VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH

+

Warszawa 2008

VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH

Proste zasadydrogi do wielkości dla polskich organizacji biznesowych i społecznych

+

w oparciu o prace Jima Collinsa opracował Jacek Santorski ©

+ W polskich firmach

unikalny zmysł przedsiębiorczości, dynamiczny wzrost produkcji i sprzedaży, ekspansja rynkowa

JEDNOCZEŚNIE

w 2006/2007 rynek pracodawcy stał się rynkiem pracownika. Rośnie cena zatrudnienia (płace, koszty rotacji) nie nadąża za tym wartość pracy

mamy wybitnych specjalistów i wizjonerów, mniej managerów, a prawie nikt nie uczył się jak prowadzić zespół ludzi (leadership), więc każdy “orze jak może”

+++

-

-

+ W związku z tym

W naszych firmach są wielkie rezerwy w sferze rekrutacji, motywowania, komunikacji, relacji i „zarządzania energią” (para w gwizdek)

Strategos, prof. K. Obłój 2007

+ Potrzeba równowagi

Przewaga Konkurencyjna

Zasoby i umiejętnościstrategiczne (aktywa materialne i niematerialne)

Łańcuch wartości:model Operatoramodel Integratoramodel Dyrygenta

Strategos, prof. K. Obłój 2007

+ Introwersyjna Firma

Przewaga Konkurencyjna

Zasoby i umiejętnościstrategiczne (aktywa materialne i niematerialne)

Łańcuch wartości,struktura, procedury, systemy

EFEKT: punkt ciężkości uwagi menedżerów przesuwa się w dół modelu biznesowego. FIRMY zaczynają się zajmować same sobą

Dobrze rozumiem, co firma stara się osiągnąć i dlaczego

Widzę związek mojego zespołu z celami organizacji

Angażuję się w cele mojego zespołu/organizacji

Firma sprzyja wypowiadaniu naszych opinii i pomysłów

Pracuję w środowisku o wysokim poziomie zaufania

Mamy dobrą współpracę pomiędzy działami/zespołami/projektami

Mam poczucie wpływu i odpowiedzialności za rezultaty firmy

37%20%20%17%15%12%10%

+ Wyniki pewnych badań

+ Co z tych badań wynika

wg Stephen Covey, „The 8th Habit”, REBIS 2005

„Gdyby takie wyniki po przeprowadzeniu ankiety uzyskano, powiedzmy, w drużynie piłkarskiej, tylko 4 z 11 zawodników na boisku wiedziałoby, która bramka należy do nich. Tylko 2 by to obchodziło. Tylko 2 wiedziałoby, na jakiej gra pozycji, i dokładnie zdawałoby sobie sprawę, co ma robić. A wszyscy z wyjątkiem 2 zawodników rywalizowaliby w jakiś sposób z członkami własnego zespołu, a nie z drużyną przeciwnika.”

+ W kieracie i w krawacie

W wielu korporacjach lęk, manipulacje, zakłamanie („big brother”)

zobacz film METODA, przeczytaj „KORPORACJA” Max Barry, wyd. „Niebieska studnia”, 2008

Są jednak ZDROWE FIRMY!przeczytaj: „Po Drugie Klient” - Rosenbluth, wyd. Wolters Kluwer 2008

+ Bolid w boxie

Zatrzymaj sięna chwilę!

+„Proste zasady”

drogi do wielkościorganizacji

Na podstawie prac Jima Collinsa:Good to Great (Od Dobrego Do Wielkiego)Built to Last (Wizjonerskie Organizacje)

Good to Great at the Social Sectorswww.jimcollins.com

+ model „Good to Great” Jima Collinsa

PRZEŁOM!

BUDOWANIE...

Liderzy 5. poziomu

Najpierw kto potem co

Konfrontacja z brutalnymi faktami

Zasadajeża

Naturalnadyscyplina

ZDYSCYPLINOWANILUDZIE

ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE

ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE

Koło zamachowe

Buduj zegary

Wartości i wyzwania

TRWAŁA WARTOŚĆ

+ Przywódca 5-go poziomu

Zdeterminowany partner,

z wyczuciem koordynuje, mobilizuje i wspiera

Emanuje wiarą pokorny i skromny

.

.

Liderzy 5. poziomu

Najpierw kto potem co

ZDYSCYPLINOWANILUDZIE

BHAG

APOAutorski

AbsolutyzmPsychologicznie

Oświecony

mistyfikacje:„SEKTA”, pozory

demokracji

„DWÓR”dobry(a) pan(i)tyran

„DRUŻYNA”

„URZĄD”

w jakich proporcjachwystępują w TWOJEJ ORGANIZACJI

?

+ różne formacje kultury firm

© Jacek Santorski, IPB 2007

Produktywnie wykorzystuje swój talent, wiedzę, umiejętności oraz nawyki dobrej roboty

Buduje trwałą potęgę paradoksalnie łącząc skromność i pokoręz determinacją do osiągania profesjonalnych rezultatów

Wnosi wiele i przyczynia się do osiągnięć zespołu, dobrze współdziała z innymi

Mobilizuje do aktywnej realizacji odważnych wizji, które jasno prezentuje; pobudza do realizacji najwyższych standardów

„Specjalista Poziomu 5.”

„Efektywny Przywódca”

„Cenny Członek Zespołu”

„Sprawny Wykonawca - Uzdolniona Jednostka”

Organizuje ludzi i zasoby prowadząc do osiągania wcześniej określonych celów

„Menedżer”

+ Liderzy poziomu 5

5 POZIOM

4 POZIOM

3 POZIOM

2 POZIOM

1 POZIOM

+ „Prymusom dziękujemy”

Prymus:

Nastawiony bardziej na wrażenie jakie wywiera niż rzeczywisty wkład

Celebruje pozycję, którą i tak wszyscy znają

Podkreśla tytuły/wykształcenie, o których i tak wszyscy wiedzą

„wie lepiej”, „jest lepszy”, „ma rację”

Nie słucha, odrzuca informacje zwrotne, sugestie, krytykę

Nie wyczuwa innych – ignoruje ich granice, poczucie godności

.

.

.

.

.

.

+ „Najpierw kto, potem co!”Liderzy 5. poziomu

Najpierw kto potem co

ZDYSCYPLINOWANILUDZIEDobierz załogę

Ustalcie wizję / zadania

Posadźcie właściwych ludzi na właściwych miejscach

Podziękuj tym, którzy nie pasują!

lojalny dojrzały

kompetentny

+ „właściwi” – czyli kto?

Q

wg Stephen Karpman, „Drama Triangle”, 1968

+ Jak się uodpornić na wirus"trójkąta dramatycznego"

„PRZEŚLADOWCY”

„OFIARY”

„WYBAWICIELA”

Konfrontacja z brutalnymi faktami

Zasadajeża

ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE

+ Brutalne fakty i wiara

Konfrontuj się z rzeczywistością i nie trać wiary!!!

49% ≤

≥ 50%

odkrycia neuroekonomii i tybetańskiego buddyzmu

ośrodek wątpliwości

centrum wiary

+ dwa „ośrodki”

Uważaj na koszty!

Koncentruj się na ważnych odbiorcach

Kasuj nieudane eksperymenty

Wykorzystuj potencjał

ludzi

Podejmuj wielkie, prawdziwe wyzwania

Pamiętaj porażki

Reguły Strategiczne powstają w różnym czasie i mają różne natężenie w poszczególnych firmach, ale wszystkie są ważne

+ Wskazania prof. Krzysztofa Obłoja

Strategos, prof. K. Obłój 2007

• Przewodź zadając pytania, a nie dając odpowiedzi

• Wprowadzaj dyskusję i dialog, a nie przymus

• Szukaj przyczyn, a nie winnych

• Stwórz mechanizm „czerwonej flagi”, by uzyskać informacje, których nie można ignorować

+ Atmosfera prawdy

• Jasność kontraktu

• Jasność relacji

• Trudna sztuka konfrontacji

• Niuanse/ton

+ Brutalne fakty i współpraca

SKONCENTRUJ SIĘ na tym w czym możesz być „najlepszy na świecie” (definiując ten świat), co Cię „kręci” i – wg jasnych mierników - przynosi efekt ekonomiczny

+ Zasada jeżaKonfrontacja z brutalnymi faktami

Zasadajeża

ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE

* James C. Collins „Od dobrego do wielkiego – Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” Jacek Santorski, wydawnictwa biznesowe, Warszawa 2000

Berlin, wychodząc od tego krótkiego opowiadania, podzielił ludzi

na dwie grupy. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie

i dostrzegają całą złożoność świata. Według słów Berlina są one

„bardziej roztargnione i zdekoncentrowane, próbują działać na wielu

poziomach", rzadko skupiając swoją uwagę na jednej ogólnej koncepcji

lub uniwersalnej wizji. Z drugiej strony jeże, upraszczają złożony

świat i sprowadzają jego wyjaśnienie do jednej naczelnej idei,

podstawowej zasady lub koncepcji, która wszystko łączy

i wszystkim kieruje. Nieważne jak skomplikowany jest świat,

jeż zwykle sprowadza wszystkie wyzwania i dylematy do prostych,

wręcz uproszczonych, zasad. Wszystko, co w jakiś sposób nie jest

związane z nimi, nie ma dla niego znaczenia.*

+ Jeże i lisy

+ Zasada Jeża

J. Kozielecki (2008), Psychologia w wielkim świecie. Wydawnictwo Akademickie Żak

"Wielki poeta grecki Archiloch z Paros - drugi po Homerze - napisał zaskakujący wiersz: "lis zna wiele rzeczy, natomiast jeż zna tylko jedna wielka rzecz". Zgodnie z tym pięknym wierszem, Papież należałby do jeży. Patrząc globalnie na sprawy okrutnego świata, jego myśli i czyny skoncentrowane były na jednym zadaniu: głoszeniu Dobrej Nowiny".

Józef Kozielecki

$Q

co Cię autentycznie motywuje?

co – wg prostych mierników – daje efekt ekonomiczny ?

w czymmożesz być

najlepszyna świecie?

+ Skoncentruj się na wspólnymelemencie trzech kręgów!

wg Jim Collins „GOOD TO GREAT”

Naturalnadyscyplina

ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE

Koło zamachowe

+ Naturalna dyscyplina

+ „FOCUS / ENERGY MATRIX”

Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002

koncentracja(focus)

mobilizacja (energy)

Badania samodzielnychpracowników w Europie 2005 roku

+ „FOCUS / ENERGY MATRIX”

Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002

koncentracja(focus)

mobilizacja (energy)

Badania samodzielnychpracowników w Europie 2005 roku

20%

30%

10%

40%

koncentracja(focus)

mobilizacja (energy)

Badania samodzielnychpracowników w Europie 2005 roku

+ NASZ CEL

Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002

pasażerowie na gapę

liderzy 5-go poziomu

para w gwizdek

wyczekujący

20%

30%

10%

40%

Samosterowni ludzie nie potrzebują hierarchii

Zdyscyplinowane myślenie uwalnia od biurokracji

Zdyscyplinowane działanie zmniejsza konieczność kontroli

Dyscyplina wynika z kultury, a nie jest narzucona z góry

+ Kultura naturalnej dyscypliny

motywacja i determinacja

+ JAK PRZEKROCZYĆ RUBIKON?

(z inspiracji Heike Bruch)

RUBIKON

Świat życzeń Świat determinacji

„Nice to Have” „Będę to miał!”

Motywacja

+ DWA ŚWIATY

Wola działania

FORMUŁOWANIEINTENCJI

PRZEKROCZENIE RUBIKONU

OCHRONA INTENCJI

� Identyfikacja możliwości� Emocjonalne ogniwo spajające�Wizualizacja zamierzenia

� Świadomy wybór� Osobista odpowiedzialność� Radzenie sobie z wątpliwościami

� Kontrolowanie kontekstu� Sterowanie procesami poznawczymi� Radzenie sobie z emocjami� Ochrona pewności siebie

+ Proces świadomego podejmowania działań

+ Motywacja czy determinacja

• jak łatwo ci zacząć ?

• czy dokonujesz selekcji ?(zasada jeża)

• jak radzisz sobie z trudnościami ?(wiara w siebie)

• jak ZASILASZ swój system energetyczny ?

JAK PROWADZISZ ORGANIZACJĘPOPRZEZ ZMIANY

+ Koło zamachowe czy spirala klęski

?

Naturalnadyscyplina

ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE

Koło zamachowe

+ Koło zamachowe czy spirala klęski

Znajdujesz się na kole zamachowym, jeżeli:

• Postępujesz wg modelu rozwoju prowadzącego do przełomu

• Zmierzyłeś się z brutalnymi faktami, by dostrzec jakie kroki należy podjąć by nabrać impetu

• Uzyskałeś spójność z jasną Zasadą Jeża pozostając wewnątrz trzech kręgów

• Postępujesz wg modelu zdyscyplinowanych ludzi, myśli i działań

• Zaprzęgasz odpowiednie technologie do swej Zasady Jeża w celu nabrania impetu

• Nie poświęcasz zbyt dużo energii próbując motywować lub ustawiać ludzi; impet koła zamachowego jest zaraźliwy

• Zachowujesz przez cały czas spójność

+ Koło zamachowe czy spirala klęski

Znajdujesz się z spirali klęski, jeżeli:

• Pomijasz stopniowy rozwój i przechodzisz od razu do przełomu

• Wdrażasz wielkie programy, wprowadzasz radykalne zmiany, dramatyczne rewolucje i chroniczną restrukturyzację

• Idziesz za modą i angażujesz się w managerską fanfaronadę a nie mierzysz się z brutalnymi faktami

• Demonstrujesz chroniczną niespójność, miotając się tam i z powrotem poza trzema kręgami

• Przystępujesz od razu do działania bez zdyscyplinowanych przemyśleń lub bez odpowiednich ludzi na pokładzie autobusu

• Zużywasz dużo energii starając się ustawić i motywować ludzi, skupiając ich wokół nowych wizji

• Wyprzedajesz przyszłość w celu zrekompensowania braku bieżących wyników

Nakręcasz zegaryczy je konstruujesz?!

?

Buduj zegary

Wartości i wyzwania

TRWAŁA WARTOŚĆ

+ Trwała wartość

• Co trzeba zrobić, jaki jest cel

• Kto i za co jest odpowiedzialny

• Do kiedy zadanie powinno zostać zakończone

• Dlaczego zadanie ma być wykonane

• Jak zadanie ma być wykonane, jakie zasoby są potrzebne

• Czy jest potrzebny opis pisemny zadania

• Poinformowanie innych pracowników

• Czy pracownik jest w wystarczającym stopniu zmotywowany

• Jaki jest proces monitorowania i udzielania informacji zwrotnej

• Podsumowanie, czy osoba rozumie delegowane jej zadanie

+ Sztuka delegowania i sukcesji

+ Wartości i wyzwaniaBuduj zegary

Wartości i wyzwania

TRWAŁA WARTOŚĆ

zasada „3E”

Engagement Explanation Expectation clarity

„Fair Process” W. Chan Kim, Renee Mauborgne, HBR, wyd. PL lipiec / sierpień 2006

+ Fair process / jasne warunki

+ model „Good to Great” Jima Collinsa

PRZEŁOM!

BUDOWANIE...

Liderzy 5. poziomu

Najpierw kto potem co

Konfrontacja z brutalnymi faktami

Zasadajeża

Naturalnadyscyplina

ZDYSCYPLINOWANILUDZIE

ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE

ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE

Koło zamachowe

Buduj zegary

Wartości i wyzwania

TRWAŁA WARTOŚĆ

+ wielki, „dziki”, zuchwały, cel

big

hairy

audaciousgoal

BHAG

Na podstawie: Larry E. Greiner, „Evolution and Revolution as Organization Grow” Harvard Business Review, 1992

+ Etapy wzrostu firmy / model Greinera

wiek organizacjimłoda dojrzała

ETAP I

ETAP II

ETAP III

ETAP IV

ETAP V

wie

lkość

prz

edsięb

iors

twa

przebieg ewolucyjny

moment rewolucyjny

wzrost przez KREATYWNOŚĆ

kryzys PRZYWÓDZTWA

kryzys AUTONOMII

wzrost przez DELEGOWANIE

kryzys KONTROLI

kryzys BIUROKRACJI

kryzys ?

wzrost przez KOORDYNACJĘ

wzrost przez WYTYCZNE

wzrost przez WSPÓŁPRACĘ

+ a więc

CONTINUE

? ! ...STOP

START

dziękuję za uwagęJacek Santorski

+

www.values.pl + www.santorski.pl