Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce · pozostają niezmienne: wzrost...

Zarządzanie ryzykiemi ubezpieczeniamiw firmach w Polsce Raport Aon Polska 2017/2018 V edycja

Risk. Reinsurance. Human Resources.

Aon Risk Solutions


Aon Risk Solutions 2Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska V edycja

Spis treści

Spis treści . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

WYNIKI BADANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Kluczowe wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Ranking ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Ranking ryzyka 2017/2018 w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Ranking ryzyka 2017/2018 na świecie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Kluczowe rodzaje ryzyka: tendencje i perspektywy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Zarządzanie ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Metody identyfikacji i oceny ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Weryfikacja efektywności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Organizacja zarządzania ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Zarządzanie ubezpieczeniami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Techniki ustalania limitów ubezpieczeniowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Kryteria wyboru ubezpieczyciela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Grupowe i międzynarodowe programy ubezpieczeniowe . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Profil respondentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

TRENDY W OBSZARZE ZARZĄDZANIA RYZYKIEM I UBEZPIECZENIAMI . . . . . . . . . . . . 47

Przestępczość cybernetyczna nie taka groźna? Michał Jatczak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Co nas czeka po Brexicie? – scenariusze i wyzwania dla organizacji Janusz Słobosz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Ryzyka finansowe budzą największe obawy polskich przedsiębiorców Marek Brandt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Trendy w zarządzaniu ryzykiem do 2020 roku – „Kapitał ludzki” na drugim planie, ale w pierwszoplanowej roli Bartosz Kozłowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Kontakt w związku z raportem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Kontakt do Aon Risk Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Informacje o Aon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70


Wprowadzenie

Szanowni Państwo,

Z wielką satysfakcją przedstawiamy Państwu V edycję

raportu Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach

w Polsce. Satysfakcja jest tym większa, że aż 13% badanych

w skali globalnej stanowią przedstawiciele polskich firm, co

świadczy o tym, że polscy menadżerowie chętnie dzielą się

swoimi doświadczeniami w obszarze zarzadzania ryzykiem

i że zależy im na poznaniu doświadczeń przedsiębiorstw

polskich i zagranicznych, przedstawicieli różnych branż.

Tylko dzięki zaangażowaniu naszych Klientów, którzy

zdecydowali się wziąć udział w badaniu, mogło

powstać opracowanie, które pokazuje, czego

obawiają się przedsiębiorcy w związku z prowadzoną

działalnością, w jaki sposób starają się przygotowywać

do istniejących zagrożeń oraz jak organizują obszar

zarządzania ryzykiem w swoich firmach.

Z naszego punktu widzenia najistotniejszą kwestią, która

wynika z niniejszego raportu, jest odmienne od globalnego

podejście do ryzyk związanych z działalnością firmy.

O ile wyniki raportu globalnego przygotowanego przez

Aon plc jasno pokazują, że przedsiębiorcy na świecie

postrzegają ryzyka w szerokiej perspektywie, dostrzegając

współzależność pomiędzy poszczególnymi rodzajami

ryzyk, o tyle polscy przedsiębiorcy w większym stopniu

koncentrują się na obecnych problemach, które już

teraz stanowią utrudnienia w prowadzonej działalności,

jednocześnie umniejszając znaczenie ryzyk uważanych

przez nich za mało prawdopodobne, nieprzewidywalne,

odległe i tym samym nie tak groźne. Zazwyczaj tak się

dzieje w sytuacji niestabilności otoczenia gospodarczego,

kiedy przedsiębiorcy nie mają pewności, co do najbliższej

przyszłości i w większym stopniu koncentrują się na tym,

by firma przetrwała niż na tym, czy będzie wystarczająco

innowacyjna, o nienagannej reputacji i z doskonałą

kadrą. Dlatego w niniejszym raporcie w dużej mierze

koncentrujemy się na tym, by Państwu pokazać

współzależności między poszczególnymi ryzykami. Brak

innowacyjności, niezdolność do przyciągania

i zatrzymywania talentów czy przestępstwa cybernetyczne,

mimo iż wydają się odległe i nie tak ważne w codziennej

działalności, mogą w istotny sposób wpływać na

Państwa konkurencyjność czy reputację Państwa firmy.

Pokazując rozbieżności między wynikami raportu

dla Polski a wynikami globalnymi, chcielibyśmy Państwa

zachęcić do spojrzenia świeżym okiem na kluczowe

ryzyka w Państwa przedsiębiorstwach, dopuszczając

również te, które wydają się odległe i niegroźne.

Mamy nadzieję, że poniższy raport stanie się inspiracją

i zachęci Państwa do pogłębienia tematu zarządzania

ryzykiem w Państwa firmach. Poprzednie edycje raportu

pokazują, że tendencje wykazywane w raportach Aon

w dużej mierze się sprawdzają, co potwierdza wysoką

przydatność naszych opracowań. Pracownicy i brokerzy

Aon chętnie wesprą Państwa swoim doświadczeniem.

Niniejszy raport składa się z dwóch części. W pierwszej

z nich prezentujemy wyniki dla polskich przedsiębiorstw

w zestawieniu z wynikami raportu globalnego oraz

z komentarzami, w których próbujemy odpowiedzieć

na nasuwające się pytania związane ze zmianami,

zwłaszcza w kontekście lat ubiegłych. W drugiej

części znajdą Państwo materiały eksperckie, w których

kluczowi menadżerowie Aon Polska poruszają aktualne

tematy, które uznaliśmy za najistotniejsze dla naszych

klientów i wymagające szerszego omówienia.

Serdecznie zapraszam do lektury,

Dominika Kozakiewicz

Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o.


Wyniki badania


Kluczowe wnioski

Kluczowe rodzaje ryzyka według polskich przedsiębiorstw pozostają niezmienne: wzrost konkurencji, spowolnienie gospodarcze oraz zmiany regulacji prawnych

Polskie przedsiębiorstwa nie mają przygotowanych formalnych planów działania w przypadku ryzyk, które uważają za kluczowe, często zaś posiadają takie plany dla ryzyk uważanych za najmniej istotne

Polscy przedsiębiorcy w dużo mniejszym stopniu obawiają się utraty reputacji niż ich zagraniczni koledzy

– to ryzyko w porównaniu z ubiegłą edycją badania spadło z miejsca czwartego na miejsce dziewiąte

Przerwa w działalności zajmuje pozycję poza pierwszą dziesiątką kluczowych ryzyk, mimo iż w ubiegłej edycji badania to ryzyko plasowało się na szóstym miejscuWidać zmianę w nastawieniu

przedsiębiorstw do ryzyka – wśród 10 najistotniejszych ryzyk pojawiły się trzy nowe pozycje: ceny towarów, cashflow/ryzyko płynności, brak odpowiedniej kadry na rynku, niestabilność polityczna

Przestępczość komputerowa, która pojawiła się wśród najważniejszych ryzyk na wszystkich kontynentach, przez polskich przedsiębiorców nie jest uważana za ryzyko kluczowe

Polscy przedsiębiorcy dostrzegają coraz większe znaczenie ryzyka Kontrahenci – należności handlowe

Po raz pierwszy od 10 lat, czyli od pierwszej edycji badania wśród kluczowych ryzyk w Polsce pojawia się aspekt kadrowy, gdzie przedsiębiorcy wskazują na ryzyko braku odpowiedniej kadry na rynku


W kluczowych ryzykach w Polsce nie pojawiają się ryzyka światowe z TOP 10: niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji, niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów, przerwa w prowadzeniu działalności, odpowiedzialność cywilna

Blisko połowa badanych firm nie mierzy efektywności realizowanego programu zarządzania ryzykiem

Kluczowe kryteria wyboru ubezpieczyciela w Polsce i na świecie nie różnią się istotnie od siebie. Zdecydowanie najważniejszy jest zakres i warunki ubezpieczenia, jak również sprawna likwidacja szkód

Przedsiębiorstwa w Polsce są w coraz mniejszym stopniu przygotowane na różnego rodzaju ryzyka – najniższy wskaźnik w historii badania

77% badanych firm w Polsce przyznaje, że nie posiada ubezpieczenia od przestępstw cybernetycznych i nie zamierza takiego ubezpieczenia wykupić

Polscy przedsiębiorcy w wielu przypadkach przyznają, że nie są przygotowani na ryzyka, które uważają za najistotniejsze

Ponad połowa (57%) polskich menadżerów biorących udział w badaniu przyznaje, że w ich firmach nie praktykuje się gromadzenia informacji z poszczególnych departamentów na temat potencjalnych ryzyk – jest to dwukrotnie wyższy odsetek niż w przypadku przedsiębiorstw na świecie

Maleje odsetek polskich przedsiębiorstw, które posiadają sformułowaną politykę zarządzania ryzykiem

Istotnie wzrasta rola brokerów ubezpieczeniowych i niezależnych doradców w procesie ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych


Ranking ryzyka


Ranking ryzyka 2017/2018 w Polsce

13

Wzrost konkurencji 24

Zmiany regulacji prawnych 3

2

Spowolnienie gospodarcze 4

11

Ceny towarów 522

Należności handlowe / Płatności kontrahentów 6

16

Zmienność kursów walutowych 7

12

Przepływy pieniężne / Ryzyka płynności 8

30

Brak odpowiedniej kadry na rynku

91

Utrata reputacji 109

Niestabilność polityczna 1119

Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw 12

15

Niepowodzenie kluczowych projektów 13

21

Dostępność kapitału / Ryzyko kredytowe 14

18

Awaria systemów informatycznych 15

13

Zniszczenie / uszkodzenie mienia 16

18

Przerwa w prowadzeniu działalności

1714

Odpowiedzialność władz spółki 18

10

Odpowiedzialność cywilna (w tym zawodowa) 19

5

Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy 20

24

Pogoda / Katastrofy naturalne 21

28

Niedostateczne przygotowanie na utratę ciągłości działania / Zdarzenia kryzysowe

2229

Utrata własności intelektualnej / Wrażliwych danych 23

7

Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów

2420

Przełomowe technologie /Innowacyjność

2532

Kradzież / Przestępczość pracownicza 26

27

Wypadki pracownicze 2748

Absencja 2835

Wycofanie produktu 2917

Odpowiedzialność społeczna 30

46

Zmienność cen rynkowych aktywów 31

38

Tempo zmian czynników rynkowych i geopolitycznych 32

39

Zmienność stóp procentowych

3333

Brak odpowiedniej infrastruktury IT do wsparcia potrzeb organizacji

3442

Zagrożenia związane z outsourcingiem 35

6

Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji 36

23

Niezdolność do zapewnienia zgodności za zmieniającymi się regulacjami

3726

Zagrożenia związane z fuzjami / przejęciami / restrukturyzacją 38

25

Trudności we wdrożeniu lub komunikowaniu strategii 39

31

Zanieczyszczenie środowiska 40

37

Starzenie się pracowników i problemy zdrowotne

4150

Zadłużenie sektora publicznego 42

44

Terroryzm / Sabotaż 4341

Zachowania nieetyczne / Korupcja 44

45

Zmiany klimatyczne 4547

Dostępność zasobów naturalnych 46

43

Alokacja zasobów 4740

Globalizacja 4834

Niepowodzenie w planowaniu sukcesji

4949

Media społecznościowe 5036

Ryzyko koncentracji (produkt, ludzie, geografia) 51

52

Zmienność cen akcji 5255

Porwania dla okupu i wymuszenia 53

51

Epidemie 5453

Finansowanie zabezpieczenia emerytalnego 55

54

Molestowanie / Dyskryminacja


Liczba reprezentująca pozycję w rakingu istotności danego ryzyka

w badaniu polskim oraz w badaniu globalnym

1314

Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw

Opis danego ryzyka

Ryzyko ubezpieczalne

Ryzyko częściowo ubezpieczalne

Ryzyko nieubezpieczalne

13

Wzrost konkurencji 24

Zmiany regulacji prawnych 3

2

Spowolnienie gospodarcze 4

11

Ceny towarów 522

Należności handlowe / Płatności kontrahentów 6

16

Zmienność kursów walutowych 7

12

Przepływy pieniężne / Ryzyka płynności 8

30


91

Utrata reputacji 109

Niestabilność polityczna 1119

Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw 12

15

Niepowodzenie kluczowych projektów 13

21

Dostępność kapitału / Ryzyko kredytowe 14

18

Awaria systemów informatycznych 15

13

Zniszczenie / uszkodzenie mienia 16

18


1714

Odpowiedzialność władz spółki 18

10

Odpowiedzialność cywilna (w tym zawodowa) 19

5

Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy 20

24

Pogoda / Katastrofy naturalne 21

28

Niedostateczne przygotowanie na utratę ciągłości działania / Zdarzenia kryzysowe

2229

Utrata własności intelektualnej / Wrażliwych danych 23

7

Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów

2420

Przełomowe technologie /Innowacyjność

2532

Kradzież / Przestępczość pracownicza 26

27

Wypadki pracownicze 2748

Absencja 2835

Wycofanie produktu 2917

Odpowiedzialność społeczna 30

46

Zmienność cen rynkowych aktywów 31

38

Tempo zmian czynników rynkowych i geopolitycznych 32

39

Zmienność stóp procentowych

3333

Brak odpowiedniej infrastruktury IT do wsparcia potrzeb organizacji

3442

Zagrożenia związane z outsourcingiem 35

6

Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji 36

23

Niezdolność do zapewnienia zgodności za zmieniającymi się regulacjami

3726

Zagrożenia związane z fuzjami / przejęciami / restrukturyzacją 38

25

Trudności we wdrożeniu lub komunikowaniu strategii 39

31

Zanieczyszczenie środowiska 40

37

Starzenie się pracowników i problemy zdrowotne

4150

Zadłużenie sektora publicznego 42

44

Terroryzm / Sabotaż 4341

Zachowania nieetyczne / Korupcja 44

45

Zmiany klimatyczne 4547

Dostępność zasobów naturalnych 46

43

Alokacja zasobów 4740

Globalizacja 4834

Niepowodzenie w planowaniu sukcesji

4949

Media społecznościowe 5036

Ryzyko koncentracji (produkt, ludzie, geografia) 51

52

Zmienność cen akcji 5255

Porwania dla okupu i wymuszenia 53

51

Epidemie 5453

Finansowanie zabezpieczenia emerytalnego 55

54

Molestowanie / Dyskryminacja


Ranking ryzyka 2017/18 na świecieTegoroczny ranking kluczowych ryzyk na poszczególnych kontynentach jest pochodną różnych zjawisk i wydarzeń wzajemnie na siebie oddziałowujących. Jednym z takich zjawisk jest postępująca globalizacja, która z jednej strony łączy, umożliwia swobodny przepływ osób, dóbr oraz usług pomiędzy krajami, powodując poprawę ich jakości życia, z drugiej zaś stanowi punkt zapalny dla jej licznych wrogów, którzy nie mają poczucia, że ich narody na tym zjawisku zyskują, wręcz przeciwnie – uważają, że na nim tracą. Rosnący nacjonalizm ekonomiczny i ideologiczny podsycany przez politycznych liderów w Rosji, Chinach, na Filipinach czy w Turcji to potencjalna iskra, która może spowodować wojny handlowe, załamanie rynku walutowego, spory terytorialne czy konflikty militarne.

Badanie Aon pokazuje, że na świecie tradycyjnie

ubezpieczalne ryzyka jak przerwa w działalności,

odpowiedzialność cywilna czy zniszczenie mienia tracą

na znaczeniu, z kolei ryzyka trudno ubezpieczalne zyskują.

Mniejsza istotność tych pierwszych zdaje się wynikać

z faktu, że istnieją tu wypracowane narzędzia zarządzania,

wpływające na ich percepcję i pozycję na liście.

Opisana sytuacja spowodowała powrót ryzyk politycznych

do pierwszej dziesiątki najistotniejszych ryzyk na

świecie. Wprawdzie przedsiębiorstwa z Regionu tzw.

Azji i Pacyfiku oraz z Ameryki Łacińskiej stawiają to

ryzyko znacznie wyżej niż firmy z Ameryki Północnej,

jednak patrząc na zmieniającą się dynamicznie sytuację

polityczną na tym kontynencie, można się spodziewać,

że i tutaj w najbliższych latach to ryzyko wzrośnie.

Niestabilność polityczna to jeden z głównych wrogów

biznesu. Wpływa ona nie tylko na koszty prowadzenia

biznesu, lecz również na inwestycje długoterminowe oraz

decyzje handlowe. W ciągu ostatnich dwóch lat niestabilność

polityczna znacząco poprawiła swój wynik w rankingu

kluczowych ryzyk – z pozycji piętnastej w 2015 roku

wysunęła się na pozycję dziewiątą w 2017 roku, przy czym

w wielu krajach, jak np. w Polsce jest znacznie wyżej

w rankingu. Zdecydowanie najwyżej te ryzyka plasują się

w Ameryce Łacińskiej, Afryce i na Bliskim Wschodzie.

Jednym z kluczowych ryzyk charakterystycznych dla

wszystkich regionów jest utrata reputacji. Tak wysoka

pozycja tego ryzyka z pewnością w dużej mierze wynika

z powszechności mediów, w tym mediów

społecznościowych. Przedsiębiorcy funkcjonują

w środowisku, w którym ich klienci, partnerzy biznesowi,

konkurenci mają nieprzerwany dostęp do informacji.

Co więcej, trudno zapanować nad rozpowszechnianiem

wiadomości na temat firmy, zwłaszcza tych niewygodnych,

które nie powinny wyjść na jaw. Przed erą mediów

społecznościowych zazwyczaj ograniczona grupa osób

posiadała informację na temat niepożądanego zdarzenia,

więc dużo łatwiej było nim zarządzać komunikacyjnie. Co

ważne, można było opóźniać czas przekazu tak, aby firma

mogła się odpowiednio przygotować i zareagować.

Obecnie kryzys reputacyjny jest dużo trudniejszy

w zarządzaniu. Kiedy w firmie występują jakieś niepożądane

zjawiska, zazwyczaj musi być ona od razu gotowa na

reakcję – zarówno w stosunku do swoich pracowników,

jak i partnerów, kontrahentów, akcjonariuszy i mediów.

Opieszałość w zarządzaniu kryzysową sytuacją może

skutkować utratą reputacji na długie lata, co z kolei

może powodować materializację kolejnych ryzyk.

Warto również dodać, że problemy z zakresu utraty

wizerunku są najczęściej związane z niewłaściwą oceną

oraz kwantyfikacją wielu innych rodzajów ryzyka.

Analizując tegoroczne wyniki i zestawiając je z wynikami

z poprzedniej edycji badania warto zwrócić uwagę na

rosnące znaczenie ryzyka związanego z przestępczością

komputerową. Jeszcze w poprzedniej edycji badania to

ryzyko wskazywane było wśród najistotniejszych wyłącznie

przez przedsiębiorców z Ameryki Północnej – wówczas

plasowało się w tym regionie na piątej pozycji. W tym roku

pojawiło się na liście dziesięciu najważniejszych ryzyk na

wszystkich kontynentach z wyjątkiem Ameryki Południowej,

zaś w Ameryce Północnej stało się numerem jeden. Jest to

efekt nasilenia ataków cybernetycznych na świecie

– w 2016 roku intensywnie wzrosła liczba zorganizowanych

ataków cybernetycznych, które bezpośrednio dotknęły

instytucje rządowe, partie polityczne oraz instytucje

globalne. Według badań przeprowadzonych w USA

Amerykanie uważają ataki cybernetyczne za drugie, po

ISIS, największe globalne zagrożenie dla swojego kraju.

W ciągu roku (2015 versus 2016) wzrosła też liczba

przestępstw w sieci, w tym dotyczących bankowości

elektronicznej z 62% do 70%. Atakami cybernetycznymi

zagrożone jest w dużym stopniu m.in. lotnictwo –

każdego miesiąca na systemy lotnicze na całym świecie

dokonywanych jest średnio tysiąc ataków hakerskich,

a złośliwe oprogramowania spowodowały opóźnienia

lotów, czy utratę informacji m.in. w Stanach Zjednoczonych,

Polsce, Turcji, Hiszpanii czy Szwecji. Uzasadniona jest zatem

obawa, że pewnego dnia terroryści mogą doprowadzić do

katastrofy lotniczej właśnie poprzez atak cybernetyczny.


Ameryka Południowa

1. Utrata reputacji

2. Przerwa w prowadzeniu działalności

3. Spowolnienie gospodarcze

4. Odpowiedzialność cywilna (włączając E&O)

5. Odpowiedzialność społeczna/ przyjazność dla środowiska

6. Niestabilność polityczna

7. Zmiany regulacji prawnych

8. Wahania kursów walutowych

9. Ryzyka ekologiczne

10. Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności

Ameryka Północna

1. Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy

2. Utrata reputacji

3. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów



6. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji

7. Wzrost konkurencji


9. Pogoda / katastrofy naturalne

10. Zniszczenie mienia

Afryka i Bliski Wschód





5. Utrata reputacji




9. Wahania kursów walutowych

10. Odpowiedzialność cywilna (D&O)

Europa


2. Utrata reputacji





7. Ceny towarów

8. Ekspozycja na ryzyko kredytowe kontrahenta


10. Odpowiedzialność cywilna (D&O)

Azja

1. Utrata reputacji








9. Niepowodzenie kluczowych projektów



Kluczowe rodzaje ryzyka: tendencje i perspektywy

Żyjemy w czasach dużej niestabilności – różnego rodzaju trendy o wymiarze ekonomicznym, demograficznym oraz geopolitycznym w połączeniu z gwałtownym rozwojem technologii tworzą wymagającą, nową rzeczywistość dla organizacji na całym świecie. Przedsiębiorstwa muszą stawić czoła nowym ryzykom, z których duża część jest nieubezpieczalna lub trudno ubezpieczalna.

Polskie wyniki badania różnią się, przynajmniej

częściowo, od globalnych. Podobne postrzeganie ryzyk

i ich istotności dotyczy zaledwie 4 pozycji: wzrostu

konkurencji, zmian regulacji prawnych, spowolnienia

gospodarczego oraz niestabilności politycznej. Zupełnie

inny priorytet ma ryzyko utraty reputacji, które

wprawdzie zarówno w rankingu globalnym jak i polskim

znajduje się w pierwszej dziesiątce, jednak na świecie

zajmuje pozycję pierwszą, zaś w Polsce dziewiątą.

W rankingu ryzyk dla Polski natomiast znalazły się ryzyka,

które na liście globalnej są poza pierwszą dziesiątką. Należą

do nich: zmienność cen towarów, należności handlowe, kursy

walut czy ryzyko płynności. Z kolei część ryzyk z listy

globalnej, nie pojawiła się na liście polskiej, np. ryzyka

cybernetyczne, niepowodzenie w obszarze innowacji

czy niepowodzenie w utrzymaniu lub przyciągnięciu

utalentowanych pracowników.

Z powyższych wyników można wywnioskować, że polscy

przedsiębiorcy w większym stopniu koncentrują się na

realnych, już występujących problemach, z którymi

muszą się mierzyć na co dzień, nie poświęcając

uwagi ryzykom, które mogą się wydawać odległe.

Warto jednak przeanalizować kilka z nich, które już

dostrzegają firmy na świecie, a które przez polskich

przedsiębiorców nie są traktowane priorytetowo.

Utrata reputacji

Tak jak już to zostało wspomniane w niniejszym

raporcie ryzyko utraty reputacji jest coraz bardziej

nieprzewidywalne w kontekście rozwoju nowych

technologii i popularyzacji mediów społecznościowych.

Przed erą mediów społecznościowych organizacje miały

możliwość wstrzymywania przynajmniej na jakiś czas

tematów dla nich niewygodnych. Teraz często nie mają

czasu na przygotowanie się do kryzysu, muszą zareagować

natychmiast, gdyż każda informacja może być, za pomocą

jednego kliknięcia, udostępniana rzeszom osób, które od

razu opatrują ją, najczęściej negatywnym, komentarzem

i udostępniają dalej. Przykładem kryzysu, który pojawił się

nagle i rzucił cień na pozytywne działania firmy z zakresu

CSR, jest sytuacja, jaka spotkała w czerwcu 2017 roku

firmę Avon. Zwolniona przez firmę osoba chorująca na

nowotwór poinformowała swoich znajomych na portalu

społecznościowym o nieuczciwym zachowaniu firmy,

która pozycjonowała się jako walcząca z nowotworami.

Wystarczyło kilka godzin, by informacja dotarła do tysięcy,

a potem do milionów osób, szeroko komentowana, w

sposób jednoznacznie negatywny. Zanim firma zdążyła

zareagować informacja dotarła do wielu osób i swobodnie

była udostępniana w sieci. To przykład na to, że kryzys

reputacyjny może pojawić się znikąd, zniszczyć wizerunek

firmy oraz uwolnić ogromne pokłady niezadowolenia

wśród innych osób, które z firmą nie są związane i nawet

nie korzystają z jej usług czy produktów. Przedsiębiorstwa

teoretycznie zdają sobie sprawę z powyższych zagrożeń

deklarując niższy niż dotychczas poziom przygotowania do

tego ryzyka. Mimo tego wśród polskich przedsiębiorców

poczucie, że ryzyko utraty reputacji jest jednym

z kluczowych zmalało w porównaniu z ubiegłym rokiem.

Pracownicy kluczowym warunkiem sukcesu firmy

Jednym z kluczowych ryzyk w raporcie globalnym jest

pozyskiwanie i utrzymywanie talentów. W polskim rankingu

to ryzyko znalazło się dopiero na dwudziestym drugim

miejscu. Z ryzyk związanych z zarządzaniem kadrami

zdecydowanie ważniejszym dla polskich menadżerów jest

ryzyko braku odpowiedniej kadry na rynku. Z pewnością

wynika to z obecnych problemów przedsiębiorców

z pozyskaniem odpowiedniej kadry. Koncentracja na

pozyskiwaniu talentów z kolei świadczy o patrzeniu z szerszej

perspektywy oraz dostrzeganiu współzależności między

poszczególnymi ryzykami. Jeśli obecnie menadżerowie nie

przyciągną do swoich przedsiębiorstw utalentowanych

ludzi, to wkrótce mogą pojawić lub nasilić się problemy

związane z konkurencyjnością czy innowacyjnością ich firm.


Warto zwrócić uwagę na silną korelację pomiędzy dwoma

ryzykami: niezdolnością do zatrzymywania i pozyskiwania

talentów oraz niezdolnością do innowacji. Bez wątpienia

przedsiębiorstwa, które pozyskają utalentowanych,

wybitnych pracowników, nie będą miały w przyszłości

problemu z wprowadzaniem innowacji.

Innowacyjność

Innowacyjność wydaje się być obecnie jeszcze w większym

stopniu kluczowa w osiąganiu sukcesów firmy niż dotychczas.

W rankingu najbardziej innowacyjnych krajów następują

ciągłe przetasowania. W 2016 roku po raz pierwszy do 25

najbardziej innowacyjnych krajów dołączyły Chiny, a kraje

takie jak Singapur, Korea Południowa, Japonia czy Nowa

Zelandia umocniły swoje pozycje. Sukcesywne innowacje

zapewniają markom wyjątkową pozycję, pozytywnie

wpływają na ich reputację oraz, co najistotniejsze, na

zwiększanie zysków. Polscy przedsiębiorcy nie obawiają

się niezdolności do wprowadzania innowacji – ryzyko

to znalazło się na dalekim, trzydziestym piątym miejscu

w rankingu. Jeżeli polscy menadżerowie teraz nie

poświęcą swojej uwagi rozwiązaniom innowacyjnym,

nie skoncentrują się na ich rozwijaniu, może się okazać,

że za kilka lat ich konkurencyjność osłabnie, a wtedy

dużo trudniej będzie dogonić swoich konkurentów.

Przestępstwa cybernetyczne

Ryzyka związane z przestępstwami cybernetycznymi na

dobre zagościły wśród kluczowych ryzyk wymienianych

przez światowych przedsiębiorców. Dołączyły one do

tak ważnych ryzyk jak pożar, powódź czy strajki, które

mogą prowadzić do przerwania działalności. Przestępstwa

cybernetyczne mogą m.in. powodować występowanie

przestojów energetycznych, wyłączanie linii produkcyjnych

czy blokowanie możliwości składania zamówień przez

klientów. Ponadto w wyniku przestępstw cybernetycznych

może dojść do dotkliwej utraty reputacji w sektorze

prowadzonej działalności. Badanie Aon pokazuje,

że przedsiębiorcy na świecie w coraz większym stopniu

dostrzegają te zagrożenia i wskazują, że są one dla nich coraz

istotniejsze, o czym świadczy przesunięcie ich pozycji

z dziewiątej na piątą. Z badania Aon wynika jednak,

że o ile ryzyka te są istotne dla przedsiębiorców na świecie,

o tyle polscy menadżerowie zdają się nie uważać ich za tak

ważne. Taka postawa może mieć dwie przyczyny – pierwszą

z nich jest fakt, iż do czasu realizacji niniejszego badania

wypadki związane z przestępczością cybernetyczną na

polskim rynku nie były nagłaśniane przez dotknięte nimi

firmy i przez media, drugą zaś – poczucie wysokiego

zabezpieczenia przed atakami cybernetycznymi ze względu

na wdrożone odpowiednie plany awaryjne. Już teraz, kilka

miesięcy po przeprowadzeniu ankiety, kiedy nastąpił atak

cybernetyczny w Polsce, wskutek którego ucierpiało wiele

firm i instytucji wiadomo, że powyższe nastawienie jest

niewłaściwe. Należy się spodziewać, iż liczba przestępstw

cybernetycznych będzie rosła z roku na rok, coraz

trudniej będzie się przed nimi bronić i, ze względu

na ich nieprzewidywalność, coraz trudniejsze będzie

zarządzanie sytuacją po ataku. Dlatego warto dogłębnie

przyjrzeć się swojej organizacji i zagrożeniom

płynącym z tytułu przestępstw cybernetycznych.


Przerwa w prowadzeniu działalności to ryzyko, które polscy

przedsiębiorcy uplasowali dopiero na szesnastym miejscu,

podczas gdy w rankingu globalnym zajmuje ono ósmą

pozycję. Ubezpieczenie od ryzyka przerwy w prowadzeniu

działalności jest jednym z kluczowych produktów, które

powinna mieć każda firma. Produkt ten obecny jest na rynku

polskim od ponad dwudziestu lat, jednak wiele firm nie

decyduje się na jego zakup ze względów oszczędnościowych.

Ochrona na wypadek przerwy w prowadzeniu działalności

pozwala zatrzymać pracowników w sytuacji, gdy firma nie

może z jakiś przyczyn, np. zniszczenia mienia, kontynuować

działalności, pozwala kontynuować produkcję w innej

fabryce i dotrzymywać zobowiązania wobec kontrahentów,

nawet wtedy gdy teoretycznie jest to niemożliwe.

Opracowane w ramach ubezpieczenia plany zaradcze nie

pozwalają na utratę tego, co było budowane przez wiele lat.


Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej edycji badania z lat 2009-2017

Ranking ryzyk 2017 / 2018





1 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Spowolnienie gospodarcze Wahania kursów walut Spowolnienie gospodarcze

2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Spowolnienie gospodarcze Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Wahania kursów walut

3 Spowolnienie gospodarcze Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

Spowolnienie gospodarcze Wahania cen surowców

4 Ceny towarów Utrata reputacji Kontrahenci - należności handlowe

Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

5 Należności handlowe / Płatnosci kontrahentów

Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Kontrahenci - należności handlowe

Wzrastająca konkurencja

6 Wahania kursów walut Przerwa w działalności Wahania kursów walut Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Kontrahenci – należności handlowe

7 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

Kontrahenci - należności handlowe

Wahania cen surowców Przerwa działalnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw


8 Brak odpowiedniej kadry na rynku

Wahania kursów walut Awaria technologiczna Awaria technologiczna Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

9 Utrata reputacji Awaria systemów informatycznych

Nieuczciwość pracownicza Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

Utrata danych

10 Niestabilność polityczna Zniszczenie / uszkodzenie mienia

Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia

Utrata reputacji

Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w globalnej edycji badania z lat 2009-2017






1 Utrata reputacji Utrata reputacji Spowolnienie gospodarcze Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

2 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Wzrastająca konkurencja Przerwa w działalności

3 Wzrastająca konkurencja Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Wzrastająca konkurencja Utrata reputacji Wzrastająca konkurencja


Wzrastająca konkurencja Utrata reputacji Przerwa w działalności Wahania cen surowców

5 Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy

Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników


Brak innowacyjności Utrata reputacji

6 Brak innowacyjności Brak innowacyjności Brak innowacyjności Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników


7 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

Przerwa w działalności Przerwa w działalności Wahania cen surowców Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

8 Przerwa w działalności Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

Wahania cen surowców Awaria technologiczna Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

9 Niestabilność polityczna Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy




10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

Zniszczenie / uszkodzenie mienia

Ryzyka polityczne Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia

Utrata reputacji


Mapa współzależności ryzyk

Przeprowadzając analizę potencjalnych ryzyk

w przedsiębiorstwie, należy uwzględnić zasadę ich

współzależności. Istnieją takie ryzyka, które w bardzo dużym

stopniu przyczyniają się do powstawania kolejnych, np.

kryzys reputacyjny może silnie negatywnie wpływać na

pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów, co z kolei

przekłada się na niepowodzenie w opracowaniu innowacji

i tym samym konkurencyjność. Coraz większe

współzależności między ryzykami pokazują, że organizacje

nie mogą dłużej oceniać ryzyk w izolacji, lecz muszą

uwzględniać ich wzajemny wpływ na siebie.

W związku z tym, że tradycyjne ryzyka

ewoluują, organizacje nie mogą pozwolić sobie

na poleganie wyłącznie na dotychczasowych

rozwiązaniach czy taktykach transferu ryzyka.

Utrata reputacji

Niepowodzenia kluczowych

projektów

Media społecznościowe

Przerwa w prowadzeniu

działalności

Zachowania nieetyczne

Korupcja

Cyber- przestępstwa

Niezdolność do pozyskiwania i zatrzymywania

talentów

Mniejsza konkurencyjność

Brak innowacyjności


Poziom przygotowania na główne zagrożenia

W obliczu dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego, nowych technologii, pojawiania się nowych ryzyk i rosnącej zależności między poszczególnymi ryzykami proaktywne zarządzanie ryzykiem nabiera coraz większego znaczenia. Sami respondenci wskazują, że obszar zarządzania ryzkiem w ich przedsiębiorstwach wymaga poprawy oraz znalezienia optymalnych rozwiązań dla nowych i zmieniających się ryzyk.

Badanie Aon pokazuje, że poziom przygotowania firm

na wystąpienie poszczególnych ryzyk jest najniższy od

czasu pierwszej edycji badania zrealizowanej w 2007 roku.

Zarówno nowe ryzyka jak i zmieniające się ryzyka tradycyjne

powodują, że dotychczasowe strategie, taktyki, narzędzia

zarządzania ryzykiem mogą nie być skuteczne. Konieczne

jest wypracowanie nowych metod radzenia sobie z nimi.

Porównując polskie i globalne wyniki wyraźnie widać, że

firmy na świecie nie traktują ryzyk wybiórczo, starając

się – niezależnie od tego jak ważne ich zdaniem jest

dane ryzyko – przeprowadzić jego przegląd oraz

wdrożyć plan działania. W Polsce są ryzyka, do których

przedsiębiorcy wydają się być dobrze przygotowani,

jak i takie, w przypadku których to przygotowanie jest

niewielkie. Warto zwrócić uwagę, że ryzyka uważane przez

polskich przedsiębiorców za kluczowe nie są ryzykami

najlepiej przez nich zbadanymi i zabezpieczonymi.

Pierwszym kluczowym ryzykiem wskazanym przez polskich

przedsiębiorców jest wzrost konkurencji – tylko 29%

badanych przyznało, że zbadało to ryzyko i wprowadziło

plan działania. Co ważne, w porównaniu z poprzednią

edycją badania, stopień przygotowania do tego ryzyka

jest niemal o połowę niższy. W przypadku innego

kluczowego ryzyka – spowolnienia gospodarczego

– gotowość spadała również niemal o połowę.

Przykładem ryzyka uważanego za jedno z najistotniejszych,

a jednocześnie będącego jednym z mniej zbadanych

jest ryzyko zmian regulacji prawnych. Zostało ono

wskazane przez polskich przedsiębiorców jako drugie

wśród najważniejszych, a przygotowanych na to

ryzyko jest zaledwie 26% firm. Tak niski odsetek może

zaskakiwać, zwłaszcza, że do zmiany regulacji prawnych

przedsiębiorstwa mają możliwość się odpowiednio

przygotować. Nowe regulacje prawne zawsze są wcześniej

zapowiadane i często, nawet medialnie, prezentowane.

Oznacza to, że przedsiębiorstwa mają odpowiednio dużo

czasu, aby się z projektami zmian zapoznać, przeanalizować

je pod kątem działalności swojej firmy, jak również

zaplanować strategię w przypadku wejścia tych zmian

w życie. Jako przykład może posłużyć zaostrzenie ustawy

o ochronie danych osobowych. W sytuacji takiej zmiany

menadżerowie mogą wcześniej zadecydować o sposobie

reakcji przedsiębiorstwa na jej wprowadzenie – czy

wprowadzić nowe zaostrzone procedury w firmie, czy

może wycofać się z bezpośredniego przetwarzania danych

osobowych i przekazać tą funkcję innej, wyspecjalizowanej

firmie? Możliwości jest wiele i, co ważne, istnieje

rzeczywista możliwość wcześniejszej reakcji. Tymczasem

przedsiębiorcy deklarują niemal dwukrotnie niższy poziom

przygotowania na to ryzyko niż w ubiegłej edycji badania.

Ryzykiem, któremu warto poświęcić uwagę w kontekście

wdrożonych planów reakcji jest przestępczość komputerowa.

Mimo iż to ryzyko zajmuje zaledwie dziewiętnastą pozycję

w polskim rankingu ryzyk to jest to ryzyko, do którego

polscy przedsiębiorcy zdają się być w największym stopniu

przygotowani – aż 70% z nich deklaruje, że ich firma

przeanalizowała je i posiada formalny plan działania

w razie jego wystąpienia. Wysoki komfort przedsiębiorców

w tym zakresie może wynikać z faktu, iż firmy posiadają

coraz lepsze, bardziej wyspecjalizowane działy IT, wysokiej

klasy menadżerów, którzy, w ich opinii, gwarantują

całkowite bezpieczeństwo. W przypadku cyberataków

jednak rzeczywiste techniczne zagrożenie to tylko

część problemu, z jakim musi się zmierzyć firma. Warto

rozpatrzyć możliwe scenariusze i zadać sobie pytania:

co wydarzy się w sytuacji, kiedy jednak atak hakerski

nastąpi? Ile będzie firmę kosztowała utrata reputacji? Jak tą

reputację odbudować? Co się wydarzy, jeśli wskutek ataku

hakerskiego nastąpi przerwa w prowadzeniu działalności?

Właśnie odpowiednio dobrane polisy pokryją w takiej

sytuacji koszty agencji PR czy kancelarii prawnych.


Jednym z trzech ryzyk, do których przedsiębiorstwa są

w największym stopniu przygotowane są porwania dla

okupu i wymuszenia – aż 67% badanych firm przyznało,

że przeprowadziło w tym zakresie audyt i wdrożyło

odpowiedni plan działania. Jak się jednak okazuje, patrząc na

listę kluczowych ryzyk, to ryzyko jest najrzadziej wybierane

przez przedsiębiorców jako mogące wystąpić w ich

działalności i którego rzeczywiście się obawiają. Podobnym

przykładem ryzyka, którego ważność zdaje się nie być zbyt

wysoka (25. miejsce w rankingu), a na które przedsiębiorcy

zdają się być dobrze przygotowani jest kradzież

i przestępczość pracownicza. Aż 53% respondentów

deklaruje, że ich przedsiębiorstwa posiadają formalny plan

działania w tym obszarze. Z pewnością pozytywnym jest

fakt zanalizowania powyższych ryzyk i wprowadzenia

formalnych planów działania, jednak korzystniejsze dla

przedsiębiorstwa byłoby skoncentrowanie uwagi na tych

ryzykach, które rzeczywiście uznawane są za kluczowe.

Istnieje też grupa ryzyk niedocenionych, czyli takich, które

zdają się być dla menadżerów nieistotne, a mogą w istotny

sposób wpłynąć na inne obszary. Takim przykładem jest

molestowanie i dyskryminacja. Przez polskich menadżerów

ryzyko to wymieniane jest na pięćdziesiątym czwartym

miejscu, zaś stopień przygotowania do tego ryzyka jest

równy 0%. Można z tego wnioskować, że wiele

przedsiębiorstw nie dostrzega, że pojawienie się w firmie

problemu molestowania czy dyskryminacji ze względu na

płeć, orientację seksualną lub wiek może spowodować

znaczący kryzys reputacyjny, zwłaszcza w dobie

mediów społecznościowych, kiedy każda osoba może

publicznie podzielić się swoimi doświadczeniami.

Warto ten wynik zestawić z danymi z badania

globalnego, w którym przedsiębiorcy wprawdzie

również wymieniają to ryzyko niemal na ostatniej

pozycji, jednak aż 50% z nich deklaruje, że posiada plan

działania na wypadek wystąpienia takiej sytuacji.

Powyższe przykłady dowodzą, że w wielu polskich firmach czasami nie jest przeprowadzany rzetelny przegląd najważniejszych ryzyk, wskutek czego mogą być opracowywane i wdrażane formalne plany działania nie w tych obszarach, które wydają się być kluczowe. Menadżerowie obawiają się pewnych zjawisk, których znaczenie jest dodatkowo eskalowane przez media, np. niestabilności politycznej, zamiast skoncentrować się na tym, co rzeczywiście zagraża ich przedsiębiorstwu i sposobach ochrony firmy. Odpowiednia analiza sytuacji przedsiębiorstwa i jego otoczenia biznesowego może bowiem wykazać, że to nie niestabilność polityczna jest największym zagrożeniem, a np. brak innowacyjności.

Istnieje grupa ryzyk, które są od menadżerów

niezależne, jak również takie, na które przedsiębiorcy

mają całkowity lub ograniczony wpływ. Do pierwszej

grupy zaliczają się m.in. takie ryzyka jak niestabilność

polityczna, spowolnienie gospodarcze czy zmiany

kursów walut. W przypadku tych ryzyk przedsiębiorcy

rzeczywiście nie mają żadnych możliwości wcześniejszego

przygotowania się, gdyż występują one niezależne od ich

działań i są w bardzo dużym stopniu nieprzewidywalne.

Dlatego obszary, na których należy się koncentrować

to ryzyka, którymi rzeczywiście można zarządzać.

Jeśli zawczasu przedsiębiorstwo skoncentruje się na

innowacyjności, pozyskaniu odpowiedniej kadry czy

wdroży plany działania na wypadek cyberataków,

wówczas lepiej poradzi sobie z takimi problemami jak

wzrost konkurencyjności czy utrzymanie reputacji.


Formalny plan działania wskazanych ryzyk w polskiej edycji badania z lat 2009 – 2017


Formalny plan działania









1 Wzrastająca konkurencja

29% Wzrastająca konkurencja

42% Spowolnienie gospodarcze

32% Wahania kursów walut


20%






43%

3 Spowolnienie gospodarcze

17% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

48% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności


28% Wahania cen surowców

27%

4 Ceny towarów 30% Utrata reputacji 54% Kontrahenci - należności handlowe



15%




42% Kontrahenci - należności handlowe


19%

6 Wahania kursów walut

45% Przerwa w działalności



55% Kontrahenci – należności handlowe

36%




50% Przerwa działalnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

57% / 40%


27%



58% Awaria technologiczna


72% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

18%

9 Utrata reputacji 39% Awaria systemów informatycznych

81% Nieuczciwość pracownicza


68% Utrata danych 10%

10 Niestabilność polityczna

10% Zniszczenie / uszkodzenie mienia

72% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

54% Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia

36% / 77%

Utrata reputacji 8%


Formalny plan działania wskazanych ryzyk w globalnej edycji badania z lat 2009 - 2017











1 Utrata reputacji 51% Utrata reputacji 56% Spowolnienie gospodarcze



60%






65%






79%



49% Utrata reputacji 57% Utrata reputacji 61% Wzrastająca konkurencja

71%


79% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników




77%

6 Brak innowacyjności

59% Brak innowacyjności



68% Utrata reputacji 58%






75%

8 Przerwa w działalności





70%


79% Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy




81%



81% Ryzyka polityczne



68%


Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyk

Badane firmy przyznają, że w ostatnim czasie w największym

stopniu poniosły straty finansowe z tytułu problemów

z należnościami handlowymi i płatnościami kontrahentów

(53%). Na kolejnych miejscach wśród ryzyk, które

najbardziej przyczyniły się do strat finansowych znalazły

się: zmienność cen akcji (50%) oraz zmienność kursów

walutowych (38%). Brak odpowiedniej kadry na

rynku w takim samym stopniu przyczynił się do

poniesienia strat przez przedsiębiorstwa jak wzrastająca

konkurencja. Wyniki pokazują, że nie ma dużej

korelacji między faktem poniesienia straty z tytułu

materializacji poszczególnych ryzyk a listą kluczowych

ryzyk wymienianych przez przedsiębiorców.

Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej edycji z lat 2009 - 2017


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.






25%






53%






37%




7%






9%






17%





20% / 20%


13%






brak









9% / 50% Utrata reputacji 2%


Analizując powyższe ryzyka w kontekście odpowiedzi

dotyczących wdrożenia formalnych planów działania, tylko

w przypadku ryzyka związanego z należnościami

handlowymi stosunkowo wysoki odsetek firm (68%) jest

przygotowanych na materializację tego ryzyka.

W pozostałych przypadkach – mimo iż wystąpiły

realne straty – odsetek firm deklarujących odpowiednie

przygotowanie do powyższych ryzyk oscyluje

zaledwie wokół 30%.

Wyniki globalne pokazują, że na świecie ryzykami

w największym stopniu wpływającymi na finanse

firmy okazały się: spowolnienie gospodarcze oraz

wzrastająca konkurencja. Co piąte przedsiębiorstwo

wskazało na aspekt kadrowy związany z pozyskiwaniem

i zatrzymywaniem talentów, a co czwarte – na połączony

z powyższym ryzykiem brak innowacyjności.

Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania globalnej edycji z lat 2009 – 2017


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.


Straty z 12 mies.

1 Utrata reputacji 10% Utrata reputacji 56% Spowolnienie gospodarcze



60%






65%






79%



49% Utrata reputacji 57% Utrata reputacji 61% Wzrastająca konkurencja

71%






77%

6 Brak innowacyjności




68% Utrata reputacji 58%






75%

8 Przerwa w działalności





70%


23% Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy




81%



81% Ryzyka polityczne



68%


Ryzyka przyszłości

Polscy przedsiębiorcy patrząc w przyszłość dostrzegają

dosyć podobne zagrożenia, które już teraz uważają

za kluczowe: wzrastającą konkurencję, spowolnienie

gospodarcze, zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym.

Ryzyka, których znaczenie zdaniem badanych wzrośnie

w ciągu najbliższych 3 lat to brak odpowiedniej kadry na

rynku, niestabilność polityczna, cashflow/ryzyko płynności

oraz niepowodzenie kluczowych projektów. Poza pierwszą

dziesiątką w 2020 roku znajdzie się, zdaniem respondentów,

utrata reputacji. Wśród dziesięciu kluczowych ryzyk

przyszłości nie znalazły się ryzyka cybernetyczne.

Powyższe wyniki znacząco różnią się od wyników globalnych,

gdzie niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji

oraz cyberprzestępstwa znalazły się w pierwszej piątce

kluczowych ryzyk w przyszłości, a utrata reputacji czy

niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów

tuż za nią.

26% badanych polskich przedsiębiorstw jest zdania, że ich

organizacja w wysokim stopniu proaktywnie identyfikuje,

ocenia i zarządza obecnymi i nowymi rodzajami ryzyka

(oceny od 8 do 10 punktów). Tylko 12% przedsiębiorstw

ocenia ten obszar nisko (od 1 do 3 punktów).

ŚwiatEuropaPolska

6,17% 6,06% 6,26%

Gotowość organizacji do identyfikacji i oceny oraz zarządzania przyszłymi rodzajami zagrożeń (1 – nieprzygotowana, 10 – przygotowana w najwyższym stopniu).

Gotowość organizacji do identyfikacji oraz zarządzania

przyszłymi rodzajami zagrożeń nieznacznie spadła

w porównaniu z wynikami z poprzedniej edycji.

W największym stopniu spadek widoczny jest

w wynikach dotyczących Europy (z 6,67 do 6,06).

W przypadku Polski spadek jest marginalny i wynosi 0,10

pkt., a w przypadku wyników globalnych 0,46 pkt.


Kluczowe rodzaje ryzyka 2017 versus 2020


4

5 6

7 8 9

10

32

1

Zmiany w otoczeniu prawnym /

regulacyjnym

Spowolnienie gospodarcze

Cenytowarów

Należności handlowe / Płatności

kontrahentów

Wahania kursów walut

Przepływy pieniężne /ryzyka płynności


Utrata reputacji

Niestabilność polityczna

2017


4

5 6

7 8 9

10

32

1

Spowolnienie gospodarcze

Ceny towarów

Zmiany w otoczeniu prawnym /

regulacyjnym

Należności handlowe / płatności

kontrahentów


Niestabilność polityczna

Zmienność kursów walutowych

Cashflow / ryzyko płynności

Niepowodzenie kluczowych projektów

2020

Polska Europa Świat

1 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Spowolnienie gospodarcze

2 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Wzrastająca konkurencja

3 Ceny towarów Brak innowacyjności Brak innowacyjności




5 Należności handlowe / płatności kontrahentów

Przestępczość komputerowa Przestępczość komputerowa

Kluczowe rodzaje ryzyka w perspektywie trzech lat


Zarządzanie ryzykiem


Zarządzanie ryzykiem

Metody identyfikacji i oceny ryzyka

Analizując wyniki polskie jednoznacznie widać, że

przedsiębiorstwa w obszarze ryzyka bazują przede wszystkim,

częściej niż na świecie, na wiedzy, doświadczeniu i intuicji

zarządu oraz kadry zarządzającej. Jendocześnie od dwóch

lat można zaobserwować znaczący wzrost roli zewnętrznych

doradców. O ile jeszcze kilka lat temu na ich wiedzy bazowało

zaledwie 7% przedsiębiorstw o tyle teraz – ponad jedna

trzecia. W porównaniu z poprzednią edycją badania

istotnie zmalał odsetek przedsiębiorstw praktykujących

ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji

– na świecie niemal dwa razy więcej firm niż w Polsce

stosuje takie praktyki.

Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Polska

Metody identyfikacji ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 71% 73% 48% 54% 62%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 52% 51% 31% 24% 21%

Formalne rejestry ryzyka i zagrożeń 40% 52% 19% 20% 8%

Opinia zewnętrznych doradców 37% 34% 7% 13% 8%

Inne / Brak sformalizowanego procesu 17% 6% 2% 4% 1%

Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 22% 42% N/A N/A N/A

Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, globalnie

Metody identyfikacji ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 51% 63% 60% 12% 18%


Formalne rejestry ryzyka i zagrożeń 46% 54% 78% 39% 28%

Opinia zewnętrznych doradców 33% 36% 30% 3% 4%

Inne 15% 3% 2% 3% 9%



Polityka zarządzania ryzykiem i weryfikacja efektywności

W polskich przedsiębiorstwach oceny ryzyka dokonuje

się przede wszystkim na szczeblu zarządu i przy

wykorzystaniu wiedzy oraz doświadczenia kadry

zarządzającej – znacznie częściej niż w innych krajach.

Aż co piąte przedsiębiorstwo w Polsce przyznaje, że nie

posiada w zakresie technik oceny ryzyka sformalizowanego

procesu, taki sam odsetek dokonuje ustrukturyzowanego

przeglądu ryzyka w całej organizacji. Globalnie

wyniki te są bardziej optymistyczne – wyższy odsetek

przedsiębiorstw dokonuje przeglądu ryzyk i tym samym

niższy przyznaje, że nie posiada sformalizowanego procesu.

Dominujące techniki oceny ryzyka, Polska

Techniki oceny ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10


Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych / Modelowanie / Kwantyfikacja ryzyka

16% 27% 32% 31% 25%

Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 67% 72% 24% 29% 40%

Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 30% 41% 11% 15% 8%

Inne 22% 3% 2% 3% 0%


Dominujące techniki oceny ryzyka, globalnie

Techniki oceny ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10


Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych / Modelowanie / Kwantyfikacja ryzyka

28% 34% 75% 42% 38%

Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 45% 56% 62% 7% 12%

Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 31% 32% 26% 7% 8%

Inne 16% 2% 2% 3% 7%



Polityka zarządzania ryzykiem i weryfikacja jej efektywności

w dużej mierze zależą od wielkości przedsiębiorstwa.

Im mniejsza firma i zasięg jej działania tym rzadziej posiada

sformalizowaną politykę zarządzania ryzykiem. W polskiej

edycji badania w większości wzięły udział firmy małe

i średnie. W strukturach tego typu znacznie rzadziej tworzy

się dedykowane stanowisko menadżera ds. zarządzania

ryzykiem. Odsetek firm, które nie posiadają polityki

zarządzania ryzykiem jest dwukrotnie wyższy w naszym kraju

niż na świecie. Z jednej strony może to wynikać z profilu

firm biorących udział w badaniu, z drugiej zaś z większej

potrzeby zagranicznych przedsiębiorców posiadania

sformułowanej polityki. Jest jeszcze trzecia przyczyna,

dla której przedsiębiorcy mogą być zobowiązani do

posiadania polityki zarządzania ryzykiem, wymogi

branżowe lub szczegółowe wymogi ładu korporacyjnego

w przypadku spółek publicznych, których akcje

notowane są na giełdach papierów wartościowych.

Czy w organizacji ustanowiona została polityka dotycząca nadzoru nad procesem zarządzania ryzykiem? Polska

Polityka zarządzania ryzykiem 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Tak 24% 31% 37% 34% 47%

Nie 34% 32% 9% 18% 24%

Częściowo 24% 25% 48% 42% 47%

Nie wiem 17% 13% 6% 6% 1%

Czy w organizacji ustanowiona została polityka dotycząca nadzoru nad procesem zarządzania ryzykiem? Globalnie

Polityka zarządzania ryzykiem 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Tak 43% 44% 47% 48% 47%

Nie 17% 16% 13% 20% 17%

Częściowo 33% 32% 34% 27% 29%

Nie wiem 8% 8% 6% 5% 7%


Wyniki badania Aon – zarówno globalnego jak

i polskiego – pokazują, że duża część przedsiębiorstw

nie decyduje się na pomiar efektywności

realizowanych programów zarządzania ryzykiem.

W porównaniu z danymi sprzed dwóch lat o 4 punkty

procentowe (z 39% do 43%) wzrósł odsetek przedsiębiorstw,

które w ogóle nie mierzą efektywności realizowanego

programu zarządzania ryzykiem. Z kolei o 6 punktów

procentowych (z 26% do 20%) spadło zastosowanie

metody polegającej na monitorowaniu całkowitego

kosztu ryzyka. W tej kwestii Polska nie odstaje od

poziomu europejskiego. Warto też wspomnieć, że

przedsiębiorstwa w Polsce i w Europie nieco częściej niż

przedsiębiorstwa na świecie przyznają, że nie dokonują

pomiaru efektywności programów zarządzania ryzykiem.

W przypadku organizacji dokonujących oceny efektywności

programu zarządzania ryzykiem najczęściej w tym

celu stosowane metody to: badanie zaangażowania

w proces zarządzania ryzykiem w ramach organizacji,

ocena potencjalnych utraconych korzyści wobec

inwestycji, które nie byłyby możliwe bez wprowadzenia

zarządzania ryzykiem oraz porównanie strat wynikających

z przeszłych zdarzeń oraz wpływu na ich wysokość

wynikającego z zastosowania zarządzania ryzykiem.

W obliczu niezwykle dynamicznie zmieniającego się

otoczenia, zarówno pod względem ekonomicznym

jak i politycznym czy technologicznym, z korzyścią

dla przedsiębiorstw byłoby przeprowadzanie takiego

pomiaru. Może się bowiem okazać, że pojawiły się nowe

ryzyka, które nie zostały uwzględnione w polityce firmy

i wymagana jest jak najszybsza reakcja w tym zakresie.

Możliwy jest również odwrotny scenariusz pokazujący, że

ryzyka dotychczas uznawane przez organizację za kluczowe

już takie nie są i nie ma potrzeby poświęcania im uwagi.

Program zarządzania ryzykiem jest jednym z elementów,

którego zadaniem jest wspieranie firmy w osiąganiu jej

celów. Dlatego tak istotne jest zweryfikowanie, czy ten

element właściwie funkcjonuje i czy spełnia swoją rolę.

Metody oceny efektywności programu zarządzania ryzykiem Polska Europa Świat

Brak pomiaru efektywności 43% 43% 37%

Niższy Całkowity Koszt Ryzyka 20% 23% 27%

Porównanie strat wynikających z przeszłych zdarzeń oraz wpływu na ich wysokość wynikającego z zastosowania zarządzania ryzykiem

24% 25% 30%

Porównanie historii szkodowości w zakresie wypadków przy pracy (niższa częstotliwość wypadków, szybszy powrót do pracy, itp.)

19% 15% 24%

Badanie zaangażowania w proces zarządzania ryzykiem w ramach organizacji 27% 24% 27%

Ocena potencjalnych utraconych korzyści wobec inwestycji, które nie byłyby możliwe bez wprowadzenia zarządzania ryzykiem

25% 19% 23%

Uwzględnienie przychodów i innych korzyści, które są generowane przez zależny zakład ubezpieczeń (Captive)

6% 4% 7%

Inne 3% 3% 4%

Metody wykorzystywane przy ocenie efektywności programu zarządzania ryzykiem


Organizacja zarządzania ryzykiem

Sposób organizacji zarządzania ryzykiem w organizacji,

a tym samym utworzenie w strukturach firmy

dedykowanego zarządzaniu ryzykiem stanowiska czy

departamentu, zależy od wielu czynników. Należą do

nich m.in. wielkość przedsiębiorstwa, rodzaj prowadzonej

działalności, branża, w której działa podmiot, a także

historia szkodowości i wreszcie percepcja tego obszaru

działalności przez osoby zarządzające firmą.

Porównując wyniki polskie z wynikami globalnymi wyraźnie

widać, że w strukturach polskich przedsiębiorstw znacznie

rzadziej występuje stanowisko CRO, Członka Zarządu

ds. Zarządzania Ryzykiem. Podczas gdy średnia dla

krajów europejskich oraz dla przedsiębiorstw globalnie

wynosi 28%, odsetek firm w Polsce posiadających

powyższą funkcję w zarządzie to ponad dwukrotnie

mniej: 13%. Nie należy się spodziewać, że w tym

zakresie nastąpią w najbliższym czasie istotne zmiany,

gdyż ponad połowa przedsiębiorstw deklaruje, że nie

rozważa utworzenia funkcji CRO w swojej organizacji.

W porównaniu z ubiegłym rokiem o 13 punktów

procentowych spadł odsetek firm w Polsce deklarujących

posiadanie w organizacji departamentu ds. zarządzania

ryzykiem i obecnie wynosi 31% – to o ponad połowę mniej

niż w przypadku firm zagranicznych, chociaż i tam widoczny

jest spadek w porównaniu z poprzednimi wynikami.

Funkcja Chief Risk Officer Polska Europa Świat

Tak, ale funkcja nie obejmuje zarządzania ryzykami ubezpieczalnymi 7% 12% 11%

Tak oraz funkcja obejmuje zarządzanie ryzykami ubezpieczalnymi 6% 16% 17%

Nie, ale rozważamy utworzenie takiej funkcji 10% 8% 8%

Nie i nie rozważamy utworzenia takiej funkcji 66% 57% 59%

Nie wiem 11% 6% 5%

Posiadanie w organizacji funkcji Chief Risk Officera (Członka Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem)

Posiadanie w organizacji Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie

Departament / Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12

Tak 66% 71% 58% 70%

Nie 34% 29% 42% 30%

Posiadanie w organizacji Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska

Departament / Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12

Tak 31% 44% 25% 29%

Nie 69% 56% 75% 71%


Jeśli firma posiada w swoich strukturach departament

ds. zarządzania ryzykiem, to w zdecydowanej większości

– w przypadku 69% badanych firm – departament ten

liczy nie więcej niż 5 osób. Podobnie wygląda to na

świecie – tam odsetek takich firm wyniósł 75%.

Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska

Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12

1-2 osoby 47% 60% 34% 30%

3-5 osób 22% 31% 32% 43%

6-8 osób 14% 1% 4% 13%

9-11 osób 1% 0% 4% 0%

12+ osób 17% 7% 27% 13%

Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie

Zatrudnienie w Departamencie / Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12

1-2 osoby 46% 46% 40% 36%

3-5 osób 29% 31% 31% 31%

6-8 osób 10% 8% 10% 12%

9-11 osób 5% 5% 6% 5%

12+ osób 10% 10% 13% 16%


Ocena dokonana w skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza najwyższy poziom istotności.

0 1 2 3 4 5

Globalnie

Europa

Polska

Pożądana pozycja RóżnicaObecna pozycja

4,23

4,52 (+ 0,29)

4,19 (+ 0,75)

4,26 (+ 0,79)

3,44

3,47

Ocena istotności departamentu zarządzania ryzykiem w organizacji (obecna pozycja versus pożądana pozycja)

Mimo tego, że odsetek firm posiadających wyodrębniony

departament ds. zarządzania ryzykiem w porównaniu

z poprzednią edycją badania zmalał, respondenci,

zwłaszcza w naszym kraju, bardzo wysoko oceniają

istotność tego departamentu w strukturach swojej firmy.

Powyższa tendencja może być sygnałem, że

przedsiębiorstwa nie posiadając wewnątrz organizacji

kompetencji w obszarze zarządzania ryzykiem

i ubezpieczeniami, będą szukały ich na zewnątrz.

Zarządzanie ryzykiem w przypadku braku dedykowanego departamentu

Dotychczasowe edycje badania Aon wyraźnie pokazywały

stopniowe przesuwanie kompetencji związanych z obszarem

zarządzania ryzykiem od dyrektorów finansowych do

prezesów zarządów. Do 2012 roku to głównie w rękach

dyrektorów finansowych spoczywał obszar zarządzania

ryzykiem. Z najnowszej edycji badania wynika, że

obecnie niemal czterokrotnie częściej niż dyrektorzy

finansowi to prezesi i dyrektorzy generalni skupiają te

kompetencje. Ta tendencja nie jest widoczna w wynikach

raportu globalnego, gdzie nadal to CFO jest najczęściej

odpowiedzialny za program zarządzania ryzykiem.

Trzecim, od lat najczęściej stosowanym przez polskie

firmy rozwiązaniem, jest powierzenie obszaru

zarządzania ryzykiem audytowi wewnętrznemu, którego

udział jest coraz bardziej zbliżony do udziału CFO

(8% versus 12%). Warto jednak podkreślić, że w co

czwartym badanym przedsiębiorstwie kompetencje

zarządzania ryzykiem skupiają jeszcze inne, nie wskazane

w ankiecie stanowiska. To pokazuje, jak bardzo

rozdrobnione są te rozwiązania, a co za tym idzie, jak

różne kompetencje posiadają osoby odpowiadające za

program zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach.

Mimo iż widoczna jest tendencja pokazująca, że coraz

rzadziej, w przypadku braku dedykowanych departamentów,

przekazuje się kompetencje związane z zarządzaniem

ryzykiem dyrektorom finansowym to już w przypadku

raportowania do departamentu finansów najczęściej

raportują osoby zarządzające ryzykiem w organizacjach.

Podobnie jest w przedsiębiorstwach zagranicznych,

przy czym tam odsetek organizacji, w których

raportowanie odbywa się właśnie w ten sposób jest

o 11 punktów procentowych wyższy niż w Polsce.


Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska

Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 46% 38% 34% 39% 30%

CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 12% 20% 31% 52% 38%

CRO, Członek Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem 1% N/A N/A N/A N/A

Audyt wewnętrzny 8% 6% 9% 13% 10%

Dział bezpieczeństwa/ ochrony 0% 1% 6% 4% N/A

Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 2% 0% 2% 7% 2%

Dział prawny 4% 3% 2% 19% 2%

Komitet ds. ryzyka 2% 2% 1% 7% 3%

Dział zasobów ludzkich 0% 0% 1% 6% N/A

Inny 26% 30% 15% 26% 13%

Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie

Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10


CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 32% 33% 35% 41% 43%

CRO, Członek Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem 1% N/A N/A N/A N/A


Dział bezpieczeństwa/ ochrony 1% 2% 4% 1% 2%

Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 5% 5% 4% 7% 9%

Dział prawny 4% 4% 3% 7% 5%

Komitet ds. ryzyka 2% 4% 4% 7% 6%

Dział zasobów ludzkich 2% 2% 2% 4% 3%

Inny 18% 20% 17% 16% 17%


Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska

Linia raportowania Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Departament Finansów / Skarbu 36% 20% 51% 42% 45%


Chief Risk Officer (CRO) 14% 4% 11% 21% 5%

Dział prawny 0% 3% 9% N/A N/A

Audyt wewnętrzny 1% 3% 8% 5% N/A

Biuro Zarządu 1% 1% 3% 26% 25%

Dział zasobów ludzkich 0% 0% 2% N/A 5%

Dyrektor ds. administracyjnych 4% 7% 2% N/A N/A

Dział bezpieczeństwa/ ochrony 0% 4% 1% N/A N/A

Kontroler Finansowy 3% 6% 1% 5% N/A

Inny 7% 7% 1% N/A N/A

Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, globalnie

Linia raportowania Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Departament Finansów / Skarbu 47% 49% 51% 54% 62%


Chief Risk Officer (CRO) 10% 8% 11% 8% 6%

Dział prawny 8% 11% 9% 10% 8%


Biuro Zarządu 1% 2% 2% 1% 3%

Dział zasobów ludzkich 2% 2% 2% 3% 2%

Dyrektor ds. administracyjnych 4% 2% 1% 2% 2%

Dział bezpieczeństwa/ ochrony 1% 1% 1% 0% 1%

Kontroler Finansowy 1% 2% 1% 1% 1%

Inny 9% 8% 8% 8% 9%


Zarządzanie ryzykiem a współpraca między departamentami

Ponad połowa (57%) polskich menadżerów biorących udział

w badaniu przyznaje, że w ich firmach nie praktykuje się

gromadzenia informacji z poszczególnych departamentów

na temat potencjalnych ryzyk. Jest to dwukrotnie większy

odsetek niż w przypadku przedsiębiorstw na świecie.

Powyższe zjawisko jest o tyle niepokojące, że to właśnie

kierownicy i dyrektorzy poszczególnych departamentów

dysponują największą wiedzą na temat potencjalnych

zagrożeń związanych z ich obszarem specjalizacji. Dlatego

gromadzenie i analizowanie informacji płynących z różnych

departamentów wydaje się być niezwykle istotne w procesie

podejmowania decyzji związanych z zarządzaniem ryzykiem.

Kluczowe decyzje z obszaru zarządzania ryzykiem w 44%

badanych przedsiębiorstw podejmowane są niezależnie

przez prezesa zarządu. Oprócz zarządu w proces decyzyjny

w największym stopniu zaangażowane są: departament

finansów (56%), departament prawny i zgodności (30%)

oraz departament IT (28%).


Zarządzanie ubezpieczeniami


Zarządzanie ubezpieczeniami

Techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych

Istnieje kilka czynników mających decydujący wpływ

na skuteczność ochrony ubezpieczeniowej firmy.

Ustalanie poziomu limitu odpowiedzialności jest jednym

z nich. Właściwie ustalony limit pozwala ochronić

przedsiębiorstwo w przypadku wystąpienia szkody na

tyle skutecznie, że wyjdzie ono z kryzysowej sytuacji

obronną ręką. Poziom limitu wpływa jednak na koszt

ochrony ubezpieczeniowej, co powoduje, że osoby

podejmujące decyzje w tym zakresie w firmie zazwyczaj

stają przed dylematem, jak wysoki powinien być ten limit.

Przedsiębiorstwa, ustalając limit odpowiedzialności,

korzystają z różnych technik, jednak żadna z nich nie

gwarantuje w 100 procentach, że podjęta decyzja będzie

właściwa. Dlatego jednocześnie stosuje się wiele metod,

tak aby podjąć najbardziej optymalne rozwiązanie.

Badanie Aon wyraźnie pokazuje, że od 2013 roku istotnie

wzrosła rola brokerów ubezpieczeniowych i niezależnych

doradców w procesie ustalania limitów dla produktów

ubezpieczeniowych. Podobna tendencja jest widoczna na

rynku międzynarodowym, przy czym tam zainteresowanie

doradztwem w tym zakresie zaczęło przybierać na sile już

dwa lata wcześniej. Zarówno w Polsce jak i na świecie istotną

rolę w procesie ustalania limitów odgrywa intuicja

i doświadczenie kadry zarządzającej. Niemal połowa polskich

przedsiębiorców podejmując decyzję w sprawie limitów,

opiera się na analizie kosztów i korzyści. W przypadku

firm zagranicznych popularną techniką jest stosowanie

analizy porównawczej względem podobnych firm. Polscy

przedsiębiorcy rzadziej korzystają z takiego rozwiązania.


Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Polska

Techniki ustalania limitów 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 56% 57% 34% 39% 35%


Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację, modelowanie ryzyka

11% 24% 25% 25% 23%

Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 30% 30% 20% 7% 13%

Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/ analizy scenariuszowe

12% 22% 2% 6% 0%

Dane dotyczące szkód w branży 20% 24% N/A N/A N/A

Analiza kosztów i korzyści (wartość limitu wobec ceny) 45% 49% N/A N/A N/A

Inne 4% 7% 4% 4% 0%

Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, globalnie

Techniki ustalania limitów 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 61% 57% 60% 34% 30%


Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację, modelowanie ryzyka

21% 27% 30% 18% 21%

Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 41% 47% 39% 16% 21%

Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/ analizy scenariuszowe

25% 28% 9% 4% 4%

Dane dotyczące szkód w branży 30% 32% N/A N/A N/A

Analiza kosztów i korzyści (wartość limitu wobec ceny) 45% 49% N/A N/A N/A

Inne 4% 3% 5% 6% 5%


Całkowity koszt ryzyka

Założeniem koncepcji pomiaru całkowitego kosztu

ryzyka jest możliwość porównania różnych wariantów

ubezpieczeń poprzez analizę szeregu elementów

mających wpływ na zakres ochrony ubezpieczeniowej

oraz koszt ubezpieczenia, tak aby zoptymalizować kilka

składowych kosztu i zminimalizować wybrany składnik.

Powyższą koncepcję można z powodzeniem wykorzystywać

w przedsiębiorstwach pod warunkiem, że będą one

dokonywały pomiarów kluczowych komponentów

kosztu ryzyka. Z badania Aon wynika, że w ciągu

ostatnich dwóch lat wzrósł do 35% odsetek firm, które

nie dokonują żadnych pomiarów w tym zakresie.

Podobna tendencja widoczna jest na świecie, przy czym

tam odsetek takich przedsiębiorstw jest nieco niższy

i wynosi 22%. Organizacje, zarówno w Polsce jak i za

granicą, najczęściej mierzą koszty transferu ryzyka.

Polskie firmy niemal dwukrotnie rzadziej dokonują pomiarów

kosztów zatrzymania ryzyka. Warto zwrócić uwagę, że tylko

co dziesiąta firma w polskiej edycji badania zadeklarowała

monitorowanie zewnętrznych kosztów zarządzania ryzykiem

– na świecie wskaźnik ten jest niemal trzykrotnie wyższy.

Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka, Polska

Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 57% 62% 80% 83% 80%

Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe “captives”)

27% 33% 23% 29% 20%

Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)

15% 24% 20% 20% 28%

Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. Wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)

13% 21% 18% 15% 17%

Brak pomiaru jakiegokolwiek elementu 35% 28% N/A N/A N/A

Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka, globalnie

Główne elementy pomiaru całkowitego kosztu ryzyka 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 72% 77% 79% 86% 92%

Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe “captives”)

44% 55% 52% 66% 74%

Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)

23% 28% 33% 39% 44%

Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. Wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)

35% 37% 40% 55% 60%

Brak pomiaru jakiegokolwiek elementu 22% 16% N/A N/A N/A


Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Polska

Kryteria wyboru Ubezpieczyciela 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Zakres i warunki ubezpieczenia 1 8 N/A N/A N/A

Sprawna likwidacja szkód 2 5 1 1 1

Pojemność / Możliwość uzyskania wysokich limitów ubezpieczenia 3 2 5 3 N/R

Optymalny stosunek wartości do kosztów 4 10 3 2 4

Doświadczenie w danej branży 5 9 4 7 2

Finansowa stabilność/rating 6 6 2 4 3

Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 7 7 9 5 7

Elastyczność / innowacyjność / kreatywność 8 4 N/A N/A N/A

Długotrwałe relacje 9 1 6 6 6

Możliwość dostarczenia usług w pobliżu lokalizacji 10 3 8 10 8

Kryteria wyboru ubezpieczyciela, globalnie

Kryteria wyboru Ubezpieczyciela 2017/18 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10

Zakres i warunki ubezpieczenia 1 1 N/A N/A N/A

Sprawna likwidacja szkód 2 2 1 3 3

Optymalny stosunek wartości do kosztów 3 3 2 2 2

Finansowa stabilność/rating 4 4 3 1 1

Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka)

5 5 4 7 4

Doświadczenie w danej branży 6 6 5 4 5

Długotrwałe relacje 8 7 7 6 6

Elastyczność/Kreatywność / Innowacyjność 7 8 N/A N/A N/A

Możliwość dostarczenia usług w pobliżu lokalizacji 10 9 9 9 8

Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 9 10 6 10 10

Kryteria wyboru ubezpieczyciela

Kluczowe kryteria wyboru ubezpieczyciela w Polsce i na

świecie nie różnią się istotnie od siebie. Zdecydowanie

najważniejszy jest zakres i warunki ubezpieczenia, jak

również sprawna likwidacja szkód. Polscy menadżerowie

przyznają, że najmniejszą wagę przywiązują do

możliwości świadczenia usług w pobliżu lokalizacji firmy

oraz do długotrwałych relacji. Mało istotne dla polskich

przedsiębiorców wydają się też być elastyczność oraz

kreatywność ubezpieczyciela. Z kolei dla przedsiębiorców

globalnie najmniej liczącym się aspektem jest szybkość

i jakość wystawianej dokumentacji polisowej.


Grupowe i międzynarodowe programy ubezpieczeniowe

Zarówno w przypadku firm w Polsce jak i w Europie najczęstszy model to taki, w którym centrala, po dokonanej analizie ryzyka, kontroluje zakup kluczowych ubezpieczeń. Porównując wyniki dla Polski i świata wyraźnie widać, że w naszym kraju dwukrotnie niższy odsetek przedsiębiorstw korzysta wyłącznie z ubezpieczeń kupowanych przez centralę. Jednocześnie trzykrotnie więcej firm samodzielnie decyduje o zakupie ubezpieczeń.

Tylko co piąta organizacja w Polsce prowadzi kontrolowaną

politykę zakupu ubezpieczeń. W co trzeciej firmie spółki

w ramach grupy kapitałowej w dalszym ciągu ubezpieczają

się indywidualnie. W gestii centrali leżą wyłącznie

najważniejsze ryzyka charakterystyczne dla wszystkich

krajów, zaś poszczególne spółki działające w różnych

regionach dostosowują swoją politykę ubezpieczeniową

np. do uregulowań prawnych obowiązujących lokalnie,

często niezbędnych do prowadzenia tam działalności

biznesowej. W takich sytuacjach lokalny zarząd firmy

uzyskuje zwyczajowo w centrali zgodę na wykupienie na

danym rynku ubezpieczenia, odpowiednio argumentując

konieczność jego zawarcia.

Kiedy firma ma na celu ekspansję zagraniczną, często w

pierwszej kolejności koncentruje się na rozwoju sprzedaży

na nowych rynkach. Kwestia ubezpieczeń bywa wtórna,

z wyjątkiem przypadków, kiedy to odpowiedniego

zabezpieczenia ryzyka wymagają lokalne przepisy i regulacje

prawne lub wymogi kontraktowe. Wyniki badania mogą

wskazywać na to, że polscy przedsiębiorcy nie zawsze

mają poczucie, że należy proaktywnie zatroszczyć się

o ubezpieczenie na poziomie centrali i oddają gestię

ubezpieczeniową lokalnemu managementowi. Zmiana

podejścia w kierunku centralizacji ubezpieczeń staje się

widoczna w miarę rozwoju firmy, obecności w kolejnych

krajach, a także rozszerzania zakresu działalności od biur

handlowych po złożoną produkcję, serwis, montaż czy

usługi logistyczne. Wzrost liczby i rodzajów ryzyk oraz

ich wpływu na biznes powoduje, iż firmy rozpoczynają

rozmowy nt. budowania polityki ubezpieczeniowej

oraz centralizację procesu zakupowego.

Rodzaj ubezpieczenia w ramach międzynarodowych / kontrolowanych programów ubezpieczenia


Odpowiedzialność cywilna ogólna 73% 84% 85%

Odpowiedzialność cywilna członków władz spółek 35% 68% 69%

Mienie i przerwa w działalności 59% 73% 79%

Odpowiedzialność cywilna pracodawcy 39% 38% 49%

Należności handlowe 29% 22% 18%

Odpowiedzialność cywilna posiadacza pojazdów mechanicznych 25% 27% 46%

Ubezpieczenie sprzeniewierzenia 12% 29% 40%

Wycofanie i zanieczyszczenie produktu 18% 28% 21%

Ubezpieczenie towarów w transporcie 14% 43% 48%

Inne 8% 11% 11%

Nie wiem 6% 3% 3%

Zakup rodzajów ubezpieczenia w ramach międzynarodowych / kontrolowanych programów ubezpieczenia


Zarówno polscy jak i zagraniczni przedsiębiorcy dostrzegają

szereg przesłanek przemawiających za utworzeniem

międzynarodowego kontrolowanego programu

ubezpieczenia. O ile jednak oceny przedsiębiorców

zagranicznych wydają się być zrównoważone i oscylujące

wokół środka skali, o tyle polscy menadżerowie oceniają je

średnio na 7 punktów w skali 10-stopniowej. Oznacza to, że

jeśli polscy menadżerowie dostrzegą korzyści z posiadania

kontrolowanych programów ubezpieczeń, zainteresowanie

nimi będzie rosło. Zaprezentowane w raporcie przesłanki

budzą świadomość przedsiębiorców i zmieniają optykę

patrzenia na kwestię polityki ubezpieczeniowej w firmach.

Ważne jest jednak, by rynek ubezpieczeniowy był gotowy

na zwiększenie popytu w tym zakresie.

Przesłanki utworzenia grupowego/ kontrolowanego programu ubezpieczenia (średnia odpowiedzi)


Redukcja kosztów programu 7,94 5,24 5,19

Pewność ochrony ubezpieczeniowej 7,47 4,87 4,82

Zapewnienie zgodności z przepisami prawa 6,82 5,22 5,21

Zapewnienie zgodności z przepisami podatkowymi 7,78 5,61 5,50

Efektywna likwidacja szkód 7,08 5,45 5,31

Możliwość alokacji kosztów ubezpieczenia 7,33 6,00 5,83

Przesłanki utworzenia grupowego/ kontrolowanego programu ubezpieczenia (1 – najwyższy priorytet, 10 - najniższy)


Profil respondentów


Profil respondentów

Każda edycja badania Aon skupia przedsiębiorców z całego świata. W tym roku na pytania odpowiedziało 1834 przedsiębiorstw, reprezentujących 33 branże, pochodzących z 60 krajów na całym świecie.

Respondenci w Polsce

Wśród polskich respondentów dominowały

przedsiębiorstwa reprezentujące branże: budowalną, handlu

hurtowego, usługi transportowe, energetykę oraz usługi

profesjonalne. W zdecydowanej większości w polskim

badaniu wzięły udział przedsiębiorstwa prywatne,

niemal dziesięciokrotnie mniej było przedstawicieli

spółek publicznych. W raporcie globalnym z kolei co

czwarty respondent reprezentował spółkę publiczną.

Ponad połowę badanych w Polsce stanowiły małe i średnie

przedsiębiorstwa. Tylko co dziesiąty respondent był

przedstawicielem firmy zatrudniającej ponad 2,5 tysiąca osób.

Udział procentowy przedsiębiorstw o przychodach rocznych

nie przekraczających 100 milionów dolarów był zarówno

w polskiej jak i w globalnej edycji badania najwyższy,

przy czym w Polsce przedsiębiorstw o takiej wysokości

przychodów było dwukrotnie więcej niż w badaniu

globalnym.

Większość przedsiębiorstw z Polski, które brały udział

w badaniu to firmy działające wyłącznie w naszym

kraju. Co piąta firma działa w maksymalnie pięciu

krajach, a co dwudziesta w więcej niż pięćdziesięciu.

W polskich firmach ankietę wypełniał najczęściej

dyrektor finansowy. Na świecie niemal czterokrotnie

częściej niż w Polsce ankietę wypełniał Risk

Manager/ Dyrektor ds. Ubezpieczeń.

Ameryka Południowa10%

Ameryka Północna25%

Afryka i Bliski Wschód 5%

Europa55%

Azja6%

Respondenci w poszczególnych regionach


USD 0 - 99M61%

USD 100M - 249M8%

USD 500M - 1,9 MLD7%

USD 2MLD - 25MLD+1%

Nie ujawniono16%

USD 250M - 499M6%

Respondenci według przychodów, Polska

60%

12%

19%

5%3%1%1%

31%

11%

22%

10%

12%

9%

5%

Polska Global

0 - 249 250 - 499 500 - 2 499 2 500 - 4 999 5 000 - 14 999 15 000 - 49 999 50 000 +

Respondenci w podziale na liczbę pracowników


Branża Polska globalnie

Budownictwo 17% 8%

Handel hurtowy 13% 4%

Usługi transportowe (bez lotniczych) 6% 4%

Energetyka/ Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej

6% 6%

Usługi profesjonalne 6% 5%

Przemysł rolno - spożywczy 5% 3%

Produkcja maszyn i urządzeń 5% 3%

Chemiczny 4% 4%

Ubezpieczenia i Inwestycje 4% 7%

Handel detaliczny 4% 4%

Bankowość 3% 3%

Produkcja dóbr konsumenckich 3% 4%

Produkcja środków transportu (bez lotniczych) 3% 2%

OC lotnicze 2% 1%

Własność rządowa/ municypalna 2% 3%

Drzewny, Meblarski, Papier i Opakowania 2% 2%

Hutnictwo 2% 3%

Nieruchomości 2% 3%

Przemysł Gumowy, Tworzywa Sztuczne, Cementownie

2% 1%

IT 2% 4%

Edukacja 1% 2%

Wydobycie zasobów naturalnych 1% 4%

Przetwarzanie i dystrybucja żywności 1% 3%

Ochrona zdrowia 1% 5%

Life Sciences 1% 1%

Druk i Wydawnictwa 1% 1%

Telekomunikacja i Media 1% 2%

Odzieżowy 1% 1%

Produkcja i sprzedaż napojów 0% 1%

Holding 0% 2%

Hotelarstwo 0% 1%

Organizacje Nonprofit 0% 2%

Restauracje 0% 1%

Respondenci w podziale na branże

Forma organizacyjna prowadzonej działalności

Polska globalnie

Spółka prywatna 84% 64%

Spółka publiczna 8% 23%

Własność rządowa / samorządowa

3% 5%

Działalność non-profit 0% 4%

Inny 5% 3%

Respondenci w podziale na formę organizacyjną prowadzonej działalności


1 kraj55%

6 - 10 krajów8%

11 - 15 krajów5%

16 - 25 krajów3%

2 - 5 krajów21%

26 - 50 krajów4%

powyżej 50 krajów5%

Respondenci w podziale na liczbę krajów, w których prowadzą działalność

Rola w organizacji Polska globalnie

Dyrektor Finansowy 18% 7%

Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Administracji (CAO) 9% 6%

Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Finansów (CFO) 8% 12%

Risk Manager / Dyrektor ds. Ubezpieczeń 8% 29%

Dyrektor zakładu / jednostki biznesowej 5% 2%

Dyrektor Zarządzający / Partner 5% 3%

Konsultant ds. Zarządzania Ryzykiem 5% 2%

Członek Zarządu 4% 1%

Sekretariat 2% 1%

Skarbnik / Dyrektor ds. Skarbu 2% 3%

Prezes 1% 1%

Prezes Zarządu 0% 3%

Wiceprezes / Członek Zarządu / Dyrektor Biura Prawnego 0% 3%

Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Informatyki 0% 0%

Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Operacyjnych (COO) 0% 1%

Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem (CRO)

0% 7%

Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Technologii 0% 0%

Wiceprezes / Członek Zarządu / Dyrektor ds. HR 0% 2%

Inny 33% 18%

Rola w organizacji osoby wypełniającej ankietę


Trendy w obszarze zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami


Przestępczość cybernetyczna nie taka groźna?

Michał Jatczak Broker, Departament Klientów Strategicznych


Przestępczość cybernetyczna nie taka groźna?

Żadna firma nie jest w pełni odporna na cyberzagrożenia. Obecnie niemal każde przedsiębiorstwo wykorzystuje Internet i programy komputerowe do prowadzenia działalności. O skali rewolucji elektronicznej świadczą szacunki, iż w przeciągu pięciu następnych lat liczba urządzeń elektronicznych, takich jak komputery, urządzenia mobilne, samochody, jak również instalacje przemysłowe i medyczne, które będą połączone z Internetem, wzrośnie pięciokrotnie, przekraczając liczbę 50 miliardów.

Konsekwencją tego stanu rzeczy jest większe niż kiedykolwiek wcześniej prawdopodobieństwo poniesienia szkody z tego tytułu. Wzajemne cyfrowe powiązania pomiędzy firmami a ich dostawcami i klientami sprawią, iż żadna organizacja nie będzie w pełni odporna wobec skutków ataku na systemy informatyczne.

Sytuacja w Polsce i na świecie

Światowy raport porównawczy z kwietnia 2017,

sponsorowany przez Aon i przygotowany przez Ponemon

Institute – wiodącą na świecie firmę specjalizującą się

w obszarach ochrony danych i bezpieczeństwa informacji

– unaocznił niski poziom świadomości przedsiębiorców

w zakresie zagrożenia przestępczością internetową.

Badanie wykazało, że choć w opinii respondentów zasoby

elektroniczne przedsiębiorstw są już cenniejsze, niż ich

aktywa majątkowe, to przeznaczają one średnio 4-krotnie

mniejsze środki na ich zabezpieczenie. To niepokojąca

tendencja, biorąc pod uwagę, że 46% badanych firm

przyznało, że w zeszłym roku padły ofiarą cyberataku,

a średni koszt takiego incydentu wyniósł 3,6 mln USD.

Z kolei z niniejszego badania Aon wynika, że co trzecie

badane przedsiębiorstwo w Polsce nie dokonało formalnej

oceny związanej z ryzykiem przestępczości elektronicznej,

przy czym warto podkreślić, że wyniki polskie nie odbiegają

w tym przypadku od średniej światowej. Warto zwrócić

uwagę na fakt, że tylko 14% przedsiębiorstw dokonało

zarówno ilościowej jak i jakościowej oceny

– w tym przypadku odsetek jest niższy o 7 punktów

procentowych niż średnia światowa.

Polscy menadżerowie przyznają, że reprezentowane

przez nich firmy raczej rzadko wykupują ubezpieczenie od

przestępstw komputerowych. Z badanych firm tylko 9%

posiada takie ubezpieczenie, a 14% zamierza je zakupić.

Ponad połowa firm – 77% przyznaje, że nie posiada

takiego ubezpieczenia i nie zamierza w nie inwestować.

W Polsce, w odróżnieniu od USA i szeregu innych krajów,

nie mieliśmy dotychczas do czynienia z powszechnym

wymogiem zgłaszania organom nadzoru incydentów

naruszenia bezpieczeństwa informacji. Z tej przyczyny

nasza wiedza o sytuacji na rynku krajowym nie jest

tak kompletna, jak w krajach zachodnich. Jednakże

informacje, które posiadamy, nie napawają optymizmem.

Według Dell Security, Polska jest obecnie jednym

z najbardziej zagrożonych cyberprzestępczością państw.

W Europie znajdujemy się w pierwszej piątce, tuż za

Holandią, Francją, Wielką Brytanią i Włochami. Z kolei firma

doradcza PwC w badaniu „Stan Bezpieczeństwa Informacji

w Polsce” zauważa, że ponad połowa firm w naszym kraju

odnotowuje co najmniej 6 cyberataków w ciągu roku,

przy czym 1/3 przypadków naruszenia bezpieczeństwa

informacji przekłada się na straty finansowe. Podobny

odsetek skończył się ujawnieniem lub modyfikacją

danych, a 16% – utratą reputacji firmy.

Konsekwencje cyberataku to nie tylko straty finansowe,

to również możliwość powstania roszczeń wobec

członków władz spółki, choćby z tytułu niezapewnienia

należytego poziomu bezpieczeństwa czy nałożenia

kar administracyjnych przez organ nadzoru.

Autorzy raportu PwC wskazują, że w 2015 roku w wyniku

cyberataków 4% polskich firm straciło więcej niż 1 mln zł,

a 5% odnotowało przestój w działalności dłuższy niż 5 dni.

Kogo dotyczą ryzyka cybernetyczne?

Ryzyka cybernetyczne dotyczą wszystkich branż, chociaż

istnieją sektory, które w największym stopniu są na te

ryzyka narażone. Należą do nich m.in. sektor finansowy,

telekomunikacyjny, służby zdrowia, szkolnictwa wyższego,

administracji publicznej, jak również energetyczny oraz

infrastruktury krytycznej. Oczywiście dla każdej

z tych grup charakterystyczne będą inne zagrożenia.


2017 Program ransomware WannaCry zainfekował ok 230 000 podmiotów w ponad 150 krajach. W efekcie doszło do zakłócenia działalności tak różnych podmiotów, jak fabryki dwóch producentów, szpitale, firma telekomunikacyjna oraz międzynarodowa firma kurierska.

2017 Kolejny masowy atak programu typu ransomware – Petya. W chwili pisania niniejszego raportu atak jeszcze trwał, sprawca był nieznany i nie było wiadomo, w jaki sposób wirus się rozprzestrzenia. Jednak już teraz wiemy, że doszło do sparaliżowania wielu europejskich instytucji rządowych, dostawców energii, operatorów logistycznych i lotnisk. W opinii ekspertów, Petya okaże się jeszcze bardziej szkodliwy niż WannaCry, którego rozwój udało się powstrzymać w zasadzie tylko dzięki przypadkowi.

2017 Z powodu awarii serwera klienci kilku dużych instytucji finansowych utracili możliwość dostępu do swoich kont bankowych i wykonywania płatności kartą.

2016 Hakerzy w Finlandii potrafili zmusić systemy automatyki kilku budynków w Finlandii do restartowania się co kilka minut. Jednocześnie, pozbawili administratorów zdalnego

dostępu do urządzeń, co oznaczało konieczność osobistego pojawienia się w lokalizacjach i fizycznego usunięcia zainfekowanego sprzętu komputerowego.

2016 Największy wyciek danych w historii, w wyniku którego z bazy danych światowego dostawcy usług internetowych skradziono dane 500 mln klientów.

2015 Wirus Black Energy zaatakował system komputerowy ukraińskiego przedsiębiorstwa energetycznego. W efekcie ok. 220.000 osób zostało pozbawionych prądu. Kilkanaście dni później ten sam wirus został wykryty w systemie komputerowym największego lotniska na Ukrainie.

2014 Hakerzy dostali się do oprogramowania sterowania produkcją w niemieckiej hucie stali, przejęli systemy sterowania zakładem

i doprowadzili do poważnego uszkodzenia wielkiego pieca i innych elementów infrastruktury.

2007 Jeden z najrozleglejszych znanych incydentów, kiedy doszło do zmasowanego cyberataku wymierzonego w Estonię. Sparaliżowane zostały m.in. estoński parlament, banki, ministerstwa i media.

Własne Osób trzecich

Skutki dowolnego większego zdarzenia• Koszt reakcji, PR, podtrzymania działalności• Utrata przychodu• Zapłacenie okupu• Koszty obrony• Kary administracyjne

Roszczenia osób trzecich mogą dotyczyć• Następczej utraty przychodu• Poniesionych kosztów przywrócenia

Możliwe są szkody materialne• Szkody w mieniu• Szkody na osobie

Szkody materialne mogą dotyczyć osób trzecich• Szkody w mieniu• Szkody na osobie

Rzec

zow

eFi

nans

owe

Skutki realizacji cyberzagrożeń


Powyższe przykłady pokazują, że cyberprzestępstwa

nie są odległą przyszłością, tylko stanowią realne

zagrożenie dla funkcjonowania przedsiębiorstw i

instytucji. Ważne jest, że przed ich skutkami, przynajmniej

w dużej mierze, można się zabezpieczyć.

Sposoby minimalizacji ryzyka

Jeszcze kilka lat temu walka z cyberzagrożeniami była

skoncentrowana na tym, by do ataku nie dopuścić. Dziś

wiemy, że choć prewencja jest niezbędna, to nadzieja na

pełne zabezpieczenie się przed cyberatakiem to mrzonka.

Zawsze znajdzie się jakiś punkt dostępu do sieci, jakaś

podatność, którą da się wykorzystać. Można założyć, że

każda organizacja czy instytucja prędzej czy później padnie

ofiarą cyberprzestępców, choćby w osobie niezadowolonego

pracownika. Pytanie nie brzmi „czy”, lecz „kiedy”.

Tak jak było to wspomniane wcześniej, menadżerowie

firm muszą zdać sobie sprawę z tego, że konsekwencje

ataku hakerskiego wykraczają daleko poza bezpośrednią

utratę przychodów lub konieczność poniesienia kosztów

związanych z wykryciem i załataniem luki w systemach

zabezpieczeń. Głównymi źródłami utraty wartości

firmy są w tym przypadku utrata reputacji, długotrwałe

załamanie zaufania klientów i partnerów oraz roszczenia

i postępowania sądowo-administracyjne wytoczone

na podstawie prawa o ochronie danych osobowych.

Z tego powodu, niezbędne jest holistyczne podejście

do ryzyka przestępczości elektronicznej. Należy

sobie uświadomić, że to nie tylko kwestia techniczna,

ale także prawna i organizacyjna, wymagająca

zaangażowania najwyższego kierownictwa.

Dlatego dobrą praktyką jest, aby, korzystając z pomocy

ekspertów i przy zaangażowaniu interesariuszy

reprezentujących różnorodne obszary oraz funkcje

w ramach firmy, przeprowadzić badanie mające na celu

identyfikację i kwantyfikację zagrożeń. Niejednokrotnie

działania te będą również wymagać przeprowadzenia

analizy ryzyka wśród dostawców i partnerów biznesowych,

uwzgledniającej zakres i charakter wymiany danych

i informacji. Następnym krokiem powinno być wprowadzenie

planu reagowania na zdarzenie i utrzymania ciągłości

działalności oraz rozważenie zakupu odpowiedniego

ubezpieczenia, które złagodzi skutki poważnego incydentu.

O powyższych uwagach trzeba pamiętać szczególnie w

kontekście Unijnego Rozporządzenia o Ochronie Danych

Osobowych (RODO), które wejdzie w życie w maju

2018 roku. Rozporządzenie to wprowadzi szereg

istotnych wymogów organizacyjnych, administracyjnych

i informacyjnych, które, przedsiębiorstwa przetwarzające

dane wrażliwe, będą musiały spełnić. Odstępstwa od

tych reguł będą grozić sankcjami finansowymi sięgającymi

nawet 20 mln EUR lub 4% globalnego obrotu.

Ubezpieczenie ryzyka przestępczości elektronicznej

Funkcjonujące współcześnie standardy ubezpieczenia mienia

i odpowiedzialności cywilnej, które zostały ukształtowane

wiele lat temu, nie uwzględniają, a nawet wprost

wyłączają wszelkie ryzyka związane z oprogramowaniem

i danymi lub odnoszą się do nich w bardzo ograniczonym

stopniu. Odpowiedź rynku ubezpieczeniowego na

aktualne wyzwania stanowi nowa klasa ubezpieczeń

ukierunkowana na zjawisko przestępczości elektronicznej.

Są one oferowane na świecie przez ponad 50

wyspecjalizowanych zakładów ubezpieczeń, w tym

także przez kilku ubezpieczycieli na polskim rynku.


Typowy zakres ochrony oferowany w ramach tej klasy produktów

Ubezpieczenie mienia

Ubezpieczenie OC ogólne

Ubezpieczenie od przestępstw

Ubezpieczenie od wymuszenia i żądania okupu

Ubezpieczenie OC zawodowe

Ubezpieczenie od przestępstw komputerowych

Straty własne

Utrata i zniszczenie danych elektronicznych

Utrata i zniszczenie danych w wyniku ataku

Ataki powodujące brak dostępu do systemów

Przerwa w działalności

Groźba lub wymuszenie

Sabotaż pracowniczy

Odpowiedzialność cywilna (straty osób trzecich)

Kradzież / ujawnienie danych osobowych

Ujawnienie danych poufnych

Odpowiedzialność cywilna zawodowa firm technologicznych

Odpowiedzialność mediów za treści

Koszty związane z wystosowaniem powiadomień

Utrata lub zniszczenie danych osób trzecich

Koszty obrony i kary administracyjne

Transmisja wirusów komputerowych

* Jedynie dla celów porównawczych, zalecana szczegółowa analiza zakresu ubezpieczenia

- ryzyko pokryte ochroną ubezpieczeniową - ograniczona ochrona - brak ochrony

Poza zakresem standardowym, istnieje też możliwość

ubezpieczenia takich zdarzeń, jak cyberterroryzm czy szkody

fizyczne będące skutkiem działalności wirusa czy hakera.

Najszerszy dostępny obecnie zakres ochrony oferuje autorski

produkt Aon – Aon Cyber Enterprise Solution. Obejmuje on

tak niestandardowe obszary, jak szkody rzeczowe wynikające

z naruszenia bezpieczeństwa sieci komputerowej, OC za

produkt odpowiadającą na ryzyka związane z Internetem

Rzeczy, ubezpieczenie utraty zysku obejmujące cały łańcuch

produkcji i dostawców usług IT, kary nałożone w związku

z naruszeniem prawa o ochronie danych (RODO) i inne.

Dodatkową, niebagatelną korzyścią wypływającą

z zawarcia ubezpieczenia przestępczości elektronicznej jest

osiągnięcie lepszego zrozumienia własnego profilu ryzyka

i stopnia odporności na ryzyko. Jest to spowodowane

stawianymi przez ubezpieczycieli wymaganiami w zakresie

oceny ryzyka i posiadanych procedur, jako warunków

zawarcia ubezpieczenia.

Aon oraz Stroz Friedberg – należąca do Aon spółka

wyspecjalizowana w obszarze cyberbezpieczeństwa –

świadczą szeroki wachlarz usług analitycznych

i doradczych, pomagając firmom lepiej zabezpieczyć się

przed szkodą oraz lepiej poradzić sobie po szkodzie.

Biorąc pod uwagę stale zmieniający się krajobraz cyberryzyk,

które mają potencjał, by stanowić egzystencjalne

zagrożenie dla firm, całych branż i infrastruktury krytycznej,

świadomi menadżerowie powinni, wspólnie z zaufanymi

ekspertami, przeanalizować posiadane i wykorzystywane

przez ich organizację zasoby wirtualne, swój program

ubezpieczeniowy oraz politykę bezpieczeństwa, zanim

dojdzie do zdarzenia mającego rozmiar katastrofy.

Proces budowania odporności na szkody będzie wymagał

współpracy wielu specjalistów i przedstawicieli różnych

komórek w strukturze przedsiębiorstwa. Pozostawienie

kwestii cyberbezpieczeństwa wyłącznie w gestii

działu IT i ograniczenie się do tradycyjnych produktów

ubezpieczeniowych to nic więcej, jak myślenie życzeniowe.


Co nas czeka po Brexicie? – scenariusze i wyzwania

dla organizacji

Janusz Słobosz Dyrektor działu doradztwa ds. zarządzania ryzykiem


Co nas czeka po Brexicie? – scenariusze i wyzwania dla organizacji

Wyjście Wielkiej Brytanii ze Wspólnoty Europejskiej stało się faktem po wygranym referendum jego zwolenników oraz uruchomieniu Artykułu 50 Traktatu o Unii Europejskiej. Wielu polityków, ekonomistów, przedsiębiorców czy zwykłych obywateli zastanawia się, co nas czeka w związku z tzw. Brexitem, z którym wszyscy będziemy musieli się oswoić i zmierzyć. Rozpoczął się okres negocjacji, który potrwa dwa lata i który z pewnością będzie charakteryzował się dużym stopniem niepewności. Nowe zasady związane z opuszczeniem przez Wielką Brytanię Unii Europejskiej będą dotyczyły wielu obszarów naszego funkcjonowania, w tym czterech typów wolności: przepływu osób, towarów, usług oraz kapitału.

Swoboda przepływu osób składa się

z dwóch aspektów: pierwszy to swoboda przepływu

pracowników, która oznacza, że obywatele mają możliwość

poszukiwania pracy, a także podjęcia jej w innym kraju

członkowskim. Dodatkowo otrzymują szereg uprawnień,

takich jak np. zabezpieczenia społeczne obejmujące

członków rodziny pracownika. Drugim aspektem jest

swoboda przemieszczania się i pobytu na terytorium

innego państwa. Prawo wjazdu odbywa się bez

żadnych wiz czy środków równoważnych do nich.

Swoboda przepływu towarów obejmuje dwa

rodzaje towarów: towary wspólnotowe pochodzące z państw

Unii Europejskiej oraz towary z państw trzecich znajdujące

się w swobodnym obrocie w państwach członkowskich.

Sedno swobodnego przepływu towarów stanowią zakazy:

zakaz ceł i opłat równoważnych w przywozie i wywozie,

zakaz ograniczeń ilościowych i środków równoważnych

w przywozie i wywozie oraz zakaz opodatkowania

dyskryminującego i protekcjonistycznego oraz ustanowienie

Wspólnej Taryfy Celnej wobec państw trzecich.

Swoboda przepływu kapitału, której celem jest

wyeliminowanie ograniczeń w przepływie kapitału między

państwami członkowskimi oraz w stosunku do państw

trzecich. W odniesieniu od swobody przepływu kapitału

działa zakaz dyskryminacji ze względu na obywatelstwo.

Oznacza to, że obywatele Unii Europejskiej muszą być

traktowani identycznie bez względu na kraj członkowski,

w którym się znajdują. Państwo nie może faworyzować

swoich obywateli. Swobodny przepływ kapitału to operacja

jednostronna, która obejmuje przeniesienie środków

majątkowych do innego państwa członkowskiego Unii

Europejskiej w celu inwestycyjnym. Natomiast swobodny

przepływ płatności to operacja wielostronna, wzajemna,

dotycząca wykonywania świadczeń i związana

z funkcjonowaniem innych swobód: towarów, usług,

pracowników itd.

Swoboda przepływu usług – usługa to świadczenie

wykonywane odpłatnie i ma charakter transgraniczny.

Usługodawca i usługobiorca muszą być z różnych państw.

Istnieją cztery możliwości handlu usługami. Czynna swoboda

przepływu usług, gdzie usługodawca przekracza granicę

swojego kraju w celu wykonania usługi oraz bierna swoboda

przepływu usług, gdzie usługobiorca przekracza granicę

swojego państwa w celu przyjęcia usługi. Może również

pojawić się sytuacja, w której sama usługa przekracza granicę

np. usługi korespondencyjne. Ostatni wariat polega na

tym, że to usługodawca i usługobiorca spotykają się w celu

wykonania świadczenia w państwie trzecim. Wyłączenia ze

swobody świadczenia usług dotyczą dwóch sektorów. Jest

to sektor transportu oraz usługi bankowe i ubezpieczeniowe

związane z przepływem kapitału i płatności, więc

realizowane z godnie z liberalizacją przepływu kapitału.

Źródło: opracowano na podstawie publikacji: Obywatel Unii - 4 swobody rynku wewnętrznego wydana przez punkt informacji europejskiej, europe direct – Wrocław 2013.


Rozważane są różne opcje wyjścia i dalszej współpracy

Wielkiej Brytanii z Unią Europejską, począwszy od tzw.

„miękkiego rozwodu”, opartego na modelu norweskim,

przez pośredni, oparty o model szwajcarski, aż po

tzw. „twardy rozwód”, oparty na zasadach współpracy

w ramach WTO (World Trade Organization). Obie

strony – zarówno Wielka Brytania jak i Unia Europejska

– deklarują chęć przeprowadzenia twardego wyjścia

Wielkiej Brytanii ze struktur Jednolitego Rynku.

Przewidywania co do ostatecznego rozwiązania komplikują

wyniki wyborów do Izby Gmin w Wielkiej Brytanii

(8 czerwca 2017), które miały wzmocnić partię zwolenników

Bexitu, a ostatecznie ją osłabiły, gdyż w celu zatwierdzenia

uzgodnionych warunków będzie wymagana koalicja,

czyli konieczność uwzględnienia w negocjacjach być

może wielu sprzecznych interesów. Dodatkowo pojawiło

się m.in. ryzyko opuszczenia Wielkiej Brytanii przez

Szkocję oraz ewentualne kolejne wybory parlamentarne

prognozowane w okresie jesiennym/zimowym.

Ta sytuacja najwyraźniej została przewidziana przez

respondentów naszego badania, które Aon przeprowadził

pod koniec 2016 roku, gdyż zarówno w Polsce jak i na

świecie ryzyko niestabilności politycznej znalazło się w

pierwszej dziesiątce kluczowych ryzyk, jakie organizacje

postrzegają obecnie w swojej działalności. Co więcej,

ci sami respondenci z Polski czy Europy wskazali, że to

ryzyko będzie kluczowe w perspektywie najbliższych

trzech lat, przesuwając się w górę w hierarchii ważności.

Jednocześnie, ze względu na ostatnią dynamikę w wymiarze

geopolitycznym, przygotowanie firm do zarządzania

tym ryzykiem spada. Nie istnieją bowiem gotowe

narzędzia pozwalające skutecznie przygotować się na

potencjalne scenariusze, jakie niesie ze sobą np. Brexit.

Spójrzmy zatem na możliwe warianty i ich skutki dla

różnych obszarów działania organizacji w szczególności

firm polskich, w tym działających na rynku brytyjskim.

Wariant 1

Liczby wyraźnie wskazują, że Wielka Brytania jest istotnym

partnerem handlowym Polski. Sam eksport towarów w

2016 roku osiągnął ponad 12 miliardów Euro, a usług

niemal 3 miliardy Euro. W przypadku istotnego zmniejszenia

obrotów handlowych z Wielką Brytanią (o minimum 40%)

Polska może wrócić do sytuacji sprzed 2014 roku, gdy

występowało ujemne saldo w handlu zagranicznym.

Należy pamiętać, że Polska w większym stopniu zależy od

eksportu do Wielkiej Brytanii niż od importu z tego kraju.

Na Wyspach Brytyjskich przebywa obecnie około miliona

naszych rodaków. Liczba założonych przedsiębiorstw

w zależności od metody ewidencji oscyluje w przedziale

22-87 tysięcy podmiotów, co pozwala uznać Polaków za

bardziej przedsiębiorczych od Brytyjczyków. Ogółem

tendencje przedsiębiorczości w Wielkiej Brytanii wskazują,

że siłą napędową młodej przedsiębiorczości jest od ponad

dziesięciu lat imigracja. Nie da się nie zauważyć, iż jest to

znaczące terytorium gospodarcze również z naszej

perspektywy. Z tego punktu widzenia scenariusz tzw.

„miękkiego” Brexitu wydaje się być najlepszym rozwiązaniem,

gdyż relacje gospodarcze mogłyby opierać się na zbliżonych

zasadach, a sama Wielka Brytania nadal musiałaby płacić

składki do budżetu Unii Europejskiej. Na chwilę obecną

wydaje się, że środki z perspektywy finansowej 2014 – 2020

nie są zagrożone, a ich wydawanie jest w pełni w naszych

rękach. Należy mieć obawy o kolejną perspektywę

ze względu na brak płatności składki ze strony Wielkiej

Brytanii. Jednakże Polska, bez względu na Brexit, otrzyma

znacznie mniej środków, gdyż obecnie jesteśmy ich

największym beneficjentem.

Wariant 2

Wariant „pośredni” oparty o tzw. model szwajcarski

zakłada współpracę międzynarodową opartą na

umowach dwustronnych – zgodnie z informacjami

pochodzącymi z parlamentu Europejskiego istnieje ponad

120 umów sektorowych. Ten wariant charakteryzuje się

dużą integracją w realizacji projektów edukacyjnych

oraz kulturowych pomiędzy Wielką Brytanią i krajami

należącymi do z Unii Europejskiej. Przykładem

takiego projektu może być program Erasmus.


Wariant 3

Słuchając dotychczasowych zapowiedzi polityków

brytyjskich scenariusz, za jakim optują to tzw. „twardy”

Brexit, czyli nie uwzględniający żadnego, choćby

częściowego członkostwa w UE, jednolitego rynku

i swobodnego przepływu osób, jak również kontrybucji

Wielkiej Brytanii do wspólnego budżetu. W przypadku

wejścia w życie tego wariantu przedsiębiorstwa naszych

rodaków w kraju oraz te działające w Wielkiej Brytanii mogą

znacząco odczuć jego negatywne skutki. Wydaje się, że

kwestia praw polskich obywateli na stale mieszkających

na wyspach, w tym zapewnienie kontynuacji możliwości

korzystania na dotychczasowych zasadach z usług

publicznych takich jak ochrona zdrowia czy edukacja, jest

priorytetem dla rządzących. Biorąc pod uwagę aspekt

handlowy i naszą pokaźną nadwyżkę w handlu, ten wariant

wyjścia Wielkiej Brytanii z UE nie jest korzystny dla Polski,

zresztą już jest odczuwalny przez znaczną deprecjację funta

od momentu ogłoszenia wyników referendum w tej sprawie.

Bez względu na wybrane ostatecznie rozwiązanie, jego

skutki mogą być mniej lub bardziej dotkliwe. Ponadto,

finalny sukces czy porażka zależeć będą od trudności

negocjowanych tematów i z pewnością różnić się będą

w poszczególnych sektorach gospodarki. Największych

wyzwań można spodziewać się w branży rolno-

spożywczej, najmniejszych zaś w branży energetycznej czy

elektronicznej. Trudności będą wynikały w dużej mierze

z wysokości taryf celnych, jakie mają zastosowanie przy

obrocie towarami z krajami Unii Europejskiej. Dla samej

Wielkiej Brytanii priorytetem będą usługi, które stanowią

znaczną część jej gospodarki, a także sektor finansowy,

który czeka na pewno odpływ kapitału i talentów.

Z punktu widzenia poszczególnych organizacji wiele

zależy od przyjętego przez nie modelu działania oraz siły

związków z gospodarką Wielkiej Brytanii. Z pewnością nie

bez znaczenia będzie charakter współpracy – czy dane

przedsiębiorstwo eksportuje czy importuje towary bądź

usługi do i z Wielkiej Brytanii. Inną ważną kwestią będą

sprawy organizacyjne – czy firma działa przez odział/

spółkę zarejestrowaną na wyspach i tam produkuje swoje

towary czy też np. inwestuje bezpośrednio lub wysyła do

pracy polskich obywateli (np. pracownicy delegowani).

Przedsiębiorstwa produkujące towary muszą przykładowo

liczyć się z takimi zagadnieniami jak: potencjalny wzrost

kosztów produkcji, zgodność towaru z przepisami czy

trudności w obszarze outsourcingu poszczególnych

procesów produkcji produktu końcowego.

Idąc dalej, każdy z tych obszarów może łączyć się

z takimi ryzykami jak: utrata przewagi konkurencyjnej,

wzrost ceł i podatków, zmniejszenie udziału w rynku,

wzrost cen, trudności w logistyce czy dotarciu do

konsumentów na rynku, co z kolei ostatecznie przełoży

się na wysokość naszych przychodów, zysków jak

również inne kluczowe dla danej organizacji cele.

Aby lepiej się przygotować, Aon opracował narzędzie –

Brexit Navigator – które pozwala organizacjom lepiej

funkcjonować w nowej, po-brexitowej rzeczywistości.

Narzędzie to służy m.in. do analizy skutków scenariuszy

ryzyka zgrupowanych wokół czterech wolności europejskich

i tym samym odpowiedniego przygotowania programów

zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń do nowej rzeczywistości.

Brexit Navigator pomaga :

• Skwantyfikować wpływ różnych scenariuszy opartych

o ryzyka związane z Brexitem

• Przeprojektować strategie zarządzania i finansowania

ryzyka

• Zoptymalizować program ubezpieczeniowy

• Zbudować i zapewnić właściwy poziom gotowości

organizacji

Narzędzie Brexit Navigator pozwala zwizualizować

i zarządzić skutkami wynikającymi z opuszczenia

Unii Europejskiej przez Wielką Brytanią poprzez:

• Zdefiniowanie scenariuszy i hierarchizację decyzji

zarządzania ryzykiem oraz alokację zasobów

• Określenie współzależności między zagrożeniami a celami

strategicznymi oraz kluczowymi wskaźnikami wyników

organizacji

• Ustanowienie ról i odpowiedzialności różnych

interesariuszy za ryzyka i szanse wynikające z Brexitu


EU Freedom Risk

Brexit Baseline Ocena ryzyk i osób

Dokonanie oceny gotowości

organizacji na Brexit, Ocena

realizowana jest poprzez pryzmat

czterech wolności Unii Europejskiej

dotyczących przepływu ludzi,

towarów, usług i kapitału

Przeprowadzany jest warsztat

mapowania i profilowania ryzyka

w celu oceny potencjalnych

zagrożeń wynikających z Brexitu

ich konsekwencji oraz szans

Brexit Balance Przeprojektowanie programu

Przeprojektowanie podejścia

organizacji do obecnych zagrożeń

Zmiana kierunku działania

organizacji może wpłynąć na jej

tolerancję i apetyt na ryzyko oraz

program ubezpieczeniowy

Dokonywana jest kwantyfikacja

ekspozycji na ryzyko oraz ich skutki

Brexit Horizon Realizacja

Przeprowadzanie testów i ponowne

opracowanie istniejących strategii

zarządzania ciągłością działania

Upewnienie się że program

zarządzania ryzykiem

i ubezpieczeniami jest adekwatny do

nowego profilu ryzyka organizacji

Scenariusz: Produkcja towarów

Elementy wchodzące w skład narzędzia Brexit Navigator

Brexit Baseline

Brexit Horizon

Brexit Balance

Źródło: Bloomberg, Snakes and ladders: The state of the global economy - Euler Hermes; Aon One Brief – One Year On: Tale of 3 Brexits; Aon -The B of the Bang; A Brexit is Now less Likely – BMI

Sub-risk Outcome


Ryzyka finansowe budzą największe obawy polskich przedsiębiorców

Marek Brandt Business Unit Director, CEE Trade Credit Practice Group Leader


Ryzyka finansowe budzą największe obawy polskich przedsiębiorców

Tegoroczna edycja badania zarządzania ryzykiem spotkała się z ogromnym zainteresowaniem ze strony respondentów zarządzających finansami. Skala odpowiedzi pokazuje, iż ten obszar jest bardzo ważny dla finansów oraz handlu. Aż sześć z dziesięciu ryzyk wskazanych jako najważniejsze przez polskie przedsiębiorstwa bezpośrednio lub pośrednio dotyka ten obszar. Co więcej, blisko połowa respondentów wskazała, że poniosła w ubiegłym roku straty wskutek braku płatności kontrahentów. Co jest przyczyną tak dużej zmiany percepcji tego obszaru? Jakie ma to znaczenie dla przedsiębiorców? Postarajmy się odpowiedzieć na te pytania.

Priorytety wśród ryzyk finansowych

Zacznijmy od klasyfikacji ryzyk finansowych w ujęciu

finansów przedsiębiorstw, czyli podstawowego,

bilansowego podziału na krótko oraz długoterminowe

aktywa i pasywa.

Możemy zauważyć, że wyzwania stojące przed

zarządzaniem długoterminowym finansowaniem firmy

w tym roku nie zostały wskazane przez respondentów

jako priorytetowe. Ryzyko stopy procentowej, pozyskania

własnego finansowania tudzież zmienności cen akcji

znalazły się poza pierwszą dziesiątką. Zapewne w dużej

mierze jest to konsekwencją niskich stóp procentowych

i relatywnej dostępności kapitału. Z drugiej strony

kluczową rolę w badaniu odgrywa właśnie perspektywa

krótkoterminowa, a mianowicie zarządzanie „cash

flow” i kapitałem obrotowym wyrażana przez sprzedaż,

cenę, ryzyko kontrahenta oraz konkurencję.

Czy tak duży nacisk na te obszary powinien dziwić?

Przede wszystkim warto zauważyć zwiększoną świadomość

wśród polskich przedsiębiorstw, jak istotną rolę odgrywają

ryzyka w tym obszarze. Zgodnie z badaniem, aż 68%

krajowych respondentów jest przygotowanych na

materializację tego ryzyka. W końcu należności handlowe

są bardzo ważnym aktywem przedsiębiorstwa: dla dużego

producenta części samochodowych mogą stanowić

30% aktywów, a dla dystrybutora sprzętu IT nawet

60%. Często są to kwoty przekraczające sumy wartości

budynków, maszyn czy zapasów. Co ważniejsze, są to

aktywa bardzo zmienne, wyeksponowane na szerokie

spektrum niebezpieczeństw, które mogą dotknąć dłużnika.

Ryzyka należności są przede wszystkim determinowane

przez ryzyko kontrahenta, jego kraju, a także rynku, na

którym on działa. Wszystko to znajduje się praktycznie

poza kontrolą dostawcy właściciela należności.

Zmiana percepcji ryzyka

Co jest przyczyną tak dużej zmiany percepcji ryzyka

w stosunku do poprzedniego badania? Czy jest to efekt

zmiany sytuacji ekonomicznej na świecie, czy stanu krajowej

gospodarki? Wszyscy widzimy, że dzisiejsze wyzwania

geopolityczne, punkty zapalne globalnej gospodarki są

bardzo zauważalne w mediach. To realne ryzyka: eskalacja

amerykańskiego protekcjonizmu, za którą mogą podążać

inne kraje i który już osłabia tempo wzrostu światowego

handlu, erozja Unii Europejskiej, problemy gospodarek

Ameryki Południowej tudzież zwolnienie tempa wzrostu

Chin. – Te wydarzenia znacząco wpływają na obniżenie

tempa wzrostu globalnej wymiany handlowej. Jednakże

BREXIT dzisiaj oznaczający przede wszystkim spadek

inwestycji i odpływ kapitału, na razie w umiarkowany sposób

przekłada się na ryzyko płatnicze polskich eksporterów.

Chiny to dla nas głównie rynek importu, a nasz eksport do

obu Ameryk jest niewielki. Warto pamiętać, że koniunktura

polskich przedsiębiorstw dużo bardziej determinowana

jest przez stabilną obecnie gospodarkę Niemiec. W tym

kierunku podąża 27% polskiego eksportu, czyli czterokrotnie

więcej niż do Wielkiej Brytanii i aż 12 razy więcej niż do

USA. Podobnie, spoglądając na wschód, zauważymy

wciąż bardzo trudną sytuację polityczną i ekonomiczną

na Ukrainie oraz w Rosji. Jednak dziś ta sytuacja stabilizuje

się, a nasz polski eksport w tym kierunku w ciągu ostatnich

dwóch lat przestawił strukturę na bardziej bezpieczną.

Wydaje się więc, że to w naszym kraju musimy znaleźć

odpowiedź na przyczyny zwiększonego ryzyka. Zacznijmy

od liczb. Jeżeli spojrzymy na statystyki upadłości

przedsiębiorstw w ubiegłym roku nie zauważymy znaczącej

zmiany. Liczba bankructw przedsiębiorstw w roku 2016

wzrosła około 3% w stosunku do 2015, lecz porównanie

ich z poprzednimi latami jest utrudnione, ponieważ istotnie

zmieniło się prawo upadłościowe. W pierwszym półroczu


2017 mamy jednak już kilkunastoprocentowy wzrost

postępowań upadłościowych i restrukturyzacyjnych

w stosunku do analogicznego okresu roku 2016.

Dramatyczne jest jednak to, że kilka przypadków upadłości,

które miały miejsce w ciągu ostatniego roku, wręcz

wstrząsnęły sektorami handlu, w których wystąpiły.

Przykładowo: bankructwa sieci sklepów Alma Market oraz

MarcPol pokazały, jak bardzo zmieniła się struktura handlu

detalicznego. Mit bezpiecznej branży farmaceutycznej

obaliła upadłość dużej hurtowni Intra, zaś spektakularna

sanacja giełdowej spółki ACTION S.A., realizującej

ponad 6 miliardów obrotów rocznie, wstrząsnęła

nie tylko polskim, ale i światowym rynkiem

dostawców elektroniki i oprogramowania IT.

W powyższej perspektywie wzrosła rola innego,

niedocenianego dotychczas ryzyka. Zauważamy to także

w naszym rankingu ryzyka przy wzroście ratingu ryzyka

politycznego i zmian legislacyjnych. Bezpośrednią przyczyną

kilku znaczących upadłości w ostatnich kwartałach były

kontrole skarbowe związane przede wszystkim

z rozliczeniami VAT sięgające do 5 lat wstecz. Co ważne,

eskalacja narzędzi polityki fiskalnej wobec przedsiębiorców

odsunęła na drugi plan kwestię prawidłowości stosowania

praktyk podatkowych, czyli winy lub jej braku.

Sam fakt znacznego domiaru zobowiązania podatkowego

często uruchamiał lawinę działań innych instytucji

finansujących, kaskadowo niszcząc płynność bieżącą firmy

i doprowadzając ją w bardzo krótkim czasie do bankructwa.

To ryzyko jest bardzo trudno zmierzyć, a jeszcze trudniej

nim efektywnie zarządzić z perspektywy dostawcy.

Podsumowując powyższą panoramę ryzyka ze strony

brokera i doradcy w obszarze należności handlowych,

warto wskazać, które ryzyko wydaje nam się najbardziej

niedoceniane w rankingu. W ostatnim roku zaskakująco

dużą liczbę stanowiły wyłudzenia towarów od dostawców.

Nie tylko skala tych zdarzeń jest znacząca, ale również

metody działania. Ich ewolucja w ostatnim czasie łączy

metody tradycyjne: zmiana miejsca dostawy, fikcyjne

biura podszywające się pod inne znane firmy z metodami

hakerskimi: podpinaniem się pod domeny poważanych

firm czy wręcz wykradaniem danych zamówień i płatności

z serwerów dostawcy. Co najważniejsze: bardzo trudno

się efektywnie ubezpieczyć od takich ryzyk. Z odsieczą

przychodzi tu natomiast metodologia zarządzania

ryzykiem, a w szczególności wzmocnienie procedur

jego oceny czy np. audyt ekspozycji na ryzyka cyber.

Rozwiązania na polskim rynku ubezpieczeniowym

Czy nasz krajowy rynek ubezpieczeń finansowych ma

odpowiednie rozwiązania, aby zabezpieczyć firmy w tej

perspektywie? Polski rynek ubezpieczeń kredytu kupieckiego

stał się na pewno rynkiem dojrzałym. Klienci mogą korzystać

z klauzul, warunków i rozwiązań podobnych do tych, jakie

są dostępne w krajach Europy Zachodniej. Bezpośrednią

działalność w Polsce w zakresie ubezpieczeń kredytu

kupieckiego prowadzi już siedmiu ubezpieczycieli w tym

sektorze, a kilku innych działa na zasadach transgranicznych.

Tak duża konkurencja na relatywnie niewielkim rynku

przekłada się na jedne z najniższych na świecie koszty

ryzyka. W tym miejscu warto zaznaczyć, że światowy rynek

ubezpieczeń należności zakończył pozytywnie rok 2016

wyższą wartością zebranych składek oraz mniejszymi o

kilkanaście procent odszkodowaniami. Ten pozytywny

trend światowy pozwolił ubezpieczycielom utrzymać dobre

rezerwy kapitałowe, a klientom cieszyć się redukcjami stawek.

Natomiast wracając do Polski: duże szkody i oderwanie

wysokiej ekspozycji od realnej wyceny ryzyka powodują

efekt rozwierających się nożyc. Czym on grozi?

W scenariuszach nagłego pogorszenia się zdolności

płatniczej kontrahenta bardzo szybko okazuje się, że

składka za ryzyko ubezpieczyciela jest nieadekwatna

do zwiększonego prawdopodobieństwa upadłości.

Ubezpieczyciel, nie mogąc szybko zrewidować składki,

redukuje ryzyko dokonując drastycznych cięć limitów

kredytowych. Z jednej strony jest to bardzo ważny

sygnał dla firmy, aby zrewidować politykę dostaw do

kontrahenta, z drugiej zaś bardzo trudno firmie w szybki

sposób zmienić strategię sprzedaży. W takich, coraz

częstszych dziś sytuacjach, bardzo ważna staje się rola

doświadczonego brokera, który wiedzą rynkową, zapisami

umownymi często pomaga znaleźć optymalne rozwiązanie.


Spojrzenie w przyszłość

Wróćmy do priorytetowego ryzyka wskazanego przez

przedsiębiorców, którym jest zwiększona konkurencja.

Co ciekawe, dziś ma ona dla wszystkich zupełnie nowe

oblicze. Handel ewoluując w stronę e-commerce,

a właściwie m-commerce, eroduje marże tradycyjnych

aktorów teatru dystrybucji i stwarza pole dla zupełnie

nowych graczy. Nowe generacje interaktywnych

konsumentów mogą kupować wszędzie, dysponując

nieograniczoną informacją, ale co najważniejsze, coraz

częściej nie muszą kupować, korzystając z sharing economy.

Technologia blockchain ma olbrzymi potencjał,

aby uprościć rozliczenia międzynarodowe, zmniejszyć

ryzyko walutowe płatnicze, a nawet zabezpieczyć

wykonywanie kontraktów. Granice między sektorami

zacierają się, bariery wejścia do wielu branż są

przełamywane, a łańcuchy dostaw drastycznie skracane.

Przykładowo młody konsument coraz rzadziej kupuje

kolejnego smartfona w salonie operatora, czy nawet przez

jego kanał internetowy, coraz częściej wybiera bezpośrednią

dostawę z Chin przy pomocy globalnych platform handlu

B2C lub C2C. Właśnie te procesy stanowią numer 1 także

w agendzie strategicznych dyskusji w branży ubezpieczeń

kredytów kupieckich. Z jednej strony będą one przyczyną

jeszcze wielu spektakularnych upadłości tradycyjnych

potentatów, z drugiej natomiast generują stałe inwestycje

w technologie i produkty, aby rozwiązania ubezpieczeniowe

nadążały za rewolucją w światowym handlu.


Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej edycji z lat 2009 - 2017


Straty z 12 miesięcy














25%






53%






37%




7%






9%






17%





20% / 20%


13%






brak









9% / 50%

Utrata reputacji 2%


Trendy w zarządzaniu ryzykiem do 2020 roku – „Kapitał ludzki”

na drugim planie, ale w pierwszoplanowej roli

Bartosz Kozłowski Principal Consultant w Aon Hewitt


Trendy w zarządzaniu ryzykiem do 2020 roku – „Kapitał ludzki” na drugim planie, ale w pierwszoplanowej roli Kluczowe ryzyka pochodzą „z zewnątrz”

Analizując ranking kluczowych rodzajów ryzyka łatwo

zauważyć, że kwestie związane z zarządzaniem kapitałem

ludzkim wypadły w rankingu dość nisko – pojawiają

się głównie w czwartej i piątej dziesiątce. Wygląda na

to, że zarządzanie zasobami ludzkimi z punktu widzenia

liderów odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem ciągle

nie leży na liście ich głównych zmartwień. Dla kadry

menedżerskiej ważniejsze wydają się być ryzyka takie,

jak wzrost konkurencji, zmiany regulacji prawnych, czy

spowolnienie gospodarcze (to pierwsza trójka rankingu).

W pierwszej dziesiątce znalazło się jednak jedno ryzyko

z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi – jest nim brak

odpowiedniej kadry na rynku. Muszę przyznać, że podczas

spotkań z klientami często słyszę o tym ryzyku. Argumentują

oni, że firma jest dobrze przemyślana, procesy dobrze

zaplanowane, ale brakuje dobrych pracowników, zwłaszcza

dobrych specjalistów, sprzedawców i menedżerów.

Analiza danych Aon Hewitt pochodzących z badań

zaangażowania pracowników w Polsce wynika, że aż 4

z 10 pytań najniżej ocenianych przez pracowników dotyczy

umiejętności organizacji w zakresie rozwijania i utrzymania

utalentowanych pracowników. W ten sposób rysuje nam

się dość ciekawy obraz – szefowie nie mogą znaleźć

dobrych pracowników, a pracownicy uważają, że ich

potencjał nie jest w pełni wykorzystywany. Nasuwa się

więc pytanie, czy nie za łatwo dochodzimy do wniosku,

że nie ma lub brakuje na rynku dobrych pracowników?

Kult wskaźnika zaangażowania

Z moich obserwacji zawodowych wynika, że obecnie mamy

do czynienia z prawdziwym boomem, jeśli chodzi o pomiar

zaangażowania w organizacjach. Z roku na rok wskaźnik

musi rosnąć, nigdy spadać. Jest on coraz częściej powiązany

z celami firmy oraz wpisany w MBO menedżerów. Często

proszę moich klientów, aby odpowiedzieli na pytanie:

po co potrzebne jest zaangażowanie? Jako odpowiedź

prawie zawsze słyszę, że „chodzi o wyższą efektywność,

ponieważ wyższy poziom zaangażowania pracowników

przekłada się na wyższą satysfakcję klientów, większy

odsetek pracowników, którzy przekraczają postawione im

cele, większą innowacyjność, czy elastyczność organizacji”.

Czyżby zatem to była odpowiedź na wspomniane wyżej trzy

główne ryzyka zdefiniowane w raporcie?

Otóż niekoniecznie. Zajmuję się zagadnieniem

zaangażowania od ponad 10 lat i jednego jestem pewien:

jeśli koncentrujemy się na tym, by wskaźnik zaangażowania

z roku na rok rósł, oznacza to tylko tyle, że ma on

rosnąć. Nic więcej. Uczestnicząc w tym wyścigu czasem

zapominamy, jaki był jego początek i jaki jest jego cel.


Kultura wysokich wyników

Zaangażowanie pracowników (nie mówię tu o samym

wskaźniku) nie jest celem samym w sobie. Jest ono

konsekwencją pewnej kultury organizacyjnej, która

pozytywnie lub negatywnie wpływa na efektywność

pracowników. Taka kultura wysokich wyników najczęściej

budowana jest na jednym z pięciu strategicznych

priorytetów: innowacyjności, klientocentryczności,

kosztoefektywności, jakości lub zarządzaniu ryzykiem.

Badania Aon Hewitt wskazują, że niezależnie od

wybranego priorytetu, kultura wysokich wyników

wymaga zawsze pewnych wspólnych cech: otwartej

komunikacji, decyzyjności, orientacji na ludzi, perspektywy

długoterminowej oraz proaktywności. Oczywiście

wszystkie te cechy wymagają zaangażowanych

pracowników. Bez nich ani rusz. Pytanie tylko, co

możemy zrobić, aby liczyć na to zaangażowanie?

Im dłużej zajmuję się zagadnieniem angażowania

pracowników, tym bardziej rozumiem, jak złożony jest to

proces. Nie jest to zagadnienie, które można rozwiązać

jednym szkoleniem, czy zmianą w systemie wynagrodzeń

albo wprowadzeniem nawet najbardziej błyskotliwej

strategii. Żaden z tych elementów samoistnie nie zagra.

Potrzebne jest ułożenie ich w logiczną całość, która

da pracownikom pewien spójny obraz oraz wyznaczy

kierunek. Angażującą kulturę budować możemy działając

świadomie na trzech poziomach jednocześnie: przywództwa,

programów pracowniczych oraz sposobie organizacji

pracy. Zatrzymajmy się na moment przy każdym z nim.

Pytanie% pozytywnych

odpowiedzi

Moje wynagrodzenie jest odpowiednie do mojego wkładu pracy.

23%

W naszej firmie udaje się zatrzymać pracowników, którzy są dla niej ważni.

28%

W firmie istnieje skuteczny proces, który wspiera mnie w określaniu moich potrzeb rozwojowych.

29%

W porównaniu do innych miejsc, w których mogłabym/mógłbym pracować, jestem sprawiedliwie wynagradzana/y.

32%

Zarząd traktuje pracowników jako najcenniejszy kapitał firmy.

32%

Mamy wystarczającą liczbę pracowników, aby móc realizować stojące przed nami cele.

33%

Ta firma oferuje atrakcyjne możliwości rozwoju kariery pracownikom, którzy osiągają ponadprzeciętne wyniki.

34%

W naszym dziale/jednostce ponadprzeciętne wyniki i osiągnięcia są adekwatnie doceniane.

34%

Obecna współpraca między różnymi jednostkami organizacyjnymi umożliwia efektywne działanie firmy.

34%

Mam możliwości rozwoju kariery w firmie. 35%

Obszary najniżej oceniane przez pracowników w Polsce

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Aon Hewitt pochodzących z badań zaangażowania


Jest to początek naszej drogi i należy zdecydowanie do

kompetencji najwyższej kadry zarządzającej.

To menedżerowie muszą się zgodzić co do tego, jakie

postawy i zachowania powinny świadczyć o wyjątkowości

organizacji i czym będzie się ona wyróżniać. Sama

efektywność organizacyjna to zdecydowanie za mało.

Na efektywności zależy oczywiście zarządowi, ale na tym

trudno będzie budować odpowiednią kulturę organizacyjną.

Wbrew pozorom podjęcie tej decyzji często nie jest łatwe.

A bez tej wizji trudno będzie iść dalej. To trochę tak,

jak w „Alicji w Krainie Czarów” – „Jeżeli nie wiesz, dokąd

chcesz iść, nie ma znaczenia, którą drogą pójdziesz...”.

Ta decyzja ma wpływ niemal na wszystko – określi

np. profil pracowników których będziemy szukali oraz

kompetencje, które będziemy rozwijali. Warto upewnić

się, czy wszyscy członkowie zarządu mają w głowie ten

sam obraz organizacji, zanim wykonamy kolejne kroki.

Jeśli już wiemy w którą stronę zmierzamy, to wiemy także,

jakich pracowników potrzebujemy. Docelowa kultura

organizacyjna zdefiniuje nam główne kompetencje, które

będziemy rozwijać. Patrząc na sprawę w ten sposób możemy

budować programy rozwojowe, które będą korzystne

dla organizacji, jak i angażujące dla samych pracowników.

Pozwoli to się rozwijać nie tylko dla samego rozwoju,

ale także rozwijać się w sposób, który będzie mógł zapewnić

pracownikom sukces. W następnej kolejności powinniśmy się

zastanowić, w jaki sposób chcemy nagradzać pracowników,

którzy będą spełniali stawiane przed nimi oczekiwania, ze

szczególnym uwzględnieniem wynagrodzenia finansowego.

Nie jest to wcale łatwe i oczywiste. Czy nie spotkaliście

na swojej drodze zawodowej organizacji, która na

sztandarach głosiła innowacyjność, podczas gdy w tym

samym czasie karała pracowników, którzy popełniali

błędy? Albo która w oficjalnych materiałach firmowych

promowała współpracę, a jednocześnie nagradzała

jedynie tych pracowników, którzy uzyskiwali dobre

wyniki indywidualne? Brzmi znajomo, prawda?

Angażujące przywództwo

Programy pracownicze


Obszar ten odnosi się do struktury organizacyjnej,

wewnętrznych procedur, polityk, ale także technologii, które

mają wspierać pracowników, aby mogli oni osiągać stawiane

przed nimi oczekiwania. Wydaje się to oczywiste, ale wcale

takie nie jest. Znów proponuję, aby odwołali się Państwo do

własnego doświadczenia zawodowego. Czy zdarzyła się

Państwu sytuacja, w której chcieli Państwo zrealizować jakiś

pomysł czy projekt, ale z przyczyn od Was niezależnych

nie było to możliwe? Gdyż nie było odpowiedniego

pozwolenia, gdyż decyzja podjęta została za późno bądź

w ogóle nie została podjęta, albo nie dostali Państwo

odpowiedniego wsparcia ze strony innych działów?

W tej sytuacji zawiódł właśnie sposób organizacji

pracy. Przykładowo, jeśli naszą ambicją jest budowanie

innowacyjnej organizacji, powinniśmy zadbać o to, aby

decyzje mogły być podejmowane na stosunkowo niskim

szczeblu, aby wspierać pracę zespołową oraz swobodny

dostęp pracowników do informacji. Bez tego na niewiele

się zdadzą zaangażowanie i wiedza pracowników.

Na zakończenie wróćmy jeszcze raz do kluczowych

ryzyk, które zdefiniowali w badaniu respondenci: wzrost

konkurencji, zmiany regulacji prawnych oraz spowolnienie

gospodarcze. Załóżmy, że przed takimi wyzwaniami

stoi nasza organizacja. Co to dla nas oznacza pod kątem

zarządzania zasobami ludzkimi? Moim zdaniem nie warto

koncentrować się na pracownikach, których nie możemy

zdobyć. Uważam, że często lepszą strategią jest skupienie

się na tych pracownikach, którzy już są zatrudnieni.

Jeśli damy tym pracownikom to, czego naprawdę

potrzebują, zyskamy ich zaangażowanie. W zamian za

to oni pomogą nam zarządzać ryzykami, przed którymi

stoi nasza organizacja. Gra wydaje się warta świeczki.

Sposób organizacji pracy


Doradztwo w zakresie zarządzania ryzykiem

Ryzyka projektów inwestycyjnych

Kredyt kupiecki, ryzyka finansowe, gwarancje bezpieczeniowe i finansowania handlu

Ryzyka majątkowe i odpowiedzialności cywilnej

Rozwiązania specjalistyczne oraz branżowedla klientów strategicznych m.in. ryzyka cybernetyczne,odpowiedzialność władz spółki.

Programy międzynarodowe i rozwiązaniadla grup kapitałowych

Benefity pracownicze i rozwiązania w zakresieubezpieczeń zdrowotnych i na życie oraz programówemerytalnych

Rozwiązania ubezpieczeniowe wspierające prewencjęoraz aktywne zarządzanie flotą

Programy ubezpieczeniowe i rozwiązania obsługowedla firm leasingowych i CFM

Zaangażowanie pracowników, zarządzanie talentamioraz rozwój angażującego przywództwa

Janusz Słobosztel. +48 603 330 801e-mail: [email protected]

Marcin Demiańczuktel. +48 601 213 551e-mail: [email protected]

Marek Brandttel. +48 609 605 064e-mail: [email protected]

Mariusz Guztel. +48 606 803 162e-mail: [email protected]

Paweł Sośnickitel. +48 609 605 063e-mail: [email protected]

Magdalena Rejcherttel. +48 605 907 702e-mail: [email protected]

Remigiusz Kostkatel. +48 606 956 905e-mail: [email protected]

Joanna Czarnowskatel. +48 506 219 464e-mail: [email protected]

Anna Maciaktel. +48 607 333 651e-mail: [email protected]

Magdalena WarzybokTel.: +48 603 660 365e-mail: [email protected]

Specjalizacje / praktyki Kontakt

Kontakt do biur Aon w Polsce

Aon Polska

Biuro WarszawaAl. Jerozolimskie 9600-807 Warszawatel. + 48 22 378 86 50e-mail: [email protected]

Biuro Gdańskul. Grunwaldzka 41180-329 Gdańsktel. + 48 58 769 51 80

Biuro Katowiceul. Chorzowska 640-101 Katowicetel. + 48 32 731 59 50

Biuro Poznańul. Szyperska 14, 61-754 Poznań tel. +48 61 864 52 52

Biuro Szczecinul. Małopolska 4370-515 Szczecintel. + 48 91 488 14 38

Biuro Wrocławul. Strzegomska 2/453-611 Wrocławtel. + 48 71 322 11 22

Aon BenfieldAl. Jerozolimskie 9600-807 Warszawatel. + 48 22 378 86 72e-mail: [email protected]

Aon HewittAl. Jerozolimskie 9600-807 Warszawatel. + 48 22 696 52 20e-mail: [email protected]



Informacje o AonFirma Aon Polska Sp. z o.o. jest częścią światowego koncernu Aon plc, wiodącego dostawcy usług w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz lidera w doradztwie i rozwiązaniach outsourcingowych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Aon na świecie zatrudnia ponad 50 tys. osób, w 500 biurach zlokalizowanych w ponad 120 krajach.

Akcje korporacji Aon notowane są na giełdzie w Nowym Jorku (symbol NYSE: AON). Roczne przychody grupy oscylują na poziomie 12 mld USD. Aon cieszy się doskonałą renomą potwierdzoną przyznaniem szeregu nagród i wyróżnień, takich jak: najlepszy broker na świecie, najlepszy pośrednik ubezpieczeń i reasekuracji, najlepsza firma doradcza zarządzająca systemami motywacyjnymi dla pracowników.

Firma Aon Polska Sp. z o. o. jest obecna w Polsce od 1992 roku. Specjalizuje się w zakresie zarządzania ryzykiem oraz usługach pośrednictwa ubezpieczeniowego dostarczając innowacyjnych rozwiązań dopasowanych do indywidualnych potrzeb Klienta. W Polsce zatrudniamy ponad 300 osób, które obsługują ponad 2 tys. klientów, plasując ponad 665.000.000 PLN składki ubezpieczeniowej.

Nagrody i wyróżnieniaSpółkę Aon wielokrotnie określano mianem najlepszego na świecie brokera, najlepszego pośrednika ubezpieczeniowego, najlepszego pośrednika reasekuracyjnego, najlepszego menedżera zależnego towarzystwa ubezpieczeniowego, oraz najlepszej firmy konsultingowej w zakresie świadczeń pracowniczych w licznych źródłach branżowych.

Naszą pozycję lidera branży potwierdza przyznana w październiku 2014 roku nagroda NOBILATUM dla najlepszych instytucji finansowych, w kategorii najlepszy broker ubezpieczeniowy.

© Aon Polska 2017. All rights reserved.Niniejszy materiał został przygotowany przez Aon Polska Sp. z o.o. Informacje zawarte w tym dokumencie powinny być traktowane jako poufne i nie mogą być kopiowane lub ujawniane stronom trzecim w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska Sp. z o.o.

Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce · pozostają niezmienne: wzrost...

Documents

Transcript of Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce · pozostają niezmienne: wzrost...