HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01

Materiał promocyjny • RAPORT

'if

/ >5f

ii

Zaangażowani pracownicy to klucz do sukcesu W R A Z Z R O Z W O J E M T E C H N O L O G I I | cyfrowych obserwujemy głębokie zmiany zachodzące

na rynku pracy. Coraz liczniejszą grupę stanowią przedstawiciele pokoleń Y oraz Z, którzy

nie tylko mają zupełnie inne oczekiwania niż pracownicy starszych generacji, ale też dzięki

biegłości w posługiwaniu się Internetem i rozwiązaniami mobilnymi nie mają problemów

z publiczną oceną dotychczasowego pracodawcy i znalezieniem nowego. Dlatego firmy

nieustannie muszą się zmieniać i szukać nowych sposobów na motywowanie młodych pracowników, bowiem ich zaangażowanie przesądzi w przyszłości o sukcesie przedsiębiorstw.

PRACODAWCY POWINNI stale dostoso­wywać się nie tylko do zmieniających się trendów, ale też do nowych tech­nologii. Dobrze funkcjonujące przed­siębiorstwa muszą odpowiadać na róż­ne potrzeby aż trzech pokoleń pra­cowników funkcjonujących na rynku. Nie jest to z pewnością łatwe zadanie w kontekście dużych oczekiwań zatrud­nionych. Ci, chociaż mają bardzo am­bitne plany dotyczące rozwoju kariery, oczekują także, że uda im się zachować równowagę pomiędzy życiem zawodo­wym i prywatnym. Pracodawca powi­nien zatem nie tylko wspierać ich roz­wój, ale także dbać o ich zdrowie i sa­mopoczucie. Pracownicy na różnych szczeblach organizacji oprócz wysokiej

pensji oczekują tzw. benefitów. Organi­zacja, która nie ma systemu świadczeń pozapłacowych, może nie być atrakcyj­nym pracodawcą dla wielu potencjal­nych kandydatów. Zachodnie korporacje w Polsce stawiają poprzeczkę wysoko -tam o pozyskanie odpowiedniego pra­cownika, a następnie utrzymanie go, za­biega sztab wykwalifikowanych ludzi. W mniejszych organizacjach dział per­sonalny funkcjonuje w skromniejszym składzie, w niektórych nie ma go w ogó­le. Niezależnie od wielkości firmy pra­codawcy powinni uświadomić sobie rolę HR we współczesnym świecie, podą­żać za trendami w dziedzinie zarządza­nia zasobami ludzkimi i korzystać z na­rzędzi, które pomogą sprawnie wdrażać

i kontrolować zmiany w organizacji. Kapitał ludzki jest dziś jednym z kluczo­wych czynników wpływających na kon­kurencyjność firmy.

„Zaangażowani pracownicy to ko­rzyść na wielu płaszczyznach. Słuchanie pracowników dostarczających bardzo szczegółowej wiedzy na temat procesów oraz wdrożenie ich pomysłów na uspraw­nienia buduje nie tylko odpowiedzial­ność za zmiany, ale także rozwija kadrę, wzmaga produktywność i poprawia at­mosferę pracy. A to wszystko z korzyś­cią dla klientów" - mówi Dawid Pyszniak, Managing Partner w Compass & Partners.

To, jak istotną rolę odgrywa budo­wanie zaangażowania pracowników, po­twierdza raport „Global Humań Capital

HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01

Trends 2015. Leadirig in the new world of work" opublikowany przez Deloitte USA. Raport prezentuje 10 najważniej­szych tendencji związanych z obszarem kapitału ludzkiego w 2015 roku. Bada­nie przeprowadzono wśród ponad 3,3 ty­siąca liderów biznesu i dyrektorów HR ze 106 krajów świata, w tym z Polski. Respondenci wskazali zagadnienia, któ­re wpływają na podejmowanie decyzji biznesowych oraz inicjatyw związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim. Z ba­dania wynika, że bardzo duże znaczenie ma obecnie kwestia kultury organiza­cyjnej i właśnie zaangażowania pracow­ników. Te zagadnienia zajmują czołowe miejsce wśród najistotniejszych wyzwań (87% wskazuje je jako ważne lub bardzo ważne). Po raz pierwszy stanowią one także najwyższy priorytet dla liderów przedsiębiorstw. Również w Polsce trend ten znalazł się na pierwszym miejscu -81% respondentów uznało go za ważny. We współczesnych organizacjach, które borykają się z problemem deficytów klu­czowych kompetencji i zaciekłą walką o talenty, to właśnie przemyślana stra­tegia kształtowania kultury organiza­cyjnej oraz wzmacniania zaangażowania jest receptą na przyciągnięcie i utrzyma­nie najlepszych pracowników.

Niedoceniany kapitał ludzki Mimo że coraz więcej przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z tego, że ich suk­ces biznesowy zależy od kapitału ludz­kiego organizacji, rola HR na poziomie zarządów paradoksalnie nadal nie jest wystarczająco doceniona. Zwrócili na to uwagę autorzy artykułu Najpierw

ludzie, potem strategia opublikowa­nego w „Harvard Business Review Pol­ska" we wrześniu 2015 roku. Choć pre­zesi firm niezmiennie postrzegają za­rządzanie zasobami ludzkimi jako jedno z największych wyzwań ich organiza­cji, zazwyczaj uważają oni funkcję HR za mniej ważną od innych i według ba­dań McKinseya i organizacji Conference Board przyznają temu obszarowi dopie­ro ósme lub dziewiąte miejsce na liście najważniejszych funkcji w firmie. Po­kazuje to wyraźnie analiza składu za­rządów firm, w których często nie ma dyrektora pionu personalnego. A szko­da, bo jak przekonują autorzy artyku­łu - Ram Charan, Dominie Barton i Den-nis Carey - zarządzaniu kapitałem ludz­kim należy przyznać ten sam priorytet, jaki firmy przyznają zarządzaniu finan­sami. „Tak jak dyrektor finansowy (CFO) pomaga prezesowi kierować przedsię­biorstwem, zdobywając i przydziela­jąc zasoby finansowe, tak samo dyrek­tor personalny powinien go wspierać, tworząc zasób talentów, przydziela­jąc stanowiska, zwłaszcza te o kluczo­wym znaczeniu, i starając się wyzwolić energię we wszystkich członkach orga­nizacji". Wiele organizacji koncentru­je się na sprzedaży, marketingu, dotar­ciu do klienta, a zapomina, jak kluczowe znaczenie dla powodzenia funkcjonowa­nia tych obszarów mają ludzie, ich moty­wacja i zaangażowanie. „Zaangażowanie pracowników jest bez wątpienia kluczo­wym czynnikiem pozwalającym osią­gać ambitne cele biznesowe - przekonu­je Bożena Chmielarczyk, dyrektor ge­neralny Eniro Polska. - W naszej firmie dział kadr nieustannie koncentruje

się na budowaniu zaangażowania, będąc aktywnym partnerem zarządu w kreo­waniu strategii personalnej i propono­waniu metod jej realizacji. Wiele zależy od samego zespołu HR który musi do­skonale rozumieć biznes i wspierać go w każdym działaniu".

Sposoby budowania zaangażowania pracowników Współczesne firmy, które zdają sobie sprawę z ogromnej roli odpowiednie­go zarządzania kapitałem ludzkim, wykorzystują wiele świadczeń pozapła­cowych dla budowania motywacji i zaan­gażowania pracowników. Należą do nich: ubezpieczenia grupowe, prywatna opie­ka medyczna, programy szkoleniowe, systemy kafeteryjne, bonusy (teatr, kino, koncerty muzyczne), warsztaty (np. re­laksacyjne), kursy (językowe, tańca), opieka nad dziećmi, bar serwujący po­trawy kilku kuchni świata, prezenty dla nowożeńców, sport.

Rolę poszczególnych benefitów i ich znaczenie dla pracowników ocenił ICAN Institute i magazyn „Harvard Business Review Polska" w badaniu „Ubezpiecze­nia Grupowe 2013" (przeprowadzone przez ICAN Research dla Metlife). Celem badania było zidentyfikowanie benefi­tów, do jakich mają dostęp pracownicy w polskich firmach, oraz określenie ro­li świadczeń pozapłacowych w motywacji. Badano również wiedzę pracowników na temat dostępnych w firmie dodatkowych bonusów oraz to, jak postrzegają takie świadczenia, za które muszą płacić sami, a pracodawca jedynie je udostępnia.

Wykres Najważniejsze świadczenia w budowaniu satysfakcji pracowników w badanych firmach prezentuje popu­larne świadczenia pozapłacowe (dostęp­ne w badanych firmach), które zdaniem pracodawców, kierowników i pracowni­ków najbardziej wpływają na zadowole­nie personelu firm.

Z badania wynika, że ubezpiecze­nia grupowe są kluczowym elementem świadczeń pozapłacowych. Pracodawcy

Budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników zajmują czołowe miejsce wśród najistotniejszych wyzwań współczesnych firm.

HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01

Ofer ta świadczeń pracowniczych w badanych f i rmach

Świadczenia pozapłacowe oferowane pracownikom w firmach zatrudniających powyżej 10 osób. Badanie zostało przeprowadzone na grupie 500 pracodawców i 750 pracowników z małych, średnich i dużych przedsiębiorstw.

Grupowe ubezpieczenie opłacane z funduszu pracowniczego

Szkolenia wewnętrzne

Szkolenia zewnętrzne

Program oszczędnościowo-emerytalny opłacany przez pracownika

Bony towarowe, np. Sodexo

Dofinansowanie wypoczynku

Dofinansowanie edukacji

Bilety na wydarzenia kulturalne

Wspólne firmowe wyjścia / wyjazdy integracyjne

Grupowe ubezpieczenie opłacane przez pracodawcę

Opieka medyczna

Finansowanie zajęć sportowych

Organizacja imprez okolicznościowych, np. mikołajki, Dzień Dziecka

Program oszczędnościowo-emerytalny opłacany przez pracodawcę

Inne

100%

Źródło: Badanie ICAN Research dla Metlife

postrzegają je jako skuteczne narzędzie w budowaniu lojalności pracowników oraz wizerunku atrakcyjnego miejsca pracy. Osoby pracujące na stanowiskach kierowniczych uznają je za najważniej­sze świadczenie pozapłacowe, a pozosta­li pracownicy za drugie pod względem ważności. Bardzo duża rola ubezpieczeń może potwierdzać stanowisko nowoczes­nych firm, że zdrowy pracownik jest lo­jalny oraz bardziej zaangażowany.

Szkolenia kluczowe dla menedżerów Dostęp do ubezpieczeń grupowych nie jest jedynym czynnikiem, który odgrywa szczególną rolę w budowa­niu motywacji i zaangażowania pracow­ników. Niezwykle istotne znaczenie

dla zatrudnionych mają także szkolenia i rozwój. Potwierdza to nie tylko bada­nie ICAN Research dla Metlife, w którym aż 40% badanych pracowników wska­zało szkolenia wewnętrzne jako naj­ważniejsze świadczenie pozapłacowe w ich firmie. Raport McKinseya wskazu­je uczenie się i rozwój jako dwa najważ­niejsze wyzwania dla firm na świecie (w Polsce znalazło się na piątym miejscu). 85% respondentów uznało ten obszar za ważny albo bardzo ważny problem. Firmy aktywnie poszukują nowych sposo­bów podejścia do nauki i rozwoju pracow­ników, jako że muszą zmierzyć się z coraz większymi rozbieżnościami między ocze­kiwaniami a rzeczywistymi umiejętnoś­ciami zatrudnionych.

„Nasze doświadczenie pracy z pol­skimi firmami pokazuje, że organizacje,

które mają już dobrze poukładane i sprawnie działające kluczowe proce­sy biznesowe, zaczynają budować swo­ją przewagę poprzez identyfikację i roz­wój kompetencji pracowników" - mówi Robert Augustyniak, dyrektor działu HCM w firmie enxoo.

Możliwość uczenia się i ciągłego rozwoju jest ważna na wszystkich szczeblach organizacji, ale szczególną rolę odgrywa dla pracowników średnie­go i wyższego szczebla. Badanie ICAN Research „Potrzeby szkoleniowe mene­dżerów" z 2016 roku (przeprowadzone na grupie 238 dyrektorów HR w Polsce) prezentuje nastawienie kadry zarzą­dzającej do ciągłego poszerzania wie­dzy i rozwoju kompetencji zawodowych, a także postrzeganie roli edukacji w roz­woju kariery zawodowej.

HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01

RAPORT • Materiał promocyjny

Grupowe ubezpieczenie opłacane z funduszu

pracowniczego

Szkolenia wewnętrzne

Szkolenia zewnętrzne

Bony towarowe, np. Sodexo

Dofinansowanie wypoczynku

Opieka medyczna

Dofinansowanie edukacji

Program oszczędnościowo- • -emerytalny opłacany ||~

przez pracownika

Bilety na wydarzenia kulturalne

m wmm w

Organizacja imprez okolicz­nościowych, np. mikołajki,

Dzień Dziecka

Program oszczędnościowo- • -emerytalny opłacany przez p

pracodawcę f

Grupowe ubezpieczenie L opłacane przez pracodawcę

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

• Pracodawca • Kierownik • Pracownik

Źródło: Badanie ICAN Research dla Metlife

Ponadto badanie miało na celu sprawdzenie, w jakim stopniu edukacja jest istotna w poszukiwaniu pomysłów na zwiększenie efektywności funkcjono­wania firmy. Z badania wynika, że bran­ża szkoleniowa jest postrzegana przez respondentów jako dynamicznie zmie­niająca się i ulegająca specjalizacji. Pod­stawową motywacją dyrektorów perso­nalnych w edukacji pracowników jest wsparcie realizacji celów biznesowych, dla menedżerów kluczowe są budowanie wiarygodności oraz rozwój umiejętności niezbędnych w podejmowaniu wyzwań na swoim stanowisku. Chociaż głów­ne bariery w rozwoju badanych to brak czasu i pieniędzy, to połowa szefów HR twierdzi, że ich firmy chętnie inwestują w edukację pracowników.

Wśród metod edukacji, które zamie­rzają rozwijać badane firmy, na pierw­szym miejscu znajdują się szkolenia we­wnętrzne. Na drugim e-learning (45% badanych zamierza częściej korzystać z tej formy), a także coaching (41%) i programy zamknięte organizowane przez zewnętrzne firmy (38%). Z progra­mów otwartych częściej planuje korzy­stać tylko co piąta badana firma.

„Oczekiwania naszych pracowni­ków zmieniają się w stosunku do obec­nej oferty edukacyjnej. Coraz częściej chcą zdobyć wiedzę, której nie uzyska­ją w firmie, dlatego ważna jest wysoka jakość i poziom merytoryczny propono­wanych szkoleń. Kolejnym aspektem są inspiracje, dobre praktyki i możliwość networkingu. Rozwijamy współpracę z najlepszymi uczelniami, aby poszerzyć perspektywy i szukać nieszablonowych rozwiązań" - komentuje Marta Florczak, Organization & HRDirector LafargeHol-cim w Polsce.

Technologie wspierające zarządzanie kapitałem ludzkim Nowoczesne systemy informatycz­ne umożliwiają lepsze zarządzanie funkcją HR. W coraz bardziej skom­plikowanym świecie, zalewanym

HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01

danymi, opracowanie odpowiedniego dla firmy systemu i umiejętne korzysta­nie z niego jest kluczowe dla efektyw­ności procesów HR. Nowoczesne apli­kacje i programy umożliwiają nie tyl­ko zarządzanie danymi aplikujących o pracę i pracowników, procesami kadrowo-płacowymi, ale także bada­nie efektywności zatrudnionych osób oraz ich satysfakcję z wykonywanych zadań i pracy. Dzięki korzystaniu z tech­nologii łatwiejsze jest analizowanie danych w obszarze kadrowym. Tym­czasem badanie McKinseya wskazu­je, że zbyt mało organizacji aktywnie wykorzystuje możliwości zastosowa­nia analityki w tym zakresie. Z rapor­tu wynika również, że gwałtowny wzrost danych dotyczących pracowników, prze­chowanych na przykład przez serwi­sy internetowe, sprawił, że powstaje no­wy świat danych pracowniczych gro­madzonych poza przedsiębiorstwem. Firmy powinny rozwinąć umiejętność przeglądania, zarządzania i korzysta­nia z takich danych, aby móc efektyw­niej pozyskiwać, zatrudniać i utrzymy­wać pracowników, a także kultywować przywództwo.

„Technologie IT, big data dają dzia­łom personalnym ogromne możliwo­ści pozyskiwania danych. Biznes ocze­kuje raportów i analiz. Ważne, by HR umiał zachować równowagę pomiędzy oczekiwaniami zarządów a nadmiernym skomplikowaniem analityki procesów HR by w gąszczu liczb nie zgubić pra­cownika" - komentuje Tatiana Szostok, dyrektor działu rozwiązań HR w ALT A.

Aby pozyskać kandydatów, war­to skorzystać z takich programów, jak: eRecruiter, TalentFinder, MrTed. Do wspierania zarządzania już zatrud­nionymi osobami przyda się program HRsys, czyli system kompleksowego za­rządzania procesami HR komunikacją wewnętrzną, kadrami oraz finansami.

Media społecznościowe również służą umiejętnemu zarządzaniu ka­pitałem ludzkim. Eksperci przeko­nują, że media doby Internetu służą

firmom m.in. do wyszukiwania informa­cji o kandydatach oraz weryfikowania tych przekazanych firmom.

Kierunki rozwoju HR Coraz większym wyzwaniem wskazy­wanym przez liderów biznesu jest za­rządzanie różnorodnością, zwłaszcza w kontekście różnic pokoleniowych. Młodzi pracownicy należący do pokole­nia Y mają inne cele w życiu niż przed­stawiciele starszych pokoleń - oczekują większej elastyczności oraz wpływu na wykonywaną przez siebie pracę. Młodzi

pracownicy zdobywają doświadczenie zawodowe już podczas studiów, wysoko oceniają także własne umiejętności i są przekonani, że łatwo wejść na ry­nek pracy. Ich nastawienie i motywa­cje przedstawia czwarta edycja badania firmy doradczej Deloitte „Pierwsze kro­ki na rynku pracy - liderzy przyszłości". Przedstawiciele generacji Y nie są gru­pą jednorodną i w związku z tym mo­gą mieć wobec przyszłych pracodawców różnorodne oczekiwania. Firmy będą musiały o nich walczyć, ale jednocześnie w umiejętny sposób pozwolić na zwery­fikowanie często nierealistycznej oceny własnych możliwości.

Nowe trendy dotyczące zarządza­nia kapitałem ludzkim mogą wskazy­wać także inne wyzwania dla organizacji w obszarze budowania motywacji i za­angażowania pracowników. Firmy mu­szą zwracać szczególną uwagę na to, ja­kie programy szkoleniowe i rozwojowe oferują pracownikom, jak dbają o ich

aktywność fizyczną, zdrowie, jak na­gradzają ponadprzeciętne wyniki, jak wspierają ich w rozwoju kariery, jak mo­tywują liderów.

Przed osobami zarządzającymi pio­nami HR stoi bardzo wiele wyzwań. Aby obszar ten funkcjonował prawidło­wo, są potrzebne współpraca z zarząda­mi i zrozumienie, że to od działu perso­nalnego zależy sukces firmy. W artykule Dlaczego nienawidzimy działu personal­nego opublikowanym na łamach „Har­vard Business Review Polska" (wrzesień 2015, nr 151) Peter Cappelli przekonuje, że liderzy działu kadr mogą pełnić wiele

ważnych ról, takich jak: ustalenie planu działania (zespół HR może doradzić pre­zesowi, o co powinien zadbać i dlaczego), szukanie nowych wyzwań, interpreta­cja danych i informacji o pracownikach oraz uwypuklenie korzyści finanso­wych (kalkulacja stopy zwrotu z inwe­stycji w sferze zasobów ludzkich sprawia, że decyzje dotyczące zarządzania talen­tami stają się decyzjami biznesowymi).

Jak przekonują liderzy biznesu na ła­mach HBRP, warto postawić na kapitał ludzki, na rozwój, satysfakcję i zaanga­żowanie pracowników. Należy dbać o ta­lenty i starać się je utrzymać. To zdrowi i zadowoleni pracownicy decydują o suk­cesie firmy w dłuższej perspektywie -to oni stanowią największą wartość or­ganizacji. Na kolejnych stronach raportu wybrane firmy dzielą się swoim doświad­czeniem w zakresie zarządzania kapita­łem ludzkim. •

J U L I A S Ł O W I K

Gwałtowny przyrost ilości danych w sieci na temat pracowników sprawił, że powstał zupełnie nowy i ważny zasób funkcjonujgcy poza firmę.

HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01