Zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w ... › mapaorganizacji ›...

www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 1

Zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w organizacji

Studium przypadku

Autorzy: Anita Zbieg, Patryk Zaręba, Błażej Żak

Graf 1 - Nieformalna struktura organizacji

Legenda:


Spis treści

Połączenia pomiędzy firmami ........................................................................................ 3

Współpraca - operacyjny poziom funkcjonowania organizacji ......................................... 5

Przepływ informacji - koordynacyjny poziom funkcjonowania organizacji ...................... 9

Przepływ wiedzy - strategiczny poziom funkcjonowania organizacji ............................. 11

Style zarządzania w organizacji ................................................................................. 18

Przepływ decyzji w organizacji .................................................................................. 22

Alokacja zasobów i elastyczność pracy w organizacji .................................................. 29

Tworzenie zespołów projektowych i zastępstwa w organizacji ................................. 31

Potencjał i rozwój organizacji ...................................................................................... 34

Zwiększenie przychodów ze sprzedaży ..................................................................... 36

Podsumowanie ......................................................................................................... 40

(c) LOME - sieci społeczne

2013 - Wszelkie prawa zastrzeżone


Połączenia pomiędzy firmamiObraz organizacji, który jest widoczny na analizowanej

sieci przedstawia nieformalną strukturę organizacji,

gdyż powstaje na podstawie wskazań dotyczących

relacji (współpracy, przepływu informacji i wiedzy,

przepływu decyzji, znajomości kompetencji i ich

podobieństwa oraz dostępności innych pracowników i

wskazań kierunków rozwoju) pochodzących od

wszystkich pracowników organizacji. Obraz ten może w

większym lub mniejszym stopniu różnić się od

powszechnej wiedzy na temat organizacji, płynącej ze

struktury formalnej.

Na sieci (graf 1) wyraźnie widać trzy obszary sieci

odpowiadające trzem firmom, które zostały połączone:

Novum, ITC i iMobile (nazwy firm są przypadkowe).

Spostrzeżenie

Pracownicy firmy iMobile w bardzo niewielkim stopniu

są zintegrowani z pozostałymi dwiema firmami, co

dziwi ze względu na często zbliżony profil działalności

firm (np. programowanie Java).

Rekomendacja

Jeśli organizacji ze względu na przyszłe cele strategiczne

zależy na integracji wszystkich trzech organizacji, należy

wypełnić lukę w przepływie informacji, wiedzy i

współpracy pomiędzy firmą iMobile i ITC. Głównymi

łącznikami wszystkich trzech organizacji na poziomie

współpracy jest: Henryk, Ewelina, Daniel i Piotr i to z

tymi osobami warto przedyskutować możliwe sposoby

integracji. Osoby te to także efektywni tłumacze

(pomiędzy np. różnymi dziedzinami) i negocjatorzy.

Należy mieć także świadomość, że w przypadku

odejścia tych osób, organizacja osłabia swoje

umiejętności wykorzystywania możliwości

pojawiających się w obszarach wymagających integracji

i koordynacji wielu fragmentów organizacji i globalnego

na nie spojrzenia.

Spostrzeżenie

Większość połączeń, które istnieją na styku iMobile i

pozostałych dwóch firm należy do członka zarządu

Daniela, który może pełnić tu rolę gatekeepera czyli

osoby, która nieświadomie organizuje przepływ

informacji pomiędzy firmą iMobile i pozostałymi

podmiotami w taki sposób by w nim pośredniczyć.

Pozwala to na sprawną kontrolę przepływu zasobów

pomiędzy pracownikami swojej firmy i pozostałych

podmiotów, jednak przeciąża osobę zarządzającą i

utrudnia rozwój oparty na wymianie informacji i wiedzy

bezpośrednio pomiędzy specjalistami (np.

programistami).

Rekomendacja

Warto zastanowić się nad wsparciem procesu przejęcia

części kontaktów Daniela z iMobile (CEO) z pozostałymi

dwoma podmiotami przez liderów technicznych lub

kierowników projektu firmy iMobile oraz wzmocnić ich

nieliczne już istniejące relacje z kierownikami innych

firm.

Spostrzeżenie

O ile istnieją jeszcze powiązania pomiędzy

organizacjami na poziomie zarządzania, zdecydowanie

słabsze powiązania występują pomiędzy specjalistami.

Dziwi to szczególnie w przypadku braku powiązań

pomiędzy zespołami IT iMobile oraz ITC.

Tabela 1 - Relacje pomiędzy grupami użytkowników “Firma z której się wywodzisz”. Oprocentowanie wyraża stopień

wykorzystania relacyjnego potencjału pomiędzy firmami.

www.mapaorganizacji.pl - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji

Graf 2 - Fragmentaryczne p

Rekomendacja

Jeśli firmie zależy na tworzeniu innowacyjnych

produktów IT oraz na optymalnym wykorzystaniu całej

dostępnej w organizacji wiedzy specjalistycznej, należy

rozważyć rozwój współpracy pomiędzy

organizacji, szczególnie pracownikami firmy

oraz ITC zajmującymi się programowaniem

Marianna, Helena, Piotr, Karol, czyli tymi

niewielkim stopniu współpracują

organizacji). Można zastanowić się nad organizacją

wewnętrznych warsztatów wymiany wiedzy

specjalistycznej pomiędzy zespołami

Warto byłoby również przełamywać bariery

zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji

Fragmentaryczne połączenia pomiędzy specjalistami trzech firm na wszystkich warstwach grafu

Jeśli firmie zależy na tworzeniu innowacyjnych

produktów IT oraz na optymalnym wykorzystaniu całej

wiedzy specjalistycznej, należy

współpracy pomiędzy specjalistami w

pracownikami firmy iMobile

waniem (np. Paulina,

czyli tymi którzy już w

niewielkim stopniu współpracują na styku dwóch

i). Można zastanowić się nad organizacją

wewnętrznych warsztatów wymiany wiedzy

specjalistycznej pomiędzy zespołami iMobile i ITC.

Warto byłoby również przełamywać bariery

przestrzenne i zachęcać programistów oraz innych

specjalistów, aby na potrzeby daneg

w jednym pokoju.

4

wszystkich warstwach grafu

przestrzenne i zachęcać programistów oraz innych

specjalistów, aby na potrzeby danego projektu siedzieli


Wykorzystanie mapy organizacji do

dalszych działań

Już samo wdrożenie aplikacji powinno przyczynić się do

zwiększenia integracji pomiędzy pracownikami

należącymi do wszystkich trzech firm. Mapa obrazuje

całą organizację i wszystkich jej pracowników jako

jedno. Zawiera wizytówki z danymi kontaktowymi oraz

profile kompetencyjne pracowników. Wspierany

powinien być nawyk korzystania przez pracowników z

mapy w celu odnalezienia osób z innych organizacji (np.

innych o kompetencjach, które pozwalają rozwiązać

dany problem). Ważne jest także zwiększenie

świadomości i umiejętności korzystania z mapy wśród

pracowników, co można osiągnąć poprzez np.

wykorzystanie mapy w wewnętrznych prezentacjach

dla pracowników, w trakcie spotkań szkoleniowych,

podczas budowania zespołów projektowych itp. Mapa

powinna ułatwiać również wprowadzanie do

organizacji nowych pracowników, którzy w jednym

miejscu będą mieli dostęp do szeregu informacji o

kompetencjach i relacjach innych. Aby na bieżąco

monitorować wzrost lub spadek liczby relacji

poszczególnych typów należy wykorzystać statystykę

Relacje i gęstość sieci, która obrazuje liczbę relacji

poszczególnych typów, które występują w całej sieci w

stosunku do maksymalnej możliwej liczby połączeń.

Także w przypadku włączania do organizacji nowych

pracowników należy monitorować wskaźniki dotyczące

gęstości relacji.

Wykres 1 Gęstość sieci dla wszystkich relacji w organizacji

Współpraca - operacyjny poziom funkcjonowania

organizacji Relacje pomiędzy pracownikami odzwierciedlone na

sieci współpracy prezentują w głównej mierze

operacyjny poziom interakcji, bezpośrednio związany z

codziennie wykonywaną pracą i najbliższymi

współpracownikami. To interakcje związane z

przepływem zadań, wspólnymi projektami,

zazębiającymi się obowiązkami lub kompetencjami.

Na poziome specjalistów ważną rolę odgrywają Ewelina

oraz Piotr. To oni (wraz z Henrykiem) spajają większość

specjalistów w organizacji, ale są to także jedne z

nielicznych osób ważnych dla przepływu zadań w

organizacji, które posiadają programistyczne

umiejętności specjalistyczne (Java, PHP). Podobnie

Marcin (zarząd), który powinien jednak w mniejszym

stopniu angażować się w relacje występujące na tym

poziomie funkcjonowania organizacji.


Tabela 2 - Zasięg (liczba relacji) współpracy ze wskazaniem stanowiska

Spostrzeżenie

W łączeniu 3 firm na poziomie operacyjnym

stosunkowo dużą rolę odgrywają kierownicy oraz

dyrektorzy (np. Henryk, Ewelina, Piotr), jednak w

integracji pracy wszystkich firm bardzo aktywny udział

bierze także zarząd. Członkowie zarządu mają jedne z

najwyższych wskaźników współpracy w całej organizacji

(Daniel 54 relacje, Bartosz 41 relacji, Marcin 40 relacji).

Ponadto, Daniel jest głównym pośrednikiem na sieci

współpracy i słabym punktem tej sieci (bez niego firma

iMobile zostanie praktycznie zupełnie odłączona od

pozostałych). Zarząd nie powinien w tak dużym stopniu

uczestniczyć w wykonywaniu codziennych zadań firmy

ponieważ:

� zbytnie obciążenie wykonywaniem codziennych

zadań przeciąża osoby najwyższego kierownictwa i

sprawia, że stają się one wąskimi gardłami i słabymi

punktami sieci, co z kolei utrudnia (np. opóźnia)

pracę innych,

� tak duże angażowanie w codzienne sprawy utrudnia

patrzenie z ogólnej, holistycznej i długoterminowej

perspektywy na funkcjonowanie organizacji i

tworzenie strategicznych rozwiązań oraz planów jej

rozwoju.


Graf 3 - Rola kierowników na warstwie sieci współpracy - operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania organizacji

Rekomendacja

Członkowie zarządu powinni w stosunkowo dużym

stopniu delegować swoje zadania z tego poziomu na

kierowników, dyrektorów, a przede wszystkim

specjalistów. Obecnie na poziomie kierowników

różnych firm istnieje niewiele relacji o charakterze

współpracy (biorąc pod uwagę szczególnie relacje

wzajemne) i na tym poziomie istnieje bardzo słaba

współpraca pomiędzy dwiema firmami

informatycznymi - iMobile i ITC (węzłem łączącym jest

głównie Piotr i Ewelina).

W związku z powyższym warto rozważyć przeniesienie

procesów integrowania pracowników na poziomie

operacyjnym w ręce innych kierowników (np.

Marianna, Izabela, Artur, Maria, Kamil) oraz starszych

specjalistów (np. Danuta, Mirosław, Jerzy, Anna) i

specjalistów.


Graf 4 - Sieć współpracy i operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania


dalszych działań

W organizacji niewielu jest łączników, czyli

pracowników, którzy zarówno wskazują wiele osób, z

którymi współpracują jak też są często wskazywani

przez innych jako współpracownicy. To te osoby

ułatwiają współpracę wielu osób i są aktywnym

spoiwem operacyjnego poziomu funkcjonowania

organizacji (współpraca). Połączenie specjalistów

ważnych dla organizacji, ale dotychczas niepołączonych

z tymi właśnie osobami (np. Piotr

Helena, Wiesław) powinno zwiększyć poziom

współpracy w całej organizacji. Proces dalszego

delegowania zadań, odpowiedzialności i decyzyjności (a

przez to zwiększanie ich roli integracyjnej) na

kierowników, starszych specjalistów a nawet

specjalistów, powinien być na bieżąco

Mapa organizacji jest do tego bardzo

narzędziem. By dobrać odpowiednie osoby należy

analizować statystykę układy relacji w sieci


Sieć współpracy i operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania organizacji z odzwierciedleniem


W organizacji niewielu jest łączników, czyli

pracowników, którzy zarówno wskazują wiele osób, z

którymi współpracują jak też są często wskazywani

przez innych jako współpracownicy. To te osoby

ułatwiają współpracę wielu osób i są aktywnym

ego poziomu funkcjonowania

organizacji (współpraca). Połączenie specjalistów

ważnych dla organizacji, ale dotychczas niepołączonych

Piotr, Mirosław, Teresa,

) powinno zwiększyć poziom

i. Proces dalszego

delegowania zadań, odpowiedzialności i decyzyjności (a

roli integracyjnej) na

kierowników, starszych specjalistów a nawet

cjalistów, powinien być na bieżąco monitorowany.

Mapa organizacji jest do tego bardzo sprawnym

narzędziem. By dobrać odpowiednie osoby należy

układy relacji w sieci, która

obrazuje łączników, niepołączonych, poszukujących

zasobów i ich źródła.

Graf 5 - Współpraca pomiędzy kierownikami

8

organizacji z odzwierciedleniem sieci członków zarządu

obrazuje łączników, niepołączonych, poszukujących

Współpraca pomiędzy kierownikami


Przepływ informacji

funkcjonowania organizacjiRelacje składające się na sieć współpracy obrazują

pracę w organizacji, jednak obszar komunikacji i

przepływu informacji ma szersze znaczenie i dotyczy

bardziej ogólnych interakcji, także z pracownikami z

innych działów i w sprawach związanych z

ogólnym funkcjonowaniem całej

jedynie z codziennymi obowiązkami. D

większym stopniu koordynacyjnego poziomu interakcji.

Na tym poziomie odzwierciedlona jest praca ponad

granicami działów, szczebli hierarchii lub lokalizacji. To

z przepływu informacji rodzi się wymiana wiedzy

elastyczność działań niezbędne

nowoczesnych organizacji.

Spostrzeżenie

Koordynacja w organizacji powinna opierać się głównie

na osobach dyrektorów i kierowników.

Graf 6 - Przepływ informacji i koordynacja


Przepływ informacji - koordynacyjny poziom

funkcjonowania organizacji Relacje składające się na sieć współpracy obrazują

pracę w organizacji, jednak obszar komunikacji i

przepływu informacji ma szersze znaczenie i dotyczy

ardziej ogólnych interakcji, także z pracownikami z

innych działów i w sprawach związanych z bardziej

organizacji, a nie

ynie z codziennymi obowiązkami. Dotyczy więc w

większym stopniu koordynacyjnego poziomu interakcji.

tym poziomie odzwierciedlona jest praca ponad

granicami działów, szczebli hierarchii lub lokalizacji. To

z przepływu informacji rodzi się wymiana wiedzy i

działań niezbędne dla sukcesu

anizacji powinna opierać się głównie

na osobach dyrektorów i kierowników.

Warto zwrócić uwagę na bardzo duże źródło zasobów

w osobie Marcina, podobnie zresztą jak w przypadku

pozostałych CEO. Problematyczne może być to, że

osoby te są wskazywane również p

pracowników, podczas gdy najlepiej gdyby komunikacja

zarządu kończyła się na poziomie pracowników

średniego szczebla. Jest to mniej problematyczne, niż w

przypadku częstych wskazań na sieci współpracy,

jednak również w tej warstwie stopie

powinien być systematycznie zmniejszany.

O ile kierownicy w obszarze sieci łączącym

dzielą się informacjami, o tyle brakuje na tym poziomie

połączeń z firmą iMobile

ogóle nie docierają informacje poc

pozostałych kierowników (a powinien on szczególnie

dzielić się informacjami z kierownikami firmy

Przepływ informacji i koordynacja pracy w organizacji z uwzględnieniem

9

koordynacyjny poziom

Warto zwrócić uwagę na bardzo duże źródło zasobów

, podobnie zresztą jak w przypadku

pozostałych CEO. Problematyczne może być to, że

osoby te są wskazywane również przez szeregowych

pracowników, podczas gdy najlepiej gdyby komunikacja

zarządu kończyła się na poziomie pracowników

średniego szczebla. Jest to mniej problematyczne, niż w

przypadku częstych wskazań na sieci współpracy,

jednak również w tej warstwie stopień obciążenia CEO

powinien być systematycznie zmniejszany.

O ile kierownicy w obszarze sieci łączącym Novum i ITC

dzielą się informacjami, o tyle brakuje na tym poziomie

iMobile. Do kierowniczki Izabeli w

ogóle nie docierają informacje pochodzące od

pozostałych kierowników (a powinien on szczególnie

dzielić się informacjami z kierownikami firmy ITC).

w organizacji z uwzględnieniem roli kierowników


Rekomendacja

Włączenie osoby Izabeli i Marianny w przepływ

informacji pomiędzy kierownikami i dyrektorami

powinno znacznie usprawnić koordynację pracy na

poziomie całej organizacji. Praktycznie wszystkie relacje

przepływu informacji pomiędzy kierownikami powinny

mieć charakter wzajemnych wskazań, a ma to obecnie

miejsce głównie w przypadku wskazań dotyczących

kierowników z Novum.


dalszych działań

Aby monitorować poziom wymiany informacji

pomiędzy kierownikami, należy analizować sieć

przepływu informacji dla tej właśnie grupy. Na sieci tej

widać wyizolowaną z przepływu informacji Izabelę i

Mariannę oraz stosunkowo mniejszą (w porównaniu do

innych) integrację Moniki z siecią.

Graf 7 - Przepływ informacji w organizacji pomiędzy kierownikami i dyrektorami

Spostrzeżenie

Specjaliści i osoby zajmujące się programowaniem w

organizacji w niewielkim stopniu komunikują się ze

sobą na poziomie wymiany informacji o codziennej

pracy. Przepływ informacji pomiędzy pracownikami

różnych zespołów pozwala przypuszczać, że:

� pracownicy z zespołów nie zajmujących się

programowaniem wymieniają między sobą dużo

więcej informacji niż pracownicy zajmujący się

programowaniem;

� zespoły nieprogramistyczne i te zajmujące się

programowaniem wymieniają między sobą bardzo

mało informacji - wyjątkiem jest zespół kreatywny

(graficy), komunikujący się z kilkoma zespołami

programistycznymi;

� jedyne zespoły programistyczne wymieniające się

codziennymi informacjami to te pracujące w

iMobile.

Wykres 1 - Wymiana informacji w grupach pracowników o

tym samym obszarze pracy


Wykres 2 - Wymiana informacji w grupach pracowników na

tym samym stanowisku

Rekomendacja

Jako źródła zasobów informacyjnych w organizacji na

poziomie specjalistów często wskazywane są osoby:

Michał i Mirosław (Obsługa klienta biznesowego), czy

Bożena i Wiesław (programowanie), ale także Helena

czy Marianna. Warto rozważyć zwiększenie udziału tych

osób w organizacji pracy na poziomie operacyjnym i

koordynacyjny, (rozwinąć i zbalansować ich sieci

współpracy i przepływu informacji) oraz rozwinąć

kontakty tych osób z kierownikami po to, by połączyć

warstwę operacyjną i koordynacyjną na poziomie

wszystkich firm.

Analizując przepływ informacji przy produktach i

projektach, najwięcej informacji przepływa przy

pracownikach zajmujących się produktem Platforma

B2B oraz Seniorzy oraz projekcie Roslek i RWTIK. Warto

zbadać kto koordynuje prace w tych projektach i dba o

tak intensywny przepływ informacji. Być może warto

skopiować i zaadoptować taki sposób zarządzania na

inne projekty.


dalszych działań

Podobnie jak w przypadku kierowników, aby

monitorować i usprawniać poziom wymiany informacji

pomiędzy specjalistami, należy analizować sieć

przepływu informacji dla tej właśnie grupy.

Analizując sieć przepływu informacji należy także

zwrócić uwagę na osoby o dużym wskaźniku bliskości

(średnia liczba kroków do innych), są to bowiem ci,

którzy mogą dotrzeć do innych (i do których inni mogą

dotrzeć) szybko i w niewielu krokach w sieci. Z racji

tego ich głos jest przez wielu słyszany, a oni sami

wiedzą o większości informacji przepływającej w sieci.

Kamil i Bożena to osoby, które posiadają najwyższe

wskaźniki bliskości wśród osób zajmujących się

programowaniem.

Tabela 3 Wskaźniki bliskości (średnia liczba kroków do

innych) i pracownicy istotni dla przepływu informacji w sieci

Przepływ wiedzy - strategiczny poziom funkcjonowania

organizacji Relacje te obrazują przepływ wiedzy w organizacji i

wskazują osoby traktowane przez pracowników jako

autorytety i formalni lub nieformalni liderzy proszeni o

pomoc w nowych, trudnych lub niecodziennych

sytuacjach. Nieformalnie i formalnie, to ta warstwa

sieci może być aktywizowana w sytuacjach należących

do strategicznego poziomu interakcji.

Spostrzeżenie

Członkowie zarządu są głównymi źródłami zasobów na

tej warstwie sieci, co oznacza, że są oni głównymi

aktorami strategicznego poziomu funkcjonowania

organizacji. Warto jednak zwrócić uwagę, że ich sieci

personalne w tej warstwie są:


� dużo rzadsze niż na warstwie odzwierciedlającej

operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania

organizacji;

� sieci wszystkich CEO odnoszą się głównie do relacji

w obrębie ich firm i w stosunkowo niewielkim

stopniu obejmują pracowników (kierowników,

głównych specjalistów) z pozostałych firm;

� każdy z CEO (w porównaniu do innych

pracowników) wskazuje na t

stosunkowo niewiele osób: Daniel

Graf 8 - Sieć przepływu wiedzy i strategiczny poziom funkcjonowania organizacji

Rekomendacja

Każdy CEO powinien posiadać więcej relacji z

pracownikami będącymi źródłami wiedzy w

pozostałych dwóch organizacjach po to, by miał


wie odzwierciedlającej

operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania

ieci wszystkich CEO odnoszą się głównie do relacji

w obrębie ich firm i w stosunkowo niewielkim

stopniu obejmują pracowników (kierowników,

głównych specjalistów) z pozostałych firm;

porównaniu do innych

wskazuje na tej warstwie

Daniel wskazał 9 osób i

jest na 2 miejscu listy;

na 18 miejscu, a Bartosz

miejscu listy (najwyższy wskaźnik to 11 wskazań), co

może oznaczać, że wciąż istnieje

by osoby z zarządu w większym stopniu angażowali

się w nawiązywanie relacji z pracownikami (głównie

specjalistami) będącymi dla nich źródłem

specyficznej wiedzy

nowych, strategicznych decyzji.

Sieć przepływu wiedzy i strategiczny poziom funkcjonowania organizacji

z uwzględnieniem sieci członków zarządu

Każdy CEO powinien posiadać więcej relacji z

pracownikami będącymi źródłami wiedzy w

pozostałych dwóch organizacjach po to, by miał

bardziej holistyczny obraz organizacji i jej

funkcjonowania (zdobywał wiedzę specjalistyczną

potrzebną do podjęcia ważnych d

IT). Zamknięcie na wiedzę specjalistyczną (np. IT,

Obsługa klienta biznesowego

12

jest na 2 miejscu listy; Marcin wskazał 4 osoby i jest

Bartosz wskazał 1 osobę i jest na 70

jwyższy wskaźnik to 11 wskazań), co

może oznaczać, że wciąż istnieje potencjał do tego,

w większym stopniu angażowali

się w nawiązywanie relacji z pracownikami (głównie

specjalistami) będącymi dla nich źródłem

specyficznej wiedzy potrzebnej do podejmowania

strategicznych decyzji.

Sieć przepływu wiedzy i strategiczny poziom funkcjonowania organizacji

bardziej holistyczny obraz organizacji i jej

funkcjonowania (zdobywał wiedzę specjalistyczną

potrzebną do podjęcia ważnych decyzji, np. w obszarze

IT). Zamknięcie na wiedzę specjalistyczną (np. IT,

Obsługa klienta biznesowego, analizy finansowe)


czerpaną przez CEO od innych specjalistów w

organizacji może skutkować tym, że podejmowane

decyzje uwzględniają jedynie wąski zakres informacji (a

uzyskiwanie obecnie informacje pochodzą wciąż od

tych samych osób, np. innych członków zarządu) i są

mniej trafne (w mniejszym stopniu odzwierciedlają

rzeczywiste zmiany, potrzeby i wyzwania rynku). Być

może członkowie zarządu już obecnie czerpią tego typu

informacje (co obrazuje ich liczba wskazań względem

innych na warstwie przepływu informacji: Daniel 20

osób; Bartosz 16 osób, Marcin 6 osób), jednak ich

kontakty z innymi pracownikami w większym stopniu

powinny mieć charakter rozmów na poziomie

strategicznym i obejmować relacje nie tylko z członkami

zarządu i kierownikami. Można postawić pytanie o to,

czy zarząd przyjmuje, że nie znajdzie odpowiedzi na

interesujące go pytania specjalistyczne i te dotyczące

zmian rynkowych wśród pracowników organizacji?

CEO powinni nawiązać kluczowe połączenia z tymi

pracownikami, którzy są źródłami wiedzy w innych

firmach kosztem zmniejszenia liczby własnych

powiązań na sieci współpracy i przepływu informacji.

Aby zbudować potencjał do tworzenia innowacyjnych

rozwiązań i wykorzystania synergii płynącej z

połączenia wiedzy posiadanej przez każdą z firm, w

podobny sposób swoje sieci personalne powinni

zbalansować kierownicy (w kierunku większej

różnorodności połączeń). Osobami tymi mogą być:

Wiesław, Ewelina, Mieczysław, Jan, Bożena, Mirosław,

Michał, Łukasz, Helena, Marianna, Maciej. Ważne jest

także wypracowanie i rozwinięcie kanałów przepływu

wiedzy pomiędzy specjalistami z połączonych firm.


dalszych działań

Aby zbalansować sieci personalne w warstwie wymiany

wiedzy w kierunku zwiększenia różnorodności relacji

kosztem zmniejszenia liczby podobnych relacji należy

przeanalizować tabelę wskazującą źródła wiedzy

(poniżej) i porównać ją z własnymi wskazaniami oraz

informacją zwrotną przedstawiającą wskazania innych

pracowników względem własnej osoby.

Tabela 4 - Pracownicy będący źródłami wiedzy w każdej organizacji


Znajomość kompetencji innych

pracowników organizacji

Sieć znajomości kompetencji innych pracowników w

organizacji obrazuje istniejący potencjał do dzielenia się

wiedzą, nie jest bowiem możliwe dzielenie się wiedzą

wśród pracowników bez znajomości kompetencji

koleżanek i kolegów.

Poniższy wykres przedstawia poziom znajomości

kompetencji wśród pracowników zajmujących podobne

stanowisko (przekątna) ale także poziom znajomości

kompetencji pomiędzy grupami pracowników o

różnych stanowiskach (im intensywniejszy kolor na

wykresie, tym większy poziom znajomości

kompetencji).

Im niższy poziom w hierarchii zajmują pracownicy, tym

mniejszy jest stopień znajomości wzajemnych

kompetencji. Znajomość kompetencji pomiędzy

pracownikami zajmującymi różne pozycje w hierarchii

firmy jest jeszcze niższy.

Wykres 5. Znajomość kompetencji w grupach pracowników na tym samym stanowisku oraz pomiędzy grupami pracowników

zajmujących różne stanowiska

Spostrzeżenie

Na poniższej sieci (graf 9) można zauważyć, że w

organizacji panuje duża znajomość kompetencji, choć

nie istnieje znajomość kompetencji osób pracujących w

iMobile. Wśród osób których kompetencje znane są

pracownikom w dużym stopniu znajdują się głównie

specjaliści (a nie np. kierownicy): Ewelina

(programowanie, zarządzanie projektami), Ryszard,

Janusz, Katarzyna (graficy), Mirosław, Teresa, Jan

(obsługa klienta biznesowego i finanse), Jerzy

(administracja). Dopiero na kolejnych miejscach

pojawiają się programiści: Wiesław, Maciej, Kamil.

Wyjątek stanowi Marcin (CEO o kompetencjach IT).


Rekomendacja

Warto zastanowić się nad taką organizacją pracy, która

pozwoli programistom z iMobile i ITC

kompetencje. Przede wszystkim jednak warto rozważyć

działania mające na celu lepsze określenie kompetencji

pracowników (nieznajomość kompetencji kierowników

może wynikać np. z tego, że ich kompetencje nie są dla

pracowników jasne) oraz promowanie w organizacji

osób, których kompetencje są kluczowe dla jej rozwoju

(np. związanych z IT, obsługą klienta biznesowego


dalszych działań

Już samo wdrożenie narzędzia powinno zwięk

wśród pracowników znajomość kompetencji innych. W


Graf 9 - Znajomość kompetencji innych pracowników

taką organizacją pracy, która

ITC poznać wzajemne

kompetencje. Przede wszystkim jednak warto rozważyć

działania mające na celu lepsze określenie kompetencji

pracowników (nieznajomość kompetencji kierowników

może wynikać np. z tego, że ich kompetencje nie są dla

pracowników jasne) oraz promowanie w organizacji

osób, których kompetencje są kluczowe dla jej rozwoju

, obsługą klienta biznesowego, itp.).


Już samo wdrożenie narzędzia powinno zwiększyć

wśród pracowników znajomość kompetencji innych. W

dalszej kolejności, warto przeprowadzić warsztaty z

kierownikami i liderami zespołów

się oni szczegółowo z możliwością filtrowania mapy

organizacji np. pod kątem kompetencji praco

Blokady w przepływie wiedzy w

organizacji

Spostrzeżenie

Obraz przepływów wiedzy w organizacji uwidacznia

dużą blokadę - wiedza praktycznie nie przepływa

pomiędzy pracownikami

prawdopodobnym, że programiści obu firm są w

znacząco usprawniać swoją codzienną pracę. Przepływ

wiedzy pomiędzy nimi może

rozwoju innowacyjnych projektów.

15

dalszej kolejności, warto przeprowadzić warsztaty z

i liderami zespołów, na których zapoznają

się oni szczegółowo z możliwością filtrowania mapy

organizacji np. pod kątem kompetencji pracowników.

Blokady w przepływie wiedzy w

Obraz przepływów wiedzy w organizacji uwidacznia

wiedza praktycznie nie przepływa

pomiędzy pracownikami ITC i iMobile. Jest wysoce

prawdopodobnym, że programiści obu firm są w stanie

znacząco usprawniać swoją codzienną pracę. Przepływ

wiedzy pomiędzy nimi może także przyczynić się do

rozwoju innowacyjnych projektów.


Graf 10 - Sieci przepływu wiedzy pomiędzy zespołami iMobile a Novum i ITC

Pomiędzy wskazanymi dwoma zespołami istnieje silna rozłączność na poziomie wymiany wiedzy praktycznie we

wszystkich obszarach pracy:

Graf 11 - Przepływ wiedzy pomiędzy programistami

Graf 12 - Przepływ wiedzy pomiędzy grafikami


Graf 13 - Przepływ wiedzy pomiędzy administracją

Wyjątek stanowi jedynie istotny dla funkcjonowania

organizacji obszar zarządzanie i organizowania.

Graf 14 - Przepływ wiedzy - zarządzanie i organizowanie

Rekomendacja

Jeżeli wymiana wiedzy w tym wymiarze przynosi

pozytywny efekt, warto byłoby zastanowić się nad

zwiększeniem działań zmierzających do dzielenia się

wiedzą również w ramach innych obszarów pracy - np.

pomiędzy grafikami, programistami, administracją.

Rekomendacja

Należy rozważyć stworzenie takich warunków pracy

programistom z obu firm, by byli w stanie dzielić się

wiedzą: np. zajmowanie tego samego pokoju lub

sąsiadujących ze sobą pokoi czy dzielenie się

najważniejszymi wnioskami po każdym projekcie.


dalszych działań

Przy pomocy mapy można zaplanować działania

zwiększające stopień wykorzystania wiedzy:

nawiązywanie kluczowych połączeń pomiędzy

specjalistami z danych dziedzin oraz zmniejszenie

tendencyjności nawiązywania relacji z osobami

podobnymi pod względem posiadanej wiedzy (np.

osoby zajmujące się zarządzaniem powinny dzielić się

wiedzą nie tylko między sobą, ale także z liderami

projektów IT). W tym celu należy filtrować mapę

przepływu wiedzy względem posiadanych kompetencji

specjalistycznych.

Analizując przepływ wiedzy, szczególną uwagę należy

zwrócić na pracowników o wysokim wskaźniku

pośrednictwa w sieci (liczba najkrótszych ścieżek).

Pracownicy ci są szczególnie ważni dla działań

wymagających współpracy różnych grup lub informacji i

różnorodnej wiedzy. Zazwyczaj posiadają wiedzę z

bardzo różnych obszarów oraz duże umiejętności

społeczne i negocjacyjne, co pozwala im efektywnie

wchodzić w relacje z grupami o różnej wiedzy,

praktykach czy wartościach. Są także kluczowi przy

projektach, które wymagają szerokiej globalnej wiedzy

na temat całej sieci. Wśród programistów największy

stopień pośrednictwa w sieci ma Alicja i Elżbieta, co

prezentuje tabela.

Tabela 6 Wskaźniki pośrednictwa (liczba najkrótszych

ścieżek) i pracownicy istotni dla przepływu wiedzy w sieci


Umożliwienie/ułatwienie wymiany wiedzy pomiędzy

specjalistami Java z firm ITC i iMobile

Graf 15 - Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami Jav

Style zarządzaniaPonieważ organizacja składa się z trzech połączonych

firm i posiada trzy osoby na stanowiskach CEO,

najpierw zostaną przeanalizowane style zarządzania

członków zarządu (i kierowników ich firm), a następnie

sieć przepływu decyzji w całej organizacji.

Style zarządzania w organizacji



iMobile

Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami Java


specjalistami PHP z firm

Graf 16 - Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami PHP

tyle zarządzania w organizacji Ponieważ organizacja składa się z trzech połączonych

firm i posiada trzy osoby na stanowiskach CEO,

najpierw zostaną przeanalizowane style zarządzania

członków zarządu (i kierowników ich firm), a następnie

sieć przepływu decyzji w całej organizacji.

zarządzania w organizacji

Relacyjny styl pracy każdego pracownika może być

przeanalizowany w oparciu o

w sieci. Wykres ten można podzielić na 4 części, gdzie

w każdej z nich istnieje przewaga danego typu relacji

przychodzących (“od innych”)

(“do innych”) i odwrotnie

18


specjalistami PHP z firm ITC i iMobile

Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami PHP

Relacyjny styl pracy każdego pracownika może być

przeanalizowany w oparciu o statystykę układy relacji

można podzielić na 4 części, gdzie

w każdej z nich istnieje przewaga danego typu relacji

przychodzących (“od innych”) względem wychodzących

i odwrotnie.


Wykres 3 - Odmienne style zarządzania wśród członków zarządu

Spostrzeżenie

Każdy z CEO ma odmienny styl pracy i zarządzania, co

jest pozytywną informacją, gdyż CEO wszystkich firm

uzupełniają się wzajemnie. Warto jednak by mieli oni

świadomość istniejących różnic, które mogą być

przyczyną trudności w zrozumieniu stylu pracy

pozostałych CEO. Można także rozważyć rozwój

każdego CEO poprzez uczenie się od pozostałych tych

sposobów zarządzania, których mu brakuje.

Styl zarządzania polegający na poszukiwaniu

informacji lub innych zasobów w organizacji (od

innych pracowników) dominuje u Daniela, CEO iMobile,

który wskazuje innych w większym stopniu niż inni

wskazują jego.

Styl zarządzania polegający na łączeniu w organizacji

tych którzy poszukują informacji lub innych zasobów z

tymi posiadają informacje lub zasoby (łącznik wśród

pracowników) dominuje u Bartosza, CEO Novum, który

wskazuje innych w podobnym stopniu do tego, jak inni

wskazują jego.

Styl zarządzania polegający na posiadaniu informacji

lub innych zasobów w organizacji dominuje u Marcina,

CEO ITC, który jest wskazywany w dużo większym

stopniu niż to on wskazuje.

Spostrzeżenie

Analizując w podobny sposób style pracy kierowników

(wg. wykresu układy relacji), nasuwa się wniosek, że w

stosunkowo niewielkim stopniu pełnią oni rolę

łączników w organizacji, choć powinni pełnić taką

właśnie rolę by móc sprawnie koordynować działania

innych (szczególnie ważna jest analiza przepływu

informacji w tym zakresie). O ile członkowie zarządu jak

najbardziej mogą mieć styl zarządzania oparty np. na

autorytecie, o tyle w przypadku kierowników głównym

ich zadaniem jest koordynacja pracy innych, stąd w

organizacji powinno dążyć się do rozwinięcia ich stylu

pracy w kierunku “bycia łącznikiem”, który to nie

koliduje np. z posiadanym w organizacji autorytetem.

Rekomendacja

Wśród kierowników, wyjątkowo rolę łączników pełni

Henryk i Jan, oboje pochodzący z Novum. Może to

oznaczać, że CEO Bartosz jest w stanie sprawnie

przeszkolić pozostałych kierowników w tym w jaki


sposób koordynować pracę "na sposób łącznika". W

rozwinięciu możliwości “stania się łącznikami” przez

pozostałych kierowników może tkwić duży potencjał do

rozwoju organizacji. Warto mieć świadomość, że aby

być dobrym łącznikiem, kierownicy powinni znać

potrzeby oraz zasoby jak największej liczby

pracowników - jeżeli trzy firmy działają w kooperacji,

warto, aby znali oni potencjał większości pracowników.


dalszych działań

Pracownicy zarządu oraz kierownicy powinni

przeanalizować swoją sieć relacji na mapie wraz z

informacją zwrotną, która informuje o wskazaniach

innych pracowników. Należy zwrócić uwagę na to jakie

cechy mają sieci relacji osób które pracują efektywniej:

� osoby, które pracują efektywniej mają tendencję do

nawiązywania kluczowych relacji, a nie posiadania

wielu relacji. Wiele relacji wiąże się z kosztem ich

utrzymania i obciąża pracowników. Osoby

posiadające wiele relacji nie posiadają wielu silnych

relacji, a zazwyczaj wymierne korzyści można

czerpać właśnie z silnych relacji;

� osoby które pracują efektywniej mają tendencję do

zajmowania kluczowych pozycji w sieci, przez co

otrzymują wcześniej niż inni istotne informacje

pochodzące z wielu różnych obszarów

funkcjonowania organizacji i potrafią je

wykorzystywać do efektywniejszego wykonywania

pracy (dostrzeżenie i wykorzystanie pojawiających

się nowych możliwości, które wymagają łączenia

obszarów wiedzy / informacji / decyzyjności

pochodzących z różnych obszarów organizacji);


inwestowania w relacje, które przekraczają granice

działów, lokalizacji, różnych obszarów wiedzy i

hierarchii, a ich sieci nie są tendencyjnie

sprofilowane. W ten sposób efektywni pracownicy

potrafią znaleźć nisze i obszary, które nie są jeszcze

zagospodarowane w organizacji. Nawiązywanie

takich powiązań wymaga więcej wysiłku (niż

nawiązywanie relacji z osobami podobnymi) i jest

mniej komfortowe (głównie komunikacyjnie);


angażowania się w wysokiej jakości relacje (dobrze

się znamy, ufamy sobie), a nie relacje

powierzchowne (znamy się), a co za tym idzie są w

stanie czerpać korzyści z tych relacji (uzyskują

pomoc gdy o nią proszą).

Pracownicy powinni przeanalizować swoją pozycję na

wykresie mówiącym o układzie relacji np. Daniel czy

Bartosz dużo częściej wskazują, że współpracują z

innymi, niż są wskazywani. Może to oznaczać, że

wydaje im się, że są w wielu projektach, zadaniach, itp.

podczas gdy inni pracownicy nie podzielają tego zdania.

Być może nie powinni angażować się w relacje

współpracy, które nie są odwzajemnione.

Warto także zwrócić uwagę na nieformalnych liderów i

grupy wpływu w organizacji, o których być może nie

wiedzą członkowie zarządu. W tym celu należy odnieść

się do wskaźnika wpływu (wektor własny i relacje z

ważnymi innymi), oraz wykresu prezentującego

sumaryczny wynik wpływowości dla różnych grup,

zaprezentowane poniżej. Stosunkowo niespodziewanie

wpływowe role w sieci organizacji odgrywają np.

graficy, a ich wpływ jako grupy jest podobny, a nawet

większy do wpływu pracowników zajmujących się

obsługą klienta biznesowego.

Największy wpływ w organizacji powinny mieć te grupy

pracowników, których praca jest kluczowa dla

funkcjonowania organizacji (tzw. core business).


Tabela 7 Wskaźniki wspływu (wektor własny i relacje z ważnymi innymi) i pracownicy o dużym globalnym wpływie w sieci

organizacji. Stosunkowo niespodziewana aż tak duża rola grafików w sieci organizacji.

Rysunek 2 Grupy według obszarów pracy i wielkość ich globalnego wpływu w organizacji. Stosunkowo duża rola grafików


Przepływ decyzjiSieć przepływu decyzji wskazuje na trzy osoby należące

do zarządu, które skupiają większość władzy i

decyzyjności w organizacji. Poniższa sieć prezentuje

także trzy nieformalne grupy decyzyjne, które

odpowiadają trzem nowopołączonym firmom, przy

Graf 16 - Sieć przepływu decyzji z uwzględnieniem roli członków zarządu

Spostrzeżenie

Władza w firmie jest w dużym stopniu skoncentrowana

w rękach zarządu i prawdopodobnie to członkowie

zarządu podejmują decyzje w większości spraw


Przepływ decyzji w organizacji Sieć przepływu decyzji wskazuje na trzy osoby należące

do zarządu, które skupiają większość władzy i

ci w organizacji. Poniższa sieć prezentuje

także trzy nieformalne grupy decyzyjne, które

odpowiadają trzem nowopołączonym firmom, przy

czym największy zakres decyzyjności koncentruje

Marcin. Prawie nie istnieją relacje dotyczące

decyzyjności pomiędzy iMobi

organizacjami i jedyne połączenia

należą do członka zarządu

Sieć przepływu decyzji z uwzględnieniem roli członków zarządu

Władza w firmie jest w dużym stopniu skoncentrowana

w rękach zarządu i prawdopodobnie to członkowie

zarządu podejmują decyzje w większości spraw

dotyczących funkcjonowania organizacji,

poziomie operacyjnym i koordynacyjnym, a ni

poziomie strategicznym

członkom zarządu dużą kontrolę i wpływ na bieżące

22

czym największy zakres decyzyjności koncentruje

. Prawie nie istnieją relacje dotyczące

iMobile, a pozostałymi dwiema

rganizacjami i jedyne połączenia w tym obszarze

zarządu, Daniela.

Sieć przepływu decyzji z uwzględnieniem roli członków zarządu

ych funkcjonowania organizacji, także tych na

poziomie operacyjnym i koordynacyjnym, a nie tylko na

iomie strategicznym. Taki rozkład władzy daje

członkom zarządu dużą kontrolę i wpływ na bieżące


wydarzenia. Niesie on jednak również szereg

negatywnych aspektów:

� może skutkować brakiem elastyczności organizacji

nie będzie ona w stanie spraw

odpowiadać na zmiany;

� efektem koncentracji decyzyjności może być zbyt

długi czas reakcji na bieżące wydarzenia

fizycznie nie będzie w stanie dość szybko

podejmować tak dużej liczby decyzji;

� wśród pracowników (szczególnie specjalis

może wykształcić się bierność połączona z brakiem

odpowiedzialności za wykonywanie zadań i

konsekwencji poniesionych porażek lub

niewykorzystanych możliwości.

Zarząd koncentruje decyzje dotyczące ponad

funkcjonowania organizacji, a decyzje

Tabela 8 - Poziom koncentracji decyzji według stanowisk p

Spostrzeżenie

Powyższa tabela jak też sieć prezentowana poniżej

przedstawiają udział pozostałych członków wyższego

kierownictwa w podejmowaniu decyzji. Dyrektorzy nie

posiadają prawie wcale decyzyjności (3%, podobnie jak

młodszy specjalista), co może oznaczać, że ich pozycja

w hierarchii nie odpowiada rzeczywistym obowiązkom i

przywilejom.


wydarzenia. Niesie on jednak również szereg

może skutkować brakiem elastyczności organizacji -

nie będzie ona w stanie sprawnie dostrzegać i

efektem koncentracji decyzyjności może być zbyt

długi czas reakcji na bieżące wydarzenia - zarząd

fizycznie nie będzie w stanie dość szybko

podejmować tak dużej liczby decyzji;

śród pracowników (szczególnie specjalistów)

może wykształcić się bierność połączona z brakiem

odpowiedzialności za wykonywanie zadań i

konsekwencji poniesionych porażek lub

Zarząd koncentruje decyzje dotyczące ponad ⅓ spraw

funkcjonowania organizacji, a decyzje na co dzień

podejmowane przez 67 osób zależą w głównej mierze

od pracy 3 osób zarządu

(31) dotyczy osoby Marcina

dużym stopniu może być przeciążony obowiązkami

związanymi z podejmowaniem decyzji na poziomie

koordynacji organizacji, a nawet jej codziennego

funkcjonowania.

Prawdopodobnie uniemożliwia to członkom zarządu

rozwój organizacji oraz podejmowanie strategicznych

działań, co ilustruje poniższa tabela. Jest to także punkt

słabości organizacji - jeśli zabrakłoby członków zarządu

(choćby ze względu na urlop lub dłuższy wyjazd

służbowy), na rozstrzygnięcie czeka co trzecia sprawa, z

którą zmierza się pracownik organizacji. Jeśli

zabrakłoby jednego członka zarządu (

czwarta sprawa w organizacji czeka na jego decyzję aż

do powrotu.

ji według stanowisk pracy

Powyższa tabela jak też sieć prezentowana poniżej

pozostałych członków wyższego

w podejmowaniu decyzji. Dyrektorzy nie

posiadają prawie wcale decyzyjności (3%, podobnie jak

ista), co może oznaczać, że ich pozycja

w hierarchii nie odpowiada rzeczywistym obowiązkom i

Kierownicy (ok 10 osób) odpowiadają za 17% decyzji

podejmowanych w całej organizacji i mają niższy wynik

od zarządu (nawet jeśli dodać osobę

zarządzie jest pierwszą osobę skupiającą władzę w

organizacji). A zatem całe wyższe kierownictwo

(dyrektorzy, kierownicy, Ewelina, będąca nieformalnym

lub formalnym liderem) odpowiadają za 40% decyzji

podejmowanych w organizacji, czyli stosunkowo

niewiele więcej niż zarząd.

23

podejmowane przez 67 osób zależą w głównej mierze

zarządu. Niemal połowa tych wskazań

Marcina. Oznacza to, że zarząd w

dużym stopniu może być przeciążony obowiązkami

związanymi z podejmowaniem decyzji na poziomie

koordynacji organizacji, a nawet jej codziennego

Prawdopodobnie uniemożliwia to członkom zarządu

z podejmowanie strategicznych

działań, co ilustruje poniższa tabela. Jest to także punkt

jeśli zabrakłoby członków zarządu

(choćby ze względu na urlop lub dłuższy wyjazd

służbowy), na rozstrzygnięcie czeka co trzecia sprawa, z

zmierza się pracownik organizacji. Jeśli

zabrakłoby jednego członka zarządu (Marcin), co

czwarta sprawa w organizacji czeka na jego decyzję aż

Kierownicy (ok 10 osób) odpowiadają za 17% decyzji

podejmowanych w całej organizacji i mają niższy wynik

od zarządu (nawet jeśli dodać osobę Eweliny, która po

zarządzie jest pierwszą osobę skupiającą władzę w

organizacji). A zatem całe wyższe kierownictwo

(dyrektorzy, kierownicy, Ewelina, będąca nieformalnym

lub formalnym liderem) odpowiadają za 40% decyzji

podejmowanych w organizacji, czyli stosunkowo

niewiele więcej niż zarząd.


Graf 17 - Decyzyjność w organizacji na poziomie kierowników

Rekomendacja

Niższy szczebel zarządzania powinien odpowiadać za

większą liczbę decyzji niż najwyższy szczebel

zarządzania, który to powinien podejmować decyzje

dotyczące spraw najważniejszych, trudnych lub nowych

(poziom strategiczny i decyzje dotyczące spraw

nowych). Kierownicy i liderzy powinni natomiast

podejmować większość decyzji dotyczących spraw

rutynowych i powtarzalnych czyli koordynacji pracy w

organizacji i odpowiadać za poziom wykonywania

zadań (operacyjny). To praca kierowników powinna być

uzależniona od decyzji podejmowanych przez zarząd, a

nie praca specjalistów i młodszych specjalistów jak to

ma obecnie miejsce.

Spostrzeżenie

Przepływ decyzji pomiędzy specjalistami (wewnątrz

poszczególnych dziedzin i pomiędzy nimi) praktycznie

nie istnieje, w tak dużym stopniu władza

skoncentrowana jest na najwyższych szczeblach.


Graf 18 - Decyzyjność w organizacji na poziomie specjalistów

Tabela 9 - Czyją akceptację starasz się zazwyczaj uzyskać przed podjęciem istotnej decyzji? - % wskazań wg. obszaru pracy


Rekomendacja

Warto zwrócić uwagę na tych specjalistów, którzy są

nieformalnymi liderami, lub autorytetami wśród innych

pracowników (np. Zofia, Julia, Ewelina, Krystyna).

Więcej informacji na ten temat przedstawia tabela

poniżej.

Rekomendacja

W procesie podejmowania decyzji warto rozważyć

większy udział osób o kompetencjach

programistycznych (np. wzmacniając przepływ

informacji pomiędzy kierownikami i specjalistami).

Warto rozważyć także integrację specjalistów pomiędzy

sobą w celu wymiany doświadczeń i wiedzy IT. Należy

także rozważyć, czy wymiana wiedzy pomiędzy

programistami a kierownikami nie powinna przebiegać

niezależnie od linii podziału pomiędzy firmami

założycielskimi.

Wśród programistów (poza zarządem), najwięcej

decyzji podejmuje Ewelina, który zna języki

programowania i zajmuje się zarządzaniem /

organizowaniem. Jest on także dobrze połączony z

pracownikami wszystkich trzech firm. Kolejnymi

osobami, które zajmują się programowaniem i są

stosunkowo często wskazywane przez pracowników

jako osoby decyzyjne to Piotr (project manager, ITC),

Helena (lider techniczny, iMobile) i Marianna (Lider

techniczny, iMobile) a w następnej kolejności Krystyna

(inżynier, ITC) i Kamil (inżynier, Novum).

Delegowanie decyzji

Należy zastanowić się nad delegowaniem decyzyjności

w organizacji z zarządu na niższe szczeble hierarchii

oraz zwiększeniem kompetencji decyzyjnych

specjalistów IT.

Spostrzeżenie

Delegując zadania należy zwrócić uwagę na te osoby,

które posiadają kompetencje zbliżone do członków

zarządu. Szczególną uwagę należy zwrócić na relacje

odwzajemnione, według których:

� Marcin w części obowiązków może być zastąpiony

przez Marię (kierownik);

� Daniel w części obowiązków może być zastąpiony

przez Izabelę oraz Henryka (kierownicy);

� Bartosz nie wskazał żadnej osoby, która posiadałaby

zbliżone do niego kompetencje i warto rozważyć

przeszkolenie pracownika wyższego szczebla w tym

zakresie.

W podobny sposób można wyłonić osoby, które

posiadają kompetencje zbliżone do kierowników i mogą

przejąć część ich zadań. Często pracownicy wyższych

szczebli poszukują zastępców poza organizacją, jednak

słusznym wydaje się przeprowadzenie w tym celu

najpierw rekrutacji wewnętrznej.


dalszych działań

Przeprowadzając proces delegowania zadań należy

przeanalizować poniższą tabelę wskazującą

pracowników, do których inni zgłaszają się w celu

uzyskania akceptacji przez podjęciem istotnej decyzji

(ze szczególnym uwzględnieniem specjalistów) oraz

przeanalizować sieć zbliżonych kompetencji (by

delegować decyzyjność osobom, które mają zbliżone

kompetencje, patrz dalej).


Tabela 10 - Czyją akceptację starasz się zazwyczaj uzyskać przed podjęciem istotnej decyzji? - osoby najczęściej wskazywane przez

innych


Graf 19 - Sieć zbliżonych kompetencji

podejmowanych przez osoby przeciążone obowiązkami


Sieć zbliżonych kompetencji - kandydaci, którzy mogą przejąć część decyzji

podejmowanych przez osoby przeciążone obowiązkami

28

kandydaci, którzy mogą przejąć część decyzji


Alokacja zasobów i elastyczność pracy w organizacji Analizując alokację zasobów i elastyczność pracy w

organizacji należy koncentrować się w głównej mierze

na sieci współpracy (dzielenia zadań), zbliżonych

kompetencji oraz dostępności pracowników. By jednak

ocenić potencjał i kierunki działań zmierzające do

uelastycznienia organizacji warto przyjrzeć się także

kulturze pracy w każdej z firm, które uległy połączeniu.

Elastyczność i kultura pracy w każdej z

firm

Porównując każdą z firm można zauważyć, że podobnie

wysoki jest stopnień współpracy, przepływu informacji i

wiedzy oraz dostępności deklarują pracownicy należący

do Novum i iMobile. Pracownicy firmy ITC w dużo

mniejszym stopniu deklarują relacje na tych poziomach,

co widoczne jest na wykresie po lewej stronie.

Jednocześnie, pracownicy firmy ITC posiadają dużo

mniej relacji przepływu decyzji niż pozostałe dwie

organizacje (wykres po prawej stronie). W firmie

iMobile i Novum można prawdopodobnie dostrzec

także stosunkowo dużą elastyczność pracy (najwięcej

wskazań w pytaniu o zbliżone kompetencje), większą

niż w firmie ITC. Może to oznaczać, że pod względem

kultury pracy firma Novum i iMobile są stosunkowo

podobne, a firma ITC jest w pewnym stopniu kulturowo

odmienna (praca jest tu w większym stopniu

indywidualna ale mniej elastyczna; są obecne prostsze

ale bardziej scentralizowane ścieżki decyzyjne).

Wykres 4 - Odmienności w kulturze pracy w połączonych firmach: współpraca (lewa strona) i przepływ decyzji (prawa strona)

Rekomendacja

Obie firmy (ITC, iMobile) mają podobny profil

działalności (IT), więc jeśli organizacji zależy na

rozwinięciu współpracy i przepły wu informacji w

tym gronie, warto przyjrzeć się kulturze pracy w firmie

iMobile i być może wdrożyć niektóre jej elementy w

firmie ITC.

Jeśli natomiast firma iMobile (oraz Novum) potrzebuje

większej przejrzystości procesów decyzyjnych i większej

koncentracji odpowiedzialności wśród pracowników,

warto wykorzystać część procesów wypracowanych w

firmie ITC. Wzajemne czerpanie inspiracji z kultur firm

może przyczynić się do wypracowania bardziej spójnej

(i integrującej pracowników) kultury całej organizacji.


dalszych działań

Należy rozważyć tworzenie przyszłych zespołów IT

połączonych z programistów (lub grafików) z wszystkich

trzech organizacji. Wspólne projekty mogą znacznie

przyczynić się do rozwoju współpracy na pograniczu

firm oraz wykorzystania i synergii wiedzy płynącej z

doświadczeń każdej z nich.

Warto wziąć pod uwagę nieoczekiwaną rolę, jaką pełnią

w organizacji graficy - osoby te to grupa specjalistów,

która integruje wszystkie trzy firmy w największym

stopniu. Warto wykorzystać ich potencjał na przykład

poprzez świadome włączenie w proces decyzyjny

związany z realizacją projektu, czy też częstsze

zapraszanie na negocjacje z klientem.


Graf 20 - Integrująca rola grafików w organizacji, którzy pracują na pograniczu podziałów wynikających z przynależności do firmy


Tworzenie zespołów projektowych i zastępstwa w

organizacji Spostrzeżenie

Wysokie wskaźniki gęstości sieci współpracy

(współpraca w całej organizacji na poziomie 10%

maksymalnego potencjału pokazują że wprowadzenie

nowej struktury może stosunkowo niewiele zmienić w

obszarze współpracy pomiędzy poszczególnymi

osobami w firmie, które i tak współpracują już w dużym

zakresie i prawdopodobnie nie mają zasobów (np.

czasu), by nawiązywać nowe relacje. Zwiększenie

współpracy raczej utrwali starą strukturę, gdyż

pracownicy w większym stopniu będą nawiązywać

więcej relacji z osobami z zespołów, z którymi już

współpracują (jest to łatwiejsze, bardziej komfortowe).

Rekomendacja

Warto wykorzystać okazję zmiany organizacyjnej

(zmiana struktury formalnej i stworzenie nowych

zespołów) do “przetasowania” współpracy pomiędzy

osobami. W tym celu warto zwrócić uwagę na nowe

zespoły o szczególnie dużej współpracy wewnętrznej i

przy nowych projektach próbować integrować je z

zespołami o mniejszym poziomie współpracy.

Wykres 5 - Współpraca w nowopowstałych zespołach


dalszych działań

Podejmując decyzje odnośnie tworzenia zespołów

projektowych (rekrutacja wewnętrzna), ale także

zatrudnień nowych pracowników, odejścia istniejących

pracowników i ich zastępstw warto korzystać z warstwy

sieci odwzorowującej zbliżone kompetencje.

Korzystając dodatkowo z filtru wskazującego

kompetencje można odczytać które konkretnie

kompetencje są wspólne.


Graf 21 - Sieć zbliżonych kompetencji z uwzględnieniem osób o umiejętności “testowanie aplikacji”

Przy tworzeniu nowych zespołów projektowych warto

uwzględnić warstwy sieci “Potencjał” i “Lepsze efekty

sprzedaży”. Pozwoli to na zwiększenie efektywności

pracowników poprzez utworzenie relacji, które

zwiększą ich potencjał i potencjalnie mogą się

przyczynić do lepszych efektów sprzedaży. Niskie

wartości na poniższym wykresie oznaczają że nowo

utworzona grupa w niewielkim stopniu uwzględnia

sugestie pracowników w aspekcie “lepszych efektów

sprzedaży” i zwiększenia ich “potencjału”.


Wykres 6 - Stopień wykorzystania w nowopowstałych grupach potencjału do zwiększenia efektywności pracy

Wykres 7 - Stopień wykorzystania w nowopowstałych grupach potencjału do zwiększenia efektów sprzedaży


Potencjał i rozwój organizacji Ostatnie zobrazowane dwie warstwy sieci odnoszą się

do kierunków działań (konkretnych relacji z

konkretnymi osobami), które według pracowników

mogą przyczynić się do wzrostu efektywności pracy

(wskazania w pytaniu: "Częstszy kontakt z tą osobą

sprawiłby, że moja praca byłaby bardziej efektywna /

przyniosłaby większe przychody ze sprzedaży").

Wzrost efektywności pracy w oczach

pracowników organizacji

W zarządzaniu sieciowym (relacyjnym) wzrost

efektywności organizacji można osiągnąć umożliwiając

pracownikom kontakt z osobami wskazanymi jako te,

do których nie mają wystarczającego dostępu, a

jednocześnie są osobami, które zwiększyłyby efekty ich

pracy.

Spostrzeżenie

Wśród wskazywanych pracowników pojawiają się

głównie osoby z zarządu, co pokazuje w jak niewielkim

stopniu w organizacji doceniane są kompetencje

specjalistów i w jak niewielkim stopniu są one

wykorzystywane.

Tabela 11 - Osoby, które według pracowników posiadają umiejętności i kompetencje pozwalające na zwiększenie efektywności

pracy innych

Rekomendacja

Warto zorganizować działania, które umożliwią

pracownikom niższych szczebli pokazanie i rozwinięcie

swojego potencjału. Wydaje się, że w tej chwili w

organizacji rozwijany i doceniany jest w głównej mierze

potencjał zarządu i kierowników, podczas gdy w

specjalistach i niższych pracownikach może tkwić

potencjał, który przyniesie dużo większe efekty. Jeśli

pozwoli się na wzajemne, oddolne uzupełnianie

specjalistycznych kompetencji wśród tych pracowników

(np. analitycznych, związanych z testowaniem

oprogramowania, połączenie specjalistów od

marketingu z twórcami interfejsu oprogramowania,

itp.), potencjał organizacji może się znacząco rozwinąć.


dalszych działań

W celu zwiększenia efektów pracy w organizacji należy

szczególnie dokładnie przyjrzeć się sieci wskazań

dotyczących rozwoju potencjału bez uwzględnienia na

niej osób z zarządu, ponieważ osoby z niższych

stanowisk posiadające potencjał mogą być w

organizacji niedostrzegane.


Graf 22 - Sieć wskazań osób, które posiadają potencjał do tego by zwiększyć efektywności pracy innych bez uwzględnienia zarządu


Sieć wskazań osób, które posiadają potencjał do tego by zwiększyć efektywności pracy innych bez uwzględnienia zarządu

35

Sieć wskazań osób, które posiadają potencjał do tego by zwiększyć efektywności pracy innych bez uwzględnienia zarządu


Zwiększenie przychodów ze sprzedaży Do najlepszych sprzedawców firmy należą osoby

zaznaczone poniżej. Pracownicy chcieliby mieć z nimi

więcej kontaktu. Warto więc umożliwić najlepszym

sprzedawcom kontakty z innymi pracownikami w

sprawach związanych właśnie ze sprzedażą.

Spostrzeżenie

Warto zwrócić uwagę na osoby, które zostały

wskazane, choć nie zajmują się bezpośrednio sprzedażą

(np. Helena, programista), których kompetencje (np.

znajomość zachowań nabywców, umiejętność analizy

rynku, itp.) mogą być jeszcze nieodkryte w organizacji.

Graf 23 - Sieć wskazań na pytanie “Częstszy kontakt z tą osobą sprawiłby, że moja praca przyniosłaby większe przychody ze

sprzedaży” z uwzględnieniem programistów

Szczególnie cenne połączenia na tej warstwie to te,

które pojawiają się na pograniczu różnych kompetencji

(np. programowanie i sprzedaż), szczebli hierarchii lub

firm (np. połączenia pomiędzy programistą Alicją i

pracującym z klientami Henrykiem), ponieważ właśnie

połączenia pomiędzy obszarami organizacji, które są


funkcjonalnie różne może przynieść wzrost sprzedaży

wiązanej i rozszerzonej. Organizacja powinna także

dbać o to, by tego typu relacje istniały częściej niż

obecny deklarowany poziom.

Rekomendacja

Istotnym jest, by na sieci zwracać szczególną uwagę na

relacje o charakterze wzajemnych (wskazania od obu

pracowników względem siebie), których nie jest wiele i

zastanowić się czy nie zreorganizować pracy tych osób

tak by mogły mieć do siebie większy dostęp (np.

programiści Weronika, Maciej, Anna; Karol i Julia).


dalszych działań

Podejmując decyzje odnośnie kolejnych zadań

powierzanym pracownikom warto mieć na uwadze, by

zdania osób z listy poniżej uwzględniały ich

umiejętności sprzedażowe i przyczyniały się do

większego kontaktu z innymi pracownikami.

Tabela 12 - Osoby posiadające największe kompetencje sprzedażowe w oczach pracowników organizacji

Spostrzeżenie

Zarówno na powyższej liście, jak też na dwóch

poniższych sieciach można zauważyć wskazania głównie

wśród osób na wyższych stanowiskach i dotyczące

jedynie nich. Może to oznaczać, że osoby na niższych

stanowiskach nie myślą o swojej pracy w kategoriach

“tworzenia produktów sprzedażowych i rozwoju

sprzedaży w firmie”, lub też kultura firmy nie pozwala

im na bycie dostrzeżonym, a ich kompetencje na bycie

wykorzystane przez innych pracowników lub w

kontakcie z klientami.


Graf 24 - Pracownicy wyższych szczebli zarządzania, którzy według innych (głównie siebie wzajemnie) mogą zwiększać efekty

sprzedaży (lewa strona) oraz sieć wskazań osób o tych kompetencjach wśród grupy specjalistów (prawa strona wykresu).

Rekomendacja

O ile osoby na każdym stanowisku firmy nie będą miały

świadomości przełożenia efektów ich pracy na

zadowolenie lub pozyskanie klienta, firma nie będzie w

stanie wytwarzać produktów o wysokiej jakości i

użyteczności dla klienta. Warto skoncentrować się na

działaniach, które zwiększą świadomość specjalistów

względem tego, że ich praca ma wpływ na sprzedaż.


dalszych działań

Aby zwiększyć świadomość pracowników i ich

skoncentrowanie na pracach przynoszących lepsze

efekty sprzedaży warto przeanalizować poniższą listę i

wykorzystać chęci pracowników, którzy wykazują się

zaangażowaniem w temacie zwiększenia sprzedaży

(szczególnie tych na niższych stanowiskach).

Tabela 13 - Osoby, które mają świadomość możliwości zwiększenia sprzedaży i wykazują zaangażowanie w tym zakresie (wskaźnik

aktywności czyli liczby relacji wychodzących)


Spostrzeżenie

Na sieciach wskazań dotyczących rozwoju

pracy i rozwoju sprzedaży oraz na poniższych

wykresach widać w jak dużej mierze pracownicy

Wykres 8 - Relacje dotyczące rozwoju efektywności prac

Tak duża liczba wskazań (największa wśród wszystkich

grup: zarówno potencjał jak też sprzedaż to wskazania

4 z 9 możliwych relacji) dziwi to ze względu na duży

deklarowany poziom współpracy wśród zarządu

(najwyższy wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9

możliwych relacji), przepływu informacji (najwyższy

wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9 możliwych relacji),

przepływu wiedzy (najwyższy wskaźnik w firmie, ponad

33% i 3 z 9 możliwych relacji) i dostępności (najwyższy

wskaźnik w firmie, ponad 44% i 4 z 9 możli

Oznacza to, że pracownicy zarządu już bardzo ściśle ze

sobą współpracują, a jednak niewystarczająco

efektywna jest ich współpraca. Można wyobrazić sobie

dwa powody takiego stanu rzeczy: albo pracownicy ci

koncentrują się we wzajemnych kontak

zagadnieniach, które zwiększają ich efektywność pracy

oraz sprzedaży albo w zły sposób zorganizowane są ich

kontakty (np. często ale krótko), co nie pozwala im na


Na sieciach wskazań dotyczących rozwoju efektywności

i rozwoju sprzedaży oraz na poniższych

wykresach widać w jak dużej mierze pracownicy

zarządu wskazują sie wzajemnie jako osoby, które

zwiększyłyby swoją pracę jak też efekty sprzedaży,

gdyby tylko mogły się ze sobą

Praktycznie nie istnieją natomiast relacje w niższych

grupach hierarchii.

Relacje dotyczące rozwoju efektywności pracy i sprzedaż w grupach wg hierarchii

Tak duża liczba wskazań (największa wśród wszystkich

grup: zarówno potencjał jak też sprzedaż to wskazania

4 z 9 możliwych relacji) dziwi to ze względu na duży

deklarowany poziom współpracy wśród zarządu

(najwyższy wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9

iwych relacji), przepływu informacji (najwyższy

wskaźnik w firmie, ponad 50% i 5 z 9 możliwych relacji),

przepływu wiedzy (najwyższy wskaźnik w firmie, ponad

33% i 3 z 9 możliwych relacji) i dostępności (najwyższy

wskaźnik w firmie, ponad 44% i 4 z 9 możliwych relacji).

Oznacza to, że pracownicy zarządu już bardzo ściśle ze

sobą współpracują, a jednak niewystarczająco

efektywna jest ich współpraca. Można wyobrazić sobie

dwa powody takiego stanu rzeczy: albo pracownicy ci

koncentrują się we wzajemnych kontaktach nie na tych

zagadnieniach, które zwiększają ich efektywność pracy

oraz sprzedaży albo w zły sposób zorganizowane są ich

kontakty (np. często ale krótko), co nie pozwala im na

wystarczająco efektywne wypracowanie rozwiązań.

Natomiast pracownicy niższyc

dostrzegają możliwości rozwoju firmy w rozwinięciu

kontaktów w grupach o niższych pozycjach w hierarchii.

Rekomendacja

Wydaje się słusznym stwierdzenie, że aby rozwinąć

organizacyjny oraz sprzedażowy potencjał org

należy skoncentrować się na odciążeniu pracowników

zarządu z codziennych obowiązków i zaangażowanie ich

w rozwój firmy, a także na zwiększeniu świadomości i

zaangażowania na niższych szczeblach hierarchii oraz

usamodzielnienie pracowników niższyc

ich praca była bardziej skoncentrowana na sprzedaży

oraz na wzajemnym wspieraniu siebie i rozwoju, a w

mniejszym stopniu była zależna od osób z zarządu i ich

działań.

39

zarządu wskazują sie wzajemnie jako osoby, które

zwiększyłyby swoją pracę jak też efekty sprzedaży,

gdyby tylko mogły się ze sobą więcej kontaktować.

eją natomiast relacje w niższych

i sprzedaż w grupach wg hierarchii

wystarczająco efektywne wypracowanie rozwiązań.

Natomiast pracownicy niższych szczebli hierarchii nie

dostrzegają możliwości rozwoju firmy w rozwinięciu

kontaktów w grupach o niższych pozycjach w hierarchii.

Wydaje się słusznym stwierdzenie, że aby rozwinąć

organizacyjny oraz sprzedażowy potencjał organizacji,

należy skoncentrować się na odciążeniu pracowników

zarządu z codziennych obowiązków i zaangażowanie ich

w rozwój firmy, a także na zwiększeniu świadomości i

zaangażowania na niższych szczeblach hierarchii oraz

usamodzielnienie pracowników niższych szczebli tak, by

ich praca była bardziej skoncentrowana na sprzedaży

oraz na wzajemnym wspieraniu siebie i rozwoju, a w

mniejszym stopniu była zależna od osób z zarządu i ich


Podsumowanie Mapa organizacji prezentująca układy relacji pomiędzy

pracownikami Novum, ITC i iMobile pozwala

przedstawić kilka spostrzeżeń:

� organizacja posiada bogate i różnorodne zasoby

kompetencyjne w osobach wielu specjalistów -

istnieje więc duży potencjał dla rozwoju i wzrostu

innowacyjnych rozwiązań poprzez zwiększenie

liczby relacji pomiędzy kierownikami oraz

specjalistami na pograniczu łączonych firm;

� każdy z CEO łączących się firm prezentuje odmienny

styl zarządzania dostępnymi zasobami relacyjnymi,

które wzajemnie się uzupełniają i mogą zostać

wykorzystane do wypracowania optymalnego i

bardziej kompleksowego sposobu zarządzania;

� istnieje potencjał do rozwoju organizacji w kierunku

zorientowania biznesowego i wzrostu efektów

sprzedaży - leży on w zwiększeniu wśród

specjalistów świadomości wpływu efektów ich

pracy na biznesową przydatność wypracowanych

rozwiązań i zaspokajanie potrzeb finalnych

klientów. Można to osiągnąć poprzez przeniesienie

decyzyjności i odpowiedzialności na niższe szczeble

hierarchii organizacji.

Jako możliwa bariera rozwoju firmy, na sieci został

zaobserwowany brak istniejących połączeń pomiędzy

różnymi grupami specjalistów jak też połączeń, które

pracownicy chcieliby nawiązać bez pośrednictwa osób

zarządzających, co może nieść za sobą kilka następstw:

� centralizacji zarządzania, a w konsekwencji braku

zdolności organizacji do szybkiej adaptacji do

zmieniających się warunków oraz szybkiego

wykorzystywania nowych możliwości biznesowych;

� zbytnią zależność organizacji od pracy kilku

(kilkunastu) osób, które będąc przeładowane

obowiązkami mogą stać się wąskimi gardłami,

opóźniać wszystkie procesy i wprowadzać chaos

organizacyjny;

� braku specjalistycznych i innowacyjnych rozwiązań i

produktów, które mogą zostać wytworzone głównie

dzięki bezpośredniej współpracy specjalistów z

różnych obszarów organizacji (np. kontakt z

klientem i IT; marketing i IT);

� utrudnione prowadzenie sprzedaży do istniejących

klientów (rozszerzonej i wiązanej) jako

konsekwencji zbyt małego zaangażowania zasobów

w sprawy klienta i niemożności wypracowywania

bardziej holistycznych rozwiązań (np.

wykorzystywania rozwiązań pochodzących z

różnych projektów, łączenia usług świadczonych

różnym klientom).

Ogólna rekomendacja dalszych działań

Najważniejsze działania powinny koncentrować się na:

� odciążeniu pracowników zarządu z zadań w których

uczestniczą na poziomie operacyjnym (relacji

współpracy i podejmowania decyzji) i delegowania

części zadań; rolę wsparcia powinni w pierwszej

kolejności przejmować kluczowi specjaliści i łącznicy

wspierający integrację firm;

� bezpośredniemu zintegrowaniu specjalistów

pracujących w trzech oddzielnych firmach;

� wspieraniu procesów oddolnych (przepływu

informacji, wiedzy i rutynowych decyzji) wśród

pracowników niższych szczebli hierarchii;

� zwiększeniu różnorodności relacji (wspieranie

współpracy, przepływu informacji, wiedzy i decyzji)

na pograniczu różnych grup (firm, kompetencji,

grup zadaniowych) w celu synergii wiedzy i

tworzenia bardziej innowacyjnych rozwiązań;

� ukierunkowaniu myślenia pracowników niższych

szczebli w stronę większej koncentracji na sprzedaży

i potrzebach finalnych klientów.

Rekomendowana jest następująca ścieżka działania:

� spriorytetyzowanie powyższej listy i wybór przez

Zarząd najważniejszych spostrzeżeń;

� powołanie liderów zmiany;

� przeprowadzenie zmiany;

� ewaluacja zmiany - dokonywanie kolejnych

mapowań (np. co 3 mies.) i porównywanie wyników

Wdrożenie w organizacji mapy powinno przyczynić się

do osiągnięcia wszystkich powyższych celów, jednak

przyniesie zamierzone rezultaty tylko przy ciągłym

zachęcaniu do jej używania i jej wsparciu w postaci

działań towarzyszących (np. spotkania mające na celu

dzielenie się wiedzą) oraz podejmowaniu odpowiednich

decyzji (np. dotyczących delegowania zadań).

Zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w ... › mapaorganizacji ›...

Documents

Transcript of Zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w ... › mapaorganizacji ›...