WEB BRAND 2010

1-5:endorsement green 20/10/10 13.41 Pagina 2

Internet non è al passo con i tempi,ma con il futuro.

Edsger Wybe Dijkstra


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Quest’opera è stampata su carta prodotta con cellulose senza cloro,gas, proveniente da foreste controllate e certificate nel rispetto dellenorme ecologiche vigenti.


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direttore editorialeBARBARA PICOLLO

responsabile editorialePAOLO CAGLIERO

coordinamento marchiIRENE VIEGI

autoriMARIO FASSIOTIMOTHY ORMEZZANO

segreteria di redazioneLAURA CAMANDONA

ringraziamentiLorenzo, Letizia e Pietro

edizionib&p communicationcorso lecce 1 - 10145 Torinotel 011 7576293fax 011 [email protected]

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indice


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EDITORIALE 6

PARTNER MEDIAEconomy 8

PARTNER MEDIA WEBSPOT and WEB 10

RESEARCHMatteo Pessione - Fattori critici di successoe valore strategico di una brand community 12

EIAA - Le internaute italiane: esperte,consapevoli e in crescita netta 32

CARLO ALBERTO PRATESIDalla killer application al business model:i fattori critici di successo dei web brand 36

LAYLA PAVONEIl ruolo di internet per la competitivitàdelle aziende italiane 40

CASE HISTORYbanzai 44

CartaSi 46

CITROEN 48

contactlab 50

Costa CROCIERE 52

direct line 54

Gruppo Banca FIDEURAM 56

Lete 58

Maximiles.it 60

SACLA’ ITALIA 62

SEAT PAGINE GIALLE SPA 64

tg|adv 66

vodafone 68

BRAND DIRECTORY 70

CERTIFICAZIONI AMBIENTALI 72

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editoriale

ENDORSEMENT 6-11:endorsement green 4-12-2009 12:40 Pagina 2

Il marketing tradizionale, per intenderci quello prima dell’avvento della rete, era basatosul convincere il consumatore ad operare sul mercato in un modo definito e uguale pertutti. La nascita del web marketing, siti, blog e social network, ha portato i brand, dopoun primo tentativo di adattare le vecchie regole, ad adeguarsi ad una nuova figura: unacomunità di persone attive e non-dipendenti nelle scelte operate.

Digital Inspiration quest’anno ha pubblicato un articolo che si incentra su un assioma diAmit Agerwal:“Se non ti piace un particolare annuncio sullo schermo, basta buttarlo nelcestino, ma se lo hai trovato interessante o utile, lo condividi con i tuoi amici.”Si tratta di una rivoluzione che non può sfuggire alle aziende, qualsiasi sia il loro businesso il target di riferimento. Gli utenti hanno cambiato le loro aspettative e le aziende sisono adeguate fornendo e ricevendo sempre maggiori informazioni utili alla realizzazionedel prodotto o del servizio.

Gli utenti di internet hanno fiducia nelle opinioni dei consumatori on-line. Un recente studiodi Nielsen ha rilevato che “Le raccomandazioni personali e le opinioni pubblicate on-linesono la forma più affidabile di pubblicità tra gli utenti internet in tutto il mondo”.Una delle novità più grandi del mondo web, e in particolare delle aziende che hannofatto dell’on-line un punto di riferimento del proprio ufficio marketing, è che il web siamisurabile. Per la prima volta, si può veramente vedere quanto siano efficaci la pubblicitàe la comunicazione. Per avere successo sul web, i brand hanno cambiato la loro mentalità: il cliente è diventatoil principale attore. Il cliente web è mirato, diretto, orientato autonomamente e indirizzatodai blog.

E quindi?I Brand si sono adattati creando nuove sinergie.Per questo sono nati nuovi termini, nuove metodologie come le parole chiave con cuiottimizzare le pagine, portando traffico mirato dai motori di ricerca ai propri siti web,convertendo le visite in obiettivi raggiunti.Le aziende pubblicate su questo libro si sono poste la domanda giusta: cosa si deveoffrire per far rimanere il cliente sulle nostre pagine?Un sito intranet che “urla” per avere attenzione, con immagini inutili e contenuti futili,riceverà poca attenzione dal cliente, spesso impaziente e scettico.Fornire, invece, informazioni approfondite, di semplice lettura ma incisive, in alcuni casiavere la forza di pubblicare anche recensioni negative, dimostrando di saper affrontarele critiche dando risposte adeguate, diventa un “plus” importante per l’utente.E il nuovo utente web non terrà per sé le informazioni ma le “comunicherà” a tutto ilmondo virtuale che lo circonda.

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www.bpcommunication.net


artner MediaP

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www.blogonomy.it

Economy è il business magazine di Mondadori, nato nel 2003 conl’obiettivo di analizzare lo scenario economico attuale in modocompleto, competente e chiaro, evidenziandone le case history disuccesso e le opportunità emergenti.

Innovativo per il linguaggio semplice e diretto e per lo stile essen-ziale, Economy offre un’informazione completa e competente nonsolo sul tessuto economico nazionale ma anche sulle realtà econo-mico-finanziarie internazionali, grazie al supporto di partnership dirilievo.In ogni numero, Economy offre analisi e approfondimenti dello sce-nario economico, con un occhio particolarmente attento alle nuoveprospettive di mercato.La sua prossimità con le Piccole e Medie imprese italiane permettead Economy di avere una prospettiva chiara e aggiornata, anchesulle realtà emergenti nazionali. Gli argomenti trattati nel magazine sono suddivisi in quattro sezioniprincipali: attualità, investimenti, management e Made in Italy. Suquesti temi, ogni settimana, vengono presentati sondaggi, inchiestee dossier esclusivi, supportati da pareri autorevoli di esperti italianie internazionali.

Diversi sono gli accordi di Media Partnership avviati dal magazine;uno dei tratti distintivi della testata è infatti la volontà di dare una pre-senza di rilievo al brand nei punti di incontro della business commu-nity italiana.


The business magazine

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In tal senso sono stati stretti accordi che portano il magazine neipiù prestigiosi circoli di golf e negli hotel della Penisola ma anchenelle principali università e sui vettori delle compagnie aeree nazio-nali.Con una readership di 149.000 lettori (dati Audipress 2008/I; +16% vs Audipress 2007/II) che lo attesta come leader dell’informa-zione economica in Italia e con una diffusione di circa 60.000copie secondo i dati ADS media mobile rilevati nell’arco luglio 08-

giugno 09, Economy si rivolge ad un’audience qualificata, com-posta da manager, imprenditori e professionisti.Per quanto concerne il target va riportato un rafforzamento del targetgiovane, il 62% dei lettori ha un’età compresa tra i 18 e i 44 anni,con una crescita di oltre il 40% rispetto alla precedente rilevazioneAudipress per il target 18-34.Completano il profilo, un reddito, un posizionamento e un livellod’istruzione elevati.


artner Media WebP

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Quattro anni fa è iniziata l’avventura di Spot and Web e, all’epoca,il suo creatore, Mario Modica, leggeva negli occhi delle personea cui presentava il progetto, mille dubbi. L’idea di entrare in unmondo editoriale già consolidato dalla presenza di testate con piùanni di vita sulle spalle significava per alcuni un’impresa folle.Ancora più folle era l’idea di sostenere questo sforzo con i soliintroiti della pubblicità, rinunciando a entrate derivanti da costi diabbonamento.A quattro anni di distanza si può ormai considerare Spot and Webuna realtà consolidata, l’impresa di una semplice ma caparbiapersona ha avuto ragione.

Spot and Web è la prima Free Press della comunicazione che ognigiorno racconta non solo il mondo della pubblicità e del web, maanche tutti i media. Con oltre 81.000 lettori giornalieri, è diretto da Fabio Muzzio.L’indipendenza, che è il fiore all’occhiello del quotidiano, continuaa rappresentare la chiave del suo successo.Una redazione giovane, grazie alla nutrita presenza di studentiuniversitari e neolaureati che desiderano muovere i primi passi nelgiornalismo, è completata da redattori esperti e da opinionisti disettore e di valore nazionale. Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma èanche uno strumento interattivo con i lettori che possono, tramite ilsito, commentare determinati argomenti che riguardano problema-tiche, anche scottanti, del loro lavoro.

www.spotandweb.it


Spot and Web

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Un quotidiano che offre spazio non solo ai soliti noti ma anche atutte quelle realtà sparse sul territorio nazionale che operano nelvariegato mondo della comunicazione.Questa è stata la formula vincente che ha permesso di acquistarecredibilità nel mondo della comunicazione, presidiato in passatosolo da altri. E i numeri, veri e certificati, sono stati recepiti anchedal mercato.Oggi Spot and Web è diventato un punto di riferimento nel mondodella comunicazione ed è usato sempre più come mezzo dipianificazione di campagne pubblicitarie.

Chi infatti opera in questo settore i numeri li riesce a leggere, puòperciò monitorare i ritorni di una campagna pubblicitaria e i piùsmaliziati, dai bilanci di un’impresa editoriale, riescono a contarei reali abbonati di una testata.

Spot and Web si può scaricare sia dal sito www.spotandweb.it,che ricevere in casella e-mail previa iscrizione.


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Fattori critici di successo evalore strategico di una brand community

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMOFACOLTÀ DI ECONOMIA

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINOFACOLTÀ DI ECONOMIA

autore: Matteo Pessione

Matteo Pessione è Dottore di Ricerca in Marketing per le Strategie di Impresa, insegna Management eMarketing delle Attività Culturali presso l’Università di Torino. Lavora per la Fondazione CRT nell’ambito Arte e Cultura.Ha collaborato con Alessi Spa e con altre realtà legate al settore del design e della cultura contemporanea.

[email protected]

ricerca web - 12-31:endorsement green 4-12-2009 12:56 Pagina 2

Strategie d’innovazione nell’era del web 2.0

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PrefazioneL’obiettivo dello studio è riesaminare le teorie di product marketinge il concetto di innovazione attraverso la prospettiva dellepiattaforme web partecipative. In particolare, sarà analizzato everificato empiricamente il potenziale innovativo di una communitycollegata ad un brand esistente.

Per dimostrare il reale apporto di una brand community ai processidi innovazione prodotto e servizio, saranno esaminate le dueprincipali strategie di marketing:

• Strategie market pull.Contributo fornito dai social network alla definizione delle strategiedi innovazione trainate dal mercato.- Prima domanda della ricerca: le interazioni tra gli utenti di unacommunity possono fornire informazioni utili al miglioramentocontinuo e alla creazione di nuovi prodotti customer oriented?

• Strategie company push.Il valore dell’apporto degli utenti di una brand community aiprocessi di innovazione prodotto e servizio sostenuti dalle imprese.- Seconda domanda della ricerca: una brand community è in gradodi contribuire in modo efficace ai processi di innovazione sostenutidalle aziende?

Nella prima parte dello studio sarà approfondito il significato di:

• Web 2.0Indica il passaggio da una rete basata su una piattaforma di soloaccesso, nella quale gli utenti potevano semplicemente consultarele informazioni, ad una piattaforma partecipativa, dove chiunquepuò generare e implementare nuovi contenuti, in altri termini, unarete che consente a tutti gli utenti di diffondere informazioni, avviareprogetti collettivi, condividere le proprie competenze ed esperienze.

• Marketing 2.0Grazie all’evoluzione del web e all’introduzione delle piattaformeper i social network, il ruolo della “partecipazione attiva” dei con-sumatori ha assunto un nuovo valore.

Nella seconda parte verranno approfondite le caratteristicheprincipali di una brand community, i differenti tipi di utenti e le loropeculiarità.Inoltre, saranno evidenziati i vantaggi strategici offerti da una brandcommunity.

• Creare un legame più stretto con i consumatori, incrementando lafedeltà rispetto alla marca.

• Ottenere informazioni preziose per la valutazione di nuovi prodotti.

• Ricevere continui feedback sulle strategie di mercato adottate daun’azienda.

• Favorire le dinamiche del passaparola, aumentando la brandawareness al di fuori della community.

• Partecipare alla definizione di alcune caratteristiche dei nuoviprodotti.

L’obiettivo è comprendere se i dati raccolti da una brand communitysiano in grado di contribuire alle strategie “market pull”, offrendoindicazioni utili a definire le caratteristiche dei nuovi prodotti oservizi delle aziende. Attraverso questa analisi si fornisce unarisposta alla prima domanda dello studio.

L’articolo è estratto da una ricerca realizzata con il supporto di Alessi SpA


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Fattori di successo e valore strategico di una brand community

Web 2.0Un nuovo modo di intendere internet Nell’ottobre del 2004, Tim O’Reilly, carismatico ed eccen-trico pioniere dell’evoluzione del World Wide Web,pronunciò per la prima volta il termine web 2.0 durate unasessione di brainstorming con Dale Dougherty, prefigu-rando una nuova era della comunicazione: “un’evoluzionedemocratica e trasversale nel modo di condividere e diffon-dere le informazioni”.

A distanza di due anni, il 13 dicembre 2006, il Timeavrebbe confermato la profezia di O’Reilly, dedicando lacopertina e il titolo di personaggio dell’anno ai milioni dipersone che contribuiscono attivamente alla crescita e allamaturazione del web:“Time's Person of the Year: You”.

La prima pagina del periodico anglosassone era caratteriz-zata da una superficie lucida, sulla quale ogni lettore po-teva veder riflesso il suo volto; l’idea nacque da LevGrossman, giornalista del settimanale statunitense, chechiarì la scelta in questi termini:“Per aver preso le redini deimedia globali, per aver fondato e aver dato forma allanuova democrazia digitale, per aver lavorato gratis edaver battuto i grandi professionisti nel loro stesso gioco”.

Le proporzioni di questa rivoluzione hanno ridefinito ilsistema tradizionale dei media; di fatto il web 2.0 è ingrado di facilitare in modo inedito la nascita e la diffusionedi idee attraverso un processo bottom up.In altri termini, esistono ormai gli strumenti per attuare unaselezione delle informazioni di pubblico interesse attraversoun processo attivo e democratico.


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Il web 2.0 come piattaforma partecipativa Il fattore determinante che ha comportato la nascita del web 2.0 èil passaggio da una rete basata su una piattaforma di solo accesso,con la quale gli utenti potevano semplicemente consultare leinformazioni, ad una piattaforma partecipativa.Tim O’Reilly descrive il web 2.0 come un’architettura partecipativa;in altri termini, una rete che consente a tutti gli utenti di diffondereinformazioni, avviare progetti collettivi, condividere le propriecompetenze ed esperienze.

Web 2.0 e Marketing 2.0Il contesto di azione ha dunque subito cambiamenti che impongonoalle aziende un approccio al mercato basato su dinamiche differentirispetto al passato, più sensibili al confronto e al dialogo con i con-sumatori.Così recita il primo punto del Cluetrain Manifesto - disponibilesul sito www.cluetrain.com - :”I mercati sono conversazioni”.Le opinioni, i commenti e in alcuni casi le critiche dei consumatorihanno acquisito forza e persistenza maggiori attraverso il web.

In questo contesto diviene indispensabile riesaminare alcune strate-gie di marketing.In particolare, il ruolo della “partecipazione attiva” dei consumatoriha assunto un nuovo valore per almeno due delle “quattro P”(product, price, place, promotion) del marketing nella teoria propo-sta da Jerome McCarthy: il prodotto e la comunicazione.

• Prodotto: la partecipazione attiva degli utenti ha acquisito unainfluenza crescente nella definizione delle caratteristiche di un nuovoprodotto.I consumatori hanno oggi la possibilità di intervenire direttamenteattraverso nuove interfacce digitali che consentono di progettare epersonalizzare completamente il prodotto, rendendolo più affinealle proprie aspettative.

• Comunicazione: gli utenti di una community sono in grado difacilitare, attraverso il passaparola, la diffusione di informazioni emateriale multimediale su prodotti e servizi.Gli iscritti di una specifica brand community sono anche utenti delweb, in altri termini, le persone aderiscono spesso a più community,consentendo la circolazione di informazioni al di fuori della commu-nity di partenza. Social network come Flickr o You Tube consentonoagli utenti di condividere e diffondere, in modo virale, materialeinerente un particolare brand.

Risulta chiaro come un’azienda possa ottenere un rafforzamentodella brand experience attraverso una brand community.Ciò può avvenire grazie alla condivisione tra i consumatori delleesperienze e delle valutazioni espresse in merito a specifici prodottie servizi.

Amazon rappresenta un perfetto esempio della condivisione delleesperienze di consumo tra gli utenti, le recensioni dei libri da partedegli utenti sono uno dei principali strumenti per determinare lescelte di acquisto. Nel settore turistico esistono portali molto simili adAmazon che consentono di recensire gli Hotel e le località visitatenel corso delle vacanze, un noto esempio è Tripadvisor.In tal modo gli utenti di una community possono contribuire a raffor-zare o modificare i valori espressi da un prodotto o da un brand.


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Strumenti di analisiPer comprendere l’evoluzione del web e le sue potenzialità, ènecessario aver ben presente tre concetti fondamentali.

• La teoria delle reti e il significato di social network.Un social network è composto da un gruppo di persone connessetra loro da diversi legami sociali, che vanno dalla conoscenzacasuale, ai rapporti di lavoro, all'appartenza a specifiche comunità.

• Il concetto di comunità e il senso di lealtà dei suoi componenti.Nel corso dello studio ci riferiremo con frequenza al senso di lealtàdei partecipanti di una community, in particolare verificheremo eproveremo la lealtà e lo spirito critico degli utenti di una brandcommunity, focalizzandoci sul contributo apportato da unacommunity nella valutazione di nuove idee.

• I processi di intelligenza collettiva.Per descrivere l’intelligenza collettiva ci affidiamo alle parole diPierre Lévy:“In primo luogo bisogna riconoscere che l'intelligenza èdistribuita dovunque c'è umanità, e che questa intelligenza, distri-buita dappertutto, può essere valorizzata al massimo mediante lenuove tecniche, soprattutto mettendola in sinergia.Oggi, se due persone distanti sanno due cose complementari,per il tramite delle nuove tecnologie, possono davvero entrare incomunicazione l'una con l'altra, scambiandosi il loro sapere,cooperando”.

Un ritrovato desiderio di comunitàSociologi come Bauman, Bagnasco, e studiosi di marketing comeCova, Schmitt e Hagel hanno evidenziato la comparsa di un nuovodesiderio di stare insieme, di condivisione ed empatia, trasversalea tutte le fasce della popolazione. Questa ricerca di socialità nonscaturisce solo dalle tradizionali fonti politiche, religiose o etniche,in alcuni casi le sue origini sono il sistema di valori associati aibrand, ai prodotti e ai luoghi di consumo.

Ciò è dovuto al processo di teatralizzazione che li ha coinvolti.L’oggetto entra così a far parte delle storie e delle vicende condiviseda una comunità, divenendo parte integrante del contesto della vitaquotidiana.Il consumo nella società postmoderna può assumere il ruolo diaggregatore che consente agli individui di condividere “esperienze”sempre più coinvolgenti e complesse, ridefinendo il capitale socialee culturale del nostro tempo.Dal punto di vista del marketing, gli oggetti dotati di un elevatovalore simbolico e storico non sono l’unico elemento necessario perla nascita di una comunità di consumo, anche i luoghi di acquistopossono svolgere questa funzione.

Un negozio di moto, ad esempio, è spesso un punto di aggrega-zione per appassionati che condividono lo stesso hobby, per i qualidiviene un posto dove incontrarsi, discutere e scambiare le proprieopinioni.Le aziende più sensibili al cambiamento sono riuscite a generareattorno ad alcuni loro prodotti dei fenomeni di consumo che hannoacquisito delle dimensioni ragguardevoli, facilitati dalla velocediffusione delle informazioni nella società globalizzata.

Il marketing, se questo fenomeno dovesse continuare ad acquisireimportanza, dovrebbe mutare radicalmente diverse pratiche dive-nute consuete. Il consumatore non sarebbe più l’obiettivo deglioperatori di marketing, l’attenzione dovrebbe venir spostata versole comunità, le interazioni che avvengono in esse.Le aziende dovrebbero facilitare l’aggregazione fra i consumatoridel loro marchio, osservando dall’interno le comunità di consumospontanee e favorendo i desideri condivisi che prendono vita graziealle interazioni tra i propri acquirenti.Gli individui che compongono una comunità di consumo contribui-scono in prima persona a renderla viva e dinamica, attraverso ilpassaparola favoriscono i processi di comunicazione, incremen-tando la notorietà del prodotto e consentendo alla comunità diampliarsi.


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Processi di intelligenza collettiva e connettivaSi è diffusa nel business la tendenza a sviluppare una connettivitàinterna ed esterna all’impresa, un network in continua evoluzione.In particolare, per comprendere le dinamiche esposte di seguito,pare importante introdurre due concetti.

• L’intelligenza collettiva.Lévy sostiene che le nuove tecnologie consentono una sinergia dellecompetenze e facilitano lo sviluppo di un’"intelligenza collettiva":“l’intelligenza collettiva è un’intelligenza distribuita ovun-que, valorizzata in maniera continua, coordinata emobilitata in tempo reale; è caratterizzata da democra-zia in tempo reale, inventiva esteticaed economia di qualità umane;è multimediale e multisensuale,legata al corpo e alla terra;tratta di rimaterializza-zione e non di materia-lizzazione.”

• L’intelligenza connettiva.L'intelligenza connettiva è differente dall'intelligenza collettiva, inparticolare l'intelligenza connettiva è legata alle interazionitra gli individui, rappresenta una pratica specifica nell'ambitodell'intelligenza collettiva.

L'intelligenza connettiva riguarda la possibilità di condividere ilpensiero, le conoscenze e i progetti espressi da altri attraverso la rete.

Queste relazioni tra persone avvengono tramite connessionidirette nelle quali si richiede un’adesione ed un ampio coin-

volgimento dei partecipanti.Focalizzandoci sul web, possiamo descrivere l’in-

telligenza collettiva come l’insieme dei pensieri,delle idee e della memoria degli utenti,

invece riferendoci all’intelligenza connet-tiva ci riferiremo a quelle caratteristiche

del web 2.0 che denotano lapossibilità di avviare interazioni

costruttive tra gli utenti.


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Intelligenza connettiva e marketingDal punto di vista delle aziende, il web 2.0 ha comportato un cre-scente interesse nei confronti delle brand community.In altri termini, è sempre più il valore attribuito alle interazioni sociali.Grazie alle nuove piattaforme on-line è molto più facile tracciare,studiare, ma prima di tutto esplorare gli atteggiamenti spontanei el’emergere di significati culturali nel mondo dei consumi.

Come osserva Irma Zandl, presidente dell’omonimo gruppo, rife-rendosi alle possibilità per un prodotto di avere successo:“Non c’èmodo per le aziende di attribuire questa qualità alle loro creature,il consumatore è re ed è proprio per questo motivo che i nuovi pro-dotti conoscono un tasso di fallimento del novanta per cento”.Per riuscire a comprendere i gusti della gente e trasformarli in pro-poste concrete alle aziende, le nuove agenzie del gusto hanno adisposizione community di giovani ragazzi sparsi per tutto il mondo,con i quali sono in costante contatto attraverso internet.

Essi sono retribuiti per fornire osservazioni, e tutto ciò che può essereutile a monitorare le sub-culture di consumo e la loro evoluzione.Per ricavare le informazioni necessarie, le agenzie di questo tiponon si affidano ai comuni test e sondaggi di mercato, piuttosto man-tengono un rapporto diretto con i propri osservatori, guidandoli einsegnando loro a guardare nella direzione giusta.Prima di concludere l’argomento e introdurre il tema delle brandcommunity riportiamo una riflessione sul marketing e il web 2.0 delProfessor De Kerckhove, Direttore del Programma McLuhan inCultura e Tecnologia: ”Il blog ha già avuto un ruolo importante nellaridefinizione del marketing on-line, penso ad esempio al fenomenodel word of mouth, cioè il marketing basato sul passaparola.Il social tagging è uno strumento potente ma è più difficile datrattare perché è un fenomeno totalmente emergente.Sarà interessante vedere fino a che punto e in che modo potràessere incorporato nelle strategie di business”.


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Brand community e innovazione

Brand communityIl quadro tratteggiato nel primo capitolo evidenzia come il web 2.0e le pratiche diffuse tra i suoi utenti offrano alle aziende nuoveprospettive per aggregare e stimolare i propri clienti, ottenendopreziose informazioni e una comunicazione più efficace.

L’andamento degli investimenti in iniziative legate al web 2.0 è increscita esponenziale da almeno tre anni; agenzie di ricerca comeForrester prevedono che gli investimenti statunitensi supereranno i5 miliardi di dollari entro il 2013.Tuttavia, la scelta di utilizzare strumenti del web 2.0 per interagirecon il pubblico non può essere considerata a priori una garanziadi successo.In molti casi, la migliore strategia è la sperimentazione, grazie aicosti relativamente contenuti è possibile collaudare in parallelodifferenti iniziative e comprendere quali siano le più adatte alproprio pubblico di riferimento.

I nuovi strumenti di social networking e social sharing consentono diintegrare contenuti provenienti da differenti fonti su un'unica piatta-forma web, ampliando ulteriormente il pubblico potenzialmente rag-giungibile. In tal modo gli utenti possono condividere materialemultimediale con un numero praticamente illimitato di altre persone.

Ad esempio, su un sito come Myspace è possibile integrare videocondivisi su You Tube, foto di Flickr e curriculum, presenti su LinkedIn,in un'unica homepage personale; una sorta di piazza virtuale incui gli utenti possono confrontarsi tra loro, farsi conoscere, o semplicemente curiosare.Questo è uno dei principi fondanti di una web community: laproduzione e la condivisione di contenuti generati da singoli utenti.

Tra le iniziative di marketing per il web in grado di offrire un’inte-grazione articolata e completa della comunicazione, le brand com-munity rappresentano, da alcuni anni, un traguardo ambito da molteimprese.

Muniz e O’Guin, collegandosi agli studi di Tonnies, descrivono lebrand community in questi termini: ”Sono basate su una serie di re-lazioni sociali tra gli appassionati di un particolare brand, sonostrutture collocate in un contesto mass-mediato, soggetto a member-ship, in cui si condividono le esperienze di consumo”.Si tratta di vere e proprie comunità virtuali: “non luoghi” in cui i limitiimposti dallo spazio e dal tempo divengono più labili, network so-ciali composti da persone prive di un legame di carattere territoriale,familiare, politico o religioso. Ciò che differenzia le brand commu-nity da altre tipologie di community è, in molti casi, la condivisionedi uno stile di vita, rappresentato spesso dai valori associabili ad unparticolare brand o, come sta avvenendo in tempi più recenti, adun insieme di brand affini.Tuttavia, non è possibile fornire una definizione univoca di brandcommunity; a fianco delle brand community legate a marchi dellusso o a prodotti emozionali, esistono altre tipologie di community. Ricordiamo il caso della community My Nutella, dedicata ad unprodotto mass market. Ferrero ha realizzato una community in gradodi riscuotere un notevole successo fornendo ai propri utenti spazi permanifestare la propria identità, senza valorizzare dinamiche fondatesull’interazione tra gli utenti stessi o su particolari valori in grado diconnotare il brand.In tal modo, Ferrero ha basato la propria strategia sul desiderio diesprimere se stessi, facendo leva sul bisogno di esibirsi comune amolti utenti del web 2.0.


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Il valore delle relazioni tra comunità di consumatori e imprese èstata più volte evidenziata da Bernard Cova, Ordinario di Marke-ting all'ESCP-EAP Paris. Riconosciuto come il fondatore del marke-ting tribale, Cova ha illustrato nei suoi lavori l’importanza disostenere e facilitare lo sviluppo di comunità di consumatori legatead un brand.È importante sottolineare che un progetto di brand community nonpuò nascere esclusivamente dalla volontà di un’azienda, per coin-volgere gli utenti sono necessari dei prerequisiti indispensabili.

• La possibilità di offrire interazioni orizzontali e trasparenti tra gliutenti, evitando di generare meccanismi gerarchici.• La generosità degli utenti, ovvero il desiderio di dedicare deltempo per condividere idee, progetti e riflessioni con altre persone.• La capacità di saper ascoltare.

Peter Kollock (1998) in "The Economies of Online Cooperation:Gifts and Public Goods in Cyberspace", ha rilevato quattro motiva-zioni principali che inducono una persona a partecipare attiva-mente a una community.

• Anticipated Reciprocity, definita come l’aspettativa di ottenere in-formazioni utili in cambio del contributo apportato alla comunità.• Increased Recognition, avere un riconoscimento dagli altri utenti,migliorando la propria reputazione sul web.• Sense of efficacy, percepire un’efficacia del proprio contributo,in altri termini, avere un riscontro materiale dell’attività svolta nellacommunity.• Sense of community, ottenere feedback dagli altri utenti avviandodinamiche sociali di confronto e di interazione.

I fattori critici di successo per una brand community


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Questi principi evidenziano una notevole differenza dalledinamiche economiche e commerciali che hanno guidato le strate-gie di marketing delle aziende BtoC nell’ultimo ventennio.Le brand community prospettano un approccio ai consumatoribasato su forme di interazione e coinvolgimento informali; in altritermini, il principio fondante di qualsiasi brand community è ildesiderio, comune a tutti gli individui, di conversare e condividerele proprie opinioni con modalità trasparenti e orizzontali.A differenza delle forme di comunicazione istituzionali, le brandcommunity basano il loro successo sulla capacità di dar vita adun’interazione biunivoca tra il brand ed il suo pubblico.In tal modo i consumatori stessi possono partecipare alla defini-zione, in molti casi alla ridefinizione, dei valori e delle esperienzelegate ad uno specifico marchio.Cova, Fabris, Bucci, Badot, Morace hanno denotato queste prati-che con il termine “Societing”, contrapponendolo al concetto e allepratiche di marketing consolidate. Societing significa spostare l’at-tenzione dal consumatore alle persone, abbandonando l’idea cheil consumatore sia un’entità razionale e prevedibile; il focus si spostasu sentimenti, relazioni, riti sociali che caratterizzano la nostra società.

Secondo Morace: "Non è più possibile analizzare soggetti attra-verso questionari, e pretendere di creare così tipologie di consuma-tori con profili sociali, psicologici e culturali credibili.Le "quattro P" del marketing classico (product, price, place, promo-tion) si sono convertite nelle "quattro P" del societing: people, place,plans, project.Place, la sola P invariata, sancisce la centralità dei luoghi intesicome filtri di esperienza, del genius loci come produttore e polo diattrazione di esperienza e di consumo.Bisogna captare le tendenze che emergono dai nuovi scenari.E per fare questo, bisogna essere lì, nei posti dei possibili futuri”.

I beni e i servizi, per essere competitivi nel lungo periodo, non pos-sono prescindere dalle dinamiche sociali in atto, ma devono riuscirea creare un legame con le persone e con la cultura che le denota;in altri termini, devono comunicare le loro qualità utilizzando registricomunicativi coerenti, comprensibili e condivisibili.

La comunicazione non deve più rivolgersi al mercato, ma allasocietà.

Una community si caratterizza per la presenza di un fattore che accomuna i suoi iscritti. Possiamo classificarle in 5 gruppi.

• Communities of Action.Caratterizzate dal desiderio condiviso di portare avanti un’atti-vità collettivamente, come ad esempio le community composteda ecologisti impegnati in progetti concreti.

• Communities of Circumstance.Nascono da eventi, situazioni o occasioni contingenti, chediventano volàno per la nascita di rapporti sociali.

• Communities of Interest.Sono la forma più comune di brand community: il fattore comuneè una passione o un interesse condiviso dagli utenti.

• Communities of Purpose.Sono community caratterizzate da uno scopo, un obiettivocondiviso: gli utenti si riuniscono per condividere le loro compe-tenze per raggiungere un traguardo comune.

• Communities of Practice.Sono community composte da utenti che condividono cono-scenze e competenze avviando modalità di apprendimentocollettivo.


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Differenti tipologie di utentiGli utenti di una web community sono connotati da differenti livellidi partecipazione e di presenza nel corso delle iniziative condotte.Per comprendere una community e le sue potenzialità è necessarioconoscere i comportamenti dei suoi utenti e le loro caratteristiche.

Kozinets (1999, 2001) delinea quattro tipologie di persone appar-tenenti a una community: i turisti, i coinvolti, i devoti e gli insider.La suddivisione è basata sul livello di adesione ai principi e ai pro-getti della community; in particolare, i turisti rappresentano gli utenticaratterizzati dal minor livello di partecipazione, mentre gli insidersono i più coinvolti nelle attività della community e in molti casidivengono loro stessi promotori e ideatori di nuove iniziative.

Bernard Cova (2003), autore de "Il Marketing tribale", ripropone inparte la suddivisione di Kozinets, analizzando una communityattraverso un approccio etnosociologico.Cova individua quattro ruoli che strutturano l’integrazione di unindividuo nella tribù:

• Partecipanti • Simpatizzanti

• Aderenti o Fedeli • Praticanti

Utilizzando questa classificazione è possibile affermare che gliaderenti o fedeli sono i più coinvolti nelle attività di una brandcommunity, aderiscono ai suoi principi ad un livello istituzionale.Sono coinvolti direttamente nelle attività della community.Gli aderenti contribuiscono attivamente proponendo iniziative e con-tenuti originali, costituiscono l’anima della community stimolando glialtri utenti a partecipare alle iniziative e alle discussioni on-line.La percentuale di aderenti rispetto al totale di utenti è spesso al disotto del 5-10%.

Un articolo del Guardian del luglio 2006, “What is the 1% rule?”,si riferisce a queste percentuali di utenti attivi citando la regoladell’1%. Tale legge dimensiona la partecipazione alle attività delweb quantificando all’1% gli utenti attivi complessivi.

In realtà, se si considerano i soli utenti iscritti ad una community,escludendoli dal totale dei visitatori del web, questa percentuale siattesta intorno al 5%.

Nell’ articolo del Guardian, Bradley Horowitz, manager del settorecommunity di Yahoo, sottolinea che nel caso di Yahoo Groups, solol’1% degli utenti apre un gruppo di discussione, il 10% contribuiscealle discussioni attraverso semplici commenti, il restante 89% si limitaa consultare le pagine delle community Yahoo.È importante sottolineare che anche il contributo passivo dell’89%degli utenti ha un valore, infatti il successo di un blog dipende dalnumero di visite e non esclusivamente dai commenti degli utenti.

• I partecipanti sono in molti casi coinvolti nelle iniziative macontribuiscono con un’intensità minore alle attività istituzionali. Sono individui caratterizzati da una partecipazione attiva personaleagli incontri on-line e off-line.

• I praticanti sono i soggetti che visitano con un’elevata frequenzala community, concorrono al successo di una community diffon-dendo i messaggi e le pratiche al suo esterno.

• I simpatizzanti hanno un coinvolgimento inferiore rispetto aipraticanti, nella maggior parte dei casi si limitano a leggere leinformazioni e le discussioni avviate dagli altri utenti.


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I diversi ruoli dei membri di una tribù (fonte: Bernard Cova, Il Marketing tribale, Il Sole 24 Ore, Milano, 2003, p. 57)

Immaginario

Occasionale Istituzionale

Vissuto

Partecipanti Aderenti

Simpatizzanti

Praticanti


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Nell'analisi proposta da Cova sono presenti due dimensioni.

• Una dimensione visibile che rappresenta i momenti di incontro edi interazioni tra utenti; è la situazione in cui i partecipanti dellacommunity vengono coinvolti attivamente in iniziative o attivitàconcrete.Si considerino, ad esempio i raduni degli Harleisti o i blog dei sitiweb in cui gli utenti propongono contenuti personali.

• Una dimensione invisibile, che rappresenta l’adesione ai principidella community e l’interesse verso le sue iniziative.Questi utenti seguono le attività di una community senza un coinvol-gimento diretto.Rappresentano la porzione più ampia di una community, si consi-deri che la percentuale di utenti che si limitano a leggere un forumsenza inserire interventi personali è spesso al di sotto del 5%.

Il valore strategico di una brand communityLa volontà e l’intenzione di creare una brand community sono ma-nifestati da un numero crescente di aziende: in una ricerca condottanel 2007 da Economist Intelligence Unit per FAST su un panel di406 senior executive internazionali, è emerso che il 40% delleaziende ha intenzione di creare una web community ed il 31% l’hagià creata. L’elevata quantità di informazioni ottenibili da una com-munity si presenta come una preziosissima occasione per fare emer-gere notizie e dati difficili da reperire attraverso le tradizionalimodalità di raccolta.

In termini strategici, una brand community è in grado di creare va-lore su diversi asset di marketing, le principali finalità che spingonoun’azienda ad avviare un progetto di brand community non sonounivoche, la letteratura di marketing ne ha evidenziate alcune.

• Creare un legame più stretto con i consumatori, incrementando lafedeltà rispetto alla marca. (Grzeskowiak e Sirgy, 2008)

• Ottenere informazioni preziose per la valutazione dei nuoviprodotti. (Von Hippel)

• Ricevere continui feedback sulle strategie di mercato adottate daun’azienda.

• Favorire le dinamiche del passaparola, aumentando la brandawareness al di fuori della community. (Grewall, 2003)

• Partecipare alla definizione di alcune caratteristiche dei nuoviprodotti. (Von Hippel, 2005)

• Possibilità di valutare i segnali “deboli”, in altri termini, le informa-zioni non rilevabili attraverso test di mercato tradizionali.E’ importante sottolineare l’opportunità, finora difficilmente concre-tizzabile, di poter conversare in modo informale, trasparente e nongerarchizzato con un numero potenzialmente illimitato di consumatori.

Quando si analizzano le brand community è necessario ricordare chenon esistono obiettivi universali: i motivi che spingono un’aziendaad investire in un’attività di questo tipo variano in base al tipo difinalità prefissate.


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L’analisi delle fonti citate ci consente di individuare i tre aspetti dellebrand community in grado di fornire all’azienda un effettivo vantag-gio competitivo:

1- Comunicazione e branding activity.Le modalità e l’efficacia con cui è possibile comunicare con gliutenti di una brand community sono più dirette delle forme dicomunicazione istituzionale.In una community, la brand experience può essere trasmessa agli utenti acquisendo significati più articolati ed un livello dicoinvolgimento maggiore attraverso l’interazione tra gli stessiclienti.

2- Sviluppo nuovi prodotti/idee.La generazione di contenuti e idee da parte di utenti affezionatiad un marchio rappresenta un’impareggiabile fonte di ispira-zione per migliorare i prodotti/servizi esistenti e per idearne dinuovi.Esistono già molti casi di community dedicate a questa attività.Springspotters, ad esempio, è una comunità web dedita daormai 4 anni alla creazione di nuovi progetti.L’aspetto più interessante è la modalità con cui sono selezionatii progetti più promettenti: un meccanismo di autoselezione condotto dalla community stessa, in altri termini gli utenti, oltre aproporre nuove idee, sono invitati a giudicare la validità delleproposte delle altre persone.

3- Valutazione e beta-test nuovi prodotti.Le potenzialità offerte dal web per la realizzazione di questionarion-line sono esplorate da anni da tutte le principali agenzie diricerca. I vantaggi forniti da questo strumento sono stati provatiscientificamente nell'ambito di specifiche ricerche (Furlan,Martone, 2007):

• i minori costi: i questionari on-line sono caratterizzati da costiinferiori rispetto ai tradizionali sondaggi off-line. Non richie-dono spese per la stampa, l’invio o la distribuzione dei que-stionari cartacei, la retribuzione degli intervistatori, il costodelle connessioni telefoniche e le spese logistiche relative;

• la riduzione dei tempi di completamento dell’indagine: grazieal supporto del web, l'invio del questionario e la fase di raccoltadati richiedono tempistiche ridotte. Inoltre, è possibile otteneree sistematizzare i dati direttamente in formato elettronico;

• la certezza nella tutela dell’anonimato: la salvaguardia del-l'identità dell'intervistato consente di raccogliere informazionisensibili su argomenti quali la salute, il comportamentosessuale, le droghe, le idee politiche o religiose;

• l’eliminazione dell’errore dell’intervistatore: dovuto al trasferi-mento dei dati dal supporto cartaceo a quello informatico,nel caso delle indagini postali, oppure l’eliminazione dell’er-rore di trascrizione verbale delle interviste, nel caso si utilizziil canale telefonico per raccogliere i dati;

• l’assenza di interazione: l'intervistato non è influenzabile daatteggiamenti dell'intervistatore;

• la scelta del momento di compilazione da parte dell’intervi-stato e non da parte dell’intervistatore, eliminando la perce-zione di invasività tipica delle interviste telefoniche;

• la possibilità di intervistare target “difficilmente raggiungibili”:si considerino ad esempio le persone che lavorano di notte,i malati o i manager;

• la possibilità di utilizzare contenuti multimediali: immagini,suoni, filmati, interattività 3D e realtà virtuale che in alcunetipologie d’indagine, prime fra tutte le indagini di product test,risultano essere particolarmente vantaggiose. In particolare, leaziende possono usufruire di ambienti tridimensionali pertestare i prodotti attraverso modalità interattive connotate daelevati livelli di coinvolgimento dell'intervistato.


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Tuttavia, le indagini on-line sono caratterizzate da alcuni aspetticritici connaturati nelle modalità di somministrazione dei sondaggi.Per non compromettere i risultati delle indagini, sono state elaboratedelle sofisticate tecniche e delle opportune metodologie per minimiz-zarne gli effetti (Taylor, 1999).Tra le principali criticità evidenziamo (Furlan, Martone, 2007):

• la difficoltà di intervistare segmenti di popolazione scarsamentepresenti in rete (ad esempio gli anziani o gli abitanti di paesi in viadi sviluppo);

• le problematiche relative alla selezione e alla rappresentativitàdel campione (in parte comuni anche agli altri canali). Tuttavia, èimportante sottolineare che l'utilizzo del web si è esteso a fascesempre più ampie di popolazione, ridimensionando questa criticità;

• la difficoltà di stabilire con certezza l’identità e gli attributi deisoggetti che compongono il panel;

• le differenze nella somministrazione di questionari inviati tramitealtri canali implicano alcune problematiche nel confronto dei datiraccolti attraverso fonti diversificate (indagini postali, interviste faceto face o telefoniche).

Le recenti evoluzioni del web 2.0 hanno ampliato gli ambiti diapplicazione delle ricerche on-line offrendo la possibilità di ottenereuna completezza e una ricchezza di informazioni senza pari.A fronte dei menzionati vantaggi dei tradizionali sondaggi on-line,le brand community sono caratterizzate da una maggiore intera-zione azienda-cliente, ma soprattutto consentono interazioni cliente-cliente in un ambiente facilmente controllabile.In una brand community gli utenti non si limitano a rispondere a unsondaggio, al contrario, il loro coinvolgimento è attivo, possonoconversare in modo critico di tematiche coerenti con il marchio,oppure proporre iniziative e incontri dal vivo.Le attività spontanee degli utenti consentono di facilitare meccani-smi, come il passaparola, favorendo la notorietà di un brand o diun prodotto; tuttavia, il contributo di una community può andare aldi là di una semplice “cassa di risonanza” dei valori di un brand.Una community può anche partecipare all’innovazione di prodottodi un’azienda. Le dinamiche di una brand community, infatti, sonocaratterizzate da un’elevata capacità critica dei suoi componenti,in altri termini gli utenti di una community non acquisiscono passiva-mente i messaggi e i valori di un brand, al contrario li sottopongonoa un processo critico, modificando o personalizzando i significativeicolati dalle società.


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Tipologie di brand communityLe brand community possono essere classificate in tre categorie.

• Community gestite esclusivamente dai consumatori senza alcuntipo di interferenza da parte del brand.

• Community create dall’azienda dietro impulso dei clienti o dellarete distributiva.

• Community nate da un’interazione azienda-cliente.

Brand community e innovazione:marketing di risposta e di offerta.I processi di innovazione di prodotto rappresentano per molteaziende l’unica via per mantenere una posizione consolidata dimercato o per conquistare nuove fasce di utenti.I nuovi prodotti, o servizi, possono avere due differenti origini: ilmercato o l’impresa.Questo si traduce in due differenti strategie.

• Strategie Market pull (marketing di risposta): ricerca di bisogni edesideri insoddisfatti o latenti.

• Strategie Company push (marketing di offerta): processi di inno-vazione sostenuti dall’azienda.


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Nel caso in cui la nuova idea provenga da bisogni, o desideri delmercato, definiamo l’innovazione Market Pull, tirata dal mercato.È questo il caso di prodotti nati da ricerche di mercato tese adevidenziare dei bisogni insoddisfatti dei consumatori, per questa tipologia di innovazione gioca un ruolo fondamentale il marketingdi ricerca, che dovrà comunicare al reparto R&S le caratteristichee le esigenze richieste dal mercato.

L’obiettivo è evidenziare i bisogni manifesti, ma non ancora soddi-sfatti, nel mondo dei consumi; per tal motivo diviene indispensabilemonitorare costantemente il mercato e i nuovi desideri del pubblicocon strumenti adatti a gestire rapporti di lungo periodo con paneldi consumatori selezionati.Definiamo questa strategia come Marketing di Risposta.I prodotti creati attraverso questo approccio sono caratterizzati dainnovazioni incrementali, piccoli cambiamenti del prodotto che con-sentono un miglioramento continuo e un adattamento alle nuove esi-genze dei consumatori.

Difficilmente l’evoluzione tecnologica può essere creata dalmercato, le persone tendono a preferire innovazioni non lontanedalla loro esperienza di consumo poiché non hanno le competenzeper guidare la realizzazione di prodotti basati su innovazionidi “rottura”.

Le web community possono fornire strumenti utili al marketing dirisposta, offrendo informazioni difficilmente individuabili attraversoi canonici sondaggi.

Negli ultimi anni sono nate alcune agenzie di consumo capaci dicreare vere e proprie community di osservatori di mercato, networkdi persone in grado di comprendere il mercato attraverso l’osserva-zione diretta e la condivisione delle proprie indagini con altriconsumatori.

Le innovazioni del secondo tipo sono originate dall’impresa,nascono dalle attività sia dei settori di R&S che di Marketing ehanno la peculiarità di soddisfare bisogni inespressi o latenti deiconsumatori. La strategia di marketing adottata nelle innovazioni guidate dall’im-presa è definita Marketing di Offerta.In questo caso il ruolo del marketing consiste nel verificare lapresenza di aree di mercato potenzialmente interessate al nuovoprodotto. Spesso è necessario creare nuovi mercati in grado diaccogliere le innovazioni proposte.Conoscere le sub-culture di consumo attraverso una community offrealle imprese la possibilità di proporre ai consumatori servizi e prodotti connotati da un'elevata componente innovativa in sintoniacon il loro vissuto. Si crea così una complicità con il marchio cheviene considerato affine alle proprie esperienze di vita.Una brand community rappresenta un ottimo strumento per valutareun’innovazione proposta da un’azienda e riduce l'alto rischio diinvestimento che caratterizza i prodotti fortemente innovativi. La maggiore conoscenza del brand e dei suoi prodotti consenteagli utenti di una community di interpretare con un approccio criticole qualità di un prodotto, offrendo spesso un valore aggiunto rispettoai tradizionali panel di intervistati.


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ConclusioniIl lavoro proposto consente di tracciare un quadro sintetico dellepotenzialità offerte dai nuovi strumenti di comunicazione.In particolare, abbiamo analizzato il web 2.0 in rapporto a tredimensioni:

1 - Comunicazione e branding activities.

2 - Processi di innovazione prodotto/servizio.

3 - Valutazione e beta-test nuovi prodotti.

Le brand community possono divenire un asset strategico per molteaziende, tuttavia, gli studi condotti in diversi ambiti disciplinarisono basati su analisi prettamente qualitative e su ipotesi ancoradiscordanti.

Per le imprese sarà dunque fondamentale sviluppare competenze dicommunity management.In primo luogo, sarà indispensabile sviluppare la capacità e la sen-sibilità di saper ascoltare i consumatori evitando di ricorrere a mo-delli di comunicazione basati sui principi applicati sui tradizionalicanali (carta stampata, tv, radio). Il prerequisito per una strategia disuccesso implicherà quindi la determinazione di nuovi paradigmiimprontati a una ridefinizione del ruolo delle imprese nella società.

Con le parole di G. M. Golinelli: “l’impresa, oltre a svolgere lasua funzione primaria di creazione di ricchezza a mezzo dellaproduzione di beni e servizi, riconosciutale dalla società civile,deve riflettere sulle ricadute che le decisioni assunte in meritoa tale funzione comportano in ambiti socio-economici non imme-diatamente collegati a essa”.

Anche se è stato fatto ogni sforzo per verificare l'esattezza di queste informazioni, b&p communication non si assume laresponsabilità delle informazioni, opinioni o conclusioni presenti nell'elaborato.


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esearchR

brand concepts

tutta Europa (sia uomini sia donne) la fascia demografica delle 16-34enni viaggia su una media ben superiore, pari cioè al 76%,affermandosi come la generazione decisamente più geek (affasci-nate dalla tecnologia) in Italia.

Il tempo vola quando sei on-lineLe donne italiane registrano un primato, raggiungendo il terzo postoa livello europeo per l’ammontare di tempo trascorso in Rete: 12 oresettimanali on-line (vs media europea di 11 ore). Il 20% delle donnenel nostro Paese dichiara inoltre di accedere a internet anche neifine settimana, con una crescita decisiva pari al 54% negli ultimi 2anni. Non sorprende quindi che il 29% sia dichiaratamente heavyuser, cioè collegata a internet più di 16 ore a settimana.

La European Interactive Advertising Association (EIAA) - attraverso irisultati della ricerca Digital Women - conferma un utilizzo crescentee sempre più maturo della Rete al femminile.Soprattutto, l’Italia risulta essere tutt’altro che il fanalino di coda e ademergere è un target demografico ben preciso: le 16-34enni.

Italiane on-line 7 giorni su 7Sono circa 20 milioni gli italiani on-line, 8,3 milioni sono donne (il32% delle donne nel nostro Paese) con una crescita nell’uso diinternet pari al 7% anno su anno. In alcuni casi, il pubblico rosasorprende per percentuali di utilizzo ben al di sopra dell’andamentomedio europeo.Per esempio, mentre è del 60% la media di utilizzo fotografata in

www.eiaa.net

Le internaute italiane:esperte, consapevoli e in crescita netta

EIAA 32-35:endorsement green 4-12-2009 12:48 Pagina 2

European Interactive Advertising Association

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Le donne spengono la TV e accendono il pcDiminuisce nettamente il divario che fino a poco tempo fa separavail piccolo schermo dal web. Oggi la televisione perde terreno a fa-vore di internet e le donne in Europa confermano l’incalzare di untrend inarrestabile. Sono poco più di 15 le ore trascorse settimanal-mente davanti alla TV, tallonate dall’on-line con una media europeaal femminile di 11 ore abbondanti. Anche in questo caso, le 16-34enni italiane contribuiscono ad ac-celerare i trend nel nostro Paese. Infatti, rispetto a tutte le donne di-gitali italiane, questo target trascorre il 14% di tempo in menodavanti alla televisione, ma il 13% in più su internet.Il sorpasso della Rete è una realtà: ogni settimana le 16-34ennispendono una media di 13,7 ore settimanali su internet, contro le12,5 guardando la TV.

Internet per comunicare e gestire la propria vitaIn che modo le donne italiane sfruttano i vantaggi del web? Qualisono le attività più gettonate? Comunicare. L’e-mail è lo strumentopiù importante, tanto che l’uso medio delle intervistate coincide esat-tamente con la media europea: 79%. Stessa coerenza per gli stru-menti di instant messaging: 36% in entrambi i casi.Il 76% delle intervistate in Italia dichiara che grazie a internet puògestire le proprie finanze, mantenere il contatto con amici e parenti,accedere a informazioni legate alla salute, prenotare vacanze, sce-gliere prodotti o servizi più competitivi, prepararsi meglio a eventualicambiamenti nel proprio stile di vita. Insomma, una vera e propriaRete… di salvataggio per la cura di tanti importanti aspetti dellaquotidianità. Le donne digitali italiane ammettono che l’utilizzo diinternet le faciliti nella gestione della propria vita.


Ai primi 3 posti troviamo: mantenere il contatto con amici e parenti(68%), accedere a informazioni su salute e benessere (44%) e pre-notare viaggi o vacanze (43%). Se è vero che in generale le donnein Europa visitano volentieri i siti di moda (45%) non è questa la ca-tegoria merceologica più cliccata on-line. Vincono i siti di informa-zione (55%), i viaggi (50%) e la finanza (48%).

e-Shopping in aumentoIl 93% delle donne digitali italiane cerca in Rete prodotti e servizi,il 59% procede anche all’acquisto on-line. A conferma del ruolostrategico di internet nelle scelte e nella costruzione delle proprieopinioni, emerge un dato interessante: il 31% delle donne italianecoinvolte nel sondaggio dichiara di cambiare idea sul brand daacquistare al termine di una ricerca on-line.

“Il target femminile si conferma determinante, non solo perché increscita, ma soprattutto grazie a una spiccata consapevolezza delmezzo” afferma Alison Fennah, executive director EIAA.“In poco tempo hanno compreso i vantaggi dell’on-line per gestirecon maggior efficienza la quotidianità, ampliare il proprio network,mantenersi informate e aggiornate. È un’audience altamente strate-gica per gli inserzionisti poichè hanno di fronte soggetti molto attivie coinvolti, pronti a sfruttare internet per far sentire più chiara la pro-pria voce, ma anche per formarsi un’opinione e cambiare idea”.

European Interactive Advertising Association (EIAA)European Interactive Advertising Association (www.eiaa.net) èun’esclusiva organizzazione commerciale paneuropea per venditoridi media interattivi e fornitori di tecnologia.

Le internaute italiane: esperte, consapevoli e in crescita netta

brand concepts


Gli obiettivi principali di EIAA consistono nel sostenere e migliorarela conoscenza del valore della pubblicità on-line come veicolo,accrescere il mercato pubblicitario interattivo europeo dimostran-done l’efficacia, in modo da aumentare la relativa quota dell’inve-stimento pubblicitario totale.

Dalla fondazione avvenuta nel 2002, EIAA ha fatto investimenti so-stanziali in ricerca multimediale, marketing, attività di standardizza-zione e formazione, sia a livello di mercato che di pubblicaamministrazione, sul ruolo della pubblicità interattiva.Con questo programma di ampia portata EIAA è cresciuta rapida-mente, conquistandosi una solida reputazione e una posizione in-fluente sul mercato on-line europeo.

I membri di EIAA sono attualmente: Adconion Media Group, ADEurope, AOL Advertising Europe, BBC.com, blinkx, CNN Interna-tional, Condé Nast International Digital, Disney, eBay InternationalAdvertising, EyeWonder, Gruner + Jahr, Hi-media Group, LinkedIn,Microsoft Advertising, MTV Networks International, Orange Adver-tising Network, PREMIUM PUBLISHERS ONLINE, smartclip, SpecificMedia, Vodafone, wunderloop e Yahoo! Europe.L’associazione è presieduta da Michael Kleindl, Managing Partnerdi Valkiria Network. Grazie a questi network membri che raggiun-gono la maggior parte dell’audience in Europa, EIAA vanta unaposizione esclusiva per collaborare con inserzionisti e agenzie alfine di realizzare tutto il potenziale della comunicazione multime-diale interattiva in qualsiasi strategia di marketing.

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arlo Alberto PratesiC

brand concepts

Carlo Alberto Pratesi è professore ordinario di Marketing presso l’Università Roma Tre esvolge attività di formazione e consulenza per primarie aziende italiane e multinazionali.Giornalista pubblicista, collabora all’inserto economico Affari & Finanza del quotidianoLa Repubblica.

Dalla killer application al business model:i fattori critici di successo dei web brand

come le file agli sportelli, le auleuniversitarie (sostituite da videocon-ferenze) e le agenzie di viaggio,ovviamente i giornali e i libri: tuttotrasferito nel meraviglioso mondovirtuale.Sappiamo che poi le cose sono an-

date diversamente e che quella chesembrava una rivoluzione rapida e tra-

volgente si è invece trasformata in unaevoluzione lenta, anche se inarrestabile.

Se questo mio commento fosse statoscritto giusto dieci anni fa i toni sareb-bero stati senz’altro più enfatici (oapocalittici nella prospettiva di quellache allora veniva definita “old eco-nomy”).

Nel 1999 si pensava che grazie alweb l’economia sarebbe cambiata inmodo radicale, sarebbe scomparsa la cartada tutti gli uffici (forse anche gli stessi uffici) così

Pratesi i+IAB 36-43:endorsement green 4-12-2009 12:51 Pagina 2

Università Roma Tre

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Per certi versi quello che è successo con-ferma la tesi (sostenuta soprattuttodai metereologi) che sia più fa-cile fare le previsioni di lungoperiodo che quelle di breve,perché più è grande lapredicibilità (ossia più èlontano il suo orizzonte)più le previsioni a lungascadenza sono affidabilie, quindi, “facili” da fare.

In effetti dallo “sboom” dellanew economy (della quale co-munque rimangono ancora oggiimportanti tracce come Amazon oeBay) diverse cose importanti sono accadutenel mondo di internet. Basti pensare a Google - cheufficialmente è nato prima del 2000 ma che di fatto si è sviluppatosolo dopo la crisi - e a tutte le sue derivazioni, o a YouTube, Skype,Facebook e gli altri siti di social network.

Insomma le idee geniali non sonomancate, anche se nessuno oggi

si sognerebbe di fare previ-sioni così euforiche, come

quelle che si feceroallora (e che, tra l’altro,portarono molti rispar-miatori a dissanguarsiacquistando titoli diaziende praticamenteinesistenti).

Ciò che è cambiato inquesti dieci anni è la con-

sapevolezza che i fonda-mentali dell’economia vadano

rispettati, anche quando si operanel mondo digitale.

Alla fine degli anni novanta tutti erano alla ricercadella “killer application” ossia di quella specifica funzione del webche avrebbe spinto molti utenti ad abbandonare il vecchio modo difare le cose per adottarne un altro.


Carlo Alberto Pratesi

brand concepts

In pratica, quindi, la difficoltà che oggi qualunque operatore basatosul web deve affrontare è quella di inventare un modello di businessche sia sostenibile in termini economici, in altre parole non vendere“qualcosa”, ma trovare il cliente disposto a pagare.Al riguardo è bene notare che, ancora oggi, a più di 10 anni dalboom di internet, il modello di business imperante è quello basatosulla pubblicità, lo stesso cioè che da più di un secolo adottano imedia (dalle tv generaliste ai quotidiani).Un approccio basato su un semplice assioma: chi usa il servizionon paga, ma accetta di essere “venduto” come contatto all’inser-zionista che cerca di promuovere il suo prodotto.

L’e-mail è stata senz’altro la killer application che ha “ucciso” il fax,l’SMS è stata la killer application che ha fatto esplodere il mercatodella telefonia mobile tra i giovani, eccetera. Oggi sappiamo tutti che una killer app non basta più.Avere tanti o tantissimi utenti di uno specifico servizio è una condi-zione necessaria ma non certo sufficiente per produrre maggiorevalore economico.In fondo gli oltre 200 milioni di iscritti a Facebook e gli ancora piùnumerosi utenti di Google o YouTube non sono disposti a pagarenulla per il servizio che ricevono. Così come, del resto, i lettori deigiornali on-line.


Università Roma Tre

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Si dice che nei cassetti dei creativi della Disney giacciano moltiprogetti di attrazioni da installare nei parchi a tema, in attesa dellatecnologia capace di realizzarli.Invece nel mondo delle ICT abbiamo una infinità di piattaformetecnologiche ma mancano idee originali ed economicamente soste-nibili per utilizzarle.

In tale prospettiva, è interessante l’esperienza delle aziende presen-tate in questa pubblicazione, tutte in cerca di nuovi modi per faredi internet qualcosa di più di un semplice ulteriore canale dicomunicazione e distribuzione del servizio. Partono quasi tutte dai“loro” modelli di business, quelli dei settori tradizionali, quelli che untempo si sarebbero ingenuamente definiti “old” e che invece, a benvedere, hanno ancora molto da insegnarci.

Carlo Alberto Pratesi

Un modello di business tradizionale, forse non più giustificato in unmondo in cui i consumatori sono sempre più evoluti e disposti apagare per servizi di qualità (basti pensare allo sviluppo della pay tv)e sono piuttosto disinvolti nei confronti della tecnologia (smartphone, navigatori satellitari, netbook, wi-fi, ecc.).

La sensazione, in realtà, è che nel mercato manchi un po’ di crea-tività in termini di innovazione nei servizi e nei relativi modelli di bu-siness. In fin dei conti gli ingegneri ci hanno dato le risposte, oratocca agli antropologi, sociologi e psicologi, esperti di marketinge comunicazione trovare le giuste domande.

Se finora la tecnologia ha preceduto il mercato, basti pensare allamobile tv e al digitale terrestre, ora deve accadere il contrario.


ayla PavoneL

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Nel Gruppo Aegis Media dal 2000, è Managing Director dal 2004 di Isobar Communica-tions (società parte dell’omonimo network internazionale), oggi leader nella consulenza e neiservizi di marketing ed advertising digitale e interattivo, coordina un gruppo di oltre 50 personespecializzate nei diversi ambiti della comunicazione on-line, interactive media, search enginemarketing, mobile marketing e creatività.Presidente dal 2003 di IAB Italia - charter dell’Interactive Advertising Bureau associazioneinternazionale per lo sviluppo e la promozione della pubblicità interattiva - che raggruppa125 aziende (editori, concessionarie di pubblicità, agenzie creative, web agencies, centrimedia, istituti di ricerca).anche nel Board of Directors di IAB Europe la Federazione che riunisce le 20 Associazioni IAB a livello nazionale.È membro dello IADAS International Associations of Digital Arts and Sciences, membro del Comitato Scientifico di Assodigitale e nelConsiglio di Amministrazione di Audiweb.Nel 2005 le è stato conferito il Premio Targa d’Oro Mario Bellavista per la Cultura di Rete, con il patrocinio delle Associazioni di Categoriadel settore della comunicazione.Nel 2007 le è stato conferito il Premio Manager d’Eccellenza da Manager Italia (Associazione che riunisce Manager e Dirigenti d’Aziendanel settore dei servizi) e il Premio Donna Comunicazione 2007 dal Club del Marketing e della Comunicazione.

www.iab.it

Il ruolo di internet per la competitivitàdelle aziende italiane


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La crescita inarrestabile di internet - con oltre 23 milioni di internautie 2.300 aziende che lo utilizzano per lo sviluppo del propriobusiness - conferma quanto la rete, e con essa i new media, deb-bano essere considerati mezzi espressivi che hanno determinatoun’evoluzione culturale e organizzativa nella società e concreteopportunità di crescita per l’intero Sistema Paese.L’utente è divenuto, in questo scenario, il vero protagonista, parteintegrante di una comunità globale e attiva, capace di contribuirein maniera proattiva alla crescita della rete stessa, dove esprimeliberamente le proprie opinioni e interagisce con gli altri internauti. Per chi fa pubblicità, l’utente di internet ha assunto un nuovo ruolocome consumatore, divenendo più esigente e partecipativo e “rivo-luzionando” le logiche tradizionali del mercato. La nostra, infatti, èl’era in cui il consumo ha guadagnato una nuova centralità sosti-tuendo la produzione, un consumo che alla sua dimensione econo-mica affianca valenze sociali, semiotiche e antropologiche.Le merci si dissolvono nei valori intangibili e di comunicazione dellemarche. Questo impone alle aziende il passaggio da una logicadella transazione a una logica della relazione, passaggio che potrà

realizzarsi pienamente solo tendendo conto di questa nuova dimen-sione di socialità dei clienti/utenti e, quindi, della rinnovata impor-tanza strategica della comunicazione on-line, sempre più fonte diinformazione per clienti e potenziali clienti.È ormai chiaro che non esiste più l’indistinto pubblico di massa concui le aziende erano abituate a confrontarsi, ma ce ne sono tantis-simi, potremmo dire tanti pubblici quanti sono i prodotti in circola-zione. È cambiato il modo stesso di fare acquisti e tra inserzionistae cliente è oramai necessario instaurare un tipo di comunicazionea due vie.

È in questo scenario che i new media assumono un ruolo determi-nante per una vasta tipologia di aziende, offrendo sia alle grandiorganizzazioni sia alle PMI, tessuto nevralgico del nostro sistemaeconomico, concrete opportunità per sviluppare il proprio businesse competere in ambiti e mercati dalla connotazione sempre piùglobale, dove flessibilità nella produzione, de-localizzazione emodelli organizzativi “a rete” diventano elementi imprescindibili persopravvivere e crescere.


brand concepts

garantendo al contempo la possibilità di realizzare una pubblicitàpiù gradita, interattiva e tagliata su misura dei gusti del singolo.In una parola, più efficace, in grado di personalizzare il messaggiofino ad arrivare a una dispersione minima.

Lo scenario in Italia è incoraggiante - con un tasso di crescita del-l’advertising on-line pari al 10,5% - ma la partita è ancora tutta dagiocare. Certamente si renderà necessario superare alcuni limiti eritardi strutturali tipicamente italiani, quali la non ancora adeguatadiffusione della banda larga e la poca penetrazione delle innova-zioni tecnologiche nel tessuto sociale.

Ma la vera sfida si gioca sul piano della cultura, della conoscenzae dell’informazione su questo settore e le sue potenzialità.

Layla PavonePresidente IAB Italia

Managing Director Isobar

Grazie alla rete le aziende potranno costruire una relazione forte etrasparente con i consumatori, “scendendo” sul terreno della concre-tezza, dove le persone stanno e passano moltissimo del loro tempo,spesso cercando proprio un contatto con le marche.Per raggiungere questi obiettivi, internet e i new media offronoenormi vantaggi.

Sul web, domanda e offerta si confrontano ed è possibile costruireuna relazione diretta e dinamica tra aziende e consumatori con ungrande supporto in termini di efficacia e penetrazione della comu-nicazione aziendale.Gli investimenti pubblicitari on-line sono accessibili a una vastissimatipologia di aziende per il loro costo base ridotto rispetto a quellinecessari per una efficace campagna di advertising tradizionale.E poi c’è la misurabilità del risultato, impossibile con altri mediacon la stessa puntualità e certezza del dato. Internet, inoltre, è un fenomeno globale e offre alle aziende l’oppor-tunità di aprire a nuovi mercati non solo in Italia, supportando inter-nazionalizzazione e capacità di competere in ambiti più ampi,

Layla Pavone


casehistory


L’azienda, nata nel 2007, sta occupando una posizione di leader-ship tra gli Internet Player italiani, posizionandosi come unicooperatore indipendente accanto ai maggiori editori e alle grandiaziende di telecomunicazioni.Banzai opera principalmente nei mercati del media, dell’e-com-merce e della consulenza sui progetti web. Le linee di ricavo sonoquindi composte dall’advertising, dalla vendita diretta al consuma-tore finale e da servizi consulenziali.Attraverso la propria offerta media e di servizi, Banzai è un interlo-cutore “a tutto tondo” nei confronti dell’utente internet: si presentainfatti come editore, con una ampia offerta di contenuti e con unachiara leadership su alcuni settori strategici: Giovani e Scuola,Donne, High Tech, Food e Entertainment; come “negozio”, attra-verso l’offerta più vasta del mercato italiano nei settori High Tech,Libri, DVD, Videogiochi e Gioielli, ma anche attraverso un’offerta ad“outlet” nei settori della Moda, degli accessori e dell’elettronica diconsumo; come servizio di “Personal Publishing”.Per rispondere alla sempre maggiore esigenza degli utenti web didisporre di strumenti di pubblicazione dei propri contenuti, Banzaimette a disposizione degli utenti servizi di realizzazione di siti web(gratis e a pagamento), di blog, di forum di discussione.

Banzai è una holding industriale che opera sul mercato internet italiano neisegmenti media, e-commerce e web-design.Con oltre 250 collaboratori, Banzai è oggi il terzo operatore italianonell’ambito media internet (prima di RCS e Gruppo Espresso), il primonell’e-commerce e tra le prime cinque realtà nel mercato del web design(Property Nielsen).

www.banzai.it

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INTERNO WEB - ???:Layout 1 4-12-2009 12:06 Pagina 2

Allo stesso modo nei confronti dell’azienda Banzai è, caso unico nelmercato italiano, un interlocutore completo: si propone infatti comeveicolo di comunicazione verso i target più preziosi per la comuni-cazione commerciale (i giovani e, in generale, gli utenti del web);come canale diretto di vendita che, disintermediando le strutturefisiche di distribuzione, permette all’azienda di raggiungere più di-rettamente il proprio consumatore e ottenere feedback immediati;come partner per la realizzazione della propria presenza on-line,capitalizzando sul know-how e sugli strumenti di generazione diaudience e di community building che utilizziamo e arricchiamonella nostra attività quotidiana.Dal 16 novembre 2009 all’indirizzo www.banzai.it, è disponibilela nuova versione del sito internet del Gruppo Banzai completa-mente rinnovato dal punto di vista grafico e contenutistico. L’organizzazione del sito è in linea con il percorso di razionalizza-zione e definizione della struttura del Gruppo.

Il sito si suddivide infatti in quattro aree che corrispondono allequattro bunisess unit della realtà di Banzai: e-Commerce, Media,Advertising e Consulting.

Nelle sezioni e-Commerce e Media si possono trovare le presenta-zioni di tutti i siti che compongono le due divisioni.Tra i siti dell’e-Commerce: Bidda, eFo, ePrice, Gioie.it, SaldiPrivatie Sitonline. Nella parte media si trovano: Altervista, Bloo, Cooka-round, Dietaround, FilmTv, FilmZone, Games.it, GialloZafferano,Giovani, Girlpower, Liquida, Musiczone, Pianeta Donna, PianetaMamma, Savethedate, Soldionline, Sportlive, Studenti, Yourank eZingarate.

Nella sezione “I Mercati” viene descritta l’offerta media e di serviziche pone Banzai come interlocutore a tutto tondo.Il sito è stato interamente realizzato da Banzai Consulting.

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Con 7 milioni di titolari, 440 mila esercenti convenzionati e unaquota di mercato del 40% sulle spese effettuate con carta di creditoe in continua crescita, oggi CartaSi è leader in Italia nei sistemi dipagamento. Inoltre, con il 31% del mercato, le carte CartaSi sonole più diffuse nel nostro Paese. Forte di questi numeri, CartaSi è ingrado di contribuire allo sviluppo di sistemi di scambio alternativi aldenaro contante, più efficienti per qualità e costo, lavorando per lebanche e per il mercato con uno spirito da autentico leader, vale adire innovativo, sperimentatore e sempre pronto a trovare nuovimodi di creare valore.

Questa attitudine da “first mover” si esprime soprattutto nella ricercadi nuove tecnologie e nuovi business. È il caso dei suoi sei portaliverticali (uno per ciascun segmento di clientela: istituzionale, titolari,esercenti, aziende, banche, privati) e di “CartaSi Village”, il primooutlet on-line italiano. È naturale che in un contesto così dinamico ilweb rappresenti il canale più strategico: è la rete, infatti, chepermette di interagire al meglio con la clientela. Ma la piattaforma multicanale di CartaSi coinvolge anche latelefonia mobile e la radiofrequenza (pagamenti Contactless) edè aperta a tutto ciò che la tecnologia renderà via via disponibile,dai pagamenti peer to peer alla georeferenziazione su dispositivimobili.

Da oltre 20 anni CartaSi è il partner di riferimento di banche e imprese perl’emissione e la gestione delle carte di credito.La sua leadership e la sua autorevolezza non riguardano soltanto il mercatoe il business, ma anche la sua capacità di sperimentare, innovare e utilizzareal meglio le opportunità del web, dell’e-commerce e dei servizi interattivi.

www.cartasi.it

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Web e dintorni sono così strategici per l’azienda che nel Marketingdi CartaSi, così come nel settore Commerciale e nel ServizioClienti, esistono funzioni dedicate al web. Non va infatti dimenti-cato che la carta di credito è il primo strumento utilizzato nei paga-menti in rete (80%) e che gli esercizi commerciali stanno migrandoi volumi su internet con sempre maggiore frequenza.Oltre a gestire i suoi sei portali dedicati, CartaSi vende le propriecarte sul web, canale privilegiato per la comunicazione e l’acqui-sizione di nuovi clienti secondo modelli a performance, incentival’utilizzo dei pagamenti on-line (dall’acquisto di ricariche e cartetelefoniche prepagate all’e-commerce del CartaSi Village), consentel’accettazione delle carte di credito attraverso il POS virtuale X-Paynonché l’iscrizione e la gestione di servizi customer-oriented quali ilprogramma fedeltà ioSi (con premi redimibili direttamente on-linee la gestione di una vera e propria agenzia viaggi virtuale), la rendicontazione on-line e il servizio 3D Secure che, in base al pro-filo di rischio, suggerisce ogni volta al cliente come procedere.

E nel futuro? Sempre più Europa e opportunità internazionali.CartaSi ha infatti investito sensibilmente sull’interoperabilità deipagamenti on-line, introducendo sul mercato due servizi esclusivi,finalizzati a massimizzare non solo i volumi dell’e-commerce,ma anche la trasparenza delle operazioni, a vantaggio dei clienti:il DCC (Dynamic Currency Convention) per le transazioni in valutaextraeuro e i pagamenti tramite carte di debito internazionali Maestro.

Il primo permette ai titolari stranieri di conoscere il tasso di cambioapplicato durante la transazione su un sito italiano, mentre ilsecondo dà la possibilità a 600 milioni di carte internazionalidi fare pagamenti su siti italiani fino a ieri esclusi da questa oppor-tunità. Si tratta anche in questo caso di servizi innovativi e ad altovalore aggiunto per tutti: per l’azienda, per i clienti e per il madein Italy in generale, che trova in questo modo un nuovo impulso einteressanti opportunità di business.

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Citroën nasce nel 1919 in Francia e arriva in Italia nel 1924. Dal1976 entra a far parte del Gruppo PSA, che in Italia ha oggi unaquota di mercato dell’11%. Citroën è ai primi posti per veicoli a ri-dotte emissioni di CO2 e, con C4 Picasso, è leader europeo dellemonovolume compatte. Nel 2008 il marchio conta 8.000 punti dicontatto con i clienti, 13.500 collaboratori e oltre 1 milione e300mila veicoli venduti. Nel 2009 Citroën ha intrapreso un progetto di completa trasforma-zione: nuova identità, nuove relazioni con i clienti e una nuova lineadi prodotti, la linea DS.Tra le novità di prodotto ci sono la nuova C3, arrivata in Italia a finenovembre, e due modelli per il 2010: la DS3 e C-Zero, vettura100% elettrica.

Tutti e tre confermano quindi l’attitudine sperimentatrice di Citroën,che non cerca il semplice exploit tecnologico, ma una tecnologiaal servizio degli utilizzatori.Un atteggiamento coerente con la “digitalizzazione” spinta del mar-chio. Ormai da diversi anni, infatti, il web è uno strumento fonda-mentale per l’azienda.Se la Intranet Citroën Inside è il più importante contatto quotidianodei dipendenti con il mondo Citroën, verso l’esterno il web è oggi ilprimo biglietto da visita istituzionale.

Ormai un potenziale cliente che arriva in concessionaria è giàperfettamente informato su modelli, allestimenti, motori e colori.Citroenstore.it è la più importante vetrina on-line di vetture disponibiliin rete e rappresenta il principale canale informativo attivato nel 2009.

Creatività e tecnologia sono le linee guida che da sempre caratterizzanoCitroën, storico marchio dell’automotive di forte contenuto tecnologico maanche di innovazione e design.Nel 2009 ha festeggiato 90 anni.Sempre da pioniere, e sempre più on-line.

www.citroen.it

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Per creare un legame più emozionale con il brand sono stati poi lan-ciati due nuovi progetti: My Citroën, uno spazio dedicato ai clientipiù affezionati, ricco di anteprime, sondaggi e promozioni edove gli iscritti possono interagire tra loro, e la nuova communityTripsensations.com, a supporto dell’arrivo sul mercato della nuovaC3, creata per tutti coloro che vogliono esprimere la propriapersonale visione di un viaggio o di un tragitto, contribuendo amigliorare e stimolare le emozioni “on the road” degli altri.Insomma, il web 2.0 permette strategie e iniziative di marketingaperte al dialogo, in un’ottica di consolidamento della brandreputation. Da due anni l’azienda tiene sotto controllo la propriavisibilità sul web 2.0 in un confronto trasparente con gli utenti.Emblema di questa politica sono quindi il blog corporate sul sitoistituzionale citroen.it e tre canali sociali a cui l’azienda tieneparticolarmente, poiché mettono le basi per la community Citroëndel futuro: Facebook, Twitter e YouTube.Questi luoghi virtuali lavorano in sinergia con le iniziative di webmarketing e l’ufficio stampa, ma rappresentano un canale apertoall’interazione e al libero dialogo con gli appassionati del brand.

Citroën utilizza i social network non solo anticipando e condivi-dendo con fan e follower informazioni esclusive e contenuti multime-diali, ma anche dando la possibilità a questi di interagire tra loro econ il marchio stesso, al fine di condividere esperienze, problemie soluzioni.L’obiettivo è arrivare a una conoscenza diretta, e non soltantovirtuale, dei suoi navigatori più entusiasti, dai citroenisti iscritti aiclub storici al popolo dei blogger.

Da qui, il loro coinvolgimento sempre più marcato negli eventiistituzionali più importanti, dai saloni ai festeggiamenti per i 90 anni.Questo approccio “wiki” sta contaminando anche la comunicazioneoff-line: un indice di quanto l’azienda creda al web.Non è un caso, dunque, che per festeggiare i 90 anni del brand,Citroën abbia elaborato una promozione davvero “storica”, che haprevisto l’ampliamento dello sconto dipendenti al grande pubblico.

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ContactLab, dotata di una piattaforma sviluppata interna-mente, non si limita a offrire tecnologia per la gestione dellecampagne di comunicazione sui canali e-mail, sms e fax,ma sempre più segue i propri clienti nello sviluppo di creati-vità e contenuti, offrendo una consulenza completa nelmarketing digitale: dalla creazione di campagne di acquisi-zione utenti, tramite DEM, concorsi e giochi on-line aiprogrammi di incentivazione e fidelizzazione, tramite larealizzazione di newsletter e sondaggi. Per questo aziende leader in ogni settore, in Italia e all’estero,hanno scelto ContactLab. Tra i clienti figurano: Acer, BestWestern, Bocconi, Carrefour, CartaSi, Citi, Expedia,Fastweb, Fiat, H3G, Henkel, Hoepli, IKEA, ING DIRECT, JP Morgan, LaFeltrinelli.it, La Perla, RCS, SKY, Technogym,TicketOne, VELUX.Ogni giorno, ContactLab gestisce oltre 400 campagne espedisce più di 20 milioni di e-mail. L’azienda conta oggi suuno staff di oltre 60 professionisti, numero che è raddoppiatonegli ultimi 18 mesi, in netta controtendenza rispetto all’anda-mento generale. E lo sviluppo non si ferma: il 2009 è statoinfatti l’anno dell’internazionalizzazione dell’azienda, che haaperto uffici a Parigi, Madrid, Londra e Monaco di Baviera,dimostrandosi una delle pochissime realtà italiane nell’ambitodella tecnologia e della comunicazione ad avere la forza diespandersi anche all’estero e di competere in mercati già maturi.

Il partner ideale per il direct marketing digitale.Questo è ContactLab per gli oltre 800 clienti che l’hanno scelta in dieci annidi attività in tutti i settori, dall’editoria al turismo, dall’automotive alla finanza,dal non profit all’e-commerce, dalla GDO alla Pubblica Amministrazione.

www.contactlab.com

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Per rafforzare ulteriormente la sua presenza internazionale, ContactLabha aderito a due delle maggiori associazioni di marketing diretto edigitale del continente, la francese SNCD e la tedesca BVDW.In concomitanza con l’apertura delle sedi europee, ContactLab harealizzato un’ampia e approfondita ricerca sulle abitudini e suicomportamenti degli utenti internet nell’utilizzo di e-mail e newsletter,mettendo a confronto Italia, Spagna, Francia, Germania e RegnoUnito.L’European E-mail Marketing Consumer Report 2009 rileva datiinteressanti sui diversi mercati e offre notevoli spunti per migliorarele proprie campagne di e-mail marketing.

Per esempio, restando nei nostri confini, dall’indagine emerge cheogni italiano riceve ogni giorno una media di 19 messaggi di postaelettronica contro i 28 della media europea.Il mercato in Italia è ancora in fase di sviluppo, ma in quello che dasempre è il paese dei telefonini una forte spinta arriva dai nuovi di-spositivi mobili evoluti, come gli smartphone: già 4,3 milioni diitaliani inviano posta elettronica dal proprio cellulare, ovvero ben il18% degli utenti internet italiani, contro una media del 13% nei 5Paesi esaminati. Questa ed altre informazioni utili nella ricerca com-pleta, disponibile in 5 lingue e scaricabile gratuitamente all’indirizzowww.contactlab.com/email-marketing-consumer-report.

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La sua moderna flotta, la più grande del Vecchio Continente,comprende un totale di 14 navi in servizio, tutte battenti bandieraitaliana, e 3 in ordine, ognuna con caratteristiche distintive e unostile italiano inconfondibile. Dal 2012 la flotta Costa sarà compostada 16 navi, con una capacità totale di circa 45.000 posti.L’offerta è davvero completa, con ben 250 destinazioni nelMediterraneo, Nord Europa, Mar Baltico, Caraibi, Sud America,Emirati Arabi, Lontano Oriente, Oceano Indiano.

Il gruppo Costa “naviga” anche on-line.Coerente con la nuova tendenza del mercato, che vede il clientesempre più attivo e protagonista, Costa Crociere ha deciso datempo di cavalcare con decisione l’onda del social networking e disfruttare appieno le molteplici potenzialità del web.Da sempre, infatti, uno degli obiettivi principali della comunicazionee del marketing digitale di Costa Crociere è proporre al consuma-tore un’estensione dell’esperienza di vacanza: oltre al periodo “to-pico”, trascorso in viaggio, anche i momenti precedenti e successiviad esso. Il tutto per creare un mondo parallelo, che vive ben al dilà del solo periodo vacanziero, prolungandone i benefici.

Uno degli esempi più con-creti di questa tendenza aesaltare l’esperienza divacanza e a trasferirla suicanali digitali è stato sicu-ramente l’evento tenutosi il5 giugno 2009 a Ge-nova durante il quale èavvenuto il battesimo incontemporanea di CostaPacifica, “la nave dellamusica”, e Costa Lumi-nosa, “la nave della luce”.

Con sessant’anni di esperienza alle spalle, Costa Crociere è il più grandegruppo turistico italiano, nonché la compagnia di crociere numero uno inEuropa. Nel 2008 Costa ha accolto sulle proprie navi un totale di circa 1,2milioni di ospiti, un record storico nel settore europeo.

www.costacrociere.it

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La duplice inaugurazione ha rappresentato un’occasione ideale pergarantire un assaggio dell’esperienza di crociera anche a chi nonè salito a bordo. Dal punto di vista digitale, infatti, l’evento è statofrutto del coordinamento tra più canali di comunicazione. L’inaugurazione è stata sviluppata a livello worldwide e trasmessain diretta web mondiale su tutte le pagine worldofcosta.com.Inoltre, per informare continuamente gli utenti di lingua italiana, fran-cese, tedesca, inglese e spagnola, sono stati aperti alcuni blog uf-ficiali del gruppo, cinque Facebook Page e altrettanti canaliYoutube, è stato realizzato un Facebook Event e uno spazio suTwitter, per vedere i propri messaggi nel contesto dell’evento digitale.

Sempre nel nome delweb, che lega tutti e fadel cliente un fruitore eun promoter.

Ma il lancio di CostaPacifica e Costa Lumi-nosa è stato soltanto, inordine di tempo, l’ultimadelle tante iniziative delgruppo che già nelprossimo anno battez-zerà una nuova nave:Costa Deliziosa.

Intanto, a partire dal 2007, è attivo il servizio VideoTutor, un assistente di crociera virtuale.Sempre nello stesso anno Costa ha dato la possibilitàa tutti gli iscritti di SecondLife di partecipare al batte-simo di Costa Serena in contemporanea a quantostava avvenendo nel porto di Marsiglia.

Il 2008, poi, è stato l’anno della WebTV (webtv.co-stacrociere.it), per comunicare in maniera sempre piùforte l’identità di Costa Crociere e alimentare, attra-verso la pubblicazione di video istituzionali, l’aware-ness e la fiducia nei confronti del brand.

Il 2009 è stato infine l’anno dello sbarco su YouTube(youtube.com/MondoCosta), con la proposta divideo divertenti e interessanti per diffondere emozionie sogni di una crociera, e l’anno delle VideoFaq(videofaq.costacrociere.it), un modo nuovo e coinvol-gente di informare e stabilire un rapporto diretto econcreto con il consumatore, fornendogli risposteimmediate su temi assortiti.

Ogni canale digitale è stato tradotto, per raggiungere tutti i mercatidel mondo.

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Direct Line elimina gli intermediari e decide di dialogare diretta-mente con i suoi clienti in modo veloce, trasparente e, appunto,diretto. La semplicità di questo modello di business ha modernizzatoil modo di fare assicurazione, rivoluzionando l’intero settore e an-dando incontro alle aspettative di milioni di consumatori in manieranuova e definitiva, all’insegna del “pagare meno non significa averemeno”.

Oggi Direct Line ha oltre dieci milioni di clienti nel mondo.Nel 2002, dopo aver conquistato la fiducia dei consumatori diSpagna e Germania, l’ormai famoso marchio del Telefono Rossodi Direct Line arriva anche in Italia, dove si aggiudica a granvelocità la simpatia e l’attenzione del pubblico. Sin dall’inizio la compagnia diretta lotta per un mercato più libero eliberalizzato, conducendo varie battaglie in favore degli assicurati.

Tutto ha inizio nel 1984, quando quattro professionisti britannici esperti nelsettore delle assicurazioni e dell’information technology fondano Direct Line,la prima compagnia a lanciare nel Regno Unito la vendita diretta di polizzeauto, al telefono e su internet.

www.directline.it

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Direct Line si afferma ben presto nel mercato diretto italiano, distin-guendosi per il suo ottimo rapporto qualità/prezzo e dimostrandoche il risparmio poteva essere consistente, raggiungendo anche il30 per cento in meno rispetto alle compagnie tradizionali.Nel 2006 al Telefono Rosso si aggiunge il Mouse sulle Ruote,dimostrando a pieno titolo l’anima web del gruppo assicurativo.Ed è subito un successo.Ma non è tutto. Sempre nel 2006 Direct Line è la prima compagniain Italia a introdurre la pubblicità comparativa.Il marchio difende la propria unicità e si fa riconoscere grazie alsuo stile schietto, chiaro e trasparente, ironico e divertente ma ancheforte e coraggioso quando chiede più libertà per i consumatori.

Oggi, un quarto di secolo dopo la sua nascita, Direct Line è lacompagnia assicurativa diretta leader in Europa e ai vertici in Italianel mercato diretto Rc Auto.Il suo brand, sinonimo di “consumer’schampion” (dalla parte dei consu-matori), ha il primato nel settoreassicurativo italiano per la piùalta soddisfazione dei clientie spopola sul web, dovequasi l’80% dei navigatorilo riconosce e lo apprezza.

Se Direct Line è la compagnia preferita dagli internauti italiani,il merito è dell’incessanteattività di marketing ecomunicazione.

La polizzaveramente personalizzata staalla base del successodell’offerta Direct Line:la tariffa è calcolata conl’incrociarsi di oltre25 parametri che rendono il

prodotto unico e sicuramenterispondente al reale

profilo di rischio di ciascunassicurato.

Con Direct Line ognuno paga solo per il rischio cherappresenta. Prezzi vantaggiosi, elevato standard di prestazioni,eccellente servizio sinistri, professionalità e prepara-zione dei consulenti telefonici, semplicità del sitointernet: ecco gli ingredienti principali di questo

successo.

Non solo. Il Telefono Rosso e il Mouse non si limi-tano a semplici esercizi d’immagine: attenzionealle persone, trasparenza, innovazione, senso di

sfida, passione e azione sono solo alcune delleparole che riassumono i valori di Direct Line e che si

riflettono ogni giorno nella relazione con il cliente econ le persone che lavorano per la compagnia.

I numeri di Direct Line in Italia parlano chiaro: su www.directline.itviene calcolato un preventivo ogni quattro secondi, mentre all’aspi-rante cliente bastano appena tre minuti per ricevere una propostagratuita e senza impegno.Il tutto a dimostrazione che la compagnia del Telefono Rosso e delMouse sulle Ruote fa della trasparenza e del servizio al cliente lasua mission quotidiana.

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Da 40 anni leader della promozione finanziaria in Italia, il GruppoBanca Fideuram conta a oggi più di 630.000 clienti e un patrimo-nio in gestione di 65 miliardi di euro. Il servizio alla clientela è ga-rantito da oltre 4.300 private banker appartenenti alle reti BancaFideuram e Sanpaolo Invest: specialisti qualificati e preparati chehanno sviluppato una grande conoscenza nella cura del patrimoniodi clienti di elevato profilo.

Competenza, trasparenza, integrità e riservatezza: sono questi ivalori di Banca Fideuram. Valori che ogni giorno guidano il lavorodei private banker che, grazie a un metodo innovativo e una tecno-logia dedicata, possono offrire al cliente un servizio di consulenzaevoluta. Non è un caso che le più recenti iniziative di comunica-zione siano proprio focalizzate sul metodo Fideuram e sulla capa-cità del private banker di ascoltare, conoscere e consigliare il cliente.

Da 40 anni protagonista del private banking in Italia, Banca Fideuram ha dapoco lanciato la nuova release del suo sito web. Ancora più elegante, piùricco di informazioni, più facile da navigare e con un focus speciale sui valoridistintivi della banca: il servizio di consulenza e la figura del private banker.

www.bancafideuram.it

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www.sanpaoloinvest.it


In questo modello di servizio, fondato sulla relazione personale tracliente e private banker, il web deve essere sempre più un supportoalle azioni commerciali del private banker, concorrendo così aconsolidare il rapporto di fiducia e di fedeltà al brand.Per la banca, insomma il web è uno strumento fondamentale perpromuovere i valori aziendali, pubblicizzare le novità, offrire infor-mazioni e approfondimenti che possano rappresentare opportunitàdi contatto per il private banker. Senza dimenticare l’opportunità difornire al cliente un ulteriore servizio in termini di trasparenza ecomprensione dei prodotti e servizi offerti.

È in quest’ottica che sono stati creati parallelamente i nuovi sitivetrina di Banca Fideuram e Sanpaolo Invest (www.bancafideuram.ite www.sanpaoloinvest.it). Lanciati lo scorso novembre, i due portaliinternet sono stati profondamente rinnovati nella grafica, nell’orga-nizzazione e nei contenuti, con un occhio di riguardo agli aspettidi maggiore interesse per i maggiori fruitori del sito: clienti e privatebanker.

La parola d’ordine èsemplicità, intesa comefacilità di navigazionee chiarezza.Questo significa, adesempio, una graficache privilegia la li-nearità, l’ordine e laleggibilità; una nuovaorganizzazione deicontenuti con una na-vigazione friendly eimmediata; percorsidi navigazione prefe-renziali per i clienti eprivate banker prospect; un menu principale che rappresenta unadichiarazione di intenti, è infatti la semplice lettura delle label chesvela al cliente gli elementi peculiari del modello di servizio. L’immagine e la grafica, oltre ad essere coordinate con quelle deglistampati di comunicazione, trasmettono con raffinate suggestionivisive i concetti di relazione personale (gli sguardi) e di desideri eobiettivi (i panorami): non si tratta solo di una questione estetica,ma di una scelta funzionale alla sintesi visiva dei contenuti e allafacilità interpretativa dei segni grafici. Anche sul web, naturalmente, i private banker sono protagonisti.Anzi, per loro è stato pensato un minisito di recruiting (e non solo),collegato al sito istituzionale, caratterizzato da uno stile grafico adhoc, più accattivante e immediato. Un modo innovativo e originaleper “coltivare” e valorizzare la figura del private banker in BancaFideuram.

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Il sito è costituito da sezioni e rubriche che intrattengono e divertono:la “Posta del cuore”, che stimola l’interattività invitando gli utenti aparlare dei loro problemi sentimentali alla particella che, come unvero “dottor stranamore”, dispensa utili consigli, “C’è nessuno”sezione dinamica che permette agli utenti di inviare un’e-card,il gioco virtuale “Rompibolle”, il “Sodioroscopo”, e inoltre tantigadget, contenuti e pagine informative dedicate ad Acqua Lete.

Un’apposita sezione mostra invece all’utente tutti gli spot tv e radioe gli annunci stampa e affissioni che l’hanno vista protagonista inquesti anni. La decisione di dar vita ad un progetto web incentratoesclusivamente su questa amata testimonial rientra tra le attività delGruppo Lete che mirano a valorizzare l’aspetto ludico e giocosodella comunicazione; il sito rappresenta un driver per consolidare ilrapporto affettivo tra marca e consumatori in un’ottica di incrementodi brand awareness.

A giugno 2009, ironica e divertente, la particella di sodio, famoso testimonialdi Acqua Lete, arriva sul web come protagonista di un nuovo sito internet,www.particelladisodio.it. Uno spazio virtuale, interamente a lei dedicato, cheriflette la sua personalità: dinamica, curiosa e coinvolgente.Il sito, nei contenuti, nella grafica e nelle animazioni 3D, ha una fortecontinuità con la comunicazione off-line che ha generato l’apprezzamentodel personaggio presso un vasto pubblico.

www.acqualete.it

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Acqua Lete, on-line nel 2009 anche con il sito www.letereporter.it,mostra la sua anima verde coinvolgendo gli utenti in un’iniziativa dieco-marketing “Letereporter - buone notizie dall’ambiente” realizzatain collaborazione con Green Cross Italia e con l’autorevole patro-cinio del Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio e delMare. L’iniziativa on web, invitando gli utenti a realizzare un repor-tage su uno dei quattro elementi naturali (Terra, Aria, Acqua, Fuoco)e documentando una buona notizia dall’ambiente, permetteva aglistessi di entrare a far parte, con tanto di tesserino di reporter, dellaredazione virtuale del Bollettino di Buone Notizie dall’Ambiente.I migliori articoli sono stati premiati con originali premi eco-sostenibiliavvalorando la mission e la vision del progetto: le tematiche am-bientali possono essere affrontate in chiave costruttiva e positiva, enon esclusivamente in termini catastrofici e negativi.

L’ultima iniziativa on web di Acqua Lete è “Lete League” dedicataal Calcio Napoli di cui Lete è Main Sponsor dal 2005.Per l’occasione la confezione del prodotto si è tinta d’azzurropremiando la passione dei tifosi partenopei e attivando una promo-zione rivolta al trade ed al consumer.Partecipando on web alla “Lete League”, un’avvincente sfida basatasulla conoscenza del calcio e della storia del Napoli strutturata a trelivelli - Italian Lete League, European Lete League e World LeteLeague -, ogni partecipante potrà moltiplicare le proprie possibilitàdi vincere premi brandizzati SSC Napoli fino a venti volte.L’avvincente sfida on-line decreterà inoltre, il 12 febbraio 2010,il vincitore della 1a edizione della World Lete League, che riceveràla coppa direttamente dalle mani di uno dei calciatori della SSCNapoli.

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Raggruppando i migliori e più cliccati por-tali dell’e-commerce europeo, oggi Maxi-miles è sinonimo di on-line loyalty, unmodo virtuoso e innovativo per massimiz-zare i vantaggi dei consumatori che ac-quistano on-line e - allo stesso tempo - perincrementare traffico, business e fidelizza-zione di marchi e aziende commerciali.Alla base del successo di Maximiles c’èun concetto semplice ma vincente: il coa-lition program.Di cosa si tratta? Di un sistema che uniscenello stesso portale on-line le offerte e lepromozioni di più brand appartenenti asettori merceologici eterogenei, in modoche il consumatore possa accumulare intempi più brevi i suoi punti fedeltà e, dun-que, trasformarli più velocemente e conmaggiore soddisfazione in regali e offertespeciali, che potrà scegliere da un unico,grande paniere.

Dal punto di vista delle aziende, i van-taggi sono evidenti: un’offerta di premipiù ampia e appetibile a fronte di signifi-cativi risparmi (i costi fissi sono suddivisicon tutte le altre aziende partner) e unaumento quasi automatico non solo deltraffico sul proprio sito web, ma anchedel valore unitario degli acquisti eseguitie, soprattutto, una maggiore fidelizza-zione.Il sistema, infatti, permette - tramite i con-tatti e gli acquisti fatti su diversi siti e shopon-line - di ricontattare e rimettere in cir-colo i clienti sporadici o dispersi.Maximiles punta a incrementare il busi-ness on-line dei propri clienti senza metterein concorrenza diretta i brand. Anzi, datoche per ogni settore merceologico ognicliente ha l’esclusiva, tutte le insegne ade-renti godono del vantaggio del trafficoe dello shopping fatto su beni e servizi

Con più di 6 milioni di utenti, il Gruppo Maximiles è leader europeo nella“on-line loyalty”, i programmi fedeltà per i consumatori che acquistano sulweb. Già numero uno in Francia con maximiles.com e nel Regno Unitocon ipoints.co.uk, oggi il Gruppo sta ampliando il suo raggio d’azione perdiventare il primo programma di on-line rewards (accumulo punti, premi epromozioni gestiti sul web) in Spagna e in Italia.

www.maximiles.it

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complementari o differenti, dalla moda alla tecnologia, dall’arreda-mento al turismo, con interessanti opportunità di up-selling e cross-selling. Insomma, l’unione (di insegne di prima qualità) fa la forzadi Maximiles, che oggi significa 100 dipendenti, 120 aziende cheutilizzano i suoi programmi, 47 contratti pluriennali “white label”,15 Paesi e ben 6,3 milioni di utenti.A clienti e offerte top corrispondono servizi altrettanto esclusivi:Maximiles è infatti “Customer-Centric” e la sua priorità è di fornirepiena soddisfazione e elevati standard di qualità sia ai clienti cheai propri soci (i consumatori iscritti ai programmi on-line), utilizzandoal meglio le proprie risorse umane e tecnologiche.Dal punto di vista dell’innovazione, il Gruppo è all’avanguardia nelsoftware (basato su una piattaforma open-source), nelle strategieon-line che sviluppa internamente (e-mail marketing, display, socialnetworking, web-affiliation…) e nella sua capacità di posiziona-mento e di monitoraggio delle pagine web dei propri clienti suiprincipali motori di ricerca.

Nonostante sia arrivato in Italia solo lo scorso anno, in un mercato- tra l’altro - poco propenso allo shopping on-line e poco abituatoai programmi di fedeltà multibrand, il sito maximiles.it è in pienaespansione.Gli obiettivi per il 2010 sono da una parte quello di far conoscerele opportunità di Maximiles Italy ai potenziali clienti e alle aziendetop del mercato italiano, utilizzando soprattutto iniziative BtoB e fieredi settore; dall’altra, quello di raddoppiare il numero degli iscritti,che oggi sono 250mila.

Si tratta di un obiettivo ambizioso, come ambiziosa è la visionestrategica di Maximiles: un’azienda già completamente dentro ilfuturo, non solo nell’area web marketing, ma anche per il suo forteimpegno ambientale.

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Una marca ricca di storia, riconosciuta per le sue competenze,pioniera dell’innovazione, presente in oltre 40 Paesi del mondo.La sua filosofia aziendale si basa su cinque valori fondamentali cheguidano l’azienda nelle sue scelte strategiche e nell’impostazionedelle relazioni con i clienti e con i consumatori finali: la tradizioneitaliana, l’eccellenza nella qualità, la responsabilità sociale, il con-sumatore al centro e lo spirito di squadra.

Saclà è più di un brand: è un simbolo positivo dell’italianità nelmondo. Tutti i prodotti sono realizzati con cura e attenzione,utilizzando le materie prime migliori, per consentire ai consumatoridi ritrovare nei vasetti Saclà tutto il sapore delle verdure dell’orto.Il tutto, naturalmente, nel pieno rispetto della tradizione culinariaitaliana e con un occhio di riguardo all’innovazione tecnologicaapplicata alla qualità. È il caso, ad esempio, della radiofrequenza,un sistema di lettura scanner, che permette oggi all’azienda di averela tracciabilità completa della sua produzione, dalle materie primeal prodotto finito. Vantaggio non da poco, perché un’informazionedettagliata e fruibile in tempo reale offre sia ai partner commercialiche al consumatore finale importanti vantaggi in termini di garanziae di trasparenza sui prodotti.

Nel 2009 Saclà festeggia 70 anni di attività, sempre all’insegna della qualità,della naturalità e della tradizione: un traguardo importante per un’aziendafamigliare tutta italiana, leader nella produzione di conserve vegetali.Se in Italia olive, sottolio e sottaceto sono i suoi prodotti più celebri, i condimentiper pasta (in particolare sughi rossi e pesto) sono molto apprezzati dagliamanti della cucina italiana di tutto il mondo.

www.sacla.it

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L’innovazione tecnologica è cruciale anche nel marketing e nellacomunicazione esterna, settori in cui Saclà è da sempre protagoni-sta, con pubblicità che hanno fatto la storia. L’azienda utilizzamedia eterogenei - TV, stampa, web - per comunicare la qualità deisuoi prodotti e la sua passione per la cucina italiana più autentica.In particolare, va segnalato il sito web istituzionale, risultato di unampio progetto di restyling cominciato nel 2007 per riposizionareil brand sulla rete. Tale progetto ha coinvolto per primo il sito italiano(sacla.it) e poi quello corporate (sacla.com), per poi estendersi alleversioni dedicate ai principali mercati internazionali.Non si tratta di un punto d’arrivo, ma di un punto di partenza:l’esperienza di Saclà su Internet è infatti un percorso in continua evo-luzione, che ha l’obiettivo di cogliere le opportunità offerte dal web2.0, interagendo socialmente attraverso blog, community, socialnetwork e, in un prossimo futuro, selezionando alcuni prodotti perla vendita on-line.D’altronde l’azienda collabora già con blog e social network diappassionati di cucina e del “mangiar bene”, suggerendo utilizzicreativi e allo stesso tempo semplici e veloci delle proprie specialità.

In questo modo riesce a creare una comunicazione di prodottoimmediata e mirata, incrementando nel contempo la visibilità e lacredibilità del brand. La presenza sul web 2.0 per Saclà è ancheun modo per confrontarsi in modo informale, diretto e significativocon gli utenti del web, molto utile per percepire i nuovi trend eanticipare i bisogni dei consumatori.Rientra in quest’ottica, ad esempio, la realizzazione della webletter Saclà,inviata periodicamente a tutti coloro che si sono registrati sul sito.Si tratta di uno strumento immediato per comunicare le novità piùinteressanti sul mondo Saclà, le iniziative di comunicazione (con-corsi, eventi, promozioni, advertising), i nuovi prodotti e le ricettesfiziose che si possono realizzare con le olive, i sottolio e i sottaceto.

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Quella di Seat Pagine Gialle, un marchio conosciuto da tutti gliitaliani, è una storia di successo. La sua rete commercialecomprende oltre 2.000 persone che lavorano, fruendo di unatecnologia in costante evoluzione, su un database di 15 milioni difamiglie e 4 milioni di operatori economici.

Ecco i numeri del gruppo: ogni anno 65 milioni di volumi distribuitinelle case e negli uffici, 35 milioni di chiamate directory assistancee oltre 340 milioni di visite sulle sue pagine internet, uno strumentofondamentale per mettere in contatto persone e aziende, esigenzee soluzioni, e favorire gli scambi economici.

Da oltre ottant’anni Seat, il gruppo famoso per le Pagine Gialle, proponeservizi di informazione, strumenti di reperibilità e di comunicazione.Oggi il gruppo torinese è una grande piattaforma multimediale che mettea disposizione, per decine di milioni di utenti, informazioni dettagliate suindirizzi e aziende, sofisticati strumenti di ricerca e un’ampia offerta di mezzipubblicitari multipiattaforma su carta, telefono e internet.

www.seat.it

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Ogni anno i servizi di Seat toccano i 2 miliardie mezzo di consultazioni e il 9 per cento del pilnazionale entra direttamente in contatto conl’azienda torinese.Oggi il business di Seat è fatto per il 70 percento con la carta delle Pagine Gialle e Bian-che, il 10 per cento dai servizi telefonici e il20 per cento dal web.La scommessa dell’azienda è scendere al 60per cento del fatturato nella carta e salire al 40per cento nel resto, puntando fortemente sul web.Da sempre attento all’innovazione e alle nuovetecnologie, il gruppo si è infatti posto l’obiettivodi diventare una marketing service agencycapace di fornire una sofisticata e variegatapiattaforma di prodotti e servizi, così darendere protagoniste le piccole e medie im-prese italiane che approdano on-line.Seat si è quindi aperta a una lenta e gradualemutazione che però non manderà in pensionei cari e vecchi elenchi telefonici delle pagine gialle o bianche.L’idea è di concentrarsi sul cliente, moltiplicare l’offerta, insisteresulla multimedialità, diventando in questo modo partner strategicidelle pmi nazionali.

WebPoint PagineGialle.itIl numero delle aziende italiane che sono propense a utilizzareinternet per comunicare con il proprio target di riferimento è increscita. Su un totale di oltre 500 mila imprese clienti di Seat PagineGialle, sono più di 180 mila quelle che hanno scelto di puntaresulle piattaforme di advertising on-line messe a disposizione dal-l’azienda. Internet è la bussola degli italiani per fare acquisti intempo di crisi. A fronte dei 145 milioni di ricerche di prodotti e ser-vizi effettuate nei primi otto mesi del 2009 su Paginegialle.it, nasceil network WebPoint PagineGialle.it per aiutare le imprese e gli eser-cizi commerciali a sviluppare nuove strategie di web marketingpersonalizzate.Un modo per migliorare la propria presenza on-line, mantenere lacompetitività e raggiungere nuovi mercati e consumatori.Ed è proprio in quest’ottica che il gruppo aprirà 180 web pointsparsi in tutta Italia, per accompagnare le piccole e medie impresenello sbarco su internet. I WebPoint PagineGialle.it rappresentanoin sostanza il più grande network di agenzie specializzate in comu-nicazione multimediale esistente ad oggi nel nostro paese.Creazione di siti web e hosting, campagne di advertising on-line,ottimizzazione e indicizzazione sui principali motori di ricerca, visi-bilità sui siti del gruppo sono solo alcuni dei molteplici servizi gestitidai WebPoint PagineGialle.it per rispondere alle diverse esigenzedi comunicazione di aziende e realtà commerciali.Ogni agenzia è raggiungibile attraverso un sito internet dedicato,che offre informazioni sui prodotti, sulle iniziative legate al territorioe sulle principali case history realizzate per le aziende locali.

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Dietro a tg|adv c’è l’esperienza, l’interattività e ilsuccesso di un grande network digitale (rag-giunge al mese più di 15 milioni di utenti), checomprende, tra gli altri, i blog della piattaformananopress oltre che i siti tematici tecnozoom.it,qnm.it, ilmondodipatty.it, chip.it, gay.tv, goal.com,teamworld.it e la forza del cliccatissimo portaletuttogratis.it, pioniere delle risorse utili on-line.Ma, soprattutto, c’è una missione di grande chal-lenge: realizzare progetti innovativi, creativi eorientati agli obiettivi, con un nuovo approccioai media e in un’ottica di partnership con leagenzie, con i fornitori (di contenuti e di tecno-logie) e con i clienti. Per questo motivo la conces-sionaria, nata nel 2006, ha costruito un networketerogeneo che integra competenze diverse(commerciale, creativa, grafica, informatica) eoffre soluzioni di comunicazione digitali e cross-mediali, innovative e fuori-standard, cogliendoappieno i mutamenti sempre più evidenti nellafruizione dei mezzi di comunicazione.

Se internet ha cambiato radicalmente ilconsumo dei media da parte dell’audience,oggi la convergenza digitale dei principalimedia - internet, TV e telefonia cellulare in primis -sta generando nuove e interessanti opportunitàper la comunicazione d’impresa e di prodotto.In un contesto così dinamico e frammentato,tg|adv è diventata leader tra le concessionarie“non tradizionali” per il suo approccio ai mediae per la sua capacità di proporre un’offertacompleta e integrata di strumenti di comunica-zione innovativi, unici e flessibili.

Tra questi ci sono campagne branding siastandard, sia con formati innovativi e realizzatiad hoc, campagne di performance (flessibili everificabili/misurabili in tempo reale), ma ancheprogetti speciali e cross mediali, che sfruttano almeglio le potenzialità del web 2.0 e delle ap-plicazioni internet dei palmari e dei cellulari dinuova generazione.

Tg|adv è la concessionaria di pubblicità del network internazionale TuttogratisItalia Spa e gestisce in esclusiva la raccolta pubblicitaria sui siti di proprietàe su siti terzi. L’esperienza è consolidata, ma lo spirito è giovane, dinamicoe “unconventional”, come recita il claim istituzionale.Tutte doti strategiche, ideali per offrire agli inserzionisti soluzioni su misura econ un approccio consulenziale.

www.tgadv.it

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Per raggiungere obiettivi così ambiziosi tg|adv ha sviluppato partner-ship strategiche con aziende e brand ad alto tasso di creatività e in-novazione come PubliSACK (per la produzione e distribuzione dishopper brandizzate presso le edicole), Guerrilla TeamWorld(specializzata in iniziative di guerrilla marketing on e off-line) eYAM112003, società del gruppo Endemol Italia che offre contenutimultipiattaforma a puntate.

Esempio eloquente di questo approccio sinergico è la recentecampagna di brand entertainment per il lancio della nuova CitroënC3 Picasso, realizzata in collaborazione con YAM112003.Si tratta del format a puntate “Questa macchina non è un albergo”:una vera e propria sit-com, interpretata da due dei volti più popolari

di Radio Deejay, La Pina e Diego, che raccontano in manieradivertente e con un linguaggio adatto al target i plus dell’automo-bile, lo spazio e lo stile.Il successo dell’iniziativa è senz’altro correlata alla qualità delprodotto finito e all’attenta analisi delle esigenze del cliente che èstata fatta a monte.Ma la sua forza comunicativa e l’appeal derivano anche dalle suepotenzialità “virali”. Una volta esposto al messaggio, infatti, ilpotenziale consumatore lo veicola spontaneamente attraverso ipropri network on-line (blog, social network, ecc).Questo conferisce ai brand coinvolti autorevolezza e credibilità,requisiti fondamentali per fronteggiare il mercato contemporaneo.

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“I tuoi amici, il tuo Internet, le tue applicazioni.”È questo il claim con cui è stata lanciata inItalia Vadofone 360, la nuova suite di serviziche riunisce in un’unica rubrica, People, tuttii contatti di cellulare, social network, instantmessaging ed e-mail e fornisce agliutenti la possibilità di navigare ininternet, di orientarsi con il navigatoree la funzione GPS, nonché di acce-dere allo store dedicato, dovesono disponibili musica, giochie tante applicazioni.Vodafone 360 è nata per rendere piùdivertente, immediata, facile eorganizzata la vita quotidiana e lerelazioni sociali della mobile-generation,sempre connessa e sempre pronta acondividere foto, video e parole conla propria community di riferimento.

Tutti i contatti della rubrica, i messaggie ciò che accade nel proprio networksociale (Facebook, Windows LiveMessenger, Google Talk, Twitter…)sono accessibili in modo completa-mente integrato.Gli utenti possono in questo modovisualizzare contatti, musica, foto emappe in modo semplice, oltre checondividere la propria posizione conla community.Oltre a questo, Vodafone 360 sin-cronizza automaticamente il cellu-lare con il proprio pc o Mac,aggiornando i contatti, sia a casa,sia in mobilità.Il tutto nella massima sicurezza,grazie a tante impostazioni relativealla privacy.

Vodafone ha lanciato contemporaneamente in Italia e in altri 7 Paesi europeiVodafone 360, la rivoluzionaria piattaforma aperta di servizi internet.Vodafone 360 è per ora disponibile sui due telefoni Samsung ideati intornoalla nuova suite, ma sarà disponibile gradualmente per un’ampia gamma dicellulari, e quindi per milioni di clienti.Vodafone è il primo operatore mobile a entrare in un mondo fino a oggiriservato ai produttori di telefoni o ai colossi del web.

www.vodafone.it

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«Con Vodafone 360 mettiamo a frutto le nostre competenze peroffrire ai clienti una piattaforma aperta fruibile da un sempre piùesteso portafoglio di terminali e applicazioni», spiega VittorioVeltroni, direttore Vodafone Internet Services per l’Italia.Una piattaforma che rappresenta una tappa importante nel percorsoiniziato con il progetto JIL (Joint Innovation Lab, lanciato in collabo-razione con China Mobile, Verizon e Softbank) e col lancio di

Vodafone Open Platform, la piattaformaaperta che dà accesso alle funzionalità direte.Grazie a questo sistema, chi sviluppa appli-cazioni potrà distribuirle attraverso un unicoApplication Shop su un’ampia varietà ditelefonini, e quindi a milioni di clienti.Per questo Vodafone ha investito in innova-zione, servizio e competenze, dando vita auna piattaforma integrata di nuova genera-zione e a una divisione dedicata ai nuoviservizi, attiva su scala globale.

I servizi Vodafone 360, progettati e svilup-pati internamente, sono oggi disponibili sudue modelli esclusivi: Vodafone 360 Sam-sung H1 e Vodafone 360 Samsung M1.

Già nei prossimi mesi saranno disponibili suuna gamma sempre più ampia di telefoni cellulari.

Il lancio di Vodafone 360 è stato realizzato su internet e pianificatoin più fasi. Dall’attività di seeding, con lo sviluppo su Facebookdella fanpage “Vodafone.it - Mobile People” (che ha già superato

i 150.000 fan), alla campagna di pre-lancio focalizzata su bannerpersonalizzati che interagiscono con i contatti Facebook e Twitter(risultato: 30% di click al sito dopo l’interazione). Fino ad arrivareal lancio vero e proprio, partito il 4 novembre scorso attraverso unacampagna di visibilità sulle home page dei principali portali gene-ralisti (Msn, Yahoo, Virgilio, Tuttogratis), di news (Repubblica,Corriere, Mediaset e Tgcom, Il Sole 24Ore, Il Giornale, La Stampa),e siti a target (Style, Wired, Telefonino.net, Rds, Blogosfere,Viamichelin, Blogo, Youtube).La campagna, basata su quattro soggetti creativi (uno per ognifeature del servizio), ha utilizzato formati “fuori standard” di grandeimpatto.

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branddirectory

70-72:endorsement green 4-12-2009 0:12 Pagina 2

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web

bra

nd

banzaiBanzai S.p.A.Corso Garibaldi, 7120121 MILANO

CartaSiCartaSi S.p.A.Corso Sempione, 5520145 MILANO

CITROËNCitroën Italia S.p.A.Via Gattamelata, 4120149 MILANO

contactlabContactLab S.r.L.Via Natale Battaglia, 1220127 MILANO

Costa CROCIERECosta Crociere S.p.A.Via XII Ottobre, 216121 GENOVA

direct lineDirect Line Insurance S.p.A.Piazza Monte Titano, 1020132 MILANO

Gruppo Banca FIDEURAMBanca FideuramPiazzale Giulio Douhet, 31 00143 ROMA

LeteSocietà Generale delle acque minerali a r.l.Via Salandra, 1/A00187 ROMA

Maximiles.itMaximiles S.A.3, Rue d’Uzès75002 PARIS

SACLA’ ITALIAF.lli Saclà S.p.A.Piazza G. Amendola, 214100 ASTI

SEAT PAGINE GIALLE SPASeat Pagine Gialle S.p.A.Corso Mortara, 2210149 TORINO

tg|advTuttogratis Italia S.p.A.Via Ripamonti, 10120141 MILANO

vodafoneVodafone ItaliaVia Caboto, 1520094 Corsico MI


Certificazioni Ambientali

Carta Inchiostri

Industria Grafica

Per la stampa di questa edizione sono stati utilizzati inchiostriSun Chemical, WORLD SERIES ed EXACT, formulati su basevegetale, esenti da oli minerali (distillati idrocarburici).

Dette quadricromie sono conformi alle normative Europeerelative all’assenza dei metalli pesanti (CONEG) ed a quelleriguardanti i giocattoli (EN/71)

Tiskarna Littera picta d.o.o.1000 Ljubljana - Sloveniae-mail:[email protected]. MedvodeBarletova 4

FINITO DI STAMPAREDICEMBRE 2009


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