ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA
description
Transcript of ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA
ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ
I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCHHR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIAProwadzący:
Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych„PKP Energetyka” spółka z o.o. Sebastian Trzaska – Dyrektor Działu ProjektówANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia
Biznesowe
Agenda
• Informacja o prelegentach,
• „PKP Energetyka” spółka z o.o.
• W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną?
• Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.
Agenda
• Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian,
• Główne projekty w nowej polityce personalnej,
• Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy,
• Pytania uczestników,
• Podsumowanie.
Prelegenci
• Marian Szcześniak – Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych „PKP Energetyka” spółka z o.o.
• Sebastian Trzaska – Dyrektor ds. Merytorycznych ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
„PKP Energetyka” spółka z o.o. pełną działalność operacyjną rozpoczęła 1 października 2001 roku w wyniku realizacji Ustawy o Restrukturyzacji, Komercjalizacji i Prywatyzacji Przedsiębiorstwa Państwowego PKP. Wchodzi w skład Grupy PKP.
Kapitał zakładowy (obecny) 602 621 500,00 PLN
Roczne przychody w 2006 r. 1 578 736 407,02 PLN
Zysk netto 24 458 549,69 PLN
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Działa na podstawie:
wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem
0000014327;
koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej
dnia 25.07.2001 r. decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki
nr OEE/297/3158/N/2/2001/MS;
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Działa na podstawie:
koncesji na przesył i dystrybucję energii elektrycznej uzyskanej
dnia 25.07.2001 r. Decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki
nr PEE/237/3158/N/2/2001/MS;
taryfy na energię elektryczną dla Spółki zatwierdzanej corocznie.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
MISJA FIRMY
„Zaspokajanie potrzeb i oczekiwań
klientów w zakresie dostaw energii
elektrycznej i usług energetycznych o dobrej
jakości”.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
O FIRMIEFirma dostarcza energię elektryczną,
w szczególności na potrzeby trakcji elektrycznej
oraz energię elektryczną ogólnego użytku
dla odbiorców kolejowych i niezwiązanych z koleją;
świadczy również usługi elektroenergetyczne na terenie
całego kraju.
Od 2004 roku firma skutecznie korzysta z zasady TPA.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
PRAWO TPAOd 1 stycznia 2004 roku „PKP Energetyka” jako jedna
z niewielu firm w kraju aktywnie korzysta z prawado swobodnego wyboru dostawcy (zasady TPA).
W chwili obecnej (2006 r. ) zakup energii z wykorzystaniem TPA
odbywa się dla 192 obiektów z terenu 7 spółek dystrybucyjnych.
Wykorzystując zasadę TPA zakupiono w 2006 r. 960 GWh energii
elektrycznej, zaś w 2007 r. planowany jest zakup minimum 1367 GWh.
Podstawowym kryterium korzystania z zasady TPA jest uzyskanie
korzyści ekonomicznych, związanych z obniżeniem kosztów
jednostkowych zakupu energii elektrycznej.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy?
Dostarczamy:1. energię elektryczną na cele trakcyjne;2. energię elektryczną ogólnego użytku.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy? – c.d.Prowadzimy również usługi w zakresie:
1. budowy, modernizacji i utrzymania sieci trakcyjnej;2. budowy, modernizacji i utrzymania urządzeń i instalacji elektrycznych,
w tym: wykonywanie przyłączy kablowych i napowietrznych do budynków
mieszkalnych, usługowych i produkcyjnych; remonty linii kablowych i napowietrznych NN i SN; budowa i obsługa stacji elektroenergetycznych; budowa instalacji elektrycznych budynków; budowa, modernizację oraz utrzymanie urządzeń oświetlenia
zewnętrznego i wewnętrznego obiektów; doradztwo techniczne w zakresie projektowania oświetlenia;
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy? – c.d.
pomiary eksploatacyjne instalacji odgromowych; pomiary eksploatacyjne urządzeń ochrony przeciwporażeniowej
i instalacji elektrycznych;3. lokalizowania uszkodzeń i naprawę kabli elektroenergetycznych każdego typu
przy użyciu specjalistycznego sprzętu;4. całodobowego serwisu awaryjnego instalacji i urządzeń;5. usług projektowych, doradczych, nadzorczych; audytów energetycznych;
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy? – c.d.
6. pozostałych usług specjalistycznych: wykonywanie ekspertyz sprzętu izolacyjnego, dielektrycznego oraz
elektronarzędzi; przeglądy i naprawy transformatorów o mocy do 630 kVA; naprawy silników elektrycznych o mocy do 100 kW; naprawy prostowników, spawarek wirowych i transformatorowych; konserwacja i naprawa zespołów prądotwórczych; przeglądy, konserwacja oraz naprawa urządzeń podlegających dozorowi
technicznemu.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Jakość naszych usług potwierdza Zintegrowany System
Zarządzania Jakością, Środowiskiem, Bezpieczeństwem
i Higieną Pracy (PN-EN ISO 9001:2001, PN-EN
ISO 14001:2005, PN-N-18001:2004).
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Sprzedaż energii elektrycznej
W roku 2006 spółka sprzedała 2 620 GWh energii trakcyjnej i 720 GWh energii nietrakcyjnej.Przyłączono 1496 odbiorców energii nietrakcyjnej i 4 odbiorców energii trakcyjnej.W sumie w roku ubiegłym firma obsługiwała ponad 43 tysiące klientów energii ogólnego użytku, z czego blisko połowa to klienci niezwiązani z koleją.W zakresie sprzedaży energii trakcyjnej Spółka obsługuje 20 przewoźników kolejowych, z czego 16 to kontrahenci niezwiązani z Grupą PKP.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Jakie mamy CELE w 2007 r. ?W roku 2007 planowana jest realizacja następujących głównych zamierzeń strategicznych spółki „PKP Energetyka”:
W zakresie sprzedaży energii elektrycznej: utrzymanie i rozwój istniejącego rynku sprzedaży energii elektrycznej; pozyskiwanie nowych, pozakolejowych rynków sprzedaży energii elektrycznej i usług; wdrożenie nowych procedur oraz struktur organizacyjnych nakierowanych na efektywne funkcjonowanie na zliberalizowanym rynku energii elektrycznej- pozyskiwanie odbiorców w ramach zasady TPA;
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
CELE 2007 – c.d. kontynuowanie wyposażania głównych obiektów zasilania w systemy pomiarowe i transmisyjne umożliwiające poszerzanie zakresu korzystania przez Spółkę z zasady TPA (dostępu do sieci) polegającej na dokonywaniu zakupów energii elektrycznej od dostawców oferujących najkorzystniejsze ceny na rynku energii, kontynuowanie wdrażania nowoczesnych systemów informatycznych, wspomagających zarządzanie Spółką, w tym m.in.:
- procesy obsługi klienta;- procesy zakupu energii elektrycznej związane z postępującą
liberalizacją rynku energii;
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
CELE 2007 – c.d.
W zakresie usług energetycznych: umacnianie pozycji na rynku kolejowych usług elektroenergetycznych; pozyskiwanie zleceń realizacja kontraktów na modernizację infrastruktury głównych linii kolejowych, w tym przede wszystkim w zakresie projektów współfinansowanych z funduszy UE, jako lider lub uczestnik konsorcjum robót wielobranżowych;
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
CELE 2007 – c.d.
Inne: kontynuowanie realizacji umowy kredytowej zawartej z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju, nakierowanej na pozyskiwanie środków na unowocześnienie wyposażenia technicznego „PKP Energetyka” spółka z o.o; umacnianie marki firmy „ PKP Energetyka ” i zwiększanie jej rozpoznawalności.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA SPÓŁKII. Zarząd „PKP ENERGETYKA” spółka z o.o.
II. Jednostki organizacyjne:
1. Centrala – zarządzenie i koordynowanie pracy zakładów spółki m.in.
Prowadzenie dystrybucji i obrotu energii elektrycznej na cele
trakcyjne i wg prawa TPA.
2. 15 Zakładów Spółki – eksploatacja i utrzymanie
urządzeń przesyłowo – rozdzielczych, dostawa energii elektrycznej
ogólnego użytku oraz świadczeń usług elektroenergetycznych.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Zakład Mazowiecki w WarszawieZakład Łódzki w ŁodziZakład Wschodni w BiałymstokuZakład Świętokrzyski w KielcachZakład Lubelski w LublinieZakład Południowy w KrakowieZakład Staropolski w Częstochowie
Zakład Śląski w GliwicachZakład Górnośląski w KatowicachZakład Kujawski w BydgoszczyZakład Północny w SopocieZakład Dolnośląski we WrocławiuZakład Zachodni w PoznaniuZakład Pomorski w SzczecinieZakład Robót Energetycznych w Słotwinach
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Polityka personalnaCzłowiek – od jego decyzji, pracy i zaangażowania tworzy
się świat, w którym żyjemy. Dlatego lubimy pracować z ludźmi, z którymi dobrze się czujemy. W naszej firmie również dbamy, o to, aby właściwi ludzie z odpowiednim wykształceniem i z odpowiednią charyzmą tworzyli naszą firmę. Między innymi w tym celu zostało zawarte Porozumienie o Współpracy z Wydziałem Elektrycznym Politechniki Warszawskiej. Zawarte porozumienie będzie początkiem aktywnej współpracy, dzięki której studenci zyskają nowe drogi rozwoju zawodowego, a nasza spółka będzie miała możliwość wzmocnienia i pozyskania kadry inżynieryjnej oraz podniesienia wśród młodego pokolenia energetyków świadomości istnienia naszej firmy. Liczne duże prace modernizacyjne wymagają zatrudnienia w spółce kadry inżynierów uprawnionych do prowadzenia robót budowlanych w specjalności instalacyjnej w zakresie sieci, instalacji i urządzeń elektrycznych i elektroenergetycznych.Stan zatrudnienia na koniec 2006 roku wynosił 8375 osób.
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
114293
660963
1 341
1 9251 611
615
201
250
4
219
80
33
4026
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
do 25 lat 26 - 30 lat 31 - 35 lat 36 - 40 lat 41 - 45 lat 46 - 50 lat 51 - 55 lat powyżej 55 lat
mężczyźni kobiety
Struktura zatrudnienia według wieku
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Struktura zatrudnienia według stażu
933
1 582
271231
155
132 146 193356
1 759
2 42185
33 52 179
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
do 1 roku 1 - 5 lat 6 - 10 lat 11 - 15 lat 16 do 20 lat 21 - 25 lat 26 - 30 lat od 31 lat w zw yż
mężczyźni kobiety
„PKP Energetyka” spółka z o.o.
Struktura zatrudnienia według płci
7 522
8530
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
7 000
8 000
1kobiety mężczyźni
Zmiana roli działu personalnego
W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji
z administracyjnej na strategiczną?
Zmiana roli działu personalnego
Zatem ……
Ewolucja czy Rewolucja ?
Co było powodem zmian?
• Słabo funkcjonujące mechanizmy motywacyjne,
• Słaba konkurencyjność na rynku pracy,
• Bardzo wolne zmiany w zakresie personalnym,
• Chęć poprawy / unowocześnienia kultury organizacyjnej,
• Konieczność wprowadzenia mechanizmów rozwoju pracowników,
• Chęć świadomego zarządzania zasobami ludzkimi,
• Konieczność utworzenia strategii personalnej,
• Chęć wiązania strategii personalnej ze strategią organizacji.
Rola administracyjna – tak było…
• Planowanie zatrudnienia – głównie co do ilości,
• Adaptacja w zakresie własnym pracownika i jego przełożonego,
• Formalizacja systemu kadrowego,
• Szkolenia obowiązkowe i zawodowe,
• System płacowy – roszczeniowy – ekwiwalent za pracę,
• Komunikacja – spontaniczna wg uznania przełożonego,
• System premiowania – roszczeniowy – premia regulaminowa.
Rola administracyjna – tak było…
• System nagradzania – premia uznaniowa,
• Polityka rozwoju – zakres czynności – identyfikacja zadań i obowiązków,
• Zarządzanie centralne – realizacja w oddziałach na poziomie kadrowym,
• Ocena – uznaniowa na poziomie przełożonego,
• Motywacja pozapłacowa na poziomie ZUZP.
Misja strategii personalnej PKP Energetyka
Misją polityki personalnej w „PKP Energetyka” spółka z o.o.
jest
zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników oraz stworzenie warunków
do osiągnięcia przez tych pracowników wysokiej efektywności.
Rola partnera strategicznego – do tego dążymy
• integracja działań kierowników funkcjonalnych z działaniami HR,
• udział kadry kierowniczej w tworzeniu i doskonaleniu systemów personalnych,
• budowa systemowej komunikacji,
• świadome zarządzanie zmianami w kulturze organizacyjnej,
• programy budowania kadry rezerwowej,
• programy adaptacji pracowników i rozwoju,
• coaching i mentoring w grupach zarządzających.
Rola partnera strategicznego – do tego dążymy
• zadaniowe systemy zarządcze,
• zadaniowe systemy motywacyjne,
• programy identyfikacji i zarządzania talentami,
• system zarządzania i doboru programów szkoleniowo – rozwojowych,
• system zintegrowanego rozwoju i podnoszenia kapitału zasobów ludzkich.
Rola partnera strategicznego – to już mamy
• Strategię i politykę personalną,
• Integrację planów personalnych ze strategią Organizacji,
• Politykę i plany szkoleniowe,
• Programy rozwojowe,
• Plany w zakresie szkoleń dofinansowanych,
• Systemy motywacji pozapłacowej,
• Politykę płacową.
Obszary definiowania nowej strategii personalnej
• planowanie zatrudnienia,• rekrutacja i selekcja,• adaptacja zawodowa, • ocena pracowników,• szkolenia i rozwój,• motywowanie i wynagradzanie.
Nasze pierwsze oczekiwania
• przeniesienie zarządzania personalnego z centrali
do zakładów,• budowanie świadomości pracowników dot. ich roli
w organizacji – przygotowanie do zmian,• budowa świadomego systemu motywowania – odpowiednie
elementy i ich jakość funkcjonowania,• stawianie wysokich wymagań pracownikom z jednoczesnym
tworzeniem warunków do rozwoju.
Jeden z pierwszych dużych projektów w kierunku zmiany
System motywacji płacowej
projekt
Przyczyny wprowadzania zmian w systemie płacowym – analiza systemu
• Funkcjonuje,
• Nie spełnia funkcji motywacyjnej,
• Jest systemem dystrybuowania płac,
• Nie jest w pełni powiązany z główną strategią Firmy.
Czy system wynagrodzeń rzeczywiście funkcjonuje i stanowi integralną część strategii przedsiębiorstwa ?
Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL– analiza systemu
• Nie w pełni jasne zasady klasyfikacji stanowisk do grup płacowych,
• Dodatki socjalne zmniejszające rolę płacy zasadniczej i premii,
• Ograniczona rola komunikacji i rozliczania zadań,
• Utrudnione delegowanie zadań i uprawnień.
Czy system wynagrodzeń i oczekiwanych od poszczególnych pracowników efektów pracy jest jasny i akceptowany ?
Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL– analiza systemu
• Utrudnienia w rozwoju organizacji ze względu na swoją małą elastyczność.
Czy system odpowiada obecnym i przyszłym potrzebom oraz celom przedsiębiorstwa ?
Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL– analiza systemu
• W ograniczonym zakresie wspiera kreowanie zachowań, głównie w systemie premiowania, ocen i awansu płacowego.
Czy system wspiera pożądaną kulturę organizacyjną ?
Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL– analiza systemu
Ze względu na :
• brak nowoczesnego systemu zarządzania płacami zasadniczymi,
• brak nowoczesnego systemu premiowania,
• dużą rolę składników socjalnych w systemie,
Czy system zwiększa konkurencyjność Spółki ?
System ogranicza konkurencyjność Organizacji.
Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL– analiza systemu
• Są włączeni w ograniczony sposób.
• Nie ma pełnej kontroli nad systemem,
• Nie ułatwia kierowania pracownikami i kreowania pożądanych postaw.
Czy kierownicy liniowi są włączeni do systemu ?
Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL– analiza systemu
• W systemie występuje różnorodność,
Jednakże:
• Kryteria różnicowania premii nie są klarowne,
• Dynamika w systemie płac zasadniczych jest niewystarczająca.
Czy jest różnorodność rozwiązań dla różnych grup pracowników?
Podsumowanie
Zatem, jak widzimy zmianę roli administracyjnej na rolę partnera
strategicznego ?
Podsumowanie.
Zarządzanie zmianą
Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.
Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka
• Identyfikacja, uświadomienie roli zasobów ludzkich w Organizacji,
• Opracowanie strategii personalnej, powiązanej ze strategią główną Firmy,
• Konsultacje i negocjacje z organizacjami społecznymi.
Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka
• Kampania informacyjna,
• Szkolenia przygotowawcze,
• Projekty podstawowe,
• Powiązania projektów,
• Szkolenia podnoszące umiejętności,
• Monitorowanie efektów – ocena realizacji celów,
• Wprowadzenie usprawnień.
Sprawność Organizacji w procesie zmiany
• każda zmiana powoduje obciążenie dla Organizacji,
• możliwy jest spadek efektywności podczas wdrażania,
• szczególna uwaga w utrwaleniu zmiany – wprowadzeniu nowych systemów,
• tendencja do powrotu – zalecana ewolucja,
• komunikacja jako podstawa sukcesu,
• marketing i PR we wdrażaniu nowych rozwiązań.
Role osób w procesie wprowadzania nowych rozwiązań
Trzy znane role w procesie zmiany
• Inicjator, propagator - lider zmiany – Zarząd, Naczelna dyrekcja.
• Kontynuator, wykonawca - agent zmiany – Szef działu personalnego, kadra funkcjonalna.
• Implementator, osoba bezpośrednio wykorzystująca zmianę - klient zmiany – Nasi pracownicy.
Reakcje uczestników zmiany
• Wrogość do zmian - wynika z niezrozumienia, braku akceptacji,
• Obojętność wobec zmian – wynika z braku zaangażowania,
• Chęć współpracy – wynika z aktywnego udziału w projekcie i doskonałej informacji.
Opis stanowiska pracy – podstawa procesu wielu procesów zmian w HR
Nowocześnie projektowane opisy stanowisk pracy
stanowią podstawę poprawnego przeprowadzenia
zmiany
w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Ważne we wprowadzaniu zmiany elementy opisu stanowiska pracy
• Miejsce stanowiska w strukturze organizacji,
• Zakres realizowanych czynności i obowiązki,
• Wymagane kompetencje i wiedza specjalistyczna,
• Relacje i funkcje stanowiska w Organizacji,
• Kryteria oceny bieżącej.
Nowa polityka personalna
Główne projekty w nowej polityce personalnej.
Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia
Determinanty planowania zatrudnienia:
• rządowa strategia dla transportu kolejowego, • nowe perspektywy rozwoju,• planowane zmiany strukturalne i organizacyjne,• potrzeby komórek organizacyjnych,• specyfika Firmy.• wydajność pracy, efektywne wykorzystanie czasu pracy.
Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia
Etapy procesu:
• diagnoza potrzeb kadrowych,• analiza aktualnego stanu zatrudnienia,• analiza wydajności i kosztów zatrudnienia i zwalniania,• opracowanie programu zmiany stanu i struktury
zatrudnienia.
Nowa polityka personalna - Rekrutacja
Cele dokonywania zmian w procesie rekrutacji:
• określenie jasnych procedur rekrutacyjnych,• rozpoznanie potrzeb i pozyskanie odpowiednich
kandydatów,• określenie metod rekrutacji dostosowanych do potrzeb
Firmy,• wybór najlepszych źródeł pozyskiwania kandydatów.
Nowa polityka personalna - Selekcja
Cele dokonywania zmian w procesie selekcji:
• określenie zasad i procedur selekcji kandydatów,• identyfikacja dobrych praktyk ułatwiających
i zwiększających skuteczność zatrudnienia najlepszych osób, • wzrost korzyści Firmy oraz nowo zatrudnionych osób.
Nowa polityka personalna - Selekcja
Przyjęte etapy selekcji:
• analiza dokumentów, • rozmowa wstępna przeprowadzona przez pracownika
komórki kadrowej, • stosowanie nowoczesnych narzędzi selekcji,• sprawdzanie referencji, • rozmowa z bezpośrednim przełożonym stanowiska pracy,• podjęcie decyzji o zatrudnieniu.
Nowa polityka personalna - Selekcja
Rola działu personalnego w procesie selekcji:
• analiza nadesłanych dokumentów,• wstępna selekcja kandydatów w oparciu o przyjęte kryteria,• przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej
w formie wywiadu.
Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników
Cele dokonywania zmian w systemie ocen pracowników:
• możliwość kreowania postaw i zachowań,• wzrost wydajności pracy,• identyfikacja potencjału zawodowego pracowników,• ułatwienie podejmowania decyzji personalnych,• odpowiednie zarządzanie systemem wynagradzania
i motywacyjnym,• identyfikacja potrzeb szkoleniowych,• planowanie indywidualnych ścieżek kariery.
Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników
Przyjęte etapy wprowadzania zmian:
• ustalenie celów systemu, • opracowanie PR-u programu, • szkolenia informacyjne dla kadry kierowniczej, • szkolenia promujące program dla pracowników, • opracowanie systemu, • szkolenia z zakresu oceny dla kadry kierowniczej.
Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników
Przyjęte etapy wprowadzania zmian:
• uruchomienie systemu korelowania wyników oceny
z awansem płacowym pracowników, • uruchomienie systemu korelowania systemu oceny
z procesami rekrutacji, selekcji i adaptacji pracownika, • program monitorowania osiągnięcia kluczowych
czynników sukcesu dla projektu.
Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Cele dokonywania zmian w systemie:
• rozwój kompetencji pracowników,• stworzenie atmosfery i warunków sprzyjających motywacji
do podnoszenia kwalifikacji,• wzrost świadomości roli zasobów ludzkich,• opracowanie procedur planowania szkoleń,• budowa ścieżek kariery, • zatrzymanie w Firmie pracowników o dużym potencjale,• poprawa jakości zasobów pracy.
Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Pięcioetapowy model procesu szkolenia w PKP Energetyka – zadania działu personalnego:
1. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych,
2. Ustalenie celów i priorytetów szkoleniowych,
3. Opracowanie programów szkoleniowych,
4. Realizacja szkoleń,
5. Badanie efektywności szkoleń.
Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Rola kadry kierowniczej:
• Właściwa diagnoza potrzeb szkoleniowych pracownika,• Umiejętny dobór pracowników na stanowiska zgodne z ich
kwalifikacjami, • Odpowiednie motywowanie pracowników do podnoszenia
kwalifikacji,• Efektywne wykorzystanie umiejętności pracowników,• Informowanie komórek kadrowych o potrzebach szkoleniowych,• Diagnoza ewaluacji umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań.
Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Poziomy przeprowadzania analizy szkoleniowej:
1. Cała Organizacja,
2. Poszczególne komórki organizacyjne,
3. Stanowiska pracy.
Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Cele dokonywania zmian w systemie:
• wzrost motywacji pracowników,• maksymalne wykorzystanie zasobów pracy,• opracowanie jasnych i zrozumiałych zasad,• uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wkładu pracy
i uzyskanych efektów, • wzrost elastyczności i możliwości reagowania na zmiany.
Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania
• kampania informacyjna, • badanie nastrojów, oczekiwań i postaw pracowniczych
w zakresie systemów motywacyjnych, • ustalenie kluczowych czynników sukcesu, • ustalenie nowej struktury składników płacowych, • opracowanie opisów stanowisk pracy, • opracowanie metody i przeprowadzenie wartościowania
pracy.
Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania
• opracowanie nowych tabel płacowych, • opracowanie nowego taryfikatora kwalifikacyjnego, • opracowanie polityki płacowej – system awansu płacowego,
system korelacji rynkowej, • opracowanie zasad łączenia oceny okresowej z awansem
płacowym.
Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania
• opracowanie systemu premiowania opartego na zarządzaniu
przez cele, • szkolenia wdrożeniowe dla kadry kierowniczej, • monitorowanie systemu i jego elementów.
Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Płaca zasadnicza będzie odzwierciedlać:
• stopień trudności pracy,
• złożoność,
• odpowiedzialność,
• warunki pracy.
Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Motywacyjny charakter płacy zasadniczej będzie wynikiem analizy:
• ilości,
• jakości,
• terminowości,
• stopnia złożoności
realizowanych zadań .
Korelacja systemów
Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian.
Korelacja systemów
System rekrutacjiSystem rekrutacji System ocen pracownikówSystem ocen pracowników
Wyłanianie potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze.
Rekrutacja wewnętrzna
Rola korelacji:
Korelacja systemów
System ocenSystem ocen
System rozwoju zawodowegoSystem rozwoju zawodowego
Planowanie potrzeb szkoleniowychPlanowanie potrzeb szkoleniowych
Budowa ścieżek karieryBudowa ścieżek kariery
• możliwość opracowania programów szkoleniowych i ustalenia budżetów,• stworzenie rezerwy na stanowiska kierownicze,• pomoc w planowaniu indywidualnych ścieżek kariery.
Rola korelacji:
Korelacja systemów
System ocenSystem ocenSystem wynagrodzeńSystem wynagrodzeń
System awansu płacowegoSystem awansu płacowego
• dostarczenie informacji niezbędnych do awansu płacowego pracowników,• informowanie o poziomie realizacji zadań pracownika.
Rola korelacji:
Korelacja systemów
Polityka szkoleniowaPolityka szkoleniowa Indywidualna ścieżka karieryIndywidualna ścieżka kariery
• podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników,• zatrzymanie najcenniejszych pracowników w Firmie,• budowanie ścieżek karier dla młodych pracowników z dużym potencjałem rozwojowym.
Rola korelacji:
Korelacja systemów
System wynagrodzeńSystem wynagrodzeń System motywacyjnySystem motywacyjny
• wzrost poziomu motywacji pracowników,• wzrost efektywności pracy,• identyfikacja i zaspokojenie potrzeb pracowników,• uelastycznienie systemu.
Rola korelacji:
Trudności i sukcesy
Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy.
Trudności i sukcesy
Podejmowane działania:
• Szkolenia informacyjne wśród kadry kierowniczej i pracowników,• Rozmowy ze związkami zawodowymi,• Działania audytowe.
Trudności i sukcesy
Napotkane trudności:
• Obawy przed zmianą,• Brak zaangażowania kadry kierowniczej.
Trudności i sukcesy
Jak przezwyciężono trudności?
Trudności i sukcesy
Dobre praktyki dla menedżerów planujących wprowadzanie zmian:
• planowanie możliwie wszystkich etapów procesu,• prowadzenie kampanii informacyjnych,• angażowanie maksymalnie dużej liczby pracowników w proces,• korzystanie z doświadczeń innych Organizacji.