Zarządzanie strategiczne(ćwiczenia)

Dr Piotr Szczepankowski

Zajęcia 1

Istota zarządzania strategicznego

Proces zarządzania strategicznego

Etapy procesu:

1) Analiza strategiczna

2) Planowanie strategiczne

3) Sposoby (metody) realizacji strategii

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie:„W jakich warunkach działa i będzie funkcjonować

przedsiębiorstw oraz jakie ma możliwości dostosowania się do nich?”

Analiza strategiczna obejmuje: Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe

obszary działania, mocne i słabe strony) Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły

konkurencyjne, szanse i zagrożenia) Określenie i ocenę pozycji strategicznej

przedsiębiorstwa

Planowanie strategiczne

To rozważenie opcji strategicznych (wariantów działań) dotyczących:

tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne

przedsięwzięcia, produkty, rynki itp.

Realizacja strategii

Ciąg decyzji na poziomie operacyjnym dotyczących: inwestycji marketingu struktury organizacyjnej procedur wewnętrznych finansów

CEL stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i kontrola nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

Sekwencja prac nad analizą strategiczną i zbudowaniem planu strategicznego

I. Analiza otoczenia globalnego przedsiębiorstwa: Segmenty otoczenia globalnego Zarządzanie w otoczeniu globalnym Metody analizy otoczenia globalnegoII. Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa: Ocena sektora model M.E. Portera, macierz BCG Mapa grup strategicznych Działania strategiczne w sektorze (fuzje, alianse)III. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: Cykl życia Analiza portfela produktów Kluczowe czynniki sukcesu Analiza SWOTIV. Wybory strategiczne i wdrażanie strategii: Strategie organizacji Strategie produktowo-rynkowe Strategie koncentracji, różnicowania, przewagi kosztowej Zdobywanie przewagi konkurencyjnej

Misja organizacji

Samookreślenie się w kategoriach: Po co istniejemy, działamy? Do czego dążymy? Czyje i jakie potrzeby zaspokajamy? Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie,

posłannictwo?

Rola misji

Nakreślenie kierunku działania poprzez zdefiniowanie granic, w których zawarte są wszystkie wybory strategiczne i działania,

Sankcjonowanie działań, czyli przekazanie wszystkim komunikatu o zakresie i sposobie działania

Motywowanie członków organizacji do wspólnego działania

Przykładowe sformułowanie misji

„Misją przedsiębiorstwa jest produkowanie kosmetyków przy użyciu tylko i wyłącznie surowców naturalnych i nie testowanie ich na zwierzętach. Zysk nie jest jedynym celem. Jest nim produkt, myślenie o środowisku naturalnym i korzyści dla wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem firmy.”

Cechy dobrej strategii

Horyzont czasowy (wieloletni) Skutki (wzrost i rozwój) Wyznaczenie celów (cele możliwe do

osiągnięcia – realistyczne) Powiązanie z układem decyzyjnym (wdrażanie

przez zarząd) Uniwersalność i elastyczność (reagowanie na

zmiany zachodzące w firmie i jej otoczeniu)

Co służy realizacji strategii?

LUDZIE (kto?)

ZADANIA (co i dlaczego?)

STRUKTURA (kiedy, kim, dla kogo?)

TECHNOLOGIA (jak, czym?)

Model strategiczny przedsiębiorstwa – model McKinsey’a (tzw. model 7S)

System, gdzie poszczególne elementy przyczyniają się do powodzenia całości. Te elementy to:

Systemy formalne procedury Pracownicy Kwalifikacje pracowników i firmy Wartości ideały, normy Style zarządzania przywództwo, używane

symbole Strategie Struktura relacje i powiązania

Zadanie do domu

Sformułuj na piśmie misję dla Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie

Zajęcia 2: Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa

Makrootoczenie zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym systemie politycznym, prawnym, społecznym itd.

Cechą makrootoczenia jest to, że określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, a ono nie może tych warunków zmienić.

Makrootoczenie

Tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdej firmy

Nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw Składa się z segmentów ekonomicznego,

politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego, międzynarodowego, w których można określić i zbadać trendy oraz zależności między nimi

Do badania zjawisk w otoczeniu makro służą takie metody i techniki, jak: analizy trendów, analizy scenariuszowe.

Makrootoczenie ekonomiczne

Oceniamy stopę wzrostu PKB, poziom inflacji, spożycie indywidualne, inwestycje, stopę zwrotu z kapitału, eksport, import, bezrobocie, poziom zadłużenia, kursy walutowe

Np. wzrost PKB, malejąca inflacja i niskie stopy % wzrost skłonności do inwestowania; wahania kursów walut konkurencyjność na rynku zagranicznym; rozwinięty rynek kapitałowy łatwiejszy dostęp do kapitału

Makrootoczenie technologiczne

Zmiany w technikach informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych

Np. jak nowe technologie wpływają na szybkość i jakość usług bankowych

Makrootoczenie społeczne

Procesy uczenia się Otwartość na idee, poglądy, modę Rynek pracy i struktura bezrobocia Wydajność pracy Mcdonalizacja życia społecznego

ujednolicenie Ochrona środowiska

Makrootoczenie demograficzne

Zmiany w populacji społeczeństwa starzenie się, spadek liczby urodzeń, przewaga kobiet nad mężczyznami

Może to przynieść wykreowanie nowych dziedzin aktywności człowieka

Daje możliwość przygotowania kierunków kształcenia i nowych miejsc pracy

Makrootoczenie polityczne i prawne

Kryzysy paliwowe i energetyczne Konflikty międzynarodowe Zmiany w systemach podatkowych,

rachunkowych

Zajęcia 3:Otoczenie konkurencyjne

Otoczenie konkurencyjne (przemysłowe, sektorowe) jest łatwiejsze do zidentyfikowania. W jego skład wchodzą:

dostawcy odbiorcy istniejący i potencjalni konkurenci

Warto wiedzieć, że:

Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana

Możliwość kształtowania stosunków z otoczeniem zależy od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Do badania zjawisk w otoczeniu należą takie metody jak:- krzywa cyklu życia produktu (technologii, sektora)- punktowa ocena atrakcyjności sektora- mapy grup strategicznych- kluczowe czynniki sukcesu- metody portfelowe

Najbardziej znany model oceny konkurencji – model M.E. Portera

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW, która zależy od:- wysokości barier wejścia- atrakcyjności sektora- wieku sektora

CHARAKTERYSTYKA SEKTORA:- liczba konkurentów i sposoby rywalizacji w sektorze- struktura udziałów w rynku- mapa grup strategicznych

Model Portera (c.d.)

SIŁA ODDZIAŁYWANIA NA DOSTAWCÓW zależy od:- stopnia koncentracji sektora dostawcy- uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw- niepowtarzalności wyrobu dostawcy- kosztu zmiany dostawcy- udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta- ostrości walki w sektorze dostawców

Model Portera (c.d.)

SIŁA ODDZIAŁYWANIA ODBIORCÓW zależy od:- stopnia koncentracji sektora odbiorcy- niepowtarzalności produktu- relacji popytu do podaży- konkurencji pomiędzy odbiorcami

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW zależy od:- wysokości barier wejścia- atrakcyjności sektora- wieku sektora- szybkości zmian technologicznych

Ocena otoczenia odbiorców

Ocena obsługiwanych segmentów rynkowych znajomość lub wyodrębnienie docelowych grup odbiorców jest ważnym elementem wdrażania strategii

Ocena sił przetargowych nabywców:- wolumen obrotów a siła przetargowa (np. mali odbiorcy nie będą żądać darmowych dostaw, obniżki ceny lub innych usług dodatkowych)- poziom zmonopolizowania rynku- koszty dotarcia odbiorców do produktów firmy- jakość lub zawodność produktów

Ocena otoczenia dostawców

Stabilność i konkurencyjność dostawców im większy monopol dostawcy, tym większa siła jego oddziaływania

Optymalny stopień integracji pionowej integracja pionowa polega na połączeniu technologicznym odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych

Stopień koordynacji poziomej analiza łańcucha wartości (dostawcy producenci hurtownicy detaliści klienci)

Stopień kooperacji lub partnerstwa (np. możliwości negocjowania cen za produkty, kosztu transportu itd.)

Grupy strategiczne

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm na rynku. Każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej:

oferuje porównywalne produkty pod względem jakości, nowoczesności, poziomu technicznego,

nastawione jest na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów,

używa podobnych kanałów dystrybucji, oferuje porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczną, prowadzi podobne kampanie reklamowe, sprzedaje produkty po zbliżonych cenach, wykorzystuje identyczne lub porównywalne technologie

produkcji i usług.

Mapa grup strategicznych

Mapa grup strategicznych graficzna postać grup strategicznych danego sektora, zaprezentowana najczęściej w układzie współrzędnych.

Może być ich tak wiele, jak wiele jest par porównywalnych kryteriów analizy, np. specjalizacja (szeroka, wąska) i integracja pionowa (wysoka, niska) lub jakość i kompleksowość usług (niska, wysoka) i zakres obsługiwanego rynku (mały, duży).

ZADANIE: Opracuj mapę strategiczną dla producentów mebli kuchennych w Polsce

Podsumowanie:Znaczenie grup strategicznych dla analiz strukturalnych w sektorze

bezpośredni konkurenci zawsze wywodzą się z tej samy grupy strategicznej

grupy strategiczne różnią się realizowanymi strategiami we wszystkich wymiarach analiz strukturalnych w danym sektorze (model Portera), co powoduje zmiany intensywności konkurencji między nimi

mapa grup strategicznych ułatwia określenie tych firm, których pozycja na rynku jest słaba lub marginalna

analiza grup strategicznych umożliwia określenie nisz rynkowych, segmentów rynku, w których konkurencja jest słabsza; może to stanowić bazę do stworzenia nowej grupy strategicznej

Zajęcia 4 i 5:Analiza potencjału strategicznego

przedsiębiorstwa

Obejmuje: Cykl życia (produktu, firmy) Kluczowe czynniki sukcesu Metody portfelowe (głównie BCG) Łańcuch wartości Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Analizę SWOT

Cykl życia

Wskazuje na stopniową zmianę relacji między właściwościami oferowanego produktu a potrzebami klientów.

FAZA I: opracowanie produktu – wysokie nakłady i niskie lub brak efektów

FAZA II: wprowadzanie – wysokie koszty, sprzedaż niewielka, wysokie nakłady na promocję i dystrybucję, niski zysk lub straty ze sprzedaży

Cykl życia (c.d.)

FAZA III: wzrost – wysokie tempo wzrostu sprzedaży, wysokie koszty marketingu, wzrost konkurencyjności, stopniowo rosnący zysk

FAZA IV: dojrzałość – rynek nasycony, sprzedaż nie rośnie, zyski stabilizują się, obniżamy ceny lub wycofujemy się z rynku

FAZA V: schyłek – duże spadki sprzedaży, nierentowna działalność, konieczne wyjście z rynku

Cykl życia (c.d.)

Długość cyklu życia zależy od: Rodzaj i doskonałość produktu Możliwość różnicowania oferty i dostosowywania się

do zmian popytu Szybkość postępu techniczno-technologicznego Tempo zmiany popytu Pojawianie się substytutówCykl można wydłużać poprzez: Właściwą strategię marketingową Ciągłe inwestycje

Kluczowe czynniki sukcesu

KCS są kryteriami wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do:

Analizy zasobów firmy i możliwości ich wykorzystania

Oceny możliwości rozwoju firmy Rangowania firm w sektorze

KCS wskazują, na jakich obszarach działania firma ma koncentrować uwagę i doskonalić ją, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

KCS

Pozycja na rynku – jaką pozycję na rynku mamy, jaką chcemy osiągnąć i jak możemy to zrobić?

Pozycja kosztowa – czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo? Wizerunek firmy – jak jesteśmy postrzegani na rynku? Poziom techniki i technologii – czy potrzebne są zasilenia

finansowe i jak technologia wpływa na jakość produktu? Rentowność i możliwości inwestowania – jak planujemy

nasz wzrost i rozwój? Poziom organizacji i zarządzania – czy mamy lub czy

możemy skompletować załogę składającą się z pracowników o wysokiej motywacji i kwalifikacjach?

KCS w sektorze bankowym

Jasno określone cele finansowe Wysoka płynność Regularny strumień dywidend Przyrost kapitału Polityka w zakresie zarządzania ryzykami Zaufanie klientów Przywiązanie klientów Uznanie na rynkach finansowych Jakość zarządzania

KCS w sektorze usług budowlanych

Jakość wykonywanych usług Reputacja firmy Terminowość i solidność wykonywanych prac Poziom cen i kosztów działania Jakość stosowanych materiałów Struktura kadry i jej kwalifikacje Stan techniczny maszyn i urządzeń

KCS w firmach samochodowych

Cena i jakość produktu Bezpieczeństwo produktu Szerokość oferty handlowej Serwis Dostępność do produktu Marka wyrobu Wizerunek firmy

Metody portfelowe

Stosuje się je w celu stworzenia oceny zasobów i aktywów przedsiębiorstwa jako podstawy formułowania strategii i decyzji rozwojowych.

Jeden z wymiarów prezentuje i diagnozuje otoczenie firmy, a drugi – służy do oceny istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produktów.

Metody portfelowe (c.d.)

Założenia metod portfelowych to: Całościowe spojrzenie na organizację – oceniamy atrakcyjność

produktów, ich konkurencyjność, możliwość wzrostu sprzedaży i zdolność do generowania gotówki,

Wybór i koncentracja na KCS, Podejście metodologiczne „z zewnątrz do wewnątrz organizacji”, Prezentacja w formie macierzy decyzyjnej, Jednoznaczne wymiary macierzy – jeden to opis otoczenia, drugi

to opis procesów zachodzących w organizacji, Rozpatrywać można nimi produkty, rynki, zaopatrzenie,

technologie; sytuacja produktów oceniana jest pod kątem potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji; dla każdego produktu można odrębnie stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.

Metody portfelowe (c.d.)

Najbardziej znane metody portfelowe to: Macierz BCG Macierz McKinsey’a (macierz GE).

Macierz BCG

Mały udział w rynku

Wysoki udział w rynku

Wysokie tempo wzrostu rynku

ZNAKI ZAPYTANIA

GWIAZDY

Niskie tempo wzrostu rynku

PSY

(KULE U NOGI)

DOJNE KROWY

Macierz McKinsey’a (macierz GE)

Sekwencja analizy za pomocą macierzy McKinsey’a jest następująca:

Zidentyfikowanie zewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność przemysłu,

Zidentyfikowanie wewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność produktu,

Określenie poszczególnych produktów na macierzy Ocena trendów dla każdego zewnętrznego czynnika krytycznego, Określenie pożądanej oceny każdego wewnętrznego czynnika

krytycznego, Określenie oczekiwanej pozycji poszczególnych produktów w

macierzy, Sformułowanie strategii dla każdego produktu.

Macierz McKinsey’a

Wskazówki strategiczne: Gdzie zbierać żniwa Co likwidować Gdzie inwestować Co zrobić z przeciętnymi, aby stali się

zwycięzcami Jak zbilansować portfel produkcji

Macierz McKinsey’a

Lista zmiennych opisujących atrakcyjność rynku: Wielkość popytu i jego zmiany Cykliczność popytu Rentowność rynku Charakter konkurencji Substytuty Dostęp do źródeł dostaw Satysfakcja klientów

Macierz McKinsey’a

Zmienne opisujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa:

Udział w rynku Poziom inwestycji Kadry Jakość produktu Ceny System dystrybucji Promocja Technologia Siła finansowa

Macierz McKinsey’a

Dobra pozycja konkurencyjna

Średnia pozycja

konkurencyjna

Zła pozycja konkurencyjna

Wysoka atrakcyjność

rynku

ZWYCIĘZCA ZWYCIĘZCA ZNAK ZAPYTANIA

Średnia atrakcyjność

rynku

ZWYCIĘZCA PRZECIĘTNOŚĆ PRZEGRANY

Niska atrakcyjność

rynku

DOCHODOWY PRODUCENT

PRZEGRANY PRZEGRANY

Łańcuch wartości

ŁAŃCUCH WARTOŚCI ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Produkt nowoczesny, wysokiej jakości oryginalny, markowy odpowiadający popytowi

Technologia oszczędne metody produkcji produktywność jakość produkcji

Logistyka tanie źródła dostaw terminowość dostaw wysoka jakość dostaw

Personel nowoczesne metody kierowania profesjonaliści efektywny system motywacji

Marketing rozpoznawany rynek promocja, reklama strategia cenowa

Sprzedaż sprawne kanały dystrybucji wysoki poziom sprzedaży i serwisu

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

Jest to zestawienie strategicznych zasobów przedsiębiorstwa bądź zasobów pozwalających realizować strategię.

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa:

- albo budowany jest na podstawie mocnych i słabych stron organizacji oraz KCS

- albo służy do opracowania ich zestawienia

Bilans strategiczny

Kluczowe pytania, na które odpowiadamy tworząc bilans strategiczny przedsiębiorstwa:

Czy ukształtowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa stan wszystkich materialnych i pozamaterialnych aktywów gwarantuje dalszy i efektywny rozwój firmy?

Czy i w jaki sposób możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa przez wprowadzenie zmian w technice i technologii produkcji?

Czy stan finansów pozwala na przeprowadzenie tego typu zmian? Czy struktura majątku jest właściwa i czy są wykorzystywane

wszystkie jego potencjalne możliwości? Czy jest właściwa struktura zatrudnienia i czy wszystkie

możliwości zatrudnionych są właściwie wykorzystywane?

Wzorzec bilansu strategicznegoCzęść I: potencjał produkcyjny

Zasób Mocna strona

Słaba strona

KCS

Lokalizacja

Możliwości rozbudowy

Połączenia transportowe

Sąsiedztwo dostawców

Sąsiedztwo klientów

Jakość środków prod.

Jakość technologii

Koszty produkcji

Ciągłość cyklu produkcji

Jakość prac B+R

Bilans strategicznyCzęść II: potencjał konkurencyjny

Zasób Mocna strona

Słaba strona

KCS

Jakość produkcji

Gama produktów

Wizerunek produktów

Cykl życia produktów

Serwis posprzedażowy

Poziom cen

Warunki cenowe

Kanały i koszty dystrybucji

Udział w rynku

Bilans strategicznyCzęść III: potencjał B+R

Zasób Mocna strona

Słaba strona

KCS

Dziedziny badań

Metody badań

Patenty

Budżet na badania

Bilans strategicznyCzęść IV: potencjał finansowy

Zasób Mocna strona

Słaba strona

KCS

Rentowność

Zadłużenie

Struktura kosztów

Środki obrotowe

Kapitał inwestycyjny

Płynność finansowa

Okres zwrotu kapitału

Bilans strategicznyCzęść V: potencjał zarządzania

Zasób Mocna strona

Słaba strona

KCS

Elastyczność struktury

Wizerunek firmy

Metody i techniki zarządzania

Systemy informacyjne

Umiejętności negocjacyjne

Jakość planowania

Systemy kontroli

Systemy zarządzania (np. TQM)

Bilans strategicznyCzęść VI: potencjał społeczny

Zasób Mocna strona

Słaba strona

KCS

Kwalifikacje pracowników

Doskonalenie zawodowe

Systemy awansowania

Systemy motywacyjne

Poziom wynagrodzeń

Stosunki pracy

System rekrutacji

Szkolenia pracowników