1

Zarządzanie strategiczneZarządzanie strategicznePrzewaga konkurencyjna - wyobrażenie ideału.... Przewaga konkurencyjna - wyobrażenie ideału....

Dr inż. Justyna Patalas

29.września 2007

2

Dlaczego ważne jest zarządzanie strategiczne w biznesie?

Rozwój w warunkach wzrastającej konkurencji

Zmniejszenie ryzyka błędnych przewidywań oraz wadliwej diagnozy

Strategia dotyczy tworzenia sytuacji konkurencyjnej i jest

definiowana jako:

cel – nadrzędny lub długoterminowy, determinujący działania,

plan – ogólny, nadrzędny,

otoczenie – bliższe i dalsze,

zmiany – charakter dynamiczny

3

Wiedza na dzisiaj:Ekonomia

Pozyskana wiedza:

• Zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa – wykład 2

• Wykonanie analizy strategicznej – przeprowadzenie analizy otoczenia (dalszego i bliższego) - wykład 3

• Wykonanie analizy strategicznej – przeprowadzenie analizy potencjału przedsiębiorstwa – wykład 4

4

Poziomy wyznaczania strategii:

strategia ogólna (cerporate strategy) najbardziej ogólne zachowanie, dostarczające odpowiedzi na pytanie „co robimy”? np. chęć otworzenia przedsiębiorstwa w dowolnej branży, wybór branży - długoterminowy.

strategia dziedzinowa (business strategy) obrazuje to, w jaki sposób osiągamy cel (pyt.: „jak robimy?” – niskie ceny)

strategia funkcjonalna (operacyjna)ukazuje strategie poszczególnych „jednostek” przedsiębiorstwa, np. strategia zatrudnienia, marketing strategiczny, logistyka, ... 

5

Henry Mintzberg zdefiniował strategię jako 5P:

P – PLAN – świadomie zamierzone działanie,

          P – PATTERN – ogólny model, wzorzec zachowania,

    P – PLOY – nadaje kierunek działania przedsiębiorstwa,          

P – POSITION – pozycja przedsiębiorstwa w otoczeniu,

         P – PERSPECTIVE – perspektywa przyszłości.

6

Strategia

zbiór decyzji zarządczych podejmowanych przez menadżera, dotyczący sposobu wykorzystania przewagi konkurencyjnej, który ma na celu zmianę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na korzystniejszą

Zarządzanie strategiczneAnaliza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

7

Analiza strategiczna

8

Projektowanie strategii

9

Realizacja strategii

10

Modele analizy strategicznej:

1. LCAG – opracowany przez E.P. Learneda, H. K. Christensena, K. R. Andrewsa, W.D. Gutha – uniwersalny model analizy, którego przedmiotem jest etap formułowania i realizacji strategii. Analiza strategiczna polega, w tym ujęciu, na badaniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń związanych z otoczeniem konkurencyjnym.

11

Modele analizy strategicznej:

2. Model kontyngencyjny – wg A.D. Handlera, P.R. Lawrence’a - model analizy, którego przedmiotem jest etap realizacji strategii (struktura, organizacja pracy, integracja zespołów). Dopuszczalne jest formułowanie różnych rozwiązań problemów strategicznych zależnie od sytuacji przedsiębiorstwa i układu w otoczeniu.

3. Model analizy przemysłu – wg M.E. Portera, - model analizy, którego przedmiotem jest ocena sytuacji przedsiębiorstwa, skoncentrowana na otoczeniu konkurencyjnym oraz zmierzająca do określenia stopnia atrakcyjności sektora.

12

Etapy rozwoju analizy strategicznej (typologia wg Gouillarta):

1. Analiza słabych, mocnych stron, szans i zagrożeń –1965

2. Analiza portfelowa – 1970

3. Wpływ japoński – rola jakości, produkcji i technologii - 1975

4. Analiza korzyści akcjonariusza – 1980

5. Model Portera – 1985

6. Cena doskonałości – 1990

7. Wyścig z czasem

8. Cel i umiejętności strategiczne

9. Zamiana strategiczna

13

Cechy „nowoczesnej” analizy strategicznej:

1. Wykorzystywanie analiz finansowych2. Docenienie jakościowych czynników analizy strategicznej3. Podejście sytuacyjne4. Systemowy i kompleksowy charakter analizy.

Dla kogo analizy strategiczne??

1. Kierownictwo przedsiębiorstw2. Banki finansujące przedsiębiorstwo3. Udziałowcy przedsiębiorstw4. Konkurenci z grupy lub sektora konkurencji5. Potencjalni inwestorzy6. Istniejący i potencjalni nabywcy, dostawcy i kooperanci

14

Przewaga konkurencyjna - Benchmarking

Zdobywanie informacji o konkurencie środkami

legalnymi i za jego zgodą.

Konkurent wyraża zgodę na przekazywanie informacji

strategicznych, ponieważ ma nadzieję na współpracę.

15

Benchmarking konkurencyjny: ciągłe porównywanie

wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych

konkurentów

Benchmarking procesów – porównywanie procesów i

procedur stosowanych przez konkurencję lub

sposobów skutecznego wykonywania i organizowania

procesów

Benchmarking strategiczny – dotyczy zmian na

poziomie strategicznym przedsiębiorstwa, a nie tylko

na poziomie pojedynczych procesów lub czynności,

które wskazują względne podobieństwo co do logiki

działania

16

Metodyka benchmarking’u wg American Productivity

and Quality Centre:

I Planowanie

Wybór grupy benchmarkingowej

Ustalenie zakresu studiów benchmarkingowych

Zrozumienie procesów będących obiektem badań

Ustalenie odpowiednich narzędzi pomiarów

Ustalenie efektywności własnych procesów

Identyfikacja potencjalnych partnerów

Zabezpieczenie poparcia kadry kierowniczej wszystkich

szczebli

17

II Gromadzenie danych

Przygotowanie i przeprowadzenie wywiadów

(telefoniczne, ankieta pocztowa)

Rozwinięcie bazy danych poprzez ujęcie zdobytych

informacji w formie tabel

Nawiązanie wstępnych kontaktów z partnerem

Dokonanie wizyt w siedzibie partnera w miarę

pojawiających się potrzeb

18

III Analiza

Analizowanie wyników działalności partnera

Identyfikacja różnic

Identyfikacja najlepszych praktyk i metod działania

Identyfikacja czynników wyzwalających efektywność

w każdym obszarze prowadzonych badań

19

IV Adaptacja i rozwój

Adaptacja zmian, dokonanie ponownych pomiarów,

zmiana benchmarków

Wytyczne do długo i krótkoterminowych celów

rozwojowych

Uzyskanie aprobaty dla ustalonych planów działania

w zakresie koniecznych zmian

Dokonanie postępu

20

Wywiad gospodarczy

Zdobywanie informacji nt. konkurencji w sposób

prawnie dozwolony, jednak konkurent nie jest

świadomy tego faktu.

Szpiegostwo gospodarcze

Przekazanie, ujawnienie lub wykorzystanie cudzych

informacji stanowiących tajemnice przedsiębiorstwa

albo ich nabycie od osób nieuprawnionych, jeżeli

zagraża lub narusza interes przedsiębiorcy.