ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-ORGANIZACJAMI NON-

PROFITPROFIT

dr inż. Krzysztof Lejadr inż. Krzysztof LejaKatedra ZarządzaniaKatedra Zarządzania

Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją krzysztof.leja@zie.pg.gda.pl; ; tel. 34tel. 348-60-428-60-42

konsultacje w pok. 506 ZiE konsultacje w pok. 506 ZiE wtorki 11.15-12.00, środy 15.15-16.00wtorki 11.15-12.00, środy 15.15-16.00

Program zajęćProgram zajęć1.1. Wstęp, czyli Wstęp, czyli dlaczegodlaczego edukacja w edukacja w

zakresie zarządzania organizacjami non-zakresie zarządzania organizacjami non-profit jest ważna.profit jest ważna.

2.2. Cele przedmiotu Cele przedmiotu Zarządzanie Zarządzanie organizacjami non-profit, organizacjami non-profit, czyli: czyli: co co zamierzam osiągnąć?zamierzam osiągnąć?

3.3. Program kształcenia czyli: Program kształcenia czyli: w jaki sposób?w jaki sposób? wykłady ilustrowane przykładamiwykłady ilustrowane przykładami zastosowanie wiedzy w praktyce zastosowanie wiedzy w praktyce

wybranych organizacjiwybranych organizacji4.4. Podsumowanie czyli: Podsumowanie czyli: co dalej?co dalej?

Dlaczego?Dlaczego?

• rozwójrozwój organizacji non-profit organizacji non-profit• zmiana zmiana relacjirelacji obywatel - obywatel -

organizacja publicznaorganizacja publiczna• rozwój i rola organizacji społecznychrozwój i rola organizacji społecznych• problem nie w tym czy?, lecz jak? problem nie w tym czy?, lecz jak?

przekazać wiedzę o organizacjach przekazać wiedzę o organizacjach non-profitnon-profit

Co zamierzam osiągnąć?Co zamierzam osiągnąć?

• wykazać zasadność istnienia i specyfikę wykazać zasadność istnienia i specyfikę funkcjonowania organizacji non-profitfunkcjonowania organizacji non-profit

• wskazać możliwości stosowania wskazać możliwości stosowania instrumentów współczesnego instrumentów współczesnego zarządzania w tych organizacjachzarządzania w tych organizacjach

W jaki sposób?W jaki sposób?wykłady z dyskusją o organizacjach non-profitwykłady z dyskusją o organizacjach non-profit

Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h)Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h)Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji non-Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji non-

profit (4h) profit (4h)Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit

(10h)(10h)Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h)Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h)Podsumowanie (2h)Podsumowanie (2h)

Moduł 1Moduł 1 O organizacjach non-profitO organizacjach non-profit

1.1. Definicja, podział, zasięg i skala działaniaDefinicja, podział, zasięg i skala działania

2.2. Rola organizacji non-profitRola organizacji non-profit

3.3. Fundamentalne pytaniaFundamentalne pytania

4.4. Charakterystyka organizacji publicznych i Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowychpozarządowych

Moduł 2Moduł 2Konkurencyjność i jakośćKonkurencyjność i jakość

1.1. Konkurencyjność organizacji non-profitKonkurencyjność organizacji non-profit• transakcje wymianytransakcje wymiany• fazy rozwoju orientacji zarządzania fazy rozwoju orientacji zarządzania

organizacjami publicznymiorganizacjami publicznymi• rozwój sektora organizacji pozarządowychrozwój sektora organizacji pozarządowych

2.2. Jakość w organizacjach non-profitJakość w organizacjach non-profit• złożoność pojęcia jakościzłożoność pojęcia jakości• model jakości usług i jej pomiarmodel jakości usług i jej pomiar

Moduł 3Moduł 3Rola marketingu w sektorze publicznymRola marketingu w sektorze publicznym

i organizacjach pozarządowych i organizacjach pozarządowych

1.1. Po co organizacjom non-profit marketing?Po co organizacjom non-profit marketing?2.2. Koncepcja marketingu w org. n-p.Koncepcja marketingu w org. n-p.3.3. Pozyskiwanie zasobówPozyskiwanie zasobów4.4. WolontariatWolontariat5.5. Marketing społecznyMarketing społeczny6.6. Marketing w służbie zdrowiaMarketing w służbie zdrowia7.7. Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego?Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego?8.8. Analiza marketingowa wybranych organizacjiAnaliza marketingowa wybranych organizacji

Moduł 4Moduł 4WspWspóółczesne metody zarządzaniałczesne metody zarządzania

w sektorze publicznymw sektorze publicznym• Zarządzanie czy administrowanie publiczne?Zarządzanie czy administrowanie publiczne?• Źródła zakłóceń w administracji publicznej i Źródła zakłóceń w administracji publicznej i

tendencje modernizacyjnetendencje modernizacyjne• Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez

rezultaty - od administrowania do rezultaty - od administrowania do zarządzania publicznegozarządzania publicznego

• Powszechny model oceny jakości Powszechny model oceny jakości administracji publicznej (CAF) administracji publicznej (CAF)

Podsumowanie czyli do Podsumowanie czyli do dalej ?dalej ?

• „„nieprzeliczalne” kadry w sektorze publicznym nieprzeliczalne” kadry w sektorze publicznym i niewiele osób przygotowanych do wdrażania i niewiele osób przygotowanych do wdrażania współczesnych metod zarządzaniawspółczesnych metod zarządzania

• nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od 2% do 8%)2% do 8%)

• coraz bogatsza literatura przedmiotu coraz bogatsza literatura przedmiotu i doświadczenia organizacji publicznych oraz i doświadczenia organizacji publicznych oraz pozarządowych (konieczność poznawania pozarządowych (konieczność poznawania elementów zarządzania publicznego)elementów zarządzania publicznego)

• zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej lub pozar\z= lub pozar\z= menedżerem publicznymmenedżerem publicznym

Literatura podstawowaLiteratura podstawowa1.1. BednarczykBednarczyk M. M., Organizacje publiczne. , Organizacje publiczne.

Zarządzanie konkurencyjnością, Wydawnictwo Zarządzanie konkurencyjnością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2001.Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2001.

2.2. Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Europejski Instytut Administracji Publicznej, Europejski Instytut Administracji Publicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008

3.3. Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze publicznym, Wharton School Publishing & WSPiZ publicznym, Wharton School Publishing & WSPiZ im. L.Koźmińskiego, W-wa 2007.im. L.Koźmińskiego, W-wa 2007.

4.4. Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001

Literatura Literatura uzupełniającauzupełniająca

1.1. Drucker P., Zarządzanie organizacją Drucker P., Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz współpracy, W-wa 1995.współpracy, W-wa 1995.

2.2. Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004.Placet, Warszawa 2004.

3.3. Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Fundacja Współczesne Zarządzanie, problemy, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, 2006.Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, 2006.

4.4. Sargeant A., Marketing w organizacjach non-Sargeant A., Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

NIE UCZ SIĘ !

STUDIUJ !!!

Moduł 1Moduł 1 O organizacjach non-profitO organizacjach non-profit

1.1. Definicja, podział, zasięg i skala działaniaDefinicja, podział, zasięg i skala działania

2.2. Rola organizacji non-profitRola organizacji non-profit

3.3. Fundamentalne pytaniaFundamentalne pytania

4.4. Charakterystyka organizacji publicznych i Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowychpozarządowych

ORGANIZACJE NON-PROFIT  

Służą poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki redystrybucji odpowiednich zasobów zasobów oraz dostarczenie dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia organizacji n-p nie jest zysk lub korzyści dla nich samych, toteż nie dystrybuują one zysku między udziałowców albo członków. Mogą zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc w wypełnianiu ich misji.

A. Sargent, op.cit., s.16.

NON-PROFIT (UE)NON-PROFIT (UE)• NFP – not for proft organizationNFP – not for proft organization• NFGO – not for gain (zysk) organisationNFGO – not for gain (zysk) organisation• PVO – private voluntary organizationPVO – private voluntary organization• NGO – non-governmental organizationNGO – non-governmental organization• GONGO – government organized non-GONGO – government organized non-

governmantal organizationgovernmantal organization• QUANGO – quasi autonomous non-QUANGO – quasi autonomous non-

governmental organizationgovernmental organization• BONGO – business organized non BONGO – business organized non

governmantal organizationgovernmantal organization• FONGO – funder organized non-governmantal FONGO – funder organized non-governmantal

organizationorganization• PONGO – political non-governmental PONGO – political non-governmental

organizationorganization

NON-PROFIT (PL)NON-PROFIT (PL)

INSTYTUCJE PUBLICZNE (powoływane przez państwo)

+

ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (NGO)

(powoływane z inicjatywy społecznej) =

ORGANIZACJE NON PROFIT

Zasięg i skala działania Zasięg i skala działania sektora non-profitsektora non-profit

• RóżnorodnośćRóżnorodność• Zasięg państwa opiekuńczegoZasięg państwa opiekuńczego• Poziom rozwojuPoziom rozwoju• Ramy prawne (prawo zwyczajowe a Ramy prawne (prawo zwyczajowe a

cywilne)cywilne)• Tradycje historyczneTradycje historyczne

Rola sektora non-profitRola sektora non-profitw społeczeństwiew społeczeństwie

rząd

Społeczeństwoobywatelskie

Organizacjenon-profit

business

Relacje NGO z innymi aktorami sceny publicznej

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gminy

Biznes

Inne NGOs

Media

Środowiska akademickie

Wojewoda i jego agendy

Kościół

Rząd i instytucje centralne

Partie polityczne

współpraca kontakt sporadyczny brak kontaktów niechęć do kontaktów

Główne cechy organizacji n-Główne cechy organizacji n-pp

– nadrzędny charakter zadań społecznychnadrzędny charakter zadań społecznych

– nieuzależnianie działalności od korzyści nieuzależnianie działalności od korzyści ekonomicznychekonomicznych

– działalności głównie o charakterze działalności głównie o charakterze usługowymusługowym

– wysoki stopień uzależnienia od finansowania wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznegozewnętrznego

Organizacje publiczneprzykłady

• zakłady opieki zdrowotnejzakłady opieki zdrowotnej• instytucje kulturyinstytucje kultury• jednostki organizacyjne pomocy społecznej jednostki organizacyjne pomocy społecznej • jednostki organizacyjne systemu ochrony jednostki organizacyjne systemu ochrony

przyrody (np. parki narodowe)przyrody (np. parki narodowe)• instytucje oświatoweinstytucje oświatowe i i szkoły wyższeszkoły wyższe• jednostki samorządu terytorialnego jednostki samorządu terytorialnego • fundacje skarbu państwa (np. Fundacja fundacje skarbu państwa (np. Fundacja

Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej)Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej)

Organizacje publiczneOrganizacje publicznecechy charakterystycznecechy charakterystyczne

• działalność usługowa na rzecz działalność usługowa na rzecz społeczeństwaspołeczeństwa

• tworzone są przez państwotworzone są przez państwo• zadania ściśle zdefiniowane w zadania ściśle zdefiniowane w

odrębnych aktach prawnychodrębnych aktach prawnych• należą do tzw. sektora publicznegonależą do tzw. sektora publicznego• finansowane są w większości ze finansowane są w większości ze

środków publicznychśrodków publicznych

Organizacje Organizacje pozarządowepozarządowe

• Organizacja pozarządowa – tworzona jest z Organizacja pozarządowa – tworzona jest z inicjatywy obywatelskiej i niezależna od inicjatywy obywatelskiej i niezależna od administracji państwowejadministracji państwowej -p -podstawa prawna – art.58 odstawa prawna – art.58 i art.12 Konstytucjii art.12 Konstytucji

TYPY NGOTYPY NGO• organizacje samopomocowe – działają na rzecz organizacje samopomocowe – działają na rzecz

swoich członków swoich członków • org. opiekuńcze – pomagają potrzebującymorg. opiekuńcze – pomagają potrzebującym• org. przedstawicielskie – reprezentują interesy org. przedstawicielskie – reprezentują interesy

jakiejś społeczności jakiejś społeczności • org. tworzone ad hoc – do przeprowadzeniorg. tworzone ad hoc – do przeprowadzeniaa

określonej akcjiokreślonej akcji• org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają

specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. hodowców gołębihodowców gołębi))

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1897 1925 1946 1970 1976 1981 1987 1990 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2007

Aktywne Aktywne organizacje pozarządoweorganizacje pozarządowe

(ze względu na rok powstania)(ze względu na rok powstania)

Charakterystyka Charakterystyka organizacji organizacji

pozarządowychpozarządowych• Powstają w określonych warunkach Powstają w określonych warunkach

ustrojowych (jakich?)ustrojowych (jakich?)• Tworzone są w wyniki inicjatywy Tworzone są w wyniki inicjatywy

społecznejspołecznej• RRealizują zadania oddelegowane ealizują zadania oddelegowane

przez państwoprzez państwo• Tworzą III sektor, obok publicznego Tworzą III sektor, obok publicznego

i prywatnegoi prywatnego

Fundamentalne pytania• dlaczego zarządzanie instytucją typu dlaczego zarządzanie instytucją typu

non-profit jest tak złożone ?,non-profit jest tak złożone ?,• czego business może się nauczyć od czego business może się nauczyć od

takiej instytucji ?,takiej instytucji ?,• dlaczego zarządzanie instytucją non-dlaczego zarządzanie instytucją non-

profit wymaga znajomości i stosowania w profit wymaga znajomości i stosowania w praktyce zasad marketingu tj. praktyce zasad marketingu tj. orientowania działań na potrzeby klienta,orientowania działań na potrzeby klienta,

• czy instytucja non-profit może (wbrew czy instytucja non-profit może (wbrew samej nazwie) przynosić zysk i w jaki samej nazwie) przynosić zysk i w jaki sposób go zmierzyć?sposób go zmierzyć?

University of Warwick (UK)University of Warwick (UK)źródła finansowaniaźródła finansowania

0

20

40

60

80

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2003

(%)

dotacjapodstawowa

granty badawczei kontrakty

inne źródła

Przychody PG w 2006 r.(262 MLN ZŁ)

24%

4%

20%

52%

dotacja dydaktyczna dotacja badawcza

inne dofinansowania przychody własne

 

Moduł 2Moduł 2Konkurencyjność i jakość Konkurencyjność i jakość

organizacji non-profitorganizacji non-profit

KONKURENCYJNOŚĆKONKURENCYJNOŚĆ

• DefinicjeDefinicje• Transakcje wymianyTransakcje wymiany• Administracja publiczna – jej rola i pożądane Administracja publiczna – jej rola i pożądane

cechy pracownikówcechy pracowników• Czego biznes może się nauczyć od organizacji Czego biznes może się nauczyć od organizacji

non-profit (w tym publicznych)non-profit (w tym publicznych)• Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymiEwolucja zarządzania organizacjami publicznymi• Misja organizacji publicznej – przypadek Misja organizacji publicznej – przypadek

uniwersytetuuniwersytetu

Definicje (1)konkurencyjnośćkonkurencyjność

• względna pozycja danego względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałychkonkurenta wobec pozostałych

• umiejętność sprostania konkurentom umiejętność sprostania konkurentom (lokalnym, regionalnym, (lokalnym, regionalnym, międzynarodowym) w przyszłościmiędzynarodowym) w przyszłości

Definicje (2)Definicje (2)rodzaje konkurencyjnościrodzaje konkurencyjności

Zdolność do konkurowania– zdolność do uczestnictwa w grze –

aspekt przyczynowy (ex ante)– rezultat gry – aspekt wynikowy (ex

post)Zarządzanie konkurencyjnością

– perspektywa dynamiczna– perspektywa statyczna

Transakcje wymiany (1)Transakcje wymiany (1)

kupującysprzedawca

KlientUsługa

publiczna

produkt

Produkt, usługa

opłata

Opłata, podatek

Działalność charytatywna

Dobroczyńca

Pieniądze, praca

satysfakcja

profit

n-p

n-p

Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

Transakcje wymiany (2)Transakcje wymiany (2)

klientDobroczyńca

Właściciel

członkowieOrganizacja

n-p

produkt

usługi

opłata

Opłaty członkowskie

Organizacja

n-p

kapitał

nadwyżka

Dobroczyńcausługi

podzięko-wanie

Organizacja

n-p

pieniądze

usługi

satysfakcjaklienci

Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

Administracja publiczna – jej rolaAdministracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracowników i pożądane cechy pracowników

rodzaje instytucji publicznychrodzaje instytucji publicznychSensu stricteSensu stricte

• Wojsko, Wojsko, policja,administracja policja,administracja państwowa i państwowa i samorządowa, etc.samorządowa, etc.

• Finansowanie - fundusze Finansowanie - fundusze publicznepubliczne

• Źródło władzy – Źródło władzy – publiczna wartość publiczna wartość środków i mandat środków i mandat politycznypolityczny

• Organizacje - publiczneOrganizacje - publiczne

Sensu largoSensu largo• Szkoły, ochrona Szkoły, ochrona

zdrowia, instytucje zdrowia, instytucje sportowe, biblioteki, sportowe, biblioteki, muzea, teatrymuzea, teatry

• Finansowanie – Finansowanie – publiczne i prywatnepubliczne i prywatne

• Źródło władzy – Źródło władzy – własność publiczna i własność publiczna i prywatnaprywatna

• Organizacje – Organizacje – publiczne publiczne i prywatnei prywatne

Administracja publicznacechy przedsiębiorstw i organizacji publicznych

(wg M. Bednarczyk)Cechy Przedsiębiorstwa Organizacje publiczne

Przedmiot transakcji z otoczeniem

Dobra prywatne Dobra społeczne

Charakter celów działania

Cele komercyjne Cele: publiczne i społeczne

Charakter działalności

Działalność komercyjna Działalność społeczna i polityczna

Źródła władzy Własność środków: prywatnai publiczna

Własność środków: prywatna, społeczna i publiczna

Cechy procesu decyzyjnego

• Racjonalność• Prakseologiczne kryteria oceny efektów• Procedury decyzyjne• Partycypacja pracowników w ramach firmy• Demokratyzacja zarządzania

• Racjonalność• Prakseologiczne kryteria oceny efektów• Przejrzystość• Partycypacja społeczna

• Otwartość i demokracja

Administracja publiczna podstawowe rolepodstawowe role

• Rola opiekuńczaRola opiekuńcza• Rola arbitraRola arbitra• Rola kontrolno-kreatywnaRola kontrolno-kreatywna• Rola koordynatoraRola koordynatora• Rola produkcyjnaRola produkcyjna• Rola wychowawczaRola wychowawcza

Administracja publiczna Pożądane cechy kandydata na studia administracyjnePożądane cechy kandydata na studia administracyjne

wg Kieżunawg Kieżuna

• otwartość na ludzi, optymizm, akceptacja priorytetu interesu społecznego,

• wysoki poziom ugodowości, tj. chęci pomocy i przyjazne usposobienie,

• sumienność o wysokim poziomie samodyscypliny, wytrwały i ambitny,

• stabilność emocjonalna, odporność na stres, opanowanie,

• otwartość na doświadczenie, innowacyjność.

Administracja publiczna Pożądane cechy pracownika administracji publicznejPożądane cechy pracownika administracji publicznej

wg Kieżuna wg Kieżuna

• wysoki poziom wiedzy interdyscyplinarnej,• wysoki poziom świadomości społecznej - „misyjna

rola”• prakseologiczna sprawność w realizacji swoich funkcji,• nienaganna uczciwość, umiejętność czerpania

satysfakcji w działalności na rzecz innych, • wysoki poziom kultury osobistej, instytucjonalna

grzeczność, opanowanie i szacunek dla każdego interesanta.

Poziom życia pracowników administracji powinien być godny zajmowanej pozycji społecznej.

Czego biznes może się nauczyć od Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (1)organizacji publicznych (1)

cechy zarządzania w organizacjach publicznych

Dawniej• synonim nieprzyzwoitości• realizacja szczytnych celów jest wolna od brudów

komercjalizmu i przyziemnych, plugawych spraw

Dzisiaj• brak dyscypliny wymusza potrzebę

profesjonalnego zarządzania• intencje nie zastąpią przywództwa, skuteczności,

dążenia do realizacji celów

Czego biznes może się nauczyćCzego biznes może się nauczyćod organizacji publicznych (2)od organizacji publicznych (2)

• Formułowania misji – po pierwsze Formułowania misji – po pierwsze potrzeby potencjalnych klientówpotrzeby potencjalnych klientów– nie dobre chęci lecz szczegółowe celenie dobre chęci lecz szczegółowe cele– po pierwsze analiza potrzeb otoczeniapo pierwsze analiza potrzeb otoczenia

• Łączenia urzędniczego i partnerskiego stylu zarządzania

• Rada Nadzorcza organizacji publicznej: „wspieramy finansowo i angażujemy się w działalność organizacji, to nie będziemy jej szkodzić”

• Rada Nadzorcza i dyrektor zarządzający są kolegami pracującymi dla tej samej sprawy

• Cechy charyzmatycznego lidera organizacji

publicznej integrują personel i konsumentów organizacji

Czego biznes może się nauczyćCzego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (3) od organizacji publicznych (3)

• Jak dawać satysfakcję z osiągnięć?Jak dawać satysfakcję z osiągnięć?– dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy

żądaćżądać– dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze

swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz nieodpowiednio opłacani członkowie personelu nieodpowiednio opłacani członkowie personelu organizacji)organizacji)

• Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem?Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem?– zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał

intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności i rozliczanie z osiąganych wynikówi rozliczanie z osiąganych wyników

Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznej (4)

Ewolucja zarządzaniaEwolucja zarządzaniaorganizacjami publicznymiorganizacjami publicznymi

80/90 - orientacja marketingowa

I poł. lat 90. - orientacja finansowa

II poł. lat 90. - orientacja strategiczna

90/ 00 - orientacja konkurencyjna

Misja organizacji publicznej Misja organizacji publicznej (1)(1)

• Formułuje najbardziej ogólny cel istnienia, idea przewodnia.

• Kształtuje obraz organizacji w otoczeniu.• Informuje otoczenie o przyczynach powołania i

kierunkach rozwoju organizacji.• Jaka misja:

– wykonalna– lapidarna,– motywująca,– zawierająca element marzenia,– wyróżniająca.

Misja (2) Dokąd zmierzamy i kto jest odbiorcą naszych

usług ?

Cele strategiczneJak cele osiągnąć ?

Zadaniamierzalne

Misja (3)Misja (3)cele cząstkowe cele cząstkowe

Cel 1. Wzrost liczby studentów na I rokuZadanie: Liczba studentów wzrośnie o 15% w

ciągu 3 lat

Pytania:– Czy jest wykonalne?– Czy jest to zgodne z celami strategicznymi ?– Jakie zasoby należy wykorzystać?– Jaka działania muszą być podjęte?

Misja 4Misja 4Istota misji uniwersytetuIstota misji uniwersytetu

czy uczelnia X to instytucja:czy uczelnia X to instytucja:

nastawiona na przekazywanie wiedzy, a studenci nabywając te wiedzę są otwarci na świat, w którym żyją?

nastawiona na rozwój, kształtująca osobowość w sensie intelektualnym, emocjonalnym i społecznym?

stwarzająca okazję do dobrej zabawy, dająca studentom szansę przeżycia najlepszego okresu w życiu, zanim staną się dorosłymi obywatelami

mająca przygotować do podjęcia bezpośrednio po jej ukończeniu kariery zawodowej

Misja 5Misja 5Istota misji uniwersytetuIstota misji uniwersytetu

wg. A.K.Koźmińskiegowg. A.K.Koźmińskiego

Misja to ogólne określenie tego, co szczególnego w stosunku do innych instytucji kształcących ma uczelnia do zaoferowania swoim najważniejszym stakeholders, czyli środowiskom zainteresowanym w jej funkcjonowaniu:

studentom (słuchaczom) kadrze nauczającej społecznościom lokalnym władzom państwowym kołom gospodarczym

Misja (6)Misja (6)Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na

pytania ?pytania ?1. Czy jesteśmy przekonani, że korzyści usprawiedliwiają czas

i środki potrzebne do jej opracowania ?2. Czy naprawdę wierzymy w to, że możemy powiedzieć coś

ważnego o celach i przyszłości firmy i jakie to ma znaczenie dzisiaj ?

3. Czy chcemy być obiektem badań dotyczących naszych metod zarządzania i naszych relacji z innymi organizacjami ?

4. Czy jesteśmy skłonni zbierać, a następnie wykorzystać opinie naszych klientów i konkurentów, które pomogłyby nam poznać ich potrzeby oraz odbierany przez nich wizerunek naszej działalności?

5. Czy możemy opracować misję, która będzie na tyle ogólna, że stanie się zbiorem wytycznych dla całej instytucji, a przy tym na tyle szczegółowa, że ułatwi planowanie i podejmowanie decyzji?

6. Czy mamy w naszej firmie „Mistrza Formuły 1”, który będzie w stanie kierować realizacją misji?

JAKOŚĆJAKOŚĆusług organizacji publicznychusług organizacji publicznych

• O jakości inaczejO jakości inaczej• Modele jakościModele jakości• Zmierz jakość usług swojej Zmierz jakość usług swojej

organizacjiorganizacji

O jakości inaczejO jakości inaczej„„Jakość [...] wiesz co to jest, a jednocześnie nie wiesz. Jakość [...] wiesz co to jest, a jednocześnie nie wiesz. To jest sprzeczność. Lecz niektóre rzeczy są lepsze od To jest sprzeczność. Lecz niektóre rzeczy są lepsze od innych, to znaczy, że są lepszej jakości. Ale gdy innych, to znaczy, że są lepszej jakości. Ale gdy próbujesz powiedzieć, co to jest jakość, abstrahując od próbujesz powiedzieć, co to jest jakość, abstrahując od konkretnych rzeczy, wszystko się rozmywa. Nie ma o konkretnych rzeczy, wszystko się rozmywa. Nie ma o czym mówić. Jeśli nikt nie wie co to jest, to z czym mówić. Jeśli nikt nie wie co to jest, to z praktycznego punktu widzenia to nie istnieje. Ale z praktycznego punktu widzenia to nie istnieje. Ale z praktyki wiesz, że to istnieje. Na czym bowiem oparte są praktyki wiesz, że to istnieje. Na czym bowiem oparte są stopnie? Dlaczego ludzie płaciliby fortunę za pewne stopnie? Dlaczego ludzie płaciliby fortunę za pewne rzeczy, a odrzucali inne? Bez wątpienia pewne rzeczy są rzeczy, a odrzucali inne? Bez wątpienia pewne rzeczy są lepsze od innych [...] ale co to jest „lepszość”. Kręcisz lepsze od innych [...] ale co to jest „lepszość”. Kręcisz się w kółko i nie znajdujesz wyjścia z sytuacji. Co do się w kółko i nie znajdujesz wyjścia z sytuacji. Co do diabła jest z tą jakością? Co to jest?”diabła jest z tą jakością? Co to jest?”

R. Pirsig, Zen and Motorcycle Maintenance, New York 1974

Oblicza jakościOblicza jakości

• wyjątkowość (doskonałość)wyjątkowość (doskonałość)• perfekcja (brak błędów)perfekcja (brak błędów)• sprawność w realizacji celusprawność w realizacji celu• wartość finansowawartość finansowa• transformacja transformacja

Model jakości usługModel jakości usługwg Grwg Gröönroosa (1984)nroosa (1984)

Usługa oczekiwana

Postrzegana jakość usługi

Usługa otrzymana

IMAGE

Jakość techniczna

Jakość funkcjonalna

Co ? Jak ?

Model Servqual jakości usług wg Model Servqual jakości usług wg ParasuramanaParasuramanaB. Kożuch, op.cit., s.22B. Kożuch, op.cit., s.22

Opinia o instytucji Potrzeby osobiste obywateli

Doświadczenia związane z instytucją publiczną

Usługa oczekiwana

Usługa postrzegana

Percepcja usługi przez pracowników

pierwszej linii

Dostarczenie usługiKomunikacja zewnętrzna

Luka 5

Luka 4Luka 7

Luka 1

Specyfikacja jakości usług

Percepcja oczekiwań klientów przez kadrę menedżerską

Komunikacja wewnętrznaLuka 2

Luka 3Luka 6

Klient

Instytucjapubliczna

Sposoby redukcji lukSposoby redukcji luk luka

problem przyczyna rozwiązanie

1 Percepcja kadry menedżerskiej

Kadra zarządzająca nie rozumie właściwie, jakie są oczekiwania klientów usług

Marketing, badania społeczne, konsultacje

2 Określenie jakości usług

Nie przetłumaczona wiedza na temat oczekiwań klientów, odnośnie jakości usług i standardów

Projektowanie usług

3 Dostarczenie usług

Wytyczne dotyczące dostarczania usług nie są przestrzegane

Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia i rozwój pracowników, systemy jakości

4 Komunikacja zewnętrzna

Niepowodzenia w efektywnym komunikowaniu się z klientami, na temat dostarczanych usług

Public relations

5 Oczekiwania klienta

Oczekiwania klientów Zrozumienie i odpowiadanie na oczekiwania

6 Komunikacja wewnętrzna

Brak reakcji na sygnały pochodzące od pracowników 1 linii na temat tego, co myślą klienci

Komunikacja pomiędzy pracownikami, zarządzanie zasobami ludzkimi

7 Percepcja pracowników pierwszej linii

Niedostateczne upełnomocnianie pracowników i niewystarczające szkolenie w dostarczaniu usług klientom

Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia, rozwój

Servqual usług Servqual usług edukacyjnychedukacyjnych

CO KSZTAŁTUJE OCZEKIWANIA

studentów pracodawców

OCZEKIWANA JAKOŚĆ KSZTAŁCENIA

przez studentów przez pracodawców

POSTRZEGANA JAKOŚĆ USŁUG

OCENA zewnętrzna Luka 5

Luka 4

Luka 1

STANDARDY JAKOŚCI

IDENTYFIKACJA oczekiwań

OCENA wewnętrzna

Luka 2

Konsumentusługi

Dostawcausługi

Luka 3

Luka 6

WIZERUNEK absolwenta

PROFIL absolwenta

Luka 3

Servqual – kryteria ocenyServqual – kryteria oceny• Sfera materialna – budynki, wyposażenie, Sfera materialna – budynki, wyposażenie,

wygląd personeluwygląd personelu• Solidność – zdolność wykonania Solidność – zdolność wykonania

obiecanych usług niezawodnieobiecanych usług niezawodnie• Gotowość do współpracy – chęć pomocy Gotowość do współpracy – chęć pomocy

klientom oraz szybkie świadczenie usługklientom oraz szybkie świadczenie usług• Pewność – fachowość i uprzejmość Pewność – fachowość i uprzejmość

pracowników, zdolność wzbudzenia pracowników, zdolność wzbudzenia zaufania i poczucia pewnościzaufania i poczucia pewności

• Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, jakie oferowały osoby, świadczące usługijakie oferowały osoby, świadczące usługi