1

Technologie.ngo.pl to nowy serwis dla trzeciego sektora, którego zadaniem jest pomoc polskim organizacjom pozarządowym w korzystaniu i rozumieniu nowych technologii. Serwis jest fi nansowany przez Polsko

Amerykańską Fundację Wolności i realizowany przez Fundację Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego.

Poradnik jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa 3.0 Polska. Pewne prawa zastrzeżone na rzecz Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego oraz LASA.

Zezwala się na dowolne wykorzystanie treści – pod warunkiem zachowania niniejszej informacji licencyjnej i wskazania Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego jako właściciela praw do tekstu.

Treść licencji jest dostępna na stronie http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/pl/

Partner merytoryczny

3

WSTĘP

Poradnik „Zarządzanie ICT” jest adresowany do wszystkich osób zajmujących się zarządzaniem organizacją pozarządową odpowiedzialnych za ICT. Poradnik ma wam pomóc w znalezieniu odpowiedzi na następujące pytania:• Czy wasza organizacja wykorzystuje

technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT – Information and Communications Technology) do właściwych celów?

• Czy robicie najlepszy użytek z posiadanych systemów ICT?

• Czy skutecznie zarządzacie systemami ICT?• Czy opracowujecie plany na przyszłość?

Jedną z kluczowych zasad zarządzania systemem ICT jest to, że aby

zachować skuteczność działań, decyzje muszą być podejmowane na właściwym poziomie.Oznacza to, że niektóre decyzje muszą być podejmowane przez zarządzających, którzy ponoszą odpowiedzialność za całość organizacji. Część pierwsza publikacji jest dedykowana głównie tym osobom. Opisuje ona jak upewnić się, że organizacja wykorzystuje posiadany system ICT maksymalnie skutecznie. Nie znaczy to, to samo, co intensywne użytkowanie ICT. Może się również zdarzyć, że właściwą decyzją będzie całkowite zaprzestanie stosowania systemu ICT. Część druga omawia szczegółowo politykę, jaką organizacje muszą opracować, a następnie przyjąć w celu wsparcia efektywnego zarządzania ICT.Część trzecia przybliża różne typy decyzji, których podjęcia mogą potrzebować organizacje w stosunku do posiadanego systemu ICT oraz podaje pewne sugestie, w jaki sposób podejść do tego najlepiej.

Wreszcie, poradnik podaje zestaw czynności kontrolnych dla wszystkich użytkowników systemów informatycznych w organizacjach. Czynności te zostały wybrane tak, aby zwracać uwagę na te zastosowania ICT, które wymagają najwięcej uwagi. Poradnik, który właśnie Państwo czytają można powielać w dowolnej liczbie egzemplarzy. Bardzo cenne będą również wszelkie Państwa sugestie.

4

Dlaczego należy się interesować zarządzaniem ICT?

W największym skrócie: ponieważ systemy te są zbyt istotne, aby je ignorować, nawet gdy, uważamy, że się na tym nie znamy. Ale dlaczego? Ponieważ:• technologie ICT jest istotna i kluczowa.

Większość organizacji stosuje systemy ICT w bardzo rozległy sposób, inne jeszcze w mniejszej skali, ale wszystkie powoli stają się coraz bardziej zależnie od technologii komputerowej;

• technologie ICT jest kosztowna. Ten koszt nie ogranicza się tylko do sprzętu i pakietów oprogramowania, ale obejmuje również szkolenia i serwis sprzętowy, który jest często niezbędny aby posiadane urządzenia działały we właściwy sposób. Systemy ICT i pracownicy z nimi związani to najważniejszy zasób każdej organizacji, a jednocześnie obszar pochłaniający największy udział kapitału;

• technologie ICT jest złożona. Jak wszyscy doskonale wiemy, technologie ICT może stanowić trudny i niewygodny do opanowania obszar techniczny, zaś właściwe wykorzystanie jej potencjału wymaga specjalistycznych umiejętności;

• technologie ICT jest stosowana do zarządzania informacją, a informacje stanowią zasadniczy element dla funkcjonowania naszych organizacji. Nasze sukcesy w zarządzaniu informacją przekładają się w odległej perspektywie na sukcesy naszej pracy.

• technologie ICT jest wykorzystywana do komunikacji. Komputery w organizacjach przeszły ewolucję od zwykłego zastępowania maszyn do pisania, poprzez przechowywanie i przetwarzanie danych i informacji aż do bycia głównym elementem komunikacji między ludźmi. Od

poczty elektronicznej, do komunikatorów i mediów społecznościowych, infografi k i internetowych tłumaczy, witryn i technik, umożliwiających przesyłanie dźwięków mowy za pomocą łączy internetowych lub dedykowanych sieci. Technologie ICT przeciera nowe ścieżki dla organizacji w zakresie łączności i przekazu danych, zarówno w komunikacji wewnętrznej jak i z klientami, założycielami i jednostkami fi nansującymi jak i z innymi udziałowcami i partnerami.

CZĘŚ

Ć I

5

Koncentrowanie się na celach

Nieważne jak istotna i trudna może być technika ICT, musimy zawsze pamiętać o tym, że nie jest ona celem samym w sobie. Technologie ICT powinna być postrzegana jako narzędzie, służące do spełniania lub ułatwiania osiągania celów danej organizacji. Z naszej strony, musimy znaleźć czas i energię na zarządzanie techniką ICT. Potrzebujemy odpowiednich kwalifi kacji technicznych, aby uzyskać z technik informatycznych jak najwięcej. Zbyt łatwo zarządzający organizacjami godzą się, aby osoby związane z informatyką – czy to pracownicy wewnętrzni czy fi rmy zewnętrzne wprowadzały ich w zakłopotanie technicznymi szczegółami systemu ICT. Pracownicy techniczni często są zbyt mocno skupieni na technologii tracąc z oczu szersze cele organizacji.

Nie można pozwolić by tak się działo, bo może to doprowadzić do sytuacji, w której cała strategia skurczy się do listy zakupu niezbędnych urządzeń.

Znany slogan reklamowy mówi, że nie ma projektów informatycznych – są tylko projekty biznesowe. Można to przenieść do naszego świata organizacji pozarządowych, formułując stwierdzenie, że nie ma projektów informatycznych, a jedynie projekty służące celom naszej organizacji.

Cele nie muszą być ani szerokie ani ambitne – celem może być coś tak prostego jak:• bardziej wydajne tworzenie dokumentów

drukowanych;• zarządzanie księgowością dające lepszy

wgląd w sytuację fi nansową organizacji;• dokładniejsze rejestrowanie kontaktów z

naszymi interesariuszami;• poprawa komunikacji w samej organizacji i

na zewnątrz.Cele muszą być wyrażane w sposób nietechniczny, a ich wytyczaniem powinny się zajmować osoby o szerszym widzeniu działalności organizacji.

ZOBACZ JAK INNI RADZĄ SOBIE Z

PROBLEMAMI

6

PRZYKŁAD 1.Organizacja A zmieniła oprogramowanie DTP (Desk Top Publishing) małej poligrafi i – zamiast Serif Page Plus zaczęto stosować Quark Express, ponieważ jeden z pracowników organizacji był przekonany o lepszych możliwościach programu Quark w zakresie redagowania biuletynów i ulotek.Jednocześnie zarząd podjął decyzję o ofi cjalnej współpracy z pobliskimi organizacjami, które potrzebowały wymiany ulotek i materiałów szkoleniowych. Okazało się, że pozostałe organizacje stosują program Microsoft Publisher, który jest tańszy w porównaniu z programem Quark Express. Transfer materiałów pomiędzy programami Quark i Publisher stwarzał znaczące problemy, zajmując wiele czasu przy przekazywaniu dokumentów. Widać wyraźnie, że aplikacja małej poligrafi i powinna zostać wybrana zgodnie z polityką zarządu, która wykazałaby konieczność zachowania kompatybilności w sieci. Bez spełnienia tego kryterium, na pierwszy rzut oka „techniczna” decyzja doprowadziła do problemów, zakłócając spełnianie podstawowych celów organizacji.

7

Do czego jest nam potrzebna strategia ICT?

Często zaleca się, aby „ngo-sy” miały własną strategię ICT, czasami określaną również terminem planu technologicznego.Niebezpieczeństwem przy opracowywaniu strategii jest ugrzęźnięcie w szczegółach. Dużo lepiej jest ustanawiać szerokie kryteria i zasady działania, upewniając się, że wszyscy pracownicy organizacji posiadają odpowiednie kwalifi kacje do ich realizacji.Sugerujemy, aby decyzje w sprawie ICT związać bezpośrednio z celami organizacji. Głównym celem każdej organizacji pozarządowej jest świadczenie wysokiej jakości usług. I czy jest to zapisane, czy nie, większość z nas wie co kryje się pod terminem „usługa wysokiej jakości”. W idealnym świecie, zasadniczy cel działalności organizacji należy rozbić na cele bardziej szczegółowe, które nadają instytucji swój własny, wyrazisty charakter, tworząc przy tym, swoistą kulturę organizacji.

Aby w pełni korzystać z ICT należy wytyczyć przejrzyste cele dla organizacji.Oczywiście, im bardziej przejrzyście dana organizacja formułuje cele i im bardziej dopracowane są jej procesy, tym łatwiej jest określić metodę wpasowania technologii ICT w sposób, zapewniający ich osiągnięcie. Może się również zdarzyć, że system informatyczny w ogóle nie odgrywa wielkiej roli lub też, że jest on ważny tylko w niektórych obszarach organizacji, zawsze istotne są jednak solidne podstawy, umożliwiające podejmowanie decyzji tego rodzaju. Kolejnym, stosunkowo prostym etapem jest opracowanie procedur, stanowiących strukturę ramową dla wszystkich decyzji odnoszących się do ICT . Procedury powinny prowadzić decydentów na każdym poziomie podejmowania decyzji, czy to związanych z budżetowaniem, zakupem, szkoleniami czy czymkolwiek innym.

W podobny sposób, można przyjąć odpowiednie procedury dla innych, związanych z informacją zagadnień, takich jak sposób w jaki organizacja rejestruje swoich interesariuszy i opisy przypadków lub w jaki uzyskuje informacje potrzebne dla jej pracowników.Często decyzje, które należy podjąć w stosunku do systemu ICT, są oczywiste: czy musimy wymienić zużytą drukarkę? Jaki rodzaj sprzętu powinniśmy zapewnić nowemu pracownikowi? Kto w bieżącym kwartale powinien zostać przeszkolony w zakresie redagowania tekstów?Czasami jednak, zorientujemy się, że osiągnęliśmy pułap, na którym wymagane są bardziej istotne decyzje. Czy nie powinniśmy zmienić naszej głównej bazy danych klientów? Czy nie powinniśmy zaktualizować naszego systemu fi nansowego? Pojawia się więc przypadek, wymagający cofnięcia się i spojrzenia bardziej strategicznego – wymagającego zebrania informacji, odbycia konsultacji sporządzenia bardziej szczegółowego, długoterminowego planu. W tym przypadku, rozwój ICT musi w oczywisty sposób nawiązywać do metody zbierania informacji, ich przechowywania i korzystania z nich w obrębie organizacji. W ten sposób możliwe jest kompletne opracowanie systemu ICT dla całej aktywności naszej organizacji lub tylko dla jej określonej części.Inny przypadek, w którym dokładna ocena może być pożądana, odnosi się do sytuacji, w której instytucja zauważyła chaos, w jakim się znalazła, kupując przez lata pojedyncze urządzenia bez planu – być może ponieważ nigdy nie dysponowała wystarczającą gotówką na zakup kompleksowego systemu ICTNawet jeżeli w najbliższej perspektywie nie rysują się żadne szanse na napływ fi nansów, wytyczenie szczegółowego planu powinno oznaczać, że kiedy pieniądze staną się osiągalne, zakupiony sprzęt nie będzie nabywany chaotycznie, ale w sposób uporządkowany. Precyzyjnie opracowany i wsparty merytoryczną argumentacją plan może również pomóc w uzasadnieniu fi nansowania poszczególnych elementów systemu ICT.

8

Bądź innowatorem

Potrzebna jest również nasza decyzja odnośnie ogólnego podejścia organizacji do systemu ICT. Niektóre instytucje są przygotowane do poświęcania dużej ilości czasu i energii na rozwój innowacyjnych pomysłów – nowych dróg stosowania technik informatycznych dla celu świadczenia nowych rodzajów usług lub nowych sposobów spełniania potrzeb klientów. Dla tych organizacji, system ICT musi stać się priorytetem.• w organizacjach takich potrzebny jest „lider”

ICT, najlepiej zarówno wśród pracowników, jak i wśród zarządzających,

• organizacje tego rodzaju będą zdecydowanie musiały znaleźć organizacje partnerskie o odpowiednim poziomie technologicznym, aby prowadzić proces rozwoju – mogą to być fi rmy komercyjne,

• być może organizacje będą musiały zgrupować się w konsorcja tematyczne celem prowadzenia prac pilotażowych w zakresie

nowych systemów i ich weryfi kacji pod kątem spełniania szerokich potrzeb,

• organizacje te będą musiały zbierać określone fundusze na prowadzone prace.

Dla zarządzających oznacza to konieczność „mierzenia sił na zamiary”. Dużo lepiej jest zrealizować niewielkie zadanie o ograniczonym stopniu ryzyka niż posuwać się zbyt daleko na nieznany grunt bez posiadania niezbędnych zasobów lub właściwego zaangażowania się zespołu.Od czasu do czasu, zarządzający powinien również przemyśleć w jakim stopniu organizacja jest przygotowana do uzależnienia się od technologii ICT. Z dniem, w którym system ICT stał się centralny dla codziennych operacji, należy dużo więcej uwagi poświęcić na jego właściwe zarządzanie, szkolenie pracowników oraz na wdrażanie właściwych procedur, umożliwiających pracę w sytuacjach przestojów lub kradzieży kluczowego sprzętu komputerowego. A wszystko to oznacza dodatkowe koszty dla organizacji i dodatkowy czas dla zespołu.

ZOBACZ JAK INNI RADZĄ SOBIE Z

PROBLEMAMI

9

PRZYKŁAD 2.Organizacja B zdała sobie sprawę z tego, że wkrótce stanie w obliczu zagadnień związanych z ICT, do rozwiązania których nie jest właściwie przygotowana. Instytucja zmieniała właśnie system informatyczny, posiadane systemy wykazywały szereg usterek, a poza tym wymagana była centralizacja zasobów ICT i unifi kacja baz danych. Przeznaczono na ten cel określony fundusz i przydzielono informatyka spośród zespołu obsługującego system ICT. Proponowany projekt informatyczny w nowych pomieszczeniach zakładał ustawienie dwóch serwerów, opracowanie systemu „fi rewall” dla bezpieczeństwa internetowego, opracowanie wewnętrznej sieci intranetowej, systemu poczty elektronicznej, ustawienie zwykłych komputerów PC, laptopów, drukarek, itd.Analizowano opcje serwerów stosujących oprogramowanie zamknięte lub otwarte* oraz poszukiwano odpowiednich ofert. Koszty programów i licencji były zdecydowanie wyższe w przypadku opcji oprogramowania zamkniętego, jakkolwiek koszty rocznej konserwacji obu wersji były podobne. Została podjęta decyzja głównie w oparciu o koszty ale też ze względu na entuzjazm desygnowanego informatyka wobec pójścia drogą wolnego oprogramowania. Na serwerach zainstalowano pakiet programowy SUSE Linux, wraz z różnymi wolnodostępowymi aplikacjami. Jeden z serwerów jest stosowany do przechowywania plików, a drugi obsługuje intranet, bazy danych organizacji oraz pocztę elektroniczną.Wady systemu w zakresie wspólnego dostępu do dziennika i funkcji udzielania odpowiedzi na zewnątrz rozwiązano poprzez zastosowanie lub opracowanie wolnodostępowych rozwiązań alternatywnych. Zespół jest zadowolony z takiego rozwiązania, serwery pracują stabilnie, są odpowiednio zabezpieczone i aktualizowane, zaś system intranetu obsługuje również sieciową bazę danych, która była również wolnodostępowym źródłem danych. Dzięki stosowaniu oprogramowania, które nie jest ograniczone licencyjnymi restrykcjami ani związanymi z tym wysokimi kosztami, do sieci włączono dodatkowych piętnastu pracowników. Od momentu wdrożenia, rozwiązanie to spowodowało wzrost zaufania do technologii ICT. Wszelkie uzupełnienia i zmiany są wprowadzane na miejscu i we własnym zakresie, zapewniając nie tylko efektywność wprowadzanych inwestycji ale też ich przydatność dla bieżących potrzeb organizacji i przy minimum zamieszania.

––––* Wolne oprogramowanie nie oznacza swobodnego dostępu do kodu źródłowego (programu) dla celów jego dalszego rozwoju ani też, że jest ono rozprowadzane nieodpłatnie. Ogólnie mówiąc, oprogramowanie wolnodostępne wymaga dystrybucji wraz z aplikacją kodu w dającej się odczytać postaci. Dostęp do kodu umożliwia przeprowadzanie zmian w programie i jego cechach oraz budowanie innych aplikacji, które będą z programem współpracować. Zmiany te mogą być rozprowadzane jeżeli kod źródłowy jest otwarty.

10

1. Twoja strategia ICT powinna spełniać cele, wytyczone w biznes planie lub planie organizacyjnym2. Strategia ICT jest unikatowa dla danej organizacji – unikaj jej planowania w oparciu o modele

generyczne 3. Opracowywanie strategii powinno być procesem – nie należy się spodziewać natychmiastowych

zysków! 4. Prace należy prowadzić w układzie zespołowym5. Twój plan pomoże ograniczyć sytuacje kryzysowe związane z technologią (jeżeli zajdzie taka

potrzeba zwróć się po zewnętrzną pomoc!) 6. Plan powinien powstrzymać marnowanie pieniędzy na sprzęt lub oprogramowanie, powodujące

frustracje lub poczucie bezradności 7. Plan pozwoli myśleć w kategoriach technologicznych priorytetów, które pozwolą na bardziej

efektywne świadczenie usług 8. Plan zapewni efektywne budżetowanie projektów technologicznych 9. Kompletny system ICT pomoże w opracowywaniu i składaniu wniosków o dofi nansowanie10. Wreszcie – technologia nie zastąpi relacji – ale może stać się narzędziem je ustanawiającym,

tworzącym, utrzymującym i rozszerzającym, usprawniając przy tym komunikację danych i usprawniając świadczenie usług w najbardziej optymalny sposób.

10 istotnych zagadnień, które należy uwzględniać w planowaniu technologii ICT

Jakie elementy powinna zawierać strategia ICT?

Strategia systemu informacyjno-komunikacyjnego (ICT) nie powinna zajmować więcej niż dwie strony formatu A4 i powinna w sobie zawierać:

• skalę czasową wdrożenia strategii i częstotliwość jej weryfi kacji (np. 3 lata z coroczną weryfi kacją),

• datę zatwierdzenia strategii i osobę odpowiedzialną (np. 15 listopada, 2004 r. przez zarząd),

• cele organizacji/ działu/ zespołu (np. organizacja udziela porad i informacji młodym ludziom w dziennych ośrodkach pomocy, praca w środowisku klienta),

• sposób w jaki można wykorzystać technologię do spełnienia tych celów (np. sieć komputerowa, ułatwiająca dzielenie się informacjami w samej organizacji, baza danych, wspomagająca pracowników w

zarządzaniu),• sprawozdanie z wykazem norm zarządzania

systemem ICT, szczegółowo opisujące politykę organizacji w zakresie ICT i/lub perspektywą czasową rozwoju i wdrożenia systemu (np. zakres obowiązków pracowników, wsparcie z zewnątrz, standaryzacja oprogramowania, zakup sprzętu, budżetowanie projektu, szkolenia, ochrona danych – sprawozdanie to powinno się odnosić do odrębnych dokumentów polityki),

• jakiekolwiek specjalne projekty technologiczne (np. instalacja sieci, opracowanie witryny internetowej, itp.),

• harmonogram i koszty (np. rok pierwszy – szczegółowo, kolejne lata – w sposób przybliżony).

Chociaż każda organizacja jest na swój sposób odmienna, to prawie wszystkie potrzebują opracowania strategii systemu ICT. Strategia ta ma na celu zapewnienie, że zakup i korzystanie z technologii informatycznych jest ściśle związane z celami organizacji i prowadzonej przez nią działalności.Przyjęta strategia pomoże również organizacjom optymalnie wykorzystać posiadane zasoby ICT, zarówno dzisiaj jak i w przyszłości. Strategia jest również pomocna w rejestrowaniu zagrożeń – tj. co mogłoby spowodować niepowodzenie w jej realizacji – dlatego wykaz zagrożeń należy zawsze mieć pod ręką.

11

Standardowe elementy polityki ICT

Zgodnie z wymogami prawa, organizacje muszą mieć wdrożone określone procedury – np. BHP. Zgodnie z dobrą praktyką, organizacje powinny prowadzić określoną politykę, np. równych szans, ochrony środowiska i ICT.Chociaż każda organizacja jest inna, to w każdej występują określone elementy i zasady, podstawowe bloki konstrukcyjne, które powinny znajdować się u podstaw wszystkich decyzji na temat ICT. Mogą też występować określone przypadki, w których możemy zdecydować o przyjęciu polityki odmiennej.

Odpowiedzialność zespołuJoni Podolski, amerykańska specjalistka ds. CSR stwierdza w swojej książce Wired For Good „Każda organizacja musi informować ludzi o sposobie zachowań, jaki jest od nich wymagany przy stosowaniu technologii w miejscu pracy i o konsekwencjach za naruszanie związanych z tym uprawnień”. Procedura Prawidłowego Użytkowania (PPU) zawiera informacje dla użytkowników

zasobów systemowych ICT, zarówno dla pracowników, wolontariuszy i klientów, jak i dla szkoleniowców, członków zarządu i powierników.Ponadto celem procedur jest wytyczenie kierunków działania organizacji, jak i poszczególnych osób poprzez wprowadzanie podstawowych zasad prawidłowego stosowania urządzeń, tak aby unikać nieporozumień. Procedury powinny również uwzględniać postępowanie w przypadkach niewłaściwego korzystania z urządzeń komputerowych. Zasady PPU pokazują również potencjalnym fundatorom, że dana organizacja jest profesjonalna w swoim podejściu do zarządzania użytkownikami systemu.

Podstawową rolą systemu ICT jest ułatwienie pracownikom efektywnego świadczenia swoich usług. Większość użytkowników nie pragnie zostać technicznymi ekspertami ani też nie chce martwić się o wydajność pracy komputera. Jednakże, ktoś musi się tym zająć. System ICT wymaga właściwego zarządzania i konserwacji, podobnie jak budynek, w którym mieści się nasza organizacja. Często optymalnym rozwiązaniem jest pozostawienie jednej osobie opieki na efektywnym działaniem systemów komputerowych, powołując stanowisko menedżera ICT lub specjalisty ds. ICT.

CZĘŚ

Ć II

PRZECZYTAJ OPIS

STANOWISKA

12

Wsparcie techniczne jest realizowane w dwóch obszarach. Użytkownicy potrzebują pomocy w celu upewnienia się, że korzystają z systemu we właściwy sposób, a także w przypadkach występowania problemów.Z kolei sam system wymaga rutynowej konserwacji i wsparcia technicznego w przypadku awarii. Z reguły wystarczy jeden pełny etat dla wsparcia technicznego systemu ICT, z którego korzysta 50 osób. Natomiast jeżeli organizacja liczy 10 osób wystarczy, aby jeden z pracowników poświęcił systemowi jeden dzień roboczy w tygodniu. Zadania te powinny zostać wpisane do opisu stanowiska.Jeżeli to możliwe, pomocne jest posiadanie „cienia” lub zastępcy desygnowanego specjalisty, tak aby zapewnić funkcjonowanie systemu podczas jego/jej choroby, urlopów, itd.Należy również uwzględnić przygotowanie naszej organizacji na wypadek sytuacji nagłych. Sytuacja nagła nie musi oznaczać całkowitego zniszczenia sprzętu przez pożar, powódź lub atak szarańczy, chociaż zarówno pożary jak i powodzie czasem się zdarzają... Sytuacje nagłe obejmują także kradzieże, atak wirusów, naruszenie bezpieczeństwa, awarie serwera. Z tego względu konieczne jest posiadanie procedury rozwiązań rezerwowych; jest to procedura, która przewiduje skutki wydarzeń nadzwyczajnych. Testowanie tej procedury jest bardzo istotne, szczególnie w większych organizacjach.

Wsparcie z zewnątrz

Tylko niewiele organizacji dysponuje odpowiednimi zasobami, wystarczającymi na pokrycie wszystkich potrzeb wspierania systemu ICT we własnym zakresie. Niektóre zagadnienia, takie jak konserwacja serwera lub diagnostyka usterek sieci, wymagają wysokiej klasy specjalistów i są wykonywane okresowo i dość rzadko, więc nieopłacalne jest kształcenie i utrzymywanie takich ekspertów w organizacji. Większe organizacje mogą mieć więcej pracy, uzasadniającej zatrudnienie pracownika w

pełnym lub niepełnym wymiarze godzin, ale i te organizacje będą zlecać niektóre zadania na zewnątrz. Niezależnie od podjętej, szczegółowej decyzji, wewnętrzny pracownik ds. ICT musi być dostatecznie przeszkolony nie tylko do przypisanych mu obowiązków ale i do skutecznego komunikowania się z organizacjami zewnętrznymi.

Standaryzacja oprogramowania

Uzasadniona jest standaryzacja stosowanych w organizacji programów. Na przykład, jeżeli zdecydujemy się na określoną wersję aplikacji Offi ce, należy tę samą wersję mieć ustawioną w identyczny – lub bardzo podobny – sposób na wszystkich komputerach.

Główne korzyści trzymania się tej zasady:

• Zorientowani informatycznie pracownicy mogą sobie łatwiej pomagać, jeżeli pracują na tych samych pakietach oprogramowania. Opłaca się wyłonić spośród pracowników „super użytkowników” i wyszkolić ich do poziomu umożliwiającego im udzielanie doraźnej pomocy innym, bez potrzeby wzywania przez cały czas serwisu zewnętrznego.

• Pracownicy, przechodzący z jednej części organizacji do innej, tymczasowo lub na stałe, nie muszą być ponownie szkoleni.

• Kursy szkoleniowe mogą być takie same w całej organizacji – analizy zapotrzebowania na szkolenie są łatwiejsze do przeprowadzenia przy takim ujednoliceniu.

• Łatwiej jest obsługiwać, utrzymywać i uaktualniać oprogramowanie jeżeli jest ograniczone do ustalonej liczby pakietów.

• Łatwiejsza wymiana informacji między użytkownikami z różnymi komputerami.

• Możliwość przyjęcia standardowych procedur w całej organizacji.

Opis stanowiska

13

1. Działanie w charakterze administratora sieci i serwera (jeżeli wymagane) – np. zarzą-dzanie kontami użytkowników i hasłami dostępu do plików i katalogów, wykonywanie kopii zapasowych, itp.

2. Udzielanie wsparcia w zakresie ICT użytkownikom komputerów w biurze (w tym pomoc nowym pracownikom),

3. Dbanie o sprzęt komputerowy – np. czyszczenie twardych dysków ze starych plików, konserwacja dysków za pomocą specjalnych programów, itp.,

4. Wstępna diagnostyka problemów w zakresie ICT, rozwiązywanie ich we własnym zakresie, tam gdzie jest to możliwe, lub wzywanie zewnętrznego serwisu,

5. Zapewnianie rutynowego tworzenia kopii zapasowych dla danych,6. Upewnianie się, że wszyscy pracownicy są w stanie organizować swoje pliki w sku-

teczny sposób i doglądanie zarządzania plikami (w scentralizowanych zasobach np. na serwerze lub przechowywanymi na indywidualnych stacjach roboczych),

7. Zarządzanie dystrybucją dokumentów w formacie elektronicznym8. Kontrola aktualności licencji oprogramowania,9. Nadzorowanie bezpieczeństwa komputerów i ochrony przeciwwirusowej,10. Działanie w charakterze specjalisty ds. ochrony danych,11. Inwentaryzacja całego sprzętu komputerowego, rejestrowanie czynności utrzymania w

ruchu i diagnostyki usterek, a także realizowanie postanowień odnośnie konserwacji,12. Rozpoznawanie problemów oraz defi niowanie zaleceń dla ich rozwiązywania, przeglą-

danie i weryfi kowanie standardowych zaleceń, dotyczących programów i sprzętu oraz dostarczanie merytorycznych danych (wsadów) dla opracowywania procedur i strategii ICT oraz przewidywania stosownych budżetów,

13. Bieżące uaktualnianie witryny (lub współpraca w tym zakresie z kimkolwiek kto to wykonuje) jak i utrzymywanie rejestracji domen,

14. Dostarczanie danych do unikatowych projektów, takich jak opracowywanie baz da-nych,

15. Bycie na bieżąco ze zmianami w ICT, prowadzenie biblioteki informacji,16. Doradzanie w zakresie potrzeb szkoleniowych i kursów.

Opis stanowiska

menedżera ICT lub specjalisty ds. ICT mógłby zawierać następu-

jące pozycje:

14

• Możliwość opracowania modelowych dokumentów, itd., do stosowania w całej organizacji.

• W przypadku standaryzacji programów, które są powszechnie stosowane w świecie zewnętrznym, zapewniony będzie łatwiejszy dostęp do informacji, przy ograniczeniu potrzeb szkoleń nowych pracowników.

Które programy należy objąć standaryzacją?Żaden standard nie będzie trwać wiecznie, tym bardziej przy tak szybkim tempie zmian w świecie ICT.Nowe wersje oprogramowania mogące przynieść szereg korzyści, wypuszczane są często. Czy jesteśmy wobec tego zmuszeni do ciągłego śledzenia zmian i nabywania każdej, kolejnej wersji tuż po jej wejściu na rynek? Lub też czy wycofujemy się z tego wyścigu za nowościami, traktując je jako niepotrzebne nowinki i kontynuujemy stosowanie naszych wiarygodnych, starych programów długo po tym, jak wszyscy inni poszli naprzód?Odpowiedź na te pytania znajduje się oczywiście gdzieś pośrodku. Niezależnie od ponoszonych kosztów i wysiłku intelektualnego na wprowadzanie ciągłych zmian, czasami warto

korzystać z najnowszych technologii. Ale też lepiej jest skorzystać z cudzych doświadczeń w zakresie wprowadzania nowej wersji, taka by uczyć się na cudzych błędach. Dobrą metodą przed przyjęciem standardu oprogramowania jest odczekanie aż nowa wersja programu się przyjmie i zacznie być powszechnie stosowana, po wykryciu i usunięciu wszystkich błędów pierwszej wersji. Decyzja odnośnie posiadanego standardu oprogramowania powinna być weryfi kowana co dwa lata. Przez ten czas należy być otwartym na nowości i dostępne usprawnienia, wdrażając je jednak tylko wtedy, kiedy przyniosą realne korzyści. Trzeba przy tym uwzględniać wszystkie koszty – szczególnie koszty szkolenia pracowników związane z aktualizacją oprogramowania.Jeżeli posiadamy mieszankę starszych i nowszych komputerów, całkowita standaryzacja nie będzie możliwa. Można mieć bardzo dobre uzasadnienie dla stosowania nowego programu, ale jego użytkowanie nie będzie możliwe na wszystkich komputerach. Ale też nie chcemy odmówić sobie skorzystania z zalet nowego programu tylko dlatego, że nasze stare i powolne komputery nie są dość wydolne. W tej sytuacji, możemy przyjąć nowy program jako nowy standard, pracujący jakiś czas równolegle ze standardem starszym. Może to być rozsądna

ZOBACZ JAK INNI RADZĄ SOBIE Z

PROBLEMAMI

15

Współpraca z zewnętrznym

usługodawcą ICTWspółpraca z zewnętrznym usługodawcą ICTRozeznanie rynku, które należy przeprowadzić przed zwróceniem się do fi rmy, sposób rekru-tacji wykonawcy serwisu oraz obowiązki organizacji po podpisaniu kontraktu z zewnętrzną fi rmą.

Oczekiwania • Określenie posiadanych zasobów – inwentaryzacja ICT• Określenie wymagań • Opracowanie specyfi kacji wymagań: – krótki opis organizacji i aktualnego systemu ICT (prostym językiem) – wykaz sprzętu i oprogramowania, jakie ma zostać objęte zewnętrznym serwisem – nasze kontraktowe oczekiwania wobec wsparcia z zewnątrz (zakres czynności) – ustalenie czasu odpowiedzi serwisu na zgłoszenie i jego zrealizowania – zagadnienia nietypowe – zdalny dostęp serwisu zewnętrznego do naszej sieci• UWAGA! Rozważ objęcie umowy klauzulą poufności, jeżeli zewnętrzny usługodawca ma

mieć dostęp do tego rodzaju danych w naszej organizacji

Rekrutacja • Należy korzystać z sieci i kontaktów osobistych celem zorientowania się w wiarygodnych,

rekomendowanych, lokalnych fi rmach usługowych z doświadczeniem współpracy z trze-cim sektorem

• Sporządzenie krótkiego wykazu fi rm – kandydatów• Wysłanie tym fi rmom naszej specyfi kacji wymagań• Ocena ofert i referencji• Wybór fi rmy

Zakres obowiązków organizacji po zakontraktowaniu serwisu zewnętrznego• Wytypuj pracownika do kontaktów i współpracy z zewnętrzną fi rmą• Opracuj procedury wsparcia użytkowników systemu• Rejestruj wszelkie zagadnienia wsparcia technicznego• Prowadź profi laktyczną konserwację• Przeprowadzaj cyklicznie inwentaryzację

16

PRZYKŁAD 3.

Organizacja C całkiem pomyślnie stosuje edytor tekstu Microsoft Word 97 na ponad 5-letnich komputerach z zainstalowanym programem operacyjnym Windows 98. Kiedy przyjmą nowego pracownika wraz z funduszami na dodatkowy komputer, nie będą mieć innego wyjścia jak dokonać zakupu programu Windows 8. To oznacza możliwość przejścia na Word 2010 w miejsce dotychczas stosowanego Word 97. Podejmują decyzję, że będzie to funkcjonować ponieważ Word 2010 czyta pliki utworzone w starszych wersjach edytora. Konwersja dokumentów w drugą stronę jest również możliwa, ale już mniej wygodna. Nie ma również sensu instalowania nowego oprogramowania w starszych komputerach, ponieważ istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie „pociągną” one systemu Windows 8. Jednakże priorytetem staje się wymiana jednego, zabytkowego komputera, na którym ciągle pracuje edytor Word 6.0. Organizacji nie stać na jednoczesną obsługę trzech różnych pakietów edycji tekstu. Ogólnie dobrą zasadą jest posiadanie nie więcej niż dwóch wersji oprogramowania.

17

decyzja, jeżeli zostanie dokładnie przemyślana wraz z planem wyeliminowania starszego sprzętu, zanim zacznie on zbyt mocno hamować nasze możliwości. Nacisk na posiadanie możliwie aktualnego oprogramowania jest w dużym stopniu sterowany przez fi rmę Microsoft: tj. producenta, który zasadniczo obsługuje swoje programy przez pięć lat, a co dwa lata wypuszcza nową wersję pakietu Offi ce. Część ludzi zaczyna stosować rozwiązania alternatywne dla pakietów Windows i Offi ce, takie jak Linux i OpenOffi ce.org, w przypadku których, nacisk na uaktualnienia wersji jest dużo słabszy – zaś kolejne wersje są i tak darmowe.

Zakup i wymiana sprzętu

Decyzje podejmowane w odniesieniu do oprogramowania determinują automatycznie strategię w zakresie sprzętu: przede wszystkim konieczne jest posiadanie komputerów, które obsłużą wybrane przez nas oprogramowanie. Ale tylko niewiele organizacji staje w obliczu konieczności przyjęcia sprzętowego standardu. Zwykle komputery są kupowane pojedynczo, najwyżej po dwie sztuki; modele ulegają ciągłym zmianom, a specyfi kacje standardowych komputerów biurowych PC wciąż się rozwijają. W wyniku tego, większość organizacji posiada cały asortyment różnorodnych modeli. Nie powinno to stanowić problemu. Większość komputerów PC to konstrukcje bardzo standardowe i będą one pracować tak samo, nawet jeżeli pochodzą od różnych dostawców, jakkolwiek sensowna może być standaryzacja producentów lub dostawców. Jednakże, sprawą bardzo istotną jest prowadzenie dokładnych rejestrów każdego komputera – obejmując instrukcje i podzespoły, np. twarde dyski, karty sieciowe i napędy CD, które w tych komputerach zostały dostarczone. Dane te mogą się okazać niezwykle istotne, jeżeli jakaś maszyna ulegnie uszkodzeniu lub będzie wymagać ulepszenia. Zwykle najbardziej

szczegółowy opis posiadanego sprzętu można znaleźć na fakturze lub specyfi kacji od producenta. Niektórzy dostawcy zachowują te dane na swoich witrynach internetowych, na które można się zalogować numerem seryjnym lub numerem na tabliczce znamionowej urządzenia – alternatywnie korzystają z programu, takiego jak Belarc (www.belarc.com) lub poprzez serwis w trybie online, taki jak TechSurveyor. Przy zakupie powinno się również zanotować i zachować gdzieś w bezpiecznym miejscu numery seryjne sprzętu i programów.I chociaż starsze komputery PC będą pracować przez wiele lat, to wyprzedzą je aktualizacje programów, a wyeliminują nasze wciąż rosnące oczekiwania. Tak więc, aby umożliwić realizację naszej strategii w zakresie oprogramowania i uniknąć uzależnienia się od starego sprzętu, należy z regularnie asygnować odpowiednie kwoty, przeznaczając je na wymiany sprzętu. Zasadniczo, żywotność użytkowa sprzętu komputerowego jest obliczana na cztery lata (chociaż niektóre elementy, takie jak okablowanie sieciowe, mogą funkcjonować znacznie dłużej). Maszyna dużo starsza będzie prawdopodobnie korzystać z nieaktualnych programów, które mogą nie być w stanie sprostać wyzwaniom nowszych aplikacji. Może się również zdarzyć, że np. karta sieciowa starego komputera nie będzie przystosowana do nowych prędkości internetu. Tak więc, dobrą zasadą jest coroczna wymiana czwartej części posiadanych komputerów. Jeżeli posiadamy osiem komputerów, należy kupować co roku dwa nowe. Natomiast jeżeli mamy tylko jeden komputer – na przykład serwer – należy zaplanować w jaki sposób zostanie sfi nansowana jego wymiana, być może poprzez coroczne odkładanie z budżetu określonej sumy dla uskładania kwoty, wymaganej do zakupu nowego serwera. Należy również być ostrożnym przy podejmowaniu decyzji odnośnie przyjmowania starego sprzętu w formie darów. Kluczowym pytaniem będzie to, czy darowany komputer pasuje do zaplanowanej polityki programowej.

18

Jeżeli, na przykład, podjęliśmy decyzję przejścia na standard Windows 8, wówczas, jakkolwiek może niechętnie, należy wyłączyć z użytkowania stare komputery Pentium 2. Ale jeżeli ktoś zaoferuje szybki komputer z procesorem i5 albo i3, wówczas można na niego spojrzeć łaskawszym okiem i przemyśleć zainstalowanie na nim oprogramowania Windows 8, być może po dodaniu pamięci i zainstalowaniu nowego twardego dysku.

Budżetowanie

Większość decyzji podejmowanych w stosunku do systemów ICT wiąże się z wydawaniem pieniędzy. W przeszłości wiele organizacji nie dysponowało żadnym budżetem na ICT. Organizacje te mogły liczyć na pozyskiwanie funduszy na nowy sprzęt komputerowy lub wykorzystywać niewydajne końcówki budżetu na koniec roku lub mogły wymienić komputer dopiero kiedy stary sprzęt nieodwołalnie się zepsuł.Ale obecnie takie podejście nie może już mieć miejsca. Wymiany sprzętu komputerowego muszą przebiegać zgodnie z planem, zakładającym coroczne asygnowanie z budżetu wymaganych kwot na technologię komputerową z jednoczesnym upewnieniem się, że fundusze te są rzeczywiście wydawane na komputery. Finansowanie sprzętu informatycznego jest tak bardzo istotną częścią budżetu organizacji jak czynsz i pensje.Pierwszym etapem w planowaniu budżetu ICT jest przeanalizowanie wydatków bieżących na ten cel. I nie należy się ograniczać do kosztów sprzętu i oprogramowania, ale dodać wszystkie kwoty, których wydanie wiązało się z ICT – otrzymując „całkowity koszt posiadania”. Koszt ten obejmuje również środki wydawane na serwis komputerów, naprawy i na szkolenia osób, które na tych komputerach pracują. Do tego należy też dodać koszty instalacji lub utrzymania sieci, koszty podłączenia Internetu i koszty materiałów eksploatacyjnych, takich jak toner do drukarki i atramentowe wkłady.Czy nasz budżet wytrzyma taki poziom

fi nansowania technologii informatycznej? Szereg organizacji ma z tym problemy, ale inne pomyślnie pozyskują wymagane fundusze. Dla większości organizacji roczne koszty technologii informatycznej zamkną się w przedziale pomiędzy 1000 i 3000 złotych na pracownika. Problem pojawia się gdy organizacja dysponuje dobrym zestawem ICT, ale ogranicza do minimum wydatki na ten cel przez kolejne lata. To prowadzi do sytuacji, w której możemy nagle potrzebować wydać dziesiątki tysięcy złotych, nie dysponując odpowiednim zapasem fi nansowym. Realnym problemem w pokrywaniu kosztów ICT jest to, że „ngo-sy” muszą wydawać swoje fundusze regularnie oraz, że wydatki muszą być pokryte przez fundatorów. Krótkoterminowe, oparte o projekt fi nansowanie ze strony fundatorów może zostać przeznaczone na pokrycie kosztów technologii informatycznej: niektóre organizacje umieszczają koszty ICT w każdym zapytaniu o fundusze – z budżetem na sprzęt, program, szkolenia, serwis, itd. Jednakże, nawet jeżeli darczyńcy wniosą odpowiednią kwotę, może być trudno zbilansować krótkoterminowy charakter takiego funduszu – być może tam, gdzie wydatki są ograniczone do konkretnego projektu, przy potrzebie ciągłego wydatkowania na cele związane z ICT dla całej organizacji.

SzkoleniaPodczas gdy ceny sprzętu i oprogramowania są coraz niższe, to nie można tego samego powiedzieć o wynagradzaniu pracowników. Dlatego tak bardzo istotne jest zapewnienie, aby ludzie nie tylko dysponowali najbardziej odpowiednimi systemami informatycznymi dla osiągania ich celów zawodowych, ale też uczynienie wszystkiego, aby korzystali z tych systemów w jak najbardziej efektywny sposób. Nie polega to jedynie na wysłaniu ludzi na kurs szkoleniowy. Najpierw należy przeprowadzić analizę posiadanych umiejętności pracowników, po której należy zapewnić im odpowiednio dopasowane szkolenie – w organizacji lub w jednostce zewnętrznej, ew. drogą indywidualnego treningu (Informacje na

19

temat szkoleń i stosowne formularze są do pobrania w bazie wiedzy technologie.ngo.pl). Nie należy również zapominać, że tak jak sam kurs wymaga poświęcenia odpowiedniej ilości czasu, tak istotne są również ćwiczenia we własnym zakresie z wiedzy nabytej na kursie, wykonywane tuż po jego zakończeniu. Praktyczne ćwiczenia są bardzo ważne, jeżeli szkolenie ma przynieść wyniki.Zagadnienia te powinny również zostać uwzględnione w naszej strategii.

Ochrona danychW Polsce obowiązuje Ustawa o Ochronie Danych z roku 1998 wraz z jej obowiązującymi obecnie poprawkami. Ochrona danych w systemach użytkowych stała się podstawą w

relacjach organizacji z jej klientami. Nie jest to techniczne zagadnienie komputerowe, ale stanowi ono część polityki stosowania ICT jeżeli projektowanie systemów jak i procedur postępowania ma być realizowane pod kątem ochrony danych.Ustawa o Ochronie Danych nie musi zaraz stanowić wielkiego problemu. Jej cele – a więc zapobieganie szkodom i poszanowanie jednostki – odpowiadają bardzo ściśle kanonom kultury działania większości organizacji z trzeciego sektora. A w rzeczywistości poszukiwanie dobrej praktyki ochrony danych oznacza zadawanie pytań, które mogą realnie pomóc w poprawie jakości świadczonych usług lub realizowanych procedur.

20

Podejmowanie decyzji dotyczących ICTPrzywileje i obowiązkiWszelkie decyzje, dotyczące przyjętej polityki w sprawach ICT, wraz z decyzjami na temat dowolnych aspektów ICT, mogącymi mieć zasadniczy wpływ ma charakter pracy organizacji muszą być podejmowane lub ratyfi kowane na poziomie zarządu lub starszego kierownictwa. Czy to się członkom zarządu podoba czy nie, podejmowanie rozsądnych decyzji odnośnie ICT i jego fi nansowania jest częścią ich obowiązków.Ale jeżeli zostaną wdrożone właściwe procedury lub zostanie opracowana szeroka strategia, szereg rutynowych decyzji może być podejmowanych przez pracowników bez konieczności odwoływania się do zarządu. Sprawą istotną jest jednak to, aby decyzje były podejmowane z uwzględnieniem struktur organizacji. Oznacza to, że dana decyzja lub zalecenie często wymaga weryfi kacji ze strony kierownika lub kogoś, kto jest świadomy szerszej perspektywy niezależnie czy podejmująca pierwotną decyzję osoba niższego szczebla czuje się technicznie kompetentna czy nie.Wreszcie, jest jeszcze poziom codziennego zarządzania systemem ICT, dla celów którego warto oddelegować określonego pracownika, tak jak ma to miejsce w obszarach opisu stanowiska powyżej. Ale nawet i tutaj, sprawą istotną jest to, aby osoba zajmująca się roboczym zarządzaniem ICT nie otrzymała carte blanche dla swojego postępowania; zarządzanie robocze systemem powinno mieć przyznane określone cele i być realizowane zgodnie z wytycznymi, określonymi w oparciu o zatwierdzone procedury. To, które decyzje można oddelegować do poziomu zarządzania roboczego, może się różnić w poszczególnych organizacjach. Czynnikiem decydującym może być wielkość organizacji, doświadczenie kierowników lub czas, jaki mogą temu zagadnieniu poświęcić. Zawsze istotne

jest jednak to, aby było dokładnie wiadomo, jakie decyzje mogą zostać podjęte na którym poziomie.

Świadomość własnych możliwościJednym z powodujących pewne komplikacje czynników jest to, że wiele istotnych elementów rozwoju pojawia się w wyniku nowych możliwości technologicznych ICT, a nie w wyniku planowania w organizacjach. Na przykład, lawinowy wzrost stosowania poczty elektronicznej nastąpił bardziej w wyniku nowych możliwości technologicznych niż zapotrzebowania organizacji na nowy środek łączności. Zarządzający bez dokładnej wiedzy i znajomości technologii ICT często konsultują się ze swoimi pracownikami technicznymi i od nich zależy czy wydawane pieniądze są rozdysponowane racjonalnie. Rozdział poświęcony zasobom pozwoli nieco uzupełnić wiedzę w tym właśnie zakresie.Tak więc efektywne podejmowanie decyzji zależy od efektywnej współpracy kierownictwa organizacji i jej zaplecza technicznego. Może to wymagać zmiany postaw obu stron. Kierownicy muszą na siebie przyjąć odpowiedzialność za zagadnienia ICT i być przygotowani na wysłuchanie i przyjęcie do wiadomości informacji, przekazywanych im przez specjalistów technicznych. Z kolei, specjaliści ds. ICT muszą się nauczyć współpracować z kierownikami dla uwzględniania szerszych celów organizacji, rozmawiając z kierownikami ich językiem, bez uciekania się do technicznego żargonu.

Szukanie porady na zewnątrzSzereg decyzji dotyczących systemu ICT musi być podejmowany przez osoby, które nie poruszają się swobodnie w zagadnieniach technicznych, lub których wiedza nie jest

CZĘŚ

Ć III

ZOBACZ JAK INNI RADZĄ SOBIE

Z PROBLEMAMI

21

PRZYKŁAD 4.

PRZYKŁAD 5.

W organizacji D kierownik biura jest odpowiedzialny za ICT. Instytucja przyjęła politykę wymiany komputerów co cztery lata. Tak więc, jeżeli starszy komputer ulegnie awarii, kierownik biura wie na ile jego naprawa jest opłacalna. Bardziej opłacalny może się okazać zakup nowego komputera kilka miesięcy wcześniej.

Organizacja E zorganizowała cykl spotkań dotyczących ICT. Ich celem jest opracowanie własnej strategii. Spotkania były zdominowane dyskusjami technicznymi i pracownicy przestali na nie przychodzić. Grupę przekształcono następnie w zespół roboczy ds. systemów informatycznych, a jego kierownikiem została osoba niebędąca informatykiem. Prowadzone dyskusje nadal uwzględniały zagadnienia związane z systemem ICT, a specjaliści techniczni mogli zgłaszać swoje pomysły odnośnie systemu, ale nowa struktura grupy pozwoliła skupić się na potrzebach informacyjnych organizacji.

22

aktualna. To nie zwalnia tych osób od odpowiedzialności za ich podejmowanie. Kierownicy nie powinni się obawiać wchodzenia w nowe obszary krok po kroku, upewniając się przy tym, że rozumieją dane zagadnienie przed podjęciem kluczowej decyzji. Pytanie brzmi: gdzie mogą zasięgnąć stosownej porady? Istnieje wiele merytorycznych źródeł wiedzy, ale uzyskanie bezstronnej porady lub konsultacji jest zawsze trudne. Najbardziej obiektywną i merytoryczną poradę można uzyskać od osób, które:• mają odpowiednią wiedzę techniczną,• są niezależne,• orientują się w funkcjonowaniu naszej

organizacji,• są zainteresowane długotrwałym pomyślnym

rozwojem organizacji,• są zainteresowane swoją własną reputacją

konsultanta ds. ICT.Źródłami do rozważenia są:• fi rmy wsparcia informatycznego dla trzeciego

sektora,• niezależni konsultanci, specjalizujący się we

współpracy z trzecim sektorem,• „circuit riders” (niezależni pracownicy ICT

obsługujący kilka organizacji)• komercyjne fi rmy, specjalizujące się we

współpracy z trzecim sektorem,• podobne organizacje, zajmujące się

zbliżonymi zagadnieniami,• posiadający stosowne kwalifi kacje znajomi.Różne źródła informacji mogą być właściwe w różnych sytuacjach. Zwykle jednak „Nasz” ekspert powinien móc przekazać nam następujące informacje:• jakie są wiodące produkty w danym obszarze

technologii informatycznej, aktualnie odpowiednie do zastosowania,

• jakie są trendy na kolejne kilka lat,• jaki to przyniesie skutek dla zasadniczych

celów organizacji,• o jakich nakładach fi nansowych rozmawiamy,• jaka byłaby wymagana realistyczna

perspektywa czasowa przedsięwzięcia i nakład pracy dla jego realizacji,

• zalety i wady propozycji, zagrożenia i korzyści – a także potencjalne ryzyko wynikające z niezrobienia niczego.

Osoba zarządzająca musi wiedzieć, jakie pytania należy zadać aby uzyskać porady, które mogą się przyczynić do podjęcia właściwych decyzji w obrębie strategicznej polityki organizacji. Jeżeli czujemy się niepewni na gruncie tematyki związanej z techniką ICT, należy prosić rozmówców o wyjaśnienie żargonowych zwrotów, a także nie obawiać się zwrócić o uzyskanie drugiej opinii.

Podejmowanie decyzjiIm bardziej złożona decyzja, tym bardziej może być złożony proces jej podejmowania, ale zasady są zawsze takie same. Nawet najbardziej „techniczna” decyzja może mieć swoje istotne, nietechniczne implikacje – patrz: przykład 1 Organizacji A. – dlatego musi być podejmowana w swoim pełnym kontekście. Kierownicy i użytkownicy mogą najlepiej osądzić, co organizacja próbuje osiągnąć w danym obszarze. Może to pozwolić skompletować zestaw nietechnicznych kryteriów wobec których można przeanalizować proponowaną zmianę lub pozycję w budżecie. Osoby przeprowadzające to ćwiczenie często dziwią się jak różne mogą być kryteria zależnie od głównego celu w punkcie wyjścia.Nie ma pewnej metody ominięcia efektu motyla, gdzie seria niewielkich, pozornie niezwiązanych ze sobą decyzji kończy się

ZOBACZ JAK INNI RADZĄ SOBIE

Z PROBLEMAMI

23

PRZYKŁAD 6.Agencja F zauważyła, że jej aktualne systemy ICT, generujące informacje dla jej klientów, zaczęły się psuć. Po rozpoznaniu zagadnienia, podjęta została wewnętrzna decyzja o pozyskaniu funduszy na zakup czterech komputerów PC z Windows, komputera Apple Mac, trzech nowych drukarek atramentowych, ulepszeniu sieci i zakupie cyfrowej kamery.Na tej podstawie, agencja wystąpiła do lokalnego urzędu zajmującego się fundacjami i przyznano jej 10 000 funtów. W tym samym czasie, organizacja ta włączyła się w projekt ICT, który zapewnił usługi „wolnego specjalisty” (circuit rider) przez 18 miesięcy. W ramach projektu, „wolny specjalista” przeprowadził audyt sprzętu ICT organizacji, a także systemów i procedur zarządzania, po którym został sporządzony plan technologiczny działania. Pilna potrzeba organizacji wydania funduszy z grantu przed końcem roku fi skalnego spowodowała, że wytypowana z organizacji osoba ds. ICT i „wolny specjalista” dokonali oceny możliwych opcji.Po przeprowadzeniu symulacji priorytetów, skojarzonej z biznes planem organizacji i z uwzględnieniem budżetu, zdecydowano, że posiadane fundusze najlepiej wydać na następujące opcje:• wzmocnienie aktualnej sieci, tak by wszystkie komputery miały dostęp do centralnych zasobów i Internetu,• przejście na dostęp do internetu szerokopasmowego i zainstalowanie systemu „fi rewall”,• zakup 3 nowych komputerów PC,• zakup sieciowej kolorowej drukarki laserowej,• zakup programu antywirusowego dla wszystkich komputerów PC,• zakup programu do redagowania tekstów i przetwarzania obrazu, • zakup kamery cyfrowej,• roczny kontrakt serwisowy.Dzięki niezależnej konsultacji, organizacja mogła podjąć decyzję, która rozwiązała ich bieżące problemy oraz wniosła długoterminowe zmiany.

1. Precyzyjne określenie celów Należy wiedzieć dokąd zmierza nasza organizacja i co próbuje osiągnąć. Należy to wyrazić w prostym języku, bez technicznych terminów.

2. Wypracowanie kluczowych kryteriówFakty mogą okazać się twarde na przykład: fi nansowe ograniczenia lub zwiększona liczba klientów. Mogą pojawić się pytania: kto zrealizuje to zadanie? Jak wpłynie ono na relacje z naszymi klientami i fundatorami, a także z innymi organizacjami?

3. Wykaz możliwościBłędem jest skupianie się na określonym produkcie. Należy patrzeć z boku i dostrzegać rozwiązania alternatywne.

4. Analiza kosztów, korzyści i zagrożeń Na tym etapie nie są konieczne dokładne wyliczenia kosztów. Do podjęcia rozsądnej decyzji wystarczą realistyczne wielkości szacunkowe. Należy określić korzyści i zagrożenia, nawet jeżeli to trudne.

5. Doświadczenie zespołuTo właściwy moment do skonsultowania decyzji z tymi, których zmiany dotyczą. Trzeba odpowiedzieć na pytanie: czy uwzględniamy ich doświadczenie i wpływ na zmiany. Może to pomóc w uspokojeniu obaw, które się pojawią.

6. Ocena technicznaTo jest właśnie ten moment, kiedy należy skorzystać z porady specjalisty. Może on pomóc w zadaniu odpowiednich – technicznych pytań, jak również zrozumieć odpowiedzi.

7. Decyzje na właściwym poziomieTo zarząd organizacji powinien podjąć ostateczną decyzję w sprawie zmian, ponieważ jest odpowiedzialny za działanie całej organizacji. Jednak, musi on otrzymać kompletną informację aby mógł podjąć decyzję i przewidzieć jej implikacje.

Siedem etapów podejmowania decyzji odnośnie ICT

24

znaczącym, nieprzewidzianym skutkiem. Jednakże, upewniając się, że każda decyzja jest podejmowana uważnie i we właściwym kontekście merytorycznym, ryzyko przykrej niespodzianki w przyszłości zostaje ograniczone do minimum.

Wdrażanie zmianNawet po podjęciu decyzji, co robić dalej, należy się upewnić, że wdrażanie zmian lub nowych systemów następuje we właściwy sposób. Zmiana jest zawsze zjawiskiem stresującym, zarówno w organizacji jak i w każdych innych warunkach; natomiast w przypadku ICT z jego całym potencjałem technofobii i technicznego żargonu, problemy stają się dużo poważniejsze. Oznacza to, że wprowadzenie każdej zmiany musi zostać właściwie zaplanowane:• należy dokładnie określić charakter i zakres

zmiany,• poinformować o tym użytkowników lub

skonsultować z nimi wprowadzenie zmiany, zależnie od tego, co jest bardziej właściwe,

• uwzględnić ich odpowiedź i reakcję (jeżeli reakcje są niechętne, musimy znaleźć sposób na obejście oporu),

• upewnić się, że na wprowadzenie zmiany został przewidziany dostateczny czas, uwzględniający nieuchronne problemy i opóźnienia – nieodpowiednie kable, brak wolnej przestrzeni na dyskach twardych, brakujące sterowniki do drukarek, itp.

• upewnić się, że po ponownym uruchomieniu systemu komputerowego, jego użytkownicy mają odpowiednio dużo czasu na nauczenie się zmian i że ich przełożeni akceptują fakt, że na początku pracownicy mogą być mniej wydajni,

• należy bezpośrednio po wprowadzeniu zmiany przeprowadzić szkolenie (tak, aby ludzie mogli trenować na nowym.