współczesne wyzwania polityki personalnej -...

współczesne wyzwaniapolityki personalnej

wspó

łcze

sne

wyzw

ania

pol

ityki

per

sona

lnej

vol. 9, nr 4 (34)

vol.

9, n

r 4

(34)

zima 2011

antropologia organizacji

współczesne wyzwania polityki personalnej

vol. 9, nr 4 (34)

współczesne wyzwania polityki personalnej

zima 2011Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

ISSN1644-9584

Redakcja dr hab. prof. UW Beata Glinka, dr hab. Przemysław Hensel

Redaktor tematyczny dr hab. prof. ALK Czesław Szmidt

Redaktor statystyczny dr hab. prof. UW Jerzy Wierzbiński

Recenzenci dr Maciej Bernattprof. dr hab. Jerzy Bogdanienkodr Joanna Cewińskadr Aleksander Chrostowskidr Iwona Cieślakdr Lidia Czarkowskadr hab. prof. UW Marian Dobrzyńskidr inż. Przemysław Dubeldr hab. prof. UW Beata Glinkaprof. nzw. dr hab. inż. Ewa Górskadr Waldemar Grzywaczdr Svetlana Gudkovadr hab. Przemysław Henseldr hab. prof. UJ Adam Jelonekdr hab. prof. PŁ Elżbieta Jędrychdr Agnieszka Kacprzak-Choińskadr Izabela Koładkiewicz

doc. dr Antoni Ludwiczyńskidoc. dr Tomasz Ochinowskidr Anna Pawłowskadoc. dr Robert Pietrusińskidr Piotr Pilchdoc. dr Włodzimierz Piotrowskidr Agnieszka Postuładr Beata Radzkadr Małgorzata Sidor-Rządkowskadr hab. prof. ALK Czesław Szmidtdr Martyna Śliwadr Renata Trochimiukprof. dr hab. Andrzej P. Wiatrakdr hab. Tomasz Zalegadr Mariola Zalewskadr Michał Zdziarskidr inż. Marcin Żemigała

Redakcja językowa mgr Monika Sikorska, mgr Amelia Wydra

Sekretarz redakcji mgr Anita Sosnowska

Rada Programowa prof. Bernard Arogyaswamy (Le Moyne College, NY) prof. dr hab. Ryszard Borowiecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków) prof. Lothar Cerny (Cologne University of Applied Sciences) prof. Barbara Czarniawska (Gothenburg Research Institute, Uniwersytet w Göteborgu) prof. dr hab. Marian Gorynia (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań) prof. dr hab. Stefan Kwiatkowski (Wydział Zarządzania, UW) prof. dr hab. Krzysztof Konecki (Instytut Socjologii, Uniwersytet Łódzki) prof. dr Slawomir Magala (Rotterdam School of Management, Erasmus University) dr Julian Mahari (BPH Breakthrough Projects Holding AG, Szwajcaria) prof. Jeff Michelman (University of North Florida) prof. dr hab. Alojzy Z. Nowak – przewodniczący (Wydział Zarzadzania, UW) prof. dr hab. Krzysztof Obłój (Wydział Zarzadzania, UW) prof. Patrick O’Sullivan (Grenoble Bussines School, Francja) prof. Rolf Solli (Goteborg University i Gothenburg Research Institute, Szwecja) prof. Victor Starodubrovskij (Międzynarodowy Instytut Zarządzania, Moskwa) prof. Jeff W. Steagall (Weber University, Uthah) prof. dr hab. Andrzej Szumański (Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet Jagielloński) prof. Ruth Taplin (University of Leicester) prof. Janine Wedel (SPP, George Mason University) prof. dr hab. Zofia Wysokińska (Instytut Ekonomii, Uniwersytet Łódzki) prof. dr hab. Anna Zielińska-Głębocka (Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Gdański)

Adres redakcji Redakcja Problemów Zarządzania, Szturmowa 1/3 pok. A102, 02-678 Warszawa www.pz.wz.uw.edu.pl, [email protected]

Wydawca Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW

Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:Dom Wydawniczy ELIPSA, ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawatel./fax 22 635 03 01, 22 635 17 85e-mail: [email protected], www.elipsa.pl

Pismo można zaprenumerować lub nabyć pojedyncze egzemplarze, wysyłając zamówienie na e-mail: [email protected] lub fax: (22) 5534198 z dopiskiem: Wydawnictwo Naukowe WZ.Chęć dokonania prenumeraty można również zgłaszać telefonicznie pod numerem: (22) 5534198.Na zamówieniu złożonym przez instytucję należy podać: nazwę instytucji zamawiającej, adres, numer NIP oraz zgodę na wystawienie faktury bez podpisu odbiorcy.Cena kwartalnika dla prenumeratorów 25 zł (100 zł za rok). Wysyłka niezwłocznie po ukazaniu numeru. Cena prenumeraty zawiera koszt przesyłki.Prenumeratorzy prywatni (nie instytucje) mogą zamawiać kwartalnik wysyłając pieniądze na konto: Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania, numer konta: 11-116022020000000060848803 z dopiskiem „zapłata za kwartalnik Problemy Zarządzania”.

Spis treści

Od redaktora naukowego Czesław Szmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Artykuły

Krytyczna wizja kultury organizacyjnej Łukasz Sułkowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Problemy wielokulturowości w korporacjach międzynarodowych Sylwia Przytuła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Kulturowy kontekst międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi Czesław Zając . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Kształtowanie organizacji wielokulturowej – strategie behawioralne Marzena Jankowska-Mihułowicz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Sukces misji zagranicznej i jego uwarunkowania – spojrzenie z perspektywy organizacji i ekspatrianta Joanna Purgał-Popiela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Zarządzanie zasobami załogi (CRM) w dobie globalizacji rynków pracy Ewa Danecka-Łatka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Kształtowanie etycznych zachowań pracowników poprzez sprawiedliwe i przejrzyste procedury personalne Dagmara Lewicka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Kompetencyjne uwarunkowania nieetycznego zachowania pracowników Dariusz Turek, Agnieszka Wojtczuk-Turek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Pomijanie działań kształtujących poziom zadowolenia zawodowego pracowników jako przejaw dysfunkcji w procesie zarządzania zasobami ludzkim Marta Fiech, Krzysztof Mudyń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Wybrane czynniki kształtujące satysfakcję pracownika Agnieszka Springer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych w okresie turbulencji rynkowych Krzysztof Cybulski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych jako istotny obszar działań w zarządzaniu personelem Krystyna Serafin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Employee Relationship Management (ERM) jako trend rozwojowy w obszarze funkcji personalnej Anna Lipka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Zarządzanie jakością pracy członków organizacji Iwona Nowakowska, Maria Danuta Głowacka, Renata Rasińska, Alicja Głowacka-Rębała . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Problemy polityki personalnej w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa Igor Postuła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Contents and Abstracts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Lista recenzentów współpracujących z „Problemami Zarządzania” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

vol. 9, nr 4 (34), 2011 5

Od redaktora naukowego

Nie ulega wątpliwości, że jednym z najważniejszych problemów rozstrzy-gających o sprawności funkcjonowania organizacji zawsze był, jest i będzie problem odpowiedniego zarządzania ludźmi. Na dodatek, jak się wydaje, na przestrzeni kilkudziesięciu ostatnich lat stopień trudności i złożoności tej problematyki ulegał istotnemu zwiększeniu. Nie oznacza to, że zachodzące zmiany mają – ze swej istoty – charakter negatywny. Mogą mieć zarówno formę zagrożenia, jak i szansy, zależnie od tego, jak się je wykorzysta.

Polska nie leży już, jak miało to miejsce przez ponad czterdzieści lat, w okresie borykania się z paradoksami narzuconego ustroju gospodarczo--politycznego, na peryferiach światowego nurtu zmian w dziedzinie zarzą-dzania. Przekształcenia systemu, jakie dokonały się po roku 1989, spowo-dowały wręcz rewolucyjną przebudowę struktury gospodarki i wywołały szereg nowych procesów w obszarze zarządzania pracownikami. Zaktywi-zowały się zarówno sfera nauki zajmująca się tą dziedziną, jak i sfera prak-tyki. Istnieje realna, przez nikogo nie negowana potrzeba analizy zacho-dzących przemian, wskazywania nowych kierunków i obszarów, oceny istniejących praktyk. Dlatego dobrze się stało, iż redakcja „Problemów Zarządzania”, jednego z najważniejszych periodyków w dziedzinie organi-zacji i zarządzania w Polsce, zdecydowała się poświęcić obecny numer kwe-stii szeroko rozumianego zarządzania ludźmi. Do redakcji napłynęło wiele artykułów, z niemal wszystkich środowisk naukowych w kraju, zajmujących się tą problematyką. Już ten fakt stanowi potwierdzenie słuszności wyboru omawianej problematyki. Wybór artykułów, które ostatecznie zostały zaak-ceptowane do druku, był niezwykle trudny. Przyjęto dwa główne kryteria – wartości naukowej tekstu oraz profilu tematycznego. W efekcie powstał zestaw artykułów, w którym można wyodrębnić cztery zasadnicze grupy.

Grupa pierwsza to sześć artykułów dotyczących problematyki kultury organizacyjnej i międzynarodowego zarządzania kadrami. Należą tu opra-cowania: Ł. Sułkowskiego, S. Przytuły, Cz. Zająca, M. Jankowskiej-Mihu-łowicz, J. Purgał-Popieli i E. Daneckiej-Łatki.

Drugą grupę stanowią trzy artykuły odnoszące się do kwestii szeroko rozumianej etyki w zarządzaniu pracownikami. Są to opracowania: D. Lewi-ckiej, D. Turka i A. Wojtczuk-Turek oraz M. Fiech i K. Mudynia.

Kolejny blok problemowy, w którym poruszane są problemy satysfakcji i motywowania pracowników, składa się z dwóch artykułów – autorstwa A. Springer i K. Cybulskiego.

Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 4 (34): 5 – 6ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW

6 Problemy Zarządzania

Od redaktora naukowego

Ostatnią grupę stanowią cztery artykuły, które trudno połączyć w jedną, wewnętrznie spójną całość. Każdy z nich dotyczy innej, ważnej i aktualnej problematyki wpisującej się w szeroko rozumiany nurt zarządzania ludźmi. Artykuł K. Serafin dotyczy identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Opracowa-nie A. Lipki ukazuje nowy, bardzo interesujący i mało jeszcze w Polsce znany trend rozwojowy w obszarze funkcji personalnej, występujący pod nazwą Employee Relationship Management. Tekst czworga autorów: J. No-wakowskiej, M.D. Głowackiej, R. Rosińskiej oraz A. Głowackiej-Rębały analizuje problem zarządzania jakością pracy w zespołach. Treść numeru zamyka artykuł I. Postuły dotyczący zjawisk związanych z polityką personalną w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa.

Wszystkie opracowania prezentują wysoki poziom merytoryczny, są inte-resujące, dotyczą ważnej, aktualnej problematyki, opierają się zarówno na analizie licznych, wartościowych źródeł teoretycznych, jak i na wynikach własnych badań empirycznych. Jestem głęboko przekonany, że materiały zawarte w tym numerze „Problemów Zarządzania” będą stanowiły istotny wkład w rozwój polskiej teorii zarządzania ludźmi i przysporzą Czytelnikom wielu inspiracji.

Władzom Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i Redak-cji „Problemów Zarządzania” dziękuję za zaproszenie do współpracy.

Prof. dr hab. Czesław SzmidtKierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi,

Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie

vol. 9, nr 4 (34), 2011 7

Krytyczna wizja kultury organizacyjnejŁukasz Sułkowski

Przedstawiona w tym artykule analiza koncentruje się na problemach pod-noszonych przez reprezentantów nurtu krytycznego w zarządzaniu zasobami ludzkimi, dotyczących instrumentalnej i opresyjnej roli kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna była przedmiotem kontrowersji od początku powstania samego pojęcia. Zatem refleksja krytyczna nie jest oczywiście wyłącznie pro-wadzona na gruncie nurtu krytycznego zarządzania (Critical Management Studies). Niemniej jednak przedstawiciele nurtu krytycznego proponują najbar-dziej radykalne oraz refleksyjne podejście, które syntezuje szereg wątków poja-wiających się we wcześniejszych krytykach.

1. WstępPerspektywa krytyczna w odniesieniu do kultury organizacyjnej może być

rozpatrywana z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze, szeroko pojęta krytyka teorii kultury organizacyjnej funkcjonuje w naukach społecznych oraz w na-ukach o zarządzaniu już od lat 70. XX wieku. Krytycznie o funkcjonalistycz-nym, a więc ich zdaniem instrumentalnym ujęciu kultury wypowiadają się od kilku dziesięcioleci interpretatywiści, tacy jak: L. Smircich, M.J. Hatch, G. Morgan (Hatch i Schultz 1996). Z kolei funkcjonaliści sceptycznie oceniają osiągnięcia paradygmatów alternatywnych, wskazując na ich lokalność, brak uogólnień oraz słabości metodologiczne. Szczególnie krytycznie traktowany jest postmodernizm, dość konsekwentnie określany jako próba antyteoretycz-nego, niesystematycznego i niemetodologicznego ujęcia problemu kultury w zarządzaniu, która właściwie porzuca ambicje poznawcze na rzecz działal-ności literackiej (eseistyka, glossowanie) (Olson 2002). Obecny jest również aspekt krytyki ze strony przedstawicieli innych dyscyplin naukowych zajmu-jących się kulturą, takich jak: antropologia kulturowa, socjologia, kulturo-znawstwo, a nawet psychologia i lingwistyka (Smircich 1989).

Co do drugiego nurtu, to jest to wąsko pojęta krytyka kultury organi-zacyjnej oraz kultury w zarządzaniu, a mianowicie paradygmat radykalnego strukturalizmu (Critical Management Studies – CMS), który wyodrębnił się instytucjonalnie jako obszar badań dopiero na początku lat 90. ubiegłego stulecia (Alvesson i Willmott 1992a). Perspektywa nurtu krytycznego wyróż-nia się radykalizmem w kwestionowaniu zarówno wartości poznawczych, jak i – nade wszystko – pragmatycznych i ideologicznych dotychczasowego


Łukasz Sułkowski


dorobku badań nad kulturą w naukach o zarządzaniu. Jest to nurt szybko rozwijający się i zyskujący na znaczeniu, który zresztą wykorzystuje większość wątków sceptycznych podnoszonych jeszcze przed instytucjonalizacją CMS w ramach szeroko pojętej krytyki nurtu kulturowego zarządzania. Właśnie ze względu na instytucjonalne wykrystalizowanie się, rosnące znaczenie oraz klarowne radykalne stanowisko przedstawicieli tego nurtu warto rozpatrzyć główne aspekty krytyki kultury.

2. Najważniejsze obszary krytyki kultury organizacyjnejKultura organizacyjna była przedmiotem kontrowersji od początku

powstania samego pojęcia. Zatem refleksja krytyczna nie jest oczywiście prowadzona wyłącznie na gruncie nurtu krytycznego zarządzania (Critical Management Studies). Niemniej jednak przedstawiciele nurtu krytycznego proponują najbardziej radykalne oraz refleksyjne podejście, które syntezuje szereg wątków pojawiających się we wcześniejszych krytykach.

Przedstawiona tutaj analiza wykorzystuje problemy podnoszone przez zarówno reprezentantów CMS, jak i badaczy z innych nurtów. Najważniej-sze problemy kultury organizacyjnej podnoszone w ramach nurtu krytycz-nego dotyczą przede wszystkim:– kultury jako narzędzia dominacji i opresji,– kultury organizacyjnej jako hipostazy i ideologii,– kultury organizacyjnej jako wątku pseudonaukowego i mody,– kultury jako psychicznego więzienia.

CMS podejmuje bardzo wiele wątków krytyki nurtu kulturowego w na-ukach o zarządzaniu. Obejmują one aspekty krytyczne oraz propozycje rozwiązań teoretycznych i metodologicznych. Krytyka dorobku nurtu kul-turowego w zarządzaniu jest przedstawiona przy wykorzystaniu koncepcji zaczerpniętych zarówno z CMS, jak i z wcześniejszych orientacji sceptycz-nych w naukach społecznych, takich jak: neomarksizm, poststrukturalizm, szkoła frankfurcka, feminizm radykalny (Grey i Willmott 2005).

Cele CMS można przedstawić metaforycznie, odwołując się do sfery medycznej jako procesu uzdrowienia współczesnych organizacji wedle sche-matu: diagnoza, terapia wstrząsowa, proces rekonwalescencji. Diagnoza ma polegać na rozpoznaniu ciemnej strony kultury organizacyjnej, tzn. instru-mentalnego i represyjnego traktowania jednostki dla realizacji interesów grup sprawujących władzę. Terapia wstrząsowa ma polegać na rozpowszech-nieniu tej krytyki prowadzącej do rewolucyjnej lub przynajmniej ewolucyj-nej zmiany burzącej niesprawiedliwy porządek i niszczącej lub przynajmniej przebudowującej eksploatatorską kulturę organizacji. Proces rekonwalescen-cji zaś to wdrożenie nowego projektu kulturowego, który poprzez założenia podmiotowości człowieka w organizacji oraz sprawiedliwości miałby zagwa-rantować emancypację grup defaworyzowanych.

Krytyczna wizja kultury organizacyjnej

vol. 9, nr 4 (34), 2011 9

3. Krytyczne ujęcie kultury organizacyjnej w CMSCele CMS w odniesieniu do kultury organizacyjnej można przedstawić

w postaci 10 zadań krytycznych oraz 9 zadań pragmatyczno-metodologicz-nych. Podział pomiędzy cele krytyczne i pragmatyczne jest w przypadku CMS dość arbitralny, ponieważ paradygmat ten postuluje ścisły związek epistemologii z pragmatyką, a więc zintegrowanie poznania z działa-niem.

Wśród celów krytycznych CMS wyodrębnić można: – diagnozę opresyjności kultury organizacyjnej,– rozpoznanie i ujawnienie ideologicznej funkcji oraz tworzenia fałszywej

świadomości w obrębie procesów kulturowych współczesnej organi-zacji,

– ujawnienie mechanizmów i skali „przemocy symbolicznej” w organiza-cjach,

– opisanie instrumentalnych, manipulacyjnych i socjotechnicznych metod „kulturyzmu” w organizacjach,

– przedstawienie wizji kulturowych mechanizmów kontrolnych, zbliżających organizacje do typu idealnego „instytucji totalnych”,

– odkrycie „neokolonialnych” koncepcji i praktyk międzynarodowych kor-poracji kryjących się pod zasłoną zarządzania międzykulturowego i pro-cesów globalizacyjnych,

– przedstawienie mechanizmów „kolonizacji umysłów”, tworzenia „czło-wieka jednowymiarowego” kontrolowanego przez kulturę konsumpcjo-nizmu,

– analizę całego dorobku zarządzania jako projekcji kultury legitymizują-cej władzę i podtrzymującej status quo,

– krytykę kultury kształcenia menedżerskiego, biznesowego i ekonomicz-nego na świecie,

– odkrycie roli guru w procesie kamuflowania struktur władzy.

3.1. Opresyjność kultury organizacyjnejKultura organizacyjna, wedle przedstawicieli CMS, nie jest neutralna

aksjologicznie oraz stanowi odzwierciedlenie struktury władzy. Jest opre-syjna, ponieważ realizuje interesy jednych grup kosztem innych. Defawo-ryzuje ludzi podlegających władzy i sankcjonuje niesprawiedliwy porządek. Badacze krytyczni generalnie zresztą zgadzają się z interpretatywistami, przyjmując, że kulturę organizacyjną można rozumieć jako metaforę rdze-niową, a więc to, czym organizacja jest, a nie co posiada. Taka perspektywa czyni problemy kulturowe fundamentalnymi dla funkcjonowania organiza-cji we wszystkich jej wymiarach (Knights i Willmott 1987). Opresyjność kultury przekłada się zatem wprost na represyjność organizacji.

Łukasz Sułkowski


3.2. Ideologiczność i fałszywa świadomość procesów kulturowych we współczesnej organizacjiPromując indoktrynację i manipulację, kultura stanowi mechanizm spra-

wowania władzy, który ma charakter systemowy. Właściciele i zarządzający, jak również pracownicy wcale nie muszą uświadamiać sobie niesprawiedli-wości i represyjności kultury dzisiejszych organizacji. Kultura opresyjna jest zasymilowana, uznawana za naturalną, oczywistą, a więc niemożliwą do zmiany. Kultura staje się ideologią, buduje „fałszywą świadomość” racjo-nalizującą sprawującym władzę, ale również podlegającym władzy niespra-wiedliwy porządek jako jedyny możliwy, którego alternatywą jest wyłącznie chaos i destrukcja (Monin 2004: 191).

3.3. Przemoc symboliczna w organizacjachWspółczesna kultura organizacyjna, menedżerska i konsumpcyjna stała

się najważniejszym narzędziem kontroli i sprawowania władzy. Narzędziem tym bardziej skutecznym i niebezpiecznym, że zakamuflowanym i działają-cym często implicite, raczej systemowo niż personalnie. Nie jest to naga przemoc związana z fizycznymi represjami, lecz subtelny mechanizm kontroli i autokontroli społecznej, które za P. Bourdieu (1987) można określić jako „przemoc symboliczną”. Język, systemy wartości i norm, struktury organi-zacyjne, sieci komunikacyjne są hierarchiczne i sprawują kontrolę nad umy-słami w interesie właścicieli kapitału finansowego, politycznego, relacyjnego czy szerzej kulturowego. Przemoc symboliczna poprzez kulturę, która w myśl metafory rdzeniowej jest organizacją, przeniknęła wszystkie aspekty orga-nizowania (Smircich 1989: 57). Kultura staje się, posługując się metaforą foucaultowską, panopticonem kontrolującym organizacje i wpajającym systemy autokontroli ich członkom (Lyon 2006).

3.4. Instrumentalne metody kulturyzmu w organizacjachWedle określenia H. Willmotta korporacje praktykują „organizacyjny kul-

turyzm”, który przejawia się dążeniem do stworzenia monkultury zoriento-wanej wyłącznie na realizację celów i interesów właścicielsko-menedżerskich (Willmott 1993). Oznacza to systematyczne wdrażanie praktyk integrujących organizację oraz promowanie konformizmu w dążeniu do stworzenia silnej, a więc homogenicznej kultury organizacyjnej (Alvesson 2002: 35). Organi-zacyjny kulturyzm stanowi odbicie funkcjonalistycznego rozumienia kultury jako zmiennej podlegającej kontroli i jednocześnie stanowiącej narzędzie kon-troli. Wedle reprezentantów CMS funkcjonaliści rozpropagowali koncepcję kultury organizacyjnej, którą można łatwo manipulować, dając tym samym sprawującym władzę kolejne narzędzie opresji do ręki. Do takich instru-mentalnych koncepcji kultury zaliczają się np. badacze z nurtu CMS, którzy krytykują stosowanie instrumentalnych, manipulacyjnych i socjotechnicznych metod zarządzania kulturą, ludźmi, znaczeniami, wskazując na ich podstawy


vol. 9, nr 4 (34), 2011 11

związane z podtrzymywaniem status quo. Wskazują jednocześnie na wzrost wyrafinowania metod sprawowania kontroli i władzy związanych z realizacją interesów sprawujących władzę. Autonomia pracownika, nadawanie sensu pracy organizacyjnej, motywowanie pozamaterialne, budowanie lojalności i tożsamości organizacyjnej mogą służyć jako narzędzia zwiększania zysków. Oznacza to, że autonomia, lojalność, identyfikacja nie są autoteliczne, lecz stanowią jedynie środki mające prowadzić do wzrostu efektywności i zyskow-ności. Jest to więc pozorne upodmiotowienie rozwijane przez koncepcje takie jak: teoria Y, szkoła stosunków międzyludzkich, społeczną odpowiedzialność biznesu, samokierowanie itd., które w rzeczywistości mają charakter manipu-lacyjny (por. Willmott 1993).

3.5. Organizacja i kultura organizacyjna jako instytucja totalnaE. Goffman, tworząc koncepcję instytucji totalnych, opisywał organiza-

cje znajdujące się we względnej izolacji i tworzące własne, bardzo skuteczne mechanizmy nadzoru, które prowadziły do zniszczenia indywidualności członków organizacji (Goffman 1975). W wyniku planowego, ale również spontanicznego rozwoju systemu kontroli w instytucjach, takich jak: szpitale, jednostki penitencjarne, klasztory, powstawał iście kafkowski, zbiurokraty-zowany i odpodmiotowiony system, którego priorytetem były wyłącznie cele organizacji, kosztem jej członków. Wizje takiego zdehumanizowanego zarzą-dzania przypominającego instytucję totalną lub nawet systemy totalitarne, z ich marzeniem o jednej, spójnej i prawdziwej kulturze i ideologii, przed-stawiane są czasami jako zagrożenia współczesnych organizacji (Sułkowski 2003: 125–130). Dotyczą one całej organizacji, która tworzy wyrafinowane systemy nadzoru biurokratycznego, coraz częściej wykorzystujące nowo-czesne technologie inwigilacji i permanentnej kontroli (Lyon 2003; OECD 2004). Systemu autokontroli i autocenzury, które mają charakter kulturowy i przyczyniają się do homogenizacji kultury, budowania silnej tożsamości organizacyjnej, ale jednocześnie tłumienia nonkonformizmu, indywidualno-ści, a może nawet twórczości (Brewis i Gavin 2009: 234–235). Odzwiercied-leniem zdehumanizowanej organizacji przypominającej instytucję totalną stają się poszczególne obszary organizacji, np. system zarządzania zasobami ludzkimi (Brief2000). Funkcja personalna zorientowana na maksymalizację eksploatacji ludzi, a co zatem idzie eksploatacji i indoktrynacji to, wedle przedstawicieli CMS, przyczyna rozrostu subdyscypliny i praktyki zarządza-nia zasobami ludzkimi (Boxall, Purcell i Wright2007).

Mechanizmy instytucji totalnych, których przejawy znajdziemy we współ-czesnych organizacjach, znajdziemy również na poziomie subkultur organi-zacyjnych. Słynny eksperyment P. Zimbardo, w czasie którego studenci zostali podzieleni na grupy „więźniów” i „strażników”, pokazuje jak fragmentacja kultury i tworzenie się subkultur katalizuje przemoc w organizacji, mogącą przybierać formy symboliczne, jak również fizyczne (Zimbardo, Maslach

Łukasz Sułkowski


i Haney 2000). Podłożem instytucji totalnych jest również ludzka psychika i mechanizmy autorytetu tkwiące w kulturze. W innym, chyba najsłynniej-szym eksperymencie psychologii społecznej, S. Milgram (1974) pokazał, jak presja autorytetu może prowadzić do tworzenia struktur społecznych sto-sujących przemoc. Presja autorytetu każdego rodzaju jest w stanie na więk-szości ludzi wymusić stosowanie przemocy wobec innych.

3.6. Neokolonializm zarządzania międzykulturowego i globalizacjiPrzedstawiciele CMS nawiązują do krytyki neoimperializmu, obecnej

w dyskursie zarządzania oraz innych nauk humanistycznych i społecznych od kilku dziesięcioleci. N. Chomsky publikuje i prowadzi kampanie społeczne na rzecz zbudowania świadomości konieczności zmiany neoimperialnej orientacji amerykańskiej kultury i procesu „kolonizacji” wykorzystującego mechanizmy globalizacyjne (Chomsky 2010). Wedle poglądów Chomsky’ego korporacje międzynarodowe, światowe instytucje finansowe i rządy najbo-gatszych państw tworzą eksploatatorski porządek i podtrzymują status quo we własnym interesie (Chomsky 2006). Przejawia się to swobodą przepływu kapitału, hegemonią sektora finansowo-bankowego w gospodarce, który jest chroniony politycznie. Dla realizacji interesów ekonomicznych rządy wielu państw gotowe są do podejmowania akcji militarnych. Kultura pełni jednak ważną rolę w tym neoimperialnym systemie, ponieważ racjonalizuje, kamu-fluje i gloryfikuje działania korporacji i menedżerów. Kultura menedżerska, zarządzanie międzykulturowe to, wedle badaczy krytycznych, swoiste przy-krywki dla neoimperializmu i eksploatacji, a z drugiej strony instrumenta-listycznie rozumiane narzędzia i techniki uzyskiwania wysoce wydajnej pracy w środowisku międzynarodowym. Zatem teoria zarządzania w warunkach globalizacji rozwijana jest przede wszystkim jako racjonalizacja interesów sprawujących władzę. Intelektualiści, badacze, środowisko akademickie i sektor konsultingowy, entuzjazmujący się procesami globalizacyjnymi, mogą mieć z jednej strony interes własny w gloryfikowaniu tego nurtu, z drugiej zaś strony pełnią rolę leninowskich „pożytecznych idiotów” „zaczadzonych” ideą światowej jedności.

3.7. Kolonizacja umysłu człowieka jednowymiarowego kontrolowanego przez kulturę konsumpcjonizmuKultura konsumpcjonizmu kanalizuje naturę ludzką zgodnie z intere-

sami sprawujących władzę. To nie przypadek, lecz przypadłość systemowa, że kultura często staje się narzędziem sprawowania władzy, jak również jej utraty. Projekcją współczesnej władzy, rozproszonej pomiędzy: korpo-racje, menedżerów właścicieli z jednej strony, a rządy i polityków oraz media z drugiej strony, jest właśnie postmodernistyczna kultura współczes-nego konsumpcjonizmu. Janusowe oblicze władzy znajduje odzwierciedle-nie w kulturze pozornie indywidualistycznej. W rzeczywistości, wedle słów


vol. 9, nr 4 (34), 2011 13

S. Deetza (1992), żyjemy w świecie „życia codziennego skolonizowanego przez koncerny”, które poprzez mechanizmy kulturowej komunikacji spo-łecznej i medialnej kształtują nasze potrzeby konsumpcyjne. N. Klein opisuje praktykę sztucznego rozdymania potrzeb konsumentów poprzez stosowanie wyrafinowanych narzędzi psychomanipulacji i socjotechnik w marketingu. Ludzie stają się niewolnikami marek, które poprzez skuteczną reklamę, PR i branding stają się dla nich podstawowym źródłem identyfikacji, satysfakcji i poczucia wartości (Klein2004). Zatem paradoksalnie, chociaż ludzie żyją na nieporównywalnie wyższym poziomie niż jeszcze kilkadziesiąt lat temu, choć postęp techniczny niesłychanie podwyższa komfort życia, to jednak nie zmienia to struktury społecznej i kondycji ludzkiej. Cały czas świat dzieli się na uprzywilejowanych, a więc dzierżących władzę, i podporządkowanych, podlegających władzy, czyli defaworyzowanych. Dla utrzymania porządku społecznego i skuteczniejszej eksploatacji mechanizm systemowy w postaci kultury, mass mediów, kształcenia programuje umysły ludzi, wskazując na naturalność i nieuchronność istniejącego porządku. W ten sposób kultura implicite wytwarza modelowego, zuniformizowanego konsumenta postmo-dernistycznego, którego swoboda wyborów rynkowych często sprowadza do roli „człowieka jednowymiarowego” i zewnątrzsterownego (Marcuse 1991). Wybór konsumpcyjny w warunkach nadawania tożsamości przez identy-fikację z markami oraz w sytuacji dezorientującego nadmiaru alternatyw informacji i tak jest zgodny z interesem grup dominujących.

3.8. Dorobek nauk o zarządzaniu jako projekcji kultury legitymizującej władzęNici władzy splotły się nierozłącznie z koncepcją kultury w naukach

o zarządzaniu. Wynika to, wedle reprezentantów CMS, z instrumentalnego charakteru samej dyscypliny naukowej i jej praktyki stworzonych przede wszystkim dla skuteczniejszej eksploatacji innych ludzi. Znajduje to odzwier-ciedlenie w większości koncepcji stworzonych w zarządzaniu. Zarządzanie zasobami ludzkimi, posługując się zdehumanizowanym językiem „zasobu”, „kapitału ludzkiego”, „personelu” lub „kadry”, indoktrynuje w duchu legi-tymizacji władzy. Kultura marketingowa tworzy ułudy wyboru, kanalizując grupy defaworyzowane w wąskich ścieżkach konsumpcjonizmu (Brownlie i in. 1999). Rachunkowość i zarządzanie finansami są całkowicie odpodmio-towione i traktują człowieka jako przepływ pieniądza (Tinker 1985). Zarzą-dzanie strategiczne racjonalizuje zysk i rozwój organizacji kosztem ludzi.

3.9. Krytyczna edukacja menedżerskaKrytyczna edukacja menedżerska (Critical Management Education), sta-

nowiąca nurt CMS, z jednej strony rozwija krytykę zdehumanizowanego i opartego na instrumentalnym rozumie kształcenia menedżerskiego, a z dru-giej proponuje przełom w postaci pogłębienia refleksyjności oraz rozwoju metod zaangażowanych i traktujących ludzi w organizacjach podmiotowo

Łukasz Sułkowski


(por. Zawadzki 2010). CMS krytykuje ideologiczność kultury menedżerskiej, przejawiającą się kształceniem menedżerskim, będącym rodzajem socjali-zacji wtórnej, opartej na racjonalności instrumentalnej. System kształcenia podtrzymuje relacje władzy, ponieważ ściśle wiąże teorię z praktyką. Absol-wenci studiów biznesowych, ekonomicznych, MBA kształtowani są w duchu etyki biznesu, a nie etyki ogólnoludzkiej, a więc koncentrują się oni na skuteczności działania, ekonomiczności, lojalności wobec właścicieli i mene-dżerów (Contu 2009; Czarniawska i Gagliardi 2006). Etos menedżerski jest więc racjonalizacją braku skrupułów moralnych. Po takiej edukacji pracow-nicy traktowania są jak zasób, środek prowadzący do realizacji celów eko-nomicznych i rynkowych. Edukacja menedżerska opiera się zatem na indok-trynacji oraz przekazywaniu wiedzy technokratycznej, służącej często instrumentalizacji ludzi w organizacjach (Perriton i Reynolds 2004). Kształ-cenie i socjalizacja menedżerów służy również reprodukcji, a więc przeka-zywaniu władzy wybranym. Posługując się nomenklaturą P. Bourdieu, kształ-cenie menedżerskie tworzy habitus sprzyjający reprodukcji struktur władzy, co stanowi przejaw przemocy symbolicznej (Bourdieu i Passeron 1970). Można powiedzieć, że ideologia, ale również etos i zawód menedżerski (habitus) są dziedziczone lub wpajane w trakcie edukacji. System szkół wyższych, wedle badań P. Bourdieu i J.C. Passerona, premiuje studentów dysponujących kapitałem kulturowym, a więc wywodzących się z klas posia-dających. Podobne wyniki przynoszą wcześniejsze badania B. Bernsteina (1974; 1975). System kształcenia jednocześnie skutecznie selekcjonuje non-konformistów, którzy nie chcą akceptować etosu i kultury menedżerskiej.

3.10. Guru w strukturach władzyKultura menedżerska opiera się na autorytetach, które są wytwarzane

społecznie i stanowią odzwierciedlenie struktur władzy. Część najbardziej popularnych i wpływowych przedstawicieli zarządzania zajmuje pozycję guru, zamiast refleksyjnych i krytycznych badaczy. Guru są zatem bohaterami i najważniejszymi popularyzatorami opresyjnej kultury i ideologii menedżer-skiej. Guru produkujący najbardziej rozpowszechnione poradniki oraz pro-ste i praktyczne koncepcje zarządzania koncentrują się na jednoznacznej, zaraźliwej idei, połączonej ze skutecznym marketingiem. Guru są czytani, ponieważ ich koncepcje uwodzą, a więc: – nie wymagają głębszej refleksji, – są proste do zrozumienia i zapamiętania, – mają element szokującej nowości, – są wykładane prostym, nieakademickim językiem.

Wbrew pozorom guru nie są jednak rebeliantami burzącymi zastane struk-tury władzy, wręcz przeciwnie – oni je podtrzymują. Pełnią rolę „przemysłu kulturalnego” w zarządzaniu, a więc mechanizmu opisanego jeszcze przez szkołę frankfurcką. Tworzą zainteresowanie medialne koncepcjami i struk-turami zarządzania, sankcjonując oczywistość i naturalność tego porządku.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 15

Zaprzątają umysły swoistymi memami zaraźliwych koncepcji, jednocześnie odsuwając refleksję o sprawach podstawowych dla organizacji, takich jak władza i sprawiedliwość. Guru świadomie lub nieświadomie próbują więc programować umysły menedżerów zgodnie z interesami sprawujących wła-dzę (Micklethwait i Wooldridge 2000: 9). Przemysł kulturalny guru jest wspierany przez masowe działania reklamowe, PR i marketing naukowy, które prowadzą do zbudowania pozycji idoli dla menedżerów. Guru są trak-towani w sposób szczególny w zarządzaniu, ponieważ ich publikacje mają charakter popularny i nie spełniają rygorów naukowych, a więc stosunkowo rzadko są przedmiotem rzetelnej krytyki ze strony środowiska naukowego (Chiapello i Fairclough2008: 403). Warto również zaznaczyć, że ponieważ związki z praktyką, sektorem doradczym są immanentną cechą zarządzania rozumianego jako praktyczna dyscyplina naukowa, to pisanie dla prakty-ków i menedżerów jest wartością samą w sobie. Część guru zarządzania z przeszłości, takich jak np. P. Drucker, P. Kotler czy I. Ansoff, stworzyła również wartościowy dorobek naukowy, niekiedy stanowiący podwaliny dla całych subdyscyplin zarządzania.

4. Emancypacyjne cele krytyki kulturowej przez CMSKrytyka jest podstawą nurtu CMS, jednak jej cele są głębsze, ponieważ

mają prowadzić do zmiany. Diagnoza wiedzie zatem ku terapii, która wiąże się z zastosowaniem humanistycznych metod zarządzania. Można to przed-stawić w postaci 9 celów pragmatyczno-metodologicznych nurtu kulturowego CMS:– stworzenie kultur organizacyjnych opartych na rzeczywistej demokracji

wewnątrzorganizacyjnej;– usunięcie z kultury organizacyjnej wszelkich przejawów przemocy poprzez:

odrzucenie fałszywej świadomości, refleksyjność, tworzenie znaczeń (managing sensemaking), humanizację i wrażliwość moralną i etyczną;

– poprawę pozycji społecznej grup defaworyzowanych poprzez zastosowa-nie metod emancypacyjnych, takich jak: empowerment, parytety, popraw-ność polityczna (political correctness);

– wdrożenie kultury emancypacyjnej zarówno na poziomie relacji pomię-dzy organizacjami, wewnątrz organizacji, jak i pomiędzy pracowni-kami;

– odrzucenie paradygmatu funkcjonalistycznego (neopozytywistyczno-funk-cjonalistyczno-systemowego) oraz rozumu instrumentalnego w interpre-tacjach kulturowych;

– rozwinięcie jakościowych, interpretatywnych i zaangażowanych metod badań kultur organizacyjnych;

– transformację profesjocentryzmu i technokratyzmu środowiska akade-mickiego i praktyków zarządzania w krytyczny pluralizm metodolo-giczny;

Łukasz Sułkowski


– stworzenie refleksyjnej i krytycznej kultury organizacyjnej, która będzie kierunkowała rozwój organizacji, społeczeństwa i ludzi w stronę wzrostu humanizacji;

– rozwinięcie projektów humanistycznego zarządzania poprzez radykali-zację metod.

4.1. Demokratyzacja organizacjiKrytyczny ogląd kultur organizacyjnych prowadzi do wniosku, że poprzez

przemoc symboliczną stanowią one kluczowy mechanizm podtrzymywania i reprodukcji nierówności. W istocie, wedle H. Willmotta, sam dyskurs kul-tury organizacyjnej w zarządzaniu opiera się na instrumentalnym podejściu do pracowników. T. Peters i R. Waterman oraz ich kontynuatorzy (Peters i Waterman 1982) są często ideologami „korporacyjnego kulturyzmu”, który pozornie promuje autonomię pracownika i zarządzanie demokratyczne, jednak w praktyce jest metodą manipulacji mającą indoktrynować pracow-nika, zaangażować w pracę na rzecz organizacji i uzyskać posłuszeństwo i pracę (Willmott 2003). Zmiana na lepsze, według przedstawicieli CMS, powinna oznaczać znaczący wzrost demokracji wewnątrz organizacji nakie-rowanej na rzeczywistą, a nie instrumentalną autonomię pracownika. Przede wszystkim powinny zostać wdrożone metody radykalnego zwiększenia udziału pracowników i podwładnych w kluczowych decyzjach organizacyjnych. Zatem koncepcje partycypacji pracowniczej, demokracji wewnątrzorganizacyjnej, zespołów samokierujących, obecne w literaturze zarządzania jeszcze przed instytucjonalizacją CMS, są zradykalizowane, ponieważ nie mają być środ-kami prowadzącymi do wyższej efektywności.

4.2. Odrzucenie przemocy przez refleksyjność kulturyKultura przemocy symbolicznej (mobbingu, bullyingu), a czasem nawet

fizycznej (molestowania) powinna być uzdrowiona przez pogłębienie reflek-syjności i krytyczny ogląd oparty na orientacji humanistycznej i wrażliwości moralnej. Po odrzuceniu założeń ekonomiczności działania jako rdzenia nauk o zarządzaniu konieczne jest poszukiwanie nowego ładu organizacyjnego, w którym jednym z najważniejszych założeń będzie wzrost równości. Jedną z ważniejszych metod, które można zastosować, jest zarządzanie znacze-niami, prowadzące z jednej strony do odkrycia dominujących dyskursów, ale z drugiej umożliwiające promocję alternatyw (Alvesson i Willmott 1996).

4.3. Metody emancypujące grupy zmarginalizowane w organizacjachWspólnym elementem CMS i marksizmu jest radykalna krytyka zastanego

porządku społecznego i organizacyjnego. Przedstawiciele nurtu krytycznego proponują zmiany, które miałyby doprowadzić do zmiany pozycji grup defawo-ryzowanych. Dążenie do radykalnej zmiany pozycji grup zmarginalizowanych jest zresztą elementem łączącym CMS z nurtem feministycznym (Potterfield


vol. 9, nr 4 (34), 2011 17

1999). Jedną z najważniejszych metod mających prowadzić do emancypa-cji grup defaworyzowanych miałby być empowerment, który pozwala na uświadomienie i oddanie władzy w ręce grup poddanych opresji (Sułkowski 2007b). Słowo „empowerment” trudno przetłumaczyć na język polski, ponie-waż znane w zarządzaniu „delegowanie władzy i odpowiedzialności” tkwi w paradygmacie funkcjonalistycznym, a „upoważnianie” czy „przekazywanie władzy” jest zbyt wąskie, gdyż nie zwraca uwagi na aspekt zmiany świado-mości. Proponuję zatem pozostać przy terminologii anglojęzycznej. Termin ten oznacza wspieranie prowadzące do przekazania pełnej odpowiedzialności i władzy, a więc prowadzi do uświadomienia i upodmiotowienia przedstawi-ciela grupy zmarginalizowanej. W praktyce empowerment wykorzystywany jest zarówno w projektach nurtu krytycznego, jak też coraz częściej poja-wia się w pracach zorientowanych na inne paradygmaty (Sułkowski 2007a).

Parytety oznaczają wymuszanie udziału przedstawicieli grupy defawory-zowanej w strukturach zarządzania organizacjami na mocy norm prawnych lub regulacji normatywnych organizacji. Najczęściej stosowanym rozwiąza-niem w zarządzaniu są minimalne progi udziału pracowników z defawory-zowanych grup etnicznych lub kobiet w zarządach organizacji. Rozwiązanie to jest coraz częściej stosowane w krajach skandynawskich oraz w USA, choć jest przedmiotem wielu kontrowersji, ponieważ de facto defaworyzuje jednostki należące do grupy niezmarginalizowanej (np. mężczyzn).

Badacze krytyczni, wykorzystując koncepcje przełomu językowego, post-modernizmu i tekstualizmu są zorientowani na konstruktywizm społeczny, a więc dostrzegają, że język jest fundamentalnym narzędziem tworzenia rzeczywistości. Jest to kulturalizm, czyniący właśnie język najważniejszym narzędziem kształtowania świata organizacji i wspólnot ludzkich. Zmiana rzeczywistości nie jest możliwa bez zmiany języka, a zatem chęć radykalnej przebudowy wymusza zakotwiczenie w kulturze i języku. Metodą zmiany zastanego porządku jest zatem political correctness, co jest tłumaczone na język polski dosłownie jako „poprawność polityczna”. Oznacza ona dążenie do eliminacji z języka, przede wszystkim w dyskursie publicznym, określeń pejoratywnych, mogących dyskryminować lub negatywnie stygmatyzować określone grupy społeczne, a szczególnie mniejszości i grupy defaworyzowane.

Zjawisko political correctness rozpowszechniło się w USA, lecz jest przed-miotem wielu kontrowersji wypływających z argumentacji związanej z ogra-niczaniem wolności słowa (Ravitch2003). W zarządzaniu, tam gdzie mamy do czynienia z dyskursem publicznym, coraz częściej rozpowszechniają się normy poprawności politycznej, choć rzadko jest używane to określenie. Dla większości przedstawicieli CMS zjawisko political corectness jest pozy-tywną tendencją, choć napotyka na duży opór struktur władzy, i powinno zostać zradykalizowane. Nie brakuje również krytyków zwracających uwagę na negatywne aspekty, związane chociażby z ograniczaniem ekspresji, swo-body komunikacyjnej, a nawet z destrukcją projektu kulturowego organi-zowania (Schwartz 2010).

Łukasz Sułkowski


4.4. Rozpowszechnienie kultury emancypacyjnejKultura, a więc również kultura organizacyjna, może być postrzegana

jako metoda emancypacji (Alvesson i Willmott1992b). Oznacza to jednak istotną zmianę dominującej perspektywy epistemologicznej, metodologicznej i prakseologicznej w naukach o zarządzaniu. W sferze poznawczej wiąże się to z odrzuceniem neutralności aksjologicznej badacza i przejście na stanowisko konstruktywizmu społecznego, co rodzi skutki metodologiczne. Natomiast w znaczeniu prakseologicznym jest to wbudowanie w projekt kulturowy zarządzania rdzeniowych wartości, na które będzie orientowała się kultura organizacyjna, a mianowicie: podmiotowości człowieka, równo-ści, tolerancji dla różnorodności. Badacze CMS przyjmują, być może uto-pijnie, że możliwa jest taka reorientacja od dominującej współcześnie kul-tury ekonomiczności i skuteczności, a w podtekście władzy, w kierunku humanizacji. Transformacja, a raczej transgresja kulturowa miałaby się doko-nać na wielu poziomach, obejmując rożne kręgi kulturowe (kulturę społe-czeństwa, kulturę masową, kultury organizacyjne), ale również relacje pomię-dzy ludźmi. W transgresji kulturowej mielibyśmy zatem do czynienia ze zmianami: makrokulturowymi (całość społeczeństwa, kultura masowa), mezokulturowymi (kultury organizacyjne) oraz mikrokulturowymi (mikro-emancypacja w relacjach miedzy ludźmi).

4.5. AntyfunkcjonalizmEpistemologia kultury organizacyjnej to jeden z kluczowych problemów

CMS. Uznanie centralnej roli kultury w procesie organizowania skutkuje w nurcie CMS krytyką głównego nurtu, a więc paradygmatu neopozytywi-zmu i funkcjonalizmu procesów kulturowych oraz zarządzania nimi (Höpfl1992; Kunda 1992; Willmott 1993; Willmott 1995; Chan 2001; Alvesson 2002). Najbardziej radykalny nurt krytyki postuluje odrzucenie całego pro-jektu nauk o zarządzaniu, podczas gdy jego umiarkowana wersja to rodzaj naprawy związanej z odrzuceniem rozumu instrumentalnego i prymatu eko-nomiczności w działaniach ludzi (Parker2002).

Przedstawiciele CMS bardzo krytycznie odnoszą się do dorobku badań nad kulturą w naukach społecznych. Badania głównego nurtu dotyczące kultury organizacyjnej prowadzone w latach 70. i pierwszej połowie lat 80. XX wieku zostały uznane za „korporacyjny kulturyzm”, a więc dążenie do instrumentalizacji kultury w roli narzędzia skutecznego zarządzania. Pomi-jając problem ze skutecznością owego zarządzania kulturą organizacyjną, które jest zastrzeżeniem podnoszonym przez wielu autorów, kluczową kwe-stię stanowi wątpliwy etycznie charakter tego projektu (Willmott 2003).

Reprezentantom CMS znacznie bliżej jest do założeń poznawczych inter-akcjonizmu symbolicznego oraz postmodernizmu niż do nurtu funkcjona-listycznego. Paradygamty alternatywne krytykują zasobowe, deterministyczne i instrumentalistyczne ujęcie kultury organizacyjnej, które jest zakorzenione


vol. 9, nr 4 (34), 2011 19

w paradygmacie neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-systemowym. W CMS, podobnie jak w innych paradygmatach alternatywnych, akcepto-wana jest wizja kultury jako pola konfliktu, fragmentacji i tworzenia się subkultur. Podobne jest spojrzenie na płynność tożsamości indywidualnych i zbiorowych. Kultura organizacyjna postrzegana jest indeterministycznie i sceptycznie oceniana jest możliwość zarządzania czy też sterowania kulturą (Alvesson 2002).

Są jednak istotne różnice pomiędzy krytycznym a interpretatywnym i postmodernistycznym rozumieniem kultury organizacyjnej. Przede wszyst-kim nurt krytyczny, w przeciwieństwie do postmodernizmu i interpretaty-wizmu, opiera się na realizmie ontologicznym z umiarkowaną wersją kon-struktywizmu społecznego (Duberley i Johnson 2003). Zatem rzeczywistość, również społeczna, wedle przedstawicieli CMS istnieje obiektywnie lub przy-najmniej intersubiektywnie. Przedstawiciele CMS uważają, że kultura jest sprzężona z nierównością i władzą oraz że możliwa jest zmiana tego stanu. Proponowane jest zatem rozwinięcie projektu kultury emancypacyjnej, którą będą cechowały: egalitaryzm, inkluzywność i orientacja na wartości huma-nistyczne w miejsce ekonomicznych.

4.6. Metodyka badań krytycznych kulturyWieloznaczność i wielowymiarowość kultury skutkują akceptacją przez

przedstawicieli CMS stanowiska pluralizmu metodologicznego. Jednak dość wyraźna jest preferencja dla metod jakościowych, wyrastających z nurtów humanistycznych, takich jak: hermeneutyka, fenomenologia, i wykorzysty-wanych również przez badaczy identyfikowanych ze: szkołą frankfurcką, feminizmem radykalnym, interpretatywizmem oraz postmodernizmem (Alvesson i Deetz 2000).

Najważniejszym wyróżnikiem metodologii CMS, a zwłaszcza badań kul-turowych, jest postulat zaangażowania badacza w zmianę rzeczywistości społecznej. Oznacza to odrzucenie neutralności aksjologicznej i wymaga, by proces badania stał się procesem zmieniania kultury. Zatem przeprowa-dzony tutaj podział pomiędzy krytyczne i pragmatyczne cele CMS, jest z punktu widzenia tej perspektywy sztuczny, ponieważ wszystkie cele muszą być z założenia i krytyczne i pragmatyczne. Poznanie powinno prowadzić do emancypacyjnej zmiany.

Pragmatyzm metodologiczny dopuszcza możliwość stosowania wielu metod, choć muszą być one podporządkowane celowi emancypacyjnemu (Duberley i Johnson 2003: 133). Pluralizm metodologiczny pozwala przed-stawicielom CMS sięgać do arsenału metod wypracowanych przez różne paradygmaty. Często wykorzystywane są metody interpretatywne, takie jak: studia kulturowe, analizy porównawcze, analizy dyskursu, metody antropo-logii organizacji, wywiady pogłębione, obserwacja uczestnicząca, metody dramaturgiczne i narracyjne. Z postmodernizmu zostało zaczerpniętych kilka koncepcji metodologicznych przewijających się w CMS, takich jak: dekon-

Łukasz Sułkowski


strukcja, denaturalizacja, metody tekstualne i metaforyczne. Badacze kry-tyczni mogliby również sięgać do metod wyrastających z paradygmatu funk-cjonalistycznego, takich jak: analizy statystyczne czy standaryzowane metody ankietowe, choć tutaj ograniczeniem jest postulat neutralności aksjologicz-nej leżący u podstaw metodyki badań. Wydaje się również, że wśród metod socjologii znajduje się wiele narzędzi użytecznych z punktu widzenia kry-tycznych badaczy kultury, jak chociażby: socjologia interwencji A. Touraine’a, teoria ugruntowana A. Straussa, metody socjologii fenomenologicznej. W metodach kulturowych stosowanych w zarządzaniu przedmiotem krytyki jest korporacyjny kulturyzm i orientacja na racjonalność instrumentalną. Wśród metod dedukcyjnych CMS koncentruje się na analizach filozoficznych, socjologicznych i antropologicznych.

4.7. Krytyczny pluralizm metodologiczyN. Harding zauważa, że twórcy i propagatorzy zarządzania zbudowali

ogromny system społecznej legitymizacji władzy, który obejmuje: szkoły biznesu, rynek wydawnictw biznesowych, środowisko akademickie i lobby skupione wokół zarządzania. Za pomocyą tej machiny przemocy symbolicz-nej wdrukowywane są w dyskurs społeczny pozornie niepodważalne zało-żenia i treści podtrzymujące reprodukcję i legitymizujące władzę, takie jak to, że zarządzanie powstrzymuje świat przed chaosem i daje obiektywną prawdę o rzeczywistości oraz że jest sztuką pozwalającą na sprawowanie władzy nad innymi ludźmi (Harding 2003: 14).

Pod wpływem krytyki CMS radykalnej zmianie powinna ulec również postawa badaczy i doradców organizacyjnych. Obecnie skupieni są oni na budowaniu własnej pozycji przez profesjocentryzm. Przede wszystkim legi-tymizują tym samym niesprawiedliwy porządek, przydając ideologii mene-dżerskiej autorytetu nauki. Poza tym, odwołując się do autorytetu nauki i relacji ze sprawującym władzę, czerpią – wedle badaczy CMS – nieuza-sadnione korzyści.

4.8. Krytyczna kultura organizacyjnaRefleksyjna i krytyczna kultura oznacza, że projekt transgresji kultury

organizacyjnej w kierunku emancypacji jest permanentny. Wymaga krytycyzmu nie tylko na etapie diagnozy status quo, ale także w czasie procesu przepro-wadzania zmian. Stanowi rodzaj zobowiązania, że kultura i jej wartości nie będą tylko celebrowane i podtrzymywane, ale że będą też stale poddawane refleksji i krytycznemu oglądowi z punktu widzenia realizacji celów emancy-pacyjnych (por. Smircich 1989: 59). Troska o autonomię człowieka i huma-nizację organizacji powinny być na trwałe wbudowane w projekt nauk o za-rządzaniu, co pozwoliłoby stopniowo wdrażać cele emancypacyjne. Aby ten projekt odniósł sukces, niezbędne jest zbudowanie świadomości członków organizacji, ale również badaczy, oraz wykształcenie odpowiedniej wrażliwo-ści i refleksyjności. CMS ma ambicje realizacji tego zadania.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 21

4.9. Rozwinięcie projektów humanistycznego zarządzania poprzez radykalizację metodSzansą na rozwój nurtu krytycznego, a jednocześnie humanizującego

zarządzanie są pewne wątki już obecne w dyskursie teoretycznym i w prak-tyce, takie jak: społeczna odpowiedzialność biznesu, upodmiotowienie w procesach kierowania (zespoły samokierujące, substytuty kierownictwa), marketing społeczny i partnerski, społeczne formy właścicielskie, heterar-chie, struktury sieciowe i kooperencja. Wszystkie te koncepcje zmierzają do większej autonomii, swobody decyzyjnej lub równości pracowników bądź konsumentów. Jednak, jak zauważa H. Willmott, w przypadku kultury orga-nizacyjnej, owo dążenie do wzrostu autonomii pracownika jest paradoksalnie opresyjne (Willmott 2003: 77–81). Jest to rodzaj innowacji mającej na celu lepsze sprawowanie kontroli nad umysłami i sercami ludzi właśnie poprzez kulturę oraz wartości. W tym znaczeniu jest to podejście opresyjne i mani-pulacyjne. Wydaje się, że większość koncepcji zarządzania nie spełnia kryte-rium emancypacyjnego, ponieważ z założenia dąży do większej efektywności, a nie większej autonomii człowieka. Krytyczny ogląd praktyki teorii społecz-nej odpowiedzialności biznesu wskazuje, że jest to często zasłona dymna lub budowanie wizerunku dla osiągania większych zysków. Zasłona dymna ma ukryć negatywne aspekty organizacji, często przedstawiając wizerunek drastycznie odmienny od rzeczywistości. Klasycznym przykładem może być tutaj koncern Royal Dutch Schell, który poprzez koncentrację na ekologii i alternatywnych źródłach energii zmienił wizerunek „wielkiego truciciela” (http://www.shell.com/home/content/environment_society). Substytuty kiero-wania i inne formy delegowania odpowiedzialności na pracowników w istocie, z punktu widzenia badaczy CMS, nie są upodmiotowieniem, ponieważ mają na celu skuteczniejszą i bardziej wyrafinowaną kontrolę nad pracownikiem (również samokontrolę i autocenzurę), a także oczywiście wyższą wydajność.

Podobna może być interpretacja marketingu partnerskiego, a nawet społecznego. Pozornie promuje on partnerskie relacje pomiędzy przedsię-biorstwem a klientem, jednak jednocześnie stanowi rodzaj wyrafinowanej manipulacji. Poprzez gromadzenie i przetwarzanie szczegółowych informa-cji o konsumencie oraz utrzymywanie permanentnej komunikacji firmy tworzą osobiste zobowiązania i je eksploatują dla własnej korzyści. Wydaje się więc, że konsument jest w jeszcze większym stopniu kontrolowany, inwi-gilowany i manipulowany, ponieważ poprzez indywidualizację i personali-zację przestaje być anonimowy i staje się łatwym obiektem socjotechnik (Lace 2005). Założenie brandingu, a więc budowania lojalności wobec marki poprzez proces identyfikacji, jest w marketingu partnerskim nawet ważniej-sze niż w marketingu klasycznym (Hart 2009). A zatem kluczowa jest psy-chomanipulacja powodująca patologiczne przywiązanie konsumentów zamiast do ludzi, to do przedmiotów przynoszących komuś zyski.

Struktury sieciowe, heterarchia i kooperencja miałyby, według niektórych przedstawicieli zarządzania, tworzyć organizacje „bez władzy”. Jednak, przy-

Łukasz Sułkowski


kładając do nich ramę interpretacyjną CMS, można zauważyć wzrost wyra-finowania, a nie zmniejszenie się opresyjności władzy organizacyjnej. Ela-styczne formy zatrudnienia przerzucają całą odpowiedzialność i ryzyko działalności gospodarczej na pracownika, jednocześnie zmniejszając koszty operacji. Kooperencyjne struktury rynkowe, poprzez zastosowanie outsou-rcingu i offshoringu, dają przedsiębiorcom i menedżerom możliwość eks-ploatacji pracowników w krajach o najniższym koszcie siły roboczej, bez zbędnej troski o skutki społeczne w krajach macierzystych. Jednocześnie korporacje zwolnione są z odpowiedzialności za warunki pracy u zamorskich kooperantów. Luźne struktury wewnątrz organizacji, wedle przedstawicieli CMS, również są opresyjne – w subtelniejszy sposób. Presja w kierunku zmniejszania kosztów skutkuje zastosowaniem działań restrukturyzacyjnych, przeważnie dotkliwych dla pracowników. Pod eufemistycznymi nazwami: business process reengineering, job sharing, downsizing, strategie konsoli-dacji, lean management, dywestycje kryją się praktyki ograniczania zatrud-nienia i wymuszania pracoholizmu dla wzrostu wydajności.

5. PodsumowaniePrzedstawiciele CMS uważają, że aby teoria i praktyka zarządzania uzy-

skały wymiar humanistyczny, niezbędne jest wbudowanie emancypacji jako wartości rdzeniowej w kulturę organizacyjną. Bez realizacji tego zadania wszystkie teorie i metody zarządzania będą instrumentalne.

Problemy kultury w zarządzaniu były obszarem, w którym powstawały i rozwijały są alternatywne do dominującego nurty zarządzania. Podobnie jest w przypadku CMS, dla którego kwestie kulturowe są kluczowe zarówno z epistemologicznego, jaki i metodologicznego oraz pragmatycznego punktu widzenia.

Wartością CMS jest wykorzystanie w badaniach kultury neomarksizmu, szkoły frankfurckiej oraz feminizmu, wcześniej wykorzystywanych raczej w naukach politycznych i socjologii. Innym atutem CMS jest pobudzanie świadomości badaczy, menedżerów i pracowników, które ma na celu zwięk-szenie wrażliwości etycznej oraz odpowiedzialności społecznej nauk o zarzą-dzaniu. Wiąże się to z propozycją rozwoju nowych, zaangażowanych metod i technik badań kulturowych, takich jak: empowerment, parytety, action research, narzędzia dyskursywne.

Informacje o autorzeProf.drhab.ŁukaszSułkowski – Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi. E-mail: [email protected].


vol. 9, nr 4 (34), 2011 23

BibliografiaAlvesson, M. 2002. Understanding Organizational Culture, London: Sage.Alvesson, M. i H. Willmott 1992a. Critical Management Studies, London: Sage.Alvesson, M. i H. Willmott 1992b. On the Idea of Emancipation in Management and

Organization Studies. Academy of Management Review, nr 3 (17), s. 432–464.Alvesson, M. i H. Willmott 1996. Making Sense of Management: A Critical Introduction,

London: Sage.Alvesson, M. i S. Deetz 2000. Doing Critical Management Research, London: Sage.Bourdieu, P. 1987. Espace social et pouvoir symbolique. Choses dites, Paris: Minuit.Bourdieu, P. 2009. Rozum praktyczny: o teorii działania, Kraków: Wydawnictwo Uniwer-

sytetu Jagiellońskiego.Bourdieu, P. i J.-C. Passeron 1970. A Reproduction. Eléments pour une théorie du système

d’enseignement, Paris: Les Éditions de Minuit Collection Sens Commun.Boxall, P., Purcell, J. i P. Wright 2007. The Oxford Handbook of Human Resource

Management, Oxford.Brewis, J. i J. Gavin 2009. Culture: Broadening the Critical Repertoire, w: M. Alvesson,

T. Bridgman, H. Willmott (red.) The Oxford Handbook of Critical Management Stu-dies, s. 234–235. Oxford: Oxford University Press.

Brief, A.P. 2000. Still Servants of Power. Journal of Management Inquiry, nr 4 (9).Brownlie, D., Saren, M., Wensley, R. i R. Whittington (red.) 1999. Rethinking Marketing:

Towards Critical Marketing Acccountings, London: Sage.Chan, A. 2001. Toward a Genealogy of Organizational Culture. The Perspectives of Foucault,

Amsterdam-Philadelphia: John Benjamins Publishing Company, Chiapello, E. i N. Fairclough 2008. Nowa ideologia zarządzania. Podejście transdyscy-

plinarne krytycznej analizy dyskursu i nowej socjologii kapitalizmu, w: A. Duszak i N. Fairclough (red.) Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komu-nikacji społecznej, Kraków: UNIVERSITAS.

Chomsky, N. 2006. Powers and Prospects: Reflections on Human Nature and the Social Order, Boston: South End Press.

Chomsky, N. 2010. Making the Future: The Unipolar Imperial Moment, City Lights Pub-lishers.

Contu, A. 2009. Critical Management Education, w: M. Alvesson, T. Bridgman i H. Will-mott (red.) The Oxford Handbook of Critical Management Studies, chapter 27, s. 536–550. Oxford–New York: Oxford University Press.

Czarniawska, B. i P. Gagliardi (red.) Management Education and Humanities, Cheltenham, Northampton: Edward Elgar.

Deetz, S.A. 1992. Democracy in an Age of Corporate Colonization, New York: State University of New York Press.

Duberley, J. i P. Johnson 2003. Understanding Management Research: An Introduction to Epistemology, London: Sage.

Erdoğan, İ. 2006. Recommendations on Media and Ethics, Proceedings “International Symposium on Media and Ethics”, 3–4.11.2006, http://www.siyasaliletisim.org/pdf/medyaveetikkongrebildirileri.pdf.

Goffman, E. 1975. Charakterystyka instytucji totalnych, w: Elementy Teorii Socjologicznych, Warszawa: PWN.

Grey, C. i H.C. Willmott 2005. Critical Management Studies: A Reader, Oxford University Press.

Harding, N. 2003. The Social Construction of Management, London: Routledge.Hart, J. 2009. Loyal Subjects? Consumer Surveillance in the Personal Information Economy,

Library and Archives Canada.Hatch, M.J. i M. Schultz 1996. Living With Multiple Paradigms: The Case of Paradigm

Interplay in Organizational Culture Studies. Academy of Management Review, nr 2 (21), s. 529–557.

Łukasz Sułkowski


Höpfl, H. 1992. The Making of the Corporate Acolyte: Some Thoughts on Charismatic Leadership and the Reality of Organizational Commitment. Journal of Management Studies, nr 1 (29), s. 23–33.

Klein, N. 2004. No Logo, Izabelin: Świat Literacki.Knights, D.H. i C. Willmott 1987. Organizational Culture as Management Strategy:

A Critique and Illustration from the Financial Services Industry. International Stud-ies of Management & Organization, nr 3, s. 40–63.

Koch, R. i I. Godden 1996. Managing without Management: A Post-Management Manifesto for Business Simplicity, London: Nicholas Brealey.

Kunda, G. 1992. Engineering Culture. Control and Commitment in a High-Tech Corpora-tion, Philadelphia: Temple University Press.

Lace, S. 2005. The Glass Consumer: Life in a Surveillance Society, National Consumer Council, Policy Press.

Lyon, D. 2003. Surveillance as Social Sorting: Privacy, Risk, and Digital Discrimination, Routledge.

Lyon, D. 2006. Theorizing Surveillance: The Panopticon and Beyond – Reference, Infor-mation and Interdisciplinary Subjects Series, Willan Publishing.

Marcuse, H. 1991. One-dimensional Man: Studies in Ideology of Advanced Industrial Society, London: Routledge.

Micklethwait, J. i A. Wooldridge 2000. The World Tomorrow: The Essentials of Globali-zation, New York: Times Books.

Milgram, S. 1974. Obedience to Authority, New York: Harper & Row.Monin, N. 2004. Management Theory. A Critical and Reflective Reading, London–New

York: Routledge.Morgan, G. (red.) 1983. Beyond Method: Strategies for Social Research, Beverly Hills:

Sage.OECD 2004. Organization for Economic Cooperation and Development, OECD Publis-

hing.Olson, G.A. 2002. Justifying Belief: Stanley Fish and the Work of Rhetoric, Albany: State

University of New York Press.Parker, M. 2002. Against Management: Organization in the Age of Managerialism, Wiley–

–Blackwell. Perriton, L. i M. Reynolds 2004. Critical Management Education: From Pedagogy of

Possibility to Pedagogy of Refusal? Management Learning, nr 1 (35), s. 61–77.Peters, T.J. i R.H. Waterman, Jr. 1982. In Search of Excellence: Lessons From America’s

Best-Run Companies, New York: Harper & Row.Potterfield, T. 1999. The Business of Employee Empowerment: Democracy and Ideology

in the Workplace, Quorum Books.Ravitch, D. 2003. The Language Police: How Pressure Groups Restrict What Students

Learn, Knopf. Schwartz, H.S. 2010. Society against Itself: Political Correctness and Organizational Self-

Destruction, London: Karnac Books, Smircich, L. 1989. Koncepcje kultury a analiza organizacyjna, w: A. Marcinkowski

i J B. Sobczak (red.) Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Część II: Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji, s. 37–60. Kraków: Uniwersytet Jagielloński.

Sułkowski, Ł. 2003. Groźne oblicze organizacji – dehumanizacja w zarządzaniu persone-lem, w: J. Stankiewicz (red.) Współczesne problemy i koncepcje zarządzania, s. 125–130. Zielona Góra: Uniwersytet Zielonogórski.

Sułkowski, Ł. 2007a. Application des techniques d’empowerment dans les projects d’emamcipation dirige vers les groupes defavorise, w : C. Martin (red.) L’Europe et le developpement regional. Politiques communautaires, entrepreneuriat et mobilisation de la societe civile, Lisboa: PGV/AESIC ISLA.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 25

Sułkowski, Ł. 2007b. Empowerment Methods in Social Projects Managements. Intercul-tural Management Studies, nr 18.

Tinker, T. 1985. Paper Prophets: A Social Critique of Accounting, New York: Praeger.Willmott, H. 1993. Strength is Ignorance; Slavery is Freedom: Managing Culture in

Modern Organizations. Journal of Management Studies, nr 4 (30), s. 515–552.Willmott, H. 1995. What Has Been Happening in Organization Theory and Does it

Matter? Personnel Review, nr 9 (24), s. 33–53.Willmott, H. 2003. Renewing Strength: Corporate Culture Revisited. Management, nr 3

(6), s. 73–87.Zawadzki, M. 2010. Autorytet symboliczny jako wyzwanie dla edukacji menedżerskiej

i nauk o zarządzaniu, w: L. Witkowski i M. Jaworska-Witkowska (red.) Pedagogika i zarządzanie edukacją i rozwojem. W perspektywie troski o uniwersytet i kulturę huma-nistyczną, seria: „Przebudzenia Humanistyczne. Kolokwia”, tom I, s. 222–248. Toruń: Wydawnictwo Adam Marszałek.

Zimbardo, P.G., Maslach, C. i C. Haney 2000. Reflections on the Stanford Prison Exper-iment: Genesis, transformations, consequences, w: T. Blass, Obedience to Authority: Current Perspectives on the Milgram Paradigm, s. 193–237. Mahwah: Erlbaum.


Problemy wielokulturowości w korporacjach międzynarodowych Sylwia Przytuła

Praktyka zarządzania dostarcza przykładów licznych niepowodzeń w firmach międzynarodowych, których źródłem są różnice kulturowe. Dlatego celem niniej-szego artykułu jest pokazanie problemów kulturowych o podłożu osobowoś-ciowym i organizacyjnym. Podejmowanie tematu problemów wielokulturowo-ści stanie się przyczynkiem do opracowania skutecznych metod zapobiegania takim dysfunkcjom. Mogą to być np. programy adaptacji lub szkolenia mię-dzykulturowe dla pracowników korporacji o różnej proweniencji kulturowej.

1. WstępKultura powstała w wyniku ewolucji i rozwoju ludzkich umysłów oraz

społeczeństw i stała się najważniejszym zasobem rozwoju ludzkości. Zdaniem S. Magali „Kultura nie jest Wieżą Babel – jest mostem zbudowanym przez wielu budowniczych mówiących różnymi językami: językami nauki, sztuki, religii, etyki, codziennego życia” (Magala 2005: 12).

O istocie i ważkości czynnika kulturowego we współczesnych korpora-cjach świadczą liczne koncepcje i rozważania zarówno toczące się na płasz-czyźnie teoretycznej, jak i wynikające z eksploracji wielu badaczy.

Czynnik kulturowy może się okazać istotną determinantą sukcesu oraz niepowodzenia w działalności firmy międzynarodowej, dlatego celem niniej-szego artykułu jest zaprezentowanie źródeł problemów międzykulturowych, które są rezultatem przenikania się kultur narodowych kraju pochodzenia korporacji oraz krajów, z których wywodzą się pracownicy, a także z kultury organizacyjnej. Znaczną część niniejszego studium teoretycznego stanowi prezentacja problemów kulturowych wynikających z samej organizacji oraz o charakterze psychologicznym, tzn. tkwiącymi w jej pracownikach (m.in. tożsamość narodowa, rasizm, etnocentryzm, stereotypy).

Problematyka różnorodności kulturowej jest ważkim obszarem w zarzą-dzaniu kadrą menedżerów-ekspatriantów1. Literatura przedmiotu i eksplo-racje badaczy zagranicznych dostarczają przykładów doświadczania przez tą kadrę szoku kulturowego w wyniku transferu do filii zagranicznych danej korporacji. Ponadto badania nad międzynarodową kadrą menedżerską w zakresie ich wzajemnej percepcji kulturowej wskazują na istnienie wielu problemów i konfliktów na tym tle, co obniża efektywność ich pracy i wpływa


Problemy wielokulturowości w korporacjach międzynarodowych

vol. 9, nr 4 (34), 2011 27

dezintegrująco na innych członków zespołów wielokulturowych. Wydaje się zatem, że niniejsze opracowanie, wskazując na źródła problemów wielokul-turowości, przyczyni się do wypracowania skutecznych sposobów zapobie-gania tym zjawiskom i niwelowania ich skutków w międzynarodowych zespo-łach pracowniczych.

2. Pojęcia kultury, kultury narodowej i kultury organizacyjnejKultura jest określana jako „to wszystko, co ludzie myślą, czynią i posia-

dają jako członkowie społeczności” (Bierstedt za: Sztompka 2002: 233).Pojęcie kultury istnieje odkąd istnieje człowiek i jak dotąd doczekało

się ono ponad 150 definicji stworzonych na potrzeby opisu zjawisk w różnych dziedzinach ludzkiego życia. Kultura w znaczeniu najbardziej pierwotnym (łac. cultura) oznacza uprawę, pielęgnację ziemi. Mówi się także o kulturze słowa, kulturze osobistej, kulturze politycznej, narodowej i organizacyjnej.

Najszerszym terminem z tego obszaru jest kultura narodowa, która przez G. Hofstede’a zdefiniowana została jako „kolektywne zaprogramowanie umysłów” ludzi określonych narodowości.Według autora ludzie podzielają dany charakter narodowy, który reprezentuje ich kulturowe, umysłowe zaprogramowanie, co z kolei kształtuje wartości, postawy, kompetencje, zachowania. Do podstawowych poziomów zaprogramowania zalicza się: kulturę narodową, kulturę grupy regionalnej, kulturę grupy płci, kulturę pokoleniową, kulturę klasy społecznej i kulturę organizacyjną (Hofstede i Hofstede 2007: 17). Zdaniem B. Malinowskiego podstawą kultury naro-dowej jest „zasada narodowa”, która jest sposobem życia narodu, z jego ideałami, tradycjami i językiem. Jest rdzeniem tożsamości narodu (Zwoliń-ski 2010: 25).

Kultura narodowa determinuje kulturę organizacyjną, która przez auto-rów „Słownika zarządzania kadrami” oznacza „zbiór wartości, norm, prze-konań, postaw, zasad, stanowiących podstawowe wzory zachowań członków danej organizacji, a które zostały wykształcone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnego funkcjonowania w organizacji” (Listwan 2005: 75). Według J. Łucewicz „Przez kulturę organizacyjną rozumiemy specyficzny sposób patrzenia na rzeczywistość, w której żyjemy. Specyfika tego patrze-nia wynika z podzielania tych samych przekonań i wartości, które zostały wykształcone przez członków organizacji w trakcie wspólnej realizacji zadań” (Łucewicz 1999: 101). Owa złożoność i wielowymiarowość pojęcia kultury organizacyjnej prowokuje wielu znawców tej problematyki do podjęcia próby rozstrzygnięcia kwestii postawionej przez S. Robbinsa: „Czy pod względem wpływu wywieranego na pracowników kultura organizacyjna przeważa nad kulturą narodową, czy też jest odwrotnie?” (Sułkowski 2002: 11).

Badania N.J. Adler potwierdzają, że na zachowanie pracowników „znacz-nie silniej wpływa kultura narodowa niż kultura danej korporacji” (za: Suł-

Sylwia Przytuła


kowski 2002: 12). Okazuje się więc, że kultura narodowa jest nadal głównym czynnikiem determinującym ludzkie zachowania we wszystkich sferach życia społecznego, w tym życia gospodarczego. Narody nie są monolitami, ale różnice w nich występujące są znacznie mniejsze niż różnice występujące między krajami. Czynniki, takie jak religia, wiek, zawód czy płeć, różnicują dużo słabiej niż przynależność do danej kultury narodowej. Dla przykładu: Amerykanin katolik to najpierw Amerykanin, a dopiero potem katolik. Oznacza to, że na ogół będzie miał on więcej wspólnego z Amerykaninem innego wyznania, niż z Polakiem katolikiem (Hofstede 2003: 29).

Według G. Hofstede’a różnica między kulturą narodową a organizacyjną jest taka, że ta pierwsza jest częścią naszego mentalnego zaprogramowania, nabywamy ją w ciągu pierwszych 10 lat życia w rodzinie, środowisku, w któ-rym żyjemy, w szkole. Z kulturą organizacyjną (lub korporacyjną) stykamy się u progu dorosłości lub też po jego przekroczeniu, gdy nasze wartości są już ustalone (Hofstede i Hofstede 2007: 299).

Kultura organizacyjna jest więc kluczem do zrozumienia istoty procesów zarządzania, gdyż koncepcje i praktyki zarządzania tworzone w przedsię-biorstwie w danym kraju nie mogą być bezrefleksyjnie kopiowane i z powo-dzeniem stosowane gdzie indziej. Oznacza to, cytując za A.R. Mordenem, że „W obliczu różnorodności kulturowej w biznesie międzynarodowym nie można zaakceptować dwóch skrajnych podejść – etnocentrycznego i uniwer-salistycznego” (za: Sitko-Lutek 2004: 15). Zakłada się zatem zrozumienie i stosowanie lokalnie właściwych modeli kultury narodowej, by realizować globalny proces zarządzania. Perspektywę „glokalnego”2 zarządzania przy-bliżają również P. Rosenzweig i N. Nohria, którzy na podstawie przeprowa-dzonych badań wśród 249 amerykańskich filii przedsiębiorstw międzynaro-dowych udowadniają, że wszystkie funkcje zarządzania w korporacji, w tym zarządzanie kadrami, przystosowują się do praktyk stosowanych w środo-wiskach lokalnych. Według badaczy kluczową sprawą w międzynarodowym zarządzaniu kadrami jest uwzględnianie wpływu „lokalnych isomorfizmów” (lokalna kultura, instytucje, polityka) (Beardwell i Holden 2000: 670).

W ostatnich latach literatura przedmiotu bogata jest w tematykę związaną z zarządzaniem różnorodnością kulturową (diversity management), między-kulturowym zarządzaniem (cross-cultural management). Widać wzrost zna-czenia tej problematyki wywołanej licznymi problemami i niepowodzeniami biznesu światowego, którego źródłem były różnice kulturowe między repre-zentantami danego kraju i organizacjami.

3. Źródła zróżnicowania kulturowego w zarządzaniu międzynarodowym3

W badaniach nad międzynarodową kadrą rozważa się dwa podejścia dotyczące wpływu czynników kulturowych na pracę tychże menedżerów. Jest to podejście dywergencyjne, zorientowane na różnorodność w zakresie


vol. 9, nr 4 (34), 2011 29

stosowanych metod zarządzania, postaw i zachowań pracowników wywo-dzących się z różnych krajów. Podejście to zwane jest także sytuacyjnym (Sitko-Lutek 2004: 16), gdyż zakłada, że zarządzanie w danym kraju (w któ-rym zlokalizowana jest np. filia korporacji) powinno uwzględniać sytuację, czyli kontekst kulturowy, ekonomiczny, polityczny i społeczny.

Podejście konwergencyjne zakłada, że istnieje jeden dobry, uniwersalny model zarządzania, wzorców zachowań i postaw pracowników, który spraw-dza się w każdym kraju bez względu na odmienność społeczno-kulturową4. Takie podejście rodzi wiele problemów, związanych np. z tzw. ryzykiem odrzucenia przeszczepu (Rutka i Czerska 2008: 69), czyli trudnościami z zaakceptowaniem kultury, metod pracy i wzorców zachowań narzucanych najczęściej przez kraj, w którym mieści się centrala korporacji. Według M. Bartosik-Purgat „Cechy kulturowe różnych społeczeństw, wynikające z konwergencji kultury będą zbliżone do tzw. wartości zachodnich charak-terystycznych dla krajów Europy Zachodniej czy USA. W niektórych przy-padkach można nawet mówić o procesie kreolizacji, czyli wchłaniania i łączenia obcych wartości, zwyczajów i przekonań z wartościami lokalnymi. Kreolizacja ma miejsce szczególnie wśród społeczeństw słabiej rozwiniętych lub rozwijających się. Wyjątek może stanowić kultura japońska, która z jed-nej strony jest kulturą naśladującą, a z drugiej naśladowaną” (Bartosik--Purgat 2008: 296).

Jednocześnie jednak praktyka przedsiębiorstw międzynarodowych dzia-łających na rynku globalnym lat 80. i 90. dowodzi, że wzorzec one best way of management może przyczynić się do sukcesów firm5bez względu na ich rodowód kulturowy.

Zdaniem A. Sitko-Lutek „Próba rozstrzygnięcia, które z podejść: kon-wergencyjne czy dywergencyjne jest istotniejsze, powoduje ogromne trud-ności i w dużej mierze sprowadza się do dokonania wyboru przez kadrę kierowniczą: czy ważniejszy jest transfer zachowań i technik z kraju do kraju, działanie w jednolitym świecie, czy chodzi o potrzebę większej wiedzy, bogatszych i bardziej różnorodnych praktyk i technik zarządzania” (Sitko--Lutek 2004: 16).

Według A. Pocztowskiego „Istniejące w konkretnych przedsiębiorstwach kultury organizacyjne stanowią zwykle swego rodzaju mieszankę, składającą się z elementów wspólnych dla obydwu wzorców i są kształtowane przez ten, którego składniki dominują” (Pocztowski 2002: 28).

Tendencję tę potwierdzają badania prowadzone nad kadrą kierowniczą w 35 firmach międzynarodowych w Polsce, które przekonują, że „trudno jest określić adekwatność (pochodzenie) praktyk personalnych w organizacjach globalnych. Posiadają one swoje oddziały w różnych krajach, gdzie zachodzą procesy mieszania się wartości, wzorców i norm zachowań, w efekcie czego, trudno jednoznacznie ustalić, z jakiego kręgu kulturowego wywodzą się sto-sowane działania kadrowe. Potwierdza się więc tendencja do uniwersalizacji zachowań i praktyk personalnych” (Listwan i Stor 2008: 285).

Sylwia Przytuła


Oznacza to, że w praktyce zarządzania międzynarodowego mamy do czynienia raczej z „wyłuskiwaniem” wybranych metod, narzędzi, wzorców zaczerpniętych z różnych krajów (nie zaś kopiowaniem i przenoszeniem całych modeli) i zaszczepianiem ich na gruncie kraju, w którym funkcjonuje dana filia. Można powiedzieć, że są to organizacje uczące się i dzielące się wiedzą. Zdaniem D. Simpson „W gospodarce opartej na wiedzy istotne jest, aby menedżerowie odznaczali się wysokimi kwalifikacjami, bogatym doświadczeniem zdobytym na różnych rynkach międzynarodowych i rozu-mieli, w jaki sposób pracownicy wywodzący się z odmiennych kręgów kul-turowych mogą uczyć się od siebie nawzajem” (Simpson 2004: 313).

Zdaniem G. Hofstede’a istnieją dwa źródła zróżnicowania kulturowego na świecie: siły natury i siły człowieka, które wzajemnie się przenikają.

Adaptacja do środowiska naturalnego, przetrwanie w każdym zakątku świata wymagało odmiennych rozwiązań kulturowych. Wymiary dystansu władzy, skłonności do ryzyka, indywidualizmu czy męskości wynikają ze środowiska, w jakim dana społeczność rozkwita (Eskimosi, Indianie w dżun-gli, plemiona w Afryce, lokalizacja w pobliżu rzek albo wysoko w górach, w rozrzedzonym powietrzu, na wyspie lub na lądzie). Zdaniem badacza społeczeństwa zamieszkujące w chłodniejszych klimatach bardziej skłaniały się do wykształcenia postaw egalitarnych niż społeczeństwa żyjące w klima-tach tropikalnych. Klęski żywiołowe, zmiany klimatyczne, powodzie, pustyn-nienie zmuszają ludzi do migracji.

Niektóre społeczeństwa wciąż walczą o przetrwanie, ich horyzont rozwoju to jeden rok – aż do następnego tsunami, do wytrzebienia zieleni na oazie, jak nomadzi czy Beduini, podczas gdy inne społeczeństwa mogą się wciąż rozwijać, budować relacje handlowe, które ubogacają nie tylko w towar czy pieniądze, ale też przywodzą know-how.

Kultura jest żywa, bo żyje jak długo istnieją ludzie. To oni ją tworzą, zmieniają, modyfikują. Zmiany kulturowe przechodzą nie tylko linearnie – jedne po drugich, jak okresy w malarstwie, ale ścierają się między sobą, coś dodając, coś wyrzucając z istniejących elementów (dyfuzja kulturowa)

(Hofstede i Hofstede 2007: 29).Źródłami różnorodności tkwiącymi w człowieku mogą być: płeć, przy-

należność do klasy społecznej, wyznawana ideologia, system wartości lan-sowany w kręgu kulturowym, z którego wywodzi się dana osoba, ale także z wyznawanej religii.

Religia ma ogromny wpływ na kształtowanie i umacnianie wzorców kul-turowych. Często w niej znajdują one uzasadnienie, np. amerykański prag-matyzm ma swoje korzenie w doktrynie purytańskiej protestantyzmu.

Z prowadzonych na świecie statystyk wynika, że największą religią świata jest chrześcijaństwo (33% ogółu wyznawców), następnie islam (21%), hinduizm oraz buddyzm. Ataki terrorystyczne w 2001 r. na WTC spowodowały, że islam został oskarżony o sprzyjanie terroryzmowi, a zatem religia ta uwikłana została w dyskurs na temat przemian politycznych i kulturowych współczesnego świata.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 31

Statystyki światowe dowodzą, że po kilkuset latach sekularyzacji w ostat-nich dziesięcioleciach zauważa się odwrócenie tej tendencji i globalne odro-dzenie religii, widoczne w prawie wszystkich regionach świata, oprócz Europy Zachodniej (Zenderowski, Cebul i Krycki 2010: 33).

N. Adler wskazuje na pewne reguły, którymi powinni kierować się mene-dżerowie w wielokulturowych organizacjach (za: Sikorski 2002: 40):– należy zakładać raczej różnice kulturowe aniżeli podobieństwa, dopóki

te ostatnie nie zostaną udowodnione;– należy kłaść nacisk raczej na opis niż na interpretację lub ocenę tego,

co ktoś powiedział lub zrobił;– należy być empatycznym, czyli próbować zrozumieć lub zinterpretować

daną sytuację, patrząc na nią z punktu widzenia przedstawiciela innej kultury;

– wyjaśnienie sytuacji należy traktować jako prawdopodobne, a nie pewne.

4. Problemy kulturowe w firmach międzynarodowychIstotnym problemem rządzących firmami międzynarodowymi może być

centralizacja lub decentralizacja metod zarządzania i sposób ich narzucania w formie, w jakiej sprawdza się w kraju macierzystym, bez względu na podłoże kulturowe kraju, w którym dokonuje się adaptacji modelu.

Badania projektu GLOBE nad przywództwem prowadzone w 1993 r. dowodzą także problemów zwianych z postrzeganiem przywódców w krajach europejskich. Ukazały one, że najlepszymi cechami przywódczymi odznaczają się menedżerowie krajów Europy Północno-Zachodniej (w porównaniu z menedżerami z Europy Środkowo-Wschodniej), których cechuje wyższa orientacja na osiągnięcia i pracę zespołową, wyższe wyniki osiągnęli w zakre-sie inspirowania i motywowania podwładnych, są bardziej elastyczni i życz-liwi w kontaktach, mniej konfliktowi i stosowali mniej procedur (Bargieła i Witkowski 2006: 322).

Konfliktogenne są też sytuacje związane z komunikowaniem się. Dotyczą one nie tylko barier językowych, ale też znajomości kategorii myślowych danego języka, kontekstu6. Okazuje się także, że biznesowy język angielski, którym posługują się cudzoziemcy w firmie, kieruje się zupełnie innymi prawami niż wersja wyuczona na kursach w Wielkiej Brytanii. Jest on bowiem najeżony zwrotami, metaforami, wyrażeniami kolokwialnymi i slangiem, który w ogóle nie ma nic wspólnego z grzecznymi rozmówkami ćwiczonymi na zajęciach (Murdoch 1999: 152).

Zdaniem M. Stor (2008: 224) korporacja działająca w bardzo odmiennych kulturach powinna posługiwać się komunikacją transkorporacyjną, która umożliwia przygotowanie ogólnokorporacyjnych planów szkoleniowych. Takie plany stwarzają możliwość uwzględnienia zarówno potrzeb korporacji w jej wymiarze globalnym i lokalnym, jak też potrzeb indywidualnych pra-

Sylwia Przytuła


cowników ze względu na gotowość lub brak gotowości do samostanowienia o swoim rozwoju.

Na przykład badania prowadzone w korporacjach azjatyckich, amery-kańskich i europejskich działających w Polsce dowodzą, że o ile w korpo-racjach amerykańskich i europejskich komunikacja w istotny sposób wspiera realizację funkcji personalnej względem kadry menedżerskiej (w obszarze planowania tej kadry, jej doboru, sposobu motywowania, wynagradzania, rozwoju i doskonalenia), o tyle w organizacjach azjatyckich może ona sta-nowić istotną barierę. Średnia efektywność komunikacji liczona dla orga-nizacji amerykańskich i europejskich oscyluje w granicach 80%, a w orga-nizacjach azjatyckich poziom 80% jest osiągany w zakresie nieefektywności komunikacji (Stor 2008: 248).

W zakresie problemów kulturowych o podłożu psychologicznym można mówić o genach, które noszą w sobie informacje kulturowe. Są to tzw. memy. Memetyka bada ewolucję kulturową, przyjmując, że jednostką doboru jest mem, czyli najmniejsza jednostka informacji kulturowej, nazywana rów-nież kulturgenem. Mem to wszystko, czego uczymy się dzięki naśladowaniu: ubieranie, nawyki, przesądy, religie, preferencje kulinarne, moda. Kultura jest pełna wirusów czekających, by zasiedlić nasze umysły, a umysł chłonie wszystko, co wokół na świecie (Kozłowski 2009: 72).

Z punktu widzenia problemów kulturowych ważna jest też tożsamośći jej źródła. To ona decyduje o zdolności człowieka do przystosowania się do odmiennych kulturowo uwarunkowań i jest najbardziej narażona na wpływy kulturowe. Tożsamość to „świadomość siebie”, jest produktem wie-dzy, że „ja” lub „my” posiadamy jako byt szczególne cechy, które odróżniają mnie od ciebie, od nas, od nich. Źródła tożsamości mogą być (Huntington 2007: 37):– przypisane (askryptywne) – np. wiek, przodkowie, płeć, krewni, przyna-

leżność etniczna, rasa;– kulturowe – klan, plemię, język, narodowość religia, cywilizacja;– terytorialne – sąsiedztwo, wieś, miasto, metropolia, region, kraj, konty-

nent, półkula;– polityczne – frakcja, klika, partia, ruch, państwo;– ekonomiczne – zawód, zajęcie, profesja, branża, związek zawodowy;– społeczne – przyjaciele, klub, sposób spędzania wolnego czasu.

Tożsamość człowieka nie jest strukturą niezmiennych reprezentacji samego siebie, lecz zmienia się ona pod wpływem emocji i wiedzy. Najbar-dziej odporne na zmiany są wartości centralne, na których oparta jest cała struktura tożsamości. Największemu oddziaływaniu podlega struktura zewnętrzna tożsamości, konstytuowana przez takie kategorie, jak społeczeń-stwo, prawo, kultura, grupy społeczne. Niektórzy znawcy tej problematyki psychologicznej twierdzą, że mamy tożsamość stałą (enduring identity), która pozostaje niezmienna przez cały czas, oraz tzw. tożsamość ciągłą (identity having continuity), która podlega wpływom czasu i kontekstu. Jest to ela-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 33

styczna tożsamość, która często wymagana jest u menedżerów ekspatriantów. Z uwagi na charakter ich pracy, wymagający mobilności, elastyczności w zmieniających się warunkach, osoby o elastycznej tożsamości łatwiej pora-dzą sobie z trudnościami natury psychologicznej, które są wynikiem szoku kulturowego. Będą to osoby otwarte na doświadczenia, lubiące wyzwania i kreatywne, którym praca w grupach międzynarodowych przynosi dużo satysfakcji i wiedzy. Jednocześnie mogą być mało refleksyjne, zmienne oraz szukające wrażeń, skoncentrowane raczej na „mieć i wiedzieć” niż „być” wynikającymi z dużej odległości od rodzimej kultury, zerwaniem kontaktów z najbliższymi (za: Bargieła i Witkowski 2006: 321).

Zmiana tożsamości pojawia się wówczas, gdy brakuje nam znanego kon-tekstu społecznego. Menedżerowie pracujący za granicą często narzekają na trudności związane z życiem towarzyskim czy społecznym, odczuwają samotność i tęsknią za przyjaciółmi oraz rodziną. Kiedy tracą swoje nor-malne otoczenie, odczuwają wątpliwości, trapią ich problemy egzystencjalne. Wielu ekspatów zauważa u siebie zmiany w osobowości (Marx 2000: 98).

Poczucie odmienności kulturowych między ludźmi rodzi zjawisko dyso-nansu kulturowego. Zdaniem C. Sikorskiego (2002: 35) dysonans kulturowy to sytuacja, w której ludzie uświadamiają sobie odmienność własnych reak-cji kulturowych w danej sprawie. To sprzeczność treści kulturowych prezen-towanych w postaci ludzkich postaw i zachowań, sposobów myślenia, stylów konsumpcji narzucanych jednostce przez różne kultury, którym jednocześ-nie ona podlega). Dysonans kulturowy wynika z odmienności kultury orga-nizacyjnej centrali korporacji i kultur organizacyjnych jej filii zagranicznych. Ponadto zjawisko to dotyczy procesów fuzji i przejęć między firmami, któ-rych proweniencje kulturowe są bardzo odległe od siebie. Przypadek two-rzenia nowej organizacji od podstaw (inwestycja zagraniczna typu greenfield), w której zatrudnia się zespoły międzynarodowych pracowników, również może być źródłem dysonansu kulturowego, jednak początek działalności i tworzenie struktury organizacji wraz z jej kulturą może doprowadzić do uzgodnienia wspólnej „mapy kulturowej” podzielanej przez wszystkich człon-ków organizacji.

Do problemów kulturowych w zarządzaniu międzynarodowym o charak-terze psychologicznym można zaliczyć: rasizm, etnocentryzm oraz stereo-typizację.

Rasizm to uprzedzenie grupowe, które opiera się na przynależności raso-wej. Dwie osoby należące do tej samej rasy mogą być bardzo podobne fizycznie, ale wyraźnie różne, jeśli chodzi o kulturowe uwarunkowania ich myślenia i zachowania. To, że urodziliśmy się z pewnymi cechami fizycznymi czy biologicznymi, nie musi oznaczać, że przyswoimy sobie kulturę. Wyróż-nia się trzy rasy ludzkie: mongoidalną, kaukaską, negroidalną, ale wyniki najnowszych badań mówią o istnieniu nawet 37 ras (Matsumoto 2007).

Etnocentryzm oznacza, że własny stosunek do czegoś lub kogoś, własne wartości oraz sposoby myślenia są najlepsze. Etnocentryk uważa, że

Sylwia Przytuła


odmienne nastawienia, wartości powszechnie odnajdywanie w innych kul-turach nie są tak dobre, jak jego własne sposoby myślenia czy działania. Przejawem etnocentryzmu jest postrzeganie własnej kultury i kraju pocho-dzenia jako nadrzędnych względem innych, dyskryminowanie odmiennych kulturowo grup społecznych, uznawanie rodzimych wzorców postępowa-nia, zachowania czy zarządzania za jedynie właściwe i sprawdzające się wszędzie. Istotne wydaje się więc to, czy zdajemy sobie sprawę z własnego etnocentryzmu.

Stereotypy i uprzedzenia są silnie zakorzenione w świadomości każdego człowieka i ulegają zmianie raczej w tempie ewolucyjnym niż rewolucyjnym. Stereotypy to uogólnione przekonania dotyczące grup ludzi, a zwłaszcza ich cech psychicznych i osobowościowych. Można wyróżnić stereotypy pozytywne (np. Niemcy są pracowici i rzetelni) oraz negatywne (np. Polacy to złodzieje i pijacy). Radykalny głos S. Huntingtona w jego koncepcji „zderzenia cywi-lizacji” przekonuje, że ludzie woleliby raczej zginąć w obronie ich kulturo-wego kodu (zaprogramowania) w dramatycznych wojnach, niż zmodyfikować swoje stereotypy o „innych”.

Istotną rolę w przygotowaniu menedżera do pracy w środowisku wielo-kulturowym odgrywa zatem faza preparacyjna (przygotowująca do wyjazdu za granicę), w której menedżer mógłby poznać stereotypy dotyczące danego kraju, ludzi i kultury. Istotne w tym względzie wydają się także predyspo-zycje psychofizyczne takiego menedżera, gwarantujące szybką adaptację w nowym otoczeniu, np. ekstrawersja, empatia, otwartość na inne wzorce i doświadczenia, ugodowość.

Uprzedzenia oznaczają skłonność do formułowania pochopnych sądów na temat innych na podstawie ich przynależności grupowej. Ludzie uprze-dzeni spostrzegają innych wyłącznie przez pryzmat stereotypów.

Istotnym antidotum na wszelkiego rodzaju przejawy dyskryminacji, ste-reotypizacji czy rasizmu w zarządzaniu międzynarodowym jest relatywizm kulturowy, który oznacza, że żadna kultura nie dysponuje kryterium abso-lutnym, które uprawniałoby ją do przyznawania wyższości lub niższości wytworom innej kultury. Relatywizm nie oznacza też braku zasad ani dla samego siebie, ani dla własnego społeczeństwa. Wymaga jednak powstrzy-mania się od pochopnych ocen w przypadku kontaktu z innymi grupami i społeczeństwami. Właściwa ocena różnic kulturowych jest możliwa tylko wtedy, gdy zamiast stosowania własnych norm (miar) do innych jednostek, grup lub społeczeństw przyjrzymy się dokładnie istocie różnic, ich źródłom i konsekwencjom (Hofstede i Hofstede 2007: 19).

W kontaktach z innymi ważna okazuje się elastyczność kulturowa, czyli świadomość istnienia filtrów kulturowych, które zniekształcają, obracają i zabarwiają widziane przez nas obrazy. Ponadto ułatwia ona zrozumienie, że przedstawiciele różnych kultur mają odmienne filtry, które w odmienny sposób zniekształcają obraz świata, a każda z grup kulturowych uważa swoją wersję rzeczywistości za tak samo trafną i prawdziwą, jak my uznajemy


vol. 9, nr 4 (34), 2011 35

naszą. Elastyczność kulturowa pozwala też radzić sobie z reakcjami emo-cjonalnymi, sądami moralnymi oraz ocenami dotyczącymi osobowości – musimy nauczyć się wychodzić poza własne reakcje, czasem negatywne, i spojrzeć z perspektywy innej osoby (Matsumoto 2007: 87).

Bliska pojęciu elastyczności kulturowej jest także inna umiejętność mene-dżera międzynarodowego, tzw. płynność kulturowa. Na poziomie jednostki jest ona uwarunkowana umiejętnościami interpersonalnymi, np. zdolnością tworzenia porozumienia i dobrych relacji z reprezentantami innych kultur. W dużej mierze jest to osiągane przez obserwację i uważne słuchanie. Jest to także budowanie zaufania i szacunku, okazywanie drugiej stronie, że ją rozumiemy oraz rozumiemy, jak i dlaczego „oni” widzą nas.

Następny poziom dotyczy kulturowo płynnej organizacji. Proces ten powi-nien zaczynać się od doskonalenia samych menedżerów w następujących obszarach kompetencji (Reeves – za: Rakowska 2006: 413):1. Rozwijania osobistych kompetencji międzykulturowych menedżerów

i kluczowych pracowników w ramach dwóch podgrup umiejętności: spe-cyficznych umiejętności kulturowych (znajomość języka, norm, zwycza-jów, szczególnych wydarzeń w danym kraju) i ogólnych umiejętności kulturowych (empatia, postrzeganie z „ich” perspektywy, odporność emocjonalna, elastyczność).

2. Kreowania kulturowej synergii (środowiska sprzyjającego osiąganiu wyso-kiej wydajności) przez zapewnienie zaangażowania na wszystkich szczeb-lach, określania modeli pożądanych zachowań, znajomość prawa, two-rzenie grup wsparcia, wprowadzanie zmian w sposobie wykonywania pracy, zwracanie uwagi na język, rytuały.

3. W efekcie ma to prowadzić do efektywnego zarządzania różnorodnością kulturową w taki sposób, aby zapewnić tworzenie korzystnego klimatu, dobrego dla różnorodnych grup i jednocześnie maksymalizującego poten-cjał firmy.Innym zjawiskiem doświadczanym przez menedżerów pracujących w ob-

cych kulturowo krajach jest szok kulturowy, opisany przez antropologa K. Oberga i bardzo szeroko badany wśród populacji ekspatów. Zjawisko to jest definiowane jako niemiłe zaskoczenie, które ma miejsce wtedy, gdy nasze oczekiwania mijają się z rzeczywistością w kontakcie z nową kulturą. Stan dezorientacji, niepokoju i obawy, wywołany brakiem wiedzy o sposo-bie zachowania się w innej, nie we własnej kulturze Przejawem psycholo-gicznym szoku kulturowego jest napięcie spowodowane wysiłkiem wkłada-nym w adaptację, poczucie utraty przyjaciół, statusu zawodowego, poczucie odrzucenia, niespójność ról społecznych, wartości i zakłócenie poczucia tożsamości, niepokój i złość w stosunku do obcych praktyk i zwyczajów, poczucie bezradności wynikające z niemożności poradzenia sobie w warun-kach nowego otoczenia (Marx 2000: 25).

Zdaniem badacza, praca menedżera w warunkach międzynarodowych jest związana z przechodzeniem kilku faz na drodze do adaptacji: fazy mie-

Sylwia Przytuła


siąca miodowego (ciekawość i fascynacja nowym i nieznanym), szoku kul-turowego (poczucie dezorientacji i braku rozeznania w nowej rzeczywistości), ożywienia (uświadomienie sobie istnienia różnic i próba radzenia sobie z odmiennością), adaptacji (dostosowanie się do otaczającej rzeczywistości) – rysunek 1 (Marx 2000: 30). Zdaniem psychologów efektem szoku kultu-rowego są zmiany tożsamościowe, intelektualne i emocjonalne (Witkowski i Łużniak 2003).

Nastrójpozytywny

Nastrójnegatywny

Miesiącmiodowy

Szokkulturowy

Ożywienie Dopasowanie//adaptacja

Rys. 1. Fazy szoku kulturowego. Źródło: E. Marx 2000. Przełamywanie szoku kulturowego, Warszawa: Placet, s. 31.

Faza trwania szoku kulturowego zależy od długości pobytu za granicą. Badani menedżerowie odczuwali objawy szoku kulturowego trwające od 5 do 10 tygodni. Obserwacje tego zjawiska w środowisku firm międzynaro-dowych wykazały, że może być ono powodem odwołania pracownika ze stanowiska, konfliktu z prawem, a G. Hofstede wskazał także na przypadki samobójstw w takich sytuacjach. Często reakcją na szok kulturowy jest posługiwanie się negatywnymi stereotypami (Zenderowski, Cebul i Krycki 2010: 288).

Oczywiście występowanie tego syndromu nie oznacza mniejszej przydat-ności pracownika do pełnienia swojej funkcji podczas zagranicznych kon-traktów. Doświadczenie szoku kulturowego jest swoistą szczepionką, która uodporni i wzbogaci takie osoby o wiedzę z zakresu różnic kulturowych, czyniąc ich bardziej wartościowymi członkami zespołów międzynarodowych. Takie doświadczenie skłania do działań twórczych, myślenia refleksyjnego, a nie tylko oceny zdarzeń czy zachowań innych osób przez pryzmat stereo-typów, których nie zawsze jesteśmy świadomi.

Model przebiegu tego syndromu odnosi się także do menedżerów prze-bywających na krótkich kontraktach zagranicznych lub odbywających częste podróże. Krótkotrwałość nie pozwala bowiem na pełną adaptację, zamiast tego pojawia się „mieszanka uczuć” pozytywnych i negatywnych, niepew-ności i pewności, radości i frustracji (Marx 2000: 33).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 37

5. Wzajemna percepcja kulturowa menedżerów międzynarodowych w badaniach empirycznychNa zakończenie rozważań na temat różnic kulturowych w biznesie zasadne

wydaje się zaprezentowanie badań prowadzonych nad międzynarodową kadrą menedżerską w odniesieniu do wzajemnego postrzegania siebie w relacjach biznesowych, wskazania najczęściej wymienianych problemów kulturowych i barier uniemożliwiających im współpracę. Świadomość występowania owych różnic jest jednym ze sposobów radzenia sobie z akulturacją.

Badania Harris Research (za: Kuc i Żemigała 2010: 79) odnoszące się do menedżerów europejskich, prowadzone na populacji 1500 respondentów ukazują różnice mentalne i wzajemne nastawienie do siebie: − aż 25% badanych uważa, że najlepiej współpracuje się z menedżerami

niemieckimi, 17% menedżerów woli pracę z francuskimi kierownikami, a 10% z brytyjskimi;

− szczególnym uznaniem w firmach holenderskich cieszą się menedżerowie niemieccy (61% wskazań respondentów), mimo resentymentów antynie-mieckich w tym kraju;

− menedżerom niemieckim najlepiej współpracuje się z kadrą francuską – ze względu na bardzo zhierarchizowany i patriarchalny styl zarządza-nia, który bliski jest wzorcowi niemieckiemu;

− najgorzej oceniono menedżerów włoskich – 28% badanych kierowników uznało ich za najmniej godnych zaufania.Postrzeganie menedżerów amerykańskich we współpracy międzynaro-

dowej przez kolegów o odmiennej proweniencji kulturowej jest bardzo zbliżone.

Studium badawcze Walsha, Wanga i Xin (1999) przeprowadzone wśród amerykańskich i chińskich menedżerów w 10 firmach typu joint-venturew Chinach ukazuje negatywny obraz amerykańskich menedżerów w percep-cji Chińczyków. Chińscy respondenci przyznali, że Amerykanie są w „gorą-cej wodzie kąpani” i „zagubieni w Chińskiej rzeczywistości już od momentu przyjazdu”.

Podobnie postrzegają Amerykanów ich brytyjscy koledzy: są zbyt bez-pośredni, agresywni i szybcy. Skupiają się na rzeczach możliwych do zro-bienia, ale nie zwracają uwagi na ewentualne przeszkody. To „kowboje” (Marx 2000: 150).

Natomiast Amerykanin pracujący w Chinach tak określił tamtejszą spe-cyfikę uwarunkowań kulturowych wpływających na pracę zawodową: „Po dwóch latach tam spędzonych masz wrażenie, że znasz wszystkich. Po pię-ciu latach wiesz, że nikogo dobrze nie znasz. Rozumiesz znaczenie relacji długoterminowych w kontekście kultury azjatyckiej oraz wagę tego, aby długo pozostawać w jednym miejscu. Dopiero po pięciu latach znasz odpo-wiednich ludzi oraz politykę i zawiłości chińskiej kultury. Chińska kultura cechuje się ciężką pracą, szacunkiem dla wykształcenia, lojalnością wobec

Sylwia Przytuła


przyjaciół i ukierunkowaniem na budowanie silnych związków. W Azji czło-wiek musi również nauczyć się, że rodzina i powiązania rodzinne są bardzo ważne i że poczucie zobowiązania rozciąga się również na dalszą rodzinę” (Marx 2000: 250).

Badania prowadzone w 2007 r. nad wpływem kultury pochodzenia kapi-tału na kulturę organizacyjną (Wachowiak 2008: 70) jednostek filialnych działających w Polsce wskazują, że kultury większości firm międzynarodo-wych działających w Polsce są bardziej zbliżone do kultury Polski niż do kultury kraju pochodzenia kapitału zagranicznego. Wyjątek stanowiły firmy z kapitałem francuskim i japońskim. Wynika to z przyjętej strategii etno-centrycznej zarządzania filiami zagranicznymi. Firmy z kapitałem francuskim i japońskim poddane są silniejszej presji na przeszczepienie rodzimej kultury kraju pochodzenia kapitału. W przypadku Francji przyczyn można upatry-wać w wysokim poziomie formalizacji procedur i przenoszeniu ich jako gotowego wzorca. W przypadku Japonii wynika to z kolektywistycznego, rodzinnego sposobu widzenia firmy i przeświadczenia o pełnej identyfikacji każdego pracownika z firmą.

Polscy pracownicy wskazali na liczne problemy kulturowe, które stały się przyczyną wielu zwolnień w japońskiej firmie. Są to:− próba rozmycia granic między życiem zawodowym i rodzinnym;− wspólne długie debaty, dążenie do kompromisu za wszelką cenę;− nadmierna zespołowość pracy, skutkująca koniecznością udziału w dużej

liczbie zespołów;− oczekiwanie pełnej identyfikacji z firmą;− zewnętrzne, nadmiernie kurtuazyjne formy kontaktów interpersonalnych,

nie mające głębszego podłoża psychicznego. Z pozytywną oceną i reakcją spotkały się natomiast nowe wzorce kul-

turowe z obszaru relacji z klientem oraz troski o porządek i jakość.Badania przeprowadzone na 160 polskich menedżerach (Wachowiak

2008: 99) dotyczyły ich stosunku względem pracowników obcokrajowców. Pozytywne oceny otrzymywały osoby pochodzące z dobrze rozwiniętych krajów europejskich (Niemcy, Wielka Brytania, Francja), ze Stanów Zjed-noczonych, Kanady oraz z Japonii. Znacznie rzadziej powoływano się na Australię, słabiej rozwinięte kraje Europy Środkowo-Wschodniej oraz na kraje Ameryki Południowej. Na stosunek do cudzoziemca wpływało nie tylko jego pochodzenie, ale też cechy, które on sam posiada. Chodziło tu nie tylko o wiedzę i doświadczenie zawodowe, ale przede wszystkim o cechy fizyczno--demograficzne wynikające z uwarunkowań kulturowych. W ankiecie zapy-tano respondentów, jakie różnice w wyglądzie, zachowaniu i pracy kierow-nika obcokrajowca byliby skłonni zaakceptować. Wymieniono następujące:− odmienny kolor skóry – 78%,− odmienny wygląd (wzrost, budowa ciała, rysy twarzy) – 77%,− odmienny sposób ubierania się – 64%,− słaba znajomość języka polskiego – 37%.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 39

Aż 98% respondentów uznało za niewłaściwe wyrażanie się cudzoziemca w sposób niekonkretny, mało otwarty i nie zawsze szczery, 96% nie akcep-tuje braku punktualności i niedotrzymywania terminów, 61% jest przeciw-nych szybkiemu sposobowi mówienia, otwartej gestykulacji, a także wyra-zistej mimice.

Warto dodać, że Polacy wchodzący w skład międzynarodowych zespołów są zaliczani do kultur umiarkowanie propartnerskich, ceremonialnych, poli-chronicznych i o niestałej ekspresyjności. Skuteczne zarządzanie Polakami wymaga więc dostosowania zasad i procedur do specyfiki ich kręgu kultu-rowego. Tak samo Polacy pełniący funkcje kierownicze powinni modyfiko-wać swoje style, metody i techniki zarządzania i dostosowywać je do kultur, z których wywodzi się podległy im personel.

6. ZakończenieW sytuacji umiędzynarodowienia działalności gospodarczej i ekspansji

firm oraz metod zarządzania na rynki zagraniczne należy wziąć pod uwagę proces adaptacji tychże podmiotów do potrzeb i specyfiki lokalnych uwa-runkowań kulturowych. Bowiem rozwiązania i systemy, które sprawdzają się w jednym kraju, bezmyślnie kopiowane w innym mogą przyczynić się do niepowodzenia i wymiernych strat materialnych i niematerialnych dla danej korporacji. Parafrazując łacińską sentencję ignorantia iuris nocet (nie-znajomość prawa szkodzi), można powiedzieć, że ignorancja w zakresie różnic kulturowych dotyczących działalności gospodarczej nie tylko szkodzi, ale także kosztuje.

Zdaniem J.H. Dunninga jednym z ważniejszych zadań stojących przed przedsiębiorstwem międzynarodowym jest próba pogodzenia globalnego podejścia korporacji z wieloma czynnikami (kulturowymi, politycznymi, gospodarczymi, prawnymi) specyficznymi dla kraju czy regionu, w którym funkcjonują jednostki lokalne (za: Schaffer 2005: 59).

Sukces międzynarodowych pracowników (specjalistów, menedżerów eks-patów) uwarunkowany jest m.in. czynnikami osobowościowymi (cechami psychologicznymi), które mogą ich predestynować lub dyskwalifikować do pracy w otoczeniu międzykulturowym. Warto dodać, że cechy osobowości nie podlegają modyfikacji czy zmianie, można je natomiast wzmacniać za pomocą różnych treningów i szkoleń, by mogły stać się mocną stroną w pracy za granicą.

Istotnym, choć zaniedbywanym przez korporacje, zestawem czynników determinujących pracę menedżerów ekspatriantów i stanowiących o powo-dzeniu jego misji za granicą są czynniki związane z rodowodem i tożsamoś-cią kulturową samego ekspatrianta. Programy adaptacyjne i szkolenia mię-dzykulturowe najczęściej przekazują wiedzę o kulturze korporacyjnej i kraju pochodzenia centrali oraz o wartościach społeczno-kulturowych kraju przy-szłego oddelegowania. Zbyt mało natomiast poświęca się uwagi rodowodowi

Sylwia Przytuła


kulturowemu samego ekspaty (wartościom i normom oraz postawom wobec pracy, przekonaniom religijnym, podejściu do czasu itp.) które są spuścizną kultury, z jakiej się wywodzi. Należałoby położyć większy nacisk na badania wpływu elementów kultury narodowej samego ekspaty na pracę w kulturze kraju goszczącego i budowaniu jego płynności (elastyczności) kulturowej. Jak pokazują liczne eksploracje7 w tej sferze, przyczyną niepowodzeń jest konflikt wartości, cech osobowości, kodu kulturowego kraju, z którego się wywodzi ekspatriant, z otoczeniem zewnętrznym, czyli kulturą korporacyjną i kulturami narodowymi, w których przyszło mu pracować.

Informacje o autorceDrSylwiaPrzytuła – Katedra Zarządzania Kadrami, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. E-mail: [email protected].

Przypisy1 Ekspatriant, inaczej ekspata, to menedżer, który wywodzi się z kraju pochodzenia

firmy macierzystej lub z kraju trzeciego, a który został oddelegowany przez centralę na długoterminowe lub krótkotrwałe kontrakty do zagranicznych placówek (filii) lub przemieszcza się pomiędzy filiami danej korporacji (Przytuła 2009a: 476).

2 Glokalizacja to proces, który splata globalne podejście z lokalną specyfiką według formuły: „Myśl globalnie, działaj lokalnie”.

3 Fragment częściowo opublikowany w Przytuła 2009b: 122.4 C. Brewster (2003) przedstawia dwa paradygmaty zarządzania międzynarodowego:

uniwersalistyczny (wyjaśniający opisywane w niniejszym artykule podejście konwer-gencyjne) oraz kontekstowy, odnoszący się do podejścia dywergencyjnego.

5 Zdaniem Ł. Sułkowskiego (2002: 16), choć jednolity model zarządzania oraz wzór kultury organizacyjnej firm japońskich stosowany we wszystkich filiach japońskich korporacji na świecie w latach 90. był podstawą krytyki i dezaprobaty ze strony krajów goszczących te filie, to jednak zastosowanie niektórych metod japońskiego zarządzania (kaizen, TQM, koła jakości) i zaszczepienie ich na gruncie amerykańskim i europejskim przyczyniło się do sukcesu tych ostatnich.

6 Zob. więcej na ten temat w: Stor 2010: 400.7 Od 1993 r. szeroko zakrojone badania prowadzone są przez GMAC Global Relo-

cation Trends, które publikuje wyniki swoich badań w formie raportu każdego roku. Badania koncentrują się na zagadnieniach relokacji, mobilności i przystosowaniu do nowych warunków pracy tej specyficznej grupy menedżerów. Są one prowadzone w ponad 110 krajach świata i dostarczają bardzo wyczerpujących analiz na temat kosztów ekspatriacji, przyczyn niepowodzeń kontraktów, profilu osobowościowego ekspaty, a także prezentują trendy i wyzwania na przyszłość (http://www.atlasworld-group.com/survey/results, dostęp: 10.08.2010 r.).

BibliografiaBargieła, I. i S.A. Witkowski 2006. Organizacje międzynarodowe na tle przemian tożsa-

mościowo-kulturowych, w: T. Listwan i S.A. Witkowski (red) Sukces w zarządzaniu kadrami. Kapitał ludzki w organizacjach międzynarodowych, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 41

Bartosik-Purgat, M. 2008. Kultura i konsument w świetle procesów globalnego rynku, w: Procesy integracyjne w Regionie Azji i Pacyfiku, nr 13. Wrocław: Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego.

Beardwell, I. i L. Holden 2000. HRM a Contemporary Approach, UK: Pearson Educa-tion.

Brewster, C. 2003. Międzynarodowe i porównawcze zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarządzanie zasobami ludzkimi, nr 6, s. 9–12.

Fukuyama, F. 1997. Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Warszawa–Wrocław: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Hofstede, G. 2003. Konsekwencje kultury. MBA, nr 1.Hofstede, G. i J. Hofstede 2007. Kultury i organizacje, Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne. Huntington, S. 2005. Zderzenie cywilizacji i nowy kształt ładu światowego, Warszawa:

Wydawnictwo Literackie MUZA.Huntington, S. 2007. Kim jesteśmy, Kraków: Znak.Kozłowski, T. 2009. Na pasku memów. Charaktery, styczeń.Kuc, R. i M. Żemigała 2010. Menedżer nowych czasów, Warszawa: One Press.Listwan, T. (red.) 2005. Słownik zarządzania kadrami, Warszawa: C.H. Beck.Listwan, T. i M. Stor (red.) 2008. Zarządzanie kadrą menedżerską w organizacjach mię-

dzynarodowych w Polsce, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.Łucewicz, J. 1999. Kultura organizacyjna firmy i jej pomiar, w: T. Listwan i S. Chełpa

(red.) Sukces w zarządzaniu. Problemy kadrowo-zarządcze, nr 823. Wrocław: Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej.

Magala, S. 2005. Cross-cultural competence, Routledge.Marx, E. 2000. Przełamywanie szoku kulturowego, Warszawa: Placet.Matsumoto, D. 2007. Psychologia międzykulturowa, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne.Murdoch, A. 1999. Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Warszawa: Poltext.Pocztowski, A. 2002. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna

Ekonomiczna.Przytuła, S. 2009a. Rola menedżerów-ekspatriantów w transferze praktyk ZZL w przed-

siębiorstwach międzynarodowych, w: M. Juchnowicz (red.) Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer.

Przytuła, S., 2009b. The reasons for managers-expatriates’ failure and their problems at work. Journal of Intercultural Management, nr 2 (1). Łódź–Worcester: Academy of Management, Clark University.

Rakowska, A. 2006. Bariery kulturowe w transferze wiedzy w organizacjach globalnych, w: T Listwan i S.A. Witkowski (red.) Sukces w zarządzaniu kadrami. Kapitał ludzki w organizacjach międzynarodowych, materiały konferencyjne nr 1130, Wrocław: Uni-wersytet Ekonomiczny.

Rutka, R. i M. Czerska 2008. Wpływ kultury kraju pochodzenia dominującego kapitału na kulturę organizacji działających w Polsce, w: P. Wachowiak (red.) Kulturowe i ka-drowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, Warszawa: Wydawnictwo SGH.

Schaffer, A. 2005. Consider cost and strategy when choosing between expatriate and host-national managers. Journal of Business and Management, nr 11.

Schroeder, J. 2000. Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym, Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.

Sikorski, C. 2002. Dysonanse kulturowe w organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi, nr 3–4.

Simpson, D. 2004. Rola zróżnicowanego kulturowo personelu w zarządzaniu wiedzą w korporacjach transnarodowych, w: T. Listwan i S. Witkowski (red.) Sukces w zarzą-dzaniu kadrami. Perspektywa lokalna i globalna, nr 1032. Wrocław.

Sylwia Przytuła


Sitko-Lutek, A. 2004. Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów, Lublin: Wydawnictwo Uniwersytetu M. Curie-Skłodowskiej.

Stor, M. 2008. Komunikacja w procesie zarządzania kadrą menedżerską, w: T. Listwan i S. Witkowski (red.) Zarządzanie kadrą menedżerską w organizacjach międzynarodo-wych w Polsce, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.

Stor, M. 2010. Komunikowanie się w organizacji, w: T. Listwan (red.) Zarządzanie kadrami, Warszawa: C.H. Beck.

Sułkowski, Ł. 2002. Czy kultury organizacyjne zmierzają do unifikacji? Zarządzanie zaso-bami ludzkimi, nr 3–4.

Sztompka, P. 2002. Socjologia, Warszawa: Wydawnictwo Znak.Wachowiak, P. (red.) 2008. Kulturowe i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw,

Warszawa: Wydawnictwo SGH.Walsh, J.P., Wang, E.P. i K.R. Xin 1999. Same Bed, Different Dreams: Working Rela-

tionships in Sino-American Joint Ventures. Journal of World Business, nr 34.Witkowski, S.A. i M. Łużniak 2003. Menedżer w organizacji ponadnarodowej – adapta-

cja kulturowa i zarządzanie zespołami międzykulturowymi. Organizacja i Kierowanie, nr 4.

Zenderowski, R., Cebul, K. i M. Krycki (red.) 2010. Międzynarodowe stosunki kulturalne, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Zwoliński, A. 2010. Troska o kulturę narodową. Cywilizacja, nr 33.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 43

Kulturowy kontekst międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi Czesław Zając

W opracowaniu przedstawiono kulturowe uwarunkowania międzynarodo-wego zarządzania zasobami ludzkimi. Ich prezentacja została poprzedzona analizą pojęcia oraz cech międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi. Wskazano również na najważniejsze różnice pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi w międzynarodowych i krajowych podmiotach gospodarczych. Dokonano analizy wpływu kultur narodowych na zarządzanie zasobami ludz-kimi w międzynarodowych grupach kapitałowych w różnych typach relacji kulturowych pomiędzy spółką nadrzędną (centrala korporacji) a spółkami podporządkowanymi (zagraniczne oddziały), zwłaszcza na strategie personalne tych grup. Przedstawiono także profil kompetencyjny międzynarodowego mene-dżera, zorientowany na wielokulturowy kontekst środowiska jego pracy, oraz modele karier menedżerskich w międzynarodowych grupach kapitałowych, wyodrębnione na bazie kultur narodowych.

1. WstępZarządzanie zasobami ludzkimi w podmiotach gospodarczych prowadzą-

cych działalność biznesową w wymiarze ponadnarodowym nabiera międzyna-rodowego charakteru. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi jest definiowane, ujmowane i wyjaśniane na wiele sposobów. Jedną z najkrót-szych jego definicji podaje R. Boxall, który zaznacza, że międzynarodowe ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi (international human resources mana-gement) dotyczy sposobów zarządzania pracownikami w sytuacji, w której przedsiębiorstwo (lub zgrupowanie przedsiębiorstw – uzup. autora) prowadzi swoją działalność gospodarczą w skali międzynarodowej (Beardwell i Holden 2001: 634). Ujęcie to wpisuje się w bardziej ogólną definicję zarządzania międzynarodowego, którą można odnaleźć na gruncie rodzimej literatury. Definicja ta podkreśla, że zarządzanie międzynarodowe dotyczy problemów związanych z zarządzaniem działalnością gospodarczą, która przekracza gra-nice państw lub ma charakter ponadnarodowy (Rozkwitalska 2011: 23).

Zakres międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi, według A. Pocz-towskiego, obejmuje uniwersalne problemy podobne do tych, które wystę-pują w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach prowadzących


Czesław Zając


działalność gospodarczą w wymiarze krajowym, oraz problemy specyficzne, charakterystyczne dla międzynarodowego kontekstu biznesu (Pocztowski 2002: 19–20). W tradycyjnym, wąskim ujęciu zakres ten pokrywa się z obszarem specyficznych problemów towarzyszących zatrudnianiu ekspatriantów – pra-cowników central międzynarodowych korporacji w ich zagranicznych filiach. W szerszym ujęciu natomiast międzynarodowe zarządzanie zasobami ludz-kimi jest ujmowane jako zbór strategii personalnych i praktycznych rozwiązań problemów kadrowych, wyłaniających się w procesie umiędzynarodowienia działalności gospodarczej przedsiębiorstw (Scullion 2001: 228). Wielokultu-rowość środowisk wewnętrznych oraz otoczenia zagranicznych podmiotów zależnych międzynarodowych grup kapitałowych powoduje wiele specyficznych problemów społecznych (personalnych, kulturowych) i organizacyjnych, cha-rakterystycznych dla tego rodzaju organizacji gospodarczych. Należą do nich m.in. problemy ekspatriantów, wielowładztwo oraz dysonans kulturowy.

Celem artykułu jest analiza i ocena przejawów oraz skutków wielokul-turowości towarzyszącej zarządzaniu zasobami ludzkimi w międzynarodo-wych grupach kapitałowych.

2. Cechy międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi T. Listwan używa określenia „międzynarodowe zarządzanie kadrami”

i definiuje je jako zbiór działań związanych z ludźmi, zorientowanych na osiągnięcie celów przedsiębiorstw międzynarodowych i zaspokojenie potrzeb pracowników tych przedsiębiorstw (Listwan 1995).

A. Pocztowski, nawiązując do bogactwa ujęć międzynarodowego zarzą-dzania zasobami ludzkimi, występujących w zagranicznej i polskiej literaturze przedmiotu oraz uniwersalnych zasad koncepcji HRM, definiuje je jako wysoko kwalifikowaną działalność o charakterze regulacyjnym, ukierunkowaną na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału ludzkiego w przedsię-biorstwie działającym na rynku międzynarodowym. Tak definiowane między-narodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, które można odnieść zarówno do grup kapitałowych, jak i „pojedynczych” przedsiębiorstw prowadzących dzia-łalność gospodarczą w skali międzynarodowej, charakteryzują następujące cechy odróżniające je od zarządzania ludźmi w podmiotach gospodarczych funkcjonujących w wymiarze krajowym (Pocztowski 2002: 20–25):– Większa liczba przedsięwzięć i zadań kadrowych, obejmujących m.in.

przygotowanie menedżerów i pracowników delegowanych za granicę (ekspatrianci) do pracy w odmiennych warunkach kulturowych, budo-wanie relacji personalnych i instytucjonalnych w otoczeniu międzynaro-dowym, przygotowywanie specjalnych pakietów wynagrodzeń dla ekspa-triantów, koordynowanie przemieszczeń pracowników w wymiarze międzynarodowym, poznawanie przepisów podatkowych krajów – miejsc lokalizacji podmiotów zależnych (Paauwe i Dewe 1995: 78).

Kulturowy kontekst międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi

vol. 9, nr 4 (34), 2011 45

– Większa złożoność procesów i zadań, wynikająca z heterogeniczności zatrudnienia pracowników wywodzących się z różnych krajów i repre-zentujących różne narodowości.

– Silniejsza ingerencja pracodawcy w życie pozazawodowe pracowników. Dotyczy to zwłaszcza ekspatriantów, którzy najczęściej przeprowadzają się do pracy za granicę z całymi rodzinami.

– Ważne znaczenie kontekstu kulturowego w rozstrzyganiu najważniejszych problemów występujących we wszystkich fazach procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Nakłada to na menedżerów personalnych obowiązek uwzględnienia różnorodności kulturowej w misji, w systemach wartości, przy formułowaniu zasad polityki personalnej, opracowywaniu procedur korporacyjnych upowszechniających wielokulturowość, budowaniu progra-mów szkoleniowych i w trakcie realizacji szkoleń, w procesach komunikacji wewnątrzorganizacyjnej oraz oferowania pomocy menedżerom i specjalistom oddelegowywanym do pracy za granicą w przezwyciężaniu szoku kulturowego.

– Większa ilość i złożoność czynników zewnętrznych i wewnętrznych wywie-rających wpływ na podejmowanie decyzji kadrowych. Do najważniejszych czynników zewnętrznych należy zaliczyć m.in. postęp technologiczny oraz postępującą w skali globalnej dyfuzję innowacji technicznych i organi-zacyjnych, swobodę przepływu kapitału, wyrobów, usług i osób, zmie-niające się regulacje prawne odnośnie rynków pracy i zatrudnienia, częste zmiany struktury właścicielskiej międzynarodowych korporacji, wywierające bezpośredni i pośredni wpływ na decyzje personalne, ryzyko polityczne wynikające z zagrożenia działaniami wojennymi, terroryzmem czy wywłaszczeniami, ryzyko finansowe związane ze zmianami kursów walut, ryzyko niepowodzenia ekspatriantów, umiędzynarodowienie dzia-łalności związków zawodowych, firm konsultingowych oraz organizacji pracodawców. Czynniki wewnętrzne obejmują natomiast m.in. organi-zację procesów produkcji, logistyki i dystrybucji, poziom technologii wytwarzania, organizację pracy, systemy informacyjno-decyzyjne, zaawan-sowanie technologiczne infrastruktury informatycznej i telekomunika-cyjnej niezbędnej do sprawnego funkcjonowania tych systemów, poziom kwalifikacji menedżerów i pracowników, przyjęte do realizacji przez decydentów politykę i strategię personalną.

3. Wpływ kultur narodowych na zarządzanie zasobami ludzkimi w międzynarodowych grupach kapitałowych

Międzynarodowe grupy kapitałowe funkcjonujące w skali globalnej, ale na wielu lokalnych rynkach napotykają na wpływy różnorodnych kultur naro-dowych. Kultury organizacyjne podmiotów tworzących te grupy są również często zróżnicowane. Zarządzanie zasobami ludzkimi w tego rodzaju zgrupo-

Czesław Zając


waniach przedsiębiorstw odbywa się zatem w warunkach wielokulturowości. W literaturze spotykamy również określenie „zarządzanie międzykulturowe”, które zwraca uwagę na konieczność odmiennego, w porównaniu ze środo-wiskiem „jednej kultury”, kształtowania kultury organizacyjnej oraz odmien-nego podejścia do kierowania ludźmi w środowisku wielokulturowym (Spil-lan 1997: 49–51). M. Chmielecki trafnie podkreśla, że „istnieje powszechne przekonanie, iż globalizacja życia i gospodarki doprowadziła do wytworzenia jednolitej kultury, wspólnej niemal dla całego świata. Globalizacja kultury dotyczy jednak jej zewnętrznych warstw, jej wytworów, a nie głęboko zako-rzenionych wartości, które za nimi stoją. Dlatego też zróżnicowanie musi stać się priorytetem w zarządzaniu” (Chmielecki 2010: 260).

Kultury narodowe oraz kultury organizacyjne wykazują wiele podobieństw i różnic. Negowanie znaczenia różnic kulturowych lub nadmierne ich pre-ferowanie i wyolbrzymianie może prowadzić do szoku, napięć kulturowych i zamieszania. Różnice kulturowe są ważnym czynnikiem kształtowania rela-cji pomiędzy organizacjami oraz budowania więzi interpersonalnych. Mogą one przyczynić się do wzrostu danej organizacji i podniesienia poziomu jej konkurencyjności (Bertagnoli 2001: 9). Ich uwzględnianie w procesach podej-mowania decyzji oraz rozwiązywania problemów personalnych poprawia wyniki i jakość pracy (Gilbert i Ivanicevich 2000: 94). Warto w tym miejscu jednak zaznaczyć, że wśród teoretyków zajmujących się eksploracją kultur organizacyjnych występuje nierozstrzygnięty spór pomiędzy perspektywą konwergencji i dywergencji kulturowej. Jedni autorzy opowiadają się za unifikacją kultury (Fukuyama 1997), inni natomiast popierają zróżnicowanie i dywergencję wzmacnianą procesami globalizacyjnymi (Harris i Morgan 1996; Hofstede 2000; Huntington 2003).

Zdolność do efektywnej pracy w kulturowo różnorodnym środowisku biznesowym, takt i tolerancja przy budowaniu relacji interpersonalnych stają się dzisiaj cenionym atutem pracowników i menedżerów zatrudnianych w międzynarodowych grupach kapitałowych. Zgodnie z poglądami wielu autorów zajmujących się omawianym zagadnieniem, pracownicy międzyna-rodowych korporacji muszą nauczyć się doceniać i szanować inne wartości, poglądy i praktyki (House i in. 2004). Za szczególnie pożądane uznawane są umiejętności międzykulturowej współpracy oraz pracy zespołowej menedże-rów w międzynarodowych grupach kapitałowych (Webster 1992: 1–17).

Według A.K. Koźmińskiego zarządzanie międzykulturowe skupia się na zachowaniach, postawach i interakcjach menedżerów i pracowników pocho-dzących z różnych krajów, reprezentujących więcej niż jedną kulturę i opiera się na założeniu, że kultura silnie oddziałuje na sposób pełnienia ról orga-nizacyjnych (Koźmiński 1999: 205).

Kultury narodowe oraz kultury organizacyjne przedsiębiorstw tworzących międzynarodową grupę kapitałową mogą być zróżnicowane. Te różnice kul-turowe powinny być uwzględniane w zarządzaniu jej zasobami ludzkimi, a zwłaszcza w trakcie podejmowania decyzji i działań oraz przygotowania


vol. 9, nr 4 (34), 2011 47

różnorodnych projektów z obszaru HRM dotyczących menedżerów, takich jak: prowadzenie wewnątrzholdingowych negocjacji, komunikowanie się z menedżerami zagranicznych podmiotów zależnych, ustalanie czasu pracy, przygotowywanie systemów wynagradzania, przestrzeganie zasad równo-uprawnienia płciowego, etnicznego czy religijnego przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych.

3.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi w międzynarodowych grupach kapitałowych w różnych typach relacji kulturowych pomiędzy spółką nadrzędną (centralą korporacji) a spółkami podporządkowanymi (zagranicznymi oddziałami korporacji)Interesującą poznawczo, „modelową” propozycję kształtowania powiązań

pomiędzy spółką nadrzędną a podporządkowanymi jej zagranicznymi spół-kami funkcjonującymi w ramach międzynarodowych holdingów w warunkach wielokulturowości stanowi ujęcie typów relacji kulturowych pomiędzy cen-tralą międzynarodowej korporacji a jej zagranicznymi oddziałami zapropo-nowane przez D.A. Heenana i H.V. Perlmuttera (Murdoch 1999: 88–89) (tabela 1).

Poniższe zestawienie tabelaryczne odzwierciedla różne orientacje naczel-nej kadry kierowniczej międzynarodowych przedsiębiorstw lub ich zgrupo-wań, które należy traktować jako jej stosunek do procesu umiędzynarodo-wienia. Stanowią one podstawę wyodrębnienia czterech typów tego rodzaju organizacji gospodarczych, tj. przedsiębiorstw (grup kapitałowych) etnocen-trycznych, policentrycznych, geocentrycznych i regiocentrycznych. Pozwalają również dokonać charakterystyki podejść kierownictw tych przedsiębiorstw do zarządzania ich zasobami ludzkimi, związanych z przejawianą przez nie, wyżej wymienioną, orientacją.

ZZL i inne elementy

funkcjonowaniamiędzynarodo-wej grupy kapitałowej

Typ relacji (orientacji zarządczejnaczelnegokierownictwa)

etnocentryczne policentryczne regiocentryczne geocentryczne

Kompleksowość organizacyjna

Kompleksowe w kraju macie-rzystym, proste w kraju goszczącym

Zróżnicowane i niezależne

Głęboko współzależne w regionie

Wzrost złożo-ności i współza-leżności w skali globalnej

Władza, decy-zyjność

Scentralizowane na poziomie zarządu korporacji

Relatywnie niska w spółce matce

Wysoka w filiach zagra-nicznych, ścisła współpraca wza-jemna między filiami

Współpraca między spółką matką i spół-kami córkami w skali globalnej

Czesław Zając


ZZL i inne elementy

funkcjonowaniamiędzynarodo-wej grupy kapitałowej

Typ relacji (orientacji zarządczejnaczelnegokierownictwa)

etnocentryczne policentryczne regiocentryczne geocentryczne

Ocena i kontrola

Kryteria oceny spółki matki sto-sowane do oceny pracowników spó-łek zależnych

Lokalnie oszacowane kryteria

Kryteria opra-cowane regio-nalnie

Kryteria uniwer-salne i lokalne

Dobór (rekrutacja i selekcja)

Kluczowe stanowi-ska są obsadzane przez centralę z kraju pochodze-nia spółki matki (unia personalna)

Obsadzanie kluczowych stanowisk w filiach przez własnych pra-cowników

Kluczowe stano-wiska obsadzane najlepszymi kandydatami z regionu

Kluczowe stano-wiska obsadzane najlepszymi, w skali global-nej, kandyda-tami

Wynagradzanie Wysokie wynagro-dzenia w centrali, niskie w filiach zagranicznych

Zróżnicowanie wynagrodzeń, dostosowane do warunków lokalnych

Wynagrodzenia zależne od wkładu filii w wyniki jed-nostki regio-nalnej

Wynagrodzenia zależne od wkładu filii w wyniki całej korporacji

Rozwój personelu

Scentralizowany, sterowany przez centralę

Niezależny od centrali kor-poracji

Ograniczony do obszaru dzia-łania jednostki regionalnej

Kompleksowy, realizowany w skali globalnej

Komunikowanie, przepływ informacji

Przepływy poleceń, nakazów z centrali do filii zagranicz-nych, a informacji kontrolnych w od-wrotnym kierunku

Słaby prze-pływ infor-macji z i do centrali oraz między filami zagranicznymi

System komu-nikacji oparty na regionalnych systemach infor-macyjnych

Rozbudowany system komu-nikacji między centralą a filia-mi oraz pomię-dzy filiami

Ruchliwość pracowników

W przeważającej mierze z centrali do filii zagranicz-nych

Niska Wysoka pomię-dzy podmiotami w regionie ich działania

Wysoka, prze-biegająca we wszystkich kie-runkach

Identyfikacja geograficzna

Zgodna z narodo-wością właściciela

Zgodna z kra-jem pocho-dzenia spółki matki

Zgodna z kra-jem pochodze-nia jednostki regionalnej

Globalna, ale respektująca interesy naro-dowe

Tab. 1. Zarządzanie zasobami ludzkimi i inne elementy funkcjonowania międzynarodowych grup kapitałowych (korporacji) w różnych typach relacji kulturowych pomiędzy centralą korporacji a jej zagranicznymi oddziałami. Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Murdoch 1999. Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Warszawa: Poltext, s. 88–89; A. Pocztowski (red.) 2002. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 29.

W etnocentrycznym (monocentrycznym) typie kultury organizacyjnej występują transfery norm i wartości kulturowych z centrali korporacji do jej zagranicznych filii. Na poziomie spółki nadrzędnej przyjmuje się założenie

cd. tab. 1


vol. 9, nr 4 (34), 2011 49

o akceptowaniu przez spółki zależne wzorców kulturowych oferowanych przez spółkę dominującą, bez względu na różnice w kulturach narodowych krajów, w których zlokalizowanych są te spółki. Różnice te bowiem w modelu etnocentrycznym traktowane są jako mało ważne lub nieistotne. Pomniej-szanie znaczenia różnic kulturowych w praktyce może prowadzić do niedo-pasowania systemów operacyjnych i narzędzi zarządzania do uwarunkowań kulturowych występujących w kraju goszczącym. Może to przekładać się na słabą skuteczność działań podejmowanych w obszarze kadrowym oraz niską efektywność instrumentarium personalnego wykorzystywanego w procesach rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, oceniania, nagradzania i rozwoju pracowników oraz menedżerów zagranicznych podmiotów zależnych.

Przyjęcie, w modelu etnocentrycznym, założenia o wyższości kraju pocho-dzenia spółki matki nad krajami goszczącymi spółki córki oraz krajami trzecimi skutkuje w sferze kadrowej międzynarodowej korporacji przeno-szeniem kadrowych narzędzi i systemów operacyjnych oraz menedżerów i specjalistów personalnych z centrali do jej zagranicznych filii.

Możliwość standaryzacji systemów komunikacji i koordynacji wewnątrz-organizacyjnej w międzynarodowych holdingach funkcjonujących w układach organizacyjno-strukturalnych bazujących na modelu etnocentrycznym stwa-rza szansę obniżenia kosztów zarządzania takimi zgrupowaniami przedsię-biorstw, co należy uznać za zaletę tego modelu. Należy tutaj także wyraźnie zaznaczyć kluczową rolę, jaką odgrywa centrala w procesach koordynacji i komunikacji wewnętrznej, rozpatrywanych w skali całej takiej międzyna-rodowej korporacji.

Policentryczny model kultury organizacyjnej charakteryzuje odmienność kultur organizacyjnych występujących w zagranicznych podmiotach zależnych, wywołana wpływem narodowych kultur krajów goszczących te podmioty gospo-darcze. Zróżnicowanie kulturowe w skali całej korporacji posiada zalety i wady. Do tych pierwszych należy zaliczyć większą elastyczność zagranicznych jedno-stek organizacyjnych korporacji, pozwalającą na szybkie i skuteczne reagowa-nie na zmiany zachodzące w otoczeniu ekonomicznym, prawnym i rynkowym występującym w kraju ich lokalizacji, jak również możliwość stymulowania kreatywności pracowników zatrudnionych w tych jednostkach poprzez wyko-rzystywanie elementów różnych kultur. Ta wielokulturowość z drugiej strony zaś utrudnia strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi całej międzynarodo-wej grupy kapitałowej. Podmioty zależne zlokalizowane poza granicami kraju pochodzenia spółki matki w omawianym modelu dysponują większą swobodą w zakresie komunikacji z centralą w porównaniu z modelem etnocentrycz-nym. Pozwala to lepiej dostosować tym podmiotom procesy koordynacyjne do warunków panujących w kraju goszczącym, ale jednocześnie może prowadzić do powstawania barier komunikacyjnych pomiędzy nimi a centralą korporacji.

Konsekwencją policentrycznej orientacji naczelnego kierownictwa mię-dzynarodowej grupy kapitałowej jest brak możliwości standaryzacji w skali całej grupy, systemów rekrutacji i selekcji, oceniania, motywowania i pro-

Czesław Zając


gramów rozwoju menedżerów i specjalistów oraz ujednolicenia struktur organizacyjnych i kanałów komunikacji wewnętrznej. Prowadzi to do zatrud-niania pracowników podmiotów zależnych pochodzących z kraju goszczącego i ogranicza zarazem możliwości ich awansowania w centrali korporacji zlo-kalizowanej w kraju pochodzenia.

Najważniejszym założeniem geocentrycznego modelu kultury organiza-cyjnej jest integracja kultur centrali korporacji i jej zagranicznych jednostek organizacyjnych, osiągana poprzez celowe stymulowanie rozwoju elementów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa prowadzonego przez spółkę matkę oraz kultur narodowych krajów goszczących przedsiębiorstwa prowadzone przez spółki córki. Efektem takiej integracji jest powstanie jednolitej w skali całej grupy kapitałowej kultury organizacyjnej odmiennej od kultury kraju pochodzenia spółki macierzystej oraz kultur krajów goszczących spółki zależne. Przebiegi procesów koordynacji i komunikacji wewnętrznej w mię-dzynarodowych zgrupowaniach przedsiębiorstw funkcjonujących zgodnie z modelem geocentrycznym charakteryzuje wzajemna zwrotność, zarówno w układzie centrala–filie zlokalizowane w różnych krajach, jak i pomiędzy tymi zagranicznymi filiami. Może to prowadzić do wydłużania przepływów informacji, ale jednocześnie stwarza szansę na uzyskanie efektu synergicz-nego. Stwarza zarazem szansę podziału kompetencji w sferze doboru, wyna-gradzania i rozwoju menedżerów i pracowników pomiędzy podmiotem dominującym a zagranicznymi podmiotami zależnymi.

W regiocentrycznym modelu kultury organizacyjnej mamy do czynienia z występowaniem elementów charakterystycznych dla modeli policentrycz-nego i geocentrycznego na obszarze ograniczonym przez dany region. Kul-turową bazą dla zarządzania zasobami ludzkimi są tutaj regionalne warto-ści i normy kulturowe. Pozwalają one na dokonywanie integracji strategicznej, kulturowej i społecznej w grupach kapitałowych funkcjonują-cych według założeń modelu regiocentrycznego na skalę regionalną. Ope-racjonalizacja zarządzania w tych zgrupowaniach przedsiębiorstw umożliwia stosowanie praktyk zarządczych oraz wykorzystywanie systemów operacyj-nych i narzędzi dopasowanych do regionalnych warunków funkcjonowania zagranicznych podmiotów zależnych. Cechą charakterystyczną układów organizacyjno-strukturalnych międzynarodowych grup kapitałowych zarzą-dzanych według modelu regiocentrycznego jest pośrednictwo przedstawi-cielstw korporacji w procesach koordynacji i komunikacji między jej centralą a filiami. Przedstawicielstwa te spełniają rolę jednostek organizacyjnych regulujących przebieg tych procesów w skali danego regionu.

3.2. Strategie personalne międzynarodowych grup kapitałowychKryterium hierarchicznych i wynikowych relacji pomiędzy centralą a po-

ziomem jednostek podporządkowanych, zlokalizowanych za granicą w mię-dzynarodowych grupach kapitałowych rozpatrywanych jako korporacje


vol. 9, nr 4 (34), 2011 51

o zasięgu globalnym, pozwala wyróżnić cztery rodzaje korporacyjnych stra-tegii personalnych: strategie monolityczne, strategie pluralistyczne, strategie globalne i strategie transnarodowe (Stor 2007: 79). Jednocześnie globalna strategia personalna całej międzynarodowej korporacji stanowi podstawę do budowania następujących lokalnych strategii personalnych jej podmiotów zależnych: strategii implementacyjnych, strategii progresyjnych, standaryza-cyjnych oraz strategii dyfuzyjno-kapitalizacyjnych (Stor 2007: 79).

Charakterystykę wymienionych wyżej korporacyjnych i lokalnych strate-gii personalnych międzynarodowych grup kapitałowych przedstawiono w tabeli 2.

Korporacyjne strategie personalne

monolityczna pluralistyczna globalna transnarodowa

Przenoszenie roz-wiązań centrali z obszaru kadro-wego do jednostek zagranicznych. Centralizacja decy-zji na poziomie korporacji. Brak autonomii pod-miotów zależnych w zakresie funk-cji personalnej. Implementują one rozwiązania cen-trali

Dostosowywanie rozwiązań cen-trali z obszaru kadrowego do warunków lokalnych. Wysoki poziom autonomii pod-miotów zależ-nych w zakresie funkcji perso-nalnej. Często samodzielnie tworzą one włas-ne rozwiązania kadrowe

Dążenie do two-rzenia standaryzo-wanych rozwiązań kadrowych, które można stosować w każdej zagra-nicznej jednostce organizacyjnej. Centralizacja decyzji w obsza-rze kadrowym na poziomie korpo-racji przy zacho-waniu określonej autonomii przez podmioty zależne

Rozwijanie najlepszych lokalnych praktyk kadro-wych. Mogą one być przenoszone w ramach transferu wiedzy do jed-nostek lokalnych lub stać się elementem systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wspólnego dla całej korporacji. Lokalne strategie personalne wnoszą znaczący wkład w (globalną) strategię personalną całej korpo-racji lub strategie perso-nalne spółek zależnych

Lokalne strategie personalne

implementacyjna progresyjna standaryzacyjna dyfuzyjno-kapitalizacyjna

Wyprowadzona ze strategii monolitycznych. Zorientowana na kształtowanie warunków lokal-nych, pozwalają-cych wdrażać roz-wiązania kadrowe centrali

Wyprowadzona ze strategii plu-ralistycznych. Zorientowana na rozwój różnych lokalnych rozwią-zań kadrowych, dopasowanych do specyfiki jed-nostek lokalnych

Wyprowadzona ze strategii globalnych. Zorientowana na ciągłe dostoso-wywanie lokal-nych rozwiązań kadrowych do udoskonalanych standardów korpo-racyjnych

Wyprowadzona ze stra-tegii transnarodowych. Zorientowana na tworze-nie lokalnych warunków rozwoju kapitału ludz-kiego jednostek zależ-nych. Kapitał ten tworzy wartość dodaną, która poprzez wewnętrzną dyfuzję wiedzy i umie-jętności kapitalizuje się na poziomie całej korpo-racji lub jej podmiotów zależnych

Tab. 2. Rodzaje strategii personalnych w międzynarodowych grupach kapitałowych. Źródło: M. Stor 2006. Międzynarodowe zarządzanie kadrami, w: T. Listwan (red.) Zarządzanie kadrami, s. 317–322. Warszawa: C.H. Beck.

Czesław Zając


Realizacja każdej z wymienionych strategii wymaga odpowiedniego poziomu wewnątrzkorporacyjnej integracji strategicznej. W ramach każdej spośród przedstawionych strategii personalnych, korporacyjnych i lokalnych są formułowane cele i zadania odnoszące się do poszczególnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi, czyli doboru, wynagradzania, okresowego oceniania i rozwoju pracowników oraz menedżerów, zgodne z założeniami polityki personalnej oraz celami strategii personalnej spółki matki.

Wielokulturowy charakter wewnętrznego środowiska organizacyjnego i otoczenia międzynarodowych grup kapitałowych wywiera również wpływ na kształtowanie profilu kompetencyjnego międzynarodowego menedżera.

4. Profil kompetencyjny międzynarodowego menedżeraPrzed analizą profilu kompetencyjnego współczesnego międzynarodo-

wego menedżera należałoby wcześniej zwrócić uwagę na specyfikę pracy kierowniczej w warunkach organizacyjnych grup kapitałowych, wykonywanej w środowisku wielokulturowym charakteryzującym międzynarodowe korpo-racje. M. Bratnicki (1993: 93–94) wskazuje, że:– Istotą pracy menedżerów jest oddziaływanie na pracowników za pomocą

szerokiego wachlarza twardych i miękkich, bezpośrednich i pośrednich, konkretnych i symbolicznych metod stosowanych dla potrzeb organiza-cyjnych, które wynikają z konkretnych sytuacji, konieczności rozwiązy-wania problemów personalnych, kulturowych i organizacyjnych, w warun-kach konieczności podejmowania ryzyka.

– Zasadniczą część struktury czasu pracy menedżera stanowią kontakty interpersonalne, bazujące na wymianie informacji, prowadzeniu nego-cjacji, perswadowaniu. Kontakty te oraz siła przetargowa menedżerów, bardziej niż względy racjonalne, wpływają na podejmowane przez nich decyzje. W warunkach międzynarodowych holdingów charakter pracy kadry kierowniczej, jej zachowania i postawy kształtują również wspo-mniana wcześniej wielokulturowość oraz zjawisko wielowładztwa.

– W pracy kierowniczej występuje wiele sprzecznych wzajemnie i często zmieniających się celów i priorytetów, nie zawsze zgodnych z celami przed-siębiorstwa. Są one odzwierciedleniem gry interesów, toczącej się na wielu poziomach hierarchicznych struktury organizacyjnej grupy kapitałowej, co wymaga od menedżerów dużej elastyczności oraz zdolności adaptacyjnych.

– Działalność zawodowa menedżerów w grupach kapitałowych wiąże się również z licznymi kontaktami pozazawodowymi i niezaplanowanymi spotkaniami, co wymaga zdolności do budowania relacji międzyludzkich, otwartości i umiejętności improwizowania. Dla menedżerów zatrudnionych w międzynarodowych holdingach oznacza to także konieczność wysokiej mobilności i dyspozycyjności, związanych z częstymi wyjazdami za granicę, oraz umiejętność budowania codziennych kontaktów z ekspatriantami.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 53

Do wymienionych cech i elementów powinno się jeszcze dodać koniecz-ność wypełniania organizacyjnych ról: projektantów wielu rozwiązań ope-racyjnych, menedżerów projektów i związaną z tym pracę w interdyscypli-narnych zespołach zadaniowych, komitetach sterujących i innych ciałach kolegialnych, rozproszonych terytorialnie w układach organizacyjnych globalnych korporacji, inicjatorów, promotorów i agentów zmian, a także coraz częściej pełnienia przez nich funkcji menedżerów wiedzy. Ta osta-nia z wymienionych ról polega na kształtowaniu zasobów wiedzy przed-siębiorstwa, budowaniu i koordynowaniu obszarów kompetencji pracowni-ków, poszukiwaniu możliwości rozwoju przedsiębiorstwa i jego personelu oraz kontrolowaniu kierunków wzrostu wiedzy (Probst, Raub i Romhardt 2004: 289–291). To wszystko wymaga nawiązywania kontaktów i budowania pozytywnych relacji międzyludzkich wewnątrz grupy kapitałowej i poza nią, innowacyjności, kreatywności i posiadania wszystkich tych cech, jakie zapi-sywane są w katalogach cech opisujących profil nowoczesnego menedżera, uznawanego za pracownika wiedzy (Morawski 2006: 266, 276–277).

Wyeksponowanie najważniejszych pożądanych w układach holdingowych cech zawodowych i osobowościowych oraz zachowań i postaw menedżerów wynika z faktu „dedykowania” tej grupie zawodowej większości operacyjnych rozwiązań stosowanych w sferze personalnej grup kapitałowych.

Pojęcie międzynarodowego menedżera nie jest jednoznacznie zdefinio-wane w literaturze przedmiotu. Na potrzeby niniejszego opracowania przyj-mijmy, że międzynarodowy menedżer to osoba o odpowiedniej wiedzy, odpowiednich umiejętnościach, predyspozycjach i odpowiednim doświad-czeniu, umożliwiających mu wypełnianie funkcji i ról kierowniczych w przed-siębiorstwach lub zgrupowaniach przedsiębiorstw o charakterze międzyna-rodowym.

Klasyczne funkcje zarządzania przekładają się na konkretne zadania wykonywane przez menedżerów w trakcie ich pracy zawodowej na różnych stanowiskach kierowniczych. Funkcje te to: – ustalanie celów i przekazywanie ich pracownikom do wykonania (pla-

nowanie), – organizowanie pracy i przygotowywanie struktur i środków do jej wyko-

nywania (organizowanie), – oddziaływanie na pracowników poprzez bodźce materialne i niemate-

rialne (motywowanie) oraz komunikowanie się z nimi, – kwantyfikację (pomiar) i ocenę realizacji przydzielonych zadań (kontro-

lowanie), – doskonalenie i rozwój podległych pracowników.

Funkcje te przeplatają się z rolami menedżerskimi, obejmującymi role:– decyzyjne, – informacyjne, – interpersonalne.

Czesław Zając


Treść i charakter tych ról wynika ze specyfiki stanowiska, na którym zatrudniony jest konkretny menedżer. Przykład stanowi tu wielozadaniowy model ról menedżera działu personalnego opracowany przez D. Ulricha. Model ten opisuje tego menedżera jako: partnera strategicznego, eksperta administracji, rzecznika pracowników oraz agenta zmiany (Urlich 2001: 40).

Wpływ na zakres i charakter zadań menedżerów realizowanych w trak-cie wypełniania przez nich ról kierowniczych wywierają również: wielkość, zasięg funkcjonowania i przedmiot działalności przedsiębiorstwa oraz poziom zarządzania (szczebel w hierarchii organizacyjnej). Wymienione role kie-rownicze wskazują zarazem na niektóre cechy, które wyznaczają profil kom-petencyjny współczesnego międzynarodowego menedżera (Chełpa 2004: 18). Do zbioru tych cech należy, moim zdaniem, zaliczyć zdolności i umie-jętności wypełniania obowiązków zawodowych w wielokulturowym środo-wisku wewnątrzorganizacyjnym i złożonym kulturowo otoczeniu. Posiadanie kompetencji międzykulturowych, czego przejawami są m.in. zdolność do adaptacji w różnorodnym kulturowo środowisku zawodowym, otwartość i wrażliwość na inne kultury, umiejętność prowadzenia negocjacji i stoso-wania instrumentów zarządzania w warunkach wielu kultur, a ponadto umiejętność budowania międzynarodowych zespołów i zarządzania nimi oraz globalne przywództwo coraz powszechniej uznawane są za kluczowe elementy pożądanych, a nawet wymaganych kompetencji współczesnego międzynarodowego menedżera. Te wspólne cechy, zdaniem F. Fukuyamy, stają się wyróżnikiem międzynarodowej kadry menedżerskiej (Fukuyama 1997). Według S. Huntingtona mamy do czynienia z syndromem korpora-cyjnym, który pojmuje on jako wspólny zespół zachowań, postaw i wartości głoszonych przez pracowników wielkich firm (Murdoch 1999: 9).

Menedżerowie zatrudnieni w międzynarodowych grupach kapitałowych powinni także reprezentować postawę korporacyjną, którą wyznaczają nastę-pujące cechy (Lachiewicz 2007: 172–173):– odpowiedzialność za interesy organizacji jako całości i interesy wszystkich

grup interesariuszy związanych z działalnością tej organizacji;– dbałość o wzrost wartości spółki (spółki nadrzędnej i spółek zależnych)

oraz o majątek akcjonariuszy lub udziałowców;– odchodzenie od formuły silnej centralizacji władzy na najwyższym

szczeblu zarządzania na rzecz zarządzania otwartego, opartego na budo-waniu właściwych relacji z właścicielami, klientami, opinią publiczną i innymi intresariuszami;

– odpowiedzialność za właściwą realizację strategii spółki, przestrzeganie zasad racjonalnego gospodarowania, przepisów prawa, reguł etyki biznesu, dążenie do transparentności działań.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 55

5. Modele kariery menedżerskiej w międzynarodowych grupach kapitałowychPodział krajów zaangażowanych w międzynarodowe zarządzanie zaso-

bami ludzkimi oraz odpowiadające im typowe, ze względu na pochodzenie, kategorie pracowników, dokonany przez P. Morgana w ramach opracowa-nego przez niego modelu międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi przedstawionego w punkcie 3.2, stworzył podstawę do wyodrębnienia przez S.J. Perkinsa trzech modeli kariery menedżerskiej realizowanej w między-narodowych grupach kapitałowych (międzynarodowych korporacjach) (Per-kins 1997: 63):– menedżerów krajowych, pochodzących i rekrutowanych w kraju gosz-

czącym; realizują oni swoją karierę zawodową na lokalnym rynku pracy;

– menedżerów z kraju pochodzenia spółki matki międzynarodowej kor-poracji, którzy jako ekspatrianci wysyłani są do pracy w przedsiębior-stwach prowadzonych przez spółki zależne, dla wzmocnienia nadzoru korporacyjnego, przekazywania wiedzy i dobrych praktyk zarządzania oraz pożądanych przez korporację standardów pracy, miejscowym mene-dżerom i pracownikom; ich kariera zawodowa z reguły kończy się w kraju pochodzenia;

– menedżerów międzynarodowych w pełnym tego słowa znaczeniu; roz-poczynają oni swoją karierę w dowolnej zagranicznej jednostce korpo-racji, posiadają kompetencje, które pozwalają im funkcjonować na każ-dym rynku pracy; ich kariera zawodowa dobiega końca w dowolnym kraju i oddziale korporacji.Przyjęcie cech kultury narodowej lub nawet całego kręgu społeczno-

-kulturowego, rozpatrywanego w skali kontynentalnej, jako kryterium podziału międzynarodowych karier menedżerskich pozwala wyodrębnić spe-cyficzne cechy opisujące modelową postać menedżera azjatyckiego (japoń-skiego), amerykańskiego i europejskiego (tabela 3). Cechy te wyrastają z kultur oraz tradycji społeczeństwa japońskiego, amerykańskiego oraz spo-łeczeństw tych krajów Europy, które reprezentują zachodnią orientację kulturowo-cywilizacyjną. Otrzymujemy w ten sposób „kulturowe” modele menedżerskie.

Typowym przykładem modelu menedżera międzynarodowego jest, wymie-niany już wcześniej, menedżer ekspatriant, zatrudniany w filiach i oddziałach korporacji zlokalizowanych za granicą. Podstawą prawną regulującą warunki i zasady oddelegowywania przez centralę korporacji oraz zatrudnienia eks-patriantów za granicą są z reguły długoterminowe kontrakty. Poza wzmoc-nieniem nadzoru właścicielskiego celem takiego oddelegowania jest także przenoszenie ze spółki matki do zagranicznych podmiotów zależnych roz-wiązań operacyjnych, metod i narzędzi zarządzania (transfer dobrych prak-tyk zarządzania) oraz wartości i norm kulturowych (integracja kulturowa).

Czesław Zając


Kulturowymodelmenedżera Charakterystyka (cechy) modelu

Menedżer azjatycki

(japoński)

Nadaje wysoki priorytet więziom (relacjom) międzyludzkim, które są traktowane jako spoiwo tkanki społecznej przedsiębiorstwa. Duży zakres i dystans władzy, zatrudnienie na całe życie w jednym przedsiębiorstwie. Wiek przyjmowany jest jako kluczowe kryterium zajmowania coraz wyższych stanowisk w hierarchii organizacyjnej oraz kryterium podwyższania wynagrodzenia. Wysoka ranga umiejętności pracy w zespole. Działania zespołowe podejmowane również dla rozwiązywania konfliktów, rozwiązywania problemów i budowy konsensusu. Paternalistyczny (opiekuńczy) stosunek do podwładnych, pomoc w rozwiązywaniu ich problemów oraz ich rodzin wzmacniają więzi społeczne oraz poczucie zobowiązania wobec podległych pracowników i wobec przełożonych. Harmonia i konsensus są podstawowymi wyznacznikami decyzji i działań kierowniczych. Wspólna praca (sensie fizycznych kontaktów) z podległymi pracownikami i wzajemne kontrolowanie realizacji zadań przypisanych zespołowi

Menedżer amerykański

Skłonność do podejmowania ryzyka, silna orientacja na konku-rowanie, realizację zadań (wyniki) i indywidualny sukces. Ważne znaczenie posiadanego statusu organizacyjnego, wynikającego z pozycji przedsiębiorstwa, zajmowanego stanowiska (miejsca w hierarchii organizacyjnej), wykształcenia oraz wysokości otrzy-mywanego wynagrodzenia. Skłonność do bezpośredniego (bezre-fleksyjnego) przenoszenia z centrali korporacji do zagranicznych podmiotów zależnych, czasami zlokalizowanych w krajach należą-cych do innego kręgu kulturowego, wartości kultury korporacji, preferowanych w niej postaw, metod zarządzania i stylu kierowania ludźmi. Częste transfery wartości i norm charakteryzujących ame-rykańską kulturę do jednostek korporacji usytuowanych w krajach goszczących

Menedżer europejski

Umiejętność zarządzania w warunkach zmian, otwartość na innych ludzi oraz zdolność do adaptacji w różnorodnym kulturowo środowisku pracy. Znajomość języków obcych, doświadczenie wyniesione z pracy na różnych stanowiskach kierowniczych. Mobilność, także wysoka skłonność do przemieszczania się za granicę, umiejętność tworzenia międzynarodowych zespołów pracowniczych oraz kierowania takimi zespołami. Nastawienie biznesowe i silna orientacja na klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Skłonność do samorozwoju oraz korzystania z dobrych praktyk i instrumentarium zarządzania, wykorzystywanego w zagranicznych podmiotach grupy kapitałowej lub w innych, także konkurencyjnych przedsiębiorstwach. Skłonność do ryzyka oraz nastawienie na sukces indywidualny i kierowanego przez siebie zespołu. Odpowiedzialność za wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Wysokie poczucie społecznej odpowiedzialności biznesu

Tab. 3. Modele menedżerskie wyodrębnione na bazie kultur narodowych. Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Łucewicz 1999. Menedżer i zarządzanie w perspektywie kulturowej, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, s. 28; N.K. Nowakowski 1999. Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego, Warszawa: Difin; E. Grzeszczuk 2003. Sukces: amerykańskie wzory, polskie realia, Warszawa: Wydawnictwo IFIS PAN, s. 38.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 57

W innym ujęciu cel ten ujmowany jest jako sprawowanie kontroli bezpo-średniej poprzez udział w procesach decyzyjnych, dobór pracowników spółek podporządkowanych i ich rozwój oraz kontroli pośredniej, polegającej na przenoszeniu i wdrażaniu wartości kulturowych, postaw i sposobów działania. Potwierdzają to także poglądy krajowych i zagranicznych autorów oraz wyniki badań prowadzonych w tej grupie menedżerów międzynarodowych.

Wskazują one m.in. na przykłady ról wyznaczonych przez centrale glo-balnych korporacji ekspatriantom wysyłanym do pracy w oddziałach tych korporacji zlokalizowanych w Polsce: opieka i czuwanie nad rozwojem w Polsce biznesu korporacji, przygotowywanie poprzez szkolenie polskich pracowników do stosowania korporacyjnych standardów zarządzania i orga-nizacji pracy, reprezentowanie standardów korporacyjnych i kultury narodo-wej kraju pochodzenia, promieniowanie przykładem osobistym (wypełnianie roli „mesjaszów korporacyjnych”) dla lokalnych menedżerów i pracowników (Przytuła 2007: 58–59).

Ekspatrianci, których E. Masłyk-Musiał nazywa obywatelami świata, globalnymi nomadami lub wędrującymi specjalistami (Masłyk-Musiał 2001), powinni odpowiadać profilowi współczesnego międzynarodowego mene-dżera, ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności pracy w wielokulturo-wym otoczeniu oraz predyspozycji do szybkiej adaptacji w nowym środo-wisku społeczno-zawodowym.

Zmiana miejsca zatrudnienia i zamieszkania, oznaczająca wyjazd za gra-nicę wraz z całą rodziną, stanowi źródło wielu problemów rodzinnych (prze-prowadzka rodziny, praca dla współmałżonka, wybór szkoły dla dzieci) (Cartwright i Cooper 2001: 90–97) oraz problemów adaptacyjnych, jakie napotykają ekspatrianci na tym etapie swojej kariery zawodowej. Podłoże tych problemów znajduje się, według opinii niektórych autorów, na gruncie kultur narodowych różnych krajów (Child, Faulkner i Pitkethly 2001: 34; Olie 1991: 206–315) oraz różnic występujących w kulturach organizacyjnych jednostki macierzystej i zagranicznej jednostce korporacji. Sprostanie tym problemom leży w interesie zarówno samych ekspatriantów, jak i centrali korporacji. Brak skutecznych działań prowadzących do ich rozwiązania może wywoływać stres oraz powodować szok kulturowy (Marx 2000). Konsekwen-cje z tego tytułu dotykają zarówno samego ekspatrianta, jako jego koszt osobisty, jak i delegującą go spółkę nadrzędną – obniżona sprawność dzia-łań i niska efektywność pracy własnego reprezentanta w podporządkowanej jednostce. Jest to zatem wyzwanie dla komórki ds. zarządzania zasobami ludzkimi korporacji oraz służby personalnej w nowym miejscu pracy eks-patriantów.

Warto na koniec tej części rozważań zwrócić uwagę na pojawiające się wśród niektórych badaczy tej problematyki opinie, które wskazują na spa-dek znaczenia ekspatriantów dla funkcjonowania międzynarodowych grup kapitałowych w ostatnich latach. Dostrzega to m.in. A. Pocztowski, który przyczyn takiego stanu dopatruje się w (Pocztowski 2002: 32):

Czesław Zając


– dążeniu międzynarodowych przedsiębiorstw do obniżania kosztów dzia-łalności poprzez ograniczanie wysokich kosztów osobowych, generowa-nych przez menedżerów ekspatriantów;

– możliwości zastępowania ekspatriantów menedżerami z krajów goszczą-cych;

– nasilającym się procesie internacjonalizacji przedsiębiorstw – dążenie do przekształcenia w organizacje globalne i transnarodowe, wywołującej zmiany orientacji w zarządzaniu, stopniowe przechodzenie do orientacji geocentrycznej, w której przestaje obowiązywać podział menedżerów na kategorie według kraju pochodzenia; stają się oni pracownikami korpo-racji bez względu na miejsce swojego zatrudnienia;

– wyrównywaniu poziomów życia i ujednolicaniu przepisów podatkowych w różnych krajach oraz ogólnych procesach integracji, co prowadzi do zacierania się różnic w warunkach pracy i płacy w skali całej międzyna-rodowej grupy kapitałowej.

6. Zakończenie Kultura organizacyjna wywiera istotny wpływ na rozwiązywanie proble-

mów społecznych i organizacyjnych występujących w procesach zarządzania zasobami ludzkimi międzynarodowych grup kapitałowych. Wytycza bowiem, co zostało podkreślone w treści opracowania, podejścia do kształtowania strategii personalnych oraz zakres i sposoby wykorzystywania instrumenta-rium kadrowego w skali całej grupy kapitałowej i tworzących ją podmiotów. Tworzy podłoże dla decyzji i działań podejmowanych w procesach doboru, oceniania, motywowania i rozwoju pracowników. Może wspomagać (wspie-rać) lub utrudniać te procesy. W literaturze przedmiotu możemy odnaleźć stwierdzenie, że konflikty kulturowe nie wystąpią tylko wtedy, gdy przełożeni i podwładni będą pochodzili z tego samego typu kultur. Ponadto obowią-zująca w międzynarodowym biznesie zasada przestrzegania miejscowych zwyczajów przez obcokrajowców zatrudnionych w przedsiębiorstwie zloka-lizowanym w danym kraju (Gesteland 2000: 16) odnosi się wprost do mene-dżerów ekspatriantów, zatrudnianych przez centralę korporacji do pilno-wania i reprezentowania jej interesów spółki nadrzędnej w zagranicznych spółkach zależnych.

Interesującymi pod względem badawczym są problemy kulturowe doty-czące bezpośrednio ekspatriantów. Wyniki badań wskazują, że umiejętność pokonywania szoku kulturowego występującego w sferze emocji, schematów myślenia oraz umiejętności tworzenia więzi społecznych i poczucia tożsamo-ści to jeden z kluczowych czynników ich sukcesu w pracy wykonywanej za granicą w podmiotach zależnych. Pokonywanie szoku kulturowego w sferze emocji polega na umiejętności przechodzenia od depresji wywołanej poczu-ciem zagubienia w nowym, odmiennym od dotychczasowego środowisku kulturowym do zadowolenia z pracy, a nawet euforii. Umiejętność radzenia


vol. 9, nr 4 (34), 2011 59

sobie przez ekspatriantów z szokiem kulturowym w obszarze schematów myślenia oznacza przechodzenie od myślenia stereotypowego do myśle-nia kategoriami wielokulturowości, także rozumienie zagranicznych współ-pracowników. W sferze poczucia tożsamości natomiast związane jest ono z odchodzeniem od narodowych sposobów wypełniania ról interpersonal-nych i społecznych na rzecz transnarodowych umiejętności interpersonalnych i poczucia ponadnarodowej tożsamości.

Informacje o autorzeProf. nadzw. dr hab. Czesław Zając – Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstwa, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.E-mail: [email protected].

BibliografiaBeardwell, I. i L. Holden 2001. HRM: A Contemporary Approach, UK: Pearson Educa-

tion.Bertagnoli, L. 2001. Culture Club: Executives Get BOOT From Diversity Recognition.

Marketing News, January 29, s. 9.Bratnicki, M. 1993. Doskonalenie procesu zarządzania w przedsiębiorstwie. Podejście zin-

tegrowane, Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego.Cartwright, S. i C.L. Cooper 2001. Kiedy firmy łączą się i są przejmowane. Strategie,

konflikty, rozwiązania, Warszawa: Petit.Chełpa, S. 2004. Kwalifikacje kadr kierowniczych w przedsiębiorstwach przemysłowych:

kierunki i dynamika zmian, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego.

Child, J. Faulkner, D. i R Pitkethly 2001. The Management of International Acquisitions, New York: Oxford University Press.

Chmielecki, M. 2010, Komunikacja międzykulturowa w procesie zarządzania negocjacjami, rozprawa doktorska, Łódź: Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarzą-dzania.

Fukuyama, F. 1997. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Warszawa–Wrocław: PWN.Gesteland, G. 2000. Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe PWN.Gilbert, J.A. i J.M. Ivanicevich 2000. Valuing Diversity: A Tale of Two Organizations.

Academy of Management Executive, nr 1 (14).Grzeszczuk, E. 2003. Sukces: amerykańskie wzory, polskie realia, Warszawa: Wydawnictwo

IFIS PAN.Harris, P.R. i R.T. Morgan 1996. Managing Cultural Differences, Houston: Gulf. Hofstede, G. 2000. Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Warszawa: Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne.House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W. i V. Gupta (red.) 2004. Culture

Leadership, and Organizations, The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks: Sage.

Huntington, S.P. 2003. Zderzenie cywilizacji, Warszawa: Wydawnictwo Muza.Koźmiński, A.K. 1999. Zarządzanie międzynarodowe, Warszawa: Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne.Lachiewicz, S. 2007. Menedżerowie w strukturach władzy organizacji gospodarczych, War-

szawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Czesław Zając


Listwan, T. 1995. Funkcja personalna w odniesieniu do menedżerów: porównanie mię-dzynarodowe, w: Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej: materiały na międzynarodową konferencję naukową 16–17 XI 1994 r., Kraków: Wydawnictwo Aka-demii Ekonomicznej.

Łucewicz, J. 1999. Menedżer i zarządzanie w perspektywie kulturowej, Wrocław: Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego.

Marx, E. 2000. Przełamywanie szoku kulturowego. Czego potrzebujesz, aby odnieść sukces w międzynarodowym Biznesie, Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.

Masłyk-Musiał, E. 2001. Zarządzanie personelem w firmie globalnej, w: Krupa T. (red.) Przedsiębiorstwo w procesie globalizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowo-Tech-niczne.

Morawski, M. 2006. Zarządzanie wiedzą. Organizacja – system – pracownik, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego.

Murdoch, A. 1999. Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Warszawa: Poltext.Nowakowski, N.K. 1999. Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego, Warszawa:

Difin.Olie, R. 1991. Culture and Integration Problems in International Mergers and Acquisi-

tions.European Management Journal, nr 2 (6), s. 206–315.Paauwe, J. i Ch. Dewe 1995. Human Resource Management in Multinational Corpora-

tions: Theories and Models, w: International Resource Management, s. 78. London: Sage Publications.

Perkins, S.J. 1997. Internationalization – The People Dimension. Human Resource Strate-gies for Global Expansion, London: Kogan Page.

Pocztowski, A. (red.) 2002. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Probst, G., Raub, S. i K. Romhardt 2004. Zarządzanie wiedzą w organizacji, Kraków: Ofi-cyna Ekonomiczna.

Przytuła, S. 2007. Pozyskiwanie menedżerów do przedsiębiorstw międzynarodowych, Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business.

Rozkwitalska, M. 2011. Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii zagra-nicznych korporacji transnarodowych, Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business.

Scullion, H. 2001. International Human Resource Management, w: J. Story (red.) Human Resource Management. A Critical Text. London: Thompson Learning.

Spillan, J.E. 1997. Zarządzanie na styku kultur, w: M.K. Nowakowski (red.) Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa, s. 49–51. Warszawa: Key Text.

Stor, M. 2006. Międzynarodowe zarządzanie kadrami, w: T. Listwan (red.) Zarządzanie kadrami, s. 317–322. Warszawa: C.H. Beck.

Stor, M. 2007. Strategie komunikacji w organizacjach międzynarodowych w Polsce. Orga-nizacja i Kierowanie, nr 3 (129).

Urlich, D. 2001. Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi: nowe wyzwania, nowe role, Kra-ków: Oficyna Ekonomiczna.

Webster, F. 1992. The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Mar-keting, nr 56, s. 1–17.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 61

Kształtowanie organizacji wielokulturowej – strategie behawioralneMarzena Jankowska-Mihułowicz

W artykule poruszono problematykę zarządzania różnorodnością kulturową, zaprezentowano pojęcie strategii behawioralnej i jej rodzaje użyteczne w kształ-towaniu organizacji wielokulturowej oraz wskazano jej wyznaczniki.

Celem artykułu jest identyfikacja strategii behawioralnych umożliwiających kształtowanie wielokulturowej organizacji, która działa elastycznie w dynamicz-nym otoczeniu, w której stosuje się zarządzanie wiedzą i której członkowie posiadają zdolność myślenia strategicznego. Celem artykułu jest też wskazanie wyznaczników takiej organizacji. Postawiono tezę, że różnorodność występująca w organizacji wielokulturowej może być źródłem przewagi tej organizacji nad organizacją monokulturową. Przewagę tę można pojmować jako potencjał rozwojowy, tendencję postępową, zdolność uzyskiwania przewagi konkurencyj-nej, elastyczność i umiejętność dokonywania transgresji. Warunkiem osiągnię-cia tego sukcesu jest umiejętne zastosowanie strategii behawioralnych, które umożliwiają kształtowanie organizacji wielokulturowej oraz kładzenie szcze-gólnego nacisku na „miękkie” aspekty zarządzania. Nieumiejętne zarządzanie różnorodnością kulturową może doprowadzić organizację do niepowodzenia.

1. WstępZagadnienia prezentowane w tym artykule mieszczą się w zakresie prob-

lematyki zarządzania różnorodnością (wielokulturowością). Koncepcja ta zaczęła się kształtować w połowie XX wieku, kiedy dostrzeżono różnice kulturowe, jakie występowały w zespołach dużych korporacji międzynaro-dowych. Wzrost znaczenia tych zagadnień obserwuje się od lat dziewięć-dziesiątych XX wieku, co ma związek z postępującą globalizacją.

Wielokulturowość stanowi przedmiot badań organizacji, traktowanych jako zbiór różnorodnych i wzajemnie przenikających się kultur, przy czym „kultura narodowa jest w tym kontekście jedną z wielu (obok osobowości, grupy społecznej, grupy wiekowej, płci itd.) zmiennych kształtujących to, co do organizacji wnosi jednostka” (Glińska-Neweś 2007: 146).

Badaczami, którzy podejmowali problematykę wielokulturowości i któ-rych klasyfikacje nadały kierunek współczesnych badań związków pomiędzy kulturą a zarządzaniem, są: G. Hofstede (1980), F. Trompenaars (1993)


Marzena Jankowska-Mihułowicz


i R. House (2004). M. Kostera i M. Śliwa wskazały następujące obszary prowadzenia studiów empirycznych na świecie w dziedzinie strategii zarzą-dzania wielokulturowego: tożsamości kulturowe, zjawisko hybrydyzacji (cross-wergencja), multikulturalizm, akulturacja (asymilacja, separacja, alter-nacja, integracja, fuzja), współpraca w grupach międzykulturowych (kultu-rowa różnorodność grup oraz ich dynamika i efektywność), a także powią-zania etyki i kultury z zarządzaniem (Kostera i Śliwa 2010: 111–123).

Cel artykułu stanowi identyfikacja strategii behawioralnych umożliwia-jących kształtowanie wielokulturowej organizacji, która działa elastycznie w dynamicznym otoczeniu, w której stosuje się zarządzanie wiedzą i której członkowie odznaczają się zdolnością myślenia strategicznego. Celem arty-kułu jest też wskazanie wyznaczników takiej organizacji.

Postawiono tezę, że różnorodność, jaka występuje w organizacji wielo-kulturowej, może być źródłem uzyskiwania przez tę organizację przewagi nad organizacją monokulturową. Przewagę tę można pojmować jako poten-cjał rozwojowy, tendencję postępową, zdolność uzyskiwania przewagi kon-kurencyjnej, umiejętność elastycznego działania i dokonywania transgresji. Jest to powód, dla którego należy w sposób rozmyślny kształtować organi-zację wielokulturową, poprzez przyjmowanie odpowiednich strategii beha-wioralnych i przywiązywanie dużej uwagi do „miękkich” aspektów zarzą-dzania. Warto też podkreślić, że nieumiejętne zarządzanie różnorodnością kulturową może doprowadzić organizację do niepowodzenia.

2. Zarządzanie różnorodnością kulturowąUważa się, że kultura została dotąd zdefiniowana na przeszło 150 spo-

sobów. Słynny holenderski badacz kultur G. Hofstede określił ją jako zbio-rowe (kolektywne) zaprogramowanie umysłu, odróżniające jedną organiza-cję (grupę) od innych.

Kultura definiowana jest także jako „złożona całość, obejmująca wiedzę, przekonania, sztukę, przepisy prawne i moralne, zwyczaje i obyczaje oraz wszelkie umiejętności i nawyki, które przyswaja sobie człowiek, będąc człon-kiem społeczeństwa” (Strelau 1998: 353). Składają się na nią: język, idee, wartości i etap rozwoju cywilizacyjnego, na którym znajduje się dane spo-łeczeństwo lub grupa, a także uwarunkowania: etniczne, religijne, histo-ryczne, ustrojowe, ekonomiczne, techniczne, technologiczne, socjopolityczne oraz międzynarodowe.

Kultura występująca w danym kraju czy społeczności lokalnej przeno-szona jest do przedsiębiorstwa, ponieważ składa się ono z ludzi tworzących kulturę organizacyjną. Ten rodzaj kultury stanowi zwyczajowy sposób myśle-nia, odczuwania i działania, który jest podzielany, przyswajany oraz asymi-lowany przez pracowników (Czerska 2003: 11).

Zarządzanie różnorodnością określane jest w literaturze jako zarządza-nie różnorodnością kulturową, zarządzanie wielokulturowością, zarządzanie

Kształtowanie organizacji wielokulturowej – strategie behawioralne

vol. 9, nr 4 (34), 2011 63

międzykulturowe lub multikulturalizm (Kostera i Śliwa 2010: 114). Jest ono konieczne w sytuacji wystąpienia przynajmniej dwóch kultur w jednej orga-nizacji, co jest m.in. naturalną cechą organizacji transnarodowych, doko-nujących ekspansji terytorialnej oraz – jednocześnie – skutkiem i przyczyną globalizacji.

Współcześnie zarządzanie różnorodnością obejmuje aspekty społeczno--kulturowe, takie jak: wiek, płeć, orientacja seksualna, rasa, pochodzenie etniczne (Robbins i DeCenzo 2002: 106), grupa zawodowa, stanowisko pracy, wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie oraz stopień pełnosprawności fizycznej członków organizacji. Główne założenia tej koncepcji zarządzania dotyczą budowania świadomości i akceptacji różnic socjodemograficznych w organizacji oraz wykorzystywania tych różnic w sposób przynoszący korzy-ści (Roberson2004: 4).

Im więcej kultur współistnieje w danej organizacji, im większe są różnice pomiędzy tymi kulturami oraz im trudniej jest określić jedną, wspólną kul-turę organizacyjną (tzw. metakulturę) danego podmiotu, tym większe zna-czenie ma kształtowanie takiej wielokulturowej organizacji. Proces ten uła-twia wdrażanie strategii behawioralnych, które zaprezentowano w tym artykule.

3. Pojęcie strategii behawioralnejStrategia (gr. strato – armia i agein – przewodzić) jest pojęciem powsta-

łym prawdopodobnie w Atenach przed naszą erą. Strategos był to wówczas wódz armii, członek rady wojennej, osoba opracowująca koncepcję wojny. Słowo to oznaczało także dowodzenie armią i sztukę wojenną. W starożyt-nym Rzymie strategia stanowiła terytoria będące pod wodzą strategusa. W Europie z okresu napoleońskiego (na przełomie XVIII i XIX wieku) strategia była rozumiana jako sztuka prowadzenia wojny zamiast bitew.

Definicja strategii ewoluowała przez wieki, jednak to w ostatnich dzie-sięcioleciach jej rozumienie zmieniło się w największym stopniu.

Zarządzanie strategiczne, jako specjalność naukowa teorii organizacji i zarządzania, wyłoniło się na początku lat pięćdziesiątych XX wieku. Od tego czasu powstało wiele definicji strategii, a ich wyróżnikami były aspekty zarządzania szczególnie ważne dla autorów, takie jak:– plan lub program działania, ciąg decyzji,– wzór postępowania, model,– cel, zamierzenie, kierunek działań,– perspektywa działania,– relacja z otoczeniem (dziedzina działania, pozycja, podstęp, przewaga

konkurencyjna, użyteczność dla grup interesu).Aktualne postrzeganie strategii znacznie odbiega od jej znaczenia w począt-

kowym okresie rozwoju zarządzania strategicznego (w latach pięćdziesiątych XX wieku). W dynamicznych czasach wytyczanie planu i jego sztywne prze-



strzeganie jest archaicznym pomysłem. Strategia współczesnej organizacji ma zapewniać jej elastyczne i sprawne działanie; stanowi zatem formułę dominu-jącej w zarządzaniu logiki – a nie szczegółowy plan postępowania; wizję kie-runków kształtowania organizacji – zamiast ostatecznego rezultatu działania.

We współczesnym rozumieniu „Strategia to zdefiniowane (ex ante) pomy-sły, dotyczące przede wszystkim innowacji wartości, zdefiniowane (ex ante)okazje, które trzeba wykorzystać, oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia. (…) Strategię organizacji działającej w turbulentnym otoczeniu można definio-wać w kategoriach filtru: okazji (zewnętrznych), pomysłów (wewnętrznych) oraz nadmiaru zasobów i kompetencji” (Krupski 2005: 71–72).

Określając kierunek kształtowania organizacji wielokulturowej, należy zwrócić uwagę na „innowacje wartości” oraz „redundancje zasobów i kom-petencji”, zwłaszcza miękkich zasobów zarządzania – trudnych do skwan-tyfikowania, jakościowych, a więc zasobów ludzkich – najbardziej nieprze-widywalnej dziedziny zarządzania organizacją.

Pojęcie „redundancja” (łac. redundantia – powódź, nadmiar, zbytek) oznacza nadmiarowość w stosunku do tego, co konieczne lub zwykłe. W kon-struowaniu strategii określenie to odnosi się do pożądanego nadmiaru zaso-bów i kompetencji, który stanowi zabezpieczenie na wypadek uszkodzenia części systemu. Zdaniem autora cytowanej wyżej definicji strategii redun-dancje zasobów i kompetencji są uzasadnione ze względu na możliwość wystąpienia niespodziewanych okoliczności. Ponadto uznał on, że obok dywersyfikacji działalności i zasobów to właśnie redundancje zasobów i kom-petencji stanowią podstawowe narzędzie umożliwiające zwiększenie ela-styczności organizacji poprzez zapewnienie jej różnorodności materialnej i niematerialnej, pomimo nieciągłego otoczenia (Krupski 2005: 28).

Nurtami teorii organizacji i zarządzania, które inspirowały przedsta-wicieli zarządzania strategicznego, były: szkoła behawioralna (w ramach której postulowano koncentrację na jakościowych, opisowych, aspektach zarządzania) i związane z nią podejście sytuacyjne (którego twórcy poszu-kiwali metod zarządzania najskuteczniejszych w określonej sytuacji). Naj-ważniejsze postulaty przedstawicieli kierunku behawioralnego w zarządzaniu strategicznym dotyczyły celów przedsiębiorstwa, które powinny wynikać ze strategii rozwojowej i powinny być formułowane tym ogólniej, im bardziej zmienne jest otoczenie. Ponadto wraz ze wzrostem niedookreśloności uwa-runkowań wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa powinna rosnąć elastyczność (wielowariantowość) reguł, zasad i procedur działania (Stabryła 2000: 29–30).

Strategie behawioralne „są opisywane raczej za pomocą »miękkiego« języka socjopsychologicznego aniżeli »twardego« języka produktów i rynków lub innych kategorii ekonomicznych. Przyjmują one postać zasad, reguł postępowania, opisów postaw organizacji wobec otaczającej ją rzeczywisto-ści, nieznanej przyszłości, a nie zbioru precyzyjnie zidentyfikowanych wskaź-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 65

ników, tak jak to w skrajnym przypadku ma miejsce w strategicznej karcie wyników” (Krupski i Stańczyk 2008: 19).

Strategie behawioralne stanowią wzorce ogólnego zachowania się orga-nizacji (Krupski, Niemczyk i Stańczyk-Hugiet 2009: 54).

W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego określenie „strategie behawioralne” stosuje się najczęściej w odniesieniu do problemów niezwią-zanych bezpośrednio z kształtowaniem organizacji wielokulturowej (por. Krupski, Niemczyk i Stańczyk-Hugiet 2009: 54–66).

Poniżej zaprezentowano strategie behawioralne, które są użytecznymi narzędziami definiowania i kształtowania organizacji wielokulturowej. Wska-zują one na „innowacje wartości”, na których należy budować organizację oraz zasoby i kompetencje, których nadmiar pozwala zwiększyć elastyczność organizacji poprzez zapewnienie jej różnorodności materialnej i niemate-rialnej, pomimo zmiennego, złożonego i niepewnego otoczenia. Warto pod-kreślić, że nie można ukształtować organizacji wielokulturowej, ale należy ją nieustannie kształtować. Taka organizacja „staje się”, przekształca, ewo-luuje – tak jak zmieniają się ludzie i warunki ich życia.

4. Rodzaje strategii behawioralnychPierwszą, zaprezentowaną w artykule, behawioralną strategią kształto-

wania organizacji wielokulturowej jest koncepcja A.K. Koźmińskiego, obej-mująca cechy organizacji mono- i wielokulturowej, opis trzech procesów zmiany kulturowej (określony przez autora jako strategie zarządzania mię-dzykulturowego) oraz zasady zarządzania różnorodnością kulturową.

Cechami organizacji monokulturowych złożonych z ludzi reprezentują-cych jedną, określoną kulturę są (Koźmiński 2004: 185):– jednolity kod językowy,– wspólna przeszłość, mity i legendy,– wspólni bohaterowie i wzorce kulturowe,– przewidywalność sposobów pełnienia ról,– spójny system nagród i kar,– jasny system stratyfikacji społecznej (uwarstwienia),– jednolita estetyka,– trudności w akceptacji innowacji i zmian,– silne mechanizmy obronne,– wspólne wizje przyszłości,– jasne kryteria „swój” – „obcy”.

Do każdej z wymienionych cech organizacji monokulturowej autor pre-zentowanej koncepcji przyporządkował skrajnie przeciwną cechę organiza-cji wielokulturowej, złożonej z ludzi reprezentujących wiele różnych kultur. Cechy organizacji wielokulturowych to (Koźmiński 2004: 185):– wielość pomieszanych kodów językowych,– bez przeszłości,



– brak bohaterów „lokalnych”,– mała przewidywalność sposobów pełnienia ról,– niejasne znaczenia nagród i kar pozamaterialnych oraz dominacja nagród

i kar finansowych,– niejasne zachodzące na siebie systemy stratyfikacji,– estetyka zróżnicowana i niespójna lub narzucona z zewnątrz,– ułatwiony „import” innowacji i wzorców zmian,– skłonność do działań ofensywnych,– zróżnicowane i zmienne wizje przyszłości,– zróżnicowane i nieprzewidywalne lojalności wewnątrz i na zewnątrz.

Wyróżnia się następujące rodzaje strategii zarządzania międzykulturo-wego (Koźmiński 2004: 187):– dominacja kulturowa – przymusowe narzucenie wzorca kulturowego

jednostkom organizacyjnym podporządkowanym przez nadrzędną jed-nostkę centralną,

– współistnienie kulturowe – tworzenie w ramach jednej organizacji odręb-nych jednostek monokulturowych komunikujących się ze sobą dzięki „łącznikom”, czyli najczęściej osobom z pogranicza kultur – ekspatrian-tom (transpatriantom) i inpatriantom (Przytuła 2009: 475–478),

– współpraca kulturowa – przenikanie się różnych kultur w jednej orga-nizacji i w efekcie ujednolicenie kultury lub powstanie wspólnej „meta-kultury”.Strategia dominacji kulturowej odpowiada strategii etnocentryzmu, pole-

gającej na wdrożeniu w organizacji wielokulturowej koncepcji zarządzania, która jest zbieżna z założeniami jednostki macierzystej, a więc tej części rozproszonego terytorialnie podmiotu, w której posiadaniu znajduje się kapitał (Rutka i Czerska 2008: 66).

Pewną odmianą strategii dominacji kulturowej jest, jak się wydaje, strate-gia policentryzmu. Polega ona na dopasowaniu przez jednostkę macierzystą procedur stosowanych w podporządkowanych kapitałowo częściach organi-zacji, do kultur organizacyjnych tych części (Rutka i Czerska 2008: 67).

Strategiami występującymi najczęściej w praktyce są rozwiązania mieszane (współistnienie etnocentryzmu i policentryzmu). Pozwalają one połączyć wzorce wspólne dla wszystkich zróżnicowanych kulturowo części organizacji. Dominują przy tym zwykle cechy kultury nadrzędnej ze względu na włas-ność kapitału (Pocztowski 2002: 28). Temu opisowi odpowiadają strategie: współistnienia kulturowego i współpracy kulturowej A.K. Koźmińskiego.

Strategia współpracy kulturowej jest, jak się wydaje, doskonalszą formą strategii współistnienia kulturowego. Pierwszą strategię można odnieść do strategii kooperacji (współpracy), a drugą – do strategii kooperencji (koope-tycji). Najmniej korzystną strategią jest dominacja kulturowa, która prowa-dzi do rywalizacji grup w organizacji wielokulturowej, konieczności prze-strzegania sztucznych i niezrozumiałych zasad przez grupy podporządkowane


vol. 9, nr 4 (34), 2011 67

oraz frustracji z powodu braku sukcesów w zarządzaniu, odczuwanej w gru-pie dominującej. Strategia współpracy kulturowej jest prawdopodobnie przejawem dyfuzji kultur w długim czasie, jest też rezultatem woli współ-pracy i inteligencji zróżnicowanych kulturowo grup tworzących organizację wielokulturową.

Istotnymi praktycznymi wskazówkami dotyczącymi kształtowania orga-nizacji wielokulturowej są następujące zasady zarządzania (Koźmiński 2004: 188):– refleksyjności – umiejętność identyfikowania form, przejawów i źródeł

wielokulturowości,– empatii – potrzeba rozumienia sposobów postrzegania, odczuć, motywów

działania i emocji różnych grup,– uznania różnorodności – akceptacja dla różnic,– wspólnoty – uwzględnianie wspólnych interesów, motywacji i wartości

różnych grup oraz orientacja etyczna,– kompromisu – zdolność dokonywania ustępstw względem różnych

grup,– stałej adaptacji – wrażliwość na zmiany kulturowe i nowe wyzwania,– szybkości działania – umiejętność przewidywania zmian kulturowych oraz

przygotowywania nowych wzorców działania i norm zanim one wystąpią.Kolejną strategię behawioralną stanowi trójwymiarowy model organiza-

cji wielokulturowej R. Krupskiego i S. Stańczyk (rysunek 1).

z

y

x

Wymiary modelu:x – dystans władzy (heterarchia – hierarchia),y – poziom indywidualizmu (indywidualizm – kolektywizm),z – tolerancja niepewności (akceptacja – unikanie).

Rys. 1. Trójwymiarowy model organizacji wielokulturowej. Źródło: opracowanie własne na podstawie R. Krupski i S. Stańczyk 2008. Strategia przedsiębiorstwa w wymiarach kultury organizacyjnej, w: P. Wachowiak (red.) Kulturowe i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, s. 26. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej.



Pierwszą cechą organizacji wielokulturowej (wymiarem x na rysunku 1) jest dystans władzy. Na początku układu współrzędnych dystans władzy zdefiniowany został jako heterarchia, a na końcu osi – jako hierarchia. Druga cecha organizacji wielokulturowej (wymiar y) to poziom indywidu-alizmu. Zmienia się on od indywidualizmu do kolektywizmu w miarę prze-suwania się wzdłuż osi. Trzecią cechę organizacji wielokulturowej (wymiar z) stanowi tolerancja niepewności, która zmienia się od akceptacji niepewno-ści do jej unikania.

Zdaniem autorów koncepcji elastyczne organizacje cechuje: heterarchia, akceptacja niepewności i indywidualizm (Krupski i Stańczyk 2008: 26). Heterarchia oznacza sieć elementów o równej pozycji w strukturze, sile, władzy i o wspólnym celu. Akceptacja niepewność wskazuje na gotowość członków organizacji do podejmowania ryzyka, innowacyjnego działania, przyjmowania wyzwań i działania transgresyjnego. Natomiast indywidualizm jest tą cechą kultury, która motywuje członków organizacji do autonomicz-nego działania, przyjmowania na siebie coraz większej odpowiedzialności i maksymalizowania indywidualnych korzyści zbieżnych z celami konkuren-cyjnej organizacji.

Cechy opisanej, pożądanej współcześnie elastycznej organizacji wielo-kulturowej skoncentrowano w części modelu, która znajduje się najbliżej początku układu współrzędnych (rysunek 1). Taka kombinacja cech orga-nizacji jest zbieżna ze strategią współistnienia kulturowego A.K. Koźmiń-skiego. Zmienną, która pozwala o tym wnioskować, jest głównie heterarchia.

Następną behawioralną strategią kształtowania organizacji wielokultu-rowej jest koncepcja obejmująca wymiary kultury istotne w zarządzaniu strategicznym, w gospodarce opartej na wiedzy, takie jak (Godziszewski i Glińska-Neweś 2008: 16–17):– analiza – synteza,– zewnątrzsterowność – wewnątrzsterowność,– duży stopień unikania niepewności – mały stopień unikania niepewności,– duży dystans władzy – mały dystans władzy,– rywalizacja – współpraca,– protransakcyjność – propartnerskość,– indywidualizm – kolektywizm.

Według autorów prezentowanej koncepcji – B. Godziszewskiego i A. Gliń-skiej-Neweś – uwarunkowaniami kulturowymi ułatwiającymi zarządzanie strategiczne są: umiejętność dokonywania syntezy (całościowej oceny sytu-acji podczas rozwiązywania problemów, zamiast postrzegania wycinków rze-czywistości); wewnątrzsterowność (przekonanie członków organizacji o tym, że głównie od nich zależy sukces organizacji, a nie wyłącznie od czynników zewnętrznych, na które nie mają oni wpływu); mały stopień unikania nie-pewności (którego następstwami są m.in. innowacyjność, kreatywność, akcep-tacja zmian, rozwój, postęp, transgresja, elastyczność i wzrost konkurencyj-ności organizacji); mały dystans władzy (oznaczający, że znaczenie mają te


vol. 9, nr 4 (34), 2011 69

jednostki, które posiadają wiedzę, umiejętności i doświadczenie, a nie wyłącz-nie znaczące miejsce w hierarchii organizacyjnej); współpraca (kooperacja ze wszystkimi interesariuszami występująca wewnątrz organizacji, jak i w re-lacjach z partnerami, z otoczenia). Pary przeciwnych cech (wymiarów) kul-turowych zestawione w dwóch ostatnich punktach, a więc: protransakcyjność – propartnerskość oraz indywidualizm – kolektywizm, powinny harmonijnie współwystępować w organizacji. Autorzy prezentowanej koncepcji, w odróż-nieniu od R. Krupskiego i S. Stańczyk, docenili kolektywizm jako cechę kultury ułatwiającą budowanie partnerskich relacji w organizacji oraz two-rzenie kultury współpracy i dzielenia się wiedzą. Nie odrzucili jednak indy-widualizmu, widząc możliwość współistnienia obu cech kulturowych w jednej organizacji. Takie podejście podziela autorka tego artykułu.

Zarówno zaprezentowana dotąd koncepcja R. Krupskiego i S. Stańczyk, jak też koncepcja B. Godziszewskiego i A. Glińskiej-Neweś, bazują w pew-nym stopniu na popularnym modelu różnic kulturowych G. Hofstede’a i M.H. Bonda, którego przeciwnymi wymiarami są (Hofstede 2000: 51):– mały dystans władzy – duży dystans władzy,– kolektywizm – indywidualizm,– kobiecość – męskość,– słabe unikanie niepewności – silne unikanie niepewności,– orientacja długoterminowa – orientacja krótkoterminowa.

G. Hofstede wyodrębnił cztery pierwsze mierzalne aspekty kultury, pozwalające określić pozycję jednej kultury względem innych. Piąty wymiar został odkryty przez M.H. Bonda. Przedstawiony model jest podstawą kolej-nej strategii behawioralnej.

Koncepcja M. Jankowskiej-Mihułowicz opiera się na założeniu, że można tworzyć kulturę organizacyjną w taki sposób, by sprzyjała ona podejmowa-niu decyzji strategicznych i przez to prowadziła do wzrostu organizacji. Można jednak kształtować kulturę również w taki sposób, który utrudnia podejmowanie trafnych decyzji strategicznych i rozwój organizacji.

Cechami kultury, które ułatwiają podejmowanie decyzji strategicznych, są (Jankowska-Mihułowicz 2008: 37–42):– mały dystans władzy,– współistnienie (komplementarność) kolektywizmu i indywidualizmu,– współistnienie (komplementarność) kobiecości i męskości,– słabe unikanie niepewności,– orientacja długoterminowa,– świadomość istnienia różnic międzykulturowych oraz wola i umiejętność ich

konstruktywnego wykorzystania w podejmowaniu decyzji strategicznych.Podejmowaniu decyzji strategicznych nie sprzyjają te cechy kultury, które

stanowią przeciwieństwo wyżej wymienionych, a są to (na podstawie: Jan-kowska-Mihułowicz 2008: 42):– duży dystans władzy,– silne unikanie niepewności,



– skrajna kobiecość lub skrajna męskość,– skrajny kolektywizm lub skrajny indywidualizm,– orientacja krótkoterminowa,– niska świadomość w zakresie istnienia różnic międzykulturowych oraz

brak umiejętności ich konstruktywnego wykorzystania w podejmowaniu decyzji strategicznych, a ponadto długookresowe i uporczywe dążenie do monokulturowości w wielokulturowej organizacji (przyjmowanie stra-tegii dominacji kulturowej).Poniżej opisano kierunek kształtowania organizacji wielokulturowej,

zatem uwzględniono wyłącznie te uwarunkowania kulturowe, które sprzyjają podejmowaniu decyzji strategicznych i rozwojowi organizacji.

Kultura o małym dystansie władzy sprzyja delegowaniu uprawnień przez menedżerów, dzięki czemu wzrasta samodzielność podwładnych, ich wiedza i doświadczenie, a także rozwijają się umiejętności decyzyjne menedżerów niższych szczebli w hierarchii organizacyjnej. W opisywanej kulturze wartość decydenta poznaje się po jego biegłości w rozwiązywaniu problemów. Mene-dżerowie są rozliczani na podstawie uzyskanych wyników, muszą więc stale się rozwijać, aby utrzymać zajmowane stanowisko (Jankowska-Mihułowicz 2008: 38–39).

Z punktu widzenia podejmowania decyzji strategicznych kolektywizm i indywidualizm wydają się równie cennymi cechami kultury organizacyjnej, ale nie w skrajnych odmianach, lecz jako łącznie występujące cechy kom-plementarne. Zależnie od sytuacji, menedżerowie powinni posiadać umie-jętność operowania różnymi stylami podejmowania decyzji – autokratycznym, konsultatywnym i grupowym. Wynika to z uznanego przez naukowców modelu Vrooma–Yettona–Jago. Posługiwanie się stylem autokratycznym jest zbieżne z cechami kultury indywidualistycznej, natomiast styl grupowy skuteczniej można zastosować w organizacji kolektywistycznej. Podczas podejmowania decyzji strategicznych najodpowiedniejszy wydaje się styl konsultatywny, polegający na samodzielnym podjęciu decyzji przez mene-dżera po uprzednim przedyskutowaniu problemu z grupą podwładnych (zebraniu informacji, pomysłów i sugestii). Można przypuszczać, że ten styl jest najbliższy kulturom uzyskującym średnie wyniki w zakresie kolektywizmu i indywidualizmu (Jankowska-Mihułowicz 2008: 39).

Kolejnymi wymiarami prezentowanej strategii behawioralnej są kobiecość i męskość. Kultura kobieca charakteryzuje się dbałością o relacje między-ludzkie, a decydenci wywodzący się z tej kultury kierują się intuicją i empa-tią oraz dążą do porozumienia. W kulturze męskiej dominują takie cechy, jak: aktywność, potrzeba osiągnięć, agresja, współzawodnictwo, konkuren-cyjność i ekspansywność. Menedżerowie reprezentujący męską kulturę podejmują decyzje w sposób zdecydowany i asertywny. „Podejmowaniu decyzji strategicznych powinny sprzyjać kultury, które uzyskują średnie wyniki w zakresie wymiaru kobiecości i męskości, głównie ze względu na mnogość nieporównywalnych, wymiernych i niewymiernych aspektów decy-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 71

zyjnych oraz konieczność stosowania różnorodnych podejść, zależnie od sytuacji i istoty problemu” (Jankowska-Mihułowicz 2008: 40).

Kultura o słabym unikaniu niepewności sprzyja podejmowaniu decyzji strategicznych oraz działaniom transgresyjnym i postępowym. Wyzwala ona odwagę, innowacyjność i twórczość menedżerów. Może także sprzyjać podej-mowaniu decyzji hazardowych i prowadzić w konsekwencji do porażek, co w przypadku decyzji strategicznych może okazać się jedynym sposobem zdobycia doświadczenia i rozwinięcia umiejętności decyzyjnych (Jankowska--Mihułowicz 2008: 40).

Podejmowaniu decyzji strategicznych sprzyja także całościowy i długo-terminowy sposób myślenia. Menedżerowie rozpoznają problemy całościowo, tolerują wieloznaczność i sprzeczność rzeczywistości, nie doświadczają dyso-nansu, lecz zachowują równowagę psychiczną. Nastawienie długoterminowe menedżerów powoduje kompleksowe, globalne, systemowe spojrzenie na organizację i jej otoczenie (Jankowska-Mihułowicz 2008: 40–41).

Większość kultur badanych przez naukowców mieści się między ekstre-mami, a nie na ich krańcach, jednak te różnice, które występują w organi-zacjach wielokulturowych, warto konstruktywnie wykorzystać w zarządzaniu. Różnorodność składu grup rozwiązujących problemy wpływa na wzrost traf-ności decyzji strategicznych ze względu na różne punkty widzenia sprzyjające wielowątkowej, krytycznej analizie problemów decyzyjnych. Grupy wielo-kulturowe odznaczają się większym potencjałem twórczym niż grupy mono-kulturowe (Jankowska-Mihułowicz 2008: 41). W grupach wielokulturowych istnieje małe prawdopodobieństwo wystąpienia syndromu grupowego myśle-nia (zwanego też syndromem grupowego ogłupienia, myśleniem grupowym i barierą mądrości grupowej). Zjawisko to ma miejsce w jednorodnych gru-pach. Polega na tym, że członkowie grupy dążą przede wszystkim do spój-ności i consensusu, zamiast do podjęcia najtrafniejszej decyzji, rozważają ograniczoną liczbę pomysłów, są niewrażliwi na sygnały ostrzegawcze, upraszczają obraz sytuacji i tracą krytycyzm. Skutkiem wystąpienia tej bariery racjonalnego podejmowania decyzji są lekkomyślne, zbyt ryzykowne, mono-kryterialne i amoralne, a więc błędne decyzje.

5. WnioskiPoprowadzone w artykule rozważania z zakresu strategii behawioralnych

umożliwiły wyodrębnienie wyznaczników organizacji wielokulturowej, takich jak: – „metakultura” (współpraca kulturowa) lub heterarchia kulturowa (współ-

istnienie kulturowe),– akceptacja niepewności,– synteza,– wewnątrzsterowność,– mały dystans władzy,



– współistnienie (komplementarność) protransakcyjności i propartner-skości,

– współistnienie (komplementarność) kolektywizmu i indywidualizmu,– współistnienie (komplementarność) kobiecości i męskości,– orientacja długoterminowa i podejście globalne,– świadomość istnienia różnic międzykulturowych oraz wola i umiejętność

ich konstruktywnego wykorzystania w zarządzaniu z uwzględnieniem zasad: refleksyjności, empatii, wspólnoty i współpracy, tolerancji, stałej adaptacji i szybkości działania.Należy podkreślić, że wymienione wyznaczniki stanowią model idealnej

organizacji wielokulturowej, która działa elastycznie w dynamicznym otocze-niu, w której stosuje się zarządzanie wiedzą, i której członkowie odznaczają się zdolnością myślenia strategicznego. Zaprezentowane wyznaczniki wska-zują menedżerom kierunek kształtowania tak zdefiniowanej organizacji.

Z ogólnopolskich badań przeprowadzonych w 2008 r. na 1192 respon-dentach wynika, że w polskich organizacjach dominują takie cechy kultury, jak: partycypacja (praca zespołowa, lojalność, otwartość na zmiany i nie-konfliktowość), męskość, wysoki stopień unikania niepewności oraz duży dystans władzy (Gableta, Cierniak-Emerych i Piwowar-Sulej 2009: 258). Cechy te tylko częściowo są zbieżne z zaprezentowanymi wyznacznikami organizacji wielokulturowej – co wyznacza kierunki zmian w zarządzaniu polskimi organizacjami.

Konieczność kształtowania organizacji wielokulturowej nie jest współ-cześnie wyłącznie następstwem mieszana się grup o różnych narodowościach i kulturach w ramach jednej organizacji. Globalizacja i postęp cywilizacyjny powodują coraz większe zróżnicowanie nie tylko w organizacjach, ale także wśród ludzi tej samej narodowości. Dlatego uzasadnione jest kształtowanie organizacji od monokulturowej do wielokulturowej (rysunek 2). Rosnąca złożoność, dynamika i niepewność – jako cechy współczesnej rzeczywistości

ORGANIZACJA MONOKULTUROWAprostota, jednolitość, spójność, mała tolerancja

stabilność, stagnacja, pewnośćograniczoność, hermetyczność, recesja

↓ORGANIZACJA WIELOKULTUROWA

różnorodność, złożoność, niespójność, sprzeczności, konflikty, duża tolerancja, niestabilność, ryzyko,

niepewność, otwartość, ekspansja, rozwój, postęp

Rys. 2. Kierunki kształtowania organizacji wielokulturowej. Źródło: opracowanie własne na podstawie A.K. Koźmiński 2004. Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 185.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 73

– wyzwalają różnorodne intencje, interakcje, motywy działania, wartości, potrzeby, postawy i zachowania ludzi. W konsekwencji tych procesów pogłę-biają się różnice kulturowe w organizacjach. Wymienione cechy otoczenia powodują zatem, że niemal każda organizacja może być uznana za wielo-kulturową, a jej kształtowanie powinno być procesem ciągłym.

Ogólne definiowanie strategii behawioralnych oraz ich jakościowy cha-rakter powodują trudność badania organizacji wielokulturowych i weryfi-kowania wartości tych strategii – co może wywoływać dyskusję na temat użyteczności strategii behawioralnych w zarządzaniu. Warto zatem podkre-ślić, że w deskryptywnych modelach strategii behawioralnych warto dopre-cyzować zakres rozważań teoretycznych – na przykład: wielkość organizacji, dynamikę rynku, rodzaj sektora i grup, których dotyczą. Dalsza analiza zaprezentowanych w artykule strategii behawioralnych powinna zmierzać w kierunku ich empirycznej weryfikacji.

Informacje o autorceDrinż.MarzenaJankowska-Mihułowicz– Katedra Przedsiębiorczości, Zarzą-dzania i Ekoinnowacyjności, Wydział Zarządzania, Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza. E-mail: [email protected].

BibliografiaCzerska, M. 2003. Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera,

Warszawa: Difin.Gableta, M., Cierniak-Emerych, A. i K. Piwowar-Sulej 2009. Kultura organizacyjna pod-

stawą partycypacji pracowniczej w organizacjach, w: M. Juchnowicz (red.) Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, s. 251–261. Kraków: Oficyna a Wol-ters Kluwer business.

Glińska-Neweś, A. 2007. Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Toruń: TNOiK Dom Organizatora.

Godziszewski, B. i A. Glińska-Neweś 2008. Kulturowe uwarunkowania zarządzania stra-tegicznego w gospodarce opartej na wiedzy, w: P. Wachowiak (red.) Kulturowe i ka-drowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, s. 13–18. Warszawa: Oficyna Wydaw-nicza Szkoły Głównej Handlowej.

Hofstede, G. 2000. Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences, Beverly Hills: Sage Publications.House, R.J., Hanges, P., Mansour, J., Dorfman, P. i V. Gupta 2004. Culture, leadership

and organizations: The globe study of 66 societies, Thousand Oaks: Sage Publica-tions.

Jankowska-Mihułowicz, M. 2008. Kulturowe uwarunkowania podejmowania decyzji stra-tegicznych, w: P. Wachowiak (red.) Kulturowe i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, s. 35–43. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Kostera, M. i M. Śliwa 2010. Zarządzanie w XXI wieku. Jakość. Twórczość. Kultura, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.



Koźmiński, A.K. 2004. Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawanso-wanych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Krupski, R. 2005. Elastyczność celów i strategii, w: R. Krupski (red.) Zarządzanie przed-siębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, s. 48–73. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Krupski, R. 2005. Elastyczność organizacji, w: R. Krupski (red.) Zarządzanie przedsię-biorstwem w turbulentnym otoczeniu, s. 21–35. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Eko-nomiczne.

Krupski, R. i S. Stańczyk. 2008. Strategia przedsiębiorstwa w wymiarach kultury orga-nizacyjnej, w: P. Wachowiak (red.) Kulturowe i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, s. 19–27. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej.

Krupski, R., Niemczyk, J. i E. Stańczyk-Hugiet 2009. Koncepcje strategii organizacji, War-szawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Pocztowski, A. 2002. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Przytuła, S. 2009. Rola menedżerów-ekspatriantów w transferze praktyk ZZL w przed-siębiorstwach międzynarodowych, w: M. Juchnowicz (red.) Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, s. 473–485. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business.

Robbins, S.P. i D.A. DeCenzo 2002. Podstawy zarządzania, Warszawa: Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne.

Roberson, Q.M. 2004. Disentangling the Meaning of Diversity and Inclusion, New York: CAHRS.

Rutka, R. i M. Czerska 2008. Wpływ kultury kraju pochodzenia dominującego kapitału na kulturę organizacji działającej w Polsce, w: P. Wachowiak (red.) Kulturowe i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, s. 63–71. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej.

Stabryła, A. 2000. Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa: Wydaw-nictwo Naukowe PWN.

Strelau, J. 1998. Psychologia temperamentu, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.Trompenaars, F. 1993. Riding the Waves of Culture, London: Brealey.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 75

Sukces misji zagranicznej i jego uwarunkowania – spojrzenie z perspektywy organizacji i ekspatriantaJoanna Purgał-Popiela

Mimo że ekspatriacja jest istotną kwestią w rozwijaniu działalności mię-dzynarodowej organizacji, skala niepowodzeń delegowanych pracowników pozostaje znacząca, zwłaszcza w krajach rozwijających się, w których sięga nawet 70% ekspatriacji, Niemniej wspomniane szacunki są przedmiotem kry-tyki, głównie dlatego, że przyjęte w nich kryterium oceny przedsięwzięcia – przed-wczesny/terminowy powrót delegowanego pracownika – nie odzwierciedla wszystkich istotnych wymiarów porażki/sukcesu ekspatriacji.

Z powyższych względów w opracowaniu podjęto próbę całościowego ujęcia sukcesu misji zagranicznej, a także wstępnej identyfikacji głównych czynników, które wpływają na różne wymiary tego sukcesu. Na podstawie studiów literatury oraz wyników pilotażowych badań empirycznych Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie omówione zostały nastę-pujące zagadnienia: pojęcie i wymiary sukcesu, istota sukcesu ekspatriacji i sposoby jego oceny oraz organizacyjne, indywidualne, rodzinne i środowiskowe determinanty sukcesu misji zagranicznych.

1. WstępW dobie globalizacji i postępującego procesu umiędzynarodowienia dzia-

łalności gospodarczej udział w misjach zagranicznych staje się typowym doświadczeniem coraz większej grupy pracowników w przedsiębiorstwach wchodzących na nowe rynki i kontynuujących ekspansję poza krajem pocho-dzenia. Niejednokrotnie dla tych organizacji sukces w zarządzaniu ekspa-triacją ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia krótko- i długoterminowych celów na poszczególnych rynkach, konsekwencją nieudanej misji zagranicz-nej może być bowiem nie tylko niska efektywność delegowanego menedżera i podległego mu zespołu, ale także utrata ważnych kontaktów biznesowych, pogorszenie kontaktów z lokalną społecznością, spadek zaangażowania i morale lokalnej kadry czy nawet utrata rynku. Tymczasem skala niepowo-dzeń delegowanych pracowników pozostaje znacząca (Shay i Baack 2004: 216), zwłaszcza w krajach rozwijających się, w których sięgać mogła nawet 70% ekspatriacji (Tung 1982: 57–71). Niemniej wspomniane szacunki są


Joanna Purgał-Popiela


przedmiotem krytyki, głównie dlatego że przyjęte w nich kryterium oceny przedsięwzięcia – przedwczesny/terminowy powrót delegowanego pracow-nika – nie odzwierciedla wszystkich istotnych wymiarów porażki/sukcesu ekspatriacji (Forster 1997: 414).

Z powyższych względów głównym zamierzeniem autorki niniejszego opracowania jest ukazanie sukcesu misji zagranicznej z punktu widzenia organizacji i pracownika, a także wstępna identyfikacja głównych czynników, które wpływają na różne wymiary tego sukcesu. Na podstawie literatury z zakresu międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi, sukcesu życio-wego i zawodowego, zarządzania karierą zawodową, równowagi praca–życie oraz wyników pilotażowych badań empirycznych prowadzonych w 2010 r. w Katedrze Zarządzania Kapitałem Ludzkim (KZKL) Uniwersytetu Eko-nomicznego w Krakowie1 omówione zostały następujące zagadnienia: poję-cie i wymiary sukcesu, istota sukcesu ekspatriacji i sposoby jego oceny oraz organizacyjne, indywidualne, rodzinne i środowiskowe determinanty sukcesu misji zagranicznych.

2. Sukces i jego wymiarySukces jest bez wątpienia pojęciem wieloznacznym, m.in. z powodu

nagminnego używania go w mediach i języku potocznym. Generalnie ozna-cza pomyślny przebieg działań bądź uzyskanie pożądanego rezultatu. Zazwy-czaj, mówiąc o sukcesie projektu czy też przedsiębiorstwa, odnosimy się do skuteczności w osiąganiu celów, która przekłada się na materialne i nie-materialne korzyści. Niemniej oceniając powodzenie konkretnego przedsię-wzięcia posługujemy się zwykle pewnym zestawem kryteriów. Oprócz stop-nia osiągnięcia zakładanego celu, niejednokrotnie uwzględniamy parametry charakteryzujące sposób realizacji, a także zgodność z wymaganiami w za-kresie jakości, bezpieczeństwa oraz ograniczeń czasowych czy też finanso-wych. Ocena powodzenia w odniesieniu do całej organizacji jest niewątpli-wie bardziej złożonym procesem, i nie ułatwia jej bynajmniej brak wyraźnej zgody co do istoty sukcesu firmy. Jej tradycyjne ujęcie – w kategoriach konkurencyjności, rentowności i wzrostu – wydaje się zbyt wąskie, toteż ewoluuje ono w kierunku równoważenia aspektów ekonomicznych i spo-łecznych w działalności firmy. W rezultacie z sukcesem firmy utożsamia się zarówno efektywność w kategoriach finansowych, jak i przyczynianie się „do wzrostu jakości życia osób z nią związanych” oraz osiąganie „harmonii z otaczającą ją złożoną rzeczywistością” (Witek-Crabb 2000: 246).

Ów brak jednolitej interpretacji terminu „sukces” dotyczy także poziomu jednostki. Pojęcie to funkcjonuje tutaj w swoistym zawieszeniu między względnym obiektywizmem jego społecznie akceptowanych wyznaczników a subiektywizmem indywidualnych definicji, których podstawę stanowi uni-kalna dla jednostki hierarchia wartości (Hildebrandt-Wypych 2010: 19). Względność wyznaczników społecznych sukcesu wynika z ich silnego związku

Sukces misji zagranicznej i jego uwarunkowania – spojrzenie z perspektywy...

vol. 9, nr 4 (34), 2011 77

z kulturą społeczności, która determinuje znaczenie takich parametrów, jak: poziom wykształcenia, miejsce w społecznej strukturze pracy i związane z nim gratyfikacje materialne. Zauważyć jednocześnie należy, że subiektywne koncepcje sukcesu są również uwarunkowane kulturowo, a ów wpływ prze-jawia się m.in. w ukierunkowaniu i poziomie aspiracji jednostki, wartościo-waniu celów zawodowych i sposobach ich osiągania (Miś 2002: 153–154). W związku z powyższym, rozpatrując kwestię powodzenia w działalności międzynarodowej, należy pamiętać o zróżnicowaniu kulturowo determino-wanych znaczeń i atrybutów sukcesu.

Ukazanie indywidualnego wymiaru sukcesu ekspatriacji wymaga najpierw odwołania się do szerszych kategorii pojęciowych, jakimi są sukces życiowy i sukces zawodowy jednostki. Pierwsza odnosi się do dążenia człowieka do osiągania spójności, równowagi między różnymi wymiarami udanego życia, interpretowanego w kategoriach społecznych, moralnych, ekonomicznych i innych (Hildebrandt-Wypych 2010: 20). Firkowska-Mankiewicz definiuje ją jako udaną karierę życiową, która przejawia się w kilku aspektach: mate-rialnym, stratyfikacyjno-prestiżowym, emocjonalno-afiliacyjnym oraz samo-realizacyjnym (Firkowska-Mankiewicz 1997: 305; 1999: 17–18). Clutterbuck, zauważa z kolei, że sens tego pojęcia sprowadzić można do „osiągania tego, co się ceni” (Clutterbuck 2005: 80). Podobnie Majewska-Opiełka ujmuje ów sukces jako „proces realizacji celów zgodnych z własnymi wartościami” (Majewska-Opiełka 2000: 9). Z kolei Canfield postrzega sukces jako proces uczenia się (za: Korcz 2000: 9). Zbliżony punkt widzenia prezentuje również Handy, podkreślając, że każdy sukces przedsiębiorcy jest okupiony średnio dziewięcioma niepowodzeniami, z których wyciąga on właściwe wnioski (Handy 1998). Natomiast Weintraub postrzega sukces w kategoriach satys-fakcji z życiowych osiągnięć (za: Tedeschi i Calhoun 2007: 234).

Reasumując, wieloaspektowość pojęcia sukcesu życiowego jednostki wyraża się w następujących ujęciach:− sukces – jako równoważenie wielu sfer życia, poszukiwanie harmonii

i spójności;− sukces – jako proces uczenia się, w toku którego popełniamy błędy;− sukces – jako dążenie do celu, realizowanie marzeń;− sukces – jako satysfakcja życiowa, zadowolenie z siebie.

Pokrewną, lecz zarazem węższą od powyższej kategorią jest sukces zawo-dowy. Zwykle wiąże się ów termin z karierą zawodową bądź materialnymi i niematerialnymi atrybutami, takimi jak sława, bogactwo, prestiż, niezależ-ność (Bartkowiak 2009: 107). Różnorodność definicji sukcesu zawodowego wyjaśnić można, odwołując się do unikalnych doświadczeń i niepowtarzal-nego przebiegu kariery, które sprawiają, że każda jednostka w specyficzny dla siebie sposób nadaje sens temu pojęciu. Niemniej w każdym wypadku ów sukces należy rozumieć jako proces kształtowany przez czynniki zewnętrzne związane z w daną kulturą narodową (i organizacyjną), umoż-liwiające jednostce określenie siebie jako odnoszącej sukces, a także subiek-



tywne, wewnętrzne wartości będące jej drogowskazem (Bartkowiak 2009: 109). W związku z powyższym można zauważyć, że doświadczenie łączące się z misją zagraniczną z jednej strony będzie przez jednostkę oceniane w szerszym kontekście – kategoriach sukcesu zawodowego (i życiowego), z drugiej zaś – może istotnie wpłynąć na jej subiektywny sposób ewaluacji kolejnych doświadczeń (w wyniku zmiany postawy wobec wzorców i war-tości zakorzenionych w kulturze kraju pochodzenia oraz „alternatywnych rozwiązań” oferowanych przez inną kulturę)2.

3. Sukces ekspatriacji – punkt widzenia organizacji versus perspektywa indywidualnaOcena misji zagranicznej w kategoriach sukcesu/porażki wymaga w pierw-

szej kolejności zwrócenia uwagi na motywy skłaniające jednostkę i organizację do podjęcia/korzystania z ekspatriacji. Motywy te wiążą się z oczekiwaniami odnośnie efektów/skutków ekspatriacji, które z kolei wpływają na werdykt zarówno pracownika, jak i pracodawcy. Istotną rolę motywów i oczekiwań w ekspatriacji wyjaśnić można również, odwołując się do koncepcji kontraktu psychologicznego między pracownikiem a pracodawcą3. Ów kontrakt, jak trafnie zauważają Yan, Zhu i Hall, nie zawsze ma charakter relacyjny, innymi słowy jednostka i organizacja podejmują decyzję o ekspatriacji niekoniecznie kierując się potrzebą budowania długofalowego związku. Niemniej jednak liczne są sytuacje, w których i pracownik i pracodawca traktują ekspatriację oportunistycznie, koncentrując się na jej krótkookresowych celach i korzyś-ciach (Yan, Zhu i Hall 2002: 375). Niezależnie od charakteru tego kontraktu (oportunistycznego bądź relacyjnego), obopólny sukces misji zagranicznej warunkuje zgodność wzajemnych oczekiwań i celów.

Generalnie, organizacje korzystają z ekspatriacji w związku z potrzebą zapewnienia: obsady określonych stanowisk, kompetentnych sukcesorów spo-śród lokalnej kadry, transferu wiedzy milczącej oraz bezpośredniego nadzoru nad implementacją procedur i praktyk organizacyjnych, a także poprawy integracji, koordynacji i komunikacji w skali całej firmy (Dowling, Festing i Engle 2008: 88–89, Zarządzanie grupą… 2010: 9–10). Z kolei motywy przypisywane pracownikom to zwykle: chęć zdobycia nowych doświadczeń i realizowania interesujących zadań, rozwój zawodowy i osobisty, spodzie-wane efekty finansowe, atrakcyjność lokalizacji misji (Brett i Stroh 1995: 405–424; Mendenhall 2001: 1–16). Podkreślić w tym miejscu należy, że wraz ze zmianami we wzorcach kariery zawodowej, zwłaszcza zaś rosnącą popularnością tzw. karier zmiennych (protean career), na znaczeniu zyskują motywy dotyczące szeroko rozumianego rozwoju – zawodowego i osobistego, w tym: ciekawość i poszukiwanie wyzwań (por. Stahl, Miller i Tung 2002: 216–227; Dickmann i in. 2008: 732, 746; Suutari i Brewster 2000: 417–436). Motywy te dominowały również w badaniach pilotażowych Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim przeprowadzonych w 2010 r. (tabela 1).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 79

Wys

zcze

gól-

nien

ie1

23

45

67

8*

Kra

j po

cho-

dzen

iaPo

lska

Pols

kaPo

lska

Wło

chy

Wie

lka

Bry

-ta

nia

Pols

kaPo

lska

Now

a Z

elan

dia

Płeć

Kob

iety

Męż

czyź

niM

ężcz

yźni

Męż

czyź

niM

ężcz

yźni

Kob

iety

K

obie

ty

Kob

iety

Oso

by

tow

arzy

-sz

ące

–Ż

ona,

dz

ieci

Żon

a, d

ziec

i–

Żon

aM

ąż, d

ziec

i–

Part

ner

Lic

zba

mis

ji za

gran

icz-

nych

32

21

41

13

Mot

ywy

Roz

wój

jęz

yka

i um

ieję

tnoś

ci

zaw

odow

ych

Lep

sze

moż

liwoś

ci

finan

sow

e,

Szyb

ki

awan

s

Wyż

sze

wyn

a-gr

odze

nie

Cie

kaw

ość

Wyz

wan

ie

Spra

wdz

enie

si

ebie

sam

ego

Roz

wój

za

wod

owy

Szan

se n

a zn

alez

ieni

e le

psze

j pr

acy

niż

w k

raju

po

chod

ze-

nia

Doś

wia

dcze

nia

mię

dzyn

arod

o-w

e w

róż

nych

cz

ęści

ach

świa

ta

Pozn

anie

in

nych

kra

jów

Roz

wój

um

ie-

jętn

ości

zar

zą-

dzan

ia w

róż

-ny

ch k

ultu

rach

Zbu

dow

anie

od

pod

staw

od

dzia

łu

zagr

anic

ą

Pozy

tyw

ne

dośw

iad-

czen

ia

z po

bytó

w

zagr

anic

z-ny

ch n

ie-

zwią

zany

ch

z pr

acą

Cie

kaw

ość

świa

ta i

chę

ć po

szer

zeni

a ho

ryzo

ntów

Roz

wój

za

wod

owy

Inte

resu

ją-

ca p

raca

Roz

wój

zaw

odow

y (e

kspa

tria

cja

była

wbu

-do

wan

a w

moj

ą śc

ieżk

ę ka

rier

y)

Chę

ć zd

obyc

ia d

ośw

iad-

czen

ia m

iędz

ynar

odo-

weg

o,

Chę

ć po

znan

ia i

nnyc

h kr

ajów



Wys

zcze

gól-

nien

ie1

23

45

67

8*

Kor

zyśc

iA

trak

cyjn

e st

anow

isko

pr

acy

Am

bitn

y

proj

ekt

Roz

wój

um

ie-

jętn

ości

jęz

y-ko

wyc

h

Prac

a w

środ

o -w

isku

mię

dzy-

naro

dow

ym

Ela

styc

znoś

ć

Doj

rzał

ość

Posz

erze

nie

hory

zont

ów

Zac

ieśn

iani

e w

ięzi

z n

ajbl

iż-

szą

rodz

iną

Roz

wój

za

wod

owy

Aw

ans

Popr

awa

sytu

acji

finan

sow

ej

Otw

arto

ść n

a św

iat

Popr

awa

kon-

takt

ów z

naj

-w

yższ

ym k

ie-

row

nict

wem

Lep

szy

dost

ęp

do i

nfor

mac

ji o

sytu

acji

w fi

rmie

Zna

jom

ość

języ

ków

ob

cych

Doś

wia

d-cz

enie

m

iędz

yna-

rodo

we

oraz

w

zar

ządz

aniu

lu

dźm

i

Popr

awa

sytu

acji

mat

eria

lnej

Zna

lezi

e-ni

e pr

acy

Saty

sfak

cja

w ż

yciu

os

obis

tym

Lep

sze

szan

se

na k

arie

rę

Wzr

ost

„ryn

ko-

wej

war

tośc

i”

posi

adan

ych

kom

pete

ncji

i doś

wia

dcze

nia

Doś

wia

dcze

-ni

e za

wod

o-w

e i w

kon

-ta

ktac

h sp

ołec

znyc

h

Roz

wój

oso

-bi

sty

inny

ch

czło

nków

ro

dzin

y –

dzie

ci

(um

ieję

tnoś

ci

języ

kow

e,

tole

ranc

ja,

uksz

tałto

-w

anie

doj

-rz

alsz

ych,

ba

rdzi

ej z

de-

cydo

wan

ych

pogl

ądów

)

Now

e do

świa

d-cz

enia

Prac

a w

mię

-dz

ynar

o-do

wym

ze

spol

e

Bar

dzo

różn

orod

ne

i wzb

ogac

ając

e do

świa

d-cz

enie

Podr

óże

Moż

liwoś

ć po

znan

ia

urok

ów ż

ycia

poz

a N

ową

Zel

andi

ą

Saty

sfak

cja

z as

pekt

ów

finan

sow

ych

cd.

tab.

1


vol. 9, nr 4 (34), 2011 81

Stra

tyU

trat

a ko

ntak

tów

to

war

zysk

ich

w k

raju

Roz

luźn

ieni

e w

ięzi

z d

alsz

ą ro

dzin

ą

Kon

iecz

-no

ść

prze

orga

-ni

zow

ania

ży

cia

całe

j ro

dzin

y

Pocz

ucie

str

a-ty

we

wła

s-ny

m r

ozw

oju

– ni

eobe

cnoś

ć na

waż

nych

sz

kole

niac

h w

cen

tral

i

Pote

ncja

lne

utru

dnie

nia

w n

iesi

eniu

po

moc

y na

jbliż

szej

ro

dzin

ie

pozo

staj

ą-ce

j w

kra

ju

poch

odze

-ni

a

Nie

wsk

azan

oPr

oble

my

adap

tacy

jne

dzie

ci, k

tóre

pr

zycz

yniły

si

ę do

wcz

eś-

niej

szeg

o po

wro

tu

Nie

wsk

a-za

noB

ardz

o dł

uga

rozł

ąka

z kr

ajem

(od

200

0 ro

ku)

Odd

alen

ie o

d ro

dzin

y i

brak

ich

wsp

arci

a na

co

dzi

eń

Byc

ie o

utsi

dere

m w

da -

nym

kra

ju

Bra

k at

rakc

yjne

j pr

acy

dla

part

nera

pod

czas

m

isji

w P

olsc

e W

yzna

czni

-ki

suk

cesu

Prob

lem

y,

któr

e ud

ało

się

poko

nać

Zdo

byci

e ko

mpe

tenc

ji

Mis

ja z

godn

a z

plan

em c

za-

sow

ym

Wdr

ożen

ie

proj

ektu

Zm

niej

szyl

i ko

szty

sta

łe

i zm

ienn

e

Mar

ża

dużo

w

ypra

co-

wał

a

Dob

re w

ynik

i sp

rzed

ażow

e

Naw

iąza

nie

wyj

ątko

wyc

h ko

ntak

tów

Dow

ody

uzna

-ni

a i

sym

patii

ze

str

ony

loka

lnyc

h w

spół

prac

ow-

nikó

w

Saty

sfak

cja

z ży

cia

osob

iste

go

Saty

sfak

cja

z pr

acy

(tut

aj:

nie-

pełn

a, b

o pr

aca

nie

odpo

wia

da

w p

ełni

oc

zeki

wa-

niom

)

Uni

kaln

e do

świa

dcze

nie

zaw

odow

e

Wzr

ost

„ryn

ko-

wej

war

tośc

i”

posi

adan

ych

kom

pete

ncji

i doś

wia

dcze

nia

Doś

wia

d-cz

enie

na

grun

cie

zaw

odow

ym

i spo

łecz

nym

Saty

sfak

-cj

onuj

ąca

jako

ść

funk

cjo-

now

ania

sp

ołec

zne-

go (

jako

je

den

z w

ymia

-ró

w)

Sukc

es w

yraż

a si

ę w

rozw

oju

zaw

odow

ym

i ba

rdzo

cen

nym

, wyj

ąt-

kow

ym d

ośw

iadc

zeni

u,al

e kl

uczo

wym

czy

n-ni

kiem

suk

cesu

jes

t do

paso

wan

ie p

otrz

eb

wła

snyc

h i

part

nera

, ró

wno

wag

a pr

aca–

życi

e

* W

ywia

d 8

zost

ał p

rzep

row

adzo

ny w

rok

u 20

11 r

.

Tab.

1. I

ndyw

idua

lne

mot

ywy

i oce

na m

isji

zagr

anic

znyc

h w

św

ietle

opi

nii e

kspa

trian

tów

. Źró

dło:

opr

acow

anie

wła

sne

na p

odst

awie

wyn

ików

bad

ań

pilo

tażo

wyc

h Ka

tedr

y Za

rząd

zani

a Ka

pita

łem

Lud

zkim

Uni

wer

syte

tu E

kono

mic

zneg

o w

Kra

kow

ie (

2010

r.).



Powyższa ogólna charakterystyka indywidualnych i organizacyjnych moty-wów ekspatriacji stanowi istotne tło dla rozważań na temat istoty sukcesu misji zagranicznych i jego determinant, wskazując te aspekty ekspatriacji, którym uwagę poświęca pracownik (m.in. rozwój, wyzwania, aspekty mate-rialne) i pracodawca (np. transfer wiedzy, przygotowanie kompetentnych sukcesorów, integracja działań).

Różnorodność oczekiwań związanych z ekspatriacją stawia pod znakiem zapytania przydatność dotychczasowych, tradycyjnych miar sukcesu, takich jak ukończenie powierzonej misji w przewidywanym terminie. Wątpliwości budzić może także klasyczny sposób definiowania porażki – jako przed-wczesnego powrotu ekspatrianta, nieplanowanego odejścia pracownika w trakcie pobytu zagranicznego lub tuż po powrocie. Dlatego też powyższe ujęcie staje często przedmiotem krytyki teoretyków i praktyków zajmujących się międzynarodowym zarządzaniem zasobami ludzkimi (Dowling, Festing i Engle 2008: 98–99; Ashamalla 1998: 54–65; Lee Hung-Wen 2007).

Propozycje wzbogacenia/uaktualnienia koncepcji sukcesu ekspatriacji zasadniczo sprowadzają się do rozszerzenia zestawu kryteriów reprezentu-jących punkt widzenia organizacji z uwzględnieniem dłuższego okresu (a więc też efektów następujących po powrocie pracownika z misji zagranicznej) oraz rodzinnych i społecznych aspektów ekspatriacji (np. udanej adaptacji i repatriacji).

Na przykład Yan, Zhu i Hall stwierdzają, że w krótszej perspektywie sukces ekspatriacji organizacje rozpatrywać mogą w kategoriach efektyw-nej i terminowej realizacji powierzonych zadań lub osiągnięcia przyjętych celów misji, w dłuższym okresie zaś wyrażać się on może w: zatrzymaniu repatriantów, wykorzystaniu ich wiedzy, umiejętności i doświadczeń w pro-cesach kolektywnego uczenia się oraz rozwoju międzynarodowego firmy dzięki kompetentnym globalnym menedżerom (Yan, Zhu i Hall 2002: 378). Z kolei Shaffer i Harrison w ramach autorskiego modelu sukcesu ekspatriacji uwzględniają obok ukończenia (realizacji) zadania wymiar budowania relacji w kraju goszczącym, zwracając jednocześnie uwagę na główne determinanty wysiłków podejmowanych przez jednostkę, tj. jej przystosowanie kulturowe, interakcyjne i zawodowe (Harrison i Shaffer 2005: s. 1456). Pośrednio potrzebę rozszerzenia zestawu kryteriów sukcesu naświetla również For-ster. Otóż, koncentrując się na drugiej stronie medalu, przekonuje on, że za porażkę ekspatriacji uznać należy: obciążenie psychiczne doświadczane przez ekspatriantów słabiej radzących sobie z przystosowaniem i w efekcie osiągających słabsze wyniki w pracy, negatywne skutki misji odczuwane przez rodzinę w trakcie pobytu i po powrocie (w tym: jej wpływ na karierę współmałżonka) oraz niechęć pracownika bądź negatywne postrzeganie przez niego perspektywy pracy zagranicą w przyszłości (Forster 1997: 414).

Druga propozycja to zastępowanie miar tradycyjnych porównaniem i oceną kosztów i korzyści (przykładowe zestawienie przedstawiono w ta-beli 2).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 83

Korzyści Koszty

– kompetentna i lojalna kadra w oddziałach zagranicznych

– strategiczna perspektywa i korporacyjne wartości jako ramy dla działalności zagranicznej

– nadzór i kontrola operacji zagranicznych

– skuteczniejsze zarządzanie w sytuacjach kryzysowych

– lepsza ochrona know-how– wdrażanie i utrzymywanie przyjętych

(w centrali) standardów jakości, bezpieczeństwa itp.

– lepsza integracja i komunikacja w skali firmy

– zdobywanie doświadczeń międzynarodowych i rozwój kadry globalnej

– koszty przygotowania i utrzymania podczas pobytu zagranicą

– koszty przystosowania osób towarzyszących

– koszty repatriacji– koszty administracyjne– ograniczenie możliwości awansu

lokalnych menedżerów– słabsza znajomość lokalnego rynku– ryzyko niezrozumienia lokalnych

uwarunkowań– negatywny wpływ różnic

w wynagradzaniu na relacje międzyludzkie

Tab. 2. Zestawienie głównych kosztów i korzyści związanych z ekspatriacją (perspektywa organizacji delegującej pracownika). Źródło: opracowanie własne na podstawie Zarządzanie grupą „expatriates” w przedsiębiorstwach działających na rynkach międzynarodowych 2010. Niepublikowany raport z badań statutowych Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim (Nr 69/KZKL/2/2010/S/567), Kraków: Uniwersytet Ekonomiczny; P.J. Dowling, M. Festing i A. Engle 2008. International Human Resource Management, London: Thomson Learning.

Takie rozwiązanie sugerują wyniki badań „International Assignment” przeprowadzonych przez PriceWaterhouseCoopers w 2005 r., wskazują bowiem na rosnącą popularność wskaźnika ROI (return on investment on international assignment) (za: Dowling, Festing i Engle 2008: 98). Pełna kalkulacja ROI wymaga zestawienia korzyści rozumianych jako osiągnięcie celów mierzalnych (np. otwarcie biura, przyrost przychodów ze sprzedaży) i niemierzalnych, odnoszących się do rozwoju organizacji (np. wzmocnienie kultury korporacyjnej w oddziale zagranicznym, poprawa relacji z lokalnym partnerem biznesowym) i zarządzania (np. lepsze zrozumienie specyfiki lokalnej, doskonalenie umiejętności komunikowania się w biznesie między-narodowym) oraz kosztów bezpośrednich (np. wynagrodzenia i świadczenia, finansowanie szkoleń i edukacji, wydatki związane z przeprowadzką), admini-stracyjnych związanych z obsługą personalną, a także kosztów przystosowania pracownika i członków rodziny (McNulty i Tharenou 2004: 68–95; Johnson 2005: 50–54). Sukces ekspatriacji wyraża się tutaj w uzyskaniu oczekiwanego (dodatniego) poziomu stopy zwrotu z inwestycji w to przedsięwzięcie.

Kolejna jest propozycja zwrócenia uwagi na indywidualne potrzeby, problemy i związane z nimi subiektywne wyznaczniki sukcesu.

Dowling i współpracownicy podkreślają znaczenie subiektywnej oceny zmian, jakich doświadcza jednostka po powrocie. Niebagatelną rolę odgry-wają tutaj jej wcześniejsze oczekiwania dotyczące takich obszarów, jak: treść



pracy, warunki zatrudnienia, pozycja w firmie. Natomiast indywidualne, pozazawodowe wyznaczniki sukcesu odnoszą się, według tych autorów, do m.in. poprawy jakości relacji w rodzinie, szacunku dla siebie samego, poczu-cia sprawności, pewności siebie, zdobycia uznania otoczenia (Dowling, Festing i Engle 2008: 115).

Odmienność indywidualnych kryteriów sukcesu wyraźnie podkreślają Yan, Zhu i Hall. Jednostka, ich zdaniem, oceniając swą misję zagraniczną, uwzględnia indywidualną efektywność pracy (a ściślej ujmując: subiektywną ocenę swych osiągnięć), zmiany/postęp w rozwoju zawodowym i osobistym oraz poczucie satysfakcji, w dłuższej perspektywie zaś bierze pod uwagę wpływ ekspatriacji na: kontynuację rozwoju zawodowego, rozszerzenie odpo-wiedzialności oraz atrakcyjność przyszłych (spodziewanych i dostępnych) zadań (Yan, Zhu i Hall 2002: 378).

W najszerszym ujęciu długoterminowa ocena sukcesu jednostki realizu-jącej misje zagraniczne może polegać również na zastosowaniu Globalnej Karty Wyników jako narzędzia ukierunkowującego jej rozwój i integrującego wysiłki w różnych sferach aktywności (osobistej, rodziny i przyjaciół, orga-nizacyjnej i społecznej) przy uwzględnieniu indywidualnych pragnień, prze-konań, preferencji i kompetencji (Rosinski 20011: 248–253).

Istotnym uzupełnieniem dla powyższych uwag odnośnie indywidualnej percepcji sukcesu misji zagranicznej są wyniki badań empirycznych prowa-dzonych wśród ekspatriantów przez Lee Hung-Wena, w ramach ORC World-wide, oraz opinie respondentów uczestniczących w badaniach pilotażowych KZKL (tabela 1). Najważniejsze spostrzeżenia zamieszczono poniżej.

Zarówno badania jakościowe Lee Hung-Wena, jak i ilościowe ORC Worldwide skupiały się nie tyle na postrzeganiu sukcesu, ile na definiowa-niu porażki. W obu projektach badawczych respondenci w rozmaity sposób określali termin „niepowodzenie misji zagranicznej”. Jednakże przeważały „definicje” odwołujące się do skuteczności w osiąganiu celów. I tak, w opi-nii badanych przez Lee Hung-Wena ekspatriantów ocena sukcesu polega na ustaleniu stopnia osiągnięcia zakładanych celów misji (Lee Hung-Wen 2007), natomiast „nieosiągnięte cele biznesowe” są podstawowym wyznacz-nikiem porażki ekspatriacji dla zdecydowanej większości uczestników (71% wskazań) badań ORC Worldwide 2002 (za: Dowling, Festing i Engle 2008: 114). W świetle powyższych badań, oprócz wspomnianej skuteczności, do wyznaczników porażki ekspatriacji należały: nieudana adaptacja (bada-nia Lee Hung-Wena)/problemy w kraju goszczącym (49% wskazań respon-dentów ORC Worldwide), niezdolność do „nauczenia się nowych rzeczy” (badania Lee Hung-Wena) oraz nieosiągnięte cele związane z rozwojem kariery zawodowej (32% wskazań respondentów ORC Worldwide). Warto podkreślić, że wcześniejszy powrót jako wyznacznik porażki pojawiał się bardzo rzadko w wypowiedziach respondentów (Lee Hung-Wen 2007).

Różnorodność definiowania i oceniania sukcesu ekspatriacji znalazła odzwierciedlenie również w badaniach pilotażowych KZKL. Warto podkre-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 85

ślić, że niemal wszyscy respondenci ocenili swoje misje zagraniczne jako udane (za wyjątkiem ekspatrianta 4), jednakże kwestie, które wzięli pod uwagę, formułując ów werdykt, wykraczały poza skuteczność w realizacji powierzonych celów (tabela 1). Sukces ekspatriacji wyrażał się ich zdaniem zwłaszcza w:− indywidualnych osiągnięciach w pracy, − rozwoju zawodowym, − rozwoju osobistym, − osiągnięciu wyznaczonych celów organizacyjnych, − satysfakcji, − docenieniu przez innych.

Ponadto, zdaniem jednej osoby (8), pełny sukces wymaga uwzględnienia „dopasowania potrzeb własnych i partnera” oraz równoważenia sfery pry-watnej i zawodowej. Dopełnieniem powyższej listy są indywidualne „bilanse korzyści i kosztów” ekspatriacji (tabela 1). Warto zauważyć, że niektórzy respondenci zdawali się nie dostrzegać ujemnych stron wyjazdu, natomiast pozostali wskazywali przede wszystkim koszty społeczne, takie jak utrata lub pogorszenie relacji, problemy adaptacyjne, negatywny wpływ na karierę osoby towarzyszącej (brak atrakcyjnych ofert zatrudnienia) czy też zmiany w organizacji życia prywatnego. Po stronie strat pojawiła się również kate-goria utraconych szans – rozumianych jako szkolenia w centrali, w których ekspatriant nie mógł partycypować.

Zbiór korzyści płynących z ekspatriacji zawierał z kolei takie pozycje jak: − zdobywanie cennej wiedzy i umiejętności („doświadczenie na gruncie

zawodowym i społecznym”, „języki obce, doświadczenie w zarządzaniu ludźmi w środowisku międzynarodowym”, „większa elastyczność”, „róż-norodne i wzbogacające doświadczenie”),

− zmiana postaw („ukształtowanie bardziej zdecydowanych poglądów”, „poszerzenie horyzontów”, „rozwinięcie tolerancji dla inności”),

− wzrost autonomii i odpowiedzialności jeszcze w trakcie pobytu lub po powrocie („byłem zawsze współodpowiedzialny za otwieranie nowego oddziału – a w Krakowie sam byłem odpowiedzialny za otwarcie jed-nostki”, „większy biznes po powrocie z Rosji”),

− możliwość wykonywania pracy stanowiącej wyzwanie („praca nad ambit-nym projektem”),

− awans, lepsze możliwości rozwoju kariery zawodowej, poprawa „zatrud-nialności” (employability),

− poprawa sytuacji materialnej,− poznawanie świata, podróże.

Nietrudno tutaj dostrzec podobieństwa łączące deklarowane przez uczest-ników badań motywy, wyznaczniki sukcesu oraz korzyści, które przypisywali swym dotychczasowym misjom zagranicznym.

Biorąc pod uwagę omówione powyżej trzy obszary rozwoju koncepcji suk-cesu ekspatriacji oraz związane w nimi wyniki badań empirycznych, autorka



niniejszego opracowania dostrzega potrzebę szerszego, wręcz eklektycznego ujęcia rozpatrywanego problemu, którego zarys przedstawia rysunek 1.

Perspektywakrótkoterminowa– realizacja zadania– poziom efektów– krótkoterminowe korzyści > koszty

Perspektywadługoterminowa– zatrzymanie pracownika– wykorzystanie jego wiedzy i doświadczenia– efekty pracy– satysfakcja, zaangażowanie, lojalność, morale– relacje wewnętrzne i zewnętrzne– komunikacja, koordynacja– globalna kadra– rozwój firmy

Oczekiwania i motywy– relacyjne– oportunistyczne

SUKCESEKSPATRIACJI– osiąganie celów– pożądane skutki/ zmiany– korzyści > koszty

ORGANIZACJA JEDNOSTKA

Perspektywakrótkoterminowa– wkład ekspatriacji w poprawę „zatrudnialności”– wkład ekspatriacji w rozwój osobisty– udana adaptacja w sferze zawodowej i społeczno- -kulturowej– sytuacja materialna– satysfakcja z osiągnięć

Perspektywadługoterminowa– zmiany po powrocie do organizacji delegującej– rozwój kariery, dostępność atrakcyjnych opcji rozwoju– równowaga praca–życie– satysfakcja zawodowa i osobista, szacunek dla siebie– jakość życia, komfort– nowe, pozytywne relacje

Rys. 1. Sukces w perspektywie indywidualnej i organizacyjnej. Źródło: opracowanie własne.

W związku z przyjętym w opracowaniu szerokim zakresem sukcesu, poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o czynniki, które go determinują, wymaga uwzględnienia szeregu czynników: związanych z pracownikiem (cechy indywidualne i sytuacja osobista/rodzinna), organizacyjnych (kwestie związane z pracą, organizacją delegującą i przyjmującą) i środowiskowych (cechy/odmienność kraju goszczącego) istniejących przed wyjazdem, w trak-cie pobytu i po powrocie z misji zagranicznej.

4. Identyfikacja czynników determinujących sukces ekspatriacjiDo najczęściej cytowanych źródeł ukazujących determinanty wąsko rozu-

mianego sukcesu ekspatriacji z całą pewnością zalicza się publikacje Tung, oparte na badaniach empirycznych prowadzonych w amerykańskich, euro-pejskich i japońskich firmach międzynarodowych (Tung 1984: 139–149, 1987: 117–126). Autorka wskazała w nich główne przyczyny różnic w zakresie skali nieudanych ekspatriacji (przedwczesnych powrotów) między Amery-kanami a pracownikami z pozostałych krajów, a wśród nich znalazły się:


vol. 9, nr 4 (34), 2011 87

nieprzystosowanie małżonka lub ekspatrianta do innego otoczenia (fizycz-nego lub kulturowego), inne kwestie rodzinne, niedojrzałość emocjonalna pracownika bądź problemy związane z jego osobowością, nieradzenie sobie z odpowiedzialnością w realizowaniu zagranicznej misji, brak kompetencji technicznych oraz motywacji do pracy w innym kraju (Tung 1987: 117). Innymi słowy dominowały tutaj czynniki „rodzinne” i „kompetencje rela-cyjne”. Ponadto do czynników związanych z organizacją, a przyczyniających się do niepowodzeń Tung zaliczyła: zbyt krótki okres pobytu (a w konse-kwencji brak czasu na przystosowanie), nadmierny nacisk na kompetencje techniczne w selekcji kandydatów kosztem innych cech wpływających na efekty pracy za granicą oraz brak odpowiedniego treningu poprzedzającego wyjazd. Dodatkowo indywidualnym sukcesom nie sprzyjały jej zdaniem obawy o przyszłość po powrocie („utracone szanse”), które tłumaczyć można brakiem planowania rozwoju bądź mało przejrzystą polityką firmy wobec repatriantów. Relatywnie lepsze efekty ekspatriacji odnotowywane w firmach europejskich i japońskich wynikały, jej zdaniem, ze szczególnych cech, prak-tyki i uwarunkowań historycznych.

Lista głównych (uniwersalnych) czynników sukcesu ekspatriacji charakte-ryzujących te przedsiębiorstwa obejmowała zatem (Tung 1987: 119–122): − orientację długoterminową w planowaniu i ocenie efektów ekspatriacji, − bardziej dopasowane, rygorystyczne programy szkoleniowe przygotowu-

jące do wyjazdu, − kompleksowy system wsparcia (np. sponsor/mentor w kraju macierzystym

czuwający na przebiegiem misji i karierą ekspatrianta, społeczności eks-patriantów wpierające nowo przybyłych),

− całościową ocenę kandydatów na ekspatriantów,− ograniczoną mobilność zawodową (mobilność w ramach korporacji).

Nie ulega wątpliwości, że możliwości imitowania opisanych wyżej czyn-ników sukcesu są częściowo ograniczone z uwagi na ich silny związek z kontekstem kulturowym i historycznym. Niemniej jednak obserwacje Tung pozostają cenną wskazówką dla organizacji międzynarodowych, zwłaszcza w zakresie rekomendowanych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi (np. planowania rozwoju i kariery, uwzględniania długookresowej perspek-tywy w ocenie efektów, starannej selekcji kandydatów i kompleksowego przygotowania ich do wyjazdu) oraz doceniania kwestii rodzinnych i adap-tacyjnych (Dowling, Festing i Engle 2008: 116).

Podkreślić również należy, że od lat 90. minionego wieku nie słabnie zainteresowanie tą ostatnią grupą czynników. Procesy adaptacyjne zarówno w wypadku ekspatrianta, jak i osób towarzyszących zwykle opisywane są w dwóch wzajemnie powiązanych wymiarach: psychologicznym i społeczno-kulturowym. Pierwszy odnosi się do subiektywnego samopoczucia oraz emocji doświadcza-nych w związku z funkcjonowaniem w nowym środowisku (w tym zjawiska tzw. szoku kulturowego), a zatem miarą przystosowania może być poczucie zado-wolenia z własnej sytuacji życiowej bądź komfortu psychicznego (De Cieri,



Dowling i Taylor 1991: 379–380). W ramach nurtu psychologicznego wskazać można również model dysharmonii życiowej migrantów P. Boskiego, opisu-jący ich specyficzną kondycję egzystencjalną życia (Boski 2010: 123–129)4. Drugi natomiast koncentruje się na rozwijaniu praktycznych umiejętności społecznych i uczeniu się zachowań właściwych w danym środowisku (Black i Mendenhall 1991: 225–247). Jego poziom wyraża zatem zdolność jednostki do nawiązywania i kształtowania pozytywnych interakcji z mieszkańcami kraju goszczącego oraz radzenia sobie z codziennymi trudnościami życia w nowym otoczeniu społeczno-kulturowym. Dużą wartość eksplanacyjną przypisuje się tutaj trójwymiarowej koncepcji przystosowania międzykulturowego, rozpatry-wanej w kontekście wcześniejszych powrotów, słabszej efektywności pracy, problemów w budowaniu relacji z klientami, niskiej sprawności operacyj-nej, wycofania psychicznego i innych zjawisk składających się na szeroko rozumianą porażkę ekspatriacji (Black, Mendenhall i Oddou 1991: 291–317; Mendenhall i Oddou 1985: 39–47). Udana adaptacja w sferze zawodowej, interakcji z lokalnymi mieszkańcami oraz ogólna (tj. dotycząca obcej kultury i odmiennych warunków życia) traktowana jest niekiedy jako wyznacznik sukcesu ekspatriacji (np. w badaniach empirycznych Lee Hung-Wena 2007), częściej jednak – jako jego kluczowy warunek, powiązany z chęcią kontynu-owania misji oraz efektywnością pracy (Harrison i Shaffer 2005: 1454).

Zauważyć przy tym należy, że poszczególne wymiary przystosowania wpły-wają na siebie wzajemnie – tzw. efekt spill-over (Blac, Mendenhall i Oddou 1991: 291–317), co więcej procesy adaptacyjne i ekspatrianta, i jego partnera są silnie ze sobą związane – tzw. efekt cross-over (Shaffer i Harrison 1998: 87–118). Wyniki badań empirycznych sugerują, że przystosowanie międzykul-turowe pozostaje w polu oddziaływań wielu czynników poprzedzających wyjazd i związanych z pobytem w kraju goszczącym (Shaffer i Harrison 1998: 87–118; Black, Mendenhall i Oddou 1991: 291–317; Puck, Holtbrügge i Dölling 2003: 10–16). Te pierwsze obejmują m.in. zasięg i istotność szkoleń przygotowu-jących do wyjazdu, adekwatność oczekiwań kierownictwa, obecność efek-tywnych mechanizmów selekcji kandydatów oraz indywidualne, poprzednie doświadczenia międzynarodowe i ich podobieństwo do podejmowanej misji zagranicznej (w tym postrzegany dystans kulturowy). Do drugiej kategorii należą czynniki związane z wykonywaną pracą (np. nowość, przejrzystość, jednoznaczność pełnionych ról, konflikt ról, satysfakcja z pracy), organizacją (silna kultura korporacyjna, postrzegane wsparcie organizacyjne, zaangażowa-nie w działalność centrali oraz oddziału), cechy indywidualne (np. elastyczność kulturowa, orientacja na relacje społeczne, chęć komunikowania się, orientacja na rozwiązywanie konfliktów, ekstrawersja, motywacja do pracy zagranicą, zdolność do pracy w zespole wielonarodowym) oraz osobiste – dotyczące rodziny i jej adaptacji (Puck, Holtbrügge i Dölling 2003: 10–16).

Czynniki związane z rodziną, docenione we wspomnianych badaniach Tung, wymagają tutaj szczególnej uwagi, gdyż obecnie ich rola wydaje się znacznie bardziej złożona, niż w latach 80. i 90. ubiegłego wieku. Do głów-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 89

nych przyczyn tej złożoności zaliczyć można: rosnącą aktywność kobiet i zmieniający się model rodziny (tzw. dual-career couple/family), wydłużanie okresu aktywności zawodowej, istotne znaczenie zobowiązań osób żyjących samotnie wobec wymagających opieki rodziców, zmiany we wzorcach kariery – w kierunku większej niezależności, odpowiedzialności za własny rozwój, mobilności oraz skracania relacji z poszczególnymi pracodawcami, a także wchodzenie do świata pracy pokolenia Y. W efekcie rosną wymagania wobec organizacji w takich kwestiach jak: równowaga praca–życie, elastyczność pod względem formy i czasu pracy, zapewnianie różnych atrakcyjnych opcji rozwoju, zapewnianie wsparcia dla osób towarzyszących w poszukiwaniu pracy i kontynuowaniu kariery zagranicą (Harvey 1997: 638–643). A zatem zdolność firmy do sprostania powyższym wyzwaniom stanowi kolejny, zysku-jący na znaczeniu czynnik sukcesu ekspatriacji.

Zgodnie z przyjętym szerokim ujęciem sukcesu, w dłuższym okresie wyraża się on m.in. w zdolności organizacji do zatrzymania powracających pracowników, wykorzystania ich wiedzy i doświadczeń, a także gotowości i chęci podjęcia przez nich kolejnej misji zagranicznej. Dlatego też wśród kluczowych organizacyjnych czynników powodzenia znajdują się warunki zatrudnienia oferowane repatriantom przez firmę delegującą oraz wsparcie rozwoju kariery, a ściślej mówiąc – postrzegane wsparcie kariery (Van der Heijden i in. 2009: 832–832), w tym także dbałość o skuteczne komuniko-wanie kwestii związanych rozwojem i pomocą dla rodziny, gdyż – jak suge-rują Blackhurst i Cummins – ekspatrianci często nie otrzymują adekwatnej informacji bądź też zasady korporacyjnej polityki adresowanej do pracow-ników i ich małżonków są zbyt zawiłe (Blackhurst i Cummins 2005: 7). Do szczególnie ważnych inicjatyw organizacyjnych warunkujących sukces w eks-patriacji należy, w świetle badań GMAC (2008), trening międzykulturowy, który według respondentów bezpośrednio wpływa na zwrot z inwestycji z kontraktu zagranicznego. Zdaniem Hillesland, skuteczną formą wspierania ekspatrianta może być coaching oparty na modelu budowania wrażliwości międzykulturowej Bennetta (Hillesland 2009: 135–138).

Jak już wspomniano, budowanie sukcesu wymaga od organizacji zaan-gażowania również na etapie przygotowań do powrotu. Zauważyć tutaj należy, że dłuższa nieobecność pracownika i jego rodziny w kraju pocho-dzenia sprzyja wystąpieniu wtórnego szoku kulturowego i problemów przy-stosowawczych, co z kolei oznacza, że oferowanie przez firmę komplekso-wego wsparcia tego procesu i monitorowanie jego przebiegu trzeba również uznać za istotny warunek szeroko rozumianego sukcesu ekspatriacji. Tym-czasem, jak pokazują wyniki badań empirycznych ORC Worldwide, w ostat-niej dekadzie zakres pomocy dla repatriantów jest coraz mniejszy (za: Cummins 2010: 5). W związku z powyższym, podejmując decyzje o reduk-cji tego wsparcia, menedżerowie/specjaliści odpowiedzialni za repatriację powinni wnikliwie ocenić ich konsekwencje, porównując wartość korzyści (tutaj: oszczędności) i koszty (np. dłuższy okres readaptacji).



Spośród czynników środowiskowych (a więc niezwiązanych bezpośred-nio z organizacją ani pracownikiem i jego rodziną) na uwagę zasługuje specyfika kraju pobytu. Z jednej strony postrzegany dystans kulturowy może zniechęcać do wyjazdu, a faktycznie doświadczane różnice (np. w sy-tuacji nieporozumień, konfliktów o podłożu kulturowym) utrudniają pro-ces przystosowania ekspatrianta i jego rodziny. Z drugiej strony specyficzne lokalne uwarunkowania kulturowe wpływają na znaczenie innych czynni-ków, np. płci, wieku w tradycyjnych, patriarchalnych społecznościach. Ponadto, jak sugerują Ayree, Chay i Chew (1996: 283), odmienność kul-turowa wpływa na znaczenie przypisywane przez pracowników działaniom organizacji w zakresie relokacji: im jest ona większa, tym silniejsze są ich oczekiwania dotyczące organizacyjnego wsparcia procesu przystosowania i kształtowania kariery oraz pomocy dla towarzyszących członków rodziny. W ramach tej grupy czynników nie można również pominąć kultury kraju pochodzenia, która wpływa m.in. na wyobrażenia jednostki o sukcesie oraz system wartości ukierunkowujący jej wysiłki i sposób ewaluacji zdobywanych doświadczeń.

Dotychczasowe rozważania prowadzone na podstawie literatury przed-miotu koncentrowały się na organizacyjnych, rodzinnych i środowiskowych czynnikach sukcesu, w mniejszym stopniu uwzględniały indywidualne cechy. Tymczasem, z punktu widzenia uczestników wywiadów pogłębionych pro-wadzonych przez Katedrę Zarządzania Kapitałem Ludzkim, kluczowe zna-czenie dla powodzenia misji mają: postawy, zdolności i umiejętności zwią-zane z budowania relacji w kraju goszczącym oraz sytuacja rodzinna, natomiast rzadziej wymieniali oni kwestie związane z lokalnym kontekstem (w tym: inną kulturą) oraz działania organizacji (zarówno macierzystej, jak i lokalnej)5. Jako priorytetowe cechy opisujące ekspatrianta odnoszącego sukces wymienione zostały zwłaszcza: − właściwa postawa wobec kwestii kulturowych i odmienności („otwartość

na inne kultury”, „akceptacja inności/różnic”, „trzeba akceptować rzeczy takie, jakimi są, gdyż kultura narodowa się nie zmienia”),

− rozwinięte kompetencje społeczne („przywództwo”, „komunikacja”, „pociągnięcie ludzi za sobą”, „umiejętności interpersonalne”),

− cechy świadczące o determinacji i silnej motywacji („wytrwałość”, „orien-tacja na cel”, „siła”, „niepoddawanie się”, „nieugiętość”, „orientacja na sukces”) oraz dojrzałości („samodzielność”, „odpowiedzialność”). Jednocześnie respondenci uznali za podstawowe zagrożenia w realizacji

misji: brak kompetencji relacyjnych i językowych, etnocentryzm, nieelastycz-ność, „zamknięty sposób myślenia”, niezdolność do przyjęcia szerszej (glo-balnej) perspektywy wobec powierzonych zadań. Warto tutaj zauważyć, że punkt widzenia respondentów jest zbieżny nie tylko z opiniami responden-tów amerykańskich w badaniach Tung, ale także z obserwacjami Yavas i Bordur odnośnie kluczowej roli wrażliwości kulturowej, umiejętności empa-tii i motywacji do podejmowania interkulturowych wyzwań (Yavas i Bordur


vol. 9, nr 4 (34), 2011 91

1999: 267–278), jak również z listą kompetencji tworzących, zdaniem Graf, pożądany profil ekspatrianta (Graf 2004: 667–685)6.

W badaniach KZKL sprawy rodzinne były przede wszystkim rozpatry-wane jako rzeczywisty/prawdopodobny powód wcześniejszego powrotu („ograniczone relacje z rodziną”, „rodzina, która nie może się odnaleźć w obcym kraju”, „konieczność udzielenia pomocy rodzicom i rodzeństwu”) lub odrzucenia kolejnej oferty wyjazdu (w sytuacji braku atrakcyjnej oferty zatrudnienia dla partnera) oraz w kontekście problemów adaptacyjnych dotyczących dzieci („syn ma teraz 5 lat, pojechał jak miał 3 lata, potrafił płakać po 8 godzin dziennie w amerykańskim przedszkolu”). Jednocześnie, zdaniem niektórych respondentów, to właśnie obecność rodziny/bliskiej osoby sprzyja powodzeniu misji (znalezienie życiowej partnerki w Polsce, „nie ma udanego wyjazdu jeśli nie jest to uzgodnione z rodziną, nie ma życia na odległość”, „rodzina jeśli jest musi wyjechać z ekspatriantem, towa-rzyszyć mu i wspierać”), jej brak zaś stanowi zagrożenie („samotność, brak rodziny, bo nie wszystkie firmy zgadzają się na wyjazdy rodzin”, „najwięcej problemu było z ekspatriantami, którzy jechali samodzielnie [zostawiając rodzinę w kraju]”, „największym problemem jest to kiedy ktoś nie przenosi się w pełni do lokalizacji, zostawia rodzinę, żyją jak w hotelu”). Takie opi-nie są spójne z wynikami badań na temat przystosowania psychologicznego i wspierającej roli rodziny (De Cieri, Dowling i Taylor 1991: 377–413). Radzenie sobie z problemami rodzinnymi wedle respondentów to „rozma-wianie z dziećmi o wyjazdach” oraz traktowanie przez całą rodzinę ekspa-triacji jako sposobu na życie, choć jest to okupione pewnym kosztem: „wie-dzą, że jadą, nie ma zbędnej euforii, ale trzeba jechać”.

W omawianych badaniach znaczenie czynników środowiskowych docenili tylko niektórzy respondenci, m.in. dlatego że większość ekspatriantów prze-mieszczała się w obrębie krajów europejskich i lokalizacja nie wpłynęła wyraźnie na sposób realizacji misji. Tylko jedna osoba (1), której doświad-czenia międzynarodowe wykraczały poza kontynent europejski (Ameryka Łacińska), bardzo wyraźnie odczuła dystans kulturowy, twierdząc, że „nie spodziewała się, że takie czynniki mogą wystąpić i utrudniać pracę za gra-nicą”. Wyraźnie zauważała ona różnice w podejściu do codziennej pracy podczas pobytu w Meksyku, które jej zdaniem, dotyczyły zarządzania czasem i przejawiały się w swoistym „bałaganie”. Ponadto inny uczestnik badania (8) stwierdził, że podczas pobytu w Polsce w początkowym okresie proble-matyczne było załatwianie formalności, np. związanych z kupnem auta, natomiast obecnie „inność życia w Polsce” odczuwa głównie w sposobie spędzania czasu wolnego („Polskie społeczeństwo jest bardzo silnie zorien-towane na rodzinę, spędza z nią czas wolny, to sprawia, że czuję się wtedy bardziej wyizolowana i tęsknię za rodziną i przyjaciółmi w kraju”), w efek-cie postrzega swoją sytuację jako „dość sztuczną”, w której „ma po prostu pewne role do odegrania”, ale „nie czuje się częścią tego [polskiego] spo-łeczeństwa”. Podkreślić należy, że według pozostałych respondentów (zde-



cydowanej większości) doświadczane różnice kulturowe były nieznaczne i nie wpływały istotnie na powodzenie misji zagranicznych.

Oprócz kwestii kulturowych ważnym kontekstowym czynnikiem sukcesu dla niektórych respondentów okazała się sytuacja gospodarcza w takich lokalizacjach, jak kraje Europy Środkowo-Wschodniej oraz Rosja (twierdzili oni, że pogorszenie koniunktury na lokalnym rynku wpłynęło na uzyskanie nieco niższych efektów, niż oczekiwano), a także różnice w standardzie życia (poziom opieki medycznej i bezpieczeństwo w Indiach wzbudzały obawy ekspatrianta przebywającego tam z małymi dziećmi, które z kolei negatywnie wpływały na jego chęć podjęcia i kontynuowania misji tamże).

Czynniki sukcesu związane z organizacją wskazane w badaniach KZKL tworzą zbiór różnorodnych sugestii poszczególnych osób (ich opinie nie powtarzały się). Jako ważne elementy wspierające wskazano: pomoc działu ds. zasobów ludzkich „w sprawach technicznych” (chodziło tutaj o obsługę procesów personalnych związanych z relokacją) oraz w integrowaniu eks-patriantów. Natomiast wśród zagrożeń dla ekspatriacji znalazły się: powie-rzanie misji zagranicznej bez faktycznej przeprowadzki do kraju goszczą-cego7, brak wsparcia finansowego dla rodziny, brak wsparcia lokalnych współpracowników oraz przełożonego w kraju macierzystym. Na podstawie tych pojedynczych wypowiedzi można stwierdzić, że w ocenie samych eks-patriantów swój udział w budowaniu sukcesu misji zagranicznej mają, a przynajmniej mieć powinny różne podmioty: menedżerowie w jednostce macierzystej, pracownicy placówki lokalnej oraz służby ds. zarządzania zaso-bami ludzkimi. Jednakże skromna liczba tych opinii może sugerować, że ich aktywność jest zbyt słabo rozpoznawalna wśród badanych bądź też w niewielkim stopniu dotyczyły ich negatywne doświadczenia wynikające z braku organizacyjnego wsparcia. Niewątpliwie powyższe badania pilota-żowe nie stwarzają dostatecznych podstaw do formułowania uogólnionych wniosków o sukcesie w ekspatriacji i czynnikach, które go determinują. Ich przydatność wynika głównie z właściwości techniki badawczej, jaką jest wywiad pogłębiony. Niemniej istnieje potrzeba uwzględnienia większej i bardziej zróżnicowanej grupy respondentów (zwłaszcza ze względu na lokalizację misji oraz ich narodowość) oraz zestawienia indywidualnej i or-ganizacyjnej perspektywy (np. na podstawie wywiadów pogłębionych kwe-stionariuszowych z osobami odpowiedzialnymi za ekspatriację oraz analizę dokumentów). Ważnym ograniczeniem wspomnianych badań jest również jednostronna (oparta wyłącznie na subiektywnym postrzeganiu własnych osiągnięć) ocena sukcesu ekspatriacji. Pełniejsze ujęcie wymagałoby również uwzględnienia różnych etapów misji oraz odroczonej oceny jej sukcesu.

Podsumowując rozważania na temat barier i czynników sprzyjających powodzeniu misji zagranicznych, należy podkreślić, że ich wpływ może mieć charakter zarówno bezpośredni, jak i pośredni (np. odmienność/specyfika kraju goszczącego), nie są one bowiem niezależne. Ponadto kierunek tego


vol. 9, nr 4 (34), 2011 93

wpływu może w niektórych sytuacjach być trudny do przewidzenia (np. wpływ poprzednich doświadczeń międzynarodowych ekspatrianta na jego przystosowanie do kultury i ogólnych warunków życia w kraju goszczącym w świetle badań empirycznych może być zarówno pozytywny, jak i negatywny (Puck, Holtbrügge i Dölling 2003: 10–16). Niemniej, biorąc pod uwagę dostępną literaturę przedmiotu, a także aktualne tendencje w ekspatriacji, dostrzec należy potrzebę intensyfikacjiukierunkowania wysiłków organiza-cyjnych na takie kluczowe dla sukcesu rozpatrywanych przedsięwzięć obszary, jak: analiza motywów i oczekiwań związanych ekspatriacją i jej następstwami, nacisk na relacyjne kompetencje i postawy kandydatów w procesie selekcji, doskonalenie programów przygotowujących do wyjazdu oraz ułatwiających adaptację (w kraju goszczącym) i readaptację (po powrocie), długofalowe planowanie rozwoju oraz długoterminowe wykorzystanie coachingu, two-rzenie rozwiązań wspierających osiąganie równowagi praca–życie osobiste, realizację karier dualnych oraz wzajemną komunikację, a także docenianie i wykorzystanie doświadczeń międzynarodowych repatriantów.

5. ZakończenieMimo że ekspatriacja stanowi jedno z najpowszechniejszych rozwiązań

wykorzystywanych przez organizacje w toku rozwijania działalności na ryn-kach zagranicznych, należy stwierdzić, że dotychczasowe szacunki, oparte na wąskiej definicji porażki rozumianej jako przedwczesny powrót delego-wanego pracownika, nie odzwierciedlają rzeczywistej skali niepowodzeń, nie pozwalają również wnioskować o sukcesach misji zagranicznych. W oce-nie powodzenia ekspatriacji rozważamy rozmaite aspekty, gdyż sukces jest pojęciem stwarzającym możliwości różnorodnych interpretacji. Proponowane w niniejszym opracowaniu szerokie ujęcie rozpatrywanego zagadnienia sta-nowi próbę połączenia komplementarnych względem siebie perspektyw: organizacyjnej i indywidualnej, uwzględniającą zarówno okres ekspatriacji, jak i jej odległe w czasie skutki, a także podkreślającą rolę oczekiwań pra-cownika i pracodawcy8. Zauważyć tutaj należy, że oba punkty widzenia pozostają pod silnym wpływem wzajemnie powiązanych czynników zewnętrz-nych, zwłaszcza zaś kontekstu kulturowego, który m.in. kształtuje indywi-dualną koncepcję/definicję sukcesu oraz swoistą filozofię korporacji, w tym: wartości, postawy, orientację wobec czasu i wiele innych powiązanych z war-tościowaniem sukcesu aspektów.

Kompleksowa ocena powodzenia ekspatriacji może przyczynić się do poprawy efektywności zarządzania, pozwala bowiem lepiej uchwycić jego słabe ogniwa, zidentyfikować obszary wymagające zmian, niemniej wymaga ona wyartykułowania i uzgadniania wzajemnych oczekiwań i celów (które z kolei stanowią jej istotny komponent – punkt wyjścia dla miar skutecz-ności). Ponadto budowanie w organizacji własnej definicji sukcesu ekspa-triacji i dobór kryteriów oceny powinny skłaniać menedżerów i specjalistów



do dyskusji o czynnikach determinujących przebieg i skutki misji w krótszym i dłuższym okresie, a szczególnie – o doskonaleniu istniejących lub wdra-żaniu nowych rozwiązań i praktyk.

Sukces misji zagranicznej jest efektem wspólnych wysiłków, osiągnięciem ważnym dla organizacji i jednostki, które samo w sobie zachęca pracownika do angażowania się w kolejne międzynarodowe przedsięwzięcia, toteż jego wieloaspektowe ujęcie wydaje się podejściem bardziej uzasadnionym niż stosowanie tradycyjnych kryteriów.

Informacje o autorceDr Joanna Purgał-Popiela – Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. E-mail: [email protected].

Przypisy1 Pilotażowe badania empiryczne KZKL przeprowadzono w formie wywiadów pogłę-

bionych, ustrukturyzowanych: 7 w roku 2010, 1 w pierwszym półroczu 2011. Każda około 1,5-godzinna rozmowa była nagrywana, co umożliwiło dokładną transkrypcję. Rozmowy z respondentami przeprowadzali członkowie zespołu badawczego według ustalonego kwestionariusza. W trakcie wywiadu struktura rozmowy i kolejność zada-wania pytań były niezmienne. Jednakże dopuszczano pewną swobodę wypowiedzi, traktując uczestników wywiadów jako ekspertów, którzy mogą wnieść interesujące treści do badań. W ramach kwestionariusza wyróżniono pytania główne – dotyczące kluczowych zagadnień oraz pogłębiające pytania pomocnicze, wyróżniono również część kwestionariusza adresowaną do ekspatriantów przebywających „na misji” w Pol-sce. W wywiadach, w zależności od narodowości respondenta, posługiwano się polską lub angielską wersją kwestionariusza. Zawierał on następujące części: (1) informacje wstępne (charakterystyka ekspatrianta, jego wcześniejszych doświadczeń oraz aktu-alnej misji zagranicznej), (2) indywidualne motywy i przyczyny ekspatriacji, (3) wybór kandydata na ekspatrianta, (4) przygotowania do ekspatriacji, (5) pobyt w kraju goszczącym, (6) repatriacja, (7) czynniki sukcesu i problemy ekspatriacji. Spośród 8 uczestników badań 5 było narodowości polskiej (pracownicy delegowani za granicę przez firmy mające siedzibę w Polsce), pozostałe osoby pochodziły z: Włoch, Wielkiej Brytanii i Nowej Zelandii (pracownicy delegowani przez firmy zagraniczne do Polski). Zajmowali oni stanowiska menedżerskie. Większość (6 z 8) osób uczestniczyła już wcześniej w misjach zagranicznych. Generalnie czas trwania misji zagranicznych trwał od 6 miesięcy do 5 lat, przy czym najczęściej pobyt trwał 2–3 lata. Lokalizacje misji zagranicznych to: Polska (dla obcokrajowców), Rumunia, Rosja, Ukraina, Węgry, Szwajcaria, Holandia, Wielka Brytania, Malezja, Argentyna, Meksyk, Indie. W więk-szości przypadków, towarzyszyły im inne osoby (żona/mąż/partner), 3 osoby przepro-wadzały się z dziećmi.

2 Chodzi tutaj o sytuację, w której jednostka przez dłuższy czas przebywa w innym kraju i pozostaje pod intensywnym wpływem innej kultury (wchodząc w częste, pogłębione i różnorodne interakcje z mieszkańcami kraju goszczącego). Następujący wówczas proces akulturacji może w efekcie prowadzić do zmiany tożsamości kulturowej – w kierunku tożsamości dwukulturowej. Szerzej na ten temat w Boski 2009: 548–550.

3 Kontrakt psychologiczny to zbiór wzajemnych, niepisanych oczekiwań istniejących między poszczególnymi pracownikami a ich pracodawcami. Jego znaczenie wyjaśnić


vol. 9, nr 4 (34), 2011 95

można następująco: „Zbilansowany kontrakt psychologiczny jest niezbędny dla trwa-łych, harmonijnych relacji między pracownikiem a organizacją. Pogwałcenie kontraktu psychologicznego może być dla uczestników sygnałem, że strony nie mają już wspól-nego zbioru wartości czy celów” (Armstrong 2005: 279).

4 Podkreślenia tutaj wymagają różnice między migrantami zarobkowymi a ekspatrian-tami. Tych pierwszych charakteryzują dominacja czasowa i wysiłkowa pracy, z której dochód służy celom odległym i która wymaga poświęcenia w innych dziedzinach życia, a także duża niepewność towarzysząca początkowemu okresowi poszukiwania pracy. Ci drudzy natomiast przyjeżdżają na „zaproszenie organizacji” i czerpią satys-fakcję z wykonywanej za granicą pracy, traktując ją jako ważny etap własnego rozwoju, w mniejszym stopniu zaś postrzegają w kategoriach „poświęcenia się” i „zarabiania na życie”. Z kolei podobieństwo sytuacji migrantów i ekspatriantów wyraża się w: długotrwałym pobycie poza własnym środowiskiem oraz braku zakorzenienia w kraju goszczącym. W konsekwencji oczekiwać można, że obie grupy będą w różnym stop-niu odczuwać destabilizację i brak harmonii życiowej.

5 To relatywnie mniejsze znaczenie kontekstu lokalnego i działań organizacji częściowo tłumaczyć można stosunkowo niewielkim dystansem kulturowym między krajem pochodzenia i pobytu w większości przypadków.

6 W szczególności Graf rozróżniała tutaj grupę kompetencji, które stanowią niejako warunek konieczny dla ekspatriacji (ich nabywanie/rozwijanie jest bardzo trudne lub trwa bardzo długo), np. komunikacja międzykulturowa, wrażliwość kulturowa oraz kompetencje „przyswajalne” w krótkim czasie, jak: znajomość języka kraju goszczą-cego, wiedza o kraju goszczącym (Graf 2004: 667–685).

7 Respondent odnosił się tutaj do tzw. flexpatriates (pracowników często podróżujących do zagranicznych lokalizacji firmy) bądź commuter assignees (pracowników regularnie dojeżdżających do pracy zagranicą). Rozwijając swą wypowiedź, wskazał on problemy powierzchownej integracji i niepełnej wiedzy o lokalnych uwarunkowaniach towarzy-szące alternatywnym formom misji zagranicznych.

8 Wyróżnienie punktu widzenia pracownika w postrzeganiu i ocenianiu sukcesu misji zagranicznych jest bez wątpienia spójne z właściwym dla kultur indywidualistycznych pojmowaniem sukcesu, niemniej w odmiennych warunkach kulturowych bardziej uzasadnionym podejściem wydaje się uwzględnienie perspektywy zespołu lub zwró-cenie uwagi na wkład jednostki w osiąganie sukcesów grupy.

BibliografiaArmstrong, M. 2005. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.Aryee, S., Chay, Y.W. i J. Chew 1996. An Investigation of the Willingness of Managerial

Employees to Accept an Expatriate Assignments. Journal of Organizational Behavior, nr 17, s. 267–283.

Ashamalla, M.H. 1998. International Human Resource Management Practices: The Chal-lenge of Expatriation. Competitiveness Review, nr 2 (8), s. 54–65.

Bartkowiak, G. 2009. Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu w organizacji, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Black, J.S. i M. Mendenhall 1991. The U-curve Adjustment Hypothesis Revisited: A Re-view and Theoretical Framework. Journal of International Business Studies, nr 22, s. 225–247.

Black, J.S., Mendenhall, M. i G. Oddou 1991. Towards a Comprehensive Model of International Adjustment: An Integration of Multiple Theoretical Perspectives. Aca-demy of Management Review, nr 2 (16), s. 291–317.



Blackhurst, S. i S. Cummins 2005. Expatriates and The Continuing Dual-career Challenge. International HR Journal, jesień, s. 5–8.

Boski, P. 2009. Kulturowe ramy zachowań społecznych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Boski, P. 2010. Psychologia migracji i akulturacji w społeczeństwie wielokulturowym, w: H. Grzymała-Moszczyńska, A. Kwiatkowska, J. Roszak (red.) Drogi i rozdroża. Migra-cje Polaków w Unii Europejskiej po 1 maja 2004 roku, Kraków: NOMOS.

Brett, J.M. i L.K. Stroh 1995. Willingness to Relocate Internationally. Human Resource Management, nr 3 (34), s. 405–424.

Clutterbuck, D. 2005. Równowaga między życiem zawodowym a osobistym, Kraków: Ofi-cyna Ekonomiczna.

Cummins, S. 2010. Dual-Career Issues: Are Companies Changing Their Expatriate Policies?ORC Worldwide, http://www.orcworldwide.co.uk/download/Global_Workforce_2010_Spring_English.pdf

De Cieri, H., Dowling, P.J. i K.F. Taylor 1991. The Psychological Impact of Expatriate Relocation on Partners. International Journal of Human Resource Management, nr 3 (2), s. 377–413.

Dickmann, M., Doherty, N., Mills, T. i C. Brewster 2008. Why Do They Go? Individual and Corporate Perspectives on the Factors Influencing the Decision to Accept an International Assignment. The International Journal of Human Resource Management, nr 4 (19), s. 738–739.

Dowling, P.J., Festing, M. i A. Engle 2008. International Human Resource Management, London: Thomson Learning.

Firkowska-Mankiewicz, A. 1997. Czym jest sukces życiowy dla współczesnego Polaka? Kontekst socjodemograficzny i psychologiczny, w: H. Domański i A. Rychard (red.) Elementy nowego ładu, Warszawa: IFiS PAN.

Firkowska-Mankiewicz, A. 1999. Zdolnym być... Kariery i sukces życiowy warszawskich trzydziestolatków, Warszawa: IFiS PAN.

Forster, N. 1997. ‘The Persistent Myth of High Expatriate Failure Rates’: A Reappraisal. International Journal of Human Resource Management, nr 4 (8), s. 414–433.

Graf, A. 2004. Expatriate Selection: An Empirical Study Identifying Significant Skill Profiles. Thunderbird International Business Review, nr 6 (46), s. 667–685.

Handy, Ch. 1998. Wiek przezwyciężonego rozumu, Warszawa: Business Press.Harrison, D.A. i M.A. Shafffer 2005. Mapping the Criterion Space for Expatriate Success:

Task- and Relationship-based Performance, Effort and Adaptation. International Journal of Human Resource Management, nr 8 (16), s. 1454–1474.

Harvey, M. 1997. Dual-career Expatriates: Expectations, Adjustment and Satisfaction with International Relocation. Journal of International Business Studies, nr 28, s. 627–658.

Hildebrandt-Wypych, D. 2010. Sukces życiowy wobec przemian kapitalizmu – od indy-widualizmu wczesnej nowoczesności do hiperindywidualistycznego rozproszenia pono-woczesności, w: D. Hildebrandt-Wypych i K. Kabacińska (red.) Młodzież i sukces życiowy, Kraków: Wydawnictwo Impuls.

Hillesland, E. 2009. Coaching międzykulturowy, w: M. Sidor-Rządkowska (red.) Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business.

Johnson, L. 2005. Measuring International Assignment Return on Investment. Compen-sation Benefit Review, nr 2 (37), s. 50–54.

Korcz, I. 2000. Sukces menedżerski, Zielona Góra: Agencja Gospodarki, Nauki i Orga-nizacji.

Lee, Hung-Wen 2007. Factors that Influence Expatriate Failure: An Interview Study. International Journal of Management, wrzesień. http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5440/is_200709/ai_n21295139.

Majewska-Opiełka, I. 2000. Korepetycje z sukcesu, Poznań: Rebis.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 97

McNulty, Y.M. i P. Tharenou 2004. Expatriate Return on Investment. International Stu-dies of Management and Organization, nr 3 (34), s. 68–95.

Mendenhall, M. 2001. New Perspectives on Expatriate Adjustment and its Relationship to Global Leadership Development, w: M. Mendenhall, T. Kühlmann i G. Stahl (red.) Developing Global Business Leaders, s. 1–16. Westport: Quorum.

Mendenhall, M. i G. Oddou 1985. The Dimensions of Expatriate Acculturation: A Review. Academy of Management Review, nr 1 (10), s. 39–47.

Miś, A. 2002. Rozwój personelu i kariera międzynarodowa, w: A. Pocztowski (red.) Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, s. 143–162. Kraków: Oficyna Eko-nomiczna.

Puck, J.F., Holtbrügge, D. i S.A. Dölling 2003. Determinants and Consequences of Expa-triate Adjustment: A Review of Existing Studies. Working Paper nr 3, Friedrich-Alex-ander Universität Erlangen – Nürnberg, Betriebswirtschaftliches Institut.

Rosinski, P. 2011. Coaching Międzykulturowy, Warszawa: New Dawn.Shay, J.P. i S.A. Baack 2004. Expatriate Assignment, Adjustment and Effectiveness:

An Empirical Examination of the Big Picture. Journal of International Business Stu-dies, nr 3 (35), s. 216–232.

Shaffer, M.A. i D.A. Harrison 1998. Expatriates’ Psychological Withdrawal from Inter-national Assignments: Work, Nonwork, and Family Influence. Personnel Psychology, nr 51, s. 87–118.

Stahl, G., Miller, E. i R. Tung 2002. Toward the Boundaryless Career: A Closer Look at the Expatriate Career Concept and the Perceived Implications of an International Assignment. Journal of World Business, nr 37, s. 216–227.

Suutari, V. i C. Brewster 2000. Making their Own Way: International Experience through Self-initiated Foreign Assignments. Journal of World Business, nr 4 (35), s. 417–436.

Tedeschi, R.G. i L.G. Calhoun 2007. Podejście kliniczne do wzrostu po doświadczeniach traumatycznych, w: S. Joseph i P.A. Linley (red.) Psychologia pozytywna w praktyce, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Tung, R.L. 1982. Selection and Trainings Procedures of US, European and Japanese Multinationals. California Management Review, nr 1 (25), s. 57–71.

Tung, R.L. 1984. Human Resource Planning in Japanese Multinationals: A Model for US Firms? Journal of International Business Studies, jesień, s. 139–149.

Tung, R.L. 1987. Expatriate Assignments: Enhancing Success and Minimizing Failure. Academy of Management Executive, nr 2 (1), s. 117–126.

Van der Heijden, J.A.V., van Engen, M.L. i J. Paauwe 2009. Expatriate Career Support: Predicting Expatriate Turnover and Performance. International Journal of Human Resource Management, nr 4 (20), s. 831–845.

Witek-Crabb, A. 2000. Jakość pracy jako jeden z wyznaczników sukcesu firmy, w: Źródła sukcesów i porażek przedsiębiorstw. Aspekt strategiczny, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 870, s. 246–251.

Yan, A., Zhu, G. i D.T. Hall 2002. International Assignments for Career Building: A Model of Agency Relationships and Psychological Contract. Academy of Manage-ment Review, nr 3 (27), s. 373–391.

Yavas, U. i M. Bodur 1999. Correlates of Adjustment: A Study of Expatriate Managers in an Emerging Country. Management Decision, nr 3 (37), s. 267–278.

Zarządzanie grupą „expatriates” w przedsiębiorstwach działających na rynkach międzynaro-dowych 2010. Niepublikowany raport z badań statutowych Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim, nr 69/KZKL/2/2010/S/567, Kraków: Uniwersytet Ekono-miczny.


Zarządzanie zasobami załogi (CRM) w dobie globalizacji rynków pracyEwa Danecka-Łatka

Artykuł omawia ewolucję obowiązkowych w liniach lotniczych szkoleń zwią-zanych z Zarządzaniem Zasobami Załogi. Przedstawia ich rozwój na przestrzeni lat, opisuje podstawę prawną wyznaczającą standardy zawartości merytorycznej kursów oraz omawianych problemów. Zawiera także zarys opisu poszczególnych modułów tematycznych, które muszą być uwzględnione w zróżnicowanych typach szkoleń. Artykuł zwraca uwagę na znaczenie szkoleń CRM dla poprawy bezpieczeństwa operacji lotniczych.

1. Wstęp. Ewolucja programu Zarządzania Zasobami ZałogiPoczątki szkoleń z zakresu Zarządzania Zasobami Załogi sięgają 1979 r.,

kiedy to odbyła się konferencja NASA pt. „Zarządzanie zasobami w kabi-nie pilota”. Przedstawiono w jej trakcie badania na temat związku błędów w komunikacji, w podejmowaniu decyzji i w przywództwie z powstawaniem wypadków lotniczych (Truszczyński i Biernacki2006). W tym samym czasie w Europie na podstawie badań Elwina Edwardsa (1972) stworzono program szkoleń opartych na czynniku ludzkim, wdrożony w program treningowy personelu pokładowego KLM Royal Dutch pod koniec lat 70. Równolegle prowadzono już badania dotyczące wpływu czynnika ludzkiego na wypadki zdarzające się w lotnictwie. Początkowo program szkoleń Zarządzania Zaso-bami Załogi odnosił się do treningu pilotów mających za cel zredukowanie błędów ludzkich w kokpicie poprzez lepsze wykorzystanie zasobów załogi. Jednakże najbardziej dynamiczny rozwój CRM to ostatnie dwie dekady.

Na podstawie badań grupy amerykańskich naukowców pod kierowni-ctwem Roberta L. Helmreicha, Ashleighs C. Merritta i Johna A. Wilhelma stworzono bardzo przejrzysty podział ewolucji szkoleń CRM na pięć gene-racji (Helmreich, Merritt i Wilhelm 1999).

Szkolenia CRM pierwszej generacji zostały zapoczątkowane w liniach US United Airlines w 1981 r. Za tym programem szkoleniowym podążyły inne linie lotnicze. Skupiał się on na problemach zarządzania oraz przejściu od indywidualnych stylów zarządzania do współpracy w załodze (Orlandy i Foushee 1987). W tym czasie linie zgłaszały, iż największym problemem


Zarządzanie zasobami załogi (CRM) w dobie globalizacji rynków pracy

vol. 9, nr 4 (34), 2011 99

był niski poziom asertywności pierwszych oficerów i autorytaryzm doświad-czonych kapitanów. Obserwowano zjawisko tzw. kapitanozy. Piloci bali się podważyć autorytet dowódcy załogi. Nawet jeśli kapitan popełniał tragiczny w skutkach błąd, drugi pilot milczał, bojąc się konsekwencji (http://www.lotnictwocywilne.republika.pl/crm.html). Pierwsze szkolenia kładły nacisk na aspekt psychologiczny przywództwa. Ogromną uwagę skupiano na takim zaprojektowaniu systemu szkoleniowego, by piloci brali udział w treningu corocznie, nie zaś jednorazowo. Program ten był realizowany nie tylko w sali treningowej, ale także łączono go z sesją w symulatorze.

Szkolenia CRM drugiej generacji to schyłek lat 80. W związku z ogól-noświatowym rozwojem szkoleń CRM w liniach lotniczych NASA gromadziła coraz więcej informacji i danych dotyczących problemów istniejących wewnątrz kokpitu. W tym samym okresie zmodyfikowano nazwę szkoleń z Zarządzania Zasobami w Kokpicie (Cockpit Resource Management) na Zarządzanie Zasobami Załogi (Crew Resource Management). Pierwsze tre-ningi oparte na zaktualizowanym programie wprowadziła Delta Airlines. Większy nacisk kładziono na pracę zespołową, a główne elementy, na któ-rych oparto program, to: budowanie zespołu, strategie briefingowe, świa-domość sytuacyjna, zarządzanie stresem, podejmowanie decyzji w załodze, łańcuch błędów.

Początek lat 90. to również początek wdrażania szkoleń trzeciej genera-cji. Ich program poszerzono w obrębie takich tematów, jak wpływ czynnika ludzkiego oraz rozwój automatyzacji. Rozszerzono także spektrum osób, do których adresowano trening, o personel pokładowy, disparcherów, obsługę techniczną. Połączono również szkolenia kokpitu z załogą kabinową. Wprowadzone zostały również kursy dla nowych kapitanów, które skupiały się wokół tematu dobrego przywództwa (Pettitt i Dunlap 1997).

Od połowy lat 90. program CRM stał się obowiązkowym modułem w szkoleniu w liniach lotniczych. Od tej pory możemy mówić o szkoleniach czwartej generacji (Birnbach i Longridge 1993). W tym okresie naukowcy współpracujący z NASA prowadzili badania nad wyodrębnieniem plusów i minusów prowadzonych szkoleń, a także odpowiedzią na pytanie, czy speł-niają one swoją rolę i zwiększają bezpieczeństwo oraz wydajność lotów. Do największych słabości programu zaliczono fakt, iż nie dociera on do wszyst-kich, a akceptacja jego podstawowych założeń bardzo rozciąga się w czasie. Zarzucono również, że CRM uczy, jak pracować w zespole, zamiast dlaczego praca zespołowa w załodze jest tak ważna. Problemem było też dopasowa-nie szkoleń CRM do specyfikacji konkretnego kraju lub rejonu.

Badania holenderskiego naukowca Geerta Hofstede’a z 1981 r. uwydat-niły problem dotyczący uwarunkowań kulturowych. Szczególną uwagę zwró-cił na 3 grupy państw oraz związane ze specyfiką regionów ewentualne problemy z implementacją programu CRM. Pierwsza grupa to państwa takie jak Chiny, część krajów Ameryki Łacińskiej powiązane z określeniem tzw. high power distance cultures, gdzie mamy do czynienia z niepodważal-

Ewa Danecka-Łatka


nym autorytetem liderów, obawami przed okazaniem braku szacunku oraz pełnym podporządkowaniem. Druga grupa to kraje z wysokim poziomem indywidualizmu jednostek, takie jak np. USA, gdzie zakorzenione są głęboko przekonania o pierwszeństwie celów jednostek nad grupowymi. Trzecie z kolei to państwa (np. Grecja, Korea, część Ameryki Łacińskiej), w których niezwykle ważne jest poruszanie się w obrębie konkretnych procedur, uni-kanie niepewności (uncertainty avoidance). Hofstede doszedł do wniosku, że w takich środowiskach CRM byłby łatwiej akceptowalny, gdyby został wpisany w zbiór reguł do naśladowania, przepisów do wykonania.

Obecnie prowadzone są szkolenia CRM piątej generacji. Ich program jest jeszcze bardziej rozbudowany i poszerzony o nowe elementy. Pełne podstawowe szkolenie z zakresu CRM zawiera co najmniej 10 modułów, które zostaną omówione w dalszej części artykułu.

2. Podstawy prawne, na których opiera się program CRMWyznaczniki dotyczące zawartości szkoleń CRM w liniach lotniczych

zostały zawarte w przepisach JAR (Join Aviation Requirement) – OPS 3.943. Bardzo jasno precyzują podział szkoleń oraz standardy, które muszą one spełniać. Przepisy definiują CRM jako umiejętność skutecznego wykorzy-stania wszelkich dostępnych w locie zasobów, np. innych członków załogi, systemów i instalacji samolotu oraz informacji pomocnych w bezpiecznym i sprawnym przebiegu lotu. Przedmiot szkoleń CRM definiują jako dosko-nalenie umiejętności komunikowania się i kierowania członkami załogi, których to dotyczy. Wskazują, że szczególny nacisk powinien zostać położony na pozatechniczne aspekty możliwości załóg lotniczych (http://www.jaa.nl/publications/jars/jar-ops-1.pdf).

Szkolenia podstawowe mają za zadanie dostarczyć niezbędnej wiedzy o czynnikach ludzkich mających wpływ na operacje lotnicze.

Na przewoźnika nakładają obowiązek, aby szkolenie podstawowe członka załogi lotniczej w zakresie CRM było odniesione do jego rzeczywistej dzia-łalności przewozowej oraz stworzonej kultury przedsiębiorstwa. Powinno zwłaszcza odnosić się do tych obszarów działalności przewoźnika i jego organizacji, które powodują specyficzne trudności lub zagrożenia dla bez-pieczeństwa lotów.

Zezwalają jednak przewoźnikowi, gdy nie posiada dostatecznego doświad-czenia, kadry instruktorskiej lub innych środków niezbędnych do samodziel-nego przeprowadzenia szkolenia podstawowego CRM swoich załóg, zlece-nie jego przeprowadzenia innemu przewoźnikowi lub wyspecjalizowanemu ośrodkowi szkolenia, który posiada zezwolenia na przeprowadzenie takiego kursu. W takim przypadku przepisy nakładają jednak na przewoźnika obo-wiązek zapewnienia, aby program szkolenia oraz jego przebieg spełniał wymagania ustalone dla przewoźnika. Jeśli natomiast w treningu CRM


vol. 9, nr 4 (34), 2011 101

organizowanym przez ośrodek szkoleniowy uczestniczą członkowie załóg zatrudnieni przez różnych operatorów, to w programie należy uwzględnić specyfikę operacyjną każdego z tych przewoźników (http://prawo.tmxp.pl/pliki/10923/3_30.pdf).

Podczas szkolenia przejściowego (Conversion Course CRM Training), związanego ze zmianą typu statku powietrznego lub ze zmianą pracodawcy, w programie należy zawrzeć wybrane przez operatora elementy szkolenia podstawowego CRM.

Przepisy wymagają także, aby w czasie szkolenia okresowego członek załogi był oceniany ze znajomości zawartych w nim zagadnień CRM. Rów-nież program okresowego sprawdzania kwalifikacji powinien obejmować elementy CRM (http://www.dac.public.lu/documentation/procedures_ops/JAR-OPS3.pdf).

Na podstawie JAR-OPS operator powinien, tak dalece, jak to możliwe, zapewnić wspólne szkolenie członków załóg lotniczych i personelu pokłado-wego, łącznie z odprawami przed rozpoczęciem, a także po zakończeniu.

Szkolenie CRM powinno odzwierciedlać kulturę organizacji operatora i należy je prowadzić zarówno w postaci zajęć teoretycznych, jak i w formie ćwiczeń praktycznych, polegających na swobodnej wymianie doświadczeń i dyskusjach w grupie, dotyczących zarówno znanych wypadków i zdarzeń lotniczych, szczególnie w kontekście analizy możliwych braków i zaniedbań w przepływie informacji lub błędów w komunikowaniu się członków załogi, które mogły przyczynić się do zaistnienia zdarzeń lub okoliczności tych zdarzeń.

Ocena umiejętności CRM pracowników powinna być częścią oceny człon-ków załóg w ramach ogólnego programu oceny pracowników. W tym celu operator powinien ustanowić odpowiadające mu standardy, wymagania, programy szkolenia oraz kryteria oceny umiejętności CRM, łącznie z kwa-lifikacjami, a także szkoleniem instruktorów programu CRM (http://prawo.tmxp.pl/pliki/10923/3_30.pdf).

3. Zakres tematyczny szkoleń CRMTak jak wspomniałam wcześniej, CRM ma na celu podniesienie poziomu

świadomości dotyczącej wagi czynnika ludzkiego i jego wpływu na operacje lotnicze bez wskazywania palcem winnych. Trening nie może opierać się tylko na nauce teorii, musi dążyć do wytworzenia świadomości potencjalnych zagrożeń i opierać się na aktywnym działaniu mającym na celu podniesie-nie efektywności działań. Promuje także świadomość zachowań ludzkich, poprawia komunikację i relacje interpersonalne osób zaangażowanych w operacje lotnicze (piloci, stewardessy/stewardzi, pracownicy wieży kontroli lotów, obsługa naziemna, mechanicy). Pozwala zobaczyć szerszą perspektywę związaną z natężeniem operacji powietrznych, planowaniem załóg na lot, planowaniem szkoleń. Uświadamia także ogromną wagę odpowiedniej

Ewa Danecka-Łatka


współpracy z firmami oraz osobami niezatrudnionym bezpośrednio przez operatora, takimi jak straż graniczna, straż pożarna, inżynierowie, mecha-nicy, agenci handlingowi, obsługa check in, inspektorzy CAA (Civil Aviation Authority), pracownicy cateringu, osoby odpowiedzialne za tankowanie samo-lotu i wiele innych.

Wprowadzenie i rozwój szkoleń CRM doprowadziło do potwierdzenia faktu, że bezpieczeństwo i wydajność lotu może zostać uzyskana jedynie poprzez pracę zespołową załogi.

U zarania rozwoju pasażerskiego ruchu lotniczego tylko kapitan był postrzegany jako ważne ogniwo zapewniające bezpieczeństwo lotu. Z bie-giem lat, wraz z rozwojem rynku i zwiększaniem stopnia skomplikowania operacji lotniczych wzrosło znaczenie pozostałych członków załogi.

Linie lotnicze zrozumiały także, iż to człowiek jest najbardziej zawodnym elementem operacji lotniczych. A także zaczęły sobie zdawać sprawę z ko-nieczności raportowania wszelkich zdarzeń lotniczych, aby móc wyciągać z nich wnioski i nie popełniać podobnych błędów w przyszłości.

CRM

Wiedza

Umieję--tności

Zdolności

techniczne pozatechniczne Feedback

Wypadki lotnicze

Zdarzenialotnicze

Błąd

Limitacje

Człowiek

fizyczne

psychologiczne

fizjologiczne

Komunikacja

Rys. 1. Wpływ jednostki na proces Zarządzania Zasobami Załogi. Źródło: Global Air Training, Crew Resource Management, Instructors Manuals 2010.

Każda osoba ma swoje ograniczenia zarówno fizyczne, psychiczne, jak i psychologiczne. W ich wyniku popełnia błędy, które mogą prowadzić do wypadków lub zdarzeń lotniczych. W takiej sytuacji niezwykle ważne jest


vol. 9, nr 4 (34), 2011 103

raportowanie przyczyn i okoliczności zdarzenia, przekazanie rzeczowych i konkretnych informacji o okolicznościach wypadku, sformułowanie wnio-sków dotyczących poszczególnych elementów prowadzących do katastrofy (rysunek 1). CRM poprzez komunikację, na podstawie wiedzy na temat wcześniejszych zagrożeń i wypadków, zdolności i umiejętności technicznych oraz pozatechnicznych personelu lotniczego, pozwala zwiększyć szanse na zminimalizowanie podobnych zdarzeń lotniczych lub katastrof w przyszłości.

4. Podstawy prawneWymogi Unii Europejskiej dotyczące zawartości szkoleń CRM jasno

precyzują zawartość merytoryczną programu. Musi składać się na niego minimum 10 modułów tematycznych. 1.Błędyspowodowaneprzezczynnik ludzki, łańcuchpomyłek ipodej-

mowanie działań przerywających ten łańcuch.Pierwszy moduł skupia się wokół tematu oceny i oszacowania znaczenia błędów i zagrożeń i ich wpływu na bezpieczeństwo lotów. Uczy, jak szybko rozpoznać elementy łańcucha błędów oraz zrozumienia wagi podejmowania takich działań, które zmierzają do przerwania tegoż łańcucha. Dział ten zajmuje się także uzmysłowieniem pracownikom faktu, że błąd ludzki nie równa się błędowi pilota. Wypadki są wynikiem ciągu zdarzeń powiązanych ze sobą, są procesem składającym się z kilku albo nawet kilkunastu ogniw. Są rezultatem sekwencji zdarzeń, które kumulują się, prowadząc do wypadku (Reason 1991).2.Politykabezpieczeństwaprzewoźnika,standardoweproceduryopera-

cyjne, organizacja pracy, podział obowiązkóww załodze.Ten moduł pod-kreśla wagę procedur operacyjnych oraz fakt, iż postępowanie zgodnie z nimi zwiększa świadomość sytuacyjną personelu. Załoga musi zdawać sobie sprawę z podziału obowiązków (kabina, kokpit), wagi użycia odpowiednich check lists (w sytuacjach normalnych, niestandardowych, krytycznych), gene-ralnych procedur (piloci – komunikacja, nawigacja, zmiany w konfiguracji, monitorowanie przebiegu lotu, zniżanie; personel kabinowy – komunikacja, monitorowanie przebiegu lotu, serwis), wagi briefingu.3. Stres, panowanie nad stresem, zmęczenie i czujność.Omawiane są

tu objawy i symptomy stresu oraz jego wpływ na zdrowie i wykonywanie zadań. Uczestnicy szkolenia uczą się sposobów zredukowania efektów stresu. 4. Przyswajanie zdobytych informacji oraz ich przetwarzanie, świado-

mośćsytuacyjna,kierowanieobciążeniempracą.Podkreśla się ogrom infor-macji, jakie docierają do załogi w kokpicie. Rozważane są różne formy delegowania i priorytetyzacji zadań. Dodatkowo moduł omawia problemy związane z iluzjami, czasem reakcji oraz pamięcią krótko- i długoterminową. Uwydatnia też trzy poziomy świadomości sytuacyjnej, czyli percepcję ele-mentów otoczenia, zrozumienie aktualnej sytuacji i projekcję przyszłego stanu.

Ewa Danecka-Łatka


5.Podejmowaniedecyzji.Szczegółowo analizowane są tu bariery w podej-mowaniu decyzji, decyzyjność w zarządzaniu ryzykiem.6. Skuteczne porozumiewanie się i koordynacja pomiędzy członkami

załogi lotniczej oraz personelem pokładowym.Moduł zawiera informacje na temat barier w komunikacji oraz zapobieganiu im. Omawiane są też zagadnienia związane z elementami efektywnej komunikacji, błędami w po-rozumiewaniu się i kwestiach związanych z używanym językiem. Na przy-kładach pokazywana jest istota CRM, czyli idea, że aby pracować efektyw-nie, piloci i personel kabinowy muszą być załogą w pełnym tego słowa znaczeniu. Muszą się komunikować, porozumiewać, przekazywać sobie informacje. Kapitan zaś odpowiada za koordynację działań. Jego celem jest panowanie nad parametrami i torem lotu bez względu na to, co dzieje się wokół (http://www.lotnictwocywilne.republika.pl/crm.html).7.Przywództwo i zachowaniesię załogiwprzypadkuutraty informacji

lubkierownictwa,synergia.Porusza się tu takie zagadnienia, jak: autorytet, asertywność, wyznaczanie standardów i postępowanie zgodnie z nimi, roz-wiązywanie problemów.8.WpływautomatyzacjinaCRM,filozofiaużyciaautomatyzacji.Zawiera

analizę zalet i zagrożeń związanych z automatyzacją oraz postępem tech-nologicznym.9. Wpływ różnic w osobowości na wzajemne relacje członków załogi.

Omawiane są w tym module typy oraz cykle konfliktów, kwestie związane z „dobrym” konfliktem w zespole, a także aspekty dotyczące negatywnego i pozytywnego języka i przekazywania informacji. 10. Statystyki i przykłady wypadków lotniczych spowodowanych przez

czynnik ludzki (http://www.wojtektpyszkowski.pl).

5. PodsumowanieSzkolenia z zakresu Zarządzania Zasobami Załogi przez lata odgrywały

bardzo istotną rolę w poprawie bezpieczeństwa operacji lotniczych. Obecnie ich waga cały czas wzrasta. Związane jest to nie tylko z dynamicznym roz-wojem rynku lotniczego, ale także z faktem, iż przedsiębiorstwa lotnicze to firmy wielonarodowe, wielokulturowe, mocno zdywersyfikowane. Dodat-kowo działające w środowisku, gdzie konieczna jest współpraca i koordy-nacja działań z wieloma innymi operatorami branży lotniczej.

Jestem pewna, że najbliższe kilka lub kilkanaście lat to okres dalszego poszerzania kręgu osób związanych z lotnictwem, do których będą adreso-wane omawiane szkolenia i w których udział będzie obowiązkowy. Szkole-nia w niedalekiej przyszłości będą zapewne prowadzone nie tylko w obrę-bie jednej organizacji, ale też będą łączone dla różnych grup, przedstawicieli kilku firm w celu polepszenia współpracy między jednostkami i dalszej mini-malizacji wpływu czynnika ludzkiego na liczbę zdarzeń lotniczych.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 105

Informacje o autorceMgr Ewa Danecka-Łatka – doktorantka III roku Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Wydział Studiów Międzynarodowych i Politycznych Uniwersytetu Jagiellońskiego. E-mail: [email protected].

BibliografiaBirnbach, R. i T. Longridge 1993. The Regulatory Perspective, w: E. Wiener, B. Kanki

i R. Helmreich (red.) Cockpit Resource Management, s. 263–282. San Diego: Academic Press.

Global Air Training, Crew Resource Management, Instructors Manuals 2010.Helmreich, R.L., Merritt, A.C. i J.A. Wilhelm 1999. The Evolution of Crew Resource

Management Training in Commercial Aviation. The International Journal of Aviation Psychology, nr 1 (9).

Orlandy, H.W. i H.C. Foushee 1987. Cockpit Resource Management Training. Technical Report Number NASA CP-2455, Moffett Field: NASA-Ames Research Center.

Pettitt, M.A. i J.H. Dunlap 1997. Cockpit Leadership and Followership Skills: Theoretical Perspective and Training Guidelines, Washington: Federal Aviation Administration, Aar-100.

Reason, J. 1991. Human Error, New York: Cambridge University Press.Truszczyński, O. i M. Biernacki 2006. Zarządzanie zasobami załogi a efektywność wyko-

nywania zadań lotniczych. Polski Przegląd Medycyny Lotniczej, nr 4 (12), s. 335–354.

Źródła internetowehttp://crewresourcemanagement.nethttp://prawo.tmxp.pl/pliki/10923/3_30.pdfhttp://www.caa.co.uk/docs/33/CAP737.pdf http://www.dac.public.lu/documentation/procedures_ops/JAR-OPS3.pdfhttp://www.jaa.nl/publications/jars/jar-ops-1.pdfhttp://www.lotnictwocywilne.republika.pl/crm.htmlhttp://www.wojtektpyszkowski.pl/http://zarzadzanie-zasobami-zalogi-CR,2,ID416224872,n


Kształtowanie etycznych zachowań pracowników poprzez sprawiedliwe i przejrzyste procedury personalne1

Dagmara Lewicka

Artykuł prezentuje wyniki badań dotyczących wpływu jakości procedur per-sonalnych na występowanie zachowań nieetycznych w organizacjach. Przedstawione zostały rezultaty dotyczące nieprawidłowości i dysfunkcji w zakre-sie funkcjonowania procedur oceniania, selekcji i wprowadzania do pracy oraz zwolnień.

Została postawiona i zweryfikowana teza o związku pomiędzy nieprawid-łowościami w zakresie stosowania procedur personalnych a zachowaniami nieetycznymi pracowników, takimi jak np. oszustwa, sabotaż, kradzieże. Uzyskane rezultaty badawcze prowadzą do konkluzji wyznaczającej istotne wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi w zakresie sprawiedliwości i czy-telności procedur w procesie ograniczania zachowań nieetycznych.

1. WstępW poszukiwaniu nowych rozwiązań podnoszących efektywność organi-

zacji zwraca się uwagę na tendencje wynikające z aktualnych przemian w rzeczywistości gospodarczej. Jedną z najbardziej istotnych zmian jest ewo-lucja współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi w kierunku wartości związanych z kapitałem intelektualnym, kompetencjami i wiedzą. Jako czyn-niki determinujące wzrost znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi w ostat-nich latach można wskazać m.in.:– istotny wpływ zatrudnionej kadry na produktywność i innowacyjność, co

przesądza o konkurencyjności firmy i jej pozycji na rynku,– coraz szersze przekonanie, że zdolności twórcze pracowników powinny

być właściwie wykorzystywane (zdarza się, że mimo iż pracownicy mają wiele różnych umiejętności, nie są one dostrzegane, wykorzystywane i rozwijane w organizacji),

– wzrost świadomości pracowników odnośnie swoich praw i obowiązków organizacji wobec nich oraz wzrost wrażliwości na nieodpowiednie trak-towanie,

– wzrost znaczenia satysfakcji z pracy i opinii na temat pracodawcy na motywację do pracy i zaangażowanie pracowników.


Kształtowanie etycznych zachowań pracowników poprzez sprawiedliwe i przejrzyste...

vol. 9, nr 4 (34), 2011 107

Analizując rolę działu personalnego w tym kontekście, należy podkreślić przede wszystkim konieczność ukierunkowania funkcji personalnej na dostar-czanie wartości klientom wewnętrznym. Poprzez politykę personalną wyra-żane są przekonania odnośnie tego, w jaki sposób ludzie powinni być trak-towani w organizacji (Armstrong 2000: 235). Procedury etyczne mają znaczenie w całym stosunku pracy, jednak szczególną uwagę poświęca się ich roli przy selekcji, zatrudnianiu i adaptacji do pracy (Zbiegień-Maciąg 2006: 207).

Zarządzanie zasobami ludzkimi poprzez swoje funkcje przyczynia się także do kształtowania i utrwalania wartości organizacyjnych. Najistotniej-sze z nich są, jak się wydaje: zaufanie, sprawiedliwość, zaangażowanie czy lojalność. Relacje oparte na zaufaniu sprawiają, że pracownicy są w stanie zaoferować organizacji bardziej wartościowe zasoby, lepiej wykonywać swoje obowiązki oraz mają motywację do innowacyjnych zachowań (Vidotto i in. 2008). Dzięki zaufaniu możliwa jest również swobodna wymiana pomysłów (McElroy 2002; De Jong i Woolthuis 2008). Istotną wartością jest także sprawiedliwość procedur. Jak wynika chociażby z teorii Adamsa (Lewicka i Wiernek 2004), pracownik decyduje o swoim zaangażowaniu, analizując uprzednio, czy został sprawiedliwie (w porównaniu z innymi) nagrodzony. Z kolei zaangażowanie jest często spowodowane klimatem zaufania i wpływa na satysfakcje i lojalność, a także prawdopodobnie na produktywność i zy-skowność (Bragg 2002: 18–21). Griffin (1996: 141) wskazuje, że każda próba wzmocnienia etycznego aspektu zachowań pracowników powinna w głównej mierze dotyczyć najwyższego kierownictwa, które w procesie podejmowania decyzji powinno starannie rozważać dostępne możliwości, konfrontując je z obowiązującymi zasadami.

Bugdol podkreśla, że negatywny stosunek do własnej organizacji może być przyczyną zachowań odwetowych – zemsty, sabotażu, utraty zaufania, aż ze zmianą pracy włącznie (Bugdol 2007: 171). Autor ten wskazuje także na doniosłą rolę szacunku dla pracowników, będącą podstawą dla jakości stosunków międzyludzkich. Z jednej strony podkreśla, że szacunek jest istot-nym motywatorem budującym zaufanie, z drugiej że brak szacunku do pracy, przełożonych czy organizacji skutkuje utratą mechanizmów motywacyjnych.

Niestety współczesne organizacje często stają się areną zachowań dys-funkcyjnych i nieetycznych. Sposób kierowania może niekiedy stać się szkod-liwy dla kierowanych (Janowska 2007: 6). Wydaje się, że taki stanu rzeczy może być spowodowany celowym działaniem w celu uzyskania korzyści, ale może także wynikać z ignorancji, braku kompetencji menedżerskich. Zacho-wania etyczne z kolei definiuje się jako zgodne z przyjętymi w organizacji normami i zasadami oraz takie, które dążą do kształtowania systemu war-tości organizacyjnych (Bugdol 2007: 58).

W tym kontekście celem opracowania stało się podjęcie próby wskaza-nia obszarów i rozmiaru dysfunkcji w realizacji funkcji personalnej i okre-ślenia ich wpływu na zachowania pracowników. Za względu na obszerny

Dagmara Lewicka


charakter wyników przeprowadzonych badań autorka skupiła się na czterech obszarach – satysfakcji z pracy, oceny pracowniczej, selekcji i zwolnień. Dysfunkcja to niedostosowanie do potrzeb lub celów (Kopaliński 2000: 135). Przedstawione w opracowaniu zjawiska i nieprawidłowości, poprzez swój dysfunkcjonalny charakter, uniemożliwiają realizacje celów prezentowanych procedur personalnych.

2. Czynniki wpływające na satysfakcję pracownikówPojęcie satysfakcji w pracy odnosi się do stanu równowagi pomiędzy

potrzebami i oczekiwaniami pracownika wobec pracy a ich zaspokojeniem. Wexley and Youkl (1984) definiują pojecie satysfakcji jako zespół odczuć i nastawień zatrudnionego wobec pracy. Satysfakcja powiązana jest z różnicą między oczekiwaniami a obecną percepcją sytuacji. Zjawisko satysfakcji jest kategorią w znacznej mierze subiektywną i zależną od indywidualnej per-cepcji podmiotu – specyfikacja wszystkich jej wyznaczników i siły ich wpływu jest znacznie utrudniona. Na stopień zadowolenia pracowników wpływają relacje z przełożonym, czytelność reguł gry w organizacji, dostępność infor-macji o jej strategii i perspektywach rozwojowych, jak również możliwościach rozwoju. Odpowiednio stosowane procedury zarządzania zasobami ludzkimi są, jak się wydaje, podstawowym czynnikiem zapewniającym przejrzystość reguł i zwiększenie motywacji.

Warto jednak podkreślić, że teoria oczekiwań Vrooma (Griffin 1996: 469) wskazuje, że pracownicy nie będą pracować, angażując w pełni swoje możliwości, jeżeli organizacja nie docenia ich wysiłków i nie nagradza ich właściwie. Oznacza to, iż poprzez wprowadzanie sprawiedliwych i ade-kwatnych procedur motywowania i oceny z dużym prawdopodobieństwem można wpływać na satysfakcję z pracy oraz poziom jej wykonania. Według Robbinsa (2001: 35) organizacje, których pracownicy są bardziej usatys-fakcjonowani, są bardziej efektywne niż te, których pracownicy są usatys-fakcjonowani w mniejszym stopniu. Badania wskazują także, że pracownicy bardziej usatysfakcjonowani w pracy są bardziej efektywni w nawiązywaniu relacji z klientami (Heskett, Sasser i Schlesinger 1997). Na to, czy pracow-nicy odchodzą z przedsiębiorstwa, czy pozostają w nim, ma wpływ wiele czynników: zarówno czynniki osobowościowe, jak też związane z aktualnym rynkiem pracy. Jednak jako czynniki wpływające na decyzje o odejściu wska-zywane są często: zbyt duży stres w pracy, brak satysfakcji (Steel, Griffith i Hom 2004).

3. System ocen pracownikówSystem ocen pracowników, zgodnie z założeniami, powinien stanowić

strategiczny element zarządzania firmą, wspierać misję, cele rozwojowe firmy, stanowić podstawę dla wielu decyzji personalnych, wynagrodzeń, awansów,


vol. 9, nr 4 (34), 2011 109

planów sukcesji, ścieżek kariery, stymulować rozwój zawodowy pracowników (Armstrong i Baron 1998; Pocztowski 2003). Jednocześnie niedostatecznie przygotowany do oceniania przełożony może sprawić, że rozmowa, zamiast zmotywować pracownika do wydajnej pracy, doprowadzi do zniechęcenia czy poczucia niesprawiedliwego traktowania. Istnieje zestaw typowych błędów popełnianych przez oceniających, np. tendencja do uśredniania wyników, tendencja do oceny na podstawie jednej wybijającej się cechy, która rzutuje negatywnie lub pozytywnie na pozostałe, tzw. efekt aureoli (Cialdini 1994: 159), osobiste uprzedzenia, sugerowanie się ostatnimi wynikami oceny.

Zdarza się, że oceniający wykorzystują oceny do własnych celów, np. do podniesienia statusu własnego działu w firmie – wtedy zawyżają oceny pra-cowników, aby lepiej wypaść. Zdarza się także, że dobremu pracownikowi daje się celowo niskie noty, aby skłonić go do większego wysiłku. W naj-gorszym wypadku ocena może być narzędziem „załatwiania osobistych pora-chunków”. Inne zagrożenie to niemówienie szczerze o swoich problemach i świadome fałszowanie swojego wizerunku. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy ocenianiu towarzyszy atmosfera zastraszania i grożenie sankcjami (np. odebraniem premii), w przypadku jeżeli ocena wypadnie źle. Zdarza się także, że pracownicy starają się w okresie poprzedzającym ocenę poprawić swój wizerunek, wykorzystując znany w psychologii „efekt świeżości”, który polega na tendencji do przeceniania przy ewaluacji ostatnich danych (Sidor--Rządkowska 2000: 148–153). Takie zachowanie może mieć miejsce, gdy wynik oceny wpływa na regulacje wynagrodzeń. W tej sytuacji rozwój za pomocą ocen okresowych okaże się fikcją, co może doprowadzić do znie-chęcenia i wytworzenia negatywnej postawy wobec ocen.

4. Selekcja, wprowadzanie do pracy i zwolnieniaSelekcja ma na celu dobór na stanowisko najbardziej odpowiedniego

kandydata. Jednak często dochodzi do dysfunkcji w tym procesie, np. gdy selekcja oparta jest na kryteriach pozamerytorycznych, takich jak znajomo-ści (Jamka 2001; Kozioł i Tyrańska 2002). Do najczęściej popełnianych błędów w procesie selekcji należą: nieprzygotowanie osób przeprowadzają-cych selekcję, stawianie kłopotliwych lub nawet agresywnych pytań, brak dbałości o dobre zdanie kandydata o firmie.

Niezwykle istotny dla kształtowania etycznej postawy pracownika jest proces adaptacji. Podejmując pracę w danej firmie, pracownik zderza się z jej kulturą, dlatego powinien ją poznać i zaakceptować. Znajomość systemu wartości obowiązującego w firmie oraz związanych z nim rytuałów, mitów i symboli znacznie ułatwia adaptację w nowym miejscu. Adaptacja pracow-ników powinna być oparta na świadomym wprowadzaniu w kulturę oraz przekazywaniu istotnych dla organizacji wartości, aby doprowadzić do wykształcenia postawy zgodnej z etycznymi wzorcami organizacji.

Dagmara Lewicka


Nacisk na osiąganie lepszych efektów w celu sprostania konkurencji globalnej sprawia, że wiele organizacji stawia pracownikom coraz to wyższe wymagania i nie próbuje zatrzymywać pracowników, którzy tych standardów nie spełniają. Istnieje też kategoria tzw. pracowników trudnych (Bugdol 2007: 192–197), którymi zarządzanie stanowi szczególne wyzwanie dla mene-dżerów. Jednak zatrzymanie takich pracowników w organizacji i skuteczne ich zmotywowanie jest znacznie bardziej korzystne dla organizacji niż pozby-wanie się ich.

Ponadto prawidłowo przeprowadzona redukcja kadr daje przedsię-biorstwu możliwość poprawy wizerunku i wzrostu efektywności działania. Pracownicy, którzy pozostają w firmie, nie odczuwają wtedy lęków i nie-pokojów, a ci, którzy firmę opuszczają, nie tworzą jej negatywnego wize-runku. W związku z tym pracownicy działów personalnych stają przed istotnym wyzwaniem eliminowania skutków źle przeprowadzonej reduk-cji zatrudnienia, np. tworzenia sprawiedliwych zrozumiałych i czytelnych procedur dyscyplinarnych, szkolenia menedżerów w zakresie kierowania podwładnymi, negocjowania standardów wykonania, prowadzenia rozmów naprawczych, stawiania celów i przeprowadzania rozmów końcowych ze zwalnianymi pracownikami z poszanowaniem ich godności oraz wkładu w rozwój firmy.

5. Cele i metoda badawczaPrzeprowadzone badania dotyczyły zjawisk dysfunkcyjnych i nieetycznych

w organizacji, także w zakresie realizacji narzędzi polityki personalnej, mob-bingu i dyskryminacji. Kwestionariusz ankiety został przeprowadzony w ra-mach badań grantowych w Katedrze Zarządzania Organizacjami, Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydziału Zarządzania AGH. W badaniu wzięło udział 737 osób. Kwestionariusz ankiety został zamieszczony w Internecie. Zespół realizujący projekt starał się rozpowszechnić informacje na temat prowadzonych badań, aby uzyskać jak najwięcej wypełnionych kwestiona-riuszy. Przesłanką do wykorzystania tej metody była przede wszystkim jej anonimowość oraz możliwość zagwarantowania badanym poczucia bezpie-czeństwa, szczególnie istotna w przypadku badania zjawisk patologicznych. W związku z coraz łatwiejszym i tańszym dostępem do Internetu w Polsce społeczność wirtualna staje się coraz wierniejszym odbiciem społeczności rzeczywistej. Badanie odbywało się w okresie 14 miesięcy – od marca 2009 r. do maja 2010 r.

W niniejszym artykule zostały zaprezentowane głównie wyniki dotyczące występowania dysfunkcji i nieprawidłowości poszczególnych aspektów poli-tyki personalnej i ich wpływu na zachowania pracowników. Ponadto wska-zano na częstotliwość oraz rodzaj przekłamań i zatajeń w procesie selekcji oraz oceny pracowniczej.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 111

6. Opis badanej grupyW badaniu wzięło udział 66% kobiet i 34% mężczyzn. Najliczniej repre-

zentowana była grupa osób w wieku od 25 do 34 lat (44%). Nieco mniej-szy odsetek stanowiły osoby poniżej 24 lat (32%). Najczęściej wśród bada-nych spotkać można było osoby ze stażem pracy nie przekraczającym 2 lat (37%). Około 30% posiadało staż od 3 do 5 lat. Najniższy odsetek stano-wiły osoby pracujące od 16 do 21 lat i ponad 21 lat (po 5%). Około jedna trzecia ankietowanych (37%) pochodziła ze wsi, podobny odsetek pochodził z mniejszych miast, do 50 tys. mieszkańców. Pozostali pochodzili z większych miast. Osoby biorące udział w ankiecie w większości miały wykształcenie średnie (42%) i wyższe (55%), będąc w przewadze pracownikami szerego-wymi lub pracującymi na stanowisku samodzielnym, a 17 % badanych zaj-mowało stanowiska kierownicze różnych szczebli.

Najliczniej reprezentowaną branżą była sprzedaż – zajmuje się nią co piąty respondent. Nieco mniej osób (16%) pracuje w produkcji przemysło-wej, a 14% w administracji. Połowa ankietowanych osób pracuje w firmie prywatnej (spółce) z przeważającym kapitałem polskim. Co czwarty ankie-towany pracuje w administracji państwowej lub samorządowej, a co piąty w firmie prywatnej z kapitałem zagranicznym. Najmniejszy odsetek ankie-towanych to osoby pracujące w organizacjach pozarządowych (2%). Rozkład procentowy ankietowanych był podobny dla każdej wielkości firmy i nie przekraczał 27% ankietowanych, aczkolwiek największy odsetek stanowiły osoby pracujące w dużych firmach (32%).

Największy odsetek badanych osób miał umowę na czas nieokreślony (61%). Co piąty z badanych pracowników posiadał umowę na czas określony. Pozostałe formy zatrudnienia nie przekraczały progu 3%.

Dla połowy respondentów obecne zajęcie to druga lub trzecia praca. Dla 37% osób obecne zajęcie to pierwsza praca, 1% osób zmieniał pracę od 6 do 8 razy i 1% powyżej 8 razy. Tylko 38% badanych pracuje w firmach, gdzie istnieją związki zawodowe.

7. Odczucia dotyczące sytuacji pracy W pierwszej kolejności zostaną zaprezentowane wyniki dotyczące ogól-

nych odczuć pracowników w związku z wykonywaną pracą. Założono, że poniżej przedstawione aspekty realizacji polityki personalnej wpływają na satysfakcję pracowników, czyli że są czynnikami współdecydującymi o jej poziomie. Dotykają istotnych kwestii związanych z jakością i przejrzystością procedur personalnych w następujących obszarach: selekcji i wprowadzania do pracy, motywowania, wynagradzania, oceny pracowniczej, polityki szko-lenia i rozwoju, zwolnień, przywództwa, zaufania, bezpieczeństwa pracy i tolerancji dla błędów (tabela 1).

Dagmara Lewicka


Twierdzenie%odpowiedzi (liczbaodpowiedzi)

N* tak raczej tak

raczej nie nie

Nie wiem, jak w firmie ocenia się moją pracę 78 22 (126)

29 (170)

23 (133)

26 (14)

Ocena pracownika w mojej firmie nie wpływa na przebieg kariery pracownika 79 22

(127)28

(164)30

(175)20

(119)

Mojemu przełożonemu brakuje kompetencji w zakresie oceniania 79 26

(151)24

(143)24

(140)26

(151)

Kryteria ocen w mojej firmie nie są jasne 80 31 (182)

29 (170)

20 (120)

20 (119)

Pracownicy są przyjmowanie do firmy „po znajomości” 83 33

(200)28

(172)24

(147)15

(92)

Po przyjęciu do pracy nie zostałem zapoznany w wystarczającym stopniu z regułami i zasadami panującymi w firmie

79 19(113)

18(108)

28 (164)

34 (199)

Nie czuję się dobrze poinformowany o celach i planach firmy 78 17

(96)22

(128)28

(161)33

(191)

Zwalnia się pracowników bez podania przyczyn 79 11

(64)8

(46)30

(176)51

(297)

Nie podaje się prawdziwych przyczyn zwolnień 78 16

(95)19

(112)25

(147)39

(223)

Nie uzyskuję godziwej płacy za wykonywaną pracę 82 32

(192)26

(155)24

(144)18

(111)

Jestem zmuszany do wykonywania pracy wykraczającej poza moje obowiązki bez dodatkowego wynagrodzenia

79 26 (152)

25 (148)

25 (144)

24 (138)

Godziny nadliczbowe nie są prawidłowo ewidencjonowane 79 31

(183)17

(99)17

(99)35

(203)

Przepisy z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy nie są przestrzegane 80 19

(114)16

(95)27

(162)37

(220)

Lepiej nie mówić w firmie tego, co się myśli 82 31 (186)

32 (191)

19(115)

18(109)

Mam wrażenie, że mój przełożony nie działa w interesie swoich podwładnych 79 24

(138)25

(148)26

(152)25

(143)

Promowani i nagradzani są krewni i znajomi właściciela/dyrektora 78 19

(107)23

(131)23

(135)35

(202)

Niejasne są dla mnie kryteria awansu w firmie 80 25

(149)26

(155)24

(143)24

(142)

Szkolenia są dostępne tylko dla wybranych pracowników 78 19

(108)22

(127)25

(145)34

(194)


vol. 9, nr 4 (34), 2011 113

Twierdzenie%odpowiedzi (liczbaodpowiedzi)

N* tak raczej tak

raczej nie nie

Nigdy nie uczestniczyłem w szkoleniu nieobligatoryjnym 74 27

(148)10

(54)20

(110)43

(233)

Kryteria kwalifikowania na szkolenia nie są jasne 76 18

(101)24

(137)26

(148)31

(176)

W firmie nie pozwala się na popełnianie błędów i ryzykownych działań (nawet jeśli miałoby to doprowadzić do powstania nowych rozwiązań)

75 15(82)

25 (139)

37 (203)

23 (126)

Nie gratyfikuje się ponadprzeciętnych wyników 75 23

(129)27

(147)27

(149)23

(126)

Nie spodziewam się że mój wkład pracy zostanie doceniony 80 25

(149)31

(184)25

(147)18

(107)

Pracownicy nie są poinformowani, jakich nagród mogą się spodziewać w wyniku dobrej pracy

78 36 (206)

20 (115)

20 (117)

24 (135)

* N = liczba respondentów, która ustosunkowała się do twierdzenia wyrażona w procentach.

Tab. 1. Opinia respondentów na temat przedstawionych stwierdzeń. Źródło: opracowanie własne.

Badani najbardziej zgadzali się z twierdzeniami: „lepiej nie mówić w fir-mie tego, co się myśli” (63% odpowiedzi „tak” i „raczej tak”) oraz „pra-cownicy są przyjmowani do firmy po znajomości” (61% odpowiedzi „tak” i „raczej tak”). Najrzadziej wskazywano, że „zwalnia się pracowników bez podania przyczyn” – zaledwie 19% osób wskazało odpowiedź „tak” lub „raczej tak”.

8. Dobór i zwalnianie pracownikówNieprawidłowości w procesie selekcji podzielono na 3 obszary. Pierwsza

grupa dotyczyła zachowań kandydatów. Pytania te miały na celu określić częstotliwość występowania takich zachowań w badanej grupie (tabela 2).

Wyniki badań wskazują, że najczęściej miało miejsce zawyżanie swoich kompetencji (13%) i przypisywanie sobie doświadczeń, których respondent nie posiadał 8%. Wydaje się, że jest to dość powszechne zachowanie, a na dodatek trudno odróżnić pozytywną autoprezentację, uwypuklającą mocne strony kandydata, od intencjonalnego oszustwa. Jeżeli jednak sami badani wskazują na tego typu działania, to prawdopodobnie stosowali je w sposób świadomy i przemyślany.

cd. tab. 1

Dagmara Lewicka


Lp. Zachowanie Częstotliwośćwystępowania(w%)

1. Zawyżyłem swoje kompetencje 13

2. Podałem nieprawdziwy czas zatrudnienia w poprzedniej firmie 4

3. Podałem nieprawdziwy poziom wynagrodzenia w poprzedniej firmie 6

4. Zastosowałem strategię „przeoczenia faktów” 7

5. Przypisałem sobie doświadczenia, których nie posiadam 8

6. Zataiłem prawdziwy powód zwolnienia mnie z poprzedniej pracy 3

Tab. 2. Zachowania kandydatów w procesie selekcji. Źródło: opracowanie własne.

Kolejna grupa pytań dotyczyła nieprawidłowości w trakcie prowadzenia wywiadów selekcyjnych. W tabeli 3 zaprezentowano częstotliwość poszcze-gólnych błędów i zachowań dysfunkcyjnych.


1. Osoba prowadząca wywiad sprawiała wrażenie nieprzygotowanej 10

2. Prowokowano mnie do mówienia źle o moim poprzednim pracodawcy 6

3. Wnikano w szczegóły życia osobistego 15

4. Zadawano pytania agresywnie 5

5. Stosowano pytania godzące w moje poczucie własnej wartości 4

6. Wywiad rozpoczął się ze znacznym opóźnieniem 10

7. Odczuwałem, że wywiad odbywa się pod presją czasu 11

8. Nie miałem możliwości wypowiedzenia się 7

9. Nie miałem możliwości zadania wszystkich istotnych dla mnie pytań 9

10. Nierealistycznie poinformowano mnie o rodzaju pracy na moim stanowisku 13

11.Nierealistycznie poinformowano mnie o możliwościach awansu i rozwoju na moim stanowisku

12

Tab. 3. Zachowania osoby prowadzącej selekcję. Źródło: opracowanie własne.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 115

Najczęstsze zachowanie dysfunkcyjne wskazywane przez badanych to wnikanie w szczegóły życia osobistego w trakcie wywiadu. Zastosowanie testu Kruskala–Wallisa wskazuje, że kobiety statystycznie częściej miały tego typu odczucie (p=0,0452). Jest to prawdopodobnie związane z dość częstą jeszcze praktyką dyskryminacyjną, mającą na celu ustalenie, czy kandydatka do pracy posiada plany związane z założeniem lub powiększeniem rodziny.

W drugiej kolejności ze względu na częstotliwość występowania wska-zywane były: nierealistyczne poinformowanie o rodzaju pracy na stanowisku (13%) i możliwościach awansu i rozwoju na stanowisku (12%). Warto zazna-czyć, że w trakcie procesu rekrutacji i selekcji zarówno pracodawcy, jak i kandydaci mają tendencję do przedstawiania siebie z jak najlepszej strony. Stwarza to duże prawdopodobieństwo powstania nierealistycznych oczeki-wań. Sytuacja taka jest niekorzystna dla obu stron. Badania wykazały, że dzięki stosowaniu techniki przedstawiania rzeczywistego obrazu oferowanego stanowiska pracy (Half 1995) od razu rezygnują osoby, których oczekiwania nie zostały spełnione, co umożliwia zatrudnienie kandydata, dla którego oferowana praca będzie rzeczywistą wartością i – co się z tym wiąże – nie będzie powodowała rozczarowania i niezadowolenia.

Nie dziwi fakt, że na nierealistyczne poinformowanie o możliwościach awansu i rozwoju na stanowisku pracy statystycznie częściej wskazują osoby, dla której dana praca jest kolejną, a nie pierwszą (p=0,0476). Jest to zwią-zane najprawdopodobniej z bardziej skrystalizowanymi oczekiwaniami wobec pracy osób o większym doświadczeniu zawodowym. Także osoby o dłuższym stażu pracy częściej wskazywały, że w trakcie wywiadu zadawano pytania agresywnie (p=0,0211).

Na przygotowanie osoby przeprowadzającej wywiad selekcyjny większą wrażliwość wykazały kobiety (p=0,0424), oraz osoby młodsze (p=0,4030), statystycznie częściej wskazując, że „osoba przeprowadzająca wywiad spra-wiała wrażenie nieprzygotowanej”. Być może jest to związane z bardziej aktualną edukacją osób młodszych odnośnie standardów prowadzenia wywia-dów selekcyjnych. Analiza wykazała także statystycznie istotną różnicę w zakresie odpowiedzi na pytane „stosowano pytania godzące w moje poczu-cie własnej wartości” (p=0,0295). Żaden z respondentów pracujących w mikroprzedsiebiorstwach nie udzielił odpowiedzi twierdzącej na to pyta-nie, natomiast w małych i średnich przedsiębiorstwach „tak” odpowiedziało 5% respondentów, a w dużych 6%.

Kolejna grupa pytań dotyczyła sytuacji podczas zwalniania pracowników (tabela 4).

Wydaje się, że tego typu sytuacje nie są częste (do 5% w badanej gru-pie, co stanowi około 37 osób). Są to jednak jedne z najtrudniejszych, najbardziej przykrych sytuacji w życiu zawodowym pracownika. Tego typu zachowania przełożonych są wyrazem braku szacunku dla pracowników i godzą w podstawowe wartości organizacyjne. Powyższe wnioski potwierdza odpowiedz na kolejne pytanie. Badani pytani byli o subiektywną szkodliwość

Dagmara Lewicka


takich zachowań skali od 1 do 6, gdzie 1 oznaczało brak szkodliwości, a 6 bardzo dużą szkodliwość (rysunek 1).


1. Czułem się poniżony sposobem, w jaki przekazano mi decyzje o zwolnieniu z pracy 5

2. Zwolniono mnie za brak wyników, nie dając szansy poprawy 1

3. Nie podano mi przyczyny zwolnienia 4

Tab. 4. Sytuacje podczas zwalniania pracowników. Źródło: opracowanie własne.

Czułem się poniżony sposobem,w jaki pokazano mi decyzję o zwolnieniu z pracy

Zwolniono mnie za brak wyników, nie dając szansy poprawyNierealistycznie poinformowano mnie o możliwości awansu

i rozwoju na moim stanowiskuNie podano mi przyczyn zwolnienia

Nierealistycznie poinformowano mnie o rozwoju pracy na moim stanowisku

Nie miałem możliwości zadania wszystkich istotnych dla mnie pytań

Stosowano pytania godzące w moje poczucie własnej wartości

Wywiad rozpoczął się ze znacznym opóźnieniem

Wnikano w szczegóły życia osobistego

Nie miałem możliwości wypowiedzenia się

Odczuwałem, że wywiad odbywa się pod resją czasu

Zadawano pytania agresywnie

Osoba prowadząca wywiad sprawiała wrażenie nieprzygotowanej

Prowokowano mnie do mówienia źle o moim poprzednim pracodawcy

Zastosowałem strategię „przeoczenia faktów”

Przypisałem sobie doświadczenia, których nie posiadam

Zawyżyłem swoje kompetencje

Zataiłem prawdziwy powód zwolnienia mnie z poprzedniej pracy

Podałem nieprawdziwy czas zatrudnienia w poprzedniej firmie

Podałem nieprawdziwy poziom wynagrodzenia w poprzedniej firmie

0 1 2 3 4 5 6

Rys. 1. Lista działań podczas selekcji i zwalniania i ich średnia ocena. Źródło: opracowanie własne.

Jak widać na przedstawionym rysunku, najwięcej respondentów wska-zywało odczucie poniżenia podczas przekazywania decyzji o zwolnieniu (średnia 5,28) oraz brak szansy poprawy słabych wyników pracy (średnia 5,25) jako najbardziej szkodliwe czynniki. Niepodanie przyczyny zwolnienia (średnia 4,60) także zostało uznane za wysoce szkodliwe.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 117

Wysoką średnią uzyskały także czynniki związane z nierealistycznym infor-mowaniem pracowników o możliwości awansu i rozwoju (średnia 4,75) oraz rodzaju pracy na danym stanowisku (średnia 4,24). Pozostałe nieprawidło-wości w trakcie selekcji uzyskały dość jednolite oceny w przedziale średnich 2,79–3,87). Najniżej została oceniona szkodliwość przekłamań, zatajeń i nieści-słości stosowanych przez respondentów w trakcie oceny. Dysproporcja w oce-nie może wskazywać na prawdopodobnie istniejący w świadomości badanych podział na „my i oni” i funkcjonowanie w związku z tym podwójnych norm.

9. Ocena pracowniczaOcenie podlega 37,9% badanych, czyli 279 osób, jednak aż 458 badanych

nie podlega ocenie pracowniczej. W pierwszej kolejności badani zostali zapytani o to, czy sami próbowali oszukiwać lub zatajać fakty w trakcie oceny (tabela 5).


1. Przeszacowałem swoje osiągnięcia, zasługi 4

2. Próbowałem zrzucić na inną osobę odpowiedzialność za swoje niedociągnięcia 4

3. Nie mówiłem prawdy w kwestii przyczyn swoich niepowodzeń 5

4.Zataiłem swoje trudności w pracy (np. nieznajomość programów komputerowych, problemy z klientami, produktami)

7

Tab. 5. Zatajanie faktów w trakcie oceny. Źródło: opracowanie własne.

Okazuje się, że najczęściej badani zatajali przyczyny swoich trudności (7%, czyli około 52 osoby). Nie byli skłonni także mówić o przyczynach swoich niepowodzeń (5%, czyli około 37 badanych). Zatajanie problemów, równoznaczne z nierozwiązywaniem ich, może – szczególnie jeżeli dotyczy większej liczby pracowników danej organizacji – w dłuższej perspektywie cza-sowej doprowadzić do poważnych konsekwencji będących zagrożeniem dla firmy. Na pewno natomiast świadczy o braku otwartego dialogu i zaufania.

W następnej kolejności badani zostali zapytani o błędy przełożonego przeprowadzającego ocenę (tabela 6).

Najczęściej wskazywana była sytuacja obarczania respondenta odpowie-dzialnością za sprawy, na które nie miał wpływu (aż 12% badanych). W na-stępnej kolejności najwięcej wskazań uzyskało twierdzenie „ocena, którą otrzymałem, była subiektywną wizją szefa” (9% badanych). Takie wyniki sugerują, że ocena w organizacjach reprezentowanych przez badanych nie ma wiele wspólnego z dialogiem i wspólnym rozwiązywaniem problemów.

Dagmara Lewicka



1. W trakcie rozmowy nie miałem możliwości wypowiedzenia się 7

2. Przełożony koncentrował się na uwypukleniu moich słabych stron i błędów 7

3. Obarczano mnie odpowiedzialnością za sprawy, na które nie miałem wpływu 12

4. Poddawano krytyce moją osobowość, a nie konkretne zachowania 5

5. Ocena, którą otrzymałem, była subiektywną wizją szefa 9

6. Przełożony nie był przygotowany do rozmowy 6

7. Rozmowa odbywała się pod presja czasu 6

8. Ocena nie dotyczyła faktów 5

Tab. 6. Błędy w trakcie oceny. Źródło: opracowanie własne.

Zastosowanie testu Kruskala–Wallisa pozwoliło wyciągnąć wniosek, że prawdopodobnie więcej przypadków obarczania odpowiedzialnością za sprawy, na które badany nie miał wpływu, miało miejsce w przypadkach, gdy była to kolejna, a nie pierwsza praca badanego p<α, (p=0,0081). Ta sama zależność wystąpiła w przypadku twierdzenia „ocena, którą otrzyma-łem, była subiektywną wizją szefa” p<α, (p=0,0038). Uzyskany wynik jest zbieżny z wynikami uzyskanymi w badaniu symptomów mobbingu. Zdecy-dowanie mniej działań mobbingowych zauważyć można w przypadku osób, które pracują w swojej pierwszej pracy, niż w przypadku osób, które pracują w kolejnej pracy (p=0,01769). Może być jest to związane z faktem, że osoby na progu kariery zawodowej zwykle nie są spostrzegane jako zagrażające pozycji przełożonego czy współpracowników, być może dlatego, że wykazują mniejszą tendencje do wchodzenia w rywalizację i często także brak pew-ności swoich kompetencji.

Pracownicy starsi wiekiem znacznie częściej wskazywali, że „przełożony nie był przygotowany do rozmowy” p<α (p=0,0138) oraz „rozmowa odby-wała się pod presją czasu” p<α (p=0,0485). Można wnioskować, że są bardziej wymagający odnośnie jakości przeprowadzania spotkania ocenia-jącego niż pracownicy młodsi. W następnej kolejności zapytano o długofa-lowe efekty oceny (tabela 7).

Zarówno obniżenia własnej wartości, jak i poczucia zdemotywowania po ocenie doświadczyło po 6% badanych. Wydaje się, że zarówno dla orga-nizacji, jak i respondenta są to najbardziej niebezpieczne skutki oceny.

W następnej kolejności badani pytani byli o subiektywną szkodliwość takich zachowań w trakcie oceny w skali od 1 do 6, gdzie 1 oznacza brak szkodliwości, a 6 bardzo dużą szkodliwość (rysunek 2).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 119


1. Poczucie demotywowania po ocenie 6

2. Ocena wpłynęła na obniżenie mojego poczucia własnej wartości 6

Tab. 7. Konsekwencje oceny. Źródło: opracowanie własne.

Przeszacowanie swoich osiągnięćNie mówienie prawdy przyczyn swoich niepowodzeń

Zatajanie trudności w pracy

Próba zrzucenia na inna osobęodpowiedzialności za swoje niedociągnięcia

Brak możliwości wypowiedzenia sięObarczanie odpowiedzialnością za sprawy na które nie miałem wpływu

Przełożony nie był przygotowany do rozmowyPoddawano krytyce osobowość a nie zachowanie

Przełożony koncentrował się na uwypukleniu słabych stronRozmowa odbywała się pod resją czasu

Ocena nie dotyczyła faktówOcena była subiektywną wizją szefa

Ocena wpłynęła na obniżenie poczucia własnej wartościPoczucie zdemotywowania po ocenie

0,0 0,5 1,0 1,5 2,5 3,5 4,52,0 3,0 4,0 5,0

Rys. 2. Średnia ocena zachowań w trakcie oceny pracowniczej w miejscu pracy. Źródło: opracowanie własne.

Za najbardziej szkodliwe zjawiska badani uznali zdemotywowanie po ocenie pracowniczej (54% ocen 5 i 6) oraz obniżenie poczucia własnej wartości po odbyciu rozmowy oceniającej (47% ocen 5 i 6). Znamienne jest, że za najbardziej szkodliwe zostały ocenione długofalowe skutki oceny, mające wpływ na ogólną percepcję sytuacji zawodowej respondenta. Na kolejnych miejscach w rankingu znalazły się stwierdzenia: ocena była subiek-tywną wizją szefa, ocena nie dotyczyła faktów lub przełożony koncentrował się na uwypukleniu moich słabych stron. Można stwierdzić, że błędy doty-czące samego przeprowadzenia rozmowy oceniającej uzyskały dość jednolite średnie, w granicach 3,5–4,0. Znamiennym jest, iż podobnie jak w procesie selekcji najniżej oceniana była przez respondentów szkodliwość ich własnych przekłamań, zatajeń i nieścisłości w trakcie oceny.

10. Wpływ dysfunkcji w realizacji funkcji personalnej na zachowania pracownikówDysfunkcje związane są także z kategorią tzw. zachowań nieetycznych

(Bugdol 2007), które są świadomą i celową próbą dezintegracji organizacji, niezgodną z jej wzorami społeczno-kulturowymi. Definicja ta podkreśla

Dagmara Lewicka


świadome działanie uczestników organizacji, przyczyniające się do wywoły-wania zaburzeń w jej funkcjonowaniu.

Odpowiedź na kolejne pytanie badawcze dostarcza interesujących danych na temat, czy osoby doświadczające nieprawidłowego bądź niesprawiedli-wego traktowania w procesie realizacji procedur personalnych dopuszczają się częściej zachowań dysfunkcyjnych i patologicznych. Aby odpowiedzieć na to pytanie, stworzono syntetyczny miernik satysfakcji dotyczący oceny poszczególnych obszarów funkcji personalnej i aspektów z nią powiązanych (tabela 1).

Z badań wynika, że niestety w większości symptomów wystąpiły istotne zależności, co oznacza, że działania, jakim poddawani są pracownicy w toku realizacji funkcji personalnej, wpływają na to, czy dopuszczają się oni zacho-wań patologicznych i dysfunkcyjnych. W prawie wszystkich przypadkach badanych zachowań poziom istotności p był mniejszy niż przyjęty do badań poziom α=0,05.

Są to: oszukiwanie w pracy, marnowanie surowców lub innych zasobów, wykazywanie biernej postawę, brak zaangażowania, przedłużanie czynności celowo, branie nieuzasadnionych zwolnień (symulowanie choroby), opusz-czanie pracy, działanie na niekorzyść innych pracowników, przywłaszczenie sobie dóbr należących do współpracowników, zgłaszanie cudzych idei pomy-słów jako własnych, przypisywanie sobie osiągnięć zespołowych, przywłasz-czenie sobie drobnych przedmiotów do osobistych celów (np. materiałów biurowych) – we wszystkich przypadkach p=0,0000.

W dalszej kolejności: akceptowanie pracy poniżej standardów jakości (podwładnych, współpracowników) (p=0,0001), przywłaszczenie sobie wytworów pracy należących do firmy (p=0,0002), przywłaszczenie sobie częściowo zużytych, starszych narzędzi bez upoważnienia (p=0,0008), dono-szenie (p = 0,0008), podrabianie ewidencji czasu pracy (p=0,0012), korzy-stanie z komunikatorów i przeglądanie Internetu w pracy dla przyjemności (p=0,0033), przywłaszczenie sobie dóbr należących do kontrahentów (p=0,0034), sfałszowanie raportów firmowych (p=0,0036), zniszczenie cze-goś celowo (p=0,0040), zdefraudowanie mienia (p=0,0056).

Wyjątek stanowią odsprzedanie lub przekazanie wiedzy firmy konkuren-cji i oszukiwanie za pomocą systemu finansowo-księgowego (przelewy na konto osobiste, przywłaszczanie gotówki). Wydaje się, że te dwa działania mają bardzo specjalistyczny charakter i wymagają przygotowania meryto-rycznego i sieci kontaktów, nie mogą więc stanowić prostego narzędzia odwetu za nieprawidłowe traktowanie.

Kolejna tabela prezentuje związki poszczególnych obszarów polityki per-sonalnej z oszustwami i zachowaniami nieetycznymi w organizacji (tabela 8).

Prawie we wszystkich prezentowanych obszarach zaznaczyła się zależność, że im gorzej oceniany był przez badanych dany obszar polityki personalnej, tym większa występowała skłonność do działań nieetycznych i oszustw.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 121

Zachowaniadysfunkcyjne

i nie

etyc

zne

Oce

na

Sele

kcja

iwprowa -

dzan

ie d

o pr

acy

Zwalnia-

nie

pra-

cowników

Wyn

agra

-dz

anie

Bezp

ie-

czeństwo

Zauf

anie

Przywódz

-two

Rozwój

zawodowy

Tole

ran-

cja

dla

błędów

Motywo-

wanie

p (p

raw

dopo

dobi

eńst

wo

test

owe)

Osz

ukiw

anie

w p

racy

0,00

000,

0000

0,00

000,

0000

0,00

020,

0188

0,00

020,

0090

0,19

420,

1376

Mar

now

anie

sur

owcó

w

lub

inny

ch z

asob

ów0,

0030

0,00

010,

0792

0,00

010,

0431

0,76

340,

1287

0,17

090,

6212

0,13

18

Zni

szcz

enie

cze

goś

celo

wo

(zas

oby,

dan

e)0,

2091

0,00

020,

0787

0,01

400,

1739

0,09

560,

0254

0,03

260,

3103

0,51

93

Wyk

azyw

anie

bie

rnej

pos

taw

y,

brak

zaa

ngaż

owan

ia0,

0010

0,00

000,

0037

0,00

000,

1853

0,44

640,

0478

0,10

870,

9291

0,03

19

Prze

dłuż

anie

czy

nnoś

ci c

elow

o0,

0002

0,00

020,

0096

0,01

540,

3268

0,33

110,

0043

0,00

230,

4932

0,04

21

Bra

nie

nieu

zasa

dnio

nych

zw

olni

enie

(sy

mul

owan

ie

chor

oby)

0,00

240,

0001

0,00

100,

0020

0,99

190,

0875

0,43

620,

0721

0,19

550,

8473

Opu

szcz

anie

pra

cy0,

0007

0,00

000,

0020

0,00

370,

0744

0,01

850,

0612

0,04

530,

6710

0,62

87

Dzi

ałan

ie n

a ni

ekor

zyść

inn

ych

prac

owni

ków

0,00

770,

0000

0,00

000,

0011

0,04

460,

0010

0,00

000,

0005

0,37

440,

2646

Zde

frau

dow

anie

mie

nia

0,02

380,

0001

0,09

250,

1630

0,26

250,

4052

0,31

950,

5847

0,34

640,

8813

Przy

wła

szcz

enie

sob

ie

dóbr

nal

eżąc

ych

do

wsp

ółpr

acow

nikó

w0,

0367

0,00

000,

0000

0,00

000,

1745

0,01

280,

0105

0,02

020,

1532

0,95

63

Dagmara Lewicka


Zachowaniadysfunkcyjne

i nie

etyc

zne

Oce

na

Sele

kcja

iwprowa -

dzan

ie d

o pr

acy

Zwalnia-

nie

pra-

cowników

Wyn

agra

-dz

anie

Bezp

ie-

czeństwo

Zauf

anie

Przywódz

-two

Rozwój

zawodowy

Tole

ran-

cja

dla

błędów

Motywo-

wanie

p (p

raw

dopo

dobi

eńst

wo

test

owe)

Przy

wła

szcz

enie

sob

ie d

óbr

nale

żący

ch d

o ko

ntra

hent

ów0,

0361

0,00

350,

0635

0,00

380,

2937

0,21

260,

0224

0,42

640,

2925

0,86

72

Zgł

asza

nie

cudz

ych

idei

po

mys

łów

jak

o w

łasn

ych

0,05

200,

0000

0,00

150,

0033

0,10

090,

0174

0,00

230,

0004

0,42

750,

0789

Przy

pisy

wan

ie s

obie

osi

ągni

ęć

zesp

ołow

ych

0,05

570,

0000

0,00

210,

0000

0,15

100,

0133

0,00

000,

0015

0,02

530,

1973

Podr

abia

nie

ewid

encj

i cz

asu

prac

y0,

0173

0,00

210,

0735

0,07

660,

6715

0,45

860,

2715

0,33

510,

9875

0,44

16

Akc

epto

wan

ie p

racę

po

niże

j st

anda

rdów

ja

kośc

i (p

odw

ładn

ych,

w

spół

prac

owni

ków

)

0,01

600,

0001

0,00

020,

0006

0,19

970,

9398

0,00

650,

0419

0,15

740,

7157

Sfał

szow

anie

rap

ortó

w

firm

owyc

h0,

1515

0,02

440,

0649

0,00

500,

0284

0,52

490,

0804

0,16

710,

5260

0,81

15

Kor

zyst

anie

z k

omun

ikat

orów

i p

rzeg

ląda

nie

Inte

rnet

u w

pra

cy d

la p

rzyj

emno

ści

0,06

070,

0210

0,80

210,

6698

0,04

360,

2153

0,57

230,

2903

0,03

270,

9189

Ods

prze

dani

e lu

b pr

zeka

zani

e w

iedz

y fir

my

konk

uren

cji

0,87

410,

1715

0,25

460,

3003

0,30

180,

9768

0,40

300,

1738

0,74

780,

4425

cd.

tab.

8


vol. 9, nr 4 (34), 2011 123

Przy

wła

szcz

enie

sob

ie d

robn

ych

prze

dmio

tów

do

osob

isty

ch

celó

w, t

j. m

ater

iałó

w

biur

owyc

h, s

poży

wcz

ych

dost

ępny

ch w

fir

mie

, a n

ie

rozl

icza

nych

pre

cyzy

jnie

0,00

000,

0000

0,00

150,

0000

0,08

220,

0380

0,03

580,

0055

0,28

850,

0831

Przy

wła

szcz

enie

sob

ie

wyt

wor

ów p

racy

nal

eżąc

ych

do

fir

my

0,03

600,

0000

0,13

080,

0075

0,06

530,

5992

0,04

830,

0436

0,28

750,

8146

Osz

ukiw

anie

za

pom

ocą

syst

emu

finan

sow

o-ks

ięgo

weg

o (p

rzel

ewy

na k

onto

oso

bist

e,

przy

wła

szcz

anie

got

ówki

)

0,61

790,

0040

0,66

470,

0177

0,55

730,

6450

0,44

630,

9500

0,60

700,

4050

Przy

wła

szcz

enie

sob

ie

częś

ciow

o zu

żyty

ch, s

tars

zych

na

rzęd

zi b

ez u

pow

ażni

enia

(z

mag

azyn

u itp

.)

0,01

210,

0006

0,04

990,

1015

0,02

710,

6058

0,08

810,

0591

0,09

390,

9955

Don

osze

nie

na k

ogoś

0,09

590,

0293

0,00

000,

1154

0,39

350,

2937

0,04

300,

0172

0,50

290,

2145

Tab.

8.

Zwią

zki

posz

czeg

ólny

ch o

bsza

rów

pol

ityki

per

sona

lnej

z o

szus

twam

i i

zach

owan

iam

i ni

eety

czny

mi

w o

rgan

izac

ji. Ź

ródł

o: o

prac

owan

ie

wła

sne.

Dagmara Lewicka


Kluczowy w tym względzie wydaje się obszar selekcji i wprowadzania do pracy, gdzie występuje najwięcej silnych zależności, ale także obszar wyna-grodzeń i oceny pracowniczej. Wystąpił jednak jeden przypadek odwrotny, a mianowicie wpływ przekonania, że w organizacji istnieje tolerancja dla błędów, co powoduje częstsze przypadki korzystania z komunikatorów i przeglądania Internetu w pracy dla przyjemności.

Zarządzanie zachowaniami nieetycznymi może przybierać dwie formy, tzw. twardą i miękką (Bugdol 2007: 198–199). Twarda polega na stosowaniu polityki „zero tolerancji”, rygorystycznych procedur rekrutacji, selekcji i surowej oceny zachowań pracownika w okresie adaptacji. Miękkie zarzą-dzanie polega na tworzeniu kultury zaufania, zarządzania wartościami orga-nizacyjnymi, pomaganiu pracownikom poprzez formalne programy. Praw-dopodobnie kluczem do ich skuteczności jest konsekwentne i świadome ich stosowanie, zgodne z kulturą organizacyjną firmy.

11. Wnioski1. Wyniki badań wskazują, że najczęściej stosowane przekłamania czy zata-

jenia w trakcie selekcji dotyczą zawyżania kompetencji i przypisywania doświadczeń, których badani nie posiadali, a w trakcie oceny pracowniczej zatajania przyczyn swoich trudności i niepowodzeń. Warto zaznaczyć, że badani przypisywali tym zachowaniom niewielki stopień szkodliwości.

2. Jako najczęstsze błędy i dysfunkcje procesu selekcji wskazywane są: wni-kanie w szczegóły życia osobistego (takie zachowania dotyczą szczegól-nie kobiet) oraz nierealistyczne informowanie o rodzaju pracy na sta-nowisku oraz możliwościach awansu i rozwoju. Te ostatnie dwa zachowania są uznawane przez badanych za wysoce szkodliwe.

3. Za wysoce szkodliwe uznano także zachowania dysfunkcyjne dotyczące zwolnień, szczególnie zwalnianie w poniżający sposób bez szansy poprawy.

4. W związku z oceną pracowniczą najczęściej wskazywana była sytuacja obarczania respondenta odpowiedzialnością za sprawy, na które nie miał wpływu, oraz zarzut, że otrzymana ocena była subiektywną wizją szefa.

5. Za najbardziej szkodliwe zjawiska w trakcie oceny badani uznali długo-falowe jej skutki wpływające na ogólną percepcję sytuacji pracy, zdemo-tywowanie po ocenie pracowniczej i obniżenie poczucia własnej warto-ści po odbyciu rozmowy oceniającej.

6. Badania potwierdzają tezę, że działania, jakim poddawani są pracownicy w toku realizacji funkcji personalnej, wpływają na to, czy dopuszczają się oni zachowań nieetycznych w organizacji. Wyniki wskazują, że im większy dyskomfort odczuwa pracownik w związku ze stosowanymi pro-cedurami personalnymi (dotyczy to niesprawiedliwości, braku przejrzy-stości, oszukiwania), tym bardziej jest skłonny dopuszczać się oszustw, przywłaszczeń itp. Można odnieść wrażenie, że podejmowane przez pra-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 125

cowników działania są swego rodzaju odwetem za złe traktowanie w pracy, co potwierdza stawiane w literaturze tezy.

7. Ostateczna konkluzja wskazuje z jednej strony na konieczność nieustan-nego rewidowania procedur personalnych pod kątem ich czytelności i sprawiedliwości, a z drugiej świadomego zarządzania wartościami w or-ganizacji w celu eliminowania zachowań nieetycznych. Działania te sta-nowią bardzo istotne wyzwania dla współczesnego ZZL. Powinny obej-mować przede wszystkim:– przejrzystą i sprawiedliwą politykę wynagradzania – według stawek

rynkowych, wyników wkładu, stosowanie programów uznaniowych, stosowanie jasnych zasad przydzielania nagród, pochwał, wyróżnień, zapewnienie równej płacy za tą samą pracę;

– politykę szkolenia i rozwoju zapewniającą pracownikom równe szanse rozwoju i awansu, określanie jasnych kryteriów awansu, dostarczanie informacji zwrotnej w sytuacji starania się o awans i nieotrzymania go;

– politykę zatrudniania wolną od dyskryminacji i uprzedzeń, która kon-centruje się na różnicach indywidualnych, a nie grupowych;

– ocenianie pracowników na podstawie jasnych, akceptowanych przez nich kryteriów, rozwojowy charakter ocen i ich zorientowanie na przyszłą poprawę wyników, dążenie do wyeliminowania subiektywi-zmu i błędów oceny poprzez szkolenia i konstrukcję systemu ocen;

– tworzenie procedur łączności między pracownikami a kierownictwem wykorzystywanych w celu przekazywania informacji o nieprawidło-wościach;

– budowanie stosunków pracy opartych na wzajemnym szacunku, włą-czanie wszystkich pracowników w dążenie do sukcesu firmy, budo-wanie poczucia przynależności, wzmacnianie integracji w obrębie zespołów pracowniczych i między zespołami;

– wprowadzanie programów równowagi między życiem zawodowym a osobistym;

– wprowadzanie jasnych i dostępnych procedur postępowania na wypa-dek mobbingu i dyskryminacji, organizowanie szkoleń uświadamia-jących, czym jest zjawisko mobbingu i dyskryminacji oraz jak je roz-poznać.

Informacje o autorce Dr hab. Dagmara Lewicka – Katedra Zarządzania Organizacjami, Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydziału Zarządzania, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie. E-mail: [email protected].

Przypisy1 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2008–2011 jako projekt

badawczy nr N N115 046535, 18.200.209 „Identyfikacja dysfunkcji w organizacji. Poszukiwanie dobrych praktyk”.

Dagmara Lewicka


BibliografiaArmstrong, M. 2000. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Armstrong, M. i A. Baron 1998. Performance Management: The New Realities, London:

IPD.Bragg, T. 2002. Improve employee commitment. Industrial Management 2002, nr 4 (44),

s. 18–21.Bugdol, M. 2006. Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Warszawa: Difin.Cialdini, R. 1994. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańsk: Gdańskie

Wydawnictwo Psychologiczne.De Jong, G. i K.R. Woolthuis 2008. The Institutional Arrangements of Innovation:

Antecedents and Performance Effects of Trust in High-Tech Alliances. Industry and Innovation, nr 1 (15), s. 45–67.

Griffin, R.W. 2004. Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Half, R. 1995. Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Warszawa: Wydawnictwa Naukowo-Techniczne.

Heskett, J.L., Sasser, W.E.J. i L.A. Schlesinger 1997. The Service Profit VChain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyality, Satisfaction and Value, New York: The Free Press.

Jamka, B. 2001. Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, Warszawa: Difin.Janowska, Z. (red.) 2007. Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi,

Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.Kopaliński, W. 2002. Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Warszawa: Świat

Książki. Kozioł, L. i M. Tyrańska 2002. Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa:

Biblioteczka Pracownicza.Lewicka, D. i B. Wiernek 2004. Psychologia w pracy menedżera, Kraków: Uczelniane

Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne.McElroy, M.W. 2002. Social Innovation Capital. Journal of Intellectual Capital, nr 1 (3),

s. 30–39.Pocztowski, A. 2003. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie. procesy. metody, Warszawa:

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.Sidor-Rządkowska, M. 2003. Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników,

Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC. Steel, R.P., Griffith, R.W. i P.W. Hom 2004. Practical retention policy for the practical

Manager. Academy of Management Executive, nr 2 (16), s. 149–162.Vidotto, G., Vicentini, M., Argentero, P. i P. Bromiley 2008. Assessment of Organizational

Trust: Italian Adaptation and Factorial Validity of the Organizational Trust Inventory. Social Indicators Research, nr 88, s. 563–575.

Wexley, K.N. i G.A. Yukl 1984. Organizational Behaviour Personnel Psychology, Home-wood: Irwin.

Zbiegień-Maciąg, L. (red.) 2006. Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem,Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 127

Kompetencyjne uwarunkowania nieetycznego zachowania pracownikówDariusz Turek, Agnieszka Wojtczuk-Turek

Celem opracowania jest analiza związków między kompetencyjnym wypo-sażeniem jednostki (kompetencja moralna i samokierowanie) a nieetycznymi zachowaniami pracowników. W artykule wskazano na teoretyczne przesłanki sugerujące, że poziom kompetencji moralnej i umiejętności samokierowania mogą stanowić ważny czynnik ograniczający przejawianie przez pracowników nieetycznych praktyk. W celu weryfikacji tych zależności przeprowadzono bada-nia empiryczne na 206 pracownikach. Uzyskane wyniki ukazują, że osoby posiadające rozwiniętą kompetencję moralną rzadziej postępują nieetycznie (r=–0,380, p<0,01), natomiast samokierowanie nie koreluje z tym rodzajem zachowań (r=–0,023). W artykule wskazano również na praktyczne implikacje otrzymanych wyników i przyszłe perspektywy badawcze.

1. WstępOd połowy lat 90. XX wieku w literaturze z zakresu zarządzania zaso-

bami ludzkimi i zachowań organizacyjnych badacze coraz częściej ogniskują swoją uwagę na zachowaniach pracowników, które przyczyniają się do obni-żenia efektywności funkcjonowania organizacji. Zachowania te określane są najczęściej mianem nieetycznych (Hagarty i Sims 1979; Akkah 1993; Bernardi, Witek i Melton 2009; Suar i Khuntia 2010; Galperin, Bennett i Aquino 2011), nieproduktywnych (Spector, Fox i Penney 2006) lub dewia-cyjnych (Bennett i Robinson 2000; Appelbaum, Deguire i Lay 2005) i defi-niowane jako te wszystkie intencjonalne działania podmiotu, które łamią podstawowe i powszechnie akceptowane zasady moralne w miejscu pracy (Trevino, Weaver i Reynolds2006). Jak pokazują badania Bennet i Robin-son (2000) czy O’Leary-Kelly, Duffyego i Griffina (2000), koszty tego typu zachowań dla organizacji wynoszą około 4,2 mld USD, w tym około 200 mln USD to kradzieże pracowników. W cyklicznych raportach na temat przestępstw w miejscu pracy The National Retail Security Survey (NRSS)(2009), The 5th Global Economic Crime Survey (2009) czy Global Retail Theft Barometer (2010) to właśnie nieetyczne i nieproduktywne postępowa-nie pracowników (przede wszystkim kradzieże) przyczynia się każdego roku do kilkudziesięciu miliardów dolarów strat.


Dariusz Turek, Agnieszka Wojtczuk-Turek


Podobne wyniki, jeśli chodzi o nieetyczne zachowania pracowników, diagnozowane są również w Polsce. Z raportów badawczych z 2010 r. na temat wykroczeń wynika, że w blisko 77% firm w ciągu ostatnich dwóch lat zdarzyły się pracownicze sprzeniewierzenia (Euler Hermes 2010). Liczba ta nie oddaje najprawdopodobniej pełnej skali zjawiska – przedsiębiorstwa często nie wiedzą o występujących w nich nieprawidłowościach. Badania te wskazują, że największym wykroczeniem są kradzieże pracownicze (43%). Poważnym problemem w opinii rodzimych firm są także przywłaszczenia (23%) oraz oszustwa, na które wskazało 16% ankietowanych. Do innych rodzajów nadużyć (5%) najczęściej zaliczano: wyłudzenie towaru, działalność konkurencyjną, oświadczenia nieprawdy oraz nadmierne wydatki.

Także w badaniach realizowanych przez portal Praca.pl (2010) na 3268 respondentach wskazuje się, że ponad 25% pracowników dopuszcza się kra-dzieży w firmie, wynosząc najczęściej drobne artykuły biurowe (11,75% bada-nych), defraudując niewielkie sumy pieniężne – 5,5% czy przywłaszczając herbatę i inne „biurowe” produkty spożywcze – 3,24%, a dwóch pracowników na stu wynosi produkty firmowe (2,36%). Również z badań CBOS z 2007 r. dotyczących etyki zawodowej w polskich firmach wynika, że 27% pracowni-ków korzysta ze służbowych materiałów w celach prywatnych, 24% załatwia prywatne sprawy w godzinach pracy, a 8% realizuje dodatkowo płatne zale-cenia w trakcie wykonywania swoich codziennych obowiązków (CBOS 2007), przyczyniając się tym samym do obniżenia efektywności pracy.

Analiza tego typu zachowań staje się więc jednym z ważniejszych zagad-nień, jakie muszą podjąć teoretycy i praktycy biznesu zajmujący się zarzą-dzaniem zasobami ludzkimi, aby usprawniać funkcjonowanie poszczególnych podmiotów gospodarczych.

2. Co decyduje o nieetycznych zachowaniach pracownikówAnaliza problematyki uwarunkowań nieetycznego postepowania pracow-

ników ukazuje, że determinantami zachowań w dużej mierze są czynniki instytucjonalne, organizacyjne i społeczne (grupowe). Do tej pory empi-rycznie wykazano m.in., że ograniczenie nieetycznych praktyk wiąże się z: − wdrażaniem programów społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw

(Turek 2010; Aguilera i in. 2007), − implementowaniem dyrektyw etycznych w postaci procedur, zasad i norm

postępowania (np. kodeksy etyczne) (Turek 2011a; Kaptein 2011),− występowaniem sprawiedliwych zasad podziału, reguł i systemów komu-

nikacji (Macko 2009),− występowaniem w kulturze organizacyjnej wartości etycznych i społecz-

nych (Bush i in. 2003; Turek 2011b),− brakiem grupowych patologicznych norm postępowania (Robinson

i O’Leary-Kelly 1998; Robinson i Krattz 1998).

Kompetencyjne uwarunkowania nieetycznego zachowania pracowników

vol. 9, nr 4 (34), 2011 129

Choć metaanalizy wielu badań ukazują, że to kontekst sytuacyjny (kul-turowy, instytucjonalny, organizacyjny, społeczny) dominuje nad dyspozy-cjami poszczególnych jednostek (Richard, Bond Jr. i Stokes-Zoota 2003), warto jednak czynić starania, aby poznać podmiotowe uwarunkowania nie-etycznego postępowania. Jest to istotne, gdyż bez wskazania podmiotowych moderatorów trudno konkluzywnie wyjaśniać przyczyny takich zachowań wśród pracowników, a ponadto projektować odziaływania zapobiegające tym występkom – czy to w postaci systemów kontroli, odpowiednich pro-cedur rekrutacji i selekcji, czy też systemów szkoleń.

W literaturze przedmiotu wskazuje się, że nieetyczne praktyki silnie wiążą się z wieloma wymiarami funkcjonowania podmiotu – począwszy od aspektów demograficznych, przez osobowościowe, emocjonalne, skończyw-szy na kompetencyjno-poznawczych. O ile pierwsze cztery są przedmiotem zainteresowania głównie socjologów i psychologów, to ostatni z tych ele-mentów budzi żywe zainteresowanie teoretyków zarządzania (Ashkanasy, Windsor i Trevino 2006; Ma 2006; Lennick i Kiel 2008). Choć niewątpliwie zmienne kompetencyjno-poznawcze są pochodną analiz psychologicznych, a nawet na nich bazują, to w badaniach empirycznych na gruncie etyki biznesu i zachowań organizacyjnych podejmowane są często.

Na przykład Trevino w swych analizach wskazała, że tendencje do nie-etycznych zachowań zależą od takich zmiennych, jak: „wewnętrzne umiej-scowienie kontroli” (internal locus of control) – czyli przekonania że rezul-taty działań są jedynie wynikiem wysiłków poszczególnych jednostek; „siły ego” – czyli zdolności do powstrzymywania impulsów i w związku z tym działania bardziej refleksyjnego; „niezależności od pola” – czyli kierowania się autonomicznymi przekonaniami niezależnymi od pojawiających się przed jednostką wymagań czy sytuacji, a także poziomem rozwoju moralnego (Trevino 1986). Wskazane przez autorkę czynniki znalazły empiryczne wspar-cie w wielu innych badaniach, dotyczących zwłaszcza relacji między rozwo-jem moralnym a nieetycznymi zachowaniami pracowników (Marnburg 2001; Ashkanasy, Windsor i Trevino 2006) czy umiejscowienia kontroli (Singha-pakdi i Vitell 1990).

Oprócz wymienionych powyżej wymiarów, Ward i Wilson (1980) stwier-dzili również, że na etyczne postępowanie mogą mieć wpływ czynniki moty-wacyjne. W swych badaniach odkryli, że gdy jednostki wykazują motywację do działań zorientowanych na wzmacnianie własnej wartości, wykazują bar-dziej spójne postawy moralne niż osoby o motywacji zorientowanej na bez-pieczeństwo. Ta druga grupa osób wykazywała większą uległość wobec oddziaływań grupy i charakteryzowała się mniejszą spójnością w czynach moralnych.

Zdaniem Jonesa za przejawianie zachowań etycznych w organizacji nie odpowiadają wyizolowane pojedyncze zmienne (np. umiejscowienie kon-troli), ale zbiór zagregowanych czynników nieodłącznie powiązanych z prob-lematyką etyczną, którą określa mianem „intensywności moralnej” (Jones



1991). Można opisać ją jako poziom „imperatywu moralnego” przejawianego przez jednostkę w konkretnej sytuacji. Konstrukt ten, analizowany zresztą w wielu innych badaniach empirycznych (Jaffe i Pasternak 2006; McMahon i Harvey 2007; Singh i in. 2007), składa się z sześciu wymiarów: oczekiwa-nych konsekwencji dla podmiotu, prawdopodobieństwa zastosowania zasad etycznych, czasowej bezpośredniości sytuacji, bliskości, koncentracji na efek-cie i społecznego konsensusu. W trakcie decyzji o wymiarze moralnym jednostki, które charakteryzują się taką „moralną intensywnością”, a więc mające wysoką świadomość moralnych konsekwencji działań, przejawiają mniejsze trudności w wyjaśnianiu motywów swojego postępowania. Osoby takie wykazują też bardziej wyrafinowane i głębsze wyjaśnienia niejedno-znacznych moralnie sytuacji, co powoduje większą pewność siebie w trakcie bezpośrednich działań związanych z tą sytuacją (Weber 1993).

Galperin, Bennett i Aquino (2011) proponują natomiast, aby nieetyczne zachowania wyjaśniać interakcją czynników podmiotowych odnoszących się do grupy (takich jak: status społeczny, poczucie izolacji społecznej, domi-nacja grupowa, poziom rozwoju moralnego i zamiłowanie do pieniędzy) i odnoszących się do działania jednostki (antysocjalne cechy osobowości, „moralna tożsamość” i niewrażliwość na potrzeby i oczekiwania grupy). Te dwa wymiary, zdaniem cytowanych autorów, pełnią funkcję motywującą i w efekcie determinującą postępowanie pracowników.

Niektórzy badacze, rezygnując z poszukiwania pojedynczy predyktorów czy nowych pojęć opisujących podmiotowe determinanty czynów moral-nych, określają je mianem „kompetencji moralnej”. Kompetencja moralna bowiem, niezależnie od wielu różnic definicyjnych (Brytting 2002), obejmuje zarówno elementy motywacyjne, poznawcze (wiedza), jak i behawioralne (umiejętności).

Według Kohlberga i innych przedstawicieli tzw. szkoły minnesockiej (Rest i in. 1999) kompetencja ta to indywidualna właściwość do przetwarzania wiedzy moralnej mniej lub bardziej opartej na wartościach i postawach (społecznych) (Lind 2008), wynikająca z procesów moralnego rozwoju. Jest ona czynnikiem pośredniczącym i głównym moderatorem etycznego zacho-wania. Jej składnikiem jest moralne uzasadnienie, czyli umiejętność wyjaś-nienia i uzasadnienia postępowania jednostki bądź grupy ludzi w sytuacji dylematów moralnych. Jej wskaźnikiem jest tzw. wrażliwość moralna i zdol-ność do podejmowania etycznych decyzji – czyli umiejętność postępowania zgodnie z cenionymi wartościami i zasadami moralnymi.

Kompetencja moralna wymaga wiedzy i umiejętności do przetwarza-nia, transformowania i oceny różnych sytuacji „podlegających pod domenę moralności”. Aby bowiem zachować się kompetentnie w zakresie moralnym, podmiot najpierw musi spostrzec daną sytuację jako moralną, następnie dokonać jej analizy i w końcu zaplanować swoje postępowanie. Kompe-tencja moralna zatem to umiejętność dostrzegania sytuacji moralnych, selekcja spośród wielu możliwych sposobów zachowania tego, które jest


vol. 9, nr 4 (34), 2011 131

najbardziej odpowiednie w danym momencie, działania zgodnego z tym wyborem, a następnie uzasadnienia swojego postępowania (Desplaces i in. 2007: 75). Pod tym względem poszczególne podmioty mogą różnić się w za-kresie tych umiejętności. Kryterium decydującym o wyższym jej poziomie u poszczególnych jednostek jest wspomniany poziom rozwoju moralnego. Jednostki, które wybierają zachowanie, a następnie je uzasadniają zgodnie z poziomem przedkonwencjonalnym, charakteryzują się niższym poziomem kompetencji moralnych niż osoby wyjaśniające swoje postępowanie, kierując się dyrektywami dobra wspólnego (paralelnymi dla poziomu postkonwen-cjonalnego).

Zależności między kompetencją moralną a zachowaniami jednostek obrazuje rysunek 1.

Moralnewartości

Rozwójmoralny

Moralnakompetencja Zachowanie

Kompetencja moralnego wydawania sądów

Rys. 1. Kompetencja moralna według L. Kohlberga. Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Kohlberg 1964. Development of Moral Character and Moral Ideology, w: M. Hoffman i L. Hoffman (red.) Review of Child Development Research, nr I, s. 383–431. New York: Russel Sage Foundation.

W podobny sposób na kompetencję moralną patrzą również Lennick i Kiel (2008). Ich zdaniem stanowi ona podstawę do rozumienia sytuacji moralnych i adekwatnego zachowania. Składnikami tej kompetencji są: − działania zgodne z zasadami, wartościami i przekonaniami, − mówienie prawdy,− obstawanie przy tym, co jest słuszne,− dotrzymywanie obietnic,− branie odpowiedzialności za osobiste decyzje,− przyznawanie się do błędów i porażek,− przyjęcie odpowiedzialności służenia innym,− aktywna troska o innych,− zdolność do akceptacji własnych błędów,− zdolność do akceptacji błędów innych.

Przejawianie kompetencji moralnej jest zatem, jak wskazują liczni bada-cze (Barlow, Jordan i Hendrix 2003; Ma 2006), najważniejszym czynnikiem ograniczającym nieetyczne zachowania pracowników w organizacji.

W związku z tym można wysunąć hipotezę H1 mówiącą, że: Wysoki poziom moralnej kompetencji pracowników negatywnie koreluje z nieetycznymi zachowaniami pracowników.



Skoro etyczne postępowanie wymaga świadomości i ciągłego monitoro-wania własnych działań, to – jak się wydaje – niezbędne jest również posia-danie umiejętności tego, co Manz (1986) określa mianem „kierowania sobą”. Zachowanie moralne jest bowiem ciągłą konfrontacją własnych przekonań z wymaganiami sytuacyjnymi bądź społecznymi. W kontekście biznesowym kompetencje moralne przejawiają się też umiejętnością planowania i orga-nizowania etycznego klimatu organizacji, komunikowania pracownikom i współpracownikom swoich oczekiwań (Lantos 1999). Etyczna komunikacji bowiem to nic innego jak współmierność zachowań zgodnych z etyką dekla-rowaną (Paul i Strbiak 1997).

Zdaniem Manza „kierowanie sobą” jest procesem, w którym jednostka, motywując się oraz „pilotując” własne zachowania, osiąga zamierzone cele. Koncepcja ta jest oparta na kilku obszarach teoretycznych: teorii samoregu-lacji Carvera i Scheiera, społeczno-poznawczej teorii uczenia się Bandury, psychologicznych koncepcjach samozarządzania i samokontroli, a także motywacji wewnętrznej Deci i Ryana (Houghton i Neck 2006: 275–283). Kierowanie sobą jest więc ważną umiejętnością, czy można nawet stwierdzić szerzej – kompetencją, która wiąże się z wieloma wymiarami funkcjonowania podmiotu, m.in. pracą zespołową, satysfakcją z pracy, przedsiębiorczością, zarządzaniem zmianą czy planowaniem (Houghton i Neck 2006: 273–274). W badaniach okazało się również, że „samokierowanie” wiąże się z moralną kompetencją (Turek 2011c), jak też może być przede wszystkim elementem ograniczającym nieetyczne postępowanie pracowników (VanSandt i Neck 2003: 378).

Jak wskazują Houghton i Neck (2002), strategie kierowania sobą można podzielić na trzy ogólne kategorie: − strategie zorientowane na zachowanie, − strategie oparte na naturalnej nagrodzie,− strategie oparte na konstruktywnych schematach myślowych. Strategie zorientowanena zachowanie mają na celu podniesienie samo-

świadomości i prowadzą do zarządzania postępowaniem z uwzględnieniem niezbędnych, lecz być może nieprzyjemnych zadań. Uwzględniają one samoob-serwację, wyznaczanie sobie celów, samonagradzanie, samoocenianie mające na celu ulepszenie swoich działań. Obserwacja swojego zachowania może prowadzić do zrozumienia, kiedy i dlaczego postępujemy w taki, a nie inny sposób. Dzięki temu dana jednostka może w efektywny sposób wyznaczyć sobie własne cele, które mogą przełożyć się na bycie bardziej moralnym.

Strategie oparte na naturalnej nagrodzie podkreślają przyjemne aspekty czy konsekwencje danego zadania bądź sytuacji. Naturalne nagrody lub takie, które stanowią nieodłączną część danej czynności, są skuteczne, kiedy zadanie samo w sobie jest motywujące i stanowi formę nagrody (Houghton i Neck 2002: 673). Działania, które same przez się stanowią formę nagrody, promują poczucie wzrastających kompetencji i samokontroli. Strategie oparte na naturalnej nagrodzie są silnie związane z motywacją wewnętrzną,


vol. 9, nr 4 (34), 2011 133

podmiot działający nie potrzebuje bowiem zewnętrznego wzmocnienia, by działać w trudnych i nieprzyjaznych warunkach, nagradza się sam.Strategieopartenakonstruktywnychschematachmyślowych polegają na

ocenie i podawaniu w wątpliwość nieracjonalnych wartości, poglądów i zało-żeń, a także wyobrażanie sobie przyszłych działań zakończonych sukcesem. Poprzez proces samoanalizy jednostki mogą zidentyfikować dysfunkcjonalne poglądy i założenia, stawić im czoło i zastąpić bardziej racjonalnymi i etycz-nymi. W ten sam sposób negatywne i destrukcyjne „rozmowy z samym sobą” (self-talk) powinny być zastąpione bardziej pozytywnymi i konstruktywnymi dialogami z samym sobą (self-dialogues), powodując rozwój moralnej kompe-tencji, a także ograniczając nieetyczne zachowania pracowników (rysunek 2).

Samoobserwacja

Wyznaczanie sobie celów

Samonagradzanie

Samokaranie

Naturalne nagrody

Wykorzystanie przypadków

Praca zespołowa

Wartości i przekonania

Dialogi ze sobą

Etyczneschematymyślowe

Silniejsza tendencjado zachowań

etycznych

Wyobrażenia działańzakończonych sukcesem

Rys. 2. Samokierowanie a nieetyczne zachowania pracowników. Źródło: C.V. VanSandt i C.P. Neck 2003. Bridging Ethics and Self-leadership: Overcoming Ethical Discrepancies between Employee and Organizational Standards. Journal of Business Ethics, nr 43, s. 378.

Powyższe analizy pozwalają na sformułowanie hipotez mówiących, że: H2: Przejawiane przez pracowników strategie kierowania sobą negatywnie kore-

lują z nieetycznymi zachowaniami. H3: Interakcja kompetencji moralnej i strategii kierowania sobą ogranicza

przejawiane przez pracowników nieetyczne zachowania.

3. Metodologia badań własnychPodstawowym problemem podjętym w niniejszym opracowaniu jest próba

odpowiedzi na pytanie, czy posiadanie kompetencji moralnej i wypracowa-nych strategii kierowania sobą przeciwdziała przejawianiu przez pracowni-



ków nieetycznych zachowań w miejscu pracy. Przestrzenny układ zależności i zaproponowanych hipotez badawczych ukazano na rysunku 3.

Kompetencjamoralna

Kierowanie sobą

Nieetyczne zachowaniapracowników

H1

H3

H2

Rys. 3. Zależności między badanymi zmiennymi. Źródło: opracowanie własne.

3.1. Osoby badane i procedura badania Badaniami objęto 206 uczestników studiów podyplomowych Szkoły Głów-

nej Handlowej w Warszawie, będących pracownikami dwóch szczebli: kie-rowniczych (44%) i niekierowniczych (56%), w dużych (63%) i średnich firmach (16%) funkcjonujących na rynku polskim z branż: pośrednictwo finansowe, bankowość i ubezpieczenia (41%), doradczo-edukacyjna (13%) i inne (21%). Grupa była homogeniczna ze względu na wykształcenie (wyż-sze), rozkład grup w zależności od zmiennej płci wynosił: kobiety 64%, mężczyźni 36%, ze względu na wiek – dominowały osoby w przedziale 26–35 lat (63%) i 36–45 lat (21%) o całkowitym stażu zawodowych powy-żej 5 lat (57%). Badania miały charakter anonimowy i były realizowane w czasie zajęć dydaktycznych według identycznej procedury (instrukcja, osoba badacza, sposób).

3.2. Mierzone zmienneW przeprowadzonym badaniu wyróżniono następujące zmienne.Zmienna zależna to nieetyczne zachowania. Definiowane są one jako

zachowania niezgodne z ustalonymi ogólnospołecznymi normami, standar-dami i zasadami moralnymi funkcjonującymi w środowisku zawodowym. Zmienna ta mierzona jest 17-stwierdzeniową skalą samoopisową nieetycz-nych zachowań autorstwa Akaaha (1992).

W trakcie adaptacji kulturowej narzędzia i po przeprowadzonych bada-niach pilotażowych otrzymano współczynnik α Cronbacha = 0,92. Zdecy-dowano więc, kierując się dobrymi parametrami rzetelności, na wykorzy-stanie kwestionariusza w formie jednoczynnikowej, wskazującym ogół nieetycznych zachowań.

Zmienne niezależne to: kompetencja moralna i kierowanie sobą.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 135

Do pomiaru zmiennej kompetencja moralna posłużono się 40-stwier-dzeniowym kwestionariuszem do badania kompetencji moralnej Martina i Austina (2010) stworzonej na bazie teorii Lennicka i Kiela (2008). W proce-sie adaptacji kulturowej, jaką przeprowadzono na potrzeby realizacji badań, kwestionariusz przetłumaczono na język polski, a także dokonano analiz statystycznych w celu wtórnej weryfikacji rzetelności. Współczynnik rzetel-ności α dla całego narzędzia wyniósł 0,92, co jest potwierdzeniem wyso-kiej spójności wewnętrznej kwestionariusza. Aby zweryfikować przydatność narzędzia w warunkach polskiej gospodarki, przeprowadzono eksploracyjną analizę czynnikową metodą głównych składowych z rotacją Varimax i nor-malizacja Kaisera (KMO=0,767; χ2 (df=780)=4271,413; p<0,01). Dzięki temu uzyskano 8 czynników tłumaczących w sumie 57% wariancji, okre-ślanych mianem: prawdomówność (α = 0,78); branie odpowiedzialności za własne decyzje (α = 0,70); akceptacja błędów u innych (α = 0,70); obsta-wanie przy tym, co słuszne (α=0,62); akceptacja swoich błędów (α = 0,75); aktywna troska o innych (α = 0,71); działania zgodne z wartościami, zasadami i przekonaniami (α = 0,70) i pozytywna postawa wobec innych (α = 0,50).

Zmienna kierowanie sobą została zbadana 35-stwierdzeniowym Kwestio-nariuszem Zarządzania Sobą autorstwa Houghtona i Necka (2002). Skala oryginalna zgrupowana została w 9 czynników, jednak po zastosowaniu eksploracyjnej analizy czynnikowej metodą głównych składowych z rotacją Varimax i normalizacja Kaisera (KMO=0,701; χ2 (df=595)=4265,287; p<0,01) uzyskano jedynie 8 czynników tłumaczących w sumie 64% warian-cji. Cały kwestionariusz charakteryzuje się zadowalającą rzetelnością α = 0,87, natomiast jego poszczególne czynniki, określone jako: wyznaczanie celów (α = 0,82); samokaranie i kontrola własnego działania (α = 0,73); wizuali-zacja działania zakończonego sukcesem (α = 0,87); samonagradzanie (α = 0,95); dialog wewnętrzny (α = 0,80); dawanie sobie wskazówek (α = 0,62); skupianie myśli na pozytywnych aspektach zadania (α = 0,67); ocenianie poglądów i założeń (α = 0,57).

Kontrolowano również takie zmienne niezależne uboczne, jak: branża, wielkość firmy, stanowisko, staż pracy, płeć i wiek badanych.

4. Prezentacja wyników badańPierwszym krokiem w postępowaniu badawczym było poszukiwanie zależ-

ności pomiędzy kompetencją moralną jednostek, strategiami kierowania sobą a przejawianymi przez pracowników nieetycznymi zachowaniami w miejscu pracy. W tym celu przeprowadzono wnioskowanie statystyczne oparte na analizach korelacyjnych (tabela 1).

Jak wynika z tabeli 1, z nieetycznymi zachowaniami negatywnie koreluje zarówno kompetencja moralna (jako całość – jeden czynnik) (r=–0,380; p<0,01), jak i wszystkie poszczególne wymiary tej kompetencji. Najsilniejszą korelację (r=–0,382; p<0,01) uzyskano w przypadku czynnika „prawdo-



Zmie

nne

XSM

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1. N

ieet

ycz-

ne z

acho

-w

ania

2,30

1,97

1

2. K

ompe

-te

ncja

m

oral

na

(KM

)

3,89

0,86

9-0

,380

**1

3. K

M

– pr

awdo

-m

ówno

ść4,

230,

729

-0,3

89**

0,74

8**

1

4. K

M

– br

anie

od

pow

ie-

dzia

lnoś

ci

za w

łasn

e de

cyzj

e

3,86

0,91

-0,2

39**

0,78

3**

0,51

4**

1

5. K

M –

ak

cept

acja

bł

ędów

in

nych

3,53

0,85

4-0

,165

*0,

631*

*0,

288*

*0,

467*

*1

6. K

M –

ob

staw

a-ni

e pr

zy

tym

, co

słus

zne

3,8

1,06

4-0

,288

**0,

671*

*0,

446*

*0,

384*

*0,

336*

*1

7. K

M

– ak

cept

a-cj

a sw

oich

bł

ędów

3,98

0,82

2-0

,272

**0,

798*

*0,

594*

*0,

593*

*0,

454*

*0,

408*

*1

8. K

M

– ak

tyw

na

tros

ka

o in

nych

3,65

0,87

4-0

,249

**0,

701*

*0,

350*

*0,

485*

*0,

418*

*0,

499*

*0,

389*

*1


vol. 9, nr 4 (34), 2011 137

9. K

M –

dz

iała

nie

zgod

ne z

za

sada

mi

3,89

0,75

8-0

,266

**0,

714*

*0,

498*

*0,

542*

*0,

252*

*0,

499*

*0,

475*

*0,

456*

*1

10. K

M –

po

zyty

wna

po

staw

a w

obec

in

nych

4,19

0,83

2-0

,309

**0,

578*

*0,

412*

*0,

306*

*0,

476*

*0,

231*

*0,

444*

*0,

406*

*0,

328*

*1

11. K

iero

wa-

nie

sobą

(K

S)3,

950,

920,

023

0,41

1**

0,33

6**

0,33

2**

0,25

3**

0,26

2**

0,38

4**

0,25

3**

0,29

5**

0,10

51

12. K

S –

Wyz

na-

czan

ie

celó

w

4,15

0,78

2-0

,013

0,40

9**

0,37

0**

0,34

5**

0,20

4**

0,14

5*0,

403*

*0,

279*

*0,

279*

*0,

194*

*0,

714*

*1

13. K

S –

wiz

u-al

izac

ja

dzia

łani

a

3,77

1,08

70,

104

0,22

4**

0,08

70,

172*

0,27

4**

0,09

70,

321*

*0,

144*

0,06

10,

018

0,70

5**

0,51

4**

1

14. K

S –

sam

ona-

grad

zani

e3,

481,

280,

206*

*0,

067

0,00

20,

130

-0,0

600,

146*

0,06

70,

077

0,02

5-0

,078

0,55

2**

0,13

50,

407*

*1

15. K

S –

sam

oka-

rani

e3,

930,

874

-0,1

64*

0,22

1**

0,16

6*0,

142*

0,07

40,

219*

*0,

051

0,15

8*0,

384*

*0,

099

0,39

3**

0,19

7**

0,05

6-0

,004

1

16. K

S –

dia-

log

wew

-nę

trzn

y3,

931,

089

-0,0

030,

285*

*0,

258*

*0,

212*

*0,

219*

*0,

109

0,30

0**

0,22

5**

0,07

10,

155*

0,62

2**

0,42

0**

0,32

5**

0,21

3**

0,11

41



Zmie

nne

XSM

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

17. K

S –

sku-

pian

ie

myś

li na

po

zy-

tyw

nych

as

pekt

ach

zada

nia

3,97

,902

-0,0

450,

428*

*0,

411*

*0,

361*

*0,

295*

*0,

209*

*0,

398*

*0,

213*

*0,

337*

*0,

045

0,65

7**

0,46

5**

0,37

2**

0,22

2**

0,15

8*0,

339*

*

18. K

S –

daw

anie

so

bie

wsk

azó-

wek

4,27

0,87

7-0

,114

-0,0

160,

156*

-0,0

53-0

,112

0,02

60,

011

-0,0

79-0

,050

-0,0

580,

320*

*0,

318*

*0,

147*

-0,0

120,

067

0,10

80,

105

1

19. K

S –

oce-

nian

ie

pogl

ądów

3,92

0,82

1-0

,047

0,31

5**

0,20

5**

0,20

6**

0,24

1**

0,31

5**

0,19

4**

0,12

90,

330*

*0,

242*

*0,

513*

*0,

282*

*0,

160*

0,25

1**

0,35

7**

0,21

9**

0,31

1**

0,07

3

N=

206,

* p

<0,

05;

** p

<0,

01.

Tab.

1. M

acie

rz k

orel

acji

r-Pea

rson

a dl

a m

oral

nej k

ompe

tenc

ji, s

trate

gii z

arzą

dzan

ia s

obą

i nie

etyc

znyc

h za

chow

ań p

raco

wni

ków

. Źró

dło:

opr

acow

anie

w

łasn

e.

cd.

tab.

1


vol. 9, nr 4 (34), 2011 139

mówność”, co sugeruje, że osoby opisujące siebie jako prawdomówne dekla-rują również mniejszą ilość przestępstw w miejscu pracy. Kolejne wysokie korelacje – wszystkie na poziomie p<0,01 – otrzymano w odniesieniu do czynnika „pozytywna postawa wobec innych” (r=–0,309), „obstawanie przy tym co słuszne” (r=–0,288), „akceptacja swoich błędów” (r=–0,272), „dzia-łania zgodne z zasadami, wartościami i przekonaniami” (r=–0,266).

Uzyskane wyniki pozwalają zatem dokonać potwierdzenia hipotezy 1., wskazując, że moralna kompetencja rzeczywiście ogranicza przejawianie przez pracowników nieetycznych zachowań w miejscu pracy.

O ile w przypadku kompetencji moralnej przewidywania co do siły i kie-runku zależności statystycznej okazały się trafne, o tyle w przypadku kiero-wania sobą, a więc drugiej zmiennej niezależnej, okazały się nieuzasadnione. Nie uzyskano postulowanych negatywnych zależności statystycznych między kierowaniem sobą (jako jednym wymiarem) a nieetycznymi zachowaniami. Otrzymano natomiast niejednoznaczne wyniki na poziomie czynnikowym. Okazało się, że czynnik „samonagradzanie” pozytywnie koreluje z nieetycz-nym postępowaniem w miejscu pracy (r=0,206; p<0,01), a czynnik „samo-karanie i kontrola własnego działania” koreluje ujemnie (r=–0,164; p<0,05). Owe rozbieżności mogą wynikać z tego, że osoby, które bardziej kontrolują swoje zachowanie, a więc mają większą świadomość własnego postępowania i kierują się wewnętrznymi zasadami, wartościami i przekonaniami (kore-lacja z tym czynnikiem kompetencji moralnej r=0,384; p<0,01), rzadziej przejawiają zachowania niezgodne z tymi zasadami. Ich dysonans poznaw-czy – zgodnie z koncepcją Festingera (1957) – redukowany jest zatem poprzez modyfikację zachowań, a nie zmiany w zakresie obrazu siebie. Przeciwień-stwem tego są osoby, które takiej świadomości nie przejawiają (brak kore-lacji z kompetencją moralną), a posiadają wypracowane tendencje do pozy-tywnej ewaluacji siebie. Ich dysonans wynikający z konfrontacji z sytuacją moralnie negatywną jest redukowany w kierunku wzmocnienia samooceny, a nie kontroli czy zmiany zachowań. Takie osoby (tj. które mają wypracowane schematy samonagradzania za własne postępowanie) częściej zatem zacho-wują się niezgodnie z zasadami i normami organizacyjnymi, tym samym przyczyniając się do spadku efektywności całej organizacji.

Analizy związków między samokierowaniem a nieetycznymi zachowaniami sugerują, że przyjęta hipoteza 2. nie znajduje wsparcia empirycznego. Nie ma zatem postulowanych zależności między opisywanym konstruktem teore-tycznym a negatywnym moralnie postępowaniem pracowników w organizacji.

Kolejnym krokiem analizy empirycznej było poszukiwanie potwierdzenia hipotezy 3., wskazującej, że tendencja do nieetycznych zachowań pracow-ników jest konsekwencją interakcji niskiej kompetencji moralnej i braku strategii kierowania sobą. Przyjęcie założenia o zależnościach między samokierowaniem a kompetencją moralną było uprawnione w kontekście dotychczasowych badań (Turek 2011c) i znalazło ono wsparcie również w prezentowanych analizach. Kompetencja moralna pozytywnie koreluje



z samokierowaniem na poziomie zarówno całego wymiaru (r=0,411; p<0,01), jak i większości czynników. Sugeruje to, że kierowanie sobą jest w jakiś spo-sób istotne w przejawianiu kompetencji moralnej. Aby zweryfikować, czy wzajemna interakcja tych dwóch wymiarów poznawczego funkcjonowania podmiotu przekłada się na działania behawioralne człowieka, skonstruowano model regresji liniowej, gdzie zmienną zależną było nieetyczne postępowa-nie, predyktorami zaś uczyniono czynniki kompetencji moralnej i strategii kierowania sobą. Wyniki analiz przedstawiono w tabeli 2.

Predyktory B Błądstandardowy Beta t p

(Stała) 78,463 6,756 11,614 0,000KM – prawdomówność –0,827 0,243 –0,251 –3,408 0,001KS – samonagradzanie 0,654 0,186 0,220 3,511 0,001KM – obstawanie przy tym, co słuszne –0,762 0,306 –0,174 –2,488 0,014

KM – pozytywna posta-wa wobec innych –1,203 0,553 –0,148 –2,176 0,031

R=0,489; skorygowany R2=0,223; F(4)=15,751; p<0,001

Tab. 2. Współczynniki analizy regresji tłumaczące nieetyczne zachowania pracowników. Źródło: opracowanie własne.

Model regresyjny okazał się rzetelny i dobrze dopasowany, tłumaczący w sumie 22% wariancji wyników. Najsilniejszym predyktorem nieetycznych zachowań okazał się czynnik kompetencji moralnej, opisany jako „prawdo-mówność”, który tłumaczy przeszło 6% zmienności wyników. Interpretując uzyskany model, generalnie można stwierdzić, że im wyższa prawdomówność pracowników, im silniej obstają przy tym, co słuszne, i im silniejszą prze-jawiają pozytywną postawę wobec innych, a także im słabszą wykazują ten-dencje do samonagradzania, tym mniej nieetycznych wykroczeń w miejscu pracy ujawniają te osoby. Hipoteza 3. została jedynie częściowo potwier-dzona, gdyż o ile kompetencja moralna dość silnie ogranicza czynny nagan-nie moralnie, o tyle strategie kierowania sobą czyny te wzmacniają. Nie można zatem jednoznacznie stwierdzić, że interakcja tych wymiarów ogra-nicza przestępstwa w miejscu pracy. Graficzne przedstawienie uzyskanych wyników ukazano na rysunku 4.

Prezentacja wyników nie będzie pełna bez wskazania zmiennych ubocz-nych kontrolowanych w procedurze badawczej. Jak wskazano wcześniej, monitorowano uboczny wpływ takich zmiennych, jak: branża, wielkość firmy, stanowisko, staż pracy, płeć i wiek badanych. Po zastosowaniu testów tw celu badania różnic istotonych statystycznie okazało się, że jedynie staż pracy i płeć różnicują wyniki badanych. I tak, osoby z dużym stażem pracy rzadziej przejawiają wykroczenia w miejscu pracy, w przeciwieństwie do osób o najniższym stażu pracy (t=3,649; p<0,01). Możliwe, że wynika to


vol. 9, nr 4 (34), 2011 141

z ich większej identyfikacji z organizacją i tym samym mniejszego szkodze-nia interesom tej organizacji. Ze względu na płeć okazało się, że mężczyźni częściej prezentują niedozwolone zachowania (t=–3,295; p<0,01). Nie jest to wynik zaskakujący, gdyż inne badania ujawniły podobne tendencje (Arlow 1991; Crow i in. 1991; Deshpande 1997).

Kompetencjamoralna

Kierowanie sobą

Nieetyczne zachowaniapracowników

–0,380**

∆R2 = 0,2230,411**

0,023

** p<0,01

Rys. 4. Korelacje między badanymi zmiennymi. Źródło: opracowanie własne.

5. Dyskusja wyników Przeprowadzone badania koncentrowały się wokół poszukiwania kom-

petencyjnych predyktorów nieetycznych zachowań pracowniczych. W bada-niach uwzględniono dwie zmienne podmiotowe: kompetencje moralną i samokierowanie. Pierwsza z nich dotyczyła zdolność jednostki do działań zgodnych z indywidualnymi zasadami (Lennick i Kiel 2008), druga – poznaw-czych strategii kierowania sobą (Houghton i Neck 2006). Uzyskane wyniki badań ukazują, że jedynie kompetencja moralna stanowi barierę nieetycz-nych zachowań i osoby, które posiadają tę kompetencję, rzadziej przejawiają naganne moralnie praktyki. Otrzymane rezultaty są spójne z dotychczasową wiedzą na temat moralnego funkcjonowania podmiotu. Szereg obserwacji, analiz teoretycznych i badan empirycznych potwierdza zależność między moralnym wyposażeniem jednostki (rozwojem moralnym/świadomością moralną) a podejmowaniem etycznych decyzji i czynami niezgodnymi z ogól-nie przyjętą etyką (Colby i in. 1987; Rest i in. 1999; Greenberg 2002; Desplaces i in. 2007; Lind 2008).

Oprócz potwierdzenia dotychczasowych ustaleń, prezentowane wyniki uzupełniają też obecny stan wiedzy. Po pierwsze dlatego, że potwierdzają zależność miedzy „niekohlbergowskim” modelem kompetencji moralnej a zachowaniami pracowniczymi – co w literaturze przedmiotu nie jest często spotykane. Po drugie, że wskazują, które wymiary kompetencji moralnej są najsilniejszym inhibitorem nieetycznych czynów pracowniczych, co z punktu widzenia projektowania oddziaływań rozwojowych/szkoleniowych może być



ważnym aspektem. Po trzecie dlatego, że pokazują, iż w ograniczaniu czynów nieetycznych ważny jest także kontekst społeczny tej kompetencji: „pozy-tywna postawa wobec innych” czy „aktywna troska o innych”.

Skłaniające do refleksji są natomiast wyniki dotyczące samokierowania. O ile otrzymano istotne korelacje z kompetencją moralną, o tyle brak jest zależności z nieetycznymi zachowaniami, o których mówi się w literaturze przedmiotu (VanSandt i Neck 2003). Związek samokierowania z kompetencją moralną, postulowany zresztą w innych badaniach (Turek 2011c), jest praw-dopodobnie rezultatem faktu, że zarówno jedna, jak i druga zmienna dotyczy wymiaru poznawczego funkcjonowania podmiotu. Co znaczy, że obejmują one bardziej procesy organizowania, planowania i motywowania się do działania niż sam wymiar behawioralny. Ponadto wydaje się, że samokierowanie jest na tyle ogólnym konstruktem teoretycznym, że stanowi formę metakompe-tencji podmiotu. Wówczas samokierowanie jako metakompetencja zawiaduje pozostałymi szczegółowszymi kompetencjami osobistymi, jak choćby w modelu kompetencji Cheethama i Chiversa (1996). Taki model zależności uzasadnia zarówno istotny związek statystyczny samokierowania i kompetencji moralnej, jak też brak związków samokierowania z nieetycznymi zachowaniami.

Brak istotnych zależności między samokierowaniem i nieetycznymi zacho-waniami wynika też prawdopodobnie z tego, że postępowanie pracowników nie jest jedynie wypadkową umiejętności czy dyspozycji podmiotu w zakresie samokierowania, ale zależy od wielu czynników o charakterze instytucjo-nalnym, organizacyjnym i grupowym (McDevitt, Giapponi i Tromley 2007).

Otrzymane wyniki i powyższe analizy pozwalają na wskazanie praktycz-nych działań, jakie mogą podejmować menedżerowie zarządzający organi-zacją, aby ograniczać nieetyczne zachowania pracownicze: 1. W procesach doskonalenia i rozwoju pracowników warto inwestować

środki finansowe w kształtowanie kompetencji moralnych, ich posiada-nie (w profilu kompetencyjnym) znacznie ogranicza bowiem przejawia-nie przez pracowników nieetycznych i nieproduktywnych zachowań.

2. W kształtowaniu i rozwijaniu kompetencji moralnej należy uwzględnić nie tylko wymiar podmiotowy (np. działanie zgodne z zasadami), ale także społeczny (np. pozytywna postawa wobec innych, troska o innych).

3. Warto projektować działania rozwijające także umiejętności samokiero-wania. Choć umiejętność ta nie ogranicza nieetycznego postępowania zatrudnionych, jednak wzmacnia i umożliwia przejawianie się kompe-tencji moralnej.

4. Należy pamiętać, że rozwijanie umiejętności i moralnej kompetencji pracowników nie gwarantuje zaprzestania czynów moralnie negatywnych. Działalność człowieka, oprócz wymiaru podmiotowego, zależy bowiem także od wymiaru organizacyjnego (struktury, procedury, styl zarządza-nia, postawy kadry menedżerskiej itp.), kulturowego (wartości, przeko-nania) i instytucjonalnego (nadzór korporacyjny, regulacje prawne, sku-teczność instytucji).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 143

Podsumowując, choć uzyskane wyniki rozszerzają perspektywę patrzenia na funkcjonowanie ludzi w organizacji, warto jednak wskazać na problemy prezentowanych badań i przyszłe perspektywy empiryczne w omawianym obszarze. Niewątpliwym ograniczeniem analizowanych wyników był brak kontroli zmiennej „aprobaty społecznej”, która w przypadku skal opartych na samopisie może powodować zafałszowanie materiału empirycznego. Problematyczny wydaje się również dobór próby, ze względu na jej homo-geniczność i niereprezentatywność. Choć przebadano 206 osób, to w cało-ści były to osoby z wyższym wykształceniem, planujące swoją swoja karierę zawodową (o czym świadczy uczestnictwo w studiach podyplomowych), a więc jednostki o prawdopodobnie dobrym poziomie kierowania sobą. Kolejne badania w tym obszarze powinny objąć również większą grupę zmiennych. Oprócz aspektów czysto podmiotowych, warto szukać wzajem-nej interakcji czynników instytucjonalnych, organizacyjnych i podmiotowych. Należy również zbadać, jakie są rzeczywiste koszty ekonomiczne nieetycz-nych zachowań pracowników, a także wskazać, które z tych zachowań w sposób najsilniejszy przekładają się na efektywność i konkurencyjność organizacji.

Informacje o autorachDr Dariusz Turek – Instytut Przedsiębiorstwa, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. E-mail: [email protected] Agnieszka Wojtczuk-Turek – Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. E-mail: [email protected].

BibliografiaAguilera, R.V., Krupp, D.E., Williams, C.A. i J. Ganapathi 2007. Putting the S Back in

Corporate Social Responsibility: A Multilevel Theory of Social Change in Organi-zations. Academy of Management Review, nr 3 (32), s. 836–863.

Akaah, I.P. 1993. Organizational Culture and Ethical Research Behavior. Journal of the Academy of Marketing Science, nr 1 (21), s. 59–63.

Appelbaum, S.H., Deguire, K.J. i M. Lay 2005. The Relationship of Ethical Climate to Deviant Workplace Behavior. Corporate Governance, nr 4 (5), s. 43–55.

Arlow, P. 1991. Personal Characteristics in College Students Evaluations of Business Ethics and Corporate Social Responsibility. Journal of Business Ethics, nr 10, s. 63–69.

Ashkanasy, N.M., Windsor, C.A. i L.K. Trevino 2006. Bad Apples in Bad Barrels Revis-ited: Cognitive Moral Development, Just World Beliefs, Rewards a Ethical Decision-Making. Business Ethics Quarterly, nr 4 (16), s. 449–473.

Barlow, C.B., Jordan, M. i W.H. Hendrix 2003. Character Assessment: An Examination of Leadership Levels. Journal of Business and Psychology, nr 4 (17), s. 563–584.

Bennett, R.J. i S.L. Robinson 2000. Development of Measure of Workplace Deviance. Journal of Applied Psychology, nr 3 (85), s. 349–360.

Bernardi, R.A., Witek, M.B. i M.R. Melton 2009. A Four-Country Study of the Associations between Bribery and Unethical Actions. Journal of Business Ethics, nr 3 (84), s. 389–403.



Brytting, T. 2002. Moral Competence: A Non-relativistic, Non-rationalistic Definition, w: H. Von Weltzien Hoivik (red.) Moral Leadership in Action, s. 263–277. Northamp-ton: Edward Elgar Publishing.

Bush, V., Ferrell, L., Bush, A. i O.C. Ferrell 2003. Investigating the Relationship between Corporate Values and Practices of Marketing Organizations and Internet Ethics: An Exploratory Study. Marketing Management Journal, nr 2 (13).

CBOS 2007. Etyka zawodowa – opinie społeczne i faktyczne zachowania pracowników. Raport z Badań, http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2007/K_041_07.PDF.

Cheetham, G. i G. Chivers 1996. Toward a Holistic Model of Professional Competence. Journal of European Industrial Training, nr 5 (20), s. 20–30.

Colby, A., Kohlberg, L., Gibas, J., Candee, D., Speicher-Dubin, B. i A. Hewer 1987. The Measurement of Moral Judgment: Standard Issue Scoring Manual, Cambridge: Cambridge University Press.

Crow, S.M., Fok, L.Y., Hartman, S.J. i D.M. Payne 1991. Gender and Values: What Is the Impact on Decision Making? Sex-Roles, nr 3–4 (25), s. 255–268.

Deshpande, S.P. 1997. Managers Perception of Proper Ethical Conduct: The Effect of Sex, Age, and Level of Education. Journal of Business Ethics, nr 1 (16), s. 79–85.

Desplaces, D.E., Melchar, D.E., Beauvais L.L. i S.M. Bosco 2007. The Impact of Busi-ness Education on Moral Judgment Competence: An Empirical Study. Journal of Business Ethics, nr 74, s. 73–88.

Euler Hermes 2010. http://www.egospodarka.pl/62288,Sprzeniewierzenia-a-polskie-fir-my-2010,1,39,1.html.

Festinger, L. 1957. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford: Stanford University Press.

Galperin, B.L., Bennett, R.J. i K. Aquino 2011. Status Differentiation and the Protean Self: A Social-cognitive Model of Unethical Behavior in Organizations. Journal of Business Ethics, nr 100, s. 407–424.

Global Retail Theft Barometer 2010. http://www.retailresearch.org/grtb_globaltrends.php.

Greenberg, J. 2002. Who Stole the Money, and When? Individual and Situational Deter-minants of Employee Theft. Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 1 (89), s. 985–1003.

Hagarty, W.H. i H.P. Sims Jr. 1979. Organizational Philosophy, Policies and Objectives Related to Unethical Decision Behavior: A Laboratory Experiment. Journal of Applied Psychology, nr 3 (64), s. 331–338.

Houghton, J.D. i Ch.P. Neck 2002. The Revised Self-leadership Questionnaire. Testing a Hierarchical Factor Structure for Self-leadership. Journal Managerial Psychology, nr 8 (17), s. 672–691.

Houghton, J.D. i Ch.P. Neck 2006. Two Decades of Self-leadership Theory and Research. Past Developments, Present Trends, and Future Possibilities. Journal of Managerial Psychology, nr 4 (21), s. 270–295.

Jaffe, E.D. i H. Pasternak 2006. Moral Intensity as a Predictor of Social Responsibility. Business Ethics: A European Review, nr 15, s. 53–63.

Jones, T.M. 1991. Ethical Decision Making by Individuals in Organizations: An Issue Contingent Model. Academy of Management Review, nr 16, s. 366–395.

Kaptein, M. 2011. Toward Effective Codes: Testing the Relationship with Unethical Behavior. Journal of Business Ethics, nr 2 (99), s. 233–251.

Kohlberg, L. 1964. Development of Moral Character and Moral Ideology, w: M. Hoff-man i L. Hoffman (red.) Review of Child Development Research, nr I, s. 383–431. New York: Russel Sage Foundation.

Lantos, G.P. 1999. Motivating Moral Corporate Behavior. Journal of Consumer Market-ing, nr 3 (16), s. 222–233.

Lennick, D. i F. Kiel 2008. Inteligencja moralna, Wrocław: Purana.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 145

Lind, G. 2008. The Meaning and Measurement of Moral Judgment Competence Revis-ited: A Dual Aspect Model, w: D. Fasko, Jr. i W. Willis (red.) Contemporary Philo-sophical and Psychological Perspectives on Moral Development and Education, s. 185–220. Cresskill: Hampton Press.

Ma, H.K. 2006. Moral Competence as a Positive Youth Development Construct: Con-ceptual Bases and Implications for Curriculum Development. International Journal of Adolescent Medicine and Health, nr 3 (18), s. 371–378.

Macko, M. 2009. Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a zachowania pracowników, Poznań: UAM.

Manz, C.C. 1986. Self-leadership: Toward an Expanded Theory of Self-influence Processes in Organizations. Academy of Management Review, nr 3 (11), s. 585–600.

Marnburg, E. 2001. The Questionable Use of Moral Development Theory in Studies of Business Ethics: Discussion and Empirical Findings. Journal of Business Ethics, nr 4 (32), s. 275–283.

Martin, D.E. i B. Austin 2010. Validation of the Moral Competency Inventory Measure-ment Instrument. Content, Construct, Convergent and Discriminant Approaches. Management Research Review, nr 5 (33), s. 437–451.

McDevitt R., Giapponi, C. i Ch. Tromley 2007. A Model of Ethical Decision Making: The Integration of Process and Content. Journal of Business Ethics, nr 73, s. 219–229.

McMahon, J. i R. Harvey 2007. The Effect of Moral Intensity on Ethical Judgment. Journal of Business Ethics, nr 4 (72), s. 335–357.

Mudrack, P.E. 2003. The Untapped Relevance of Moral Development Theory in the Study of Business Ethics. Journal of Business Ethics, nr 3 (42), s. 225–236.

O’Leary-Kelly, A.M., Duffy, M.K. i R.W. Griffin 2000. Construct Confusion in the Study of Antisocial Work Behavior. Research in Personnel and Human Resources Manage-ment, nr 18, s. 275–303.

Paul, J. i Ch.A. Strbiak 1997. The Ethics of Strategic Ambiguity. Journal of Business Communication, nr 2 (34), s. 149–159.

Praca.pl 2010. http://www.egospodarka.pl/60175,Co-czwarty-polski-pracownik-jest-nie-uczciwy,1,39,1.html.

Rest, J.R., Narvaez, D., Thoma, S.J. i M.J. Bebeau 1999. Postconventional Moral Think-ing: A Neo-Kohlbergian Approach, Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.

Richard, F.D., Bond Jr., C.F. i J.J. Stokes-Zoota 2003. One Hundred Years of Social Psychology Quantitatively Described. Review of General Psychology, nr 7, s. 331–363.

Robinson, S.L. i A.M. O’Leary-Kelly 1998. Monkey See, Monkey Do: The Influence of Work Groups on the Antisocial Behavior of Employees. Academy of Management Journal, nr 6 (41), s. 658–672.

Robinson, S.L. i M.S. Kraatz 1998. Constructing the Reality of Normative Behavior: The Use of Neutralization Strategies by Organizational Deviants, w: R.W. Griffin i A. O’Leary-Kelly (red.) Dysfunctional Behavior in Organizations: Violent and Deviant Behavior, s. 203–220. Stanford: JAI Press.

Singh, J.J., Vitell, S.J., Al-Khatib, J. i I. Clark 2007. The Role of Moral Intensity and Personal Moral Philosophies in the Ethical Decision Making of Marketers: A Cross-cultural Comparison of China and the United States. Journal of International Mar-keting, nr 15, s. 86–112.

Singhapakdi, A. i S.J. Vitell 1990. Marketing Ethics: Factors Influencing Perceptions of Ethical Problems and Alternatives. Journal of Macromarketing, nr 1 (10), s. 4–18.

Spector, P.E., Fox, S. i L.M. Penney 2006. The Dimensionality of Counterproductivity: Are All Counterproductive Behaviors Created Equal? Journal of Vocational Behavior, nr 3 (68), s. 446–460.



Suar, D. i R. Khuntia 2010. Influence of Personal Values and Value Congruence on Unethical Practices and Work Behavior. Journal of Business Ethics, nr 3 (97), s. 443–460.

The 5th Global Economic Crime Survey 2009. http://www.pwc.com/en_GX/gx/economic--crime-survey/pdf/global-economic-crime-survey-2009.pdf.

The National Retail Security Survey (NRSS) 2009. http://soccrim.clas.ufl.edu/criminol-ogy/srp/finalreport_2009.pdf.

Trevino, L.K. 1986. Ethical Decision Making in Organizations: A Personal-situation Interactionist Model. Academy of Management Review, nr 3 (11), s. 601–617.

Trevino, L.K., Weaver, G. i S.J. Reynolds 2006. Behavioral Ethics in Organizations: A Review. Journal of Management, nr 32, s. 951–990.

Turek, D. 2010. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa a zachowania pracowników. Badania empiryczne, w: D. Lewicka i L. Zbiegień-Maciąg (red.) Wyzwania dla współ-czesnych organizacji w warunkach konkurencyjnej gospodarki, s. 221–242. Kraków: AGH.

Turek, D. 2011a. Czy etyka w zarządzaniu może przeciwdziałać nieetycznemu postępo-waniu pracowników? Organizacja i Kierowanie, nr 1 (144), s. 99–115.

Turek, D. 2011b. Czy wartości organizacyjne przeciwdziałają nieetycznemu postępowaniu pracowników? MBA, (w druku).

Turek, D. 2011c. Kompetencja moralna a zarządzanie sobą – analiza zależności. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, nr 34, s. 205–211.

VanSandt, C.V. i C.P Neck 2003. Bridging Ethics and Self-leadership: Overcoming Ethical Discrepancies between Employee and Organizational Standards. Journal of Business Ethics, nr 43, s. 363–387.

Ward, L. i J.P. Wilson 1980. Motivation and Moral Development as Determinants of Behavioral Acquiescence and Moral Action. Journal of Social Psychology, nr 112, s. 271–286.

Weber, J. 1993. Assessing the Role of the Moral Issue and Its Intensity upon Manage-rial Decision Making. Proceedings of the International Association of Business and Society, nr 4, s. 390–394.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 147

Pomijanie działań kształtujących poziom zadowolenia zawodowego pracowników jako przejaw dysfunkcji w procesie zarządzania zasobami ludzkimMarta Fiech, Krzysztof Mudyń

Celem artykułu jest podkreślenie znaczenia, jakie dla sprawnego i efektyw-nego funkcjonowania organizacji ma uwzględnianie w procesie zarządzania kapitałem ludzkim poziomu zadowolenia pracowników. Omówione zostały korzyści płynące z podejmowania działań ukierunkowanych na podnoszenie satysfakcji z pracy pracowników oraz konsekwencje, jakie dla wyników pracy może mieć pomijanie tego aspektu. Lekceważenie tego elementu, mimo jasnych przesłanek mówiących o korzyściach, jakie niesie ze sobą zatrudnianie usatys-fakcjonowanych pracowników, stanowi przejaw swego rodzaju dysfunkcji w procesie zarządzania.

W artykule przedstawione zostały poszczególne aspekty pracy, które wiążą się z poziomem doświadczanego przez pracowników zadowolenia zawodowego, a także czynniki, kształtujące w pewnym stopniu poziom satysfakcji z pracy. Autorzy prezentują również definicyjne ujęcie zadowolenia zawodowego oraz wyniki badań własnych nad relacją pomiędzy poziomem satysfakcji menedże-rów oraz ich pracowników.

1. Satysfakcja z pracy w kontekście funkcjonowania organizacjiJak wiadomo, zarządzanie zasobami ludzkimi to nie tylko wydawanie

poleceń i kontrolowanie podległych pracowników. Współcześnie ujmuje się organizacje raczej w kategoriach organicznych niż mechanistycznych. Kapi-tał ludzki, podobnie jak kulturę organizacji i politykę firmy, uważa się za jeden z najważniejszych czynników sukcesu. Odchodzi się od klasycznego stylu zarządzania, coraz większą wagę przykładając do tego, by pracownicy doświadczali satysfakcji z wykonywanej pracy, a tym samym, by zwiększał się poziom ich zaangażowania w pracę i lojalność wobec firmy.

Już Konfucjusz w słowach „znajdź pracę, którą lubisz, a do końca życia nie będziesz musiał pracować” podkreślał, jak duże znaczenie ma dla ogól-nego funkcjonowania człowieka, by praca była przynajmniej w pewnym


Marta Fiech, Krzysztof Mudyń


stopniu źródłem satysfakcji i przyjemności. Dzięki coraz liczniejszym bada-niom, których wyniki potwierdzają korzyści, jakie przynosi organizacjom zatrudnianie zadowolonych pracowników, wzrasta świadomość kadry zarzą-dzającej. Można dostrzec pojawiające się dążenie do tworzenia zespołów lojalnych, zadowolonych i efektywnych pracowników, którzy z uwagi na posiadaną wiedzę i kompetencje mają stanowić cenny kapitał intelektualny firmy, przyczyniając się tym samym do osiągnięcia jej przewagi na rynku.

Poziom satysfakcji zawodowej jest związany z wieloma elementami pracy. Jednym z takich elementów jest produktywność. W większości badań poświę-conych zależności między stopniem zadowolenia a poziomem produktyw-ności pracowników wykryta zależność jest dość słaba, w niektórych nawet nie występuje w ogóle (być może z uwagi na trudność w określeniu porów-nywalnych miar produktywności). Z punktu widzenia niniejszej pracy istotne jest to, że o ile zadowolenie z pracy może być słabo skorelowane z wydaj-nością, o tyle niezadowolenie stanowi potencjalne zagrożenie dla funkcjo-nowania organizacji, zwłaszcza podczas kryzysów. Może się wówczas okazać, że szczególnie cenni są usatysfakcjonowaniu pracownicy, z uwagi na wyka-zywaną przez nich inicjatywę, lojalność wobec pracodawcy, sprzyjający kli-mat pracy, który tworzą oraz zdecydowanie niższy poziom absencji (Bańka 2001).

Z poziomem satysfakcji z pracy wiąże się również stopień zaangażowa-nia pracowników, rozumianego jako poziom psychologicznej identyfikacji z pracą. Związek ten przejawia się w tym, że zazwyczaj im bardziej pra-cownicy angażują się w swoją pracę, tym większą czerpią z tego satysfakcję. Czynnikami społecznymi stanowiącymi istotny element procesu zarządza-nia zasobami ludzkimi, które mogą wpływać na poziom zaangażowania, są przede wszystkim możliwość uczestniczenia w procesach decyzyjnych, akceptacja i utożsamianie się pracowników z celami organizacji, a także możliwość pracy w zespole – okazuje się bowiem, że pracownicy pracujący w grupach są dużo bardziej zaangażowani w swoją pracę niż osoby pracujące samotnie (Schultz i Schultz 2008).

Ponadto zadowolenie z pracy ma znaczenie w przypadku poziomu fluk-tuacji kadr w organizacji oraz poziomu absencji pracowników. Badania Steel i Rentsh (1995) dowiodły, że im wyższa jest satysfakcja z pracy pracowników, tym mniejsza jest ilość ich nieobecności (Schultz i Schultz 2008). Zdaniem Augustyna Bańki (2001) kluczowym elementem w kwestii poziomu absen-cji jest zadowolenie cząstkowe, czyli zadowolenie z poszczególnych, ważnych dla pracowników aspektów pracy. Z kolei tacy badacze, jak Bretz, Boudreau i Judge (1994) oraz Lee, Mitchell i Firman (1996), wykryli związek pomię-dzy niskim poziomem satysfakcji z pracy a wysoką fluktuacją kadr. Prze-prowadzone z udziałem pielęgniarek oraz menedżerów badanie dowiodło, że zarówno zamierzone, jak i rzeczywiste odejście z pracy można było powią-zać z doświadczanym przez badanych niezadowoleniem z różnych aspektów pracy. Naturalnie na podjęcie decyzji o zmianie pracy ma wpływ również

Pomijanie działań kształtujących poziom zadowolenia zawodowego pracowników...

vol. 9, nr 4 (34), 2011 149

wiele innych czynników, związanych między innymi z sytuacją rodzinną czy sytuacją na rynku pracy, dlatego dowiedziony związek pomiędzy satysfakcją zawodową a zmianą pracy był dość słaby. Warto jednak nadmienić, że znacz-nie silniej zaznacza się negatywny związek pomiędzy zadowoleniem z pracy a chęcią czy zamiarem jej zmiany.

Szczególnie istotny z punktu widzenia funkcjonowania organizacji jest fakt, że wysoki poziom zadowolenia z pracy sprzyja występowaniu wśród pracowników zachowań prospołecznych, takich jak m.in. chęć udzielania wsparcia innym pracownikom czy klientom, co przekłada się z jednej strony na pozytywny klimat pracy, a z drugiej na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ponadto niekorzystne zachowania pracowników mogą stanowić źródło obniżenia się ich wydajności bądź jakości świadczonych przez nich usług. Wykazano pozytywny związek między przejawem antyspo-łecznych zachowań a niezadowoleniem z pracy, zwłaszcza u pracowników powyżej 30. roku życia. Zdaniem McNeely i Melino (1994) nie oznacza to, że zachowania pracowników z tej grupy wiekowej są bardziej aspołeczne, tylko że aspołeczne zachowania w pracy osób po 30. roku życia są wynikiem w głównej mierze niskiego poziomu zadowolenia z pracy.

Patrząc na zachowanie pracowników w kategoriach psychoanalitycznych, można powiedzieć, że obecność konfliktów wewnętrznych i frustracji potrzeb uruchamia mechanizmy obronne osobowości, zmierzające do redukcji tegoż konfliktu, neutralizacji negatywnych uczuć i ochrony zagrożonej samooceny jednostki. Jednym z mechanizmów obronnych, który warto przypomnieć w tym kontekście, jest tzw. aktywność regresyjna, polegająca na tym, że człowiek zaczyna funkcjonować poniżej (wcześniej przejawianych) możli-wości, cofając się niejako do wcześniejszego etapu rozwoju osobniczego. Może to manifestować się różnymi formami negatywizmu, biernego oporu, brakiem rozumienia intencji otrzymywanych poleceń, czyli kierowaniem się wyłącznie „literą” (a nie „duchem”) odpowiednich przepisów czy zarządzeń (Motyka i Mudyń 1984). Generalnie, ilekroć ludzie zaczynają zachowywać się poniżej posiadanego poziomu inteligencji (wielokrotnie wcześniej prze-jawianego), można mówić o aktywności regresyjnej, u podstaw której kryje się konflikt motywacyjny lub frustracja określonej potrzeby.

Przedstawiony powyżej związek zadowolenia z pracy z różnymi aspektami funkcjonowania zawodowego człowieka dowodzi słuszności podejmowania w ramach procesu zarządzania zasobami ludzkimi działań, które mają na celu podnoszenie satysfakcji z pracy poszczególnch pracowników. Nawet tam, gdzie zadowolenie z pracy nie ma znaczącego wpływu, okazuje się, że brak zadowolenia może przynosić skutki niekorzystne z punktu widzenia efektywnego działania firmy.

Oczywiście na poziom doświadczanego zadowolenia zawodowego wpływa wiele czynników i zmiennych, niekoniecznie związanych ze środowiskiem pracy i działaniami podejmowanymi w ramach zarządzania zasobami ludz-kimi. Do czynników takich można zaliczyć m.in. wiek, poziom wykształce-



nia czy płeć, czego dowiodły badania De Gaus i MacAlister (1991), a także Schultz i Schultz (2008).

Podsumowując, na poziom satysfakcji mają wpływ różnorodne czynniki. Zgodnie z Arveyem i in. (1991), około 10–20% wariancji satysfakcji zawo-dowej wyjaśnianych jest przez czynniki osobowościowe, 40–60% wariancji wiąże się z czynnikami sytuacyjnymi, a interakcja zmiennych odpowiada za około 10–20% wariancji. Wyniki analizy pozwalają sądzić, że niezależnie od dyspozycji osobowościowych danego pracownika na poziom doświadcza-nej satysfakcji będzie miał wpływ także sposób traktowania danej osoby przez przełożonego oraz pozostałe aspekty pracy (Cooper, Cox i Makin 2000). Być może właśnie z uwagi na złożoność satysfakcji z pracy istnieje tak wiele podejść teoretycznych stosowanych przez badaczy.

2. Satysfakcja z pracy i jej uwarunkowania. Rola menedżeraOdmienne podejście wielu badaczy do rozumienia zjawiska satysfakcji

z pracy utrudnia porównywanie wyników różnych badań koncentrujących się na tematyce zadowolenia zawodowego. W prezentowanym tekście przy-jęto założenie prezentowane m.in. przez Berry’ego (1998), zgodnie z którym „zadowolenie z pracy jest postawą, która oznacza stan wewnętrzny, czyli ocenę wyrażaną w postaci reakcji afektywnych i sądów poznawczych doty-czących tego, w jakim stopniu wykonywana praca jest korzystna bądź nie-korzystna dla osoby” (Rostowska 2008). Idąc dalej, zgodnie z hipotezą wpływu społecznego, zadowolenie z pracy jest uwarunkowane szerszym kontekstem społecznym – obecnością i wpływem innych ludzi. Oznacza to, że postawy i uczucia poszczególnych pracowników wobec różnych aspektów pracy mogą wpływać na postawy i uczucia ich współpracowników wobec tych elementów pracy.

Wśród badaczy dominuje pogląd, że zachowanie w miejscu pracy, podob-nie jak zachowanie człowieka w ogóle, uwarunkowane jest w głównej mie-rze wpływami normatywnym i informacyjnym. Znaczy to, że podczas doboru odpowiedniej formy zachowań czy postaw poszczególni pracownicy „posłu-gują się” innymi pracownikami firmy jako źródłem informacji. Można więc uznać, że postawa pracownika wobec firmy, w której pracuje, jej polityki i sposobu funkcjonowania jest w pewnym sensie odzwierciedleniem postaw innych pracowników, w tym zwierzchników, którzy pełnią rolę modeli – dla-tego też ich sposób postępowania i zachowania ma szczególne znaczenie.

Biorąc pod uwagę znaczenie, jakie dla efektywności pracy ma poziom zadowolenia ludzi, którzy ją wykonują, oraz rolę, jaką w kształtowaniu poziomu zadowolenia mogą odgrywać menedżerowie, widoczne staje się, jak dużym błędem jest niepodejmowanie przez kadrę zarządzającą działań mających na celu podniesienie poziomu satysfakcji z pracy wśród podlega-jących im pracowników. Nie tylko brak podejmowania działań mających


vol. 9, nr 4 (34), 2011 151

zwiększyć stopień zadowolenia wśród pracowników, ale także akceptowanie działań, które obniżają poziom satysfakcji, wpływając pośrednio na efek-tywność pracowników, może świadczyć o swego rodzaju dysfunkcji w pro-cesie zarządzania zasobami ludzkimi. Nieodpowiedni styl zarządzania, nie-dostosowany do poszczególnych osób, nieznajomość potrzeb pracowników, brak odpowiednich kompetencji przełożonego, nieprawidłowa komunikacja czy nieodpowiedni dobór zadań i osób w zespole wskazują na nieprawid-łowości w zarządzaniu zasobami ludzkimi i zdecydowanie obniżają poczucie zadowolenia pracowników z pracy.

W psychologii zarządzania można spotkać liczne koncepcje dotyczące skutecznego kierowania ludźmi, których zadaniem jest rozszerzenie wachla-rza możliwych sposobów oddziaływań, mających zwiększyć efektywność pracy menedżerów. Przeważająca cześć pracy menedżera polega na pracy z ludźmi i osiąganiu przez nich celów firmy. Właśnie z tego powodu skuteczność menedżera będzie determinowana w pewnej mierze jego umiejętnościami przywódczymi, obejmującymi zdolność do motywowania pracowników i pod-noszenia poziomu ich zadowolenia (Stoner i Wankel 1996).

Istnieje wiele teorii dotyczących sposobu zarządzania ludźmi. Od dawna rozróżnia się styl zarządzania skoncentrowany na relacjach vs. styl skon-centrowany na zadaniu.

Pierwszy z nich, określany jako bardziej demokratyczny, zakłada stoso-wanie dwustronnej komunikacji, partycypację w podejmowanych decyzjach oraz uwzględnianie potrzeb poszczególnych pracowników. Zdaniem Meyer i Allen (1997) uwzględnianie potrzeb obejmuje m.in. motywowanie czy dbanie o rozwój osobisty i zawodowy podwładnych.

W stylu zorientowanym na zadaniu jakość relacji międzyludzkich ma znaczenie drugorzędne. Duży nacisk kładzie się w nim na monitorowanie i kontrolowanie wykonywanej przez pracowników pracy. Z reguły cele i role poszczególnych osób są jasno określone, podobnie jak dokładnie sprecyzo-wane są standardy wykonania pracy. Zdaniem K. Mudynia (2010), mene-dżerowie zorientowani zadaniowo rozwiązują zaistniałe konflikty szybciej i w sposób bardziej zdecydowany, nierzadko korzystając z radykalnych roz-wiązań. Nie oznacza to jednak, że lepiej sobie z tym radzą. Można się spodziewać, że w dłuższej perspektywie czasowej strategia ta może powo-dować pogorszenie klimatu organizacyjnego, obniżenie poziomu zaufania wobec zwierzchników i pozostałych pracowników, a pośrednio wpływać na spadek inicjatywy i zaangażowania w realizowanie zadań.

Niezależnie od preferowanego stylu zarządzania, najważniejsze jest to, by menedżer, chcąc osiągnąć jak najlepsze wyniki swojej pracy, był w stanie w sposób elastyczny stosować poszczególne style zarządzania, dostosowując je do sytuacji i aktualnych potrzeb pracowników. To bowiem od właściwo-ści sytuacji oraz cech osób podwładnych zależy w głównej mierze efektyw-ność stosowanego stylu przywództwa (Schultz i Schultz 2008). Brak ela-styczności menedżerów i dostosowania działań do okoliczności oraz cech



pracowników powoduje, że u pracowników wzrasta poziom niezadowolenia i frustracji, co przekłada się na ich stosunek do wykonywanej pracy.

Nie bez znaczenia pozostaje jakość relacji z przełożonym. Już sama poprawa relacji menedżer–podwładny ma wpływ na wzrost satysfakcji zawo-dowej, produktywność oraz na spadek ilości błędów popełnianych podczas pracy. Ponadto na wzrost zadowolenia z pracy i produktywność wpływa także sympatia przełożonego do pracownika. Ponownie oznacza to, że brak dbało-ści ze strony kadry zarządzającej o poprawne relacje między menedżerami a ich zespołami może stanowić przejaw dysfunkcji w procesie zarządza-nia w organizacji. Okazuje się, że znane z psychologii społecznej zjawiska dotyczące wpływu oczekiwań wobec pewnych zachowań na ich wystąpienie (efekt Pigmaliona i efekt Golema) odnoszą się również do menedżerów. Jeśli menedżer spodziewa się wyników wysokiej jakości, to przypuszczalnie takie wyniki otrzyma. Jeśli z kolei przełożony oczekuje wyników słabych, to z reguły z takimi będzie mieć do czynienia (Livingston 2009). Warto mieć na uwadze działanie tego samospełniającego się proroctwa podczas kształtowa-nia nastawienia wobec efektów pracy swoich podwładnych, ponieważ może być ono narzędziem wykorzystywanym do zwiększania efektywności swo-jego działania jako menedżera (a tym samym w chwili osiągnięcia dobrych wyników zwiększania zadowolenia u pracowników). Przejawem wadliwego zarządzania może być tutaj przyjęcie z góry przez menedżera założenia, że praca zostanie wykonana na niskim poziomie. Może się okazać, że faktycz-nie wyniki okażą się niezadowalające, a dodatkowo motywacja do dalszego działania i satysfakcja pracowników może się znacznie obniżyć.

Analizując poprawność procesu zarządzania, należy dodać, iż każdy menedżer powinien posiadać odpowiednie, wyróżnione niegdyś przez Roberta L. Katza, kompetencje zarówno techniczne, jak i społeczne oraz koncepcyjne, których zazwyczaj stopień wykorzystania jest uzależniony od szczebla zarządzania. Niezależnie jednak od tego, czy mamy do czynienia z niskim, średnim czy wysokim szczeblem zarządzania, niezwykle istotne są kompetencje społeczne, obejmujące zdolność do współpracy z innymi osobami oraz zdolność do motywowania zarówno pojedynczych osób, jak i zespołów pracowników. Brak tych umiejętności lub posiadanie ich w nie-wystarczającym stopniu znajduje swoje odzwierciedlenie w stosowanym przez menedżera sposobie zarządzania, w którym zazwyczaj nie uwzględnia potrzeb swoich pracowników (Stoner i Wankel 1996).

Menedżer powinien więc posiadać odpowiednie kompetencje i umiejęt-ności, które w połączeniu z wiedzą praktyczną i zdobytym doświadczeniem będą zmniejszały ryzyko popełniania błędów na różnych etapach zarządza-nia. Jednym z takich elementów, oprócz sprawnej komunikacji i stosowania feedbacku, jest umiejętność wyznaczania celów zarówno długo-, jak i krót-koterminowych oraz organizowanie czasu pracy. Badania dowodzą, że pol-scy menedżerowie wykorzystują nieefektywnie od 25 do 50% czasu pracy (podczas gdy w Europie Zachodniej produktywny czas pracy wynosi 62%),


vol. 9, nr 4 (34), 2011 153

co oznacza, że spośród 225 dni pracy w roku 110 nie przynosi żadnych efektów (Cybulski 2004). Jeżeli więc kadra menedżerska ma problemy ze skuteczną organizacją czasu pracy własnej, jak ma organizować odpowied-nio czas pracy swoich pracowników? Brak określonych jasno celów i odpo-wiedniej organizacji pracy, które w jednoznaczny sposób wyznaczają kieru-nek działań lub poziom ich realizacji, powodują u pracowników brak wiedzy dotyczącej tego, co, w jaki sposób i na jakim poziome ma zostać wykonane. To z kolei przekłada się na stopień ich zadowolenia i zaanga-żowania w pracę, a przez to efekty działań.

Lesław Haber (1998) uważa, że podstawą oceny skuteczności menedżera, a co za tym idzie skuteczności sposobu zarządzania zasobami ludzkimi, są: zdolność do przewodzenia, umiejętność motywowania pracowników, stopień ich zdyscyplinowania oraz – rzecz jasna – ilość i jakość wykonywanej pracy oraz poziom zadowolenia odczuwany przez pracowników. Nieprawidłowe funkcjonowanie poszczególnych elementów organizacji może w dłuższej per-spektywie obniżać pośrednio zadowolenie z pracy (brak jasnego podziału obowiązków powodujący powstawanie konfliktów funkcjonalnych, brak delegowania przez menedżera zadań, ograniczający rozwój pracowników, czy zakłócenia w komunikacji ograniczające przepływ podstawowych, nie-zbędnych informacji).

Co więcej, jak już wspomniano, na zadowolenie zawodowe pracowników duży wpływ ma jakość ich relacji z przełożonym. Dowód tego stanowią wyniki symulacji badania Herzberga, przeprowadzonej wśród 100 uczestni-ków konferencji SPRZEDAŻ 20011. Dążenie do zmian w relacjach, jakie występują pomiędzy pracownikami a menedżerami, powinny stanowić więc jedną z ważniejszych tendencji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, by wyeliminować ewentualne elementy wpływające destrukcyjnie na proces zarządzania.

Pojawiająca się konieczność zmodyfikowania relacji między menedżerami a ich pracownikami oraz proponowany kierunek zmian przedstawia rysunek 1.

Jak już wspomniano, menedżerowie, jako bezpośredni zwierzchnicy, mają bardzo duży wpływ na motywację, zadowolenie i efektywność pod-ległych pracowników. Wpływają na nich między innymi poprzez własny przykład (uosabiając wartości i kulturę organizacji, stanowią wzór dla pra-cowników), poprzez szkolenia oraz stosowane nagrody i kary (od pochwał, premii i awansu po upomnienia, degradację i zwolnienia). Nawet najlepsze zmiany organizacyjne nie zagwarantują wzrostu efektywności pracowników, jeśli nie będą oni mieli wsparcia ze strony przełożonych, zarówno informa-cyjnego, jak i instrumentalnego czy, w niektórych sytuacjach, także emocjo-nalnego. Istotnym rezultatem skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi (a co za tym idzie firmą) oraz skutecznego oddziaływania menedżerów na pracowników jest odczuwana przez nich satysfakcja z pracy. Czynnik ten ma duży wpływ na osiągane przez podwładnych wyniki oraz ilość wysiłku wkładanego w realizowane zadania. Wynika to z tego, że pracowników



dostosowywanie metodszkoleniowych i systemówmotywacyjnych do potrzebi preferencji sprzedawców

ułatwienie dostępudo kluczowych informacji

większy zakres szkoleńi treningów

zwiększenie współpracy

standardowe metodyszkoleniowe i systemy

motywacyjne

zachowywaniekluczowych

informacji dla siebie

stosowanie krytykii mentorstwo

wzmożony nadzóri kontrola

Kierunek zmian

Rys. 1. Proponowane kierunki zmian relacji pomiędzy menedżerami a ich pracownikami. Źródło: opracowanie na podstawie K. Cybulski 2004. Zarządzanie działem sprzedaży firmy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 44.

usatysfakcjonowanych cechuje wysoki stopień lojalności wobec organizacji, a ich zachowanie sprzyja pracy zespołowej i utrzymywaniu korzystnych, długofalowych stosunków z innymi osobami w firmie i poza nią. W przy-padku handlowców sprawa wygląda następująco – zgodnie ze sformułowa-niem Jamesa G. Barnesa – „usatysfakcjonowani pracownicy wytwarzają zadowolonych klientów, to zaś bezpośrednio przekłada się na wzrost sprze-daży i poprawę jej rentowności” (Barnes 2001: 41–43).

Powyżej przedstawiono korzyści płynące z zatrudnienia zadowolonych pracowników. Jakie natomiast mogą być skutki zatrudniania niezadowolo-nych pracowników dla funkcjonowania organizacji?

Otóż krótkoterminowo – niska satysfakcja z pracy pracowników może powodować obniżenie zainteresowania wykonywanymi obowiązkami, tym samym rzutować na osiągane przez nich wyniki. Źle traktowani pracownicy, tracąc zaufanie zarówno do firmy, jak i oferowanych przez nią usług, bez-pośrednio przyczyniają się do kształtowania negatywnych opinii o firmie, oddziałując tym samym zarówno na klientów, jak i potencjalnych pracow-ników. W dłuższej perspektywie czasu brak zadowolenia z pracy może skut-kować m.in. wysokim wskaźnikiem fluktuacji kadr, co oznacza dodatkowe koszty ponoszone w związku z rekrutacją i szkoleniem nowych pracowników. Ponadto nowym pracownikom więcej czasu zajmuje osiągnięcie poziomu pracy ich poprzedników, co odbija się na osiąganych przez nich wynikach.

Analizując korzyści płynące z zatrudniania zadowolonych pracowników oraz koszty związane z niskim poziomem ich zadowolenia, można stwierdzić, że dużo korzystniejsze dla firmy jest dbanie o satysfakcję obecnych pracow-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 155

ników niż zatrudnianie nowych. Znajomość wpływu relacji z menedżerem na poziom zadowolenia, a także świadomość zalet wynikających z pracy osób usatysfakcjonowanych powinny spowodować większe zainteresowanie ze strony kadry zarządzającej podległymi pracownikami oraz większą kon-centrację na budowaniu wysokiej jakości współpracy. Pominięcie tego czyn-nika z jednej strony świadczyć może o zakłóceniu w skutecznym zarządza-niu zasobami ludzkimi, z drugiej strony zaś może negatywnie odbić się na funkcjonowaniu organizacji.

3. Związek pomiędzy zadowoleniem zawodowym kadry menedżerskiej a satysfakcją pracownikówBeż wątpienia dbanie o satysfakcję zawodową pracowników przynosi

wymierne korzyści dla organizacji. Oprócz świadomych i celowych działań podejmowanych przez menedżerów, mających zwiększyć poziom odczuwa-nej satysfakcji, istnieje jeszcze jedna forma wpływania na poziom zadowo-lenia u pracowników. Mianowicie okazuje się, że na satysfakcję zawodową podległych pracowników ma wpływ poziom zadowolenia z pracy ich prze-łożonego. Dlatego też zarząd firmy powinien koncentrować się na prowa-dzeniu polityki nie tylko uwzględniającej czynniki podnoszące poziom zado-wolenia szeregowych pracowników, ale również zapewniającej odpowiednio wysoki poziom zadowolenia menedżerów.

Istnienia wspominanej zależności dowiodły badania własne jednego z au-torów (Fiech 2010), przeprowadzone w grupie 260 osób, w skład której wcho-dziło 65 menedżerów zespołów handlowych oraz po trzech podległych im pracowników. Celem badania było sprawdzenie, czy istnieje związek pomię-dzy poziomem satysfakcji z pracy u menedżerów a poziomem satysfakcji z pracy podległych im pracowników. Znając pozytywny wpływ doświadczanej przez pracowników satysfakcji zawodowej na jakość pracy, można by pró-bować zwiększyć jej poziom przez podnoszenie satysfakcji u przełożonych.

Zgodnie z hipotezą wpływu społecznego, w istotny sposób determinuje on poziom zadowolenia z pracy. Zgodnie z założeniem teorii, przy wyborze postaw i zachowań, jako źródło postaw i informacji pracownicy traktują przede wszystkich innych ludzi, pełniących tym samym rolę modeli. Wyni-kiem tego prezentowane przez pracowników postawy, przynajmniej w pew-nym stopniu, są odzwierciedleniem postaw innych osób zatrudnionych w organizacji. Rostowska (2008) podkreśla, że szczególnie istotne jest w tym względzie zachowanie przełożonych – menedżerów.

W badaniu zastosowano Minnesocki Kwestionariusz Satysfakcji z pracy, składający się z 20 stwierdzeń, do których należy ustosunkować się, wyko-rzystując pięciostopniową skalę. Wykorzystany w badaniu Kwestionariusz Satysfakcji Minnesota stanowi obok JDI (Job Description Index) jedno z popularnych narzędzi wykorzystywanych do badania zadowolenia z pracy, które cechuje wysoka trafność teoretyczna (Schultz i Schultz 1998). Ogólny



wskaźnik zadowolenia stanowi sumę liczby punktów we wszystkich 20 stwierdzeniach. Ponadto w kwestionariuszu wyróżniono dwie podskale – satysfakcję wewnętrzną oraz zewnętrzną. W kontekście metody satysfak-cja wewnętrzna rozumiana jest jako łączna ocena takich elementów pracy, jak aktywność, niezależność, status społeczny pracownika, uznawane war-tości moralne, zmienność zadań, pewność zatrudnienia, służba społeczna, autorytet, stopień odpowiedzialności na danym stanowisku, twórczość, możliwość wykorzystywania posiadanych umiejętności oraz osiągnięcia i dokonania danej osoby. Z kolei satysfakcja zewnętrzna obejmuje takie elementy, jak jakość relacji z przełożonym, ocena jego wiedzy merytorycz-nej, uznanie, wynagrodzenie oraz polityka i praktyka przedsiębiorstwa.

W celu weryfikacji postawionych w badaniu hipotez autor zastosował trzy metody wnioskowania statystycznego – analizę korelacyjno-regresyjną, jednoczynnikową analizę wariancji ANOVA oraz test t-Studenta dla grup niezależnych. Korelowane były ze sobą poszczególne wymiary satysfakcji z pracy menedżerów oraz uśrednione wyniki uzyskiwane przez pracowników w poszczególnych wymiarach satysfakcji. Decyzja uśrednienia poziomów satysfakcji ogólnej, zewnętrznej i wewnętrznej u badanych pracowników służyła podniesieniu poziomu ogólności uzyskanych danych dotyczących satysfakcji pracowników i wyeliminowaniu zmiennych zakłócających w po-staci osobistego stosunku pracownika do przełożonego.

Zastosowana analiza korelacyjno-regresyjna potwierdziła główną hipo-tezę – wykryta została dodatnia korelacja (r=0,35) pomiędzy ogólnym wskaźnikiem satysfakcji u menedżerów a średnim poziomem ogólnej satys-fakcji u ich pracowników. Zmienne łączy około 12% wspólnie wyjaśnionej wariancji, co oznacza, że średni poziom satysfakcji pracowników w około 12% zależny jest od ogólnego poziomu satysfakcji menadżera Wyniki te przedstawia tabela 1.

Wskaźniki satysfakcji Średnia Odchylenie standardowe r(X, Y) r2 t p

Menedżerowie – ogólny poziom satysfakcji 79,65 7,82 – – – –

Satysfakcja ogólna wszystkich trzech pracowników

225,77 24,43 0,35 0,12 2,92 0,01

Tab. 1. Korelacja pomiędzy wskaźnikiem ogólnej satysfakcji z pracy menedżerów a wskaźnikiem ogólnej satysfakcji z pracy ich pracowników. Źródło: opracowanie własne.

Analiza korelacyjno-regresyjna wykazała również na przyjętym poziomie istotności istnienie istotnych statystycznie współzależności pomiędzy wyni-kami skali zewnętrznej satysfakcji u menedżerów a wynikami uzyskiwanymi przez pracowników w zakresie zewnętrznej satysfakcji. Co więcej, wykryta


vol. 9, nr 4 (34), 2011 157

współzależność była dosyć silna. Zmienne łączy około 21% wspólnie wyjaś-nionej wariancji, co znaczy, że średni poziom satysfakcji zewnętrznej pra-cowników wyjaśniany jest w około 21% przez poziom zewnętrznej satysfak-cji ich menedżerów (tabela 2).


Menedżerowie – wyniki w skali Extrinsic 21,94 3,52 – – – –

Poziom satysfakcji zewnętrznej dla wszystkich trzech pracowników

62,77 9,34 0,46 0,21 4,07 0,0001

Tab. 2. Współzależność między zewnętrzną satysfakcją z pracy menedżerów a zewnętrzną satysfakcją z pracy podległych im pracowników. Źródło: opracowanie własne.

Nieco słabszą, jednak wciąż istotną statystycznie dodatnią współzależność wykryto pomiędzy ogólnym poziomem satysfakcji u menedżerów a średnim poziomem satysfakcji wewnętrznej u podległych im pracowników. Na pod-stawie analizy można stwierdzić, iż w około 7% im wyższy jest poziom ogólnego zadowolenia menedżerów, tym wyższy jest poziom wewnętrznej satysfakcji ich pracowników (tabela 3).


Menedżerowie – ogólny poziom satysfakcji 79,65 7,82 – – – –

Poziom satysfakcji wewnętrznej dla wszystkich trzech pracowników

140,35 14,67 0,27 0,07 2,25 0,0279

Tab. 3. Korelacja pomiędzy wskaźnikiem ogólnej satysfakcji z pracy menedżerów a wskaźnikiem podskali Intrinsic u pracowników. Źródło: opracowanie własne.

Podsumowując, analiza wyników dowiodła istnienia zakładanej zależno-ści między zadowoleniem menedżera a stopniem zadowolenia z pracy jego pracowników. Okazuje się, że im wyższy jest poziom ogólnego zadowolenia z pracy menedżera, tym wyższy jest też poziom ogólnego zadowolenia pod-legających mu pracowników. Wyniki kształtują się podobnie w przypadku związku pomiędzy zewnętrznym wymiarem satysfakcji menedżera a satys-fakcją pracowników, przy czym w obydwu przypadkach zależność ta jest najsilniejsza w odniesieniu do zewnętrznej satysfakcji pracowników. Może to oznaczać, że dbając o wysoki poziom zadowolenia z pracy menedżera,



można pośrednio wpływać na zadowolenie szeregowych pracowników. Fakt, iż najsilniejsza zależność wykryta została akurat pomiędzy satysfakcją zewnętrzną menedżera a satysfakcją pracowników, a nie jego zadowoleniem wewnętrznym, jest istotny z punktu widzenia zarządzania firmą. Otóż zarząd firmy w dużo większym stopniu niż na zadowolenie wewnętrzne menedże-rów ma wpływ na ich satysfakcję zewnętrzną. Jeśli będzie dbać o menedże-rów pod względem ich zewnętrznego zadowolenia, to będzie się to pośred-nio przekładało na zadowolenie poszczególnych pracowników i, co się z tym wiąże, na stabilną pozycję firmy w otoczeniu gospodarczym.

4. Podsumowanie i wnioski końcoweW niniejszej pracy zostały zaprezentowane uwarunkowania satysfakcji

zawodowej oraz znaczenie doświadczanego poziomu zadowolenia dla funk-cjonowania zawodowego pracowników. Przedstawiono, w jaki sposób wysoki poziom zadowolenia z pracy wpływa na stopień zaangażowania pracowników w realizowane zadania, niski poziom absencji i fluktuacji kadr, przejawiane zachowania prospołeczne zwiększające poczucie bycia członkiem zespołu i lojalności wobec firmy. Przytoczono również przykłady tego, w jaki sposób brak satysfakcji czy niezadowolenie wpływać może niekorzystnie na pracę, a co za tym idzie na funkcjonowanie firmy.

Mimo świadomości tego, jakie korzyści niesie ze sobą zatrudnianie zado-wolonych pracowników, wiele firm bagatelizuje ten aspekt, koncentrując się jedynie na końcowym efekcie pracy – wynikach. Pomijane są tym samym kluczowe dla skutecznego zarządzania kwestie (które zwiększają również poziom zadowolenia zawodowego), takie jak efektywna komunikacja między pracownikami a przełożonymi, jasno określone cele i wymagania, stosowa-nie feedbacku, podnoszenie kwalifikacji poprzez szkolenia oraz coaching i skuteczne motywowanie.

Zaprezentowane w pracy rozważania można by ująć w postaci schematu, zgodnie z którym umiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie wpływa z jednej strony bezpośrednio na efektywność pracy, z drugiej zaś strony pośrednio – poprzez zwiększanie zadowolenia. I tak na przykład, skuteczne zarządzanie zespołem powoduje, że pracownicy pracują w sposób produk-tywny i wzrasta ich efektywność, a dzięki dbałości o ich wysoki poziom zadowolenia wykazują większą inicjatywę i dużo mniejszą gotowość do zmiany pracy czy mniejszą absencję, co również determinuje poziom ich efektywności.

Jednocześnie, jeśli nawet jakiś element zarządzania zasobami ludzkimi nie wpływa bezpośrednio w sposób niekorzystny na efektywność pracy, to poprzez obniżenie satysfakcji może negatywnie rzutować na osiągane wyniki – tak jak rzecz ma się w przypadku absencji.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 159

Zarządzaniezasobami ludzkimi

Satysfakcja z pracy Efektywność pracy

Rys. 2. Bezpośredni oraz pośredni wpływ polityki zarządzania zasobami ludzkimi na efektywność pracowników. Źródło: opracowanie własne.

Skoro wzrasta świadomość kadry zarządzającej odnośnie znaczenia zadowolenia pracowników oraz świadomość dotycząca sposobu, w jaki zwiększać poziom ich satysfakcji, niepodejmowanie odpowiednich działań mających zmienić dotychczasowy stan rzeczy staje się formą zaniedbania, prowadzącą do niekorzystnych efektów z punktu widzenia działania firmy. Istnieje bowiem prawdopodobieństwo, że nie tylko zamierzone cele nie zostaną w pełni osiągnięte, ale także zostaną „wygenerowani” niezadowo-leni pracownicy, którzy nie czując się związani z firmą, gdy tylko pojawi się okazja, odejdą – razem ze swoją wiedzą i umiejętnościami, dzięki którym firma mogłaby powalczyć o uzyskanie przewagi na rynku.

Informacje o autorachMgrMartaFiech – Strata Products Poland Sp. z o.o.E-mail: [email protected]ń – Instytut Psychologii Stosowanej, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński.E-mail: [email protected].

Przypisy1 Każda z osób proszona była o opisanie dwóch wydarzeń z życia zawodowego – jed-

nego, które najbardziej obniżyło zaangażowanie w pracę i stanowiło źródło nieza-dowolenia z pracy, oraz jednego, które w największym stopniu przyczyniło się do zwiększenia zaangażowania oraz było przyczyną wzrostu zadowolenia zawodowego. Odpisane przez uczestników wydarzenia zostały przyporządkowane do jednej z 12 kategorii. Zgodnie z wynikami, relacje z przełożonym stanowiły najsilniejszy demo-tywator, podczas gdy w badaniu Herzberga relacje te były na trzecim miejscu (Kuchar-ska-Białobrzeska 2004).



BibliografiaArgyle, M. 2001. Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe

PWN.Argyle, M. 2004. Psychologia szczęścia, Wrocław: Astrum.Arvey, R.D., Carter, G.W. i D.K. Buerkley 1991. Job Satisfaction: Dispositional and

Situational Influences, w: L.C. Cooper i I.T. Roberston (red.) International Review of Industrial and Organizational Psychology, Chichester: Wiley.

Banaszak, S. 2006. Menedżerowie w strukturze społecznej, Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania.

Bańka, A. 2001. Psychopatologia pracy, Poznań: Gemini.Bańka, A. 2007. Psychologia organizacji, w: J. Strelau (red.) Psychologia. Podręcznik

Akademicki, t. 3, s. 321–350. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.Barnes, J.G. 2000. Secrets of Customer Relationship Management: It’s All About How You

Make Them Feel, New York: McGraw-Hill.Berry, L. 1998. Psychology of Work. An Introduction to Industrial and Organizational

Psychology, Boston: McGraw-Hill.Bretz, R.D., Boudreau, J.W. i T.A. Judge 1994. Job Search Behavior of Employed

Managers. Personnel Psychology, nr 47.Cox, C., Cooper, C. i P. Makin 2000. Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie

ludźmi w pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.Cybulski, K. 2004. Zarządzanie działem sprzedaży firmy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe

PWN.Fiech, M. 2010. Satysfakcja z pracy menedżera zespołu handlowego w relacji do satysfakcji

z pracy podległych mu pracowników, niepublikowana praca magisterska, Kraków: Instytut Psychologii Stosowanej Uniwersytetu Jagiellońskiego.

Foster, J.J. 2000. Motywacja w miejscu pracy, w: N. Chmiel (red.) Psychologia pracy i organizacji, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Furnham, A. 1995. Psychology of Work, London: Routledge.Haber, L.H. 1998. Managment. Zarys Zarządzania Małą Firmą, Kraków: Wydawnictwo

Profesjonalnej Szkoły Biznesu.Herzberg, F. 1974. Motivator-hygiene Profiles: Pinpointing What Ails the Organizations.

Organizational Dynamics, nr 2 (3), s. 18–29.House, R.J. i T. Mitchell 1974. Path-goal Theory of Leadership. Journal of Contemporary

Business, nr 3, s. 81–97.Kuc, B.R. i M. Żemigała 2010. Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia

zarządzania, Gliwice: Helion.Kucharska-Białobrzeska, M. 2004. Motywacja w dziale handlowym – jak utrzymać ją na

wysokim poziomie i opóźnić proces wypalania się handlowców, w: Zarządzanie Dzia-łem Sprzedaży, Wydawnictwo Wiedza i Praktyka.

Livingston, J.S. 2009. Efekt Pigmaliona w zarządzaniu. Harvard Business Review Polska, nr 76, s. 314–142.

Lubrańska, A. 2008. Psychologia Pracy, Warszawa: Difin.Mintzberg, H. 1973. The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row.Motyka, M. i K. Mudyń 1984. Kompleks zagrożonego autorytetu a wyuczona nieudolność

aktywność regresyjna. Prakseologia, nr 3–4, s. 149–163. Mudyń, K. 2010. Styl zorientowany na relacje vs. zorientowany na zadanie a orientacja

społeczna i orientacja ekonomiczna, w: T. Wawak (red.) Komunikacja i jakość w za-rządzaniu, s. 153–161. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.

Rostowska, T. 2008. Małżeństwo, rodzina, praca a jakość życia, Kraków: Oficyna Wydaw-nicza Impuls.

Schultz, D.P. i S.E. Schultz 2008. Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 161

Smither, R.D. 1998. Psychology of Work and Human Performance, New York: Addison Wesley Longman.

Stankiewicz, J. 1999. Komunikowanie się w organizacji, Wrocław: Astrum.Stoner, J.A.F. i Ch. Wankel 1996. Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne.Terelak, J.F. 1999. Psychologia menedżera: wybrane zagadnienia psychologii organizacji

i zarządzania, Warszawa: Difin.Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W. i L. Lofquist 1967. Manual for The Minnesota

Satisfaction Questionnaire, http://www.psych.umn.edu/psylabs/vpr/pdf_files/Mo-nograph%20XXII%20-%20Manual%20for%20the%20MN%20Satisfaction%20Questionnaire.pdf, odczyt: 4.09.2010.


Wybrane czynniki kształtujące satysfakcję pracownika Agnieszka Springer

Artykuł koncentruje się na tematyce satysfakcji pracownika, ze szczególnym uwzględnieniem analizy znaczenia czynników ją kształtujących. Obok analizy zarówno klasycznego, jak i współczesnego dorobku literaturowego związanego z satysfakcją jako elementem postawy warunkującym zachowanie pracownika, przedstawione zostały również wyniki pierwotnych badań własnych. Badania przeprowadzone zostały na próbie 468 osób w wieku produkcyjnym, mieszkań-ców powiatu poznańskiego. Badania wskazały, że na zadowolenie pracowników wpływają przede wszystkim: poziom wynagrodzeń i stabilność zatrudnienia. W przypadku pozostałych czynników pracownicy mieli trudności z wyróżnie-niem czynników mniej i bardziej dla nich istotnych. Spośród zmiennych demo-graficznych jedynie wiek i wykształcenie różnicowały wagę kilku z czynników. Nie bez znaczenia dla kształtowania się satysfakcji pracownika są również uznawane przez niego wartości. Kluczowym czynnikiem różnicującym okazało się zajmowane stanowisko. Pracownicy wykonawczy różnią się od specjalistów i kierowników hierarchią ważności czynników kształtujących ich satysfakcję.

1. WstępWielu pracodawców przykłada dużą wagę do zadowolenia pracownika,

zakładając, że wzrost satysfakcji przyczyni się do podniesienia efektywności pracy. Choć wyniki badań nad związkiem pomiędzy emocjonalnym nasta-wieniem pracownika do jego pracy a przejawianymi przez niego zachowa-niami nie są jednoznaczne, to jednak satysfakcja jest często kluczowym elementem wielu teorii motywacji pracownika. W niniejszym artykule satys-fakcja będzie zatem rozumiana jako „stopień pozytywnego lub negatywnego samopoczucia, wytworzonego w rezultacie wykonywanych zadań w konkret-nych warunkach fizycznych i społecznych” (Gros 2003: 115).

Koncepcje prezentujące proces kształtowania się satysfakcji pracownika wskazują zarówno na rolę, jaką w tym procesie odgrywa organizacja i śro-dowisko pracy, jak i na czynniki tkwiące w jednostce, różnicujące poziom odczuwanej satysfakcji. Jednak pomimo licznych publikacji poświęconych omawianej problematyce, ciągle jeszcze pozostaje wiele niejasności i nie-dopowiedzeń. Poniższy artykuł ma na celu przyczynić się do zmniejszenia luki w tym obszarze, ze szczególnym uwzględnieniem wskazania wagi


Wybrane czynniki kształtujące satysfakcję pracownika

vol. 9, nr 4 (34), 2011 163

poszczególnych czynników tkwiących w samej organizacji, które kształtują satysfakcję pracownika. Dodatkowym celem niniejszej publikacji jest próba oceny, czy zmienne demograficzne, organizacyjne i psychograficzne (war-tości i poziom optymizmu) będą wpływać na zróżnicowanie wagi powyższych czynników. Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, co decyduje o satysfakcji pracownika oraz czy pracownicy są zróżnicowani z uwagi na swoje prefe-rencje w tym zakresie, oparto na pierwotnych badaniach własnych zreali-zowanych na próbie 468 osób w wieku produkcyjnym. Badanie zostało zrealizowane w roku 2010 i objęło mieszkańców powiatu poznańskiego. W badaniu zastosowano dobór kwotowy, biorąc pod uwagę aktywność zawo-dową i branżę zatrudnienia, płeć oraz wiek jednostki.

2. Satysfakcja jako element postawy pracownika

2.1. Definiowanie satysfakcji pracownikaSatysfakcja, w tym satysfakcja w miejscu pracy, na gruncie literatury

społecznej związana jest z możliwością realizowania przez jednostkę swo-ich potrzeb, celów, wartości i przekonań (Bartkowiak 2009: 116). Owa możliwość realizacji własnych wartości i celów postrzegana jest jako podstawa do wykształcenia się postawy pracownika wobec własnej pracy. I tak już V.H. Vroom zdefiniował satysfakcję jako postawę, a zatem pozy-tywna postawa wobec pracy jest tożsama z satysfakcją z pracy (Vroom 1964: 99). Swoje rozważania rozwija w założeniach znanej powszechnie teorii oczekiwań, gdzie warunkiem satysfakcji pracownika jest realizo-wanie oczekiwań. Kolejny z klasycznych badaczy zachowań w organiza-cji, E.A. Locke, definiuje satysfakcję z pracy, jako rezultat postrzegania własnej pracy jako takiej, która umożliwia osiągnięcie ważnych wartości z pracy, pod warunkiem że te wartości są zgodne z potrzebami lub poma-gają w realizacji podstawowych potrzeb człowieka (Locke 1976: 1319). Z powyższej definicji wynika, że to, co pracownik postrzega w pracy jako wartościowe, w sposób bezpośredni wynikać będzie z jego wewnętrznych potrzeb. Natomiast osiąganie rezultatów cenionych przez pracownika jest tożsame z jego satysfakcją. Od znaczenia potrzeb w osiąganiu satysfakcji pracownika odchodzi P.E. Spector, który wskazuje na dominującą rolę procesów poznawczych w kształtowaniu się postawy wobec pracy, której kluczowym elementem jest satysfakcja pracownika (Spector 1997: 2). Rów-nież P.K. Nair rozumie satysfakcję jako postawę opartą na indywidualnej ocenie własnego miejsca pracy. Obejmuje ona zatem coś więcej niż tylko uczucia, albowiem odzwierciedla także ocenę i postrzeganie wartość włas-nej pracy (Nair 2007: 47).

Przyjmując założenie, że satysfakcja z pracy jest elementem postawy, konieczne wydaje się przytoczenie jej definicji. Najbardziej rozpowszech-niona definicja postawy zaczerpnięta jest z psychologii społecznej, gdzie

Agnieszka Springer


rozumiana jest jako względnie trwałe nastawienie jednostki względem kogoś lub czegoś, podmiotu, przedmiotu lub idei. Nastawienie to obejmuje trzy komponenty: poznawczy, afektywny i behawioralny (Lindzey i Aronson 1985: 233). Przekładając powyższą definicję na sytuację miejsca pracy, wyróżnić można:– w aspekcie poznawczym – wiedzę pracowników o wykonywanej pracy,

przekonania o sytuacji, sądy i opinie na temat wykonywanych zadań i szeroko rozumianego środowiska pracy;

– w aspekcie afektywnym (emocjonalnym) – stany sympatii i antypatii, zarówno krótkoterminowe, jak i trwałe nastawienie do wykonywanej pracy, realizowanych zadań celów i ludzi;

– w aspekcie behawioralnym (zachowawczym) – skłonności i przejawy działania związane z przedmiotem postawy, czyli w tym przypadku z wy-konywaną pracą. Warto podkreślić, że wymienione komponenty nawzajem na siebie

oddziałują, a u pracowników dochodzi do ukształtowania szeregu postaw cząstkowych (względem zawodu, współpracowników czy organizacji), które ostatecznie decydują o zachowaniu pracownika.

W niektórych rozważaniach nad zachowaniami pracowników w organi-zacji postawę utożsamia się przede wszystkim z aspektem emocjonalnym (satysfakcją) oraz normatywnym (zbiorem opinii, sądów i przekonań) (Brief i Weiss 2002: 282–286). W wielu pracach, jak też w praktyce zarządzania, terminy postawa i zadowolenie z pracy bywają stosowane zamiennie. W swo-jej książce S. Robbins pisze: „Kiedy ludzie mówią o postawach pracowników, zazwyczaj mają na myśli zadowolenie z pracy” (Robbins 2004: 50). Podejście takie wydaje się jednak zbytnim uproszczeniem. I choć satysfakcja to jedy-nie emocjonalny komponent postawy, to jednak rola emocji w ludzkim zachowaniu jest bezsprzeczna. Pozostaje jednak pytanie, jak naprawdę kształ-tuje się związek pomiędzy satysfakcją a zachowaniami pracownika i czy związek ten można zmierzyć.

2.2. Satysfakcja a zachowania pracownikaChociaż w literaturze z zakresu psychologii i zarządzania dość często

łączy się satysfakcję z oczekiwanymi zachowaniami pracowników, to jednak wyniki badań empirycznych w sposób niejednoznaczny odnoszą się do cha-rakteru, siły. a nawet kierunku wzajemnej relacji. We współczesnych orga-nizacjach powszechne jest jednak przekonanie (w dużej mierze jak najbar-dziej słuszne), że dbałość o zadowolenie pracownika przełoży się również na jego pozytywne i oczekiwane przez pracodawcę zachowania. W pierwszej kolejności pracodawcy mają nadzieję, że zadowolony pracownik to pracow-nik jednocześnie bardziej efektywny i zaangażowany. W dalszej kolejności wśród zadowolonych pracowników spodziewają się niższej absencji i więk-szej lojalności, a także wzrostu liczby zachowań prospołecznych. Z drugiej


vol. 9, nr 4 (34), 2011 165

strony pozostaje niewiadome, co będzie przyczyną, a co skutkiem, czy zadowolony pracownik lepiej pracuje, czy też produktywność pracownika jest źródłem jego satysfakcji. W odniesieniu do powyższych obszarów prze-prowadzono szereg badań empirycznych, których celem był pomiar zależ-ności pomiędzy satysfakcją a wspomnianymi zachowaniami pracownika (Saks 2009: 31). Prezentowane przez badaczy wyniki przeprowadzonych analiz nie pozwalają jednak na wysnucie jednoznacznych wniosków.

Najwięcej kontrowersji budzi zależność pomiędzy satysfakcją a efek-tywnością pracy pracownika, gdzie najczęściej cytowany w literaturze wskaźnik współczynnika korelacji wyliczony przez Iaffaldano i Munch-insky wynosi jedynie 0,17 (za Chmiel 2002: 348). Wspomniani badacze oceniają zatem, że zależność pomiędzy satysfakcją a efektywnością pra-cownika jest raczej iluzoryczna. Wielokrotnie podejmowano próbę kry-tycznej weryfikacji tak niskiej zależności, przykładem mogą tu być prace M.S. Rehman i A. Waheed przeprowadzone wśród pracowników sektora publicznego, gdzie wykazano znacznie wyższą zależność 0,52 (Rehman iWaheed 2011: 167). Z kolei inni badacze wskazują, że nie powinno się badać zależności pomiędzy satysfakcją a efektywnością pracownika (na którą wpływa także wiele innych czynników zewnętrznych), ale obszarem zainteresowań powinny być zachowania związane z prospołecznymi posta-wami w organizacji (organizational citizenship behaviors) (Saari i Judge 2004: 398), które przejawiają się poprzez sumienność, wzajemną pomoc, altruizm czy uprzejmość. W podobnym nurcie zrealizowane zostały badania J. Zhang i W. Zheng, którzy wprowadzili zaangażowanie emocjonalne jako zmienną pośredniczącą pomiędzy satysfakcją a zaangażowaniem pracow-nika (Zhang i Zheng 2009: 335).

O ile wzrost satysfakcji w mniejszym lub większym stopniu przyczynia się do poprawy zaangażowania i wydajności pracownika, o tyle spadek satys-fakcji zwiększać będzie ryzyko pojawiania się zjawisk niekorzystnych, takich jak wzrost rotacji i absencji pracowników oraz częstsze wypadki w pracy. Choć badacze różnią się w zakresie wielkości podawanego wskaźnika kore-lacji (od –0,4 dla rotacji po –0,24 dla absencji) (Saari i Judge 2004: 399; Chmiel 2002: 348), to jednak zależność ta jest silniejsza niż w pomiarach pozytywnych skutków satysfakcji. Zdaniem części badaczy nie powinno się zatem wyodrębniać różnych negatywnych skutków braku satysfakcji pracow-nika, ale traktować je jako jeden czynnik. A zatem spadek satysfakcji z pracy u jednego pracownika będzie skutkował np. wzrostem nieobecności, a u in-nego stać się może powodem zmiany miejsca pracy.

Różnorodność wyników wskazywanych przez kolejnych badaczy sugeruje, że na relację pomiędzy satysfakcją a zachowaniami pracownika mogą mieć wpływ inne, niekontrolowane przez badaczy zmienne, takie jak czynniki kulturowe czy osobowościowe, a także warunki funkcjonowania na badanym rynku pracy.

Agnieszka Springer


2.3. Rola indywidualnych i środowiskowych czynników w kształtowaniu satysfakcji pracownika

Wśród licznych publikacji związanych z analizą postaw oraz samej satys-fakcji pracownika dostrzec można brak zgodności co do roli czynników środowiskowych i indywidualnych w procesie kształtowania się satysfakcji (Nair 2007: 42–44). Ciągle otwarte pozostaje pytanie, na ile odczuwana satysfakcja jest wynikiem środowiska pracy, w którym przebywa pracownik, a na ile wynika raczej z jego cech charakteru i predyspozycji indywidualnych. Pozostawiając na boku dyskusję o wyższości jednych czynników nad drugimi, badacze zajmujący się badaniem zarówno jednego, jak i drugiego obszaru zidentyfikowali kluczowe zmienne.

Podstawą wielu analiz poświęconych badaniu satysfakcji pracownika i rozwijaniu technik zarządzania zasobami ludzkimi stała się koncepcja Vrooma (Sikora 2000: 37), który satysfakcję pracownika postrzegał jako konsekwencję:– wartości oczekiwanej nagrody,– wysiłku wkładanego w osiągnięcie pożądanego rezultatu,– postrzegania subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu,– oceny słuszności otrzymanej nagrody,– porównania nagrody ze standardami społecznymi.

Rozwinięcie powyższego zagadnienia znaleźć można w pracach E.A. Loc-ke’a, który wskazuje na warunki, jakie spełnić musi praca, aby dawała satys-fakcję pracownikowi. Należą do nich (Locke 1976: 1328):– praca stanowiąca dla pracownika wyzwanie intelektualne, z którym może

sobie poradzi,– spójność celu własnego z celem organizacji,– brak nadmiernego przeciążenia fizycznego (praca nie ponad siły),– sprawiedliwe i adekwatne do indywidualnych aspiracji wynagrodzenie,– fizyczne warunki pracy, które umożliwiają realizację celów i są zgodne

z potrzebami pracownika,– obdarzanie szacunkiem części z pracowników organizacji,– wsparcie w zakresie łączenia celów indywidualnych i zawodowych oraz

minimalizowania konfliktu i niejednoznaczności ról.Znaczenie charakterystyki miejsca pracy, ze szczególnym uwzględnieniem

celów i zadań powierzanych pracownikom, podkreśla również R. Katz. Według tego badacza możliwość i zakres podejmowania decyzji oraz cha-rakter zadań są częstszym powodem satysfakcji pracowników niż poziom wynagrodzenia i awanse (Katz 1978: 703). Współcześnie na rynku pracy coraz częściej pracownikom umożliwia się elastyczne podejście do zatrud-nienia, co – jak się okazało – jest również istotnym czynnikiem charakte-rystyki pracy, wpływającym pozytywnie na satysfakcję pracowników (Origo i Pagani 2008: 539).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 167

Problematyka wpływu stanowiska pracy stała się również tematem pod-jętym przez autorkę w badaniach nad kompetencjami pracowników. Posta-wiono hipotezę, że satysfakcja zależeć będzie od stopnia dopasowania kom-petencji pracownika do wymagań stanowiska pracy1.

Ocenasatysfakcji

Rozbieżnośćpomiędzywymaganiamia posiadanymi umiejętnościami

Poziomwymagańna danym

stanowiskupracy

Poziom umiejętnościpracownika

Średnia–0,2659 0,4277 0,4299

p=0,000 p=0,00 p=0,00

Średnia ważona–0,2822 0,4179 0,4121

p=0,000 p=0,00 p=0,00

Tab. 1. Wskaźniki współczynników korelacji Pearsona pomiędzy miarami satysfakcji a dopasowaniem pracownika do wymagań stanowiska pracy. Źródło: A. Springer 2010. Satysfakcja a poziom dopasowania kompetencji do wymagań stanowiska pracy, w: Cz. Zając (red.) Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, s. 162.

Jak zaprezentowano w tabeli 1, choć istnieje statystycznie istotna zależ-ność pomiędzy satysfakcją a dopasowaniem pracownika (im mniejsza roz-bieżność pomiędzy wymaganiami a umiejętnościami pracownika, tym wyż-sza satysfakcja), to jednak silniej z satysfakcją skorelowany jest poziom wymagań stanowiska oraz poziom posiadanych umiejętności. A zatem im większe wymagania stawia się przed pracownikiem i im wyższe posiada on umiejętności, tym satysfakcja z pracy będzie wyższa. Uzyskane wyniki wska-zują, że satysfakcja pracownika nie tylko zależeć może od czynników tkwią-cych w organizacji czy też w zajmowanym stanowisku pracy, ale również znaczenie mogą mieć cechy indywidualne (być może osoby z wysoką samo-oceną są w większym stopniu zadowolone ze swojej pracy). Na fakt, iż na poziom satysfakcji wpływają czynniki indywidualne, zwraca uwagę R. Piccolo i in. (2005: 965–984), wskazując na szczególną rolę poczucia własnej war-tości, samooceny skuteczności, umiejscowienia kontroli oraz neurotyzmu. Inne prace (Judge, Heller i Watson 2002: 815–818) związane były z oceną znaczenia optymizmu i emocjonalności jako czynników warunkujących satys-fakcję pracownika. Również cechy osobowości stały się punktem zaintere-sowania badaczy sytuacji pracownika. Badania wykazały, że takie wymiary osobowości, jak neurotyzm, sumienność i ekstrawersja są silnie skorelowane z satysfakcją pracownika (Bruk-Lee i in. 2009: 156–189). Badając jednostkę w miejscu pracy, trudno jednak rozdzielić wpływ czynników indywidualnych i środowiskowych, ponieważ ludzie aktywnie uczestniczą w życiu organiza-cji, modyfikując ją zgodnie z własnymi potrzebami i oczekiwaniami.

Agnieszka Springer


2.4. Satysfakcja w modelach motywacji pracownikaW wielu koncepcjach zarządzania zasobami ludzkimi kluczowym pojęciem

jest motywacja pracownika. Przyglądając się koncepcjom wielu znanych bada-czy psychologii organizacji, takich jak Herzberg, Vroom, Warr czy Hackman i Oldham, trudno czasami rozróżnić, czy opracowany model dotyczy kształ-towania motywacji, czy satysfakcji pracownika. Choć generalnie satysfakcja (jako emocjonalny stan wobec własnej pracy) jest czynnikiem warunkującym motywację, to jednak już czynniki warunkujące poziom motywacji i satysfakcji są częstokroć tożsame. W wielu teoriach satysfakcja pracownika staje się warunkiem pozytywnej motywacji do pracy bądź traktowana jest jako jeden z komponentów wpływających na motywację. Bezsprzecznie z satysfakcją najsilniej związana jest dwuczynnikowa koncepcja F. Herzberga (zob. m.in. Jachnis 2008: 145), który podzielił czynniki oddziaływania na pracownika na: czynniki higieny i motywatory. Warto jednak wiedzieć, że Herzberg węziej definiował pojęcie motywacji, a zatem również czynniki higieny mogą sku-tecznie oddziaływać na zaangażowanie pracownika. We współczesnej termino-logii mówilibyśmy zatem o motywacji zewnętrznej, stymulowanej czynnikami higieny, i motywacji wewnętrznej, rozwijanej przez motywatory. Te dwie różne motywacje mają swoje konsekwencje w odczuwanej przez pracownika satysfak-cji. Herzberg wyróżnił dwa jakościowo różne stany emocjonalne. Dostarczanie czynników higieny przyczynia się do powstania krótkotrwałej satysfakcji, a ich brak do silnych negatywnych uczuć, łącznie ze strachem, frustracją, poczu-ciem niesprawiedliwości czy złością. Z kolei dostarczenie motywatorów jest źródłem powstawania u pracownika długotrwałej satysfakcji, a ich brak, choć mniej dotkliwy niż brak czynników higienicznych, jest skutkiem nieprzyjemnej nudy (Sachau 2009: 382). W przypadku dwuczynnikowej teorii Herzberga satysfakcja pracownika jest kluczowym pojęciem.

Nieco inaczej motywacja i związana z nią satysfakcja traktowane są w modelu charakterystyki pracy Hackmana i Oldhama. W koncepcji tej satysfakcja staje się jednym z kluczowych rezultatów oddziaływania elemen-tów charakterystyki, do których należą: informacja zwrotna, autonomia, ważność zadań, tożsamość celów i różnorodność umiejętności (Hackman i in. 1975: 58). Model charakterystyki pracy stał się podstawą do skonstru-owania koncepcji struktury pracy, gdzie satysfakcja pracownika (rozumiana jako emocjonalny komponent postawy) postrzegana jest, obok zaangażo-wania w pracę, jako czynnik bezpośrednio kształtujący zachowania pracow-ników (Christian, Garza i Slaughter 2011: 95–101).

Natomiast na znanych powszechnie koncepcjach motywacji Locka oraz Vrooma jest oparty model kształtowania satysfakcji pracownika Lenta i Browna (Barnett i Bradley 2007: 659). Autorzy modelu uwzględniają fakt, że obok czynników wewnątrzorganizacyjnych na satysfakcję pracownika wpływają również czynniki osobowościowe odpowiedzialne za poziom prze-żywanych emocji (rysunek 1).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 169

Wydaje się jednak, że powyższy model warto rozszerzyć o dodatkowe zmienne środowiskowo-społeczne. Wielu badaczy wskazuje, że na satysfakcję z pracy wpływać będą również szersze relacje pracownika, do których należą: konflikt praca–rodzina, otrzymywane wsparcie społeczne czy ogólne poczucie satysfakcji (zwane jakością życia) (Satyanarayana i Narender 2008: 53).

Wydajnośćvs. oczekiwania

Udział w ustalaniucelów – aktywność

Osobowość/emocje– ekstrawersja– neurotyzm– ugodowość

Satysfakcjaz pracy

Warunki pracyi wynagrodzenie

– efektywność realizacji ustalonych celów– wsparcie otoczenia– szanse i zagrożenia

Rys. 1. Proces kształtowania satysfakcji pracownika Lenta i Browna. Źródło: opracowanie własne na podstawie B.R. Barnett i L. Bradley 2007. The Impact of Organizational Support for Carrier Satisfaction. Career Development International, nr 7 (12), s. 659.

Bezsprzecznie problematyka satysfakcji jest silnie obecna w wielu pub-likacjach i badaniach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Pomimo tego faktu, dostrzec można ciągle dużą potrzebę weryfikacji stawianych w teoriach założeń, szczególnie w odniesieniu do realiów, w których funk-cjonują polscy pracownicy. Mając świadomość złożoności wielu nie do końca wyjaśnionych zagadnień, podjęto próbę weryfikacji ważności wpływu wybra-nych czynników środowiskowych na satysfakcję pracownika. Wybrane czyn-niki należą do elementów licznych narzędzi motywacyjnych wykorzystywa-nych w przedsiębiorstwach.

3. Wyniki badań nad czynnikami kształtującymi satysfakcję pracownika

3.1. Metodyka badań własnychRealizacja celu badawczego, którym była ocena ważności czynników

kształtujących satysfakcję pracownika, wymagała przeprowadzenia pierwot-nych badań własnych. Badania te miały charakter ilościowy i przeprowadzone zostały w na próbie 468 mieszkańców powiatu poznańskiego w wieku pro-

Agnieszka Springer


dukcyjnym. Ponad 80% badanych stanowiły osoby aktywne zawodowo, połowę stanowiły kobiety, próba była również zróżnicowana pod względem wieku i branży, w której pracowały badane jednostki (wykorzystano dobór kwotowy, uwzględniając rozkład zmiennych segmentacyjnych w badanej populacji). Badanie swoją tematyką obejmowało nie tylko problematykę satysfakcji, ale także wiele innych tematów związanych z wykonywaniem pracy. W celu oceny, które z elementów środowiska pracy mają wpływ na odczuwaną przez pracownika satysfakcję, wyodrębniono 16 zmiennych, które zostały powiązane z możliwością realizacji jednej z czterech podstawowych potrzeb człowieka. Wyodrębniono zatem po cztery zmienne tkwiące w orga-nizacji, które przyczyniać się mogły do realizacji potrzeb: bezpieczeństwa, afiliacji, władzy i uznania oraz potrzeby rozwoju (tabela 2)

Potrzebypracownika Analizowane czynniki

Bezpieczeństwa

Przestrzeganie przepisów BHPJasność uzyskiwanych informacjiStabilność zatrudnieniaWysokość wynagrodzenia

Afiliacji

Kontakty ze współpracownikamiRelacje z przełożonymiWyrozumiałość pracodawcySprawiedliwość przełożonego

Władzy i uznania

Dostępność informacjiMożliwość awansuWyposażenie stanowiska pracy Sposób wynagradzania

Rozwoju

Możliwość rozwojuRodzaj wykonywanych zadańSamodzielność działaniaElastyczność czasu pracy

Tab. 2. Poddane analizie wybrane czynniki kształtujące satysfakcję pracownika. Źródło: opracowanie własne.

W badaniu dokonano oceny ważności, jaką każda ze zmiennych odgrywa w kształtowaniu satysfakcji pracownika. Wagę respondenci wskazywali na pięciostopniowej skali porządkowej2. Uwzględniając fakt, że ten sam czyn-nik tkwiący w środowisku pracy może u jednej osoby być źródłem zaspo-kojenia np. potrzeby bezpieczeństwa, a u innej np. potrzeby uznania, w dal-szej części analizy wyniki zaprezentowano w odniesieniu do każdego czynnika.

3.2. Co najważniejsze? Czynniki kształtujące satysfakcję pracownikaW zrealizowanym badaniu poproszono o ocenę wagi wpływu poszcze-

gólnych 16 czynników w kształtowaniu satysfakcji z pracy. Zebrane wyniki potwierdziły, że dwoma najistotniejszymi czynnikami niezbędnymi do osiągnię-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 171

cia satysfakcji z pracy są wynagrodzenie oraz stabilność zatrudnienia. Kluczowa rola wysokości wynagrodzenia potwierdzona została także w międzynarodo-wych badaniach prowadzonych przez Petera Warra, gdzie – niezależnie od kultury – czynnik ten okazywał się najważniejszą wartością dla największej grupy pracowników (Warr 2008: 762)3. Dla kolejnych, aż dziesięciu spośród ocenianych, czynników średnia waga została wskazana na bardzo zbliżonym poziomie (uzyskane średnie mieściły się od 3,68 do 3,85). A zatem za dość istotne w kształtowaniu satysfakcji uznano m.in. takie czynniki, jak: możliwość rozwoju, sposób wynagradzania, relacje z przełożonymi i współpracownikami, ale również materialne aspekty środowiska, czyli wyposażenie miejsca pracy. Z prezentowanych do oceny czynników mogących mieć wpływ na zadowolenie pracownika relatywnie najmniejsze znaczenie przypisano czterem elementom: dostępności informacji, przestrzeganiu przepisów BHP, możliwości awansu oraz elastyczności czasu pracy (szczegółowe średnie wartości dla wszystkich ocenianych czynników prezentuje rysunek 2).

elastyczność czasu pracy

wysokość wynagrodzeniastabilność zatrudnieniasposób wynagradzania

możliwość rozwojurelacje z przełożonymi

wyposażenie stanowiskasprawiedliwość przełożonegorodzaj wykonywanych działań

kontakty ze współpracownikamisamodzielność działania

wyrozumiałość pracodawcyjasność informacji

możliwość awansuprzestrzeganie przepisów BHP

dostępność informacji

3,00

3,423,50

3,553,58

3,713,71

3,773,783,783,78

3,833,853,85

4,024,08

3,68

3,20 3,60ważność czynnika w pkt.

4,203,40 3,80 4,00

Rys. 2 Ważność czynników kształtujących satysfakcję pracowników. Źródło: badania własne.

Oczywisty jest fakt, że zaprezentowane wyniki odnoszą się do średniego wyniku uzyskanego w badanej populacji (w tym przypadku mieszkańców powiatu poznańskiego). Nie zawsze jednak wynik średni odnosić się będzie do konkretnej osoby, która w praktyce jest adresatem działań organizacji. O takowym zróżnicowaniu świadczyć mogą odchylenia standardowe bada-nych zmiennych, które wynosiły od 0,84 do 1,15 punktu. Wśród czynników, w zakresie których panowała najmniejsza zgodność (a zatem znaleźć można

Agnieszka Springer


i takich pracowników, dla których są one istotne, jak i takich, którzy nie potwierdzają tej opinii), wymienić należy: możliwość awansu, przestrzeganie przepisów BHP oraz elastyczność zatrudnienia.

3.3. Rola zmiennych demograficznych w kształtowaniu satysfakcjiNa fakt, że poziom satysfakcji zależy od szeregu zmiennych demogra-

ficznych, zwracają uwagę różnorodne analizy. Za kluczowe dla opisu zmien-ności poziomu satysfakcji uznaje się m.in. wiek, płeć i poziom wykształce-nia. Wskazuje się, że kobiety częściej deklarują zadowolenie z pracy oraz że wraz z wiekiem wzrasta satysfakcja pracownika (Clark, Oswald i Warr

1996: 63). Pozostaje jednak pytanie, czy zależności te występują również w odnie-

sieniu do zróżnicowania ważności kryteriów wpływających na satysfakcję. Czy różne czynniki są ważne dla kobiet i mężczyzn, starszych i młodszych, z niższym lub wyższym wykształceniem? W realizowanym badaniu różnic takich nie dostrzeżono w aspekcie płci pracownika, a zatem kobiety i męż-czyźni nie różnią się w zakresie oczekiwań względem własnego miejsca pracy. W niewielkim stopniu na oczekiwania wpływa wykształcenie pra-cowników (różnice istotne statystycznie jedynie w odniesieniu do 3 z 16 zmiennych). Pracownicy z wyższym wykształceniem, bardziej niż inni, cenią sobie możliwość awansu, samodzielność i możliwość rozwoju. Możliwość awansu i rozwój to czynniki, na które większą wagę zwracają również młodzi pracownicy, natomiast wyrozumiałość pracodawcy jest szczególnie istotna dla pracowników w wieku od 25 do 44 lat. Prezentowane wyniki wskazują na to, że zmienne demograficzne nie są szczególnie istotne przy kształto-waniu się indywidualnej hierarchii czynników wpływających na satysfakcję pracowników.

3.4. Wpływ czynników środowiskowych – miejsce pracySkoro zmienne demograficzne tylko w niewielkim stopniu różnicują wagę

przypisywaną czynnikom kształtującym satysfakcję pracowników, być może bardziej istotna będzie w tym zakresie rynkowa sytuacja organizacji, sektor działania oraz rodzaj wykonywanej pracy (stanowisko). Spośród wymienio-nych zmiennych różnicujących kluczową rolę w postrzeganiu ważności czyn-ników odgrywa zajmowane stanowisko pracy (różnice te okazały się istotne statystycznie w odniesieniu do połowy z analizowanych czynników). Warto zwrócić uwagę jednak nie tyle na średnią wagę poszczególnych czynników (kierownicy mieli często tendencje do uznawania wielu czynników za bardzo ważne), ile na zmiany w ich hierarchii, co prezentuje tabela 3.

Dla znaczenia niektórych czynników wpływających na satysfakcję istotnie różnicujące okazało się również miejsce zatrudnienia (wielkość organizacji i sektor działalności). Na kontakty ze współpracownikami w większym stop-niu zwracają uwagę pracownicy średniej wielkości podmiotów, dostępność


vol. 9, nr 4 (34), 2011 173

Lp. Pracownikwykonawczy

Pracowniksamodzielny//specjalista

Kierownik niższego szczebla Dyrektor/właściciel

1 wysokość wynagrodzenia

wysokość wynagrodzenia


stabilność zatrudnienia

2 stabilność zatrudnienia

stabilność zatrudnienia możliwość rozwoju możliwość rozwoju

3 sprawiedliwość przełożonego możliwość rozwoju relacje

z przełożonymi możliwość awansu

4 sposób wynagradzania

samodzielność działania

rodzaj wykonywanych zadań


5 relacje z przełożonymi

wyposażenie stanowiska

sposób wynagradzania


6 wyrozumiałość pracodawcy

sposób wynagradzania

kontakty ze współ-pracownikami

sprawiedliwość przełożonego

7 wyposażenie stanowiska

relacje z przełożonymi

stabilność zatrudnienia

kontakty ze współpracownikami

8rodzaj wykonywanych zadań

jasność informacji wyposażenie stanowiska jasność informacji

9kontakty ze współpracow-nikami


możliwość awansu sposób wynagradzania

10 możliwość rozwoju

kontakty ze współ-pracownikami



11 jasność informacji sprawiedliwość przełożonego

wyrozumiałość pracodawcy

relacje z przełożonymi

12 przestrzeganie przepisów BHP


sprawiedliwość przełożonego


13 elastyczność czasu pracy

wyrozumiałość pracodawcy jasność informacji wyrozumiałość

pracodawcy

14 samodzielność działania



wyposażenie stanowiska

15 możliwość awansu możliwość awansu dostępność

informacjiprzestrzeganie przepisów BHP

16 dostępność informacji

przestrzeganie przepisów BHP

przestrzeganie przepisów BHP


Tab. 3. Hierarchia ważności czynników wpływających na satysfakcję pracownika (od najważniejszego do najmniej ważnego). Źródło: badania własne.

Agnieszka Springer


Czy

nnik

iPłeć

Wykształcenie

Wie

kR

odzi

naWielkość

po

dmio

tuBranża

Sytu

acja

ryn

-kowafirmy

Stan

o-wisko

Cza

s

doja

zdu

Wyn

agro

-dz

enie

Wys

okoś

ć w

ynag

rodz

enia

0,24

0,23

0,05

0,84

0,26

0,00

0,13

0,45

0,54

0,15

Kon

takt

y ze

w

spół

prac

owni

kam

i0,

060,

590,

460,

360,

030,

100,

110,

000,

020,

17

Moż

liwoś

ć aw

ansu

0,58

0,04

0,00

0,11

0,72

0,45

0,82

0,00

0,22

0,18

Spra

wie

dliw

ość

prze

łożo

nego

0,29

0,15

0,14

0,10

0,51

0,18

0,18

0,03

0,02

0,44

Stab

ilnoś

ć za

trud

nien

ia0,

180,

990,

520,

520,

360,

860,

020,

010,

850,

26D

ostę

pnoś

ć in

form

acji

0,22

0,06

0,79

0,37

0,02

0,27

0,15

0,00

0,03

0,00

Jasn

ość

info

rmac

ji0,

920,

420,

920,

790,

060,

190,

080,

080,

300,

42Sa

mod

ziel

ność

dz

iała

nia

0,58

0,01

0,96

0,17

0,01

0,00

0,01

0,00

0,00

0,01

Wyp

osaż

enie

st

anow

iska

0,60

0,58

0,57

0,32

0,53

0,12

0,09

0,49

0,08

0,62

Rel

acje

z p

rzeł

ożon

ymi

0,07

0,58

0,17

0,77

0,28

0,97

0,22

0,04

0,21

0,54

Moż

liwoś

ć ro

zwoj

u0,

530,

000,

000,

260,

780,

020,

150,

000,

400,

10E

last

yczn

ość

czas

u pr

acy

0,56

0,72

0,07

0,29

0,16

0,15

0,21

0,52

0,40

0,39

Rod

zaj

wyk

onyw

anyc

h za

dań

0,73

0,23

0,16

0,80

0,07

0,11

0,02

0,06

0,21

0,33

Wyr

ozum

iało

ść

prac

odaw

cy0,

660,

220,

020,

300,

750,

500,

220,

120,

080,

63

Spos

ób w

ynag

radz

ania

0,99

0,54

0,32

0,64

0,19

0,02

0,25

0,33

0,17

0,05

Prze

strz

egan

ie

prze

pisó

w B

HP

0,21

0,71

0,01

0,03

0,67

0,06

0,42

0,76

0,12

0,90

Oce

ny p

ozio

mu

isto

tnoś

ci r

óżni

c po

mię

dzy

śred

nim

i w

ykon

ano

za p

omoc

ą te

stu

F.

Tabe

la 4

. W

pływ

czy

nnik

ów s

egm

enta

cyjn

ych

na w

ażno

ść c

zynn

ików

ksz

tałtu

jący

ch s

atys

fakc

ję –

poz

iom

ist

otno

ści

różn

ic p

omię

dzy

śred

nim

i (te

st F

). Źr

ódło

: ba

dani

a w

łasn

e.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 175

informacji bardziej liczy się w podmiotach bardzo dużych i bardzo małych, przy czym pracownicy mikroorganizacji również wysoko cenią sobie samo-dzielność. Biorąc pod uwagę branżę zatrudnienia, dostrzec można, że pra-cownicy instytucji państwowych w mniejszym stopniu przywiązują wagę do wynagrodzenia, pracownicy firm usługowych bardziej od innych cenią sobie samodzielność, a pracownicy zatrudnieni w handlu większą wagę przywiązują do możliwości rozwoju i sposobu wynagradzania. Oczywiście zebrany mate-riał empiryczny nie pozwala stwierdzić, czy to miejsce pracy wpływa na kształtowanie się hierarchii wartości pracowników, czy też raczej pracownicy szukają takiego miejsca pracy, które umożliwiłoby realizację ich dominują-cych potrzeb.

3.5. Sposób postrzegania otoczenia – pesymizm i optymizm pracownikówW badaniach nad satysfakcją pracowników częstokroć wskazuje się na

indywidualne zróżnicowanie pracowników. Ludzie z natury zadowoleni ze swojego życia prywatnego mają skłonność do bycia bardziej zadowolonymi z pracy, natomiast osoby mniej zadowolone przejawiać będą również pesy-mizm w odniesieniu do własnego miejsca pracy. Przyjmując powyższe stwier-dzenie, postawiono pytanie, czy te dwie grupy nie tylko będą różnić się poziomem odczuwanej satysfakcji, ale również czy różnić się będą wpływem poszczególnych czynników na poziom zadowolenia. W celu weryfikacji zna-czenia optymizmu spośród badanych wyodrębniono dwie grupy, z uwagi na prezentowane opinie wobec rynku pracy4.

Istotność czynnikakształtującegosatysfakcję

Średnia Wariancja

optymiści(N=59)

pesymiści(N=60)

optymiści(N=59)

pesymiści(N=60)

Wysokość wynagrodzenia 4,22 4,10 0,81 1,01

Kontakty ze współpracownikami 3,85 3,74 0,75 0,86

Możliwość awansu 3,68 3,51 1,24 1,42

Sprawiedliwość przełożonego 3,89 3,68 1,06 1,11

Stabilność zatrudnienia 4,17 4,00 0,98 0,92

Dostępność informacji 3,54 3,52 0,90 1,04

Jasność informacji 3,81 3,63 0,79 1,08

Samodzielność działania 3,86 3,74 0,97 1,06

Wyposażenie stanowiska 3,89 3,76 0,82 1,17

Relacje z przełożonymi 3,94 3,80 0,92 0,94

Agnieszka Springer


Istotność czynnikakształtującegosatysfakcję

Średnia Wariancja

optymiści(N=59)

pesymiści(N=60)

optymiści(N=59)

pesymiści(N=60)

Możliwość rozwoju* 4,08 3,74 0,74 1,21

Elastyczność czasu pracy 3,61 3,55 1,49 1,15

Rodzaj wykonywanych zadań 3,82 3,77 0,86 0,95

Wyrozumiałość pracodawcy 3,71 3,71 0,75 0,77

Sposób wynagradzania 3,89 3,95 1,19 0,96

Przestrzeganie przepisów BHP** 3,73 3,44 1,07 1,25

* p<0,01; ** p<0,05.

Tab. 5. Zróżnicowanie ważności czynników kształtowania satysfakcji a pesymizm i optymizm pracowników. Źródło: badania własne.

Na podstawie opinii o rynku pracy (który z uwagi na regionalny cha-rakter badań był rynkiem w miarę jednorodnym) wyodrębniono grupę osób o najbardziej pozytywnych (optymistów) i najbardziej negatywnych poglą-dach (pesymistów). Wyodrębnione grupy były grupami skrajnymi i liczyły odpowiednio 59 i 60 osób. Celem oceny istotności różnic pomiędzy śred-nimi (wagami przypisywanymi poszczególnym czynnikom) posłużono się testem Z dla grup niezależnych. Analiza wykazała, że jedynie możliwość rozwoju oraz przestrzeganie przepisów BHP są bardziej istotne dla grupy optymistów (tabela 5). A zatem zarówno pesymiści, jak i optymiści w bar-dzo zbliżony sposób postrzegają wpływ charakterystyki pracy na odczuwaną satysfakcję.

3.6. Deklarowane wartości a ważność czynników satysfakcjiCoraz częściej, zarówno w kontekście kształtowania kultury organiza-

cyjnej, jak i w zarządzaniu zasobami ludzkimi, zwraca się uwagę na warto-ści prezentowane przez organizację i jej członków. Wartości człowieka naj-częściej traktuje się jako to, co dla niego cenne i pożądane, i co przyczynia się do kształtowania długotrwałego celu działania (Gros 2003: 70). W niniej-szym opracowaniu wartości potraktowane zostały bardzo ogólnie i sprowa-dzone do czterech kluczowych obszarów aktywności człowieka: pracy, rodziny, religii i własnych zainteresowań. W celu określenia wpływu dekla-rowanych wartości na sposób postrzegania środowiska pracy poproszono pracowników o ich uszeregowanie, a następnie zweryfikowano, czy osoby o odmiennych dominujących obszarach życiowych różnią się od siebie waż-nością czynników wpływających na satysfakcję z pracy.

Przeprowadzona analiza dla poszczególnych grup pracowników pozwo-liła wyodrębnić istotne różnice, przy czym czasami można wskazać grupę

cd. tab. 5


vol. 9, nr 4 (34), 2011 177

czynników istotnie bardziej, a czasami istotnie mniej ważną (szczegółowe wyniki zawiera tabela 6). Warto zauważyć, że w dużej mierze, w odniesieniu do wielu zmiennych kształtujących zadowolenie pracownika przeciwstawić sobie można grupę pracowników, dla których podstawową wartością jest rodzina, i grupę pracowników, dla których najważniejsza jest praca. Prze-prowadzone badania wskazują zatem, że prezentowane wartości różnicują rolę poszczególnych czynników w kształtowaniu satysfakcji.

Wskazanadominującawartośćw życiupracownika

Czynniki, do których przywiązują znacząco

większąwagę

Czynniki, do których przywiązują znaczącomniejsząwagę

Rodzina

wysokość wynagrodzeniakontakty ze współpracow-nikamimożliwość awansustabilność zatrudnieniarelacje z przełożonymi,rodzaj wykonywanych zadańwyrozumiałość pracodawcy

Religiamożliwość rozwojuwysokość wynagrodzeniamożliwość awansu

Praca sposób wynagradzania

wysokość wynagrodzeniakontakty ze współpracow-nikamirelacje z przełożonymirodzaj wykonywanych zadańwyrozumiałość pracodawcy

Zainteresowania przestrzeganie przepisów BHP

stabilność zatrudnieniamożliwość awansu

Czynnik zakwalifikowano jako istotnie różnicujący przy p>0,05.

Tab. 6. Wpływ deklarowanej wartości na relatywną ważność czynnika kształtującego satysfakcję pracownika. Źródło: badanie własne.

4. WnioskiCiągle wieloznaczny i trudno mierzalny wpływ satysfakcji pracownika

na jego zachowania wskazuje na konieczność prowadzenia dalszych badań nad tym zagadnieniem. Jednym z istotnych obszarów w tym zakresie jest identyfikacja czynników wpływających na zadowolenie pracownika, która stanowi podstawę budowania skutecznego systemu motywacyjnego. Prze-prowadzone badania potwierdzają szczególną rolę wynagrodzenia i stabil-

Agnieszka Springer


ności pracy, które w teorii Herzberga należą do czynników higieny, szcze-gólnie tych odnoszących się do potrzeby bezpieczeństwa. Można wyróżnić również grupę czynników o relatywnie mniejszym znaczeniu, do których należą elastyczność pracy, możliwość awansu, przestrzeganie przepisów BHP oraz dostępność informacji. W przypadku pozostałych zmiennych trudno było pracownikom dokonać istotnego zróżnicowania ich wpływu na satys-fakcję z pracy. Dla zapewniania wzrostu satysfakcji pracownika niezbędne jest jednak indywidualne dopasowanie oferty organizacji do potrzeb i war-tości jednostki. O ile kobiety i mężczyźni oraz pesymiści i optymiści nie różnią się pod tym względem, o tyle wykształcenie, wiek i osobiste wartości mają już pewne znaczenie. Kluczową zmienną różnicującą wagę czynników wpływających na satysfakcję okazało się zajmowane stanowisko, które wpływa nie tyko na średnią wagę poszczególnych czynników, ale również zmienia ich hierarchię.

Przeprowadzona analiza zaprezentowana w niniejszym artykule bazowała na badaniach o charakterze regionalnym (badania zostały przeprowadzone w powiecie poznańskim), jednak stosunkowo duża liczebność i zróżnicowana struktura próby pozwoliły na dokonanie porównań w różnorodnych seg-mentach pracowników. O ile spodziewać by się można, że regionalność badań może wpłynąć na ostateczną ocenę satysfakcji pracowników, o tyle wydaje się, że nie powinno mieć to wpływu na identyfikację wagi poszcze-gólnych czynników kształtujących satysfakcję.

Wyciągając wnioski z przeprowadzonych badań, pamiętać jednak należy o ograniczonej liczbie analizowanych zmiennych środowiskowych i indywi-dualnych (badanie nie uwzględnia zmiennych osobowościowych). Powyższe ograniczenie jest zachętą do podejmowania dalszych prac zmierzających do jeszcze lepszego poznania procesu kształtowania się satysfakcji pracownika, a w dalszej kolejności weryfikacji wpływu poziomu zadowolenia na jego zachowania.

Informacje o autorceDr Agnieszka Springer – Katedra Organizacji i Zarządzania, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu. E-mail: [email protected].

Przypisy1 Zastosowane w badaniu miary: ocena satysfakcji (średnia) – wyliczona została jako

średnia arytmetyczna z 16 czynników; ocena satysfakcji (średnia ważona) – uwzględ-niała nie tylko ocenę, ale również subiektywną wagę każdego z 16 czynników; poziom wymagań – suma punktów odzwierciedlających istotność 38 umiejętności na zajmo-wanym stanowisku pracy; poziom umiejętności – suma punktów odzwierciedlających poziom samooceny 38 ocenianych umiejętności; miara rozbieżności – suma różnic bezwzględnych pomiędzy wymaganiami a samooceną.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 179

2 Gdzie 1 – czynnik w ogóle lub jedynie w niewielkim stopniu wpływa na moją satys-fakcję z pracy, natomiast 5 – czynnik w bardzo istotny sposób wpływa na moją satysfakcję z pracy.

3 P. Warr w swoich badaniach nie zamieścił stabilności zatrudnienia, a zatem trudno ocenić powszechność ważności tegoż czynnika w aspekcie międzykulturowym.

4 Respondenci za pomocą skali Likerta odnosili się do 10 twierdzeń na temat rynku pracy. W celu oceny różnic wyodrębniono grupę osób podzielających najbardziej optymistyczne i najbardziej pesymistyczne poglądy.

BibliografiaBarnett, B.R. i L. Bradley 2007. The Impact of Organizational Support for Carter Sati-

sfaction. Career Development International, nr 7 (12).Bartkowiak, G. 2009. Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu w organizacji, Warszawa:

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.Brief, A.P. i H.M. Weiss 2002. Organizational Behavior: Affect in the Workplace. Annual

Reviews Psychology, nr 53, s. 282–286.Bruk-Lee, V., Khoury, H.A., Nixon, A.E., Goh, A. i P.E. Spector 2009. Replicating and

Extending Past Personality/Job Satisfaction Meta-analyses. Human Performance, nr 22, s. 156–189.

Chmiel, N. 2002. Psychologia pracy i organizacji, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psy-chologiczne.

Christian, M., Garza, A.S. i J.E. Slaughter 2011. Work Engagement: A Quantitative Review and Test of Its Relations with Task and Contextual Performance. Personnel Psychology, nr 64, s. 95–101.

Clark, A., Oswald, A. i P. Warr 1996. Is Job Satisfaction U-shaped in Age? Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr 69.

Gros, U. 2003, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Hackman, J.R. Oldham, G., Janson, R. i K. Purdy 1975. A New Strategy for Job Enrichment. California Management Review, nr 4 (17).

Heller, D., Judge, T.A i D. Watson 2002. The Confounding Role of Personality and Trait Affectivity in the Relationship between Job and Life Satisfaction. Journal of Orga-nizational Behavior, nr 7 (23), s. 815–818.

Jachnis, A. 2008. Psychologia organizacji, Warszawa: Difin.Katz, R. 1978. The Influence of Job Longevity on Employee Reactions to Task Charac-

teristics. Human Relations, nr 8 (31).Lindzey, G. i E. Aronson 1985. Handbook of Social Psychology, New York: Random

House.Locke, E.A. 1976. The Nature and Causes of Job Satisfaction. Handbook of Industrial

and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally College Publishing Com-pany.

Nair, P.K. 2007. A Path Analysis of Relationship among Job Stress, Fob Satisfaction, Moti-vation to Transfer, and Transfer of Learning: Perceptions of Occupational Safety and Health Administration Outreach Trainers, Dissertation, Submitted to the Graduate Studies of Texas A&M University.

Origo, F. i L. Pagani 2008. Workplace Flexibility and Job Satisfaction: Some Evidence from Europe. International Journal of Manpower, nr 6 (29).

Piccolo, R., Judge, T.A., Takahashi, K., Watanabe, N. i E.A. Locke 2005. Core Self-evaluations in Japan: Relative Effects on Job Satisfaction, Life Satisfaction, and Happiness. Journal of Organizational Behavior, nr 26, s. 965–984.

Agnieszka Springer


Redhman, M.S. i A. Waheed 2011. An Empirical Study of Impact of Job Satisfaction on Job Performance in the Public Sector Organizations. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, nr 9.

Robbins, S.P. 2004. Zachowania w organizacji, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne.

Saari, L.M. i T.A. Judge 2004. Employee Attitudes and Job Satisfaction. Human Research Management, nr 4 (43).

Sachau, D.S. 2007. Resurrecting the Motivation-Hygiene Theory: Herzberg and Positive Psychology Movement. Human Resource Development Review, nr 4 (6).

Saks, A. 2009. Engagement: The Academic Perspective. Canadian HR Reporter, Janu-ary 26.

Satyanarayana, P. i K. Narender 2008. From Work-Family Conflicts to Psychological Stress, Job Satisfaction and Life Satisfaction: A Proposed Integrative Model. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, nr 2 (12).

Sikora, J. 2000. Motywowanie pracowników, Bydgoszcz: OPO.Spector, P.E. 1997. Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences,

Thousand Oaks: Sage Publications.Springer, A. 2010. Satysfakcja a poziom dopasowania kompetencji do wymagań stano-

wiska pracy, w: Cz. Zając (red.) Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wroc-ławiu, Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej.

Vroom, V.H. 1964. Work and Motivation, New York: Wiley.Warr, P. 2008, Work Values: Same Demographic and Cultural Correlates. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, nr 81.Zhang, J. i W. Zheng 2009. How Does Satisfaction Translate into Performance? An

Examination of Commitment and Cultural Values. Human Resource Development Quarterly, nr 3 (20).

vol. 9, nr 4 (34), 2011 181

Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych w okresie turbulencji rynkowychKrzysztof Cybulski

Dla przetrwania okresu turbulencji rynkowych w relatywnie dobrej kondy-cji firmy usilnie potrzebują skutecznych zespołów sprzedażowych. Ich motywo-wanie do realizacji napiętych targetów stanowi prawdopodobnie największe wyzwanie spośród tych, przed jakimi stoją współczesne organizacje sprzedażowe.

Z jednej strony w tym czasie firmy stykają się z dużymi ograniczeniami finansowymi, co utrudnia, a niekiedy wręcz uniemożliwia bardziej aktywne posługiwanie się narzędziami motywacji materialnej, z drugiej zaś strony wśród menedżerów istnieje niski poziom znajomości wysoce skutecznych instrumen-tów motywacji pozafinansowej.

Dodatkowo kadra menedżerska często hołduje różnego rodzaju mitom odnośnie zasad skutecznego motywowania. Jednym z najsilniej zakorzenionych poglądów jest przekonanie o sprawczej sile narzędzi motywacji negatywnej, takich jak na przykład groźba obniżenia sprzedawcom ich dochodów bądź groźba zwolnienia z pracy. Tymczasem, jak dowodzi obserwacja dobrych prak-tyk zarządzania, powyższe „instrumenty motywacyjne” są w istocie bardzo sil-nymi demotywatorami.

Analizując konsekwencje błędów, jakie popełniane są w zakresie motywo-wania specjalistów ds. sprzedaży, warto zauważyć, że większość menedżerów bierze ewentualnie pod uwagę wyłącznie krótkoterminowe negatywne skutki swoich decyzji, takie jak na przykład niski poziom realizacji targetów przez sprzedawców. Natomiast długoterminowe konsekwencje owych błędów, takie jak rosnące niezadowolenie sprzedawców, ich wypalenie zawodowe czy zwięk-szająca się skala defraudacji zasobów firmy w działach sprzedaży są najczęściej ignorowane.

1. WstępMotywowanie sprzedawców stanowi jeden z trudniejszych problemów,

jakie przychodzi w praktyce rozwiązywać menedżerom ds. sprzedaży. Jego znaczenie w szczególny sposób wzrasta w okresie turbulencji rynkowych, kiedy ma miejsce spowolnienie gospodarki, zaś kwestia utrzymania wysokiej aktywności specjalistów ds. sprzedaży na możliwie wysokim poziomie w de-


Krzysztof Cybulski


cydujący sposób zwiększa szanse firmy na przetrwanie (Albrecht, Manoogian i Shastri 2010; Boyle 2009; Cora 2010).

Występujące powszechnie w warunkach turbulencji rynkowych ograni-czenia powodują, że firmy, żeby efektywnie motywować swoje zespoły sprze-dażowe, muszą sięgać po coraz bardziej nowatorskie rozwiązania wychodzące dalece poza tradycyjny „pakiet” narzędzi motywacji materialnej (Wakeling 2010).

Cele niniejszego artykułu można określić w sposób następujący:− identyfikacja głównych wyzwań stojących przed organizacjami sprzeda-

żowymi w okresie turbulencji rynkowych, − charakterystyka błędów występujących w tym okresie w obszarze moty-

wowania personelu sprzedażowego firmy, − analiza najważniejszych konsekwencji błędnych decyzji menedżerów

w zakresie motywowania podległego im personelu sprzedaży.

2. Wyzwania okresu turbulencji rynkowychZagadnienia związane z efektywnym motywowaniem sprzedawców należą

do stałych priorytetów zarządzania działami sprzedaży. Jednak skala wyzwań, z jakimi przychodzi zmierzyć się firmom w okresie turbulencji rynkowych, powo-duje, że motywacja sprzedawców nabiera wówczas szczególnego znaczenia.

W okresie tym firmy zwykle odnotowują zauważalny spadek sprzedaży, ich rentowność znacząco zmniejsza się, ma też miejsce poważny wzrost nie-pewności co do intencji i możliwości partnerów biznesowych oraz klientów.

W czasie osłabionej koniunktury gospodarczej firmy zwykle poszukują „cudownych rozwiązań”, mając nadzieję, że ich zastosowanie pozwoli uzy-skać spektakularne efekty sprzedażowe (Duff 2009).

Jednocześnie menedżerowie ds. sprzedaży usilnie starają się redukować zbędne, w ich mniemaniu, wydatki sprzedażowe. Korzyści z tego typu działań są często iluzoryczne, gdyż ich ofiarą padają w pierwszej kolejności prowizje oraz bonusy dla sprzedawców, co do reszty może osłabić ich motywację do zwiększonego wysiłku. Widoczny w wielu firmach spadek aktywności sprze-dawców oraz powszechna erozja ich morale stwarzają poważne zagrożenie dla realizacji bardziej ambitnych strategii i planów sprzedażowych (Fairchild 2001).

Firmy bardzo potrzebują skutecznych, dobrze motywowanych zespołów sprzedażowych, będących w stanie realizować wysokie targety w warunkach ograniczonego popytu i ostrej rywalizacji rynkowej. Jedynie tego rodzaju zespoły są w stanie zmierzyć się z wyzwaniami okresu turbulencji. A są one następujące.

2.1. Utrzymanie sprzedaży na możliwie wysokim poziomieJest to zadanie sprzedawców o najwyższym priorytecie, zwłaszcza w okre-

sie turbulencji. Jego realizacja wydaje się nad wyraz trudna na skutek zmniejszenia się potencjału zakupowego klientów i w wyniku zaostrzenia

Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych w okresie turbulencji rynkowych

vol. 9, nr 4 (34), 2011 183

się rywalizacji dostawców oraz wymaga maksymalnej motywacji i wysiłku ze strony działów sprzedaży (Cybulski 2010).

2.2. Zadowolenie i lojalność klientów firmyWymaga to szczególnej kreatywności ze strony personelu sprzedażowego,

gdyż w okresie turbulencji na ogół ma miejsce redukcja wydatków sprze-dażowych, co zawsze prowadzi do obniżenia standardów obsługi klientów, a sprzedawcom utrudnia realizację ich napiętych zadań.

Sytuacja ta może spowodować obniżenie poziomu zadowolenia klientów i wywołać erozję ich lojalności względem firmy (Jap 2001; Johnson, Barks-dale i Boles 2001; Liu i Leach 2001).

2.3. Udział w budowie wygrywających strategii sprzedażowych dostosowanych do warunków dynamicznego otoczeniaStanowi to kolejne nowe wyzwanie stojące przed personelem sprzeda-

żowym, gdyż niejednokrotnie sprzedawcy firmy są jedynym wiarygodnym źródłem przydatnych praktycznie informacji marketingowych (Sanchez 1998). Częstokroć sprzedawcy mogą dokonać weryfikacji projekcji popytu, na których podstawie budowane są operacyjne plany sprzedażowe firmy, oraz są w stanie dokonać oceny rzeczywistych intencji i możliwości zaku-powych klientów i ryzyka, jakie wiąże się z ich obsługą (Liu i Comer 2007).

2.4. Uczestnictwo w tworzeniu atrakcyjnej oferty firmySprzedawcy, zwłaszcza w warunkach sprzedaży konsultacyjnej, stają się

ważnym źródłem wartości dla klientów. Uczestniczą oni aktywnie w two-rzeniu produktów i usług, a zarazem mogą być wyjątkowo pomocni w okre-śleniu, czego naprawdę potrzebują nabywcy i jakie są ich faktyczne wyma-gania. Jednocześnie informacje od nich pozyskane stanowią realną alternatywę dla formalnych badań marketingowych (Gordon 2009).

3. Główne błędy w obszarze motywowania personelu sprzedażowegoOkres turbulencji rynkowych w wyjątkowy sposób sprzyja błędom, rów-

nież w zakresie motywowania personelu sprzedażowego. Większość decyzji jest podejmowanych przez menedżerów pod presją czasu, w warunkach ograniczonego dostępu do informacji oraz w sytuacji stałej presji na wyniki, których osiąganie staje się niezmienie trudne.

Jednocześnie menedżerowie ds. sprzedaży często hołdują różnego rodzaju popularnym teoriom i koncepcjom, które niezależnie od okoliczności pro-wadzą do błędnych rozstrzygnięć. Jedną z tych teorii jest mocno ugruntowane przekonanie o skuteczności motywacji negatywnej.

Krzysztof Cybulski


3.1. Nazbyt wysokie targety wyznaczane sprzedawcomW okresie turbulencji zadania, jakie mają do wykonania sprzedawcy,

często są znacząco wyższe od targetów, jakie zazwyczaj otrzymują w okre-sie dobrej koniunktury, co zwyczajnie stoi w sprzeczności z realiami rynku i na dodatek bardzo negatywnie wpływa na ich motywację.

I chociaż personel sprzedaży przeważnie narzeka na poziom targetów, to w okresie turbulencji tego rodzaju skargi mają uzasadnienie. I tak na przykład, jeżeli większość sprzedawców danej firmy ma stale powtarzające się problemy z wykonaniem targetów, to najczęściej oznacza to, że system wyznaczania targetów jest nieprawidłowy.

Tak więc, stały nacisk na realizację przez sprzedawców nadmiernie wyśru-bowanych, a zatem niemożliwych do wykonania targetów powoduje wzrost ich niezadowolenia, rodzi frustrucję i może w konsekwencji prowadzić do wypalenia zawodowego, co bezpośrednio skutkuje spadkiem motywacji sprzedawców i w konsekwencji przyczynia się do nadmiernie wysokiej fluk-tuacji w organizacjach sprzedażowych.

3.2. Niejednoznaczność zadań sprzedażowychSteven Doyle oraz Benson Shapiro odkryli, że „jednoznaczność zadań

sprzedażowych” może mieć większy wpływ na motywację handlowców, niż wysokość ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami (Shapiro i Doyle 1983).

W tzw. modelu Doyle’a jednoznaczność zadań jest odpowiednio funkcją wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznacz-ność), szybkości, z jaką jednostka uzyskuje informacje o wynikach lub oceny skuteczności działania (im szybciej, tym większa jednoznaczność) oraz dokładności oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność). Tak więc, w okresie turbulencji, gdy istotnym problemem jest swoisty deficyt motywacji sprzedawców, można ją poprawić poprzez zwiększenie jednoznaczność zadań (Shapiro i Doyle 1983).

3.3. Motywacja słabo dostosowana do oczekiwań sprzedawcówSystem motywacyjny, aby skutecznie oddziaływać na postawy i zacho-

wania sprzedawców, przede wszystkim powinien odpowiadać ich faktycznym potrzebom oraz oczekiwaniom, te zaś w sposób zasadniczy zmieniają się w okresie turbulencji.

Badania pokazują, że najpilniej odczuwaną potrzebą w tym okresie jest potrzeba bezpieczeństwa, wysoce niedostatecznie zaspokajana w ramach istniejących systemów motywacyjnych.

Sprzedawcy często współpracują z firmami jako zewnętrzni wykonawcy w różnych formach samozatrudnienia, w tym głównie na podstawie umowy


vol. 9, nr 4 (34), 2011 185

zlecenia, bądź są zatrudnieni na podstawie umów o pracę na czas określony. Okres turbulencji w szczególny sposób generuje wśród nich poczucie zagro-żenia i niepewności, stąd dla wielu z nich motywatorem silniejszym niż wysokość wynagrodzenia może okazać się gwarancja zachowania pracy i stabilność warunków zatrudnienia (How to Motivate Sales People Without Money 2011; Stites 2010).

3.4. Motywowanie oparte na negatywnych bodźcachW przekonaniu wielu menedżerów takie narzędzia, jak obniżenie wysoko-

ści wynagrodzenia lub jego groźba, mają szczególnie silnie motywować sprze-dawców do intensywnych wysiłków, podczas gdy faktycznie należą do naj-silniejszych demotywatorów (Fairchild 2001)! I chociaż obniżenie czy nawet „zamrożenie” dochodów sprzedawców przynosi zwykle firmie pewne oszczęd-ności, to jednocześnie może mieć negatywny wpływ na efektywność sprzedaży.

Podobnie groźba utraty pracy, mająca w opinii praktyków zarządzania silnie motywować sprzedawców do większej aktywności, najczęściej nega-tywnie oddziaływuje na ich postawy i zachowania (Johnson 2010).

3.5. Bodźce materialne jako jedyne narzędzia motywowaniaWiększość kierowników ds. sprzedaży sądzi, że ich jedyną powinnością

w obszarze motywowania sprzedawców jest budowa atrakcyjnego pakietu motywacyjnego obejmującego w różnych proporcjach bodźce i zachęty mate-rialne, głównie finansowe.

Jednakże sprzedawców, jak wiadomo, oprócz czynników o charakterze materialnym motywują, i to niekiedy bardzo silnie, różnorodne bodźce poza-finansowe. Paradoksalnie ich znaczenie w okresie turbulencji wydaje się wzrastać.

I chociaż bodźce w postaci atrakcyjnego wynagrodzenia i innych czyn-ników materialnych nadal stanowią podstawową składową systemu moty-wowania sprzedawców, to należy mieć świadomość, że pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców w każdej sytuacji.

Dodatkowo za szerszym wykorzystaniem w praktyce, szczególnie w okre-sie turbulencji, bodźców pozamaterialnych przemawia dodatkowo fakt, iż w przeciwieństwie do zachęt materialnych ich zastosowanie nie powoduje jakiegoś znaczącego przyrostu wydatków sprzedażowych. Są to więc poten-cjalnie narzędzia o bardzo wysokiej efektywności ekonomicznej (Recession-Friendly Employee Perks 2008; Riendeau 2010).

W praktyce zarządzania najważniejsze pozamaterialne elementy moty-wacji to odpowiednio: − potrzeba uznania i przekonanie o użyteczności wykonywanej pracy, − potrzeba osiągnięć i chęć pokonywania trudnych wyzwań zawodowych,− swoboda działania,− potrzeba szacunku i poważania,− „praca sama w sobie”.

Krzysztof Cybulski


Firmy dobrze rozumiejące znaczenie motywacji pozamaterialnej mają wiele sposobności, aby powyższe potrzeby należycie zaspokajać.

3.6. Poczucie braku sprawiedliwości organizacyjnej wśród sprzedawcówPotrzebą dosyć powszechnie ignorowaną w decyzjach menedżerskich jest

silnie odczuwana przez sprzedawców potrzeba sprawiedliwości (Liao, Mavondo i Kennedy 2008).

Często zadają sobie oni pytanie: „Czy wynagrodzenie, jakie otrzymujemy, jest sprawiedliwe?”. Wówczas porównują swoje wynagrodzenie, ponoszony wysiłek oraz osiągnięte wyniki z wynagrodzeniem, aktywnością oraz wyni-kami innych członków zespołu sprzedażowego, a nawet pracowników zewnętrznych działów sprzedaży. Jeżeli owo porównanie wypadnie dla nich niekorzystnie, rodzi to frustrację i rozczarowanie, w następstwie których pojawia się silna demotywacja.

Dobrzy sprzedawcy „w poczuciu krzywdy” decydują się nawet na odej-ście z firmy, chociaż osiągają dobre wyniki, a ich zarobki kształtują się − obiektywnie rzecz biorąc − na wysokim poziomie. Bazując na teorii spra-wiedliwości, wiemy, kiedy dochodzi u sprzedawców do zachwiania poczucia sprawiedliwości. Ma to miejsce wówczas, gdy (Liao, Mavondo i Kennedy 2008):− sprzedawcy osiągają słabe wyniki, chociaż ciężko pracują,− nagrody za osiąganie targetów są zbyt niskie,− nagrody za przekroczenie targetów nie są warte ekstra wysiłku oraz

sprzedawcy ustawicznie stykają się z różnymi przejawami niesprawied-liwości, takimi jak skrajnie niekorzystne decyzje w zakresie wyznaczania terytoriów sprzedażowych, a nade wszystko „toksyczna” atmosfera panu-jąca w organizacji sprzedażowej.

4. Długofalowe konsekwencje błędów w zakresie motywowania Nieprawidłowego motywowanie sprzedawców ma miejsce w dużej liczbie

firm i wywołuje poważne negatywne konsekwencje zarówno w krótkim, jak też w dłuższym horyzoncie czasowym (Mansoat i Mobus 2006).

Przede wszystkim specjaliści ds. sprzedaży pozbawieni odpowiednio wyso-kiej motywacji słabo zaangażują się w realizację zwykle mocno napiętych targetów i planów sprzedażowych. Ich produktywność spada w wyniku znie-chęcenia i frustracji, pogarszająca się jakość pracy powoduje zaś niezado-wolenie klientów.

Bardzo często skutki szeregu błędnych decyzji ujawniają się dopiero po pewnym czasie i mogą być odczuwane przez firmy bardzo długo.

Najważniejsze długookresowe konsekwencje błędów w zakresie moty-wowania sprzedawców zostaną przedstawione poniżej (Cybulski 2010).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 187

4.1. Wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe sprzedawcówNa skutek przepracowania, braku wsparcia ze strony menedżerów i wsku-

tek dyskomfortu wynikającego z poczucia braku sprawiedliwości zmniejsza się poziom przywiązania sprzedawców do organizacji, ich lojalność oraz zaangażowanie. W pierwszej kolejności cierpi na tym jakość ich pracy, ale także prowadzi to do obniżenia się, na skutek złej obsługi, poziomu lojal-ności klientów.

Inną konsekwencją takiego stanu rzeczy jest rosnąca skala dobrowolnej fluktuacji najlepszych specjalistów ds. sprzedaży.

4.2. Wysoki poziom defraudacji zasobów w działach sprzedażyDefraudacja zasobów firmy przez jej personel sprzedażowy jest bardzo

poważnym, choć słabo rozpoznanym problemem. Zasoby, jakie podlegają defraudacji przez sprzedawców oraz menedże-

rów ds. sprzedaży, to odpowiednio:− zasoby finansowe;− składniki majątku rzeczowego powierzone przez firmę sprzedawcom;− informacje rynkowe uzyskane przez sprzedawców w pracy na rzecz

firmy;− dane wewnętrzne posiadane przez pracowników, dotyczące jej strategii

i planów sprzedaży oraz systemów motywacyjnych;− personel, wobec którego ma miejsce nielegalne „kaptowanie” do innej

organizacji;− marka – gdzie przez defraudację marki rozumie się wszelkie działania

podejmowane i realizowane przez sprzedawców oraz menedżerów firmy, które prowadzą do pogorszenia się opinii o marce i trwałego uszczerbku jej wizerunku;

− klienci – ten rodzaj defraudacji polega na przejmowaniu przez sprze-dawców lub menedżerów firmy jej kontaktów handlowych, klientów bądź kontraktów (zamówień lub zleceń) i realizowanie ich na rzecz firm kon-kurencyjnych bądź innych organizacji, zwłaszcza w sytuacji zmiany pra-codawcy lub prowadzenia działalności na własny rachunek;

− czas – tego typu defraudacja polega na pomniejszeniu lub utracie czasu, jaki sprzedawcy lub menedżerowie firmy mają obowiązek przeznaczyć na je rzecz, w wyniku jego nieracjonalnego (marnotrawnego) wykorzy-stania lub użycia niezgodnego z zakładanymi celami i zadaniami sprze-dawców bądź menedżerów.

4.3. Trwałe pogorszenie się wyników i utrata pozycji rynkowejNajważniejszą jednak, z punktu widzenia interesów firmy, konsekwencją

kumulacji wielu błędnych decyzji w obszarze motywowania jej personelu

Krzysztof Cybulski


sprzedażowego jest trwałe pogorszenie się wyników sprzedażowych oraz parametrów finansowych na skutek zarówno utraty najlepszych sprzedawców w wyniku ich dobrowolnej fluktuacji, jak też spadku produktywności sprze-daży. Firma, tym samym, może bardzo szybko utracić swoją dotychczasową, relatywnie dobrą pozycję rynkową, opartą niejednokrotnie w znacznej mie-rze na zespole efektywnych sprzedawców (Gordon 2009; Salerno 2010; Duff 2009; Shepherd 1999).

5. Wnioski1. Motywacja sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla przetrwania przez

firmę w dobrej kondycji okresu turbulencji rynkowych (Tallitsch 2010). 2. Skuteczna, tzn. zapewniająca realizację celów sprzedażowych firmy na

odpowiednio wysokim poziomie, motywacja jest nie tylko niezbędnym warunkiem przetrwania przez organizację okresu turbulencji, ale może stać się również źródłem jej unikalnej przewagi konkurencyjnej (Wilson Learning Worldwide 2004).

3. Firma, która potrafi skutecznie motywować sprzedawców, potrafi utrzy-mać swoje przychody na wysokim poziomie, jest w stanie utrzymać naj-lepszych handlowców i może przyciągnąć do organizacji nowych, wysoce produktywnych specjalistów ds. sprzedaży, tak więc umiejętność efek-tywnego motywowania sprzedawców firmy zwiększa szanse na poprawę jej przyszłej pozycji rynkowej (Zoltners 2010).

4. Menedżerowie często podejmują błędne decyzje w obszarze motywowa-nia sprzedawców ze względu na słabą znajomość potrzeb i wymagań sprzedawców, gdyż zmiany mające na celu zwiększenie skuteczności organizacji sprzedażowej powinny uwzględniać zarówno interesy firmy, jak też potrzeby i aspiracje specjalistów ds. sprzedaży (The Secret of Recession Proof Sales Team Motivation 2008; Lavler 2009).

5. Menedżerowie często utożsamiają motywowanie sprzedawców wyłącznie z narzędziami motywacji finansowej, pozbawiając się w ten sposób wielu użytecznych narzędzi motywacyjnych o wysokiej efektywności ekono-micznej (Boyle 2009; Fairchild 2001).

6. Wyjątkowo niekorzystnym zjawiskiem w obszarze motywowania personelu sprzedażowego jest powszechne stosowanie przez menedżerów, zwłasz-cza polskich, motywacji negatywnej w formie gróźb zmniejszenia sprze-dawcom premii lub prowizji oraz w postaci nieuzasadnionego, a znaczą-cego podwyższenia zadań sprzedażowych (Organizacje sprzedażowe w okresie recesji 2010).

7. W większości organizacji sprzedażowych brakuje świadomości, jak bar-dzo wiele różnych decyzji menedżerskich ma wyraźny kontekst motywa-cyjny. Na przykład prowadzone badania pokazują ogromny wpływ spo-sobu wyznaczania oraz komunikowania sprzedawcom targetów na ich skuteczność (Bares 2009).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 189

8. Firmy muszą się liczyć z negatywnymi konsekwencjami błędnych decyzji w zakresie motywowania organizacji sprzedażowych zarówno w krótkim, jak i w długim horyzoncie decyzyjnym. Najpoważniesze z nich to: dra-styczne obniżenie poziomu sprzedaży, utrata kluczowych klientów, zna-czący wzrost wskaźników dobrowolnej fluktuacji w grupach najlepszych i nowo zatrudnionych sprzedawców, trwałe zwiększenie się kosztów funk-cjonowania zespołów sprzedażowych, rosnąca skala defarudacji wszel-kiego rodzaju zasobów organizacji sprzedażowych (Organizacje sprzeda-żowe w okresie recesji 2010).

Informacje o autorzeDoc. dr Krzysztof Cybulski – Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski. E-mail: [email protected].

BibliografiaAlbrecht, Ch., Manoogian, P.Z. i A.N. Shastri 2010. How Should Companies Adapt to

Challenging Sales Force Quotas in This Environment? ZS Associates. Sales & Mar-keting Insights.

Bares, A. 2009. Recession-Driven Sense of Shared Destiny – Are We Missing An Opportu-nity?, http://compforce.typepad.com/compensation_force/2009/01/recessiondriven-sense-of-shared-destiny-are-we-missing-an-opportunity.html.

Boyle, M. 2009. Motivating Without Money. Special Report. Bloomberg Businessweek, 24.04.2009.

Cora, C. 2010. Why Companies Need Motivation During Though Economic Times, http://www.ideamarketers.com/?Why_Copanies_Need_Motivatio.

Cybulski, K. 2010. Najważniejsze wyzwania dla zarzadzania działem sprzedaży w okresie turbulencji rynkowych, materiały dla studentów Podyplomowych Studiów Zarządzania dla Menedżerów Sprzedaży Wydział Zarządzania UW, http://www.wz.uw.edu.pl.

Duff, V. 2009. Ideas to Maximize Sales Force Management Performance, http://www.ehow.com/list_5801453_ideas-sales-force-management-performance.html.

Fairchild, Ch.L. 2001. Sales Motivation & Moral During Extreme Times of Change, A Pro-fessional Paper in Partial Fulfillment of Requirements for the Master of Hospitality Administration William F. Harrah College of Hotel Administration.

Gordon, J. 2009. What is Your Recession Sales Strategy. WHITEPAPER SURVEY, The-CustomerCollective.Recssion Sales Strategy, http://www.selling2.com.

How to Motivate Sales People Without Money 2011. http://ezinearticles.com/?How-to-Moti-vate-Sales-People-Without-Money?&id=1320245.

Jap, S.D. 2001. The Strategic Role of Sales Force in Developing Customer Satisfaction Across the Relationship Lifecycle. The Journal of Personal Selling and Sales Manage-ment, Spring.

Johnson, J.T., Barksdale, H.C. (jr.) i J.S. Boles 2001. The Strategic Role of the Sales-person in Reducing Customer Defection in Business Relations. The Journal of Personal Selling & Sales Management, Spring.

Johnson, R. 2010. Why is Sales Management so Though Today, http://www.4hoteliers.com/4hots-fshw.php?mwi=5260.

Lavler, E.E. 2009. Value-Based Motivation. Bloomberg Businessweek, Special Report, http://www.businessweek.com/managing/content/apr2009/ca20090424_868872.htm.

Krzysztof Cybulski


Liao, Y.H., Mavondo, F. i R. Kennedy 2008. Organizational Justice and Sales Force Motivation. Research-news marketing @Monash, Monasch University, nr 2 (7).

Liu, A.H. i M.P. Leach 2001. Developing Loyal Customer with a Value – Adding Sales Force: Examing Customer Satisfaction and the Perceived Credibility of Consultative Salespeople. The Journal of Personal Selling and Sales Management, nr 2 (21).

Liu, S.S. i L.B. Comer 2007. Salespeople as Information Gathers: Associated Success Factors. Industrial Marketing Management, nr 36.

Mansoat, T. i R. Mobus 2006. Sales force effectiveness – a competitive advantage, Step Change Consulting.

Organizacje sprzedażowe w okresie recesji: wyniki ankiety kwestionariuszowej przeprowadzo-nej na pracownikach działów sprzedaży 76 polskich organizacji sprzedażowych 2010. Marzec–kwiecień.

Recession-Friendly Employee Perks 2008. http://www.bnet.com/article/recession-friendly-employee-persk/209200.

Riendeau, R. 2010. Incentives and Motivation Strategies that Work. SMM, http://www.sa-lesandmarketing.com/article/incentives-and-motivation-strategies-work.

Salerno, Ch. 2010. Five Strategies for Selling During a Recession, http://www.bnet.com/article/five-strategies-for-selling-during-a-recession.

Sanchez, D. 1998. Strategy Begins With Salespeople. Sales & Marketing Management, nr 2 (130).

Shapiro, B. i S.X. Doyle 1983. Make the Sales Task Clear. Harvard Business Review, November–December.

Shepherd, D.C. 1999. Service Quality & the Sales Force: A Tool for Competitive Advan-tage. The Journal of Personal Selling & Sales Management, Summer.

Stites, J. 2010. How to Motivate a Sales Team During a Recession, http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales/10063314-1.html.

Tallitsch, J.F. 2010. Invest in Sales Fundamentals to Sell Successfully in this Recession,TopMark, LLC.

The Secret of Recession Proof Sales Team Motivation 2008. Dittman Incentive Marketing, http://www.articlesbase.com/sales-articles/the-secret-of-recession-proof-sales-team-mo-tivation-393605.html.

Wakeling, B. 2010. How to Motivate Your Sales Force During the Recession, http://www.ehow.com/how_6748754_motivate-sales-force-during-recession.html.

Wilson Learning Worldwide 2004. Sales Management as a Source of Competitive Advan-tage. How sales managers add value to the organization. Research Report.

Zoltners, A.A. 2010. Sales Management Courses Current Issues, http://www.kellog.northwestren.edu/faculty/zoltmers/htm/currrentissues.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 191

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych jako istotny obszar działań w zarządzaniu personelemKrystyna Serafin

Inwestycja pracodawcy w szkolenia przynosi ogromne korzyści całej orga-nizacji. Przyczynia się do budowania pozytywnego wizerunku i pozycji na wymagającym współczesnym rynku. Zwiększa też wartość pracownika na rynku pracy, sprzyjając wzrostowi motywacji i podnosząc wynik samooceny. Jednakże szkolenia są możliwe tylko dzięki sprawnej i skutecznej realizacji działań poprze-dzających je, którymi to działaniami jest właśnie identyfikacja potrzeb szkole-niowych. Bez tych działań nie jest i nie będzie możliwe realizowanie procedury szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników we właściwy sposób i w peł-nym tego słowa znaczeniu.

1. WstępPotrzeba szkoleniowa to obszar kompetencji pracownika, który trzeba

zmienić, aby umożliwić mu efektywne wykonywanie obowiązków. Potrzeby mogą być: bieżące (pojawiające się w chwili wystąpienia nagłego problemu wymagającego szkolenia pracowników), dostosowawcze (występujące w sytu-acji, kiedy szkolenie umożliwia pracownikom wykonywanie dodatkowych zadań) oraz rozwojowe (przeprowadzane z myślą o przyszłych ruchach kadro-wych pracowników) (Jasiński 2005: 220). Mogą one wynikać zarówno z nie-dostatecznego wywiązywania się pracowników z powierzonych im zadań, jak i ze zmiany stanowiska pracy, zmian organizacyjnych, wprowadzenia nowych technologii oraz zmian legislacyjnych (Kossowska i Sołtysińska 2002: 171).

Potrzeby szkoleniowe tradycyjnie były rozpoznawane przez pracownika działu szkoleń, który sprawował funkcję „badacza potrzeb”. Osoba taka wyszukiwała dane, analizowała je i interpretowała, a następnie formułowała wnioski dotyczące potrzeb szkoleniowych. Coraz częściej w rozpoznawaniu potrzeb szkoleniowych stosowane jest podejście polegające na zbieraniu i analizowaniu informacji przez „dostarczyciela danych”, który następnie przekazuje je uczącym się, aby ci sami dokonali ich interpretacji i wyciąg-nęli własne wnioski. Ponieważ coraz częściej szkoleniowcy i pracownicy działu personalnego stają się wewnętrznymi konsultantami, którzy pomagają stworzyć organizację uczącą się, można dostrzec zmianę w postrzeganiu ich


Krystyna Serafin


ról. Role te przejmują menedżerowie liniowi, a zadanie pracowników działu szkoleń i działu personalnego sprowadza się do pomagania im (rysu-nek 1).

Dział szkoleńpomaga

menedżerowiliniowemu

ułatwiazbieranie

danych lubje dostarcza

uczący sięaktywnie

uczestnicząw określaniu

swoich potrzeb

Rys. 1. Model rozpoznawania potrzeb szkoleniowych. Źródło: T. Boydell i M. Leary 2001. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 54.

Przygotowujący szkolenie trener (lub osoba powołana do przeprowadze-nia RAPS – rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych) staje się współ-odpowiedzialny za prawidłowy przebieg analizy. Pozostałe ośrodki odpo-wiedzialności to: wyższa kadra kierownicza, zakładowy menedżer ds. szkoleń, menedżer liniowy oraz uczestniczy szkolenia (http://www.wikcon-sulting.pl).

2. Istota zagadnienia Identyfikacja potrzeb szkoleniowych to pierwszy z etapów w procesie

szkolenia. To zespół czynności, w wyniku których ustalany jest charakter niezbędnych form szkolenia oraz wybór pracowników, czyli uczestników szkolenia. Służy on określeniu poziomu wiedzy, umiejętności i postaw pra-cowników koniecznych do osiągania celów oraz realizacji zadań i misji danej organizacji (Kossowska i Sołtysińska 2002: 170). Identyfikacja ta ma na celu znalezienie i wskazanie potrzeb szkoleniowych poszczególnych pracowników i całej organizacji, a także wskazanie i określenie rozbieżności między tym, co pracownicy wiedzą i potrafią wykonać, a tym, co muszą wiedzieć i potra-fić wykonać oraz jakie ich niewłaściwe zachowania można wyeliminować poprzez szkolenie. Jest to etap bardzo istotny, gdyż niedostosowanie rodzaju szkoleń do rzeczywistych potrzeb organizacji i oczekiwań pracowników pro-wadzi do marnotrawstwa wysiłku i środków oraz zniechęcenia do podejmo-wania przedsięwzięć szkoleniowych w przyszłości.

Kierownicy mogą ustalić szkoleniowe potrzeby pracowników w organiza-cji lub jej dziale za pomocą czterech procedur (Stoner i Wankel 1997: 293): − oceny efektywności – mierzy się wyniki pracy każdego pracownika

w porównaniu z normami lub celami ustanowionymi dla danego stano-wiska,

− analizy wymagań stanowiska – sprawdza się umiejętności lub wiedzę wymienione w opisach stanowisk pracy,

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych jako istotny obszar działań w zarządzaniu...

vol. 9, nr 4 (34), 2011 193

− analizy organizacyjnej – analizuje się efektywność organizacji i jej skutecz-ność w realizacji celów dla stwierdzenia, gdzie występują odchylenia,

− przeglądu zasobów ludzkich – prosi się kierowników, a także niekierow-ników o opisanie problemów, z którymi się stykają w swojej pracy.Kolejnym etapem działań szkoleniowych jest analiza, czyli szczegółowy

przegląd wyselekcjonowanych już potrzeb szkoleniowych. Ma ona na celu podjęcie decyzji, w jaki sposób optymalnie je zaspokoić. Analizy potrzeb dokonuje się w trzech obszarach: organizacji, stanowiska i pracownika oraz na trzech poziomach: wdrażania, doskonalenia i wprowadzania innowacji. Po przeprowadzeniu analizy potrzeb szkoleniowych następuje faza projek-towania całego szkolenia bądź też cyklu szkoleń.

Projekt szkoleń powinien być wykonalny, elastyczny, szczegółowy, ter-minowy, kompletny i racjonalny. Muszą zostać określone w nim warunki zewnętrzne i wewnętrzne, w których przebiegać będą działania szkoleniowe. Realizację projektu organizacja może powierzyć własnym specjalistom lub firmie zewnętrznej.

3. Przesłanki ustalania potrzeb szkoleniowychDo przesłanek potrzeb szkoleniowych wywierających znaczący wpływ na

rozwój i doskonalenie procesu szkolenia w organizacjach zalicza się: kon-kurencyjność, rozwój techniki i technologii, potrzeby edukacyjne pracow-ników, zmiany, wzbogacanie pracy, wykorzystanie unikatowej wiedzy, uła-twienie procesu komunikacji, zmniejszenie fluktuacji pracowników oraz wymogi kodeksu pracy.

Konkurencja, w jakiej działa współczesna organizacja, wymusza zmiany w technice pracy, zmiany w umiejętnościach zawodowych pracowników oraz kulturze pracy. Tak więc, aby zakres i poziom szkolenia uzyskał wartość ekonomiczną w walce konkurencyjnej, uznano, że szkolenie stanowi inwe-stycję, którą należy ponieść, jeśli firma chce być na globalnym rynku (Urbań-ski 2004: 35).

Za drugą przesłankę potrzeb szkoleniowych uznano rozwój techniki i technologii. Jakość techniki i technologii, wciąż nowe jej generacje, wyma-gają od pracowników coraz głębszej wiedzy i nowych umiejętności.

Ponieważ zmiany na stanowiskach pracy następują skokowo, to z wyprze-dzeniem muszą im towarzyszyć zmiany w kwalifikacjach zawodowych zatrud-nionych. Organizacja nie może sobie pozwolić na tolerowanie braku kohe-rencji między wymogami stanowiska pracy a możliwościami zawodowymi pracowników (Urbański 2004: 35).

Kolejną przesłanką, która wyzwala i dynamizuje proces szkolenia pra-cowników w organizacji, są potrzeby edukacyjne zatrudnionych. Pojęcie „potrzeby edukacyjne” odnosi się do rozwoju takich kompetencji, które w określonej sytuacji uważane są przez jednostki, grupy i organizacje za niezbędne. Ponieważ edukacja jest powiązana z podmiotem i jest dobrem

Krystyna Serafin


uzyskanym z doświadczenia, potrzeby wynikają z jednej strony z kooperacji pomiędzy uczestniczącymi aktorami (np. kierownictwo zakładu, uczestnik przedsięwzięcia edukacyjnego, producent sprzętu technicznego, instytucja edukacji dorosłych), z drugiej – unaoczniają się dopiero w procesie samego działania edukacyjnego. W ten sposób potrzeby edukacyjne grawitują pomię-dzy tendencjami społecznymi, interesem aktorów procesu edukacyjnego i ofertami kształcenia ustawicznego (http://www.schoolforlinie.pl).

Przesłanką podejmowania szkoleń przez organizacje jest również wzbo-gacanie pracy, rozumiane jako łączenie prac prostych w prace złożone. Podwyższenie kwalifikacji pracowników pozwala na poszerzenie zakresu prac przez nich wykonywanych, a co za tym idzie również poszerzenie odpo-wiedzialności (Urbański 2004: 36). To sprawia, że organizacja postrzega pracownika jako ważny podmiot w realizowaniu jej celów, a pracownik zdobywa większe poczucie wartości oraz większy szacunek do swoich umie-jętności.

Innym ważnym czynnikiem zachęcającym firmę do organizowania szko-leń pracowników jest wpływ szkolenia na zmniejszenie fluktuacji pracow-ników w organizacji. Dzięki nabyciu nowych lub poszerzeniu już posiadanych umiejętności nie trzeba zwalniać aktualnie zatrudnionych z uwagi na ich niewystarczające umiejętności i ponosić z tego tytułu koszty oraz rekrutować nowych pracowników.

Ważnym warunkiem efektywności firmy jest korzystanie z unikatowej wiedzy w określonej dziedzinie oraz zarządzanie nią. Ten rodzaj wiedzy nazywany jest wiedzą ukrytą. Przekształcenie jej w wiedzę jawną, ogólnie dostępną jest ważną czynnością organizacyjną (Urbański 2004: 37). Właśnie w ramach procesu szkoleń można tę wiedzę wydobywać, czyniąc ją ogólnie dostępną, i spożytkować w realizowaniu kolejnych zadań.

Duże znaczenie dla dynamiki procesu szkolenia mają też zmiany, które organizacje muszą wprowadzać, aby utrzymać się na dzisiejszych konkuren-cyjnych rynkach. Mogą one dotyczyć całej firmy lub odnosić się do niektó-rych jej elementów. Zmiany wymagają od pracowników twórczych postaw, zaangażowania się w realizację codziennych zadań, oddania firmie zdolno-ści i inteligencji. Z kolei od firmy wymagają, iż ta systematycznie wzboga-cać będzie w wiedzę i umiejętności pracowników, przez co zapewni im zatrudnienie, a w konsekwencji bezpieczeństwo socjalne.

Przesłanki, które każdy pracodawca powinien także wziąć pod uwagę, to wymogi kodeksu pracy. Każdy z zatrudnionych, zanim przystąpi do pracy na oferowanym mu stanowisku pracy, musi odbyć szkolenia: BHP i prze-ciwpożarowe oraz szkolenie stanowiskowe – pozwalające mu poznać spe-cyfikę danego stanowiska pracy, zapoznać go z ewentualnymi zagrożeniami, z jakimi może się zetknąć, wykonując daną pracę.

Wszystkie wymienione przesłanki potrzeb szkoleniowych sytuują się w cztery grupy: ekonomiczne, organizacyjne, subiektywne i prawne.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 195

4. Analiza potrzeb szkoleniowych – ogólny opis procesuAnaliza potrzeb szkoleniowych polega na określeniu rozbieżności między

tym, co dzieje się w firmie, a tym, co powinno się w niej dziać. Rozbież-ności te powinny zostać wyeliminowane właśnie przez szkolenie (Armstrong 2004: 454).

Analiza potrzeb szkoleniowych może być przeprowadzona przez dział personalny lub dział szkoleń danej firmy, można ją również zlecić firmie szkoleniowej lub szkoleniowo-konsultingowej. Skuteczna analiza potrzeb wymaga współpracy kilku osób pełniących w firmie różne funkcje, np. kie-rownika wyższego szczebla, kierownika liniowego, specjalisty do spraw szko-leń, osoby dysponującej budżetem oraz potencjalnych uczestników szkolenia.

W analizie potrzeb szkoleniowych organizacji należy zwrócić uwagę na następujące zagadnienia: określenie standardów efektywności i oczekiwanych wyników, zidentyfikowanie luki w niezbędnych kwalifikacjach spowodowa-nej awansem i rotacją oraz przechodzeniem pracowników na rentę lub emeryturę, utrzymywanie i wzbogacanie umiejętności pracowników, poprawę wskaźników efektywności przedsiębiorstwa, np. koszty pracy i materiałów, jakość oferowanych produktów i usług, klimat organizacyjny, np. absencja, postawy pracowników, ich postawy i skargi, sugestie i opinie kierowników liniowych, wprowadzanie nowych procedur lub urządzeń. Analizę powinno się wykonywać także po to, aby poznać sytuację szkolonego zespołu, a szcze-gólnie: możliwości działania, trudności w wykonywaniu codziennych zadań, szanse rozwoju zawodowego, kulturę pracy zespołowej, aby poznać umie-jętności, jakie mają uczestnicy szkolenia, w celu ustalenia odpowiedniego poziomu treningu oraz aby poznać oczekiwania samych uczestników szko-lenia (Szczepanik 2006: 27).

Proces analizy potrzeb szkoleniowych w firmie obejmuje pięć etapów: zebranie informacji, ujawnienie problemów, ustalenie przyczyn problemów, podział problemów na wymagające i niewymagające szkolenia pracowników oraz ustalenie kolejności działań zgodnie z przyjętymi priorytetami (Golnau 2004: 347).

M. Armstrong wskazał następujące metody analizowania potrzeb szko-leniowych:– analiza planów biznesowych i planów dotyczących zasobów ludzkich,

które w ogólny sposób określają, jakie umiejętności i kompetencje będą potrzebne w przyszłości organizacji i ile osób powinno je posiadać;

– analiza stanowisk pracy, która dla celów szkoleniowych oznacza szczegó-łowe przeanalizowanie rodzaju pracy, wiedzy, umiejętności i kompetencji niezbędnych do właściwego wykonywania pracy i spełniania standardów;

– analiza przeglądów efektów, będąca podstawowym źródłem informacji o potrzebach kształcenia i rozwoju pracowników;

Krystyna Serafin


– ankieta szkolenia, tworząca spójne podstawy do opracowywania strategii i realizacji szkolenia na podstawie uzyskanych informacji z pozostałych analiz.Kompleksowej informacji o potrzebach szkoleniowych w firmie dostar-

czają przede wszystkim: opisy stanowisk pracy, strategia i plany rozwoju firmy, wyniki okresowych ocen pracowniczych, schemat organizacyjny firmy, dokumentacja pracownicza oraz opinie i zachowania pracowników (Golnau 2004: 349).

Opisy stanowisk pracy zawierają m.in. wykaz zadań i obowiązków wyko-nywanych na danym stanowisku oraz wymagania i kwalifikacyjne obejmujące m.in. doświadczenie, wiedzę, umiejętności, predyspozycje wobec osób przyj-mowanych i zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach pracy. Strategia i plany rozwoju organizacji obejmują m.in. informacje o poszerzeniu rynków zbytu, zakupie nowej technologii, o wprowadzeniu nowych produktów lub usług. Analiza tych planów umożliwia wyłonienie pracowników, którzy powinni zostać skierowani na szkolenie, by przyczynić się do realizacji tych planów. Obejmują one również nowo zatrudnionych pracowników, którym należy zapewnić szkolenie wstępne, przygotowawcze mające na celu prze-kazanie wiedzy fachowej związanej z objętym przez nich stanowiskiem, informacji na temat BHP oraz pomoc w szybszej i sprawniejszej adaptacji do pracy. Okresowe oceny pracownicze dostarczają kompleksowej informa-cji o wynikach ich pracy, ich słabych i mocnych stronach. Dostarczają infor-macji o pracownikach, których cechy, zachowania i wyniki pracy odbiegają od przyjętych norm, co pozwala zaplanować szkolenia w zakresie zmiany lub uzupełnienia kwalifikacji tych pracowników, oraz o pracownikach o wy-sokich aspiracjach i ambicjach, co z kolei pozwala zaplanować ich dalsze kształcenie, by w przyszłości ich awansować. Schemat organizacyjny to doku-ment, na który nanosi się przewidywane zmiany obrazujące takie działania, jak: powstawanie nowych stanowisk pracy, dzielenie lub łączenie działów, co powoduje niezbędne zmiany kwalifikacji wśród załogi. Dokumentacja personalna dostarcza informacji o absencji, fluktuacji, wypadkach przy pracy, nagrodach, awansach, zwolnieniach, a tym samym o przyczynach niepra-widłowych trendów kadrowych. Pozwala to zapobiegać im za pomocą odpo-wiednio dobranych szkoleń. Opinie i zachowania pracowników są badane przez kierowników, którzy na tej podstawie na bieżąco rejestrują potrzeby w zakresie zmiany lub uzupełnienia kwalifikacji u swoich podwładnych (Gol-nau 2004: 350).

Do innych źródeł informacji zalicza się: wywiady z pracownikami, samo-dzielne określenie potrzeb przez pracowników, wywiady z ich przełożonymi, wyrywkową obserwację pracowników przy pracy, testy umiejętności wyryw-kowe lub całościowe, wywiady z klientami, raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu. Pochodzące z różnych źródeł informacje o potrze-bach szkoleniowych powinny być przeanalizowane pod względem ich zbież-ności. Można zastosować tu grupowanie według następujących kryteriów:


vol. 9, nr 4 (34), 2011 197

rodzajów potrzebnych szkoleń, z uwzględnieniem ich tematyki, zakresu merytorycznego, organizatora, stanowisk pracy, z podziałem na wykonawcze i kierownicze lub z podziałem na bardziej szczegółowe grupy pracownicze, oraz szkoleń istotnych z punku widzenia pracodawcy i pracowników.

ETAP 1

Definiowanie tej części organizacji, którą poddajemy analizie, i tworzenie jej schematu:– definiowanie granic systemu(dany dział, sekcję, jednostkę

organizacyjną, grupę, kategorię pracowników, dany proces)– tworzenie schematu przebiegu procesu– ponowne definiowanie granic systemu– tworzenie szczegółowego schematu przebiegu procesu

ETAP 2

Zbieranie danych:– dane ilościowe– dane jakościowe– analiza Pareto

ETAP 3 Analiza danych za pomocą wykresów kontrolnych (analiza danych liczbowych)

ETAP 4

Poznanie przyczyn występujących problemów za pomocą takich technik, jak:– schemat przyczynowo-skutkowy (schemat choinkowy) – obserwacja oraz włączenie innych osób– burza mózgów

ETAP 5 Ustalenie hierarchii ważności przyczyn problemów, np. za pomocą techniki grupy nominalnej

ETAP 6 Proponowanie możliwych rozwiązań i ustalenie hierarchii ich ważności

Rys. 2. Ogólny proces analizy potrzeb szkoleniowych. Źródło: opracowanie na podstawie T. Boydell i M. Leary 2001. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Kraków: ABC.

Krystyna Serafin


Kolejnym ważnym etapem analizy potrzeb szkoleniowych jest uzgodnie-nie z klientem formy raportu końcowego. Raport taki ma na celu przed-stawienie rezultatów analizy oraz zaproponowanie koniecznych działań szkoleniowych, które firma powinna przedsięwziąć, aby poprawić swoje funkcjonowanie (Kossowska i Sołtysińska 2002: 178). Raport może zawierać następujące elementy: przedstawienie celów prowadzonej analizy, opis osób biorących udział w badaniu, opis metod użytych w badaniu wraz z uzasad-nieniem ich wyboru, przedstawienie przebiegu badania, prezentację wyników za pomocą metod statystycznych, zasugerowanie możliwych działań. Na podstawie analizy potrzeb opracowywane są programy krótkookresowe, średniookresowe i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu. Podstawą i punktem odniesienia wszystkich rodzajów planów i programów jest zawsze strategia organizacji i jej strategia personalna. Ci pracownicy, którzy dziś zostaną wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku (Kostera 1996: 111).

T. Boydell i M. Leary stwierdzili, że ogólny proces analizy potrzeb szko-leniowych przebiega następująco: definiowanie części organizacji, którą poddaje się analizie, zbieranie danych, analiza uzyskanych danych, poznanie przyczyn problemów, mogących obejmować potrzeby szkoleniowe, ustalenie hierarchii ważności przyczyn, zaproponowanie możliwych rozwiązań i usta-lenie hierarchii ich ważności (rysunek 2).

5. Trzy poziomy analizy potrzebAnaliza potrzeb szkoleniowych dokonywana jest na trzech poziomach:

– organizacji,– stanowiska pracy – poziom zawodowy,– pracownika – poziom indywidualny.

Na pierwszym poziomie następuje rozpoznanie problemów stojących przed organizacją, w których rozwiązaniu może pomóc program szkolenia lub doskonalenia zawodowego pracowników (Bramley 2001: 55). Przy okre-ślaniu zapotrzebowania na szkolenie na poziomie organizacji bierze się pod uwagę dane wynikające z planowania personelu, w tym także dane demo-graficzne, takie jak wiek pracowników i staż pracy. Pozwala to na porów-nanie podaży z popytem w zakresie kwalifikacji, na wzajemne dostosowanie oczekiwań pracowników i możliwości organizacji w zakresie szkolenia i roz-woju. Ważne jest, aby na samym początku jasno określić, czy analizie pod-lega cała firma, kilka działów, czy też jakaś grupa funkcjonalna. Analiza potrzeb na poziomie organizacyjnym musi uwzględniać ocenę obecnego stanu firmy, poziom jej rozwoju oraz planowanych przedsięwzięć, opierając się na takich czynnikach, jak restrukturyzacja, zmiana rynków zbytu, dzia-łania firm konkurencyjnych, zmiany legislacyjne czy zmiany technologiczne (Kossowska i Sołtysińska 2002: 173). Przydatnymi narzędziami w tej anali-zie są: analiza działań kadry kierowniczej, ocena dotycząca jakości produk-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 199

tów, ocena pochodząca od klientów, precyzyjnie opracowany wywiad doty-czący celów i sposobów działania firmy, analiza dokumentów firmy pod kątem oceny jej środowiska, misji i zadań, informatory o polityce firmy, raporty budżetowe, raporty powypadkowe, miesięczne raporty z wykony-wania zadań, raporty dotyczące skarg i zażaleń. Wynikiem analizy na tym poziomie powinien być rzeczywisty profil kompetencyjny dla wszystkich pracowników danej firmy (Kossowska i Sołtysińska 2002: 174). Porównując profil rzeczywisty z profilem idealnym, można określić, jakich kompetencji ogólnych pracownikom brakuje i co stanowi podstawę do planowania roz-woju pracowników w perspektywie długofalowej.

Analiza na poziomie stanowiska pracy polega na uporządkowanym i systematycznym gromadzeniu informacji o rzeczywistych i potencjalnych zadaniach, co prowadzi do określenia kwalifikacji niezbędnych do realizacji tych zadań. Badając poziom zawodowy, bierze się pod uwagę analizę celów pracy i stanowisk pracy, wymagania dotyczące kompetencji niezbędnych do wykonywania danej pracy, analizę błędów, dane wynikające z kontroli jako-ści, nowe procesy i strategie oraz wszelkie inicjatywy. Informacji do analizy na tym poziomie dostarczają dokumenty organizacji, rozmowy z kierowni-ctwem i pracownikami oraz obserwacje pracowników w miejscu pracy. Do metod, które ukierunkowują zbieranie informacji, zalicza się: całościową analizę pracy, analizę zadań kluczowych oraz analizę skoncentrowaną na problemie. Całościowa analiza pracy to metoda szczegółowa, ukazująca istotne aspekty pracy w danej firmie, np. charakterystykę stanowisk, sposoby realizacji zadań, standardy wykonywania zadań, wymagania kwalifikacyjne. Efektem tej analizy jest precyzyjne, trafne i szczegółowe opracowanie pro-gramów szkoleniowych dla grupy osób wykonujących daną pracę. Metoda ta jest jednak kosztowna, pracochłonna, wymagająca wiedzy, umiejętności, doświadczenia i zaangażowania wielu osób. Dlatego najczęściej wykorzysty-wana jest, gdy praca obejmuje zadania nowe, trudne i stałe. Analiza zadań kluczowych jest skuteczna w wypadku, gdy szkolącymi się są pracownicy o zbliżonym zakresie obowiązków. Jest wykorzystywana, gdy w pracy nie wszystkie zadania mają istotne znaczenie dla końcowego rezultatu i będą ulegały zmianom w niedalekiej przyszłości. Efektem takiej analizy jest usta-lenie listy priorytetów szkoleniowych danych grup pracowniczych. Analiza skoncentrowana na problemie wykorzystywana jest, gdy problem pojawiający się w organizacji jest już dobrze zidentyfikowany, pracownicy są go świadomi i chcą jak najszybciej sobie z nim poradzić. Dzięki tej analizie organizacja zyskuje precyzyjny opis sytuacji problemowej, przyczyny jej powstania oraz metod radzenia sobie z tą sytuacją.

Analiza potrzeb szkoleniowych na poziomie pracownika (indywidualnym) ma na celu porównanie wyników rzeczywiście osiąganych na danym stano-wisku pracy z oczekiwaniami. Podzielono ją na dwie fazy. W pierwszej dokonuje się oceny poziomu wyników pracy osiąganych przez pracowników. W drugiej podejmowana jest decyzja co do tego, które składniki potencjału

Krystyna Serafin


pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach w celu poprawy efektywności ich pracy. Potrzeby indywidualne określane są za pomocą takich sposobów, jak: ocena wyników wskazujących na słabe i mocne strony pracownika, ścieżki kariery pracownika, obserwacja pracy, ośrodki oceny np. assessment centers, informacja zwrotna ze szkoleń, wywiady i kwe-stionariusze, odgrywanie ról, studium przypadku, gry biznesowe. Na tym poziomie ważne są także potrzeby zgłaszane przez samych pracowników, którzy chcą poszerzyć swoje kwalifikacje, zakres odpowiedzialności czy nabyć dodatkowe kompetencje w celu uzyskania awansu lub wyższych dochodów w firmie. Metoda często wykorzystywana na poziomie indywidualnym to analiza istotnych umiejętności. Analiza ta jest stosowana, gdy osoby prze-widziane do szkoleń wykonują różne zadania wymagające jednak podobnych umiejętności, np. grupa kierowników.

6. Trzy poziomy efektywności potrzebTrzy poziomy efektywności są potrzebne do zrealizowania wszystkich

celów organizacji, a na każdym z nich wykorzystuje się różne metody szko-lenia. Wszystkie te poziomy powinny być analizowane pod kątem potrzeb szkoleniowych pojedynczych pracowników, grup i całej firmy (Łaguna 2004: 65). Wyróżnia się trzy poziomy potrzeb: – wdrażanie, – doskonalenie,– wprowadzanie innowacji.

Poziom wdrażania dotyczy dobrego wykonywania pracy, a potrzeby poja-wiają się tam, gdzie między pożądaną a rzeczywistą efektywnością istnieje luka, gdy pracownicy nie potrafią sprostać standardom pracy. Na tym pozio-mie istnieje potrzeba poprawienia zbyt niskiej efektywności jednostki lub grupy, która nie dorównuje innym. Dobre wykonywanie pracy wiąże się z następującymi trybami uczenia się (Boydell i Leary 2001: 15): – stosowanie się do reguł – polega na uczeniu się poprawnego wykony-

wania najprostszych czynności poprzez ścisłe trzymanie się reguł ich wykonywania i przyjętych procedur; taka metoda pracy jest konieczna zawsze, gdy w grę wchodzi bezpieczeństwo i zdrowie;

– adaptacja – pojawia się, gdy zachodzi potrzeba nagięcia reguł i dosto-sowania procedur, by umożliwić wykonywanie pracy lepsze niż wówczas, gdy pracownik trzyma się sztywnych zasad;

– odkrywanie powiązań – polega na uświadomieniu sobie, dlaczego właś-nie taka forma wykonywania pracy jest dobra i dlaczego właśnie tak działają procedury, a także na zrozumieniu, czemu właściwie mają służyć. Te tryby uczenia się stanowią podstawę instrukcji i szkoleń najczęściej dla

nowo przyjętych pracowników oraz dla osób, których indywidualna efektyw-ność nie odpowiada zakładanym standardom. Poziom doskonalenia to lepsze


vol. 9, nr 4 (34), 2011 201

wykonywanie pracy, a więc poprawa efektywności każdego pracownika lub całej organizacji poprzez podwyższenie obowiązujących aktualnie standardów. Na tym poziomie pojawia się koncepcja ustawicznego doskonalenia, wiążąca się z analizą działania organizacji i wprowadzeniem systematycznych, obej-mujących całą organizację innowacji, pozwalających wykonywać pracę bardziej wydajnie i bardziej ekonomicznie. Poziom ten wymaga umiejętności nieza-leżnego działania, wykazywania się inicjatywą, zdolności samodzielnej oceny sytuacji, dlatego też stosowane są w nim dodatkowe tryby uczenia się:– zdobywanie doświadczenia, które obejmuje nabywanie umiejętności ucze-

nia się i wyciągania wniosków z własnych doświadczeń, co z kolei prze-kłada się na większą zdolność zastosowanie zdobytej wiedzy w działaniu;

– eksperymentowanie, które polega na uczeniu się opracowywania i prze-prowadzania systematycznych procesów w celu świadomego pogłębiania wiedzy o pracy i stanowisku (Boydell i Leary 2001: 17); efektem tego trybu ucznia się jest możliwość zaprojektowania, sprawdzenia i ocenie-nia nowych metod, procedur oraz wdrożenie lepszych sposobów wyko-nywania pracy. Wprowadzanie innowacji wymaga radykalnych zmian, niemożliwych do

osiągnięcia na drodze ustawicznego rozwoju. Zmian tych można dokonać tylko poprzez dokładny przegląd wszystkich procesów i wzajemnych powiązań, a także poprzez przeanalizowanie celów (dlaczego robimy to co robimy, co próbujemy osiągnąć) (Boydell i Leary 2011: 14). Efektywność na poziomie wprowadzania innowacji wymaga, poza trybami uczenia się stosowanymi we wdrażaniu i dosko-naleniu, dwóch dodatkowych odmian uczenia się: łączenia i zaangażowania.

Łączenie to odnajdywanie związków między czynnościami, wydarzeniami i osobami, a także umożliwienie osiągnięcia integracji i synergii. Tryb łącze-nia wymaga umiejętności postrzegania całej sytuacji, systematycznego myśle-nia, a także rozpoznawania istotnych wzorców oraz dostrzegania miejsc, w których jedna rzecz zależy od drugiej. Dzięki tej metodzie pracownicy mogą pracować, przekraczając granice i podziały pomiędzy stanowiskami, działami i zespołami, jak również stają się bardziej świadomi swojej pozycji i pozycji innych. Zaangażowanie polega na uczeniu się pracowania bez poczucia wąsko pojmowanego celu. Pozwala zrozumieć, czym jest praca – nie tylko dla danego pracownika, ale też dla współpracowników całej organi-zacji, a nawet szerszej społeczności.

7. PodsumowanieInwestycja pracodawcy w szkolenia przynosi ogromne korzyści całej

organizacji. Przyczynia się do budowania pozytywnego wizerunku i pozycji na wymagającym współczesnym rynku. Zwiększa też wartość pracownika na rynku pracy, sprzyjając wzrostowi motywacji i podnosząc wynik samo-oceny. Jednakże szkolenia są możliwe tylko dzięki sprawnej i skutecznej realizacji działań poprzedzających je, którymi to działaniami jest właśnie

Krystyna Serafin


identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Bez tych działań nie jest i nie będzie możliwe realizowanie procedury szkolenia i doskonalenia zawodowego pra-cowników we właściwy sposób i w pełnym tego słowa znaczeniu. Dlatego też we współczesnej organizacji, funkcjonującej w zmiennym i burzliwym otoczeniu, bardzo istotne jest odpowiednie planowanie szkoleń poprzedzone identyfikacją potrzeb szkoleniowych. Przeprowadzone badania naukowe wskazują, że kluczową rolę w budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstw odgrywają szkolenia na stanowiskach pracy i learning-by-doing (Jabłoński 2009: 128). Nie należy jednak sądzić, iż wykształcenie formalne traci auto-matycznie na znaczeniu. Wiedza pracownika zdobyta dzięki formalnemu wykształceniu musi jedynie zostać zweryfikowana i dostosowana do aktu-alnych potrzeb organizacji (Jabłoński 2009: 129).

Omawiając kwestie identyfikacji potrzeb szkoleniowych, warto także zwrócić uwagę na fakt, iż wraz z rozwojem innowacyjnej gospodarki zróż-nicowane stało się zapotrzebowanie na szkolenia. Zróżnicowanie to uza-leżnione jest od wielkości przedsiębiorstwa. I tak, w grupie MSP brak jest popytu na szkolenia, które są prowadzone wyłącznie przez Internet (z sa-mego e-learningu chce korzystać jedynie 3% firm). Mając wybór, przedsię-biorcy preferują najczęściej tradycyjne metody szkoleń. Istnieje pewien potencjał na prowadzenie szkoleń w formie łączonej (połączenie e-learningu z tradycyjnym szkoleniem) – ze szkoleń w tej formie chciałby skorzystać co czwarty przedsiębiorca. Dostrzegany przez co trzeciego przedsiębiorcę brak przygotowania do odbywania szkoleń typu e-learning wynika z innych czyn-ników niż brak sprzętu – wszystkie firmy posiadają komputery i dostęp do Internetu. Przyczyną postrzeganego braku przygotowania do odbycia szko-leń typu e-learning może być brak wiedzy i doświadczenia związanych z tego typu szkoleniami lub brak gotowości psychologicznej na przyjęcie nowych technologii, który objawia się m.in. preferowaniem tradycyjnych szkoleń (http://www.parp.gov.pl). Zdecydowanie odmiennie kształtuje się zapotrze-bowanie na szkolenia w dużych przedsiębiorstwach. Pracownicy tych firm są otwarci na szkolenia e-lerningowe i na inne nowatorskie rozwiązania w zakresie szkoleń i doskonalenia zawodowego. Tak więc, również te kwe-stie należy także brać pod uwagę w przypadku określania potrzeb szkole-niowych nie tylko w samych firmach sektora MSP czy w dużych przedsię-biorstwach, ale w odniesieniu do szerokiego spojrzenia na problem szkoleń w skali całego sektora.

Informacje o autorceDr Krystyna Serafin – Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem. E-mail: [email protected].


vol. 9, nr 4 (34), 2011 203

BibliografiaArmstrong, M. 2004. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.Boydell, T. i M. Leary 2001. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Kraków: Oficyna Eko-

nomiczna.Bramley, P. 2001. Ocena efektywności szkoleń, Kraków: Dom Wydawniczy ABC.Golnau, W. 2004. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: CeDeWu.Jasiński, Z. (red.) 2005. Podstawy zarządzania operacyjnego, Kraków: Oficyna Ekono-

miczna.Kossowska, M. i I. Sołtysińska 2002. Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Kraków:

Oficyna Ekonomiczna.Kostera, M. 1996. Zarządzanie personelem, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne.Łaguna, M. 2004. Szkolenia, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.Jabłoński, M. 2009. Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się, Warszawa: Wydaw-

nictwo C.H. BeckJasiński, Z. (red.) 2005. Podstawy zarządzania operacyjnego, Kraków: Oficyna Ekono-

miczna.Stoner, J.A.F. i Ch. Wankel 1997. Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne.Szczepanik, R. 2006. Outdoor z (ośmioma) zasadami. Personel i Zarządzanie, nr 7,

s. 27–30.Urbański, J. (red.) 2004. Rozwój i szkolenie w firmach. Teoria i rzeczywistość, Płock:

NOVUM sp. z o.o.

Źródła internetowehttp://www.schoolforline.plhttp://www.wikconsulting.plhttp://www.parp.gov.pl


Employee Relationship Management (ERM) jako trend rozwojowy w obszarze funkcji personalnejAnna Lipka

W artykule scharakteryzowano Employee Relationship Management (ERM) jako trend rozwojowy w obszarze funkcji personalnej. Wyjaśniono, dlaczego wprowadzanie ERM jest nieodzowne w obecnie istniejących uwarunkowaniach demograficznych i prawnych. Wymieniono przesłanki ekonomiczne tej koncep-cji dla organizacji (m.in. tzw. efekt lojalności), a także jej pokazano korzyści dla pracowników (m.in. uniknięcie kosztów transakcyjnych). Wykazano moż-liwość (choć ograniczoną) stosowania metody zdyskontowanych strumieni przepływów gotówkowych E. Flamholtza do ewaluacji skuteczności ERM. Zlokalizowano ten trend wśród takich ujęć, jak Human Capital Management i Value Based Management, jednocześnie wskazując jego relację do przedsię-biorczości i zarządzania strategicznego. Pokazano punkty zbieżne tej koncepcji z controllingiem personalnym i zarządzaniem ryzykiem personalnym.

1. WstępCelem niniejszego artykułu jest próba przedstawienia trendu rozwojo-

wego w obszarze funkcji personalnej w postaci koncepcji Employee Rela-tionship Management (ERM), a zwłaszcza:− przesłanek jej powstania (punkt 2) oraz możliwości oceny skuteczności

jej stosowania (punkt 3),− umiejscowienia wśród wybranych ujęć dotyczących personelu (punkt 4),− istnienia związków z wybranym instrumentarium personalnym (punkt 5).

W odniesieniu do problemów badawczych, ujmujących zapytania w po-wyższych kwestiach, sformułowano następujące hipotezy:1. ERM leży w interesie zarówno organizacji, jak i pracowników, a sku-

teczność koncepcji może być oceniana z wykorzystaniem metody zdys-kontowanych strumieni przepływów gotówkowych E. Flamholtza (nale-żącej do dochodowych metod wyceny kapitału ludzkiego).

2. ERM stanowi jakościowo nowy trend w obszarze funkcji personalnej, opierający się na traktowaniu pracowników nie jako zasobu, lecz kapitału.

3. ERM ma punkty styczne z już funkcjonującym instrumentarium perso-nalnym.


Employee Relationship Management (ERM) jako trend rozwojowy...

vol. 9, nr 4 (34), 2011 205

Zastosowane metody badawcze odpowiadają teoretycznemu charakterowi artykułu. Stanowi on wynik analiz i interpretacji polskiej i obcojęzycznej literatury przedmiotu w ramach prowadzonych przez autorkę badań nad lojalnością pracowników.

2. Przesłanki powstania koncepcji ERMW przedsiębiorstwach, ze względu na koszty pracy i efektywność, rację

bytu ma elastyczność zatrudnienia. Pociąga ona jednak za sobą ryzyko utraty wiedzy, spowodowane odejściem pracowników – posiadaczy wiedzy (rysu-nek 1). Jeśli wiedza stanowi podstawowy kapitał organizacji (a ma to miej-sce w organizacjach opartych na wiedzy, w których kapitał ludzki stanowi najważniejszy rodzaj kapitału), a prawdopodobieństwo lub potencjalne skutki jej utraty są wysokie, wówczas warto pomyśleć nad odpowiednim ukształ-towaniem oferty dla pracowników (por. rysunek 2), która powstrzyma ich przed przyjęciem propozycji ze strony konkurentów przedsiębiorstwa na rynku pracy.

Rodzaje ryzyka związanego z wiedzą

Personalne Strukturalne

Organizacyjne Rzeczowo-techniczne Rynkowe

Brak posiadaczawiedzy („ryzykowąskich gardeł”)

Nieodpowiedniowykwalifikowani

pracownicy(ryzyko niedopasowania)

Niewykorzystywaniewiedzy

(ryzyko motywacyjne)

Odejście posiadaczawiedzy

(ryzyko utraty)

Rys. 1. Odejście posiadacza wiedzy jako rodzaj ryzyka dotyczącego wiedzy. Źródło: P. Meyer-Ferreira 2010. Human Capital strategisch einsetzen. Modelle und Konzepte für die Unternehmenspraxis, Köln: Luchterhand – Wolters Kluwer Deutschland, s. 164.

Zarządzanie retencją pracowników (zatrzymaniem pracowników w orga-nizacji), inaczej: wiązaniem pracowników z firmą, powinno być przy tym realizowane nie tylko na szczeblu operacyjnym i taktycznym, ale także stra-tegicznym. Bazę dla zarządzanie retencją stanowi Employee Relationship

Anna Lipka


Management, stanowiący od stosunkowo niedawna przedmiot bardziej inten-sywnych badań (Stotz 2007: V–VII). Ma on być sposobem na pozyskanie lojalnych pracowników, co z uwagi na uwarunkowania demograficzne i prawne (możliwości przepływów zasobów pracy) stanowi poważne wyzwa-nie. Z trzeciego badania IBM Global Chief Human Resource Officer Study, przeprowadzonego wspólnie z IBM Institute for Business Value oraz IBM Strategy & Transformation Practice w okresie listopad 2009–kwiecień 2010, którym objęto 707 kierowników ds. personalnych firm różnej wielkości, reprezentujących 31 branż i 31 krajów, wynika, że dla około połowy spośród nich najważniejszym zadaniem jest retencja wartościowych pracowników (talentów)(Broj 2011: 30).

Zidentyfikować wiedzę strategiczną(identyfikacja procesów nasyconych wiedzą,

a także istotnych zbiorów i posiadaczy wiedzy)

Oszacować ryzyko dotyczące:

prawdopodobieństwa utraty wiedzy wielkości potencjalnej szkody

Ocena za pomocąinstrumentu

ewaluacji ryzykaOcena w zakresie

alternatyw biznesowychOcena odnośnie

kosztów alternatywnych

Zarządzanie ryzykiem szkodyZarządzanie ryzykiem utraty

Przedsięwzięcia personalne:– kształtowanie oferty dla pracowników– rozwój organizacji

Przedsięwzięciasystemowe:– niezawodność systemów– patenty

Przedsięwzięciapersonalne:– sieci– redundacje

Przedsięwzięciasystemowe:– gromadzenie wiedzy– zabezpieczenia

Rys. 2. Kształtowanie oferty dla pracowników w zarządzaniu ryzykiem utraty wiedzy. Źródło: P. Meyer-Ferreira 2010. Human Capital strategisch einsetzen. Modelle und Konzepte für die Unternehmenspraxis, Köln: Luchterhand – Wolters Kluwer Deutschland, s. 165.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 207

Zorientowany na pozyskanie i utrzymanie lojalnych pracowników ERM wpływać może na pozycję rynkową firmy, gdyż:− wzmacniając odporność pracowników na działania konkurentów na rynku

pracy, stabilizuje ją personalnie i ekonomicznie;− przyczynia się do mniejszej utraty klientów zewnętrznych wskutek tzw.

lojalnościowej spirali (Schüler i Fuchs 2005: 190), dotyczącej związku pomiędzy zachowaniami klientów i pracowników;

− wpływa na wzrost wydajności, określany przez F.F. Reichhela jako efekt lojalności (Schüler i Fuchs 2005: 189), i jakości pracy;

− stymuluje (poprzez pozytywne rekomendacje) pozyskiwanie nowych, wartościowych pracowników;

− zmniejsza koszty wymiany pracowników (Schüler i Fuchs 2005: 190).Jednocześnie ERM jest korzystne dla pracowników, którzy nie muszą

ponosić – nieuniknionych w przypadku zmiany pracodawcy – kosztów okre-ślanych kosztami przejścia. Obejmują one koszty (Chłodnicki 2004: 114–115): transakcyjne, nauki, kontraktowe. Ponadto mogą liczyć na określone korzy-ści, jak np. odroczone wynagrodzenia, dodatkowe gratyfikacje, stabilną realizację ścieżki kariery.

ERM kształtuje relacje organizacji z jej pracownikami poza regulacjami z zakresu prawa pracy i komplementarnie do nich (Meyer-Ferreira 2010: 134). Bazuje przy tym na segmentacji wewnątrzorganizacyjnego rynku pracy, dążąc do optymalizacji potencjału tworzenia wartości. W związku z tym wyróżnia(Stotz 2007: 115):− Most Valuable Employees,− Most Growable Employees,− Below Zero Employees.

Stosowanie segmentacji jest konieczne, bo „nie wszyscy wewnętrzni klienci będą usatysfakcjonowani takimi samymi produktami i świadczeniami personalnymi”(Stotz 2007: 32).

3. Cele koncepcji ERM i próba oceny skuteczności jej stosowania„Celem ERM jest – w analogii do CRM (Customer Relationship Mana-

gement) – wzrost wartości pracownika”(Meyer-Ferreira 2010: 130).Nie będzie on osiągnięty, jeśli podwyższy się prawdopodobieństwo odejść

z firmy. Ze względu na to, że istnieją – aczkolwiek wciąż niespełniające wszystkich stawianych im wymagań, tj. obiektywności, rzetelności, orienta-cji strategicznej, efektywności(Persch 2003: 54–55) i nieprzydatne do zasto-sowania w odniesieniu do wszystkich stanowisk pracy (nieuniwersalne) – pro-pozycje metodyczne dotyczące wyceny kapitału ludzkiego organizacji, takie jak metoda zdyskontowanych strumieni przepływów gotówkowych E. Flam-holtza (tabela 1), możliwe jest wykazanie tego wzrostu jako różnicy warto-ści wynikającej ze skutków implementacji działań retencyjnych (w postaci

Anna Lipka


DanewyjścioweData zatrudnienia pracownika W.L. 01.01.2007 r.Stanowisko zajmowane 31.12.2010 r. XPrzeciętny okres zatrudnienia pracownika W.L. w firmie S: 7 lat

Przewidywany ścieżkakarierypracownikaW.L.

Rok Możliwe stano-wiska

Prawdopodobieństwo objęcia stanowiska przez W.L. (w

%)

Prawdopodobieństwo odejścia z firmy przez W.L. przed

końcem roku (w %)2011 M a p2011 Ł 0 p2011 R 0 p2012 M b q2012 Ł c q2012 R 0 q2013 M d r2013 Ł e r2013 R f r2014 M g s2014 Ł h s2014 R i s2015 M j t2015 Ł k t2015 R l t

Rocznedodatnieprzepływygotówkowena stanowiskoM Z PLNŁ G PLNR U PLN

Stopa dyskontowa m%Kalkulacja obecnej wartości poniesionych nakładów

Wyszczególnienie Wartość oczekiwana (w PLN)

Wartość zdyskontowana (w PLN)

Roczne dodatnie przepływy gotówkowe pracownika W.L. w 2011 r.

(100% – p%) × 100% × Z (100% – p%) × 100% × Z


(100% – q%) × (b × Z + + c × G)

[(100% – p%) × (b × Z + + c × G)] : (1 + m : 100)


(100% – r%) × (d × Z + + e × G ) f × U)

[(100% – r%) × (d × Z + + e × G) f × U)] : (1 + m : 100)2

Roczne dodatnie przepływy gotów-kowe pracownika W.L. w 2014 r.

(100% – s%) × (g × Z + + h × G + i × U)

[(100% – s%) × (g × Z + + h × G + i × U)] : (1 + m : 100)3

Roczne dodatnie przepływy gotów-kowe pracownika W.L. w 2015 r.

(100% – t%) × (j × Z + + k × G + l × U)

[(100%–t%) × (j × Z + k × G + + l × U)] : (1 + m : 100)4

Ogółem Suma powyższych: H Suma powyższych: JWartość pracownika W.L. na 31.12.2010 r. J

Tab. 1. Sposób ustalania zmian wartości pracownika metodą zdyskontowanych przepływów gotówkowych – przykład. Źródło: opracowanie własne na podstawie przykładu rachunkowego w: P. Bochniarz i K. Gugała 2005. Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie, Warszawa: Poltext, s. 19–20.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 209

pełniejszego zaspokojenia potrzeb pracowników dotyczących na przykład władzy, przynależności czy osiągnięć) bądź przyspieszenia tempa realizacji kariery zawodowej (ma to miejsce wówczas, gdy na przykład wartości praw-dopodobieństw odejścia z firmy będą niższe od wskazanych w tabeli 1 war-tości dla p, q, r, s przy innych stałych warunkach).

Wzrost wartości kapitału ludzkiego może być jednak implikacją nie tylko powyższych działań i zachowań, ale też skutkiem zmian wartości każdej ze składowych kapitału ludzkiego, wynikających z innych niż wskazane przyczyn (tabela 2).

Nazwa skła-dowejkapita-łu ludzkiego

Czynnik implikującywzrostwartości –przykład

Czynnik implikujący spadekwartości –przykład

Wiedza

organizacja konferencji rozszerzających horyzonty wiedzy lub pogłębiających posiadaną wiedzę

brak środków na zakup literatury przedmiotu

Umiejętności realizacja zindywidualizowanej ścieżki kariery

brak czasu na odpowiednie wdrożenie pracownika do pracy

Zdolności znalezienie odpowiedniego dla pracownika zadania pracy

błędne zdiagnozowanie zdolności pracownika, uniemożliwiające zaprogramowanie odpowiedniej dla niego rotacji stanowiskowej

Zdrowie podniesienie poziomu komfortu pracy pogorszenie warunków pracy

Motywacja przeprowadzanie treningów abarietycznych nietrafny podział pracy

Postawy organizacja warsztatówdołączenie do zespołu osoby o niskim zaangażowaniu organizacyjnym

Wartości wywiązywanie się organizacjiz kontraktu psychologicznego

niespełnienie przez organizację podstawowych oczekiwań pracownika

Tab. 2. Przykładowe czynniki determinujące zmiany wartości składowych kapitału ludzkiego. Źródło: opracowanie własne.

Maksymalizowanie wartości kapitału ludzkiego (stanowiące zresztą jeden z rodzajów strategii personalnych) oparte na ERM powinno uwzględniać nie tylko wskazane determinanty zmian wartości, ale także wpływ na te zmiany cyklu życia pracownika. Inaczej bowiem należy ukształtować ofertę ERM dla pracownika w fazie początkowej, a inaczej dla pracownika w fazie wzrostu, dojrzałości czy schyłku. Dotyczy to wszystkich elementów tej oferty, w tym płacy (tabela 3).

Anna Lipka


Faza cyklużycia

pracownikaworgani-

zacji

Stanowiskopracy

(product)

Płaca i świadczenia dlapracownika

(price)

Komunikowanie się:pracobior-ca–pracodawca

(place)

Wizerunek pracodawcy (promotion)

Faza początkowa

Zadania pracy o stopniu zło-żoności nie-prowadzącym do ukształ-towania się poczucia bez-radności

Płaca, której poziom wystar-cza na godne życie i która może być podwyższana w przypadku odpowiednich osiągnięć

Częste, dwu-stronne, pozwa-lające na szybsze „dotarcie się” i szybkie zdiag-nozowanie luk kompetencyjnych i/lub konieczno-ści realokacji

Budowanie świa-domości u pracow-nika jego wpływu na ten wizerunek. Rekomendowanie firmy jako sto-sującej podejście konstruktywistycz-ne wobec kapitału ludzkiego

Faza wzrostu

Zadania pracy o wzrastają-cym stopniu złożoności

Płaca moty-wująca do podejmowania ambitniejszych rodzajów zadań, konkurencyjna na rynku

Nieco rzadsze, dwustronne, pozwalające na dostosowywania celów pracowni-ka i organizacji lub zespołu

Rekomendowanie firmy jako dba-jącej o rozwój pracowników i równowagę sferpraca–życie oraz wywiązywanie się z kontraktu psy-chologicznego

Faza dojrzałości

Projekty pozwalające na wykorzy-stanie nagro-madzonej przez lata wiedzy i naby-tych umiejęt-ności

Wysoka płaca zniechęcająca do wieloetatowości czy poszukiwań możliwości zmian praco-dawcy z powodów materialnych

Rzadsze, dwu-stronne, zorien-towane na wskazania możli-wości pełniejsze-go wykorzystania cech kapitału ludzkiego

Rekomendowanie firmy jako właś-ciwie zarządza-jącej wiedzą i wywiązywanie się z kontraktu psy-chologicznego

Faza schyłkowa

Zadania pracy motywujące do utrzymania sprawności fizycznej i umysłowej

Płaca nie niższa od uzyskiwanej podczas wcześ-niejszych faz cyklu życia w fir-mie przy zacho-waniu warunku dbałościo zdrowie i motywację (niedopuszczanie do deprecjacji)

Częste, dwu-stronne, identy-fikujące obszary zadaniowe za łatwe lub za trudne dla pra-cownika

Rekomendowanie firmy jako doce-niającej wkład w rozwój organiza-cji i wywiązywanie się z kontraktu psychologicznego

Tab. 3. Przykładowe składniki oferty dla pracownika (klienta wewnętrznego) jako odpowiednik oferty dla klienta organizacji. Źródło: opracowanie własne.

Elementy te można przy tym ustalić, posiłkując się dostępną literaturą przedmiotu dotyczącą na przykład odpowiedniości określonych składników wynagrodzenia do uwarunkowań rozwojowych, co można traktować jako odpowiedź na pytanie, jakimi cechami powinien odznaczać się produkt ERM.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 211

Jest przy tym oczywiste, iż ERM musi uwzględniać opłacalność inwe-stycji retencyjnych (właśnie w postaci ukształtowanych ofert), chyba że organizacja stosuje strategię prospołeczną, a nie proekonomiczną czy pro-ekonomiczno-prospołeczną (wtedy rezultaty społeczne są ważniejsze od ekonomicznych).

O ile dla CRM celem jest lojalny klient, o tyle dla ERM tym celem jest lojalny pracownik. Droga do ukształtowania lojalnego pracownika obejmuje, według W. Stotza, pięć następujących stopni (Stotz 2007: 22):− wynagradzanie,− bezpieczeństwo,− wspieranie,− informacja i interakcja,− komponenty emocjonalne.

ERM ma – jak wynika z dotychczasowych rozważań – wiele punktów stycznych z marketingiem, a dokładnie z CRM. Należą do nich m.in.:− zbieżne cele dla organizacji,− podobne sposoby objaśniania związków między satysfakcją a lojalnością,− wspólny rdzeń (mechanizmy wewnętrzne w postaci zaufania, przyzwy-

czajenia i zaangażowania) przy definiowaniu lojalności,− analogie dotyczące typów lojalności klientów i pracowników, ich uwa-

runkowań i motywów,− możliwość wyróżniania poziomów lojalności,− fazowość lojalności klientów i pracowników,− występowanie multilojalności,− możliwość stosowania niektórych tych samych, a niektórych zbliżonych

metod diagnozy i pomiaru lojalności klientów i pracowników,− występowanie inercji i efektu uwięzienia,− podobieństwo prolojalnościowych strategii,− wspólne mianowniki przy kształtowaniu programów lojalnościowych.

4. ERM a ewolucja funkcji personalnejWedług niektórych autorów (Stotz 2007: 6–13) ERM stanowi logiczną

konsekwencję rozwoju funkcji personalnej od biurokratyzacji (do około 1960 r.) poprzez instytucjonalizację (około 1960–1970), humanizację (około 1970–1980), ekonomizację (około 1980–1990), do przedsiębiorczości i zarzą-dzania strategicznego (od około 1990 r.), przy czym nie stanowi tylko instru-mentu ostatniej z wymienionych faz.

ERM włączany jest (tabela 4) do marketingu dotyczącego kapitału ludz-kiego, przynależnego do koncepcji (Strategic)Human Capital Management(S)HCM, a nie do HRM (Human Resource Management)/ZZL (zarządzanie zasobami ludzkimi). Trzeba zaznaczyć w tym miejscu, iż następuje zmiana percepcji roli pracowników (co wynika z analizy takich autorów, jak Ulrich i Brockbank 2005; Fitz-enz 2001), oznaczająca przejście od HRM oraz

Anna Lipka


Obszary wyników/poladziałania

Marketingdotyczącykapitału ludzkiego

(HC-Marketing)

Zarządzaniekompetencjami

(Competence Management)

Zarządzaniewynikami

(Performance Management)

Obsługa pracowników

rekrutacja,zarządzanie relacjamiz pracownikami, administrowanie płacami

kierowanie standardowymi procesami rozwoju, administrowanie procesu kształcenia, ocena i przetwarzanie informacji na temat przedsięwzięć rozwojowych pracownikówi menedżerów

kierowanie standardowymi procesami kształtowania wyników,ocena i przetwarzanie informacji na tematocen wyników,operacyjne zarządzanie systemem bonusów

Rozwój przedsiębior-stwa i jego strategii,specyfikacja systemów

monitorowaniei analiza rynku pracy, pozycjonowanie oferty na rynku pracy, specyfikacja instrumentów marketingowych, zarządzanie marką pracodawcy oraz zarządzanie relacjami z pracownikami

monitorowanie i analiza kompetencji przedsiębiorstwa,specyfikacja menedżerskich systemów kompetencyjnych (zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami, rozwój pracowników, rozwój menedżerów)

monitorowaniei analiza procesów biznesowych oraz dźwigni wyników,specyfikacja menedżerskich systemów wyników

Rozwóji implementacja systemów

rozwój koncepcji marketingu kapitału ludzkiego, kształtowanie marki pracodawcy, wyjścia z rynku oraz zarządzania relacjami z pracownikami

rozwój i implementacja systemów kompetencji menedżerskich, drugi poziom wspomagania dla doradztwa personalnego

rozwój i implementacja menedżerskich systemów wyników, drugi poziom wspomagania dla doradztwa personalnego

Doradztwo personalne

doradztwo w zakresie segmentacji rynkowej, opracowanie poszukiwanych profili oraz utrzymywanie relacji

doradztwo w zakresie rozwoju kompetencji przedsiębiorstwai indywidualnego rozwoju pracowników

doradztwo przy kształtowaniu czynników istotnych z punktu widzenia wyników w poszczególnych obszarach działalności

Tab. 4. ERM a obszary wyników i pola działania zarządzania kapitałem ludzkim. Źródło: P. Meyer-Ferreira 2010. Human Capital strategisch einsetzen. Modelle und Konzepte für die Unternehmenspraxis, Köln: Luchterhand – Wolters Kluwer Deutschland, s. 40.

odpowiadającej mu roli strategicznego partnera do HCM (Human Capital Management) i poglądu o graczach strategicznych (strategic players). Przej-ście to dostrzegane jest też w polskiej literaturze przedmiotu, czego egzem-plifikacją jest monografia B. Jamki, w której priorytetową, stawianą w tytule kwestią jest zagadnienie: „Czynnik ludzki: zasób czy kapitał?” (Jamka 2011).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 213

„O ile HRM rozpatruje pracowników jako zasób, o tyle HCM docenia ich potencjał tworzenia wartości” (Stotz 2007: 11). Według nowej koncep-cji pracownicy przestają być postrzegani jako statyczny zasób do spożytko-wania, a stają się kapitałem, który odpowiednio lokowany (na ścieżce kariery zawodowej, której tempo może być zróżnicowane) generuje zmieniającą się w poszczególnych latach (tabela 1) wartość na podobnych zasadach jak kapitał finansowy.

HCM ma mieć nie tylko wkład w tworzenie wartości, ale też ma odgry-wać kluczową wartościotwórczą rolę, co wiąże się z urynkowieniem funkcji personalnej(Meyer-Ferreira 2010: 38). Zmienia to spojrzenie na integrację strategii ogólnych i personalnych – w przypadku, gdy kapitał ludzki jest najważniejszym czynnikiem przesądzającym o pozycji konkurencyjnej firmy, strategia personalna urasta do rangi najważniejszej części strategii firmy (Meyer-Ferreira 2010: 36), a znaczenie traci zupełnie tzw. podejście reak-tywne. HCM uwzględnia trzy perspektywy, z punktu widzenia których roz-patrywany jest pracownik (por. tabela 5).

StrategiczneobszaryHCM Rolapracowników

Marketing dotyczący kapitału ludzkiego(HC-Marketing) Grupa roszczeniowa

Zarządzanie kompetencjami(Competence Management) Potencjał tworzenia wartości

Zarządzanie wynikami(Performance Management)

Dostarczyciele wyników pracy i czynnik kosztów

Tab. 5. Strategiczne obszary HCM a percepcja roli pracowników. Źródło: opracowanie na podstawie P. Meyer-Ferreira 2010. Human Capital strategisch eninsetzen. Modelle und Konzepte für die Unternehmenspraxis, Köln: Luchterhand, s. 23 i 29.

Jednocześnie ERM wiąże koncepcję HCM z koncepcją VBM (Value Based Management) i pomiarem kapitału ludzkiego (human capital measu-rement), bo o ile: „»zasób« musi udowodnić, że generuje wartość; »kapitał« [inwestowany i doinwestowywany – dopisek autora artykułu] – odpowiednio – po prostu do tego służy” (Jamka 2011: 290). Chodzi przy tym o wartość w sensie ekonomicznym, która jest pochodną uznania wartości o charakte-rze pragmatycznym, estetycznym lub poznawczym (dla tych dwóch ostatnich – tylko w przypadku ich komercjalizacji).

Choć ERM wpisuje się w koncepcję HCM, to jednak nie wydaje się, aby można było mówić, że mieści się on w scenariuszu kierowania ludźmi w organizacji, określanym jako „ekonomizujący” (Jamka 2011), choć oczy-wiście posiada jego pewne cechy. Oprócz tego bowiem łączy niektóre cechy tego scenariusza i antynomiczne do nich cechy scenariusza nazywanego „humanizacyjnym” (Jamka 2011), koncentrując się na przykład nie tylko na pomiarze, ale też na inwestycjach w kapitał ludzki, przynoszących korzy-ści nie tylko pracodawcy. Jednocześnie ma cechy określone w scenariuszu

Anna Lipka


nie „ekonomizującym”, ale właśnie „humanizującym”, jak dążenie do rów-nowagi interesów czy do integracji, spójności i współodpowiedzialności, czego przejawem jest odpowiednia (nie tylko zorientowana na fazy cyklu życia pracownika w organizacji – por. tabela 3) indywidualizacja oferty ERM.

5. ERM a controlling personalny i zarządzanie ryzykiem personalnym„W controllingu personalnym i zarządzaniu ryzykiem personalnym cho-

dzi o to (…), by uczynić kwantyfikowanymi istotne dla sukcesu organizacji mierniki HCM, zmierzyć je i zinterpretować, a następnie tak kształtować, by poprawić jej pozycję konkurencyjną i obniżyć ryzyko funkcjonowania” (Meyer-Ferreira 2010: 246).

ERM powinien być objęty controllingiem personalnym. Obydwa dotyczą bowiem kształtowania wartości, a jak wynika z literatury przedmiotu: „Ocena wdrażanych zasad zarządzania wartością przedsiębiorstwa wymaga koncep-cyjnej budowy controllingu wartości. Dotyczy on głównie finansowego obszaru działalności firmy, ale nie tylko” (Schierenbeck i Lister 2002: 37). „Przy controllingu ERM chodzi o to, by pozyskiwać i przetwarzać informa-cje o pracownikach na temat ich motywacji, zaangażowania i lojalności. Celem jest ukształtowanie indywidualnej oferty dla każdego pracownika, która przyczyni się do maksymalizacji generowanej przez niego wartości dla organizacji”(Meyer-Ferreira 2010: 263).

Podawane są ((Meyer-Ferreira 2010: 262–264) na przykład takie mierniki controllingowe z tego zakresu, jak:− gotowość do pozostania przez jakiś czas w organizacji (jako wartość

prawdopodobieństwa),− zmiany wysokości wynagrodzenia (np. jako wartości absolutnej lub jako

procent średniej wartości dla danej kategorii zatrudnienia),− wynik pracy (jako średnia dla danego segmentu pracowników).

Mierniki te mogą odnosić się także m.in. do poszczególnych aspektów zadowolenia z pracy, choć – jak wiadomo – zadowolenie nie determinuje lojalności (stałości relacji), ale może jej sprzyjać.

Controlling ERM musi bezwzględnie ujmować wpływ ryzyka personal-nego na wartość kapitału ludzkiego, bo w jego ujęciu pracownicy nie są zasobem trwale związanym z firmą, lecz kapitałem, który można utracić, jeśli nie zastosuje się metod adekwatnych do zarządzania kapitałem, a nie do zarządzania zasobem1. Proponowane przez autorkę niniejszego artykułu przemyślenia i ujęcia w tym zakresie w postaci metody: ryzyko–wartość dostrzegają też (co można traktować jako swoiste potwierdzenie własnego toku myślenia) inni autorzy. Na przykład Centrum Zarządzania Kapitałem Ludzkim (Meyer-Ferreira 2010: 263–264) proponuje następującą formułę Risk-adjusted Human Capital Values (R-a HCV):


vol. 9, nr 4 (34), 2011 215

R-a HCV = HCV × P = (W + E +G) × P, (1)

gdzie:W – koszty odtworzenia kapitału,E – koszty wdrożeniowe,G – dochody,W + E + G – wartość kapitału ludzkiego,P – prawdopodobieństwo utrzymania wartości (między 0 a 1).

6. WnioskiDeficyt najwartościowszych pracowników i stosunkowo duży wybór ofert

pracy dla nich skłania pracodawców do sięgnięcia po metody już od dłuż-szego czasu stosowane wobec klientów zewnętrznych. ERM, jest więc kon-cepcją nawiązującą do CRM, której stosowanie zapewnia personalną, a przez to ekonomiczną stabilność firmie i jest korzystne dla pracowników, pod warunkiem właściwego sformułowania oferty w jej ramach. Wykazano to, podając przesłanki tej obopólnej korzystności. Udowodniono też hipotezę dotyczącą możliwości zastosowania metody zdyskontowanych strumieni przepływów gotówkowych E. Flamholtza do ewaluacji skuteczności ERM. Prześledzono pokrótce ewolucję funkcji personalnej, przypisując ERM zde-cydowanie HCM, a nie HRM. Wykazano przy tym, dlaczego ERM stanowi jakościowo nowy trend w obszarze funkcji personalnej, oparty na trakto-waniu pracowników nie jako zasobu, lecz kapitału. Objaśniono, dlaczego ERM trudno zaliczyć do „ekonomizującego” bądź „humanizacyjnego” sce-nariusza kierowania ludźmi. Wskazano rodzaje informacji przetwarzanych w ramach controllingu ERM oraz zaprezentowano formułę R-a HCV, a za-tem udowodniono też, iż ERM ma punkty styczne z już funkcjonującym instrumentarium personalnym.

Informacje o autorceProf. dr hab. Anna Lipka – Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. E-mail: [email protected].

Przypisy1 Por. recenzja A. Sajkiewicz książki B. Jamki, zamieszczona na okładce (Jamka

2011).

BibliografiaBochniarz, P. i K. Gugała 2005. Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie, Warszawa:

Poltext.Broj, A. 2011. Kreative Köpfe gefragt. Personal, nr 2.

Anna Lipka


Chłodnicki, M. 2004. Przez jakość do lojalności klientów, Poznań: Wydawnictwo Akade-mii Ekonomicznej.

Fitz-enz, J. 2001. Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Kraków: Dom Wydawniczy ABC.

Jamka, B. 2011. Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością, Warszawa: Oficyna a Wol-ters Kluwer business.

Meyer-Ferreira, P. 2010. Human Capital strategisch eninsetzen. Modelle und Konzepte für die Unternehmenspraxis, Köln: Luchterhand.

Persch, P.-R. 2003. Die Bewertung von Humancapital – eine kritische Analyse, München––Mering: Rainer Hampp Verlag.

Schierenbeck, H. i M. Lister 2002. Value Controlling. Grundlagen des wertorientierten Unternehmensführung, München–Wien: R. Oldenbourg Verlag.

Schüler, A.M. i G. Fuchs 2005. Marketing lojalnościowy. Total Loyalty Marketing. Jak z zadowolonymi klientami i lojalnymi pracownikami osiągnąć sukces firmy, Warszawa: Akademia Sukcesu – HDT Consulting.

Stotz, W. 2007. Employee Relationship Management. Der Weg zu engagierten und effizien-ten Mitarbeitern, München–Wien: Oldenbourg.

Ulrich, D. i W. Brockbank 2005. The HR Value Proposition, Boston: Harvard Business School Press.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 217

Zarządzanie jakością pracy członków organizacji Iwona Nowakowska, Maria Danuta Głowacka, Renata Rasińska, Alicja Głowacka-Rębała

Sprawny proces zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie stanowi o skuteczności działania oraz skutkuje optymalnym wykorzystaniem wszystkich niezbędnych zasobów do osiągnięcia celów organizacyjnych. Niezwykle istotnym faktem jest świadomość znaczenia jakości pracy i jej wpływu na globalne zarzą-dzanie firmą. Proces ten ma niebagatelne znaczenie w polityce personalnej, a czynniki kształtujące stają się cennym narzędziem kadry kierowniczej każdego szczebla do prowadzenia efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi.

W artykule poruszono zasadnicze kwestie dla zarządzania jakością pracy. Zaprezentowano również wachlarz indywidualnych i organizacyjnych działań mogących przyczynić się do usprawnienia, a w konsekwencji do podniesienia jakości pracy członków organizacji1.

1. Wstęp Niezwykle istotnym faktem dla prawidłowego funkcjonowania organiza-

cji jest ocena efektywności i jakości pracy. Takie działania mają na celu określenie standardów dla powyższych procesów, określenia istniejącego potencjału organizacji, identyfikacji obszarów o zbyt niskiej efektywności, a także planowania ścieżek kariery zawodowej pracowników i ich rozwoju zawodowego. Istnieje kilka przesłanek dla wdrożenia tego procesu w insty-tucjach. Wśród nich wyróżnia się proces motywowania pracowników, okre-ślenia potrzeb szkoleniowych oraz wzmocnienia kultury organizacyjnej zakładu. W literaturze przedmiotu pojawia się teza, iż prawidłowo prowa-dzone oceny jakości pracy są cennym źródłem informacji zwrotnych. Infor-mują przede wszystkim o sukcesach, niepowodzeniach i potrzebach pra-cowników oraz o możliwościach ewentualnego zwiększenia wykorzystania potencjału kadrowego (Lis i Lis niedatowane: 117−118).

Przedstawione w artykule treści mają na celu dokonanie analizy kon-tekstów teoretycznych dotyczących procesu jakości pracy w organizacjach, klasyfikując jednocześnie czynniki o charakterze organizacyjnym i indywi-dualnym, warunkujące poprawę owego procesu, a będące wskazówką szeregu możliwości i narzędzi dla kadry zarządzającej.


Iwona Nowakowska, Maria Danuta Głowacka, Renata Rasińska, Alicja Głowacka-Rębała


2. Jakość pracyWśród czynników mających wpływ na proces jakości pracy wyróżniono

środowisko pracy, wewnętrzne cechy pracy, satysfakcję zawodową oraz wyko-nywanie pracy (Lowe 2007: XII). Są one w bardzo silny sposób ze sobą powiązane, mając bezpośrednie znaczenie dla procesu pracy w organizacji. Ich kompatybilność skutkuje płynnością i pozytywnym postrzeganiem całego procesu.

Według G. Lowe, środowisko oraz wewnętrzne cechy pracy są podsta-wowymi czynnikami kształtującymi jakość pracy. Autor określa te obszary jako siłę napędową dla całego procesu. Koncentracja na właśnie tych ele-mentach staje się kluczowym zadaniem podczas poszukiwania sposobów zwiększenia satysfakcji pracowniczej i poprawy wykonywanej pracy. Odczu-wanie satysfakcji zawodowej jest wynikiem pozytywnego, bezpośredniego oddziaływania środowiska pracy oraz wewnętrznych cech pracy. Wpływają one zasadniczo na proces wykonywania pracy (Lowe 2007: XII). Oprócz satysfakcji, bardzo ważnym elementem budującym „wewnętrzną własną motywację wydajności” jest odpowiedzialność pracownika (Drucker 2005: 445, 451). Organizacja, postawę odpowiedzialnego pracownika może osiąg-nąć za pomocą przydzielenia odpowiedniego miejsca pracy, ustalenia norm wydajności, a także sprawnego systemu przekazywania informacji koniecz-nych dla samokontroli pracownika. Ostatnim czynnikiem wspomnianym przez Druckera jest możliwość uczestnictwa w organizacji, będąca perspek-tywiczną szansą poczucia przynależności (Drucker 2005: 446).

Racjonalność procesu zarządzania pracą prowadzi do innowacyjności w zastosowaniu nowych technik i technologii, wzmocnienia globalnych pro-cesów decyzyjnych poprzez rangę jakości zasobów pracy, a także właściwych proporcji procesów kadrowych z wymaganiami zarządzania i wzmocnienia interakcji pomiędzy strukturą organizacji a procesem zarządzania (Sajkiewicz 2004: 22−23). Największy wpływ na jakość pracy ma kadra zarządzająca, budując tym samym wizerunek jakości zarządzania. Drugim czynnikiem jest jakość pracy załogi, zdefiniowana jako jakość wykonywania poleceń. Te dwa, jakże ważne komponenty, w konsekwencji stoją u podstawy wysokiej jako-ści wyrobów i usług. Takie działania, zdaniem autora, są w koalicji z bardzo ważną sferą, a mianowicie jakością życia pracowników (Wawak 2001: 73). Każdy pracownik danej organizacji, wraz z posiadaną wiedzą, umiejętnoś-ciami i kompetencjami, wywiera wpływ na efektywność i jakość pracy (Toma-szewska 2008: 41). Sposób, w jaki funkcjonuje instytucja, bardzo często mierzony efektami jej działań, jest w dużej mierze uwarunkowany jakością pracy menedżerów (Nowak 2008: 89), w tym przede wszystkim umiejętno-ścią aktywizacji potencjału poszczególnych pracowników, a w konsekwencji globalnym oddziaływaniem organizacyjnym (Walkowiak 2008: 143).

Warunkami niezbędnymi do prowadzenia skutecznego procesu jakości pracy są: (Sajkiewicz 2004: 27−28):

Zarządzanie jakością pracy członków organizacji

vol. 9, nr 4 (34), 2011 219

− innowacyjność w procesie zarządzania,− decentralizacja władzy i uelastycznienie struktur,− reorganizacja struktury organizacyjnej zakładu,− wykorzystanie wewnętrznych i zewnętrznych procesów współdziałania

organizacyjnego,− motywowanie do zmian,− ukierunkowanie na jakość obsługi klientów/pacjentów,− zgodność kompetencji z wymogami stanowiskowymi, − odpowiedni podział pracy, odpowiedzialności i uprawnień.

Według Komisji Europejskiej, zajmującej się m.in. zatrudnieniem, spra-wami społecznymi i równością szans, zasadnicze znaczenie dla jakości pracy maja dwa czynniki, a mianowicie: bezpieczeństwo i zdrowe środowisko pracy oraz organizacja pracy nacechowana nowoczesnymi rozwiązaniami. Te właś-nie elementy są nieodzowne do wzrostu zatrudnienia, zwiększenia spójności społecznej, a także polepszenia produktywności (Quality in Work 2010).

W przypadku rozważań dotyczących jakości pracy warto poddać analizie wybrane czynniki wchodzące w skład tego procesu. Tabela 1 prezentuje typologię owych czynników.

Nagrody zewnętrzne:– wynagrodzenie– świadczenia– gwarancja (stabilność) zatrudnienia

Nagrody wewnętrzne:– interesująca praca– poczucie spełnienia– kreatywność i podejmowanie inicjatyw

Relacje w środowisku pracy:– szacunek– komunikacja– zaufanie i zaangażowanie– sprawiedliwość

Godziny pracy i harmonogram:– godziny pracy wraz z nadgodzinami– elastyczność– równowaga relacji praca – życie

Struktura organizacyjna:– poziom wpływu pracowników– udział w procesie podejmowania

decyzji– wymiana informacji

Wykorzystywanie umiejętności i rozwój:– szkolenia oraz możliwości uczenia się– szanse awansu– wykorzystywanie technologii

Model pracy:– autonomia i kontrola– informacja zwrotna (opinie)– zasoby

Zdrowie i bezpieczeństwo:– fizyczne środowisko pracy– fizyczne wymagania pracy– psychologiczne wymagania pracy

Tab. 1. Czynniki kształtujące jakość pracy. Źródło: K. McMullen i G. Schellenberg 2003. Job Quality in Non-profit Organizations. CPRN Research Series on Human Resources in the Non-profit Sector, nr 2, s. 9.

Wynagrodzenie oraz inne świadczenia są bardzo częstym ekonomicznym czynnikiem wskazywanym w procesie jakości pracy, który wraz ze stabilno-ścią zatrudnienia (co zwiększa poczucie bezpieczeństwa finansowego) oraz nagrodami zewnętrznymi w sposób bezpośredni wpływają na standard życia



pracowników (Lowe 2007: 20−25; Brooks i Anderson 2005: 322). Kluczo-wym komponentem jakości pracy jest jej harmonogramowanie. Zbyt duże lub zbyt małe obciążenie pracą, jej zmianowy i weekendowy charakter oraz konieczność wykonywania pracy w domu to elementy mające negatywny wymiar dla prawidłowego i efektywnego funkcjonowania zawodowego (Lowe 2007: 14). Zachowanie równowagi w relacjach praca zawodowa–życie rodzinne i prywatne jest nieodzownym determinantem dobrego samopo-czucia członka organizacji. Stanowi bowiem o właściwym wypełnianiu ról zawodowych i rodzinnych, co w konsekwencji wpływa na stan zdrowia pra-cownika (Lowe 2007: 40). Na dysproporcje relacji praca–rodzina wpływ mają trzy grupy czynników (Pietsch i in. 2005: 59−60): − czas pracy – liczba godzin pracy, zmianowość, praca w weekendy, w go-

dzinach nadliczbowych;− obciążenie pracą – ilościowe i emocjonalne oraz jakość zarządzania

w organizacji;− czynniki indywidualne.

Istnieje wiele komponentów wykazujących nierozerwalny związek pomię-dzy pracą zawodową a warunkami środowiska pracy, wykonywaniem pracy i jakością życia zawodowego. Wysoki poziom stresu przyczynia się do wystę-powania problemów zdrowotnych, skutkujących bardzo często zwiększoną absencją, co prowadzi do wyższych kosztów świadczeń zdrowotnych i słab-szego wykonywania obowiązków zawodowych, a w konsekwencji może doprowadzić do wystąpienia objawów wypalenia zawodowego. Niższą absen-cję oraz mniejszą rotację kadrową zapewnia organizacyjne zaangażowanie pracowników, wzajemny szacunek i sprawiedliwe traktowanie, a czynniki te kształtują pozytywne psychologiczne środowisko pracy. Możliwość rozwoju zawodowego, dostęp do zasobów oraz wzajemne wsparcie i dobre relacje z przełożonymi nie tylko sprzyjają zachowaniu właściwych proporcji w rela-cjach praca–dom, ale także zapewniają produktywność i innowacyjność w miejscu pracy, ze szczególnym wpływem na jej jakość. Pracownicy doświad-czający autonomii w procesie podejmowania decyzji i możliwości rozwoju zawodowego efektywniej wykonują obowiązki zarówno w wymiarze indywi-dualnym, jak i zespołowym (Lowe 2007: 66).

Komisja Europejska określiła dziesięć wymiarów jakości pracy. Wśród nich należy wymienić: kierunki i priorytety polityki zatrudnienia oraz dostęp do rynku pracy. W obszarze organizacyjnym znaczenie mają: miejsce pracy, cele operacyjne instytucji oraz środowisko pracy, a także warunki bezpie-czeństwa i higieny pracy. Ogromne znaczenie ma także profil pracowników, wymagania kwalifikacyjne oraz umiejętności i rozwój zawodowy zatrudnio-nych, jak również subiektywna ocena zadowolenia z pracy (Quality in Work2010).


vol. 9, nr 4 (34), 2011 221

W przypadku formalnego, zespołowego działania organizacyjnego i pro-cesu podejmowania decyzji bardzo pomocne jest powołanie w instytucji kół jakości (Mikołajczyk 2000: 190−191; Sutherland i Canwell 2007a: 62−63; Sutherland i Canwell 2007b: 55−56; Kirejczyk 2008: 259). Są to grupy dyskusyjne złożone z pracowników oraz specjalistów o ściśle określonej wiedzy i umiejętnościach, spotykające się z pewną regularnością, by iden-tyfikować problemy związane z jakością, szukać rozwiązań i proponować najlepsze sposoby działania (Mikołajczyk 2000: 191; Sutherland i Canwell 2007a: 81; Sutherland i Canwell 2007b: 72; Kirejczyk 2008: 259) oraz posia-dające prawo do przeprowadzania zmian (Sutherland i Canwell 2007a: 152). Koła jakości należą do zbioru technik oddolnego rozwiązywania problemów (Sutherland i Canwell 2007b: 75). Mogą mieć zastosowanie m.in. w uspraw-nianiu procesu komunikacyjnego w instytucji, partycypowaniu pracowników w procesach organizacyjnych lub podniesieniu ogólnej jakości zarządzania (Mikołajczyk 2000: 191), wspomaganiu procesu szkolenia pracowników oraz tworzenia poczucia odpowiedzialności za jakość wyrobów i usług (Kirejczyk 2008: 259). Ich działalność prowadzi do „podniesienia satysfakcji bezpo-średnich wykonawców, poprawy jakości pracy, usprawnienia kontaktów międzyludzkich, rozwoju zawodowego pracowników, oszczędności w zakre-sie kosztów”. Zdaniem H. Amblarda funkcjonowanie kół jakości wpływa na „podnoszenie jakości wyrobów i usług, poprawę jakości życia w pracy, warunków pracy, koordynacji w organizacji działań” (cyt. za: Mikołajczyk 2000: 191).

3. Jakość życia zawodowego (QWL – Quality Work Life) Z procesem jakości pracy nierozerwalnie związane jest zjawisko jakości

życia zawodowego. Czynnikami o charakterze decydującym dla QWL są: zaspokojenie potrzeb trwale związanych z wymaganiami zawodowymi, zwią-zanych ze środowiskiem pracy, zaangażowanie zawodowe oraz zachowanie przełożonych i dodatkowe programy. Jakość życia zawodowego definiowana jest jako zaspokojenie potrzeb pracowniczych poprzez zaangażowanie zaso-bów, czynności i wyników z uczestnictwa w pracy (Sirgy i in. 2001: 55). Samoświadomość stanowi pomocny element w osiąganiu wysokiego poziomu jakości życia zawodowego. Poprzez stworzenie obiektywnej samowiedzy pozyskuje się informacje o preferencjach pracownika dotyczących wykony-wanej pracy zawodowej (Biegańska 2000: 50). Na QWL wpływ mają ocze-kiwania społeczne, które skupione są głównie na pragnieniach i aspiracjach pracowników względem warunków pracy, wynagrodzenia, a także wyzwań stojących przed pracownikiem, a związanych z określoną funkcją lub rolą zawodową (Sutherland i Canwell 2007b: 112).



4. Indywidualne i organizacyjne działania prowadzące do zwiększenia jakości pracy członków organizacji Oto najczęściej spotykane w literaturze wskazówki kierowane do kadry

menedżerskiej, dotyczące tego, jak polepszyć jakość pracy. 1. W działaniach dotyczących jednostki proponuje się:

− edukację w zakresie radzenia sobie ze stresem w środowisku orga-nizacyjnym, np. treningi zwiększania odporności na stres, asertywno-ści czy umiejętności interpersonalnych i społecznych (Maslach, Schaufeli i Leiter 2001: 418−420);

− czynne uczestnictwo w integracyjnych spotkaniach nieformalnych, mających na celu poprawę kontaktów interpersonalnych (Bartkowiak 2002: 19); dodatkowym atutem będzie zacieśnienie więzi i ucieczka od izolacji w grupie;

− kształtowanie przekonania samowydajności, co pozwoli osiągnąć poczucie wiary w umiejętności samokontroli wobec wymagań środo-wiska pracy (Greenglass i Burke 2002: 109);

− weryfikacja celów, ustalenie priorytetów pracy, wyćwiczenie pewnego stopnia autonomii przyczynić się może do zapewnienia poczucia swo-body w działaniu (Litzke i Schuh 2007: 175−176).

2. W sferze działań organizacyjnych proponuje się:− zapewnienie zdrowych i bezpiecznych warunków środowiska pracy

(Matthews i MacDonald-Rencz 2007: 52);− tworzenie warunków dla twórczego działania i wdrażania kreatywnych

pomysłów oraz do racjonalnej oceny skutków tych przedsięwzięć (Polanowska 2008: 127);

− podkreślanie znaczenia kadry zarządzającej szczebla operacyjnego w realizacji zadań (Buchelt 2008: 57);

− wyeliminowanie nadmiernej, nieefektywnej kontroli (Kunecka 2008: 26), a w zamian wdrożenie optymalnych narzędzi controllingu (Nowak 2008: 89);

− umożliwienie pracownikom dalszego doskonalenia zawodowego (Tomaszewska i in. 2008: 46; Płotka, Golec i Cześnikiewicz 2000: 235) oraz stosowanie bodźców motywacyjnych (finansowych i niematerialnych) w tym zakresie i wypracowanie formalnych zasad polityki ustawicznego podnoszenia kwalifikacji wraz z opracowaniem planu rozwoju kwalifi-kacji zawodowych (Bidzińska, Sobczak i Rakowska 2008: 201−202);

− wdrażanie programów poprawiających jakość życia zawodowego pra-cowników (Brooks i Anderson 2005: 324);

− rozwój procesów realizacji zadań zespołowych i czynne ich wspiera-nie (Oandasan i in. 2006: 11);

− wspieranie i promowanie partycypacji pracowników w procesach decy-zyjnych oraz ograniczanie barier komunikacyjnych (O’Reilly 1993: 6);


vol. 9, nr 4 (34), 2011 223

− zwracanie uwagi na aktualne trendy i czynniki przyczyniające się do odczuwania satysfakcji z pracy (Kennedy 2005: 382), a ewentualne dysproporcje powinny być natychmiast weryfikowane (Al.-Hussami 2008: 292); należy jednak pamiętać, że na satysfakcję z pracy nie składa się wyłącznie suma czynników zadowalających pracownika, ale jest to związek z zaangażowaniem w proces pracy oraz jego efektyw-ność i skuteczność, natomiast metodą usprawniającą zarządzanie jest monitoring poziomu satysfakcji zawodowej podległego personelu (Kunecka i Szych 2007: 195−196);

− zapewnienie właściwego poziomu zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach pracy, zgodnie z zapotrzebowaniem oraz kwalifikacjami (Hasselhorn i Seidler 1993: 394−397; Piecewicz-Szczęsna 2008: 6);

− rozpowszechnianie wiedzy na temat przyczyn, objawów, skutków wypalenia zawodowego (Płotka, Golec i Cześnikiewicz 2000: 235) i sposobów zapobiegania mu oraz poprawa psychospołecznych warun-ków środowiska pracy (Borritz 2006: 33).

5. Podsumowanie Kluczowe znaczenie dla zapewnienia właściwego procesu zarządzania

jakością pracy zespołów zadaniowych mają odpowiednio wdrażane i umiejętnie stosowane formy przeciwdziałania niekorzystnym zjawiskom, prowadzącym do zakłóceń w procesie pracy. Dotyczy to sfery kontaktów interpersonalnych, organizacji pracy, oceny efektywności i samoskuteczności pracowników oraz prewencji w zakresie stresu i wypalenia zawodowego. Rolą kadry zarządzającej jest zastosowanie metod i narzędzi, które w racjonalny sposób będą chronić pracowników oraz będą sprzyjać budowaniu zdrowego i bezpiecznego środo-wiska pracy. Działania te w konsekwencji zapewnią optymalne warunki dla wypracowania i utrzymania wysokiej jakości pracy zespołów pracowniczych (Nowakowska i Głowacka 2008: 237; Głowacka i Nowakowska 2010: 286).

Informacje o autorkachDr inż. IwonaNowakowska − Zakład Organizacji i Zarządzania, Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu. E-mail: [email protected] hab. Maria Danuta Głowacka − Zakład Organizacji i Zarządzania, Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu. E-mail: [email protected] inż. Renata Rasińska − Zakład Organizacji i Zarządzania, Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu. E-mail: [email protected]łowacka-Rębała − Katedra Profilaktyki Zdrowotnej, Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu. E-mail: [email protected].



Przypisy1 Artykuł zawiera obszerne fragmenty pracy doktorskiej pt. „Zarządzanie jakością pracy

zespołu pielęgniarskiego w szpitalu”, napisanej w Zakładzie Organizacji i Zarządza-nia, Wydział Nauk o Zdrowiu, Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu. Promotor: dr hab. M. D. Głowacka.

BibliografiaAl-Hussami, M. 2008. A Study of Nurses Job Satisfaction: The Relationship to Organi-

zational Commitment, Perceived Organizational Support, Transactional Leadership, Transformational Leadership and Level of Education. European Journal of Scientific Research, nr 2 (22), s. 286−295.

Bartkowiak, G. 2002. Stres i wypalenie zawodowe pracowników ochrony zdrowia w świetle wyników badań. Przewodnik Menedżera Zdrowia, nr 4, s. 15−19.

Bidzińska, E., Sobczak, M.D. i K. Rakowska 2008. Motywy podwyższania wykształcenia przez pielęgniarki Wojewódzkiego Szpitala Zespolonego w Elblągu. Problemy Pielęg-niarstwa, nr 2−3 (15), s. 197−202.

Biegańska, K. 2000. Jakość życia miarą sukcesu przedsiębiorcy, w: S. Witkowski (red.) Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, Wrocław: Wydawnictwo Uniwer-sytetu Wrocławskiego.

Borritz, M. 2006. Burnout In Human Service Work – Causes and Consequences. PhD Thesis, http://www.ami.dk./upload/MB-phd.pdf, odczyt: 26.09.2006.

Brooks, B.A. i M.A. Anderson 2005. Defining Quality of Nursing Work Life. Nursing Economics, nr 6 (23), s. 319−326.

Buchelt, B. 2008. Znaczenie kierowników liniowych w zarządzaniu zasobami ludzkimi na przykładzie wybranych procesów realizowanych przez współczesne organizacje. Problemy Zarządzania, nr 4 (22), s. 57−73.

Drucker, P.F. 2005. Praktyka zarządzania, Warszawa: MT Biznes.Głowacka, M.D. i I. Nowakowska 2010. Wypalenie zawodowe jako czynnik zmieniający

efektywność pracownika, w: M.D. Głowacka i E. Mojs (red.) Profesjonalne zarządza-nie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Greenglass, E.R. i R.J. Burke 2002. Hospital Restructuring and Burnout. Journal of Health and Human Services Administration, nr 1/2 (25), s. 89−114.

Hasselhorn, H-M. i E. Seidler 1993. Terminal Care in Sweden. New Aspects of the Personal Care of Dying, w: M. Hagberg, F. Hofmann, U. Stössel i G. Westlander Occupational Health Care Workers, s. 394−397. Ecomed Landsberg Germany.

Kennedy, B.R. 2005. Stress and Burnout of Nursing Staff Working With Geriatric Clients In Long-Term Care. Journal of Nursing Scholarship, nr 4 (37), s. 381−382.

Kirejczyk, E. 2008. Zrozumieć zarządzanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Kunecka, D., Kamińska, M. i B. Karakiewicz 2007. Analiza czynników wpływających na

zadowolenie z wykonywanej pracy w grupie pielęgniarek. Badania wstępne. Problemy Pielęgniarstwa, nr 2−3 (15), s. 192−196.

Kunecka, D. i Z. Szych 2008. Nadmierna kontrola w zespole pielęgniarskim – patologia zarządzania. Problemy Pielegniarstwa, nr 1−2 (16), s. 26−32.

Lis, A. i M. Lis (niedatowane). Wartościowanie stanowisk pracy a ocena jakości pracy, http://www.studia.wszop.edu.pl/obrazki/cms/2695.zalaczniki.pdf, odczyt: 15.01.2010.

Litzke, S.M. i H. Schuh 2007. Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Lowe, G. 2007. 21st Century Job Quality: Achieving What Canadians Want. CPRN Research Report W/37 Work and Learning.

Maslach, C., Schaufeli, W.B. i M.P. Leiter 2001. Job Burnout. Annual Review of Psychol-ogy, nr 52, s. 397−422.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 225

Matthews, S. i S. MacDonald-Rencz 2007. Health Workplaces and Teamwork for Health-care Workers Need Public Engagement. Healthcare Papers, nr 7, s. 52−57.

McMullen, K. i G. Schellenberg 2003. Job Quality in Non-profit Organizations. CPRN Research Series on Human Resources in the Non-profit Sector, nr 2.

Mikołajczyk, Z. 2000. Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Nowak, M. 2008. Controlingowe wsparcie usprawnienia pracy menedżera oraz optyma-lizacji jej efektów. Problemy Zarządzania, nr 4 (22), s. 89−102.

Nowakowska, I. i M.D. Głowacka 2008. Risk of Professional Burnout in the Work Process and Its Influence on the Professional Effectivenss of Nurses, w: J. Bi-zon-Górecka (red.) Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie – ryzyko przed-siębiorstwa a ryzyko projektu, Bydgoszcz: Wydawnictwo TNOiK.

O’Reilly, Ph. 1993. Barriers to Effective Clinical Decision Making in Nursing, http://www.ciap.health.nsv.gov.au/hospolic/stvincents/1993/a04html, odczyt: 28.12.2009.

Oandasan, I., Baker, G.R., Baker, K., Bosco, C., D’Amour, D., Jones, L., Kimpton, S., Lemieux-Charles, L., Nasmith, L., San Martin Rodriguez, L., Tepper, J. i D. Way 2006. Teamwork in Healthcare: Promoting Effective Teamwork in Healthcare in Canada, Canadian Health Services Research Foundation.

Piecewicz-Szczęsna, H. 2008. Normowanie pracy pielęgniarek a zapotrzebowanie na opiekę pielęgniarską w lecznictwie stacjonarnym na Białorusi. Problemy Pielęgniarstwa, nr 1−2 (16), s. 1−8.

Pietsch, E. i in. 2005. Konflikt praca-rodzina u polskich pielęgniarek, w: Pielęgniarek polskich portret własny z Europą w tle, czyli raport z badań europejskiego projektu NEXT, materiały konferencyjne.

Płotka, A., Golec, D. i A. Cześnikiewicz 2000. Syndrom wypalenia zawodowego u pie-lęgniarek psychiatrycznych. Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, nr LV/VII (45), s. 229−237.

Polanowska, A. 2008. Rozwój menedżerów oparty na kompetencjach – korzyści i wyzwa-nia. Problemy Zarządzania, nr 4 (22), s. 127−142.

Quality in Work 2010. http://www.ec.europa.eu/social/main.jsp2catId=646&langId=en, odczyt: 4.02.2010.

Sajkiewicz, A. (red.) 2004. Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, Warszawa: Poltext.

Sirgy, M.J., Efraty, D., Siegel, P. i D. Lee 2001. A New Measure of Quality of Work Life (QoWL) Based on Need Satisfaction and Spillover Theories. Social Indicators Research, nr 55, s. 241−302.

Sutherland, J. i D. Canwell 2007a. Klucz do zarządzania strategicznego. Najważniejsze teorie, pojęcia, postaci, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Sutherland, J. i D. Canwell 2007b. Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi. Najważniej-sze teorie, pojęcia, postaci, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Tomaszewska, M., Cieśla, D., Czerniak, J. i G. Dykowska 2008. Możliwość doskonalenia zawodowego pielęgniarek – potrzeby a rzeczywistość. Problemy Pielęgniarstwa, nr 1−2 (16), s. 40−47.

Walkowiak, R. 2008. Kompetencje kierowników w obliczu restrukturyzacji przedsiębior-stwa. Problemy Zarządzania, nr 4 (22), s. 143−150.

Wawak, T. 2001. Zarządzanie a jakość pracy i życia, w: Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, t. 4. Kraków: Wydawnictwo Informacji Eko-nomicznej.


Problemy polityki personalnej w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa1

Igor Postuła

Przedmiotem artykułu jest polityka personalna w radach nadzorczych jed-noosobowych spółek Skarbu Państwa (JSSP). Badania przeprowadzone przez autora mają na celu rozstrzygnięcie, czy polityka personalna gwarantuje, iż nadzór sprawowany przez rady nadzorcze JSSP zabezpiecza interesy tych spó-łek. Aby zrealizować główny cel badań, autor rozstrzygnął kilka problemów szczegółowych. W artykule wykazano, czy polityka personalna w radach nad-zorczych JSSP sprzyja zabezpieczeniu interesów tylko Skarbu Państwa jako jedynego akcjonariusza, czy także innych interesariuszy spółek, tj. zwłaszcza ich pracowników. Kolejnym szczegółowym celem badawczym jest rozstrzygnię-cie, czy obowiązujące regulacje prawne gwarantują, iż w skład rad nadzorczych JSSP wchodzą osoby posiadające kwalifikacje odpowiednie dla członka rady nadzorczej spółki kapitałowej. Autor rozstrzyga także kwestię, czy polityka per-sonalna sprzyja realizacji przez JSSP obiektywnie rozumianego interesu pub-licznego, czy też generuje niebezpieczeństwo wpływów politycznych na spółki. Badania mają charakter interdyscyplinarny i składają się z analizy przepisów prawnych oraz badań ankietowych wśród członków zarządów i rad nadzorczych JSSP.

1. WstępPrzedmiotem niniejszego artykułu jest polityka personalna w radach

nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu Państwa (dalej: JSSP). Głównym celem artykułu jest rozstrzygnięcie, czy polityka personalna

w radach nadzorczych JSSP gwarantuje, iż nadzór sprawowany przez rady nadzorcze JSSP zabezpiecza interesy tych spółek. Aby główny cel mógł być zrealizowany, konieczne jest wcześniejsze rozstrzygniecie kilku problemów szczegółowych. Po pierwsze, czy polityka personalna w radach nadzorczych JSSP sprzyja zabezpieczeniu interesów tylko akcjonariusza, czy także innych interesariuszy spółek, tj. zwłaszcza pracowników. Po drugie, czy obowiązu-jące regulacje prawne w zakresie polityki personalnej w radach nadzorczych JSSP gwarantują, iż w skład rad wchodzą osoby posiadające kwalifikacje odpowiednie dla członka rady nadzorczej spółki kapitałowej. Po trzecie,


Problemy polityki personalnej w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa

vol. 9, nr 4 (34), 2011 227

czy polityka personalna w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa sprzyja realizacji obiektywnie rozumianego interesu publicznego przez spółki, czy też generuje niebezpieczeństwo wpływów politycznych na spółki.

Badania przeprowadzone przez autora mają charakter interdyscyplinarny i składają się z dwóch etapów.

W etapie pierwszym autor dokonał analizy przepisów prawnych doty-czących polityki personalnej w radach nadzorczych JSSP z punktu widzenia wskazanych powyżej problemów.

Drugi etap stanowią badania ankietowe przeprowadzone wśród członków zarządów i rad nadzorczych JSSP, dotyczące problemów polityki personal-nej w organach tych spółek. Badania ankietowe przeprowadzone zostały w okresie 15 lutego–15 kwietnia 2011 r. wśród członków zarządów (w licz-bie 421 osób) i rad nadzorczych (w liczbie 962 osób) wszystkich JSSP pozo-stających w okresie realizacji badań pod nadzorem Ministra Skarbu Państwa (w liczbie 272 spółek), oprócz spółek pozostających w likwidacji. Stopa zwrotu kwestionariuszy ankietowych wyniosła 42,1% dla członków zarządów, 26,2% dla członków rad nadzorczych.

2. Uwarunkowania polityki personalnej w radach nadzorczych JSSPPomimo trwającego już ponad 20 lat procesu prywatyzacji, państwo nadal

pozostaje aktywnym uczestnikiem rynku. Podstawową formą, w której pań-stwo prowadzi działalność gospodarczą, są spółki kapitałowe, tj. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i przede wszystkim spółka akcyjna. Swoje funkcje właścicielskie państwo sprawuje poprzez Skarb Państwa – osobę prawną, która jest właścicielem akcji lub udziałów w spółkach kapitałowych. Obecnie funkcjonuje około 300 jednoosobowych spółek Skarbu Państwa (wraz ze spółkami w likwidacji), czyli spółek, w których Skarb Państwa jest właścicielem 100% akcji/udziałów, około 60 spółek z większościowym udzia-łem Skarbu Państwa oraz około 500 spółek z mniejszościowym udziałem Skarbu Państwa2. Dokładne określenie liczby spółek danego rodzaju w kon-kretnym momencie jest trudne, z uwagi na będące w toku procesy prywa-tyzacji spółek, ich likwidacji oraz upadłości, których wynikiem jest albo wyzbycie się przez Skarb Państwa akcji/udziałów w spółkach, albo w ogóle wykreślenie spółek z rejestru przedsiębiorców.

Wszystkie spółki akcyjne, bez względu na to, kto jest ich właścicielem, działają poprzez swoje organy. Zarządy spółek prowadzą bieżące sprawy spółek i reprezentują je, czyli składają w imieniu spółek wiążące oświad-czenia woli wobec innych uczestników rynku. Rady nadzorcze nadzorują działania zarządów z punktu widzenia interesu spółki. Kwestia, co jest inte-resem spółki, nie jest jednoznaczna, stanowi ona przedmiot dyskusji toczą-cej się od wielu lat w literaturze przedmiotu. Ścierają się tu dwa główne przeciwstawne poglądy. Pierwszy pogląd, wskazujący na to, że spółka powinna

Igor Postuła


działać w interesie akcjonariuszy, a co za tym idzie utożsamiająca interes spółki właśnie z interesem akcjonariuszy (Eisenhardt 1989; Jensen i Smith 1985)3. Drugi pogląd wskazuje, iż spółka powinna w swej działalności brać pod uwagę nie tylko interes akcjonariuszy, ale także innych interesariuszy spółki, tj. zwłaszcza jej pracowników, związków zawodowych, członków organów (Donaldson i Preston 1995; Freeman, Wicks i Parmar 2004). Akcjo-nariusze działający jako walne zgromadzenia podejmują decyzje fundamen-talne dotyczące spółek, a także mają decydujący wpływ na obsadę personalną zarządów i rad nadzorczych. Sposób powołania członków zarządów i rad nadzorczych może być określony w statucie spółki. Przepisy kodeksu spółek handlowych (ksh)4, na podstawie którego działają spółki akcyjne, w zakre-sie powołania członków organów spółki mają bowiem charakter dyspozy-tywny, czyli obowiązują, jeżeli statut spółki nie stanowi inaczej.

Funkcjonowanie spółek z o.o. oparte jest na modelu podobnym do przy-jętego w spółkach akcyjnych, z tym że co do zasady rada nadzorcza w spółce z o.o. nie jest organem obligatoryjnym. To, czy w spółce z o.o. ma funk-cjonować rada nadzorcza, zależy od woli wspólników spółki. Obligatoryjnie rada nadzorcza musi funkcjonować w spółce z o.o., której kapitał zakładowy przewyższa kwotę 500 000 złotych, a wspólników jest więcej niż dwudziestu pięciu (art. 213 § 2 ksh).

JSSP działają na podstawie przedstawionego powyżej modelu mającego swe podstawy w ksh. Polityka personalna w radach nadzorczych tych spółek podlega jednak odrębnym od ksh regułom, które określone są w ustawach szczegółowych5, stanowiących akty prawa wewnętrznego zarządzeniach Mini-stra Skarbu Państwa oraz niemających mocy obowiązującej, lecz jedynie charakter wzorcotwórczy Zasadach nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa (dalej: Zasady nadzoru właścicielskiego)6.

Jak wskazano powyżej, rady nadzorcze spółek kapitałowych mają za zadanie nadzorować zarządy z punktu widzenia interesu spółki, który może być rozumiany jako wynikowa interesów akcjonariuszy, którzy albo bezpo-średnio powołują, albo decydują o sposobie powołania członków rady nad-zorczej. Przy takim założeniu, aby rady nadzorcze sprawowały nadzór w sposób efektywny z punktu widzenia interesów akcjonariuszy, członkowie rad powinni spełniać odpowiednie warunki, szczególnie powinni oni7: – posiadać odpowiednią wiedzę, zwłaszcza z zakresu ekonomii, prawa,

rachunkowości,– posiadać odpowiednie doświadczenie w biznesie, organach nadzorczych, – pozostawać niezależnymi od bieżącej działalności spółki, w tym podmio-

tów działających w spółce, zwłaszcza zarządów, związków zawodowych oraz podmiotów spoza spółki, w tym konkurentów,

– pozostawać lojalnymi wobec spółki i jej akcjonariuszy.Interes spółki może być rozumiany także jako wypadkowa interesu akcjo-

nariuszy i innych interesariuszy spółek. Przy takim założeniu rady nadzor-cze powinny w nadzorze kierować się także kryterium równowagi interesów


vol. 9, nr 4 (34), 2011 229

poszczególnych interesariuszy spółek. Wymaga to od rad i ich członków bardzo trudnego do osiągnięcia obiektywizmu.

Problem interesu JSSP wydaje się bardziej złożony, ponieważ posiada on istotne cechy szczególne. Po pierwsze, w spółkach tych mamy do czy-nienia tylko z jednym akcjonariuszem – Skarbem Państwa. Po drugie, inte-res JSSP, czyli de facto spółki będącej własnością państwa, jest determino-wany przez interes publiczny. Problem interesu publicznego stanowi sam w sobie istotne zagadnienie, ponieważ stanowi on klauzulę generalną, która nie jest prawnie definiowana. Co jest interesem publicznym, definiuje się w odniesieniu do konkretnego przypadku. Problem ten nie jest jednak tylko i wyłącznie definicyjny. Przy założeniu, że spółki państwowe działają w inte-resie publicznym, a interes publiczny stanowi niedefiniowaną precyzyjnie klauzulę generalną, możemy mieć do czynienia z niebezpieczeństwem nad-używania tej klauzuli. Immanentną cechą spółek państwowych jest bowiem polityczne uwarunkowanie ich funkcjonowania. Skoro politycy mają wpływ na JSSP, chociażby na skład personalny członków organów tych spółek, mogą oni dążyć do realizacji celów konkretnej formacji politycznej, wyko-rzystując tę klauzulę. Można podnieść, że koalicja rządząca działa na pod-stawie programu, który – dopóki koalicja trwa – pokrywa się z obiektywnie rozumianym interesem publicznym, ponieważ koalicja powstała w wyniku demokratycznych wyborów. Takie twierdzenie można jednak uznać za zbyt-nie uproszczenie, oznaczające, że interes publiczny to zawsze to, czego chce większość. Poza tym cele polityczne to nie tylko realizacja programu, ale także na przykład utrzymanie jak największej liczby stanowisk dla osób związanych z daną formacją polityczną, co w sposób oczywisty nie pokrywa się z obiektywnie rozumianym interesem publicznym.

Mając powyższe na uwadze, należy stwierdzić, że złożoność problemu polityki personalnej w radach nadzorczych JSSP polega na tym, że polityka ta powinna zapewniać, aby członkowie rad posiadali wskazane pożądane cechy członka rady nadzorczej spółki kapitałowej, ale także aby rady nad-zorcze JSSP działały w obiektywnie rozumianym interesie publicznym, a nie jedynie w interesie konkretnego środowiska politycznego, szczególnie par-tii politycznych wchodzących w skład koalicji rządowej.

3. Analiza regulacji prawnych dotyczących polityki personalnej w radach nadzorczych JSSP

3.1. Sposób powołania członków rad nadzorczych JSSP Członkowie rad nadzorczych JSSP są powoływani przez walne zgroma-

dzenie, z tym że dwie piąte składu rady stanowią osoby wybrane przez pracowników (art. 12 ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji). Wynik wybo-rów przedstawicieli pracowników w radzie jest wiążący dla walnego zgro-madzenia (art. 14 ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji), które jedynie

Igor Postuła


przyjmuje go do wiadomości bez prawnej możliwości podważenia (Katner 2006). W spółkach powstałych z przekształcenia przedsiębiorstw przemysłu rolno-spożywczego pracownicy dzielą się swoimi uprawnieniami z rolnikami lub rybakami, przez co w spółkach jednoosobowych pracownicy mają upraw-nienia do wyboru 1/5 składu rady, podobnie jak rolnicy i rybacy.

Rada nadzorcza pierwszej kadencji liczy 5 członków, w tym dwóch przed-stawicieli pracowników. Liczbę członków rady nadzorczej następnych kaden-cji określa statut spółki. Ustawa stanowi jednak, iż w JSSP 2/5 członków rady nadzorczej stanowią przedstawiciele pracowników albo osoby wybrane w jed-nej piątej przez pracowników i w jednej piątej przez rolników lub rybaków, co oznacza, że liczba członków rady nadzorczej takich spółek musi wynosić co najmniej 5 osób (art. 11, 12 ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji).

Członków rad nadzorczych będących przedstawicielami Skarbu Państwa w radach JSSP powołuje się w postępowaniu kwalifikacyjnym, które ma cha-rakter konkursowy. Zgodnie z zarządzeniem Ministra Skarbu Państwa8, kan-dydatów na członków rady nadzorczej wskazuje Minister Skarbu Państwa po przeprowadzeniu postępowania kwalifikacyjnego, które odbywa się w trybie publicznym poprzez ogłoszenie o naborze na stronach internetowych Mini-sterstwa Skarbu Państwa (dalej: MSP). Postępowanie kwalifikacyjne jest prze-prowadzone przez komisję konkursową powoływaną przez sekretarza lub podsekretarza stanu nadzorującego spółkę, w której mają być dokonane zmiany w składzie rady nadzorczej, po powzięciu informacji o potrzebie powo-łania przez dyrektora departamentu MSP nadzorującego spółkę. Osoby zain-teresowane udziałem w postępowaniu kwalifikacyjnym powinny spełniać warunki udziału w postępowaniu określone w treści ogłoszenia o postępo-waniu kwalifikacyjnym oraz w rozporządzeniu Rady Ministrów9. Komisja konkursowa dokonuje analizy zgłoszeń i przedstawia właściwemu sekretarzowi lub podsekretarzowi stanu listę proponowanych kandydatów w liczbie prze-kraczającej dwukrotność mandatów podlegających obsadzeniu. Wybór kon-kretnej osoby na członka rady nadzorczej polega na tym, że sekretarz lub podsekretarz stanu rekomenduje Ministrowi Skarbu Państwa kandydata na członka rady nadzorczej z ogłoszonej listy. Ostatecznie kandydata, który zosta-nie powołany do rady nadzorczej, wskazuje Minister Skarbu Państwa.

Zarządzenie przewiduje także wyjątki od obowiązku przeprowadzenia postępowania kwalifikacyjnego. Minister Skarbu Państwa może mianowicie wskazać do rady nadzorczej osoby, które nie uczestniczyły w postępowaniu kwalifikacyjnym, w sytuacji gdy osoba wskazywana:− pozostaje w stosunku pracy z MSP,− pozostaje w stosunku pracy z innym niż MSP ministerstwem lub z Kan-

celarią Prezesa Rady Ministrów i zajmuje wyższe stanowisko w służbie cywilnej10,

− sprawuje obecnie funkcję członka rady nadzorczej tego samego podmiotu w związku z powołaniem jej po przeprowadzeniu postępowania kwali-fikacyjnego,


vol. 9, nr 4 (34), 2011 231

− znajduje się na liście proponowanych kandydatów ogłoszonej na stronie internetowej MSP, która uprzednio nie została wskazana przez Ministra Skarbu Państwa, jeżeli jest powoływana w miejsce członka rady nadzor-czej, którego mandat wygasł.Tryb wyboru członków rady nadzorczej przez pracowników określa sta-

tut spółki albo regulaminy uchwalone w sposób określony w statucie. Wybory są powszechne, bezpośrednie i tajne. Niedokonanie wyboru przedstawicieli pracowników do składu pierwszej rady nadzorczej nie stanowi przeszkody do wpisania spółki do rejestru przedsiębiorców ani do podejmowania waż-nych uchwał przez radę (art. 12 ust. 3, 6 ustawy o komercjalizacji i prywa-tyzacji). Należy jednakże podkreślić, że dotyczy to tylko rady pierwszej kadencji. Z brzmienia ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji (art. 12 ust. 6) wynika a contrario, iż niepowołanie przedstawicieli pracowników w radach następnych kadencji oznacza ich niepełny skład, a co za tym idzie może uniemożliwiać właściwe funkcjonowanie rad z uwagi na brak kworum na posiedzeniach rad czy też brak możliwości uzyskania odpowiedniej więk-szości przy podejmowaniu uchwał.

Składy organów spółek Skarbu Państwa są jawne. MSP publikuje na swoich stronach internetowych pełną ewidencję składów osobowych organów spółek z uwzględnieniem zmian w tych organach11.

Analiza regulacji dotyczących składów rad nadzorczych JSSP oraz pro-cedury powołania ich członków prowadzi do dwóch podstawowych wniosków w zakresie określonych we wstępie celów artykułu.

Po pierwsze, uprawnienie pracowników spółki, ewentualnie pracowników i rolników lub rybaków, do powołania 2/5 składu radu wskazuje, że rady nadzorują spółki nie tylko z punktu widzenia akcjonariusza, ale także innych interesariuszy. W literaturze przedmiotu zwraca się jednak uwagę, iż upraw-nienie pracowników do powołania 2/5 składu rady nadzorczej nie powinno być traktowane jako element rozwiązań systemowych, przy których wpro-wadzaniu ustawodawca kierował się zamiarem wkomponowania w interes spółki także interesów pracowników. Uprawnienie to zostało wprowadzone przez ustawodawcę jako rodzaj rekompensaty za utratę wpływu pracowni-ków na zarządzanie przedsiębiorstwem państwowym, które zostało prze-kształcone w spółkę kapitałową (Oplustil 2010: 422; Opalski 2006: 102). W przedsiębiorstwie państwowym funkcjonował samorząd załogi przedsię-biorstwa, który stanowił jeden z jego organów12. Tego rodzaju uzasadnienie uprawnień pracowników do powoływania członków rady nadzorczej nie jest już aktualne, ponieważ do polskiego porządku prawnego implementowano dyrektywy Unii Europejskiej przewidujące partycypację pracowniczą w for-mie rad pracowników, wobec których pracodawca ma obowiązek informa-cji i konsultacji13.

Po drugie, wpływ na obsadę rad nadzorczych mają Minister Skarbu Państwa, posiadający rangę wiceministrów sekretarz i podsekretarze Stanu, ale także urzędnicy MSP, którzy są członkami komisji wskazujących krótką

Igor Postuła


listę kandydatów. Wpływ organów politycznych może oznaczać, że o powo-łaniu konkretnych osób do rad nadzorczych decydują czynniki polityczne, a zwłaszcza poparcie partii politycznych wchodzących w skład koalicji rzą-dowej. Kompetencje urzędników MSP w procedurze konkursowej umożli-wiają im pośredni wpływ na składy rad nadzorczych, co może oznaczać zależność składów rad od wewnętrznych stosunków w ministerstwie. Bada-nia ankietowe przeprowadzone przez autora miały na celu zweryfikować, czy wskazane problemy występują w praktyce.

3.2. Kwalifikacje członków rady nadzorczejZgodnie z zarządzeniem nr 14 Ministra Skarbu Państwa, członków rad

nadzorczych JSSP powołuje się wyłącznie spośród osób umieszczonych w bazie kandydatów, przez którą należy rozumieć prowadzoną przez Biuro Ministra w systemie informatycznym ewidencję kandydatów na członków rad nadzorczych spółek handlowych z udziałem Skarbu Państwa oraz innych podmiotów prawnych nadzorowanych przez Ministra Skarbu Państwa. Waru-nek ten dotyczy wszystkich członków rady, także przedstawicieli pracowni-ków. Do bazy kandydatów mogą być wpisane osoby, które spełniają okre-ślone przez prawo warunki i złożyły wniosek do Ministra Skarbu Państwa o wpis do bazy (§ 2, ust. 1, 2 oraz § 7 Zarządzenia nr 14 Ministra Skarbu Państwa). Warunkiem wpisania do bazy kandydatów jest złożenie egzaminu dla kandydatów na członków rad nadzorczych JSSP lub spełnienie warun-ków, które uprawniają do wpisania do bazy bez egzaminu. Z obowiązku składania egzaminu zwolnione są osoby, które:– przed wejściem w życie rozporządzenia z 7 września 2004 r. zdały egza-

min przed komisją powołaną na podstawie ustawy o narodowych fun-duszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji14,

– posiadają stopień naukowy doktora nauk prawnych lub nauk ekonomicz-nych,

– posiadają wpis na listę radców prawnych, adwokatów, biegłych rewiden-tów lub doradców inwestycyjnych.Egzamin dla kandydatów na członków rad nadzorczych spółek Skarbu

Państwa składa się przed komisją egzaminacyjną wyznaczoną przez Mini-stra Skarbu Państwa. Egzamin składa się z części ustnej i pisemnej, a jego zakres obejmuje zagadnienia z zakresu prawa, rachunkowości, finansów, zarządzania i innych zagadnień szczegółowych związanych z funkcjonowa-niem spółek Skarbu Państwa. Egzamin może, choć nie musi, być poprze-dzony szkoleniem prowadzonym przez ośrodki szkoleniowe, które zgłosiły organizowany kurs Ministrowi Skarbu Państwa i uzyskały akceptację pro-gramu i harmonogramu kursu. Program szkolenia obejmuje zagadnienia określone przez rozporządzenie Rady Ministrów15. Należy zaznaczyć, że kandydaci na członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa, z wyjąt-kiem kandydatów wybieranych przez pracowników, powinni mieć ukończone studia wyższe.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 233

Przy powoływaniu kandydatów do skład rady nadzorczej uwzględnia się ponadto (§ 2 ust. 10 Zarządzenia nr 14 Ministra Skarbu Państwa): – „wymagany skład zawodowy (prawnik, ekonomista, specjalista bran-

żowy);– niezbędne doświadczenie zawodowe, w tym doświadczenie związane

z wykonywaniem czynności nadzoru;– dotychczasową ocenę wykonywania czynności nadzoru przez kandy-

data;– predyspozycje i nieskazitelną opinię”.

Poza tym osoby powoływane do składu rad nadzorczych powinny posia-dać co najmniej czteroletni staż zawodowy na stanowiskach pracy związanych z działalnością gospodarczą, finansową, obsługą prawną, zarządzaniem lub nadzorem właścicielskim (§ 2 ust. 11, 12 Zarządzenia nr 14 Ministra Skarbu Państwa).

Zarządzenie Ministra Skarbu Państwa wskazuje także na przesłanki nega-tywne, czyli wykluczające powołanie danej osoby do rady nadzorczej16.

Analiza prawnych warunków dotyczących kwalifikacji członków rad nad-zorczych JSSP wskazuje, iż członkami rad mogą być osoby posiadające odpowiednie wykształcenie i doświadczenie. Wszyscy kandydaci na członków rad muszą bowiem spełniać określone przez prawo warunki, czyli zdać egza-min albo posiadać uprawnienia do wpisania do bazy kandydatów bez egza-minu. Nie można jednak zakładać, że kwalifikacje wszystkich osób wpisanych do bazy kandydatów są równoważne. O wpisaniu do bazy kandydatów decy-duje bowiem zdany egzamin, a nie konkretna liczna punktów uzyskanych na egzaminie. Kwalifikacje kandydatów na etapie wpisywania do bazy nie są w żaden sposób wartościowane. Do wartościowania kwalifikacji kandy-datów dochodzi dopiero w procedurze konkursowej do składu rady kon-kretnej spółki, w której urzędnicy MSP wskazują krótką listę kandydatów, z której minister powołuje konkretne osoby do składu rady. Przepisy nie określają, na podstawie jakich kryteriów kwalifikacje kandydatów są war-tościowane najpierw przez urzędników MSP, a następnie przez ministra. Może to oznaczać, że spośród osób wpisanych do bazy kandydatów do rad powoływane są niekoniecznie osoby o najlepszych kwalifikacjach meryto-rycznych, lecz osoby posiadające odpowiednie poparcie polityczne.

3.3. Niezależność członków rady nadzorczejZ uwagi na fakt, iż w sprawach nieuregulowanych w ustawach szczegól-

nych do JSSP stosuje się kodeks spółek handlowych, niezależność członków rad nadzorczych tych spółek od stosunków wewnętrznych w spółkach jest zabezpieczona poprzez zakaz łączenia stanowiska członka rady nadzorczej ze stanowiskami (art. 214, 387 ksh): – członka zarządu, prokurenta, likwidatora, kierownika oddziału lub

zakładu oraz zatrudnionego w spółce księgowego, radcy prawnego lub adwokata,

Igor Postuła


– osoby podlegającej bezpośrednio członkowi zarządu lub likwidatorowi,– członka zarządu i likwidatora spółki lub spółdzielni zależnej.

Wskazane ograniczenie wynika z reguły, iż nadzorujący spółkę nie mogą być jednocześnie podmiotami działającymi w spółce, mającymi wpływ na jej sprawy, czyli nadzorowanymi.

Ustawa o komercjalizacji i prywatyzacji przewiduje w JSSP dodatkowe ograniczenia mające na celu zabezpieczenie niezależności członków rady nadzorczej od stosunków wewnętrznych w spółce, zgodnie z którymi nie mogą oni (art. 13 ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji):– pozostawać w stosunku pracy ze spółką ani świadczyć pracy lub usług

na jej rzecz na podstawie innego tytułu prawnego,– posiadać akcji lub udziałów u przedsiębiorców tworzonych przez spółkę,

z wyjątkiem akcji dopuszczonych do obrotu na rynku regulowanym,– pozostawać u przedsiębiorców tworzonych przez spółkę w stosunku pracy

ani świadczyć pracy lub usług na ich rzecz na podstawie innego tytułu prawnego (ograniczenie to nie dotyczy członkostwa w radach nadzor-czych, z wyjątkiem rad nadzorczych konkurencyjnych przedsiębiorców),

– wykonywać zajęć, które pozostawałyby w sprzeczności z ich obowiązkami albo mogłyby wywołać podejrzenie o stronniczość lub interesowność, w tym szczególnie pełnić funkcji z wyboru w zakładowej organizacji związkowej. Zakaz pozostawania w stosunku pracy w spółce nie dotyczy osób wybra-

nych do rady nadzorczej przez pracowników. Dodatkowym zabezpieczeniem niezależności członka rady nadzorczej będącego pracownikiem spółki od stosunków panujących w spółce jest zakaz wypowiedzenia stosunku pracy oraz zmiany na niekorzyść pracownika warunków pracy lub płacy takiej osobie w okresie trwania kadencji rady oraz w okresie roku po zakończeniu kadencji. Należy pokreślić, że zakaz obowiązuje w trakcie trwania kadencji całej rady, bez względu na czas powołania konkretnej osoby do jej składu (art. 15 ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji).

Niezależność polityczną członków rad nadzorczych ma zabezpieczać doty-czący tych osób zakaz (art. 15a ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji):– zatrudnienia w biurach poselskich, senatorskich, poselsko-senatorskich

lub biurach posłów do Parlamentu Europejskiego na podstawie umowy o pracę, umowy zlecenia lub innej umowy o podobnym charakterze,

– pozostawania w składzie organów partii politycznych reprezentujących partie polityczne na zewnątrz oraz uprawnionych do zaciągania zobo-wiązań,

– zatrudnienia przez partie polityczne na podstawie umowy o pracę.Powyższy zakaz nie dotyczy przedstawicieli pracowników w radzie nad-

zorczej spółki Skarbu Państwa.Istotną ustawą nie tylko z punktu widzenia niezależności członków rady

nadzorczej, ale także ogólnie polityki personalnej w organach spółek Skarbu Państwa jest ustawa o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmio-


vol. 9, nr 4 (34), 2011 235

tami prawnymi (dalej: ustawa kominowa)17. Zgodnie z tą ustawą (art. 1) jedna osoba może być członkiem rady nadzorczej tylko w jednej ze spółek będących:– JSSP lub jednoosobowymi spółkami utworzonymi przez jednostki samo-

rządu terytorialnego,– spółkami z większościowym udziałem Skarbu Państwa lub jednostek

samorządu terytorialnego,– spółkami z większościowym udziałem spółek wymienionych w dwóch

poprzednich kategoriach. Należy zwrócić uwagę, że członkowie rad nadzorczych tych spółek mogą

pozostawać członkami rad nadzorczych spółek kapitałowych niezaliczanych do jednej z wymienionych kategorii.

Członkami rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa bardzo często są pracownicy urzędów państwowych oraz osoby będące członkami zarządów spółek Skarbu Państwa. Z tego względu istotną rolę w polityce personalnej w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa odgrywa ustawa o ogranicze-niu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne (dalej: ustawa antykorupcyjna)18, która znajduje zastosowanie do pracowników urzędów państwowych zajmujących stanowiska kierownicze oraz stanowiska równorzędne pod względem płacowym ze stanowiskami kierowniczymi19,a także członków zarządów JSSP oraz spółek z większoś-ciowym udziałem Skarbu Państwa (art. 2 pkt 1, 2, 9 ustawy antykorupcyjnej). Osoby objęte ustawą antykorupcyjną w okresie zajmowania stanowiska lub pełnienia funkcji nie mogą (art. 4):– być członkami organów spółek prawa handlowego oraz spółdzielni,

z wyjątkiem rad nadzorczych spółdzielni mieszkaniowych,– być zatrudnione lub wykonywać innych zajęć w spółkach prawa handlo-

wego, które mogłyby wywołać podejrzenie o ich stronniczość lub inte-resowność,

– być członkami zarządów fundacji prowadzących działalność gospodarczą,– posiadać w spółkach prawa handlowego więcej niż 10% akcji lub udziałów,– prowadzić działalności gospodarczej na własny rachunek lub wspólnie

z innymi osobami, a także zarządzać taką działalnością lub być przed-stawicielem czy pełnomocnikiem w prowadzeniu takiej działalności. Istotny dla polityki personalnej w radach nadzorczych spółek Skarbu

Państwa jest przewidziany przez ustawę antykorupcyjną wyjątek od wska-zanego powyżej zakazu zajmowania stanowisk w organach spółek handlo-wych (art. 6), zgodnie z którym zakaz nie dotyczy zgłoszonych do objęcia tych stanowisk przez: Skarb Państwa; inne państwowe osoby prawne; spółki, w których udział Skarbu Państwa przekracza 50% kapitału zakładowego lub 50% liczby akcji. Ze wskazanego wyjątku wynika, że nie jest przewidziany limit liczby spółek prawa handlowego, do których organów mogą być zgła-szane osoby objęte ustawą, jeżeli są zgłaszane przez wskazane w ustawie podmioty. Osoby zgłaszane przez te podmioty mogą jednak zostać zgłoszone

Igor Postuła


do nie więcej niż dwóch spółek prawa handlowego z udziałem podmiotów je zgłaszających. Należy zwrócić uwagę, że na tej płaszczyźnie mamy do czynienia ze sprzecznością ustawy antykorupcyjnej z ustawą kominową. Zgodnie z tą drugą ustawą, jedna osoba może być członkiem rady nadzor-czej tylko w jednej JSSP albo spółce z większościowym udziałem Skarbu Państwa (art. 4 ustawy kominowej). Zakładając jednak, że ustawa antyko-rupcyjna jest w odniesieniu do osób nią objętych ustawą szczegółową w sto-sunku do ustawy kominowej, można zgodnie z regułą kolizyjną porządku treściowego, stanowiącą, iż norma szczególna uchyla normę ogólną (lex specialis derogat legi generali), uznać, iż dopuszcza się możliwość członkostwa osób objętych ustawą antykorupcyjną w dwóch spółkach z udziałem Skarbu Państwa.

Zgodnie ze wskazaną regułą członek zarządu spółki Skarbu Państwa może być członkiem nieograniczonej liczby rad nadzorczych spółek prawa handlowego, do których będzie zgłoszony przez Skarb Państwa lub spółkę Skarbu Państwa, jeżeli podmioty te nie posiadają w spółce prawa handlo-wego żadnych udziałów. Limit maksymalnie dwóch spółek, do których może być powołany taki członek zarządu, dotyczy tylko spółek, w których podmioty go zgłaszające posiadają udziały.

W praktyce osoby objęte ustawą antykorupcyjną oraz ustawą kominową często pełnią funkcję członków rad nadzorczych tzw. spółek wnuczek, czyli spółek, w których udziały ma spółka zależna od spółki kontrolowanej przez Skarb Państwa (spółki trzecie w kolejności zależności od JSSP lub spółki z większościowym udziałem Skarbu Państwa). W spółkach wnuczkach nie obowiązują przewidziane ustawą antykorupcyjną zakazy członkostwa w ich organach przez osoby będące członkami zarządów spółek Skarbu Państwa, a także przewidziane ustawą kominową zakazy członkostwa w radach nad-zorczych ze względu na fakt członkostwa w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa. Co istotne, w spółkach wnuczkach nie obowiązują także określone przez ustawą kominową limity wysokości wynagrodzeń.

Ustawa antykorupcyjna ma istotne znaczenie w praktyce także z uwagi na powoływanie do rad nadzorczych JSSP urzędników MSP, którzy są objęci tą ustawą. Minister Skarbu Państwa może powołać do dwóch rad nadzor-czych JSSP lub spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa urzęd-ników MSP zajmujących stanowiska kierownicze lub stanowiska równorzędne pod względem płacowym ze stanowiskami kierowniczymi. Pozostali pracow-nicy MSP mogą być powoływani do rady nadzorczej tylko jednej JSSP albo spółki z większościowym udziałem Skarbu Państwa.

Analiza regulacji prawnych dotyczących niezależności członków rad nad-zorczych JSSP prowadzi do kilku istotnych wniosków.

Po pierwsze, przyjęte rozwiązania prawne zabezpieczają niezależność członków rad nadzorczych, którzy reprezentują Skarb Państwa od stosunków wewnętrznych w spółce. Wyjątek w tym zakresie stanowią członkowie rad nadzorczych reprezentujący pracowników spółek, którzy mogą pozostawać


vol. 9, nr 4 (34), 2011 237

w stosunku pracy ze spółką i są dodatkowo chronieni poprzez zakaz wypo-wiedzenia stosunku pracy.

Po drugie, niezależność polityczna członków rad nadzorczych nie jest w pełni zabezpieczona, ponieważ mogą pozostawać oni członkami partii politycznych. Należy wskazać, iż wprowadzenie ograniczeń w tym zakresie nie wydaje się jednak celowe, ponieważ i tak w praktyce nie wykluczałyby one sytuacji, w której do rad powoływane są osoby wspierane przez partie polityczne. Niezależność polityczna członków rad nadzorczych może być zapewniona jedynie poprzez niezależną od czynników politycznych proce-durę ich powołania.

Po trzecie, analizowane przepisy prawne dopuszczają członkostwo człon-ków rad nadzorczych JSSP w nieograniczonej liczbie rad nadzorczych innych spółek, z wyjątkiem jedynie innych JSSP, jednoosobowych spółek jednostek samorządu terytorialnego oraz spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa lub jednostki samorządu terytorialnego. Oznacza to, że niezależność członków rad nadzorczych od innych uczestników rynku powinna być zabez-pieczona poprzez odpowiednie zapisy w samych statutach spółek. W przy-padku jednoczesnego członkostwa jednej osoby w organach kilku spółek zastosowanie mogą znaleźć także przepisy ustawy o ochronie konkurencji20dotyczące koncentracji, zgodnie z którymi w przypadku, kiedy łączny obrót spółek przekracza wskazane w ustawie limity, Prezes Urzędu Ochrony Kon-kurencji i Konsumentów może nakazać odwołanie wskazanych osób z funk-cji w organach spółek będących przedmiotem koncentracji.

Po czwarte, nieuzasadnione wydaje się przewidziane przez ustawę anty-korupcyjną uprawnienie urzędników państwowych zajmujących stanowiska kierownicze lub równorzędne pod względem płacowym, a także dla człon-ków zarządów spółek Skarbu Państwa do członkostwa w dwóch radach nadzorczych JSSP lub spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa. Wątpliwości wynikają z faktu, iż inne osoby mogą być członkami tylko jed-nej z tego rodzaju spółek. Uprzywilejowanie urzędników państwowych w tym zakresie jest poza tym związane z problemem natury ogólnej, tj. czy urzęd-nicy ci w ogóle powinni być członkami rad. Osoby te, sprawując nadzór, zależą jednocześnie od stosunków w instytucji państwowej, w której są zatrudnieni, co może mieć negatywny wpływ na ich niezależność i obiekty-wizm w radzie nadzorczej.

Po piąte, obowiązujące przepisy, mimo swoje restrykcyjności, umożliwiają członkom zarządów JSSP i spółek z większościowym udziałem Skarbu Pań-stwa zasiadanie w nieograniczonej liczbie spółek wnuczek, czyli spółek zależnych od spółek, które są zależne od spółek, w których osoby te są członkami zarządów. Mając na uwadze, iż członkowie zarządów spółek Skarbu Państwa w zakresie wysokości zarobków podlegają ograniczeniom przewidzianym przez ustawę kominową, może to prowadzić do sytuacji, w której spółki wnuczki są tworzone w celu umożliwienia członkom zarzą-dów dodatkowych zarobków w radach nadzorczych spółek wnuczek. Pro-

Igor Postuła


wadziłoby to do paradoksalnej sytuacji, w której przepisy prawne same generują praktykę, która ma na celu ich obejście. Problem ten jest na tyle istotny, iż wskazane byłoby przeprowadzenie odpowiednich badań w tym zakresie.

4. Badania ankietowe wśród członków rad nadzorczych i zarządów JSSPBadania ankietowe zostały przeprowadzone wśród członków rad nadzor-

czych i zarządów JSSP. Badania dotyczyły nie tyko problemów polityki per-sonalnej, lecz także ogólnie problemów nadzoru korporacyjnego w JSSP.

Respondenci zostali zapytani o wpływ wskazanych przez autora proble-mów na funkcjonowanie spółek Skarbu Państwa. Spośród wielu wskazanych problemów kilka odnosiło się wprost do polityki personalnej w tych spół-kach. Wyniki odpowiedzi na pytania dotyczące polityki personalnej są zapre-zentowane w tabeli 1.

Problemy polityki personalnej członkóworganówJSSP

Negatywnywpływna

JSSP

Neutralny wpływna

JSSP

Pozytywnywpływna

JSSP

Brak wpływuna

JSSPwg

CRNwgCZ

wgCRN

wgCZ

wgCRN

wgCZ

wgCRN

wgCZ

Uzależnienie funkcjonowania spółek od urzędników MSP 44,5 52,4 28,2 31,0 9,5 4,1 10,0 6,0

Jednoczesne wykonywanie przez urzędników MSP zadań w zakresie nadzoru nad bieżącym funkcjonowaniem JSSP i w zakresie ich prywatyzacji

30,7 33,3 29,0 42,3 25,7 9,5 5,8 4,2

Zależność obsady stanowisk w organach JSSP od cyklu wyborczego (fakt, że do zmiany w składach organów JSSP dochodzi po wyborach)

72,6 78,0 11,6 10,1 6,2 4,8 2,9 1,2

Zależność składów organów JSSP od czynników politycznych

74,7 73,8 11,6 12,5 2,5 1,8 2,1 2,4

Obowiązujące limity wysokości wynagrodzeń członków organów JSSP

36,0 64,3 17,4 17,9 21,6 9,0 5,0 4,8

Objaśnienia:CRN – członkowie rad nadzorczych JSSP,CZ – członkowie zarządów JSSP.Wszystkie wielkości w tabeli są zaprezentowane w procentach, czyli jako procent odpowiedzi danego rodzaju spośród wszystkich udzielonych odpowiedzi. W tabeli nie zaprezentowano odpowiedzi „nie wiem”, które stanowiły wszystkie pozostałe odpowiedzi.

Tab. 1. Wpływ problemów polityki personalnej w JSSP na ich funkcjonowanie. Źródło: opracowanie własne.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 239

Prawie połowa członków rad nadzorczych i ponad połowa członków zarządów wskazała, iż wpływ urzędników MSP na JSSP jest negatywny. Urzędnicy MSP odgrywają istotną rolę w polityce personalnej w radach nadzorczych JSSP, ponieważ wchodzą oni w skład komisji konkursowej, która wskazuje krótką listę kandydatów na członków rad nadzorczych JSSP. Częstsze wskazania na negatywny wpływ urzędników na JSSP przez człon-ków zarządów niż rad nadzorczych może wynikać z faktu, iż urzędnicy często sami wchodzą w skład rad nadzorczych JSSP. Spośród 241 członków rad nadzorczych, którzy wypełnili kwestionariusze ankietowe, 65 stanowiły osoby powołane przez ministra spośród urzędników MSP.

Około 1/3 respondentów z obydwu grup wskazała na negatywny wpływ na JSSP jednoczesnego wykonywania przez urzędników MSP funkcji nad-zorczych i funkcji w zakresie prywatyzacji JSSP. Urzędnicy MSP nadzorują spółki zarówno jako pracownicy MSP, jak też często jako członkowie ich rad nadzorczych, podczas gdy MSP jest jednocześnie instytucją przeprowa-dzającą prywatyzację JSSP. Takie rozwiązanie prowadzi do niejednoznacznej sytuacji, w której urzędnicy, których praca polega na nadzorowaniu spółek podlegających Ministrowi Skarbu Państwa, prowadzą działania mające doprowadzić do prywatyzacji spółek, która oznaczać będzie, iż spółki nie będą dłużej podlegać temu ministrowi, a co za tym idzie, wobec których urzędnicy nie będą pełnić funkcji nadzorczych. Mając to na uwadze, można skonstatować, iż prywatyzacja, którą przeprowadzają urzędnicy MSP, w grun-cie rzeczy nie jest dla nich korzystna, ponieważ może ona oznaczać, iż zatrudnienie urzędników w dotychczasowej liczbie nie będzie konieczne, z uwagi na mniejszą liczbę spółek podlegających nadzorowi MSP.

Zdecydowanie negatywnie respondenci z obydwu badanych grup ocenili zależność obsady stanowisk w organach JSSP od cyklu wyborczego. Faktem jest, iż po każdych wyborach parlamentarnych dochodzi do zmian perso-nalnych w organach JSSP. Analiza historyczna wskazuje, iż zjawisko to miało miejsce po każdych wyborach parlamentarnych, różnice dotyczyły jedynie szybkości i skali tego zjawiska. Problem ten jest istotny, ponieważ ani stra-tegie spółek, ani determinujące je procesy zachodzące w gospodarce nie zamykają się w przedziałach czasowych określonych przez terminy wyborów. Strategie JSSP mają szanse być skutecznie realizowane, jeżeli skład osobowy ich organów jest względnie stabilny, a ewentualne konieczne zmiany w tym zakresie są uzasadnione względami merytorycznymi, a nie politycznymi.

Wpływ czynników politycznych na składy organów JSSP został w bada-niach oceniony jako zdecydowanie negatywny. Jak wykazano w analizie regulacji prawnych, jest on możliwy, ponieważ decydującą rolę w powołaniu członków rad nadzorczych JSSP odgrywa Minister Skarbu Państwa lub dzia-łający w jego imieniu wiceministrowie, którzy są organami politycznymi, zależnymi od partii politycznych wchodzących w skład koalicji rządowej.

Polityka wynagrodzeń członków organów JSSP pośrednio dotyczy także polityki personalnej. Limity zarobków powodują bowiem, iż najlepsi specja-

Igor Postuła


liści nie są chętni do pracy w JSSP, ponieważ w spółkach prywatnych mogą zarobić więcej. Na negatywny wpływ limitów wynagrodzeń na JSSP wskazała około 1/3 członków rad nadzorczych i około 2/3 członków zarządów.

Dla polityki personalnej w radach nadzorczych JSSP istotna jest rola regulacji prawnych. W badaniach ankietowych respondenci zostali zapytani, czy obowiązujące przepisy prawne realizują wskazane przez autora cele w zakresie polityki personalnej. Wyniki odpowiedzi na tak postawione pyta-nie są zaprezentowane w tabeli 2.

RegulacjeprawneNie Częściowo tak,

częściowonie Tak

wgCRN

wg CZ

wgCRN

wg CZ

wgCRN

wg CZ

Sprzyjają realizacji//zabezpieczeniu interesów Skarbu Państwa

13,7 18,5 24,9 25,6 56,0 53,6

Umożliwiają obsadzenie stanowisk w organach JSSP dobrymi specjalistami

28,6 35,7 24,5 35,0 31,5 27,0

Ograniczają wpływ polityków na JSSP 60,5 55,4 17,0 23,8 11,6 14,3

Umożliwiają realny wpływ na JSSP urzędnikom Ministerstwa Skarbu Państwa

25,3 19,0 23,7 26,8 42,7 51,8

Umożliwiają realny wpływ na JSSP ich pracownikom 44,4 52,4 28,6 30,4 19,1 15,5

Objaśnienia:CRN – członkowie rad nadzorczych JSSP,CZ – członkowie zarządów JSSP.Wszystkie wielkości w tabeli są zaprezentowane w procentach, czyli jako procent odpowiedzi danego rodzaju spośród wszystkich udzielonych odpowiedzi. W tabeli nie zaprezentowano odpowiedzi „nie wiem”, które stanowiły wszystkie pozostałe odpowiedzi.

Tab. 1. Wpływ regulacji prawnych na funkcjonowanie JSSP. Źródło: opracowanie własne.

Punktem wyjścia dla analizy roli regulacji prawnych było pytanie natury ogólnej (niedotyczące tylko polityki personalnej), czy regulacje prawne doty-czące JSSP zabezpieczają interesy Skarby Państwa. Odpowiedzi większości respondentów na tak postawione pytanie były twierdzące. Zaproponowana w kwestionariuszu odpowiedź dotyczyła jednak ogółu przepisów prawnych, nie tylko tych odnoszących się do polityki personalnej. Przy pytaniach doty-czących kwestii szczegółowych w zakresie polityki personalnej w organach JSSP odpowiedzi respondentów wskazują jednak, że regulacje nie zawsze realizują cele szczegółowe w tym zakresie.

Do niejednoznacznych wniosków prowadzą odpowiedzi na pytanie, czy regulacje prawne zapewniają obsadzenie stanowisk w organach JSSP dobrymi specjalistami. Twierdząco na to pytanie odpowiedziała mniej więcej taka


vol. 9, nr 4 (34), 2011 241

sama liczba respondentów, co liczba respondentów, którzy odpowiedzieli przecząco. Może to wynikać z faktu, iż regulacje prawne z jednej strony wymagają, aby kandydaci na członków rad posiadali odpowiednie kwalifi-kacje potwierdzone egzaminem, a z drugiej strony, w procedurze powołania członków rad nadzorczych możliwe jest, iż o wskazaniu konkretnego kan-dydata, spośród kandydatów spełniających warunki, nie decydują jego kom-petencje merytoryczne, lecz poparcie polityczne.

Zdecydowana większość respondentów wskazała, iż przepisy prawne nie ograniczają wpływu polityków na JSSP. Jak wykazała analiza regulacji praw-nych, wpływ ten jest możliwy także w polityce personalnej członków rad nadzorczych JSSP.

Większość respondentów wskazała także, iż przepisy umożliwiają wpływ na spółki urzędnikom MSP. Mając na uwadze, iż w tych samych badaniach respondenci wskazali, iż wpływ urzędników na spółki jest negatywny, można wnioskować, iż to negatywne oddziaływanie jest przynajmniej w pewnym zakre-sie wynikiem kształtu regulacji prawnych. Na wynikający z przepisów wpływ urzędników na JSSP częściej wskazywali członkowie zarządów niż członkowie rad nadzorczych. Może wynikać to z faktu, iż zarządy bardziej niż rady nad-zorcze są zależne od urzędników MSP w swoich działaniach. Urzędnicy pełnią bowiem funkcję „łącznika” pomiędzy spółkami a Ministrem Skarbu Państwa.

Respondenci w większości wskazali, iż przepisy prawne nie umożliwiają pracownikom JSSP realnego wpływu na spółki. Wobec szerokich uprawnień pracowników w JSSP, w tym w zakresie polityki personalnej, takie odpowiedzi mogą zaskakiwać. Jeżeli uprawnienia pracowników nie zapewniają im real-nego wpływu na spółki, należałoby zastanowić się nad ich uzasadnieniem. Jak wskazano w artykule, uprawnienia pracowników do powoływania członków rady nadzorczej miało uzasadnienie historyczne, stanowiąc rekompensatę za utratę wpływu na będące poprzednikami prawnymi JSSP przedsiębiorstwa państwowe. Wyniki badań mogą potwierdzać taką tezę21.

5. Podsumowanie i wnioskiPrzeprowadzone przez autora badania wykazały, iż w polityce personal-

nej w radach nadzorczych JSSP występuje kilka istotnych problemów. Mając to na uwadze, nie można jednoznacznie stwierdzić, iż polityka personalna w radach nadzorczych JSSP gwarantuje, iż nadzór sprawowany przez rady nadzorcze JSSP zabezpiecza interesy tych spółek.

Analiza regulacji prawnych wykazała, iż interes JSSP jest determinowany przede wszystkim interesem Skarbu Państwa, ale także interesem pracow-ników spółek. Wyniki badań ankietowych wskazują jednak, iż w praktyce obowiązujące regulacje prawne zabezpieczają interesy Skarbu Państwa, jed-nocześnie nie umożliwiając pracownikom realnego wpływu na spółki. Można więc podsumować, iż interes JSSP jest w praktyce utożsamiany z interesem akcjonariusza, czyli Skarbu Państwa.

Igor Postuła


Nie można stwierdzić, co potwierdzają wyniki badań ankietowych, iż regulacje prawne gwarantują, iż w skład rad wchodzą osoby posiadające odpowiednie dla członka rady nadzorczej spółki kapitałowej kwalifikacje. Pomimo iż członkami rad mogą być tylko osoby spełniające określone warunki odnoszące się do ich kwalifikacji, to w procedurze wyboru członków rady możliwe jest, iż o wskazaniu konkretnej osoby decydują nie względy merytoryczne, lecz poparcie polityczne. Regulacje prawne nie gwarantują poza tym niezależności członków rad od czynników politycznych oraz od urzędników MSP. Potwierdziły to badania ankietowe, w których respondenci wskazali, iż zarówno wpływ czynników politycznych, jak i urzędników MSP na JSSP jest zdecydowanie negatywny. Należy wnioskować, że taki stan rzeczy w istotnym stopniu wynika z przyjętych rozwiązań prawnych.

Wskazane w artykule problemy polityki personalnej w radach nadzor-czych JSSP powodują, iż realizacja obiektywnie rozumianego interesu pub-licznego przez te spółki może być utrudniona, a rozwiązania przyjęte w tym zakresie generują niebezpieczeństwo wpływów politycznych na spółki. Respondenci w badaniach ankietowych jednoznacznie potwierdzili nega-tywny wpływ na spółki zależności obsady organów JSSP od czynników poli-tycznych oraz związany z tym problem dokonywania zmian personalnych w tych organach po wyborach parlamentarnych.

Badania wskazały także na szereg problemów szczegółowych, tylko pośrednio związanych z określonymi na wstępie celami artykułu.

Istotne problemy są związane z członkostwem w radach nadzorczych urzędników MSP, którzy mogą być powoływani do rad poza konkursami. Urzędnicy, pozostając w podległości służbowej w MSP, mogą przy sprawo-waniu nadzoru kierować się nie tylko obiektywnymi uwarunkowaniami merytorycznymi, ale także stosunkami wewnętrznymi w ministerstwie. Swo-istą tajemnicę poliszynela w MSP stanowi, iż członkostwo w radach nad-zorczych jest swojego rodzaju premią dla urzędników, która umożliwia im dodatkowe zarobki nie z budżetu ministerstwa, lecz wypłacane przez spółki. Niekorzystne jest także, z przyczyn szczegółowo opisanych w artykule, iż urzędnicy MSP mogą pełnić jednocześnie funkcje nadzorcze i odpowiadać za prywatyzację spółek. Zaznaczyć jednak trzeba, iż urzędnicy MSP, którzy są członkami rad nadzorczych, pełnią istotne role „łączników” pomiędzy spółkami a reprezentującym Skarb Państwa ministrem, co może mieć pozy-tywny wpływ na przepływ informacji pomiędzy tymi podmiotami.

Kolejny problem jest związany z ograniczeniami w zakresie maksymalnej liczby spółek Skarbu Państwa, której członkiem może być jedna osoba. Nie-zrozumiałe jest, dlaczego niektóre kategorie osób, jak urzędnicy zajmujący stanowiska kierownicze i członkowie zarządów spółek Skarbu Państwa, mogą być członkami dwóch spółek Skarbu Państwa, a pozostałe osoby tylko jednej. Jednocześnie członkowie zarządów mogą być członkami nieograniczonej liczby tzw. spółek wnuczek. Regulacje prawne nie powinny przewidywać rozwiązań, które ze świadomością ustawodawcy są i tak obchodzone.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 243

Polityka personalna w organach JSSP jest także w istotnym stopniu determinowana przez limity wynagrodzeń członków organów tych spółek, co powoduje, że najlepsi menedżerowie preferują pracę w spółkach pry-watnych, gdzie takie limity nie obowiązują.

Podsumowując, aby polityka personalna w JSSP sprzyjała efektywnemu sprawowaniu nadzoru nad tymi spółkami, konieczne są odpowiednie zmiany legislacyjne, ponieważ większość problemów w tym zakresie jest generowana właśnie przez przyjęte rozwiązania prawne.

Cześć ze wskazanych w artykule problemów została wzięta pod uwagę w projekcie nowych rozwiązań w zakresie nadzoru właścicielskiego w spół-kach Skarbu Państwa, zaproponowanym przez Radę Gospodarczą przy Prezesie Rady Ministrów22. Najważniejszym rozwiązaniem z punktu widze-nia problematyki artykułu proponowanym przez ten projekt jest powołanie niezależnego komitetu, w skład którego wchodziliby praktycy i teoretycy biznesu, który miałby wskazywać kandydatów na członków organów spółek Skarbu Państwa. Projekt zakłada jednak, że nowymi rozwiązaniami objęte byłyby tylko tzw. spółki strategiczne, a nie wszystkie spółki Skarbu Państwa. Problemy wskazane w artykule mają charakter ogólny, nie dotyczą tylko spółek strategicznych, dlatego póki Skarb Państwa pozostaje właścicielem akcji lub udziałów w spółkach kapitałowych, konieczne są – jak się wydaje – reformy systemowe, obejmujące politykę personalną we wszystkich spół-kach Skarbu Państwa.

Informacje o autorzeDrIgorPostuła – Zakład Administracyjno-Prawnych Problemów Zarządzania, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. E-mail: [email protected].

Przypisy1 Badania, których wyniki wykorzystano w artykule, były realizowane w ramach grantu

habilitacyjnego Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego. 2 Według „Wykazu spółek z udziałem Skarbu Państwa” umieszczonego na stronie

internetowej Ministerstwa Skarbu Państwa (stan na październik 2011 r.) http://nad-zor.msp.gov.pl/portal/nad/177/Wykaz_spolek_z_udzialem_SP.html. Wykaz ten nie jest aktualizowany codziennie wraz z postępem procesów likwidacyjnych, upadłościowych i prywatyzacyjnych, więc zawarte w nim dane dotyczące liczby spółek Skarbu Państwa nie odzwierciadlają precyzyjnie rzeczywistej liczby spółek na konkretny dzień.

3 Za poglądem, iż interes spółki wynika z interesu akcjonariuszy, opowiedział się także Sąd Najwyższy, który wskazał, iż interes spółki „odpowiada interesom wszystkich grup jej wspólników z uwzględnieniem wspólnego celu określonego w umowie (sta-tucie) spółki” – Wyrok SN z dnia 5 listopada 2009 . I CSK 158/09, OSNC 2010/4/63, Biul. SN 2010/1/14.

4 Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych, Dz.U. z 2000 r. Nr 94, poz. 1037, z późn. zm.

Igor Postuła


5 Zwłaszcza w: Ustawie z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji, Dz.U. z 2002 r. Nr 171, poz. 1397, z późn. zm.; Ustawie z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi, Dz.U. z 2000r. Nr 26, poz. 306, z późn. zm.; Ustawie z dnia 21 sierpnia 1997 r. o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne, Dz.U. z 1997 r. Nr 106, poz. 679, z późn. zm.

6 Zasady zostały wprowadzone w życie przez Zarządzenie nr 19 Ministra Skarbu państwa z 19 marca 2010 r. w sprawie Zasad nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa (dostępne pod adresem: http://bip.msp.gov.pl/portal/bip/101/4291/Zarzadzenie_Nr_19_Ministra_Skarbu_Panstwa_z_dnia_19_marca_2010_r.html, odczyt: 27.06.2011 r.).

7 Więcej o pożądanych cechach członka rady nadzorczej spółki kapitałowej w: Domań-ski i Jagielska 2011: 37–42.

8 Zarządzenie nr 45 Ministra Skarbu Państwa z dnia 6 grudnia 2007 r. w sprawie zasad i trybu doboru kandydatów do składu rad nadzorczych spółek handlowych z udziałem Skarbu Państwa oraz rad nadzorczych innych podmiotów prawnych nadzorowanych przez Ministra Skarbu Państwa, Dz.Urz. MSP z 2007 r. Nr 2, poz. 4.

9 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 7 września 2004 r. w sprawie szkoleń i egza-minów dla kandydatów na członków rad nadzorczych spółek, w których Skarb Pań-stwa jest jedynym akcjonariuszem, Dz.U. z 2004 r. Nr 198, poz. 2038.

10 W rozumieniu art. 52 ustawy z dnia 23 grudnia 2008r. o służbie cywilnej, Dz.U. z 2008 r. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.

11 §5 Zarządzenia nr 14 Ministra Skarbu Państwa z dnia 31 marca 2005 r. w sprawie zasad i trybu doboru kandydatów do składu rad nadzorczych spółek handlowych z udziałem Skarbu Państwa i rad nadzorczych innych podmiotów prawnych nadzo-rowanych przez Ministra Skarbu Państwa, sposobu prowadzenia bazy danych o kan-dydatach na członków rad nadzorczych oraz przeprowadzania szkoleń i egzaminów dla kandydatów na członków rad nadzorczych, Dz.Urz. Ministra Skarbu Państwa z 2005 r. Nr 2005, poz. 1.

12 Art. 2 ustawy z dnia 25 września 1981 r. o samorządzie załogi przedsiębiorstw pań-stwowego, Dz.U. z 1981 r. Nr 24, poz. 123, z późn. zm.

13 Ustawa z dnia 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji, Dz.U. z 2006 r. Nr 79, poz. 550. Przepisy ustawy wdrażają posta-nowienia dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady 2002/14/WE z dnia 11 marca 2002 r. ustanawiającej ogólne ramowe warunki informowania i przeprowadzania konsultacji z pracownikami we Wspólnocie Europejskiej, Dz.Urz. WE L 80 z 23.03.2002; Dz.Urz. UE Polskie wydanie specjalne, rozdz. 05, t. 4, s. 219.

14 Ustawa z dnia 30 kwietnia 1993 r. o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji, Dz.U. z 1993 r. Nr 44, poz. 202, z późn. zm.

15Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 7 września 2004 r. w sprawie szkoleń i egza-minów dla kandydatów na członków rad nadzorczych spółek, w których Skarb Pań-stwa jest jedynym akcjonariuszem, Dz.U. z 2004 r. Nr 198, poz. 2038.

16 Zgodnie z § 2 ust. 13–14 Zarządzenia nr 14 Ministra Skarbu Państwa do składu rady nadzorczej nie może być wskazana osoba:

– skazana prawomocnym wyrokiem sądu za przestępstwa wymienione w art. 18 § 2 kodeksu spółek handlowych lub przeciwko której toczy się postępowanie karne o te przestępstwa;

– która przy wykonywaniu czynności nadzoru lub zarządu wyrządziła szkodę stwierdzoną prawomocnym wyrokiem sądu cywilnego;


vol. 9, nr 4 (34), 2011 245

– która nie otrzymała absolutorium w związku z funkcją pełnioną w radzie nadzorczej, jeżeli czynności nadzoru wykonywane były przez nią zgodnie z obowiązującymi prze-pisami i zasadami nadzoru właścicielskiego określonymi przez Ministra Skarbu Pań-stwa, a uchwała o nie udzieleniu absolutorium została podjęta głosami innych akcjo-nariuszy lub wspólników.

17 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi pod-miotami prawnymi, Dz.U. z 2000 r. Nr 26, poz. 306.

18 Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o ograniczeniu prowadzenia działalności gospo-darczej przez osoby pełniące funkcje publiczne, Dz.U. z 1997 r. Nr 106, poz. 679, z późn. zm.

19 Problematyki stanowisk urzędniczych i sposobu ustalania wynagrodzeń dotyczy Roz-porządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 9 grudnia 2009 r. w sprawie określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegóło-wych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom kor-pusu służby cywilnej. Dz.U. z 2009 r. Nr 211, poz. 1630.

20 Ustawa z dnia 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów, Dz.U. z 2007 r. Nr 50, poz. 331.

21 Szerzej o roli pracowników spółek w organach nadzorczych w: Rudolf 2011.22 Narodowy Program Nadzoru Właścicielskiego – nowy ład korporacyjny w spółkach Skarbu

Państwa, Rada Gospodarcza przy Prezesie Rady Ministrów, Warszawa, listopad 2010 r. Prezentacja dostępna na stronie internetowej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów: http://www.premier.gov.pl/premier/rada_gospodarcza/publikacje/narodowy_program_nadzoru_wlasc,6049/, odczyt: 27.06.2011 r.

BibliografiaDomański, G. i M. Jagielska 2011. Rada nadzorcza spółki akcyjnej. Powołanie, kompe-

tencje, funkcjonowanie-aspekty prawne, Warszawa: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Donaldson, T. i L.E. Preston 1995. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts,

Evidence, and Implications. The Academy of Management Review, nr 1 (20), s. 65–91.Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2002/14/WE z dnia 11 marca 2002 r. usta-

nawiająca ogólne ramowe warunki informowania i przeprowadzania konsultacji z pracownikami we Wspólnocie Europejskiej, Dz.Urz. WE L 80 z 23.03.2002; Dz.Urz. UE Polskie wydanie specjalne, rozdz. 05, t. 4, s. 219.

Eisenhardt, K.M. 1989. Agency Theory: An Assessment and Review. The Academy Mana-gement Review, nr 1 (14), s. 57–74.

Freeman, R.E., Wicks, A.C. i B. Parmar 2004. Stakeholder Theory and “The Corporate Objective Revisited”. Organization Science, nr 3 (15), s. 364–369.

Jensen, M.C. i C.W. Smith Jr. 1985. Stockholder, manager and creditor interests: Appli-cations of agency theory, w: E.I Altman i M.G. Subrahmanyam (red.) Recent Advances in Corporate Finance, s. 93–131. Homewood: Dow-Jones Irwin.

Katner, W.J. 2006. Komentarz do ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji, wydanie inter-netowe, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis.

Opalski, A. 2006. Rada nadzorcza w spółce akcyjnej, Warszawa: C.H. Beck.Oplustil, K. 2010. Instrumenty nadzoru korporacyjnego (corporate governance) w spółce

akcyjnej, Warszawa: C.H. Beck. Rada Gospodarcza przy Prezesie Rady Ministrów 2010. Narodowy Program Nadzoru

Właścicielskiego – nowy ład korporacyjny w spółkach Skarbu Państwa, http://www.premier.gov.pl/premier/rada_gospodarcza/publikacje/narodowy_program_nadzoru_wlasc,6049/, odczyt: 27.06.2011 r.

Igor Postuła


Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 9 grudnia 2009 r. w sprawie określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegóło-wych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom kor-pusu służby cywilnej. Dz.U. z 2009 r. Nr 211, poz. 1630.

Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 7 września 2004 r. w sprawie szkoleń i egzami-nów dla kandydatów na członków rad nadzorczych spółek, w których Skarb Państwa jest jedynym akcjonariuszem, Dz.U. z 2004 r. Nr 198, poz. 2038.

Rudolf, S. 2011. Udział przedstawicieli załogi w organach spółki, w: D. Dobija i I. Ko-ładkiewicz (red.) Ład korporacyjny. Podręcznik akademicki, s. 357–386. Warszawa: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych, Dz.U. z 2000 r. Nr 94, poz. 1037, z późn. zm.

Ustawa z dnia 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów, Dz.U. z 2007 r. Nr 50, poz. 331.

Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne, Dz.U. z 1997 r. Nr 106, poz. 679, z późn. zm.

Ustawa z dnia 23 grudnia 2008 r. o służbie cywilnej, Dz.U. z 2008 r. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.

Ustawa z dnia 25 września 1981 r. o samorządzie załogi przedsiębiorstw państwowego, Dz.U. z 1981 r., Nr 24, poz. 123, z późn. zm.

Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi, Dz.U. z 2000 r. Nr 26, poz. 306, z późn. zm.

Ustawa z dnia 30 kwietnia 1993 r. o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich pry-watyzacji, Dz.U. z 1993 r. Nr 44, poz. 202, z późn. zm.

Ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji, Dz.U. z 2002 r. Nr 171, poz. 1397, z późn. zm.

Ustawa z dnia 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji, Dz.U. z 2006 r. Nr 79, poz. 550.

Wykaz spółek z udziałem Skarbu Państwa, http://nadzor.msp.gov.pl/portal/nad/177/Wykaz_spolek_z_udzialem_SP.html.

Wyrok SN z dnia 5 listopada 2009 r., I CSK 158/09, OSNC 2010/4/63, Biul. SN 2010/1/14.

Zarządzenie Nr 14 Ministra Skarbu Państwa z dnia 31 marca 2005 r. w sprawie zasad i trybu doboru kandydatów do składu rad nadzorczych spółek handlowych z udziałem Skarbu Państwa i rad nadzorczych innych podmiotów prawnych nadzorowanych przez Ministra Skarbu Państwa, sposobu prowadzenia bazy danych o kandydatach na człon-ków rad nadzorczych oraz przeprowadzania szkoleń i egzaminów dla kandydatów na członków rad nadzorczych, Dz.Urz. Ministra Skarbu Państwa z 2005r. Nr 1, poz. 1.

Zarządzenie nr 19 Ministra Skarbu państwa z 19 marca 2010 w sprawie Zasad nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa, http://bip.msp.gov.pl/por-tal/bip/101/4291/Zarzadzenie_Nr_19_Ministra_Skarbu_Panstwa_z_dnia_19_marca_2010_r.html, odczyt: 27.06.2011 r.

Zarządzenie nr 45 Ministra Skarbu Państwa z dnia 6 grudnia 2007 r. w sprawie zasad i trybu doboru kandydatów do składu rad nadzorczych spółek handlowych z udziałem Skarbu Państwa oraz rad nadzorczych innych podmiotów prawnych nadzorowanych przez Ministra Skarbu Państwa, Dz.Urz. MSP z 2007 r. Nr 2, poz. 4.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 247

Contents and Abstracts

A critical vision of organizational cultureŁukasz Sułkowski

The analysis presented in this article focuses on the problems raised by representatives of the critical approach in human resource management and concerns the instrumental and oppressive role of organizational culture. Organizational culture has been the subject of controversy since the inception of the concept. Thus, critical reflection is of course not only conducted on the basis of Critical Management Studies (CMS). Nevertheless, representatives of CMS propose the most radical and reflexive approach that synthesizes a number of topics that appear in earlier criticism.

Cross-cultural problems in international corporationsSylwia Przytuła

Management practice delivers many examples and cases of failures in international corporations, which are deeply rooted in cultural differences. That is why the purpose of this article is to present cultural problems of individual and organizational background. Cross-cultural problems, taken into consideration in the literature, will become the reason for the crating more efficient methods of preventing such dysfunctions. The adaptation programs or cross-cultural training programs for international workers could be the examples.

Cultural context of international human resources managementCzesław Zając

This paper presents cultural conditions of international human resources management. At the beginning the analysis of meaning and attributes of such kind management has been conducted. Key differences between human




resources management in global and local companies have been indicated as well. The influence of national cultures on human resources management in international holdings in the range of different types of cultural relations between corporation and its foreign subsidiaries, mainly on the shape of their personal strategies has been also presented. The last part of the paper portrays the profile of competencies of an international manager oriented on the intercultural context of his work and on models of managerial carriers within international holdings, distinguished on the framework of national cultures.

Shaping a multicultural organization – behavioral strategiesMarzena Jankowska-Mihułowicz

The problems of cultural diversity management, concept and types of behavioral strategies useful in shaping the multicultural organization, were presented in this paper. The determinants of these behavioral strategies were presented as well. The aim of this article is the identification of behavioral strategies which allow shaping a multicultural organization, which works flexibly in a dynamic environment, an organization, where knowledge management is used, and whose members have the strategic thinking ability. Moreover, an indication of the determinants of such organization was also the goal of this article. It has been argued that the diversity occurring in the multicultural organization can be a source of the advantage of this organization over the mono-cultural one. The advantage can be understood as a potential of development, an ability to maintain progressive trends, to obtain competitive advantage, flexibility and to make the transgression. The condition for achieving this success is a skillful use of behavioral strategies that allow shaping a multicultural organization and putting special emphasis on “soft” management aspects. Incompetent cultural diversity management can lead the organization to fail.

The success of a foreign mission and its reasons – the point of view of the organization and of the expatriateJoanna Purgał-Popiela

Although expatriation is an important issue in the international expansion of many organizations, research evidence suggests that expatriate failure rates have remained moderately high, particularly so in developing countries,


vol. 9, nr 4 (34), 2011 249

in which they reach up to 70%. However, this evidence is widely criticized, as it is based on the most popular indicator of failure: premature return of international assignees, which in turn, does not reflect all the relevant dimensions of the expatriate success. For these reasons, the paper aims to develop a holistic approach to the success of international assignments, as well as to identify the key factors that influence the various dimensions of this success. In particular, it discusses the concept and dimensions of success, the essence of expatriate success and its measures, organizational, individual, family-related and environmental factors determining the success of international assignments. The proposed concept of success is based on the study of literature and empirical results of a pilot research project carried out by Department of Human Capital Management at University of Economics in Cracow.

Evolution of the Crew Resource Management (CRM) Training program and its implementation in airlines within the work market globalization contextEwa Danecka-Łatka

The article contains information about Crew Resource Management Training, obligatory with regards to airlines. It shows its development through the years, states the regulatory basis for the course, creating content standards and necessary problems which have to be discussed. Also it gives general information about the modules that must be included in the training. It pays attention to importance of the training in terms of flight safety improvement.

Shaping employees’ ethical behavior through fair and transparent personnel proceduresDagmara Lewicka

The paper presents results of the research connected with the influence of personnel procedures on unethical behavior in organizations. It presents results concerning irregularities and dysfunctions in the operation of assessment procedures, selection and introduction to work and exemptions. The thesis about the relationship between the irregularities in the application of personnel procedures and unethical behavior of employees such as fraud,



sabotage, theft was placed and verified in the paper. Obtained research results lead to the conclusion which design significant challenges for HRM in the field of justice and clarity of procedures in the process of reducing unethical behavior.

Competence as a determinant of employees’ unethical behaviorDariusz Turek, Agnieszka Wojtczuk-Turek

The purpose of this paper is to analyze connections between individual competencies (moral competence, self-leadership) and employees’ unethical behavior. The article points to theoretical premises which suggest that the level of moral competence and self- leadership can be an important factor, which limits manifestation of employees’ unethical practices. In order to verify these dependencies empirical research was conducted on a sample of 206 people. The results show that people with higher moral competence show less unethical behavior (r=–0,380; p p<0,01) but self-leadership does not correlate with this type of behavior (r=–0.023). The article also shows the practical implications of the results and future research perspectives.

Disregard for actions shaping the level of employees’ job satisfaction as a dysfunction in the human resources management process Marta Fiech, Krzysztof Mudyń

The main objective of the work is to underline the importance of actions undertaken in the process of human resources management aiming at improving the level of job satisfaction among employees. The authors present the value of this approach for efficient functioning of the organization as well as the consequences of ignoring this aspect, which – regarding the broad knowledge on the benefits that building the employees’ satisfaction can bring into the organization – can be interpreted as a sort of a dysfunction in the management process. The article presents the list of aspects related to the level of job satisfaction experienced by the employees, indicates factors shaping this level and identifies the area in which the organization can benefit from the high level of job satisfaction among its employees. The authors grasp also the definitional and conceptual framework of job satisfaction and present the results of self research on the relation between the level of job satisfaction between managers and their subordinate employees.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 251

Chosen factors affecting employees’ satisfaction Agnieszka Springer

Article focuses on issues of employees’ satisfaction with particular attention to the importance of analysis of factors influencing it. The paper presents an analysis of classical and contemporary literature associated with satisfaction, as part of employee attitudes. In addition to the literature, the article presents the results of original self research. The research was conducted on a sample of 468 responders representing working age population in the Poznan district. The research results indicate that the level of wages and employment stability is the most important element as far as employees’ satisfaction is concerned. For other factors, workers have difficulty with indicating factors which are more or less important for them. Among the demographic variables only age and level of education differentiate the importance of the analyzed factors. The research shows that the values declared by employees also influence the satisfaction shaping process. The workplace is the most differentiating factor. Executive employees, professionals and managers, differ because of the hierarchy of the factors influencing their satisfaction.

Motivating the personnel of the sales organizations in the period of an economic downturnKrzysztof Cybulski

In order the endure the period of an economic downturn in a relatively unscathed condition, a firm requires a successful sales force more than ever before. Motivating employees to achieve ambitious targets in times of market volatility has become one of the greatest challenges facing sales organizations. Firstly, the financial resources in such times are constrained, which somewhat limits the availability of using common financial incentives, such as commissions, bonuses, etc. Secondly, most managers are, in general, unfamiliar with some of the most effective non-financial motivational techniques. Furthermore, there is a wide array of myths regarding the effective motivational strategies adhered to by sales managers. For instance, one of the deepest rooted myths is around the effectiveness of negative motivational approaches, such as threats of compensation decrease or redundancy. In reality, as shown by various studies, such techniques often lead to the opposite of the intended effect and are actually a strong discouraging factor. The analysis of consequences of common mistakes



made in relation to staff motivation also highlights the fact that managers, in general, consider only potential short-term negative effects of their decisions, such as missed sales targets. However, the long-term side effects of ill-suited motivational techniques, such as rising employee dissatisfaction levels, employee burnout or increasing level of fraud within the organization are usually overlooked or ignored.

Identification of coaching requirements as an important domain of operation within HRM Krystyna Serafin

Employee’s investment in coaching brings forth large advantages for the whole enterprise. It accounts for building a positive image and position on the contemporary demanding market. It also enhances the value of the employer on the labor market by supporting the increase of motivation and raising the level of self-esteem. Nevertheless, coaching is only possible due to a functional and efficient realization of preceding actions, namely the identification of coaching requirements. Without them no coaching and no professional perfection is possible in a proper way in the full sense of the word.

Employee Relationship Management (ERM) as a developmental tendency in the area of human resourcesAnna Lipka

The article characterizes Employee Relationship Management (ERM) as a developmental tendency in the area of human resources. It explains why the introduction of ERM is indispensable in the existing demographic and legal circumstances. It also enumerates economic premises of this concept for the organization (including what is called “the loyalty effect”) and shows its benefits for the employees (e.g. the avoidance of transaction costs). The possibility (though limited) of using the E. Flamholtz’s method of discounted streams of cash flow for the evaluation of ERM efficiency was demonstrated. The tendency was located within such concepts as Human Capital Management and Value Based Management, at the same time indicating its relation with entrepreneurship and strategic management. Points of the concept concurrent with personal controlling and personal risk management were shown.


vol. 9, nr 4 (34), 2011 253

Work quality management with regards to the organization membersIwona Nowakowska, Maria Danuta Głowacka, Renata Rasińska, Alicja Głowacka-Rębała

Efficient human resource management process in a company determines its effectiveness and results in optimal use of all resources necessary to achieve organizational goals. A crucial fact is the awareness of the significance of work quality and the impact on global business management. This process is of great importance for the personnel policy, and shaping factors become a valuable tool for managers at all levels for effective human resource management. The article addresses the key issues for work quality management. It also presents a range of individual and organizational actions that may contribute to improving and, consequently, increasing the work quality of the organization members.

The problems of personnel policy in Polish state owned companies’ supervisory boardsIgor Postuła

The paper discusses the personnel policy in supervisory boards of Polish state owned companies’ (SOCs). The aim of the research conducted by the author was to decide if the personnel policy guarantees that supervisory boards secure SOCs’ interests. The accomplishment of this general aim demanded to solve three particular problems. Firstly, whose interests are supported by the personnel policy – only shareholders’ or also other SOC’ stakeholders’, in particular their employees. Secondly, if legal rules guarantee that SOCs’ supervisory boards members acquire appropriate skills and knowledge. Thirdly, if personnel policy promotes that SOCs operate according to public interest or stay under the political influence. The research consists of the analysis of regulations as well as large sample analysis conducted among SOCs’ management and supervisory boards members.


Lista recenzentów współpracujących z „Problemami Zarządzania”

Recenzenci spoza jednostkidr Roman Batko (Uniwersytet Jagielloński)dr Joanna Cewińska (Uniwersytet Łódzki)dr Iwona Cieślak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Sylwia Ciuk (Oxford Brookers University, Business School)dr Lidia Czarkowska (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr hab. Marcin Czech (Warszawski Uniwersytet Medyczny)dr Michał Flieger (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu)dr hab. prof. UE Aldona Frączkiewicz-Wronka (Uniwersytet Ekonomiczny,

Poznań)dr Łukasz Gacek (Uniwersytet Jagielloński)prof. nzw. dr hab. inż. Ewa Górska (Politechnika Warszawska)dr Svetlana Gudkova (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Michał Izak (University of Lincoln)dr hab. prof. UJ Adam Jelonek (Uniwersytet Jagielloński)dr hab. prof. ALK Dariusz Jemielniak (Akademia Leona Koźmińskigo, Warszawa)dr hab. prof. PŁ Elżbieta Jędrych (Politechnika Łódzka)prof. dr hab. Irena Jędrzejczyk (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego,

Warszawa)dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Katarzyna Karbowiak (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)dr Krzysztof Kietliński (Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie)dr hab. prof. SGGW Joanna Kisielińska (Szkoła Główna Gospodarstwa

Wiejskiego, Warszawa)dr Jerzy Kociatkiewicz (University of Essex)dr Izabela Koładkiewicz (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr hab. prof. UŁ Robert Kozielski (Uniwersytet Łódzki)dr Paweł Krzyworzeka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Iwona Laskowska (Uniwersytet Łódzki)dr Dominika Latusek-Jurczak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)doc. dr Antoni Ludwiczyński (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Sylwia Nieszporska (Politechnika Częstochowska)prof. dr hab. Celina Olszak (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)dr hab. prof. PŁ Jacek Otto (Politechnika Łódzka)dr hab. Celina Pańkowska (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)dr Piotr Pilch (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Beata Radzka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr hab. prof. WSZ Edyta Rudawska (Uniwersytet Szczeciński)dr hab. prof. USz Iga Rudawska (Uniwersytet Szczeciński)dr hab. prof. UE Adam Samborski (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)dr Małgorzata Sidor-Rządkowska (Wyższa Szkoła Zarządzania/Polish Open

University, Warszawa)dr Bartosz Sławecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań)

vol. 9, nr 4 (34), 2011 255

dr Mirosław Sosnowski (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Agnieszka Strzelecka (Politechnika Częstochowska)prof. dr hab. Jadwiga Suchecka (Uniwersytet Łódzki)dr hab. prof. ALK Czesław Szmidt (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Martyna Śliwa (Newcastle University Business School)dr Renata Trochimiuk (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr Ewa Trojnar (Uniwersytet Jagielloński)dr Anna Wozniak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)dr hab. Ewa Ziemba (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)

Recenzenci z jednostki (Uniwersytet Warszawski)dr Maciej Bernatt prof. dr hab. Jerzy Bogdanienko prof. dr hab. Witold Chmielarz dr Adam Chmielewski dr Aleksander Chrostowski dr hab. prof. UW Marian Dobrzyński dr inż. Przemysław Dubel prof. dr hab. Jan Gajda dr Maciej Gajewski dr Jakub Górka dr Waldemar Grzywacz dr hab. n. med. prof. UW Józef Haczyński dr Agnieszka Kacprzak-Choińska dr hab. prof. UW Grzegorz Karasiewicz prof. dr hab. Jerzy Kisielnicki dr hab. prof. UW Krzysztof Klincewicz prof. dr hab. Monika Kostera dr Waldemar Kozioł doc. dr Ewa Krakowińska prof. dr hab. Mirosława Lasek dr Tomasz Ludwicki prof. dr hab. Alina Majchrzycka-Guzowska dr inż. Arkadiusz Manikowski prof. dr hab. Alojzy Z. Nowak doc. dr Tomasz Ochinowski dr hab. Jacek Pasieczny dr Anna Pawłowska doc. dr Robert Pietrusiński doc. dr Włodzimierz Piotrowski dr Agnieszka Postuła doc. dr Andrzej Rutkowski prof. dr hab. Kazimierz Ryć dr Monika Skorek doc. dr Zofia Skrzypczak dr Alicja Sobczak prof. dr hab. Andrzej Sopoćko


dr Grzegorz Tchorek prof. dr hab. Andrzej P. Wiatrak prof. dr hab. Grażyna Wieczorkowska dr hab. prof. UW Jerzy Wierzbiński dr Małgorzata Winter dr Robert Wolański dr Ryszard Zach dr hab. Tomasz Zalega dr Mariola Zalewska dr Michał Zdziarski dr inż. Marcin Żemigała dr hab. prof. UW Jerzy Żyżyński

vol. 9, nr 4 (34), 2011 257

INFORMACJE DLA AUTORÓW„Problemy Zarzadzania” to interdyscyplinarne pismo wydawane przez

Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Każdy z numerów kwartal-nika ma wcześniej określony temat przewodni. W piśmie zamieszczane są mate-riały o charakterze naukowym, w tym szczególnie:a) artykuły prezentujące z różnych perspektyw badawczych wszelkie problemy

zarządzania i ekonomii,b) komunikaty z badań,c) recenzje książek (polskich i zagranicznych) i omówienia artykułów zamiesz-

czonych w periodykach naukowych i branżowych.

SKŁADANIE TEKSTU DO PUBLIKACJITeksty złożone w redakcji „Problemów Zarzadzania” nie mogą być w tym

samym czasie rozpatrywane pod kątem ich publikacji w redakcji innych czaso-pism, nie mogą być również opublikowane gdzie indziej wcześniej niż w „Problemach Zarządzania”. Złożenie tekstu do publikacji oznacza zgodę na zamieszczenie artykułu w kwartalniku w postaci drukowanej i elektronicznej. Prosimy o nadsyłanie tekstów nawiązujących do określonych przez redakcję tematów przewodnich kolejnych numerów (lista dostępna na stronie głównej pisma: www.pz.wz.uw.edu.pl).

Redakcja oświadcza, że wersja papierowa jest wersją pierwotną czasopisma „Problemy Zarządzania”.

Artykuły należy nadsyłać na e-mail: [email protected] i na adres:

„Problemy Zarządzania” – RedakcjaWydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

ul. Szturmowa 1/3, pok. B31002-678 Warszawa

Tekst należy przesłać na adres mailowy redakcji ([email protected] lub [email protected]) w pliku MS Word lub zgodnym (rtf) i pdf oraz 1 egzemplarz w wersji papierowej (na adres redakcji) podpisany przez Autora wraz z pisemnym oświadczeniem o nienaruszaniu praw osób trzecich (formularz oświadczenia do pobrania ze strony www.pz.wz.uw.edu.pl – Informacje dla Autorów). O zgodność wydruku i wersji elektronicznej musi zadbać Autor. W przypadku tekstów współautorskich prosimy o wyraźne zaznaczenie procen-towego udziału współautorów. Należy wyraźnie wskazać, na jaki adres redakcja ma przesyłać korespondencję (w przypadku tekstów współautorskich prosimy o wskazanie osoby, do której należy kierować korespondencję).

Autorzy odpowiadają za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację materiałów, do których prawa autorskie są w posiadaniu osób trzecich.

Redakcja informuje, że ghostwriting oraz plagiatorstwo są przejawem nie-rzetelności naukowej i wszystkie wykryte przypadki będą demaskowane, włącz-nie z powiadomieniem odpowiednich podmiotów. Wszelkie przejawy nierzetel-ności naukowej, zwłaszcza łamania i naruszania etyki obowiązującej w nauce będą w redakcji dokumentowane.


PROCEDURA RECENZOWANIA1. Wszystkie nadesłane artykuły przechodzą na Kolegium przez procedurę

preselekcji, do recenzji zaś zostają przesłane artykuły wyłonione w toku procedury.

2. Każdy (wyłoniony w toku preselekcji) artykuł jest recenzowany anonimowo przez dwóch niezależnych, anonimowych recenzentów.

3. Recenzja ma formę pisemną i kończy się wnioskiem recenzenta o odrzuce-niu lub dopuszczeniu do publikacji (wzór arkusza recenzji na stronie: www.pz.wz.uw.edu.pl – Informacje dla Autorów).

4. Po otrzymaniu recenzji sekretarz redakcji informuje szczegółowo Autorów o uwagach recenzentów odnośnie jego artykułu oraz o ostatecznej decyzji co do publikacji.

5. Kryteria kwalifikacji lub odrzucenia tekstu: zgodność z tematem przewodnim numeru; oryginalność zastosowanej metody badawczej oraz ujęcia tematu; rzetelność przedstawienia dotychczasowych badań; jakość badań własnych (jeśli dotyczy); aktualność badań/rozważań teoretycznych; poprawność mery-toryczna, metodologiczna i wnioskowania; wkład tekstu w rozwój dyscypliny; dobór literatury.

6. Redakcja nie zwraca prac, które nie zostały zakwalifikowane do druku.7. Raz w roku redakcja umieszcza pełną listę recenzentów w numerze „4”

danego roku oraz na stronach internetowych: www.pz.wz.uw.edu.pl – Strona główna.

OPRACOWANIE TEKSTUA. Format tekstuObjętość tekstu nie powinna przekraczać 20 standardowych stron maszyno-

pisu (1 strona = 1800 znaków; czcionka Times New Roman; wielkość czcionki 12; odstęp między wierszami 1,5; marginesy 2,5). W przypadku recenzji książek długość nadesłanego materiału to maksymalnie 6 stron.

Wszelkie ilustracje prosimy wyraźnie oznaczać, przesyłać w osobnych plikach i zaznaczać w tekście, gdzie mają być umieszczone. Plik pdf prosimy przesyłać z zamieszczonymi w tekście ilustracjami. Prosimy o nadsyłanie tekstu w forma-cie MS Word lub zgodnym (rtf). Wykresy powinny być sporządzone w formacie Adobe Illustrator (ai) lub EPS, natomiast dane źródłowe do nich – w formacie Excel 3.0 (xls). Ilustracje prosimy przygotowywać w formacie Adobe Illustrator (ai) lub EPS. Wszelkie ilustracje powinny być czarno-białe. W przypadku, gdy tekst zawiera fotografie prosimy o nadesłanie ich oryginału.

B. Układ tekstuTekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejności):

1) tytuł (w języku polskim i angielskim);2) streszczenie określające prezentowane w artykule tezy (100–200 słów) w ję-

zyku polskim i angielskim;3) podtytuły (w tym wstęp i wnioski);4) informacje o autorze (stopień naukowy, afiliacja, e-mail);5) przypisy;6) bibliografia.

vol. 9, nr 4 (34), 2011 259

C. Przypisy, bibliografia, cytaty

Jeśli w tekście są przypisy autora, powinny być one w miarę możliwości nieliczne i krótkie. Prosimy o umieszczanie przypisów na końcu tekstu, przed bibliografią. Bibliografia powinna zawierać wyłącznie pozycje cytowane w tek-ście. W każdej pozycji w bibliografii autor obowiązany jest zamieścić przypisany jej nr DOI (jeżeli taki posiada). Redakcja prosi o alfabetyczne sporządzanie not bibliograficznych w następującym formacie:1. Publikacje książkowe: Kowalski, J. 2000. Tytuł książki, Miejsce wydania: Wydawnictwo, DOI: …… .

2. Publikacje książkowe redagowane: Kowalski, J. (red.) 2000. Tytuł książki, Miejsce wydania: Wydawnictwo, DOI: ……

3. Rozdziały w publikacjach książkowych: Kowalski, J. 2002. Tytuł rozdziału, w: Nowak J. (red.) Tytuł książki, s. 1–5. Miejsce

wydania: Wydawnictwo, DOI: …… .

4. Artykuły: Kowalski, J. 2001. Tytuł artykułu. Tytuł pisma, Numer pisma, DOI: ……, s. 1–5.

5. Artykuły – wielu autorów: Kowalski, J., Nowak, J. i A. Wiśniewski. 2001. Tytuł artykułu. Tytuł pisma, Numer

pisma, DOI: …… , s. 1–15.

Cytat w tekście, z odwołaniem do autora, powinien mieć następującą postać: (autor rok wydania: strona), np. (Kowalski 2000: 67).

D. PoprawkiW przypadku konieczności dokonania poprawek lub skrótów tekst będzie

zwrócony autorowi, który zobowiązany jest nanieść poprawki w terminie wska-zanym przez redakcję. Redakcja zastrzega sobie możliwość wprowadzenia do tekstu drobnych poprawek i skrótów.

współczesne wyzwania polityki personalnej -...

Documents

Transcript of współczesne wyzwania polityki personalnej -...