Zarządzanie strategiczne w organizacji · of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study........

Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Nr 12/2017

Zarządzanie strategiczne w organizacji

Strategic Management in an Organisation

edited by

Andrzej Kokiel

The WSB University in Poznan Press Poznan 2017

The WSB University in Poznan Studies in Management and Finance

No. 12/2017

Zarządzanie strategiczne w organizacji

redakcja naukowa Andrzej Kokiel

Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

Poznań 2017


Nr 12/2017

Komitet wydawniczy / Editorial BoardPrzewodniczący / Chair: prof. zw. dr hab. Józef OrczykCzłonkowie / Members: dr hab. Władysław Balicki, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Arnold Bernaciak, dr Piotr Dawidziak, dr hab. Marek Dylewski, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Sławomir Jankiewicz, prof. WSB w Poznaniu, Grażyna Krasowska-Walczak (dyrektor Wydawnictwa WSB w Poznaniu / Director of the WSB University in Poznan Press), dr Alicja Kaiser, dr hab. inż. Tadeusz Leczykiewicz, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Magdalena Majchrzak, prof. WSB w Poznaniu, Andrzej Małecki (sekretarz / Secretary), dr hab. Ilona Romiszewska, prof. WSB w Poznaniu, dr Łukasz Wawrowski, prof. zw. dr hab. Stanisław Wykrętowicz, dr Maria Zamelska

Rada naukowa / Scientific Advisory Boardprof. zw. dr hab. Teresa Famulska (Polska), dr Donald Finlay (Wielka Brytania), dr Klaus Haberich (USA),prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski (Polska), dr Christopher Washington (USA),prof. zw. dr hab. Eugeniusz Wojciechowski (Polska), prof. zw. dr hab. Jerzy Węcławski (Polska),prof. nadzw. dr hab. Krzysztof Surówka (Polska)

Czasopismo umieszczone na liście „B” MNSW, w bazach: Index Copernicus, BazEkon, PBN i POL-Index.Czasopismo recenzowane według standardów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.Lista recenzentów na stronie www.wydawnictwo.wsb.poznan.ploraz w ostatnim numerze czasopisma z danego roku.

Journal included in List B of the Ministry of Science and Higher Education as well as in Index Copernicus, BazEkon, PBN and POL-Index databases. Journal reviewed in compliance with the standards set forth by the Ministry of Science and Higher Education.A list of referees is available at www.wydawnictwo.wsb.poznan.pland published in the last issue of the Journal each year.

Procedura recenzowania / Review procedurewww.wydawnictwo.wsb.pl/informacje-dla-recenzentow

Redaktor naczelny czasopisma / Editor-in-chiefdr hab. Magdalena Majchrzak, prof. WSB w Poznaniu

Redaktor naukowy (tematyczny) / Scientific (Theme) editordr Andrzej Kokiel

Redaktor statystyczny / Statistical editordr Rafał Czyżycki

Weryfikacja abstraktow angielskich oraz tłumaczenie na język polski abstraktow angielskich /English abstracts revised and English abstracts translated into Polish byGrzegorz Grygiel

Redaktor prowadzący / Text editorElżbieta Turzyńska

Redakcja, skład i łamanie / Copyedited and typeset byAdriana Staniszewska

Projekt okładki / Cover design byJan Ślusarski

Publikacja finansowana przez Wyższą Szkołę Bankową w Poznaniu.Publication financed by the WSB University in Poznan.

Wersja pierwotna – publikacja drukowana / Source version – print publicationNakład: 150 egz. / Circulation: 150 copies© Copyright by Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2017

ISSN 2084-0152

Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniuul. Powstańców Wielkopolskich 5, 61-895 Poznań, tel. 61 655 33 99, 61 655 32 48e-mail: [email protected], [email protected], www.wydawnictwo.wsb.poznan.plDruk i oprawa / Printed and bound by ESUS, Drukarnia cyfrowa

Spis treści

Wstęp (Andrzej Kokiel) ............................................................................... 13

Istota zarządzania strategicznego

Ludmila Sadovnicova Wymagania sytuacyjne funkcji osobowościowych w systemie zarządzania .............. 17

Małgorzata Matlegiewicz, Elżbieta Kicka Role i kompetencje współczesnego menedżera .......................................................... 35

Oksana BodnarAdministrative Decision Making in the Management of Analytical and Expert Activity in the Region ............................................................................... 47

Mirosław Szcześniak Czynniki wpływające na kształtowanie relacji przełożony – podwładny w zarządzaniu przedsiębiorstwem ............................................................................... 57

Gabriela GurgulStrategic SWOT Analysis with Elements of Scenario Planning in the Evaluation of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study .................................................... 71

Beata Milewska Strategiczne decyzje logistyczne – wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa .... 87

Вячеслав Щербина Целеобеспечивающие pационализирующие управленческие социальные технологии ................................................................................................................... 99

6 Spis treści

Formułowanie wizji zarządzania strategicznego

Magdalena Majchrzak Kontekst badawczy źródeł przewagi konkurencyjnej ................................................. 123

Rafał Koczkodaj, Małgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj Znaczenie metod zarządzania ryzykiem kredytowym w bankach komercyjnych w procesach kształtowania podaży pieniądza w gospodarce ...................................... 135

Milena Bera Przesłanki decyzji inwestycyjnych przedsiębiorstw ................................................... 147

Jan Nikołajew, Michał UrbasNowe pokolenie na rynku pracy – refleksja socjokulturowa ...................................... 155

Тетяна Рижа Перспективи організації енергетичного менеджменту вищих навчальних закладів на основі світового досвіду ....................................................................... 175

Oleksandr Polishchuk Solidarity as a Means of Collective Activity in a Civil Society .................................. 185

Сергій Циц Громадська рада – суб’єкт впливу на формування стратегічного управління в діяльності органів державної влади ...................................................................... 193

Nowe perspektywy w zarządzaniu strategicznym systemem edukacji

Olena Binytska, Vitalii Pyzhek Theoretical Aspects of Strategic Management of General Education Institution ....... 205

Irina M. Darmanska The Role of Functional Strategies in Managing a General Educational Institution .... 213

Andrzej Kokiel Ideas for Improving the System of Strategic Management of Financing of Higher Education in Ukraine ................................................................................... 221

Taras Berezovskyi, Kateryna BinytskaThe State System of Strategic Management to Monitor the Provision of Higher Educational Services .................................................................................... 227

Spis treści 7

Larysa Zdanevych Interactive Methods of Teaching in the Course of “Strategic Management in Education” for Future Teachers ............................................................................... 235

Оlga NagornaThe Current State of Professional Training of LLM Students in International Arbitration in the New York University School of Law .............................................. 243

Валентина БарановськаВикористання комп’ютерно орієнтованих систем навчання у навчально-виховному процесі початкової школи ................................................. 249

Wymogi edytorskie Wydawnictwa WSB w Poznaniu .................................... 257

Contents

Introduction (Andrzej Kokiel) ...................................................................... 13

The Main Idea of Strategic Management

Ludmila Sadovnicova Situational Requirements of Personality Functions in a Management System .......... 17

Małgorzata Matlegiewicz, Elżbieta Kicka Roles and Competencies of the Modern Manager ...................................................... 35

Oksana BodnarAdministrative Decision Making in the Management of Analytical and Expert Activity in the Region ............................................................................... 47

Mirosław Szcześniak Factors Influencing the Development of the Superior – Subordinate Relationship in Enterprise Management ........................................................................................... 57

Gabriela GurgulStrategic SWOT Analysis with Elements of Scenario Planning in the Evaluation of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study .................................................... 71

Beata Milewska The Impact of Strategic Logistic Decisions on the Competitiveness of an Enterprise ............................................................................................................ 87

Вячеслав Щербина Goal Setting and Goal Ensuring Streamlining Social Technologies ........................... 99

10 Contents

Towards a Vision of Strategic Management

Magdalena Majchrzak The Research Context of Sources of Competitive Advantage ..................................... 123

Rafał Koczkodaj, Małgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj The Importance of Methods of Credit Risk Management at Commercial Banks in the Processes of Shaping Money Supply in the Economy ...................................... 135

Milena Bera Factors Affecting Companies’ Investment Decisions .................................................. 147

Jan Nikołajew, Michał UrbasA New Generation of Labour Force – A Socio-cultural Reflection ............................ 155

Тетяна Рижа Prospects of Energy Management of Higher Education Institutions based on International Experience ............................................................................... 175

Oleksandr Polishchuk Solidarity as a Means of Collective Activity in a Civil Society .................................. 185

Сергій Циц The Role of the Public Council in the Formation of Strategic Management by Public Authorities .................................................................................................... 193

New Perspectives for Strategic Management of the Educational System

Olena Binytska, Vitalii Pyzhek Theoretical Aspects of Strategic Management of General Education Institution ....... 205

Irina M. Darmanska The Role of Functional Strategies in Managing a General Educational Institution .... 213

Andrzej Kokiel Ideas for Improving the System of Strategic Management of Financing of Higher Education in Ukraine ................................................................................... 221

Taras Berezovskyi, Kateryna BinytskaThe State System of Strategic Management to Monitor the Provision of Higher Educational Services .................................................................................... 227

Contents 11

Larysa Zdanevych Interactive Methods of Teaching in the Course of “Strategic Management in Education” for Future Teachers ............................................................................... 235

Оlga NagornaThe Current State of Professional Training of LLM Students in International Arbitration in the New York University School of Law .............................................. 243

Валентина БарановськаThe Use of Computer-Oriented Learning Systems in the Educational Process of a Primary School ...................................................................................................... 249

The WSB University Press Instructions for Authors Submitting Their Contributions in English ................................................................... 258

Wstęp

Zarządzanie jest sztuką wymagającą zaangażowania, wiedzy i doświadczenia. Jednak nade wszystko wymaga ono analitycznego spojrzenia na zasoby organiza-cji, tendencje występujące na rynku i zagrożenia mogące wpływać na jego funk-cjonowanie. W zarządzaniu konieczne jest zatem świadome i celowe podejście ukierunkowane na realizację przyjętych w organizacji założeń w oparciu o realne przesłanki. Stanowi ono bowiem działanie diagnostyczne polegające na rozpo-znawaniu obrazu rzeczywistości. Obejmuje także aspekt praktyczny – związany z wprowadzeniem strategii oraz kontrolny – sprowadzający się do weryfikacji za-sadności przyjętego planu realizacji celów. Wymaga zatem formułowania strategii oraz ich wdrażania i kontroli. Wiąże się to z wizją organizacji i jej rozwoju oraz jest szansą na postęp i konkurencyjność na trudnym rynku obarczonym ryzykiem i wieloma zagrożeniami: wewnętrznymi – ze strony samej organizacji, w postaci niepewnych zasobów, szczególnie ludzkich, oraz zewnętrznymi – związanymi ze zmieniającym się prawem i aktywnością rywalizujących o klienta organizacji.

Błędem jest wyłączna koncentracja na tym, co obecnie kształtuje rynek, bez wizji zmian, potrzeby postępu i kreowania przyszłości organizacji. Jest to wyzwa-nie stojące przede wszystkim przed menadżerem – nie tylko jako osobą o swoistej konstrukcji aksjologicznej, ale przede wszystkim jako wizjonerem, który w wy-zwaniach dostrzega szanse rozwoju, a w zagrożeniach – rodzący się potencjał dla realizacji celów. Nie ma tu miejsca na sztywne schematy, bowiem zmienność jest główną cechą zglobalizowanej gospodarki. Nie sposób więc oddziaływać na zasoby, przyjmując jedną strategię. Wymaga to indywidualnego podejścia me-nedżera do pracownika, jego cech i predyspozycji. Strategia jawi się zatem jako wizja zarządzania uwzględniająca tendencje rynkowe i wewnętrzne, wynikające z potencjału pracowników firmy, możliwości. Ich wydobycie, ukierunkowanie i wzmacnianie wydaje się najważniejszym zadaniem menedżera. Jest też drogą do urzeczywistnienia celu strategicznego organizacji – optymalizacji zysków na pod-stawie analizy otoczenia gospodarczego, przy uwzględnieniu posiadanych przez

14 Wstęp

organizację zasobów i możliwości. Nie sztuką jest bowiem trwanie organizacji, ale działanie i kreowanie rzeczywistości gospodarczej. Nie wystarczy zatem wpi-sanie się w tendencje rynku, bowiem strategia wymaga jej kreowania.

Zawarte w niniejszym tomie artykuły stanowią próbę nakreślenia względnie pełnego obrazu zarządzania strategicznego jako aktywności opartej na analizie zróżnicowanego strukturalnie rynku. Wielość proponowanych ujęć uniemożli-wia ustalenie jednej spójnej i dającej się zastosować na każdym gruncie strategii wpisującej się w pejzaż współczesnej złożonej gospodarki. Niemniej symptoma-tyczny jest w niej obraz osoby zarządzającej, której cechy osobowe bezpośrednio przekładają się na poziom funkcjonowania organizacji, jej kulturę i klimat, a tak-że zaangażowanie pracowników, ich aktywność w realizacji celów.

Tak zarysowana perspektywa skłania do szerszego spojrzenia na prezento-waną problematykę, do poszukiwania nowych rozwiązań i skutecznych metod zarządzania strategicznego, tym bardziej że współczesność stawia wciąż nowe wyzwania. Rynki ulegają przemianom, warunkując zmianę potrzeb człowieka, a także jego celów wyrażanych poprzez realizację wartości, co na wielu płaszczy-znach zostało ukazane w przedstawionych artykułach.

dr Andrzej Kokiel

Istota zarządzania strategicznego


Nr 12/2017

Ludmila Sadovnicova Opole University of Technology

Faculty of Economics and Managmente-mail: [email protected]

phone: +48 88 608 72 01

Wymagania sytuacyjne funkcji osobowościowych w systemie zarządzania

Streszczenie. W artykule przedstawiono metodę prognozowania sukcesu w systemie zarządza-nia w odniesieniu do konkretnego stanowiska i konkretnej firmy. Wykazano, że sukcesy w systemie zarządzania są w dużym stopniu związane z selekcją kadr zgodnie z podejściem sytuacyjno-norma-tywnym (realno-optymalnym).

Słowa kluczowe: podejście sytuacyjno-normatywne, profilowo-psychologiczna modulacja oso- bowości, model realny i optymalny

Wstęp

We współczesnym świecie niezwykle istotne jest znalezienie osób o zindy-widualizowanych psychologicznie cechach osobowości, którzy byliby przydatni w przynoszącej pożytek działalności nowoczesnego systemu zarządzania (mana-gementu).

Wiadomo, że charakter jest podstawą osobowości człowieka, składa się z głę-boko zakorzenionych cech, widocznych w różnych rodzajach działalności. Sta-nowi indywidualne połączenie najbardziej stałych cech osobowości, przejawiają-cych się w postępowaniu człowieka w odniesieniu do:

– siebie (stopień wymagań, krytycyzm, samoocena);– innych (indywidualizm lub kolektywizm, egoizm lub altruizm, szorstkość

lub życzliwość, obojętność lub czułość, grubiaństwo lub delikatność itp.);

18 Ludmila Sadovnicova

– powierzonego zadania (lenistwo lub pracowitość, dokładność lub niedbal-stwo, inicjatywa lub pasywność, upór lub niecierpliwość, odpowiedzialność lub jej brak, planowość itd.).

W charakterze menedżera przejawiają się cechy woli, takie jak: gotowość do pokonywania przeszkód, stopień napięcia, samodzielność, zdecydowanie i zdy-scyplinowanie. Angażując się w jakąkolwiek działalność oraz poznając środowi-sko i otoczenie, człowiek w różny sposób odnosi się do zjawisk życia, do innych ludzi i do samego siebie. Jedne zjawiska go cieszą, inne martwią, jeszcze inne irytują. Emocjonalne procesy, odzwierciedlające osobowe znaczenie i ocenę we-wnętrznych i zewnętrznych sytuacji, przejawiają się w formie różnych przeżyć i stanowią uczuciowy wyraz subiektywnego stosunku człowieka do otaczających go ludzi, świata i samego siebie. Stosunek emocjonalny jest więc nie tylko warun-kiem osiągnięcia pożądanego efektu, ale także – w wypadku intensywnego zain-teresowania – rezultatem. W sferze relacji międzyludzkich człowiek (kierownik) odczuwa obawę, strach, trwogę, pobudliwość, czyli uczucia raczej nieprzyjem-ne. Do osiągnięcia optymalnego efektu działalności kierowniczej i wykluczenia ojawiajacej się w niesprzyjających okolicznościach nadpobudliwości niezwykle ważna okazuje się umiejętność panowania nad sobą i kontroli napięcia emocjo-nalnego (u siebie i innych). Istotne przy tym jest opanowanie metod koncentracji uwagi na analizie przyczyn błędów spowodowanych emocjami i napięciem oraz nauczenie się takich metod taktycznych, które pomogą rozwiązać problemy w da-nej sytuacji.

Do uzyskania optymalnego stanu emocjonalnego tak jednostki, jak i grupy niezwykle ważne są: prawidłowa ocena znaczenia zdarzenia, ostateczna informa-cja o danej sytuacji, stworzenie optymalnych, wcześniej zaplanowanych dodatko-wych strategicznych wariantów rozwiązań skomplikowanej sytuacji, co powinno zmniejszyć obawy przed uzyskaniem niepożądanego rozwiązania.

Zmniejszenie subiektywnego znaczenia zaistniałego zdarzenia pomaga wy-cofać się i przygotować do następnej próby rozwiązania problemu bez większych napięć. Wiadomo, że wszelkie niepowodzenia znacznie utrudniają rozwiązywanie problemów. Rozwój nauk społecznych pozwala poszukiwać odpowiedzi na pyta-nia dotyczące potrzeb i oczekiwań współczesnego społeczeństwa. Opracowanie nowych metod badawczych i wprowadzenie w życie rezultatów badań powinno uwzględniać sytuację ekonomiczną, zdarzenia historyczne i zmiany zachodzące w danym kraju. Zachodzące procesy społeczno-ekonomiczne korygują system wymagań wobec konkretnej osobowości, pozostawiając ślad na jej stylu bycia i aktywności życiowej.

We współczesnej psychologii rośnie zainteresowanie problemami, które zale-żą od świata wewnętrznego jednostki i jej problemów egzystencjalnych. W wy-soko rozwiniętych krajach świata (np. USA) prowadzone są badania nad teorią zachowania się jednostki jako samookreślającego się obiektu. Amerykańscy psy-

Wymagania sytuacyjne funkcji osobowościowych w systemie zarządzania 19

chologowie twierdzą, że człowiek, z jednej strony, przez długi czas był trakto-wany jak marionetka, uformowana (odbierana) szablonowo przez system, z dru-giej – deklaruje swą niezależność, próbując pokazać, że w tym skomplikowanym świecie jest jednak unikalną, niepowtarzalną osobowością.

Rosnące zainteresowanie badaczy problemami zarządzania uwzględnia czyn-niki sytuacyjne, wpływające na efektywność procesu kierowania. Naukowcy od lat zajmują się doskonaleniem systemu kierowania, pracują nad koncepcją stylu zarządzania i teorii skojarzeń. Fred Fiedler, Rensis Likert, Robert Blake i Jane S. Mouton byli założycielami szkół naukowo-badawczych opracowujących sposoby zachowania w zarządzaniu (1885-1920, 1950). Empiryczno-teoretyczne badania nad kierowaniem jednostką w sytuacjach społecznych wciąż są prowadzone.

1. Zasady efektywnej pracy menedżera

Badania nad efektywnym zachowaniem jednostki w sytuacjach kierowni-czych potwierdziły zasadnicze wnioski na temat oddziaływania kierującego na różnego typu sytuacje, które pojawiają się w procesie zarządzania. Większość badań przeprowadzonych na Uniwersytecie Ohio jeszcze w 1957 r. (Edwin A. Fleishman, D. Helpin, A. Winter) dowodzi, że istnieją dwa główne nurty w kie-rowniczym zachowaniu: „wzgląd na innych” i „doskonalenie struktury”. Z kolei badania prowadzone na Uniwersytecie Michigan ujawniły u zarządzających kore-lujące ze sobą cechy wpływające jednocześnie na efektywność:

– orientacja na pracownika – zachowanie ukierunkowane na ocenę i wyko-rzystanie stosunków międzyludzkich, zainteresowanie potrzebami podwładnych, ocena i uwzględnianie indywidualności każdego pracownika;

– orientacja na produkt – zachowanie ukierunkowane na realizację zadań i techniczne aspekty pracy. Badania wykazały, że efektywność pracy w systemie zarządzania zależy nie od „ogólnego nadzoru” czy twardej kontroli, ale od wspie-rania podwładnych i dbałości o zabezpieczenie ich interesów.

David G. Bowers i Stanley E. Seashore [1966] wyróżnili cztery typy kierow-niczej działalności z wykorzystaniem lub wywołaniem sytuacji ukierunkowanej na efektywność pracy:

– zachowanie związane z kształtowaniem poczucia własnej wartości i umie-jętnością doceniania podwładnych,

– zachowanie pomagające członkom grupy w budowaniu bliskich i wzajem-nie zadowalających stosunków międzyludzkich,

– stosunki podkreślające znaczenie celu działalności organizacji, budzące grupowy entuzjazm i dumę z jakości wykonywanej pracy,

– stosunki ukierunkowane na złagodzenie pracy kierowniczej (planowanie, koordynacja, organizacyjność). Efektywny kierownik częściej przejawia tego ro-


dzaju zachowanie niż kierownik nieefektywny. Jednak siła związku opisywanego zachowania z efektywnością kierowania zależy także od typu organizacji i stano-wiska, które kierujący zajmuje w hierarchii organizacji.

Zgodnie z nimi efektywne zarządzanie należy rozpatrywać pod kątem:– analizy związków pomiędzy zmiennymi konkretnymi zjawiskami pojawia-

jącymi się w osobowości a ich możliwościami teoretycznymi;– porównania zachowania danej jednostki z jej modelem, dotyczącym róż-

nych wariantów udziału zarządzającego i członków grupy w działalności kierow-niczej.

Każdej nowo powstałej formie społeczno-ekonomicznej odpowiada pewien rodzaj stosunków międzyludzkich i funkcjonalnych, które posiadają określoną na-zwę. W hierarchicznym systemie administracyjno-kierowniczym funkcjonowali „kierownicy”, w systemie postadministracyjnym (przejściowym) – „prowadzący”, a w ostatnim czasie, wraz z pojawieniem się innych, różniących się od poprzed-nich stosunków ekonomicznych, w nowym systemie kierowania używa się poję-cia „menedżer”. Według polskich badaczy prowadzący centra naukowe definiują to pojęcie w następujący sposób: 1) wiążą je z ludźmi zajmującymi stanowiska kierownicze w różnego rodzaju firmach (ok. 83%); 2) uważają, że są to osoby, których celem działalności jest „poszukiwanie i osiąganie zysku”; 3) utożsamiają je z osobami posiadającymi wiedzę i informacje niezbędne do zarządzania firmą, a także obdarzonymi „talentem do interesów”, a zatem takimi, które odpowiadają za podejmowanie decyzji kierowniczych i ponoszą odpowiedzialność za rezultaty działań. Struktura odpowiedzi respondentów była, jak się wydaje, charakterystycz-na dla okresu przejściowego. Ze względu na specyfikę działalności współczesnego zarządzającego jeszcze niedostatecznie poznane są: status menedżera jako profe-sjonalnego zarządzającego, a także człowieka, który dzięki specjalnemu wykształ-ceniu, wiedzy i predyspozycjom indywidualno-psychologicznym powinien kiero-wać firmą i obracać kapitałem, prowadząc uczciwe interesy. Pojęcia „kierownik”, „prowadzący”, „menedżer” w ostatnich latach w Polsce zaczęły być stosowane zamiennie, służąc głównie podkreśleniu znaczenia dużej samodzielności, koncep-tualności i umiejętności strategicznego myślenia współczesnego zarządzającego. Przyjęto, że menedżer to „lepszy” prowadzący. Zmiany polityczno-ekonomiczne, które zaszły w ostatnich latach w wielu krajach europejskich, wymagają jedno-znacznego ustalenia terminologii kierowniczej zgodnie z międzynarodowymi stan-dardami. Termin „menedżer”, sugerujący szerszy zakres funkcji kierowniczych i większe obciążenie umysłowe, najdokładniej wyraża profesjonalne znaczenie tego rodzaju działalności (tym bardziej że w tłumaczeniu z języka angielskiego słowo manager oznacza osobę sprawnie zarządzającą).

Jednym z najbardziej złożonych problemów w badaniach roli kierowniczej jest współpraca między podwładnymi a kierownikiem w procesie podejmowania decyzji kierowniczych. Menedżerowie pracujący w różnego typu firmach stale


borykają się z problemem, „jak” postąpić w tej lub innej kierowniczej sytuacji. Niektórzy zastanawiają się nad tym, jak zaangażować podwładnych oraz kogo i w jakim stopniu włączyć w proces podejmowania kierowniczych decyzji. Od-powiedź na tak postawione pytanie może mieć niebagatelne znaczenie nie tylko dla menedżera i jego podwładnych, ale także dla firmy, w której dany menedżer pracuje, gdyż od cech osobowych menedżera i jakości stosowanych przez niego rozwiązań zależy jej sukces.

W różnych formacjach społeczno-ekonomicznych istnieją struktury socjalne, na poziomie których zachodzi proces kierowania ludźmi: rodzina – przedsiębior-stwo, państwo – armia itp. Jednak przy dużym zróżnicowaniu form kierowania ludźmi problemy zarządzania są jednakowe.

Zmiana formacji społeczno-ekonomicznej zmienia styl zarządzania, a także samego zarządzającego. Indywidualno-psychologiczne cechy jego osobowości wymagają innej niż poprzednia orientacji. Wraz ze złożonością ekonomicznych, technologicznych i politycznych stosunków zachodzi konieczność kwalifikowa-nego podejścia do rozwiązywania problemów kierowniczych. Nowocześni mene-dżerowie mogą nie mieć wszystkich wymaganych umiejętności kierowniczych, dlatego coraz częściej zwracają się do specjalistów, przyznając tym samym, że zarządzający nie zawsze wie więcej i lepiej od swoich podwładnych. Stosunki ekonomiczne wnoszą element konkurencji, wymagając od menedżerów przed-siębiorczości oraz specjalnego przygotowania związanego z zarządzaniem i roz-wojem firmy. Takie przygotowanie obejmuje znajomość prawa i finansów, me-tod marketingu, umiejętność prowadzenia negocjacji, znajomość etyki, podstaw ekonomii, socjologii, psychologii, a także twórcze podejście do różnych spraw. Oprócz tego kandydaci na przedsiębiorców i menedżerów powinni być zapoznani z głównymi problemami menedżmentu. Wiedza w tej dziedzinie daje im możli-wość podejmowania kierowniczych działań, co oznacza:

– umiejętność planowania i organizowania działalności firmy oraz odpo-wiednich stanowisk,

– umiejętność doboru personelu przy przyjmowaniu na odpowiednie kierow-nicze stanowiska, a także motywowania go do aktywności zawodowej,

– umiejętność rozwiązywania problemów kierowniczych związanych z pro-cesem adaptacyjnym, konfliktami, a także motywowaniem do pracy i zapewnia-niem satysfakcji z pracy w danej firmie.

Nowoczesny menedżer powinien posiadać takie cechy, jak:– asertywność – pewność siebie i wiarę we własne siły, utwierdzanie się

w swojej racji na podstawie własnego doświadczenia; – motywacja – zdolność ukierunkowania własnej energii na określone cele

i wykorzystywania swojej niepowtarzalności oraz doświadczenia do osiągania celów zawodowych, ponadto umiejętność motywowania innych;


– twórczość – zdolność wykonywania powierzonych lub po raz pierwszy podejmowanych prac z sukcesem, umiejętność znajdowania twórczych, orygi-nalnych, niestandardowych sposobów rozwiązywania problematycznych sytuacji kierowniczych, umiejętność myślenia strategicznego, planowania i uprzedzania zdarzeń;

– krytycyzm – umiejętność zachowania dystansu w ocenie własnych projek-tów i idei w konfrontacji z istniejącymi realiami i stosowaną argumentacją; eli-minowanie krytycyzmu z powodu dużej asertywności może prowadzić do utraty możliwości kontrolowania siebie i uwzględniania przeciwnego punktu widzenia, wyraźnie lekceważąc działalność kierowniczą;

– ekstrawertyzm – introwertyzm, czyli rozumienie pewnych psychologicz-nych koncepcji, interesowanie się konkretnymi sprawami, rozwiązywanie prak-tycznych problemów, posługiwanie się intuicją ukierunkowaną na efektywną działalność empiryczną.

Wiedza o zagadnieniach związanych z kierowaniem ludźmi i jej praktyczne wykorzystanie gwarantują sukcesy kadrze menedżerskiej. Rozumne kierowanie w ocenie Petera F. Druckera [1994] polega na wykorzystaniu zarówno w wiel-kich, jak i w małych firmach, składających się niekiedy z niewielu ludzi, nowych rozwiązań i nowych środków realizacji potrzeb pracowników.

We współczesnej gospodarce następuje popularyzacja zarządzania. Każdy właściciel firmy, nawet takiej, w której sam jest „menedżerem” i „personelem”, codziennie staje wobec problemu wyboru działalności i sposobu jej realizacji, które pozwolą mu na efektywne wykorzystanie posiadanych zdolności, wyposa-żenia technicznego i kapitału firmy w celu osiągnięcia zysku. Obecnie jest tak, że nie wszyscy ludzie zajmujący wcześniej kierownicze stanowiska mogą być kie-rującymi nowego typu. W biznesie mogą bowiem osiągnąć sukces również osoby z wykształceniem ogólnym, przejawiające aktywność, inicjatywę, posiadające własne koncepcje i dążące do ich realizacji. Jednakże wszystkim kierownikom nowego typu niezbędna jest wiedza o zarządzaniu. Należy je rozumieć jako formę działalności związaną z procesem podejmowania decyzji i wykorzystaniem po-siadanych rezerw rzeczowych, finansowych i osobowych, sprzyjającym stałemu rozwojowi firmy. Działające mechanizmy zewnętrzne mogą doprowadzić firmę do upadku, stabilizacji lub rozwoju. Należy do nich wiedza w zakresie podstaw menedżmentu.

Jednym z wewnętrznych mechanizmów jest z kolei jakość rozwiązań stoso-wanych w zarządzaniu, o których decyduje menedżer. Ich prawidłowość (umie-jętność kierowania) i trafność zależy z jednej strony od stopnia gotowości i przy-gotowania menedżera do podejmowania decyzji, a szczególnie od jego osobistego zaangażowania, wykształcenia, przygotowania zawodowego, kwalifikacji w za-kresie zarządzania oraz zdolności i umiejętności kierowania ludźmi. Z drugiej strony zależy od wpływu środowiska zewnętrznego, umiejscowienia na rynku,


w tym od położenia firmy, stosunków z odbiorcami, producentami, partnerami, a także organizacji systemu władzy wewnętrznej, poziomu rozwoju technicznego i ogólnej kultury, struktury ekonomiczno-prawnej, istniejącego politycznego lub państwowego systemu.

Środowisko zewnętrzne cechuje się dużym stopniem zmienności, co może mieć ogromne znaczenie w kwestii otwartości firmy, zmiany profilu działalności lub likwidacji firmy. Wiadomo, że dla właściwego funkcjonowania firmy koniecz-ne są: wyposażenie (narzędzia), finanse i ludzie. Przy czym głównym czynnikiem są ludzie, którzy znajdują się zarówno po stronie kierujących, jak i kierowanych w systemie zarządzania. Kapitał oraz środki materialne i produkcyjne wprowadza się do obrotu w wyniku podjętych decyzji, a działania te realizują wyłącznie me-nedżerowie – konkretni ludzie.

Jednym z ważnych zagadnień współczesnej psychologii zarządzania jest ana-liza z różnych punktów widzenia działalności jednostek, jako problemu działania w ogóle. Analiza taka została omówiona przez Aleksieja N. Leontiewa [1994], który w formie jednostek funkcjonalnych wskazuje „szczególne działania, po-budzone motywami działania, odpowiadające świadomie podstawowym celom, operacje zależne od warunków osiągania konkretnych celów”. Wynika z tego problem poznania i analizy procesu oraz dynamiki działalności z uwzględnie-niem jej specyfiki. Można go rozwiązać w drodze analizy funkcjonalnej procesu prowadzonej działalności, realizowanej „przez konkretne podmioty w aktualnej sytuacji”.

W tym względzie interesujące są prace polskich badaczy. W swoich publika-cjach Jerzy Dietl [1993], Stanisław A. Witkowski [1996], Jerzy Mączyński [1987, 1996], Barbara Kożusznik [1994; 1996] i Ewa Okręglicka-Forysiak [1994] prze-śledzili naukowo-teoretyczne i praktyczne metody doskonalenia efektywności działań współczesnego menedżera. Opierając się na koncepcjach efektywnego zarządzania, które rozpatrują pracę z menedżerem pod kątem wymagań co do jego działalności, w obecnej sytuacji społeczno-ekonomicznej autorzy zwracają uwagę na to, że współczesny menedżer powinien na równi z umiejętnością roz-wiązywania ekonomicznych, finansowych i technologicznych problemów posia-dać umiejętność kierowania ludźmi.

Dlatego podczas kształcenia kadr menedżerskich niezbędne jest uwzględnie-nie wiedzy psychologicznej i umiejętne wykorzystanie jej w kierowaniu kadrami w trakcie doboru, nauczania, motywacji, kontroli, a także rozwiązywania pro-blemów wynikających z podejmowania kierowniczych decyzji. Autorzy w swo-ich pracach naukowych podkreślają, że wiedza psychologiczna i umiejętności mają w pracy menedżera pierwszorzędne znaczenie. Na przykład J. Mączyński na podstawie wieloletnich badań doszedł do wniosku, że jednym z najbardziej złożonych, spornych i nie do końca rozwiązanych problemów w badaniach psy-chologicznych liderów jest włączanie i uczestnictwo podwładnych w procesie


podejmowania decyzji kierowniczych. Zanik przestarzałych, mało efektywnych form ekonomicznej organizacji zarządzania i zastąpienie ich bardziej progre-sywnymi tworzy naturalne warunki do odkrywania i wykorzystywania zdolno-ści psychologicznych kierowników. Jedno z podejść do rozwiązywania problemu wyboru sposobów kierowania zostało opracowane w trakcie tworzenia modeli sytuacyjnych efektywnego zarządzania. Badacze ujawnili cechy osobowości naj-lepszych kierowników, specyfikę ich zachowań oraz ich zależność od efektywnej działalności firmy. Według mnie sytuacyjna koncepcja zarządzania odnosi się do sytuacji zarządzającego jako jednostki w jego życiowym środowisku. W szer-szym znaczeniu stanowi ona warunek wysokiej nieokreśloności, uwzględniającej charakterystykę organizacji, jej zmienność i celowość zadań. Struktura środowi-ska społeczno-ekonomicznego oraz kulturowo-psychologicznego również ma bo-wiem wpływ na sytuację w konkretnej organizacji. Sytuacja w wąskim znaczeniu dotyczy natomiast subiektywnego reagowania jednostki na wpływy środowiska zewnętrznego. Zewnętrzne mechanizmy, które tak lub inaczej mogą wpływać na sytuację w zarządzanej organizacji, powinny być regulowane. Zarządzane przez jednostkę wykazującą niezbędne indywidualno-psychologiczne cechy osobowo-ści, zdolności, talent lidera zarządzającego uzasadnione są wiedzą w zakresie me-nedżmentu. Zjawiska te są na tyle współzależne, że współczesny lider powinien nie tylko przewidywać sytuację, ale i tworzyć ją, uwzględniając stosunki społecz-ne. Badania, które w ostatnich latach były prowadzone przez psychologów i psy-choterapeutów z różnych krajów, a także liczne informacje podawane przez środ-ki masowego przekazu świadczą o gwałtownym pogorszeniu się stanu zdrowia, w tym psychicznego, społeczeństwa. Publikowane na ten temat dane statystyczne dowodzą, że ludność krajów Europy Zachodniej cierpi na stany depresyjne o pod-łożu psychicznym, zaburzenia psychiczne, silne stany lękowe, stresy, przeciąże-nie psychiczne itp. Szacuje się, że w Polsce 1/3 społeczeństwa boryka się z pro-blemami psychicznymi. Najsilniejszy wpływ na człowieka i jego zdrowie mają zmiany, które stale dokonują się we współczesnym świecie. Wewnętrzny (psy-chiczny) świat człowieka nie zmienia się aż tak silnie (co jest zupełnie naturalne) i zazwyczaj nie zbiega się w czasie z tempem przemian zachodzących w świecie zewnętrznym. Różnorodność możliwych form reakcji człowieka na zmiany wpły-wa na strukturę jego zachowania, szczególnie gdy weźmie się pod uwagę rodzaj działalności zawodowej, charakterystyczny dla każdego konkretnego przypadku, która często jest przyczyną przeciążenia i nie pozwala na kształtowanie adekwat-nej reakcji (zachowania) na określone sytuacje życiowe i zawodowe. Do realizacji opisanych zadań konieczne są specjalne techniki: psychodiagnostyka, treningi, warsztaty, szkolenia. Jedną ze sprawdzonych i opracowanych przeze mnie metod psychologicznych, której celem jest wyjaśnienie i rozwój indywidualnych umie-jętności, jest sytuacyjno-normatywne podejście, potwierdzone integralną pro-filowo-psychologiczną modulacją osobowości, niejednokrotnie z powodzeniem


wykorzystywaną w badaniach [Sadovnicova 1996; 1999; 2000a; 2000b; 2001; 2002; 2004; 2012; 2014; Sadovnicova i Silin 2015]. Wprowadzenie w życie me-tod analizy psychologicznej (odpowiedniej oceny) oraz będącego jej następstwem samodoskonalenia osobowości badanego prowadzi do wykształcenia nawyków efektywnej komunikacji, psychologicznej adaptacji jednostki, a w konsekwencji do prowadzenia zdrowego trybu życia zawodowego przez menedżera. Metody te pozwalają również rozwiązać problemy:

– diagnostyki psychologicznej oraz analizy pola problemowo-psychologicz-nego jednostki,

– skutecznego prowadzenia konsultacji psychologicznych,– rozwoju psychiki jednostki oraz profilaktyki mającej na celu psychologicz-

ne doskonalenie się jednostki,– realizacji metod psychoterapii grupowej i psychologicznego rozwoju,– wykorzystywania dynamiki grupy jako psychoterapeutycznej metody ma-

jącej wpływ na rozwój jednostki.Rezultatem tego typu pracy jest skuteczna adaptacja psychiczna podmiotu do

zmieniających się realiów, która łączy odpowiednią reakcję człowieka na róż-nego rodzaju sytuacje stresowe, zależne nie tylko od osobowości o określonym typie indywidualnych cech psychicznych, ale również od tego, czy oczekiwania konkretnego środowiska i zaistniałej sytuacji odpowiadają psychicznej gotowo-ści jednostki, z opanowaniem przez nią korygujących psychikę cech przystoso-wawczych. Opisywana metoda pozwala także na opanowanie umiejętności ana-lizowania zdobytego doświadczenia życiowego, które jest jednym z głównych czynników rozwoju jednostki, na rozwijanie i doskonalenie cech osobowości (psychologiczno-indywidualnych), na utrzymanie zdrowia psychicznego oraz zdobycie umiejętności treningowych (odporności na stres, likwidacji zaburzeń psychicznych, stanów lękowych, stanu depresyjnego).

W ramach prowadzenia zdrowego stylu życia specjalne działy organizacji po-winny: regularnie przeprowadzać konsultacje psychoterapeutyczne, uczyć metod wywierania wpływu na innych, uczyć, jak uniknąć zaostrzania sytuacji konflik-towych oraz jak przezwyciężać stres, pomagać w rozwoju zdolności indywidu-alnych, uczyć analizowania swojego zachowania, rozumienia siebie i otoczenia (samoanaliza), pomagać rozwiązywać problemy psychiczne związane z zaburze-niami emocjonalnymi, uczyć doskonalenia fizycznego, emocjonalnego, kogni-tywnego, społecznego i moralnego stanu jednostki.

Działy prowadzące taką działalność powinny kierować się określonymi za-sadami doboru personelu, które odpowiadałyby regule zgodności psychologicz-nej. Do ich podstawowych zadań należy zaliczyć: diagnostykę psychologiczną, konsultacje psychologiczne, profesjonalny dobór, dopasowanie predyspozycji psychologicznych do specyfiki działalności kierowniczej, rozwój zdolności kie-rowniczych, higienę psychiczną oraz rozwój psychiczny.


Diagnostyka psychologiczna ukierunkowana jest na badanie poziomu psy-chologicznej gotowości jednostki, ujawnienie stopnia jej przygotowania w sto-sunku do wymagań związanych ze specyfiką przedsiębiorstwa (organizacji), konkretnym stanowiskiem i charakterem działalności profesjonalnej, a także na kształtowanie indywidualnego podejścia do innych osób, z zastosowaniem em-patii i tolerancji (zrozumienie motywów zachowań innych osób), oraz budowanie więzi z grupami zróżnicowanymi wiekowo. Diagnostyka psychologiczna składa się z kilku etapów.

Etap I obejmuje diagnozę i rozwój psychiki jednostki. Polega on na opra-cowaniu i wprowadzeniu programów psychicznego doskonalenia jednostki oraz realizacji prac związanych z psychicznym rozwojem.

Etap II (konsultacyjny) polega na prowadzeniu rozmów dotyczących proble-mów związanych z samodoskonaleniem psychologicznym (indywidualny i gru-powy tryb pracy).

Etap III (psychokorekcyjny) obejmuje metody, których zadaniem jest kształ-towanie stanu psychicznego jednostki, w tym: trening interpersonalny, trening au-togenny, programowanie neurolingwistyczne, wykorzystanie środków muzycz-nych i kolorystyki, libropsychoterapia, jonizacja powietrza, a także wszelkiego rodzaju innowacje psychotechnologiczne o charakterze audiowizualnym.

Przy rozwiązywaniu problemów psychologicznych szczególnie ważne jest stworzenie odpowiedniej komórki organizacyjnej w firmie, której zadaniem by-łoby przygotowanie personelu poprzez prowadzenie działań ukierunkowanych na diagnostykę psychologiczną jednostki oraz na korygowanie najbardziej znaczą-cych indywidualno-psychologicznych czynników osobowości (cech i właściwo-ści), takich jak: umiejętność współpracy z ludźmi, opanowanie sposobów i metod komunikacji, stylów zarządzania personelem, a także umiejętność wypracowa-nia indywidualnego podejścia do grup zróżnicowanych wiekowo. Oprócz tego ważne jest udzielanie przez psychologa (albo grupę fachowców w tej dziedzinie) systematycznej pomocy przy rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, koordyna-cja działalności kierowniczej, a także tworzenie swoistej psychologicznej bazy danych (w tym młodych pracowników), zawierającej informacje, które mogą być wykorzystywane przy zgłaszaniu kandydatur pracowników (tzw. rezerwy kadro-wej) na różne stanowiska w strukturach kierowniczych.

2. Optymalny profilowo-psychologiczny model osobowości

Powszechnie wiadomo, że metody i sposoby wykorzystywania danych psy-chologiczno-diagnostycznych są wciąż niedoskonałe. Ważniejszą rolę powinien tu odgrywać nie tyle sam wynik psychodiagnostyki, ile metoda wykorzystania uzyskanych danych pomagających zinterpretować wyniki testów psycholo-


gicznych, które pozwoliłyby udzielić wyczerpującej odpowiedzi na temat cech osobowości i umiejętności badanego. Trudno jednak dziś potwierdzić istnienie w międzynarodowej praktyce psychologicznej spójnego modelu zarządzania, przede wszystkim z powodu ogromnych różnic między ludźmi żyjącymi w śro-dowiskach różnych pod względem społecznym, kulturowym i ekonomicznym, co jeszcze bardziej komplikuje badanie podstawowych wartości, celów i stylów życia zarówno całej populacji kierowników (menedżerów), jak i poszczególnych jednostek. Badania polskiego profesora Jerzego Dietla, których wyniki nadal są aktualne, potwierdzają dystans, jaki dzieli przygotowanie do pracy kadry kierow-niczej na różnych szczeblach w krajach Europy Wschodniej i w najlepiej rozwi-niętych krajach świata.

Nasze wieloletnie badania dotyczące psychodiagnostyki menedżera pozwoli-ły sformułować wniosek, że metody prognozowania sukcesu w działaniu w syste-mie zarządzania w ramach administracji centralnej w odniesieniu do konkretnego stanowiska i konkretnej firmy były dalekie od doskonałości. W dużym stopniu wiązało się to z praktyką, w której dominowało podejście bipozycjonalne (realno--idealistyczne), tj. porównywanie modeli. Na przykład powołanie na stanowisko kierownicze średniego szczebla mogło zostać zwieńczone sukcesem jedynie wte-dy, gdy kandydat charakteryzował się pięcioma następującymi cechami: przebo-jowością, zachowaniami etycznymi, opanowaniem, tendencją do dominacji w grupie i odwagą. Moim zdaniem najbardziej realne i dokładne dane o psycho-logicznych predyspozycjach jednostki można otrzymać i „odczytać”, wdrażając i stosując integralną profilowo-psychologiczną modulację osobowości. Właś- nie tę metodę przyjęto jako jeden ze sposobów prognozowania zachowań (osią-gnięcia sukcesu w działalności zawodowej) jednostki w sytuacji zarządczej, z uwzględnieniem specyfiki działalności danej firmy [Dietl 1993]. Badania nad osobowością menedżerów różnego szczebla, które przeprowadziliśmy w la-tach 1998-2001 w zakładach i firmach na terenie Mołdawii, Rosji i Polski, dały nam nowe spojrzenie na kwestię metodyki określania modeli efektywnych kie-rowników (menedżerów) w różnych krajach i różnych systemach społeczno-eko-nomicznych. W celu udoskonalenia opracowywania wyników psychologiczno--diagnostycznego badania danego menedżera lub kandydata na stanowisko kierownicze i prognozowania efektywności jego działań zaproponowaliśmy za-stosowanie nowej metody polegającej na określeniu i wyłonieniu cech osobowo-ści związanych z kreatywnością współczesnego menedżera. Podstawą naszych badań była zmiana koncepcji i interpretacji uzyskanych danych doświadczalnych. Znalazło to odzwierciedlenie w konieczności oceny cech osobowości menedżera w kontekście nowej, zaproponowanej przez nas koncepcji troistej jedności: rze-czywistości – wirtualności – optymalności. Specyfika naszej pracy z kadrami kie-rowniczymi bazowała na zdobytym wcześniej doświadczeniu naukowo-empi-rycznym. Polega ona na wykorzystaniu oryginalnej autorskiej profilowo-cha-


rakterologicznej modulacji osobowości menedżera, graficznie przedstawionej jako model optymalnej strefy specjalisty-menedżera, powołanego do funkcjono-wania w konkretnych (nowych, innych) warunkach społeczno-ekonomicznych, z uwzględnieniem specyfiki konkretnej firmy i stanowiska. Model optymalnej strefy został potwierdzony naukowo-empirycznie i zbudowany z elementów, któ-rych podstawą były wyniki testów przeprowadzonych wśród kierowników (ponad 2 tys. badanych) według 16-czynnikowego testu R. Kettela i zestawu 10 testów MMBS (Międzynarodowej Szkoły Biznesu), dotyczącego ogólnych cech przy-wódczych menedżera. Opracowany przez nas model jest nową metodą określania psychologicznych predyspozycji jednostki do działalności zarządczej. Wyżej wy-mienione zestawy testowe zostały skorelowane, testy czynnikowe przegrupowane w 12 psychologicznych zespołów i połączone w jedną „modulację” ujętą w 12 ze-stawów czynnikowych (grupy sekwencyjne). Czynniki te są najistotniejsze z per-spektywy przyjęcia (albo prognozowania działalności w systemie zarządzania) kandydata na konkretne stanowisko. Przewidują wyjaśnienie u badanego w 100% predyspozycji do zarządzania w konkretnej firmie. W trakcie określania optymal-nej strefy modulacji uwzględnione zostały takie komponenty, jak: umiejętności podjęcia działań profesjonalno-zarządczych przez specjalistę oraz obecność ta-kich cech i zdolności przywódczych, od których zależy jakość realizacji jego pod-stawowych funkcji zawodowych w zakładzie pracy. Opracowana strefa (optymal-ny model) jest zarazem swoistym „neutralnym polem”, w ramach którego wzajemnie oddziałują na siebie realne i wirtualne (eksperymentalno-zadaniowe) modele zarządzania. Ważnym elementem tej metody jest możliwość porównywa-nia realnych i optymalnych wskaźników. Określenie górnych i dolnych granic optymalnej strefy stało się możliwe dzięki wielości wirtualnych programów pro-fesjonalnych (eksperymentalno-zadaniowych) i realnych modeli, a ich sumarycz-ny obraz graficzny pozwala na określenie nie tylko tego, jakie cechy psychiczne są najistotniejsze w realizacji zadań kierowniczych, lecz również tego, w jakim natężeniu powinny się przejawiać. Istotne również jest to, jak będzie się przedsta-wiać całkowity obraz modulacji osobowości przewidzianego rodzaju działań oso-bowościowych w ramach konkretnego stanowiska. Opracowany i stworzony ba-zowy psychogram uzupełniliśmy, co jest wyjątkowo interesujące i istotne, zasadniczą zakreskowaną strefą optymalną (graficznym podziałem) z górną i dol-ną dopuszczalną granicą przejawiania się cech odpowiadających podstawowej charakterystyce i wymogom stawianym współczesnemu menedżerowi. W trakcie opracowywania optymalnej strefy modulacji osobowości menedżera, która zakła-da badanie działalności menedżera, zostały uwzględnione np. jego reakcje na kon-kretne sytuacje, mające miejsce w trakcie wykonywania czynności zawodowych, styl decydowania w kwestiach, które są zależne od jego wiedzy merytorycznej, umiejętności i nawyków oraz od indywidualnych cech osobowości. Powstały w ten sposób obraz skrystalizował się dzięki temu, że – jak wykazały przeprowa-


dzone przez nas badania – w obecnych realiach zaostrzają się i zmieniają wyma-gania stawiane menedżerowi, pojawiają się nowe grupy psychologicznych czyn-ników i cech, które są coraz bardziej potrzebne do wykonywania zawodu menedżera. Wyniki badań przeprowadzonych przez nas w zakładach, firmach i uczelniach Polski wykazały, że wymagania co do psychicznych predyspozycji i cech osobowości menedżera stale rosną. W celu wyłonienia i pomiaru maksy-malnej liczby cech osobowości, niezbędnych do pełnienia funkcji kierowniczych, ważne jest dokonanie jakościowo-tematycznego wyboru narzędzi psychodiagno-stycznych. Do optymalnej strefy „modulacji osobowości” zostały włączone takie cechy, jak: dojrzałość emocjonalna, samoukierunkowanie, komunikatywność, dojrzałość społeczna, erudycja, ekstrawersja – introwersja, racjonalizm, zorgani-zowanie, a dla menedżerów-liderów takie cechy, jak: partnerstwo, styl zarządza-nia, styl podejmowania decyzji kierowniczych oraz partycypacja (współudział/współdziałanie) – zgodnie z koncepcją, że najważniejsze jest stworzenie grupy skoncentrowanych na wspólnym celu liderów o wysokim poziomie inteligencji, potrafiących współdziałać i podejmować decyzje kierownicze na zasadach part-nerstwa. Cecha ta wiąże się z tym, że tendencja menedżera do dominacji nie po-winna przytłaczać inicjatywy podwładnych, jak w przypadku czysto autokratycz-nego stylu zarządzania. Jednocześnie uwzględniając wiedzę, doświadczenie i zdanie zespołu, menedżer wyższego szczebla powinien umieć przyjmować na siebie odpowiedzialność. Proponowana metoda pomaga określić obecność naj-istotniejszych cech kierowniczych i zdolności zawodowych, do których można zaliczyć: umiejętność wszechstronnej analizy przyczyn i skutków konkretnych wydarzeń, odpowiedzialność za podjęte decyzje, koncentrację, wzbudzanie zapa-łu u podwładnych, konkretne formułowanie celów, szybkie przerzucanie się z jed-nego rodzaju działalności na inny, elastyczność myślenia, umiejętność opanowa-nia się w sytuacjach stresowych, labilność systemu nerwowego w procesie myślowo-językowym, odporność na frustrujące sytuacje. Zestawy testów, z któ-rych korzystaliśmy, pomagają wykrywać u kandydatów na stanowiska kierowni-cze takie cechy osobowości, jak: dominacja lub apodyktyczność, zdolności przy-wódcze, celowość działania, przyjmowanie odpowiedzialności i opanowanie w ekstremalnych sytuacjach. Nasze badania udowodniły, że cechy te były pożąda-ne w tych firmach, w których poszukiwano kierowników średniego i wyższego szczebla. Analiza porównawcza wyników testów wykonanych przez menadżerów różnych przedsiębiorstw i firm oraz studentów studiów podyplomowych na kie-runku zarządzanie na Uniwersytecie Śląskim i studentów na kierunku ekonomia i zarządzanie na Politechnice Opolskiej pozwoliła sformułować wnioski na temat dynamiki kształtowania umiejętności zawodowych wśród menedżerów oraz na-kreślić psychologiczny profil (efektywnego) „optymalnego” menedżera.

Model osobowości każdego specjalisty-menedżera budowany jest na pod-stawie opisu jego specyficznych cech osobowości i umiejętności zawodowych,


których obecność powinna gwarantować pozytywne rozwiązywanie problemów powstających w sferze zarządzania. Współczesny system zarządzania w nowych warunkach społeczno-ekonomicznych, w ramach analizowanych firm na terenie Polski, charakteryzuje się rozszerzonym zakresem i liczbą najistotniejszych indy-widualnych cech psychologicznych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w dzia-łalności kierowniczej. W każdej sytuacji i na każdym konkretnym stanowisku ko-nieczna jest bowiem obecność indywidualnych cech, na podstawie których można przewidywać powodzenie, tj. osiągnięcie zawodowego sukcesu przez menedżera. Psychodiagnostyka menedżera jest niezbędną czynnością polegającą na określe-niu jego predyspozycji do perspektywicznie ukierunkowanego działania. Opty-malny model profilowy – „modulacja osobowości menedżera” – może w zasadzie zostać uznany za uniwersalny, z komentarzem wyników testów przeprowadzo-nych w ramach badania osobowości, związanych z określeniem cech istotnych w różnego rodzaju działalności menedżerskiej. Należy zaznaczyć, że czynniki i cechy, które nie znalazły się w optymalnej strefie modulacji, zostały określone jako „outfactory”, obrazujące indywidualne cechy, które z zasady nie są pożądane

Rysunek 1. Integralna zawodowo-charakterologiczna modulacja (strefa optymalna) osobowości menedżera

Źródło: opracowanie własne.


u kandydata na stanowisko kierownicze. Według Ann Anastazi głównym celem przeprowadzania testów jest określenie granic możliwości jednostki oraz umożli-wienie jej aktywnego rozwoju. „Dowolne testy [...] należy wykorzystywać nie do przypinania etykietek, lecz w celu lepszego zrozumienia jednostki [...]. Istotnym celem współczesnego testowania jest działanie na rzecz samoświadomości i roz-woju osobowości” [Anastazi 1982].

Następnym etapem pracy z kandydatami na stanowisko kierownicze – jak wy-kazały nasze badania – jest działalność psychokorekcyjna i szkoleniowa (warto zauważyć, że 1/3 badanych odpada z powodu zawodowo-psychologicznej nie-przydatności). Programy psychokorekcji układane są w zależności od „luk” ujaw-nionych w trakcie określania liczby „outfactorów”. Na przykład w czasie badań prowadzonych wśród słuchaczy studiów podyplomowych (300 osób) na Uniwer-sytecie Ekonomicznym w Katowicach okazało się, że 70% osób poddanych testo-wi posiada cechy współczesnego lidera, lidera-partnera i partnera. Na podstawie dokonanej przez nas analizy „outfactorów” po raz pierwszy określono ukryty po-tencjał zdolności przywódczych, które można rozwijać i udoskonalać. Podobna sytuacja miała miejsce w przypadku 75% osób poddanych psychodiagnostyce. U tej części badanych wystąpił wysoki wskaźnik logicznego myślenia.

Aby zbadać strukturę osobowości, jej właściwości i cechy, a przede wszyst-kim określić jej zdolności indywidualno-psychologiczne oraz przewidzieć sukces działania w konkretnym systemie kierowniczym, stworzono model, który otrzy-mał nazwę „Integralna zawodowo-charakterologiczna modulacja strefy osobowo-ści menedżera (stosunek ekspercko-wirtualnego modelu do modelu realnego)”. Zestawienie indywidualno-psychologicznych danych psychodiagnostycznych z wymaganiami stawianymi wobec cech osobowości konkretnego badanego ze środowiska menedżersko-zawodowego pozwala na stworzenie trzech rodzajów modeli: optymalnego, wirtualnego i realnego. Analiza konkretnych zespołów cech badanych oraz porównanie ich z wymaganiami danej działalności daje mate-riał ilustrujący pracę psychokorekcyjną z konkretnymi osobami bądź grupą osób. Model optymalny przedstawia zintegrowane, graficzne oznakowanie (szkic) i za-stosowanie w celu określenia oraz wizualnego przedstawienia optymalnie dosto-sowanych granic dolnych i górnych testowych wskaźników cech osobowościo-wych. Model optymalny to przestrzeń, na którą w celu wizualnego zestawienia nanoszony jest w postaci linii model wirtualny i realny. Model wirtualny to model potencjalny, przedstawiony na podstawie pracy ekspertów. Model realny to model indywidualnych właściwości psychologicznych konkretnej osoby, określony na podstawie wskaźników testowych.

W celu stworzenia modelu zdrowego trybu życia zawodowego menedżera (i nie tylko) oraz prowadzenia z sukcesem działalności zawodowej konieczne jest uwzględnienie psychiki człowieka i jego niepowtarzalnych cech osobowości, cze-go można dokonać dzięki zastosowaniu w przedsiębiorstwach, firmach i organi-


zacjach doświadczeń służb psychologicznych (specjalistycznych komórek), które będą zajmowały się psychologicznym przygotowaniem personelu (rekrutacja, selekcja, dobór, alokacja, adaptacja, rozwój własny, szkolenie) poprzez połącze-nie teorii psychologicznej (psychodiagnostycznej) z praktyką samopoznania za pomocą konceptualnych podstaw psychologii, określenia i udoskonalenia indy-widualnych cech osobowości oraz właściwości i zdolności jednostki, teoretycz-nych informacji w zakresie relacji interpersonalnych, popartych doświadczeniem w rozwiązywaniu problemów międzyludzkich.

Literatura

Anastazi A., 1982, Testy psychologiczne, t. 1: Dowolne testy, Moskwa: Pedagogika. Bowers D., Seashore S., 1966, Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of

leadership, Administrative Science Quarterly, 11(2), 238-263.Dietl J., 1993, Szkoły biznesu – próby diagnozy i prognozy, Szkoły biznesu – osiągnięcia i perspek-

tywy, Łódź: Wyd. UŁ.Drucker P.F., 1994, Nowe realija, Moskwa: Nauka.Drucker P.F., 2002, Zadania managementu w XXI stuleciu, Kijev: Wiljams. Drucker P.F., 2003, Praktyka managementu, Kijev: Wiljams.Drucker P.F., 2004, Efektywne zarządzanie, Мoskwa: АSТ.Kożusznik B. (red.), 1994, Psychologia w pracy menedżera, Katowice: Wyd. UŚ. Kożusznik B., 1996, Style kierowania, Katowice: Wyd. UŚ. Leontiew А.N., 1994, Filozofia psychologii, Мoskwa: Nauka. Mączyński J., 1987, Efektywność asertywno-responsywnego kierowania ludźmi, Warszawa: IFiS

PAN. Mączyński J., 1996, Partycypacja w podejmowaniu decyzji, Warszawa: IFiS PAN. Okręglicka-Forysiak E., 1994, Obraz miasta społecznego a niektóre motywacje osobowości,

Wrocław: Wyd. UWr.Sadovnicova L., 1996, Menedżment i psychodiagnostyka, Opole: Wyd. PO.Sadovnicova L., 1999, Optymalne jest realnym, Opole: Wyd. PO.Sadovnicova L., 2000a, Psychologia i dobór kadry kierowniczej, Opole: BUM. Sadovnicova L., 2000b, Zależność stylu zarządzania od faktorów osobowościowych, Zeszyty Na-

ukowe Politechniki Opolskiej. Sadovnicova L., 2001, Psychologiczno-filozoficzna koncepcja badań poziomów osobowości mene-

dżera wobec integracji Unii Europejskej, Do humanystycznej przyszłości światowego społe-czeństwa w nowym stuleciu, Opole: Wyd. PO.

Sadovnicova L., 2002, Sytuacyjne wymagania wobec osobowościowych funkcji menedżera, Łódź: Wyd. UŁ.

Sadovnicova L., 2004, Przewodnik po psychodiagnostyce personelu (podręcznik dla szkół wyż-szych), Moskwa: RosAKO APK.

Sadovnicova L., 2012, Problemy i metody pracy z kadrą kierowniczą, Wrocław: „Edukacja”.Sadovnicova L., Silin A., 2015, Słownik menedżera zasobów ludzkich, Opole: Wyd. PO. Witkowski S., 1996, Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, Wrocław: Wyd. UWr.


Situational Requirements of Personality Functions in a Management System

Abstract. The article describes a method of predicting success in a system of management for a specific post in a particular firm. We argue that the success of a company’s management system depends to a large extent on the selection of staff using a situational and normative approach. The article describes a study in which the author tested an innovative model of assessing personality traits of managers and their suitability to perform managerial tasks in companies.

Keywords: situational-normative approach, profile-oriented and psychological modulation of the individual, real and the optimal model


Nr 12/2017

Małgorzata MatlegiewiczWyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

e-mail: [email protected]. +48 504 745 434

Elżbieta KickaWyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie

e-mail: [email protected]. +48 72 841 47 77

Role i kompetencje współczesnego menedżera

Streszczenie. Współczesny menedżer stoi przed trudnymi wyzwaniami dynamicznie zmienia-jącego się rynku opartego na działalności firm w warunkach globalizacji i regionalizacji. By do-brze funkcjonować w pełnym niepewności i zmian środowisku biznesowym, menedżerowie muszą odznaczać się wysokimi, wszechstronnymi i różnorodnymi umiejętnościami oraz kompetencjami, dostrzegać szanse i zagrożenia, jakie stwarza otoczenie organizacji, jak również posiadać zdolność szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych.

Słowa kluczowe: nowoczesny menedżer, organizacja, zarządzanie

Wstęp

Zarządzanie jest procesem, na który składają się: planowanie, organizowanie, kontrolowanie i kierowanie. Zadaniem osoby zarządzającej jest sprawne i sku-teczne osiąganie postawionych firmie celów. Taka właśnie rola należy do me-nedżera, czyli osoby zarządzającej przedsiębiorstwem lub jego częścią [Bielski 2004: 168]. Wielość zadań oraz odpowiedzialność za ich realizację wymaga od menedżera pewnych umiejętności i cech charakteru, wśród których najważniejsze są: odpowiedzialność, solidność, wyobraźnia, umiejętność przewidywania, silna motywacja wewnętrzna, uczciwość, zdolność podejmowania szybkich działań i decyzji, adaptacja do zmiennych warunków otoczenia, wysoki poziom inteli-gencji emocjonalnej i społecznej.

36 Małgorzata Matlegiewicz, Elżbieta Kicka

Menedżer – jako osoba zarządzająca zespołem – stoi przed różnymi wyzwa-niami, których realizacja jest warunkiem osiągnięcia i utrzymania przewagi kon-kurencyjnej firmy. Aby sprostać różnym rodzajom zadań, menedżer powinien być przygotowany do pracy zarówno w zakresie wiedzy specjalistycznej, jak i psy-chologicznej [Ratyński 2005: 177]. Wiedza specjalistyczna to wiedza związana m.in. z zarządzaniem i organizacją działalności firmy, przedsiębiorczością, anali-zą mikro- i makrootoczenia oraz badaniem potrzeb rynku. Istotna jest znajomość technik i stylów kierowania ludźmi. Umiejętności i wiedza psychologiczna są tym bardziej istotne, im bardziej rozwija się ścieżka awansu menedżera. Kluczową rolę odgrywają tu wiedza związana z mechanizmami postępowania pracownika (empatia, stawianie granic, budowanie autorytetu, motywowanie, rozwiązywa-nie konfliktów w zespole itp.), umiejętność organizowania pracy własnej (m.in. zarządzanie czasem, zarządzanie zmianą), umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności, jak również cechy osobowe menedżera i ciągłe ich doskonalenie [Chybicka i Puchalska 2016: 17].

1. Tradycyjny i współczesny model menedżera

Menedżer jest profesjonalnym specjalistą od zarządzania firmą. Jego zada-niem jest realizowanie założonych celów w określonym czasie przy wykorzysta-niu dostępnych zasobów i środków.

Menedżer powinien umieć określić role, obowiązki i oczekiwania, tak by wy-korzystać potencjał indywidualności [Kompendium wiedzy o biznesie 2007: 127]. W ciągu ostatnich dwudziestu lat rola menedżera w organizacji uległa zasadni-czym zmianom. Przed 1989 r., gdy funkcjonował w Polsce system gospodarki centralnie planowanej, rolę menedżerów pełnili dyrektorzy firm i kierownicy naj-ważniejszych działów. Po 1989 r., kiedy dokonała się zmiana systemowa z gospo-darki centralnie planowanej na kapitalistyczną i pojawiła się własność prywatna, nastąpiło oddzielenie własności firmy od jej zarządzania [Dowgiałło 1999: 29]. Pojawiła się nowa, wyspecjalizowana w procesie zarządzania grupa zawodowa, wynajmowana przez właścicieli i zarządy spółek.

Tradycyjny menedżer posiadał wrodzone predyspozycje i talenty organizator-skie, nie zawsze poparte formalnym przygotowaniem do prowadzenia przedsię-biorstwa. Powierzenie zarządzania osobom, których cechy i umiejętności mogą współcześnie okazać się niewystarczające, zwiększa ryzyko niepowodzenia w działalności prowadzonej firmy. Według danych statystycznych pochodzących z krajów Europy Zachodniej bankructwu ulega średnio 35% początkujących firm. Dynamiczne zmiany w otaczającym nas świecie, takie jak globalizacja, powstanie ogólnoświatowych korporacji oraz podmiotów typu Unia Europejska, sprawia, że współczesny menedżer ma potrzebę ciągłego poszerzania swojej wiedzy oraz

Role i kompetencje współczesnego menedżera 37

zgłębiania obowiązujących reguł, procedur i metod zarządzania. W swojej pracy powinien on doskonalić system informacyjny i decyzyjny, dokonywać analizy rynku, decydować o wyborze technologii oraz organizować marketing i promocję [Bolesta-Kukułka 2000: 92]. Oprócz zarządzania tradycyjnymi czynnikami pro-dukcji, takimi jak praca, ziemia, kapitał, istotne jest też kreowanie przedsiębior-czości, rozwijanie pożądanych umiejętności, cech i nawyków.

2. Role i zadania współczesnego menedżera

Skuteczny menedżer pełniący rolę przywódcy dysponuje szerokim wachla-rzem działań i instrumentów, które służą do osiągnięcia zakładanych celów. Przy-dzielając zadania do wykonania, motywuje pracowników oraz kontroluje reali-zację powierzonej im pracy. Wzmacnia zaangażowanie i motywację, rozbudza ich entuzjazm oraz ukryty potencjał, przez co dodatnio wpływa na efektywność i wydajność pracy. Stosuje przy tym style przywództwa zależne od rozpoznanej w firmie sytuacji:

– styl dyrektywny, który cechuje się dużą troską o produkcję i jej sprawność, zaś małą o zaspokojenie potrzeby samorealizacji pracownika;

– styl klubowy, który cechuje się dużą troską o pracowników i zmniejszonym zainteresowaniem biznesem;

– styl zubożony, w którym menedżer rezygnuje z roli przywódcy, cechujący się niewielką troską zarówno o pracowników, jak i o biznes;

– styl demokratyczny, który jest najbardziej skuteczny i w którym pracowni-cy identyfikują się z celami firmy, posiadają odpowiednią wiedzę, doświadczenie oraz chęć i potrzebę działania [Gut i Haman 2004: 28].

Menedżer to również mentor, czyli osoba, która dzieli się ze swoimi pra-cownikami posiadaną wiedzą, doświadczeniem zawodowym oraz udziela rad, wskazówek i instrukcji postępowania. Korzyścią dla pracownika jest nabywanie nowych umiejętności oraz poszerzanie swojej wiedzy, co pozwala na realizację powierzonych mu zadań. Menedżer pełni także funkcję trenera biznesu, którego zadaniem jest przekazywanie wiedzy i budowanie umiejętności w prowadzonych przez niego zajęciach [Bennewicz 2011: 36]. Wykazuje się przygotowaniem me-rytorycznym i doświadczeniem zawodowym. Jego rolą jest wyznaczanie indy-widualnej drogi rozwoju, zniesienie ograniczających barier i przekonań, a także uruchomienie mechanizmów pozwalających na zdefiniowanie osobistej strategii sukcesu. Coaching pozwala menedżerowi na pogodzenie dwóch wykluczających się poglądów [Rogers, Whittleworth i Gilbert 2015: 9]:

– wyznaczenie przez menedżera wysokich standardów i ich kontrolowanie, stawianie wymagań i stanowcza reakcja na to, że wydajność podlegających mu osób jest niedostateczna;


– okazanie przez menedżera życzliwości swoim podwładnym i dzielenie się władzą, zachęcanie pracowników do wydajniejszej pracy.

Celem każdego menedżera jest zarządzanie zaangażowanym zespołem, co oznacza silne poczucie lojalności wobec firmy, a także jej celów i misji. Pracownik swoimi pomysłami i umiejętnościami przyczynia się do rozwoju firmy. Dostoso-wuje swoje obowiązki do jej zadań, ma potrzebę samodzielnego myślenia i dzia-łania oraz poszerzania swoich kompetencji zawodowych. Daje przez to z siebie znacznie więcej, bez ponaglania i przymusu. Do osiągnięcia wyznaczonych celów menedżer umiejętnie stosuje coaching sprzyjający atmosferze zaangażowania, łą-czącej się ze wszystkim, co motywuje pracownika do działania.

3. Społeczno-ekonomiczne kompetencje współczesnego menedżera na przykładzie wybranych firm

działających na terenie Szczecina

Od wyników pracy kadry menedżerskiej w dużej mierze zależy powodzenie działalności poszczególnych firm na rynku. Przekłada się ona na kondycję gospo-darczą regionu i sytuację na rynku pracy (wzrost zatrudnienia, spadek bezrobo-cia). Na przykładzie sześciu firm działających na terenie Szczecina (trzy z branży morskiej, dwie z branży produkcji konstrukcji stalowych i jedna z branży che-micznej, tj. Zarząd Portu Szczecin-Świnoujście, Szczecińska Stocznia Remonto-wa Gryfia, Polska Żegluga Morska, Bilfinger Mars off Shore Sp. z o.o., Teleyard, Fosfan S.A.) zostaną przedstawione pożądane cechy i umiejętności współczesne-go menedżera działającego w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Do me-

Wykres 1. Płeć ankietowanych menedżerów

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.


nedżerów zatrudnionych w wyżej wymienionych firmach przesłano pięć arkuszy ankiety z prośbą o ich wypełnienie. Zainteresowanych poinformowano, że ankieta jest anonimowa, a jej wyniki posłużą wyłącznie do celów naukowych. W ankiecie wzięło udział 30 menedżerów różnego szczebla (dyrektorzy, kierownicy działów i sekcji). Wyniki przeprowadzonych badań przedstawia wykres 1.

Wśród 30 ankietowanych 28 osób stanowili mężczyźni (95% respondentów), a 2 – kobiety (5% respondentów).

Wykres 2. Wiek ankietowanych menedżerów


Wśród 30 ankietowanych menedżerów 22 (70% badanych) to osoby powyżej 35. roku życia, natomiast 8 (30% badanych) to osoby poniżej 35. roku życia.

Wykres 3. Staż zawodowy menedżerów



Spośród 30 badanych menedżerów 6 osób (20% ankietowanych) miało staż zawodowy poniżej 10 lat, 15 osób (50% ankietowanych) – staż pomiędzy 10 a 20 lat, natomiast 9 osób (30% ankietowanych) – staż powyżej 20 lat.

Wykres 4. Wykształcenie menedżerów


Spośród 30 badanych menedżerów żaden nie miał wykształcenia zasadnicze-go zawodowego, 3 osoby (10% badanych) zadeklarowały wykształcenie średnie i średnie techniczne, zaś 27 osób (90% badanych) – wykształcenie wyższe.

Wykres 5. Kierunki ukończonych przez menedżerów studiów


Wśród menedżerów żaden nie miał wykształcenia humanistycznego. Wy-kształcenie wyższe ekonomiczne i techniczne zadeklarowała taka sama liczba osób: 12 osób z wyższym wykształceniem ekonomicznym (40% badanych) oraz


12 osób z wyższym wykształceniem technicznym (40% badanych). Wykształce-niem prawniczym legitymowało się 6 osób (20% badanych).

Wykres 6. Cechy charakteryzujące współczesnego menedżera


W przeprowadzonej ankiecie 18 osób (60% badanych) wskazało kompetencje jako najważniejszą cechę współczesnego menedżera. Pozostałe osoby wskazały: odpowiedzialność (4 osoby, tj. 15% badanych), zdolność przewidywania (3 oso-by, tj. 10% badanych), inteligencję emocjonalną (3 osoby, tj. 10% badanych) oraz motywację wewnętrzną (2 osoby, tj. 5% badanych).

Wykresk 7. Umiejętności współczesnego menedżera


Z przeprowadzonych badań wynika, że 15 osób (50% respondentów) najbar-dziej ceni umiejętności decyzyjne. Umiejętności organizacyjne wskazało 6 osób


(20% badanych), umiejętności negocjacyjne – 4 osoby (15% badanych), umiejęt-ność pracy zespołowej – 3 osoby (10% badanych), a jedynie 2 osoby (5% bada-nych) – umiejętność rozwiązywania konfliktów.

Wykres 8. Role pełnione przez współczesnego menedżera


Ankietowani wskazali na rolę decyzyjną menedżera jako najważniejszą z po-danych (18 osób, tj. 60% badanych). Jako kolejne wymienione zostały następują-ce role: motywacyjna (4 osoby, tj. 15% badanych), informacyjna (3 osoby, tj. 10% badanych), kreatywna (3 osoby, tj. 10% badanych) oraz interpersonalna (2 osoby, tj. 5% badanych).

Wykres 9. Akceptacja pracowników dla wprowadzania zmian przez menedżera



Z przeprowadzonego badania wynika, że 18 osób (60% respondentów) uwa-ża, że pracownicy z trudem akceptują wprowadzane przez menedżera zmiany. Jedynie 10 osób (35% respondentów) zgłasza gotowość do wprowadzania zmian, a 2 osoby nie określiły swojego stosunku do tego zagadnienia.

Wykres 10. Skuteczność stosowanych motywatorów przez menedżerów


Zdaniem badanych menedżerów czynnikiem najbardziej motywującym pra-cownika jest wysokie wynagrodzenie (21 osób, tj. 70% respondentów). Motywa-tory pozafinansowe mają dla pracowników zdecydowanie mniejsze znaczenie. Na stabilność zatrudnienia wskazały 3 osoby (10% respondentów), na rozwój kariery zawodowej – 2 osoby (6% respondentów), na system nagród – 2 osoby (6% re-

Wykres 11. Skuteczność rodzajów zarządzania stosowanych przez menedżerów



spondentów) i zaledwie po 1 osobie (10% respondentów) – na zabezpieczenie socjalne i podnoszenie kwalifikacji.

Ankietowani menedżerowie uznali, że najskuteczniejszym sposobem zarzą-dzania jest zarządzanie przez wyniki. Odpowiedź tę wybrało aż 18 osób (60% respondentów). W następnej kolejności menedżerowie wymienili: zarządzanie przez motywację (4 osoby, tj. 15% respondentów), zarządzanie przez cele (3 oso-by, tj. 10% respondentów), zarządzanie przez kontrolę (3 osoby, tj. 10% respon-dentów) oraz zarządzanie przez delegowanie uprawnień (2 osoby, tj. ok. 5% re-spondentów).

Wnioski

Głównym zadaniem menedżera jest realizacja założonych przez jego przeło-żonych lub właściciela firmy celów w określonym czasie oraz przy wykorzystaniu dostępnych środków i zasobów [Nosal 2001: 67-68]. Menedżerowie w swoich działaniach preferują porządek i dyscyplinę, nie chaos i dezorganizację, w związ-ku z tym starają się tworzyć systemy zapewniające przewidywalność i kontrolę. Może to jednak prowadzić do napięć między rzeczywistością, która jest dyna-miczna, mało przewidywalna i mało podatna na kontrolę, a codziennością firmy [Kompendium wiedzy o biznesie 2007: 230].

W analizowanych branżach wśród menedżerów dominują mężczyźni. Wyni-ka to ze specyfiki produkcji i usług badanych firm. Menedżerowie będący re-spondentami to osoby dojrzałe, posiadające bogate doświadczenie zawodowe, przekładające się na szeroką wiedzę i kompetencje w danej dziedzinie. Osoby na stanowisku menedżera w większości mają wyższe wykształcenie. Ankietowani deklarowali głównie wykształcenie kierunkowe ekonomiczne i techniczne, które jest szczególnie pożądane i przydatne w badanych branżach. Za najbardziej cenio-ną cechę wśród menedżerów uznano kompetencje. Najważniejszą umiejętnością menedżera według respondentów jest decyzyjność, natomiast wysoce pożądaną i docenianą przez podwładnych jego rolą jest rola decyzyjna. Według ankietowa-nych pracownicy z trudem akceptują wprowadzane zmiany. Oznacza to, że ich wdrażanie powinno odbywać się stopniowo, z uwzględnieniem opinii i potrzeb podwładnych oraz przy ich udziale w procesie decyzyjnym. Najsilniejszym moty-watorem wskazanym przez ankietowanych jest wysokie wynagrodzenie. Pozosta-łe formy bodźców mają dużo mniejsze znaczenie. Z przeprowadzonej ankiety wy-nika, że najskuteczniejszym rodzajem zarządzania jest zarządzanie przez wyniki.

Rolą i zadaniem współczesnego menedżera powinno być zatem budowanie zespołu przygotowanego do realizacji powierzonych zadań, przy czym pracowni-cy powinni wykorzystywać w tym celu posiadaną wiedzę i umiejętności. Mene-dżer powinien precyzyjnie określić termin wykonania zleconego zadania, przygo-


tować szczegółową instrukcję postępowania, umiejętnie motywować podległych mu pracowników oraz dokonywać oceny i rozliczenia wykonywanych działań. Menedżer powinien także stwarzać dobrą atmosferę pracy, co ma niewątpliwy wpływ na zwiększenie wydajności i identyfikację pracownika z firmą.

LiteraturaBennewicz M., 2011, Coaching i mentoring w praktyce, Warszawa: G+J.Bielski M., 2004, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Warszawa: C.H. Beck.Bolesta-Kukułka K., 2000, Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Warszawa: WN

Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.Chybicka A., Puchalska M., 2016, Skuteczny menedżer, Sopot: GWP.Dowgiałło Z., 1999, Praca menedżera, Szczecin: Znicz. Gut J., Haman W., 2004, Psychologia szefa, Warszawa: Helion.Kompendium wiedzy o biznesie. Zarządzanie firmą, 2007, t. 2, Biznes, Warszawa: WN PWN.Nosal C., 2001, Psychologia myślenia i działania menedżera, Wrocław: AKADE.Ratyński W., 2005, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Warszawa: C.H. Beck.Rogers J., Whittleworth K., Gilbert A., 2015, Menedżer jako coach. Nowoczesny styl zarządzania,

Sopot: GWP.

Roles and Competencies of the Modern ManagerAbstract. Modern companies have to operate in the context of a dynamic market, which is

both global and strongly regionalized. This creates a number of challenges for the modern manager. In order to cope with the uncertain and volatile business environment managers need to be highly skilled, have a broad knowledge and various competencies, be able to see opportunities and threats created by the stakeholders, and have the ability to adjust to changing markets.

Keywords: modern manager, organization, management


Nr 12/2017

Oksana BodnarTernopil Volodymyr Hnatyuk National Pedagogical University

Department of Pedagogy and Education Management e-mail: [email protected]

phone: +380 672 590 739

Administrative Decision Making in the Management of Analytical and Expert

Activity in the Region

Abstract. The article is devoted to problems of decision making in the management of ana-lytical and expert activity in the region. There has been a lot of theoretical research on the essence, importance and classification of decisions. The author’s literature review focused on tracking the linear process of the formation of managerial decisions in the management of analytical and expert activity, leading to the definition of the concept “management product,” which is characterized by a set of parameters, has a certain organizational effect and is formalized in relevant documents. The article presents some examples of management decisions involving analytical and expert tasks and shows how they are related to management solutions.

Keywords: analytical and expert activities, control-analytical and expert activities, manage-ment product, management solution, hierarchical, matrix and network forms of governance

1. Problem statement in general

The management decision is one of the most difficult management functions because this function depends on the development of educational activities. In the conditions of modernization of secondary education increasing importance is gaining decision in the management of analytical and expert activity of education-al, as all reforms in education are conducted on a diagnostic basis. The relevance of the research problem is also caused by the fact that most of the decisions in the field of Analytics and examination are accepted on the basis of similar situ-ations, besides the function of making and implementing management decisions is cyclical. So tried and tested and proven models of solutions in analytical and

48 Oksana Bodnar

expert activities can serve as a benchmark in related situations and outline for the preparation of solutions in the innovative plane.

2. The purpose of the article research

The analysis of scientific achievements in the field of management decisions and the justification of models of solutions as a management product in the field of analytical and expert activities in General secondary education.

3. The analysis of the recent researches and publications

All the classics of management theory and management have not spared the problems of a substantiation of essence of management decision. For today there are enough definitions of management decisions, the essence of which is associ-ated with such concepts: the legislative act on the control object [Shchekin 2003]; the main product of the control subsystem, the creative act of the manager [Du-bych 2005]; one of the managerial functions, aimed at the simulation of future ac-tivities, defining its objectives, tasks, resources and time of implementation taking into account the possibilities, conditions and peculiarities of the activities of man-agers and executives; its implementation depends on the quality of the final result of [Maslov, Bodnar & Horash 2012]; the act of expressing a conscious intention to act in a certain way, the choice of ways to achieve some goal [Novikov & Novikov 2013]; always personal willful act of any subject of management on the basis of the objective laws of functioning of managed objects in the management system as a whole, analysis of current information [Potashnik 2016]. So, the main concepts in the interpretation of management decisions is the primary product of the management subsystem, one of the management functions, decision-making act influence, personal willful act of any entity.

It is well known that the initial impetus to the decision-making process sets the status parameters of the controlled object, and the exposure is carried out after the elaboration and adoption of the relevant decision, applied to the “log” managed object [Rumyanceva et al. 1995]. P.M. Hryhoruk and N.L. Khrushchev [2016] believes that the possession of relevant information becomes a tool that determines the efficiency of decision-making and provides competitive advantage in the short and long term. One interesting opinion has Maslov that “the adminis-trative decision not only poses an organized set of components the objective, but also encourages components to the joint coordinated activities, connecting them into a functioning process (of interaction) ties, turning the components into ele-ments and a static set of components in a functioning system with a qualitatively new integrative qualities” [Maslov et al. 2012: 97].

Administrative Decision Making... 49

The value of the management decisions is in impact on the results of activi-ties of the institution, the image of the institution, on formation of competence of the director, as well as economic, organizational, social, legal and technologi-cal interests of the institution [Tymoshko 2014]. The chain of decision points by G. Simon: the intellectual stage, the diagnosis and the structuring of problems of formation of the further actions; the implementation of decisions, the monitoring implementation and results [Kindratska 2006].

For today we have a lot of the types of decisions, they are distinguished by the following classification criteria: principles of design, methods of their develop-ment at times, content, the character of compulsory execution, the form of reflec-tion [Maslov et al. 2012]. N.V. Zlobina offers some solutions: descriptive and nor-mative, inductive and deductive, problem-oriented, multi-purpose, and stochastic [Zlobina 2007].

Based on the classification of V.I. Maslov [2012: 100], in our study distin-guish between these types of organizational decisions: programmed (based on target programs of AEA), an innovative heuristic (including the creative activity of experts) and discussion (submit through discussion). Among other types of de-cisions recommendatory, mandatory regulatory, planning, predictive, summative, analytical, evaluative, appeal. In addition to the factors of influence on decisions, specifying solution requirements, including: compliance with applicable laws, clear separation of functions, clarity of purpose, technical nature, visa experts, the implementation of feedback, prediction of negative consequences, enhanced of staff [Tymoshko 2014: 311].

M.M. Potashnik believes that all decisions are made automatically, but the same decision can have different effect on different managers, depending on which approach they use: intuitive, empirical, approach common sense scientific [Potashnik 2016]. According to L.M. Vashchenko, education management is a set of interrelated cycle’s processes of development and implementation of solutions aimed at ensuring the functioning and development of all components of the edu-cation system [Vashchenko 2005]. Therefore, it can be argued that management decisions are often duplicated sometimes concretized in accordance with the situ-ations. That is, if we consider the trajectory of the emergence of managerial de-cisions in the management of analytical and expert activity, the linear decision-shaping process will have the following form: problem analysis of the situation in which the problem occurred, the formation of analytical and expert problem, the solving of the tasks, analytical and expert methods, analytic expert product (man-agement decision, suggestions and recommendations, the concept, plans, etc.).

Important results of management scholars recognize products: management (V.V. Oliynyk), organizational (V.A. Bolotov), innovative (L.M. Vashchenko), eco-nomic, social, scientific-technical, information (G.V. Shchekin); information, re-flection, problem solving life skills, intellectual operations (D.A. Ivanov). V.V. Oliy-

50 Oksana Bodnar

nyk said that management products are necessary for transfer to the analytical nature of management [Oliynyk 2003: 294]. A.G. Sharko shares the view that the management is a set of documents, which is formed on the basis of decision-making and the management of work; a certain amount of information, which was obtained by performing management works and which supplements the informa-tion base that is used in management; or a variety of oral instructions, instructions that affect the processes controlled, and generates the appropriate authoritative management [Sharko 2010].

The evolution of management product is important in the management of ana-lytical and expert activity.

4. Selection of the unsolved parts of the problem

The despite the large reservoir of theoretical developments concerning mana-gerial decision-making in education, their specificity in each sphere is special. It’s not enough investigated decision-making in the management of analytical and expert activity in the region, which is important for evaluation procedures.

5. The main material research with a new justification of scientific results

The result of the control, analytical and expert activity (further AEA) is man-agement product, the main component of which are management solutions that are formalized in the relevant documents.

From our point of view, the management product is the result of management activities, which corresponds to the predicted parameters, has a certain organiza-tional effect and formalized in the relevant documents.

The bases for the formation of a management product are the results of analyt-ical and expert activities: expert evaluation, analytical data, decisions, concepts, analysis of proposals, innovative projects, plans and the like.

At the lowest level in the school will be the management product will touch AEA both teachers and any project team, to carry out analytical and expert proce-dures in accordance with the order of the head of the institution. The contents and structure of the management of the product depends on many factors, including: the purpose of the AEA; the concept of management of the AEA; the complex-ity of the subject; the basic ideas and approaches to the educational policy of the region; principles of selection of experts; effective training of experts; the quality and completeness of analytical and expert information; the level of reliability and completeness of the self-analysis of educational activities of institutions, organi-zations, entities; the validity of the assessment criteria, and analysis.


At each level of control this product will have a different level of abstraction, the range of action of the form submission. According to the concept of manage-ment of AEA important criteria of product management are optimal; the focus on the development problem or challenge; according to the real resources of the region; consistency and consistency with the analytic expert product; the transpar-ency of the technology of its implementation, the ability to adapt to the specifics of institutions.

Of course, each management includes product management decisions. The management decisions are formed in accordance with the established analytical and expert tasks, in terms of a semantic factor, they divide tasks for compliance, optimization, diagnosis, evaluation, examination, analysis, and solution of con-troversies, innovation, expertise and innovation, ranking, clustering, and identi-fication of influencing factors, development of criteria for assessment of objects, prediction [Bodnar 2013].

A Table1, the examples of organizational decisions in the management of the AEA according to the analytical and expert tasks.

Table 1. Examples of institutional solutions in the management of AEA

The type of task The Task of AEA Content management solutionsFor diagnosis To set the level of AEA – the recognition of the validity of the results of

the AEA– conduct further research

For comparison To compare the performan-ce of objects

– recognition of the quantitative and qualitative advantages of one object over another

– recommendations for change the educational policy of the operation of the facilities

For evaluation To evaluate the quality of teaching of the subject

– establishing quantitative and qualitative indica-tors of educational competences of pupils

– distribution of indicators of quality of training of various objects

– problem definition in the test object– the way of forecasting of development of the

facilityOn examination The recognition of the va-

lidity of the results of the AEA

– improvement of organizational and methodical support

– the need to revise forms, methods and means of AEA

To identify factors of influence

To track the factors influen-cing the development of the educational environment of the educational institution

– the list of factors of influence– planning the necessary changes– innovation– ways to mitigate negative impacts

For forecasting To identify issues that requ-ire research AEA

– developing the content and structure of the AEA– recommended technology research

Source: own elaboration.

52 Oksana Bodnar

The binding administrative decisions in the field of AED relate to its organiza-tion, analytical and expert procedures, they are routine in nature, are specific bind-ing, determined as the time, place and performers of solutions in regulatory and administrative documents as a General rule, orders or decrees. The examples of the different types of solutions based on analytical and expert tasks are considered in the Table 2.

Table 2. The relationship of managerial decisions solutions and analytical and expert tasks

The type of analytical and expert tasks Examples of managerial decisions The type

of solutionsThe resolution of conflicts

Expert Committee to study the experience of dealing with conflict in previous analytical and expert pro-cedures.Find out the reasons of dissatisfaction of the expert assessment of the individual teachers, to re-examina-tion through a variety of valid methods.

recommendation

Compliance To ensure competence of experts for the examination task on the basis of the proposed model. The selec-tion of experts for the certification of educational in-stitutions.

mandatory administrative

Forecasting To offer ways of development of the institution for change of status from secondary schools to school.To develop an algorithm of actions of educational in-stitutions to change the development concept.

prognostic

Risk avoidance to ensure transparency of the evaluation mechanism and selection of experts-analysts, not to allow to par-ticipate in the AED subjects with a critical level of competence

preventive

Clustering To develop clusters of schools on staffing. To deter-mine the integral characteristics that are common to all clusters of schools. To identify unusual objects that does not belong to any cluster.

establishing

Examination innovations

to develop and test assessment tool in analytic expert competence of subjects of AED with the inclusion of modern statistical methods for monitoring the align-ment of increase of competence of experts-analysts of different areas of the region

innovative

The identification of influencing factors

To develop technical conditions for the introduction and promotion in all educational institutions of sys-tem of the centralized electronic document manage-ment

appeal

For diagnosis Periodic diagnostics of the level of development of the business atmosphere and favorable climate

diagnostic



One of the types of managerial product any suggestions and recommenda-tions made by experts and analysts. Selection and optimization proposals aimed at changing the direction of the test object and experience in the following proce-dures. To suggestions were constructive, it is necessary to correlate them with the goal of AEA the operation conditions of the object (material, technical, personnel, informational, financial). In addition, the school directors, the heads of depart-ments of education can clarify the orders. The proposals concerning: procedures of analytical and expert study of the whole object as a particular organization (educational institutions, educational institutions; a particular subsystem of func-tioning: educational process, educational environment, pedagogical activities of the teacher); the individual local elements of the object (of the subject areas of education, socio-psychological aspects of formation of student’s personality and the like).

The examples of such proposals can be the following: to create a dynamic cascading system of training: for experts of regional level include counseling, use of rapid training online; orientation to active self-education; for district level, continuously-operating school analyst at Postgraduate Institute, the preparation of experts-trainers; certification of these experts with the aim of raising the status of district departments of education and curriculum offices and centers; for educa-tional level the use of trainers to train the managers and their deputies basics and expertise, development of tools and samples of AEP for different kinds of analyti-cal and expert researches; search for teachers with high level of analytical abilities for formation of a base of experts-analysts and the like.

In addition to management product will include conceptual ideas for the con-trol system; scientific and methodological support of AEA; program of develop-ment of institutions of General secondary education in the region; development projects of AEA; training plans of experts and analysts in accordance with the objectives that have not been resolved at a sufficient level, and the like.

An important element of procedural and technological support of the control system of AEA is the form the content. L.M. Dunaev believes that it makes pos-sible its existence as a certainty, is a necessary procedure of interrelation of the subject parts, parts and elements of the process. What shape gives the most com-plete picture of quality certainty activities, and the content manifests itself in the form of quantitative determinacy [Dunaev 2010].

Consider forms of functioning AEA management AEA. Forms of operation of AEA: certification, inspection, verification, analysis, assessment, audit staff.

Applying a typology of forms of governance by V.M. Novikov and D.A. Novikov [2013: 54-56] defined the following forms of control AEA: hierarchical, matrix and network; individual and collective; uniform (when different actors use the same governance mechanisms influence) and personalized (when taking into account the individual characteristics of the subjects).

54 Oksana Bodnar

Hierarchical management provides for the issuance of commands, directives, and administrative influences in the vertical order to ensure uniform approaches to the organization of AEA, to preserve its stabilizing factors coordination and link-ages in the management system. This form is the most common, because it reflects the centralized structure of management education in the region. The decision in the specified form is primarily categorical in nature, expressed in the orders, rul-ings and orders. Form of hierarchical control is used in the management of AEA, as it ensures the unity of command, the binding nature of the rules and regulations.

Matrix management is also fairly active in the management of AEA, because for the implementation of analytical and expert procedures are the so-called proj-ect groups: operational, analytical-expert, which has their own structure, purpose, organizational form, organizational culture, and subordination within the group, the distribution of powers. However, after the job they usually fall apart. An im-portant criterion for matrix management of AED is the use of the double status of the subjects. The Director of the school may be one group leader to another consultant in another expert. The specifics of the solutions through the use of the form of matrix management lie in their flexibility and adaptability to a certain sit-uation. Such decisions are made and brainstorming by all members of the expert or working group build the list of alternatives, their filtration, and minimization, integration, and optimization. Typically, these decisions are Advisory and recom-mendatory in nature.

Network management is different from previous forms of other types of man-agerial roles. In this form of control in the same analysis, the expert group entities depending on situation perform different functions. The expert, if necessary, re-places the head of the group, processes information, although preliminary alloca-tion that was not his function. That is, one and the same subject with some features is the head, and in others subordinate. The solution in this format will have a pure-ly scientific basis, therefore, to ensure their effectiveness and adequacy, strict selection of experts by the use of expert assessments of their competence. The priority feature network management is the confidence of all actors in decisions through active collaboration, perhaps through online resources and networks.

Classification of managerial decisions, the AEA is formally conditional, be-cause they are interconnected in a dialectical relation and are complementary. In addition, the dynamics of the functions of management decision making quali-tatively affect other functions, under the influence of which there is a constant modernization and improvement of the content and structure of AEA.

6. Conclusions

So, the content of decisions in the management of analytical and expert activity in education is the result of a management product, which includes and solutions.


At each level of control this product will have a different level of abstraction, the range of action of the form submission. The decision is directly dependent on ana-lytical and expert tasks and the selected forms of governance: hierarchical, matrix or network. To enhancing their effectiveness is the organized, systematic learning in all the subjects of management of analytical and expert activity.

Subsequent research focused on the study of the generation management of the product management of analytical and expert activity, developing criteria to assess their effectiveness and practical application in certification-expert proce-dures in education.

ReferencesBodnar O.S., 2013, Upravlinnya analityko-ekspertnoyu diyal’nistyu u sferi zahal’noyi seredn’oyi

osvity rehionu (teoretyko-prykladnyy aspekt): monohrafiya, Ternopil: Krok.Dubych K.V., 2005, Osnovy teorii upravlinnia ta menedzhmentu: navch. posibn, Kyiv: Pektoral.Dunaev L., 2010, Upravlinnia yak sotsialna funktsiia vladnoorhanizuiuchoi diialnosti, Osvita re-

hionu, 1, www.social-science.com.ua/jornal_content/391 [access: 10.02.2017].Hryhoruk P.M., Khrushchev N.L., 2016, Kharakterystyka metodolohichnykh pidkhodiv doslidzhen-

nia protsesu pryiniattia rishen, Studia Zarządzania i Finansów, 10: 115-124.Kindratska H.I., 2006, Stratehichnyi menedzhment: navch. posibn., Kyiv: Znannia. Maslov V.I., Bodnar O.S., Horash K.V., 2012, Naukovi osnovy ta tekhnolohii kompetentnoho uprav-

linnia zahalnoosvitnim navchalnym zakladom, monohrafiia, Ternopil: Krok.Novikov A.M., Novikov D.A., 2013, Metodologiya: slovar’ sistemy osnovnyh ponyatij, Moskva:

Librokom.Oliynyk V.V., 2003, Naukovi osnovy upravlinniam kvalifikatsii pedahohichnykh pratsivnykiv proft-

ekhosvity: monohrafiia, Kyiv: Milenium.Potashnik M.M., 2016, Eksklyuzivnye aspekty upravleniya shkoloj. Posobie dlya rukovoditelej

obrazovatel’nyh uchrezhdenij, Rostov-na-Donu: Legion.Rumyanceva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., 1995, Menedzhment organizacij: uchebn.

posobie, Moskva: INFRA-M.Tymoshko H.M., 2014, Orhanizatsiina kultura kerivnyka zahalnoosvitnoho navchalnoho zakladu:

teoriia i praktyka, Nizhyn: Vydavets PP Lysenko M.M.Sharko O.R., 2010, Operacionnoe upravlenie processom razrabotki upravlencheskogo produkta,

Upravlenie proektami i razvitie proizvodstva, 4, www.nbuv.gov.ua/old_jrn/Soc_Gum/VSUNU/ 2012_15_1/Sharko.pdf [access: 15.01.2017].

Shchekin G.V., 2003, Teoriya i praktika upravleniya personalom, Kyiv MAUP.Vashchenko L.M., 2005, Upravlinnia innovatsiinymy protsesamy v zahalnii serednii osviti rehionu:

monohrafiia, Kyiv: Tyrazh.Zlobina N.V., 2007, Upravlencheskie resheniya: ucheb. posobie, Tambov: Tamb. gos. tekhn. un-ta.

Управлінське рішення у сфері управління аналітико-експертною діяльністю в регіоні

Анотація. Стаття присвячена проблемам прийняття управлінського рішення у сфері управління аналітико-експертною діяльністю в регіоні. Проаналізовано наукові здобутки у плані теоретичного обґрунтування сутності, значення та класифікацій рішень. Розглянуто

56 Oksana Bodnar

траєкторію лінійного процесу появи управлінського рішення у сфері управління аналітико-експертною діяльністю. Подано визначення поняття «управлінський продукт». Наводяться приклади організаційних рішень в управлінні відповідно до аналітико-експертних задач. По-казано взаємозв’язок управлінських рішень pішень та аналітико-експертних задач. Подаль-ших досліджень потребують технології вироблення управлінського продукту в управлінні аналітико-експертною діяльністю та розробка критеріїв оцінювання їх ефективності.

Ключові слова: аналітико-експертна діяльність, управління-аналітико-експертною ді-яльністю, управлінський продукт, управлінське рішення, ієрархічна, матрична та мережева форми управління


Nr 12/2017

Mirosław Szcześniak Polski Uniwersytet na Obczyźnie w Londynie

Instytut Nauk Społecznyche-mail: [email protected]

tel. +44 798 357 32 11

Czynniki wpływające na kształtowanie relacji przełożony – podwładny

w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Streszczenie. W artykule przedstawiono istotne czynniki, które wpływają na kształtowanie relacji przełożony – podwładny w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a także omówiono komunikację interpersonalną i jej rodzaje oraz wpływ kultury organizacyjnej na kształtowanie tych relacji. Po-nadto ukazano główne teorie i badaczy, którzy zajmują się tą ważną dla prawidłowego funkcjono-wania organizacji dziedziną nauki. Obecnie, w czasach skracających się dystansów i globalizacji, stosowanie tych czynników przez menedżerów staje się wręcz niezbędne. Pomaga im zdobyć zaufa-nie i autorytet wśród zarządzanych zespołów pracowniczych, co ma istotny wpływ na osiągnięcie sukcesu przez organizację, w której są zatrudnieni.

Słowa kluczowe: komunikacja interpersonalna, komunikacja werbalna i niewerbalna, kultura organizacyjna, proces komunikacji, efektywność komunikacji

Wstęp

Obecnie, w czasach szybkiego rozwoju technologii, globalizacji i informaty-zacji w życiu osobistym i zawodowym, coraz ważniejsze stają się dobre relacje na linii przełożony – podwładny. Dbałość o miejsce pracy, atmosferę w nim panują-cą, zaangażowanie i podwyższanie kompetencji stanowi jeden z filarów procesu, jakim stała się humanizacja pracy. Wdrażanie zasad kultury osobistej i organi-zacyjnej oraz systemu dobrej komunikacji między pracownikami są czynnikami istotnie wpływającymi na ten proces.

Dobra komunikacja jest podstawą istnienia każdej grupy społecznej, w tym sprawnie działającej organizacji. Jej składowe to przekaz i rozumienie jego zna-

58 Mirosław Szcześniak

czenia, dzięki którym organizacja jest w stanie spełniać swoje główne funkcje, którymi są: informowanie, kontrolowanie i motywowanie. Efektywność działania firmy jest silnie związana z jakością komunikowania. Efektywne komunikowa-nie, podobnie jak inne „miękkie” umiejętności menedżera, są niezwykle ważne, by w pełni wykorzystać tkwiący w ludziach potencjał dla dobra przedsiębiorstwa.

Głównym celem artykułu jest przedstawienie teoretycznych podstaw czynni-ków wpływających na relacje przełożony – pracownik w zarządzaniu przedsię-biorstwem. Cele szczegółowe, będące składowymi celu głównego, są następujące:

– przedstawienie komunikacji interpersonalnej jako solidnej postawy budo-wania dobrych relacji szef – pracownik,

– wskazanie na rodzaje komunikacji i jej efektywność w kontaktach kierow-nik – podwładny,

– zwrócenie uwagi na autorytet szefa jako jeden z ważniejszych czynników skutecznego odziaływania na pracowników,

– poruszenie problemów związanych z kulturą organizacyjną i jej wpływem na relacje między przełożonym a podwładnym.

Jako metodę badawczą wybrano studia literaturowe polsko- i anglojęzyczne, dzięki czemu dokonano syntezy poglądów różnych autorów na te tematy, mające duże znaczenie, aby organizacja mogła sprawnie działać i odnosić sukcesy na rynku.

1. Proces komunikacji interpersonalnej jako podstawa budowania relacji przełożonego z podwładnymi

Umiejętności kierownicze, związane z różnymi kategoriami i obszarami funk-cjonowania menedżerów w organizacjach, zależą od umiejętności interpersonal-nych, niezbędnych do nawiązywania i kształtowania komunikacji z podwładnymi oraz budowania relacji stanowiących ważną część funkcjonowania przedsiębior-stwa oraz realizowania w nim funkcji przywództwa.

W literaturze podkreśla się, że „komunikowanie w centrum uwagi stawia te zdarzenia, w których źródło emituje wiadomość do odbiorcy (odbiorców) ze świa-domą intencją wpływu na jego późniejsze zachowanie” [Mikułowski-Pomorski 1998: 88-98]. Stwierdza się także, iż komunikowanie oznacza proces, „w trakcie którego pewna osoba sprawia, że jej myśli, pragnienia lub wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby” [Stoner, Freeman, Edward i Gilbert 2011: 408].

Zbigniew Nęcki zwraca uwagę na dwukierunkowość procesu komunikacji, definiując go jako „podejmowaną w określonym kontekście wymianę werbal-nych, wokalnych i niewerbalnych sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lep-szego poziomu współdziałania” [Nęcki 2000: 98]. Autor zaznacza też, że dla ce-lowości i sensowności tego typu wymiany informacji niezbędne jest, by osoby

Czynniki wpływające na kształtowanie relacji przełożony – podwładny... 59

uczestniczące w tym procesie miały jednakową wiedzę na temat kodu wymiany informacji.

Dążąc do stworzenia jak najbardziej uniwersalnej definicji, obejmującej najważniejsze cechy pojęcia komunikacji, podkreślane przez różnych autorów, Bogusława Dobek-Ostrowska pisze, iż komunikowanie jest „procesem porozu-miewania się jednostek, grup lub instytucji, którego celem jest wymiana myśli, dzielenie się wiedzą, informacjami i ideami, a proces ten odbywa się na różnych poziomach, przy użyciu zróżnicowanych środków i wywołuje określone skutki” [Dobek-Ostrowska 2004: 13].

Dla uchwycenia sensu i istoty procesu komunikowania ważne jest rozumie-nie komunikowania interpersonalnego leżącego u podstaw procesu komunikacji. Oznacza ono „proces przekazywania i odbierania informacji między dwiema osobami lub pomiędzy małą grupą osób, wywołujący określone skutki i rodza-je sprzężeń zwrotnych” [Głodowski 1994: 5]. Oczywiście, wymiana informacji w tej sytuacji wymaga istnienia wspólnych kodów, znanych wszystkim użytkow-nikom danej sytuacji komunikacyjnej, pozwalających na pełną realizację celów w ramach danego aktu komunikacji.

Ważne w komunikacji interpersonalnej jest także to, że jest ona determino-wana w znacznym stopniu przez kulturę. Wiedza na ten temat oraz znajomość przyzwyczajeń i norm kulturowych stanowią dla uczestników tej komunikacji możliwość właściwego zastosowania tej komunikacji i wykorzystania jej do osią-gnięcia określonych rezultatów całego procesu komunikowania, a także zwięk-szenia szansy na efektywność komunikacji werbalnej.

Procesy komunikowania tworzą piramidę komunikacji, na którą składają się różne wymiary i aspekty komunikowania. Wśród pięciu elementów tej struktury znajdują się kolejne poziomy komunikowania, różniące się swym charakterem, a także specyfiką nadawcy i odbiorcy komunikatu. Strukturę piramidy komuniko-wania społecznego ukazano na rysunku 1.

Dla opisu zagadnień istotnych dla dokonywanej charakterystyki kluczowe znaczenie ma wymiar komunikowania interpersonalnego, grupowego i organi-zacyjnego, a także znajdujące się u podstawy wszystkich tych procesów komu-nikowanie intrapersonalne, pozwalające jednostce (przełożonemu) na właściwe odczytywanie docierających do niego informacji, ich przetwarzanie, a następnie przekazywanie podwładnym we właściwy i zrozumiały sposób, zgodnie z celami organizacji i pełnionymi funkcjami kierowania [Szcześniak 2016: 133-140].

Trzy kolejne poziomy piramidy komunikacyjnej, niezbędne do wymiany in-formacji, tworzą: komunikowanie grupowe, międzygrupowe oraz organizacyjne (instytucjonalne), umożliwiające właściwe funkcjonowanie jednostki w jej naj-bliższym otoczeniu i realizację jej potrzeb. Spośród nich najwyższym poziomem organizacji i uporządkowania oraz brakiem dowolności cechuje się komuniko-wanie organizacyjne, w którym role nadawcy i odbiorcy komunikatów są ściśle


określone i powiązane z pełnieniem określonych funkcji oraz realizacją pewnych zadań [Dobek-Ostrowska 1999: 21].

W komunikowaniu interpersonalnym niezbędne jest to, by uczestnicy procesu komunikacji mieli ze sobą bezpośrednią styczność. Komunikowanie to określane jest więc jako „komunikowanie twarzą w twarz” [Dobek-Ostrowska 1999:18-19]. Dla skuteczności tego procesu ważne jest, by miał on charakter interaktywny, dwustronny, symetryczny oraz by realizował określony poziom (faktyczny, in-strumentalny, afektywny).

Komunikowanie interpersonalne powinno mieć charakter interaktywny i pozwalający obu stronom procesu komunikacji na przekazywanie informacji zwrotnych oraz okazywanie reakcji (werbalnie i niewerbalnie). Nawet w sytuacji monologu, odbiorca (adresat) komunikatu okazuje swoje reakcje, zrozumienie bądź jego brak, oddziałując na przebieg całego procesu.

Komunikowanie interpersonalne powinno umożliwiać ocenę przebiegu proce-su komunikacji na jego podstawowych poziomach (fatycznym, instrumentalnym,

Rysunek 1. Piramida komunikowania w społeczeństwie

Źródło: Dobek-Ostrowska 1999: 22.


afektywnym). Poziom fatyczny oznacza rzeczywistą, luźną rozmowę prowadzoną między uczestnikami komunikacji, bez intencji wywierania jakiegokolwiek wpły-wu. Poziom instrumentalny komunikowania cechuje zainteresowanie uczestni-ków komunikacji osiągnięciem określonego skutku całego procesu, zaś poziom afektywny wymaga od nich większej zażyłości, wzajemnej znajomości oraz wy-raża określone uczucia, emocje i postawy [Fielding 2006: 79].

Oczywiście, dla skuteczności i efektywności procesu komunikacji ważne jest, by nie opierał się on jedynie na przekazywaniu określonych informacji, ale by umożliwiał prawdziwą wymianę informacji, odzwierciedlając określone relacje między stronami. Te relacje, ukazujące charakter stosunków społecznych mię-dzy jednostkami, stanowią najważniejszy element skuteczności procesów komu-nikacji interpersonalnej w relacjach międzyludzkich [Wood 2009: 123]. Proces komunikacji, podejmowany dla osiągnięcia określonych celów i zamierzeń, po-winien uwzględniać charakter tych relacji, stopień zażyłości między jednostkami uczestniczącymi w akcie komunikacji, a także możliwość percepcji i odkodowa-nia określonych komunikatów.

2. Rodzaje komunikacji interpersonalnej i jej efektywność

Jedną z głównych cech komunikowania jest sposób przekazywania wiadomo-ści, który pozwala dokonać rozróżnienia na komunikację werbalną i niewerbalną. Oba te rodzaje komunikacji występują zazwyczaj łącznie, uzupełniając się w toku procesu komunikacji.

Komunikowanie werbalne polega na wymianie informacji w trakcie mówie-nia, pisania, czytania lub słuchania. Podstawowym środkiem komunikacji werbal-nej jest język. Dzięki niemu można wyrazić znaczenie wypowiadanych słów, idei, uczuć, a także przekazać określoną wiedzę. Oczywiste jest, że o skuteczności tej komunikacji decyduje umiejętność właściwego odczytywania dźwięków i sym-boli przez uczestników procesu komunikacji [Fielding 2006: 88].

Z językiem związany jest problem konotacji i denotacji znaków werbalnych. Denotacja oznacza bezpośrednie znaczenie danego słowa pozwalające na jego zrozumienie, natomiast konotacja odnosi się do obszaru „emocji, uczuć i wartości związanych z poszczególnymi słowami”. Komunikaty werbalne mogą być prze-kazywane ustnie albo pisemnie, co oznacza, że proces ten może mieć formę ustną lub pisemną. Obie formy mają swoje zalety, ale i wady, i w odmienny sposób oddziałują na istotę procesu komunikacji interpersonalnej.

Forma ustna, w odróżnieniu od pisemnej, daje większe możliwości wyrażenia uczuć, ponieważ jest wzmocniona przez przekaz niewerbalny. Komunikowanie ustne pozwala na lepsze nawiązanie kontaktu z innymi osobami, a jego skutecz-


ność jest wyższa na każdym poziomie komunikacji (fatycznym, instrumentalnym i afektywnym) [Dobek-Ostrowska 1999: 25]. Komunikowanie to jest spersona-lizowane i zapewnia większą kontrolę nad celowością i skutecznością procesu komunikowania [Sobkowiak 2005: 18].

Komunikowanie ustne stwarza też jednak zagrożenia dla efektywności i ce-lowości procesu komunikacji w postaci problemów z dekodowaniem komunika-tów na poziomie semantycznym, a także możliwością wystąpienia wielu barier i utrudnień w komunikacji, wynikających z działań i postaw uczestników procesu komunikacji (wyrażanie skrajnych poglądów, demonstrowanie własnych racji czy etykietowanie, będące postrzeganiem problemów przez ich nazywanie, a nie ana-lizowanie) [Sobkowiak 2005: 18].

Komunikowanie pisemne, będące drugą formą komunikacji werbalnej, jest tą formą komunikacji, która ma najczęściej charakter formalny (znacznie rzadziej nieformalny). Komunikowanie to występuje na wszystkich poziomach komuni-kacji.

W komunikacji interpersonalnej komunikowanie pisemne najczęściej wyko-rzystuje formy: listu, zarówno klasycznego, jak i formy elektronicznej, czy różne-go rodzaju notatek [Dobek-Ostrowska 1999: 25-26].

Komunikowanie pisemne jest trwalsze niż ustne, co stanowi jego zaletę, ale ponieważ ma bardziej sformalizowany i zamknięty charakter, uniemożliwia wy-stąpienie bezpośredniego sprzężenia zwrotnego, obniżając znacznie skuteczność i efektywność procesu komunikowania. W tym procesie nadawca ma znacznie mniejsze możliwości odczytania bądź zrozumienia komunikatu przez odbiorcę czy też kontroli tego zrozumienia.

Komunikowanie werbalne, bez względu na formę, w jakiej występuje, zależy od takich czynników, jak: wiek, płeć, kultura uczestników komunikacji, a także poziom wiedzy o niej i istniejące w tym zakresie przyzwyczajenia. Determinu-ją one skuteczność procesu porozumiewania się i jego efektywność, pozwalają na właściwą denotację znaczeń i odczytanie intencji oraz zamierzeń nadawców komunikatów. Dzięki wspólnej znajomości języka, bez względu na formę jego używania, ustną czy pisemną, uczestnicy procesu komunikacji mogą wymieniać określone informacje i reakcje, budując sytuacje komunikacyjne oraz inicjując sprzężenia zwrotne. Komunikowanie werbalne stwarza również wiele możliwo-ści natychmiastowej ingerencji każdej ze stron w przebieg procesu komunikowa-nia, co decyduje o jego ostatecznym efekcie [Apker 2012: 112].

Komunikacja niewerbalna, stanowiąc uzupełnienie ustnej komunikacji wer-balnej, stanowi bardzo ważną część procesów komunikacji interpersonalnej. Wielu autorów zauważa, że to właśnie komunikowanie niewerbalne stanowi większość procesów komunikowania interpersonalnego (ok. 65% wszystkich ko-munikatów) [Dobek-Ostrowska 1999: 27]. Komunikacja niewerbalna wzmacnia i uzupełnia wszystkie bezpośrednie i ustne formy komunikowania się.


Komunikowanie niewerbalne jest uzupełnieniem komunikowania werbalne-go i wykorzystuje różne kategorie sygnałów, wiążące się z mową ciała (mimiką twarzy, gestykulacją, ruchami ciała, spojrzeniem), cechami głosu (zwanymi para-językiem: cechy wokalne, modulacja, tempo mówienia), dotykiem (wyrażającym różne emocje i nastawienie), otoczeniem zewnętrznym (temperatura, oświetlenie, kolor), a także samoprezentacją (wygląd fizyczny, ubranie, fryzura), proksemiką (zastosowanie dystansu interpersonalnego) i chronemiką (wykorzystanie czasu jak sygnału komunikacyjnego – punktualność) [Dobek-Ostrowska 1999: 27-28].

Komunikacja niewerbalna ma charakter emocjonalny, dając wyobrażenie o uczuciach i emocjach uczestników tego procesu. Pozwala także oceniać określo-ne stany emocjonalne obu stron procesu komunikacji. Jest przy tym spontaniczna, nie jest tworzona według nakazów i reguł rozumowych, lecz w toku wzajemnych i natychmiastowych interakcji między uczestnikami procesu [Szcześniak 2016: 145-152].

O efektywności procesu komunikacji interpersonalnej decyduje również wy-bór określonych kanałów komunikacyjnych (formalnych lub nieformalnych). W zależności od relacji łączących obie strony (zachodzących między nimi sto-sunków podrzędności czy równości), a także od celowości danego przekazu moż-liwe jest dopasowanie do danej sytuacji komunikacyjnej najwłaściwszego dla niej kanału komunikacyjnego.

W przypadku kanałów nieformalnych, właściwych dla relacji prywatnych, nieformalnych między równorzędnymi partnerami, komunikowanie ma charakter symetryczny, umożliwia obu stronom równorzędny wpływ na jakość i przebieg procesu komunikacji. W przypadku kanałów formalnych, właściwych dla róż-nych struktur organizacyjnych, w tym formalnych, uczestnicy komunikacji muszą przede wszystkim realizować własne role, wynikające z ich miejsca społecznego i rzutujące na jakość ich relacji z innymi. W każdym przypadku jednak uczestnik procesu komunikacji (jego nadawca) ma możliwość wyboru najlepszych kanałów komunikacji, decydujących o skuteczności całego procesu i realizacji dzięki nie-mu określonych celów całego procesu komunikacji.

O efektywności i skuteczności komunikacji interpersonalnej decyduje po-nadto kontekst komunikacyjny, który silnie rzutuje na komfort lub dyskomfort uczestników komunikacji. Rozpoczęcie komunikacji w określonej sytuacji za-wsze ma wpływ na jakość przebiegu całego procesu i jego rozumienie przez od-biorcę, a tym samym na jakość sprzężenia zwrotnego decydującego o ocenie ca-łego procesu. Kontekst każdego procesu komunikowania można oceniać zarówno w aspekcie fizycznym (fizyczne warunki zewnętrzne procesu komunikacji), jak i historycznym czy kulturowym (odniesienia do konkretnych odwołań i potwier-dzenie danej sytuacji, pewnych wartości, symboli, zachowań) oraz psychologicz-nym (okazywane przez uczestników procesu reakcje, nastawienie itp.) [Dobek--Ostrowska 2004: 64].


Można zatem stwierdzić, że efektywność komunikacji interpersonalnej zale-ży od ogólnego podobieństwa wytworzonych postaw, doświadczeń społecznych, kulturowych oraz wartości i umiejętności komunikacyjnych. Im większe są róż-nice między uczestnikami procesu komunikowania, tym jego efektywność będzie mniejsza i mniejsze prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonych celów. Im mniejsze różnice w poszczególnych sferach, tym większe zaś prawdopodobień-stwo pełnej skuteczności i celowości danego procesu komunikacji interpersonal-nej, a zarazem mniejsze ryzyko jego niezrozumienia przez odbiorcę.

Istotnym elementem efektywności procesu komunikowania interpersonalne-go jest też brak jakichkolwiek zakłóceń oraz poziom spójności danego procesu. Im więcej zewnętrznych lub innych zakłóceń w procesie, tym mniejsza jego efek-tywność. Podobna zależność charakteryzuje spójność procesu komunikacji i jego efektywność. Brak spójności w czasie aktu komunikacji lub tworzenie „komuni-kacji równoległej” (nadawca i odbiorca prowadzą równolegle dwa wątki rozmo-wy i nie słuchają się wzajemnie z należytą uwagą) [Wood 2009: 132], nie sprzy-jają efektywności komunikowania się między nadawcą a odbiorcą komunikatów.

Dla skuteczności komunikowania interpersonalnego niezbędne jest też, by obie strony umiały właściwie słuchać i wyrażać swoje reakcje. Brak tych umiejęt-ności powoduje zakłócenia informacyjne i obniża lub całkiem niweczy skutecz-ność komunikacji pomiędzy stronami.

W świetle powyższych rozważań widać wyraźnie, że wiedza o procesie ko-munikowania interpersonalnego, jego możliwościach, złożoności oddziaływania, a także możliwych sposobach wykorzystywania powinna stanowić dla menedże-rów w organizacjach podstawę realizacji przez nich wszystkich zadań wynikają-cych z cyklu kierowania.

3. Czynniki skutecznego oddziaływania przełożonych na budowanie relacji z podwładnymi

Bezpośredni przełożony ma największy wpływ na kształtowanie potencjału podwładnych i możliwości jego wykorzystania zgodnie z celami organizacji i jej priorytetami. Poprzez odpowiednie podejście do podwładnych może wzbudzać w nich chęć uzewnętrzniania swych silnych stron, dzielenia się wiedzą i umiejęt-nościami, a także pobudzać ich do współpracy czy współzawodnictwa, w zależ-ności od obranej strategii kierowania [Baruk 2013: 155-157].

Zgodnie z nowoczesnym podejściem do zarządzania, którego głównym zało-żeniem jest spełnianie potrzeb zawodowych każdego pracownika, niezbędne jest systematyczne ich identyfikowanie, następnie analizowanie oczekiwań i potrzeb poszczególnych członków zespołu w celu ich spełnienia oraz właściwego motywo-wania, a przede wszystkim przysporzenia korzyści organizacji [Baruk 2013: 157].


W sferze kontaktów między kierownikiem a podwładnymi istotna jest też możliwość uzyskania przez nich wsparcia zarówno w sprawach zawodowych, jak i osobistych. Poznawanie problemów i oczekiwań pracowników, by móc skutecz-nie wspierać ich w dążeniu do ich realizacji, jest kolejnym elementem budowania właściwych relacji, gwarantującym odpowiednią jakość kierowania, a także po-zytywne odczucia pracowników co do ich miejsca w organizacji [Sheider 2009: 135]. Im mniej sformalizowane są relacje przełożonych z podwładnymi, tym większe możliwości różnego rodzaju oddziaływań, okazywania zachowań empa-tycznych, skutkujących tworzeniem prawdziwych i trwałych relacji międzyludz-kich, opartych nie tylko na stosunku podległości służbowej, ale na zrozumieniu, wzajemnym szacunku i autorytecie.

Autorytet to kolejny istotny element kształtowania relacji między kierownic-twem organizacji a podwładnymi. Obok sprawiedliwości, zdecydowania i sta-nowczości, jest on powszechnie postrzegany jako czynnik stymulujący tworzenie właściwych relacji w zespole, a także weryfikowany w badaniach prowadzonych wśród pracowników organizacji [Baruk 2013: 161-163]. Kierownik posiadający autorytet znacznie szybciej i lepiej niż osoba nieposiadająca go, przypisana je-dynie do określonego miejsca kierowniczego w organizacji, będzie kształtować swoje relacje z podwładnymi, a tym samym skuteczniej wpływać na kształtowa-nie właściwej kultury organizacji.

Kierownik posiadający autorytet nie zdobywa go z dnia na dzień, nie ma to też związku z faktem objęcia przez niego funkcji kierownieczej. Autorytet wśród podwładnych buduje się stopniowo, w toku codziennych relacji z nimi i codzien-nych sytuacji, które tworzą określony obraz zachowań wszystkich członków or-ganizacji, ich postaw i relacji. Kierownik cieszący się autorytetem to osoba po-siadająca określone cechy psychofizyczne, a także umiejętności interpersonalne, szczególnie związane z komunikowaniem się. Z jednej strony jest to umiejętność samodzielnego formułowania poleceń, nakazów i zakazów, z drugiej – umiejęt-ność ich egzekwowania, a także zdolność empatii, czyli wsłuchiwania się w po-trzeby kierowanego zespołu. Autorytet kierownika jest ściśle związany z umie-jętnością słuchania, analizowania, syntetyzowania informacji i ich właściwego komunikowania [Glinkowska 2011: 159-160].

Bez wątpienia posiadanie autorytetu i jego zdobywanie wiąże się też z cią-głym przestrzeganiem przez kierownika norm i zachowań etycznych. Kierownik, który wymaga od swych podwładnych określonych zachowań, sam musi również przejawiać je na co dzień, dbając o sukces firmy i jej dobry wizerunek.

Władza przełożonego powinna bazować na autorytecie, który może być zarów-no formalny, jak i nieformalny. Ten drugi aspekt widoczny jest zwłaszcza w ma-łych organizacjach, w których kierownicy pełnią różne role, co oznacza też moż-liwość znacznie skuteczniejszego kształtowania kultury organizacyjnej [Ulrich 2001: 69].


W związku z tym szczególnego znaczenia nabiera kwestia wzmacniania au-torytetu kierownika przez tworzenie nowego stylu kierowania, odpowiadającego potrzebom chwili i oczekiwaniom organizacji, a także zidentyfikowanym przez kierownika cechom kierowanego przez niego zespołu. Styl zorientowany za-równo na ludzi, jak i na zadania jest optymalnym sposobem kierowania ludźmi, pozwalającym skoncentrować się na istotnych problemach organizacji, a także umożliwiającym wzmacnianie autorytetu kierownika. Kierownik powinien nie tylko tworzyć właściwą atmosferę współpracy, ale i warunki do tego, by mogli oni w pełni wykorzystywać swoje możliwości, kompetencje i umiejętności [Glin-kowska 2011: 161-163].

Kształtowanie pożądanych relacji w zespołach pracowniczych wiąże się też z umiejętnością wyzwalania w pracownikach kreatywności, inicjatywy, pobudza-nia ich do działania, a także właściwego kierowania ich aktywnością, nagradzania osiągnięć i pomagania w przezwyciężaniu przeszkód. Kierownik powinien nie tylko być animatorem zmian, ale też wskazywać sposoby postępowania oraz za-biegać o poparcie u swoich podwładnych w celu realizacji planowanych zmian.

Czynnikiem kluczowym dla funkcjonowania organizacji i istotnym dla jej rynkowego sukcesu jest jakość komunikacji i relacji między pracownikami, prze-jawiająca się w efektywności grup pracowniczych [Bańka 2002: 94-98]. Jest ona możliwa dzięki przekształceniu grupy w zespół, zbiorowość posiadającą wspólne cele, mającą wspólną tożsamość, identyfikującą się z określonymi wartościami i zasadami, ujawniającymi się w kulturze organizacyjnej.

4. Wpływ kultury organizacyjnej na relacje między przełożonym a podwładnym

Pojęcie kultury organizacyjnej jest bardzo ważne dla zrozumienia i charakte-rystyki grup pracowniczych jako zespołów mających wpływ na jakość funkcjo-nowania organizacji, jej sukces, a tym samym na przewagę konkurencyjną. Kul-tura organizacyjna jest bowiem zbiorem wszystkich wartości, postaw, zwyczajów, norm grupowych i przepisów organizacyjnych stanowiących o istocie danej orga-nizacji [Bańka 2002: 127].

Kultura organizacji kształtowana jest przez trzy kategorie czynników: cechy organizacji, jej typ (w zależności od segmentu rynku i branży) oraz cechy człon-ków tej organizacji (umiejętności, wykształcenia, podstawowych zasad współ-działania w zespole itp.) [Sekuła 2008: 134].W tworzeniu wyznaczników tej kultury w organizacjach istotną rolę odegrał Edgar Schein, który w swojej teorii „góry lodowej” stwierdził, że kultura każdej organizacji składa się z kilku pozio-mów, różniących się swym znaczeniem i niejednakowo dostępnych dla postrze-gających organizację osób [Budzyński 2002: 28].


Zgodnie z teorią Scheina u podstaw kultury organizacyjnej leżą takie skład-niki, jak: zbiory podstawowych orientacji i wyobrażeń oraz stosunek do otocze-nia, które są najmniej widocznym elementem wizerunku organizacji. Na pozio-mie drugim znajdują się uznawane wartości, przyjmowane normy, wyznaczniki i standardy postępowania oraz wytyczne co do zachowań. Są one powszechnie widoczne, uświadamiane, a większość z nich wpisana jest w podstawy tworzenia organizacji [Sekuła 2008: 137]. Ostatnim, najwyższym poziomem kultury orga-nizacji są artefakty, oznaczające widoczne systemy symboli, wszelkich znaków, języka, zachowania i rytuałów w organizacji.

Termin „kultura organizacji” można zatem odnieść do wszystkich norm, war-tości, zwyczajów, zachowań itp., dzięki którym osiągany jest określony stopień identyfikacji pracowników z firmą, służący budowaniu spójnego i wyrazistego jej wizerunku [Alewson 2013: 108]. Kultura organizacyjna ma wpływ na wszel-kie zachowania pracowników organizacji, co do których są oni przekonani, że są właściwe oraz zgodne z oczekiwaniami i standardami przyjętymi w organizacji [Łucewicz 1997: 112].

Aby o grupie pracowniczej można było mówić jako o zespole pracowniczym, muszą zaistnieć właśnie te przesłanki oraz musi ulec zwiększeniu spójność grupy formalnej, jaką stanowią pracownicy w organizacji. Im większe będzie zaangażo-wanie jednostek i ich motywacja do wypełniania określonych zadań, tym więcej wniosą one do grupy, a tym samym jej pozycja i znaczenie dla organizacji wzro-sną [Adair 2000: 88-90].

Według Johna Adaira zespół „jest grupą, w której jednostki mają wspólny cel i w której zadania oraz umiejętności każdego członka pasują do pozostałych, tak jak [...] w układance poszczególne kawałki pasują do siebie bez utraty własnego kształtu i razem tworzą pewien całościowy wzór” [Adair 2000: 131]. Z kolei sku-teczny zespół to taki, który osiąga swój cel w najbardziej wydajny sposób, a w ra-zie potrzeby gotowy jest podjąć bardziej ambitne zadania [Adair 2000: 132].

Analizując konieczne przekształcenia w obrębie grup pracowniczych, by stały się one efektywnymi zespołami, dążącymi do uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji, podkreśla się, że muszą nastąpić zmiany w zakresie:

– odpowiedzialności – od odpowiedzialności osobistej do wzajemnej odpo-wiedzialności i tworzenia relacji wspierających odpowiedzialność osobistą,

– zachowań – kształtowania zachowań twórczych, wymagających samo-dzielnego myślenia i podejmowania koniecznych decyzji w stopniu adekwatnym do roli pełnionej w organizacji,

– postaw wobec samorealizacji – konieczne zachęcanie do rozwoju w celu doskonalenia umiejętności, kompetencji i podnoszenia poziomu wiedzy [Smoleń-ski 2002: 108].

Funkcjonowanie zespołu, który cechuje efektywność działania, powinno się opierać na trzech elementach: umiejętnościach, odpowiedzialności i zaangażowa-


niu. W obrębie umiejętności wymienia się: umiejętności interpersonalne, prak-tyczne oraz umiejętności rozwiązywania problemów. W obszarze odpowiedzial-ności są to: odpowiedzialność osobista, odpowiedzialność grupowa i zespołowa. Z kolei w sferze zaangażowania mieści się zespołowe podejście do realizacji ce-lów organizacji, zarówno tych ogólnych, jak i szczegółowych [Smoleński 2002: 111-112].

W procesie powstawania zespołu, który przebiega w określonym czasie i nie powinien być przyspieszany, Ricky W. Griffin wymienia następujące fazy:

– wzajemną akceptację, kiedy następuje sprawdzanie relacji interpersonal-nych i możliwości komunikacji,

– wzajemną komunikację i podejmowanie wspólnych decyzji, kiedy tworzy się już struktura zespołu i pewne wzorce interakcji,

– ustalanie norm i standardów motywacji oraz osiąganie zamierzonych wyni-ków (poczucie jedności i wspólnych interesów grupowych),

– weryfikowanie uzyskiwanych wyników (miejsce na rozwój i doskonalenie, poprawę niedoborów i braków dzięki stałej kontroli) [Griffin 2011: 156].

Jak podkreśla S. Smoleński, prawdziwe zespoły powstają tylko wtedy, gdy tworzące je osoby podejmują ryzyko związane z pojawianiem się konfliktów, budowaniem zaufania, wzajemną zależnością i ciężką pracą. Każdy zespół musi znaleźć swoją drogę do osiągnięcia własnego niepowtarzalnego celu [Smoleński 2002: 117]. Budowanie zespołu, będące procesem trudnym i żmudnym, niesie jednak istotne korzyści nie tylko organizacji, ale również jej pracownikom.

Dzięki przyjętym normom zespołowym, zasadom współdziałania i wspólnym celom pracownicy tworzący zespół mogą rozpoznać swoje słabe i mocne strony, umiejętności i niedobory, by móc je odpowiednio kształtować i rozwijać (w przy-padku cech pozytywnych) lub eliminować (w przypadku wad, utrudniających funkcjonowanie w grupie) [Armstrong 2011: 209].

W każdym zespole muszą być również uwzględnione umiejętności i predys-pozycje poszczególnych osób, co przekłada się na role i funkcje pracowników w grupach (zespołach pracowniczych). Od właściwego wyodrębnienia tych ról i przypisania ich poszczególnym członkom zespołu zależy jego sukces, a tym sa-mym sukces organizacji, świadczący o jej przewadze konkurencyjnej.

Wśród ról pracowniczych pełnionych w zespołach uwzględnia się role: koor-dynatora, lokomotywy, myśliciela, krytyka, poszukiwacza źródeł, skrupulatnego wykonawcy, duszy zespołu i realizatora [Meredith Belbin 2008: 40-95]. W każ-dej z nich osoby tworzące zespół mogą wykazać się posiadanymi kompetencjami i predyspozycjami, a także potwierdzić swoją przydatność dla organizacji.

Nie ulega wątpliwości, że dla tworzenia zespołów i nadawania im właściwego znaczenia oraz kształtowania ich efektywności kluczową rolę odgrywają liderzy (kierownicy) organizacji. Odpowiadają oni za dobór osób do zespołów, określa-nie ich kompetencji, diagnozę umiejętności, a także wdrażane cykle, chociażby


szkolenia i podnoszenie efektywności zespołów pracowniczych. Na tej podstawie muszą określić role poszczególnych osób w zespole, uwzględniające ich przydat-ność dla organizacji i możliwości jak najlepszego wykorzystania.

Zakończenie

Aby przedsiębiorstwo mogło skutecznie działać, a współpraca między pra-cującymi w nim ludźmi układała się pomyślnie, kadra menedżerska powinna za-dbać o jak najlepszą jakość komunikacji między pracownikami. Należy przy tym pamiętać, że efektywna komunikacja zarówno stwarza odpowiednie warunki dla rozwoju kreatywności i zaangażowania pracowników, jak i wpływa pozytywnie na pozycję konkurencyjną firmy na rynku.

Zawarte w literaturze uwagi na temat kształtowania relacji kierowników z podwładnymi oparte są na wielu kryteriach, zwłaszcza związanych z samymi kierownikami, ich osobowością, umiejętnościami komunikacji interpersonalnej czy posiadaną wiedzę i fachowymi kompetencjami w tym zakresie. Odzwiercie-dlają także potrzebę poznawania pracowników i systematycznego budowania re-lacji z nimi, dzięki czemu możliwe staje się właściwe dopasowanie odpowiednich zadań do istniejących celów organizacji i jej priorytetów.

Dążeniem wszystkich kierowników powinno być zatem osiągnięcie kompro-misu między nastawieniem na ludzi a nastawieniem na zadania, przekładające się na troskę o relacje z podwładnymi, a zarazem o realizację celów organizacji.

Literatura

Adair J., 2000, Anatomia biznesu. Budowanie zespołu, Warszawa: Studio Emka. Alewson M., 2013, Understanding Organisational Culture, London: Sage.Apker J., 2012, Communication in Health Organisations, Cambridge: Polity. Armstrong M., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wolters Kluwer Polska. Bańka W., 2002, Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka, Toruń: Wyd. Adam Marszałek.Baruk A.I., 2013, Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach, Zeszyty

Naukowe Politechniki Łódzkiej. Organizacja i Zarządzanie, 51, 155-166.Budzyński W., 2002, Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Warszawa: Poltext, Dobek-Ostrowska B., 1999, Podstawy komunikowania społecznego, Wrocław: Astrum. Dobek-Ostrowska B., 2004, Komunikowanie polityczne i publiczne. Podręcznik akademicki, War-

szawa: WN PWN. Fielding M., 2006, Efective communication in organisations, Lansdowne – Capte Town: Juta & Co.Glinkowska B., 2011, Autorytet kierownika i jego wpływ na zachowania ludzi w organizacji, Acta

Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica, 3(261), 57-164.Głodowski W., 1994, Komunikowanie interpersonalne, Warszawa: Biuro Prasy i Informacji MON.Griffin R.W., 2011, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: WN PWN. Łucewicz J., 1997, Socjologiczne spojrzenie na organizację, Wrocław: Wyd. AE we Wrocławiu.Meredith Belbin R., 2008, Twoja rola w zespole, Gdańsk: GWP.


Mikułowski-Pomorski J., 1998, Informacja i komunikacja. Pojęcia, wzajemne relacje, Wrocław: Ossolineum.

Nęcki Z., 2000, Komunikacja międzyludzka, Kraków: Antykwa. Sekuła Z., 2008, Motywowanie do pracy. Teoria i instrumenty, Warszawa: PWE.Sheider B., 2009, Organisational Climate and Culture, San Francisco: Pfeiffer. Smoleński S., 2002, Lider zespołu, Bydgoszcz: Oficyna Wydawnicza Postępu Organizacyjnego.Sobkowiak B., 2005, Interpersonalne i grupowe komunikowanie się w organizacji, Poznań: Wyd.

WSziB.Stoner J., Freeman A.F., Edward R., Gilbert D.R. Jr., 2011, Kierowanie, Warszawa. PWE.Szcześniak M., 2016, Szefie nie krzycz na mnie – porozmawiajmy, Warszawa: Ementon. Ulrich D., 2001, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Kraków:

Wolters Kluwer Polska.Wood J.T., 2009, Interpersonal Communication: Everyday Encounters, Boston, MA: Cengage Lear-

ning.

Factors Influencing the Development of the Superior – Subordinate Relationship in Enterprise Management

Abstract. The article analyses significant factors influencing the development of relationships between superiors and subordinates in enterprise management. It addresses the problem of inter-personal communication, distinguishes its different types and investigates how the organisational culture affects superior-subordinate relationships. The author reviews the main theories of this inter-esting field of science, which is important for the proper functioning of organisations. In the world of shrinking distances and globalisation, it is indispensable for managers to be aware of these factors in order to gain trust and authority in teams of subordinate employees, thereby contributing to the success of companies they work for.

Keywords: interpersonal communication, verbal and non-verbal communication, organisatio-nal culture, communication process, communication effectiveness


Nr 12/2017

Gabriela GurgulWSB University in Poznań

Faculty of Economics in Szczecine-mail: [email protected]

Strategic SWOT Analysis with Elements of Scenario Planning

in the Evaluation of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study

Abstract. The process of setting up a business or planning and creating a specific marketing strategy should begin with an analysis of the environment. This involves searching for opportuni-ties and identifying potential risks associated with this environment. In a dynamically developing environment, the success of an enterprise depends primarily on its ability to perceive and exploit emerging market opportunities. Consequently, the awareness of one’s own strengths and weaknesses is essential in the competitive market economy. As part of the competitiveness survey presented in this article, Alior Bank has been selected for a detailed analysis as it is an innovative bank that has been successful in the market despite difficulties experienced by the financial market at the time of its debut.

Keywords: SWOT analysis, strategy, banking

Introduction

Each process of planning and development of a specific marketing strategy should start with an environment analysis, searching for chances such environ-ment creates, thus searching for market chances and predicting potential risks. In the conditions of a dynamically developing environment, a success of a com-pany depends mainly on the skill to perceive and use appearing market chances. Their sources can be business, political, ecological, cultural, technological, demo-graphic, and other. A specific turn of events can open certain new possibilities for business activity as well as to deteriorate conditions of some of current activities.

72 Gabriela Gurgul

The awareness of own advantages and weaknesses has a basic importance in the market economy functioning on the basis of the competition rule.

1. SWOT analysis as an element of the bank competitiveness evaluation

An essential element of the analysis of enterprises and the efficiency of their market activity is the evaluation of the strategic position and SWOT analysis (Fig-ure 1). The name of this, well know to banking economists, analysis is derived from acronyms of: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. It analyses factors conditioning a selection of proper strategy by a company on the basis of influences of internal factors on external factors and the other way round (TOWS analysis). What is more, there are numerous modifications of this analysis, the most known of which is WOT’s, developed by A. Sharplin, which focuses more on predicting the organisational development on the basis of using chances in the environment or minimisation of threats.

Inte

rnal

fa

ctor

s

Opportunities Threats

Exte

rnal

fa

ctor

s

Strengths Weaknesses

Positive Negative

Figure 1. SWOT analysis diagram – external factors, internal factors, positive, negative

Source: own elaboration based on Romanowska 2009: 58.

Within the scope of basic SWOT analysis, the development potential of a company and its current state are specified [Homa, Piatkowski & Wójcik-Kośla 2005: 9]. It includes a study on dependences of groups of factors, which are di-vided to internal and external, evaluating:

– the strength and direction of the influence of particular elements on the organisation,

– manoeuvre freedom field in the scope of weaknesses and strengths,– spot determination of the influence in the scope of the influence of particu-

lar external factors on internal ones,– determining the strategy that a company should adopt at current state of the

environment, and weaknesses and strengths.

Strategic SWOT Analysis with Elements of Scenario Planning... 73

The analysis aim is to determine elements of company resources that can be treated as unquestionable advantages in the market in respect to potential competi-tors; revealing potential weak areas, decreasing the strength of own competition influence, as well as creating a chance of an effective attack of the competition; determining special predispositions of a company for realisation of tasks in the assumed market area, considering interrelations of particular elements and their significance in the whole set of instruments for acting on the market.

The analysis of strengths and weaknesses consists in selecting factors which are significant as far as the competition strength (potential is concerned, as well as their valuation using a particular set of criteria and scale of evaluation. Advan-tages and disadvantages of a bank are analysed in respect to such threats as: bank offer – scope and depth of the product assortment, quality and pace of service, bank organisation – number of branch offices, their independence, pace of the flow of information between the head office and branch offices, staff-management and other staff according to education, seniority, age, financial situation-profit, li-quidity, share of “bad loans.” The next step is confrontation of environment evalu-ations, as well as its advantages and disadvantages. One can observe four potential situations:

– external threats are strengthen by the weakness of a bank; as the bank has not significant influence on the environment factors, it is necessary to minimise its weaknesses,

– chances created by the environment are difficult for use, as they are related with bank weaknesses; in such case, it is necessary to eliminate bank’s disadvan-tages in order to use chances coming from the environment,

– bank’s advantages are related with threats coming from the environment; in such situation, the bank should use its advantages,

– bank’s advantages are strengthen by chances coming from the environment; this is the most advantageous situation [Tylińska 2005: 20].

SWOT analysis determines directions of bank’s activity in respect to its struc-ture and resources, as well as markets it is active on. Most of all, qualitative in-formation and evaluations are taken into consideration. However, the analysis includes also subjective elements in the evaluation of strengths and weaknesses, and environmental factors. Threats and chances coming from the market are es-pecially subjectively analysed, as they are mainly qualitative factors. It is an often case, when, due to a lack of information, they have to be described by intuition, and it happens not just once that there is no opportunity to predict changes of the environment conditions (e.g. legal and political). It must be stressed that collect-ing and processing information on the bank environment should be an ongoing activity. Fast and flexible adjustment of banks to market changes depends on the above. A lack of systematically conducted research on customers, competition, and market changes makes decisions made by banks are based on random re-

74 Gabriela Gurgul

sults. For example, if a bank does not have information concerning the activity of the competition, its aims, although correct and well prepared, can turn out to be insufficient or delayed. Similarly, when marketing research on the environment was conducted, but there is no possibility of studies on the bank economical and financial situation, a developed marketing plan can not be confronted with finan-cial possibilities of its realisation. Thus, it is essential that marketing research as a premise for any tactical and strategic activities of a bank were conducted sys-tematically and concerned both bank’s internal aspects and its environment.

SWOT analysis is based on a cross test of influences included in the table of factors, divided into the following categories:

– external positive – opportunities,– external negative – threats,– internal positive – strengths,– internal negative – weaknesses.SWOT analysis consists in identifying the above mentioned factors and test-

ing their reciprocal influences (Figure 2). The efficiency of this technique is re-vealed only when we analyse mutual relationships of four seemingly independent groups of factors. In practice, this comes down to answering the below set of questions:

1. Will strength allow us to utilise a particular opportunity?2. Will a particular strength allow us to eliminate a particular threat?3. Does a particular weakness limit the possibility to use a particular oppor-

tunity?4. Does a particular weakness intensify the risk related with a particular threat?

Opportunities Threats

Stre

ngth

sW

eakn

esse

s

Figure 2. Study on mutual relationships in SWOT analysis


Heinz Weihrich noticed the essence of studying mutual relationships, where evaluating the company environment should be a starting point [Penc-Pietrzak 2010: 67-76]. However, assuming that internal factors are stable or easier to be


achieved, one should focus on analysing the future, as determining a proper strat-egy serves this role. Analysing future positive and negative events that can occur, it is essential to answer the question which strengths should be maintained and which weaknesses should be promptly eliminated. In such way, TOWS analysis was developed, answering the following questions:

1. Does a particular chance reinforce a particular strength?2. Does a particular chance allow elimination of a particular weakness?3. Does a particular threat eliminate a particular strength?4. Does a particular threat emphasize a particular weakness?Further stages of this analysis consist in building a matrix of all relationships

or a selected amount of chances, threats, weaknesses and strengths of a company. Answers to the above questions should enable the possibility of evaluation of the influence of one element on the other as well as its significance. The signifi-cance scope is individual, depending on the technique of the person conducting such analysis. After performing this part of the analysis, it is necessary to sum up all elements of a particular internal factor, previously multiplying each value by a set weight for this factor. These weights can be determined in accordance to the subjective evaluation of the analysis author or achieved as an average weighted evaluation on the basis of the peer group method. The last analysis stage is a strat-egy selection. In order to achieve this, it is necessary to evaluate which of quar-ters presents the highest activity. For this aim, all previously obtained values for a particular quarter are summed up and next divided by the number of summarised positions. The quarter with the highest value will lead us to a proper strategy. Of course, this will be only a suggested activity strategy, specifying general assump-tions. Its construction can be based on assumptions of a particular variant, but not necessarily. One should keep in mind that the whole SWOT/TOWS analysis is only a supporting tool.

The scope of model strategic situations that a company can choose includes:– maxi-maxi (aggressive) strategy, in which strengths predominate inside

a company, while chances in the environment. Strengths are much related with oc-curring chances, so this strategy corresponds to accepting a strong expansion and diversified development. An example can be a bank with large capital and broad technological opportunities, having a possibility to enter an unsaturated market of a high potential of a high and dynamic growth;

– maxi-mini strategy (conservative), in which a bank acts in an external en-vironment disadvantageous for it, e.g. of strong competition and higher require-ments of customers. However, it has numerous strengths, thanks to which it can resist potential threats. Unfortunately, a weak relation of strengths and chances decreases its development potential;

– mini-maxi strategy (competitive) – an example of such situation is a bank in which weaknesses prevail over strengths, however, weaknesses do not limit the

76 Gabriela Gurgul

possibilities of utilising numerous chances from the environment. The bank can focus on improving internal elements at utilising market chances. It can achieve this by e.g. concluding strategic alliances in order to realise particular tasks;

– mini-mini strategy (defensive) – in this case, a company is deprived of de-velopment chances. Strengths do not correspond with chances and weaknesses can even intensify threats. Thus, for such bank, there is a proposed strategy that should strive to change the profile of the company activity and focusing on elimi-nation of threats and a higher acknowledgment of customers needs. Its situation can result from the fact of having outdated technologies and procedures or from the fact that striving to a set aim, many needs of consumers were not observed, while consumers are the most important element of a company success. Even the best activities in the field of building the competitive advantage on the market can squander the most ambitious plans if a bank limits itself solely to an own vision of activity, without considering customers in it.

As it was mentioned earlier, such strategies are not an absolute determinant of activity that a bank should perform. However, a detailed analysis of such results can support determining the hierarchy of work on the environment and company’s internal factors. A proper order at constructing average and long term plans helps in achieving expected effects.

2. Results of SWOT analysis on the basis of identified factors of Alior Bank – case study

Within the scope of the study on the level of competitiveness, Alior Bank was chosen for a detailed analysis, as it was regarded that it is practically impossible to conducting similar analyses for all or even the majority of banks functioning in Poland. In this case, a selection criterion was the fact that this bank entered the market during a very difficult period for the financial market and is one of the youngest banks in the Polish market. At the same time, Allianz Bank and Meritum Bank were also entering into the market, however, debuts of them did not seem to be as promising as the bank owned by Italian Carlo Tassara1 group. This universal bank started its operational activity on November 17, 2008, aiming its offer to individual and corporate customers. Combining rules of traditional banking and innovative products, the bank announced a rapid growth of customers’ portfolio and a strong expansion in the Polish banking market. Thus, the author decided to evaluate chances and threats related with functioning of this bank after 1 year of its operating and influences of its strengths and weaknesses on the further devel-opment of the bank. Due to the above, strategic SWOT analysis was conducted,

1 www.aliorbank.pl [access: 31.01.2017].


on the basis of selected characteristic external and internal factors. A division to positive and negative factors was done on the basis of author’s subjective opinion. Weights of these factors were determined using the peer group method, in which, 7 representatives (employees) of banks, evaluated the significance of particular strengths and weaknesses of Alior Bank and chances and threats occurring in its environment. Particular stages of the analysis allowed the author to obtain results presented in Tables.

After summing up values from particular tables and dividing them by a par-ticular number of factors for a particular quarter, the following values presented in the Figure 3 were obtained:

Stre

ngth

s

Aggressive strategy11.06

Conservative strategy11.33

Wea

knes

ses

Competitive strategy11.09

Defensive strategy12.33

Chances in the environment

Threats in the environment

Figure 3. Specification of suggested strategies on the basis of conducted SWOT analysis


The above analysis does not provide unequivocal results, showing only slight indications to the defensive variant, which may have its justification.

Summary

At the moment of study, Alior Bank, being a new entity in the market, did not have an established position in the Polish banking market. It was a new bank, which was entering the world of Polish banking during a difficult period for the branch. Lack of balance of the stability of the financial system, the global crisis and increasing lack of trust in banks are, for sure, not a good and favourable mo-ment to establish new banking activity. However, Alior Bank achieved a large success, appearing in the market during a difficult period as a new unknown entity that led the competition at the level of technologies and image.

However, the image of “higher banking culture” is not sufficient to meet needs of customers. Alior Bank has also other numerous strengths, however, many of

Tabl

e 1.

Ana

lysi

s of t

he in

fluen

ce o

f wea

knes

ses o

n th

reat

s – p

art I

of S

WO

T an

alys

is

Wea

knes

ses /

Thr

eats

: C

an w

eakn

esse

s int

ensi

fy

iden

tified

thre

ats?

Mergers and takeovers – stronger competition of the existing banks

Lack of special stands for VIP service

Low level of society trust in the bank

Slow becoming rich of the society; lack of activities aimed at cooperation with the bank

Increasing number of near bank institutions and markets concer-ning in direct establi-shment of contacts between borrowers and banks.

A large number of similar products and easy simulation of new solutions by the competition

Weight

Product of weights and interactions

Rank

Low

exp

erie

nces

in th

e Po

lish

mar

ket

45

43

00

0.77

17.7

11

Rel

ativ

ely

slow

Inte

rfac

e3

33

02

40.

7115

.94

2O

ngoi

ng c

hang

es o

f pric

elis

ts a

nd

regu

latio

ns o

f ser

vice

s4

05

00

40.

8915

.94

3

Rel

ativ

ely

smal

l com

petit

ion

offe

r of

prog

ress

ive

depo

sits

44

04

04

0.83

14.1

74

Hig

h fe

e fo

r car

ds fo

r clie

nts w

hich

ar

e no

t the

mai

nly

clie

nt o

f the

ban

k3

34

20

00.

8014

.17

4

New

unk

now

n br

and

on th

e Po

lish

finan

cial

mar

ket

04

40

03

0.71

13.2

96

“ no

pap

er b

ank”

– a

wea

k si

de fo

r co

nser

vativ

e cu

stom

ers

02

33

03

0.66

12.4

07

Rel

ativ

ely

not c

ompl

ex c

hain

of

bran

ch o

ffice

s0

04

30

20.

8311

.51

8

Car

ds w

ith th

e sa

me

imag

e3

30

03

30.

4910

.63

9A

lack

of A

TM c

hain

of t

he b

ank

03

33

00

0.71

10.6

39

A la

ck o

f offe

rs a

ddre

ssed

to c

hild

ren

and

teen

ager

s0

04

30

00.

669.

7411

A la

ck o

f offe

r of c

ard

insu

ranc

e0

32

20

20.

839.

7411

A la

ck o

f dire

ct e

xper

ienc

es o

f Car

lo

Tass

ara

in ru

nnin

g ba

nkin

g bu

sine

ss

(hav

ing

shar

es o

f sev

eral

ban

ks

02

00

03

0.71

4.43

13

Sour

ce: o

wn

elab

orat

ion.

[78]

Tabl

e 2.

Ana

lysi

s of t

he in

fluen

ce o

f wea

knes

ses o

n ch

ance

s – p

art I

I of S

WO

T an

alys

is

Wea

knes

ses /

Cha

nces

: C

an id

entifi

ed w

eakn

esse

s di

stur

b th

e us

e of

aris

ing

chan

ces?

Growing number of customers using the capital market

Growing awareness of customer in the field of banks’ product offer

“Novelty effect” in the area of banking services

Opportunity to use experiences of other banks

Occurrence of modern technologies in the market of banking services

Unsaturated banking market

Weight


Rank

Rel

ativ

ely

slow

act

ing

Inte

rfac

e4

44

04

40.

7116

.57

1Sm

all e

xper

ienc

e in

Pol

ish

mar

ket

34

34

33

0.77

16.5

71

Car

ds w

ith th

e sa

me

appe

aran

ce0

34

44

40.

4915

.74

3N

ew b

rand

unk

now

n in

Pol

ish

finan

-ci

al m

arke

t4

42

30

50.

7114

.91

4

Rel

ativ

ely

less

com

plex

cha

in o

f br

anch

offi

ces

05

40

34

0.83

13.2

65

Lack

of o

wn

ATM

s cha

in0

43

03

40.

7111

.60

6O

ngoi

ng c

hang

es o

f pric

elis

ts a

nd

regu

latio

ns o

f offe

red

serv

ices

04

20

44

0.89

11.6

06

Hig

h fe

es fo

r car

ds fo

r cus

tom

ers,

the

bank

is n

ot th

e m

ain

bank

54

00

04

0.80

10.7

78

Rel

ativ

ely

not c

ompe

titiv

e of

fer o

f pr

ogre

ssiv

e de

posi

ts3

10

30

40.

839.

119

Lack

of c

ard

insu

ranc

e of

fer

03

30

04

0.83

8.29

10La

ck o

f offe

r add

ress

ed to

chi

ldre

n an

d te

enag

ers

03

03

03

0.66

7.46

11

Lack

of d

irect

exp

erie

nces

of C

arlo

Ta

ssar

a in

runn

ing

bank

ing

busi

ness

(h

avin

g sh

ares

in se

vera

l ban

ks)

31

02

00

0.71

4.97

12

“no

pape

r ban

k” –

a w

eak

side

for

cons

erva

tive

cust

omer

s0

30

00

10.

663.

3113

Sour

ce: o

wn

elab

orat

ion.

[79]

Tabl

e 3.

Ana

lysi

s of t

he in

fluen

ce o

f stre

ngth

s on

thre

ats –

par

t III

of S

WO

T an

alys

is

Stre

ngth

s / T

hrea

ts:

Can

iden

tified

stre

ngth

s ov

erco

me

poss

ible

thre

ats?

Mergers and takeovers – stronger competition of the existing banks

Lack of special stands for VIP service

Low level of society trust in the bank

Slow becoming rich of the society; lack of activities aimed at cooperation with the bank

Increasing number of near bank institutions and markets concer-ning in direct establi-shment of contacts between borrowers and banks.

A large number of similar products and easy mocking of new solutions by the com-petition

Weight


Rank

Inno

vativ

e “E

xper

ts”

and

“Per

sona

l as

sist

ant”

pac

kage

s for

the

acco

unts

of

cus

tom

ers w

ho se

lect

ed A

lior B

ank

as th

e le

adin

g ba

nk.

45

54

45

0.66

23.4

1

Trai

ned

staf

f4

45

45

40.

9422

.62

Effic

ient

mar

ketin

g st

rate

gy4

35

34

40.

7420

.23

Free

of c

harg

e ch

ain

of A

TMs i

n Po

land

and

abr

oad

41

44

44

0.86

18.4

4

Mod

ern

equi

pmen

t in

inte

ract

ive

and

mul

timed

ia d

evic

es1

23

24

50.

7415

.05

Tran

sfer

of k

now

ledg

e, in

form

atio

n an

d ex

perie

nces

from

oth

er b

anks

44

03

33

0.66

14.4

6

Aut

odea

ling

45

00

44

0.74

14.4

7C

lear

Inte

rnet

acc

ess

33

43

34

0.80

13.6

8O

vern

ight

dep

osit

32

04

33

0.63

12.8

9Fr

ee o

f cha

rge

settl

emen

t of p

erso

nal

tax

for c

urre

nt a

nd fu

ture

cus

tom

ers

01

43

24

0.71

12.8

9

Attr

activ

e in

tere

st o

f for

eign

cur

renc

y de

posi

ts0

33

30

40.

8911

.811

[80]

Rea

l tim

e ac

cess

to N

OL

3 qu

otat

ions

fo

r bro

kera

ge a

ccou

nts

34

00

33

0.63

11.2

12

Poss

ibili

ty to

tran

sfer

the

limit

of

cred

it ca

rd fr

om a

noth

er b

ank

33

30

03

0.77

11.0

13

Poss

ibili

ty to

join

up

to 1

0 pe

rson

ali-

sed

pay

card

s in

the

fore

ign

curr

ency

ac

coun

t

03

30

33

0.66

11.0

13

Poss

ibili

ty o

f ind

epen

dent

ope

ning

of

acco

unts

with

rece

ptio

n of

agr

e-em

ents

in a

dig

ital f

orm

03

03

33

0.74

10.4

15

Attr

activ

e br

oker

age

acco

unt

04

00

23

0.71

8.0

16C

ards

hel

d in

the

acco

unt c

urre

ncy

00

20

33

0.80

7.6

17“E

xcha

nge

offic

e” sa

ving

acc

ount

en

ablin

g a

decr

ease

of i

nsta

lmen

ts o

f lo

ans t

aken

in C

HF

03

20

03

0.66

7.6

17

Rel

ativ

ely

high

ow

n re

sour

ces

40

00

40

0.77

7.2

19In

divi

dual

sele

ctio

n of

bill

ing

perio

d0

41

10

10.

746.

620

Non

-cas

h se

ttlem

ents

in 1

1 cu

rren

cies

03

00

04

0.86

6.4

21„n

o pa

per b

ank”

– sa

ving

of c

osts

and

en

viro

nmen

tal p

rote

ctio

n0

04

00

20.

496.

421

Cas

hBac

k se

rvic

e co

nsis

ting

in a

re-

turn

of 1

% fr

om e

ach

purc

hase

usi

ng

cred

it ca

rd

02

01

03

0.77

5.6

23

50 P

LN c

ashb

ack

for m

inim

al b

alan

-ce

of 9

000

PLN

for c

orpo

rate

acc

ount

02

00

02

0.69

4.0

24

Polis

h “r

oots

” of

ban

k ow

ners

00

00

00

0.49

0.8

25

Sour

ce: o

wn

elab

orat

ion.

[81]

Tabl

e 4.

Ana

lysi

s of t

he in

fluen

ce o

f stre

ngth

s on

chan

ces –

par

t IV

of S

WO

T an

alys

is

Stre

ngth

s / C

hanc

es: C

an id

entifi

ed

stre

ngth

s ena

ble

utili

satio

n

of o

ccur

ring

chan

ces?

Growing number of customers using the capital market

Growing awareness of customer in the field of banks’ product offer

“Novelty effect” in the area of banking services

Opportunity to use experiences of other banks

Occurrence of modern technologies in the market of banking services

Unsaturated banking market

Weight


Rank

Trai

ned

staf

f3

54

54

40.

9423

.51

Free

of c

harg

e ch

ain

of A

TMs i

n Po

land

and

abr

oad

05

55

55

0.86

21.5

2

Effic

ient

mar

ketin

g st

rate

gy5

55

40

50.

7417

.76

3In

nova

tive

“Exp

erts

” an

d “P

erso

nal

assi

stan

t” p

acka

ges f

or th

e ac

coun

ts o

f cu

stom

ers w

ho se

lect

ed A

lior B

ank

as

the

lead

ing

bank

.

44

54

54

0.66

17.1

64

Tran

sfer

of k

now

ledg

e, in

form

atio

n an

d ex

perie

nces

from

oth

er b

anks

34

45

44

0.66

15.8

45

Non

-cas

h se

ttlem

ents

in 1

1 cu

rren

cies

05

53

05

0.86

15.4

86

Attr

activ

e br

oker

age

acco

unt

54

43

32

0.71

14.9

17

Car

ds h

eld

in th

e ac

coun

t cur

renc

y0

34

34

30.

8013

.68

Indi

vidu

al se

lect

ion

of b

illin

g pe

riod

04

43

43

0.74

13.3

29

Cle

ar In

tern

et a

cces

s4

54

00

30.

8012

.80

10A

ttrac

tive

inte

rest

of f

orei

gn c

urre

ncy

depo

sits

25

03

04

0.89

12.4

611

Poss

ibili

ty o

f ind

epen

dent

ope

ning

of

acco

unts

with

rece

ptio

n of

agr

eem

ents

in

a d

igita

l for

m

54

40

03

0.74

11.8

412

[82]

Cas

hBac

k se

rvic

e co

nsis

ting

in a

re-

turn

of 1

% fr

om e

ach

purc

hase

usi

ng

cred

it ca

rd

04

23

33

0.77

11.5

513

Mod

ern

equi

pmen

t in

inte

ract

ive

and

mul

timed

ia d

evic

es3

44

21

10.

7411

.10

14

Rea

l tim

e ac

cess

to N

OL

3 qu

otat

ions

fo

r bro

kera

ge a

ccou

nts

50

50

43

0.63

10.7

115

Ove

rnig

ht d

epos

it0

44

04

40.

6310

.08

16A

utod

ealin

g0

33

03

30.

748.

8817

Free

of c

harg

e se

ttlem

ent o

f per

sona

l ta

x fo

r cur

rent

and

futu

re c

usto

mer

s0

44

00

30.

717.

8118

Poss

ibili

ty to

join

up

to 1

0 pe

rson

ali-

sed

pay

card

s in

the

fore

ign

curr

ency

ac

coun

t

02

22

22

0.66

6.60

19

“Exc

hang

e of

fice”

savi

ng a

ccou

nt

enab

ling

a de

crea

se o

f ins

talm

ents

of

loan

s tak

en in

CH

F

03

30

03

0.66

5.94

20

Poss

ibili

ty to

tran

sfer

the

limit

of

cred

it ca

rd fr

om a

noth

er b

ank

03

11

02

0.77

5.39

21

Rel

ativ

ely

high

ow

n re

sour

ces

00

03

03

0.77

4.62

2250

PLN

cas

hbac

k fo

r min

imal

bal

ance

of

900

0 PL

N fo

r cor

pora

te a

ccou

nt0

20

00

20.

692.

7623

“no

pape

r ban

k” –

savi

ng o

f cos

ts a

nd

envi

ronm

enta

l pro

tect

ion

01

10

00

0.49

0.98

24

Polis

h “r

oots

” of

ban

k ow

ners

00

00

00

0.49

0.00

25

Sour

ce: o

wn

elab

orat

ion.

[83]

84 Gabriela Gurgul

them do not meet needs of the majority of customers, who use basic services. The image of a bank treating customers in a unique way, different than the com-petition is impressive on the on the one hand, presenting us a different model of banking, however, it lead to unifying the service of an ordinary client the same as of a wealthy customer. Considering a lack of a separate space for VIP clients, makes many wealthy customers not wanting use a bank that does not provide a full privacy.

On the other hand, ordinary clients are not accustomed to the contact offered by the bank. Even the first contact can cause that some clients are embarrassed, as they may regard the bank as improper for them – too luxurious (many can think that too expensive).

Alior Bank has also a less efficient and advantageous process of complaint processes, decreasing disadvantages of a large size reduction of bank services – responsibility for various banking activities and decision making at particular levels of management. What is more, the protection of clients in case of situations threatening to a loss of control over the account or personal data is less stable in comparison to other banks. Alior Bank has an expensive service in the scope of providing, even basic, information concerning services that customers use in the bank, while the competition often offer such services free of charge, e.g. a bank account history extract. Strengths of Alior Bank are mainly a clear transaction sys-tem, especially services related with brokerage and foreign currency operations. These are important aspects, concerning a smaller amount of the customers sector, thus, Alior Bank should focus on elimination of weaknesses and looking at needs of customer needs. The defensive strategy can result from current strong moves on the market of merger and takeovers, what may cause an increasing power of competition representing the joint capital. What is more, the analysis results could slightly indicate the type of this strategy as the analysis was conducted during the period of Alior Bank development and the evaluation of its offers and solutions in respect to banks of established market position is not fully justified, as Alior Bank is a relatively young bank, which, despite the difficult market situation, can achieve a success, reflecting its position in rankings, in which it competes with banks of many years of tradition.

ReferencesHoma S., Piątkowski Z., Wójcik- Kośla D., 2005, Planowanie. Metody i techniki, w: Metody organi-

zacji i zarządzania. Teoria i praktyka, red. S. Duchniewicz, Warszawa: Wyd. Menedżerskie PTM.Penc-Pietrzak I., 2010, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Warszawa: Wolters Kluwer

Polska.Romanowska M., 2009, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa: PWE.Tylińska R., 2005, Analiza SWOT instrumentem w planowaniu rozwoju, Warszawa: WSIP.www.aliorbank.pl [access: 31.01.2017].


Strategiczna analiza SWOT z elementami scenariuszy rozwoju jako ocena konkurencyjności Alior Banku –

studium przypadkuStreszczenie. Każdy proces powstawania firmy czy też planowania i tworzenia specyficznej

strategii marketingowej powinien rozpoczynać się od analizy otoczenia, poszukiwania szans, jakie to otoczenie stwarza, a więc poszukiwania szans rynkowych oraz przewidywania potencjalnych zagrożeń. W warunkach dynamicznie rozwijającego się otoczenia sukces przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od umiejętności dostrzegania i wykorzystywania pojawiających się szans rynko-wych. Dlatego też świadomość własnych atutów i słabości ma podstawowe znaczenie w funkcjonu-jącej na zasadzie konkurencji gospodarce rynkowej. W ramach badania poziomu konkurencyjności przedstawionego w artykule wybrano do szczegółowej analizy Alior Bank, ponieważ jest on inno-wacyjnym bankiem, który odniósł sukces rynkowy pomimo trudności, jakie pojawiły się na rynku finansowym w momencie jego debiutu.

Słowa kluczowe: analiza SWOT, strategia, bankowość


Nr 12/2017

Beata MilewskaWyższa Szkoła Bankowa w PoznaniuWydział Ekonomiczny w Szczeciniee-mail: [email protected]

tel. +48 509 142 460

Strategiczne decyzje logistyczne – wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa

Streszczenie. W artykule omówiono wpływ strategicznych decyzji logistycznych, w szczegól-ności produkcyjno-zakupowych, na konkurencyjność. Przedstawiono cztery warianty strategii pro-dukcyjno-zakupowych według kryterium centralizacji bądź decentralizacji produkcji i źródła zaopa-trzenia (w krajach o niskich kosztach produkcji czy lokalnie). Zaprezentowano ogólny mechanizm wpływu strategii produkcyjno-zakupowej na jakość, koszty i obsługę logistyczną, a w efekcie na konkurencyjność. Szczegółowej analizy tego mechanizmu dokonano na przykładzie wariantu stra-tegii: zaopatrzenie globalne, produkcja skoncentrowana. Wskazano na relację trade-off zawiązaną ze zmianą różnych rodzajów kosztów w tej strategii, a także trade-off między kosztami a jakością i poziomem obsługi logistycznej. Podkreślono konieczność uwzględnienia ryzyka zmian w otocze-niu (np. ceny paliwa) i powiązania strategicznych decyzji produkcyjno-zakupowych ze strategią konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Słowa kluczowe: logistyka, strategiczne decyzje logistyczne, strategie produkcyjno-zakupowe, konkurencyjność, trade-off

Wstęp

Logistykę można rozumieć jako zarządzanie przepływającymi w łańcuchu do-staw strumieniami materiałowo-towarowymi (surowcami, podzespołami, kompo-nentami, wyrobami gotowymi) oraz powiązanymi z nimi strumieniami informacji, usług, finansów, energii, ludzi. Oznacza to projektowanie, organizowanie i kontro-lowanie tego przepływu tak, by procesy logistyczne przebiegały w sposób efektyw-ny. Ponadto logistyka to wykonawstwo – podejmowanie konkretnych działań zwią-

88 Beata Milewska

zanych z zakupami, transportem czy magazynowaniem. Wśród działań i decyzji logistycznych można więc wyróżnić strategiczne, wpływające w sposób znaczący i długoterminowy na organizację przepływu strumienia materiałowo-towarowego i innych strumieni logistycznych, oraz operacyjne (bieżące). Tematem artykułu są decyzje strategiczne w logistyce i ich wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa na przykładzie strategii zakupowo-produkcyjnych. Jego celem jest zaś usystema-tyzowanie wiedzy na temat wariantów strategii zakupowo-produkcyjnych oraz przedstawienie ich wpływu na konkurencyjność przedsiębiorstwa.

1. Strategiczne decyzje logistyczne

System logistyczny przedsiębiorstwa produkcyjnego można najprościej po-dzielić na podsystemy zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Przez te podsystemy przepływa strumień materiałowo-towarowy, tu również zachodzą procesy logi-styczno-produkcyjne (rys. 1).

Rysunek 1. System logistyczny przedsiębiorstwa produkcyjnego


Strategiczne decyzje logistyczne dotyczą każdego z podsystemów systemu logistycznego. Są to decyzje, które w znaczący sposób długoterminowo wpływają na logistykę danego przedsiębiorstwa. W tabeli 1 podano przykłady takich decyzji dotyczących każdego z podsystemów.

Mimo że podane przykładowe decyzje strategiczne odnoszą się do danego obszaru logistyki, np. do podsystemu zaopatrzenia czy dystrybucji, muszą być podejmowane z uwzględnieniem szerszej perspektywy. W logistyce bardzo waż-ne jest bowiem podejście systemowe, całościowe, obejmujące powiązania między poszczególnymi elementami i podsystemami systemu logistycznego. Takie podej-ście pozwala identyfikować istniejące w systemie relacje trade-off („coś za coś” –

Strategiczne decyzje logistyczne – wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa 89

w wyniku podjętych działań jeden element ulega poprawie, drugi zaś pogorsze-niu) oraz trade-up („i jedno, i drugie” – w wyniku podjętych działań jednocześnie poprawiają się elementy zazwyczaj przeciwstawne, a więc te, które zwykle zmie-niają się na zasadzie „coś za coś”) [Milewska 2015: 20-21; 2006].

Strategiczne decyzje logistyczne dotyczą m.in.:– tworzenia łańcucha dostaw – wybór dostawców, dystrybutorów, operatora

logistycznego itd.,– lokalizacji i centralizacji/decentralizacji zakładów produkcyjnych, maga-

zynów, centrów dystrybucyjnych,– punktu rozdziału i typu przepływu strumienia materiałowo-towarowego

w łańcuchu dostaw (pull, push), – relacji między uczestnikami łańcucha dostaw (partnerstwo, konkurencja)

[Ciesielski 2009: 18].Decyzje z tych obszarów są za sobą powiązane i współzależne.W literaturze opisywane są różne strategie logistyczne przedsiębiorstw i łań-

cuchów dostaw, np. Lean Management, Agile Management, outsourcing logistycz-ny, ECR, Quick response, Just-in-Time, Postponement (opóźnianie), partnerstwo w relacji „dostawca – odbiorca” [Ciesielski i Długosz 2010: 45; Witkowski 2010: 89]. Strategie logistyczne kształtują się pod wpływem różnych czynników. Przy-kładowo najważniejsze determinanty tworzenia i funkcjonowania globalnych łań-cuchów dostaw to natura popytu (stabilny czy zmienny), długość łącznego czasu dostawy, konkurencja w branży (konkurowanie ceną, jakością wyrobu, poziomem logistycznej obsługi klienta) i charakterystyka produktu (produkty standardowe lub zindywidualizowane) [Ciesielski 2009: 15; Ciesielski i Długosz 2010: 36].

Tabela 1. Przykłady strategicznych decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie

Podsystem systemu logistycznego Przykładowe strategiczne decyzje logistyczne

Zaopatrzenie – wybór strategicznych dostawców– decyzje dotyczące kształtowania infrastruktury magazynowej dóbr

zaopatrzeniowych– proces podejmowania decyzji typu make or buy w transporcie zaopa-

trzeniowym (transport własny czy obcy)Produkcja – proces kształtowania infrastruktury produkcyjnej

– proces podejmowania decyzji typu make or buy w produkcji (czy produkować komponenty w przedsiębiorstwie, czy przekazać to ko-operantom)

Dystrybucja – proces kształtowania infrastruktury magazynów wyrobów gotowych, np. liczba i lokalizacja magazynów w dystrybucji

– proces podejmowania decyzji typu make or buy (np. w transporcie wyrobów gotowych)


90 Beata Milewska

2. Warianty strategii produkcyjno-zakupowych

Strategiczne decyzje produkcyjno-zakupowe dotyczą w szczególności:– koncentracji lub dekoncentracji produkcji,– źródła zaopatrzenia – lokalne lub w krajach o niskich kosztach produkcji.Biorąc pod uwagę te dwie strategiczne decyzje, można wyodrębnić cztery

warianty strategii produkcyjno-zakupowych:– produkcja rozproszona, zaopatrzenie globalne,– produkcja skoncentrowana, zaopatrzenie globalne, – produkcja rozproszona, zaopatrzenie lokalne, – produkcja skoncentrowana, zaopatrzenie lokalne.Poszczególne warianty zostały przedstawione na rysunkach 2-5.

Rysunek 2. Wariant strategii produkcyjno-zakupowej: produkcja rozproszona, zaopatrzenie globalne


Rysunek 3. Wariant strategii produkcyjno-zakupowej: produkcja skoncentrowana, zaopatrzenie globalne



Rysunek 4. Wariant strategii produkcyjno-zakupowej: produkcja rozproszona, zaopatrzenie lokalne


Rysunek 5. Wariant strategii produkcyjno-zakupowej: produkcja skoncentrowana, zaopatrzenie lokalne


Z każdym z wariantów strategii wiąże się inny poziom poszczególnych kosz-tów logistyczno-produkcyjnych oraz jakości produktów i logistycznej obsługi, a także inne rodzaje ryzyka i podatności na zmiany w otoczeniu.

3. Podejście systemowe w podejmowaniu strategicznych decyzji produkcyjno-zakupowych

z uwzględnieniem zmian w otoczeniu

Wybór konkretnego wariantu strategii wpływa na poszczególne rodzaje kosz-tów logistycznych. Przykładowo zaopatrzenie globalne – zakup surowców/kom-ponentów w krajach o niskich kosztach produkcji (np. w Azji), w porównaniu do zaopatrzenia lokalnego, związany jest nie tylko z niższymi kosztami zakupu

92 Beata Milewska

i wyższymi kosztami transportu, ale także ze wzrostem kosztów utrzymania za-pasów, kosztów braku możliwości szybkiego dostosowania wielkości dostawy do zmiennego zapotrzebowania i kosztów związanych z ryzykiem pogorszenia ja-kości dóbr w czasie transportu. Z kolei produkcja rozproszona, w porównaniu do skoncentrowanej, wpływa na zwiększenie kosztów produkcji (niewykorzystanie efektu skali) i obniżenie kosztów dystrybucji wyrobów. Zmiany kosztów logi-stycznych (trade-off) w zależności od wyboru danego wariantu strategii produk-cyjno-zakupowych przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Koszty logistyczne w poszczególnych wariantach strategii produkcyjno-zakupowych

Koszty logistyczne

Produkcja rozproszona, zaopatrzenie

globalne

Produkcja skoncentrowana,

zaopatrzenie globalne

Produkcja rozproszona, zaopatrzenie

lokalne

Produkcja skoncentrowana,

zaopatrzenie lokalne

Koszty produkcji duże małe duże małeKoszty dystrybucji małe duże małe dużeKoszty zakupu małe małe duże dużeKoszty transportu w zaopatrzeniu

duże duże małe małe

Koszty utrzymania zapasów zaopatrzeniowych

duże duże małe małe


Zgodnie z powszechnym w logistyce podejściem systemowym trzeba uwzględnić zmiany wszystkich kosztów związane z wyborem danej strategii produkcyjno-zakupowej. Nie wystarczy jednak wybrać rozwiązanie, przy któ-rym koszty całkowite będą najniższe. Podjęcie optymalnej decyzji nie powinno opierać się tylko na analizie kosztów. Należy również uwzględnić parametry ja-kościowe (np. porównać jakość komponentów kupowanych w krajach o niskich kosztach produkcji i od dostawców lokalnych), a także ryzyko pogorszenia jako-ści dóbr w transporcie, które w przypadku sprowadzania surowców z obszarów odległych geograficznie, zwłaszcza drogą morską, może być wysokie.

Istotnym utrudnieniem przy wyborze konkretnej strategii produkcyjno-zaku-powej może być dokonywanie kalkulacji i podejmowanie decyzji strategicznych na podstawie aktualnych kosztów, przy bieżących uwarunkowaniach. Oczywiście bierze się również pod uwagę prognozy, rozpatruje różne scenariusze. Jednak sto-pień niepewności przy podejmowaniu decyzji jest znaczny, ponieważ uwarunko-wania zewnętrzne są zmienne, złożone i jak pokazał ostatni kryzys, nie zawsze przewidywalne. Zależność skutków decyzji od uwarunkowań zewnętrznych jest


duża, horyzont czasowy stosunkowo długi, a decyzje strategiczne ze swej istoty długofalowe i nie będą mogły być szybko ani łatwo zmienione.

Z uwagi na to, że strategiczne decyzje logistyczne, w tym decyzje produk-cyjno-zakupowe, są podejmowane w warunkach niepewności, należy uwzględnić ryzyko związane ze zmianą warunków działania w gospodarce, np. ze zmianą cen i kosztów. Przykładowo wzrost ceny ropy naftowej może wpłynąć na zmniejszenie efektywności strategii koncentracji produkcji, ponieważ wzrosną koszty transpor-tu w sferze dystrybucji. Podobnie zwiększenie ceny ropy naftowej, zwiększenie kosztu pracy czy zwiększenie nacisku opinii publicznej na poprawę warunków pracy i ochrony środowiska w krajach o niskich kosztach produkcji może wpłynąć na zmniejszenie efektywności strategii jednego globalnego źródła zaopatrzenia w krajach o niskich kosztach produkcji. Oprócz tego ryzyko zakupu lub produkcji w krajach o niskich kosztach to np. ryzyko związane z oceną źródeł zaopatrzenia, ryzyko pogorszenia jakości dóbr w czasie procesów logistycznych, ryzyko wy-stąpienia zakłóceń w czasie transportu, ryzyko pogorszenia poziomu logistycznej obsługi klienta (wydłużenie czasu cyklu realizacji zlecenia, pogorszenie termino-wości), ryzyko związane z długim czasem reakcji i rozbieżnością między wiel-kością dostawy a rzeczywistym popytem, ryzyko utraconej sprzedaży. Natomiast w przypadku decyzji o zaopatrzeniu lokalnym to ryzyko jest mniejsze.

Podejmując strategiczne decyzje logistyczne, należy więc mieć na uwadze wiele różnych czynników, m.in. ryzyko związane z różnymi wariantami rozwią-zań, zależnych od zmian w otoczeniu.

4. Wpływ strategicznych decyzji logistycznych na konkurencyjność przedsiębiorstwa

Główne strategie konkurencyjne szeroko opisywane w literaturze to strategie: przywództwa kosztowego, zróżnicowania (dywersyfikacji) i koncentracji [Porter 1994]. Przywództwo kosztowe pozwala na konkurowanie ceną. Różnicowanie to przykładowo oferowanie lepszej jakości produktów i/lub wyższego poziomu obsługi logistycznej (czas cyklu realizacji zlecenia, terminowość, kompletność dostaw itd.) niż firmy konkurencyjne.

Decyzje logistyczne, w szczególności strategiczne, powinny wynikać ze spójnej strategii logistycznej danego przedsiębiorstwa, powiązanej ze strategią konkurencyjną. Przykładowo wybór dostawców strategicznych przedsiębiorstwa produkcyjnego wpływa nie tylko na podsystem zaopatrzenia, ale także na pod-systemy produkcji i dystrybucji, a więc na całkowite koszty logistyczne, jakość produkowanych wyrobów, a w konsekwencji na konkurencyjność przedsiębior-stwa. Inne kryteria wyboru dostawcy będą priorytetowe, gdy stosuje się strategię niskich kosztów, inne – przy strategii dywersyfikacji.

94 Beata Milewska

Wpływ strategicznych decyzji logistycznych (np. zakupowo-produkcyjnych) na konkurencyjność dotyczy zarówno możliwości konkurowania produktem (ja-kością produktu), ceną (poprzez wpływ na koszty), jak i poziomem obsługi lo-gistycznej. Ogólny mechanizm wpływu strategicznych decyzji logistycznych na konkurencyjność przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 6.

Rysunek 6. Ogólny mechanizm wpływu strategii zakupowo-produkcyjnej na konkurencyjność


Bardziej szczegółowo wpływ strategii zakupowo-produkcyjnych na konku-rencyjność zostanie przedstawiony na przykładzie strategii: produkcja skoncen-trowana, zaopatrzenie globalne.

Strategia produkcji skoncentrowanej i zaopatrzenia globalnego (w krajach o niskich kosztach produkcji) wspomaga na ogół możliwość konkurowania ceną dzięki zmniejszeniu całkowitych kosztów logistyczno-produkcyjnych (efekt skali w produkcji, niskie koszty zakupu). Jednak nie zawsze – należy uwzględnić rów-nież związaną z tą strategią relację trade-off, polegającą na zwiększeniu pewnych kosztów, przede wszystkim utrzymania zapasów i transportu (zarówno w zaopa-trzeniu, jak i dystrybucji). Zmniejsza się również na ogół możliwość konkuro-wania jakością produktu, zwłaszcza w przypadku gdy jakość wyrobu gotowego determinowana jest jakością dóbr zaopatrzeniowych (gorszej jakości komponen-ty, ryzyko pogorszenia jakości podczas transportu dóbr zaopatrzeniowych z odle-głych geograficznie obszarów). Ponadto większe jest ryzyko pogorszenia jakości wyrobów gotowych (uszkodzenie, przeterminowanie itd.) w czasie dystrybucji z jednego miejsca produkcji do wszystkich odbiorców.


W strategii produkcji skoncentrowanej i zaopatrzenia globalnego jest też na ogół mniejsza możliwość konkurowania poziomem obsługi logistycznej. Stra-tegia ta utrudnia bowiem dostosowywanie produkcji do zmiennego zapotrzebo-wania, wydłużając czas reakcji na potrzeby rynku, zarówno ze względu na dużą odległość między strategicznymi dostawcami a produkcją, jak i między produkcją a odbiorcami. Wydłuża się więc czas cyklu realizacji zamówienia oferowanego odbiorcom, zwłaszcza gdy produkcja odbywa się w systemie MTO (make to order – produkcja na zlecenie).

Możliwości poprawy obsługi logistycznej przy tej strategii może czasami sprzyjać utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów bezpieczeństwa, jednak nie zawsze, zwłaszcza przy nieprzewidywalnym popycie i szerokim asortymencie. Poza tym zapasy generują koszty ich utrzymania, co może pogorszyć efektyw-ność kosztową tej strategii. Strategia ta jest również nieodporna na zmiany w oto-czeniu, zwłaszcza na wzrost cen ropy naftowej i kosztów produkcji w krajach o niskich kosztach.

Mechanizm wpływu na konkurencyjność strategii: zakup w krajach o niskich kosztach, produkcja skoncentrowana przedstawiono na rysunku 7.

Rysunek 7. Mechanizm wpływu na konkurencyjność strategii: zakup w krajach o niskich kosztach, produkcja skoncentrowana


Jak już wspomniano, strategiczne decyzje logistyczne są ze sobą powiązane i współzależne. Decyzja dotycząca wyboru źródła zaopatrzenia oraz centraliza-cji bądź decentralizacji zakładów produkcyjnych determinuje w dużym stopniu punkt rozdziału w łańcuchu dostaw. Punkt rozdziału to miejsce (np. ogniwo łań-

96 Beata Milewska

cucha dostaw), w którym następuje zmiana przepływu strumienia materialnego z push („pchać”, „tłoczyć” – strumień materialny jest „przepychany” przez kolej-ne ogniwa łańcucha) na pull („ciągnąć”, „ssać” – przepływ strumienia materialne-go inicjowany jest przez zapotrzebowanie odbiorcy). Punkt rozdziału to jednocze-śnie miejsce składowania głównych zapasów w łańcuchu dostaw. W przypadku zakupu w krajach o niskich kosztach produkcji punkt rozdziału będzie zazwyczaj bardziej przesunięty w kierunku ujścia strumienia materialnego, nie jest bowiem możliwe, by przy dużych odległościach geograficznych przepływ ten był regulo-wany rzeczywistym zapotrzebowaniem.

Podobnie relacje między ogniwami łańcucha dostaw (dostawcą, odbiorcą) zależą w pewnym stopniu od wyboru źródła zaopatrzenia – kooperacja będzie bardziej prawdopodobna w przypadku odbiorców lokalnych, konkurencja zaś – w przypadku dostawców zlokalizowanych w krajach o niskich kosztach.

Zakończenie

Logistyka wpływa w znaczący sposób na konkurencyjność przedsiębiorstw i całych łańcuchów dostaw. Szczególnie dotyczy to strategicznych decyzji logi-stycznych, które wywierają długoterminowy wpływ na efektywność procesów logistyczno-produkcyjnych, a przez to na efektywność całego przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw. Podejmując strategiczne decyzje logistyczne, np. produkcyjno--zakupowe, należy więc mieć na uwadze skomplikowane powiązania systemowe oraz strategię konkurencyjną. Konieczne jest dokonanie analizy wpływu danej decyzji na różne sfery działań logistycznych, różne rodzaje kosztów, na aspekt jakości i obsługi logistycznej. Należy również uwzględniać ryzyko związane z wyborem danego wariantu strategii, w szczególności ryzyko związane ze zmia-ną warunków w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dzięki temu podjęta decyzja może przynieść długoterminowe efekty w postaci poprawy pozycji konkurencyjnej.

LiteraturaCiesielski M. (red.), 2009, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, Warszawa: PWE.Ciesielski M., Długosz J. (red.), 2010, Strategie łańcuchów dostaw, Warszawa: PWE.Milewska B., 2006, Możliwości zastąpienia relacji trade – off relacją trade-up w logistyce i produk-

cji, cz. 2, Logistyka, 1, 24-25.Milewska B., 2015, Czynnik ludzki jako determinanta efektu trade-up w procesach produkcyjno-

-logistycznych, Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 8, 19-28.Porter M.E., 1994, Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa: PWE.Witkowski J., 2010, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, War-

szawa: PWE.


The Impact of Strategic Logistic Decisions on the Competitiveness of an Enterprise

Abstract. The article presents the impact of strategic logistic decisions, particularly in the area of productivity and purchasing, on competitiveness. Four variants of production and purchasing strategies are analysed, depending on the centralization or decentralization of production and the source of supply (in low cost countries or locally). The author investigates how the production and purchasing strategy affects quality, costs and logistic services, and consequently competitiveness. A detailed analysis of this mechanism is presented for one strategy variant, in which global supply is combined with concentrated production. The author highlights the trade-off associated with the change in different types of costs for this strategy and the trade-off between costs, quality and the level of logistic services. Another factor that needs to be taken into account is the risk associated with changes in the business environment (e.g. fuel prices) and the way in which strategic produc-tion and purchasing decisions are linked with the company’s competitive strategy.

Keywords: logistics, strategic logistic decisions, production and purchasing strategies, com-petitiveness, trade-off


Nr 12/2017

Вячеслав Щербина Академиа наук РФ

Институт социологииe-mail: [email protected]

tel. +7 926 670 65 94

Целеобеспечивающие pационализирующие управленческие социальные технологии

Аннотация: Статья посвящена проблемам определения классификации социальных тех-нологий и выявлению специфики одного из подтипов рационализирующих социальных тех-нологий. Она решает задачи связанные: во-первых, с уточнением специфики СТ; во-вторых с классификаций существующих типов СТ; в-третьих, с определением специфических при-знаков (функций, решаемых задач, механизмов, границ и сфер применения) особой группы СТ, которая в статье обозначается как рационализирующие СТ (РСТ); в-четвертых, с опред-елением специфики одного из наиболее значимых, но плохо осмысленных подтипов РСТ, связанных с задачей рационализации управленческой деятельности и обознается автором, как «целеобеспечивающие рационализирующие управленческие социальные технологии» (ЦО-РУСТ) что предполагает сопоставление ее свойств со свойствами другого подтипа РСТ – «це-леформирующих рационализирующих политических социальных технологий» (ЦФРПСТ).

Ключові слова: планируемые изменения, целерациональность, коммуникативная раци-ональность, поведенческие и деятельностные стандарты, социальные практики, функции, сферы применения, механизмы, манипулятивные, рационализирующие, целеформирующие рационализирующие политические социальные технологии

1. Постановка задач, решаемых в статье и ее содержание

Эта статья посвящена проблеме определения (уточнения) специфи-ки функций, механизмов, сферы применения, объекта воздействия, а так-же определению места, среди других средств, связанных с обеспечение

100 Вячеслав Щербина

планируемых изменений в социуме особо типа социальных технологий (СТ) с фактически не выявленной спецификой. Единого названия для этого типа СТ в стране до сих пор нет, но иногда со ссылками на М. Ве-бера и, в противовес «коммуникативным технологиям», их именуют «целерациональными СТ». В рамках данной статьи автор пытается решить следующие задачи: а) с уточнить содержание базового термина социальные технологии (СТ) и определить набор принципиальных отличий СТ от дру-гих инструментальных средств, используемых в социальной практике; б) выделить и определением специфические особенности большой группы СТ, созданных под задачу рационализации социума и обозначенных мною как «рационализирующие технологии» (РСТ) и соотнести их функции и свойства с группой т.н. «манипулятивных технологий; в) выделить и уточ-нить специфику двух подгрупп, входящих в состав РСТ, существенно раз-личающихся по функциям и решаемым задачам, но часто конкурирующих между собой; г) определить функции, сферу применения, место среди РСТ и другие специфические черты того из подтипов РСТ, напрямую связанного с управлением, который я обозначил в заголовке, как «целеобеспечивающие рационализирующие, управленческие социальные технологии» (ЦОРУСТ).

Считаю важным отметить следующее. Во-первых интересующий нас СТ не монолитен. Он включает в себя разнообразные СТ, созданные под разные задачи, опирающиеся на разные теоретические модели и использую-щие разные методы получения информации. Во-вторых, все входящие в него имеют общую черту – они созданы на базе и в рамках той версии рациональ-ности, которую принято именовать «целерациональностью» и созданных в рамках той модели подготовки управленческих решений, которую в управ-ленческой литературе принято именовать «теорией рационального выбора» (ТРВ). В-третьих, что РСТ построенные на принципе целерациональности не являются единственными типами СТ существующими сегодня в рамках РСТ. Другой тип СТ, существующий в рамках РСТ, аппелирует к положени-ям принципиально иной модели рациональности – «коммуникативной раци-ональности». В-четвертых, что хотя ни тип РСТ в целом, ни интересующий нас, входящий в его состав подтип, обозначенный мною как ЦОРУСТ, сегод-ня не выделены и не описаны, многие из разнотипных СТ, входящие в их со-став, хорошо известны специалистам занятым проблемами преобразующей и корректирующей социальной практики.

Название «целерациональные технологии» для РСТ данного типа в принципе оправдано. Оно связано с отсылкой к специфическому механиз-му, обеспечивающему функционирование этих технологий и в этом смысле противостоит «коммуникативным технология». Вместе с тем это название: 1) не указывает на функции и сущностные характеристики СТ этого типа; 2) не фиксирует то, что является объектом их воздействия, а также то, что

Целеобеспечивающие рационализирующие управленческие... 101

является их продуктом; 3) не указывает на сферу их применения. Имен-но поэтому, наряду с названием «целерациональные СТ», которое я не от-бросил, я ввел и использовал в этой статье и иное название, данное по его функции и с учетом сферы его применения – «целеобеспечивающие раци-онализирующие управленческие социальные технологии» (ЦОРУСТ). Это название, как мне кажется, лучше отражает их специфику. Обоснование же правомочности этого название будет раскрываться мною поэтапно в рамках этой статьи.

2. Проблемы, побудившие меня к написанию этого текста

Фактами, побудившими меня к написанию данного текста, было следу-ющее. Несмотря на популярность термина СТ единое представление о сущ-ности СТ и убедительная классификация существующих сегодня типов СТ [Щербина 2014], предполагающая дать четкое определение места и функ-ций каждого из существующих типов технологий (в том числе и СТ типа ЦОРУСТ) в арсенале реально существующих СТ, по сей день отсутствует. 2) Что хотя множество СТ, отвечающих требованиям РСТ и связанных с по-литической и управленческой практикой разрабатываются в стране хорошо известны и востребованы практиками, они не выделены в особый тип ис-пользуются практиками [Щербина 2014]; 3) Что специфика двух названных выше подтипов РСТ (коммуникативных СТ и целерацональных СТ) не опи-сана, их функции и сфера применения фактически плохо определены, что зачастую приводит к их неадекватому применению и к их неоправданной конкуренции между собой; 4) Что хотя целерациональные СТ достаточно давно известны и даже популярны у практиков в нашей стране (они нача-ли создаваться и успешно применялись в стране производственными орга-низациями еще в советский период, в 70-е гг. ХХ в.) [Герчиков 2004; Не-ймер 1975; Викторов, Чугунова 1983; Косов 1983; Тарасов 1989; Филонович 2005; Щербина, Садовникова 1989], несмотря на их популярность этот тип технологий до сих пор не выделен в особый тип СТ, не получил единого специфического наименования, фактически не описан. 5) Что за последние 15-20 лет объем новых, вновь создаваемых управленческих РСТ, в том числе и технологий типа ЦОРУСТ, стал существенно сокращаться и вытесняться: а) разнотипными социальными практиками [Подшивалкина 1997; Реу-тов 2010]; б) разными типами поведенческих и деятельности стандартов [Маркова 2012]; в) политическими технологиями, созданными совсем под другие задачи; 6) Что среди СТ, конкурирующих с ЦОРУСТ в сфере управ-ления, достаточно часто присутствовала другая группа СТ, обычно име-


нуемая «коммуникативными», которая тоже будучи связанной с функцией рационализации, ЦОРУСТ по многим другим основаниям [Акимкин 2014; Дридзе 1999; Дудченко 1986; Котляревский, Шанцер 1992; Шилина 2015; Щедровицкий 2014]; 7) Что за последние годы (время доминирования по-стмодернистких походов в социальных науках) в науке существенно снизил-ся и интерес к проблеме рационализации управленческой деятельности, что создало проблемы в работе тех специалистов, которые напрямую связаны с рационализацией управления (деятельность менеджеров и управленчес-кие консультанты в сфере управления человеческими ресурсами [Щербина 2001; 2003; Управление человеческими ресурсами... 2004]; 8) Что активи-зация обозначенных выше проблем в стране по времени совпала с ломкой советской системы управления и с интенсивно протекающими процессами деиндустриализации, в период с начала 90-х гг. ХХ в.; 9) Что эти процессы сопровождались ликвидацией отраслевой системы управления и отраслевых НИИ, в некоторых из которых СТ создавались; 10) Что они накладывались на запоздавшие отголоски активной критики рядом западных ученых идеи широкого использования в управлении и политике принципа целерацио-нальности, и положений «теории рационального выбора» (ТРВ), как, якобы, нереалистичных; 11) Эти процессы были характерны для стран Запада в период где-то начиная с 50-х гг. и до начала 90-х ХХ в. [Гвишиани 1998; Дункан 1996; Саймон 1995; Cohen, March, Olsen 1972; Lindblom, Braydrooke 1958; Simon 1976; Quinn 1978]; 12) Что, на Западе, однако эта критика счаст-ливо закончилась к середине 90х гг, признанием большинством ученых и специалистов особого статуса теории рационального выбора (ТРВ). Было зафиксировано, что ТРВ, не будучи «позитивной» (адекватно отражающей состояние реальных процессов в системе принятия решений) теорией, явля-ется действенной и нормативной (т.е. предписывающей) теорией принятия решений [Дункан 1996; Цебелис 1997: 52-83].

Главной проблемой, связанной с развитием и адекватным применением ЦОРУСТ и других видов СТ, используемых в управленческой и политичес-кой практике в стране, остается теоретико-методологическая непрояснен-ность сущности СТ и специфики входящих в СТ групп, а также существую-щая в этой сфере терминологическая и содержательная путаница.

3. Логика осмысления специфики различных регуляторов человеческого поведения, деятельности

и социальных отношений

Я уже отметил, что многие из названных выше проблем, я связываю с от-сутствием внятной классификации разных типов СТ, непроясненностью их


функций, решаемых задач, используемых механизмов, их идеологических основ, объектов и сфер их применения и объектов воздействия.

Поскольку именно их определение я положил в основу определения специфики рассматриваемых мною РСТ, я считаю необходимым воссоздать порядок и логику этой работы: Эта работа предполагала, что: а) сначала не-обходимо было дать внятное и однозначное определение СТ, позволяющее отличать их от других инструментальных средств; б) затем должны быть выделены те типы инструментальными средств, используемых в социаль-ной практике, которые нельзя причислить к числу СТ, но к которыми их часто причисляют; в) затем предстояло выявить типы СТ, различающиеся по по типу продукта (желаемого результата) и и показать специфику осо-бой группы, именуемой рационализирующими СТ (РСТ); г) затем решалась задача выделения и описания специфики двух подтипов РСТ, подтипа со-зданного под задачи политической практики «целеформирующие рациона-лизирующие политические социальные технологии» (ЦФРПСТ); и подтипа созданного под задачи политической практики описал специфику и опред-елил место управленческих РСТ типа (ЦОРУСТ); на последнем этапе пред-елялось место ЦОРУСТ среди других СТ и других типов инструменальных средств.

3.1. Общая характеристика социальных технологий (СТ)

Давая обобщенное определение базового для данной статьи терми-на СТ, я положил в его основу итоги ранее проведенного мною сопо-ставления представлений о сущности СТ, разделяемой большой группой разноориентированных отечественных ученых и управленцев-практиков [Щербина 2014]. Под СТ я понимаю инструментальные стандартизированные средства, созданные на основе положений социальных (поведенческих наук) для решения типовых практических задач, возникающих в сфере социаль-ной практики, и обеспечивающие изменения в сфере деятельности или ти-пах человеческого поведения.

Важными признаками таких средств я считаю следующее: а) они всегда создаются на базе положений (или методов), созданных в рамках социальных наук (социологии, психологии, социальной антропологии, политологии, экономики); б) они создаются под решение разнородных типовых задач, воз-никающих в разных сферах социальной практики (управлении, политики, образование и т.д.); в) они алгоритмизируют процесс решение этих задач; г) они, как и всякая технология (задающая последовательность и содержание включенных в нее операций), при соблюдении всех содержащихся в техноло-гии предписаний с высокой степенью вероятности гарантируют использую-щему ее практику достижение желательного результата [Щербина 1990; 2007;


2014]. Представляется, что данное определение: а) позволяет отсечь СТ от других инструментальных средств; б) позволяет, в рамках СТ, выделить не-сколько существенно различающихся между собой типов средств такого типа.

3.2. Характеристика «социальных практик» (СП)

Говоря об СП, я рассматриваю их как регуляторы поведения и деятель-ности, лежащие за пределами СТ, использующие и воспроизводящие в со-циальной практике некие алгоритмы поведения или деятельности (вне за-висимости от их функций и назначения). Их признаком является то, что в основу их формирования кладутся не научные знания, а повседневный опыт, накопленный людьми в ходе взаимодействия или решения практичес-ких задач определенного типа. СП. СП не опирались на положения научных теорий и итоги исследований [Маркова 2012; Реутов 2010; Подшивалкина 1997] и не могут быть рассмотрены как тип СТ.

3.3. Характеристика «поведенческих или деятельностных стандартов (ПДС)

Говоря о ПДС я тоже рассматриваю его как термин, введенный для обозначения специфического регулятора поведения людей, лежащий за пределами СТ. Этот тип инструментальных средств представляет со-бой разнотипные социальные предписания, которые могут представлены: а) в законодательных актах, б) административных положениях, в) инструк-циях, г) регламентах и аналогичных документах. Речь идет о документах, задающих и регламентирующих основы социального порядка и деловых отношений, которые задают, стандартизируют, формализуют желательные типы и способы поведения, социальных отношений, деятельностей или поведения отдельных групп людей, социальных групп, организаций, территориальных общностей. ПДС задают правила и предписания, регу-лируя поведение и деятельность людей и социальных групп, находящихся в определенных социальных позициях. Они определяют статус, права и обя-занности социальных субъектов. Хотя ряд специалистов рассматривает ПДС в как разновидность СТ [Иванов, Матвиенко, Патрушев, Молодых 1994; Маркова 2012], вряд ли с этим можно согласиться.

3.4. Два типа СТ по основанию решаемой задачи

Говоря о разных типах СТ, я считаю оправданным выделить два прин-ципиально различающихся типа СТ, по продукту (желательному результату)


их воздействия СТ на социальные объекты. Речь идет о разделении СТ на «манипулятивные» и «рационализирующие».

3.5. Специфика «манипулятивных СТ» (МСТ)

Под МСТ я понимаю достаточно распространенный тип «не рационали-зирующих» СТ, которые особенно часто используются в политической прак-тике (СТ, используемые в предвыборной практике; СТ в сфере политичес-кого PR), но иногда используются и в практике управления организациями и корпорациями (сфера PR, рекламы и маркетинга). Признаком таких СТ является то, что здесь объектом воздействия всегда являются конкретный человек (или группа людей), а основной решаемой задачей (или результатом воздействия), является модификация социальных установок человека или человеческого поведения в заранее заданном кем-то направлении. Несмотря на то, что ряд специалистов [Иванов та ин. 1994; Ковлер 1995], рассматри-вает их как особый тип СТ, такая их идентификация представляется мне не-правомочной.

3.6. Специфика рационализирующих СТ (РСТ)

В качестве другой крупной группы СТ, вычлененной по этому основа-нию, я рассматриваю рационализирующие социальные технологии (РСТ) [Щербина 2014]. Под РСТ я понимаю достаточно большую и неоднородную по составу группу СТ, которые ориентированы на решение типовых задач, связанных с совершенствованием либо системы социальных отношений либо с совершенствованием деятельностей. Характерно, что речь здесь идет об обеспечении устойчивых, структурных институциональных изменениях, предполагающих совершенствование организации социальных отношений или деятельности. Технологии такого типа достаточно широко применя-ются как в политической, так и в управленческой практике. При этом РСТ обычно рассматриваются как элемент системы решений и иногда делятся на две группы: а) РСТ, созданные под с задачу подготовки проекта реше-ний (диагностические РСТ); б) РСТ обеспечивающие задачу их реализации (реализационные РСТ) [Щербина 1993; 2007].

Характерно, что группа РСТ не монолитна. Описание этого типа СТ пред-полагает выделение в его рамках, как минимум, двух групп СТ, построенных на разных принципах, использующих разные механизмы и реализуемых в разных сегментах социальной практики. Однако поскольку их различение связано с разным пониманием рациональности, я считаю важным начать с этих различий.


4. Общее представление о рациональности, об как основе понимания природы

и типов рационализации в социуме. Специфика рационализирующих технологий

Переходя к центральной для меня проблеме – проблеме определения специфики рационализирующих СТ, я, используя работы классиков, а также представления об этом феномене более современных авторов, связываю их специфику с представлениями: а) о феномене «рациональности»; б) о про-цессах «рационализации» [Вебер 1990; Гайденко, Давыдов 1991; Хабермас 1999; 2001; Рационализм 1990: 1117; Рослякова 2003: 315-316; Соколова 2003: 836-837].

Под рациональностью в широком смысле я, вслед за М. Вебером [Вебер, 1990], понимаю ту специфическую логику и тот специфический принцип, лежащие в основе подготовки решений, которые ориентируют человека на создание более разумной организации социума в привязке к: а) либо практи-ческой деятельности; б) либо социальным отношениям.

Под рационализацией, я, в соответствии с существующей традицией, понимаю специфический процесс, итогом которого является поэтапное на-растание компоненты рациональности, которая трактуется со времен М. Ве-бера, как процесс, связанный с нарастанием разумной компоненты в орга-низациях жизнедеятельности социума [Вебер 1990]. Соответственно, говоря о рационализирующих СТ, я развожу два принципиально различающихся типа СТ, восходящих к двум выделяемым сегодня и принципиально различа-ющимся типам рациональности: «целерациональности» и «коммуникатив-ной рациональности». Различия этих двух типов рациональности наглядно прослеживались в ориентирах, логике, итогах, сфере, объекте и механизмах, обеспечивающих то, что было выше обозначено туманным термином «ра-зумная организация социума».

Говоря о «целерациональности» как принципе подготовки решений, вос-ходящем к работам М. Вебера, я рассматриваю его, как «идеальную модель работы с решениями», лежащую в основе той версии рационализации, ко-торая связана с обеспечением разумной организации человеческой деятель-ности. Эта модель опирается: а) на знания и опыт, накопленные людьми в той или иной сфере человеческой деятельности; б) на знания о содержании процесса или устройстве объекта, подлежащего перестройке; в) на оценку состоянии оцениваемого объекта, что предполагает привязку логики реше-ния задачи к специфике ситуации. По содержанию эта версия рациональ-ности представлена в связке «цель – средство» При этом она является той


специфической логикой, ориентированной на подготовку решений о совер-шенствовании деятельности, и предусматривает, в конечном счете, выбор тех средств (социальных ресурсов), которые адекватны поставленным це-лям [Вебер 1990; Гайденко, Давыдов 1991].

Этот принцип работы с решениями, ориентирован на решение задач связанных с гарантированным достижением поставленных целей в со-четании с ограничением затрат на их достижение (снижению объема используемых для этого ресурсов – финансовых, материальных, временных, энергетических, технических, человеческих, социальных, культурных, властных, информационных, биологических и т.д.).

Говоря о «коммуникативной рациональности», термину, восходящему к Ю. Хабермасу, я рассматриваю его как принцип, связанный с решением принципиально другой задачей. Эта версия рационализации, по сути, на-правлена на разумную организацию социальных отношений (и только их) в социуме и она связывает представления о повышении разумной органи-зованности социума со стремлением формирования таких целей измене-ний в социуме, которые бы, в идеале, отражали интересы всех участников социальных отношений. Эта задача связывается с обеспечением максималь-но широкого и равного доступа всех участников взаимодействий к средствам социальных коммуникаций. В качестве же механизма, обеспечивающего ре-шение этой задачи, рассматривается специфическая коммуникативная тех-нология, которую принято, в ее идеальном варианте, связывать с термином «дискурс» [Хабермас 1999; 2001]. Итогом процесса является формирование таких политических (и только политических) ориентиров планируемых из-менений, которые изначально предполагают высокую поддержку проекта всеми участниками взаимодействий и обеспечивают высокую легитимность власти для группы лиц, реализующих этот проект.

5. Рационализация: широкая и узкая трактовка

Существование двух принципиально различающихся взглядов на рацио-нальность, делает необходимым и некоторые уточнения, связанные с терми-на рационализация. Говоря о смысле этого понятия, я пытаюсь рассматривать как в привязке к термину «целерациональность», так и в привязке к термину «коммуникативная рациональность», связывая его содержания с процессом, изначально ориентированным на повышение уровня «разумной организо-ванности жизнедеятельности социума» [Вебер 1990]. При этом, согласно сложившейся традиции, я (как и многие мои коллеги) развожу рационализа-цию в «широкой» и «узкой» трактовке.


5.1. Рационализация в широком смысле

Рассматривая термин «рационализация» как связанный с процессом повышения организованности жизнедеятельности социум, в «широком смысле», я рассматриваю его как введенный для обозначения: реально про-текающего (или некогда протекавшего-исторического), масштабного (как во временном, так и в географическом плане), и, в определенном смысле стихийного, многовекторного и многоэтапного процесса. Речь идет о наблю-даемом или некогда наблюдавшемся процессе, изучаемом историками и об-ществоведами, важнейшим результирующим признаком которого, является поэтапное нарастание организованности в социуме. Специфическими же его чертами является то, что этот процесс: а) сложно привязать к деятельности какого-либо конкретного субъекта; б) невозможно рассмотреть как заранее спланированный процесс, протекающий во исполнение некой программы; в) сложно расчленить по сферам протекания. В качестве типичного приме-ра таких процессов могут быть рассмотрены хорошо известные историкам и обществоведам процессы трансформации политических, экономических и социальных институтов, наблюдавшиеся (и отчасти наблюдаемые) на про-тяжении ряда столетий в странах Запада, в СССР, Дальнего востока [Вебер 1990; Тихонова, Аникин, Горюнова, Лежнина 2007: 22-47; 102-129].

5.2. Рационализация в узком смысле

Рассматривая «рационализацию в узком смысле» (а именно такая его трактовка представляет интерес в свете решаемой задачи) и снова связывая смысл этого термина, с решением задачи повышения разумной организо-ванности социума, я связываю специфику этого процесса, с сознательной деятельностью и реализацией некоего проекта. Я говорю здесь о деятель-ности: а) осознанной, осмысленной, целенаправленной и часто профес-сионализированной; б) осуществляемой в соответствии с определенной программой; в) всегда осуществляемой в некой локализированной сфере; г) с деятельностью ограниченной как во временном, так и в географичес-ком плане (конкретная страна, конкретная сфера жизнедеятельности или об-ласть деятельности, конкретная организация и др.); д) деятельностью кем-то инициируемой, направляемой, контролируемой (конкретными политики, бизнесмены, менеджеры и т.д.). Из сказанного выше вытекает то, что имен-но и только в связи с процессами «рационализации в узком смысле» (неза-висимо от сферы его применения) в социуме, и возникает необходимость формирования специфического типа РСТ.


Говоря о «рационализации в узком смысле», я исхожу из представления, что этот процесс, дифференцирован по сферам и достаточно жестко при-вязан: во-первых, к двум названным выше версиям рациональности – («це-лерациональности» или «коммуникативной рациональности»); во-вторых, к двум сферам человеческой жизнедеятельности – сфере политики (связан-ной с изменениями в сфере организацией социальных отношений) и сфере управления (сфере, связанной с разумной организацией целенаправленной человеческой деятельности).

Рассматривая специфику рационализации в узком смысле, я имею в виду то, что это всегда кем-то инициируемый, планируемый, контролируемый процесс. Что именно (и только) в рамках рассмотрения рационализации в ее узкой трактовке имеет смысл разделение этого процесса на два типа: а) ра-ционализации, осуществляемой в рамках коммуникативной логики; б) раци-онализации, осуществляемой в целерациональной логике. Характерно и то, что целевые ориентиры, логика и механизмы протекания этих двух типов рационализации существенно различаются.

6. Две версии рационализирующих социальных технологий

С учетом сказанного я считаю возможным вернуться к обозначенной выше проблеме – уточнения специфики интересующих нас двух в чем-то сходных, а в чем-то принципиально различающихся типов РСТ.

6.1. Коммуникативные рационализирующие социальные технологии, как специфический инструмент рационализации

социальных отношений в социуме

Под коммуникативными рационализирующими социальными техно-логиями (КРСТ) я понимаю: специфический инструмент, направленный на обеспечения позитивных инстуциональных социальных изменений, направленных на решение задач рационализации социальных отношений, причем, прежде всего, в сфере политической практики. Название этого типа РСТ восходит к работам Ю. Хабермаса и дано на основе специфики меха-низма, лежащего в основе СТ этого типа.

В качестве специфической черты этого типа СТ, отраженной в его назва-нии, рассматривается специфика механизма, обеспечивающего эту версию рационализации. Таковым является коммуникативный механизм, макси-мально полно воплощенный в идее «дискурса». Последний рассматривается


здесь как двигатель, обеспечивающий протекание процесса, итогом кото-рого является формирование целевых ориентиров предстоящих изменений в социуме, в которых, в идеале, должны быть отражены и интегрированы интересы и цели всех участников социальных взаимодействий.

Применение таких СТ обычно связано с ситуацией формирования стра-тегических ориентиров изменений в социуме, оно обычно связывается в ситуацией, когда другими методами (формирование целей в логике «де-рева целей» целей или во исполнение других целей), невозможно. Наибо-лее часто этот тип РСТ, по факту, используется для выработки ориентиров планируемых изменений органами местного или регионального управле-ния. В то же время есть примеры их применения и в крупных бизнес-ор-ганизациях, в ходе формирования организационных стратегий или бизнес-- -стратегий.

В отечественной научной литературе существуют многочисленные вер-сии достаточно подробных обоснований и описаний разных версий СТ тако-го типа [Акимкин 2014; Дридзе 1999; Дудченко 1996; Котляревский, Шанцер 1992; Дридзе 1989; Шилина 2015; Щедровицкий 2014]. Поскольку этот тип СТ достаточно распространен в стране и за ее пределами, а также, поскольку речь идет об особом типе РСТ СТ, я считаю необходимым более подробно воссоздать и описать его специфические черты, функции и механизмы, свя-зав их специфику с принципами коммуникативной рациональности.

Рассматривая процесс коммуникативной рациональности и соответству-ющую версию рационализации в ее узкой трактовке, я изначально связываю этот процесс с решением задач совершенствования социальных отношений в социуме, в той их версии, которая восходит к работам Ю. Хабермаса [1999; 2001; 1971]. Задача рационализации в данном типе СТ связывается с обес-печением «разумной организации именно социальных отношений» (неза-висимо от типа объекта, где эта задача реализуется), мы рассматриваем его в привязке к сфере политической практики. Речь идет всегда о той специ-фической логике рационализации, которая напрямую связана с выработкой ориентиров политических изменений и привязана к условиям именно поли-тической жизни. Хотя следует оговориться, что, по моему мнению, речь идет здесь скорее о политической жизни современного западного общества, чем таковой в Российской Федерации.

Будучи встроенным в механизм подготовки решений, направленных на задачу изменения социальных отношений и совершенствования социальных институтов, этот тип рационализации ориентирован на подготовку таких решений, которые бы с высокой вероятностью гарантировали политикам доступ к власти и ее длительное удержание. Если же привязать этот про-цесс к политике, реализуемой в современных западных так называемых «демократических обществах» (или их подсистемах), то речь здесь всегда


идет о стремлении к подготовке таких решений, в которых в идеале были бы представлены и интегрированы интересы всех участников социальных взаимодействий в социуме. Очевидно, что ориентация на решение задач в рамках этой версии рационализации напрямую связана с логикой комму-никативной рациональности и опирается на положения теории, именуемой «теорией коммуникативного действия».

Важно и то, что рационализация такого типа, осуществляемая с помо-щью специфических коммуникативных СТ в этой сфере, опирается на на-бор специфических тезисов, затрагивающих представления о человеческом поведении, социальной регуляции, человеческой этике и особом понимании роли морали в процессе интеграции людей в социуме [Марков 2001].

Речь идет о восходящих к Ю. Хабермасу представлениях: а) что являясь элементом регуляции человеческого поведения, мораль не имеет под собой объективных оснований и она формируется субъективной основе; б) что объективно обосновать моральные нормы невозможно; в) что в основе мо-рали всегда лежит индивидуализация, эгоизм и стремление к выгоде; г) что люди всегда заботятся, в первую очередь о себе, собственном выживании, процветании; д) что запретительная мораль, ориентированная на приори-тет общества над личностью – не продуктивна, т.к. затрудняет назревшие социальные изменения; е) что оценка поведения членов общества всегда субъективна; ж) что в этой ситуации инструментом обеспечения социальной интеграции людей и регуляции человеческого поведения должен выступать тот особый тип морали, которую Хабермас определяет, как «языковую игру»; з) что последняя обеспечивать связь автономных индивидов на осно-ве интерсубъективных правил и принятых социальных норм; и) что она должна предполагать не насильственное снятие конфликта, а стремление понять и признать правомочность позиции другого индивида, демонстри-руемую им в рамках дискурса; к) что в рамках последнего индивид (груп-па) должны привести убедительное (для других) обоснование своей пози-ции и этим обосновать право на действие; л) что итогом дискурса всегда должно быть некое компромиссное политическое решение, направленное на трансформацию социальных отношений [Марков 2001; Хабермас 1999; 2001; 2005].

Оставляя за пределами рассмотрения вопрос о том, насколько в реаль-ности возможна такая логика выработки решений, направленных на форми-рование разумных форм организации социальных отношений в современ-ном социуме, отмечу, что если даже она и возможна, то становится очевидно, что эта модель рационализация социума, будучи ориентированной на реше-ние задачи целеформирования на конвенциональной основе, вряд ли может быть применена при решении собственно управленческих задач. Специфи-ку же собственно управленческой деятельности, по сравнению с задачами


решаемыми в сфере политики, я связываю с целеобеспечением, а не с целе-формированием.

Так, по образному выражению А.И. Пригожина, суть управленческой деятельности, может быть сведена к задаче обеспечения перевода состоя-ния некоего объекта и процесса из реального состояния в желаемое (по сути в целелевое) [Пригожин 1989].

Только в сфере политических отношений, где объектом изменения явля-ются социальные отношения, где представление о критериях желательнос-ти планируемых изменений многообразны и размыты; где спектр носите-лей таких представлений широк и дифференцирован; где вопрос о выборе адекватных ориентиров изменений напрямую предопределяет саму воз-можность доступа политика к власти, при подготовке решений могут быть использованы (и на практике в той или иной степени используются) коммуникативные механизмы и коммуникативная логика подготовки реше-ний, ориентирующие на выработку именно конвенционально приемлемых соглашений [Хабермас 2001].

6.2. Характеристика коммуникативных рационализирующих СТ как тип целеформирующих

рационализирующих политических социальных технологий (ЦФРПСТ)

Исходя из всего сказанного выше, я отношу коммуникативные технологии к числу целеформирующих рационализирующих политических социальных технологий (ЦФРПСТ), специфика которых может быть сведена к следую-щему перечню признаков. Этот тип СТ: 1) возник и получил распростране-ние, прежде всего, в сфере политической практики; 2) он связан с версией рационализации, предполагающей, по Хабермасу, обеспечение разумной организации социальных отношений в социуме; 3) он направлен на форми-рование целевых политических ориентиров в условиях, когда других осно-ваний для решения этой задачи в социуме не имеется; 4) он предполагает формирование целевых ориентиров изменений, направленных на совершен-ствование социальных отношений; 5) он создан под задачу формирование та-ких целевых ориентиров, которые учитывали и интегрировали бы интересы большинства участников этих отношений; 6) предполагает использование специфических коммуникативных механизмов для включения разнородных интересов как можно большего числа разнородных участников социальных взаимодействий; 7) он использует специфический коммуникативный меха-низм, который предполагает открытое обсуждение разнородных позиций и в идеале – обеспечение конвенционального согласования позиций и ин-


тересов всех участников социальных отношений; 8) он предполагает: а) по-лучение максимальной поддержки программ планируемых изменений со стороны участников взаимодействий; б) обеспечение возможности доступа к власти для их авторов, в) обеспечение легитимности их власти.

6.3. Целерациональные социальные технологии (ЦРСТ) как инструмент рационализации

в сфере управленческой деятельности

Под целерациональными социальными технологиями (ЦРСТ) я понимаю инструмент обеспечения подготовки проектов обоснованных социальных изменений, созданный для применения в сфере управленческой практики и предназначенный для решения задач рационализации управленческой де-ятельности, причем, прежде всего, в деловых организациях. Название этого типа СТ восходит к работам М. Вебера. Оно дается по специфике механиз-ма, лежащего в его основе [Вебер 1990]. Поскольку принцип целерацио-нальности хорошо известен и подробно описан в научной литературе [Гай-денко, Давыдов 1991], я не стану подробно пересказывать его содержание и признаки.

В название этого типа технологии уже вынесена специфическая черта – эта технология является механизмом обеспечения рационального выбора. По факту, речь здесь идет о механизме обоснованного выбора такого типа средств, из числа доступных, которые были бы максимально адекватны за-даче, связанной с обеспечением реализации заданной цели [Цебелис 1997]. Применение таких СТ максимально оправдано при решении управленчес-ких задач в бизнес-организациях, и они напрямую связаны с деятельнос-тью менеджеров, имеющих дело со сферой управления человеческими ресурсами (УЧР). Здесь ресурсами целедостижения выступают либо сами люди (индивиды, социальные группы, целевые общности), либо средства и способы регуляции их поведения, либо организационные структуры. Важ-но, что такие СТ практически всегда привязаны к специфике ситуации.

В отечественной научной литературе представлен достаточно широкий перечень СТ, созданных под такие задачи, причем существует подробное обоснование и описание разных версий СТ [Герчиков 2004; Годунов, Емшин 1972; Викторов, Чугунова 1983; Косов 1983; Неймер 1975; Тарасов 1989; Филонович 2005; Щербина, Садовникова 1989]. Поскольку этот тип СТ до-статочно распространен и в стране, и за ее пределами, но его специфика не вполне четко определена, я считаю необходимым более подробно воссоздать и описать специфические черты, функции и механизмы этого типа СТ, свя-зав их специфику с принципами целерациональности.


Рассматривая целерациональность как специфическую версию рацио-нальности, причем в ее узкой трактовке, я изначально связываю этот процесс с обеспечением задачи совершенствования управленческой деятельности. Опираясь на положения работ М. Вебера, я связываю ее с обеспечением «разумной организаций деятельности» и только деятельности [Вебер 1990; Гайденко, Давыдов 1991]. Речь идет об инструментах, направленных на совершенствование именно управленческой деятельности, причем по пре-имуществу в деловых организациях и в рамках сферы, именуемой сфе-рой управления человеческими ресурсами, имеющей дело исключительно с социальным ресурсом и управленческой социальной практикой [Карташе-ва 2005; Управление человеческими... 2002; 2004].

Будучи встроенными в механизм подготовки решений, такие СТ изна-чально ориентированы на решение тех задач, которые обеспечивают приня-тие решений, которые с высокой вероятностью гарантировали бы в данных условиях повышение результативности деятельности организации, ее по-дразделений или отдельных работников, желательно в сочетании с уменьше-нием расхода затрат или ресурсов (энергетических, финансовых, временных, технических, информационных, энергетических, социальных и др.).

Очевидно, что ориентация на решение задач в рамках этой версии ра-ционализации напрямую связана с логикой целерациональности и опира-ется на положения «теории, именуемой теорией рационального выбора» (ТРВ), использующей оптимизационные механизмы для определения кри-териев отбора оптимального социальных объектов. Важно и то, что дея-тельность по рационализации как продукт использования СТ такого типа всегда осуществляется на основе целерациональных принципов и опирается на: а) представления, созданные в социальных и социально-управленческих наук о природе человека, человеческого поведении, принципах социальной регуляции, природе организаций; б) принципы целерациональности и поло-жения теории рационального выбора [Цебелис 1997].

Уточняя положения, лежащие в основе современной версии ТРВ, я счи-тал необходимым отослать читателя к представлениям об условиях протека-ния этого процесса, сформулированным Дж. Цебелисом, позиция которого мне представляется обоснованной. По его мнению, решение задач рацио-нального выбора должно отвечать как минимум следующему перечню тре-бований: а) оно должно изначально учитывать (как минимум, не противоре-чить) интересам индивидов; б) оно должно отвечать правилам теории игр; в) оно должно быть ориентировано на достижение оптимальности (достиже-ние временного равновесия); г) при этом именно достижение эквилибриума должно приближать представления любого актора к объективной реальнос-ти [Цебелис 1997: 62-64].


6.4. Характеристика рационализирующих СТ как целеобеспечивающих рационализирующих

управленческих социальных технологий (ЦОРУСТ)

Исходя из всего сказанного выше, я отношу целерациональные техно-логии к числу целеобеспечивающих рационализирующих управленческих социальных технологий (ЦФРПСТ), созданных и действующих на прин-ципах целерациональности. Специфика СТ этого типа может быть сведена к следующему набору признаков.

Этот тип СТ: 1) возник, получил распространение и развивался в сфере управления и под задачи управленческой практики; 2) он хорошо вписался в те представления о рационализации, которые М. Вебер связал с задачей обеспечения разумной организации деятельности; 3) он направлен на реше-ние задач совершенствования организации деятельности, причем на орга-низацию именно управленческой деятельности; 4) он изначально ориенти-рован на выявление характеристик, опознание и выбор тех типов средств или ресурсов, из числа доступных, которые адекватны поставленной цели и которые с высокой степенью вероятности гарантируют ее успешное дости-жение при снижение издержек (причем совсем не обязательно финансовых); 5) он активно используется в управлении деловыми организациями, черта-ми которых является высокая определенность целей и критериев оценки; 6) он применяется, как правило, к задачам, решаемым в той сфере управ-ления организацией, которая именуется сферой управления человеческими ресурсами (УЧР) [Карташева 2005; Управление человеческими... 2002]; 7) он обеспечивая возможность целедостижения, использует особый тип ресурсов – социальный (отдельные люди, разнотипные социальные группы, организа-ции, социальные структуры, средства регуляции поведения); 8) он выступает важным элементом системы принятия управленческих решений; 9) он выполняет в этой системе функцию средства социальной диагностики, итоги которой (результаты оценки состояния социальных объектов, включенных в деятельность) и ложатся в основу проекта решения о планируемых изме-нениях; 10) он, в процессе диагностики активно использует объективные результирующие критерии оценки эффективности осуществляемой деятель-ности; 11) может и должен быть отнесен к тому типу рационализирующих СТ, которые можно определить как целеобеспечивающие; 12) в классической рационалистской дихотомии «цель – средство» с учетом специфики ситуа-ции делает акцент на определение признаков и выбор средств, адекватных задаче целедостижения.

Исходя из всего сказанного, очевидно, что тип рационализирующих социальных технологий, который мы определили как ЦОРУСТ, ориентиро-

Табл

. 1. Ф

ункц

ии и

при

знак

и РС

Т в

ряду

дру

гих

соци

альн

ых

регу

лято

ров

по

веде

ния

и де

ятел

ьнос

ти

Тип

инст

ру-

мент

альн

ого

сред

ства

П

ДС

СП

МС

Т Ц

ФРП

СТ

ЦО

РУС

Т

Стат

ус д

анно

го

сред

ства

Не

явля

ется

СТ

Не

явля

ется

СТ

Разн

овид

-нос

ть С

ТРа

знов

ид-н

ость

СТ

Разн

овид

ност

ь С

Т

Объ

ект

во

здей

стви

яС

оциа

льны

е от

нош

е-ни

я, д

еяте

льно

сть,

по

веде

ние

Пов

еден

ие,

деят

ель-

ност

ьП

овед

ение

Соц

иаль

ные

отно

шен

ияД

еяте

льно

сть

Его

общ

ая

хара

ктер

исти

ка

Сво

д пр

авил

, рег

ули-

рую

щих

соц

иаль

ные

отно

шен

ия, д

еяте

ль-

ност

ь, п

овед

ение

Вос

прои

звод

имы

й сп

особ

пов

еден

ия и

ли

деят

ельн

ости

Пол

итич

еска

я ил

и уп

ра-

влен

ческ

ая т

ехно

логи

я,

напр

авле

нная

на

моди

-фи

каци

ю п

овед

ения

.

Раци

онал

изир

ующ

ая

поли

тиче

ская

тех

но-

логи

я, н

апра

влен

ная

на с

овер

шен

ство

вани

е со

циал

ьны

х от

нош

ений

Раци

онал

изир

ующ

ая

упра

влен

ческ

ая т

ехно

-ло

гия,

нап

равл

енна

я на

сов

ерш

енст

вова

ние

упра

влен

ческ

ой

деят

ельн

ости

Осн

ован

ия д

ля

форм

иров

ания

да

нног

о ср

едст

ва

Осн

ован

ия

мног

ообр

азны

и н

е че

тко

опре

деле

ны.

Сфо

рмир

ован

ы

на б

азе

нако

плен

ного

пр

акти

ческ

ого

опы

та

Сфо

рмир

ован

ы н

а ба

зе

поло

жен

ий и

раз

ра-

бото

к со

циал

ьны

х и

гума

нита

рны

х на

ук

Сфо

рмир

ован

ы н

а ба

зе

поло

жен

ий и

раз

ра-

бото

к со

циал

ьны

х и

гумм

анит

арны

х на

ук

Сфо

рмир

ован

ы н

а ба

зе

поло

жен

ий и

раз

рабо

-то

к со

циал

ьны

х на

ук

Реш

аема

я за

дача

И

нсти

туци

-она

лиза

ции

соци

альн

ых

отно

шен

ий

и де

ятел

ьнос

ти

Вос

прои

звод

ство

соц

и-ал

ьны

х от

нош

ений

, дея

-те

льно

сти,

пов

еден

ия

Мод

ифик

ация

чел

ове-

ческ

ого

пове

дени

я С

овер

шен

ство

вани

е

соци

альн

ых

отно

шен

ий

Сов

ерш

енст

вова

ние

упра

влен

ческ

ой д

ея-

тель

ност

и в

сфер

еУЧР

При

надл

ежно

сть

к фу

нкци

и ра

цио-

нали

заци

и, в

ерси

я ра

цион

ализ

ации

Не

орие

нтир

ован

ы

на р

ешен

ие за

дач

ра

цион

ализ

ации

Не

орие

нтир

ован

ы

на р

ешен

ие за

дач

ра

цион

ализ

ации

Не

орие

нтир

ован

ы

на р

ешен

ие за

дач

ра

цион

ализ

ации

Нап

равл

ены

на

раци

он-

ализ

ацию

соц

иаль

ных

отно

шен

ий ч

ерез

ме

хани

змы

ком

муни

-ка

ции

Нап

равл

ены

на

раци

о-на

-лиз

ацию

дея

тель

нос-

ти в

вер

сии

це

леер

ацио

наль

ност

и

[116]

Тип

техн

олог

ии

Не

явля

ется

те

хнол

огие

й Н

е яв

ляет

ся

техн

олог

ией

Ман

ипул

ятив

ная

те

хнол

огия

Ра

цион

ализ

ирую

щая

те

хнол

огия

Раци

онал

изир

ующ

ая

техн

олог

ияО

бъек

т

возд

ейст

вия

Дея

тель

ност

и

и со

циал

ьны

е

отно

шен

ия

Пов

еден

ие

и со

циал

ьны

е от

нош

е-ни

я, д

еяте

льно

сти

Лю

ди и

соц

. гру

ппы

О

тнош

ения

Д

еяте

льно

сть

Сфе

ра п

риме

нени

я П

олит

ика

и уп

равл

ение

Пол

итик

а и

упра

влен

иеП

олит

ика

и уп

равл

ение

П

олит

ика

Упра

влен

ие

Жел

ател

ьны

й

итог

при

мене

ния

Уста

новл

ение

ил

и по

ддер

жан

ие

уста

новл

енно

го

поря

дка

Вос

прои

звод

ство

ус

тано

влен

ного

по

рядк

а

Изм

енен

ие и

пов

еден

ия

людн

й в

зада

нном

на

прав

лени

и

Пов

ыш

ение

раз

умно

й ор

гани

зова

ннос

ти с

оци-

альн

ых

отно

шен

ий

Пов

ыш

ение

раз

умно

й ор

гани

зова

ннос

ти

упра

влен

ческ

ой

деят

ельн

ости

О

браз

иде

еаль

ного

ре

зуль

тата

Ст

абил

ьнос

ть

сущ

еств

ующ

его

со

циал

ьног

о по

рядк

а

Вос

прои

звод

ство

за

данн

ого

алго

ритм

а по

ве-д

ения

или

де

ятел

ьнос

ти

Мод

ифик

ация

пов

еде-

ния

люде

й в

зада

нном

на

прав

лени

и

Фор

миро

ван-

ие п

о-ли

тиче

ских

и с

трат

е-ги

ческ

их и

цел

евы

х ор

иент

иров

Опр

едел

ение

и о

тбор

ре

сурс

ов, л

огик

е ТР

В

Отн

ошен

ие

к вы

полн

ению

ди

агно

стич

еско

й фу

нкци

и

Диа

гнос

ти-ч

еску

ю

функ

цию

не

выпо

лняе

тД

иагн

ости

ческ

ую

функ

цию

не

выпо

лняе

тД

иагн

ости

ческ

ую

функ

цию

не

выпо

лняе

т С

озда

ет о

снов

у дл

я по

дгот

овки

реш

ений

,, пр

едпо

лага

ет д

иагн

ос-

тиче

скую

фун

кцию

Соз

дает

осн

ову

для

подг

отов

ки р

ешен

ий,

выпо

лняе

т, ди

агно

сти-

ческ

ую ф

ункц

июС

писо

к со

кращ

ений

исп

ольз

уемы

х в

табл

ице

и в

текс

те: 1

) ПД

С –

пов

еден

ческ

ий и

дея

тель

ност

ный

стан

дарт

; 2) С

П –

соц

иаль

ные

прак

тики

; 3) С

Т –

соци

альн

ые

техн

олог

ии; 4

) МС

Т –

мани

пуля

тивн

ые

соци

альн

ые

техн

олог

ии; 5

) РС

Т –

раци

онал

изир

ующ

ие с

оциа

льны

е те

хнол

огии

; 6) Ц

ФРП

СТ

– це

лефо

рмир

ующ

ие р

ацио

нали

зиру

ющ

ие п

олит

ичес

кие

СТ;

7) Ц

ОРУ

СТ

целе

обес

печи

ваю

щие

рац

иона

лизи

рую

щие

упр

авле

нчес

кие

СТ;

8) К

СТ

– ко

ммун

икац

ионн

ые

соци

альн

ые

техн

олог

ии; 9

) УЧР

– у

прав

лени

е че

лове

ческ

ими

ресу

рсам

и; 1

0) Т

РВ –

тео

рия

раци

онал

ьног

о вы

бора

; 11)

цел

ерац

иона

лдьн

ость

; ком

муни

кати

вная

рац

иона

льно

сть,

12)

рац

иона

лиза

ция.

Дж

ерел

о: р

озро

блен

о ав

тора

.

[117]


ван на выполнение специфических функций, связанных с рационализацией управления, и не может быть заменен в системе управления любым другим из существующих сегодня типов СТ и СП, включая и тот тип СТ, который мы определили как ЦФРПСТ. Очевидно, что каждое из этих двух рациона-лизирующих типов СТ создано под свою задачу, находит применение в сво-ей сфере социальной практики, воздействует на разные объекты и демон-стрирует разные итоги.

Что же касается определения места и специфики функций ЦОРУСТ сре-ди других рассмотренных нами инструментадных средств, то они наглядно представлены в Табл. 1.

Литература Акимкин Е., 2014, Прогнозное социальное проектирование, Социология управления. Тео-

ретико-прикладной толковый словарь, Москва: КРАСАНД. Вебер М., 1990, Избранные произведения, Москва: Прогресс.Викторов В.Н, Чугунова Э.С., 1983, Социально психологические проблемы диагностики

инженерных кадров в автоматизированных системах управления, Психологический жур-нал, 5, 38-46.

Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н., 1991, История и рациональность. Социология Макса Вебера и веберовский ренессанс, Москва: Политиздат.

Гвишиани Д.М., 1998, Организация и управление, Москва: МГТУ им. Баумана. Герчиков В.И., 2004, Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление, Управление

человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование, ред. В.В. Щербина, Москва: НИГО.

Годунов А., Емшин П., 1972, Методика оценки деловых и морально политических качеств, Москва.

Дридзе Т.М., 1999, Социальное управление и социальные коммуникации на рубеже ХХI века, Москва: Изд-во ИС РАН.

Дридзе Т.М. (ред.), 1989, Прогнозное социальное проектирование, Москва: Наука. Дудченко В.С., 1996, Инновационные технологии, Москва: МГСУ.Дункан У.Дж., 1996, Основополагающие идеи в менеджменте, Москва: Дело.Иванов В.Н., Матвиенко В.Я., Патрушев В.И., Молодых И.В., 1994, Технологии политической

власти. Зарубежный опыт, Киiв: Вища школа.Карташева Л.В., 2005, Управление человеческими ресурсами, Москва: Инфра «М». Ковлер А.Н., 1995, Избирательные технологии: российский и зарубежный опыт, Москва:

Изд-во ИГиП РАН. Косов Б.Б., 1983, Типологические особенности стиля деятельности руководителей разной

эффективности, Вопросы психологии, 3, 126-130. Котляревский Ю.Л., Шанцер А.С., 1992, Искуство моделирования и природа игры, Москва:

Прогресс. Марков Б.В., 2001, В Поисках другого, в: Ю. Хабермас, Вовлечение другого. Очерки полити-

ческой теории, Сп-б. Наука.Маркова Л.А., 2012, Технологии в социальных и технических системах: социальный и гу-

манитарный анализ, Эпистимология и философия. Наука, 31(1), 64-72. Неймер Ю.Л., 1975, Сплоченность как характеристика первичного производственного кол-

лектива и ее социологическое измерение, Социологические исследования, 2, 154-164.


Подшивалкина В.И., 1997, Социальные технологии: проблемы методологии и практики, Кишинёв: Центральная типография.

Пригожин А.И., 1989, Нововведения: стимулы и препятствия, Москва: политиздат. Рационализм, 1990, в: Советский энциклопедический словарь, Москва: Советская энцикло-

педия. Реутов Е.В., 2010, Легитимация практик административно-политического управления, в: Фор-

мирование и развитие социально-политической культуры, Белгород. Рослякова Е.Е., 2003, Рационализация, в: Социологическая энциклопедия в «х томах, Т. 2,

Москва: Мысль. Саймон Г.А., 1995, Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении,

Теория фирмы, Сп-б: Экономическая школа.Соколова Г.Н., 2003, Рационализация, в: Социология. Энциклопедия, Минск: Книжный дом. Тарасов В.К., 1989, Персонал технологии. Отбор и подготовка менеджеров, Ленингрaд:

Машиностроение. Тихонова А.В., Аникин В.А., Горюнова С.В., Лежнина Ю.П., 2007, Концепция модерниза-

ции в работах классиков социологической мысли второй половины ХIХ начала ХХ в.в., Социология: методология, методы, математическое моделирование, 24, 102-129.

Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия, 2002, Сп-б: Питер. Филонович С.Р., 2005, Диагностика деловой организации в логике теории жизненных циклов,

Личность. Культура. Общество, 7(3), 173-188.Хабермас Ю., 1999, Моральное сознание и коммуникативное действие, Сп-б: Наука. Хабермас Ю., 2001, Вовлечение другого. Очерки политической теории, Сп-б: Наука. Хабермас Ю., 2005, Политические работы, Москва: Праксис. Цебелис Дж., 1997, В защиту теории рационального выбора, в: Современная сравнительная

политология. Хрестоматия, Москва: Московский общественныи научный фонд. Щедровицкий Г.П., 2014, Оргуправленческое мышление. Идеология, методология, техноло-

гия, Москва: Студия Артемия Лебедева.Щербина В.В., 1990, Проблемы технологизации социоинженерной деятельности, Социс, 8,

79-86.Щербина В.В., 1993, Средства социологической диагностики в управлении, Москва: МГУ.Щербина В.В., 2001, Особенности менеджмента как направления управленческой деятель-

ности, Социс, 10, 48-57. Щербина В.В., 2003, Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами,

Социс, 7, 57-69. Щербина В.В., 2004, Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирова-

ние, Москва: НИГО.Щербина В.В., 2007, Социолого-диагностические технологии в управлении: теоретико-мето-

дологические аспекты развития и применения, Социс, 3, 30-42. Щербина В.В., 2014, Социальные технологии: история появления термина, трансформация

содержания, современное состояние, Социс, 7, 113-125. Щербина В.В., Садовникова Л.Б., 1989, Социолого-психологическое обеспечение работы с ка-

драми, Кишинев: Штиинца.Шилина С.А., 2015, Управленческий дискурс как технология коммуникации в системе отно-

шений государства и общества, Брянск: Российский университет дружбы народов.

Cohen M., March J., Olsen J., 1972, A Garbage Can Model of Decision Making, Administrative Science Quarterly, 17, 1-25.

Habermas J., 1971, Toward a Rational Society: Student Protest, Science, and Politics, Boston: Beacon Press.

Lindblom C.E., Braydrooke E.D., 1963, Strategy of Decision, New York: Free Press.


Quinn J., 1978, Strategic Chang Logical Incrementalism, Sloan Management Review, 20(1), 7-21. Simon H.А., 1960, The New Sience of Management Decision, New York: Free Press. Simon H.А., 1976, Administrative Behavior, New York: Free Press.

Goal Setting and Goal Ensuring Streamlining Social Technologies

Abstract. The article considers problems of defining characteristics and types of social tech-nologies (ST). The author pursues the following objectives: first, to describe specific features of social technologies; second, to identify the grounds for classifying the existing types of social tech-nologies; third, to describe the basic characteristics (functions, tasks, tools, the scope and ideological bases) of social technologies; fourth, to identify the basic features of one group of social technolo-gies – rationalizing social technologies (RST); fifth, to define the specifics of the most important but poorly studied subtypes of rationalizing social technologies associated with management activities of task rationalization, classified by the author as a subtype of goal-providing rationalizing man-agement social technologies (GPRNST). Thus, the article attempts to reduce, at least partially, the scale of terminological confusion that pervades the theory of social technologies and is particularly evident in the ambiguity of interpretations of social technologies and vague distinctions between different types of social technologies and their specific functions, etc.

Keywords: planned changes, behavior and activity-related standards, social practices, social technologies (ST), functions, spheres and mechanism of ST, goal-forming rationalizing political ST, goal-providing rationalizing management ST, rationality, goal-rationality, communicative rationality

Formułowanie wizji zarządzania strategicznego


Nr 12/2017

Magdalena MajchrzakWyższa Szkoła Bankowa w PoznaniuWydział Ekonomiczny w Szczecinie


Kontekst badawczy źródeł przewagi konkurencyjnej

Streszczenie. Współczesne otoczenie jest turbulentne, pełne ograniczeń i presji konkurencyj-nej, co powoduje, że dokonywanie przez przedsiębiorców właściwych i szybkich wyborów obar-czone jest dużą niepewnością. Efektem tego jest stałe zainteresowanie źródłami przewagi konkuren-cyjnej i jej trwałości. W niniejszym artykule zostaną przedstawione zarówno klasyczne, jak i nowe koncepcje przewagi konkurencyjnej oraz ich kontekst badawczy.

Słowa kluczowe: strategia, konkurencyjność, przewaga konkurencyjna

Wprowadzenie

Zagadnienia związane z badaniem źródeł przewagi konkurencyjnej są zgłę-biane i analizowane już od lat 40. XX w. Stanowiąc przedmiot zainteresowania zarówno badaczy, jak i praktyków, przewaga konkurencyjna rozważana jest nie tylko na gruncie ekonomii, ale i zarządzania oraz ich subdyscyplin. Efektem tego jest przyjmowanie w poszczególnych teoriach dotyczących tego zjawiska od-miennych założeń brzegowych oraz koncentracja na jego różnych aspektach.

Współczesne otoczenie, które jest turbulentne, pełne ograniczeń i presji kon-kurencyjnej, ale i szans pojawiających się w otoczeniu, powoduje, że dokonywa-nie właściwych i szybkich wyborów przez przedsiębiorców obarczone jest dużą niepewnością. Szczególne istotne jest więc właściwe określenie w ramach strate-gii przedsiębiorstwa m.in.: jego misji, domeny działania, przewagi strategicznej, a w efekcie także celów strategicznych i funkcjonalnych programów działania [Obłój 2007: 384].

124 Magdalena Majchrzak

Przewaga konkurencyjna, utożsamiana przez zarządzających przedsiębior-stwami ze stanem pożądanym, nie jest jednoznacznie interpretowana. Według Mi-chaela E. Portera jest ona „duszą wyników firm działających na konkurencyjnych rynkach” [Porter 1985: XV]. Jay Barney natomiast uważa, że jest to „zdolność do zrealizowania strategii, której nie są w stanie wdrożyć aktualni i przyszli kon-kurenci” [Barney 1991: 102]. Na potrzeby niniejszego artykułu zostanie przyjęta interpretacja Krzysztofa Obłója, zgodnie z którą istota przewagi konkurencyjnej „polega na tym, aby w danej domenie (określającej, gdzie, komu i jak firma za-mierza sprzedawać swoje wyroby i usługi) być bardziej atrakcyjnym partnerem dla odbiorców niż inne firmy” [Obłój 2007: 385]. Celem artykułu jest przedsta-wienie źródeł przewagi konkurencyjnej (zarówno w świetle teorii klasycznych, jak i nowych) oraz ukazanie ich kontekstu badawczego.

1. Klasyczne koncepcje przewagi konkurencyjnej

Pojęcie przewagi konkurencyjnej w teorii ekonomii i zarządzania wyłaniało się dość wolno i było efektem wzrostu zainteresowania problematyką podejmo-wania prób wyróżniania się przez podmioty rynkowe. Wśród prekursorów stoso-wania pojęcia „przewaga konkurencyjna” wymienia się Wroe Aldersona, który już w 1937 r. zwrócił uwagę, że „kluczowym aspektem dostosowania do warun-ków konkurencyjnych jest specjalizacja przedsiębiorstw w celu zaspokojenia zróżnicowanego popytu” [Alderson 1937: 189-190]. Alderson uznał, że podmioty gospodarcze powinny dążyć do wykształcenia cech wyróżniających je spośród konkurentów. Drogą do osiągnięcia przewagi zróżnicowania (differential advan-tage) miały być: reklama, innowacje produktowe/usługowe i obniżanie cen.

W 1980 r. tezy Aldersona empirycznie potwierdził William K. Hall. Stwier-dził on, że w związku ze wzrostem intensywności konkurencji rynkowej warun-kiem przetrwania przedsiębiorstwa i jego rozwoju jest osiągnięcie jednej z dwóch pozycji:

– pozycji najniższego kosztu (lowest cost position),– pozycji zróżnicowania (most differentiated position) [Hall 1980].Nowe pojęcie do teorii ekonomii w tym zakresie wprowadził w 1983 r. Bruce

D. Henderson, pisząc o unikatowej przewadze (unique advantage) [Henderson 1983: 72-75]. Rozpatrując konkurencję jako system, uznał on, że podstawowa za-sada działania tego systemu opiera się na przetrwaniu na rynku tych podmiotów, które osiągnęły unikatową przewagę.

Pojęcie przewagi konkurencyjnej zostało jednak wprowadzone dopiero dzięki szkole pozycyjnej, która powstała jako kolejny nurt w teorii strategii. Według niej „istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej” [Obłój 2007: 105-107]. Szkoła ta skupia się na opracowywaniu technik i metod analizy firmy oraz jej

Kontekst badawczy źródeł przewagi konkurencyjnej 125

otoczenia. Zebrane w ten sposób informacje przekazywane są podmiotom zarzą-dzania strategicznego. Istotą strategii jest uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, czyli wypracowywanie techniki pozycji lidera na rynku, tak by firma była wysoce konkurencyjna. Źródłami przewagi konkurencyjnej miały być:

– optymalizacja decyzji produkcyjnych, polegająca na ustaleniu takiej wiel-kości produkcji, która gwarantowałaby najkorzystniejszy poziom zapasów;

– ekonomia skali, występująca w przypadku rodzajów działalności związa-nych z obniżaniem się kosztów jednostkowych wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji [Christensen 2001: 105-109];

– ekonomia zakresu działania (economy of scope), oparta na korzyściach wy-nikających z elementów występujących w wielu produktach i istniejąca w przy-padku oferowania szerokiego asortymentu (powstałego wskutek segmentacji opartej na szerokiej analizie potrzeb nabywców), umożliwiającego maksymalną eksploatację potencjału rynkowego [Obłój 2007: 105-107].

Szkoła pozycyjna operuje relatywnie krótkim horyzontem czasowym i nie uwzględnia takich elementów, które często decydują o sukcesie firmy, jak system wartości i kultura firmy. Stawianie głównie na konkurencyjność jest podstawą krytyki tej szkoły. Krytycy wymieniają też inne czynniki, które mogą definiować sukces, np. zdolność do istnienia, zysk, reputacja firmy, nowy wyrób, nowa tech-nologia.

Wczesne ekonomiczne teorie przewagi konkurencyjnej nie wniosły wiele do jej rozwoju, ale ich zasługą było zainteresowanie tą problematyką szerokiego krę-gu badaczy. Próbę syntezy wczesnych koncepcji przewagi konkurencyjnej w la-tach 80. podjął Michael E. Porter, opierając się w początkowym okresie badań na podstawach ekonomii organizacji przemysłowej (economics of industrial or-ganization). Porter uznał, że pomimo istotnego wpływu otoczenia na działalność przedsiębiorstwa nie bez znaczenia są możliwości wyboru źródła przewagi konku-rencyjnej zależące w dużej mierze od konkurentów. Wynik działania przedsiębior-stwa jest zatem efektem wzajemnego oddziaływania struktury sektora z wybranym przez nie źródłem przewagi konkurencyjnej (początkowo nazywanych strategiami bazowymi – generic strategies lub strategiami konkurowania). Do sformułowa-nia takich wniosków przyczyniło się opracowanie kompleksowej analizy sektora i źródeł przewagi, co jest istotnym wkładem autora w koncepcję przewagi kon-kurencyjnej. Każdy sektor, jak twierdzi Porter, ma podstawę strukturalną lub ze-staw fundamentalnych ekonomicznych i technicznych cech charakterystycznych, które przyczyniają się do powstania sił konkurencyjnych [Stonehouses, Hamill, Campbell i Purdie 2001: 65]. Do tych sił zalicza się: groźbę nowych wejść, siłę przetargową klientów, groźbę substytucyjnych wyrobów i usług, siłę przetargową dostawców, a także rywalizację o pozycję wśród obecnych konkurentów (rys. 1).

Stopień działania tych sił jest różny dla każdego z sektorów, a o natężeniu każdej z nich decydują takie cechy, jak: efekt skali, zróżnicowanie produktów,


potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, polityka władz, liczba firm i kooperantów w sektorze, jakość produktów i ich znaczenie dla klienta, dostęp-ność innych zasobów potrzebnych do sprawnego funkcjonowania przedsiębior-stwa w sektorze [Porter 2001: 25-45].

Rysunek 1. Schemat pięciu sił Portera

Źródło: Porter 2001: 24.

W każdym z sektorów przedsiębiorstwo posiada kilka alternatywnych dróg działania, zmierzających do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej:

– minimalizacja kosztów (cost leadership), której celem jest osiągniecie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do rywali i przyciągnięcie niższą ceną produktu lub usługi,

– zróżnicowanie (differentiation), dzięki któremu źródłem przewagi konku-rencyjnej stają się unikatowe cechy produktu lub usługi,

– koncentracja (focus), umożliwiająca osiągnięcie przewagi dzięki ograni-czeniu pola działania przedsiębiorstwa do wybranych segmentów rynku [Porter 1992: 50-62].

Każda z tych dróg zakłada osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez przed-siębiorstwo w inny sposób. Zdaniem Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działalności, jakie przedsiębiorstwo podejmuje, dostarczając na rynek swój produkt lub usługę [Grudzewski i Hejduk 2002: 52].


Przewaga konkurencyjna jest funkcją łańcucha wartości firmy [Porter 2001: 96], gdzie łańcuch wartości jest systemem wzajemnie zależnych od siebie oraz powią-zanych ze sobą czynności w sposób, który warunkuje wpływ wykonania jednej z nich na koszt i skuteczność wykonania pozostałych. Porter wymienił i scharak-teryzował dziewięć zachodzących w łańcuchu wartości czynności, wśród których występują:

– czynności podstawowe związane z fizycznym wytworzeniem produktu, jego marketingiem, dostarczeniem do nabywców oraz obsługą i serwisem po-sprzedażowym,

– czynność wspomagające, które zapewniają nakłady i infrastrukturę umożli-wiającą wykonanie czynności podstawowych [Porter 2001: 93].

Analiza oparta na łańcuchu wartości umożliwia przedsiębiorstwu określenie działań, które w największej mierze przyczyniają się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Reasumując, należy stwierdzić, że pomimo braku jasno sformu-łowanej definicji przewagi konkurencyjnej wkład Portera w rozwój przedmioto-wej teorii jest dosyć istotny. Określił on bowiem możliwe źródła przewagi konku-rencyjnej, do których zaliczył:

– otoczenie, w którym działa przedsiębiorstwo,– wybór źródła przewagi powiązany z analizą konkurentów,– zastosowanie jednej z trzech możliwych strategii działania,– podjęcie decyzji o skrajnych (małych lub dużych) skalach działania, ponie-

waż to one gwarantują osiąganie wysokiego poziomu rentowności.Porter starał się odpowiedzieć na pytanie, jak osiągnąć przewagę konkurencyj-

ną, nie rozważając przy tym dylematów jej utrzymania. Próbę uzupełnienia teorii o ten nurt podjął George S. Day [1984: 9-31], który w 1984 r. stworzył systematykę strategii gwarantujących utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Swój wkład miał także Pankaj Ghemawat [2002], uznając w 1986 r., że trwałość przewagi można łatwiej utrzymać na rynkach, na których występuje duże zróżnicowanie strategii realizowanych przez poszczególnych uczestników rynku. Powracał on jednak do klasycznych źródeł przewagi konkurencyjnej, związanych z wielkością produk-cji, dostępem do zasobów i nabywców oraz barierami wejścia. Z kolei Kevin P. Coyne [1986] w tym samym roku zauważył, że przewaga może być trwała tylko wtedy, gdy konkurenci nie mogą szybko skopiować oferty, tzn. jeżeli istnieje luka w zdolnościach. Luka ta może mieć przy tym charakter funkcjonalny (powstaje, gdy podmiot ma unikalne umiejętności w zakresie jakiejś funkcji, np. projektowa-nia), decyzyjny (wynika z wcześniej podejmowanych w przedsiębiorstwie decy-zji i działań), regulacyjny (oparty na korzystnych uregulowaniach prawnych) lub zarządczy (powstaje, gdy podmiot podejmuje działania innowacyjne szybciej niż konkurencja). Natomiast zdaniem George’a S. Daya i Robina Wensleya (1988 r.) trwałość przewagi oparta jest na umiejętności podmiotu diagnozowania otoczenia oraz wyciągania właściwych wniosków [Krzyżanowska 2007: 6].


Reasumując, należy stwierdzić, że w klasycznych teoriach przewagi konku-rencyjnej rozróżniono pojęcia: źródeł przewagi konkurencyjnej (sources of ad-ventage), przewagi usytuowania (positional advantages) i rezultatów osiąganych przez przedsiębiorstwo (performance outcomes). Przedsiębiorstwo osiąga ponad-przeciętne rezultaty w wyniku przewagi konkurencyjnej, której źródłem są wyjąt-kowe umiejętności i zasoby.

2. Współczesne koncepcje przewagi konkurencyjnej

Kolejny etap rozwoju teorii przewagi konkurencyjnej stanowi szkoła zaso-bów i umiejętności (RBV – Resource Based View), która powstała na przełomie lat 80. i 90., chociaż pod nazwą teorii firmy opartej na zasobach zaistniała już dzięki Edith T. Penrose w 1959 r. [1995; Hagel i Brown 2006: 35]. Znaczący wkład w rozwój tego nurtu mieli też Ingemar Dierickx i Karel Cool [1989: 1433-1442], którzy w 1989 r. przedstawili koncepcję akumulacji zasobów. Jej głównym założeniem było to, że przedsiębiorstwa w swojej działalności wykorzystują dwa rodzaje zasobów:

– materialne (możliwe do zakupienia),– niematerialne (powstające w wyniku akumulacji strumieni, obejmujących

decyzje dotyczące różnych działań, np. prac badawczych). Przedsiębiorstwo nie może tych zasobów kupić, może je jednak wytworzyć w długim okresie (np. ima-ge, prestiż, lojalność nabywców).

W związku z tym, że zasobów niematerialnych nie można kupić, konkuren-cja w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej może wybrać drogę imitacji lub substytucji (gromadzenia innych zasobów). Osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej zależy więc od stopnia trudności, z jaką posiadane zasoby niema-terialne mogą podlegać substytucji lub imitacji ze strony konkurentów. Im mniej-sze są możliwości w zakresie substytucji i imitacji konkurentów, tym trwalsza przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa. Na trwałość przewagi wpływa tak-że mała mobilność zasobów niematerialnych, co szczególnie podkreślali twórcy koncepcji akumulacji zasobów.

Prawdziwy rozkwit szkoła zasobów i umiejętności zawdzięcza jednak Coim-batore K. Prahaladowi i Gary’emu Hamelowi [1990; 1999], którzy przedstawili orga nizację jako zbiór zasobów (resources) i umiejętności (capabilities), dzie-ki którym buduje się kluczowe kompetencje firmy. Krzysztof Obłój twierdzi: „Fundamen talną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i umiejętności. [...] Przewagę konku rencyjną orga-nizacja buduje przez skonfi gu ro wanie zasobów i umie jętności w kluczowe kom-petencje firmy. [...] Zasoby, umiejętności i bu do wane na ich podstawie kluczowe kompetencje są tym cenniejsze jako tworzywo strategii, w im większym stopniu


organizacja potrafi obronić je przed imitacją i substytucją ze strony rywali. [...] Ostatnią główną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch)” [Obłój 2007: 127-141]. Zgodnie z tą koncepcją strategia za pew nia jąca efektywne wykorzys tanie dostępnych zasobów jest najlepszym sposobem uzyskania prze-wagi konku ren cyj nej dzięki skutecznemu zaanga żo waniu posiadanego potencjału wewnętrznego. „Na pierwszy plan w budo wie i konfiguro waniu strategicznych za so bów firmy wysuwają się wiedza i umiejęt ności menedżerów. To one są trak-towane jako czynniki decy dujące o efektywności firmy w większym stopniu niż otoczenie i stru ktura branży. Budowa strategii znowu staje się sztuką, ponieważ jej tworzy wem są niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejętności), tyle że sztuką zdyscyplinowaną dorobkiem ekonomii ewolucyjnej i no wo czesnej teorii organizacji” [Foss 1996, za: Obłój 2007: 146].

Szkoła RBV zakładała, że największe znaczenie dla powodzenia firmy mają unikalne i często niematerialne zasoby oraz umiejętności firmy, które są podstawą jej sukcesu w każdym otoczeniu [Hagel i Brown 2006: 35]. Dzięki tym umiejęt-nościom firma jest w stanie wykorzystać zasoby lepiej niż konkurenci. Łącznie zasoby firmy i umiejętności tworzą kluczowe kompetencje firmy. Przewagę kon-kurencyjną buduje się na poziomie całej firmy. Szkoła ta pokazuje, jakie zasoby i umiejętności są szczególnie ważne. Zasobem tym mogą być np. marka firmy, lokalizacja, wzornictwo, technologia. Firma powinna nie tylko sprawnie wpro-wadzać zasoby do obecnych przedsięwzięć, ale również wykorzystywać je w mo-bilizujący strategiczny sposób sprawniej niż konkurenci. Szkołę tę krytykuje się za pominięcie w rozważaniach przedsiębiorstw, które nie utrzymały się na rynku. Nie potrafi ona bowiem zidentyfikować, jakich kompetencji zabrakło w firmach lub kiedy i dlaczego kompetencje te odpowiadały wymogom rynku. Kwintesencję rozważań prowadzonych w ramach szkoły zasobowej stanowi analiza przepro-wadzona przez Jaya Barneya [1991]. Hipoteza wyjściowa zakładała, że przed-siębiorstwa różnią się między sobą pod względem zasobów fizycznych, ludzkich i organizacyjnych, którymi dysponują, a także że zasoby te nie są doskonale mo-bilne, co może powodować długookresowe zróżnicowanie przedsiębiorstw. Istot-ne w koncepcji Barneya było dokładne zdefiniowanie przewagi konkurencyjnej, rozumianej jako „stan, w którym znajduje się przedsiębiorstwo wdrażające stra-tegię tworzącą wartość, jakiej nie mają ani obecni, ani potencjalni konkurenci” [Barney 1991: 102].

Z kolei szkoła strategii dźwigni, do przedstawicieli której można zaliczyć Joh-na Hagela III i Johna Seely Browna, koncentrowała się na możliwościach rozwoju i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej dzięki wykorzystaniu zasobów zewnętrz-nych, zlokalizowanych poza firmą, a nie na potencjale tkwiącym wewnątrz firmy. W myśl tej koncepcji firma w celu uzyskania przewagi strategicznej powinna do swojego rozwoju w maksymalnym stopniu wykorzystać wszelkie dostępne zaso-


by występujące poza pojedynczym przedsiębiorstwem. Hagel i Brown wyróżniają trzy fale prowadzące do szybkiego budowania potencjału firmy dzięki wykorzy-staniu zaso bów zewnętrznych, zlokalizowanych poza firmą:

– fala dynamicznej specjalizacji – polega na „przechodzeniu od nieustannych prób wygenerowania oszczędności z działalności do szukania sposobów zawęże-nia specjalizacji i powierzenia niektórych operacji innym firmom wyspecjalizo-wanym w procesach outsourcingu i offshoringu”. W ramach tej fali firma doko-nuje wyborów zmierzających do skupienia się na obszarach potencjału światowej klasy i zrezygnowania z wszelkiej innej działalności, by następnie na bazie wy-pracowanej „dynamicznej specjalizacji” zapewnić rozwój firmy;

– fala dołączalności dzięki zdolności do połączeń i koordynacji – polega na skupianiu całej uwagi firmy na koordynacji działań i procesów między wielo-ma współpracującymi przedsiębiorstwami w celu bardziej efektywnego wyko-rzystania wspólnego potencjału w ramach możliwości stwarzanych przez rynek. W tym celu firmy opanowują techniki luźnego kojarzenia, aby stworzyć bardziej rozciągliwe i elastyczne sieci procesów. W trakcie tej fali firma poznaje i rozwija sposoby uzyskania dostępu i mobilizowania zasobów innych, równie wyspecjali-zowanych firm celem wytworzenia jeszcze większej wartości dla klientów;

– fala wspomaganego budowania potencjału – w trakcie której firmy przecho-dzą od koordynacji istniejących zasobów do bardziej zaawansowanych technik, które spotęgują możliwości budowania potencjału w dużych sieciach przedsię-biorstw. Firmy tworzące sieć dochodzą do wniosku, że najbardziej efektywnym sposobem przyspieszenia budowania potencjału jest bliska współpraca z innymi wyspecjalizowanymi firmami i wzajemne mobilizowanie się do szybkiego osią-gnięcia lepszych wyników [Hagel i Brown 2006: 34].

Zgodnie z tą koncepcją firmy mogą zyskać strategiczną przewa gę tylko wte-dy, gdy postawią przede wszystkim na rozwój wewnętrzny, a w trak cie zwiększa-nia swojego wewnę trzne go poten cjału w sposób twórczy i dynamiczny zaczną wyko rzys tywać również komplementarny potencjał zewnętrzny innych podmio-tów gospo dar czych.

Kolejne koncepcje przewagi konkurencyjnej, które pojawiały się w latach 90., były próbą poszerzenia wcześniejszych teorii. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć koncepcje:

– Richarda Halla, który podejmując próbę rozbudowania teorii zasobowej, dokonał klasyfikacji i identyfikacji wpływu zasobów niematerialnych na przewa-gę konkurencyjną [Hall 1993];

– Christine Oliver (1997 r.), która określiła determinanty oraz przebieg pro-cesu wyboru zasobów jako czynników wpływających na osiągnięcie trwałej prze-wagi konkurencyjnej. Uznała jednocześnie, że osiągnięcie takiej przewagi ma kontekst instytucjonalny (obejmuje zasady, normy i przekonania na temat działal-ności gospodarczej) [Oliver 1997];


Tabela 1. Źródła przewagi konkurencyjnej według Nicole P. Hoffman

Czynnik Źródło przewagi konkurencyjnejProces uczenia się organizacji Lepsze wykorzystanie informacjiInnowacyjność Zaoferowanie produktu o wysokiej zdolności zaspokajania po-

trzeb nabywcówZjawisko kooperacji Wzmocnienie kluczowych kompetencji przez współpracę z part-

nerami rynkowymiMarketing relacyjny Stworzenie unikatowych relacji z nabywcamiMarka Wyróżnienie produktu na tle konkurencyjnych ofertWartość dla nabywcy Maksymalizacja wartości dla nabywcy

Źródło: Hoffman 2000; Krzyżanowska 2007: 6-7.

– Uty Jüttnera i Hansa Petera Wehrliego (1994 r.) oraz Shelby D. Hunt i Ro-berta Morgana (1995 r.), którzy podnieśli kwestię relacji marketingu do zasobo-wej koncepcji przewagi konkurencyjnej. Marketingowi przypisali jednocześnie rolę transformatora, biorącego czynny udział w tworzeniu zasobów [Krzyżanow-ska 2007: 6-7];

– Nicole P. Hoffman (2000 r.), według której determinantami budowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej mogą być m.in. innowacyjność, koopera-cja i marketing relacyjny [Hoffman 2000] (tab. 1).

Zakończenie

Koncepcja przewagi konkurencyjnej była, jest i zapewne będzie przedmiotem zainteresowania badaczy jeszcze przez wiele lat. Dotychczasowe osiągnięcia w tej dziedzinie nie są bowiem zadowalające. O ile wiele ustalono w kwestii źródeł prze-wagi konkurencyjnej i jej trwałości, o tyle skromny jest dorobek o znaczeniu funda-mentalnym dla badacza – brakuje precyzyjnej definicji przewagi konkurencyjnej. Lukę tę starają się wypełnić w XXI w. badacze przedmiotu, definiując ją w od-niesieniu do przedsiębiorstwa, sektora i gospodarki. Przykładem jest interpretacja Wojciecha Wrzoska, która mówi, że przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest związana z korzystniejszym usytuowaniem na rynku w porównaniu z usytuowa-niem konkurentów. To korzystniejsze usytuowanie przekształca się w przewagę konkurencyjną wtedy, gdy umożliwia: zwiększanie efektów działania bez dodat-kowych nakładów lub przy mniejszych nakładach w stosunku do nakładów kon-kurentów i zmniejszanie wielkości nakładów przy danych efektach działania bez obawy ich zmniejszenia, czego nie mogą uniknąć konkurenci [Wrzosek 1999: 2].

Dążenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów do osiągania przewagi konku-rencyjnej jest jedną z sił, która będzie przyczyniała się do rozwoju konkurencji, a także będzie motywować przedsiębiorstwa do jeszcze bardziej intensywnych działań w zakresie procesów konkurencyjnych.


LiteraturaAlderson W., 1937, A Marketing View of Competition, Journal of Marketing, 1(3), 189-190.Barney J., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management,

17(1), 99-120.Christensen C.M., 2001, The Past and Future of Competitive Adventage, MIT Sloan Management

Review, 42(2), 105-109.Coyne K.P., 1986, Sustainable Competitive Advantage: What it is and what it isn’t, Business Ho-

rizons, January, 54-61.Day G.S., 1984, Continuous learning about markets, California Management Review, 36, 9-31.Dierickx I., Cool K., 1989, Basset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage,

Management Science, 36(12), 1433-1442.Foss N.J., 1996, Research in Strategy. Economics and Michael Porter, Journal of Management

Studies, 33, 1-24.Ghemawat P., 2002, Competition and business strategy in historical perspective, Business History

Review, 76, 37-74.Grudzewski W.M., Hejduk I.K., 2002, Przedsiębiorstwo wirtualne, Warszawa: Difin.Hagel J., Brown J.S., 2006, Organizacja jutra. Zarządzanie talentem, współpra cą i specjalizacją,

Gliwice: Helion.Hall R., 1993, A Framework Linking Intangible and Capabilities to Sustainable Competitive

Advantage, Strategic Management Journal, 14, 607-618.Hall W.K., 1980, Survival Strategies in a Hostile Environment, Harvard Business Review, Sep-

tember-October, 75-85.Hamel G., Prahalad C.K., 1991, Przewaga konkurencyjna jutra, Warszawa: Business Press.Henderson B.D., 1983, The Anatomy of Competition, Journal of Marketing, 17(3), 72-77.Hoffman N.P., 2000, An Examination of the sustainable competitive advantage. Concept: past, pres-

ent, and future, Academy of Marketing Science Review, 4, 1-25.Krzyżanowska M., 2007, Nowoczesne koncepcje przewagi konkurencyjnej, Marketing i Rynek, 9,

2-9.Krzyżanowska M., 2007, Wczesne koncepcje przewagi konkurencyjnej, Marketing i Rynek, 8,

2-9.Obłój K., 2007, Strategia organizacji, War sza wa: PWE.Oliver Ch., 1997, Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resorce-Based

Views, Strategic Management Journal, 9, 697-713.Penrose E., 1995, The theory of the Growth of the Firm, New York: Oxford University Press.Porter M.E., 1985, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior performance, New

York: The Free Press.Porter M.E., 1992, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa: PWE.Porter M.E., 2001, Porter o konkurencji, Warszawa: PWE.Prahalad C.K., Hamel G., 1990, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business

Review, May-June, 79-91.Stonehouses G., Hamill J., Campbell D., Purdie T., 2001, Globalizacja. Strategia i zarządzanie,

Warszawa: Felberg SJA.Wrzosek W., 1999, Przewaga konkurencyjna, Marketing i Rynek, 7, 2.


The Research Context of Sources of Competitive Advantage

Abstract. The contemporary business environment is volatile, full of constraints and competi-tive pressure, which makes it very difficult for entrepreneurs to make appropriate and quick deci-sions. As a result, there is a continued interest in sources of competitive advantage and its sustain-ability. This article presents classic and new concepts of competitive advantage and their research context.

Keywords: strategy, competitiveness, competitive advantage


Nr 12/2017

Rafał Koczkodaj

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Ekonomiczny w Szczecinie


Małgorzata Gorzałczyńska--Koczkodaj

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług


Znaczenie metod zarządzania ryzykiem kredytowym w bankach komercyjnych

w procesach kształtowania podaży pieniądza w gospodarce

Streszczenie. Jedną z głównych kategorii ekonomicznych w gospodarce wolnorynkowej jest kreacja pieniądza. Ilość pieniądza w gospodarce w dłuższej pespektywie decyduje o poziomie infla-cji w kraju. Do podstawowych czynników determinujących podaż pieniądza należą kredyty udziela-ne przez banki komercyjne. Dynamika udzielania kredytów w ostatnim czasie w Polsce jest mniej-sza niż w poprzednich okresach. Jednocześnie zmniejsza się dynamika wzrostu podaży pieniądza w naszym kraju. Widoczna jest więc zależność procesu kreacji pieniądza od skutków wprowadzania nowoczesnych i skutecznych metod zarządzania ryzykiem kredytowym w bankach, które przyczy-niają się poprawy jakości portfeli kredytowych banków komercyjnych, ale również do ograniczania całkowitego poziomu udzielanych kredytów. Celem artykułu jest przedstawienie zależności między ograniczaniem akcji kredytowej w bankach komercyjnych w związku z wprowadzaniem bardziej skutecznych metod zarządzania ryzykiem kredytowym a ilością pieniądza w gospodarce, czyli pro-cesem kreacji pieniądza.

Słowa kluczowe: bankowość, ryzyko bankowe, kredyty, podaż pieniądza

Wstęp

Podaż pieniądza, czyli ilość pieniądza w gospodarce, zaspokaja odczuwany w gospodarce popyt na pieniądz. Na wielkość podaży pieniądza wpływa polityka pieniężna banku centralnego. Głównym celem polityki pieniężnej Narodowego Banku Polskiego jest stabilizacja ogólnego poziomu cen, czyli ograniczenie wa-hań siły nabywczej pieniądza. W długim okresie ilość pieniądza w obiegu de-cyduje o poziomie cen: gdy pieniądza w gospodarce jest za dużo, wtedy towary i usługi drożeją, czyli pojawia się inflacja. Z kolei zbyt mała ilość pieniądza po-

136 Rafał Koczkodaj, Małgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj

woduje szkodliwy dla gospodarki spadek ogólnego poziomu cen. Stąd tak duże jest znaczenie danych o podaży pieniądza.

Na podaż pieniądza wpływ ma wiele czynników. Do najważniejszych nale-żą kredyty bankowe udzielane przez banki komercyjne gospodarstwom domo-wym oraz przedsiębiorstwom. Banki, prowadząc akcję kredytową, przyczynia-ją się więc do zwiększania ilości pieniądza w gospodarce. Udzielanie kredytów jest jednocześnie działalnością narażoną na ryzyko. Ryzyko kredytowe to jeden z głównych rodzajów ryzyka bankowego. W działalności bankowej zarządzanie ryzykiem należy do kluczowych zadań realizowanych przez banki komercyjne. Wraz z rozwojem nowoczesnych usług bankowych rozwijają się również metody zarządzania ryzykiem bankowym, zwłaszcza ryzykiem kredytowym. Minimaliza-cja ryzyka kredytowego ma na celu ograniczenie skali udzielania kredytów, które mogą być w przyszłości nieregularnie obsługiwane przez kredytobiorców.

Celem artykułu jest przedstawienie zależności między ograniczaniem akcji kredytowej w bankach komercyjnych, w związku z wprowadzaniem bardziej sku-tecznych metod zarządzania ryzykiem kredytowym, a ilością pieniądza w gospo-darce, czyli procesem kreacji pieniądza.

1. Metody zarządzania ryzykiem kredytowym w banku komercyjnym

Dla działalności banku ryzyko jest jednoznaczne z możliwością nieosiągnię-cia wyznaczonych celów, przede wszystkim finansowych, ale również z utratą płynności, wiarygodności, zmniejszeniem kapitału własnego, a nawet bankruc-twem. Umiejętne zarządzanie ryzykiem jest dla banków szczególnie ważne, po-nieważ banki operują głównie pieniędzmi obcymi, które trzeba oddać na żądanie klienta. Dlatego maksymalizacja zysku na własną odpowiedzialność w tego typu instytucjach jest niedopuszczalna [Dobosiewicz 2005: 130].

Najbardziej charakterystycznym dla banku ryzykiem jest ryzyko kredytowe. Najprościej można je opisać jako sytuację, w której kredytobiorca nie zwraca po-życzonej kwoty kapitału wraz z odsetkami i innymi opłatami. W literaturze przed-miotu występuje wiele definicji ryzyka kredytowego, a jedna z nich określa je jako ,,możliwość niedotrzymania warunków umowy przez drugą stronę kontrak-tu, co oznacza, iż strona narażona na ryzyko nie otrzyma w oczekiwanym terminie płatności określonej warunkami kontraktu” [Jajuga i Krysiak 2004: 119].

Aktywne ryzyko kredytowe wiąże się z tym, że kredytobiorca nie spłaca w terminie swoich zobowiązań, czyli rat kapitałowych oraz odsetek. Niekorzyst-ne dla banku jest również nieterminowe regulowanie wszelkich opłat związanych z udzieleniem kredytu. Jest to na tyle powszechne zjawisko, że instytucje ban-kowe wnikliwie sprawdzają historię kredytową swoich klientów, z naciskiem na

Znaczenie metod zarządzania ryzykiem kredytowym... 137

terminowość spłat zobowiązań. Pasywne ryzyko kredytowe dotyczy natomiast pozycji pasywów w bilansie banku. Jest ono bezpośrednio związane z możliwo-ścią nieoczekiwanego wycofania przez deponentów środków oddanych do dys-pozycji bankowi. Jest to często występujące ryzyko w działalności banku, które może prowadzić do utraty płynności [Białas i Mazur 2013: 131].

Analizując ryzyko kredytowe, należy rozróżnić indywidualne ryzyko, czyli ryzyko pojedynczego kredytu, oraz łączne ryzyko z tytułu działalności kredyto-wej, tzw. ryzyko portfela. Do zarządzania każdym z tych dwóch rodzajów ryzyka banki wykorzystują inne metody. Pojedyncze ryzyko zależy od wysokości możli-wej straty i prawdopodobieństwa jej wystąpienia (uwzględnia się przy nim mak-symalną wartość kredytu wraz z odsetkami, pomniejszoną o ewentualnie posiada-ne zabezpieczenia). Jednak decydującym czynnikiem oceny wytrzymałości banku jest ryzyko łączne. Zależy ono od wysokości pojedynczych kredytów, prawdopo-dobieństwa ich niespłacenia oraz współzależności między pojedynczymi kredy-tami. Istnieje zasada, że im mniejsza jest wzajemna dodatnia zależność między pojedynczymi kredytami, tym mniejsze ryzyko wystąpienia sytuacji, w której czynniki powodujące niespłacenie jednego kredytu będą miały wpływ na niespła-cenie innych, co zwiększy łączne ryzyko [Jaworski i Zawadzka 2003: 247].

Bankowość podlega od połowy lat 80. dużym zmianom strukturalnym. Na skutek liberalizacji przepisów zaostrzyła się konkurencja na rynku finansowym. Banki przestały być jedynymi instytucjami oferującymi usługi finansowe. Konku-rować zaczęły z nimi m.in. firmy ubezpieczeniowe, fundusze emerytalne, domy towarowe, banki samochodowe, przedsiębiorstwa pocztowe, firmy powiernicze, biura maklerskie czy samodzielne, wielkie przedsiębiorstwa. Niektóre z tych in-stytucji stanowią konkurencję dla banku nie tylko w zakresie udzielania pożyczek i kredytów, ale również doradztwa finansowego, inwestycyjnego i zarządzania prywatnym majątkiem. Jednocześnie zmieniło się zachowanie i potrzeby klienta bankowego [Gostomski 2000: 34-36]. Stał się on bardziej wykształcony, lepiej poinformowany o warunkach rynkowych (znaczący wpływ na to mają działające na szeroką skalę i ogólnodostępne media), a przez to pewniejszy siebie i bardziej wymagający.

Ze względu na szeroki zakres czynników kształtujących ryzyko kredytowe istotne jest podejmowanie przez banki przedsięwzięć zmniejszających je. Głów-nymi metodami ograniczania ryzyka w odniesieniu do pojedynczego kredytu są:

– badanie zdolności kredytowej przed udzieleniem kredytu,– zabezpieczenie kredytu (w tym ubezpieczenie kredytu),– sprawdzanie zdolności kredytowej po udzieleniu kredytu [Jaworski i Za-

wadzka 2003: 249].W celu oceny przyszłej wypłacalności klienta oraz zmniejszenia ryzyka kredy-

towego banki badają jego zdolność kredytową. Zdolność kredytową należy rozu-mieć jako zdolność do spłaty zaciągniętego kredytu wraz z odsetkami w terminach


określonych w umowie (art. 70 ust. 1 Prawa bankowego)1. W tym celu korzystają z informacji zaczerpniętych z różnych źródeł, np. od pracodawcy w przypadku osób fizycznych lub z bilansu i rachunku wyników przedsiębiorstwa. Dokładną analizę i sytuację finansową kredytobiorcy przeprowadza inspektor kredytowy, który ocenia ryzyko i klasyfikuje je do danej grupy. Na podstawie wyników jego pracy bank podejmuje decyzję o udzieleniu kredytu. Zakres i szczegółowość tej analizy będzie zależała od wymienionych wyżej czynników. Podstawową i obo-wiązkową czynnością, niezależnie od warunków, jest sprawdzenie zdolności formalnoprawnej kredytobiorcy, czyli zdolności do nawiązywania ważnych na mocy prawa stosunków kredytowych. Posiadają ją osoby fizyczne i prawne pra-wa cywilnego (przedsiębiorstwa państwowe, spółdzielnie, spółki akcyjne, z o.o., komandytowe itp.) lub prawa publicznego (jednostki samorządu terytorialnego, instytucje państwowe posiadające osobowość prawną, wyższe uczelnie) [Jawor-ski i Zawadzka 2003: 249].

Dopiero po stwierdzeniu, że kredytobiorca ma zdolność prawną do zaciąga-nia kredytu, bank może zacząć badać jego wiarygodność kredytową. Sprawdza wówczas zdolność kredytową pod względem merytorycznym, czyli wiarygod-ność ekonomiczną, stosując różne metody, począwszy od najprostszych metod opisowych – opierających się na badaniu informacji o sytuacji ekonomiczno-fi-nansowej klienta, po bardziej skomplikowane i wnikliwe metody statystyczno--matematyczne, określane również jako empiryczno-indukcyjne, które wykorzy-stują informacje o wcześniejszych kredytobiorcach i ich zachowaniach.

Na wykresie 1 widać, że od kilku kwartałów utrzymuje się ujemna dynamika w zakresie udziału należności zagrożonych w całym portfelu kredytowym ban-ków komercyjnych. Jest to efekt stosowania skutecznych metod analizy ryzyka kredytowego i minimalizowania jego skutków.

Do analizy wiarygodności kredytowej klientów wykorzystywane są także indywidualne cechy kredytobiorcy, które w różnym stopniu wpływają na jego zdolność kredytową. Można im przypisać określoną liczbę punktów (wagę), na podstawie metody statystyczno-matematycznej, jaką jest credit-scoring. Banki dysponujące dużą liczbą kredytobiorców mogą obliczyć prawdopodobieństwo spłacenia (lub nie) kredytu w zależności od danej cechy posiadanej przez klienta [Jaworski i Zawadzka 2003: 266]. Zastosowanie tej metody pozwala na określe-nie ryzyka kredytowego, pomaga w jego lepszym zarządzaniu oraz ustala stan-dardy postępowania w przypadku oceny zdolności kredytowej osób fizycznych.

Credit scoring w literaturze ma wiele różnych określeń. Najprościej mówiąc, jest to metoda oceny ryzyka kredytowego związanego z danym kredytobiorcą. W amerykańskiej ustawie o równości szans w udzielaniu kredytu z 1975 r. system credit scoring jest ,,wprowadzany w rezultacie doświadczenia, uzasadnionego do-wodami i statystykami oraz:

1 Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe, t.j. Dz.U. 2012, nr 0, poz. 1376 z późn. zm.


– oparty na danych pochodzących z empirycznego porównania przykłado-wych grup lub populacji rzetelnych i nierzetelnych kandydatów, którzy ubiegali się o kredyt w pewnym przedziale czasowym,

– rozwinięty w celu oceny zdolności kredytowej kandydatów przy respekto-waniu uzasadnionego interesu kredytodawcy,

– rozwijany i uzasadniany poprzez zastosowanie zaakceptowanych zasad sta-tystycznych oraz metodologii,

– okresowo weryfikowany poprzez użycie odpowiednich zasad statystycz-nych i metodologii oraz modyfikowany w celu utrzymania zdolności przewidy-wania” [Master 1997: 9].

Inna definicja określa systemy credit scoring jako ,,statystyczne modele, które przewidują prawdopodobieństwo tego, że firma dokona 90-dniowego lub dłuż-szego opóźnienia w spłacie kredytu. Wynik nie przewiduje, jaka będzie zdolność firmy do regulowania zobowiązań, ale raczej jej gotowość do terminowego płace-nia” [Longenecker, Moore i Petty 1997: 5].

Klasyfikacja credit scoringu uwzględnia różne czynniki i jest ujmowana w li-teraturze na wiele sposobów, np. jako:

– prześwietlanie kredytów (credit screening) – służące do oceny i selekcji wniosków kredytowych potencjalnych klientów banku,

– przegląd kredytów (loan review) – służący do monitorowania zawartych już umów kredytowych [Janc i Kraska 2001: 141].

Wykres 1. Wskaźnik należności zagrożonych od gospodarstw domowych i przedsiębiorstw w Polsce w okresie od I kwartału 2015 do IV kwartału 2016 r.

Źródło: opracowanie własne na podstawie www.nbp.pl [dostęp: 20.03.2017].


Wzrost znaczenia metod ograniczania ryzyka kredytowego oraz wprowadza-nie przez banki komercyjne coraz bardziej precyzyjnych narzędzi związanych z poprawą jakości udzielanych kredytów wpływa istotnie na dynamikę wartości udzielanych kredytów zarówno dla klientów indywidualnych, jak i dla przedsię-biorstw.

Wykres 2. Zmiana wartości udzielanych kredytów dla gospodarstw domowych w Polsce


Wykres 3. Zmiana wartości udzielanych kredytów dla przedsiębiorstw w Polsce



Na wykresie 2 zaprezentowano dane dotyczące dynamiki udzielania kredytów dla gospodarstw domowych. Od 2012 r. wzrost kredytów dla gospodarstw domo-wych utrzymuje się na niskim poziomie. W latach 2007-2008 kredyty te wzrastały o ponad 30-40 p.p. z roku na rok. Po tym okresie, w sytuacji kryzysu finansowego, polityka kredytowa banków komercyjnych się zmieniła.

Wykres 3 zawiera dane dotyczące dynamiki wielkości kredytów udzielanych przedsiębiorstwom. Wzrost kredytów dla firm w 2016 r. wyhamował w stosunku do dynamiki w 2015 r. W latach 2009-2010 wartość kredytów spadała z roku na rok, co było wynikiem wprowadzenia przez banki komercyjne wyższych wymo-gów dotyczących oceny ryzyka kredytowania przedsiębiorstw w sytuacji rozprze-strzeniania się kryzysu finansowego.

2. Podaż pieniądza w gospodarce

Podaż pieniądza to ilość pieniądza w obiegu w gospodarce. Pojęcie to obej-muje zarówno gotówkę, wkłady oszczędnościowe, wkłady terminowe, jak i wy-soce płynne aktywa finansowe.

Kontrola podaży pieniądza stanowi jeden z elementów polityki pieniężnej prowadzonej przez banki centralne. Zwiększanie ilości środka płatniczego przez bank centralny w gospodarce nazywane jest ekspansywną polityką pieniężną, a zmniejszanie – polityką restrykcyjną. Podaż pieniądza regulowana jest m.in. poprzez określanie poziomu podstawowych stóp procentowych, stopy rezerwy obowiązkowej oraz operacje otwartego rynku (handel papierami wartościowy-mi prowadzony między bankiem centralnym a bankami komercyjnymi i innymi przedsiębiorcami).

Metody oddziaływania na podaż pieniądza przez bank centralny to:a) w celu zwiększenia podaży: – obniżenie stopy redyskontowej celem zwiększenia pożyczek dla banków

komercyjnych,– zakup rządowych papierów wartościowych na otwartym rynku,– obniżenie poziomu stopy rezerwy obowiązkowej;b) w celu zmniejszenia podaży: – podwyższenie stopy redyskontowej celem zmniejszenia pożyczek dla ban-

ków komercyjnych,– sprzedaż posiadanych rządowych papierów wartościowych,– podwyższenie poziomu stopy rezerwy obowiązkowej [Borowiec 2006:

359-380].Podaż pieniądza kreowana jest przez funkcjonujący system bankowy. Wystę-

pują w nim dwa ogniwa tworzące pieniądz: bank centralny oraz banki komercyj-ne. Bank centralny dokonuje pierwotnej kreacji pieniądza poprzez:


– udzielanie kredytów bankom komercyjnym, – wypłacanie pieniądza gotówkowego, – skup zagranicznych walut. Banki komercyjne tworzą natomiast, za pomocą kredytów bankowych, pie-

niądz bezgotówkowy, a zatem dokonują kreacji wtórnej.Kreacja pieniądza jest procesem, w którym podaż pieniądza w danym kraju

(lub regionie o wspólnej walucie, jak np. strefa euro) jest zwiększona. W warun-kach dzisiejszych systemów bankowych mogą tego dokonać zarówno bank cen-tralny, jak i banki komercyjne. Bank centralny może wprowadzić nowe pieniądze do gospodarki (tzw. ekspansywna polityka pieniężna) poprzez zakup aktywów finansowych lub udzielanie pożyczek instytucjom finansowym.

Tabela 1. Główne czynniki kreacji pieniądza w Polsce (w mln zł)

Okres

Akt

ywa

zagr

anic

zne

netto

(+)

Kre

dyty

, poż

yczk

i i i

nne

nale

żnoś

ci

Gos

poda

rstw

a do

mow

e

Prze

dsię

bior

stw

a

Dłu

żne

papi

ery

war

tośc

iow

e

Zadł

użen

ie n

etto

in

styt

ucji

rz

ądow

ych

szcz

ebla

ce

ntra

lneg

o (+

)

Dłu

gote

rmin

owe

zobo

wią

zani

a

finan

sow

e (–

)

styczeń 2017 237 169,6 1077 034,0 663 924,8 316 227,1 47 500,6 226 873,0 385 029,4


W tabeli 1 zaprezentowano wielkości podstawowych czynników kreacji pie-niądza w Polsce według stanu na 31 stycznia 2017 r. Kredyty, pożyczki i inne na-leżności w kwocie ponad 1 bln zł (w tym 663,9 mld zł od gospodarstw domowych i 316,2 mld zł od przedsiębiorstw) stanowią główne źródło podaży pieniądza.

Banki centralne monitorują i kontrolują ilości pieniądza w gospodarce po-przez pomiar agregatów pieniężnych i stosowanie odpowiednich instrumentów finansowych. Poza tym dzięki funkcjonowaniu systemu rezerw cząstkowych pie-niądz kreować mogą także banki komercyjne, głównie w formie udzielania kredy-tów bankowych swoim klientom. Pieniądz ten jest traktowany, w teorii i praktyce, tak jak gotówka. Jedynym sposobem zwiększenia całkowitej wartości nominalnej pieniądza bezgotówkowego banków komercyjnych jest zwiększenie zadłużenia w bankach. Każda spłata rat kapitałowych jest równoważna stałemu wycofaniu pieniądza o takiej samej wartości nominalnej z obiegu gospodarczego. Odsetki od długu traktowane są jako przychód banku i wchodzą ponownie do obiegu go-spodarczego, jako jego wydatki (wynagrodzenia, koszty eksploatacyjne, podatki, dywidendy) [von Mises 2012: 18].


Z podażą pieniądza ściśle związane jest pojęcie agregatów pieniężnych, okre-ślających różne rodzaje podaży pieniądza w zależności od stopnia ich płynności. Poszczególne agregaty oznaczane są literą M i symbolami cyfrowymi wzrasta-jącymi w miarę zmniejszającej się płynności zawartych w nich aktywów: M0 – pieniądz bezgotówkowy banków komercyjnych na rachunkach w banku cen-tralnym oraz pieniądz gotówkowy (monety i banknoty w obiegu poza sektorem bankowym), M1 – to M0 i dodatkowo wkłady w bankach i podobnych instytu-cjach płatne na żądanie (depozyty bieżące), M2 – to M1 i dodatkowo depozyty oraz inne zobowiązania banków wobec podmiotów niebankowych o pierwotnym terminie zapadalności do 2 lat (włącznie), a także depozyty z terminem wypo-wiedzenia do 3 miesięcy (włącznie), M3 – to M2 i dodatkowo operacje z przy-rzeczeniem odkupu pomiędzy bankami a sektorem niebankowym, a także dłużne papiery wartościowe o terminie zapadalności do 2 lat (włącznie) emitowane przez banki. Aktywa cechujące się wysoką płynnością wykorzystywane są najczęściej jako środek płatniczy, natomiast aktywa o mniejszej płynności – do gromadzenia oszczędności. Wartości agregatów pieniężnych w Polsce publikowane są co mie-siąc przez Narodowy Bank Polski2.

Podaż pieniądza liczona agregatem pieniężnym M3 w Polsce w 2016 r. wzro-sła o 9,6 p.p. (rok do roku) wobec wzrostu o 9,0 p.p. w 2015 r. Na wykresie 4 widać wyraźnie, że najwyższe tempo wzrostu podaży pieniądza miało miejsce w latach 2007-2008.

Wykres 4. Zmiana podaży pieniądza (M3) w Polsce w latach 2007-2016


2 www.nbp.pl [dostęp: 20.03.2017].


Po stronie czynników kreacji pieniądza w ostatnich latach w Polsce następu-je wyhamowanie nominalnych wzrostów wartości portfela kredytów dla gospo-darstw domowych oraz spowolnienie po stronie kredytów dla przedsiębiorstw. Jedną z przyczyn takiej sytuacji jest zmiana podejścia do ryzyka kredytowego w bankach komercyjnych, jak również w całym systemie bankowym.

Zakończenie

Na podstawie analizy dynamiki wzrostu podaży pieniądza w Polsce oraz ana-lizy dynamiki akcji kredytowej banków komercyjnych można sformułować na-stępujące wnioski:

– w ostatnich latach (2011-2016) dynamika wzrostu podaży pieniądza jest mniejsza niż w poprzednim okresie (2007-2010),

– w 2009 r. znacząco spadła dynamika udzielanych przez banki komercyjne kredytów dla gospodarstw domowych,

– dynamika akcji kredytowej dla przedsiębiorstw w latach 2009-2010 była ujemna, a w kolejnym okresie (2011-2016) wzrost udzielanych kredytów dla firm był mniejszy niż w latach 2007-2008,

– w ostatnim okresie (2015-2016) zmniejsza się w portfelu kredytowym ban-ków komercyjnych udział transakcji nieregularnych, czyli wzrasta jakość portfela kredytowego banków.

Zarządzanie ryzykiem kredytowym w systemie bankowym przyczynia się do poprawy jakości udzielanych kredytów. Jednocześnie bardziej skuteczne metody minimalizowania ryzyka kredytowego prowadzą do zmniejszenia skali udziela-nych kredytów i zmniejszenia liczby tzw. złych kredytów. Mniejsza dynamika przyrostu kredytów przyczynia się natomiast do wolniejszego tempa przyrostu ilości pieniądza w gospodarce. Zasadne jest więc twierdzenie, że nowoczesne po-dejście do zarządzania ryzykiem kredytowym w bankach komercyjnych pośred-nio wpływa na dynamikę procesu kreacji pieniądza.

LiteraturaBiałas M., Mazur Z., 2013, Bankowość wczoraj i dziś, Warszawa: Difin.Borowiec J., 2006, Polityka pieniężna, w: Polityka gospodarcza, red. B. Winiarski, Warszawa: WN

PWN.Dobosiewicz Z., 2005, Wprowadzenie do finansów i bankowości, Warszawa: WN PWN.Gostomski E., 2000, Biura kredytowe jako narzędzie zarządzania ryzykiem na rynku kredytów kon-

sumpcyjnych, Bank, 5, 34-36.Jajuga K., Krysiak Z., 2004, Zarządzanie ryzykiem kredytowym wierzytelności hipotecznych, War-

szawa: Związek Banków Polskich.Janc A., Kraska M., 2001, Credit-scoring. Nowoczesna metoda oceny zdolności kredytowej, War-

szawa: Biblioteka Menadżera i Bankowca.


Jaworski W.L., Zawadzka Z., 2003, Bankowość. Zagadnienia podstawowe, Warszawa: Poltext.Longenecker J.G., Moore C.W., Petty J.W., 1997, Credit Scoring and the Small Business: A Review

and the Need for Research, Baylor: Baylor University.Master L.J., 1997, What’s the Point of Credit Scoring? Business Review, Philadelphia: Federal Re-

serve Bank of Philadelphia.Mises L. von, 2012, Teoria pieniądza i kredytu, Warszawa: Fijor Publishing.Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe, t.j. Dz.U. 2012, nr 0, poz. 1376 z późn. zm.www.nbp.pl [dostęp: 12.04.2014].www.nbportal.pl [dostęp: 20.03.2017].

The Importance of Methods of Credit Risk Management at Commercial Banks in the Processes of Shaping Money Supply

in the EconomyAbstract. One of the main economic categories in the free market economy is the process of

money creation. This is because the amount of money in the economy in the longer term determines the level of inflation in the country. The dynamics of loans granted recently in Poland is lower than in previous periods. The growth rate of money supply in our country is decreasing as well. Thus, we can observe that the process of money creation depends on the effects of introducing modern, effective methods of managing bank credit risk. The aim of this paper is to show the relationship between limiting lending at commercial banks by means of introducing more effective credit risk management methods, and the amount of money in the economy, i.e. the process of money creation.

Keywords: banking, banking risk, loans, money supply


Nr 12/2017

Milena BeraZachodniopomorski Uniwersytet

Technologiczny w SzczecinieWydział Ekonomiczny


Aneta ZarembaZachodniopomorski Uniwersytet

Technologiczny w SzczecinieWydział Ekonomiczny


Przesłanki decyzji inwestycyjnych przedsiębiorstw

Streszczenie. Obecnie na polskim rynku w wielu dziedzinach działalności gospodarczej na-stępuje szybki rozwój. W związku z tym nieustannie rośnie zainteresowanie tematyką inwestowa-nia, które ma decydujący wpływ na działalność przedsiębiorstw. W niniejszym artykule poruszono kwestię analizy opłacalności przedsięwzięć rozwojowych. Zasadniczy cel wiąże się z oceną, czy dana inwestycja przyniesie określone zyski, czy raczej przysporzy przedsiębiorstwu strat. W przy-padku gdy kierownictwo firmy poszukuje najlepszego rozwiązania spośród określonych propozycji, istnieje możliwość porównania kilku możliwych wariantów inwestycyjnych. Stąd też istotne jest przeanalizowanie wszystkich przesłanek podjęcia danej decyzji inwestycyjnej.

Słowa kluczowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, inwestycje, decyzja inwestycyjna

Wprowadzenie

Realizacja różnych przedsięwzięć rozwojowych jest koniecznym warunkiem istnienia i rozwoju firmy w warunkach współczesnej gospodarki rynkowej. Naj-ważniejsze założenia koncepcji strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem to: ujmowanie programu działania firmy w dłuższej perspektywie czasowej, myśle-nie o jej przyszłości, ocena szans na przetrwanie i ciągłe zdobywanie nowych rynków zbytu [Manikowski i Tarapata 2004: 3].

Decyzje inwestycyjne w sferze inwestowania rzeczowego zapadają general-nie wtedy, gdy firma dochodzi do wniosku, że zaangażowanie dodatkowego ka-pitału zwiększy zysk w przyszłości na tyle, by usprawiedliwić wydatek związany z inwestycją. Ryzyko w inwestowaniu rzeczowym zawsze jest duże [Różański

148 Milena Bera, Aneta Zaremba

2006: 29]. W związku z tym wybór odpowiedniego instrumentu inwestowania, przestrzeni oraz czasu jest czynnikiem determinującym powodzenie zamierzone-go przedsięwzięcia.

1. Przesłanki podejmowania decyzji inwestycyjnych

Istotnym warunkiem w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych są ob-rane kierunki strategiczne oraz cele, jakie zamierza zrealizować przedsiębiorstwo. Andrzej Rutkowski zwraca uwagę na to, że w wyniku podjęcia przez przedsię-biorstwo działalności inwestycyjnej zmienia się ryzyko operacyjne i ponoszone ryzyko finansowe. Decyzje inwestycyjne będą musiały zatem uwzględniać wzrost ryzyka operacyjnego i finansowego jako efekt zrealizowanych inwestycji [Rut-kowski 2003: 210]. Z kolei Witold Bień twierdzi, że niezbędne jest określenie perspektywicznego celu, jaki zamierza się osiągnąć, np. zwiększenie produkcji i sprzedaży, obniżenie kosztów czy poprawę jakości wyrobów [Bień 2002: 261].

Z początkiem lat 90. wiele projektów inwestycyjnych zaczęto realizować we-dług metodologii opracowanej przez Międzynarodowe Centrum Studiów Przemy-słowych UNIDO (United Nations Industry Development Organization) w Wied-niu. Koncepcja UNIDO szerzej została przedstawiona w podrozdziale 1.3. Etapy przygotowania i oceny projektu inwestycyjnego. Zgodnie z tą metodologią pierw-szym etapem przygotowania projektu inwestycyjnego jest opracowanie studium możliwości (feasibility study), w którym określa się czynniki mające bezpośredni lub pośredni wpływ na podejmowanie decyzji o inwestowaniu. Analizie poddaje się zazwyczaj następujące czynniki:

– zasoby naturalne, łącznie z możliwościami ich wykorzystania,– wielkość i strukturę przyszłego popytu na dobra i usługi,– strukturę przemysłu w krajach pomyślnie rozwijających się, o podobnych

uwarunkowaniach naturalnych i technicznych,– rozmiar i strukturę importu oraz możliwości jego ewentualnej substytucji,– możliwości współpracy z zagranicą zarówno w zakresie realizacji, jak

i zbytu jej produkcji,– możliwości pionowej integracji produkcji czy też jej dywersyfikację,– skłonność do inwestowania,– ukierunkowanie polityki inwestycyjnej danego państwa itp. [Gostkowska-

-Drzewiecka 1999: 37].Za najistotniejsze czynniki uznano zatem te, które wiążą się z międzynarodo-

wymi uwarunkowaniami działalności przedsiębiorstwa.W literaturze można spotkać również odmienne podejście, gdzie autorzy

kładą nacisk na znaczenie określonych czynników. Na przykład Richard Lucas zwraca uwagę na wyjątkową rolę stopy procentowej w procesie inwestycyjnym

Przesłanki decyzji inwestycyjnych przedsiębiorstw 149

ze względu na dużą skalę wydatków, zwłaszcza w pierwszej fazie procesu [Lu-cas 1992: 127]. Z kolei Lech Szyszko akcentuje dużą rolę pośrednich narzędzi finansowych, takich jak: podatki, cła, stopa amortyzacji, stopa oprocentowania wkładów oszczędnościowych i cena kredytu, składki ubezpieczeniowe, ulgi sys-temowe (i uznaniowe) [Szyszko 1989: 36].

Dynamika oddziaływania danego czynnika będzie zależeć od modelu gospo-darki rynkowej i miejsca przedsiębiorstwa w tej gospodarce. Ponadto determi-nantami będą panujące warunki ekonomiczno-finansowe, organizacyjne, prawne i inne uwarunkowania wpływające na wrażliwość przedsiębiorstwa na działanie poszczególnych czynników.

Uwarunkowania te kształtują dopiero przesłanki inwestowania w przedsię-biorstwie, o których piszą obszernie Halina Towarnicka i Andrzej Broszkiewicz [1994]. Inwestowanie może być związane z potrzebą zastąpienia dotychczaso-wych pracujących maszyn przez nowe – w przedsiębiorstwach często dokonywa-na jest modernizacja parku maszynowego.

Wiele inwestycji podejmowanych jest z myślą o opanowaniu nowych rynków zbytu lub wprowadzeniu nowego produktu. Wprowadzenie nowego produktu ma najczęściej charakter innowacji produktowej, w której konieczne są nakłady na badania i rozwój. Przedsiębiorstwa wprowadzające innowacje produktowe próbu-ją wykorzystać nowy produkt do ekspansji rynkowej [Różański 2006: 32].

Najtrudniejszy może okazać się rozwój nowych metod produkcji, gdyż obar-czony jest wieloma trudnościami. Wprowadzenie nowych metod produkcji wią-że się z wieloma problemami natury technicznej, organizacyjnej i personalnej. W związku z tym cały proces powinien zostać poprzedzony wnikliwą analizą rentowności przedsięwzięcia [Bates i Parkinson 1982: 223].

Wśród podstawowych czynników, które mają decydujący wpływ na zachowa-nie inwestycyjne przedsiębiorstw, można wskazać zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne.

Do czynników zewnętrznych należy zaliczyć wielkość spodziewanego popy-tu na produkty oferowane przez przedsiębiorstwo. Czynnik ten można uznać za decydujący, gdyż przy korzystnym kształcie pozostałych czynników skłaniają-cych do inwestowania, a niezmiennym (stałym) popycie trudno będzie podjąć przedsiębiorstwu decyzje o inwestowaniu.

Decyzje inwestycyjne uzależnione są również od działalności państwa w sfe-rze podatkowej, stosowanych ulg podatkowych i regulacji prawnych w dziedzinie inwestycji. Państwo ma także wpływ na poziom stopy procentowej, stóp pokrew-nych i na kształtowanie kursów walut [Różański 2006: 33]. Jako ostatnie z czyn-ników zewnętrznych determinujących decyzje inwestycyjne przedsiębiorstw na-leży wymienić koszt pozyskania kapitału obcego oraz dostępność zewnętrznych źródeł finansowania.


Do czynników wewnętrznych kształtujących decyzje inwestycyjne przed-siębiorstw można z kolei zaliczyć zdolności produkcyjne przedsiębiorstw oraz wysoki stopień zużycia posiadanych składników majątku (budynków, maszyn, urządzeń). Znaczne zmniejszenie produktywności majątku, spowodowane wy-sokim zużyciem fizycznym, lub zużycie ekonomiczne mogą stanowić podstawę podjęcia decyzji inwestycyjnej [Różański 2006: 33]. Ponadto wpływ może mieć skłonność kadry kierowniczej do ryzyka, a także oddziaływanie efektów reali-zowanych przedsięwzięć na przyszłą ścieżkę kariery zawodowej. Niewątpliwie jednak za najistotniejszy czynnik wewnętrzny kształtujący decyzje inwestycyjne należy uznać możliwości finansowe przedsiębiorstwa.

Warunkiem sprawnej realizacji inwestycji jest właściwe przygotowanie po-szczególnych etapów procesu inwestycyjnego we wszystkich jego fazach. Za-gadnienia te związane są zarówno z optymalizacją rozwiązań technologicznych, dobrą organizacją oraz zarządzaniem procesem inwestycyjnym, jak również oce-ną finansową i ekonomiczno-społeczną przygotowywanego projektu inwestycyjnego.

2. Fazy projektu inwestycyjnego

Projektem inwestycyjnym można nazwać skonkretyzowaną wersję lokaty kapitału w majątek produkcyjny przedsiębiorstwa. Innymi słowy, projekt inwe-stycyjny jest odwzorowaniem przedsięwzięcia (zadania) inwestycyjnego. Tym samym kategoria ta obejmuje swoim zakresem wszelkie działania związane z przygotowaniem i realizacją inwestycji, a następnie użytkowaniem zasobów przez nią stworzonych. Można więc mówić o cyklu rozwojowym projektu inwe-stycyjnego lub też okresie „życia” projektu inwestycyjnego. Taki sposób pojmo-wania projektu inwestycyjnego jest właściwy rynkowemu podejściu do problemu wykorzystania kapitału firm [Gostkowska-Drzewiecka 1999: 34].

Na cykl rozwojowy projektu inwestycyjnego składa się wiele czynności two-rzących pewien powtarzalny ciąg. Czynności te mogą być łączone w szersze, jednorodne zespoły działań, przebiegające w określonej, logicznej kolejności. Złożoność procesu inwestycyjnego, liczba faz oraz stopień ich szczegółowości determinowane są wielkością i rodzajem inwestycji. Występuje tu także duże zróżnicowanie form inwestowania i sposób ich realizacji. Uniwersalny cykl roz-woju projektu inwestycyjnego, przedstawiony na rysunku 1, został opracowany przez Międzynarodowe Centrum Studiów Przemysłowych UNIDO w Wiedniu.

Zgodnie z koncepcją UNIDO cykl rozwojowy projektu inwestycyjnego obej-muje trzy fazy: przedinwestycyjną, inwestycyjną i operacyjną. Poszczególne fazy mogą występować oddzielnie lub – w zależności od potrzeby poprawy rentowno-ści projektu – równolegle.


Faza przedinwestycyjna, zwana też fazą przygotowania inwestycji, ma być fazą informacyjną dla inwestora podejmującego decyzję o realizacji inwestycji.Jako pierwszy etap tej fazy można wyróżnić identyfikację możliwości inwesty-cyjnych, opracowując studium możliwości (opportunity studies). Studium moż-liwości ma na celu identyfikację kierunków inwestowania, które mogą się prze-kształcić w konkretne projekty inwestycyjne [Kobyliński i Pieczyński 2002: 143].

Wstępna selekcja projektu znajduje odzwierciedlenie w studium przedreali-zacyjnym (pre-feasibility studies), w którym prowadzone są badania pomocne we wstępnej ocenie pomysłu inwestycyjnego z perspektywy jego ekonomicznej atrakcyjności i zasadności prowadzenia dalszych studiów. W praktyce przygoto-wawczej studium przedrealizacyjne opracowywane jest, gdy zyskowność projektu jest wątpliwa i niektóre aspekty projektu wymagają szczegółowego rozważenia.

Studia pomocnicze opracowywane są oddzielnie lub równolegle ze studium przedrealizacyjnym. Dokumenty te przeważnie dotyczą: analizy rynku produk-tów, analizy rynku materiałów, analizy lokalizacji, analizy skali produkcji, analizy doboru sprzętu itp. [Gostkowska-Drzewiecka 1999: 38]. Następnie opracowuje się studium ostatecznej wersji projektu (feasibility studies), które jest kombinacją

Rysunek 1. Cykl rozwoju projektu – koncepcja UNIDO



wersji cząstkowych. Jest to kompletna wizja projektu o większym stopniu szcze-gółowości. Na podstawie opracowanego studium ostatecznej wersji projektu do-konuje się oceny i podejmuje decyzję inwestycyjną. Projekt zostaje oceniony pod względem rentowności (ocena poszczególnych załączników studium inwesty-cyjnego, analizy finansowej, ekonomicznej – kosztów i korzyści, dokumentacji). W przypadku gdy projekt okaże się nierentowny, mimo analizy możliwych roz-wiązań alternatywnych, należy stwierdzić i uzasadnić niemożność jego realizacji.

Faza inwestycyjna (realizacyjna) projektu zaczyna się w momencie podjęcia decyzji inwestycyjnej. W fazie tej wyróżnia się następujące etapy: prowadzenie negocjacji i zawieranie kontraktów z wykonawcami robót, dostawcami maszyn, urządzeń i z instytucjami finansowymi, przygotowanie ostatecznych planów tech-nicznych projektu – wybór lokalizacji, opracowywanie planów inżynieryjnych, przygotowanie szczegółowych harmonogramów prac i dostaw, budowę, marke-ting przedprodukcyjny, rekrutację i szkolenie pracowników, przyjęcie projektu do eksploatacji – techniczny odbiór projektu [Manikowski i Tarapata 2004: 12]. W fazie realizacji inwestycji ważną rolę odgrywa czynnik czasu. Realizacja tej fazy wiąże się zwykle z dużą koncentracją wydatków i narastającymi zobowiąza-niami finansowymi inwestora. Wadliwy przebieg realizacji tego etapu prowadzi nieuchronnie do wzrostu nakładów i przesunięcia czasu osiągnięcia efektów.

Faza operacyjna (eksploatacyjna) trwa od rozpoczęcia produkcji na skalę handlową aż do likwidacji inwestycji, czyli na etapie zakończenia „okresu inwe-stycji”. Faza ta przeważnie dzieli się na dwa etapy: etap dochodzenia do projek-towanej zdolności produkcyjnej, który wiąże się z licznymi problemami natury technicznej, technologicznej, organizacyjnej i kadrowej, oraz etap pełnego wy-korzystania zdolności produkcyjnej, który oceniany jest na podstawie wpływów i wydatków związanych z dystrybucją produkowanych wyrobów [Kobyliński i Pieczyński 2002: 145].

Inwestowanie stanowi zbiór działań indywidualnych. Nie jest więc możliwe posługiwanie się wzorcem postępowania w procesie przygotowywania, realizacji i eksploatacji inwestycji, który byłby powszechnie użyteczny. Sprawna realiza-cja poszczególnych etapów wpływa na prawidłowe funkcjonowanie kolejnych, a w rezultacie na ich efektywność [Gostkowska-Drzewiecka 1999: 40].

Podsumowując przedstawioną prezentację faz rozwojowych projektu inwe-stycyjnego, należy stwierdzić, że inwestowanie jest procesem długofalowym wy-magającym kompleksowego przygotowania na każdym etapie realizacji.

Podsumowanie

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w gospodarce rynkowej dążą przede wszyst-kim do osiągnięcia ugruntowanej pozycji na rynku oraz nieustannego rozwoju.


Stabilna pozycja wiąże się głównie ze sprawnością zarządzania przedsiębior-stwem, natomiast właściwy rozwój przedsiębiorstwo może sobie zapewnić po-przez realizację odpowiednich inwestycji.

Warunkiem sprawnej realizacji przedsięwzięć rozwojowych jest odpowiednie przygotowanie poszczególnych etapów procesu inwestycyjnego we wszystkich jego fazach. Zagadnienia te związane są z optymalizacją rozwiązań technologicz-nych, dobrą organizacją, zarządzaniem procesem inwestycyjnym, jak również oceną finansową i ekonomiczno-społeczną przygotowywanego projektu inwesty-cyjnego.

LiteraturaBates J., Parkinson J.R., 1982, Business Economics, Oxford: Basil Backwell Publisher.Bień W., 2002, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, Warszawa: Difin.Gostkowska-Drzewiecka T. (red.), 1999, Projekty inwestycyjne – finansowanie, metody i procedury

ocen, Gdańsk: Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr.Kobyliński L., Pieczyński L., 2002, Programowanie i finansowanie inwestycji w ochronie środowi-

ska. Poradnik inwestora, Koszalin: Akademia Rolnicza w Szczecinie.Lucas R., 1992, Wstęp do gospodarki rynkowej dla Polski, Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły

Biznesu.Manikowski A., Tarapata Z., 2004, Metody oceny projektów gospodarczych, Warszawa: Wyższa

Szkoła Ekonomiczna.Różański J. (red.), 2006, Inwestycje rzeczowe i kapitałowe, Warszawa: Difin.Rutkowski A., 2003, Zarządzanie finansami, Warszawa: PWE.Szyszko L., 1989, Finansowe narzędzia sterowania procesami inwestycyjnymi, Warszawa: WN

PWN.Towarnicka H., Broszkiewicz A., 1994, Przygotowanie i ocena projektów inwestycji rzeczowych,

Wrocław: AE we Wrocławiu.

Factors Affecting Companies’ Investment DecisionsAbstract. Currently many fields of entrepreneurship in the Polish market are developing rap-

idly. This generates a growing interest in the problem of investment, which is of major relevance to businesses. The paper addresses the problem of profitability analysis of investment decisions. The main objective of this analysis is to assess whether an investment will bring specific profits or generate a loss. When the company’s management is trying to choose the best solution out of a list of proposals, a number of possible investment options should be considered. The article provides a detailed analysis of various factors that can affect a specific investment decision.

Keywords: business management, investment, investment decision


Nr 12/2017

Jan NikołajewWyższa Szkoła Bankowa w PoznaniuWydział Ekonomiczny w Szczecinie


Michał UrbasWyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu

Katedra Nauk Społecznych w Szczeciniee-mail: [email protected]

tel. +48 91 422 46 30

Nowe pokolenie na rynku pracy – refleksja socjokulturowa

Streszczenie. Obecnie na rynek pracy wchodzi pokolenie „Y”, zwane też millenialnym. Jak podają źródła, millenialni będą stanowić ok. 75% osób aktywnych i czynnych zawodowo w global-nym świecie. Będą też zajmować wysokie stanowiska menedżerskie. Millenialni to osoby przeko-nane o własnej wyjątkowości, nastawione roszczeniowo i przeczulone na punkcie swoich praw. Są wychowani w epoce rozkwitu masowego przekazu telewizyjnego, masowej rozrywki i technologii teleinformatycznych. To pokolenie, o którym narosło wiele krzywdzących stereotypów, choć jest to grupa bardziej zróżnicowana i lepiej wykształcona od poprzedniej generacji, potrafiąca zdobywać informacje i mierząca swoją efektywność tym, co rzeczywiście uda jej się zrobić. Niniejszy artykuł przedstawia sylwetki przedstawicieli wschodzącego pokolenia „Y”. obejmując obszary jego eduka-cji i pracy, w kontekście refleksji socjologiczno-kulturowej.

Słowa kluczowe: pokolenie Y, millenialni, rynek pracy

Wprowadzenie

Z wielu analiz społecznych wynika, że edukacja jest procesem instytucjo-nalnym. Przygotowuje swoich wychowanków do realizacji celów poprzez zdo-bywanie wiedzy i umiejętności oraz kwalifikacji i kompetencji niezbędnych na szybko zmieniającym się rynku pracy. Nadchodzi czas, w którym zaczyna się proces wymiany pokoleniowej na rynku pracy. Młode pokolenie kończące studia zaczyna bowiem rozglądać się za pracą, starając się realizować swoje cele. Niniej-szy artykuł przedstawia sylwetkę nowego, młodego pracownika i stanowi próbę odpowiedzi na pytanie, o jakiej przyszłości on marzy.

156 Jan Nikołajew, Michał Urbas

W dzisiejszym społeczeństwie wielu młodych ludzi woli pracować za granicą, w zachodnich firmach lub tzw. sieciówkach. Taka praca daje im poczucie w pew-nym sensie bezpieczeństwa i poniekąd spełnia ich oczekiwania. Nieliczne są gło-sy krytyczne oraz negatywne opinie o rodzimych i lokalnych firmach, w których jest jeszcze wiele obszarów wymagających dostosowania do globalnych standar-dów warunków i jakości pracy, motywacji oraz wynagradzania.

Sytuacja w zarządzaniu zasobami ludzkimi i na rynku pracy wydaje się, przy-najmniej na razie, złożona. W niedługim czasie wystąpi bowiem prawdopodobnie deficyt pracowników z wcześniejszych pokoleń, możliwe, że mniej światowych, mniej otwartych na nowe technologie, ale za to z doświadczeniem i lojalnych. Już dziś widoczne są podejmowane przez pracodawców, korporacje i zespoły zarzą-dzania zasobami ludzkimi działania mające na celu dostosowanie kultury organi-zacyjnej do nowego pokolenia.

Młodzież, która obecnie przygotowuje się do wejścia na rynek pracy, okre-ślana jest jako „millenialsi” lub „millenialni”. Obserwatorium Językowe Uni-wersytetu Warszawskiego w sekcji „Najnowsze słownictwo polskie” podaje, że millenialsi/millenialni to osoby urodzone w czasie wyżu demograficznego na przełomie lat 80. i 90. Socjologia określa to pokolenie mianem generacji „Y”. Osoby do niego zaliczane dorastały i funkcjonowały od przysłowiowej kołyski w obecności nowoczesnych technik informatycznych, telekomunikacyjnych oraz nowinek technologicznych. Są mieszkańcami globalnego świata i konsumentami wytworów globalizacji. To równocześnie przyszli pracownicy – globalny świato-wy zasób siły roboczej lub też potencjalni pracodawcy z wysokimi oczekiwania-mi wobec miejsca pracy1.

Pokolenie „Y” otwarcie przyznaje, że ważny jest dla niego wysoki poziom edukacji, z której uzyskaniem ma znaczący problem. Wyraża dezaprobatę dla ignorancji, a w słabym wykształceniu dostrzega jeden z największych problemów globalnego świata i – co się z tym wiąże – czuje obawy o swoją przyszłość. Oba-wy te potwierdzają różne badania, np. realizowane przez organizację AIESEC – światową, niezależną inicjatywę, prowadzoną przez młodych i dla młodych lu-dzi, która działa w 122 krajach na poziomie lokalnym, narodowym i globalnym2. Badanie zostało zrealizowano pod nazwą „YouthSpeak” („daje głos młodym i bu-dzi do działania” – organizator). Jest to ponadnarodowy projekt stworzony przez młodych ludzi z przeznaczeniem dla nich samych, aby mogli zrozumieć, co jest kluczowe dla ich pokolenia, oraz wypracowali na tej podstawie sposoby realizacji celów nazwane „Projektem zrównoważonego rozwoju”. Jak podają autorzy, ba-

1 http://nowewyrazy.uw.edu.pl [dostęp: 1.03.2017].2 AIESEC (skrót od Association Internationale des Étudiants en Sciences Économiques et

Commerciales; obecnie stanowi nazwę organizacji. Jej członkowie są znani jako „AIESECerzy”) – organizacja założona w 1948 r. w siedmiu krajach Europy przez Jeana Choplina (Francja), Bengta Sjostranda (Szwecja) i Alberta Kaltenthalera (Niemcy). Źródło: http://aiesec.pl [dostęp: 1.03.2017].

Nowe pokolenie na rynku pracy – refleksja socjokulturowa 157

danie nie było tylko kolejną ankietą, ale jest częścią ruchu na rzecz zwiększania świadomości świata i pobudzania młodych ludzi do działania. W ankiecie wzięło udział 160 tysięcy młodych respondentów ze 197 krajów, dla których życie, jak i globalny świat zmienia się w bardzo szybkim tempie.

W wyniku globalizacji i wejścia pokolenia „Y” na rynek pracy coraz więcej aktywnych zawodowo ludzi może z dnia na dzień znaleźć się w całkowicie obcym środowisku, np. zostać przeniesionych do innej filii lub centrali czy działu firmy, gdzie konieczne będzie dostosowanie się do aspiracji, postaw i wartości osób tam pracujących, które mogą znacząco różnić się od tych dzisiaj znanych. Ponadto w firmie, nawet bez zmiany miejsca pracy, może dojść do sytuacji, że zostaną za-trudnieni pracownicy wywodzący się z innych kultur. Na takie okoliczności warto być przygotowanym i starać się zrozumieć kulturę, która ich ukształtowała, w na-stępstwie czego można skutecznie współpracować, a zarządzanie dostosować do ich odmienności [Robbins 2001: 25].

1. Pokolenie „Y”

Pokolenie (generacja) to pewna zbiorowość ludzi, złożona z osób zbliżonych do siebie wiekowo, czyli urodzonych w podobnym czasie [Marshall 2008: 240]. Słownik języka polskiego podaje, że jest to grupa ludzi będących mniej więcej w tym samym wieku, ukształtowanych przez podobne lub takie same przeżycia i doświadczenia3. W tym przypadku mamy więc do czynienia z młodymi ludźmi w wieku 20-30 lat, których dzieciństwo, a co więcej – dojrzewanie i dorastanie przypadało na okres silnego rozwoju i powszechnej dostępności wszelkich urzą-dzeń oraz usług informatycznych i telekomunikacyjnych. Codziennością stało się użytkowanie coraz mniejszych, szybszych i wydajniejszych komputerów, które zmieniły się w źródło dostarczania rozrywki i centrum komunikacji. Telefony ko-mórkowe, wcześniej dostępne dla nielicznych i bardziej zamożnych, przekształ-ciły się w światowy rdzeń komunikacji społecznościowej, a funkcjonalnością upodobniły się do komputerów. Dla pokolenia „Y” podstawowym elementem życia codziennego jest smartfon – telefon łączący funkcje komunikacji, rozrywki i pracy, dalej tablet, komputer, telewizja i globalna, ogólnoświatowa sieć połą-czeń między komputerami – Internet. Od najmłodszych lat generacja ta ma ciągły dostęp do technologii, która umożliwia globalne komunikowanie się, rozrywkę, pracę, konsumpcję oraz zaspokajanie różnych potrzeb. To pokolenie wychowa-ne w warunkach globalnego społeczeństwa konsumpcyjnego. Według Zygmunta Baumana nowoczesne społeczeństwo jest przepełnione konsumentami, których w literaturze przedmiotu określa się jako ludzi żądnych i poszukujących nowych wrażeń oraz szybko nudzących się każdą atrakcją, bo dla nich ważna jest „po-

3 http://sjp.pwn.pl [dostęp: 1.03.2017].


dróż” do konsumpcji, a nie dotarcie do jej celu, gdyż osiągnięcie tego ostatniego oznacza już tylko stagnację i znudzenie [Godzic 2008: 19].

Obecnie wyposażony w najnowsze osiągnięcia techniki i innowacyjną wiedzę młody człowiek wchodzi na rynek pracy i próbuje się na nim odnaleźć. Dla pra-codawców nadszedł więc czas, by zmodyfikować obecne modele kierowania, aby wydobyć potencjał drzemiący w pokoleniu millenialnych i dostosować do nie-go metody zarządzania zasobami ludzkimi, co może nie być jednak takie proste. Młodzi ludzie zaczynają pracę z przekonaniem, że wciąż pogłębia się przepaść między edukacją a zatrudnieniem. Dla nich dużo ważniejsze od wysokich zarob-ków jest zdobycie międzynarodowego doświadczenia, a wykonywanie pracy ma się opierać na równowadze z życiem prywatnym. Można zaryzykować stwierdze-nie, że wraz z pokoleniem „Y” na rynku pracy pojawiła się nowa definicja i miara sukcesu.

2. Millenialni a nauka

Prawdopodobne jest zatem to, że istotne dla pracodawców w zarządzaniu pra-cownikiem będącym przedstawicielem pokolenia „Y” będzie sprowadzanie tego procesu do ciągłej edukacji, m.in. w zakresie oczekiwań millenialnych, ponieważ większość działań przez nich podejmowanych ma na celu wyróżnienie się, a na-stępnie zaprezentowanie tych wszystkich działań jako dowodu odniesionego suk-cesu. Niemniej warto pamiętać, że zbyt duża liczba osiągnięć nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty wśród przełożonych i pracodawców.

Również studenci są przekonani, że edukacja nie idzie w parze z ich oczeki-waniami i potrzebami rynku pracy. W raporcie AIESEC czytamy, że „dla mille-nialnych, którzy studiują i równocześnie wchodzą na rynek pracy, idealny model zdobywania wiedzy to proporcje: 70-20-10, czyli 70% wiedzy ma pochodzić z za-jęć praktycznych, 20% to nauka poprzez spotkania z mentorami, menedżerami i inspirującymi ludźmi, a 10% to tradycyjne zajęcia teoretyczne” (Herstowski, AIESEC)4. Wyraża to stanowisko studentów, że dotychczasowe formy egzami-nów przestały być dobrym sprawdzianem wiedzy, i pokazuje, że uczelnie wyż-sze muszą opracować nowe ramy dla akademickiego sukcesu, bo studia powinny być czasem eksperymentowania, sprawdzania swoich pomysłów i uczenia się na własnych błędach. Millenialni kładą nacisk na globalne rozwiązania i poszukują doświadczeń jako metod właśnie uczenia się. Kluczowe jest dla nich przebywanie w środowisku, w którym można stale odkrywać nowe możliwości i zdobywać coraz wyższe kompetencje5. Jak podaje AIESEC, millenialni są świadomi swojej

4 O jakiej przyszłości marzą millenialsi?, www.pwc.pl [dostęp: 1.03.2017].5 Ibidem.


wartości i nieustannie wykazują gotowość do nauki. Koresponduje to z twierdze-niem, że w każdym systemie edukacyjnym następują zmiany i mają one charakter podrzędny.

Młody człowiek w swoim życiorysie podaje kilka kluczowych informacji, m.in. o wykształceniu i doświadczeniu zawodowym, a ponadto przedstawia listę swoich sukcesów. To wskazanie podyktowane jest koniecznością i potrzebą wy-różnienia się oraz tym, że osiągnięcia mogą być istotne dla potencjalnych przeło-żonych lub mogą stanowić czynnik wpływający, a nawet decydujący o wysoko-ści wynagrodzenia. Należy jednak przyjąć, że na tym etapie kariery zawodowej sukcesów może być znacząco więcej niż stażu pracy. Według specjalistów oce-niających życiorysy zawodowe „z analizy CV i rozmów rekrutacyjnych można odnieść wrażenie, że grupa młodych specjalistów i menedżerów posiada na swo-im koncie średnio tyle samo lub więcej sukcesów, co osoby z dłuższym o deka-dę doświadczeniem zawodowym” (Zabłocki, Antal). Skąd u millenialnych tak ogromne zapotrzebowanie na sukces? Głębsza analiza ich zachowania ukazuje głównie wpływ charakteru epoki, w której przyszło im dorastać i żyć. „Taka po-stawa wypływa w prostej linii z kultury sukcesu, w której millenialsi dorastali. Wiedzą, że liczy się sukces, słyszą, że mają być ponadprzeciętni, jednak nikt nie wyjaśnił im, co na rynku pracy, z perspektywy potencjalnego pracodawcy, bę-dzie faktycznie uznane za osiągnięcie” (Kulawiak, Antal)6. Bauman uważa, że millenialni są częścią procesu globalizacji, do przyspieszenia którego przyczynił się upadek systemu komunistycznego oraz rozwój ogólnoświatowych trendów i pojawienie się ponadnarodowych miejsc pracy. Stanowią oni poważną grupę konsumentów współczesnego społeczeństwa, w którym ceni się szybkość, no-wość i urozmaicenie, a ponadto życiową lekkość [Godzic 2008: 20]. Mają swoje aspiracje, m.in. planują założenie własnego biznesu lub bycie decydentem czy objęcie stanowiska w zarządzie, gdyż ich celem nie jest stabilna, rutynowa praca czy wysokie wynagrodzenie, jak to miało miejsce wcześniej, ale przekonujący sens i jednoznaczne znaczenie pracy.

W kontakcie zwierzchnika z młodym pracownikiem ważne wydaje się wy-jaśnienie, że samo posiadanie kompetencji i wykonywanie tego, co mieści się w standardzie pracy, to jeszcze nie sukces, bo „każde działanie, które realnie przełożyło się na wzrost efektywności, zwiększenie jakości czy po prostu wzrost wyniku finansowego, ma duże znaczenie dla potencjalnych pracodawców. Chcą oni rozmawiać o pracy i jej efektach, a nie o ogólnych kwestiach dotyczących umiejętności kandydata” (Sala, Antal). Można sądzić, że dla millenialnych pierw-szą nauką, doświadczeniem w pracy i relacjach z pracodawcą powinna stać się umiejętność wykorzystania sukcesu do osiągnięcia zamierzonego efektu7.

6 Millenialsi na rynku pracy: dlaczego chwalą się tym, że są?, http://antal.pl [dostęp: 2.03.2017].7 Ibidem.


Owe postawy millenialnych są skutkiem ogromnego wpływu kultury kon-sumpcyjnej – są oni bowiem przekonani, że lekarstwo na wszystkie kłopoty jest zawsze dostępne (leży gotowe na sklepowej półce), trzeba tylko umieć je znaleźć [Godzic 2008: 24]. Należy przy tym pamiętać, że w obecnym, globalnym społe-czeństwie nie do końca liczy się samo posiadanie, nie ma znaczenia także bycie, ważne jest użycie, natychmiastowe, tu i teraz, które nie trwa dłużej niż radość, jaką sprawia, a w dodatku można je w każdej chwili przerwać, gdy tylko radość zaczyna mijać [Godzic 2008: 34].

Wpisując to w kontekst społeczny, można przychylić się do poglądu, że roz-patrując działania społeczne na rynku pracy, traktujemy je jako interakcję pod-miotów. Działania instrumentalne i strategiczne mogą być zorientowane na suk-ces, który polega na złożonym procesie wywierania wpływu.

3. Millenialni a praca

Z wielu relacji wynika, że podejmowane są próby doboru kryteriów, jakimi w zarządzaniu zasobami ludzkimi powinno kierować się w kontakcie z przedsta-wicielami pokolenia „Y”.

Od rynku pracy oraz od zespołów zarządzania zasobami ludzkimi millenialni oczekują czegoś zupełnie innego, a mianowicie domagają się od pracodawców możliwości realizacji swoich pasji, nieustannego uczenia się, zarówno od innych, jak i na podstawie własnych i międzynarodowych doświadczeń. Chcą mieć jasny cel działania, podyktowany nie tylko osiąganiem zysku ekonomicznego, ponie-waż ważne są dla nich takie elementy pracy, jak kultura organizacyjna i środowi-sko zawodowe, w którym chcą się rozwijać w atmosferze wzajemnego zaufania i poszanowania indywidualności, a także mieć możliwość wyrażania swojego zdania – czuć, że ich praca ma głębszy sens. Bycie przez pracodawców szcze-rym w działaniach daje im nadzieję na przyciągnięcie millenijnych oraz zwięk-sza szanse na zaangażowanie się młodego pracownika w projekty i wykonywane obowiązki.

Według Baumana istotne jest to, że podobnie jak inne aspekty i wymiary życia współczesnego globalnego społeczeństwa, praca podlega obecnie ocenie w ka-tegoriach estetycznych, tj. możliwości dostarczania przyjemnych doświadczeń, natomiast kiedy nie dostarcza wewnętrznej satysfakcji, jest uznawana za bezwar-tościową [Godzic 2008: 52].

„Dojrzałe organizacje od lat dbają o zaangażowanie pracowników w realiza-cję celów i szukają proaktywnych osób, które pomogą im rozwiązywać codzienne problemy w niecodzienny sposób. Bardzo ważne jest zrozumienie, że pokolenie Y jest partnerem, jedną z aktywnych stron w dyskusji, która ma własne zdanie i własne pomysły na zmianę obecnej sytuacji. Kluczem do obopólnego sukcesu


jest zrozumienie, że potrzebna jest współpraca i wspólne wprowadzanie zmian w kulturach organizacyjnych firm oraz programach nauczania na uczelniach” (Miłosz, PwC). Organizacja, która dba o swój wizerunek, troszczy się o pracow-ników oraz o swoje otoczenie i potrafi jasno komunikować swoje cele, może stać się potencjalnym atrakcyjnym pracodawcą dla millenialnych8.

W ostatnim czasie pokoleniem „Y” zainteresowały się czasopisma fachowe i społeczno-kulturalne. Dość duża część z nich publikuje znane już opinie i opiera się na tych samych danych pochodzących sprzed kilku lat. Często cytowane są dane zawarte w raporcie TNS Polska pt. „Pokolenie Y w pracy – młodzi, am-bitni, ale czy efektywni?”, przygotowanym na zlecenie TIGER. I tak np. portal Brief.pl podaje, że millenialni przez najbliższą dekadę zdominują rynek pracy, czyli będą stanowić 75% siły roboczej na świecie. Mniej więcej taki sam odsetek przedstawicieli pokolenia „Y” jest aktywnych zawodowo między 18. a 35. rokiem życia. Dość interesująco przedstawiają się wypowiedzi młodych Polaków, którzy przyznają, że regularnie spędzają w pracy więcej niż standardowe 8 godzin, a do-datkowe godziny dla wielu z nich nie stanowią problemu, wręcz przeciwnie, jest to dla nich powód do dumy, bo zostanie dłużej w pracy daje im poczucie dobrze spełnionego obowiązku: „w ostatnich latach nadgodziny, zwłaszcza w niektórych zawodach, stały się normą. W wielu firmach liczba godzin spędzonych w pracy jest wyznacznikiem wartości i zaangażowania pracownika, a także synonimem sukcesu zawodowego. To bardzo krótkowzroczne myślenie, bo jak pokazują ba-dania, długość pracy wcale nie przekłada się na jej jakość. Pracownik zostaje dłużej pod wpływem presji lub z poczucia solidarności, ale ten czas jest z regu-ły bardzo nieefektywny. Takie podejście nie sprzyja wprowadzaniu innowacyj-nych rozwiązań i naraża przedsiębiorstwa na dodatkowe koszty” (Mosakowski, TIGER). Natomiast często zdarza się, że młodzi ludzie są już na tyle świado-mi tego, że część z tych nadgodzin spowodowana jest brakiem doświadczenia lub własnymi niedociągnięciami czy niewłaściwym zarządzaniem czasem pracy. Potwierdza się ponadto opinia, że millenialni oczekują od pracodawców przede wszystkim elastycznego modelu pracy, co ma w konsekwencji zwiększać efek-tywność ich pracy. Ten argument jest ciągle podważany przez pracodawców na rzecz lepszych, dotychczas stosowanych ram czasu pracy i ustalonego zakresu obowiązków. Młodzi pracownicy to nie tylko witalność, ale także kłopoty (np. z koncentracją) spowodowane czynnikami zewnętrznymi, jak choćby dostępno-ścią Internetu (obecność na portalach społecznościowych, komunikatory), oraz wewnętrznymi, jak zmęczenie, stres, zdenerwowanie i nadmiar rzeczy do zro-bienia. Wielu millenialnych otwarcie przyznaje, że gdyby mieli możliwość pracy w domu, to chętnie by z niej skorzystali: „oczywiście nie chodzi o to, aby przez pełne 8 godzin skupiać całkowitą uwagę na wykonywanych zadaniach. Wręcz po-

8 O jakiej przyszłości..., www.pwc.pl [dostęp: 2.03.2017].


żądane jest, aby robić sobie regularne przerwy, które pomagają odświeżyć umysł i ułatwią wykreowanie nowych idei. Sęk w tym, że często mylimy umiejętność koncentracji ze skupieniem. Zdolność koncentracji zależy od takich czynników, jak samopoczucie, środowisko pracy, poziom stresu czy negatywne uczucia, a także od umiejętności mądrego zaplanowania obowiązków w ciągu dnia. Za-miast skupiać się nie na tym, co trzeba, lepiej ułożyć sobie mądrze zadania, np. te wymagające największego zaangażowania, i robić je wtedy, gdy ma się zazwy-czaj wysoką efektywność, a te mniej ważne o porach, kiedy wydajność naturalnie spada” (Mosakowski, TIGER)9.

W podobnym tonie o millenialnych pisze portal Gazeta.pl. Swoje rozważania dzieli na kilka obszarów tematycznych, których zadaniem jest próba odpowiedzi na kilka ważnych pytań zrodzonych ze stereotypów, jakie krążą o pokoleniu „Y”. Czytamy, że są to osoby otwarte, aktywne, towarzyskie, podróżujące po całym świecie oraz dobrze poinformowane. Jednocześnie panuje pogląd, że to osoby apatyczne, leniwe, wiele wymagające od innych i mało od siebie. Co wydaje się istotne i na co należy zwrócić uwagę, to fakt, że niedługo millenialni opanują rynek pracy, a to oznacza, że wartości, które wyznają, styl życia, jaki prowa-dzą, staną się dominującym trendem w miejscach pracy i kulturze organizacyjnej. Przewaga liczebna powoduje, że już dziś pracodawcy muszą szukać odpowiedzi na to, jak w przyszłości dostosować styl zarządzania zasobami ludzkimi do ich potrzeb10.

Według Baumana w warunkach globalnego rynku pracy sprawność oznacza fizyczną, psychiczną i umysłową zdolność wchłaniania coraz większej liczby wrażeń, doznań oraz twórczego reagowania na nie. W pracy liczy się umiejętność działania w szybko zmieniającym się otoczeniu oraz szybkiej zmiany kierunku, kiedy zajdzie taka potrzeba lub gdy zmiana wyda się korzystna [Godzic 2008: 100]. Zauważalne także jest to, że pokolenie „Y” nie inwestuje w stałe miejsce zamieszkania. Od posiadania mieszkania na własność i kredytów na pół życia wolą je wynajmować, co powoduje, że czują się bardziej mobilni i niczym nie-skrępowani.

Z kolei portal Innpoland.pl, powołując się na raport pt. „Pierwsze kroki na rynku pracy – liderzy przyszłości”, przygotowany przez firmę Deloitte, przytacza dziewięć cech, po których można poznać przedstawiciela pokolenia „Y”.

Po pierwsze, millenialni są przekonani o swoich kompetencjach, uważają, że są dobrzy, a jak już odpowiadają na oferty pracy, to oznacza, że spełniają wszyst-kie oczekiwania pracodawcy. Niestety częste są wśród nich przypadki przece-niania swoich możliwości i umiejętności. Mocnymi stronami millenialnych są: wyszukiwanie i analiza informacji, szczególnie w Internecie, efektywne uczenie się, zdolności komunikacyjne oraz współpraca w grupie.

9 Millenialsi na rynku pracy, www.brief.pl [dostęp: 3.03.2017].10 Ibidem.


Po drugie, uważają, że znalezienie pracy to nic trudnego, twierdzą, że czas potrzebny im na to to zaledwie miesiąc.

Po trzecie, wysoko cenią aktywność i rozwój, toteż już na studiach biorą czyn-ny udział w różnych praktykach, stażach, projektach społecznych oraz działają w wolontariacie. Część z nich ma już pierwsze doświadczenia w pracy zawodo-wej. W pracy potrzeba rozwoju jest czynnikiem decydującym o zaangażowaniu się w nią. Przejawia się to ciągłym dążeniem do doskonalenia się, głównie dla własnej satysfakcji.

Po czwarte, doceniają różnorodność, w tym cechy swojego charakteru. W tym obszarze można wyróżnić kilka ról i sposobów zachowań millenialnych: tytani pracy – całkowicie spełniający się w pracy i żyjący dla pracy; alpiniści – dla których praca jest tylko źródłem dochodów; umiarkowani – dla których praca to przede wszystkim możliwość rozwoju; sceptycy – dla których praca oznacza jedynie obowiązek.

Po piąte, millenialna „ona” jest silna, tytanicza, wie, czego chce i jak to osią-gnąć, spełniając się w pracy, natomiast millenialny „on” to raczej sceptyk. Poka-zuje to, że spełnionych w pracy jest więcej kobiet millenialnych, zaś mężczyźni, gdyby nie musieli pracować, z pewnością znaleźliby sobie jakąś ciekawszą ak-tywność (można zaobserwować odwrócenie ról społecznych przypisanych dotąd mężczyznom i kobietom).

Po szóste, millenialni uznają autorytety, o ile są nimi osoby o wysoko roz-winiętych umiejętnościach strategicznego myślenia, charyzmatyczne, zdolne do inspirowania innych. Mają w stosunku do nich ogromne oczekiwania.

Po siódme, millenialni uważają, że są predysponowani do zarządzania, akcen-tują, że planując swoją karierę, mają jedynie na myśli funkcję eksperta lub mene-dżera (co w wielu przypadkach nie przekłada się jednak na skuteczną realizację – w momencie otrzymania takiej propozycji po prostu ją odrzucają).

Po ósme, wyznają zasadę, że życie nie kończy się na pracy. Według nich praca nie jest ważniejsza od szczęścia rodzinnego lub zdrowia, a ponadto w życiu jest wiele innych przyjemności i możliwości realizowania się czy rozwoju.

Po dziewiąte, jak już millenialny jest czynny zawodowo, to pracuje tylko wte-dy, gdy to, co robi, ma sens i gdy odbywa się to w miłej atmosferze, warunki pracy sprzyjają rozwojowi, projekty są satysfakcjonujące i jest godziwa płaca. Kon-kludując, „pokolenie Y chce rozumieć, dlaczego wykonuje dane zadania, chce czuć się częścią firmy, oczekuje, że jego praca będzie dla niego wzbogacająca, a równocześnie będzie istotna z perspektywy organizacji. Z drugiej strony ocze-kuje także szybkiej informacji zwrotnej oraz formułowania jasnych kierunków działania” (Pisarek, Deloitte)11.

11 I. Marczak, 9 cech, po których poznasz Millennialsa według Deloitte, http://innpoland.pl [dostęp: 3.03.2017].


Bauman przypomna, że pokolenie „Y” zostało wychowane w okresie rozkwi-tu globalizmu, gdzie ogólnoświatowe przedmioty konsumpcji służą zaspokaja-niu potrzeb i pragnień każdego konsumenta. Można nawet zaryzykować stwier-dzenie, że podobnie nowocześni rodzice traktowali swoje millenialne pociechy. Potrzebę posiadania dzieci warunkowała radość rodzicielstwa, której żaden inny przedmiot konsumpcji, choćby najbardziej wyrafinowany, nie potrafił zapewnić [Godzic 2008: 129].

Szerzej na ten temat można przeczytać na portalu Onet.pl, gdzie w tekście pt. Milenialsi idą do pracy. Czy jest się czego bać? analizie poddano książkę Chipa Espinozy pt. Millenials@work, w Polsce bardziej znanej pt. Milenialsi w pracy. 7 umiejętności, które powinni posiąść dwudziestokilkulatkowie, by móc pokony-wać progi i bariery w życiu i pracy [2016]. Autor podkreśla, że millenialni są przez jednych nazywani pokoleniem roszczeniowej dzieciarni, a przez drugich świadomymi prokonsumentami wierzącymi w work-life balance, co znaczy, że są wyznawcami osiągania równowagi pomiędzy pracą a czasem wolnym, rodziną i zdrowiem. Według Espinozy przedstawiciele pokolenia „Y” chcą rozwijać się na warunkach, jakie sami sobie określą, a jeśli ich kariera nie przebiega w takim tempie, jakie założyli, to zaczynają się niecierpliwić i mogą z dnia na dzień rzucić pracę. Mogą nawet odejść z pracy bez przejścia odpowiedniego poziomu, który jest potrzebny na danym etapie kariery. Dotyczy to zawodów, w których kariera jest zdeterminowania osią czasu niezbędnego do nabycia odpowiednich kompe-tencji i doświadczenia. Wysyłają jasny przekaz do pracodawców i kadry zarzą-dzającej zasobami ludzkimi, że „oni” – cyfrowi tubylcy – zburzą stary porządek świata, mimo że duże obszary zajęć zostaną zautomatyzowane, a część czynności będzie wykonywana przez inteligentne roboty. Procesy te widoczne są w krajach wysoko rozwiniętych, np. w Japonii. To zaś doprowadzi do tego, że o wykwalifi-kowanych specjalistów będzie toczyć się rywalizacja. Taka sytuacja determinuje postawy, że zarówno pracodawcy, jak i pracownicy będą musieli zdać sobie spra-wę ze wzajemnej zależności – obie strony muszą się zgodzić na indywidualizm zatrudnionych (pracodawcy) i uświadomić sobie, że jedyną szansą bycia konku-rencyjnym jest postawienie na ciągły rozwój (millenialni). Panuje przekonanie, że millenialni pójdą do pracy jak po swoje – pewni, na granicy arogancji i świetnie przygotowani, a także bez żalu utraty zatrudnienia porzucą pracę, jeśli nie będzie im odpowiadać. Dla wielu firm oznacza to konieczność zmian, które będą służyć wszystkim, a wielu szefów zostanie zmuszonych porzucić swoje dotychczaso-we przyzwyczajenia. Według Espinozy zachodzące zmiany będą miały zasięg globalny, gdyż na rynek pracy trafi pełnoprawna cyfrowa społeczność z portali społecznościowych, czyli pierwsze pokolenie, dla którego świat wirtualny jest równie realny, jak fizyczna rzeczywistość. Millenijni nie żyją Internetem, ale w Internecie i uważają to środowisko za naturalne. Już dziś nastolatek z Indii ma więcej wspólnego z nastolatkiem w dowolnym miejscu na świecie niż ze starszym


rodzicem. Millenialni z całego świata słuchają przecież tej samej muzyki, oglą-dają te same filmy i seriale, większość lepiej lub gorzej posługuje się językiem angielskim, znają się. Oczywiście różnią się statusem społecznym, majątkiem czy kolorem skóry i religią, ale do komunikacji używają tych samych globalnych kanałów teleinformatycznych. Nie wyobrażają sobie świata bez cyfrowej rzeczy-wistości. Wszystkie te czynniki sprawiają, że mają osobowości narcystyczne, są wpatrzeni w siebie i motywuje ich do pracy coś więcej niż comiesięczny prze-lew, a mianowicie ich własna opowieść. Dlatego trzeba podkreślić, że millenialni z jednej strony chcą zaznaczać swoją obecność i być ciągle chwaleni oraz doce-niani, z drugiej zaś nie chcą, by ingerowano w ich pracę i życie prywatne. Jest to typowe skupienie się na własnej osobie, co w późniejszym czasie może okazać się realną korzyścią dla pracodawcy. Millenialni to pracownicy, którzy potrafią identyfikować się z firmą oraz się dla niej poświęcić, a niepokorność ich duszy stanowi szansę dla kreatywności, zaś ich dumna osobowość – drogę do ambicji. Nic przecież nie jest w przedsiębiorstwie cenniejsze niż bystry, obyty w świecie i w nowoczesnych technologiach oraz wszechstronnie wykształcony pracownik. Trzeba pamiętać, że wcześniejsze pokolenia za cel życia obierały poświęcanie się pracy determinowane utrzymaniem rodziny, natomiast millenialni angażują się w pracę tylko dlatego, że wyrażają siebie. To główna różnica, którą zespoły zarządzające w przedsiębiorstwie muszą zrozumieć i dawać odczuć nowemu po-koleniu, że to, co robi, ma głęboki sens, że jako jednostki są wyjątkowi, potrzebni i ważni. Niebudząca wątpliwości staje się zatem dobra komunikacja i rozmowa z pracodawcą. Komunikat zwrotny jest oczekiwany na co dzień, bo millenialni są przyzwyczajeni do bycia on-line 24 godziny na dobę i, niczym na portalach społecznościowych, chcą dostawać ciągłe „zwrotówki” od pracodawcy typu: „to robisz dobrze”, „tak trzymaj”, „zmień to”, „popracuj nad tym jeszcze”. To poko-lenie, które chce być słuchane i oczekuje otwartości, efektów tu i teraz. Sprawia to jednak, że są oni osobami niecierpliwymi, którym łatwiej przychodzi praca nad kilkoma szybkimi projektami naraz niż żmudna, długotrwała praca, bo admi-nistracja, biurokracja spokojna i stabilna praca w biurze to dla nich strata czasu i życia. Inaczej rzecz się ma z pracą nad projektami, które podpiszą własnym imieniem – w takim przypadku stają się tytanami pracy, którym nie przeszkadzają nadgodziny. Ale i tu jest wiele sprzeczności. Bardzo ważna jest dla nich elastycz-ność pracy i coraz częściej wybierają pracę zdalną z domu lub zakładają własny biznes. Są przekonani, że nie istnieje efektywność na zawołanie, a oni sami są dla siebie najlepszym przedsiębiorstwem, dlatego nie negocjują umowy o pracę, tylko wybierają umowy zlecenia, które mają swoje zalety – dają większą nieza-leżność i swobodę. Co to wszystko oznacza dla nas? Zrozumienie postaw nowego pokolenia wydaje się niezwykle istotne dla globalnej gospodarki, a dostosowa-nie się do zmiany pokoleniowej jest kluczem do rozwoju firm i innowacyjności. Zdaniem Espinozy przekonanie o roszczeniowości millenialnych bierze się z błę-


dów komunikacyjnych. Podaje on, że są oni świadomi swych praw i obowiązków, wrażliwi na manipulację i oszustwa, a jak zostaną obdarzeni zaufaniem, będą lo-jalni lub łatwo rzucą pracę, jeśli ta nie spełni ich oczekiwań. Warto pamiętać, że to pokolenie, które nie boi się świata, nie uznaje granic, żyje ciągłymi zmianami, dla którego przeprowadzka do innego miasta czy kraju w poszukiwaniu lepszego zajęcia nie stanowi żadnego problemu. Mogą utrzymywać aktywny kontakt z ro-dziną, przyjaciółmi dzięki mediom społecznościowym z dowolnego miejsca na świecie12. Media te kreują wśród nich nowe autorytety, powodując tym samym, że autorytety na ogół wykluczają się wzajemnie, tak iż jedynym skutecznym oka-zuje się ten, który musi wybierać między nimi i to właśnie dzięki niemu niedoszły autorytet staje się autorytetem faktycznym. Obecnie autorytety nie wydają już poleceń, lecz starają się przypodobać tym, którzy dokonują wyborów, kusząc ich i uwodząc [Godzic 2008: 132]. Sporo czasu poświęcają na śledzenie aktywności celebrytów w sieciach społecznościowych, gdyż tak tylko mogą wiedzieć, jak wygląda świat, który ciągle się zmienia i jest pełen epizodów. Powoduje to stan wielości i nadmiaru autorytetów, który – jak podaje literatura – prowadzi do we-wnętrznej sprzeczności. Powołując się dalej na socjologów, można stwierdzić, że wielu ogląda nielicznych – tak więc sławy świata polityki, mody, sportu, nauki czy rozrywki, specjaliści od informacji, osoby aktywne w środkach masowego przekazu, co polega na tym, że są oni wystawieni na oglądanie, są oglądani przez wielu i we wszystkich zakątkach świata, który właśnie dlatego jest globalny, a każda wypowiedź sław staje się komunikatem o tym świecie i życiu, ich życiu i ich świecie [Godzic 2008: 173].

Podsumowaniem tego niech będzie myśl, że millenialni są pełni sprzeczności, krytyczni i ulegli zarazem – łączą różne opinie, budują własną tożsamość z wielu różnych, przeciwstawnych elementów, a ponadto bywają wierni własnemu zda-niu, solidarni, bezkompromisowi, co więcej, nie mają problemów z zawiązywa-niem grup i wspólnot, a jednocześnie z łatwością wykluczają i stygmatyzują. To pokolenie, którym można sprawnie zarządzać, ale także takie, które nie chce słu-chać poleceń, oczekuje dialogu i rozmowy, dostępu do nowych technologii i no-wej sztucznej inteligencji, którą przecież sami tworzą13.

Z innej perspektyw do omawianego problemu podchodzi autorka artykułu pt. Baby Boomers, Generacja X i Millenialsi, czyli zmiany pokoleniowe w organiza-cji z portalu Rynekpracy.pl. Podkreśla ona, że millenialni niosą ze sobą zmiany kultury organizacyjnej, co dla kadry zarządczej oznacza, iż nadszedł czas zapla-nowania następstwa – dziedziczenia. Zmiana podejścia w kulturze organizacji może wiązać się z faktem, że styl życia millenialnych to być albo „turystą”, albo wiecznym „włóczęgą”, zawsze i wszędzie, a co najważniejsze – nie należeć do

12 Milenialsi idą do pracy. Czy jest się czego bać?, http://biznes.onet.pl [dostęp: 3.03.2017].13 Ibidem.


miejsca, w którym się aktualnie jest. Millenialni przykładają wagę do dbałości i utrzymania dystansu duchowego wbrew fizycznej bliskości. Zachowują się z re-zerwą, starają się nie udzielać, a ponad wszystko pragną być po prostu wolni. Najlepiej, jak to można określić, zapłacić z góry za zwolnienie od wszelkich obo-wiązków, innych niż kontraktowe, gdyż „turystą” czy „włóczęgą”, Baumanow-skimi terminami metaforycznymi, można być wszędzie, nawet nie ruszając się z miejsca [Godzic 1996: 326-333].

Tabela 1. Charakterystyka pracy według różnych pokoleń

Cechy pracy Baby boomers Generacja X Generacja YEtyka pracy i wyzna-wane wartości

– pracoholizm– wydajność pracy– zaangażowanie dla

sprawy– osobiste oddanie– nacisk na jakość– kwestionowanie

autorytetów

– samodzielność– potrzeba ustruktu-

ryzowanej pracy i ukierunkowania na cel

– sceptycyzm

– multitasking– wytrwałość– przedsiębiorczość– tolerancja– orientacja na cel

Praca to... – fascynująca przy-goda

– trudne wyzwanie– porozumienie

– środek do celu– oddanie

Styl przywództwa – konsensualny– kolegialny

– wszyscy są równi– wysokie wymaga-

nia wobec innych pracowników

– często zadają pyta-nie: „dlaczego?”

do zbadania

Styl interakcji praca grupowa przedsiębiorczy partycypacyjnyStyl komunikacji w cztery oczy bezpośredni elektronicznyForma wynagradzania pieniądze

nazwa stanowiskaswoboda działania praca, która

ma znaczenieWiadomość, która motywuje

– „jesteś ceniony”– „jesteś potrzebny”

– „zrób to po swoje-mu”

– „zapomnij o zasa-dach”

– „będziesz pracować z kreatywnymi i zdolnymi ludźmi”

Życie prywatne brak równowagi życie – praca

równowaga życie – praca

równowaga życie – praca

Źródło: Sedlak & Sedlak na podstawie „FDU Magazine”, za: M. Kowalówka, Baby Boomers, Generacja X i Millenialsi, czyli zmiany pokoleniowe w organizacji, http://rynekpracy.pl [dostęp: 3.03.2017].

Millenialni to pierwsze pokolenie, które od dziecka ma styczność z kompu-terami, telefonami komórkowymi i orientuje się w nowinkach technologicznych. Co więcej, pokolenie to musi czuć, że praca, które wykonuje, ma znaczenie, a kul-tura organizacji przekłada się na wyznawane przez nich wartości, przy czym są wrażliwi na krytykę i potrzebują nieustannej afirmacji. Pracodawcom i kadrze


zarządzającej przydatne mogą okazać się wskazówki na temat kierowania mille-nialnymi w pracy. Po pierwsze, trzeba być z nimi w ciągłym kontakcie i korzystać z mediów społecznościowych. Po drugie, sprawić, by ich praca nabrała znaczenia. Po trzecie, rozwijać pracę zespołową i nie odsuwać ich od procesu decyzyjne-go. Reasumując, zarządzanie powinno opierać się na realizacji zadań w grupie, a wszelkie kwestie powinny być rozwiązywane metodą burzy mózgów, przy sta-łej, bezpośredniej współpracy z przełożonymi14.

Swoistego podsumowania pokolenia millenialsów dokonuje portal Forbs.pl. Już na wstępie podaje informację, że specjaliści do spraw pokolenia „Y” z dzia-łów kierowania w dużych korporacjach zarabiają po 20 tys. dolarów za godzi-nę pracy. Można zatem przypuszczać, jak ważną grupą stała się ta generacja dla korporacji oraz jak duży nacisk kładzie się na zrozumienie jej potrzeb. Wskazuje się jednoznacznie, że są to osoby, którzy jako konsumenci od innych pokoleń różnią się niemal wszystkim, zarówno w procesie zakupowym, jak i w podejściu do konsumpcji, co sprawia, że dla firm-marek stały się one najważniejszą grupą docelową. Oczywiste jest, że dla millenialnych tworzone są specjalne strategie marketingowe, a jednocześnie to oni dyktują zmiany w ofercie firm-marek. W du-żej mierze tworzą generację relacyjną, co oznacza, że komunikują się za pomocą portali społecznościowych, na których mają wielu znajomych, a siła ich opinii na temat danego produktu jest często ważniejsza niż jego cena. Firmy globalne o tym wiedzą, dlatego strategia kształtowania relacji z marką opiera się na utożsamieniu z nią. Jako pierwsze kreuje się pozytywne opinie i aprobatę środowiska, z którym millenialni się utożsamiają, m.in. na portalach społecznościowych. Drugim kro-kiem jest personalizacja pod względem preferencji i pożądanych korzyści, bo styl życia jest ponad wszystko. Autor tekstu podaje, że z punktu widzenia firm-marek najważniejszym wyróżnikiem tego pokolenia jest brak chęci posiadania, co pro-wadzi do tego, że jego przedstawiciele nie chcą brać kredytów czy oszczędzać pieniędzy, wolą je wydawać. Tradycja firmy-marki może już nie mieć takiego znaczenia i wartości jak dotąd, gdyż wiele współczesnych firm-marek stało się symbolem przynależności społecznej i manifestacji określonego stylu życia – a otoczka wokół marki to budowanie narracji, dzięki której przyciąga się młodych konsumentów. Istotnym czynnikiem, który wpływa na sukces współczesnej firmy, jest wysoki poziom teleinformatyzacji. Dla millenialnych telefon komórkowy jest jądrem świata, a większa ich część jest z nim związana przez całą dobę. Dlatego sukces firmy-marki osiąga się obecnie poprzez budowanie relacji z młodym kon-sumentem, personalizuje się produkty i usługi dostępne na urządzeniach mobil-nych oraz komputerach stacjonarnych15.

14 M. Kowalówka, Baby Boomers, Generacja X i Millenialsi, czyli zmiany pokoleniowe w or-ganizacji, http://rynekpracy.pl [dostęp: 3.03.2017].

15 K. Stańczak, Jak sprzedawać tym, którzy nie mają potrzeby posiadania?, www.forbes.pl [dostęp: 4.03.2017].


Ważny wkład w analizę fenomenu millenialnych ma portal Hrnews.pl. Prze-konuje, że obszar związany z human resources (HR), czyli zasobami ludzkimi, będzie zmuszony, lub już jest, do szybkiego dostosowywania się do dynamicznie zmieniającego się rynku pracy, nowego podejścia do procesu rekrutacji oraz za-rządzania zasobami ludzkimi w firmie. Celem tych działań jest grupa młodych lu-dzi z pokolenia „Y”, których cechuje pewność siebie, przedsiębiorczość, wysoki poziom informatyzacji oraz łatwość w przyswajaniu technicznych nowinek. We-dług badań Deloitte na temat trendów w zarządzaniu zasobami ludzkimi w 2014 r. istnieją czynniki, które będą odgrywały ważną rolę w pracy specjalistów od za-sobów ludzkich, m.in. przywództwo, retencja (zdolność do zatrzymania pracow-ników), zaangażowanie oraz pozyskiwanie nowych talentów. Niepokojąca jest jednak informacja, że wiele firm nie jest gotowych na takie wyzwania, co może prowadzić do problemów i kryzysów w pracy poszczególnych zespołów, a nawet całych firm. Obawiają się one tego, że wkrótce coraz większe znaczenie będzie zyskiwało pokolenie „Y”. Dowodzi tego wymowna okładka magazynu „Time”.

W związku z tym dotychczasowe metody rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi mogą okazać się niewystarczające. Pojawiają się również opinie, że mil-

Fot. 1. Okładka magazynu „Time”: The me me me Generation

Źródło: www.time.com, maj 2013 [dostęp: 15.03.2017].


lenialni nie będą zainteresowani prowadzeniem biznesów innym, a ich niezależ-ność i pewność siebie spowodują, że częściej wybierać będą samodzielne projek-ty16. Chcąc więc zatrzymać młodych pracowników, firmy powinny zapewnić im przede wszystkim przestrzeń do budowania, kreacji i innowacji, gdyż jak poczują samodzielność i odpowiedzialność wewnątrz firmy, potrzeba jej opuszczenia bę-dzie już znacznie mniejsza. Potwierdza to raport przygotowany dla firmy Johnson Controls17, z którego wynika, że millenialni będą pracować w jednym miejscu przez rok lub dwa lata, co będzie spowodowane nie tyle chęcią zwiększenia za-robków czy potrzebą nowych wyzwań, ile samą chęcią zmiany. Przed zespołami do zarządzania zasobami ludzkimi pojawia się zatem nowe wyzwanie – zmiany strategii tak, aby przede wszystkim zminimalizować różnice międzypokoleniowe poprzez odpowiednie pokierowanie współpracą między młodością a doświadcze-niem, co ostatecznie może przynieść firmom wiele korzyści18.

W kolejnym artykule na portalu Hrnews.pl autor zastanawia się, jak pomóc pracodawcom w rywalizacji o młodych, utalentowanych pracowników. Raport serwisu pracy MonsterPolska.pl prezentuje, co jest ważne dla millenialnych i jak ich rekrutować. Wynika z niego, że młodzi, po pierwsze, chcą pracować w fir-mach średniej wielkości. Po drugie, w takich firmach musi istnieć kultura organi-zacji, która przekłada się na wartości i cele. Po trzecie, firma powinna zapewniać możliwość rozwoju (szkolenia, doskonalenie) oraz być otwarta na pracę pod opie-ką mentora. Po czwarte, millenialni potrzebują silnej motywacji w postaci poczu-cia, że to, co robią, ma sens. Po piąte, konieczny jest elastyczny grafik pracy oraz możliwość pracy zdalnej. Po szóste, system wynagradzania musi przekładać się na efekty dobrze wykonanej pracy. Zastanawiające jest przy tym to, że pracodaw-cy wciąż nie znają millenialnych, których chcą zatrudniać, a żeby ich zatrudnić, muszą ich dopiero poznać: „te wyniki dobitnie pokazują, że pracodawcy często nie rozumieją potrzeb i priorytetów pracowników z pokolenia Millenium. A tym samym nie potrafią do nich skutecznie dotrzeć – zarówno na etapie konstruowa-nia ogłoszenia o pracę, jak i kreowania stanowiska i zasad współpracy” (Struzik, MonsterPolska.pl). Co zatem należy zrobić, chcąc zatrudnić, a przede wszystkim zatrzymać w firmie millenialnych? Wydaje się, że przede wszystkim trzeba wyjść naprzeciw ich oczekiwaniom, a podczas procesu rekrutacji podkreślać, że liczą się nie tylko zyski, ale także pracownik. Ponadto trzeba akcentować życzliwość i wyrażać akceptację dla podejścia pozwalającego na łączenie pracy z życiem pry-watnym, w tym praktycznymi udogodnieniami, np. atrakcyjną lokalizacją biura, do którego millenialni mogą dojechać ścieżką rowerową. Koniecznością i stan-dardem wydaje się też dbałość o regularną informację zwrotną, co stanowi wy-

16 J. Bersin, Millennials Will Soon Rule The World: But How Will They Lead?, www.forbes.com [dostęp: 4.03.2017].

17 Global WorkPlace Innovation, badanie dla Johnson Control [dostęp: 5.03.2017].18 Millenialsi na rynku pracy, www.hrnews.pl [dostęp: 5.03.2017].


raz szacunku i partnerskiego podejścia. Warto również być przygotowanym na rozmowę z millenialnymi o możliwościach rozwoju i planowania ścieżki kariery, a także o celach firmy, jak są one realizowane przez pracownika, co więcej, przed-stawić przejrzysty system nagradzania19.

Każdy proces rekrutacyjny, którego celem jest pozyskanie młodych pracow-ników, akcentuje te punkty, które obejmują możliwość zaspokajania potrzeb mil-lenialnych, w przeciwnym wypadku większość z nich jest gotowych odrzucić oferty pracy, które nie spełniają ich oczekiwań. Wydaje się czymś oczywistym, że oddziaływanie rynku pracy na poszczególne osoby i grupy społeczne będzie uzależnione od poziomu jego rozwoju, stopnia zintegrowania globalizacyjnego rynku pracy oraz specyfiki kulturowej. Widać to wyraźnie na przykładzie wiel-kich migracji, nie tylko w Europie.

Zakończenie

Analizowani w artykule młodzi pracownicy to przede wszystkim pokolenie, które jako pierwsze wychowało się w wolnym kraju, czyli po 1989 r. To osoby w wieku 20-30 lat, obeznani ze światem, znający język angielski i nowoczesne technologie.

Są to także osoby, które są w pewnym sensie rozczarowane, a nawet sfru-strowane rodzimym rynkiem pracy, a do pracodawców mają żal o małostkowość i stare nawyki. Są wśród nich tacy, którym udało się, powiodło, założyli swój biznes lub dostali dobrą posadę, ale i tacy, którzy dzielą los stażysty, praktykanta. Z drugiej strony są pracodawcy, firmy, ludzie biznesu, zespoły zarządzania, którzy ciężko pracowali w okresie transformacji i uważają, że jeszcze nie mieli tak rosz-czeniowych i nielojalnych pracowników, jakimi są millenialni, co doprowadza do paradoksalnej sytuacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi, że ani jedni, ani drudzy nie potrafią spełnić swoich oczekiwań.

W analizie społecznej portalu Newsweek.pl przytaczane są wypowiedzi za-równo przedstawicieli pokolenia „Y”, jak i pracodawców. Można odnieść wraże-nie, że powstały dwa negatywnie nastawione do siebie obozy. Młodzi chcą samo-realizacji, szkoleń, rozwoju, ale – jak pracodawcy relacjonują – w rzeczywistości rzadko podnoszą kwalifikacje: „za oczekiwaniami nie idzie nic: ani umiejętności, ani zaangażowanie. Żeby coś osiągnąć, trzeba najpierw dać coś z siebie, zasłużyć i zapracować – mówi właściciel firmy outsourcingowej w Łodzi. Inny opowiada, jak chciał pójść na rękę pracownikom, wprowadzając telepracę i system zadanio-wy. – Odpowiedzieli, że muszą mieć stałe godziny pracy, bo... oglądają seriale w telewizji. Nie żartuję – opowiada z irytacją. – Często korzystają z poduszki bez-

19 Millenialsi – jak złowić młodych i utalentowanych pracowników, www.hrnews.pl [dostęp: 5.03.2017].


pieczeństwa w postaci rodziców, którzy zawsze pomogą, dołożą, przygarną, a to nie pomaga w dążeniu do samodzielności” (Staniewicz, Business Centre Club). Uwidoczniła się przy tym również w ostatnich latach różnica między młodzieżą z wielkich ośrodków miejskich a młodymi pracownikami z mniejszych miejsco-wości czy gmin.

To opinia pracodawców o millenialnych, ale jest i druga strona medalu. Mil-lenialni, posługując się faktami z własnego życia, argumentują: „nie będę haro-wać za 1200 zł – mówi Anna (28 lat). – To po prostu nie ma sensu. Za taką sumę w stolicy nie da się utrzymać. I jeśli pracodawca tego nie rozumie, to znaczy, że odleciał albo zwyczajnie chce mnie wykorzystać. – Realizuje własną koncepcję zarządzania personelem przez konflikt. Uważa, że zespół należy motywować jak byka na rodeo – tylko gniew, złość, poczucie zagrożenia sprawia, że człowiek jest efektywny. – Zdarzało mu się zwalniać pracownika, który przyjechał po niego na lotnisko. Wręczał mu wypowiedzenie, przegryzając kanapkę. Innym kazał odłą-czać akumulatory w służbowych autach, żeby nie uciekli na zwolnienie – wspo-mina jego pracownica Weronika”.

Niestety, z obserwacji wynika, że podobnych pracodawców, których cechuje hipokryzja, pazerność i cwaniactwo, wciąż jest wielu. Młodzi pracownicy pod-kreślają, że pracodawców najzwyczajniej nie interesuje ich zdanie, nie potrafią ich motywować, a warunki, jakie im proponują, nie mają nic wspólnego z pracą zespołową, „są podejrzliwi i niechętni podwładnym, którzy mają dobre pomysły i są asertywni” (Matussek, Kienbaum Polska). Jest też wiele opinii, że o doświad-czeniach z lokalnymi przedsiębiorcami młodzi pracownicy woleliby zapomnieć. Te niekorzystne tendencje powodują, że coraz częściej obserwuje się w firmach konflikty pokoleniowe, ponieważ zarządzający oczekują respektu, a dla pokolenia „Y” zwierzchnik nie jest autorytetem tylko dlatego, że jest przełożonym, musi on pokazać, że jest rzeczywistym liderem, kompetentnym, z wiedzą na odpowiednim poziomie, wykształconym, gotowym na zmiany i ryzyko, innowacyjnym, otwar-tym na nowe technologie. Tymczasem takich rzutkich zwierzchników wciąż jest za mało na krajowym rynku20.

Potrzeby kadrowe w wymiarze mikro- i makrostrukturalnym można anali-zować w aspekcie ilościowym i jakościowym. To rynek pracy będzie weryfiko-wał wartość wchodzących pokolenia poprzez ocenę ich przydatności dla funk-cjonowania firm i korporacji oraz osiągania złożonych celów osób wchodzących w nowe relacje zawodowe i społeczne. W związku z tym warto byłoby zaplano-wać i przeprowadzić gruntowne badania naukowe na skalę krajową oraz poświę-cić pokoleniu „Y” znacznie więcej uwagi i czasu.

20 Na wojnie generacji: Milenialsi kontra transformersi, www.newsweek.pl [dostęp: 5.03. 2017].


LiteraturaAIESEC, Czym jest YouthSpeak Forum, http://aiesec.pl [dostęp: 1.03.2017].Bauman Z., 1996, Etyka ponowoczesna, Warszawa: WN PWN.Bersin J., Millennials Will Soon Rule The World: But How Will They Lead?, www.forbes.com

[dostęp: 4.03.2017].Espinoza C., 2016, Milenialsi w pracy. 7 umiejętności, które powinni posiąść dwudziestokilkulatko-

wie, by móc pokonywać progi i bariery w życiu i pracy, Warszawa: Studio Emka.Global WorkPlace Innovation, Badanie Johnson Control 2010 [dostęp: 5.03.2017].Godzic W. (red.), 2008, Bauman o popkulturze. Wypisy, Warszawa: Wyd. Akademickie i Profe-

sjonalne.Kowalówka M., Baby Boomers, Generacja X i Millenialsi, czyli zmiany pokoleniowe w organizacji,

http://rynekpracy.pl [dostęp: 3.03.2017].Marczak I., 9 cech, po których poznasz Millennialsa według Deloitte, http://innpoland.pl [dostęp:

3.03.2017].Marshall G., 2008, Słownik socjologii i nauk społecznych, Warszawa: WN PWN.Millenialsi – jak złowić młodych i utalentowanych pracowników, www.hrnews.pl [dostęp: 5.03.

2017].Millenialsi idą do pracy, http://gazetapraca.pl [dostęp: 3.03.2017].Milenialsi idą do pracy. Czy jest się czego bać?, http://biznes.onet.pl [dostęp: 3.03.2017].Millenialsi na rynku pracy, www.brief.pl, [dostęp: 3.03.2017].Millenialsi na rynku pracy, www.hrnews.pl [dostęp: 5.03.2017].Millenialsi na rynku pracy: dlaczego chwalą się tym, że są?, http://antal.pl [dostęp: 2.03.2017].Na wojnie generacji: Milenialsi kontra transformersi, www.newsweek.pl [dostęp: 5.03.2017].O jakiej przyszłości marzą millenialsi?, www.pwc.pl [dostęp: 1.03.2017].Obserwatorium Językowe Uniwersytetu Warszawskiego, http://nowewyrazy.uw.edu.pl [dostęp:

1.03.2017].Robbins S.P., 2001, Zasady zachowania w organizacji, Poznań: Zysk i S-ka.Słownik języka polskiego, http://sjp.pwn.pl [dostęp: 1.03.2017].Stańczak K., Jak sprzedawać tym, którzy nie mają potrzeby posiadania?, www.forbes.pl [dostęp:

4.03.2017].

A New Generation of Labour Force – A Socio-cultural Reflection

Abstract. Generation “Y”, otherwise known as the millennial generation, is entering the pre-sent labour market. According to various sources, millennials will account for about 75% of the world’s economically active population. They will also occupy top managerial positions. Millen-nials are convinced of their own uniqueness; they feel entitled and overly conscious of their rights. They were brought up in the era of mass media, mass entertainment and ICT technology. There are a number of unfair stereotypes about this generation although it is more diverse and better educated than the previous one; it knows how to find information. Moreover, it measures its effectiveness by what it is actually able to do. This article describes the characteristics of the emerging generation “Y”, focusing on aspects of education and work in the sociological and cultural context.

Keywords: generation Y, millennials, labor market


Nr 12/2017

Тетяна Рижа Хмельницький університет управління та права

Кафедра менеджменту, економічної теорії та фінансів e-mail: [email protected]. + 380 978 621 715

Перспективи організації енергетичного менеджменту вищих навчальних закладів

на основі світового досвіду

Анотація. У статті обґрунтовано доцільність організації енергетичного менеджменту ви-щих навчальних закладів. Досліджено зарубіжний досвід впровадження енергоменеджменту. Визначено складові системи управління енергоменеджментом країн ЄС, розглянуто стандар-ти різних країн у галузі енергоменеджменту. Надано пропозиції щодо заходів з енергозбере-ження у вищих навчальних закладах.

Ключові слова: енергоресурси, енергоефективність, енергетичний менеджмент, стан-дарти у галузі енергоменеджменту

1. Постановка проблеми

Збільшення витрат на енергоресурси внаслідок зростання цін, зумовле-ного складними політичними та економічними умовами, є однією з головних причин необхідності енергозбереження в освітніх закладах. Енергетичний менеджмент є ефективним інструментом для підвищення конкурентоздат-ності підприємства, установи чи організації через скорочення видатків на придбання енергетичних ресурсів. У вищих навчальних закладах (ВНЗ) енергоменеджмент є необхідною умовою економного витрачання як бю-джетних, так і власних коштів.

Запорукою успішної організації енергетичного менеджменту в різних країнах світу стало втілення ефективних стратегій розвитку, які зорієнто-вані на максимальне задоволення потреб споживачів електроенергії та еко-номії енергетичних ресурсів. До прикладу, у Великобританії урядові органи

176 Тетяна Рижа

приділяють значну увагу пропаганді досягнень в області енергозбереження. В регіонах існують Програми енергозбереження, завдяки яким на підприєм-ствах запроваджують та успішно використовують систему цільового енер-гетичного моніторингу. Дані по використанню енергоресурсів, відхилення споживання від цільових значень за звітний тиждень та в порівнянні з по-чатком року зводяться в щотижневі звіти та подаються до органів місцевого самоврядування. Така інформація в значною мірою розвиває дух змагань, а також конкуренцію, що дає свої результати в досягненні поставлених ці-лей. Таким чином досягається контроль над енерговитратами та їх зниження в найкоротший період.

Беручи до уваги зарубіжний досвід на рівні підприємств, установ та організацій, доцільно проводити заходи, що мотивують до впровадження політики енергозбереження і забезпечують її реалізацію в закладах освіти, в тому числі у вищих навчальних закладах.

2. Аналіз останніх досліджень і публікацій

Сучасними українськими науковцями та практиками-управлінцями здій-снюється пошук шляхів ефективного споживання електроенергії та побудо-ви ефективної системи енергоменеджменту як на загальнодержавному рівні, так і в межах окремих регіонів та галузей національної економіки. Результа-ти наукових досліджень знайшли відображення в працях Ю.І. Бакаліна, Л.Д. Гітельмана, М.О. Вигоди, Ю.В. Дзядикевича та ін. Зазначимо, що останнім часом чимало науковців, серед яких Г.І. Гаврилюк [2013], О.С. Веснянка [2012], В.І. Доброріз [2012], К.Р. Сафіуліна, А.Г. Колієнко, Р.Ю. Тормосов [2010], здійснювали дослідження питань енергозбереження в освіті. Однак, на нашу думку, питання енергоменеджменту в освітній сфері розглянуті фрагментарно і потребують більш детального розгляду, в тому числі з огля-ду на його впровадження на основі світового досвіду. Застосування цього інструменту управління за умов недостатнього бюджетного фінансування вищих навчальних закладів сприятиме ефективному використанню енерго-ресурсів та економії фінансових ресурсів.

3. Формулювання завдання статті

Метою дослідження є розгляд зарубіжного досвіду впровадження енер-гоменеджменту. В зв’язку з цим необхідним є вирішення наступних завдань: визначення складових системи управління енергоменеджментом країн ЄС, розгляд стандартів зарубіжних країн у галузі енергоменеджменту, надання

Перспективи організації енергетичного менеджменту... 177

на цій основі пропозицій щодо заходів з енергозбереження у вищих навчаль-них закладах.

4. Виклад основного матеріалу дослідження з новим обґрунтуванням отриманих наукових результатів

Енергетичний менеджмент є обов’язковим елементом в системі управ-ління енергозбереженням, метою якого є скорочення споживання енергетич-них ресурсів через їх ефективне використання.

Питання енергозбереження на сьогодні розглядається як першочергове міжнародною спільнотою, національними урядами та іншими регулюючими органами. Про це свідчить розробка та прийняття нормативно-правових ак-тів, спрямованих на формування стійкої до енергетичних потрясінь економі-ки. Пріоритетність нової енергетичної стратегії Європейського Союзу у ХХI столітті, спрямованої на створення диверсифікованих ринків енергоносіїв, зменшення енергоспоживання та енергозалежності економічного простору визначено Європейською Комісією у документі «Європейська енергетична політика» від 10 січня 2007 року1. Серед превентивних заходів слід виділити:

– внутрішні складові: розробка системи та ефективного механізму енер-гозбереження; використання нетрадиційних, альтернативних джерел і від-новлюваних видів енергії;

– зовнішні складові: стимулювання видобутку основних видів палива та виробництва електроенергії; диверсифікація джерел надходження енергоно-сіїв.

Систему управління енергоменеджментом країн ЄС схематично зобра-зимо на рис. 1.

Система управління енергоменеджментом країн ЄС дозволяє отримати об’єктивні дані про об’єм використовуваних енергоресурсів, визначити по-казники, потенціал енергозбереження та підвищення енергетичної ефектив-ності та на основі цього розробити перелік типових, доступних заходів по їх підвищенню і провести їх вартісну оцінку [Шишков 2008: 6].

З огляду на необхідність нагального вирішення проблем енергозбере-ження та енергоефективності, національні організації з стандартизації бага-тьох країн світу протягом останніх десятиліть ведуть активні роботи в цьому напрямі. Впровадження системи енергетичного менеджменту базується на стандартах, які надають користувачам сприяння і допомогу, забезпечуючи підтримку у виконанні вимог національних законодавчих актів у сфері енер-

1 С. Корсунський, Європейська енергетична політика, Zovnіshnі spravi, 2, http://dlib.eastview.com/browse/doc/11694962 [доступ: 12.01.2017].


гетики та енергозбереження. Стандарти застосовуються для забезпечення організації енергетичного менеджменту в багатьох країнах світу, серед яких США, Британія, Данія, Ірландія, Австралія, Китай, Україна, які визначили енергетичну ефективність частиною загальної системи управління.

Кожен з стандартів відображає національну специфіку, узагальнює до-свід і практику країн в різних сферах. До прикладу, Американський на-ціональний стандарт ANSI/MSE 2000 за системою енергоменеджменту (management system for energy, MSE) з’явився в квітні 2005 р. Серед переваг від впровадження системи енергоменеджменту за цим стандартом зазвичай називають значне зниження енерговитрат і енергоспоживання, а також за-безпечення більшого контролю за впливом на навколишнє середовище за рахунок впровадження енергозберігаючих регіональних програм, які засто-совуються як для бюджетних сфер, так і для приватних підприємств.

Британський стандарт BS 8207:1985, прийнятий більше двадцяти років тому, застосовується до проектування нових будівель, ремонту існуючих, до дій з обслуговування будівель, а також до всіх типів будівель, включаючи житлові.

Австралійські стандарти AS 3595:1990 і AS 3596:1992, прийняті на по-чатку 90-х років минулого століття, присвячені фінансовим аспектам. Пер-ший містить керівні вказівки для фінансової оцінки бізнес-проекту в рам-ках програми енергоменеджменту та описує рекомендовану методологію та процедури, що дозволяють виконувати оцінку конкуруючих між собою ва-ріантів бізнес-проекту з урахуванням його енергетичних складових. Другий

Рис. 1. Система управління енергоменеджментом країн ЄС

Джерело: Шишков 2008: 5.


стандарт включає керівні вказівки, які дозволяють користувачам аналізувати пропозиції про заощадження енергії, які є частиною програми енергоме-неджменту.

Датський стандарт DS 2403:2001 став першим стандартом, який забезпе-чує регіону впровадження системи енергоменеджменту (energy management system). Загальна вимога датського стандарту DS 2403 – регіон повинен не тільки впровадити систему енергоменеджменту, але й регулярно аналізувати її функціонування, щоб поліпшити і здійснити нові заходи для збереження енергії [Грак 2010: 106].

У всьому світі активізуються процеси впровадження та сертифікації за стандартом ISO 50001:2011 «Energy management systems – Requirements with guidance for use» (ISO 50001 «Системи енергетичного менеджменту. Вимоги та настанови щодо застосування»). Згідно з дослідженнями на початок 2012 року близько 100 організацій в 26 країнах світу вже пройшли сертифікацію і відчули переваги у вигляді зниження витрат, збільшення енергоефектив-ності та економії енергоресурсів. Україна також сертифікована міжнарод-ним стандартом ISO 50001, що, на нашу думку, є значним кроком уперед на шляху до розвитку енергоменеджменту в країні. Це новий, добровільний міжнародний стандарт, який дозволяє великим, середнім і малим промисло-вим та комерційним підприємствам, інституціональним і державним устано-вам покращити свій спосіб управління енергоресурсами. Підвищуючи свою енергоефективність, організація може отримати в стислі терміни відчут-ні переваги за рахунок максимального використання своїх енергоресурсів та енергетичних активів, зменшуючи, таким чином, вартість і споживання енергії.

Мета створення стандарту ISO 50001:2011 полягає в наданні компаніям структурованого і змістовного регулювання (упорядкування) з оптимізації процесу споживання енергетичних ресурсів і системного управління цим процесом. Цей стандарт, створений Міжнародною організацією зі стандар-тизації для управління енергосистемами, встановлює вимоги до системи енергетичного менеджменту, яка надасть можливість підприємствам, уста-новам, організаціям вживати заходи, необхідні для поліпшення енергетич-ного функціонування та демонструвати відповідність вимогам цього між-народного стандарту.

ISO 50001 окреслює, яким чином розробити політику в сфері енергозбе-реження, встановити цілі і завдання для досягнення мети політики в сфері енергозбереження, використати дані для кращого розуміння енергоспожи-вання та прийняття рішень з цих питань, вимірювати результати підвищен-ня рівня енергоефективності, проводити аналіз ефективності впровадження політики в сфері енергозбереження, постійно поліпшувати роботу системи енергетичного менеджменту [Саприкін 2009: 45-46].


Стандарт не призначений для створення нової або окремої системи, його мета – дати орієнтири, за якими можна оцінити і поліпшити вже прийня-ті управлінські методи. Саме поточні управлінські процеси є відправною точкою в застосуванні ISO 50001 та впровадженні міжнародних стандартів. Результат цих зусиль – планомірна концентрація уваги вищого керівництва та персоналу організації на такому управлінському аспекті як енергозбере-ження і підвищення енергоефективності. Вимоги стандарту ISO 50001 сфор-мульовані як розпорядчі, тобто визначають «те, що повинно бути зроблено, не визначаючи, як». Метод досягнення кожної з цих вимог визначається, ви-ходячи з власних потреб. Більшість організацій, підприємств, установ вже мають організаційну структуру, яка і є підставою, на якій може бути впрова-джена сертифікація.

ISO 50001 грунтується на методології циклу постійного поліпшення, а саме: «Плануй – Впроваджуй – Перевіряй – Дій». Зобразимо модель сис-теми енергетичного менеджменту цього міжнародного стандарту на рис. 2.

Рис. 2. Модель системи енергетичного менеджменту ISO 50001

Джерело: Резник 2011: 100.

За оцінками Міжнародної організації з промислового розвитку ООН (UNIDO) впровадження системи енергетичного менеджменту в будь-якій


організації, установі чи на підприємстві, призводить до ефекту додаткової економії до 3% річного споживання енергоресурсів.

Стандартизація енергоменеджменту у вищих навчальних закладах є пе-редумовою для:

– оптимізації збору та обробки первинної інформації для порівняльного аналізу, створення умов для формування єдиної бази даних для всіх корис-тувачів;

– впровадження передової практики енергоменеджменту та передових принципів енергоефективної поведінки;

– забезпечення більш ефективного використання енергетичних ресур-сів;

– створення основ для інтеграції питань забезпечення енергоефектив-ності в загальну концепцію менеджменту.

Переваги у запровадженні енергоменеджменту у ВНЗ беззаперечні, це: зниження експлуатаційних витрат, зниження енергоємності, енерго- та ре-сурсозбереження, демонстрація соціальної відповідальності, поліпшення іміджу на ринку освітніх послуг, стимул для інновацій.

Застосування стандартів сприятиме впровадженню передових методів управління енергоресурсами та посиленню ефективних навичок управління енергоспоживанням, надасть можливість інтеграції з іншими організаційни-ми системами управління, такими як охорона праці та є необхідною переду-мовою для створення прозорості у використанні енергоресурсів.

Для успішної реалізації заходів з енергозбереження важливим є розро-блення програмного забезпечення енергоменеджменту у вищих навчальних закладах. Програмне забезпечення має забезпечувати формування та веден-ня баз даних за максимально можливий період часу в цілому у ВНЗ. База даних повинна містити обсяги споживання електроенергії в натуральних по-казниках та в грошовому вимірі. Енергозбереження передбачає обов’язковий оперативний контроль за енергоспоживанням. За умови функціонування відповідного програмного забезпечення для дієвості такого оперативного контролю у ВНЗ необхідно забезпечити:

– розробку лімітів споживання енергоресурсів з урахуванням попере-дніх середньомісячних даних та змін у структурі та матеріальній базі вищо-го навчального закладу;

– щоденну фіксацію фактичних показників спожитих енергоресурсів із занесенням їх до баз даних;

– створення документів із результатами порівняння лімітів та фактич-них показників про спожиті енергоресурси;

– прийняття управлінських рішень на основі аналізу інформації та ви-явлення відхилень.


Таким чином, у вищих навчальних закладах необхідно здійснювати ак-тивну роботу з вдосконалення існуючої системи енергетичного менеджмен-ту з метою забезпечення ефективного використання енергоресурсів.

5. Висновки

В Україні існує значний дефіцит власних енергоресурсів, водночас має місце тенденція до підвищення світових цін на енергоносії. За таких умов питання енергозбереження та ефективного використання у вищих навчаль-них закладах на сьогодні є одним з першочергових і потребує вирішення. Для цього необхідна активна позиція як керівництва, так і розуміння усіх працівників вищих навчальних закладів, що принесе позитивні результати і покращить їх фінансовий стан.

Стандарт ISO 50001:2011 є фундаментом для побудови ефективного енер-гетичного менеджменту в регіонах країни, а також на підприємствах, уста-новах, організаціях. Впровадження сертифікації на основі ISO 50001 – це засіб системного підходу до діяльності в сфері енергозбереження. Застосо-вування системи енергетичного менеджменту за стандартом ISO 50001:2011 сприятиме скороченню витрат на споживання енергоресурсів у вищих на-вчальних закладах.

ЛітератураВеснянка О.С., 2012, Енергоефективні технології – в школах, ЭСКО, 5, 68-75. Гаврилюк Г.І., 2013, Енергозбереження в закладах освіти, Енергозбереження Поділля, 1,

35-39. Грак Л.Б., 2010, Енергетична політика в зарубіжних країнах світу, Энергия: экономика, тех-

ника, екологія, 10, 104-108. Доброріз В.І., 2012, Енергозбереження у бюджетних сферах, Енергозбереження Поділля, 5,

29-34. Корсунський С., Європейська енергетична політика, Zovnіshnі spravi, 2, http://dlib.eastview.

com/browse/doc/11694962 [доступ: 12.01.2017].Резник Е.П., 2011, Стратегии развития энергоменеджмента, ЄСКО, 3, 99-103. Сафіуліна К.Р., 2010, Енергозбереження в університетських містечках, Київ: ТОВ «Поліграф

плюс». Саприкін В., 2009, Енергетична політика на основі міжнародного стандарту ISO 50001: визна-

ченість цілей, послідовність, заохочення, Національна безпека і оборона, 1, 44-47. Шишков Ю., 2008, Регионализация и глобализация мировой экономики, Мировая экономика

и международные отношения, 8, 3-20.


Prospects of Energy Management of Higher Education Institutions based on International Experience

Abstract. The article addresses the problem of energy management in higher education. It provides an overview of of foreign experiences of implementing energy management solutions, analyses the composition of the energy management system of EU, and describes standards adopted in various countries in the field of energy management. On the basis of these considerations, the author proposes measures of energy efficiency in higher education.

Keywords: energy, energy efficiency, energy management, standards in the field of energy management


Nr 12/2017

Oleksandr PolishchukKhmelnytskyi Humanitarian-Pedagogical Academy

Department of Social Sciencese-mail: [email protected]

tel. +380 97 726 30 29

Solidarity as a Means of Collective Activity in a Civil Society

Abstract. The article is devoted to the concept of solidarity and highlights its consolidating role in forming social organizations and a civil society. The author argues that solidarity is situated side by side with such values as freedom, trust, tolerance, justice, equality, dignity, responsibility, etc. Solidarity is presented as a social phenomenon, which is future-oriented, and is instrumental in enabling collective activity.

Keywords: solidarity, collective activity, civil society, community, values, social organization, identification, consolidation

Introduction

The questions of collective activity in the process of society organization have always been topical for philosophy. It is stipulated by the fact that the society is large social organism, which consists of different organizations. One of such or-ganizations is civil society. Its forming and activity are impossible without such phenomenon as solidarity. It is because the level of solidarity in the society de-termines the level of harmony of its functioning, and in general, life chances and perspectives. Solidarity means understanding of the joint goal, joint activity and joint responsibility. A human being is a collective creature, so, solidarity is organic quality of human beings, who live in one or another social organization. Contrari-wise, individual, who doesn’t adopt corporative rules, “drops out” of the society – it looks, according to Vladimir Danyliv [2000: 73], as abnormality. Thus, soli-

186 Oleksandr Polishchuk

darity in social organization is the value and it is in the same row with such values as trust, tolerance, respect, freedom, justice, equality, dignity, responsibility, etc. Owing to them collective activity is formed, which immediately depends on their professing and perception by all its members. Based upon this understanding of organization of their collective activity, we can presume that it (organization), in this sense, is one of the factors of material effect on the society, determination of the forms and methods of its functioning. Without taking into consideration these phenomena it is impossible to see the complete picture of life.

The aim of the article is to show solidarity as axiological means in forming collective activity of social organization, civil society.

The tasks of the article is to clear out the essence of solidarity, to reveal its role in social organization and civil society.

1. Research significance

The problems of social organization are being actively worked out in the mod-ern philosophic and sociological science. Among the most famous researchers of organizational subjects are P. Blau, D. Gvishiani, Y. Zelenevskyi, A. Karas, N. Lu-man, A. Prigozhin, Y. Smirnov, S. Frolov and others.

The question of solidarity was raised in the works of E. Durkheim, A. Comte, H. Spencer, F. Theunis and others. The researchers came to the conclusion that solidarity in organization appears in the course of human interaction. Although, when studying interaction, stipulated by organization, they haven’t noticed such phenomena, as collective activity, and especially – civil society.

2. Analytical investigation, comparison and discussion of results

Organization is one of the basic kinds of collective activity, which is impos-sible without such phenomenon, as solidarity. It is thanks to it, formation of so-cial organization, to which civil society belongs, became possible. Organization should be understood as joining of people, who together realize a problem or aim, and who act according to some procedures and rules, that is jointly and sever-ally, with the aim to achieve in advance formed goal. Solidarity reflects intel-ligent choice of an individual of a social union, organization and identification of himself or herself with it, that is community of norms and values, community of beliefs, feeling of unity, homogeneity, self-identification with exactly this union, active functioning for the joint benefit, for the sake of self-identification in this space, as it is mentioned by Svetlana Horodetska [2014: 80-84].

Solidarity as a Means of Collective Activity in a Civil Society 187

Social organization is the example of such community of people, where not only clearly the aim and the means of its obtaining are determined, but also con-scious and voluntary entering and going out of the individuals take place, inter-dependence of people, engaged in different kinds of social work is formed, says Vladimir Anatolyevich Yadov [1998: 11-12]. In general, organization represents by itself integral complex of interrelated components, which generate collec-tive activity. It is a complex mechanism, in which the interests of personality and group, compulsion and freedom, absolute discipline and free creative work, regulatory requirements and informal initiatives are interlaced, combined and co-ordinated. Thus, organization is a free environment of forming collective activity, which every participant of such organization can join and, if he or she doesn’t agree with it (organization), he or she can leave it. That is to say, it goes about freedom of person’s actions. Here it should be kept in mind that freedom of per-son’s actions is common for many processes, which in historic-cultural context are realized through the nature of equality – that is in the forms of civil society.

Totality of voluntary actions of individuals, realized within certain social space without compulsion of state authority, forms common mutual understand-ing and is accompanied with solidary relations, says A.F. Karas [2002: 49-55]. In other words, solidarity – is such condition of social interaction between people, in which common understanding and perception of the world without violence appears, and also it generates formation of collective activity, as it is the ability to sympathize and support each other.

In such “world” life of a person is considered to be the highest value, which is stipulated by nothing but the freedom. Solidarity by its origin doesn’t belong to state authority, built according to the principle of hierarchic subordination. Al-though solidarity isn’t reduced to sociality of civil society; it only takes its public and private spaces, functioning in the form of jointly admitted discourse of ex-pectancy for the better. Great amount of public space of solidarity is broadcasted through the culture of the society. Known American philosopher Richard Rorty in the article Solidarity or Objectivity? (1985) criticizes the attempt to establish our interpretive vocabulary appealing to “objectivity,” offering pragmatic alternative, which is, in his opinion, in the fact that legitimacy is always directed to “solidar-ity” or culture. He thinks that there are two principal methods, by means of which people try, having put their lives into the broad context, give it sense. “The first is in the fact to tell the story about their contribution to the community [...]. The second method – is describing themselves as such, who are in direct elations to inhuman reality” [Rorty 1991: 21-34]. If the first method is the example of striv-ing for solidarity, then the stories in the context of the second is the example of objectivity.

The view of Rorty has many adherents but in the same time not less critics. Among them those, who consider his theory Utopia. For instance, famous Spanish


philosopher Adela Cortina persuades that the essence of solidarity is in the fact that it cannot be institutionized, and accordingly, it isn’t determined by the context of relations “one of us,” but, inversely, by the origin it is orientated to percep-tion “other own” [Cortina 1995: 19]. That is the individual in social organization should perceive “other” as his or her: only in this case the condition of forming constructive collective activity is possible.

So, taking into consideration all mentioned above, we consider that for the phenomenon of collective activity it is necessary to take into consideration two approaches in the sense of two types of possible solidarity: pragmatic and “sac-rificial,” so to say, in the context “way to the skyline” and “way beyond the sky-line” – because they both exist in the reality and they are the factors of collective activity creation. The controversy about the single type of solidarity turns to the classical type of gnoseological side of the problem and aspire to the establishment of the unitary rationalistic correspondence of truth in out-of-history context of the society’s existence. If we think about the solidarity not in out-of-life space, then the view of Rorty expresses the real problem of interpretation of solidarity. Nevertheless, sublation of the concept of truth, which he calls “empty metaphysi-cal compliment,” comes into collision with the position of Charles S. Peirce, who Rorty considers his teacher. It is known that Peirce is a founder of pragmatism. He gave categorical importance to the notion of truth and intellectual need in it. Thereafterout, the views of Rorty suffer destructive criticism from American phi-losopher Susan Haack [1998: 31-48].

The attempts to interpret the nature of solidarity push against the problem of “historical context,” as the basis of social phenomena reception. The threat of reduction of the phenomenon of solidarity to social is in the aspiration to explain both by deterministic rational concepts, which are indentified with the nature of mind. However social life isn’t confined to its mind-rational dimension. Many things have intellect nature, beyond which constant consensus (unity) is absolutely impossible. Solidarity doesn’t belong exceptionally to rationality or rational mind, it is rather intellectual understanding, and here it is connected with moral nature of a personality. In this sense it is worth agreeing with the thought of John Rawls that “society of intellect is neither the society of saints, nor socium of those, who are self-concentrated. To a great extend it is a part of our everyday world, which isn’t highly appreciated by us, until the time we lose it” [Rawls 1998: 73].

Intellectual, in contrast to mind-rational, immediately addresses to social world of others. Solidarity appears in such points of meeting of people, when they are interested directly in one another, but not only in the benefits, which the meet-ing can give them. In these moments of life solidarity plays fundamental role for the common unity, collective activity and mutual support. That is to say, the ques-tion is about the fact that a priory of collective activity becomes solidarity, which


in its turn, depends on the level of confidence, arising between the members of the organization, civil society.

By reference to such vision of solidarity in collective activity, we can claim that it (solidarity) is directed to the future in the sense that is common effort for preserving and continuation of life. Both life and solidarity are the aim in them-selves. Through the ancient direction to the future, solidarity gives its valuation to the modern life and the society. The future arises as virtual meaning, in conformity with which the past is realized, and what is important, new, better alternatives or the ways of self-knowledge are interpreted. However, without real (but not virtu-al) responsibility for the present and the past, there cannot be solidary confidence in the future – it is left in the state of fantasy. The sense of historical memory is realized as the need of responsibility before the future: whether a person in it feels better, more independent, more confident, or the future remains the guaranty of preserving the character of previous authority and proper ethics of social relations.

Rorty says that “the stories about the fact what the country was, and what it aspires to become – these are not so much the attempts of exact representation, but the attempts to find ethical identity.” In “the point of meeting the other” [Rorty 1998: 22] the intension of dignity and importance of solidarity are kept in the context of ethics of freedom.

Solidarity as a phenomenon isn’t identical with the meaning of what is insert-ed in such words and actions, as help, good office and even virtue. Not long ago almost unknown in Ukraine Czech philosopher Yan Patochka, whose works were published in French at the end of 1970, wrote about it. He indentified solidarity as a phenomenon of “emotionality” (bewildering), which appears under the influ-ence of realizing the fact of violence and abuse of human rights. Emotionality is close by its nature to the belief in morning light of the coming day, belief in “life” and “calmness” (peace). Solidarity isn’t just a reaction to realization of violence, but rather expectancy and openness of a person to the future joy, in the light of which, the thing, which contradicts its ability, is distinguished by the conscious-ness as violence and cruel treatment. Then solidarity receives its new meaning in the history only gradually, but it plays more nad more important role in “ontologi-cal constructing of a person’s life” and fulfils phenomenological function of social hope for the better [Patochka 2001: 349].

Conclusions

Here solidarity is understanding, which is wider than verbal speech and ratio-nal practices. Only where there is understanding, there is solidarity. The context of understanding and solidarity is collective activity, which results to the culture,


supporting ethics of freedom. Solidarity requires common clear language and cul-turally brought into common use codes and symbols; that is the language of soli-darity needs to be open, public and transparent, such that meets disinterested com-mon interests. This is the language of common civil interests. Being public means being common or social, open for everyone, to act without keeping anything back. Such public open collective activity in Roman law was considered tradition. The language and practice of solidarity gives intention to the society of equal in their rights people. In the sense of social organization – it is the society, where the ben-efit of an individual doesn’t turn to the discomfiture of the other. Inversely, rela-tions by the principle “victory – debacle” are pushed away from the social space of solidarity; instead, there is the understanding and the need of complementarity of abilities of people with different rights. Social space with sufficiently devel-oped discourse and ethics of freedom, generates the need of civil rights and civil state as the well organized just social cooperation, collective activity.

It is also worth mentioned that solidarity becomes a means in constructing collective activity of civil society for overcoming crisis, economic stability and growth, civil peace and unity, it guarantees dynamic development of collective activity of civil society.

ReferencesCortina A., 1995, Etica aplicada y democracia radical, Madrid: Tecnos.Danyliv V.Y., 2000, Solidarnist i solidarizm, Kyiv: KМ Academia.Haack S., 1998, Manifesto of a Passionate Moderate. Unfashionable Essays, London: The University

of Chicago Press.Horodetska S., 2014, Hromadianska solidarnist yak povedinkova strategiya hromadianskoho dia-

logu, Hrani. Naukovo-teoretychnyi i hromadsko-politychnyi almanakh, 8, 80-84.Karas A.F., 2002, Svoboda i diisnist hromadianskoho suspilstva, Skhid. Analitychno-informatsiinyi

zhurnal, 6, 49-55.Patochka Y., 2001, Yeretychni ese pro filosofiyu istorii, Kyiv: Osnovy.Rawls J., 1998, Politychnyi liberalizm, in: idem, Suchasna politychna filosofiya: antolohiya, Kyiv:

Osnovy.Rorty R., 1991, Solidarity or Objectivity?, in: idem, Objectivity, Relativism and Truth: Philosophical

Papers, Cambridge: Cambridge University Press.Rorty R., 1998, Obretaya nashu stranu: Politika levykh v Amerike XX veka, Moskva: Dom intelle-

ktualnoi knigi.Yadov V.A., 1998, Solidarizatsiya rabochikh v rossiiskoi deyatelnosti: zamysel issledovaniya i teo-

reticheskiye predposylki, in: idem, Solidarizatsiya v rabochei srede: sotsialnoye i individual-noye, Мoskva: Dom intellektualnoi knigi.


Солідарність як засіб конструювання колективної дії громадянського суспільства

Анотація. З’ясовано суть поняття «солідарність». Розкрито її консолідуючу роль у фор-муванні соціальних організацій і громадянського суспільства. Доведено, що солідарність як соціальний феномен стоїть поряд із такими цінностями, як свобода, довіра, толерантність, справедливість, рівність, гідність, відповідальність тощо. Показано солідарність як суспіль-ний феномен, яка спрямована у майбутнє, вона є ключовим феноменом колективної дії і над-ходить від розуміння людиною соціальності.

Ключові слова: солідарність, колективна дія, громадянське суспільство, громадськість, цінності, соціальна організація, ідентифікація, консолідація


Nr 12/2017

Сергій ЦицХмельницька обласна рада

Юридичний відділ виконавчого апарату e-mail: [email protected]. +380 963 391 613

Громадська рада – суб’єкт впливу на формування стратегічного управління

в діяльності органів державної влади

Анотація. У статті досліджено особливості створення громадських рад як консультатив-но-дорадчих органів. Виокремлено нормативно-правову базу функціонування громадських рад та кількісно-якісний склад утворень на первинному етапі їх становлення. Окреслено ви-падки порушень, які мали місце під час створення громадських рад при органах державної влади (незалежно від їх рівня). Узагальнено основні завданнями суб’єкта розвитку грома-дянського суспільства, такі як, створення умов для реалізації громадянами конституційно-го права на участь в управлінні державними справами; здійснення громадського контролю за діяльністю органів державної влади; сприяння впровадженню органами державної влади суспільно значимих громадських ініціатив. Виділено функції громадських рад, а саме: екс-пертна, комунікативна, контролююча, консультативна. Сформовано висновок, що діяльність громадської ради безпосередньо впливає на стратегічне управління органу державної вла-ди, яке, у свою чергу, спрямоване на забезпечення конкретних результатів та стабілізаційних механізмів функціонування владного інституту. Окрім того, сформульовані пропозиції щодо покращення діалогу громадськості з органами державної влади.

Ключові слова: громадська рада, взаємодія, органи державної влади, стратегічне управ-ління, проблеми функціонування

1. Постановка проблеми у загальному вигляді

В умовах сучасних викликів демократизації суспільного життя та фор-мування державної політики на підставі спільних зусиль громадськості та органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування виникає потре-ба у перегляді пріоритетів розвитку громадянського суспільства.

194 Сергій Циц

Підтвердженням цього є те, що кількість суб’єктів громадянського сус-пільства як в Україні в цілому, так і на регіональному рівні постійно зростає, проте їх роль у суспільно-політичних процесах є незначною.

Разом з тим, серед позитивних практик розвитку означеної сфери слід відмітити традиційні форми взаємодії місцевих органів влади з інститутами громадянського суспільства. Така співпраця здійснюється в рамках діяль-ності громадських рад, головною метою яких є сприяння формуванню і ре-алізації ефективної політики з питань соціально-економічного та суспільно-політичного життя регіону.

Однак, залишається ряд актуальних проблем, які перешкоджають нала-годженню дієвого соціального партнерства та діалогу, а саме: відсутність чітких механізмів реалізації поставленої мети функціонування громадських рад і гарантій їх діяльності; недостатнє зацікавлення громадськості у питан-нях державної політики, що обумовлено низькою ефективністю проведення заходів з інформаційно-роз’яснювальної роботи серед населення щодо курсу соціально-економічних реформ.

2. Аналіз публікацій і досліджень, в яких започатковано розв’язання цієї проблеми

На науково-методичному рівні існує низка конструктивних розробок вза-ємодії суб’єктів діяльності у вирішенні окремих прикладних проблем у дер-жавному управлінні. Так, у працях Н. Нижник і В. Токовенко розглядається взаємодія гілок влади; В. Візхир і Н. Ковалішина вивчають взаємодію однієї з гілок влади з громадськими організаціями в окремих аспектах; у роботах І. Ібрагімової, В. Надраги, Н. Піроженко, А. Стойки О. Тинкован, О. Хус-нутдінова та С. Хаджирадєвої аналізується взаємодія державних органів та інститутів громадянського суспільства у вирішенні окремих соціальних про-блем, а Т. Бутирська та О. Якубовський розглядають процес взаємодії дер-жавної влади й громадянського суспільства з позицій системного підходу.

Проте комплексний аналіз діяльності громадських рад як суб’єктів роз-витку громадянського суспільства та їх взаємодія з органами державної вла-ди ще залишається поза увагою науковців.

3. Формулювання цілей статті

Метою дослідження є здійснення загальної характеристики функціонуван-ня громадської ради як суб’єкта впливу на формування стратегічного управ-ління в діяльності органів державної влади.

Громадська рада – суб’єкт впливу на формування стратегічного управління... 195

4. Виклад основного матеріалу

Ідея створення громадських рад як консультативно-дорадчих органів не нова, і де-юре вона започаткувала ще у 2004 р. постановою Кабінету Міні-стрів України від 15 жовтня 2004 року № 1378 «Деякі питання щодо забезпе-чення участі громадськості у формуванні та реалізації державної політики»1. Громадські ради утворювалися як комунікаційно-експертні майданчики для ведення діалогу між органами виконавчої влади та інститутами громадян-ського суспільства. Однак, практика показала, що їх діяльність у переважній більшості була малоефективною. Це обумовлювалося процедурою форму-вання громадських рад (призначення членів ради здійснювалося за рішен-ням керівника органу державної влади). Громадська рада фактично викону-вала експертну функцію або діяла як інструмент легалізації рішення органу влади.

Постановою Кабінету Міністрів України від 26 листопада 2009 р. N 1302 «Про додаткові заходи щодо забезпечення участі громадськості у формуван-ні та реалізації державної політики»2 зобов’язано органи виконавчої влади утворити громадські ради вже як виборні колегіальні органи. Вимогу під-законного нормативно-правового акту щодо формування громадських рад шляхом рейтингового голосування за кандидатів під час щорічних зборів представників не менше ніж однієї четвертої від кількості зареєстрованих у відповідному регіоні громадських організацій виконати не вдалося.

3 листопада 2010 р. за № 996 Кабінет Міністрів України ухвалив нову постанову «Про забезпечення участі громадськості у формуванні та реалі-зації державної політики»3. Постановою зобов’язано всі органи виконав-чої влади у тримісячний термін створити нові громадські ради як виборні консультативно-дорадчі органи. Документом враховано більшість недоліків обох попередніх систем творення громадських рад та запропоновано алго-ритм їх формування як виборних органів на принципах високої самоорга-нізації інститутів громадянського суспільства. Інститутам громадянського суспільства надано право вільно делегувати кандидатів до громадських рад, самостійно визначати кількісний склад рад та обирати їх особистий склад. Органи влади зобов’язані надавати необхідну інформацію та проекти норма-тивно-правових актів на розгляд громадських рад. Рішення громадських рад

1 http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/1378-2004-%D0%BF/print1360077197481015 [доступ: 21.02.2017].




відтепер є обов’язковими для розгляду органами влади, при яких такі ради утворені, а інформування громадських рад про врахування чи неврахування пропозицій громадськості є обов’язковим для владних структур.

Громадські ради викликали інтерес абсолютно різних інститутів грома-дянського суспільства: від «традиційних» громадських організацій (правоза-хисних, екологічних, молодіжних, сервісних, аналітичних центрів) до бізне-сових асоціацій, релігійних організацій, профспілок та навіть недержавних пенсійних фондів. Цікаво, що до складу громадських рад увійшли не тільки організації, які опікуються суспільно значущими питаннями, але й організа-ції вузькогрупових інтересів [Лациба, Хмара, Красносільська та ін. 2011: 5]. Завдяки процесам формування громадських рад різні сектори громадянсько-го суспільства вперше зійшлися на єдиному діалоговому майданчику і по-чали процес вироблення спільних позицій.

Загалом у 2011 р. більше 9 тисяч представників інститутів громадянсько-го суспільства взяли участь в установчих зборах із формування громадських рад.

До складу громадських рад різного рівня було обрано більше ніж 8 тисяч 200 представників. Середня кількість громадських рад при центральних ор-ганах виконавчої влади складала 40 осіб. Рекордсменом за кількістю членів громадської ради було Міністерство закордонних справ України – 166 чле-нів, найменша за кількістю громадська рада – 9 осіб при Державній службі автомобільних доріг. Середня кількість членів громадських рад при облас-них державних адміністраціях – 79 осіб. Лідером за кількістю членів була Сумська обласна державна адміністрація – 217 осіб, найменша кількість членів – 25 осіб при Чернігівській обласній державній адміністрації [Лаци-ба, Хмара, Красносільська та ін. 2011: 14].

Звертаємо увагу, що постановою Кабінету Міністрів України від 8 квітня 2015 року № 234 «Про внесення змін до постанов Кабінету Міністрів Укра-їни від 5 листопада 2008 року № 976 і від 3 листопада 2010 р. № 996» вста-новлено фіксований кількісний склад громадської ради (не може становити більш як 35 осіб, які визначаються установчими зборами)4.

Однак, на етапі створення досліджуваних консультативно-дорадчих ор-ганів були непоодинокі випадки порушень, а саме:

– необґрунтоване недопущення ініціативними групами делегатів інсти-тутів громадянського суспільства до участі в установчих зборах;

– перенесення ініціативними групами часу проведення установчих збо-рів без повідомлення про це всіх учасників зборів;



– встановлення ініціативними групами додаткових, прямо не передбаче-них законодавством, критеріїв для участі делегатів інститутів громадянсько-го суспільства в установчих зборах;

– маніпуляція результатами волевиявлення представників інститутів громадянського суспільства під час установчих зборів;

– відмова керівництва органів виконавчої влади затверджувати склад на-лежним чином сформованих громадських рад [Лациба, Хмара, Красносіль-ська та ін. 2011: 6].

На жаль подібного характеру порушення є непоодинокими під час фор-мування громадських рад при органах державної влади й у 2017 році.

Основними завданнями громадських рад є створення умов для реаліза-ції громадянами конституційного права на участь в управлінні державними справами; здійснення громадського контролю за діяльністю органів держав-ної влади; сприяння впровадженню органами державної влади суспільно значимих громадських ініціатив.

Функції громадських рад мають відносну самостійність, а також коорди-наційний характер. Можна виділити наступні функції:

– експертна – надання органу влади обов’язкових для розгляду пропо-зицій щодо підготовки нормативно-правових актів;

– комунікативна – інформування громадськості про свою діяльність (зо-крема, про прийняті рішення та їх виконання); організація публічних захо-дів для обговорення актуальних питань, що стосуються регіону та держави в цілому;

– контролююча – проведення відповідно до законодавства громадської експертизи проектів нормативно-правових актів;

– консультативна – підготовка та надання органу влади пропозицій щодо організації консультацій з громадськістю.

Взаємодія громадських рад з органами виконавчої влади відбувається на основі таких принципів як: співпраця (проведення консультацій з громад-ськістю; аналіз проектів рішень та підготовка рекомендацій громадської ради органу виконавчої влади); відкритість у діяльності; взаємовідповідаль-ність та соціальне партнерство.

Кінцевими результатами діяльності громадських рад можуть бути: кон-солідована думка громадськості; проекти владних документів; аргументо-вана публічна позиція; незалежна оцінка діяльності органу державної вла-ди, посадової особи; рекомендації управлінцям щодо покращення їх роботи тощо [Волошина 2011: 7].

Тобто, діяльність громадської ради безпосередньо впливає на страте-гічне управління органу державної влади, яке, у свою чергу, спрямоване на забезпечення конкретних результатів та стабілізаційних механізмів функці-онування владного інституту. Іншими словами, прямо впливає на якість роз-


робки і прийняття управлінських рішень, надає їм стратегічного контексту. Зокрема, це стосується ефективності розробки стратегічних документів (на-приклад, стратегій, програм, стратегічних планів).

Створені при обласних державних адміністраціях громадські ради ак-тивно приступили до виконання поставлених перед ними завдань. Так, громадською радою при Рівненській обласній державній адміністрації об-говорено проект Програми сприяння розвитку громадянського суспільства «Західна брама: регіональний вектор взаємодії громадянського суспільства та влади Рівненщини на період 2012-2016 років» [Ходаковський 2013: 28]. Громадською радою при Одеській обласній державній адміністрації пода-но пропозиції до розвитку міста Одеси до 2013 року, Програми сприяння розвитку громадянського суспільства в Одеській області на 2012-2015 роки; проаналізовано реалізацію обласної програми «Народний бюджет», а також Стратегію Європейського Союзу стосовно Дунайського регіону [Афанасьєва 2013: 31].

Окрім того, громадські ради долучилися до консультацій з громадськіс-тю щодо нової редакції Трудового, Податкового кодексів України; вирішення проблем забезпечення постійним житлом військовослужбовців; забруднення навколишнього природного середовища; реформування системи екстреної та швидкої медичної допомоги; земельних відносин; впровадження електро-нного земельного кадастру; оптимізації мережі соціально-культурних закла-дів; залучення інвестиційних коштів у житлово-комунальне господарство; поглиблення співпраці між владою та представниками національно-культур-них товариств тощо.

Позитивним прикладом формування діалогу громадської ради з грома-дянами стало створення приймальні (громадська рада при Рівненській об-ласній державній адміністрації).

Значна кількість громадських рад тісно співпрацює з місцевими орга-нами державної влади. Зокрема, громадською радою при Хмельницькій обласній державній адміністрації було проведено розширене засідання, на яке виносилось питання співробітництва органів влади та підприємництва у розв’язанні питань, що перешкоджають розвитку підприємницької діяль-ності. За підсумками засідання голова обласної державної адміністрації ви-дав відповідне доручення керівникам структурних підрозділів, які йому під-порядковані [2017].

Кабінет Міністрів України шляхом проведення семінарів та інших захо-дів намагається здійснювати роз’яснювальну роботу з членами громадських рад, з метою формування більш тісної співпраці та ефективної роботи ново-створених консультативно-дорадчих органів.

Однак, можна виокремити проблеми функціонування громадських рад:


– органи влади не навчилися максимально ефективно співпрацювати з громадськістю;

– інститути громадянського суспільства виявились не готовими до на-лежної самоорганізації та кооперації (громадські ради функціонують несис-тематично; відсутній належний арсенал знань, яким повинен володіти член ради тощо);

– рівень обізнаності та довіри населення до діяльності консультативно-дорадчих органів залишається низьким.

Окрім того, слід звернути увагу на наявні недосконалості законодавчого регулювання діяльності громадських рад: нормативно-правові акти не вста-новлюють чітких кількісних вимог до структури створення громадських рад (зокрема, це стосується кількості комісій і комітетів, відповідальності заступ-ників голів за певні тематичні напрями регіональної політики), а також не містять положень щодо неможливості делегування права голосу членам гро-мадських рад; не встановлено строків процесу формування та організації ро-боти громадських рад, а саме: оперативності оприлюднення інформації про роботу ініціативних груп та протоколів установчих зборів, терміну затвер-дження керівником органу влади складу громадської ради, тривалості по-годження положень про громадські ради [Участь громадськості... 2012: 31].

5. Висновки

Стабільність у діяльності дорадчих структур при органах державної влади є необхідною умовою формування зворотного зв’язку між державою та громадськістю, що підвищить легітимність влади в цілому та сприятиме виникненню багаторівневості для альтернативних стратегій у державному управлінні.

Для ефективної комунікації з громадськими радами органам державної влади необхідно посилити інституційну спроможність дорадчих структур шляхом забезпечення системності та результативності їх роботи. Задля цьо-го необхідно:

– визначити вичерпний перелік інформаційно-аналітичних матеріалів, які державні органи мають надавати громадським радам;

– запровадити єдину звітність про діяльність громадських рад;– удосконалити нормативно-правову базу зважаючи на наявні недоліки;– ініціювати кампанію підвищення ролі громадських рад серед громад-

ськості як засобів впливу на владу та взаємодію з нею.Отже, громадські ради найближчим часом можуть стати ключовими

суб’єктами діалогу з інститутами державної влади, якщо громадськість не


буде байдужою та сама впроваджуватиме демократичні стандарти взаємодії. Головне при цьому послідовність, відкритість намірів, планів громадськості та органів державної влади щодо співпраці.

Література

Афанасьєва Т., 2013, Громадська рада може бути повноцінним партнером влади лише за умо-ви високого фахового рівня її членів, Вісник громадських рад, 4, 31-33.

Волошина А.В., 2011, Ефективна організація роботи громадської ради: методичні рекоменда-ції, Київ: Агентство «Україна».

Деякі питання щодо забезпечення участі громадськості у формуванні та реалізації держав-ної політики: постанова Кабінету Міністрів України від 15 жовтня 2004 року № 1378, http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/1378-2004-%D0%BF/print1360077197481015 [доступ: 21.02.2017].

Доручення голови обласної державної адміністрації від 6 червня 2015 року № 23/35-13-2496/2015 за підсумками розширеного засідання громадської ради при облдержадміні-страції з питань «Про співпрацю органів влади та підприємництва у розв’язанні питань, що перешкоджають розвитку підприємницької діяльності» від 30 травня 2015 року, Поточний архів Хмельницької обласної державної адміністрації, 2017.

Лациба М.В., Хмара О.С., Красносільська А.О. та ін., 2011, Громадські ради в цифрах: за-гальнонаціональний звіт із моніторингу формування громадських рад при центральних та місцевих органах виконавчої влади, Київ: Агентство «Україна».

Про додаткові заходи щодо забезпечення участі громадськості у формуванні та реалізації державної політики: постанова Кабінету Міністрів України від 26 листопада 2009 року № 1302, http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/1302-2009-%D0%BF/print1360077197481015 [доступ: 15.03.2017].

Про забезпечення участі громадськості у формуванні та реалізації державної політики: постанова Кабінету Міністрів України від 3 листопада 2010 року № 996, http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/996-2010-%D0%BF/print1360077197481015 [доступ: 16.03.2017].

Про внесення змін до постанов Кабінету Міністрів України від 5 листопада 2008 року № 976 і від 3 листопада 2010 р. № 996: постанова Кабінету Міністрів України від 8 квітня 2015 ро- ку № 234, http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/996-2010-%D0%BF/print1490554545103219 [доступ: 16.03.2017].

Ходаковський Ю., 2013, Ніхто не піде за нами, якщо ми самі не будемо знати, куди йти, Вісник громадських рад, 4, 28-31.

Участь громадськості у процесі прийняття рішень на місцевому рівні, 2012, Київ: Ленвіт.

The Role of the Public Council in the Formation of Strategic Management by Public Authorities

Abstract. The article analyses features of community councils as advisory bodies. It is argued that the regulatory framework and functioning of public councils and their quantitative and qualita-tive composition are determined in the primary stage of their development. The author describes examples of violations that took place during the establishment of community councils in the state


(regardless of level). The article mentions the main functions of community councils: providing ex-pertise, effective communication, supervisory activity and advisory activity. The author argues that a public council directly affects the strategic management of a public authority by ensuring concrete results and stability of government institutions. The article concludes with a list of proposals for improving dialogue with public authorities.

Keywords: public council, cooperation, government agencies, strategic management, opera-tion problems

Nowe perspektywy w zarządzaniu strategicznym

systemem edukacji


Nr 12/2017

Olena Binytska Khmelnytskyi Humanitarian-Pedagogical

AcademyDepartment of Education Management


Vitalii Pyzhek Khmelnytskyi Humanitarian-Pedagogical

AcademyEducational Institution Management


Theoretical Aspects of Strategic Management

of General Education Institution

Abstract. The article addresses the problem of strategic management of a school from a theo-retical perspective. The analysis focuses on four main categories of research: “management,” “strat-egy,” “strategic management,” “secondary school.” It provides general requirements for the organi-zation of a school’s strategic management.

Keywords: management, strategic management, school

1. Presentation of the problem in general form

In the National strategy of education development in Ukraine for 2012-2020 states that: “Quality education is a prerequisite for sustainable democratic devel-opment of society.” The efforts authorities of the management of the education at all levels, scientific and methodological services with the support of the whole society and the state should be focused on the implementation of priority direc-tions of development of education, overcoming existing problems, the solution of perspective tasks of sustainable development,” among them: “improving the sys-tem of training of pedagogical, scientific-pedagogical and managerial personnel of education systems; improving their management culture.” In recent regulatory documents it is mentioned about the need to change the educational paradigm for the development of a secondary school as an open organization that is an open social system. It is possible to manage this evolution only using the mechanisms of strategic management.

206 Olena Binytska, Vitalii Pyzhek

2. Analyses of publications and researches in which solving of this problem was initiated

Problems of strategic management in education are studied in the works of modern Ukrainian scientists: M. Darmanskyi, I. Darmanska, L. Danylenko, H. Yel- nikova, L. Karamushka, O. Pometun, V. Maslova, M. Potashnyk, etc.

3. Formation of the goals of the article and presentation of the main material

The aim of the article is to conduct theoretical analysis of the problem of stra-tegic management of the secondary school. The main goal of management is the achievement of high efficiency of activity of educational organization, forming it as a competitive institution. In this regard the manager must anticipate the future and realize perspective of educational institution’s development. Therefore, it be-comes necessary to prepare leaders for the strategic management of educational institutions as open systems.

That is why, first of all, we should figure out the terms: “management,” to combine the concept of “strategic management” and “general school” in the works of domestic scientists.

In order the organization could achieve its objective, it is necessary to coordi-nate tasks through vertical division of labor. The vertical division of labor leads to the formation of layers of management vertically. Secondary, school is essentially a formal organization that is one which operates in accordance with the formalized rules, has the appropriate structure and communication and its activity is aimed at achieving the specific goal. The main purpose of educational organizations is to transform resources into specific educational services, suitable for consumption by the society. The purpose of the activity of educational institutions is formulated in the laws about education and in the school Statute.

Under the modern conditions the secondary school should be regarded as a so-cial system, open organization with essential requisites for the activity, which is not inside but outside it, i.e. the success depends on how the management of com-prehensive educational institution takes into account changes in the environment. At the same time it should be noted that the primary purpose of educational or-ganizations that are working in other social sectors, is to ensure the development, education and training of the individual. The end product is a personality - a social creature, which is included into the public relations and is a doer (the subject of the relationship). The purpose of industrial and commercial organizations is creat-ing material products, providing consumers with goods and services.

Theoretical Aspects of Strategic Management of General Education Institution 207

Another characteristic feature of the educational organizations is that the ob-ject of management is the educational process and teaching process, which is multifaceted and complex. (In the scientific literature we can read that pupils are the object of management in the educational organizations. We disagree because we distinguish the concept of “leadership” and “management”).

The results of the activities of educational institutions are different from orga-nizations, which operate in other spheres as they relate to promising areas and per-sonal development; delayed in time and do not provide a tangible, explicit feed-back; not having a clear materialized assessment, criteria, indicators etc. Modern scientists formulated the basic requirements for institutions of secondary educa-tions as educational institutions: institutions of secondary educational should be open systems, in which constantly takes into account changes in the social environ-ment; such institutions have to adapt quickly to new trends in social development and on their basis to create new models of educational institutions, managements and educational models, develop new educational and informational technolo-gies, strategies of interaction between participants of managerial and educational processes, indentify the psychological characteristics of the participants in the interaction; educational institutions to develop according to social change must be constantly improved, that is characterized by: strategic thinking and vision of the future; strong corporate culture, team principle of work and the free exchange of information, educational institute giving the specificity of their work should operate on the basis of humanistic management. According to scientists, study-ing the problems of strategic management is an evolutionary development of the approaches to the management of the organization: budget, long-term, strategic planning, strategic management and a new phrase – strategic entrepreneurship. Modern science treats that strategic management is an activity which consists on choosing the direction of action for achieving organizational objectives in the context of unstable external environment and the organization is considered as a system. [Стратегічне управління розвитком навчального закладу.1

The school management is purposeful, active engagement of the head with other participants in the educational process to ensure coordination of efforts for the optimal functioning of the companies and transfer it to a higher level.

We focused our attention on the specific aspects of the strategic institutions of education as an open organization.

Often strategic management is considered as a system of three elements: a) strategy, b) suitable management structure, focused on the implementation of the strategy, c) organizational culture.

The strategy is long-term direction of the secondary school which integrates the mission, goals, standards and actions into a unified whole; strategy can be

1 http://skaz.com.ua/geograf/14311/index.html [access: 1.04.2017].


defined as the overall program of the organization. In fact, strategy is a model achieving the objectives of the organization. Strategy is needed when held or fore-seen transformation of the external environment and also qualitative changes of the system values of the organization. Thus, strategy management is a large scale forecast regarding the implementation of the mission (appointment) of the organi-zation and achieving long-term development goals.2

The word strategy comes from the Greek language: stratos – army, a troop, agos – I manage. Originally it means the art or science of being warlord. In a figu-rative sense (as defined by the dictionary Ozhegov 1988: 630). The art of leader-ship social and political struggle; course of action, course of conduct kohosome [Yaremko & Slipushko 1999: 417].

Strategic planning is a special kind of mental activity and is associated with the uncertainty of the future, its implementation requires a specific intellectual effort and has subjective aspects of complexity of strategic planning [Berdanova, Vakulenko & Tertychka 2008: 7].

It is noted that the strategic management of the leading countries of the world is based on three development concept: the concept of performance management typical for European countries. Its essence is to always keep in sight the pre-dictable result. The concept of management by objectives is inherent to Japanese managers. The features of such control are that the activity becomes the reflex of purpose. The managers of the USA keep to the concept of strategic zone. It is based on the definition of development priorities. The main objective of strategic management is to ensure the development of the organization achieved through innovative processes and qualitative changes. The core of strategic management is strategic planning. The main components of strategic management include: awareness of the nature and appropriateness organizational strategies and their adaptation to the external environment, internal coordination activities and ef-forts of the collective; the realization of organizational strategies is a consequence of the development of management thinking, its conceptuality; the confidence of a manager in need of modifications, update of the educational institution as a whole or its individual systems is the first necessary condition for development of management. So far for manager is important to learn the basics of theory and method of strategic management. The essence of strategic management is to define the prospects of long-term goals, paths, and organization of the collective for their achievement. The strategies of the organization are formed from many sources and represent specific action plans. Strategic management is a complex activity, which involves the formation of these plans: from the intentions, declara-tions till the results of the implementation.

2 http://keruvannya.blogspot.com/p/blog-page_2.html [access: 15.04.2017].


The necessity of strategic management of educational institutions can be ar-gued by the fact that: it is necessary to prioritize the needs, activities and services; management total quality requires a radical restructuring and focus of the orga-nization’s activities; grow the competition of market of educational services; the problem of development became urgent and it is necessary to direct it; the change of management causes in development priorities, conceptual base activities, im-agery about the final results; it is necessary to intensify the work of the team; the scientific approach to management requires the development and implementation of strategic plans.3

Doctor of economic sciences Oksana M. Liashenko notes that the develop-ment strategy of educational institutions can be grounded on the basis of the for-mation of new and use the existing competitive advantages. These benefits mani-fest themselves only against the background of the action of competitors that is in the free market environment and can be effectively implemented in the case of proper organization of the various components of the management mechanism. Thus the problem of the mechanism of formation and implementation of economic development of strengthening the competitive position of the institution through the most efficient use of competitive advantages remains quite urgent. Strategic management of the school should be based on consideration of the institution as an open, complex and dynamic socio-economic system, which constantly changes its features and thus changes the competitive position on the market of educational services.

The task of the mechanism of strategic management of higher education in-stitution is to strengthen the competitive position of institution through the most effective use of the competitive advantages. In the process of developing strategic solutions and implementing the economic development strategy of the institution based on the use of the competitive advantages appropriate to consider higher educational institution as a specific “educational corporation,” which provides educational services in accordance with state standards as well as other servic-es according to the statute. An important element of the mechanism of strategic management of development of educational institution is the choice of organi-zational resources (including organizational structure) for the implementation of the specific strategic model. Organizational development of the model of educa-tional institution must provide both current functioning of the institution aimed at developing the educational services to specific consumer characteristics and the implementation of the program of strategic development. In contemporary sources it is proposed to consider the option that focuses on the development of different parts of the capital (as a resource): human capital, intellectual capital, organization capital, communication capital, physical capital, etc. In the process

3 http://keruvannya.blogspot.com/p/blog-page_2.html [access: 15.04.2017].


of strategic development of the institution should be permanent positive changes aimed at strengthening human potential (which is manifested, in particular, in the growth of qualification of pedagogical workers), its adaptation to changes in sci-ence, technology, practical activities [Liashenko 2016].

If strategic management is viewed as a process, it is necessary to allocate fol-lowing stages: definition of the mission and goals of the educational organization; strategy selection; strategy implementation; control for strategy implementation (control for changes in the external environment and the search for the new op-tions of activity). Management of educational institutions as an open system re-quires from the manager of the institution continuous analysis of environmental factors, the ability to adjust the operation of educational institutions in accordance with the changes in the social environment, taking into account the characteristics of his or her institution and the needs of consumers of educational services. Tech-nology of management of an educational institution is borrowed from industrial and social management.

Thus, managing the operation of educational institutions is intended to ensure the use of available capacity. Its object serves the educational process and other systems that provide: logistical, personnel, financial, etc. Management develop-ment must increase the potential of enterprises through the development of certain innovations. Therefore the objects of management development are innovation processes and the processes that provide it. Management is focused on immediate needs and the management development for the future.

It encourages educational institutions to self-determination of strategic ac-tions that will meet the current needs of consumers and customers of education. Orientation of the educational institution in a dynamic external environment, di-rection to ensure the current needs of society should become the basis for the management of the school, determine the strategy of its development. This ap-proach to management contributes to solving the problems of long-term character, achievement of the main objectives of the organization, provides the institution the opportunity to record and foresight necessary changes.

Today it is the concept of institutions as static organization, which exists in the mode of operation is gradually offset. The increased interaction between edu-cational institutions and society, fostering communication, functional and creative linkages between educational institutions and social institutions with the aim of providing quality education to students to determine the need for an open for cooperation in socio-pedagogical system. The necessity of functioning of edu-cational institution as an open social system determine the transition from the concept of functioning of the educational institutions to the concept of change management in its operations, functioning of general educational institutions in the development mode.


Therefore, the administration should initiate and implement changes at the school, to develop the necessary qualities of the person and apply the appropriate technology. Exactly monitoring activities as a component of the educational pro-gram allows timely and reasonably to make adjustments to the perspective and an-nual planning. In addition, monitoring of the electronic version allows obtaining correlation data of the required sections. The educational program also provides for the possibility of changes.4

4. Conclusions

Thus, strategic management is a perfect strategic plan, that is, the process of developing a mission, strategic goals, formed as the system of formalized plans, correction and revision of the system of measures for their implementa-tion through systematic monitoring of changes that occur inside and outside the institution. This study is not completed and aims to continue to study the problems of strategic management of educational institutions in practice and to develop methodological recommendations to the managers of educational institutions to implement the strategic management.

References

Berdanova O., Vakulenko V., Tertychka V., 2008, Stratehichne planuvannya. Navchal’nyy posibnyk, Lviv: ZUKTs.

Lyashenko O.M., 2016, Ekonomichnyy rozvytok vyshchoho navchal’noho zakladu yak obyekt stra-tehichnoho upravlinnya, Efektyvna ekonomika, 8, www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5105 [access: 15.04.2017].

Natsional’na stratehiya rozvytku osvity v Ukrayini na 2012-2021 rr., http://zakon0.rada.gov.ua/laws/show/344/2013/ [access: 1.04.2017].

Ponyattya upravlinnya rozvytkom navchal’noho zakladu, http://studopedia.com.ua/1_52998_pi-dhodi-do-upravlinnya-rozvitkom.html [access: 15.04.2017].

Stratehichne upravlinnya rozvytkom navchal’noho zakladu, http://skaz.com.ua/geograf/14311/in-dex.html [access: 15.04.2017].

Upravlinnya navchal’nym zakladom, http://keruvannya.blogspot.com/p/blog-page_2.html [access: 15.04.2017].

Yakovets’ S., Monitorynh ta planuvannya yak funktsiyi stratehichnoho upravlinnya navchal’nym zakladom, www.stattionline.org.ua/pedagog/106/19009-monitoring-ta-planuvannya-yak-funkci%D1%97-strategichnogo-upravlinnya-navchalnim-zakladom.html [access: 15.04.2017].

4 S. Yakovets’, Monitorynh ta planuvannya yak funktsiyi stratehichnoho upravlinnya navcha-l’nym zakladom, www.stattionline.org.ua/pedagog/106/19009-monitoring-ta-planuvannya-yak-funkci%D1%97-strategichnogo-upravlinnya-navchalnim-zakladom.html [access: 15.04.2017].


Стратегічне управління загальноосвітнім навчальним закладом:

теоретичний аспектАнотація. У статті розглянуто проблеми вдосконалення системи стратегічного управ-

ління фінансування вищої освіти в Україні. Проаналізовано сучасний стан розвитку системи управління вищої освіти в Україні та нормативно-правову базу вищезгаданого процесу.

Ключові слова: управління, фінансування, вища освіта, система, вищі навчальні заклади


Nr 12/2017

Irina M. DarmanskaKhmelnytskyi Humanitarian-Pedagogical Academy

Department of Educational Managemente-mail: [email protected]

tel. +380 67 370 74 30

The Role of Functional Strategies in Managing a General Educational Institution

Abstract. The author analyses the role of functional strategies in the management of a general educational institution. One particular aspect considered in the article is strategic management (gov-ernance) in the field of general secondary education. The author describes a model of the manager’s actions aimed at identifying problems in the functioning of a school, the ability to formulate clear goals regarding the school’s development, which requires the formulation of an appropriate strategy, the ability to develop the school’s long-term strategic development plan; the ability to involve par-ticipants of the educational process in the implementation of the strategic plan; the ability to carry out the strategic plan using appropriate means; the ability to make changes and adjustments in the adopted strategy, the ability to analyze and identify positive and negative aspects of the strategy and the ability to modify the future strategy taking into account the mistakes of the past.

Keywords: management, strategy, strategic management (governance), head of the general educational institution


Realization of functional strategies with the head of general educational insti-tution provides for the improvement of the own managerial competence, aimed at the developing of educational institution that can function even with the outdated strategic decisions. The ability to consider the experience of the previous years will enable the head of the general educational institution to correctly adjust the

214 Irina M. Darmanska

strategic development plan of school and to improve his or her own professional-ism in terms of strategic management.

Strategic planning provides the basis of the activity of the head of general secondary educational institution in the context of making all administrative deci-sions regarding the functioning of educational institution in general and coopera-tion with all participants of the educational process.

Therefore, the functions of motivation, organization and control should be focused on creating the functional strategies, which in their turn form strategic plans.

2. Analysis of publications and researches in which solving of this problem was initiated

The researches of many scientists dealt with the issues of strategic manage-ment in the sphere and evaluation of its effectiveness, among them a special con-tribution belongs to L. Danylenko, A. Yehorshyn, L. Karamushko, O. Marmazit and other.


The aim of the article is grounding the content of functional strategies in the implementation of the functions of strategic management of general educational institution by the head of school.

With the aim of better understanding the concept of “strategic management,” we should consider its evolution. The word “strategy” comes from the Greek lan-guage (strategos) and means “the art of a General.” That is, the head of the general educational institution should be an example for all participants of the educational process, a person, who can create proper working conditions for the subordinates, equal perfection by means of strategic management.

The concept of “strategy” is also considered from the viewpoint of English origin (strategy) and it is understood as the generalized model of actions, neces-sary to achieve managerial objectives on the basis of selected criteria (indicators) and efficient allocation of resources [Ehorshyn 2001: 183].

According to Wikipedia “strategy is a detailed comprehensive complex plan, which guaranties the implementation of the purpose of organization and achieving goals.” The task at this stage is to develop a comprehensive strategic plan, which in its turn may consist of individual strategic plans, strategic programmes, strate-gic projects, aimed at the achievement of individual strategic goals.1

1 https://uk.wikipedia.org [access: 15.05.2017].

The Role of Functional Strategies in Managing a General Educational Institution 215

The author of the training textbook Management in Education: the Road Map of a Manager O. Marmaza systematized the concept of “strategy,” making refer-ence to a number of authors. Thus, according to O. Chandler, strategy is a deter-mination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise and adoption of the course of actions, allocation of the resources, necessary to achieve these goals. I. Ansoff defines strategy as a set of rules for decision-making, which the organization uses in its activity. According to John M. Bryson, strategy is a com-plex of principles of organization. M.E. Porter argues that strategy is the position of the organization in the market, which is determined by the provision of specific products or services. Nutt and Backoff claim, “Strategy is a clever maneuver or the way to outsmart the opponent” [Marmaza 2007: 328-329].

Strategy should be considered as a ratio of planned actions which are reactions to changes in the sphere and specific events [Ehorshyn 2001: 187].

Taking into account the opinion of many authors, it should be noted that strat-egy is a multilateral in details organized plan, recorded on the specific data media, to ensure the achievement of goals as for the functioning of general educational institution, approximating to perfection.

The concepts of “strategic administration” and “strategic management” are closely connected with the concept of “strategy.” They because of the understand-ing of the concept of “strategy” are identical. Along with this, all components connected with the concept of “strategy” should be understandable and receptive to the heads of general educational institutions. This process is related to the fact that the strategy is formed and created by the head of general educational institu-tion with attraction of deputies, but in the end its implementation provides for the involvement of all participants of the educational process.

So, according to Wikipedia, “strategic management (strategic administration) is the process of assessing the external environment, formulation of organizational goals, decision-making, aimed at creating and sustaining competitive advantages, able to provide profit for the business in the long-time perspective. Strategic man-agement is primarily a continuous process, not a one-time effort, aimed at the development of a stable strategic plan.”2

“The essence of the strategic management is to define the prospects of long-term goals, ways, and organization of the team to achieve them. Strategic manage-ment in education is a set of decisions and actions on the definition and realization of priority directions of development of the educational institution. Strategy of management is realized through the development programme, which ensures the achievement of the mission and goals of the educational institution” [Marmaza 2007: 329].

2 Ibidem.


According to the proposed systematization by L. Danylenko and L. Karamu-shko, the concept of “strategic management” is interpreted as:

– the process of determining and establishing by the organization the commu-nication with its environment, consisting of the achievement of the selected tar-gets and attempts to provide the desired interaction with the environment through the distribution of resources, which allows the organization and its departments to act efficiently and effectively (D. Schendel, K. Hatten);

– the process of managing the interaction of the organization with its envi-ronment with the aim to implement the missions of the organization (J. Higgins);

– a set of decisions and actions to formulate and execute strategies, designed to achieve the goals of the organization (J. Pearce, R. Robinson);

– realization of the concept, which combines targeted and integrative ap-proaches to the activity of the organization that allows to define development goals, compare them with the existing capabilities (potential) of the organization and to coordinate them through the development and implementation of the system of strategies (Z. Shershniova, S. Oborska) [Danylenko & Karamushko 2003: 63].

Thus, strategic management (strategic administration) from the position of the head of general educational institution, we consider as a multidimensional process, aimed at the future, based on the personal experience, others’ researches, practical data, analysis of large amounts of information as for the functioning of educational institutions and realized through the personal managerial competence (general-cultural, general-scientific, social, professional-pedagogical, informational-legal) with the aim of creating competitive environment and organization of educational and professional-pedagogical environment, close to perfect conditions.

Managerial competence includes the elements that are integral, interdependent and which reinforce existence of each of them. Therefore, the content of the mana-gerial competence of the head of the educational institution forms:

– general-cultural competence, which contains moral, spiritual, regional, mul-ticultural, environmental, linguistic, communicative, illocutionary, lingvo-cultural, valeological, health-preserving, life-creative competences;

– general scientific competence, which is studied through the realization of analytical competence, competences of self-development and self-education, prognostic, research, intellectual-creative competence, competences of produc-tive activity, cognitive-intellectual, andragogical, discursive competence;

– social competence, to which refer the organizational, corporate, life, conflicto-logical, organizational-communicational, strategic, ethno-psychological, psychological, socio-cultural, emotional-volitional, and situational competences;

– professional-pedagogical competence, implemented through industry-wide competence, educational, subject, subject-methodological, diagnostic, education-al, creative, didactic, assessment-control, functional, labour competence;


– informational-legal, based on information-communicational, Information-al, legal, moral-legal, civil and technological competence.

Strategic management should not reach every individual, but it should cover all aspects of the functioning of general educational institution and all partici-pants of the educational process, to which the legislation attributes the managers, pedagogical and scientific-pedagogical workers, students, parents (or people, who substitute them), support staff, as well as people working with the educational institution.

With the aim of realization of strategic management the manager of the gen-eral educational institution should act within the framework of strategic planning. “Strategic planning is the process of developing the mission, strategic goals, mak-ing sufficient as a system of formalized plans, correction and revision of the sys-tem of measures as for their implementation on the basis of systematic monitoring of the changes, which take place outside and inside the organization” [Danylenko & Karamushko 2003: 86].

Strategic planning is the process of developing the strategic plan through the formation of the organization’s objectives, analysis of the problems of develop-ment, choice of the basic strategies and prediction of socio-economic develop-ment to ensure the efficient work of the organization in the future [Ehorshyn 2001: 195].

The strategic plan provides an opportunity to consider general educational institution from the position of individuality and certainty. It opens up the prospect for educational institutions, which improves the cooperation of all participants of the educational process. However, strategic plans should be designed in such a way that they won’t be only coherent over a long period of time, but also flex-ible, allowing, if necessary, restructuring or reorientation.

That is why the general strategic plan should be considered as a programme, due to which the functioning of general educational institution for a long time is organized, taking into account the fact that socio-economic changes in the country and other factors can affect their correction. Strategic planning makes sense in the case, if it is implemented.

Let’s examine the stages of implementation of strategic planning proposed by the Wikipedia: Organization – creation of such new organizational structure (or restructuring) that would be able to implement plans in the best way possible and to achieve the set of objectives (the principle “Structure is determined by strat-egy”). Also selection of people takes place (perhaps with preceding discharge of the predecessors), delegating of the tasks and distributing authorities.

According to the strategic plans tactical objectives are establishes (term up to five years) and working out the plans to achieve them is developed. Thus, the next level of hierarchy in the structure of goals is formed.


On the basis of strategic and tactical plans the policy is formed, as a refer-ence pointing, to indicate the sanctioned ways of achieving goals. If it is planned to repeat specific tasks several times, then the sequence of their solving is made in the form of the standard procedures. For the most important specific situations they develop rules that specify the unambiguous way of actions and include any unanticipated ways of accomplishment of the tasks.3

The effectiveness of the strategic plan also depends on the mechanisms of its implementation, namely: the tactics, chosen by the head of the general educational institution, policy as for the implementation of the proposed strategy, procedure of implementation of the layers by layer created strategic plan and the regulations, proposed by the manager for the participants of the educational process.

With the aim of implementing strategic planning, the manager of the general educational institution creates the goal (target), which is long-term in its nature. Within this goal, the long-term plan is formed, consisting of short-term plans. The created short-term strategic plans are called tactics, due to which the general strat-egy is implemented. The positive in this process is that the tactical results appear quickly and the manager of the general educational institution can compare them with the specific actions as for the implementing of the proposed strategy.

The policy of implementation, proposed by the manager of general second-ary educational institution strategic plan, is a set of actions that allows achieving the goal in more lightweight way. The policy is formulated by the manager of the general educational institution and consists of rules that guide the participants in the applied direction, guide their actions for achieving the determined goal and warn against the actions that could harm the implementation of the strategy. In the meantime, the chosen by the manager of the general educational institution policy, should provide the opportunity for the participants of the educational pro-cess to make their own correctives to the strategy implementation, to provide the opportunity of freedom of choice in making proper decisions, if these actions do not harm the common goal.

It is the procedure of implementing of layer by layer created strategic plan that provides for fulfillment of executors the actions, which must be adhered to in a particular situation to prevent mistakes. In its turn, the rules clearly define, what steps should be taken in case of a single complex situation.

American scientists in the field of strategic management A. Thompson and A. Strickland allocate tasks to implement the strategy. We adapted the data of the problem in relation to secondary schools:

1. Creation of the general educational establishment able to successfully ac-complish the strategy.

3 https://uk.wikipedia.org [access: 15.05.2017].


2. Reviewing the use of the budget funds in order to direct quite enough re-sources into those kinds of activity of the participants of the educational process and general educational institution in general, which determine strategic success.

3. Establishment by the manager of the general educational institution the procedures of management of the particular strategy through the authorities, sub-ordinate officers of the educational institution with the aim of ensuring continuous development and improvement.

4. Formation of subsystems in the framework of general educational institu-tion, which create opportunities to successfully implement the proposed strategy every day, constantly.

5. Making by the manager of the general educational institution incentive sys-tem, to encourage and reward the participants of the educational process in case of implementation of the strategy at the high level and achieving the determined goals.

6. Creating the corporate culture among the participants of the educational process that will support the strategy of the development of a general educational institution.

7. Providing in-school management (leadership), necessary for the implemen-tation of the strategy and its improvement in the implementation process.

4. Conclusions

Thus, the use of functional strategies by the manager of general secondary educational institution in the implementation of managerial competencies will be an effective process, under the condition of determination by the manager of the objective of the proposed strategic plan; implementation of the analysis of the external and internal factors, which cause the formation of the strategy and can affect their implementation; determination and study of the strong and weak sides in the functioning of general educational institution; choice of the strategic idea and the directions of development of general educational institution; grounding of economic expediency of implementation of the strategic plan; determination of options for the development of the educational institution; prognostication of the results of implementation of strategic plans; creation of the phased implementa-tion procedure of the proposed strategy; monitoring of the implementation of the strategic plan; a thorough evaluation of the results of the strategy implementation; identification of shortcomings in the implementation of the strategy, their analy-sis; working out the program of development of the general educational institu-tion through the implementation of the next strategic plan, taking account of the drawbacks and errors of the previous one.


ReferencesDanylenko L., Karamushky L. (eds.), 2003, Osvitnii menedzhment: navchalnyi posibnyk, Kyiv:

Shkilnyi svit.Ehorshyn A.P. (ed.), 2001, Menedzhment, marcetyng i ekonomika obrazovania: uchebnoe posobie,

N. Nobgorod: NIMB.Marmaza O.I., 2007, Menedzhment v osviti: dorozhnia karta kerivnyka, Kyiv: Vydav. hrypa “Os-

nova”.Vikipedia (vilna entsyklopedia), https://uk.wikipedia.org [access: 15.05.2017].

Роль функціональних стратегій в управлінні загальноосвітнім навчальним закладом

Анотація. Автор аналізує роль функціональних стратегій в управлінні загальноосвіт-нім навчальним закладом.У завдання дослідження стратегічного менеджменту (управління) у сфері загальної середньої освіти розглядається як модель дій менеджера, спрямованих на: виявлення проблем у сфері функціонування конкретного навчального закладу; здатність фор-мулювати чіткі цілі щодо розвитку навчального закладу, яка потребує розробки відповідної стратегії; можливість розробки довгострокового стратегічного плану розвитку навчального закладу; розширення можливостей для залучення учасників освітнього процесу в процесі реалізації стратегічного плану; можливість реалізації стратегічного плану з підбором необ-хідних механізмів; можливість внесення змін і коригувань в утворену стратегії; здатність ана-лізувати, виявляти позитивні і негативні аспекти стратегії і уміння прогнозувати формування наступну стратегію з урахуванням помилок минулого.

Ключові слова: менеджмент, стратегія, стратегічний менеджмент (управління), керівник загальноосвітнього навчального закладу


Nr 12/2017

Andrzej KokielWSB University in Poznan

Faculty of Economics in Szczecine-mail: [email protected]

phone: +48 734 494 272

Ideas for Improving the System of Strategic Management of Financing

of Higher Education in Ukraine

Abstract. The article deals with the problem of improving the system of strategic management of financing of higher education in Ukraine. The author analyses the present state of the develop-ment of the system of management of higher education in Ukraine in the current normative-legal framework.

Keywords: management, financing, higher education system, higher educational institutions

Introduction

The problems of improving the system of management of financing of higher education and the study and definition of ways of optimization of the mentioned processes have always been of great socio-economic importance.

Under the modern conditions of development of Ukraine’s economy one of the most painful problems of higher education is the lack of funding of higher education institutions, without which their effective functioning and providing quality educational services is impossible. Inadequate level of state funding of educational institutions requires further scientific researches with the aim of im-proving the system of strategic management of financing higher education institu-tions and their financial security.

222 Andrzej Kokiel

1. Analysis of publications and researches, in which solving of this problem was initiated

The review of publications on the problem of improving the system of stra-tegic management of higher education financing in Ukraine proves that scientists are increasingly beginning to pay attention to the study of this problem. The issues of financing and development of the strategic financial management of higher education were engaged in scientific institutions of the National Academy of Sci-ences of Ukraine, Academy of pedagogical Sciences, branch scientific-research institutes and higher educational institutions. This is evidenced by the works of domestic scientists V. Andrushchenko, V. Bobrow, Ye. Boiko, T. Boholib, O. Va-sylyk, B. Danylyshyn, I. Kaleniuk, K. Korsak, V. Kremen, V. Kutsenko, V. Luho-vyi, O. Navrotskyi, Yu. Nikolenko, S. Nikolayenko, K. Pavliuk, O. Padalka, O. Sydorenko, A. Chukhno, H. Shtein, V. Yukhymenko, V. Yablonskyi and others.


The purpose of this article is to highlight the problem of improving the system of strategic management of higher education financing in Ukraine.

System working authority poses a set of interrelated strategic goals: to provide all citizens, regardless of their place of residence, social status, health status, ac-cess to quality education and thereby to provide their decent standard of living. The choice and definition of the strategy of development of the education system of the region takes into account modern conditions and the state of the educational sphere, current situation of social policy in the framework of the competence the Department of education and science and the district (city) departments of educa-tion. Today in the system of education we can observe fundamental upgrading of the content and structure of education, legislation, conditions and mechanisms of functioning of the educational system. Taking into account the protracted crisis and the adopted regional educational strategy, the researchers indicate that it is proposed to abandon expectations of rapid fundamental changes, not to waste resources on developing new programs [Jurchuck 2011].

Education is a purposeful process of training and upbringing in the interests of the person, society and the state. It is this understanding of education given in the main act of legislation regulating this sphere of the relations of the Law of Ukraine of Education [Kremen 2001: 47].

The Constitution of Ukraine in article 53 establishes the right of Ukrainian citizens to education. The means of implementing this right is the educational

Ideas for improving the System of Strategic Management of Financing... 223

system that provides general education and professional training of citizens of Ukraine. In the field of education, two major tasks are solved: properly education itself (acquiring new knowledge) and upbringing.1

According to the law of Ukraine of Education, complete general secondary education is compulsory for the citizens of Ukraine. To the regulatory framework of conducting management in the sphere of education also belongs the Law of Ukraine of Higher Education.

The law of Ukraine of Educationestablishes the main strategies of education development:

– availability for each citizen of all forms and types of educational services provided by the state;

– equality of conditions of each person for complete realization of his or her abilities, talents, comprehensive development;

– humanism, democracy, priority of universal spiritual values;– integration with science and production;– continuity and diversity of education.The above mentioned strategies of education development are realized at all

educational levels.The national educational system consists of: the education authorities (state

and local governments); institutions of education; scientific, scientific-method-ological and methodological institutions, scientific-production enterprises.2

3. Financing of higher educational institutions of Ukraine at the present stage

The Constitution of Ukraine in several articles, in particular articles 43, 53, 54 secures the right of citizens to education, including receiving qualitative higher education. In the society there is growing understanding of the importance of higher education for building a civilized society. Education is an important means of increasing economic efficiency and represents the intellectual capital of the society, as education financing is an investment in the future. The first results of transformational processes in Ukraine show that our state has kept sufficiently high scientific-technical, educational, professional and intellectual potentials.

Today, the mission of Ukrainian higher educational institutions consists in their ability to provide qualitative educational services and competitive products, that is young professionals, competitive not only in domestic market but also

1 http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/254%D0%BA/96-%D0%B2%D1%80 [access: 30.03. 2017].

2 A.W. Kotler, Brand-menedżment i sistemy strategicznovo upravlenia pidpriemstwom, www.rusnauka.com/33_DWS_2010/33_DWS_2010/Economicc.htmm [access: 30.03.2017].

224 Andrzej Kokiel

abroad. Therefore, the need to solve the problems related to financial support for higher education requires the introduction of new approaches to financing from the general fund of the state budget and expansion of own revenues of budgetary institutions. Their effective functioning is impossible without a new legal solutions and organizational approaches to forming of financial resources through the ap-plication of progressive methodological approaches to financing higher education.

Under the market conditions the object of the research is the relationships of commodity exchange in the educational market. That is why general method-ological approaches to the definition of the market, can be used to the category of market of educational.

The poor state of education in Ukraine is connected with inadequate funding and inefficient use of labour, financial and material resources of education, lack of a holistic, science-based program of financial support for the industry, which would be based on a strategic vision of the development of the country. The de-cline in the quality of education reduces the competitiveness of the Ukrainian nation in the global labour market. Also to the drawbacks belongs irregularity in state financial support of regional higher educational establishments, since there is no comprehensive state program of development of the higher education system, which would consider the need for specialists of different profiles, the maximum number of students that can be prepared by universities, the need of educational institutions in budget funds etc.

The fee for training should also be regulated. Unfortunately it is often higher than the average wage. The system of higher education management in Ukraine is concentrated in a few public institutions. Such dispersion in obedience leads to negative consequences.

The expenditures for education in our country have always been funded main-ly by budgetary funds. Under the conditions of transition to market relations the leading role of such funding has been maintained, as the basis of the system of education make up public educational establishments. However, to date virtually there is no such educational organization which is not engaged in paid educational activity. Private higher educational institutions claim to a certain share of budget funding as well. This and other factors make serious corrections in the usual in the past scheme of financing of higher education institutions.

Introduction of pure market relations into the sphere of higher education is not justified. More justified is the use of the model the mixed market economy with a diversity of subjects and forms of management in high school. In case of insuf-ficient budgetary financing of education and low levels of target preferential gov-ernment loans for education relevant is the question of finding additional sources. Additional sources of education financing are the funds of students, entrepreneurs, representatives of business circles.

Ideas for improving the System of Strategic Management of Financing... 225

In the process of reforming the modern system of financing of higher educa-tion institutions should be based on the principles of openness and transparency, should be clearly written the criteria of formation of the budget for higher edu-cational institutions of different types. The mechanisms of free education should also be transparent and understandable for taxpayers who need to know: for what they pay, and what services they will receive. The leaders of higher educational institutions should adhere to financial discipline and economic accuracy. The first steps for transparency of financial and economic activity in higher education in-stitutions has already been made, namely the use of 2016 system “Prozorro” in the procurement of goods and services, the publication on the websites of public institutions of information: estimates of income and expenses for the current cal-endar year, staff schedules, procurement tenders and other financial information.

Support to higher education by the state will grow substantially. But all this will be impossible to achieve if higher education and science in the near future will not be a real powerful factor in the development of the economy, will not be able to respond to the challenges of economic and social development of Ukraine. Optimization of management of higher educational institution, improvement of material-technical base, improving the quality of teaching and increase of the competitiveness of graduates remain pressing problems, the solution of which try to find economists, managers, scientists and government officials.

The transition of Ukraine to market relations is accompanied by the grow-ing relevance of problems of development of the bases of strategic management of business entities, selection-based policy orientations and perspectives of their development under the market conditions.

The realization of strategic planning of the sphere of management of higher education aiming to promote its development as a subject of the market of educa-tional services, which operates today in the challenging competitive educational environment becomes of special attention.

Conclusions

The effective functioning of higher education as a component of the national economy is impossible without strong financial investment of the state. It should be mentioned that the recoupment on financial investment is different in different sectors of the economy both by the nature and timing of their bestowal. Higher ed-ucation is a long-term financial investment, when the country receives education-al, scientific-technical, intellectual and personnel potential for its development. In terms of growth of the role of higher education in social-economic development of the country, the important problem is the improvement of higher education

226 Andrzej Kokiel

management, consolidation and strengthening of material-technical base, expan-sion of opportunities as for the autonomy of the financial activity of subjects of higher education – institutions of higher education.

Higher educational institution is the main subject of educational and econom-ic activity in the system of higher education. The tasks of a higher educational institution as a subject of activity in the system of higher education are the fol-lowing: conducting educational activity which provides preparation of specialists of the corresponding education-qualification levels, implementation of scientific and scientific-technical activity, study of the demand for some specialties in the labor markets and assistance to employment of its graduates, rise of educational-cultural level of citizens.

ReferencesKonstitution of Ukraine, http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/254%D0%BA/96-%D0%B2%D1%

80 [access: 30.03.2017].Kotler A.W., Brand-menedżment i sistemy strategicznovo upravlenia pidpriemstwom, www.rusnau-

ka.com/33_DWS_2010/33_DWS_2010/Economicc.htmm [access: 30.03.2017].Kremen W.G. (ed.), 2001, Osvita Ukrainy, inform.-analit. oglad, Kyiv: Zat „Niczlava”.Jurchuck L., 2011, Strategia rozwitky regionalnoj sistemy osvity, Visnik Nationalnoy academy ber-

gabno-go uprawlenia, 3, http://visnyk.academy.gov.ua/wp-content/uploads/2013/11/2011-3-36.pdf [access: 30.03.2017].

Doskonalenie systemu zarządzania strategicznego w obszarze finansowania szkolnictwa wyższego Ukrainy

Abstrakt. W artykule został podjęty bardzo istotny społecznie problem, jakim jest zarządzanie strategiczne w obszarze finansowania szkolnictwa wyższego na Ukrainie. Przedstawiony został stan rozwoju systemu zarządzania szkolnictwem wyższym w odniesieniu do obecnie obowiązujących aspektów normatywno-prawnych.

Słowa kluczowe: zarządzanie, finansowanie, system szkolnictwa wyższego, szkolnictwo wyższe


Nr 12/2017

Taras Berezovskyi Khmelnytskyi Humanitarian-Pedagogical

AcademyEducational Institution Management


Kateryna BinytskaKhmelnytskyi Humanitarian-Pedagogical

AcademyDepartment of Pedagogy


The State System of Strategic Management to Monitor

the Provision of Higher Educational Services

Abstract. The article analyses the concepts of “control”, “state control,” and “strategic man-agement.” In particular, the author focuses on the activities of Ukraine’s State Inspectorate of educa-tional institutions, which is the authorized body responsible for monitoring the provision of higher educational services.

Keywords: control, state control, higher education, strategic management


Among the priority tasks of development of Ukraine are identified, in particu-lar, the need to improve the state system of strategic planning, the creation of the unified system of monitoring, analysis, forecasting and decision-making in the sphere of higher education.

According to the strategy of public administration reform of Ukraine for 2016-2020 years, public administration reform is one of the main reforms in countries with economies in transition, implementing comprehensive reforms in different policy areas. It is accentuated that the effective system of public administration is one of the basic prerequisites of democratic governance based on the principles of the rule of law.1

1 Stratehiya reformuvannya derzhavnoho upravlinnya Ukrayiny na 2016-2020 rr., http://za-kon3.rada.gov.ua/laws/show/474-2016-%D1%80 [access: 11.03.2017].

228 Taras Berezovskyi, Kateryna Binytska

Formation of the system of strategic management in the sphere of education needs improving legislative framework and organizational support both at the na-tional and departmental levels. Approaches to planning the development of educa-tion system of Ukraine, which key element is the higher education sector, nowa-days are largely obsolete and implemented inconsistently. This is due in particular to the fact that the relevant processes are regulated by the number of normative documents nowadays, which do not form the coherent system of strategic man-agement and poorly linked to the budget process.

2. Analyses of publications and researches in which solving of this problem was initiated

In conditions of global changes, the search of effective functioning models of the socio-economic system at different levels, principles and practices of manage-ment are relevant (in particular, regarding economic, financial, social, organiza-tional aspects of business). New conditions of business in Ukraine require us to reconsider the traditional view of management and planning at both the state and regional levels, therefore, we should pay attention to strategic planning that is nat-ural to the stage of formation of local self-government,caused by the crisis of the system of centralized control, the abandonment of direct regulation of the econ-omy, the reform of hierarchical relations, the consequence of which is increasing level of autonomy and responsibility of local authorities [Zhavoronkov 2009: 4]. A significant contribution in the research of the issues associated with implemen-tation of strategic planning were made by Ukrainian researchers: V.V. Grishko, B.M. Danylyshyn, V.I. Kravchenko, A.S. Muzichenko, V.I. Pila, N.I. Skliaruk, D.M. Stechenko, O.V. Cherevko, Y.P. Sharov and others.


The goals of the article is to analyze different approaches to the definition system of strategic management in the sphere of state control as for providing educational services in the sphere of higher education.

The study of the significationof state control as for providing educational services in the sphere of higher education should start with the clarification of the theoretical concept of control. Theconcept “control” comes from the Latin “contra, rotulus” (from which the French word “control” was formed, that means matching or contrasting [Konstantynov 1967: 124].

The State System of Strategic Management to Monitor... 229

There are various definitions of the concept of control in scientific literature. In the generalized approach, under the control some authors understood the set of processes in the social system (society, social group, organization),through which adherence of certain “samples” of activities is ensured, as well as restrictions in behavior, the violation of which affects the functioning of the system. The sec-ond considered mechanism is the way by which the society and its units (groups, organizations) ensure compliance of certain restrictions, conditions, violation of which is detrimental for the functioning of the system. According to the third-party authors, social control is the holistic system of all social controls (state and public institutions, law, morals, customs, traditions and attitudes). In addition, experts in the field of social management believe that control is the system of monitoring and verification the process of functioning the respective object with the purpose to eliminate its deviation from the specified parameters.2

State control is one of the forms of realization the state power, which ensures law compliance and state discipline in the various of fields such as: industrial, eco-nomic, financial, trade, socio-cultural activities, activities in the field of protection public order, security and defense of the state, respect for the rights and freedoms of citizens, fulfilling their obligations to the state.

State control is always carried out on the basis of the law and has legal conse-quences. The legal nature of state control is manifested in the fact that it is carried out by state bodies and their officials within the limits of the legal norms, on the basis of the rule of law and in accordance with them. Therefore, we can say: the state control is carried out in a clear legislative framework, governing on its activi-ties by the applicable rules of law, and always causes certain legal consequences. This suggests that legal principles are the basis of its occurrence and its imple-mentation process. They appear and are characterized by certain characteristics. First of all, this characteristic is that the control is carried out by the authorized state bodies and is fixed in the rules, which regulate the activities and powers of the controlling subjects. The State gives the authorities the appropriate powers for the implementation of specific actions and establishes them in law.

Control is carried out by the authorized state bodies. Among the subjects, which have the right to control, allocate State Inspectorate of educational insti-tutions of Ukraine. The establishment of the state inspection took place in 1997 according to the decree of the Cabinet of Ministers of Ukraine to implement the state assessment the quality of the educational process, effective use of scientific and pedagogical potential of educational institutions and training the specialists. The state Inspectorate of educational institutions according to the regulations on

2 L.V. Holoviy, Derzhavnyy kontrol’ za nadannyam osvitnikh posluh u sferi vyshchoyi osvity, www.uk.x-pdf.ru/5mehanika/1728964-1-udk-342900142-378711-derzhavniykontrol-nadannyam- osvitnih-poslug-sferi-vischoi-osviti-goloviy-kandidat-yuridichnih-na.php [access: 11.03.2017].


the State inspection of educational institutions, approved by the decree of the President of Ukraine of 8 April 2011 No. 438, is the Central body of Executive power whose activity is directed and coordinated by the Cabinet of Ministers of Ukraine through the Minister of education and science of Ukraine. The activities of the State Inspectorate of educational institutions of Ukraine are regulated by the following legislative acts: Law of Ukraine of main principles of state supervision (control) in the sphere of economic activities; Law of Ukraine of licensing kinds of economic activities; Law of Ukraine of personal data protection; Regulations of State Inspectorate of educational institutions of Ukraine; the order of the Ministry of Education and Science of coordination actions to implementation of the state supervision (control) as for the activities of educational institutions, etc.3

The state Inspectorate of educational institutions of Ukraine is a specific body of state administration. This specificity is due to several traits that set the state inspection for the entire set of the management bodies. First, they usually do not form an independent system of Executive authorities, and included within other or-gans as a structural unit. Secondly, their activities are highly specialized in nature. Thirdly, the authority of state inspections distributed to organizations and officials, regardless of their departmental subordination, and also on citizens. Fourth, the activities of state inspectorates, where appropriate, involve the application of ad-ministrative coercive measures, including administrative penalties.

In the sphere of higher education control is carried out by specially author-ized Central Executive authority, that is the Ministry of education and science of Ukraine together with other Central bodies of Executive power that have subor-dinate educational institutions, local Executive authorities and local governments that have subordinated higher educational institutions of communal ownership, as well as a special Supervisory authority of the departmental orientation, such as the State Inspectorate of educational institutions of Ukraine.

The goals of state control over the provision of educational services in the sphere of higher education is to ensure the implementation of unified state policy in the sphere of higher education, compliance with the standards of higher edu-cation, legislative acts on higher education in all higher educational institutions regardless of ownership and subordination.

Given the purpose of state control over the provision of educational services in the sphere of higher education it is possible to allocate the following tasks:

– ensuring legality in the activities of higher education institutions;– providing assistance to higher educational institutions in the elimination of

revealed violations and shortcomings;

3 Normatyvno-pravovi akty, http://dinz.gov.ua/index.php/uk-ua/normatyvno-pravoviaktysh-cho-rehlamentuiut-diialnist-inspektsii [access: 11.03.2017].


– assessment of the quality of implementation of management decisions;– improving of discipline.4 The main task of the State inspection of educational institutions is participa-

tion in implementation of state policy in the field of education through the imple-mentation of state control over the activities of education institutions regardless of their subordination and forms of ownership.

Based on the General principles of state control, highlight the principles of state control over the provision of educational services in higher education, in particular the following: legality, objectivity, transparency, consistency, compre-hensiveness, effectiveness, efficiency.

Therefore, there is reason to conclude that state control as for providing edu-cational services in the field of higher education is a means of ensuring the legality of the providing of those services by higher educational institutions of Central and local education authorities and the State Inspectorate of educational institutions that are subordinated to the Ministry of education and science of Ukraine and con-sists in the verification of compliance with requirements of the state in the sphere of higher education, ensuring compliance with legislative acts governing the pro-vision of educational services, identification of shortcomings in the work of high-er education institutions and assist them in resolving the violations, improving the efficiency of higher education institutions and the quality of educational services.

For our study, it is advisable to define the concepts “strategy management” and “strategic management.” Nowadays in the scientific literature there are many definitions of the concept “strategic management.” In our opinion, the most rea-sonable definitions of this concept are:

Strategic management is the process by which managers establish long-term direction of the organizations, identify the specific performance goals, develop strategies to achieve those objectives taking into account internal and external circumstances and undertake to execute the chosen action plans (A. Thompson, A.J. Strickland).

Strategic management is the process of making and implementing strategic decisions, the Central element of which is a choice based on comparison of its re-source potential, opportunities and threats of the external environment (S.M. Koz-menko, K. Bowman).

Strategic management is change management (H. Mintzberg) [Kaylyuk 2010: 14-15]. Nowadays, actually there is a need for the development and implementa-tion of a unified system of strategic management in the sphere of state control as for providing educational services in higher education. This system should cover the following core processes: the collection and analysis of information on a wide

4 Osvitnya polityka v konteksti vyznachal’nykh kharakterystyk tsyvilizatsiynoho protsesu, www.studfiles.ru/preview/5604093/ [access: 11.03.2017].


range of education, identification and assessment of risks and threats in the field of education, assessment of the functioning of educational services, as well as the results of the implementation of plans and development activities for the previ-ous period, identification of trends and forecasting (scenarios) development of the education sector in the short, medium and long term, development of stra-tegic planning documents, including development plan of the higher education system, coordination with the plans of socio-economic development of the state and budget process, periodic adjustments in the strategic documents and plans of the state in education. The introduction of such approach will provide to define more clearly the principles, objectives and main tasks of state policy in the sphere of education, priorities and directions of higher education development taking into account the socio-economic capacity of the state. The basic principle of planning and forecasting in the sphere of state control as for providing educational services in higher education should be the principle of consistency, which means that the industry of education is considered as a single object of forecasting and planning. This planned approach will help balance the requirements to the structure of bod-ies of the state control system of the entities, their size, financial and logistical support, priorities of development, etc.5

To improve the effectiveness of strategic planning in the sector of public con-trol over the provision of educational services in higher education should play by the State Inspectorate of educational institutions. This government, in our view, needs to develop a forecasting system in the sphere of education, which will pro-vide information about possible changes, as well as prospects and results of de-velopment of the sphere of education in the future. Important role in the develop-ment of a forecasting system should play in the implementation of the system of indicators (indicators) of the state of development of the education system that will provide objectively to determine the rating of actual and potential threats to education and to appropriately allocate resources and capabilities of the state to fight them. An important element in this process is to assess education and its individual components to develop predictive scenarios to determine the best op-tion. It is necessary to provide a comprehensive approach to strategic forecasting, which should take into account not only limited budgetary possibilities of the state as at a certain period, but also the prospects of socio-economic development of the country, the multi-vector external influences on the education industry. Functions on the organization of the system of strategic forecasting, coordination of strategic planning documents in the sphere of state control as for providing educational services in higher education provides for the coordination of the network of the situational centers of Central bodies of Executive power.6

5 Analitychna zapyska. Natsional’nyy instytut stratehichnykh doslidzhen’, www.niss.gov.ua/articles/1847/ [access: 11.03.2017].

6 Ibidem.


4. Conclusions

Nowadays in Ukraine there is no unified system of strategic management in the sphere of state control as for providing educational services in the sphere of higher education, which would consider education as an integral object of fore-casting and planning. The introduction of a unified system of strategic forecasting and planning in the sphere of state control as for providing educational services in the sphere of higher education in Ukraine will provide: timely and adequate response to real and potential threats in the sphere of education, efficient use of resources of state control as for providing educational services in the sphere of higher education and the relationship with other types of national planning and forecasting, consistency between the priorities in education and actual amounts of funding that are included in the draft State budget of Ukraine, the conformity of the strategic planning documents of the state standards of country of the EU.

ReferencesAnalitychna zapyska Natsional’nyy instytut stratehichnykh doslidzhen’, www.niss.gov.ua/artic-

les/1847/ [access: 11.03.2017].Holoviy L.V., Derzhavnyy kontrol’ za nadannyam osvitnikh posluh u sferi vyshchoyi osvity, www.

uk.x-pdf.ru/5mehanika/1728964-1-udk-342900142-378711-derzhavniy-kontrol-nadannyam-osvitnih-poslug-sferi-vischoi-osviti-goloviy-kandidat-yuridichnih-na.php [access: 11.03.2017].

Kaylyuk Ye.M., 2010, Stratehichnyy menedzhment: navch. posib., Kharkov: KhNAMH.Konstantynov F.W. (ed.), 1967, Fylosofskaya entsyklopedyya, vol. 2, Moskva: Sov. entsyklopedyya.Normatyvno-pravovi akty, http://dinz.gov.ua/index.php/uk-ua/normatyvno-pravovi-akty-shcho-re-

hlamentuiut-diialnist-inspektsii [access: 11.03.2017].Osvitnya polityka v konteksti vyznachal’nykh kharakterystyk tsyvilizatsiynoho protsesu, www.

studfiles.ru/preview/5604093/ [access: 11.03.2017].Stratehiya reformuvannya derzhavnoho upravlinnya Ukrayiny na 2016-2020 rr., http://zakon3.rada.

gov.ua/laws/show/474-2016-%D1%80 [access: 11.03.2017].Zhavoronkov V.O., 2009, Stratehichne planuvannya ekonomichnoho rozvytku na rehional’nomu

rivni, Kyiv.

Формування системи стратегічного менеджменту у сфері державного контролю за наданням освітніх послуг

у сфері вищої освітиАнотація. Проаналізовано проблеми формування системи стратегічного менеджменту

у сфері державного контролю за наданням освітніх послуг у сфері вищої освіти. У статті роз-крито сутність понять «контроль» та «державний контроль», визначено поняття державного контролю за наданням освітніх послуг у сфері вищої освіти. Висвітлено систему стратегіч-ного менеджменту у сфері державного контролю за наданням освітніх послуг у сфері вищої освіти України.

Ключові слова: контроль, державний контроль, державний контроль у сфері вищої освіти


Nr 12/2017

Larysa ZdanevychKhmelnytskyi Humanitarian-Pedagogical Academy

Department of Pre-school Pedagogy, Psychology and Professional Methodse-mail: [email protected]

tel. +380 965 130 505

Interactive Methods of Teaching in the Course of “Strategic Management in Education”

for Future Teachers

Abstract. The article examines different forms of interaction during classes of “Strategic man-agement in education.” Observation suggests that online forms of interaction are used inconsistently in certain situations and the use of social networking services in the educational process of a higher educational institution is an exception rather than the rule. The author argues that the most effec-tive forms of interaction to train future pre-school teachers in the subject of “Strategic management in education” include foresight games, didactic SWOT-analysis, Internet resources (blogs, Skype-lectures, multimedia presentations, etc.).

Keywords: strategic management in education, interactive forms of interaction, preparation, future teachers of pre-school educational


It is impossible for life to prepare a person for professional activities.Updated about 5% of theoretical and 20% of professional knowledge is annulled. Forms of training of the future tutors of preschool educational institutions in higher educa-tional institution are very diverse.Only taken in judicious combination they were enabled successfully to carry out group and individual education, steadily and consistently improve the level of professional training of the future tutors of pre-school educational institutions, and closely link it with their education, personal development and professional training. That is why, according to V. Semychenko, priority in the training of the future teacher is “developing mechanisms of self-realization,” which is possible thanks to this organization the main forms of teach-

236 Larysa Zdanevych

ing (lectures, seminars, practical) which aimed at “creating the conditions for the differentiated learning of the students own activity factors (positive and negative) and their correction and self-correction” [Semychenko 2006: 46]. Forms of train-ing and the choice of one or another active method of organization depend on the preferences of the teacher.

2. Analyses of latest researches and publications

In psychological-pedagogical literature the problems of the use of interactive methods of interaction were studied on different levels: a number of works de-voted to the use and determination of the effectiveness of interactive technologies in the educational process of higher educational institutions (L. Zdanevych, L. Py-rozhenko, O. Pometun, T. Ramekh, M. Vinogradova, M. Skrypnyk, O. Yelnikova, H. Seleika, L. Bekirova, O. Komar, H. Krivchikova, L. Melnyk, N. Pavlenko, T. Serdiuk, etc.). The research of N. Suvorova,V. Lozova, L. Zaretska, H. Trotsko, M. Smetanskyi and other prove that such interaction can be organized using the introduction in the educational process interactive methods of teaching.


The purpose of this article is to reveal the peculiarities of using of interactive teaching methods in the process of studying of the course “Strategic management in education” of the future tutors in higher educational institutions.

Current state of the economy of Ukraine is characterized by large-scale pro-cesses of socio-economic development.

On this basis, particular relevance is the exploring opportunities for effective management in education in the conditions of crisis is of particular relevance, the study of the causes of its development and control the allocation of funds. The study of the discipline “Strategic management in education” provides for the acquisition by students of theoretical knowledge and practical skills in the meth-odologies of strategic planning and management, creation of flexible systems of management in terms of adapting education to a complex, dynamic, difficult to predict environment.The purpose of the study of the discipline “Strategic manage-ment in education” is the formation of knowledge, abilities and skills, develop-ment of abilities, which allow to master the basics of strategic management in education.The study of the course is based on the use of knowledge of the theory and practice of management, pedagogy, psychology, acmeology, and sociology. The program provides for the use of active learning methods: problem lectures,

Interactive Methods of Teaching in the Course... 237

seminars, case discussions, analysis of situations, simulation training, role-play and exchange games. Control of knowledge is conducted in the form of credits, which is to assess learning material by students “Strategic management in educa-tion” [Navchal’na prohrama 2006].

U. Petty the founder of English classical political economy was the first who suggested the idea of that people with their manufacturing abilities constitute the richness in the seventeenth century and attached the useful properties of man in their money value the concept of “capital.” I. Fisher`s theory of capital in the early twentieth century became the basis of the origin and development of the broader concepts of human development, and economic thought in the process of evolu-tion came to an introduction to the scientific revolution and the justification of the concept “human capital.” In the second half of the twentieth century Theodore Schultz perceived the formation and development of human capital in the de-velopment of skills and knowledge, which are provided by the school education, workplace learning, enhancing health and increasing the stock of economic in-formation. Human capital is simultaneously the subject to the impact of policies, programs, projects, and the resource that undergoes constant renewal through the implementation of appropriate tools of strategic management. Therefore, the course “Strategic management in education” was introduced into the process of training future tutors in higher educational institutions in the preparation of the future tutors consider not just management of human resources as implementation of the overall strategy of the individual organization, but also as a strategic human resource planning for socio-economic development of the region [Matviyishyn 2011: 7-8].

Effective means of preparation of the future tutors is the method of SWOT analysis during the studying of the discipline “Strategic management in educa-tion.” The acronym SWOT was first introduced in 1963 in Harvard at the confer-ence on problems of business policy by Professor K. Andrews. Initially a SWOT analysis was used for articulating and structuring knowledge about the current situation and trends. In 1965, four professors of Harvard University – Leraned, Christensen, Andrews, Guth proposed a technique of using a SWOT model for developing strategies of the organization. Whereas the SWOT-analysis does not contain economic categories in general, it can be applied to any organizations, in-dividuals and countries to build strategies in various sectors [Akmaeva 2006: 64-65]. SWOT analysis is the analysis in the strategic planning, which consists of di-viding the factors into four categories, namely: strengths (advantages) (strengths) and weaknesses (disadvantages) the parties of the challenges, opportunities (abili-ties) that are opening under the terms of its implementation and risks (threats) associated with its implementation. Priority in the conduct of SWOT-analysis as a method for the preparation of future professionals is the ability of a student to think and to look at the object of the study “look the part.” After develop-


ing a variety of interactive training methods of interaction, we have introduced technology foresight, which, in our opinion, provided an optimal opportunity to develop the ability of students to solve future professional problems.Foresight is the technology of long-term forecasting of scientific, technological and social development, based on a survey of experts.The term “foresight” (from the English Foresight – “look into the future”) has been actively used in the late 1980s [Se-menova 2008: 130]. N. Semenova notes that, since the 90s of XX century, actively using foresight of the government of the United States, Britain, Germany, Japan and Australia. N. Shelyubskaya indicates that foresight studies are considered an indispensable tool of innovation policy in more than 40 countries, including Latin America, China and South Korea [Shelyubskaya 2003: 12].The essential feature of foresight is that the future can be presented in various ways, for example: nar-rative exposition of the words of a man or group of people (subjective future); a narrative description with elements of analysis, synthesis, preliminary findings, allegedly made after the results achieved (analytical future); the results of test-ing, questionnaires, various inquiries, potential indications of the future (future objective); plans and programs of action, protocols, commitment, characteristics, compiled by foresight forms (tactical future); reporting materials on the results achieved, the work done, amounts received, etc. (future records).

The main condition of this technology is the use of any foresight project com-bination of techniques for the successful implementation of the tasks. Thus, the creation scenarios of development is the most effective as a complement to studies performed using other methods, for example, the SWOT-analysis, PEST-analysis, Delphi method, etc. Note that 92% of young people surf to the Internet or actively using it for learningin Ukraine. On average, 76% of students choose the digital format for getting information.This is stated in the results of the research “Educa-tion in Eastern Europe: how students use modern information technology,” con-ducted by Appleton Mayer. Ukraine takes the fourth placeamong five countries in Eastern Europe on the use of laptops by students (19%), computers (0.6%) and electronic books (1.1%) is in the process of learning.1 The introduction of mass media technologies in the practice of training students and finding ways of their efficient use would raise the quality of training of specialists of preschool educa-tion to a higher levelin terms of growing technologization activity the tutors of preschool educational institutions. The media (mass media) include: press (news-papers, magazines, books), radio, television, Internet, cinema, sound recordings and video recordings, videotext,teletext, advertising panels, home video-based that combining television, telephone, computer and other lines of communication [Ivanov & Voloshenyuk 2012: 47]. Information technology can be introducedas

1 Ukrayna okazalas’ na chetvertom meste po yspol’zovanyyu studentamy noutbu-kov, http://proit.com.ua/news/soft/2011/10/11/132229.html [access: 23.02.2012].


a component of media resources in the vocational training system in the following three ways: as a cross-cutting technology – the introduction of computer technolo-gies of individual topics, topics during the explanation of the theoretical tasks; as a basic, defining the most significant category used in this technology; as nano-technology – when management of the training process, including diagnosis and monitoring rely on the use of information technologies.

Information and communication technology is generalizing the notion that describes a variety of devices, mechanisms, methods, algorithms of information processing.The most important modern information and communication technol-ogy devices are computer equipped with appropriate software, and telecommuni-cations along with information therein.With the advent of computer networking and other related information and communication technology education has ac-quired a new quality, associated primarily with the ability to quickly obtain infor-mation from any point of the globe. Via a global computer network the Internet with instant access to global information resources (digital libraries, databases, repositories, files, etc.).

As a rule, define the following didactic problems solved by information and communication technology [Pesotskyy 2002: 26]: improving the organization of teaching; acceleration of access to the achievements of pedagogical practice; in-creasing motivation to learning; the intensification of the learning process, the possibility of attracting students to research activities; the flexibility of the learn-ing process.Information technology is one of the most important directions of development of higher pedagogical education. So, according to researchers, there are four fundamental reasons for the introduction of information technology in higher education: social, vocational, pedagogical and catalytic [Pesotskyy 2002].The social reasons lay in the recognition of the role which technologies play in society today. Professional reasons are to prepare students for such types of pro-fessional activities which require skills using technology.The pedagogical reasons are that technologies accompany the learning process, providing more opportuni-ties of communication that allows you to build teaching on a qualitatively new ba-sis.Scientists distinguish the didactic potential of video, namely: 1) modern video equipment can combine all possible means of visual display and direct display of various objects and processes remote from the audience and is not available for group viewing by other means (e.g. during an excursion); 2) modern video equipment allows you to record and play back audio-visual material in a didac-tic mode, with a certain didactic purpose [Abdrakhmanova 2007]. We define the following functions of audiovisual materials: information (any movie or transfer in the first place, is sources of information); modeling (audiovisual material al-lows to acquaint students with certain forms of professional speech in natural conditions of its implementation and provides support for policy statements); sit-uational-deterministic, because the material taught in communicative situations;


motivational and stimulating.So, cognitive program on adaptation of children of preschool age with participation of a doctor J. Komarovskyi (channel “inter”) was a powerful reason for holding seminars on the possible forms of maladjustment in pre-schoolers.

I. Abdrakhmanova identified on the basis of the functional approach to audio-visual materials as: 1) learning toolaudio-visual materials (film or TV show) that tells the students during a unit of time more information than other means of learning, which contain only verbal information.Visual information affects vari-ous organs of the senses and the intellectual sphere of the student, contributes the greatest effect of the perception, processing and memorization of information.The more analyzers are involved in information perception, the more successful the activity is performed; 2) audio-visual material as a source of information, which is a means of intellectual and educational influence; 3) one of the emotional and aesthetic influences; audiovisual means of communication contribute to increase the level of motivation to study of the profession in class and outside; 4) audio-visual materials contribute to involuntary memorizing of material caused by emo-tional empathy of what is happening on the screen; 5)audio-visual materials can contribute to personalized learning, because triggering the emotional impact this learning tool is directed specifically at each student; 6) through the combination of audiovisual series of movies or TV shows is a source of professional speech situations and speech samples; 7) audio-visual materials contribute to the creation of situations, close to natural, stimulate mental and speech activities of students; 8) asking a variety of combination of visual and verbal rows, the teacher can control the perception of information by students: the visual row, presented at the second plan and not covered verbal next, stimulate speaking; the visual row covered by the next verbal can be used as a means of discovery of new concepts, particularly specific to our country and related vocabulary; 9) ability to organize work using freeze frame contributes to the individualization of the approach to process of specialists [Abdrakhmanova 2007]. Multimedia educational technolo-gies also include e-courses, videos, WEB 2.0 tools: forums and blogs, webinars, podcasts, videoconferencing, virtual worlds, digital libraries, WIKI.

Blog (eng. blog, from web log “an online journal or diary of events”) is a web site, the main content of which – regularly added records, images or multimedia components. Differences blog from a traditional diary is caused by the environ-ment: blogs are usually public and involve third-party readers who may enter into a public debate with author (in comments to a blog entry or in their blogs).Copyright the composition of blogs can be individual or collective, the content – thematic or general. So, N. Hmil and S. Dyachenko call the benefits of using social network services in educational process of higher educational institution, namely: clarity of ideology and interface services allows much of the Internet audience to save time, bypassing the stage of adaptation those who study to the


new communicative space that allows building informal communication between teacher and students and helps to organize personal oriented teaching. A high level of interaction between the teacher and the student ensured the continuity of the educational process beyond the classroom; the use in virtual learning groups tech-nology forums, and wikis allowed all parties independently or together to create a network of educational content that stimulates independent cognitive activity; the multimedia communication space is the easiest way to download and view in a virtual study group of video, audio, interactive applications; the possibility of combining individual and group forms of work contributed to better under-standing and assimilation of educational material, as well as the construction of individual educational trajectories. Common to all participants of the educational process communicative space gave the opportunity to collectively evaluate the processes and results of work, to monitor the development of each participant and to estimate its contribution to the collective creativity [Hmil & Dyachenko 2012: 192].

4. Conclusions and perspectives of further researches

Analysis studying and working program of the discipline “Strategic manage-ment in education” on training of specialists in the specialty “Preschool educa-tion” gives grounds to assert that a common problem is the low level of integra-tion, interconnectedness courses. So, interactive forms of interaction during the study of the discipline “Strategic management in education” are used situational and inconsistent, and involvement of the social network services in institutions of higher education is the exception rather than the rule. In our opinion, such learn-ing as: the foresight game, didactic SWOT-analysis, Internet resources (blogs, Skype-lectures, multimedia presentations, etc.) is the most effective for training of the future tutors to the work with children of preschool age.

References

Abdrakhmanova Y.E., 2007, Rech’ televyzyonnykh sredstv massovoy ynformatsyy kak uchebnyy- predmet na audyovyzual’nыkh zanyatyyakh, Vestnyk Tatarskoho hosudarstvennoho humany- tarno-pedahohycheskoho unyversyteta, 4(11), 28-33.

Akmaeva R.Y., 2006, Stratehycheskoe planyrovanye y stratehycheskyy menedzhment: ucheb. po- sobye, Moskva: Fynansy y statystyka.

Ivanov V.F., Voloshenyuk O.V., Rizuna V.V. (eds.), 2012, Mediaosvitatamediahramotnist’: pidruch., Kyiv: Tsentr vil’noyipresy.

Matviyishyn Ye.H., 2011, Stratehichneupravlinnyalyuds’kymy resursamy: navchal’nyyposibnyk, Lviv: LRIDU NADU.


Navchal’na prohrama dystsypliny “Stratehichnyy menedzhment v osviti”, 2006, http://library.iapm.edu.ua/metod_disc/pdf/2521_strateg_menedg_osv.pdf [access: 15.02.2017].

Pesotskyy Yu.S., 2002, Vysokotekhnolohycheskaya obrazovatel’naya sreda: pryntsypы proektyrova-nyya, Pedahohyka, 5, 26-35.

Semenova N.N., 2008, Forsayt v uslovyyakh hlobalyzatsyy, Nauka. Ynnovatsyy. Obrazovanye: al’manakh, 5, 129-141.

Semychenko V.A., 2006, Metodolohichna kul’tura vykladachavyshchoyishkoly yak umovaformu- vannyay-ohoprofesionalizmu, in: Naukovyy visnyk MDU: Pedahohichni nauky (zb. nauk. prats), vol. 1, eds. V.D. Budak, O.M. Pyekhota, Mykolayiv: MDU, 2006.

Shelyubskaya N.V., 2003, Praktyka forsayta v stranakh Zapadnoy Evropy, Nauka. Ynnovatsyy. Obrazovanye: al’manakh., 5, 11-24.

Ukrayna okazalas’ na chetvertom meste po yspol’zovanyyu studentamy noutbu-kov, http://proit.com.ua/news/soft/2011/10/11/132229.html [access: 23.02.2012].

Інтерактивні методи навчання у процесі вивчення курсу «Стратегічний менеджмент в освіті»

майбутніми вихователями у вищих навчальних закладахАнотація. У статті висвітлено особливості використанні інтерактивних форм взаємодії

час вивчення дисципліни «Стратегічний менеджмент в освіті». Зазначено що інтерактивні форми взаємодії використовуються ситуативно і непослідовно, а залучення соціальних мере-жевих сервісів у навчальний процес ВНЗ є швидше винятком, ніж правилом. Форсайт-ігри, дидактичний SWOT-аналіз, інтернет-ресурси (блоги, скайп-лекції, мультимедійні презентації тощо) є найбільш ефективними для підготовки майбутніх вихователів час вивчення дисциплі-ни «Стратегічний менеджмент в освіті».

Ключові слова: стратегічний менеджмент в освіті, інтерактивні форми взаємодії, підготовка, майбутні вихователі дошкільних навчальних закладів


Nr 12/2017

Оlga NagornaKhmelnytskyi University of Management and Law

Department of Linguisticse-mail: [email protected]

phone: +7 965 510 346

The Current State of Professional Training of LLM Students in International Arbitration

in the New York University School of Law

Abstract. The article shows that globalization processes of modern society not only open new opportunities of development and growth, but also cause problems and conflicts, which can be settled by specialists of a new generation, namely arbitration lawyers. The author describes one of the best Master programs in the field of international arbitration offered by the New York University School of Law. The article enumerates the main factors that ensure effective training of future arbi-tration lawyers in this higher educational institution.

Keywords: professional training, LLM students, master program, New York University School of Law

Introduction

The age of economic globalization demands experts able to settle financial, business, and commercial disputes in multi-jurisdictional, transnational context. Apart from litigation, which can negatively affect business relationships, arbitra-tion is a crucial tool for managing business transaction from their inception,1 and this method is one of the most preferred of dispute resolution.

A cohort of outstanding international law and business law professors and practicians investigated different issues connected with the concept of interna-tional arbitration [Lew, Mistelis & Kröll 2003: 953]; separate skills [Strong 2010] necessary to implement such activities in a transnational setting were also dis-

1 A Guide to International Arbitration, www.claytonutz.com [access: 10.02.2017].

244 Оlga Nagorna

cussed, thus, questions of professionalization and education of future arbitrators were left aside.

The goal of the current paper is to analyze peculiarities of the New York Uni-versity School of Law LLM program in International Business Regulation, Liti-gation and Arbitration as a preeminent condition and a guarantee of a successful career in the field of international arbitration.

1. Application requirements

The New York University School of Law designed a full-time LLM program in International Business Regulation, Litigation and Arbitration (IBRLA) for na-tive and foreign-trained lawyers,2 focusing attention not only on the most effective means of current and potential disputes resolution, but also on ways of avoidance or minimization of their effects.

Thus, the basic requirement for an applicant for the degree of Master of Laws (LL.M.) within the Graduate Division at New York University School of Law is the first degree in law (J.D. or LL.B.) from a law school that is approved by the Section of Legal Education of the American Bar Association or a bachelor of laws degree from a non-U.S. law school approved by its foreign equivalent. Candidates who received their legal education from schools in Bologna-signatory countries must have academic credentials that permit them entry into legal practice; typi-cally, three-year Bologna-compliant bachelor’s degrees alone are not sufficient to meet this standard. An official score result from either TOEFL (a minimum total score of at least 100, a minimum score of 26 on the reading and listening subsections, and a minimum score of 22 on the writing and speaking subsec-tions) or IELTS (a minimum overall band score of at least a 7, a minimum score of 7.5 on the reading and listening subsections, and a minimum score of 7 on the writing and speaking subsections) is the second important demand necessary for candidates whose primary language is not English. Strong academic and/or pro-fessional recommendations are also taken into consideration.3

2. LLM program curriculum

The curriculum of LLM program in International Business Regulation, Liti-gation and Arbitration is built around a year-long required class “International

2 International Business Regulation, Litigation and Arbitration, www.law.nyu.edu/llmjsd/ibrla [access: 25.03.2017].

3 Admission 2014 Graduate Division Application Instructions, www.law.nyu.edu/sites/default/files/upload_documents/2014AIAI.pdf [access: 25.03.2017].

The Current State of Professional Training of LLM Students... 245

Business Transactions” (2 credits in fall, 1 – in spring). This course covers the following topics: Comparative and Foreign Law, Contracts and Commercial Law, Corporate and Securities Law, International Law, International Litigation and Arbitration.4 Active participation during seminars is a precondition for academic success. LLM students under the assistance of their professors – prominent schol-ars and practitioners in the relevant field, explore the legal issues connected with international business contracts, examine sets of rules regulating international business, overview basic features of transnational litigation and international ar-bitration.

IBRLA LLM students are also required to choose a minimum of 10 credits from the Core Curriculum consisting of Core International Litigation and Arbi-tration Courses and Core Regulatory and Business Courses (including at least one course from subset A. and one course from subset B.), which focuses on business law as well as litigation and arbitration. Students will also be required to choose an additional 7 credit hours from the Core Curriculum (subsets A. and B.) or Related Electives (subset C.) to further develop their expertise. Additional free electives (4 credits) will make this a 24 credit program.

A. Core International Litigation and Arbitration Courses: – Commercial Sales Law: Domestic and International (4 credits),– Complex Litigation (4 credits),– Conflict of Laws (4 credits),– International Arbitration (2 credits),– International Commercial Arbitration (2 credits),– International Investment Law & Arbitration (4 credits),– Investment Treaty Arbitration (2 credits),– Oral Advocacy in International Investment and Commercial Arbitration

(2 credits);B. Core Regulatory and Business Courses:– A Study of Cross Border Insolvency: Cases and Relevant Law (2 credits),– Introduction to US Civil Procedure (3 credits),– Financing Development Seminar (2 credits),– International Investment Law Seminar (2 credits),– International Trade and Investment Law and Policy Seminar: The Chal-

lenge of Changing Energy Markets (2 credits),– International Trade Law (3 or 4 credits),– Law and Development Colloquium (3 credits),– Negotiation (3 credits),– Project Finance Seminar (2 credits),

4 International Business Transactions for IBRLA Students, https://its.law.nyu.edu/courses/de-scription.cfm?id=11376 [access: 25.03.2017].

246 Оlga Nagorna

– Regulation of Foreign Corrupt Practices (2 credits),– Selected Problems in Transnational Law (2 credits),– The Law and Practice of Business Transactions Simulation (2 credits);

C. Related Electives:– A Study of “Mega” Bankruptcy Cases: Impact on the Economy and Related

Industries Seminar (2 credits),– Antitrust and Regulatory Alternatives I (3 credits),– Antitrust Law (3 or 4 credits),– Antitrust Law: Case Development and Litigation Strategy Seminar (2 credits),– Antitrust: International and Comparative Seminar (2 credits),– Comparative Contract Law Seminar (2 credits),– Contracts (4 credits),– Corporations (4 or 5 credits),– Ethical and Legal Challenges in the Modern Corporation: Law and Busi-

ness (3 credits),– Ethics in Government Regulation and Enforcement (2 credits),– European Union Law (4 credits),– Graduate Lawyering I (1 or 2 credits),– International Economic Law 3 credits),– International Intellectual Property Law (4 credits),– International Law (3 credits) / Advanced International Law (2 credits),– Law and Business of Corporate Governance (3 credits),– Law and Business of Corporate Transactions (3 credits),– Professional Responsibility and the Regulation of Lawyers (2/3 credits),– Professional Responsibility in Civil Litigation (2 credits),– Professional Responsibility in the Corporate Context (2 credits),– Survey of International Tax (3 credits),– Survey of Securities Regulation (3/4 credits),– What Influences Regulation and Regulators Seminar (2 credits).5

It is worth mentioning that the list of classes is very flexible and can be changed each year to meet the demands of transnational legal practice.

Completion of a master’s thesis as a part of the required class is a must, which helps students not only to systematize their theoretical knowledge, develop re-search skills, but also to interact closely with faculty and other students concen-trating in the field.

This LLM program stimulates innovation, constructivism and practical appli-cation of theory, involving students in various activities (conferences, seminars,

5 International Business Regulation, Litigation and Arbitration Requirements 2016-17, www.law.nyu.edu/llmjsd/international.business.regulation.litigation.and.arbitration/degreerequirements [access: 25.03.2017].

The Current State of Professional Training of LLM Students... 247

talks, dinners, practice moots) organized by or in cooperation with the Center for Transnational Litigation, Arbitration and Commercial Law.6 IBRLA LLM stu-dents have also a unique opportunity to be supervised by scholars-in-residence7 invited to the School of Law by the Center for a one month period.

Professional education of LLM students is substantially enriched by partici-pation in scientific-practical events, initiated by the Pollack Center for Law and Business.8 Students in this program are able to take business school classes (for credit toward their degree) to benefit a lawyer’s practice in a global context.

For instance, a class in International Arbitration touches the fundamentals of legal and practical aspects of international commercial arbitration, that is drafting arbitration clauses, enforcement of arbitral agreements, preparation and presen-tation of cases before arbitral tribunals, including arbitraton procedures such as witnesses, experts, discovery and evidence espertise; recognition, enforcement and setting aside arbitral awards; the course reviews of the major international arbitral institutions and their latest rules of procedure; reviews of court decisions on arbitration, and the relationship between international arbitration and national court systems; analysis of the New York Convention on the Recognition and En-forcement of Foreign Arbitral Awards and other bilateral treaties and conventions dealing with international arbitration, etc.9

Conclusions

A career in international arbitration is both challenging and rewarding in the context of modern global economy and business. A professional lawyer in inter-national arbitration becomes a valuable asset to industries, governments, inter-national organizations and NGOs, capable to utilize not only litigation, but also arbitration as an enforcement tool or mechanism to settle international conflicts, which may arise. Intensive training in International Business Regulation, Litiga-tion and Arbitration LLM program provides students with necessary knowledge and experience, stimulating them to act actively, and effectively combat existing and potential problems on the international arena.

6 Center for Transnational Litigation, Arbitration, and Commercial Law, www.law.nyu.edu/centers/transnational/ [access: 25.03.2017].

7 Scholars-in-Residence, www.law.nyu.edu/centers/transnational/scholars-in-residence [ac-cess: 25.03.2017].

8 Pollack Center for Law & Business, www.law.nyu.edu/centers/pollackcenterlawbusiness [ac-cess: 25.03.2017].

9 International Arbitration, https://its.law.nyu.edu/courses/description.cfm?id=9124 [access: 25.03.2017].

248 Оlga Nagorna

ReferencesA Guide to International Arbitration, www.claytonutz.com [access: 10.02.2017].Admission 2014 Graduate Division Application Instructions, www.law.nyu.edu/sites/default/files/

upload_documents/2014AIAI.pdf [access: 25.03.2017].Center for Transnational Litigation, Arbitration, and Commercial Law, www.law.nyu.edu/centers/trans-

national/ [access: 25.03.2017].International Arbitration, https://its.law.nyu.edu/courses/description.cfm?id=9124 [access: 25.03.

2017].International Business Regulation, Litigation and Arbitration, www.law.nyu.edu/llmjsd/ibrla [access:

25.03.2017].International Business Regulation, Litigation and Arbitration Requirements 2016-17, www.law.

nyu.edu/llmjsd/international.business.regulation.litigation.and.arbitration.degreerequirements [access: 25.03.2017].

International Business Transactions for IBRLA Students, https://its.law.nyu.edu/courses/descrip-tion.cfm?id=11376 [access: 25.03.2017].

Lew Ju.D.M., Mistelis L.A., Kröll S., 2003, Comparative International Commercial Arbitration, The Hague: Kluwer Law International.

Pollack Center for Law & Business, www.law.nyu.edu/centers/pollackcenterlawbusiness [access: 25.03.2017].

Scholars-in-Residence, http://www.law.nyu.edu/centers/transnational/scholars-in-residence [access: 25.03.2017].

Strong S.I., 2010, Research in International Commercial Arbitration: Special Skills, Special Sources, The American Review of International Arbitration, 2(20), 119-158.

Сучасний стан професійної підготовки магістрів з міжнародного арбітражу

в школі права Нью-Йоркського університетуАнотація. У статті з’ясовано, що глобалізаційні процеси сучасного суспільства відкри-

вають не лише нові можливості розвитку та росту, але й викликають проблеми та конфлікти, врегульовувати які можуть фахівці нового покоління, зокрема арбітражні юристи. Доведено, що школа права Нью-Йоркського університету здатна запропонувати одну з найкращих ма-гістерських програм у сфері міжнародного арбітражу. Перераховано чинники, які уможлив-люють ефективну професійну підготовку майбутніх арбітражних юристів у цьому вищому навчальному закладі.

Ключові слова: професійна підготовка, магістерська програма, майбутні арбітражні юристи, Нью-Йоркський університет


Nr 12/2017

Валентина БарановськаХмельницька гуманітарно-педагогічна академія

Кафедра фізико-математичних дисциплінe-mail: [email protected]

tel. + 380 96 211 04 20

Використання комп’ютерно орієнтованих систем навчання у навчально-виховному процесі

початкової школи

Анотація. У статті досліджено, що використання інформаційно-комунікаційних тех-нологій у процесі навчання молодших школярів нерозривно пов’язано з розробкою нових дидактичних підходів до створення і використання нових комп’ютерно орієнтованих мето-дичних систем навчання та формування на їх основі сучасних комп’ютерно орієнтованих на-вчальних середовищ. Зазначено, що найбільш вдалим застосуванням загальнодидактичних принципів комп’ютерно орієнтованого навчання у навчально-виховному процесі початкової школи є використання мультимедійних технологій.

Ключові слова: інформаційно-комунікаційні технології, початкова школа, комп’ютерно орієнтоване навчання, мультимедійні технології

1. Постановка проблеми

Використання сучасних інформаційно-комунікаційних технологій надає необмежені можливості вчителям та батькам для розвитку загальних зді-бностей дітей із використанням усього арсеналу досягнень світової культу-ри: комп’ютерні енциклопедії, досконалі навчальні програми, ілюстровані комп’ютерні книги, навчальні ігри та ін. Але саме собою це багатство без участі старших, без праці дорослої людини, залученої до процесу виховання дитини, без консультацій із фахівцями не навчить дитину.

Введення в навчальний процес такого нового технічного засобу навчан-ня, як персональний комп’ютер – джерело додаткових чинників, що змінює якість внутрішнього навчального середовища і технологію навчального про-

250 Валентина Барановська

цесу, – потребує комплексної гігієнічної і психолого-педагогічної оцінки в аспекті можливого негативного впливу на формування здоров’я учня за час навчання в кабінетах комп’ютерної техніки.

Використання інформаційно-комунікаційних технологій розкриває вели-чезні перспективи розвитку здібностей дитини. Одночасно це створює нові проблеми навчання, виховання і розвитку дитини та збереження її здоров’я, а саме:

– інтелектуального розвитку і морального становлення дитини як комп’ютерного користувача. Виявилося, що зараз моральні проблеми всес-вітнього інформаційного простору є, мабуть, одними з найголовніших. Де-далі важливішим стає виховання дітей у нормах кращих зразків моралі – по-ваги до людей, до морально-етичних норм поведінки, до загальнолюдських цінностей, до чужої власності тощо;

– використання інформаційно-комунікаційних технологій в початковій школі – нова, складна і перш за все педагогічна проблема, що вимагає її ретельного кваліфікованого всебічного вивчення і наукового обґрунтування [Первин 2003]. А тому впровадження інформаційно-комунікаційних техно-логій в початковій школі ставить перед педагогами завдання створення нової моделі освітнього процесу й освітнього середовища, яка б відповідала запи-там сучасного суспільства.

2. Аналіз останніх досліджень і публікацій

Автори ряду досліджень (Б.С. Гершунський, І.А. Зязюн, Н.Є. Мойсеюк, Н.В. Ничкало та ін.) підтверджують, що формування відповідного навчаль-ного середовища відбувається на основі засобів навчання. Їх досконалість суттєво впливає на діяльність суб’єктів навчання та організацію навчального процесу, їх специфічні функції визначаються рівнем науково-технічних, пси-холого-педагогічних і методичних досягнень.

Застосування у навчальному процесі початкової школи інформаційно-кому-нікаційних технологій, що базуються на сучасних технічних засобах, потребує ретельного аналізу, має бути педагогічно виваженим і методично вмотивова-ним. Водночас використання інформаційно-комунікаційних технологій у про-цесі навчання молодших школярів нерозривно пов’язано з розробкою но-вих дидактичних підходів до створення і використання нових комп’ютерно орієнтованих методичних систем навчання, нового змісту, засобів, методів, організаційних форм формування на їх основі сучасних комп’ютерно орієн-тованих навчальних середовищ.

Питання реалізації дидактичних функцій комп’ютерно орієнтованих за-собів навчання у початковій школі постійно перебувають в полі зору нау-

Використання комп’ютерно орієнтованих систем... 251

ковців та педагогів-практиків (В.П. Беспалько, М.І. Жалдак, Ю.І. Машбиць, Н.Ф. Тализіна, О.І. Шиман та ін.).

Головними діючими особами в навчальному процесі залишаються педа-гог і учні. Комп’ютери ж разом з усім апаратним і програмним забезпечен-ням та засобами зв’язку – лише засоби їх діяльності. І тільки від обізнаності та майстерності вчителя залежать ефективність і результативність впрова-дження комп’ютерно орієнтованих методичних систем навчання у навчаль-но-виховний процес початкової школи [Мойсеюк 2003].

3. Формулювання завдання статті

Мета статті полягає у визначенні факторів ефективного використання комп’ютерно орієнтованих систем навчання у навчально-виховному процесі початкової школи, що залежить від знань і вмінь вчителя, який гармонійно і педагогічно виважено поєднує традиційні методичні системи навчання та сучасні інформаційно-комунікаційні технології. Для реалізації мети інформа-ційно-комунікаційні технології у початковій школі доцільно використовувати на уроках, що інтегровані із загальноосвітніми предметами.

4. Виклад основного матеріалу дослідження з новим обгрунтуванням отриманих

наукових результатів

Потрібно окремо зупинитися на вмінні вчителя початкової школи до-бирати комп’ютерні програми навчального призначення, які він може ви-користовувати, враховуючи власний досвід, мету навчання та індивідуальні особливості учнів, що буде набагато доцільніше, ніж пропонувати якусь за-гальну для всіх ситуацій модель комп’ютерно орієнтованого навчання з ви-могою обов’язкового її впровадження.

У змісті комп’ютерних програм навчального призначення, що є складо-вими комп’ютерно орієнтованого навчального середовища, відображаються загальні закономірності написання і читання текстів, музичних фрагментів, малюнків, тестів, кросвордів, мультфільмів. В основу цих програм покладе-но загальнодидактичні принципи.

Як свідчить практика, найбільш вдалим застосуванням загальнодидак-тичних принципів комп’ютерно орієнтованого навчання є використання за-собів мультимедіа.

На уроках в початкових класах учитель безумовно може використовува-ти мультимедійний екран, демонструючи дітям фільми, набори предметів


і т.д. й обговорюючи їх з ними в процесі відповідної дидактичної гри [Ши-ман 2005].

Застосування засобів мультимедіа з метою повторення, узагальнення та систематизації знань не лише допомагає створити конкретне, наочно-образ-не уявлення про предмет, явище чи подію, які вивчаються, а й доповнити відоме новим [Пищик 2011].

Використовуючи сучасні засоби комп’ютерної та проекційної техніки, мережевих засобів зв’язку, можна створити багатофункціональні демон-страційні мультимедіа-системи, коли персональні комп’ютери, «електронні дошки», мультимедійні проектори та інші технічні засоби використовують-ся з метою підтримки навчального процесу, забезпечення можливостей гра-фічного, текстового чи звукового подання навчальних повідомлень стосовно матеріалу, який вивчається.

Комп’ютер є основним технічним засобом мультимедійних технологій, оснащений необхідним програмним забезпеченням і мультимедійним проек-тором, і є лише засобом здійснення педагогічної діяльності [Захарова 2003].

Експериментально встановлено, що в ході усного подання матеріалу за хвилину слухач сприймає і здатний опрацювати до однієї тисячі умовних одиниць матеріалу, а в разі «підключення» органів зору – до 100 тисяч таких одиниць [Іванов 2006]. Тому абсолютно очевидна висока ефективність ви-користання мультимедійних засобів, основа яких – зорове та слухове сприй-няття навчальних повідомлень.

Засоби мультимедіа є складовими інформаційних технологій, вико-ристання яких дозволяє об’єднати в єдиній системі текст, звук, відео і гра-фічні зображення, а також анімацію. Використовуючи сучасні досягнення комп’ютерної та проекційної техніки, мережевих засобів зв’язку, можна створити багатофункціональні демонстраційні мультимедіа-системи, коли застосовуються персональні комп’ютери, «електронні дошки», мультиме-дійні проектори та інші технічні засоби.

Варто зауважити, що мультимедійна підтримка уроку може бути різною: від кількох хвилин – до використання мультимедіа впродовж цілого уроку. Відтак істотно змінюється роль вчителя, який виступає, передусім, організа-тором і координатором пізнавальної діяльності учнів. Але проведення уроку з мультимедійною підтримкою зовсім не звільняє вчителя від потреби ма-неврувати чи імпровізувати.

З метою максимального унаочнення навчального матеріалу на уроці ви-користовують один комп’ютер і мультимедійний проектор, за рахунок чого розв’язується багато проблем, пов’язаних з застосуванням комп’ютерної техніки. Використання проектора робить ефективнішим управління навчаль-ним процесом: учитель постійно бачить реагування учнів, вчасно впливає на мінливі ситуації.


Слід зауважити і наголосити, що підготовка вчителя до такого уроку – трудомісткий процес, для забезпечення успішності результатів якого по-трібне володіння відповідними професійними, зокрема інформатичними, компетентностями досить високих рівнів. Сценарій уроку, його режисура є важливою складовою такого заняття. Готуючи навчальний епізод і розгля-даючи його як дидактичну одиницю, розробник повинен чітко уявляти мету, якої потрібно досягти.

Проведення уроку з мультимедійною підтримкою схоже на роботу веду-чого телевізійної передачі: вчитель не лише впевнено володіє комп’ютером, знає зміст уроку, а й веде його у відповідному темпі, невимушено, постійно залучаючи учнів до пізнавального процесу [Пищик 2011].

Мультимедійні засоби навчання, що використовуються в навчальному процесі, повинні відповідати встановленим санітарно-гігієнічним, психоло-гічним, дидактичним та методичним вимогам. До них належать:

– адаптивність до індивідуальних можливостей учня,– інтерактивність навчання,– реалізація можливостей комп’ютерної візуалізації навчальних повідо-

млень,– розвиток інтелектуального потенціалу кожного учня,– системність подання і структурно-функціональний синтез подання на-

вчального матеріалу,– забезпечення повноти (цілісності) й неперервності дидактичного ци-

клу навчання.Дидактичні вимоги пов’язані зі своєрідністю і особливостями конкрет-

ного навчального предмета, специфікою відповідної предметної галузі, понятійного апарату, особливостей методів дослідження причинно-наслід-кових зв’язків і закономірностей перебігу процесів і проявів явищ, що ви-вчаються, можливостями реалізації сучасних методів подання необхідних повідомлень.

Мультимедійні засоби навчання мають добиратися у відповідності з низ-кою методичних вимог, а саме:

– подання навчального матеріалу з урахуванням взаємозв’язків понятій-них, образних і дієвих компонентів мислення,

– забезпечення функціональних зв’язків і логічних відношень між еле-ментами уроку,

– надання можливості учням виконувати різноманітні тренувальні та контролюючі дії.

Водночас із дидактичними та методичними вимогами виокремлюють низку психологічних, врахування яких обумовлює успішність навчання та якість створення мультимедійних засобів.


Щодо педагогічної доцільності використання, то мультимедійні техно-логії розглядаються як інструмент, засіб підвищення ефективності й подаль-шого удосконалення процесу навчання, та водночас їх використання має бути педагогічно виваженим. Варто пам’ятати, що сучасні інформаційно-ко-мунікаційні технології потрібно використовувати для розв’язування далеко не всіх задач.

Потрібно підкреслити необхідність і важливість ознайомлення май-бутніх учителів із відомими мультимедійними програмами навчального призначення, формування практичних навичок аналізу і добору методич-но корисних і коректних фрагментів для психічного і розумового розвитку учнів. Дидактично обґрунтоване застосування фрагментів мультимедійних програм навчального призначення надає змогу ефективно реалізувати прин-цип наочності, методичні коментарі до нього, активізувати чуттєве сприй-няття учнями педагогічно виваженого змісту навчального предмета [Шиман 2007].

Мультимедійні програми навчального призначення, які доцільно ви-користовувати в процесі навчання дітей у початковій школі, можуть бути різноманітними за змістом, структурною будовою, виражальними харак-теристиками, обсягом навчального матеріалу. Результати вивчення досві-ду впровадження мультимедійних програм у навчальний процес свідчать про значне розширення сфери їх використання не лише під час вивчення основних предметів (читання, мова, математика), а й інших (музика, при-родознавство, образотворче мистецтво тощо). Ці програми можуть вико-ристовуватися як засоби підтримки інформаційно-пізнавальної або інфор-маційно-контролюючої діяльності в процесі навчання з різноманітними дидактичними цілями у певних навчальних ситуаціях.

Сьогодні створено чимало мультимедійних програм навчального при-значення для початкової школи. Але не всі вони успішно впроваджуються в шкільну практику. Це пояснюється кількома причинами. Зокрема, багато з них недостатньо адаптовані до навчальної діяльності молодших школярів як у психологічному, так і в дидактичному плані. Вибрати вчителеві фраг-менти навіть із наявних програм, які повністю вписувалися б у його устале-ну методику навчання конкретного матеріалу, досить не просто. Для цього необхідно мати певний досвід роботи з такими програмами. Цим питанням повинна приділятися значна увага під час підготовки майбутніх учителів по-чаткової школи у вищих педагогічних навчальних закладах.

Як показує досвід учителів, найбільш ефективними є такі програми, на основі яких може бути створене певне навчальне середовище, що дозволяє дорослим і дітям використовувати комп’ютер для здобуття необхідних знань, формування відповідних вмінь і навичок. Використання таких програм до-


помагає розкривати дитині світ пізнання, бачити логіку речей, удосконалю-вати її знання, вміння та навички, розвивати здібності, творчий потенціал, формувати аналітичне і синтетичне мислення, наукове світобачення.

Проте слід пам’ятати застереження вчених (М.І. Жалдак, В.Г. Розумов-ський) про небезпеку передчасного моделювання реальних об’єктів і аб-страгування від конкретики при недостатній базі спостережень і життєвого досвіду, намагання випередити природний процес фізичного та розумового розвитку дітей, що може призвести до втрати ними відчуття реальності ото-чуючого світу, згубного формалізму, коли за здавалося б наявними знаннями відсутня їх сутність.

Зрозуміло, вчителю початкової школи, добираючи до уроків відповід-не програмне забезпечення, необхідно не тільки ретельно його аналізувати, уміло готувати до використання на уроках, з чіткими настановами і виокрем-ленням головного, суттєвого, але й використовувати педагогічно виважено, дидактично своєчасно і доцільно.

Вчителю початкової школи потрібно враховувати, що використання на уроках програмного забезпечення навчального призначення повинно відпо-відати певним вимогам, а саме:

– сприяти покращенню подання навчального матеріалу і викликати по-зитивні емоції у школярів,

– сприяти активізації навчально-пізнавальної та розумової діяльності учнів,

– викликати у дитини бажання навчитися працювати самостійно,– відповідати валеологічним вимогам,– розвивати творчі здібності дитини,– носити навчально-контролюючий характер.

5. Висновки

Отже, на основі інтегрованих комп’ютерно орієнтованих уроків за раху-нок унаочнення навчального матеріалу та новизни використання комп’ютера у якості дидактичного інструменту вдається суттєво підвищити мотивацію навчання, що сприяє кращому засвоєнню матеріалу, стимулює пізнавальну і творчу активність учнів.

При цьому можна стверджувати, що величезний дидактичний потенціал використання інформаційно-комунікаційних технологій в початковій школі може бути розкритим лише за умов, якщо провідна роль у навчально-вихов-ному процесі належатиме вчителю. Саме він визначає і забезпечує ті умови, за яких цей потенціал дійсно реалізується.


ЛітератураЗахарова И.Г., 2003, Информационные технологии в образовании: учеб. пособ., Москва:

Академия.Іванов В.Ф., 2006, Сучасні комп’ютерні технології і засоби масової комунікації: аспекти за-

стосування, Київ: ІЗМН.Мойсеюк Н.Є., 2003, Педагогіка: навч. посіб, Київ: Білоцерківська книжкова фабрика.Первин Ю.А., 2003, Концепция курса раннего обучения информатике, Журнал Информатика

и образование, 3, 75-82.Пищик О.В., 2011, Інформаційно-комунікаційні технології та сучасний урок, Журнал Педа-

гогічна майстерня, 1(1), 15-20.Шиман О.І., 2007, Практичний курс з використання сучасних інформаційних технологій:

навч. посіб., Бердянськ: БДПУ.Шиман О.І., 2005, Формування основ інформаційної культури майбутніх учителів початкової

школи, Київ: НПУ ім. М.П. Драгоманова.

The Use of Computer-Oriented Learning Systems in the Educational Process of a Primary School

Abstract. The article investigates the use of information and communication technologies in the learning process of primary school children. The author argues that this fact is inextricably linked with the development of new didactic approaches to the creation and use of new computer-oriented methodological systems of training and the development of modern computer oriented learning environments. The article demonstrates that the use of multimedia technologies is the most successful application of general didactic principles of computer-based learning in primary school education.

Keywords: information-communicational technologies, primary school, computer-based learn-ing, multimedia technologies

Wymogi edytorskie Wydawnictwa WSB w Poznaniu

Tekst• kompletny,1wydrukorazplik(*.doclub*.rtf)• pozbawiony fragmentów pozwalających zidentyfikowaćautora,np. Jak wskazałem w pracy...należyzastąpić formąbezosobową:Jak wskazano w pracy...

Układ tekstu • imięinazwiskoautora,stopień/tytułnaukowy• afiliacja• telefon,e-mail,adres• tytułartykułupopolskuiangielsku• streszczenie po polsku i angielsku (do 1000 znaków zespacjami)• słowakluczowepopolskuiangielsku(do8słów)• wstęp• tekstgłównypodzielonynarozdziałyopatrzonetytułami• zakończenie(wnioski)• bibliografia

Objętość – do 1 arkusza wydawniczego wraz z rysunkamiitabelami(ok.22stron)

Marginesy– 2,5cmzkażdejstrony

Numeracja stron–ciągła,udołustrony

Tekst główny• czcionkaTimesNewRomanzpolskimiznakami,12pkt• odstępmiędzywierszami–1,5pkt• wyróżnienia–pismempółgrubym• słowaobcojęzyczne–kursywą• nazwiskaużytepo raz pierwszy – pełne imię i nazwisko,kolejneprzywołanie–samonazwisko• skróty–zapierwszymrazempełnytermin,askrótwnawia-sie;dalej–tylkoskrót,np.jednostki samorządu terytorialnego (JST)• liczbydo4cyfr–bezspacjiikropek(5000,anie:5.000czy5000),liczbypowyżej5cyfr–zespacjamico3cyfry,liczącodprawej(5 000 000,anie:5.000.000)• wliczbachdziesiętnych–przecinek,niekropka(zwyjątkiemtekstówangielskich)

Przypisy bibliograficzne• umieszczonewtekściewnawiasachkwadratowych:nazwi-skoautora/redaktora,rok,strony:

[Meyer 2010: 31-40] lub [Dubisz (red.) 2003: t. 3, 104]• jeśli autorów jest więcej niż trzech, należy podać tylkonazwiskopierwszegoznich,aponim:iin.:

[Kaczmarek i in. 2005: 56-67]• jeśli brak nazwiska autora/redaktora, należy podać kilkapierwszychsłówtytułuksiążki/dokumentu:

[Zmiana studium uwarunkowań 2008]• jeśliprzywoływanesąraporty,analizyitp.,tonależypodaćnazwęinstytucjiirok:

[Eurostat 2014] lub: [GUS 2015]• wprzypisiemożnazawrzećdodatkoweinformacje,np.:

[por. Hadzik 2009: 38] lub: [cyt. za Szromek 2010: 52]• jeśliodwołaniedotyczywięcejniżjednejpublikacji,należyjewymienićwkolejnościchronologicznej:

[Mansfeld 1987: 101-123; Jagusiewicz 2001: 40-73; Meyer 2010: 89-101]

• jeśliautorwydałwdanymrokuwięcejniżjednąpublikację,topodacienależydodaćkolejneliteryalfabetu,np.

[Nowak 2014a, 2014b]

Przypisyobjaśniające, polemiczne,uzupełniającetekstgłównyorazprzywołujące akty prawne, wyroki i orzeczenia sądów i adresy stron WWW–numerowanekolejnoiumieszczone u dołu strony,czcionka10pkt,interliniapojedyncza.

Wymogi edytorskie Wydawnictwa WSB w Poznaniu dla autorów

Bibliografia• pozbawionanumeracji• uporządkowana alfabetycznie według nazwisk autorów/redaktorów i tytułów prac niemających autora/redaktora,ajeślijestwięcejpracjednegoautora,tonależyjezestawićchronologiczniewgdatwydania• artykuł w czasopiśmie–nazwiskoautora, inicjał imienia,rok, tytuł artykułu (prosto), tytuł czasopisma (kursywą), nrczasopisma,zakresstron:

Borek M., 2000, Rola technik sekurytyzacyjnych, Bank, nr 12: 53-55.

• pozycja książkowa – nazwisko autora/redaktora, inicjałimienia,tytułksiążki(kursywą),miejscewydania:wydawni-ctwo:

Janowska Z., 2002, Zarządzanie zasobami ludzkimi, War-szawa: PWE.

• rozdział pracy zbiorowej – nazwisko autora rozdziału,inicjałimienia,rok,tytułrozdziału(prosto),w:,inicjałimienia,nazwiskoredaktora+(red.),tytuł pracy zbiorowej(kursywą),miejscewydania:wydawnictwo,zakresstron:

Michalewicz A., 2001, Systemy informacyjne wspomagają-ce logistykę dystrybucji, w: K. Rutkowski (red.), Logistyka dystrybucji, Warszawa: Difin, 102-123.

• akt prawnyUstawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym,

t.j. Dz.U. 2001, nr 142, poz. 1591.Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo działalności

gospodarczej, Dz.U. nr 101, poz. 1178 z późn. zm.Dyrektywa Rady 2004/67/WE z dnia 26 kwietnia 2004 r.

dotycząca środków zapewniających bezpieczeństwo dostaw gazu ziemnego, Dz. Urz. UE L 127 z 29.04.2004.

• raporty, analizy GUS, 2015, Pomorskie w liczbach 2014, Gdańsk.

•źródło z Internetu (wnawiasiepełnadatakorzystania zestronyWWW):

www.manpowergroup.com [dostęp: 28.05.2015].

Ilustracje• edytowalne,wyłącznieczarno-białe,• rysunki,wykresyischematy–wplikachźródłowych(*.xlslub*.cdr)• zdjęcia–wplikachźródłowych(najlepiej*.tif),rozdzielczośćmin.300dpi• opatrzonenumeremorazźródłem(np.opracowanie włas-ne)• pozbawionenapisów:półgrubych,wersalikami,białychnaczarnymtle,czarnychwypełnień,dodatkowychramek• zodwołaniemwtekście(np.zob. rys. 1,anie:zob. rysunek poniżej/powyżej)• zobjaśnieniemużytychskrótów

Tabele• ponumerowane, opatrzone tytułem oraz źródłem (np.opracowaniewłasne)• zodwołaniemwtekście(np.zob. tab. 1,anie:zob. tabela poniżej/powyżej)• każdarubrykawypełnionatreścią• skrótyużytewtabeli–objaśnionepodnią

Wzory matematyczne • przygotowanewprogramieMicrosoftEquation3.0• poprawniezapisanepotęgiiindeksy• zmienne–kursywą,liczbyicyfry–pismemprostym• znakmnożeniato:·lub×(niegwiazdkaczy„iks”)• pisowniajednostek–wedługukładuSI• symboleobjaśnionepodwzorem

wiersza

The WSB University Press Instructions for Authors Submitting Their Contributions in English

General requirements• only complete submissions are accepted – single printed copy andelectronicsourcefile(*.docor*.rtfformat)• ensureyourtextcontainsnophrasesbywhichyourauthorshipcouldbe identified,e.g. In my 2008 book I pointed out... isnotallowedandshouldbereplacedwithe.g.In his 2008 book John Smith pointed out...

Text layout• author’sfirstandlastname,academicdegree/title• organization/institution(ifapplicable)• phonenumber,e-mailaddress,mailingaddress• titleofbook/paperinEnglishandPolish• summaryinEnglishandPolish(upto1000wordsincludingspaces)• keywordsinEnglishandPolish(upto8words)• introduction• bodytext–organizedintochapters,eachwithuniquetitle• conclusion(findings,recommendations)• bibliography–completelistofsourcesreferenced

Size limit – upto40000characters(roughly22pages,1800charactersperpage)includingtablesandfigures

Margins – 2.5cmeach

Page numbering–continuousthroughoutthetext,usingArabicnumerals,placedatthebottomofpage(footer)

Body text• typeface:TimesNewRoman,12pts• linespacing:1.5line• highlightsoremphasis:applyboldprint• foreign(non-vernacular)wordsandexpressions:italicized• people’s names: give full name (including all given names and lastname)atfirstmention;foranyfurtherreferences–quotelastnameonly• abbreviationsandacronyms:whenfirstused,givecompletephrase(name),includingitsabbreviationinbrackets,e.g.Information and Com-munication Technology (ICT);onwards–useabbreviationonly• numbersconsistingofupto4digits:usenothousandsseparator(5000rather than5,000or5000);numberscomposedof5ormoredigits–insertspaceeverythreedigitsstartingfromright(5 000 000ratherthan5,000,000)• decimalfractionsshouldbeseparatedbypoints(2.25)

In-text citations• placed within the text and enclosed in square brackets: author’s/editor’slastname,publicationyear[colon],pageorpagerange,e.g.

[Meyer 2010: 31-40] or [Dubisz (ed.) 2003: vol. 3, 104]• whentherearemorethanthreeauthors,givenameoffirst(primary)authoronly,followedbythephraseet al.:

[Kaczmarek et al. 2005: 56-67]• incasenoauthor/editorisindicated,threetofiveinitialwordsfromtitle(ofpublishedwork)shouldbequotedinstead:

[The Norton Anthology 2012]• if reports or studies are referenced, nameof sponsoring institutionandyearofpublicationshouldbegiven:

[Eurostat 2014] or [GUS 2015]• additional informationmaybe included ifdeemednecessaryorap-propriate,e.g.:

[cf. Hadzik 2009: 38] or [as cited in Szromek 2010: 52]• whensimultaneouslyreferencingmorethansinglesource,quotetheseinchronologicalorder,separatingthemwithsemicolons:

[Mansfeld 1987: 101-123; Jagusiewicz 2001: 40-73; Meyer 2010: 89-101]

• ifcitingmultipleworkspublishedbysameauthorinsameyear,sub-sequentlettersofalphabetshouldbeappendedtopublicationyeartodisambiguatethereferences,e.g.:

[Nowak 2014a, 2014b]

Other references and footnotes• anyadditionalcommentsorexplanations,referencesto legislation, court rulings and decisions,aswellaslinksto Websitesthatareprovidedoutsidebody textmustbenumberedconsecutivelyandplacedat thebottom of page(footnote)• footnotesshouldbetypesetin10ptfontwithsinglelinespacing

Bibliography• applynonumbering• orderallitemsalphabeticallybylastnameofauthor/editor,orbytitleofcitedworkincaseauthorshipisnotindicated;ifmorethansingleworkbysameauthorisreferenced,orderthesechronologicallybypublicationdate• journal articles –author’slastnameandfirstnameinitial,publicationyear,titleofarticle[no italics],name of periodical [italicized],volume/issue[colon],pagerange:

Spenner P., Freeman K., 2012, To keep your customers, keep it simple, Harvard Business Review, 90(5): 108-114.

• books–lastnameandfirstnameinitialofauthor/editor,publicationyear,title of book[italicized],placeofpublication[colon],publisher:

Lane W.R., King K.W., Reichert T., 2011, Kleppner’s Advertising Procedure, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

• chapters in edited books–lastnameandfirstnameinitialofchapterauthor, publication year, title of chapter [not italicized], in: first nameinitial(s)and lastname(s)ofeditor(s) (ed.oreds.),title of edited book[italicized],placeofpublication[colon],publisher,pagerange:

Cornwall W., 1991, The Rise and Fall of Productivity Growth, in: J. Cornwall (ed.), The Capitalist Economies: Prospects for the 1990s, Cheltenham, UK: Edward Elgar, 40-62.

• legislationCouncil Directive 90/365/EEC of 28 June 1990 on the right of resi-

dence for employees and self-employed persons who have ceased their occupational activity.

Act of 4 February 1994 on Copyright and Related Rights, Journal of Laws No. 24, item 83, as later amended.

• studies and reportsWorld Energy Council, 2013, World Energy Resources: 2013 Survey, London.

• online sources [in square brackets, indicatewhenwebsitewas lastaccessed]

www.manpowergroup.com [accessed May 28, 2015]

Artwork and graphics• editable,inblackandwhiteonly,withnoshading• drawings,graphsanddiagramsmustbesuppliedintheirnativeelec-tronicformats(*.xlsor*.cdr)• photographs–supplysourcefiles(preferably*.tif);minimumresolu-tion:300dpi• numberallgraphicalcomponentsconsecutivelyusingArabicnumerals• foranyartworkthathasalreadybeenpublishedelsewhere,indicateoriginalsource(orotherwisestateSource: own)• applynoletteringinwhiteagainstblackbackground,whetherinboldoritalics,andnoblackfillsorexcessframes• iffigureisreferencedinthetext,useitsnumberratherthanexpres-sionssuchas“above”or“below”(e.g.cf. Fig. 1,not:see figure above/below)• provideexplanationofanyabbreviationsused

Tables• numberedconsecutivelyandconsistentlyusingArabicnumerals• including caption and reference to data source (e.g.Author’s own research)• use itsnumber to refer to table in the text rather thanexpressionssuchas“above”or“below”(e.g.cf. Table 1,not:see table above/below)• withnoblankcells• anyabbreviationsusedmustbeexpandedbelowtable

Mathematical formulas• processedusingMicrosoftEquation3.0• specialattentionshouldbegiventocorrectplacementofanysub-orsuper-scripts• variables–initalics;numbersanddigits–innormalfontstyle• use“·”or“×”onlyasthemultiplicationsign(ratherthane.g.asteriskorletterX)• quantitiesshouldberepresentedinSIunitsonly• anysymbolsmustexplainedbelowformula

The WSB Press Instructions for Authors Submitting Contributions in English

Zarządzanie strategiczne w organizacji · of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study........

Documents

Transcript of Zarządzanie strategiczne w organizacji · of the Competitiveness of Alior Bank – Case Study........