Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjachjanek.uek.krakow.pl/~kzzo/1.4.pdf · przewodzenie,...

1

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Marek Makowiec1

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach

Proces zarządzania oraz zadania i funkcje w nim pełnione przez współczesnych

menedżerów

Proces zarządzania zwykło się określać, jako ciąg następujących po sobie działań,

które w ostatecznym wyniku spowodować mają realizację wyznaczonego zadania przez

obiekt będący przedmiotem zarządzania2. Podstawowe rodzaje tych działań zwykło się

nazywać funkcjami zarządzania. W opracowaniach dotyczących procesu zarządzania spotkać

się można z różnymi nazwami tych funkcji i określaniem ich liczby. Najczęściej jednak

przyjmuje się pewne uproszczenie, wyróżniając jako podstawowe następujące funkcje:

planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.

Pojęcie kierowania jest synonimem zarządzania, ale tylko w odniesieniu do ludzi.

Osobami odpowiedzialnymi za kierowanie poszczególnymi pracownikami i ich zespołami są

menedżerowie pełniący funkcje kierownicze.

Operując literaturowymi określeniami pojęcia „zarządzanie” można wskazać kilka

dominujących podejść prezentowanych przez różnych autorów, według nich zarządzanie, to3:

„przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo i kontrola” (H. Fayol);

„określanie celów, organizowanie, motywowanie i komunikowanie, ocenianie,

formowanie ludzi i samego siebie” (P. Drucker);

„planowanie, organizowanie, rekrutacja i dobór ludzi, kierowanie, koordynowanie,

budżetowanie” (H. Mintzberg);

1 Mgr, doktorant, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie; niezależny

konsultant, doradca ds. przedsiębiorczości i pozyskiwania zewnętrznego wsparcia na działania innowacyjne;

realizator kilku dużych projektów unijnych realizowanych w ramach PO KL. 2 J. Trzcieniecki, J. Teczke, Elementy teorii organizacji i zarządzania, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa

im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2003, s. 24. 3 Opracowanie własne na podstawie: (J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2002, s. 462; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 6; J.A.F.Stoner, R.E. Freeman, D.R.Jr. Gilbert, Kierowanie,

PWE, Warszawa 2001, s. 20; A. Wajda, Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 2003, s. 92–93).

2


„zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,

przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby

organizacji (ludzkie, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem

osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny” (R.W. Griffin);

„proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków

organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do

osiągnięcia jej celów” (J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert). W tym przypadku

pojęcia zarządzanie i kierowanie są używane zamiennie;

„działanie polegające na: dyspozycji, decyzji i nadzorze zarówno w sprawach

dotyczących podstawowych zadań organizacji, jak i w odniesieniu do wszystkich

zagadnień w niej występujących. To też inaczej świadome i racjonalne kształtowanie

zależności między elementami systemu organizacyjnego” (A. Wajda).

Współczesny menedżer – kto to taki?

Ocena i kontrola podwładnych jest bardzo ważnym aspektem pracy każdego

menedżera, będąc jednocześnie istotnym ogniwem w procesie zarządzania, spajającym

niejako wszystkie funkcje, które pełni współczesny zarządzający w każdym podmiocie

gospodarującym. Zmiany w podejściu do zadań i obowiązków współczesnych menedżerów,

ze szczególnym naciskiem na kryteria oceny pracowników prezentuje tabela 1.

Tabela 1. Trendy zmian w podejściu do zadań i obowiązków menedżerów

WCZORAJ I DZISIAJ DZISIAJ I JUTRO

Nowe role menedżerów

nadzorowanie pracy 1-10 osób;

zarządzanie i kontrolowanie;

organizowanie i planowanie;

nadzorowanie pracy 12-50 osób;

skupianie ludzi wokół wizji, animowanie

procesów pracy, stymulowanie i

koordynowanie, umożliwianie

samokontroli;

uruchamianie procesów rozwiązywania

problemów, doskonalenie jakości,

samoorganizacja i planowanie wspólnie z

3


definiowanie funkcji;

bycie przykładem opanowania umiejętności

technicznych i kompetencji;

decydowanie, przekazywanie dyrektyw i

delegowanie uprawnień;

tworzenie pomysłów.

zespołem;

definiowanie ról, wiara w misję;

wspomaganie rozwoju kompetencji

współpracowników;

to, co wczoraj i dzisiaj plus stopniowe

przekazywanie na stałe uprawnień

decyzyjnych (empowerment);

umożliwianie grupie tworzenia pomysłów,

mobilizowanie inteligencji wszystkich

członków grupy.

Kryteria oceny pracowników

kryteria ekonomiczne i finansowe:

produkcja, sprzedaż, zysk, realizacja

budżetów lub planów, wydajność itp.

staż pracy;

konformizm, statuty;

ocenianie człowieka;

efektywność indywidualna.

to, co wczoraj i dzisiaj plus kryteria

pozafinansowe (jakość, satysfakcja klienta,

rozwój pracowników, współpraca z innymi

służbami itp.);

kompetencje i potencjał rozwojowy;

wnoszony wkład, wartość dodana dla

klienta;

ocenianie systemu i człowieka;

wkład w wyniki pracy zespołu oraz

efektywność zbiorowa.

Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo

Naukowe, Warszawa 2002, s. 344–345.

Zauważyć należy, iż współcześnie menedżerowie odchodzą od autorytarnego stylu

kierowania zasadzającego się na formule 3K (komenderowanie, korygowanie i

kontrolowanie) oraz od stosowania władzy wymuszania, która opiera się na postrzeganiu

przez podwładnego, że kierownik ma prawo go karać i że kara będzie nieprzyjemna lub

uniemożliwi zaspokojenie jakiejś potrzeby4. Władza związana ze stanowiskiem i

wymuszaniem pożądanych zachowań ustępuje dzisiaj miejsca władzy eksperta i władzy

odniesienia, które oznaczają, że podwładny postrzega przełożonego jako przywódcę, a

zarazem dobrego specjalistę (ma wiedzę i doświadczenie), któremu może zaufać i dzięki

4 J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa

2007, s. 143.

4


któremu może posiąść pożądane wartości5. Ten rodzaj władzy umożliwia stosowanie

integratywnego (partycypacyjnego) stylu kierowania, w którym kierownik pomaga wybrać i

udoskonalić drogę, po której podwładni będą podążać, realizując cele organizacji6. W takim

stylu kierownik okazuje zaufanie do umiejętności pracowników i pozwala im na wybór

właściwej drogi. Styl ten zasadza się na formule 3W (wspomaganie, wiązanie działań i

wymaganie wyników). Jest on wyraźnie zorientowany na dokonania i poszerzenie pola

działania pracowników (zakresu samodzielności, uprawnienia – empowerment). Style

kierowania klasyczny i nowoczesny zostały zaprezentowane poglądowo na rys. 1.

Wzorzec menedżera, przywódcy przyszłości, to osoba, której styl kierowania nosi

znamiona stylu integratywnego, w którym wspólne ustalenia i przywództwo uczestniczące

przenoszą środek ciężkości z władzy i celów przywódcy na władzę i cele podwładnych,

odwołując się do ich potrzeb wyższego rzędu i motywacji sukcesu7.

Zaznaczyć należy, iż szczególną rolę pełni tutaj nowa formuła kontrolowania

(powiązana z motywowaniem, wspomaganiem, wiązaniem, konsultowaniem, delegowaniem

uprawnień i odpowiedzialności, ocenianiem pracy), wyrażająca się odpowiednim

komunikowaniem się z pracownikami w celu pobudzenia ich kreatywności i integrowania ich

celów z celami jednostek organizacyjnych.


2007, s. 143. 6 Więcej: D. Goleman, Skuteczność różnych stylów zarządzania, „Zarządzanie na Świecie”, nr 6, 2000, s. 6–13.


2007, s. 146.

5


Rys. 1. Klasyczny i nowoczesny styl kierowania

Źródło: J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w

organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 144.

6


W praktyce stosowane są różne kombinacje stylów, określane rozmaicie przez

różnych autorów. Tak na przykład W.J. Reddin w swojej „skrzynce stylów kierowania”,

która powstała analizując postępowanie menedżera i jego stosunek do podwładnego,

nastawienie na poprawne wykonanie zadania i jego efektywność, wyróżnia osiem

podstawowych stylów kierowania, a mianowicie8:

1. Styl bierny – kierownik jest bierny wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w

stosunku do podległych pracowników; jest on zupełnie nieefektywny.

2. Styl biurokratyczny – kierownik, choć nie stara się pomagać ani podwładnym, ani nie

nastawia na właściwe wykonywanie przez nich powierzonych im zadań, jest jednak

efektywny, gdyż przestrzega zasad i przepisów obowiązujących w przedsiębiorstwie, a

więc działa w ramach określonych przepisów.

3. Styl altruistyczny – kierownik dba o przyjazne stosunki z otoczeniem i większą wagę

przywiązuje do dobrych stosunków w podległym mu zespole, niż do realizacji zadań.

Dyskutuje on z podwładnymi o sposobach rozwiązywania problemów, ale nie

zaniedbuje sprawy organizacji pracy.

4. Styl promocyjny – kierownik jest pełen zaufania do swoich pracowników i stara się, aby

rozwijali swoje umiejętności w dobrej atmosferze pracy. Umie też właściwie zachęcić

pracowników do pracy, dyskutuje z nimi o problemach i wymaga dobrych wyników w

pracy.

5. Styl autokratyczny – kierownik dba wyłącznie o wykonywanie zadań, koncentrując

niemal wszystkie decyzje co do organizacji i przebiegu pracy zespołu, mało uwagi

przywiązuje do stosunków międzyludzkich, jakie panują w zespole.

6. Styl autokratyczno-życzliwy – kierownik potrafi stawiać wymagania

pracownikom, nie stwarzając atmosfery napięcia, podobnie jak autokrata osiąga to, co

zamierzył, ale w sposób od niego łagodniejszy.

7. Styl kompromisowy – kierownik zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględniania

zarówno orientacji na podwładnych, jak i na zadania, podejmuje decyzje pod

8 Zob. szerzej w: Z. Martyniak, Style kierowania, „Buziness Magazine”, nr 1, 1992, s. 56 –58.

7


naciskiem faktów bądź pod silną presją otoczenia. Uważa, że planowanie i realizacja

zadań powinny opierać się na kompromisie.

8. Styl realizacyjny – kierownik dba zarówno o ludzi, jak i zadania, jakie mają wykonywać

oraz efektywność. Stawia duże i ambitne zadania i wymaga od pracowników wysokiej

wydajności. Zna dobrze ich właściwości i potrafi oddziaływać na każdego

indywidualnie. Osobiście angażuje się w sprawy ludzi sprawy zadań, wzmacniając

własnym przykładem motywacje pracowników do pracy.

Menedżer we współczesnej organizacji powinien też spełniać pewne role, zależne od

specjalności i szczebla hierarchii. Musi dodatkowo posiadać określone umiejętności,

wymagane na danym stanowisku oraz podejmować określone działania, aby wydobyć i nadać

efektywność wszelkim siłom tkwiącym w zasobach, którymi dana organizacja dysponuje9. Te

role i umiejętności oraz działania prezentuje tabela 2.

Tabela 2. Role i umiejętności menedżera

Współczesny menedżer powinien:

spełniać role (być) posiadać umiejętności

(umieć)

podejmować działania

(czynić)

inicjatora i opiekuna

wytyczonych zadań oraz

strażnika właściwej ich

realizacji;

obrońcy interesów

przedsiębiorstwa (grupy

pracowniczej) na zewnątrz;

reprezentanta

przedsiębiorstwa wobec

osób z zewnątrz (polityków,

grup konsumentów), czy też

reprezentanta grupy w

kontaktach z innymi

kolektywami i ogólnie z

zakładem;

wzorca osobowego,

określania celów

dokładnych, wymiernych i

osiągalnych, formułowania

ich wyczerpująco i realnie;

kierowania ludźmi na

zasadzie: wymagania,

wspomagania i wiązania;

utrzymywania kontaktów ze

współpracownikami, bycia

otwartym i przyjmowania

otwartości;

delegowania uprawnień,

powierzania pracownikom

prawa do podejmowania

decyzji i rozliczania ich z

osiąganych wyników;

zwiększające uprawnienia i

odpowiedzialność

pracowników za efekty ich

pracy, czyniące pracę

bardziej samosterowną, tzn.

angażującą intelekt,

inwencję i niezależną ocenę

jej wykonawcy;

pozwalające optymalnie

wykorzystać kwalifikacje

pracowników i ich

uzdolnienia dzięki

stwarzaniu takiego systemu

wynagrodzeń, który by

sprzyjał wzmacnianiu

motywacji osiągnięć;

9 Tamże, s. 146.

8


człowieka umiejącego sobie

radzić w każdej sytuacji;

przywódcy wykazującego

zrozumienie dla

podwładnych i otwartego na

wszelkie pomysły i poglądy

oraz skupiającego

podwładnych wokół siebie;

partnera w pracy

zespołowej pobudzającego

współpracowników w

poszukiwaniu optymalnych

decyzji;

kierownika dokonującego

podziału pracy,

kontrolującego działania i

dokonującego

sprawiedliwego nagradzania

i awansowania.

ustalania norm wydajności i

motywowania podwładnych

do lepszej pracy;

przekazywania informacji

podwładnym i

organizowania przepływu

informacji między nimi;

obmyślania i przygotowania

usprawnień oraz pobudzania

pracowników do

dyskutowania pomysłów i

współdziałania w

poszukiwaniu optymalnych

decyzji;

dokonywania oceny

sprawności pracowników i

powodowania jej

doskonalenia.

dostosowujące system

doskonalenia pracowników i

awansów do rzeczywistych

potrzeb przedsiębiorstwa i

pracowników;

tworzące struktury

organizacyjne oraz klimat

psychospołeczny

premiujący nowatorów i

promujący innowacje;

stymulujące niezależność w

myśleniu i działaniu,

poszerzające procesy

partycypacji i zakresy

odpowiedzialności oraz

ułatwiając organizowanie

pracy zespołowej;

pobudzające inwencję i

inicjatywę pracowników w

rozwiązywaniu problemów

firmy.



Można zaryzykować tezę, że problem przywództwa i przywódców jest jednym z

najstarszych problemów, jakimi zajmowała się ludzkość w różnych okresach swego rozwoju.

Przywództwo zaś polega na tworzeniu wizji rozwoju i pobudzaniu ludzkich motywacji10

.

Przywódca to ktoś, kto kieruje działaniami innych i rozwija je, starając się zapewnić stałe

doskonalenie11

. Przywództwo zaś wyraża się w zdolności jednostki do efektywnego

wpływania na postępowanie innych jednostek lub grup ludzi. Opiera się ono na łącznym

wykorzystaniu władzy formalnej i nieformalnej. Przejawia się również w zdolności do

10

K. Piotrkowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s.

59. 11

K. Piotrkowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s.

60.

9


motywowania podwładnych i tych osób, którymi przywódca może kierować tak, by

postępowali zgodnie z jego wolą12

.

Współczesny menedżer – przywódca, który jednocześnie realizował będzie opisane

powyżej role, posiadał odpowiednie umiejętności i doświadczenie będzie bez wątpienia

wartością dla każdej firmy, przyczyniając się jednocześnie do poprawy jej funkcjonowania

oraz właściwego monitorowania pracy podwładnych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – zadania menedżerów

W każdej nowocześnie zarządzanej organizacji rośnie znaczenie kierowania ludźmi,

produktywnego wykorzystania ich wiedzy, zdolności i talentu oraz motywacji do lepszej

pracy, zmian i postępu. Ludzie bowiem, odpowiednio wykształceni i kompetentni, stanowią

dzisiaj najbardziej dynamiczną i aktywną część zasobów każdej firmy, a od ich wykorzystania

zależy efektywność zastosowania wszelkich zasobów, jakimi dana organizacja dysponuje. Od

współczesnych menedżerów wymaga się więc dużych umiejętności kierowania ludźmi,

tworzenia w organizacji atmosfery współpracy i współdziałania oraz integracji wysiłków dla

realizacji jej celów w sposób sprawny i skuteczny.

Rosnąca ranga zasobów ludzkich powoduje, że w każdej organizacji na plan pierwszy

wysuwa się racjonalne gospodarowanie nimi, wykorzystanie potencjału ich wiedzy i

kwalifikacji, lojalności i motywacji oraz łamanie barier, które utrudniają to wykorzystanie dla

celów efektywnościowych danej organizacji.

Właściwe gospodarowanie zasobami pracy powinno być stale doskonalone, gdyż ich

jakość ulega deprecjacji (starzenie się kwalifikacji i umiejętności, zmiana struktury

wymagań). Działania prowadzone w tym zakresie powinny uwzględniać13

:

dostosowanie kwalifikacji do aktualnych i przyszłych wymagań rodzajowych pracy,

poszerzenie specjalizacji zawodowej zgodnie ze zmianami technologicznymi,

organizacyjnymi, ekonomicznymi,

12

Tamże, s. 61. 13

J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa

2007, s. 18.

10


zwiększenie elastyczności i dyspozycyjności pracowników, kształtowanie

umiejętności samokontroli i krytycznej samooceny, pobudzanie motywacji do

twórczego myślenia i działań, rozwijanie chęci i umiejętności pracy w rozmaitych

zmiennych strukturach (indywidualnie, grupowo, zespołowo),

stosowanie integracyjnego stylu kierowania - związanie ludzi z firmą,

tworzenie klimatu kultury pracy - akceptowanie zadań, ludzi (współpracowników,

kierowników, klientów),

zapewnienie warunków sprzyjających postawom i zachowaniom korzystnym dla

rozwoju osobowości, atmosfery współdziałania oraz dla celów danej organizacji.

Aby więc właściwie wykorzystać te zasoby kierownictwu organizacji potrzebne są

umiejętności postępowania z ludźmi, tj. dobieranie właściwych ludzi do stanowisk pracy,

wyjaśnianie oraz przewidywanie zachowań ludzkich i sprawowanie nad nimi rozsądnej

kontroli przy stałym dążeniu do pozostawianie im swobody w wyborze programów, procedur

i rozwiązań problemów powstających w ich pracy, czyli powierzanie im nadzoru nad tym, co

robią.

Reguły zachowań ludzi w organizacjach

Zachowanie się ludzi w organizacji jest zawsze kształtowane przez wiele czynników

tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych, które jako układ oddziałują na człowieka. Ogólny

model tego zachowania prezentuje rys. 2.

11


Rys. 2. Model zachowania się człowieka w organizacji.



12


System komunikacji w organizacji i jego efektywność

Dobra komunikacja wewnątrz organizacji ma kolosalne znaczenie dla jej

funkcjonowania. Wszyscy pracownicy odczuwają w jakimś zakresie potrzeby informacyjne,

przy czym wskazać można na kilka obszarów w których komunikacja ma kluczowe znaczenie

dla organizacji. W pierwszym rzędzie jest to znajomość i zrozumienie celów oraz strategii

firmy, znajomość oczekiwań klientów i poczynań konkurencji, świadomość kluczowych

procesów i źródeł przewagi konkurencyjnej firmy14

.

Skuteczność procesu komunikowania się (to, czy partnerzy w ramach dokonanej

wymiany komunikacyjnej osiągną pożądane wyniki, a zatem czy dojdzie do koordynacji

zachowań biorących udział w wymianie komunikacyjnej osób) zależy od szeregu czynników.

Zależy m.in. od cech poszczególnych elementów biorących udział w procesie komunikowania

się, t.j. (nadawcy, wiadomości, kanału komunikacyjnego, odbiorcy, sprzężenia zwrotnego i

skutku, jaki wiadomość wywołuje u odbiorcy) oraz ich wzajemnej zgodności15

.

Efektywna komunikacja przyczynia się do większej proaktywności, większej

skuteczności zmian organizacyjnych, wzrostu zaufania pracowników do firmy. Poprzez

komunikację wyjaśniać należy takie formy interakcji społecznych, jak kooperacja,

naśladownictwo, przywództwo, wywieranie wpływu16

.

Dobra komunikacja ma także ogromne znaczenie w zapobieganiu postawom

zachowawczym, a ponadto rozwija umiejętności grupowe. Często spotkania i wymiana myśli

w atmosferze otwartości pozwalają poznać predyspozycje poszczególnych osób, dzięki czemu

łatwiej jest określić i przypisać role w zespole. Model kontaktów wzajemnych powinien

umożliwiać rozstrzyganie wszelkich nieporozumień poprzez szczegółowe ich omówienie.

14

A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo „Dom

Organizatora”, Toruń 2007, s. 100. 15

A. Bodak, Skuteczność komunikacji wewnętrznej we współczesnych zespołach pracowniczych, [w:]

Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, praca zbiorowa pod

red. S. Rudolfa, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007, s. 562. 16

A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo „Dom

Organizatora”, Toruń 2007, s. 100.

13


Pomaga to zrozumieć pojawiające się idee, a przy tym jest czynnikiem usprawniającym samą

komunikację17

.

Na podstawie opracowań dotyczących przepływu informacji (komunikacji)

wewnątrzzakładowej można przyjąć, iż sprawna komunikacja to taka, która18

:

jest zrozumiała,

pomaga efektywnie realizować założone cele,

ułatwia grupowe procesy podejmowania decyzji,

umożliwia twórcze rozwiązywanie problemów,

umożliwia budowanie silnych więzi między pracownikami,

pomaga w rozwiązywaniu konfliktów,

wzmacnia zaufanie i lojalność.

Trudniejsze jest wypunktowanie działań składających się na osiągniecie tego stanu w

zakładzie pracy. Zależy on bowiem od wielu czynników, choćby takich podstawowych jak:

wiek, płeć, wykształcenie, stanowisko, już posiadane informacje, nastawienie, opcje

polityczne, itp. dotyczące odbiorców przekazu.

Bez komunikacji społecznej nie będą funkcjonować szerokie więzy kulturalne. Idee,

misje, wizje pozostaną dostępne dla wąskich grup wtajemniczonych, czyli będą

niezrealizowane. Język stawać się będzie coraz uboższy, bo będzie coraz bardziej

hermetyczny.

Stałe komunikowanie się dyrekcji z pracownikami ułatwia włączanie się w proces

zmian i czyni go bardziej skutecznym. Różne techniki pozwalają informować pracowników o

rozszerzaniu uczestnictwa w zmianach, współdziałaniu załogi w nich itp. Aby były one

skuteczne, muszą być proste, ukierunkowane na wyniki i tak opracowane, by maksymalnie

wielu pracowników mogło stale śledzić stopień zaawansowania pracy i włączać się w

proces19

. Różnorodność metod komunikowania się służy utrzymaniu spójności i jednolitości

17

Tamże, s. 101. 18

W. Stelmach, Obrazy kierowania. Teoria, opinie o zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Placet,

Warszawa 2004, s. 32. 19

K. Zadros, Komunikacja w zarządzaniu procesem zmian organizacyjnych, [w:] Informacja w zarządzaniu

przedsiębiorstwem. Pozyskiwanie, wykorzystanie i ochrona. (Wybrane problemy teorii i praktyki), praca

14


procesu, podnosi jego dynamikę oraz sprzyja szybkiemu włączaniu w proces nowych

pomysłów, podnoszących efektywność zmian.

Efektywny system komunikacji leży przede wszystkim w interesie kierownictwa,

uwzględniając definicyjne założenie, iż kierowanie jest zespołem przedsięwzięć

zmierzających do osiągnięcia postaw i działań pracowniczych zgodnych z celami, potrzebami

i życzeniami kadry zarządzającej.

By taki cel osiągnąć niezbędne jest sprawdzanie i kontrolowanie wykorzystywania

informacji – poleceń lub uzgodnionych decyzji. Kontrola jest jedną z funkcji procesu

zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie). Tymczasem nader

często i niesłusznie przyjmuje się, że przekazanie informacji – polecenia lub przyjęte

uzgodnienie jest prawie jednoznaczne z ich wykonaniem. Zapomina się, że zazwyczaj kto

inny wydaje polecenia – informacje, a ktoś inny je realizuje.

Menedżerowie powinni być wyczuleni na dwukierunkowość w akcie każdej

komunikacji, bardzie inspirować niż rozkazywać, przyjąć postawę partnera dialogu, tworzyć

odpowiedni klimat wspierający komunikację. Powinni zatem:

Zapewnić, by pracownicy byli informowani na bieżąco o sprawach ich dotyczących,

szczególnie o zmianach w warunkach pracy i płacy, o trudnościach,

jakie firma przeżywa, o koniecznych zmianach niezbędnych dla podniesienia

efektywności jej działania.

Zapewnić, by pracownicy mieli możliwość wyrażenia swoich obaw, sugestii,

propozycji, aby firma mogła skorygować swe zamierzenia i plany uwzględniające

reakcje pracowników.

Tworzyć klimat ufności, zachęcać pracowników do zgłaszania pomysłów

i udziału w podejmowaniu decyzji i wykazywania własnej inicjatywy i zdolności

ponoszenia odpowiedzialności za jakość wykonywanej pracy, a nawet

rozbudzać i utrwalać w nich potrzebę sukcesu, poszerzać swobodę wpływania na

sprawy, co do których dysponują określoną wiedzą fachową.

zbiorowa pod red. R. Borowieckiego i M. Kwiecińskiego, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Zakamycze 2003, s.

177.

15


Efektywne współdziałanie z ludźmi wymaga zawsze dobrej komunikacji,

wzajemnej wymiany informacji, gdyż stanowi to konieczny warunek formułowania i realizacji

codziennych działań i kształtowania zdrowych stosunków pracy opartych na wzajemnym

zaufaniu i identyfikowaniu się z celami organizacji oraz umacnianiu więzi między

kierownictwem a pracownikami.

Międzynarodowe badania prowadzone w grupie osób odpowiedzialnych za sprawy

kadrowe wskazują, że rzetelna i przejrzysta komunikacja (90% wskazań) i promowanie

kultury pracy w grupie (85% wskazań) to czynniki, które w największym stopniu wpływają

na zatrzymanie pracowników w firmie20

.

Hamulce i przeszkody komunikacji w zakładzie pracy oraz sposoby ich niwelowania

Błędy popełniane w procesie komunikacji mogą mieć podłoże subiektywne i

obiektywne jednocześnie, popełniane przez nadających jak i odbierających komunikaty; przy

czym nie jest łatwo wyznaczyć wyraźną granicę między nimi.

Dokładna analiza funkcjonowania komunikacji wykazuje, że hamulcem jej

efektywności są sprzeczne lub niespójne sygnały, np. między przekazem werbalnym i

językiem ciała (komunikacją niewerbalną) lub niezgodność słów z czynami. Dalej:

ewentualny brak wiarygodności źródła (nadawcy); np. ciągła zmiana wariantów, lub

niezgodność słów z czynami. Zaliczyć tutaj można również wybiórczość informacji,

niedomówienia, nadmierne skróty lub niepotrzebna rozwlekłość przekazu posiadająca swoje

pejoratywne znaczenie, co może być „wspaniałym” podłożem dla plotkarstwa21

.

Sam język informacji może być hamulcem. Inne znaczenie może mieć słowo

„dyscyplina” dla podwładnych i inne dla przełożonych. Zupełnie inaczej może rozumieć

„zwiększenie zysku” pracownik i kierownik (właściciel) jednostki. Wszyscy pracownicy

mogą słuchać jednego szefa, ale każdy może słyszeć coś innego w zależności od pełnionego

stanowiska, znaczenia w zakładowej społeczności itd. Bywa, że nie wszyscy mają wyrobiony

20

M. Kowalski, Wierność (nie)odwzajemniona, czyli jak zatrzymać pracowników w firmie, „Personel i

Zarządzanie”, 2002, nr 15/16. 21

W. Stelmach, Obrazy kierowania. Teoria, opinie o zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Placet,

Warszawa 2004, s. 38–39.

16


nawyk słyszenia a nie tylko słuchania, lub są uprzedzeni co do jakości informacji, a może to

być wynikiem ich złych doświadczeń. W przepływie informacji od dołu do góry istnieje tak

samo wiele zaburzeń, jak i w odwrotnym kierunku. Pracownicy mogą czuć lęk przed

informowaniem przełożonych o złych wiadomościach; często też boją się reakcji

apodyktycznych szefów i wolą się im nie narażać. A zatem występować tu może dysonans na

poziomach komunikacyjnych. „Winne”, ale rzadziej, mogą być także systemy techniczne i

otoczenie (np. zbyt duża sala, zła głośność, hałas z zewnątrz, równoczesne inne działania,

będące ingerencją z zewnątrz w zakłócenie procesu komunikowania się).

Najprostszą metodą usuwania barier komunikacyjnych jest wyszukanie i

zniwelowanie przeszkód skrywających się w czterech podstawowych elementach struktury

komunikacyjnej: u nadawcy (źródła) wiadomości, w samej treści przekazu, w kanale

(nośniku) przez który informacja przechodzi, u odbiorcy i w skutkach jakie informacja

powoduje (tzw. dekodowanie informacji). Innymi słowy w pierwszym rzędzie przeanalizować

trzeba: kto mówi, co mówi, w jaki sposób, do kogo i z jakim skutkiem [W. Stelmach 2004, s.

39].

Literatura:

1. Bodak A., Skuteczność komunikacji wewnętrznej we współczesnych zespołach

pracowniczych, [w:] Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w

warunkach Unii Europejskiej, praca zbiorowa pod red. S. Rudolfa, Wydawnictwo

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007.

2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo

Naukowe, Warszawa 2002.

3. Glińska-Neweś A., Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w

przedsiębiorstwie, Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2007.

4. Goleman D., Skuteczność różnych stylów zarządzania, „Zarządzanie na Świecie”, nr 6,

2000.

5. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2005.

17


6. Kowalski M., Wierność (nie)odwzajemniona, czyli jak zatrzymać pracowników w

firmie, „Personel i Zarządzanie”, nr 15/16, 2002.

7. Martyniak Z., Style kierowania, „Buziness Magazine”, nr 1, 1992.

8. Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w

organizacji, Difin, Warszawa 2007.

9. Piotrkowski K., Świątkowski M., Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy

Bellona, Warszawa 2000.

10. Stelmach W., Obrazy kierowania. Teoria, opinie o zarządzaniu zasobami ludzkimi,

Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004.

11. Stoner J.A.F, Freeman R.E., Gilbert D.R.Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.

12. Trzcieniecki, Teczke J., Elementy teorii organizacji i zarządzania, Górnośląska

Wyższa Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2003.

13. Wajda A., Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 2003.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjachjanek.uek.krakow.pl/~kzzo/1.4.pdf · przewodzenie,...

Documents

Transcript of Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjachjanek.uek.krakow.pl/~kzzo/1.4.pdf · przewodzenie,...