Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania

Janusz Krysztofik

BADANIA NAD KOMPETENCJAMI

WSPÓŁCZESNYCH MENEDŻERÓW

PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁOWYCH

MAŁOPOLSKI

Praca doktorska

napisana pod kierunkiem

dra hab. Jacka Rąba

Zabrze 2011

2

SPIS TREŚCI ……………..…………………...….……………………..…. 2

WSTĘP

i. Uzasadnienie wyboru tematu …………………...…….………..……...... 5

ii. Charakterystyka i ocena źródeł ……….……………..…..………..……. 8

iii. Omówienie struktury pracy ………………….…...……….……...……. 8

ROZDZIAŁ I

KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE – PROBLEMY ROZUMIENIA

I WYBORU

1.1. Zdefiniowanie problemu wyboru ………………..………....……... 11

1.2. Selekcja kompetencji menedżerskich ………..…………..………… 14

1.3. Badacz wobec problemu badania kompetencji …..………...….....… 16

1.4. Paradygmaty i uwarunkowania modelowe ………………...….…… 19

ROZDZIAŁ II

KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE W BADANIACH PRZEDSIĘ-

BIORCZOŚCI 2.1. Kompetencje menedżerskie w nauce organizacji i zarządzania

……………...

2.1.1. Kompetencje menedżerskie w przedsiębiorczości ..………….. 23

2.1.2. Znaczenie kompetencji dla procesu zarządzania

przedsiębiorstwem ………………………………………..….. 30

2.2. Organizacja gospodarcza i kompetencje organizacyjne

……………………...

2.2.1. Kompetencje menedżerskie wobec teorii rozwoju

przedsiębiorstwa …..…………………………………………. 35

2.2.2. Teorie menedżerskie W.J. Baumola, R. Marrisa

i O.E. Williamsona …………………………………..………. 36

2.2.3. Wybrane teorie rozwoju przedsiębiorstw a kompetencje ……. 39

2.2.4. Kompetencje komplementarne do teorii przedsiębiorstw ..….. 48

2.2.5. Przegląd teorii i czynników wiodących ...……..…..…......…… 54

ROZDZIAŁ III

KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PRZEMYSŁOWYCH

3.1. Funkcjonowanie menedżera w przedsiębiorstwie

……………………………. 59

3.1.1. Znaczenie kompetencji dla procesu zarządzania

przedsiębiorstwem ………………………………..……….…. 59

3.1.2. Menedżer we współczesnym przedsiębiorstwie .....….……....

66

3.1.3. Typy i role menedżerskie – klasyfikacje ……..…..………..… 73

3.1.4. Kompetencje organizacyjne …..…………………..…………. 82

3.1.5. Instytucjonalizacja roli menedżera ……...………..……..…… 85

3

3.2. Przemiany systemowe i megatrendy współczesności wobec

procesu kształtowania kompetencji menedżerskich ….……...….. 87

3.2.1. Socjalistyczny kierownik i kapitalistyczny menedżer ………... 88

3.2.2. Kompetencje menedżerskie w okresie transformacji gospo-

darki ...………………………………………………………… 92

3.2.3. Kompetencje menedżerskie w przedsiębiorczości globalnej … 77

ROZDZIAŁ IV

REGIONALNE UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIOR-

CZOŚCI W MAŁOPOLSCE

4.1. Specjalne Strefy Ekonomiczne w Małopolsce ...…………..……….. 101

4.2. Regionalne uwarunkowania kompetencji menedżerskich …….…..... 104

4.3. Małe i średnie przedsiębiorstwa wobec kompetencji menedżerskich .. 110

4.4. Rozwój przedsiębiorczości przemysłowej w Małopolsce ………….. 115

ROZDZIAŁ V

BADANIA WŁASNE

5.1. Założenia badawcze

…………………………………..………….…

5.1.1. Cel badań ……..………..……………………………….....… 121

5.1.2. Kompetencje menedżerskie jako przedmiot ……………….… 123

5.1.3. Problemy badawcze …………..………………...……………. 126

5.1.4. Wskaźniki i zmienne badawcze ……..……..………...….…... 153

5.1.5. Hipotezy badawcze ………………………………………….. 156

5.1.6. Metody, techniki i narzędzia badawcze ……………………... 158

5.1.6.1. Charakterystyka instrumentarium badawczego

w odniesieniu do realizowanych badań kompetencji ..…. 158

5.1.6.2. Analiza skupień …..……………...……………………… 160

5.1.6.3. Modelowanie równań strukturalnych ……..…..………... 161

5.1.7. Charakterystyka grupy badawczej ………..…..…..…..……... 168

5.1.8. Przebieg badań ……..…………..………………..…..………. 191

5.2. Badania kompetencji menedżerskich

………………………….………………

5.2.1. Charakterystyka strukturalna kompetencji menedżerów

przedsiębiorstw przemysłowych Małopolski ..………………. 192

5.2.2. Strukturalne i funkcjonalne zależności w grupie badawczej

menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych Małopolski … 199

5.2.3. Kompetencje menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych

Małopolski w perspektywie analizy terytorialnej ……...…….. 212

5.2.4. Uwarunkowanie kompetencji menedżerskich

w przedsiębiorstwach o charakterze produkcyjnym

czynnikami mezostrukturalnym ………………......………..... 214

5. 3. Podsumowanie ……………………………...………...…...…….... 222

4

ZAKOŃCZENIE ……………..……..……………………………...……...... 228

BIBLIOGRAFIA ………………….…...……………………...…………...... 233

Spis Rysunków ……………………...……………………………………...… 248

Spis Tabel ………………………...………………………………………...… 249

Załącznik Nr 1: Ośrodki akademickie i instytucje wsparcia innowacji

w Małopolsce ………………………..……………………… 252

Załącznik Nr 2: Raporty Krakowskiego Parku Technologicznego ………… 254

Załącznik nr 3: Technologie wyselekcjonowane przez RAND Corporation

z szansą wdrożenia przed 2020 r. i posiadające istotny wpływ

na życie społeczno-gospodarcze przyjęte dla potrzeb projektu

„Perspektywa technologiczna Kraków Małopolska 2020‖ ….. 256

5

WSTĘP

i. Uzasadnienie wyboru tematu

Ważność badań dotycząca problematyki menedżerskiej wydaje się być we współczesnej

nauce o zarządzaniu priorytetowa. Wynika to z szeregu przesłanek z których najważ-

niejszą jest znaczenie grupy menedżerskiej dla rozwoju przedsiębiorczości

w ogóle i dla procesu zarządzania w szczególności. Z drugiej strony grupa menedżerów

stanowi istotną warstwę społeczną w znaczeniu socjologicznym, która wywiera okre-

ślone wpływy na szereg procesów społecznych, w szczególności w obszarze kształto-

wania prawa, kultury, obyczajowości itp. Jest to przy tym warstwa społeczna, która po-

siada specyficzną zdolność odnawiania się i reprodukowania w wyniku mechanizmu,

który A. Koźmiński określa mianem „otwartej rekrutacji‖, która polega na „zasysaniu‖

„w swój obręb tych przedstawicieli innych grup społecznych i zawodowych, których

charakteryzuje najsilniejsze dążenie do sukcesu‖1.

Pojemność terminu menedżer jest rozległa, albowiem jak trafnie zauważa

T. Oleksyn, „termin „menedżer" dotyczy każdego kierownika, który powierzoną sobie

częścią organizacji kieruje w sposób samodzielny, twórczy i efektywny. Menedżerem

może więc być zarówno dyrektor firmy, jak i kierownik wydziału czy magazynier‖2.

J. Bendkowski (Jr) definiuje kategorię kierownika jako „(…) osobę, która jest odpowie-

dzialna za funkcjonowanie danej struktury organizacyjnej, tj. za realizację jej celów.

W związku z tym kierownik jest uprawniony do planowania, organizowania

i kontrolowania pracy zespołu, którym kieruje oraz do zarządzania środkami, jakimi

dysponuje dla realizacji poszczególnych zadań‖3. Tak silne zróżnicowanie podmiotowe

przenosi się na zróżnicowanie organizacyjne, skutkiem czego w przedsiębiorczości

funkcjonuje wiele grup menedżerskich determinujących struktury organizacyjne, ich

aspekt jakościowy i ilościowy. Zróżnicowanie grupy menedżerskiej ma swoje źródło

nie tyle w procesach społecznych, co jest typowe dla dyferencjacji wewnątrzgrupowej

1 A.K. Koźmiński, Kultura menedżerska, w: Krytyczna teoria organizacji. Wybór zagadnień, red.

W. Kieżun, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego,

Warszawa 2004, s. 214. 2 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006,

s. 158. 3 J. Bendkowski (Jr), Kultura profesjonalizmu w kierowaniu zmianami restrukturyzacyjnymi w przedsię-

biorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s. 30-31.

6

innych warstw społecznych, ile wynika ze specyfiki procesów zarządzania przedsię-

biorstwem, hierarchicznością struktury organizacyjnej i in.

Funkcjonowanie menedżerów jest przy tym zachowaniem przedsiębiorczym bo

do nich „zalicza się: inicjatywę, twórczość, skłonność do przewodzenia, podejmowanie

ryzyka, tolerancję niepewności, elastyczne myślenie i działanie, umiejętne rozwiązywa-

nie problemów, potrzebę osiągnięć, wyobraźnię, wizję rozwojową, konsekwencję

w osiąganiu celów, skłonność do eksperymentowania i improwizowania, umiejętność

konsolidowania zasobów, dążenie do niezależności, zdolność do uczenia się na błędach,

umiejętności społeczne, oparcie działań na konkretnej rzeczywistości, agresywność oraz

wykorzystywanie intuicji‖4. Wymieniony katalog cech przedsiębiorczych w odniesieniu

do konkretnej rzeczywistości przedsiębiorstwa i jego otoczenia w zestawieniu z osobi-

stym doświadczeniem pracownika, jego umiejętnościami, motywacjami i systemem

wartości zamienia się w zbiór kompetencji menedżerskich.

Tak duża kumulacja wyjątkowych dyspozycji, umiejętności, kompetencji u me-

nedżerów nakłada na tę grupę szczególną odpowiedzialność. Jak pisze J. Kubka „uzy-

skanie pewności, że sfera przedsiębiorczości i biznesu odpowiada na zapotrzebowanie

społeczne wymaga przede wszystkim lepszego rozeznania wartości przede wszystkim

przez same środowiska biznesowe. Rola kreatora wartości cywilizacyjnych jakie one

pełnią rozszerza wymogi dotyczące jakości świadomości aksjologicznej jakie kierujemy

pod ich adresem‖5.

Konkretność rozważań dotycząca kompetencji menedżerskich została zaprezen-

towana w niniejszej pracy w odniesieniu do menedżerów przedsiębiorstw przemysło-

wych Małopolski. Wybór terytorialny Małopolski podyktowany został nie tylko kwe-

stiami pragmatyki badawczej i pewnych ułatwień logistycznych wynikających z miejsca

zamieszkania autora dysertacji, ale również z przyczyn szerszych. Małopolska jest re-

gionem gospodarczym charakteryzującym się znaczącą dynamiką rozwoju gospo-

darczego oraz obecnością silnych ośrodków akademickich, w tym uczelni o profilu po-

litechnicznym. To również jeden z największych w kraju ośrodków kultury i centrów

kultywowania tradycji historycznych. Tradycje przedsiębiorczości w obszarze byłego

4 M. Bratnicki, Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002, s. 52. 5 J. Kubka, Odpowiedzialność jako postawa etyczna kultury firmy, w: Zarządzanie – Etyka – Człowiek.

Odpowiedzialność i humanizacja w procesach gospodarowania i zarządzania, red. J. Kubka, Zakład

Nauk Filozoficznych, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska, Gdańsk 2006, s. 55.

7

zaboru galicyjskiego mogły mieć swój udział w kształtowaniu przedsiębiorczości tego

regionu i w konsekwencji, w kształtowaniu określonych kompetencji menedżerskich.

Na złożony charakter wzajemności między techniką i człowiekiem zwraca uwa-

gę T. Ślipko, który stwierdza, że „cywilizacja techniczna ukryta pod symbolem „czło-

wieka technicznego" jest strukturą kulturową, na której rzeczywistość składają się mię-

dzy innymi dwa przede wszystkim czynniki: funkcjonujące systemy technologiczne

oraz ideologia przenikająca mentalność kierowniczych elit społecznych organizujących

funkcjonowanie tych technologii‖6. Tak określona relacja między czynnikiem technicz-

nym i osobowym akcentuje dominującą rolę człowieka, w tym przypadku kadry facho-

wo wyspecjalizowanych ludzi. T. Ślipko kończy tę refleksję konkluzją, że „Czynnik

techniczny pełni tu rolę służebną wykonując działania zdeterminowane wolą kierowni-

czych elit społecznych zgodnie z dyktatem akceptowanej przez te elity ideologii.

W strukturze człowieka technicznego ideologia określa funkcjonowanie techniki nie zaś

odwrotnie‖7.

Prezentowany temat jest złożony nie tylko przez wielość prezentowanych przed-

siębiorstw Małopolski, ale również ze względu na rozmaitość ujęć samej kategorii

kompetencji. Jak zauważa J. Rosiński, dotyczy to zarówno poziomu definicji kompe-

tencji jako kategorii podstawowej do formułowania kompetencji szczegółowych, jak

i odmiennych ujęć rozumienia kompetencji w praktyce i naukach stosowanych8. Rów-

nież G. Filipowicz potwierdza sytuację braku uzgodnień w odniesieniu do samej defini-

cji kompetencji: „Praktycznie każdy autor daje swoje własne definicje, powołując się na

takie bądź inne uzasadnienia. Wydaje się przy tym, że niekoniecznie jest to wada, bądź

ograniczenie w praktycznym stosowaniu tego pojęcia. Wynika to raczej z pragmatycz-

nego nastawienia wielu tworzonych opracowań, w którym ważniejsza jest skuteczność

niż modelowa konstrukcja teoretyczna‖9. Świadczy to również o rozległości kategorii

kompetencji, nieskończonych egzemplifikacjach, które co prawda poddają się pewnym

typologiom, nie mniej poddają się procedurom analitycznym z trudnością lub z wieloma

dodatkowymi założeniami badawczymi. W tej perspektywie nałożenie siatki badawczej

6 T. Ślipko, Refleksje nad statusem „człowieka technicznego”, w: Rozważania wokół pracy, Stowarzy-

szenie Na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Zabrze 2001, s. 99. 7 Ibid. 8 J. Rosiński, Partycypacja pracowników w budowaniu systemów oceny kompetencji, w: Zarządzanie

ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedu-

ry, red.L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków

2006, s. 325. 9 G. Filipowicz, Kultura organizacji a kluczowe kompetencje kadry menedżerskiej, w: „Zeszyty Naukowe

Meritum‖ nr 2/2005, Gdańsk 2005, s. 11.

8

związanej z rozpoznawaniem kompetencji menedżerskich z przedsiębiorstwami tworzą-

cymi grupę badawczą według kryterium geograficznego i branżowego kreuje nadzwy-

czaj interesujące pole badawcze.

ii. Charakterystyka i ocena źródeł

Polska bibliografia odnosząca się do problematyki kompetencji menedżerskiej jest sto-

sunkowo ograniczona. Trzeba przy tym mieć na uwadze, że problematyka menedżerska

jest obecna w literaturze naukowej, jednak duża jej część analizuje funkcjonowanie me-

nedżera przyczynkowo, najczęściej bez użycia samego terminu kompetencja. Wśród

polskich opracowań zwracają uwagę publikacje zwarte o charakterze monograficznym

następujących badaczy: J. i J. Bendkowscy, A. Rakowska, P. Smółka, M. Sidor-

Rządkowska A. Sitko-Lutek, T. Oleksyn. Autorzy zagraniczni, których opracowania

dotyczące kompetencji opublikowano w Polsce, to D. D. Dubois i W. J. Rothwell,

C. Levy-Leboyer, S. Whiddett i S. Hollyforde oraz inni.

Szczupłość krajowej literatury dotyczącej kompetencji menedżerskich bierze się

zapewne z trudności terminologicznych pojęcia kompetencji menedżerskich, z trudno-

ścią pomiaru tej kategorii oraz złożoności zarządzania kompetencjami. Z tego też po-

wodu problematyka kompetencji menedżerskich w odniesieniu do przedsiębiorstw

przemysłowych jest poruszana w bardzo niewielu publikacjach. Wynika to zapewne

z pewnego myślenia uniwersalizującego kompetencje menedżerskie niezależnie od sfe-

ry działalności gospodarczej. Szereg badań wskazuje jednak, że utożsamianie kompe-

tencji menedżerskich w sferze usług z kompetencjami menedżerskimi w sferze produk-

cji, mimo pewnych podobieństw, nie jest do końca uzasadnione.

Drugim czynnikiem małej liczności literatury naukowej dotyczącej kompetencji

menedżerskiej w polskiej przedsiębiorczości jest prawdopodobnie brak tradycji badaw-

czej w tym obszarze nauki o organizacji i zarządzaniu oraz praktyki z epoki centralnego

planowania ignorujące czynnik kompetencji na rzecz czynnika dyspozycyjności.

Źródłami danych i informacji w części poświęconej badaniom własnym był

kwestionariusz ankiety (badania ilościowe) oraz rozmowa z menedżerami w trakcie

realizacji badań ankietowych (badania jakościowe).

9

iii. Omówienie struktury pracy

Praca jest złożona z trzech części teoretycznych i jednej części badawczej. Poprzedza ją

uzasadnienie wyboru tematu pracy, charakterystyka i ocena źródeł oraz część poświę-

cona omówieniu struktury pracy.

Rozdział I poświęcony ogólnym problemom występującym w podjętych badaniach

menedżerskich, odnosi się głównie do zdefiniowania problemu wyboru kompetencji,

które będą w dalszej części pracy przedmiotem badania oraz zasad towarzyszących se-

lekcji wybranych kompetencji. Problem wyboru kompetencji, które w części badawczej

będą stanowić zmienne zależne jest istotny, ponieważ literatura wymienia kilkaset

kompetencji i na dobrą sprawę każdy badacz może sformułować własny pakiet niepo-

wtarzalnych kompetencji. W kolejnym podrozdziale analizowana jest specyfika badań

kompetencji, która bazuje na predykcji ad hoc i a priori. Badania kompetencji oparte na

samoocenie (czas przeszły) mają służyć do projektowania nowych sytuacji kadrowych

w przedsiębiorstwie (czas przyszły), zwłaszcza w odniesieniu do optymalnego doboru

kompetencji względem wymagań stanowiskowych.

Rozdział II jest poświęcony kompetencjom menedżerskim w odniesieniu do przed-

siębiorczości. Główne rozważania skoncentrowane są na znaczeniu kompetencji mene-

dżerskich we współczesnej nauce organizacji i zarządzania. Z tym też tematem związa-

ne jest zagadnienie rozwoju, kształtowania i zarządzania kompetencjami jednostkowy-

mi i organizacyjnymi. W rozdziale tym omówione zostaną m.in. problemy zależności

między kompetencjami menedżerskimi i jakością zarządzania w przedsiębiorstwie.

Rozdział III odnosi kompetencje do teorii rozwoju przedsiębiorstw. Analiza kompe-

tencji w tym rozdziale jest prowadzona równolegle do opisu i charakterystyki teorii

rozwoju przedsiębiorstw. Główna idea zawarta w tym rozdziale, to założenie, że istnieje

silna zależność między teorią rozwoju przedsiębiorstwa (za którą stoi realna stratyfika-

cja przedsiębiorstw) z kompetencjami menedżerskimi. Kompetencje menedżerskie są

immanentnym składnikiem zarządzania, zarządzanie i kierowanie posiada zaś wymiar

podmiotowy, który jest właściwy każdego typu przedsiębiorczości. Druga część tego

rozdziału jest poświecona roli menedżera w przedsiębiorstwie, instytucjonalizacji jego

funkcjonowania w przedsiębiorstwie i przeglądowi teorii wiodących. Ostatnia część

rozdziału odnosi się do opisu kompetencji menedżerskich w planie historycznym (mi-

niona epoka) i w okresie współczesnym, szczególnie z uwzględnieniem czasu transfor-

macji społeczno-gospodarczej i globalizacji.

10

Rozdział IV omawia problematykę gospodarki i przedsiębiorczość przemysłową wo-

jewództwa małopolskiego. W rozdziale zostały zaprezentowane regionalne uwarunko-

wania rozwoju gospodarczego oraz przesłanki uzasadniające możliwość istnienia kom-

petencji regionalnych. Zostały też opisane strefy ekonomiczne i ich wpływ na charakter

mezootoczenia przedsiębiorczości w tym regionie.

Rozdział V zawiera wyspecyfikowane kompetencje menedżerskie, które zostały

szczegółowo opisane ze względu na tworzące je komponenty. Część badawcza zawiera

rozbudowaną analizę metodologiczną, sformułowanie problemów badawczych oraz

cztery hipotezy. Każda z hipotez została zweryfikowana odmiennym narzędziem staty-

stycznym.

W Podsumowaniu została zaprezentowana ocena wyników badawczych oraz sfor-

mułowano odpowiedź dotyczącą weryfikacji hipotez badawczych odnoszących się do

kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych województwa małopolskie-

go.

W Zakończeniu zostały przedstawione wnioski i uogólnienia badawcze, w tym re-

komendacje metodologiczne dla przyszłych badań kompetencji menedżerów przedsię-

biorstw przemysłowych.

11

ROZDZIAŁ I

KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE – PROBLEMY ROZUMIENIA

I WYBORU

Rozdział I jest poświęcony prezentacji tematu dysertacji oraz opisowi pola badawczego

związanego z kompetencjami. W szczególności są to rozważania związane z pojęciem

kompetencji, w szczególności kompetencji menedżerskich, odniesienie ich do przedsię-

biorczości i menedżera. To również zarysowanie problematyki badawczej odniesionej

do kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych w Małopolsce. Swoista

uznaniowość w definiowaniu kompetencji menedżerskich utrudnia, bo zwielokrotnia

ilość typologii kompetencji menedżerskich. Rozważania w tym rozdziale przybliżają

Czytelnika do zrozumienia motywacji towarzyszących wyborowi kompetencji mene-

dżerskich, które będą wybrane przy opisie funkcjonowania menedżerów w małopolskiej

przedsiębiorczości. Kolejna część rozdziału jest poświęcona opisaniu i wyjaśnieniu za-

leżności między badaczem społecznym a przedmiotem badań jakimi są kompetencje

menedżerskie oraz specyfiki badań ex post facto, które są czasową „metryczką‖ reali-

zowanych badań. Ostatnia część rozdziału omawia status organizacji i zarządzania

w odniesieniu do badania kompetencji menedżerskich oraz względem innych nauk spo-

łecznych.

1.1. Zdefiniowanie problemu wyboru

Pojęcie kompetencji pojawia się jako konsekwencja rozważań na temat czterech ty-

pów wiedzy definiowanych przez Lundvala i Johnsona (know-what, know-why, know-

how, know-who) i wiedzy jawnej i cichej (utajonej, latentnej) w rozumieniu M. Pola-

ny’ego. Jak stwierdza opracowanie Komisji Europejskiej dotyczące kompetencji klu-

czowych „wiedza ta staje się jawna tylko wtedy, kiedy jej posiadacz jest świadomy fak-

tu jej posiadania oraz wyraża chęć dzielenia jej z innymi‖. Jeżeli wiedza jawna wystę-

puje jako wiedza przedmiotowa, to wiedza ukryta określa kompetencje osobiste. Przy-

taczany w publikacji F. Weinert10

omawiając rozumienie kompetencji stwierdza, że

„(…) interpretuje się jako mniej lub bardziej wyspecjalizowany system zdolności,

umiejętności lub sprawności niezbędnych lub wystarczających do osiągnięcia określo-

nego celu" zaś J. Coolahan w czasie sympozjum Rady Europy na temat kompetencji,

zaproponował, aby termin „kompetencja" czy też „kompetencje" rozumieć jako „ogól-

10 F.E. Weinert (OECD, 2001 b, s. 45, (za) Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i Kultury, Kompetencje klu-

czowe, Komisja Europejska, Eurydice, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa 2005, s. 13.

12

ne zdolności (możliwości) oparte na wiedzy, doświadczeniu, wartościach oraz skłonno-

ściach nabytych w wyniku oddziaływań edukacyjnych"11

. Dynamiczny i dialektyczny

wymiar kompetencji ujmuje A.K. Koźmiński formułując pogląd, że w sferze wartości

„menedżerowie muszą rozstrzygać sprzeczności pomiędzy interesem firmy a interesem

lub dobrem najważniejszych grup uczestniczących w jej funkcjonowaniu i odczuwają-

cych efekty jej działalności: klientów, pracowników, udziałowców i właścicieli, do-

stawców, kooperantów, partnerów, społeczności lokalnych, narodowych i regionalnych.

Naczelną wartością jest branie pod uwagę, respektowanie i uzgadnianie tych interesów

w przypadku ich rozbieżności‖12

. W tę perspektywę wpisują się kompetencje osobiste,

które „zawierają takie cechy jak niezależność, zdolności do krytycznego sądzenia, zde-

cydowanie, solidność, odpowiedzialność, poczucie obowiązku oraz kierowanie się ety-

ką zawodową i wartościami osobistymi‖13

. Społeczny charakter kompetencji ujawnia

się również w przedsiębiorstwie w trakcie tworzenia przedsięwzięcia, gdy mają miejsce

spotkania z potencjalnymi inwestorami i występuje proces nakłaniania do partycypacji

finansowej lub kapitałowej w przedsięwzięciu gospodarczym14

.

Współczesne badania nad kompetencjami menedżerskimi wskazują, że zbiór ten

zawiera ponad 200 kompetencji. Kompetencje te posiadają odrębne zdefiniowanie.

Wielość poglądów dotyczących kompetencji jest szczególnie imponująca. Dotyczy to

zarówno poziomu definicji kompetencji jako kategorii podstawowej do formułowania

kompetencji szczegółowych, jak i odmiennych ujęć rozumienia kompetencji w praktyce

i naukach stosowanych15

. Część kompetencji posiada definicje opisowe w postaci okre-

ślenia sytuacyjności i warunków w których te kompetencje się ujawniają, formy tego

ujawnienia oraz inne uszczegółowienia. Wiele kompetencji posiada definicje syntetycz-

ne lub określenia zrozumiałe na gruncie języka potocznego. Rozważania dotyczące

kompetencji towarzyszących działaniu praktycznemu z nierzadkimi odniesieniami do

11 J. Coolahan, Council of Europę, 1996, s. 26, (za) Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i Kultury, Kompe-

tencje kluczowe, Komisja Europejska, Eurydice, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa 2005,

s. 13. 12 A.K. Koźmiński, Kultura menedżerska, w: Krytyczna teoria organizacji. Wybór zagadnień, red.

W. Kieżun, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania i Leona Koźmińskiego,

Warszawa 2004, s. 217. 13 F.D. Le Deist, J. Winterton, What Is Competence?, ―Human Resource Development International‖ Vol.

8 No. 1 March 2005, s. 39. 14 M.N. Hoehn-Weiss, C.G. Brush, R.A. Baron, Putting Your Best Foot Forward?, Assessments of Entre-

preneurial Social Competence from Two Perspectives, “The Journal of Private Equity‖ Fall 2004, s. 18. 15 J. Rosiński, Partycypacja pracowników w budowaniu systemów oceny kompetencji, w: Zarządzanie

ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedu-

ry, red.L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków

2006, s. 32.

13

przedsiębiorczości są obecne u twórcy polskiej szkoły prakseologii

T. Kotarbińskiego16

17

.

W zakresie kreowania nowych kompetencji i ich nazywania istnieje swoista do-

wolność, która wynika z faktu, że często jest ona związana ze stanowiskiem pracy

i wykonywaną pracą. Mimo zbliżonej charakterystyki stanowisk pracy i wykonywanej

pracy istnieje rozbieżność leksykalna w kwestii określenia podobnych lub identycznych

kompetencji w zależności od podmiotu kreującego te definicje. Szereg autorów zwraca

przy tym uwagę na kontekstowe rozumienie kompetencji jako relacji między pracowni-

kiem i jego doświadczeniem a stanowiskiem pracy18

. Ewolucyjne systemy kierowania

przedsiębiorstwem generują swoistą nieostrość struktur i przebiegu procesów co spra-

wia, że „umiejscowienie jakiegoś zadania zależy od kontekstu‖19

. Od kontekstu zależeć

też będą kompetencje menedżerskie w organizacjach z ewolucyjnym systemem kiero-

wania. B. Mikuła zwraca uwagę na wieloznaczność pojęcia kompetencji w języku pol-

skim: „pojęcie kompetencji w języku polskim nie jest jednoznacznie rozumiane.

W praktyce najczęściej traktuje się kompetencje jako uprawnienia do działania w okre-

ślonym zakresie łącznie z podejmowaniem decyzji‖20

. Zaraz potem autor podaje defini-

cję kompetencji jako „ogólne obszary biegłości działania‖21

.

Złożoność tematu badawczego polega na konieczności doboru takich mierzo-

nych kompetencji kierowniczych, które mogą, z jednej strony opisać właściwości za-

rządcze menedżerów przedsiębiorstw Małopolski (i docelowo menedżerów każdego

innego regionu Polski), z drugiej zaś strony mogą ułatwić znalezienie czynników specy-

ficznych i niespecyficznych w odniesieniach regionalnych i subregionalnych.

Praca w swoim sformułowaniu nie zawiera explicite badań komparatystycznych,

nie mniej obok prezentacji kompetencji menedżerskich w różnych aspektach badaw-

czych, zamiarem autora jest identyfikacja uwarunkowań szerokiego kontekstu subre-

gionalnego i regionalnego. Ograniczenia w technice badawczej polegające na badaniu

jedynie wybranych kompetencji obligują badacza do takiego sformułowania strategii

badawczej, aby obejmowała ona pomiar, opis i interpretację tych kompetencji, które są

16 v. T. Kotarbiński, Studia z zakresu filozofii, etyki i nauk społecznych, Ossolineum, Wrocław 1970,

s. 318-332. 17 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1970, s. 318-332. 18 F.D. Le Deist, J. Winterton, What Is Competence?, ―Human Resource Development International‖

Vol. 8 No. 1 March 2005, s. 32. 19 U.R. Muller, Zmiana warty w zarządzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wydawnicza „Plecet‖, Warszawa

2000, s. 228. 20 B. Mikuła, W kierunku organizacji inteligentnych, Wyd. Antykwa, Kraków 2001, s. 50. 21 Ibid.

14

„wrażliwe‖ na zmienne mezostrukturalne. Specyfika regionalna jest bowiem sumą nie-

powtarzalnych uwarunkowań lokalnych – profilu przedsiębiorczości w danym regionie,

uwarunkowań instytucjonalno-prawnych, sytuacji demograficznej, komunikacyjnej,

łącznościowej, edukacyjnej, kulturowej itp. Nie idzie tu jedynie o stwierdzenie odręb-

ności regionu, bo jest to tezą oczywista, ile o znalezienie czynników dających możli-

wość swoistej predykacji zależności tego kontekstu regionalnego do kompetencji mene-

dżerskich jako zmiennej zależnej.

1.2. Selekcja kompetencji menedżerskich

Kompetencja jest predyspozycją charakteryzującą podmiot w trakcie wykonywania

konkretnej pracy. Komponenty budujące kompetencje (i nie jest to przy tym suma pro-

sta wymienianych czynników), to:

a) kwalifikacje;

b) doświadczenie;

c) wiedza.

P. Jurek przyjmuje, że kompetencja jest sumą wiedzy deklaratywnej (wiem, że), wiedzy

proceduralnej (wiem, jak) oraz umiejętności. Przez wiedzę autor rozumie „znajomość

różnych faktów, sytuacji oraz zagadnień‖; przez wiedzę proceduralną – „zasady (proce-

dury) nabywania, przekształcenia i odzyskiwania informacji w celu rozwiązywania pro-

blemów‖; umiejętności zaś to zdolność do realizacji złożonych, dobrze organizowanych

wzorców zachowania w sposób płynny i elastyczny, i zapewniających osiągnięcie ja-

kiegoś celu lub wyniku‖22

.

J. Bendkowski (Jr) prezentuje również definicję kompetencji jako „możliwość

integrowania technicznej, menedżerskiej i innej wiedzy eksperckiej ze zdolnościami

i procesami. Kompetencje mają charakter bardziej strategiczny niż operacyjny‖23

. Autor

zestawia kategorię kompetencji ze zdolnościami definiując je „jako zdolność do czegoś

(wynikająca z nagromadzonych umiejętności, know-how, uczenia się i kultury organiza-

cyjnej), związana z integrowaniem i realizacją poszczególnych procesów w celu osią-

gnięcia efektów synergicznych. Zdolności są zorientowane bardziej operacyjnie. Sta-

22 P. Jurek, Wpływ samooceny kompetencji na ocenianie kompetencji innych, w: „Zeszyty Naukowe Meri-

tum‖ nr 1/2005, Gdańsk 2005, s. 42. 23 J. Bendkowski (Jr), Kultura profesjonalizmu w kierowaniu zmianami restrukturyzacyjnymi w przedsię-

biorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s. 40-41.

15

nowią najważniejsze zasoby przedsiębiorstwa: rzadkie, cenne i trudne do naśladowa-

nia‖24

.

W wielu koncepcjach kompetencje traktowane są jako „jako kategorie zbliżone

lub tożsame do umiejętności. Wskazuje na to m.in. typologia R.L. Kratza, który dzieli

umiejętności na trzy kategorie:

1. koncepcyjne (konceptual skill);

2. techniczne (technical skill);

3. społeczne (human skill)25

.

J. Penc definiuje natomiast cztery grupy umiejętności. Są to:

1. umiejętności techniczne (technical skills);

2. umiejętności interpersonalne (human skills);

3. umiejętności koncepcyjne (conceptual skills);

4. umiejętności diagnostyczne i analityczne (design skills)26

.

Wraz z elementami konstytucyjnymi podmiotu/pracownika do których należą tempera-

ment, inteligencja, osobowość i zdolności oraz postawa, tworzą one umiejętno-

ści/kompetencje pracownika. T. Rostowski w zakres kompetencji wlicza osiem katego-

rii. Są to:

1. uzdolnienia;

2. umiejętności i zdolności;

3. wiedza;

4. kompetencje fizyczne;

5. style;

6. osobowość;

7. zasady i wartości;

8. zainteresowania27

.

Elementy konstytuujące są przy tym wrodzone i stałe, ale odnosi się to jedynie do tem-

peramentu jako charakterystyki reaktywności (rozumianej jako funkcja odpowiedzi na

bodziec) osobniczego układu nerwowego. Bardziej złożona jest sytuacja z czynnikiem

jakim jest inteligencja, która posiada własną dynamikę rozwojową i jest złożoną wiązką

24 Ibid. 25 v. Jasiukiewicz M., Oczachowski M., Soroka J. M., Menedżer – przywódca w organizacji gospodar-

czej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007. s. 71. 26 J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 92. 27 v. T. Rostowski, Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi, w: Jakość zasobów pracy.

Kultura, kompetencje, konkurencyjność, red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 100-101.

16

wielu różniących się od siebie składników (np. werbalna, czynnościowa i in.). Inteli-

gencja osobnicza ulega istotnej zmianie w trakcie procesu edukacyjnego i z tego powo-

du nie można jej traktować jako komponenty inwariantnej28

. Elementem szeroko rozu-

mianej inteligencji jest inteligencja kulturowa, którą B.R. Kuc i M. Żemigała określają

jako „umiejętność dostrzegania, interpretowania i naśladowania obcych kulturowo sy-

gnałów (gestów, mimiki, wzorców motywacyjnych, stylów prowadzenia dyskusji, po-

dejmowania decyzji, stylów zarządzania itp.)‖29

.

M. Sidor-Rządkowska omawiając kryteria oceny pracowników wymienia pięć

zasadniczych grup:

1) kryteria efektywnościowe (dotyczące wyników pracy);

2) kryteria kwalifikacyjne;

3) kryteria behawioralne (dotyczące zachowań);

4) kryteria osobowościowe;

5) kryteria kompetencyjne (oparte na kompetencjach)30

.

Odnosząc się do kryteriów kompetencyjnych w kontekście pozostałych kryteriów oceny

stwierdza, że „mogą obejmować wszystkie z nich. W jakim stopniu i w jakich propor-

cjach – zależy to od przyjmowanego rozumienia pojęcia „kompetencje‖31

. Zasadnym

byłoby przy tym skonstruowanie bazy koncepcyjnej i instrumentarium pomiarowego do

określenia czynników moderujących cechy pierwotne podmiotu (jakość wychowania,

stopień partycypacji w kulturach lokalnych, zawodowych, politycznych itp.) i tym sa-

mym stopień otwartości na nabycie kompetencji menedżerskiej właściwej dla przedsię-

biorstwa.

1.3. Badacz wobec procesu poznania kompetencji menedżerskich

Odniesienia czasowe badacza wobec materiału badawczego posiadają charakter predyk-

cji post hoc, ponieważ materiał badawczy odnosi się do czasu przeszłego. Wnioski

i prognozy podsumowujące wyniki analiz badawczych będą predykcją a priori i odno-

sić się będą do przewidywania sytuacji przyszłych. Dlatego też, powracając do początku

28 Wobec względnej niezmienności składników uznanych pierwotnie za bezwarunkowo niezmienne nale-

żałoby w istocie dokonać pewnej korekty metodologicznej polegającej na wyodrębnieniu składników

kompetencji o charakterze psychobiologicznym (poddający się zmianom rozwojowym w niskim stopniu

lub wcale) oraz składników kompetencji, które podlegają zmianie w trakcie procesu resocjalizacji, eduka-

cji i kształcenia (zawodowego, akademickiego i in.). [przyp. J.K.] 29 B.R. Kuc, M. Żemigała, Życie i praca współczesnego menedżera. Aspekty teoretyczno-empiryczne,

Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa w Warszawie, Warszawa 2010, s. 25. 30M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i inte-

growanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer Polska Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 40. 31 Ibid., s. 44.

17

niniejszych rozważań, dobór kompetencji musi maksymalizować trafność predykcyjną

modelu.

Wybór kompetencji menedżerskich w powyższej strategii polegałby na skon-

struowaniu szeregu modeli zależności kompetencji menedżerskich od czynników regio-

nalnych i poddanie ich weryfikacji przy pomocy zaawansowanych metod ustalania

związków przyczynowo-skutkowych. Jest nią modelowanie przy pomocy diagramów

ścieżkowych i modelowanie strukturalne. Są to złożone metody badania zależności

przyczynowo-skutkowych oparte modelu badanego zjawiska, które następnie zapisuje

się w postaci równań uwzględniających charakter zmiennych oraz charakter występują-

cych kowariancji. Materiałem stanowiącym dane wejściowe jest odpowiednio macierz

korelacji, ładunków czynnikowych lub danych surowych rozbudowana o dodatkowe

cztery wiersze informacyjne. Diagram jest przy tym wizualizacją i „stanowi formę zapi-

su symbolicznego. Podstawowymi założeniami definicji diagramu jest skończony zbiór

symboli i reguł łączenia symboli. Diagramy, służące do modelowania systemu informa-

cyjnego są co najmniej dwóch typów: strukturalnego i funkcjonalnego‖32

. W realizowa-

nych badaniach diagram minimalizował również obszar prezentacji zależności struktu-

ralnych, które w klasycznym wariancie musiałby przyjąć formy całostronicowe. Zarów-

no na etapie przygotowania jak i ostatecznej konkluzji diagramy są odpowiednikami

„związków encji‖ (ERD Entity Relationship Diagram), które są wykorzystywane do

szeroko rozumianej analizy strukturalnej33

.

Przyjęta strategia badawcza daje możliwość „mniejszej staranności‖ przy selek-

cji kilkunastu z ponad dwustu kompetencji, albowiem moc predykcyjna zbioru czynni-

ków zewnętrznych ujawni się w postaci stopnia zbieżności modelu w trakcie jego bada-

nia iteracyjnego. „Mniejsza staranność‖ nie jest przy tym zaniedbaniem badawczym,

lecz wynika głównie z częściowej niewiedzy dotyczącej charakteru zależności lub sa-

mego faktu ich istnienia.

Materiałem „wsadowym‖ do modelowania strukturalnego są modele domniema-

nej zależności między blokiem zmiennych niezależnych i kompetencjami, jako zmien-

nymi zależnymi. Wyróżnić przy tym można kilka poziomów tych zależności:

1. Menedżer i jego kompetencje w odniesieniu do przedsiębiorstwa przemy-

słowego w którym pracuje i funkcjonuje;

32 J. Będkowski, A. Karbownik, J. Kaźmierczak, K. Wodarski, S. Senczyna, J. Bijańska, S. Tchórzewski,

Struktura organizacyjna i modelowanie systemu informacyjnego spółki węglowej, Wydawnictwo Poli-

techniki Śląskiej, Gliwice 2001, s. 39. 33 v. ibid, s. 45.

18

2. Menedżer i jego kompetencje w odniesieniu do zmiennych subregionalnych

(miasto);

3. Menedżer i jego kompetencje w odniesieniu do kontekstu regionalnego (po-

wiat);

4. Menedżer i jego kompetencje w odniesieniu do wybranych aspektów wła-

snej biografii oraz rozwoju zawodowego.

Tak rozwinięte przedpole badawcze związane z problematyką uwarunkowań kompeten-

cji menedżerskich daje podstawy do przyjęcia modelu ex post facto (EPF), jednakże nie

w odmianie eksploracyjnej, lecz w odmianie konfirmacyjnej (EPF-K).

Rysunek 1.3.1. Model eksperymentalny i model ex post facto w odniesieniu do kompetencji mene-

dżerskich i czynników je warunkujących

ti to tj

Źródło: opr. własne na podstawie J. Brzeziński, Metodologia badań psychologicznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 432.

U podstaw modelu konfirmacyjnego EPF-K jest założenie, że uwarunkowania zmiennej

zależnej (kompetencje menedżerskie) są znane lub domniemane i istnieje dostatecznie

mocny materiał dowodowy, żeby sformułować hipotezy badawcze, następnie zaś pod-

dać je procedurze weryfikacji lub falsyfikacji. Wyjaśnianie post fatum, to wyjaśnianie

„dokonywanej po zajściu wydarzenia interpretacji przyczyn aktualnie obserwowanego

czy stwierdzonego stanu rzeczy‖34

. Model badania kompetencji menedżerskich wypro-

34 R. Mayntz, K. Holm i P. Hubner, Wprowadzenie do metod socjologii empirycznej, Państwowe Wy-

dawnictwo Naukowe, Warszawa 1985, s. 237.

kompetencje

menedżerskie

kompetencje

menedżerskie

kompetencje

menedżerskie

czynniki:

mikro- mezo-

makro-

endo-

egzogenne

badacz:

wiedza

minimalna

wiedza

istotna

zmiana

oddziaływanie

identyfikacja ex post

eksploracyjna (EPE-E) manipulacja

pomiar

pomiar

model ex post facto model eksperymentalny

identyfikacja ex post

konfirmacyjna (EPE-K)

czynniki:

mikro- mezo-

makro-

endo-

egzogenne

czas

19

wadzany z modelu eksperymentalnego jest silniejszy od modelu ex post facto35

, jednak-

że z wielu powodów (organizacyjnych, logistycznych, formalno-prawnych, finanso-

wych i in.) nie był możliwy do przeprowadzenia. Wobec licznych ograniczeń wyspecy-

fikowanych powyżej zdecydowano się na badania w formule modelu ex post facto,

w wersji konfirmacyjnej. Przyjęcie wariantu eksploracyjnego nie odpowiadałoby do-

tychczasowemu dorobkowi badawczemu na temat kompetencji menedżerskich i tym

samym przy słabszych założeniach lub ich braku efekt finalny pracy badawczej byłby

bardziej skromny i nie odpowiadający stanowi współczesnej nauki. Odrębnym tematem

jest problem przekształceń i odniesienie kilku statystyk do zebranego materiału ba-

dawczego i pytanie dotyczące możliwej utraty informacji36

o losowym charakterze zja-

wiska kompetencji.

1.4. Paradygmaty i uwarunkowania modelowe

Nauka o zarządzaniu utrwaliła tradycję myślenia modelowego związanego z delegacją

pewnych uprawnień i kompetencji, obowiązków i odpowiedzialności, zwierzchnictwa

i podporządkowania w odniesieniu do menedżerów. Owe myślenie modelowe wynika-

jące bardziej z przesłanek metodologicznych niż pragmatycznych usiłowało połączyć

odmienne opcje mające swoje źródła w różnych naukach szczegółowych. Synteza od-

miennych podejść konceptualno-analitycznych doprowadziła do pewnej nowej jakości

rozumienia istoty kategorii „menedżer‖.

Myślenie modelowe, tak samo jak analiza rzeczywistych faktów w funkcjono-

waniu realnej organizacji, ma pewną skłonność do grupowania założeń, metod czy spo-

sobu interpretacji w swoiste ciągi hermeneutyczne. O istnieniu takich ścieżek interpre-

tacyjnych decyduje nie tyle złożoność „substancji społecznej‖ będącej obiektem bada-

nia, ile pozycja obserwatora, badacza – jego nastawienie, metodologiczne oprzyrządo-

wanie, wnikliwość, tradycje wyznawanej lub preferowanej szkoły naukowej czy wresz-

cie dominujące akcenty badawcze w bieżącym piśmiennictwie naukowym danej dzie-

dziny wiedzy, wyznawane sympatie polityczne lub nawet panujące mody intelektualne.

Szczególe znaczenie w badaniach społecznych odgrywają modele konceptualne.

Modele te są pewnym uogólnieniem modeli systemowych. Wspólnym czynnikiem łą-

czącym modele strukturalne i funkcjonalne jest to, że posiadają one reprezentacje ma-

35 v. J. Brzeziński, Metodologia badań psychologicznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

1999, s. 431-452. 36 L. Gajek, M. Kałuszka, Wnioskowanie statystyczne. Modele i metody, Wydawnictwo Naukowo-

Techniczne, Warszawa 1994, s. 68.

20

tematyczne w postaci analitycznej (np. równanie liniowe) i odpowiadającą reprezentację

graficzną (w postaci grafu). Model reprezentujący izomorfizm „jest zbiorem zmiennych

opisujących granicę oraz składniki systemu. Granica systemu jest wyznaczana za po-

mocą zmiennych wejścia - wyjścia, składniki systemu to zmienne stanu. Należy zazna-

czyć, że ten sam system jako pewna rzeczywistość może być opisany różnymi modela-

mi matematycznymi. Zagadnienia opracowania lub dopasowania modelu matematycz-

nego do badanego systemu oraz zagadnienia analizy i syntezy modeli są przedmiotem

badań teorii systemów‖37

. Potrzeba separacji głównych (chociażby) uwarunkowań ma sens o tyle, o ile

świadomość tych oddziaływań zniekształca rzeczywisty obraz menedżera. Można przy-

jąć apriorycznie, że te „zniekształcenie‖ ma naturę błędu systematycznego i jest imma-

nentną częścią każdej teorii z zakresu nauk społecznych (być może częściej niż się

uważa w myśleniu potocznym również w naukach ścisłych). Separacja taka jest nie do

uniknięcia, albowiem w fakcie naukowym zawarty na stałe jest kontekst badacza i ob-

serwatora. Badania społecznego funkcjonowania menedżera są tym samym na począt-

ku, a logicznie biorąc jeszcze wcześniej (bo przed podjęciem tychże badań) zdetermi-

nowane i określone co do konceptualnych korzeni i zdolności badawczych samego ba-

dacza.

Paradygmaty w ujęciu kuhnowskim są charakterystykami okresów rozwoju dys-

cyplin naukowych. Teoria kuhnowska zakłada trójstadialność rozwoju dyscypliny na-

ukowej:

1. Powstanie i przyjęcie nowego paradygmatu (teorii paradygmatycznej);

2. Wykrycie i kumulowanie faktów niezgodnym paradygmatem;

3. Obalenie panującego paradygmatu w stadium tzw. rewolucji naukowej

i wykreowanie nowej teorii paradygmatycznej.

W tym rozumieniu mówienie o paradygmatach modelowych w odniesieniu do kategorii

„menedżer‖ jest nieprecyzyjne, bo to raczej rodzaj metafory niż kategoria modelowa

z klasycznie wyróżnionymi układami wejścia, wyjścia i sprzężeniem zwrotnym. Nie są

to paradygmaty, bo funkcjonują na poziomie nauk szczegółowych, odnoszą się do rela-

tywnie wąskiego fragmentu funkcjonowania organizacji, nie są umocowane w kuhnow-

skiej triadzie rozwoju dyscypliny ani jakiejkolwiek innej samodzielnej perspektywie

37 S. Senczyna, Modelowanie sterowania procesów przemysłowych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,

Gliwice 1997, s. 15.

21

badawczej. Różnice wynikają z innego spostrzegania metody i instrumentarium, nie zaś

z teorii stanowiącej, czyli paradygmatu.

W literaturze przedmiotu pomija się nierzadko kuhnowskie rozumienie para-

dygmatu, niekiedy taka sugestia prezentowana jest explicite38

. Powstaje pytanie, na ile

odrzucenie rozumienia kuhnowskiego paradygmatu na rzecz definicji operacyjnych39

modyfikuje pole badawcze i sprzyja wykreowaniu nowej wiedzy. Paradygmat w ujęciu

D. Morrisa i J. Brandona40

jako zbiór niekwestionowanych, zarejestrowanych w pod-

świadomości założeń dotyczących przedsięwzięć gospodarczych jest w swojej istocie

zawężeniem analiz badawczych do heurez spełniających wąskie kryteria pragmatyczno-

ści. Inny badacz J. Baker41

określa paradygmat w biznesie jako zestaw praw, które usta-

nawiają granice i opisują jak w ich ramach rozwiązywać problemy. W takim rozumie-

niu paradygmatu jest to nie tyle intencja hermeneutyczna, ile określenie możliwie jed-

norodnego instrumentarium pragmatycznego stojącego do dyspozycji podmiotów go-

spodarczych.

Paradygmat w teorii Kuhna i powyższych ujęciach to najczęściej różne pojęcia

bazujące jedynie na podobnej intuicji, którą jest istotna różnica, radykalna odmienność,

nieprzenoszalność pojęć, zamkniętość systemowa, odmienność genetyczna i morfolo-

giczna, odmienność uwarunkowań kulturowych itp. W określonym sensie jest takie

ujęcie bliższe metodologii Lakatosa odwołującego do osądów społeczności naukowców

i ekspertów danej dziedziny wiedzy42 43

.

Jest też problematyka zajmująca się menedżerem dziedziną pogranicza skupiają-

cą metodyki i metodologie różnych nauk społecznych. Jak pisze Ewa Zielonacka–Lis

„połączenie punktów widzenia charakterystycznych dla „sąsiadujących ze sobą‖ nauk,

prowadzi do nowego jakościowo, komplementarnego ujęcia badanych zagadnień.

W swoistej interdyscyplinarności badań nad problematyką menedżerską jest też nadzie-

ja na oddanie złożoności zagadnienia ze wszystkimi konsekwencjami teoretycznymi

38 B. Wawrzyniak, Zarządzanie europejskie. Różne barwy paradygmatu, „MBA‖ 2(22) 96, s. 13. 39 Tak czyni K. Doktór nie wdając się w rozważania na temat istoty paradygmatu w nauce o zarządzaniu

traktując domyślnie paradygmat jako pewną klasę modeli, w: K. Doktór, Zawód menedżera w warunkach

transformacji. Problemy kształcenia, „Zagadnienia Naukoznawstwa‖ 1-2 (131-132) 1997, s. 135-136.

[przyp. J.K.] 40 B. Wawrzyniak, op. cit., s.12, cyt. za: Morris D., Brandon J., Reengineering Your Business, Mc Graw

Hill, New York, 1994. 41 Ibid., s.12, cyt. za: The Buisiness of Paradigms Charthouse Learning, Burnsville, 1990. 42 v. Z. Hajduk, Temporalność nauki, Redakcja Wydawnictw KUL, Lublin, 1995. 43 J. Goćkowski, Autorytety świata uczonych, PIW, Warszawa, 1984, s. 226.

22

i praktycznymi‖44

. Interdyscyplinarność „zaburza‖ jednorodność konceptualną rozwa-

żań przez potrzebę uzgodnienia różnych narracji naukowych i systemów charakteryzu-

jącymi się odmiennym poziomem dojrzałości metodologicznej i metodycznej. Kompe-

tencje menedżerskie można bowiem badać z pozycji nauk organizacji i zarządzania – na

przykład odniesienia korelacyjne między kompetencjami i celami funkcjonowania

przedsiębiorstwa przemysłowego, jego produktywnością, innowacyjnością, konkuren-

cyjnością. Z drugiej strony kompetencje można badać instrumentarium takich nauk spo-

łecznych jak psychologia i socjologia, antropologia kulturowa, kulturoznawstwo, filozo-

fia (etyka). W sytuacji kiedy tematem badań są kompetencje menedżerów zatrudnio-

nych w przedsiębiorstwach przemysłowych przyjmują one status nauk pomocniczych

w nauce organizacji i zarządzania.

44 Nauki Pogranicza, red. E. Zielonacka-Lis, Wydawnictwo Naukowe IF UAM, Poznań, 1998, s. 7.

23

ROZDZIAŁ II

KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE W BADANIACH PRZEDSIĘ-

BIORCZOŚCI

Rozdział II jest koncentruje się na odniesieniach kompetencji do przedsiębiorczości

jako obszaru badań nauki organizacji i zarządzania. Pierwsza część rozdziału jest po-

święcona prezentacji wybranych grup kompetencji menedżerskich oraz próbie określe-

nia ich znaczenia dla przedsiębiorczości. Druga część rozdziału prezentuje teorie mene-

dżerskie i teorie przedsiębiorstw w kontekście kompetencji. W ramach tej części zostały

przygotowane zestawienia tabelaryczne kompetencji komplementarnych do właściwych

teorii przedsiębiorstw. Rozdział kończy przegląd teorii i czynników wiodących, który

posiada istotne znaczenie poznawcze dla rozumienia funkcjonowania menedżerów

w przedsiębiorczości przemysłowej.

2.1. Kompetencje menedżerskie w nauce organizacji i zarządzania

Rozdział 2.1 szczegółowo przedstawia szereg ujęć badawczych identyfikujących kom-

petencje menedżerskie. Wielowymiarowy oraz interdyscyplinarny charakter kompeten-

cji menedżerskich sprawia, że możliwość wyczerpującego opisu poszczególnych straty-

fikacji przekracza ramy niniejszej pracy.

2.1.1. Kompetencje menedżerskie w przedsiębiorczości

Praktyczny i pragmatyczny charakter kompetencji oznacza, że samą kompetencję defi-

niuje się na tle „siatki‖ pewnych działań zawodowych. E. Masłyk-Musiał stwierdza, że

kompetencja to „zdolność do wykonywania czegoś, co jest potrzebne, posiadanie umie-

jętności zadaniowych. Kompetentny menedżer to człowiek, który bardzo dobrze wyko-

nuje swoją pracę i czyni to w optymalnym czasie oraz zgodnie z przyjętymi standarda-

mi. Potrafi w tym celu wykorzystać posiadaną wiedzę i umiejętności‖45

.

G. Filipowicz przypisuje natomiast kompetencjom trzy cechy, które determinują:

1. Związek kompetencji z zadaniem („kompetencja jest ukrytą cechą, która

przejawia się w określonych zachowaniach‖46

);

2. Kompetencja jest kategorią charakteryzująca się zmiennością i możliwości

kształtowania;

45 E. Masłyk-Musiał, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Politechnik

Warszawskiej, Warszawa 2000, s. 111. 46 G. Filipowicz, Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Oficyna a Wolters Klu-

wer business, Kraków 2008, s. 151.

24

3. Kompetencja jest kategorią podlegającą pomiarowi47

.

Według innych autorów „kompetencja w porównaniu z pojęciami „wiedzy, umiejętno-

ści i nawyków‖ jest bardziej złożoną społeczno-dydaktyczną osobowościową strukturą

zbudowana na wartościach, ukierunkowaniu, wiedzy, doświadczeniu, nabywana

w doświadczeniu w procesie uczenia się i poza nim‖48

. Wyróżnia się przy tym pojęcia

kompetencja i kompetentność. Pojęcia te są przy tym określane jako systemowe

i wieloskładnikowe. Na kompetencję składają się czynniki: kognitywny (opanowanie

wiedzy), operacyjny (określone rodzaje działalności, edukacja technologiczna) oraz

aksjologiczna (system wartości, etyka zawodowa, samorozwój)49

. Kompetencja nieza-

leżnie od swojej certyfikacji jest „poruszającym się celem‖, bo wymaga aktualizacji

wiedzy, doświadczenia i umiejętności50

. W literaturze wymienia się trzy odrębne sta-

nowiska metodologiczne, które terminologicznie i pojęciowo definiują kompetencje.

Jest to podejście amerykańskie (behawioralne), brytyjskie (funkcjonalne) i francusko-

niemieckie (holistyczne)51

. Próba sformułowania typologii kompetencji menedżerskich

jest przedsięwzięciem polegającym na odnalezieniu schematu klasyfikacji przesłanek

leżących u podstaw typologii. „Kompetencje uniwersalne dla wyższych kadr kierowni-

czych‖ według Thorntona i Byhama 1982, oparte są na kryterium dominującej czynno-

ści realizowanej w trakcie pełnienia obowiązków zawodowych lub dominującego cha-

rakteru czynności psychologicznej istotnej dla funkcjonowania organizacji. Podobny

pakiet kompetencji reprezentuje „Zinformatyzowany bank danych dotyczących kompe-

tencji „ogólnych‖ kadr kierowniczych EDF/GDF‖. Obydwie grupy kompetencji zesta-

wiono w jednej tabeli celem uwidocznienia zbliżonych kryteriów, którymi kierowali się

ich autorzy.

47 Ibid., s. 151-152. 48 S. V. Zygmantovich, Competence Approach to the Professional Training of Future,

http://librar.org.ua/sections_load.php?s=libraries&id=1269&start=3, odczyt 11.12.2010. 49 Ibid. 50 G. Barfiel, Defining Professional Competence, ―Professional Safety‖ December 2004, s. 8. 50 F.D. Le Deist, J. Winterton, What Is Competence?, ―Human Resource Development International‖

Vol. 8 No. 1 March 2005, s. 32. 51 Kompetencje uniwersalne dla wyższych kadr kierowniczych (według Thorntona i Byhama, 1982), cyt.

za: C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa

1997, s. 32-33.

25

Tabela 2.1.1.1. Zestawienie dwóch zbiorów kompetencji wg Thorntona i Byhama oraz EDF/GDF

Kompetencje uniwersalne dla wyższych kadr

kierowniczych według według Thorntona i By-

hama52

Zinformatyzowany bank danych dotyczących

kompetencji „ogólnych” kadr kierowniczych

EDF/GDF53

Prezentacja werbalna Zdolność do adaptacji

Komunikacja werbalna Ambicja

Komunikacja pisemna Samodzielność

Analiza problemów organizacyjnych Autorytet

Wykrywanie problemów organizacyjnych Zdolność do koncentracji

Analiza problemów z zewnątrz organizacji Zdolność do kierowania innymi

Wykrywanie problemów z zewnątrz

organizacji Zdolność do uogólniania (syntetyzowania)

Planowanie i organizacja Zaufanie do samego siebie

Delegowanie (zadań, uprawnień, odpowiedzialno-

ści). Samokontrola

Kontrola Koordynacja

Rozwój podwładnych Kreatywność

Wrażliwość Dyscyplina

Wpływ na jednostkę Energiczność

Wpływ na grupę Pisemny sposób wyrażania swoich myśli

(ekspresja pisemna)

Wytrwałość Słowny sposób wyrażania swoich myśli

(ekspresja werbalna)

Umiejętność prowadzenia negocjacji Umiejętność identyfikowania i analizowania pro-

blemów

Zmysł analizy Otwartość umysłu

Umiejętność oceniania Dar przekonywania

Kreatywność Umiejętność rozumowania i rozwiązywania pro-

blemów

Podejmowanie ryzyka Zmysł negocjowania

Umiejętność podejmowania decyzji Wrażliwość społeczna

Wiedza techniczna i zawodowa Zdolność do współdziałania w grupie

Energiczność Tolerancja

Otwartość na interesy

Inicjatywa

Odporność na stres

Zdolność do adaptacji

Niezależność

Motywacja

Źródło: opr. na podstawie C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodo-

wych, Poltext, Warszawa 1997, s. 32-33, 34-35.

52 Zinformatyzowany bank danych dotyczących kompetencji „ogólnych” kadr kierowniczych EDF/GDF,

cyt. za: C. Levy-Leboyer, ibid., s. 33-34.

26

Interesującą zasadę tworzenia kompetencji menedżerskich prezentuje wyciąg z „Karty

identyfikacji potencjału kadr kierowniczych grupy Bouygues‖. Prezentowany fragment

listy kompetencji specyfikuje kompetencje związane z posiadanym doświadczeniem

oraz z wymaganiami podstawowymi, które w swojej treści zbliżają się do wcześniej

wymienionych grup kompetencji:

„Posiadane doświadczenie:

- poszanowanie celów;

- jakość kontaktów wewnętrznych;

- jakość kontaktów zewnętrznych;

- kształcenie i ocena pracowników;

- sposób sprawowania funkcji kierowniczych;

- poczucie wspólnych interesów przedsiębiorstwa i grupy przedsiębiorstw;

Zalety podstawowe:

- osobowość/charyzma;

- zdolność do adaptacji;

- samodzielność/poczucie ryzyka;

- ambicja/zmysł współzawodnictwa;

- poczucie znaczenia innych ludzi w organizacji;

- poczucie znaczenia powierzonego majątku;

- odporność, zrównoważenie w sytuacjach stresowych;

- otwartość;

- dyspozycyjność;

- zdolność do reagowania/kreatywność;

- zdolność podejmowania decyzji;

- prawość i uczciwość;

- kultura osobista‖ 54

.

Szczegółowe i wyczerpujące zestawienie prezentuje kolejny katalog kompetencji przy-

taczany za C. Levy-Leboyer. Zasada utworzenia tego zestawienia opiera się na szczegó-

łowej specyfikacji umiejętności, działania, cechy ze względu na aspekty, które są istot-

ne w funkcjonowaniu menedżera w organizacji. Szesnaście kompetencji stanowiących

punkty odniesienia - Reperes, to:

54 Wyciąg z karty identyfikacji potencjału kadr kierowniczych grupy Bouygues, w: C. Levy-Leboyer, op.

cit., s. 35.

27

1. „Być osobą posiadającą wiele zdolności: umiejącą dostosować się do zmieniają-

cych się i często niepewnych okoliczności (warunków, sytuacji); zdolną jedno-

cześnie myśleć strategicznie i podejmować pod presją właściwe decyzje; zdolną

organizować złożone systemy pracy i dobierać elastyczne sposoby rozwiązywa-

nia problemów; zdolną sprawnie pracować z kadrami wysokiego szczebla w ce-

lu zajmowania się złożonymi problemami zarządzania;

2. Robić to, co należy: mieć świadomość i umiejętność koncentrowania się na

trudnościach; podejmować się tego, co konieczne, wiedzieć to, co jest niezbędne

w pierwszej kolejności; potrafić pracować samemu i być zdolnym nauczyć in-

nych, jeśli zajdzie taka potrzeba;

3. Szybko się uczyć: umieć szybko opanować nowe umiejętności techniczne i han-

dlowe;

4. Posiadać zdolności do podejmowania decyzji: w licznych złożonych sytuacjach

zarządzania preferować raczej szybkie i przybliżone niż powolne i precyzyjne

działania;

5. Umieć kierować podwładnymi: skutecznie delegować na podwładnych zadania,

uprawnienia i odpowiedzialność, zapewniać im szerokie możliwości działania

i postępować wobec nich sprawiedliwie;

6. Tworzyć sprzyjający klimat dla rozwoju współpracowników: podejmować różne

przedsięwzięcia w celu ułatwiania rozwoju podwładnych;

7. Kierować uwagę podwładnych na problemy: działać zdecydowanie i bezstron-

nie, kiedy chodzi o powierzanie problemów podwładnym;

8. Być ukierunkowanym na pracę zespołową: wykonywać swoją pracę, kierując

pracą innych;

9. Rekrutować utalentowanych współpracowników: pozyskiwać utalentowanych

pracowników dla swojego zespołu;

10. Tworzyć lub przywracać dobre stosunki z innymi: wiedzieć w jaki sposób two-

rzyć i utrzymywać stosunki zawodowe ze współpracownikami i grupami ze-

wnętrznymi; potrafić rozmawiać i regulować problemy pracy bez zrażania ludzi;

rozumieć innych i być zdolnym uzyskać ich współdziałanie w relacjach

niehierarchicznych;

11. Być wyrozumiałym i wrażliwym: wykazywać szczere zainteresowanie innymi

i wrażliwość na potrzeby podwładnych;

28

12. Stawiać czoło trudnościom i problemom z zimną krwią: być zdecydowanym,

liczyć się z opiniami opartymi na faktach, nie potępiać innych za ich błędy

i potrafić wyjść z kłopotliwych sytuacji;

13. Utrzymywać równowagę między pracą i życiem prywatnym: równoważyć prio-

rytety zawodowe i życia prywatnego tak, aby żadne z nich nie były zaniedbywa-

ne;

14. Znać samego siebie: posiadać dokładne rozeznanie swoich silnych i słabych

stron oraz być gotowym je doskonalić;

15. Pozostawiać ludziom swobodę działania: być serdecznym i wykazywać się

poczuciem humoru;

16. Działać elastycznie: akceptować zachowania, które często są postrzegane jako

odmienne od powszechnie przyjętych; być jednocześnie twardym i współczują-

cym, kierować i umożliwiać kierowanie innym‖55

.

Interesującą zasadę tworzenia zbioru kompetencji kierowniczych prezentuje S. Mitchell

i W. Bridges. Idea doboru kompetencji polega na sekwencji procesu zmian za pomocą

coachingu i wyodrębnieniu dominujących dla każdego z pięciu okresów kompetencji.

Z faktu, że tak dobrane kompetencje stanowią etapy realizacji coachingu, prezentowane

kompetencje posiadają charakter kompetencji oczekiwanych.

Kompetencje kierownicze według S. Mitchell i W. Bridges, to:

1. Zanim zaczną się zmiany

- przyznawanie się do problemów;

- odwaga kierownicza;

- zmysł polityczny;

- myślenie perspektywiczne;

- komunikacja;

- podążanie za punktem widzenia podwładnych.

2. Podczas fazy zakończenia

- cierpliwość;

- samoświadomość;

- zwięzłe wypowiadanie się;

- zrozumienie wydźwięku własnych działań.

3. W strefie pustki

55 Szesnaście kompetencji stanowiących punkty odniesienia - Reperes (McCauley i inni, 1989),

w: C. Levy-Leboyer, op. cit., s. 36.

29

- troska kierownicza;

- kreatywność;

- samodoskonalenie;

- innowacyjność.

4. Nowy początek

- dbałość o szczegóły;

- sprawiedliwość wobec podwładnych;

- dopasowywanie się do otoczenia;

- dystans do siebie.

5. Gdy przemiany już się dokonały

- gromadzenie informacji;

- perspektywa strategiczna;

- dążenie do usprawnień;

- uczenie się na błędach56

.

Większość prezentowanych powyżej typologii kompetencji prezentuje obszerny katalog

pozycji, które na poziomie szczegółowym specyfikują wiedzę, doświadczenie, umiejęt-

ności, motywację itp. Klasyczną metodą zmniejszenia ilości kompetencji jest analiza

czynnikowa, która integruje zmienne w czynniki i ładunki. Badania Pradip N Khan-

dwalla pozwoliły zredukować metodą analizy czynnikowej zbiór wielu kompetencji do

19 kompetencji w pięciu grupach.

I. Kompetencje zarządcze związane m.in. z orientacją na skuteczność, profesjo-

nalizm, oceną sytuacji biznesowej itp.;

II. Kompetencje przywódcze związane m.in. z pewnością siebie, wiarą we własną

efektywność, umiejętnościami werbalnej prezentacji, logicznego myślenia

i konceptualizacji;

III. Kompetencje związane z władzą nad zespołami, efektywnym zarządzaniem

procesami grupowymi;

IV. Kompetencje związane z uwagą na podwładnych i troską o ich rozwój;

V. Pakiet kompetencji związany z samokontrolą, wytrzymałością, umiejętnością

przystosowania i budowania relacji towarzyskich, w tym przyjaźni57

.

56 S. Mitchell, W. Bridges, Rozwijanie kompetencji kierowniczych w procesie zmian za pomocą coachin-

gu, w: http://www.profirma.com.pl/x.php/1,322/Rozwijanie-kompetencji-kierowniczych-w-procesie-

zmian -za-pomoca-coachingu.html, odczyt z dnia 20 stycznia 2011. 57 P. N Khandwalla, Competencies for Senior Manager Roles, ―Vikalpa‖ vol. 29 no 4 oct.- dec. 2004,

s. 20-21.

30

Znacząca część prezentowanych kompetencji są kompetencjami „zbiorczymi‖ do typo-

logii kompetencji szczegółowych, które nierzadko posiadają kolejne typologie niższego

rzędu. Przykładem ilustrującym taki rodzaj zależności „kaskadowej‖ może być powyż-

sza typologia wynikająca z analizy czynnikowej. Kompetencja odnosząca się do orien-

tacji na skuteczność może być związana z kaskadą cech i umiejętności, które wchodzą

do pakietu kompetencji menedżerskich. Cechy i umiejętności skutecznego menedżera

według C. Hannaway i G. Hunt, to:

- produktywność (osiąganie zamierzonych celów);

- stawianie sobie ambitnych celów;

- łatwość wyrażania swoich myśli i intencji;

- dojrzała stanowczość (asertywność w kontaktach z ludźmi);

- fachowość;

- umiejętność bycia przywódcą zespoli;

- lojalność i pomoc zarządzającym i kolegom;

- pozytywne podejście do problemów;

- gotowość poświęcenia się dla kariery;

- własne poczucie sensu życia58.

Kompetencja związana z umiejętnościami werbalnej prezentacji może mieć odniesienie

do pakietu następujących kompetencji:

1. Kompetencje językowe;

2. Kompetencje pragmalingwistyczne;

3. Kompetencje interaktywne;

4. Kompetencje socjolingwistyczne59

.

Szczególnie ważnymi dla przedsiębiorstwa są tzw. kompetencje kluczowe przez które

opisuje się przez takie cechy jak „unikalne‖, „wyróżniające‖, „trudne do imitowania‖,

„lepsze od konkurencji‖60

.

2.1.2. Znaczenie kompetencji menedżerskich dla zarządzania przedsiębiorstwem

Współczesne zarządzanie odnoszące się do przedsiębiorstwa przekracza granicę kla-

sycznego poznania wchodząc w obszar nauk interdyscyplinarnych, często znacznie od-

58 C. Hannaway, G. Hunt, Umiejętności menedżerskie, Wyd. KOPIA, Warszawa 1994, s. 11. 59 A. Potocki, R. Winkler, A. Żbikowska, Techniki komunikacji w organizacjach gospodarczych, Difin,

Warszawa 2003, s. 287-289. 60 The Conceptual Construction of Core Competence for Two Distinct Corpor ations in Taiwan,

Yu-fen Chen, Tsui-chih Wu, ―The Journal of American Academy of Business‖ Cambridge Vol. 8 Num. 1

March 2006, s. 200.

31

ległych od siebie. Organizacja i przedsiębiorstwo spostrzegane perspektywie wielu nauk

ścisłych i społecznych jawi się jako wielowymiarowy konstrukt, pewien fenomen życia

społecznego, który jest stałym elementem istnienia cywilizacji i kultury.

Klasyczne zarządzanie taylorowskie utraciło swoje znaczenie, podobnie jak pa-

radygmat fizyki klasycznej. A. Sajkiewicz pisze, że „zarządzanie staje się zarządzaniem

koncepcyjnym, a nie polegającym na realizowaniu kanonów teorii i usztywnionych pro-

cedur stosowanych dotąd w przedsiębiorstwie. Władza firmy schodzi z wysokiego pię-

tra centralizacji decyzji na poziom rozwiązywania problemów społecznych, organizacji

pracy, a także problemów finansowych w procesach operacyjnych‖61

.

Problematyka zarządzania kompetencjami62

jest istotnym obszarem współcze-

snej przedsiębiorczości, w szczególności jest jednym z głównych aspektów ZZL. Mno-

gość definicji kompetencji menedżerskich sprawia, że zarządzanie kompetencjami wy-

daje się być przedsięwzięciem karkołomnym i mało efektywnym. Doprecyzowanie po-

jęciowe kompetencji oraz poprawne zdefiniowanie zarządzania kompetencjami buduje

solidne konceptualne podstawy do podjęcia tego typu działań. G. Filipowicz przytacza

katalog aspektów wykorzystywanych przy konstrukcji różnych typów kompetencji. Są

to:

kwalifikacje rozumiane jako poziom wykształcenia;

kwalifikacje rozumiane jako formalne uprawnienia do wykonywania zawodu;

wiedza - ogólna i specjalistyczna;

umiejętności;

zdolności;

zachowania;

postawy;

doświadczenia;

wprawa;

wartości;

sposoby rozumowania;

motywacja;

wyobrażenie o sobie - samowiedza i (lub) samoocena;

przyjmowane role społeczne;

61 A. Sajkiewicz, Megatrendy jakości zarządzania, w: Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, Instytut

Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1999, s. 11. 62 M. Sidor-Rządkowska używając dwóch terminów – „zarządzania kompetencjami‖ i „zarządzania przez

kompetencje‖ przychyla się bardziej do drugiej kategorii uzasadniając to tym, że pierwszy termin jest

w istocie pewnego rodzaju skrótem myślowym, w: Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen

pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer Polska

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 13.

32

inteligencja - poznawcza i emocjonalna;

cechy osobowości;

temperament;

cechy psychofizyczne63

.

W tej perspektywie G. Filipowicz przez kompetencję rozumie „dyspozycje

w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na

odpowiednim poziomie‖64

. B. Mikula opisując elementy nowoczesnego zarządzania, że

„zarządzanie kompetencjami jest złożoną działalnością, związaną z kształtowaniem

standardów kompetencyjnych, prowadzącą do wzrostu wartości kapitału ludzkiego

i efektywności działania organizacji‖65

. Autor zestawia przy tymi i przeciwstawia za-

rządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie kompetencjami:

Tabela 2.1.2.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie kompetencjami

koncentracja na ludziach koncentracja na posiadanych i wymaganych

w przyszłości kompetencjach organizacji

najważniejszy jest personel przedsiębiorstwa,

który stanowi zasób strategiczny

najważniejsze są kompetencje organizacji,

na które składają się operacyjne umiejętności pra-

cowników, „twarde" czynniki organizacji i

„miękkie" jej atuty

zasób to ludzie zasób to kompetencje

o konkurencyjności decydują kwalifikacje

pracownika oraz selektywność procedur rekrutacji

i selekcji

o konkurencyjności decydują posiadane przez

organizację kompetencje oraz ich elastyczność

duży nacisk na naukę poprzez szkolenia duży nacisk na naukę poprzez działanie

i zdobywanie nowych doświadczeń, wykorzystując

ideę mobilności i uczenie się poprzez kwestiono-

wanie istniejących

założeń

aby osiągnąć właściwe zachowania ludzi, trzeba

tworzyć warunki osiągania wysokiej motywacji

aby osiągnąć właściwe zachowania ludzi, trzeba

zaopatrzyć ich w wymagane kompetencje i upraw-

nienia, a następnie pozwolić im działać

Źródło: Mikuła B., W kierunku organizacji inteligentnych, Wyd. Antykwa, Kraków 2001, s. 50.

Prezentowana Tabela 2.1.2.1. zawiera interesujące zestawienia ZZL i zarządzania kom-

petencjami akcentując te aspekty kompetencji, które wynikają z pozaedukacyjnej

i pozaszkoleniowej ścieżki ich nabycia.

Istnienie w każdym przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej powoduje obec-

ność stałego czynnika moderującego kompetencje menedżerskie. Wpływ kultury orga-

63 G. Filipowicz, Op. cit., s. 151. 64 Ibid. 65 Mikuła B., W kierunku organizacji inteligentnych, Wyd. Antykwa, Kraków 2001, s. 49.

33

nizacyjnej na kompetencje menedżerskie posiada charakter obustronny, to znaczy, że

kultura organizacyjna wpływa moderująco na kompetencje menedżerskie, z drugiej zaś

strony, kompetencje menedżerskie będące w posiadaniu menedżerów wpływają na

kształtowanie kultury organizacyjnej - ich treść i jakość są elementami tej kultury. Jak

pisze J. Górska „kultura firmy obejmuje zbiór ważnych dla potencjału ludzkiego warto-

ści, zaakceptowanych wewnętrznie przez członków organizacji, często przez nich nie

wyrażanych zewnętrznie. Wartości te to normy etyczne, przyjęte i praktykowane zwy-

czaje, przejawiane postawy, zachowania, zakodowane przekonania oraz wierzenia‖66

.

Przykład kultury różnicującej stosunek do redundancji informacyjnej podają japońscy

badacze I. Nonaka i T. Takeuchi, którzy zauważają, że w kulturze zachodnioeuropej-

skiej nadmiar informacji jest traktowany jako brak optymalności systemu, niepotrzebną

duplikacją informacji i w istocie czynnikiem kosztotwórczym. W kulturze i przedsię-

biorczości japońskiej nadmiar informacji jest sytuacją sprzyjającą dzieleniu się wiedzą,

czynnikiem wspomagającym dialog i integrację67

.

Efektywnościowy wymiar kultury organizacyjnej wyraża się w jej obecności na

każdym etapie zarządzania przedsiębiorstwem oraz w powiązaniu kultury z treścią misji

przedsiębiorstwa. Misja przedsiębiorstwa powinna być nawet wtórna wobec kultury

organizacyjnej, nie zaś ją poprzedzać. Kultura organizacyjna powinna wpływać na pod-

stawowe parametry funkcjonowania przedsiębiorstwa takie jak efektywność, innowa-

cyjność, sprawność, jakość itp. Podmiotowy charakter kultury opisuje L. Zbiegień-

Maciąg stwierdzając, że „tworzenie kultury jest związane z działalnością liderów.

W praktyce wszystkie liczące się koncerny wpływające na gospodarkę światową zostały

ukształtowane przez wybitne osoby. Nawet w małych firmach i menedżerowie przyjmu-

ją na siebie funkcję twórców kultury, liderów zmian. Pojęcie „lider zmian‖ zawiera

w sobie wzorzec osoby twórczej, zdolnej zintegrować ludzi wokół misji, oddziaływać

nie tylko na sferę racjonalną ale i emocjonalną pracowników. Lider zmian dba o pozy-

skanie do zespołu w takich ludzi, których cechy osobowości będą współgrały z osobo-

wością firmy‖68

. Można rozszerzyć zakres przedsięwzięć lidera o działania na rzecz

pozyskania pracowników posiadających najbardziej potrzebne kompetencje.

66 J. Górska, Kultura zarządzania, w: Zarządzanie potencjałem pracy, red. A. Sajkiewicz, Szkoła Główna

Handlowa, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995, s. 45. 67 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000, s. 32. 68 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Wydawnictwo Nauko-

we PWN, Warszawa 1999, s. 88.

34

Obecność kultury organizacyjnej jest jednocześnie czynnikiem moderującym

ocenę kompetencji menedżerskich w przedsiębiorstwie. Ocena menedżerów w przed-

siębiorstwach jest ważnym zadaniem z punktu widzenia realizacji polityki personalnej.

Ocena kompetencji jest w tej ocenie dominującym przedsięwzięciem, które jest reali-

zowane w postaci szeregu procedur. M. M. Stuss przeanalizowała systemy ocen

w przedsiębiorstwach globalnych formułując szereg wniosków dotyczących polskich

firm m.in.:

1. Polskie firmy posiadają mniej sformalizowany system oceny menedżerów

w odniesieniu do przedsiębiorstw zachodnich;

2. Systemy oceniające menedżerów w polskich przedsiębiorstwach są propor-

cjonalne do wielkości przedsiębiorstwa, liczby zatrudnionych pracowników,

gdy systemy oceny menedżerów w przedsiębiorstwach zachodnich jest jed-

nakowy na całym świecie;

3. Istnieją problemy ze sztywnym przenoszeniem systemów oceny w przedsię-

biorstwach zachodnich do polskich filii tych przedsiębiorstw.

4. W polskiej przedsiębiorczości procedury oceny menedżerów są realizowane

najczęściej w związku z realizowana restrukturyzacją. W przedsiębiorstwach

międzynarodowych procedury oceny menedżerów są realizowane systema-

tycznie i kompleksowo.

5. W polskiej przedsiębiorczości organami realizującymi ocenę kadry menedżer-

skiej są rady nadzorcze, zespoły eksperckie zewnętrznych instytucji, przed-

stawiciele działów personalnych. W międzynarodowej przedsiębiorczości są

to stałe i sztywne jednostki organizacyjne z określonym składem personal-

nym69

.

W kierunku rozwoju przedsiębiorstwa zmierzają działania oparte na wzmacnianiu kom-

petencji kluczowych – działania te zawierają w planowanie strategiczne, inwestycje

w R&D oraz rozwój osobisty pracowników. Rozwój kluczowych kompetencji

w organizacji umożliwia realizację działań na rzecz klienta po koszcie niższym niż kon-

kurencja70

.

69 M. M. Stuss, Metody oceny menedżerów firm globalnych – wyniki badań, w: Poszukiwanie tożsamości

organizacyjnej w jednoczącej się Europie, red. L. Zbiegień-Maciąg i D. Lewickiej, Wydawnictwo AGH,

Kraków 2004, s. 152-153. 70 A. Kak, Strategic Management, Core Competence and Flexibility: Learning Issues for Select Pharma-

ceutical Organizations, ―Global Journal of Flexible Systems Management‖ 2004 Vol. 5 No. 4, s. 11.

35

2.2. Badania przedsiębiorczości i kompetencje menedżerskie

Podrozdział 2.2 odnosi się do szerokiej problematyki odniesień badań przedsiębiorczo-

ści i kompetencji. Po opisie teorii menedżerskich W.J. Baumola, R. Marrisa i O.E. Wi-

liamsona oraz wybranych teorii rozwoju przedsiębiorstw zaprezentowano obszerne

zestawienie między teoriami przedsiębiorstw oraz kompetencjami, które określono mia-

nem komplementarnych. Rozważania dotyczące kompetencji zamyka przegląd teorii

i czynników wiodących.

2.2.1. Kompetencje menedżerskie wobec teorii rozwoju przedsiębiorstwa

Zależności pomiędzy kompetencjami menedżerskimi a teoriami rozwoju przedsiębior-

stwa wydają się być rzeczywiste nie tylko w sferze interpretacji badawczej, ale również

w obszarze realnych zależności. Każda z teorii rozwoju przedsiębiorstwa posiada swoje

historyczne uwarunkowania powstania i umocowanie źródłowe w gospodarce właści-

wej dla okresu powstania teorii. Byłoby jednak uproszczeniem odnosić teorie rozwoju

przedsiębiorstwa wyłącznie do dominującej w danej epoce formy przedsiębiorczości,

gdyż obok czynników specyficznych każda z nich posiada charakter uniwersalny

i w dużym stopniu jest lub może być właściwa również współczesnym przedsiębior-

stwom.

Zależności między kompetencjami menedżerskimi a teoriami rozwoju przedsię-

biorstwa (TRP) można uzasadnić relacją wynikania: TRP określają mechanizm funk-

cjonowania przedsiębiorstwa w funkcji celu, metod, zasobów, te zaś determinują jakość

funkcjonowania menedżerskiego. Funkcjonowanie menedżerskie jest, używając metafo-

ry systemowej, odpowiedzią na TPR, przy czym jest ono charakteryzowane przy pomo-

cy zbioru właściwości, które można określić mianem kompetencji menedżerskich. Tak

rozumiane kompetencje w powyższym teoriosystemowym rozumieniu są wtórne wobec

teorii rozwoju przedsiębiorstwa, bowiem samo ich funkcjonowanie jest konsekwencją

celu i metod funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pierwotność i wtórność przedsiębior-

stwa i funkcjonujących w nim menedżerów jest przy tym do pewnego stopnia kwestią

umowną, albowiem przedsiębiorstwo powstaje na drodze prawnej w której reprezentan-

tami są osoby fizyczne. Nawet w sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo powstaje z fuzji in-

nych podmiotów gospodarczych posiadających status osoby prawnej, nie zmienia to

faktu, że reprezentantami tych podmiotów są osoby fizyczne, dokładniej biorąc właści-

ciele lub pełnomocnicy. Menedżerowie pełniący funkcje właścicielskie lub menedżero-

wie posiadający pełnomocnictwo prawne i organizacyjne do podejmowania decyzji

36

stanowiących są uzależnieni od sytemu prawa gospodarczego i fiskalnego, od charakte-

ru systemu rynkowego, skali pełnomocnictw ze strony właściciela instytucjonalnego,

historii przedsiębiorstwa, trendów psychologicznych i socjologicznych na rynku usług

menedżerskich itp. Istnieją przy tym w świadomości społecznej określone stereotypy

prywatnych przedsiębiorców mimo znaczącego zróżnicowania wielkości przedsię-

biorstw, przychodów, zysków i struktury71 72

.

Zależności pomiędzy poszczególnymi teoriami rozwoju przedsiębiorstwa

a kompetencjami menedżerskimi posiadają charakter determinujący pewną klasę kom-

petencji, które można byłoby określić mianem kompetencji „teorioprzedsiębiorczych‖.

Kompetencji tych nie można przy tym mylić z kompetencjami przedsiębiorstwa, któ-

rych natura jest całkowicie odmienna, albowiem te drugie odnoszą się nie do menedże-

rów, tylko do organizacji. Można co prawda zarzucić tej metodzie identyfikacji i rozpo-

znania źródeł kompetencji menedżerskich charakter scholastyczny lub akademicki, co

mogłoby być prawdą, gdyby nie przystawalność teorii rozwoju przedsiębiorstwa do

charakteru realnej przedsiębiorczości.

2.2.2. Teorie menedżerskie W.J. Baumola, R. Marrisa i O.E. Wiliamsona

Istotnym czynnikiem moderującym kształtowanie kompetencji menedżerskich jest plan

odniesień menedżera względem kategorii ekonomicznych lub ekonometrycznych oraz

uwzględnienie preferencji osobistych menedżera w kontekście decyzji i działań

wewnątrzorganizacyjnych. Aspekty te prezentują teorie menedżerskie73

:

1. Teoria W.J. Baumola (maksymalizacji obrotów);

2. Teoria R. Marrisa (maksymalizacji stopy wzrostu);

3. Teoria O.E. Williamsona (preferencje menedżerów dla pewnych wydatków

firmy).

Teoria W.J. Baumola związana jest z teorią użyteczności i polega na świadomym lub

nieświadomym budowaniu przez menedżera sytuacji maksymalizującej jego użytecz-

ność, znaczenie, niezbędność. Wyróżnionym wskaźnikiem przez menedżerów jest naj-

częściej maksymalizacja obrotów: ‖Takie zachowanie menedżerów wynika z tego, że

często od wielkości obrotów zależy ich wynagrodzenie. Wysokie obroty sprzyjają też

osiągnięciu celów kierowników jak: władza, prestiż, poczucie bezpieczeństwa itp. Duże

71 I. Reszke, Stereotypy prywatnych przedsiębiorców w Polsce, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa

1998, s. 132. 72 v. K. Jasiecki, Elita biznesu w Polsce. Drugie narodziny kapitalizmu, Wydawnictwo IFiS PAN, War-

szawa 2002. 73 Ibid.

37

rozmiary sprzedaży przyczyniają się do zwiększenia prestiżu oraz do zwiększenia

udziału w rynku, który z kolei kreuje większą siłę przetargową oraz stanowi barierę

wejścia dla potencjalnych klientów. Zwiększają się przez to szanse przetrwania danej

firmy w dłuższym okresie czasu, a menedżerowie mają poczucie bezpieczeństwa pracy.

Innym czynnikiem zachęcającym do zwracania uwagi na wysokość obrotów jest to, że

właśnie na wielkość obrotów zwracają uwagę banki i instytucje finansowe przyznające

kredyty‖74

. Tak rozumiana maksymalizacja obrotów firmy posiada pewną racjonalność

ekonomiczną i powinna być uwzględniana w problematyce kształtowania kompetencji

menedżerskich. Racjonalność ekonomiczna jest zaś funkcją złożoną wielu czynników,

m.in. tzw. „morale‖. Ch. Barnard określa morale jako „obecne w jednostce osobiste siły

lub skłonności o charakterze ogólnym i stałym, które starają się wzmacniać zgodne

z sobą doraźne, konkretne pragnienia, popędy lub zainteresowania, a przeciwne sobie -

zahamować, kontrolować lub modyfikować. Starania te są bardziej kwestią czuć, uczuć,

emocji, przymusu wewnętrznego, niż procesów rozumowych czy namysłu, chociaż

w wielu przypadkach poddają się racjonalizacji, okazjonalnie zaś i procesom logicz-

nym. Kiedy są silne i stabilne, mamy już do czynienia z pewnym warunkiem odpowie-

dzialności‖75

. Maksymalizacja użyteczności menedżerskiej może określać podstawowy

poziom motywacji do funkcjonowania organizacyjnego oraz do budowania formalnych

i pozaformalnych systemów samookreślenia menedżera w organizacji i poza nią

(w związku z pełnioną rolą).

Teoria R. Marrisa akcentuje znaczenie wzrostu firmy jako czynnika sprzyjają-

cemu potrzebie wzrostu dochodu, prestiżu, władzy i poczucia bezpieczeństwa zawodo-

wego menedżera. Stopa zrównoważonego wzrostu przedsiębiorstwa rozumiana jest jako

stopa wzrostu zasobów przedsiębiorstw (stopa podaży) i jako stopa wzrostu przycho-

dów ze sprzedaży (stopa popytu). Autorzy opisujący teorię R. Marrisa wskazują na

pewne uwarunkowania realizowania bezwarunkowego wzrostu firmy. Są to m.in.:

- Bariera zarządzania, przez którą rozumie się „ograniczone możliwości

świadczenia przez menedżerów coraz większej ilości pracy w miarę postępu-

jącego wzrostu firmy‖;

74 Ibid. 75 Ch. Barnard, Funkcje kierownicze, Wydawnictwo Nowoczesność, Warszawa 1997, s. 280.

38

- Ograniczenie rozwoju firmy do takiego poziomu, który nie grozi przejęciem

przez innych właścicieli, co może kreować zagrożenie utraty pracy dla aktu-

alnego kierownictwa przedsiębiorstwa.

Teoria R. Marrisa rzuca „cień‖ na kategorie racjonalności ekonomicznej, ponieważ

kreuje „nieliniowe‖ zachowania menedżera wobec firmy w następstwie nie tyle sytuacji

rynkowej firmy, ile „zagrożeń‖ osobistych menedżera. „Zagrożenia‖ te są nierzadko

jedynie zapowiedzią pewnych sytuacji, projekcją lęków lub jedynie pogłoską.

Teoria Williamsona koncentruje swoją uwagę na władzy dyskrecjonalnej me-

nedżerów polegającej na dużej uznaniowości kierownictwa firmy w zakresie podejmo-

wanych decyzji o charakterze organizacyjnym, zarządczym, prawnym, ekonomicz-

nym76

. Autor koncepcji uważa, co jest w dużej zgodności z rzeczywistością, że „kie-

rownictwo nie ma neutralnej postawy w odniesieniu do różnych kategorii kosztów.

Niektóre koszty są przez menedżerów preferowane, gdyż pozwala to na zwiększenie ich

dochodów, prestiżu, władzy, bezpieczeństwa itp.‖77

. Zgodnie z tą teorią, co potwierdza

często praktyka gospodarcza, „menedżerowie z dwóch powodów często wolą czerpać

zadowolenie z ponoszenia wymienionych kosztów niż ubiegać się o podwyżkę bezpo-

średniego wynagrodzenia:

1. wchodzą tu w grę kwestie podatkowe (opodatkowanie dochodów osobistych);

2. wydatki są bardziej dyskretną formą wynagradzania menedżerów – mniejsze

jest prawdopodobieństwo, że zostaną one zakwestionowane przez akcjonariu-

szy lub załogę‖78

.

Z punktu widzenia metodologii zarządzania kompetencjami menedżerskimi znaczenie

teorii Williamsona polega na zwróceniu uwagi na wymiar etyczny zarządzania i kwestie

równowagi pomiędzy indywidualizmem i kolektywnością. Potwierdzenie teorii

W.J. Baumola, R. Marrisa i Williamsona znajduje potwierdzenie m.in. w rozważaniach

T. Takali, który zwraca uwagę na pewne tendencje w zachowaniu charyzmatycznych

liderów polegającą na stosowaniu technik zarządzania wrażeniami, aby wesprzeć ob-

raz własnych kompetencji. Czynnik egotyczny lub nawet egocentryczny w funkcjono-

waniu charyzmatycznego lider jest minimalizowany, „kiedy zachowania lidera są umo-

tywowane przez altruistyczny motyw‖. Autor definiuje przy tym altruizm jako „dzia-

76 v. M. Rainelli, Ekonomia przemysłowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 28-32. 77 M. Gorynia, op. cit., s. 540. 78 M. Gorynia, op. cit., s. 540.

39

łanie, które przyczynia się do pomyślności innych bez oczekiwania osobistych korzy-

ści‖. Składowa altruistyczna w kompetencjach menedżerskich zestawiona z egotyzmem

i egocentryzmem podlega określonej regulacji społecznej i jak pisze T. Takala: „Społe-

czeństwo lub osobiste relacje bez altruizmu prowadziłoby do katastrofy na dłuższą me-

tę. Współżycie społeczne potrzebuje zostać oparte zarówno altruistyczne i egoistyczne

działania, we właściwych proporcjach‖79

. Łączenie motywu osobistego i korporacyjne-

go najlepiej tłumaczy stwierdzenie przytaczanego autora, że „To naprawdę nie ma zna-

czenie czy osoba działa we własnym interesie czy nie, jeżeli skutek działania jest mo-

ralnie chwalebny‖80

. Inny aspekt etycznego wykorzystywania kompetencji podnosi

P.F. Drucker stwierdzając, „(…) że menedżerowie muszą rozróżniać między tym, co

mogą, a tym, czego nie mogą robić. Reguły są proste, trudne tylko zastosowanie. Nie

wolno nigdy podejmować się czegoś, w czym się nie jest kompetentnym, bo to nieod-

powiedzialność. Nikomu też nie wolno podejmować się czegoś, co mogłoby obniżyć

wydajność jego instytucji w jej podstawowej funkcji - dla której społeczeństwo powie-

rzyło menedżerowi swe zasoby. Bo to też nieodpowiedzialność‖81

. Podobnie silnie for-

mułuje P.F. Drucker swoją negatywną opinię w innym stwierdzeniu: „(…). Jeśli mene-

dżer wie, że jest w czymś niekompetentny, musi mieć odwagę powiedzieć „nie‖. Bo

dobre chęci przy braku kompetencji produkują najwięcej nieodpowiedzialności‖82

.

W tej perspektywie można przytoczyć rozważania J. Pfeffera i R.I. Suttona wskazujące

na możliwość istnienia działań niekompetentnych dających możliwość łamania karier

i bezwzględnego krzywdzenia podwładnych w organizacji: „Strach zaczyna się lub

kończy na górze. Niestety, formalna hierarchia daje ludziom na szczycie władzę spo-

walniania lub niszczenia karier ludzi, którzy czują się niżej. Strach przed utratą pracy

odzwierciedla nie tylko to, czy to będzie komuś znaleźć nową pracę, ale również wstyd,

jaki jest efektem otrzymania każdego rodzaju nagany‖83

.

2.2.3. Teorie rozwoju przedsiębiorstwa a kompetencje

a) Neoklasyczna teoria firmy przedsiębiorczość interpretuje jako „przetwarzanie stru-

mieni wejścia (surowce, materiały, siła robocza, usługi zewnętrzne) w strumień wyjścia

79 T. Takala, Charismatic Leadership and Power, ―Problems and Perspectives in Management‖ 3/2005,

s. 45. 80 Ibid., s. 46. 81 P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Wydawnictwo Nowoczesność, Warszawa 1995,

s. 213-214. 82 Ibid, s. 213. 83 J. Pfeffer, R.I. Sutton, Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu wiedzy w organizacji, Oficy-

na Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 219.

40

(produkty gotowe, usługi, odpady itp.) zgodnie z pewnymi relacjami technicznymi

określonymi przez funkcje produkcji‖84

. Z tego powodu neoklasyczna teoria przedsię-

biorstwa jest użyteczna dla rozważań o kompetencjach menedżerskich, bowiem kreuje

w sposób uproszczony struktury, własności, relacje, cele przedsiębiorstwa, pomijając

złożoność struktury wewnętrznej i zawiłość wzajemnych oddziaływań. Akcentuje

przede wszystkim układ właścicielski, natomiast cele przedsiębiorstwa identyfikuje

z celami właścicieli. Są nimi:

1. Prawo osiągania przychodów;

2. Prawo zwiększania lub zmniejszania zatrudnienia;

3. Prawo przekazywania wymienionych praw innemu przedsiębiorcy;

4. Rezydualne prawo przeprowadzenia kontroli.

W rzeczywistości, wobec podziału ról, we współczesnym przedsiębiorstwie układ wła-

ścicielski deleguje najczęściej tylko część uprawnień na układ menedżerski. Celem

przedsiębiorstwa w rozumieniu koncepcji neoklasycznej jest „maksymalizacja zysku

przedsiębiorstwa w określonym czasie (...)‖85

. Nie wnikając w szczegóły krytyki kon-

cepcji neoklasycznej warto jedynie zacytować cztery sceptyczne argumenty w tej kwe-

stii:

1. Założenie o doskonałej konkurencji jako mechanizmie funkcjonowania rynku

jest w większości branż nierealistyczne;

2. Założenie o traktowaniu przedsiębiorstwa jako czarnej skrzynki jest zbytnim

uproszczeniem i zawęża obszar badań;

3. Zysk nie jest jedynym i zawsze głównym celem firmy;

4. Zasada pełnej racjonalizacji nie rządzi zachowaniem przedsiębiorstw86

.

Neoklasyczna teoria przedsiębiorstwa prezentuje swój model zapożyczając wiele pojęć

i kategorii z cybernetyki, jednakże model ten, jak pokazuje historia gospodarcza, wyka-

zuje wiele ułomności metodologicznych. Nie umniejsza to znaczenia tej teorii dla zro-

zumienia pojęcia racjonalności współczesnej przedsiębiorczości co powoduje, że teoria

neoklasyczna jest niezbędna jako konceptualna baza do lepszego rozumienia innych

koncepcji przedsiębiorstwa i przedsiębiorczości. Teoria neoklasyczna dzięki systemo-

wej perspektywie lokuje kompetencje menedżerskie jako pewną własność systemu kie-

rowniczo-koordynującego. Sama teoria analityczna jest też bliższa przedsiębiorstwu

84 M. Gorynia, Przedsiębiorstwo w różnych ujęciach teoretycznych, „Ekonomista‖ 4/1999, s. 531. 85 Ibid., s. 534. 86 M. Gorynia, op. cit., s. 536.

41

przemysłowemu niż usługowemu, bowiem łatwiej jest definiować w języku tej teorii

strumienie wejścia (surowce, półprodukty, narzędzie i środki pracy itp.) oraz strumienie

wyjścia (produkcja gotowa, odpady itp.). Podstawową wadą tej koncepcji, obok opisa-

nych wyżej uproszczeń, było ignorowanie bądź pomijanie społecznego charakteru

przedsiębiorstwa i jego otoczenia społecznego, w szczególności doświadczenia zawo-

dowego pracowników, ich stosunku do pracy, kompetencji zawodowych, poczucia mo-

tywacji itp.

b) Teoria rozwoju przedsiębiorstwa Schumpetera, zdecydowanie sceptyczna

wobec teorii neoklasycznej, akcentuje twórczego przedsiębiorcę jako główny podmiot

rynkowy. Wskazując maksymalizację nadwyżki jako główny cel przedsiębiorstwa, któ-

ry jest realizowany przez działania innowacyjne. Schumpeter wskazuje pięć typów dzia-

łań organizacyjnych, technologicznych oraz rynkowych, które mają prowadzić do celu.

Określenie kompetencji menedżerskich w teorii Schumpetera sprowadza się głównie do

odpowiedzi, czy innowacyjność realizowana w funkcjonowaniu zawodowym jest kom-

petencją, czy też inną składową jego pracy zawodowej. Poszukiwanie zmodyfikowa-

nych produktów, nowych technologii lub nowych surowców albo półprefabrykatów87

jest raczej domeną twardych kompetencji technicznych, niż kompetencji społecznych.

Jednakże nowy sposób organizacji produkcji lub wskazanie nowego rynku zbytu zbliża

niezbędną do tego wiedzę, doświadczenie i umiejętności do kompetencji społecznych.

Nade wszystko ujawnia się w nastawieniu teorii schumpeterowskich wskazanie ryzyka

w działaniu menedżerskim jako jednej z ważniejszych predyspozycji efektywnego

i skutecznego działania na rzecz przedsiębiorstwa. Gotowość do podejmowania ryzyka

jako kompetencja menedżerska tylko wtedy jest kategorią racjonalną, kiedy towarzyszy

jej określona racjonalność biznesowa, organizacyjna, prawna itp. Racjonalność taka

zawsze odnosi się do wiedzy i doświadczenia zawodowego menedżera, gdyż jej osza-

cowanie wymaga uwzględnienia szeregu czynników lub przeprowadzenia symulacji dla

wygranej i przegranej. Maksymalizacja nadwyżki w teorii rozwoju przedsiębiorstwa

oraz innowacje według Schumpetera, to jednoczesne skazanie przedsiębiorstwa na pro-

cesy nierównowagowe, które powodują „twórczą destrukcję‖. Wynikające z tego kom-

petencje menedżerskie odnoszą się do takich działań menedżerskich, które są skierowa-

ne na podejmowanie inwestycji unowocześniających cyklicznie wznawianych i hamo-

wanych. Kompetencje menedżerskie typu schumpeterowskiego, to również kompeten-

87 J. A. Schumpeter, Kapitalizm, socjalizm, demokracja, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995,

s. 103-104.

42

cje społeczne związane z percepcją innowacyjności przez pracowników przedsiębior-

stwa. Percepcja ta może być niejednokrotnie źródłem napięć i konfliktów wewnątrzor-

ganizacyjnych proporcjonalnie do charakteru i skali tych innowacji i unowocześnień.

W skrajnej sytuacji skutkiem takiego działania mogą być zwolnienia pracownicze i wy-

nikające z tego sytuacje niezadowolenia przybierające różne formy kontestacji88

. Kom-

petencje menedżerskie, które wynikają z cyklicznego modelu rozwoju, zwłaszcza z ak-

tów „twórczej destrukcji‖ wymagają uwzględnienia pewnych umiejętności prognozo-

wania sytuacji wewnątrzorganizacyjnej, zwłaszcza zdolności negocjacyjnej, umiejętno-

ści polubownego załatwienia sytuacji konfliktowej itp.

c) Szkoła instytucjonalna Th. Veblena jest koncepcją oportunizmu menedżer-

skiego. Maksymalizacja zysku następuje poprzez zbiorowe transakcje ciągle zmieniają-

cych się instytucji w warunkach nieustającego rozwoju naukowo-technicznego. Mak-

symalizacja zysku następuje przy tym nie ze wzrostu produkcji, lecz z powodu manipu-

lacji finansowych realizowanych przez menedżerów, których Th. Veblen określa mia-

nem „kapitanów przemysłu‖. Oportunistyczna teoria Veblena posiada rozwinięcie

w innych teoriach funkcjonowania menedżerskiego, lecz w odniesieniu do kompetencji

menedżerskich może się odnosić do metakompetencji jaką jest samoocena i samowie-

dza dotycząca funkcjonowania menedżera w przedsiębiorstwie, poczucie stabilności

i samorealizacji zawodowej, komparatystyczne odniesienia do karier kierowniczych

innych menedżerów w przedsiębiorstwie, w innych przedsiębiorstwach z regionu, bran-

ży, w przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych. Oportunizm we współczesnej

przedsiębiorczości nie musi przy tym oznaczać postaw i motywacji menedżerskich ego-

88 Problem konsekwentnej racjonalności w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest aktualny zwłaszcza

w sytuacji kryzysu gospodarczego, kiedy optymalizacja zatrudnienia jest jednym z dominujących czyn-

ników zwiększających efektywność gospodarowania. W opozycji do takiej wizji działań organizacyjnych

stoi np. J. Kenneth Galbraith, który w rozważaniach na temat gospodarki godnego człowieka stwierdza,

że: „Nie ma wątpliwości dotyczących podstaw ekonomicznych godnego społeczeństwa. Już wcześniej

wyjaśniliśmy, że musi być zapewniona szansa zatrudnienia wszystkich jego członków chcących praco-wać. (…) Zasadniczym problemem, z którym godne społeczeństwo musi sobie poradzić, jest tendencja

do pojawiania się w nowoczesnej gospodarce okresów, niekiedy przewlekłych, recesji i stagnacji, które

nieuchronnie powodują zwiększenie bezrobocia. Powtarzanie się tych epizodów i brak ciągłości żywio-

łowej ekspansji są podstawową cechą gospodarki rynkowej. Na skutek tego współcześnie mamy ciągłe

bezrobocie, nawet w okresach znacznego wzrostu gospodarczego i pomyślnej koniunktury‖, [w:] Galbra-

ith, Godne społeczeństwo. Program troski o ludzkość, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 1999, s. 35.

Zestawiając poglądy Schumpetera związane z „twórczą destrukcją‖ i jej cyklicznymi konsekwencjami

dla pracowników przedsiębiorstwa oraz koncepcję „gospodarki godnego człowieka‖ optującej za stałym

zatrudnieniem każdego obywatele i pracownika powstaje zasadne pytanie o etyczne kompetencje mene-

dżera w odniesieniu do pojęć sprawiedliwości społecznej, społecznej nauki kościoła odnoszącej się do

pracy itp. Czy racjonalność jest uniwersalną kompetencją menedżerską? [przyp. J.K.]

43

istycznych wobec interesu przedsiębiorstwa89

. Silna identyfikacja menedżera z przed-

siębiorstwem może prowadzić do unifikacji funkcji zarządczych i właścicielskich, kiedy

menedżer występuje w roli quasi-właścicielskiej. Szeroka legitymacja uprawnień me-

nedżerskich może być źródłem kompetencji quasi-właścicielskich, które skądinąd mogą

odgrywać w procesie zarządzania przedsiębiorstwem pozytywne znaczenie, zwłaszcza

w sytuacji rozproszonego akcjonariatu, lub niskiej wiedzy menedżerskiej właściciela

kapitałowego przedsiębiorstwa.

Bliższe współczesnej przedsiębiorczości są rozważania Commous’a, który

wprowadził koszty transakcyjne oraz Coarse, który określił kryterium funkcjonowania

przedsiębiorstwa jako minimalizację kosztów transakcyjnych. Porównanie kosztów

transakcyjnych wewnątrz-organizacyjnych i zewnętrznych określa też optymalną wiel-

kość firmy i decyduje o zasadności powstania nowego przedsiębiorstwa. Jeżeli przez

koszty transakcyjne rozumieć koszty alokacji czynników wytwórczych, to kompetencje

menedżerskie towarzyszące nieustającej minimalizacji kosztów transakcyjnych koncen-

trują się na realizacji funkcji nadzoru finansowego, na funkcjach kontrolnych i umiejęt-

nościach decyzyjnych w sytuacji osiągnięcia określonych wskaźników porównawczych

między wewnątrzorganizacjnymi i zewnętrznymi kosztami transakcyjnymi.

Obok wymienionych teorii M. Gorynia prezentuje cztery inne teorie wyraźnie odno-

szące się do kategorii menedżer i kompetencje. Są to kompetencyjne teorie firmy:

d) Ewolucyjna teoria firmy akcentuje „unikalną wiedzę firmy, powstającą

w sposób kumulacyjny‖90

. Organizacja jest spostrzegana jako niepowtarzalna jakość,

opierająca się na gromadzeniu i selekcji tradycji i doświadczeń. Unikalność firmy ozna-

cza tym samym jej integralność z tym wszystkim, co firma osiągnęła w okresie swojego

istnienia. Ewolucyjna teoria firmy daje też solidny materiał konceptualny do rozważań

odnoszących się do rozważań na temat kompetencji organizacyjnych.

e) Kompetencyjna teoria firmy ujmuje kompetencje „jako typowo idiosynkre-

tyczny (specyficzny) kapitał wiedzy, który jego posiadaczowi pozwala prowadzić dzia-

łalność, a zwłaszcza rozwiązywać problemy. Dzięki wiedzy jej posiadacz działa bar-

dziej efektywniej niż inni. Wiedza jest rozłożona asymetrycznie między uczestników

89 „Praca jest nie tylko źródłem mozołu, ale też jednym ze sposobów osiągnięcia pozycji społecznej

i z tego powodu może być źródłem szczęścia. Człowiek nie jest tylko rachmistrzem, pozbawionym chęci

uzyskania osobistej korzyści, lubi dobrze wykonaną pracę, może być motywowany zmysłem poświęce-

nia, poszukiwania bezinteresownej umiejętności‖, w: J. Bremond, M.-M. Salorot, Leksykon wybitnych

ekonomistów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 57-58. 90 M. Gorynia, op. cit., s. 181.

44

organizacji‖91

. Ważność i znaczenie tej teorii polega na podkreśleniu niezbędności po-

siadania wiedzy przez członków organizacji. Wiedza ta posiada właściwości nierów-

nomiernego rozproszenia lub koncentracji. Koncentracja wiedzy i kompetencji w obsza-

rze zarządzania przedsiębiorstwem jest przypisana do grupy menedżerskiej. Menedże-

rowie realizują funkcje zarządzania, ponieważ posiadają wiedzę, doświadczenie i kom-

petencje zarządcze.

e) Zasobowa teoria firmy analizuje „specyficzne aktywa firmy‖92

, do których zalicza

się kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Teoria zasobowa uzależnia rozwój firmy od

„optymalnego wykorzystania i utrzymania unikalnych zdolności: rdzennych kompeten-

cji‖93

. Głównymi aktywami firmy są w rozumieniu tej teorii rdzenne kompetencje na

które się składają „aktywa niematerialne takie jak wiedza i umiejętności, które owocują

wynikami finansowymi‖94

wobec aktywów materialnych, które pełnią funkcję pomoc-

niczą. A. Fazlagic przytacza szereg działań menedżerskich związanych z realizacją

kompetencji rdzennych, które można definiować jako „zdolność do…‖95

. Są nimi przy-

kładowo:

1. Realizacja rozmów z klientami (celem jest zbudowanie wizerunku różnicują-

cego firmę rozmówcy od innych przedsiębiorstw);

2. Analiza portfela produktowego (celem jest określenie wiedzy produktowej

firmy w odniesieniu do potencjału podażowego firmy)96

.

A. Fazlagic podaje też przykłady kompetencji rdzennych dla trzech typów firm:

a. Zdolność do zdobywania lojalnych klientów poprzez dostarczanie rozwiązań

dostosowanych do indywidualnych potrzeb, w których profesjonalizm, nie-

zależność, dobra obsługa i przejrzystość procesu odgrywają kluczową rolę

(Bank);

b. Zdolność do efektywnego działania i niezależności finansowej (Firma trans-

portowa);

c. Zdolność do projektowania systemów elektrycznych z wykorzystaniem

91 M. Gorynia, op. cit., s. 181–182. 92 M. Gorynia, op. cit., s. 182. 93 A. Fazlagic, w: http://www.fazlagic.egov.pl/artykul.php?artykul=78&zakladka=4 l odczyt z dnia

7.09.2011 r. 94 Ibid. 95 Definiowanie kompetencji rdzennych jako „zdolność do…‖ obejmuje również szereg przedsięwzięć

organizacyjnych, które mogą posiadać charakter kompetencji „psujących‖ firmę, dlatego też definicję tę

należy rozumieć bardziej jako pewien skrót myślowy, niż jako definicję operacyjną kompetencji rdzen-

nych. [przyp. J.K.] 96 Ibid.

45

nowocześniejszej technologii, która pozwala na przesyłanie energii elek-

trycznej (biuro projektowe)97

.

f) Teoria firmy oparta na wiedzy – usiłuje wyjaśnić powstawanie i utrzymanie prze-

wagi konkurencyjnej firmy związanej z szeroko rozumiana wiedzą, posiadaną i zdoby-

waną przez firmę98

. W przedsiębiorstwie konwencjonalnym struktura hierarchiczna jest

budowana i utrwalana poprzez system dyskrecjonalnej wiedzy. Taki typ wiedzy jest

legitymizacją do pełnienia określonych funkcji w przedsiębiorstwie i jednocześnie gwa-

rantem stanowiskowego status quo. Oznacza to, że menedżerowie w takim przedsię-

biorstwie nie posiadają żadnej motywacji i interesu do dzielenia się jakąkolwiek wie-

dzą, ponieważ przekazanie tej wiedzy innym, zwłaszcza podwładnemu, generuje zagro-

żenie utraty pełnionego stanowiska. Organizacja heterarchiczna redukuje odległość

międzystanowiskową i sprzyja dzieleniu się wiedzą. W przedsiębiorstwie opartym na

wiedzy pracownicy są gratyfikowani za dzielenie się wiedzą i jest to jeden z najważ-

niejszych wymogów regulaminowych i kultury organizacji. W organizacjach hierar-

chicznych dochodzi nawet do sytuacji, że pracownicy unikają możliwości skorzystania

z wiedzy, gdyż obawiają się, że fakt takiego korzystania może sugerować przełożonym,

że są mało kompetentni w swojej dziedzinie99

.

Ważnym elementem analiz przedsiębiorczości są menedżerskie teorie firmy,

które koncentrują się na analizie systemu preferencji i postaw menedżerskich w kontek-

ście m.in. relacji między akcjonariatem a menedżerami100

. Zagadnienie jest szczególnie

istotne dla kształtowania się kompetencji menedżerskich kadry zarządzającej, bowiem

buduje logikę planu argumentacji, reguły etyki, reguły sprawnościowe, koncepcje ucze-

nia się zarządzania w praktyce. Stosunek agencji występujący między menedżerami

i akcjonariuszami przybiera w różnych warunkach odmienne formy. W firmach z roz-

proszonym akcjonariatem dochodzi do przejęcia kontroli nad firmą przez menedżerów,

którzy są słabo kontrolowani przez akcjonariuszy101

. Tym samym zasada maksymaliza-

cji zysku, fundamentalna zasada neoklasycznej teorii firmy jest realizowana w ułomnej

postaci z „błędem korzyści menedżerskiej‖.

Szczególne formy przybiera stosunek agencji w okresie transformacji gospodar-

czej, kiedy konstytuują się instytucje, prawo i reguły postępowania. W istocie jest to

97 Ibid. 98 Ibid. 99 J.J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu. Budowanie rzeczywistej przewagi kon-

kurencyjnej firmy, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, s. 31. 100 M. Gorynia, op. cit., s. 537. 101 Ibid.

46

problem rozdzielenia własności od instytucji kontroli. Młoda przedsiębiorczość Europy

Środowej i Wschodniej cierpiała na początku minionej dekady na syndrom swoistego

pomieszania kompetencyjnego. W wielu przypadkach układ właścicielski firmy nieza-

leżnie od profesjonalizmu kompetencji zarządczych, substytuuje dodatkowo funkcje

zarządcze. Może się tak dziać z powodu słabego merytorycznie układu menedżerskiego,

gdzie właściciel woli asekurować, wspierać lub zastępować nie zawsze optymalne dzia-

łanie menedżerskie. Taki stan rzeczy może podlegać petryfikacji wskutek małej konku-

rencyjności na menedżerskim rynku pracy, na tzw. prowincji oraz w przypadku rozpro-

szonej struktury własności przedsiębiorstwa lub rozproszonego akcjonariatu102.

W miarę

rozwoju gospodarki i wzrostu liczebnego doświadczonej kadry menedżerskiej problemy

tego typu ulegają redukcji lub znikają.

Z punktu widzenia kreowania kompetencji menedżerskich istotnym działaniem

jest postawienie akcentów na problematykę zarządzania i kierowania. Jednak problema-

tyka kontroli i nadzoru właścicielskiego również musi być elementem programu kształ-

towania kompetencji menedżerskich.

g) Koncepcja postmodernistyczna - zasadniczo nowe wyzwanie przed mene-

dżerem i jego kompetencji stawia współczesność identyfikowana często przez teorie

postmodernistyczne. Dla teorii organizacji „postmodernizm proponuje jako najwłaściw-

sza metaforę – kolaż‖. Kolaż103

rozumiany przy tym w sposób klasyczny jako pewna

formuła eklektycznych działań artystycznych. Podobnie w teorii organizacji „teoretyk

organizacji – według postmodernistów – powinien jak artysta tworzyć swoje koncepcje

z „kawałków‖ istniejących teorii uzupełnionych przez własną wiedzę i doświadczenie z

zakresu funkcjonowania organizacji‖. Z metafory kolażu postmoderniści wywodzą toż-

samość: menedżer jest teoretykiem, a teoretyk artystą‖104

.

Postmodernistyczna wizja menedżera jest istotna dla określenia kompetencji

menedżerskich. Postmoderniści uważają, że zarządzający organizacjami nie powinni

narzucać swojego sposobu rozumowania innym. Jest według postmodernistów tak, że

kumulacja władzy „na szczytach piramidy organizacyjnej wywołuje nierównowagę,

która godzi w demokrację. Aby tej nierównowadze zapobiec postmoderniści proponują

102 M. Gorynia, op. cit., s. 188. 103 Collage – kompozycja art. z fragmentów różnych przedmiotów (druki, fotografie itp.) i kawałków

tworzyw (papier, piasek, żwir, słoma, tekstylia itp.) naklejanych na płótnie albo innym podłożu, łączo-

nych często z rysunkiem albo malarstwem‖, Kopaliński W., Słownik wyrazów obcojęzycznych, Wyd. V,

Wiedza Powszechna, Warszawa 1968, s. 138–139. 104 Z. Martyniak, O postmodernizmie w teorii organizacji (uwagi na marginesie książki M.J. Hatch

pt. „Teoria organizacji”), „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa‖ 5/2000, s. 6.

47

„udzielenie głosu ciszy‖, co oznacza „zapewnienie partycypacji grupom dotychczas

marginalizowanym w przedsiębiorstwie‖, tj. zwiększenie liczby aktorów105

.

h) Szkoła biologiczna w tym znaczeniu jest interesująca dla rozważań nad kom-

petencjami menedżerskimi, że opiera się na trzech kategoriach, których rodowodem są

nauki biologiczne. Są nimi zjawisko homeostazy, organizacyjnego cyklu życia oraz

uczenia się i adaptacji metodą prób i błędów. Pierwszy i trzeci mechanizm jest stymula-

torem szeregu kompetencji. Homeostaza rozumiana jako autoregulacja i dostosowanie

się do otoczenia wyznacza postawy kompromisu między obszarami praktyki zawodo-

wej, którymi mogą być kwestie techniczne, organizacyjne, personalne, handlowe itp.

Kompromis jest w tym przypadku regulacją homeostatyczną, której celem jest optyma-

lizacja własnego funkcjonowania w sytuacji napięć sytuacyjnych, poznawczych, aksjo-

logicznych. Kompetencja homeostatyczna jest też częścią innych kompetencji, których

efektywność musi warunkować istnienie regulacji i sprzężenia zwrotnego między sa-

moobserwacją, obserwacją i reakcją.

Adaptacja metodą prób i błędów jest fundamentem do kompetencji określają-

cych nastawienie na efektywność działania, gdyż jest ona związana z określeniem więk-

szej i mniejszej skuteczności oraz określeniem odpowiedniej trajektorii działania. Adap-

tacja jako przystosowanie to również koncentracja na działaniach, które przynoszą suk-

ces i unikanie działań, które przynoszą straty. Metoda prób i błędów to strategia goto-

wości do ponoszenia określonego ryzyka, albowiem związany z działaniem zawodo-

wym błąd związany jest z określoną stratą lub szkodą.

Czynniki o proweniencji biologicznej powodują, że cele przedsiębiorstwa nie są

maksymalizowane, lecz dostosowywane. Przetrwanie przedsiębiorstwa wymaga jedynie

minimalnej przewagi nad konkurencją nie zaś przewagi miażdżącej. Doktrynalne ogra-

niczenie przewagi do poziomu minimalnego oznacza również odstąpienie od radykal-

nego spostrzegania konkurencji na rzecz wzajemnej koncyliacji, kooperacji i afiliacji.

i) Szkoła behawioralna jako inspiracja do określenia kompetencji menedżerskich

przedsiębiorstwo spostrzega jako zespół ludzi tworzących różne koalicje, które realizują

własne cele i interesy. Cel przedsiębiorstwa kształtuje się wskutek negocjacji, przetar-

gów, uzgodnień i kompromisów. Istotny jest przy tym czynnik ewaluacji działań mene-

dżera, które jest podstawą do określenia nagrody lub kary106

.

105

Ibid., s. 6–7. 106 A.R.J. Dainty, Mei-I Chengand, D.R. Moore, A competency-based performance model for construc-

tion project managers, ―Construction Management and Economics‖ October 2004 (22), s. 878.

48

2.2.4. Kompetencje komplementarne w teoriach przedsiębiorstw

Szczegółową analizę teorii przedsiębiorstw wraz z elementarnymi jednostkami budowy

teorii prezentuje w swojej publikacji A. Noga. Korzystając z listy specyfikacji charakte-

rystyki przedsiębiorstw przynależnych do każdej teorii oraz ze wcześniejszych analiz

teorii przedsiębiorstw i teorii menedżerskich opracowano dla celów niniejszej pracy

profile kompetencji menedżerskich. Posiadają one charakter komplementarny wzglę-

dem czynników specyficznych dla wskazanej teorii przedsiębiorstwa.

Tabela. 2.2.4.1. Teorie przedsiębiorstwa i odpowiadające kompetencje komplementarne

Teoria przedsiębiorstwa

oraz elementarne jed-

nostki budowy teorii

Definicja

przedsiębiorstwa

Kompetencje komplementarne

do teorii przedsiębiorstwa

i celów autonomicznych

L.p. 1 2 3

1 Konsumpcyjna teoria

przedsiębiorstwa (H. Demsetz)

Specjalizacje konsumen-

tów

Przedsiębiorstwo jest substytu-tem gospodarstwa domowego,

które dąży do nadwyżki korzy-

ści ze specjalizacji w stosunku

do „autarkicznych‖ korzyści

konsumenta

1. Silne podporządkowanie funkcji menedżerskich

właścicielowi;

2. Zacieranie się ról właściciela, przed-

siębiorcy, menedżera

i konsumenta;

3. Nastawienie na silną specjalizację i

zarządzanie skalą produkcji.

2 Teoria neoklasyczna (L. Walras, A. Cournot, A. Marshall)

Funkcje produkcji

Przedsiębiorstwo jest to automat

(nie instytucja ani organizacja) opisany formalnie przez funkcje

produkcji, kosztów i zysków

(…)

1. Idealizacyjne rozumienie przedsię-

biorstwa jako relacji wejścia i wyjścia wraz dominacją elementów sterowa-

nia

w zarządzaniu;

2. Zarządzanie przedsiębiorstwem oparte

na podejmowaniu decyzji wynikają-

cych w dominującym stopniu z anali-

zy cen

i kosztów produkcji;

3. Zarządzanie autorytarne marginalizu-

jące znaczenie czynnika społecznego

w produkcji.

3 Kosztów transakcji

(R. Coase)

Transakcje

Przedsiębiorstwo jest instytucją

komplementarną

i alternatywną w stosunku do rynku, koordynującą gospodarkę

poprzez obniżenie kosztów

transakcji (koszty poszukiwań

dostawców i odbiorców,

informacji, negocjacji, decyzji,

odroczenia

i wykonawstwa transakcji

1. Kompetencje handlowe

(poszukiwanie dostawców

i odbiorców); 2. Kompetencje negocjacyjne;

3. Kompetencje decyzyjne;

4. Kompetencje programowania

i realizacji działań

rywalizacyjnych;

5. Kompetencje działań redukujących

koszty transakcyjne.

49

4 Przedsiębiorcza

(F. Knight)

Osądy (pomysły)

i przewidywania

Przedsiębiorstwo jest to instytu-

cja, która musi mieć pomysł

(osąd), jak

w warunkach niepewności wy-

korzystać (alokować, kreować,

dzielić, nadawać wartość, rewi-

talizować) swoje aktywa

Jasno wyspecyfikowany katalog kompe-

tencji menedżerskich:

1. Kompetencje zarządcze;

2. Kompetencje przywódcze;

3. Kompetencje kreatywności organi-

zacyjnej;

4. Kompetencje prognostyczne;

5. Innowacyjność.

5 Innowacyjna (J. Schumpeter)

Innowacje

Przedsiębiorstwo jest to organi-zacja i instytucja gospodarki,

która dzięki swojej aktywności

wdraża wynalazki (czyli doko-

nuje innowacji) w postaci no-

wych produktów, technologii,

rynków zbytu i nowych organi-

zacji produkcji

i sprzedaży

1. Kompetencje przedsiębiorczości; 2. Kompetencje klasyczne:

talent, wiedza, osobowość, twórczy

charakter, determinacja, ambicje,

marzenia;

3. Kompetencje planistyczne;

4. Kompetencje ponoszenia

ryzyka biznesowego;

5. Kompetencje marketingowe.

6 Innowacyjna (J. Schmookler)

Procesy kreowania

wynalazków

Przedsiębiorstwo jest to organi-

zacja, która zajmuje się działal-

nością wytwórczą i usługową,

która główne zasoby przeznacza

na poszukiwanie nowych roz-

wiązań technologicznych (pro-

duktów, technologii, wiedzy)

i wynalazków jako odpowiedzi na popyt rynku

1. Kompetencja innowacyjności pro-

duktowej;

2. Kompetencja marketingowa ;

3. Kompetencja łączenia badań B+R

z działaniami innowacyjnymi i pro-

dukcją.

7 Agencyjna

(M. Jensen, B. Meckling)

Jednostki lub grupy

ludzkie

Przedsiębiorstwo jako takie w

zasadzie nie istnieje. „Przedsię-biorstwo‖ jest

w ujęciu rynkowym węzłem

kontraktów, jest rynkiem.

1. Kompetencje kontrolne;

2. Kompetencje finansowe; 3. Kompetencje rynkowe;

4. Stale dążenie do minimalizacji kosz-

tów agencji i kosztów kontraktu.

8 Kenetha Arrowa

(Keneth Arrow)

Zawodność rynku

Przedsiębiorstwo jest to autory-

tarna organizacja, która w pew-

nych granicach (granicach efek-

tywnej organizacji) potrafi do-

prowadzić do zbieżności ocze-

kiwań interesariuszy (…) Przed-

siębiorstwo jest obok państwa

regulatorem gospodarki, który

eliminuje zawodność rynku.

1. Kompetencja zarządzania organiza-

cją uczącą się;

2. Kompetencja uczenia się przez dzia-

łanie;

3. Kompetencje zarządzania ryzykiem;

4. Kompetencja zarządzania informa-

cją;

5. Kompetencja kreowania zaufania

oraz uzasadnień w sferze wartości.

9 Organizacji działań

podobnych

i komplementarnych (G. Richardson)

Koncentrowanie dzia-

łań

Przedsiębiorstwo jest

to instytucjonalna

i organizacyjna hybryda grupu-

jąca powiązania jakościowe

między podobnymi rodzajami działalności oraz powiązania

komplementarne, kooperacyjne

o charakterze zarówno jako-

ściowym jak

i ilościowym.

1. Kompetencje menedżerskie;

2. Kompetencje marketingowe;

3. Kompetencje benchmarkingowe

i różnicujące.

50

10 Kognitywna

(H. Simon)

Kognitywność (inteli-

gencja)

Przedsiębiorstwo jest to organi-

zacja kreowana przez ludzkie

decyzje, uwarunkowane psycho-

logicznymi zdolnościami po-

znawczymi i decyzyjnymi czło-

wieka.

1. Kompetencje menedżerskie;

2. Kompetencje organizacyjne;

3. Kompetencje kognitywistyczne.

11 Informacyjna

(M. Aoki,

I. Nonaka,

H. Takeuchi)

Informacje

i wiedza

Przedsiębiorstwo jest to instytu-

cja i organizacja, która potrafi

zapewnić

lepszą i bogatszą strukturę wy-

miany informacji niż rynek.

1. Kompetencje rozwoju

i samorozwoju;

2. Kompetencje kognitywistyczne;

3. Kompetencja zarządzania

organizacją uczącą się;

4. Kompetencje dzielenia się

wiedzą.

12 Kooperacyjna (gier) (J. Nash)

Stopnie kooperacyjno-

ści

Przedsiębiorstwo jest to organi-zacja i instytucja, których miej-

sce

w gospodarce wyznaczają moż-

liwości wejścia

w kooperację (sieci przedsię-

biorstw) lub nie

w swoistej grze z innymi przed-

siębiorstwami.

1. Kompetencja poszukiwania form kooperacji przedsiębior-

stwami z otoczenia biznesowe-

go;

2. Kompetencja do prowadzenia

gier wieloetapowych;

3. Kompetencja zarządzania przy

przejściu z gier kooperatyw-

nych do gier niekooperatyw

nych.

13 Dominacji

(F. Perroux)

Władza (siła)

Przedsiębiorstwo jest pod-

miotem o charakterze organiza-

cji i instytucji w organizacji gospodarki. (…)

Granicą przedsiębiorstwa jest

opór siły (władzy) innych przed-

siębiorstw. Dąży ono do uzy-

skania jak największej siły (wła-

dzy) w gospodarce.

1. Kompetencje dążenia do

dominacji przedsiębiorstwa na

rynku; 2. Kompetencje do nawiązywania

kontaktów formalnych

i nieformalnych z możliwie

wysokimi szczeblami

administracji państwowej,

samorządowej, partii, instytucji

finansowych i in.

14 Konwencyjna

(T. Schelling)

Konwencje (umowność,

zwyczaje, kultury,

wartości, wierzenia,

opinie

Przedsiębiorstwo jest to instytu-

cja, która koordynuje gospodar-

kę przez formalne i nieformalne

działania zmierzające do kontro-

li konwencji.

1. Kompetencja współpracy

z klientem;

2. W małych przedsiębiorstwach

kompetencja niesformalizowa-

nego zarządzania;

3. W dużych przedsiębiorstwach kompetencja odwoływania się

do tzw. efektów sygnalizowania .

15 Zasobów

i kompetencji (E. Penrose)

Specyficzne aktywa

Przedsiębiorstwo jest to instytu-

cja i organizacja,

w których dzięki menedżerom

(przedsiębiorcom) następuje

rozwój zasobów materialnych i

kompetencji ludzkich przez ich wzajemne wzbogacanie się,

dywersyfikację, osiąganie uni-

kalnej różnorodności.

1. Klasycznie rozumiane

kompetencje zawodowe;

2. Kompetencja współpracy

między pracownikami przedsię-

biorstwa;

3. Kompetencja dążenia do utrzymywania nadmiernych

zdolności produkcyjnych;

4. Kompetencja podejmowania

działań „na wszelki wypadek‖

5. Kompetencja poszukiwania

wartości unikatowych

51

16 Ewolucyjna

(R. Nelson,

S. Winter)

Rutyna

Przedsiębiorstwo jest to organi-

zacja i instytucja, swoisty „feno-

typ", będący wynikiem współ-

działania zbioru rutyny (swo-

istego „genotypu", czynników

„dziedzicznych") oraz warun-

ków środowiska.

1. Kompetencje kultywowania

tradycji i rutyn organizacyj-

nych przedsiębiorstwa;

2. Dążenie do posiadania portfelu

czynników dających szansę na

wykorzystanie posiadanych

przez przedsiębiorstwo rutyn.

17 Finansowa

(M. Miller,

F. Modigliani)

Aktywa i pasywa

gospodarcze

Przedsiębiorstwo jest częścią

gospodarki składającej się z

aktywów i pasywów.

1. Kompetencje finansowe;

2. Kompetencje restrukturyzacyjne;

3. Kompetencje organizacyjne

w oparciu o analizy mikroekono-

miczne;

4. Innowacyjność finansowa.

18 Inwestycyjna

(A. Chandler)

Inwestycje

Przedsiębiorstwo to organizacja

i instytucja złożone, niepodziel-

ne (korpuskularne), hierarchicz-

ne, innowacyjne oraz centrum

inicjatyw operacyjnych. Przed-siębiorstwo zespół zdolności

organizacyjnych pozwalający

zorganizować inwestycje, któ-

rych to zdolności nie mają rynek

i konsument.

1. Kompetencje biznesowe

związane z planowaniem

i realizacją inwestycji;

2. Kompetencje pozyskiwania kapitału

inwestycyjnego w instytucjach finansowych

lub poprzez pozyskiwanie

inwestorów;

3. Kompetencja rozwoju przedsiębior-

stwa w sferze realnych faktów inwe-

stycyjnych.

19 Opcji realnych (L. Trigeorgis)

Bezpieczeństwo zwrotu

kapitału

Przedsiębiorstwo jest to instytu-cja i organizacja „ubezpieczają-

ca" projekty inwestycyjne, któ-

rych rentowność rynkowa zało-

żona w projektach DCF rzadko

jest osiągana w praktyce.

1. Kompetencje finansowe w zakresie podejmowania

działań w przedsiębiorstwie charak-

teryzujących się wysoką rentowno-

ścią;

2. Kompetencje takiego zarządzania

przedsiębiorstwem, żeby można było

szybko przystępować do transakcji

lub z nich rezygnować;

3. Kompetencje podejmowania decyzji

w warunkach podwyższonego

ryzyka.

20 Praw własności

(A. Alchian,

H. Demsetz)

Prawa własności

Przedsiębiorstwo jest to instytu-

cja koncentrująca i przejmująca

prawa własności od podmiotów

uczestniczących w procesach gospodarczych.

1. Kompetencja spostrzegania przed-

siębiorstwa przez menedżera w per-

spektywie partycypacji przez mene-

dżera w układzie właścicielskim; 2. Kompetencja preferencji wartości

dodanej wynikającej z promocji

określonego układu właścicielskiego;

3. Kompetencja delegowania praw

własności celem maksymalizacji

efektów zarządzania.

21 Fordowsko-

marksowska (K. Marks,

M. Aglietta)

Praca

Przedsiębiorstwo jest to organi-

zacja i instytucja koncentrująca pracowników, miejsce tworzenia

nadwyżki, wartości dodanej

przez pracę. Przedsiębiorstwo

jest cząstką ogólnogospodarczej,

makroekonomicznej rywalizacji

praca-kapitał, która reguluje

gospodarkę (doprowadza do

ekspansji, recesji, kryzysów).

1. Kompetencja silnego uzależnienia

menedżera od właściciela lub układu właścicielskiego;

2. Niski poziom zainteresowania klien-

tem w kompetencjach menedżer-

skich;

3. Kompetencje racjonalizacji zarzą-

dzania i preferencje dla zarządzania

naukowego.

52

22 Menedżerskie

(R. Marris,

W. Baumol,

P. Drucker)

Uporządkowania

w gospodarce

Przedsiębiorstwo jest to instytu-

cja i organizacja tworzona oraz

rozwijana przez menedżerów

w celu redukcji chaosu w go-

spodarce, wprowadzenia do

gospodarki, dzięki profesjonal-

nym umiejętnościom człowieka,

pewnego porządku (logos).

1. Kompetencje maksymalizacji umie-

jętności zarządzania menedżerskie-

go;

2. Kompetencja afirmacji technik

zarządzania;

3. Kompetencja do maksymalizacji

efektów zarządzania (np. dążenie

do monopolizacji przedsiębiorstwa,

fuzji itp.).

23 Behawioralna

(J. Cyert, J. March)

Interesy w gospodarce

Przedsiębiorstwo jest to organi-

zacja i instytucja o charakterze

wręcz politycznym, stanowiąca

koalicje i subkoalicje różnych

interesariuszy.

1. Kompetencje zarządzania

wewnątrzorganizacyjnego ze szcze-

gólnym akcentem na zarządzanie za-

sobami ludzkimi;

2. Kompetencje realizacji celów we-

wnątrzorganizacyjnych metodami zarządzania konfliktem i walką;

3. Kompetencje rozpoznawania, budo-

wania sojuszy lub koalicji

z jednymi interesariuszami przeciw

drugim interesariuszom w zależności

od posiadanego interesu.

24 Ekologiczna

(T. Hannan,

J. Freeman)

Zdolność przeżycia

podmiotów

w gospodarce

Przedsiębiorstwo jest organiza-

cją i instytucją, która może kon-

centrować, zwiększać szanse

przeżycia podmiotów w gospo-

darce.

Rynek jest procesem selekcji.

Naturalnym celem przedsiębior-

stwa jest przeżycie, unikanie

bankructwa

Ekologiczna teoria przedsiębiorstwa

sprzyja powstaniu i utrwaleniu następują-

cych kompetencji:

1. Kompetencja dążenia do twardych

form konkurencyjności mających

na celu dominację kosztem upadku konkurencji (model neodarwinow-

ski);

2. Kompetencja zarządzania przedsię-

biorstwa poprzez przystosowanie

i adaptację do rynku (model lamarc-

kowski);

3. Kompetencje do takiego organiza-

cyjnego skonfigurowania przedsię-

biorstwa, przez które nabywa ono

własności przetrwania i rozwoju w

środowisku przedsiębiorstw wrogo

do siebie nastawionych.

25 Kosztów transakcji

specyficznymi aktywa-

mi (O. Williamson)

Transakcje specyficz-

nymi aktywami

Przedsiębiorstwo jest to organi-

zacja i instytucja koordynująca

gospodarkę, alternatywna i komplementarna w stosunku

do rynku i instytucji hybrydo-

wych łączących rynek i przed-

siębiorstwa.

1. Kompetencja spostrzegania przed-

siębiorczości przez optykę kosztów

transakcji specyficznymi aktywami (w obszarze zasobowym i proceso-

wym);

2. Kompetencja uwzględniania

w przedsiębiorczości silnie moderu-

jącego podmiotu w postaci odbiorcy,

użytkownika, konsumenta jako stro-

ny partycypującej w kosztach trans-

akcji;

3. Dążenie do redukcji wewnątrzzakła-

dowych kosztów transakcyjnych po-

przez m.in. decentralizację, tworze-

nie przedsiębiorstw typu M itp.

53

26 Niekompletnych kon-

traktów (O. Hart)

Kontrakty

Przedsiębiorstwo jest to instytu-

cja gospodarki, która musi się

pojawić, ponieważ rynek jest to

zbiór kontraktów, które jednak

nie mogą być kompletne,

nie można w nich zawrzeć

wszystkiego, co się zdarzy

w trakcie ich realizacji, nie

można przewidzieć wszystkich okoliczności, które wystąpią.

1. Kompetencja współpracy menedżera

z właścicielem przedsiębiorstwa ce-

lem maksymalnie efektywnej reali-

zacji sytuacji przemysłowych, han-

dlowych, fiskalnych w których wy-

stępuje niedookreślenie, niepełność

lub niedoprecyzowanie warunków.

Efektywna reprezentacja układu wła-

ścicielskiego jest warunkiem klu-czowym realizacji celów przedsię-

biorstwa w niekompletnych kontrak-

tów;

2. Kompetencja zarządzania niekom-

pletnymi kontraktami jest sztuką bu-

dowania interpolacji i prognoz. Nie-

kompletność kontraktów jest niewie-

dzą dotyczącą struktury działania,

w tym działania menedżerskiego.

Jest to kompetencja odczytywania

kontekstów, które dają podstawę do

podejmowania optymalnych decyzji menedżerskich;

3. Metakompetencja związana

z podejmowaniem takich przedsię-

wzięć organizacyjnych, produkcyj-

nych, kapitałowych itp., których

efektem jest określona redukcja nie-

kompletnych kontraktów i w efekcie

finalnym, zarządzania stopniem nie-

kompletności kontraktów.

27 Kapitału intelektualne-

go (G. Hamel)

Kapitał intelektualny

Przedsiębiorstwo jest to organi-

zacja i instytucja, która jest

połączeniem kapitału rzeczowe-

go, finansowego i intelektualne-

go, ale tylko ten ostatni powodu-

je zmiany relacji wartości przed-

siębiorstwa do jego wartości

księgowej czy odtworzeniowej

oraz przyczynia się do aktywnej

roli koordynującej przedsiębior-

stwa w gospodarce.

1. Kompetencje odnoszące się do za-

rządzania wiedzą, kapitałem intelek-

tualnym w przedsiębiorstwie, warto-

ściami niematerialnymi i prawnymi

np. know-how, wzory i znaki użyt-

kowe, patenty itp., które stanowią

o wartości aktywów przedsiębior-

stwa i jego konkurencyjności;

2. Kompetencje otwartości na współ-

pracę z przedsiębiorczością nowego

typu (firmy horyzontalne, wirtualne, sieciowe itp.);

3. Kompetencje kreowania

w organizacji i przedsiębiorstwie

form pracy zespołowej opartej na

różnych mechanizmach i formach

dzielenia się wiedzą;

4. Kompetencja budowaniu kultury

organizacyjnej z dominacją innowa-

cji organizacyjnej i produktowej.

Źródło – oprac. własne kolumna [3] do kol. [1] i [2] z: A. Noga, Teorie przedsiębiorstw, op. cit.

Zestawienie w Tabeli 2.2.4.1. zawiera przyporządkowanie kompetencji menedżerskich

do dwudziestu siedmiu teorii przedsiębiorstw. Pakiety tych kompetencji zostały okre-

54

ślone mianem kompetencji komplementarnych, ponieważ wynikają ze szczegółowych

studiów i analiz opisu organizacji przedsiębiorstwa. Powstaje przy tym pytanie o status

ontologiczny teorii przedsiębiorstwa. Jest ono przesłanką do sformułowania następują-

cych pytań:

1. Jak wiarygodnie modele przedsiębiorstw przemysłowych oddają złożoność

przedsiębiorstw realnie istniejących?

2. Czy istnieją przedsiębiorstwa przemysłowe egzemplifikujące teorie przedsię-

biorstw?

3. Czy istnieje izomorfizm między istniejącymi przedsiębiorstwami a wybranymi

teoriami przedsiębiorstw?

4. Czy kompetencje menedżerskie są funkcją typu przedsiębiorstwa czy też nie ist-

nieje taka zależność i tworzą one stratyfikacje ponad typami przedsiębiorstwa?

2.2.5. Przegląd teorii i czynników wiodących

H. Minzberg cytowany przez J. Gładysz–Jakóbik107

wyróżnia 8 koncepcji opisujących

kadrę kierowniczą:

1. Szkoła klasyczna (H. Fayol);

2. Szkoła „wielkich ludzi‖;

3. Szkoła przedsiębiorczości (J.A. Schumpeter);

4. Szkoła teorii podejmowania decyzji (H.A. Simon, J.G. March, R.M. Cyert);

5. Szkoła efektywności przywódcy (D. McGregor, R. Likert, F.F. Fiedler);

6. Szkoła władzy przywódcy (M. Dalton, D. Cartwright);

7. Szkoła aktywności w pracy;

8. Szkoła zachowań przywódcy.

Istota podejścia (zawarta w nazwie szkoły) była ujęciem, jak pisze J. Gładysz–Jakóbik,

statycznym, opisującym bardziej przystosowanie jednostki, a nie dynamiczny proces

stawania się grupą interesów108

.

Jako opozycje do „jednoczynnikowych‖ teorii H. Minzberga J. Gładysz–Jakóbik

wyróżnia koncepcję kierowników w ujęciu F. Harbisona i Ch. A. Meyersa109

. Istotą tej

koncepcji jest spostrzeganie kierownika w trzech perspektywach:

1. Jako zasoby ekonomiczne i czynnik produkcji;

107 J. Gładysz –Jakóbik, Dyrektorzy przedsiębiorstw państwowych w sytuacji zmiany systemowej, Szkoła

Główna Handlowa, Warszawa 1995, s. 23–24. 108 Ibid, s. 25. 109 Ibid., s. 25-27.

55

2. Jako składnik systemu wiedzy;

3. Jako grupę interesu, elitę lub klasę.

W takim rozumieniu jest to bardziej systemowe i makrospołeczne podejście zbioru

koncepcji H. Minzberga, i jak pisze J. Gładysz–Jakóbik, nie jest to tylko schematyczny

podział na kategorie pojęciowe nie mające ze sobą nic wspólnego i przez to traktowane

oddzielnie. Jest to próba bardziej systemowego podejścia do problematyki kadry kie-

rowniczej poprzez ukazywanie wzajemnych zależności i powiązań zachodzących

w ramach poszczególnych systemów (ekonomicznego, politycznego i społecznego)110

.

Inną do pewnego stopnia typologię koncepcji klasy kierowniczej przeprowadza

K. Doktór odnosząc się do własnej pracy na ten temat z przed wielu lat111

.

K. Doktór uważa, że potrzebna jest nowa teoria menedżeryzmu lub co najmniej odrzu-

cenie starego paradygmatu i poszukiwanie nowego. Jest to spowodowane, zdaniem K.

Doktóra, nowymi warunkami spełniania misji kierowniczej w warunkach transformacji

ustrojowej112

.

Klasyfikacja teorii menedżerskich w ujęciu K. Doktóra to:

1. Modele tradycyjnego paradygmatu menedżera (A. Martinelli, Ch. Barnard, J.G.

March i H. Simon, M. Crozier i E. Friedberg, E.J. Lewler i S. Bacharach);

2. Modele alternatywne: makrosocjologiczny paradygmat menedżera (R. Bendix,

F.X. Sutton, S.E. Harris, C. Kaysen, C. Tobin oraz J. K. Galbraith);

3. Stary – odnowiony paradygmat badawczy zachowań menedżerów (R.M. Stog-

dill, H. Fleishman, F.E. Fiedler).

Ważny aspekt rozważań dotyczący podstawowych umocowań menedżera prezentuje

A. Noga. Identyfikuje i wyjaśnia on cele przedsiębiorstwa przez zbieżności różnych

grup podmiotów stanowiących o przedsiębiorstwie: właścicieli (akcjonariuszy), mene-

dżerów, dostawców i nabywców (konsumentów)113

. Powołując się na M. Jensena twier-

dzi, że głównym celem przedsiębiorstwa, który muszą osiągnąć menedżerowie, jest

wzrost jego wartości. Interesem nadrzędnym przedsiębiorstwa jest bowiem interes wła-

ścicieli. Czynnikiem wymuszającym sprawność menedżerów w wytyczonym powyżej

kierunku jest istnienie rynku kapitałowego i rynku menedżerów. Z tym ostatnim wiąże

110 Ibid., s. 26. 111 K. Doktór, M. Kostecki, Kadra kierownicza organizacji gospodarczych, w: Socjologia struktur proce-

sów, ról, red. M. Kostecki, PWN, Warszawa 1976, s. 279–300. 112 Zawód menedżera w warunkach transformacji. Problemy kształcenia, „Zagadnienia Naukoznawstwa‖

1–2 (131–132) 1997, s. 135. 113 v. A. Noga, Cele przedsiębiorstwa. Kontrowersje teoretyczne, „Ekonomista‖ 6/ 96.

56

się zagadnienie popytu i podaży na usługi menedżerskie, perspektywa zwolnienia me-

nedżerów przez układ właścicielski i inne możliwe sytuacje).

M. Jensen akcentuje przy tym zbieżność interesów między właścicielami przed-

siębiorstw a menedżerami, choć określa ten związek jako nienaturalny, bo wymuszony

presją rynków. Nierzadko ta relacja „unaturalnia‖ się, albowiem zarządzający w mniej-

szym lub większym stopniu stają się współwłaścicielami przedsiębiorstwa. Zbieżność

interesów między właścicielami przedsiębiorstwa a menedżerami jest platformą do re-

alizacji fundamentalnej tezy liberalizmu odnoszącego się do efektywności ekonomiki

opartej o własność prywatną.

Od pewnego czasu mówi się w nauce o zarządzaniu o paradygmatach kulturo-

wych zarządzania. Autor koncepcji „plastrów kulturowych‖ G. Hofstede dokonał roz-

bioru czteroczynnikowego „narodowych‖ tradycji zarządzania takich jak: dystans do

władzy, stopień akceptacji ryzyka, indywidualizm – kolektywizm działania, determina-

cja działania.

Interesującą opinię formułuje B. Wawrzyniak w oparciu o „Zarządzanie euro-

pejskie‖ (H. Blommm i inni, 1995) dokonując zestawienia wartości dziedzictwa kultu-

rowego i odnoszącego się doń europejskiego paradygmatu zarządzania. Jak pisze

B. Wawrzyniak, „Historia Europy jak żadnego innego kontynentu, pełna jest wzlotów i

upadków, walki i współpracy, racjonalizmu i emocji. Ta historia zamykająca się między

ekstremami życia i śmierci wykształciła głęboko zakorzenione poczucie realizmu. Ten

realizm przebija przez zasady zarządzania, choć z reguły jest on relatywizowany przez

okoliczności. W europejskim zarządzaniu zakorzenione są także głęboko wartości hu-

manistyczne i te z czasów starożytnej Grecji i te z doby Renesansu. W europejskim za-

rządzaniu przywiązuje się wreszcie większą wagę niż gdzie indziej do poczucia odpo-

wiedzialności społecznej za losy jednostek, społeczności lokalnych i społeczeństwa

jako całości. Ta odpowiedzialność to także element walki o przetrwanie, która to war-

tość jest dla europejskich kierowników ważniejsza niż „cash‖ czyli zyski w krótkim

czasie‖114

. Dwa modele menedżera mającego odniesienia do ujęć kulturowych opisuje

R.M. Kanter prezentując ujęcie wizerunek „kowboja‖, charakterystyczny dla kultury

amerykańskiej i „korpokraty‖, przynależny kulturze europejskiej. Charakterystyki me-

nedżera „kowboja‖ i „korpokraty‖ są zasadniczo odmienne w swojej strategii działania

i preferencji wartości, albowiem pierwsze akcentują dynamizm, ryzyko, transgresje,

114 B. Wawrzyniak, Zarządzanie europejskie. Różne barwy paradygmatu, „MBA‖ 2(22) 96, s. 12.

57

szybkość działania i podejmowania decyzji, drugie zalecają postawę koncepcyjną, pew-

ną dozę refleksyjności, analizę ograniczeń systemowych i społecznych, tradycjonalność

115 116.

Odrębnym polem do rozważań modelowych o istocie pracy i zarządzania jest religia,

dokładniej biorąc uwarunkowania wynikające z doktryny chrześcijańskiej (katolicyzm,

protestantyzm) oraz doktryny pozachrześcijańskiej (judaizm). Jak pisze

ks. F. Kampka117

zagadnienie pracy ludzkiej zostało w doktrynie Kościoła katolickiego

uwolnione od dogmatu kary za grzechy dopiero na początku XX wieku. Między innymi

z tego powodu progresywnym nurtem w chrześcijaństwie stał się Kościół protestancki,

którego zasady wiary stały się inspiracją dla menedżerów w propagowaniu ethosu pra-

cy, przedsiębiorczości i rozwoju kapitalizmu. W stosunku do pracy należy upatrywać

głównej różnicy między społecznym wymiarem katolicyzmu i protestantyzmu. Praca

nigdy nie była dla wyznawców protestantyzmu karą za grzech pierworodny, lecz na-

dzieją na lepsze życie dla siebie i innych. Praca i pracowitość stały się najwyżej cenio-

nymi cnotami118

. Wysoki ethos pracy propagowany przez protestantyzm od XV wieku

wytworzyły w Europie Zachodniej pogląd, według którego protestantyzm jest bogaty

bogactwem wyznawców, i biedą swoich duchownych, a katolicyzm stawia sprawę od-

wrotnie119

.

Czynnikiem moderującym kształtowanie kompetencji menedżerskich jest sfera

aksjologiczna, która posiada dwa plany swojego ujawniania się. Pierwszy plan ujawnia

wymiar indywidualny i jest związany szeroko rozumianym wychowaniem ogólnym

i doświadczeniem zawodowym. Drugi plan, związany ze społeczną odpowiedzialnością

przedsiębiorstw jest określany przez organizację Biznes dla Odpowiedzialności Spo-

łecznej (Business for Social Responsibility) jako „prowadzenie biznesu w sposób, który

wychodzi naprzeciw lub przewyższa etyczne, prawne, komercyjne i społeczne oczeki-

115 R.M. Kanter, w: A. Bednarski, J. Szlendak, Wprowadzenie do teorii organizacji i zarządzania, Toruń-

ska Szkoła Zarządzania, Toruń, 1997, s. 169. 116 Opracowanie B. Wawrzyniaka na podstawie R.M. Kanter, When Giants Learn to Danse. Mastering

the Challenges of Strategy Management and Cereers in the 1990s., Simon and Schulter, Londyn 1989,

s. 360–361, w: ―MBA‖ 4(29) 97, s. 48. 117 F. Kampka, Istota i zadania związków zawodowych w świetle dokumentów społecznych Kościoła,

Wydawnictwo KUL, Lublin, 1990, s. 7-16. 118 B. Nogalski, J. Śniadecki, Kształtowanie umiejętności menedżerskich, TNOiK, Bydgoszcz 1998,

s. 185. 119 Ibid., s. 186.

58

wania otoczenia wobec biznesu‖120

. Kontynuacją rozwoju tego nurtu praktyk w przed-

siębiorczości (Corporate Social Responsibility – CRS) było powstanie koncepcji spo-

łecznego zaangażowania biznesu (Corporate Social Involvement – CSI lub Corporate

Community Involvement – CCI) polegającej na podjęciu celowych działań społecznych

mających na celu rozwiązanie problemów odnoszących się najczęściej do społeczności

lokalnych (wsparcie finansowe, pomoc rzeczowa, inwestycje społeczne, fundusze sty-

pendialne, wolontariat pracowniczy itp.)121

.

CRS i CSI są wzorcami aktywności przedsiębiorstwa, które wymagają nie tylko

pewnego wejściowego uwrażliwienia menedżerskiego na problemy społeczne, ale rów-

nież określonej wiedzy i umiejętności funkcjonowania na wolnym rynku, wobec konku-

rencji oraz w przestrzeni publicznej, która znajduje się poza obszarem działalności go-

spodarczej przedsiębiorstwa i najczęściej jest w opozycji wobec nieograniczonego dą-

żenia do maksymalizacji zysku. Odstąpienie od klasycznego paradygmatu przedsiębior-

czości wymaga od managementu specjalnych kompetencji i umiejętności godzenia inte-

resów przedsiębiorstwa i aktywności prospołecznej.

120 M. Daszkiewicz, Budowanie relacji z otoczeniem – biznes wobec społecznej odpowiedzialności,

w: Wybrane aspekty zarządzania, Tom V, red. M. Przybyła, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2009,

s. 206. 121 M. Daszkiewicz, ibid., s. 206, 208.

59

ROZDZIAŁ III

KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PRZEMYSŁOWYCH

Rozdział III zawiera prezentację i analizę kompetencji menedżerskich w odniesieniu do

przedsiębiorczości przemysłowej. W pracy zostały pominięte rozważania dotyczące

kompetencji menedżerskich w sferze przedsiębiorczości o charakterze usługowym oraz

administracji państwowej, samorządowej i instytucji non-profit, chociaż część przyto-

czonych rozważań odnosi się zarówno do sfery wytwórczej jak i usługowej. W rozdzia-

le tym zostały omówione główne aspekty funkcjonowania menedżerów w przedsiębior-

stwie oraz zależność kompetencji od przemian systemowych i oddziaływań globalnych.

3.1. Funkcjonowanie menedżera w przedsiębiorstwie

Podrozdział 3.1. uszczegóławia opis i analizę funkcjonowania menedżera w organizacji,

głównie w aspekcie kompetencyjnym. Jeden z podrozdziałów poświęcono kompeten-

cjom organizacji i przedsiębiorstwa, które jest odmienną kategorią od kompetencji in-

dywidualnych. Podrozdział kończą analizy związane z instytucjonalizacją roli menedże-

ra.

3.1.1. Znaczenie kompetencji dla procesu zarządzania przedsiębiorstwem

przemysłowym

Funkcjonowanie przedsiębiorczości związane jest na każdym etapie z określonymi

kompetencjami. Szczególnego rodzaju kompetencje są wymagane w przypadku przed-

siębiorstwa przemysłowego w którym zakres i podstawowe zadania organizacji związa-

ne są z produkcją. W przedsiębiorstwie takim szczególną ważność posiadają:

- sprawności organizacji produkcji i pracy stanowisk roboczych;

- struktury procesu produkcyjnego i typów produkcji;

- więzi organizacyjnych i produkcyjnych;

- rytmiczności produkcji i jej roli w realizacji celów działalności przedsiębior-

stwa produkcyjnego;

- efektywności pracy personelu technicznego122

.

Funkcjonowanie menedżera w przedsiębiorstwie przemysłowym wymaga również

kompetencji technicznego przygotowania i uruchomienia produkcji, tj. technicznego

122 A. Starostecki, Determinanty organizacyjne zarządzania produkcją, Wyd. OPO, Zeszyt 186/2000,

Bydgoszcz 2000, s. 177.

60

przygotowania produkcji i uruchomienia produkcji przemysłowej. Na poziomie procesu

produkcji w przedsiębiorstwie są to kompetencje związane z organizacją i strukturą

procesu produkcyjnego w odmianach (wg kryterium TE) oraz kompetencje związane

z organizacją produkcji według kryterium zaawansowanej techniki wytwarzania i wy-

sokiej techniki (według kryterium AMT i HT)123

.

Współczesna przedsiębiorczość łączy w sobie cele i zadania o charakterze go-

spodarczym, ekonomicznym i finansowym z szeroko rozumiana sferą podmiotową

przez którą należy rozumieć pracowników uczestniczących w realizacji tych celów.

Misja przedsiębiorstwa prezentuje najogólniejsze sformułowanie zadań i motywów,

wymagań jakościowych i ilościowych, które są związane z funkcjonowaniem firmy.

Cele gospodarcze firmy wymagają racjonalności zawodowej ze strony pracowników,

przez którą trzeba rozumieć zespół właściwych zachowań w miejscu pracy w odniesie-

niu do przedmiotu pracy oraz w relacjach międzypracowniczych. Specyfikację autokra-

tycznego i demokratycznego postępowania kierownika przytacza Z. Pietrasiński124.

Kategoria przedsiębiorstwa przemysłowego posiada swoje źródła w stratyfikacji

odnoszącej się do rodzaju działalności. Podział taki jest niezbędny z kilku istotnych

przyczyn o charakterze makro- i mikroekonomicznym. Jest on częścią szerszej klasyfi-

kacji prezentowanej m.in. przez S. Sudoła125

i J. Engelhardta126

i in. Przedsiębiorstwo

przemysłowe jest traktowane przez S. Sudoła jako szczególny typ przedsiębiorstwa go-

spodarczego, przy tym kategorią wyższego rzędu są przedsiębiorstwa produkcyjne.

J. Kortan wyszczególnia w stratyfikacji przedsiębiorstw kategorię przedsiębiorstw zaj-

mujących się produkcją dóbr rzeczowych, która dzieli na przedsiębiorstwa wydobywcze

i przedsiębiorstwa przetwórcze:

- przedsiębiorstwa górnicze (węgla kamiennego i brunatnego, ropy naftowej;

rud żelaza), kamieniołomy, żwirownie, cegielnie, cementownie itp.;

- przedsiębiorstwa energetyczne oraz zaopatrujące w wodę i gaz;

- przedsiębiorstwa (gospodarstwa) rolne, leśnie i rybackie;

- przedsiębiorstwa produkcji materiałów podstawowych dla celów dalszego przerobu

(tartaki, huty, odlewnie, chemikalia itp.);

123 v. A. Chodyński, Projakościowe zarządzanie rozwojem produkcji w przedsiębiorstwie, Wyższa Szkoła

Marketingu i zarządzania w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2000. 124 Z. Pietrasiński, Sprawne kierowanie, Wiedza Powszechna, Warszawa 1962, s. 60-61. 125 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Zarządzanie przedsiębiorstwem,

PWE, Warszawa 2006, s. 94-143. 126 J. Engelhardta, Formy organizacyjno-prawne i klasyfikacja przedsiębiorstw, w: Współczesne przedsię-

biorstwo, red. J. Engelhardta, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2009, s. 105-131.

61

- przedsiębiorstwa produkujące środki produkcji i inwestycji (maszyny i urzą-

dzenia produkcyjne, konstrukcje stalowe, środki transportu, produkty elektroniki

przemysłowej itp.);

- przedsiębiorstwa budowlane;

- przedsiębiorstwa produkujące dobra konsumpcyjne (włókiennicze, odzieżowe, me-

blowe, spożywcze, artykułu gospodarstwa domowego, elektroniki rozrywkowej

itp.)127

.

K. Pasternak określa przy tym mianem przedsiębiorstwa przemysłowego „zespół pra-

cowników i środków produkcji wytwarzający produkty (wyroby lub usługi) na wymia-

nę i sprzedający je na zasadzie pełnej odpłatności, tj. za zwrotem kosztów wytwarzania

i z odpowiednią nadwyżką‖128

. Przedsiębiorstwo przemysłowe w tym ujęciu definicyj-

nym wpisuje się w klasyczny model opisany głównie teorią neoklasyczną, gdyż w swo-

jej skrótowości koncentruje się głównie na opisie zasobowym przedsiębiorstwa oraz

celu ekonomicznego. Rozważania dotyczące przedsiębiorczości, przedsiębiorstwa

przemysłowego i produkcji prowadzą do określenia ważnego szczebla zarządzania ja-

kim jest kierownik produkcji. Cytowany K. Pasternak formułuje dziewięciopunktową

charakterystykę podstawowych aspektów pracy kierownika produkcji129

. Aspekty ni-

niejszego zestawienia zostaną odniesione do sfery kompetencji menedżerskich, które

zdaniem autora dysertacji towarzyszą cechom kierownika produkcji. Ogólniejszy po-

ziom oceny efektywności działań menedżerskich, to działania skuteczne i działania ko-

rzystne. Te pierwsze definiowane są jako takie, „które umożliwią osiągnięcie zaplano-

wanych zadań (wytyczonych celów działalności), zaś działania korzystne przynoszą

efekt w postaci większych korzyści w stosunku do poprzednio osiąganych lub osiągnię-

cie mniejszych strat‖130

. Rozległe uprawnienia i kompetencje kierownika zespołu zada-

niowego (Project Manager)131

podpadają pod taki typ kierownika, który planuje, koor-

dynuje i kontroluje pracę innych kierowników.

127 J. Kortan, cyt. za: J. Engelhardta, Formy organizacyjno-prawne i klasyfikacja przedsiębiorstw,

w: Współczesne przedsiębiorstwo, red. J. Engelhardta, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2009, s. 122-123. 128 K. Pasternak, Zarys zarządzania produkcją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005,

s. 20. 129 Ibid., s. 30-31. 130 A. Starostecki, Zarządzanie produkcją, Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Morskiej, Gdynia

1996, s. 63. 131 R Rutka, M. Czerska, Struktury macierzowe w stoczniach jako reakcja na urynkowienia polskiej go-

spodarki, w: Dostosowanie polskich przedsiębiorstw i instytucji do wymogów gospodarki rynkowej, red.

R. Rutka, Zeszyty Naukowe UG Organizacja i Zarządzanie, Zeszyt nr 18, Fundacja Rozwoju UG, Gdańsk

2003, s. 131-133.

62

U. Rajadhyaksha podejmuje potrzebę oceniania kompetencji technicznych (kompe-

tencje technokierownicze) jako lepiej przygotowujące do technologii przyszłości. Kom-

petencja ta składa się przy tym z takich czynników jak: wiedza techniczna, wiedza do-

tycząca problemów inżynierskich, świadomość materiałoznawczą, znajomość trendów

technicznych i naukowych132

. Oznacza to postulat, żeby „organizacje rozpoczęły ocenę

ogólnych kierowniczych kompetencji względem określonych technicznych kompetencji

i zaadaptowały podejście holistyczne, ponieważ odnosi się ono do rzeczywistych zda-

rzeń w miejscu pracy‖133

.

Jeszcze innego rodzaju przedsiębiorczość i wynikające z tego kompetencje

wskazuje S. Kwiatkowski. Przedsiębiorczość intelektualna jest aktywnością gospodar-

czą podejmowaną dwutorowo – z jednej strony są to podejmujący działalność gospo-

darczą intelektualiści, z drugiej zaś jest to proces intelektualizacji samej przedsiębior-

czości. Jak stwierdza S. Kwiatkowski „Istotą przedsiębiorczości intelektualnej wydaje

się bowiem takie kreowanie potencjału społecznego własnej organizacji, które skutkuje

zwielokrotnieniem jej potencjału innowacyjnego‖134

.

M. Bratnicki formułuje pięć stwierdzeń, które wynikają z praktyki zarządzania

i które dotykają centralnych problemów funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa.

Stwierdzenia posiadają charakter pewnych diagnoz, których celem jest wyjaśnienie

podstawowych reguł funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są to:

„1. Zarządzanie jest działalnością warunkowaną sytuacyjnie; menedżerowie

działają w warunkach załamywania się rutynowych procedur i pojawiania się

nieoczekiwanych zdarzeń.

2. Pracownicy w przedsiębiorstwie wymagają więzi społecznych, wyjaśniają-

cych i uzasadniających decyzje kierownicze.

3. Większość decyzji kierowniczych ma podłoże w działaniach społecznych -

doradzaniu, szukaniu poparcia, negocjowaniu, przekonywaniu, sondowaniu,

budowaniu przymierzy i porozumień.

4. Kadra menedżerska deklaruje, że musi planować, organizować, motywować

i kontrolować, a tymczasem tkwi w bieżącym toku wydarzeń, odbywając

spotkania, politykując, próbując różnych rozwiązań.

132 U. Rajadhyaksha, Managerial Competence: Do Technical Capabilities Matter?, ―Vikalpa‖ Vol. 30

No 2 Apr. - June 2005, s. 47. 133 Ibid, s. 54. 134 S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, w: Krytyczna teoria organizacji. Wybór zagadnień,

red. W. Kieżun, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania i Leona Koźmińskiego,

Warszawa 2004, s. 290.

63

5. Największym wyzwaniem dla pracy menedżera jest zarządzanie w warunkach

nieokreśloności i przeprowadzanie zmian‖135

.

Zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie to głównie procedura kojarzenia personelu

z działaniem136

, którą można realizować jako operację macierzową wymagań na danym

stanowisku pracy (kompetencje oczekiwane) z macierzą umiejętności menedżerów za-

trudnionych w przedsiębiorstwie. Złożenie obydwu macierzy generuje wynik

w postaci optymalnych wskazań kadrowych. W rzeczywistości model złożenia macie-

rzy jest bardziej złożony, bowiem musi uwzględniać uwarunkowania formalno-prawne,

wiekowe, płacowe itp.

Pojawia się przy tym, zwłaszcza w odniesieniu do małych przedsiębiorstw, fał-

szywe myślenie o przedsiębiorczości. Aspekt ten za A. Gibb’em porusza A. Austen

i M. Bratnicki. Cytowani autorzy stwierdzają, że „występuje skłonność do utożsamiania

przedsiębiorczości z działalnością gospodarczą w ogóle, a zwłaszcza z tworzeniem ma-

łych przedsiębiorstw. Wiele inicjatyw mających w intencjach służyć ożywieniu przed-

siębiorczości tak naprawdę rozwija jedynie umiejętności zarządzania i świadomość

ekonomiczną, co skądinąd jest wielce pożyteczne acz nie wystarczające do zmiany spo-

sobów dostrzegania, odczuwania i uczenia się. W szczególności zapatrzenie na nauki

ekonomiczne powoduje, że z pola widzenia znika wiele istotnych składników o charak-

terze behawioralnym (nieformalnych, intuicyjnych, osobistych, wieloznacznych

itp.)‖137

. Jest to interesujący przyczynek do rozważań w zakresie andragogiki w obsza-

rze przedsiębiorczości. Pełnienie funkcji menedżerskich w małych i średnich przedsię-

biorstwach może być sytuacją uczenia się zarządzania i powiększania świadomości

ekonomicznej. Refleksja A. Gibbsa skłania również do spostrzegania kształtowania się

kompetencji menedżerskich w szerszej perspektywie, nie tylko w warunkach wydajnej

i efektywnej przedsiębiorczości, ale w warunkach każdej przedsiębiorczości, w szcze-

gólności małej przedsiębiorczości.

135 M. Bratnicki, Doskonalenie procesu zarządzania w przedsiębiorstwie. Podejście zintegrowane, Aka-demia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 1993, s. 92. 136 O inwentaryzacji umiejętności pracowniczych i do wykonywania zadania pisze m. in.: D. Wójcik-

Kośla, R. Dawidziuk, Rola kompetencji zespołu projektowego w realizacji projektu, w: Zarządzanie

ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedu-

ry, red. L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków

2006, s. 302-303. 137 A. Austen, Bratnicki M., Poza polityką polityki przedsiębiorczości. Menedżerska infrastruktura oży-

wiania przedsiębiorczości, w: Rozwój przedsiębiorczości w regionie, pod redakcją K. Kowalskiej, Wyż-

sze Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2006, s. 21, cyt. za: A. A. Gibb: SME,

Policy, Academic Research and Growth of Ignorance, Mythical Concepts, Myths, Assumptions, Rituals

and Confusions. „Intenational Small Business Journal" nr 3/2000, s. 13-35.

64

S. Dobbs zauważa przy tym, że w obszarze zarządzania projektem wielu profe-

sjonalistów skupia się na narzędziach i technologii poszukując w nich „świętego Gra-

ala‖, choć nie istnieją żadne substytuty mogące zastąpić prawdziwy talent w obszarze

zarządzania projektem138

.

Specyficzny charakter kompetencji menedżerskich przedsiębiorstw przemysło-

wych ujawnia się przede wszystkim w ich szczegółowej strukturze oraz właściwej rze-

czowości rozumianej jako dążenie do budowania realnych odniesień zawodowych. Są

nimi przykładowo:

1. Rozumienie dynamiki przemysłowej;

2. Uwzględniania czynników ekonomicznych;

3. Uwzględnienie przedsiębiorstw i organizacji outsourcingowych;

4. Umiejętności mediacyjne;

5. Umiejętność diagnozowania organizacji;

6. Rozumienie ograniczeń organizacyjnych;

7. Umiejętności argumentacyjne w odniesieniu do współpracowników;

8. Umiejętności prognostyczne związane z kategorią interesu organizacyjnego;

9. Umiejętność podtrzymywania relacji interpersonalnych w środowisku

zawodowym;

10. Uczenie się od innych i wspomaganie innych w uczeniu się w organizacji;

11. Rozumienie zarządzania dynamiką zmiany;

12. Używanie uczących się strategii dla rozwoju organizacji;

13. Umiejętność łączenia analizy siły i słabości organizacji z jej celami

rozwojowymi139

.

Istotnym problemem kompetencji indywidualnych w przedsiębiorstwie przemysłowym

jest relacja między jakością kompetencji i normami ISO, które są zinstytucjonalizowa-

nym systemem kontroli jakości. Kwestię tę szczegółowo omawia A. Sajkiewicz stwier-

dzając, że „ideą norm ISO jest ciągła poprawa jakości produktów, natomiast koncepcja

TQM stawia na poprawę kompetencji w przedsiębiorstwie, gdzie jakość jest ważnym

elementem zarządzania, które ma kompleksowo kształtować jej poziom‖140. Autorka

138 S. Dobbs, Critical Competence, ―Pm Network‖ January 2005, s. 21. 139 Oprac. własne na podstawi: I. Pringle, D. Young and Ch. Chambers, Change Leadership. Why Gener-

al Managers need a new type of competence, ―Accountancy Ireland― February 2006 Vol. 38 No 1, s. 72-

73. 140 A. Sajkiewicz, Megatrendy jakości zarządzania, w: Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, red.

A. Sajkiewicz, Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa

1999, s. 9.

65

przytacza również zasady TQM, które można uznać za kompetencje komplementarne.

Tabela 3.1.1.1. Kompetencje komplementarne do zasad TQM

Zasady TQM Kompetencje komplementarne

wykorzystanie informacji do celów ciągłego usprawniania kontroli jakości

kontrola, wytrwałość, wykrywanie i analiza pro-

blemów organizacyjnych, zmysł analizy, niezależ-ność

ścisła korelacja między kompetencjami

a odpowiedzialnością

rozwój podwładnych, planowanie i organizacja,

delegowanie (zadań, uprawnień, odpowiedzialno-

ści), umiejętność podejmowania decyzji

współpraca w osiąganiu celów przedsiębiorstwa planowanie i organizacja, delegowanie, otwartość

na interesy, zdolność do adaptacji, motywacja

tworzenie warunków do rzetelnej, dobrej roboty

rozwój podwładnych, wpływ na jednostkę

i grupę, umiejętność podejmowania decyzji, wie-

dza techniczna i zawodowa

sprawiedliwe wynagradzanie pracowników

umiejętność oceniania, rozwój podwładnych, zmysł

analizy, wiedza techniczna i zawodowa, odporność

na stres, niezależność, motywacja

współudział załogi w zarządzaniu

rozwój podwładnych, wrażliwość, wpływ na jed-

nostkę i grupę, podejmowanie ryzyka, umiejętność

podejmowania decyzji, otwartość na interesy, ini-

cjatywa, odporność na stres, niezależność, moty-wacja

nastawienie w pracy na spełnienie oczekiwań

klientów

otwarcie na interesy, analiza problemów z ze-

wnątrz organizacji, wrażliwość, zmysł analizy,

umiejętność oceniania, kreatywność, podejmowa-

nie ryzyka, umiejętność podejmowania decyzji,

inicjatywa

wypracowanie i realizacja strategii jakości

planowanie i organizacja, analiza problemów orga-

nizacyjnych, wpływ na grupę i jednostki, wytrwa-

łość, energiczność, inicjatywa, odporność na stres,

niezależność, motywacja

Źródło: oprac. własne na podst.: A. Sajkiewicz, Megatrendy jakości zarządzania, w: Jakość zarządzania

przedsiębiorstwem, red. A. Sajkiewicz, Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Szkoła Główna

Handlowa, Warszawa 1999, s. 9.

Omawiając relacje TQM - ISO A. Sajkiewicza wymienia czynniki jakości zarządzania

przedsiębiorstwem:

- struktury do bezpośrednich kontaktów z klientami;

- koncepcyjność zarządzania;

- otwarte systemy komunikowania się;

- współdziałanie w rozwiązywaniu problemów;

- ciągła edukacja;

- przywódcze role w doskonaleniu organizacji141

.

141 A. Sajkiewicz, Megatrendy jakości zarządzania, w: Jakość zarządzania przedsiębiorstwem, red.

A. Sajkiewicz, Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa

1999, s. 10.

66

E. Skrzypek omawiając przywództwo TQM stwierdza, że „w TQM przywództwo ozna-

cza autentyczne zaangażowanie dyrektora i kierownictwa w proces wdrażania i ulep-

szania zasad filozofii kompleksowego zarządzania jakością, jest to także spójność prak-

tyk TQM, uznanie, wspieranie i docenianie wysiłków osób i grup pracowników w pracy

nad TQM, umiejętność komunikowania się z załogą, wspieranie realizacji TQM odpo-

wiednimi środkami, a także aktywność promocji TQM na zewnątrz przedsiębior-

stwa‖142

.

Istotną kwestią przy analizie zależności kompetencji menedżerskich a innowa-

cyjności jest problem stopnia zorganizowania i sformalizowania systemów jakości

w przedsiębiorstwie. Systemy jakości i innowacyjność funkcjonują względem siebie

w określonej opozycji i właściwe kompetencje menedżerskie mogą być jednym z nie-

wielu czynników godzącym te istotne dla przedsiębiorstwa obszary. G. Morgan wymie-

nia charakterystyczne sytuacje w których rozkwita innowacyjność: „jednoznaczność,

niepewność, kwestionowanie rzeczy oczywistych, niestabilność, ryzyko, napotykanie

szansy, kryzys, otwartość, poszukiwanie, trudne zadanie‖143

. Dla menedżerów oznacza

to wspieranie organizacji nastawionych na uczenie się, zachęcanie do zadawania pytań,

wspieranie wartości, które mogą otwierać organizację na nowe poglądy144

.

3.1.2. Menedżer we współczesnej przedsiębiorczości

Klasyczne umocowanie menedżera w przedsiębiorstwie (dotyczy to również organizacji

non-profit) wiąże się z hierarchiczną strukturą zarządzania. Menedżer jest umocowany

dwojako, wewnątrz- i zewnątrzorganizacyjnie. K. Doktór zakłada w hipotezie badaw-

czej, że istnieje powszechna służebność kontraktowa menedżerów, albowiem służeb-

ność jest atrybutem całej warstwy kierowniczej145

. Taka służebność wymaga wielo-

aspektowego uzależnienia menedżera od swego chlebodawcy. K. Doktór powołuje się

na poglądy innych badacz i stwierdza, że „nie można rozpatrywać warstwy menedżer-

skiej bez jej organicznego powiązania z klasą przedsiębiorców małego i dużego bizne-

su, który stwarza ramy instytucjonalne dla odgrywania zawodowych ról menedże-

rów‖146

.

142 E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 159. 143 G. Morgan, Wyobraźnia organizacyjna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 48. 144 Ibid. 145 K. Doktór, Zawód menedżera w warunkach transformacji, „MBA‖ 4(29) 97, s. 42. 146 Ibid, s. 41.

67

Wewnątrzorganizacyjne umocowanie menedżera jest dwupozycyjne: z jednej

strony jest administratorem części lub całości organizacji, z drugiej strony występuje

jako quasiprzedsiębiorca, swoisty cedent uprawnień rzeczywistego właściciela. Oby-

dwie te kompetencje powiązane są ze sobą wieloma relacjami, aczkolwiek z oczywi-

stych przyczyn działania organizacyjne można uznawać za pierwotne (poprzedzające)

w stosunku do działań o wymiarze ekonomicznym (produkcja, usługi, gra rynkowa,

itp.).

Administrowanie odnosi się do lokalnych relacji menedżera w jego bliskim oto-

czeniu zawodowym. Rewolucja systemów łączności (Internet i Intranet, telefonia ko-

mórkowa GSM) powoduje, że odległość fizyczna w tworzeniu i funkcjonowaniu struk-

tur odległych terytorialnie może być w wielu aspektach pomijana. Przykładem może

być firma M. Montraghi licząca zaledwie 5 osób i posiadająca 7-procentowy udział w

rynku monitorów 17-calowych w USA147

. Jest to rodzaj organizacji wirtualnej, skupia-

jącej „społeczność‖ firm i jednostek, jednoczącej je, niekiedy tylko okresowo i w zakre-

sie niektórych zadań przez wspólne cele, wartości i działania148

. Organizacja taka zwana

jest przez T. Reve „splotem kontaktów‖ lub organizacją „która jest, a jej nie ma‖149

. Są

one bardziej świadomą koincydencją rozproszonych możliwości, niż jednolitym jedno-

miejscowym monolitem organizacyjnym.

Organizacja, która jest podmiotem zarządzania przez menedżera posiada swój

status formalno-prawny, zasoby ludzkie i materiałowe, narzędzia pracy, pozycję ryn-

kową, tradycję i perspektywy rozwojowe. Organizacje takie określane są mianem pod-

miotów gospodarczych. Zbiór podmiotów gospodarczych wytwarzających określone

wartości materialne i niematerialne oraz zbiór odbiorców tych wartości tworzy szeroko

rozumiany rynek. Zachodzi przy tym wielkie zróżnicowanie celów między przedsię-

biorstwem wiodącym i drugorzędnym, między rynkiem monopolistycznym i konkuren-

cyjnym, między rynkami i producentami dóbr konsumpcyjnych a ich odpowiednikami

działającymi w sferze dóbr inwestycyjnych150

.

Pragmatyczność organizacji przemysłowej oraz tradycja organizacyjna sprawia,

że centralizacja organizacji przemysłowej związana jest z kierowniczą rola menedżera

w przedsiębiorstwie. Traktując tę kategorię jako cechę strukturalną M. Przybyła,

147 Płoszajski P., Organizacja przyszłości: porażony kameleon, w: Przedsiębiorstwo w perspektywie

zmian, red. Borkowska S., Bohdziewicz P., Wydawnictwo WSH-E, Łódź, 1998, s. 24. 148 Ibid., s. 23. 149 Ibid., s. 24. 150 K. Valaskakis , P. S. Sindell, J. G. Smith, I. F. Martin, Propozycje dla przyszłości. Społeczeństwo

konserwatywne, Warszawa, PIW, 1988, s. 95.

68

W. Wudarzewski, J. Koziński rozpatrują ją „jako cechę podmiotów sprawujących wła-

dzę w przedsiębiorstwie‖151

. Wymienieni autorzy przytaczają i analizują różne próby

pomiaru centralizacji jako cechy strukturalnej (J. Blein, A. Budde, M. Fleischer

i M. Rober, P.H. Grinyer i M. Lasai-Ardekani, P.N. Khandwalla, F. Hofmann, A. Kie-

ser)152

. Próbę własnej formalizacji centralizacji autorzy koncepcji przeprowadzają two-

rząc cztery grupy decyzji: kierunkowe, metodyczne, alokacyjne i wykonawcze. Każda

z wymienionych typów decyzji posiada własną definicję i towarzyszący jej pakiet cha-

rakterystyk sytuacyjnych, które poprzez swój charakter silnie determinują wymagane

umiejętności i kompetencje153

:

Decyzje z rangą IV – to decyzje kierunkowe, tzn. takie, które dotyczą głównych

problemów przedsiębiorstwa, wpływają na ich selekcję i określają ich

priorytety;

Decyzje z rangą III – decyzje metodyczne, te mianowicie, które selekcjonują

metody rozwiązywania problemów i ustalają warunki ograniczające;

Decyzje z rangą II – decyzje alokacyjne» ustalają podział zasobów do rozwią-

zywania poszczególnych problemów lub podjęcia poszczególnych operacji;

Decyzje z rangą I – decyzje wykonawcze, które ustalają szczegółowo: co?

kiedy? gdzie? przez kogo ma być robione?

Odpowiednio decyzje kierunkowe charakteryzują się wymogiem dużej kreatywności,

wyobraźni, zdolności kojarzenia, minimalną możliwością stosowania procedur, dużą

niepewnością przyszłych stanów i niemożliwością przewidzenia alternatyw.

Decyzje metodyczne charakteryzują się wymogiem dużej kreatywności, wy-

obraźni, zdolności kojarzenia, niewielką możliwością sformalizowania, potrzebą zagre-

gowanych dość licznych informacji i niepewnością przyszłych stanów.

Decyzje alokacyjne charakteryzują się wymogiem średniej kreatywności, wy-

obraźni i zdolności ko jarzenia, bardzo dużą możliwością sformalizowania, bardzo dużą

szczegółowością licznych informacji, średnią niepewnością przyszłych stanów, dość

trudną możliwością przewidzenia alternatyw.

Decyzje wykonawcze charakteryzują się wymogiem małej kreatywności, wy-

obraźni, zdolności kojarzenia, bardzo dużą możliwością sformalizowania decyzji, po-

trzebą ogromnej liczby szczegółowych informacji, małą niepewnością przyszłych sta-

151 M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Koziński, Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995. 152 Ibid., s. 70-71. 153 Ibid., s. 72.

69

nów, średnią możliwością przewidywania alternatyw154

. Inne ważne kwestie dostrzega-

ją wymienieni autorzy przy okazji rozważań na temat hierarchii jako cechy struktural-

nej. Wymieniają oni dwa główne czynniki hierarchii155

:

1. Pierwszy jest następstwem podziału pracy, który różnicuje funkcje w zespole,

sprawia, że są funkcje mniej ważne od innych156

. Następstwem uhierarchi-

zowania funkcji jest zróżnicowanie hierarchiczne ludzi, którzy je pełnią.

2. Drugim czynnikiem występowania hierarchii w strukturze organizacyjnej jest

zasada ograniczonej rozpiętości kierowania, mówiąca o istnieniu górnej gra-

nicy liczebności osób którymi sprawnie może kierować zwierzchnik. Ma ona

na tyle uniwersalny charakter, że obejmuje swym zasięgiem organizacje

o odpowiedniej wielkości, niezależnie od ich warunków wewnętrznych

i zewnętrznych.

Menedżer bardziej niż ktokolwiek inny w przedsiębiorstwie pełni rolę aktywnej repre-

zentacji intelektualno-decyzyjnej. Pełniąc mnogość ról i funkcji jest podmiotem realizu-

jącym ustawicznie akty transgresji ku rzeczom, ku ludziom, ku symbolom i ku sobie157

.

Menedżer posiadający wiedzę, doświadczenie, technologie organizacyjną, znający za-

sady tworzenia właściwych stosunków z klientami oraz efektywnie zarządzający umie-

jętnościami zawodowymi innych pracowników staje się dominującym kapitałem inte-

lektualnym w przedsiębiorstwie158

. Ta reprezentacja ma również odbicie w normach

prawnych. I tak ustawa o przedsiębiorczości stanowi, że przedsiębiorstwo takie repre-

zentuje dyrektor lub w określonych sytuacjach zarządca. W prawie spółdzielczym orga-

nem reprezentującym jest jej zarząd, zaś oświadczenie woli składają zazwyczaj dwaj

członkowie zarządu lub jeden członek zarządu i pełnomocnik. W spółkach prawa han-

dlowego organem reprezentującym jest zarząd, składanie oświadczeń woli regulowane

jest w akcie założycielskim. W spółkach nie posiadających osobowości prawnej prawo

do reprezentacji posiadają wszyscy wspólnicy z osobna; w spółkach komandytowych

reprezentantem jest komplementariusz; komplementariusz może pełnić w takiej spółce

rolę pełnomocnika.

154 Ibid. 155 Ibid, s. 75. 156

Zróżnicowanie ważności stanowisk organizacyjnych i wynikające z tego faktu zróżnicowanie ważno-

ści pracowników można określić mianem naturalnej dyferencjacji organizacyjnej. [przyp. – J.K.] 157 J. Kozielecki, Koncepcja transgresywna człowieka, Biblioteka Psychologii Współczesnej, Warszawa 1987, s. 50–52. 158 L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,

s. 40

70

W pewnym sensie podmiot gospodarczy nabiera samoświadomości poprzez

swojego lidera – menedżera. Samoświadomość ta to przede wszystkim zdolność do

celowego zarządzania własną organizacją oraz do obserwacji i celowej interakcji z oto-

czeniem. Obydwie aktywności menedżera, introwertywna (skierowana do organizacji)

i ekstrawertywna (skierowana ku rynkowi i innym organizacjom) są w silnej relacji

wzajemnej, najczęściej określonej parametrycznie przez rozliczne funkcje ekonome-

tryczne. Oznacza to, że menedżer kreuje i egzemplifikuje samoświadomość organizacji

i jej gospodarczego charakteru.

Menedżer używa metaforycznego określenia „moja firma‖, chociaż rzeczywi-

stym właścicielem jest kto inny. Ta identyfikacja właścicielska, która ma silne odnie-

sienia nie tylko w wymiarze werbalnym, ale również psychologicznym, emocjonalnym

i obyczajowym nie jest przypadkowa. W skrajnej postaci przybiera postać deklaracji

pełnej identyfikacji – „firma to ja!‖. Ale nawet taka deklaracja jest rolą umowną po-

wszechnie przyjętą i rozumianą w świecie biznesu, jest wyznaniem intensywności siły

związku menedżera z przedsiębiorstwem państwowym czy firmą prywatną.

„Samoświadomość‖ podmiotu gospodarczego przejawia się w postaci wskaźni-

ków ilościowych i jakościowych. Parametryczny wymiar „samoświadomości‖ przed-

siębiorstwa to periodyczne rozliczenia finansowe, rachunek wyników, bilanse, rachunki

przepływów. Odzwierciedlają one w postaci liczbowej celowe działania podmiotu go-

spodarczego dając możliwość porównania międzyczasowego, międzypodmiotowego,

międzybranżowego.

Parametryzacja różnych przejawów aktywności podmiotu gospodarczego (czy

organizacji) jest dla menedżera rodzajem pierwotnej treści samoświadomości, „Jak za-

uważył K. Doktór substancją‖ jego przeżywania z której wynika refleksja, analiza lub

decyzja. Nie idzie tu jedynie o dostosowanie organizacji, kierowanej przez menedżera

do rynku poprzez prostą ekstrapolację czy modelowanie liniowe. Koncepcje rozwojowe

przedsiębiorstwa mogą mieć charakter „nieliniowy‖ i mogą być znacząco powiązane

z kompetencjami menedżera.

Umiejscowienie współczesnego menedżera na szczycie drabiny kompetencyjnej,

„obdarowanie‖ go funkcją nośnika czy kreatora „samoświadomości‖ organizacji nie jest

bynajmniej absolutyzacją roli jednostki względem pracowników przedsiębiorstwa /

członków organizacji. Specjalne nadanie wobec menedżerów ma raczej charakter teo-

riopoznawczy i nie kwestionuje roli i znaczenia grup pracowniczych. Podział na zarzą-

dzających i zarządzanych ma znaczenie funkcjonalne i strukturalne; obydwa aspekty

71

mają precyzyjną kodyfikację w prawie handlowym, cywilnym, w umowach spółki,

w kodeksie pracy i in.

Rzeczywistość gospodarcza powoduje, że działania gospodarcze mają naturę ak-

tów złożonych, którym towarzyszą skomplikowane procesy analityczne i decyzyjne. Te

zaś ostatnie nałożone są na złożone sieci organizacyjne i procesy technologiczne.

Optymalizacja wielokryterialna, stosowanie różnych procedur rozpoznawania sytuacji,

mnogość strategii i taktyk działania na wolnym rynku, stosowanie instrumentów finan-

sowych o zróżnicowanych właściwościach powoduje, że menedżer skupia w sobie wie-

dzę, doświadczenie, kompetencje i intuicje z wielu, często odległych dziedzin wiedzy

i praktyki.

Przykładem złożoności procesów zarządzania wymagającymi przezwyciężenia

pewnego schematu myślenia o zarządzaniu jest uwaga J. Będkowskiego (Jr), który po-

wołując się na J.P. Kottera i R.W. Griffina podnosi kwestię błędów powodujących nie-

powodzenie w procesach restrukturyzacji. Dominującą cechą personelu realizującego

restrukturyzacje powinny być nie umiejętności menedżerskie lecz umiejętności przy-

wódcze, bowiem „zarządzanie to zestaw działań, których celem jest utrzymanie płynne-

go funkcjonowania skomplikowanych struktur i procesów produkcyjnych firmy oraz

zapewnienie pewnej systematyczności i przewidywalności jej funkcjonowania. Przy-

wództwo natomiast to procesy i umiejętności wprowadzania zmian poprzez tworzenie

wizji funkcjonowania organizacji i odpowiedniego motywowania pracowników‖159

.

Innego rodzaju definiowanie cechy przywódczej opiera się na takim wywieraniu wpły-

wu przez przełożonych na podwładnych, „który przekracza mechaniczne dostosowanie

się tych ostatnich do zrutynizowanych nakazów organizacji‖160

. Rozważania te dają

asumpt do zastanowienia się nad sformułowaniem kompetencji menedżerskiej przy-

wództwa jako kompleksu wiedzy, umiejętności i doświadczenia związanego z realizacją

zmiany w organizacji i motywowania pracowników. W takim rozumieniu kompetencja

menedżerska przywództwa nie musi być obligatoryjna u każdego menedżera, jednak

jeżeli się ujawnia, to zasadnym byłoby odniesienie jej do menedżerów najwyższego

szczebla. Ph.W. Haserot powołując się na M. Powella formułuje pogląd, że „przywódz-

two jest trójdzielną sztuką wymagającą posiadanie trzech odrębnych kompetencji: ma-

159 J. Będkowski, Umiejętności kierownicze konieczne do skutecznego przeprowadzenia zmian restruktu-

ryzacyjnych, w: Rozważania wokół pracy, Stowarzyszenie Na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Zabrze

2001, s. 264. 160 E. Masłyk, Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego. Analiza koncepcji, PAN Komitet Nauk Orga-

nizacji i Zarządzania, Wrocław 1978, s. 105.

72

rzyciela, psychopaty i kapelana‖161

. Szereg autorów krytykuje przy tym normatywne

modele przywództwa, zwłaszcza przywództwa charyzmatycznego na rzecz jednostko-

wego podejścia do tego fenomenu, ponieważ zależy ono głównie od kontekstu

i sytuacji162

. W ten nurt rozważań wpisuje się opinia L. Clarke, która stwierdza, że

„sedno wizjonerskiego przywództwa tkwi w umiejętności odpowiedniego zgrania po-

tencjału innych ludzi uczestniczących w procesie rozwiązywania problemów - a nie

w byciu bohaterem. Niestety, aby to zrozumieć/ wielu dyrektorów generalnych musiało

przekonać się o tym na własnej skórze. Oni lubią odgrywać rolę bohatera. To jeden

z powodów dla którego, w pewnym momencie nawet dyrektor generalny odnoszący

największe sukcesy musi ustąpić, ponieważ stopień uzależnienia od niego innych jest

ogromny i nie ma sposobu, by to zmienić. Nie potrafią porzucić przeszłości‖163

. Tak

zdecydowany komentarz dotyczący przywództwa wizjonerskiego autorka wzmacnia

listą atrybutów, które w istocie posiadają charakter kompetencji menedżerskich. Jest to:

1. Ukierunkowane przewodzenie;

2. Umiejętności interpersonalne;

3. Budzenie zaufania;

4. Szacunek dla siebie i innych;

5. Podejmowanie ryzyka;

6. Podstawowa zdolność przywódcza;

7. Przywództwo na bazie delegowania;

8. Długofalowa wizja;

9. Przywództwo organizacyjne;

10. Przywództwo kulturowe164

.

J. Bendkowski (Jr.), J. Bendkowski szczegółowo analizują umiejętności i kwalifikacje

kierownicze, role kierownicze oraz rodzaje kierowników. Podejmują również problema-

tykę kierowania w nowoczesnej gospodarce i profesjonalny wymiar roli kierowni-

czej165

. Treść podstawowych funkcji zarządzania realizowanych przez kierowników jest

następująca:

- kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi;

161 Ph. W. Haserot, Attributes and Competences for 21st Century Law Firm Leaders, ―Of Counsel‖, Vol.

23 No. 1 2004, s. 12. 162 J. A. Conger, Developing leadership capability: What’s inside the black box?, ―Academy of Manage-

ment Executive‖, Vol. 18 No. 3 2004, s. 142. 163 L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001, s.174-175. 164 Ibid., s. 184-185. 165 v. J. Bendkowski (Jr), J. Bendkowski, Praktyczne zarządzanie organizacjami . Kompetencje mene-

dżerskie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008, s. 33-44.

73

- kierownicy stanowią kanały komunikacji w organizacji;

- kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność;

- kierownicy doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami

i ustalają i ustalają priorytety;

- kierownicy muszą myśleć analitycznie i syntetycznie;

- kierownicy są rozjemcami;

- kierownicy są politykami, dyplomatami, symbolami;

- kierownicy podejmują trudne decyzje166.

W odniesieniu do aspektów etycznych T.J. Watson przyjmuje tezę o jedności funkcji

menedżerskich i ponoszeniu odpowiedzialności. Przytacza swoich rozmówców, którzy

stwierdzają: „To musi być odpowiedzialność - trzeba traktować wszystko trochę bar-

dziej serio. Chodzi nie tylko o firmę, ale o ludzi, którymi kierujesz. Kiedy nie jesteś

menedżerem, ktoś inny robi to wszystko za ciebie"167

; albo wypowiedź innego rozmów-

cy: „Branie odpowiedzialności - być w stanie kierować ludźmi i dawać sobie radę lub

polec na skutek podejmowanych decyzji"168

. Poczucie odpowiedzialności menedżer-

skiej wywodzi się z zasad etyki menedżerskiej o której B. Nogalski i J. Śniadecki

stwierdzają, że: „wywodzą się z ogólnych norm moralnych, przy czym każde społe-

czeństwo tworzy swoje zbiorowe standardy. Ponadto kwestia: co jest »uczciwe«, a co

»niegodziwe« ma również wymiar indywidualny‖169

. Przez etykę w zakładzie pracy

autorzy proponują rozumieć „normy i wartości uznawane, zarówno przez biznesmenów

i menedżerów, jak też pracowników oraz odbiorców (kontrahentów, klientów, itp.),

a także ich postawy prezentowane wobec firmy i jej otoczenia zewnętrznego‖170

.

3.1.3. Typy i role menedżerskie – klasyfikacje

Mnogość typów i ról menedżerskich wynika z wielu przyczyn. Taki stan rzeczy

wynikają z różnorodności organizacji gospodarczych, ich form, celów, struktury jak

również sposobu umocowania menedżera w organizacji, zakresu uprawnień, kompeten-

cji, możliwości działania itp. Typologie i klasyfikacje menedżerów mogą brać za pod-

166 J. Bendkowski (Jr), J. Bendkowski, Praktyczne zarządzanie organizacjami . Kompetencje menedżer-

skie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008, s. 35-36. 167 T.J. Watson, W poszukiwaniu doskonałego zarządzania. Zagadnienia kultury, chaosu i kontroli

w pracy menedżera, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 57. 168 Ibid. 169 B. Nogalski, J. Śniadecki, Etyka menedżerska, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1996, s. 52. 170 Ibid. [Cytowani autorzy opisują m.in. problematykę judaizmu wobec etyki menedżerskiej, etykę bud-

dyzmu w gospodarce japońskiej, chrześcijaństwo wobec etyki biznesu, podstawowe zasady etyki biznesu

w islamie i in. – przyp. J.K.]

74

stawę różne przesłanki teoriopoznawcze lub poszczególne aspekty pragmatyki organi-

zacyjnej przedsiębiorstwa.

R. Koch wyróżnia trzy typy menedżerów171:

1. Wizjonerzy – osoby o przewadze poznania intuicyjnego i emocjonalnego,

posiadający wizję celów, myślący niekonwencjonalnie i niestereotypowo;

2. Analitycy – osoby kierujące się logiką i rozsądkiem, rozpatrujący problemy

według sprawdzonych schematów i procedur poznawczych;

3. Wykonawcy – osoby preferujące konkretne działania, realizujący wdrożenia

planów i pomysłów, praktyczni i realistyczni w swoich działaniach.

Wielu badaczy problematyki menedżerskiej jako kryterium klasyfikacji podnosi histo-

ryczne pochodzenie pierwotnej sprawności menedżerskiej. W takim podejściu ma swoje

źródło podział (do pewnego stopnia uzasadniony) na:

a) Menedżerów „przedtransformacyjnych‖, wywodzących się z dawnej grupy

socjalistycznych kierowników i dyrektorów;

b) Menedżerów współczesnych, których wykształcenie i doświadczenie zawodowe

rozpoczęło się po roku 1990.

W powyższej typologii istnieje domniemanie, że menedżerowie „przedtransformacyjni‖

„skażeni‖ zostali nieodwołalnie socjalizmem, który z natury rzeczy angażował swoje

kadry kierownicze w politykę. Jak jednak pisze K. Doktór, „dokonywana depolityzacja

dyrektorów poprzez opuszczenie partii politycznych i stronienie od przynależności

związkowej nie jest jednoczesnym całkowitym fenomenem depolityzacji, gdyż polity-

kuje się nadal, ale w ramach trudno definiowalnej elity władzy wyniesionej na ołtarze

przez transformację‖172

.

Inną typologię grupy menedżerów przytacza E. Karpowicz. Jej kryterium stanowi

odniesienie organizacyjne. Są nimi:

1. Przedsiębiorcy, którzy samodzielnie utworzyli własną firmę w Polsce;

2. Menedżerowie dużych przedsiębiorstw państwowych, wywodzący się nie tylko

z dawnej „nomenklatury‖, ale także spośród byłych działaczy samorządów pra-

cowniczych i związków zawodowych oraz specjalistów w dziedzinie zarządza-

nia i ekonomii.

171 R. Koch, Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię, Wydawnictwo

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa1998, s. 263–264. 172 v. K. Doktór, Zawód menedżera w warunkach transformacji, MBA, 4(29), 1007.

75

3. Eksperci, ekonomiści i byli urzędnicy państwowi wybrani przez rząd do tworze-

nia NFI (reprezentujący państwo w radach nadzorczych), nadzorujący funkcjo-

nowanie dużych przedsiębiorstw prywatyzowanych z zasadami powszechnej

prywatyzacji173

.

Typologia obejmująca aspekt stawania się menedżerem akcentuje odmienności pew-

nych podejść narodowych w kreowaniu menedżera:

1. Model kariery menedżerskiej określany mianem „zająca‖ – krótka edukacja

i szybki awans (USA i Francja);

2. Model kariery określany mianem „żółwia‖ – staranna edukacja i selekcja, sys-

tem ciągłych szkoleń trwający około 10 lat (RFN, Japonia)174.

Kulturowe podejście w typologii menedżerów prezentuje R.M. Kanter kreując dycho-

tomiczną klasyfikację opierającą się na odmiennościach amerykańskiej i europejskiej

tradycji zarządzania. Do pewnego stopnia są to modele alternatywne i przeciwstawne;

autorka dla ilustracyjności określa je mianem „kowboja‖ i „korporkraty‖175

.

Tabela 3.1.3.1. Typologia temperamentów stylów zarządzania wg R.M. Kanter176

KOWBOJE

KORPORKRACI

1. Żyje w świecie zdarzeń i natychmiasto-

wych decyzji. Nie uznaje straty czasu oraz

rozważań co jest dobre, a co lepsze.

1. Musi mieć czas na analizy i opraco-

wanie koncepcji. Uznaje potrzebę bu-

dowania konsensusu decyzji, które

mogą być przedmiotem kontroli wielu

osób.

2. Dąży do powiększenia możliwości każdej

z szans. Gra o duże stawki – lecz jeśli traci –

wycofuje się.

2. Dąży do kompleksowej alokacji

balansujących między ochroną doko-

nywanych inwestycji i poszukiwaniem

nowych możliwości. Nade wszystko

jednak jest strażnikiem zaufania do

firmy, którą reprezentuje.

3. Przekracza granice określające ramy dzia-

łania. Łamie prawa i odrzuca je.

3. Ustala granice, aby zakreślić obszar

dla wielokierunkowej, ludzkiej efek-

tywności. Pielęgnuje kontrolę i jednoli-

te stosowanie praw organizacyjnych.

4. Motywacje innych przez osobistą lojalność. 4. Zawiera całościowe i długotermino-

173 Karpowicz E., Polski menedżer wobec konkurencji, „MBA‖ 4(29) 1997, s. 33. 174 A. Bednarski, J. Szlendak, Wprowadzenie do teorii organizacji i zarządzania, t.1, Toruńska Szkoła

Zarządzania, Toruń 1997, s. 169. 175 Opr. B. Wawrzyniaka na podstawie: R.M.Kanter, When Giants Learn to Dance. Mastering the Chal-

langes of strategy Management and Careers in the 1990, Simon and Schuller, London 1989, s. 360–361,

w: B. Wawrzyniak, Raport o zarządzaniu nr 2. Wnioski z konferencji, „MBA‖ 4(29) 1997. 176 Tytuł zestawienia został określony mianem temperamentów zarządzania, gdyż zdaniem autora najpeł-

niej oddaje istotę zarządzania określaną metaforycznie „kowbojem‖ i „korporkratą‖. [przyp. J.K.]

76

Otacza się paroma zaufanymi „dworu‖, którzy

lubią pracować w sposób, który on uznaje.

Bezpośrednia kontrola oznacza dla niego kie-

rowanie przez impuls lub grymas – „strzał

z biodra‖.

we porozumienia sprawiające, że nie

ma miejsca na dowolność. Poszukuje

bezosobowej w swojej istocie zgody do

filozofii zakładającej odrzucenie osobi-

stych powiązań lub odczuć dotyczą-

cych pracy.

5. Odrzuca w zasadzie symbolikę firmy. Za-

chowuje się zwyczajnie – ot, jak jeden

„z ludu‖. Pogardza bogactwem.

5. Rozwija symbolikę organizacyjną po

to, aby ludzie wierzyli w to co jest

ważne. Poprzez to ustanawia takie gra-

dacje przywilejów motywujących ludzi

do osiągania najwyższych ocen działa-

nia.

Źródło – opr. B. Wawrzyniaka na podstawie: R.M.Kanter, When Giants Learn to Dance. Mastering the

Challanges of strategy Management and Careers in the 1990, Simon and Schuller, London 1989, s. 360–

361, w: B. Wawrzyniak, Raport o zarządzaniu nr 2. Wnioski z konferencji, „MBA‖ 4(29) 1997.

Z punktu widzenia cech osobowości J. Penc wyróżnia cztery typy menedżerów:

1. Menedżerowie odważni – ich odwaga wynika z posiadanej wiedzy i doświad-

czenia na podstawie których formułują swój osąd o funkcjonowaniu organizacji;

2. Menedżerowie wyzywający – to menedżerowie „sprzeciwiający się‖ istniejącej

strukturze i funkcjonowaniu organizacji;

3. Menedżerowie niezadowoleni – to menedżerowie odrzucający zastany porządek,

lecz nie są zdolni do wypracowania pozytywnego programu zmian;

4. Menedżerowie konformiści – to menedżerowie „płynący z prądem‖, uznają oni

organizację w jej aktualnym kształcie za rozwiązanie optymalne.

W tej samej publikacji J. Penc prezentuje klasyfikację menedżerów według dychotomii:

konwencjonalny – nowoczesny177

.

Uwzględniając rozważania H. Minzberga J. Bendkowski (Jr.), J. Bendkowski

prezentują zestawienie podstawowych ról kierowniczych i odpowiadających ról w or-

ganizacji178

. Na siatce kategoria kompetencji – rola odgrywana na scenie organizacyjnej

przez menedżera, zostały znalezione kompetencje komplementarne, które możliwie

wiernie oddają sens kategorii i specyfikę roli.

Tabela 3.1.3.2. Kompetencje menedżerskie specyficzne dla roli menedżerskiej według kategorii.

Kompetencje zaczerpnięto ze zbioru kompetencji uniwersalnych dla wyższych kadr kierowniczych

Kategoria Rola Kompetencja (przykładowe)

Interpersonalne Reprezentant prezentacja werbalna, komunikacja werbalna

177 J. Penc, Skuteczni menedżerowie, „EiOP‖ nr 1/98, s. 12. 178 J. Bendkowski (Jr), J. Bendkowski, Praktyczne zarządzanie organizacjami. Kompetencje menedżer-

skie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008, s. 34

77

komunikacja pisemna, inicjatywa

Przywódca

pływ na grupę, wpływ na jednostkę,

umiejętność oceniania, podejmowanie ryzyka,

umiejętność podejmowania decyzji, kontrola,

energiczność, inicjatywa, wytrwałość

Łącznik prezentacja werbalna, komunikacja werbalna,

komunikacja pisemna, odporność na stres

Informacyjna

Obserwator

wrażliwość, wykrywanie problemów organiza-

cyjnych, wykrywanie problemów z zewnątrz

organizacji

Propagator prezentacja werbalna, komunikacja werbalna,

komunikacja pisemna, inicjatywa, energiczność

Rzecznik

prezentacja werbalna, komunikacja werbalna,

komunikacja pisemna, inicjatywa, odporność na

stres, zdolność do adaptacji

Decyzyjna

Przedsiębiorca kontrola, delegowanie, motywacja, energicz-

ność, niezależność, inicjatywa wytrwałość

Przeciwdziałający zakłó-

ceniom

wykrywanie problemów organizacyjnych, wy-

krywanie problemów z zewnątrz organizacji,

inicjatywa

Dysponent zasobów

wykrywanie problemów organizacyjnych, wy-

krywanie problemów z zewnątrz organizacji,

umiejętność oceniania, umiejętność podejmo-

wania ryzyka, umiejętność podejmowania decy-

zji, wiedza techniczna i zawodowa, inicjatywa

Negocjator

umiejętność prowadzenia negocjacji, wiedza

techniczna i zawodowa, umiejętność oceniania,

umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność

podejmowania decyzji, wrażliwość, wytrwałość

Źródło: oprac. własne na podst.: J. Bendkowski (Jr.), J. Bendkowski, Praktyczne zarządzanie organiza-

cjami . Kompetencje menedżerskie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008, s. 34

Menedżer konwencjonalny to przywódca hierarchiczny realizujący funkcje: planowa-

nie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, korygowanie, kontrolowanie reali-

zowanych poprzez polecenia, władzę, autorytet, szczegółowe konstrukcje.

Menedżer nowoczesny to przywódca struktur sieciowych realizujących funkcje:

planowania, organizowania, motywowania, wspomagania, wymagania, wiązania reali-

zowanych przez: partycypację, informowanie, tworzenie wizji, wspieranie, konsultowa-

nie, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności. Menedżer współczesny, to menedżer

uczący się. Szereg autorów zwraca uwagę na potrzebę szerokiego kształcenia kwalifi-

kacji menedżera w obszarze psychologii, etyki, filozofii, myślenie ekologicznego, hu-

78

manistyki, języków światowych (minimum jeden, standardem są dwa języki świato-

we)179

.

W obydwu typach menedżerów jednym z najistotniejszych czynników jest auto-

rytet, albowiem „wszędzie tam, gdzie trzeba podejmować skuteczne decyzje, musi na-

stąpić połączenie wiedzy z autorytetem. Jednym ze sposobów jest kolektywne podej-

mowanie decyzji. Na dalszą metę połączenie autorytetu i wiedzy oznacza lepszy projekt

systemu organizacyjnego‖180

. Połączenie wiedzy z autorytetem legitymizuje działania

menedżera, z drugiej zaś strony uwiarygodnia stosowaną przez menedżera wiedzę.

Zależność między wiedzą i menedżerem jest więc obustronna.

Jak pisze J. Penc „przyszłość wymagać będzie nowych menedżerów, przedsię-

biorców, mediatorów i promotorów. Prawdziwa ich siła nie będzie już się przejawiać

we władzy formalnej, lecz w ich zdolnościach, umiejętnościach i kreatywności rozu-

mianej jako odkrywanie, projektowanie, wynajdywanie, porządkowanie i planowa-

nie‖181

.

Prostą w swojej istocie jest klasyfikacja menedżerów ze względu na relacje wła-

snościowe jakie łączą menedżera z zarządzanym przez niego przedsiębiorstwem182

183

.

Menedżer właściciel to entrepreneur, menedżer najemnik to intrapreneur. Entrepreneur

łączy w sobie funkcje właścicielskie, które modyfikują zachowania menedżerskie. Po-

siada on bowiem inną perspektywę emocjonalną i poznawczą niż menedżer kontrakto-

wy. Własność przedsiębiorstwa buduje obiektywne i subiektywne postawy „właściciel-

skie‖, które są źródłem i inspiracją do rozwoju wszelkiej przedsiębiorczości. Stanowią

więc jakby pierwotny napęd entrepreneura do podejmowania przedsięwzięć o więk-

szym ryzyku i większej efektywności. Z tym są związane jego nadzieje i oczekiwania

na rozwój firmy i zyski oraz lęki i obawy przed porażką. Intrapreneur jest najczęściej

zwolniony z tego typu obaw, w każdym razie w takiej głęboko intensywnej postaci.

Różnica między nimi ma charakter prawny i psychologiczny.

179 S. Fabian, Menedżer przedsiębiorstwa produkcyjnego w warunkach początku trzeciego tysiąclecia,

Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Seria Monografie Nr 5, Częstochowa 2007,

s. 63. 180 Zarządzanie przedsiębiorstwem przemysłowym. Problemy, metody, techniki, red. J. Bendkowskiego,

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1995, s. 13. 181 J. Penc, Skuteczni menedżerowie, „EiOP‖ nr 1/98, s. 14. 182 B. Nogalski, J. Śniadecki, Kształcenie umiejętności menedżerskich, Biblioteka menedżera i służby

pracowniczej, Zeszyt 112/98, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Byd-

goszcz 1998, s. 38. 183 v. L. Haber, Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Bizne-

su, Kraków 1998.

79

Kompetencje i zakres działania entrepreneurów i intrapreneurów są niejedno-

krotnie do siebie zbliżone lub identyczne, często współpracują obok siebie, dokładniej

biorąc, intrapreneur pracuje dla entrepreneura. Ta przestrzeń współpracy jest interesu-

jącym miejscem ujawniania się ciekawych mechanizmów: zależności, lojalności, ko-

operacji, ambicji, wzajemnych oczekiwań, dyspozycyjności i in.

Entrepreneur i intrapreneur pojawiają się również w relacjach bardziej złożo-

nych. Entrepreneurami są przedstawiciele właściciela instytucjonalnego reprezentujący,

przykładowo, Skarb Państwa (członkowie rad nadzorczych jednoosobowych spółek

Skarbu Państwa). Intrapreneurami są członkowie zarządu, realizującymi na mocy ko-

deksu handlowego funkcje zarządzania przedsiębiorstwem. To pokazuje, że zróżnico-

wanie na entrepreneurów – intrapreneurów może mieć swoje źródło w zróżnicowaniu

„odległości‖ analizowanych grup menedżerskich od centrum właścicielskiego.

W związku z analizowaną problematyką edukacji menedżerskiej powstaje uza-

sadnione pytanie – jakiego rodzaju menedżerów powinien kształcić system edukacyjny?

Domniemanie, że wszyscy studiujący zarządzanie zostaną entrepreneurami jest nie-

prawdziwe. Założenie odwrotne, że wszyscy będą jedynie intrapreneurami jest również

błędne. Zapewne część studiujących zarządzanie będzie pełnić role intrapreneurów,

inna część entrepreneurów. Czas i miejsce wejścia w określoną rolę menedżerską jest

niejednokrotnie przypadkowy i nieprzewidywalny choć niekiedy w pewnym stopniu

programowalny przez założenia indywidualnej kariery.

Oznacza to, że system edukacyjny powinien obejmować swoim zakresem oby-

dwie opcje menedżerskie, przygotowując do pełnienia każdej z tych ról. Takie budowa-

nie programów edukacji menedżerskiej buduje pewien komfort sytuacyjny, przygoto-

wuje bowiem do pełnienia każdej funkcji, w tym również właścicielskiej. Pełnienie

funkcji właścicielskiej bez aktywnego angażowania się w problematykę zarządczą fir-

my może być wyrazem niekompetencji menedżerskiej właściciela lub świadomym sce-

dowaniem funkcji zarządczych na menedżerów kontraktowych.

Teoretycznie można dopuścić istnienie takich systemów edukacji menedżerskiej,

które izolują problematykę zarządzania „niewłaścicielskiego‖ od zarządzania „właści-

cielskiego‖. System taki wydaje się jednak ułomny, gdyż wytwarzałby menedżerów

o wąskich kompetencjach i niewielkiej elastyczności decyzyjnej.

80

Szereg definicji przedsiębiorcy przytacza za A. Marcinkowskim K. Safin184

.

Zasadnym jest więc sformułowanie pytania status menedżerski przedsiębiorcy. Odpo-

wiadając na tak sformułowane pytanie autor stwierdza, że przedsiębiorca jest „mediato-

rem ekonomicznych celów idei‖. Podejmując się rozstrzygnięcia tego sporu można

stwierdzić, że każdy przedsiębiorca rozumiany jako właściciel (współwłaściciel) jest

menedżerem, natomiast nie każdy menedżer jest właścicielem przedsiębiorstwa, choć

może być współwłaścicielem.

Inne klasyfikacje oparte na usytuowaniu menedżerów w hierarchii zarządzania

przedsiębiorstwem są, co prawda, oczywiste, nie są jednak banalne. Wynika to z silnego

związku jaki istnieje między strukturą organizacji hierarchicznej i rolami, które są przy-

pisane odpowiadającemu danemu miejscu menedżerowi. Z hierarchią organizacyjną

związana jest hierarchia kompetencji menedżerskich, której zrozumienie jest istotne nie

tylko z powodów formalnych185

. Paralelność struktury organizacyjnej i kompetencji

menedżerskich ma swoje źródła we wzajemnym uwarunkowaniu obydwu kategorii, to

jest struktury i kompetencji.

T. Majewski proponuje klasyfikację kierowników „według zajmowanego przez

nich szczebla w organizacji kierownicy pierwszej linii, kierownicy średniego szczebla

najwyższego szczebla, oraz według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są

odpowiedzialni - kierownicy ogólni (np. dyrektor przedsiębiorstwa, dowódca batalionu)

i kierownicy funkcjonalni (dyrektor ds. marketingu, szef zespołu planowania)‖186

. W tej

perspektywie zasadną będzie typologia wynikająca z odniesień do struktury hierar-

chicznej przedsiębiorstwa:

1. Menedżerowie najwyższego szczebla;

2. Menedżerowie średniego szczebla;

3. Menedżerowie pierwszej linii (menedżerowie liniowi)187

.

Stratyfikacja menedżerów w zależności od usytuowania w strukturze organizacyjnej

przedsiębiorstwa jest zasadna, ponieważ struktura organizacyjna jest opisem hierar-

184 v. K. Safin, Zarządzanie mała firmą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław

2003, s. 22-32; eidem, v. Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości w regionach o monokulturze prze-

mysłowej, red. K. Safin, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2002,

s. 13-33. 185 v. Shirish C Srivastava, Managing Core Competence of the Organization, ―Vikalpa‖ vol. 30 no 4 oc-

tober - december 2005, s. 49-63. 186 T. Majewski, Zarządzanie karierami oficerów. Kariery a kompetencje kierownicze, Akademia Obrony

Narodowej, Warszawa 2005, s. 67. 187 M. Jasiukiewicz, M. Oczachowski, J.M. Soroka, Menedżer – przywódca w organizacji gospodarczej,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 64-66.

81

chicznych odniesień jednostek organizacyjnych. Role pełnione przez menedżera charak-

teryzują się określonymi prawami i obowiązkami, stąd trójczynnikowa typologia mene-

dżerska opierająca się na trzech położeniach poziomów organizacyjnych wydaje się być

komplementarna do struktury organizacji i z tego powodu posiada charakter uniwersal-

ny. Zbliżoną typologię menedżerów proponuje T. Oleksyn. Jest to:

1. Naczelne kierownictwo;

2. Średnia kadra kierownicza;

3. Menedżerowie pierwszej linii.

Pierwsza kategoria menedżerów jest oczywista poprzez kategorie zajmowanych stano-

wisk oraz typ instytucji i przedsiębiorstw, których te stanowiska dotyczą. T. Oleksyn

wymienia tu „prezesów holdingów, spółek, fundacji, ich zastępców i członków zarzą-

dów, dyrektorów przedsiębiorstw państwowych i ich zastępców, kierowników urzędów

centralnych i ich zastępców, kierowników administracji samorządowej itd.‖188

. Problem

klasyfikacyjny pojawia się zdaniem autora przytaczanej typologii w odniesieniu do

średniej klasy kierowniczej. Jeżeli przyjąć, że „szczebel ten tworzą ci kierownicy, któ-

rzy kierują innymi kierownikami, ale nie należą do naczelnego kierownictwa‖189

, to

pojawia się problem z tą grupą menedżerów, którzy organizują pracę w równorzędnych

działach i koordynują pracę wewnątrz powierzonej jednostki organizacyjnej190

. Ostatni

typ kadry kierowniczej określany mianem menedżerów pierwszej linii, to najczęściej

„dobry specjalista w danej dziedzinie, którego po pewnym okresie pracy na podstawie

dobrej oceny awansowano na kierownika sekcji, pracowni, niewielkiego działu lub ma-

łego oddziału. Człowiek ten na ogół nie posiada profesjonalnej wiedzy i umiejętności

z zakresu zarządzania; dopóki jednak nie będzie dalej awansować, taka profesjonalna

wiedza nie jest mu jeszcze potrzebna. Zazwyczaj wystarcza, gdy ma pewne predyspo-

zycje kierownicze: jest sprawnym koordynatorem, postępuje rozważnie i sprawiedliwie,

jest komunikatywny (ludzie rozumieją, czego chce i o czym mówi, a on sam potrafi

zrozumieć innych)‖191

. Szczegółowy opis funkcjonowania menedżerów pierwszej linii

wskazuje, że w istotnym stopniu występuje w tej grupie menedżerskiej zgrupowanie

twardych kompetencji w postaci wiedzy profesjonalnej, umiejętności technicznych

i związanych z tym doświadczenia zawodowego. Dominacja kompetencji technicznych

188 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006,

s. 158. 189 Ibid., s. 163. 190 Ibid. 191 Ibid., s. 165-166.

82

względem kompetencji społecznych jest charakterystycznym wskaźnikiem stanowisk

menedżerskich pierwszej linii, odwrotnie niż w pierwszej grupie menedżerów w której

zakres umocowania organizacyjnego wymaga dominacji kompetencji społecznych nad

kompetencjami technicznymi. W powyższe typologie wpisuje się stratyfikacja mene-

dżerów według obszarów zarządzania:

a) menedżerowie marketingu;

b) menedżerowie finansów;

c) menedżerowie eksploatacji (operacji);

d) menedżerowie zasobów ludzkich;

e) menedżerowie administracyjni192

.

3.1.4. Kompetencje organizacyjne

Rozumienie kompetencji jako potencjał proponują A. Orlińska-Gondor, S. Ziółkowski.

Jest to potencjał odnoszący się możliwości osiągnięcia określonych wyników pracy

i charakteryzujący się pięcioma cechami:

1. Złożonością;

2. Operacyjnością i celowością;

3. Sytuacyjnością;

4. Zmiennością i podleganie rozwojowi;

5. Mierzalnością193

.

Rozległość kategorii kompetencji ujawnia się w wielu jej określeniach. A. Orczykow-

ska traktuje kompetencję jako „duży zbiór, obejmujący zarówno kwalifikacje formalne

(potwierdzone dyplomami, certyfikatami, świadectwami), jak również takie komponen-

ty jak: „wiedza teoretyczna i praktyczna, doświadczenie (jego kumulacja i sprawność

korzystania z niego), różne rodzaje umiejętności, obowiązki, motywacja, postawy, za-

chowanie, uzdolnienia, zainteresowania, a także cechy osobowości, które w połączeniu

decydują o skutecznej realizacji zadań związanych z pracą zawodową‖194

.

192 M. Jasiukiewicz, M. Oczachowski, J. M. Soroka, Menedżer – przywódca w organizacji gospodarczej,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 64-66. 193A. Orlińska-Gondor, S. Ziółkowski, Zarządzanie organizacjami wirtualnymi w oparciu o kompetencje,

w: Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie,

procesy, procedury, red. L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-

Dydaktyczne AGH, Kraków 2006, s. 308-309. 194A. Orczykowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, w: Zarządzanie ludźmi

w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedury, red.

L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006,

s. 288.

83

Warto przy tym zwrócić uwagę sformułowaną przez A. Orczykowską, że „od-

powiedniość pomiędzy kompetencjami kadry kierowniczej a kompetencjami przedsię-

biorstwa są analizowane w literaturze stosunkowo rzadko przede wszystkim ze względu

na odrębne konotacje związane z kompetencjami personalnymi i kompetencjami orga-

nizacyjnymi lub instytucjonalnymi‖195

.

M. Bratnicki powołując się też na A. Gibba stwierdza, że „potencjalnie potężna

koncepcja kompetencji organizacji wymaga dostosowania do specyfiki przedsiębiorczo-

ści. Koncentracja uwagi na możności wykonania danego zadania (lub zestawu zadań)

powinna odejść od ujęcia funkcjonalnej analizy umiejętności, wiedzy oraz postaw

i uwzględnić w większym stopniu orientację na rozwiązywanie problemów i na wy-

chwytywanie szans196

. Wraz z pojawieniem się nowych trendów w gospodarce

i w konsekwencji nowego modelu przedsiębiorczości klasyczne pytania o naturę kom-

petencji menedżerskiej zyskują nowe konteksty poznawcze. Nowa ekonomia, bo mowa

o tym nurcie gospodarki, dąży do przekształcenia organizacji hierarchicznych z charak-

terystyczną wielopoziomową strukturą zarządzania w organizacje heterarchiczne. Do-

minującym skutkiem takiej transformacji strukturalnej jest zbliżenie między poszcze-

gólnymi komórkami organizacyjnymi konsekwencją czego jest wzajemne uczenie się.

W nowych okolicznościach zmianie ulegają kompetencje pracownicze, w tym kompe-

tencje menedżerskie. M. Bratnicki i J. Strużyna dokonują projekcji organizacji nowego

typu stwierdzając, że „nowa ekonomia zmienia także stereotyp szefa i zestaw cech oso-

bowościowych, jakimi dobry menedżer powinien być obdarzony. Dziś na czele przed-

siębiorstw stoją zazwyczaj mężczyźni w wieku około pięćdziesięciu lat. Za kilkanaście

lat zapanuje różnorodność: więcej będzie osób bardzo młodych, ale i osób wiekowych,

kobiet, a w niektórych, nawet europejskich krajach, także reprezentantów ras innych niż

biała. W biznesie będzie się liczyć osobowość, potencjał, indywidualność i kontakty.

Stereotypowe myślenie stanie się bardziej niebezpieczne niż kiedykolwiek. Normą sta-

nie się wnikliwa ocena rzeczywistych kompetencji danej osoby, w tym predyspozycji

psychicznych‖197

. Myślenie niestereotypowe wchodzi w obszary działań twórczych,

skąd blisko do stwierdzenia, że zarządzanie jest sztuką społeczną, kompetencje mene-

195 Ibid., s. 290. 196 Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002, s. 199. 197 Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, red. M. Bratnicki i J. Strużyny, Wydawnictwo Uczelniane

Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001, s. 28.

84

dżerskie są zaś warsztatem tego twórcy wynikającym z jego wiedzy, doświadczenia i

talentu.

Zestawiając cechy dotychczasowych i przyszłych systemów kierowania w od-

niesieniu do przywódców zarządzającego „taylorystycznie‖ i humanitarnie przyjmują

one postać198

:

Tabela 3.1.4.1. Zestawienie cech przywódcy organizacji „taylorowskiej” i ewolucyjnej

Dotychczas W przyszłości

„Rządzący, jedynowładca, stojący ponad załogą,

niedostępny, dominujący, jego kompetencje nie

podlegają publicznej krytyce, dystansuje się po-

przez elitarny język, ubiór, symbole i zachowanie,

ma silne poczucie wyższości; kierowanie: komen-

derowanie, kontrolowanie, korygowanie‖.

„Sternik, współuczestnik i moderator. Uważa się

za członka załogi, uczestniczący, gotowy zawierać

kompromisy, przystępny, przyjmujący krytykę,

rezygnuje z symboli statusu, uważa się wobec

swoich pracowników za usługodawcę, uzgadnia

wykonanie zadań na zasadzie konsensusu; dyscy-

plina jest przede wszystkim środkiem do cele ja-

kim jest utrzymanie systemu”

Źródło: fragment tabeli za: U.R. Muller, Zmiana warty w zarządzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wy-

dawnicza „Plecet‖, Warszawa 2000, s. 228.

M. Bratnicki zauważa przy tym zbytnią ogólność w literaturze na temat kluczowych

kompetencji przedsiębiorstwa stwierdzając, że są one „zbyt koncepcyjne i dlatego mało

praktyczne, zbyt natchnione i dlatego za bardzo mgliste, zbyt specyficzne dla danego

przedsiębiorstwa i dlatego trudne do zastosowania w konkretnych sytuacjach‖199

.

Kompetencje indywidualne i organizacyjne tworzą wzajemnie powiązane sys-

temy. Rodzaj relacji występujący między kluczowymi kompetencjami organizacji

i kompetencjami indywidualnymi jest uzależniony od szeregu czynników do których

należy m.in. jakość kultury organizacyjnej. Kompetencje indywidualne w organizacji

podlegają określonej koordynacji i integracji200

zmierzając do możliwie ścisłego przy-

legania względem kompetencji organizacyjnych. Kluczowe kompetencje organizacyjne

są „przekładane‖ na cele i zadania organizacyjne w postaci planów, wymagań organiza-

cyjnych, regulaminów przedsiębiorstwa itp. Kluczowe kompetencje organizacyjne

i kompetencje indywidualne aproksymują ku sobie, przy czym wielkość ostatecznego

braku uzgodnienia między kompetencjami indywidualnymi i organizacyjnymi można

określić mianem residuum.

198 U.R. Muller, Zmiana warty w zarządzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wydawnicza „Plecet‖, Warsza-

wa 2000, s. 228. 199 M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie

Górniczej, Wydawnictwo „TRIADA‖, Dąbrowa Górnicza 2000, s. 46. 200 M. Kęsy, Kompetencyjne potrzeby pracodawców. Czas teraźniejszy i przyszły, w: Współczesne pro-

blemy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce rynkowej, red. H. Howaniec, W. Waszkielewicz,

Wydawnictwo Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko Biała 2008, s. 289.

85

Niewątpliwym czynnikiem wpływającym na strukturę ilościową i jakościową

kompetencji menedżerskich jest ruch produktywności, który w Polsce został zainaugu-

rowany w 1992 roku powstaniem Rady Programowej ds. Ruchu Produktywności przy

Ministrze Przemysłu i Handlu. Problematyka menedżerska znalazła się swoje miejsce

w strategicznych zasadach Polskiego ruchu Produktywności, m.in. w postulacie oparcia

się „na najlepszych wzorach menedżmentu i powiązanie z transformacją przedsię-

biorstw (przekształceniami strukturalno-własnościowymi, dostosowywaniem do stan-

dardów międzynarodowych); sprawiedliwy podział korzyści ze wzrostu produktywno-

ści pomiędzy menedżerów, pracowników i konsumentów; oraz oparcie się na harmonij-

nej i twórczej współpracy menedżerów i pracowników‖201

. Jako jedną z głównych

funkcji narodowych centrów produktywności (obok Polskiego Centrum Produktywno-

ści istnieją również Regionalne Rady i Centra Produktywności - Warszawskie, Śląskie,

Nadmorskie, Wielkopolskie, Dolnośląskie. Bydgosko-Toruńskie, Krakowskie, Łódzkie

Białostockie) wskazuje się funkcję edukacyjną w postaci szkolenia „przedstawicieli

rządu, pracowników i kierownictwa przedsiębiorstw zakresie promocji produktywności

oraz niezbędnych do tego metod i technik‖202

.

3.1.5. Instytucjonalizacja roli menedżera

Zarządzanie organizacją w każdym ujęciu praktycznym odwołuje się do pewnych rela-

cji instytucjonalnych. Menedżer jako kierownik realizuje pewne czynności zdefiniowa-

ne w pragmatyce organizacyjnej, najczęściej spójnej i koherentnej wobec zapisów wyż-

szego rzędu jakimi są umowa spółki, kodeksy (cywilny, handlowy), ustawy i rozporzą-

dzenia. Typizacja form funkcjonowania menedżera nie jest więc tylko normą kulturo-

wą, ale również normą prawną, ekonomiczną, technologiczną, materiałową, produkto-

wą, ilościową , jakościową itp. Tym samym zarządzanie, jako zespół czynności reali-

zowanych przez menedżera, obiektywizuje się poprzez konkretne działania podlegające

ocenie jakościowej i ilościowej. Otoczenie prawno-ekonomiczne sprzyja takiej typizacji

zachowań menedżera wytwarzając wspólny zasób wiedzy, standardy wykonywania

roli203

, nawyki i stereotypy. P. L. Berger i T. Luckmann204

zauważają, że wykonywanie

roli uobecnia ją oraz, że role uobecniają całość instytucjonalnego powiązania postępo-

wania. Rola menedżera, kierownika uobecnia tę rolę a jednocześnie poprzez sam ten

201 A. Kosieradzka, S. Lis, Produktywność. Metody analizy oceny i tworzenia programów poprawy,

Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1996, s. 147-148. 202 Ibid. 203 P.L. Berger, T. Luckmann, Społeczne tworzenie rzeczywistości, PIW, Warszawa 1983, s. 124. 204 Ibid., s. 125.

86

fakt ujawnia złożoną, wieloaspektową strukturę i funkcje organizacji przedsiębiorstwa.

W wielu analizach traktuje się tożsamo menedżera i przedsiębiorstwo. Wynika to

z pewnej oczywistości – decyzje przedsiębiorstwa są w pewnym sensie abstrakcją, al-

bowiem są one zawsze decyzjami menedżerów205

. Według P. Wachowiaka „Przez role

należy rozumieć pewne oczekiwane sposoby zachowania się danej osoby ze strony in-

nych osób. Pełniona rola pokazuje jak dany człowiek ma zachowywać się w organiza-

cji‖206

.

Problematyka zarządzania i kierowania organizacjami gospodarczymi jawi się

jako jedna z podstawowych w procesie kształtowania i zarządzania kompetencjami me-

nedżerskimi. Ma ona swoje źródła w klasycznym paradygmacie przedsiębiorczości,

w którym na tle organizacji wyróżnia się podmioty konstytuujące ją takie jak pracowni-

cy, a wśród nich kierownicy, oraz relacje podporządkowania pomiędzy kierownikami

i pracownikami, oraz pomiędzy kierownikami różnych struktur i poziomów kompeten-

cyjnych. T. Listwan stwierdza, że kierownik jest to „osoba usytuowana w organizacji

formalnej, mająca podległych sobie pracowników‖207

lub też osobę, „która stojąc na

czele danej jednostki organizacyjnej, powoduje realizację przy pomocy podległych so-

bie pracowników przypisanych tej komórce celów (zadań)‖208

.

W nauce o organizacji i zarządzaniu rozróżnia się pojęcia kierowania i zarzą-

dzania. Zarządzanie przy tym uznaje się za szczególny rodzaj kierowania209

. W. Gabara

zestawia tabele definicji kierowania i zarządzania opublikowane w Polsce. Kierowanie

i zarządzania wnoszą swój udział w treść i formę kompetencji menedżerskich.

Jak jednak zauważa T. Paersons, „w wysoce zróżnicowanym społeczeństwie

system ról zawodowych w żadnym razie nie pokrywa się z ekonomiką‖210

. W tym wy-

miarze można widzieć odrębną rolę menedżera wobec właściciela przedsiębiorstwa,

niezależnie od formuły prawnej w jakiej on występuje (osoba fizyczna, rada nadzorcza,

inne).

Menedżer bardziej niż ktokolwiek inny w przedsiębiorstwie pełni przy tym rolę

aktywnej reprezentacji intelektualno-decyzyjnej. Pełniąc mnogość funkcji jest człowie-

205 A. Noga, Cele przedsiębiorstwa. Kontrowersje teoretyczne, „Ekonomista‖ 6 /96 , s. 772–773. 206 P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa

2002, s. 32. 207 T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej, Wyd. Mimex, Wrocław 1993, s. 15. 208 Ibid., s. 15-16. 209 W. Gabara, Przesłanki racjonalnego Zarządzania. Między wiedza a działaniem, Książka i Wiedza,

Warszawa 1993, s. 14. 210 T. Parsons, N. J. Smelser, Funkcjonalne zróżnicowanie społeczeństwa, w: Elementy teorii socjolo-

gicznych, Materiały do dziejów współczesnej socjologii zachodniej, PWN, Warszawa 1975, s. 226–227.

87

kiem realizującym ustawicznie swoiste akty transgresji ku rzeczom, ku ludziom, ku

symbolom i ku sobie211

. Jednakże relacja menedżera z otaczającym go środowiskiem

zawodowym jest obustronna, to znaczy, że menedżer posiada określone oczekiwania

względem swojego otoczenia organizacyjnego i otoczenie posiada oczekiwania wzglę-

dem menedżera. J. Penc pisze, że od menedżera wymaga się „wiedzy i fachowych

kompetencji rozumianych jako zdolność do działania w celu uzyskania rezultatu w da-

nej sytuacji i przy użyciu konkretnych środków oraz sposobu organizowania proce-

su‖212

.

Instytucjonalizacja roli menedżera i koncentracja na technicznych, politycznych

i organizacyjnych umiejętnościach nie może pomijać czynnika wysokiej emocjonalnej

kompetencji, która jest jedną z najważniejszych kompetencji w relacjach interpersonal-

nych. Kompetencja ta może być wiele bardziej ważnym czynnikiem sukcesu menedżer-

skiego niż inne pojedyncze czynniki213

. Emocjonalna kompetencja ujawnia się w dużym

stopniu poprzez kompetencję lingwistyczną lub komunikatywną. T. Grant powołując się

na Spitzberga i Cupacha określa ją jako ―zdolność, by oddziałać wzajemnie właściwie

i / lub skutecznie‖214

. W literaturze kompetencje te wiąże się z pojęciami dialogu party-

cypującego, dialogu trybu rozkazującego, cyklicznym modelem zbieżności komunika-

cyjnej itp.

3.2. Przemiany systemowe i megatrendy współczesności wobec kompetencji me-

nedżerskich

Celem rozdziału jest prezentacja sytuacji właściwej dla przedsiębiorczości polskiej

i krajów Europy Wschodniej, której historycznym udziałem stała się zmiana systemowa

ustroju gospodarczego. Skutkiem wspomnianych wydarzeń stała się transformacja go-

spodarki. Konsekwencją przemian jest przedefiniowanie funkcji kierowniczych

w przedsiębiorczości. Wejście Polski do struktur UE było jednocześnie szerokim otwar-

ciem na gospodarkę rynkową i procesy globalizacyjne. Wszystkie te zjawiska posiadają

swoje konsekwencje w funkcjonowaniu przedsiębiorstw przemysłowych i menedżerów.

Zmiana paradygmatu systemowego funkcjonowania przedsiębiorstwa znacząco zmody-

fikowała jakość większości kompetencji menedżerskich.

211 J. Kozielecki, Koncepcja trangresywna człowieka, Biblioteka Psychologii Współczesnej, Warszawa

1987, s. 50–52. 212 J. Penc, Role i umiejętności menedżerskie, Difin, Warszawa 2005, s. 76. 213 R. G. Ensman JR., How Do You Rate?, ―officePRO‖, October 2004, s. 24. 214 T. Grant, Assessing and teaching competence, Business Communication Quarterly, December 2004,

s. 414.

88

3.2.1. Socjalistyczny kierownik i kapitalistyczny menedżer

Socjalistyczny kierownik i kapitalistyczny menedżer to w pewnym sensie odmiany tego

samego, lecz widzianego w perspektywie dwóch systemów gospodarczych i społeczno-

politycznych. Wspólną własnością obydwu klas podmiotów jest kierowanie i zarządza-

nie, które same w sobie mają charakter wieloaspektowy i wielofunkcyjny, w istocie

rzeczy ponadustrojowy. Kierowanie to niezbędne, ogólne koordynowanie zachowań

ludzi i rzeczy, które zapewnia realizację celów tego, kto nimi kieruje215

. Zarządzanie

jest rozumiane przez badaczy przedmiotu jako wyodrębniony typ kierowania, gdzie

istnieje tak bezpośrednia jak i pośrednia możliwość koordynowania tych zachowań,

oparta na własności środków produkcji216

.

W systemie gospodarki centralnego planowania obsada stanowisk kierowni-

czych regulowana była zasadami nomenklatury, która obejmowała około 100 tys. sta-

nowisk. Jednakże partyjny system podejmowania decyzji kadrowych w przemyśle

i gospodarce sprawiał, że u znacznej części kadry kierowniczej istniała postawa oparta

na konformizmie i oportunizmie, zaś „produkcja, dystrybucja i konsumpcja dóbr i usług

w krajach socjalistycznych była kształtowana według kryteriów politycznych, a nie

ekonomicznych‖217

.

Socjalistyczny kierownik i kapitalistyczny menedżer różnią się jednak propor-

cjami uniwersaliów kierowniczych oraz odniesieniami teleologicznymi. Forma gospo-

darki i charakter przedsiębiorstwa, relacje własnościowe oraz obecność w formie zredu-

kowanej lub pełnej wolnego rynku determinowały czynniki dominujące w logice i stylu

kierowania. T. Listwan zestawiając terminy kierownika i managera stwierdza, że „są to

terminy zamienne, chociaż ze względu na zakres posiadanych kompetencji określenie

menedżer jest właściwsze do określenia wyższych szczebli zarządzania‖218

.

Ilustratywnie definiuje socjalistycznego kierownika Z. Pietrasiński. Potrzebę ist-

nienia kierownika wyprowadza z obiektywnej potrzeby i wynikającego z nich podziału

pracy. Prowadzi to do tego, że „w wielu wypadkach - np. w działalności produkcyjnej,

w wojsku, w partii politycznej - na czele grup ludzkich stają jednostki oficjalnie obiera-

ne lub powoływane przez nominację do przewodzenia, do ponoszenia odpowiedzialno-

215 A. Bednarski, J. Szlendziak, Wprowadzenie do teorii i organizacji zarządzania, t.1,Toruńska Szkoła

Zarządzania Sp. z o.o., Toruń 1997, s. 146. 216 Ibid., s. 146. 217 M. Nawojczyk, Socjalistyczni inżynierowie w drodze do menedżeryzmu, Dział Wydawnictw UMK,

Toruń 1996, s. 64. 218 T. Listwan, Por. cit., s. 16.

89

ści za koordynacje działań członków grupy w ich dążeniu do osiągnięcia wspólnego

celu‖. Kontynuując swój wywód dotyczący nazewnictwa Z. Pietrasiński stwierdza, że

„jednostki te nazywamy najczęściej kierownikami. Oczywiście ich oficjalne tytuły mo-

gą brzmieć rozmaicie: gdy jeszcze noszą krótkie spodenki, mówimy czasem do nich

»druhu zastępowy«, gdy są dorośli - zwracamy się do nich przez panie kierowniku, na-

czelniku, dyrektorze, prezesie, lub: obywatelu pułkowniku czy towarzyszu sekretarzu.

(…) W tym sensie kierownikiem jest równo drużynowy, jak minister, przewodniczący

rady narodowej i podoficer dowodzący plutonem‖219

.

W czystej postaci, socjalistyczny kierownik to funkcjonariusz państwowy reali-

zujący nie tyle funkcje zarządzania, ile rządzenia. Realizację planów gospodarczych

powierzała kierownikowi władza polityczna legitymizując tym samym jego przedsię-

wzięcia organizacyjne. Co prawda, jak pisze J.K. Galbraith, „oddzielenie ekonomii od

polityki i politycznej motywacji jest nie tylko jałowym wysiłkiem, ale również świado-

mie tworzoną przykrywką dla rzeczywistej ekonomicznej władzy i motywacji‖220

.

W tym sensie partycypacja polityki w sterowaniu gospodarką socjalistyczną, w szcze-

gólności w kierowaniu przedsiębiorstwem państwowym, przybierała formy skrajne, bo

bezpośrednie. Centralny planista pełnił jednocześnie rolę dyspozytora politycznego

i odwrotnie. Władza polityczna była bowiem prostsza i bardziej efektowna, nie wyma-

gała specjalistycznego wykształcenia i doświadczenia. Mogła być realizowana w prak-

tycznych formułach kolejnych aplikacji obowiązującej ideologii. Socjalistyczny kie-

rownik swój przywilej rządzenia opłacał dyspozycyjnością względem organu mianują-

cego go, lojalnością względem grup decydenckich (egzekutywy, komitetu, sekretarza,

itp.).

Nie oznacza to jednak, że w okresie PRL nie istniały pozytywne modele zarzą-

dzania gospodarką i przedsiębiorstwem. Mówienie o socjalistycznym kierowniku wy-

maga uściślenia położenia rozpatrywanego kontekstu w epoce. Ortodoksyjnie realizo-

wano założenia centralnego planisty w latach pięćdziesiątych, przez co należy rozumieć

wierność postulatywnym założeniom wyznawanej doktryny. Inne kryteria obowiązywa-

ły w okresie W. Gomułki i „wczesnego‖ Gierka, inne jeszcze kanony obowiązywały

w okresie Rakowskiego, kiedy usiłowano kompilować gospodarkę socjalistyczna

z elementami wolnego rynku. W sferze ideologii gospodarczej coraz bardziej sympaty-

zowano z teoriami konwergencji.

219 Z. Pietrasiński, op. cit., s. 9-10. 220 J.K. Galbraith, Ekonomia w perspektywie. Krytyka historyczna, PWE, Warszawa 1991, s. 312.

90

Podstawowy dylemat centralnego planisty polegał na tłumieniu ryzyka gospo-

darczego poprzez ideologizację stosunków gospodarczych realizowaną poprzez system

nakazowo-rozdzielczy. Centralny planista łudził się iluzją posiadania pełnej informacji

gospodarczej. Złudzenie swoje budował w oparciu o wiarę w system sprawozdawczo-

ści, który był swoistym fantomem biurokracji gospodarczej i partyjnej. Rzeczywiste

ryzyko działalności gospodarczej zostało zastąpione wolą centralnego planisty. Agre-

gacja ryzyk działalności setek tysięcy producentów i wytwórców oraz konsumentów

zniekształcała w sposób systemowy cele, metody, nakłady, efekty, prognozowany popyt

i podaż. Ta nienaturalna rzeczywistość ekonomiczna w której funkcjonował socjali-

styczny kierownik wymuszała na nim nienaturalne spostrzeganie otaczającej rzeczywi-

stości gospodarczej i adekwatną względem tej rzeczywistości reaktywność ignorującą

aspekt ryzyka gospodarczego. Jak pisze N. A. Skvor: „Każdy menedżer – (...) musi

dbać o zachowanie równowagi między ryzykiem a dochodami, poświęcając uwagę pla-

nowaniu przepływów gotówki i satysfakcjonowaniu akcjonariuszy. W warunkach wol-

nego rynku menedżer bez względu na kraj i swoją narodowość, stosuje warianty tych

samych procedur w celu osiągnięcia założonych celów221

.

Próby racjonalizacji ekonomii socjalizmu podejmowane m.in. przez O. Lange

były same w sobie inspirującym elementem postępu konceptualnego, próbą alternatyw-

nego spojrzenia na rynek jako samorozwiązujący się układ równań ekonometrycznych.

W tym znaczeniu O. Lange rozpatruje rynek jako mechanizm społecznej komunikacji

i dystrybucji oraz swoistą maszynę analogową222

.

Usytuowanie kierownika w gospodarce socjalistycznej i menedżera w gospodar-

ce kapitalistycznej jest w znaczącym stopniu skutkiem dominującej formy własności

w tym sensie, że własność określa relację tzw. pryncypał-agent. Problem ten wydaje się

być jednym z istotniejszych zagadnień przy rozpatrywaniu aspektów sprawnościowych

obydwu systemów gospodarczych. W gospodarce socjalistycznej pryncypał posiada

systemowo ograniczony zakres gratyfikacji agenta, choćby tylko dlatego, że cały sys-

tem jest aksjologicznie egalitarny i tłumi impulsy silnej gratyfikacji, które w swojej

istocie są elitarne. Relacja planista centralny - menedżer nie jest odpowiednikiem relacji

221 S. Niels, Finanse i zarządzanie. Amerykańskie propozycje dla polskich firm prywatnych, International

School of Managemant w Warszawie, Agencja Wydawnicza „Placet‖, Warszawa 1991, s. 13. 222 O. Lange, Maszyna licząca i rynek, w: O socjaliźmie i gospodarce socjalistycznej, PWN, Warszawa

1966, s. 450.

91

właściciel akcji - menedżer, jak suponuje J. E. Roemer223

. Dzieje się tak z powodu oto-

czenia gospodarczego, prawnego, społecznego, kulturowego – przede wszystkim z po-

wodu marginalizacji własności prywatnej. Centralny planista stoi również w ciągłej

opozycji do wolności wyboru konsumenta, który jest ustawicznym źródłem nieprzewi-

dzianych zmian, „których żadną miarą nie da się przewidzieć‖224

. Kompetencyjne ogra-

niczenie socjalistycznego kierownika ma naturę systemową i jest niezależne od woli

jednostek i instytucji. „Centralne kierowanie ma rzeczywiście zająć miejsce inicjatywy

menedżerów poszczególnych przedsiębiorstw, a nie tylko w zupełnie irracjonalny spo-

sób ograniczyć pod pewnym względem ich uprawnienia, nie wystarczy, by miało ono

postać samego tylko ogólnego kierowania – musi objąć nawet najdrobniejsze szczegóły,

a tym samym przyjąć na siebie odpowiedzialność za nie‖225

. Jak pisze F. Hayek charak-

teryzując centralny system planowania „ponieważ w gospodarce centralnie kierowanej

menedżerowie poszczególnych zakładów byliby pozbawieni możliwości zastępowania

– wedle własnej oceny i woli – jednego rodzaju towaru drugim, cała ogromna masa

różnych jednostek musiałaby być z osobna uwzględniana w rachunkach władzy poli-

tycznej‖226

.

Ograniczenia systemowe socjalistycznego kierownika, instytucjonalne „zrzecze-

nie‖ jego kompetencji na rzecz centralnego planisty powodowało upośledzenie jego

pełnej roli wobec rzeczywistych potrzeb gospodarki i iluzję kompetencyjną centralnego

planisty. Te ograniczenia zachodziły we wszystkich składnikach struktury funkcyjnej

procesu kierowania oraz w sferze składników struktury przedmiotowej.

Komunistyczne dziedzictwo w radzieckiej przedsiębiorczości opisuje

A.K. Koźmiński prezentując m.in. analizy zachodnich ekspertów na temat radzieckich

zachowań menedżerskich, zwłaszcza podstawowej jednostki jaką jest STU (Structural

Task Unit). Jednostka ta charakteryzowała się trzema cechami:

1. Identyfikowała swoje istnienie w kategoriach „my‖ (skrajna lojalność

względem lidera grupy, silna dyskrecjonalność, partykularyzm grupowy;

2. Możliwość bezpośredniego i bezterminowego zwierzchnictwa lidera STU

względem dowolnej struktury lub menedżera z STU będącej częścią STU

najwyższego rzędu;

223 J.E. Roemer, Can there be Socialism after Communism, „Polics and Society‖ 1992 nr 20, s. 37-42,

w: G. Temkin, Socjalizm rynkowy czy kapitalizm, „Ekonomista‖ nr 1 1998, s. 132. 224 F. Hayek, Indywidualizm i porządek ekonomiczny, Wydawnictwo Znak, Kraków 1998, s. 179. 225 Ibid., s. 172. 226 Ibid.

92

3. Możliwość bezpośredniej komunikacji między dowolną strukturą lub mene-

dżerem dowolnej struktury z liderem STU najwyższego rzędu (uznaniowe

pomijanie drogi służbowej)227

.

Jak konkluduje A.K. Koźmiński „nawet najmniejsze jednostki typu STU pod

względem struktury i zachowania były identyczne lub prawie identyczne z wielkimi

resortami. Na przykład, każde STU miało swą własną komórkę planowania i swą wła-

sną komórkę odpowiedzialną za racjonowanie środków. Takie struktury występowały

wszędzie: od najwyższego szczebla biurokracji rządowej do najmniejszego warsztatu.

W ten sposób biurokracja i biurokratyczne wzorce zarządzania całkowicie przenikały

przedsiębiorstwa, sięgając w dół, aż do najmniejszych STU. Wyjaśnia to, dlaczego dzie-

siątki milionów ludzi w ZSRR wykonywało czysto biurokratyczne funkcje ręcznego

administrowania gospodarką. W innych krajach komunistycznych proporcje były po-

dobne‖. Struktura kompetencji menedżerskich w przedsiębiorczości zdefiniowanej na

siatce STU charakteryzowała lista specjalnych wymagań, które powinien spełniać ko-

munistyczny menedżer. Było to:

1. Pełne oddanie ideologii komunistycznej i absolutna lojalność wobec partii;

2. Zdolność do organizowania pracy innych oraz utrzymywania autorytetu

i odpowiedzialności społecznej;

3. Praktyczna wiedza i umiejętności w dziedzinie technologii, zarządzania

i administracji;

4. Zdolność do kształcenia ludzi;

5. Zdolność do przewidywania przyszłego rozwoju nauki i technologii oraz

do opracowywania nowych sposobów rozwiązywania problemów;

6. Polityczna, partyjna, państwowa, prawna i moralna odpowiedzialność za

podejmowane działania228

. Kapitalistyczny menedżer, którego równie dobrze można nazwać menedżerem wolno-

rynkowym, funkcjonując bez ograniczeń i ułomności socjalistycznego kierownika nie

ma szczególnej mocy intelektualnej czy predyspozycji. Jego efektywność wynika ze

względnej swobody działania, czystych mechanizmów gratyfikacji i ustawicznej groźby

take-overs. Nie gorset kompetencyjny określa współczesnego menedżera, ile jego ak-

tywne odniesienie do układu właścicielskiego i nierzadka partycypacja w tym układzie.

227 A.K. Koźmiński, Odrabianie zaległości, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 157-158. 228 Akademia Nauk SSSR, Trud rukowoditiela: Uczebnoje possobije dla rukowodiaszczych uprawlencze-

skich kadrow, Moskwa 1977, cyt. za: A. K. Koźmiński, Odrabianie zaległości, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 1998, s. 169.

93

3.2.2. Kompetencje menedżerskie w okresie transformacji gospodarki

Ekonomia okresu transformacji stanowi względnie wyodrębniony fragment ekonomii,

której historycznym horyzontem zdarzeń są zachowania podmiotów gospodarczych

w fazach przejściowych. Można więc wyróżnić ekonomię okresu przejściowego z epoki

niewolnictwa do feudalizmu, z feudalizmu do kapitalizmu. Niewątpliwie różnymi para-

dygmatami kierują się tzw. gospodarka planowa i gospodarka rynkowa. Przechodzenie

z jednego do drugiego typu gospodarki wyzwala specyficzne mechanizmy i dynamizmy

rozwojowe.

Jako istotny problem teoriopoznawczy jawią się kategorie starego i nowego.

„Stare‖ w gospodarce jako spuścizna odchodzącej epoki i „nowe‖, narastające w aktu-

alnej rzeczywistości, zastępujące „stare‖. Kategoria „stare‖ identyfikowana jest w okre-

sie transformacji w kategoriach etycznych jako „złe‖ lub w kategoriach sprawnościo-

wych jako „mało wydajne‖. „Nowe‖ to odpowiednio „dobre‖ i „wysoko wydajne‖.

Nowa ekonomika postsocjalistyczna nie jest budowana w warunkach pełnej separacji

od jakichkolwiek wzorców i wpływów. Z powodu specyfiki swoich warunków brzego-

wych, a był nim socjalizm, nowa sytuacja ekonomiczna jest do pewnego stopnia wiel-

kim eksperymentem społeczno-gospodarczym. Punktem odniesienia, wzorcem jest tutaj

formacja istniejąca, której przesłanki zaistniały w Europie Zachodniej już w XVII wie-

ku, aby w wieku XIX osiągnąć formułę kapitalizmu wolnokonkurencyjnego.

Jak pisze L. Csaba „przydatność teorii wskazujących jak przekształcić gospo-

darkę socjalistyczną w kapitalistyczną, okazała się w praktyce dość ograniczona. Bo też

istotą problemu nie jest przejście od socjalizmu do kapitalizmu, ale zawalenie się bar-

dzo specyficznego gmachu – imperium sowieckiego‖229

. W kwestii szybkości zmian

systemowych L. Scaba uważa, iż fałszywym jest tłumaczenie powolności zmian nie-

rozwiązanymi problemami własnościowymi, czego dowodem jest Ameryka Łacińska:

„zamiast więc spodziewać się szybkiego, odczuwalnego dostosowania po stronie poda-

ży, trzeba raczej wydłużyć horyzont czasowy oczekiwań i jednocześnie obniżyć wiel-

kość spodziewanej poprawy"230

.

Prywatyzacja, w ocenie L. Scaby, jak pokazują doświadczenia międzynarodowe,

nie jest źródłem istotnie dużego dochodu państwa. Zwykle państwo chce się pozbywać

mało efektywnych przedsiębiorstw, których zdyskontowana przyszła wartość jest nie-

229 L. Csaba, Przejście do gospodarki rynkowej. Teoria i doświadczenie, „Ekonomista‖ 4 92, s. 50. 230 Ibid., s. 504–505.

94

zbyt wysoka. W przypadku sprzedaży rentownych przedsiębiorstw dominuje ideolo-

giczny motyw upowszechnienia własności231

.

Analiza właściwości okresu transformacji posiada istotne znaczenie w tym sen-

sie, iż edukacja menedżerska odnosi się do okresu transformacji, jej fragmentów i cało-

ści. Edukacja menedżerska musi być umocowana w rzeczywistości społeczno-

gospodarczej, w przeciwnym bowiem przypadku kreowałaby nieadekwatną wiedzę

i postawy wobec bieżącej rzeczywistości. Taki rodzaj kształcenia stojący obok realnych

potrzeb zarządzania byłby skazany na alienację społeczną i atrofię. Z drugiej strony

pojawia się zapytanie o strukturę relacji okresu transformacji i edukacji menedżerskiej.

Prognozy rozwojowe samej transformacji, jej kierunki przemian i funkcje teleologiczne

określają kategorie pojęciowe i metodykę tejże edukacji. Transformacja jest więc prze-

kształceniem od jednego do drugiego stanu rzeczywistości społeczno-gospodarczej,

której towarzyszy zmiana paradygmatu. Jest destrukcją „starego‖ i kreacją „nowego‖.

W jaki jednak sposób odstępować od „starego‖, łagodnie czy agresywnie, z zachowa-

niem racjonalnych aspektów „starego‖ czyniąc jedynie modyfikację, ale poprzez nego-

cjację, czy metodą chirurgiczną polegającą na usunięciu „starego‖ w całości, w duchu

ideologicznego radykalizmu? Jeżeli destrukcja, to kreacja „nowego‖, „nowego‖ w jakiej

formule? „Nowe‖ nie występuje w gotowym wzorcu, co najwyżej jest naszą jego pro-

jekcją. Wzorce funkcjonują bowiem w odmiennym kontekście społeczno gospodarczym

oraz prawno-kulturowym. Nie jest więc rozwiązaniem doskonałym kopiowanie wzor-

ców bez ograniczeń, niezależnie od ich doskonałości w układzie gospodarki zachodniej.

Wydaje się, że edukacja menedżerska w krajach Europy Środkowo-Wschodniej musi

akceptować pewną ostrożność w afirmacji rozwiązań gospodarek zachodnich, nie tracąc

jednocześnie nic z ich cennego doświadczenia i bogactwa rozwiązań finalnych. Jak pi-

sze P. Sztompka: „wartości przenoszone wprost z systemów wysoko rozwiniętych przez

wymianę rzeczowo-informacyjną, nie selekcjonowane i nie „filtrowane‖ własnym do-

świadczeniem, dezorganizują podmioty gospodarcze oraz utrudniają budowanie wła-

snych scenariuszy rozwojowych (...)‖232

.

Tym trudniejsze to zadanie dla edukacji menedżerskiej i kształtowania kompe-

tencji menedżerskich, że nie o równowagowe aspekty rozwoju gospodarczego tu idzie,

nie „wymarzone‖ status quo społeczno-gospodarczego na nowym, zachodnioeuropej-

231 Ibid., s. 511. 232 v. P. Sztompka, Dylematy wielkiej transformacji a szanse socjotechniki, „Gospodarka Narodowa‖

1992 nr 2–3.

95

skim poziomie, ale o stan dynamizmu ustawicznego. Jest bowiem tak, że współczesne

wysoko rozwinięte systemy ekonomiczne wykazują w procesie rozwoju dysypatywną

nierównowagę, która jest świadomie wzmacniana przez wewnętrzne fluktuacje233

.

W edukacji menedżerskiej, jakąkolwiek by ona była w epoce socjalizmu, oznacza za-

sadniczą zmianę sposobu myślenia o efektywnej gospodarce, już nie tylko z punktu

widzenia jej celów, ile ze względu na najogólniejsze właściwości epoki. Do pewnego

stopnia jest to zwrot kopernikański w ekonomii, bowiem przenosi całą teleologię ze

struktur permanentnie zrównoważonych do struktur kontrolowanie niezrównoważo-

nych. Zarządzanie takimi systemami różni się tym czym może być odmienne sterowa-

nie samolotem w symulatorze wobec lotu realnego w warunkach silnej turbulencji (tur-

bulencja jako metafora niezrównoważonego rynku). Znaczenie tych „turbulencji‖ dla

kształtowania kompetencji menedżerskich jest nie do przecenienia.

J. Bendkowski (Jr.) formułuje przy tym nowe funkcje kierownicze ze względu

na kwalifikacje wymagane przy realizacji trzech rodzajów zmian, które są właściwe dla

współczesnego rozwoju przedsiębiorczości. Są nimi działania realizacji zmiany, działa-

nia dostosowawcze do modelu zarządzania wiedzą i działania związane z zarządzaniem

zasobami ludzkimi. Menedżerowie odpowiadający tym kategoriom działań, to mene-

dżerowie transformacyjni, menedżerowie wiedzy i menedżerowie ds. zasobów ludz-

kich234

. Inny pakiet kompetencji związany z przywództwem transformacyjnym propo-

nuje K. Obłój. Jest to:

1. umiejętność stworzenia misji firmy;

2. monitoring otoczenia - zrozumienie konsekwencji nowych trendów i wzorców

w otoczeniu firmy;

3. umiejętność inspirowania i poderwania do akcji pracowników;

4. szybkość działania - realizacja wizji w sposób skuteczny i bardzo szybki235

.

Bezrefleksyjna asymilacja zachodniego modelu ekonomiki już na początkowym etapie

transformacji wyzwala wątpliwości i to nie tyle co do potrzeby takich przekształceń,

lecz do przyswajanych paradygmatów afirmujących wiedzę „z drugiej ręki‖, afirmują-

cych środki masowego przekazu, uniwersalne wzory technologii i konsumpcji, zunifi-

kowane wzory kultury i linearne reguły prognozowania236

. W wymiarze przedsiębior-

czości jest to „podtrzymywanie racjonalności technokratycznej, która utożsamia idee

233 v. D. Kempny, Paradygmat samorozwoju w naukach ekonomicznych, „Ekonomista‖ 4 1993. 234 J. Bendkowski (Jr), Kultura profesjonalizmu w kierowaniu zmianami restrukturyzacyjnymi w przed-

siębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s. 37-38. 235 K. Obłój, Miniszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994, s. 135.

96

postępu z efektywnością‖237

. Krytyka powyższych trendów cywilizacyjnych jest dość

naturalna i powszechna w kręgach polskiej inteligencji, również inteligencji technicznej

mającej od dziesięcioleci pewne kompleksy humanistyczne.

Trendy cywilizacyjne, jakkolwiek nie powodowały niepokoju inteligenckiego

znajdują się w polu oddziaływania megatrendów jakimi są system rynkowy i demokra-

cja. Są one wspierane i narzucane przez cywilizację (…) i stanowią podstawową linię

transformacji systemowej238

. Pojęcie megatrendów i trendów cywilizacyjnych ma dla

projektowania reform tym większe znaczenie, że jest to określenie pewnej klasy nie-

zmienników transformacyjnych, które określają ogólny kierunek przemian. Spełniają

bowiem kryteria pragmatycznej (historycznie ukształtowanej) sprawności, są trwałe

i podatne na dalsze ewoluowanie oraz mają uniwersalistyczną naturę z tendencją do

objęcia całej cywilizacji239

. Wdrażanie megatrendów cywilizacyjnych w krajach postso-

cjalistycznych poprzez restaurację kapitalizmu ma pewien sens; wykazuje jednak po-

ważne ułomności w kilku aspektach istotnych dla edukacji menedżerskiej i kształtowa-

nia kompetencji menedżerskich:

- koncepcja rozwoju przez restaurację kapitalizmu zostawia na marginesie kwe-

stię demokracji, sprzyjając hasłu „najpierw kapitalizm, potem demokracja‖;

- koncepcja restrukturyzacji kapitalizmu rodzi dużą skłonność do nowej dogmaty-

zacji;

- koncepcja restauracji nie wskazuje jakiejkolwiek orientacji na dalszą przyszłość;

- koncepcja restauracji kapitalizmu zamyka opcje „trzeciej drogi‖ i podobnych

rozważań odnośnie najbardziej korzystnych rozwiązań systemowych240

.

Wolny rynek nie staje się w Polsce automatycznie i samoistnie. Część ekonomistów

stwierdza, że w pierwszym etapie transformacji gospodarka została przeliberalizowa-

ny241

. Mimo trwającej od kilkunastu lat transformacji kilka dziedzin gospodarki znajdu-

je się w sytuacji nieznacznego urynkowienia (np. przemysł węglowy). Taka sytuacja

w kształtowaniu kompetencji menedżerskich musi posiadać swoje uzasadnienie, tak

samo jak odpowiedź na pytanie – dlaczego nie ulegają wsparciu przemysły potencjalnie

przyszłościowe, jak elektroniczny, chemiczny, środków transportu, czy przemysły

236 R. Łukasiewicz, Czas transformacji. Od niepewności człowieka do niepewności edukacji, Oficyna

Wydawnicza, Kraków 1995, s. 23. 237 Ibid., s. 10. 238 v. J. Pajestka, Megatrendy cywilizacyjne a proces transformacji systemowej, „Ekonomista‖ 2/1994. 239 Ibid., s. 164. 240 Ibid., s. 163. 241 v. G. W. Kołodko, Transformacja polskiej gospodarki – sukces czy porażka?, Polska Oficyna Wy-

dawnicza, Warszawa 1992, s. 117-127.

97

o znaczeniu strategicznym, jak energetyka jądrowa, przemysł odnawialnych źródeł

energii czy przemysł obronny?242

Kształtowanie kompetencji menedżerskich musi od-

powiadać na pytanie w jakim stopniu restrukturyzacja sektorowa jest przedsięwzięciem

bardziej związanym z doktryną polityki społecznej czy też wynika z autentycznych

przesłanek popytowo-podażowych i potrzeby dostosowania się do rynku producenckie-

go. Jak zauważa Ł. Sułkowski „Współczesny rynek pracy jest bardzo zmienny i trudno

przewidzieć na jakie kompetencje będzie zapotrzebowanie w przyszłości. Nie ulega

wątpliwości jednak, że tendencja do wzrostu oczekiwań w stosunku do kompetencji

absolwentów na rynku pracy będzie się nadal rozwijała. (…) kształcenie szerokoprofi-

lowe i elastyczne, dające możliwość zatrudnienia na wielu, różnych stanowiskach pra-

cy‖243

. Z powyższym problemem wiąże się kwestia możliwości nadprodukcji menedże-

rów na wyższych uczelniach przez niedopasowanie i brak synchronizacji między sys-

temem edukacji menedżerskiej i potrzebami rynku pracy244

.

Ważnym tematem wymagającym uzasadnienia w procesie edukacji menedżer-

skiej jest rola państwa w sterowaniu gospodarką, między innymi pojęcie interwencjoni-

zmu, który istotnie modyfikuje grę rynkową podmiotów gospodarczych. Tym samym

oddziałuje on na koncepcje zarządzania. Przykładem takiego interwencjonizmu może

być afiliacja przemysłu drobnego w Stanach Zjednoczonych przejawiająca się w postaci

systemu prostych zasad księgowania i sprawozdawczości, bezpłatnego wstępu do baz

danych itp. dla początkujących przedsiębiorców. W Japonii wolny rynek jest w pewnej

mierze precyzowany przez nadzór ze strony Ministerstwa Handlu Zagranicznego

i Przemysłu (MITI oraz Agencję Nauki i Techniki (STA)245

. Czy więc program edukacji

menedżerskiej i związany z tym etapem proces kształtowania kompetencji menedżer-

skich w odniesieniu do transformacji systemowej ma:

- zupełnie ten problem pomijać;

- koncentrować się na właściwościach i problematyce wolnego rynku krajów

OECD, jako gospodarek wzorcowych;

- rysować historyczny kontekst transformacji z ogólnym tylko określeniem aspek-

tów teleologicznych;

242 A. Kaleta, Polityka przemysłowa w okresie transformacji systemowej, „Ekonomista‖ 4 93, s. 479. 243 Ł. Sułkowski, Analiza profilów kompetencji zawodowych absolwentów kierunków ekonomicznych

w Polsce, w: Oczekiwania biznesu wobec wyższych studiów menedżerskich. Materiały konferencyjne, red.

J. Dietl, Z. Sapijaszka, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Łódź 2003, s. 116. 244 v. A. Buchner-Jeziorska A, Czy nadprodukcja menedżerów: podaż i popyt na rynku pracy osób z wyż-

szym wykształceniem, w: ibid., s. 323-333. 245 J. Klich, Finansowe i pozafinansowe instrumenty pomocy małych przedsiębiorstw, „Gospodarka Na-

rodowa‖ 1992 nr 9, s. 34–37.

98

- ukazywać aspekt teleologiczny z akcentem na „tu i teraz‖ z projekcją możliwych

schematów rozwojowych gospodarki.

W odniesieniu do problematyki transformacji w edukacji menedżerskiej powstaje pyta-

nie o głębokość idealizacji transformacji dla celów edukacyjnych, szerokość tła histo-

rycznego i politycznego epoki. Przy okazji warto przytoczyć uwagę K. Miyazaki, który

zwraca uwagę na potrzebę polepszenia międzynarodowych umiejętności (internalizacji)

studentów ze szkół menedżerskich246

. Istnieje przy tym potrzeba odróżnienia dwóch

blisko brzmiących terminów: internalizacji i internacjonalizacji. Pierwszy z terminów

ma istotne znaczenie w procesie przyswajania wiedzy i doświadczenia247

. Polega na

uwewnętrznieniu treści, drugi jest terminem odnoszącym się do procesów nabywania

kompetencji regionalnych i globalnych248

.

D. Hubner pisze natomiast, że „społeczeństwo musi być tym ogniwem w proce-

sie transformacji, o którym myśli się nie tylko w kategoriach przedmiotowych, ale

przede wszystkim podmiotowym‖249

. Stąd kolejne zapytanie programowe dotyczące

kształtowania kompetencji menedżerskich na etapie edukacji menedżerskiej, na ile pro-

blematyka polityki społecznej ma być zintegrowana z teorią i praktyką zarządzania, czy

też powinna być od niej izolowana? A przecież już teraz najważniejszym czynnikiem

przewagi konkurencyjnej staje się Human Relations, ważniejszym niejednokrotnie od

aktywów i pasywów przedsiębiorstwa250

.

Transformacja gospodarki wymaga określonych zasobów intelektualnych, które

w sytuacji Polski w dużym stopniu są spełnione. Dorobek polskiej myśli ekonomicznej,

o wyjątkowym jak na ten obszar polityczny poziomie, był i jest wysoko ceniony na

świecie. Jak pisze P. Kozłowski, nie ma powodu sądzić, że polscy ekonomiści znają

swoją gospodarkę gorzej niż np. Amerykanie – nie ryzykując większej pomyłki można

246 K. Miyazaki, Institutional Change Affecting Engineering Education in Japan. A Model and Empirical

Analysis of Competence Building, ―Information Knowledge Systems Management‖ 4 (2004), s. 157. 247 „Internalizacja, proces stopniowego przyswajania i przyjmowania za własne poglądów, postaw, norm

i wartości narzucanych z zewnątrz (przez osobę lub grupę społeczną), które początkowo były traktowane

jako obce, respektowane, ale nie w pełni akceptowane‖,

http://portalwiedzy.onet.pl/50299,,,,internalizacja,haslo.html, odczyt z 14 .10.2009. 248 Szerzej pisze o internalizacji i globalizacji przedsiębiorstw J. Rymczak stwierdzając m.in., że „Global-

na orientacja marketingowa (integracyjna) oznacza geo- lub regiocentryczne nastawienie managementu

przedsiębiorstwa, tj. traktowanie świata lub określonego regionu świata jako w zasadzie jednego, iden-

tycznego rynku. Ignoruje ono istniejące granice, specyfikę poszczególnych krajów i zróżnicowane czyn-

niki otoczenia, dostarczając jednakowy produkt na wszystkie rynki przy zastosowaniu jednakowego mar-

ketingu (…)‖, w:

http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/644/internacjonalizacja_i_globalizacja_przedsiebiorstw.html, odczyt

z 20.11.2010. 249 D. Hubner, W poszukiwaniu nowego porządku ekonomicznego, „Ekonomista‖ 4/92, s. 498. 250 P. Płoszajski, Organizacja przyszłości: przerażony kameleon, w: Menedżer u progu XXI wieku, Wyż-

sza szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, Łódź 1998, s. 29.

99

stwierdzić, że znają ją lepiej251

. Skutkiem tego nie istniał w całym okresie transformacji

jakiś bezwzględny imperatyw posiłkowania się ekonomistami zachodnimi.

3.2.3. Kompetencje menedżerskie w przedsiębiorczości globalnej

Mechanizm globalizacji ma swoje źródła w przemianach cywilizacyjnych, szczególnie

w sferze ekonomicznej, kulturowej i technicznej. Pierwszymi symptomami tego trendu

była wymiana towarowo-pieniężna, której celem było budowanie rozlicznych rynków.

M. Romanowska, M, Trocki i B. Wawrzyniak252

wyróżniają 7 sfer globalizacji:

- Globalizacja finansów i kapitału;

- Globalizacja rynków i strategii;

- Globalizacja technologii i powiązanych z nią badań oraz wiedzy;

- Globalizacja stylów życia i modeli konsumpcji oraz globalizacja kultury;

- Globalizacja zarządzania i regulacji prawnych;

- Globalizacja w wymiarze politycznego ujednolicania świata;

- Globalizacja postrzegania i świadomości.

Według Fleischmana253

globalizacja zachodzi poprzez:

- Coraz większą separację związku pomiędzy własnością i zarządzaniem, uko-

smopolitycznieniem własności i kapitału, powstaniem instytucji global

maneger;

- Wzrost udziału usług i zmniejszenie udziału przemysłu w wytworzeniu dochodu

narodowego, powstanie transgranicznych autostrad informatycznych;

- Powolne przekształcenie „interwencjonizmu państwowego‖ w „interwencjonizm

ponadpaństwowy‖;

- Redefinicja pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w kierunku rynku global-

nego, standaryzacja przepisów, procedur, wykształcenia, unifikacja „reguł gry‖.

Globalizacja to również zmierzanie do konwergencji stylów zarządzania. Według opinii

Dick Lei w następnym stuleciu w życie wejdzie „Teoria C‖ (w analogii do Teorii X

i Teorii Y McGregora), bliska „Doktrynie Środka‖ autorstwa Mencjusza (372–289

p.n.e.), opowiadająca się za połączeniem metod zarządzania Wschodu i Zachodu254

.

251 P. Kozłowski, Szukanie sposobu. Społeczne uwarunkowanie procesu transformacji gospodarki w Pol-

sce w latach 1989–1993, s. 32. 252 v. Grupy kapitałowe w Polsce, red. M. Romanowskiej, M. Trockiego, B. Wawrzyniaka, Wydawnictwo

DiFIN, Warszawa 1998. 253 M. Kostera, G jak Globalizacja, „MBA‖ 3(33) 1998, s. 18–19. 254 D. Waters, Zarządzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzić Japończyków i Chińczyków, WN-T, Warszawa

1991, s. 98.

100

W nowym globalnym świecie istnieje potrzeba istnienia światowych przywódców

gospodarczych o których pisze R.M. Kanter255

. Autorka zwraca uwagę na kilka cech

przywódcy nowego typu wymieniając wśród nich:

- Postawa kosmopolityczna wraz z ruchliwością trans graniczną;

- Determinacja do budowania rynków globalnych;

- Partnerska współpraca z innymi w celu stworzenia sieci poza granicami wła-

snych siedzib w celu uzyskania korzyści dla własnych grup.

Kosmopolityzm jest przy tym postrzegany przez autorkę jako postawa jednoczesnego

głębokiego zaangażowania w sprawy lokalnej społeczności. Jak pisze R. Moss Kanter

„przedsiębiorczość nie uznaje granic terytorialnych, ani nie przejawia się w ramkach na

schematach organizacyjnych firm‖.

Wizja Marshalla McLuhana „uczynienia z całej kuli ziemskiej i rodziny ludzkiej

jednej świadomości‖256

jest bliska realizacji i dotyczy podmiotów gospodarczych każdej

wielkości257

. Redukcji odległości sprzyja szczególnie rozwój technik łączności i techno-

logii informatycznych.

Globalizacja rynków, ekonomii, kultury i nauki stawia przed edukacją mene-

dżerską jakościowo nowe problemy. Wynikają one nie tylko ze zmiany paradygmatu

zarządzania i odchodzenia od struktur hierarchicznych, ale wiążą się również z potrzebą

standaryzacji i określonej unifikacji kompetencji menedżerskich w różnych krajach.

Wiąże się to również z powstaniem międzynarodowego rynku usług menedżerskich.

Nowe tendencje w zarządzaniu wymagają „nowej rasy przywódców, a nie tylko mene-

dżerów‖258

. Dezaktualizacja aktualnego modelu zarządzania może w najbliższych latach

przyjąć taki stopień zaawansowania, że „kierowanie zgodnie z zasadami podawanymi

w podręcznikach będzie bezowocne‖259.

Odrębną dziedziną nowej kompetencji przywódcy – menedżera będzie zarzą-

dzanie synergią odrębności kulturowych organizacji uczestniczących w organizacji glo-

balnej oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów transgranicznych. W tym rozumie-

niu globalizacja zawiera w sobie „ponowoczesność‖, która zdaniem Z. Baumana jest

255 Moss Kanter R., Liderzy światowej klasy. Potęga partnerskiego współdziałania, w: Lider przyszłości,

red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhand, Business Press, Warszawa 1997, s. 109. 256 „The Digerati‖, „New York Times Sunday magazine‖ 21.05.1995, s. 38, za: A. Mandl, D.Sethi, Alter-

natywa poddaje się teorii koniunkcji, w: Lider przyszłości, op.cit., s. 256. 257 Ibid., s. 257. 258 Ibid., s. 259. 259 Ibid.

101

bardziej niż czymkolwiek „stanem umysłu‖ tych, którzy zastanawiają się nad sobą260

i komentują świat przez siebie przeżywany 261

. Z tej też perspektywy globalnej ponowo-

czesności powstaje rysa wątpliwości wobec sformułowania Foucaulta o swoistym ska-

zaniu człowieka na bycie podmiotem lub przedmiotem władzy262

. Władza jest bowiem

właściwością struktur hierarchicznych, przedsiębiorstwa przyszłości będą zbudowane

nie w oparciu o klasyczną piramidę władzy lecz w formie sieci o rozproszonych kompe-

tencjach. Wtedy menedżer staje się w istocie doradcą, przewodnikiem i nauczycie-

lem263

. Odwrócenie piramidy zarządzania o 180 stopni oznacza współpracę z kadrą kie-

rowniczą w realizacji wizji i celów264

. W takiej heterarchicznej organizacji, jak pisze

K. Blanchard, lider przyszłości będzie niósł „pomoc ludziom w dostrojeniu ich zacho-

wań do wizji organizacji‖, która „wzmocni pragnienie osiągnięcia celu i skieruje ener-

gię w pożądanym kierunku‖265

.

260 Z. Bauman, Glokalizacja, czyli komu globalizacja, a komu lokalizacja, „Studia socjologiczne‖ 1997

3(146), s. 53. 261 S. Konopacki, Ponowoczesna subsydiarność, „Kultura Współczesna‖ 1(13) 1997, s. 94. 262 v. R. Rogoziecki, Kim jest Michel Foucault?, „Kultura Współczesna‖ 1(13), 1997. 263 P. Płoszajski, Organizacja przyszłości: przerażony kameleon, w: Menedżer u progu XXI wieku, Wyż-

sza Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, Łódź, 1998, s. 30. 264 K. Blanchard, Stawianie piramidy organizacyjnej do góry nogami, w: Lider przyszłości, op. cit.,

s. 102. 265 Ibid., s. 102.

102

ROZDZIAŁ IV

REGIONALNE UWARUNKOWANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

PRZEMYSŁOWEJ MAŁOPOLSKI

Rozdział zawiera krótki opis Specjalnych Stref Ekonomicznych w Małopolsce, które są

charakterystycznym elementem struktury gospodarczej województwa. Kolejne rozdzia-

ły są poświęcone regionalnym uwarunkowaniom kompetencji menedżerskich oraz od-

niesieniom małych i średnich przedsiębiorstw wobec kompetencji menedżerskich. Ostatni

podrozdział został poświęcony rozwój przedsiębiorczości przemysłowej w Małopolsce.

4.1. Specjalne Strefy Ekonomiczne w Małopolsce

Specjalne Strefy Ekonomiczne są terytorialnymi formami organizacji przedsiębiorczo-

ści służącymi do realizacji strategii rozwoju regionalnego. Głównymi celami SSE są:

1. Stymulowanie powstawaniu innowacyjnych przedsiębiorstw technologicznych,

2. Transfer technologii,

3. Komercjalizację rezultatów badań naukowych krakowskich wyższych uczelni

i instytucji badawczych,

4. Inicjowanie i usprawnianie współpracy między przemysłem i środowiskiem

akademickim.

W Małopolsce istnieją dwie strefy ekonomiczne:

1. Specjalna Strefa Ekonomiczna - Krakowski Park Technologiczny,

2. Obszar Przemysłowy Gorlice – SSE EURO-PARK MIELEC.

SSE Krakowski Park Technologiczny został powołany w końcu 1997 roku, funkcjonuje

od początku 1998 na łącznym obszarze ponad 122 ha. Status specjalnej strefy ekono-

micznej posiada do końca roku 2017 roku. Tereny SSE przeznaczone są na przedsię-

wzięcia inwestycyjne w formule greenfield investment.

SSE Krakowski Park Technologiczny266

składa się z czterech podstref:

I. Park Technologiczny Uniwersytetu Jagiellońskiego – Pychowice267

(własność: Uniwersytet Jagielloński i Gmina Kraków, główny inwestor –

Motorola Polska Sp. z o. o.);

266 Łączna wartość deklarowanych nakładów inwestycyjnych wynosi w tej Strefie 700 milionów złotych,

a planowane zatrudnienie osiągnie 3000 osób. Do końca 2000 roku zezwolenia na prowadzenie działalno-

ści gospodarczej na terenie SSE KPT otrzymało 19 inwestorów. Specjalną Strefą Ekonomiczną - Kra-

kowskim Parkiem Technologicznym zarządza Centrum Zaawansowanych Technologii – Kraków

Sp. z o.o. Udziałowcami spółki zarządzającej są: Skarb Państwa, Miasto Kraków, Województwo Mało-

polskie, Politechnika Krakowska, Uniwersytet Jagielloński, Akademia Górniczo-Hutnicza oraz najwięk-

sze krakowskie przedsiębiorstwo - Huta im. T. Sendzimira, [w:] www.sse.krakow.pl odczyt 2.03.2010 r.

103

II. Park Technologiczny Politechniki Krakowskiej – Czyżyny268

(własność

Uniwersytet Jagielloński i Gmina Kraków, główny inwestor – Motorola

Polska Sp. z o.o.);

III. Park Przemysłowy Huty im. T. Sendzimira - Branice269

;

IV. Park Technologiczny Tarnowski Klaster Przemysłowy270

. Obszar

V. Przemysłowy Gorlice - SSE EURO-PARK MIELEC271

w latach 2001

i 2002 został rozszerzony o tereny pod rozwój w Chełmie, Gorlicach,

Dębicy oraz Sanoku. Tereny wchodzące w skład SSE EURO-PARK

Na szczególną uwagę zasługuje Krakowski Park Technologiczny, który wykorzystując

metodę foresight projektuje przyszłość uwzględniając potencjał województwa i techno-

logie, które mają szansę realizacji w okresie do 2020 roku. Spis szczegółowych rapor-

tów Krakowskiego Parku Technologicznego w ramach programu został zamieszczony

267 Według informacji Izby Przemysłowo-Handlowej jest to „obszar położony w południowo-zachodniej

części Krakowa, na terenie dzielnicy Dębniki (osiedle Pychowice), jest częścią projektu III Kampusu

Uniwersytetu Jagiellońskiego w Pychowicach. Powierzchnia Parku wynosi 36,42 ha, z czego w chwili obecnej dla zainteresowanych inwestorów pozostało około 19 ha wolnych terenów. Teren płaski. Obszar,

zakwalifikowany jako obszar usług publicznych, nie posiada na swym terenie obiektów historycznych,

ani szkód górniczych. Wysokie walory środowiskowe, brak zanieczyszczeń, nie określono zastrzeżeń

budowlanych dla tego obszaru. Brak ograniczeń ekologicznych dla nowoczesnej działalności produkcyj-

nej‖. 268 Według informacji jest to „obszar położony w południowo-zachodniej części Krakowa, na terenie

dzielnicy Dębniki (osiedle Pychowice), jest częścią projektu III Kampusu Uniwersytetu Jagiellońskiego

w Pychowicach. Powierzchnia Parku wynosi 36,42 ha, z czego w chwili obecnej dla zainteresowanych

inwestorów pozostało około 19 ha wolnych terenów. Teren płaski. Obszar, zakwalifikowany jako obszar

usług publicznych, nie posiada na swym terenie obiektów historycznych, ani szkód górniczych. Wysokie

walory środowiskowe, brak zanieczyszczeń, nie określono zastrzeżeń budowlanych dla tego obszaru.

Brak ograniczeń ekologicznych dla nowoczesnej działalności produkcyjnej‖. 269 Charakterystyka tego obszaru w materiałach Izby Przemysłowo-Handlowej: „obszar położony we

wschodniej części Krakowa, na terenie dzielnicy Nowa Huta (osiedle Branice). Teren ten jest całkowicie

płaski. Łączna powierzchnia Parku wynosi 35,0 ha, z czego w chwili obecnej dla zainteresowanych inwe-

storów pozostało około 20 ha wolnych terenów. Nieruchomość przeznaczona jest pod realizację zakładów

przemysłowych. Pierwotnie obszar ten przeznaczony był pod pas zieleni, który miał otaczać Hutę

im. T Sendzimira. Obszar nigdy nie był poddawany pracom górniczym oraz nie jest zanieczyszczony‖. 270 Według informacji Izby Przemysłowo-Handlowej w Krakowie „Tarnowski Klaster Przemysłowy

„Plastikowa Dolina‖ S.A. tworzy warunki, które zachęcają przedsiębiorstwa z branży tworzyw sztucz-

nych do lokalizacji swoich nowych przedsięwzięć produkcyjnych w Tarnowie. Dodatkowo firmy inwe-

stujące na terenie „Plastikowej Doliny‖ mogą skorzystać z systemu lokalnych ulg podatkowych. (...)

Klaster posiada w swojej ofercie tereny i obiekty przemysłowe położone zarówno w samym Tarnowie (w tym 21 hektarowy Park Przemysłowy), jak i na terenie okolicznych gmin‖. 271 „SSE EURO-PARK MIELEC zlokalizowana jest w miejscowościach południowo-wschodniej części

Polski. Główna, mielecka część Strefy znajduje się na terenach należących poprzednio do przedsiębior-

stwa państwowego WSK "PZL-Mielec", które w wyniku głębokich przekształceń ograniczyło zakres

swojego działania. Pozostały po restrukturyzacji majątek w postaci budynków produkcyjnych, magazy-

nowych i biurowych oraz tereny pod nową zabudowę przejęła Agencja Rozwoju Przemysłu S.A. w War-

szawie, która została wyznaczona na zarządzającego SSE EURO-PARK MIELEC. Dla celów bieżącego

zarządzania Strefą Agencja powołała w Mielcu swój Oddział. SSE EURO-PARK MIELEC: Obszar

w Mielcu - 630 ha (w tym 310 ha lotnisko), Obszar Przemysłowy Sanok - 33 ha, Obszar Przemysłowy

Chełm - 32 ha, Obszar Przemysłowy Gorlice - 30 ha, Obszar Przemysłowy Dębica - 15 ha, razem - 740

ha‖, [w:] http://www.iph.krakow.pl/? a=page&id =178.

104

w Załączniku nr 2 został zamieszczony w ramach projektu Perspektywa technologiczna

Kraków – Małopolska 2020. W kolejnym Załączniku Nr 3 zamieszono Technologie

wyselekcjonowane przez RAND Corporation272

z szansą wdrożenia przed 2020 r. i po-

siadające istotny wpływ na życie społeczno-gospodarcze przyjęte dla potrzeb projektu

„Perspektywa technologiczna Kraków Małopolska 2020‖.

Rysunek 4.1.1. Schemat oddziaływań industrialnych wewnątrz- i zewnątrzregionalnych

Źródło: opracowanie własne

Na Rys. 4.1.1. przedstawiono główne wektory oddziaływań na przedsiębiorstwo

w układzie terytorialnym. Układ ten jest związany z geografią gospodarczą regionu

i kraju.

4.2. Regionalne uwarunkowania kompetencji menedżerskich

Interesujące wyniki badań przedstawia A. Heikkilä, która na podstawie badań empi-

rycznych uzyskała zależności między samooceną kompetencji, poziomem wykształce-

nia a miejscem pracy. Badania wykazały, że samoocena kompetencji zawodowych jest

znacząco niższa dla lepiej wykształconych pracowników, którzy pracują w odległych

regionach Finlandii273

. Jednakże lepiej wykształceni pracownicy zatrudnieni na ze-

272 The Global Technology Revolution 2020, In-Depth Analyses Bio/Nano/Materials/Information Trends,

Drivers, Barriers, and Social Implications, Richard Silberglitt, Philip S. Antón, David R. Howell, Anny

Wong with Natalie Gassman, Brian A. Jackson, Eric Landree, Shari Lawrence Pfleeger, Elaine M. New-

ton, Felicia Wu, National Seciurity Research Division, 2006, w:

http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/technical_reports/2006/RAND_TR303.pdf 273 A. Heikkilä, The Regional Distribution of Proffesional Competence in Finland, Helsinki: ETLA, Elin-

keinoelämän Tutkimuslaitos, The Research Institute of the Finnish Economy, 2004, 20 p. (Keskusteluai-

heita, Discussion Papers, ISSN 0781-6847; No. 961), s. 17.

Region

Małopolski

Otoczenie

mezo-

i makro- miejscowość – siedziba firmy

Fir ma Nowy Sącz

Tarnów Kraków

Katowice

Rzeszów

Kielce Warszawa

105

wnątrz bogatego regionu uważają, że ich zdolność dla bardziej wymagających zadań jak

nieznacznie wyższa i że posiadają więcej ukrytych kompetencji zawodowej, niż średnia

wszystkich regionów274

. Autorka badań stwierdza, że wynik ten sugeruje, że inżynie-

rowie pracujący na zewnątrz bogatego centrum kraju mogą czuć się sfrustrowani

w swojej aktualnej pracy, i ta sytuacja modyfikuje samoocenę pracowników. A. Heik-

kilä zauważa przy tym, że jeżeli kompetencję zawodową i zdolności wyjaśnia się przez

edukację i doświadczenie zawodowe to najbardziej fachowi inżynierowie znajdują się w

południowej Finlandii i miastach uniwersyteckich, czyli tak jak oczekiwała badaczka275

.

Regionalny charakter kompetencji bada w swoim opracowaniu M. P. Knudsen, który

tłumaczy wyższą skłonność nowych firm osiedlania się w pobliżu stolicy Danii dwoma

grupami czynników276

:

1. Łatwiejszym dostępem do kręgów politycznych, silnych instytucji finansowych

oraz lepszą infrastrukturą;

2. Większą intensywnością wiedzy w granicach regionu oraz łatwość w pozyska-

niu wysoko dyplomowanych pracowników, lepszej sieci komunikacyjnej i łącz-

nościowej co może się przełożyć na większą innowacyjność regionu.

W optykę dostrzegania uwarunkowań specyficznych w regionie, które mogą uzasadniać

wyróżnienie kompetencji regionalnych zwraca uwagę ten sam autor przytaczając za

innymi autorami (Isaksen, 1998 i Voyer, 1998) osiem czynników sukcesu z nagroma-

dzonej w regionie wiedzy277

. Są to:

1. Specjalizacja w jednym lub więcej przemysłów;

2. Rozwinięte sieci lokalne;

3. Dostępność R&D i aktywne instytucje oświatowe;

4. Łatwy dostęp do kwalifikowanej siły roboczej;

5. Łatwy dostęp do fachowych instytucji finansowych;

6. Współpraca między firmami i innymi instytucjami;

7. Dobra komunikacja między firmami i instytucjami

8. Wysoka innowacyjność środowiska.

Wiedza nagromadzona w regionie jest statyczna i ekonomicznie, organizacyjnie

oraz technologicznie nieaktywna z powodu niewykształcenia u pracowników określo-

274 Ibid., s. 12. 275 Ibid., s. 6. 276 M.P. Knudsen, Economic and Competence Regions: A Descriptive Analysis of Danish Regions, Paper

prepared for the European Regional Science Association conference in Dortmund, August 2002., s. 2. 277 Ibid., s. 2.

106

nych schematów, procedur, algorytmów i heurez jej wykorzystania. Wszystkie te i inne

niewymienione obszary wiedzy statycznej wymagają aktywizacji, których najefektyw-

niejszą formą jest działanie poprzez zespół nabytych kompetencji. Kompetencje rozu-

miane jako zespół nabytych umiejętności integrujących wiedzę, doświadczenie, moty-

wację, nawyki i odruchy, intuicje stanowią pewien specjalny kompleks zachowań, które

powodują, że działanie podmiotu w organizacji gospodarczej jest bardziej efektywne,

niż gdyby tego specjalnego kompleksu nie posiadał.

Każdy z ośmiu warunków efektywności wiedzy nagromadzonej w regionie od-

nosi się więc do odpowiednich kompetencji szczegółowych wybranych grup pracowni-

ków specjalistycznych. Specjalizacja przemysłowa oznacza, że region posiada wielolet-

nie doświadczenie w zakresie przygotowania kadry pracowniczej spełniające niezbędne

kryteria wiedzy i umiejętności. Specjalizacja przemysłowa, zawiera z sobie etap kształ-

towania doświadczenia zawodowego na stanowiskach organizacyjnych i technicznych

związanych z daną klasą procesów wytwarzania lub usług. Specjalizacja przemysłowa

oznacza nie tylko właściwy dobór środków produkcji, ale przede wszystkim proces

kształtowania wiedzy i doświadczenia zawodowego w odniesieniu do danej zakresu

wytwarzania. Pewnie dlatego „rola kapitału ludzkiego i jego regionalna dystrybucja

staje się krytyczną‖278

przede wszystkim w sytuacji silnej konkurencji, niedoboru pra-

cowników na rynku pracy, przewartościowania materialnych i surowcowych czynników

pracy, zmiany kosztów pracy i innych komponentów.

M. Pohlmann prezentuje sześć reguł budowania innowacyjności279

, przy czym

już pierwsza z nich stwierdza, że nie ma żadnej ogólnej reguły, która prowadziłaby do

sukcesu w tej dziedzinie. Szukając historii sukcesu autor zauważa, że transfery narodo-

wego sukcesu gospodarczego na inne regiony zazwyczaj zawodzą, czego przykładem są

niepowodzenia z kopiowaniem Doliny Krzemowej itp. Jak pisze autor „nie posiadając

instytucjonalnego umocowania wzory te okazywały się być innowacyjną pułapką, niż

czynnikiem sprzyjającym rozwojowi innowacji‖280

. Uzasadnienie takiej sytuacji leży

bowiem w fakcie, że adaptacja zewnętrznych modeli wytwarza własną jakość, jest bo-

wiem zależna, jak to pokazuje historia gospodarcza USA, od instytucjonalnych i poli-

tycznych ram całej gospodarki281

.

278 A. Heikkilä, op. cit., s. 1. 279 M. Pohlmann, The Evolution of Innovation: Cultural Backgrounds and the Use of Innovation Models

Technology, ―Analysis & Strategic Management‖ Vol. 17 No. 1 March 2005, s. 9. 280 Ibid. 281 Ibid., s. 16.

107

Przykład ten pokazuje, że swoistość regionalna nie jest jedynie prostą pochodną

jakiegoś zewnętrznego modelu rozwoju regionalnego, choć może być inspiracją. Go-

spodarka regionalna, jej infrastruktura przemysłowa, zaplecze menedżerskie wraz z

kontekstem prawno-instytucjonalnym oraz szeroko rozumiane otoczenie przedsiębior-

czości tworzy kompleks niepowtarzalnych czynników istotnie wpływających na kon-

dycje i dynamikę rozwojową gospodarki w makroregionie.

K. Brockhoff stwierdza, że specjalizacja na określonych rynkach wymaga wyso-

kiego poziomu kompetencji, stąd konieczność koncentracji na kompetencjach kluczo-

wych. Z nimi jest związana określona grupa technologii, które są powiązane z tymi

kompetencjami. Przewidywanie nowych technologii i towarzyszących im kompetencji

K. Brockhoff podnosi do rangi jednego z istotniejszych czynników rozwoju282

.

Projekcje dotyczące przewidywanych nowych technologii i odpowiednich kompetencji

nie posiadają w Małopolsce charakteru zinstytucjonalizowanego, a tym bardziej obligu-

jącego. Wiążą się one pośrednio z tendencjami gospodarczymi w makroregionie,

tj. z polityką inwestycyjną nowych inwestorów, z załamaniem lub prosperitą branż

i przedsiębiorstw oraz z ogólnym klimatem dla przedsiębiorczości. Drugim biegunem

napędzającym przemysł jest zaplecze kadrowe i intelektualne w postaci silnych uczelni

technicznych, ekonomicznych i uniwersyteckich. Akademia Górniczo-Hutnicza oraz

Politechnika Krakowska kształcą studentów w wielu specjalnościach technicznych

(górnictwo, hutnictwo, przemysł maszynowy, motoryzacyjny, chemiczny, petroche-

miczny itp.). Na uczelniach tych realizowane są prace i badania wdrożeniowe z zakresu

techniki i technologii. Uczelnie te współpracują z przedsiębiorstwami Małopolski i Ślą-

ska. Uniwersytet Ekonomiczny (dawna Akademia Ekonomiczna) ze swoimi kierunkami

menedżerskimi wypuszcza corocznie absolwentów ze specjalnościami biznesowymi.

Uniwersytet Jagielloński ze swoimi Wydziałami kształci specjalistów z zakresu zarzą-

dzania, informatyki. Listę ośrodki akademickie i instytucje wsparcia innowacji w Mało-

polsce biorących udział w programie „Perspektywa technologiczna Kraków Małopolska

2020‖ została zaprezentowana w Załączniku nr 1.

W ramach programu „Perspektywa technologiczna Kraków Małopolska 2020‖

opracowano mapę wiedzy Regionu Małopolska. Jak piszą autorzy Raportu „Mapowanie

technologii to technika oparta na metodach łączenia słów w grupy (klastry) oraz prze-

tworzeniu tych informacji na mapy graficzne. Technika ta umożliwia przy użyciu na-

282 K. Brockhoff, Exploring Strategic R&D Success Factors, ―Technology Analysis & Strategic Man-

agement‖ Vol. 15 No. 3 September 2003, s. 336.

108

rzędzia jakim jest oprogramowanie komputerowe dokonanie szybkiej analizy dokumen-

tów oraz wytwarzanie map. Najczęściej pojawiające się słowa kluczowe zostaną wyło-

nione w dokumentach wyjściowych, a następnie nazwane klastrami wiedzy. Za pomocą

oprogramowania wokół słów kluczowych publikacji naukowych grupowane są infor-

macje dotyczące technologii (identyfikowane klastry wiedzy), a następnie sortowane

i uszeregowane w technologie między którymi istnieją synergie‖283

.

Rysunek 4.2.1. Mapa wiedzy dla Regionu Małopolski

Źródło: Mapa wiedzy dla Regionu Małopolski, Raport Foresight, Program Perspektywa Technologiczna

Kraków – Małopolska 2020, Krakowski Park Technologiczny, grudzień 2009, s. 4.

Rysunek 4.2.2. Mapa technologii charakteryzujących się synergią

Źródło: Mapa wiedzy dla Regionu Małopolski, Raport Foresight, Program Perspektywa Technologiczna

Kraków – Małopolska 2020, Krakowski Park Technologiczny, grudzień 2009, s. 4.

283 Mapy wiedzy dla Regionu Małopolski w Polsce, Raport Foresight, Program Perspektywa Technolo-

giczna Kraków – Małopolska 2020, Krakowski Park Technologiczny, grudzień 2009, s. 4.

109

W oparciu o podobną metodę analizy dokumentów zostały skonstruowane mapy wiedzy

dla Uniwersytetu Jagiellońskiego, Politechniki Krakowskiej oraz Akademii Górniczo-

Hutniczej.

Rysunek 4.2.3. Mapy wiedzy dla Uniwersytetu Jagiellońskiego, Politechniki Krakowskiej i Akade-

mii Górniczo-Hutniczej w latach 2006-2008.

Źródło: Mapa wiedzy dla Regionu Małopolski, Raport Foresight, Program Perspektywa Technologiczna Kraków – Małopolska 2020, Krakowski Park Technologiczny, grudzień 2009, s. 11, 13, 15.

W niniejszej pracy odstąpiono od szczegółowej analizy map wiedzy wskazując jedynie

na możliwości predykacji kompetencji menedżerskich w odniesieniu do map technolo-

gii i potencjału przemysłowego regionu. Wiedzochłonny charakter technologii określo-

nych w badaniach foresight determinują kompetencje menedżerskie w stopniu zasadni-

czym przesuwając je w kierunku intelektualizacji.

Obok kształcenia na poziomie akademickim również prowadzenie działalności

szkoleniowej jest istotnym elementem kształtowania kompetencji menedżerskiej. Wo-

jewództwo małopolskie charakteryzuje się stosunkowo wysokim odsetkiem szkoleń,

które preferują pracowników pełniących funkcje kierownicze284

.

W Raporcie eksperci wskazują na szereg szans rozwojowych, m.in. na „możli-

wość produkcji tworzyw specjalnego przeznaczenia, co mogłoby dać regionowi pozycję

krajowego lidera w tym zakresie. Funkcjonujący na terenie Małopolski Instytut Za-

awansowanych Technologii Wytwarzania, związany z nanotechnologiami dla zastoso-

wań specjalnych, jako jeden z niewielu ankietowanych podmiotów określił się jako po-

równywalny (w stosunku do podmiotów naukowych i gospodarczych w kraju, jak i za

granicą) pod względem kreowania wiedzy użytecznej w zwiększaniu wartości dodanej

firm. Tenże, jako jedyny, określa się jako silniejszy od innych wiodących podmiotów

naukowych i gospodarczych w Polsce pod względem wdrażania rozwiązań innowacyj-

284 A. Pocztowski, B. Czarnecka, N. Potoczek, Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie Małopolski,

Wyższa Szkoła Biznesu, Nowy Sącz 2002, s. 91.

110

nych‖285

. Ścieżka rozwoju uwzględnia trzy poziomy oddziaływań instytucjonalnych -

biznes, nauka i administracja. Rozpisanie prognoz na wymienione obszary działań wy-

daje się być jedyną rozsądną strategią foresight

Rysunek 4.2.4. Ścieżka rozwoju dla produkcji tworzyw specjalnego przeznaczenia w Regionie

Małopolski.

Źródło: Raport końcowy projektu Perspektywa technologiczna Krakow-2020 "Wyzwania Rozwojo-

we" odczyt z dnia 12.07.2011 r., s. 85.

4.3. Małe i średnie przedsiębiorstwa wobec kompetencji menedżerskich

Struktura i jakość kompetencji menedżerskich jest realizowana w przedsiębiorczo-

ści, której centralną kategorią jest przedsiębiorstwo. Charakter tego przedsiębiorstwa

jest funkcją szeregu czynników, które wynikają z określonych kryteriów.

Najistotniejszym kryterium o najwyższym stopniu ogólności jest klasyfikacja

branżowa przedsiębiorstw oraz klasyfikacja według wielkości

Definicja małych i średnich przedsiębiorstwa została określona przez Komisję Europej-

ską286

głównie przy pomocy dwóch parametrów: progu zatrudnienia i pułapu finanso-

wego związanego z realizowaną działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa:

285 Raport końcowy projektu Perspektywa technologiczna Krakow-2020 "Wyzwania Rozwojowe" od-

czyt z dnia 12.07.2011 r., s. 85.

111

1. Na kategorię mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw

(MŚP) składają się przedsiębiorstwa, które zatrudniają mniej niż 250 pracowni-

ków i których roczny obrót nie przekracza 50 milionów EUR a/lub całkowity bi-

lans roczny nie przekracza 43 milionów EUR;

2. W kategorii MŚP przedsiębiorstwo małe definiuje się jako przedsiębiorstwo

zatrudniające mniej niż 50 pracowników i którego roczny obrót i/lub całkowity

bilans roczny nie przekracza 10 milionów EUR;

3. W kategorii MŚP mikroprzedsiębiorstwo definiuje się jako przedsiębiorstwo

zatrudniające mniej niż 10 pracowników i którego roczny obrót i/lub całkowity

bilans roczny nie przekracza 2 milionów EUR.

Parametrycznie określona definicja MŚR daje podstawy do sformułowania pytania na

temat związku kompetencji menedżerskich z powyższą stratyfikacją. Obydwa czynniki

związane są z czynnikiem skalującym. Parametryzacja finansowa posiadając charakter

analityczny związana jest z wielkością przedsiębiorstwa, charakterem procesów pro-

dukcyjnych, efektywnością technologii, jakością kadry zarządzającej przedsiębior-

stwem oraz uwarunkowaniami branżowymi i sytuacją rynkową. Przyjęcie założenia, że

funkcja gospodarowania jest zależna od jakości zarządzania realizowana przez mana-

gement firmy można przypuszczać, że istnieje znaczący wpływ efektu skali w na kom-

petencje menedżerskie, jednakże jest on realizowany przez elementy pośrednie

(np. wielkość zatrudnienia, wielkość parku maszynowego, wielkość i jakość produkcji,

efektywność inwestycyjna i in.). Przejście z mikroprzedsiębiorstwa do małego przed-

siębiorstwa, z małego przedsiębiorstwa do średniego przedsiębiorstwa oraz z średniego

przedsiębiorstwa do dużego przedsiębiorstwa wiąże się z przejściem od formuły zarzą-

dzania bezpośredniego do zarządzania pośredniego dla którego istotną jest kompetencja

delegowania uprawnień. Na kwestię skali zwraca uwagę T. Kawka stwierdzając m.in.,

że „specyfika MSP w zakresie realizacji funkcji personalnej może uwidoczniać się w

konstrukcji sztabu personalnego (bądź jego braku), w zakresie i formie stosowanych

narzędzi i metod realizacji celów zarządzania kadrami. Nie będzie natomiast różnić się

w czym prowadzenie małego zakładu remontowego czy firmy cateringowej od między-

narodowej korporacji w zakresie przedmiotowym funkcji personalnej, gdzie wymaga

286 Wyciąg z zalecenia Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczącego definicji małych i śred-

nich przedsiębiorstw Dz.U. L 124 z 20.5.2003, str. 36. Również PARP wydał interpretację dotyczącą

rozporządzenia WE nr 364/2004 (OJ L 063/2004) oraz definicji małych i średnich przedsiębiorstw. Inte-

resującym jest fakt, że „Z kategorii MŚP wyłączone są przedsiębiorstwa, których 25% lub więcej kapitału

lub praw głosu jest kontrolowane bezpośrednio lub pośrednio, wspólnie lub indywidualnie przez jedno

lub kilka organów państwowych‖.

112

się planowania, organizowania, motywowania i kontroli kadr. Niemniej skala proble-

mów i zakres oddziaływania wewnątrzorganizacyjnego oraz relacji z otoczeniem na

pewno będzie wpływać na odmienny profil kwalifikacyjny menedżerów z MSP‖287

.

Niektórzy autorzy zwracają uwagę na niepowodzenia dużych przedsiębiorstw powodo-

wane lekceważeniem „znaczenia i wagi czynników „miękkich‖ w zarządzaniu organi-

zacją‖288

.

Koncentracja uwagi na małych i średnich przedsiębiorstwach ma swoje uzasad-

nienie wynikające z bieżącej sytuacji gospodarki. Większość bowiem dużych przedsię-

biorstw została sprywatyzowana lub oczekuje na taki proces. Prywatyzacja dużych

przedsiębiorstw przez kapitał zagraniczny sprowadza najczęściej przedsiębiorstwo do

funkcji czysto produkcyjnych289

z obcięciem szerokiego zaplecza badawczo-

rozwojowego.

Promocja małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce posiada również

swoje przeciwwagę w postaci argumentów na rzecz rozwoju dużej przedsiębiorczości.

Pomijając klasyczne argumenty I. A. Schumpetera można przytoczyć listę korzyści wy-

nikających głownie z efektu skali, redukcji kosztów stałych, koncentracji szeregu dzia-

łów (dział sprzedaży, marketingu, finansowy, magazynowy, zaopatrzenia itp.). Argu-

mentem integracji przedsiębiorstwa do formy dużego podmiotu gospodarczego jest

również wzrost wizerunku przedsiębiorstwa względem podmiotów prawnych (admini-

stracja państwowa, samorządy terytorialne) i instytucji finansowych290

(banki, fundusze,

giełda).

Z wielu kryteriów określających małe i średnie przedsiębiorstwo najbliższym

problematyce niniejszej rozprawy jest katalog dziesięciu cech według K. Safina . małe

i średnie przedsiębiorstwo:

1. jest zdominowane przez osobowość przedsiębiorcy;

2. działa na rynku relatywnie bliskim ekonomiczne lub psychologicznie;

3. świadczy usługi (produkuje) zgodnie z indywidualnymi życzeniami klientów;

287 T. Kawka, System motywowania kadr menedżerskich w MSP, w: Wyzwania i perspektywy zarządzania

w małych i średnich przedsiębiorstwach, red. nauk. M. Metejun, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa

2010, s. 161. 288 v. Dąbek M., Jarmuż S., Witowski T., Polski menedżer – sylwetka psychologiczna, w: Psychologiczne

wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, Tom I, red. St. Witowskiego, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocław-

skiego, Wrocław 1993, s. 107. 289 J. Szomburg, Polska wobec wyzwań rozwojowych i integracyjnych, Instytut Badań Nad Gospodarką

Rynkową, Gdańsk 2003, s. 46-47. 290 P. Tamowicz, P. Rot, Rozmiary przedsiębiorstw a konkurencyjność regionów, Instytut Badań Nad

Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2000, s. 9-10.

113

4. ma niesformalizowaną strukturę organizacyjną;

5. istnieje „ojcowski‖ stosunek między właścicielem i pracownikami;

6. szybko reaguje na zmiany otoczenia;

7. posiada nieznaczny udział w rynku;

8. posiada samodzielność ekonomiczną i prawną;

9. koncentruje swoją działalność na wybranych rynkach lub produktach291

.

Tak zdefiniowane cechy charakterystyczne małych i średnich przedsiębiorstw mogą być

źródłem określonych wpływów, które mogą przyczyniać się do powstania kompetencji

menedżerskich komplementarnych do wymienionego katalogu; na przykład:

a) kompetencja autorskiego zarządzania przedsiębiorstwem;

b) kompetencja budowania interakcji z personalnie i instytucjonalnie identyfiko-

walnym klientem;

c) kompetencje identyfikowania większości lub wszystkich uczestników lokalnej

gry rynkowej, konkurencji, kooperantów i in.;

d) kompetencja budowania status quo między układem właścicielskim i układem

menedżerskim, głównie za przyczyną słabego rozdzielenia roli właścicielskiej

od roli menedżerskiej (małe firmy) lub dyfuzji ról właścicielskich i menedżer-

skich (firmy średniej wielkości) itp.

Wieloaspektowe relacje między właścicielami małych firm i podmiotem zarządzającym

omawia szczegółowo R. Rutka stwierdzając, że małe przedsiębiorstwa determinuje za-

kres działania właściciela lub jego pomocnika. Powołując się na kategorię genotypu

firmy wyróżnia dwie możliwe sytuacje:

1. „w małych firmach właściciel jest specjalistą z zakresu funkcji genotypowej

firmy;

2. właściciel nie jest nie specjalistą z zakresu funkcji genotypowej firmy‖292

.

Specyfika MŚP ujawnia się w obszarze realizacji innowacji. Jak zauważa A. Zych,

„proces innowacyjny, kreując innowacje, generuje zawsze określone zmiany. Napotyka

zatem pewne opory zarówno ze strony samej organizacji, jak i pracujących w niej ludzi.

Opory organizacyjne wynikają z natury organizacji, ponieważ wiele z nich charaktery-

zuje się silnymi ograniczeniami elastyczności i szybkości reagowania na zmiany ze-

291 Lista w skróconej wersji za: T. Piecuch, Funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw w gospo-

darce,

w: Wyzwania i perspektywy zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach, red. M. Metejun, Wy-

dawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 17-18. 292 R. Rutka, Organizacja przedsiębiorstw. Część I. Przedmiot projektowania, Wydawnictwo UG,

Gdańsk 1996, s. 56-58.

114

wnętrzne‖293

. Nieskomplikowana struktura i stosunkowo wysoki poziom heterarchicz-

ności organizacji typowy dla małych przedsiębiorstw sprzyja kreowaniu innowacji

technologicznych, produktowych i organizacyjnych.

Problem zarządzania w MSP wynika w określonym stopniu z odmienności

kompetencji technicznych od kompetencji społecznych, który ujawnia się na poziomie

edukacji menedżerskiej. Pisze o tym m.in. J. Tudrej: „W krajach zachodnich powszech-

nie odróżnia się kształcenie fachowe od kierowniczego. Oba te kierunki w pewnym

stopniu przenikają się nawzajem. Przy okazji kształcenia fachowego, mającego na celu

uzupełnienie lub aktualizację wiedzy technicznej, finansowo-rachunkowej itp., podaje

się słuchaczowi również pewne wiadomości o zasadach zarządzania. Właściwe kształ-

cenie kierownicze trzeba często poprzedzać uzupełnieniem pewnych encyklopedycz-

nych wiadomości fachowych z różnych dziedzin‖294

. Odmienny poziom wiedzy i do-

świadczenia technicznego między osobami z gremiów kierowniczych przedsiębiorstwa

i menedżerów liniowych sprawia, że w warunkach przedsiębiorstwa przemysłowego

istnieje potrzeba kompensacji kompetencji między poszczególnymi aktorami sceny za-

rządzania. Oznacza to potrzebę posiadania przez główne podmioty zarządzania wiedzy

na temat własnej kompetencji i kompetencji menedżerów niższego szczebla. Wiedza ta

jest również podstawą do racjonalnego delegowania uprawnień. Kwestia racjonalności

decyzyjnej jest przy tym relatywizowana, na przykład w sformułowaniu P. Wachowia-

ka, że „menedżer powinien dążyć do tego, aby podejmowane decyzje były racjonalne,

czyli najlepsze jakie można podjąć w określonych warunkach‖. Można powiedzieć, że

jest to działanie rozumne oparte na logice i wiedzy‖ 295

.

Stosunkowo mało skomplikowana struktura przedsiębiorstwa wpływa nie tylko

na uproszczone relacje organizacyjne o charakterze komunikacyjnym, ale również po-

siada istotne konsekwencje w sferze zarządzania, w tym zarządzania produkcją. Jest to

spowodowane bezpośrednimi relacjami i jak pisze A. Noga „w małych przedsiębior-

stwach odbywa się niesformalizowane zarządzanie, lecz bardzo często według skodyfi-

kowanych, jakkolwiek nieopisanych reguł. W dużych przedsiębiorstwach opanowanie

struktury koordynacyjnej nielegitymizowanych konwencji wymaga odwoływania się do

tzw. efektów sygnalizowania (M. Spence'a), tzn. efektów łatwiej identyfikowalnych

293 A. Zych, Stan innowacyjności przedsiębiorstw i jej perspektywy (na przykładzie małych i średnich

przedsiębiorstw subregionu tarnobrzeskiego), w: Wyzwania i perspektywy zarządzania w małych i śred-

nich przedsiębiorstwach, red. M. Metejun, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010. 294 J. Tudrej, Menedżer efektywny, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 1998, s. 132. 295 P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa

2002, s. 43.

115

które są powiązane z efektami nieidentyfikowalnymi (np. wynagradzanie według wy-

kształcenia, a nie według wydajności często trudno identyfikowalnej)‖296

.

Specyfika MSP sprzyja budowaniu mechanizmu zarządzania kompetencjami

menedżerskimi odniesionymi do kadry menedżerskiej. J. Kardas stwierdza przy tym, że

zarządzanie tymi kompetencjami w tej grupie pracowniczej „to nic innego jak metody

działania personalnego, służące kierowaniu procesem pracy, eliminujące luki kompe-

tencyjne w przedsiębiorstwie‖297

, zaś model zarządzania kompetencjami kierowniczymi

w MPS powinien być oparty na interakcji pułapów realizacyjnego i przyczynowo-

skutkowego. Podział wewnętrzny obydwu pułapów zawiera w sobie trzy pola: powie-

rzanie, wykorzystywanie i wzmacnianie‖298

.

W wymiarze informatycznym współczesne przedsiębiorstwa przemysłowe są

źródłami znaczącej ilości informacji, w tym informacji o charakterze redundancji. Do

celów kształtowania kompetencji menedżerskich wykorzystywana jest część tej infor-

macji i wiedzy, przy czym Nowa Ekonomia i związane z nią zarządzanie wiedzą zmie-

rza do maksymalnie intensywnego dzielenia się wiedzą wewnątrz organizacji. Dzielenie

się wiedzą oparte na współdziałaniu społecznym. Jest bowiem tak, jak zauważa E. Kar-

powicz, że menedżerowie muszą uświadomić „sobie co dzień, iż sami nie SA w stanie

sprostać wyzwaniom, z jakimi boryka się organizacja. Nie jest możliwe „wychwytywa-

nie‖ problemów przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu jedynie własnych zdolności

i kompetencji. (…) Menedżer, choćby najbardziej światły, najbardziej umiejętnie wyko-

rzystujący swoje kwalifikacje na własny użytek, nie jest w stanie załatwić wszystkiego

dla firmy‖299

.

4.4. Regionalne uwarunkowania rozwoju Małopolski

Jednym z głównych czynników oddziaływania na przedsiębiorczość jest czynnik lokal-

ny w postaci rynku na który składają się inne przedsiębiorstwa (o charakterze produk-

cyjnym, usługowym, dystrybucyjnym, transportowym, handlowym itp.). Szczególne

znaczenia posiada obecność otoczenia organizacyjnego w postaci samorządów teryto-

rialnych. Funkcjonowanie samorządów terytorialnych jest skodyfikowane szeregiem

296 A. Noga, Teorie przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011. 297 J. Kardas, Zarządzanie kompetencjami kadr kierowniczych w małym i średnim przedsiębiorstwie,

w: Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym‖. Organizacje, ludzie,

procesy, procedury, red. L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-

Dydaktyczne AGH, Kraków 2006, s. 320. 298 Ibid., s. 321. 299 E. Karpowicz, Upowszechnianie wiedzy jako innowacja społeczna, w: Zarządzanie wiedzą

w przedsiębiorstwie. Materiał konferencyjny, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2001, s. 123.

116

dokumentów, w tym Art. 163 Konstytucji RP. W odniesieniu do samorządów woje-

wódzkich, powiatowych i gminnych są to odpowiednio Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r.

o samorządzie województwa, Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiato-

wym oraz Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym. Szczególnie odno-

szącym się zakresem działania samorządności lokalnej do przedsiębiorczości jest okre-

ślenie strategii rozwoju województwa tj. realizacji celów strategicznych300

. Istotnym

dokumentem jest ustawa Prawo działalności gospodarczej z dnia 19 listopada 1999

roku, która explicite obliguje organy jednostek samorządu terytorialnego do wspierania

działalności gospodarczej poprzez promowanie przedsiębiorczości, prowadzenie dzia-

łalności informacyjnej oraz współdziałanie z samorządem gospodarczym, organizacja-

mi pracodawców i innymi organizacjami przedsiębiorców301

. Szereg opracowań oma-

wia szczegółowo ten temat302

.

Schemat form współpracy samorządu terytorialnego i przedsiębiorstw zawiera

w sobie trzy kategorie:

1. Działania samorządowe;

2. Wspólne przedsięwzięcia;

3. Działania przedsiębiorstw.

Cele instytucji wspierających przedsiębiorczość na terenie gminy zawiera zestawienie

z książki E.J. Blakleya’a przytaczane w publikacji omawianej wcześniej. Zestawienie

zawiera cztery kategorie celów i instytucje, które posiadają funkcjonalne odniesienia do

tych celów.

Tabela. 4.4.1. Cele instytucji wspierających rozwój przedsiębiorczości na terenie gminy

Instytucje

Cele

Zakładanie

nowych firm

Przyciąganie

kapitału

z zewnątrz

Wspieranie

rozwoju

istniejących

firm

Rozwój

innowacji

i przedsię-

biorczości

Agencje rozwoju lokalnego X X X X

Ośrodki doradczo-

szkoleniowe X X

Fundusze doręczeniowo- X X

300 P. Skrzypek, Przedsiębiorstwa i samorządy terytorialne - symbioza jako podstawowa forma koegzy-stencji; w: Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości, red. K. Safin, Państwowa Wyższa

Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy, Legnica 2003, s. 69. 301

v. Strategia rozwoju województwa małopolskiego na lata 2007-2013, Załącznik nr 1/I do Uchwały

Nr XLI/527/2006 Sejmiku Województwa Małopolskiego z dnia 30 stycznia 2006 r., s. 8-15,

w: http://www.wrotamalopolski.pl/NR/rdonlyres/91624D3C-64D3-4CEF-9921-

11907260686B/172328/StrategiaRozwoju200713cz4.pdf z dnia 24.09.2009 r.

302v. W. Dziemianowicz, M. Mackiewicz, E. Malinowska, W. Misiąg, M. Tomalak, Wspieranie przedsię-

biorczości przez samorząd terytorialny, Polska Fundacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przed-

siębiorstw, Warszawa 2000.

117

kredytowe

COI, ośrodki jednej wizyty X X X

Centra wspierania biznesu X X X

Inkubatory

przedsiębiorczości X X

Parki technologiczne X X X

Strefy przemysłowe X X X

Źródło: E.J. Blakely, Planning Local Economic Development. Theory and Practice, SAGE Publications, Thousands

Oaks . London . New Dehli, s. 180, za: W. Dziemianowicz (i in.), Wspieranie przedsiębiorczości przez samo-

rząd terytorialny, s. 14.

Zewnętrznymi czynnikami istotnego oddziaływania na przedsiębiorstwo

i funkcjonujących w nich menedżerów pełni kontekst regionalny. W odniesieniu do

sfery innowacyjności tworzone są Regionalne Strategie Innowacji. Badania nad RSI w

Małopolsce przeprowadził w roku 2004 Ł. Mamica. Badania zostały przeprowadzone

na grupie 240 firm. W podsumowaniu badań autor stwierdza m.in., że:

- Barierą rozwoju dla wielu firm jest problem pozyskania na ten cel środków fi-

nansowych;

- Istnieją wyraźne oczekiwania w zakresie zmniejszenia obciążeń podatkowych

i składek ZUS;

- Stopień powiązań firm z jednostkami b+r i szkołami wyższymi w regionie jest

ograniczony;

- Badania i postęp technologiczny są postrzegane jako czynnik mający przeciętne

znaczenie dla długofalowego wzrostu pozycji konkurencyjnej;

- Firmy nie przywiązują większej wagi do postulatu tworzenia ram organizacyj-

nych współpracy pomiędzy nimi303

.

Przytoczone wyniki badań mogą świadczyć, że kompetencja innowacyjności menedże-

rów

w badanych przedsiębiorstwach Małopolski była rozwinięta w stopniu słabym. Wejście

Polski do struktur Unii Europejskiej 1 maja 2004 roku zmodyfikowało w stopniu zna-

czącym myślenie menedżerów Małopolski skutkiem czego w zostały wydzielone ma-

kroregiony oraz utworzono klastry.

Pozycja Małopolski na tle innych województw jest oceniana w literaturze eko-

nomicznej jako wysoka, jako „jedno z ważniejszych województw o wyrazistym charak-

303 Ł. Mamica, Regionalna sieć innowacji w kontekście potrzeb sektora małych i średnich przedsiębiorstw

na przykładzie Małopolski, w: III konferencja naukowo-techniczna nt. Jakość, innowacyjność i transfer

technologii w rozwoju przedsiębiorstw INTELTRANS 2004, Politechnika Krakowska Instytut Technologii

Maszyn i Automatyzacji Produkcji Katedra Inżynierii Procesów Produkcyjnych, Kraków 2004, s. 184.

118

terze, wynikającym z istnienia silnego centrum – Krakowa‖304

. Istotną informacją

o charakterze demograficznym i ekonomiczno-gospodarczym są:

1. Ludność (3 232,4 tys.) – czwarte miejsce po województwach mazowieckim,

śląskim i wielkopolskim;

2. Wykształcenie – co dziesiąty mieszkaniec województwa posiada wyższe

wykształcenie;

3. Udział w eksporcie – 6,5% (2000 r.) – szóste miejsce w kraju;

4. Ocena atrakcyjności inwestycyjnej – grupa A (w tej samej grupie co War-

szawa, Poznań, Wrocław) 305

.

Przez mezootoczenie będziemy rozumieć za T. Kafel „zespół warunków funkcjonowa-

nia przedsiębiorstwa wynikający z działania w danym regionie (gminie, województwie,

strefie)‖306

. Autor przy tym podkreśla, że warunki dotyczyć mają wyłącznie specyfiki

rejonu, w którym działa przedsiębiorstwo. Alternatywną definicję mezootoczenia

T. Kafel definiuje jako „zbiór składający się z podmiotów infrastruktury usługowej,

pomagające w prowadzeniu działalności gospodarczej (fundacje rozwoju lokalnego,

inkubatory przedsiębiorczości), jednostek terenowych (władzy, sądów, urzędów podat-

kowych, urzędów statystycznych, urzędów pracy)307

.

Do mezostrukturalnych czynników warunkujących rozwój przedsiębiorczości Małopol-

ski można takie czynniki rozwojowe jak:

- wysokie kwalifikacje - społeczność województwa należy do najbardziej

wykształconej ludności w Polsce;

- bogate zaplecze naukowe dla działalności gospodarczej o charakterze

wiedzo chłonnym;

- wzrost liczby podmiotów gospodarczych z przewagą firm sektora prywatnego,

który daje miejsca pracy;

- niskie w porównaniu z innymi województwami bezrobocie308

.

Mezostrukturalnymi czynnikami rozwoju przedsiębiorczości będą aspekty opisywane

przez L. Edvinssona i M.S. Malone, którzy przeprowadzają analizę kapitału intelektual-

nego miasta przytaczając m.in. miasta fabryczne w północnowschodnich Stanach Zjed-

304 A. Francik, Rynek pracy, bezrobocie i przedsiębiorczość w Małopolsce, w: Prace z zakresu przedsię-

biorczości i innowacji, „Zeszyty Naukowe‖ nr 684 Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie

Kraków 2005, s. 7. 305 Ibid. 306 T. Kafel, Metodyczne aspekty analizy makrootoczenia organizacji, w: Prace z zakresu metod organi-

zacji i zarządzania, „Zeszyty Naukowe‖ nr 534 Akademia Ekonomiczna Kraków 2000, s. 42. 307 Ibid. 308 A. Francik, op. cit., s. 21.

119

noczonych w okresie przed Wojną Domową: „Miasta te, takie jak Elizabeth, Paterson,

New Jersey, Manchester, New Hampshire, odnalazły właściwą kombinację fizycznego

i intelektualnego kapitału — technologii krosno), mocy (koła wodne), pracowników

(emigrantów z północnej Europy), infrastruktury (części zamienne) i transportu (kanały)

- aby stać się ośrodkami bogatymi i potężnymi‖309

. Autorzy analizy dokonują próby

przeniesienia uniwersalnego formatu sprawozdawczości IC na zarząd miast i wymienia-

ją 37 obszarów, które posiadają wpływ na rozwój przedsiębiorczości310

. Rozważania te

są próbą odpowiedzi na pytania dotyczące preferencji mieszkaniowych (w odniesieniu

do miasta) dla hipotetycznego pracownika oraz dotyczące porównanie celów miasta

i celów grupy pracowniczej, w tym „białych‖ i „niebieskich‖ kołnierzyków w młodej

i starszej kategorii wiekowej311

. Niewątpliwe zależności między polityką władz miasta

a przedsiębiorczością na terenie aglomeracji daje podstawy do przypuszczenia, że rela-

cja ta posiada charakter uniwersalny w wymiarze gospodarczym, prawnym, finanso-

wym oraz w odniesieniu do kompetencji menedżerskich. Mechanizm oddziaływania

jest tym silniejszy, że władze miejskie i władze przedsiębiorstwa przynależą do wspól-

nej formacji menedżerskiej stratyfikowane co prawda według odmiennych kryteriów,

nie mniej istniejący względem siebie w relacjach partnerskich (niezależnie od posiada-

nego interesu).

L. Mierzwińska realizując badania własne związane z kompetencjami 646

przedsiębiorców województw podkarpackiego, świętokrzyskiego i lubelskiego uzyskała

rezultaty ukazujące strukturę wiedzy i umiejętności, którym brakuje badanym przedsię-

biorcom312

. Są to (w kolejności malejącej):

1. Zarządzanie firmą w nowych warunkach (Unia Europejska) – 41,13 proc.

2. Księgowość komputerowa – 29,02 proc.

3. Interpretacja nowych rozporządzeń związanych z prowadzeniem działalności

– 25,05 proc.

4. Stosowanie metod marketingowych – 22,96 proc.

5. Jak pozyskać środki unijne? – 19,83 proc.

6. Znajomość języka obcego – 16,28 proc.

Pozostałe umiejętności wchodzące w kompetencje menedżerskie nie znalazły uznania

309 L. Edvinsson, M.S., Malone, op. cit., s. 137. 310 Ibid., s. 139-140. 311 Ibid., s. 140. 312 L. Mierzwińska, Kompetencje jako główny element kapitału ludzkiego w małym przedsiębiorstwie

(na przykładzie rejonu tarnobrzeskiego), w: Wyzwania i perspektywy zarządzania w małych i średnich

przedsiębiorstwach, red. M. Metejun, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 187-188.

120

badanych menedżerów. Są nimi (w kolejności malejącej):

1. Jak radzić sobie ze stresem – 10,02 proc.

2. Jak motywować ludzi – 8,14 proc.

3. Jak skutecznie negocjować – 7,52 proc.

4. Jak być przedsiębiorczym – 7,10 proc.

5. Jak motywować siebie – 4,38 proc.

W konkluzji badań autorka stwierdza, że „(…) w badanych przedsiębiorstwach nie

ukształtowały się wzory zarządzania ludźmi odpowiadające współczesnym warunkom

gospodarczym. Działania podejmowane w tej dziedzinie nie mają spójnego i komplek-

sowego charakteru i najczęściej ograniczają się do niezbędnych kwestii formalno-

administracyjnych. Zmiany w tym zakresie zależą w dużym stopniu od wzrostu świa-

domości przedsiębiorców, którzy kształtują stosunki międzyludzkie i politykę personal-

ną w swoich przedsiębiorstwach i od rozwoju ich kompetencji (przede wszystkim me-

nedżerskich). Niedocenianie tej problematyki może przynieść negatywne skutki dla

rozwoju i konkurencyjności badanych przedsiębiorstw‖313

.

Również badania przedsiębiorczości w Małopolsce w latach 2003-2004 wykaza-

ły, że w grupie najmniejszych przedsiębiorstw zatrudniających do 9 pracowników do-

minowały cztery główne obszary działalności gospodarczej:

1. handel hurtowy, detalicznym i usługi naprawcze (ok. 32%);

2. obsługą nieruchomości, wynajmem i usługi związane z prowadzeniem dzia-

łalności gospodarczej (ok. 14%);

3. przetwórstwem przemysłowym (ok. 12%);

4. budownictwo (ok. 11%)314

.

Obszerną charakterystykę sektora MŚP w województwie małopolskim w latach 1999-

2002 prezentuje K. Kolegowicz prezentując liczbę i strukturę MŚP w Małopolsce, cha-

rakterystykę przedsiębiorstw bardzo małych i małych oraz odrębnie charakterystykę

przedsiębiorstw średnich w województwie małopolskim315

.

313 Ibid., s. 190. 314 St. Chomątowski, Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w Małopolsce, w: Rozwój przedsiębior-

czości w regionie, red. K. Kowalska, Wyższe Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza

2006. 315 v. Rynek pracy a rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w województwie małopolskim, red.

A. Nehring, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004, s. 77-103.

121

ROZDZIAŁ V

Rozdział V jest poświęcony w pierwszej swojej części prezentacji metodologii i meto-

dyce badawczej, w tym określenie celu badań, charakterystyka specyfiki pomiarowej

kompetencji menedżerskich, określenie problemów badawczych, wskaźników i zmien-

nych badawczych. W kolejnej części Rozdziału V zostaną określone hipotezy badawcze

i przyjęte w pracy metody, techniki i narzędzia badawcze. Opisana też będzie grupa

badawcza i przebieg badań. Druga część Rozdziału będzie poświęcona badaniom kom-

petencji menedżerskich. Każdy z czterech podrozdziałów będzie związany treściowo

z przyjętymi hipotezami badawczymi. W końcowej części Rozdziału zostanie umieszo-

ne Podsumowanie części badawczej.

BADANIA WŁASNE

5.1. Założenia metodologiczne badań własnych

5.1.1. Cel badań

Badanie kompetencji menedżerskich wynika z określonych celów i motywów poznaw-

czych. Cele badawcze wynikają z przesłanek ogólnych, jakim jest bieżący stan dziedzi-

ny zarządzania i organizacji oraz z przesłanek szczegółowych, jakim jest wiedza doty-

cząca kompetencji menedżerskich oraz wiedza dotycząca przedsiębiorstw przemysło-

wych w ograniczeniu terytorialnym do regionu Małopolska. Według W. Zaczyńskiego

celem badań naukowych jest „określenie tego, do czego zmierza badacz, co pragnie

osiągnąć w swoim badaniu‖316

. Tak sformułowany cel badań naukowych odnosi się

głównie do pozytywistycznego nurtu badań społecznych, gdyż zakłada określenie

wcześniejszych hipotez badawczych, które nie występują w szeregu badań eksploracyj-

nych o charakterze jakościowym i ilościowym (na przykład w badaniach związanych

z analizą skupień). Bliższe autorowi niniejszej pracy jest sformułowanie T. Pilcha, który

stwierdza, że celem pracy naukowej jest „zdobycie wiedzy maksymalnie ścisłej, mak-

symalnie pewnej, maksymalnie ogólnej, maksymalnie prostej, o maksymalnej zawarto-

ści informacji‖317

. Odrębnej dyskusji wymaga doprecyzowanie kategorii maksymalnej

ścisłości, maksymalnej pewności, ogólności, prostoty i zwartości informacyjnej. Doty-

czy to zwłaszcza badań w nurcie paradygmatu interpretatywnego, które póki co są incy-

dentalne w obszarze badań kompetencji menedżerskich.

316 W. Zaczyński, Praca badawcza nauczyciela, Warszawa 1968, PZWS, s. 47. 317 T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych, Wyd. Żak, Warszawa 1995, s. 8.

122

J. Brzeziński powołując się na J. Sucha wyróżnia cele zewnętrzne i wewnętrzne:

„Cele zewnętrzne wynikają z funkcji, jakie pełni nauka w społeczeństwie, w życiu lu-

dzi, a więc »na zewnątrz«, gdy jest stosowana do realizacji pewnych zadań teoretycz-

nych lub praktycznych. Cele wewnętrzne – to cele, jakie sobie uczony zwykle stawia

bezpośrednio w swej pracy badawczej, cele czysto poznawcze‖318

. J. Brzeziński przyta-

cza przy tym cechy, którymi powinien charakteryzować się cel poznania naukowego.

Jest to:

1. ogólność (m.in. odniesienie do innych badań);

2. ścisłość (m.in. matematyzacja problemu badawczego);

3. wysoka informatywność (ścisłość tworzonej wiedzy i sprawdzalność);

4. pewność (psychologiczna, epistemologiczna, logiczna);

5. prostota (matematyczna, logiczna)319

.

Cele zewnętrzne towarzyszące pracy nad niniejszą dysertacją, to rozpoznanie stosun-

kowo mało rozpoznanego zagadnienia związanego z kompetencjami menedżerskimi

związanego z regionalnymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorczości, w szczegól-

ności, przedsiębiorstw przemysłowych. Tak sformułowany cel zewnętrzny jest dosta-

tecznie pojemny i zawiera w sobie badanie wzajemnych zależności między kompeten-

cjami i zajmowanym stanowiskiem w organizacji oraz między kompetencjami a oto-

czeniem przedsiębiorstwa w którym jest zatrudniony menedżer. Cel zewnętrzny obej-

muje więc perspektywę wewnątrz- i zewnątrzorganizacyjną. Tak dychotomizowane

ujęcie stwarza jakościowo nowy warsztat badawczy w badaniach nad kompetencjami,

albowiem odchodzi się od swoistej autarkii, zawężenia pola badawczego wyłącznie do

osoby menedżera i jego stanowiska pracy. Kompetencje menedżerskie, to w dominują-

cym stopniu kompetencje społeczne i jako takie wymagają szerokiego planu i kontekstu

badawczego. Cel wewnętrzny odniesiony do autora niniejszej dysertacji, to próba roz-

poznania problematyki kompetencji menedżerskiej przy pomocy zaawansowanej kon-

ceptualnie metod statystycznych do których należy modelowanie równań struktural-

nych.

318 J. Such, Wstęp do metodologii ogólnej nauk, Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań 1973, s. 16.

w: J. Brzeziński, Elementy metodologii badań psychologicznych, Państwowe Wydawnictwo Naukowe

1978, s. 6. 319 Ibid.

123

5.1.2. Kompetencje menedżerskie jako przedmiot badań

Określenie sensu i znaczenia pomiaru kompetencji menedżerskich jest problemem

pierwszoplanowym przed rozpoczęciem jakichkolwiek ustaleń narzędziowych. Pomiar

w naukach społecznych jest w tym znaczeniu niezbędny i konieczny, ponieważ jest

podstawową kategorią jakiejkolwiek analizy ilościowej. Pomiar uwiarygodnia rozważa-

nia dotycząca wzajemnych relacji między zmiennymi. W niniejszej pracy zmiennymi

jawnymi będą kompetencje menedżerskie. Pomiar kompetencji menedżerskich posiada

szereg złożoności wielorakiej natury. Należ

1. Nieokreślony stopień zgodności rozumienia kategorii „kompetencja‖ przez ba-

dacza i respondentów;

2. Utrudnienia w eksplikacji poszczególnych kompetencji z postaci teoretycznej do

formuły narzędziowej;

3. Wpływ zmiennych niejawnych, pośredniczących w samoocenę kompetencyjną

pracowników;

4. Kontekstowość pomiaru i oceny kompetencji menedżerskich;

5. Stosunkowo duża podatność samooceny kompetencji menedżerskich na wybra-

ne aspekty kultury organizacyjnej.

Pomiar kompetencji menedżerskich przestawia złożoną problematykę związaną

z teorią pomiaru psychologicznego odniesioną do funkcjonowania jednostki

w przedsiębiorstwie. Bezpośrednio pomiar kompetencji jest oparty na analizie realizacji

poszczególnych zadań będących wskaźnikami dla danej kompetencji. Pomiar pośredni,

to głównie samoocena kompetencji przez samego pracownika. Samoocena związana

jest przy tym nie tyle z bieżącą samoobserwacją oceniającego się pracownika, ile z od-

niesieniem do wydarzeń i zachowań organizacyjnych, które już się zakończyły320

.

P. Jurek wymienia i analizuje czynniki mające wpływ na ocenę kompetencji własnych

i cudzych jako konsekwencji mechanizmu atrybucji. Są nimi:

- kryterium spójności;

- kryterium wybiórczości;

- kryterium powszechności321

.

320 A. Henzel-Korzeniowska, Podmiotowość pracownika w kontekście samooceny kompetencji zawodo-

wych, w: Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej w jednoczącej się Europie, red. L. Zbiegień-Maciąg

i D. Lewickiej, Wydawnictwo AGH, Kraków 2004, s. 102. 321 P. Jurek, Wpływ samooceny kompetencji na ocenianie kompetencji innych, w: „Zeszyty Naukowe

Meritum‖ nr 1/2005 Gdańsk 2005, s. 43-44.

124

Kryteria te stanowią najogólniejsze założenia metodologiczne pomiaru kompetencji.

Kolejne kryteria można zaliczyć do zbioru poleceń metodycznych efektywnego pomia-

ru kompetencji menedżerskich i są nimi:

1. ocenianie na podstawie odpowiednich danych;

2. możliwość zaobserwowania osoby ocenianej w różnych sytuacjach;

3. obserwowalność wskaźników oceny;

4. stopień wykorzystania istotnych dla oceny wskaźników behawioralnych322

.

Założenia powyższe odnoszą się do badań kompetencji opartych na paradygmacie ba-

dań ilościowych i z tego też względu nie zawierają postulatów paradygmatu interpreta-

tywnego.

Zasadna jest przy tym prezentacja czynników sprzyjających powstaniu błędów

w procesie oceniania innych, która jest sytuacją ewaluacji kompetencji realizowaną

przez badacza. Błędy obserwacji i oceny to:

1. Podstawowy błąd atrybucji (przecenianie czynników wewnętrznych);

2. Błąd tendencji centralnej;

3. Efekt świeżości i efekt pierwszeństwa;

4. Efekt kontrastu;

5. Efekt aureoli;

6. Efekt negatywności;

7. Wpływ emocji na ocenę;

8. Konformizm i społeczny dowód słuszności323

.

W nurcie rozważań metodycznych i metodologicznych związanych z kompetencjami

menedżerskimi trzeba przyjąć, że na poziomie przedsięwzięć badawczych istnieje po-

trzeba doprecyzowania samego pomiaru kompetencji, określenia wskaźników oraz me-

tod/narzędzi badawczych324

.

Tabela 5.1.2.1. Wskaźniki i metody pomiaru kompetencji menedżerskich

Pomiar kompetencji Wskaźniki Metody pomiaru

Pomiaru dokonuje przełożony,

przedstawiciel HR, konsultant

zewnętrzny

Zestaw wskaźników sprowadza

się najczęściej do zachowań

mających wpływ na optymalną

realizację zadań zawodowych

- SOP

- Testy

- obserwacja uczestnicząca

- Wywiad

- Skale obserwacyjne

- AC i DC

Osoba oceniana posiada zestaw

kompetencji poddawanych oce-

nie.

322 Ibid. s. 47-48. 323 v. P. Jurek, Wpływ samooceny kompetencji na ocenianie kompetencji innych, w: „Zeszyty Naukowe

Meritum‖ nr 1/2005 Gdańsk 2005, s. 43-53. 324 J. Chybicki, Kompetencje zespołowe, w: „Zeszyty Naukowe Meritum‖ nr 1/2005 Gdańsk 2005, s. 8.

125

Pomiar dokonywany jest

w pracy na podstawie obserwacji

zachowań pracownika.

Źródło: J. Chybicki, Kompetencje zespołowe, w: „Zeszyty Naukowe Meritum‖ nr 1/2005Gdańsk 2005,

s. 9.

Podstawową kategorią każdego systemu pomiaru jest miara, która jest wielkością od-

niesienia i porównania kolejnych pomiarów. Zagadnienie pomiaru kompetencji jakiej-

kolwiek i kompetencji menedżerskich w szczególności napotyka na barierę znacznego

zróżnicowania kompetencji jako pewnego systemu kategoryzacji postaw, zachowań,

przekonań, wiedzy, motywacji i doświadczenia. Tak znaczące zróżnicowanie kategorii

kompetencji narzuca konieczność przyjęcia pewnych założeń ideacyjnych, które dadzą

możliwość metrycznego uzgodnienia różnych ontologii rzeczywistości menedżerskiej.

Pomiar kompetencji wpisuje się w szerszy kontekst dyskusji nad pomiarem

w naukach społecznych. Według zwolenników rygorystycznego rozumienia pomiaru

„uważają za mierzalne tylko takie wielkości, które są addytywne, tzn. takie, dla których

istnieje empiryczna operacja izomorficzna z arytmetyczną operacją dodawania‖325

.

Rozsądnym pomysłem jest tutaj rzutowanie wszystkich kompetencji na skalę

Likerta, co po dokonaniu operacji normalizacji i walidacji wyników daje oczekiwaną

możliwość wzajemnych porównań różnych kompetencji. Porównanie takie jest dopusz-

czalne jeżeli tylko badacz lub praktyk ma świadomość metodologiczną metod uzyska-

nia takiego porównania. Jest ono bowiem zapośredniczone przez metody statystyczne

i tylko w tym znaczeniu jest porównywalne. Powstaje przy tym pytanie o izomorfizm

między rzeczywistymi kompetencjami a miarami tych kompetencji. Można przy tym

założyć, że jeżeli izomorfizm obejmuje aspekt egzystencjalny kompetencji (występo-

wanie – niewystępowanie), aspekt wielkości kompetencji (wysoki poziom – niski po-

ziom) oraz aspekt identyfikacyjny (rozróżnienie między kompetencjami typu A i typu

B), to można dużą dozą pewności przyjąć wyniki pomiaru za pochodne do źródeł (czyli

kompetencji).

W niniejszej pracy przyjęto metodę określenia kompetencji menedżerskiej przy

pomocy samooceny. Samoocena jest efektywną metodą stosunkowo prostego oszaco-

wania posiadanych kompetencji. W celu uzgodnienia rozumienia kategorii danej kom-

petencji przez badacza i respondenta każdej pozycji kwestionariuszowej towarzyszy

szczegółowy opis kompetencji w języku praktyki organizacyjnej. Ten rodzaj preambuły

wyjaśniającej jest niezbędny do właściwego zrozumienia intencji badacza, to jest treści

325 T. Pawłowski, Metodologia zagadnienia humanistyki, PWN, Warszawa 1969, s. 124-125.

126

zapytania o poziom posiadanej kompetencji. Wadą tej metody jest możliwość odmien-

nego rozumienia opisywanej kompetencji na skutek odmiennych doświadczeń organi-

zacyjnych respondenta i badacza. Zaletą jest ekspozycja jednego rozumienia danej

kompetencji wszystkich uczestnikom badania co daje nadzieję, że błąd pomiaru w do-

statecznie dużej grupie może się zbliżać do zera.

5.1.3. Problemy badawcze

Badania kompetencji menedżerskich są przedsięwzięciem wielowymiarowym, którego

złożoność przekracza granice jednej dziedziny. Podejmowanie problematyki kompeten-

cji jest w istocie potrzebą wyjaśnienia właściwości i zdarzeń pewnego fragmentu rze-

czywistości, określenia mechanizmów i uwarunkowań. Potrzeba wyjaśnienia wiąże się

istnieniem określonego stanu częściowej niewiedzy, częściowej, bo główną metodą

pozyskiwania wiedzy przez badacza jest kwerenda biblioteczna oraz osobiste doświad-

czenia naukowe i zawodowe.

A. Góralski przyjmuje kilkuetapowy proces formułowania problemu badawcze-

go. Etapami tego procesu są:

1. Uzasadnienie podjęcia problematyki;

2. Formułowanie problemu;

3. Uzasadnienie problemu;

4. Analiza problemu326

.

Rozsądnym jest przy tym umieszczenie w powyższym zestawieniu etapów formułowa-

nia problemu badawczego etapów uzasadnienia i analizy problemu, ponieważ niesatys-

fakcjonujące badacza analizy w tych obszarach mogą prowadzić do anulowania wcze-

śniejszych założeń lub do ich znacznej modyfikacji.

Kolejnymi etapami, które proponuje A. Góralski, to:

5. Przygotowanie badań;

6. Przeprowadzenie badań;

7. Opracowane danych – opis materiału badawczego;

8. Wnioskowanie statystyczne;

9. Sformułowanie rozwiązania problemu;

10. Refleksja nad rozwiązaniem327

.

326 A. Góralski, Metody opisu i wnioskowania statystycznego w psychologii i pedagogice, PWN, Warsza-

wa 1987, s. 7-13. 327 Ibid., s. 13-19.

127

J. Brzeziński powołując się na M. Bunge’go wyróżnia pięć etapów postępowania ba-

dawczego:

1. Ujęcie problemu;

2. Zbudowanie modelu teoretycznego;

3. Wyprowadzenie szczegółowych konsekwencji;

4. Sprawdzenie hipotez;

5. Wprowadzenie do teorii wniosków z badań empirycznych328

.

Wymiar niewiedzy w problemie badawczym zawiera sformułowanie T. Pilcha, że jest

to „pytanie o naturę badanego zjawiska, o istotę związków między zdarzeniami lub isto-

tami i cechami procesów, cechami zjawiska, to mówiąc inaczej uświadomienie sobie

trudności z wyjaśnieniem i zrozumieniem określonego fragmentu rzeczywistości, to

mówiąc jeszcze inaczej deklaracja o naszej niewiedzy zawarta w gramatycznej formie

pytania‖329. Esencjonalnie definicję problemu badawczego formułuje S. Palka stwier-

dzając, że problem badawczy jest „pytaniem, na które odpowiedź uzyskiwana jest na

drodze badań naukowych‖330

. Pytanie, które wywołuje problem badawczy posiada za-

kotwiczenie w dotychczas istniejącej wiedzy, co w wymiarze pragmatyki badawczej

oznacza niezbędność możliwie obszernej kwerendy bibliotecznej związanej z daną

dziedziną wiedzy lub badanego problememu. W problemie badawczym ujawnia się

koniunkcja tego co wiadome i tego co nie jest wiadome. Idę tę trafnie ujmuje J. Pieter

stwierdzając, że „problem naukowy jest swoistym pytaniem, a jako pytanie zakłada

pewną wiedzę; coś się wie, formułując problem, a czegoś się nie wie, i właśnie chodzi

o to, aby się dowiedzieć, czyli poznać prawdę‖331

.

Prezentowane opracowanie kompetencji menedżerskich uwzględnia składowe

tworzących je czynników takich jak wiedza, umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie,

zdolności, motywacje, samoocenę oraz związany z prezentowaną kompetencją system

wyznawanych wartości. Czynniki określony mianem zdolności* posiada charakter ce-

chy immanentnej i jako taki nie wchodzi skład kategorii kompetencji, choć podobnie

jak osobowość i temperament może wpływać na poziom pozostałych komponentów

kompetencji. W pewnym przybliżeniu prezentowana analiza kompetencji jest zbliżona

do kryteriów przyjęte przez T. Rostowskiego:

328 J. Brzeziński, Elementy metodologii badań psychologicznych, Państwowe Wydawnictwo Naukowe,

Warszawa 1978, s. 10. 329 T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych- strategie ilościowe i jakościowe, Warszawa 2001, s. 43. 330 S. Palka, Metodologia. Badania. Praktyka pedagogiczna, GWP, Gdańsk 2006, s. 12. 331 J. Pieter, Ogólna metodologia pracy naukowej, Ossolineum, Wrocław 1967, s. 92.

128

1. Uzdolnienia;

2. Umiejętności i zdolności;

3. Wiedza;

4. Kompetencje fizyczne;

5. Style;

6. Osobowość;

7. Zasady i wartości;

8. Zainteresowania332

.

T. Rostowski traktuje jednak wyżej wymieniony zestaw jako osiem kategorii kompe-

tencji, co według autora niniejszej dysertacji nie stanowi oddzielnych kompetencji, tyl-

ko składowe kompetencji. W prezentowanej liście brakuje przy tym elementów klu-

czowych na kompetencji menedżerskich jakim jest doświadczenie zawodowe pracow-

nika wyniesione z okresu jego aktywności zawodowej.

W celu identyfikacji problemów badawczych posłużono się badaniami jako-

ściowymi w formie niesformalizowanej (rozmowa i dyskusja) towarzysząca badaniom

ilościowym (kwestionariusz ankiety). Spontaniczna aktywność biorących w badaniach

menedżerów przybliża tę metodę do badań etnograficznych. Wyniki rozmów i dyskusji

nie zostały sformalizowane, natomiast uwzględnienie w dalszej procedurze badawczej

poglądów respondentów przybliża tę metodę do badań delfickich w której ekspertami

opiniującymi problem badawczy są sami badani.

Tabela 5.1.3.1. Komponenty identyfikujące kompetencję dążenia do celu

1

Określenie / Definicja

Kompetencja dążenia do rezultatu jest orientacją menedżera

w działalności zarządczej na rezultatywność rozumianą jako

dążenie do celów końcowych.

Wiedza

Określenie rezultatu

Znajomość procesu

Uwarunkowania procesowe i zasobowe

Trudności procesowe

Uwarunkowania sytuacyjne i kontekstowe

Ewaluacja rezultatu

Korekta rezultatu

Umiejętności

Utrzymywania w polu poznawczym „wyjścia‖ procesu lub zda-

rzenia organizacyjnego, gospodarczego, ekonomicznego, marke-

tingowego, produkcyjnego itp.

Kwalifikacje Niespecyficzne

Doświadczenie

Uczestniczenie w wydarzeniach o charakterze zarządczym

w formule aktywnej (menedżerskiej) lub pasywnej (obserwacja)

w której dążenie do rezultatu było istotnym działaniem poznaw-

czo-decyzyjnym.

Zdolności* Niespecyficzne

332 T. Rostowski, Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi, w: Jakość zasobów pracy. Kultu-

ra, kompetencje, konkurencyjność, red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 100-101.

129

Motywacje Efektywnościowe, celowościowe

Samoocena Samoocena oparta na kryteriach związanych z wynikiem końco-

wym

Wyznawane wartości Preferencja działań skutecznych

Źródło: opracowanie własne

Kompetencja dążenia do rezultatu oceniana była w realizowanych badaniach, podobnie

jak pozostałe kompetencje, na podstawie samooceny i samowiedzy respondenta. Nie-

którzy respondenci zwracali uwagę na trudności w określeniu rezultatywności w odnie-

sieniu do przedsięwzięć organizacyjnych o charakterze ogólnym lub abstrakcyjnym.

Sytuacje organizacyjne o niskim stopniu kodyfikacji są stosunkowo dobrze sparametry-

zowane efektami końcowymi czyli rezultatami. Złożony charakter przedsięwzięć orga-

nizacyjnych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi lub bieżącej współpracy z przeło-

żonymi i podwładnymi sprawia, że rezultatywność jest trudna do szczegółowego zdefi-

niowania lub jest definiowana na takim poziomie ogólności, że nie poddaje się pomia-

rowi.

Inna część respondentów zwracała uwagę na niewymierność różnych grup rezul-

tatów, które sprawiają, że wysoka rezultatywność w jednych obszarach jest nieporów-

nywalna i nieprzekładalna na rezultatywność w innych obszarach zarządzania. Dlatego

zdaniem niektórych z nich przez kompetencję dążenia do rezultatu najlepiej rozumieć

ogólną dyspozycję menedżera bez specyfikacji nieporównywalnych obszarów celów

końcowych.

Tabela 5.1.3.2. Komponenty identyfikujące kompetencję identyfikacji z firmą

2

Określenie / Definicja

Kompetencja identyfikacji z firmą jest psychologicznym, emo-

cjonalnym, behawioralnym, finansowym, prestiżowym powiąza-

niem przedsięwzięć zarządczych z przedsiębiorstwem, jego orga-

nizacją i kulturą organizacyjną

Wiedza

Określenie zależności z przedsiębiorstwem

Określenie obszarów identyfikacji organizacyjnej, personal-

nej, strukturalnej, produktowej itp.

Identyfikacja zysków wynikających z identyfikacji z firmą

Określenie form przejawiania się identyfikacji z firmą

Określenie zasad transferu identyfikacji z firmą na zasady

lojalnościowe względem własnego przedsiębiorstwa

Umiejętności Niespecyficzne

Kwalifikacje Niespecyficzne

Doświadczenie

Poczucie identyfikacji z przedsiębiorstwem i jej organizacją

w dotychczasowej pracy menedżerskiej,

Uczestniczenie w kreowaniu tożsamości organizacyjnej,

Reprezentowanie przedsiębiorstwa wobec innych instytucji

(administracji państwowej, sądownictwa, samorządu teryto-

rialnego itp.) oraz podmiotów gospodarczych

Pełnienie funkcji kierowniczych w przedsiębiorstwie do

wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

130

Zdolności Niespecyficzne

Motywacje Poczucie przynależności organizacyjnej

Poczucie solidaryzmu grupowego

Samoocena Samoocena na podstawie satysfakcji wynikającej z bycia pra-

cownikiem przedsiębiorstwa

Wyznawane wartości

Identyfikacja z firmą jako ważne kryterium lojalności orga-

nizacyjnej

Identyfikacja z firmą jako predykacja zaangażowania

z przedsiębiorstwem i gotowości działań na rzecz przedsię-

biorstwa

Źródło: opracowanie własne

Kompetencja identyfikacji z firmą w trakcie rozmów towarzyszących badaniom ankie-

towym nie wzbudzała większych zastrzeżeń i była właściwie identyfikowana przez

prawie wszystkich respondentów. Zwracano uwagę na fakt, że kompetencja ta jest jed-

nym z głównych czynników kultury organizacyjnej. Identyfikacja z firmą nie jest przy

tym jedynie relacją pracownika z pracodawcą, lecz odnosi się do szeregu sformalizo-

wanych, nisko sformalizowanych i niesformalizowanych odniesień każdego pracownika

do organizacji jako całości i poszczególnych jej elementów strukturalnych, funkcjonal-

nych itp. Identyfikacja z firmą, jak zauważali niektórzy respondenci, jest efektywna

i trwała wtedy, gdy charakteryzuje się określoną symetrią i wzajemnością. Niewątpli-

wym „wzmacniaczem‖ identyfikacji z firmą jest uznanie przełożonych, dobra atmosfera

pracy oraz adekwatna gratyfikacja finansowa.

Tabela 5.1.3.3. Komponenty identyfikujące kompetencję nastawienie na klienta

3

Określenie / Definicja

Kompetencja nastawienia na klienta jest orientacją działań za-

rządczych menedżera z uwzględnieniem końcowego odbiorcy,

jego preferencji, oczekiwań, uwarunkowań, możliwości itp.

Wiedza

Identyfikacja sektora klienckiego

Rozpoznanie potrzeb rynkowych klienta

Historia relacji z klientem

Pozycjonowanie potrzeb klienta

Zdobywanie nowych klientów

Utrzymanie dotychczasowych klientów

Strategie marketingowe

Umiejętności Interpersonalne

Negocjacyjne i in.

Kwalifikacje Niespecyficzne lub formalne

Doświadczenie

Związane z realizacją opcji marketingowej w realizacji funk-

cji zarządczych

Ewentualne praktyczne doświadczenia z kontaktów z odbiorcami finalnymi produktów

Zdolności Podwyższona komunikatywność

Motywacje

Świadomość centralnego znaczenia segmentu klienckiego na

treść i funkcji zarządczych menedżera i ich realizację

Dążenie do rynkowej efektywności działalności przedsię-

biorstwa

Samoocena Uzależniona od efektywności realizacji marketingowej opcji

zarządczej

Wyznawane wartości Preferencja myślenia marketingowego

131

Kompetencja nastawienia na klienta jest oczywista dla wszystkich badanych responden-

tów i powiązanie jej z wiedzą dotyczącą marketingu oraz mikro- i makroekonomii jest

zasadne. Część respondentów akcentowała ważność gry rynkowej jako czynnika wy-

muszającego optykę swoistej afirmacji potrzeb klienta. Respondenci w rozmowach

podnosili specyfikę tzw. klienta wewnętrznego w przedsiębiorstwie, którego obecność

wymusza istotne zmiany organizacyjne i lepsze funkcjonowanie firmy. W tym znacze-

niu wszyscy w przedsiębiorstwie i poza przedsiębiorstwem są klientami określonej sub-

struktury. Menedżerowie z pionów wykonawczych bez kontaktu z działem sprzedaży

lub menedżerowie z pionów pomocniczych przy produkcji zwracali uwagę, że istnieją

piony i komórki organizacyjne w przedsiębiorstwie, które mają ograniczoną potrzebę

posiadania tej kompetencji, gdyż realizowana przez nich praca, ani wprost, ani nie

wprost, nie odnosi się jakichkolwiek kontaktów z rynkiem.

Tabela 5.1.3.4. Komponenty identyfikujące kompetencję budowania sprawnej organizacji

4

Określenie / Definicja

Kompetencja budowania sprawnej organizacji jest właściwością

działań zarządczych podejmowanych przez menedżera, której

celem jest kreowanie organizacji charakteryzującej się możliwie

wysoką sprawnością rozumianą jako zdolnością organizacji do

realizacji własnych celów.

Wiedza

Cele przedsiębiorstwa, jego charakter, funkcje

Uwarunkowania strukturalne, zasobowe, personalne

Uwarunkowania prawne, ekonomiczne, własnościowe

Metody ewaluacji sprawności organizacyjnej

Syntezowanie sprawności cząstkowych w sprawność finalną całej organizacji i przedsiębiorstwa

Umiejętności Kompleks umiejętności menedżerskich

Kwalifikacje Formalne lub nieformalne kwalifikacje menedżerskie

Doświadczenie Wskazane wcześniejsze doświadczenie w zakresie tworzenia lub

współtworzenia sprawnych organizacji

Zdolności Szeroko rozumiane zdolności menedżerskie

Motywacje Motywacje efektywnościowe, sprawnościowe

Samoocena Samoocena związana z efektywnością budowania sprawnej orga-nizacji

Wyznawane wartości Kultywowanie wartości menedżerskich związanych

z podejściem efektywnościowym

Źródło: opracowanie własne

Kompetencja budowania sprawnej organizacji jest kompetencją o charakterze synte-

tycznym i z tego powodu badanie menedżerowie zwracali uwagę na swoiste rozmycie

pojęciowe tej kompetencji. Chodzi o to, że budowanie sprawnej organizacji nie jest sa-

moistne w oderwaniu od innych kompetencji. Dlatego też kompetencja ta jest na swój

sposób „rozpuszczona‖ w innych kompetencjach menedżerskich.

Część respondentów zwracała też uwagę na uznaniowy charakter samego poję-

cia sprawnej organizacji. Inny typ sprawności organizacyjnej jest definiowany przez

132

przedstawicieli top management, inny przez menedżerów średniego poziomu zarządza-

nia, jeszcze inny zaś przez menedżerów operacyjnych. W związku z powyższym istnie-

je potrzeba każdorazowego uszczegółowienia obszaru odniesienia tej kompetencji.

Tabela 5.1.3.5. Komponenty identyfikujące kompetencję budowania zespołu

5

Określenie / Definicja

Kompetencja budowania zespołu jest podmiotową orientacją

menedżera na działania zarządcze mające na celu organizowanie

zespołu i motywowanie go do efektywnego funkcjonowania

Wiedza

Cel budowania zespołu

Wiedza dotycząca zasad i reguł budowania zespołu

Doświadczenia innych w obszarze budowania zespołów

Zasady kodyfikacji funkcjonowania tworzonego zespołu

(regulaminy, przepisy, instrukcje itp.)

Uwarunkowania psychologiczne w tworzeniu zespołu

Systemy motywacyjne w budowanym zespole

Budowanie kultury organizacyjnej w zespole

Umiejętności

Umiejętność doboru właściwych pracowników

Umiejętność stworzenia wizji zespołu

Umiejętność motywowania pracowników do wspólnej

pracy

Umiejętność porozumiewania się z pracownikami

Umiejętność rozwiązywania konfliktów i in.

Kwalifikacje Formalne lub nieformalne kwalifikacje menedżerskie

Doświadczenie

Wskazane doświadczenie średnie lub wysokie. Tworzenie zespo-

łów jest przedsięwzięciem integrującym rozległą wiedzę, kwalifi-

kacje i umiejętności menedżera.

Zdolności Szeroko rozumiane zdolności menedżerskie

Motywacje Motywacja wynikła z decyzji samodzielnej lub jako konsekwen-

cja decyzji kierowniczej wyższego rzędu

Samoocena

Samoocena związana z efektywnością i jakością tworzonego

zespołu (zestawienie kosztów tworzenia zespołu do uzyskanego efektu organizacyjnego)

Wyznawane wartości

Tworzony zespół kreuje nowe konteksty organizacyjne, relacje

funkcjonalne i strukturalne, odniesienia podmiotowe – odpowie-

dzialność wobec całej organizacji i pracowników tworzonego

zespołu

Źródło: opracowanie własne

Kompetencja budowania zespołu w komentarzach badanych menedżerów była prezen-

towana głównie w odniesieniu do doświadczeń osobistych i oczekiwań względem in-

nych pracowników organizacji, zwłaszcza przełożonych. Większość spostrzeżeń doty-

czyła specyficznych umiejętności interpersonalnych oraz doświadczenia organizacyjne-

go niezbędnego przy budowaniu zespołów. Respondenci zwracali uwagę na szczegóło-

we uwarunkowania dotyczące budowania zespołów wynikających ze specyfiki organi-

zacyjnej przedsiębiorstwa. Badani zwracali też uwagę na wielkość budowanego zespołu

jako istotny czynnik warunkujący możliwość jego powołania.

133

Część wypowiedzi menedżerskich odnosiła się do jakości powoływanego zespo-

łu. Stwierdzali oni, że główny problem z kompetencją budowania zespołu leży nie tyle

w możliwości utworzenia jakiegokolwiek zespołu lecz w jakości tej kreacji.

Tabela 5.1.3.6. Komponenty identyfikujące kompetencję delegowania decyzji i uprawnień

6

Określenie / Definicja

Kompetencja delegowania decyzji i uprawnień jest czasowym

lub stałym przekazaniem przez menedżera określonego aspektu

władzy swojemu podwładnemu

Wiedza

Wiedza dotycząca posiadanych uprawnień i obowiązków

Wiedza dotycząca celu i skutków planowanej delegacji

Wiedza dotycząca funkcjonowania własnej komórki organi-

zacyjnej i całego przedsiębiorstwa

Wiedza dotycząca osoby, której ma być beneficjentem dele-gacji kompetencji decyzji i uprawnień

Wiedza dotycząca metod oceny ryzyka delegacji

Umiejętności

Umiejętności przewidywania zachowania innych ludzi

Umiejętność podejmowania ryzyka

Umiejętność kształtowania postaw wzajemnego zaufania

między przełożonym i podwładnym

Umiejętność realizacji kontroli przez beneficjenta delegacji

decyzji i uprawnień.

Kwalifikacje Formalne lub nieformalne kwalifikacje menedżerskie

Doświadczenie Znacząco wysokie wobec podejmowanego ryzyka, że delegacja

decyzji i uprawnień może być decyzją mylną.

Zdolności Zdolności oceny wiedzy, umiejętności, doświadczenia zawodo-

wego oraz predyspozycji przyszłych beneficjentów delegacji

Motywacje

Motywacja pragmatyczna związana z racjonalizacją obciążenia

obowiązkami zawodowymi menedżera oraz potrzebą kształcenia

kompetencji menedżerskich u podwładnych

Samoocena

Samoocena uwarunkowana efektywnością delegacji decyzji

i uprawnień oraz trwałym zyskiem organizacyjnym z tego wyni-

kającym

Wyznawane wartości Zaufanie do podwładnych, dążenie do określonych form partner-stwa

Źródło: opracowanie własne

Kompetencja delegowania decyzji i uprawnień jest zdaniem dużej części respondentów

ważną kompetencją, która warunkuje efektywne funkcjonowanie menedżera i samej

organizacji. Delegowane decyzji i uprawnień wymaga przy tym określonej wiedzy,

umiejętności i doświadczenia. Zwracano uwagę na potrzebę precyzyjnego formułowa-

nia zakresu delegacji, bowiem niedookreślenie tego aspektu może powodować pojawie-

nie się tendencji do nadużycia delegowanych uprawnień. Część respondentów zwróciła

również uwagę na tendencję menedżerów do przywiązywania się delegacyjnego do pra-

cowników sprawdzonych i pomijaniu w praktyce delegacyjnej pracowników mniej zna-

nych delegującemu. Jak pokazują badania współczesnego polskiego menedżeryzmu

wiele cech menedżera związanych jest z pewnymi dążeniami o charakterze osobistym,

134

zwłaszcza nadmiernym zainteresowaniem zyskiem oraz dążenie do kumulacji władzy

i niechęć do delegowania uprawnień na niższe szczeble decyzyjne333

.

Tabela 5.1.3.7. Komponenty identyfikujące kompetencję komunikatywności

7

Określenie / Definicja

Kompetencja komunikatywności jest polega na intencjonalnym

używaniu funkcji komunikatywnej w związku z realizacją funkcji

menedżerskiej w przedsiębiorstwie

Wiedza

Wiedza dotycząca psychologii komunikacji interpersonalnej

Wiedza dotycząca języka komunikacji podwładnych

Wiedza dotycząca funkcji komunikatywnej – w tym funkcji

przedstawieniowej, ekspresywnej, impresywnej, fatycznej

Umiejętności Umiejętność porozumiewania się z podwładnymi

Umiejętność porozumiewania się z przełożonymi

Kwalifikacje

Formalne lub nieformalne kwalifikacje menedżerskie, w tym

warsztaty sprzyjające wykreowaniu lepszej komunikatywności

z podwładnymi i przełożonymi

Doświadczenie

Duże znaczenie osobistego doświadczenia w polega na uczestni-

czeniu w wielu spotkaniach zawodowych, umiejętności słucha-

nia, wydawania poleceń organizacyjnych itp.

Zdolności

Zdolności językowe odgrywają istotne znaczenie w kompetencji

komunikatywności. Dodatkowym czynnikiem są predyspozycje

psychologiczne związane z umiejętnością nawiązywania kontaktu

z innymi osobami, umiejętności prowadzenia dialogu i in.

Motywacje

Motywacja dla kształcenia kompetencji komunikatywnej wynika

z dążenia do nadania relacjom z podwładnymi wysokiej jakości w zakresie obustronnego porozumiewania się. Sprawne

i efektywne kanały komunikacyjne z podwładnymi

i przełożonymi są też czynnikiem ułatwiającym osiąganie

celów zarządzania.

Samoocena

Samoocena uzależniona od efektywności komunikacji, której

miarą może być liczba nieporozumień (błędnego odczytania

komunikatów, intencji itp.

Wyznawane wartości Dążenie porozumienia, pragnienie rozumienia innych i bycia

zrozumiałym przez innych.

Źródło: opracowanie własne

Kompetencję komunikatywności badani menedżerowie określali jaką podstawową do

prawidłowego funkcjonowania w zespole pracowniczym. Niski poziom tej kompetencji

jest, według respondentów, możliwym obszarem potencjalnych nieporozumień i kon-

fliktów. W opinii większości respondentów kadra menedżerska przedsiębiorstwa prze-

mysłowego musi mieć wykształconą kompetencję komunikowania się z przełożonymi

i podwładnymi. Część respondentów zwracała uwagę, że kompetencja komunikatywno-

ści organizacyjnej różni się określonych aspektach od kompetencji organizacyjnej ogól-

nej, która jest charakterystyczna dla ludzi w sytuacjach pozaorganizacyjnych. Hierar-

chiczność organizacji przedsiębiorstwa i obowiązujący regulamin oraz przepisy we-

wnątrzzakładowe nakładają swoistą siatkę silnie skodyfikowanych relacji interpersonal-

333 Gorczycka E., Polski menedżer wobec modernizacji przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wydziału Za-

rządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2002, s. 20.

135

nych. Status menedżera, który z definicji swojej jest związany z zarządzaniem stawia,

zdaniem respondentów, nadaje kompetencji komunikatywności wysoką rangę.

Tabela 5.1.3.8. Komponenty identyfikujące kompetencję kontroli menedżerskiej

8

Określenie / Definicja

Kompetencja kontroli menedżerskiej polega na ocenie realizacji

zadań zawodowych realizowanych przez podwładnych

i sformułowaniu oceny wraz z rekomendacją ewentualnej korekty

zadań w celu ich poprawnego wykonania.

Wiedza

Wiedza dotycząca ogólnych zasad kontrolowania

Wiedza dotycząca formalnych systemów kontrolowania

w zarządzanej jednostce organizacyjnej

Wiedza zakresu obowiązków pracownika na jego stanowisku

pracy

Wiedza (samowiedza) dotycząca własnej dyrektywności

menedżerskiej

Umiejętności Umiejętność oceny podwładnych i wydanie obiektywnych ocen

wraz z rekomendacjami

Kwalifikacje

Formalne lub nieformalne kwalifikacje menedżerskie, w tym

warsztaty kształtujące umiejętności kontroli menedżerskiej

oraz kształtujące właściwe postawy menedżerskie w obszarze

kontroli, stylu własnej dyrektywności, inteligencji emocjonalnej,

umiejętności tłumienia emocji negatywnych, kształtowania em-patii i asertywności itp.

Doświadczenie

Kompetencja kontroli menedżerskiej jest kompetencją, której

musi towarzyszyć duże doświadczenie zawodowe ponieważ

niskie doświadczenie i mała wiedza menedżera narusza właściwe

relacje między kontrolującym i kontrolowanym.

Zdolności Kompetencja kontroli menedżerskiej nie wymaga zdolności spe-

cyficznych

Motywacje

dążenie do możliwie najwyższej efektywności funkcjonowa-

nia zarządzanej komórki organizacyjnej

dążenie do usprawnienia pracy komórki organizacyjnej

dążenie do realizacji zadań przedsiębiorstwa

Samoocena Samoocena związana z jakością kontroli menedżerskiej ocenianą

przez podwładnych i przełożonych

Wyznawane wartości Dążenie do obiektywizmu ocen i budowania partnerskich relacji

z podwładnymi, wartość uczciwości

Źródło: opracowanie własne

Kompetencja kontroli menedżerskiej w wypowiedziach respondentów była omawiana

wieloaspektowo. Badani wskazywali nie tylko istotę kompetencji kontroli menedżer-

skiej ale również podnosili szereg uwarunkowań i ograniczeń w realizacji tej kompeten-

cji. Na pierwszym miejscu wymieniano kwestię doprecyzowania obszaru kontrolowa-

nego oraz ustalenie wspólnie uznanych przez kontrolującego i kontrolowanego reguł

planowanej kontroli. Brak jasnych uzgodnień między tymi podmiotami może powodo-

wać zbędne konflikty i napięcia co prowadzi do nieefektywnej dyslokacji środków

i energii organizacyjnej na kontrolę menedżerską.

Część menedżerów wskazywała też na fakt, że prawo do kontroli menedżerskiej

jest elementem władzy organizacyjnej, prawem zwierzchnika lub wymogiem chwili

w sytuacji zagrożeń procesu produkcyjnego. Wobec rygorystycznych wymogów proce-

136

sów technologicznych współczesnego przedsiębiorstwa produkcyjnego „kompetencja

kontroli menedżerskiej wymaga kodyfikacji i precyzji nie mniejszej niż sam proces

technologiczny‖.

Tabela 5.1.3.9. Komponenty identyfikujące kompetencję odwagi kierowniczej

9

Określenie / Definicja

Kompetencja odwagi kierowania jest postawą wynikającą

z racjonalnej oceny ryzyk związanych z ewentualnymi skutkami

zarządzania

Wiedza

Wiedza dotycząca zagrożeń w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Wiedza dotycząca zagrożeń procesowych i zasobowych,

przedmiotowych i podmiotowych w jednostce organizacyj-

nej/przedsiębiorstwie

Wiedza dotycząca wiedzy i umiejętności menedżerskich

Self-efficcacy menedżera

Umiejętności

Umiejętność oceny decyzji ryzykownych, to jest takich decyzji,

które niosą za sobą możliwość utrudnień organizacyjnych lub

szkody w całej organizacji

Kwalifikacje Formalne lub nieformalne kwalifikacje menedżerskie

Doświadczenie

Odwaga kierowania może wynikać z braku wiedzy i doświadcze-

nia, natomiast kompetencja odwagi kierowania wynika głównie

z doświadczenia, to jest uczestniczenia w wielu sytuacjach i oko-

licznościach, w których były podejmowane decyzje menedżerskie

Zdolności

Zdolności do zachowań racjonalnych w sytuacji ryzyka

i zagrożeń

Odwaga połączona z postawą racjonalnej rozważności

Motywacje

Dążenie do uzyskania efektów maksymalnie zyskownych

Dążenie do uznania w przedsiębiorstwie

Dążenie do liderowania w zewnętrznych układach bizneso-

wych

Samoocena Samoocena związana z zachowaniem między ostrożnością

i roztropnością a sytuacją nadmiernego ryzykowania

Wyznawane wartości Odwaga menedżerska traktowana jako wartość pozytywna

Źródło: opracowanie własne

Kompetencja odwagi kierowniczej była komentowana przez uczestników badań z du-

żym ożywieniem i nierzadko formułowano szereg różniących się znacznie między sobą

opinii. Badani menedżerowie podkreślali duże znaczenie odwagi jako cechy psycholo-

gicznej, której istotą jest podejmowanie działań w sytuacjach podwyższonego ryzyka

odnoszącego się nie tylko do samego procesu produkcji, ale również do szeroko rozu-

mianych kontekstów zarządzania jakimi są interakcje z przełożonymi i podwładnymi,

relacje z klientami wewnętrznymi przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwami otoczenia od-

powiedzialnymi za funkcjonowanie szeroko rozumianej infrastruktury technicznej (np.

w ramach outsourcingu) lub w relacjach handlowych. Odwaga menedżerska była zda-

niem większości menedżerów kompetencją mającą swoje źródło w szerokiej formalnej i

nieformalnej wiedzy oraz doświadczenia tego „co menedżer musi, może i nie może‖

zrobić na terenie przedsiębiorstwa. Predyspozycje charakterologiczne jedynie wzmac-

niają odwagę kierowania, nie zaś warunkują, bo odwaga zdaniem menedżerów jest bar-

137

dziej związana z dojrzałością i swoistą mądrością menedżerska niż bezmyślnym pory-

wem decyzyjnym.

Tabela 5.1.3.10. Komponenty identyfikujące kompetencję przywódczą

10

Określenie / Definicja Kompetencja przywódcza jest zbiorem czynników, które spra-

wiają, że menedżer efektywnie pełni rolę lidera w społeczności,

przedsiębiorstwie i organizacji

Wiedza Kompleksowa wiedza dotycząca obszaru zarządzania

Wiedza z zakresu zarządzania zespołem

Umiejętności Umiejętności zarządzania zespołem Umiejętności współpracy z dużymi zespołami

Kwalifikacje Formalne lub nieformalne kwalifikacje przywódcze

Doświadczenie Wskazane doświadczenie z zarządzania dużymi zespołami pra-

cowniczymi

Zdolności Zarządzania dużymi zespołami ludzkimi

Posiadanie charyzmy i autorytetu

Posiadanie umiejętności przekonywania

Posiadanie umiejętności motywowania i kontrolowania

Posiadanie umiejętności prognostycznych i/lub wizjonerskich

Motywacje Potrzeba przywództwa w zespole, przedsiębiorstwu, grupie

przedsiębiorstw

Samoocena Samoocena uzależniona od skali i efektywności przywództwa,

Wyznawane wartości Potrzeba działania dla dobra grupy, zespołu, przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje przywódcze menedżerowie biorący udział w badaniach określali jako bar-

dzo istotne, niektórzy nawet jako najważniejsze w kompleksie kompetencji menedżer-

skich. Jeden z uczestników badania przytoczył powiedzenie prezesa firmy meblarskiej

Hermana Millera, że „Najważniejszym obowiązkiem przywódcy jest zdefiniowanie

rzeczywistości‖334

. W większości wypowiedzi zauważano, że kompetencja przywódcza

jest kompetencją centralizacji zarządzania, bowiem w instytucji prezesa, dyrektora, kie-

rownika łączy się aspekt personalny i wymiar strukturalny organizacji czego dowodem

są z jednej strony właściwe zapisy w regulaminie przedsiębiorstwa, z drugiej zaś sama

semantyka i nazewnictwo określonych stanowisk menedżerskich. Część menedżerów

zwracała też uwagę na znaczenie kultury organizacyjnej dla efektywnego funkcjonowa-

nia kompetencji przywódczej. W warunkach organizacji przedsiębiorstwa produkcyjne-

go oznacza to, że pracownicy podwładni podporządkowują się swojemu liderowi nie

tylko na mocy zakładowej jurysdykcji, ale również na okoliczność nieformalnych wzo-

rów relacji jakie w takich sytuacjach obowiązują.

334 Cytat użyty przez respondenta pochodzi prawdopodobnie z: A. Ries, L. Ries, Wojna marketingu

z zarządzaniem. Dlaczego menedżerowie i marketingowcy nie mogą się porozumieć i jak temu zaradzić,

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 27. [przyp. J.K.]

138

Tabela 5.1.3.11. Komponenty identyfikujące kompetencję do wprowadzania zmian

11

Określenie / Definicja Kompetencja do wprowadzania zmian jest własnością świado-

mego przywództwa, której celem jest przekształcanie organizacji

dla lepszej realizacji celów przedsiębiorstwa.

Wiedza Wiedza dotycząca obszaru zmian (co zmieniać w organiza-

cji?)

Wiedza dotycząca celowości zmian (po co zmieniać?

Wiedza dotycząca metod i narzędzi zmiany (czym zmieniać?)

Wiedza dotycząca zagrożeń, ryzyk i skutków projektowanych

i/lub realizowanych zmian

Wiedza dotyczą restrukturyzacji

Umiejętności Przeciwstawienia się przeciwnikom zmian

Diagnozy i prognozy zmian Utrwalenia zmiany

Kwalifikacje Zarządzanie zmianami, w szczególnym przypadku zarządzanie

modernizacją lub restrukturyzacją

Doświadczenie Wskazane duże doświadczenie ze względu na praktyczną złożo-

ność realizacji zmiany w przedsiębiorstwie

Zdolności Do kierowania zmianami niezbędnymi dla rozwoju przedsię-

biorstwa

Motywacje Polepszenie funkcjonalności i efektywności, zwiększenie produktywności i wskaźników ekonometrycznych przedsię-

biorstwa

Samoocena Samoocena na podstawie jakości zmian, skali utrudnień towa-

rzyszących zmianom, efektom towarzyszącym zmianom, kosz-

tów zmiany, trwałości zmiany.

Wyznawane wartości Zmiana jest wartością organizacji, właściwa zmiana jest gwaran-

tem wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstw

Źródło: opracowanie własne.

Kompetencja do wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie, mimo, że jest warunkiem

rozwoju firmy, uczestniczący w badaniach menedżerowie nie uważali za ważną, co

najwyższej przypisywano jej kategorię kompetencji fakultatywnej. Stwierdzano najczę-

ściej, że zmiana w przedsiębiorstwie jest warunkowana wieloma czynnikami i mimo

tego, że naczelnym kryterium funkcjonowania firmy są kryteria finansowo-

ekonomiczne (głównie zysk, płynność finansowa, zdolność kredytowa, IRR), to istotna

zmiana posiada najczęściej tyleż zwolenników co przeciwników i jest to wystarczająca

okoliczność do konserwacji istniejącej wcześniej sytuacji.

Niektórzy menedżerowie zwracali uwagę na fakt, że duża część menedżerów re-

alizuje zmiany na drodze określonych konsensusów z częścią pracowników niechętnych

zmianom lub też metodami autokratycznymi. W kilku wypowiedziach menedżerowie

stwierdzali, że nie istnieje potrzeba społecznej konsultacji przy podejmowaniu decyzji

przeprowadzania zmian w przedsiębiorstwie produkcyjnym, ponieważ zdecydowana

większość podwładnych nie ma wystarczającej wiedzy dotyczącej całego przedsiębior-

stwa, ani też nie posiada wizji prognostycznych, stąd mimo szczerych intencji nie mogą

być podmiotami współdecydującymi o realizacji zmian.

139

Tabela 5.1.3.12. Komponenty identyfikujące kompetencję wynikające ze znajomość technologii

i procesów produkcyjnych

12

Określenie / Definicja

Kompetencje wynikające ze znajomość technologii i procesów

produkcyjnych to kompetencje posiadające swoje źródło

w odniesieniach konkretnych do przedsiębiorstwa produkcyjnego

jaką jest technologia i procesy produkcyjne.

Wiedza

wiedza faktograficzna dotycząca charakteru przedsiębiorstwa

produkcyjnego

wiedza dotycząca technologii i procesów produkcyjnych

wiedza dotycząca pozatechnicznych aspektów technologii

i procesów produkcyjnych

Umiejętności Umiejętności rozumienia aspektów technologicznych

i procesów produkcyjnych

Kwalifikacje Wskazane minimalne kwalifikacje techniczne lub inżynierskie

Doświadczenie Wskazane doświadczeni technologiczne z podobnej branży lub z branży high-tech

Zdolności Zdolności do integrowania wiedzy zarządzania z wiedza tech-

niczna

Motywacje

Motywacja menedżerska niespecyficzna, w szczególnych przy-

padkach związana z odniesieniami zainteresowania

itp. do nowoczesnych technologii

Samoocena Samoocena związana z umiejętnością łączenia wiedzy na temat

organizacji i zarządzania z wiedza technologiczną i procesową

Wyznawane wartości Profesjonalizm, zainteresowania techniczne

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje wynikające ze znajomość technologii i procesów produkcyjnych były

opisywane przez uczestniczących w badaniach menedżerów z dwóch pozycji. Pierwsza

grupa menedżerów zwracała uwagę na ważność tej kompetencji w przedsiębiorstwach

o charakterze produkcyjnym. Podkreślano, że produkcyjny charakter przedsiębiorstwa

determinuje specyfikę organizacji, sposób jej funkcjonowania, cele, rynkowe uwarun-

kowania itp. Produkcyjny charakter przedsiębiorstwa determinuje też konieczność ist-

nienia rozbudowanych działów integralnie związanych z produkcją, które są nieobecne

w przedsiębiorstwach o charakterze usługowym (np. dział transportu i logistyki, maga-

zyny surowców i produkcji gotowej, kontroli jakości itp.).

Druga grupa menedżerów minimalizowała ważność tej kompetencji stwierdza-

jąc, że jest to uzależnione od odległości zajmowanego stanowiska od pionów produk-

cyjnych. W skrajnej mierze, jak zauważył jeden z wypowiadających się uczestników

badań „w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnych menedżer ni musi mieć żadnego

kontaktu z produkcją i wiedzą na ten temat‖.

Tabela 5.1.3.13. Komponenty identyfikujące kompetencje wynikające ze znajomości produktów

13

Określenie / Definicja

Kompetencje wynikające ze znajomości produktów

to kompetencje odnoszące się do celu i finału procesu produkcyj-

nego jakim jest wyrób końcowy.

Wiedza

Wiedza dotycząca produkcji typowej i nietypowej

w przedsiębiorstwie

Wiedza dotycząca uwarunkowań technologiczno-

140

materiałowych produktu

Wiedza dotycząca uwarunkowań organizacyjno-

technologicznych produktu

Wiedza dotycząca kosztów wytwarzania produktu

Wiedza dotycząca parametrów użytkowych produktu

Wiedza dotycząca innowacyjności produktów wytwarzanych

przez przedsiębiorstwo

Wiedza dotycząca aspektów handlowych, magazynowych,

marketingowych i logistycznych związanych z produktem

Umiejętności Umiejętności niespecyficzne

Kwalifikacje Kwalifikacje niespecyficzne

Doświadczenie Wskazane doświadczenie z przedsiębiorstwa w zbliżonej branży

Zdolności Zdolności niespecyficzne

Motywacje Zainteresowanie produktami własnego przedsiębiorstwa pro-

dukcyjnego

Samoocena Samoocena zależna od stopnia wiedzy dotyczącej produktów

i stopnia jej wykorzystania w zarządzaniu menedżerskim

Wyznawane wartości Dążenie do wysokiej jakości i nowoczesności wytwarzanej

w przedsiębiorstwie produkcji

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje wynikające ze znajomości produktów w odróżnieniu od wcześniej oma-

wianej kompetencji znajomość technologii i procesów produkcyjnych wzbudzały u ba-

danych menedżerów mniejsze kontrowersje. Stwierdzano, że o ile proces produkcyjny

wymaga nierzadko specjalistycznej wiedzy i jako taki nie jest niezbędny dla dużej czę-

ści menedżerów przedsiębiorstwa, o tyle znajomość produktów, która sprowadza się do

wiedzy na temat produktów oraz ich cech użytkowych jest znacząco większa. Wynika

to głównie z charakteru tej wiedzy, względnie prostej specyfikacji itp. Dla części mene-

dżerów kompetencja ta w pracy zawodowej nie odgrywa szczególnego znaczenia; dla

stanowisk związanych z działem handlowym, marketingiem, transportem i logistyką

jest kompetencją kluczową.

Tabela 5.1.3.14. Komponenty identyfikujące kompetencje w sferze odpowiedzialności

i kultury biznesowej

14

Określenie / Definicja

Kompetencje w sferze odpowiedzialności i kultury biznesowej

są kompetencjami, które kreują sferę aksjologiczną menedżera

w jego funkcjonowaniu zawodowym oraz sprzyjają uczestnicze-

niu menedżera i współtworzeniu przez niego kultury organiza-

cyjnej

Wiedza

Wiedza dotycząca przedsiębiorstwa i organizacji

Wiedza dotycząca historii przedsiębiorstwa

Wiedza dotycząca kluczowych osób w organizacji

w układzie biznesowym i układzie nieformalnym

Wiedza dotycząca zwyczajów i tradycji związanych

z przedsiębiorstwem

Wiedza na temat klimatu pracy w przedsiębiorstwie

i motywacji pracowniczych

Umiejętności

Umiejętności obserwacji życia organizacyjnego

Umiejętność pozytywnego układania współpracy

z przełożonymi i podwładnymi

Kwalifikacje Kwalifikacje niespecyficzne; możliwe kwalifikacje dodatkowe

141

w postaci warsztatów kształtujących umiejętności istotne przy

budowaniu i wzmacnianiu kultury organizacyjnej

Doświadczenie

Doświadczenie cudzej i własnej odpowiedzialności mene-

dżerskiej

Doświadczenie zawodowe z przedsiębiorstwa z wysoką kul-

turą organizacyjną

Zdolności

Zdolności komunikacji interpersonalnej

Zdolność uczestniczenia i współtworzenia kultury organiza-

cyjnej przedsiębiorstwa

Motywacje

Motywacje dotyczące:

oczekiwań wysokiej jakości otoczenie organizacyjnego,

właściwych relacji międzyludzkich,

w szczególności relacji między przełożonymi

i podwładnymi

Samoocena Samoocena związana z jakością kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie i stopniem partycypacji w tej kulturze

Wyznawane wartości Poczucie odpowiedzialności i aksjologia towarzysząca budowa-

niu wartościowej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje w sferze odpowiedzialności i kultury biznesowej wywołały w trakcie sesji

badawczej zróżnicowane poglądy i oceny. Dominująca część uczestniczących menedże-

rów uważa, że należy rozłącznie badać kompetencję odpowiedzialności biznesowej

i kompetencję kultury biznesowej. Menedżerowie ci uważają, że odpowiedzialność biz-

nesowa jest na tyle oddzielną kompetencją, że uzasadnia traktowanie jej w sposób

szczególny. Kompetencja odpowiedzialności biznesowej może co prawda wchodzić

w szeroko rozumianą kompetencję kultury organizacyjnej, ale „rozpuszczenie‖ jej

w kulturze organizacyjnej powoduje, że traci się ważny wskaźnik oceny menedżera.

Ważność kultury organizacyjnej jest odnoszona do zwyczajów i obyczajów panujących

w przedsiębiorstwie, do nieformalnego znaczenia wybranych pracowników, którzy

kreują swoim zachowaniem określone poglądy, postawy, emocje i klimaty. Kompeten-

cja kultury organizacyjnej jest dla omawianej grupy menedżerów ważnym czynnikiem

„logistyki‖ wewnątrzorganizacyjnej w wymiarze personalnym i obyczajowym. Mniej-

sza część menedżerów nie przykłada w swoich opiniach większego znaczenia do kom-

petencji w sferze odpowiedzialności i kultury biznesowej, gdyż „postawy etyczne nie są

obszarem kodyfikacji w regulaminie przedsiębiorstwa, zaś imperatyw bycia przyzwo-

itym człowiekiem nie jest żadną specjalną kompetencją‖.

M. Jasińska przytacza przy tym opinie menedżerów na temat wyzwań stojących

przed nimi w pracy zawodowej. Większość z nich stwierdza, że jest to „konieczność

reagowania na zmiany i wprowadzanie zmian i innowacji, migracje ludności i zmiany

kulturowe, konieczność ciągłego doskonalenia kompetencji własnych i podwładnych,

selekcja natłoku informacji, walka konkurencyjna. Taki stan rzeczy wiąże się z pono-

142

szeniem wysokiej odpowiedzialności nie tylko za losy przedsiębiorstwa, którym zarzą-

dzają, ale także, a może przede wszystkim za ludzi, którymi kierują‖335

.

Tabela 5.1.3.15. Komponenty identyfikujące kompetencje do motywowania podwładnych

15

Określenie / Definicja

Kompetencje do motywowania podwładnych jest złożoną kompe-

tencją społeczną, której celem jest efektywne i skuteczne oddzia-

ływanie na system motywacyjny pracowników przedsiębiorstwa.

Wiedza

Wiedza dotycząca systemów motywacyjnych pracowników

w przedsiębiorstwie w ogóle i w przedsiębiorczości produk-

cyjnej, w szczególności

Wiedza dotycząca finansowych i pozafinansowych systemów

motywacyjnych w przedsiębiorczości

Umiejętności

Zdolności negocjacyjne

Dobra komunikacja interpersonalna

Posiadanie statusu lidera lub autorytetu w organizacji

Kwalifikacje Ogólne kwalifikacje menedżerskie

Doświadczenie Wskazane duże doświadczenie organizacyjne z obszaru moty-

wowania podwładnych

Zdolności Zdolności niespecyficzne

Motywacje Motywacje niespecyficzne

Samoocena Samoocena związana z efektywnością motywowania i kosztów

jego obsługi

Wyznawane wartości Dążenie do konsensusu organizacyjnego w zakresie motywowa-

nia finansowego i pozaorganizacyjnego

Źródło: opracowanie własne

Temat kompetencji do motywowania podwładnych wywołał interesującą dyskusję mię-

dzy menedżerami uczestniczącymi w badaniach. Zwrócono uwagę na rozległość dzie-

dziny związanej z efektywnym motywowaniem pracowników. Doświadczenia w zakre-

sie motywowania dają podstawę obecnym na spotkaniu menedżerom do stwierdzeń, że

kompetencja motywowania jest częścią wielu innych kompetencji menedżerskich. Mo-

tywowanie pracowników, jak zauważali rozmówcy, jest wieloczynnikowe i gratyfikacja

finansowa nie jest jedyną i główną metodą takiego oddziaływania. Inni uczestnicy dys-

kusji podkreślali, że główne argumenty motywacyjne są zawarte w regulaminie przed-

siębiorstwa oraz w umowie o pracę, która jest gwarancją regularnej gratyfikacji (płacy).

Podkreślano również ważność uczciwości w systemach motywacyjnych. Motywacja

jest bowiem obietnicą i zobowiązaniem menedżera względem podwładnych. Niedo-

trzymanie obietnicy lub niefrasobliwość w obiecywaniu gratyfikacji, której nie będzie

jest, według większości uczestniczących w spotkaniu menedżerów, dużym błędem

o trudnych do przewidzenia skutkach organizacyjnych, psychologicznych itp.

335 Jasińska M., Kompetencje menedżerskie jako wyznacznik kształtowania postaw pracowników wobec

przeprowadzanych zmian w organizacji, w: Organizacje w gospodarce innowacyjnej – aspekty społeczne,

prawne, psychologiczne, red. W. Pawnik, L. Zbiegień-Maciąg, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-

Dydaktyczne, Kraków 2008, s. 291.

143

Tabela 5.1.3.16. Komponenty identyfikujące kompetencję zarządzania konfliktem

16

Określenie / Definicja

Kompetencja zarządzania konfliktem jest kompetencją specy-

ficzną, która odnosi się do wydarzeń, sytuacji i relacji wewnątrz

organizacyjnych charakteryzujących się sprzecznością, wzajemną

opozycją, antagonizmem lub walką.

Wiedza

Wiedza dotycząca natury konfliktu organizacyjnego

Wiedza psychologiczna dotycząca emocji towarzyszących

konfliktom i charakterystyce konfliktów

Wiedza dotycząca schematów rozwiązywania konfliktów

Umiejętności Umiejętności negocjacyjne

Kwalifikacje Pożądane kwalifikacje negocjacyjne

Doświadczenie Wskazane doświadczenie organizacyjne z obszaru zarządzania

konfliktami w różnych zespołach pracowniczych

Zdolności

Zdolności komunikacyjne

Zdolności negocjacyjne

Zdolności do opierania się presjom i naciskom

Motywacje

Motywacje konsensualne,

Spostrzeganie w konflikcie czynnika sprzyjającego rozwojo-wi organizacji

Samoocena Samoocena zależna od efektywności zarządzania konfliktem

Wyznawane wartości Budowanie konsensusu organizacyjnego

Źródło: opracowanie własne

Dyskusja na temat kompetencji zarządzania konfliktem przyniosła wiele pogłębionych

refleksji o charakterze praktycznym. Uczestnicy spotkania stwierdzili, że nie istnieje

jedna uniwersalna metoda rozwiązywania konfliktu. Najważniejszymi czynnikami dają-

cymi możliwość rozwiązania konfliktu jest doświadczenie zawodowe na stanowisku

kierowniczym, doświadczenie z uczestniczenia w konflikcie po każdej jego stronie oraz

instrumenty zarządzania. Istotnymi są też zdolności negocjacyjne lub koncyliacyjne.

Zwrócono uwagę, że największe szanse rozwiązania konfliktu posiadają menedżerowie

cieszący się najwyższym autorytetem. Menedżerowie z niskim autorytetem lub bez au-

torytetu nie mają większej szansy na rozwiązanie konfliktu. Część menedżerów zwróci-

ła też uwagę, że rozwiązywania konfliktów można się nauczyć na specjalistycznych

treningach, które gwarantują nabycie praktycznych umiejętności w zakresie rozwiązy-

wania typowych sytuacji konfliktowych. Część menedżerów formułowała również po-

gląd, że rozwiązywanie konfliktów jest częścią większej kompetencji społecznej i jako

taka kompetencja ta nie jest specyficzna dla organizacji przedsiębiorstwa produkcyjne-

go czy usługowego.

Tabela 5.1.3.17. Komponenty identyfikujące kompetencje prognostyczne

17

Określenie / Definicja

Kompetencje prognostyczne są odległą interpolacją prognozy

rozwojowej, umiejętnością formułowania wizji i dążeń organiza-

cji i całego przedsiębiorstwa

Wiedza

Wiedza dotycząca bieżącej sytuacji organizacji

i przedsiębiorstwa

Wiedza dotycząca uwarunkowań rozwojowych przedsiębior-stwa

144

Wiedza dotycząca prognoz branżowych

Wiedza dotycząca kontekstu prawno-fiskalnego w branży

Wiedza dotycząca konkurencji i sytuacji rynkowej

Umiejętności Umiejętności dostrzegania aspektów miko- i makrostruktural-

nych w rozwoju własnego przedsiębiorstwa

Kwalifikacje Kwalifikacje niespecyficzne; oczekiwane pewne kompetencje

planistyczne

Doświadczenie Wskazane pewne doświadczenie w zakresie umiejętności budo-

wania metodologicznie poprawnych prognoz

Zdolności Zdolności do projekcji przyszłościowych

Motywacje Motywacja prorozwojowa

Samoocena Samoocena uwarunkowana efektywnością prognoz

Wyznawane wartości Dążenie do rozwoju, rozwój organizacji i przedsiębiorstwa jako

wartość naczelna w perspektywie zawodowej menedżera

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje prognostyczne (formułowanie wizji i dążeń) były mylone przez niektó-

rych menedżerów z kompetencjami planistycznymi (i odwrotnie). O ile jednak kompe-

tencje planistyczne są związane ze ścisłymi schematami i procedurami tworzenia planu

(metodologia planowania) o tyle kompetencje planistyczne w opinii większości uczest-

ników dyskusji są zdecydowanie bardziej luźną i mniej sformalizowaną lub nawet nie-

sformalizowaną wersją projekcji przyszłościowych odnoszących się do własnego przed-

siębiorstwa. Formułowanie wizji i dążeń może być futurystyczne i pozbawione odnie-

sień realnych (np. wdrożenie niedostępnej lub nieistniejącej technologii) lub może być,

realną projekcją rozwojową. Obydwa rodzaje kompetencji prognostycznych są, zda-

niem niektórych menedżerów, „(…) niezbędne do zbudowania zrównoważonej progno-

zy, która nie będzie uproszczoną interpolacją istniejących planów, ani też nie będzie

futurystką rodem z literatury science-fiction‖.

Tabela 5.1.3.18. Komponenty identyfikujące kompetencję planistyczne

18

Określenie / Definicja

Kompetencje planistyczne są kompetencjami związanymi ze

sprawnym realizowaniem potrzeb planistycznych organizacji i przedsiębiorstwa

Wiedza

Wiedza dotycząca zasad planowania w przedsiębiorczości

Wiedza dotycząca przedsiębiorstwa będącego przedmiotem

planowania

Wiedza dotycząca szczegółowych standardów planowania

Wiedza dotycząca komplementarności różnych aspektów

rzeczywistości organizacyjnej przedsiębiorstwa

Umiejętności Umiejętności planistyczne

Umiejętności projektowania

Kwalifikacje Kwalifikacje w dziedzinie tworzenia ogólnych i szczegółowych

planów związanych z potrzebami przedsiębiorstwa

Doświadczenie Wysoce wskazane wcześniejsze doświadczenie w tworzeniu

planów biznesowych i organizacyjnych

Zdolności Zdolności analitycznego myślenia

Duża wyobraźnia

Motywacje Motywacje menedżerskie związane z wymaganiami rozwojowy-

mi przedsiębiorstwa

145

Samoocena Samoocena uzależniona od poprawności rzeczowej i terminowej

planu

Wyznawane wartości Dążenie do rozwoju, zarządzanie zmianą

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje planistyczne, podobnie jak kompetencje prognostyczne były przez nie-

licznych menedżerów traktowane synonimicznie. Większość uczestniczących w roz-

mowach menedżerów było jednak zdania, że za kompetencją planistyczną stoją nie tyl-

ko „miękkie‖, ale i bardziej „twarde‖ czynniki, takie jak wiedza dotycząca metodyki

i metodologii planowania, wiedza na temat instrumentów planowania itp. Ważną rolę

odgrywa w planowaniu doświadczenie, które trudno w tej dziedzinie przecenić. W opi-

nii menedżerów kompetencja planowania jest czynnikiem racjonalizacji funkcjonowa-

nia całego przedsiębiorstwa o charakterze produkcyjnym, jest mechanizmem koordyna-

cji pracy wydziałów i pojedynczych stanowisk pracy. Zwrócono też uwagę na pewne

nieprawidłowe formy planowania, które mogą prowadzić do dezorganizacji funkcjono-

wania przedsiębiorstwa. Głównym błędem takiego planowania jest planowanie w ode-

rwaniu od rzeczywistych możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa. Jeszcze bardziej

istotnym błędem jest dążenie do maksymalizacji mocy produkcyjnych bez właściwej

oceny motywacji pracowników w zakresie realizacji tych planów.

Tabela 5.1.3.19. Komponenty identyfikujące kompetencję samodzielności decyzyjnej

19

Określenie / Definicja

Kompetencja samodzielności decyzyjnej jest kompetencją auto-

nomii decyzyjnej wynikającej z przekonania, że podjęcie decyzji menedżerskich nie wymaga stanowiska kolektywnego.

Wiedza

Wiedza ogólna dotycząca zarządzania

Wiedza szczegółowa dotycząca wybranych zagadnień zarzą-

dzania

Wiedza komparatystyczna dotycząca zestawienia realizacji

decyzji podjętej samodzielnie i kolektywnie

Umiejętności

Umiejętność prognozowania skutków podjętej decyzji

Umiejętności diagnozy problemu decyzyjnego

Umiejętność oceny ryzyka podjętych decyzji

Self-effication w obszarze samodzielnych decyzji menedżer-

skich

Kwalifikacje Kwalifikacje zawodowe związane z zajmowanym stanowiskiem

kierowniczym

Doświadczenie Możliwie duże doświadczenie w obszarze podejmowania samo-dzielnych decyzji

Zdolności

Zdolności do podejmowania samodzielnych decyzji

Zdolność szybkiego orientowania się w sytuacji organizacyj-

nej

Motywacje

Dążenie do wysokiego statusu menedżerskiego

Dążenie do wysokiej oceny profesjonalizmu w opinii przeło-

żonych (lub akcjonariuszy) i podwładnych

Samoocena Samoocena uzależniona od efektywności podjętych decyzji

Wyznawane wartości Poczucie odpowiedzialności za podjęte samodzielnie decyzje

Źródło: opracowanie własne

146

Kompetencje w obszarze samodzielności decyzyjnej są w opinii menedżerów

uczestniczących w badaniach ważnym elementem determinującym jakość i styl zarzą-

dzania. Kompetencja samodzielności decyzyjnej odnosi się do takiego sposobu budo-

wania autonomii menedżerskiej, której manifestacją jest samodzielność decyzyjna. Sa-

modzielność decyzyjna nie jest jednak, co podkreślano w trakcie dyskusji, nieliczeniem

się z opiniami innych pracowników, w tym innych menedżerów i ekspertów.

Uwarunkowania w budowaniu kompetencji samodzielności decyzyjnej są liczne,

przy czym najważniejsze większość menedżerów upatruje w strukturze organizacyjnej

i zakresie indywidualnych uprawnień. Z drugiej też strony, delegowanie przez mene-

dżera uprawnień na osoby trzecie jest przesunięciem samodzielności decyzyjnej na te

osoby.

Zwrócono też uwagę, że kompetencje samodzielności decyzyjnej wymagają

wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania niepewnością i ryzykiem. Jak to określiła

jedna z dyrektorek uczestniczących w badaniach „(…) menedżer deterministyczny

(w odróżnieniu od menedżera indeterministycznego) jest zwyczajnym urzędnikiem,

którego emocje ograniczają się co najwyżej do nudy wynikającej z powtarzalności pro-

cesów technologicznych w przedsiębiorstwie‖.

Tabela 5.1.3.20. Komponenty identyfikujące kompetencję kreatywności menedżerskiej

20

Określenie / Definicja Kompetencje w obszarze kreatywności menedżerskiej odnoszą

się do kompetencji związanej z aktywną i twórczą postawą me-

nedżera w jego funkcjonowaniu zawodowym

Wiedza Kompleksowa wiedza dotycząca problematyki zarządzania

Szczegółowa znajomość wybranych problemów przedsię-

biorstwa

Umiejętności Umiejętności formułowania własnych rozwiązań organizacyj-

nych

Kwalifikacje Kreatywność bazuje na standardowych kwalifikacjach jednakże

może być wspierana przez warsztaty twórczego myślenia itp.

Doświadczenie Wskazane doświadczenie z zakresu rozwiązywania problemów

organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Zdolności Zdolności myślenia twórczego

Odporność na krytykę i ironię

Śmiałość w wyrażaniu opinii i formułowaniu rozwiązań wo-

bec przełożonych i podwładnych

Motywacje Motywacja lepszego rozwiązania problemu organizacyjnego

Motywacja zaznaczenia własnej racjonalności

/podmiotowości w strukturze organizacyjnej przedsiębior-

stwa

Samoocena Samoocena zależna od wymiernej efektywności własnej kre-

atywności menedżerskiej

Samoocena zależna od uznania środowiska menedżerskiego,

opinii kluczowych w przedsiębiorstwie przełożonych i wy-

branych podwładnych

Wyznawane wartości Wartości niespecyficzne

Źródło: opracowanie własne

147

Kompetencje w obszarze kreatywności menedżerskiej determinują zdaniem większości

badanych menedżerów sytuację, która powoduje, że zarządzanie jest sztuką społeczną.

Jest to zdolność menedżera do podejmowania właściwych decyzji w nietypowych uwa-

runkowaniach ekonomiczno-finansowych, organizacyjnych, kadrowych, technicznych

i technologicznych, rynkowych itp. Kreatywność menedżerska, to łamanie schematów

tradycyjnego działania, ucieczka przed rutyną. Kilkoro menedżerów zwróciło uwagę na

związek kompetencji kreatywności menedżerskiej z dążeniem do innowacyjności orga-

nizacyjnej, która jest „najbardziej efektywną, bo nieliniową, inwestycją w zmianę orga-

nizacyjną‖. Zwracano też uwagę, że dobrze rozumiana kompetencja kreatywności me-

nedżerskiej musi wynikać z dużej wiedzy i doświadczenia, ale też w sposób właściwy

odrywać się od dotychczasowych rozwiązań i doświadczeń. Kreatywność menedżerską

oraz kompetencję do przeprowadzania zmian można odnieść do kompetencji zarządza-

nia ryzykiem menedżerskim. B. R. Kuc odnosi kategorię ryzyka do działalności mene-

dżera stwierdzając, że „(…) Menedżer o dużej skłonności do ryzyka będzie za pewne

chętniej eksperymentował z nowymi pomysłami i gotów jest wiele ryzykować wprowa-

dzając nowe produkty i może również prowadzić organizację w nowych, innych niż

dotąd kierunkach. Taki menedżer może być również katalizatorem innowacji. Jednocze-

śnie jednak ten sam menedżer może powodować zagrożenie dla pomyślności organiza-

cji jeśli decyzje obciążone wysokim ryzykiem okażą się nietrafne‖336

. Wykorzystanie

wiedzy, doświadczenia własnego i innych oraz intuicji zmierzające do optymalnego

zarządzania ryzykiem decyzji menedżerskich może stanowić podstawę do wyodrębnie-

nia tej kategorii jako odrębnej kompetencji.

Na ocenę ryzyka w przedsiębiorstwie przemysłowym składają się następujące

czynniki:

1. charakter ryzyka (procesowe, materiałowe, technologiczne, organizacyjne);

2. wiedza na temat zdarzenia, procesu i miejsc krytycznych wpływających na poziom

szacowanego ryzyka;

3. wiedza na temat analogicznych lub podobnych doświadczeń produkcyjnych,

technologicznych, materiałowych w obszarze występujących ryzyk;

4. wiedza na temat kontekstów produkcyjnych związanych ze sferą ciągłości procesu,

wystarczających mediów energetycznych;

336 B. R. Kuc, Ryzyko menedżerskie – determinanty osobowościowe i sytuacyjne (ryzykanci, hazardziści,

asekuranci), w: Zarządzanie ryzykiem – wyzwanie XXI wieku, red. B. R. Kuc, Wydawnictwo Wyższej

Szkoły Zarządzania i Prawa w Warszawie, Warszawa 2007, s. 14.

148

5. wiedza dotycząca doświadczenia branżowego w obszarze produkcyjnych związanym

z ryzykiem.

Tabela 5.1.3.21. Komponenty identyfikujące kompetencję uczenia się i samorozwoju

21

Określenie / Definicja

Kompetencje w obszarze uczenia się i samorozwoju jest kompe-

tencją związaną z motywacją, doświadczeniem w obszarze ucze-

nia się i samorozwoju. Uczenie się menedżerskie odnosi się przy

tym głównie do kształcenia zawodowego, samorozwój jest bar-

dziej związany z kształtowaniem miękkich cech menedżerskich, partycypacją kulturze organizacyjnej itp.

Wiedza

Wiedza dotycząca metod, form i technik uczenia się

Wiedza diagnostyczna dotycząca rozpoznania własnych po-

trzeb edukacyjnych i samokształceniowych

Wiedza dotycząca możliwości transferu nabytej wiedzy

i doświadczenia do lepszej realizacji celów zawodowych

Umiejętności

Umiejętność dokonywania wyborów między postawą pasywną

i aktywnością na rzecz kształcenia i samokształcenia oraz samo-

rozwoju

Kwalifikacje Kwalifikacje standardowe

Doświadczenie

Pozytywne doświadczenia uczestnictwa w przedsięwzięciach

kształceniowych i samokształceniowych wspomagają gotowość

uczestnictwa w kolejnych formach kształcenia zawodowego

i uczenia się

Zdolności Standardowe zdolności typowe dla stanowiska menedżerskiego

oraz dla absolwenta wyższej uczelni

Motywacje Wysoka motywacja dotycząca potrzeby uczenia się, samokształ-

cenia i samorozwoju

Samoocena

Samoocena związana z efektywnością uczenia się (kształcenia zawodowego i in.) oraz z aktywnym uczestnictwem w budowaniu

kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Wyznawane wartości

Traktowanie wiedzy jako ważnego zasobu i uczenia się jako

ważnego procesu budowania kompetencji menedżerskich wła-

snych i cudzych

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje w obszarze uczenia się i samorozwoju są zdaniem badanych menedżerów

istotne dla uczestniczenia w postępie organizacyjnym towarzyszącym rozwojowi tech-

nicznemu i technologicznemu. Menedżerowie wymieniają przy tym szereg obszarów

uczenia się, które przybliżają wiedzę menedżera do wymaganego przez rozwój przed-

siębiorczości poziomu. O ile uczenie się odnosi się głównie do form czytelniczych,

uczestnictwa w spotkaniach z ekspertami, szkoleniach, konferencjach branżowych,

o tyle samorozwój jest związany najczęściej z osobowymi dyspozycjami, które mogą

odgrywać w procesie zarządzania bezpośrednie lub pośrednie znaczenie. Samorozwój

jest inną kategorią niż uczenie się, bowiem odnosi się do osobowości menedżera, jego

sfery charakterologicznej, motywacyjnej i emocjonalnej. Samorozwój może odnosić się

również w mniejszym lub większym stopniu do obszaru wartości, to jest etyki zawodo-

wej itp.

149

Obligatoryjność permanentnego uczenia się wynika z megatrendów współcze-

sności, które determinują funkcjonowanie przedsiębiorczości „do których się zalicza:

- przemianę społeczeństwa przemysłowego w społeczeństwo informatyczne,

- nieprzydatność technologii niebiorącej pod uwagę czynnika ludzkiego,

- globalną ekspansję gospodarki,

- przywiązywanie coraz większego znaczenia do spraw perspektywicznych,

- szybką decentralizację organizacji i hierarchii,

- poleganie na własnej zaradności zamiast korzystania z pomocy zinstytucjonalizowa-

nej,

- rozpadanie się struktur hierarchicznych i powstawanie lokalnych oraz globalnych sieci

przetwarzania i wykorzystania informacji,

- coraz większe możliwości wyboru stojące przed ludźmi‖337

.

Samorozwój, to również dyscyplina pracy na stanowisku menedżerskim. Do głównych

stresów w pracy menedżera A. Olszyńska zalicza338

m.in.:

1. Pracoholizm i objawy uzależnienia od pracy;

2. Stres związany z wystąpienia mi publicznymi;

3. Stres związany z relacjami z podwładnymi;

4. Oraz stres związany ze wzrostem oczekiwań i presją na wyniki.

Jako sprawdzone metody redukcji stresu fizycznego proponuje trening oddychania, te-

rapię śmiechem, kontrolę i rozładowanie napięć, automasaż oraz techniki redukowania

stresu fizycznego w miejscu pracy. W ramach technik kontroli własnych emocji autorka

proponuje metody redukcji lęku i gniewu, metodę relaksacyjną, komunikowanie po-

trzeb oraz techniki afirmacji i autosugestii. Indywidualna podatność na funkcjonowanie

zawodowe w sytuacji stresu organizacyjnego jest funkcją wielu czynników o charakte-

rze wrodzonym (temperament) i nabytym (odporność na stres, doświadczenie pracy w

sytuacji napięcia, świadomość podejmowanego ryzyka decyzyjnego, obecność mecha-

nizmów asekuracji i zabezpieczenia). Zdolność do efektywnego funkcjonowania w sy-

tuacji stresu zawodowego można więc w określonym zakresie kształtować jako odrębną

kompetencję menedżerską.

337 J. Naisbitt, cyt za: Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się, red. A. Sajkiewicz, Difin,

Warszawa 2008, s. 249. 338 A. Olszyńska, Techniki asertywności i panowania nad emocjami oraz metody prowadzenie trudnych

rozmów dla menedżera, Wyd. „Forum‖, Poznań 2010, s. 3.

150

Tabela 5.1.3.22. Komponenty identyfikujące kompetencję umiejętności rozwiązywania problemów

zarządzania

22

Określenie / Definicja Kompetencje w obszarze umiejętności rozwiązywania proble-

mów zarządzania są grupą kompetencji odnoszących się do ope-

racyjnych problemów bieżącego zarządzania. W pewnym sensie

znajdują się na drugim końcu continuum względem kompetencji

strategicznych.

Wiedza Wiedza dotycząca organizacji, bieżących problemów przed-

siębiorstwa, uwarunkowań zasobowych i procesowych

Wiedza dotycząca uwarunkowań personalnych, źródła kon-

fliktów i napięć personalnych

Problemy prawne i instytucjonalne

Problemy związane kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa

Umiejętności Umiejętność rozwiązywania bieżących problemów organizacyj-

nych

Kwalifikacje Ogólne kwalifikacje w zakresie organizacji i zarządzania

Doświadczenie Wskazane doświadczenie organizacyjne w przedsiębiorczości produkcyjnej

Zdolności analityczne

Motywacje ciekawość

dążenie do lepszych rozwiązań organizacyjnych

Samoocena Samoocena związana z efektywnością rozwiązywania bieżących

problemów menedżerskich

Wyznawane wartości

Dążenie do zbudowania efektywnej organizacji

Dążenie do wysokiej sprawności zawodowej w obszarze

zarządzania problemami menedżerskimi

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje w obszarze umiejętności rozwiązywania problemów zarządzania były

przez niektórych uczestników spotkania traktowane jako bliskie lub tożsame z kompe-

tencjami zarządzania konfliktem. Szybko jednak menedżerowie tak uważający korygo-

wali swoje poglądy stwierdzając, że kompetencje w obszarze umiejętności rozwiązy-

wania problemów zarządzania nie muszą dotyczyć jedynie konfliktów personalnych

w organizacji lub konfliktów między jednostkami organizacyjnymi wchodzącymi

w skład większej całości organizacyjnej (np. konflikt między wydziałami wchodzącymi

w skład większej jednostki organizacyjnej). Zwracano również uwagę, że rozwiązywa-

nie problemów operacyjnych wiąże się najczęściej z bieżącymi problemami funkcjono-

wania przedsiębiorstwa produkcyjnego. Z tego też powodu kompetencja ta jest istotna

w czasie rzeczywistym, kiedy przedsiębiorstwo lub jego elementy składowe spotykają

się sytuacjami i problemami natury organizacyjnej, technicznej, finansowej.

Tabela 5.1.3.23. Komponenty identyfikujące kompetencje strategiczne

23 Określenie / Definicja

Kompetencje strategiczne są kompetencjami odnoszącymi my-

ślenie i działanie menedżera do sfery funkcjonowania organizacji

i przedsiębiorstwa w uwarunkowaniach wolnorynkowych,

w przestrzeni rywalizacji, konkurencji i współpracy. Ogólny charakter kategorii strategia powoduje, że kompetencje strate-

giczne integrują pakietowo inne kompetencje menedżerskie takie

jak kompetencje prognostyczne, planistyczne, odwagi kierowania

itp.

151

Wiedza

Wiedza dotycząca charakteru organizacji /przedsiębiorstwa

i jej/jego misji

Wiedza dotycząca kontekstu organizacyjnego otoczenia

Wiedza dotycząca sfery prawnej i fiskalnej w reprezentowa-

nej branży przemysłowej

Wiedza dotycząca zasobów ludzkich, technologicznych, ma-

teriałowych, logistycznych itp.

Wiedza dotycząca trendów rozwojowych w reprezentowanej

branży przemysłowej

Wiedza dotycząca możliwości rywalizacji i/lub współpracy

z wybranymi podmiotami gospodarczymi

Wiedza dotycząca głównych i alternatywnych form i źródeł

finansowania przedsiębiorczości

Wiedza dotycząca zasad tworzenia wysokiej kultury organi-

zacyjnej przedsiębiorstwa

Umiejętności Umiejętności związane z myśleniem prospektywnym, efektyw-

nościowym, prorozwojowym

Kwalifikacje Oczekiwane kwalifikacje związane z formułowaniem celów

rozwojowych i prognoz

Doświadczenie Doświadczenie w zakresie prognozowania rozwoju przedsiębior-

czości, branży, przemysłu.

Zdolności

Zdolności określania celów ogólnych

Zdolności budowanie realistycznych prognoz rozwojowych

Zdolności uwzględniania wpływu różnego typu czynników

na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

Motywacje

Motywacja polegająca na dążeniu menedżera do określenia

horyzontu rozwojowego przedsiębiorstwa, wizji, misji i in-nych uwarunkowań rozwojowych

Samoocena Samoocena warunkowana jakością zarządzania strategicznego,

realnością wizji i celów, pozycją przedsiębiorstwa w branży

Wyznawane wartości

Dążenie do celów organizacyjnych uwzględniając okoliczności

i uwarunkowania procesowo-zasobowe, prawno-fiskalne oraz

społeczno-aksjologicznych.

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje strategiczne są w opinii badanych menedżerów związane z wiedzą

i doświadczeniem odnoszącym się do analizy przedsiębiorstwa na wyższych poziomach

uogólnień. Kompetencja ta wymaga od menedżera nie tylko szczegółowej wiedzy

o przedsiębiorstwie, jej misji i celach, uwarunkowaniach technicznych, personalnych

i finansowych w regionie, ale również o historii ekonomicznej przedsiębiorstwa i jako-

ści jego rynkowego istnienia. Menedżerowie zwracali uwagę, że tworzenie strategii

przedsiębiorstwa a następnie codzienne kierowanie się jej założeniami wymaga od me-

nedżera samodyscypliny, ponieważ bieżąca sytuacja w przedsiębiorstwie może zniechę-

cić do konsekwentnych działań nad przyjętą strategią firmy.

Tabela 5.1.3.24. Komponenty identyfikujące kompetencję relacji z przełożonym

24

Określenie / Definicja

Kompetencje w obszarze relacji z przełożonymi jest polega

na budowaniu efektywnych relacji z własnymi przełożonymi,

które sprzyjają realizacji celów organizacji/przedsiębiorstwa

Wiedza

Wiedza dotycząca struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Wiedza dotycząca obsady personalnej istotnych dla funkcjo-

nowania menedżera innych stanowisk menedżerskich

152

Wiedza dotycząca praw i obowiązków pracownika, w tym

praw i obowiązków na stanowisku kierowniczym

Wiedza dotycząca zasad zwierzchnictwa i podwładności

w relacjach zawodowych w przedsiębiorstwie

Zasady organizacji hierarchicznej, droga służbowa itp.

Umiejętności

Umiejętności komunikacji interpersonalnej

Asertywność decyzyjna

Zarządzanie własnym wizerunkiem zawodowym

Kwalifikacje Wskazane kwalifikacje w zakresie komunikacji interpersonalnej

Doświadczenie Wskazane doświadczenie w zakresie relacji przełożony – pod-

władny

Zdolności Szeroko rozumiane zdolności menedżerskie

Motywacje

Motywacje efektywnościowe, sprawnościowe odnoszące się do

realizacji poleceń służbowych własnego kierownika w kontekście

własnych funkcji kierowniczych wobec podwładnych własnej

jednostki organizacyjne

Samoocena Samoocena uzależniona od efektywności komunikacyjnej

z przełożonym i podwładnymi

Wyznawane wartości

Dążenie do minimalizacji sytuacji konfliktowych z własnymi

przełożonymi oraz dążenie do prezentacji własnej sylwetki menedżerskiej w możliwie najlepszym świetle.

Źródło: opracowanie własne

Kompetencje w obszarze relacji z przełożonymi są w odczuciu badanych menedżerów

istotne dla harmonii hierarchicznej w organizacji, to jest dla konsensusu organizacyjne-

go. Innego rodzaju „układanie‖ obowiązuje menedżera w odniesieniu do jednoosobo-

wego przełożonego, inny rodzaj „układania‖ się obowiązuje do instytucji zwierzchnich

lub do właściciela zbiorowego jakim jest akcjonariat.

W wypowiedziach podkreślano, że relacje z autokratycznym przełożonym ob-

ciążane są nierzadko konfliktami wynikającymi z odmiennych punktów widzenia spra-

wy lub nawet odmiennych interesów podwładnego menedżera i jego przełożonego,

również menedżera. Z tego powodu podwładni w takich sytuacjach mają tendencję do

zachowań konformistycznych w obawie przez poniesieniem konsekwencji posiadania

odmiennego punktu widzenia.

Wobec powyżej zdefiniowanych kompetencji jako zmiennych zależnych, kwe-

rendy bibliotecznej związanej z problematyką kompetencji menedżerskich oraz mając

na uwadze problemy poruszone w dyskusji przez kadrę menedżerską można sformuło-

wać główny problem badawczy dysertacji w postaci pytajnej:

Jaka jest zależność między kompetencjami posiadanymi przez menedżerów grupy

badawczej a pełnionym stanowiskiem i czynnikami wewnątrz- i zewnątrz organi-

zacyjnymi, w tym czynnikami o charakterze mikro-, mezo- i makrostrukturalny-

mi?

153

Szczegółowa analiza głównego pytania badawczego daje podstawę do sformułowania

następujących szczegółowych problemów badawczych:

1. Czy struktura kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych

małopolski jest homogeniczna i czy tworzy istotnie różniące się stratyfi-

kacje?

2. Czy zróżnicowanie kompetencji menedżerskich jest funkcją zajmowane-

go stanowiska i czy i jest komplementarne ze strukturą hierarchiczną

przedsiębiorstwa?

3. Czy czynnik terytorialny istotnie stratyfikuje kompetencje menedżerów

przedsiębiorstw przemysłowych Małopolski?

4. Czy w przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym kompetencje me-

nedżerskie są warunkowane przez istotne dla przedsiębiorstwa zmienne

latentne o charakterze mezostrukturalnym?

5.1.4. Wskaźniki i zmienne badawcze

Problem pomiaru kompetencji menedżerskich (i jakichkolwiek innych, np. nauczyciel-

skich) posiada istotny aspekt, który ma nie tylko znaczenie techniczne. Jest nim pro-

blem wskaźników i operacjonalizacji. W naukach społecznych używa się wskaźników

empirycznych - trwałe związki między indicator a indicatum, definicyjnych - logiczne

związki między indicator a indicatum), inferencyjnych - jeżeli częstość określonego

typu zdarzenia daje podstawy do stwierdzenia, że jeżeli indicator, to indicatum, przed-

miotowe i podmiotowe339

.

Proces tworzenia wskaźników do kompetencji menedżerskich jest przedsięwzię-

ciem złożonym. Wymaga od badacza szczegółowego określenia wszystkich składników

wchodzących w skład kompetencji. Rygoryzm metodologiczny przy tworzeniu wskaź-

ników kompetencji jest niezbędny dla uzyskania precyzji w określeniu pytania ankieto-

wego oraz specyfikacji alternatyw odpowiedzi. Kompetencja menedżerska rozpisuje się

na szereg wskaźników obserwowalnych i nieobserwowalnych, jawnych i ukrytych. Do-

bór właściwych wskaźników jest podstawą do sformułowania systemu identyfikacji

i oceny danej kompetencji, tj. operacjonalizacji.

339 J. Apanowicz, Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teorii organizacji i zarządza-

nia, WSA i B, Gdynia 2000, s. 81-82.

154

Operacjonalizacja „to proces tworzenia definicji operacyjnych czy inaczej okre-

ślania dokładnych procedur pomiaru wartości zmiennej‖340

lub „to ustalenie empirycz-

nego sensu zmiennych teoretycznych; sposób zmierzenia teorii, zmiennej hipotetycz-

nej‖341

. Operacjonalizacja jest więc kluczowym momentem do identyfikacji i określenia

sposobu pomiaru, bowiem identyfikuje konkretne formy przejawiania się wskaźników

i samych zmiennych. W odniesieniu do kompetencji menedżerskich są to zgodności lub

niezgodności pomiędzy treścią pytania kwestionariuszowego (ankieta w formie kwe-

stionariuszowej) i samooceną respondenta.

W ostatniej części badań pojawia się kategoria zmiennej jawnej (zmienna, która

jest obserwowana bezpośrednio i wpływa w pewien sposób na zmienne obserwowane)

i ukrytej (ang. hidden/latent variable), która nie jest obserwowana bezpośrednio, jednak

wpływa w pewien sposób na zmienne obserwowane. Są one niezbędne przy realizacji

analizy przyczynowo-skutkowej. Zmienna jawna jest dostępna badaczowi poprzez ba-

dania empiryczne. W przypadku analizy równań strukturalnych będzie to macierz kore-

lacji (lub kowariancji).

Nie mniej ważne ustalenia dotyczą określenia zmiennej zależnej i niezależnej.

Przez zmienną zależną rozumie się przy tym te czynniki, które ulegają określonej zmia-

nie wskutek zmiany zmiennej niezależnej. Przez zmienną niezależną rozumie się te

czynniki, które powodują określone zmiany innych czynników (zmienna niezależna

posiada w relacji przyczynowo-skutkowej charakter sprawczy czyli jest przyczyną).

Obydwa rodzaje zmiennych mogą występować jako zmienne ilościowe (w formie nu-

merycznej) i jakościowe (w formie opisu). Wartości zmiennych mogą być przy tym

wyrażane na skali nominalnej, przedziałowej lub ilorazowej. Ze względu na przyjmo-

wane wartości J. Brzeziński przyjmuje dodatkową typologię:

1. Dwuwartościowe (dychotomiczne) – przyjmują tylko dwie wartości;

2. Trójwartościowe (trychotomiczne);

3. Wielowartościowe (politomiczne) – przyjmują większą liczbę wartości.

340 E. Babbie, Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 628. 341

155

W niniejszych badaniach wartości dychotomiczne reprezentowane są przez płeć re-

spondentów; wartości trychotomiczne nie występują; wartości politomiczne występują

w formie zmiennych nominalnych (forma prawna przedsiębiorstwa, typ zajmowanego

stanowiska kierowniczego, wykształcenie, miejscowość); w formie wartości przedzia-

łowych (wartości kompetencji, wielkość kapitału, obrotu itp.). Zmiennymi zależnymi

w niniejszej dysertacji są następujące kompetencje menedżerskie:

1. Kompetencja dążenia do rezultatu;

2. Kompetencja identyfikacji z firmą;

3. Kompetencja nastawienia na klienta;

4. Kompetencja budowania sprawnej organizacji;

5. Kompetencja budowania zespołu;

6. Kompetencja delegowania decyzji i uprawnień;

7. Kompetencja komunikatywności;

8. Kompetencja kontroli menedżerskiej;

9. Kompetencja odwagi kierowania (kierowniczej);

10. Kompetencja organizowania;

11. Kompetencja przywódcza;

12. Kompetencje wynikające ze znajomość technologii i procesów produkcyjnych;

13. Kompetencje wynikające ze znajomości produktów;

14. Kompetencje w sferze odpowiedzialności i kultury biznesowej;

15. Kompetencje do motywowania podwładnych;

16. Kompetencje zarządzania konfliktem;

17. Kompetencje prognostyczne (formułowanie wizji i dążeń);

18. Kompetencje planistyczne;

19. Kompetencje w obszarze samodzielności decyzyjnej;

20. Kompetencje w obszarze kreatywności menedżerskiej;

21. Kompetencje w obszarze uczenia się i samorozwoju;

22. Kompetencje w obszarze umiejętności rozwiązywania problemów zarządzania;

23. Kompetencje strategiczne;

24. Kompetencje w obszarze relacji z przełożonymi.

Jako zmienne latentne zostały przyjęte następujące kategorie:

1. Typ kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

2. Koncentracja przedsiębiorstwa na budowaniu konkurencyjności rynkowej;

156

3. Obecność terytorialna przedsiębiorstw tej samej lub podobnej branży;

4. Priorytety innowacji technicznych i technologicznych w funkcjonowaniu przed-

siębiorstwa;

5. Kultura techniczna działów produkcyjnych;

6. Pozycja rynkowa firmy;

7. Orientacja marketingowa firmy;

8. Szkolenia zawodowe i podwyższanie kwalifikacji w przedsiębiorstwie;

9. Budowanie organizacji uczącej się;

10. Transparentność zarządzania w przedsiębiorstwie;

11. Klimat prawny i fiskalny w regionie funkcjonowania firmy;

12. Obecność organizacji o charakterze korporacyjnym (Izba Przemysłowo-

Handlowa, Izba Rzemieślnicza i in.);

13. Jakość funkcjonowania administracji państwowej i samorządu terytorialnego;

14. Obecność rozwiniętej infrastruktury bankowej i sprawnych departamentów

kredytowych;

15. Społeczne uznanie dla sprawnej i efektywnej przedsiębiorczości;

16. Konkurencja na menedżerskim rynku pracy;

17. Obecność silnego przemysłu w regionie;

18. Obecność ośrodków akademickich z wydziałami organizacji, zarządzania

i marketingu;

19. Obecność zagranicznego kapitału w przedsiębiorstwie.

Za zmienne niezależne związane bezpośrednio z respondentem uznano następujące

kategorie o charakterze demograficznym:

1. Płeć respondenta;

2. Wiek;

3. Wykształcenie;

4. Aktualne stanowisko menedżerskie;

4. Staż pracy na stanowisku menedżerskim.

Za zmienne niezależne związane z miejscem zatrudnienia uznano następujące kategorie:

1. Miejscowość działalności przedsiębiorstwa;

2. Status prawny firmy;

3. Rok założenia;

4. Wielkość zatrudnienia;

5. Kapitał zakładowy;

157

6. Obrót roczny ;

7. EKD;

8. Certyfikat Jakości ISO.

5.1.5. Hipotezy badawcze

Hipoteza (gr. hipothesis – podkład, przypuszczenie) jest naukowym przypuszczeniem

istnienia związków zależności między faktami lub zjawiskami (procesami) w danym

problemie badawczym342

, „hipotezą jest zdanie stwierdzające spodziewaną relację mie-

dzy jakimiś zjawiskami, dokładniej - relację między dwiema zmiennymi. Jedną ze

zmiennych, która w danym związku występuje jako domniemany czynnik warunkujący

lub sprawczy - określa się jako zmienną niezależną, natomiast zmienną, która zmienia

się pod wpływem tej pierwszej - jako zmienną zależną‖343

.

J. Sztumski wymienia pięć wymogów metodologicznych, które powinna speł-

niać hipoteza344

. Są nimi postulat nowości badanego aspektu, ogólność, jasność, nie-

obecność sprzeczności wewnętrznych oraz weryfikowalność empiryczna345

. Na inny

ważny charakter hipotezy zwracają uwagę R. Mayntz, K. Holm i P. Hubner stwierdza-

jąc, że „hipoteza musi być nie tylko sprawdzalna i nie tylko musi mówić o takich rela-

cjach między zjawiskami, które mają charakter prawidłowości, musi mieć ona także

moc wyjaśniającą, tzn. winna być pomocna przy wyjaśnianiu obserwowalnych zja-

wisk‖346

. Cytowany autor specyfikuje też typy hipotez według zasięgu (podstawowe

i częściowe), zasięgu (ogólne i szczegółowe), heurystyczne, robocze oraz ze względu na

stopień prawdopodobieństwa347

. T. Kotarbiński wyróżnia według kryterium tworzenia

hipotez hipotezy sensu stricte, sensu large i sensu medio. Jest rzeczą oczywistą, że hi-

potezy badawcze posiadają odmienny sens i definicję od hipotez statystycznych (hipo-

tezy zerowej i alternatywnej)348

, mimo, że hipotezy badawcze weryfikuje się lub falsy-

fikuje przy pomocy procedur statystycznych.

W pracy przyjęto następujące główna tezę badawczą:

342 J. Apanowicz, Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teorii organizacji i zarządza-nia, WSA i B, Gdynia 2000, s. 71. 343 J. Broda, A. Polewczyk, J. Rąb, Podstawy metodologii nauk, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,

Gliwice 2001, s. 133. 344 J. Sztumski, Wstęp do metod i technik badań społecznych, Śląsk Sp. z o.o., Wydawnictwo Naukowe,

Katowice 2005, s. 53. 345v. J. Broda, A. Polewczyk, J. Rąb, Podstawy metodologii nauk, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,

Gliwice 2001, s. 133. 346 R. Mayntz, K. Holm i P. Hubner, op. cit. s. 40. 347 J. Sztumski, ibid., s. 54. 348 W. Starzyńska, Statystyka praktyczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 247-248.

158

Kompetencje menedżerów w przedsiębiorstwach Małopolski są funkcją złożoną

czynników natury indywidualnej, zakładowej (funkcja przedsiębiorstwa) oraz re-

gionalnej.

Wobec powyższej głównej tezy badawczej oraz problemów badawczych opisanych

wcześniej sformułowano następujące hipotezy badawcze:

H 1. Struktura kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych

małopolski nie jest homogeniczna i tworzy istotnie różniące się straty-

fikacje.

H 2. Zróżnicowanie kompetencji menedżerskich jest funkcją zajmowanego

stanowiska i jest komplementarne ze strukturą hierarchiczną przed-

siębiorstwa.

H 3. Czynnik terytorialny istotnie stratyfikuje kompetencje menedżerów

przedsiębiorstw przemysłowych Małopolski.

H 4. W przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym kompetencje me-

nedżerskie są warunkowane przez istotne dla przedsiębiorstwa

zmienne latentne o charakterze mezostrukturalnym.

5.1.6. Metody, techniki i narzędzia badawcze

5.1.6.1. Charakterystyka instrumentarium badawczego w odniesieniu do realizo-

wanych badań kompetencji

Podstawą badań społecznych jest precyzyjne określenie instrumentarium badawczego

mając na uwadze trzypoziomową typologię jaką jest:

1. metoda badawcza;

2. technika badawcza;

3. narzędzia badawcze.

M. Łobocki o metodzie badań pisze: „Rozumienie w ten sposób metody są z reguły

pewnym ogólnym systemem reguł, dotyczących organizowania określonej działalności

badawczej, tj. szeregu operacji poznawczych i praktycznych, kolejności ich zastosowa-

nia, jak również specjalnych środków i działań skierowanych z góry na założony cel

badawczy‖349

. Natomiast T. Pilch o metodzie badań pisze: „Metoda jest zespołem czyn-

ności i zabiegów zmierzających do poznania określonego przedmiotu. Jest to pewnego

rodzaju charakter działania, jaki podejmujemy dla zdobycia interesujących nas da-

349 M. Łobocki, Metody i techniki badan pedagogicznych, Kraków 2004, s. 27.

159

nych‖350

. W niniejszej dysertacji metodami będzie sondaż diagnostyczny (analiza sku-

pień) oraz modelowanie strukturalne.

Techniki badawcze według M. Łobockiego są „(…) bliżej skonkretyzowanymi

sposobami realizowania zamierzonych badań. Podporządkowane są one metodom ba-

dawczym, pełniąc wobec nich służebną rolę. Są jakby <ostatnim akordem> zastosowa-

nej metody badań, która obejmuje z reguły kilka technik badawczych. Przeto właściwy

ich wybór zależy od dobrej znajomości metody badań, do której one przynależą351

.

W niniejszej dysertacji będą nimi ankieta i wywiad oraz analiza równań strukturalnych.

Technika badawcza według T. Pilcha jest określaną czynnością służącą do uzy-

skania pożądanych danych. Jest pojedynczą procedurą, polegającą na wykonaniu okre-

ślonej czynności badawczej352

. Według Tadeusza Pilcha: ankieta jest zatem techniką

gromadzenia informacji, polegającą na wypełnianiu najczęściej samodzielnie przez ba-

danego specjalnych kwestionariuszy, na ogół o wysokim stopniu standaryzacji, w obec-

ności lub częściej nie w obecności ankietera353

. Według T Pilcha: „narzędzie badawcze

jest przedmiotem służącym do realizacji wybranej techniki badań (…) metoda jest poję-

ciem najszerszym i nadrzędnym w stosunku do techniki i narzędzia badawczego. Tech-

nika z kolei jest pojęciem podrzędnym wobec metody i nadrzędnym w stosunku do na-

rzędzia badawczego. To ostatnie zaś ma zakres najwęższy i jest pojęciem podrzędnym

zarówno wobec pojęcia metody, jak i pojęcia techniki badawczej‖354

. Według A. Ka-

mińskiego „Techniki badawcze to przede wszystkim sposoby zbierania materiału opar-

te na starannie opracowanych dyrektywach (dokładnych, jasnych, ścisłych), weryfiko-

wanych w badaniach różnych nauk społecznych i dzięki temu posiadających walor uży-

teczności międzydyscyplinarnej. Mają charakter instrukcji – tym użyteczniejszej im

wierniej stosowanej‖355

. W niniejszej dysertacji narzędziami badawczymi będą kwe-

stionariusz ankiety (ze względu na charakter danych wejściowych w analizie skupień –

dane surowe lub znormalizowane, w modelowaniu strukturalnym – macierz korelacji

między zmiennymi jawnymi).

350 T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych- strategie ilościowe i jakościowe, op. cit., s. 71. 351 M. Łobocki, op. cit., s. 27. 352 T. Pilch, op. cit., s. 85. 353 Ibid., s. 96. 354 Ibid., s. 148. 355 A. Kamiński, Metoda, technika, procedura badawcza w pedagogice empirycznej, w: Metodologia

pedagogiki społecznej, red. R. Wroczyński, T. Pilch, Wyd. Ossolineum, Wrocław 1974, s. 54.

160

Ważną metodą organizacji materiału badawczego w niniejszej pracy jest matema-

tyka, która z jednej strony może być traktowana jako metoda matematyczna, z drugiej

zaś strony pewne rozwiązania, schematy i algorytmy mogą być traktowane jako techni-

ki statystyczne – jak pisze K. Zając, „dokonując niezbędnych uogólnień w opisie staty-

stycznym, wprowadza jednocześnie porządek w pozornym chaosie przypadkowych

zmian, a więc wykrywa prawidłowości występujące w zjawiskach masowych‖356.

W pracy zastosowano następujące analizy metody matematyczne:

1. Analiza frakcji procentowych występowania/obecności czynnika lub typu

odpowiedzi;

2. Test nieparametryczny oparty na znakach;

3. Analiza skupień;

4. Modelowanie strukturalne (modelowanie równań strukturalnych).

5.1.6.2. Analiza skupień

Bliskoznacznymi terminami do analizy skupień są pojęcia grupowanie, podziału deli-

mitacja, taksonomia, aksonometria i identyfikacja357

. Wyróżnia się przy tym kilka me-

tod realizacji klasyfikacji:

1. Hierarchiczne metody klasyfikacji;

2. Hierarchiczne metody deglomeracyjne;

3. Metody obszarowe i gęstościowe;

4. Metody optymalizujące wstępny podział zbioru obiektów358

.

Podział metod analizy skupień i skalowania wielowymiarowego jest obszerny. Naj-

ogólniej biorąc „metody hierarchiczne dzielą się na aglomeracyjne i metody oparte na

sekwencyjnym podziale zbioru danych opisanego przy pomocy macierzy odmienności

(djk) między obserwacjami‖359

. Mieszany charakter uzyskanych danych empirycznych

ze względu na typ źródła oraz wzajemna niewymierność danych wskazuje na potrzebę

zastosowania takiego narzędzia badawczego, które dałoby w początkowym etapie moż-

liwość wykrycia struktur danych bez wstępnych założeń lub wyjaśnień strukturyzują-

cych. Jak pisze T. Grabiński „większość procedur taksonomicznych opiera się na od-

powiednio zdefiniowanych miernikach odległości (lub podobieństwa) pomiędzy klasy-

356 K. Zając, Zarys metod statystycznych, PWN, Warszawa 1974, s. 14. 357 Metody statystycznej analizy wielowymiarowej w badaniach marketingowych, red. E. Gatnar, M. Wa-

lesiak, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 306. 358 v. ibid. S. 322-332. 359 J. Ćwik, J. Mielczuk, Statystyczne systemy uczące się. Ćwiczenia w oparciu o pakiet R, Oficyna Wy-

dawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009, s. 149.

161

fikowanymi jednostkami (obiektami, okresami lub zmiennymi)‖360

. Taką logikę analizy

proponuje analiza skupień, której istota sprowadza się do obliczenia wzajemnych odle-

głości między obiektami (lub cechami) w n-wymiarowej przestrzeni, którą reprezentują

cechy obiektów. Stosowane są przy tym różnego typu metryki, takie jak euklidesowa,

Czebyszewa, potęgowa itp. Samo grupowanie jest realizowane w alternatywnych meto-

dach (na przykład grupowanie metodą średnich lub metodą EM itp.). Najogólniej biorąc

celem metody eksploracyjnej jest „organizowanie obserwowanych danych w sensowne

struktury lub grupowanie danych‖ poprzez „(…) ułożenie obiektów w grupy w taki

sposób, aby stopień powiązania obiektów z obiektami należącymi do tej samej grupy

był jak największy, a z obiektami z pozostałych grup jak najmniejszy‖361

. Istotnymi

zabiegami towarzyszącymi procedurze otrzymania najlepszego zróżnicowania jest wa-

żenie i normalizacja zmiennych oraz dobór efektywnej metody grupowania obiektów362

.

W konkluzji do powyższych rozważań można stwierdzić, że metodą jest analiza

skupień, techniką ankieta, narzędziem kwestionariusz ankiety.

5.1.6.3. Modelowanie strukturalne

Przyjęcie założenia, że metodą badawczą w niniejszej pracy jest modelowanie struktu-

ralne prowadzi do wniosku, że techniką jest analiza równań strukturalnych, zaś narzę-

dziem kwestionariusz.

Analiza strukturalna jest metodą modelowania procesów gospodarczych w od-

niesieniu do wybranego obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa. S. Nowosielski

stwierdza, że modelowanie procesów gospodarczych jest to „uproszczone, niematerial-

ne odzwierciedlenie realnych procesów – lub ich stanów pożądanych‖. Takie ujęcie

modelownia oznacza intencjonalne pominięcie elementów, własności lub oddziaływań,

które w bieżącej analizie nie przedstawiają dla badacza istotnej wartości. Podejmując

problem metodyki i metodologii modelowania procesów gospodarczych S. Nowosielski

zaleca stosowanie pięciu zasad:

1. adekwatności;

2. relewancji;

3. ekonomiczności;

4. transparentności;

360 Grabiński T., Metody aksonometrii, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1992, s. 28. 361Podręcznik statystyki, w: Statistica 9.0, StatSoft Sp. z o.o., 2010. 362 V. Panek T., Statystyczne metody wielowymiarowej analizy porównawczej, Wydawnictwo SGH, War-

szawa 2009, s. 57-168.

162

5. porównywalności363

.

Celem kolejnej metody, techniki i narzędzia badawczego jest odniesienie zebranego

materiału badawczego do koncepcji badawczych pochodzących z kwerendy bibliotecz-

nej i odnoszących się bezpośrednio do hipotez badawczych sformułowanych

w niniejszym rozdziale. Klasyczna analiza statystyczna (analiza korelacyjna, regresyjna

itp.) ujawnia jedynie cząstkowe zależności, które nie ujawniają pełnej struktury zależ-

ności przyczynowo-skutkowych.

Modelowanie równań strukturalnych jest metodą, która w sposób szczególny

wpisuje się w badania społeczne, ponieważ daje możliwość weryfikacji modelu teore-

tycznego opartego na wynikach badań empirycznych364

. Przez model można przy tym

rozumieć „układ, który stanowi narzędzie pośredniego poznania innego układu przez to,

że jest do niego w istotny sposób podobny, lub większość cech obu układów jest analo-

giczna, a układ modelowy jest bardziej dostępny poznawczo‖365

. Modelowanie struktu-

ralne jako wielowymiarowa analiza regresyjna wpisuje się w blok metod modelowania

przyczynowego jakimi są modele regresji, modele ekonometryczne i wskaźniki gospo-

darcze366

. Jeżeli modelowanie strukturalne traktować jako metodę prognozowania, to

wpisuje się ona do grupy modeli przyczynowych. R. Konarski przytacza szerokie uwa-

runkowania zastosowań oraz krytykę SEM. Stwierdza, że „najsilniejszymi argumentami

przeciw stosowaniu SEM w naukach społecznych są argumentu natury filozoficznej.

(…) Główny argument epistemologiczny głosi, że stosowanie SEM z danymi nieekspe-

rymentalnymi tylko wprowadza badaczy w błąd, kreując złudzenie możliwości mode-

lowania procesów przyczynowych‖367

. Biorąc pod uwagę najnowsze badania stanów

kontrafaktycznych, rozwój teorii kierunkowych niecyklicznych grafów autor formułuje

pogląd, że „Jeżeli postulowany model jest empirycznie zdeterminowany, przy minimal-

nym wkładzie teorii substantywnej, to wynikiem analizy jest empiryczny model de-

skryptywny. Model taki jest jedynie wygodnym podsumowaniem macierzy kowariancji.

Interpretacja równań tego modelu jest prewidystyczna i wyraża jedynie statystyczne

363 S. Nowosielski, Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze i praktyce, w: Podejście proce-

sowe w organizacjach, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, red. St. Nowosiel-

ski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 184. 364 Szerzej o modelowaniu w naukach społecznych pisze E.W. Karaozov, w: Modelirovanie v obszczestv-

jennych naukach, Izd. Vysszaja Szkola, Moskva 1986. [przyp. J.K.] 365 T. Pilch, T. Bauman, Zasady badań pedagogicznych. Strategie ilościowe i jakościowe, 366 v. T. Kafel, Metodyczne aspekty analizy makrootoczenia organizacji, w: „Zeszyty Naukowe"

nr 534, Prace z zakresu metod organizacji i zarządzania Akademia Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 42. 367 R. Konarski, Modele równań strukturalnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 2009, s. 531-532.

163

zależności między zmiennymi w analizowanym zbiorze danych‖368

. R. Konarski szcze-

gółowo opisuje wnioski grupy badaczy związanych z projektem TETRAD, którego

podstawą jest „wiara, że zaobserwowane korelacje między zmiennymi są manifestacją

głębszych procesów przyczynowych, leżących u podłoża zależności statystycznych‖369

.

Możliwość podniesienia do rangi zmiennych latentnych czynników mogących

mieć wpływ na kształtowanie się kompetencji menedżerskich, w tym czynników me-

zostrukturalnych sprawia, że cała sytuacja badawcza przyjmuje formułę badania bez

manipulacji zmiennymi. R. Konarski przytacza przy tym wypowiedź Cartwrighta, że

„chociaż sytuacja eksperymentalna jest epistemologicznie uprzywilejowana, to nie jest

uprzywilejowana ontologicznie w porównaniu z pasywną obserwacją charakterystyczną

dla badania nieeksperymentalnego‖370

.

Do badań modelowych wykorzystano narzędzie modelowania równań struktu-

ralnych i analizę ścieżkową (SEPATH). Moduł SEPATH określany jest jako „nowocze-

sny program z "inteligentnym" interfejsem użytkownika. Oferuje bogaty zestaw proce-

dur modelowania zintegrowanych z unikalnymi narzędziami interfejsu użytkownika,

które umożliwiają definiowanie nawet złożonych modeli bez zastosowania składni po-

leceń‖371

. Tworzenie diagramu ścieżkowego SEPATH jest, bez wnikania w matema-

tyczną strukturę, oparte na kilku zasadach określających obecność i współobecność

zmiennych poszczególnego typu oraz łączących je relacji. Są to następujące reguły372

:

1. Zasada prezentacji graficznej zmiennych jawnych (zawsze ramki – prostokąty

lub kwadraty) oraz zmiennych ukrytych (zawsze owale lub okręgi);

2. Zasada określania graficznej reprezentacji relacji – linia zakończona grotem

strzałki (kierunek strzałki wskazuje domniemany kierunek oddziaływania przy-

czynowo-skutkowego;

3. Zasada reprezentacji graficznej zależności pośrednich;

4. Zasada reprezentacji zależności pośrednich w postaci nici od zmiennej do niej

samej lub do innej zmiennej (linia bez grotu, zależność bezkierunkowa lub

o kierunku nieoznaczonym);

368 Ibid., s. 537. 369 Ibid. 370 N. Cartwright, Probabilities and experiments, ―Journal of Econometrics‖ 67, 47-59, za: R. Konarski,

ibid., s. 542. 371 http://www.statsoft.pl/advanced.html#structural, odczyt z dnia 12 grudnia 2010. 372 Na podstawie Zasady tworzenia diagramów ścieżkowych SEPATH, w materiałach do Modelowanie

równań strukturalnych, StatSoft, Inc. (2009),STATISTICA (data analysis software system), version 9.0.

www.statsoft.com.

164

5. Zasada wykluczenia – zmienne endogeniczne nie zawierają przyłączonych do

siebie nici;

6. Zasada numeracji parametrów – liczby całkowite dodatnie umieszczane nad lub

obok środka strzałki lub nici;

7. Zasada numeracji wartości ustalonych – w postaci liczby całkowitej z kropką

dziesiętną. Zasada umieszczania jak w punkcie 6.

Pozostałe dwie zasady tworzenia modeli SEPATH znajdują się w szczegółowym opisie

zasad tworzenia diagramów ścieżkowych SEPATH373

. Zasady te są istotne ze względu

na tworzenie spójnych i wewnętrznie niesprzecznych modeli oraz ze względu na moż-

liwość odniesienia do innych przykładów podanych w literaturze.

Wymienione zasady służą do utworzenia graficznej reprezentacji modelu, które-

go składowymi są cztery kategorie zmiennych:

1. jawna endogeniczna;

2. jawna egzogeniczna;

3. ukryta (latentna) endogeniczna;

4. ukryta (latentna) egzogeniczna.

oraz dwie kategorie relacji:

1. strzałki;

2. nici.

Zasady tworzenia modeli SEPATH są podstawą do utworzenia graficznej reprezentacji

modelu, zaś język PATH1 jest narzędziem do zbudowania reprezentacji kodowej mode-

lu. Najważniejsze elementy określające składnie PATH1 to m.in.374

:

1. Nazwy zmiennych jawnych o długości do 8 znaków przedstawia się w nawia-

sach kwadratowych. Dopuszczalne są wyłącznie wielkie litery alfabetu oraz

znak dolnego podkreślenia;

2. Nazwy zmiennych ukrytych (latentnych) o długości do 20 znaków umieszcza się

w nawiasach okrągłych. Dopuszczalne są wielkie i małe litery alfabetu oraz

znak dolnego podkreślenia;

3. Każda strzałka i nić reprezentowane są w oddzielnych linijkach kodowych;

4. Zależności bezpośrednie posiadają postać:

VNAME1-<#1>{<#2>}->VNAME2

373 Ibid. 374 Wprowadzanie diagramów ścieżkowych przy pomocy języka PAH1, ibid.

165

gdzie VNAME1 i VNAME2, to oznaczenia zmiennej jawnej lub ukrytej, zaś

<#1> i <#2>, to odpowiednie współczynniki liczbowe, których znaczenie jest

szczegółowo wyjaśnione w podręczniku PATH1;

5. Zależności pośrednie posiadają postać:

VNAME1-<#1>{<#2>}-VNAME2

gdzie zmienne i symbole relacyjne posiadają analogiczne znaczenie jak w zależ-

ności oddziaływań bezpośrednich.

Początkowe etapy modelowania strukturalnego były realizowane przy pomocy kreatora

modelowania, to jest aplikacji, która ułatwia zapis elementów modelu w postaci kodo-

wej. Panel kreatora zawiera możliwość wybierania z dwóch rozwijanych list poszcze-

gólnych zmiennych i wzajemnego ich odnoszenia przy pomocy opcji wyboru typu

ścieżki. Dodatkowe opcje kreatora dają możliwość przenumerowania parametrów

ścieżkowych, określenie wartości początkowej ścieżki itp. Kolejne ścieżki w języku

PATH1 zapisywane są na wydzielonym ekranie w prawej części panelu kreatora. Mały

model z kilkoma zmiennymi jawnymi i latentnymi zawiera do kilkudziesięciu linijek

kodowych, większe modele mogą zawierać od kilkuset do kilku tysięcy linijek kodo-

wych.

W celu uzyskania poprawnej konstrukcji modelu kompetencji menedżerskich zgod-

nej z formalnymi zasadami określonymi w SEPATH specjalnie na potrzeby niniejszej

dysertacji skonstruowano interfejs graficzny w arkuszu MS Excel 2007 kierując się na-

stępującymi założeniami:

1. Celem interfejsu graficznego jest ułatwienia procesu tworzenia i weryfikacji

modelu ze zmiennymi jawnymi i latentnymi;

2. Interfejs graficzny posiada reprezentacje zmiennych jawnych, latentnych oraz

strzałek i nici;

3. Interfejs graficzny powinien posiadać możliwość ustalania zmiennych reszto-

wych.

Prezentowana wersja interfejsu jest przeznaczona do badań modeli zbudowanych

z 30 zmiennych jawnych (egzogenicznych i/lub endogenicznych) oraz z 15 zmiennych

latentnych. Zasada działania interfejsu opiera się na zaznaczaniu odpowiednich komó-

rek arkusza, które realizują dwie funkcje:

1. Funkcję graficzną – zaznaczone komórki formatowane warunkowo przyjmują

określony kolor imitując naturalny proces budowania grafu przez badacza;

166

2. Funkcję wspomagania przy tworzeniu struktury kodowej modelu w oparciu za-

sady składni PATH1.

Rysunek 5.1.6.1. Fragment interfejsu graficznego aplikacji do generowania składni PATH1

modelu z maksymalną ilością 30 zmiennych egzogenicznych/endogenicznych i 15 zmiennych

latentnych375

Źródło: opracowanie własne

W oparciu o składnię PATH1 jest zrealizowany kreator modelu w ramach modułu mo-

delowania równań strukturalnych, jednak jest on przydatny do niewielkiej ilości zmien-

nych jawnych i latentnych. Nadto kreator ten nie jest sprzężony z żadnym interfejsem

graficznym co znacznie utrudnia prace modelowe na poziomie konceptualizacji, two-

rzenia struktury kodowej modelu w PATH1 i weryfikacji samego modelu.

Weryfikacja modelu strukturalnego polega na przeliczeniu przez aplikację zapi-

su kodowego przy określonych założeniach, które mają charakter nastaw. Są nimi:

375 Fragment interfejsu ograniczony do czterech zmiennych latentnych i ośmiu zmiennych egzo-

/endogenicznych. [przyp. J.K.]

167

1. Określenie danych do analizy – w odniesieniu do niniejszej pracy będzie to ma-

cierz korelacji;

2. Określenie funkcji rozbieżności: przyjęto metodę GLS->ML;

3. Metoda standaryzacji – żadna.

4. Pozostałe nastawy posiadały wartości domyślne.

Wynik modelowania równań strukturalnych jest prezentowany w postaci szeregu funk-

cji i współczynników. Jednym z kryterialnych wskaźników poprawności modelu jest

wartość funkcji rozbieżności, która determinuje poprawność założeń przyczynowo-

skutkowych przyjętych w strukturze modelu.

Kompetencje menedżerskie menedżerów funkcjonujących zawodowo w przed-

siębiorstwach o charakterze produkcyjnym związane są funkcjonalnie ze całokształtem

procesu zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym. Charakter procesu produkcyj-

nego, to jest jego wieloetapowość i fazowość, niezbędność surowców w sferze mate-

rialnej i technologii w sferze wytwarzania oraz kontroli jakości oraz innych specyficz-

nych dla przedsiębiorstwa produkcyjnego etapów sugeruje, że w kompetencjach tych

jest zawarta składowa właściwa tego typu funkcji. Specyficzność „produkcyjna‖ kom-

petencji menedżerskich występowałaby w tych kompetencjach proporcjonalnie do stop-

nia partycypacji menedżera w procesach produkcyjnych.

Kompetencje menedżerskie posiadają w zdecydowanej swojej części charakter

kompetencji społecznych stąd ich odniesienie do procesów technicznych i technolo-

gicznych jest względne. Można przy tym domniemywać, że procesy te dla trudnej do

określenia części kompetencji są transparentne i w żaden sposób nie modyfikują „pro-

dukcyjnie‖ tych kompetencji. Powstają przy tym następujące pytania:

1. Jaki jest charakter wpływu procesu produkcyjnego na kompetencje menedżer-

skie?

2. Jakie elementy procesu produkcyjnego wpływają (lub mogą wpływać) na kom-

petencje?

3. Jakie aspekty produkcyjnego praxis posiadają dominując, a jaki marginalny lub

żaden wpływ na kompetencje menedżerskie?

4. Czy oddziaływanie produkcyjnego praxis jest liniowe czy nieliniowe?

5. Czy jakość spostrzegania rzeczywistości produkcyjnej przez menedżera jest

funkcją obecności „czynnika produkcyjnego‖ w kompetencjach menedżerskich?

168

6. Czy jakość i ilość „czynnika produkcyjnego‖ modyfikującego kompetencje me-

nedżerskie wpływa korzystnie czy niekorzystnie na efektywność funkcjonowa-

nia menedżerskiego w przedsiębiorstwie?

W wymiarze metodologicznym można sformułować następujące pytanie:

7. Czy można zbadać obecność „czynnika produkcyjnego‖ w kompetencjach me-

nedżerskich bez bezpośredniego odwołania się do badań procesu produkcyjnego

i jego kontekstów?

5.1.7. Charakterystyka grupy badawczej

A. Góralski postuluje, że opis próby (reprezentatywnej części populacji generalnej) po-

winien zawierać dwa główne elementy składowe376

:

1. określenie sposobu pobrania próby, dokumentujące jej reprezentatywność

i definiujące rodzaj próby;

2. opis właściwości próby sensu stricte, zwierający syntezę wyników badania

(eksperymentu) wyrażoną w języku modelu populacji generalnej.

W niniejszej pracy dobór uczestników badań był złożony. Autor badań kierował się

przede wszystkim:

1. Kryterium produkcyjnego charakteru przedsiębiorstwa;

2. Kryterium stanowiska menedżerskiego zajmowanego przez respondenta;

3. Dążeniem do objęcia możliwie największej liczby gmin badanego obszaru

(Małopolski).

Kwerenda biblioteczna poprzedzająca wybór przedsiębiorstw kierowała uwagę badacza

w kierunku większych przedsiębiorstw kosztem mniejszych przedsiębiorstw. Ostatecz-

nym czynnikiem decydującym o realizacji badań w wybranym przedsiębiorstwie był

splot działań nieformalnych, w tym system osobistych rekomendacji.

Metoda pozyskiwania osób do grupy badawczej nie spełnia wszystkich wymo-

gów reprezentatywności, gdyż jest obarczona efektami trudnymi do usunięcia. Należą

do nich stała tendencja do brania pod uwagę przedsiębiorstw średnich i dużych, brak

operatu losowego przy wyborze stanowiska menadżerskiego, zróżnicowana liczba re-

spondentów w przedsiębiorstwach i in.

376 A. Góralski, Metody opisu i wnioskowania statystycznego w psychologii i pedagogice, Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1987, s. 147.

169

Tab. 5.1.7.1. Struktura według kryterium płci:

Płeć ni %

mężczyźni 115 54,5%

kobiety 96 45,5%

Razem 211 100%

Grupę badawczą była złożona z 211 menedżerów pełniących stanowiska dyrektorskie

i kierownicze. Pełnienie jednej z wymienionych funkcji było głównym kryterium dobo-

ru grupy badawczej obok kryterium produkcyjnego charakteru przedsiębiorstwa Struk-

tura płciowa menedżerów przynależnych do grupy badawczej wskazuje na niemal

dziewięcioprocentową przewagę mężczyzn względem kobiet (54,5 proc. wobec 45,5

proc.). Autor badań wobec początkowych niepowodzeń związanych ze „ślepym‖ sys-

temem rozsyłania ankiet i nadkrytycznie niską stopą zwrotu wypełnionych ankiet zde-

cydował się na dostęp do menedżerów metodą rekomendacji osobistych. Do tego celu

zostały wykorzystane prywatne kontakty z przedstawicielami branży ubezpieczeniowej

pod restrykcyjnym warunkiem, że kontakty z menedżerami ograniczą się jedynie do

problematyki dysertacji oraz, że dane osobowe i szczegóły organizacyjne zatrudnienia

i funkcjonowania badanych menedżerów nie zostaną ujawnione. Podobne życzenie zo-

stało sformułowane przez pozostałych uczestników badań.

Rysunek 5.1.7.1. Struktura wiekowa menedżerów w grupie badawczej

Źródło: opr. własne

Analiza struktury wiekowej menedżerów przynależnych do grupy badawczej wskazuje

na dominację menedżerów średniego i starszego pokolenia. Ponad jedna trzecia respon-

dentów przynależy do kategorii wiekowej 41-45 lat, prawie co czwarty respondent

przynależy do grupy 46-50 lat. Zwraca uwagę stosunkowo liczna frakcja procentowa

menedżerów w najstarszym wieku 51-55 lat w której jest co szósty respondent (15,2%)

oraz fakt, że grupa najmłodszych menedżerów w wieku 25-30 lat liczy zaledwie 1,4%.

Gdyby założyć, że operat losowania spełniał kryteria reprezentatywności, to

można byłoby na tej podstawie przypuszczać, że w badanych przedsiębiorstwach prze-

1,4%

7,1%

7,6%

38,4%

23,7%

15,2%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

25-30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

Kat

egori

a w

iek

ow

a

170

mysłowych istnieje swoista luka pokoleniowa w sferze zarządzania. Przypuszczenie

to będzie w dalszej części pracy szczegółowo omawiane.

Rysunek 5.1.7.2. Liczebności procentowe badanych przedsiębiorstw w powiatach Małopolski

Źródło: opr. własne

Analiza liczebności procentowych przedsiębiorstw z których pochodzi grupa menedże-

rów tworzących grupę badawczą wskazuje na zdecydowaną dominację przedsiębiorstw

produkcyjnych z miasta Krakowa (16,9 proc.). Zbliżony do siebie udział posiadają

przedsiębiorstwa produkcyjne powiatów gorlickiego, olkuskiego, oświęcimskiego

i miasta Tarnowa (7,8 proc.), w mniejszym stopniu przedsiębiorstwa produkcyjne po-

wiatów bocheńskiego, myślenickiego i wadowickiego (6,5 proc.) oraz powiatów kra-

kowskiego, limanowskiego, wielickiego oraz miasta Nowy Sącz (5,2 proc.). W grupie

badawczej nie ma przedsiębiorstw z powiatów dąbrowskiego, miechowskiego, proszo-

wickiego i tatrzańskiego. Sytuacja taka wynikała przede wszystkim ze słabej struktury

uprzemysłowienia tych regionów lub z trudności logistyczno-organizacyjnych dotarcia

do menedżerów istniejących tam przedsiębiorstw produkcyjnych.

Prezentowana statystyka wskazuje na pierwszoplanowe znaczenie aglomeracji

miasta Kraków dla przedsiębiorczości regionu Małopolski. Pozostałe powiaty i miasta

z których pochodzą menedżerowie przynależni do grupy badawczej wywodzą się

6,5%

1,3%

2,6%

0,0%

7,8%

5,2%

5,2%

0,0%

6,5%

1,3%

2,6%

7,8%

7,8%

0,0%

2,6%

1,3%

0,0%

6,5%

5,2%

16,9%

7,8%

5,2%

0% 5% 10% 15% 20%

bocheński

brzeski

chrzanowski

dąbrowski

gorlicki

krakowski

limanowski

miechowski

myślenicki

nowosądecki

nowotarski

olkuski

oświęcimski

proszowicki

suski

tarnowski

tatrzański

wadowicki

wielicki

Kraków

Tarnów

Nowy Sącz

Pow

iaty

171

z miast i miejscowości w których przedsiębiorstwa produkcyjne funkcjonują od dłuż-

szego czasu.

Rysunek 5.1.7.3. Liczebności procentowe badanych przedsiębiorstw w miejscowościach

województwa małopolskiego

Źródło: opr. własne

Badania 211 menedżerów z 77 przedsiębiorstw małopolski było realizowane

w 33 miejscowościach. Analiza liczebności wskazuje, że najliczniej reprezentowane są

przedsiębiorstwa z Krakowa (16,9 proc.) oraz ponad dwukrotnie mniej z Tarnowa (7,8

proc.) oraz Gorlic (6,5 proc.). Pozostałe miejscowości reprezentowane na poziomie

liczności 5,2 proc. to Bochnia, Nowy Sącz, Wadowice. Liczebność przedsiębiorstw z

pozostałych miejscowości jest poniżej 5 proc. Prezentowany rozkład przedsiębiorstw

według miejscowości nawet przy założeniu niepełnej reprezentatywności operatu loso-

wego wskazuje na dominujące znaczenie aglomeracji stołecznej miasta Krakowa. Dale-

1,3%

1,3%

5,2%

1,3%

1,3%

1,3%

1,3%

1,3%

2,6%

6,5%

1,3%

1,3%

16,9%

2,6%

2,6%

2,6%

2,6%

5,2%

2,6%

1,3%

2,6%

3,9%

3,9%

1,3%

2,6%

7,8%

5,2%

2,6%

1,3%

1,3%

2,6%

1,3%

1,3%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0%

Andrychów

Biecz

Bochnia

Bolesław

Brzesko

Brzezinka

Bukowno

Chełmek

Chrzanów

Gorlice

Jordanów

Kęty

Kraków

Limanowa

Mszana Dolna

Myślenice

Niepołomice

Nowy Sącz

Nowy Targ

Nowy Wiśnicz

Olkusz

Oświęcim

Skawina

Stróża

Sułkowice

Tarnów

Wadowice

Wieliczka

Wielogłowy

Wola Rzędzińska

Wolbrom

Zembrzyce

Zielonki

Liczebność proc.

Mia

sta

Mał

op

osl

ki

w k

tóry

ch z

naj

du

ją s

ię s

ied

ziby

bad

anyc

h p

rzed

sięb

iors

tw

172

ko za Krakowem znajduje się drugie w kolejności miasto Tarnów, który od kilkudzie-

sięcioleci jest centrum dużego przemysłu chemicznego. Pozostałe miejscowości uczest-

niczą w opracowaniu statystycznym w mniejszym stopniu.

Rysunek 5.1.7.4. Liczebności procentowe form prawnych przedsiębiorstw w których są zatrudnieni

menedżerowie przynależący do grupy badawczej

Źródło: opr. własne

Struktura prawna przedsiębiorstw w których zatrudnieni są menedżerowie przynależący

do grupy badawczej wskazuje na zdecydowaną dominację spółek akcyjnych (25,1

proc.) oraz spółek z ograniczoną odpowiedzialnością (33,8 proc.). Co dziesiąte przed-

siębiorstwo (9,1 proc) posiada status przedsiębiorstwa prywatnego. Pozostałe formy

prawne występują w grupie 77 przedsiębiorstw na poziomie niewiele przekraczającym

pięć procent lub mniej.

Prezentowana struktura świadczy o dominacji w segmencie przedsiębiorstw

produkcyjnych spółek prawnych opartych na zasadach kodeksu handlowego. Wynika to

najprawdopodobniej z możliwości finansowych tego typu przedsiębiorstw, zdolności do

bezpiecznego kumulowania kapitału i możliwości dużych inwestycji rzeczowych.

W odróżnieniu od innych typów przedsiębiorstw spółki prawa handlowego są spostrze-

gane przez współfinansujące przedsiębiorczość banki w optyce sprawdzonych procedur

weryfikacji wiarygodności finansowej klienta.

Rysunek 5.1.7.5. Rozkład okresu powstania przedsiębiorstw w których są zatrudnieni menedżero-

wie przynależący do grupy badawczej

Źródło: opr. własne

10,4%

2,6%

11,7%

15,6%

18,2%

40,3%

1,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

b.d.

1876-1900

1901-1925

1926-1950

1951-1975

1976-2000

2001-2010

Ok

res

pow

stan

ia

prz

edsi

ębio

rstw

a

5,2%

9,1%

6,5%

35,1%

3,9%

1,3%

33,8%

5,2%

0% 10% 20% 30% 40%

Dział. Gosp.

Przeds. Pryw.

P.P.

S.A.

S.j.

SKA

Sp. z o.o.

Spółdz.

Form

a pra

wn

a

prz

edsi

ębio

rtw

a

173

Struktura czasowa powstania przedsiębiorstw w których zatrudnieni są menedżerowie

przynależący do grupy badawczej wskazuje na zdecydowaną dominację przedsiębiorstw

powstałych w okresie 1976-2000 (40,3 proc.). Ponad dwukrotnie mniej (18,2 proc.) jest

przedsiębiorstw powstałych w latach 1951-1975 i nieznacznie mniej (15,6 proc.) przed-

siębiorstw powstałych w latach 1901-1925. W zdecydowanej mniejszości są przedsię-

biorstwa z bardzo długim okresem funkcjonowania rynkowego – przedsiębiorstwa po-

wstałe w latach 1876-1900 (2,6 proc.) oraz w okresie najnowszym, powstałe w latach

po 2001 roku.

Większościowy udział przedsiębiorstw ze stażem funkcjonowania rozpoczyna-

jącym się w latach 1976-2000 wynika prawdopodobnie z dwóch faktów. Pierwszym jest

asymetryczny prawostronny rozkład trwania przedsiębiorstw gospodarczych, to znaczy

naturalna tendencją, że przedsiębiorstw nowych jest więcej niż przedsiębiorstw star-

szych.

Rysunek 5.1.7.6. Rozkład liczby udziałowców w badanych przedsiębiorstwach Małopolski

Źródło: opr. własne

Drugim czynnikiem modyfikującym typ przedsiębiorstwa była zmiana ustrojowa

w 1989 roku, której konsekwencją był zmiana ustroju gospodarczego i wynikające

z tego faktu zmiany prawa gospodarczego, powstanie wolnego rynku itp. Rozkład licz-

by udziałowców w badanych przedsiębiorstwach małopolski wskazuje na dominację

przedsiębiorstw w jednym udziałowcem (23,4 proc.). W mniejszym stopniu są to przed-

siębiorstwa z dwoma lub trzema udziałowcami (odpowiednio 9,1 proc. i 10,4 proc.).

Liczebności firm z liczebnością udziałowców powyżej trzech są minimalne. Zwraca

uwagę podwyższona liczebność grupy przedsiębiorstw z ośmioma udziałowcami, ale

wobec stosunkowo skromnej grupy wszystkich przedsiębiorstw opisywanych w niniej-

szej pracy (77 przedsiębiorstw) efekt ten można traktować jako statystyczną fluktuację

bez istnienia jakiejkolwiek prawidłowości. Kategoria „brak danych‖ obejmuje zarówno

przedsiębiorstwa które z różnych powodów uchyliły się od podania akcjonariatu jak

48,1%

23,4%

9,1%

10,4%

3,9%

1,3%

1,3%

0,0%

2,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

b.d.12345678

Ilość

ud

ział

ow

ców

174

i przedsiębiorstwa, które ze swojej istoty nie mają właściciela w formie akcjonariuszy

w postaci osób fizycznych lub osób prawnych.

Rysunek 5.1.7.7. Liczebności przedziałów EKD przedsiębiorstw w których są zatrudnieni menedże-

rowie przynależący do grupy badawczej

Źródło: opr. własne

W celu oceny deklarowanych zakresów funkcjonowania wyspecyfikowanych w doku-

mentach finansowych i statystycznych dokonano analizy przedziałowej numerów EKD.

Z zestawienia powyższego wynika, że dominuje EKD z numeracją w zakresie 2000-

2999 (68,9 proc.), w znacznie mniejszym przedsiębiorstwa deklarują obszar funkcjo-

nowania związany z EKD z numeracją w zakresie 3000-3999 (18,3 proc.) oraz jeszcze

mniej z EKD z zakresu 5000-5999 (9,1 proc.).

Rysunek 5.1.7.8. Wartość kapitału przedsiębiorstw dla wybranych przedziałów kwotowych

Źródło: opr. własne

Wartość kapitału przedsiębiorstw w których są zatrudnieni menedżerowie przynależący

do grupy badawczej wskazuje, że dominuje kwota z zakresu 1-5 mln zł (22,1 proc.). Na

poziomie dwukrotnie niższym są przedsiębiorstwa z kapitałem z zakresu 11-20 mln zł

(11,7 proc.). Zbliżony poziom posiadają też kapitały w wysokości poniżej jednego mi-

liona zł (10,4 proc.) i kapitału z zakresu 6-10 mln zł (9,1 proc.). Zwraca uwagę dwu-

0,4%

8,3%

1,6%

19,0%

69,6%

1,1%

0% 20% 40% 60% 80%

6000-6999

5000-5999

4000-4999

3000-3999

2000-2999

<2000

Nu

mer

y E

KD

10,9%

24,6%

9,0%

9,5%

9,0%

2,8%

5,2%

28,9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

<1

1-5

6-10

11-20

21-50

51-100

>100

b.d.

Udział proc.

Wys

ok

ość

kap

itał

u w

mln

zł

175

krotnie wyższa liczebność przedsiębiorstw z kapitałem powyżej 100 mln zł (5,2 proc.)

niż z kapitałem z zakresu 51-100 mln zł (2,6 proc.).

Rysunek 5.1.7.9. Wielkość zatrudnienia w przedsiębiorstwach w których są zatrudnieni menedże-

rowie przynależący do grupy badawczej

Źródło: opr. własne

Dominująca wielkość zatrudnienia zawiera się w przedziale 100-250 osób (54,5 proc.).

Ponad dwukrotnie mniej reprezentowane są przedsiębiorstwa z zatrudnieniem powyżej

500 pracowników (22,1 proc.) oraz z zatrudnieniem w zakresie 251-500 pracowników

(18,2 proc.). Zwraca uwagę minimalna reprezentacja przedsiębiorstw produkcyjnych

z zatrudnieniem z przedziału 50-99 pracowników (2,6 proc.) oraz nieobecność przed-

siębiorstw z zatrudnieniem poniżej pięćdziesięciu pracowników.

Rysunek 5.1.7.10. Wartości obrotu rocznego w mln zł dla przedsiębiorstw wchodzących w zakres

badań

Źródło: opr. własne

Analiza rozkładu rocznego obrotu przedsiębiorstw w których są zatrudnieni menedże-

rowie grupy badawczej wskazuje, że działalność co czwartej firmy (24,7 proc.) odnosi

się do rocznego obrotu w wysokości 21-50 mln zł, zaś działalność co piątej firmy (19,5

proc.) w przedziale 11-20 mln zł. Kolejne przedziały z zakresem rocznego obrotu 6-10

mln oraz 101-500 mln reprezentuje po 11,7 proc. przedsiębiorstw. Zwraca uwagę obec-

1,9%

2,8%

52,6%

18,0%

24,6%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

<50

50-99

100-250

251-500

>501

Udział procentowy

Wie

lkość

zat

rudn

ien

ia

0,0%

2,8%

10,9%

17,5%

24,2%

9,5%

12,3%

10,4%

12,3%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

<1

1-5

6-10

11-20

21-50

51-100

101-500

>500

b.d.

Udział procentowy

Zak

res

kw

oto

wy

obro

tu r

ocz

neg

o

176

ność przedsiębiorstw ze stosunkowo dużym obrotem powyżej 500 mln (7,8 mln) zł oraz

mała grupa przedsiębiorstw z obrotem rocznym w zakresie 1-5 mln zł. Pozytywnym

zjawiskiem jest również fakt, że żadna firma nie mieściła się w zakresie rocznego obro-

tu poniżej jednego miliona zł.

Rysunek 5.1.7.11. Kategorie ISO przedsiębiorstw Małopolski wchodzących w zakres badań

Źródło: opr. własne

Badania dokumentacyjne wskazują, że w badanych przedsiębiorstwach dominuje ISO

9001 (37,7 proc.). W znacznie mniejszym stopniu w przedsiębiorstwach jest wdrożony

standard jakości ISO 9002. W niewielkiej części przedsiębiorstw wdrożony został sys-

tem jakości ISO 14001 (2,6 proc.) lub ISO 1461 (2,6 proc.). Prawie połowa przedsię-

biorstw w okresie realizacji badań nie posiadała żadnego systemu jakości typu ISO lub

też nie ujawniła fakt jego posiadania.

Rysunek 5.1.7.12. Typy złożoności technologicznej, konstrukcyjnej i materiałowej dla produkcji

realizowanej w grupie badanych przedsiębiorstw.

Badania stopnia złożoności technologicznej, konstrukcyjnej i materiałowej wskazują, że

grupie badanych przedsiębiorstw dominują przedsiębiorstwa z drugim stopniem złożo-

ności - odpowiednio 32,0 proc., 44,0 proc. oraz 51 proc. dla złożoności technologicznej,

37,7%

13,0%

1,3%

2,6%

45,5%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

ISO 9001

ISO 9002

ISO 1461

ISO 14001

b.d.

Udział procentowy

Rodza

j IS

O

9,0%

51,0%

23,0%

10,0%

6,0%

16,0%

44,0%

12,0%

14,0%

14,0%

10,0%

32,0%

18,0%

26,0%

13,0%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0%

1

2

3

4

5

[udział proc.]

Sto

pie

ń z

łożo

nośc

i Złożoność technologiczna

Złożoność kostrukcyjna

Złożoność materiałowa

177

konstrukcyjnej i materiałowej. Co czwarte przedsiębiorstwo (26,0 proc.) realizuje zło-

żoność technologiczną na poziomie czwartym.

Rysunek 5.1.7.13. Stanowiska menedżerskie w stopniu dyrektora

Źródło: opr. własne

Analiza statystyczna 211 menedżerów tworzących grupę badawczą wskazuje, że

w grupie tej dominują liczebnie dyrektorzy ds. zakupów (4,7 proc.) oraz dyrektorzy

generalni i dyrektorzy ds. rozwoju (po 3,8 proc.). Pozostałe grupy dyrektorów występu-

ją w stopniu minimalnym – menedżerowie na stanowisku dyrektora ds. planowania na

poziomie 1,9 proc., zaś frakcje procentowe pozostałych kategorii dyrektorskich nie

przekraczają 1,0 proc.

Relatywnie niska liczebność menedżerów ze stanowiskiem dyrektora wynika

głównie z problemów logistycznych i z zajętości zawodowej tych menedżerów, konse-

kwencją czego było odmawianie uczestniczenia w badaniach.

Rysunek 5.1.7.14. Stanowiska menedżerskie w stopniu zastępcy dyrektora

Źródło: opr. własne

Stanowiska menedżerów w stopniu zastępcy dyrektora występują w badanych przedsię-

biorstwach produkcyjnych w pięciu kategoriach. Dominuje grupa menedżerów na sta-

nowisku zastępcy dyrektora ds. audytu (1,9 proc.) oraz zastępcy dyrektora ds. inwesty-

cji i ds. finansowych (po 1,4 proc.). Pozostałe grupy menedżerów na stanowisku zastęp-

cy dyrektora ds. logistyki i ds. technologii są na poziomie poniżej jednego procenta.

1,9%

3,8%

0,9%

4,7%

0,5%

3,8%

0,9%

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0%

Dyrektor ds. planowania

Dyrektor ds. rozwoju

Dyrektor ds. szkoleń

Dyrektor ds. zakupów

Dyrektor działu technologicznego

Dyrektor generalny

Dyrektor współwłaściciel

[udział proc.]

Spec

yfik

acja

sta

now

sika

dyr

ekto

rskie

go

1,9%

1,4%

1,4%

0,9%

0,5%

0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0%

Z-ca dyrektora ds. audytu

Z-ca dyrektora ds. finansowych

Z-ca dyrektora ds. inwestycji

Z-ca dyrektora ds. logistyki

Z-ca dyrektora ds. technologii

[udział proc.]

Spec

yfik

acja

sta

now

sika

dyr

ekto

rskie

go

178

Rysunek 5.1.7.15. Stanowiska menedżerskie w stopniu kierownika

Źródło: opr. własne

Analiza statystyczna rozkładu frakcji procentowych odnoszących się do menedżerów ze

stanowiskiem kierownika wskazuje dominację stanowiska kierowników projektu (7,6

proc.), następnie stanowisko przygotowania produkcji (5,7 proc.) oraz kierownika dzia-

łu produkcji (4,7 proc.). Poniżej poziomu trzech procent występują stanowiska kierow-

nika działu projektowania (3,8 proc.) oraz kierownika działu handlowego (3,3 proc.).

Nieznacznie ponad dwa procent występuje stanowisko kierownika zakładu i kierownika

ds. planowania produkcji (2,4 proc.).

Rysunek 5.1.7.16. Stanowiska menedżerskie w stopniu zastępcy kierownika

1,4%

2,4%

0,9%

3,3%

1,9%

0,9%

0,5%

4,7%

3,8%

0,9%

1,4%1,9%

7,6%

5,7%

2,4%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0%

Kierownik ds. logistyki i transportu

Kierownik ds. planowania produkcji

Kierownik działu finansowego

Kierownik działu handlowego

Kierownik działu inżynieryjnego

Kierownik działu kontrolingu

Kierownik działu opr. patentowych

Kierownik działu produkcji

Kierownik działu projektowania

Kierownik działu sprzedaży

Kierownik działu zakupów

Kierownik komórki ochrony patentowej

Kierownik projektu

Kierownik przygotowania produkcji

Kierownik zakładu

[udział proc.]

Spec

yfik

acja

sta

now

sika

dyr

ekto

rskie

go

2,8%

2,4%

0,5%

1,4%

1,9%

0,9%

1,4%

2,8%

0,5%

2,4%

3,3%

2,8%

2,8%

1,4%

3,3%

6,2%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0%

Z-ca kierownika ds. sprzedaży

Z-ca kierownika ds. jakości

Z-ca kierownika ds. kontroli i audytu

Z-ca kierownika ds. marketingu

Z-ca kierownika ds. planowania produkcji

Z-ca kierownika ds. produkcji

Z-ca kierownika ds. technicznych

Z-ca kierownika ds. zakupów

Z-ca kierownika działu kontroli jakości

Z-ca kierownika działu marketingu

Z-ca kierownika działu produkcji

Z-ca kierownika działu trzymania ruchu

Z-ca kierownika kontroli jakości

Z-ca kierownika marki

Z-ca kierownika sprzedaży

Z-ca kierownika utrzymania produkcji

[udział proc.]

179

W kategorii stanowisk zastępcy kierownika zdecydowanie najliczniejszą jest frakcja

zastępców kierownika utrzymania produkcji (6,2 proc.). Kolejne frakcje to zastępcy

kierownika sprzedaży oraz działu produkcji (po 3,3 proc.). Udział procentowy poniżej

trzech procent mają stanowiska zastępców kierownika kontroli jakości, działu utrzyma-

nia ruchu, ds. zakupów i ds. sprzedaży (wszystkie po 2,8 proc.). Nieznacznie niższy jest

udział procentowy stanowisk zastępcy kierownika działu marketingu i kierownika

ds. sprzedaży (po 2,4 proc.). Pozostałe stanowiska zastępców kierowników nie przekra-

czają poziomu dwóch procent.

Rysunek 5.1.7.17. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem dyrektorskim

Źródło: opr. własne

Analiza wieku menedżerów pełniących funkcje na stanowisku dyrektorskim wskazuje,

że są to najczęściej osoby w średni lub starszym wieku. Najstarszymi grupami dyrekto-

rów są dyrektorzy ds. rozwoju (54,1 lat), ds. szkoleń (53,0 lat) oraz dyrektorzy działu

technologicznego (51,0 lat). Najmłodszą grupę wiekową stanowią dyrektorzy ds. zaku-

pów – średni wiek w tej grupie menedżerów wynosi 44,0 lata.

Rysunek 5.1.7.18. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem zastępcy dyrektora

Źródło: opr. własne

Wiek mendżerów na stanowisku zastępcy dyrektora jest wyraźnie niższy od

analizowanej wcześniej grupy dyrektorów. Co prawda średni wiek grupy zastępców

dyrektora ds. finansowych wynosi 54,3 lat, ale zastępca dyrektora ds. inwestycji ma

49,0

54,3

48,5

44,2

51,0

46,0

45,5

20 30 40 50 60

Dyrektor ds. planowania

Dyrektor ds. rozwoju

Dyrektor ds. szkoleń

Dyrektor ds. zakupów

Dyrektor działu technologicznego

Dyrektor generalny

Dyrektor współwłaściciel

Wiek [lata]

Typ

sta

now

iska

dyr

ekto

rskie

go

46,5

55,7

31,0

30,5

41,0

20 30 40 50 60

Z-ca dyrektora ds. audytu

Z-ca dyrektora ds. finansowych

Z-ca dyrektora ds. inwestycji

Z-ca dyrektora ds. logistyki

Z-ca dyrektora ds. technologii

Wiek [lata]

Typ

sta

now

isk

a

zast

ąpcy

dyr

ekto

ra

180

32,7 lat, ds. logistyki 33,5 lat. W przedziale pośrednim lokuje się wiek zastępców

dyrektora ds. technologii (41,0 lat) i ds. audytu (46 lat).

Analiza porównawcza struktury wiekowej mendżerów pełniących funkcje

dyrektora i zastępcy dyrektora wskazuje na wyraźną różnicę wiekową, która może

sugerować istnienie pewnej luki pokoleniowej między kadrą zarządzającą najwyższego

stopnia względem drugiego szeregu menedżerów. Z drugiej strony dominacja wiekowa

dyrektorów przedsiębiorstw względem swoich zastępców wydaje się być pragmatycznie

uzasadniona i nie wymagająca specjalnego komentarza.

Rysunek 5.1.7.19. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem kierownika

Źródło: opr. własne

Zestawienie wiekowe menedżerów na stanowisku kierownika pokazuje duże zróżnico-

wanie w zależności od typu stanowiska. Najstarszymi menedżerami są w tej grupie kie-

rownicy ds. planowania produkcji (55,4 lat), kierownicy zakładu (53,8 lat) oraz kierow-

nicy działu produkcji (51,2 lat). Najmłodszymi kierownikami są kierownicy działu in-

żynieryjnego (28,5 lat), kierownicy działu zakupów (34,0) i działu sprzedaży (35 lat).

47,0

55,2

43,5

43,0

29,3

42,0

36,5

51,0

44,9

32,5

34,0

44,3

40,3

37,6

53,8

20 30 40 50 60

Kierownik ds. logistyki i transportu

Kierownik ds. planowania produkcji

Kierownik działu finansowego

Kierownik działu handlowego

Kierownik działu inżynieryjnego

Kierownik działu kontrolingu

Kierownik działu opracowań …

Kierownik działu produkcji

Kierownik działu projektowania

Kierownik działu sprzedaży

Kierownik działu zakupów

Kierownik komórki ochrony patentowej

Kierownik projektu

Kierownik przygotowania produkcji

Kierownik zakładu

Wiek [lata]

Typ

sta

now

isk

a k

iero

wn

ika

181

Rysunek 5.1.7.20. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem zastępcy kierownika

Źródło: opr. własne

Porównanie wiekowe kierowników i ich zastępców wskazuje, że wiek zastępców jest

niższy co do wieku maksymalnego i wyższy co do wieku minimalnego, który występo-

wał w grupie kierowników. Najwyższym wiekiem są w grupie zastępców kierownika

zastępcy kierownika działu trzymania ruchu (51,0 lat), zastępcy kierownika działu mar-

ketingu (47,2 lata) i zastępcy kierownika ds. produkcji (46,0 lat). Najniższy wiek w tej

grupie menedżerów posiadają zastępcy kierownika ds. planowania (31,5 lat), ds. zaku-

pów (32,2 lata) oraz ds. kontroli i audytu (33,0 lat).

Rysunek 5.1.7.21. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów ze statusem

dyrektorskim

Źródło: opr. własne

Średni staż pracy menedżerów na stanowisku dyrektora jest zróżnicowany, jednakże

w każdej kategorii przekracza 10 lat. Najwyższy staż pracy posiadają dyrektorzy

ds. szkoleń (20,0 lat), ds. rozwoju (18,9 lat) oraz dyrektorzy działu technologicznego

16,5

18,9

20,0

12,5

17,0

11,1

14,0

0 5 10 15 20 25

Dyrektor ds. planowania

Dyrektor ds. rozwoju

Dyrektor ds. szkoleń

Dyrektor ds. zakupów

Dyrektor działu technologicznego

Dyrektor generalny

Dyrektor współwłaściciel

Staż [lata]

36,3

44,2

33,0

34,0

30,5

43,0

43,7

31,3

41,0

46,2

38,4

50,3

33,8

36,3

39,7

43,9

20 30 40 50 60

Z-ca kierownika ds. sprzedaży

Z-ca kierownika ds. jakości

Z-ca kierownika ds. kontroli i audytu

Z-ca kierownika ds. marketingu

Z-ca kierownika ds. planowania …

Z-ca kierownika ds. produkcji

Z-ca kierownika ds. technicznych

Z-ca kierownika ds. zakupów

Z-ca kierownika działu kontroli jakości

Z-ca kierownika działu marketingu

Z-ca kierownika działu produkcji

Z-ca kierownika działu trzymania ruchu

Z-ca kierownika kontroli jakości

Z-ca kierownika marki

Z-ca kierownika sprzedaży

Z-ca kierownika utrzymania produkcji

Wiek [lata]

Typ

sta

now

iska

zast

ępcy

kie

row

nik

a

182

17,0 lat. Najniższym stażem zawodowym na stanowisku menedżerskim charakteryzuje

się grupa dyrektorów generalnych (11,1 lat), ds. zakupów (12,5 lat) oraz grupa dyrekto-

rów współwłaścicieli (14,0 lat).

Rysunek 5.1.7.22. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów ze statusem

zastępcy dyrektora

Źródło: opr. własne

Staż pracy menedżerów na stanowisku zastępców dyrektora wskazuje na stosunkowo

duże zróżnicowanie. Najwyższe stażem są grupy zastępców dyrektorów ds. finanso-

wych (19,0 lat), ds. audytu (13,8 lat) oraz ds. technologii (12,0 lat). Najniższy staż pracy

na stanowisku menedżerskim posiadają zastępcy dyrektora ds. logistyki (2,5 lat) oraz

ds. inwestycji. Prezentowana statystyka jest trochę zaskakująca, bowiem działy logisty-

ki i inwestycji wymagają znacznego doświadczenia i decyzje kadrowe związane z mło-

dymi zawodowo pracownikami mogą wynikać z innej logiki decyzyjnej i odmiennych

uwarunkowań polityki kadrowej.

Rysunek 5.1.7.23. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów ze statusem kierownika

Źródło: opr. własne

Zestawienie wielkości stażu dla kierowników wskazuje na znaczące zróżnicowanie róż-

nych kategorii kierowników. Najwyższy stać na stanowiskach menedżerskich posiadają

13,8

19,0

4,0

2,5

12,0

0 5 10 15 20

Z-ca dyrektora ds. audytu

Z-ca dyrektora ds. finansowych

Z-ca dyrektora ds. inwestycji

Z-ca dyrektora ds. logistyki

Z-ca dyrektora ds. technologii

Staż [lata]

17,0

17,2

11,0

13,3

1,5

9,0

5,0

12,1

8,9

8,0

4,7

10,3

9,9

5,4

18,0

0 5 10 15 20

Kierownik ds. logistyki i transportuKierownik ds. planowania produkcji

Kierownik działu finansowegoKierownik działu handlowego

Kierownik działu inżynieryjnegoKierownik działu kontrolinguKierownik działu opracowań …

Kierownik działu produkcjiKierownik działu projektowania

Kierownik działu sprzedażyKierownik działu zakupów

Kierownik komórki ochrony patentowejKierownik projektu

Kierownik przygotowania produkcjiKierownik zakładu

staż [lata]

183

kierownicy zakładu (18,0 lat), kierownicy ds. planowania produkcji (17,2) i ds. logisty-

ki i transportu. Najniższy m stażem charakteryzują się kierownicy działu inżynieryjnego

(1,5 lat), kierownicy działu zakupów (4,7 lat) i działu opracowań (5,0 lat)

Rysunek 5.1.7.24. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów ze statusem zastępcy

kierownika

Źródło: opr. własne

Analiza zestawienia stażów pracy na stanowiskach zastępców kierowników wskazuje,

że najwyższe staże posiadają zastępcy kierowników ds. jakości (11,8 lat), działu utrzy-

mania ruchu (11,0 lat) oraz działu kontrolo jakości (11,0 lat). Najniższy staż posiadają

zastępcy kierownika ds. marketingu (2,7 lat), zastępcy kierownika marki (4,3 lat) oraz

ds. zakupów (4,5 lat) i ds. planowania produkcji (4,5 lat).

Rysunek 5.1.7.25. Partycypacja płci na stanowisku dyrektora

Źródło: opr. własne

Szczegółowa analiza partycypacji płciowej w pełnieniu obowiązków dyrektorskich

wskazuje na dominację mężczyzn w grupie dyrektorów generalnych (3,8 proc.) oraz

0,0%

0,0%

0,0%

3,3%

0,0%

0,0%

0,0%

1,9%

3,8%

0,9%

1,4%

0,5%

3,8%

0,9%

0,0% 2,0% 4,0%

Dyrektor ds. planowania

Dyrektor ds. rozwoju

Dyrektor ds. szkoleń

Dyrektor ds. zakupów

Dyrektor działu …

Dyrektor generalny

Dyrektor współwłaściciel

Udział procentowy

Typ

sta

now

iska

dyr

ekto

rsk

ieg

o

Mężczyźni

Kobiety

6,2

11,8

5,0

2,7

4,5

9,5

6,7

4,5

11,0

7,8

9,4

11,0

4,7

4,3

6,0

9,9

0 2 4 6 8 10 12 14

Z-ca kierowniak ds. sprzedażyZ-ca kierownika ds. jakości

Z-ca kierownika ds. kontroli i audytuZ-ca kierownika ds. marketinguZ-ca kierownika ds. planowania …

Z-ca kierownika ds. produkcjiZ-ca kierownika ds. technicznych

Z-ca kierownika ds. zakupówZ-ca kierownika działu kontroli jakości

Z-ca kierownika działu marketinguZ-ca kierownika działu produkcji

Z-ca kierownika działu trzymania ruchuZ-ca kierownika kontroli jakości

Z-ca kierownika markiZ-ca kierownika sprzedaży

Z-ca kierownika utrzymania produkcji

Staż [lata]

184

dyrektorów ds. rozwoju (3,8 proc.). Obecność kobiet na stanowisku dyrektora jest jedy-

nie w grupie dyrektorów ds. zakupów (3,3 proc.) i jest ponad dwukrotnie wyższa od

liczebności mężczyzn (1,4 proc.). W pozostałych grupach menedżerów na stanowisku

dyrektora nie ma kobiet.

Rysunek 5.1.7.26. Partycypacja płci na stanowiskach zastępcy dyrektora

Źródło: opr. własne

Statystyka partycypacji płci na stanowiskach zastępcy dyrektora wskazuje na reprezen-

tację kobiet liczniejszą niż na stanowiskach dyrektorskich. Wyłącznie kobiety są repre-

zentowane na stanowiskach zastępcy dyrektora ds. logistyki (0,9 proc.), ds. finanso-

wych (1,4 proc.) oraz ds. audytu (1,9 proc.). Odwrotna sytuacja, to znaczy wyłączna

reprezentacja mężczyzn dotyczy stanowisk zastępców dyrektorów ds. technologii

(0,5 proc.) i ds. inwestycji (1,4 proc.).

Rysunek 5.1.7.27. Partycypacja płciowa na stanowisku kierownika

0,0%

1,4%

0,0%

0,9%

0,0%

1,9%

0,0%

1,4%

0,0%

0,5%

0,0% 1,0% 2,0%

Z-ca dyrektora ds. audytu

Z-ca dyrektora ds. finansowych

Z-ca dyrektora ds. inwestycji

Z-ca dyrektora ds. logistyki

Z-ca dyrektora ds. technologii

Udział procentowy

Typ

sta

now

iska

z-cy

dyr

ekto

ra

Mężczyźni

Kobiety

1,4%

0,0%

0,9%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

1,4%

0,0%

0,0%

0,0%

2,4%

0,0%

1,9%

0,0%

2,4%

0,0%

3,3%

1,9%

0,9%

0,9%

4,7%

2,4%

0,9%

1,4%

1,9%

5,2%

5,7%

0,5%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0%

Kierownik ds. logistyki i transportu

Kierownik ds. planowania produkcji

Kierownik działu finansowego

Kierownik działu handlowego

Kierownik działu inżynieryjnego

Kierownik działu kontrolingu

Kierownik działu opracowań patentowych

Kierownik działu produkcji

Kierownik działu projektowania

Kierownik działu sprzedaży

Kierownik działu zakupów

Kierownik komórki ochrony patentowej

Kierownik projektu

Kierownik przygotowania produkcji

Kierownik zakładu

Udział procentowy

Mężczyźni

Kobiety

185

Kolejne zestawienie jest poświęcone prezentacji udziału mężczyzn i kobiet na stanowi-

sku kierowniczym. Największy udział mężczyzn jest na stanowiskach kierownika pro-

jektu (5,2 proc.) i kierownika działu handlowego (3,3 proc.). Najwyższa reprezentacja

kobiet jest na stanowiskach kierowników przygotowania produkcji (3,3 proc.), kierow-

nika projektu (2,4 proc.) i kierownika działu produkcji (2,4 proc.). Warto zauważyć że

pewne grupy kierowników płci męskiej nie mają odpowiedników kobiecych

i odwrotnie. Dotyczy to w grupie mężczyzn: stanowisk kierownika komórki ochrony,

działu zakupów, sprzedaży, opracowań, kontrolingu, inżynierskiego i planowania pro-

dukcji. Kobiety reprezentują wyłącznie stanowiska kierowników działu finansowego

oraz logistyki i transportu.

Rysunek 5.1.7.28. Partycypacja płciowa na stanowisku zastępcy kierownika

Źródło: opr. własne

Ostatnia grupa menedżerów ze stanowiskiem zastępcy kierownika jest interesująca ze

względu na kilka grup reprezentowanych wyłącznie przez kobiety. Są to zastępcy kie-

rownika ds. technicznych, ds. produkcji, ds. planowania, marketingu i ds. kontroli i au-

1,4%

1,9%

0,5%

1,4%

1,4%

0,0%

0,0%

1,4%

0,5%

0,9%

0,0%

1,9%

1,4%

0,0%

2,8%

0,0%

1,4%

0,5%

0,0%

0,0%

0,5%

0,9%

1,4%

1,4%

0,0%

1,4%

3,3%

0,9%

1,4%

1,4%

0,5%

6,2%

0,0% 5,0% 10,0%

Z-ca kierownika ds. sprzedaży

Z-ca kierownika ds. jakości

Z-ca kierownika ds. kontroli i audytu

Z-ca kierownika ds. marketingu

Z-ca kierownika ds. planowania …

Z-ca kierownika ds. produkcji

Z-ca kierownika ds. technicznych

Z-ca kierownika ds. zakupów

Z-ca kierownika działu kontroli jakości

Z-ca kierownika działu marketingu

Z-ca kierownika działu produkcji

Z-ca kierownika działu trzymania ruchu

Z-ca kierownika kontroli jakości

Z-ca kierownika marki

Z-ca kierownika sprzedaży

Z-ca kierownika utrzymania produkcji

Udział procentowy

Mężczyźni

Kobiety

186

dytu. Warto przy tym zwrócić uwagę na licznie reprezentowane przez kobiety grupy

zastępców utrzymania produkcji (3,3 proc) przewyższających liczebnie grupę męż-

czyzn na tym samym stanowisku (2,8 proc.). Szczególnie duża rozpiętość liczebności

jest w grupie zastępcy kierownika sprzedaży – kobiety 2,8 proc., mężczyźni 0,5 proc.

oraz w krupie kierowników ds. jakości – kobiety 1,9 proc., mężczyźni 0,5 proc.

Rysunek 5.1.7.29. Typ wykształcenia menedżerskiego w zależności od płci

Źródło: opr. własne

Rozkład statystyczny ilustrujący zależność wykształcenia menedżerskiego od płci

przedstawia interesujące zależności. Mężczyźni dominują liczebnie nad kobietami

w obszarze wykształcenia uniwersyteckiego i politechnicznego (odpowiednio 13,7 proc.

wobec 7,1 proc. i 18,0 proc. wobec 11,8 proc.) i nieznacznie w obszarze wykształcenia

ekonomicznego (13,8 proc. wobec 10,9 proc.). Kobiety dominują liczebnie nieznacznie

nad mężczyznami w wykształceniu inżynierskim (6,6 proc. wobec 4,3 proc.). Również

w grupie pracowników z wykształceniem średnim dominują kobiety (9 proc. wobec 5,2

proc.)

Rysunek 5.1.7.30. Struktura wykształcenia według głównych stanowisk menedżerskich

0,5%

0,0%

4,3%

9,0%

5,2%

3,8%

6,6%

8,1%

0,5%

0,0%

6,6%

3,8%

5,2%

1,9%

10,9%

11,8%

5,2%

0,5%

10,9%

4,3%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0%

Stanowiska menedżerskie na

stanowisku dyrektora

Stanowiska menedżerskie na

stanowisku zastępcy dyrektora

Stanowiska menedżerskie na

stanowisku kierownika

Stanowiska menedżerskie na

stanowisku zastępcy kierownika

SR - wykształcenie

średnie

WE - wykształcenie

wyższe ekonomiczne

WI -- wykształcenie

inżynierskie

WP - wykształcenie

politechniczne

WU - wykształcenie

uniwersyteckie

13,7%

24,6%

10,9%

29,9%

20,9%

5,2%

13,3%

4,3%

18,0%

13,7%

8,5%

11,4%

6,6%

11,8%

7,1%

0% 10% 20% 30% 40%

Wykształcenie średnie

Wykształcenie wyższe ekonomiczne

Wykształcenie inżynierskie

Wykształcenie pełne politechniczne

Wykształcenie uniwersyteckie

Udział procentowy

Kobiety

Mężczyźni

Razem

187

Powyższe zestawienie zawiera strukturę wykształcenia dla grup stanowiskowych

związanych z wykonywaniem obowiązków zawodowch menedżera. Zwraca uwagę

minimalna frakcja osób ze średnim wyształceniem w grupie stanowisk dyrektora (0,5

proc.) i zastępcy dyrektora (0,0 proc.) oraz jednakowy poziom frakcji procentowych

osób z wykształceniem wyższym ekonomicznym, wyższym politechnicznym

i wyższym uniwersyteckim (wszędzie po 5,2 proc.). Odmienną strukturę wyksztacenia

posiadają stanowiska kierownika i zastępcy kierownika. U osób na stanowisku

kierownika dominuje wykształcenie politechniczne i uniwersyteckie (po 10,9 proc.)

w odróżnieniu od stanowisk zastępcy kierownika w którym dominuje wykształecenie

politechniczne, ale osoby z wykształceniem uniwersyteckim są na znacząco mniejszym

poziomie (4,3 proc.). Zwraca również uwagę sytuacja w odniesieniu do osób

z wykształceniem średnim, które są w grupie stanowisk kierownika (4,3 proc.) oraz

w ponad dwukrotnie więcej w grupie stanowisk zastępcy kierownika (9,0 proc.).

Podobną zależność procentową można zauważyć w odniesieniu do wykształcenia

ekonomicznego – w grupie menedżerów na stanowisku kierownika osoby z tym

wykształceniem stanowią 6,6 proc., gdy w grupie zastępcy kierownika osób z takim

wykształceniem jest 8,1 proc.

Tab. 5.1.7.2. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem dyrektorskim

Miasto/

powiat

Dy

rek

tor

ds.

pla

no

wan

ia

Dy

rek

tor

ds.

rozw

oju

Dy

rek

tor

ds.

szk

ole

ń

Dy

rek

tor

ds.

zak

up

ów

Dy

rek

tor

dzi

ału

tech

no

log

iczn

ego

Dy

rek

tor

gen

eral

ny

Dy

rek

tor

wsp

ółw

ła-

ścic

iel /lic

zeb

no

ści

brz

ego

we/

Kraków 2 4 1 6 1 14 40,0%

Tarnów 1 1 1 1 1 5 14,3%

Nowy Sącz 1 1 2 5,7%

bocheński 1 1 2 5,7%

chrzanowski 1 1 2,9%

myślenicki 1 1 2 5,7%

limanowski 1 1 2,9%

olkuski 3 3 8,6%

oświęcimski 1 1 2 5,7%

wadowicki 1 1 2 5,7%

wielicki 1 1 2,9%

/liczebności

brzegowe/

4 8 2 10 1 8 2 35

11,4% 22,9% 5,7% 28,6% 2,9% 22,9% 5,7% 100%

Źródło: opr. własne

Tabela 5.1.7.2. ilustruje rozkład ilościowy menedżerów ze stanowiskiem dyrektorskim

w odpowiednich w centrach industrialnych oraz powiatach małopolski. Zwraca uwagę

188

dominacja stanowisk dyrektorów ds. zakupów (28,5 proc.), ds. rozwoju (22,9 proc.)

i dyrektorów generalnych (22,9 proc.). Stosunkowo mało licznie reprezentowani są

w badanej grupie dyrektorzy ds. szkoleń i dyrektorzy współwłaściciele (po 5,7 proc.).

W układzie terytorialnym największa grupa dyrektorów pochodzi z przedsiębiorstw

Krakowa (40,0 proc.) i Tarnowa (14,3 proc.). W statystyce powiatów dominują dyrekto-

rzy z powiatu olkuskiego (8,6 proc.).

Tab. 5.1.7.3. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem zastępcy dyrektora

Źródło: opracowanie własne

Tabela 5.1.7.3. prezentuje rozkład ilościowy respondentów - menedżerów ze stanowi-

skiem zastępcy dyrektora w miastach oraz powiatach małopolski. Wśród stanowisk tego

typu dominuje stanowisko zastępcy dyrektora ds. audytu (30,8 proc.); w mniejszej ilości

są stanowiska zastępcy dyrektora ds. finansowych i ds. inwestycji (po 23,1 proc.). Dwie

osoby zajmują stanowisko zastępcy dyrektora ds. logistyki (15,4 proc.), jedna osoba pełni

stanowisko zastępcy dyrektora ds. technologii.

Miasto/ powiat

Z-c

a dyre

kto

ra

ds.

audytu

Z-c

a dyre

kto

ra

ds.

fin

anso

wych

Z-c

a dyre

kto

ra

ds.

inw

esty

cji

Z-c

a dyre

kto

ra

ds.

logis

tyki

Z-c

a dyre

kto

ra

ds.

tec

hnolo

gii

/lic

zebnośc

i

brz

egow

e/

Kraków 1 1 2 1 5 38,5%

Tarnów 1 1 2 15,4%

krakowski 1 1 7,7%

limanowski 1 1 7,7%

myślenicki 1 1 7,7%

olkuski 1 1 2 15,4%

wadowicki 1 1 7,7%

/liczebności brzegowe/ 4 3 3 2 1 13

30,8% 23,1% 23,1% 15,4% 7,7% 100%

189

Tab. 5.1.7.4. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem kierownika

Źródło: oprac. własne

Miasto/

powiat

Kie

row

nik

ds.

lo

gis

tyki

i tr

ansp

ort

u

Kie

row

nik

ds.

pla

no

wan

ia

pro

du

kcj

i

Kie

row

nik

dzi

ału

fin

anso

we-

go

Kie

row

nik

dzi

ału

han

dlo

we-

go

Kie

row

nik

dzi

ału

in

żyn

iery

j-

neg

o

Kie

row

nik

dzi

ału

ko

ntr

oli

ng

u

Kie

row

nik

dzi

ału

op

raco

wań

pat

ento

wych

Kie

row

nik

dzi

ału

pro

du

kcj

i

Kie

row

nik

dzi

ału

pro

jek

to-

wan

ia

Kie

row

nik

dzi

ału

sp

rzed

aży

Kie

row

nik

dzi

ału

zak

up

ów

Kie

row

nik

ko

mó

rki

och

ron

y p

aten

tow

ej

Kie

row

nik

pro

jek

tu

Kie

row

nik

prz

yg

oto

wan

ia

pro

du

kcj

i

Kie

row

nik

zak

ład

u

/lic

zeb

no

ści

brz

ego

we/

Kraków 1 2 1 2 1 1 3 2 13 15,3%

Tarnów 3 3 3,5%

Nowy Sącz 1 1 1 1 4 4,7%

bocheński 1 3 1 5 5,9%

gorlicki 2 2 1 3 2 2 1 13 15,3%

krakowski 1 1 1 2 1 6 7,1%

limanowski 1 2 3 3,5%

myślenicki 1 1 1 1 1 1 1 1 8 9,4%

nowotarski 1 1 2 2,4%

olkuski 2 2 1 1 2 8 9,4%

oświęcimski 1 1 1 2 1 1 7 8,2%

suski 1 1 1,2%

tarnowski 1 1 1,2%

wadowicki 1 1 1 1 4 4,7%

wielicki 1 1 1 1 2 1 7 8,2%

/liczebności brzegowe/ 3 5 2 7 4 2 2 10 8 2 3 4 16 12 5 85

3,5% 5,9% 2,4% 8,2% 4,7% 2,4% 2,4% 11,8% 9,4% 2,4% 3,5% 4,7% 18,8% 14,1% 5,9%

100%

190

Tabela. 5.1.7.5. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem zastępcy kierownika

Miasto/

powiat

Z-c

a kie

row

nik

a k

on

tro

li

jak

ośc

i

Z-c

a kie

row

nik

a

ds.

kon

troli

i a

ud

ytu

Z-c

a kie

row

nik

a

ds.

mar

ket

ing

u

Z-c

a kie

row

nik

a

ds.

pla

no

wan

ia p

rod

uk

cji

Z-c

a kie

row

nik

a

ds.

pro

du

kcj

i

Z-c

a kie

row

nik

a

ds.

sp

rzed

aży

Z-c

a kie

row

nik

a

ds.

tec

hn

iczn

ych

Z-c

a kie

row

nik

a

ds.

zak

up

ów

Z-c

a kie

row

nik

a d

ział

u k

on

-

tro

li j

ako

ści

Z-c

a kie

row

nik

a d

ział

u m

ar-

ket

ing

u

Z-c

a kie

row

nik

a d

ział

u p

ro-

du

kcj

i

Z-c

a kie

row

nik

a d

ział

u

trzy

man

ia r

uch

u

Z-c

a kie

row

nik

a k

on

tro

li

jak

ośc

i

Z-c

a kie

row

nik

a m

ark

i

Z-c

a kie

row

nik

a sp

rzed

aży

Z-c

a kie

row

nik

a u

trzy

man

ia

pro

du

kcj

i

/lic

zeb

no

ści

brz

ego

we/

Kraków 1 1 2 1 1 7 8,6%

Tarnów 1 1 1 1 2 7 8,6%

Nowy Sącz 1 1 2 2,5%

bocheński 1 1 1 2 6 7,4%

brzeski 1 1 2 2,5%

chrzanowski 1 1 1 1 1 1 7 8,6%

gorlicki 1 1 1 2 1 7 8,6%

krakowski 2 1 1 4 4,9%

limanowski 1 1 1 1 4 4,9%

myślenicki 1 1 1 3 3,7%

nowosądecki 1 1 2 2,5%

nowotarski 1 1 3 3,7%

olkuski 1 1 1 1 1 1 6 7,4%

oświęcimski 2 1 1 1 1 1 2 7 8,6%

suski 1 1 1 3 3,7%

tarnowski 1 1 1,2%

wadowicki 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8,6%

wielicki 1 1 1 3 3,7%

/liczebności brzegowe/ 6 1 5 4 2 6 3 6 1 5 7 6 6 3 7 13 81

7,4% 1,2% 6,2% 4,9% 2,5% 7,4% 3,7% 7,4% 1,2% 6,2% 8,6% 7,4% 7,4% 3,7% 8,6% 16,0% 100%

Źródło: opracowanie własne

191

Tabela 5.1.7.4. przedstawia rozkład liczbowy respondentów ze stanowiskiem kierowni-

ka w miastach i powiatach Małopolski. Analiza liczebności brzegowych wskazuje, że

najliczniej reprezentowanymi stanowiskami kierowniczymi są odpowiednio kierownik

projektu (18,8 proc.), kierownik przygotowania produkcji (14,1 proc.) oraz kierownik

działu produkcji (11,8 proc.). Najmniej reprezentowanymi stanowiskami kierowniczymi

są reprezentowane po dwie osoby stanowiska kierowników działu finansowego, działu

kontrolingu, kierownik działu opracowań patentowych i kierownik działu sprzedaży

(wszystkie wymienione grupy 2,4 proc.).W układzie terytorialnym najwięcej menedże-

rów ze stanowiskiem kierowniczym pracuje zawodowo w przedsiębiorstwach produk-

cyjnych miasta Krakowa (15,3 proc.), w powiecie gorlickim (15,3 proc.), w powiecie

myślenickim i olkuskim (po 9,4 proc.). Powiaty z najmniejszą, bo jednoosobową repre-

zentacją stanowisk kierowniczych, to powiat suski i tarnowski (po 1,2 proc.).

Tabela 5.1.7.5. przedstawia rozkład liczbowy respondentów ze stanowiskiem zastępcy

kierownika w miastach i powiatach małopolski. Analiza liczebności brzegowych wska-

zuje, że badani zastępcy kierownika pracują zawodowo najczęściej w Krakowie, Tar-

nowie oraz w powiatach: chrzanowskim, gorlickim, oświęcimskim i wadowickim

(w każdym z wymienionych miast i powiatów po 8,6%). W najmniejszym stopniu grupa

badawcza ze stanowiskiem zastępcy kierownika pracuje zawodowo w powiecie tar-

nowskim (1,2 proc.). W układzie stanowiskowym największą liczebnością w badanej

grupie charakteryzuje się grupa zastępcy kierownika utrzymania produkcji (16,0 proc.)

oraz zastępcy kierownika działu produkcji i zastępcy kierownika sprzedaży (po 8,6

proc. Najmniej w grupie badawczej są reprezentowane stanowiska zastępcy kierownika

ds. kontroli i audytu oraz zastępcy kierownika działu kontroli jakości (odpowiednio po

1,2 proc.).

192

5.1.8. Przebieg badań

Badania 211 respondentów zatrudnionych w 77 przedsiębiorstwach przemysłowych

województwa małopolskiego zostały przeprowadzone od czerwca 2007 do września

2010. Większość badań respondentów została zrealizowana poza formalną wiedzą

i zgodą kierownictw przedsiębiorstw i przełożonych. Badania kompetencji menedżer-

skich i informacje z tym związane były traktowane przez respondentów jako zasoby

strategiczne i w związku z tym objęte pełną dyskrecją. Wobec ważności tej sfery funk-

cjonowania zawodowego bezwarunkowa dyskrecjonalność była warunkiem przeprowa-

dzenia jakichkolwiek badań. Mimo deklaracji, że wyniki badań są objęte tajemnicą i po

wykorzystaniu ulegną zniszczeniu, respondenci w swojej większości nie godzili się na

informowanie kogokolwiek w przedsiębiorstwie o realizowanych badaniach kompeten-

cyjnych. Taki charakter badań bez wątpienia wpłynął na większą wiarygodność wyni-

ków, szczerość ujawnianych samoocen itp. Tym samym pominięcie drogi służbowej

zredukowało (w trudnym do oceny stopniu) obawy badanych co do możliwych nega-

tywnych konsekwencji ujawnienia wyników badań i ewentualnych konsekwencji

w sferze zawodowej.

Badaniom towarzyszyły nieformalne spotkania z menedżerami, którzy mieli

możliwość pojedynczo lub grupowo wypowiadać się na tematy związane z kompeten-

cjami. Dyskusje i rozmowy posiadały charakter spontaniczny, nie mniej informacje

z nich wynikające miały istotny wpływ na dobór analizowanych kompetencji. Najistot-

niejsze poglądy zostały zaprezentowane w opisie poszczególnych kompetencji.

5.2. Badania kompetencji menedżerskich

5.2.1. Charakterystyka strukturalna kompetencji menedżerów przedsiębiorstw

przemysłowych małopolski

Wychodząc z założenia, że kompetencje menedżerskie są skutkiem wymagań organiza-

cyjnych obowiązujących w przedsiębiorstwie i są związane z pełnionym stanowiskiem

kierowniczym zasadnym jest przypuszczenie sformułowane w postaci następującej:

H1. Struktura kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych Małopol-

ski nie jest homogeniczna i tworzy istotnie różniące się stratyfikacje.

Grupowanie wszystkich odległości między 211 badanymi menedżerami dla 24 kompe-

tencji metodą k-średnich dało zróżnicowanie dla wartości k=5. Mniejsza ilość skupień

nie wyczerpuje głównych zróżnicowań grupy badanych menedżerów, ponieważ zwięk-

193

szenie czynnika k o jeden powoduje dodanie skupienia charakteryzującego się istotnie

różnym profilem względem profili utworzonych dla niższych wartości czynnika k.

Większa wartość k wskazuje istnienie określonych zróżnicowań, nie mniej są one wa-

riantem istniejącego skupiska i w wymiarze interpretacyjnym niewiele wnoszą do cało-

ściowej interpretacji. Ideą grupowania metodą k-średnich jest dążenie do maksymaliza-

cji zmienności między skupieniami. W pierwszej fazie program w sposób losowy gene-

ruje pięć skupień, następnie zaś po określeniu poziomu istotności różnic średnich mię-

dzygrupowych dokonuje operacji przenoszenia poszczególnych elementów do innych

grup celem maksymalizacji poziomu zróżnicowania międzygrupowego377

. Określenie

maksymalnej liczebności generowanych skupień jest istotne w tym sensie, że zbyt małą

liczba skupień nie wyczerpuje zmienności istniejącej w grupie, zbyt duża wartość czyn-

nika k zwiększa liczebność prowadząc do powstania grup będących w swojej charakte-

rystyce pochodną utworzonej wcześniej skupienia378

. Skupienia reprezentują odmienne

grupy menedżerskie charakteryzujące się zróżnicowaniem kompetencji menedżer-

skich ze względu na poziom kompetencji. Analizę skupień warto rozpocząć od analizy

strukturalnej (rozkład wiekowy, płciowy, stanowiskowy, geograficzny itp.), która bę-

dzie źródłem szerszego rozumienia uwarunkowań kompetencyjnych menedżerów

wchodzących w skład poszczególnych skupień. Po tak zrealizowanym wstępnym opisie

skupień zostanie przeprowadzona właściwa analiza profili kompetencji dla skupień I-V.

377

Grupowanie metodą k-średnich – Wprowadzenie, ibid. 378 O problematyce ustalania liczby klas w klasyfikacji piszą E. Gatnar i M. Walesiak wymieniając ze

znanych 30 procedur trzy najlepsze kryteria globalne: 1. Indeks Calińskiego i Harabasza zwany pseudo-

statystyką F.; 2. Indeks Huberta i Levine; 3. Indeks Gamma Bakera i Huberta, w: Metody statystycznej

analizy wielowymiarowej, ibid., s. 338-341.

194

Rysunek 5.2.1.30. Analiza skupień kompetencji menedżerskich 1-24 dla k=5, grupowanie metodą

k-średnich

Źródło: opr. własne

Ryc. 5.2.1.30 zawiera pięć skupień kompetencji menedżerskich wydzielonych

w trakcie statystycznej procedury rozdzielenia grupy badawczej na maksymalnie róż-

niące się grupy. Dla każdego skupienia został wyliczony profil kompetencji. Analiza

profili może być bezkontekstowa, to jest analiza profilu w oderwaniu od innych profili

i kontekstowa, to jest analiza profilu z uwzględnieniem innych profili.

Skupienie I (N=42) reprezentuje profil znajdujący się w większości między pro-

filami skupień III i IV oraz V i II. Najwyższe wartości przyjmują kompetencje identyfi-

kacji z firmą i komunikatywności. Najniższe wartości przyjmują kompetencje samo-

dzielności decyzyjnej i kreatywności menedżerskiej. Trzeba podkreślić, że wskazania

najwyższych i najniższych kompetencji w tym profilu jest stosunkowo mało diagno-

styczne, gdyż profil skupienia II jest stosunkowo płaski.

Skupienie II (N=42) reprezentuje profil, który jest drugim licząc od profilu naj-

wyższego reprezentowanego przez skupienie V. W profilu tym góruje kompetencja sa-

modzielności decyzyjnej, nieco mniejszym stopniu komunikatywność, odwaga kiero-

wania i relacje z przełożonymi. Najniższa wartość przyjmuje nastawienie na klienta

oraz kompetencje strategiczne, znajomość technologii i procesów oraz wizje i dążenia..

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

1. D

ążen

ie d

o r

ezult

atu

2. Id

enty

fikac

ja z

fir

mą

3. N

asta

wie

nie

na

kli

enta

4. B

udow

anie

spra

wn

ej …

5. B

udow

anie

zes

połu

6. D

eleg

ow

anie

7. K

om

un

ikat

ywn

ość

8. K

on

trola

men

edże

rska

9. O

dw

aga

kie

row

ania

10. P

rzyw

ództ

wo

11

. W

pro

wad

zan

ie z

mia

n

12

. Z

naj

om

ość

tec

hn

olo

gii

i …

13

. O

góln

a zn

ajom

ość

…

14

. O

dpow

iedzi

aln

ość

i …

15

. M

oty

wo

wan

ie p

odw

ładn

ych

16

. Z

arzą

dza

nie

kon

flik

tem

17. W

izje

i d

ążen

ia

18. P

lan

ow

anie

19

. S

amodzi

eln

ość

dec

yzyjn

a

20

. K

reat

ywn

ość

men

edże

rska

21

. U

czen

ie s

ię i

sam

oro

zwój

22

. R

ozw

iązy

wan

ie p

roble

mów

23

. K

om

pet

encj

e st

rate

gic

zne

24

. R

elac

je z

prz

ełożo

nym

i

Skupienie I

Skupienie II

Skupienie

IIISkupienie

IV

195

Skupienie III (N=50) reprezentuje skupienie z najbardziej zróżnicowanymi

kompetencjami. Najwyższe wartości (nie tylko w tym skupieniu, ale i pozostałych)

przyjmuje kompetencja dążenia do rezultatu, znajomość technologii oraz procesów pro-

dukcyjnych, nadto kompetancja wizje i dążenia. Stosunkowo niskie wartości przyjmują

w tym skupieniu kompetencje zarządzania konfliktem, identyfikacji z firmą oraz kom-

petencja odwagi kierowania.

Skupienie IV (N=42) charakteryzuje się najniższym profilem z grupy omawia-

nych profili. Profil jest stosunkowo płaski z wyłączeniem kompetencji komunikatywno-

ści, przywództwa i odwagi kierowania. Mimo względnie podwyższonych wartości są

one i tak na najniższym poziomie.

Skupienie V (N=31) reprezentuje najwyższe wartości kompetencji w całej gru-

pie. Dominującymi kompetencjami są przywództwo, kontrola menedżerska i samo-

dzielność decyzyjna. Najniższymi wartościami kompetencji (relatywnie najniższymi, bo

są skupienia w których maksymalne wartości w omawianych kompetencjach są niższe)

są kompetencje dążenia do rezultatu i identyfikacji z firmą.

Tab. 5.2.1.1. Charakterystyka skupień I-V według płci i wieku respondentów

Wiek Parametr Skupienie I Skupienie

II

Skupienie

III

Skupienie

IV

Skupienie V

Mężczyźni

Wiek 45,7 41,6 40,6 43,8 46,9

Min 38,0 27,0 30,0 31,0 30,0

Max 60,0 56,0 50,0 58,0 54,0

σ 6,1 9,7 5,6 9,4 6,4

Kobiety

Wiek 40,6 42,4 41,4 41,0 54,0

Min 29,0 29,0 30,0 28,0 50,0

Max 50,0 54,0 50,0 56,0 57,0

σ 6,1 8,3 5,8 6,8 2,9

Źródło: opracowanie własne

Wyróżnienie w skupiskach I-V menedżerów płci męskiej i żeńskiej dało podstawy do

analizy wieku średniego, minimalnego i maksymalnego oraz odchylenia standardowe-

go. Zestawienie wskazuje, że najmłodsi menedżerowie znajdują się w skupieniu III

(średni wiek 40,6 lata) , najstarsi w skupieniu V (średni wiek 46,9 lata). Najmłodsze

kobiety menedżer znajdują się w skupieniu I (średni wiek 40,6 lata), najstarsze w sku-

pieniu V (średni wiek 54,0 lata). Odpowiednio najmłodszy mężczyzna menedżer znaj-

duje się w skupieniu II (27,0 lat), najstarszy w skupieniu I (60,0 lat). W odniesieniu do

kobiet najmłodsza kobieta menedżer znajduje się w skupieniu IV (28,0 lat), najstarsza

zaś w skupieniu V (57 lat). Zwraca uwagę stosunkowo niska wartość odchylenia stan-

dardowego wieku kobiet w skupieniu V.

196

Tab. 5.2.1.2. Charakterystyka skupień I-V według płci i stażu pracy na kierowniczym stanowisku

Staż pracy na

kierowniczym

stanowisku

Parametr Skupienie

I

Skupienie

II

Skupienie

III

Skupienie

IV

Skupienie

V

Mężczyźni

Staż 12,7 9,6 8,3 9,3 13,0

Min 8,0 0,0 3,0 4,0 3,0

Max 20,0 22,0 14,0 22,0 20,0

σ 3,5 7,2 3,4 4,8 4,5

Kobiety

Staż 9,5 8,9 7,6 7,4 18,7

Min 2,0 2,0 2,0 1,0 17,0

Max 13,0 15,0 14,0 18,0 20,0

σ 3,2 4,8 3,3 4,7 1,0

Źródło: opracowanie własne

Interesujące informacje zawarte są w kolejnym zestawieniu odnoszącym się do stażu

pracy na kierowniczym stanowisku. Najwyższy staż pracy posiadają menedżerowie ze

skupienia V (13,0 lat), najkrótszy zaś menedżerowie ze skupienia III (8,3 lat). Nie moż-

na przy tym podać minimalnego stażu pracy na stanowisku menedżerskim, bo jeden

z menedżerów swoją funkcje rozpoczął pełnić w okresie kilkunastu tygodni przed reali-

zacją badań. Maksymalny staż pracy na kierowniczym stanowisku kierowniczym posia-

dają menedżerowie ze skupienia II i IV (22,0 lat). W odniesieniu do kobiet, menedżer

z minimalnym stażem pracy przynależy do skupienia IV (1,0 rok). Z nieznacznie wyż-

szym minimalnym stażem pracy na stanowisku kierowniczym pracują kobiety mene-

dżer przynależące do skupienia I, II, III (2,0 lata). Znacząco różni w porównaniu do

wymienionych minimalny staż pracy kobiet menedżer przynależnych do skupienia V

(17,0 lat). Kobiety menedżer z maksymalnym stażem pracy przynależą do skupienia V

(20 lat) i skupienia IV (18 lat). Podobnie jak w przypadku analizy wiekowej staż pracy

na stanowisku menedżerskim u kobiet w skupieniu V charakteryzuje się bardzo niskim

poziomem odchylenia standardowego (1,0 rok) jest znacząco wyższy od analogicznego

odchylenia standardowego w tym skupieniu dla grupy mężczyzn (4,5 roku).

Tab. 5.2.1.3. Charakterystyka skupień I-V według formy prawnej przedsiębiorstwa

Forma prawna przedsiębiorstwa

Skupienie

II

Skupienie

II

Skupienie

III

Skupienie

IV

Skupienie

V

Działalność Gospodarcza 2,4% 2,4% 2,4% 9,5% 4,8%

Przedsiębiorstwo Prywatne 11,9% 7,1% 4,8% 7,1% 2,4%

Przedsiębiorstwo Państwowe 0,0% 4,8% 9,5% 7,1% 7,1%

Spółka Akcyjna 40,5% 40,5% 52,4% 26,2% 33,3%

Spółka Jawna 2,4% 4,8% 4,8% 4,8% 4,8%

Spółka Komandytowo-Akcyjna 2,4% 2,4% 0,0% 2,4% 0,0%

Spółka z ograniczoną odpowie- 35,7% 33,3% 40,5% 38,1% 19,0%

197

dzialnością

Spółdzielnia 4,8% 4,8% 4,8% 4,8% 2,4%

Źródło: opracowanie własne

Zestawienie form prawnych przedsiębiorstw w których zatrudnieni są badani menedże-

rowie względem skupień utworzonych w oparciu o macierz kompetencji daje interesu-

jące informacje, które przybliżają poznanie specyfiki skupień I-V. Statystyka form

prawnych w skupieniach jest złożeniem ogólnej statystyki częstości ich występowania

oraz czynników specyficznych dla danego skupienia. Z tego też powodu symptoma-

tycznymi będą wartości znacząco różniące się od pozostałych w układzie horyzontal-

nym. W tej kategorii analiz zwraca uwagę skupienie IV w którym forma prawna przed-

siębiorstwa występuje w stopniu znacząco wyższym (9,5 proc.) od poziomu w innych

skupieniach (4,8 proc. w skupieniu V i 2,4 proc. w skupieniu I, II, i III). Forma przed-

siębiorstwa prywatnego występuje najczęściej w skupieniu I (11,9 proc.), najrzadziej

w skupieniu V (2,4 proc.). Przedsiębiorstwo państwowe jest nieobecne w skupieniu I,

najmocniej jest zauważalne w skupieniu III (9,5 proc.). Spółka akcyjna reprezentowana

w grupie omawianych przedsiębiorstw najmocniej jest reprezentowana w skupieniu III

(52,4 proc.), najsłabiej zaś w skupieniu IV (26,2 proc.). Zauważalne różnice są widocz-

ne

w obecności spółek z ograniczoną odpowiedzialnością w skupieniu III (40,5 proc.)

i skupieniu V (19,0 proc.). Pozostałe formy prawne przedsiębiorstw takie jak spółka

jawna, spółka komandytowo-akcyjna oraz spółdzielnia posiadają relatywnie niski udział

w grupie omawianych przedsiębiorstw (maksymalna wartość 4,8 proc.).

Tab. 5.2.1.4. Charakterystyka skupień I-V według płci oraz typu i poziomu wykształcenia

Skupienie

Płeć

Typ i poziom wykształcenia

śr

ed

nie

ek

on

om

iczn

e

in

żyn

iersk

ie

p

ełn

e p

oli

tech

-

nic

zn

e

u

niw

ersy

teck

ie

Skupienie I K 16,7% 9,5% 7,1% 9,5% 2,4%

M 4,8% 7,1% 0,0% 23,8% 19,0%

Skupienie II K 2,4% 9,5% 4,8% 21,4% 7,1%

M 7,1% 23,8% 7,1% 4,8% 11,9%

Skupienie III K 6,0% 6,0% 8,0% 22,0% 10,0%

M 6,0% 6,0% 4,0% 18,0% 14,0%

Skupienie IV K 11,9% 14,3% 9,5% 4,8% 11,9%

M 4,8% 9,5% 9,5% 16,7% 7,1%

Skupienie V K 6,5% 9,7% 3,2% 0,0% 3,2%

198

M 3,2% 25,8% 0,0% 29,0% 19,4%

Źródło: opracowanie własne

Tabela 5.2.1.4. prezentuje rozkład typu i poziomu wykształcenia menedżerskiego

w odniesieniu do płci i numeru skupienia. W analizie pionowych zależności zwraca

uwagę dominacja średniego wykształcenia u kobiet w skupieniu I (16,7 proc.) i mini-

malna w skupieniu II (2,4 proc.). Skupienie I charakteryzuje się też trzykrotną przewagą

kobiet ze średnim wykształceniem względem mężczyzn (odpowiednio 16,7 proc. i 4,8

proc.). Wykształcenie ekonomiczne dominuje u mężczyzn w skupieniu V (25,8 proc.)

i skupieniu II (23,8 proc.). Odwrócenie parytetu ilości menedżerów płci żeńskiej i mę-

skiej z wykształceniem ekonomicznym występuje w skupieniu IV (kobiety 14,3 proc,

mężczyźni 9,5 proc.). Studia techniczne I i II stopnia posiada znacząca część badanych

menedżerów, przy tym w skupieniu I nie ma mężczyzn w dyplomem licencjatu, zaś

w skupieniu V nie ma kobiet bez tytułu magistra. Studia techniczne II stopnia są najbar-

dziej popularne u mężczyzn w skupieniu V (29,0 proc.) oraz w skupieniu I (23,8 proc.).

Najniższy poziom tego typu wykształcenia jest obecny w grupie kobiet w skupieniu V

oraz grupie mężczyzn w skupieniu II (4,8 proc.) i kobiet w skupieniu IV (0,0 proc.).

Uniwersytecki typ wykształcenia jest najbardziej powszechny u mężczyzn w skupieniu

V (19,4 proc.) oraz w skupieniu I (19,0 proc.); najmniej obecny w grupie kobiet przyna-

leżących do skupienia I (2,4 proc.) oraz so skupienia V (3,2 proc.).

Tab. 5.2.1.5. Charakterystyka skupień I-V według liczebności menedżerów w powiatach i wybra-

nych miastach Małopolski

Miasta / Skupienia

powiaty I II III IV V

Kraków 5 12% 11 26% 7 17% 1 2% 13 42%

Tarnów 2 5% 2 5% 4 10% 3 7% 5 16%

Nowy Sącz 3 7% 0 0% 0 0% 2 5% 3 10%

bocheński 1 2% 1 2% 4 10% 3 7% 2 6%

brzeski 1 2% 0 0% 1 2% 0 0% 0 0%

chrzanowski 2 5% 0 0% 0 0% 5 12% 0 0%

dąbrowski - - - - - - - - - -

gorlicki 2 5% 6 14% 5 12% 5 12% 1 3%

krakowski 2 5% 1 2% 3 7% 1 2% 2 6%

limanowski 2 5% 3 7% 0 0% 2 5% 0 0%

miechowski - - - - - - - - - -

myślenicki 5 12% 3 7% 4 10% 2 5% 0 0%

nowosądecki 0 0% 0 0% 0 0% 1 2% 0 0%

nowotarski 0 0% 3 7% 0 0% 0 0% 0 0%

olkuski 7 17% 4 10% 3 7% 4 10% 0 0%

oświęcimski 3 7% 1 2% 6 14% 4 10% 1 3%

proszowicki - - - - - - - - - -

199

suski 0 0% 2 5% 0 0% 2 5% 0 0%

tarnowski 1 2% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

tatrzański - - - - - - - - - -

wadowicki 3 7% 4 10% 2 5% 4 10% 2 6%

wielicki 2 5% 1 2% 3 7% 3 7% 2 6%

Źródło: opracowanie własne

Analiza liczebności i odpowiadających im frakcji w Tabeli 4.2.1.5. wskazuje, że w sku-

pieniu I dominują menedżerowie z powiatu olkuskiego (17 proc.), w skupieniu II, III

i V dominują menedżerowie z Krakowa (odpowiednio 26 proc., 17 proc, 42 proc.). W

skupieniu IV liczebnie dominują menedżerowie z powiatu gorlickiego (12 proc.). Pro-

centy zostały wyliczone w ramach każdego skupienia z osobna, to znaczy, że wyliczano

je względem liczebności całkowitej w skupieniu. Zwraca uwagę stosunkowo niska li-

czebność menadżerów reprezentująca powiat krakowski (8 osób), miasto Tarnów i po-

wiat tarnowski (16+1 osób) oraz miasto Nowy Sącz i powiat nowosądecki (8+1 osób).

Wobec takiego rozkładu liczebności można stwierdzić, że oczekiwania względem kre-

owania określonych typów menedżerskich spełniają się jedynie

w odniesieniu do stolicy całego województwa, natomiast nie spełniają się do miast do-

minujących subregionów jakimi są Tarnów i Nowy Sącz. Sytuację w powiecie krakow-

skim można zinterpretować jako obszar codziennych migracji do Krakowa

Tab. 5.2.1.5. Charakterystyka skupień I-V według liczebności menedżerów w powiatach

i wybranych miastach Małopolski

Źródło: opracowanie

własne

Analiza podstawowych wskaźników ekonometrycznych takich jak średnie zatrudnienie,

kapitał i obroty w skupieniach I-V wykazuje szereg interesujących wielkości. Najwyż-

szy poziom zatrudnienia reprezentują przedsiębiorstwa w których pracują zawodowo

menedżerowie tworzący skupienie V (884 pracowników), najmniej ze skupienia IV

(323 pracowników). Również poziom kapitału własnego jest dominujący w przedsię-

biorstwach w których pracują menedżerowie tworzący skupienie V (28,2 mln zł, choć

niewiele odbiega od tej grupy przedsiębiorstwa w których pracują menedżerowie two-

rzący skupienie III (25,5 mln zł). Podobnie wysokość średnich rocznych obrotów – do-

minują przedsiębiorstwa ze skupienia V (255,5 mln zł) oraz skupienia III (204,0 mln zł).

Podstawowe wskaźniki

ekonometryczne

Skupienie nr

I II III IV V

Średnie zatrudnienie 416 417 565 323 884

Średni kapitał 16,2 11,4 25,5 13,6 28,2

Średnie obroty 112,8 75,1 204,0 67,3 255,1

200

5.2.2. Strukturalne i funkcjonalne zależności w grupie badawczej menedżerów

przedsiębiorstw przemysłowych Małopolski

Obszarem szczegółowych ustaleń badawczych było ustalenie czy istnieje zróżnicowanie

kompetencyjne ze względu na zajmowanej stanowisko menedżerskie. Przypuszczenie to

zostało sformułowane w postaci następującej hipotezy:

H 2. Zróżnicowanie kompetencji menedżerskich jest funkcją zajmowanego stano-

wiska

i jest komplementarne ze strukturą hierarchiczną przedsiębiorstwa.

Jednorodność kompetencji menedżerskich weryfikowana była przy pomocy testu niepa-

rametrycznego opartego na znakach379

. Istotą tej weryfikacji jest sprawdzenie liczby

znaków r = min(r+, r

-), gdzie r

+ oznacza liczbę znaków dodatnich, r

- oznacza liczbę zna-

ków ujemnych uzyskanych na podstawie różnic (xi – yi). Podstawą obliczeń są wartości

średnich w tabelach:

Tabela 5.2.2.1. Tabela kompetencji menedżerskich 1-12 i 13-24 dla stanowisk menedżerskich peł-

nionych przez respondentów

Stanowisko:

Kompetencje menedżerskie 1-12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1.

Dąż

enie

do

rez

ult

atu

2.

Iden

tyfi

kac

ja z

fir

mą

3.

Nas

taw

ien

ie n

a kli

enta

4. B

ud

ow

anie

sp

raw

nej

org

aniz

acji

5. B

ud

ow

anie

zes

połu

6.

Del

ego

wan

ie

7.

Kom

unik

aty

wn

ość

8.

Kon

trola

men

edże

rsk

a

9.

Od

wag

a kie

row

ania

10

. P

rzy

wó

dzt

wo

11

. W

pro

wad

zanie

zm

ian

12

. Z

naj

om

ość

te

chno

logii

i

dyrektora 34,2 33,8 33,0 32,8 31,1 31,4 33,4 32,7 32,4 31,9 31,0 31,6

z-ca dyrektora 32,2 30,6 27,7 30,8 27,6 29,1 30,0 30,1 30,0 28,2 30,3 29,3

kierownika 30,2 30,3 29,5 28,7 25,4 27,3 28,9 28,4 26,8 28,4 27,2 29,1

z-ca kierownika 24,9 23,4 24,6 22,9 22,5 24,6 27,8 24,1 24,8 25,8 23,2 23,7

Kompetencje menedżerskie 13-24

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

13.

Ogó

l-

na

znaj

o-

mość

pro

duk

tów

15.

Odp

o-

wie

-

dzi

al-

ność

i

kult

ura

15.

Mo-

tyw

o-

wan

ie

po

d-

wła

d-

nych

16.

Zar

zą-

dza

nie

ko

n-

flik

-

tem

17.

Wiz

je

i dą-

żenia

18.

Pla

-

now

a-

nie

19.

Sam

o-

dzi

el-

ność

dec

y-

zyjn

a

20.

Kre

-

atyw

-

ność

men

e-

dże

r-

ska

21.

Ucz

e-

nie

się

i sa

-

moro

-

zwój

22.

Roz-

wią

-

zyw

a-

nie

pro

ble

mów

23.

Ko

m-

pet

en-

cje

stra

te-

gic

zne

24.

Rel

a-

cje

z

prz

e-

łożo

-

nym

i

379 Cz. Domański, Statystyczne testy nieparametryczne, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, War-

szawa 1979,

s. 145-146.

201

Stanowisko:

dyrektora 30,0 33,3 30,1 31,3 32,0 30,7 34,2 32,9 32,8 32,5 31,2 32,3

z-ca dyrektora 30,5 27,8 28,4 29,4 29,8 31,1 29,9 27,7 30,8 29,9 27,4 29,5

kierownika 30,0 27,9 27,0 26,4 27,0 29,1 28,3 27,4 28,6 28,4 24,0 29,4

z-ca kierownika 24,5 23,5 22,2 23,7 23,3 23,8 24,5 22,7 23 23,6 21,5 27,6

Źródło: opracowanie własne

Podstawą obliczenia statystyki r są średnie wartości mierzonych kompetencji 1-12 i 13-

24 dla każdego zestawienia stanowisk. Są to następujące zestawienia:

1. Stanowisko dyrektora – stanowisko zastępcy dyrektora;

2. Stanowisko dyrektora – stanowisko kierownika;

3. Stanowisko dyrektora – stanowisko zastępcy kierownika;

4. Stanowisko zastępcy dyrektora – stanowisko kierownika;

5. Stanowisko zastępcy dyrektora – stanowisko zastępcy kierownika;

6. Stanowisko kierownika - stanowisko zastępcy kierownika.

Dwumianowy rozkład wartości r jest stablicowany380

. Dla n=24 i α/2=0,05 krytyczna

wartość r wynosi 5. Hipoteza zerowa Ho jest w procedurze weryfikacji odrzucana, gdy

obliczona wartość r jest mniejsza od r krytyczne. W wyniku obliczeń we wszystkich

sześciu zestawieniach hipoteza Ho zostaje odrzucona, ponieważ wartość wyliczona r jest

mniejsza od wartości krytycznej dla n=24 i α/2=0,05. Oznacza to, że struktura stanowi-

skowa będąca odzwierciedleniem struktury hierarchicznej jest silnie zróżnicowana ze

względu na kompetencje. Ze względu na stosunkowo wysoki wiek badanych menedże-

rów można stwierdzić, że pozycja hierarchiczna w organizacji jest jednoznacznie okre-

ślona przez poziom posiadanych kompetencji.

Dodatkowo na podstawie uzyskanych danych obliczono między średnimi warto-

ściami korelacji wartości współczynnika r-Pearsona.

Tab. 5.2.2.2. Wartość współczynników r-Pearsona dla porównań stanowisk menedżerskich

L.p. Zestawiane stanowiska r

1 dyrektor – z-ca dyrektora 0,21

2 dyrektor - kierownik 0,40

380 Cz. Domański, op. cit., s. 217.

202

3 dyrektor - zastępca kierownika 0,30

4 zastępca dyrektora - kierownik 0,58

5 zastępca dyrektora - zastępca kierownika 0,23

6 kierownik - zastępca kierownika 0,51

Źródło: opracowanie własne

Współczynnik korelacji liniowej r-Pearsona jest obliczany na podstawie wartości mo-

mentów iloczynowych i służy do oceny stopnia zależności między dwiema zmiennymi

wyrażonymi w skali przedziałowej lub ilorazowej. Wartości bliskie -1 i +1 charaktery-

zują bardzo silne zależności ujemne i dodatnie, wartość równa 0 oznacza brak zależno-

ści między zmiennymi.

W korelacji obliczonej między kompetencjami czterech grup stanowiskowych381

uzyskano interesujące zależności między stanowiskami zastępca dyrektora i kierownika

(r-Pearsona=0,58) oraz między stanowiskami kierownika i zastępcy kierownika

(r-Pearsona=0,51). Podobieństwo kompetencyjne wymienionych grup stanowiskowych

wskazuje na dominujący mechanizm awansu zawodowego menedżerów: od stanowiska

zastępcy kierownika do stanowiska kierownika oraz od stanowiska kierownika do sta-

nowiska zastępcy dyrektora. Wyliczone wartości r-Pearsona sugerują, stosunkowo małe

podobieństwo kompetencyjne między stanowiskami dyrektora i zastępcy dyrektora

(r-Pearsona = 0,58), zastępcy dyrektora i zastępcy kierownika (r-Pearsona=0,53).

W celu weryfikacji powyższej hipotezy zebrano i przeanalizowano rozległy ma-

teriał badawczy odnoszący się do czterech grup stanowisk menedżerskich w badanych

przedsiębiorstwach. Są to stanowiska dyrektora, zastępcy dyrektora, kierownika i za-

stępcy kierownika.

381 Pewien ―cień‖ metodologiczny na analizie ilościowej opartej na korelacjach kładą rozważania Wilia-

ma S. Robinsona przytaczane przez J. Karpińskiego, które stwierdzają, że „korelacje obliczane dla jedno-

stek i zbiorowości są na ogół różne‖ oraz to, że „wnioskowanie z korelacji dla grup o korelacjach dla

jednostek jest nieuprawnione‖, co oznacza, że „wiele przeprowadzonych dotychczas badań, w których

posługiwano się korelacjami grupowymi, nie zasługuje na zaufanie‖, W.S. Robinson, Ecological Correla-

tions and Behavior of Individuals, „American ociological Review‖ 1950, s. 351-357, w: J. Karpiński,

Przyczynowość w badaniach socjologicznych, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1985,

s. 115. [przyp. J.K.]

203

Tab. 5.2.2.3. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem dyrektora

1.

Dąż

enie

do r

ezult

atu

2.

Iden

tyfi

kac

ja z

fir

mą

3.

Nas

taw

ienie

na

kli

enta

4. B

udow

anie

spra

wnej

org

aniz

acji

5. B

udow

anie

zes

połu

6.

Del

egow

anie

7.

Kom

unik

atyw

ność

8.

Kontr

ola

men

edże

rska

9.

Odw

aga

kie

row

ania

10. P

rzyw

ództ

wo

11. W

pro

wad

zanie

zm

ian

12. Z

naj

om

ość

te

chnolo

gii

i

p

roce

sów

pro

dukcy

jnych

Dyrektor ds. planowania 37,0 31,0 33,8 36,3 36,5 32,0 35,3 36,0 36,0 36,5 35,0 31,8

Dyrektor ds. rozwoju 35,0 33,9 31,0 34,9 28,8 31,4 29,5 26,9 30,4 25,8 30,0 28,0

Dyrektor ds. szkoleń 27,0 37,5 33,0 29,0 28,0 32,0 37,0 30,0 31,5 31,0 27,0 21,0

Dyrektor ds. zakupów 33,0 33,7 33,8 32,3 25,7 27,1 30,3 30,8 29,8 26,4 24,6 34,4

Dyrektor działu technolo-

gicznego 35,0 30,0 30,0 30,0 36,0 30,0 34,0 34,0 31,0 32,0 34,0 38,0

Dyrektor generalny 35,6 33,5 33,6 33,1 30,6 35,5 31,5 36,1 36,4 35,8 34,1 33,9

Dyrektor współwłaściciel 37,0 37,0 36,0 34,0 32,0 32,0 36,0 35,0 31,5 36,0 32,5 34,0

Źródło: opracowanie własne

Tabela 1 prezentuje zestawienie statystyczne średnich wartości kompetencji 1-12 dla

menedżerów zajmujących stanowiska dyrektora. Największe wartości kompetencji zo-

stały wytłuszczone i dodatkowo umieszczone w komórce z przyciemnionym tłem. Naj-

mniejsze wartości zostały oznaczone jedynie wytłuszczoną czcionką. Jak wynika z ze-

stawienia największą liczbę wysokich kompetencji posiadają menedżerowie na stanowi-

sku dyrektora współwłaściciela. Są to odpowiednio kompetencja dążenia do rezultatu

(35,7 pkt.), identyfikacja z firmą (36,5 pkt.), kontrola menedżerska (35,5 pkt.) i odwaga

kierowania (36,5 pkt.). Drugim stanowiskiem menedżerskim, które posiada trzy naj-

wyższe wartości średniej kompetencji jest stanowisko dyrektora generalnego. Są to

kompetencje: nastawienie do klienta (35,5 pkt.), delegowanie (33,6 pkt.) oraz przy-

wództwo (35,5 pkt.). Pozostałe stanowiska dyrektora charakteryzują jedną wysoką

kompetencją, kilkoma przeciętnymi lub niskimi kompetencjami. Menedżerowie na sta-

nowisku dyrektora ds. planowania posiadają najwyższą kompetencję wprowadzania

zmian (35,8 pkt.) i relatywnie najniższe kompetencje identyfikacji z firmą (19,8 pkt.),

nastawienia na klienta (22,2 pkt.) oraz komunikatywności (26,1 pkt.). Menedżerowie na

stanowisku dyrektora ds. rozwoju posiadają najwyższą w analizowanej grupie stanowi-

skowej kompetencję budowania zespołu (32,5 pkt.), najniższe zaś kompetencje dążenia

204

do rezultatu (25,4 pkt.) oraz kompetencję kontroli menedżerskiej (24,9 pkt.). Najwyższy

poziom kompetencji komunikatywności uzyskują menedżerowie pełniący funkcje dy-

rektorów ds. szkoleń (35,5 pkt.), zaś najwyższą wartość kompetencji nastawienia na

klienta uzyskują dyrektorzy ds. zakupów (35,3 pkt.). Zgodnie z oczekiwaniami najwyż-

szy poziom kompetencji technologii i znajomości procesów produkcyjnych posiada

grupa menedżerów zajmująca stanowisko dyrektorów działu technologicznego.

Tab. 5.2.2.4. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem dyrektora

13

. O

gó

lna

znaj

om

ość

pro

duktó

w

14

. O

dp

ow

iedzi

alność

i k

ult

ura

b

iznes

ow

a

15

. M

oty

wo

wan

ie p

odw

ładnych

16

. Z

arzą

dza

nie

konfl

ikte

m

17

. W

izje

i d

ążen

ia

18

. P

lano

wan

ie

19

. S

amo

dzi

elność

decy

zyjn

a

20

. K

reat

yw

no

ść m

ened

żers

ka

21

. U

czen

ie s

ię i

sam

oro

zwój

22

. R

ozw

iązy

wan

ie p

roble

mów

23

. K

om

pet

encj

e st

rate

gic

zne

24

. R

elac

je z

prz

ełożo

nym

i

Dyrektor ds. planowania 32,0 36,0 31,0 30,3 36,8 36,0 36,0 37,8 38,3 35,0 35,0 37,0

Dyrektor ds. rozwoju 30,4 33,9 27,5 29,3 30,3 29,5 32,9 32,9 32,3 33,5 31,0 31,3

Dyrektor ds. szkoleń 20,5 33,0 28,5 32,5 29,0 27,0 32,0 30,0 31,0 28,0 30,0 32,0

Dyrektor ds. zakupów 31,4 34,5 28,6 29,9 29,8 27,5 32,5 29,1 26,0 28,5 29,5 29,7

Dyrektor działu technolo-

gicznego 28,0 36,0 28,0 32,0 36,0 30,0 36,0 32,0 36,0 32,0 30,0 30,0

Dyrektor generalny 37,0 29,4 30,8 31,3 32,8 32,1 35,9 32,8 31,9 34,8 33,1 31,6

Dyrektor współwłaściciel 31,0 30,5 36,0 34,0 29,5 32,5 34,0 36,0 34,0 36,0 30,0 34,5

Źródło: opracowanie własne

Zestawienie kolejnych 12 kompetencji w odniesieniu do menedżerów pełniących sta-

nowisko dyrektorskie wskazuje, że największą liczbę wysokich kompetencji posiadają

menedżerowie na stanowiskach dyrektora generalnego. Są to kompetencje: odpowie-

dzialności i kultury biznesowej (34,3 pkt.), wizje i dążenia (35,9 pkt.), rozwiązywanie

problemów (35,8 pkt.) oraz kompetencje strategiczne (36,4 pkt.). Dwie relatywnie wy-

sokie kompetencje posiadają menedżerowie pełniący stanowiska dyrektora działu tech-

nologicznego. Są to kompetencje ogólnej znajomości produktów (38,5 pkt.) oraz kre-

atywność menedżerska (35,2 pkt.). Również dwie podwyższone kompetencje posiadają

menedżerowie na stanowisku dyrektora ds. planowania. Są to kompetencje planowania

(36,0 pkt.) i relacje z przełożonymi (35,8 pkt.).

205

Tab. 5.2.2.5. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy dyrektora

1.

Dąż

enie

do r

ezult

atu

2.

Iden

tyfi

kac

ja z

fir

mą

3.

Nas

taw

ienie

na

kli

enta

4. B

udow

anie

spra

wnej

org

aniz

acji

5. B

udow

anie

zes

połu

6.

Del

egow

anie

7.

Kom

unik

atyw

ność

8.

Kontr

ola

men

edże

rska

9.

Odw

aga

kie

row

ania

10. P

rzyw

ództ

wo

11. W

pro

wad

zanie

zm

ian

12. Z

naj

om

ość

te

chnolo

gii

i

p

roce

sów

pro

dukcy

jnych

Z-ca dyrektora ds. audytu 23,7 25,4 24,0 29,8 20,7 25,7 29,7 34,0 31,0 28,3 28,1 25,0

Z-ca dyrektora

ds. finansowych 32,3 34,8 31,8 31,0 31,0 29,5 29,8 23,8 25,3 26,8 28,8 22,3

Z-ca dyrektora

ds. inwestycji 35,1 25,3 25,3 31,8 31,7 28,6 32,9 29,6 33,3 26,9 33,5 29,7

Z-ca dyrektora

ds. logistyki 33,3 32,1 28,5 27,2 24,2 27,7 29,1 29,6 27,4 24,2 31,1 32,7

Z-ca dyrektora

ds. technologii 36,4 35,2 29,0 34,4 30,6 33,8 28,4 33,6 32,8 34,8 30,2 36,7

Źródło: opracowanie własne

Rozkład statystyczny poziomu kompetencji menedżerów ze stanowiskiem zastępcy dy-

rektora w pierwej grupie kompetencji pokazuje, że największą liczebność wysokich

kompetencji posiadają w badanej grupie zastępcy dyrektora ds. technologii. Są to kom-

petencje (w kolejności od najwyższych do najniższych): kompetencja znajomości tech-

nologii procesów produkcyjnych (36,7 proc.), kompetencja dążenia do rezultatu (36,4

proc.), kompetencja identyfikacji z firmą (35,4 proc.), kompetencja przywódcza (34,8

proc.) kompetencja budowania sprawnej organizacji 34,4 proc.) oraz kompetencja dele-

gowania (33,8 proc.). Cztery najwyższe poziomy kompetencji występują w grupie me-

nedżerów zajmujących stanowisko dyrektora ds. inwestycji. Są to kompetencje: kompe-

tencja wprowadzania zmian (33,5 proc.), kompetencja odwagi kierowniczej (33,3 proc.)

oraz kompetencja komunikatywności (32,9 proc. i kompetencja budowania zespołu

(31,7 proc.). Po jednej wysokiej kompetencji posiadają zastępcy dyrektora ds. finanso-

wych – kompetencja nastawienia na klienta (31,8 proc.) oraz zastępcy dyrektora ds.

audytu – kompetencja kontroli menedżerskiej (34,0 proc.). W grupie zastępców dyrek-

tora najwyższe wartości posiadają kompetencje: kompetencja znajomości technologii

i procesów produkcyjnych (36,7 proc.) oraz kompetencja dążenia do rezultatu (36,4

proc.). Najniższy poziom posiadają kompetencje znajomości technologii procesów

produkcyjnych (22,3 proc.) oraz kompetencja budowania zespołu (20,7 proc.).

206

Tab. 5.2.2.6. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy dyrektora

13. O

góln

a zn

ajom

ość

pro

duktó

w

14. O

dpow

iedzi

alność

i k

ult

ura

b

iznes

ow

a

15. M

oty

wow

anie

podw

ładnych

16. Z

arzą

dza

nie

konfl

ikte

m

17. W

izje

i d

ążen

ia

18. P

lanow

anie

19. S

amodzi

elność

dec

yzy

jna

20. K

reat

yw

ność

men

edże

rska

21. U

czen

ie s

ię i

sam

oro

zwój

22. R

ozw

iązy

wan

ie p

roble

mów

23. K

om

pet

encj

e st

rate

gic

zne

24. R

elac

je z

prz

ełożo

nym

i

Z-ca dyrektora ds. audytu 31,0 28,7 27,3 30,0 23,0 29,3 28,3 27,0 30,3 28,0 29,7 27,3

Z-ca dyrektora

ds. finansowych 21,5 32,3 32,0 30,3 27,3 32,0 32,0 25,5 30,3 29,5 24,3 31,8

Z-ca dyrektora

ds. inwestycji 30,3 27,8 26,7 31,3 31,8 29,4 31,4 29,3 29,4 30,4 32,0 30,2

Z-ca dyrektora

ds. logistyki 32,8 21,2 24,8 27,3 33,4 30,3 26,6 27,8 31,9 31,3 24,5 27,8

Z-ca dyrektora

ds. technologii 36,8 29,2 31,4 28,0 33,6 34,6 31,0 29,0 32,0 30,4 26,6 30,6

Źródło: opracowanie własne

W drugiej grupie badanych kompetencji w tej samej grupie menedżerów na stanowisku

zastępcy dyrektora największą liczebność wysokich kompetencji posiadają w badanej

grupie zastępcy dyrektora ds. finansowych. Są to cztery kompetencje (w kolejności od

najwyższej) – kompetencja odpowiedzialności i kultury biznesowej (32,3 proc.), kom-

petencja motywowania podwładnych i kompetencja samodzielności decyzyjnej (po 32,0

proc.). Po trzy wysokie kompetencje posiadają menedżerowie zajmujący stanowiska

zastępcy dyrektora ds. inwestycji oraz zastępcy dyrektora ds. technologii. W odniesie-

niu do zastępcy dyrektora ds. inwestycji są to: kompetencje strategiczne (32,0 proc.),

kompetencje zarządzania konfliktem (31,3 proc.) oraz kompetencja kreatywności me-

nedżerskiej (29,3 proc.). W odniesieniu do zastępcy dyrektora ds. technologii są to

kompetencje znajomości produktów (36,8 proc.), kompetencja planowania (34,6 proc.)

oraz kompetencja kreowania wizji i dążeń. Menedżerowie na stanowisku zastępcy dy-

rektora ds. audytu w najwyższym stopniu (w porównaniu do pozostałych kategorii za-

stępców dyrektora) posiadają kompetencje uczenia się i samorozwoju (31,9 proc.) oraz

kompetencję rozwiązywania problemów (31,3 proc.).W analizie kompetencji najwyższy

poziom posiadają kompetencje: ogólnej znajomości produktów (36,8 proc.) oraz kom-

petencja planowania (34,6 proc.), najniższe zaś wartości są odnotowane w kompetencji

207

ogólnej znajomości produktu (21,5 proc.) oraz odpowiedzialności i kulturze biznesowej

(21,2 proc.).

Tab. 5.2.2.7. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem kierownika

1.

Dąże

nie

do r

ezult

atu

2.

Iden

tyfi

kac

ja z

fir

mą

3.

Nas

taw

ienie

na

kli

enta

4. B

udow

anie

spra

wnej

org

aniz

acji

5. B

udow

anie

zes

połu

6.

Del

egow

anie

7.

Kom

unik

atyw

ność

8.

Kontr

ola

men

edże

rska

9.

Odw

aga

kie

row

ania

10. P

rzyw

ództ

wo

11. W

pro

wad

zanie

zm

ian

12. Z

naj

om

ość

te

chnolo

gii

i

p

roce

sów

pro

dukcy

jnych

Kierownik ds. logistyki

i transportu 29,3 25,0 24,7 26,7 25,7 23,7 29,7 26,7 23,7 24,8 29,0 23,7

Kierownik ds. planowania

produkcji 28,0 28,0 27,4 26,8 24,4 30,4 32,4 34,0 27,8 30,8 27,0 29,2

Kierownik działu finanso-

wego 27,5 28,5 25,2 23,5 24,5 26,5 26,5 26,5 26,0 25,0 25,0 23,0

Kierownik działu handlo-

wego 27,7 34,6 35,9 23,1 22,1 23,0 28,1 29,7 23,9 30,3 26,6 36,3

Kierownik działu inżynie-

ryjnego 29,8 34,5 33,5 26,8 27,8 30,8 30,5 26,8 29,8 29,8 25,8 26,5

Kierownik działu kontro-

lingu 28,5 29,5 30,0 25,0 25,5 26,0 29,0 26,5 24,5 26,0 26,5 27,0

Kierownik działu opraco-

wań patentowych 32,5 27,0 25,5 28,5 19,5 24,5 31,0 23,0 20,0 26,5 22,5 25,0

Kierownik działu produkcji 32,4 34,2 26,9 33,9 32,1 35,1 29,0 23,7 27,0 34,7 25,4 36,7

Kierownik działu projekto-

wania 22,8 30,1 32,3 33,3 28,0 26,0 25,5 27,5 28,0 26,6 31,3 35,3

Kierownik działu sprzedaży 33,0 32,0 34,5 28,5 26,5 31,5 30,5 31,5 30,5 28,0 21,0 27,5

Kierownik działu zakupów 23,7 24,0 26,0 27,0 20,7 21,7 29,7 31,0 31,0 28,3 30,0 25,0

Kierownik komórki ochro-

ny patentowej 32,3 34,8 30,8 31,0 23,0 20,5 24,8 24,8 23,3 26,8 24,0 25,3

Kierownik projektu 35,1 25,1 25,6 31,8 26,7 28,6 29,9 29,6 26,3 26,9 28,8 29,7

Kierownik przygotowania

produkcji 33,3 32,1 28,5 29,8 24,2 27,7 29,1 29,6 27,4 27,2 31,1 32,7

Kierownik zakładu 36,4 35,2 35,0 34,4 30,6 33,8 28,4 35,0 32,8 34,8 34,2 34,2

Źródło: opracowanie własne

Rozkład poziomu kompetencji w grupie menedżerów pełniących stanowisko kierowni-

ka w odniesieniu do pakietu pierwszych dwunastu kompetencji przedstawia się następu-

jąco: najwyższy poziom kompetencji posiadają kompetencje znajomość technologii

i procesów produkcyjnych (36,7 proc.), kompetencja nastawienia na klienta (35,9 proc.)

oraz kompetencja identyfikacji z firmą (35,2 proc.). Nieznacznie ustępują tym kompe-

tencjom kompetencje dążenia do rezultatu i delegowania (po 35,1 proc.) oraz kontroli

208

menedżerskiej (35,0 proc.). Najniższy poziom kompetencji odnosi się do kompetencji

budowania zespołu (19,5 proc.), odwagi kierowania (20,0 proc.) i dążenia do rezultatu

(22,8 proc.). Największe gradienty odnotowano w kompetencjach: delegowania (od

20,5 do 35,1 proc.), budowania zespołu (od 19,5 do 32,1 proc.), dążenia do rezultatu (od

22,8 do 35,1 proc.) i in.W układzie horyzontalnym największą liczebność najwyższych

w zestawieniu kompetencji posiada kierownik zakładu. Jest to sześć kompetencji

(w kolejności od najwyższej): kompetencja identyfikacji z firmą (35,2 proc.), kontroli

menedżerskiej (35,0 proc.), przywództwa (34,8 proc.), budowania sprawnej organizacji

(34,4 proc.), wprowadzania zmian (34,2 proc.) i odwagi kierowania (32,8 proc.). Dru-

gim stanowiskiem grupującym wysokie kompetencje jest stanowisko kierownika działu

produkcji, który charakteryzuje się najwyższymi kompetencjami znajomości technologii

i procesów produkcyjnych (36,7 proc.), delegowania (35,1 proc.) oraz budowania ze-

społu (32,1 proc.). Po jednej wysokiej kompetencji posiadają menedżerowie pełniący

stanowisko kierownika – kierownik działu handlowego – kompetencja nastawienia na

klienta (35,9 proc.), kierownik projektu – kompetencja dążenia do rezultatu (35,1 proc.)

oraz kierownik ds. planowania produkcji – kompetencja komunikatywności (32,4

proc.).

Analiza różnic w obrębie jednej kompetencji wskazuje, że największe różnice

między maksymalną i minimalną wartością kompetencji występują w kompetencji de-

legowania (między 20,5 a 35,1 proc.), znajomości technologii i procesów produkcyj-

nych (między 23,0 a 36,7 proc.).

Tab. 5.2.2.8. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem kierownika

13. O

góln

a zn

ajom

ość

pro

du

któ

w

14. O

dpow

iedzi

alność

i k

ult

ura

b

iznes

ow

a

15. M

oty

wow

anie

podw

ład

nych

16. Z

arzą

dza

nie

konfl

ikte

m

17. W

izje

i d

ążen

ia

18. P

lanow

anie

19. S

amodzi

elność

dec

yzy

jna

20. K

reat

yw

ność

men

edże

rska

21. U

czen

ie s

ię i

sam

oro

zwó

j

22. R

ozw

iązy

wan

ie p

rob

lem

ów

23. K

om

pet

encj

e st

rate

gic

zne

24. R

elac

je z

prz

ełożo

nym

i

Kierownik ds. logistyki

i transportu 23,0 34,0 28,3 32,7 21,3 27,1 24,7 24,3 21,0 24,3 14,0 31,0

Kierownik ds. planowania

produkcji 29,4 25,8 27,4 21,8 24,4 34,6 25,2 23,8 21,4 25,2 19,8 29,8

Kierownik działu finansowe-go

26,0 31,5 30,5 30,0 29,0 29,0 30,0 28,0 28,5 29,5 24,0 31,0

209

Kierownik działu handlowe-

go 34,3 25,7 23,3 20,1 22,1 25,1 28,6 32,9 31,0 33,3 21,7 36,4

Kierownik działu inżynieryj-

nego 28,8 29,8 29,8 29,0 23,3 27,8 24,0 27,8 26,5 27,8 21,0 28,5

Kierownik działu kontrolingu 27,0 24,5 20,0 21,0 20,7 25,0 29,0 21,9 34,0 29,5 27,5 27,0

Kierownik działu opracowań

patentowych 28,0 25,5 23,0 20,5 26,0 29,0 30,0 29,0 33,0 28,5 22,5 31,0

Kierownik działu produkcji 26,5 24,1 28,9 30,2 24,6 29,7 26,0 28,6 22,8 29,7 23,0 32,0

Kierownik działu projekto-

wania 32,4 30,0 27,6 27,4 34,5 31,8 29,4 29,6 35,3 26,6 30,0 28,9

Kierownik działu sprzedaży 36,5 24,0 24,5 22,0 29,5 30,0 30,0 30,0 21,0 30,0 25,5 21,5

Kierownik działu zakupów 31,0 28,7 27,3 30,0 23,0 29,3 28,3 27,0 30,3 28,0 29,7 23,3

Kierownik komórki ochrony

patentowej 27,5 32,3 31,0 30,3 27,3 29,2 28,0 22,5 30,3 24,1 18,3 31,8

Kierownik projektu 30,3 27,8 26,7 25,3 31,8 24,4 31,4 29,3 29,4 27,4 32,0 30,2

Kierownik przygotowania

produkcji 36,5 25,2 24,8 27,3 33,4 30,3 26,6 27,8 31,9 31,3 24,5 27,8

Kierownik zakładu 32,8 29,2 31,4 28,0 33,6 34,2 34,0 29,0 32,0 30,4 26,6 30,6

Źródło: opracowanie własne

Rozkład poziomu kompetencji w grupie menedżerów pełniących stanowisko kierowni-

ka w odniesieniu do pakietu pozostałych dwunastu kompetencji wskazuje, że najwięk-

szą liczbę wysokich kompetencji posiada kierownik zakładu. Są nimi: kompetencja sa-

modzielności decyzyjnej (34,0 proc.), motywowania podwładnych (31,4 proc.) oraz

kompetencje strategiczne (26,6 proc.). Po dwie kompetencje o najwyższych wartościach

posiadają: kierownik ds. logistyki i transportu – kompetencję odpowiedzialności i kultu-

ry biznesowej (34,0 proc.) i zarządzania konfliktem (32,7 proc.), kierownik działu han-

dlowego – kompetencje kreatywność menedżerska (32,9 proc.) oraz relacje z przełożo-

nymi (36,4 proc.), kierownik działu projektowania – kompetencje uczenia się i rozwoju

(35,3 proc.) i wizji i dążeń (34,5 proc.) oraz kierownik przygotowania produkcji – kom-

petencje ogólnej znajomości produktów (36,5 proc.) oraz rozwiązywania problemów

(31,3 proc.). Pojedyncze wysokie kompetencje posiadają: kierownik ds. planowania

produkcji – kompetencję planowania (34,6 proc.), kierownik działu sprzedaży – kompe-

tencja ogólnej znajomości produktów (36,5 proc.). Najniższy poziom kompetencji doty-

czy kompetencji strategicznej (18,3 proc.) i donosi się do stanowiska kierownika ko-

mórki ochrony patentowej, kompetencji motywowania podwładnych (20,0 proc.) –

menedżerowie zajmujący stanowisko kierownika działu kontrolingu oraz kompetencje

zarządzania konfliktem (20,5 proc.) – stanowisko kierownika działu opracowań paten-

towych.

210

Tab. 5.2.2.9. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy kierownika

1.

Dąż

enie

do r

ezult

atu

2.

Iden

tyfi

kac

ja z

fir

mą

3.

Nas

taw

ienie

na

kli

enta

4. B

udow

anie

spra

wnej

org

aniz

acji

5. B

udow

anie

zes

połu

6.

Del

egow

anie

7.

Kom

unik

atyw

ność

8.

Kontr

ola

men

edże

rska

9.

Odw

aga

kie

row

ania

10. P

rzyw

ództ

wo

11. W

pro

wad

zanie

zm

ian

12. Z

naj

om

ość

te

chnolo

gii

i

p

roce

sów

pro

dukcy

jnych

Z-ca kierownika ds. sprzedaży 30,7 25,5 33,0 19,3 20,0 17,2 28,2 17,8 20,5 21,8 22,0 28,3

Z-ca kierownika ds. jakości 33,0 34,0 30,8 32,4 29,2 30,4 31,2 31,6 32,2 31,4 30,8 30,8

Z-ca kierownika ds. kontroli

i audytu 30,0 16,0 18,0 22,0 27,0 30,0 28,0 32,0 28,0 27,0 27,0 21,0

Z-ca kierownika ds. marketingu 18,0 22,3 20,0 21,7 18,3 25,0 22,7 21,7 23,0 27,0 17,0 20,3

Z-ca kierownika ds. planowania

produkcji 24,3 29,0 31,5 24,5 24,8 23,0 31,3 22,3 22,5 21,8 17,5 25,0

Z-ca kierownika ds. produkcji 22,0 28,0 28,0 25,0 22,5 20,0 28,0 27,5 20,0 23,5 33,5 22,5

Z-ca kierownika ds. technicz-

nych 25,0 21,0 24,3 26,3 24,3 34,0 28,0 31,0 27,0 31,0 30,3 31,3

Z-ca kierownika ds. zakupów 19,5 10,7 19,0 16,0 16,0 15,7 26,3 15,3 18,3 24,3 17,5 19,0

Z-ca kierownika działu kontroli jakości

22,0 28,0 18,0 16,0 20,0 18,0 25,0 18,0 23,0 25,0 16,0 18,0

Z-ca kierownika działu marke-

tingu 18,2 16,8 28,4 22,8 26,6 29,0 30,2 24,4 26,2 26,4 23,0 18,4

Z-ca kierownika działu produkcji 31,6 30,6 32,0 30,0 26,7 25,1 26,9 23,1 27,0 31,9 28,7 30,7

Z-ca kierownika działu trzyma-

nia ruchu 20,0 27,5 20,3 22,7 17,7 31,8 24,8 22,8 22,5 19,5 19,3 21,8

Z-ca kierownika kontroli jakości 33,7 18,0 20,0 26,7 22,7 25,7 31,7 28,8 29,8 30,2 25,3 24,8

Z-ca kierownika marki 21,0 18,7 21,3 11,7 13,0 24,3 29,7 27,3 30,0 30,0 16,0 15,9

Z-ca kierownika sprzedaży 17,3 18,4 19,9 19,7 18,4 18,7 25,3 18,1 20,3 20,1 18,0 19,4

Z-ca kierownika utrzymania

produkcji 32,3 29,3 29,5 28,9 32,2 25,9 26,9 23,6 27,2 21,8 28,8 31,5

Źródło: opracowanie własne

Czwartą stanowiskową grupą menedżerów są zastępcy kierownika. W grupie kompe-

tencji 1-12 trzy najwyższe kompetencje posiada zastępca kierownika ds. jakości. Są to

kompetencje: identyfikacji z firmą (34,0 proc.), budowania sprawnej organizacji (32,4

proc.) oraz odwagi kierowania (32,2 proc.). Dwie najwyższe w grupie kompetencje po-

siada zastępca kierownika utrzymania produkcji. Są to kompetencje budowania zespołu

(32,2 proc.) oraz znajomości procesów produkcyjnych (31,5 proc.). Po jednej wysokiej

kompetencji posiadają zastępcy kierownika ds. sprzedaży – kompetencja nastawienia na

klienta, zastępca kierownika ds. kontroli i audytu – kompetencja kontroli menedżerskiej

211

(32,0 proc.), zastępca kierownika ds. produkcji – kompetencja wprowadzania zmian

(33,5 proc.), zastępca kierownika działu trzymania ruchu (31,8 proc.) i zastępca kierow-

nika kontroli jakości (33,7 proc.). Najniższe wartości przyjmują kompetencje budowa-

nia sprawnej organizacji (11,7 proc.) – grupa menedżerów zajmująca stanowisko za-

stępcy kierownika marki, kompetencja budowania zespołu (13,0 proc.) – wymieniona

poprzednio grupa menedżerów zajmująca stanowisko zastępcy kierownika marki oraz

kompetencja delegowania (15,7 proc.) – grupa menedżerów zajmująca stanowisko za-

stępcy kierownika ds. zakupów.

Tab. 5.2.2.10. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy kierownika

13

. O

gó

lna

znaj

om

ość

pro

duktó

w

14

. O

dp

ow

ied

zial

no

ść i

kult

ura

b

iznes

ow

a

15

. M

oty

wo

wan

ie p

od

wła

dnych

16

. Z

arzą

dza

nie

ko

nfl

ikte

m

17

. W

izje

i d

ążen

ia

18

. P

lano

wan

ie

19

. S

amo

dzi

eln

ość

dec

yzy

jna

20

. K

reat

yw

no

ść m

ened

żers

ka

21

. U

czen

ie s

ię i

sam

oro

zwój

22

. R

ozw

iązy

wan

ie p

roble

mów

23

. K

om

pet

encj

e st

rate

gic

zne

24

. R

elac

je z

prz

ełożo

nym

i

Z-ca kierownika ds. sprzedaży 29,7 21,7 19,2 25,0 16,5 14,3 26,0 20,0 20,2 19,0 15,8 33,5

Z-ca kierownika ds. jakości 34,6 32,8 31,4 29,4,

0

30,2 30,4 33,2 33,4 28,6 18,8 29,6 32,0

Z-ca kierownika ds. kontroli

i audytu 22,0 30,0 27,0 19,0 23,0 26,0 28,0 28,0 27,0 28,0 24,0 29,0

Z-ca kierownika ds. marketingu 17,7 21,0 19,3 20,0 17,7 14,0 17,7 17,3 15,7 21,0 17,0 31,0

Z-ca kierownika ds. planowania

produkcji 27,3 28,5 23,5 28,0 28,0 30,8 24,8 25,5 27,5 27,0 20,5 28,5

Z-ca kierownika ds. produkcji 25,0 23,5 19,5 26,0 17,5 26,0 24,5 18,0 21,0 25,5 32,8,

0

30,0

Z-ca kierownika ds. technicznych 35,0 22,3 27,3 19,7 28,0 30,0 30,7 27,0 31,3 22,3 24,0 30,7

Z-ca kierownika ds. zakupów 19,7 15,7 15,0 22,3 17,5 17,2 18,5 17,8 17,0 29,1 23,2 17,8

Z-ca kierownika działu kontroli

jakości 19,0 26,0 24,0 27,0 16,0 18,0 24,0 16,0 22,0 27,0 18,0 28,0

Z-ca kierownika działu marke-

tingu

19,4 22,8 26,8 28,4 21,2 26,0 22,0 20,4 23,2 18,6 18,2 31,0

Z-ca kierownika działu produkcji 26,9 32,0 25,3 32,4 34,4 27,4 21,7 28,4 25,9 29,9 26,1 29,0

Z-ca kierownika działu trzymania

ruchu 22,8 16,7 17,7 19,0 23,5 23,7 24,3 19,2 18,7 26,3 21,0 18,5

Z-ca kierownika kontroli jakości 22,0 20,0 21,2 27,0 24,2 29,5 27,2 25,0 27,0 21,0 16,8 34,5

Z-ca kierownika marki 22,3 13,0 12,7 14,5 22,7 23,7 25,0 21,7 14,0 17,7 25,0 19,0

Z-ca kierownika sprzedaży 20,6 19,9 18,9 18,9 18,3 17,1 21,1 18,9 16,6 18,3 18,3 18,7

Z-ca kierownika utrzymania

produkcji

27,6 30,6 26,0 28,8 34,5 27,2 22,5 27,1 31,5 28,0 25,0 29,6

Źródło: opracowanie własne

212

W grupie kompetencji 13-24 trzy najwyższe kompetencje posiada zastępca kierownika

ds. jakości. Są to kompetencje kreatywności menedżerskiej (33,4 proc.), odpowiedzial-

ności i kultury biznesowej (32,8 proc.) oraz motywowania podwładnych (31,4 proc.).

Po dwie wysokie kompetencje posiadają menedżerowie pełniący stanowiska kierownika

ds. technicznych – kompetencje ogólnej znajomości produktów (35,0 proc.) i samo-

dzielności decyzyjnej (30,7 proc.), pełniący stanowisko kierownika działu produkcji

kompetencje zarządzania konfliktem (32,4 proc.) i rozwiązywania problemów organiza-

cyjnych (29,9 proc.) oraz menedżerowie pełniący stanowisko zastępcy kierownika

utrzymania produkcji – kompetencje wizji i dążeń (34,5 proc.) i kompetencje uczenia

się i samorozwoju (31,5 proc.). Najniższe wartości przyjmują w tej w tej grupie kompe-

tencje motywowania podwładnych (12,7 proc.) – w grupie menedżerów zastępcy kie-

rownika marki (12,7 proc.) oraz kompetencja odpowiedzialności i kultury biznesowej

(13,0 proc.) w tej samej grupie menedżerów. Zwraca uwagę fakt, że ta grupa menedże-

rów z niewyjaśnionych powodów posiada najniższe wartości w pięciu kompetencjach.

Drugą grupą menedżerów posiadających trzy relatywnie najniższe kompetencje jest

grupa zastępców kierownika ds. marketingu. Odnosi się to do kompetencji planowania

(14,0 proc.), ogólnej znajomości produktów i samodzielności decyzyjnej (po 17,7

proc.). Dwie najniższe kompetencje posiada grupa menedżerów pełniąca stanowiska

zastępcy kierownika działu kontroli jakości – kompetencje wizji i dążeń oraz kreatyw-

ność menedżerska (obydwie kompetencje po 16,0 proc.).

5.2.3. Kompetencje menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych Małopolski

w perspektywie analizy terytorialnej

Zależności między kompetencjami menedżerskimi a czynnikiem terytorialnym lub

subregionalnym była w badaniach duża niewiadomą. Ze względu nie niewielkie odle-

głości między przedsiębiorstwami a Krakowem lub między przedsiębiorstwami a mia-

stami dominującymi w subregionie (Kraków, Tarnów, Nowy Sącz) nie formułowano

problemu badawczego w postaci szczegółowej struktury, tylko ograniczono się do sła-

bego sformułowania stwierdzającego powiązanie między kompetencjami i czynnikiem

terytorialnym. Taki sposób myślenia był przesłanką do sformułowania przypuszczenia

w postaci

H 3. Czynnik terytorialny istotnie stratyfikuje kompetencje menedżerów przedsię-

biorstw przemysłowych Małopolski.

Rozkład statystyczny tej zależności prezentuje Tabela 4.1.7.14.

213

Tab. 5.2.3.1. Rozkład kompetencji menedżerskich respondentów w wybranych miastach i w powiatach Małopolski

Źródło: opracowanie własne

Kra

kó

w

Ta

rn

ów

No

wy

Są

cz

bo

cheń

ski

brz

eski

chrz

ano

wsk

i

go

rlic

ki

kra

ko

wsk

i

lim

ano

wsk

i

my

ślen

ick

i

no

wo

sąd

ecki

no

wo

tars

ki

olk

usk

i

ośw

ięci

msk

i

susk

i

tarn

ow

ski

1. Dążenie do rezultatu 30,9 28,8 25,9 29,3 33,5 19,3 27,6 26,9 24,1 26,0 22,0 31,5 26,1 25,3 20,0 30,5

2. Identyfikacja z firmą 31,5 23,9 24,4 21,3 26,0 20,1 24,4 25,6 24,8 25,1 20,5 22,3 24,7 22,2 26,0 24,5

3. Nastawienie na klienta 31,8 25,8 26,9 23,1 26,5 19,7 23,6 26,5 22,2 23,9 23,5 20,3 22,4 22,9 28,0 24,0

4. Budowanie sprawnej organizacji 30,3 29,3 28,1 28,5 30,0 22,4 27,2 27,5 25,1 27,0 20,0 29,3 26,7 25,7 26,5 27,5

5. Budowanie zespołu 26,8 25,7 25,4 23,8 24,5 21,3 23,8 23,9 23,8 24,8 25,0 26,8 24,1 22,9 25,8 27,5

6. Delegowanie 27,3 24,6 26,1 23,1 21,0 18,3 24,4 25,2 24,1 23,6 24,5 26,5 23,1 22,6 22,5 23,5

7. Komunikatywność 30,1 28,3 28,0 28,3 25,5 22,4 27,6 27,6 27,9 26,9 26,5 30,0 26,2 25,4 26,8 23,5

8. Kontrola menedżerska 29,2 26,5 26,8 24,4 22,0 27,9 25,9 24,7 24,4 23,8 28,5 27,8 24,4 22,2 25,0 25,5

9. Odwaga kierowania 29,1 26,3 25,0 24,8 23,0 20,4 26,2 25,5 25,3 24,0 20,0 30,3 24,9 23,2 29,0 21,0

10. Przywództwo 31,9 27,3 27,0 25,1 26,5 21,4 28,5 25,7 26,0 25,9 24,0 29,5 25,9 24,7 25,5 23,5

11. Wprowadzanie zmian 29,4 26,1 28,9 23,9 20,0 21,3 25,6 25,3 26,1 25,1 27,0 29,5 25,9 22,7 24,0 20,0

12. Znajomość technologii i proc. prod. 32,0 26,9 26,8 27,8 30,0 20,1 27,4 28,0 26,1 26,1 28,0 26,5 24,8 25,7 23,5 28,0

13. Ogólna znajomość produktów 31,2 28,5 27,5 27,3 29,0 22,6 26,7 29,1 26,3 26,4 29,0 29,0 26,0 25,7 24,3 28,0

14. Odpowiedzialność i kultura biznes. 26,3 26,1 28,5 24,4 27,0 19,7 23,4 23,9 23,3 25,5 20,5 25,3 23,1 23,8 23,0 24,0

15. Motywowanie podwładnych 29,0 26,0 25,1 25,2 24,5 21,1 25,0 23,6 23,8 24,8 22,0 26,3 23,9 22,9 23,8 25,0

16. Zarządzanie konfliktem 31,7 26,0 27,3 23,6 21,5 21,3 24,9 25,4 23,7 25,1 26,5 27,3 23,6 23,4 22,8 26,5

17. Wizje i dążenia 32,7 28,8 27,3 28,0 33,5 22,9 26,3 26,4 26,4 26,0 24,0 26,5 25,3 26,6 21,3 27,0

18. Planowanie 31,8 27,6 27,1 26,3 27,5 21,6 27,8 26,5 24,9 26,0 26,5 31,0 25,7 24,2 25,8 27,0

19. Samodzielność decyzyjna 29,9 28,5 27,8 26,1 25,0 22,1 26,9 26,9 24,8 25,7 24,5 30,0 25,6 24,7 26,3 27,5

20. Kreatywność menedżerska 29,1 26,9 27,0 24,5 23,5 22,0 25,2 24,6 25,2 24,1 28,5 27,8 25,1 23,7 22,0 27,0

21. Uczenie się i samorozwój 30,3 27,3 27,9 27,3 27,5 21,1 25,9 26,7 24,8 26,6 25,0 28,0 24,9 24,4 23,0 27,0

22. Rozwiązywanie problemów 29,4 28,4 26,5 26,0 32,0 21,1 25,1 25,4 25,2 25,3 29,5 28,3 23,8 23,4 24,0 28,0

23. Kompetencje strategiczne 32,3 27,6 26,3 24,8 24,0 23,1 22,7 23,1 22,4 24,2 27,5 24,0 25,3 23,4 23,8 20,0

24. Relacje z przełożonymi 30,3 27,8 27,1 27,3 27,0 20,6 28,7 27,8 27,3 28,9 24,5 30,5 27,5 25,4 24,5 25,0

214

Tabela zawiera zestawienie wartości kompetencji w wybranych miastach wojewódz-

twa oraz w badanych powiatach. Analiza wyników wskazuje, że w dużych miastach

regionu dominują kompetencje tworzenia wizji i dążeń, tworzenia zmian oraz budo-

wania zespołu. Największą liczbę maksymalnych wskazań posiada kompetencja dąże-

nia do rezultatów (4 wskazania), kompetencje wizje i dążenia (3 wskazania) oraz

kompetencja budowania relacji z przełożonymi (3 wskazania). Największą ilość mi-

nimalnych wskazań posiada kompetencja identyfikacja z firmą (4 wskazania), kompe-

tencje strategiczne (4 wskazania) oraz nastawienie na klienta (3 wskazania). Taka

struktura danych wskazuje na pragmatyczny stosunek badanych menedżerów do orga-

nizacyjnej rzeczywistości. Interesującą jest również analiza gradientu między mini-

malna i maksymalną wartością kompetencji w układzie poziomym i pionowym. Naj-

większe gradienty istnieją w powiecie brzeskim między kompetencją dążenia do rezul-

tatu (33,5 pkt.) i kompetencją tworzenia wizji (33,5 pkt.) a identyfikacją z firmą (21,0

pkt.). Podobnie rzecz się ma w powiecie nowotarskim między kompetencją dążenia do

rezultatu (31,5 pkt.) a poziomem kompetencji nastawienia do klienta (20,3 pkt.). Zna-

czący gradient występuje również między kompetencjami dążenia do rezultatu (30,5

pkt.) a poziomem kompetencji wprowadzania zmian (20 pkt.) i kompetencji strate-

gicznych (20,0 pkt.). Kilkukrotne występowanie z wysokimi wartościami kompetencji

dążenie do rezultatu i silne zróżnicowanie względem poziomu innych kompetencji

wskazuje, że kompetencja ta jest dominująca w praktyce przedsiębiorstwa, natomiast

istnieje grupa kompetencji, która wyraźnie odstaje od tej kompetencji. Może to wyni-

kać z dążenia kadry menedżerskiej do maksymalizacji efektów biznesowych przedsię-

biorstwa stosunkowo prostymi mechanizmami zarządzania, bez harmonijnego rozwi-

nięcia wszystkich narzędzi zarządzani, w tym innych kompetencji menedżerskich.

Sytuacja taka charakterystyczna dla przedsiębiorczości po transformacji i okresie

przemian w której maksymalizuje się optykę efektywnościową i zaniedbuje inne me-

chanizmy zarządzania.

5.2.4. Uwarunkowanie kompetencji menedżerskich w przedsiębiorstwach

o charakterze produkcyjnym czynnikami o charakterze mezostrukturalnym

Założenia modelowe będą dotyczyć określenia zbioru:

a) Zmiennych jawnych (egzogenicznych i endogenicznych);

b) Zmiennych latentnych (egzogenicznych i endogenicznych).

215

Zbiorem zmiennych jawnych będą 24 kompetencje będące przedmiotem badań w ni-

niejszej dysertacji. Dodatkowo zostały włączone wybrane parametry określające cha-

rakter przedsiębiorstwa oraz zmienne o charakterze biograficznym i demograficznym.

Do zbioru zmiennych latentnych, które mogą odnosić się do zależności między sferą

produkcyjną a kompetencjami menedżerskimi można zaliczyć następujące czynniki:

1. Typ kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

2. Budowanie organizacji uczącej się;

3. Koncentracja przedsiębiorstwa na produkcji;

4. Obecność terytorialna przedsiębiorstw tej samej lub podobnej branży;

5. Priorytety innowacji technicznych i technologicznych w funkcjonowaniu

Przedsiębiorstwa;

6. Kultura techniczna działów produkcyjnych;

7. Uznanie produkcji na rynkach krajowych i zagranicznych;

8. Pozycja rynkowa firmy;

9. Orientacja marketingowa przedsiębiorstwa;

10. Szkolenia zawodowe i podwyższanie kwalifikacji w przedsiębiorstwie.

Badania w niniejszej dysertacji w dużym stopniu odnoszą się do terytorialnego aspek-

tu kompetencji menedżerskich – temat dysertacji wyróżnia grupę menedżerów przed-

siębiorstw produkcyjnych Małopolski. Kryterium przedmiotowym i funkcjonalnym

jest funkcjonowanie zawodowe wymienionych menedżerów w przedsiębiorstwach

produkcyjnych.

Aspekt terytorialny kompetencji menedżerskich jest niebanalny i nie ogranicza

się, nie powinien się ograniczać wyłącznie do statystyk. Równolegle do badań ilo-

ściowych powinno się toczyć dyskurs dotyczący innych powiązań i uwarunkowań

dotyczących zależności miedzy jakością kompetencji i aspektem terytorialnym. Do

rozważań modelowych można dodać następujące czynniki możliwych oddziaływań

terytorialnych na poziom kompetencji menedżerskich:

11. Klimat prawny i fiskalny dla przedsiębiorczości produkcyjnej w badanym re-

gionie;

12. Obecność organizacji gospodarczych o charakterze korporacyjnym (np. Izba

Przemysłowo-Handlowa, Izba Rzemieślnicza, Regionalnej Izby Rozrachun-

kowej itp.)

13. Jakość funkcjonowania administracji państwowej i samorządu terytorialnego

216

14. Obecność rozwiniętej infrastruktury bankowej i sprawnych departamentów

kredytowych

w tych bankach;

15. Społeczne uznanie dla sprawnej i efektywnej przedsiębiorczości.

Modele wyjściowe poddawane analizie równań strukturalnych prezentowane będą w

postaci diagramu modelowego utworzonego na następującej zasadzie:

1. Zmienne jawne zostały ponumerowane numeracją, która towarzyszy pracy

w poprzednich rozdziałach;

2. Zmienne jawne w celach optymalnej ekspozycji modelowej zostały umiesz-

czone na górze i dole diagramu (1-14 i 15-12);

3. Zmienne latentne (niejawne) zostały umieszczone w środkowej część diagramu

i oznaczone pogrubionymi kolejnymi cyframi rzymskimi;

4. Relacje kierunkowe od zmiennych jawnych do zmiennych latentnych są podpi-

sywane (lub nadpisywane) w postaci numerów zmiennych latentnych w bezpo-

średniej bliskości zmiennych jawnych;

5. Relacje kierunkowe między zmiennymi latentnymi i zmiennymi jawnymi są

nadpisywane (podpisywane) w postaci numerów zmiennych jawnych w bezpo-

średniej bliskości zmiennych latentnych

6. Relacje kierunkowe między zmiennymi latentnymi są przypisane do danej

zmiennej latentne w postaci rzymskiej numeracji odpowiednich zmiennych la-

tentnych;

7. W celach lepszej wizualizacji oznaczeń zmiennych i relacji kierunkowych

między zmiennymi wprowadzono odpowiednie separacje kreskowe

Proces modelowania równań strukturalnych składał się z następujących etapów:

1. Praca konceptualna nad zbiorem zmiennych jawnych. Utworzenie zbioru

zmiennych latentnych niezbędnych do wyjaśnienia struktury przyczynowo-

skutkowej w badanym modelu;

2. Utworzenie modelu w wersji „surowej‖ na podstawie analizy literatury przed-

miotu oraz rezultatów własnych analiz;

3. Weryfikacja modelu z punktu widzenia założeń modelowania w SEPATH;

4. Transformacja modelu „surowego‖ do postaci uzgodnionej ze strukturą zmien-

nych jawnych i regułami PATH1;

5. Utworzenie struktury kodowej modelu w PATH1;

217

6. Przeniesienie struktury kodowej modelu do modułu modelowania równań

strukturalnych

7. Wprowadzenie właściwych nastaw w module modelowania równań struktural-

nych takie jak:

a) Charakter danych do analizy;

b) Typ funkcji rozbieżności (we wszystkich modelach przyjęto funkcję roz-

bieżności GLSML, która charakteryzuje się dwuetapowym stosowaniem

estymacji – najpierw metodą uogólnionych najmniejszych kwadratów na-

stępnie zaś metodą największej wiarygodności382

;

c) Typ standaryzacji (przyjęto pozycję „żadna‖);

d) Typ jawnej egzogenicznej (jeżeli w modelu nie występowały zmienne jaw-

ne egzogeniczne, to zaznaczano pozycję „użytkownika‖. W przypadku

obecności

w modelu pewnej ilości zmiennych jawnych egzogenicznych przyjęto za

literaturą przedmiotu zaznaczenie pozycji „ustalone‖383

;

e) W bloku ogólne parametry iteracji ustalono maksymalną liczba iteracji na

100.

Pozostałe parametry analizy równań strukturalnych przyjęto w wariancie usta-

wionym domyślnie przez autorów modułu.

Prezentowany model jest związany z czwartą hipotezą, która jest przypuszczeniem,

przybierającym postać sformułowania:

H4. W przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym kompetencje menedżer-

skie są warunkowane przez istotne dla przedsiębiorstwa zmienne latentne o cha-

rakterze mezostrukturalnym.

W celu weryfikacji tej hipotezy został przygotowany model, którego schemat

prezentuje Rysunek 5.3.4.2.

382

Parametry analizy, w: STATISTICA Electronic Manual, ibid. 383 Przykład 4, s. 2, ibid.

218

Rysunek 5.2.4.1. Model z pierwotną strukturą zależności przyczynowo-skutkowych

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

III

III

III

1 4 10

11 12 13

8

I 1 2 7

II 10

I II

II

II III

III IV

IV V

17 18 20 23 28

22

19 20 22

24

I II IV

IV

V

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28 Źródło: opracowanie własne

Pośredni charakter odniesień rozumiany jest jako ten poziom, który posiada charakter

ogólnozakładowy i wznosi się ponad strukturę komórek organizacyjnych przedsiębior-

stwa, działów, wydziałów i zakładów (w przypadku przedsiębiorstwa wielozakłado-

wego). Zmienne latentne wyspecyfikowane w poniższym zestawieniu są poniżej po-

ziomu struktur przemysłowych o charakterze miejskim regionalnym czy makroregio-

nalnym.

I. Koncentracja przedsiębiorstwa na budowaniu własnej konkurencyjności

rynkowej;

II. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa;

III. Kultura techniczna działów produkcyjnych;

IV. Orientacja marketingowa;

V. Obecność zagranicznego kapitału.

W wyniku przeprowadzonych analiz nie otrzymano satysfakcjonującej struktury mo-

delowej, dlatego też dokonano modyfikacji modelu w oparciu o analizy kilkuset mo-

deli pośrednich384

. Ostatecznie otrzymano trzy modele z satysfakcjonującą wartością

funkcji rozbieżności

384 O podobnej sytuacji pisze R. Konarski w obszernej monografii poświęconej modelowaniu równań

strukturalnych: „Każdy model substantywny ma duża liczbę modeli ekwiwalentnych i ocena postulo-

wanego modelu nie będzie kompletna bez rozważenia teoretycznej adekwatności takich modeli. (…) w

miarę możliwości należy określić także modele teoretycznie konkurencyjne dla postulowanego modelu

SEM. Modele te mogą zagnieżdżone lub niezagnieżdżone. Modele konkurencyjne powinny być okre-

ślone a priori wraz z testowanym modele i powinny reprezentować alternatywne substantywne ujęcie

relacji między zmiennymi‖, w: R. Konarski, Modele równań strukturalnych. Teoria i praktyka, Wy-

dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 550.

219

Rysunek 5.2.4.2. Model I ze zmodyfikowaną strukturą zależności przyczynowo-skutkowych

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

III

III

III

1 4 10

11 12 13

6 10 14

I 1 7 8

9 10

I II

II

II III

III IV

IV V

17 18 20 23 28

22

19 20 22

24

I II IV

V

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Źródło: opracowanie własne

Analiza modelu wskazuje, że model uzyskuje zbieżność potwierdzającą racjonalną

strukturę zależności przyczynowo-skutkowych dla korekty odnoszącej się do zmiennej

latentnej „Kultura techniczna działów produkcyjnych przedsiębiorstwa‖ przez usunię-

cie wpływu na kompetencję przywództwa oraz dodanie relacji kierunkowych do

zmiennych jawnych w postaci kompetencji: kontroli, znajomości technologii i proce-

sów oraz kompetencji planowania. Słaba zbieżność modelu występująca dopiero w 75

kroku iteracji oraz stosunkowo wysoka wartość funkcji rozbieżności (6,64, df=154;

chi-kwadrat = 1394,34) nie daje podstaw do silnego wnioskowania, nie mniej intere-

sującą jest analiza istotnych zależności ścieżkowych.

Najistotniejsze zależności w omawianym modelu reprezentują ścieżki:

1. Obecność zagranicznego kapitału kompetencja dążenia do rezultatywności

(p<0,001);

2. Orientacja marketingowa firmy kompetencja komunikatywności (p=0,039);

3. Orientacja marketingowa firmy kompetencja kontroli menadżerskiej

(p=0,039);

4. Orientacja marketingowa firmy kompetencja samodzielności decyzyjnej

(p=0,039).

Interesującą zmianę przynosi wprowadzenie relacji kierunkowej od zmiennej latentnej

„Obecność kapitału zagranicznego‖ do zmiennej latentnej „Priorytety innowacyjności

technicznej, technologicznej i organizacyjnej w przedsiębiorstwie‖.

220

Rysunek 5.2.4.3. Model II ze zmodyfikowaną strukturą zależności przyczynowo-skutkowych

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

III

III

III

1 4 10

11 12 13

6 10 14

I 1 7 8

9 10

I II

II

II III

III IV

II IV

V

17 18 20 23 28

22

19 20 22

24

I II IV

V

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Źródło: opracowanie własne

Dodanie tej relacji poprawia znacząco zbieżność (w 40. kroku iteracji) i nieznacznie

wartość funkcji rozbieżności (6,49), natomiast w nowym modelu pojawia się duża

ilość parametrów relacji, które posiadają wysoką istotność określoną na podstawie

wielkości błędu standardowego i statystyki T. Ścieżki, które osiągnęły poziom praw-

dopodobieństwa poniżej 0,001 reprezentują relacje kierunkowe:

1. Kompetencja znajomości technologii i procesów produkcyjnych Kultura

techniczna działów produkcyjnych przedsiębiorstwa;

2. Kompetencja odpowiedzialności i kultury biznesowej Kultura techniczna

działów produkcyjnych przedsiębiorstwa;

3. Koncentracja przedsiębiorstwa na budowaniu konkurencyjności Kompeten-

cja dążenia do rezultatu;

4. Koncentracja przedsiębiorstwa na budowaniu konkurencyjności Kompeten-

cja budowania sprawnej organizacji;

5. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Kompetencja wprowadzania zmian;

6. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Kompetencja znajomości technologii i

procesów produkcyjnych;

7. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Kompetencja ogólnej znajomości pro-

duktów;

8. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Kompetencja wizji i dążeń;

221

9. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Kompetencja planowania;

10. Kultura techniczna działów produkcyjnych przedsiębiorstwa Kompetencja

przywódcza;

11. Orientacja marketingowa firmy Kompetencja dążenia do rezultatu;

12. Kultura techniczna działów produkcyjnych przedsiębiorstwa Priorytety in-

nowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych w funkcjonowaniu

przedsiębiorstwa;

13. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Kompetencja kreatywności menadżer-

skiej;

14. Priorytety innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Kompetencja rozwiązywania proble-

mów;

15. Kultura techniczna działów produkcyjnych przedsiębiorstwa Kompetencja

rozwiązywania problemów;

16. Kompetencja strategiczna Kompetencja odpowiedzialności i kultury bizne-

sowej.

Znaczące zwiększenie statystyki T dla wartości oceny modelu i błędu standardowego

sprawia, że cały model ulega swoistej aktywacji. Dyskusja nad znaczeniem relacji

warunkującej „Obecność kapitału zagranicznego‖ „Priorytety innowacji technicz-

nych, technologicznych i organizacyjnych w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa‖ zwra-

ca uwagę na wartości dodane, które stoją za kapitałem zagranicznym w postaci od-

miennej koncepcji przedsiębiorczości, stylu jego funkcjonowania oraz otwarcia na

procesy innowacyjne. Innowacyjność techniczna, technologiczna i organizacyjna trak-

towane są w przedsiębiorczości jako środki silnie wzmacniające konkurencyjność i

wraz z badaniami rozwojowymi prowadzą do osiągnięcia trwałej przewagi konkuren-

cyjnej.

Powyższe badania modelowe wskazują, że przypuszczenie, iż w przedsiębior-

stwie o charakterze produkcyjnym kompetencje menedżerskie są warunkowane

przez istotne dla przedsiębiorstwa zmienne latentne o charakterze mezostruktu-

ralnym jest zweryfikowana częściowo. Stosunkowo wysoka ilość kroków iteracji nie-

zbędnych do osiągnięcia zbieżności modelowej oraz wartości funkcji rozbieżności

222

wskazują na ograniczony wpływ przyjętych zmiennych latentnych o charakterze me-

zostrukturalnym na kompetencje menedżerskie w badanych przedsiębiorstwach. Z

drugiej strony model ilustrowany Diagramem 3 pokazał, że modyfikacja modelowa

przez dodanie relacji „Obecność kapitału zagranicznego‖ -> „Priorytety innowacji

technicznych, technologicznych i organizacyjnych w funkcjonowaniu przedsiębior-

stwa‖ wprowadza nową jakość w znacznej ilości nieistotnych do tej pory relacji mode-

lowych. Można to zinterpretować dwojako – wymieniona relacja może uruchamiać

mechanizm synergiczny aktywujący inne relacje modelowe. Brak reakcji modelu w

postaci zmniejszenia ilości kroków iteracji przy ustalaniu zbieżności oraz stosunkowo

wysoka wartość funkcji rozbieżności spowodowana jest również przypuszczalnie nie-

obecnością innych zmiennych latentnych lub zmiennych jawnych, które nie zostały

uwzględnione w niniejszych badaniach.

5.3. Podsumowanie

Praca badawcza związana z odpowiedzią na problemy badawcze dotyczyła 77 przed-

siębiorstw województwa małopolskiego w których byli zatrudnieni menedżerowie

tworzący grupę badawczą. Pomiar kompetencji menedżerskich, które w badaniach

występowały jako zmienne zależne został przeprowadzony metodą autooceny przy

pomocy kwestionariusza ankiety. Jednocześnie szereg rozmów i dyskusji, które miały

miejsce w trakcie spotkań poprzedzających badania ankietowe dały wiedzę na temat

praktycznego znaczenia poszczególnych kompetencji, których ocena była głównym

zadaniem pomiarowym w niniejszej pracy.

Wobec znacznego zróżnicowania tytulatury stanowiskowej w badanych przed-

siębiorstwach wszystkie stanowiska skategoryzowano do głównych czterech typów

stanowisk menedżerskich: dyrektora i zastępcy dyrektora oraz kierownika i zastępcy

kierownika. Przyjęta kategoryzacja była efektywna i pozwoliła uzyskać przejrzysty

obraz zależności między kompetencjami i innymi zmiennymi badawczymi.

Główna teza pracy badawczej odnosiła się do badania uwarunkowań między

kompetencjami menedżerskimi (zmienne zależna, zmienne jawne) i uwarunkowaniami

wynikającymi z zajmowanego stanowiska menedżerskiego, charakteru przedsiębior-

stwa oraz czynników szeroko rozumianego otoczenia (zmienne niezależna, zmienne

latentne).

Badania wskazują, że kompetencje menedżerów w przedsiębiorstwach prze-

mysłowych Małopolski są funkcją złożoną czynników natury indywidualnej, zakła-

223

dowej (funkcja przedsiębiorstwa) oraz regionalnej i stanowią silny indykator tych

czynników. W badaniach uczestniczyła znacząca liczba menedżerów, jednak liczebno-

ści podgrup w poszczególnych powiatach nie zawsze przyjmowały wartości, które

pozwalały zmierzyć cechę z wystarczającą wiarygodnością. W grupie badawczej nie

było przedsiębiorstw z czterech powiatów: dąbrowskiego, miechowskiego, proszo-

wickiego i tatrzańskiego. Spowodowane to było stosunkowo niski poziomem uprze-

mysłowienia tych powiatów i wynikającymi z tego problemami organizacyjno-

logistycznymi.

Badania kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych małopolski

dały szereg interesujących rezultatów w postaci weryfikacji czterech hipotez badaw-

czych. Hipoteza I sformułowana w oparciu o przypuszczenie:

H1. Struktura kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych mało-

polski nie jest homogeniczna i tworzy istotnie różniące się stratyfikacje.

została zweryfikowana pozytywnie. W trakcie realizacji analizy skupień zostały wyod-

rębnione pięć skupień dla których zostały wyliczone profile kompetencyjne.

Ryc. 4.1.7.30 zawiera pięć skupień kompetencji menedżerskich wydzielonych

w trakcie statystycznej procedury rozdzielenia grupy badawczej na maksymalnie róż-

niące się grupy. Dla każdego skupienia został wyliczony profil kompetencji. Analiza

profili może być bezkontekstowa, to jest analiza profilu w oderwaniu od innych profili

i kontekstowa, to jest analiza profilu z uwzględnieniem innych profili.

W skupieniu I najwyższe wartości przyjmowały kompetencje identyfikacji

z firmą i komunikatywności. Najniższe wartości przyjmowały kompetencje samo-

dzielności decyzyjnej i kreatywności menedżerskiej (dominujący profil kompetencji

dla menedżerów z powiatu olkuskiego).

W skupieniu II najwyższe wartości posiadały kompetencje identyfikacji z fir-

mą i komunikatywności. Najniższe wartości przyjmowały kompetencje samodzielno-

ści decyzyjnej i kreatywności menedżerskiej (dominujący profil kompetencji dla me-

nedżerów z Krakowa).

W skupieniu III najwyższe wartości posiadały kompetencje przyjmowały kom-

petencje dążenia do rezultatu, znajomość technologii, procesów produkcyjnych oraz

wizje i dążenia. Stosunkowo niskie wartości przyjmowały w tym skupieniu kompeten-

cje zarządzania konfliktem, identyfikacji z firmą oraz kompetencja odwagi kierowania

(dominujący profil kompetencji dla menedżerów z Krakowa).

224

W skupieniu IV profil charakteryzuje się najniższym poziomem kompetencji

z wyłączeniem kompetencji komunikatywności, przywództwa i odwagi kierowania.

Mimo względnie podwyższonych wartości są one i tak na najniższym poziomie (do-

minujący profil kompetencji dla menedżerów z powiatu gorlickiego).

W skupieniu V profil charakteryzuje się najwyższymi wartościami kompetencji

w całej grupie. Dominującymi kompetencjami są przywództwo, kontrola menedżerska

i samodzielność decyzyjna. Najniższymi wartościami kompetencji są kompetencje

dążenia do rezultatu i identyfikacji z firmą (dominujący profil kompetencji dla mene-

dżerów z Krakowa).

Charakterystyka demograficzna i stanowiskowa wykazała istnienie interesują-

cego zróżnicowania w odniesieniu do płci, wieku, stażu na stanowisku menedżerskim

i typie zajmowanego stanowiska.

Hipoteza II odnosiła się do zależności między typem zajmowanego stanowiska

i kompetencjami:

H 2. Zróżnicowanie kompetencji menedżerskich jest funkcją zajmowanego sta-

nowiska i jest komplementarne ze strukturą hierarchiczną przedsiębiorstwa.

Badania i analiza statystyczna przeprowadzona testem nieparametrycznym znaków

dowiodła, że ze względu na stosunkowo wysoki wiek badanych menedżerów można

stwierdzić, że pozycja hierarchiczna w organizacji jest jednoznacznie określona przez

poziom posiadanych kompetencji.

W korelacji obliczonej między kompetencjami czterech grup stanowiskowych

uzyskano interesujące zależności między stanowiskami zastępca dyrektora i kierowni-

ka oraz między stanowiskami kierownika i zastępcy kierownika. Podobieństwo kom-

petencyjne wymienionych grup stanowiskowych wskazuje na dominujący mechanizm

awansu zawodowego menedżerów: od stanowiska zastępcy kierownika do stanowiska

kierownika oraz od stanowiska kierownika do stanowiska zastępcy dyrektora. Wyli-

czone wartości r-Pearsona sugerują, stosunkowo małe podobieństwo kompetencyjne

między stanowiskami dyrektora i zastępcy dyrektora zastępcy dyrektora i zastępcy

kierownika.

Konkluzja dotycząca prawidłowości awansu zawodowego menedżerów

w przedsiębiorstwach przemysłowych wydaje się być zasadna w związku z dużym

doświadczeniem niezbędnym do prowadzenia przedsiębiorstwa przemysłowego.

Hipoteza III związana z terytorialnymi uwarunkowaniami kompetencji mene-

dżerskich sformułowana została w postaci przypuszczenia, że:

225

H 3. Czynnik terytorialny istotnie stratyfikuje kompetencje menedżerów przed-

siębiorstw przemysłowych Małopolski.

Hipoteza ta została zweryfikowana pozytywnie przy pomocy analizy procentowej ze-

stawienia średniego poziomu kompetencji w powiatach i wyróżnionych miastach Ma-

łopolski. Analiza wyników wskazuje, że w dużych miastach regionu dominują kompe-

tencje tworzenia wizji i dążeń, tworzenia zmian oraz budowania zespołu. Największą

ilość minimalnych wskazań posiada kompetencja identyfikacja z firmą, kompetencje

strategiczne oraz nastawienie na klienta. Taka struktura danych wskazuje na pragma-

tyczny stosunek badanych menedżerów do organizacyjnej rzeczywistości. Kilkukrotne

występowanie z wysokimi wartościami kompetencji dążenie do rezultatu i silne zróż-

nicowanie względem poziomu innych kompetencji wskazuje, że kompetencja ta jest

dominująca w praktyce przedsiębiorstw, natomiast istnieje grupa kompetencji, która

wyraźnie odstaje od tej kompetencji. Może to wynikać z dążenia kadry menedżerskiej

do maksymalizacji efektów biznesowych przedsiębiorstwa stosunkowo prostymi me-

chanizmami zarządzania, bez harmonijnego rozwinięcia wszystkich narzędzi zarzą-

dzania, w tym innych kompetencji menedżerskich. Sytuacja taka charakterystyczna

dla przedsiębiorczości po transformacji i okresie przemian w której maksymalizuje się

mechanizmy efektywnościową i zaniedbuje pozostałe sfery zarządzania.

Weryfikacja hipotezy IV związana była z badaniem uwarunkowanie kompe-

tencji menedżerskich w przedsiębiorstwach o charakterze produkcyjnym czynnikami

o charakterze mezostrukturalnym. Hipoteza IV przyjęła postać następującego przy-

puszczenia:

H4. W przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym kompetencje menedżer-

skie są warunkowane przez istotne dla przedsiębiorstwa zmienne latentne o cha-

rakterze mezostrukturalnym.

Do weryfikacji tej hipotezy zostały użyte złożone badania analityczne, koncepcyjne i

statystyczne. W celu weryfikacji hipotezy skonstruowano trzy modele z użyciem

zmiennych jawnych (kompetencje i wybrane zmienne demograficzne, gospodarcze,

prawne itp.). Jako zmienne latentne (niejawne) zostały użyte zmienne badawcze:

1. Typ kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

2. Budowanie organizacji uczącej się;

3. Koncentracja przedsiębiorstwa na produkcji;

4. Obecność terytorialna przedsiębiorstw tej samej lub podobnej branży;

226

5. Priorytety innowacji technicznych i technologicznych w funkcjonowaniu

przedsiębiorstwa;

6. Kultura techniczna działów produkcyjnych;

7. Uznanie produkcji na rynkach krajowych i zagranicznych;

8. Pozycja rynkowa firmy;

9. Orientacja marketingowa przedsiębiorstwa;

10. Szkolenia zawodowe i podwyższanie kwalifikacji w przedsiębiorstwie;

11. Klimat prawny i fiskalny dla przedsiębiorczości produkcyjnej w badanym

regionie;

12. Obecność organizacji gospodarczych o charakterze korporacyjnym (np. Izba

Przemysłowo-Handlowa, Izba Rzemieślnicza, Regionalnej Izby Rozrachun-

kowej itp.);

13. Jakość funkcjonowania administracji państwowej i samorządu terytorialnego;

14. Obecność rozwiniętej infrastruktury bankowej i sprawnych departamentów

kredytowych w tych bankach;

15. Społeczne uznanie dla sprawnej i efektywnej przedsiębiorczości.

W wyniku przeprowadzonych analiz nie otrzymano satysfakcjonującej struktury mo-

delowej, dlatego też dokonano modyfikacji modelu weryfikując setki modeli pośred-

nich. Ostatecznie otrzymano trzy modele z satysfakcjonującą wartością funkcji roz-

bieżności. Kolejne symulacje doprowadziły do uzyskania zbieżności zbieżność po-

twierdzającą racjonalną strukturę zależności przyczynowo-skutkowych dla korekty

odnoszącej się do zmiennej latentnej „Kultura techniczna działów produkcyjnych

przedsiębiorstwa‖ przez usunięcie wpływu na kompetencję przywództwa oraz dodanie

relacji kierunkowych do zmiennych jawnych w postaci kompetencji kontroli, znajo-

mości technologii i procesów oraz kompetencji planowania. Znaczącą zmianę do sy-

mulacji modelowej wnosi wprowadzenie relacji kierunkowej od zmiennej latentnej

„Obecność kapitału zagranicznego‖ do zmiennej latentnej „Priorytety innowacyjności

technicznej, technologicznej i organizacyjnej w przedsiębiorstwie‖.

Badania modelowe wskazują, że przypuszczenie, iż w przedsiębiorstwie o cha-

rakterze produkcyjnym kompetencje menedżerskie są warunkowane przez istotne dla

przedsiębiorstwa zmienne latentne o charakterze mezostrukturalnym jest zweryfiko-

wana częściowo co wynika ze stosunkowo wysokiej ilości kroków iteracji niezbęd-

nych do osiągnięcia zbieżności modelowej oraz wartości funkcji rozbieżności wskazu-

227

ją na ograniczony wpływ przyjętych zmiennych latentnych o charakterze mezostruktu-

ralnym na kompetencje menedżerskie w badanych przedsiębiorstwach.

228

ZAKOŃCZENIE

Temat pracy „Badania nad kompetencjami współczesnych menedżerów przemysło-

wych Małopolski‖ został zaprezentowany w niniejszej pracy w sposób systematyczny

i wyczerpujący stosownie do założonej koncepcji i planu badawczego. Tytuł pracy

zawiera w sobie kilka odrębnych kategorii takich jak:

1. Problematyka kompetencji menedżerskich;

2. Problematyka menedżerska;

3. Przedsiębiorstwa przemysłowe;

4. Przedsiębiorczość regionu Małopolski.

Każdy z tak sformułowanych tematów sam w sobie stanowi pole do obszer-

nych analiz i badań zarówno w obszarze nauki organizacja i zarządzanie jak i innych

nauk społecznych. Każdemu z wyżej sformułowanych tematów towarzyszy literatura

i piśmiennictwo, którego kwerenda jest wstępnym zadaniem przed podjęciem dalszych

studiów i badań. Każdy z tych tematów charakteryzuje się przy tym określoną orienta-

cją i ciążeniu ku naukom psychologicznym (kompetencje menedżerskie), ku nauce

organizacja i zarządzanie (kompetencje menedżerskie, problematyka menedżerska,

problematyka przedsiębiorstw przemysłowych) oraz geografii gospodarczej i socjolo-

gii przemysłu (przedsiębiorczość regionalna).

Region Małopolski jest obszarem gospodarczym o dużej tradycji gospodarczej

i przemysłowej, co jest równoznaczne z obecnością przedsiębiorstw o zróżnicowanej

branży, wielkości produkcji, zatrudnienia, produktywności i in. Czynnikiem silnego

oddziaływania na gospodarkę i przedsiębiorstwa przemysłowe w szczególności, jest

obecność silnego ośrodka akademickiego, instytucji gospodarczych, centrów kultury

itp.385

. Ośrodek akademicki na który składają się uczelnie humanistyczne (np. Uniwer-

sytet Jagielloński), uczelnie o profilu technicznym (Akademia Górniczo-Hutnicza,

Politechnika Krakowska), uczelnie o profilu ekonomicznym (Uniwersytet Ekono-

miczny) wywiera określony wpływ na przestrzeń społeczną w której funkcjonuje

przedsiębiorczość Małopolski i zatrudnieni menedżerowie. Charakter tych zależności

jest innych w przypadku uczelni o profilu technicznym, inny zaś w odniesieniu do

centrów kultury i dziedzictwa narodowego.

385 Ośrodki akademickie i instytucje wsparcia innowacji w Małopolsce w opracowaniu foresight Per-

spektywa technologiczna Kraków – Małopolska 2020. Wyzwania rozwojowe zostały zamieszczone w

Załączniku nr 1 niniejszej pracy.

229

Czynnikami znaczącego oddziaływania na przedsiębiorczość tego regionu jest

kontekst z obszaru geografii gospodarczej, to jest bliska obecność Śląska z rozbudo-

waną aglomeracją, przemysłem wydobywczym i innymi przemysłami. Obecność sil-

nego gospodarczo Śląska była i jest dla Małopolski inspiracją do budowania własnej

tożsamości gospodarczej opierającej się na szerokiej współpracy z tym regionem. Po-

zostałe kierunki wpływów i oddziaływania (Podkarpacie, Świętokrzyskie) charaktery-

zują się stosunkowo małym oddziaływaniem na Regionu Małopolski.

Przedsiębiorczość Małopolski jest zróżnicowana i obejmuje takie branże jak

hutnictwo, przemysł maszynowy, elektrotechniczny, chemiczny, farmaceutyczny,

środków transportu, materiałów budowlanych i in. Tak duże zróżnicowanie branżowe

oraz obecność przedsiębiorstw o tradycjach przedwojennych i powstałych współcze-

śnie jest okolicznością do spotkania i rywalizacji starych i nowych metod zarządzania

przedsiębiorczością.

Obecność wielu przedsiębiorstw jest czynnikiem sprzyjającym wykreowaniu

rynku usług. menedżerskich. Stała dyfuzja kadry menedżerskiej między przedsiębior-

stwami za pośrednictwem wolnego rynku usług menedżerskich jest samoregulującym

się mechanizmem alokacji kadry menedżerskiej według kryterium potrzeb, profesjo-

nalizmu i kosztów. Wartość pracy menedżerskiej jest tutaj funkcją kompetencji wyni-

kającej głównie z doświadczenia zawodowego i wykształcenia. Wysokości płac me-

nedżerskich wynikające z renty doświadczenia zawodowego i wykształcenia są

względem siebie w opozycji i są źródłem swoistego konfliktem pokoleń – starszej

wiekowo grupy menedżerów z większym doświadczeniem zawodowym lecz relatyw-

nie gorszym wykształceniem formalnym i młodszej wiekowo grupy menedżerów

z mniejszym doświadczeniem zawodowym lecz relatywnie lepszym wykształceniem

formalnym.

Ważność czynników mezostrukturalnych w rozwoju kompetencji menedżer-

skich wydawała się być istotna, lecz utrudniona była weryfikacja struktury i intensyw-

ności tej relacji. Klasyczna analiza korelacyjna i analiza regresji oferowała narzędzia

badawcze zbyt skromne wobec obszerności pola badawczego tym bardziej, że możli-

wość pomiaru wszystkich czynników o charakterze mezostrukturalnym jest z powo-

dów organizacyjnych, logistycznych i finansowych ograniczona. Rozwiązaniem dają-

cym nową jakość badaniom eksploracyjnym w nauce organizacji i zarządzania jest

modelowanie równań strukturalnych, które w pierwszym etapie swojej procedury

(etap ten można nazwać mianem „interfejsowego‖) jest w istocie modelowaniem

230

strukturalnym w sieci domniemanych i realnych oddziaływań przyczynowo-

skutkowych. Tak silne narzędzie badawcze daje możliwość jakościowo nowych po-

szukiwań w obszarze kompetencji menedżerskich, zwłaszcza w odniesieniu do poszu-

kiwania złożonych zależności między strukturą tych kompetencji i czynnikami je wa-

runkującymi z wewnątrz przedsiębiorstwa i czynnikami o charakterze mezo- i makro-

strukturalnym. Zaletą modelowania równań strukturalnych jest również to, że sytuacją

startową do badań eksploracyjnych jest diagram modelowy, którego poprawność jest

poddawana weryfikacji parametrycznej (przede wszystkim funkcja rozbieżności i war-

tości parametrów ścieżkowych). Zarządzanie relacjami przyczynowo-skutkowymi w

konkretnej sytuacji modelowej jest jednocześnie (za pośrednictwem formuł PATH1)

ingerencją w matematyczną reprezentację modelu. Możliwość pracy badacza

w interfejsie graficznym czyni niewidocznym złożony kontekst matematyczny na

rzecz dominującej artykulacji problemu badawczego. Efektywność badań eksploracyj-

nych przy pomocy modelowania równań strukturalnych zależy przy tym od dwóch

czynników:

1. od wiedzy badacza i poprawności konstrukcji modelu zjawiska społecznego;

2. od ilości modeli z których część pełni rolę modelów aproksymujących.

W celu zwielokrotnienia szybkości poszukiwania modelu minimalizującego funkcję

rozbieżności istnieje potrzeba opracowania modyfikacji narzędzi badawczych opar-

tych na elementach sztucznej inteligencji. Idzie głównie o strategię generowania ro-

dziny modeli aproksymujących według wskazań badacza.

Ważną konkluzją wynikającą z badań było sformułowanie zależności między

kompetencjami menedżerskimi w przedsiębiorstwie przemysłowym i jego mezooto-

czeniem. Pojawia się przy tym szereg pytań rozszerzającym przedstawiony w niniej-

szej pracy problem badawczy. Idzie o następujące problemy:

1. Jakie jest zróżnicowanie oddziaływania na kompetencje menedżerskie me-

zootoczenia przedsiębiorstwa w przypadku sfery produkcyjnej i usługowej?

2. Jakie składniki mezootoczenia (struktura, intensywność, uwarunkowania)

wpływają na kompetencje menedżerskie w przedsiębiorstwach przemysło-

wych?

3. Czy i w jakich okolicznościach przedsiębiorstwo przemysłowe może współ-

tworzyć swoje mezootoczenia?

4. Czy i w jakich okolicznościach przedsiębiorstwo przemysłowe może stymu-

lować określone oddziaływania ze strony mezootoczenia?

231

5. Czy przedsiębiorstwo może zarządzać dostępem do swojej mezosfery, czy

może moderować tym dostępem w celu uzyskania efektów synergii w ob-

szarze kompetencji menedżerskich?

W rozważaniach dotyczących kompetencji menedżerskich wielokrotnie staje problem

dotyczący obecności kompetencji technicznych w portfelu kompetencji posiadanych

przez menedżera w przedsiębiorstwie przemysłowym. Zrealizowane badania wskazu-

ją, że warianty skrajne, to znaczy dominacja kompetencji technicznych względem

kompetencji społecznych lub pomijanie kompetencji technicznych w portfelu kompe-

tencyjnym współczesnego menedżera są dla przedsiębiorstwa przemysłowego szko-

dliwe. Zależność kompetencji społecznych i kompetencji technicznych może być w

przedsiębiorstwie przemysłowym elementem efektywności zarządzania, co trafnie

zauważa A. Tiwana stwierdzając, że obydwie kompetencje mogą być potrzebne w

relacjach z klientami lub wewnętrznych kontaktach wewnątrz przedsiębiorstwa386

.

Można przy tym zastanowić się nad powstawaniem i rozwojem kompetencji technicz-

nych u menedżerów, którzy funkcjonowanie zawodowe wiążą głównie z kompeten-

cjami społecznymi. Można przypuszczać, że powstawanie i rozwój tych kompetencji

jest realizowany głównie metodą uczenia się nieformalnego w trakcie pracy zawodo-

wej. Zagadnienie obecności kompetencji technicznych w pakiecie kompetencji mene-

dżerskich wymaga dalszych pogłębionych studiów i badań empirycznych.

Badania kompetencji menedżerów przedsiębiorstw przemysłowych, zwłaszcza

w części opisowej, wskazują, że kompetencjom menedżerskim można przypisać war-

tościowanie etyczne. Odnosi się to głównie do kompetencji społecznych, które ze

swojej istoty odnoszą się do innych pracowników przedsiębiorstwa i do samego me-

nedżera. Można co prawda ze zbioru kompetencji wyróżnić kompetencję sprawiedli-

wości (wspartą właściwym wychowaniem i samowychowaniem, akceptacją zasad

uczciwości biznesowej, wiernością zasadom etycznym), jednakże czynnik etyczności

można przypisać do każdej kompetencji oddzielnie. Sprawność posługiwania się kom-

petencjami menedżerskimi można analizować na poziomie każdej kompetencji w se-

paracji od innych kompetencji.

Przeprowadzone badania związane z kompetencjami menedżerskimi menedże-

rów przedsiębiorstw przemysłowych sprzyjają powstaniu pewnej ogólniejszej refleksji

metodologicznej. Przeprowadzone badania zostały zrealizowane w paradygmacie neo-

386 A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania CRM, Wydawnictwo Pla-

cet, Warszawa 2003, s. 313.

232

pozytywistycznym, to jest w oparciu o dążenie do jednoznacznych wyników w rozu-

mieniu formalno-logicznym i matematycznym. Jednoznaczność wyników oznacza

obecność miary i pomiaru jako procesu badawczego. Analiza materiału badawczego

ujawniła szereg obszarów do których dostęp klasycznymi narzędziami pomiaru faktów

behawioralnych i samooceny są niewystarczające nie tylko z powodu trudności tech-

nicznych, ale również z powodu istnienia jakości do których nie istnieją miary.

Poszukiwanie sensu i znaczenia kompetencji menedżerskich ujawnia się na

wielu poziomach funkcjonowania menedżera w przedsiębiorstwie, jednak bogactwo

indywidualnych zachowań, postaw i refleksji posiada też drugi plan istnienia, poza

narzędziem, badaczem i couchem. Z tego też powodu wydaje się być zasadne postu-

lowanie otwarcia w polskiej literaturze badawczej nurtu badań menedżerów i ich

kompetencji w ujęciu jakościowym (badania etnograficzne, kulturoznawcze, uczestni-

czące itp.) z odniesieniami do dorobku fenomenologii obiektywnej i hermeneutyki.

Sprzyja takiemu podejściu szereg deklaracji badaczy kompetencji, m.in. M. Bratnic-

kiego, który stwierdza, że „w przeciwieństwie do mechanistycznego podejścia, kładą-

cego nacisk na prostotę, prawidłowość, kontrolę - nowoczesne ujęcie zarządzania wi-

dzi złożoności, chaotyczność i niepewność‖387

.

387 M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii,

Agencja Wydawnicza „Placet‖, Warszawa 2000, s. 21.

233

BIBLIOGRAFIA

1. „The Digerati‖, „New York Times Sunday magazine‖ 21.05.1995, za: A.

Mandl, D. Sethi, Alternatywa poddaje się teorii koniunkcji, w: Lider przy-

szłości.

2. Akademia Nauk SSSR, Trud rukowoditiela: Uczebnoje possobije dla ruko-

wodiaszczych uprawlenczeskich kadrow, Moskwa 1977, cyt. za: A. K. Koź-

miński, Odrabianie zaległości, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

1998.

3. Apanowicz J., Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teo-

rii organizacji i zarządzania, WSA i B, Gdynia 2000.

4. Austen A., Bratnicki M., Poza polityką polityki przedsiębiorczości. Mene-

dżerska infrastruktura ożywiania przedsiębiorczości, w: Rozwój przedsię-

biorczości w regionie, red. K. Kowalska, Wyższa Szkoła Biznesu w

Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2006,

s. 21, cyt. za: A. A. Gibb: SME, Policy, Academic Research and Growth of

Ignorance, Mythical Concepts, Myths, Assumptions, Rituals and Confusions.

„Intenational Small Business Journal" nr 3/2000.

5. Babbie E., Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2004.

6. Barfiel G., Defining Professional Competence, ―Professional Safety‖ Decem-

ber 2004.

7. Barnard Ch., Funkcje kierownicze, Wydawnictwo Nowoczesność, Warszawa

1997.

8. Bauman Z., Glokalizacja, czyli komu globalizacja, a komu lokalizacja, „Stu-

dia socjologiczne‖ 1997 3(146).

9. Będkowski J., Karbownik A., Kaźmierczak J., Wodarski K., Senczyna S., Bi-

jańska J., Tchórzewski S., Struktura organizacyjna i modelowanie systemu

informacyjnego spółki węglowej, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwi-

ce 2001.

10. Będkowski J., Umiejętności kierownicze konieczne do skutecznego przepro-

wadzenia zmian restrukturyzacyjnych, w: Rozważania wokół pracy, Stowa-

rzyszenie Na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Zabrze 2001.

11. Bednarski A., Szlendak J., Wprowadzenie do teorii organizacji i zarządzania,

t.1, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1997.

12. Bendkowski J. (Jr), Bendkowski J., Praktyczne zarządzanie organizacjami .

Kompetencje menedżerskie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice

2008.

13. Bendkowski J. (Jr), Kultura profesjonalizmu w kierowaniu zmianami re-

strukturyzacyjnymi w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,

Gliwice 2007.

14. Berger P.L., Luckmann T., Społeczne tworzenie rzeczywistości, PIW, War-

szawa 1983.

234

15. Blanchard K., Stawianie piramidy organizacyjnej do góry nogami, w: Lider

przyszłości.

16. Blockley D.I., Inżynierowie – powiernicy odpowiedzialności, w: Projektowa-

nie i systemy. Zagadnienia metodologiczne, tom VII, red. W. Gasparski,

D. Miller, Ossolineum, Wrocław 1985.

17. Bratnicki M., Doskonalenie procesu zarządzania w przedsiębiorstwie. Podej-

ście zintegrowane, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 1993.

18. Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do

zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza „Placet‖, Warszawa 2000.

19. Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa

Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Wydawnictwo „TRIADA‖, Dąbrowa

Górnicza 2000.

20. Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002.

21. Brdulak J. J., Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu. Budowanie

rzeczywistej przewagi konkurencyjnej firmy, Szkoła Główna Handlowa w

Warszawie, Warszawa 2005.

22. Bremond J.,. Salorot M.-M, Leksykon wybitnych ekonomistów, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1997.

23. Brockhoff K., Exploring Strategic R&D Success Factors, ―Technology Anal-

ysis & Strategic Management‖ Vol. 15 No. 3 September 2003.

24. Broda J., Polewczyk A., Rąb J., Podstawy metodologii nauk, Wydawnictwo

Politechniki Śląskiej, Gliwice 2001.

25. Brzeziński J., Elementy metodologii badań psychologicznych, Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1978.

26. Buchner-Jeziorska A., Czy nadprodukcja menedżerów: podaż i popyt na ryn-

ku pracy osób z wyższym wykształceniem, w: Oczekiwania biznesu wobec

wyższych studiów menedżerskich. Materiały konferencyjne, red. J. Dietl, Z.

Sapijaszka, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Łódź 2003.

27. Chen Y., Wu T., ―The Journal of American Academy of Business‖ Cam-

bridge Vol. 8 Num. 1 March 2006.

28. Chodyński A., Projakościowe zarządzanie rozwojem produkcji w przedsię-

biorstwie, Wyższa Szkoła Marketingu i zarządzania w Bielsku-Białej, Biel-

sko-Biała 2000.

29. Chomątowski St., Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w Małopolsce,

w: Rozwój przedsiębiorczości w regionie, red. K. Kowalska, Wyższe Szkoła

Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2006.

30. Chybicki J., Kompetencje zespołowe, w: „Zeszyty Naukowe Meritum‖ nr

1/2005 Gdańsk 2005.

31. Clarke L., Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001.

32. Conger J. A., Developing leadership capability: What’s inside the black box?,

―Academy of Management Executive‖, Vol. 18 No. 3 2004.

235

33. Coolahan J., Council of Europę, 1996, (za) Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i

Kultury, Kompetencje kluczowe, Komisja Europejska, Eurydice, Fundacja

Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa 2005.

34. Csaba L., Przejście do gospodarki rynkowej. Teoria i doświadczenie, „Eko-

nomista‖ 4 92.

35. Ćwik J., Mielczuk J., Statystyczne systemy uczące się. Ćwiczenia w oparciu o pakiet

R, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009.

36. Dąbek M., Jarmuż S., Witowski T., Polski menedżer – sylwetka psycholo-

giczna, w: Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, Tom I, pod

redakcją St. Witowskiego, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego,

Wrocław 1993.

37. Dainty A.R.J., I Chengand M., Moore D.R., A competency-based perfor-

mance model for construction project managers, ―Construction Management

and Economics‖ October 2004 (22).

38. Daszkiewicz M., Budowanie relacji z otoczeniem – biznes wobec społecznej

odpowiedzialności, w: Wybrane aspekty zarządzania, Tom V, red. M. Przy-

była, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2009.

39. Dawidziuk R., Rola kompetencji zespołu projektowego w realizacji projektu,

w: Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „no-

wym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedury, red. L. Zbiegień-Maciąg i E.

Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków

2006.

40. Deist Le F.D., Winterton J., What Is Competence?, ―Human Resource Devel-

opment International‖ Vol. 8 No. 1 March 2005.

41. Dobbs S., Critical Competence, ―Pm Network‖ January 2005..

42. Doktór K

., Kostecki M., Kadra kierownicza organizacji gospodarczych, w:

Socjologia struktur procesów, ról, red. M. Kostecki, PWN, Warszawa 1976.

43. Doktór K., Zawód menedżera w warunkach transformacji, MBA, 4(29),

1007.

44. Doktór K., Zawód menedżera w warunkach transformacji. Problemy kształ-

cenia, „Zagadnienia Naukoznawstw‖ 1-2(131-132) 1997.

45. Domański Cz., Statystyczne testy nieparametryczne, Państwowe Wydawnic-

two Ekonomiczne, Warszawa 1979.

46. Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych, Wydawnictwo Nowocze-

sność, Warszawa 1995.

47. Dz.U. L 124 z 20.5.2003.

48. Dziemianowicz W., Mackiewicz M., Malinowska E., Misiąg W., Tomalak

M., Wspieranie przedsiębiorczości przez samorząd terytorialny, Polska Fun-

dacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa

2000.

49. Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2001.

236

50. Engelhardta J., Formy organizacyjno-prawne i klasyfikacja przedsiębiorstw,

w: Współczesne przedsiębiorstwo, red. J. Engelhardta, Wyd. CeDeWu, Wars-

zawa 2009.

51. Ensman R. G. JR., How Do You Rate?, ―officePRO‖, October 2004.

52. Fabian S., Menedżer przedsiębiorstwa produkcyjnego w warunkach początku

trzeciego tysiąclecia, Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochow-

skiej, Seria Monografie Nr 5, Częstochowa 2007.

53. Filipowicz G., Kultura organizacji a kluczowe kompetencje kadry menedżer-

skiej, w: „Zeszyty Naukowe Meritum‖ nr 2/2005, Gdańsk 2005.

54. Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowni-

ków, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.

55. Francik A., Rynek pracy, bezrobocie i przedsiębiorczość w Małopolsce, w:

Prace z zakresu przedsiębiorczości i innowacji, „Zeszyty Naukowe‖ nr 684

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie Kraków 2005.

56. Gabara W., Przesłanki racjonalnego Zarządzania. Między wiedza a działa-

niem, Książka i Wiedza, Warszawa 1993.

57. Gajek L., Kałuszka M., Wnioskowanie statystyczne. Modele i metody, Wy-

dawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1994.

58. Galbraith J. K., Godne społeczeństwo. Program troski o ludzkość, Dom Wy-

dawniczy Bellona, Warszawa 1999.

59. Galbraith J.K., Ekonomia w perspektywie. Krytyka historyczna, PWE, War-

szawa 1991.

60. Gładysz –Jakóbik J., Dyrektorzy przedsiębiorstw państwowych w sytuacji

zmiany systemowej, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1995.

61. Goćkowski J., Autorytety świata uczonych, PIW, Warszawa, 1984.

62. Góralczyk A., Myślenie strategiczne w zarządzaniu, Wydawnictwo Prawno-

Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1999.

63. Góralczyk A., Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa, Wydawnictwo

Prawno-Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1999.

64. Góralski A., Metody opisu i wnioskowania statystycznego w psychologii i pe-

dagogice, PWN, Warszawa 1987.

65. Góralski A., Metody opisu i wnioskowania statystycznego w psychologii i pe-

dagogice, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1987.

66. Gorczycka E., Polski menedżer wobec modernizacji przedsiębiorstwa, Wy-

dawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstocho-

wa 2002.

67. Górska J., Kultura zarządzania, w: Zarządzanie potencjałem pracy, red. A.

Sajkiewicz, Szkoła Główna Handlowa, Oficyna Wydawnicza SGH, Warsza-

wa 1995.

68. Gorynia M., Przedsiębiorstwo w różnych ujęciach teoretycznych, „Ekonomi-

sta‖ 4/1999.

69. Grabiński T., Metody aksonometrii, Akademia Ekonomiczna w Krakowie,

Kraków 1992.

237

70. Grant T., Assessing and teaching competence, Business Communication

Quarterly, December 2004.

71. Grupy kapitałowe w Polsce, red. M. Romanowskiej, M. Trockiego, B. Waw-

rzyniaka, Wydawnictwo DiFIN, Warszawa 1998.

72. Haber L., Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profe-

sjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

73. Hajduk Z., Temporalność nauki, Redakcja Wydawnictw KUL, Lublin, 1995.

74. Hannaway C., Hunt G., Umiejętności menedżerskie, Wyd. KOPIA, Warszawa

1994.

75. Haserot Ph. W., Attributes and Competences for 21st Century Law Firm

Leaders, ―Of Counsel‖, Vol. 23 No. 1 2004.

76. Hayek F., Indywidualizm i porządek ekonomiczny, Wydawnictwo Znak, Kra-

ków 1998.

77. Heikkilä A., The Regional Distribution of Proffesional Competence in Fin-

land, Helsinki: ETLA, Elinkeinoelämän Tutkimuslaitos, The Research Inst i-

tute of the Finnish Economy, 2004, 20 p. (Keskusteluaiheita, Discussion Pa-

pers, ISSN 0781-6847; No. 961).

78. Henzel-Korzeniowska A., Podmiotowość pracownika w kontekście samooce-

ny kompetencji zawodowych, w: Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej w

jednoczącej się Europie, red. L. Zbiegień-Maciąg i D. Lewickiej, Wydawnic-

two AGH, Kraków 2004.

79. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhand R., Business Press, Warszawa 1997.

80. Hoehn-Weiss M.NBrush., C.G.,. Baron R.A, Putting Your Best Foot For-

ward?, Assessments of Entrepreneurial Social Competence from Two Pers-

pectives, “The Journal of Private Equity‖, Fall 2004.

81. http://librar.org.ua/sections_load.php?s=libraries&id=1269&start=3, odczyt

11.12.2010.

82. http://www.iph.krakow.pl/? a=page&id =178.

83. http://www.statsoft.pl/advanced.html#structural, odczyt z dnia 12 grudnia

2010.

84. http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/644/internacjonalizacja_i_globalizacja_pr

zedsiebiorstw.html, odczyt z 20.11.2010.

85. Hubner D., W poszukiwaniu nowego porządku ekonomicznego, „Ekonomista‖

4/92.

86. Interpretację PARP dot. rozp. WE nr 364/2004 (OJ L 063/2004) oraz definicji

małych i średnich przedsiębiorstw.

87. Jasiecki K., Elita biznesu w Polsce. Drugie narodziny kapitalizmu, Wydaw-

nictwo IFiS PAN, Warszawa 2002.

88. Jasińska M., Kompetencje menedżerskie jako wyznacznik kształtowania po-

staw pracowników wobec przeprowadzanych zmian w organizacji, w: Orga-

nizacje w gospodarce innowacyjnej – aspekty społeczne, prawne, psycholo-

giczne, red. W. Pawnik, L. Zbiegień-Maciąg, Uczelniane Wydawnictwo Na-

ukowo-Dydaktyczne, Kraków 2008.

238

89. Jasiukiewicz M., Oczachowski M., Soroka J. M., Menedżer – przywódca w

organizacji gospodarczej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oska-

ra Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007.

90. Jurek P., Wpływ samooceny kompetencji na ocenianie kompetencji innych, w:

„Zeszyty Naukowe Meritum‖ nr 1/2005, Gdańsk 2005.

91. Jurek P., Wpływ samooceny kompetencji na ocenianie kompetencji innych, w:

„Zeszyty Naukowe Meritum‖ nr 1/2005 Gdańsk 2005.

92. Kafel T., Metodyczne aspekty analizy makrootoczenia organizacji, w: Prace

z zakresu metod organizacji i zarządzania, „Zeszyty Naukowe‖ nr 534 Aka-

demia Ekonomiczna Kraków 2000.

93. Kafel T., Metodyczne aspekty analizy makrootoczenia organizacji, w: „Ze-

szyty Naukowe" nr 534 Prace z zakresu metod organizacji i zarządzania

Akademia Ekonomiczna Kraków 2000.

94. Kak A., Strategic Management, Core Competence and Flexibility: Learning Is-

sues for Select Pharmaceutical Organizations, ―Global Journal of Flexible

Systems Management‖ 2004 Vol. 5 No. 4.

95. Kaleta A., Polityka przemysłowa w okresie transformacji systemowej, „Eko-

nomista‖ 4 93.

96. Kamiński A., Metoda, technika, procedura badawcza w pedagogice empi-

rycznej,

w: Metodologia pedagogiki społecznej, red. R. Wroczyński, T. Pilch, Wyd.

Ossolineum, Wrocław 1974

97. Kamiński R., O kulturze organizacyjnej (pojęcie, perspektywy i konsekwencje

dla praktyki), w: Eseje z dziedziny kierowania organizacjami, red. L. Marta-

na, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2005.

98. Kampka F., Istota i zadania związków zawodowych w świetle dokumentów

społecznych Kościoła, Wydawnictwo KUL, Lublin, 1990.

99. Kanter R.M, w: A. Bednarski, J. Szlendak, Wprowadzenie do teorii organiza-

cji i zarządzania, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń, 1997.

100.Karakozov, E.W., Modelirovanie v obszczestvjennych naukach, Izd. „Vyssza-

ja Szkola‖, Moskva 1986.

101. Kardas J., Zarządzanie kompetencjami kadr kierowniczych w małym i śred-

nim przedsiębiorstwie, w: Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – po-

między „starym” i „nowym‖. Organizacje, ludzie, procesy, procedury, red. L.

Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-

Dydaktyczne AGH, Kraków 2006.

102. Karpiński J., Przyczynowość w badaniach socjologicznych, Państwowe Wydawnic-

two Naukowe, Warszawa 1985.

103. Karpowicz E., Polski menedżer wobec konkurencji, „MBA‖ 4(29) 1997.

104. Karpowicz E., Upowszechnianie wiedzy jako innowacja społeczna, w: Zarzą-

dzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Materiał konferencyjny, Polska Fundacja

Promocji Kadr, Warszawa 2001.

239

105. Kawka T., System motywowania kadr menedżerskich w MSP, w: Wyzwania i

perspektywy zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach, red. nauk.

M. Metejun, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

106. Kempny D., Paradygmat samorozwoju w naukach ekonomicznych, „Ekono-

mista‖ 4 1993.

107. Kęsy M., Kompetencyjne potrzeby pracodawców. Czas teraźniejszy i przy-

szły, w: Współczesne problemy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodar-

ce rynkowej, red. H. Howaniec, W. Waszkielewicz, Wydawnictwo Akademii

Techniczno-Humanistycznej, Bielsko Biała 2008.

108. Khandwalla P. N, Competencies for Senior Manager Roles, ―Vikalpa‖ vol. 29

no 4 oct.- dec. 2004.

109. Klich J., Finansowe i pozafinansowe instrumenty pomocy małych przedsię-

biorstw, „Gospodarka Narodowa‖ 1992 nr 9.

110. Knudsen M. P., Economic and Competence Regions: A Descriptive Analysis

of Danish Regions, Paper prepared for the European Regional Science Asso-

ciation conference in Dortmund, August 2002.

111. Koch R., Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą

strategię, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa1998.

112. Kołodko G. W., Transformacja polskiej gospodarki – sukces czy porażka?,

Polska Oficyna Wydawnicza, Warszawa 1992.

113. Kompetencje uniwersalne dla wyższych kadr kierowniczych (według według

Thorntona i Byhama, 1982), cyt. za: C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompe-

tencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa 1997.

114. Konarski R, Modele równań strukturalnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Na-

ukowe PWN, Warszawa 2009.

115. Konopacki S., Ponowoczesna subsydiarność, „Kultura Współczesna‖ 1(13)

1997.

116. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcojęzycznych, Wyd. V, Wiedza Po-

wszechna, Warszawa, 1968.

117. Kortan J, cyt. za: J. Engelhardta, Formy organizacyjno-prawne i klasyfikacja

przedsiębiorstw, Współczesne przedsiębiorstwo, red. J. Engelhardta, Wyd.

CeDeWu, Warszawa 2009.

118. Kosieradzka A., Lis S., Produktywność. Metody analizy oceny i tworzenia

programów poprawy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, War-

szawa 1996.

119. Kostera M., G jak Globalizacja, „MBA‖ 3(33) 1998.

120. Kotarbiński T., Studia z zakresu filozofii, etyki i nauk społecznych, Ossoli-

neum, Wrocław 1970.

121. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1970.

122. Kozielecki J., Koncepcja trangresywna człowieka, Biblioteka Psychologii

Współczesnej, Warszawa 1987.

123. Kozielecki J., Koncepcja transgresywna człowieka, Biblioteka Psychologii

Współczesnej, Warszawa 1987.

240

124. Kozłowski P., Szukanie sposobu. Społeczne uwarunkowanie procesu trans-

formacji gospodarki w Polsce w latach 1989–1993.

125. Koźmiński A.K., Kultura menedżerska, w: Krytyczna teoria organizacji. Wy-

bór zagadnień, red. W. Kieżun, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębior-

czości i Zarządzania i Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004.

126. Koźmiński A.K., Odrabianie zaległości, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1998.

127. Kubka J., Odpowiedzialność jako postawa etyczna kultury firmy, w: Zarzą-

dzanie – Etyka – Człowiek. Odpowiedzialność i humanizacja w procesach go-

spodarowania i zarządzania, red. Kubka J., Zakład Nauk Filozoficznych,

Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska, Gdańsk 2006.

128. Kuc B. R., Ryzyko menedżerskie – determinanty osobowościowe i sytuacyjne

(ryzykanci, hazardziści, asekuranci), w: Zarządzanie ryzykiem – wyzwanie

XXI wieku, red. B. R. Kuc, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i

Prawa w Warszawie, Warszawa 2007.

129. Kuc B.R., Żemigała M., Życie i praca współczesnego menedżera. Aspekty

teoretyczno-empiryczne, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa

w Warszawie, Warszawa 2010.

130. Kwiatkowski S., Przedsiębiorczość intelektualna, w: Krytyczna teoria orga-

nizacji. Wybór zagadnień, red. W. Kieżun, Wydawnictwo Wyższej Szkoły

Przedsiębiorczości i Zarządzania i Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004.

131. Lange O., Maszyna licząca i rynek, w: O socjaliźmie i gospodarce socjali-

stycznej, PWN, Warszawa 1966.

132. Lista w skróconej wersji za: T. Piecuch, Funkcjonowanie małych i średnich

przedsiębiorstw w gospodarce, w: Wyzwania i perspektywy zarządzania w

małych średnich przedsiębiorstwach, red. nauk. M. Metejun, Wydawnictwo

C.H. Beck, Warszawa 2010.

133. Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej, Wyd. Mimex, Wrocław

1993.

134. Łobocki M., Metody i techniki badan pedagogicznych, Kraków 2004.

135. Łukasiewicz R., Czas transformacji. Od niepewności człowieka do niepewno-

ści edukacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 1995.

136. Majewski T., Zarządzanie karierami oficerów. Kariery a kompetencje kie-

rownicze, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2005.

137. Mamica Ł., Regionalna sieć innowacji w kontekście potrzeb sektora małych i

średnich przedsiębiorstw na przykładzie Małopolski, w: III konferencja na-

ukowo-techniczna nt. Jakość, innowacyjność i transfer technologii w rozwoju

przedsiębiorstw INTELTRANS 2004, Politechnika Krakowska Instytut Tech-

nologii Maszyn i Automatyzacji Produkcji Katedra Inżynierii Procesów Pro-

dukcyjnych, Kraków 2004.

138. Martyniak Z., O postmodernizmie w teorii organizacji (uwagi na marginesie

książki

M.J. Hatch pt. „Teoria organizacji”), „Ekonomika i organizacja przedsię-

biorstwa‖ 5/2000.

241

139. Masłyk E., Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego. Analiza koncepcji,

PAN Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania, Wrocław 1978.

140. Masłyk-Musiał E., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wy-

dawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

141. Metody statystycznej analizy wielowymiarowej w badaniach marketingo-

wych, red. E. Gatnar, M. Walesiak, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wro-

cław 2004.

142. Mierzwińska L., Kompetencje jako główny element kapitału ludzkiego w ma-

łym przedsiębiorstwie (na przykładzie rejonu tarnobrzeskiego), w: Wyzwania

i perspektywy zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach, red.

M. Metejun, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

143. Mikuła B., W kierunku organizacji inteligentnych, Wyd. Antykwa, Kraków

2001.

144. Mitchell S., Bridges W., Rozwijanie kompetencji kierowniczych w procesie

zmian za pomocą coachingu, w:

http://www.profirma.com.pl/x.php/1,322/Rozwijanie-kompetencji-

kierowniczych-w-procesie-zmian-za-pomoca-coachingu.html, odczyt z dnia

20 stycznia 2011.

145. Miyazaki K., Institutional Change Affecting Engineering Education in Japan.

A Model and Empirical Analysis of Competence Building, ―Information

Knowledge Systems Management‖ 4 (2004).

146. Morgan G., Wyobraźnia organizacyjna, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 2001.

147. Muller U.R., Zmiana warty w zarządzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wy-

dawnicza „Plecet‖, Warszawa 2000.

148. Muller U.R., Zmiana warty w zarządzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wy-

dawnicza „Plecet‖, Warszawa 2000.

149. Na podstawie Zasady tworzenia diagramów ścieżkowych SEPATH, w mate-

riałach do Modelowanie równań strukturalnych, StatSoft, Inc.

(2009),STATISTICA (data analysis software system), version 9.0.

www.statsoft.com.

150. Naisbitt J., cyt za: Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się, red.

A. Sajkiewicz, Difin, Warszawa 2008.

151. Nauki Pogranicza, red. E. Zielonacka-Lis, Wydawnictwo Naukowe IF UAM,

Poznań, 1998.

152. Nawojczyk M., Socjalistyczni inżynierowie w drodze do menedżeryzmu, Dział

Wydawnictw UMK, Toruń 1996.

153. Niels S., Finanse i zarządzanie. Amerykańskie propozycje dla polskich firm

prywatnych, International School of Managemant w Warszawie, Agencja

Wydawnicza „Placet‖, Warszawa 1991.

154. Noga A., Cele przedsiębiorstwa. Kontrowersje teoretyczne, „Ekonomista‖ 6

/96 .

155. Noga A., Teorie przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-

szawa 2011.

242

156. Nogalski B., Śniadecki J., Etyka Menedżerska, Oficyna Wydawnicza OPO,

Bydgoszcz 1996.

157. Nogalski B., Śniadecki J., Kształcenie umiejętności menedżerskich, Bibliote-

ka menedżera i służby pracowniczej, Zeszyt 112/98, Oficyna Wydawnicza

Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 1998.

158. Nogalski B., Śniadecki J., Kształtowanie umiejętności menedżerskich, TNO-

iK, Bydgoszcz 1998.

159. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa

2000.

160. Nowosielski S., Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze i prak-

tyce, w: Podejście procesowe w organizacjach, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, red. St. Nowosielski, Wydawnictwo Uniwer-

sytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009.

161. Obłój K., Miniszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994.

162. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekono-

miczna, Kraków 2006.

163. Olszyńska A., Techniki asertywności i panowania nad emocjami oraz metody

prowadzenie trudnych rozmów dla menedżera, Wydawnictwo „Forum‖, Po-

znań 2010.

164. Orczykowska A., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach,

w: Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „no-

wym”.

165. Organizacje, ludzie, procesy, procedury, red. L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck,

Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006.

166. Orlińska-Gondor A., Ziółkowski S., Zarządzanie organizacjami wirtualnymi

w oparciu o kompetencje, Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – po-

między „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedury, red.

L. Zbiegień-Maciąg i E. Beck, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-

Dydaktyczne AGH, Kraków 2006.

167. Pająk G., Ideał kierownika według Petera Druckera a polska rzeczywistość,

w: Świadectwo Petera Druckera, red. I. Sobieraj, J. Broda, J. Rąb, Stowarzy-

szenie Na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Zabrze 2007.

168. Pajestk J. a, Megatrendy cywilizacyjne a proces transformacji systemowej,

„Ekonomista‖ 2/1994.

169. Palka S., Metodologia. Badania. Praktyka pedagogiczna, GWP, Gdańsk

2006, s. 12.

170. Panek T., Statystyczne metody wielowymiarowej analizy porównawczej,

Wydawnictwo SGH, Warszawa 2009.

171. Parametry analizy, w: STATISTICA Electronic Manual.

172. Parsons T.,. Smelser N. J, Funkcjonalne zróżnicowanie społeczeństwa, w:

Elementy teorii socjologicznych, Materiały do dziejów współczesnej socjolo-

gii zachodniej, PWN, Warszawa 1975.

173. Pasternak K., Zarys zarządzania produkcją, Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa 2005.

243

174. Pawłowski T., Metodologia zagadnienia humanistyki, PWN, Warszawa 1969.

175. Penc J., Role i umiejętności menedżerskie, Difin, Warszawa 2005.

176. Penc J., Skuteczni menedżerowie, „EiOP‖ nr 1/98.

177. Penc J., Zarządzanie dla przyszłości, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1998.

178. Pfeffer J., Sutton R.I., Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu

wiedzy w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

179. Pieter J., Ogólna metodologia pracy naukowej, Ossolineum, Wrocław 1967.

180. Pietrasiński Z., Sprawne kierowanie, Wiedza Powszechna, Warszawa 1962.

181. Pilch T., Zasady badań pedagogicznych- strategie ilościowe i jakościowe,

Warszawa 2001.

182. Pilch T., Zasady badań pedagogicznych, Wyd. Żak, Warszawa 1995.

183. Płoszajski P., Organizacja przyszłości: porażony kameleon, w: Przedsiębior-

stwo w perspektywie zmian, red. Borkowska S., Bohdziewicz P., Wydawnic-

two WSH-E, Łódź, 1998.

184. Płoszajski P., Organizacja przyszłości: przerażony kameleon, w: Menedżer u

progu XXI wieku, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi,

Łódź, 1998.

185. Pocztowski A., Czarnecka B., Potoczek N., Zarządzanie personelem w przed-

siębiorstwie Małopolski, Wyższa Szkoła Biznesu, Nowy Sącz 2002.

186. Podręcznik statystyki, w: Statistica 9.0, StatSoft Sp. z o.o., 2010.

187. Pohlmann M., The Evolution of Innovation: Cultural Backgrounds and the

Use of Innovation Models Technology, ―Analysis & Strategic Management‖

Vol. 17 No. 1 March 2005.

188. Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna, red. A. Sitko-Lutek,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.

189. Potocki A., Winkler R., Żbikowska A., Techniki komunikacji w organiza-

cjach gospodarczych, Difin, Warszawa 2003.

190. Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, red. M. Bratnicki i J. Strużyny,

Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice

2001.

191. Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, red. G. Kobyłko, M. Morawski,

Difin, Warszawa 2006.

192. Przeglądy Gospodarcze OECD. 2000-2001. Polska, Organizacja Współpracy

Gospodarczej i Rozwoju, Ministerstwo Gospodarki Departament Strategii

Gospodarczej, Warszawa 2001.

193. Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura organizacyjna jako na-

rzędzie zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu,

Wrocław 1995.

194. Rainelli M., Ekonomia przemysłowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 1996.

195. Rajadhyaksha U., Managerial Competence: Do Technical Capabilities Mat-

ter?, ―Vikalpa‖ Vol. 30 No 2 Apr. - June 2005.

244

196. Rakowska A., Sitko-Lutek A., Doskonalenie kompetencji menedżerskich,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

197. Reszke I., Stereotypy prywatnych przedsiębiorców w Polsce, Wydawnictwo

IFiS PAN, Warszawa 1998.

198. Ries A., Ries L., Wojna marketingu z zarządzaniem. Dlaczego menedżerowie

i marketingowcy nie mogą się porozumieć i jak temu zaradzić, Polskie Wy-

dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.

199. Robinson W.S., Ecological Correlations and Behavior of Individuals, „American

ociological Review‖ 1950.

200. Roemer J.E., Can there be Socialism after Communism, „Polics and Society‖

1992 nr 20.

Temkin G., Socjalizm rynkowy czy kapitalizm, „Ekonomista‖ nr 1 1998, s.

132.

201. Rogoziecki R., Kim jest Michel Foucault?, „Kultura współczesności‖ nr

1(13), 1997.

202. Rosiński J., Partycypacja pracowników w budowaniu systemów oceny kom-

petencji, w: Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym”

i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedury, red.Zbiegień-Maciąg L.

i Beck E., Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków

2006.

203. Rostowski T., Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi, w: Ja-

kość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, red. A. Sajkie-

wicz, Poltext, Warszawa 2004.

204. Rutka R., Czerska M., Struktury macierzowe w stoczniach jako reakcja na

urynkowienia polskiej gospodarki, w: Dostosowanie polskich przedsiębiorstw

i instytucji do wymogów gospodarki rynkowej, red. R. Rutka, Zeszyty Na-

ukowe UG Organizacja i Zarządzanie, Zeszyt nr 18, Fundacja Rozwoju UG,

Gdańsk 2003.

205.Rutka R., Organizacja przedsiębiorstw. Część I. Przedmiot projektowania,

Wydawnictwo UG, Gdańsk 1996.

206. Rynek pracy a rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w województwie ma-

łopolskim, red. A. Nehring, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Kra-

kowie, Kraków 2004.

207. Safin K., Zarządzanie mała firmą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej

we Wrocławiu, Wrocław 2003.

208. Sajkiewicz A., Megatrendy jakości zarządzania, w: Jakość zarządzania

przedsiębiorstwem, red. A. Sajkiewicz, Instytut Funkcjonowania Gospodarki

Narodowej, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1999.

209. Schumpeter J. A., Kapitalizm, socjalizm, demokracja, Wydawnictwo Nauko-

we PWN, Warszawa 1995.

210. Senczyna S., Modelowanie sterowania procesów przemysłowych, Wydawnic-

two Politechniki Śląskiej, Gliwice 1997.

211. Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się,

Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

245

212. Shirish C Srivastava, Managing Core Competence of the Organization, ―Vi-

kalpa‖ vol. 30 no 4 october - december 2005.

213. Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygo-

towanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer

Polska Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

214. Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000.

215. Skrzypek P., Przedsiębiorstwa i samorządy terytorialne - symbioza jako pod-

stawowa forma koegzystencji; w: Regionalne uwarunkowania rozwoju przed-

siębiorczości, red. K. Safin, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Wite-

lona w Legnicy, Legnica 2003.

216. Ślipko T., Refleksje nad statusem „człowieka technicznego”, w: Rozważania

wokół pracy, Stowarzyszenie Na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Zabrze

2001.

217. Smółka P., Kompetencje społeczne. Metody pomiaru i doskonalenia umiejęt-

ności interpersonalnych, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.

218. Stachowicz J., Kilka uwag w kwestii znaczenia prac Petera F. Druckera dla

rozwoju nauk społecznych, w: Świadectwo Petera Druckera, red. I. Sobieraj,

J. Broda, J. Rąb, Stowarzyszenie Na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Zabrze

2007.

219. Starostecki A., Determinanty organizacyjne zarządzania produkcją, Wyd.

OPO, Zeszyt 186/2000, Bydgoszcz 2000.

220. Starostecki A., Zarządzanie produkcją, Wydawnictwo Uczelniane Wyższej

Szkoły Morskiej, Gdynia 1996.

221. Starzyńska W., Statystyka praktyczna, Wydawnictwo Naukowe PWN.

222. Stuss M. M., Metody oceny menedżerów firm globalnych – wyniki badań,

w: Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej w jednoczącej się Europie, red.

L. Zbiegień-Maciąg i D. Lewickiej, Wydawnictwo AGH, Kraków 2004.

223. Such J., Wstęp do metodologii ogólnej nauk, Wydawnictwo Naukowe UAM,

Poznań 1973.

224. Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Zarządzanie

przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006.

225. Sułkowski Ł., Analiza profilów kompetencji zawodowych absolwentów kie-

runków ekonomicznych w Polsce, w: Oczekiwania biznesu wobec wyższych

studiów menedżerskich. Materiały konferencyjne, red. J. Dietl, Z. Sapijaszka,

Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Łódź 2003.

226. Szomburg J., Polska wobec wyzwań rozwojowych i integracyjnych, Instytut

Badań Nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2003.

227. Sztompka P., Dylematy wielkiej transformacji a szanse socjotechniki, „Go-

spodarka Narodowa‖ 1992 nr 2–3.

228. Sztumski J., Wstęp do metod i technik badań społecznych, Śląsk Sp. z o.o.,

Wydawnictwo Naukowe, Katowice 2005.

229. Takala T., Charismatic Leadership and Power, ―Problems and Perspectives

in Management‖ 3/2005.

246

230. Tamowicz P., Rot P., Rozmiary przedsiębiorstw a konkurencyjność regionów,

Instytut Badań Nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2000.

231. The Buisiness of Paradigms Charthouse Learning, Burnsville, 1990.

232. Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania

CRM, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003.

233. Tudrej J., Menedżer efektywny, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie,

Warszawa 1998.

234. Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości w regionach o monokulturze

przemysłowej, red. Safin K., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we

Wrocławiu, Wrocław 2002.

235. Valaskakis K., Sindell P. S., Smith J. G., Martin I. F., Propozycje dla przy-

szłości. Społeczeństwo konserwatywne, Warszawa, PIW, 1988.

236. Wachowiak P., Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowni-

czych, Difin, Warszawa 2002.

237. Waters D., Zarządzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzić Japończyków i Chiń-

czyków, WN-T, Warszawa 1991.

238. Watson T.J., W poszukiwaniu doskonałego zarządzania. Zagadnienia kultury,

chaosu i kontroli w pracy menedżera, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 2001.

239. Wawrzyniak B., Raport o zarządzaniu nr 2. Wnioski z konferencji, „MBA‖

4(29) 1997.

240. Wawrzyniak B., Zarządzanie europejskie. Różne barwy paradygmatu,

„MBA‖ 2(22) 96.

241. Weinert F.E. (OECD, 2001 b, s. 45, (za) Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i

Kultury, Kompetencje kluczowe, Komisja Europejska, Eurydice, Fundacja

Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa 2005.

242. Whiddet S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami

ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

243. Wyciąg z zalecenia Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczącego

definicji małych i średnich przedsiębiorstw,

244. Zaczyński W., Praca badawcza nauczyciela, PZWS, Warszawa 1968.

245. Zając K., Zarys metod statystycznych, PWN, Warszawa 1974.

246. Zalewski A., Prakseologia a działalność przemysłowa, w: Przydatność prak-

seologicznej aparatury pojęciowej dla poszczególnych dyscyplin naukowych,

Ossolineum, Wrocław 1964.

247. Zarządzanie przedsiębiorstwem przemysłowym. Problemy, metody, techniki,

red. J. Bendkowski, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1995.

248. Zawód menedżera w warunkach transformacji. Problemy kształcenia, „Za-

gadnienia Naukoznawstwa‖ 1–2 (131–132) 1997.

249. Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych

firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

250. Zych A., Stan innowacyjności przedsiębiorstw i jej perspektywy (na przykła-

dzie małych i średnich przedsiębiorstw subregionu tarnobrzeskiego), w: Wy-

247

zwania i perspektywy zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach,

red. M. Metejun, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

248

SPIS RYSUNKÓW str.

Rysunek 1.3.1. Model eksperymentalny i model ex post facto w odniesieniu do

kompetencji menedżerskich i czynników je warunkujących … 18

Rysunek 4.1.1. Schemat oddziaływań industrialnych wewnątrz- i zewnątrz

regionalnych …………………………………………………... 104

Rysunek 4.2.1. Mapa wiedzy dla Regionu Małopolski ………………………… 108

Rysunek 4.2.2. Mapa technologii charakteryzujących się synergią ……………. 108

Rysunek 4.2.3. Mapy wiedzy dla Uniwersytetu Jagiellońskiego, Politechniki

Krakowskiej i Akademii Górniczo-Hutniczej w latach 2006-

2008 …………………………………………………………… 109

Rysunek 4.2.4. Ścieżka rozwoju dla produkcji tworzyw specjalnego przezna-

czenia w Regionie Małopolski ……………………………….. 110

Rysunek 5.1.6.1. Fragment interfejsu graficznego aplikacji do generowania

składni PATH1 modelu z maksymalną ilością 30 zmiennych

egzogenicznych/endogenicznych i 15 zmiennych latentnych 166

Rysunek 5.1.7.1. Struktura wiekowa menedżerów w grupie badawczej ……… 169

Rysunek 5.1.7.2. Liczebności procentowe badanych przedsiębiorstw w powia-

tach Małopolski …………………………………………….. 170

Rysunek 5.1.7.3. Liczebności procentowe badanych przedsiębiorstw w miej-

scowościach województwa małopolskiego …………………. 171

Rysunek 5.1.7.4. Liczebności procentowe form prawnych przedsiębiorstw

w których są zatrudnieni menedżerowie przynależący do

grupy badawczej ………………………………………….… 172

Rysunek 5.1.7.5. Rozkład okresu powstania przedsiębiorstw w których są za-

trudnieni menedżerowie przynależący do grupy badawczej. 172

Rysunek 5.1.7.6. Rozkład liczby udziałowców w badanych przedsiębiorstwach

Małopolski ……………………………………………….…. 173

Rysunek 5.1.7.7. Liczebności przedziałów EKD przedsiębiorstw w których są

zatrudnieni menedżerowie przynależący do grupy badawczej 174

Rysunek 5.1.7.8. Wartość kapitału przedsiębiorstw dla wybranych przedziałów

kwotowych …………………………..……………………… 174

Rysunek 5.1.7.9. Wielkość zatrudnienia w przedsiębiorstwach w których są

zatrudnieni menedżerowie przynależący do grupy badawczej 175

Rysunek 5.1.7.10. Wartości obrotu rocznego w mln zł dla przedsiębiorstw

wchodzących w zakres badań …...………………………… 175

Rysunek 5.1.7.11. Kategorie ISO przedsiębiorstw Małopolski wchodzących

w zakres badań …………………………………………….. 176

Rysunek 5.1.7.12. Typy złożoności technologicznej, konstrukcyjnej i materia-

łowej dla produkcji realizowanej w grupie badanych przed-

siębiorstw ………………………................................….… 176

Rysunek 5.1.7.13. Stanowiska menedżerskie w stopniu dyrektora ……………. 177

Rysunek 5.1.7.14. Stanowiska menedżerskie w stopniu zastępcy dyrektora …. 177

Rysunek 5.1.7.15. Stanowiska menedżerskie w stopniu kierownika ………… 178

Rysunek 5.1.7.16. Stanowiska menedżerskie w stopniu zastępcy kierownika … 178

Rysunek 5.1.7.17. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem dyrektorskim .. 179

Rysunek 5.1.7.18. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem zastępcy dyrek- 179

249

tora ………………………………………………………...

Rysunek 5.1.7.19. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem kierownika … 180

Rysunek 5.1.7.20. Struktura wiekowa menedżerów ze statusem zastępcy kie-

rownika ……………………………………………………. 181

Rysunek 5.1.7.21. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów ze

statusem dyrektorskim ………………….………..……….. 181

Rysunek 5.1.7.22. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów

ze statusem zastępcy dyrektora ……………..………..……. 182

Rysunek 5.1.7.23. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów

ze statusem kierownika ……………………………………. 182

Rysunek 5.1.7.24. Staż pracy na stanowiskach kierowniczych menedżerów

ze statusem zastępcy kierownika …………………….…….. 183

Rysunek 5.1.7.25. Partycypacja płci na stanowisku dyrektora …………………. 183

Rysunek 5.1.7.26. Partycypacja płci na stanowiskach zastępcy dyrektora …….. 184

Rysunek 5.1.7.27. Partycypacja płciowa na stanowisku kierownika ………….. 184

Rysunek 5.1.7.28. Partycypacja płciowa na stanowisku zastępcy kierownika … 185

Rysunek 5.1.7.29. Typ wykształcenia menedżerskiego w zależności od płci… 186

Rysunek 5.1.7.30. Struktura wykształcenia według głównych stanowisk

menedżerskich ……….……………………………………. 186

Rysunek 5.2.1.1. Analiza skupień kompetencji menedżerskich 1-24 dla k=5,

grupowanie metodą k-średnich ……………………………... 194

Rysunek 5.2.4.1. Model z pierwotną strukturą zależności przyczynowo-

skutkowych ……………………………………………….… 218

Rysunek 5.2.4.2. Model I ze zmodyfikowaną strukturą zależności przyczynowo-

skutkowych ……….……………………………………….. 219

Rysunek 5.2.4.2. Model II ze zmodyfikowaną strukturą zależności przyczyno-

wo- skutkowych ………………….………………………….. 220

250

SPIS TABEL str.

Tabela 2.1.1.1. Zestawienie dwóch zbiorów kompetencji wg Thorntona i Byhama oraz

EDF/GDF ………………………………………………………….. ... 25

Tabela 2.1.2.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie kompetencjami …….… 32

Tabela 2.2.4.1. Teorie przedsiębiorstwa i odpowiadające kompetencje komplementar-

ne ………………………………………………………………………. 48

Tabela 3.1.1.1. Kompetencje komplementarne do zasad TQM …………………….…. 65

Tabela 3.1.3.1. Typologia temperamentów stylów zarządzania wg R.M. Kanter ….…. 75

Tabela 3.1.3.2. Kompetencje menedżerskie specyficzne dla roli menedżerskiej według

kategorii ……………………………………………………………….. 77

Tabela 3.1.4.1. Zestawienie cech przywódcy organizacji „taylorowskiej‖ i ewolucyjnej 84

Tabela 5.1.2.1. Wskaźniki i metody pomiaru kompetencji menedżerskich …………… 124

Tabela 5.1.3.1. Komponenty identyfikujące kompetencję dążenia do celu …………… 128

Tabela 5.1.3.2. Komponenty identyfikujące kompetencję identyfikacji z firmą ……… 129

Tabela 5.1.3.3. Komponenty identyfikujące kompetencję nastawienie na klienta ……. 130

Tabela 5.1.3.4. Komponenty identyfikujące kompetencję budowania sprawnej organi- zacji …………………………………………………………………… 131

Tabela 5.1.3.5. Komponenty identyfikujące kompetencję budowania zespołu …….…. 132

Tabela 5.1.3.6. Komponenty identyfikujące kompetencję delegowania decyzji i

uprawnień ………………..…………………………………………… 133

Tabela 5.1.3.7. Komponenty identyfikujące kompetencję komunikatywności ……….. 134

Tabela 5.1.3.8. Komponenty identyfikujące kompetencję kontroli menedżerskiej …… 135

Tabela 5.1.3.9. Komponenty identyfikujące kompetencję odwagi kierowniczej ……… 136

Tabela 5.1.3.10. Komponenty identyfikujące kompetencję przywódczą ……………… 137

Tabela 5.1.3.11. Komponenty identyfikujące kompetencję do wprowadzania zmian 138

Tabela 5.1.3.12. Komponenty identyfikujące kompetencję wynikające ze znajomość

technologii i procesów produkcyjnych ……………………………… 139

Tabela 5.1.3.13. Komponenty identyfikujące kompetencje wynikające ze znajomości

produktów …………………………………………………………… 139

Tabela 5.1.3.14. Komponenty identyfikujące kompetencje w sferze odpowiedzialności

i kultury biznesowej ………………………………………………… 140

Tabela 5.1.3.15. Komponenty identyfikujące kompetencje do motywowania podkład

nych …………………………………………………………………. 142

Tabela 5.1.3.16. Komponenty identyfikujące kompetencję zarządzania konfliktem …. 143

Tabela 5.1.3.17. Komponenty identyfikujące kompetencje prognostyczne …………… 143

Tabela 5.1.3.18. Komponenty identyfikujące kompetencję planistyczne …………….. 144

Tabela 5.1.3.19. Komponenty identyfikujące kompetencję samodzielności decyzyjnej 145

Tabela 5.1.3.20. Komponenty identyfikujące kompetencję kreatywności menedżerskiej 146

Tabela 5.1.3.21. Komponenty identyfikujące kompetencję uczenia się i samorozwoju .. 148

Tabela 5.1.3.22. Komponenty identyfikujące kompetencję umiejętności rozwiązywania

problemów zarządzania ……………………………………………… 150

Tabela 5.1.3.23. Komponenty identyfikujące kompetencje strategiczne ……………… 150

Tabela 5.1.3.24. Komponenty identyfikujące kompetencję relacji z przełożonym …… 151

Tabela 5.1.7.1. Struktura według kryterium płci ……………………………………… 169

Tabela 5.1.7.2. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem dyrektorskim . 187

Tabela 5.1.7.3. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem zastępcy dyrek- tora ………………………………………………………..………….. 188

Tabela 5.1.7.4. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem kierownika …. 189

Tabela 5.1.7.5. Rozkład liczebnościowy menedżerów ze stanowiskiem zastępcy kie-

rownika …………………………………………………..…………… 190

Tabela 5.2.1.1. Charakterystyka skupień I-V według płci i wieku respondentów ….…. 195

251

Tabela 5.2.1.2. Charakterystyka skupień I-V według płci i stażu pracy na kierowni-

czym stanowisku ………………………………………………………. 196

Tabela 5.2.1.3. Charakterystyka skupień I-V według formy prawnej przedsiębiorstwa 196

Tabela 5.2.1.4. Charakterystyka skupień I-V według płci oraz typu i poziomu wy - kształcenia ………………………………………………………….… 197

Tabela. 5.2.1.5. Charakterystyka skupień I-V według liczebności menedżerów w po-

wiatach i wybranych miastach Małopolski ………………………..… 198

Tabela 5.2.1.6. Charakterystyka skupień I-V według średniego zatrudnienia, średniego kapitału i obrotów przedsiębiorstwa …………………………..…..…. 199

Tabela 5.2.2.1. Tabela kompetencji menedżerskich 1-12 i 13-24 dla stanowisk mene-

dżerskich pełnionych przez respondentów …………………………… 200

Tabela 5.2.2.2. Wartość współczynników r-Pearsona dla porównań stanowisk mene- dżerskich ………………………………..………………………….…. 201

Tabela 5.2.2.3. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem dyrektora ……… 203

Tabela 5.2.2.4. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem dyrektora ……. 204

Tabela 5.2.2.5. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy dyrekto-

ra ………………………………………………………………….…. 205

Tabela 5.2.2.6. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy dyrek-

tora ……………………………………………………..………….….. 206

Tabela 5.2.2.7. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem kierownika .…… 207

Tabela 5.2.2.8. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem kierownika .…. 208

Tabela 5.2.2.9. Kompetencje 1-12 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy kie

rownika …………………………………………………………..…… 210

Tabela 5.2.2.10. Kompetencje 13-24 dla menedżerów ze stanowiskiem zastępcy kie-

rownika ……………………………………………………………… 211

Tabela 5.2.3.1. Rozkład kompetencji menedżerskich respondentów w wybranych

miastach i w powiatach Małopolski ……………………………..…… 213

252

ZAŁĄCZNIK Nr 1

OŚRODKI AKADEMICKIE I INSTYTUCJE WSPARCIA INNOWACJI

W MAŁOPOLSCE

KRAKÓW

1. Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie im. Stanisława Staszica (AGH)

2. Akademia Muzyczna w Krakowie

3. Akademia Sztuk Pięknych w Krakowie im. Jana Matejki

4. Akademia Wychowania Fizycznego w Krakowie im. Bronisława Czecha

5. Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości AGH

6. Centrum Innowacji, Transferu Technologii i Rozwoju Uniwersytetu, Uniwersytet

Jagielloński

7. Centrum Materiałów i Nanotechnologii (CENMIN)

8. Centrum Transferu Technologii AGH

9. Centrum Transferu Technologii Politechniki Krakowskiej

10. Eklaster – Małopolski Klaster Informatyczny

11. Europejskie Centrum Gier

12. Instytut Farmakologii Polskiej Akademii Nauk (PAN)

13. Instytut Fizyki Jądrowej im. H. Niewodniczańskiego PAN

14. Instytut Katalizy i Fizykochemii Powierzchni im. J. Habera PAN

15. Instytut Metalurgii i Inżynierii Materiałowej im. A. Krupkowskiego PAN

16. Instytut Zaawansowanych Technologii Wytwarzania

17. Jagiellońskie Centrum Innowacji

18. Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego

19. Krakowska Strefa Dizajnu

20. Krakowski Park Technologiczny – Specjalna Strefa Ekonomiczna

21. LifeScience Klaster

22. Małopolski Klaster Technologii Informacyjnych

23. Państwowa Wyższa Szkoła Teatralna w Krakowie im. Ludwika Solskiego

24. Papieska Akademia Teologiczna w Krakowie

25. Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki

26. Polska Akademia Umiejętności

27. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

28. Uniwersytet Jagielloński

29. Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie

im. Komisji Edukacji Narodowej

30. Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie

NOWY SĄCZ

1. Miasteczko Multimedialne

2. Nowosądecki Inkubator Przedsiębiorczości

3. Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nowym Sączu

253

4. Stowarzyszenie Klaster Multimediów i Systemów Informacyjnych

5. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości w Nowym Sączu

6. Wyższa Szkoła Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu

OŚWIĘCIM

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Oświęcimiu

TARNÓW

1. Klaster Medycyna Polska Południowy-Wschód

2. Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie

3. Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Tarnowie

4. Tarnowski Klaster Przemysłowy

Źródło: opr. własne na podstawie danych Urzędu Marszałkowskiego Województwa

Małopolskiego i Krakowskiego Parku Technologicznego.

254

ZAŁĄCZNIK Nr 2

RAPORTY KRAKOWSKIEGO PARKU TECHNOLOGICZNEGO

L.p. Tytuł opracowania Data publikacji / źródło (pdf)

1 IDENTYFIKACJA TECHNOLOGII PRZYSZŁOŚCI

Analiza wstępna 56 perspektywicznych technologii na pod-

stawie Raportu RAND Corporation 23 października 2009 r.

23 października 2009 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/nowa%20wersja%20RAPO

RT%20Identyfikacja%20technologii%20p

rzyszlosci.pdf

2

ANALIZA 20 TECHNOLOGII MOŻLIWYCH DO

WDROŻENIA

Technologie przyszłości, wybrane przez Komitet Sterujący

projektu „Perspektywa technologiczna Kraków – Małopol-

ska 2020‖

4 grudnia 2009 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Analiza%2020%20technolo

gii%20mozliwych%20do%20wdrozenia.p

df

3 ANALIZA KONTEKSTU REGIONALNEGO

I MIĘDZYREGIONALNEGO 20 KLUCZOWYCH

TECHNOLOGII

grudzień 2009 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Analiza%20kontekstu%20re

gionalne-

go%20i%20miedzyregionalnego.pdf

5 MAPY WIEDZY DLA REGIONU MAŁOPOLSKI W

POLSCE

grudzień 2009 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Mapa%20Wiedzy%20Woje

wodztwa%20Malopolskiego.pdf

6 RAPORT Z BADANIA CENTRÓW WIEDZY

grudzień 2009 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Raport%20Centra%20Wied

zy.pdf

7 ANALIZA „TRENDY NA RYNKU TECHNOLOGII‖

grudzień 2009 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Trendy%20na%20Rynku.pd

f

8 RAPORT Z BADANIA „ANALIZA POTENCJAŁU

KLASTRÓW W OBSZARACH TECHNOLOGICZNYCH‖

styczeń 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Raport%20Klastry.pdf

9 WYNIKI I RUNDY BADANIA DELFICKIEGO

luty 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Wyniki%20I%20rundy%20

badania%20delfickiego.pdf

10

RAPORT Z ANALIZY SWOT 20 OBSZARÓW TECH-

NOLOGICZNYCH W MAŁOPOLSCE

luty 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/common/pdf/raporty/Raport%20z%20analizy%20

SWOT.pdf

11 RAPORT STRATEGICZNY 20 TECHNOLOGII

marzec 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Raport%20strategiczny%20

20%20technologii.pdf

12 RAPORT: WYNIKI ANALIZY KRZYŻOWEJ 20 TECH-

NOLOGII

kwiecień 2010 r.

255

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Wyniki%20analizy%20krzy

zowej%20dla%2020%20technologii.pdf

13 WYNIKI II RUNDY BADANIA DELFICKIEGO

wrzesień 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/wyniki%20II%20rundy%20

badania%20delfickiego-%20as.pdf

14

MODEL DZIAŁANIA OBSERWATORIUM TECHNO-

LOGICZNEGO

Raport 2 w ramach projektu „Perspektywa Technologiczna

Kraków-Małopolska 2020‖

listopad 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Raport%20Obserwatorium%

20Technologiczne.pdf

15 Raport w ramach projektu „Perspektywa Technologiczna

Kraków-Małopolska 2020‖

listopad 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/common/pdf/raporty/Raport%2010%20technologi

i.pdf

16 RAPORT KOŃCOWY PROJEKTU

Perspektywa technologiczna Krakow-2020

"Wyzwania Rozwojowe"

Kraków 2010 r.

http://foresight.kpt.krakow.pl/files/commo

n/pdf/raporty/Perspektywa-

technologiczna-Krakow-2020-Wyzwania-

Rozwojowe.pdf

Źródło: oprac. własne na podst.

256

ZAŁĄCZNIK Nr 3

Technologie wyselekcjonowane przez RAND Corporation388

z szansą wdrożenia

przed 2020 r. i posiadające istotny wpływ na życie społeczno-gospodarcze przyję-

te dla potrzeb projektu „Perspektywa technologiczna Kraków Małopolska 2020”

1. Tania energia słoneczna

2. Bezprzewodowe technologie komunikacyjne

3. Urządzenia komunikacji multimedialnej

4. Szybkie próbki do wykrywania specyficznych substancji biologicznych

5. Filtry i katalizatory do oczyszczania wody

6. Leki miejscowo niszczące nowotwory i patogeny

7. Tanie budownictwo samowystarczalne energetycznie

8. Produkcja ekologiczna

9. System kontroli przepływu produktów i osób

10. Pojazdy hybrydowe

11. Czujniki rozproszone

12. Inżynieria tkankowa

13. Zaawansowane metody diagnostyki i chirurgii

14. Komputery wkomponowane w ubranie lub inne przedmioty zdatne do noszenia

15. Kryptografia kwantowa

16. Uprawy modyfikowane genetycznie

17. Interfejs komputera zarządzany bez użycia rąk

18. Badania nad rozwojem leków

19. Inteligentne materiały tekstylne

20. Odporne materiały tekstylne

21. Transakcje elektroniczne

22. Badania genetyczne

23. Genetycznie modyfikowane owady

24. Transport niekonwencjonalny

25. Bezzałogowe pojazdy powietrzne (UAVs)

26. Rozwój leków poprzez badania skriningowe

27. Monitorowanie i kontrola zarządzania chorobą

28. Przyspieszony powrót do zdrowia

29. Bezpieczne przesyłanie danych

30. Książki drukowane na zamówienie

31. Badania i rozwój terapii opartych na badaniach nad komórkami macierzystymi

32. Sensor broni chemicznej, biologicznej, radiologicznej i nuklearnej (CBRN)

33. Sensory CBRN w zaopatrzeniu służb ratunkowych szybkiego reagowania

34. Immunoterapia

35. Ulepszona terapia lecznicza na podstawie analizy danych

36. Inteligentne systemy

37. Pojazdy napędzane wodorem

38. Implanty do śledzenia i identyfikacji

39. Terapia genowa

388 The Global Technology Revolution 2020, In-Depth Analyses Bio/Nano/Materials/Information

Trends, Drivers, Barriers, and Social Implications, Richard Silberglitt, Philip S. Antón, David R. Ho-

well, Anny Wong with Natalie Gassman, Brian A. Jackson, Eric Landree, Shari Lawrence Pfleeger,

Elaine M. Newton, Felicia Wu, National Seciurity Research Division, 2006, w:

http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/technical_reports/2006/RAND_TR303.pdf

257

40. Implanty chipowe do mózgu

41. Leki dostosowane do genetyki

42. Bezpieczny monitoring video

43. Biometryka jako jedyna identyfikacja personalna

44. Robotyka szpitalna

45. Nanotechnologie militarne

46. Robotyka militarna

47. Ksenotransplantacje

48. Sztuczne mięśnie i tkanki

49. Genetycznie modyfikowane zwierzęta do badań

50. Terroryzm oparty na nowoczesnej technologii

51. Leki wspomagające pamięć

52. "Super Żołnierze"

53. Genetyczna selekcja potomstwa

54. Robot pełnomocnik

55. Komputery kwantowe

56. Robot naukowiec