ZiF 2016 Nr 2 2 (11) (20)zif.wzr.pl/pim/2016_2_2_24.pdf · 2016. 10. 28. · noœci¹ w...

Anna Rakowska*Agnieszka Sitko-Lutek**Anna Rakowska, Agnieszka Sitko-Lutek

Umiejêtnoœci i style uczenia siê w zarz¹dzaniuró¿norodnoœci¹

Umiejêtnoœci i style uczenia siê w zarz¹dzaniu ró¿norodnoœci¹

WstêpCelem artyku³u jest prezentacja wyników badañ, które pos³u¿y³y

weryfikacji hipotez dotycz¹cych istnienia ró¿nic w stylach uczenia i kom-petencjach pracowników zró¿nicowanych ze wzglêdu na wiek, p³eæ i sta-nowisko. Przyjêto, ¿e zarówno badane umiejêtnoœci, jak i style uczeniaodgrywaj¹ istotn¹ rolê w zarz¹dzaniu ró¿norodnoœci¹ zasobów ludzkich.Próba badawcza obejmowa³a 1276 respondentów z 40 innowacyjnychprzedsiêbiorstw. Badania sonda¿u diagnostycznego w oparciu o kwestio-nariusz ankiety przeprowadzono w 2015 roku. By³o ono realizowanew ramach grantu finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki „Po-tencja³ kompetencyjny pracowników w aspekcie zarz¹dzania ró¿norod-noœci¹ w innowacyjnych przedsiêbiorstwach”, nr 2013/09/B/HS4/01307.Otrzymane rezultaty œwiadcz¹ o zró¿nicowaniu stylów uczenia i kompe-tencji pracowniczych ze wzglêdu na p³eæ i wiek, co powinno byæ wyko-rzystane w zarz¹dzaniu zró¿nicowanym potencja³em pracowników.

1. Zró¿nicowanie zasobów ludzkichWspó³czesne organizacje musz¹ efektywnie funkcjonowaæ w obliczu

wielu ró¿nych wyzwañ. Do najistotniejszych nale¿¹ globalizacja, postêptechnologiczny, koniecznoœæ funkcjonowania w warunkach permanent-nej zmiany, a wreszcie generowanie kapita³u intelektualnego bêd¹cegoŸród³em przewagi konkurencyjnej. Kluczowego znaczenia nabiera wiêctakie zarz¹dzanie wspó³czesn¹ organizacj¹, aby ró¿norodnoœæ zatrudnio-nych pracowników umo¿liwia³a jej efektywne funkcjonowanie, a nie ge-nerowa³a strat lub konfliktów.

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/2/2016

* Prof. UMCS dr hab., Instytut Zarz¹dzania, Wydzia³ Ekonomiczny, Uniwersytet MariiCurie-Sk³odowskiej w Lublinie, Plac M. Curie-Sk³odowskiej 5, 20-031 Lublin, [email protected]** Prof. UMCS dr hab., Instytut Zarz¹dzania, Wydzia³ Ekonomiczny, Uniwersytet MariiCurie-Sk³odowskiej w Lublinie, Plac M. Curie-Sk³odowskiej 5, 20-031 Lublin, [email protected]

Na przestrzeni ostatnich 50 lat mo¿na zaobserwowaæ ewolucjê po-gl¹dów na temat ró¿norodnoœci zasobów ludzkich i ich roli w organizacji.Ró¿norodnoœci zasobów ludzkich zosta³a zapocz¹tkowana w II po³owieXX w. w USA, natomiast zarz¹dzanie ró¿norodnoœci¹ pojawi³o siê niecopóŸniej, bo w latach 80. Pocz¹tkowo ró¿norodnoœæ pracowników koncen-trowa³a siê na aspektach antydyskryminacyjnych i zwi¹zanych z równymtraktowaniem pracowników reprezentuj¹cych ró¿ne kultury i œrodowis-ka, grupy wiekowe czy p³eæ. Nastêpnie zaczêto dostrzegaæ, ¿e zarz¹dza-nie zró¿nicowanymi zasobami ludzkimi mo¿e byæ dla przedsiêbiorstwakorzystne [Jamka, 2011; Urbaniak, 2015]. Idea zarz¹dzania ró¿norod-noœci¹ pojawi³a siê najpierw w USA, nastêpnie w Wielkiej Brytanii orazinnych krajach Europy Zachodniej. Czêsto u Ÿróde³ tej koncepcji le¿a³oprawo wspólnotowe UE i koncentracja na przeciwdzia³aniu dyskrymi-nacji ze wzglêdu na cechy charakteryzuj¹ce pracowników, jak p³eæ, wieklub orientacja seksualna [Waszczak, 2009, s. 81–83]. Zarz¹dzanie ró¿no-rodnoœci¹ polega na identyfikowaniu zró¿nicowania potencja³u kompe-tencyjnego pracowników i optymalnym jego wykorzystaniu w organizacji.

Nowe rynki, nowe potrzeby i preferencje konsumentów maj¹ aktual-nie kluczowy wp³yw na organizacje, zw³aszcza w sytuacji niestabilnoœci.Organizacje musz¹ byæ ró¿ne i tworzyæ wartoœæ dla siebie, swoich pra-cowników i konsumentów. Jednym z g³ównych narzêdzi od osi¹gniêciatych celów jest innowacja. To pracownicy stanowi¹ kluczowy czynnikstymuluj¹cy innowacje, poprzez swoj¹ wiedzê, umiejêtnoœci, sposobyuczenia i dzielenia siê wiedz¹ [Bassett-Jones, 2005, s. 169–170].

Interesuj¹cym przyk³adem traktowania ró¿norodnoœci jako podsta-wowej wartoœci innowacyjnego biznesu jest firma IBM. Zdaniem mene-d¿erów ró¿norodnoœæ jest w IBM równie fundamentaln¹ wartoœci¹, jakdostarczanie klientom innowacyjnych technologii. Wœród mened¿erówpanuje przekonanie, ¿e utalentowani pracownicy przyczyniaj¹ siê doosi¹gania przez firmê najwy¿szego mo¿liwego poziomu. IBM k³adzieprzy tym nacisk na wolne od dyskryminacji miejsca pracy. Wœród wartoœ-ci IBM wyró¿niono trzy obszary ró¿norodnoœci: równe szanse dla wszyst-kich, podejmowanie pozytywnych dzia³añ i life-work balance [Childs, 2005,s. 75–76].

Ró¿norodnoœæ mo¿e wiêc byæ Ÿród³em kreatywnoœci i innowacjiwspó³czesnych przedsiêbiorstw, stanowi¹c podstawê do uzyskania trwa-³ej przewagi konkurencyjnej. Z drugiej jednak strony ró¿norodnoœæ czêstobywa przyczyn¹ nieporozumieñ i konfliktów w miejscu pracy, które

312 Anna Rakowska, Agnieszka Sitko-Lutek

mog¹ mieæ powa¿ne konsekwencje dla przysz³oœci firmy (z³a jakoœæ pra-cy, absencje, utrata konkurencyjnoœci). Wspó³czesne przedsiêbiorstwastoj¹ wiêc w obliczu paradoksalnej sytuacji. Przyjmuj¹c jako wartoœæró¿norodnoœæ, ryzykuj¹ powstawanie konfliktów, jednak jeœli unikaj¹ró¿norodnoœci, ryzykuj¹ utratê konkurencyjnoœci [Héroux, Fortin, 2016,s. 18–19]. Jednoczeœnie w obliczu istniej¹cej na rynku luki kompetencjipracowniczych, oraz w sytuacji koniecznoœci poszukiwania utalentowa-nych pracowników w coraz szerszych grupach potencjalnych talentów,w dotychczas mniej przeszukiwanych grupach, np. kobiety, obcokrajow-cy czy osoby niepe³nosprawne, istotnego znaczenia nabieraj¹ praktykiZZL zwi¹zane z zarz¹dzaniem ró¿norodnoœci¹. St¹d intersuj¹ce wydajesiê poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, czy istniej¹ pewne cechy poten-cja³u kompetencyjnego, które czêœciej mo¿na spotkaæ w grupie kobiet lubmê¿czyzn oraz w grupie starszych czy m³odszych pracowników. Takawiedza mo¿e byæ wykorzystana m.in. dla lepszego zarz¹dzania zasobamiludzkimi, w tym do planowania ich rozwoju. Jest to wa¿ne zarówno dlazatrudniaj¹cych ich organizacji, jak równie¿ dla funkcjonowania samychpracowników na zmieniaj¹cym siê rynku pracy. Obok umiejêtnoœci pra-cowników dla rozwoju potencja³u kompetencyjnego istotne s¹ indywi-dualne style uczenia siê, które determinuj¹ sposób myœlenia, identyfikacjifaktów, zapamiêtywania informacji i maj¹ wp³yw na styl pracy orazpodejmowanie decyzji.

2. Metodyka badañ

W badaniach wykorzystano metodê sonda¿u diagnostycznego w opar-ciu o narzêdzie kwestionariusza ankiety. Przeprowadzono je wœród 1276pracowników przedsiêbiorstw innowacyjnych. W pierwszej czêœci kwe-stionariusza wyró¿niono nastêpuj¹ce umiejêtnoœci pracownicze jako ele-ment kompetencji [Shavelson, 2010; Baran, K³os, 2014; Hartig i inni, 2008]:organizacji czasu pracy w³asnej, radzenia sobie ze stresem, uczenia siê,kierowania w³asn¹ karier¹, komunikacji interpersonalnej, rozwi¹zywaniakonfliktów, wspó³pracy z przedstawicielami innych kultur, przewodze-nia, wywierania wp³ywu, wspó³pracy z ludŸmi w ka¿dym wieku, wspó³-pracy z przedstawicielami innej p³ci, szybkiego adaptowania siê do no-wych warunków, umiejêtnoœæ mobilizowania siê do d³ugotrwa³ej pracy,umiejêtnoœæ wykonywania oprócz w³asnych tak¿e zadañ realizowaneprzez innych oraz kreatywnego myœlenia.

Umiejêtnoœci i style uczenia siê w zarz¹dzaniu ró¿norodnoœci¹ 313

Respondenci dokonywali samooceny umiejêtnoœci poprzez wskaza-nie mocnych stron. W drugiej czêœci dokonano diagnozy stylów uczeniasiê w oparciu o koncepcjê Allinsona i Hayesa bazuj¹c¹ na Indeksie StylówUczenia siê [Allinson, Hayes, 2012]. Style uczenia siê rozumiane s¹ jakotrwa³y sposób nabywania wiedzy i umiejêtnoœci. Wyró¿niono piêæ stylówuczenia siê: intuicyjny, quasi-intuicyjny, adaptacyjny, quasi-analitycznyoraz analityczny. Zebrany materia³ empiryczny przedstawiono w postacitabel krzy¿owych, które poddano nastêpnie analizie statystycznej. Zewzglêdu na charakter analizowanych zmiennych wykorzystano test nie-zale¿noœci chi-kwadrat. Jako istotne przyjêto zale¿noœci na poziomiep < 0,05. Rzetelnoœæ narzêdzia badawczego by³a weryfikowana w badaniupilota¿owym, a wspó³czynnik alfa Cronbacha wyniós³ 0,89. Rysunek 1prezentuje strukturê wiekow¹ próby.

Rysunek 1. Struktura wiekowa respondentów (%; N = 1276)

�ród³o: Opracowanie w³asne.

Generalnie w strukturze respondentów nieznacznie przewa¿a³y ko-biety (51,6%), dominowa³y osoby do 39 roku ¿ycia (60,1%). Pod wzglê-dem profilu stanowiska zajmowanego przez badanych przewa¿a³y osobypracuj¹ce w charakterze specjalistów (57,9%), zaœ niemal co czwarty res-pondent (24,8%) zajmowa³ stanowisko kierownicze.


3. Wyniki badañ

Pierwszym analizowanym obszarem by³y umiejêtnoœci. Podjêto pró-bê ustalenia, czy istnieje zwi¹zek pomiêdzy posiadanymi umiejêtnoœ-ciami, a zmiennymi demograficznymi, takimi jak p³eæ, wiek badanych czyzajmowane stanowisko. Wykazano wystêpowanie istotnych statystycz-nie ró¿nic w przypadku 7 spoœród 14 ocenianych umiejêtnoœci. Badanimê¿czyŸni oceniali istotnie wy¿ej ni¿ kobiety swoje umiejêtnoœci, takiejak: umiejêtnoœæ kreatywnego myœlenia (54,8% vs. 45,2%), rozwi¹zywaniakonfliktów (54,3% vs. 45,7%), kierowania w³asn¹ karier¹ (55,2% vs.44,8%), radzenia sobie ze stresem (52,1% vs. 47,9%) (rysunek 2). Z koleiw samoocenie badanych kobiet istotnie wy¿ej ni¿ w przypadku mê¿czyznocenione zosta³y umiejêtnoœci: organizacji czasu pracy w³asnej (55,4% vs.44,6%), wykonywania zadañ realizowanych przez innych (55,2% vs.47,5%), komunikacji interpersonalnej (62% vs. 38).

Rysunek 2. Umiejêtnoœci a p³eæ respondentów (%)

* statystycznie istotne ró¿nice (test X2; df = 1; X2kryt. = 3,84; p < 0,05)�ród³o: Opracowanie w³asne.

Drugim analizowanym zagadnieniem by³y style poznawcze bada-nych. Analiza wyników przeprowadzonych badañ wykaza³a, ¿e dominu-j¹cymi stylami poznawczymi wœród respondentów by³y analityczny (re-prezentowany przez 32,4% badanych) oraz quasi-analityczny (30,8%), zaœnajmniej licznie reprezentowany by³ styl intuicyjny (3,5%) (rysunek 3).


Rysunek 3. Style uczenia siê respondentów (%; N=1276)

�ród³o: Opracowanie w³asne.

Analizuj¹c zró¿nicowanie stylów uczenia siê ze wzglêdu na p³eæwskazano ró¿nice istotne statystycznie w dwóch przypadkach. P³eæ rzu-tuje na style uczenia siê w przypadku quasi-intuicyjnego, przy czymczêœciej wystêpuje ten styl u kobiet (14% vs. 10%). Z kolei styl analitycznyczêœciej prezentuj¹ mê¿czyŸni (36,8% vs. 28,3%) (rysunek 4).

Rysunek 4. Style uczenia siê a p³eæ respondentów (%)



Próba ustalenia, czy wiek respondentów ma zwi¹zek z dominuj¹cymstylem uczenia siê pokaza³a istotne statystycznie zale¿noœci w przypadkuczterech stylów, tj. analitycznego, adaptacyjnego, quasi-intuicyjnego orazintuicyjnego. Jedynie w przypadku stylu quasi-analitycznego nie odnoto-wano ró¿nic istotnych statystycznie (rysunek 5). Wœród respondentówreprezentuj¹cych styl intuicyjny wiêkszoœæ (53,5%) nale¿a³a do najm³od-szej kategorii wiekowej (20–29 lat), zaœ ¿aden z respondentów nie nale¿a³do najstarszej grupy wiekowej (60–69 lat). Wœród reprezentantów stylustyl quasi-intuicyjnego najliczniejsz¹ grupê stanowi³y osoby w wieku30–39 lat (40,4%), zaœ drug¹ pod wzglêdem liczebnoœci – osoby w wieku20–29 lat. Podobnie rozk³ad wieku wygl¹da³ w przypadku stylu adap-tacyjnego (36,2%: 30–39; 28,8%: 20–29). Najliczniejsz¹ grupê wiekow¹wœród reprezentantów stylu analitycznego stanowi³y osoby w wieku30–39 lat (36,6%), zaœ kolejn¹ – 40–49 lat (21,7%).

Rysunek 5. Style uczenia siê a wiek respondentów (%)


Analiza wykaza³a brak istotnych ró¿nic pomiêdzy stylami uczeniasiê w zale¿noœci od stanowiska. Oznacza to, ¿e styl uczenia siê nie ró¿-nicuje zajmowane stanowisko (wykonawcze, specjalistyczne lub kierow-nicze). Podjêto tak¿e próbê ustalenia, czy istnieje zwi¹zek pomiêdzystylem uczenia a umiejêtnoœciami respondentów. Istotne statystycznie


ró¿nice w tym obszarze wyst¹pi³y w przypadku 8 z 14 analizowanychumiejêtnoœci (tablica 1).

Ró¿nice istotne statystycznie w tym przypadku pokazuj¹ te spoœródbadanych umiejêtnoœci, których wartoœci w przypadku konkretnych sty-lów poznawczych znacznie odbiega³y od wartoœci w przypadku innychstylów. Interesuj¹co przedstawia siê np. umiejêtnoœæ kierowania w³asn¹karier¹ wskazana jako mocna strona przez 22,2% reprezentantów styluintuicyjnego, oraz jedynie przez 8,9% badanych z grupy quasi-analitycz-nego. Z kolei umiejêtnoœæ wykonywania zadañ realizowanych przez in-nych istotnie czêœciej stanowi³a mocn¹ stronê reprezentantów stylu anali-tycznego (21,8%) i quasi-analitycznego (19,1) ni¿ adaptacyjnego (13,1%)oraz intuicyjnego (13,3).

Tablica 1. Style uczenia siê a umiejêtnoœci respondentów (% spoœród

respondentów prezentuj¹cych dany styl poznawczy)

StylIntui-cyjnyN = 45

Quasi--intui-cyjny

N = 151

Adapta-cyjny

N = 274

Quasi--anali-tycznyN = 393

Anali-tycznyN = 413

Organizacji czasu pracyw³asnej*

46,7 49,0 64,6 69,7 69,2

Radzenia sobie zestresem

37,8 37,7 39,4 37,2 35,1

Uczenia siê* 22,2 38,4 47,1 49,9 47,9

Kierowania w³asn¹karier¹*

22,2 15,2 21,2 8,9 13,1

Komunikacjiinterpersonalnej*

48,9 47,7 43,1 31,8 27,6

Rozwi¹zywaniakonfliktów

17,8 16,6 21,9 22,1 20,3

Wspó³pracyz przedstawicielamiinnych kultur

4,4 4,0 4,7 2,0 2,7

Przewodzenia,wywierania wp³ywu*

20,0 14,6 8,4 6,4 6,1

Wspó³pracy z ludŸmi wka¿dym wieku*

28,9 39,7 39,8 47,3 46,0


StylIntui-cyjnyN = 45

Quasi--intui-cyjny

N = 151

Adapta-cyjny

N = 274

Quasi--anali-tycznyN = 393

Anali-tycznyN = 413

Wspó³pracyz przedstawicielami innejp³ci

11,1 11,9 12,4 15,8 17,7

Szybkiego adaptowaniasiê do nowychwarunków

42,2 39,7 35,4 37,4 30,5

Umiejêtnoœæmobilizowania siê dod³ugotrwa³ej pracy

15,6 21,9 21,5 26,7 25,9

Umiejêtnoœæwykonywania zadañrealizowanych przezinnych*

13,3 15,2 13,1 19,1 21,8

Kreatywnego myœlenia* 37,8 42,4 33,2 27,5 30,3


Najliczniejsza grupa respondentów prezentowa³a styl analityczny(32,4% badanych – 413 osób) oraz quasi-analityczny (30,8% – 393 osoby).W grupach osób reprezentuj¹cych te style najczêœciej jako mocne stronywskazywano umiejêtnoœci organizacji czasu pracy w³asnej (odpowiednio69,2% osób reprezentuj¹cych styl analityczny oraz 69,7% osób reprezen-tuj¹cych styl quasi-analityczny), a tak¿e uczenia siê (odpowiednio 47,9%oraz 49,9%) i wspó³pracy z ludŸmi w ka¿dym wieku (46% oraz 47,3%).W przypadku obu stylów na bardzo niskim poziomie deklarowano po-siadanie umiejêtnoœci przewodzenia, wywierania wp³ywu (6,1% oraz6,4%). Najmniej liczna grupa respondentów prezentowa³a styl intuicyjny(3,5% ogó³u badanych – 45 osób). W odpowiedziach tej grupy badanychnajczêœciej jako mocne strony pojawia³y siê umiejêtnoœæ komunikacjiinterpersonalnej (48,9%), szybkiego adaptowania siê do nowych warun-ków (42,2%) oraz kreatywnego myœlenia (37,8%).

Zakoñczenie

Analiza wyników przeprowadzonych badañ wykaza³a, ¿e samooce-nê posiadanych umiejêtnoœci determinuje p³eæ badanych. Mê¿czyŸni oce-niali istotnie wy¿ej ni¿ kobiety swoje umiejêtnoœci, takie jak: kreatywnego


myœlenia, rozwi¹zywania konfliktów, kierowania w³asn¹ karier¹, radze-nia sobie ze stresem. Z kolei badane kobiety istotnie wy¿ej ocenia³yposiadane przez siebie umiejêtnoœci w zakresie organizacji czasu pracyw³asnej, wykonywania zadañ realizowanych przez innych oraz komu-nikacji interpersonalnej. Wyniki te wydaj¹ siê interesuj¹ce, poniewa¿mê¿czyŸni uznali za swoje mocne strony doœæ „twarde” kompetencje,których posiadanie mo¿na w pewien sposób oceniæ, skwantyfikowaæ.W literaturze przedmiotu te umiejêtnoœci czêsto wymieniane s¹ jakotypowo „mêskie”, co mo¿e rodziæ pytanie o Ÿród³o tej samooceny. Czy jestono zwi¹zane z obiektywn¹ ocen¹ badanych, czy wynika mo¿e w pew-nym stopniu ze stereotypowego postrzegania roli mê¿czyzny i kobietyw spo³eczeñstwie? Z kolei badane kobiety czêœciej uznawa³y za mocnestrony umiejêtnoœæ komunikacji interpersonalnej (tak¿e stereotypowo po-strzegan¹ jako typowo „kobiec¹” cechê) oraz umiejêtnoœci zwi¹zane z or-ganizacj¹ czasu i wielozadaniowoœci¹. Jest to podstaw¹ do dalszych,pog³êbionych badañ jakoœciowych, które mog³yby pomóc w odpowiedzina pytanie, na ile samoocena umiejêtnoœci wynika ze stereotypowego po-strzegania kompetencji ze wzglêdu na p³eæ, a na ile rzeczywiœcie respon-denci posiadaj¹ wskazywane predyspozycje.

Dominuj¹cymi stylami poznawczymi wœród respondentów by³yanalityczny (reprezentowany przez 32,4% badanych) oraz quasi-anali-tyczny (30,8%). Najmniej licznie reprezentowany by³ styl intuicyjny(3,5%). Mo¿e to wynikaæ ze specyfiki grupy respondentów, w której do-minowa³y osoby zajmuj¹ce w swoich organizacjach stanowiska specjalis-tów. Tego typu stanowiska czêsto wymagaj¹ wykonywania zadañ w spo-sób dok³adny, logiczny, z dba³oœci¹ o szczegó³y.

Podjêta próba ustalenia korelacji pomiêdzy stylem poznawczyma umiejêtnoœciami respondentów pokaza³a istotne statystycznie ró¿nicew przypadku oœmiu z czternastu analizowanych umiejêtnoœci. Oznaczato, ¿e wartoœci tych umiejêtnoœci w przypadku jednych stylów poznaw-czych odbiega³y w znaczny sposób od wartoœci w przypadku pozosta³ychstylów. Umiejêtnoœæ kierowania w³asn¹ karier¹ okaza³a siê charakteryzo-waæ w szczególnoœci reprezentantów stylu intuicyjnego. Z kolei umiejêt-noœæ wykonywania zadañ realizowanych przez innych istotnie czêœciejstanowi³a mocn¹ stronê reprezentantów stylu analitycznego oraz quasi--analitycznego. W tym obszarze tak¿e warto by³oby rozwa¿yæ dalsze,bardziej pog³êbione badania.


Dokonany przegl¹d literatury przedmiotu pozwala twierdziæ, ¿ekwestie zarz¹dzania ró¿norodnoœci¹ staj¹ siê aktualnie coraz istotniejsze.Poznanie cech charakterystycznych dla ró¿nych grup pracowników (zewzglêdu na wiek, p³eæ i inne cechy) daje ciekaw¹ perspektywê w zakresielepszego wykorzystania kapita³u ludzkiego. Zachodz¹ce zmiany wymu-szaj¹ weryfikacjê dotychczas stosowanych tradycyjnych modeli ZZL.

Analiza wyników przeprowadzonych badañ upowa¿nia do zapro-ponowania rekomendacji dla mened¿erów oraz specjalistów dzia³ów per-sonalnych:1. Mened¿erowie oraz specjaliœci z zakresu zasobów ludzkich powinni

byæ otwarci i uwra¿liwieni na ró¿norodnoœæ pracowników oraz kan-dydatów do pracy. Powinni mieæ œwiadomoœæ, ¿e np. p³eæ determinu-je samoocenê umiejêtnoœci pracowników, co z kolei mo¿e wp³ywaæ nawykonywane przez nich zadania, a tak¿e chêæ rozwoju pewnych kon-kretnych obszarów kompetencji.

2. Ró¿norodnoœæ jest zjawiskiem, które bêdzie zyskiwa³o na znaczeniu,wymaga wiêc specyficznego postrzegania przez mened¿erów – niew kategoriach ryzyka, ale szansy. Jednak by taki sposób postrzeganiarzeczywiœcie funkcjonowa³ w organizacji, ró¿norodnoœæ musi stano-wiæ jedn¹ z podstawowych wartoœci w firmie.

3. Wyniki badañ pokaza³y, ¿e wiek respondentów wp³ywa na dominu-j¹cy styl poznawczy. W szczególnoœci najliczniejsz¹ grupê w przy-padku stylu intuicyjnego stanowi³a najm³odsza kategoria wiekowa re-spondentów. Mened¿erowie powinni wiêc zwracaæ uwagê na faktpojawiania siê na rynku pracy kolejnych pokoleñ, które wspó³istniej¹w organizacjach u boku starszych generacji pracowników. Sytuacja tawymaga stosowania nowych, specyficznych narzêdzi ZZL, które bêd¹musia³y zostaæ wypracowane przez i dla potrzeb przedsiêbiorstw,w szczególnoœci innowacyjnych.

4. Nale¿y mieæ œwiadomoœæ, ¿e to zatrudnieni ludzie oraz ich umiejêtno-œci stanowi¹ potencja³ rozwojowy i innowacyjny przedsiêbiorstw.Wymaga to odpowiedniego zarz¹dzania oraz anga¿owania pracow-ników o ró¿nym potencjale – wieku, kompetencji, wykszta³cenia, itp.Wa¿na jest tu wspó³praca i wypracowanie modelu komunikowaniasiê w takim ró¿norodnym zespole. Wiele w tym przypadku zale¿y odkompetencji i doœwiadczenia mened¿era. Aby czerpaæ z umiejêtnoœciosób w ró¿nym wieku, warto tworzyæ programy mentoringowe lubmosty miêdzypokoleniowe w firmach.


5. Mened¿erowie musz¹ nieustannie siê rozwijaæ (zgodnie z ide¹ ucze-nia siê przez ca³e ¿ycie) i podnosiæ kompetencje tak¿e w zakresiezarz¹dzania ró¿norodnym zespo³em, wykorzystywania potencja³uró¿nych pracowników, budowania efektu synergicznego, wykorzy-stuj¹c maksymalnie mo¿liwoœci p³yn¹ce z ró¿norodnoœci.

Literatura1. Allinson Ch., Hayes J. (2000), Cross-national differences in cognitive style:

Implications for management, „International Journal of Human ResourceManagement”, Vol. 11, No. 1.

2. Allinson Ch., Hayes J. (2012), The Cognitive Style Index. Technical Ma-

nual and User Guide, Pearson.3. Baran M., K³os M. (2014), Competency models and the generational diver-

sity of a company workforce, „Economics & Sociology”, Vol. 7, No. 2.4. Bassett-Jones N. (2005), The Paradox of Diversity Management, Creativity

and Innovation, „Creativity & Innovation Management”, Vol. 14, No. 2.5. Childs Jr. J. T. (2005), Managing workforce diversity at IBM: A global HR

topic that has arrived „Human Resource Management”, Vol. 44, No. 1.6. European Commission (2011), Realising the business benefits with Euro-

pean diversity charters. Managing diversity at work, Luxembourg: Publi-cations Office of the European Union.

7. Hartig J., Klieme E., Leutner D. (eds.) (2008), Assessment of Competencies

in Educational Contexts: State of the Art and Future Prospects, Hogrefe &Huber, Göttingen.

8. Héroux S., Fortin A. (2016), Innovation: The influence of diversity and it

competence of boards of directors and executive management, „InternationalJournal of Organizational Innovation”, Vol. 8, No. 3.

9. Jamka B. (2011), Czynnik ludzki we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie – zasób

czy kapita³, Wolters Kluwer, Warszawa.10. Shavelson R. J. (2010), On the measurement of competency, „Empirical Re-

search in Vocational Education and Training”, Vol. 2, No. 1.11. Urbaniak B. (2015), Zarz¹dzanie ró¿norodnoœci¹ zasobów ludzkich w orga-

nizacji, „Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3–4.12. Waszczak S. (2009), Postawy wobec ró¿norodnoœci – uwarunkowania, próba

typologii, implikacje, w: Kulturowe uwarunkowania zarz¹dzania kapita³em

spo³ecznym, Juchnowicz M. (red.), Wolters Kluwer Polska, Kraków.


Streszczenie

W artykule zaprezentowano wnioski z przegl¹du literatury i badañ w³as-nych dotycz¹ce zró¿nicowania wybranych elementów potencja³u kompetencyj-nego, tj. umiejêtnoœci i stylu poznawczego pracowników wg koncepcji Allinsonai Hayesa [2000]. Zwrócono uwagê na korzyœci zwi¹zane z zarz¹dzaniem zró¿-nicowanymi zasobami ludzkimi. Badania sonda¿u diagnostycznego przepro-wadzono wœród 1276 respondentów z innowacyjnych przedsiêbiorstw z wyko-rzystaniem kwestionariusza ankiety. Okreœlono dominuj¹ce umiejêtnoœci i styleuczenia w grupach zró¿nicowanych ze wzglêdu na wiek, p³eæ, zajmowanestanowisko. Wiedza dotycz¹ca zidentyfikowanych umiejêtnoœci i stylów uczeniacharakterystycznych dla wybranych grup pracowników mo¿e byæ wykorzystanado zarz¹dzania ró¿norodnoœci¹ zasobów ludzkich, przede wszystkim w kon-tekœcie zmian demograficznych.

S³owa kluczowe

zarz¹dzanie ró¿norodnoœci¹, style uczenia siê, kompetencje, umiejêtnoœci, zró¿-nicowanie

Skills and learning styles in the HR management diversity (Summary)

Article presents findings from the literature review and own study resultson the diversity of employee competency potential, namely skills and cognitivestyle. Cognitive style concept was taken after Allinson and Hayes [2000]. In thepaper there were also highlighted the benefits of human resources diversity ma-nagement. The study included 1276 of respondents from innovative companies.The A questionnaire surrey was used to collect data. Respondents indicated theirbest skills (self-assessment method) and assessed their learning styles. Data wereanalyzed across age, gender, position/ specialization in the organization. Studybrought to the conclusion that one may identify skills and learning styles whichcould be found more often in diversified group of employees (especially diversedby gender, age). This findings can be used to management of human resources,especially in the context of demographic changes..

Keywords

diversity management, learning styles, competencies, skills, diversity


ZiF 2016 Nr 2 2 (11) (20)zif.wzr.pl/pim/2016_2_2_24.pdf · 2016. 10. 28. · noœci¹ w...

Documents

Transcript of ZiF 2016 Nr 2 2 (11) (20)zif.wzr.pl/pim/2016_2_2_24.pdf · 2016. 10. 28. · noœci¹ w...