Wyklad WSZiM Projectmanagement 11.ppt ... - sbc.org.pl piechucki.pdf · Project Management Nowy...

Project Management

"Project Management: nowoczesne techniki zarządzania przedsięwzieciami w niemieckich korporacjach przemysłu samochodowego"

Jacek M. Piechucki

Project Management

• Wprowadzenie• Historia powstania Project Management• Pojęcie „Projektu“ i „Procesu“

• Nowy produkt - nowe przedsięwziecie (projekt) inwestycyjne• Prozes Powstawanie Produktu w przemysle samochodowym

(Process Management)• Faza wstępna projektu • Faza planowania projektu• Faza realizacji projektu

• Hard Facts i Soft Facts w Project Management• Zarządzanie wiedzą w projektach (Knowladge Management) • Udział systemow informatycznych w Project Management • Business to Business (B2B) i Project Management

• Przyszłosc Project Management

Project Management

Nowy samochód 63/48 Miesiące 14 Nowe Software 30/18 3-6 Załozenie nowej firmy i wejście na giełdę 60/100 12 Venture-Capital dla Start-up firmy 36 2 Horyzont planowania w przędsiebiorstwie 36/60 12

wczoraj jutroPrzykłady przyspieszenia/skracania cykli Powstawania Produktu (PP) dziś

• Rewolucja Informatyczna

• Globalizacja dostawców (kooperantów) i odbiorców

• Oczekiwania rynku (heterogenność )

• Nowe technologie w produkcji

Nowa sytuacja po drugiej rewolucji przemysłowej (w przemysle samochodowym)

Wstęp

3

Project Management

• Paleta produktów (Volkswagen AG: 1980- 14 / 2000- 21 / 2010- 38)

• Złożonosc produktow i przedsiewzieć inwestycyjnych (0,3-5 Mld. €)

• Paralelność powstawania produktów

• Tempo reakcji na oczekiwania konsumanta

4

Wstęp

Project Management

Poczatki nowej dziedziny

• Manhattan District Project (1941; przemysł zbrojeniowy)• Marshal Plan project (1947; gospodarka)• Polaris-Programm (przemysł zbrojeniowy; US-Navy)• Apollo-Programm (NASA)

• Publikacje na Temat Project Management w USA (PMI; 1960-1975)

• Nowe kierunki kształcenia inzynierów i ekonomistów (PMI 1983-1988)

• Stowarzyszenie IPMA (Zürich)• Gesellschaft für Projektmanagement (München)

• „Handbuch Projektmangement“ 1989 (GPM)

• nowe kierunki studiów (m.in. Uniwersytety w Bremie i Erlangen)

• rosnące zapotrzebowanie na specjalistów w tej dziedzinie

Historia

5

Project Management

1960 - 1985 1985 - 1993 1993 - 2010(siatki czynnosci) (mainframe) (PC, Intra-/ Internet)

Terminy, analiza czasowa

Terminy, koszty, srodki/zasoby, jakośćrezultatu

Oczekiwane rezultaty

Terminy, koszty, jakość; akzeptacja klienta

Rodzaj przedmiotu

technika 75% bussines 25%



PMParametry

Techniczne Techniczne i organizacyjne(human factor)

Knowladge managm.Risk managementIntegracja inform. WEB

Historia

Rozwoj nowej dziedziny

6

Project Management

Cechy i charakterystyka „Projektu“

• ściśle okreslenie celu/rezultatu

• ściśle okreslenie początku i konca przedsięwzięcia („czasowa determinacja“)

• jednorazowość (wyjatkowość, acykliczność)• tematu / przedmiotu / objektu / przedsięwzięcia• organizacji

Definicje

PMI/USA 1989Any undertaking with defined starting point und defined objectives by which completion is identified. In practice, most projects depend on finite or limtied resources by which the objectives are to be accomplished.

DIN 69901Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation

„Projectum“ (lac) - „Zarys / Szkic zrealizować “

7

Project Management

Project Management to metoda powiązania róznorodnych technik zarządzania terminami, kosztami i zasobami, oraz ich optymalizacja w dązeniu do osiagnięcia ścisle określonego rezultatu (celu)

Prozes organizowania i układania harmonogramu czasowego zadan, personelu, materiałów i kosztów, aby zrealizować dane przedsięwzięcie zgodnie z założonymi celami (PC Learning Labs: MS Project 3.0; 1993)

Podstawowe aspekty PM

• podejście systemowe (struktura objektu/przedmiotu projektu; organizacyjna)• Human Factor (organizacja, team, )• Narzędzia

Podstawowe funkcje i zadania PM

• planowanie przedsięwzięcia• sterowanie • kontrola rezultatów

Definicje

8

(Co jest do zrobienia? Kto Co robi? Kto z Kim to wykonuje? Kiedy to będzie gotowe? Jakie środki są do dyspozycji? Ile Co kosztuje? Jak to bedzie finansowane? Kto dotrzymuje terminów, a Kto nie? Co jest osiągniete i Co jest jeszcze do zrobienia?)

Project Management

Cechy i charakterystyka „Prozesu“ (Business Prozess; Geschäftsprozeß)

• ścisle okreslenie celu/rezultatu• brak „czasowej determinacji“ (trwanie prozesu moze byc przy tym ściśle określone)• cykliczność

• tematu (przedmiotu)• organizacji

Proces: łancuch cyklicznie powtarzalnych czynności (Task, Prozeßschritt) w celu osiągnięcia określonego rezultatu (np. technicznego, ekonomicznego)

Definicje

ZBYTMARKETING

PLANOWANIE BUDOWA

PRODUKCJA

KomponentenfertigungPLANOWANIE SERII

PRZYGOTOW:ROZRUCHU

SRODKI PROD. FABRYKA

KONSTRUKCJA PROTOTYP

ZATWIERDZENIA / ZEZWOLENIA

BUDOWA PROTOTYPOW

DESIGN

ZAOPATRZENIELOGISTYKA

KONTROLA JAKOSCI

PRODUKTMANAGEMENT / PROJEKTMANAGEMENT

9

Project Management

Nowy produkt - nowe przedsięwzięcie (projekt) inwestycyjne

• analiza rynku (zapotrzebowanie, cena, itd)

• ustalenie miejsca produkcji

• ustalenie liczby dziennej produkcji

• target (koszty własne)

• koszt inwestycji

• termin wejścia na rynek (SOP)

• ustalenie strategicznych dostawcow

• cześci

• środków produkcji

PpP

10

Project Management

-27 -24 -22 -19 -15 -12 -9 -6 -3 0

ZP5ZP7

O-Serie ZP5

Kontrola jakosci

Kkontrola typow

Seria probnaKAF

Letzte Lieferanten-festlegung

Start P-FreigabeVirt. 1. PT

Produktclinic

Obliczenia/Symulacja/KonstrukcjaOptimalizacja/ Zmiany produktu

Stylingkonzept für PRIO 1 - Teile

1.DKM

Test/Proby

DKM

DKM-Abnahme DKM-ÜbergabeBasisentscheidung

Konzeptfzg.

Kontrolla czesci

Marketingclinic **

Forward Sourcing / CSC-Entscheidungen

wstepne pl. Prototypu

konzepty technologji produkcyjnych

Strak

Wstepne Design, Konzepcja

Plan projektu (wstep)

Budowa prototypow

1.Prototyp

PVSZP7 0S SOPLH 1ZK/ PRPS DKM/ LH 2

Planowanie Montazu

Alternatywy

Plan Procesu Powstawania Produktu (PpP)

Proba Aggregate

Realizacja srodkow produkcji

Zaopatrzenie

PpP

konzepty fabryki/ infrastruktury

11

Project Management

Faza wstępna projektu

• Definicja celu

• rezultaty częściowe (podzespoły produktu, hale fabryczne, itd.)

• punkty kontrolne/terminy sygnałowe (milestone); np. PS, SOP

• wstępna spezyfikacja techniczna, wymogi jakości, itd.

• mianowanie odpowiedzialnych za projekt (Project Manager)

• określenie budzetu projektu

• szkic zasobow stojacych do dyspozycji projektu

• ustalenie głównych kanałów informacyjnych (sprawozdawczość)

12

Faza wstępna

Project Management Mapa Projektu

Otoczenieprojektu Techniki i metody

rozwiazywania problemow

Organizacja firmy i projektu

Planowanie struktury projektu

Definicjafazy projektu

Miejsce, czas trwania, organigram

Objekt, funkcja

Tresc, Istota

CEL

Rozpracowanie,ekspertyza

Zapotrzebowanie

13

Project Management

Cechyprojektu

Waga123

Właściwości Ocena0 1 2 3

Ocena xWaga=LiczbaPunktów

Zakres

Czy pojedyncze zadania mogą byćw ykonane przey normalnej organizacji?

Jak w ysoka jest integracja różnychrozw iązań w różnych miejscach?

tak

brak

Raczejtak

niska

Raczejnie

śred-nia

nie

w yso-ka

Osobliwość Czy są dostępne informacje na tematmetod i technik rozw iązania zadań?

tak vielvorh.

w enigvorh.

nichtvorh.

Komplekso-wość

Jak duży jest stopień zależności poje-dynczych stanow iski od efektyw nościpozostałych stanow isk?

Mała Mała Śred-nia

Duża

Stopieńtrudności

Czy ustalone koszty, terminy i Leistun-gen są realne przy uw zględnieniu ew en-tualnych przeciw ności i w pływ u środo-w iska zew nęt rznego?

Tak Raczejtak

Raczejnie

Nie

Znaczenie Jak duży jest w pływ przedsięw zięcia nakonkurencyjność przedsiębiorstw a imożliw ość zysku?

Mały Mały Średni Duży

Ryzyko Jak w ysokie byłyby szkody / straty(koszty, Prestigeverlust) w razie niepo-w odzenia i nie osiągnięcia wyznaczone-go celu?

Nis-kie

Niskie Śred-nie

Wy-sokie

Planowanie Projektu

Oceny charakterystyk projektu

14

Project Management

Faza planowania projektu 1

Planowanie Projektu

Organizacja projektu • rodzaje organizacji i ich cechy• kompetencje i odpowiedzialość w projekcie• kanały komunikacyjne informacyjne • Project-Team i SET

ProjektProdukt

X

ProjektProdukt

Y

ProjektProdukt

X

ProjektProdukt

Z

ProjektProdukt

Y

15

Project Management

kierownictwo przedsiebiorstwa

dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu

kierow nik projektu mechanika elektronika software

mechanika elektronika software

Planowanie Projektu

Organizacja projektu

Autonomiczna organizacja projektu

16

Project Management



koordynator projektu


Sztabowa organizacja projektu

Planowanie Projektu

17

Project Management Planowanie Projektu



kierow nik projektu A

kierow nik projektu B


Macierzowa organizacja projektu

18

Project Management


Zleceniowa organizacja projektu

Planowanie Projektu



zarządzanie projektami

projekt B

projekt A

projekt C

19

Project Management



projekt A

projekt B

Planowanie Projektu


Intergracja organizacji projektu w linji

20


Wybór organizcji projektu

21

Stopień interdyscyplinarności

Wielkośćprojektu

Czysta organizacja projektu

Zleceniowa organizacja projektu

Macierzowa organizacja prjektu

Sztabowa organizacja projektu

Liniowaorg.projektu

Bardzo duży

mały

wysokiniski

Project Management


Planowanie struktur hierarchicznych projektu (Top-down)• rodzaje struktur i ich cechy• „głębia“ struktury i jej elementy (package; AP)• „niezależność czasowa“ struktury

„Struktura Hierarchiczna Projektu“(WBS; PSP): istotne powiązania między elementami (przedmiotowymi) projektu

22

Planowanie Projektu


zadanie

podprojekt

podzadanie

podzadanie

podzadanie

PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR

1. poziom struktury

2. poziom struktury

pakiet roboczy - opis

elementy struktury

strukturyzacja pozioma

strukturyzacja pionowa

Budowa planu struktury projektu (PSP)

23


aparat fotograficzny

obudowa

mechanika

soczewki

obudowa

optyka

elektronika

1.1

1

2.1

3

2

1.2

2.2

2.3

zamkniecie / przeslona

nawijanie filmu

plytka obwodu

3.1

styki

przewody

3.3

3.2

Struktura projektu: orientacja obiektowa

24


produkcja aparatu

przygotować produkcje

produkcja aparatu fotogr.

konstruować

projektować

konstrukcja aparatu fotogr.

dostawa

1.1

1

2.1

3

2

1.2

2.2

2.3

1.3

rozpocząć prod. seryjną

stworzyć prototyp

konstruować detale

Struktura projektu: orientacja funkcyjna

25



konstrukcja

budowa

badania wlasciwe

badania wstepne

rozwój

wprowadzenie na rynek

1.1

1

2.1

3

2

1.2

2.2

2.3

1.3

produkcja

test

badania szczególowe

koncepcja

3.1

sprzedaz

reklama

3.3

3.2

Struktura projektu: orientacja fazowa

26

Project Management


sporządzić konstrukcje

mechanika

sporządzić konstrukcje

przeprowadzic obliczenia

optyka

elektronika

1.1

1

2.1

3

2

1.2

2.2

2.3

1.3

uruchomić produkcje

sporządzić konstr. szczeg.


sporzadzić koncept 3.1

przeprowadzić testy

rozwinąć prototyp

3.3

3.2


realizować sterowanie

utworzyć organ. projektu

realizować planowanie

realizować PM

3.4

4.3

4.2

4.1

4

Struktura projektu: orientacja mieszana

27

Planowanie Projektu

Project Management

Definicjacelu projektu

Mapa Projektu


Claim-management

Zarzadzaniesrodkami finansowymi

(w zaleznosci od harmonogramu czasowego)

Organizacja firmy i projektu

CO?

KIEDY?

Plan przebiegu

KTO?

Harmonogram czasowy

Terminy


28


Definicjacelu projektu

Planowaniefaz projektu

Kosztorys projektu Zarzadzaniesrodkami finansowymi

Plan przebiegu,Harmonogram czasowy


Koszty/Naklady

Czas

29



Claim-management,zarzadzanieumow

Zarzadzaniekosztami

CO?

KIEDY?

Plan przebiegu

Harmonogram czasowy


Zarzadzaniezasobami

Terminy

30

Project Management

PROJEKTSTRUKTURPLAN (PSP)

310 320

300

410 420 430

400

211 212 213

210 .

Plan czesciowy

Identifikacja elementu

Struktur -level

Elementy struktury

Teilaufgabe

213

Spezifikacja

Dach

6 6

HAustechnik

7 7

Fertigungsmaschinen

9 9

Erstellung d.Fabrikanlage1 1

Außenanlagen

3 3

Fundamente

4 4

Mauerwerk

5 5

Transporteinrichtung

10 10

Erstellung d. Bauten

2 2

Erstellung d.Einrichtung8 8

Lagereinrichtungen

11 11

Materialsteuerungssysteme14 14Fertigungssteuerungssysteme13 13

Erstellung d.Steuerungssystems12 12

213

Zależność siatki czynności od struktury projektu

31

Planowanie Projektu

Project Management


Planowanie czasowe czynności (siatka czynnosci)• powiązania miedzy czynnościami (Task; Vorgang)• cechy i parametry czynności• systematyka kolejności i „ścieżka krytyczna“• Harmonogram sieciowy PERT i harmonogram GANTT

Czas trwania projektu jest sumą czasu poszczgólnych czynności leżacych na ściezce krytycznej

Vorgang A Vorgang D

Vorgang BVorgang C

Vorgang E

Czynnosc A

Czynnosc BCzynnosc C

Czynnosc D

Czynnosc E

0007(Nr.-czynnosci)

Konstruowanie X(nazwa czynnosci)

A0/L42P12(PSP-Code)

PP-T/S(odpowiedzialny)

2.4.02 24.5.02(npc) (nzc)

37d(czas trwania czyn.)

Dach

6 6

HAustechnik

7 7

Fertigungsmaschinen

9 9

Erstellung d.Fabrikanlage1 1

Außenanlagen

3 3

Fundamente

4 4

Mauerwerk

5 5

Transporteinrichtung

10 10

Erstellung d. Bauten

2 2

Erstellung d.Einrichtung8 8

Lagereinrichtungen

11 11

Materialsteuerungssysteme

14 14

Fertigungssteuerungssysteme13 13

Erstellung d.

12 12

Nr. Vorgangsname28 Begleitung der Implementierung des ASIC-Servic

29 Realisierung ASIC/PBOL-Schnittstelle

30 PK-Infrastruktur Lieferanten (Zertifikate)

31 GLOBE-Realisierung

32 PDEAS/BauAVA-Schnittstelle

33 Implementierung des Statuskonzeptes und Workflows

34 Migrationsschritte (vom manuellen zum automatischen B

35 Integrationstest durchführen und im Prozeßumfeld abstim

36 Begleitung und Datenpflege für automatischen Betrieb

37 Terminsteuerung

38 Konzepterstellung f. Terminkomponente

39 Realisierung

40 Testphase

41 Inbetriebnahme

42 Benutzerkreiserweiterung Fachabteilungen PP

Ku

Pie/Ku

DOB/DOE

DOE

Ku/Ko/Om

Be/Om/Ko

DOI/DOB/DOE

Om/Ko

Pie/Ku

Be/Ko

Be/Ko

12-18

Pie/Ku

Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Febrtal 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal

32

Planowanie Projektu

Project Management

Faza realizacji projektuSterowanie i ząrzadzanie projektem

• śledzenie przebiegu• śledzenie terminów i analiza czasowa• śledzenie kosztów• śledzenie jakości

• kontrola • sprawozdawczość• zamknięcie projektu i review

KOSZTYNAKLADY

JAKOSCREZULTATU

CZAS TRWANIATERMINY

ORGANIZACJA

PLANOWANIECZYNNOSCI

STRUKTURA

CELREZULTATY

STEROWANIE

33

Realizacja Projektu

Project Management

Zintegrowane sterowanie projektem

1. Podstawy2. Zadania zintegrowanego sterowania3. Organizacja meldunkow i sprawozdan4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu

projektu5. Methodik des Plan-Ist-Vergleiches6. Abweichungsanalyse7. Analiza trendow8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem

Realizacja Projektu

Project Management

In dem Abschnitt „Realisierung“ eines Projekts ist die Projektplanung in die Realität umzusetzen.

Begriffe wie „Überwachen“, „Kontrollieren“, „Verfolgen“, „Steuern“ sind Themen mit sich zum Teil überschneidenden Inhalten

Integration bedeutet: Einzelaspekte, Elemente oder Funktionen zu einer Gesamtheit zu verbinden

(Es handelt sich um) Integration der

• Prozesse wie Planung, Überwachung, Steuerung

• Zielgrößen wie Zeit, Aufwand, Ergebnis

• verschiedenen Teilbereiche des PM

• am Projekt beteiligten Fachdisziplinen

1. GrundlagenWichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektsteuerung sind:

1. realitätsbezogene, aktuelle, vollständige und überprüfbare Planungsunterlagen,

2. die aktuellen Ist-Daten müssen mit den Plandaten korrespondieren, d.h. die müssen vergleichbar sein,

3. Überwachung in kurzen Intervallen und kurze Reaktionszeiten,

4. Kontinuität im Überwachungsprozeß.

Einer effizienten Projektsteuerung wird eine Projektüberwachung vorausgesetzt die u.a. folgende Aufgabenbereiche umfasst:

- Terminverfolgung- Kostenverfolgung- Verfolgung und Kontrolle des Projektfortschritts- Projektdokumentation und Berichtserstellung

Realizacja Projektu

Project Management

Nadzor to

• Konfrontowanie aktualnych danych projektuz danymi planu bazowego

• Konfrontowanie danych szacunkowych (prognozy) z danymi planu bazowego

Sterowanie to

• Analiza i ocena sytuacji projektu

• oracowanie prognozy dalszego przebiegu projektu

• Podjecie krokow i zalecen w celu utrzymania planu projektu

Vorgabe von Plan-bzw. Soll-Werten

Ermittlung d.Ist-Werte

Abweichungsanalyse

Podjecie decyzjii wprowadzenie od-powiednich srodkow

PLANOWANIE

NADZOR

STEROWANIE

Planowanie to

• wykonanie Planu bazowego

• Aktualizacja planu bazowego

• Przeprowadzenie rewizji planu projektu i sporzadzenie aktualnego planu

Integracja „Planowania“, „Nadzoru“ i „Sterowania“

1. PodstawyRealizacja Projektu

Project Management

Zintegrowane sterowanie Projektem w Cyklach „Planowo-realizacyjnych“

Vorgaben aus dem Projektauftrag

Planen

Entscheiden

Einwirken

Ist-Ermitteln

Soll-IstVergleich

Abweichunguntersuchen

Auftragsfreigabe

Mitarbeiterunterweisen

Statusermitteln

Ist-Daten mit Soll-Daten vergleich

Ursachen und Konsequenzenermitteln

Mitarbeiterunterweisen

Statusermitteln

Ist-Daten mit Soll-Daten vergleich

Ursachen und Konsequenzenermitteln

Korrekturmaß-nahmen planen

Korrekturmaß-nahmen planen

BERICHTEN BERICHTEN

• Sledzenie i kontrola sytuacji biezacej

• Reakcja na odchylenia od planu i wprowadzenie srodkow sterujacych

• Cykle planowania i realizacji

Interface do

• Fazy planowania projektu• Rezultatow kontroli postepu projektu• Kontroli jakosci• Werifikacji umow• Changemanagement

1. PodstawyRealizacja Projektu

Project Management2. Zadania zintegrowanego sterowania projektem

1. Zezwolenie na realizacje

2. Rejestracja stanu realizacji

Sprawdzanie aktualnosci i jakosci danych

Przejecie danych dot. aktualnego stanu realizacji przez baze danych

3. Nadzor projektu (Porownanie planu bazowego, planu biezacego i sytuacji beizacej)

Identyfikacja odchylen dot. rezultatow, terminow, kosztow i nakladow

4. Analizy odchylen

Dochodzenie przyczyn

Sprawdzenie wplywu srodkow sterujacych na dalszy przebieg projektu

5. Wyznaczenie i podjecie srodkow sterujacych

6. Adaptacja planow projektu do nowej sytuacji

7. Komunikowanie biezacej sytuacji w projekkcie

Agrgacja informacji

Propozycje rozwiazan; alternatywy

8. Przejecie rezultatow projektu; finisz

Archiwacja doswiadczen

Realizacja Projektu

Project Management3. Organizacja meldunkow i sprawozdan

größteVerdichtungmittlereVerdichtung

DetaildatenLEISTUNG KOSTEN TERMINE WEICHEDATEN

Legende

PROJEKTABWICKLUNG

Projektleiter

Teilprojektleiter

AP-Verantwortlicher

Projektmitarbeiter

Gremium sterujace projektemMetody rejestracji danych

biezacych

Listy odpytujace

Team (workshop)

Sledzenie (terminy, koszty realizacji)

Reviews

Uwaga

Poziom meldunku

odpowiada

poziomowi szczegolowosci planowania

Zasada:Im krotszy rytm rejestracji danych, tym bardziej aktualny stan danych und aktualna analiza projektu

Realizacja Projektu

Project Management4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu projektu

Problemy przy ustaleniu stanu projektu

• Trudnosc ustalenia poziomu wykonania zadan w trakcie ich realizacji

• „Zmiany“ terminow, budzetu, jakosci rezultaow

• Koniecznosc synchronizacji wypowiedzi wielu wykonamcow

• Trudny do precyzyjnego ustalenia „stan na dzien dzisiejszy“

• Sprawozdawczosc „zuzywa zasoby“ osob bioracych udzial w realizacji

• Syndrom „Prawie-gotowe“

Mozliwosci unikniecia przeszkod

• Identyfikacja biezacego stanu projektu na podstawie najwyzszego poziomu szczegolowosci

• Scisle, prcyzyjne definiowanie zadan w ramach pakietow roboczych

• Konsekwentne stosowanie metod PM

• Calosciowe szacowanie rezultatu projektu przy pomocy poziomu stopnia realizacji

DefinicjaPoziom stanu realizacji jest okreslony przez stosunek wyniku realizacji w okreslonym dniu do calosciowego rezultatu Zadania/Pakietu pracy

„Fas

t-sch

on-fe

rtig-

“ Syn

drom

Realizacja Projektu

Project Management7. Trendanalysen

• Aufsteigende Kurve bedeutet eine Terminverzögerung

• Waagerechte Linie bedeute, die aktuelle Einschätzung entspricht dem Plan

• Abfallende Linie bedeutet, der Meilenstein wird voraussichtlich früher als erwartet eintreffen

• Erreicht der Meilenstein die Diagonale, so ist er erfüllt

Mit Hilfe der Trendanalyse können die Schätzwerte (Plan/Planvergleich) über voraussichtliche Zwischentermine und den Endtermin des Projektes gewonnen werden.

Im Gegensatz zu einem statischen Vergleich (Plan/Ist-Vergleich der Kostendaten), kann eine Trendanalyse, die einem Plan/Planvergleich entspricht, einen mehr dynamischen Vergleich darstellen.

Aus dem wertmäßigen Verlauf der regelmäßig aktualisierten Plangrößen wird eine Extrapolation in die Projektzukunft unternommen, die Antwort auf die Frage "wohin geht das Projekt?" geben soll.

Meilenstein-Trend (Termin)

Realizacja Projektu

Project Management

• Ansteigende Trend, d.h. mit einem weiterem Anstieg der Kosten ist im Projektverlauf zu rechnen (Leistungspaket 1)

• Haltender Trend, d.h. die Kostenziele des Leistungspakets werden wahrscheinlich eingehalten (Leistungspaket 2)

• Abfallender Trend, d.h. die ursprünglich gemachten Planansätze für Aufwand bzw. Kosten werden voraussichtlich unterschritten (Leistungspaket 3)

7. Trendanalysen

Formel zur Errechnung Schätzwert Gesamtkosten

• SGK – Schätzwert der Gesamtkosten

• PGK – Plan-Gesamtkosten (Basis)

• AIK – Aktuelle Ist-Kosten

• AFW – Aktueller Fertigstellungswert

SGK = PGK x AIKAFW

Kosten-Trend (Kosten)

Realizacja Projektu

Project Management

DefinitionDer Earnd Value („Verdienter“ Wert) ist der Betrag der Budgetkosten, der Anhand des Prozentsatzes der aktuell erledigten Arbeit (Technischer Fertigstellungsgrad) errechnet wird.

7. Trendanalysen

Vorgehensweise

• Errechnung eines neuenProjektendtermins

• Ermittlung der geplanten Gesamt-Fortschrittswerte (Hochrechnung)

• Hochrechnung der tatsächlichen Gesamtfertigstellungsgrade wird den geplanten gegenübergestellt

• Tatsächlich angefallener Aufwand (zum Stichtag) wird dem geplanten Aufwandgegenübergestellt

DefinitionFertigstellungswert bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges/AP/Projektes. Ziel ist es den Wert der Erbrachten Sach- und Dienstleistung zu einem Stichtag zu bestimmen, um den Projektfortschritt beurteilen zu können

Das Ergebnis der Earnd-Value-Analyse zeigt den aktuellen Stand des Projektes. Der „verdiente Wert“ (Fertigstellungswert-Kurwe) macht deutlich, wo die Leistungserbringung im Projekt steht und wann die Leistung voraussichtlich erbracht werden (Leistung-/Terminverzug). Diese Analyse bringt die notwendige Transparenz in einer Multiprojektumgebung.

Fertigstellungswert (EVA Earnd-Value)

Realizacja Projektu

Project Management8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem

Kategorie i rodzaje srodkow

• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji

• Zwiekszenie zasobow

• Podniesienie produktywnosci/wydajnosci

• Zmiana wymogow dot. rezultatu

• Zmniejszenie nakladow

STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN

Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter - Personalbudget festgelegt

Umverteilung der Kapazität im Projekt - Verschiebung des Engpasses

Einsatz zusätzlicher (hausinterner) Dienststellen

- Kordinationsaufwand- Einarbeitung- Kompetenzprobleme

Zukauf von externer Kapazität - geeignetes Know-how meist schwer zu finden

Zusätzliche Ressourcen (Hilfsmittel) bereitstellen

- Investitionen notwendig

Lieferantenwechsel - Lieferrisiko, Qualitätsrisiko- Abstimmungsaufwand

Fremdvergabe von Arbeitspaketen - Steuerungsaufwand-Aufwand für Suche nach geeigneten Bearbeitern

Überstundenanordnung - mitbestimmungspflichtig- nur kurzzeitig einsetzbar

Mehrschichtarbeit einführen - organisatorisch schwierig

Abbau anderer Belastungen bei den Projektmitarbeitern

- Mängel an anderen Stellen

Abbau von nicht notwendigem Verwaltungs-Overhead

- mitbestimmungspflichtig- organisatorisch schwierig

Realizacja Projektu

Project Management8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten


Ausbildung der Mitarbeiter - wirkt erst langfristig - Aufwand- entsprechende Schulung nicht

vorhanden

Austausch einzelnen Mitarbeiter - keine Alternativen- Einarbeitungsaufwand

Einstellung besonders qualifizierter Mitarbeiter

- Spezialisten meist nicht zu finden- Kosten

Information und Kommunikation erhöhen - Zeitaufwand

Motivation erhöhen durch¤Anerkennung der Leistung¤Teamgeist¤Personifizierte Verantwortung¤Prämien¤Transparenz für die Mitarbeiter¤Abbau von pers. Spannungen¤Darstellung der Bedeutung der Aufgabe¤Verbesserung des Arbeitsumfeldes

Auswahl effizienter Werkzeuge und Hilfsmittel

- Kosten- Anlaufzeit (Einsatzvorbereitung)

Umorganisation -Macht der bestehenden Organisation -Reibungsverluste

Abschirmung der Mitarbeiter vor Störungen

-ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens

Infrastruktur des Projektes verbessern -ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens

Projektteam räumlich zusammenlegen - Raumprobleme

Realizacja Projektu









Leistungsreduzierung - Kompromißlosigkeit des Auftraggeber- Konkurrenzdruck

Versionenbildung mit versteckter Leistungsreduzierung

- versteckte Terminverschiebung- Erhöhung des Gesamtaufwandes

Einschränkung der gefordertenQualität

- Erhöhung des Gesamtaufwandes über die Produktlebenszeit- versteckte Terminverschiebung

Pioritätenänderung der Leistungsmerkmale

- versteckte Terminverschiebung- Einsatznotwendigkeiten

Ablehnung von Änderungswünschen - Akzeptanz der Projektergebnisse

Verlagern von Projektaufgaben - Risiko- Steuerungsaufwand

Parallelisieren von Vorgängen - inhaltliches Risiko- Mangel an Ressourcen

Streichen von Arbeitspaketen - erhöhtes Risiko- verminderte Leistung

Zusammenlegung von Arbeitspaketen - geringere Steuerbarkeit

Realizacja Projektu









Suche nach technischen Alternativen -kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis

Lizenzen und Know-how kaufen -Abhängigkeit-Übertragbarkeit unsicher

Zukauf von Teilprodukten -geeigneter Lieferant-Aufwand für Definition und Abnahme

Alternative Lieferanten -Aufwand, Zeit für Auswahl, Auftrag

Änderung des Abwicklungsprozesses -Umstellungsaufwand mit unsicherem Ergebnis

nicht zwingend notwendige Arbeitspakete streichen

- erhöhtes Risiko- Qualitätsreduzierung

Parallelarbeit (Überlappung, Phasen) -Erhöhtes technisches Risiko-Mehrkapazität pro Zeiteinheit

Uwagi koncowe

Najlepszym srodkiem zapobiegawczym jest poprawna organizacja, precyzyjnie zaplanowany przebieg i przemyslane rozplanowanie samego projektu.

Aktualnosc Informacji o stanie projektu jest wazniejsza od jej precyzyjnosci czy dokladnosci

Realizacja Projektu







Project Management Facts

Hard Facts

• Zlecenie• Cele projektu / rezultaty• Organizacja projektu• Struktura zadan i czynności• Elementy struktury hierarchicznej (struktura zadan)• Siatka czynności, terminy i czas trwania• Koszty podzespołow; koszty projektu (budzet)• Zasoby personalne, matriałowe, nakłady• Parametry techniczne• Wskaźniki jakości

Przy ich pomocy możemy mierzyćsukces projektu

48

Project Management

Soft Facts

• Srodowisko (otoczenie)• Akzeptacja (zleceniodawca, użytkownik)• Kierownictwo projektu (Management)• kultura podejmowania decyzji (przejrzystość decyzji) • Kompetencje teamu (techniczne, ekonomiczne, socjalne)• Relacje międzyludzke teamu (np. w sytuacjach konfliktowych, motywacje)• Kanały komunikacyjne i informacyjne• Risk Management• Change Management• Gotowość akzeptowania i asymilacji inowacji (np. technicznych,

technologicznych, organizacyjnych)• Reakcja na zlożoność, kompleksowość zagdnien• Gotowość dzielenia sie nabytymi doświadczeniami i wiedzą

Bez nich nie osiągniemy sukcesu

Facts

49

Project Management

Wiedza i zarządzanie nią

Prozesy, ktore mają wplyw na• powstawanie, • wymiane und • kondensowanie

wiedzy jednostki organizacyjnej.

Zarządzanie Informacjąwymiana i administrowanie

Struktury informacyjne

Dokumentacja

KM

Zarządzanie wiedzą

50

Project Management

Intranetowa i Internetowa kooperacja przy pomocy software „Rplan“ (BMW; Daimler/Chrysler; VW)

optymalne dysponowanie (aktualność) i zarządzanie informacjami

samodzielność (autonomia) użytkownika elastyczność w użyci poziomów planowania i punktżw

widzenia srodek informacji projektu i transparencja intuicyjna obsługa niezależność od systemu operacyjnego, miejsca, języka

użytkownika

Systemy informatyczne

Software

51

Project Management

Osobisty („prywatny“) wgląd na własne i obce plany

Elastyczność strukturprojektu i organizacji

łatwa nawigacja projektu

Software

52

Project Management

Nawigacja wielopoziomowych planów (podprojektów) i decentralnośćodpowiedzialności

Inowacyjna metoda planowania

Software

Kierownictwoprojektu

Projekt-team

Obce działy (linia);dostawcy

53

Project Management

Team x

VW

Team y

AUDI

Team z

VWN

INTRANET Partnerfirmenper ISDN, ENX, ...

Zulieferer

Zugriff von den Firmenstandorten

IRIXdoirs62

WebServerRPlan Applet

Oracle DBRPlan DB

WebServerNT

RPlan Applet

Oracle DBUNIXdoirs54RPlan DB

Partnerfirmen-Netz

FWFW

Zugriff aus dem Konzern-INTRANET

Software

Architektura systemu / kooperacja z dostawcami

Project Management B2B

Project Management

Kooperacja via Internet (B2B)

• Zamówienia cześci do magazynów (z katalogów dostawców)

• Digital invitation to bid, konkursy / porównania ofert / zamówienia

(Narzędzia, Urządzenia ...)

• Aukcje środków produkcji i narzędzi -Online

• Digital Project Management(Terminy, korektury ... )

• Dyspozycja zasobów (dostawcy)

Dostawcy

Koncern Volkswagena

B2B

56

Project Management

1985 1990 1995 2000 2005

10

30

50

70

90 8885

7870

50

Produkcja

(prognozay)

36

3028

2016-18

Planowanie seryjnosci

Design, Konstrukcja

Stopien samodzielnosciprocesów(w niemieckim przemysle samochodowym)

Outsourcing i konieczność kooperatywności

B2B

57

Project Management

• Project management bedzie pełnił coraz ważniejsza role w zarządzaniu firmami

• Firmy (zwłaszcza IT i consulting) będą organizowane pod kątem realizowania projektów

• W przemyśle projekty będą bardziej autonomiczne („Firmy w Firmie“)

• „Pryska mit idealnej skuteczności, efektywności“ • Wzrosnie stopien samodzielności pracownikow

• Wzrośnie decentralność i przejrzystość podejmowanych decyzji

• Szef projektu: z „Machera“ stanie sie „Katalizatorem“

Przyszlość

58

Przyszlosc

Project Management

wczoraj dzis jutro

Hierarchiaorganizacji

prozes business

Elastycznosc;decentralnosc

„sieciowosc“; otwartosc

Hierarhicznosc;skostnienie

• sztywne ramydzialania organizacji

• lokalne optimalizacjew zarzadzaniuzasobami materialowymi,

• likwidacja barier informacyjnych

• otymalizacja prozesow

• scisla kooperacja zpartnerami w procesie

• samo- sterowanieprozesow

• wymiana wiedzy• samo-

organizowanie• niezaleznosc,

indywidualnoscrozwiazan

Wizja czy tylko prognoza?

59

Przyszlosc

Project ManagementZaproszenie do AUTOSTADT Wolfsburg

60

Wyklad WSZiM Projectmanagement 11.ppt ... - sbc.org.pl piechucki.pdf · Project Management Nowy...

Documents

Transcript of Wyklad WSZiM Projectmanagement 11.ppt ... - sbc.org.pl piechucki.pdf · Project Management Nowy...