Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni · PDF fileWyższa Szkoła Administracji i...

W y ż s z a S z k o ł a Administracj i i Biznesu w G d y n i

Romuald Kolman, Piotr Gradowski, Andrzej Meller, Jolanta Preihs

Wybrane Zagadnienia Zarządzania Jakością

pod redakcją Romualda Kolmana

G d y n i a 1996

r

ISBN 83-905321-3-1

Spis treści

1 Wiadomości wstępne

2. Zarządzanie jakością w świetle prawa

2.1. Uwagi ogólne

2.2. Pojęcia podstawowe


2.4. Regulacje prawne

2.5 Dz ia ła lność instytucjonalna w Polsce

2.6. Relacje między wytwórcą a użytkownikiem

3 Kompleksowe zarządzanie jakością

3.1. Wstęp

3 2 Elementy filozofii T Q M

3.2.1 Rola wizji firmy w zarządzaniu jakością

3 2 2 P o z o s t a ł e elementy strukturalne T Q M

3 3. Doświadczenia japońskie

3.4. Europejski model T Q M

4 Systemy j akośc i oparte o normy ISO serii 9000

4.1 Geneza norm

4.2. Podstawowe cechy s y s t e m ó w jakośc i wg ISO

4.2.1. Przeznaczenie

4.2.2. Nastawienie na klienta

4.2.3. Kompleksowość działań

4.2.4. Podejście procesowe

4 2.5. Odpowiedzialność

4.2 6. Współuczestnictwo w tworzeniu jakości

4 2 7 Zapobieganie powtarzaniu b ł ę d ó w i ich

korygowanie

4.2.8 Dokumentowanie działań

4 2.9 N a d z ó r nad systemem

- 3 -

7

13

13

13

15

17

18

21

24

24

27

27

32

34

36

38

38

38

38

40

41

42

43

43

44

45

46

4.3 Zawar tość norm ISO serii 9000

4.3.1. Normy podstawowe

4.3.2. Normy uzupełniające

4.4. Charakterystyka wymagań zawartych w normie

ISO 9001

4.5. Porównanie norm ISO serii 9000 i T Q M

4.6. Systemy jakości laborator iów badawczych

4.6.1. Wprowadzenie

4.6.2 Kryteria akredytacji

4.6.3 System jakośc i laboratorium

5. Certyfikacja wyrobów

5.1. Wprowadzenie

5.2. Certyfikacja w y r o b ó w w Polsce

5.3. Certyfikacja wyrobów w Unii Europejskiej

6 Podstawowe metody i techniki wykorzystywane w doskonaleniu

jakości

6.1 Wiadomości wstępne

6 2 Rodzaje cech j a k o ś c i o w y c h

6.3 Parametry zbiorowości statystycznej

6.4. Ważniejsze rozkłady prawdopodobieństwa

6 4.1 Rozkład normalny

6.4.2 Rozkład dwumianowy (Bernoulliego)

6.4.3 Rozk ład Poissona

6.5. Wybrane metody stosowane w doskonaleniu jakośc i

6.5.1 Histogramy

6.5 2 Wykresy Par eto - Lorenza

6.5.3. Wykresy Ishikawy

6.5.4. Karty kontrolne

6.5.4.1. Karta X"-R

6.5.4.2. Karty kontrolne dla oceny

alternatywnej

- 4 -

47

51

54

58

59

59

61

63

65

65

66

71

77

77

79

80

81

82

86

86

87

91

92

93

95

95

101

6.5 5. Analiza zdatności jakościowej procesu

6 6 Koncepcja strat j a k o ś c i o w y c h Taguchi'ego

7 Ekonomiczne aspekty jakośc i

7.1. Dochodowa i kosztowa funkcja jakości

7.2. Ewidencja kosztów jakości

7.3. Analiza kosztów jakości

7.4. Optymalizacja kosztów jakości

7.5. Wskazania praktyczne

8 Znaczenie człowieka w zarządzaniu jakością

8 1 Wstęp

8.2. Motywacja i proces motywowania

8 3. Ocenianie i nagradzanie p r a c o w n i k ó w

8 4 Dobór pracowników

8.5 Kierowanie rozwojem pracowników

8 6 Zasady pracy w zespołach

8.7 Kierowanie kadrami w normach ISO serii 9000

9. Perspektywy rozwojowe problemu jakośc i

- 5 -

102

104

110

110

111

115

119

121

125

125

127

130

131

132

136

141

145

Rozdział 1

W i a d o m o ś c i wstępne

Romuald Kolman

Dogłębne traktowanie jakości jako problemu społeczno-gospodarczego rozpoczęło

się z końcem lat czterdziestych w Japonii, a w latach pięćdziesiątych b ieżącego stulecia w

krajach zachodniej Europy W roku 1957 zorganizowano w Paryżu pierwszą

m i ę d z y n a r o d o w ą konferencję nowo powstałej Europejskiej Organizacji Sterowania Jakością

(EOQC) To był początek dorocznych spotkań roboczych praktyków i naukowców

zajmujących się rozwiązywaniem problemów jakości w gospodarce

Lata sześćdziesiąte - to przede wszystkim okres rzucających się w oczy sukcesów

gospodarczych Japonii, w której problem jakośc i został opanowany kompleksowo ("cud gos

podarczy")

Lata siedemdziesiąte - to okres intensywnego i wielostronnego rozwoju wiedzy o

jakości - kwali tologii (np powstanie w N o w y m Jorku, jako agendy ONZ - Międzynarodowej

Akademii Jakości)

Lata osiemdziesiąte - to rozwój fi lozofii T Q M oraz podjęcie m i n prac

normalizacyjnych, których wynikiem było wydanie norm serii ISO 9000 - regulujących szereg

ważnych zagadnień jakościowych

Wreszcie lata dziewięćdziesiąte - to okres wdrażania do praktyki gospodarczej ustaleń

norm międzynarodowych Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte określane są mianem „rewo

lucji jakościowej"

Jakie znaczenie ma j a k o ś ć w życiu codziennym, dla wybranych p rzyk ładowo ludzi 9

Producent - j a k o ś ć wytwarzanych w y r o b ó w decyduje o utrzymaniu się na rynku

Handlowiec - j a k o ś ć sprzedawanych t o w a r ó w warunkuje normalne działanie firmy

Kupujący - poszukuje towaru spełniającego jego wymagania j a k o ś c i o w e

Urzędnik - podejmuje decyzje uza leżnione od stopnia spełnienia wymagań j a k o ś

ciowych przez interesantów.

Nauczyciel - ocenia ucznia według spełnienia przez niego postawionych w y m a g a ń

Student - powinien spełnić wymagania warunkujące pozytywne efekty procesu

nauczania, gwarantujące mu przyszły sukces zawodowy.

Uczestnik imprezy rozrywkowej - powinien być w pełni zadowolony z udziału w

wybranej formie rozrywki

- 7 -

Z przedstawionych przykładów wynika, że jakość jest ściśle sprzężona z

zaspokojeniem różnych potrzeb życiowych ludzi.

J a k o ś ć -to formułując najogólniej - stopień spełnienia stawianych wymagań. Mię

dzynarodowa norma terminologiczna ISO 8402 określa j a k o ś ć jako; "ogół właściwości

obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i przewidywanych

potrzeb".

Jakość powstaje w procesach projektowania oraz wytwarzania w y r o b ó w i realizacji

usług. Dlatego procesy te wymagają szczególnego pos tępowania i nadzoru

Trzeba stwierdzić z pełnią satysfakcji, że wiedza o jakości w różnych ujęciach

nomenklaturowych i przedmiotowych, jest nauczana aktualnie na kompetentnych meryto¬

rycznie wydzia łach większości polskich wyższych Uczelni: uniwersyteckich, ekonomicznych i

technicznych

Aktualna sytuacja w polskiej gospodrce jest w fazie po rządkowan ia i

przystosowywania do w y m o g ó w wolnego rynku, co stanowi konsekwencję zaistniałych

przemian ustrojowych. Zagadnieniem szczególnie ważnym jest dostosowanie naszego rynku

krajowego do reguł pos tępowania w wymianie towarowej, jakie obowiązują na rynkach

międzynarodowych.

Nie wolno bowiem zapominać , że podstawowym warunkiem poprawy naszej sytuacji

gospodarczej, a tym samym i bytu naszego społeczeńs twa - jest

opłacalny eksport naszych produktów.

Na przestrzeni lat można zaobserwować istotną ewolucję rozumienia jakości

Kolejne szczeble interpretacyjne to:

- zgodność z warunkami technicznymi,

- przydatność wyrobu do użytkowania,

- przydatność dla użytkownika,

- zdatność do spełnienia oczekiwań użytkownika.

Na ostatnich dwu szczeblach, z a u w a ż a się wyraźn ie zwrot w stronę konsumenta

Stąd też bardzo często wykorzystywana definicja jakości podająca, że jakość jest to spełnienie

oczekiwań klienta.

W literaturze specjalistycznej można spotkać pog lądowy model graficzny interpre

tacji jakośc i produkcji przedstawiany w postaci góry lodowej, której widoczny

wierzchołek, wynurzający się z toni morskiej - to tylko niewielka część problemu dostrzegana

- 8 -

np przez Główny Urząd Statystyczny, natomiast trzon bryły lodowej ukryty pod

powierzchnią

morza - to ogrom różnorodnych e lementów gospodarczych, które trzeba ujawnić i

rozwiązać, aby opanować problem jakości produkcji (rys. 1.1).

Rys. 1.1. "Góra lodowa" - graficzny model interpretacji problemu jakości produkcji

Konieczność przestrzegania odpowiedniej jakości w y r o b ó w , wynika przede

wszystkim z następujących powodów:

- wzrostu wymagań stanowiących rezultat ustawicznie doskonalonej technologii,

- wzrostu wymagań dotyczących bezpieczeństwa i ochrony środowiska,

- rosnącej złożoności wyrobów,

- dążenia do obniżania kosztów wytwarzania,

- narastania konkurencyjności na wolnym rynku.

W aktualnej sytuacji Polski, system gospodarczy wymaga wprowadzenia zmian,

stanowiących wynik odpowiednio ukierunkowanych działań wszystkich zainteresowanych. A

ponieważ zainteresowane poprawą sytuacji materialnej jest całe społeczeństwo - każdy

powinien intensywnie działać na swym odcinku !

Ale do tego jest potrzebna przebudowa od podstaw społecznej świadomośc i w rozu

mieniu jakości Można to osiągnąć przez działalność wychowawczą i rozległe szkolenia w

różnych aspektach.

Przeprowadzone rozważan ia jednoznacznie wskazują na ogromne znaczenie dla

Rys 1.2. Podstawowe element) składowe wolnego rynku

jakości każdego systemu gospodarczego, a w obecnej sytuacji Polski, można śmiało

s twie rdz ić , że opanowanie problemu j a k o ś c i w naszej gospodarce - m o ż e być traktowane jako

nasz:

paszport do EUROPY !

- 10 -

Na każdym wolnym rynku, a na rynku międzynarodowym, w szczególności,

obowiązują twarde prawa konkurencji. - K o n k u r e n c j a - to jeden z podstawowych

elementów składowych wolnego rynku (rys. 1.2).

Na wolnym rynku - wszystko jest dla klienta:

- konkurencja - aby go z d o b y ć ,

-jakość- aby spełnić jego życzenia,

- cena - aby był w stanie zakup ić w y r ó b ,

- sposób dostawy - aby nie czekał i miał ułatwiony dostęp do wyrobu,

- reklama - aby go zachęcić .

Ogromną rolę do spełnienia w dziele przebudowy świadomości społeczeństwa na

p ro jakośc iową ma kadra kierownicza r óżnych szczebli, wszystkich jednostek ca łego systemu

gospodarczego. Ta w i o d ą c a i inspirująca rola w działaniach na rzecz j akośc i , powinna być

realizowana przez:

- adaptację wszelkich nowośc i przydatnych do wykorzystania w uprawianej dziedzinie,

- realizowanie przedsięwzięć przynoszących największe efekty gospodarcze,

- dbanie o podnoszenie kwalifikacji własnych i współdziałającego personelu.

P o s t ę p o w a n i e w działaniach na rzecz j a k o ś c i , s t anowiące obecnie nowy kierunek w

literaturze specjalistycznej, to nazywane po angielsku Total Quality Management

(skrót : T Q M ) Okreś len ie to jest różnie t ł u m a c z o n e na j ę z y k polski (niestety nie zawsze

trafnie). Jest to:

kompleksowe zarządzanie jakośc iowe

czyli zarządzanie ukierunkowane na uzyskanie pożądanej jakości , z wykorzystaniem

różnorodnych działań Najczęściej (również w dokumentach urzędowych) stosuje się nazwę:

kompleksowe zarządzanie jakością , k tórą przyjęto w niniejszym opracowaniu.

Można więc stwierdzić, że kompleksowe zarządzanie jakośc ią - to system

oddzia ływania na j a k o ś ć wytworu przez racjonalne wykorzystanie z a s o b ó w ludzkich i

materiałowych w procesach wytwarzania, z uwzględnieniem zadowolenia kl ientów

Przez w y t w ó r rozumie się produkt świadomego ludzkiego działania, którym może być

wyrób lub usługa

Klient - jest to osoba lub organizacja, której przekazuje się w y n i k i własnej pracy

Wykorzystanie z a s o b ó w jest wtedy racjonalne, gdy potwierdzają to w y n i k i odpo

wiednich analiz.

- 11 -

Analiza - metoda badania przemian polegająca na rozcz łonkowan iu badanego

przedmiotu na elementy sk ładowe, poddawane następnie oddzielnemu rozpatrywaniu

Analizy jakośc i - są n iezbędne dojej racjonalnego kształ towania. W analizach jakośc i

realizowanych metodami inżynierii jakości , szczególnie pomocne jest wartośc iowanie , czyli

ilościowe określanie poziomu jakości i stanów jej składowych.

Inżynieria jakośc i - to praktyczna dyscyplina dysponująca rozległym zestawem metod

analitycznych i organizatorskich, pomocnych w uzyskiwaniu i utrzymywaniu ekonomicznie

uzasadnionej j akośc i w y r o b ó w oraz usług [ 1.2 ].

Spośród analitycznych metod inżynierii j akośc i , do szczególnie przydatnych w opano¬

wywaniu jakości należy zaliczyć metody

- uśrednionych znamion jakośc i (badanie poziomu i struktury jakośc i w różnych

aspektach jej rozpatrywania),

- krytenalnego wzorca jakośc i (odtwarzanie w y m a g a ń j a k o ś c i o w y c h ułatwiające

obliczenie poziomu jakości ) ,

- wskaźnika kosz towo- jakośc iowego (optymalizacja j akośc i w aspekcie sprzężonych z

mą kosztów).

Szczegóły w [ 1.2], { 1 1 ]i [ 13 ]

Literatura 1.1 Kolman R Sterowanie j akośc i ą wytwarzania W y d 4 Politechnika Gdańska 1994

(skrypt).

1.2 Kolman R : Inżynieria j akośc i PWE Warszawa 1992

1.3. Kolman R : Poradnik o jakości dla praktyków Ośrodek Postępu Organizacyjnego

sp z oo Bydgoszcz 1995

- 12 -

Rozdział 2

Zarządzanie jakością w świetle prawa Romuald Kolman

2.1. Uwagi ogólne Prawo w ujęciu ogólnym - to uporządkowany zbiór przepisów dotyczących różnych

dziedzin życia, regulujących powinności i przywileje obywatelskie oraz stosunki

międzyludzkie Przepisy prawne ujęte są w następujących, głównych działach, określanych

jako p r a w o :

- państwowe,

- administracyjne,

- finansowe,

- cywilne,

- gospodarcze,

- spółdzielcze,

- pracy i ubezpieczeń społecznych

- karne

W toku rozwoju teoretycznej i praktycznej wiedzy o zarządzaniu, tak jak w każdej

innej dyscyplinie, powstały specjalistyczne pojęcia, ułatwiające kontakt między ludźmi korzys¬

tającymi z tej dyscypliny. W następującym tekście ujęto określenia najistotniejszych pojęć,

które będą dalej stosowane.


Głównymi podmiotami zainteresowania w zarządzaniu jakośc ią są:

k l i e n t - jako wyraziciel wymagań jakośc iowych stawianych wyrobom lub

usługom, które użytkuje,

d o s t a w c a - jako wytwórca lub sprzedawca w y r o b ó w czy usług,

przeznaczonych dla klienta

W Dzienniku Ustaw [ 2.1 ] pod pozycją 250 ujęta jest Ustawa z dnia 3 kwietnia 1993

r. o badaniach i certyfikacji, która określa.

- funkcjonowanie krajowego systemu badań i certyfikacji dla potrzeb kształ towania i

utrzymywania jakości wyrobów oraz usług,

- 13 -

- uprawnienia krajowej organizacji badań i certyfikacji oraz jednostek dokonujących

badań i certyfikacji wyrobów oraz usług.

Ustawa ma służyć l ikwidowaniu t rudności w handlu, zwiększaniu konkurencyjności

wyrobów i usług, a także ułatwianiu krajowego i międzynarodowego obrotu towarowego.

W art.3 omawianej Ustawy podane są definicje następujących pojęć, k tóre dla

ła twiejszego odnalezienia zestawiono alfabetycznie (z nieznacznymi zmianami po rządkowymi

oraz dodaniem kilku definicji ważnych pojęć):

1) akredytacja - formalne uznanie kompetencji laboratorium badawczego lub

jednostki certyfikującej,

2) auditor - osoba mająca kwalifikacje do dokonywania oceny systemu j akośc i ,

3) badania - działanie techniczne, k tóre polega na określeniu jednej lub wielu cech

danego wyrobu, procesu lub usługi , zgodnie z us ta loną procedurą ,

4) certyfikacja audi torów - czynność jednostki niezależnej , potwierdzająca, że dana

osoba spełnia okreś lone wymagania i jest kompetentna do dokonywania oceny systemu

jakości,

5) certyfikacja zgodnośc i - działanie trzeciej strony (jednostki niezależnej od

dostawcy i odbiorcy) wykazujące , że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż należycie

zidentyfikowany w y r ó b , proces lub us ługa są zgodne z okreś loną n o r m ą lub z właściwymi

przepisami prawnymi,

6) certyfikat zgodnośc i - dokument wydany zgodnie z zasadami systemu certyfikacji,

wykazujący, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż dany wyrób , proces lub us ługa są

zgodne z okreś loną n o r m ą lub z właśc iwymi przepisami prawnymi,

7) dostawca - strona odpowiedzialna za w y r ó b , proces lub us ługę i zdolna do

zagwarantowania, że stosuje zapewnienie j akośc i , określenie to m o ż e dotyczyć p roducen tów,

dystrybutorów, importerów, montujących, świadczących usługi itp.,

8) ewolucja systemu jakośc i - doskonalący rozwój systemu uwzględniający

najnowsze trendy w postępie technicznym, ekonomii, organizacji, cywilizacji i kultury,

9) jednostka certyfikująca - jednostka prowadząca certyfikację zgodności ,

10) kontrola jakośc i - polega na sprawdzaniu zgodności wykonania wyrobu lub

realizacji usługi z ustalonymi wymaganiami,

11) laboratorium badawcze - laboratorium wykonujące badania,

12) odbiorca - konsument, uży tkownik , klient, beneficjent (korzystający z nadania -

przyp. R.K.) lub druga strona,

- 14 -

13) podmiot gospodarczy - podmiot p rowadzący działalność gospodarczą na podsta¬

wie odrębnych przepisów,

14) sterowanie j a k o ś c i ą - system rozplanowanych i skoordynowanych działań

mających na celu uzyskanie i utrzymanie spełnienia w y m a g a ń wykonawczych przy

zachowaniu poziomu niezbędnych kosztów,

15) system certyfikacj i - system o w ł a s n y c h zasadach p o s t ę p o w a n i a i za rządzan ia ,

dotyczących przeprowadzania certyfikacji zgodności ,

16) system j a k o ś c i - struktura organizacyjna, podzia ł odpowiedz ia lnośc i , procedury,

procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie i realizację zarządzania jakością,

17) usługa - działalność dostawcy polegająca na wykonaniu czynności służących

spełnianiu potrzeb odbiorcy,

18) wyrób - również jego części, podzespoły, zespoły, surowce, materiały, paliwa,

produkty rolnictwa, leśnictwa i morskie, środki spożywcze i używki, substancje dodatkowe,

przedmioty użytku i opakowania,

19) zapewnienie j a k o ś c i - wszystkie planowe i systematyczne działania, n i ezbędne do

utworzenia odpowiedniego stopnia zaufania, że w y r ó b lub us ługa spełni ustalone wymagania

jakościowe,

20) z a r z ą d z a n i e j a k o ś c i ą - wszystkie działania w zakresie ogólnego zarządzania,

k tó re decydują o polityce j a k o ś c i , celach i zadaniach oraz ich realizacji w systemie j akośc i za

pomocą takich ś rodków jak: planowanie jakośc i , zapewnienie jakości i doskonalenie jakości ,

21) znak b e z p i e c z e ń s t w a - zas t r zeżony znak przyznawany zgodnie z zasadami

systemu certyfikacji, potwierdzający, że dany wyrób używany zgodnie z zasadami określonymi

przez producenta, nie stanowi zag rożen ia dla życia, zdrowia, mienia i ś rodowiska ,

22) znak z g o d n o ś c i (dotyczy certyfikacji) - zas t rzeżony znak, nadawany lub

stosowany zgodnie z zasadami systemu certyfikacji, wskazujący , że zapewniono odpowiedni

stopień zaufania, iż dany w y r ó b , proces lub us ługa są zgodne z okreś loną n o r m ą lub z

właściwymi przepisami prawnymi

2.3. Ujęcia normatywne Intensywny rozwój produkcji przemysłowej w dziewiętnastym wieku, spowodował

k o n i e c z n o ś ć ujednolicania s z c z e g ó ł ó w wykonawczych w y r o b ó w , koniecznych dla uzyskania

wymienności zużywających się części maszynowych Powstała:

- 15 -

Normalizacja - jako dziedzina wiedzy specjalistycznej zajmująca się zagadnieniami

normalizowania

Normalizowanie - to proces tworzenia i stosowania reguł porządkujących okreś loną

działalność dla dobra i współpracy wszystkich zainteresowanych.

Sprawy normalizacji uregulowane są w Polsce U s t a w ą o normalizacji z dnia 3 kwietnia

1993 r. ( [2 .1] poz.251) Zgodnie z rozdz.3 tej Ustawy - dzia ła lność normal izacyjną realizuje

Polski Komitet Normalizacyjny

Norma - to u p o r z ą d k o w a n y zbiór w y m a g a ń , ustalonych przez kompetentny organ

normalizacyjny, przystosowany do wykorzystania w zastosowaniach praktycznych

Polskie Normy (rozdz 2 Ustawy o normalizacji) określają wymagania, metody badań

oraz metody i sposoby wykonywania innych czynnośc i , w szczególności w zakresie:

1) bezp ieczeńs twa pracy i u ż y t k o w a n i a oraz ochrony życia, zdrowia, mienia i

środowiska, z uwzględnieniem potrzeb ludzi niepełnosprawnych,

2) podstawowych cech j akośc iowych wspólnych dla asortymentowych grup wyrobów,

w tym właściwości techniczno-użytkowych surowców, materiałów, paliw i energii

powszechnie stosowanych w produkcji i obrocie,

3) głównych parametrów, typoszeregów, wymiarów przyłączeniowych i innych

charakterystyk technicznych związanych z klasyfikacją rodzajową i j akośc iową oraz zamien¬

nością wymiarową i funkcjonalną wyrobów,

4) projektowania ob iek tów budowlanych oraz w a r u n k ó w wykonania i odbioru, a t akże

metod badań przy odbiorze robót budowlano-montażowych ,

5) dokumentacji technicznej.

Polskie Normy określają ponadto powszechnie u ż y t k o w a n e pojęcia, nazwy,

oznaczenia i symbole w zakresie, o k tórym mowa w punktach od 1) do 5), a t akże metody

prowadzenia działalności normalizacyjnej oraz badań i certyfikacji.

Stosowanie norm jest uregulowane w rozdz 5 powołane j Ustawy o normalizacji, w

następujący sposób:

- stosowanie Polskich Norm jest dobrowolne, z wyjątkiem norm dotyczących:

- ochrony życia, zdrowia, mienia, bezpieczeństwa pracy i użytkowania,

- ochrony środowiska,

- w y r o b ó w zamawianych przez organy pańs twowe,

- oraz norm p o w o ł y w a n y c h w Ustawach,

- 16 -

o czym decydują ministrowie odpowiednich resortów, publikując wykazy norm

obowiązujących.

Podstawowymi normami dostosowanymi do potrzeb zarządzania jakośc ią są normy

międzynarodowe oznakowane symbolem ISO 9000. Skrót ISO pochodzi od angielskich słów:

International Standardizing Organization - co oznacza: Międzyna rodowa Organizacja

Normalizacyjna

Normy ISO serii 9000 (tak się je potocznie określa, bo stanowią grupę kilku norm),

powstały w roku 1987, g łównie na bazie norm brytyjskich oznaczonych symbolami BS5179

(rok 1975) i BS 5750 (rok 1979).

Podstawowe za łożenia wykorzystane przy tworzeniu norm ISO serii 9000 są

następujące:

- j akość jest ośrodkiem zainteresowania w s z y s t k i c h pracowników przed¬

siębiorstwa,

- w tworzeniu jakości uczestniczą w s z y s t k i e jednostki organizacyjne przed¬

siębiorstwa,

- jakość musi być c e l e m bezpośredniego i skutecznego zarządzania umożli¬

wiającego korekturę niewłaściwego postępowania,

- w realizacji zadań j akośc iowych , musi być przede wszystkim uwzględniony interes

k l i e n t a .

Normy ISO serii 9000 regulują działania organizacyjne w przedsiębiorstwie, zapewnia¬

jąc uzyskanie pożądanej jakości wyrobów lub usług

W Polsce normy ISO serii 9000 zostały p rze t łumaczone z angielskiego i ukazały się w

roku 1993 jako zbiór wydany przez były Polski Komitet Normalizacji, Miar i Jakości..

Kraje Unii Europejskiej przetłumaczyły normy ISO serii 9000 na własne języki

Zestawiono j e w zbiorze [ 2 2 ] .

2.4. Regulacje prawne Polskie prawodawstwo dotyczące problematyki jakości sięga głównie lat sześć¬

dziesiątych bieżącego stulecia. Wiele z tych przepisów po odpowiednich nowelizacjach jest

aktualnych do dziś

Aktualne przepisy prawne w omawianej dziedzinie zawiera Dziennik Ustaw [2 .1 ],

w którym publikuje się Ustawy z dnia 3 kwietnia 1993:

- o utworzeniu Głównego Urzędu Miar - poz. 247,

- 17 -

- Prawo o miarach - poz. 248,

- Prawo probiercze - poz 249,

- o badaniach i certyfikacji - poz 250,

- o normalizacji - poz. 2 5 1 .

W R o z p o r z ą d z e n i u Rady Min i s t rów z 30 maja 1995 w sprawie s z c z e g ó ł o w y c h

warunków zawierania i wykonywania u m ó w sprzedaży rzeczy ruchomych z udziałem

konsumentów [ 2.3 ], poz 328 - omawia się szczegółowo warunki zawierania i realizacji

umów dotyczących sprzedaży oraz odpowiedzialność sprzedawcy za nienależytą jakość

towaru

Regulacje techniczne to różne przepisy:

- obowiązujące na terytorium państwa z mocy prawa,

- ustalane przez legislację techniczną na podstawie ustawy ograniczającej swobodę

partnerów rynkowych,

- podlegające według kompetencji, administracji i nadzorowi członka rządu, który za

nie odpowiada merytorycznie,

- zwalniające od odpowiedzialności karnej i cywilnej wytwórcę , za szkody spowodo

wane w procesie użytkowania wyrobu, jeżeli spełniał on warunki legislacji technicznej,

- egzekwowane na bazie prawa karnego.

W krajach Uni i Europejskiej do regulacji prawnej zagadnień jakości wykorzystywane

są tzw. dyrektywy.

Dyrektywy Rady W s p ó l n o t y Europejskiej - określają podstawowe wymagania doty¬

czące bezp ieczeńs twa , ochrony zdrowia i ś rodowiska . Ustalenia zawarte w dyrektywach są

wprowadzane do ustawodawstwa i norm krajów c z ł o n k o w s k i c h i są we W s p ó l n o c i e

Europejskiej bezwzględnie obowiązujące Wyroby spełniające wymagania dyrektyw są

oznaczane znakiem stylizowanych liter C E .

2.5. Działalność instytucjonalna w Polsce Podstawową dla sprawy jakości instytucją rządową jest

Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

(skrót: PCBC), którego zadania są określone następująco [ 2.1 ] rozdz.2:

1) organizowanie i nadzorowanie systemu badań i certyfikacji,

2) akredytowanie laborator iów badawczych,

3) akredytowanie jednostek certyfikujących,

- 18 -

4) certyfikowanie systemów jakości u dostawców,

5) certyfikowanie auditorów,

6) kontrolowanie:

a) akredytowanych l abora to r iów badawczych w zakresie ich działalności

wynikającej z akredytacji,

b) akredytowanych jednostek certyfikujących w zakresie ich działalności

wynikającej z akredytacji,

c) certyfikowanych sys temów jakośc i u d o s t a w c ó w w zakresie stawianych

im wymagań,

7) organizowanie szkoleń i doskonalenie kadr na potrzeby badań i certyfikacji.

Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (okreś lane s k r ó t o w o : Centrum) jest krajową

organizacją badań i certyfikacji a Dyrektor Centrum podlega Prezesowi Rady Min i s t rów

Centrum uczestniczy w m i ę d z y n a r o d o w y c h i regionalnych organizacjach o zbieżnej

działalności. Centrum m o ż e u p o w a ż n i ć krajowe jednostki certyfikujące do uznawania,

zwłaszcza na zasadzie wzajemności , r a p o r t ó w z badań oraz certyfikatów zgodności

organizacji zagranicznych.

Przy Centrum działa Rada do Spraw B a d a ń i Certyfikacji, k tóra jest organem

s tanowiącym w zakresie tworzenia i nadzorowania realizacji pol i tyki badań i certyfikacji W

skład Rady w c h o d z ą , z utrzymaniem proporcji, przedstawiciele naczelnych i centralnych

organów administracji państwowej, organizacji przemysłowych, podmiotów gospodarczych,

organizacji konsumenckich, s towarzyszeń naukowo-technicznych, towarzystw

ubezpieczeniowych, z w i ą z k ó w zawodowych, Polskiego Komitetu Normalizacyjnego,

k o m i t e t ó w technicznych i k lubów działających przy Centrum.

Do zakresu działania Rady, należy w szczególności :

1) określanie stanu i kierunków rozwoju badań i certyfikacji,

2) zatwierdzanie p l anów i p r o g r a m ó w prac Centrum,

3) ocena działalności merytorycznej Centrum.

Rada podejmuje uchwały i postanowienia na posiedzeniach plenarnych.

Przy Centrum działa Komitet O d w o ł a w c z y , do k tó r ego należy rozpatrywanie

odwołań i skarg w sprawach dotyczących działalności Centrum.

Opłaty na rzecz Centrum są uiszczane przez podmioty gospodarcze za:

- badania i certyfikację,

- akredytację laboratorium badawczego lub jednostki certyfikującej

- 19 -

Sankcje ekonomiczne w wysokośc i 100 % sumy sprzedażnej do tyczą p o d m i o t ó w

gospodarczych, które:

- wprowadzi ły do obrotu wyroby podlegające oznaczaniu znakiem bezpieczeństwa,

lecz bez tego znaku,

- wyprodukowały wyroby niezgodnie z wymaganiami stanowiącymi podstawę przy

znania znaku bezpieczeństwa,

- wykona ły us ługę , nie mając wymaganego certyfikatu na system jakośc i ,

- wykonały usługę niezgodnie z wymaganiami stanowiącymi pods tawę przyznania

takiego certyfikatu.

Przy PCBC funkcjonują jednostki wspomagające działania Centrum. Są nimi.

• K l u b Polskie Forum I S O 9000 , k t ó r e g o celami są m i n . :

- popularyzowanie w społeczeństwie problematyki dotyczącej zapewnienia

jakości,

- popieranie działalności na rzecz sys temów jakośc i w jednostkach

organizacyjnych,

- ułatwianie wymiany doświadczeń i informacji między członkami Klubu,

w zakresie opracowywania i dokumentowania systemu jakośc i ,

- ułatwianie dostępu do materiałów związanych z opracowywaniem

i certyfikacją systemów jakości

• Klub Polskich Laboratoriów Badawczych P O L L A B ma na celu min. :

- rozwój współpracy między laboratoriami

- ułatwienie dostępu do materiałów i informacji,

- doskonalenie metod badawczych,

- udzielanie pomocy i konsultacji merytorycznej.

Instytucjami rządowymi działającymi na rzecz jakośc i w Polsce są m i n . : Urząd

Dozoru Technicznego czy P a ń s t w o w a Inspekcja Handlowa.

J edną z ważnych dla gospodarki oraz dla poprawy jakośc i instytucji p o z a r z ą d o w y c h

jest:

K r a j o w a Izba Gospodarcza

(skrót: K I G ) , k tóra pows ta ła w roku 1990 na mocy Ustawy z dnia 30 maja 1989 o izbach gos¬

podarczych. Celami jej są:

- utworzenie samorządu gospodarczego regulującego funkcjonowanie przedsiębiorstw,

- 20 -

- przygotowanie partnerstwa polskich przedsiębiorstw z rozwiniętymi państwami

europejskimi,

- utworzenie systemu informacji o zrzeszonych w niej przedsiębiorstwach.

W roku 1994 został powołany przy Krajowej Izbie Gospodarczej:

Komitet Jakości

zrzeszający grono liczących się w Polsce z n a w c ó w problemu jakości .

Głównymi zadaniami Komitetu Jakości są min . :

- reprezentowanie pog lądów środowiska wobec Władz państwowych,

- propagowanie idei j akośc i w ś rodkach masowego przekazu,

- upowszechnianie problematyki jakości poprzez wydawnictwa, seminaria itp.,

- inspirowanie i wspieranie projakościowych rozwiązań prawnych,

- ustanowienie i coroczne przyznawanie

Polskiej Nagrody Jakośc i

dla wyróżniających się przedsiębiorstw i wybitnych specjalistów działających na rzecz jakości,

- rozpoznanie sytuacji w zakresie szkoleń o j a k o ś c i ,

- wytypowanie do realizacji najistotniejszych t e m a t ó w prac badawczych wspoma¬

gających działania projakościowe,

- współpraca międzynarodowa w opanowywaniu problemów jakości.

2.6. Relacje między wytwórcą a użytkownikiem

Wytwórca (dostawca) powinien realizować taką strategię, aby w warunkach konku

rencyjności pozyskać klienta (odbiorcę) takimi czynnikami gry konkurencyjnej, którymi są:

• jakość,

• cena,

• warunki dostawy towaru.

Odpowiedzialność za wyrób (usługę) - to obowiązek wytwórcy (usługodawcy) lub

instytucji, k tó ra go ubezpiecza, do wynagrodzenia straty związanej z obrażen iami osób , usz¬

kodzeniem mienia lub inną szkodą spowodowaną przez wyrób (usługę).

Sprawy odpowiedzialności i bezpieczeństwa wytworu ujęto w normie ISO 9004 p. 19.

W tym zakresie formułuje się zalecenia o treści następującej:

a) należy określić wymagania bezpieczeństwa w celu właściwego opracowania

specyfikacji wyrobu lub usługi,

- 21 -

b) powinno się p rowadz ić badania projektu i badania prototypu (lub modelu) pod

kątem bezpieczeństwa oraz dokumentować wyniki tych badań,

c) trzeba ana l izować instrukcje i os t rzeżenia dla u ż y t k o w n i k ó w , instrukcje

obsługiwania , etykietowanie oraz materiały promocyjne w celu zminimalizowania b łędnych

interpretacji,

d) wskazane jest opracowanie metody identyfikowania źródeł pochodzenia w y r o b ó w ,

co ułatwi ich wycofanie z obiegu w przypadku wykrycia cech zmniejszających bezp ieczeńs two

oraz umożl iwi planowe badania w y r o b ó w lub us ług podejrzanych o wykazywanie takich cech

W Ustawie o badaniach i certyfikacji [ 2.1 ] poz. 250 - w art. 13 ust. 1 - stwierdza się:

„ Wyroby krajowe i importowane mogące stwarzać zagrożenie lub które służą

ratowaniu życia, zdrowia i środowiska, podlegają obowiązkowi zgłaszania do certyfikacji na

zas t rzeżony przez Centrum (Polskie Centrum Badań i Certyfikacji - przyp. R.K.) znak

bezp ieczeńs twa i oznaczania tym znakiem."

Reklamacja - jest to zg łoszenie przez nabywcę do wy twórcy niesprawności wyrobu,

ujawnionej po jego zakupieniu Najczęściej , w karcie gwarancyjnej, k tórą nabywca otrzymuje

przy zakupie wyrobu, wskazane są adresy p u n k t ó w naprawczych, wykonujących bezpła tnie

naprawy gwarancyjne

Gwarancja - to odpowiedz ia lność wy twórcy (lub sprzedawcy) wobec nabywcy za

niezawodne działanie i zachowanie właśc iwości wyrobu w okresie gwarancyjnym (najczęściej

wynoszącym 12 miesięcy od daty zakupu). W okresie gwarancji uży tkownikowi przysługuj e

prawo do bezpłatnej naprawy lub wymiany wyrobu niesprawnego z winy wy twórcy (art 577

+ 582 Kodeksu Cywilnego).

Rękojmia - to szczególny rodzaj odpowiedzia lności materialnej sprzedawcy lub

dostawcy towaru za ujawnione wady. Rękojmia jest aktualna przede wszystkim w tych

przypadkach, gdy towar jest sprzedawany bez formalnego zagwarantowania jego jakośc i

przez wytwórcę.. Odpowiedzialność wynikająca z rękojmi jest niezależna od winy i wiedzy

sprzedawcy (dostawcy).

Na nabywcy ciąży obowiązek sprawdzenia j akośc i towaru w ciągu 14 dni od daty jego

zakupu (dostawy) Uprawnienia z tytułu rękojmi wygasają zasadniczo po up ływie 1 roku od

daty zakupu (dostawy) - Kodeks Cywilny dział2, tytuł X I , księga I I I .

Wada - niespełnienie wymagania z w i ą z a n e g o z zamierzonym u ż y t k o w a n i e m lub uza¬

sadnionymi oczekiwaniami, włączając te, które są związane z bezpieczeństwem.

- 22 -

Dostawy - podlegają kontroli jakościowej według wymagań sformułowanych

jednoznacznie w zamówien iach . Warunki odbioru dostarczanych w y r o b ó w czy usług,

powinny być ustalone dla wszystkich d o s t a w c ó w , k tórych należy bardzo starannie dobierać, z

zachowaniem odpowiedniej dokumentacji dowodowej.

Deklaracja dostawcy o zgodnośc i - jest to oświadczen ie dostawcy, stwierdzające na

jego odpowiedz ia lność , że wyrób , proces lub us ługa są zgodne z okreś loną n o r m ą lub

odpowiednim dokumentem normatywnym

O b o w i ą z e k sprzedawcy - to zaoferowanie klientowi towaru o nienagannej j akośc i .

Odpowiedz ia lność sprzedawcy za n i ewła śc iwą jakość towaru, jest s zczegó łowo okreś lona w

rozdz.4 R o z p o r z ą d z e n i a Rady Min i s t rów z 30 maja 1995, w sprawie szczegó łowych

w a r u n k ó w zawierania i wykonywania u m ó w sprzedaży rzeczy ruchomych, z udzia łem

konsumentów [ 2.3 ] poz. 328.

Literatura

[ 2.1 ] Dziennik Ustaw Rzeczypospolitej Polskiej nr 55 z dnia 28 czerwca 1993

[ 2.2 ] Katalog norm europejskich i przewodników ISO / IEC dotyczących systemów jakości.

P K N M i J CBJW. Warszawa 1993

[ 2 3 ] Dziennik Ustaw Rzeczypospolitej Polskiej nr 64 z dnia 14 czerwca 1995.

[ 2.4 } Zarządzen ie Rady Wspó lno ty Europejskiej z dnia 25 lipca 1985 dot. zbliżenia

p rzep i sów prawnych, r egu l aminów i ustaw administracyjnych krajów cz łonkowskich ,

odnośnie odpowiedzialności za wadliwe produkty. Ośrodek Badania Jakości Wyrobów

Z E T O M sp. z o.o. Warszawa 1992.

- 23 -

Rozdział 3

Kompleksowe zarządzanie jakością Piotr Grudowski

3.1. Wstęp Kompleksowe zarządzanie j a k o ś c i ą ( T Q M od angielskiego Total Quality Management)

jest obecnie postrzegane, w wysoko rozwinię tych krajach świata, jako najbardziej efektywny

sposób prowadzenia wszelkiej działalności produkcyjnej i u s ługowej .

Brytyjska norma BS 7850 podaje, że T Q M to :

" Filozofia zarządzania i praktyka przedsiębiors twa, zmierzająca do najefektywniejsze¬

go wykorzystania swoich z a s o b ó w ludzkich i materialnych, by os iągnąć zamierzone cele"

Norma ISO 8402 definiuje kompleksowe zarządzanie j a k o ś c i ą jako " sposób

zarządzania organizacją, skoncentrowany na j akośc i , oparty na udziale wszystkich c z ł o n k ó w

organizacji i nakierowany na osiągnięcie d ł u g o t r w a ł e g o sukcesu dzięki zadowoleniu klienta o¬

raz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa".

W pracy [3.2 ] skrót T Q M jest okreś lony w następujący sposób:

Total - każda osoba w firmie jest z a a n g a ż o w a n a na rzecz szeroko rozumianej jakośc i

(jeśli to tylko możliwe również klienci i dostawcy),

Quality - wymagania k l ientów są w pełni spełniane (patrz definicjajakości),

Management - kierownictwo k a ż d e g o szczebla a szczególnie najwyższego , wspiera i

aktywnie włącza się we wdrażanie projakościowej kultury w firmie.

Poparte licznymi faktami jest twierdzenie, że bez przyjęcia stylu zarządzania zgodnego

z zasadami T Q M , przeds ięb iors two produkcyjne lub instytucja u s ł u g o w a nie będzie w k r ó t c e w

stanie k o n k u r o w a ć na rynku

T Q M przyjmuje jako swoje naczelne zasady:

* kreowanie świadomości i z a a n g a ż o w a n i a wszystkich p r a c o w n i k ó w a przede wszyst

k im , naczelnego kierownictwa, na rzecz j a k o ś c i ,

* dążenie do ustalenia i zaspokojenia w y m a g a ń kl ientów zewnęt rznych i wewnętrzny¬

ch (każdy pracownik ma swoich klientów i dostawców),

* ciągłą p o p r a w ę wszelkich działań ( continuous improvement ) w e d ł u g tzw cyklu

Deminga (rys. 3.1), w tym stałą redukcję k o s z t ó w jakośc i ( doskona łość a nie ustalony poziom

- 24 -

akceptowalny); synonimem zasady ciągłej poprawy jest j a p o ń s k a filozofia Kaizen

obowiązująca nie ty lko w działalności gospodarczej

* wykonywanie zadań dobrze za pierwszym razem, na czas i za każdym razem,

* zapobieganie problemom, a nie tylko do raźne ich likwidowanie,

* ze spo łowe podejście do rozwiązywan ia p r o b l e m ó w (każdy jest odpowiedzialny za

jakość), wyodrębnienie grupy liderów,

* inwestowanie w rozwój pracowników , ludzie są największym kapitałem firmy a ich

wydajność i jakość pracy zależy od właściwego zarządzania.

Proces c iąg łego doskonalenia wg cyklu Deminga ( nazywany często cyklem P-D-C-A,

od angielskich słów Plan (Planuj ) -Do(Wykonaj ) -Check(Oceń) -Act (Wdróż) ) , zakłada, że każ

de udoskonalenie procesu powinno stać się normą, by mogło być wprowadzone do następne

go cyklu poprawy Nowy standard wprowadza się więc zasadniczo po to, by go z r e w i d o w a ć i

zastąpić nowym Japończycy wyznają zasadę, że każda norma, specyfikacja, cel muszą być

systematycznie p rzeg lądane i zmieniane J ednocześn i e jednak standaryzacja udoskona leń w ja¬

kimś procesie m o ż e pos łużyć jako inspiracja do poprawy innych działań, stąd wskazane jest

ogó lnozak ładowe upowszechnianie pozytywnych doświadczeń jak i dzielenie się uwagami

dotyczącymi popełnianych błędów

W ujęciu modelowym T Q M m o ż n a przeds tawić jak na rys.3.2

Rys. 3.1 Cykl Deminga

- 25 -

Rys. 3. 2. Model T Q M (3.1J

Przedstawiony na rys 3.2 model oznacza, że konstrukcja filozofii T Q M oparta jest na

trzech elementach:

- z e spo łowych metodach pracy (płaskie struktury organizacyjne) i r ozwiązywan ia pro¬

blemów,

- udokumentowanym, formalnym systemie zapewnienia jakości firmy, k tó r ego najbar

dziej znane ( choć me jedyne) modele są przedstawione w normach ISO serii 9000,

- wykorzystywanych metodach i na rzędz iach s łużących prezentacji i analizie danych

dotyczących j akośc i oraz jej doskonaleniu (znane techniki organizatorskie, metody statystycz¬

nego sterowania j a k o ś c i ą )

Te trzy elementy współistnieją i współgrają ze sobą dzięki projakościowej kulturze fir

my, powszechnemu z a a n g a ż o w a n i u p r a c o w n i k ó w a szczególnie naczelnego kierownictwa na

rzecz j akośc i oraz sprawnej wymianie informacji w przeds ięb iors twie (zniesienie barier

międzywydziałowych)

W centrum tego modelu przebiegają procesy pomiędzy klientami a dostawcami - za¬

równo wewnętrznymi (pracownicy przedsiębiorstwa, które przyjęło filozofię TQM traktują się

wzajemnie jako klientów i dostawców wyrobów i usług) jak i wewnętrznymi.

W ramach filozofii T Q M wykorzystywane są pomysły i informacje pochodzące od

wszystkich pracowników, których odpowiedzialność za wykonywaną pracę, zrozumienie swej

ro l i jako " dostawcy " i " odbiorcy " w e w n ę t r z n e g o mają znaczenie zasadnicze. Tradycyjny

model stosunków pracownik - przełożony, polegający na tym, że przełożeni są zajęci szuka¬

niem wad w działaniach podwładnych, a podwładni ukrywaniem tych wad, powinien być

- 26 -

wyeliminowany i zastąpiony postawą wspierającą i ośmielającą pracowników do doskonalenia

swojej pracy.

Podstawowe warunki wprowadzenia zasad T Q M to :

* powszechny udział i z a a n g a ż o w a n i e p r a c o w n i k ó w , a przede wszystkim

kierownictwa,

* zrozumienie realizowanych p r o c e s ó w i zapewnienie technik oraz mie rn ików

określających ich skuteczność,

* ustalenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, by zapewnić efektywny przep ływ

informacji i możliwość natychmiastowej korekty niezgodności,

* zdefiniowanie, b ieżąca obserwacja i przewidywanie w y m a g a ń odb io rców w e w n ę t r z

nych oraz zewnętrznych,

* ustalenie programu i prowadzenie szkoleń

3.2. Elementy filozofii T Q M Przy budowaniu kultury przeds ięb iors twa opartej o T Q M w przedsiębiors twie należy,

wed ług [3.1] uwzg lędn ić następujące etapy ( rys.3 3):

Rys. 3.3. Etapy (stopnie) tworzenia struktury T Q M w przedsiębiorstwie [3 i]

Poniżej wszystkie podane na rys. 3.3 elementy zos taną k ró tko o m ó w i o n e

3.2.1 Rola wizji firmy w zarządzaniu jakością

Aby z b u d o w a ć solidne podstawy pod s k o m p l i k o w a n ą konst rukcję j a k ą jest T Q M , na

leży, wśród ogółu zatrudnionych w przedsiębiorstwie, zapewnić zrozumienie podstawowych

- 27 -

pojęć i strategii z tą filozofią związanych. Warunkiem koniecznym do rozpoczęcia dalszych

działań, zmierzających do wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością, jest bowiem zmia

na świadomości wszystkich pracowników, na taką, która gwarantuje, że jakość będzie elemen

tem wiodącym w ich pracy.

Kluczową rolę w tworzeniu takiej świadomości, odgrywać musi kierownictwo przed¬

siębiorstwa, którego zaangażowanie na rzecz jakości powinno zostać wyrażone w formie o¬

gólnie znanej i zrozumiałej wizji oraz wynikającej z niej polityki jakości przedsiębiorstwa

Akceptacja i utożsamienie się z tą wizją wszystkich pracowników, zapewni stabilność struktury

T Q M i znakomicie ułatwi osiąganie celów jakościowych przedsiębiorstwa.

Podstawowym warunkiem sukcesu firmy jest, w świetle współczesnych doświadczeń

świa towych planowanie strategiczne, autoryzowane i autentycznie wspierane przez naczelne

kierownictwo, a wykorzystujące potencjał twórczy i zaangażowanie wszystkich pracowników

Bieżące zarządzanie, "gaszenie pożarów" nie mogą być główną podstawą działalności mene¬

dżerskiej Każda współczesna firma, która pragnie być czymś więcej niż tylko efemerydą, po¬

winna być tak kierowana, by zarówno sprawnie funkcjonować w swej bieżącej działalności jak

i przechodzić stałą metamorfozę w kierunku ustalonych celów

Sukces najważniejszych firm światowych zrodził się nie tylko na skutek ciężkiej pracy,

ale przede wszystkim przyjętych przez nie strategu działania, wybiegających swym horyzonte¬

m w daleką przyszłość Mówi się, że aby osiągnąć sukces trzeba umieć marzyć. Przykłady ta¬

kich firm jak Sony, Apple czy Komatsu są jaskrawymi przykładami potwierdzającymi tą tezę

Strategia firmy powinna zawierać ten czynnik marzeń, pozytywne myślenie o przyszłości

Każdy rynek bowiem jest dla istniejących na nim firm nieprzyjazny, stwarza wiele zagrożeń, a

walka z tymi przeciwnościami .

Jednym z głównych elementów, od których należy rozpocząć proces planowania stra

tegicznego, jest tzw. wizja firmy

Wizja to opis wizerunku przedsiębiorstwa jako wynik rozwoju przy założeniu możli¬

wie najlepszych u w a r u n k o w a ń i zgodnie z nadziejami i marzeniami jego kierownictwa Wizja

wyznacza punkt orientacyjny wskazujący stan, który kierownictwo ma nadzieję osiągnąć

dzięki mądremu działaniu.

Określenie wizji firmy jest bardzo istotne, by osiągnąć coś więcej niż doraźny zysk fi¬

nansowy, by stworzyć silną, prężną i trwałą organizację. Historia najbardziej znanych firm jak

np. Hewlett Packard, I B M , Motorola, Sony, Procter&Gamble, l td , pokazuje, że w przypadku

każdej z nich, zarządzający stworzyli wizję firmy i rozpowszechnili ją wśród wszystkich

- 28 -

pracowników. Posiadanie takiej wizji jest istotne nie tylko dla wielkich, ale i dla małych firm,

jest to jakby wyposażenie firmy w kompas wskazujący drogę wśród przeszkód i trudności.

P rzeds ięb io r s two powinno mieć zestaw swoich zasad, dążeń i ce lów, k tóre b ę d ą stale

warunkowały jego działania. Kluczowym warunkiem jest wierność tym zasadom.

Określenie wizji jest czynnikiem świadczącym o przyjęciu, nowej projakościowęj, zo¬

rientowanej na spełnienie wymagań klienta i ciągłą poprawę swych działań, filozofii pracy fir¬

my Stąd też w każdej niemal wizji znajduje się stwierdzenie o jakości i dążeniu do jak najlep

szego spełnienia wymagań klientów.

Zasadnicze korzyści p łynące z posiadania zaakceptowanej w przeds ięb iors twie wiz j i to:

- motywacja do podjęcia wysiłku (ludzie chcą pracować nie tylko dla pieniędzy, lecz

również wie rzyć w sens tego co robią i czuć znaczenie swej pracy),

- stworzenie podstaw do podejmowania strategicznych decyzji,

- stworzenie klimatu współdziałania i wspólnoty celów,

- pierwszy, zasadniczy krok ku kompleksowemu zarządzaniu jakością ( T Q M ) .

Droga, metoda wybrana do os iągnięcia ustalonej wiz j i to strategia Sposoby realizacji

wybranej strategu s tanowią taktykę . Wizja (jej elementy), strategia i taktyka muszą być zapisa¬

ne i rozpowszechnione.

Dobra wizja powinna sk ładać się z:

1) Głównych zasad postępowania firmy (wartości nadrzędnych)- aktualnych w każ¬

dych warunkach

2) Celu (zasadniczego powodu istnienia danej organizacji).

3) Mis j i (podstawowego zadania do realizacji w danym okresie, p r o w a d z ą c e g o do cer

[u, przy zachowaniu g łównych zasad p o s t ę p o w a n i a ).

A d . 1) Jest to credo, filozofia działania firmy. Jest istotne by zasady te były autentyczne

Przykłady głównych zasad postępowania firm, uwzględnionych w ich wizji:

- " Jesteśmy oddani sprawie jakości - jakości wyrobów, usług, stosunków międzyludz

kich i komunikowania się. Nie możemy realizować naszych zadań w izolacji od potrzeb

społeczeństwa"

Ad.2) Cel jest obiektem dążeń, ale nigdy w pełni nie jest osiągany. Sposób określenia

celu powinien o d p o w i a d a ć na pytania dlaczego firma istnieje, jak wype łn ia podstawowe po¬

trzeby ludzkie i jakie ma miejsce w rzeczywis tośc i . Dobry cel powinien być wytyczony na co

najmniej 100 lat. Należy podkreś l ić , że firmy o ugruntowanej renomie i pozycji rynkowej,

postrzegają zysk raczej jako ś rodek do rozwoju a nie g ł ó w n y cel istnienia. Maksymalizacja

- 29 -

zysku nie jest elementem, który może zainspirować wszystkich p racowników do pełnego po¬

święcenia się jakiejś idei, a taką motywacyjną funkcję winien spełniać cel.

- " Być decydującym elementem we współzawodnictwie i zwycięstwie, w życiu codzien

nym i sporcie zawodowym" ( Nike )

- " Naszym celem jest pomagać wiodącym firmom i administracji osiągać sukcesy w

ich działalności" ( Mc Kinsey&Comp - firma prawnicza i konsultingowa ).

Cel firmy powinien być stale konfrontowany z bieżącymi działaniami w celu sprawdze

nia czy są one z tym celem zgodne.

Ad.3) Misja, w odróżnieniu od celu, powinna być osiągalna w założonym horyzoncie

czasowym. Dobra misja jest jak linia mety-należy do niej zmierzać i wiedzieć kiedy się ją

osiągnęło. Powinna zawierać elementy inspirujące, pobudzające podświadomość i ambicje.

Misję ustanawia się nie tylko jako skutek analizy ale również intuicji. Przykładowo w 1961 r.

Kennedy powiedział: " Nasz naród powinien poświęcić się, by do końca dekady zrealizować

zamierzenie lądowania człowieka na księżycu i jego bezpiecznego powrotu na Ziemię ". Gdy

prezydent USA formułował tę misję było tylko ok. 50% szansy na jej realizację, ale powszech

na wiara w sukces i charyzma Kennedy'ego pozwoli ły os iągnąć cel.

Misja powinna być szczera i autentyczna Gdy np dyrektor formułuje misję, dążąc jed

nocześnie do sprzedaży firmy, traci wszelkie zaufanie i szacunek pracowników.

Niezwykle istotne jest szybkie zorientowanie się, że dana misja została osiągnięta by u¬

stalić kolejną Często bowiem po osiągnięciu ambitnego zamierzenia, firma osiada na laurach,

nie ma j u ż "ducha walki"

Wyróżnia się następujące typy misji:

A) Nowe nastawienie, przeorientowanie firmy na wyższy poziom :

" Zostać trzecią największą firmą w przemyśle piwnym USA do końca lat 80-tych. "

(Coors)

B) Wspólny wróg, konkurent , Ten typ misji uderza w instynkt współzawodnictwa,

chęć zwyciężania.

" Pokonać Coca-Colę (Beat Coke)"- Pepsi Co.,

" Zmiażdżymy Yamahę " - Honda,

C) Wzorzec, model ; W formułowaniu misji przywołuje się jako wzorzec do naślado¬

wania firmę ogólnie znaną i szanowaną Np " Zostać tym w produkcji rowerów czym Nike jest

w produkcji obuwia sportowego lub IBM w produkcji komputerów osobistych."

- 30 -

Horyzont czasowy dla poszczegó lnych e l e m e n t ó w planowania strategicznego firmy je¬

st następujący:

Zasady i wartości nadrzędne - z reguły niezmienne.

C e l - aktualny na co najmniej 100 lat.

Misja - zmieniana gdy poprzednia misja zos ta ła wype łn iona .

Strategia - p rzeg lądana i ewentualnie aktualizowana co roku, zmieniana wraz z n o w ą

misją.

Taktyka - stale dostosowywana do zmieniających się warunków.

Przyjęta wizja jest kluczowym aspektem warunku jącym odpowiednie podejście do za

pewnienia jakości w firmie.

Zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000, kierownictwo firmy jest odpowiedzialne

za ustalenie celów, opracowanie polityki jakości i podział kompetencji. Jest także zobowiązane

do przeprowadzania p r z e g l ą d ó w systemu j a k o ś c i , pod kątem ustaleń zawartych w polityce

jakości

Według normy ISO 8402 polityka jakości to " ogół zamierzeń i kierunków działań

dotyczących jakości, wyznaczonych i formalnie wyrażonych przez ścisłe kierownictwo jednost¬

ki gospodarczej".

Politykajakości przedsiębiorstwa powinna dotyczyć:

- rodzaju wykonywanej działalności,

- ukazania organizacji i jej reputacji pod w z g l ę d e m j akośc i ,

- celów jakościowych przedsiębiorstwa,

- przyjętego podejścia w dążeniu do celów jakościowych,

- roli personelu firmy odpowiedzialnego za wprowadzanie polityki jakości.

Oczywistym jest więc, że polityka jakości wynika bezpośrednio z wizji firmy, w odnie¬

sieniu do szeroko rozumianego zapewnienia j a k o ś c i . P r a w i d ł o w o s formułowana polityka ja¬

kości winna odpowiadać na pytania:

- czym jest dla firmy j a k o ś ć i dlaczego jest ona tak istotna ?

- jakie są cele j akośc iowe firmy oraz j a k ą odpowiedzialność za realizację tych celów

ponosi kierownictwo i wszyscy pozostali pracownicy .

Ponieważ podobnie jak wizja, polityka jakości dotyczy wszystkich pracowników, niez¬

wykle istotne jest jej rozpowszechnienie i powszechna akceptacja.

Polityka j akośc i powinna być odpowiednio " p r z e t ł u m a c z o n a " i skonkretyzowana dla

potrzeb poszczególnych komórek przedsiębiorstwa a nawet poszczególnych pracowników.

- 31 -

Daje to asumpt do ustalenia zadań w poszczegó lnych obszarach firmy, zadań p rowadzących

do konsekwentnej realizacji polityki jakościowej, a co za tym idzie i wizji

3.2.2 Pozosta łe elementy strukturalne T Q M

Zarządzan ie j akośc i ą opiera się na strukturze organizacyjnej przedsiębiors twa. Jakość

powinna być traktowana jak inne g ł ó w n e funkcje zarządzania , ze z rozumia łym, konkretnym

podzia łem odpowiedzia lności na wszelkich szczeblach. Obok roz łożenia odpowiedzia lnośc i ,

zidentyfikowania celów jakościowych poszczególnych działów, istotny jest właściwy

przepływ, przetwarzanie, gromadzenie i analiza informacji o j akośc i . W a ż n y m elementem tej

informacji są koszty jakości (patrz rozdz 7).

Zdefiniowanie celów jakościowych powinno mieć podobną rangę jak określenie za¬

mierzeń finansowych lub produkcyjnych. Aby to uczynić w odpowiedni sposób, należy prowa¬

dzić proces planowania jakości , który jest procesem rozpoznania działań koniecznych do

osiągnięcia celów jakościowych.

P e w n ą konsekwenc ją procesu planowania j akośc i jest odpowiednio prowadzone proje¬

ktowanie wyrobów. Wspomagane ono jest szeregiem metod, umożliwiających właśc iwe

prze łożenie w y m a g a ń o d b i o r c ó w na parametry techniczne (np metody F M E A QFD i plano

wanie doświadczeń)

Jakjuż wspomniano jednym z g ł ó w n y c h filarów T Q M jest racjonalnie w d r o ż o n y syste¬

m jakości przedsiębiors twa. Najlepiej znanymi i ocenianymi modelami takich sys temów są

normy ISO z serii 9000 (rozdz. 4 i 5). Cztery g ł ó w n e cele, tych sys temów to:

- eliminacja wyznaczalnych, systematycznych przyczyn b ł ę d ó w pope łn ianych w różny¬

ch dziedzinach działalności przedsiębiorstwa,

- identyfikacja i sterowanie przyczynami przypadkowymi wad i b ł ędów,

- zademonstrowanie zdolności do powtarzalnego produkowania w y r o b ó w lub us ług o

wymaganej przez odbiorcę jakośc i ,

- udowodnienie odbiorcy, chęci i możl iwości osiągania ciągłej poprawy i udoskonala¬

nia swej działalności.

Normy ISO serii 9000 dotyczą jednak ty lko wybranych e l emen tów w strukturze przedsię¬

biorstwa, co między innymi odróżnia je od kompleksowego zarządzania jakością, ujmującego

wszystkie elementy struktury statycznej i dynamicznej danej organizacji ( również np. działu o¬

sobowego, BHP, czy też ochrony ś rodowiska , k tó re w normach ISO nie są uwzględn iane) .

Najnowsza wersja norm ISO seni 9000 (g łównie normy 9000-1,9004-4), ujmuje i podkreś la

- 32 -

rolę c iąg łego doskonalenia, powszechnego uczestnictwa i odpowiedniego systemu motywacyj¬

nego w za rządzan iu j akośc i ą . Zbl iża to znacznie te popularne systemy zapewnienia j akośc i do

filozofii TQM.

Wie lką rolę w zapewnieniu j a k o ś c i produkcji odgrywają nowoczesne metody statys

tycznego sterowania procesami produkcyjnymi, w tym równ ież badania zdatności tych proce

sów. Niektóre z tych metod z tych metod zostaną omówione w rozdz. 6.

Obecnie n i emoż l iwe jest skuteczne r o z w i ą z y w a n i e p r o b l e m ó w przeds ięb iors twa bez

tworzenia różnych form pracy zespołowej . Bogate doświadczenia w tej dziedzinie mają me

tylko Japończycy (koła jakości) , ale również wiele znanych firm europejskich i amerykań¬

skich. Humanizacja pracy, zwiększen ie kompetencji szeregowych p r a c o w n i k ó w , wprowadze¬

nie samokontroli i systemu zgłaszania i wdrażania usprawnień do realizowanych procesów, są

reakcją na zgubne dla w s p ó ł c z e s n e g o modelu zapewnienia j a k o ś c i , zasady F. Taylora.

Gdy w przeds ięb io rs twie os iągnię ta jest ogó lna akceptacja i zrozumiana potrzeba po¬

prawy jakości, motorem działań w dążeniu do osiągnięcia celu jakim jest TQM, są różnego ro¬

dzaju szkolenia M u s z ą one być wplecione w system działań p rzeds i ęb io r s twa , j ako odpowied

nio sterowany, ciągły proces i do tyczyć nie ty lko zagadn ień technicznych, ale r ówn ież otocze

nia w j ak im działa przedsiębiorstwo (prawo, bankowość) oraz innych istotnych dziedzin

(organizacja pracy, marketing, zagadnienia psychologii pracy).

Wszystkie przedstawione na rys. 3 3 etapy T Q M istnieją r ó w n o c z e ś n i e b ą d ź są w spo

sób systematyczny inicjowane. Nie m o ż e być natomiast mowy, by cała taka struktura os iągnęła

pełną sp rawność , w przypadku gdy zabraknie w niej choćby jednego ze wspomnianych

fragmentów

Najważniejsze korzyści wynikające z wdrożenia modelu TOM to :

*zadowolenie klientów wewnętrznych i zewnętrznych,

* pozytywna, twórcza postawa p racowników,

*eliminacj a jawnych i ukrytych strat powsta jących na wszystkich szczeblach,

* ciągła poprawa,

*sprawna komunikacja oraz efektywny przep ływ informacji,

Zasadnicze problemy z w i ą z a n e z procesem wprowadzania T O M to:

* niewłaściwe rozłożenie odpowiedzialności za jakość - odpowiedzialność jest delego¬

wana na niektóre tylko działy (np. Dział Jakości) lub pracowników, jakość nie staje się sprawą

powszechną,

- 33 -

* oczekiwanie szybkich efektów - choć są one pożądane jako czynnik motywujący to

nie należy dążyć do nich za wszelką cenę,

* przekonanie, że j a k o ś ć powstaje w produkcji i że można ją " w y k o n t r o l o w a ć "- jest

to spowodowane n ieświadomością wp ływu własnej pracy na ogó lne efekty danej organizacji

3.3. Doświadczenia japońskie Często słyszy się opinię, że Japończycy są mistrzami w adaptowaniu cudzych

pomysłów. Stwierdzenie to nie pozbawione uszczypliwości , niesie dużą dozę prawdy Rola E.

Deminga i J. Jurana w tworzeniu potęgi j a p o ń s k i e g o modelu gospodarczego, nie jest przez ni¬

kogo kwestionowana. Nie jest j e d n a k ż e prawdą , że w kraju tym nie dopracowano się

własnych metod czy modeli działań projakościowych Niek tóre warte wymienienia, z punktu

widzenia tej pracy, j a p o ń s k i e osiągnięcia to:

1) Koła jakości

Jest to chyba najlepiej znana cecha j a p o ń s k i e g o modelu zarządzania jakością . Koła ja¬

kości zaczęły tworzyć się w Japonii we wczesnych latach 60-tych jako rozwinięcie koncepcji

wybitnego specjalisty w dziedzinie jakości K.Ishikawy Stwierdził on , że zarówno przełożony

jak i szeregowy robotnik nie są osobno w stanie efektywnie rozwiązać problemy związane z

danym stanowiskiem lub procesem, ale współpracując mogą skutecznie te problemy przezwy¬

ciężać. Ta oczywista zasada znalazła podatny grunt w japońskiej gospodarce.

Koła j akośc i to 8-10-cio osobowe zespoły składające się z dobrowolnie

przystępujących doń robotników, spotykających się regularnie w celu rozwiązywania

bieżących problemów lub znajdowania usprawnień Członkowie kół jakości przechodzą szko¬

lenia w zakresie metodyki rozwiązywania p r o b l e m ó w i pos ługiwania się metodami statystycz¬

nymi. Szacuje się, że oko ło 15% wszystkich pracujących w Japonii uczestniczy w pracach kół

jakości.

Pomimo prób powielania wzoru j apońsk ich kół j akośc i w USA i Europie nie

sprawdziły się one w takim stopniu jakiego oczekiwano. Przyczyn tego upatruje się g łównie w

odrębnościach kulturowych oraz modelu zatrudnienia w firmie japońskie j .

2) Just-in-time (JIT)

Jest to strategia produkcji wymagająca od kierownictwa takiego zorganizowania pro¬

cesu produkcyjnego, by m o ż n a było w y k o n y w a ć wszystkie zadania just-in-time (dokładnie na

czas). W modelu klasycznym, każdy proces (operacja) "przepycha" partię materiału

(pó łwyrobu) przez kolejne etapy produkcji, nie zważając na to, czy proces następny wykona ł

- 34 -

swoje z a ł o ż o n e zadanie Gdy w danej operacji po jawią się j a k i e ś problemy, mater ia ł z poprze

dniego procesu jest gromadzony t w o r z ą c zbędny zapas. W modelu JIT przebieg procesu jest

sterowany przez os ta tn ią operacj ę Gdy pojawia się problem, cały proces jest zatrzymywany, a

wszyscy operatorzy starają się (dzięki odpowiedniemu wyszkoleniu) go usunąć. Wykorzysty

wany jest tu system przywieszek i p o j e m n i k ó w tzw kanban Na jważnie j szą zale tą JIT jest to,

że nie wys tępu ją w tym systemie ż a d n e zapasy Dzisiaj j u ż powszechnie u w a ż a się, że zapasy

są n iezauważaną i n iedocenianą przez kierownictwo przyczyną strat w produkcji Ze względu

na s w ą czu łość na w a d l i w ą p r o d u k c j ę , JIT korzysta z metod statystycznego sterowania

jakością produkcji.

3) Doskonałość przeciwko AQL

Jest to hasło japońskie wyrażające filozofię przeciwną do głęboko zakorzenionej w

przemyśle krajów zachodnich, formy oceny jakości bazującej na dopuszczalnych poziomach

wadliwości

A Q L (acceptable quality level). Zasadą staje się dążenie do wyeliminowania zmienności w ja¬

kości wyrobów (np. wahań wartości cech jakościowych wyrobu) poprzez ciągłą jej redukcję

(rys. 3.4).

Rys. 3.4. Ciągła redukcja (poprawa) zmienności w procesie przedstawiona w formie kart kontrolnych x-R

4) Poka - Yoke

Jednym ze s p o s o b ó w p r o w a d z ą c y c h do realizacji zadań dobrze za pierwszym razem

jest system Poka-Yoke opracowany i rozwin ię ty w firmie Toyota przez Shigeo Shingo Polega

on na zaopatrzeniu w y k o n a w c ó w w odpowiednie techniki i metody pracy tak, aby wykonywa

li pracę w jeden moż l iwy s p o s ó b - p r a w i d ł o w y . System ten nazywany jest przewrotnie uod

pornianiem na głupotę czy bezmyślność Przykładowo osoba montująca podzespoły korzysta

35

k a ż d o r a z o w o ze specjalnego pojemnika w k tórym znajduje się odpowiednia liczba e l emen tów

łączących (np. nakrę tek) Zapobiega to przeoczeniu przy m o n t a ż u j a k i e g o ś z łącza a przez to

wadom wyrobu. Wykorzystanie Poka -Yoke i tzw. kontroli ź ród łowe j , pozwala wye l iminować

potrzebę stosowania kontroli odbiorczej wyrobów.

Struktura j a k ą stanowi T Q M powinna spoczywać na t rwałych , solidnych podstawach,

j a k i m i są zrozumienie j akośc i oraz powszechne z a a n g a ż o w a n i e w tym kierunku wszystkich

p racowników. Na tych fundamentach stawia się kolejne elementy, k tó re przedstawiono na rys.

3.3. Elementy te są oczywiście procesami ciągłymi, wzajemnie się przenikającymi i uzależnio¬

nymi To co znajduje się w centrum uwagi T Q M , czyli:

- działanie dobre za pierwszym razem, na czas i stale oraz

- dążenie do ciągłej poprawy, nie zadawalanie się stanem istniejącym,

powinno być "wbudowane" w s t rukturę przedsiębiors twa. Wbudowanie zasady stałego udos¬

konalania w odniesieniu do j akośc i wykonania, powinno znaleźć swój wyraz w stosowaniu

odpowiedniego miernika jakości, oceniającego skuteczność działań zmniejszających zmien¬

ność w procesach produkcyjnych

3.4. Europejski model T Q M

Docenienie roli TQM w rozwoju gospodarki światowej oraz chęć podkreślenia waż¬

ności problematyki j akośc iowej na po tężnym rynku U n i i Europejskiej legły u podstaw prac

nad określeniem europejskiego modelu T Q M . Model ten został opublikowany przez

Europe jską Fundację Za rządzan ia Jakośc ią (EFQM) jako podstawa przyznania Europejskiej

Nagrody Jakości . Nagroda ta jest przyznawana od 1992 roku przeds ięb iors twom działającym

w krajach UE. Należy zauważyć , że nagrody takie istnieją j u ż od dawna w Japonii (Nagroda

Deminga) i USA (Nagroda Baldndge'a).

Nagroda zostaje przyznana na podstawie oceny podań f i rm starających się o nagrodę ,

które opisują istniejący w nich stan zarządzania jakością, posługując się kryteriami i sposobem

ich oceny s tanowiącymi europejski model T Q M . Model ten jest przedstawiony na rysunku 3.5.

Jak w idać elementy s tanowiące p o d s t a w ę modelu, podzielono na dwie grupy:

1) Czynniki sprawcze :

• przewodnictwo na rzecz j akośc i ( czy kierownictwo r ó ż n e g o szczebla wspiera

działania na rzecz jakości ) ,

• zarządzanie kadrami,

• polityka i strategia firmy,

- 36 -

• zarządzanie zasobami (innymi poza zasobami ludzkimi),

• zarządzanie procesami.

2) Rezultaty :

• satysfakcja klientów ( za ten element można uzyskać najwięcej punktów - 20%),

• satysfakcja pracowników firmy,

• wpływ na społeczeństwo (chodzi tu min . o ochronę środowiska),

• wyniki firmy ( finansowe i inne mierniki sukcesu firmy).

Obok Europejskiej wiele krajów ustanowiło ostatnio własne nagrody jakości. Polska

Nagroda Jakości opiera się o podobne kryteria jak przedstawione powyżej

Rys. 3.5 Europejski model nagrody jakości [3.3]

Literatura [3.1] Oakland J S. Total Quality Management. Butterworth-Heineman L t d , Oxford 1993.

[3.2] Witcher B.J. Total Quality and Marketing Concept. The Quarterly Review of Marketing,

Winter 1990.

[3.3] The European Quality Award 1996 Application Brochure.

- 37 -

Rozdział 4

Systemy jakości oparte o normy I S O serii 9000 Andrzej Meller

4.1. Geneza norm

R o s n ą c a z ł o ż o n o ś ć techniczna i wymaganie n i ezawodnośc i sy s t emów w szeregu

działów działalności naukowo-przemysłowej, spowodowały konieczność podjęcia zdecydo¬

wanych działań na polu zapewnienia j a k o ś c i . Szczegó ln ie odczuwalne by ło to w technice nuk

learnej i kosmicznej Dla zwiększen ia nadzoru nad jakośc ią tych w y r o b ó w i sy s t emów opraco¬

wano szereg norm b r a n ż o w y c h takich jak normy obowiązu jące w p rzemyś le nuklearnym

A N S I N 45.2, normy N A T O - AQAP, normy opracowane w poszczególnych koncernach jak

Ford, I B M itd Normy te dotyczyły nie tylko określenia wymagań stawianym wyrobom i ich

kontroli, ale także zapewnienia odpowiednich warunków produkcji Istotną zmianą podejścia

do problemu było przeniesienie nacisku z kontrol i gotowego wyrobu na zapewnienie wymaga¬

nej jakości materiałów i informacji wejściowych oraz parametrów i przebiegu procesów reali¬

zacji. Nacisk na przebieg p r o c e s ó w i ich j a k o ś ć oraz na działania zapobiega jące powstawaniu

usterek uznany został za p o d s t a w ę zapewnienia j a k o ś c i .

Jednocześnie rozwój kontaktów kooperacyjnych spowodował konieczność wypraco¬

wania metod oceny możl iwośc i j a k o ś c i o w y c h potencjalnego dostawcy - kooperanta Rozwiną ł

się system wizyt u potencjalnego dostawcy mających za zadanie okreś lenie jego możl iwośc i .

W firmach mających kontakt z wieloma klientami te wizyty zaczęły stanowić istotny element

przeszkadzający w pracy R o z w i ą z a n i e m tego problemu by ło przeprowadzenie badania i oce¬

ny możliwości przedsiębiorstwa przez niezależną instytucję i potwierdzenie tych możliwości za

p o m o c ą odpowiedniego certyfikatu uznawanego przez firmy zlecające Konieczne stało się

określenie ujednoliconych, uniwersalnych wymagań jakim dostawcy powinni sprostać. Ta po¬

trzeba legła u podstaw opracowania normy brytyjskiej BS 5750 przyjętej w roku 1979. Norma

ta stanowiła podstawę opracowania wymagań międzynarodowych zawartych w normach ISO

serii 9000 przyjętych w 1987 r.

4.2. Podstawowe cechy systemów jakości wg I S O 4.2.1. Przeznaczenie

Celem systemów jakości (ISO 9000-1, punkt 4.1 )jest:

- 38 -

a) uzyskanie zaufania swego kierownictwa i p r a c o w n i k ó w do tego, że wymagania ja¬

kościowe są spełniane, utrzymywane i doskonalone,

b) doskonalenie jakości działań, aby w sposób ciągły zaspokajać ustalone i przewidy

wane potrzeby k l i en tów i innych stron zainteresowanych,

c) osiągnięcie i utrzymanie jakości produktów i dążenie do ciągłego doskonalenia

jakości,

d) uzyskanie zaufania k l i en tów i innych stron zainteresowanych do tego, że wymaga¬

nia jakościowe są lub będą spełniane,

e) uzyskanie zaufania do tego, że wymagania do tyczące systemu j a k o ś c i są spełniane.

K a ż d a organizacja jako dostawca ma nas tępujące strony zainteresowane ISO 9000-1,

punkt 4.2):

STRONA Z A I N T E R E S O W A N A | J E J P O T R Z E B Y

Klienci Jakość wyrobów

Pracownicy Satysfakcja z pracy

Właściciele Korzyść z inwestycji

Poddostawcy Możliwość stałego biznesu

Społeczeństwo Odpowiedzialna opieka

Dostawca powinien u w z g l ę d n i a ć oczekiwania i potrzeby wszystkich stron zaintereso¬

wanych Wytyczne i wymagania zawarte w normach ISO serii 9000 skupione są na uzyskaniu

zadowolenia klienta

Normy ISO stosowane są do nas tępujących kategorii w y r o b ó w ISO 9000-1, punkt

4.4):

• przedmiotów materialnych,

• wy tworów intelektualnych (łącznie z oprogramowaniem),

• materiałów wytwarzanych w procesach ciągłych,

• usług.

Normy te znajdują zastosowanie niezależnie od branży, do której produkowany wyrób

lub usługę można zaliczyć.

Norma ISO 9000-1 okreś la nas tępujące aspekty jakości (punkt 4 5):

• j akość wymaganą przez klienta,

39

• jakość wynikającą z projektu,

• jakość wykonania,

• j a k o ś ć eksploatacji.

Wytyczne i wymagania norm ISO dotyczą wszystkich aspek tów jakości .

Należy także zwrócić uwagę na zróżnicowane oddziaływanie poszczególnych cech ja¬

kości na zadowolenie klienta Cechy podstawowe, g łównie funkcjonalne klient traktuje jako

oczywiste. Ich brak powoduje silne obniżenie zadowolenia klienta p r o w a d z ą c e do rezygnacji z

zakupu, zaś wzrost niewiele wp ływa na poziom tego zadowolenia.

Poziom cech należącej do grupy różnicujących jest uważnie rozpatrywany przez

klienta, p o r ó w n y w a n y z wyrobami konkurencyjnymi i stanowi pods tawę decyzji klienta o

zakupie.

Istnieją także cechy, których istnienia klient nie przewiduje, cechy niespodziewane

Ich pojawienie jest miłym zaskoczeniem dla klienta i przy ogólnie w y r ó w n a n y m poziomie ja¬

kości w y r o b ó w te cechy często decydują o konkurencyjności wyrobu i jego zakupie.

4.2.2. Nastawienie na klienta

Wprawdzie żadne z wymagań zawartych w normach nie zawiera bezpośrednio tego

wymagania, ale musimy pamiętać , że zadowolenie klienta jest często podkreś lanym celem nad¬

rzędnym i stanowi podstawowy cel tych norm.

Przedsiębiorstwo dąży do stabilnej, powtarzalnej produkcji wyrobów spełniających

oczekiwania klienta Stąd konieczność stałego kontaktowania się z nim, słuchania go i

c iągłego dostosowywania do jego wymagań .

Najważniejszy jest KLIENT:

- jest najważniejszą osobą w firmie - nawet gdy pisze lub telefonuje,

- nie jest od nas uzależniony, lecz my od niego,

- z klientem nie można wygrać - bo odejdzie do konkurencji,

- nie przeszkadza nam w pracy, lecz jest jej sensem i celem,

- chciałby, aby rozwiązać jego problemy - naszym zadaniem jest, aby problemy te

rozwiązać z pożytkiem dla niego i naszej firmy.

Siedem pytań dostawcy:

1. Kto jest moim klientem?

2. Czego mój klient ode mnie potrzebuje (towary, usługi)?

- 40 -

3. Jakie są oczekiwania mojego klienta (cele, zadania, wymagania wyrażone

ilościowo)?

4 Co oferuję mu obecnie (wyrób , us ługa - podstawowe cechy)?

5. Jakich oczekiwań nie spełniam?

6. Co m o g ę zrobić , aby spełnić oczekiwania klienta (jakie parametry, czynności ,

procesy, komponenty muszę zmienić)?

7. Jakie podejmę działania korygujące (co, kto, kiedy, gdzie, czym, ...)?

Tak więc podobnie jak traktuje się klienta zewnę t r znego , należy t r ak tować klienta we¬

wnęt rznego (rys. 4 1), k tórym m o ż e być wykonawca następnej operacji na przedmiocie,

podwładny czy przełożony.

Rys. 4.1. Komórka organizacyjna jako odbiorca, przetwórca i dostawca

4.2.3. Kompleksowość działań

Działania pro jakośc iowe powinny obe jmować cały proces realizacji wyrobu Należy

przejść od realizowanego często jeszcze modelu liniowego (rys. 4.2), do cyklu zamknię tego ,

ze sprzężeniem zwrotnym.

Cykl taki często jest nazywany spiralą j akośc i . Powinien on obe jmować :

- marketing,

- ustalenie wymagań technicznych,

- projektowanie,

- przygotowanie produkcji,

- zaopatrzenie,

- 41 -

Rys. 4.2. Liniowy model procesu realizacji wyrobu

- produkcję,

- kont ro lę i badania,

- sprzedaż,

- instalowanie,

- obsługę po sprzedaży,

- likwidację,

- analizę użytkowania,

i znowu, ale na wyższym poziomie jakościowym:

- marketing,

- ustalanie w y m a g a ń technicznych l td .

Działania dotyczące jakości powinny być kompleksowe, a więc:

* nie dotyczyć tylko wyrobu,

* nie ograniczać się tylko do jednego działu,

* nie ograniczać się tylko do laboratorium,

* nie ograniczać się tylko do kontroli,

* rozciągać się od marketingu po obsługę,

* trwać od poniedziałku do poniedziałku,

* nie ograniczać zakresu

4.2.4. Podejśc ie procesowe

Podejście to jest wyraźn ie wskazywane jako podstawowe przy analizie wszystkich

działań realizowanych w przedsiębiors twie (ISO 9000-1, punkt 4.6)

Proces - zestaw wzajemnie powiązanych ś r o d k ó w i działań, k tóre przekształcają stan

wejściowy w wyjściowy. Środki obejmują personel, zasoby finansowe, instalacje, w y p o s a ż e

nie, t echnolog ię i metody (ISO 8402, punkt 1.2). Inaczej m ó w i ą c proces jest to

współdz ia łan ie ludzi, maszyn, mater iału i metod nastawione na wykonanie okreś lonego pro¬

duktu lub usługi

Zarządzan ie procesami - wydzielenie, planowanie, nadzór , zapis i doskonalenie pro¬

cesów i ich powiązań organizacyjnych, z uwzględnieniem relacji między nimi.

Schemat procesu przedstawiono na rys. 4.3.

Podejście procesowe pozwala na prostszy opis działań oraz jego analizę i optymaliza¬

cję. Pozwala także na łączne ujęcie problemów ochrony środowiska i bezpieczeństwa pracy,

gdyż zarówno zagrożenia w odniesieniu do jakości, ochrony środowiska i pracowników

- 42 -

występują właśnie w procesach. Stąd także rodzi się wyraźna tendencja do integrowania tych

trzech systemów zarządzania (rys. 4.4).

Rys 4.3. Schemat procesu

Rys 4 4 Ewolucja systemów /ar/a-d/ama jakością, środowiskiem ι

ochroną pracy

4.2.5. Odpowiedzialność

Normy ISO, a szczególnie ISO 9001 - 9003 w wymaganiach 4.1 - 4.20 podkreślają

konieczność jasnego określenia odpowiedzialności Wiąże się to z:

• określeniem niezbędnych do wykonania działań,

• przydzieleniem tych zadań do wykonania pracownikom,

• jasnym sprecyzowaniem zakresu kompetencji i odpowiedzia lności ,

• konsekwencją w egzekwowaniu efektywnego i terminowego wykonania zadań.

4.2.6. Współuczestnictwo w tworzeniu jakości

•Najważniejszym czynnikiem produkcji jest człowiek. Stąd wynika konieczność budo¬

wy świadomości i odpowiedzialności załogi przez:

- 43 -

- szkolenie i instruktaż,

- jasne formułowanie zadań,

- ścisłe określenie kompetencji i odpowiedzialności,

- konsekwentne egzekwowanie zadań ,

- przykład kierownictwa,

- rozbudzanie ambicji i dumy zawodowej,

- słuchanie pracowników,

- zaufanie do p racowników,

- informowanie o życiu firmy,

- integrowanie załogi,

- oddziaływanie psychologiczne,

- oddziaływanie wizualne.

W s p ó ł u c z e s t n i c t w o oznacza, że wszyscy pracownicy:

• znają politykę i cele jakośc iowe przedsiębiorstwa,

• akceptują ją,

• wykonują swą pracę tak, aby przyczynić się do osiągnięcia celów określonych

polityką jakości.

Miarą zaangażowania załogi jest uczestnictwo w rozwiązywaniu problemów jakościo

wych. Pozytywne podejście do p r o b l e m ó w przejawia się w tym, że nie szuka się winnego, lecz

sposobu rozwiązania lub zapobieżenia podobnym problemom

4.2.7. Zapobieganie powtarzaniu b łędów i ich korygowanie

Korygowanie w ramach systemu zapewnienia j akośc i wymaga:

• istnienia w systemie uk ładu sygnalizacji wszelkich n iezgodnośc i ,

• określania i analizy przyczyn niezgodności ,

• eliminacji niezgodności w możliwie najkrótszym czasie,

• weryfikacji skuteczności podjętych działań,

• ciągłej analizy "słabych ogniw".

Korygowanie powinno dotyczyć nie tylko ujawnionych błędów i niezgodności ale tak¬

że n iezgodnośc i potencjalnych, k tóre m o g ą wystąpić lub wystąpiły w podobnych procesach

działania zapobiegawcze).

- 44 -

4.2.8. Dokumentowanie dz ia łań

Zadaniem przeds iębiors twa jest wykazanie swojej zdolności do stabilnej produkcji

zadawalającej klienta A więc przedsiębiorstwo musi wykazać:

- zdolność techniczną do osiągnięcia założonej jakości,

- uporządkowanie procesów,

- zdo lność do elastycznego działania,

- sprawność działań korygujących,

- możliwość odtworzenia historii wyrobu i określenia: materiałów, parametrów obrób

k i , stosowanych narzędzi i u rządzeń , w y k o n a w c ó w , kon t ro l e rów - dla analizy ewentualnych

niezgodności

Służy temu system dokumentacji składający się z d o k u m e n t ó w określających sposoby

działań, jak Dokumentowanie działań jest t akże pomocne przy określaniu odpowiedzia lności

producenta.

Do podstawowych d o k u m e n t ó w systemu jakośc i na leżą (rys. 4 5)

• księga jakości,

• plany jakości

• procedury,

• instrukcje,

• zapisy.

Wszystkie wymagania zawarte w normach ISO 9001 - 9003 m ó w i ą o konieczności op¬

racowania udokumentowanych procedur. Zakres i sposób dokumentowania służy zapew¬

nieniu jakośc i i pozostawiony jest do decyzji przeds iębiors twa wdraża jącego system.

Rys 4.5. Hierarchia dokumentów systemu jakości

- 45 -

Rys 4.6. Nadzór nad systemem jakości

4.2.9. N a d z ó r nad systemem

Norma ISO 9001-1 w punkcie 8 3 zaleca wykazanie zgodnośc i w d r o ż o n e g o systemu

j akośc i z wymaganiami wybranego modelu zapewnienia j akośc i . Sposoby nadzoru nad syste¬

mem i wykazania jego zgodnośc i z wymaganiami przedstawiono na rys 4.6.

P o d s t a w o w ą m e t o d ą nadzoru i potwierdzenia wia rygodnośc i systemu jest audit syste¬

mu jakości.

Audit j a k o ś c i , wg . normy ISO 8402: " to systematyczne i n ieza leżne badanie, mające

określić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i

czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów"

Przeprowadzenie auditu systemu j akośc i ma dać o d p o w i e d ź na następujące pytania:

1 Czy prowadzone są właściwe działania 7

2. Czy działania te są zgodne z ustaleniami?

3. Czy prowadzone działania są skuteczne? M o ż n a w y r ó ż n i ć trzy podstawowe rodzaje aud i tów systemu j akośc i :

• audit pierwszej strony, zwany r ó w n ież auditem w e w n ę t r z n y m ,

• audit drugiej strony (tzw. audit klientowski), będący auditem zewnętrznym,

• audit trzeciej strony (tzw. audit niezależny), będący również auditem zewnętrznym.

Audity w e w n ę t r z n e : są przeprowadzane przez p rzeds ięb io rs two na swoim systemie

jakości przez własnego, wyszkolonego auditora (audi torów) bądź przy pomocy wynajętego

- 46 -

specjalisty w celu zbadania i oceny tego systemu. Rezultatem aud i tów w e w n ę t r z n y c h jest

wzrost zaufania p rzeds ięb io r s twa do samego siebie.

Audity klientowskie - przeprowadzane przez klienta (lub na jego zlecenie) u dostaw¬

cy ( lub potencjalnego dostawcy) w celu ustalenia jego zdolnośc i do spełnienia w y m a g a ń

Zgodnie z postanowieniami norm ISO serii 9000, firma z o b o w i ą z a n a jest do pełnienia sku¬

tecznego nadzoru nad systemami j a k o ś c i swoich d o s t a w c ó w M o ż e to być os iągnię te poprzez

przeprowadzanie u nich regularnych a u d i t ó w klientowskich. W rezultacie takich aud i tów

przedsiębiorstwo nabiera większego zaufania do swoich dostawców, a także może zmniejszyć

koszty kontroli dostaw.

Audity certyfikacyjne - to badanie systemu j akośc i przeprowadzane przez j e d n o s t k ę

n ieza leżną i do tego u p r a w n i o n ą , celem uzyskania przez badane p rzeds ięb io r s two powszech¬

nie uznanego świadectwa zgodności wdrożonego systemu zapewnienia jakości z odpowiednią

normą. Rezultatem pomyślnie z a k o ń c z o n e g o auditu certyfikacyjego jest wzrost zaufania zlece

n iodawców do danego przedsiębiorstwa, a tym samym wzrostjego konkurencyjności.

Przeg ląd systemu przez kierownictwo - jest to przeprowadzona przez najwyższe kie¬

rownictwo formalna ocena stanu systemu j a k o ś c i i jego adekwa tnośc i w stosunku do pol i tyki

jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności.

Przedstawione środki nadzoru wraz z prowadzonymi w ich wyniku działaniami

korygującymi i zapobiegawczymi, t w o r z ą mechanizm samodoskonalenia się systemu, będący

gwarancją stabilnej jakości i konkurencyjności firmy.

4.3. Zawartość norm ISO serii 9000

4.3.1. Normy podstawowe

Do norm ISO serii 9000 zalicza się wszystkie normy opracowane przez Komitet

ISO/TC 176, czyli normy z następującego zakresu numerów:

- ISO 8402,

- ISO 9000 - 9004 (wszystkie arkusze)

- ISO 10000 - 10020 (nie wszystkie numery są obecnie wykorzystane).

Strukturę podstawowego zestawu norm przedstawia rys. 4.7

Zestaw ten tworzą następujące normy podstawowe:

I S O 9000-1:1994 Normy dotyczące zarządzania j akośc ią i zapewnienia jakości

Arkusz 1: Wytyczne wyboru i stosowania

- 47 -

Rys 4.7. Podstawowy zestaw norm ISO serii 9000

I S O 9001:1994 Systemy j akośc i Model zapewnienia j akośc i w projektowaniu, praca¬

ch rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie

I S O 9002:1994 Systemy j akośc i Model zapewnienia j akośc i w produkcji, instalowa¬

niu i serwisie

I S O 9003:1994 Systemy j akośc i Model zapewnienia j akośc i w kontrol i i badaniach

końcowych

I S O 9004-1:1994 Z a r z ą d z a n i e j a k o ś c i ą i elementy systemu j akośc i Arkusz 1:

Wytyczne

I S O 8402:1994 Jakość . Terminologia

Norma ISO 9004-1 w jasny sposób przedstawia obowiązk i , k tó re m u s z ą być

spe łn ione dla zapewnienia wymaganej j a k o ś c i w y r o b ó w , a przez to stanowi p o d s t a w ę tworze

nia systemu jakości

ISO 9001, ISO 9002 oraz ISO 9003 podają wymagania, k tórym powinien spros tać do¬

stawca dla zdobycia zaufania klienta i m o g ą s tanowić p o d s t a w ę oceny systemu zapewnienia

jakości dostawcy M o g ą także stanowić dokument odniesienia przy zawieraniu u m ó w

ISO 9001 stosuje się gdy z g o d n o ś ć z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona

przez d o s t a w c ę w k i l k u etapach, k tó re m o g ą o b e j m o w a ć projektowanie, prace rozwojowe,

produkcję, instalowanie i serwis

- 48 -

ISO 9002 stosuje się w sytuacjach, gdy wymagania do tyczące wyrobu są okreś lone

istniejącym projektem, a zaufanie do dostawcy wymaga wykazania przez niego zdolności do

produkowania, instalowania i serwisu.

ISO 9003 stosuje się w sytuacjach, gdy z g o d n o ś ć wyrobu z okreś lonymi wymaganiami

może być okreś lana przez wykazanie zdolnośc i dostawcy do wykonania kontroli i badań

końcowych.

Norma ISO 9001 zawiera wymagania o d n o s z ą c e się do ca łego procesu realizacji wy¬

robu lub usługi Są one ujęte w następujących 20 punktach:

1 Odpowiedzialność kierownictwa

2 Systemjakości

3 Przegląd umowy

4. Sterowanie projektowaniem

5. Nadzór nad dokumentacją i danymi

6. Zakupy

7 P o s t ę p o w a n i e z wyrobem dostarczanym przez klienta

8. Oznaczanie wyrobu i jego identyfikowalność

9 Sterowanie procesem

10. Kontrola i badania

11. Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań

12. Status kontroli i badania

13. Pos t ępowan ie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami

14. Działania korygujące i zapobiegawcze

15. P o s t ę p o w a n i e z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie zabezpieczanie i

dostarczanie

16. Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości

17 Wewnętrzne audity jakości

18. Szkolenie

19. Serwis

20 Metody statystyczne

W normach ISO 9002 i ISO 9003 obowiązuje węższy zakres w y m a g a ń . Nowelizacja

norm w 1994 r. oparta na doświadczen iach kilkuletniego ich stosowania, sko rygowa ła te za¬

kresy. Porównanie zakresu wymagań poszczególnych norm zawiera tab. 4 .1. Polskie t łuma-

49

Tabela 4.1.

P o r ó w n a n i e w y m a g a ń zawartych w ISO 9002:1004 i ISO 9003:1994

z wymaganiami zawartymi w normy ISO 9001:1994

Numer i nazwa wymagania normy I S O 9001 I S O 9002 I S O 9003

4.1. Odpowiedzialność kierownictwa • 0

4.2. System jakośc i • 0

4.3. Przegląd umowy • •

4.4. Sterowanie projektowaniem — —

4.5. Nadzór nad dokumentacją i danymi • •

4.6. Zakupy • —

4.7. P o s t ę p o w a n i e z wyrobem dostarczanym przez klienta • •

4.8. Oznaczanie wyrobu i jego ldentyf ikowalność • 0

4.9 Sterowanie procesem • —

4.10. Kontrola i badania • 0

4.11. Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań

• 4.12. Status kontroli i badania • •

4.13. P o s t ę p o w a n i e z wyrobem niezgodnym z wymaganiami • 0

4.14. Działania korygujące i działania zapobiegawcze • 0

4.15. Pos t ępowan ie z wyrobem, jego przechowywanie, pa¬kowanie i dostarczanie • •

4.16. Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości • 0

4.17 Wewnętrzne audity jakości • 0

4.18. Szkolenie • 0

4.19. Serwis • —

4.20. Metody statystyczne • —

• pe łne wymagania o węższy zakres w y m a g a ń — element nie występuje

- 50 -

czenia norm ISO 9001 - 9003:1994 zostały ustanowione w 1996 r., zaś dla pozos ta łych opra

cowano projekty PN-ISO czekające na ustanowienie

4.3.2. Normy uzupe łn ia jące

Za łożen i em omawianych norm ISO serii 9000 była m o ż l i w o ś ć ich szerokiego zastoso

wania we wszystkich branżach przemysłowych, usługowych i handlowych. Spowodowało to

konieczność bardzo o g ó l n e g o ujęcia szeregu p r o b l e m ó w , czasami ze stratą dla ich komunika¬

tywności Dlatego opracowano szereg norm uzupełnia jących uszczegółowia jących poszcze

gólne wymagania i nawiązujących do specyfiki działania. W szczególności opracowano szereg

arkuszy normy ISO 9000, normy ISO 9004 oraz norm dotyczących wybranych zagadnień sys¬

temu jak audity, sprzęt pomiarowo-kontrolny, tworzenie d o k u m e n t ó w systemu Poniżej

przedstawiono krótką charakterystykę tych norm, zaś strukturę na rys. 4 8

I S O 9000-2:1993 Normy do tyczące za rządzan ia i zapewnienia j akośc i Arkusz 4

Ogólne wytyczne stosowania norm ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003.

Norma ta zawiera wytyczne wdrażan i a poszczegó lnych w y m a g a ń zawartych we wy¬

mienionych normach podstawowych i jest szczególn ie pomocna w p o c z ą t k o w y m etapie wdra

żania systemu jakości .

I S O 9000-3:1991 Normy do tyczące za rządzan ia i zapewnienia j akośc i . Arkusz 3.

Wytyczne do stosowania ISO 9001 podczas opracowania, dostarczania i obs ługiwania

oprogramowania

Oprogramowanie stanowi bardzo specyficzny rodzaj wyrobu, k tó r ego proces opraco¬

wania, dostarczania i obsługiwania różni się od procesów większości innych wyrobów. Nie ma

w nim wyraźn i e zarysowanej fazy produkcji, a praktyczna m e z u ż y w a l n o ś ć oprogramowania

zwiększa znaczenie ich opracowania Omawiana norma zawiera wytyczne dla f irm

zajmujących się oprogramowaniem proponu jąc odpowiednie metody i kontrole.

I S O 9000-4:1993 Normy do tyczące za rządzan ia i zapewnienia j akośc i Arkusz 4.

Wytyczne zarządzania programami niezawodności .

Coraz częściej produktom stawia się wymagania odnośn ie ich n iezawodnośc i . ISO

9000-4 zajmuje się istotnymi cechami wszechstronnych p r o g r a m ó w n iezawodnośc i dla plano¬

wania, organizacji, kierowania i kontroli z a s o b ó w celem wytworzenia p r o d u k t ó w które b ę d ą

niezawodne i naprawialne

- 51 -

Rys. 4.8. Struktura norm ISO serii 9000

I S O 9004-2:1991 Za rządzan ie j akośc i ą i elementy systemu jakośc i Arkusz 2. Wy¬

tyczne dla usług.

Norma ta dotyczy wszelkich us ług , z a r ó w n o materialnych jak i niematerialnych. Ich

cechy często odbiegają od cech innych p roduk tów. Czynnikami jakie trzeba uwzględnić jest

czas oczekiwania, czas dostawy, personel, w ia rygodność , komunikacja z klientem. Ocena ja

kości usługi przez klienta, chociaż często subiektywna jest jej os ta teczną miarą. ISO 9004-2

uzupełnia wytyczne ISO 9004-1 odnośnie usług precyzując pojęcia, zasady i elementy systemu

jakości, które mogą znaleźć zastosowanie we wszystkich rodzajach usług. Norma ta została

wydana jako PN-ISO 9004-2:1994.

- 52 -

I S O 9004-3:1993 Za rządzan ie j a k o ś c i ą i elementy systemu jakośc i . Arkusz 3 W y

tyczne dla mate r ia łów uzyskiwanych w procesach ciągłych.

Z samej swojej natury materiały uzyskiwane aw procesach ciągłych, t akże zwane

materiałami przetwarzalnymi, są wytwarzane masowo i często sprawiaj ą duże t rudności w ich

weryfikacji w w ę z ł o w y c h punktach procesu produkcyjnego. Zwiększa to w a ż n o ś ć stosowany¬

ch procedur statystycznych do sterowania procesem i oceny p r o d u k t ó w , k tóre wymagają spe¬

cjalnej uwagi.

I S O 9004-4:1993 Za rządzan ie j a k o ś c i ą i elementy systemu jakośc i Arkusz 4 Wy¬

tyczne doskonalenia j akośc i .

Stałym dążeniem kierownictwa wszystkich obsza rów powinno być dążenie do jak naj¬

lepszego spełnienia w y m a g a ń i oczek iwań klienta oraz do racjonalizacji wszystkich podejmo¬

wanych działań ISO 9004-4 opisuje podstawowe pojęcia i zasady, zawiera wytyczne

zarządzania doskonaleniem jakośc i oraz przegląd możl iwych do zastosowania metod.

I S O 10005:1995 Wytyczne do opracowania p l anów jakośc i .

Norma określa rodzaje p l anów j akośc i , zasady ich tworzenia, zawar tość oraz

przykłady.

I S O 10007:1995 Wytyczne do za rządzan ia konfiguracją.

Norma precyzuje pojęcie konfiguracji, wytyczne do opracowania systemu i p l anów

zarządzania konfiguracją.

I S O 10011-1:1990 Wytyczne do auditowania sys temów jakośc i Arkusz 1

Auditowame

Norma ta ustala podstawowe zasady, kryteria i praktyki auditu oraz dostarcza wytycz¬

nych do ustanawiania, planowania , wykonywania i dokumentowania sys temów jakośc i Daje

wytyczne dla weryfikowania istnienia i wdrożen i a e l emen tów systemu jakośc i i dla weryfiko¬

wania skuteczności systemu w osiąganiu okreś lonych ce lów j a k o ś c i o w y c h Norma została

wydana jako PN-ISO 10011-1:1994.

I S O 10011-2:1991 Wytyczne do auditowania sys temów jakośc i Arkusz 2 Kryteria

kwalifikowania auditorów systemów jakości.

Skuteczność prowadzenia audi tów wymaga od p rzeprowadza jącego je personelu od¬

powiednich kwalifikacji Norma ISO 10011-2 zawiera kryteria oceny aud i to rów oraz propo¬

nuje m e t o d ę ich oceny. Norma została wydanajako PN-ISO 10011-2:1994

I S O 10011-3:1991 Wytyczne do auditowania sys temów jakośc i Arkusz 3.

Zarządzanie programami auditów.

- 53 -

Norma ta zawiera wytyczne do planowania i zarządzania auditami sys temów jakośc i .

Norma została wydana jako PN-ISO 10011-3:1994.

I S O 10012-1:1992 Wymagania do tyczące zapewnienia j akośc i u rządzeń pomiaro

wych Arkusz 1 System potwierdzania zgodnośc i metrologicznej u rządzeń pomiarowych.

Norma ta wymienia g ł ó w n e zasady jakie powinien spełniać system potwierdzania ja¬

kości i wiarygodności sprzętu pomiarowo-kontrolnego dostawcy. Wymienia także główne

cechy systemu potwierdzania oraz zawiera wymagania zapewniające o d p o w i e d n i ą wiarygod¬

ność pomiarów i badań Formułuje także wytyczne wprowadzenia tych wymagań do praktyki.

I S O 10013:1995 Wytyczne do opracowania księgi j akośc i .

Norma określa podstawowe rodzaje ksiąg j akośc i , omawia ich zawar tość oraz proces

przygotowania, zatwierdzania i nadzorowania księgi jakośc i

Ponadto przygotowywane są następujące dokumenty:

I S O 9004-6 Za rządzan ie j a k o ś c i ą i elementy systemu jakośc i Część 6 Przewodnik

do zapewnienia j akośc i przy zarządzaniu projektem,

ISO10012-2 Wymagania do tyczące zapewnienia j akośc i u rządzeń pomiarowych

Część 2 Pewność pomiarowa,

I S O 10014 Przewodnik dotyczący aspektów ekonomicznych zarządzania jakością

Podjęto także następujące tematy

I S O 9004-8 Za rządzan ie j a k o ś c i ą i elementy systemu jakośc i . Część 8 Wytyczne

dotyczące zasad jakośc i i ich zastosowania w praktykach zarządzania ,

I S O 10015 Wytyczne c iąg łego kształcenia i szkolenia;

I S O 10016 Dokumenty do tyczące j akośc i - Obiektywne dowody s tanowiące podsta¬

wę dla wyników kontroli jakości i dokumentów potwierdzających zgodność.

Poradnik I S O nr 3 Metody statystyczne w zapewnieniu j akośc i .

4.4. Charakterystyka wymagań zawartych w normie ISO 9001

W rozdziale 4 normy ISO 9001 podano wymagania, k tó re są stawiane systemom za¬

pewnienia j akośc i Wymagania te i krótki komentarz do nich przedstawiono poniżej (w nawia

sie podano numer wymagania).

Odpowiedzialność kierownictwa (4.1)

Podstawowym elementem działania kierownictwa przeds ięb iors twa jest wypracowanie

jego spójnej wizji w odpowiedniej (co najmniej kilkuletniej) perspektywie. Wizja ta określa ce

le strategiczne firmy. Zgodnie z zaleceniami normy, do ich osiągnięcia n iezbędne jest:

- 54 -

• sformułowanie i przekazanie pracownikom polityki jakości,

• wyznaczenie przedstawiciela ścisłego kierownictwa do koordynacji i nadzorowania

systemu jakości ,

• określenie odpowiedzialności, kompetencji i wzajemnych zależności osób zarządza¬

jących,

• identyfikowanie i usuwanie p rob lemów jakośc iowych ,

• przeprowadzanie okresowych p r z e g l ą d ó w systemu przez kierownictwo w celu oce¬

ny jego skuteczności oraz weryfikacji uwzględniającej zmieniające się warunki zewnętrzne i

wewnętrzne.

System jakośc i (4.2)

Normy I S O serii 9000 wymagaj ą opracowania i utrzymania systemu j akośc i popartego

odpowiednią dokumentacją Kształt systemu, zależny tylko od decyzji przedsiębiorstwa, ok

reśla księga jakości, plany jakości, procedury i instrukcje robocze.

Przegląd umowy (4.3)

Przegląd umowy ma na celu sprawdzenie:

• czy wymagania do tyczące przedmiotu umowy są przez dos t awcę i klienta tak samo

rozumiane,

• czy dostawca jest w stanie z rea l i zować wymagania klienta,

• czy dostawca jest w stanie d o t r z y m a ć t e r m i n ó w umowy.

Zgodnie z omawianym wymaganiem należy t akże p r o w a d z i ć przeglądy ofert Z

przeglądów wykonuje się i przechowuje odpowiednie zapisy.

Sterowanie projektowaniem (4.4)

Nowe opracowania w y r o b ó w m u s z ą być zaplanowane i nadzorowane Należy zapew¬

nić aby nowy wyrób:

• spełniał wymagania i oczekiwania klienta,

• spełniał wymogi bezpieczeństwa, ochrony zdrowia i środowiska,

• uwzględniał możliwości produkcyjne i kontrolne firmy,

• był weryfikowany na p o s z c z e g ó l n y c h etapach projektowania pod ką tem jakośc i

przez niezależny personel

Nadzór nad dokumentacją (4.5)

Wszystkie dokumenty związane z zapewnieniem jakości (księga jakości , procedury, in

strukcje, dokumentacja konstrukcyjna, technologiczna, ma te r i a łowa i tp.) powinny być:

• opracowane zgodnie z ustalonymi zasadami,

- 55 -

• zatwierdzane, p r zeg l ądane i aktualizowane przez uprawniony personel,

• dostępne dla zainteresowanych,

• po dezaktualizacji - szybko usuwane

Zakupy (4.6)

Zapewnienie odpowiedniej j a k o ś c i dostaw wymaga:

• dokładnego sprecyzowania wymagań,

• wyboru dostawcy zdolnego do spełnienia ustalonych wymagań,

• poddawania ocenie j akośc i z a r ó w n o dostarczanych p r o d u k t ó w jak i systemu ich

produkcji.

W y r ó b dostarczany przez nabywcę (4.7)

Wyroby te powinny być: kontrolowane, oznakowane i zabezpieczone przed uszkodze¬

niem lub zamianą.

Oznaczanie wyrobu i jego identyf ikowalność (4.8)

Ł a t w a identyfikacja produktu wymaga oznakowania umożl iwia jącego rozpoznanie da

nego produktu, stwierdzenie jego pochodzenia na każdym etapie produkcji, w czasie dostawy,

instalowania i eksploatacji.

Sterowanie procesem (4.9)

Przeds i ęb io r s two powinno o p r a c o w a ć i w p r o w a d z i ć system określający procesy pro¬

dukcji w sposób zapewniający żądaną jakość System ten powinien gwarantować, że:

• materiały produkcyjne spełniają postawione wymagania,

• maszyny i u r ządzen ia zapewnia ją os iągnięcie wymaganych p a r a m e t r ó w oraz są

sprawne i nadzorowane,

• pracownicy są właściwie wyszkoleni,

• okreś lony jest zakres odpowiedz ia lnośc i i opracowane są potrzebne instrukcje

robocze,

• istotne procesy (tzw. procesy specjalne) objęte są sys t ematyczną obserwacją i

kontrolą

Kontrola i badania (4.10)

Zgodnie z tym wymaganiem przedsiębiors two powinno:

• jasno określić kryteria odbioru materiałów, półwyrobów i wyrobów,

• przeprowadzać systematyczną kontrolę dostaw, międzyoperacyjną i ostateczną,

• sporządzać, analizować i przechowywać odpowiednie zapisy z kontroli.

- 56 -

Wyposażenie do kontroli, pomiarów i badań (4.11)

Norma wymaga od przeds ięb iors twa prowadzenia działań mających na celu zapewnie¬

nie wiarygodności pomiarów i badań. W tym celu należy:

• p r z e p r o w a d z a ć okresowe kontrole, wzorcowania i legalizację sprzętu kontrol¬

no-pomiarowego w celu powiązan ia odtwarzanych wielkości z wzorcami miar i o p r a c o w a ć do

tych czynności odpowiednie instrukcje,

• oznaczać status wzorcowania na sprzęcie kontrolno-pomiarowym,

• prowadzić ewidencję sprzętu i zapisy dotyczące jego stanu.

Status kontroli i badania (4.12)

Dla uniknięcia wykorzystania w dalszej produkcji w y r o b ó w wadliwych lub nieskontro-

lowanych, powinny być one wyraźn ie oznakowane czy oczekują na kon t ro lę , są w jej trakcie,

przeszły kontrolę z wynikiem pozytywnym lub zostały zakwestionowane (wykryto

niezgodności)

Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami (4.13)

Wyroby te powinny być oznakowane i tak zabezpieczone, aby przypadkowo nie trafiły

do procesu produkcji. Uprawniony personel, po przeprowadzonej analizie powinien określ ić

dalsze ich wykorzystanie. Po ewentualnej naprawie powinny być ponownie skontrolowane.

Działania zapobiegawcze i korygujące (4.14)

W celu zapobieżenia występowaniu i powtarzaniu się występowania niezgodności na¬

leży podjąć działania zapobiegawcze i korygujące, w ramach których należy:

• ujawniać i analizować przyczyny potencjalnych niezgodności,

• podejmować działania usuwające te przyczyny,

• oceniać skuteczność prowadzonych działań i dokumentować je.

Transport, przechowywanie, pakowanie i dostarczanie (4.15)

Należy zapewnić , że wszystkie potrzeby transportowe i magazynowania b ę d ą realizo¬

wane w sposób zapobiegający uszkodzeniu lub zniszczeniu wyrobu oraz zgodnie z przepisami

prawa. Pakowanie w y r o b ó w i ich dostarczanie powinno o d b y w a ć się zgodnie z wymaganiami

klientów. Należy zapewnić pełną identyfikowalność wyrobu i wysyłki.

Zapisy dotyczące jakości (4.16)

Dla udokumentowania wia rygodnośc i firmy jako dostawcy, wszystkie w a ż n e zapisy

dotyczące j akośc i powinny być prowadzone i przechowywane przez ustalony okres czasu

- 57 -

W e w n ę t r z n e audity jakości (4.17)

Należy systematycznie d o k o n y w a ć kontrol i i oceny stopnia w d r o ż e n i a i przestrzegania

procedur systemu j akośc i za p o m o c ą aud i tów. Audi ty powinny b y ć planowane i prowadzone

przez niezależny personel, a wykryte niezgodności usuwane w ramach działań korygujących.

Szkolenie (4.18)

Należy z a p e w n i ć ustawiczne szkolenie wszystkich p r a c o w n i k ó w zgodnie z wcześniej

opracowanym harmonogramem. Ze szkoleń powinny być wykonywane i przechowywane od

powiednie zapisy.

Serwis (4.19)

Należy zapewnić profesjonalną i skuteczną obsługę serwisową wyrobów w okresie

gwarancyjnym i pogwarancyjnym. Stwierdzone podczas serwisu n iezgodnośc i powinny być

analizowane a ich przyczyny korygowane.

Metody statystyczne (4.20)

W celu wykorzystania danych z zap i sów w sterowaniu procesem i jego doskonaleniu

należy s tosować , tam gdzie to m o ż l i w e techniki statystyczne. N a r z ę d z i a metod statystycznych

powinny być popularyzowane i doskonalone.

4.5 Porównanie norm I S O serii 9000 i T Q M

P o r ó w n a n i e w y m a g a ń podstawowego pakietu norm ISO i strategii T Q M przedstawio

no w tab. 4.2.

Należy stwierdzić, że ustanawiane później normy uzupełniające, przyjmują w więk

szym stopniu filozofię T Q M . Szczegó ln ie wyraźn i e jest to widoczne w normie ISO 9004-2

"Wytyczne dla us ług" oraz normie ISO 9004-4 " Wytyczne dla ciągłej poprawy j akośc i " .

M o ż n a sądzić, że gruntowna weryfikacja norm planowana na rok 2000 zmniejszy ilość norm

oraz doprowadzi do dalszego zbliżenia z T Q M .

- 58 -

Tabela 4.2.

P o r ó w n a n i e zapewnienia j akośc i opartego na zasadach T Q M i norm ISO serii 9000 [4.2]

T Q M Systemy wg I S O 9000

R Ó Ż N I C E

Preferuje rozwój i wykorzystanie możl iwości pracowników

Preferuje udokumentowanie działań

Zdecydowane zorientowanie na klienta Mniejsze zorientowanie na klienta

Zachęca do zmian Nastawione na audit

Obejmuje wszystkie komórki przedsiębiorst¬wa

Pomija n iek tóre istotne komórk i lub obejmu¬je je częściowo

Oparty na zapobieganiu Odbierany jako oparty na kontroli i usuwaniu skutków błędów

Zachęca do współpracy i dzielenia się wiedzą (np w zespołach)

Brak w y r a ź n e g o nastawienia na pracę zespołową

Dąży do doskonalenia i ciągłej poprawy Dąży do utrzymania poziomu (stabilizacji)

Proces ciągły (nigdy nie kończący się) Osiągalny w czasie 12-18 miesięcy

Filozofia bez solidnych podstaw formalnych Nadmiernie zbiurokratyzowany

Trudny do ocenienia Stosunkowo prosty w ocenie

Drogi Nie angażuje w pełni pracowników

Efekty w długim horyzoncie czasowym Norma odpowiada stanowi wiedzy z lat 70-tych

P O D O B I E Ń S T W A

Wprowadzanie "od góry"

Szerokie zaangażowanie na rzecz jakości i współuczestnictwa całej załogi

4.6. Systemy jakości laboratoriów badawczych 4.6.1. Wprowadzenie

Działanie laboratorium wywiera decydujący wpływ na możliwość określania i kontro¬

lowania parametrów procesów, wyrobów i usług objętych systemem jakości. W zależności od

realizowanych zadań laboratoria dzielą się na:

- laboratoria badawcze, k tórych zadaniem jest realizacja badań , czyli określanie jed¬

nej lub wielu cech danego wyrobu, procesu lub usługi zgodnie z us ta loną p rocedurą ,

- 59 -

- laboratoria wzorcujące , k tórych zadaniem jest wzorcowanie narzędzi pomiaro¬

wych, czyli ustalanie wzajemnego stosunku między wartościami wskazanymi przez wzorco-

wane narzędzie a odpowiednimi znanymi (wzorcowymi) wartościami mierzonych wielkości.

Laboratoria mogą ubiegać się o akredytację.

Akredytacja laboratorium jest to formalne uznanie przez j e d n o s t k ę upoważn ioną

(akredytującą), że laboratorium jest kompetentne do wykonywania okreś lonych badań lub ro

dzajów badań (PN-EN 45001:1993).

W Polsce j e d n o s t k ą akredytującą laboratoria badawcze na mocy Ustawy o badaniach i

certyfikacji z dnia 3 kwietnia 1993 r. (Dz. U nr 55 z dnia 28 czerwca 1993 r, poz.250) jest

POLSKIE CENTRUM BADAŃ I CERTYFIKACJI, zaś jednostką akredytującą laborato

ria wzorcujące jest G Ł Ó W N Y U R Z Ą D M I A R (Ustawa "Prawo o miarach" z dnia 3 kwiet

nia 1993 r , Dz. U z dnia 28 czerwca 1993 r , poz 248)

Wymagania, k tóre powinny spełniać laboratoria zawierają następujące dokumenty:

- PN-EN 45001:1993 Ogólne kryteria działania labora tor iów badawczych;

- PN-EN 45002:1993 Ogó lne kryteria oceny l a b o r a t o n ó w badawczych,

- Normy ISO serii 9000,

- przewodnik ISO/IEC nr 25:1993 Ogólne kompetencje do tyczące l abo ra tonów

wzorcujących i badawczych,

- Postanowienie nr 4 Rady d/s B a d a ń i Certyfikacji z dnia 4 lipca 1994 r. w sprawie

szczegółowego trybu akredytacji laboratoriów badawczych,

- Zarządzen ie nr 14 Prezesa G ł ó w n e g o Urzędu Miar z dnia 29 kwietnia 1994 w spra¬

wie określenia warunków i trybu akredytacji laboratoriów pomiarowych.

Cele wdrażania systemu jakości w laboratorium i jego akredytacji to:

• potwierdzenie przez niezależną i uznaną instytucję kompetencji technicznych

laboratorium,

• zwiększenie konkurencyjności laboratorium,

• zwiększenie zaufania k l ien tów laboratorium do w y n i k ó w badań i stosowanego po¬

stępowania badawczego (także w skali międzynarodowej),

• zwiększenie zaufania własnych p r a c o w n i k ó w do stosowanych metod i procedur

badawczych,

• zwiększenie wiarygodności wydawanych ocen dla instytucji ubezpieczeniowych.

Pierwszym działaniem w drodze do akredytacji powinno być określenie zakresu akredytacji:

- 60 -

• Zakres akredytacji powinien być jednoznacznie okreś lony przez podanie jednego

lub k i lku rodzajów badań oraz w y r o b ó w , dla k tórych maja być stosowane. Powinny być rów¬

nież dokładnie określone badane cechy i metody badań.

• Metody stosowane w badaniach powinny być okreś lone n o r m ą lub w pełni udoku

mentowana procedurą.

• Akredytacja udzielana jest wyraźn i e okreś lonym elementom laboratorium z uwzg¬

lędnieniem ich lokalizacji - stałej lub ruchomej.

Charakterystyka badań podawana przy określaniu zakresu akredytacji powinna obejmować:

1 Okreś len ie badania:

- określenie badań,

- rodzaj badania,

- badana cecha ( w ł a ś c i w o ś ć )

2. Określenie metody badań:

- norma lub inny dokument normatywny,

- w e w n ę t r z n a procedura badawcza.

3. Opis podstawowego w y p o s a ż e n i a pomiarowego i badawczego

- przyrządy i systemy pomiarowe,

- pozostałe wyposażenie,

- procedura wzorcowania i/lub obsługiwania.

4. Opis pomieszczeń

5 Charakterystyka personelu

4.6.2. Kryter ia akredytacji

Pod pojęciem kryteriów akredytacji rozumie się komplet wymagań, których spełnienie

przez laboratorium badawcze pozwala jednostce akredytującej na udzielenie temu laboratonu-

m akredytacji.

Podstawowymi kryteriami akredytacji laboratorium wę PN-EN45001:1993 jest jego:

• bezstronność, niezależność i rzetelność,

• kompetencja techniczna

Bezstronność, niezależność i rzetelność laboratorium polegają na tym, że:

- laboratorium i jego personel nie są uza l eżn ione od żadnych nac i sków m o g ą c y c h mieć

wpływ na wyniki badań,

>

- 61 -

- laboratorium me podejmuje żadnych działań, które mogłyby zaszkodzić zaufaniu do

jego niezależności i bezstronności,

- wynagrodzenie personelu badawczego me jest uza leżn ione od w y n i k ó w badań , ani

też od ich ilości,

- w przypadku, gdy laboratorium jest częścią większej organizacji, jest zapewniony

wyraźny rozdział odpowiedzialności.

Laboratorium ma odpowiednie kompetencje techniczne jeżel i :

- każdy pracownik jest świadomy z a r ó w n o zakresu jak i ograniczeń swojej odpowie¬

dzialności; wymaga to pełnej jasności co do zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzial

ności osób b iorących udział w procesie badawczym,

- dos tępna i aktualnajest dokumentacja do tycząca organizacji i podzia łu odpowiedzial

ności w laboratorium,

- istnieje odpowiedni nadzó r nad prowadzonymi badaniami,

- personel ma odpowiednie kwalifikacje i doświadczen ie , wymaga to zatrudniania pra¬

cowników o odpowiednim wykształceniu i doświadczeniu stale aktualizujących swoją wiedzę

przez szkolenia i samokształcenie,

- laboratorium ma odpowiednie wyposażen ie , zgodnie z deklarowanymi kompetencja¬

mi , k tóre jest p r a w i d ł o w o eksploatowane i nadzorowane,

- pomieszczenia spełniają odpowiednie wymagania,

- istnieją udokumentowane procedury badań ,

- zapewniona jest poufność badań ,

- raporty z badań są jasne i kompletne,

- okreś lone są zasady korzystania z podwykonawstwa,

- stosowany jest odpowiedni system zapisów,

- istnieje aktualna i stosowana Księga Jakości .

Kompetencje laboratorium są sprawdzane przez badanie biegłości laboratorium.

Badanie biegłości laboratorium jest to określenie , za p o m o c ą międzylabora tory j -

nych badań porównawczych zdolności laboratorium do wykonywania badań.

Między laboratoryjne badania p o r ó w n a w c z e polegają na zorganizowaniu, wykona¬

niu i ocenie badań tego samego lub podobnych ob iek tów lub mate r i a łów przez co najmniej

dwa laboratoria, zgodnie z uprzednio okreś lonymi warunkami (PN-EN 45001:1993).

Ponadto laboratorium powinno mieć okreś lony status prawny. Oznacza to, że musi

być organizacyjnie samodzielne, lub być w tej czy innej formie j e d n o s t k ą wydz ie loną w

- 62 -

strukturze organizacyjnej zak ładu , z jednoznacznie okreś lonymi zadaniami Z reguły laborato¬

rium na schematach organizacyjnych p rzeds ięb io rs twa przedstawiane jest z przytoczeniem

powołującego go zarządzenia, określającego zadania, podległości itp. na tle całego przedsię¬

biorstwa. Status prawny laboratorium dotyczy z a r ó w n o pomieszczeń stałych j ak i jego

działania w tymczasowych i ruchomych obiektach.

4.6.3. System jakości laboratorium

Realizacj ę przytoczonych wyżej w y m a g a ń osiąga się przez w d r o ż e n i e odpowiedniego

systemu j a k o ś c i , przy czym najczęściej stosowanym modelem jest system zgodny z ISO 9002.

Jego elementami powinno być:

• systematyczne prowadzenie aud i tów w e w n ę t r z n y c h w zaplanowanych terminach,

• prowadzenie przeglądu systemu przez kierownictwo dla okreś lenia jego skutecz¬

ności i wytyczenie kierunków zmian,

• realizacja działań korygujących i zapobiegawczych eliminujących przyczyny

błędów,

• wewnętrzna kontrola jakości, która zgodnie z przewodnikiem ISO/DEC nr 25 może

być prowadzona przez:

- uczestnictwo w badaniach biegłości lub innych porównaniach międzylabora-

toryjnych,

- regularne korzystanie z certyfikowanych m a t e r i a ł ó w odniesienia,

- powtarzanie badań przy użyciu tych samych lub odmiennych metod,

- powtórne badania przechowywanych obiektów,

- wykorzystanie analizy współzależności wyn ików dla różnych cech obiektu

Laboratorium powinno mieć opracowane do k a ż d e g o rodzaju badań ujętego w zakre¬

sie akredytacji odpowiednie procedury badawcze. Procedury te powinny być oparte na nor¬

mach, przepisach i tym podobnych aktach normatywnych do tyczących metodyki badań . W

przypadku braku uznanej metodyki badawczej, powinna być ona opracowana przez laborato¬

rium na podstawie literatury i w ła snych doświadczeń . J e d n a k ż e w takim przypadku procedura

ta musi być w pełni udokumentowana, zatwierdzona i uzgodniona z klientem i innymi odbior¬

cami raportu z badań.

Laboratorium powinno mieć t akże odpowiednio udokumentowane instrukcje obsługi i

użytkowania ca łego w y p o s a ż e n i a pomiarowego. Ponadto konieczne są procedury ogó lne

regulujące pracę laboratorium i s tanowiące odpowiednie zasady systemu jakości .

- 63 -

Procedura potwierdzania kompetencji laboratorium przez jego akredytację , jest podob¬

na jak przy certyfikacji systemów jakości. Laboratoria akredytowane między innymi prowadzą

badania w y r o b ó w przewidziane w procesie ich certyfikacji na znak bezp i eczeńs twa oraz

wykonują badania, w których istotnajest wysoka wiarygodność wyn ików

Literatura

[4.1] Normy ISO serii 9000

[4.2] Colins J .M. , Jefferson C, Cowie T : Total Quality Management or ISO 9001/2 which

first ? W: Quality and its Applications. Penshaw Press, 1993, str. 236.

[4.3] Normy EN seni 45000

- 64 -

Rozdział 5

Certyfikacja wyrobów Andrzej Meller

5.1. Wprowadzenie Certyfikacja w y r o b ó w jest potwierdzeniem przez niezależny organ certyfikujący dek¬

laracji dostawcy o jakości (właściwościach) wyrobu, a tym samym uwiarygodnieniem jego

oceny Nie zwalnia ona jednak dostawcy od odpowiedzialności za wyrób.

Cele certyfikacji wyrobów z punktu widzenia dostawcy są następujące [5.1]:

• zwiększenie zaufania potencjalnego klienta do oferowanego wyrobu, a tym samym

zwiększenie możliwości jego sprzedaży,

• wzrost konkurencyjności wyrobów,

• potwierdzenie własnych ocen,

• ułatwienie wymiany towarowej,

• spełnienie wymagań odpowiednich przepisów,

z punktu widzenia odbiorcy:

• zwiększenie zaufania do wyrobu i dostawcy,

• upewnienie się o bezpieczeństwie i jakości wyrobu,

• zmniejszenie ryzyka dokonania z łego wyboru (zakupu);

z punktu widzenia państwa jako organizatora rynku:

• rozwój jakości wyrobów,

• eliminacja złych i niebezpiecznych wyrobów,

• zwiększenie bezpieczeństwa i zadowolenia obywateli,

• obniżenie kosztów związanych z ochroną zdrowia i środowiska.

Certyfikat ma charakter certyfikatu zgodnośc i , to znaczy jest dokumentem wydanym

zgodnie z zasadami certyfikacji wyrobów wskazującym, że zapewniono odpowiedni stopień

zaufania, że p rawid łowo zdefiniowany (zaprojektowany) wyrób jest zgodny z okreś loną

normą lub właściwym przepisem prawnym [5 2] Wyrób taki może być oznaczany odpowied

nim znakiem zgodności.

Certyfikację wyrobów można podzielić na obowiązkową i dobrowolną.

Certyfikacja obowiązkowa jest to wymagana przepisami prawnymi certyfikacja zgod¬

ności lub na znak zgodności niektórych wyrobów, warunkująca możliwość wprowadzenia ich

do obrotu [5.1]. Dotyczy ona głównie wyrobów, , które mogłyby stanowić zagrożenie życia,

- 65 -

zdrowia, mienia lub stanu ś rodowiska . Wykazy tych w y r o b ó w ustalane są przez u p o w a ż n i o n e

jednostki administracji p a ń s t w o w e j . Wyroby zgodne z wymaganiami są oznaczane znakiem

bezpieczeństwa.

B e z p i e c z e ń s t w o rozumiane jest j ako akceptowalny poziom ryzyka stwarzany przez

dany wyrób [5.3].

Znak b e z p i e c z e ń s t w a jest to za s t r zeżony znak przyznawany zgodnie z zasadami sys¬

temu certyfikacji, potwierdzający, że dany w y r ó b , u ż y w a n y zgodnie z zasadami okreś lonymi

przez producenta, nie stanowi zag rożen i a dla życia, zdrowia, mienia i ś rodowiska [5 .2] .

Należy podkreślić, że uzyskanie znaku bezpieczeństwa nie jest potwierdzeniem jakości wyro¬

bu. M o ż e więc uzyskać znak b e z p i e c z e ń s t w a w y r ó b , który pomimo uzyskanego znaku bez¬

pieczeństwa zapewniającego, że nie stanowi on zagrożenia, nie spełnia wymagań funkcjonal¬

nych, a więc dla klientajest bezużyteczny.

Certyfikacja dobrowolna jest to certyfikacja zgodnośc i lub na znak zgodnośc i , o

którą występuje dostawca wyłącznie z własnej inicjatywy [5.1]

Jednostka ce r t y f i ku j ąca jest to jednostka p r o w a d z ą c a certyfikację zgodnośc i [5.2]

okreś lona zgodnie zasadami systemu certyfikacji przyjętemu w danym kraju.

5.2. Certyfikacja wyrobów w Polsce

Podstawy prawne systemu certyfikacji w y r o b ó w w Polsce s tanowią:

• Ustawa o badaniach i certyfikacji z dnia 3 kwietnia 1993 r Dz. U. nr 55, poz. 250,

• Z a r z ą d z e n i e Dyrektora Polskiego Centrum B a d a ń i Certyfikacji z dnia 20 maja 1994

r w sprawie wykazu wyrobów podlegających obowiązkowi zgłaszania do certyfikacji na znak

b e z p i e c z e ń s t w a i oznaczania tym znakiem (Moni tor Polski nr 39 z dnia 21 lipca 1994 r , poz.

335),

• Postanowienie nr 5 Rady do Spraw B a d a ń i Certyfikacji z dnia 8 sierpnia 194 r w

sprawie szczegółowego trybu akredytacji jednostek certyfikujących wyroby,

• Postanowienie nr 10 Rady do spraw B a d a ń i Certyfikacji z dnia 31 marca 1995 r. w

sprawie szczegółowego trybu certyfikacji wyrobów,

• PN-EN 45011 Ogólne kryteria dotyczące jednostek certyfikujących wyroby,

• Przewodnik ISO/IEC nr 28 O g ó l n e zasady modelu certyfikacji w y r o b ó w prowadzo

nej przez trzecią stronę.

• R o z p o r z ą d z e n i e Rady M i n i s t r ó w z dnia 21 czerwca 1994 r. w sprawie zakresu i try¬

bu stosowania p r z e p i s ó w ustawy o badaniach i certyfikacji do w y r o b ó w produkowanych w

- 66 -

kraju i importowanych wyłącznie na potrzeby obronności i bezpieczeństwa państwa, a także

właściwości o rganów w tych sprawach. Dz. U. nr 80 z dnia 13 lipca 1994 r., poz. 370,

Postanowienie nr 10 przewiduje następujące rodzaje certyfikacji obowiązkowej i do

browolnej (rys. 5.1):

• certyfikację obowiązkową na zastrzeżony przez Polskie Centrum Badań i Certyfi

kacji znak bezpieczeństwa, którym powinny być oznaczone wyroby mogące stwarzać zagro¬

żenie dla życia, zdrowia, mienia i środowiska,

• certyfikację dobrowolną na zgodność z wymaganiami norm krajowych, międzyna¬

rodowych, d o k u m e n t ó w normatywnych oraz norm i dyrektyw organizacji regionalnych,

• certyfikację dobrowolną na zastrzeżony przez Polski Komitet Normalizacyjny znak

zgodności z Polską Normą,

• certyfikację dobrowolną na zastrzeżony przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

znak ekologiczny, której pods tawą są wymagania dotyczące ochrony środowiska ustalone w

Polskich Normach lub właściwych przepisach prawnych,

• certyfikację na zastrzeżony przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji znak ja

kości Q, której pods tawą są wymagania ustalone w kryteriach grupowych lub szczegółowych

ustalonych przez j ednos tkę certyfikacyjną i przyjętych do stosowania przez dostawcę.

Wykaz wyrobów podlegających obowiązkowej certyfikacji na znak bezpieczeństwa

ustalony Zarządzeniem Dyrektora PCBC został ogłoszony w Monitorze Polskim nr 39 z 1994

r. W zarządzeniu tym zawarto wykaz grup wyrobów podlegających certyfikacji wykorzystując

ich symbole wg Systematycznego Wykazu W y r o b ó w . Fragment tego wykazu przedstawiono

Rys. 5.1. Rodzaje certyfikacji w Polsce

- 67 -

Tabela 5.1

Fragment wykazu wyrobów podlegających obowiązkowi zgłaszania do certyfikacji na znak

bezpieczeństwa

Symbol syste¬matycznego wykazu wyrobów

Nazwa grupy asortymentowej lub asortymentu Jednostka

certyfikująca

12 - 13 - Wyroby przemys łu chemicznego 1,231 Nawozy sztuczne PCBC

1244-98 Płyny hamulcowe PCBC 1244-98 Płyny do chłodzenia układów silników spalinowych ITS 1261-17 Tomofan COBRO

1262-21 i 22 Tłoczywa fenolowe ZETOM 1289-4 Środki ochrony czasowej IPTiF

1322-42i 43 Proszki i granulki do prania PCBC 1364-16 Kanistry do benzyny z tworzyw sztucznych PIMOT

w tab 5.1. Wykaz ten me zawiera wyrobów objętych innymi przepisami, jak leków, zbiorni¬

ków ciśnieniowych, mostów, statków powietrznych i morskich itp., które są nadzorowane i

dopuszczane do obrotu przez inne instytucje Przyjęto j e d n o c z e ś n i e zasadę prowadzenia certy¬

fikacji poszczególnych grup wyrobów tylko przez jedną akredytowaną jednostkę certyfikującą

Jednostki te są wskazane w ostatniej kolumnie wspomnianego wykazu. Ich rejestr wraz z

pełnymi nazwami i określeniem zakresu działania zawiera tab. 5.2.

Badania dla potrzeb certyfikacji m o g ą w y k o n y w a ć jednie akredytowane lub upoważ¬

nione przez rząd laboratoria badawcze, przy czym zgłaszający wyrób do certyfikacji ma prawo

wyboru laboratorium

Należy podkreślić, że certyfikacja na znak bezpieczeństwa, określonych w wyżej wy¬

mienionych aktach w y r o b ó w , jest warunkiem wprowadzenia ich na rynek. Obowiązek

zgłoszenia do certyfikacji obciąża producentów (w przypadku wyrobów produkcji krajowej)

lub firmy importujące niezależnie od tego, czy w kraju wytworzenia produkt przeszedł odpo¬

wiednie badania czy też nie. Za wprowadzenie wyrobu do obrotu bez wymaganego certyfikatu

bezp ieczeńs twa g rożą odpowiednie kary administracyjne

W procesie certyfikacji wyrobu m o ż n a w y r ó ż n i ć dwie podstawowe fazy [5.1]:

• badania wyrobu wg programu przewidzianego odpowiedn ią normą , wykonane na

próbce reprezentatywnej dla całej produkcji,

• kontrola z a k ł a d o w e g o systemu j a k o ś c i dla stwierdzenia, czy zapewnione są wa¬

runki powtarzalnej produkcji oraz właściwej oceny wewnęt rzne j poszczególnych partii

wyrobów.

- 68 -

Wykaz akredytowanych jednostek certyfikujących wyroby

Lp Skrót nazwy Jednostka certyfikująca Zakres akredytacji 1 BBJ SEP Biuro Badawcze ds Jakości

Stow Elek t ryków Polskich aparaty niskiego napięcia, oprawy oświetleniowe i źródła światła, sprzęt elektroinstalacyjny, kable i przewody

2 CEBET Centr. Ośr. Badawczo-Rozwojowy Przemysłu Betonów

elementy budowlane z betonu

3 CLAiO Centr. Lab. Akumula to rów i Ogniw

akumulatory, baterie galwaniczne

4 COBRO Centr. Ośr Badawczo-Roz¬wojowy Opakowań

opakowania: metalowe, z tworzyw sztucznych i papierowe

5 IBMER Inst. Budownictwa, Mechani¬zacji i Elektryfikacji Rolnictwa

maszyny, urządzenia i narzędzia rolnicze

6 IGNiG Inst. Górnic twa Natowego i Gazownictwa

sprzęt, urządzenia i armatura gazowa

7 IMBiGS Inst. Mechanizacji Budownictwa i Górnic twa Skalnego

maszyny, urządzenia i narzędzia do robót budowlanych

8 IOS Inst. Obróbki Skrawaniem obrabiarki i narzędzia do metali, drewna i minerałów, narzędzia rzemieślnicze

9 IPTiF Instytut Przemysłu Tworzyw i Farb

farby, lakiery, wyroby z tworzyw sztucz¬nych, środki do konserwacji pojazdów

10 ISiC Instytut Szkła i Ceramiki wyroby ze szklą i ceramiki 11 ITS Instytut Transportu Samo

chodowego podzespoły i osprzęt do motoryzacji

12 OBRPNiSS Ośr. Badawczo-Rozwojowy Pomocy Naukowych i Sprzętu Szkolnego

artykuły papiernicze szkolne

13 PCBC Polskie Centrum Badań i Certfikacji

wyroby gospodarstwa domowego, urządzenia chłodnicze, elektroniczny sprzęt powszechnego użytku, narzędzia elektryczne, meble, rowery, obuwie, zabawki, wyroby metalowe gospodarstwa domowego, wyroby kosmetyczne, chemi gospodarczej, produkty naftowe, materiały budowlane,nawozy sztuczne

14 PIMOT Przemysł Inst. Motoryzacji podzespoły i osprzęt dla motoryzacji

15 SIMPTEST Zespół Ośrodków Kwalifika¬cji W y r o b ó w Stowarzyszenia Mechaników Polskich

wyroby ze stali i żeliwa, maszyny do obróbki plastycznej, maszyny do przetwórstwa tworzyw sztucznych

16 ZETOM Zakład Badań i Atestacji ZETOM

wyroby ze stali, metali nieżelaznych, wy-robyelektroizolacyjne, opony, dętki, tłoczywa z tworzyw sztucznych, płyty wiórowe

- 69 -

• kontrola z a k ł a d o w e g o systemu jakośc i dla stwierdzenia, czy zapewnione są wa¬

runki powtarzalnej produkcji oraz właściwej oceny wewnętrznej poszczególnych partii

wyrobów.

Po uzyskaniu certyfikatu obowiązuje nadzór instytucji certyfikującej dla potwier¬

dzenia stałej zdolności produkowania powtarzalnych wyrobów.

Proces uzyskania certyfikatu można ująć w następujących punktach:

1. Zgłoszenie do Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji w celu:

- ustalenia obowiązku certyfikacji na znak B,

- ustalenia właściwej jednostki certyfikacyjnej,

- ustalenia właściwych laboratoriów badawczych upoważnionych do przepro¬

wadzenia badań.

2. Zgłoszenie do jednostki certyfikującej w celu:

- ustalenia szczegółów wymagań do uzyskania certyfikatu,

- ustalenia normy lub innego dokumentu odniesienia,

- pobrania druków wniosku o certyfikację.

3. Zgłoszenie do wskazanych laboratoriów badawczych w celu:

- uzyskania informacji o terminie i koszcie badań,

- dokonania wyboru laboratorium,

- złożenia zamówienia na badania w wybranym laboratorium,

- po potwierdzeniu przyjęcia zamówienia i dostarczeniu próbek- odbioru spra¬

wozdania z badań.

4 Kontakt z jednostką certyfikującą w celu:

- złożenia wniosku o certyfikację wraz ze sprawozdaniem z badań,

- uzgodnienia warunków certyfikacji,

- uzgodnienia terminu przeglądu systemu jakości,

- przeprowadzenia przeglądu systemu jakości,

- podpisania umowy o stosowaniu certyfikatu,

- rozliczenia kosztów certyfikacji,

- odbioru certyfikatu.

Instytucja certyfikująca wydaje certyfikat uprawniający do oznaczania wyrobów zna¬

kiem bezpieczeństwa po spełnieniu następujących warunków:

• pozytywny wynik badań wyrobu,

• pozytywny wynik przeglądu systemu jakości dostawcy,

- 70 -

• podpisania przez strony umowy o warunkach: stosowania certyfikatu, nadzoru,

obowiązkach i uprawnieniach stron,

• rozliczeniu finansowym

W przypadku, gdy dostawca posiada certyfikowany system j akośc i (patrz rozdz. 4), in¬

stytucja certyfikująca wyroby może odstąpić od badania systemu jakości dostawcy obniżając

jednocześnie opłaty za postępowanie certyfikacyjne.

5.3. Certyfikacja wyrobów w Unii Europejskiej

Omówienie certyfikacji wyrobów w Unii Europejskiej w niniejszym opracowaniu ogra¬

niczone będzie do certyfikacji obowiązkowej na znak CE.

Zasady certyfikacji wyrobów w Unii Europejskiej są jednym z przejawów działań

mających na celu harmonizację przepisów technicznych w poszczególnych krajach

członkowskich Tylko harmonizacja, szczególnie w odniesieniu do wymagań obowiązkowych

umożliwia realizację idei handlu bez granic w ramach Unii . Z uwagi na początkowe zróżnico¬

wanie wymagań zawartych w przepisach i normach poszczególnych krajów jest to zagadnienie

trudne i d ługot rwałe . Dla zintensyfikowania procesu harmonizacji Komisja Europejska w

1985 r. zrezygnowała z określania wymagań oddzielnie dla każdego wyrobu na rzecz opraco¬

wania wymagań w formie dyrektyw ograniczonych jedynie do postanowień ogólnych

dotyczących bezpieczeństwa, zdrowia, ochrony środowiska i ochrony konsumenta

Przykładem sformułowania wymagania może być zapis: "farba używana w produkcji zaba

wek, nie m o ż e być szkodliwa dla zdrowia". Dyrektywy te są znane jako dyrektywy "nowego

podejścia". Sama dyrektywa jest dla producentów obowiązująca pośrednio Rządy poszczegól¬

nych krajów członkowskich są zobowiązane do wdrożenia postanowień dyrektywy do krajo¬

wego ustawodawstwa i p rzepisów Wszelkie akty sprzeczne z dyrektywą muszą być wycofane.

Odpowiedzialnym za wdrożenie dyrektywy do przepisów krajowych jest jeden lub kilku wy¬

znaczonych ministrów. Oni także odpowiadają za zgodność ustanowionych przepisów z pra¬

wodawstwem europejskim Wdrożenie dyrektywy powinno odbyć się w określonym czasie.

Tab. 5.3 zawiera wykaz przyjętych dotąd dyrektyw wraz z terminem wprowadzenia do przepi¬

sów krajowych i obowiązywania w stosunku do wyrobów znajdujących się na rynku.

Znak CE mający charakter znaku bezpieczeństwa jest skrótem od słów Conform i te

Europeene. Znak ten informuje, że oznaczony nim wyrób spełnia wszystkie wymagania odpo¬

wiedniej dyrektywy Unii Europejskiej. Znak ten muszą posiadać wyroby znajdujące się na

rynku, niezależnie od tego jakiej są produkcji i kto je ewentualnie sprowadził. W najbliższej

- 71 -

Tabela 5 3

Dyrektywy nowego podejścia Unii Europejskiej [5.4]

Numer Tytuł Data wprowadzenia

Termin obowiązywania

87/404/EEC Proste zbiorniki ciśnieniowe 1 07.1990 1.07.1992

88/378/EEC Bezpieczeństwo zabawek 1.01.1990 12.10.1994

89/106/EEC Wyroby budowlane 27.06.1991 -

89/339/EEC Kompatybilność elektromagnetyczna 1.01.1992 1.01.1996

89/392/EEC Maszyny 1.01.1992 1.01.1995

89/686/EEC Ochrony osobiste 1.07.1992 1.07.1995

90/384/EEC Nieautomatyczne urządzenia wagowe 1.01.1993 1.01.2003

90/385/EEC Czynne wszczepialne urządzenia medyczne (implanty)

1.01.1993 1.01.1995

90/396/EEC Urządzenia spalające paliwa gazowe 1.01 1992 1.01.1996

91/263/EEC Urządzenia telekomunikacyjne 6.11.1992 -

92/42/EEC Sprawność kotłów grzejnych 1 01 1994 1.01.1998

93/15/EEC Materiały wybuchowe stosowane do celów niewojskowych

1.01 1995 1.01.2003

93/42/EEC Urządzenia medyczne 1.01.1995 14.06.1998

93/68/EEC Niskie napięcie 1.01.1995 1.01.1997

94/9/EC Sprzęt i systemy zabezpieczające pzeznaczone do stosowania w atmos¬ferach potencjalnie wybchowych

1.03.1996 1.07.2003

94/25/EC Łodzie rekreacyjne 16.06.1996 16.06.1998

przyszłości będzie dotyczył 40% wszystkich wyrobów znajdujących się na rynku Brak znaku

CE, niezależnie od jakości wyrobu będzie go eliminował z rynku W wielu przypadkach stawia

to przed producentami nowe, wysokie wymagania, szczególnie wtedy gdy w danym kraju nie

istniały dotąd dotychczas sprecyzowane wymagania do tyczące w y r o b ó w objętych dyrektywa¬

mi. Stąd dość odległe terminy początku obowiązywania dyrektyw, dla umożliwienia wszystki¬

m zainteresowanym wprowadzenia odpowiednich zmian. Termin wprowadzenia dyrektywy

jest zobowiązan iem r z ą d ó w do wprowadzenia w y m a g a ń danej dyrektywy do systemu prawa

krajowego.

- 72 -

Unia Europejska przewidziała szereg ścieżek prowadzących do potwierdzenia

spełnienia wymagań i uzyskania prawa oznaczania wyrobu znakiem CE (tab. 5.4). Na wybór

ścieżki dojścia do znaku CE wpływa przede wszystkim ryzyko związane z eksploatacją wyro¬

bu. Odpowiednie zalecenia dla poszczególnych grup w y r o b ó w zawarte są w dyrektywach

Poszczególne ścieżki oznaczone są literami od A do H [5 5]. W przypadku wyrobów

stanowiących małe zagrożenie stosuje się ścieżkę A "Wewnętrzna kontrola produkcji", zgod

nie z k tórą producent lub importer sam pisemnie deklaruje z g o d n o ś ć z wymaganiami i oznacza

swe wyroby znakiem CE Jeżeli producent sam nie ma możliwości przeprowadzenia odpowie¬

dnich badań, lub chce podnieść zaufanie do swojego wyrobu może skorzystać z usług wy¬

znaczonej instytucji badawczej Instytucje takie, zwane organami notyfikowanymi wyznaczane

są przez rządy krajów członkowskich, które jednocześnie odpowiadają za poziom kompeten¬

cji tych instytucji Organy notyfikowane prowadzą także badania spełnienia wymagań dyrekty¬

w przez wyroby oznaczone znakiem CE.

Następne ścieżki przewidują procedurę dwuetapową, składającą się z badania typu

(badanie dokumentacji i egzemplarza wyrobu - modu ł B) i badania produkcji (moduły C -F)

M o d u ł G jest jednoetapowy i przewiduje badanie przez instytucję testującą wszystkich

egzemplarzy wyprodukowanych w y r o b ó w (testowanie jednostkowe) Instytucja ta wystawia

certyfikat.

M o d u ł H oparty jest na zaufaniu do certyfikowanego systemu jakośc i producenta Sys¬

tem ten musi obejmować cały proces realizacji wyrobu, a więc odpowiadać wymaganiom nor¬

my ISO 9001 Odpowiedni organ nadzoruje system jakośc i i potwierdza zgodność projektu

Producent deklaruje z g o d n o ś ć wyrobu z wymaganiami i oznacza go znakiem CE.

Przykład możliwych procedur dla ochrony zgodności dla środków ochrony indywidu¬

alnej przedstawiono na rys 5.2.

Analiza charakterystyk systemów certyfikacji wyrobów w Polsce i Unii Europejskiej

pozwala wskazać szereg istotnych różnic dotyczących:

- zakresu wyrobów objętych certyfikacją obowiązkową,

- procedur uzyskiwania certyfikatu,

- dokumentów normatywnych (normy, przepisy) zawierających wymagania, które są

stawiane wyrobom

Konsekwenc ją jest nieuznawanie certyfikatów uzyskanych w różnych obszarach praw¬

nych, co stanowi istotną barierę w handlu międzynarodowym. Importowane wyroby muszą u¬

zyskać odpowiednie certyfikaty w kraju, gdzie są sprzedawane, co podnosi ich cenę

- 73 -

Tabela 5.4 Procedury oceny zgodnośc i w ustawodawstwie U n i i Europejskiej [5.5]

p

R O J E K T 0 W A N 1

E

A. WEWNĘTRZ¬

NA K O N T R O L A

P R O D U K C J I

B . B A D A N I E T Y P U

G . K O N T R O L A J E D N O S T K O ¬

WA KAŻDEGO W Y R O B U

H. CAŁKOWI¬T E Z A P E W -

NIEND2 JAKOŚCI

p

R O J E K T 0 W A N 1

E

Producent: przechowuje do- ku-

mentację tech¬niczną do kontro¬

li przez władze krajowe

Producent przedkłada organowi notyfikowanemu: - dokumentację techniczną - typowy wyrób

Organ notyfikowany: - przeprowadza badania (jeśli to niezbędne) - potwierdza zgodność z podstawowymi wymaganiami - wydaje certyfikat badania typu

Producent: przedkłada

dokumentację techniczną

ISO 9001 Producent: działa zgodnie z zat¬wierdzonym syste-emem jakości dla

projektowania Organ notyfik.: - kontroluje system

jakości - potwierdza zgod¬

ność projektu - wydaje certyfikat dotyczący projektu

P R O D U K C J A

Producent: - deklaruje zgodność z wymaganiami - umieszcza znak CE

C . Z G O D N O Ś Ć Z T Y P E M

D. Z A P E W N I E N I E JAKOŚCI PRO¬

D U K C J I

E. Z A P E W N I E N I E

JAKOŚCI W Y R O B U

F . K O N T R O L A

W Y R O B U Producent: - przedkłada wyrób do kontroli - deklaruje zgodność - umieszcza znak CE

Producent: - działa zgodnie z

zatwierdzonym sys¬temem jakości dla

produkcji i kontroli - deklaruje zgodność - umieszcza znak CE

P R O D U K C J A


Producent: - deklaruje zgodność

z zatwierdzonym typem

- umieszcza znak CE

Producent: - działa zgodnie z zat¬wierdzonym systemem jakości dla produkcji i

badań -deklaruje zgodność z zatwierdzonym typem - umieszcza znak CE

Producent: - działa zgodnie z zat¬wierdzonym systemem jakości dla kontroli i

testowania - deklaruje zgodność

z zatwierdzonym typem - umieszcza znak CE

Producent: - deklaruje zgodność

z zatwierdzonym typem

- umieszcza znak CE

Producent: - przedkłada wyrób do kontroli - deklaruje zgodność - umieszcza znak CE




P R O D U K C J A


Producent: - działa zgodnie z zat¬wierdzonym systemem jakości dla produkcji i

badań -deklaruje zgodność z zatwierdzonym typem - umieszcza znak CE

Producent: - działa zgodnie z zat¬wierdzonym systemem jakości dla kontroli i

testowania - deklaruje zgodność

z zatwierdzonym typem - umieszcza znak CE

Producent: - przedkłada wyrób do kontroli - deklaruje zgodność - umieszcza znak CE




P R O D U K C J A Organ noty lik.:

- sprawdza wyrywko¬wo wyrób

Organ notyfik.: - bada wyrób pod

względem istotnych parametrów i funkcji - sprawdza wyrywko¬

wo wyrób

Organ notyfik.: - zatwierdza system

jakości - przeprowadza inspek¬

cję sy stemu jakości

Organ notyfik.: - zatwierdza system

jakości - przeprowadza inspek¬

cję systemu jakości

Organ notyfik.: - sprawdza zgodność

z wymaganiami - wydaje certyfikat

zgodności

Organ notyfik.: - sprawdza zgodność

z wymaganiami - wydaje certyfikat

zgodności

Organ notyfik.: - przeprowadza

inspekcję systemu jakości

Rys 5 2 Procedury oceny zgodności środków ochrony indywidualnej [5.6]

Sytuacja ta jest trudna do zaakceptowania, dlatego rząd naszego kraju podjął rozmowy

z przedstawicielami Komisji Europejskiej w celu zbliżenia przepisów, a w konsekwencji wza¬

jemnego uznawania certyfikatów

Literatura [5.1] Be łdowsk i T : Jak uzyskać znak bezpieczeństwa. Wydawnictwa Normalizacyjne

A L F A - W E R O Sp z o. o Warszawa 1994.

[5.2] Ustawa o badaniach i certyfikacji z dnia 3 kwietnia 1993 r. Dz. U. nr 55, poz. 250.

[5 3] PN-N-02000:1994 Normalizacja i dziedziny związane. Terminologia.

[5.4] Henrykowski W.: Zsady wdrażania dyrektyw "nowego podejścia" Mechanik 1996, nr 1.

[5.5] Cedrowski R: Oznaczenia CE maszyn. Qualityland 1995, nr 1.

- 75 -

[5.6] Podgórski D , Bargiel H : Certyfikacja ś rodków ochrony indywidualnej pracowników.

Qualityland 1995, nr 3.

- 76 -

Rozdział 6

Podstawowe metody i techniki wykorzystywane w doskonaleniu jakości

Piotr Grudowski

6.1. Wiadomośc i wstępne

Z m i e n n o ś ć jest naturalnym zjawiskiem związanym z realizacją wszelkich procesów.

Powoduje ona n ie jednorodność wytwarzanych dóbr, sprawia że n iemożl iwe jest uzyskanie

dwóch takich samych wyrobów, mimo, że dokłada się starań by identyczność taką zapewnić.

Zmienność jest wynikiem występowania dwóch rodzajów przyczyn:

- systematycznych, wyznaczalnych, nielosowych, które można określić i wyeliminować,

- przypadkowych , uwarunkowanych przez szereg, zwykle mało znaczących czynników, któ¬

rych określenie jest bardzo trudne, n iemożl iwe lub ekonomicznie nieuzasadnione.

Przykładami systematycznych przyczyn zmienności wyrobów, mogą być np. zużycie

narzędzia skrawającego, temperatura, czy też nie kalibrowane narzędzie kontrolne, a przypad¬

kowych: zmienność w a r u n k ó w otoczenia, ogólny stan obrabiarki (drgania, luzy), niejednorod¬

ność własności materiału lub wahania p a r a m e t r ó w procesu

Przyczyny systematyczne określają dok ładność procesu, a przypadkowe jego _pre-

cyzje (rys 6.1).

Warunkiem koniecznym uzyskiwania w produkcji w y r o b ó w zgodnych z podanymi w

projekcie wymaganiami jest, s tabi lność procesu. Proces stabilny to taki, w którym zmienność

jest wynikiem wielu przyczyn przypadkowych, powodujących drobne zmiany, a nie k i l k u

przyczyn wyznaczalnych, powodujących istotne zmiany wartości pa ramet rów. Zadaniem

Rys 6.1. Skutki działania systematycznych i przypadkowych przyczyn zmienności

- 77 -

producenta jest, w pierwszej kolejności, ograniczenie przyczyn zmienności wyłącznie do przy

czyn przypadkowych, a następnie stopniowa ich eliminacja.

Wyeliminowanie przyczyn przypadkowych jest znacznie trudniejsze niż przyczyn

systematycznych, wymaga bowiem dokonania "przełomu" w procesie i leży w gestii kierowni

ctwa firmy (zakup nowych urządzeń, lepszych materiałów, technologii itp.). Stwierdzono, że

u źródła około 85% problemów spotykanych w produkcji, leżą przyczyny przypadkowe. Kad

ra kierownicza powinna zdawać sobie sprawę, że gdy stosowane metody zapewnienia jakośc i ,

d o p r o w a d z ą do sytuacji, że dany proces osiągnie stan stabilności statystycznej (wyeliminowane

zostaną przyczyny wyznaczalne) ich nas tępnym, znacznie bardziej z łożonym zadaniem będzie

przeciwdziałanie i ciągłe zmniejszanie wpływu przyczyn przypadkowych (tzw. filozofia

"continuous improvement" czyli ciągłego doskonalenia).

Wspó łczesne systemy zapewnienia j akośc i , w tym również ich modele opisane w nor

mach ISO serii 9000, stawiają sobie jako jedne z g łównych celów:

- eliminację wyznaczalnych, systematycznych przyczyn błędów popełnianych w

różnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa (np poprzez organizacje szkoleń, kalibro

wanie sprzętu kontrolnego, oznakowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami),

- identyfikację i sterowanie przyczynami przypadkowymi (np sterowanie procese¬

m produkcyjnym, procesy specjalne, kontrola dostaw)

Niektóre przypadkowe (losowe) przyczyny zmienności to:

- niewłaściwa obsługa i konserwacja urządzeń,

- niewłaściwy dobór urządzeń do żądanej dokładności,

- zła jakość narzędzi produkcyjnych,

- zła jakość sprzętu pomiarowego,

- wadliwy lub nieodpowiedni materiał,

- brud, hałas, drgania, temperatura, niewłaściwe oświetlenie itp.

Najważniejsze nielosowe, wyznaczalne przyczyny zmienności to:

- zmiana operatora,

- zmęczenie operatora,

- zmiana sprzętu pomiarowego,

- nie wyregulowany sprzęt pomiarowy.

Istota statystycznych metod oceny j akośc i to moż l iwość wnioskowania i stawiania

prognoz dotyczących j akośc i partii wyrobu lub danego procesu, na podstawie reprezentatyw

nej próbki. Ekonomiczne uzasadnienie wyboru kontroli wyrywkowej w stosunku do kontroli

- 78 -

stuprocentowej, wymaga porównania kosztów łącznych związanych z tymi metodami

Założywszy, że nie zdarzają się błędy przy kontroli, można określić koszt kontroli stuprocen¬

towej Kp,:

Kp= N k (6.1)

oraz wyrywkowej K W :

Kw= nk+(N-n) w S (6.2)

gdzie: N - liczba sztuk w partii,

n - liczba sztuk w próbce z tej partii,

w - wadliwość partii,

k - koszt kontroli jednej sztuki,

S- strata finansowa spowodowana niewychwyceniem wadliwego wyrobu

Przyrównując do siebie wyrażenia (6.1) i (6.2), można określić graniczną wadliwość

w g , przy której zachodzi r ó w n o ś ć k o s z t ó w kontroli stuprocentowej i wyrywkowej :

- 79 -

(6.3)

Gdy przewidywana wad l iwość partii jest mniejsza od w , ekonomicznie uzasadnione

będzie stosowanie kontroli statystycznej, gdy większa - stuprocentowej. W wyborze tym, niez¬

wykłe istotna jest stabilność poziomu jakości partii

G ł ó w n e zalety statystycznego podejścia do zapewnienia j akośc i to:

- obniżenie kosz tów, w stosunku do kontroli stuprocentowej, k tóra mimo wysokich

kosz tów realizacji nie daje całkowitej pewnośc i poprawnych decyzji,

- mniejsze zużycie sprzętu pomiarowo - kontrolnego,

- moż l iwość podjęcia szybkich, popartych racjonalnymi argumentami, decyzji co do

korygowania parametrów wyrobu i procesów,

- moż l iwość określania konkretnych p a r a m e t r ó w statystycznych z ustalonymi prawdo¬

podobieństwami popełnienia błędu wnioskowania,

- moż l iwość zastosowania szeregu technik, a szczególnie zbierania i prezentacji danych

do p r o c e s ó w w obszarach pozaprodukcyjnych.

6.2. Rodzaje cech jakościowych

Cechy wykorzystywane do określenia j akośc i wyrobu lub procesu m o ż n a podziel ić na:

- cechy w y n i k a j ą c e z oceny liczbowej (pomiaru) - czyli parametry zmieniające się

według funkcji ciągłej, mogące przyjmować w danym przedziale liczbowym dowolną

wartość. Są to np. wymiary wyrobów, ciężar, własności mechaniczne materiałów, zużycie pa¬

liwa, rezystancja e l emen tów elektronicznych i tp. ,

- cechy w y n i k a j ą c e z oceny alternatywnej (atrybutywne), przyjmujące stany - zgo¬

dny/niezgodny lub jest/nie ma, oraz oceniane w e d ł u g odpowiednio przyjętej skali np. bardzo

dobry - dobry - średni - zły - bardzo zły

W tabeli 6 1 podano charak te rys tykę metod zapewnienia j akośc i opartych na analizie

obu wymienionych rodzajów cech

Tabela 6 1

Właśc iwości cech wynikających z oceny liczbowej i alternatywnej

Cechy liczbowe Cechy atrybutywne

WADY

- skomplikowane metody pomiaru, -trudności interpretacyjne w analizie statystycz¬nej , - znaczny wpływ postępowania pomiarowego na wynik analizy, -brak praktycznej możliwości oceny jakości wyrobu jako funkcji wielu parametrów.

większe próbki niż dla cech mierzalnych, - trudność w odniesieniu do parametrów procesu/ maszyny, - brak informacji o poszczególnych para¬metrach wyrobu. - trudność w określaniu właściwych środ¬ków zaradczych.

Z A L E T Y

- możliwość analizy poszczególnych parametró¬w wyrobu, - możliwość odniesienia spostrzeżeń do odpo¬wiednich parametrów (czynników) procesu, a przez to możliwość ich regulacji, - mniejsza liczebność próbki niż w przypadku cech alternatywnych, - możliwość oceny zdatności jakościowej procesów.

- niski koszt badań (oceny), - prostota badań, a przez to brak koniecz¬ności zatrudnienia wykwa- lifikowanej kadry, - ogólna ocena danego zadania (a nie tyl¬ko poszczególnych parametrów), -łatwiejsza interpretacja wyników.

6.3. Parametry zbiorowości statystycznej Do statystycznego opisu danej zb iorowości służą mierniki określające skupienie

(tendencją centralną) i rozproszenie (dyspersję) danych.

1) Miary skupienia

Najczęściej s tosowaną miarą skupienia jest średnia arytmetyczna :

(6.4)

Mediana Md to ś r o d k o w a w a r t o ś ć z szeregu wartości uszeregowanych od najmniej¬

szej do największej (lub odwrotnie). Np. w szeregu 5,6,7,8,9,10,11 m e d i a n ą jest war tość 8.

- 80

- 81 -

Gdv szereg zawiera parzys tą liczbę war tośc i , wtedy med ianą będzie średnia dwóch wartości

środkowych.

Moda Mo jest to najczęściej występująca w a r t o ś ć w zestawie danych.

2) Miary rozproszenia

Najczęściej stosowanymi miarami rozrzutu są:

Rozs tęp R jest to różnica największej X m a x i najmniejszej wartości w zbiorze:

R = Xmax-Xmin (6.5)

Rozs tęp nie uwzg lędn ia wszystkich e l e m e n t ó w zbioru, dlatego nie stanowi on obiek¬

tywnej miary rozproszenia. Wady tej nie ma odchylenie standardowe:

- próbki wybranej z analizowanej populacji:

(66)

gdzie: X - wartość średnia w próbce,

n - liczność próbki,

- populacji (np. w dużej partii wyrobów ):

gdzie: μ. - war tość średnia w populacji,

N - liczność populacji.

W z ó r (6.6) określa estymator (oszacowanie) odchylenia standardowego o.

W a ż n ą miarą rozrzutu jest wariancja s tanowiąca kwadrat odchylenia, standardowego

(wzory (6.6)1(6.7)).

6.4. Ważniejsze rozkłady prawdopodobieństwa Rozkład prawdopodobieństwa jest to zależność wyrażająca prawdopodobieństwo

występowania poszczególnych wartości danej cechy od tych wartości

Są dwa rodzaje r o z k ł a d ó w :

1) Ciąg łe - dla cech mierzalnych, na podstawie których m o ż n a określić prawdopodo

bieństwo, że dana cecha będzie przyjmowała war tośc i z pewnego przedziału (nie m o ż n a tu

mówić o prawdopodobieństwie wystąpienia jakiejś ściśle określonej wartości).

Najważniejszym rozk ładem ciągłym, stosowanym w sterowaniu j akośc ią , jest rozkład normal

ny (Gauss'a).

2) Dyskretne (n iec iąg łe ) - dla cech atrybutywnych, niemierzalnych takich jak liczba

braków w próbce, liczba wad w jednostce wyrobu, przyjmujących wartości ze skali skokowej.

Najistotniejsze w praktyce metod statystycznych, rozkłady dyskretne to rozkład dwu¬

mianowy Bernouliego i rozkład Poissona

Na rys. 6.2b podano p rzyk ładowy rozkład dla zmiennej losowej ciągłej ( zakreskowa-

ne pole oznacza p r a w d o p o d o b i e ń s t w o wystąpienia danej wartości w przedziale <x , ;x 2 >) , a na

rys.6.2a dla zmiennej skokowej (pionowe linie wyrażaj ą p r a w d o p o d o b i e ń s t w o wystąpienia da¬

nej wartości lub stanu badanej cechy)

Rys. 6.2 Przykładowe rozkłady: a) dyskretny i b) ciągły

6.4.1. Rozkład normalny

Najszersze zastosowanie w praktyce znajduje rozkład Gauss'a, inaczej zwany normal¬

nym. Spotyka się go, gdy na war tość rozpatrywanej cechy, ma w p ł y w wiele drobnych, przy

padkowych przyczyn, z których każda wywiera podobny, niewielki wpływ Typowym

przykładem są przypadkowe błędy pomiaru lub odchyłki wymiarowe przy ob róbce na obra¬

biarkach automatycznych. Przyczyny systematyczne (wyznaczalne) zmieniają normalny chara

kter rozkładu. R ó w n a n i e rozkładu normalnego oznaczonego symbolem Ν(μ,σ), zmiennej lo-

sowej x, jest następujące:

(68)

gdzie: μ - średnia populacji,

σ- odchylenie standardowe populacji wg wzoru (6 7)

Rozk ład ten m o ż e być charakteryzowany przy pomocy dystrybuanty, czyli prawdo

podobieństwa przyjęcia przez zmienną losową x wartości mniejszej od ustalonej. Określa się ją

następująco:

- 82 -

gdzie:

to tzw zmienna standaryzowana.

Dystrybuanta jest odpowiednikiem wykresu war tośc i skumulowanych i pozwala na

łatwe określenie względnej częstości (prawdopodobieństwa, frakcji wyrobów) występowania

w danym przedziale war tośc i , jako odpowiedniego pola (całki) pod k r z y w ą normalną .

P r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że zmienna x (np. masa wyrobu) znajduje się w granicach od x,

do x 2 , w y r a ż a się wzorem (po wprowadzeniu zmiennej standaryzowanej / ) :

R ó w n a n i e (6.11) ma duże znaczenie w ocenie j akośc i wykonania w y r o b ó w . Pozwala

bowiem, wyznaczyć stopień (prawdopodobieństwo) spełnienia przez partię wyrobów wyma¬

gań odnośn ie danego parametru (tzn tolerancji wykonawczych)

- 83 -

gdzie: Φ(t 1) i Φ(t 2) oznaczają pola zawarte pod k r z y w ą n o r m a l n ą i ograniczone osią odcię ty

ch i rzędnymi t1, t2 ( t j ak we wzorze (6 10)).

W celu praktycznego znalezienia powierzchni pod krzywa normalną , odpowiadającej

procentowi w y r o b ó w , dla k tórych w a r t o ś ć badanego parametru znajduje się w wybranym

przedziale np tolerancji należy:

- obliczyć zmienną standaryzowaną (wzór 6.10), czyli odległość wartości x ( np. grani

cy tolerancji) od średniej w populacji jako w i e l o k r o t n o ś ć odchylenia, standardowego,

- korzystając z tabel rozkładu normalnego z wartościami funkcji Φ(t)-tzw. funkcji Lap-

lace'a, odczy tać w a r t o ś ć Φ odpowiada jącą war tośc i t dla obu granic rozpatrywanego

przedziału,

- obliczyć powierzchnię pod krzywą normalną, czyli prawdopodobieństwo, że wartość

rozpatrywanego parametru znajduje się w badanym przedziale.

P o n i e w a ż krzywa normalna jest symetryczna w stosunku do średniej u. oraz pole pod

całą k r z y w ą normalna wynosi 1, dlatego oczywiste jest, że pole po obu stronach war tośc i śre¬

dniej jest r ó w n e 0 5. Ma to znaczenie w ó w c z a s , gdy należy określ ić p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że

war tość j a k i e g o ś parametru ma być ograniczona jednostronnie. Należy również pamię tać , że :

Na rysunku 6.3 przedstawiono rozkład normalny i podano powierzchnie pod krzywą

tego rozkładu, w zależności od charakterystycznych odległości od średniej, liczonych jako

krotności odchylenia standardowego o.

Rys 6.3. Własności rozkładu normalnego

W tzw. przedziale trzysigmowym (μ± 3σ), mieści się praktycznie każdy wynik operacji

technologicznej, czyli parametr wyrobu.

Przykład Stwierdzono, że masa w y r o b ó w wykonywanych na pewnym automacie pod¬

lega rozkładowi normalnemu, którego war tość średnia μ=24.95 g, a odchylenie standardowe

σ = 0.5 g. Jaki procent w y r o b ó w wykonywanych na tym automacie, s tanowić będą braki , je¬

żeli wymaga się aby masa tego wyrobu wynos i ła 25±1 g ?

Rozwiązanie

- górna granica tolerancji B= 26,00 g

- dolna granica tolerancji A = 24.00 g.

Zgodnie z podaną procedura, obliczyć należy zmienne standaryzowane (wz.6.10),

podstawiając w miejsce x, wartość A i B. Otrzymuje się:

- 84 -

Korzystając z tabel funkcji 0 znajduje się odpowiednie wartości Φ(tA) = 0.4713 i

Φ(t B )=0.4821. Stąd, można się spodziewać, że masę w przewidzianej tolerancji, będzie miało

0.4713+0.4821=0.9534 czyli 95.34% całej populacji tych wyrobów. Wobec tego braki stano¬

wić będą 4.66 % całej produkcji.

Znaczenie rozkładu normalnego jest tak duże, pon ieważ można przy jego pomocy nie

tylko aproksymować wiele innych rozkładów, ale również ze względu na fakt, że rozkład

średnich arytmetycznych próbek (co najmniej 4-elementowych) z populacji, nie podlegającej

rozk ładowi Gaussa, do tego rozkładu dąży (zgodnie z tzw. centralnym twierdzeniem

granicznym).

Przy tej okazji warto przytoczyć niezwykle istotną w metodach statystycznych, szcze¬

gólnie w praktyce kart kontrolnych, które zostaną omówione dalej, zależność pomiędzy od¬

chyleniem standardowym a wartości indywidualnych w pewnej populacji a odchyleniem stan¬

dardowym a- rozkładu wartości średnich z próbek n-elementowych, pobranych z tej

populacji:

(6.13)

Widać więc, że im liczniejsze są próbki pobierane z badanej populacji, tym

"smuklejszy" jest rozkład wartości średnich tych próbek, w stosunku do rozkładu wartości in

dywidualnych analizowanego parametru (rys 6 4).

Na założeniu normalności rozkładu danego parametru, bazują podstawowe metody

statystycznej kontroli takie jak karty X-R, X-s, kontrola odbiorcza wg własności liczbowej,

wskaźniki zdatności procesów itp. Aby założenie normalności potwierdzić, należy przeprowa

dzić testy zgodności Do najbardziej znanych zalicza się testy:

1) X2 - Pearsona,

2) X - Kołmogorowa,

3) W-Shapiro-Wika,

4) siatki laplaso-regularnej,

5) kształtu histogramu (metoda przybliżona)

Rys. 6.4. Rozkłady wartości indywidualnych i średnich w próbkach, w tej samej populacji

Norma PN-N-03020 podaje dok ładne procedury pos tępowania przy badaniu normal

ności metodami 1) i 2), wraz z konkretnym przykładem liczbowym. Często stosowaną jest

metoda 4), wymaga ona specjalnej siatki (tzw. papieru normalnego lub laplaso-regularnego) o

nieliniowej skali na osi pionowej, dobranej tak, że dystrybuanta teoretyczna rozkładu normal

nego jest na tym wykresie linią prostą.

- 85 -

Metoda graficzna sprawdzania no rma lnośc i rozk ładu jest, przez specjalistów, uznawa

na za przybl iżoną, mniej dok ładną , w stosunku do nieparametrycznych t e s t ó w rozk ładu poda

nych uprzednio. Dlatego też, aby wyel iminować wątpliwości związane z interpretacją metod

graficznych, oraz p r z e ł a m a ć n iechęć p r a k t y k ó w , proponuje się z a s t o s o w a ć tzw. nieparamet¬

ryczne testy uproszczone . Problem p r a c o c h ł o n n o ś c i rozwiązuje odpowiednie oprogramowa¬

nie komputerowe np "Statgraphics" czy "Statistica".

6.4.2. R o z k ł a d dwumianowy (Bernoulliego)

Rozkład dwumianowy reprezentuje liczbę r sukcesów w n niezależnych próbach.

P r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że przy n kolejnych p r ó b a c h , dane zdarzenie zajdzie r razy a nie zajdzie

n-r razy, przy czym kolejność zajścia tych zdarzeń jest obojętna, wynosi:

gdzie: p - p r a w d o p o d o b i e ń s t w o zajścia j a k i e g o ś zdarzenia przy jednej p róbie (odpowiada np

znanej wadl iwośc i badanej partii)

Wzór (6.14) przedstawia właśnie równanie rozkładu dwumianowego. Należy za

znaczyć, że w rozkładzie dwumianowym zdarzenia muszą być wzajemnie niezależne, czyli jeś

li np wybiera się losowo kolejne wyroby z partii, to powinny być one do niej zwracane

Wartość oczekiwana E (równoważna średniej) w rozkładzie dwumianowym wynosi:

E = np (6 15)

a odchylenie standardowe:

6.4.3. Rozkład Poissona

Gdy liczba powtórzeń próby jest stosunkowo duża (A?>20) a prawdopodobieństwo p

zdarzenia w każdej próbie małe (< 0.05), to wyrażenie (6 14 ) można przedstawić jako:

(6.17)

Równanie (6 17) przedstawia rozkład Poissona, którego wartość średnia:

- 86 -

Na dwumianowym rozkładzie p rawdopodobieńs twa oparte są karty kontrolne frakcji

sztuk wadliwych w, które będą omówione w dalszym tekście.

Przykład: Wadliwość dużej partii wynosi 10%. Jakie jest p rawdopodobieńs two

wyciągnięcia 2 braków w 10 ciągnieniach ?

Rozwiązanie:

E = l (6.18)

a odchylenie standardowe:

(6.19)

Rozk ład Poissona jest często nazywany rozk ładem rzadkich zdarzeń (małe prawdopo

dobieństwo p) albo prawem małych liczb. Rozk ład Poissona jest wykorzystywany do tworze

nia kart kontrolnych liczby wad w jednostce (wyrobu, długości , objętości i t p ) . Przykładami

cech podlegających rozkładowi Poissona są: liczba wad na danej powierzchni lub długości ar¬

kusza blachy, liczba pęche rzyków powietrza zatopionych w naczyniu szklanym, liczba wadli¬

wych ni tów w skrzydle samolotu itp.

6.5. Wybrane metody stosowane w doskonaleniu jakości

Statystyczne sterowanie procesami (skrót SPC od angielskiego Statistical Process Con

trol) , jest zbiorem technik wykorzystywanych w celu doskonalenia różnych p rocesów SPC u¬

możliwia rozwiązywanie p r o b l e m ó w w oparciu o dane liczbowe, dzięki zastosowaniu metod

diagnostycznych do lokalizacji n ieprawidłowości i technik opisowych, k tóre pomagają te pro¬

blemy lepiej zrozumieć.

Dzięki stosowaniu SPC można stwierdzić, że proces jest stabilny, gdy zmienność w

procesie jest wynikiem wyłącznie przyczyn przypadkowych, lub też niestabilny, niesterowalny,

gdy w procesie występują systematyczne przyczyny zmienności .

Kluczowymi elementami SPC są:

1) gruntowna analiza procesu w celu jego zrozumienia oraz wybór jego pa rame t rów ,

które będą poddane analizie statystycznej,

2) ocena lub mierzenie pa rame t rów procesu,

3) decyzja dokonania odpowiedniej zmiany w procesie.

Cztery g ł ó w n e etapy SPC wraz z odpowiedzia lnością za nie, to:

1) zbieranie danych (operator),

2) ustanowienie wzorców - np l in i i regulacji na kartach kontrolnych (kierownictwo),

3) po równan ie stanu rzeczywistego z wzorcami, wskazanie systematycznych i przy¬

padkowych przyczyn zmienności (operator, kierownictwo),

4) podjęcie działań korygujących .

Przykłady odpowiedzialności operatora i kierownictwa w zakresie realizacji zadań

produkcyjnych przedstawia tabela 6.2:

- 87 -

Tabela 6.2

Przyk ładowy podział odpowiedzialności w zakresie sterowania procesami

O P E R A T O R K I E R O W N I C T W O

Ż ą d a lepszego oświet lenia , mniejszego hałasu

Zapewnia prawidłowe oświetlenie i środki chroniące przed hałasem

Żąda obsługi sprzętu Zapewnia obsługę sprzętu

Zmienia oprzyrządowanie, narzędzia, gdy wymagane

Zapewnia właściwe oprzyrządowanie i narzędzia

Właściwie obsługuje sprzęt Zapewnia odpowiedni sprzęt i szkolenie

Śledzi proces za p o m o c ą kart kontrolnych

Zapewnia szkolenie w zakresie użycia kart kontrolnych

Techniki stosowane w ramach SPC są skuteczne gdy:

- są stosowane do bieżącej analizy procesu, a nie jak w przypadku kontroli odbiorczej

na jego końcu, gdy jest j u ż za późno by zapobiec powsta łym nieprawidłowościom,

- są wykorzystywane przez osoby najlepiej znające dany proces (jego fragment),

- dane wykorzystywane do analizy są autentyczne i aktualne,

- prezentacja danych do tyczących procesu jest formą graficzną, s t anowiącą sugestywny

"obraz procesu".

Podstawowe metody statystyczne wykorzystywane w ramach SPC, można , w dużym

uproszczeniu, podziel ić na cztery grupy:

1) graficzna prezentacja danych w tym:

- histogramy,

- wykresy Pareto - Lorenza,

- wykresy Ishikawy,

2) analiza korelacji i regresji.

3) karty kontrolne Shewarta :

- cech liczbowych,

- cech wynikających z oceny alternatywnej,

4) analiza zdatności jakościowej procesu.

W zestawie podstawowych metod SPC, podawane są częs to schematy p r zep ływowe

(f low charts), k tóre przedstawiają przebieg procesu (algorytm) oraz arkusze zbierania i gru¬

powania danych (tally charts). Nie są to jednak sposoby s łużące b e z p o ś r e d n i o analizie statys¬

tycznej, dlatego nie zostaną omówione.

- 88 -

K r ó t k o o m ó w i o n e zos taną natomiast metody kontroli odbiorczej (tzw. plany odbior¬

cze), coraz częściej u w a ż a n e za nieco archaiczne, w stosunku do w s p ó ł c z e s n e g o podejścia do

spraw jakośc i . Chodzi tu przede wszystkim o fakt, że kontrola odbiorcza nie zapobiega po

wstawaniu b r a k ó w a jedynie je stwierdza. Należy jednak podkreś l ić , że odbiory statystyczne są

ciągle jeszcze szeroko stosowane w relacjach klient - dostawca, gdyż usprawniają odbiory du¬

żych partii zmniejszając koszt badań odbiorczych. Opis podstawowych metod kontroli od

biorczej opartej na ocenie alternatywnej podany jest w PN-79/N-03021 opartej na normie a¬

merykańskiej MIL-STD-105D.

Kontrola odbiorcza jest stosunkowo kosztowna, ze wzg lędu nie tylko na utrzymywa¬

nie dużej grupy k o n t r o l e r ó w czy brakarzy, ale również z uwagi na częstą po t rzebę zlecania ba¬

dań instytucjom zewnętrznym. Stąd też przy stosowaniu odbiorów, należy kierować się odpo¬

wiednimi kryteriami ekonomicznymi, wskazującymi na najbardziej efektywną, w danych wa¬

runkach, procedurę kontrolną.

Stosowanie statystycznej kontroli odbiorczej jest p o ż ą d a n e w następujących

warunkach:

- duża liczba w y r o b ó w musi być skutecznie przebadana w stosunkowo krótkim czasie,

- konsekwencje ekonomiczne "przepuszczenia" w y r o b ó w wadliwych są stosunkowo

niewielkie,

- konieczne jest przeprowadzenie badań niszczących,

- kontrola 100% prowadzi do zmęczenia kontrolera, co wpływa na dużą liczbę

błędnych decyzji kontrolnych.

Podobnie jak w innych metodach opartych na wnioskowaniu statystycznym, skutecz¬

ność kontroli odbiorczej jest zależna od dwóch prawdopodobieństw:

- popełnienia błędu I-ego rodzaju a, polegającego na odrzuceniu partii wyrobów

spełniających stawiane wymagania,

- popełnieniu błędu II-ego rodzaju p\ polegającego na przyjęciu wyrobów nie

spełniających wymagań.

Wyróżnia się następujące plany:

a) jednostopniowe,

b) dwustopniowe,

c) wielostopniowe,

d) sekwencyjne

- 89 -

Ad a) W tej procedurze odbioru wybiera się z badanej partii o liczności N, próbkę

losową o liczności n, w której bada się wszystkie elementy i określa liczbę sztuk wadliwych.

Jeśli liczba ta jest większa lub równa liczbie dyskwalifikującej m2 , to partię należy odrzucić.

Gdy liczba sztuk wadliwych jest mniejsza lub równa liczbie kwalifikującej m,, partię należy

przyjąć.

Ad b) W planach dwustopniowych, jeżel i pierwsza pobrana próbka o liczności n„ za

wiera liczbę sztuk wadliwych m, nie dającą podstaw ani do przyjęcia (m<m,) ani do odrzuce

nia (m>m 2), czyli gdy m,<m<m 2, pobiera się następną próbkę o liczności n2 (zwykle n,=n2). Je¬

żeli łączna liczba sztuk wadliwych w obu próbkach jest mniejsza lub równa liczbie

kwalifikującej w drugim stopniu badania, partię należy przyjąć, a gdy liczba ta jest większa lub

równa liczbie dyskwalifikującej, odrzucić

Ad c) Procedura p l a n ó w wielostopniowych jest bardzo podobna do dwustopniowych,

z tym, że więcej niż dwie próbki mogą być potrzebne do oceny badanej partii Jeśli łączna

liczba sztuk wadliwych w poszczególnych stopniach badania znajduje się pomiędzy dwoma

liczbami granicznymi, pobierana jest kolejna próbka, aż do momentu przyjęcia bądź odrzuce¬

nia partii.

Ad d) W planach sekwencyjnych decyzję co do przyjęcia lub odrzucenia, można

podjąć wcześniej niż po zbadaniu wszystkich sztuk w próbce Procedura odbiorów opartych

na planach sekwencyjnych, polega na obliczaniu w s p ó ł c z y n n i k ó w po każdej zbadanej sztuce

wyrobu i porównywaniu wartości tych współczynników do odpowiednich wartości granicz¬

nych, dając podstawę do odrzucenia bądź przyjęcia partii, względnie kontynuowania badania

Największa tzw. średnia liczność próbki występuje w planach jednostopniowych. W

planach dwu- i wielostopniowych oraz sekwencyjnych, liczność próbki nie jest stała, zależy

bowiem od momentu, w którym podjęto decyzję o przyjęciu lub odrzuceniu partii

W praktyce przemysłowej ustala się by plan badania dawał możliwie niewielkie ryzyko

odbiorcy p\ przyjęcia partii o określonej wadliwości dyskwalifikującej (tzw. LTPD - lot tole

rance percent defective) oraz niewielkie p r a w d o p o d o b i e ń s t w o odrzucenia (ryzyko producenta

α) partii o wadliwości dopuszczalnej (tzw. ALQ - acceptable quality level). Zwykle przyjmuje

się α=0.05 a β=0.1.

Mniej stosowane są plany odb io rów oparte na ocenie liczbowej (wartości cechy).

- 90 -

6.5.1 Histogramy

Są to wykresy słupkowe przedstawiające rozkład częstotliwości występowania analizo¬

wanych danych. Histogram służy g łównie do prezentacji cech ciągłych (wymiary, masa, zuży¬

cie paliwa, rezystancja) choć m o ż n a go wykorzys t ać również dla danych o charakterze dysk¬

retnym (liczba b ł ę d ó w w fakturze, liczba spóźnionych dostaw). W celu skonstruowania histog¬

ramu należy postępować w następujący sposób:

1) określić liczbę obserwacji n,

2) znaleźć największą i najmniejszą wartość obserwacji,

3) obliczyć rozstęp R ( największa minus najmniejsza wartość ),

4) określić liczbę i szerokość przedziałów wartości, korzystając z następujących zasad:

- stosować od 4 do 20 przedziałów,

- przedziały powinny mieć równą szerokość,

- jako regułę można przyjąć, że liczba przedziałów N=l+3.31og n ,

-wybrać jako dolną granicę pierwszego przedzia łu war to ść nieco mniejszą niż stwier¬

dzona najmniejsza war to ść wś ród danych,

- szerokość przedziału wynosi

5) określić K liczbę danych zawartych w poszczególnych przedziałach ,

6) obliczyć częstość F występowania w poszczególnych przedziałach:

7) sporządzić histogram, w którym wysokość pionowych słupków odpowiada częstoś

ci F dla okreś lonych p rzedz ia łów wartości rozpatrywanej cechy.

Powyższy sposób pos t ępowan ia m o ż e być po pewnych modyfikacjach zastosowany do

prezentacji danych dyskretnych.

Histogram może służyć do przybliżonej weryfikacji normalności rozkładu (kształt po¬

winien p r zypominać k r z y w ą Gaussa) oraz ocenie zdatności procesu, w przypadku naniesienia

granic tolerancji analizowanej cechy mierzalnej wyrobu. Należy jednak pamię tać , że bez oceny

stabilności procesu (za p o m o c ą kart kontrolnych) wnioski p łynące z analizy histogramu m o g ą

być mylące. Przykład histogramu przedstawia rys.6.5.

- 91 -

6.5.2. Wykresy Pareto - Lorenza

Wykresy te są u ż y w a n e w celu identyfikacji i oceny istotności analizowanych zagad¬

nień Analiza Pareto-Lorenza znana jest t a k ż e jako prawo" 20-80", prawo n ie równomiernośc i

rozk ładu czy metoda A B C . Identyfikowane są te problemy, k tó re pomimo, że są w mniejszoś

ci (ok. 20%), w stosunku do ogólnej liczby, wywierają dominujący wpływ na rozpatrywane

zagadnienie (liczbę b r a k ó w , koszty poprawek, koszty b r a k ó w i t p ) .

Szerokiego rozpowszechnienia tej prostej i skutecznej metody dla ce lów zapewnienia

j akośc i , dokona ł amerykański autorytet j a k o ś c i J. Juran. Dzięki jego pracom i sukcesom, wy¬

kresy Pareto-Lorenza s t anowią obecnie jedno z najczęściej stosowanych narzędzi w procesie

doskonalenia j a k o ś c i .

Procedura przeprowadzania tej analizy sprowadza się do:

1) identyfikacji rodzajów rozpatrywanych zagadnień (np. rodzajów wad),

2) określenia przedzia łu czasowego (dzień, zmiana, rok itp.) w celu późnie jszego po

równywania efektów wprowadzonych zmian,

3) ustalenia częstości występowania poszczególnych kategorii,

4) uszeregowania kategorii wg . malejącej częstości , obliczenie częstości procentowy¬

ch i skumulowanych,

5) ustalenia skal na osi pionowej (najczęściej przyjmuje się b e z w z g l ę d n ą częstość wy¬

s tępowania oraz procent skumulowany) i poziomej (rodzaj problemu),

- 92 -

Rys. 6.5. Przykład histogramu

6) naniesienia na wykres słupków odpowiadających częstości dla poszczególnych kate¬

gorii czynników (wykres Pareto) i krzywej dla procentów skumulowanych (krzywa Lorenza) -

w kolejności od największego do najmniejszego nasilenia oddziaływania. Metoda ta służyć

może nie tylko wskazaniu najważniejszych źródeł problemów, ale również prezentacji rezulta¬

tów działań korygujących w danej dziedzinie. Umieszcza się w ó w c z a s obok siebie dwa wykre¬

sy - przed i po podjęciu działań naprawczych, używając oczywiście tych samych skal i rodza¬

j ó w danych.

Dane do wykresu Pareto-Lorenza powinny być zestawione w tabeli, zawierającej ko

lumny odpowiadające nazwom (symbolom) poszczególnych kategorii (np. nazwy wad), bez

względnej częstości występowania lub nasileniu oddziaływania (np. liczba wad danego typu w

przedziale czasowym), procentowemu udz ia łowi w rozpatrywanym zagadnieniu (np. procent

wad danego typu w ogólnej liczbie wad) oraz procentom skumulowanym

Na rys.6.6 podano przykład wykresu Pareto-Lorenza do analizy wpływu rodzajów

wad oznaczonych numerami 1 -7, na koszty b r a k ó w wewnętrznych.

Rys. 6.6. Wykres Pareto - Lorenza

6.5.3. Wykresy Ishikawy

Technika ta wzięła swą nazwę od japońskiego specjalisty z dziedziny jakości Inne

spotykane nazwy to: wykresy przyczynowo skutkowe czy wykresy w postaci rybich ości. Ce

lem wykorzystania tej metody jest prezentacja przyczyn składających się na rozpatrywany re¬

zultat, przy uwzględnieniu łańcucha tych przyczyn. Na końcu osi poziomej, podawany jest

- 93 -

skutek, a na gałęziach ("ościach") - przyczyny. W zależności od potrzeb i z łożoności proble¬

mu, wykresy te mogą ujmować kilka "poziomów" przyczyn (rys. 6.7).

Wykres Ishikawy powinien być opracowywany przez grupę specjalistów w danej dzie¬

dzinie. Dlatego też najbardziej wskazaną przy opracowywaniu tych w y k r e s ó w jest sesja burzy

m ó z g ó w . Chodzi o to, by zgłaszanie propozycji dotyczących rozpatrywanego zagadnienia,

miało n ieskrępowany, merytorycznie i organizacyjnie efektywny charakter. Eliminacja i wy¬

bór właściwych czynników, powinny być dokonane z e s p o ł o w o , co zagwarantuje właśc iwe

wykorzystanie w praktyce Burza m ó z g ó w m o ż e przyjmować różne formy. Jedną z nich jest

Metoda Grup Nominalnych ( M G N ) , w której po zgłoszeniu propozycji dotyczących danego

zagadnienia, każdy z uczes tn ików sesji dokonuje wyboru pewnej liczby najistotniejszych (np.

ośmiu) oraz punktuje ich ważność, ustalając w ten sposób priorytety działań.

Częstą praktyką jest wykorzystanie w y k r e s ó w Ishikawy w następstwie analizy Pare-

to-Lorenza do zdefiniowania obszarów mających największy wpływ na jakość.

P rzyk ładowy wykres przyczynowo- skutkowy przedstawia rys. 6.7.

Rys 6.7. Wykres Ishikawy przyczyn niewłaściwej średnicy wałka

Proces analizy za p o m o c ą w y k r e s ó w przyczynowo-skutkowych sprowadza się do:

1) Zdefiniowania zagadnienia, k tóre m o ż e wynikać z uprzedniego użycia histogramu,

kart kontrolnych, diagramu Pareto itp.,

- 94

2) Wyboru metody analizy zespołowej w gronie specjalistów zainteresowanych dzie¬

dzin (burza m ó z g ó w i różne jej odmiany).

3) Naniesienia na wykres l i n i i centralnej i ramki z nazwą analizowanego problemu.

4) Wyszczególnienia głównych źródeł składających się na występowanie danego prob¬

lemu (człowiek, maszyna, pomiar).

5) Identyfikacji możliwych przyczyn problemu.

6) Analizy przyczyn w celu podjęcia działań korygujących.

6.5.4. K a r t y kontrolne

Karty kontrolne są uznane za najistotniejszą technikę wykorzys tywaną w ramach SPC.

Wynika to z faktu, że częstokroć korzysta się z nich aby potwierdzić wiarygodność hipotez

stawianych na podstawie wykorzystania innych metod oraz pozyskuje się n iezbędne dane ( pa¬

rametry statystyczne ) dla dalszych analiz

Najczęściej stosowane karty kontrolne podziel ić można na trzy podstawowe rodzaje:

1) dla cech mierzalnych, do których zaliczają się g łównie karty: X - R ( średniej i roz

stępu), X=s (średniej i odchylenia standardowego), wartości indywidualnych, itp.,

2) dla cech niemierzalnych (alternatywnych), do których zaliczają się karty: w wadli

wości ( rozkład dwumianowy) w próbce oraz karty C (rozkład Poissona) s łużące śledzeniu

liczby wad w próbce lub jednostce wyrobu.

3) karty sum kumulacyjnych dla cech mierzalnych i niemierzalnych.

W dalszym tekście omówione zostaną najważniejsze, z punktu widzenia zastosowań

praktycznych, rodzaje kart kontrolnych

6.5.4.1. K a r t a X - R

Największe znaczenie wśród kart cech opartych na ocenie liczbowej, ma karta X-R, a

to dzięki prostocie i szybkości określania potrzebnych p a r a m e t r ó w statystycznych.

Obsługujący dane urządzenie , pobiera w określonych odstępach czasu próbki losowe

(najczęściej 4 lub 5 sztukowe), oblicza ich średnie i rozstępy oraz nanosi je na wykres (kartę).

Powinien on o b s e r w o w a ć wszelkie nieregularności na karcie. Należy pamiętać , że proces u¬

znaje się za opanowany (stabilny statystycznie), gdy z a r ó w n o wartości średnich X jak i rozstę¬

pu (R) na to wskazują.

Uważa się, że karty kontrolne oddają podział odpowiedzialności za jakość. Tor X jest

odzwierciedleniem zachowania i umiejętności bezpoś redn iego operatora urządzenia , jego

- 95 -

reakcji na stwierdzone odchylenia w wycentrowaniu (zmiana wartości średniej) procesu. Tor

R rozstępu lub s odchylenia standardowego, jest obrazem działań kierownictwa i sprawności

organizacji.

Podział odpowiedzialności przy wykorzystaniu kart kontrolnych przedstawia tabela 6.3.

Tabela 6.3

Rozłożenie odpowiedzialności w zakresie stosowania kart kontrolnych

Funkcja Zbieranie danych (pomiar)

Odpowiedzialność Operator

Ustanowienie w z o r c ó w (kontrolne/ostrzegawcze)

Kierownictwo

Wskazanie systematycznych, wyznaczal-nych przyczyn zmienności

Operator

Eliminacja systematycznych przyczyn zmienności

Operator lub Kierownictwo

Wskazanie przypadkowych (losowych) przyczyn zmienności

Kierownictwo lub Operator

Redukcja przyczyn przypadkowych Kierownictwo

Ogólny tok pos tępowania przy projektowaniu i wykorzystaniu kart kontrolnych jest

następujący:

1) Przygotowanie

a) przeprowadzenie analizy celowości stosowania kart,

b) wybór cechy mierzalnej wyrobu,

c) ustalenie wielkości próbki i częstotliwości jej pobierania, należy w tym miejscu mieć

na względzie następujące czynniki:

- liczność próbek musi być co najmniej 4, gdy nie wiadomo , czy rozkład badanej ce

chy jest rozkładem normalnym (wynika to z centralnego twierdzenia granicznego),

- przy wzroście liczności próbki, linie kontrolne zbliżają się do linii centralnej, co spra

wia, że karty stają się bardziej czułe na zmienność nielosową, ale wzrasta koszt badania,

- gdy dla ce lów badania konieczne jest przeprowadzenie prób niszczących, należy sto¬

sować możliwie najmniejszą liczność próbki,

d) zaprojektowanie formularza do zapisu danych,

e) określenie metody pomiarowej.

2) Zaprojektowanie kart

a) dokonywanie p o m i a r ó w rozpatrywanej cechy i zapis wyników,

b) obliczenie parametrów statystycznych dla próbek ( X, R ), c) obliczenie średniego rozstępu R i średniej średnich X (z co najmniej 25 próbek),

- 96 -

Wartości współczynników A j , D 3 1 D4 można znaleźć w normach (np PN-N-03014) i

tabelach statystycznych wielu podręczników omawiających karty kontrolne.

3) Analiza kart

a) Obserwacja punktów na kartach rozstępów i średnich, analiza układów punktów

wskazujących na n ieprawidłowości w procesie, ocena stabilności procesu,

b) Ewentualna weryfikacja l in i i centralnych i kontrolnych,

Uwaga: o ile wartości parametrów próbek wykorzystanych do obliczenia l in i i kontrol¬

nych, mieszczą się w granicach kontrolnych, można wykorzystać tak zaprojektowane tory

karty do bieżącej analizy procesu. W sytuacji wskazującej na występowanie przyczyn nieloso-

wych (sygnały, runy, trendy), konieczne jest wykrycie i wyeliminowanie tych przyczyn oraz

ponowne obliczenie linii kontrolnych, bez uwzględnienia próbek o parametrach nie

mieszczących się w pierwotnych granicach.

c) Podjęcie niezbędnych działań korygujących w procesie.

Rysunek 6.8 przedstawia podstawowe sekcje typowego arkusza dla karty X - R (w na¬

wiasach podano odpowiedzialnych za wypełnienie poszczególnych sekcji).

- 97 -

b) dolna linia kontrolna:

nii kontrolnych od l in i i centralnej, związanej z "pewnością" otrzymywanych wyników

- dla toru rozstępów:

a) górna linia kontrolna:

(6.22)

(623)

Wartość współczynnika zależy od liczności próbek oraz przyjętej odległości

b) dolna linia kontrolna:

(620)

(621)

d) naniesienie linii centralnych (odpowiednio X i R na karty średnich i rozstępów a na¬

stępnie obliczenie l in i i kontrolnych według wzorów:

- dla toru średnich:

a) górna linia kontrolna:

Sekcja informacyjna ( kierownictwo i operator)

Sekcja identyfikacyjna ( operator)

Pomiary i obliczenia (operator) Wskazówki Interpretacyjne (operator )

Diagram X i R ( operator ) Dokumentacja

(operator)

Rys 6 8 . Podstawowe sekcje karty kontrolnej

Sekcja informacyjna zawiera rubryki w y p e ł n i a n e przez Kierownictwo jak i Operatora

Cześć Nazwa/Nr (kierownictwo)

Maszyna/Stanowisko (operator)

Typ kartv ( x-R,x-s,w,z) (kierownictwo)

Nr karty (kierownictwo)

Paramet r( Cecha) (kierownictwo)

Przyrząd pom. Nr/Nazwa (operator)

Tor X (kierownictwo) LC= ;GLK= ;DLK=

Ltezn. próbki/ Częstość pobier. (kierownictwo)

Operacja / Wydział (kierownictwo)

Jednostka ; Zero= (kierownictwo)

Tor R (kierownictwo) L O ;GLK= ;DLK=

Tolerancja(kierownictwo GGT= ; DGT=

Sekcja identyfikacyjna zawiera informacje podawane przez operatora

Data

Godzina

Pracownik

W sekcji tej powinno zna jdować się tyle kolumn ile p róbek n-elementowych przedsta¬

wia dany arkusz karty ( zwykle 25 p róbek ).

Sekcja pomiarów i obliczeń wype łn i ana jest przez operatora i zawiera dane pomiarowe

badanej cechy w poszczegó lnych p róbkach oraz konieczne obliczenia p a r a m e t r ó w statystycz¬

nych ( średniej i rozstępu ).

Pomiary w

próbkach

1

Pomiary w

próbkach

2 Pomiary w

próbkach 3

Pomiary w

próbkach 4

Pomiary w

próbkach

5

Suma

Średnia X

Rozstęp R

- 98 -

Kolumny w tej sekcji odpowiadają poszczególnym próbkom . Należy pamiętać, by po¬

bierać w odpowiednich ods tępach czasu po5 kolejnych sztuk wyrobu "zchodzących" z proce¬

su. W celu umknięcia niebezpieczeństwa popełnienia błędu przy obliczaniu rozstępu, zaleca się

zakreślić najmniejszą i największą wartość w próbce. Pamiętać należy, że średnia w próbce X,

powinna mieć wartość znajdującą się pomiędzy zakreślonymi. W sytuacji, gdy w zaplanowa¬

nym harmonogramie pobierania p róbek nastąpi przerwa ( np. awaria maszyny ) k o l u m n ę , w

której dane te powinny być naniesione, należy zos t awić pustą.

Diagram Xi R sporządzany jest przez operatora. Należy zwracać u w a g ę na nanosze

nie a nas tępnie ł ączen ie odpowiednich p u n k t ó w na obu torach, oraz by punkty na tych torach

miały tę samą rzędną. W opisanej sytuacji braku danych o określonej harmonogramem porze

(np o godz 10), punkty na obu torach odpowiada jące p r ó b k o m pobranym bezpoś redn io

przed jak i po tym fakcie należy po łączyć linią p rze rywaną . Punkty na torach X i R należy na¬

nosić natychmiast po ich obliczeniu (szybka informacja jest sp rawą k luczową) .

Linie centralne i kontrolne, oblicza się na podstawie pierwszych 25 próbek. Należy

podkreślić konieczność regularnego przeliczania linii kontrolnych w miarę gromadzenia no¬

wych danych (np. co miesiąc , co 100 pobranych p róbek itp.)

Przykład diagramu na karcie X przedstawia rys. 6.9

- 99 -

Wskazówki interpretacyje podawane są na karcie jako p o d k ł a d k a dla operatora, po to

by pamiętał o najczęściej spotykanych u k ł a d a c h p u n k t ó w na kartach X i R, świadczących o

wystąpieniu w badanym procesie, wyznaczalnych przyczyn zmiennośc i , j ak np:

• punkt poza liniami kontrolnymi (ew. ostrzegawczymi),

• trend 7 punktów, wszystkich w układzie rosnącym lub malejącym,

• run 7 punktów, wszystkich powyżej lub poniżej l in i i centralnej.

Najczęściej występujące schematy świadczące o występujących w procesie

n ieprawid łowośc iach przedstawia rys 6.10.

Rys. 6.10. Charakterystyczne układy punktów na kartach X-R wskazujące na nieprawidłowości w procesie

Dokumentacja - jest to sekcja wype łn iana przez operatora, s łużąca jak najpełniejszemu

opisaniu okoliczności towarzyszących sygnałom świadczącym o utracie przez proces stabil¬

ności statystycznej. Opis ten powinien zawie rać odpowiedzi na następujące pytania:

• co się wydarzyło?

• w jakich okolicznościach to się wydarzyło?

• dlaczego to się w y d a r z y ł o ?

•jak zaistniałe nieprawidłowości zostały skorygowane9

• kto przeprowadził działania korygujące?

- 100 -

6.5.4.2. K a r t y kontrolne dla oceny alternatywnej

Ogólna procedura projektowania kart kontrolnych wadliwości lub liczby wad w prób¬

ce (jednostce wyrobu) pomimo tego, że do tyczą one innego rodzaju cech, jest analogiczna do

podanej dla kart X-R.

W przypadku karty wadliwości w konieczne jest obliczenie ułamka:

gdzie: W - średnia wadliwość w badanych próbkach ,

n - liczność próbki.

Linie kontrolne w kartach w i z, są zazwyczaj tak usytuowane, że p rawdopodob ień

stwo ich przekroczenia wynosi ok.0 5%, t j . istnieje 1 szansa na 200, że przekroczenie której ś z

l ini i kontrolnych, wynika z przyczyn przypadkowych. Można to obliczyć korzystając z wzoru

(6.14). W obu tych kartach przyjmuje się liczność próbki gwarantującą odpowiednią czułość

karty Wynika ona z warunku nw>i .

Dla karty C przedstawiającej liczbę wad w jednostce wyrobu (np. liczbę pęcherzy po

wietrznych w odlewie) lub w jednostce miary wyrobu (liczba pęknięć w 1 m2 blachy) -

obowiązującym rozkładem jest rozkład Poissona, gdyż w przeciwieństwie do kart wadliwości,

przyjmujących za podstawę rozkład dwumianowy Bernouliego, nie jest możliwe (a wręcz

101

gdzie: x - liczba sztuk wadliwych w próbce ,

n - liczność próbki.

Linie: centralną i kontrolne - górną i dolną oblicza się wg wzorów:

gdzie : W - średnia wadliwość w procesie z odpowiedniej liczby próbek.

Odmianą karty w, jest karta liczby sztuk wadliwych w próbce o stałej liczności oz

naczana w literaturze anglojęzycznej symbolem np . Za le tą tej karty jest fakt, że nie trzeba do

konywać żadnych obliczeń w próbce, wystarczy policzyć liczbę sztuk wadliwych Średnia licz

ba nW sztuk wadliwych w próbce , stanowi iloraz łącznej liczby sztuk wadliwych w badanych

próbkach i liczby tych próbek. Położenie l in i i kontrolnych na tych kartach oblicza się według

wzorów:

gdzie: t7—średnia liczba wad w p róbce (jednostce w y r o b ó w ) w analizowanym procesie.

Karta C wymaga by pobierana próbka miała taką samą wielkość ( t j . l wyrób, 5 m2

materiału, 1 metr bieżący tkaniny i t p ) . Bywają jednak przypadki, gdy łatwiejsze praktycznie

jest badanie danej próbki wyrobu, aż do znalezienia w niej wady, niż określanie liczby wad w

stałej p róbce . Karta oznaczana w literaturze anglojęzycznej symbolem u (nie ma ogólnie zaa

kceptowanego polskiego symbolu tej karty), daje moż l iwość stosowania analizy statystycznej

cech niemierzalnych (np frakcji wad) przypadających na j ednos tkę wyrobu, czasu lub jednost

kę miary (d ługość , objętość, powierzchnia). Karta u opiera się również na rozkładzie Pois-

son'a, a jej zaprojektowanie przebiega w podobny sposób do karty w wadl iwości . Położenie

l in i i kontrolnych jest więc zależne od wielkości próbki n.

W y s t ę p o w a n i e r u n ó w i t r e n d ó w na kartach cech opartych na ocenie alternatywnej jest,

podobnie jak w przypadku cech liczbowych, dowodem w y s t ę p o w a n i a przyczyn wyznaczal-

nych Przyjmuje się identyczne, jak opisane dla kart X-R, układy i liczbę punk tów

świadczących o utracie stabilności statystycznej.

6.5.5. Analfza z d a t n o ś c i j a k o ś c i o w e j procesu

Zdatność jakośc iowa procesu jest pojęciem związanym ze zmiennością

charakteryzującą proces przebiegający w danych warunkach, odnies ioną do przewidywanego

pola tolerancji dla parametru wyrobu (cechy), uzyskiwanego w tym procesie Znając paramet¬

ry statystyczne opisujące rezultaty danego procesu tzn odchylenie standardowe a i war tość

średnią u., m o ż n a dla danej tolerancji określ ić spodz i ewaną wad l iwość procesu. W praktyce

przemysłowej wartości : średnia badanego parametru i środek pola tolerancji, są zwykle

w z g l ę d e m siebie przesunięte . P o w i ę k s z a to w a d l i w o ś ć procesu. Jeśli jednak rozrzut badanego

parametru w procesie, jest odpowiednio mały w stosunku do war tości tolerancji, to pomimo

przesunięcia wartości oczekiwanej względem środka pola tolerancji, proces taki będzie dawał

wyroby mieszczące się w granicach tolerancji z odpowiednim p r a w d o p o d o b i e ń s t w e m i

za łożona wad l iwość nie zostanie przekroczona

Podstawowymi miernikami zdatności jakościowej procesu są:

- 102 -

absurdalne) określenie liczby wad w wyrobie, k tórych nie ma ! ( rozkład dwumianowy

zakłada, że można określić liczbę wyrobów wadliwych i nie mających wad).

Parametry karty C oblicza się w e d ł u g w z o r ó w :

(6.30) (6.31) (6.32)

gdzie: A, B - dolna i g ó r n a granica tolerancji rozpatrywanego parametru,

μ, σ - war tość średnia i odchylenie standardowe w procesie.

Wskaźnik Cpk uwzględnia więc także błędy wyśrodkowania procesu.

Mając obliczone wskaźn ik i C p i C p k dla tego samego procesu m o ż e m y s twierdz ić , czy

jest on prawidłowo (oba wskaźniki przyjmują tę samą wartość) czy nieprawidłowo (C p k< C )

wyśrodkowany. Na rysunku 6.11 przedstawiono rozkłady prawdopodobieństwa

odpowiadające dwom procesom W przypadku procesu a) oba wskaźniki zdatności j akośc io

wej mają j e d n a k o w ą wartość, ze względu na to, że średnia tego procesu p pokrywa się ze

ś rodk iem jego pola tolerancji Dla procesu b), k tóry różni się od procesu a) ty lko tym, że jego

średnia p rzesun ię t a jest, w stosunku do ś rodka tolerancji, o w a r t o ś ć jednego odchylenia stan

dardowego, wskaźnik C p k =0.67 czyli ma mniejszą wartość , przy tej samej wartości Cp

Rys 6.11. Wyjaśnienie istoty wskaźników zdatności jakościowej Cp i C p k .

- 103 -

1) Wskaźnik zdatności potencjalnej procesu Cp, który oblicza się według wzoru:

gdzie: T - tolerancja procesu,

σ - odchylenie standardowe w procesie

Wskaźnik ten nie uwzględnia przesunięć wartości średniej względem środka pola tole

rancji, pokazując pośrednio, jakiego procentu b r a k ó w w procesie można oczekiwać przy jego

idealnym wyśrodkowaniu tzn., gdy średnia w procesie pokrywa się ze środkiem pola tolerancji

analizowanego parametru

2) Wskaźnik rzeczywistej zdatności procesu Cp k:

Wzory (6.33) i (6.34) dotyczą parametrów o rozkładzie normalnym, procesów, w któ¬

rych nie występują systematyczne przyczyny zmienności . Konieczna jest w ięc kontrola stabil¬

ności p rocesów, np przy pomocy kart X-R. Karty kontrolne m o g ą pos łużyć do oszacowania

wartości średniej w procesie ( X ) oraz odchylenia standardowego, potrzebnych przy obliczaniu

wskaźników zdatności

Renomowane firmy zachodnie wymagają od swoich dostawców, aby łącznie z wartoś¬

ciami wskaźników zdatności jakościowej procesów, przedstawiali wyniki testów normalności

rozkładów, bądź zwiększyli liczność próbek, na podstawie których określa się wskaźniki, do

ok. 100 szt.

Podane wyżej wskaźniki są związane z wadl iwośc ią procesu. W tabeli 6.4 podano zes

tawienie wybranych war tości wskaźn ika Cpk, wadl iwości w % i popularnego na zachodzie

wskaźnika PPM ( parts per milion ) - części (wadliwych) na milion sztuk.

Tabela 6.4

Zestawienie odpowiadających sobie wartości wskaźników: C k , wadliwości i PPM

Wadliwość w % PPM

0.78 i 10 000

1.03 0.1 1000

1.24 0.01 100

1.33 0.003 32

1 42 0.001 10

1.58 0.0001 1

Rosnące wymagania stawiane dokładnośc i p r o c e s ó w powodują , że proces uważany je¬

st za przydatny j a k o ś c i o w o , gdy wskaźnik i Cp i Cpk > 1.33, co odpowiada wymaganiu, by

rozrzut w procesie był tak niewielki, że Έ>8σ

Wskaźniki zdatności j akośc iowej procesu stały się w ostatnich latach istotnym para¬

metrem sterowania jakośc ią . Dotyczy to z a r ó w n o ich wykorzystania w przedsiębiors twie do

diagnozowania poszczegó lnych faz procesu technologicznego, jak również w relacjach

klient-dostawca.

6.6. Koncepcja strat jakościowych Taguchi'ego

J.Juran stwierdził , że w każdym przeds iębiors twie istnieją dwa różne sposoby porozu

miewania się - "język pieniądza", k tórym posługuje się kierownictwo w y ż s z e g o szczebla oraz

- 104 -

"język techniczny" u ż y w a n y przez kadrę inżynierską, średni szczebel techniczny i szeregowych

p r a c o w n i k ó w produkcji. Juran wyrazi ł ubolewanie, że brak jest skutecznych metod

pozwalających te dwa języki do siebie zbliżyć

Obecnie wydaje się, że lukę tą wype łn i a koncepcja s t ra t jakościowych, zaproponowana

przez G. Taguchi, znanego m i ę d z y n a r o d o w e g o konsultanta w dziedzinie zapewnienia j akośc i .

Przejrzystość, kompleksowość oraz sprawdzona w różnych warunkach skuteczność rozwiązań

jakie ta metodyka niesie, sprawiają, że znajduje ona coraz szersze rzesze zwo lenn ików.

Wydaje się, że zaproponowana idea straty j akośc iowe j m o ż e mieć szerokie zastosowa¬

nie w różnych rodzajach działalności gospodarczej jako nowa filozofia realizacji wszelkich

zadań, odpowiada jąca strategii ciągłej poprawy - naczelnemu hasłu kompleksowego

zarządzania jakością (TQM).

Taguchi w kontrowersyjny sposób definiuje j akość (wyznaczając jednocześnie jej mia

rę) jako wymierna stratę spo łeczna spowodowana przez w y r ó b po przekazaniu go odbiorcy.

Konieczne jest więc obliczanie, a raczej szacowanie tej straty nazywanej dalej stratą

jakościową.

Jeśli, p r z y k ł a d o w o , agregat ch łodniczy w l o d ó w c e ulegnie uszkodzeniu z powodu wa¬

dliwego wykonania lub zaprojektowania, to powstaje w wyn iku tego szereg strat ( k o s z t ó w )

ponoszonych przez różne strony. Zepsuciu m o ż e ulec przechowywana ż y w n o ś ć , konieczne

m o ż e się o k a z a ć odwiezienie lodówki do punktu naprawczego lub oczekiwanie na serwis,

wys tąp ić m o ż e k o n i e c z n o ś ć zjedzenia pos i ł ków poza domem itp. Dla producenta m o g ą to być

koszty wynikające nie ty lko z umowy gwarancyjnej, ale również szereg niejawnych kosz tów

takich j ak chociażby utrata reputacji, a w efekcie potencjalnych zamówień . Istotnymi są rów¬

nież straty ekologiczne.

Operowanie p o p u l a r n ą mia rą j akośc i j a k ą jest procent w y r o b ó w wadliwych w proce

sie produkcyjnym, jest w świetle japońskiej filozofii jakości niewłaściwe, gdyż wyroby wadli¬

we nie są przekazywane do obrotu towarowego, a ty lko takie, powodu ją straty odbiorcy

(współczesna definicjajakości jest zorientowana na klienta).

Taguchi u w a ż a , że celem inżynierii j a k o ś c i powinno być doprowadzenie do sytuacji,

by poszczegó lne charakterystyki j a k o ś c i o w e wyrobu (cechy u ż y t k o w e istotne dla odbiorcy),

uczynić możliwie jak najmniej czułymi na zakłócenia (szumy) związane ze środowiskiem w

jakim wyrób jest używany, bez konieczności eliminacji tych zakłóceń Udało się wykazać, że

można tego dokonać bez specjalnych nak ł adów

- 105 -

Metodyka "Robust Design" (projektowanie w y r o b ó w lub p r o c e s ó w pewnych,

"sztywnych", niepodatnych na zak łócen ia ) , zaproponowana przez Taguchiego, umoż l iwia ob¬

niżenie zarówno jednostkowego kosztu własnego wyrobu jak i związanych z jego użytkowa

niem strat j akośc iowych .

W trakcie najistotniejszej, z punktu widzenia efektywnego zapewnienia j akośc i wyro¬

bu, fazie planowania i przygotowania produkcji, Taguchi wyróżn ia trzy etapy:

1) Projektowanie systemu, obejmujące określenie wymaganych ma te r i a łów i kompo

nen tów, w y b ó r technologii, opracowanie prototypowego rozwiązan ia spełniającego wymaga

ne funkcje (wykorzystuje się min . metodę rozwinięcia funkcji jakości - QFD), wybór metod

montażu itp.

2) Projektowanie p a r a m e t r ó w (najistotniejsza faza w metodyce Taguchiego), w której

określane są optymalne wartości (minimalizujące stratę j akośc iową bez podnoszenia kosztu je¬

dnostkowego) parametrów wyrobu lub procesu wpływających na wybraną cechę użytkową.

Celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której wybrana charakterystyka j a k o ś c i o w a wyrobu

jest możliwie jak najmniej wrażl iwa na zakłócenia .

W projektowaniu parametrów wykorzystuje się:

- wskaźnik i " sygna ł - szum" (signal-to-noise ratio), s tanowiące miernik j akośc i dla danego

układu wartości parametrów i czynników zakłócających,

- tablice (macierze) ortogonalne (orthogonal arrays), s łużące do efektywnego badania

wpływu wielu analizowanych parametrów na daną charakterystykę wyrobu (tzw. planowanie

eksperymentów).

Należy podkreślić, że zarówno wskaźniki sygnał-szum jak również planowanie do

świadczeń przy zastosowaniu macierzy ortogonalnych, nie są dziełem Taguchiego. N i k t jed¬

nak, nie potrafił r ówn ie skutecznie i na tak sze roką skalę wykorzys t ać tych metod w praktyce

przemysłowej.

3) Projektowanie tolerancji powinno mieć miejsce w ó w c z a s , gdy nie uzyska się wy

maganej j akośc i w rezultacie projektowania pa r ame t rów . Bilansowana jest alternatywa - redu

kcja straty jakościowej a wzrost kosz tów produkcji.

Podejmuje się tu decyzje o zakupie lepszych u rządzeń technologicznych, mate r ia łów, na¬

rzędzi, sprzętu pomiarowego ltd.

Taguchi proponuje, przy wykorzystaniu idei strat j a k o ś c i o w y c h , szereg ciekawych

rozwiązań metodycznych m o g ą c y c h znaleźć zastosowanie również w czasie procesu produk¬

cyjnego (on-line quality control).

- 106 -

Nowoczesne podejście do zapewnienia j akośc i wyrobu, polega na zwracaniu uwagi nie

tylko na osiąganie zakresu przewidywanej tolerancji parametru, ale ciągłym dążeniu do

osiągnięcia jego wartości pożądanej. Wyroby, których cechy przyjmują wartości znajdujące się

w obrębie swoich tolerancji, powodują również straty u odbiorców, mogą niekorzystnie

wpływać na poziom sprzedaży wyrobów i reputację producenta.

G.Taguchi opracował proste formuły, przy pomocy których można określić poziom

strat jakościowych (poziom jakości) wyrobu.

Funkcja strat j akośc iowych przedstawiana w tradycyjnym taylorowskim modelu

spełnienia wymagań, ma postać funkcji skokowej (rys.6.12):

gdzie: A, B - odpowiednio dolna i górna granica tolerancji parametru,

S0- koszt wymiany lub naprawy wyrobu .

W modelu takim każda wartość cechy mierzalnej, znajdująca się w polu tolerancji, jest

"traktowana" jednakowo.

Funkcja strat j akośc iowych wg koncepcji Taguchiego, przyjmuje, w zależności od ro¬

dzaju parametru podlegającego analizie, następującą postać:

1) Dla wielkości typu optyment. z wartością pożądaną w środku pola tolerancji (rys.

6.13a) - np. wymiary tolerowane symetrycznie:

Rys 6.12. Tradycyjny model funkcji strat

S(y) = k ( y - M ) (6.36)

gdzie: współczynnik strat jakościowych,

M - wartość pożądana parametru y,

107

M± Δ - tzw granice funkcjonalne dla parametru y, r j . wartości cechy, przy których

produkt nie będzie działał lub będzie odbierany jako wadliwy w 50% przypadków, w fazie

produkcji mogą to być granice tolerancji parametrów przedstawiających tzw. j akość wykona¬

nia (np. wymiary, chropowatość) ,

S0- jak we wzorze (6.35).

2) Dla wielkości typu miniment, o wartości pożądanej M równej zeru (rys. 6.13b), np.

odchyłki kształtu lub położenia w budowie maszyn :

S(y) = ky 2 (6.37)

gdzie oznaczenia jak we wz.(6.35) i (6.36).

3) Dla wielkości typu maksyment. o wartości pożądanej równej nieskończoności

(6.13c) - np. wytrzymałość zmęczeniowa materiału :

(6.38)

gdzie: k = S 0 Δ2

4) dla wielkości typu optyment o niesymetrycznych granicach funkcjonalności wzglę-

- 108 -

jem wartości pożądanej t j .

Is totną jest możl iwość określania straty jakośc iowej dla zbiorowości w y r o b ó w o roz

patrywanej charakterystyce j akośc iowe j . W przypadku gdy war tość średnia tej charakterystyki

wynosi μ a odchylenie standardowe σ, wtedy uśredniona strata j akośc iowa w tej populacji

wynosi:

Q= k [(μ-Μ)2 + σ 2 ] (6.40)

Literatura

[6.1] Grant EL : Statistical Quality Control, M c G r a w - H i l l , New York 1988

[6.2] Juran J .M , Gryna F . M . : Quality Planning and Analysis, M c G r a w - H i l l , New York 1980.

[6 3] Messina W S : Statistical Quality Control for Manufacturing Managers, A. Wiley Inter-

science Publication, London 1987.

[6.4] Oakland J.S, Followell R.F.: Statistical Process Control - Heineman L td . , London 1992.

[6.5] Obalski J : Statystyczna kontrola j akośc i podczas produkcji, PWT, Warszawa 1955.

[6.6] Olejnik T , Wieczorek R Kontrola i sterowanie jakośc ią , PWN, Warszawa-Poznań 1982

[6.7] Statistical Process Control. An IFS Executive Briefing, praca zbiorowa pod red J Mor¬

timer, IFS Publications, London 1988

[6 8] Taguchi G: Introduction to Quality Engineering. Designing Quality into Products and

Processes, American Syplier Institute, Dearborn 1986.

- 109 -

Rozdział 7

Ekonomiczne aspekty jakości Jolanta Preihs

7.1. Dochodowa i kosztowa funkcja jakości

Poziom j akośc i w y r o b ó w i us ług w p ł y w a z jednej strony na wie lkość uzyskiwanych

przez przeds ięb iors two d o c h o d ó w , z drugiej zaś na w y s o k o ś ć ponoszonych kosz tów. M o ż n a

więc mówić o dochodowej i kosztowej funkcji jakości [7.1] . Najogólniej, zależność między

dochodami ze sprzedaży, kosztami i zyskiem m o ż n a przeds tawić j ak na rys. 7.1.

Rys. 7.1. Dochodowa i kosztowa funkcja jakości

Kiedy poziom jakości wyrobu wzrasta można spodziewać się wzrostu dochodów ze

sprzedaży tego wyrobu jednak do pewnej ty lko granicy. Granicę tę wyznaczają:

- wielkość rynku,

- zdolności nabywcze rynku,

- ceny w y r o b ó w konkurencyjnych i substytucyjnych

a także to, czy nabywcy uważają wyższy poziom jakości za spełniający ich potrzeby.

Koszty uzyskania j akośc i rosną proporcjonalnie do wzrostu poziomu j akośc i tylko do

pewnego poziomu. Po jego przekroczeniu następuje najczęściej szybki wzrost tych kosz tów

- 110 -

sprawiający, że dalsze podnoszenie j a k o ś c i jest n i eop łaca lne . Za ekonomicznie uzasadniony u¬

waża się, w literaturze przedmiotu, poziom kosz tów jakości wynoszący od 8 do 10 procent

ogó lnych k o s z t ó w wytwarzania. W praktyce jednak częs to koszty te przekracza ją 20, a nawet

25 procent kosztów ogólnych przedsiębiorstwa.

Każda decyzja, a więc każde działanie związane jest z powstaniem kosztu. Kosztami

j a k o ś c i nazywa się nak łady poniesione na wykonanie działań z w i ą z a n y c h z uzyskaniem odpo

wiedniej jakości produkcji. Koszty jakości powinny stanowić stały element systemu

za rządzan ia j akośc ią . Na podstawie informacji o ponoszonych kosztach kierownictwo podej¬

muje okreś lone decyzje o wzmożen iu działań, tam gdzie są one efektywne, wdrożeniu nowych

bądź o redukcji tych działań, które powodują straty.

Zarządzanie z wykorzystaniem informacji o kosztach jakości wymaga:

- ewidencji kosztów,

- analizy,

- optymalizacji wysokości kosztów.

7.2. Ewidencja kosztów jakości

Ewidencja k o s z t ó w j akośc i jest m o ż l i w a jedynie wtedy gdy potrafimy te koszty ziden¬

tyfikować. Wymaga to określenia rodzajów (typów) kosztów jakości i ich źródeł. Norma ISO

9004 [7 .4 ] wyróżnia następujące typy kosztów jakości :

- operacyjne koszty j a k o ś c i w tym:

• koszty zapobiegania,

• koszty oceny jakośc i ,

• koszty uszkodzeń:

- przed dostawą,

- po dostawie,

- zewnętrzne koszty jakości .

Operacyjne koszty j a k o ś c i to koszty z w i ą z a n e z w e w n ę t r z n y m zapewnieniem j a k o ś c i ,

powstają podczas prowadzenia działań w zakresie zapewnienia j a k o ś c i lub są wynikiem braku

takich działań. Są one zależne od przedsiębiorstwa. Źródłami tych kosztów są przykładowo:

1) w przypadku kosztów zapobiegania złej jakości:

- planowanie jakości nowych i modernizowanych wyrobów,

- zapewnianie wymaganej jakości mater ia łów i surowców,

- planowanie jakości i kierowanie jakością ,

- 111 -

- szkolenia w zakresie j akośc i ,

- prowadzenie akcji motywacyjno-propagandowych na rzecz j akośc i ,

- badanie rynku w celu poznania potrzeb i w y m a g a ń u ż y t k o w n i k ó w ,

- sterowanie procesami;

2) w przypadku kosztów oceny j a k o ś c i :

- próby i kontrola materiałów wejściowych,

- próby i kontrole własnych produktów.

- organizacja prób i kontroli ,

- utrzymywanie w gotowości sprzętu kontrolnego,

- analizy wyników prób i kontroli;

3) w przypadku kosztów uszkodzeń wewnętrznych:

- braki nienaprawialne,

- przeróbki i naprawy,

- powtórna kontrola i powtórne próby,

- poszukiwanie przyczyn zakłóceń,

- przekwalifikowywanie wyrobów do niższej klasy;

4) w przypadku kosztów uszkodzeń zewnętrznych:

- reklamacje klientów,

- obsługa techniczna użytkowników wadliwych wyrobów,

- przeróbki zwróconych wyrobów,

- kary umowne,

- wymiany w y r o b ó w w ramach gwarancji.

Z e w n ę t r z n e koszty jakośc i to koszty ponoszone przez przeds ięb iors two w związku z:

- uzyskiwaniem świadectw jakości systemu bądź wyrobów,

- prezentacją systemu jakości bądź wyrobów,

- specjalnymi badaniami systemu bądź w y r o b ó w .

Przedsiębiorstwo nie może wpływać na wysokość tych kosztów, gdyż ich wielkość

ustalana jest poza f irmą

Ewidencja k o s z t ó w j akośc i powinna dać odpowiedź na pytania: co jest kosztem j a k o ś

ci w naszym zakładzie? , jakiego rodzaju koszty j akośc i występują?, jak wysokie są to koszty9

Wymaga to wprowadzenia specjalnych kont bilansowych bądź pozabilansowych, gdyż koszty

j akośc i nie są wykazywane przez zwykły system rachunkowośc i przedsiębiorstwa

przemysłowego.

- 112 -

W e d ł u g [7 .2] istnieją trzy sposoby prowadzenia ewidencji k o s z t ó w j a k o ś c i :

• stały system,

• szybka jednorazowa diagnoza kosztów,

• wyrywkowa rejestracja kosztów.

Stosowanie stałej, jednolitej metody rejestracji kosztów pozwala na prowadzenie

analiz ich t r e n d ó w i szybkie reakcje w przypadku wystąpienia nagłych odchyleń. J ednocześn ie

jednak zbyt sformalizowany system rachunkowy m o ż e nie z a r e a g o w a ć na zmiany w otocze¬

niu, gdyż jest częs to za m a ł o elastyczny. Trzeba się t a k ż e liczyć z długim, kosztownym i

p r acoch łonnym okresem przygotowania i w d r a ż a n i a systemu. Struktura oraz układ tak opra¬

cowanego i w d r o ż o n e g o s ta łego systemu ewidencjonowania k o s z t ó w jakośc i są organicznie

związane z konkretnym przedsiębiorstwem i nie można ich zastosować w innym. W wielu

przeds ięb iors twach amerykańsk ich i europejskich wprowadzono tego rodzaju systemy w la¬

tach osiemdziesią tych, lecz z czasem okaza ło się, iż efekty ich działania nie rekompensują na¬

leżycie n a k ł a d ó w i w efekcie wycofano się z tak rygorystycznie prowadzonej ewidencji

Szybka jednorazowa diagnoza kosztów przeprowadzana jest najczęściej j ednocześ¬

nie z w e w n ę t r z n y m auditem systemu j a k o ś c i . Tym samym ocena skuteczności systemu uzys¬

kuje dodatkowy wymiar-kosztowy. Wysokośc i ponoszonych kosz tów są w tym przypadku ok

reślane w pewnym przybliżeniu, co jednak jest zupe łn ie wystarczające do ich analizy i oceny.

Wyniki tak przeprowadzonej ewidencji kosztów jakości mogą być wykorzystywane do

oceny potencjalnych możl iwości firmy, do przeprowadzenia akcji motywacyjnej pod hasłem

"śpimy na kopalni złota", lecz przede wszystkim są ws tępem do dalszych prac. Szybka diagno

za kosztów jest najczęściej przeprowadzana przy współudziale konsul tantów zewnętrznych

Wprowadzenie wyrywkowej rejestracji kosztów jakości wymaga wyodrębnienia ob

szarów, w których konieczne i moż l iwe jest prowadzenia dokładnej ewidencji. M o ż n a to zro¬

bić na podstawie przeprowadzonej szybkiej jednorazowej diagnozy lub poprzez analizę da¬

nych księgowych. Dla pozostałej działalności ewidencję prowadzi się wyrywkowo. Jest to naj¬

częściej obecnie stosowany system ewidencji k o s z t ó w j akośc i . Jest elastyczny, mniej czaso- i

kosz toch łonny , ale zaufania do niego m o ż n a nab rać dopiero po pewnym czasie stosowania.

Podjęcie decyzji o prowadzeniu ewidencji kosztów jakości pociąga za sobą koniecz

ność sprecyzowania s p o s o b ó w uzyskiwania danych. M o ż e to być:

- wprowadzenie nowych rodzajów sprawozdań,

- sumowanie danych z różnych kont,

- dzielenie danych dostępnych na kontach księgowych,

- 113 -

- szacowanie.

W praktyce wykorzystuje się wszystkie te sposoby. Wprowadzenie nowych rodzajów

sprawozdań oraz sumowanie danych z różnych kont wymagają d o k ł a d n e g o sprecyzowania

działań podejmowanych w zakresie j akośc i , bowiem wszystkie koszty ponoszone w trakcie

ich prowadzenia będą ewidencjonowane jako koszty j akośc i . P r z y k ł a d o w o m o ż e to być:

- wyodrębn ien ie grupy zleceń na usuwanie wad ujawnionych po dostawie i opracowa¬

nie specjalnego formularza do rejestracji k o s z t ó w tych zleceń,

- opracowanie kart b r a k ó w naprawialnych i nienaprawialnych,

- sumowanie, znajdujących się na różnych kontach, k o s z t ó w rekrutacji, szkolenia i

procedury związanej z odejściem p r a c o w n i k ó w celem uzyskania danych określających

koszty rotacji pracowników.

Dzielenie danych dos tępnych na kontach ks i ęgowych wymaga sprecyzowania jaka

część działania, k tó r ego koszty zewidencjonowano na danym koncie, dotyczy jakości

Przykładowo, w jednym z przedsiębiorstw przyjęto, iż 30% kosztów działalności działu tech¬

nologicznego to koszty badań, analiz i usuwania przyczyn wad, w innym w y o d r ę b n i o n o z

k o s z t ó w ogólnych, koszty miejsc powstawania kosz tów działalności zapobiegawczej.

Szacowanie kosztów jakośc i dotyczy przede wszystkim tych kosz tów, k tóre nie mają

swojego bezpoś redn iego odbicia w istniejących zapisach ks ięgowych. Szacunek wielkości po¬

niesionych kosz tów opiera się najczęściej o analogie bądź opinie specjalistów. Przyk ładem

może być np. szacowanie kosztów błędnego instalowania wyrobów czy kosztów braku ryt¬

miczności procesu produkcyjnego.

W trakcie prowadzenia ewidencji kosztów jakości można napotkać liczne trudności i

pope łn iać błędy w obliczeniach. Szczególnie trudne jest rejestrowanie kosz tów jakośc i po¬

noszonych podczas pracy nieprodukcyjnej (np. w projektowaniu, za rządzaniu) . Należy także

dokładnie rozpoznać rzeczywistość; np. w potocznym rozumieniu termin "złom" odnosi się

nie tylko do wyrobów tak wadliwych, że trzeba je wyrzucić, ale również używany jest na ok¬

reślenie wiórów, odpadów materiałowych, nadlewów ltp. Nie można więc zaliczać do kosz¬

tów braków wszystkich tych kosztów materiałowych. Także i informacja o licznych zwrotach

od k l ientów nie zawsze musi oznaczać , że w y r ó b jest wadliwy. Czasem zwroty są spowodo¬

wane np. nadwyżkami u dystrybutora, który źle obliczył swoje zapasy. D u ż ą t rudnośc ią jest

t akże ustalenie jaka część kosz tów ogólnych jest kosztem j akośc i . Są one niekiedy bardzo wy¬

sokie i logiczne jest branie ich pod u w a g ę . Punktem wyjścia przy szacowaniu tych kosz tów

powinno być określenie "normalnego poziomu działalności", a nas tępnie ewidencja odchyleń

- 114 -

od tego poziomu. Trzebajednak z w r ó c i ć przy tym u w a g ę na to, iż część ods tęps tw m o ż e być

spowodowana przyczynami leżącymi poza p rzeds i ęb io r s twem np. strajkami w innych firmach

czy zmianą ustawodawstwa. Częstym błędem popełnianym przy wprowadzaniu ewidencji

kosz tów jakości jest także jej zbytnie rozbudowanie, powodujące "szum informacyjny". Zbyt

dużo rodza jów k o s z t ó w i kont me pomaga w zapewnieniu j a k o ś c i , a powoduje zaciemnienie

obrazu.

Prawidłowo działający system ewidencji kosztów jakości powinien:

- być znany i zakceptowany przez wszystkich, k tórzy dostarczają dane (przede wszyst¬

kim przez pracowników działu księgowości),

- zapewniać akceptację wyliczonych kwot, gdyż tylko wtedy można liczyć na współ¬

pracę i wykorzystać koszty jakości do motywowania,

- stosować jednolity sposób wypełniania formularzy gdyż umożliwia to posługiwanie

się wspólnym "językiem " przez wszystkie działy przedsiębiorstwa,

- być wprowadzony z wykorzystaniem opracowanego specjalnie dla danego zak ładu

poradnika zawiera jącego stosowane definicje, sposoby prowadzenia z a p i s ó w i prze

kazywania informacji,

- dostarczać taką ilość informacji, która jest rzeczywiście niezbędna do zapewnienia

jakości.

Przemyślana i p rawid łowo przeprowadzona ewidencja kosz tów jakości jest warunkiem

skutecznej ich analizy i optymalizacji.

7.3. Analiza kosztów jakości

Zewidencjonowanie k o s z t ó w pozwala na poznanie ich wysokośc i , nie odpowiada je¬

dnak na pytanie czy w y s o k o ś ć ta jest odpowiednia dla danego zakładu . Trzeba bowiem po¬

nieść pewne nakłady na działania związane z jakością, chodzi jednak o to by nakłady te były

możliwie najmniejsze. Niezbędna jest więc analiza zewidencjonowanych kosztów. Analizę tę

można prowadzić:

- według miejsc powstawania kosztów, wyrobów i grup wyrobów,

- w stosunku do planu,

- w czasie,

- według relacji między grupami kosztów,

- w odniesieniu do innych mierników działalności firmy.

- 115

Analiza kosz tów w e d ł u g miejsc powstawania i w y r o b ó w wykorzystuje stwierdzony

w wielu przedsiębiorstwach fakt, iż zbędne koszty (straty) nie są rozłożone równomiernie. Na

ogół są one rozłożone w ten sposób, że kilka podstawowych czynników jest przyczyną duże¬

go procentu strat związanych z jakośc ią . Zjawisko tej n ie równomiernośc i jest korzystne dla

kierownictwa, gdyż umożliwia skierowanie wysiłku na osłabienie działania lub eliminację tych

czynników. Z chwilą ich zidentyfikowania one -1 tylko one - stają się problemami wymaga¬

jącymi rozwiązania . Przy ograniczonej w ten sposób liczbie p r o b l e m ó w koszty działalności za

pobiegawczej są stosunkowo niewielkie. P o n i e w a ż jednak problemy te do tyczą głównej części

strat, istnieje duża moż l iwość zmniejszenia kosz tów. Do identyfikacji e l emen tów powodują¬

cych największe zbędne koszty j akośc i , stosuje się najczęściej krzywe PARETO - L O R E N Z A .

P r z y k ł a d o w ą k rzywą przedstawiono na rys. 7. 2.

Ewidencjonowanie kosz tów jakośc i w dłuższym okresie czasu pozwala na ich plano¬

wanie, a tym samym na analizę odchyleń w stosunku do planu. K a ż d e odchylenie jest wtedy

sygnałem n ieprawid łowośc i , bądź w prowadzeniu działań, bądź w planowaniu i powinno pro¬

wadz ić do podjęcia czynności poprawiających sytuację. Analiza taka prowadzi w efekcie do

poprawy skuteczności działania. Planowanie kosz tów jakośc i jest ściśle związane z ich

optymalizowaniem.

Analiza zewidencjonowanych kosz tów j akośc i w czasie polega na śledzeniu ich tren¬

d ó w z jednoczesnym odniesieniem do zmian w zakresie i charakterze prowadzonych działań

Rys. 7. 2. Krzywa PARETO -LORENZa dla analizy kosztów wg miejsc powstawania

- 116 -

projakościowych. Analiza taka powinna potwierdz ić p rawid łowość podejmowanych decyzji

co do kierunków, zakresu i intensywności działań.

Szczególnie pomocne jest powiązanie analizy kosz tów w czasie z analizą relacji mie¬

dzy rodzajami (typami) kosztów. Zależność jaka powinna zachodzić między jakością

działania a rodzajami kosztów można przedstawić ogólnie jak na rys. 7.3.

Rys 7.3. Relacje między rodzajami kosztów jakości a jakością działania [7. 6 ]

Wzrost kosz tów zapobiegania powinien być wynikiem rozszerzonego zakresu mery:o

rycznego działań prewencyjnych. Jeżeli wzrost tych kosz tów ma swoje odbicie w jednoczes

nym, bądź niewiele tylko, przesunię tym w czasie i odpowiednio większym, spadku kosz tów

uszkodzeń, jest on dla przedsiębiors twa korzystny. Wzrost w czasie kosz tów oceny m o ż e być

wynikiem tak rozszerzenia zadań kontroli , jak i konieczności dodatkowej selekcji w y r o b ó w

Niemniej jednak, umiarkowany wzrost kosz tów oceny j akośc i jest dla przedsiębiorstwa

korzystny gdyż wp ływa najczęściej na znaczny spadek kosz tów uszkodzeń , a w efekcie na

obniżenia ogólnych kosztów wytwarzania.

Analizując zmiany wysokości kosztów jakości według ich rodzajów można stwierdzić

także, czy przedsiębiorstwo prowadzi aktywną, czy pasywną działalność projakościową. Jeże¬

l i , w dłuższym okresie czasu relacja między kosztami zapobiegania i oceny a kosztami uszko¬

dzeń jest stała, to znak, że firma jest pasywna. Natomiast spadek kosz tów uszkodzeń przy

- 117 -

jednoczesnym wzroście kosztów działalności prewencyjnej lub/i kosztów oceny jakości, świa

dczy o aktywności przedsiębiorstwa w zakresie jakości .

Każdy wzrost lub nawet utrzymywanie się na stałym poziomie kosz tów uszkodzeń to

dowód na to, iż podjęte działania są nieefektywne.

D u ż e znaczenie motywacyjne ma odniesienie wysokośc i zewidencjonowanych kosz -

t ó w jakośc i do innych m i e r n i k ó w stosowanych powszechnie do oceny kondycji przedsiębio¬

rstwa. Motywację tę można wzmocnić poprzez odpowiednią wizualizację za pomocą wykre¬

sów słupkowych czy kołowych, podając w nich na przykład wielkość poniesionych kosztów

jakości:

- na jednego zatrudnionego,

- w stosunku do osiągniętego zysku,

- w stosunku do wartości dodanej,

przykład takiego wykresu podano na rys. 7.4.

Rys. 7.4. Przykład wizualizacji wysokości kosztów jakości

Analiza Jcosztów jakośc i jest j e d n ą z metod oceny równomiernośc i i spójności prowa

dzonych działań. Norma ISO 9004 zaleca przeprowadzanie takiej analizy łącznie z analizą

korzyści i ryzyka, tak przez dos tawcę jak i odbiorcę. I dostawca i odbiorca muszą bowiem

znać, wyrażone w pieniądzach efekty swoich działań by je odpowiednio korygować i

dobierać.

- 118 -

7.4. Optymalizacja kosztów jakości

Optymalizowanie kosztów jakości to określanie wysokości nakładów jakie są rzeczy¬

wiście niezbędne dla zapewnienia optymalnej ekonomicznie jakości wyrobów i usług.

Jeżeli oczywistym jest, że należy ponos ić pewne koszty na zapewnienie wymaganej

j akośc i , to powstaje problem znalezienia metod, k tó re p o z w o l ą na okreś lenie wysokośc i tych

niezbędnych kwot. Nie można szukać w tym celu analogii z innymi przedsiębiorstwami, gdyż

najczęściej informacje o kosztach są utajniane Poza tym, każde p rzeds ięb io rs two dysponuje

innym potencja łem technicznym i ludzkim a wobec tych różnic wszelkie dane stają się niepo¬

r ó w n y w a l n e . Przeprowadzanie w n i k l i w y c h analiz k o s z t ó w j akośc i pozwala wprawdzie na ste¬

rowanie ich zmianami, nie daje jednak odpowiedzi na pytanie czy zmiany te są rzeczywiśc ie

optymalne, niemniej optymalizacja wysokośc i k o s z t ó w j akośc i m o ż e być prowadzona jedynie

w tych przedsiębiorstwach, które wdrożyły i zweryfikowały system ich ewidencji oraz analizy.

Kiedy koszty j akośc i są dobrze zidentyfikowane istnieje duża pokusa ich eliminacji, je¬

dnak trzeba u w a ż a ć na konsekwencje. Niekiedy bowiem częśc iowa (fragmentaryczna) elimi¬

nacja kosztów prowadzić może do ich globalnego wzrostu. Podstawową sprawą przy pró¬

bach optymalizacji wysokośc i k o s z t ó w j akośc i jest umieję tność ustalenia k o s z t ó w związa¬

nych z każdym z prowadzonych działań. Pozwoli to na wzmacnianie tych działań, k tó re pro¬

wadzą w efekcie do obniżenia całkowitej sumy kosztów i eliminację tych, które wymagając

nakładów, nie przynoszą oczekiwanych korzyści. Trzeba przy tym określić wzorcowy poziom

działań, czyli ustalić jakie działania i w jakim zakresie, należy w przedsiębiorstwie prowadzić.

W latach os iemdzies ią tych przeprowadzono w Wielkiej Brytanii badania wykorzystania czasu

pracy. W y n i k i tych badań przedstawia rys.7.5.

Rys.7. 5. Straty związane z niezaplanowanym działaniem [7.6]

119

Przedstawione na rysunku 7.5. w y n i k i badań d o w o d z ą , iż jedna piąta o g ó l n e g o czasu

pracy poświęcana była na działania niezaplanowane powodu jąc dodatkowe, nieuzasadnione

często koszty (straty). W e d ł u g szefa firmy Toyota [7.3] : " Straty w działalności firmy to

wszystko, poza minimalnym wyposażeniem, częściami, materiałami, przestrzenią i czasem pra

cownika, k tó re są n iezbędne do wytwarzania war tości produktu ". Wymienia on siedem przy¬

czyn strat:

1) straty spowodowane nadprodukc ją

2) straty spowodowane czasem oczekiwania,

3) straty transportowe,

4) straty podczas procesu,

5) straty wynikające z nadmiernych zapasów,

6) straty spowodowane nadmiernym ruchem,

7) straty z powodu wad produktu.

Wymienione straty są stratami w e w n ę t r z n y m i (tzn. że m o ż n a je w y k r y ć i określić

wewnątrz przedsiębiorstwa), bądź zewnętrznymi (tzn. ujawniającymi sie poza firmą). Oprócz

tych strat w literaturze spotyka sie pojęcie strat z tytułu utraconych możliwości.

Utracone możl iwości m o ż e m y jedynie s zacować . Jest to bardzo trudne, ale warto je znać.

Źródłami tych strat są przykładowo:

- błędne decyzje,

- utrata klientów,

- niewykorzystanie niszy rynkowej bądź asortymentowej,

- niewłaściwe wykorzystanie możliwości produkcyjnych ( w tym ludzi),

- spóźnione wprowadzenie nowego wyrobu,

- nieskuteczny udział w przetargach,

- nieelastyczna struktura organizacyjna.

Określenie optymalnego poziomu działania, właściwego dla danego przedsiębiorstwa i

powiązan ie tych działań z kosztem ich prowadzenia z jednej strony oraz ewidencja rzeczywiś

cie poniesionych kosz tów, z drugiej, p o z w o l ą w efekcie na oszacowanie straconych m o ż l i w o ś

ci. Eliminacja zaistniałych odchyleń może być przeprowadzona przez:

- zastosowanie nowych rozwiązań technicznych (nowe urządzenia , technologie),

- wprowadzenie zmian w organizacji p rocesów,

- przeprowadzenie akcji motywacyjnych wśród załogi.

- 120 -

Szczególną rolę w procesie optymalizacji kosz tów jakości poprzez eliminację strat, od

grywa poziom świadomości pracowników. M o ż n a tu wyróżnić cztery etapy:

• "Nie wiem co to jest strata, me wiem, że moje działanie prowadzi do powstawania

strat"

• "Wiem, że powoduję jakieś straty, ale nie znam ich wysokości i mechanizmu

powstawania"

•" Wiem jakie straty powstają, umiem je obserwować i analizować".

•"Posiadam narzędzia i kompetencje, które umożliwiają mi eliminację strat".

Pierwszy z tych etapów występuje w przedsiębiorstwach, w których nie prowadzi się

rachunku kosz tów jakości , drugi w tych, w których prowadzona jest jedynie ewidencja tych

kosztów. Firmy prowadzące ewidencję i analizę kosztów jakości znajdują się przy rozwiązy

waniu problemu strat, na trzecim etapie rozwoju świadomości . Optymalizacja kosz tów jakości

jest jednak związana dopiero z czwartym, najwyższym, etapem tej świadomości p r acowników

Optymalizacja kosz tów j a k o ś c i wymaga bowiem:

• Określenia poziomu wzorcowego działalności.

• Oszacowania straconych możl iwości

• Wyboru najlepszych rozwiązań

7.5. Wskazania praktyczne Sumując przedstawione rozważania można powiedzieć, że: "rachunek kosztów ja¬

kości to system ujmowania na odpowiednich kontach wszystkich kosz tów związanych z

j akośc ią produkcji, powstających we wszystkich sferach realizacji wyrobu, prowadzenie anali¬

zy kształtowania się tych kosztów i ich optymalizacja".

Prowadzenie pełnego rachunku kosz tów jakości pozwala na:

- identyfikację problemów jakościowych występujących w przedsiębiorstwie,

- wybór priorytetów,

- posługiwanie się przez wszystkich tym samym językiem przy analizie i eliminacji

problemów,

- lepszą motywację i podnoszenie świadomości pracowników,

- skuteczniejsze zarządzanie.

Wdrożenie rachunku kosztów jakości do praktyki działania przedsiębiorstw powinno

przebiegać według następujących etapów [7 5 ] :

- 121 -

1) Przygotowanie materiałów informacyjnych - materiały te zawierać powinny wyniki

badań wstępnych określających szacunkowo poziom strat i nakładów.

2) Podjęcie przez kierownictwo decyzji o wprowadzeniu rachunku kosz tów jakości .

3) Powołanie zespołu kierującego procesem wdrożenia - w skład zespołu powinni

wchodzić przedstawiciele głównych działów przedsiębiorstwa.

4) Opracowanie procedury prowadzenia rachunku k o s z t ó w j akośc i - procedura ta musi

być dopasowana do potrzeb przeds ięb iors twa, p o d a w a ć cel prowadzenia rachunku

kosz tów, sposób wykorzystania w y n i k ó w , zasady przetwarzania danych itp.

5) Opracowanie szczegółowych instrukcji dotyczących trybu i sposobu ewidencjono

wania danych, terminów, podziału odpowiedzialności itp.

6) Wydanie w e w n ą t r z z a k ł a d o w e g o dokumentu w sprawie prowadzenia rachunku

k o s z t ó w j akośc i celem poinformowania wszystkich zainteresowanych, a t akże dla

określenia sankcji za nieprzestrzeganie procedur .

7) Przeprowadzenie szkolenia p r a c o w n i k ó w którzy będą współpracować przy rejest¬

racji, analizie i optymalizacji kosztów jakości.

8) Prezentacja informacji o kosztach j akośc i w stały, opracowany dla potrzeb zakładu

sposób, celem motywacji wszystkich pracowników.

9) Wykorzystanie wyników ewidencji, analizy i optymalizacji kosztów jakości do

zarządzania jakością.

W d r o ż e n i e rachunku k o s z t ó w j akośc i wymaga t akże poniesienia przez firmę pewnych

nakładów na :

- diagnozowanie systemu istniejącego,

- przeprowadzenie procesu wdrażania rachunku kosz tów jakości ,

- utrzymanie systemu.

Obliczono, że koszty w d r o ż e n i a s t anowią od 10 do 40 procent oszczędnośc i jakie

można uzyskać, co oznacza, że należy najpierw wydać od 10 do 40 złotych, aby w wyniku ich

zainwestowania uzyskać 100 z ło tych oszczędnośc i . Rysunek 7.6 przedstawia korzyści wpro

wadzenia rachunku kosztów jakości w jednym z przedsiębiorstw przemysłowych. Niewielki

wzrost k o s z t ó w oceny j akośc i wp łyną ł w tym przeds ięb iors twie na spadek k o s z t ó w oceny ja¬

kości, znaczny spadek kosztów uszkodzeń i przyniósł widoczne oszczędności.

Nie wszędz ie efekty wprowadzenia rachunku k o s z t ó w j akośc i są jednakowe. Ich wy¬

sokość zależy od rodzaju przedsiębiorstwa, złożoności wyrobu, udziału pracy własnej w wy¬

robie, a przede wszystkim od poziomu organizacyjnego przeds ięb iors twa i konsekwencji we

- 122 -

wprowadzaniu i utrzymaniu ustalonych zasad. Zawsze jednak można spodziewać się obniżenia

kosztów jakości, a tym samym ogólnych kosztów wytwarzania.

Rys.7. 6. Efekty wprowadzenia rachunku kosztów jakości

Skuteczność działań w zakresie optymalizacji kosztów jakości weryfikuje rynek. Jeżeli

działania te są zaplanowane i prowadzone prawidłowo to konkurencyjność firmy rośnie.

Świadczy to o uwzględnieniu w procesie wprowadzenia rachunku kosztów jakości wymagań

klienta, o braniu pod uwagę także i jego kosztów jakości. Na koszty te składają się: koszt za¬

kupu i koszty eksploatacji w całym przewidzianym czasie użytkowania wyrobu.

Koszty użytkowania m o g ą być wielokrotnie wyższe niż koszt nabycia wyrobu. Szcze¬

gólnie ważne są przy tym koszty ponoszone po upływie okresu gwarancji, gdyż są najczęściej

nieznane Producent powinien gromadzić możliwie dokładne informacje o kosztach jakości

klienta i uwzględniać je w procesie optymalizacji. Od tego, jakie koszty związane są z użytko¬

waniem produktu, zależeć będzie stosunek klientów do firmy, a w efekcie i wysokość możli¬

wych do uzyskania zysków. Utracona reputacja firmy to utracone rynki, to zagrożenie dla eg¬

zystencji przedsiębiorstwa.

- 123 -

Literatura [7.1] Juran J.M., Gryna F M . Jakość . Projektowanie. Analiza., W N T , Warszawa 1974.

[7.2] N o y e D : Jak o p a n o w a ć procesy j akośc i . INSEP EDITIONS Paris, 1992.

[7.3] ZembrzuskaZ. : Koszty jakośc i . Mater ia ły Z E T O M Sp.zo.o. Warszawa 1992.

[7.4] Norma ISO 9004.

[7.5] Skrzypek E., Czternastek L . : Koszty j akośc i . Aspekty teoretyczne i praktyczne

Lublin 1995.

[7.6] Oakland J.S., Porter L.J. : Cases in Toyal Qality Management. Oxford 1994.

[7.7] Dale D G , Plunkett J.J. : Quality costing. London 1993.

- 124 -

Rozdział 8

Znaczenie człowieka w zarządzaniu jakością Jolanta Preihs

8.1. Wstęp W zarządzaniu jakośc ią można mówić o dwóch aspektach. Pierwszy z nich dotyczy

rozwiązań systemowych w zakresie projektowania, produkcji, sprzedaży, struktur organiza

cyjnych oraz technik stosowanych do gromadzenia i analizy danych. W literaturze przyjęto na

zywać to "twardym aspektem zarządzania jakością" . Drugi aspekt dotyczy kwestii sprawowa¬

nia funkcji personalnej przedsiębiorstwa w kontekście ogólnej filozofii zarządzania jakością i

nazywany jest" aspektem miękkim ".

Osiągnięcie założonych celów zarządzania jakością bez uświadomienia sobie znaczenia

zasobów ludzkich i tkwiącego w nich potencjału jest trudne, a często niemożliwe. Stanowią

one bowiem strategiczny czynnik rozwoju każdej firmy. Skuteczność przyjętych dla

zarządzania jakośc ią struktur i metod, zależy od postaw i zachowań wszystkich cz łonków or

ganizacji. P. DRUCKER uważa, że tym co odróżnia silne przedsiębiorstwo od słabego, jest

przede wszystkim jego personel - wysoko wykwalifikowani inżynierowie, ekonomiści , akwi¬

zytorzy, kierownicy, z ich motywacją i ukierunkowaniem [8.1]. Z drugiej strony, jak piszą au¬

torzy w [8.10]: " Jeżeli firma chce by jej personel dobrze t rak tował klientów, sama musi do

brze t r a k t o w a ć personel".

Funkcja personalna przedsiębiorstwa określana jest współcześnie najczęściej mianem

zarządzania zasobami ludzkimi {human resource management) Na rys. 8.1. przedstawiono

klasyczny cykl zasobów ludzkich.

Rys.8.1. Cykl zasobów ludzkich [8.1 ]

- 125 -

Cykl zasobów ludzkich przedstawiony na rys.8.1. ukazuje podstawowe funkcje,

spełniane przez każdego menedżera w zakresie kierowania kadrami. Zmienną zależną w tym

modelu są zachowania ludzi odzwierciedlające się w ich indywidualnej efektywności, a w efe

kcie w efektywności całej organizacji. Od tego bowiem jak kierownictwo troszczy się o swoi¬

ch pracowników zależy to jak oni z kolei wykonają swoją pracę, czy spełnią wymagania klien¬

tów i umożliwią uzyskanie efektów zapewniających rentowność i byt firmie.

Aby sprostać rosnącym wymaganiom stawianym człowiekowi i wyrobom, aby u¬

miejętnie wprowadzać normalizację i wysoką specjalizację należy ukształtować integracyjny

styl zarządzania w firmie

Integracja rozumiana tu jako zarządzanie przez j a k o ś ć oznacza, że j a k o ś ć jest najważ

niejszym celem i jest zapewniania przez wszystkich. ( rys.8. 2 ) .

Rys.8. 2. Integracja jako odpowiedź na wymagania

Zarządzanie integracyjne prowadzone jest przez kadrę k ierowniczą wyposażoną we

władzę. Władza ta jest dana formalnie i jest związana z pełnioną rolą. Każdy kierownik swoją

władzę opiera na pozycji j a k ą zajmuje w hierarchii i na swojej osobowości . Pozycja w hierar

chii określa autorytet kierownika oraz jego możl iwości w zakresie karania i nagradzania

- 126 -

podwładnych . Osobowość kierownika wp ływa natomiast na zaufanie i szacunek wśród pra¬

cowników, a także na umiejętność uzyskiwania ich zaangażowania i współudziału w wykony¬

waniu zadań.

Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania

działalności cz łonków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla

osiągnięcia przyjętych celów.

1) Planowanie oznacza, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania.

2) Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują zasoby ludzkie i materialne.

3) Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się wykrywać przyczyny niezgod¬

ności i poprawiać sytuację.

4) Motywowanie określa sposób w jaki kierownicy kierują podwładnymi i wpływają

na nich, doprowadzając do tego, by podwładni wykonywali przydzielone im zadania.

Aby integracja działań dla jakości rzeczywiście zaistniała w przedsiębiorstwie, niezbęd¬

na jest odpowiednia motywacja. Motywacja bowiem wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje

określone zachowania ludzi.

8 . 2 . Motywacja i proces motywowania Motywami nazywa się poglądy, dążenia i sądy, które poprzedzają działanie lub też

pewnego rodzaju zachowanie. Nie zawsze bowiem motywy p r o w a d z ą do działania, czasem

powstrzymują od działania.

Motywacja to proces psychicznej regulacji, od k tórego zależy kierunek ludzkich

czynności oraz ilość energii j a k ą na realizację danego kierunku człowiek go tów jest

poświęcić.

Przy omawianiu procesów motywacyjnych można określić:

- kierunek (wyróżnia się cele dodatnie, do których się dąży i cele ujemne,

których się unika),

- siłę natężenia,

- stany emocjonalne im towarzyszące .

Siła motywacji zależy od :

- pewności oceny p rawdopodobieńs twa , że pos tępowanie przyniesie to czego

się pragnie,

- instrumentalności oceny p r awdopodob ieńs twa , że to czego się pragnie za -

spokoi potrzebę, 0

- 127 -

- ważnośc i zaspokojenia potrzeby w p o r ó w n a n i u z innymi potrzebami, k tóre

należy zaspoko ić przy ograniczonych zasobach energii.

MASŁÓW widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb:

1) Fizjologicznych - potrzeby powietrza, wody, jedzenia i płci.

2) Bezpieczeństwa - potrzeby porządku, braku lęku lub zagrożenia.

3) Społecznych - potrzeby miłości, uczucia, poczucia przynależności, kontaktu

z innymi ludźmi.

4) Uznania - potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz

szacunku ze strony innych.

5) Samorealizacji - potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji w ł a s n e g o

potencjału.

W e d ł u g M A S Ł O W a cz łowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, k tóra

jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Nadmiar motywacji bezp ieczeńs twa uniemożli¬

wia na przykład, wielu ludziom pełne wykorzystanie ich uzdolnień, przynależność do grupy

łagodzi stresy i powiększa poczucie bezp ieczeńs twa . Dopiero gdy stosunki w grupie są ustalo¬

ne pojawia się potrzeba uznania jednostki. Analizując potrzeby i stopień ich zaspokojenia na¬

leży pamiętać o:

1) Różnorodnośc i potrzeb indywidualnych .

2) Różnym wpływie potrzeb na działania i ich natężenie.

3) W p ł y w i e kultury i wiedzy otoczenia na potrzeby indywidualne.

4) Wpływie doświadczenia życiowego.

5) Wpływie aktualnej sytuacji życiowej.

Nigdy jednak nie udaje się ucieczka od potrzeb n iższego rzędu ( fizjologicznych i bez¬

pieczeństwa).

Dawni kierownicy mieli do czynienia z p o d w ł a d n y m i wykonującymi stosunkowo nies¬

komplikowane zadania, dlatego też stosowali prosty sposób motywowania, wykorzystując

przede wszystkim zachęty p ł a c o w e . Taki model za rządzan ia personelem określa się jako mo

del tradycyjny. Później pojawił się model stosunków współdziałania, w którym główną ro

lę przyznano zaspokojeniu potrzeb społecznych . Dziś , w rozwinię tych organizacjach dominuje

model zasobów ludzkich, który wiąże się ze zwiększeniem odpowiedzialności pracowników,

a tym samym z akcentowaniem zaspokajania potrzeby samorealizacji. Podstawowe różnice

między modelem tradycyjnym a modelem z a s o b ó w ludzkich, w łaśc iwym dla sytuacji dzisiej¬

szej, przedstawiono poniże j :

- 128 -

Dawniej

KIEROWNIK

1) kieruje pracownikami

2) wykorzystuje autorytet

funkcji

3) wywołuje lęk

4) często mówi "JA"

5) szuka winnych

niepowodzeń

6) wie jak pracować

7) mówi: "Proszę to zrobić

8) demonstruje siłę

Dziś

PRZYWÓDCA

1) szkoli ich

2) wyzwala działania

dobrowolne

3) wzbudza entuzjazm

4) często mówi " M Y "

5) szuka drogi do sukcesu

6) daje p rzk ład pracy

7) mówi: "Zróbmy to"

8) buduje partnerstwo

Dziś, aby kierować skutecznie, należy przede wszystkim dobrze zorganizować pracę,

gdyż na motywację pracowników, oprócz ich cech indywidualnych, wpływ mają także cechy

stanowiska roboczego (charakter zadań , ich a t rakcyjność i r ó ż n o r o d n o ś ć ) oraz cechy sytuacji

roboczej (polityka przedsiębiorstwa, wynagrodzenie, środowisko kolegów, poziom

informacji).

Praca musi pozwalać pracownikom czuć się odpowiedzialnymi za jej wynik i , musi za

pewniać uzyskiwanie wyników uważanych przez j ednos tkę za war tościowe co oznacza, że

musi s tanowić p e w n ą całość . Efekty uzyskiwane w trakcie procesu pracy m u s z ą być znane

pracownikowi, a j e d n o c z e ś n i e powinny być odbierane jako element zapewniający spełnienie

znanych i zaakceptowanych, przez pracownika, celów przedsiębiorstwa.

Wśród czynników zmniejszających motywację do pracy można wymienić:

- nadmiar wymagań i powstające z tej przyczyny stałe niepowodzenia,

- niedomiar wymagań (brak bodźców) ,

- brak przekonania o w a ż n o ś c i b ą d ź sensie zadania,

- złe warunki pracy,

- złą organizację pracy i częsty nacisk terminów,

- trudności w życiu prywatnym,

- trudności w porozumiewaniu się z przełożonym i z grupą,

- 129 -

- brak perspektyw rozwoju,

- z łe wynagrodzenie,

- brak uznania przełożonych.

D o ś ć w a ż n y m czynnikiem jest, ostatni z wymienionych, brak uznania p rze łożonych .

Wiąże się on z motywacyjną rolą płacy i nagród

8.3. Ocenianie i nagradzanie pracowników Zadania do wykonania dla pracowników należy projektować tak, aby stawiały wyzwa¬

nia i umożl iwia ły r ó ż n o r o d n o ś ć . J ednocześn i e jednak istotne jest, by wykonawcy jasno rozu

mieli czego się od nich oczekuje i mogli sami śledzić w y n i k i swojej pracy. Służą temu celowi

r ó ż n e g o rodzaju normy i standardy j akośc i pracy. G ł ó w n y m i ich cechami są ścisłość i w y -

mierność, pozwalające na porównanie rzeczywistych efektów, do tych jakie były zamierzone.

W a ż n e jest t akże , aby wszelkie wymagania zapisane w postaci norm czy s t andardów, były

osiągalne i zaakceptowane przez w y k o n a w c ó w . Ściśle okreś lone cele s tanowią p o d s t a w ę oce

ny p r a c o w n i k ó w . Warunkami p r a w i d ł o w o przeprowadzanej przez p r z e ł o ż o n e g o oceny w y n i

k ó w pracy sarnin.:

- rzetelność,

- sprawiedliwość,

- stałość kryteriów.

Nowe trendy w zakresie kierowania zasobami ludzkimi zlecają kierownikom odejście

od "łapania pracownika na robieniu błędów". Kierownik, według tych teorii powinien dostrze

gać i akcentować sukcesy pracowników, sprawiać by czuli się oni "zwycięzcami". Dobre wy

konanie zadań powinno być nagrodzone p o c h w a ł ą lub/i gratyfikacją. Zasady ustalania i przy¬

dzielania nagród są następujące:

1) Należy określić jakie nagrody są cenione przez p r acowników przeprowadzając

w tym celu obserwacje i rozmowy.

2) Wyznaczyć pożądany poziom efektywności określając odpowiednie normy lub/i

standardy j akośc i pracy.

3) Z a p e w n i ć os iągalność ustalonego poziomu j akośc i poprzez odpowiednie wyposa¬

żenie stanowiska i organizację pracy .

4) Zapewnić na tychmias towość nagrody, aby była ona ł ączona przez pracownika z

osiągniętym efektem.

5) D b a ć o o d p o w i e d n i o ś ć nagrody w stosunku do os iągnię tego efektu.

- 130 -

Pamię t ać przy tym należy i o tym, że istotna jest t a k ż e procedura przyznawania nagrody.

Niewykonanie, lub złe wykonanie pracy wymaga również reakcji kierownika, przy

czym nagana s łowna bądź kara p ieniężna powinny być konkretnie związane z zadaniem. R o l ą

kierownika jest wskazanie tego co wykonano źle, a nie stwierdzanie, że pracownicy są źli. Do¬

brze jest gdy kierownik n a g a n ę z a k o ń c z y z a c h ę t ą do samodoskonalenia pracownika. Przeży¬

wanie n i e p o w o d z e ń powoduje bowiem opadanie motywacji.

8.4. Dobór pracowników

Zapewnienie określonego poziomu jakości wyrobów i usług możliwe jest jedynie wte

dy, gdy p rzeds ięb io r s two dysponuje odpowiednio d o b r a n ą kadrą . "Właściwy pracownik to o¬

soba, k tóra spełnia j e d n o c z e ś n i e dwa warunki: odpowiada kryteriom fachowych w y m a g a ń dla

ok re ś lonego stanowiska i o s o b o w o ś c i ą pasuje do przeds ięb iors twa" [8 .2] . Podstawowym pro

blemem jest okreś lenie w y m a g a ń czyli opracowanie specyfikacji każdego stanowiska. Spe

cyfikacja taka określa charakter stanowiska, niezbędne umiejętności, wykształcenie, doświad¬

czenie oraz, jeżel i to konieczne, specyficzne cechy o s o b o w o ś c i o w e osoby, k tóra ma je za¬

j m o w a ć . W specyfikacji m u s z ą być odzwierciedlone cele firmy, zadania przewidywane do

wykonywania, zakres odpowiedz ia lnośc i , a t akże opisane warunki pracy, w tym

o p r z y r z ą d o w a n i e i relacje w stosunku do innych stanowisk. Specyfikacje są pomocne w

p o c z ą t k o w y c h etapach naboru nowych p r a c o w n i k ó w , a t akże wtedy gdy, p rzeds ięb iors two

przewidując ruch kadr (emerytury), planuje przesunięc ia i awanse posiadanych z a s o b ó w

kadrowych.

Kolejnym etapem w procesie doboru kadr jest identyfikacja możliwych kandydatur.

Stosowane w tym celu są następujące metody:

1) Przegląd własnych kadr.

2) Og łoszen ia w prasie i biurach pracy.

3) Wizyty w szkołach

4) Zlecenia dla agencji konsultingowych.

5) Wykorzystanie osobistych znajomości ( rekomendacja).

K a ż d a z tych metod ma wady i zalety i m o ż e być stosowana ty lko przy wys t ępowan iu

okreś lonych c z y n n i k ó w sytuacyjnych. Nie bez znaczenia jest r ówn ież koszt stosowania tych

metod

Gdy kandydatury zostały zidentyfikowane następuje proces selekcji kandydatów

Pełna, choć nie zawsze stosowana procedura składa się wg [8.2] z sześciu e t a p ó w :

- 131 -

1) Selekcja w s t ę p n a w postaci analizy zawodowego życiorysu kandydata lub rozmowy

wstępnej. Każda z nich pozwala wyrobić sobie o mm ogólną opinię.

2) Wype łn i en i e ankiety personalnej przez kandydata.

3) Testy pozwalające na określenie zdolności kandydata.

4) Rozmowa zasadnicza (wywiad) .

5) Sprawdzenie referencji.

6) Badania lekarskie.

Szczególn ie istotny jest etap czwarty. Podstawowym celem przeprowadzania

w y w i a d ó w z kandydatami jest ocena ich przydatnośc i do pracy, sprawdzenie czy

wyksz ta ł cen ie lub/i przebieg kariery zawodowej są odpowiednie dla sprostania wymaganiom i

czy pasują do firmy. Także i kandydaci mogą się, w trakcie takiej rozmowy, dowiedzieć dużo

o firmie i stanowisku pracy. Czy wywiad okaże się skutecznym narzędz iem w procesie doboru

p r a c o w n i k ó w , zależy od tego j ak i przez kogo jest przeprowadzany. P r a w i d ł o w o przeprowa¬

dzany wywiad rozpoczyna się od pytań ogó lnych do tyczących np. motywacji kandydata, jego

ambicji zawodowych i za in te resowań . Później zadawane są przez p r o w a d z ą c e g o pytania

szczegółowe sprawdzające jego wiedzę i doświadczenie. W dalszej kolejności podaje się apli¬

kantowi informacje dotyczące przedsiębiorstwa i szczegóły związane ze stanowiskiem. Ważne

jest, aby atmosfera wywiadu pozwoli ła kandydatowi zaprezentować, a pytającemu poznać,

wszystkie cechy aplikanta przydatne na stanowisku.

Po przeprowadzeniu procesu selekcji następuje w y b ó r kandydata, który najlepiej

spełnia postawione przez p rzeds i ęb io r s two wymagania. Najczęściej zostaje on przyjęty do pra

cy na okres próbny, w trakcie którego prowadzi się weryfikację poprawności wyboru. Chodzi

przy tym nie tylko o odpowiedniość kwalifikacji, ale także i o umiejętność zaadoptowania się

w grupie pracowniczej.

8.5. Kierowanie rozwojem pracowników

J e d n ą z podstawowych zasad w s p ó ł c z e s n e g o za rządzan ia j a k o ś c i ą jest zasada s ta łego

doskonalenia tak struktur systemu jak i pracujących w nim ludzi. Dobry kierownik robi znacz

nie więcej niż tylko kieruje. Dobry kierownik jest p rzywódcą grupy i wpływa na rozwój swo¬

ich podwładnych.

Gdy pracownicy przeżywają niepowodzenia opada ich motywacja do pracy, a tym sa¬

mym spada j a k o ś ć uzyskiwanych efektów. Wiedza i umieję tności dają poczucie bezpieczeń¬

stwa, pewnośc i siebie i zapobiegają demotywacji. Kierownicy powinni z d a w a ć sobie z tego

- 132 -

sprawę i s twarzać warunki do stałego podnoszenia umiejętności przez p r acown ików.

Najczęściej stosowanymi dla osiągnięcia tego celu metodami są:

• organizowanie szkoleń,

• motywowanie do samodoskonalenia,

• wzbogacanie pracy.

K a ż d a z tych metod wymaga specyficznych działań organizacyjnych i weryfikacji

skuteczności.

Przeprowadzanie szkoleń r ó ż n e g o rodzaju ma dwa cele:

• rozszerza i pogłębia wiedzę, zdolności i umiejętności, aby zapewnić spełnienie niez

będnych w y m o g ó w dla szczególnych s p o s o b ó w wykonania i miejsc pracy; wykonywane jest

to w interesie przedsiębiorstwa.

• zdobywanie nowej wiedzy, zdolności i umiejętności umożliwiających osobiste

wykazanie się nimi przez pracownika.

Z punktu widzenia potrzeb sys temów zapewnienia j akośc i równie w a ż n e są szkolenia

dotyczące zasad działania tych systemów jak i szkolenia podnoszące lub/i rozszerzające wie¬

dzę fachową. Praktyka dowodzi, że lepsze w y n i k i dają szkolenia prowadzone przez specjalis¬

t ó w zewnęt rznych , gdyż w p ł y w a to na podniesienie znaczenia szkolenia.

W przeds iębiors twach j a p o ń s k i c h średnio 10% zysków przeznaczanych jest na szkole¬

nie pracowników, wielkie firmy światowe jak np. Motorola czy Xerox posiadają nawet własne

"uniwersytety" szkolące pracowników tych firm.

Większa wiedza stawia pracownika w lepszym położeniu , gdyż przełożeni

uwzględniają go przy wykonywaniu wyżej kwalifikowanych zadań i obdarzają większym u¬

znaniem. Już sam w y b ó r pracownika do szkolenia wskazuje na jego walory osobiste i pod¬

nosi jego poczucie własnej war tośc i . Jeśli jednak ś rodowisko organizacyjne nie nagradza reak¬

cji rozwijanych w procesie szkoleń to szkolenia te będą w najlepszym razie stratą czasu i pie¬

niędzy, w najgorszym zaś razie, takie szkolenie m o ż e być w r ę c z szkodliwe.

Zdobyte podczas szkolenia w iadomośc i pozwalają pracownikom na efektywniejszą

pracę , są t akże częs to impulsem do samodzielnego poszerzania wiedzy, do usprawniania me¬

tod pracy, do samodoskonalenia. Dobry kierownik powinien dążyć do wzmocnienia tych

tendencji w podleg łym mu zespole. P o d s t a w ą samodoskonalenia p r a c o w n i k ó w jest wzrost ich

świadomości , zrozumienie, że cele ca łego przeds ięb iors twa są t akże i ich celami. Dlatego tak

istotną rolę w tym procesie odgrywa sposób i zakres informowania p r a c o w n i k ó w o sytuacji

aktualnej i planach firmy.

- 133 -

Wzbogacanie pracy polega na rozszerzaniu zakresu zadań, na ich różn icowaniu . Wy¬

konywanie ograniczonej ilości operacji zwiększa co prawda sp rawność pracownika, lecz jed¬

nocześnie jednostajność i monotonia czynności powodują obniżenie zainteresowania pracą i

często są p rzyczyną popełn iania b łędów. Motywac j ą do lepszej, wydajniejszej pracy jest po

czucie samospełnienia , wykorzystania zdolności , realizowania własnych decyzji. J e d n ą z moż¬

liwości jest wprowadzenie samokontroli.

Przez samokontro lę rozumie się część badań j akośc i n iezbędną do kierowania

j a k o ś c i ą r ea l i zowaną samodzielnie przez bezpoś r edn i ego w y k o n a w c ę . Przeniesienie szerokie¬

go zakresu odpowiedzia lności za j a k o ś ć własnej pracy na w y k o n a w c ę , zachęca go t akże do

poszukiwania rozwiązań i ulepszeń, kiedy często występują odchyłki i wady utrudniające mu

pracę. Wprowadzenie samokontroli nie powinno w żadnym wypadku nas t ępować bez grun¬

townego przygotowania Podstawowe zasady wprowadzenia systemu samokontroli są

następujące:

1) Aktywny udział kierownictwa .

2) Akceptacja ze strony samorządu pracowniczego i z w i ą z k ó w zawodowych

3) Zrozumienie zasad samokontroli przez p rze łożonych .

4) Udział pracowników odpowiednio wykwalifikowanych.

5) Sformułowanie jasnych i konkretnych instrukcj i roboczych.

P r z y k ł a d o w y przebieg wprowadzania systemu samokontroli w przedsiębiors twie

może być następujący:

Etap 1

- decyzja kierownictwa i sprawdzenie możl iwości wprowadzenia samokontroli w

przedsiębiorstwie i powołanie pełnomocnika projektu,

- opracowanie sposobu pos tępowania ,

- w y b ó r " pilotowego" odcinka produkcji,

- oszacowanie korzyści finansowych,

- określenie koniecznych zmian w a r u n k ó w pracy.

Etap 2

- porozumienie z organizacjami pracowniczymi,

- zapewnienie ich aktywnej wspó łpracy .

Etap 3

- poinformowanie i wprowadzenie do programu p rze łożonych / dozoru / na

"pilotowych" odcinkach produkcji,

- 134 -

- wybór charakterystycznych cech jakośc i ,

- p r z y k ł a d o w e opracowanie p l a n ó w kontrol i dla potrzeb nowego systemu,

- przykładowe opracowanie nowych instrukcji kontrolnych,

- przykładowe sporządzenie nowych opisów miejsc pracy.

Etap 4

- przedstawienie wyników badań pilotażowych kierownictwu i organizacjom

pracowniczym,

- korekty i postanowienie o wprowadzeniu samokontroli na wydziale " p i l o t a ż o w y m "

Etap 5

- przedstawienie projektu na wydziale " p i l o t a ż o w y m " podczas indywidualnych i gru¬

powych r o z m ó w z jego pracownikami,

- umieszczenie odpowiednich plakatów i ogłoszeń na tablicach

Etap 6

- opracowanie na nowo wszystkich instrukcji kontrolnych,

- opracowanie na nowo instrukcji roboczych ,

- wyposażenie stanowisk w niezbędne środki techniczne,

- przeszkolenie p racowników w zakresie nowych metod działania.

Etap 7

- obserwacja wprowadzania programu na wydziale " p i l o t a ż o w y m " prowadzona przez

pełnomocnika projektu, porównywanie z założeniami,

- stała pomoc ze strony pełnomocnika projektu i kontroli technicznej,

- wprowadzanie ewentualnych korekt.

Etap 8

- zaakceptowanie stanu na wydziale " p i l o t ażowym" ,

- przekazanie odpowiedz ia lnośc i za dalsze prowadzenie programu kierownikowi tego

wydziału.

Etap 9

- przedstawienie wyników doświadczeń kierownictwu i organizacjom pracowniczym,

- postanowienie o wprowadzeniu systemu samokontroli na dalszych wydz ia ł ach ,

- przeprowadzenie na tych wydziałach etapów od 5 do 8.

Etap 10

- wprowadzenie systemu samokontroli w całym zakładzie.

Korzyści z wprowadzenia samokontroli osiągają tak pracownicy jak i zakład.

- 135 -

Dla pracownika korzystne jest:

• rozszerzenie treści pracy,

• rozszerzenie up rawnień do decydowania,

• bardziej samodzielne działanie przy wykonywaniu operacji,

• zwiększenie odpowiedzialności za pracę,

• większe identyfikowanie się z pracą i jej wynikami,

• większe uznanie kolegów i przełożonych,

• możliwość poznania wyników pracy,

• możliwe zwiększenie zarobków przez premie i dodatki,

Korzyści zakładu to:

• wcześniejsze usunięcie wadliwych części możliwe dzięki wcześniejszemu ich

wykryciu,

• uniknięcie kosztów naprawy wadliwych części, kosztów braków i sortowania,

• poprawa jakości poszczególnych części i wyrobów finalnych,

• zmniejszenie kosz tów j akośc i przez wzrost pewnośc i dobrej pracy,

• możliwość obniżenia kosztów nadzoru.

8.6. Zasady pracy w zespołach

I n n ą moż l iwośc ią wzbogacania pracy jest organizowanie pracy w zespo łach co pozwa

la pracownikom na przyjmowanie różnych ról. Wg [8.10]: " Aby ak tywność pracownicza

zaistniała i mogła się rozwijać w firmie, powinny być spełnione trzy podstawowe warunki:

1) P o c z ą t k o w e wymuszenie od strony dyrektora, aby dzia ła lność grupy zos ta ła podję¬

ta, ale t akże widoczne i odczuwalne wsparcie, choćby przez bezpoś redn ie zainteresowanie ,

czy nawet pochwały.

2) Opracowany i podany do wiadomośc i grup system nagradzania za osiągnięcia i jed¬

noczesnej motywacji do dalszego działania.

3) Stworzenie atmosfery sprzyjającej szkoleniu i kszta łceniu się c z ł o n k ó w grup."

W Japoni wprowadzono system oceny pracy grup. Ocena taka zostaje spo rządzona

najczęściej dwa razy w roku, gdy na o g ó l n o z k ł a d o w y m zebraniu grupy prezentują swoje

osiągnięcia. Najlepsze grupy otrzymują odznaki, a co za tym idzie i gratyfikacje p ieniężne,

których podział następuje wewnątrz grupy.

Wiele badań w y k a z a ł o , że grupowe r o z w i ą z y w a n i e p r o b l e m ó w daje na ogół lepsze

w y n i k i od rozwiązań indywidualnych. Dlatego też we wspó łczesnych systemach zapewnienia

- 136 -

j akośc i tak wielką rolę odgrywa tworzenie i utrzymanie różnego rodzaju ze spo łów i grup.

Cechą charakterys tyczną pracy grupowej jest to, że obok wyznaczenia zadań indywidualnych,

istnieje zbiorcze wyznaczanie zadań dla grupy jako całości. Praca w grupach pozwala na:

- poszerzenie informacji i doświadczeń,

- lepsze poznanie i wyrobienie stosunku do prze łożonych i kolegów.

- prezentowanie i wykorzystanie różnorodnych pomys łów,

- uczestniczenie wszystkich w ustalaniu ce lów i w decydowaniu,

- zdobycie większego uznania w grupie ,

- identyfikację z grupą i firmą.

Aby grupa działała efektywnie musi mieć poparcie zarządu firmy oraz możl iwość dys¬

ponowania środkami i miejscem. Efektywność i t rwa łość grupy zależą także od tego, czy ma

ona pewność realizacji wypracowanych rozwiązań. Istotne są również :

- interdyscyplinarność członków grupy,

- wiedza fachowa c z ł o n k ó w grupy,

- znajomość technik pracy grupowej,

- brak konfliktów personalnych w grupie,

- swoboda w wymianie informacji.

Badania grupowego procesu rozwiązywania p r o b l e m ó w wykazały, że ma on cztery

główne zalety [8.3.]:

1) Więcej wiedzy i informacji - suma wiedzy posiadanej przez grupę jest zawsze więk

sza od wiedzy indywidualnej każdego z c z ł o n k ó w grupy; na przykład konstruktor najlepiej

potrafi opracować rysunki robocze nowej maszyny, ale robotnik zatrudniony przy linii monta¬

żowej, będzie lepiej wiedział jak zareagują na tę maszynę jego koledzy.

2) Bardziej różnorodne podejście do problemu - kilka osób obmyśli znacznie większą

liczbę rozwiązań niż mogłaby to uczynić jedna osoba, a im więcej rozwiązań tym większa

szansa znalezienia najlepszego.

3) Większa akceptacja rozwiązań - kiedy ludzie uczestniczą w rozwiązywaniu proble¬

mu, to traktują go jako "własny" i są zainteresowani wjego powodzeniu.

4) Lepsze zrozumienie decyzji - jeżel i wykonawcy decyzji uczestniczą w jej podjęciu,

zmniejsza się możliwość zniekształcenia informacji.

Badania nad procesem grupowego rozwiązywania p r o b l e m ó w wykryły też jego wady.

Należą do nich:

- 137 -

1) Przedwczesne decyzje - często zostaje przyjęte rozwiązanie , k tóre najwcześniej

uzyskało największe poparcie członków grupy, a następne nie są już rozpatrywane, łatwiej

też, przyjmowane są rozwiązania zgodne z tradycyjnym sposobem myślenia, niż rozwiązania

nowatorskie.

2) Zdominowanie przez j e d n ą osobę - formalny (lub nieformalny) p rzywódca m o ż e

zdominować dyskusję grupową i wywrzeć silny wpływ na jej wynik, chociaż jego umiejętności

rozwiązywania problemów mogą być niewielkie.

3) Sprzeczne rozwiązania wariantowe - jeżel i istnieją w grupie konflikty personalne,

to czasem ważniejsze staje się wygranie własnej pozycji niż znalezienie rzeczywiście najlepsze¬

go rozwiązania.

4) Wcześniejsze zaangażowanie - niektórzy członkowie grupy mogą wcześniej zaanga¬

żować się w okreś lone rozwiązania i zamiast bezstronnego poszukiwania najlepszej decyzji,

szukają jedynie a r g u m e n t ó w na poparcie swojej propozycji.

5) Czas - decyzje grupowe zajmują więcej czasu i są kosztowniejsze niż decyzje indy¬

widualne, choć często są od nich skuteczniejsze.

Skuteczność grupowego rozwiązywania problemów to funkcja "jakości merytorycz¬

nej" grupy i zaangażowania jej członków.

Specyficznymi grupami działającymi w systemach jakości są koła jakości, szczególnie

rozpowszechnione w Japonii, ale coraz liczniejsze także w USA i Europie.

Koło jakośc i jest formą organizacji pracy skupiającą p r a c o w n i k ó w jednego

(najczęściej) odcinka pracy (gniazda, oddziału, działu) w o k ó ł idei ulepszania j ak i egoś frag¬

mentu własnego środowiska pracy [8.5].

Ideą kół j akośc i jest usuwanie t rudności tam gdzie występują, przez tych, którzy najle¬

piej je znają, przy wykorzystaniu ich zdolności i inicjatywy.

Koła jakości działają według konkretnych planów ustalonych przez ich członków, a

koncentrujących się wokół następujących podstawowych problemów [8.5]:

- podwyższanie jakości produkowanych wyrobów,

- obniżka strat i nakładów z tytułu jakości ,

- obniżka kosztów materiałowych,

- zwiększenie wydajności pracy,

- zwiększenie wykorzystania pracy maszyn,

- zwiększenie bezpieczeństwa pracy.

- 138 -

Członkiem koła może być każdy pracownik, który czuje potrzebę wykorzystania swo¬

jej wiedzy, doświadczenia, energii i inwencji twórczej, w rozwiązywaniu problemów

istniejących w przedsiębiorstwie. Zasadą jest dobrowolna przynależność do koła.

Członkowie koła w większości rekrutują się z jednej komórki organizacyjnej i fakt wspólnego

miejsca pracy jest dodatkowym czynnikiem, nie tylko jednoczącym wysiłki członków koła

w o k ó ł rozwiązywan ia spraw w a ż n y c h dla nich wszystkich, ale i w znacznym stopniu

ułatwiającym realizację przyjętych rozwiązań. Aby każdy z członków koła miał do

rozwiązania konkretne zadania, a jednocześnie orientował się w pracy pozostałych, niezbędne

jest ograniczenie liczby c z ł o n k ó w koła j a k o ś c i (najczęściej 5-10 osób) . Sukcesy ko ła jakoś¬

ci za leżą w dużym stopniu od systematycznego pogłęb ian ia wiedzy o zagadnieniach będących

przedmiotem zainteresowania c z ł o n k ó w koła j ak i wiedzy w zakresie metod z e s p o ł o w e g o

rozwiązywania problemów. Niezbędne jest więc ciągłe samodoskonalenie się członków koła

na przykład poprzez udział w r ó ż n e g o rodzaju szkoleniach i kursach. Od c z ł o n k ó w kół jakoś¬

ci wymaga się dużej samodzie lności w inicjowaniu, podejmowaniu i korygowaniu, w razie

konieczności, działań. Oznacza to potrzebę stałej aktywności członków koła. Dobrze

działające koła jakości to takie, w których każdy sukces w rozwiązywaniu problemu, każde

pomyślnie wykonane zadanie, s tanowią zachętę do szukania i rozwiązania następnego. Ważna

jest stałość formalna i żywotność koła, aby jego działalność nie kończyła się na rozwiązaniu

jednego problemu lecz była stale doskonalonym procesem. W a ż n ą cechą jest autonomia

dz ia łania ko ła j akośc i . W y r a ż a się ona stopniem uprawnienia do decydowania w sprawach

kluczowych dla koła takich jak np. d o b ó r c z ł o n k ó w , w y b ó r celu i tematu prac, ustalanie har¬

monogramu prac, w y b ó r lidera itp.

Metodyka organizowania kół j akośc i obejmuje następujące etapy:

• przygotowawczy,

• szkolenia,

• inicjacji pracy,

• systematycznej pracy kół j a k o ś c i . [8.11]

W fazie przygotowawczej następuje rozpropagowanie idei kół jakości a firmie, a także

budowa struktury kierowania pracą tych kół ( w tym powołanie pełnomocnika kierownictwa).

W p o c z ą t k o w y c h szkoleniach uczes tn iczą zazwyczaj pracownicy najniższego szczebla

zarządzania . Oni to bowiem w pierwszym okresie pracy kół pełnią funkcję ich k i e rown ików,

później zaś przekazują tę funkcję wyróżniającym się członkom grup.

- 139 -

Wyróżnia się oddolny bądź odgórny sposób powoływania kół jakości. Powoływanie w

sposób oddolny przebiega w następujących etapach:

1) Przekonanie zwierzchnika i załogi o celowości powołania koła (lub kół) jakości

przez inicjatora (inicjatorem m o ż e być każdy pracownik przeds ięb iors twa lub nawet osoba w

nim nie zatrudniona). Przekonanie to wymaga przedstawienia podstawowych informacji na te¬

mat celów, zasad, spodziewanych efektów i k o s z t ó w działania kół ja kości . N i e z b ę d n e jest u¬

zyskanie zgody zwierzchnika i części p racowników (przyszłych członków koła).

2) Samoorganizowanie się ko ła na spotkaniu ws t ępnym, czyli ustalenie składu osobo¬

wego, w ł a d z koła , podzia łu zadań, terminarza i częstot l iwości spotkań oraz ewentualnie,

wstępnej listy problemów do rozwiązania przez koło.

3) Opracowanie regulaminu organizacyjnego koła j a k o ś c i .

4) Funkcjonowanie ko ła j akośc i zgodnie z przyjętym harmonogramem i regulaminem.

5) Rozszerzenie idei na inne działy lub/i powołanie ogólnozakładowych struktur kół

jakości.

Oddolne p o w o ł y w a n i e kół j akośc i pozwala na zachowanie maksymalnej swobody, wy

zwala aktywność p racowników i minimalizuje koszty powoływania . Jednocześnie jednak spo¬

sób ten częs to spowalnia proces tworzenia kół i stanowi p o w a ż n e ograniczenie w p ł y w u kadry

kierowniczej na kierunek i tempo ich rozwoju.

O d g ó r n e p o w o ł y w a n i e kół j akośc i jest inicjowane przez kadrę k i e rown iczą lub

specjalistyczną przedsiębiorstwa i przebiega według następujących etapów:

1) Uzyskanie zgody dyrektora na p i l o t ażowe wprowadzenie kół j akośc i oraz

powołanie przez niego zespołu wdrażającego program.

2) Uzyskanie poparcia kadry kierowniczej i przedstawicieli załogi (związki zawodowe,

samorząd pracowniczy).

3) Przeprowadzenie akcji motywacyjnej wś ród załogi poprzez indywidualne rozmowy,

wykorzystanie radia zak ł adowego , plakaty itp.

4) Opracowanie przez zespół wdrażający założeń programu (ilość kół pilotażowych,

zasady ich działania, mater ia ły dydaktyczne, koszty i tp.) wraz ze ws t ępnym okreś leniem te

matyki prac kół jakości .

5) Powoływanie pilotażowych kół jakości na podstawie odpowiedniego zarządzenia

dyrektora przedsiębiorstwa.

6) Weryfikacja działania kół pilotażowych i tworzenie struktury zakładowej.

- 140 -

Liczne przykłady działania kół jakości dowodzą, iż są one traktowane jako narzędzie

zarządzania jakością, przynoszące wzrost jakości produkowanych wyrobów, wzrost wydaj

ności i produktywności. Bardzo duży jest też wpływ, efektywnie działających kół jakości , na

pozytywną motywację pracowników. Koła jakości zapewniające "oddolne" identyfikowanie

proponowanie sposobów rozwiązania problemów jakości, stają się narzędziem zarządzania

partycypacyjnego.

Zarządzan ie partycypacyjne to. takie, w którym współuczestnictwo pracowników w pro

cesie za rządzan ia istnieje i jest wykorzystywane dla dobra firmy,. Z a r z ą d z a n i e takie m o ż l i w e

jest tylko w firmach, dysponujących dobrze zaplanowaną, dobraną, wykwalifikowaną i

motywowaną kadrą pracowniczą. Tylko w takich firmach możl iwe jest szybkie i skuteczne re¬

agowanie na zmiany u w a r u n k o w a ń z e w n ę t r z n y c h poprzez wprowadzanie zmian w e w n ą t r z .

Ludzie niedoinformowani, źle motywowani, niezainteresowani losem firmy, boją się zmian.

Pod koniec lat os iemdzies ią tych przeprowadzono w U S A badania w firmach

uzyskujących najlepsze wynik i na rynkach. Na podstawie tych badań wyodrębniono sześć wa

runków powodzenia w zarządzaniu. Są to:

1) Orientacja na motywowanie p racowników.

2) Osiąganie rezul ta tów w realnym czasie.

3) Samodoskonalenie przez samokształcenie

4) Rozwiązywanie problemów w zespołach.

5) Uczenie się na błędach.

6) Umiejętne kierowanie zmianami.

Badania te d o w o d z ą , iż naj lepszą r e c e p t ą na sukces jest p r zemyś lane i sprawne kiero

wanie zasobami ludzkimi.

8.7. Kierowanie kadrami w normach I S O serii 9000

Uzyskanie certyfikatu na z g o d n o ś ć systemu zapewnienia j a k o ś c i z n o r m ą ISO 9001 lub

9002 uzależnione jest także od udowodnienia:

- zrozumienia i akceptowania przez p racowników polityki jakości firmy,

- s zczegó łowego określania potrzeb w zakresie szkoleń oraz

- od systematycznego prowadzenia zapisów dla każdego zatrudnionego dotyczących

jego kwalifikacji i odbytych szkoleń.

- 141 -

W rozumieniu normy, szkolenia należy t r a k t o w a ć bardzo szeroko. Obejmują one edu¬

kację, nabyte doświadczen ia , formalne kursy i seminaria, w e w n ę t r z n e ins t ruktaże , szkolenia

praktyczne itp., ale r ówn ież szkolenie na stanowisku pracy prowadzone przez p r z e ł o ż o n y c h

lub inne osoby. Systemy szkolenia oraz dzia łania z w i ą z a n e z prowadzeniem szkoleń powinny

być udokumentowane w formie procedur.

Konsekwencją wymagania dotyczącego prowadzenia zapisów odnośnie kwalifikacji

p r a c o w n i k ó w , jest to, że dla k a ż d e g o stanowiska powinny być ok reś lone i udokumentowane

wymagania kwalifikacyjne.

Szerzej kierowanie kadrami ujęte jest w normie ISO 9004 opisującej system w e w n ę t r z

nego zapewnienia jakości . W normie tej oprócz zaleceń dotyczących szkoleń ogólnych, zwra

ca się uwagę na specyfikę i konieczność specjalistycznych szkoleń personelu .

- zarządzającego,

- technicznego,

- wykonawczego i nadzorującego produkcję.

Personel zarządzający ma w trakcie szkolenia nabyć : ..." or ientację w całości systemu

j akośc i oraz w i e d z ę na temat narzędzi i metod potrzebnych do p e ł n e g o udzia łu kierownictwa

w działaniu systemu" [ISO 9004 p. 18.1.2].

Podczas szkolenia personelu technicznego szczegó lną u w a g ę należy zwróc i ć na: " ...

stosowanie metod statystycznych s łużących do analizy zdolnośc i procesu, kontrol i j akośc i ,

gromadzeniu i analizie danych, identyfikacji, analizie p r o b l e m ó w oraz dz ia łaniom

korygującym".[tamże p. 18.1.3] Szkoleniom takim należy, wg. normy, poddać personel

wykonyjący r ó ż n e g o rodzaju funkcje techniczne (marketing, zaopatrzenie i t d ) .

Personel wykonawczy i nadzorujący p rodukc ję należy: "... szkolić w zakresie metod i

umiejętności wymaganych do wykonania powierzonych im zadań t j . w zakresie właściwej

obsługi sprzętu, narzędzi i maszyn, czytania i rozumienia dostarczonej dokumentacji, związku

między ich zadaniami a j a k o ś c i ą oraz w zakresie b e z p i e c z e ń s t w a w miejscu pracy" [ tamże p.

18.1.4]

W normie ISO 9004, poza zaleceniami do tyczącymi szkoleń, zwraca się t a k ż e u w a g ę

na:

- k o n i e c z n o ś ć kwalifikowania personelu w y k o n u j ą c e g o specjalne operacje, procesy,

badania lub kontrole, przy czym zaleca się uwzględnianie za równo doświadczenia pracownika

jak i prezentowanych przez niego umieję tnośc i ,

- motywację, która wg normy uzależniona jest od:

- 142 -

* zrozumienia wykonywanego zadania,

* zrozumienia w p ł y w u efektów wykonywanego zadania na inne,

* świadomości korzyści wynikających z dobrego wykonania zadania,

* świadomości strat powodowanych złym wykonaniem zadania.

Aby wzmocnić pozytywną motywację p racowników norma zaleca:

* wprowadzanie programów uświadamiających,

* propagowanie pozytywnych wyników,

* wprowadzenie systemu nagradzania za j a k o ś ć .

Akcje motywacyjne, wg normy, należy prowadzić nie tylko wśród pracowników pro¬

dukcyjnych, ale t akże : " ( . . . ) w stosunku do personelu związanego z marketingiem, projekto¬

waniem, dokumentac ją , zaopatrzeniem, kon t ro l ą i badaniami, pakowaniem, wysy łką oraz

obs ługą po sprzedaży" [ISO 9004 p.18.3].

Jeszcze szerzej kierowanie kadrami ujęto w normie ISO 9004-2, k tóra zawiera zelece-

nia do tyczące tworzenia systemu jakośc i w przeds iębiors twach us ługowych . Wytyczne w za¬

kresie motywacji personelu porzedzone są stwierdzeniem, iż : " Najważniejszym zasobem każ¬

dej organizacji są cz łonkowie personelu z a a n g a ż o w a n i w daną działalność. Jest to szczególnie

w a ż n e w oragnizacji u s ługowej , gdzie zachowanie i praca poszczególnych p r a c o w n i k ó w bez¬

pośrednio oddziałowują na jakość".

Oprócz w ła śc iwego doboru p r a c o w n i k ó w , okresowych, sprawiedliwych ocen efektów

ich pracy, stosowania nagród i propagowania j akośc i , norma zwraca u w a g ę na stworzenie śro¬

dowiska pracy sprzyjającego powstawaniu wzajemnych s tosunków warunkujących dobrą pra

cę i poczucie bezpieczeńs twa. . Zaleca się t akże stworzenie systemu planowania kaner i rozwo¬

ju pracowników.

Pracownicy organizacji u s ługowych powinni odbywać ogó lne i specjalistyczne szkole¬

nia. Określanie w y m a g a ń dotyczących szkoleń i sposób potwierdzania ich odbycia przez per¬

sonel, powinien być ujęty w procedurach.

Specyficznym zaleceniem stawianym przez n o r m ę ISO 9004-2 jest zelecenie do tyczące

zapewnienia odpowiednich s p o s o b ó w porozumiewania się tak w e w n ą t r z organizacji j ak i pod¬

czas k o n t a k t ó w z klientami, gdyż " (..) istnienie odpowiedniego systemu przekazywania infor¬

macji jest podstawowym narzędz iem porozumiewania sie i wykonywania usługi. Metody po¬

rozumiewania sie mogą obejmować:

* odprawy organizowane przez kierownictwo,

* spotkania mające na celu w y m i a n ę inforamcji,

- 143 -

* informację udokumentowaną,

* urządzenia techniki informacyjnej" [ ISO 9004-2 p.5.3.2].

System zapewnienia jakości nie będzie sprawny i skutecznyjeżeli nie będą w nim

działali w pełni zaangażowani i odpowiednio motywowani ludzie

Literatura

[8.1] Pocztowski A : Zarządzanie jakością a funkcja personalna w przedsiębiorstwie.

Przegląd Organizacji nr 7 1994.

[8.2] Wierzbicka-Stasiak J.: Jak gęste ma być sito. Bisinessman nr 5 1994.

[8.3] Petersen D . : Praca z e s p o ł o w a W N T Warszawa 1993.

[8.4] Podnoszenie jakości - Materiały szkoleniowe OBJW " Z E T O M " Warszawa 1993.

[8.5] Zaleski W.: Koła jakości. OPO Bydgoszcz 1993.

[8.6] Masing W.: Samokontrola - Materiały szkoleniowe P K N M i J Warszawa 1990.

[8 7] Praca, zbiorowa pod red. J Forehand i S. von Haker Glimer: Zachowanie cz łowieka

w organizacji. PWE Warszawa 1984.

[8.8] Webber RA : Zasady zarządzania organizacjami. PWE Warszawal984.

[8.9] Materiały sympozjum " Zarządzanie kadrami". Politechnika Wrocławska Wrocław

1994.

[8.10] Twardowska G : Działalność małych grup ( D M G ) - Small group activities

Problemy Jakości nr 3 1996r

[8.11] Mikuła B.: Metoda kół jakości w procesie zarządzania jakością. Problemy

Jakości nr 3 1996r.

[8.12] Normy: ISO 9001- 9003, 9004-1, 9004-2.

- 144 -

Rozdział 9

Perspektywy rozwojowe problemu jakości Romuald Kolman

Doba obecna bogata jest w r ó ż n o r o d n e nurty przemian j a k o ś c i o w y c h zachodzących ze

wzmożoną intensywnością w otaczającym nas świecie. Z większym czy mniejszym nasileniem

przemiany te przejawiają się w każdej dziedzinie.

W kręgu t e c h n o l o g ó w znane jest powszechnie twierdzenie, że o rozwoju techniki

wytwarzania decyduje rozwój techniki kontroli Twierdzenie to uza leżn ione jest tym, że

uzyskanie dotychczas nieosiągalnej dokładnośc i wykonania nie będzie mia ło praktycznego

znaczenia dopóty , dopóki nie będz ie m o ż n a tej nadzwyczajnej dokładności s twierdzić przez

dokonanie sprawdzenia lub pomiaru.

Perspektywy zwiększenia otrzymywanej dokładności pomiaru, krótkotrwałości i łat¬

wości realizacji procesu kontrolnego ł ączą się ściśle z doskonaleniem metodyki i techniki

kontroli oraz z j akośc ią wykorzystywanego sprzętu.

W interesującym nas obszarze techniki olbrzymie perspektywy rozwojowe zarysowują

się przed automatyzacją W przyszłości automatyzacja ogarnie w szerokim zakresie procesy:

- projektowania,

- wytwarzania,

- eksploatacji, a t akże

- nadzorowania (kontroli).

Niewątp l iwy w p ł y w na konsekwentny rozwój automatyzacji będzie miał dalszy,

intensywny rozwój techniki kosmicznej

Cz łowiek , k tó remu w szerokim zakresie przypadnie rola personelu nadzorującego

zautomatyzowane procesy, będzie je również projektował, badał i przekazywał do realizacji.

Wymagane będą od tych ludzi odpowiednio wysokie kwalifikacje, potrzebne do

podejmowania zasadnych decyzji s tanowiących rezultat doglądania .

Komputeryzacj a będz ie intensywnie w s p o m a g a ł a działania cz łowieka i wyprze stwo

rzoną przez niego biurokrację.

J a k o ś ć w najszerszym rozumieniu, rozpatrywana wieloaspektowo, po rozpow¬

szechnieniu i spopularyzowaniu kwantyfikacyjnych metod wyznaczania poziomu jakośc i ,

będzie m o g ł a być skutecznie optymalizowana. Roz leg łe wykorzystanie analitycznych metod

inżynierii jakości pozwoli na efektywne doskonalenie jakości we wszystkich jej najróżnorod-ł

- 145 -

niej szych odmianach

Nowoczesność procesów technologicznych, przejawiająca się stosowaniem najnow¬

szych wyprzedzających rozwiązań , w po łączen iu z konsekwentnym rozpowszechnianiem

nowych metod adekwatnych do rozwoju pos tępu technicznego, b ę d ą sprzyjały tworzeniu

nowoczesnych, scentralizowanych, dyspozytorskich sys t emów nadzoru i kontroli j akośc i w

technologii.

A dalej:

doskonalenie, rozwój i nowelizacja p r zep i sów prawnych (integracja z U n i ą Euro

pejską) oraz norm dotyczących:

- systemów zarządzania jakością,

- bezpieczeństwa pracy, wyrobów i usług,

- ochrony naturalnego środowiska.

I wreszcie:

zmiany modyfikujące rynek i obrót towarowy:

- modernizacja struktury rynku w aspekcie automatyzacji i komputeryzacji,

- system informacji marketingowej,

- system reklamy towarów,

- system sprzedaży i dostawy towarów

Na szczególne podkreślenie zasługują następujące zagadnienia:

- perspektywa kolejnej nowelizacji norm (tzw wizja 2000),

- plany rozszerzenia pojęcia „klient" na społeczeństwo i wykonawców,

- rozwój systemów jakości w kierunku idei T Q M oraz systemów wymaganych przez

komitety nagród jakości,

- ewolucja systemów polegająca na włączaniu do systemów jakości: bezpieczeństwa

pracy i ochrony środowiska,

- zwiększenie znaczenia jakości w handlu międzynarodowym i eliminowanie groźby

powstawania tzw. barier j akośc iowych ,

- dążenie do wzajemnego uznawania wydanych certyfikatów.

Do tych, wskazanych p r z e g l ą d o w o , perspektyw rozwojowych i nowych zwiększonych

wymagań jakościowych w bliskiej już przyszłości - powinien się starannie przygotować

przyszły dyspozytor nowoczesnych systemów zarządzania jakością.

Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni · PDF fileWyższa Szkoła Administracji i...

Documents

Transcript of Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni · PDF fileWyższa Szkoła Administracji i...