ZARZĄDZANIE ZAPASAMIZADANIA

1. Pani inspektor Krumpke kupuje pączki dla pracowników miejscowego posterunku policji. W posterunku spożywa się cztery tuziny pączków dziennie, przez siedem dni w tygodniu. Pani inspektor kupuje pączki w pobliskiej ciastkarni Dandy Doughnut, za 3$ za tuzin. Ciastkarnia oferuje bezpłatną dostawę. Wartość czasu, jaki pani inspektor Krumpke poświęca na składanie telefonicznych zamówień uzupełniających szacuje się na 1,75$. Ze względu na duże ryzyko zestarzenia się pączków oraz drobnych, nazwijmy to „zniknięć” pączków, koszt utrzymywania zapasów jednego tuzina pączków przez jeden tydzień wynosi 0,20$. Ile tuzinów pączków powinna zamawiać inspektor Krumpke za każdym razem ?

2. Pewien zakład optyczny działa 52 tygodnie w roku, 6 dni w tygodniu i stosuje system ciągłej inwentaryzacji zapasów. Zakład zakupuje jednorazowe soczewki kontaktowe za 11,70$ za parę. Posiadamy następujące informacje dotyczące tych soczewek.Popyt = 90 par/tydzieńKoszt złożenia zamówienia = 54$/zamówienieRoczny koszt utrzymywania zapasów = 27% wartości zapasówPożądany poziom obsługi = 80%Okres realizacji zamówienia = 3 tygodnie (18 dni roboczych)Odchylenie standardowe tygodniowego popytu = 15 parObecnie zakład posiada zapas 320-stu par soczewek, nie ma zamówień otwartych (dostaw w trakcie realizacji), nie ma również zaległych zamówień ze strony klientów.a. Ile wynosi EOQ ? Ile wynosiłby wtedy średni okres czasu pomiędzy kolejnymi zamówieniami (w tygodniach) ?b. Ile wynosiłaby wartość ROP ?c. Z zapasów właśnie pobrano 10 par soczewek. Czy należy już składać zamówienie ?d. Wielkość zamówienia, obecnie stosowana w zakładzie optycznym, wynosi 500 sztuk (czyli Q=500). Przy takim rozwiązaniu, jaki jest roczny koszt utrzymywania zapasów ? A roczny koszt składania zamówień ? Bez obliczania EOQ, jak można wywnioskować z tych dwóch kosztów, że obecnie stosowana wielkość zamówienia jest zbyt duża ? e. Ile wyniosłyby roczne oszczędności, gdyby zmieniono wielkość zamówienia z 500-set sztuk na EOQ ?

3. Rozważ ponownie problem zamówień soczewek kontaktowych dla zakładu optycznego z zadania 2. a. Załóżmy, że prognoza popytu na 90 par soczewek tygodniowo okazała się nieprawidłowa, a rzeczywisty średni popyt wynosi jedynie 60 par tygodniowo. O ile zwiększą się całkowite koszty, ze względu na zastosowanie niewłaściwej wielkości EOQ, spowodowanej tym błędem prognozy ?b. Załóżmy, że rzeczywisty popyt wynosi 60 par, ale ze względu na zastosowanie systemu elektronicznej wymiany danych pozwalającej na zautomatyzowanie procesu składania zamówień, koszt zamówienia spadł do jedynie 6$. Zaopatrzeniowiec nie poinformował jednak nikogo o fakcie redukcji kosztu zamówień i EOQ nie zostało odpowiednio skorygowane. O ile większe będą koszty całkowite, w porównaniu z sytuacją gdyby EOQ było skorygowane ?

Źródło: „Operations Management” Krajewski, Ritzman; Addison-Wesley 1996

STUDIUM PRZYPADKUFirma Parts EmporiumJest 1 czerwiec, pierwszy dzień pracy pani Sue McCaskey na nowo utworzonym stanowisku menedżera materiałowego w firmie Parts Emporium. Świeżo upieczona absolwentka wybitnej szkoły biznesu, pani McCaskey z niecierpliwością oczekuje pojawienia się swojego pierwszego praktycznego problemu. Około godziny 8.30 pojawia się on w formie raportu o stanie zapasów i wysłanych zamówieniach. Na początku długiego wydruku komputerowego, widnieje ręczna notatka napisana przez menedżera zaopatrzeniowego, pana Joe Donnell:

W załączeniu przesyłam dane dotyczące zapasów i poziomu obsługi klienta. Zaręczam, że dane o poziomie zapasów poszczególnych pozycji są prawidłowe, gdyż na końcu ubiegłego tygodnia dokonaliśmy fizycznego przeliczenia wszystkich zapasów. Niestety nie dokonaliśmy zestawienia danych z niektórych obszarów, jak pani prosiła. Może jednak pani zrobić to osobiście. Witam w naszej firmie !

Lekko zawiedziona, że nie dostarczono jej zagregowanych danych, pani McCaskey postanawia losowo wybrać małą próbkę składającą się z około stu pozycji materiałowych i skompilować dane o zapasach i poziomie obsługi klienta aby „uzyskać obraz całości”. Wynik tego małego doświadczenia uświadomił ją, dlaczego firma Parts Emporium postanowiła utworzyć stanowisko, które teraz ona obejmuje. Wygląda na to, że do zarządzania zapasami nie przywiązywano do tej pory zbyt dużej wagi. Co prawda średnia wartość zapasów wyrażona w sprzedaży wynosi około 60 dni, lecz poziom obsługi jest niewystarczający. Wprawdzie firma stara się jak najszybciej realizować zaległe zamówienia, które powstały w skutek niedoboru zapasów, lecz i tak około 10% tego popytu, przejmują ostatecznie firmy konkurencyjne.

Ponieważ niedobory magazynowe są stosunkowo kosztowne w porównaniu z kosztami utrzymywania zapasów, pani McCaskey wieży, że firma powinna osiągnąć poziom obsługi co najmniej na poziomie 95%. Firma Parts Emporium, Inc. powstała w roku 1967, jako hurtownia części samochodowych. Założyło ją dwóch znudzonych mechaników, panowie Dan Block oraz Ed Spriggs. Na początku mieściła się w warsztacie pana Block. Od początku swojej działalności firma przeżywała powolny lecz równomierny wzrost, kiedy to w roku 1970-tym, przeniosła się do starego opuszczonego magazynu mięsnego mieszczącego się w południowej części Chicago. Dzięki zwiększonej powierzchni magazynowej, firma była w stanie oferować dużo większą ilość części. Dzięki zwiększeniu asortymentu i występującej tendencji do dłuższego zachowywania samochodów, w połowie lat siedemdziesiątych i aż do końca tej dekady firma przeżywała gwałtowny wzrost. Do roku 1991 firma Parts Emporium stała się największym niezależnym dystrybutorem części samochodowych w regionie pólnocno-centralnym. W roku 1993, firma przeniosła się do nowo wybudowanego kompleksu biurowo-magazynowego przy autostradzie Interstate 55, na przedmieściach Chicago. Sama powierzchnia magazynowa wynosiła ponad 100.000 stóp kwadratowych. Pomimo, że od zbudowania magazynu asortyment zwiększył się bardzo niewiele, wykorzystanie jego powierzchni wzrosło z 65-ciu procent do ponad 90-ciu procent. Tymczasem w tym samym okresie sprzedaż uległa stagnacji. Sytuacja ta zmotywowała panów Block oraz Spriggs, do zatrudnienia po raz pierwszy w historii firmy, menedżera z zewnątrz. Pani Sue McCaskey zdawała sobie sprawę, iż pomimo, że jej możliwość zainicjowania zmian jest dosyć ograniczona, powinna jak najszybciej poszczycić się dobrymi rezultatami. Postanowiła więc skoncentrować się na dwóch produktach pochodzących z dużej rodziny wyrobów: uszczelkach do układów wydechowych EG151 oraz paskach napędowych DB032. Jeżeli uda jej się wykazać dużymi oszczędnościami wynikającymi z prawidłowego zarządzania zapasami jedynie dla tych dwóch produktów, to może Block i Spriggs udzielą jej poparcia koniecznego do modyfikacji całego systemu zarządzania zapasami. Uszczelki do układów wydechowych EG151, są zakupywane od zamorskiego dostawcy, firmy Haipei, Inc. Popyt w trakcie pierwszych dwudziestu jeden tygodni 1994 roku przedstawiony jest w poniższej tabeli.

Tydzień Popyt Tydzień Popyt1 104 12 972 103 13 993 107 14 1024 105 15 995 102 16 1036 102 17 1017 101 18 1018 104 19 1049 100 20 10810 100 21 9711 103

Szybki przegląd dotychczasowych zamówień, zapisanych w innym dokumencie, ujawnił że dotychczas składano zamówienia na 150 sztuk, a okres realizacji zamówienia ze strony firmy Haipei jest bardzo stały i wynosi 2 tygodnie. Obecnie, to znaczy na koniec 21-ego tygodnia, nie ma zapasów tego wyrobu; ze strony klientów istnieją zaległe zamówienia na 11 sztuk i jest zaplanowana dostawa na 150 sztuk. Pasek napędowy DB032 jest zakupywany od firmy Bendox Corporation mieszczącej się w Michigan. Dotychczasowy popyt w roku 1994 wyglądał następująco.

Tydzień Popyt Tydzień Popyt

11 18 17 5012 33 18 5313 53 19 5414 54 20 4915 51 21 5216 53

Ponieważ jest to nowy produkt, dostępne są jedynie dane od momentu jego wprowadzenia w tygodniu 11-tym. Obecnie poziom zapasów tego wyrobu wynosi 324 sztuki; nie ma zaległych zamówień i zaplanowanych dostaw. Zamówienia składane są na 1000 sztuk, a czas ich realizacji jest stały i wynosi 3 tygodnie. Ceny hurtowe, które Parts Emporium żąda od swoich klientów, wynoszą 12,99$ za uszczelkę EG151, oraz 8,89$ za pasek napędowy DB032. Ponieważ na te dwa bardzo dochodowe wyroby firma nie oferuje rabatów ilościowych, przy obecnym systemie zaopatrzenia marża zysku brutto wynosi 32% ceny hurtowej dla uszczelek oraz 48% ceny hurtowej dla pasków napędowych. Firma Parts Emporium szacuje, iż koszt utrzymywania zapasów wynosi 21% wartości kapitału zaangażowanego w zapasy. W tej procentowej wartości zawiera się koszt alternatywny związany z zamrożeniem kapitału, oraz zmienna część kosztów ubezpieczeń, podatków i deprecjacji. Z rocznego raportu wynika, że istnieją również inne koszty magazynowe, jak na przykład miesięczne opłaty, koszty utrzymania oraz obsługa kredytu zaciągniętego na budowę magazynu o powierzchni 100.000 stóp kwadratowych, który kosztował 1,5 miliona dolarów. Pani McCaskey uważa jednak, że te koszty magazynowe mogą być zignorowane, gdyż nie ulegną one zmianie w ramach zakresu polityki materiałowej, którą rozważa.Bezpośrednie koszty jakie ponosi Parts Emporium na złożenie zamówienia u dostawcy, wynoszą 20$ na zamówienie uszczelek oraz 10$ na zamówienie pasków napędowych. Od strony dystrybucji, czasami występują koszty dostaw do klientów. Wprawdzie większość klientów samodzielnie odbiera zakupiony towar z Parts Emporium, jednak niektóre zamówienia są dostarczane klientom. W ramach wykonywania tej usługi, Parts Emporium kontaktuje się z lokalną firmą przewozową, która za dostarczenie jednego zamówienia pobiera stałą opłatę wynoszącą 21,40$. Kwota ta doliczana jest do rachunku klienta. McCaskey nie jest pewna, czy nie powinna zwiększyć kosztów zamówień ponoszonych przez Parts Emporium, aby doliczyć koszty dostaw do swoich klientów. Pytania

1. Postaw się w sytuacji Sue McCaskey i przygotuj szczegółowy raport dla panów Dana Block i Eda Spriggs, przedstawiający sposób zarządzania zapasami dla uszczelek EG151 i paska napędowego DB032. Upewnij się czy wybrałeś odpowiedni system sterowania zapasami i czy uwzględniłeś wszystkie istotne koszty. 2. O ile zaproponowane przez Ciebie rozwiązania, dla tych dwóch pozycji materiałowych, zmniejszą roczne koszty związane z zamówieniami, zapasami cyklicznymi i niedoborami magazynowymi ?

Źródło: „Operations Management” Krajewski, Ritzman; Addison-Wesley 1996