Wpływ kadry menedżerskiej na efektywność procesów restrukturyzacji

Spotkanie kadry zarządzającej z cyklu konferencji Zmieniamy Polski Przemysł - Energetyka

Warszawa, 28 stycznia

Anna Jabłońska-Trepka - Management ConsultantMik Kuczkiewicz - Prezes ZarząduMagdalena Kwiecińska - Marketing Manager

Informacje o Hay Group

Firma doradcza, założona w 1943 r. w Filadelfii przez Edwarda Hay w warunkach administracyjnejkontroli wzrostu wynagrodzeń

Latin America:- Argentina- Brazil- Chile- Colombia- Venezuela

North America:- USA- Canada- Mexico

Europe & Middle East:- Belgium- Czech Republic- Finland- France- Germany- Greece- Hungary- Ireland- Italy- The Netherlands- Norway

Asia:- China- Indonesia- Japan- Malaysia- Singapore- Thailand

Pacific:- Australia- New Zealand

Działa w 37 krajachposiada 70 biur

Pracuje dla ponad 10 000 klientów

- Poland- Portugal- Russia- Slovak Republic- Spain- Sweden- Switzerland- Turkey- United Arab Emirates- United Kingdom

Zatrudnia ponad 2000 konsultantów

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C3C ”

1. CCLARITY - klarowność organizacyjna

- jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze?

1. CCLARITY - klarowność organizacyjna

- jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze?

2. CCAPABILITY - możliwości ludzi

- czy mamy potencjał ludzki do realizacji celów?

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C3C ”

1. CCLARITY - klarowność organizacyjna

- jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze?

2. CCAPABILITY - możliwości ludzi

- czy mamy potencjał ludzki do realizacji celów?

3. CCOMMITMENT - zaangażowanie pracowników

- czy mamy „siłę napędową”, która zapewni optymalne funkcjonowanie aparatu?

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C3C ”

Diagram Modelu Siedmiu Dźwigni

WYNIKIWYNIKIWYNIKIWYNIKIWizja & strategia

Wizja & strategia

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania

FIRMA

RY

NEK

RYNEK /

KLIENTREGULACJE

TECHNO

LOG

IAL

UD

ZIE

OCHRONA ŚRODOWISKA

PRZEDSIĘBIORSTWO

“Pentalemat” (dylemat…) sektora energetycznego

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo

LEADERSHIP(przywództwo)

SEE(wizja)

LEADERSHIP(przywództwo)

SEE(wizja)

•Wizja•Charyzma•Wiara

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo

LEADERSHIP(przywództwo)

SEE(wizja)

SAY(przekaz)

•Komunikacja•Inspiracja•Motywacja

•Wizja•Charyzma•Wiara

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo

LEADERSHIP(przywództwo)

SEE(wizja)

SAY(przekaz)

•Komunikacja•Inspiracja•Motywacja

•Wizja•Charyzma•Wiara

•Organizacja•Zarządzanie•Odpowiedzialność

STEER(wdrożenie)

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo

Rola kadry menedżerskiej w procesie

wdrażania zmian

•Nacisk z góry (Zarząd), presja z dołu (Pracownicy)

•Rozumienie swojej (szczególnej) roli w organizacji

•Kluczowy wpływ na efektywność wdrażania zmian

•Wpływ na klimat w firmie i motywację pracowników

•Kompetencje menedżerskie: wiedza, zarządzanie, .

. wpływ i oddziaływanie

Wyzwania dla zarządzających….2. (Średnia) kadra menedżerska

Co może wpływać na efektywność kadry menedżerskiej w procesie restrukturyzacji

•Brak informacji co do wizji zmian i planów działania

•Niezrozumienie strategicznego kontekstu

wdrożenia . . zmian, opór i brak zaufania

•Silny związek osobisty z obecnym stanem

rzeczy: . . . zagrożenie statusu zawodowego,

zagrożenie układu . . władzy, utrata związków w

zespole

Wyzwania dla zarządzających….2. (Średnia) kadra menedżerska

Co może wpływać na efektywność kadry menedżerskiej w procesie restrukturyzacji

•Obawa przed podejmowaniem decyzji kadrowych

•Brak identyfikacji z realizowanymi zmianami (może .

. . wynikać ze zbyt późnego zaangażowania w

zmiany)

•Obawa przed nowymi wyzwaniami...

•Brak motywacji...

Wyzwania dla zarządzających….2. (Średnia) kadra menedżerska

Rozwiązania

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania

Firma E...K

Warsztat z Zarządem

CEL: wdrożenia nowej kultury organizacyjnej

• Analiza kultury aktualnej

• Zdefiniowanie kultury doce- lowej

• Konsensus n.t. zachowań które należy wspierać i rozwijać u pracowników

Leadershipprzywództwo

Rozwiązania

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Procesy +

systemyzarządzania

Firma P...E

Audyt struktury organizacyjnej (Biuro Zarządzania Usługami Sieciowymi)

CEL: Organizacja nakierowana na klienta

•nowa struktura

•nowe stanowiska & role

•nowe procesy pracySystemy motywacyjne

Struktura+

role/stanowiska

Rozwiązania

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania Firma

Firma E...A

Assessment kadry menedżerskiej

CEL : bilans kompetencji + określenie potrzeb rozwojowych

• Definicja modelu kompetencji (benchmark wewnętrzny)

• Organizacja Ośrodka Ocen (A&DC)

• Ocena indywidualna (90 osób)

• Ocena ogólna (bilans kompetencji)

• Określenie potrzeb rozwojowych

•“Feedback” indywidualny

Rozwiązania

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania

Firma P...K

Nowy system wynagradzania

CEL : Koncepcja nowego systemu moty-wacyjnego, wspierajacego realizację strategii przedsiębiorstwa + wdrożenie

• Analiza pracy

• Zdefiniowanie ról & procesów

• Wartościowanie pracy

• Nowa koncepcja Polityki wyna- grodzeń

• Definicja nowego Systemu wyn.

• Wdrożenie

Systemy motywacyjne

Polskie referencje Hay Group

Energetyka:- Elektrociepłownie Kraków EDF

- Elektrociepłownie Warszawskie S.A.

- Polskie Sieci Elektroenergetyczne

- ZEORK

- Zespół Elektrowni PAK

- ZEW Kogeneracja

Przemysł:- Anwil Włocławek S.A.

- Polski Koncern Naftowy Orlen S.A.

- Polifarb Becker Dębica S.A.

- Polifarb Cieszyn - Wrocław

- Praxair Poland (Polgaz)

- Stomil - Olsztyn

- Daewoo Motor Polska

- David S.Smith

- Ahold Polska

- Grupa Allianz

- Altadis Polska

- Aventis Pharma

- Bank Przemysłowo-Handlowy PBK

- Bayer Polska

- BRE Bank

- Bridgestone Poland

- British American Tobacco Polska

- Cadbury Wedel

- Sopolfam

- Commercial Union Polska

- Compfort Meridian Polska

- Daewoo Motor Polska

- DHL - International Poland

- R.R. Donnelley

- Fortis Bank Polska

- Frantschach Świecie

- GlaxoSmithKlien Pharmaceuticals

- Grupa Żywiec

- Henkel Ecolab

- Heinz Polska

- Herbapol - Lublin

- ING Group

- Kompania Piwowarska - SAB

- Kredyt Bank

- Lafarge Polska

- Levi Strauss Poland

- Makro Cash & Carry Polska

- Exxon Mobil

- Nestle

- Netia Telekom

- Nutricia Polska

- Eniro

- Pepsi-Cola General Bottlers Polska

- Pfizer

- Philip Morris Polska

- Zakłady Farmaceutyczne Polpharma

- Polska Telewizja Kablowa

- Polskie Linie Lotnicze LOT

- Praxair Polska

- PTK Centertel

- Reemtsma Polska

- Sanofi - Synthélabo

- Sara Lee Household & Body Care Polsand

- SGL Carbon Group

- Slovnaft Polska

- Statoil Polska

- STU Ergo Hestia

- Tchibo

- Telewizja Polska

- Unilever Polska

- US Pharmacia

- Urząd Służby Cywilnej

- Wavin Metalplast-Buk

- White Cap

- Bank Zachodni WBK

Przesłanie...

Czy mamy odpowiednich ludziludzi?

Czy są odpowiednio przygotowaniprzygotowani?

Czy odpowiednio ich motywujemymotywujemy?

”food for thought…”

czyli …”kość” !