Zarządzanie komunikacją w projekcie

Komunikacja w zespole projektowym

Zarządzanie komunikacją w projekcie


Zarządzanie komunikacją w projekcie

Opracował:Piotr Starosta


1. Co oznacza dobra komunikacja?

• Zaplanowanie komunikacji,• Dystrybucję informacji,• Raportowanie i dokumentowanie,• Dobór środków i metod.


1.1. Planowanie komunikacji

• Określenie kto i jakie informacje powinien przygotować i kto powinien być odbiorcą tych informacji,

• Plan określa również częstotliwość przygotowania informacji i ich dystrybucji oraz wykorzystywane sposoby przekazywania informacji.


1.2. Dystrybucja informacji

Dystrybucja informacji - oznacza wypracowanie mechanizmów w działaniach projektowych, które spowodują, że informacje będą powstawały i docierały do odpowiednich uczestników procesu projektowania.


1.2.1. Dystrybucja informacji (cechy)

• Powinna być okresowa w całym cyklu życia projektu,

• Szybkość informowania o istotnych sprawach.


1.3. Raportowanie i dokumentowanie

• Raporty powinny być wykonywane w regularnych odstępach czasu,

• Raporty powinny informować o potencjalnych zagrożeniach dla projektu.


1.4. Dobór środków i metod

Kierownik ustala metody komunikacji


1.4. Dobór środków i metod (c.d)

• Grupy dyskusyjne, E-mail,• Elektroniczne systemy wspomagania spotkań,• Systemy współdzielenia aplikacji,• Systemy wsparcia współautorstwa,• Hipermedialne systemy wielu użytkowników,• Kolaboratywne środowiska wirtualne,• Organizatory grupowe,• Konferencje audio-wideo,• I wiele innych...


2. Plany Raportowania

• Odbiorca raportu,• Okres raportowania,• Zawartość raportu,• Sposób dystrybucji raportu.

Plan raportowania powinien być elastyczny i zwięzły


2.1. Raport

• Powinien być przygotowywany przez wszystkich uczestników procesu projektowego,

• Powinien być udostępniany wszystkim uczestnikom projektu.

System raportowania jest podstawą poprawnej komunikacji w projekcie


2.2. Raport (cele)

Informowanie o:• Postępie prac projektowych,• Zakończeniu zadań,• Stopień ich zaawansowania,

Po zestawieniu z harmonogramem daje obraz aktualnego stanu projektu


2.3. Raport (zakres)

• Sukcesy, dokonania,

Problemy:• Miejsca wystąpienia,• Sposoby rozwiązania,• Konsekwencje dla projektu.


2.4. Raport (poziom szczegółowości)Zależny od odbiorcy

Podstawowym odbiorcą raportów sporządzonych przez członków zespołu

wykonawczego jest kierownik

W projektach w których występują projekty, tworzy się hierarchię raportowania


2.5. Raporty zewnętrzne

• Tworzone przez kierownika lub biuro projektu,• Posiadają charakter informacyjny i obrazują

postęp prac projektowych• Istotnym jest, aby były przygotowywane

cyklicznieOdbiorcy:• Sponsor,• Komitet sterujący,• Inni partnerzy zewnętrzni


2.6. Raporty (okresowość)

Okres zależny od:• Odbiorcy raportu,• ProblemuRaporty powstają:• W wyniku okresowych przeglądów i rewizji • W terminach zaplanowanych w harmonogramie• W wyniku nie przewidzianych zdarzeń


2.7. Dlaczego potrzebujemy cyklicznych raportów?

• Pozwalają ocenić aktualny poziom zaawansowania prac

• Okresowa ocena motywuje zespół oraz skłania kierownictwo i innych uczestników procesu projektowego do aktywności i zainteresowania pracami projektowymi,

• Efekty kontroli mogą mieć wpływ na dalsze prace i jakość produktu końcowego


2.8. Rewizje zewnętrzne

Wady:• StresująceZalety:• Obiektywność

Mogą mieć charakter ogólny lub dotyczyć konkretnego obszaru


2.9. Przegląd

Cel:• Ocena postępu prac• Realność zamierzeń i perspektywa na najbliższy

okres• Suma osiągnięć• Analiza problemów• Informacje o zmianach

Uzależniony od osoby inicjującej


2.10. Przegląd

• Częsty i dokładny dla podprojektów• Okazja do wymiany informacji i dokonania

uzgodnień, pomiędzy uczestnikami procesu projektowego,

• Zatwierdzenie planu na najbliższy okres,• Wynik: raport uzupełniający dokumentację

projektową i przekazywany zainteresowanym uczestnikom procesu projektowego


2.11. Przegląd (raport)

Lista dystrybucyjna:• Zawiera nazwiska uczestników,

zaangażowanych w prace będące obiektem przeglądu osób, które współuczestniczą w tych pracach, a także kierownictwa.

• Zawartość poszczególnych raportów może stanowić wyciąg z raportów szczegółowych


2.12. Formy raportu

Formy raportu:• Pisemna i elektorniczna• Ustna


2.12.1. Raport pisemny i elektroniczny

Oficjalne pismo• Wykorzystywane w kontaktach

zewnętrznychNieoficjalna notatka• Wykorzystywane w kontaktach

wewnętrznych


2.12.2. Raport ustny

Prezentacja:• Wymaga bardzo dobrego przygotowaniaKrótki nie formalny raport ustny:• Zwykle bardzo efektywny dla działań

projektowych


2.13. Rewizja (końcowa)

Cele:• Określenie czy osiągnięto wszystkie

przewidziane cele projektu• Szczegółowa analiza projektu i odchylenie

od planu• Sporządzenie statystyk i zestawień

końcowych, które stanowią materiał porównawczy dla kolejnych projektów


3. Zebrania

• Większość form komunikacji (przeglądów i rewizji) realizowana jest na zebraniach

Zebrania mogą mieć charakter:• Informacyjny,• Roboczy (rozdział zajęć do realizacji),• Uzgodnień realizacyjnych,• Narad roboczych organizowanych w celu

rozwiązania jakiegoś problemu


3. Zebrania (c.d.)

• Zebrania powinny być starannie przygotowane i dobrze przeprowadzone

• Należy pamiętać, że czas przeznaczony na zebrania jest czasem straconym, z punktu widzenia działań projektowych – dlatego trzeba położyć szczególny nacisk każdego zebrania na dobre przygotowanie, aby możliwie zminimalizować straty czasu


3.1. Cechy zebrań informacyjnych

• Charakter oficjalny,• Jasno określony program,• Wyraźny podział na biernych i aktywnych

użytkowników,• Ograniczony czas na pytania i dyskusje,• Kierownik może zorganizować specjalne

zebranie, na którym zbiera informacje od członków zespołu wykonawczego


3.2. Cechy zebrań roboczych

• Charakter operacyjny,• Celem jest rozdzielenie zadań pomiędzy

uczestników procesu projektowego,• Zwykle krótki czas trwania,• Ustalane są niezbędne szczegóły

wykonawcze i przekazywane są materiały pomocnicze


3.3. Cechy zebrań o charakterze uzgodnień realizacyjnych

• Organizowany zwykle pomiędzy współuczestnikami procesu projektowego,

• Uczestniczą w nim zespoły o rozbieżnych interesach,• Charakterem przypominają negocjacje handlowe,• Zwykle nie przynoszą rozwiązania, ale powodują

zbliżenie stanowisk,• Mają formalny charakter, • Zwykle ich efektem są modyfikacje podstawowych

parametrów projektów.


3.4. Cechy specjalnych narad roboczych

• Organizowane w odpowiedzi na zaistnienie nieprzewidzianych komplikacji,

• Jasno określony cel,• Forma zależna od prowadzącego – zwykle

burza mózgów,• Niezwykle ważny dobór uczestników

spotkania


3.5. Organizacja zebrań

Fazy:• Przygotowanie zebrania• Zwołania zebrania• Organizacja zebrania• Przeprowadzenie zebrania• Zamknięcie zebrania i wnioski


3.5.1. Przygotowanie zebrania (określenie składu)

Cel:• Określamy formułę spotkania,• Wyznaczamy skład uczestników,• Proponujemy porządek obrad,

Precyzyjny dobór uczestników zebrania

zalecana monotematyczność


3.5.2. Przygotowanie zebrania (określenie ról)

Wyraźnie wskazujemy!:• Kto prowadzi zebranie,• Kto ma obowiązek zabrania głosu, i na jaki

temat


3.5.2. Przygotowanie zebrania (zadania końcowe)

• Przygotowanie sali,• Odpowiednie materiały• Obsługę techniczną spotkania• Szczegółowy plan zebrania• Jasno określona długość zebrania


3.5.3. Zwołanie zebrania

• Powiadomienie wszystkich uczestników z wyprzedzeniem o terminie i miejscu zebrania

Zawiadomienie powinno zawierać:• Jasno określony cel• Porządek obrad• Czas trwania• Skład uczestników i role zapraszanego uczestnika• Dołączone materiał, pozwalające zapoznać się z

tematyką spotkania


3.5.4. Organizacja zebrania

• Zebranie powinno mieć konkretnego moderatora dyskusji (kierownika dyskusji)

• Moderator musi zadbać o atmosferę, odpowiednią do wyznaczonych celów

• Jego głównym celem jest panowanie nad uczestnikami i konsekwentna realizacja założeń zebrania to podstawowy moderatora


3.5.5. Przeprowadzanie zebrania

• Zachowanie kontroli nad zebraniem przez moderatora

• Skupianie się nad ogólnym rozwiązaniem projektu


3.5.6. Zamknięcie zebrania

• Jasne przedstawienie uczestnikom wszystkich wniosków

• Poinformowanie ich o terminie i trybie przekazania tych wniosków

• Umożliwienie skomentowania wniosków


4. Dokumentacja projektu

Praca i czas przeznaczone na tworzenie dokumentacji nie są stracone. Dokumentacja stanowi istotny element komunikacji w zespole. Przekazywanie zadań odbywa się właśnie poprzez przekazywanie dokumentacji, tak więc wszelka niedokładność lub niejednoznaczność zapisów zwiększa pracochłonność prac, stratę czasu a nawet prowadzi do błędów realizacji


4.1. Co powinna zawierać dokumentacja projektu?

• Zapis historii procesu projektowego,• Wszystkie zdarzenia, które miały miejsce w

trakcie realizacji, wraz z ich dokładnym opisem

Każdy zespół wykonawczy, ma wypracowaną własną metodykę dokumentowania prac

projektowych


4.2. Metodyki strukturalneŁączą statyczny opis danych oraz statyczny opis procesów.

Do tej klasy należą:• Metodyka Yourdona (DeMarco i Ward/Mellor);• Structured System Analysis and Design Methodology (SSADM);• Structured Analysis and Design Technique (SADT).

Zgodnie z DeMarco, analiza strukturalna używa następujących technik.• Diagramy Przepływu Danych (Data Flow Diagrams, DFD)• Słownik Danych (Data Dictionary)• Strukturalny Angielski (Structured English) -> strukturalny polski• Tablice Decyzyjne (Decision Tables)• Drzewa Decyzyjne (Decision Trees)

Dodatkowo:• Schemat Transformacyjny (Transformation Schema)• Diagram Przejść Stanów (State Transition Diagram)• Lista Zdarzeń (Event List) • Schemat Danych (Data Schema)• Pre- i post- warunki (Pre- and Post-Conditions)• Diagramy Encja-Związek (występują w SSADM)• Historie Życia Encji (występują w SSADM)

Uważa się, że wadą metodyk strukturalnych są trudności w zintegrowaniu modeli.


4.3. Metodyki obiektoweMetodyka wykorzystująca pojęcia obiektowości dla celów modelowania

pojęciowego oraz analizy i projektowania systemów informatycznych.

Podstawowym składnikiem jest diagram klas, będący zwykle wariantem notacyjnym i pewnym rozszerzeniem diagramów encja-związek.

Diagram klas zawiera: klasy, w ramach klas specyfikacje atrybutów i metod, związki generalizacji, związki asocjacji i agregacji, liczności tych związków, różnorodne ograniczenia oraz inne oznaczenia.

Uzupełnieniem tego diagramu są inne: diagramy dynamiczne uwzględniające stany i przejścia pomiędzy tymi stanami, diagramy interakcji ustalające zależności pomiędzy wywołaniami metod, diagramy funkcjonalne (będące zwykle pewną mutacją diagramów przepływu danych), itd.

Koncepcja przypadków użycia (use cases) zakłada odwzorowanie struktury systemu z punktu widzenia jego użytkownika.


4.4. Dla dociekliwych ;-)

Jednym z ciekawszych rozwiązań jest książka kontrolna projektu, wykorzystywana w metodyce firmy IBM. Książka ta otwierana w momencie otwierania projektu, jest prowadzona przez cały czas jego trwania. Działania projektowe, są dokumentowane przez wypełnianie zapisów i formularzy w poszczególnych działach. Jedna wersja książki projektu, oraz standardowe formularze i procedury postępowania gwarantują jednoznaczność dokumentacji. IBHM korzysta również z narzędzi komputerowych wspomagających procesy planowania i realizacji (pakiet World Wide Solusion Design And Delivery Methods).


4.4. Książka kontrolnaZawartość merytoryczna:Rozdział 0. Standardy i proceduryRozdział 1. Zarządzanie organizacją i ludzieRozdział 2. Planowanie i estymacjaRozdział 3. Hierarchiczna struktura prac (WBS)Rozdział 4. Śledzenie postępu.Rozdział 5. PrzeglądyRozdział 6. RaportyRozdział 7. Zarządzanie ryzykiemRozdział 8. Zarządzanie zmianamiRozdział 9. Zarządzanie rezultatamiRozdział 10. Zarządzanie problemamiRozdział 11. Zarządzanie błędami i uchyleniamiRozdział 12. Zarządzanie jakością.Rozdział 13. KorespondencjaRozdział 14. Informacje podstawoweRozdział 15. Zarządzanie finansamiRozdział 16. Zarządzanie kontraktemRozdział 17. Zarządzanie dostawami


BIBLIOGRAFIAŹródła podstawowe:

• Zarządzanie projektami informatycznymi: metodyka tworzenia systemów informatycznych, Zdzisław Szyjewski.

Źródła dodatkowe:

• ESEC’91, 3rd European Software Engineering Conference october 21-24 1991: prceedings A. Van Lamsweerde, A. Fugetta (eds.)

• Inżynieria oprogramowania w projekcie informatycznym, pod redakcją J. Górskiego

• Inżynieria oprogramowania, Ilona Bluemke

• Wykłady Budowa i integracja systemów informacyjnych, Kazimierz Subieta

• Praca magisterska na temat Zarządzanie projektem informatycznym w zespole, autorstwa ...

Zarządzanie komunikacją w projekcie

Documents

Transcript of Zarządzanie komunikacją w projekcie