Spis tre ci

Wst p 9

Rozdzia 1 Wyzwania stoj ce przed nowoczesnym zarz dzaniem i dowodzeniem 29

1.1. Nowe uwarunkowania zewn trzne funkcjonowania organizacji 30 1.1.1. Si a wiedzy � Trzecia fala 30 1.1.2. Sustainability 34 1.1.3. Holizm i systemowo 40 1.1.4. Rewolucja komunikacyjna 44 1.1.5. Nowy rynek 49 1.1.6. Zagro enia bezpiecze stwa 53

1.2. Nowe uwarunkowania wewn trzne funkcjonowania organizacji 65 1.2.1. Nowe paradygmaty zarz dzania organizacj 65 1.2.2. Nowa strategia � lider zmian 67 1.2.3. Pracownicy wiedzy 68 1.2.4. Zarz dzanie informacj 69 1.2.5. Czynniki produkcji 70 1.2.6. Warto ci niematerialne 72 1.2.7. Skala i elastyczno procesów oraz koniec masowo ci produkcji

i us ug 75 1.2.8. Przep yw pracy 76 1.2.9. Z o ono i prostota 77

1.3. Perspektywy zarz dzania po trzeciej fali 81

6 | Spis tre ci

Rozdzia 2 Ewolucja orientacji procesowej w zarz dzaniu 85

2.1. W kierunku nowego zarz dzania 85 2.2. Twórcy wspó czesnego zarz dzania i orientacji procesowej 120 2.3. Nowoczesne przywództwo 122 2.4. Orientacja procesowa 131

2.4.1. Rozwój orientacji procesowej 131 2.4.2. Rozwój poj cia procesu i zwi zanych z nim okre le 143

2.5. Nowy wymiar procesu 158 2.5.1. Business Intelligence (BI) 159 2.5.2. Cloud Computing (CC) 160 2.5.3. Open Source (OS) 160 2.5.4. Complex Event Processing (CEP) 160 2.5.5. Mobilny BPM (Mobile BPM) 161 2.5.6. Adaptacyjne Zarz dzanie Przypadkami (ACM) 162 2.5.7. M dro spo eczna, system referencji i Social BPM 164 2.5.8. Sztuczna Inteligencja (AI) 170 2.5.9. Internet rzeczy � (Internet of Things � IoT) 171 2.5.10. Pozosta e czynniki wp ywaj ce na nowy wymiar procesów 176 2.5.11. Nowe podej cie do procesu w kontek cie modelu VITIS 178 2.5.12. Definicja i charakterystyka BPM 181

2.6. Wybrane modele referencyjne procesów biznesowych 183 2.6.1. ITIL � Biblioteka Infrastruktury Technologii Informacyjnych 187 2.6.2. SCOR � Model Referencyjny a cucha Dostaw 188 2.6.3. APQC Library 189 2.6.4. VRM � Referencyjny a cuch Warto ci 191 2.6.5. TAFIM � Techniczne Ramy Architektury Zarz dzania Informacj 192 2.6.6. TOGAF � Otwarty Model Referencyjny � Open Group 195 2.6.7. Metoda CEM � Metoda Zarz dzania Do wiadczeniami Klienta 197 2.6.8. ARIS � Architektura Zintegrowanych Systemów Informacyjnych 199 2.6.9. Enterprise SOA 200 2.6.10. COBIT � Cele Kontroli dla Technologii Informacyjnych

i Powi zanych 201 2.6.11. Porównanie zakresu stosowania oraz przysz o modeli

referencyjnych 204 2.7. Dojrza o procesowa i zdolno organizacji 207

2.7.1. Ogólna charakterystyka modelów dojrza o ci 207 2.7.2. Capability Maturity Model � CMM 215 2.7.3. Capability Maturity Model Integrated � CMMI 221 2.7.4. BPTrends Pyramid 237 2.7.5. Przepa Moore�a, a �Przepa mody� 239 2.7.6. Modele sprawno ci i dojrza o ci � próba oceny 245

Spis tre ci | 7

Rozdzia 3 Orientacja procesowa w organizacjach na wiecie oraz w Polsce 246

3.1. Orientacja procesowa na wiecie 246 3.2. Metodyka bada dotycz cych stanu wdra ania orientacji procesowej

w organizacjach 250 3.3. Dobór próby badawczej �liderów BPM� w Polsce 251 3.4. Orientacja procesowa organizacji w Polsce i na wiecie 253

3.4.1. Cel, zakres bada oraz charakterystyka próby badawczej 253 3.4.2. Ogólna charakterystyka stosowania orientacji procesowej 257 3.4.3. Dojrza o procesowa organizacji 260 3.4.4. Do wiadczenia przy wdra aniu orientacji procesowej w organizacjach 261

3.5. Przyk ady wiod cych organizacji sektora gospodarczego o orientacji procesowej 263 3.5.1. International Business Machines Corporation (IBM) 266 3.5.2. SAP AG 269 3.5.3. Software AG 270 3.5.4. Continental 272 3.5.5. Virgin Media 274 3.5.6. Toyota Motor Corporation 275

3.6. Przyk ady wiod cych organizacji sektora publicznego i non profit o orientacji procesowej 277 3.6.1. Non profit 278 3.6.2. Systemy dowodzenia 279 3.6.3. Systemy bezpiecze stwa 281

3.7. Próba oceny wdra ania orientacji procesowej w organizacjach 284 3.8. Krytyczne zmienne dla doskonalenia organizacji w kontek cie wdra ania

orientacji procesowej 288

Rozdzia 4 Model Value-added IT supported Integrated System (VITIS) 291

4.1. Fundamenty modelu VITIS 291 4.1.1. Integracja systemów zarz dzania 291 4.1.2. Zintegrowany model organizacji 334

4.2. Wizualizacja procesów 338 4.2.1. Business Process Modeling Notation (BPMN) 341 4.2.2. Event Driven Process Chain (EPC) 347 4.2.3. Praktyczne aspekty wizualizacji procesów 350

4.3. Model S-HPD&I 352 4.4. 5S 354 4.5. Zarz dzanie projektami na przyk adzie PRINCE2 355 4.6. Ogólny model doskonalenia orientacji procesowej VITIS 356

4.6.1. Faza 1 � Okre lenie wymaga interesariuszy i uwarunkowa wewn trzorganizacyjnych 359

8 | Spis tre ci

4.6.2. Faza 2 � Przygotowanie wdro enia, wdra anie i doskonalenie orientacji procesowej 361

4.6.3. Faza 3 � Realizacja, kontrola i doskonalenie 366

Zako czenie 416

Aneks metodyczny 420

Analiza luki zarz dzania 420 Arkusz analityczny 421 CAWI 422 Chmura tagów 424 Eksploracja trendu 425 Kwerendy 428 Metoda delficka 428 Metoda relatywnej oceny 430 Ocena jako ci skali 431 Dwustopniowe grupowanie 431

Bibliografia 435

Spis rysunków 463

Spis tabel 468

Wst p

�Czy pami tasz Japoni i japo sk jako w latach pi dziesi tych? Ca kowity brak konkurencji� �Made in Japan� oznacza o nisk cen � i nisk jako .

Toyota podczas II Wojny wiatowej produkowa a drzwi swoich ci arówek, wyklepuj c kawa blachy na specjalnym piaskowym o u.

�od tamtej pory doskonalili si krok po kroku�1.

W. Edwards Deming

Cho powy sze s owa przypisywane Edwardowi Demingowi szczególnie dzisiaj mog budzi zaskoczenie, to jednak jest prawd , e Japonia z okupowa-nego kraju na poziomie rozwoju zacofanych pa stw trzeciego wiata sta a si pot g wiatow .

Ten �japo ski cud gospodarczy� nie wydarzy by si , gdyby nie szereg uwa-runkowa , z których najbardziej efektywna sta a si aktywna wspó praca wybit-nych strategów wojskowych i naukowców oraz konsultantów. Jako przyk ad mo na tutaj poda posta Genera a Douglasa MacArthura, który od 1945 roku sprawowa w adz okupacyjn w Japonii, a tak e wspó pracuj ce z nim wybitne talenty w zakresie zarz dzania, jak cho by wspomniany na wst pie Edward De-ming. To w a nie ta wspó praca wznieci a iskr dynamicznego rozwoju Japonii. Trzeba jednak pami ta , e ten niespotykany sukces gospodarczy nie by wy-

cznie udzia em samych Amerykanów, którzy kierowali si osobistymi moty-wami politycznymi, ukierunkowanymi na zbudowanie silnej jednostki politycznej na Dalekim Wschodzie, która mog aby stanowi przeciwwag dla pot nych,

1 S. Reedy, Dr. W. Edwards Deming � Revolutionary Hero, http://www.ccpmconsulting.com/,

dost p 2013.

10 | Wst p

komunistycznych Chin. Tym brakuj cym ogniwem sukcesu by o spo ecze stwo Japonii, które szybko zaadaptowa o wskazówki Genera a Douglasa MacArthura i Edwarda Deminga, i innych cywilnych konsultantów ameryka skich.

Syntetyczne przeanalizowanie historii Japonii mo e wskazywa na tkwi ce w spo ecze stwie japo skim uwarunkowania, które w odczuciu autora sta y si akceleratorem sukcesu Japonii: Zaprawienie w walce � Japonia ju od epoki Yayoi, zwi zanej z panowaniem

cesarzowej Himiko, czyli od oko o 180 r. by a uwik ana w mniejsze lub wi ksze konflikty zbrojne zwi zane z budow , utrzymaniem swojej to samo ci narodowej oraz ekspansj terytorialn . W wietle faktu, e tradycyjnym prze-ciwnikiem Japonii w d ugoletnich konfliktach by y Chiny, to wybór, którego dokonali stratedzy USA po II wojnie wiatowej, e to Japonia ma by prze-ciwwag dla Chin w regionie okaza si niezwykle trafny.

Demilitaryzacja � spo ecze stwo japo skie nasi kni te tradycj walki, po bezwarunkowej kapitulacji 5 wrze nia 1945 r. zosta o pozbawione jednego z elementów swojej tradycji� walki. Dlatego walk z wrogiem zewn trznym zamieni o na walk w dziedzinie odbudowy pa stwa po zniszczeniach wojen-nych. Pó niejszy za sukces gospodarczy zosta osi gni ty, jak sugeruje Masaaki Imai, niejako si rozp du2 i ch ci kreowania warto ci dodanej przez kolejne pokolenia.

W adza � rozwa aj c przyczyny sukcesu Japonii od po owy XX wieku nie mo na zapomnie o stabilnym symbolu w adzy, czyli o postaci cesarza Japo-nii � Sh wa ( ) znanego bardziej poza Japoni jako cesarz Hirohito, który pomimo okresu sprawowania rz dów w okresie II wojny wiatowej, kontrowersji odno nie do stylu ich prowadzenia, szczególnie w pocz tkowym okresie panowania3 oraz pomimo faktu, e po wprowadzeniu Konstytucji Japonii straci on praktycznie faktyczn w adz , to zapisa si pozytywnie jako �Cesarz o wieconej ery� i �symbol jedno ci narodu japo skiego�4. Cesarz ten by najd u ej panuj cym cesarzem Japonii.

Twórcze powielanie � �Ucz si od natury, lecz jej nie kopiuj�5 s to s owa zaczerpni te z jednego z tekstów dotycz cych urz dzania ogrodów japo -skich. Wydaje si , e filozofi t Japo czycy stosowali, zapo yczaj c wzorce technologiczne od USA, czego rezultatem by o nie tylko bierne odtworzenie wzorca, ale tworzenie produktów, które zagrozi y podobnym produktom �Made in USA� na rynku USA. Jeszcze do lat osiemdziesi tych, gdy zapyta o si Amerykanina �Jaki jest najlepszy w jego opinii samochód?� � odpowie-

2 M. Imai, Kaizen � Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute i MT Biznes, 2007. 3 D. Bergamini, Japan�s Imperial Conspiracy: How Emperor Hirohito Led Japan Into War

With the West, Morrow, 1975. 4 K. Henshall, Historia Japonii, Bellona, 2004. 5 M. Keane, Japanese Garden Design, Tuttle Publishing, 1996, s. 116.

Wst p | 11

dzia by bez chwili wahania ��Eagle, Pontiac, Chrysler, Plymouth� lub po-da by inn obecn na rynku ameryka skim mark . Natomiast gdy to samo pytanie zada si dzisiaj, prawdopodobnie padnie odpowied : Toyota, Lexus, Infiniti lub Subaru. Ta w a nie konsekwencja filozofii �twórczego na lado-wania� mog a by przyczyn �uniewinnienia� Samsunga w procesie z Apple w �bitwie patentowej przed s dem w Japonii.

Zintegrowane my lenie � Japo czycy postrzegaj wiat jako ca o , gdzie jeden element stale oddzia uje na drugi. Filozofia ta sprawdza si od lat w Ja-ponii, st d te tak filozofi powinno si przyj w nowoczesnym zarz dzaniu6 i dowodzeniu.

Cierpliwo i doskonalenie ma ymi krokami � Japo czycy u wiadomili sobie, e nag y prze om czy skok technologiczny jest fikcj , a do stabilnych rezul-

tatów trzeba dochodzi ma ymi krokami. Takie za o enie wydaje si po-twierdza wspominany ju Masaaki Imai, który twierdzi, e my Europejczycy �lubimy nag e zrywy�, i nazywamy to innowacj �, natomiast Japo czycy stosuj doskonalenia ma ymi krokami i to w a nie stanowi fundament Kai-Zen7. Ten subiektywny wybór czynników, przedstawiony powy ej, t umaczy oko-

liczno ci, w jakich Japonia budowa a od lat czterdziestych swój sukces. Sukces ten utrzyma si a do lat dziewi dziesi tych ubieg ego wieku. Trzeba przy-zna , e sukces ten zosta osi gni ty b yskawicznie, bo Japonia prze cign a PKB W och ju w 1953 roku, w 1966 roku � Wielkiej Brytanii, w 1967 roku RFN i sta a si trzeci , po USA i ZSRR, pot g gospodarcz wiata, a w latach osiemdziesi tych Japonia sta a si g ównym wierzycielem wiata8, 9.

Po tym okresie ocenia si , e do grona najbardziej rozwijaj cych si gospo-darek ostatnio do czy y Chiny, �które równie rozwin y si , kopiuj c i twórczo rozwijaj c najlepsze wzorce zarz dzania Japonii, Tajwanu i USA10. Znamienne s tutaj rankingi technologiczne, gdzie miejsce Nokii zajmuj coraz odwa niej takie firmy, jak: HTC, ZTE, HUAWEI11, a faktycznymi producentami dla marek s takie pot gi, jak: Supreme Electronics Co Ltd. (E PA) (domowe urz dzenia elektryczne dla wi kszo ci marek wiata) czy Hon Hai Precision Industry Co. Ltd. (Foxconn ( )) (m.in. iPhone, MacBook, dla Apple Inc.; p yty g ówne dla Intel Corp; PlayStation dla Sony; Wiia dla Nintendo; Xbox dla Microsoft; komputery osobiste i laptopy dla Dell). Skal zaawansowania chi skiej sztuki zarz dzania mo e przybli y fakt, e tylko jedna z fabryk E PA, znajduj ca si

6 M. Imai, Kaizen � Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute i MT Biznes, 2007. 7 Ibidem. 8 FAOSTAT, http://faostat.fao.org/, dost p 2013. 9 WTO, http://www.wto.org/, dost p 2013. 10 F. Kowalik, Dorwa Wuja Sama, �Forbes� 2011, z 1.02.2011, www.forbes.pl, dost p 2013. 11 VisionMobile, Mobile Megatrends 2011 � how telecoms business is transforming in the

software era, VisionMobile, 2011.

12 | Wst p

niedaleko miasta Xiàmén zajmuje powierzchni oko o 20 000 km2, czyli prawie wielko ci Ksi stwa Monaco, zatrudnia siedemna cie tysi cy pracowników i osi ga wydajno oko o dwudziestu pi ciu tysi cy urz dze elektrycznych12. Jednym z sekretów sukcesu zarz dzania jest wch anianie przez chi skie firmy absolwentów wiatowej klasy uniwersytetów, takich jak: Harward, MIT czy Princeton13, którzy w zak adach w Chinach �niczym genera owie dowodz pro-dukcj �14. Wielu stwierdzi, e �chi ska jako kojarzy si jednoznacznie z nie-mal odpadem�, ale znamienne s tu zas yszane przez autora s owa jednego z analityków rynku, e Chi czycy produkuj towary takiej jako ci, �na jak jest popyt. Inni mog powiedzie , e przewaga gospodarcza Chin wkrótce si sko czy, gdy wynagrodzenia w Chinach rosn w zastraszaj cym tempie, a wy-dobycie gazu upkowego w USA spowodowa o obni enie cen energii o oko o 40% w ci gu ostatnich lat i stopniowy powrót produkcji do USA. Jednak nie dostrzega si tutaj dzia ania Chin, które coraz odwa niej zaznaczaj swoj obec-no w innych �tanich krajach� Azji czy Afryki. Jednak rozwa ania te nadaj si na odr bne opracowanie.

Czy japo ski sukces da si przenie do innych krajów? na pewno w jakiej cz ci tak. wiadczy o tym cho by ci gle rosn ca popularno systemów opar-tych na koncepcji TQM15, która upowszechnia japo sk sztuk zarz dzania.

Filozofia TQM opiera si na 8 zasadach zarz dzania jako ci , czyli: � orientacji na klienta, � przywództwie, � zaanga owaniu pracowników, � podej ciu procesowym, � systemowym podej ciu do zarz dzania, � ci g ym doskonaleniu, � podejmowaniu decyzji w oparciu o fakty, � obustronnie korzystnych relacjach z dostawcami16.

Zdaniem autora, cho TQM sprawdza si na poziomie wewn trznym i relacji z dostawcami, to brakuje tutaj bezpo redniego nawi zania do pozosta ych intere-sariuszy i rodowiska naturalnego. Nie znaczy to, e TQM jest z koncepcj , tylko nale y sobie u wiadomi , e TQM jest koncepcj otwart , modularn niczym nieko cz ce si puzzle. Zintegrowane systemy zarz dzania mo na, a nawet po-

12 Discovery Channel, Miasto fabryka, Discovery Channel, 2011. 13 Podobnego zdania jest Andrzej Buks, cz onek panelu ekspertów, absolwent Uniwersytetu

Harwarda, profesor na Northern State University, w Dakocie Po udniowej, USA, który ponad 10 lat mieszka na Tajwanie.

14 Discovery Channel, Miasto fabryka, Discovery Channel, 2011. 15 A. Wysoki ska-Senkus, Doskonalenie Systemowego Zarz dzania w kontek cie sustainability,

Difin, 2013. 16 Ibidem.

Wst p | 13

winno si budowa na bazie TQM. Zgodnie z tym zamys em powsta y ró ne, oparte na TQM koncepcje odnosz ce si do usprawniania i pomiaru efektywno-ci organizacji, jak na przyk ad nagrody jako ci (np.: Malcolm Baldrige National

Quality Award), Sustainable Value Creation, Value Creation Framework, Balanced Scorecard, Performance Prism17, wojskowe standardy publikowane mi dzy inny-mi przez Army Materiel Command (AMC), takie jak na przyk ad Army Quality Program AR 702�11 czy standard jako ci dla dostawców wojsk NATO � Allied Quality Assurance Publication (AQAP). Podobny charakter ma powsta y pod-czas wspólnych bada model Strategic Holistic Performance Development and Improvement (S-HPD&I) 18, który jest komplementarny do zaproponowanego w niniejszej pracy modelu VITIS.

Aby umo liwi popraw efektywno ci organizacjom zarówno sektora gospo-darczego, publicznego oraz non profit niezb dne jest wdro enie Zintegrowanego Systemu Zarz dzania oraz szczególne uwzgl dnienie trzech z o miu zasad TQM, chodzi tutaj o: � podej cie systemowe, rozumiane jest jako ca o ciowe, holistyczne traktowanie

nie tylko organizacji, ale równie szerokiego kontekstu wszystkich relacji, w których jest ona zaanga owana. Wyrazem tego jest integracja systemów zarz dzania, procesów �i elementów, które s swoiste dla rodowiska, w ja-kim dana organizacja funkcjonuje. Efektywne wdro enie Zintegrowanego Systemu Zarz dzania (Integrated Management System � IMS) ma zapewni mi dzy innymi: efektywne planowanie strategiczne, lepsze wykorzystanie zasobów, spojrzenie ca o ciowe na problemy zarz dzania organizacj , wy -szy poziom akceptacji i zrozumienia w ród pracowników, zintegrowanie programu szkoleniowego, udoskonalenie procesu komunikacji, oszcz dno poprzez optymalizacj procesu produkcyjnego, popraw marketingowego wizerunku organizacji, integracj dzia a audytowych, lepsz identyfikacj oraz mo liwo zarz dzania wi zami z otoczeniem. Jednak aby te korzy ci osi gn trzeba Zintegrowany System Zarz dzania w a ciwie zaprojektowa i wdro y . Kluczem do budowy efektywnego Zintegrowanego Systemu Zarz -dzania, którego przyk adowe elementy zosta y przedstawione w rozdziale 4 ni-niejszej pracy, mo e by model oparty na holistycznym podej ciu procesowym;

� podej cie procesowe, czyli rozumienie realizacji dzia a organizacji jako ci g wspó zale nych procesów realizowanych w organizacji i w rodowisku zewn trznym, przy jej udziale. Problem ten zosta omówiony szerzej w dal-szej cz ci niniejszej pracy;

� ci g e doskonalenie, które, wed ug autora, raczej nie powinno by wyodr b-nionym procesem, ale powinno by wbudowane w ka dy pojedynczy proces organizacji oraz powinno by koordynowane na poziomie strategicznym.

17 Ibidem. 18 Ibidem.

14 | Wst p

Wielu autorów, m.in: Skrzypek E., Hofman M.19, Sharp A. i McDermont P.20, Grajewski P.21, 22, Nosowski A.23, Bitkowska A., Kolterman K., Wójcik G., Wój-cik K.24, Lent B.25, Bitkowska A.26, Sirko S.27 i wielu innych uwa a, e wdro- enie orientacji procesowej jest skutecznym narz dziem przetrwania i rozwoju

w warunkach konkurencyjnej i turbulentnej rzeczywisto ci gospodarczej. Ponadto orientacja procesowa jest wymagana w wielu koncepcjach, metodach i technikach zarz dzania, takich jak: Business Process Reengineering, Total Qual-ity Management, Benchmarking, Activity Based Costing, (ABC), Activity Based Management (ABM), Balanced Scored Card (BSC), Just-In-Time (JIT), Kaizen, Kanban, Lean Management i wielu innych. Zdaniem autora nie powinno si porównywa w kontek cie ewentualnego wdro enia jednego podej cia z drugim, tak jakby si stawa o przed wyborem, czy wdro y np. Six Sigma, czy JIT, a wdro enie jednego wyklucza o drugie. Powinno si natomiast czy najlepsze cechy wielu koncepcji, aby budowa trwa rozwijaj c si organizacj . Przyk a- dem mo e by tutaj swoista hybryda, jak jest coraz popularniejsza koncepcja Lean Six Sigma. Ta hybryda zach ca do eksperymentowania i integracji syste-mów, metod i technik na wspólnej bazie, jak mo e by w a nie podej cie pro-cesowe.

Zapomina si czasami, e podstawowym akceleratorem rozwoju podej cia procesowego sta o si rosn ce wykorzystanie technologii IT w a nie w organi-zacjach zhierarchizowanych. Wymusi o to wprowadzenie procedur i opisanie ich tak, eby mog y by przetwarzane przez komputer, który jak do tej pory, przynajmniej w masowym u yciu, samodzielnie nie kojarzy, nie uczy si 28, nie wykazuje empatii i nie rozumie argonu zawodowego, np. wojskowego, ma o tego nie rozró nia j zyka cywilnego od wojskowego czy w ogóle zhierarchizo-wanego oraz nie rozró nia, w jakim celu jest wykorzystywany29. Mo na tutaj

19 E. Skrzypek, M. Hofman, Zarz dzanie procesami w przedsi biorstwie, Wolters Kluwer, 2010. 20 A. Sharp, P. McDermott, Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Applica-

tions Development, ARTECH HOUSE INC., 2009. 21 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, 2011. 22 P. Grajewski, Procesowe zarz dzanie organizacj , PWE, 2012. 23 A. Nosowski, Zarz dzanie procesami w instytucjach finansowych, C.H. Beck, 2010. 24 A. Bitkowska, K. Kolterman, G. Wójcik, K. Wójcik, Zarz dzanie procesami w przedsi -

biorstwie: Aspekty teoretyczno-praktyczne, Difin, 2011. 25 B. Lent, Zarz dzanie procesami prowadzenia projektów. Informatyka i telekomunikacja,

Bankier, 2008. 26 A. Bitkowska, Zarz dzanie procesami biznesowymi w przedsi biorstwie, WSFiZ, 2009. 27 S. Sirko, Procesy w organizacji, AON, 2010. 28 Przynajmniej w ludzkim znaczeniu. 29 W latach dziewi dziesi tych podano w mediach, e si y zbrojne bodaj e Japonii lub Korei

Po udniowej zatrzyma y na swoich wodach terytorialnych wrog ód podwodn , która by a wy-posa ona w komputer pok adowy na bazie �PlayStation�� wiadomo ta by a podana w dziale humor. Dzisiaj powszechnym trendem po ród m.in. instytucji naukowych i wojskowych jest

Wst p | 15

wspomnie , e MON RP wdro y o w logistyce system SAP, który wymusi cz -ciowo wdro enie orientacji procesowej w armii polskiej, a naukowcy z AON

opracowuj koncepcje teoretyczne wykorzystania orientacji procesowej w do-wodzeniu, na przyk ad, si ami powietrznymi30. Podobne kroki czyni S u ba Celna podleg a MF RP, która wdra a program �E-c o�. Cho w przypadku polskiej armii i s u b jest ci gle to pocz tek, to na przyk ad armia USA ju jest po kolej-nej fali doskonalenia orientacji procesowej, o czym wiadczy cho by opis post -pów we wdra aniu do swojego Zintegrowanego Systemu Zarz dzania hybrydy metodologii Lean Six Sigma/Continuous Process Improvement (LSS/CPI) czy Enterprise Traceability, Holistic Approach, Army Corrosion Prevention and Control, Secure Mobile Workforce, Army Small Business Utilization, Army Enterprise Service Desk, Strategic Sourcing Process and Program Governance31, zawarty w 2012 Annual Report on Business Transformation: Providing Readi-ness at Best Value32.

Dotychczasowy sukces implementacji zarz dzania opartego na procesach w organizacjach sk ania do poszukiwania nowych rozwi za i nowych metodo-logii, które umo liwi przetrwanie i rozwój organizacji gospodarczych, publicz-nych oraz non profit, w tym organizacji zhierarchizowanych.

Zarz dzanie procesami biznesowymi jako praktyczny wymiar orientacji pro-cesowej staje si coraz bardziej popularne. Dost pne s równie wyniki bada odnosz cych si do dojrza o ci procesowej organizacji w Polsce. Brakuje jednak literatury, która odnosi si do najlepszych praktyk zarz dzania procesami bizne-sowymi oraz do wiadcze organizacji, które osi gn y ju pewien poziom roz-woju w zakresie zarz dzania. St d te postanowiono przeprowadzi badanie na próbie organizacji zlokalizowanych na obszarze ca ej Polski, które w dniu bada-nia posiada y wdro one i certyfikowane co najmniej trzy systemy zarz dzania: jako ci , rodowiskiem oraz bezpiecze stwem i higien pracy.

Na podstawie bada literaturowych przyj to za o enie, e organizacje posia-daj ce wdro one i certyfikowane znormalizowane systemy zarz dzania zgodne z wymogami norm ISO s zobligowane do wdro enia zarz dzania procesami biznesowymi.

budowanie superkomputerów na bazie powszechnie dost pnych komponentów. Tym sposobem najszybszy komputer u ywany przez U.S. Air Force � Condor Cluster, sk ada si z 1760 terminali Sony PS3. Takie rozwi zanie powoduje, e jest to jednocze nie jeden z najta szych superkompu-terów na wiecie.

30 S. Sirko, J. Nowak, W. Marud, Dowodzenie si ami powietrznymi � uj cie procesualne, Aka-demia Obrony Narodowej, 2008.

31 W zasadzie dla analityka procesów biznesowych s to standardowe cywilne procesy i us ugi biznesowe dostosowane nazewnictwem do realiów wojskowych.

32 Department of The Army, 2012 Annual Report on Business Transformation: Providing Readiness at Best Value, Department of The Army 2012.