Trendy HR 2014 - Deloitte United States€¦ · Zaangażowanie pracowników w XXI wieku. 6...

Trendy HR 2014Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku

3Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku

Magda Jończak

Dyrektor

Dział Konsultigu

Deloitte Polska

Małgorzata Wnęk-Kolaska

Starszy Menedżer

Lider zespołu Human Capital

Dział Konsultingu

Deloitte Polska

Szanowni Państwo,

Mamy przyjemność zaprezentować Państwu

raport Deloitte „Trendy HR 2014 – jak przyciągnąć

i utrzymać pracowników w XXI wieku”. Raport ten

poświęcony jest trendom wywierającym obecnie

najsilniejszy wpływ na decyzje firm w zakresie

zarządzania kapitałem ludzkim.

W badaniu, na podstawie którego powstał

niniejszy raport wzięło udział ponad 2 500

respondentów z 94 krajów z najbardziej

rozwiniętych regionów świata. W oparciu

o ich opinie oraz analizę ekspertów Deloitte

zidentyfikowaliśmy 12 trendów, które

są priorytetowe zarówno z perspektywy

pracodawców, jak i pracowników.

W tym roku 12 kluczowych trendów podzielono

na trzy większe grupy: przywództwo i rozwój,

przyciąganie i angażowanie pracowników oraz

transformacja i zmiana. Istotną cechą naszej

analizy jest możliwość spojrzenia z jednej strony na

to, czy dany problem wymaga natychmiastowej

reakcji, a z drugiej strony na to, w jakim stopniu

firmy w Polsce, jak i na całym świecie są gotowe

dany problem rozwiązać.

Jak pokazuje badanie Deloitte, trendy w Polsce

i na świecie są zbliżone. Zarówno w Polsce,

jak i w wymiarze globalnym przywództwo

pozostaje numerem 1 wśród wyzwań, jakim

stawić muszą czoła firmy. Firmy dostrzegają

potrzebę przywództwa na wszystkich

szczeblach, we wszystkich lokalizacjach, gdzie

prowadzą biznes oraz we wszystkich obszarach

funkcjonalnych. Jednocześnie deklarują jednak,

że są słabo przygotowane do skutecznego

zarządzania przywództwem i do rozwoju

postaw przywódczych swoich pracowników.

Priorytety różnią się w zależności od sektora,

z jednym wyjątkiem - którym jest właśnie

przywództwo. Przywództwo w XXI wieku ma

jednak nowy wymiar. Firmy stoją w obliczu

nowych wyzwań, takich jak rozwój pokolenia

Y i wielu innych generacji pracowników,

zaspokajanie zapotrzebowania na liderów, którzy

świetnie poradzą sobie w środowisku globalnym

oraz takich, którzy będą skłonni do zmian

i podejmowania nowych zadań. Wyzwaniem

przywódczym jest także tworzenie środowiska

przyjaznego innowacji, lepsze zrozumienie

szybko zmieniającej się technologii oraz nowych

obszarów i dyscyplin wiedzy.

W imieniu autorów i całego zespołu Deloitte

biorącego udział w przygotowaniu tego

raportu zapraszamy Państwa do zapoznania się

z wynikami raportu. Mamy nadzieję, że okażą

się one inspirujące i przydatne do efektywnego

zarządzania posiadanym kapitałem ludzkim.


W roku 2014 firmy na całym świecie

porzucają myślenie o recesji oraz spowolnieniu

gospodarczym. Zamiast tego konsekwentnie

przygotowują się do wzrostu i rozwoju. Apatia

i spowolnienie ustępują miejsca myśleniu o

ekspansji. Zaciskanie pasa i cięcie kosztów

zastępuje myślenie o inwestycjach. Ostrożność

jest wypierana przez potrzebę działania. Wraz

z utrzymującym się ożywieniem gospodarczym,

dla biznesu oczywiste stało się jednak, że

zmienił się rynek pracy i jego uczestnicy. Coraz

trudniej znaleźć jest pracowników z właściwymi

umiejętnościami i kompetencjami a ci, którzy

już pracują, jak i kandydaci mają coraz większe

wymagania. Nie może to dziwić, skoro pokolenie

Millennials ma ogromny wpływ na dzisiejszy rynek

pracy.

Rynek pracy w XXI wieku jest rynkiem globalnym,

połączonym ze sobą na wiele sposobów. Jest

technologicznie rozwinięty i coraz bardziej

wymagający. Jego uczestnicy są w przeważającej

części młodzi, ambitni, przepełnieni pasją oraz

świadomi celu, który chcą osiągnąć. Pokolenie

Millennials jest ważną siłą na rynku pracy, ale

nie mniej ważni są starsi pracownicy, których

udział w rynku pracy przynosi pracodawcom

konkretne korzyści. Odczuwalne braki kluczowych

umiejętności i kompetencji – oraz ich nierówna

dostępność w różnych częściach świata – sprawia,

że firmy tworzą nowe innowacyjne metody

poszukiwania pracowników, rozwijania ich

kompetencji oraz dzielenia się wiedzą.

Nowy świat po wielkiej recesjiByć może rok 2014 będzie postrzegany kiedyś

jako punkt zwrotny: rok, w którym światowy

kryzys stał się przeszłością, a organizacje zaczęły

przygotowywać się do nowej fali wzrostu. Wraz

z rozwojem, firmy uświadamiają sobie jednak, że

muszą stawić czoła nowej sytuacji demograficznej

na rynku pracy, a pracownicy mają inne niż

wcześniej oczekiwania i żądania.

Świat jest bardziej zglobalizowany i wewnętrznie zależnyGlobalizacja jest tematem przewodnim badania

Deloitte Trendy HR 2014. W roku 2013, kraje

rozwijające reprezentowały 50% światowego

PKB.1 Liczba ta ma wzrosnąć do 55% do roku

2018 – tworzy to możliwości biznesowe dla tych

wciąż mniej dojrzałych gospodarek.2 W krajach

tych ważną rolę odrywa dziś część społeczeństwa

nastawiona na konsumpcję –spodziewa się, że

liczba przedstawicieli klasy średniej wzrośnie z 1.8

miliarda w roku 2009 do 3.2 miliarda w roku

2020. W samej Azji liczba przedstawicieli klasy

średniej potroi się, osiągając 1.7 miliarda do roku

2020.3

Globalizacja ma wpływ na trendy widoczne

w modelach przywódczych, na pozyskiwanie

talentów, rozwój ich umiejętności, obszar analityki

czy transformację funkcji HR. Firmy, które uczą się

jak wykorzystać globalne zasoby pracowników,

jednocześnie dostosowując swoje strategie HR

do specyfiki rynków lokalnych, będą najlepiej

przygotowane na przyszły rozwój.

WstępZaangażowanie pracowników w XXI wieku

6

Technologie mobilne, media społecznościowe oraz usługi w chmurze wciąż rozwijają się bardzo szybkoTechnologia zmieniła rynek pracy. Na początku

roku 2008, na świecie dostępnych było jedynie

3 miliony telefonów iPhone firmy Apple 4.4 Pod

koniec roku 2013, według szacunków Gartnera,

na świecie było ponad miliard użytkowników

smartfonów i ponad 420 milionów urządzeń

mobilnych iPhone.5 W roku 2004 Facebook miał

milion użytkowników, 100 milionów w roku 2008.

Dziś ma około 1.23 miliarda zarejestrowanych

użytkowników.6 Jak pokazują szacunki Gartnera,

wartość rynku usług w chmurze wzrośnie z 41

miliardów USD w roku 2011 do 241 miliardów

USD do roku 2020.7

Wszystkie te rozwiązania zmieniły metody

rekrutacji, edukacji, szkolenia i analizy danych,

a także sposób, w jaki pracujemy. Jesteśmy

teraz online 24 godziny na dobę / 7 dni

w tygodniu, nieustannie zalewani informacjami,

wiadomościami i komunikatami.

Technologia nie tylko stała się decydującym

i podstawowym elementem zarządzania zasobami

ludzkimi; pojawiła się także nowa kategoria dot.

kapitału ludzkiego, omawiana w tym raporcie -

tzw.„overwhelmed employee”, czyli pracownika

przytłoczonego zbyt dużą ilością informacji

i komunikatów. Pracownika, który jest codziennie

zasypywany ogromem informacji, wiadomości

tekstowych, tweetów, e-maili, spotkań, rozmów

telefonicznych i połączeń konferencyjnych.

Firmy muszą, więc stawić czoła nowemu

wyzwaniu – znaleźć sposób na przyswajanie

nowych technologii, ale także ich jednoczesne

upraszczanie.

Zmiany demograficzne tworzą zróżnicowany, wielopokoleniowy rynek pracyWraz ze wzrostem światowej populacji,

rynek pracowników staje się coraz mniej

jednorodny – pracownicy są coraz młodsi, lub

coraz starsi, i coraz bardziej skupienie wokół

miast. Pokolenie Millennials - zgłaszając nowe

oczekiwania - zmienia rynek pracy. Do roku

2025 pokolenie Millennials stanowić będzie 75%

ogółu siły roboczej na świecie. Już teraz jego

przedstawiciele dają jasno i głośno znać, że są

gotowi przejąć przywództwo…już niedługo.8 Jak

pokazują najnowsze badania, Millennials chcą

być aktywni i kreatywni. Chcą zarządzać swoimi

własnymi firmami i oczekują przyśpieszonego

tempa rozwoju ich karier. Cytując słowa jednego

z managerów HR: „Nie chcą kariery, chcą

doświadczenia”.9

Pokolenie Baby Boomers - pomimo faktu, że część

jego przedstawicieli przeszła na emeryturę w roku

2008, jest wciąż aktywne i obecne na rynku

pracy. Ze względów zarówno finansowych, ale

także z chęci pozostania aktywnymi zawodowo

i poczucia zawodowego spełnienia, wielu z nich

decyduje się przedłużyć swoją obecność na rynku

pracy.

Te dwa wyżej wymienione trendy sprawiły,

że rynek pracy nigdy wcześniej nie był tak

wielopokoleniowy. Jak firmy mogą, więc zarządzać

skrajnie różnymi grupami pracowników, kiedy ich

potrzeby i oczekiwania różnią się tak bardzo? Jak

firmy mogą zmieniać swoje strategie zarządzania

efektywnością, aby jak najlepiej odpowiadać na

zmieniające się warunki demograficzne?


Globalne zmiany społeczne, polityczne i regulacyjne zmieniają priorytety biznesu Zaangażowanie pracowników i umiejętność ich

utrzymania w firmie są bezpośrednio związane ze

strukturą społeczną biznesu. Jesienią 2011 roku

byliśmy świadkami narodzin ruchu Okupuj Wall

Street (Occupy Wall Street), który z Nowego Jorku

rozprzestrzenił się na niemal cały świat. Granice

pomiędzy biznesem a problemami społecznymi

zacierają się ponieważ biznes odpowiedzialny

społecznie i „świadomy kapitalizm” zmieniają

oblicze prowadzenia działalność gospodarczej oraz

wpływają na rynek pracy. Zarówno konsumenci,

jak i rynek talentów stawiają biznesowi nowe

wymagania, które są odzwierciedleniem

rosnącego znaczenia problemów społecznych,

czy tych dotyczących społeczności lokalnych.

Liczba regulacji, w szczególności tych dotyczących

rynków finansowych, stale rośnie – podobnie jak

rola regulatorów.

Jak zatem firmy mogą kultywować etos misji, celu

czy „świadomego kapitalizmu”, aby przyciągać do

siebie pracowników świadomych tych problemów

i wyzwań?

Technologia zmienia sposób w jaki pracujemy i sprawia, że potrzebujemy nowych umiejętnościTechnologia zmieniła naturę współpracy, sposób

w jaki dzielimy się wiedzą i umiejętności jakich

potrzebujemy, żeby odnieść sukces. Technologia

umożliwia współpracę pomiędzy zespołami

znajdującymi się w odległych częściach świata,

z dostępem do ekspertów zarówno wewnątrz

jak i na zewnątrz organizacji. Analiza danych,

zdolność systemów do wnioskowania na

podstawie dostępnych danych oraz sztuczna

inteligencja wpływają z jednej strony na rynek

pracy i jego uczestników, ale z drugiej strony

otwierają nowe możliwości kariery w obszarach

takich jak analiza danych, produkcja wspierana

przez najnowsze technologie oraz sektor

usług.10 Umiejętności, których potrzebujemy

dziś i będziemy potrzebować w przyszłości są

diametralnie różne od kompetencji potrzebnych

na rynku pracy jeszcze pięć lat temu.

2014: Czas na działanieZmiany, jakie zachodzą na rynku pracy

i w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim

są znaczące. Dzieją się tu i teraz. Jak strategie

zarządzania kapitałem ludzkim mogą wspierać

firmy w ich dążeniach do rozwoju w erze ciągłych

zmian?

Badanie Deloitte wskazuje na znaczącą

rozbieżność pomiędzy problemami w obszarze

zarządzania talentami i przywództwa, którym

czoła stawić muszą liderzy, a zdolnością organizacji

do sprawnego odpowiadania na nie. Respondenci

naszego badania - liderzy HR - zdają sobie sprawę

z konieczności przedsięwzięcia stanowczych

działań we wszystkich najważniejszych obszarach:

przywództwo, zaangażowanie i utrzymanie

pracowników, nauka, rozwój, analityka, ale

jednocześnie pozostają sceptyczni co do

możliwości zespołów, którymi zarządzają, do

rozwiązywania tych problemów.

Jednym z najważniejszych wniosków płynących

z naszego badania jest twierdzenie, że większe

zaangażowanie już nie wystarczy. Firmy muszą

zarządzać kapitałem ludzkim inaczej – stymulować

innowację i transformację funkcji zarządzania

kapitałem ludzkim.

Globalny raport Deloitte Trendy HR 2014 jest

wynikiem kilku miesięcy pogłębionego badania

– projektu badawczego prowadzonego na całym

świecie, który dostarcza wielu cennych wskazówek

i rekomendacji dotyczących strategii HR.

8

Trzy kluczowe obszary, na których skupić powinny się firmyDwanaście kluczowych trendów dotyczących

kapitału ludzkiego, które zidentyfikowaliśmy

w naszym badaniu, pogrupowanych zostało w trzy

główne kategorie:

Przywództwo i rozwój: poszerzenie,

pogłębienie i przyspieszenie rozwoju kompetencji

przywódczych na wszystkich poziomach

organizacji; budowanie globalnych umiejętności

i kompetencji; rewitalizacja umiejętności uczenia

się na poziomie korporacji, poprawa zarządzania

efektywnością działania.

Przyciąganie i angażowanie pracowników:

innowacyjne sposoby przyciągania, poszukiwania

i rekrutowania pracowników; motywowanie

i angażowanie pracowników; różnorodność

i angażowanie osób wykluczonych jako strategia

biznesowa; pomoc pracownikom , którzy czują

się przytłoczeni zbyt dużą liczbą informacji

i komunikatów.

Transformacja i zmiana (reinvent): tworzenie

globalnej platformy HR – wystarczająco

elastycznej, aby mogła dostosowana być do

lokalnych potrzeb; zmiana kompetencji zespołów

HR; wykorzystanie technologii wspieranej przez

usługi w chmurze; wykorzystywanie analizy

danych HR, aby osiągnąć cele biznesowe.

Wykres 1. Trzy najważniejsze obszary badania

Przywództwo i rozwójPrzyciąganie i angażowanie

pracowników Transformacja i zmiana

Liderzy na wszystkich poziomach Nowe sposoby pozyskiwania talentów Zespół HR z nowymi umiejętnościami

Nowe podejście do procesu nauki w firmie

Coś więcej niż tylko utrzymanie pracowników w firmie

Analityka HR w praktyce

Zarządzanie wynikami szwankuje Od różnorodności do inkluzji pracowników

Wyścig do chmury

W poszukiwaniu kompetencji Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji

Globalna i lokalna funkcja HR


Jedno z największych badań HR na świeciePodejmując wysiłek zidentyfikowania 12

najważniejszych globalnych wyzwań biznesowych

w obszarze zarządzania talentami, przywództwa

i zasobów ludzkich, wykorzystaliśmy ponad

15 lat naszych doświadczeń, aby określić

zakres problemów w obszarze HR i najlepszych

dostępnych na rynku rozwiązań. O opinie

poprosiliśmy 2 532 liderów biznesu i HR w 94

krajach na całym świecie. Zarówno liczba

respondentów, jak i zakres terytorialny naszego

projektu uczyniły z niego jedno z największych

badań tego typu na świecie.

W tym roku, zdając sobie sprawę, że globalne

trendy różnią się w zależności od wielkości

firmy, jej lokalizacji, tempa wzrostu, nie tylko

publikujemy wyniki globalne, ale także dajemy

naszym odbiorcom dostęp do danych źródłowych

tak, aby mogli sami wyciągać wnioski. Zgodnie

z najnowszymi trendami w obszarze big data

i analizy danych, stworzyliśmy interaktywne

narzędzie - Human Capital Trends Dashboard,

dzięki któremu możliwa jest pogłębiona analiza

danych, ich interpretacja na tle sektora, lokalizacji

oraz wielkości.

Następne krokiCelem tego badania jest dostarczenie

kadrze zarządczej danych i wniosków oraz

zidentyfikowanie rozwiązań, które pomogą im

ustalić priorytety na nadchodzące lata. Jesteśmy

przekonani, że szybszy wzrost, więcej innowacji

i większa efektywność działania zależą wprost od

tego jak liderzy biznesu zmienią i przewartościują

strategie HR oraz jak dobrze rozumieją

współczesny rynek pracy.Zapraszamy do dyskusji

i dzielenia się z nami Państwa spostrzeżeniami po

lekturze naszego raportu.

Porównaj wyniki badania we wszystkich możliwych konfiguracjach http://www.deloitte.com/hcdashboard.

10

Przypisy

1. Chris Giles and Kate Allen, “Southeastern

shift: The new leaders of global economic

growth,” Financial Times, 4 czerwca 2013.

2. Międzynarodowy Fundusz Walutowy

3. Linda Yueh, “The rise of the global middle

class,” BBC News, 18 czerwca, 2013.

4. Raport Global Human Capital Trends

2014 jest niezależną publikacją, która

nie była autoryzowana, sponsorowana

lub w jakikolwiek innyc sposób

akceptowana przez Apple Inc. iPhone®

jest znakiem towarowym Apple Inc.

5. Szacunki Gartnera, 7 stycznia, 2014

http://www.gartner.com/

newsroom/id/2645115.

6. Facebook, “Key facts,” http://

newsroom.fb.com/Key-Facts.

7. Larry Dignan, “Cloud computing

market: $241 billion in 2020,” ZDNet,

22 kwietnia, 2011, http://www.

zdnet.com/blog/btl/cloud-computing-

market-241-billion-in-2020/47702.

8. Josh Bersin, “Millennials will soon rule

the world: But how will they lead?”

Forbes, http://www.forbes.com/sites/

joshbersin/2013/09/12/millenials-will-soon-

rule-the-world-but-how-will-they-lead/.

9. Deloitte, The Millennial survey 2013,

http://www2.deloitte.com/global/

en/pages/about-deloitte/articles/

millennial-survey-positive-impact.html.

10. Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee,

The Second Machine Age: Work,

Progress, and Prosperity in a Time of

Brilliant Technologies (New York: W. W.

Norton and Company, Inc., 2014).


Aby zebrać informacje o trendach jakie pojawią

się w obszarze HR w roku 2014, w ostatnim

kwartale 2013 roku przeprowadziliśmy badanie,

w którym udział wzięło 2 532 liderów biznesu i HR

z 94 państw. Badanie objęło swoim zasięgiem

cały świat, a respondenci reprezentują wszystkie

najważniejsze sektory i branże (informacje

o uczestnikach badania przedstawione są jako

załącznik do tego rozdziału). Celem naszego

badania było lepsze zrozumienie priorytetów

i świadomości liderów biznesu i HR z całego

świata oraz zaprezentowanie wniosków

dotyczących tego, co mogą zrobić liderzy,

aby skutecznie rozwijać i prowadzić politykę

zarządzanie talentami i HR.

Rozdział ten prezentuje podsumowanie

najważniejszych wniosków naszego globalnego

badania. Dzięki narzędziu Deloitte Human

Capital Trends Dashboard, który dostępny jest

na naszej stronie internetowej mogą Państwo

także dowolnie porównywać dane pozyskane dla

naszego badania w poszczególnych lokalizacjach,

sektorach, organizacjach określonej wielkość, itd.

Wniosek 1. Przywództwo, retencja pracowników, umiejętności HR i pozyskiwanie talentów to najważniejsze globalne trendy uznane w badaniu Deloitte jako najpilniejsze Wszyscy respondenci naszego globalnego badania

w tym roku wskazują na cztery obszary

o największym znaczeniu: przywództwo, retencja

i zaangażowanie pracowników, nabywanie przez

HR nowych umiejętności, pozyskiwanie i dostęp

do talentów (wykres 1 i 2).

Budowanie przywództwa jest zdecydowanie

kwestią najpilniejszą: 38 procent wszystkich

respondentów uznało tę kwestię za pilną. Firmy

dostrzegają potrzebę przywództwa na wszystkich

szczeblach, we wszystkich lokalizacjach i we

wszystkich obszarach funkcjonalnych. Trend

wskazujący na potrzebę pojawienia się nowych

i lepszych liderów umocnił się. W świecie,

w którym wolumen dostępnej wiedzy podwaja

się każdego roku a umiejętności i kwalifikacje są

aktualne i przydatne na rynku średnio od 2.5 do

5 lat, liderzy muszą się ciągle uczyć i rozwijać.

Ta ciągła potrzeba rozwoju liderów jest także

napędzana przez zmieniające się oczekiwania

pracowników i ewoluujące wyzwania, jakim

stawić muszą czoła organizacje biznesowe. Są

to między innymi dwa główne nurty, które leżą

u podstaw zidentyfikowanych przez nas w tym

roku trendów: globalizacja oraz szybkość i zakres

zmian technologicznych i innowacji.

Drugim najważniejszym problemem jest retencja

i zaangażowanie pracowników. Jest to obszar,

który często nie ma jasno określonego właściciela

biznesowego czy HR-owego. Badanie Deloitte

dowodzi, że „wszyscy są właścicielami tego

tematu”: HR, liderzy oraz wszystkie szczeble

poziomu zarządczego. Jak wskazujemy w naszym

raporcie, organizacje powinny przedefiniować

swoje strategie, aby przejść od starań mających na

celu zatrzymanie pracowników do ich przyciągania

oraz tworzenia atrakcyjnego i przyjaznego

środowiska pracy. Firmy zdobędą też przewagę,

jeśli będą wiedziały jak dyrektorzy, menedżerowie

liniowi i ci odpowiedzialni za funkcje HR, mogą

pracować wspólnie, aby stawić czoła owym

wyzwaniom.

Badanie Trendy HR 2014 10 głównych wniosków

12

Trzecim najważniejszym wyzwaniem, jakie

zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu jest

nabywanie przez HR nowych umiejętności.

Badanie wskazuje, że obszary HR oraz zarządzania

talentami są w trakcie transformacji. HR nie

odnosi w tym obszarze sukcesu, ponieważ

firmy porzucają postrzeganie HR jako funkcji

administrowania pracownikami na rzecz

zarządzania efektywnością pracowników. Ważną

częścią tej zmiany jest podnoszenie kwalifikacji,

reorganizacja i transformacja funkcji HR oraz jej

relacji z biznesem.

Czwartą najbardziej pilną kwestią jest

pozyskiwanie i dostęp do talentów. Jest to wciąż

jedno z najważniejszych działań, jakie podejmują

organizacje. W środowisku, w którym mamy

do czynienia z ograniczoną pulą umiejętności,

zdolność firmy do znajdowania, przyciągania

i zapewniania sobie dostępu do pracowników

z wysokimi kwalifikacjami jest kluczowa dla

osiągnięcia sukcesu. Obszar ten przechodzi przez

proces dezorganizacji i nowego definiowania

swojego charakteru w wyniku procesów

globalizacji, rozwoju technologicznego, mediów

społecznościowych, zmieniających się oczekiwań

pracowników oraz skracającego się cyklu

aktualności i przydatności na rynku umiejętności

oraz wiedzy technologicznej. Narzędzia takie jak

LinkedIn, Facebook, Twitter zmieniają rekrutację

w strategiczną funkcję, w której marketing,

branding oraz nowe narzędzia i technologie mają

kluczowe znaczenie.

Wykres 2. Globalne trendy uporządkowane według ich ważności

Bardzo pilne(≥25% ocenia jako “Pilne”)

Pilne (20–24% ocenia jako “Pilne”)

Ważne (10–19% ocenia jako “Pilne”)

• Przywództwo• Retencja i zaangażowanie• Nabywanie przez HR nowych

umiejętności

• Pozyskiwanie oraz dostęp do talentów• Zarządzanie talentami oraz globalną

funkcją HR• Technologia HR• Pracownik przytłoczony zbyt dużą

ilością danych• Anallityka w obszarze HR

• Zarządzanie efektywnością• Kompetencje pracowników• Różnorodność oraz inkluzja• Szkolenie i rozwój

Źródło: Deloitte University Press | DUPress.com

Przywództwo

Retencja i zaangażowanie

Nabywanie przez HRnowych umiejętności

Pozyskiwanie i dostępdo talentów

Kompetencje pracowników

Analityka w obszarze HRi zarządzania talentami

Zarządzanie talentamioraz globalną funkcją HR

Szkolenie i rozwój

Zarządzanie efektywnością

Technologia HR

Pracownik przytłoczonyzbyt dużą ilością informacji

Różnorodność oraz inkluzja 16%

21%

21%

18%

11%

21%

20%

15%

24%

25%

26%

38%

43%

44%

47%

50%

59%

51%

51%

60%

51%

52%

53%

48%

30%

27%

24%

24%

24%

21%

22%

21%

20%

19%

17%

11%

11%

8%

8%

8%

5%

8%

6%

5%

5%

5%

3%

4%

Nie ważny Raczej ważny Ważny Pilny

2,506

2,497

2,471

2,472

2,454

2,471

2,276

2,491

2,465

2,457

2,447

2,414

Liczbarespondentów

Wykres 1. 12 globalnych trendów: jak ważne są one dla firm


Wniosek 2. Firmy deklarują, że są słabo przygotowane, aby odpowiadać na wyzwania zidentyfikowane w trendach badaniaOgólnie, respondenci zadeklarowali niski poziom

przygotowania do odpowiedzi na wyzwania

zidentyfikowane w 12 trendach naszego badania

(wykres 3). W odniesieniu do wszystkich trendów,

36 procent respondentów zadeklarowało brak

gotowości a jedynie 16 procent zadeklarowało

gotowość do stawienia czoła wyzwaniom - co

oznacza, że odsetek tych niegotowych był

dwa razy większy niż odsetek tych, którzy

są przekonani, że są w stanie poradzić sobie

z nadchodzącymi problemami.

Jedynie w obszarze umiejętności i zdolności

pracowników, ponad 75 procent respondentów

potwierdziło, że są raczej gotowi, albo gotowi,

aby odpowiedzieć na problemy wskazane

w trendzie naszego badania. Wnioski te nie

napawają optymizmem, biorąc pod uwagę fakt, że

każdy z trendów został oceniony, jako ważny lub

pilny, przez co najmniej 60 procent respondentów,

podczas gdy pięć najważniejszych trendów

uznanych zostało za ważne lub pilne przez co

najmniej 75 procent respondentów (wykres 1).

Ponad 40 procent respondentów zadeklarowało,

że ich firmy nie są gotowe stawić czoła

problemom związanym z analityką w obszarze

HR i zarządzania talentami, technologiami

związanymi z zarządzaniem kapitałem ludzkim,

a także z pracownikami obciążonymi zbyt



Szkolenie i rozwój


Różnorodność oraz inkluzja

Przywództwo

Nabywanie przez HR nowychumiejętności

Zarządzanie talentami oraz globalnąfunkcją HR

Pozyskiwanie i dostęp do talentów


Pracownik przytłoczony zbytdużą ilością informacji

Technologia HR

Analityka w obszarze HRi zarządzania talentami 11%

15%

10%

15%

13%

16%

15%

15%

20%

17%

24%

15%

43%

40%

47%

42%

49%

47%

49%

50%

46%

52%

51%

61%

46%

45%

44%

43%

38%

37%

37%

35%

34%

30%

25%

24%2,418

2,474

2,462

2,352

2,475

2,434

2,181

2,430

2,412

2,377

2,384

2,422

Procent

Wykres 3. Gotowość firm do stawienia czoła globalnym trendom

Nie gotowe Raczej gotowe Gotowe

Liczbarespondentów

Wykres 4. Braki w zdolnościach

Znaczące braki w zdolnościach (>40% ocenia się jako “nie gotowe”)

Duże braki w zdolnościach (31–40% ocenia się jako “nie gotowe”)

Nieznaczne braki w zdolnościach (20–30% ocenia się jako “nie gotowe”)

• Anallityka w obszarze HR• Technologia HR• Pracownik przytłoczony zbyt dużą

ilością danych• Zarządzanie efektywnością

• Pozyskiwanie oraz dostęp do talentów• Zarządzanie talentami oraz globalną

funkcją IT• Nabywanie przez HR nowych

umiejętności• Przywództwo• Różnorodność oraz inkluzja

• Retencja i zaangażowanie• Szkolenie i rozwój• Kompetencje pracowników

14

dużą liczbą informacji oraz zarządzaniem

wydajnością pracowników – jest to najgorszy

wynik zidentyfikowany dla wszystkich trendów

(wykres 4). Jest to niewątpliwie sygnał

ostrzegawczy, biorąc pod uwagę bardzo duże

znaczenie i konieczność pilnego stawienia czoła

wyzwaniom wskazanym w trendach naszego

badania.

Wykres 5 szereguje 12 trendów w zależności od

ich oceny przez respondentów pod względem

pilności oraz gotowości ich firm do stawienia im

czoła.

Pilność odpowiedzi na dany problem wskazany

w trendzie pokazany jest na osi poziomej (większa

liczba wskazuje na większą pilność). Gotowość

do stawienia czoła wyzwaniu pokazana jest na

osi pionowej (większa liczba oznacza większą

gotowość). Stworzona w ten sposób sieć

powiązań wskazuje na zgrupowanie trendów

w dolnym prawym rogu, potwierdzając jeden

z głównych wniosków badania: istnienie luki

pomiędzy ważnością trendów zidentyfikowaną

w naszym badaniu a gotowością organizacji

do stawienia czoła problemom wskazanych

w trendach.

Wniosek 3. Największe luki dotyczą przywództwa, analityki, nabywania przez HR nowych umiejętności, pozyskiwania i dostępu do talentów oraz pracowników przytłoczonych zbyt dużą ilością informacji i danych. Aby lepiej pokazać wszechobecną lukę pomiędzy

postrzeganiem pilności rozwiązywania problemu

a gotowością firm do działania, wyliczyliśmy dla

każdego trendu indeks: Deloitte Human Capital

Capability Gap Index. Indeks ten jest wyliczany na

podstawie samooceny firm w zakresie gotowości

do stawiania czoła wyzwaniom, odejmując

wskazany poziom pilności, przy znormalizowaniu


Pilność

Go

tow

ość

Raczej gotowe: 50

Wykres 5. Globalne trendy: ich pilność (oś pozioma) oraz gotowość firm

Przywództwo

Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR


Szkolenie i rozwój

Pracownik przytłoczonyzbyt dużą ilością informacji



Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami

Technologia HR



Nabywanie przez HR nowych umiejętności

30

40

50

60

40 50 60 70

70

30

Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e

Raczej ważne (33.3) 100 = Pilne 0 = Nie ważne Ważne (66.6)

Siatka luki w możliwościach Poprzez naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki w możliwościach funkcji HR do stawienia czoła danemu wyzwaniu różnią się pomiędzy krajami i sektorami. • Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem widoczne w dolnym, prawym rogu dotyczą kwestii, które uznane są za pilne a firmy nie są

gotowe stawić im czoła (obszary, które wymagają dużego wzrostu nakładów inwestycyjnych).• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem zlokalizowane w górnym prawym rogu siatki dotyczą kwestii, które uznane są za pilne, ale

firmy mogą poradzić sobie z ich rozwiązaniem (wymagają inwestycji, ale mają mniejszy priorytet, niż te zlokalizowane w dolnym, prawym rogu).

• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem zlokalizowane po lewej stronie siatki dotyczą kwestii mniej ważnych a te, które znajdują się niżej reprezentują wyzwania, co, do których firmy deklarują mniejszą gotowość stawienia im czoła.


do skali 0 -100. I tak na przykład, jeśli organizacja

deklaruje, że dana kwestia jest dla niej ważna

w 100 procentach i jednocześnie potwierdza,

że jest w 100 procentach zdolna i gotowa, aby

stawić czoła wyzwaniom związanym z ową

kwestią, luka zdolności wynosi zero. Wskaźniki

indeksu, które są niemal zawsze ujemne, nadają

lukom wagę, co pomaga zidentyfikować obszary

największych braków.

Jak widać na wykresie 6 oraz 7, przywództwo

(luka -34) oraz analityka (luka -30) są obszarami

z największymi lukami pomiędzy wskazanymi

przez respondentów poziomem ich pilności

a gotowością firm do stawienia czoła tym

wyzwaniom, co czyni z nich najważniejsze

obszary wymagające inwestycji. Nabywanie

przez HR nowych umiejętności, pozyskiwanie

talentów, pomoc pracownikom obciążonym zbyt

dużą ilością informacji oraz potrzeba wymiany

technologii wspierających HR zanotowały także


-35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0

-9

-12

-16

-22

-23

-24

-25

-26

-27

-27

-30

-34Przywództwo


Nabywanie przez HR nowychumiejętności


Pracownik przytłoczony zbyt dużąilością informacji

Technologia HR



Zarządzanie talentami oraz globalnąfunkcją HR



Szkolenie i rozwój

Indeks luki w zdolnościGotowość - Pilność

Wykres 6. Indeks luki w zdolności dla 12 trendów

Wykres 7. Luki w zdolności pogrupowane zgodnie z ich ważnością

Bardzo pilne(luka -30 lub większa)

Pilne(luka od -25 do -29)

Bardzo ważne(luka od -20 do -24)

Ważne(luka od -1 do -19)

• Przywództwo • Analityka w obszarze HR

i zarządzania talentami

• Nabywanie przez HR nowych umiejętności

• Pozyskiwanie i dostęp do talentów

• Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji

• Technologia HR

• Zarządzanie efektywnością • Retencja i zaangażowanie• Globalne zarządzanie

talentami oraz funkcją HR

• Kompetencje pracowników • Różnorodność oraz inkluzja• Szkolenie i rozwój

Indeks luki w zdolności funkcji HR The Human Capital Capability Gap IndexIndeks luki w zdolności funkcji HR to indeks badawczy, który identyfikuje lukę we względnej zdolności funkcji HR do odpowiedzi na dany problem związany z HR lub zarządzaniem talentami. Jest on wyliczony na podstawie samooceny organizacji, co do jej „gotowości” do rozwiązania problemu, odjęciu „pilności”, z jaką dany problem powinien być rozwiązany i znormalizowaniu do skali 0-100. Jeśli na przykład, organizacja uważa, że dana kwestia jest w 100% „pilna” i jednocześnie jest ona w 100% zdolna do stawienia czoła temu wyzwaniu, luka w zdolności funkcji HR równa jest zero. Wskaźniki indeksu, które są niemal zawsze ujemne, nadają lukom wagę, co pomaga zidentyfikować obszary, w których występują największe braki.

16

nieznacznie lepszy wynik: luki pomiędzy -25 a -27.

Tak wysokie luki wskazują, więc na obszary co,

do których firmy powinny przewartościować swe

strategie oraz zmienić swoje obecne podejście.

Wyzwania związane z reorganizacją procesu

zarządzania efektywnością, aktywnym podejściem

do utrzymania pracowników w firmie oraz

ich zaangażowania oraz wyzwania związane

ze wsparciem procesu globalizacji funkcji HR

otrzymały noty na poziomie -20 oraz -24.

Wskazuje to na potrzebę redefinicji strategii

HR przez firmy tak, aby mogły stawić czoła

wyzwaniom i oczekiwaniom pracowników w XXI

wieku. Potencjał i umiejętności pracowników,

polityka różnorodność i inkluzji, szkolenia i rozwój

to obszary, które także wymagają większej uwagi.

Pod względem ważności, luka pomiędzy pilnością

i gotowością jest w tych obszarach co prawda

najmniejsza, nie mniej jednak wymagają one

działań naprawczych.

Wniosek 4. Przywództwo jest najważniejszym priorytetem w krajach z wysoko rozwiniętymi i rozwijającymi się gospodarkami Poprosiliśmy naszych respondentów o wskazanie,

w którym z siedmiu regionów świata, pięć

trendów dla nich najważniejszych, uznać można

za dominujące.

Jak wskazano w tabeli 8 przywództwo, które jest

najważniejszym trendem w naszym globalnym

badaniu, zostało uznane za bardzo ważne dla

pięciu z siedmiu regionów świata. Są to: Azja

- Pacyfik, Europa Zachodnia, Europa Środkowa

i Wschodnia, Ameryka Północna oraz Afryka

Południowa. W regionach tych utrzymanie

i zaangażowanie pracowników jest także wysokim

priorytetem – szczególnie w Ameryce Północnej.


Azja - PacyfikEuropa

ZachodniaEuropa Środkowa

i WschodniaAfryka Bliski Wschód

AmerykaPółnocna

AmerykaPołudniowa

Mniej ważneBardziej ważne

62

94

126

126

160

170

209

198

201

237

292

86

188

230

202

244

256

286

287

286

316

346

466

34

39

65

59

76

89

89

92

120

111

101

155

80

86

123

135

111

141

150

157

168

218

200

246

51

95

115

117

120

155

160

183

188

178

192

278

74

168

210

228

215

255

222

279

305

287

297

447

91

137

199

208

207

226

263

319

337

374

355

439

114

(24%)

(19%)

(19%)

(20%)

(24%)

(27%)

(24%)

(25%)

(31%)

(22%)

(24%)

(25%)

(33%)

(38%)

(39%)

(33%)

(47%)

(43%)

(41%)

(34%)

(45%)

(34%)

(36%)

(40%)

(13%)

(8%)

(11%)

(10%)

(15%)

(15%)

(13%)

(11%)

(19%)

(12%)

(10%)

(13%)

(31%)

(17%)

(21%)

(22%)

(21%)

(24%)

(21%)

(19%)

(26%)

(23%)

(21%)

(21%)

(20%)

(19%)

(20%)

(19%)

(23%)

(26%)

(23%)

(22%)

(29%)

(19%)

(20%)

(24%)

(28%)

(34%)

(36%)

(37%)

(41%)

(43%)

(32%)

(33%)

(48%)

(31%)

(31%)

(38%)

(35%)

(27%)

(34%)

(34%)

(40%)

(38%)

(37%)

(38%)

(53%)

(40%)

(36%)

(37%)Przywództwo

Retencjai zaangażowanie

Kompetencjepracowników

Zarządzanietalentami oraz

globalną funkcją HR

Szkolenie i rozwój

Pozyskiwanie i dostępdo talentów

Technologia HR



Zarządzanieefektywnością

Pracownik przytłoczonyzbyt dużą ilością

informacji

Różnorodnośćoraz inkluzja

34 466

Wykres 8. Regiony, w których najważniejsze jest 5 pięć głównych trendów

Liczby w każdej komórce reprezentują respondentów, którzy uznali dany trendu za jeden z pięciu najważniejszych, i uważają, że dany trend będzie ważny w danym regionie. Procenty obliczane są w oparciu o całkowitą liczbę respondentów, którzy uznali dany trend jako jeden z pięciu najważniejszych w generalnej klasyfikacji.


Postrzeganie przywództwa jako najważniejszego

trendu właśnie w tych regionach świata pokrywa

się z podziałem świata na regiony z różnym

potencjałem wzrostu gospodarek i z różnymi

szansami na rozwój. Azja i Ameryka Północna

ocenione zostały w naszym badaniu jako

dwa regiony największego wzrostu a Europa

Zachodnia, zdaniem naszych respondentów,

przechodzi wciąż przez trudną fazę gospodarczej

transformacji. Gospodarki rozwijające się (Bliski

Wschód, Afryka i do pewnego stopnia Ameryka

Południowa) także wskazują na przywództwo jako

priorytet, podobnie jak na potencjał i umiejętności

pracowników, globalizację HR, utrzymanie

pracowników oraz pozyskiwanie talentów.

Wniosek 5. Globalne trendy są na całym świecie podobne, ale programy naprawcze wprowadzane muszą być różne w zależności od regionu W większości badanych przez nasz regionów,

priorytety w trendach HR nie różnią się zasadniczo.

Zauważyliśmy jednak pewne odstępstwa, co

przedstawione zostało w tabeli 9. W Ameryce

Północnej największym wyzwaniem są pracownicy

przytłoczeni zbyt dużą liczbą informacji

i danych. Dla firm z regionu Azji i Pacyfiku oraz

Ameryki Południowej, ważniejsze niż dla firm

zlokalizowanych w innych częściach świata,

są większy potencjał i wyższe umiejętności

pracowników. Firmy z Europy Zachodniej z kolei,

wskazują na większą, niż organizacje z pozostałych

badanych regionów, potrzebę transformacji funkcji

HR i nabywania nowych umiejętności.

Potwierdza to tezę, że regionalne uwarunkowania

ekonomiczne oraz cykle gospodarcze mają

wpływ na priorytety HR. W tabeli 9 widać

wyraźną potrzebę, wyrażaną przez firmy z Afryki,

Ameryki Południowej i Łacińskiej oraz z Bliskiego

Wschodu, odpowiedzi na wiele trendów naszego

badania. Podkreśla to niewątpliwie wartość, jaką

wnoszą zespoły HR i liderzy, którzy rozumieją

te regionalne różnice i wiedzą jak dostosować

priorytety pracowników z różnych części świata

oraz dynamikę regionalnych rynków, i w oparciu

o tę wiedzę rekrutują, zarządzają oraz kierują

pracownikami.

Wniosek 6. Priorytety HR różnią się w zależności od sektora, z jednym wyjątkiem: PrzywództwoRóżne sektory mają różne priorytety, z jednym

dużym wyjątkiem (tabela 10): dla każdego sektora

przywództwo jest najważniejszym priorytetem.

Utrzymanie i zaangażowanie pracowników

Wykres 9. Obszary priorytetowe dla firm w różnych regionach (3 najważniejsze trendy)

Azja - PacyfikEuropa

Zachodnia

Europa Środkowa

i Wschodnia Afryka Bliski WschódAmeryka Północna

Ameryka Południowa

Powyżej średniej

światowej(+11% lub

więcej)

Trendy odzwierciedlają

średnią światową




(17%)


(106%)

Szkolenie i rozwój (64%)


(47%)

Szkolenie i rozwój (127%)


(58%)


(47%)

Technologia HR (14%)


(13%)


(31%)

Analityka w obszarze HR i zarządzania

talentami (25%)

Technologia HR (24%)

Poniżej średniej

światowej(-11% lub

więcej)

Pracownik przytłoczony

zbyt dużą ilością

informacji (-19%)

Zarządzanie talentami

oraz globalną funkcją HR

(-14%)


(-12%)


(-27%)


(-23%)


(-22%)


(-50%)

Analityka w obszarze HR i zarządzania

talentami (-40%)

Zarządzanie talentami

oraz globalną funkcją HR

(-33%)



Technologia HR (-38%)

Nabywanie przez HR nowych

umiejętności (-24%)

Pozyskiwanie i dostęp do talentów (-21%)


(-19%)

Szkolenie i rozwój (-18%)


(-47%)


(-11%)

18

było niemal równie często ocenione, jako

wysoki priorytet. Był to drugi najważniejszy

priorytet dla sześciu z ośmiu badanych sektorów.

Różnice pomiędzy sektorami przedstawiają się

następująco:

• Dla sektora technologicznego, life sciences

(biologia, biotechnologia, genomika,

proteomika, farmacja i biomedycyna,

bioinformatyka), dla jednostek ochrony zdrowia

oraz sektora ropy naftowej i gazu ważne

jest pozyskiwanie pracowników i dostęp do

talentów. Odzwierciedla to zapotrzebowanie

tych sektorów na wysoko wykwalifikowanych

pracowników z wyjątkowymi umiejętnościami

technicznymi.

• Firmy z sektora energetycznego, z sektora

life sciences, dla organizacji z sektora media

i telekomunikacja, czyli trzech sektorów, które

podlegają teraz ważnym i dużym zmianom -

nabywanie przez HR nowych umiejętności jest

szczególnie ważnym priorytetem.

• Dla firm świadczących usługi profesjonalne

oraz dla sektora publicznego, sektora

energetycznego i zasobów naturalnych

szczególnie ważne jest budowanie kompetencji

pracowników.

Wniosek 7. Firmy, które posiadają “doskonałe” działy i zespoły HR koncentrują się bardziej na aktualnych światowych trendach HRW badaniu Deloitte poprosiliśmy respondentów

o ich ocenę pracy i efektywności programów

oraz działów HR w ich firmach. Kiedy

przeanalizowaliśmy odpowiedzi tych, którzy

dokonali samooceny na poziome „doskonale”

lub „wysoce efektywnie”, zauważyliśmy, że

jednocześnie przyznali oni najważniejszym

trendom większą wagę w kategoriach ważność

i pilność (średnio siedem punktów wyżej), niż ci

spośród respondentów, których samoocena była

na poziomie „wystarczająco” lub „średnio”.

Wspomniane powyżej trendy to:

1. Przywództwo: wskazane jako “pilne” lub

“ważne” przez 88 procent tych, którzy ocenili

się wysoko w porównaniu z 85 procentami tych,

których samoocena utrzymała się na poziomie

„średnio”.

2. Pozyskiwanie i dostęp do talentów: ocenione

jako „pilne” lub „ważne” przez 85 procent tych,

których samoocena była wysoka w porównaniu

z 74 procentami tych, którzy przyznali sobie

ocenę na poziomie „średnio”.

3. Zdobywanie nowych kompetencji i umiejętności:

ocenione jako „pilne” lub „ważne” przez 84

procent tych, których samoocena była wysoka

w porównaniu z 76 procentami tych, których

samoocena utrzymała się na poziomie średnim.

4. Utrzymanie i zaangażowanie pracowników:

ocenione jako „pilne” lub „ważne” przez

83 procent respondentów, którzy przyznali

sobie wysoką ocenę i 79 procent tych których

samoocena była na poziomie średnim.

5. Talent & analityka HR: uznane za „pilne” lub

„ważne” przez 82 procent tych, którzy ocenili

się wysoko i 71 procent respondentów,

których samoocena utrzymała się na poziomie

„średnio”.

Powyższe wnioski sugerują, że najbardziej

skuteczne zespoły HR są bardziej skoncentrowane

na konkretnym obszarze biznesu oraz

priorytetach w zakresie zarządzania talentami,

w tym na przywództwie, pozyskiwaniu

talentów, zapewnianiu wysoce efektywnych

i zaangażowanych pracowników, doskonaleniu

funkcji HR i budowaniu kompetencji analitycznych,

niż działy HR w większości firm.


Wniosek 8. Kadra zarządzająca ma mniej wiary, niż liderzy działów HR w przygotowanie ich organizacji do stawienia czoła przyszłym trendom W naszym badaniu przedstawiliśmy punkt

widzenia zarówno kadry zarządzającej jak

i liderów HR. W przypadku pięciu trendów

zidentyfikowanych jako najpilniejsze, pomiędzy

liderami HR a kadrą zarządczą, istnieje znacząca

różnica w ocenie gotowości ich organizacji

do stawienia czoła przyszłym wyzwaniom.

Różnice te były bardziej widoczne w dużych

firmach – tych zatrudniających ponad 10 000

pracowników. Liderzy tych firm oceniają gotowość

ich organizacji do stawienia czoła wyzwaniom

wynikającym z trendów średnio o 13 punktów

procentowych niżej niż działy HR oceniają swą

gotowość do przyszłych działań w zakresie

przywództwa, nabywania nowych kompetencji

i umiejętności, globalizacji funkcji HR, utrzymania

i zaangażowania pracowników oraz analityki HR

(wykres 11).

Wykres 10. Obszary priorytetowe w różnych sektorach

Globalnie TrendProdukty

konsumenckie

Energetyka i zasoby

naturalne

Sektor instytucji

finansowych

Ochrona zdrowia

oraz sektor farmaceutyczny

Sektor wytwórczy

Usługi profesjonalne

Sektor publiczny

Technologie, media i

telekomunikacja

1 (86%) Przywództwo 1 (85%) 1 (86%) 1 (89%) 1 (90%) 1 (84%) 1 (84%) 1 (84%) 1 (89%)

2 (79%)Retencja i zaangażowanie

2 (81%) 2 (79%) 2 (83%) 4 (78%) 2 (78%) 2 (79%) 5 (75%) 2 (80%)

3 (77%)Nabywanie przez HR nowych umiejętności

3 (76%) 2 (79%) 3 (77%) 2 (82%) 3 (76%) 4 (76%) 4 (76%) 3 (79%)

4 (75%)Pozyskiwanie i dostęp do talentów

7 (69%) 3 (78%) 4 (76%) 4 (78%) 6 (71%) 3 (78%) 8 (67%) 2 (80%)

5 (74%)Kompetencje pracowników

6 (70%) 3 (78%) 6 (71%) 6 (73%) 5 (72%) 2 (79%) 2 (80%) 5 (77%)

6 (72%)


6 (70%) 5 (71%) 6 (71%) 3 (80%) 7 (66%) 5 (73%) 6 (71%) 4 (78%)

7 (71%)Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR

5 (71%) 4 (75%) 5 (73%) 8 (70%) 4 (74%) 7 (69%) 10 (57%) 6 (76%)

8 (70%) Szkolenie i rozwój 4 (72%) 7 (66%) 7 (68%) 9 (69%) 8 (64%) 4 (76%) 3 (78%) 8 (67%)

9 (69%)Zarządzanie efektywnością

8 (68%) 7 (66%) 7 (68%) 6 (73%) 9 (63%) 6 (72%) 9 (65%) 7 (70%)

10 (68%) Technologia HR 9 (67%) 6 (70%) 9 (66%) 7 (71%) 11 (61%) 8 (67%) 6 (71%) 5 (77%)

11 (65%)

Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji

10 (62%) 8 (59%) 8 (67%) 5 (74%) 10 (62%) 6 (72%) 7 (68%) 9 (64%)

12 (59%)Różnorodność oraz inkluzja

11 (56%) 9 (56%) 10 (63%) 10 (57%) 12 (55%) 9 (64%) 10 (63%) 10 (55%)

Procenty oznaczają odsetek respondentów, którzy ocenili każdy trend jako “pilny” lub “ważny”.

Źródło: Deloitte University Press | dupress.com

20

Wynik ten może tłumaczyć fakt, że zespoły HR

rozumieją lepiej niż kadra zarządzająca aktualne

programy HR, umiejętności i kompetencje,

które posiadają oraz gotowość do działania

w określonym zakresie. Jeśli jest to rzeczywiście

prawdziwy powód takiego stanu rzeczy, wniosek

ten jest potwierdzeniem ważności i konieczności

poprawy relacji pomiędzy liderami i zespołami

HR a liniowymi menedżerami po stronie biznesu.

Wszystko po to, aby zapewnić, że funkcja HR

koncentruje na kluczowych interesach biznesu

a dział HR jest partnerem biznesu, dostarczając

mu odpowiednie usługi i kompetencje. Oczywiście

wniosek, o którym mowa może także wskazywać

na podstawowe luki, które zdaniem kadry

zarządzającej, muszą być pełniej niwelowane przez

liderów HR.

Wniosek 9. Menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie talentami i HR przyznają sobie ocenę „3-” za ogólną efektywność działaniaSpośród respondentów zapytanych o ocenę

programów wspierających HR i zarządzanie

talentami w ich organizacjach w skali od

„doskonałe” do „gorsze od spodziewanych”,

działy HR wykazały małą poprawę w tym

obszarze w ciągu ostatniego roku. W roku

2013, 37 procent respondentów uważało, że

ich programy HR i zarządzania talentami były

„gorsze od spodziewanych” lub jedynie „ledwo

wystarczające”. W tym roku procent ten spadł do

34.


PrzywództwoInna

Nabywanie przez HR nowych umiejętności Inna

Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR Inna


Inna

Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami Inna 7%

12%

11%

20%

19%

18%

10%

13%

12%

16%

35%

47%

50%

53%

36%

54%

42%

51%

48%

56%

57%

41%

38%

27%

45%

29%

48%

36%

40%

28%510

185

513

179

480

180

504

185

508

181

HR

HR

HR

HR

HR


Wykres 11. Jak liderzy HR i bizesu postrzegają gotowości swoich organizacji do stawienia czoła pięciu głównym trendom (organizacje pozywżej 10 000 pracowników).


2014

2013 14%

10%

23%

24%

38%

31%

21%

30%

3%

5%Średnia (GPA) 1.5: C-

Średnia (GPA) 1.3: D+

Doskonale DobrzeWystarczającoLedwoNiewystarczająco

Wykres 12. Wyniki globalne: tendencja ku „3-”


Poprawa ta jest pozytywnym znakiem, jednak

ogólny obraz sytuacji jest zaledwie przeciętny.

Jeśli ocenimy HR, wykorzystując tradycyjną skalę

punktową (wykres 12), gdzie „doskonale” to 4.0

lub A; „dobrze” to 3.0 lub B, „wystarczająco”

to 2.0 lub C; „ledwo” to 1.0 lub D oraz

“niewystarczająco” to 0.0 lub F, to tegoroczni

respondenci naszego badania ocenili siebie

samych na poziomie „C-”, w porównaniu z oceną

„D+” w zeszłym roku. W roku 2014 dwa razy

więcej respondentów przyznało programom HR

i zarządzania talentami ocenę F niż ocenę A (10

procent w porównaniu z 5 procentami). Nie jest to

jednak krytyka funkcji HR, jako takiej. Jest to raczej

odzwierciedlenie tego, jak dużym wyzwaniem jest

stworzenie działu HR na najlepszym światowym

poziomie oraz dystansu, jaki dzieli firmy - zdaniem

ich samych - od tego celu.

Wniosek 10. Firmy na całym świecie planują umiarkowny wzrost w wydatkach na zarządzanie talentami i HR w roku 2014Czterdzieści siedem procent firm biorących udział

w badaniu spodziewa się wzrostu wydatków na

HR w roku 2014. Trzynaście procent spodziewa się

wzrostu o pięć lub więcej procent. Osiem procent

spodziewa się spadku w wydatkach, a trzydzieści

dziewięć procent firm planuje utrzymać wydatki

na HR na poziomie takim samym jak rok wcześniej

(wykres 13).

Średnia ważona obliczona dla wskazanego

wzrostu wydatków wskazuje, że w roku 2014

możemy spodziewać się ogólnego wzrostu

w budżetach HR na poziomie 1.32 procent. Ten

względnie mały wzrost jest jednak pozytywnym

znakiem wskazującym na to, że firmy dostrzegają

potrzebę inwestowania w kapitał ludzki

i doceniają wartość wynikającą z tych inwestycji.

Podczas gdy budżety dla kadry HR czy wydatki na

technologię pozostaną na tym samym poziomie

lub zmniejszą się, podobna analiza wskazuje na

wzrost w wydatkach na programy HR obejmujące

rekrutację talentów, szkolenia, nabywanie nowych

kompetencji i umiejętności oraz podnoszenie

poziomu zaangażowania pracowników.


Znaczący wzrost(więcej niż 5%)

Wzrost (1-5%)

Ten sam poziom

Spadek

Znaczący spadek

Nie dotyczy 144

44

164

987

873

320

6%

2%

6%

39%

34%

13%

Wykres 13. Plany inwestycji w HR w najbliższych 12-18 miesiącach

Źródło: Deloitte University Press | DUPress.comŹródło: Deloitte University Press | DUPress.com

Liczbarespondentów

22

Agenda dla HR na miarę XXI wieku: czy liderzy HR i kadra zarządzająca są gotowi? Globalne Badanie Trendy HR 2014 ma na celu

przedstawienie liderom HR i kadrze zarządzającej

pełnego i krytycznego obrazu priorytetów

w zakresie HR oraz w zarządzaniu talentami

oraz dostarczyć im informację o gotowości

i przygotowaniu ich organizacji do stawienia

czoła przyszłym wyzwaniom. Biorąc pod uwagę

ewoluujące potrzeby biznesu i zmieniający

się krajobraz globalnego rynku pracowników,

wskazać można na złożony zestaw pilnych

i ważnych wyzwań HR, które wymagają należytej

uwagi.

Na szczycie tej listy znajdują się:

• Przywództwo

• Utrzymanie i zaangażowanie pracowników

• Nabywanie przez HR nowych umiejętności

i kompetencji

• Rekrutacja i dostęp do talentów

• Umiejętności i kompetencje globalnej siły

roboczej

Jednocześnie, pojawiają się nowe wyzwania,

takie jak analityka HR oraz problem pracowników

obarczonych zbyt dużą liczbą informacji i danych.

O ile priorytety i wyzwania są oczywiste -

i wydają się współgrać pod względem ważności

w wybranych sektorach i lokalizacjach - to mniej

oczywista jest gotowość firm to stawienia czoła

tym wyzwaniom. W przypadku niemalże każdego

trendu, gotowość pozostaje w tyle, w wielu

przypadkach znacząco, za pilnym charakterem

potrzeby odpowiedzi na dany trend. W dużych

organizacjach – zatrudniających ponad 10 000

pracowników, zauważyć można największą

różnicę pomiędzy kadrą zarządzającą a liderami

HR w ich ocenie gotowości organizacji do

odpowiedzi na dany trend. Być może dyrektorzy

HR oceniają siebie i działy, którymi kierują surowo,

przyznając sobie średnią ocenę na poziomie

„C-”. Pamiętając jednak o wadze, jaką zarówno

biznes, jak i liderzy HR przykładają do programów

zarządzania kapitałem ludzkim i talentami, rok

2014 powinien być czasem refleksji nad tym, co

jeszcze może być zrobione. Powinien być to także

okres podejmowania działań: koncentrowania się

na tym, co więcej może być zrobione, co powinno

być zrobione inaczej i co może być poprawione

po to, aby dokonać zmian w tym kluczowym

obszarze.

Wnioski płynące z badania Trendy HR 2014

wyznaczają agendę, która może prowadzić kadrę

zarządzającą oraz liderów HR, manewrujących

pomiędzy recesją a strategiami wyznaczającymi

przyszły wzrost. Trendy omówione w raporcie

Deloitte przedstawiają możliwości wprowadzenie

usprawnień w zakresie przywództwa i rozwoju,

pozyskiwania i zaangażowania pracowników

oraz transformacji i odkrycia na nowo funkcji

HR dla wspierania priorytetów biznesowych

w zmieniającym się otoczeniu.


W czwartym kwartale roku 2013, globalna

praktyka Human Capital firmy Deloitte

Consulting przeprowadziła obszerne badanie

wśród kadry zarządczej oraz liderów HR. Celem

badania jest próba zrozumienia ich priorytetów

i stopnia przygotowania do stawienia czoła 12

trendom, które widoczne są w obszarze HR oraz

zarządzania talentami. W badaniu udział wzięło

2 532 respondentów z 94 państw z całego

świata. Informacje o cechach demograficznych

respondentów przedstawione są na wykresie 14.

Załącznik: Charakterystyka demograficzna uczestników badania Trendy HR 2014

24


Duża(10,001+)

Średnia(1,001–10,000)

Mała(1–1,000) 41%

31%

28%

1,032

793

707

HR

Inna 33%

67%

829

1,703

Poziom zarządu

Kadra zarządzająca

Wiceprezes

StarszyMenedżer

Menedżer

Pracownikfunkcyjny

13%

21%

27%

15%

14%

10%

336

523

672

384

352

265

Organizacja Rola w organizacji

Funkcja

AmerykaPółnocna

EuropaZachodnia

Azja

Afryka

Ameryka Łacińskai Południowa

Europa Środkowai Wschodnia

Oceania

Krajenordyckie

BliskiWschód

Nieokreślone

1%

1%

2%

3%

6%

11%

14%

13%

23%

24%

17

32

51

74

157

276

347

337

575

612

Region

Sektor instytucjifinansowych

Usługiprofesjonalne

Produktykonsumenckie

Sektor wytwórczy

Inny

Technologie,media

i telekomunikacjaEnergetyka

i zasoby naturalne

Sektor publiczny

Ochrona zdrowiaoraz sektor

farmaceutyczny

Sektornieruchomości

1%

6%

7%

8%

11%

11%

13%

13%

14%

15%

35

150

178

199

283

287

333

340

354

373

Sektor

StanyZjednoczone

AfrykaPołudniowa

Indie

Kanada

Luksemburg

Japonia

Hiszpania

Belgia

Chiny

Australia

WielkaBrytania

Polska

Argentyna

Meksyk

Szwajcaria

Brazylia

Irlandia

Chile

Portugalia

Niemcy

Kenia

Urugwaj

Holandia

Inne 17%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

3%

3%

3%

4%

4%

5%

5%

6%

11%

19%

428

31

32

34

34

36

37

40

40

46

49

53

57

58

64

66

79

99

103

118

133

150

266

479

Kraj

Wykres 14. Informacje o respondentach N = 2,532

Azia Południowo-Wschodnia

2%54


Autorzy

Jeff Schwartz, globalny lider zespołu Human Capital Marketing, Eminence, and Brand

Deloitte Consulting India Pvt Ltd

[email protected]

Josh Bersin, dyrektor i założyciel Bersin by Deloitte

Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP

[email protected]

Bill Pelster, lider zespołu Integrated Talent Management

Deloitte Consulting LLP

[email protected]

26

Przypisy

1. David Russell Schilling, “Knowledge doubling

every 12 months, soon to be every 12 hours,”

IndustryTap, 19 kwietnia, 2013, http://www.

industrytap.com/knowledge-doubling-every-

12-months-soon-to-be-every-12-hours/3950.

2. Eric Bloom, “Your technology skills have

a two year half-life and 6 ways to stay

current,” IT World, 24 października, 2011,

http://www.itworld.com/career/216141/

your-technology-skills-have-two-year-half-life-

and-6-ways-stay-current; Natalie Harp, “John

Seely Brown—A new culture of learning,”

https://sites.psu.edu/natalieharp/2010/06/12/

john-seely-brown-a-new-culture-of-learning/

3. Średnia ważona z 1,25 procent na inwestycje

HR jest obliczana przy założeniu średniego

wzrostu i spadku o 2,5 procent (w zakresie od

1 do 5 procent) i znacznych wzrostach

oraz spadkach o 5 procent.

4. Więcej informacji: Karen O’Leonard, The

corporate learning factbook® 2013:

Benchmarks, trends, and analysis of the

US training market, Bersin by Deloitte,

styczeń 2013, www.bersin.com/library

lub www.bersin.com/factbook.


Prowadź i rozwijaj


Dla firm na całym świecie niedobór liderów jest

jedną z najważniejszych przeszkód na drodze

do rozwoju. To właśnie dziś jest on szczególnie

dotkliwy. Globalna gospodarka umacnia się na

drodze wzrostu, firmy poszukują sposobów

szybkiego rozwoju biznesu na nowych rynkach,

a coraz więcej doświadczonych liderów odchodzi

na emeryturę. Potrzeba przywództwa jest

dziś daleko szersza i głębsza, i nie może być

zaspokojona jedynie przez rozwój kolejnego

pokolenia CEO lub zbudowanie długiej

ławki dyrektorów czy prezesów. Firmy stoją

w obliczu braku przywództwa na każdym

poziomie organizacji. Luki te mogą być jedynie

zamknięte poprzez stałe i systematyczne

przywiązanie i zobowiązanie firm do procesu

rozwoju przywództwa. W procesie tym

trzeba odpowiednio wcześnie identyfikować

potencjalnych przywódców, szybciej angażować

młodych liderów, wspierać rozwój starszych

liderów na ostatnim etapie ich kariery

i utrzymywać ich dłużej aktywnymi zawodowo,

i w końcu tworzyć nowe pokolenie przywódców

na każdym poziomie organizacji.

W globalnym badaniu Deloitte kadra zarządcza

wskazała właśnie na przywództwo jako najbardziej

priorytetową kwestię ze wszystkich wyzwań,

o które pytaliśmy – 86 procent uznało tę kwestię

za pilną lub ważną. Jednak wbrew tej deklaracji,

większość firm uważa, że nie odpowiada na te

wyzwania (tabela 1):

• Jedynie 13% firm biorących udział w naszym

badaniu, zapytane o programy rozwoju

przywództwa na wszystkich szczeblach ich

organizacji: dla młodych i przyszłych liderów

oraz liderów z największym doświadczeniem,

oceniło je jako „doskonałe”.

• 66% firm uważa, że ich zdolność do rozwoju

liderów z pokolenia Millennials jest „słaba”,

a tylko 5% uważa, że jest ona „doskonała”.

• Ponad połowa (51%) wątpi w swoją zdolność

do utrzymania jasnego i spójnego programu

sukcesji.

• Jedynie 8% uważa, że ich programy wspierające

budowanie globalnych umiejętności

i doświadczenia są „doskonałe”.

• Firmy stoją w obliczu palącej potrzeby rozwoju postaw przywódczych na wszystkich poziomach -

począwszy od większego zaangażowania młodych liderów, poprzez rozwój liderów w wymiarze

globalnym, aż po utrzymywanie pozycji i większe angażowanie przywódców starszych i bardziej

doświadczonych.

• Przywództwo pozostaje numerem 1 wśród wyzwań, jakim stawić muszą czoła firmy na całym

świecie. Osiemdziesiąt sześć procent respondentów uważa, że jest to kwestia ważna lub pilna.

Jedynie trzynaście procent respondentów uważa, że świetnie radzi sobie z rozwojem liderów

na każdym poziomie swoich organizacji – jest to największa luka w wyrażanej gotowości do

rozwiązania danego problemu zidentyfikowana w badaniu Deloitte.

• Przywództwo w XXI wieku ma nowy wymiar. Firmy stoją w obliczu nowych wyzwań, takich jak

rozwój pokolenia Millennials i wielu innych generacji pracowników, zaspokajanie zapotrzebowania

na liderów, którzy świetnie poradzą sobie w środowisku globalnym oraz takich, którzy będą

skłonni do zmian i nowych zadań. Wyzwaniem przywódczym jest także tworzenie środowiska

przyjaznego innowacji oraz inspirowanie pracowników do działania oraz lepsze zrozumienie

szybko zmieniającej się technologii oraz nowych obszarów i dyscyplin wiedzy.

Liderzy na wszystkich poziomachJak przejść od mówienia o problemie do jego rozwiązania

30

Rozwijanie umiejętności przywódczych w XXI wiekuFirmy nie tylko nie rozwijają wystarczającej

liczby liderów, ale także nie przekazują tym,

których rozwój już wspierają, niezbędnych

do sukcesji zdolności i umiejętności. Rynek

premiuje dziś szybkość, elastyczność i zdolność

do demonstrowania zdolności przywódczych

w niepewnej sytuacji. Jednocześnie, spłaszczanie

struktury organizacji przyczyniło się do wzrostu

zapotrzebowania na umiejętności przywódcze

na każdym poziomie. Nasze badanie dowodzi,

że istnieje ogromne zapotrzebowanie na

podstawowe oraz nowe umiejętności przywódcze

takie jak:

• Dogłębne zrozumienie biznesu: dobre

zrozumienie istoty biznesu.

• Współpraca: zdolność do budowania

zespołów angażujących różne funkcje.

• Skuteczność w działaniu w globalnym

kontekście kulturowym: zarządzanie

różnorodnością i zapobieganie wykluczeniu.

• Kreatywność: rozwijanie innowacyjności

i przedsiębiorczości.

• Koncentracja na kliencie: wzmacnianie relacji

z klientem.

• Wpływ i inspiracja: wskazywanie

pracownikom kierunku i wspieranie ich

w dążeniu do celu.

• Budowanie silnych zespołów i zarządzanie

talentami: rozwój pracowników oraz

budowanie skutecznych zespołów.

Jedna z globalnych firm technologicznych, która

odniosła duży sukces rynkowy, zidentyfikowała

cztery archetypy przywództwa, które są jej

niezbędne do dalszego rozwoju: przywódca, który

wie jak rozpocząć działalność gospodarczą; lider

skali, który buduje biznes; lider wydajności, który

redukuje koszty i podnosi skuteczność aktualnej

działalności oraz lider naprawy, który może

nadać biznesowi nowe oblicze i zapewnić ciągły

rozwój.Zdolności kluczowe dla rozwoju postaw

przywódczych są oczywiste. Jednak doświadczenie

zgromadzone w Deloitte na przestrzeni ostatniej


5%

8%

8%

10%

13%

17%

28%

36%

39%

39%

43%

49%

66%

56%

52%

51%

44%

34%Zaangażowanie i przejęcie

własności nad programamiprzywódczymi przez kadrę zarządzającą

Zapewnienie programów przywódczychna wszystkich szczeblach (dla nowych,

przyszłych i starszych liderów)

Zapewnienie przejrzystych i aktualnychprogramów i planów sukcesji

Uwzględnienie globalnych umiejętnościi doświadczenia w programach przywódczych

Zapewnienie empirycznych programówprzywódczych adekwatnych do roli

pracownika w organizacji

Zapewnianie programów przywódczychdla pracowników pokolenia Millennials

1,175

1,162

1,154

1,034

1,142

1,099

Wykres 1. Obecne programy wspierające budowanie postaw przywódczych nie wystarczą

% ogólnej liczby odpowiedzi

Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów przywódczych Doskonałe OdpowiednieSłabe

Liczbarespondentów

Rynek premiuje dziś szybkość, elastyczność i zdolność do przewodzenia w niepewnej sytuacji.


dekady wskazuje na obniżającą się jakość

przywództwa. Może to oznaczać, że firmy

muszą ponownie zbadać i stworzyć od nowa

programy rozwoju przywództwa. Jak wskazuje

nasze badanie, jest to bardzo duże wyzwanie

dla liderów na całym świecie - w szczególności

w Brazylii, Meksyku i Holandii. Kadra zarządcza

jedynie w kilku państwach potwierdziła, że jest

przygotowana, by stawić czoła temu wyzwaniu

(wykres 2).


30

35

40

45

50

55

60

65

70

30 35 40 45 50 55 60 65 70

Hiszpania

Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia

Wielka BrytaniaHolandia

Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

SzwajcariaIndie

Kanada

Niemcy

Urugwaj

Japonia

Luksemburg

AustraliaBelgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Ireland

Brazylia

Wielka Brytania

RPA

Kanada

Stany Zjednoczone

Belgia

Chile

Luxembourg

Pozostałe państwa

Australia

Portugalia

Meksyk

Polska

Indie

Szwajcaria

Argentina

Holandia

Chiny

Japonia

Urugwaj

Niemcy

Kenia

Hiszpania-5

-14

-16

-17

-18

-20

-20

-20

-20

-21

-22

-22

-25

-26

-27

-27

-28

-30

-31

-31

-32

-35

-36

-36

Wykres 2. Pilność trendu vs. gotowość firm: kto prowadzi, kto jest w tyle?

Siatka luki w zdolności


Indeks luki w zdolności

Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e

100 = Pilne Ważne (66.6)Raczej ważne (33.3) 0 = Nie ważne


Siatka luki w możliwościach Poprzez naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki w możliwościach funkcji HR do stawienia czoła danemu wyzwaniu różnią się pomiędzy krajami i sektorami.

• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem widoczne w dolnym, prawym rogu dotyczą kwestii, które uznane są za pilne a firmy nie są gotowe stawić im czoła (obszary, które wymagają dużego wzrostu nakładów inwestycyjnych).

• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem zlokalizowane w górnym prawym rogu siatki dotyczą kwestii, które uznane są za pilne, ale firmy mogą poradzić sobie z ich rozwiązaniem (wymagają inwestycji, ale mają mniejszy priorytet, niż te zlokalizowane w dolnym, prawym rogu).


32

Budowanie kolejnego pokolenia liderów wymaga inwestycji, czasu i kompetencjiBudowanie kolejnego pokolenia liderów wymaga

trwałych inwestycji. Wartość rynku związanego

z rozwojem przywództwa szacowana jest na 14

miliardów USD.1 Najdynamiczniej rozwijające się

2 firmy w Stanach Zjednoczonych wydają więcej

niż 3 500 USD na osobę każdego roku, aby

rozwijać menedżerów średniego szczebla i ponad

10 000 USD, aby wspierać rozwój starszych,

doświadczonych liderów.3

Skuteczne programy wspierające przywództwo

skierowane są do liderów na wszystkich szczeblach

organizacji. Na wczesnym etapie rozwoju postaw

przywódczych, potencjalni liderzy powinni nabyć

podstawowe umiejętność w obszarze nadzoru

i zarządzania i dostawać często nowe zadania, aby

podnosić swoje kwalifikacje. W kolejnych etapach

kariery, młodzi liderzy muszą poznać wszystkie

obszary działalności ich firm oraz zrozumieć jak

prowadzić rachunek zysków i strat.

Jako część kadry zarządczej, liderzy muszą poznać

reguły funkcjonowania biznesu, zasady strategii

zarządzania produktami i zdobyć doświadczenie,

które będzie motorem zmian w dużych zespołach.

Niezbędne jest także zrozumienie, że pomimo

coraz powszechniejszych tendencji - jednak krótko

utrzymujących się - do podejmowania tematu

przywództwa, budowanie przywództwa na

najwyższym poziomie nie może odbywać się na

skróty. Nowy lider potrzebuje zwykle 18 miesięcy

zanim poczuje się w pełni komfortowo w swojej

roli. Dla menedżerów średniego szczebla okres ten

może wydłużyć się od 24 do 36 miesięcy.4

Tworzenie nowych ścieżek przywództwaWiększość firm tworzy nieco sztywne reguły

i zasady dla programów rozwoju i zarządzania

przywództwem, podczas gdy bardziej korzystne

okazać mogą się dla nich metody bardziej

elastyczne.5 Niektórzy z pracowników obejmą

rolę liderów szybko - dzięki sprzyjającym

okolicznościom albo lokalnym deficytom wysoce

wykwalifikowanej kadry. Pozostali do najwyższych

stanowisk dochodzili będą przez lata.

Firmy, które odnoszą największe sukcesy inwestują

w rozwój liderów lokalnie, wykorzystując lokalną

specyfikę oraz kontekst kulturowy danego kraju.

Sprzyja to rozwojowi umiejętności lokalnych

liderów.


Z badania, które przeprowadziliśmy niedawno

w jednym z największych koncernów

energetycznych wynika, że droga do najwyższych

pozycji przywódczych w Chinach jest radykalnie

różna od tych w Stanach Zjednoczonych.6

Liderzy w Stanach Zjednoczonych osiągnęli

swoje pozycje w bardziej tradycyjny sposób,

przechodząc przez kolejne etapy kariery, podczas

gdy ich koledzy w Chinach awansowali szybciej.

Spostrzeżenie to sprawiło, że kadra zarządcza

firmy zakwestionowała funkcjonujący do tej pory

konserwatywny model promocji pracowników

i pozwoliła lokalnym zespołom przyjąć bardziej

elastyczne podejście do sposobu w jaki rozwijają

postawy przywódcze.

Znaczenie strategii przywództwaBudowanie przywództwa wymaga czegoś

więcej niż stworzenie portfolio programów

szkoleniowych. Kadra zarządcza powinna

stworzyć kulturę, która sprzyja rozwojowi postaw

przywódczych. Oznacza to, że pracownicy, którzy

mają predyspozycje do stania się liderami powinni

angażowani być w zadania, które wykraczają poza

ich aktualny zakres obowiązków i otrzymywać

wsparcie, dzięki któremu będą mogli budować

swoje kompetencje tak szybko, jak to możliwe.

Pomimo tego, że wydaje się to coraz bardziej

oczywiste, jak wskazuje nasze doświadczenie,

taki sposób myślenia nie jest wciąż powszechnie

praktykowany. Liderzy reprezentujący pokolenie

Millennials, którym przypisuje się duży potencjał

rozwoju, oczekują, że zostaną docenieni na

początku swojej drogi zawodowej, a ich kariery

nabiorą szybkiego tempa. Pracownicy, którzy

znajdują się po środku swojej ścieżki zawodowej

oczekują z kolei nowych, poważnych zadań, które

umożliwią im rozwój umiejętności przywódczych

i przygotują do stawienia czoła nowym

wyzwaniom i problemom.

34

LEKCJE Z LINII FRONTUBudowanie „ścieżki” do przywództwa

ANZ, wiodący australijski bank oraz dostawca

usług finansowych podjął wyzwanie stania się

bankiem „super regionalnym”, koncentrując

się na agresywnym rozwoju poza Australią

i Nową Zelandią. Aby osiągnąć swój cel, liderzy

ANZ musieli posiadać wyjątkowe umiejętności

i kompetencje.

W pierwszym etapie stworzone zostały podstawy

przywództwa organizacyjnego w regionie, dzięki

rozwojowi dedykowanego modelu przywództwa

ANZ i przy pełnym poparciu najwyższej kadry

zarządczej. Dzięki wykorzystaniu tego modelu,

zidentyfikowano naturalnych liderów na

każdym poziomie organizacji oraz wyznaczono

najważniejsze obszary, w których dokonać się

miało przekazanie przywództwa.

Kompetencje kluczowe dla sukcesu całego

przedsięwzięcia dostosowane zostały do nowej

strategii i nowego modelu przywództwa. Firma

wdrożyła także „ścieżkę przywództwa”, która

składała się z programu zindywidualizowanych

szkoleń przygotowanych dla każdego poziomu

przywództwa. Program ten miał wspierać rozwój

liderów na poziomie ponad regionalnym.

W drugiej fazie program „ścieżki przywództwa”

został rozszerzony poprzez zastosowanie

nieformalnego narzędzia online, które wdrożone

zostało w całym banku. Program ogólny miał

wdrożyć nową strategię na danym poziomie

organizacyjnym; program dla kadry zarządczej

przeznaczony był dla zarządu a szkolenia

rekomendowane przeznaczone były dla

menedżerów z najkrótszym stażem na stanowisku

kierowniczym.

W trzeciej fazie, liderzy przejęli rolę mentorów,

ucząc innych liderów. Było to konsekwencją

nowego podejścia do identyfikacji i dotarcia do

pracowników z wysokim potencjałem, którzy

objęci mieli być programem rozwoju kadry

zarządczej. Dotychczas ponad 5 400 uczestników

programu wykorzystało prawie 110 000 godzin

szkoleń. Wraz z wdrażaniem nowej strategii,

rezultaty biznesowe banku stale się poprawiają.

Zwiększa się także liczba wewnętrznych awansów

na kierownicze stanowiska.

Dzięki dużemu wsparciu dla nowej strategii w całej

organizacji znacznie wzrosło też zaangażowanie

pracowników a kadra zarządzająca buduje

i wdraża nową kulturę organizacyjną niezbędną do

osiągniecia założonych celów strategicznych.


Powodzenie misji możliwe jest dzięki

rozwojowi przywództwa na każdym

poziomie

Niewiele organizacji stoi w obliczu większej

potrzeby przywództwa niż amerykański

Departament Obrony.7 Z ponad 1.4 milionem

mężczyzn i kobiet w czynnej służbie wojskowej,

1.1 milionem osób w rezerwie i Gwardii

Narodowej oraz 718 000 personelu cywilnego,

Departament Obrony potrzebuje (na każdym

szczeblu) liderów, którzy rozumieją złożoność

zagrożeń bezpieczeństwa na całym świecie. Osób,

które są w stanie podjąć decyzje mające poważny

wpływ na ich życie osobiste - po to, aby misja im

powierzona zakończyła się sukcesem. Wszystko

to w wysoce niestabilnym i ciągle zmieniającym

się środowisku. Aby zapewnić sobie takich

pracowników, Departament Obrony inwestuje

ogromne środki w rozwój postaw przywódczych

na każdym poziomie.

Szkolenia przywódcze wpisane są w każdy etap

rozwoju kariery wojskowej. Ukończenie takiego

szkolenia jest zwykle wymagane do awansu

i dalszego postępu kariery, dlatego kwestie

związane z przywództwem są wpisane w system

ocen i nagradzania Departamentu Obrony.

Potencjalni oficerowie – liderzy z największym

potencjałem przywódczym – przechodzą przez

czteroletni program szkoleniowy w akademii

wojskowej albo w ramach programu ROTC

(Reserve Officers Training Corps) zanim otrzymają

swoje pierwsze poważne zadanie. Kandydaci

na oficerów stawiani są odpowiednio wcześniej

w rolach przywódczych i mają możliwość

budowania, z biegiem czasu, swoich kompetencji

i umiejętności przywódczych.

Po ukończeniu programu szkoleniowego,

oficerowie przechodzą przez szkolenia

wzmacniające ich kompetencje przywódcze

na każdym etapie ich kariery. Ci spośród nich,

którzy osiągają najwyższą rangę dowódczą,

mają ukończone przynajmniej trzy duże

programy szkoleniowe, w tym kurs dedykowany

przywództwu, który trwa od kilku tygodni do

dziewięciu miesięcy. W tym czasie oficerowie

armii amerykańskiej koncentrują się wyłącznie na

doskonaleniu swoich kompetencji przywódczych

i nie są obarczeni żadnymi bieżącymi zadaniami,

które odciągałyby ich od szkolenia.

Na każdym etapie kariery oficerowie

zachęcani są do rozwoju swoich umiejętności

przywódczych poprzez udział w szkoleniach

i wykorzystywaniu doświadczeń zawodowych.

Kluczowe kompetencje takie, jak umiejętność

pracy zespołowej, komunikacja, przygotowanie

planów awaryjnych, zdolność przystosowania się

do aktualnych warunków, zarządzanie czasem

oraz dopasowanie priorytetów i strategii do

bieżących działań są nieustannie wzmacniane.

Wynikiem takiego podejścia jest program szkoleń,

który wykorzystuje najlepsze dostępne praktyki

i prowadzi do budowania przywództwa na

każdym poziomie organizacji.

36

Budowanie kolejnego pokolenia liderów wymaga

czasu, inwestycji oraz uwagi kadry zarządczej.

Oto kilka wskazówek dotyczących tego, jak

zacząć:

• Zaangażuj kadrę zarządczą w proces

rozwoju strategii przywództwa oraz

aktywnie zarządzaj rozwojem postaw

przywódczych: Pozyskanie zaangażowania

zarządu. Dwa trendy zyskują dziś na ważności.

Po pierwsze, firmy angażują swoją kadrę

zarządczą oraz zarządy w procesy wspierające

rozwój postaw przywódczych, zapewniając im

odpowiednią widoczność i zabiegając o ich

wkład w sukcesję przywództwa oraz programy

rozwoju. Po drugie, liderzy biznesu uznają, że

ich bezpośrednie zaangażowanie w budowanie

sukcesji w przywództwie oraz niwelowanie

braków w tym obszarze ma kluczowe znaczenie

dla przewidywania wyzwań, które mogą

pojawić się w procesie definiowania i wdrażania

przyszłych strategii.

• Dostosuj strategię przywództwa i rozwoju

do zmieniających się celów biznesowych:

Różne cele biznesowe – rozwój, innowacje,

jakość, nowe rynki, akwizycje – wymagają

różnej kombinacji doświadczeń i umiejętności

przywódczych. W obliczu gwałtownie

zmieniającego się środowiska biznesowego

i technologicznego, nowej konkurencji

i ustawodawstwa regulacyjnego, firmy stoją

przed wyzwaniem stworzenia nowego, bardziej

doświadczonego modelu lidera.

• Koncentruj się na trzech aspektach

rozwoju liderów:

• rozwijaj liderów na wszystkich poziomach

organizacji. Firmami kierują zarządy i kadra

zarządcza średniego stopnia. Inwestuj zarówno

w kadrę średniego szczebla, jak i kadrę

najwyższego szczebla.

• rozwijaj liderów lokalnych na poziomie

globalnym. Czasy liderów - ekspatów są za

nami; firmy osiągające sukcesy wspierają od

samego początku rozwój lokalnych liderów.8

• rozwijaj sposób myślenia nastawiony na

sukcesję. Wychowanie lidera trwa wiele lat:

ławka wychowanków – potencjalnych liderów

powinna się stale wydłużać.

• Wdrażaj skuteczne programy rozwoju

przywództwa:

Każda firma potrzebuje programu

dedykowanego rozwojowi przywództwa.

Firmy, które odnotowują największe sukcesy

angażują często swoich liderów do procesu

nauki przyszłych liderów – jest to idea obecna

w powszechnej świadomości od dawna, ale

wciąż rzadko praktykowana. Kadra zarządcza

i liderzy HR powinni wziąć odpowiedzialność

za proces i być przygotowani na inwestycje

finansowe i czasowe. W przypadku gospodarek

rozwiniętych, wydatki te mogą wynosić

pomiędzy 2 000 USD a 10 000 USD dla każdego

pracownika rocznie. Istnieje potrzeba szybszego

rozwoju postaw przywódczych, poprzez

uproszczenie modelu kompetencyjnego,

wykorzystanie jednej metodyki nauki i pracy

oraz stosowanie analityki do oceny jakości

przywództwa.9

Od czego zacząć


Konluzja

Podobnie jak w przeszłości, przywództwo jest jednym z priorytetów na liście trendów HR, które będą

miały największy znaczenie w roku 2014. Wyzwaniem jest stworzenie sukcesji

w przywództwie - takiej, która miałaby wymiar globalny i sięgała każdego poziomu organizacji.

Wymaga to znacznych nakładów czasu, zasobów i zaangażowania

ze strony kadry zarządczej i zarządów firm. Być może największe wyzwanie stoi wciąż przed liderami

HR i kadrą zarządczą – pytanie czy są oni pewni, że robią wszystko, co mogą i czy wykorzystują

wszystkie dostępne środki, abysprostać wyzwaniom w zakresie przywództwa, które stoją przed ich

firmami.

38

Autorzy

Adam Canwell, lider zespołu Human Capital, Deloitte Australia

Deloitte Touche Tohmatsu

[email protected]

Vishalli Dongrie, lider zespołu Talent, Performance, and Rewards, Deloitte India


[email protected]

Neil Neveras, globalny lider zespołu Leadership Services


[email protected]

Heather Stockton, lider zespołu Human Capital, Deloitte Canada

Deloitte Canada

[email protected]


Przypisy

1. Karen O’Leonard and Laci Loew,

Leadership development factbook® 2012:

Benchmarks and trends in US leadership

development, Bersin & Associates,

czerwiec 2012, www.bersin.com/library

or www.bersin.com/ldfactbook.

2. Więcej szczegółów:

www.bersin.com/library.

3. O’Leonard and Loew, Leadership

development factbook® 2012.

4. Usługa doradcza dla firmy

z sektora paliwowego.

5. Laci Loew oraz Stacia Sherman Garr, High-

impact leadership development, Bersin &

Associates, październik 2011, www.bersin.

com/library lub www.bersin.com/hild.

6. Katherine Jones oraz Karen O’Leonard,

Leadership development in China:

Building bench strength in the world’s

largest marketplace, Bersin by Deloitte,

kwiecień 2013, www.bersin.com/library.

7. Wywiady z pracownikami

Departamentu Obrony.

8. Katherine Jones, Karen O’Leonard

oraz Josh Bersin, Global leadership:

Developing tomorrow’s leaders around

the world, Bersin & Associates, wrzesień

2012, www.bersin.com/library.

9. O’Leonard and Loew, Leadership

development factbook® 2012.


W roku 1999, CEO firmy Cisco, John Chambers

przewidywał, że Internet zmieni oblicze

edukacji tak bardzo, że „wykorzystanie poczty

elektronicznej stanie się tak powszechne jak błąd

zaokrąglenia”1 Zabrało to prawie 15 lat, ale dzień,

w którym ta przepowiednia się ziściła nadszedł.

Szybki rozwój szkoleń dostępnych przez Internet,

począwszy od pioniera branży - Khan Academy

oraz edX, a skończywszy na Coursera i wielu

otwartych masowych kursach akademickich

prowadzonych w Internecie ( MOOCs - massive

open online courses) demokratyzuje i czyni

edukację dostępną dla milionów, stawiając

ich odbiorców w centrum procesu nauki.2

Przewidujemy, że ponad 24 miliony osób na całym

świecie korzystało ze szkoleń i kursów dostępnych

w Internecie, a większość młodych pracowników

jest gotowych i entuzjastycznie nastawionych

do idei poszerzenia umiejętności i kompetencji

zawodowych dzięki platformom online.

Jednak, podczas gdy szkolenia i kursy powinny

dostępne być dla pracowników tak łatwo, jak

nagrania na YouTube, większość organizacji

nie nadąża za postępem i nowinkami

technologicznymi oraz za ewolucją w kierunku

modelu szkoleń, w którym to pracownik jest

w centrum uwagi.

Jak widać na wykresie 1, więcej niż 2/3

(71 procent) kadry zarządczej uważa, że

wykorzystanie zaawansowanych technologii

i mediów w ich firmach jest słabe. Nieco więcej

niż 6 na 10 respondentów (63 procent) twierdzi

także, że ich firmy słabo przyswoiły mobilne oraz

społecznościowe formy nauczania (social learning)

oraz masowe, powszechnie dostępne kursy online

(MOOC) jako narzędzia rozwoju pracowników.

Potrzeba racjonalizacji wydatków na szkolenia i rozwójWartość globalnego rynku szkoleń szacowana jest

na 130 miliardów USD.3 Podczas gdy większość

firm przeznacza dziś na szkolenia miliony dolarów,

większość z nich nie jest w stanie dokładnie

określić jak te ogromne inwestycje są lokowane

i jakie, jeśli w ogóle, efekty przynoszą.

Jednym z największych problemów jest

brak właściwego zarządzania programami

szkoleniowymi i rozwojowymi. Nasze badanie

oraz dyskusje, jakie prowadzimy od lat z klientami,

wskazują na zaskakujący brak dyscypliny

• Tradycyjne metody szkolenia pracowników podlegają gwałtownym przemianom, dzięki nowym

metodom takim, jak „odwrócona klasa“ (ang. flipped classroom) czy „szkoła obrócona o 180

stopni”, nowym modelom skoncentrowanym na jeszcze efektywniejszym przekazywaniu wiedzy

oraz ogromnej ilości treści, która dostępna jest online oraz dzięki zastosowaniu technologii

mobilnych.

• Więcej niż 2/3 firm biorących udział w naszym badaniu postrzega ten trend jako pilny lub ważny,

ale tylko 6 procent uważa, że posiadło umiejętności technologiczne

i umiejętność zarządzania treścią niezbędne, aby uczynić ze szkoleń online narzędzie łatwo

dostępne, przyjazne w obsłudze i będące dla pracowników pozytywnym doświadczeniem.

• Stawiając pracowników w roli równorzędnych partnerów w procesie szkolenia, działy HR sprzyjają

kulturze rozwoju i wzrostu, co z kolei wspiera efektywność, zaangażowanie pracowników i rozwój

kariery.

Nowe podejście do procesu nauki w firmiePrzygotuj się na rewolucję

42

w zarządzaniu funkcją szkoleniową w wielu

firmach. Jedynie 49 procent organizacji może

pochwalić się doświadczonym liderem, który

kieruje praktyką szkoleniową, a mniej niż 45

procent posiada formalny, spisany biznes plan dla

funkcji szkoleniowej.

Biorąc pod uwagę brak wystarczającego

przywództwa i planowania, nie zaskakuje fakt,

że wiele organizacji dopatruje się w programach

szkoleniowych źródła marnotrawstwa. Jeden

z liderów odpowiedzialnych za program szkoleń

wskazał na przykład na funkcjonujący w jego

firmie katalog 7 000 szkoleń, przy czym prawie

60 procent z nich dublowało się. Racjonalizacja

i konsolidacja programów szkoleniowych jest

bez wątpienia bardzo ważnym, pierwszym

krokiem w procesie tworzenia kolejnej generacji

programów szkoleń.

Nieustanne uczenie się i przejście od modelu „przekazywania wiedzy w dół” do modelu „wyciągania wiedzy”Historycznie, większość programów szkoleniowych

wzorowało się na modelu „przekazywania wiedzy

w dół” (push model). Pracownik zapraszany

był do wzięcia udziału w sesji szkoleniowej

w wyznaczonym miejscu, o wyznaczonym czasie,

wysłuchiwał serii wykładów i wracał do swojej

pracy. Treść przekazywana była pracownikowi

w oparciu o plan szkoleń przewidziany dla danego

działu a sukces programu szkoleniowego mierzony

był liczbą uczestników.

Pracownicy mają dziś jednak zwykle inne

oczekiwania i wyobrażenia tego jak zdobywać

i rozwijać umiejętności. Pokolenie Millennials

i generacja X oczekują, że szkolenia i wsparcie

ich rozwoju będą dostępne tak łatwo jak opcja

„szukaj” w wyszukiwarce Google. W tym

modelu „wyciągania wiedzy” (pull model) nauka

i rozwój jest procesem ustawicznym, a szkolenia

dostępne są o każdej porze i w każdym miejscu

dzięki zastosowaniu komputerów i urządzeń

mobilnych. Grafik szkoleń prowadzonych w salach

szkoleniowych zastąpiło kliknięcie przycisku myszki

i dotyk ekranu.

Podczas gdy kariera zawodowa ulega wydłużeniu

a jej przebieg jest coraz bardziej dynamiczny,

okres półtrwania umiejętności (ich aktualność

i przydatność na rynku) skraca się systematycznie.

Tym bardziej istotne staje się ciągłe uczenie się

i rozwój. Pokolenie Millennials może spodziewać

się, że ich kariery składać się będą z wielu

rozdziałów, trwać nawet 50 lat, a ścieżki ich

rozwoju zawodowego przebiegać będą przez

wiele funkcji i obszarów biznesu.



838

826

826809 809

771

732

6%

8%

8%

14%

12%

23%

25%

30%

48%

56%

71%

67%

63%

38%

32%Efektywne zarządzanie procesami

nauki i rozwoju

Rozwijanie kultury praktyk i szkoleniaw miejscu pracy

Zapewnienie mobilnychi społecznościowych form nauki

Wykorzystanie masowych, powszechniedostępnych kursów online

(MOOC)

Wykorzystanie zaawansowanychmediów (gry, video, symulacje)

Wykres 1. Powolne przyswajanie nowoczesnych narzędzi wspierających proces nauki

Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów szkoleniowychi rozwojowych

Doskonałe OdpowiednieSłabe

Liczbarespondentów


Aby odpowiedzieć na dynamicznie zmieniające

się oczekiwania pracowników w XXI wieku, firmy

zastępują tradycyjne sale szkoleniowe bogatą

ofertą prostych w użyciu i łatwo dostępnych

narzędzi oraz zasobów. Dają one możliwość

ciągłego podnoszenia umiejętności - wszystko

to dzięki włączaniu szkoleń do codziennego

grafiku zajęć i umożliwianie pracownikom nauki

w wybranym przez nich tempie.

Firmy w Irlandii, Hiszpanii i Luksemburgu

deklarują, że przechodzą z sukcesem od modelu

szkoleń tradycyjnych do modelu szkoleń

indywidulanych. Z kolei firmy z Chin i Brazylii,

pomimo świadomości potrzeby zmiany, są mniej

przygotowane do podjęcia działań (wykres 2).



35

40

45

50

55

60

65

70

75

35 40 45 50 55 60 65 70 75

Hiszpania

Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia


Chiny

Stany Zjednoczone

Polska Szwajcaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Urugwaj

6

4

2

0

-2

-4

-6

-7

-7

-8

-9

-9

-9

-10

-10

-10

-11

-11

-13

-13

-13

-18

-19

-23 Chiny

Brazylia

Meksyk

Kanada

Wielka Brytania

Australia

RPA

Stany Zjednoczone

Szwajcaria

Polska

Japonia

Pozostałe państwa

Niemcy

Holandia

Indie

Belgia

Argentyna

Chile

Portugalia

Urugwaj

Irlandia

Hiszpania

Kenia

Luksemburg


Szkolenie i rozwój


Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e

100 = Pilne Ważne (66.6)Raczej ważne (33.3)

0 = Nie ważne

Indeks luki w zdolności funkcji HR The Human Capital Capability Gap IndexIndeks luki w zdolności funkcji HR to indeks badawczy, który identyfikuje lukę we względnej zdolność funkcji HR do odpowiedzi na dany problem związany z HR lub z zarządzaniem talentami. Jest on wyliczony na podstawie samooceny organizacji, co do jej „gotowości” do rozwiązania problemu, odjęciu „pilności”, z jaką dany problem powinien być rozwiązany i znormalizowaniu na skali 0-100. Jeśli na przykład, organizacja uważa, że dana kwestia jest w 100% „pilna” i jednocześnie jest firma jest w 100% zdolna do stawienia czoła temu wyzwaniu, luka w zdolności funkcji HR równa jest zero. Wskaźniki indeksu, które są niemal zawsze ujemne, nadają lukom wagę, co pomaga zidentyfikować obszary, w których występują największe braki.





44

Nowa umowa pomiędzy pracownikiem a pracodawcą uwzględniająca częstą zmianę zakresu obowiązków U podstaw zmiany w sposobie, jaki ludzie uczą

się i nabywają nowe umiejętności, jest to, co

Reif Hoffman – twórca LinkedIn, nazywa nową

„umową pomiędzy pracownikiem a pracodawcą”.5

Firmy nie zapewniają już pracownikom karier

na całe życie. W zamian oferują „służbę

w różnych obszarach” (z ang. tour of duty),

czyli zadania na określony czas, dzięki którym

pracownicy nabywają nowe umiejętności,

wiedzę i doświadczenie. Będą z nich mogli

korzystać przez całe życie. W ramach tej umowy,

pracownicy nabywają i rozwijają umiejętności

bardzo szybko, dzięki czemu nie tylko podnoszą

swoje kompetencje, ale także stają się bardziej

lojalni wobec swoich organizacji. Jak wskazuje

nasze badanie, rozwój pracowników jest

jednym z najważniejszych czynników, które

podnoszą zaangażowanie i pomagają utrzymać

pracowników w firmie.6 Innymi słowy, przytoczony

powyżej model zmian w zakresie obowiązków nie

tylko przyczynia się do podnoszenia kwalifikacji

pracowników, ale także sprawia, że są bardziej

zaangażowani oraz zmotywowani.

Odkrywanie na nowo szkoleń i rozwoju poprzez oddanie ich w ręce pracownikówPodczas gdy pracownicy stają się siłą napędową

funkcji szkoleniowej, rola HR staje się zarówno

coraz bardziej interesująca, jak i newralgiczna.

Organizacje, które chcą, aby ich programy

rozwoju i szkoleń były efektywne, powinny

sprzyjać nauce oraz stać się strażnikami treści,

nie tylko twórcami i dostawcami programów

szkoleniowych. Pracownicy proszą, i są proszeni,

aby wziąć odpowiedzialność za ciągły rozwój

swoich umiejętności i za podnoszenie kompetencji

w toku swojej kariery. W środowisku, w którym

promowane jest podejście „wyciągania wiedzy

do góry”, to pracownicy odpowiedzialni są

za poszukiwanie ważnych dla nich informacji

i wiedzy, rozwijanie swoich umiejętności i dzielenie

się wiedzą. Nasze badanie dowodzi, że tworzenie

tego typu kultury, gdzie pracownicy chętnie

dzielą się swoją wiedzą i umiejętnościami jest

jednym z najważniejszych determinantów sukcesu

w biznesie.7

Firmy eksperymentują ze strategiami, które

umożliwiają pracownikom dzielenie się tym, czego

nauczą się w pracy. I osiągają dobre rezultaty.

British Telecom na przykład namawiał agentów

serwisowych do dzielenia się między sobą

nagraniami video przez ostatnie 5 lat. Dzięki temu,

jakość obsługi klienta poprawiła się trzykrotnie.8


LEKCJE Z LINII FRONTUZmiana modelu szkolenia jest motorem

zmian w biznesie

Jesienią 2007 roku, poziom zaangażowania

pracowników w kanadyjskiej firmie TELUS, która

jest narodowym operatorem telekomunikacyjnym

kształtował się na poziomie 53 procent. Szkolenia

odbywały się podczas formalnych spotkań a idea

otwartego przywództwa dla ponad 40 000

pracowników firmy była niczym więcej, niż obcą

koncepcją.

Technologie wspierające komunikację i współpracę

nie funkcjonowały a klienci firmy deklarowali, że

nie będą polecać usług TELUS innym.

Zróbmy teraz szybki skok do jesieni roku 2013: 83

procent pracowników deklaruje zaangażowanie

w swoja pracę, a 73 procent klientów jest skłonne

polecić TELUS swoim znajomym.

Co stoi za tak fundamentalną zmianą? TELUS

podjął wiele działań, aby wspierać transformację.

Aby wspierać kulturę uczenia się, w roku 2009,

firma wdrożyła model Learning 2.0. Miał on na

nowo zdefiniować pojęcie szkolenia pracowników,

które odtąd składać się miało z trzech równych

części: formalnej, nie formalnej oraz społecznej.

Technologie wspierające współpracę: video,

platformy do dzielenie się zdjęciami, blogi,

mikroblogi, aplikacje wiki, środowiska wirtualne,

grywalizacja, komunikatory internetowe, pomogły

pracownikom przyjąć i zrozumieć nowy model

szkoleniowy.

Aby dokonać należytej oceny i porównania,

modelu Learning 2.0, TELUS stworzył własny

wewnętrzny system mierzenia „zwrotu

z wydajności”. Pomiędzy rokiem 2009 a 2013,

wskaźnik ten wzrósł z 62 do 75 procent dla

każdego pracownika, co dowiodło, że efektywne

ich szkolenie może podnosić wydajność.

W roku 2010 TELUS wdrożył TELUS Leadership

Philosophy (TLP), otwarty program, który swoim

zasięgiem obejmował całą firmę i tworzył ramy

dla rozwoju koncepcji wspólnego przywództwa.

Program promował także ideę spójności

w pracy,w zarządzaniu i w przewodzeniu.

Program TLP stanowił ważną zmianą w strategii

przywództwa firmy. Dziś, wszyscy pracownicy

TELUS zachęcani są do przejmowania inicjatywy.

TLP jest teraz częścią procesu rekrutacji,

przygotowania do pracy, szkolenia, planowania

sukcesji i wspierania efektywności. W rezultacie,

w roku 2013 współczynnik zaangażowania

pracowników TELUS wyniósł 82 procent.

46

Zmiana modelu szkolenia i rozwoju w celu

ich dostosowania do strategii biznesowej

Globalny koncern specjalizujący się w ochronie

zdrowia i zatrudniający w ponad 80 państwach

tysiące pracowników zainicjował szereg

programów restrukturyzacyjnych obejmujących

bieżącą działalność, kulturę korporacyjną

oraz procesy biznesowe. Wszystko po to, aby

dostosować się do gwałtownie zmieniającego się

środowiska biznesowego. Zarząd świadomy był,

że restrukturyzacja skończy się sukcesem jedynie

pod warunkiem, że zmieniona, i dostosowana

do nowych strategicznych celów biznesowych,

zostanie funkcja szkoleniowa.

Działania firmy były zarówno ambitne jak

i konieczne: była to zmiana niespójnego

i rozporoszonego po różnych działach programu

szkoleniowego w jedną zintegrowaną, globalną

funkcję, której wydajność byłaby mierzalna

a koszty, które generuje przejrzyste.

Ocena bieżącej sytuacji umożliwiła identyfikację

znaczących możliwości podniesienia jakości

szkolenia i rozwoju pracowników, przy

jednoczesnym spadku wydatków na szkolenia na

poziomie 15 procent. Tysiące starych, nierzadko

niewykorzystywanych programów szkoleniowych

zostało wyeliminowanych; inne zostały poddane

weryfikacji w celu określenia ich zgodności ze

strategią biznesową i zdolnością do rozwoju

kluczowych dla firmy umiejętności.

W toku wprowadzania zmian, zmieniał się także

model szkoleń, które stawały się bardziej mobilne

i skoncentrowane na potrzeby pracowników. Treść

szkoleń nie była już „przypisywana” pracownikom.

W zamian, tworzono zindywidualizowane

programy oparte na celach stawianych

pracownikom, oraz na ich ścieżkach karier.

Zmieniając model szkolenia, firma położyła

fundamenty pod globalny uniwersytet

korporacyjny. Uniwersytet ten oferuje

wyspecjalizowane kursy, które koncentrują się na

budowaniu kluczowych dla firmy i jej oddziałów

na całym świecie, kompetencji i umiejętności.


Jak organizacje mogą przemodelować swoje

strategie szkoleniowe, aby lepiej poradzić sobie

z eksplozją treści i lepiej wykorzystać model

„odwróconej klasy” (flipped classroom), w którym

pracownicy mają większą możliwość zarządzania

swoimi karierami? Oto kilka propozycji:

• Racjonalizuj szkolenia: Bądź świadomy

tego, jak wydawany jest budżet na szkolenia

i wykorzystaj tę wiedzę w celu racjonalizacji

funkcji szkoleniowej. Nadaj wydatkom na

szkolenia kategorie; zidentyfikuj obszary,

które się pokrywają; zaangażuj bardziej

doświadczonych liderów, aby nadali procesowi

tempa i ustal standardy dla technologii,

dla zarządzania treścią oraz dla pakietów

oprogramowania używanych do tworzenia

modułów e-learning, a także dla pozostałych

części architektury szkoleniowej.

• Zaprojektuj na nowo role szkoleniowe:

Przyjmij model szkoleń kierowany przez lidera

i napędzany przez wysokiej jakości treść;

wprowadź wspólne i społecznościowe formy

nauki do każdego oferowanego programu

szkoleniowego.

• Wykreuj strażników treści wysokiej

jakości: Spraw, aby dział HR stał się strażnikiem

treści i elementem wspierającym pozytywne

doświadczanie szkoleniowe, nie tylko archiwistą

treści. Eksperymentuj z treścią tworzoną

przez samych pracowników, z uczeniem się

dzięki wykorzystaniu technologii mobilnych,

z gamifikacją oraz z innymi zaawansowanymi

technologiami.

• Standaryzuj, upraszczaj oraz integruj

technologie wspierające uczenie się:

Pracownicy potrzebują jednego miejsca, gdzie

będą mieli dostęp do treści, gdzie będą mogli

dzielić się swoim doświadczeniem i gdzie

znajdą wszystkie programy szkoleniowe. Proste,

zintegrowane i wspierane przez technologie

mobilne platformy szkoleniowe pomagają

pracownikom przyswoić wiedzę i zmiany.

• Oceń kulturę uczenia się w Twojej

organizacji: Czy menedżerowie w Twojej

firmie pomagają rozwijać pracowników czy

skoncentrowani są tylko na liczbach? Czy

Twoja firma ma czas na refleksję i rewizję

bieżącej polityki? Czy liderzy są otwarci i gotowi

na przyjęcie złych informacji? Czy w Twojej

organizacji rozwój pracowników jest naprawdę

ważny i ceniony?

Od czego zacząć

48

KONKLUZJA

Korporacyjne programy szkoleniowe wymagają dziś dobrej treści, kontekstu oraz głębokiej

ekspertyzy. Firmy powinny zracjonalizować swoje wydatki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi,

rozwijać globalną i kompleksową architekturę szkoleniową i koncentrować się bardziej na „rozwoju

kompetencji”, aniżeli na „dostarczaniu szkoleń”.

Wiele odnoszących sukces firm pozwala pracownikom przejąć inicjatywę (odwracając korporacyjne

metody szkoleniowe w ten sam sposób jak szkoły eksperymentują z ideą „odwróconej klasy“ (ang.

flipped classroom)). Budują umiejętności, skracają czas do osiągnięcia autonomii oraz uwalniają

potencjał, jaki tkwi w kompetencjach i wiedzy zgromadzonej w firmie, aby zagwarantować, że jest

ona dostępna dla wszystkich pracowników. Skuteczne programy szkoleniowe wspierają kulturę

rozwoju, wzmacniając pozycję pracowników, podnosząc efektywność działalności, zaangażowanie

pracowników oraz rozwój ich kariery.


Autorzy



[email protected]

Josh Haims


[email protected]

Bill Pelster, lider zespołu Integrated Talent Management


[email protected]

Bernard van der Vyver, globalny lider zespołu Learning Solutions

Deloitte Consulting BV

[email protected]

50

Przypisy

1. Anna Muoio, “Cisco’s quick study,” Fast

Company, 30 września 2000, http://www.

fastcompany.com/41492/ciscos-quick-study.

2. Josh Bersin, “The MOOC marketplace takes

off,” Forbes, 30 listopada 2013, http://www.

forbes.com/sites/joshbersin/2013/11/30/

the-mooc-marketplace-takes-off/.

3. Karen O’Leonard, The corporate learning

factbook® 2014: Benchmarks, trends, and

analysis of the U.S. training market, Bersin

by Deloitte, styczeń 2014, www.bersin.com/

library lub www.bersin.com/factbook.

4. David Mallon, Janet Clarey, and Mark Vickers,

The high-impact learning organization series,

Bersin & Associates, wrzesień 2012, www.

bersin.com/library lub www.bersin.com/hilo.

5. Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris Yeh,

“Tours of duty: The new employer-employee

compact,” Harvard Business Review, czerwiec

2013, http://hbr.org/2013/06/tours-of-duty-

the-new-employer-employee-compact.

6. Josh Bersin, High-impact talent management:

Trends, best practices and industry solutions,

Bersin & Associates, maj 2007, www.bersin.

com/library or www.bersin.com/hitm.

7. David Mallon, High-impact learning

culture: The 40 best practices for creating

an empowered enterprise, Bersin &

Associates, czerwiec 2010, www.bersin.

com/ library lub www.bersin.com/hilc.

8. David Mallon, “Dare2Share: BT’s

experience with learning 2.0,” Bersin

& Associates, webinar, 15 kwietnia


52

Tradycyjne metody zarządzania wynikami -

roczny proces oceny wyników pracowników

oraz porównywanie ich względem kolegów -

uznawane są za niepełnowartościowe.

Taki sposób ocen, który zakłada, że niektórzy

pracownicy otrzymają niższe oceny stał się

popularny za sprawą modelu GE, w czasie

kadencji Jacka Welcha, ale idea za nim stojąca

pojawiła na przełomie XIX i XX wieku. W tamtym

czasie, pracownicy postrzegani byli wyłącznie jako

„robotnicy”, których praca może być dokładnie

zmierzona wynikami: liczbą zainstalowanych

łączników szyn kolejowych, przepracowanych

godzin lub innymi miarami numerycznymi.

Dziś, ponad 70 procent wszystkich pracowników

pracuje w sektorze usług lub w sektorze wiedzy.

Wyniki, jakie osiągają zależą od ich umiejętności,

nastawienia oraz zdolności do identyfikacji,

zrozumienia i właściwej odpowiedzi na stan

emocjonalny klienta: przed, podczas oraz po

transakcji, a także od ich zdolności do innowacji

i wspierania zmian poprzez pracę zespołową.

Kompetencje te muszą budowane być przez lata,

a właściwe zarządzanie wynikami koncentrować

musi się na stałym ich rozwoju, a nie na ocenianiu

w konkretnym momencie.

Dodatkowo, klimat biznesowy i priorytety

biznesowe rzadko nadążają za rocznym cyklem

oceny wyników. Cele zmieniają się, strategie

ewoluują a pracownicy często zmieniają projekty,

nad którymi pracują a tym samym pracują

z różnymi liderami zespołów. Biorąc pod uwagę

tę dynamikę, nie może dziwić fakt, że - jak

wskazuje nasze badanie - organizacje, w których

pracownicy dokonują rewizji swoich celów co

kwartał, a nawet częściej, miały czterokrotnie

większe prawdopodobieństwo znalezienia się

w czołówce Indeksu Bersin by Deloitte’s Total

Performance.1

Wielu z pracodawców rozumie dziś, że nadszedł

czas, aby dokonać rewizji ich systemów

zarządzania wynikami. 70 procent respondentów

naszego badania potwierdziło, że dokonują

obecnie oceny albo właśnie skończyli oceniać

i aktualizować ich systemy zarządzania wynikami

(wykres 1).

W czasie, kiedy utrzymanie pracowników oraz

ich kompetencje i umiejętności są ważnymi

wyznacznikami sukcesu w biznesie, zarządzanie

wynikami koncentrować powinno się na

stałym coachingu i umożliwianiu pracownikom

rozwoju, bardziej niż na sprzyjającym niezdrowej

konkurencji systemie ocen. Menedżerowie,

którzy przekazują swoim podwładnym

regularną informację o efektach ich pracy oraz

o możliwościach ich poprawy mają zdecydowanie

większą szansę przewodzić zespołowi, który

odnosić będzie wysokie wyniki, niż ci, którzy

utrzymują roczny cykl oceny pracowników.

• Powszechnie rozpowszechniony zwyczaj zarządzania wynikami w oparciu

o szeregowanie i klasyfikowanie ma destruktywny wpływ na zaangażowanie pracowników,

zrażając najlepszych z nich i zabierając cenny czas kadrze zarządczej.

• Jedynie 8 procent firm deklaruje, że ich proces zarządzania wynikami generuje wysoką wartość,

podczas gdy 58 procent deklaruje, że nie jest to efektywne wykorzystanie czasu.

• Wiodące organizacje odchodzą od rocznego cyklu ocen pracowników i zastępują go stałym

programem bieżącej oceny oraz coachingiem, aby wspierać rozwój pracowników.

Zarządzanie wynikami szwankuje Zastąp model "70-20-10" coachingiem i wspieraj rozwój pracowników


Dlaczego ocenianie w oparciu o krzywą ciągle zawodziPrawdopodobnie fundamentem tradycyjnego

zarządzania wynikami jest ocenianie przez pryzmat

wymuszonych rankingów pracowników. Proces

ten znany powszechnie, jako model „70-20-10”

(w j. angielskim także “rank and yank”) w wielu

organizacjach demotywuje pracowników, tworzy

animozję i daje dobrym pracownikom impuls do

poszukiwania innej pracy.

W firmie Microsoft, która niedawno odeszła się od

podobnej praktyki, proces oceniania pracowników

doprowadził do ukształtowania się systemu

„rankingów wynikających z kaprysów, walki

o władzę pomiędzy menedżerami oraz niezdrowej

konkurencji pomiędzy współpracownikami”.2

Rozkład wydajności pracowników nawiązuje coraz

częściej do koncepcji „długiego ogona” aniżeli

„krzywej dzwonowej” - w szczególności w firmach

zależnych od talentów, które swój sukces

zawdzięczają wiedzy oraz innowacji. Innymi słowy,

niektórzy pracownicy osiągają bardzo wysokie

rezultaty, podczas gdy rezultaty osiągane przez

innych są przeciętne.

W firmach tworzących oprogramowanie na

przykład, najlepszy pracownik może często osiągać

wyniki dziesięciokrotnie wyższe niż pracownik

przeciętny. W organizacjach takich, system

zarządzania wynikami powinien premiować

najlepszych pracowników, ale jednocześnie

zachęcać pozostałych do osiągania lepszych

rezultatów poprzez coaching i wspieranie ich

rozwoju. Wymuszony system oceny wg. modelu


Zrewidowanelub zaktualizowane w ciągu

ostatnich 18 miesięcy

Obecnie oceniane

Plan zrewidowaniaw ciągu najbliższych

18 miesięcy

Nie ma planów przeglądu

Nie dotyczy 3%

12%

16%

31%

39%

43

202

279

521

658

Wykres 1. Zarządzanie efektywnością: znaczna większość respondentów zmienia swoje podejście

Liczbarespondentów



579

582

583

578

Podnoszenie wartości biznesowejw procesie zarządzania efektywnością

Wspieranie rozwoju w procesiezarządzania efektywnością

Podnoszenie zaangażowaniai wysokiej wydajności

w procesie zarządzania efektywnością

Pojmowanie wydajności jako efektywnego wykorzystanie czasu

6%

6%

7%

8%

36%

37%

44%

44%

58%

58%

48%

48%

Wykres 2. Ocena dyrektorów HR zarządzania efektywnością

Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów zarządzaniaefektywnością

DoskonałeOdpowiednieSłabe

Liczbarespondentów

54

„krzywej dzwonowej” zmniejsza wartość pracy

najlepszych pracowników i spycha w dół wielu

pracowników mieszczących się po środku drabiny.

Nienależycie nagradza najlepszych pracowników

i nie motywuje tych, którzy osiągają średnie

wyniki.

Wielu przedstawicieli kadry zarządczej przyznaje,

że ich obecne systemy oceny wyników nie

sprawdzają się (wykres 2). Więcej niż połowa

badanych uważa, że proces oceny nie sprzyja

poprawie zaangażowania pracowników i wysokiej

efektywności (58 procent) i nie wykorzystuje

dobrze czasu pracowników (58 procent). Mniej

niż połowa uważa, że procesy oceny wyników

w ich firmach słabo wspierają rozwój (48 procent)

i tworzą wartość biznesową (48 procent).

Nowa rola menedżerówPrzejście od rocznej oceny wyników do modelu

stałego coachingu i rozwoju narzuca na

menedżerów nową rolę.

Czas, kiedy kadra zarządcza mogła kierować

pracownikami z pozycji władzy i kontroli minęły.

Pracownicy muszą dziś brać odpowiedzialność za

wyniki swojej pracy i sami zadbać o rozwój swoich

kompetencji. Menedżerowie stają się dziś bardziej

coachami, aniżeli sędziami.

Oddzielenie wynagradzania od ocenyKrytycznym elementem nowego modelu

zarządzania wynikami poprzez coaching

i wspieranie rozwoju jest oddzielenie informacji

zwrotnej przekazywanej pracownikom od decyzji

dotyczących ich wynagradzania.

Badania w obszarze neurobiologii pokazują,

że rozmowy o wynagradzaniu wywołują

w pracownikach niemal pierwotną reakcję walki

lub ucieczki, co w oczywisty sposób ogranicza

proces cochingu.3 Zamiast łączyć bezpośrednio

ocenę pracownika ze wzrostem wynagrodzenia

czy bonusami, decyzje o wynagradzaniu powinny

podejmowane być w oparciu o naturę i wartość

umiejętności pracownika dla firmy, koszty jego

zastąpienia, wartość, jaką przynosi klientom oraz

sytuację na rynku pracy.

Pracownicy muszą być oczywiście odpowiedzialni

za wyniki, które osiągają, ale jednocześnie

pamiętać należy, że większość ludzi wykonuje

swoje zadania najlepiej, kiedy dysponują

odpowiednimi narzędziami i kiedy jest im

zapewniony coaching niezbędny do poprawy

wyników. Firmy takie jak Juniper Networks,4

New York Life,5 Motorola Solutions 6 czy Kelly

Services7 wszystkie przeorganizowały swoje

procesy, zrezygnowały z systemu ocen w postaci

rankingów pracowników i osiągnęły znaczącą

poprawę w poziomie zaangażowania i lepsze

rezultaty biznesowe. Firmy w państwach takich

jak Brazylia, Niemcy, Wielka Brytania i Japonia

chcą podążać tą samą drogą, ale jednocześnie

przyznają, że nie są gotowe (wykres 3).




Hiszpania

Kenia

Argentyna

MeksykChile

RPA

Irlandia

Brazylia

Wielka Brytania

Holandia

Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

Szwajcaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Urugwaj

20

30

40

50

60

70

30 40 50 60 70 80

5

-7

-12

-14

-16

-17

-17

-18

-21

-22

-23

-23

-24

-25

-25

-26

-28

-29

-29

-30

-31

-31

-34

-36 Brazylia

Urugwaj

Niemcy

Japonia

Wielka Brytania

Polska

RPA

Chiny

Kanada

Pozostałe państwa

Holandia

Indie

Stany Zjednoczone

Argentyna

Meksyk

Belgia

Australia

Luksemburg

Irlandia

Hiszpania

Chile

Szwajcaria

Kenia

Portugalia




Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e







56

LEKCJE Z LINII FRONTUTrwałe i kolektywne podejście do

podnoszenia efektywności

Przed wprowadzeniem radykalnych reform

korporacyjnego systemu zarządzania wynikami,

menedżerowie multinarodowego koncernu

informatycznego Adobe przeznaczali ponad

80 000 godzin rocznie na tradycyjne sposoby

oceny. Był to proces, który jeden z nich określił

mianem „miażdżącego duszę”.8

Adobe, firma zatrudniająca 11 000 pracowników,

spośród których 54 procent zatrudnionych było

w biurach w Ameryce Północnej, próbowała przez

pięć lat zmienić swój stary system zarządzania

wynikami zanim zrezygnowała z niego całkowicie,

uznając, że jest niezgodny z silną kulturą

współpracy i pracy zespołowej, jaka panowała

w firmie.

Dziś Adobe ma dużo prostszy i dużo bardziej

wydajny system oceny.

Pracownik lub menedżer mogą dziś prosić

o spotkanie oceniające co trzy miesiące, a przed

samym spotkaniem, grupa pracowników

przekazuje swoją ocenę pracy ocenianego

współpracownika.

Wyniki oceny tworzą podstawę do rozmowy

o możliwości poprawy, raczej niż do dyskusji

o wynagrodzeniu czy o rankingach pracowników.

Celem jest dążenie do uczynienia z coachingu

i rozwoju trwałego procesu opartego na

współpracy pomiędzy kadrą zarządzającą

a pracownikami - co jest bardziej motywującym

wynikiem procesu oceny.

Co bardzo ważne, nowy system wdrożony przez

Adobe koncentrował się na obu końcach krzywej

wyników. Pracownicy osiągający najlepsze wyniki

byli usatysfakcjonowani, a tym, którzy osiągali

wyniki przeciętne zapewniane były wskazówki

dotyczące tego jak poprawić swoją wydajność.

Praca zespołowa jest także oceniana, co prowadzi

do bardziej racjonalnego ustalenia poziomu

wynagradzania grupy.

Rezultaty takiego podejścia niosły daleko idące

pozytywne skutki. Od momentu wdrożenia

nowego podejścia na całym świecie, Adobe

odnotowała 30-procentowy spadek liczby

dobrowolnych odejść z firmy. Wszystko to na

wysoce konkurencyjnym rynku talentów.


Udane przejście do zaawansowanego modelu

oceny wyników - zastąpienie rocznego procesu

ewaluacji bieżącą informacją zwrotną, coaching

i wspieranie rozwoju - zaczyna się od szczerego

określenia czy sztywny system oceny wyników

funkcjonujący aktualnie w firmie pomaga

realizować biznesowe priorytety organizacji. Jeśli

nie, na co wskazuje wiele organizacji, czas podjąć

działania. Oto kilka wskazówek:

• Zaangażuj w proces liderów z większym

doświadczeniem i utrzymuj ich

zaangażowanie: Podtrzymuj dyskusję

o strategii i filozofii wspierania wydajności

pracowników w twojej firmie na poziomie

zarządczym. Co chce osiągnąć organizacja

poprzez zarządzanie wynikami? Jaki system

będzie najlepiej wspierał strategię zarządzania

talentami?

• Wykorzystaj zarządzanie wynikami

do budowania kompetencji: Przejdź od

sztywnej, sformalizowanej oceny wyników do

form bardziej elastycznych, które zapewnią

pracownikom na wszystkich szczeblach

praktyczne wskazówki i umiejętności

niezbędne, aby osiągnęli kolejny poziom kariery

w organizacji.

• Naucz menedżerów dawać swoim

współpracownikom i podwładnym lepszy

feedback: Wzmocnij umiejętności menedżerów

tak, aby wiedzieli jak prowadzić produktywne

i mniej formalne spotkania oceniające, po

których pracownicy będę zmotywowani, aby

lepiej wykonywać swoje obowiązki a nie, aby

szukać wyzwań poza firmą.

• Uprość proces: Oddziel coaching i proces

oceny pracowników od procesu ustalania

wynagradzania. Zredukuj liczbę formularzy

używanych w procesie ewaluacji, uprość je jak

najbardziej i spraw, aby były łatwe w użyciu.

Nie zawracaj sobie głowy zaawansowanymi

funkcjonalnościami dostępnymi w aplikacjach

do zarządzania wynikami.

• Oddziel ocenę wyników od

wynagradzania: Rozważ możliwość rewizji

mechanizmów ustalania wynagradzania

pracowników tak, aby uwzględniały one

także szerszą perspektywę rynkową. Jak

wynagradzany byłby pracownik w innej firmie

i jak trudno byłoby go zastąpić? Zastanów się,

do jakiego stopnia organizacja może przyjąć

nowe podejście do koncepcji łącznych korzyści

z pracy dla pracowników, którzy wyróżniają

się na tle swoich współpracowników (total

rewards - czyli wszystko to, co pracownik może

postrzegać jako wartość).

• Zapewniaj wszystkim coaching: Pomagaj

pracownikom, którzy na tle wyników

osiąganych przez wszystkich pracowników

firmy, plasują się po środku, postrzegać siebie

samych jako współautorów sukcesu firmy,

aniżeli jako tych, którzy mogą jedynie próbować

naśladować najlepszych. Daj pracownikom

odpowiedzialność i rozliczaj z wykonanej pracy,

ale zapewnij im coaching, perspektywę rozwoju

i szkolenia niezbędne do podnoszenia

kwalifikacji.

Od czego zacząć

58

KONKLUZJA

Pracownicy wiedzą, że są odpowiedzialni za wyniki, ale jednocześnie oczekują wsparcia ich rozwoju,

coachingu i regularnej informacji zwrotnej. Warto przyjrzeć się szczegółowo procesowi zarządzania

wynikami, aby przekonać się, czy naprawdę wspiera on podnoszenie wydajności, czy jest jedynie

artefaktem z przeszłości. W wielu przypadkach przejście od procesu oceny do procesu wspierania

rozwoju i poprawy wyników przyniesie znaczące i widoczne rezultaty.


Autorzy

Lisa Barry, globalny lider zespołu Talent, Performance, and Rewards


[email protected]

Stacia Garr, zastępca prezesa, zespół Talent Management research Bersin by Deloitte


[email protected]

Andy Liakopoulos, lider zespołu Talent Strategies , Deloitte US


[email protected]

60

Przypisy

1. Informacje opierają się na badaniach

Bersin by Deloitte w obszarze wyznaczania

celów oraz ocen. Indeks Total Performance

wyznaczany jest w oparciu o 12 zmiennych,

które obejmują zaangażowanie pracowników,

wydajność pracowników, zadowolenie

klientów, strukturę kosztów w porównaniu

z konkurentami, pozycję lidera rynkowego

i rentowność, zatrudnianie najlepszych

pracowników, rozwijanie przywódców,

rozwój pracowników, retencję najlepszych

pracowników, planowania przyszłych

potrzeb talentów oraz posiadanie

odpowiednich pracowników.

2. Shira Ovide oraz Rachel Feintzeig, “Microsoft

abandons ‘stack ranking’ of employees:

Software giant will end controversial practice

of forcing managers to designate stars,

underperformers,” Wall Street Journal,

12 listopada 2013, http://online.wsj.com/

news/articles/SB100014240527023034

60004579193951987616572?mod=W

SJ_hps_MIDDLENexttoWhatsNewsFifth.

3. David Rock, “Managing with the brain

in mind,” Oxford Leadership Journal

1, no. 1 (grudzień 2009), http://isites.

harvard.edu/fs/docs/icb.topic1331850.

files/Social%20Dynamics/Managing%20

with%20the%20Brain%20in%20Mind.pdf.

4. Stacia Sherman Garr, How Juniper moved

beyond performance scores to align

performance management to organizational

values: Part 4 of the Abolishing Performance

Scores webinar series, Bersin by Deloitte,

5 grudnia 2013, www.bersin.com/library.

5. Stacia Sherman Garr, How New York

Life focuses employees on performance,

not just compensation: Part 3 of the

Abolishing Performance Scores webinar

series, Bersin by Deloitte, 12 listopada


6. John Pletz, “The end of ‘valued performers’

at Motorola,” Crain’s Chicago Business,

2 listopada 2013, http://www.

chicagobusiness.com/article/20131102/

ISSUE01/311029980?template=m

obile&X-IgnoreUserAgent=1

7. Stacia Sherman Garr, Abandoning

performance scores: Kelly Services shares

soul-searching that guided its performance

management evolution, Bersin & Associates,

marzec 2012, www.bersin.com/library.

8. Stacia Sherman Garr, Reengineering for

agility: How Adobe eliminated performance

appraisals, Bersin by Deloitte, wrzesień


62

Firmy na całym świecie doświadczają zmian

w zapotrzebowaniu na strategiczne dla nich

umiejętności i kompetencje. Specjalistyczne

umiejętności stają się nie tylko rzadko dostępne,

ale także nierównomiernie ulokowane w globalnej

gospodarce.

W rezultacie, firmy nierzadko źle lokują swoje

wysiłki, budując zasoby potrzebnych im

umiejętności i w konsekwencji ponoszą porażkę.

Jak wynika z naszego globalnego badania,

przedstawiciele kadry zarządczej uważają, że

budowanie kompetencji pracowników będzie

jednym z trzech najważniejszych wyzwań, jakim

będą musiały stawić czoła ich organizacje w ciągu

najbliższych 18 miesięcy.

Trend ten pomaga wyjaśnić „paradoks talentu”,

który pojawił się kilka lat temu: wysokie wskaźniki

bezrobocia wskazują na nadwyżkę siły roboczej,

ale firmy mają duże trudności w znalezieniu

i utrzymaniu pracowników, którzy posiadają

kompetencje kluczowe dla rozwoju ich organizacji.

Globalna rywalizacja o najlepszych pracowników

z konkretnymi umiejętnościami jest jeszcze

bardziej zaciekła w szybko rozwijających

się nowych obszarach biznesowych. Podaż

talentów w obszarach takich, jak inżynieria

oprogramowania, technologie mobilne, analiza

wielkich zbiorów danych, nauki biologiczne, sektor

produkcyjny i nowe technologie energetyczne

usiłuje nadążyć za popytem. Brakuje inżynierów,

naukowców specjalizujących się naukach

biotechnologicznych, statystyków, geofizyków

i pracowników z umiejętnościami technicznymi.

Co więcej, tych samych umiejętności i kompetencji

brakuje w wielu sektorach przemysłu. Producenci

samochodów konkurują z Doliną Krzemową

o programistów; sektor detaliczny walczy

z przemysłem wytwórczym o pracowników ze

specjalistycznymi umiejętnościami IT; a duże

firmy farmaceutyczne, rekrutując na przykład

biotechnologów muszą konkurować z szybko

rozwijającymi się start - upami.

Brak wyspecjalizowanych pracowników odnosi

się nie tylko do inżynierów i naukowców.

Oprócz zapotrzebowania na umiejętności

techniczne, firmom brakuje również pracowników

pierwszej linii nadzoru w obszarach takich jak

sprzedaż, obsługa klienta, produkcja czy finanse.

Detaliści, sektor turystyczny, firmy tworzące

oprogramowanie i sektor usługowy potrzebują

pracowników, którzy rozumieją jak należy

sprzedawać, komunikować się, obsługiwać

klientów czy rozwiązywać problemy.

Spodziewany brak ok. 38 – 40 milionów

absolwentów studiów wyższych do roku 2020

sprawia, że wyzwanie to staje się jeszcze bardziej

poważne.1

• Korporacje konkurują ze sobą w skali globalnej o pracowników z coraz bardziej unikatowymi

umiejętnościami technicznymi i profesjonalnymi.

• Podczas gdy 75 procent respondentów naszego badania uważa, że kompetencje pracownicze są

pilnym lub ważnym wyzwaniem, jedynie 15 procent deklaruje gotowość do stawienia czoła temu

problemowi.

• Firmy, którym uda się stworzyć globalny „łańcuch dostaw” potrzebnych im kompetencji będą

lepiej przygotowane do absorbowania i kreowania innowacyjnych rozwiązań oraz będą osiągały

lepsze wyniki.

W poszukiwaniu kompetencji Stwórz globalny łańcuch dostaw kompetencji




Hiszpania

Kenia

Argentyna

MeksykChile

RPA

Irlandia

Brazylia

Wielka Brytania

Holandia

Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

Szwajcaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Urugwaj

20

30

40

50

60

70

30 40 50 60 70 80

5

-7

-12

-14

-16

-17

-17

-18

-21

-22

-23

-23

-24

-25

-25

-26

-28

-29

-29

-30

-31

-31

-34

-36 Brazylia

Urugwaj

Niemcy

Japonia

Wielka Brytania

Polska

RPA

Chiny

Kanada

Pozostałe państwa

Holandia

Indie

Stany Zjednoczone

Argentyna

Meksyk

Belgia

Australia

Luksemburg

Irlandia

Hiszpania

Chile

Szwajcaria

Kenia

Portugalia




Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e







64

Kompetencje pracowników decydują o sukcesie firmy, ale ich zbudowanie trwa lataJednym ze sposobów oceny konkurencyjności

firmy jest zrozumienie, jakimi umiejętnościami,

kompetencjami i potencjałem dysponują ich

pracownicy.2 Firmy, które wiedzą jak przyciągać,

utrzymać i rozwijać pracowników tak, aby

zyskali oni wysoce specjalistyczne umiejętności

technologiczne nie mają zwykle problemów

z konkurencją ze strony innych firm - w niemal

każdym sektorze.

Za sukcesem rynkowym firmy Apple oraz Samsung

stoi umiejętność przyciągania pracowników,

którzy posiadają najlepsze na rynku umiejętności

w obszarach takich, jak inżynieria, innowacje

i marketing. Firma Amazon utrzymuje wysokie

wyniki poprzez inwestowanie w rozwój

kompetencji, aby lepiej wykorzystać najnowsze

technologie i dostępne dane oraz poprawić

doświadczenie użytkownika. Google stało się

liderem rynku, ale najpierw stało się pożądanym

i atrakcyjnym pracodawcą dla osób, które

posiadają unikalne umiejętności w zakresie

wprowadzania i rozwoju innowacji, technologii

oraz biznesu.

Ponieważ środowisko, w którym funkcjonuje

biznes staje się coraz bardziej złożone, zmieniają

się i szybciej niż wcześniej dezaktualizują

umiejętności i kompetencje pracowników.

Nasze globalne badanie Trendy HR 2014 wskazuje,

że respondenci dobrze rozumieją to wyzwanie:

75 procent z nich uważa, że problemy związane

z budowaniem kompetencji pracowników są pilne

lub ważne. Jednak tylko 15 procent uważa, że

ich organizacje są gotowe, aby stawić czoła temu

wyzwaniu. Owa luka pomiędzy zrozumieniem

problemu a deklarowaną gotowością do stawienia

im czoła jest w szczególności duża w przypadku

dużych gospodarek takich, jak Japonia, Brazylia,

Wielka Brytania, Afryka Południowa oraz Stany

Zjednoczone (wykres 1).

Skąd ta luka?

Po pierwsze, wiele organizacji popełnia błąd,

wierząc, że mogą wypełnić braki w odpowiednich

kompetencjach, zatrudniając „właściwą osobę” na

rynku, na którym działają. Jednak, to tradycyjne

podejście staje się coraz częściej grą zero –

jedynkową, a zwycięzców jest równie wielu,

co przegranych. Nawet, jeśli firma zidentyfikuje

właściwe osoby, musi je najpierw przyciągnąć

i zainteresować pracą właśnie w tej organizacji,

konkurować z innym pracodawcami oraz

wyszkolić, jeśli już uda się je zatrudnić. Widoczne

opóźnienia w wypełnianiu braków odczuwanych

przez firmy sugerują, że stare podejście już się nie

sprawdza.

Po drugie, zbudowanie solidnych umiejętności

i kompetencji pracowników trwa wiele lat.

Przedstawiciele jednego z dużych koncernów

naftowych zauważyli że, ze względu nadługoletnie

inwestycje w kluczowe procesy oraz technologie,

wyszkolenie nowego inżyniera – tak, aby był on

w pełni samodzielny i osiągał jak najlepsze wyniki,

trwa od pięciu do siedmiu lat.3

Tradycyjne programy szkoleniowe i wspierające rozwój nie nadążają za zmianami w otoczeniu biznesowym.


Po trzecie, wiele firm nie stworzyło programów

wspierających rozwój, które rozwijałyby

kompetencje im niezbędne w ciągły i trwały

sposób. Tradycyjne programy szkoleniowe

i wspierające rozwój nie nadążają za zmianami

w otoczeniu biznesowym. Kompetencji

i umiejętności na najwyższym poziomie nie

buduje się poprzez doraźne szkolenia, ale przez

kształcenie ustawiczne, kontakty, doświadczenie

i odpowiednie środowisko. Firmy mają możliwość

tworzenia bardziej zintegrowanych strategii

rozwoju pracowników, które obejmują szkolenia

formalne i nieformalne, dzielenie się wiedzą

ekspercką, praktyki zawodowe, stałe wspieranie

pracowników, aby osiągali lepsze wyniki, a także

coaching.

Planowanie sukcesji: wykraczanie poza kadrę zarządzającą Biorąc pod uwagę ogromne wyzwanie, jakim

jest znalezienie odpowiedniego pracownika,

w połączeniu z długim czasem, jaki potrzebny

jest do jego rozwoju oraz wykształcenia w nim

pożądanych umiejętności, zarządzanie sukcesją

wykraczać powinno daleko poza kręg kadry

zarządzającej.

W przeszłości, planowanie sukcesji ograniczało

się do identyfikacji osób z dużym potencjałem

przywódczym oraz do wspierania ich rozwoju, tak,

aby objęli w przyszłości stanowiska kierownicze.

Zamiast koncentrować się tylko na tych

najwyższych pozycjach, planowaniem sukcesji

objęte powinny być także inne, kluczowe z punktu

widzenia interesu firmy role: specjaliści w zakresie

najnowszych technologii, pracownicy mający

bezpośredni kontakt z klientem oraz eksperci

operacyjni i menedżerowie projektów. Koncerny

naftowe, przedsiębiorstwa użyteczności publicznej

oraz sektor wytwórczy na przykład, tworzą

plany sukcesji obejmujące szeroki zakres różnych

stanowisk specjalistycznych.

Tworzenie globalnego łańcucha dostaw kompetencji i umiejętnościBiorąc pod uwagę niedostatek najbardziej

pożądanych na rynku umiejętności i wysoki na nie

popyt, roczny cykl szkolenia i planowania rozwoju

pracowników zastępowany jest podejściem

typu “łańcuch dostaw». Podejście to zakłada

systematyczność i ciągłość procesu, zamiast

jednego corocznego spotkania.

W ramach podejścia typu „łańcuch dostaw”,

firmy badają dostępne na wszystkich poziomach

kompetencje i umiejętności oraz przewidują luki,

które mogą pojawić się w przyszłości. Kiedy luki te

są już widoczne, firmy mogą ustalić gdzie i jakich

umiejętności będą potrzebować w przyszłości.

Jak widać na wykresie 2, kadra zarządcza biorąca

udział w naszym badaniu, uważa, że ich firmy

wykonują należytą pracę przy identyfikowaniu

brakujących kompetencji i wiedzą gdzie szukać

wykwalifikowanych pracowników. Jednak muszą

one walczyć o dostęp do tych umiejętności.

Aby sprostać temu wyzwaniu, organizacje

mogą szukać pożądanych kompetencji zarówno

wewnątrz, jak i na zewnątrz, sprawdzając

nowe metody umożliwiające dostęp do

talentów, budowanie ustawicznych programów

szkoleniowych, i czyniąc liderów „mistrzami

rozwoju kompetencji” w ich własnych zespołach.

66

LEKCJE Z LINI FRONTUNiemiecki model staży propaguje wczesne

szkolenie pracowników

Niemiecki model praktyk stał się standardem dla

programów kształcenia pracowników. Postrzegany

jako siła napędowa imponującego wzrostu

eksportu Niemiec, niemiecki model opiera się na

bliskiej współpracy pomiędzy szkołami średnimi

a lokalnymi firmami i fabrykami. Teraz, niektóre

elementy tego modelu przeszczepiane są na grunt

zagraniczny, w tym do Stanów Zjednoczonych.5

Wiąże się to z tym, że niemieckie firmy takie,

jak Siemens i Volkswagen dążą do zapewnienia

silnego powiązania amerykańskich szkół z ich

zagranicznymi fabrykami w tych regionach Stanów

Zjednoczonych, gdzie posiadają swoje fabryki.

Przemysł naftowy i gazowy przejmuje

odpowiedzialność za rozwój pracowników

Szybki rozwój przemysłu naftowego i gazowego

tworzy presję na rozwój nowych kompetencji

i umiejętności. Jak wskazaliśmy w jednym

z wcześniejszych przykładów, w przemyśle

naftowym wyszkolenie już doświadczonego

inżyniera tak, aby był w pełni samodzielny

i poruszał się pewnie wśród wszystkich

specyficznych dla firmy standardów, zabiera od

pięciu do siedmiu lat – prawie tyle, co zdobycie

tytułu naukowego.

Aby rozwiązać problem chronicznego braku

najbardziej poszukiwanych umiejętności, przemysł

naftowy i gazowy stał się pionierem w staraniach,

aby szkolenia pracowników rozpocząć już

w szkole. Począwszy na szkole średniej – a nawet

na poziomie szkół podstawowych, firmy

z tego sektora przeznaczają konkretne środki,

aby wzbudzić w uczniach zainteresowanie

matematyką i innymi naukami ścisłymi.

Wszystko po to, aby zbudować szerszą

potencjalną bazę talentów - osób ze ścisłym

wykształceniem i technicznymi umiejętnościami,

od których uzależniony jest rozwój sektora

w przyszłości.6 Niektóre firmy kierują te programy

na rynki lokalne – tam, gdzie wydobywa się

ropę i gaz. Wszystko po to, aby rozwijać talenty

lokalnie, a nie liczyć na to, że braki w dostępnych

umiejętnościach wypełnią ekspaci.


Firmy mają różne doświadczenia w tworzeniu

łańcucha dostaw kompetencji i umiejętności. Oto

kilka przydatnych wskazówek:

• Zrozum aktualne i przyszłe braki

w umiejętnościach: Zacznij od

zidentyfikowania kluczowych segmentów

pracowników, następnie zastanów się, jakie

będzie na nich zapotrzebowanie i spodziewana

podaż. Weź to pod uwagę przy przewidywaniu

tempa rozwoju firmy czy migracji klientów.

• Dostosuj pracę do dostępnych

umiejętności: Przeprowadź szerszą analizę

dostępnych na świecie oraz w twoim kraju

technicznych i specjalistycznych kompetencji.

Sprawdź różne dostępne zasoby pracowników –

takie jak osoby pracujące w niepełnym wymiarze

godzin lub te, które przeszły już na emeryturę.

Rozwijaj relacje ze szkołami wyższymi i średnimi,

aby tworzyć ławkę potencjalnych pracowników

a instytucjom edukacyjnym pomóc przygotować

pracowników, którzy będą w stanie sprostać

zmieniającym się wymaganiom biznesu.

• Rozwijaj globalny łańcuch dostaw:

Zidentyfikuj gdzie zlokalizowani są pracownicy

posiadający kluczowe dla twojej organizacji

umiejętności i kompetencje oraz ustal jakie

są ich oczekiwania. Zastanów się gdzie i jak

ulokować pracę, aby jak najlepiej wykorzystać

potencjał dostępnych tam pracowników.

Rozwijaj nowe centra talentów na rynkach

wschodzących. Współpracuj z lokalnymi

i globalnymi szkołami wyższymi oraz innymi

instytucjami, aby budować bazę kandydatów

do pracy w twojej organizacji. Rozważ

wykorzystanie strategi “acqui-hire”, dzięki

której twoja firma może przejąć cały zespół

pracowników przejmowanej organizacji.

• Rozszerz horyzont czasowy: Oceń jak

długo zajmie twojej firmie zbudowanie pełnego

zestawu umiejętności i kompetencji (czas do

osiągnięcia doskonałości) oraz określ, jakie

wykształcenie, doświadczenie i kontakty będą

niezbędne do zbudowania tych kompetencji.

• Wspieraj proces stałego rozwoju

kompetencji: Stwórz środowisko i kulturę

ciągłego uczenia się. Zachęcaj wszystkich

pracowników, aby stali się menedżerami

talentów. Oceniaj liderów i pracowników

w twojej organizacji poprzez ich zdolność do

„budowania” raczej niż tylko „konsumowania”

umiejętności.7

Od czego zacząć

68

KONKLUZJA

Biorąc pod uwagę złożoność otoczenia ekonomicznego oraz perturbacje w gospodarce światowej,

nie jest zaskoczeniem, że budowanie kompetencji pracowników w skali globalnej okazało się jednym

z trzech największych wyzwań zidentyfikowanych w naszym badaniu. Problemem są umiejętności:

znalezienie ich, dostęp do nich, ich rozwijanie oraz przystosowanie do nich charakteru pracy.

Firmy, które uświadomiły sobie istnienie braków kompetencji mogą stworzyć globalny łańcuch

dostaw umiejętności, aby zaspokoić najbardziej pilne potrzeby. Łańcuch ten może być uzupełniony

przez niewykorzystane dotąd zasoby zlokalizowane w różnych częściach świata, przez tworzenie

nowych innowacyjnych metod pracy, które zapewnią dostęp do szerszej bazy talentów oraz rozwój

umiejętności pracowników – od tych początkujących aż po najbardziej doświadczonych.


Autorzy



[email protected]

Jen Stempel


[email protected]

Bernard van der Vyver, globalny lider zespołu Learning Solutions


[email protected]

70

Przypisy

1. Richard Dobbs, Anu Madgavkar, Dominic

Barton, Eric Labaye, James Manyija,

Charles Roxburgh, Susan Lund oraz

Siddarth Madhav, The world at work:

Jobs, pay and skills for 3.5 billion people,

czerwiec 2012, http://www.mckinsey.

com/insights/employment_and_growth/

the_world_at_work.

2. David Mallon, Janet Clarey oraz Mark

Vickers, The high-impact learning

organization maturity model®, Bersin &

Associates, sierpień 2012, www.bersin.

com/library or www.bersin.com/hilo.

3. Rozmowy, które pracownicy Deloitte

przeprowadzili z kadrą zarządczą firm

sektora paliwowego i gazowego,

farmaceutycznego oraz produkcyjnego.

4. Ibid.

5. Vanessa Furhmans, “Germany’s New

Export: Job Training,” Wall Street Journal,

14 czerwiec 2012, http://online.wsj.

com/news/articles/SB10001424052702

303665904577452521454725242.

6. American Petroleum Institute, “Local

community and career development

programs,” http://www.api.org/environment-

health-and-safety/environmental-

performance/public-private-partnerships/

educational-partnerships/local-community.

7. Organizacje z silną funkcją zarządczą, które

koncentrują się na szkoleniu osiągają dwa lub

trzy razy lepsze wyniki niż konkurenci

w obszarze: obsługi klienta, innowacji oraz

wyników finansowych.

David Mallon, High-impact learning

culture: The 40 best practices for creating

an empowered enterprise, Bersin &

Associates, czerwiec 2010, www.bersin.

com/library lub www.bersin.com/hilc.


Przyciągaj i angażuj


Na rynku wciąż brakuje pracowników z najbardziej

pożądanymi umiejętnościami. Pracownicy

najbardziej poszukiwani mają, więc opcje

wyboru. Łatwo mogą też ustalić prestiż marki

pracodawców, nawet bez wizyty w ich biurze.

Jednocześnie, Internet zrewolucjonizował sposób,

w jaki szukający pracy poznają potencjalnych

pracodawców i w jaki składają aplikacje.

Pod wieloma względami, rekrutowanie

i zapewnienie sobie dostępu do talentów jest

jednym z najważniejszych celów firm. Bez

zapewnienia sobie kluczowych z punktu widzenia

ich interesu, umiejętności i kompetencji, firmy nie

mogą myśleć o wzroście. W nowym otoczeniu,

stare sposoby rekrutowania, pozyskiwania

i dostępu do talentów nie są już skuteczne.

Firmy, które nie dostosują się do nowych

warunków, mogą mieć problemy z przyciąganiem

pracowników i umiejętności, których potrzebują

oraz dostępem do nich.

Kadra zarządzająca wydaje się być świadoma

wyzwania, przed jakimi stoją ich firmy: 58 procent

respondentów aktualnie reorganizuje (31 procent)

lub rozważa zmiany (27 procent) w strategii

rekrutacji i pozyskiwania talentów (wykres 1).

• Firmy, które chcą rekrutować i pozyskiwać talenty muszą teraz konkurować na nowym

polu bitwy – w nowej rzeczywistości ukształtowanej przez globalną sieć talentów i mediów

społecznościowych, zdefiniowanej przez marki pracodawców i zmieniające się perspektywy kariery.

• Sześćdziesiąt procent respondentów naszego badania zrewidowało, albo aktualnie rewiduje

i reorganizuje strategie pozyskiwania talentów w swoich organizacjach, a kolejne 27 procent

rozważa takie zmiany.

• W obliczu niedoboru kluczowych umiejętności oraz szybko zmieniającego się zapotrzebowania

na pracowników, firmy, które nie zdołają dostosować się do nowej sytuacji mogą mieć problemy

z przyciąganiem potrzebnych im pracowników i umiejętności oraz dostępem do nich.

Nowe sposoby pozyskiwania talentówZastosuj nowe podejście odpowiednie dla nowego pola bitwy o talenty


Zaktualizowane w ciąguostatnich 18 miesięcy

Aktualnie zmieniane

Zmiana jest rozważana

Nie ma planów rewizji

Nie dotyczy 2%

11%

27%

31%

29% 489

535

454

185

40

Wykres 1. Większość firm zmienia lub dokonuje przeglądu strategii rekrutacji i pozyskiwania talentów

„Kiedy ostatnio zmienili Państwo strategię oraz proces pozyskiwania talentów?”

Liczbarespondentów

74



30

40

50

60

70

30 40 50 60 70




Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e


Hiszpania

Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia

Wielka Brytania

Holandia

Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

SzwajcariaIndie

Kanada

Niemcy

Japonia Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Urugwaj

-13

-16

-16

-17

-17

-20

-21

-22

-23

-23

-23

-24

-26

-26

-26

-26

-27

-27

-28

-34

-34

-35

-38

-44 Brazylia

Wielka Brytania

Japonia

Kanada

RPA

Urugwaj

Stany Zjednoczone

Chile

Pozostałe państwa

Polska

Szwajcaria

Holandia

Luksemburg

Chiny

Meksyk

Belgia

Argentyna

Indie

Niemcy

Australia

Hiszpania

Irlandia

Kenia

Portugalia







Niemniej jednak, niewielu liderów - zarówno

HR, jak i na poziomie zarządczym twierdzi, że

ich firmy są obecnie w stanie dostosować się do

nowych realiów pozyskiwania talentów. Kadra

zarządzająca w Brazylii, Wielkiej Brytanii, Japonii,

Afryce Południowej i Kanadzie doskonale zdaje

sobie sprawę z pilnej potrzeby zmiany strategii,

ale pozostaje w tyle za innymi krajami, jeśli chodzi

o deklarowaną gotowość do wprowadzania zmian

(wykres 2).

Aby odnieść sukces w tym nowym środowisku,

firmy powinny stale przyciągać nowe talenty

i „re-rekrutować” talenty, który są już częścią

organizacji. Tradycyjne metody rekrutacyjne

są zastępowane przez strategiczną funkcję

„pozyskiwania talentów”, która koncentruje się

na budowaniu marki pracodawcy, pozyskiwaniu

pracowników w nowy sposób - przy użyciu

mediów społecznościowych, na tworzeniu

szans dla kandydatów wewnętrznych oraz na

wykorzystywaniu możliwości polecania nowych

pracowników przez osoby już zatrudnione

w firmie i tworzeniu systemu rekomendacji.

Proces pozyskiwania talentów jest także

rozbudowywany, ponieważ firmy szukają nowych

sposobów, aby angażować i zyskać dostęp do

potencjalnych pracowników, w tym na przykład

poprzez joint ventures, różnego rodzaju kontrakty,

współpracę z freelancerami oraz poprzez tzw.

„otwarte źródła” (z ang. „open source talent”),

czyli społeczności internetowe otwarte dla

wszystkich użytkowników Internetu na całym

świecie, a także dla organizacji poszukujących

pracowników, konkretnych umiejętności oraz

kompetencji.1

Takie nowe podejście przesuwa granice, które

ograniczały do tej pory proces rekrutacji i zakłada



691

682

687

642

604

684

Budowanie silnej i związanejze środowiskiem lokalnym

marki pracodawcy

Zapewnienie, że osobyodpowiedzialne za rekrutację są

odpowiednio przygotowane

Wykorzystanie narzędzispołecznościowych do zamieszczania

ogłoszeń rekrutacyjnychoraz pozyskiwania talentów

Wykorzystanie pracownikówpracujących w niepełnym wymiarze

godzin, freelancerów orazpracowników firm zewnętrznych

Wykorzystywanie zintegrowanychprocesów i systemów rekrutacyjnychw oddziałach firmy na całym świecie

Wykorzystanie analitykido rekrutacji i zatrudniania 7%

8%

10%

12%

9%

17%

39%

43%

47%

50%

54%

47%

54%

50%

43%

38%

37%

36%

Wykres 3: Umiejętności pozyskiwania talentów

Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania metod pozyskiwania talentów DoskonaleOdpowiednioSłabo

Liczbarespondentów

76

wykorzystanie nowych modeli zatrudnienia

i nowych typów relacji do zapewnienia sobie

dostępu do pożądanych umiejętności oraz idei.

Firmy, które odnoszą największe sukcesy

inwestują w budowanie unikalnych i skutecznych

sposobów pozyskiwania najbardziej pożądanych

pracowników. Jednym z innowacyjnych sposobów

stworzenia „społeczności talentów” jest

wykorzystanie sieci społecznościowych i zwrócenie

się zarówno do pracowników pełnoetatowych,

jak i niezależnych podwykonawców czy osób,

które zakończyły już swoje życie zawodowe.

Społeczność, którą stworzyła na przykład firma

AT&T przyciąga potencjalnych kandydatów,

oferując wirtualną przestrzeń do dyskusji – forum,

na którym użytkownicy dyskutują o najnowszych

trendach w telekomunikacji oraz technologiach

mobilnych, także w sposób przewrotny

i humorystyczny.

Wiele firm wykorzystuje także portale takie,

jak LinkedIn, Facebook, Twitter, Glassdoor,

Google, budując swój wizerunek pożądanego

pracodawcy, a także aby znaleźć najlepszych

pracowników i jak najlepiej pozycjonować

swoją firmę w oczach tych, którzy nie szukają

aktywnie pracy. Organizacje te wdrażają programy

referencyjne a ich kadra zarządzająca aktywnie

uczestniczy w wydarzeniach rekrutacyjnych

na uniwersytetach – takich, jak targi pracy czy

spotkania z pracodawcą.

Nieco więcej niż sześciu na dziesięciu

przedstawicieli kadry zarządzającej (62 procent),

którzy wzięli udział w naszym globalnym

badaniu potwierdziło, że wykorzystuje narzędzia

i media społecznościowe szukając najlepszych

kandydatów. Zaczynają także wykorzystywać

narzędzia analityczne w procesie rekrutowania

pracowników, ich wdrażania do pracy oraz

utrzymywania w firmie, ale większość (54 procent)

uważa, że ich firmy wciąż radzą sobie słabo w tym

obszarze (wykres 3).


Od rekrutacji do marketinguWalka o talenty zaostrza się, dlatego pozyskiwanie

pracowników staje się każdego dnia zajęciem

związanym coraz ściślej z marketingiem.

Narzędzia wspierające budowanie relacji

z potencjalnymi pracownikami budują wizerunek

firmy, opowiadając historię i dostarczając

produkty, które mają przyciągać pracowników

i utrzymywać ich zainteresowanie - od momentu

pierwszego kontaktu z firmą aż do momentu,

kiedy postanowią przesłać do firmy swoją

aplikację i dołączą do firmy. Firmy takie jak Ford

czy Delphi prowadzą na przykład blogi, które

mają przyciągnąć fanów motoryzacji, inżynierów

oraz pracowników produkcji - czyli grupy, które

mogą być zainteresowane karierą w przemyśle

motoryzacyjnym.

Specjaliści odpowiedzialni za rekrutację

i pozyskiwanie najlepszych pracowników

wykorzystują wiele technik marketingowych, aby

przyciągać talenty i coraz częściej współpracują

bezpośrednio z marketingiem korporacyjnym.

Odwiedzają uniwersytety i ogłaszają się na

uczelniach wyższych, inwestują w targetowane

kampanie w mediach społecznościowych

(LinkedIn, Facebook, Google, Yahoo). Wszystko

po to, aby zabierać pracowników konkurencji,

docierać do mniejszości czy osób, które zakończyły

aktywne życie zawodowe.

Podobnie jak marketing wspiera proces sprzedaży,

tak marketing rekrutacyjny przyciąga do firmy

nowych pracowników. Marketing rekrutacyjny

redukuje również koszty związane ze staffingiem

(procesem definiowanym jako pozyskiwanie

pracowników, ich wdrożenie oraz utrzymanie

w firmie – wszystko po to, aby zapewnić firmie

możliwość osiągania jak najlepszych wyników),

pomaga firmie przyciągać jak najlepszych

kandydatów i wspiera retencję. Pozwala także

stworzyć sieć kontaktów – miedzy innymi

pracowników nie zainteresowanych pracą na

pełen etat, a tym samym znacznie ułatwia pracę

działu rekrutacji.

Z perspektywy potencjalnego pracownika, sieci

społecznościowe ułatwiają kandydatom dostęp do

firmy. Jeśli firma ma problem rekrutacyjny, nie jest

to wyłącznie problem HR. To także problem całego

zarządu.

Najbardziej pożądani pracodawcy traktują swoja

markę pracodawcy jak markę produktu. Analizują

wszystkie jej aspekty, próbują ją jak najlepiej

zrozumieć, doskonalą ją i zarządzają nią z pełnym

zaangażowaniem oraz dostosowują się do

specyfiki każdego miejsca, w którym prowadzą

biznes.

78

LEKCJE Z LINI FRONTUProducenci samochodów wykorzystują

sieci społecznościowe, aby pozyskiwać

pracowników

Firma General Motors, próbując zwiększyć

produkcję swojego flagowego produktu,

elektrycznego samochodu Volt, stanęła wobec

dużego wyzwania rekrutacyjnego: braku

inżynierów i naukowców. Przyciągnięcie do

Detroit talentów z Doliny Krzemowej oraz innych

ośrodków naukowych okazało się początkowo nie

lada problemem. Odpowiedzią GM było wsparcie

procesu rekrutacyjnego poprzez stworzenie

społeczności talentów, co pomogło przyciągać

do firmy coraz większą liczbę pracowników

z najbardziej pożądanymi umiejętnościami.

W procesie tworzenia tej społeczności, firma

poprosiła swoich pracowników – inżynierów oraz

pracowników pionu technicznego, aby napisali

o tym jak wygląda ich praca, z naciskiem na to

jak ciekawe jest to zajęcie i ile możliwości oferuje.

Pracownicy pisali także o wysokim poziomie życia

w Detroit, względnie niskich kosztach utrzymania

na przedmieściach tego miasta, wielu atrakcjach

kulturalnych, jak również zawodowych drużynach

sportowych związanych z Detroit.

Stopniowo, firma zbudowała mocna sieć talentów,

wzmacnianą przez media społecznościowe.

Nowe informacje o firmie były udostępniane

coraz większej liczbie osób, a sieć talentów

systematycznie rozrastała się. Takie podejście

pomogło firmie GM zatrudnić zakładaną ilość

pracowników oraz wykonać na czas wszystkie

zadania.

Ambasadorzy firmy zapewniają kreatywne

rozwiązania problemów związanych

z potrzebami rekrutacyjnymi

Red Hat to pierwsza firma, tworząca

oprogramowanie typu open source. Jej roczne

przychody sięgnęły poziomu 1 miliarda USD. Firma

planuje zatrudnić w bieżącym roku finansowym

od 600 do 800 pracowników, co oznacza, że

musi walczyć o talenty. Kluczowym składnikiem

strategii sourcingowej firmy jest wewnętrzny

program referencyjny, nazwany Ambasadorzy

Red Hat. Program ten gwarantuje dwa bonusy

pieniężne, specjalne na ten cel zaprojektowane

pamiątki z logo Red Hat oraz miejsce w radzie

Ambasadorów Red Hat każdemu pracownikowi,

który przyciągnie do firmy nowego pracownika.

Program spotkał się z ogromnym

zainteresowaniem pracowników a ponad połowa

wszystkich nowych pracowników Red Hat

zatrudniona została właśnie dzięki programowi

poleceń.2


Przed erą mediów społecznościowych

i technologii mobilnych, prawie 45 procent

kandydatów składało aplikacje, wykorzystując

urządzenia mobilne. Firmy umieszczały ogłoszenie

rekrutacyjne na internetowych stronach

dedykowanych karierze. Dziś już to nie wystarczy.

Firmy, które chcą przyciągać najlepszych szukają

alternatywnych sposobów dotarcia do talentów.

Oto kilka praktycznych wskazówek:

• Potraktuj rekrutację jak marketing:

Współpracuj z marketingiem korporacyjnym

tak, aby stworzyć zintegrowaną strategię

marketingowo - rekrutacyjną, która pozwoli

przyciągnąć do twojej firmy nowych

pracowników, nie tylko klientów.

• Bądź innowacyjny - kto i gdzie:

Rozszerz obszar poszukiwania kandydatów.

Jakich pracowników poszukujesz? Czy są

miejsca, w których można jeszcze szukać

kandydatów – takich, którym możesz zapewnić

odpowiednie szkolenie? Czy wiesz gdzie szukać

podwykonawców (freelancerów), którzy będą

wspierać twoja firmę, ale nie będziesz musiał ich

zatrudniać? Szukaj na całym świecie – w różnych

sektorach i branżach.

• Wyjdź poza Facebook – znacznie

dalej: Prawie każda firma korzysta z sieci

społecznościowych. Liderzy wykorzystują

także media społecznościowe do budowania

społeczności osób zainteresowanych firmą

i jej produktami takich, którzy mogą stać się

w dłuższej perspektywie pracownikami firmy.

• Wykorzystaj zarządzanie dużą ilością

danych do rozwoju sieci talentów: Firmy

mogą wykorzystać narzędzia do analizy

danych dostępne na portalach takich jak

LinkedIn, Facebook, Entelo, Gild, TalentBin,

Work4, Identified i poszukiwać kandydatów

na całym świecie.4 Wykorzystaj dostępne

metody i narzędzia do zarządzania dużą ilością

danych, aby znaleźć i ocenić kandydatów,

którzy reprezentują styl pracownika, jakiego

poszukujesz.5 Zastosuj narzędzia analizy, aby

zidentyfikować najbardziej obiecujące źródła

talentów, poznaj nowe metody i techniki

prowadzenia rozmów z potencjalnymi

kandydatami.

• Utrzymuj i poszerzaj ławkę kandydatów:

Korzystaj z systemów zarządzania relacjami, aby

rozwijać zainteresowanie firmą i angażować

potencjalnych kandydatów.

Od czego zacząć

80

KONKLUZJE

Dostęp do najbardziej pożądanych pracowników oraz sposoby ich pozyskiwania zmieniły się

diametralnie pod wpływem zmian na rynkach globalnych - w wyniku niedoboru najbardziej

pożądanych umiejętności oraz w rezultacie pojawienia się nowych metod pracy, rosnącego

znaczenia mediów społecznościowych oraz marki pracodawcy. Aby sprostać wyzwaniom, zespoły

HR muszą zmienić swój sposób myślenia – na bardziej zorientowany na marketing, innowacje,

media społecznościowe, oraz przyjąć bardziej globalne podejście do pozyskiwania talentów. Będzie

wymagało to nowej filozofii w rekrutacji oraz większego zaangażowania pracowników i liderów

firmy.


Autorzy

Lisa Barry, globalny lider zespołu Talent, Performance, and Rewards


[email protected]

Udo Bohdal-Spiegelhoff, lider zespołu Human Capital, Deloitte Germany

Deloitte Germany

[email protected]

Robin Erickson, zastępca prezesa, Talent Acquisition research


[email protected]

Kim Lamoureux, zastępca prezesa, Leadership and Succession research


[email protected]

82

Przypisy

1. Deloitte, The open talent economy, Human

capital trends 2013: Leading indicators,

Deloitte, kwiecień 2013, http://www.

deloitte.com/view/en_US/us/Services/

consulting/human-capital/268bfb80ddbcd

310VgnVCM2000003356f70aRCRD.htm.

2. Robin Erickson, Using data-driven

alternative sourcing solutions to find

high-tech talent: How Red Hat’s talent

acquisition team leverages new high-tech

tools to identify highly skilled global

candidates, Bersin by Deloitte, styczeń


3. Rozmowy z klientami prowadzone

przez ekspertów Bersin by Deloitte.

4. LinkedIn, Facebook, Entelo, Gild, TalentBin,

Work4 oraz Identified to przykłady firm, które

oferują zaawansowane narzędzia do analizy

dużych baz danych, pomagajace znaleźć

pracowników z konkretnymi umiejętnościami.

5. Josh Bersin, The science of fit:

Using psychology to replicate high

performance, Bersin & Associates, maj


84

W ostatnich latach, szczególnie duże firmy

uświadomiły sobie jak ważne są starania, aby

utrzymać przy sobie pracowników. Oczywistym

stało się dla nich, że, podczas gdy praca staje

się coraz bardziej zależna od specjalistycznej

wiedzy, koszt zastąpienia pracownika jest wysoki.

Zespoły HR koncentrowały się przede wszystkim

na współczynniku utrzymania pracowników

i szukaniu najlepszych metod zarządczych, aby

ograniczyć rotację pracowników. Rzeczywiście,

w dobie rosnącego entuzjazmu dla narzędzi

analitycznych, łatwość obiektywnego pomiaru

retencji pracowników, pomogła nadać mu

najwyższy priorytet.

Pomijając fakt, że nie można polegać do końca

wyłącznie na wskaźnikach retencji pracowników,

otwarte pozostaje pytanie czy retencja jest

obszarem, na którym powinni koncentrować

się pracodawcy. Coraz powszechniejsze

staje się przekonanie, że koncentrowanie się

wyłącznie na problemie retencji pracowników

może pociągać za sobą inwestycje w narzędzia

i inicjatywy, które nie są do końca wartościowe

– jednocześnie zapominając o tych obszarach,

które przynosić mogą większe korzyści. Część

problemu z myśleniem o retencji pracowników

wiąże się z tym, że w dużej mierze odzwierciedla

on wojskowy styl zarządzania, który zakłada, że

pracownicy rozważają zmianę pracy nieregularnie

- w łatwych do przewidzenia okresach i cyklach.

W dzisiejszych realiach jednak, pracownicy

dokonują wyborów nieustannie, świadomie lub

nie, decydują jak przywiązani są do swojej pracy

i jak lojalni są wobec obecnej firmy. Poziom ich

zaangażowania i motywacji poddany jest ciągłej

fluktuacji związanej z przekonaniem pracownika,

że firm dba o jego rozwój, że dzięki pracy

zdobywa nową wiedzę. Dla pracownika równie

ważna jest odpowiedź na pytanie czy firma

naprawdę działa w imię wyższego dobra oraz

obserwacja, jakiego rodzaju zachowania i postawy

są wynagradzane.

W biznesie opartym na wiedzy, pracownicy

powinni być coraz bardziej zachęcani do

częstego świadomego decydowania czy zostać,

czy zmienić miejsce pracy. Liderzy HR powinni

przeformułować metody wspierające utrzymanie

w firmie pracowników i ich większe angażowanie

w pracę. Najlepsi już mają tego świadomość

i szukają sposobów, aby ciągle monitorować

poziom zaangażowania i entuzjazm pracowników

– zachęcać ich do większego zaangażowania oraz

umiejętnie nim zarządzać.

• Firmy na całym świecie zdają sobie sprawę z faktu, że zaangażowanie pracowników ma

kluczowe znaczenie. Globalne badanie Deloitte wskazuje, że dla członków zarządu „utrzymanie

pracowników i ich zaangażowanie w pracę” jest drugim najważniejszym priorytetem.

• Wysiłki skupiające się na utrzymaniu pracowników w firmie mogą jednak być źle lokowane.

Firmy powinny przejść od strategii „utrzymać pracowników” do „przyciągnąć i zaangażować

talenty”, wykorzystując środki, które wspierają budowanie lojalności pracowników, pomagają

dopasować cele i doświadczenie pracowników do celów firmy, zapewnią im pracę, która będzie

ich angażowała oraz takie, które wspierają tworzenie korporacyjnej kultury rozwoju i wzrostu.

• Decyzję o tym czy pozostać z obecnym pracodawcą, pracownicy podejmują każdego dnia.

Wpływa na to ich motywacja i produktywność. Pokolenie Millennials w szczególności, poszukuje

zajęcia, które inspiruje, daje pasję i pozwala im realizować ich cele zawodowe, osobiste

i społeczne.1

Coś więcej niż tylko utrzymanie pracowników w firmieSpraw, aby twoi pracownicy odkryli w sobie pasję i daj im poczucie celu


Pracownicy reprezentujący różne pokolenia i wyzwania z tym związane Przyciąganie i utrzymywanie przy jednym

pracodawcy przedstawicieli pokolenia Millennials

może być żmudnym wyzwaniem bez gwarancji

powodzenia. Młodsi pracownicy stanowią aż do

34 procent globalnych zasobów siły roboczej.

Odsetek ten zwiększy się do 75 procent do roku

2025.2 Ich oczekiwania i aspiracje względem

pracy są inne niż te, które wyrażali przedstawiciele

pokolenia X czy Baby Boomers.

Około 70 procent osób - przedstawicieli pokolenia

Millennials chce rozpocząć własną działalność

gospodarczą, w którymś momencie kariery.

Jedynie 20 procent chce pracować w firmach

zatrudniających więcej niż 10 000 pracowników.

Spłaszczanie hierarchii przywódczej w firmach,

doprowadziło do sytuacji, w której prawie połowa

spośród nich (45 procent) już piastuje kierownicze

stanowiska. Ich koledzy i koleżanki z pokolenia

Baby Boomers i pokolenia X w podobnym wieku

zajmowali niższe stanowiska.3

Podobnie jak wcześniejsze pokolenia,

nastawienie pokolenia Millennials do pracy

uwarunkowane jest doświadczeniem kulturowym

i wykształceniem pracowników, które zdobyli

dorastając. Młodzi ludzie świetnie radzą sobie

z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi.

Dorastali w otoczeniu, które dawało możliwość

porównywania i dokonywania najlepszego

wyboru. Prawie nie pamiętają czasów, kiedy

komunikatory internetowe, Twitter, Google

i Facebook nie były częścią otaczającego

ich świata. Cenią sobie innowacyjność.

Lubią innowacyjne rozwiązania i narzędzia.

Siedemdziesiąt osiem procent spośród nich

- nieco ponad ¾ deklaruje, że wybierając

pracodawcę, sprawdzają czy ich firmy są

innowacyjne.4 Pokolenie Millennials szuka także

pracodawców, którzy zapewnią im elastyczny

czas pracy i poczucie niezależności; organizacji,

które działają w kierunku realizacji konkretnych

celów oraz zwracają uwagę na pojawiające się

w ich otoczeniu wyzwania takie, jak niedobór

zasobów, zmiany klimatyczne i równa dystrybucja

dochodów.5

Pod wpływem postaw i oczekiwań pokolenia

Millennials, firmy rewidują swoje programy

wspierające rozwój liderów oraz zmieniają

środowisko pracy. Sześćdziesiąt sześć procent

respondentów naszego badania deklaruje, że ich

zdolność zapewnia młodym ludziom specjalnie

dostosowanych do ich potrzeb programów

wspierających ich rozwój jest słaba. Co więcej, 58

procent przedstawicieli kadry zarządczej uważa,

że ich organizacje posiadają słabe możliwości

oferowania podobnych programów pracownikom

młodszym, starszym czy ogółowi pracowników

reprezentujących różne grupy wiekowe,

podkreślają, że samo pokolenie Millennials nie jest

jedynym wyzwaniem.

Wydłużająca się przeciętna długość życia, coraz

lepszy stan zdrowia starszych pracowników oraz

konsekwencje kryzysu gospodarczego sprawiają,

że coraz więcej osób decyduje się dłużej pozostać

czynnymi zawodowo. Przewiduje się, że do roku

2025, liczba pracowników w wieku pomiędzy

55 a 64 lata wzrośnie o 89 procent, podczas gdy

wzrost odsetka pracowników w wieku 65 i więcej

będzie jeszcze większy.6

Pokolenie Baby Boomers coraz częściej powiela

wzorce i przejmuje nastawienie do pracy od

młodszych kolegów i koleżanek: 70 procent

spośród nich deklaruje, że równowaga pomiędzy

karierą i życiem prywatnym jest najważniejszym

priorytetem.

“CFO pyta CEO: „Co się stanie jeśli zainwestujemy w rozwój

naszych pracowników, a oni odejdą z firmy?” CEO: „A co

stanie się jeśli nie zainwestujemy, a oni zostaną?”

” — Źródło: “Peter Baeklund resourceful leadership,” http://www.peterbaeklund.com/.

86

Ten trend widoczny wśród przedstawicieli Baby

Boomers może być paradoksalnie światełkiem

w tunelu, biorąc pod uwagę obawy dotyczące

postępującego zjawiska drenażu mózgów,

jakie wyrażają liderzy HR i menedżerowie

funkcji biznesowych.7 Pracownicy, zarówno

w sektorze prywatnym, jak i publicznym wyrażają

zaniepokojenie, że duża część ich pracowników

(40 procent jest najbardziej konsekwentnie

powtarzającą się liczbą) będzie kwalifikowało się

do przejścia na emeryturę w ciągu najbliższych

5 lat. Oznacza to dla pracodawców utratę ich

kontaktów, umiejętności, wiedzy, znajomości

nieformalnych powiązań i systemów, dzięki którym

organizacja funkcjonuje.

Co (naprawdę) stoi za trendem od retencji do ponownego zatrudnienia? Pomimo wciąż wysokiej stopy bezrobocia

trapiącej wiele gospodarek, większość korporacji

zgadza się, że mamy do czynienia z tzw.

paradoksem talentów (z ang. talent paradox).

W Kalifornii, która jest światowym centrum

technologii, bezrobocie utrzymuje się na

poziomie około 9 procent – jednocześnie brakuje

840 000 pracowników.8 Brakuje osób najlepiej

wykształconych, posiadających specjalistyczną

wiedzę. W obliczu takiego niedoboru talentów,

firmy uświadomiły sobie, że zjawisko tzw.

„niepożądanego odejścia pracowników” niesie ze

sobą ogromne koszty i zaczęły szukać sposobów

zatrzymania pracowników w firmie.

Większość menedżerów, dyrektorów, prezesów

- jak sami przyznali - ma w tym zakresie wiele

do zrobienia. W globalnym badaniu Deloitte

Trendy HR 2014, większość z nich oceniła swoje

możliwości w zakresie retencji pracowników

jako słabe lub wystarczające. Więcej niż 1/3 (38

procent) uważa, że ich firmy są słabe w łączeniu

programów społecznych, korporacyjnych oraz

tych dotyczących społeczności, w których działają.

Tyle samo procent twierdzi, że ich firmy są słabe

w dopasowaniu do siebie pracowników i celów

korporacji. Czterech na dziesięciu (40 procent)

ocenia, jako słabą umiejętność swojej firmy


967

942

965

Dopasowanie celów osobistych naszychpracowników do celów korporacyjnych

Łączenie programów społecznych,programów angażujących społeczności

lokalne oraz programów korporacyjnych

Pomaganie pracownikom w znalezieniurównowagi pomiędzy życiem

osobistym a życiem zawodowym

10%

14%

12%

50%

47%

50%

40%

38%

38%

Wykres 1. Firmy walczą o to, aby zaszczepić w pracownikach pasję i poczucie celu


Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów wspierających retencję i zaangażowanie pracowników

DoskonaleOdpowiednioSłabo

Liczbarespondentów




30

35

40

45

50

55

60

65

40 45 50 55 60 65 70 75 80

Hiszpania Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia

Wielka Brytania

Holandia

Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

Szwajcaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Urugwaj

-4

-8

-12

-13

-14

-20

-20

-20

-22

-23

-23

-24

-24

-26

-26

-27

-27

-28

-29

-31

-31

-33

-38

-45 Brazylia

Chiny

Chile

Portugalia

Japonia

RPA

Polska

Kenia

Urugwaj

Meksyk

Wielka Brytania

Niemcy

Argentyna

Kanada

Stany Zjednoczone

Pozostałe państwa

Indie

Luksemburg

Australia

Irlandia

Belgia

Hiszpania

Szwajcaria

Holandia




Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e

100 = Pilne Ważne (66.6)

Raczej ważne

(33.3)

0 = Nie ważne






88

wspierania pracowników w osiąganiu równowagi

pomiędzy ich życiem osobistym a zawodowym

(wykres 1).

Pracownicy nie decydują się dziś na zmianę

pracodawcy raz na kilka lat lub wtedy, kiedy

spotka ich jakaś wyjątkowa sytuacja życiowa.

We wschodzącej otwartej gospodarce talentów,

9 pracownicy - szczególnie ci, którzy posiadają

bardzo ważne, istotne i aktualne umiejętności oraz

kompetencje - niemal każdego dnia podejmują

decyzję dotyczącą tego czy zostać przy swoim

obecnym pracodawcy. Firma, która nie sprosta

wyzwaniu inspirowania pracowników i rozwoju

w nich pasji, ucierpi na tym, tracąc kluczowych

z punktu widzenia interesu firmy pracowników.

Należy spodziewać się, że będzie się to działo w

coraz szybszym tempie w miarę jak gospodarka

nabiera rozpędu.

Wskaźniki dla biznesu i HRDla coraz szybciej profesjonalizującej się funkcji

HR, retencja pracowników jest szczególnie

kuszącym celem, ponieważ, w przeciwieństwie

do tak wielu obszarów zarządzania zasobami

ludzkimi, jest to wskaźnik obiektywnie mierzalny.

Wskaźniki efektywności w biznesie mogą dotyczyć

także retencji pracowników oraz trendów, które są

równie ważne jak wyniki finansowe. Szczególnie

teraz, wraz z nadejściem ery analityki HR, inne

mierzalne zjawiska jak historia wynagradzania

pracowników, ocena wydajności, udział

w szkoleniach mogą być korelowane z trendami

dot. retencji. Większość departamentów HR bada

także poziom zaangażowania pracowników, aby

lepiej zrozumieć, jakie czynniki cenią oni sobie

najbardziej i co może sprawić, że zdecydują się oni

zmienić miejsce pracy. Analizy statystyczne mogą

pokazać jak zmiany w poziomie zaangażowania

pracowników przekładają się na wyższy lub niższy

poziom retencji pracowników, a tym samym mogą

umożliwić przedsięwzięcie odpowiednich działań.

Wyzwaniem jest połącznie retencji i informacji

o zaangażowaniu z wynikami biznesowymi. Na

przykład poprzez znalezienie sposobu na obniżenie

rotacji pracowników w zespołach, w których

rotacja jest bardzo wysoka – takich, które są

kluczowe dla firmy. Podejście takie wymaga

czegoś zdecydowanie więcej, niż corocznego

badania zaangażowania pracowników.

Zwiększenie poziomu elastycznościZapewnienie pracownikom elastycznych

warunków pracy jest jedną z najważniejszych

konsekwencji starań, jakie podejmują firmy,

aby utrzymać jak najwyższy poziom retencji

pracowników. Nie ulega wątpliwości, że

elastyczne warunki pracy stały się bardzo ważne

dla większości pracowników - zarówno kobiet,

jak i mężczyzn. W jednym z naszych ostatnich

badań zapytaliśmy pracowników o to, co więcej

mogłyby robić ich firmy, aby lepiej spełniać ich

oczekiwania. Zarówno dla Baby Boomers, jak i dla

pokolenia Millennials najważniejsze były elastyczne

warunki pracy oraz równowaga pomiędzy

życiem prywatnym i zawodowym.10 Opinie te

uzupełniają coraz częściej pojawiające się głosy,

sygnalizujące ważne zmiany kulturowe. Jeden

na pięciu pracowników, opiekuje się na przykład

starszym rodzicem.11 Kobiety, które wybierają

więcej wolnego czasu, kosztem niższych zarobków

stanowią w Stanach Zjednoczonych prawie 60

procent amerykańskiej siły roboczej.12 Zmieniło się

także nastawienie mężczyzn do pracy: 80 procent

spośród nich zadeklarowało, że chcieliby pracować

krócej.13


Siła celu Elastyczne warunki pracy, pomimo tego, że

stają się coraz ważniejsze, nie wystarczą,

aby zagwarantować odpowiedni poziom

zaangażowania pracowników. Pracownik w XXI

wieku, niezależnie od swojej pozycji w firmie,

szuka czegoś więcej, niż równowagi pomiędzy

pracą a życiem osobistym. Pracownicy szukają

teraz „dobrej pracy” w znaczeniu takim, jak ujmują

to autorzy tacy, jak Howard Gardner, Mihaly

Csikszentmihalyi oraz Bill Damon, czyli miejsca

pracy, które przynosi korzyści społeczeństwu.

Jednym słowem, zaangażowanie to nie tylko

wykonywanie pracy na akceptowalnych

warunkach. To sama praca.

Literatura skierowana do praktyków biznesu

odzwierciedla tę zmianę. Świadomy Kapitalizm,

autorstwa twórcy firmy Whole Foods Market,

Johna Mackeya oraz Raja Sisodii, wskazuje

na potrzebę angażowania się w handel tylko

w sposób taki, który służy dobrze światu

i społeczeństwu.14

Poprzednia książka R. Sisodii Firms of Endearment

(współautorzy Jagdish Sheth oraz David Wolfem)

przedstawia istotne dowody na to, że firmy

społecznie odpowiedzialne, w obszarach takich,

jak zaangażowanie i retencja pracowników

oraz obsługa klienta radzą sobie znacznie

lepiej niż konkurenci. Osiągają też większą

dochodowość w długim okresie. Podtytuł książki:

Jak najlepsze na świecie firmy zyskują na pasji

i celu15 podsumowuje to podejście. Najbardziej

utalentowani pracownicy chcą dziś pracy,

w której będą mogli wykorzystać i rozwijać swoje

zainteresowania, oraz takiej, która warta jest ich

pasji. Firmy przetrwają, kiedy uda im się zdobyć

podziw i szacunek.

Kadra zarządcza na całym świecie zgadza się, że

nadawanie pracy znaczenia poprawia poziom

zaangażowania i retencji pracowników. Jednak,

jedynie respondenci z Holandii, Szwajcarii,

Hiszpanii oraz Belgii deklarują, że gotowość ich

organizacji do stawienia czoła problemowi retencji

– poprzez redefiniowanie zaangażowania tak, aby

dostosować je do celów osobistych pracowników,

celów społecznych oraz korporacyjnych – bliska

jest ich poczuciu ważności tego problemu

(wykres 2).

90

JAKIE KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA UZYSKAŁA FIRMA ZAJMUJĄCA SIĘ DORADZTWEM PODATKOWYM Od roku 1991- kiedy powstała- aż do połowy

pierwszego dziesięciolecia XXI wieku, firma

specjalizująca się w doradztwie podatkowym,

Ryan LLC cieszyła się stałym wzrostem przychodów

i liczby pracowników, osiągając jednocześnie

bardzo dobre wyniki w ocenie satysfakcji klientów.

Kultura firmy oparta była na etosie ciężkiej pracy

i aż do roku 2008 na dokładnym liczeniu oraz

wynagradzaniu długich godzin spędzanych

w biurze.

Pomimo bardzo dobrego pakietu wynagrodzeń,

firma zyskała renomę organizacji, która

wykorzystuje wysoko wykfalifikowanych

pracowników, co doprowadziło do problemów

z rekrutacją nowych talentów. Wskaźniki rotacji

pracowników rosły, a poziom satysfakcji spadał.

Aby walczyć z tym negatywnym zjawiskiem,

firma Ryan stworzyła program zapewniający

pracownikom elastyczne warunki pracy,

nazwany myRyan. Liczenie godzin spędzonych

w pracy zostało zastąpione przez zestaw celów

finansowych, które pracownicy mieli osiągać

oraz przez wskaźniki efektywności. Pracownicy

mogą teraz pracować gdzie, kiedy i jak chcą,

pod warunkiem, że osiągają założone wyniki.

Elastyczne warunki pracy nie oznaczają jednak

„działania w próżni”. Zespoły tworzą plany pracy

i wytyczne dotyczące tego, jak będzie wyglądała

ich praca razem.

Odkąd firma wprowadziła program myRyan,

wskaźniki zadowolenia zarówno pracowników, jak

i klientów wzrosły, poziom fluktuacji pracowników

spadł, obniżyły się koszty związane z rekrutacją

i szkoleniem nowych pracowników. Ulepszenia

te pomogły ponownie uczynić firmę Ryan

pożądanym pracodawcą. Zgodnie z wewnętrznymi

szacunkami, 85 procent nowych pracowników

dołącza do firmy, przynajmniej częściowo, ze

względu na program myRyan. Przychody firmy

podwoiły się od dnia wdrożenia programu.

Brenda Kowske, The flexible workplace delivers

results: How Ryan, LLC transformed its workplace

culture to increase earnings and retain its highly

skilled employees, Bersin by Deloitte, August



LEKCJE Z LINI FRONTUSprawianie, aby elastyczność się opłacała

W odpowiedzi na wyrażaną coraz częściej przez

pracowników potrzebę elastyczności, innowacyjne

firmy przeorganizowały swoje plany działań

oraz zainwestowały w narzędzia, aby stworzyć

warunki, w których niezależnie od miejsca,

czasu i sposobu, praca zostanie wykonana.

Niektóre firmy pozwalają brać pracownikom

tak dużo urlopu, jak tego chcą. Firmy działające

w wysoko wymagających sektorach oferują

swoim pracownikom darmową żywność, dostęp

do pralni czy siłowni w miejscu pracy oraz

inne korzyści poprawiające kondycję fizyczną,

w tym na przykład stoliki do gry w ping-ponga.

Wszystko po to, aby pomóc pracownikom

pozbyć się stresu związanego ze spędzaniem

w biurze długich godzin. (Jeśli chcą Państwo

przekonać się, że wprowadzenie elastycznych

form zatrudnienia opłaca się, prosimy przeczytać

rozdział „Jakie korzyści wynikające z elastycznych

form zatrudnienia uzyskała firma zajmująca

się doradztwem podatkowym”). W niektórych

firmach etos „zrób to po swojemu” rozszerzony

został do zapewnienia pracownikowi elastyczności

w zaskakujących obszarach. Netflix pozwala

pracownikom decydować o własnej polityce

wydatków i wybierać preferowany mix

wynagrodzenia i opcji na akcje.

Premia na rozwój osobisty

Pracownicy cenią również firmy, które

wspierają ich rozwój osobisty. Młodzi ludzie

w szczególności - ale pokolenie Baby Boomers

także - wolą pracować dla organizacji, które

inwestują w rozwój ich umiejętności oraz

pozwalają utrzymać ich kompetencje na wysokim

i pożądanym przez rynek poziomie, poprzez ciągłe

szkolenia oraz stwarzanie okazji do rozwoju:

Pracownicy szukają możliwości rozwoju i będą

skłaniać się ku organizacjom, które zapewniają

wiele możliwości, aby to zrobić. Retencja

pracowników przestaje być także problemem.

Jeśli pracownicy rozwijają się szybciej, niż mogliby

w innej firmie, dlaczego mieliby zmieniać pracę?

Jeśli firmy myślą poważnie o zatrudnianiu,

utrzymaniu i rozwoju najlepszych, muszą patrzeć

na siebie jak na platformy wzrostu dla talentów

– miejsca gdzie pracownicy będą rozwijać się

szybciej, niż mogliby gdzie indziej. To, z kolei,

może stworzyć mechanizm samonapędzający

się, ponieważ zmotywowani i wykwalifikowani

pracownicy stwarzają więcej możliwości

rozwoju.16

Badanie Deloitte przeprowadzone wśród

przedstawicieli pokolenia Millennials pokazuje, że

to wschodzące pokolenie liderów biznesu chce

być przedsiębiorcze, obejmować role przywódcze

oraz mieć okazje do tworzenia i wprowadzania

innowacji. Tylko nieliczni będą długo pracować

w jednej firmie; pozostali postrzegają pracę

jako serię doświadczeń, które pomagają im się

rozwijać. Najbardziej utalentowani pracownicy

- niezależnie od ich wieku - chcą pracować

dla pracodawców, którzy będą dbać o rozwój

ich umiejętności i kompetencji poprzez ciągłe

szkolenia, jak również wzbogacające ich

możliwości pracy nad projektami w różnych

działach firmy tzw. “tours of duty”, używając

sformułowania, które zostało spopularyzowane

przez Reida Hoffmana, założyciela LinkedIn.

92

Potrzeba afirmacji

Ludzie cenią sobie bycie docenianymi – i to

nie tylko, albo nawet przede wszystkim

nie w wymiarze finansowym. Firmy uczą

się rozpoznawać i nagradzać osiągnięcia

pracowników w bardziej znaczący sposób.

Podczas gdy każdy pracownik chciałby zarabiać

więcej, badania wykazały, że bardziej istotnym

czynnikiem sprzyjającym retencji pracowników,

niż wyższe od przeciętnego wynagrodzenie,

jest kultura, w której ceni się pracowników.

Firmy, które stworzyły silną kulturę doceniania

pracowników i dziękowania im za dobrze

wykonaną pracę mają o 31 procent niższy

wskaźnik rotacji pracowników, niż ich konkurenci.

Wszystko to zwiększa wydajność oraz obniża

znacząco koszty związane z zatrudnianiem

i wyszkoleniem nowych pracowników.17

To podejście, które na pewno poparłby Dan

Pink, autor bestselleru Drive. Autor twierdzi, że

najlepsi pracownicy chcą trzech rzeczy: autonomii,

mistrzostwa i celu. Sztywne cele i plany „płacić za

wyniki” mogą jego zdaniem w wielu sytuacjach

faktycznie doprowadzić do obniżenia wydajności

i mniejszej innowacyjności. Firma, w której

ludzie chcą pracować pozwala pracownikom

pracować niezależnie, koncentrować się na swoich

mocnych stronach i dostosowywać się do dobrze

rozumianych celów korporacyjnych.


Budowanie środowiska pracy, w którym poczucie

celu i pasja pracowników mogą rozwijać się

jest szlachetnym, ale także trudnym i złożonym

zadaniem. Pojawiło się kilka nowych praktyk

i priorytetów, które warto rozważyć na starcie:

• Zapytaj swoich pracowników o to, co się

liczy: Pytaj pracowników regularnie, nie tylko

raz w roku, o to, jakie zdobyli doświadczenia

w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Pytaj o to często

i „w tej chwili” poprzez krótkie badania i debaty.

Wszystko po to, aby dowiedzieć się, co sprawia,

że rodzi się w nich pasja do pracy, a które

elementy środowiska pracy są irytujące lub zbyt

zbiurokratyzowane.

• Pamiętaj: Chodzi o pracę: Upewnij się, że

organizacja spełnia potrzeby pracowników.

Pracownicy chcą mieć poczucie celu i pracę,

która ma znaczenie. Chociaż konieczne jest

przywiązywanie dużej wagi do pakietów

wynagrodzenia, benefitów i zapewniania

elastycznego środowiska pracy, badania

wskazują, że cel i praca, która ma znaczenie są

właśnie najważniejsze.Ważniejsze znaczenie dla

retencji pracowników ma sama praca.

• Uczyń z rozwoju część pracy, a nie

dodatkową korzyść: Stwarzanie szans na

rozwój może być najbardziej pominiętym

elementem w walce o retencję i zaangażowanie

pracowników. Daj każdemu pracownikowi -

nie tylko tym najlepszym lub kandydatom do

funkcji przywódczych - możliwość zbudowania

sieci kontaktów w organizacji, wraz z okazją

do rozwoju kariery i podnoszenia kompetencji.

Możliwe, że twoja organizacja już to robi.

Upewnij się, więc, że wszystko jest dobrze

sformułowane tak, aby pracownicy cenili

bardziej te szanse na rozwój.

• Stale badaj poziom retencji: Trzymaj rękę

na pulsie organizacji regularnie, a nie tylko raz

w roku lub okresowo. Pytaj pracowników, którzy

zdecydowali się odejść z twojej organizacji

o powody ich decyzji, żeby zrozumieć,

co w twojej organizacji działa nie tak jak

powinno. Używaj otwartych blogów i narzędzi

komunikacji, aby pomóc pracownikom otwarcie

mówić o tym, czego potrzebują i o tym, co

cenią szczególnie.

Od czego zacząć

94

• Stwórz proaktywny model retencji

w celu zidentyfikowania potencjalnych

problemów przed ich wystąpieniem:

Korzystaj z narzędzi analitycznych, aby

odkryć niewidoczne czynniki decydujące

o retencji. Kilkoro spośród naszych klientów

stworzyło modele retencyjne oparte na

danych statystycznych, które pomagają

przewidzieć, dlaczego i kiedy pracownik

odejdzie. Stwórz zestawy rozwiązań dla każdego

zidentyfikowanego problemu związanego

z retencją, aby osiągać lepsze wyniki i rozbudzać

pasję do pracy.

• Współpracuj z innymi liderami:

Zarząd powinien odgrywać istotną rolę

w opracowywaniu i dbaniu o misję

korporacyjną. Powinien określić jak integrować

cele społeczne i cele społeczności lokalnych

z pracą i codzienną działalnością firmy.

• Rzuć wyzwanie procesowi zarządzania

wydajnością: Czy działa odpowiednio i można

na nim polegać? Czy dostarcza informacji

zwrotnej? Czy nacisk położony jest nierówno,

z korzyścią dla obszarów rozwoju, nie

zapewniając należytej uwagi mocnym stronom

i wkładowi pracowników?

• Zrozum i popraw poziom różnorodności

i integracji: Ludzie chcą pracować

w środowisku, w którym są szanowani.

Klienci szukają firm, które odzwierciedlają ich

różnorodność i sposób myślenia.

• Skup się na marce pracodawcy twojej

organizacji i doświadczeniu, jakie

twoja firma może zapewnić talentom:

W przypadku konkurowania o klientów, firmy

nieustannie koncentrują się na różnicowaniu

produktów, usług i doświadczeniu klientów.

Tak samo powinny zachowywać się, walcząc

o talenty. W dzisiejszym, napędzanym

pierwiastkiem społecznym, otwartym świecie

granica między rynkiem klientów, a rynkiem

talentów zaciera się. Rzuć wyzwanie - zarówno

liderom biznesu, jak i liderom HR - stworzenia

modelu pracy, miejsc pracy i rozwoju tak, aby

były one połączone z tym, co robią pracownicy

i marką pracodawcy twojej firmy.


KONKLUZJE

Firmy już wiedzą, że sukces zależy od trzech rzeczy: utrzymania dobrych pracowników; utrzymania

ich zaangażowania i produktywności; oraz zrozumienia, że te dwa cele nie są jednym i tym samym.

Jak wskazuje badanie Deloitte Trendy HR 2014 wyzwanie związane z retencją i zaangażowaniem

pracowników plasuje się na najwyższym szczeblu. Ale podejście do tego wyzwania według tradycyji

binarnego postrzegania: retencja vs odejście z pracy okazuje się niewystarczająco skuteczne. Sekret

leży w stworzeniu zestawu systemów (praca, kultura, elastyczność, cel społeczny i cel społeczności

lokalnej), które budują pozytywne doświadczenie pracowników, a tym samym ułatwiają im

podejmowanie decyzji o pozostaniu w firmie.

Już dziś, pracodawcy, którzy odnoszą największe sukcesy dostosowują cele biznesowe i korporacyjne

do celów zawodowych, osobistych i społecznych swoich pracowników. Tworzą środowisko,

w którym pracownicy wierzą, że ich praca zmienia rzeczywistość, a nie jest mierzona tylko

czasem poświęconym na wykonanie zadań. Aby osiągnąć lepszy poziom retencji i zaangażowania

pracowników, światowej klasy menedżerowie skupią się na rozwoju marki, która połączy ze sobą

najważniejsze elementy samej pracy, chęć rozwoju osobistego, siłę pasji i nagrodę pracy dla dobra

społeczeństwa. Wszystko to będzie częścią czegoś większego: marki, z której pracownicy mogą być

dumni.

96

Autorzy

Cathy Benko, zastępca prezesa i dyrektor zarządzający


[email protected]

Robin Erickson, zastępca prezesa, zespół Talent Acquisition research


[email protected]

John Hagel


[email protected]

Jungle Wong, lider zespołu Human Capital, Asia Pacific

Deloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd, oddział w Pekinie

[email protected]


Przypisy

1. Deloitte, Big demands and high expectations:

The Deloitte Millennial survey, styczeń 2014,

http://www2.deloitte.com/content/dam/

Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/

gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Ibid.

6. University of Notre Dame, Working

longer: A potential win-win

proposition, grudzień 2003.

7. Karen Bowman, Jason Flynn, Tom Geddes,

oraz Jeff Sumberg, The aging workforce:

Finding the silver lining in the talent gap,

Deloitte, marzec 2013, http://www2.

deloitte.com/global/en/pages/human-

capital/articles/aging-workforce.html.

8. California Economic Summit, “California

bill requires state to attack skills gap,”

12 lipca 2013 http://www.caeconomy.

org/reporting/entry/california-bill-

requires-state-to-attack-skills-gap.

9. Jeff Schwartz, Andy Liakopoulos, and

Lisa Barry, The open talent economy:

Beyond corporate borders to open talent

ecosystems, 24 lipca 2013, http://dupress.

com/articles/the-open-talent-economy/.

10. Barbara A. W. Eversole, Donald L. Venneberg,

oraz Cindy L. Crowder, “Creating a flexible

organizational culture to attract and retain

talented workers across generations,”

Advances in Developing Human Resources

14 (listopad 2012): str. 607-625,

doi:10.1177/1523422312455612.

11. Work/Life Pursuit, “Associations,” http://www.

workingparentcafe.com/community-groups/.

12. United States Department of Labor,

The US population is becoming larger

and more diverse, http://www.dol.gov/

oasam/programs/history/herman/reports/

futurework/report/chapter1/main.htm#20.

13. Center for American Progress, Workplace

flexibility: Allowing employees some

leeway is good for business and the

economy, http://www.americanprogress.

org/wp-content/uploads/issues/2012/08/

pdf/flexibility_factsheet.pdf.

14. John Mackey oraz Rajendra S. Sisodia,

Conscious Capitalism: Liberating the Heroic

Spirit of Business (Boston: Harvard Business

School Publishing Corporation, 2013).

15. Rajendra Sisodia, David B. Wolfe oraz

Jagdish N. Sheth, Firms of Endearment:

How World-Class Companies Profit from

Passion and Purpose (Upper Saddle River:

Wharton School Publishing, 2007).

16. John Hagel III, Talent development: A key to

attracting and retaining highly skilled people

in your industry, Deloitte University Press,

20 grudnia 2012, http://dupress.com/

articles/talent-development-a-key-

to-attracting-and-retaining-highly-

skilled-people-in-your-industry//.

17. Bersin by Deloitte, Bersin & Associates

unlocks the secrets of effective employee

recognition, 12 czerwca, 2012, https://www.

bersin.com/News/Content.aspx?id=15543.


W roku 2014 wspieranie różnorodności jest

oczywistym zobowiązaniem; jak zapewnienie

bezpiecznych warunków pracy. Choć firmy

deklarują niezachwiane wsparcie dla takiej

postawy, niewiele organizacji może wymienić

korzyści wynikające z różnorodności, inne niż

przyciąganie talentów lub budowanie reputacji.

Dlaczego? Czy na pewno koncentrowanie się

na różnorodności jest sposobem, aby odkryć

i optymalizować potencjał talentów? Czy

przesuwanie różnorodności z peryferii do centrum

to przejaw poświęcania uwagi temu tematowi,

wysiłku, czy porażki, a może to tylko kwestia

poziomu trudności?

Jak wskazuje nasze badanie, tylko jedna firma na

pięć (20 procent) uważa, że jest w pełni gotowa,

aby stawić czoła temu wyzwaniu. Przepaść między

deklarowaną pilnością tego trendu a gotowością

przedsiębiorstw do rozwiązania problemu jest

szczególnie duża w Japonii, Afryce Południowej

i Chinach (wykres 1).

Dlaczego tak wielu firmom się nie udaje?

Jednym z powodów może być to, że wiele

z nich nadal traktuje różnorodność przede

wszystkim jako kwestię zgodności z polityką

korporacyjną - obowiązek, który należy wypełnić.

Zbyt mało organizacji podejmuje kolejne istotne

etapy i tworzy środowisko pracy, które sprzyja

integracji we wszystkich jej odmianach. Jeśli

uczynimy krok wstecz - od rozważania przypadku

jednej organizacji do bardziej złożonej analizy

na poziomie państw - zauważyć można, że

w większości państw nie ma poczucia gotowości

i większość z nich ma średnie poczucie pilności

z jaką należy stawić czoła temu problemowi.

Patrząc w ten sposób, łatwo dostrzec dwa

wschodzące trendy, które mogą pomóc firmom

w przejściu od wypełniania minimalnych

wymogów regulacyjnych dotyczących

różnorodności, do środowiska pracy, które

angażuje i inspiruje wszystkich pracowników do

wykonywania swoich obowiązków na najwyższym

poziomie:

1. Różnorodność w myśleniu - jako imperatyw

biznesowy.

2. Koncentrowanie się na integrowaniu

i inkluzji pracowników, jak również na samej

różnorodności.

• Wiele firm propaguje idee różnorodności, walcząc jednocześnie o to, aby wykorzystać w pełni

korzyści biznesowe wynikające z posiadania zróżnicowanej siły roboczej.

• Prawie 1/3 respondentów naszego globalnego badania deklaruje, brak przygotowania w tym

obszarze. Jedynie 20 procent uważa, że są w pełni przygotowani, aby stawić czoła temu

wyzwaniu.

• W ostatnim badaniu, 61 procent pracowników deklaruje, że jest w stanie stawić czoła wyzwaniom

w wymiarze osobistym (wygląd, przynależność, aktywność, relacje)1, aby zasymilować się

z organizacją.2

• Wiodące firmy pracują nad tym, aby zbudować nie tylko różnorodną strukturę pracowników, ale

także organizację, która będzie wspierała inkluzję i asymilację pracowników. Wszystko po to, aby

zmienić podejście do programów wspierających różnorodność, które nie powinny być postrzegane

jako obowiązek zgodności z polityką korporacyjną ale ze strategią biznesową.

Od różnorodności do inkluzji pracownikówZmień strategię biznesową - przejdź od polityki zgodności do polityki różnorodności

100


25

30

35

40

45

50

55

60

65

30 35 40 45 50 55 60 65 70


6

2

2

0

-1

-1

-4

-4

-6

-8

-9

-10

-11

-14

-14

-15

-15

-16

-17

-17

-17

-24

-25

-29 Japonia

RPA

Chiny

Kanada

Brazylia

Indie

Holandia

Niemcy

Meksyk

Wielka Brytania

Pozostałe państwa

Urugwaj

Kenia

Chile

Argentyna

Stany Zjednoczone

Irlandia

Hiszpania

Szwajcaria

Belgia

Luksemburg

Australia

Portugalia

Polska

Hiszpania

Kenia

ArgentynaMeksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia

Wielka Brytania

Holandia

Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

Szwajcaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Urugwaj


Różnorodność i inkluzja


Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e



Siatka luki w możliwościach Poprzez naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki, w możliwościach funkcji HR do stawienia czoła danemu wyzwaniu, różnią się pomiędzy krajami i sektorami.





Różnorodność w myśleniu jako imperatyw biznesowyOrganizacje mogą zacząć od rozszerzenia

własnego zrozumienia różnorodności, aby

koncentrować się nie tylko na widocznych

aspektach różnorodności, takich jak rasa,

płeć, wiek czy sprawność fizyczna, ale także

na różnorodności w myśleniu. Oznacza to

pozyskiwanie wartości dodanej, dzięki różnemu

spojrzeniu pracowników na te same problemy oraz

różnemu ich rozwiązywaniu. Żyjemy w złożonym,

globalnym świecie, który wymaga maksymalnego

udziału i zaangażowania od każdego uczestnika

rynku pracy. Myślenie o różnorodności w ten

sposób, pomaga organizacjom dostrzec wartość

i być świadomymi ryzyka związanego

z jednorodnością, zwłaszcza na wyższym poziomie

zarządczym. A to oznacza, że różnorodność

nie jest już „programem”, którym trzeba jakoś

zarządzić – jest imperatywem biznesowym.

Odkrywanie talentów: Nowy model integracji3Znaczny postęp w myśleniu o inkluzji i integracji

pracowników przypisać należy pracy poświęconej

"odkrywaniu talentów" autorstwa Kenji Yoshino

ze Szkoły Prawa przy Uniwersytecie w Nowym

Jorku oraz Christine Smith, która kieruje Centrum

Przywództwa dla Integracji przy Uniwersytecie

Deloitte. Ich badania sugerują, że obecne

inicjatywy w zakresie integracji obejmują

często formalne działania (czyli „udział"), bez

przewidywania jaki wpływ integracja ta będzie

miała na proces asymilacji. Pod wpływem presji

asymilacji, pracownicy bagatelizują różnice

pomiędzy nimi. Takie zachowanie nazywa się

dostosowaniem i może obejmować cztery aspekty

zachowania pracowników:

• Wygląd: Jednostki mogą wtapiać się w główny

nurt poprzez wygląd zewnętrzny: higienę, strój

i maniery.

• Przynależność: Jednostki mogą unikać

zachowań powszechnie kojarzonych z ich

tożsamością, kulturą czy grupą, do której

przynależą.

• Aktywność: Jednostki mogą unikać

angażowania się w aktywności i działania

w imieniu swojej grupy.

• Relacje: Jednostki mogą unikać relacji

z osobami w ramach grupy, do której

przynależą.4

Badania Yoshino i Smith wskazują, że takie

zachowania dostosowawcze, które są kosztowne

zarówno dla pracowników, jak i ich organizacji są

powszechne i często nie uwzględniają one korzyści

płynących z integracji. Organizacje powinny

być zainteresowane rozwojem i wspieraniem

różnorodności. Nie dlatego, że grają w defensywie

i chcą uniknąć pozwów sądowych, ale dlatego,

że powinny grać właśnie w ofensywie i tworzyć

kulturę wspierającą integrację, bardziej niż tylko

kierować się potrzebą zgodności z prawem.

Większość firm z listy Fortune 500 stara się

tworzyć taki rodzaj kultury.

Łączenie różnorodności w myśleniu i integracjiŁącząc te dwa aspekty - różnorodność w myśleniu

i integrację - organizacje powinny myśleć

o znaczeniu różnorodności, jeśli chcą osiągnąć

konkretne cele biznesowe takie, jak:

• Dostęp do najlepszych talentów:

Organizacje powinny rekrutować najlepszych

pracowników spośród globalnych,

zróżnicowanych zasobów siły roboczej.

Znaczenie zapewnienia odpowiednich zasobów

pracowników – liderów (priorytet numer 1

w naszym globalnym badaniu) uwydatnia

konieczność wydłużenia ławki przyszłych

liderów i wzmocnienia tempa ich rozwoju

w całej ich różnorodności. Biorąc pod uwagę

102

przejrzystość firm i ich marek pracodawcy, aby

przyciągać najlepszych, firmy muszą tworzyć

zróżnicowane środowisko pracy. Kiedy kandydat

szuka informacji o potencjalnym pracodawcy

w Internecie, kiedy kontaktuje się z firmą

jako jej klient lub bierze udział w rozmowie

kwalifikacyjnej, musi czuć, że będzie pasował do

tego środowiska pracy.

• Wspieranie wydajności i innowacji: Duża

liczba badań pokazuje, że zróżnicowane w swej

strukturze zespoły są bardziej innowacyjne

i wydajne.5 Firmy, które budują różnorodność

i wspierają integrację w swoich zespołach

korzystają z nowych pomysłów, lepszej jakości

debaty, a w końcu są w stanie podejmować

lepsze decyzje biznesowe.

• Utrzymania kluczowych pracowników:

Jednym z powodów, dlaczego ludzie

opuszczają organizację jest to, że tracą

poczucie przynależności, albo czują, że będą

bardziej pasować i lepiej rozwijać swoje

umiejętności w innej organizacji, która doceni

ich unikatową wartość. Firma, która nie tworzy

zróżnicowanego i sprzyjającego integracji

miejsca pracy ryzykuje, że będzie wyalienowana

lub że wykluczy ważnych, z punktu widzenia

swojego interesu, pracowników, którzy stracą

motywację do pracy a w końcu odejdą z firmy.

• Zrozumienie klienta: Pomiędzy klientami

i pracownikami jest cienka linia. Obecni

i byli pracownicy kupują produkty i usługi

firmy, działają i mówią w jej imieniu oraz

wyczuwają potrzeby klientów. Jak lepiej

zrozumieć i reagować na zróżnicowane

potrzeby klientów, niż poprzez wykorzystanie

zróżnicowania pracowników? Z perspektywy

miejsca, w którym jest większość organizacji,

jest to jedna z najbardziej istotnych luk

w zarządzaniu różnorodnością. Podejmowanie

kluczowych decyzji przez homogeniczne zespoły,

które często nie są w stanie wykorzystać

korzyści płynących z różnorodności, stawia te

organizacje na przegranej pozycji. W wielu

gałęziach przemysłu - w tym w handlu, sektorze

hotelowym, gastronomii, w sektorze ropy i gazu

oraz w sektorze ubezpieczeniowym, a nawet

bankowym - zróżnicowana siła robocza daje

możliwość dotarcia do bardziej zróżnicowanej

bazy klientów.6

Miarą jest różnorodność: integracja jest mechanizmem Wszystko to sprowadza się do tego, że

najbardziej efektywne organizacje wiedzą,

że celem wspierania różnorodności nie jest

dążenie do zgodności z polityka korporacyjną,

ale sięganie do różnych perspektyw, wartości

i doświadczenia, jakie każdy pracownik może

wnieść do firmy. Wychodzenie poza pojęcie

różnorodności, aby skupić się także na integracji,

wymaga od firm sprawdzenia jak one same

radzą sobie w przyswajaniu nowych pomysłów,

wykorzystywaniu różnych sposobów myślenia ich

pracowników (uwzględnienia tego czy pracownik

jest introwertykiem czy ekstrawertykiem). Firmy

muszą także zweryfikować czy tworzą elastyczne

środowisko pracy, czy ułatwiają pracownikom

nawiązywanie kontaktów i wspólną pracę

a także czy wspierają rozwój różnych postaw

przywódczych.

Podczas gdy prawie 1/4 przedstawicieli kadry

zarządczej (23 procent) uważa, że ich firmy

poradziły sobie doskonale z tworzeniem kultury

otwartości i integracji oraz z definiowaniem

tego, co to naprawdę oznacza (24 procent),

zdecydowana większość ocenia swoje wysiłki

w tym zakresie jako odpowiednie lub słabe.

Oczywiście, jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia,

aby zmienić wizję różnorodności i integracji

w codzienną rzeczywistość (wykres 2). Bardziej niż

na programach, wysiłek ten musi skoncentrować

się na zmianie kulturowej: na zachowaniach,


systemach i symbolach oraz na zrozumieniu skali

i przyczyn zachowań dostosowawczych.

Badania przeprowadzone przez Deloitte Australia

wskazują, że najbardziej efektywne organizacje

wyróżnia ich przywiązanie do idei różnorodności

i kultury integracji. W zakresie obsługi klienta,

innowacyjności oraz bezpieczeństwa, komunikat,

jaki płynie od pracowników jest niezmienny:

organizacje, które wspierają różnorodność

i których pracownicy czują się zaangażowani

mają większą szanse na zrealizowanie celów

biznesowych, niż firmy, które koncentrują się tylko

na jednym obszarze (albo nie koncentrują się na

żadnym)7. Pozostaje pytanie jak osiągnąć ten cel?

Jednym ważnym elementem budowania strategii

integracji jest przyznanie się do stronniczości

w tym jak każdy z nas przyjmuje i przetwarza

informacje i zaakceptowanie historycznych

uwarunkowań determinujących nasze systemy

pracy.8 Niwelowanie tych uprzedzeń ma znaczenie

kluczowe, ponieważ liderzy, którzy sami mają

duże poczucie integracji z organizacją, często

nie rozumieją obecnego wśród pracowników

ich firm poczucia alienacji. Biorąc pod uwagę

krytyczne znaczenie retencji pracowników, jakie

zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu, integracja

staje się kluczową strategią na drodze do sukcesu.



258

258

248

258

246

251

250

Tworzenie kultury wspierającejinkluzję oraz szacunek dla jednostki

Jasne zdefiniowanie czym dla naszejorganizacji jest różnorodność

i inkluzja pracowników

Koncentracja na kwestiach związanychz rolą płci (gender) oraz orientacją

seksualną

Zapewnienie formalnych programówwspierających budowanie środowiska

gwarantującego inkluzjępracowników

Koncentracja na globalnejróżnorodności kulturowej

Wspieranie nowego modelu rodzinywśród pracowników

Zapewnianie programówdla pracowników młodych,

starszych oraz zróżnicowanych podwzględem wieku grup pracowników

9%

9%

17%

10%

13%

24%

23%

34%

35%

36%

44%

46%

38%

46%

58%

56%

47%

46%

41%

37%

31%

Wykres 2. Wyzwania związane z tworzeniem miejsca pracy, które gwarantują inkluzję pracowników

Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programówwspierających różnorodność oraz inkluzję


Liczbarespondentów

104

LEKCJE Z LINI FRONTUWykorzystanie różnorodności oraz

integracji, aby stawić czoła problemom

demograficznym

Dział marketingu firmy BHP Billiton był bardzo

zróżnicowany pod względem płci i przynależności

etnicznej osób, które zajmowały stanowiska

poniżej poziomu zarządczego. Istniał jednak

poważny dysonans pomiędzy strukturą kadry

zarządczej firmy a strukturą globalnej siły

roboczej.9

Na tę rozbieżność wskazał Mike Henry,

odpowiedzialny w firmie za obszar ochrony

zdrowia, bezpieczeństwo, ochronę środowiska,

współpracę ze społecznościami lokalnymi,

marketing oraz technologie. Doszedł do wniosku,

że jedynym rozsądnym wyjaśnieniem takiego

stanu rzeczy była nieświadomość i skłonność do

powielania zachowań z przeszłości - zwłaszcza,

że pracownicy firmy pochodzili głównie z państw,

które stanowiły tradycyjną bazę rekrutacyjną firmy

– z Australii, Wielkiej Brytanii, Ameryki Północnej,

Afryka Południowej oraz Holandii.

Po zamknięciu działu marketingu BHP Billiton

w Hadze, która była tradycyjnym centrum

rekrutacji i rozwoju dla menedżerów marketingu,

Henry postanowił podjąć działania, które

miały zapobiec dalszemu kurczeniu się bazy

potencjalnych liderów.

Przy silnym wsparciu prezesa firmy, Henry

rozpoczął zakrojone na szeroką skalę działania

mające na celu zaangażowanie liderów

i podjął kroki, aby zrozumieć różnego rodzaju

nieświadome uprzedzenia i mechanizmy obecne

w BHP. Zaczął od siebie, biorąc udział w teście

Harvard Implicit Association Test i dzieląc się

jego wynikami ze swoim zespołem. Chciał

w ten sposób podkreślić swoje przywiązanie do

różnorodności i integracji oraz pokazać, że można

pozbyć się własnych nieświadomych uprzedzeń,

najpierw je sobie uświadamiając.

Z inicjatywy Mike’a Henry’ego wdrożono także

w dziale marketingu firmy BHP Billiton program

dla 150 menedżerów, którego zakres obejmował

badanie postrzegania różnorodności oraz

integracji. Częścią programu były interaktywne

warsztaty, dzielenie się swoimi doświadczeniami,

także w formie nagrań video, aktywności, które

uczestnicy prowadzili we własnym tempie, prace

domowe, coaching oraz czytanie. Wszystko to

miało pomóc liderom zmienić sposób, w jaki myślą

i wpłynąć na ich zachowanie. Zmieniło to zakres

dyskusji – od debaty na temat różnorodności do

debaty na temat integracji, od demografii do

różnorodności w myśleniu i od potrzeby zgodności

z polityką korporacyjną do biznesowego

imperatywu. Aby pomóc zmienić ten program

w trwałe zachowanie i praktykę, Henry wyznaczył

pełnoetatowego menedżera ds. różnorodności


i integracji. W okresie, kiedy firma redukowała

zatrudnienie, był to symbol wartości, jaką

przypisywał on różnorodności i integracji.

Działania te przyniosły kilka znaczących wyników.

Dziewięć miesięcy po wdrożeniu pierwszych

działań naprawczych, 88-94 procent liderów

stwierdziło, że wie, czego się od nich oczekuje.

Podkreślali, że zmienili swoje zachowanie

oraz potwierdzili, że zdają sobie sprawę, że są

odpowiedzialni za zmiany. Co ważne, 72-76

procent pracowników przyznało, że ich liderzy

zachowują się inaczej, to znaczy, z większym

szacunkiem dla różnorodności i integracji.

Wskazali także, że ich zespoły były bardziej niż

wcześniej nastawione na współpracę. W roku

2013 program został rozszerzony i objął

wszystkich liderów i wszystkich pracowników,

co było ogromną inwestycją czasu i energii.

Postawy pracowników zmieniły się i pomimo, że

statystyki nie zmieniały się równie szybko, w roku

2013 wyniki corocznego badania „wskaźnika

integracji” ujawniły, że zwiększyła się liczba kobiet

i pracowników pozyskanych spoza tradycyjnej

bazy rekrutacyjnej na poziomie przywódczym.

Trend ten umacniał się od pierwszego badania

przeprowadzonego w roku 2011.

106

Wiele organizacji nie podjęło wysiłku zrozumienia

tego, co sprawia, że pracownicy mają poczucie

integracji z organizacją. Czy pracownicy czują,

że są rozpoznawani i cenieni jako osoby

indywidualne? Czy mają dobre relacje z innymi

pracownikami w organizacji? Czy mają udział

w podejmowaniu decyzji? Czy w firmie istnieje

świadomość rodzajów i zakresu przystosowania

(wygląd, przynależność, aktywność, relacje)?

Oprócz próby odpowiedzi na te fundamentalne

pytania, firmy, które chcą budować środowisko

pracy sprzyjające integracji powinny rozważyć

podjęcie następujących działań:10

• Stworzenie środowiska i programu

szkoleń, które pomogą liderom

zrozumieć nieuświadomione tendencje

oraz zachowania przystosowawcze:

Zachęcaj liderów, aby szanowali opinie innych

pracowników i wspieraj konstruktywne debaty.

Staraj się zrozumieć uprzedzenia i zachowania

oraz sposoby ich zmiany. To liderzy stymulują

integrację. Proces powinien rozpocząć się na

górze.

• Niech różnorodność i integracja staną

się częścią programów przywództwa

i rekrutacji liderów: Inicjatywy dotyczące

różnorodności i integracji powinny stać się

częścią programu rozwoju liderów, programu

szkoleń nowych pracowników oraz programu

pozyskiwania nowych pracowników. Szczególnie

ważne jest wspieranie różnorodności

w myśleniu, na przykład poprzez wybieranie

do programów szkoleniowych pracowników

reprezentujących różne środowiska.

• Przeprowadzenie analizy luk w

systemach i procesach talentów:

Jak zasada przejrzystego podejmowania

decyzji w oparciu o przesłanki merytoryczne

wbudowana jest w systemy, począwszy od

rekrutacji, wynagrodzenia, szkolenia aż do

możliwości rozwoju kariery i sukcesji? Zweryfikuj

rezultaty tych decyzji – sprawdź czy zasady

wynagradzania są sprawiedliwe.

• Przygotowanie karty wyników

dla różnorodności i integracji oraz

mierzenie ich wpływu na biznes: Niech

liderzy i menedżerowie wezmą na siebie

odpowiedzialność. Zidentyfikuj przeszkody

dla inicjatyw wspierających różnorodność

i integrację.

• Wprowadzenie zasad zarządzania

i wspieranie wysiłków promujących

różnorodność i integrację: Stwórz komitet,

w którego skład wchodzić będą przedstawiciele

różnych obszarów biznesu - takich, które mają

odpowiednie zasoby, aby być agentami zmiany.

KONKLUZJE

Różnorodność nie jest programem lub kampanią marketingową, wspierającą rekrutację.

Myśląc o różnorodności w ten sposób, wracamy do korzeni, kiedy była ona rozpatrywana tylko

w kategoriach zgodności z polityką korporacyjną. Zróżnicowana siła robocza jest siłą napędową

firmy, a różne sposoby myślenia i podejścia są jedyną metodą rozwiązywania złożonych i trudnych

problemów biznesowych. Wartość różnorodności wynika z uwalniania potencjału wszystkich

pracowników, a to oznacza tworzenie środowiska pracy, którego cechą charakterystyczną jest

pełna integracja. Nasze badanie dowodzi, że większość organizacji nie osiągnęła wciąż tego celu,

ale zmiana jest nieunikniona. Dla liderów, sama integracja, a nie dążenie do zgodności z polityką

korporacyjną staje się strategią biznesową.

Od czego zacząć


Autorzy

Juliet Bourke

Deloitte Consulting Pte Ltd

[email protected]

Christie Smith


[email protected]

Heather Stockton, lider zespołu Human Capital, Deloitte Canada

Deloitte Canada

[email protected]

Nicky Wakefield, lider zespołu Human Capital, Deloitte Southeast Asia


[email protected]

108

Przypisy

1. Kenji Yoshino oraz Christie Smith, Uncovering

talent: A new model of inclusion, Deloitte

Development LLC, 6 grudnia 2013, http://

www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/

Local%20Assets/Documents/us_LLC_

Deloitte_UncoveringTalent_121713.pdf.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Kenji Yoshino, Covering: The Hidden

Assault on Our Civil Rights (United

States: Random House, 2007).

5. Scott Page, The Difference: How the

Power of Diversity Creates Better Groups,

Firms, Schools, and Societies, Princeton,

NJ: Princeton University Press, 2007).

6. Alison Paul, Thom McElroy oraz Tonie

Leatherberry, “Diversity as an engine of

innovation: retail and consumer goods

companies find competitive advantage in

diversity,” Deloitte Review 8, 1 stycznia

2011, http://dupress.com/articles/

diversity-as-an-engine-of-innovation/.

7. Deloitte Australia oraz Victorian

Equal Opportunity and Human Rights

Commission, Waiter, is that inclusion

in my soup? A new recipe to improve

business performance, listopad 2012,

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-

Australia/Local%20Assets/Documents/

Services/Consulting/Deloitte_Diversity_

Inclusion_Report_V4_Nov_2012.pdf.

8. Juliet Bourke, Bernadette Dillon, Stephanie

Quappe, and Linda Human, Inclusive

leadership: Will a hug do?, marzec 2012,

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-

Australia/Local%20Assets/Documents/

Services/Consulting/Human%20Capital/

Deloitte_Inclusive_Leadership__March%20

2012%20v2.0.pdf.

9. Deloitte Australia, “Interview with Mike

Henry (Group Executive & Chief Market-

ing Officer, BHP Billiton): Reflections

on investing in leaders to accelerate

diversity and inclusion outcomes,” maj

2013, https://www.deloitte.com/view/

en_AU/au/services/consulting/human-capital/

DiversityandInclusion/fc1eb8b30902e310V-

gnVCM3000003456f70aRCRD.htm.

10. Bourke, Dillon, Quappe oraz Human,

Inclusive leadership: Will a hug do?

110

Nadmiar informacji przytłacza pracowników.

Smartfony, tablety i inne urządzenia pozwalają

pracownikom utrzymywać kontakt i mieć dostęp

do zasobów ich firm 24/7/365. Magazyn Atlantic

nazwał ten trend „hiper zatrudnieniem”, zwracając

uwagę na fakt, że nawet bezrobotni mogą stać się

jego ofiarami.1

Jak pokazują badania, każdy człowiek, sprawdza

swoje urządzenia przenośne przeciętnie aż do

150 razy dziennie.2 Jednak pomimo tego, że

pracownicy są zawsze i stale połączeni z zasobami

dostępnymi online, większość firm nie wie jak

sprawić, aby informacje były łatwe do znalezienia.

W rzeczywistości, prawie trzy czwarte (72 procent)

pracowników zadeklarowało, że nadal nie może

znaleźć w systemach informatycznych ich firm

potrzebnych im informacji.3

Ten stały i niepohamowany poziom aktywności

generuje również koszty, być może nawet na

poziomie 10 milionów dolarów rocznie dla

średniej wielkości firmy.4 Według jednego

z badań, 57 procent przerw i awarii w pracy było

powodowanych przez media społecznościowe,

albo przez przełączanie się pomiędzy odmiennymi,

samodzielnymi aplikacjami.5

Prawdziwy wymiar tego zalewu informacji jest

trudny do zmierzenia. Biorąc pod uwagę, że

wszyscy podłączeni jesteśmy do wielu źródeł

informacji, pracownicy mają niewiele możliwości,

aby uciec od swoich urządzeń i spędzić czas na

myśleniu i rozwiązywaniu problemów. Problem

staje się coraz poważniejszy. W globalnej

gospodarce słońce nigdy nie zachodzi, więc ktoś,

gdzieś zawsze pracuje i czeka na odpowiedź, na

e-maila lub telefon. Weekend, jako czas wolny od

pracy, również staje się reliktem przeszłości.

Ponad połowa respondentów naszego badania

Trendy HR 2014 uważa, że ich organizacje nie

pomagają pracownikom radzić sobie z nadmiarem

informacji i wymagającym środowiskiem pracy.

Prawie sześciu na dziesięciu respondentów (57

procent) twierdzi, że ich organizacje są słabe,

jeśli chodzi o pomoc liderom w zarządzaniu

harmonogramami działań oraz pomaganie

pracownikom w zarządzaniu przepływem

informacji (wykres 1).

Jak wskazuje nasze globalne badanie,

menedżerowie na całym świecie biją na alarm,

a respondenci w większości krajów widzą pilną

potrzebę rozwiązania tego problemu. Niestety,

z wyjątkiem Hiszpanii i Kenii, kadra zarządcza

• Natłok informacji i możliwość bycia połączonym ze środowiskiem pracy przez 24 godziny i 7 dni

w tygodniu przytłaczają pracowników, obniżając ich produktywność i przyczyniając się do niższego

rzeczywistego zaangażowania w pracę.

• Sześćdziesiąt sześć procent respondentów reprezentujących kadrę zarządczą uznało, że

pracownicy obarczeni zbyt dużą liczbą komunikatów i informacji są pilnym lub ważnym trendem.

Czterdzieści cztery procent przyznało, że nie są gotowi stawić czoła temu wyzwaniu.

• Dział HR ma możliwość podjęcia działań, które będą stanowić przeciwwagę dla sposobów

komunikacji, które przytłaczają pracowników zbyt dużą ilością informacji. Dział HR może także

sprawić, aby środowisko pracy było mniej złożone i skomplikowane, stworzyć bardziej elastyczne

standardy pracy oraz pokazać menedżerom i pracownikom jak ustalać priorytety dla swoich

działań.

Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacjiSpraw, aby środowisko pracy było mniej skomplikowane


jedynie w kilku krajach uważa, że ich możliwości

stawienia czoła temu problemowi są równe

poczuciu pilności jego rozwiązania (wykres 2).

Więcej czasu na myślenie i pracę Jak poważny jest to problem? Julian Birkenshaw

oraz Jordan Cohen badają produktywność

tzw. pracowników wiedzy. Jak obaj wskazują,

pracownicy marnują aż 41 procent swojego

czasu na rzeczy, które przynoszą małą satysfakcję

osobistą i nie pomagają im wykonywać ich pracy.6

Jednym z powodów, dlaczego pracownicy są

tak zajęci, może być ich niechęć do delegowania

zadań. Coraz więcej pracowników, zwłaszcza

mężczyzn, uważa, że „bycie zajętym” jest kwestią

honoru. Nowe badania pokazują, że 29 procent

mężczyzn, którzy mają dzieci pracuje więcej niż

50 godzin tygodniowo, a styl życia oparty na

pracoholizmie staje się powszechniejszy wraz

ze wzrostem dochodu oraz wyższym miejscem

w hierarchii organizacji.7

Jak wskazuje wielu ekspertów - zarówno, jako

liderzy organizacji, jak i jako jednostki - pracownicy

muszą zdobyć nowe umiejętności, aby lepiej

zarządzać czasem. CEO Yahoo, Marissa Mayer

znalazła się na pierwszych stronach gazet, kiedy

poprosiła swoich pracowników, aby przestali

pracować poza biurem. Chciała w ten sposób

powiedzieć swoim pracownikom: „chcemy

wiedzieć nad czym pracujecie, abyśmy mieli

pewność, że wiecie jak nadawać priorytety swoim

zadaniom”.8

Wartość mniejszych, sprawnych zespołówOrganizacje zaczynają brać na siebie część

odpowiedzialności za obarczanie pracowników

zbyt dużą ilością informacji oraz danych

i podejmują kroki, aby pomóc rozwiązać ten

problem.

Historycznie, zarządzania czasem i informacją było

postrzegane, jako prywatny problem pracownika.

Jeśli pracownicy byli przytłoczeni informacjami,

zgodnie z tradycyjnym tokiem myślenia,


492

498

498

Aktywne zarządzanie przezpracowników ich własnym rozwojem

oraz karierą

Pomaganie pracownikomw zarządzaniu informacjami

oraz harmonogramami

Pomaganie lideromw zarządzaniu wymagającymi

planami oraz oczekiwaniami4%

4%

6%

39%

39%

41%

57%

57%

53%

Wykres 1. Rozczarowująca odpowiedź na problemy związane z pracownikami obarczonymi zbyt dużą liczbą informacji


Ocena dyrektorów HR zdolności radzenia sobie z problemami związanymiz pracownikami obarczonymi zbyt dużą liczbą informacji


Liczbarespondentów

112


30

35

40

45

50

55

60

65

70

30 35 40 45 50 55 60 65 70

Hiszpania

Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia


Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

SzwajcariaIndie

Kanada

Niemcy

Urugwaj

Japonia

Luksemburg

AustraliaBelgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Ireland

Brazylia

Wielka Brytania

RPA

Kanada

Stany Zjednoczone

Belgia

Chile

Luxembourg

Pozostałe państwa

Australia

Portugalia

Meksyk

Polska

Indie

Szwajcaria

Argentina

Holandia

Chiny

Japonia

Urugwaj

Niemcy

Kenia

Hiszpania-5

-14

-16

-17

-18

-20

-20

-20

-20

-21

-22

-22

-25

-26

-27

-27

-28

-30

-31

-31

-32

-35

-36

-36





Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e








oczekiwano, że poradzą sobie z tym sami,

biorąc na przykład udział w kursach z zakresu

zarządzania czasem. Teraz, niektórzy pracodawcy

traktują kwestie przeciążenia pracowników zbyt

dużą liczbą informacji jako wspólny problem,

wymagający działania ze strony firmy. W

skrócie, pracownik przytłoczony zbyt dużą liczbą

informacji, jest postrzegany jako wyzwanie

biznesowe i wyzwanie z zakresu zarządzania

wydajnością, ale dostrzega się także prywatne

problemy pracownika.

Jedną ze strategii, jaką firmy stosują, aby pomóc

pracownikom lepiej zarządzać ich czasem,

jest tworzenie mniejszych, bardziej sprawnych

zespołów projektowych.

Branża tworząca oprogramowanie, która jest

powszechnie znana z eksperymentowania

z innowacyjnymi metodami zarządzania, została

zrewolucjonizowana przez model „agile” 9 – czyli

wprowadzenie wielu elastycznych sposobów

zarządzania pracą. W ramach tego systemu,

zespoły podzielone są na małe grupy, które

odbywają regularne, krótkie spotkania twarzą

w twarz. Każdego dnia zespoły te spotykają

się na nie dłużej niż 15 minut, co zmusza

pracowników do szybkiego omówienia zagadnień,

rozwiązywania problemów tak, aby jak najszybciej

wrócić do właściwej pracy.

Słuszność stosowania takiej praktyki wspierają

badania Richarda Hackmana, byłego profesora

Uniwersytetu Harvarda i Uniwersytetu Yale, który

stwierdził, że małe zespoły są bardziej wydajne.10

Hackman wykazał również, że zespoły, w których

członkowie znają się dobrze, komunikują się

ze sobą szybciej, używając mniejszej ilości słów

i e-maili. Aby spotkania były krótsze i bardziej

efektywne, Jeff Bezos, CEO firmy Amazon,

wykorzystał nowatorskie podejście, które nazywa

regułą „two pizza”. Liczba uczestników spotkań

w Amazon powinna być na tyle mała, aby wszyscy

mogli zaspokoić swój głód dwiema pizzami,

co w praktyce ogranicza frekwencję do 5-7

pracowników.

Uproszczenie praktyk HR oraz systemów pracowniczychJest wielce prawdopodobne, że wiele

organizacji zwróci się do liderów HR z prośbą

o pomóc w rozwiązaniu problemu przeciążenia

pracowników zbyt dużą liczbą informacji. Niektóre

działy HR już podejmują to wyzwanie.

Best Buy na przykład, dostosował swoją

politykę „elastycznego czasu pracy”, aby

zachęcać pracowników do odpoczynku

i naładowania wewnętrznych baterii. Firma

Adobe wyeliminowała część etapów w procesie

oceny pracowników, co pomogło menedżerom

i pracownikom zaoszczędzić kilka tygodni w roku.

Uproszczenie systemów biznesowych i systemów

HR oraz ułatwienie ich obsługi może również

zwiększyć wydajność pracowników. Pracownicy

nie chcą już kolejnych funkcjonalności

w oprogramowaniu używanym w firmie;

chcą móc załatwiać swoje sprawy za pomocą

„jednego kliknięcia” lub „jednego dotyku ekranu”.

Nazywamy to „konsumeryzacją” systemów

korporacyjnych. Oznacza to, że czas pracownika

jest tak samo cenny dla firmy jak czas klienta.

114

W naszych najnowszych badaniach dotyczących

systemów HR, łatwość obsługi i integracja

interfejsu użytkownika zostały ocenione

jako najważniejsze czynniki wpływające na

postrzeganie systemu przez pracownika.11

Wniosek taki budzi wiele ważnych pytań: Ile

kroków trzeba wykonać w twojej firmie, aby

ocenić pracownika? Wypełnić raport wydatków?

Zapisać się na szkolenie? Jak łatwo jest znaleźć

informacje, ludzi i zasoby w twojej firmie? Jeśli

działy HR i IT nie będą współpracować, cenny czas

pracownika nie będzie odpowiednio wykorzystany.

Outsourcing lub insourcing zadań pobocznychFirmy szukają również sposobów outsourcingu lub

insourcingu powtarzalnych, pobocznych zadań,

aby zaoszczędzić czas i energię pracowników.

Firma Pfizer opracowała program o nazwie

PfizerWorks. Pozwala on pracownikom pozbyć się

technicznych i administracyjnych zadań, takich jak

analizy statystyczne, pisanie i publikowanie, które

nie należą do ich podstawowych obowiązków.

Naukowcy twierdzą, że pozwala to zaoszczędzić

jeden miesiąc rocznie, co pozwala im poświęcić

więcej czasu na strategiczną pracę i rozwijanie

umiejętności technicznych.12

Zmiana oczekiwań dotyczących pracyCzy wszyscy muszą być online przez cały

dzień i noc? Niektórzy menedżerowie celowo

unikają wysyłania wiadomości e-mail w nocy

lub w weekendy, wysyłając tym samym sygnał

pracownikom, że odpoczynek i przejście w tryb

offline jest akceptowany, a wręcz oczekiwany.

Organizacje świadczące usługi profesjonalne

coraz częściej proszą swoich pracowników, aby

podróżowali mniej i oferują im możliwość pracy

w domu, co pozwala zaoszczędzić czas i energię

wydatkowaną na dojazdy do pracy i podróże

służbowe.

Coraz więcej firm eksperymentuje z ideą „czasu

bez poczty elektronicznej” oraz wykorzystuje

narzędzia internetowe wspierające pracę

zespołową, które ograniczają liczbę wysyłanych

e-maili i umożliwiają bezpośrednią komunikację

z mniejszymi zespołami projektowymi.


LEKCJE Z LINII FORNTUOszczędność czasu pracowników poprzez

wspieranie skutecznej komunikacji

Globalna firma z sektora ochrony zdrowia

zainicjowała duży program w celu rozwiązania

problemów związanych z nadmiarem informacji,

nieskutecznością i niepotrzebnymi podróżami.

Efektem projektu było wypracowanie czterech

rekomendacji. Są to:

• Możliwe do wyegzekwowania wytyczne

dotyczące wysyłania wiadomości e-mail,

organizacji spotkań i podróży służbowych oraz

szkolenia pracowników w tych dziedzinach.

Czas trwania spotkań był ograniczony do 30

minut, a zastosowanie opcji „cc” i „odpowiedz

wszystkim” w wiadomościach e-mail została

ograniczona.

• Zachęcanie liderów do ograniczania liczby

podróży i szerszego wykorzystania technologii

wirtualnych takich jak Live Meeting, WebEx,

Skype, oraz MS Lync – zarówno przez nich

samych, jak i wszystkich pracowników.

• Przeznaczanie połowy dnia w tygodniu na

strategiczne inicjatywy firmy, ze szczególnym

naciskiem na relacje z klientami.

• Promowanie odpowiedzialności

w podejmowaniu decyzji w tych obszarach

poprzez współpracę z działem HR.

116

Celem tych i podobnych działań jest nie tylko

oszczędność czasu pracowników, zmniejszenie

odczuwalnego stresu i wspieranie zaangażowania

pracowników, niezależnie od tego, jak bardzo

są one ważne. Celem takich działań jest również

potrzeba wyeliminowania bezproduktywnego

czasu, aby umożliwić bardziej zaangażowanym

pracownikom skupienie się na imperatywach

biznesowych. Oto kilka punktów wyjściowych:

• Bądź liderem, dając przykład: Zmiana ma

często większe znaczenie, jeśli przychodzi z góry.

Liderzy powinni mieć prawo - powinni je sobie

dać - do podjęcia takich kroków, dając przykład,

aby pomóc swoim pracownikom radzić sobie ze

zbyt duża ilością informacji.

• Zdobądź podstawowe dane: Oceń ile pracy

mają twoi pracownicy i zapytaj, jakie problemy

trapią ich najbardziej. Zamiast zadawać ogólne

pytania mierzące ich zaangażowanie, zapytaj ich

o najbardziej frustrujące praktyki i systemy.

• Uprość programy HR i programy

zarządzania talentami: Zredukuj liczbę

etapów tych procesów i spraw, aby dany proces

można zakończyć w ciągu kilku minut.

• Uprość systemy HR i systemy zarządzania

informacją: Skonsoliduj systemy HR i systemy

pracownicze na rzecz tego, co nazywamy „

architekturą szkoleniową” – powinno być to

jedno zintegrowane środowisko, w którym

znaleźć można informacje, ludzi oraz treści.

• Ogłoś i promuj politykę elastycznych

warunków pracy: Pracownicy muszą

zrozumieć, że praca w domu może być

efektywna, że mogą wziąć wolne w ciągu

dnia oraz nie uczestniczyć w spotkaniach.

Przejrzysta polityka umożliwia pracownikom

nie angażowanie się w mniej ważne zadania,

gdy zajęci są innymi projektami lub swoimi

prywatnymi sprawami.

• Spraw by spotkania były produktywne:

Umieść zasady prowadzenia spotkań

w każdym miejscu, w którym spotykają się

pracownicy. Pomóż pracownikom zmniejszać

liczbę uczestników spotkania, liczbę e-maili

i częstotliwość komunikacji. Planuj spotkania

na 20 lub 50 minut, a nie 30 lub 60. Krótkie

rozmowy „na stojąco” są skutecznym

sposobem, aby nie pozwolić ludziom marnować

czas.

• Deleguj podejmowanie decyzji: Czy jest

jasne, kto podejmuje decyzje w twojej grupie

roboczej? Czy pracownicy mogą podejmować

własne decyzje bez udziału innych pracowników

lub bez proszenia innych o pomoc? Deleguj

w dół podejmowanie decyzji, a życie wszystkich

pracowników stanie się łatwiejsze.

Od czego zacząć


KONKLUZJE

Firmy muszą uznać, że pracownik obarczony zbyt dużą liczbą informacji i danych, pozostający ciągle

online jest problemem biznesowym. Pracownicy poprzez wykorzystanie technologii mobilnych stają

się coraz bardziej związani z firmą; komunikaty oraz informacje mnożą się coraz szybciej, dlatego

ważne jest, aby pracodawcy opracowali normy, zasady i zapewnili rozwiązania technologiczne, które

ułatwiają pracę. Liderzy biznesowi i HR powinni ułatwić dostęp do informacji w ich organizacjach,

uprościć procesy i systemy, utrzymać małe zespoły i upewnić się, że menedżerowie będą

koncentrować się na odpowiednich problemach. Prawdopodobnym wynikiem takiego działania

będzie wyższy poziom zadowolenia wśród pracowników, większa produktywność i lepszej jakości

oraz bardziej efektywna praca zespołowa.

118

Autorzy

Tom Hodson, dyrektor zarządzający, Leadership Center for Clients


[email protected]

Jeff Schwartz, globalny lider zespołu Human Capital Marketing, Eminence, and Brand


[email protected]

Ardie van Berkel, lider zespołu Human Capital leader, Deloitte EMEA


[email protected]

Ian Winstrom Otten, lider zespołu HR Transformation, Deloitte Japan

Deloitte Tohmatsu Consulting Co. Ltd

[email protected]


Przypisy

1. Ian Bogost, “Hyperemployment, or the

exhausting work of the technology user,”

Atlantic, 8 listopada, 2013, http://www.

theatlantic.com/technology/archive/2013/11/

hyperemployment-or-the-exhausting-

work-of-the-technology-user/281149/.

2. Victoria Woollaston, “How often do you

check your phone? The average person

does it 110 times a DAY (and up to every 6

seconds in the evening),” Mail Online,

8 października 2013, http://www.dailymail.

co.uk/sciencetech/article-2449632/How-

check-phone-The-average-person-does-

110-times-DAY-6-seconds-evening.html.

3. David Mallon, Janet Clarey oraz Mark Vickers,

The high-impact learning organization series,

Bersin & Associates, wrzesień 2012, www.

bersin.com/library lub www.bersin.com/hilo.

4. Zakładając średnie wynagrodzenie $30 na

godzinę, dla firm zatrudniających

1 000 pracowników koszt godziny, kiedy

pracownik nie jest zaangażowany w pracę

przekracza $10 milionów rocznie.

5. I can’t get my work done! How collaboration

& social tools drain productivity,

Harmon.ie, 2011, http://www.

uclarity.se/wp-content/uploads/

Distraction_Survey_Results_US.pdf.

6. Julian Birkinshaw oraz Jordan Cohen,

“Make time for the work that matters,”

Harvard Business Review, wrzesień

2013, http://hbr.org/2013/09/

make-time-for-the-work-that-matters/ar/1.

7. Joan C. Williams, “Why men work so many

hours,” Harvard Business Review Blog

Network, 29 maja 2013, http://blogs.hbr.

org/2013/05/why-men-work-so-many-hours/.

8. Julianne Pepitone, “Marissa Mayer:

Yahoos can no longer work from

home,” CNNMoney, 25 lutego 2013,

http://money.cnn.com/2013/02/25/

technology/yahoo-work-from-home/.

9. “Manifesto for agile software development,”

http://agilemanifesto.org/.

10. J. Richard Hackman, “Six common

misperceptions about teamwork,” Harvard

Business Review Blog Network, 7 czerwca

2011, http://blogs.hbr.org/2011/06/

six-common-misperceptions-abou/.

11. Josh Bersin, “The Move from Systems

of Record to Systems of Engagement,”

Forbes, 16 sierpnia 2012, http://www.


the-move-from-systems-of-record-

to-systems-of-engagement/.

12. Jean McGregor, “Outsourcing tasks instead of

jobs,” Bloomberg Businessweek,

11 marca 2009, http://www.

businessweek.com/stories/2009-03-11/

outsourcing-tasks-instead-of-jobs.

13. Wewnętrzna analiza Deloitte

w oparciu o wywiady z klientami.

120

Zmieniaj i wymyślaj od nowa

122

Prezesi Zarządów postrzegają strategie HR jako

jeden z priorytetów, który zagwarantuje im

wzrost.1

Aby osiągnąć cele biznesowe, kadra kierownicza

powierza działom HR odpowiedzialność za

rozwijanie nowych, kreatywnych sposobów

pozyskiwania talentów, za budowanie

umiejętności pracowników, za rozwój liderów

oraz zaangażowanie pracowników na wszystkich

szczeblach a także za utrzymanie w firmie

pracowników o kluczowym dla nich znaczeniu.

To wyzwanie pojawia się w momencie, gdy

zmieniająca się sytuacja demograficzna, szybki

postęp technologiczny, postępująca globalizacja

oraz rozwój nowych form zatrudnienia zmuszają

firmy do zmiany ich strategii HR. Wiele firm

wskazało również na widoczne „zakłócenia” roli

dyrektora HR w ich organizacjach i podkreślało, że

podjęło działania mające na celu pozycjonowanie

HR jako funkcji wpierającej biznes – roli, która

wymaga kompetencji w obszarze zarządzania

zbiorami danych, analityki, oraz umiejętności

biznesowych na poziomie MBA.

Kluczowym pytaniem pozostaje czy zespoły

HR posiadają odpowiednie umiejętności, aby

sprostać tym wyzwaniom. Nasze globalne badanie

wskazuje, że w opinii ponad 1/3 respondentów

programy HR i programy zarządzania talentami

w ich firmach nie spełniają ich oczekiwań lub są

na zaledwie wystarczającym poziomie. Liczba

respondentów, którzy uważają, że ich programy

HR i programy zarządzania talentami są na

niezadowalającym poziomie (10 procent), jest

dwukrotnie wyższa niż liczba respondentów,

którzy twierdzą, że są one doskonałe (5 procent)

(wykres 1).

Nasze globalne badanie ujawniło znaczące

różnice pomiędzy liderami biznesu i liderami

HR w ocenie gotowości ich organizacji do

odpowiedzi na 12 trendów zidentyfikowanych

w badaniu. W przypadku pięciu najpilniejszych

i najważniejszych trendów, które

zidentyfikowaliśmy, przedstawiciele kadry

zarządczej w dużych firmach (zatrudniającej 10

000 i więcej pracowników) stwierdziło, że ich firmy

są mniej gotowe do rozwiązania tych problemów,

niż wskazywali to liderzy HR (wykres 2):

• Przywództwo (według naszego badania

najpilniejszy trend): 40 procent liderów

biznesu zadeklarowało, że ich firma nie jest

gotowa do stawienia czoła temu wyzwaniu.

Dla porównania podobną opinię wyraziło 28

procent liderów HR.

• Mniej niż 8 procent liderów HR wierzy, że ich zespoły mają umiejętności niezbędne do sprostania

wyzwaniom globalnego środowiska i są w stanie dostarczać innowacyjne programy, które mają

wpływ na działalność firmy.

• Liderzy biznesu są zgodni: 42 procent liderów biznesu uważa, że ich zespoły HR nie pracują tak,

jak powinny, albo zaledwie sobie radzą. 27 procent liderów, zapytanych o ocenę programów

HR i programów zarządzania talentami w ich organizacjach, uważa, że ich działy HR wykonują

doskonałą lub dobrą pracę.

• Aby stać się wiarygodnym partnerem biznesowym, zespoły HR muszą rozwijać głębsze

kompetencje biznesowe oraz umiejętności analityczne - wszystko po to, aby wzmacniać

swoją pozycję przywódczą w firmie. Muszą także nauczyć się działać jak doradca wspierający

podnoszenie wydajności i w końcu rozwijać zrozumienie potrzeb pracowników w XXI wieku.

Zespół HR z nowymi umiejętnościamiZmień pracowników HR w wykwalifikowanych konsultantów biznesowych


• Nabywanie przez HR nowych

umiejętności: 48 procent respondentów

reprezentujących funkcję biznesową

zadeklarowało, że HR nie jest przygotowany

do rozwiązania tej kwestii, w porównaniu z 36

procentami liderów HR, którzy wyrazili podobną

opinię.


PrzywództwoInna


Inna

Globalne zarządzanietalentami i funkcją HR

Inna

Retencja i zaangażowanieInna


Inna 7%

12%

11%

20%

19%

18%

10%

13%

12%

16%

35%

47%

50%

53%

36%

54%

42%

51%

48%

56%

57%

41%

38%

27%

45%

29%

48%

36%

40%

28%510

185

513

179

480

180

504

185

508

181

HR

HR

HR

HR

HR


Wykres 2. Liderzy biznesu oraz liderzy HR oceniają gotowość ich organizacji do rozwiązywania problemów zidentyfikowanych w 5 najbardziej pilnych i ważnych trendach (firmy zatrudniające więcej niż 10 000 pracowników)


Doskonałe

Dobre

Odpowiednie

Zaledwie wystarczające

Nie spełniają oczekiwań 9.7%

24.1%

31.4%

30.1%

4.8%

Wykres 1. Ocena wydajności funkcji HR

„Jak oceniają Państwo programy HR i programy zarządzania talentami w swoich organizacjach?”

124



10

20

30

40

50

60

70

20 30 40 50 60 70 80 90

Hiszpania

Kenia

Argentyna

MeksykChile

RPAIrlandia

Brazylia

Wielka Brytania

Holandia Chiny

Unitd States

Polska

Szwajcaria Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałe państwa

Urugwaj

-13

-16

-16

-19

-21

-22

-22

-23

-24

-24

-24

-25

-26

-27

-28

-29

-29

-31

-31

-33

-35

-35

-39

-42 Japonia

Niemcy

Wielka Brytania

Chiny

Brazylia

Meksyk

RPA

Portugalia

Pozostałe państwa

Irlandia

Kanada

Holandia

Australia

Indie

Chile

Argentyna

Stany Zjednoczone

Belgia

Luksemburg

Polska

Kenia

Hiszpania

Szwajcaria

Urugwaj


Nabywanie przez HR nowych umiejętności


Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e


•

•

•







• Globalny HR i zarządzanie talentami: 45

procent liderów biznesu, uważa, że ich firma nie

jest gotowa, w porównaniu z 29 procentami

liderów HR, którzy dokonali podobnej oceny.

• Zaangażowanie oraz utrzymanie

pracowników w firmie: 38 procent liderów

biznesu zadeklarowało, że ich firma nie jest

gotowa. Podobną opinię wyraziło 27 procent

respondentów reprezentujących funkcję HR.

• Analityka w obszarze HR i zarządzania

talentami: 57 procent liderów biznesu uważa,

że ich firma nie jest gotowa, aby stawić

czoła temu wyzwaniu. Wśród respondentów

HR podobną opinię wyraziło 41 procent

respondentów.

Różnice w deklarowanej gotowości istnieją, nie

tylko między funkcją HR a innymi funkcjami,

ale także pomiędzy regionami. Kadra zarządcza

w Japonii, Niemczech, Wielkiej Brytanii i Chinach

dostrzega duże znaczenie nabywania przez HR

nowych kompetencji i umiejętności, ale wątpi

w zdolność ich firm do odpowiedzi na ten

problem (wykres 3).

Podnoszenie kompetencji HR Co kryje się za tym widocznym dla respondentów

brakiem kompetencji HR? Problem jest

stosunkowo łatwy do zrozumienia na jednym

poziomie, ale na innym nieuchwytny. Więcej

niż 70 procent wszystkich pracowników

HR rozpoczyna pracę w tym obszarze bez

wykształcenia czy dyplomu w zakresie biznesu

czy zarządzania zasobami ludzkim.2 Zważywszy,

że wiele organizacji nie inwestuje w rozwój

kompetencji biznesowych czy umiejętności

z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim swoich

zespołów HR, nie jest zaskoczeniem, że pozostają

one w tyle.3 Ten brak umiejętności znacząco

ogranicza zdolność HR do wpływania na strategię

biznesową i osiągania celów biznesowych.

Na przykład badanie przeprowadzone w roku

2013 wykazało, że tylko 14 procent firm uważa,

że ich zespoły HR mają umiejętności niezbędne,

aby wykorzystać narzędzia analityczne w zakresie

zarządzania talentami, co jest funkcją krytyczną

ponieważ HR staje się coraz bardziej zależny od

danych. 4 Badanie Trendy HR 2014 potwierdza

ten wniosek. 43 procent respondentów

przyznało, że ich firmy są słabe w zapewnianiu

HR odpowiednich szkoleń i doświadczenia.

47 procent uważa, że ich firmy są słabe

w przygotowaniu funkcji HR do dostarczania

programów zgodnych z potrzebami biznesowymi;

a 50 procent ocenia, że ich firmy radzą sobie

słabo, jeśli chodzi o dostarczanie innowacyjnych

rozwiązań i programów (wykres 4).

Firmy muszą podjąć wyzwanie opracowania

programów i rozbudzić aspiracje pracowników

tak, aby przekształcić ich w wykwalifikowanych

konsultantów biznesowych. Jakich umiejętności

potrzebuje HR, aby skuteczniej sprostać

wymaganiom współczesnego biznesu? Lista taka

będzie różna w różnych firmach, ale dla wszystkich

firm ważne będzie rozwijanie umiejętności

w trzech głównych obszarach:

1. Umiejętności w obszarze HR i zarządzania

talentami.

2. Umiejętności biznesowe, specyficzne dla branży

oraz umiejętności globalne.

3. Umiejętności zarządcze, przywódcze

i umiejętności w zakresie wdrażania programów.

126

Umiejętności w obszarze HR i zarządzania talentami

• Techniczne umiejętności HR

Specjaliści powinni mieć głębokie umiejętności

w zakresie szkolenia, rekrutacji, pozyskiwania

talentów, projektowania struktury organizacji

oraz relacji między pracownikami, a także

w zakresie stosunków pracy, strategii

wynagradzania, zasiłków i wielu innych

dziedzin. Te umiejętności techniczne powinny

być rewidowane co rok wraz z pojawianiem się

na rynku nowych podwykonawców, nowych

technologii oraz strategii.

• Znajomość rynku pracy i siły roboczej

Zespoły HR powinny mieć głęboką wiedzę na

temat rynku pracy i siły roboczej w otoczeniu,

w którym działają ich organizacje. Jakie

kulturowe, demograficzne oraz lokalne

trendy rynkowe wpływają na zdolność firmy

do zatrudniania, utrzymania i angażowania

pracowników? Jak liderzy w Japonii wyglądają

w porównaniu z liderami w Chinach czy

Brazylii? Co przyciągnie do danego pracodawcy

inżynierów w San Jose, co w Monachium, a co

w Bangalore?

• Zarządzanie zakresem usług

Zespoły HR muszą zrozumieć, jak zarządzać

poziomami usług, budować rozwiązania

i systemy zorientowane na dostarczanie usług

oraz wdrażać technologie samoobsługowe.

• Technologia i analityka

Prowadzenie albo zarządzanie działem HR

jest niemożliwe, bez głębokiego zrozumienia

technologii, począwszy na systemach płacowych

a skończywszy na narzędziach internetowych,

wspierających pracę zespołową. Chmura,

technologie mobilne i media społecznościowe

to krytyczne obszary, w których specjaliści

HR powinni rozwijać swoje umiejętności.

Podczas gdy Big Data staje się wszechobecnym

narzędziem i zasobem, specjaliści HR powinni

także rozwijać swoje umiejętności w tym

obszarze oraz oswoić się z zarządzaniem

danymi, statystyką i analizą. Luka pomiędzy

postrzeganą ważnością tego wyzwania,

a gotowością do stawienia mu czoła może być

dla zespołu HR największym problemem, kiedy

podejmie on już wysiłek rozszerzania swoich

umiejętności.

Umiejętności biznesowe, specyficzne dla branży oraz umiejętności globalne

• Znajomość biznesu i branży

Specjaliści HR powinni rozwijać głębokie

zrozumienie trendów biznesowych

i branżowych: w jaki sposób firma zarabia

pieniądze, co decyduje o długookresowej

przewadze konkurencyjnej, jakie umiejętności

są potrzebne, aby utrzymać i generować

wyższe zyski, jakie nowe produkty będą

wprowadzane na rynek, jak klienci

postrzegają wartość i jak napędzać innowacje.

Wyzwaniem dla specjalistów HR jest pomoc

biznesowi w tworzeniu wartości, poprzez

lepsze zrozumienie talentów, na przykład

identyfikowanie nowych źródeł pozyskiwania

talentów na nowych rynkach.


• Globalna perspektywa

Większość firm, dużych i małych, działa na

globalnym rynku, jeśli spojrzymy na ich klientów,

łańcuch dostaw i rynek talentów. Specjaliści

HR muszą mieć innowacyjne podejście do

poszukiwania talentów w różnych częściach

świata, do określenia tego, co jest niezbędne,

aby być skutecznym na lokalnych rynkach

talentów i w końcu do zrozumienia jak

integrować programy HR w różnych krajach

i regionach, aby zapewnić „jedno źródło

prawdy” dla funkcji HR, dla danych o talentach

i dla procesu wnioskowania.

Umiejętności zarządcze, przywódcze i umiejętności w zakresie wdrażania programów

• Zarządzanie i przywództwo

Specjaliści HR muszą zrozumieć różne style

przywódcze, muszą wiedzieć jak wyszkolić

liderów i jak kierować ich własnymi zespołami.

Powinni mieć pewność siebie i doświadczenie

przywódcze, aby być znaczącym partnerem dla

kadry zarządczej.

• Umiejętności w zakresie zarządzania

zmianą i projektem

Łatwiej jest stworzyć doskonały program niż

przekonać menedżerów i pracowników, aby

go zaakceptowali i wdrożyli. Skupianie się na

zmianach i osiąganiu praktycznych wyników

powinno być na celowniku każdego menedżera

HR.

• Ciągły rozwój i dzielenie się wiedzą

Tak jak dział IT, finansów, sprzedaży i obsługi

klienta inwestuje w szkolenia i procesy

certyfikujące, tak dział HR powinien stworzyć

zespół „HR dla HR”, który certyfikuje, rozwija

i stale podnosi kompetencje całej funkcji HR.

128

LEKCJE Z LINI FRONTU Nadawanie wysokiego priorytetu rozwojowi

umiejętności, aby zwiększyć retencje

pracowników i podnieść efektywność

Kierownictwo szybko rozwijającej się

międzynarodowej firmy działającej w sektorze

ochrony zdrowia uświadomiło sobie 5 lat temu,

że firmie brakuje umiejętności przywódczych,

mobilności talentów i praktyk menedżerskich,

czego wynikiem była wysoka rotacja pracowników

i niski poziom usług.5 Prezes zatrudnił nowego

dyrektora HR, którego zadaniem miało być

podniesienie kompetencji zespołu HR. Działania

obejmowały:

• Dział HR został poproszony o ocenę swojej pracy

i określenie, dlaczego niektóre obszary zostały

ocenione słabo.

• Opracowano program wzajemnej certyfikacji dla

wyższego szczebla partnerów HR.

• Utworzono techniczne centra doskonałości

obejmujące pozyskiwanie talentów,

zarządzanie wydajnością, mobilność talentów,

wynagradzanie i premiowanie, retencję

i zaangażowanie oraz analitykę.

• W dziale HR zostali zatrudnieni pracownicy

z dyplomami MBA.

• Stworzono wewnętrzną grupę badawczą

w ramach HR, która miała się koncentrować na

rozwoju badań i metodyk.

• Zespół był zachęcany do tworzenia małych

grup doradczych, które miały łączyć w jednym

miejscu różne praktyki HR i tworzyć dedykowane

programy dla działów biznesowych.

Dziś firma ta jest liderem w zakresie

innowacyjnych praktyk HR i stała się pracodawcą

wyboru na rynkach, na których działa. Pięć lat

inwestycji w budowanie i rozwijanie umiejętności

i kompetencji HR przełożyły się na wyższy poziom

retencji pracowników, większe zaangażowanie

i lepsze wyniki osiągane przez pracowników.


Dyrektor HR powinien odgrywać rolę „głównego

urzędnika zmiany", wspierającego odmienne

postrzeganie działu HR – od zespołu świadczącego

usługi HR do doradcy biznesowego.

Dla 59 procent respondentów najważniejszą

rolę w wysiłkach zmierzających do transformacji

biznesowej odgrywało zarządzanie zmianą.6

Liderzy funkcji biznesowej oczekują, że liderzy

i pracownicy HR będą podnosić swoje kwalifikacji

i że będą działać sprawniej. Oto kilka krytycznych

punktów, które warto rozważyć na starcie:

• Zainwestuj w rozwój zawodowy

pracowników HR: Nasze benchmarki

pokazują, że najlepsze zespoły HR przeznaczają

od 1 200 do 2 500 USD rocznie w przeliczeniu

na jednego pracownika: na szkolenie, rozwój,

badania i innowacyjne narzędza. W pozostałych

organizacjach było to średnio 500 USD.7

• Zwiększ i rozszerz rolę partnera

biznesowego: Nasze badanie pokazuje,

że przyszłość HR należy do wysoko

wykwalifikowanych ekspertów - partnerów

biznesowych współpracujących z siecią

specjalistów, wspieranych przez centra usług dla

czynności transakcyjnych.

• Skoncentruj się na dopiero pojawiających

się – kluczowych dla biznesu

umiejętnościach: Liderzy biznesu ocenili, że

analiza, planowanie zatrudnienia i przywództwo

są najważniejszymi umiejętnościami HR.

Podkreślili jednocześnie, że oczekiwanie od

HR zdobywania nowych kwalifikacji nie jest

odrzucaniem tradycyjnych umiejętności HR,

bowiem chodzi tu o poszerzanie kompetencji,

o dostarczanie spostrzeżeń na temat analityki,

biznesu i globalizacji.

• Stwórz zespół rozwoju zawodowego:

Zespół "HR dla HR" może zapewnić zespołowi

HR ten sam poziom oceny umiejętności,

planowania rozwoju i kariery, jaki HR dostarcza

reszcie organizacji.

• Dokonuj samooceny: Jasno zdefiniuj role

a następnie w sposób przejrzysty porównaj

role, strukturę i poziom umiejętności. Jak

sprawny jest twój zespół HR w porównaniu

z innymi firmami? W których miejscach jest silny,

a w których słaby? Bądź szczery w tej ocenie.

• Dywersyfikuj funkcję HR, aby zrealizować

cele biznesowe: Myśl o HR jak o wewnętrznej

organizacji konsultingowej i połącz

najsilniejszych liderów HR, aby wspólnie

podejmowali działania, których wymagają

potrzeby biznesowe. W tym samym czasie,

funkcja HR może być wzmocniona poprzez

zaangażowanie specjalistów ze środowisk

biznesowych - tak długo, jak opanują oni

krytyczne umiejętności HR niezbędne do

realizacji ich zadań.

• Rozbij silosy wewnątrz HR: Połącz

specjalistów ze sobą oraz z centrami

doskonałości, zachęcaj do budowania głębokich

umiejętności i dzielenia się wiedzą oraz

tworzenia społeczności wymiany najlepszych

praktyk. Zachęcaj centra doskonałości,

aby pracowały razem nad najważniejszymi

inicjatywami, takimi jak rotacja pracowników,

planowanie zatrudnienia, zaangażowanie

i rozwój przywództwa.

• Zmień ocenę partnerów biznesowych

HR: Zamiast oceny partnerów biznesowych

HR przez pryzmat „zadowolenia klienta",

użyj miar dotyczących talentów (jakość

nowozatrudnionych, rozwój postaw

przywódczych, retencja) tak, aby dział HR

czuł się odpowiedzialny za wyniki, a nie tylko

dostarczał usługi administracyjne.

Od czego zacząć

130

KONKLUZJA

Globalna gospodarka jest przygotowana do cyklu wzrostu. Czynnikiem ograniczającym będzie

rosnący niedobór talentów, który zintensyfikuje potrzebę, aby to właśnie HR sprawnie poprowadził

całą organizację do przodu. Zespoły HR, które sprostają wyzwaniu osiągną wzrost wewnętrznej

skuteczności, będą miały większą zewnętrzną wartość rynkową, a ich ogólna pozycja znacznie

wzrośnie.

Nabywanie przez HR nowych kwalifikacji uznane zostało za trzeci w kolejności najbardziej pilny

i ważny trend w naszym globalnym badaniu Trendy HR 2014. 77 procent respondentów uznało

go za pilny lub ważny. Przedstawiciele biznesu uważają jednak, że ich zespoły HR nie są gotowe

albo nie są w stanie stawić czoła wyzwaniom w obszarach krytycznych, takich jak przywództwo,

retencja i analityka. Aby uzyskać lepsze wyniki biznesowe, firmy będą musiały zdobyć nowe

kwalifikacje i inwestować w rozwój kompetencji HR i zarządzania talentami. Skupianie się na

dopiero pojawiających się umiejętnościach i kompetencjach HR, takich jak analityka oraz głębokie

umiejętności biznesowe i globalne, jest dobrym punktem wyjścia.


Autorzy

Cathy Benko, zastępca prezesa i dyrektor zarządzający


[email protected]

Udo Bohdal-Spiegelhoff, lider zespołu Human Capital, Deloitte Germany

Deloitte Germany

[email protected]

Jason Geller, lider zespołu Human Capital, Deloitte US


[email protected]

Hugo Walkinshaw, dyrektor wykonawczy


[email protected]

132

Przypisy

1. Cathy Benko, Trish Gorman oraz Alexa

Rose Steinberg, “Disrupting the CHRO:

Following in the CFO’s footsteps,” Deloitte

Review 14, 17 stycznia 2014, http://

dupress.com/articles/dr14-disrupting-

the-chro/, accessed January 23, 2014.

2. Karen O’Leonard, HR factbook 2011®:

Benchmarks and trends in HR spending,

staffing, and resource allocations,

Bersin & Associates, czerwiec 2011.

3. Josh Bersin, The career factbook for HR and

learning professionals, Bersin & Associates,

czerwiec 2009, www.bersin.com/library.

4. Josh Bersin, Karen O’Leonard oraz Wendy

Wang-Audia, High-impact talent analytics:

Building a world-class HR measurement

and analytics function, Bersin by Deloitte,

październik 2013, www.bersin.com/library.

5. Informacja oparta na badaniu

Bersin by Deloitte.

6. 2013 Global Shared Services survey results,

Deloitte, luty 2013, http://www.deloitte.com/

view/en_US/us/Services/additional-services/

Service-Delivery-Transformation/656989ae16

dfc310VgnVCM3000003456f70aRCRD.htm.

7. Bersin, The career factbook for HR

and learning professionals.

134

Big data staje się strategią głównego nurtu

w wielu obszarach biznesu a funkcja HR stara się

nadążyć za tym trendem. Obecnie, 86 procent firm

deklaruje, że nie posiada zdolności analitycznych

w obszarze HR, w porównaniu do 81 procent firm,

które wykorzystują analitykę w zakresie finansów,

77 procent w bieżącej działalności, 58 procent

w sprzedaży, a 56 procent w marketingu.1

Dobrą wiadomością jest to, że 57 procent

zespołów HR zwiększyło swoje inwestycje

w obszarze analityki w roku 2013.2 Firmy, które

są w tej dziedzinie w czołówce dwukrotnie

poprawiły swoje wyniki w obszarze rekrutacji;

ich osiągnięcia w obszarze rozwoju postaw

przywódczych poprawiły się trzykrotnie, a wartość

ich akcji jest o 30 procent wyższa niż wartość akcji

konkurencji.3

Duża zauważalna dziś koncentracja na analityce

HR nie jest czymś nowym. Firmy starają się

zrozumieć dane dotyczące rynku pracy i zasobów

siły roboczej od początku lat dziewięćdziesiątych.

Analityka, z którą mamy do czynienia dziś,

łączy w sobie informacje o talentach oraz

dane biznesowe – wszystko po to, aby pomóc

przedsiębiorstwom podejmować lepsze decyzje

dotyczące pracowników. Krytyczne pytania,

dotyczące tego, kogo zatrudnić, jak zarządzać

ludźmi i co napędza wyniki, retencję i co

przyciąga nowych klientów, mogą być teraz

rozumiane statystycznie, a odpowiedzią na nie

mogą być konkretne dane, a nie tylko opinie czy

doświadczenie.

Pomimo zrozumienia znaczenia analityki HR,

uczestnicy naszego badania są w dużym stopniu

nieprzygotowani, aby sprostać temu wyzwaniu.

Firmy z największych krajów uprzemysłowionych,

takich jak Japonia, Niemcy czy Wielka Brytania

deklarują, że znajdują się znacznie poniżej średniej

(wykres 1).

Analityka HR w praktycePrzejdź od mówienia do wykorzystywania big data w praktyce

• HR zmienia się coraz bardziej w funkcję, której sukces zależy od umiejętnego zarządzania

danymi. Zadaniem HR nie jest po prostu raportowanie i przekazywanie zarządom danych, ale

przede wszystkim umożliwianie im podejmowania świadomych decyzji dotyczących zarządzania

talentami, trafne przewidywanie efektywności i wyników generowanych przez pracowników oraz

zaawansowane planowanie zasobów siły roboczej.

• Podczas gdy 78 procent dużych firm (zatrudniających 10 000 lub więcej pracowników) uważa, że

analityka w obszarze HR i zarządzania talentami jest zagadnieniem pilnym lub ważnym (wystarczy

to, aby umieścić analitykę wśród trzech najpilniejszych trendów, którym firmy muszą stawić czoła),

45 procent tych samych firm oceniło, że nie są gotowe, aby skutecznie wykorzystywać analitykę

w obszarze HR. Wynik ten był jednym z najniższych, jakie zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu,

spośród 12 globalnych trendów. Jedynie 7 procent dużych firm oceniło, że ich organizacje

dysponują mocnymi kompetencjami w obszarze analityki HR.

• Firmy, które umiejętnie wykorzystują analityką i zarządzanie dużymi zbiorami danych będą

lepiej przygotowane, niż konkurenci, którzy nie dostrzegają wagi tego obszaru, do wdrażania

skutecznych strategii dotyczących zarządzania talentami.


Najważniejszy krok od rozmów do działaniaPomimo ogromnego potencjału, jaki niesie ze

sobą analityka, przed większością firm stoi jednak

wciąż zadanie przekształcenia tego potencjału

i możliwości w działanie. Podczas gdy 14

procent firm deklaruje, że dysponuje jakąś formą

możliwości analitycznych, ponad 60 procent nadal

korzysta z chaotycznych zbiorów systemów HR

i nie jest w stanie podejmować trafnych decyzji

w oparciu o analizę dostępnych danych.4

Może być to jeden z powodów, dla których co

najmniej dziewięciu na dziesięciu respondentów

naszego badania ocenia swoje obecne

umiejętności zastosowania analityki w obszarze

HR i zarządzania talentami jako słabe lub jedynie

odpowiednie.


Hiszpania

Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia


ChinyStany Zjednoczone

Polska

Szwjacaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałepaństwa

Urugwaj

10

20

30

40

50

60

70

20 30 40 50 60 70 80

Wykres 1. Pilność trendu vs. gotowość firm: kto prowadzi, kto jest w tyle

Japonia

Niemcy

Wielka Brytania

Brazylia

Kanada

Holandia

Stany Zjednoczone

Argentyna

Meksyk

RPA

Indie

Chiny

Hiszpania

Australia

Szwjacaria

Pozostałe państwa

Belgia

Kenia

Chile

Luksemburg

Urugwaj

Irlandia

Portugalia

Polska-13

-13

-15

-17

-21

-22

-25

-25

-27

-27

-27

-27

-29

-29

-31

-31

-32

-33

-34

-36

-39

-42

-44

-44




Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e

Raczej ważne (33.3) 100 = Pilne 0 = Nie ważne Ważne (66.6)

•

•

•






136

Organizacje oceniają się źle, jeśli chodzi

o wykorzystanie danych HR do przewidywania

wydajność pracowników i możliwości jej poprawy,

a ponad dwie trzecie (67 procent) uważa, że ich

firmy są w tym obszarze wręcz słabe (wykres 2).

Świadomi swoich słabości, prawie połowa (48

procent) respondentów z całego świata, aktywnie

rozwija lub planuje rozwijać kompetencje ich

organizacji w zakresie analityki obszarów HR

i zarządzania talentami (wykres 3).

W roku 2014 konieczność koncentrowania się

na big data w biznesie postawi przed liderami

HR nowe wyzwanie: zbudowania zespołu

odpowiedzialnego za analitykę, połączenia

interdyscyplinarnych umiejętności i kompetencji

oraz opracowania długofalowego planu jak

„zdatyfikować” HR.5



509

512

514

512

Wykorzystanie operacyjnychraportów i kart wyników

w zakresie HR i zarządzania talentami

Długookresowe planowanie zasobówsiły roboczej

Powiązanie danych HR z wynikamibiznesowymi

Wykorzystanie danych HRdo prognozowania

wydajności pracownikówi identyfikowania możliwości poprawy

7%

8%

7%

8%

26%

30%

31%

40%

67%

62%

62%

52%

Wykres 2. Duże wyzwanie z big data

Ocena dyrektorów HR zdolności analitycznych w obszarze HR i zarządzania talentami DoskonałaOdpowiedniaSłaba

Liczbarespondentów


Wysoki

Przechodzi silny rozwój

Ograniczony

Planowanie jak postępować

Nie ma planów w chwili obecnej

Nie dotyczy 3%

6%

15%

35%

33%

8% 134

560

595

262

105

47

Wykres 3: Prawie połowa firm biorących udział w badaniu robi postępy

Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami: stan i poziom zdolności analitycznych HR

Liczbarespondentów


Zmiana takiego kalibru nie może zdarzyć się

w ciągu nocy, ale więcej niż 60 procent firm już

przygotowuje plany.6 Poniżej przedstawiamy

przykłady rozwiązań, które przyniosą wysoką

wartość:

• Zrozumienie cech i predyspozycji, które

posiadają najlepsi pracownicy/sprzedawcy,

aby móc podjąć lepsze decyzje przy wyborze

i skuteczniej przyciągać do firmy potencjalnych

kandydatów.

• Identyfikacja czynników związanych z pracą,

które korelują z występowaniem nadużyć

i wypadków. Umożliwi to menedżerom znaczne

zmniejszenie strat poprzez skupienie się na

dobrze znanych wzorcach.

• Utworzenie wewnętrznej platformy dla

pracowników z długim stażem w celu

umożliwienia im znalezienia nowych stanowisk

w obrębie firmy poprzez dopasowanie ich

umiejętności do wymagań pracy.

• Tworzenie modeli analitycznych, które rozumieją

i są w stanie przewidzieć rotację tak, aby

menedżerowie mogli szybciej zmieniać warunki

pracy lub zachowania

i utrzymać najlepszych pracowników w firmie.

• Dokładne zrozumienie efektów podwyżek płac

tak, aby podejmować lepiej uzasadnione danymi

decyzje dotyczące tego gdzie inwestować, aby

zwiększyć wydajność i poprawić wyniki.

Analityka z zakresie zarządzania talentami, aby

była skuteczna, wymaga stałych i właściwie

ulokowanych nakładów, dedykowanych zespołów,

które tworzyć będą przedstawiciele różnych

działów oraz silnego partnerstwa pomiędzy

HR, IT i biznesem. Dział HR powinien w tym

procesie podjąć wiodącą rolę. Będzie to okazją,

aby połączyć ze sobą różne części biznesu do

rozwiązania problemów i poprawy wyników

biznesowych.

Najważniejszą korzyścią wynikającą

z zastosowania analityki jest zdolność do łączenia

celów biznesowych bezpośrednio ze strategią

zarządzania talentami. Zamiast skupiać się na

wydatkach i miarach HR, zastosowanie analityki

w obszarze zarządzania talentami daje możliwość

analizowania wkładu pracowników w wyniki

biznesowe w różnych dziedzinach - od sprzedaży

i obsługi klienta do redukcji liczby wypadków

i poprawy jakości.

138

LEKCJE Z LINI FRONTU Wykorzystanie analityki, aby zrozumieć,

dlaczego pracownicy odchodzą z firmy i aby

podnieść poziom ich retencji

Zarząd globalnej firmy farmaceutycznej

w obliczu niezwykle konkurencyjnego rynku

talentów w Chinach, zrozumiał, że musi

zmniejszyć rotację pracowników, aby osiągnąć

założone cele rozwoju. Firma zastosowała

analitykę predyktywną, aby zwiększyć retencję

pracowników, szczególnie wśród pracowników

odpowiedzialnych za sprzedaż.

Wykorzystując dane z ostatnich trzech lat,

firma opracowała i wdrożyła model, który miał

dostarczać predykcji dotyczących kluczowych

dla organizacji stanowisk sprzedażowych oraz

punktów zwrotnych, które wpływały na retencję

pracowników. Model umożliwiał predykcję

zachowań aż do poziomu pojedynczego

pracownika, wskazując, które zmienne były

mocnymi predyktorami retencji i rotacji oraz

wspierając rozwój strategii retencji. Jak się

okazało, pomimo silnie konkurencyjnego rynku

talentów, wynagrodzenie nie było głównym

motorem rotacji pracowników.

Korzystając z tego opartego na danych modelu

w celu poprawy skuteczności strategii retencji,

firma jest w stanie wykorzystać analizę do podjęcia

ukierunkowanych na konkretnych pracowników

działań. Firma skoncentrowała się na inwestycjach

w inicjatywy wspierające retencję, które oferują

najwyższą wartość i przynoszą najlepsze rezultaty.


Dla wielu firm, przejście od raportowania danych

do analizy danych to skok w nieznane. Zespoły HR

wyrażają często wątpliwości czy ich pracownicy

mają umiejętności i wiedzę, aby wypełnić tę

funkcję należycie. Psychologowie specjalizujący

się problematyce organizacyjnej danego sektora,

czy branży, statystycy i analitycy danych – wszyscy

oni mogą być potrzebni, aby pomóc działowi

HR budować te nowe kompetencje. Oto kilka

krytycznych punktów, które warto rozważyć na

starcie:

Poszukaj wykwalifikowanych analityków,

którzy poprowadzą drużynę - posiadanie

wykwalifikowanego analityka w zespole to nie to

samo, co posiadanie specjalisty – analityka, jako

lidera zespołu. Mając to na uwadze, i w zależności

od dojrzałości organizacji, pracownik -

wykwalifikowany sprzedawca może być lepiej

przygotowany do prowadzenia zespołu, biorąc

pod uwagę fakt jak bardzo przekonywać trzeba

będzie do przyjęcia nowego podejścia zarówno

HR, jak i biznes.

Dodaj do zespołu analiz kilka osób

odstających swym profilem zawodowym

od reszty - na przykład specjalistów w dziedzinie

ekonometrii, nauk informatycznych, nauk

stosowanych, demografów czy specjalistów

Business Intelligence. Zazwyczaj rzucają oni na

wyzwania stojące przez firmą nowe światło, mając

jednocześnie na uwadze analizy numeryczne,

konieczność poszukiwania i opierania się na

faktach oraz na analizie danych.

Stwórz społeczność najlepszych praktyk,

gdzie zainteresowani pracownicy mogą dzielić się

swoimi doświadczeniami i najlepszymi praktykami.

Staną się oni twoimi najlepszymi ambasadorami

i pomogą rozpowszechnić idee podejmowania

decyzji w oparciu o dane, przy wykorzystaniu

analityki.

Wyposaż analityków w umiejętności z zakresu

technologii HR, efektywności i wydajności,

wizualizacji i zarządzania projektami. Buduj bliskie

relacje między HR i IT. Działy HR zajmujące się

analityką predykcyjną mają często w swoich

szeregach specjalistę IT.

Identyfikuj konkretne problemy biznesowe,

które należy uwzględnić - wykorzystaj

dane, aby stawić czoła widocznym problemom

biznesowym poprzez współpracę z jednostkami

biznesowymi w celu uzgodnienia rezultatów,

raportów i oczekiwań. Nie tylko próbuj analizować

dane; rozpocznij, koncentrując się na problemach

biznesowych.

Buduj kompetencje poprzez

eksperymentowanie - wybierz problem

biznesowy, zaangażuj ludzi z różnych funkcji,

określ, jakie typy danych mogą pomóc rozwiązać

ten problem i znajdź metody, które mogą pomóc

zespołowi analizować dane i opracowywać

rozwiązania.

Spraw, aby analiza danych była łatwo

dostępna dla całej organizacji poprzez

wykorzystanie narzędzi takich jak pulpity

nawigacyjne, w celu zapewnienia maksymalnej

wartości dla jednostek biznesowych.

Nie pozwól, aby idealne było wrogiem

dobrego - uznaj, że bez wysokiej jakości danych,

projekty analityczne najprawdopodobniej

nie powiodą się; jednocześnie, naciskanie na

najwyższą jakość danych - w 100 procentach

- oznacza, że projekt prawdopodobnie nigdy

się nie rozpocznie. Jakość danych nadal

pozostaje wyzwaniem dla wszystkich funkcji

zaangażowanych w analitykę; ważne jest,

aby tu i teraz wykorzystać dostępne dane

w celu poprawy jakości decyzji dotyczących

pracowników.

Od czego zacząć

140

KONKLUZJE

Ponad dziesięć lat temu, książki autorstwa Michaela Lewisa Moneyball7 opowiedziała historię o tym,

jak poprawić trafność decyzji podejmowanych w sporcie zawodowym w oparciu o liczby i analizy,

a nie na podstawie subiektywnych opinii. Jest to metoda powszechnie akceptowana w biznesie.

W badaniu Deloitte Trendy HR 2014 firmy potwierdziły, że rozumieją znaczenie budowania

kompetencji analitycznych w obszarze HR i zarządzania talentami, ale jednocześnie ujawniły także

istnienie znacznych luk w ich obecnej gotowości i zdolności do stawienia czoła temu wyzwaniu.

Zbudowanie silnych kompetencji analitycznych w zakresie zarządzania talentami może trwać od

trzech do pięciu lat. Tyle samo lub dłużej potrwać może rozwijanie świadomości, ducha i kultury,

w której ludzie podejmują decyzje w oparciu o dane, a nie tylko o instynkt. Ważne jednak,

aby rozpocząć budowanie fundamentów. W roku 2014 firmy powinny podjąć działania w celu

budowania kompetencji analitycznych w zakresie HR i zarządzania talentami, szukać możliwości

i prowadzić pilotażowe projekty ukierunkowane na kluczowe problemy biznesowe i HR oraz

inwestować w rozwój umiejętności analitycznych, aby wspierać funkcję HR. Uznając tradycyjną

rolę HR, jako profesji i funkcji, która w swej istocie ucieka od liczb i danych, bardzo ważne jest, aby

jednocześnie przejść od mówienia o rozwijaniu kompetencji analitycznych HR do działania.


Autorzy



[email protected]

John Houston, globalny lider zespołu Workforce Analytics


[email protected]

Boy Kester, lider zespołu Organization Strategy and Analytics, Deloitte Netherlands


[email protected]

142

Przypisy

1. Josh Bersin, Karen O’Leonard, and Wendy

Wang-Audia, High-impact talent analytics:

Building a world-class HR measurement

and analytics function, Bersin by Deloitte,

październik 2013, www.bersin.com/library.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Josh Bersin, “The datafication of human

resources,” Forbes, 19 lipca 2013, http://

www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/07/19/

the-datafication-of-human-resources/.

6. Josh Bersin, Karen O’Leonard oraz Wendy

Wang-Audia, High-impact talent analytics.

7. Michael Lewis, Moneyball: The Art of

Winning an Unfair Game, (New York:

W.W. Norton & Company, 2004).

144

Rynek technologii HR to jeden z najszybciej

rozwijających się obszarów biznesu. Wartość rynku

zintegrowanych systemów zarządzania talentami

osiągnie w 2014 roku niemal 5 miliardów USD,

a rynek systemów zarządzania zasobami ludzkimi

(HRMS) jest wart ponad 12 miliardów USD.1

Skąd bierze się ten dynamiczny wzrost?

Dziś, być może po raz pierwszy od prawie 20

lat, technologia cloud computing zjednoczyła

dostawców IT wokół wspólnego zestawu

technologii, dzięki czemu rozwiązania stały

się bardziej zintegrowane, łatwiejsze w użyciu

i łatwiejsze do wdrożenia niż kiedykolwiek

wcześniej. Organizacje mogą wybrać i wdrożyć

szeroki zakres narzędzi do zarządzania talentami

i zarządzania zasobami ludzkimi w rekordowym

czasie, eliminując konieczność budowy

ogromnego zespołu IT, niezbędnego do instalacji,

konfiguracji i dostosowywania oprogramowania.

Co ciekawe jednak, z uwagi na wielkość rynku

technologii HR, mniej niż połowa naszych

globalnych respondentów zadeklarowała, że

jest w trakcie aktualizacji swoich systemów HR

i zarządzania talentami, a ponad 56 procent

respondentów potwierdziło, że nie mają

ostatecznych planów, albo nie mają w ogóle

żadnych planów w tym obszarze (wykres 1).

Firmy, które aktualizują swoje systemy HR

i zarządzania talentami wykorzystują technologię

do zmiany organizacji. Wdrożenie technologii

nie jest dla nich zmianą samą w sobie. Badania

wskazują, że istnieją cztery główne czynniki

determinujące sukces lub porażkę firmy, która

wdraża platformy HR oparte na technologii

w chmurze: integracja, łatwość użycia,

wytrzymałość i aktualność rozwiązania, wdrożenie

oraz wsparcie użytkownika.2

Przejście od wielu systemów do jednego zintegrowanego systemu Przeciętna duża firma posiada siedem systemów HR.3 Systemy te zazwyczaj nie komunikują się ze sobą dobrze, jeśli robią to w ogóle. Jest to problem, który frustruje liderów biznesu i liderów HR od lat.

Jak wynika z jednego z badań, które

przeprowadziliśmy w roku 2012, 2/3 firm chce

współpracować z jednym poddostawcą systemów

lub poszukuje wysoce zintegrowanych rozwiązań.4

Dziś możliwość wdrażania zintegrowanych

systemów HR jest w zasięgu ręki.

Wyścig do chmuryZintegruj technologie wspierające zarządzanie talentami, HR oraz biznes

• Firmy szybko odchodzą od starych systemów i wdrażają nowego rodzaju wysoce zintegrowane

systemy zarządzania talentami i HR oparte na chmurze.

• 2/3 respondentów naszego globalnego badania twierdzi, że technologie HR są pilnym lub ważnym

wyzwaniem, z którym zmierzyć muszą się ich firmy. Jednak 56 procent deklaruje, że nie rozważa

albo nie planuje aktualizacji systemów korporacyjnych.

• Firmy, które wdrożyły rozwiązania oparte na chmurze wcześniej niż ich konkurenci, mogą

zyskać przewagę w obszarach takich jak satysfakcja i zaangażowanie pracowników, rozwój ich

kompetencji oraz wydajność. Będą też mogły lepiej i szybciej generować dane dla procesów

analitycznych z zakresie zarządzania talentami.


Większość z głównych dostawców systemów

ERP (Oracle, SAP, Workday, ADP, Infor i NetSuite)

buduje wysoce zintegrowane kompleksowe

platformy do zarządzania funkcją HR, systemem

płac i do zarządzania talentami. W roku 2014

firmy te będą prawdopodobnie koncentrować się

głównie na integrowaniu platform analitycznych,

interfejsów mobilnych oraz lepszych systemów

rekrutacyjnych.

Firmy na całym świecie zdają sobie sprawę

z konieczności i dużego znaczenia wdrażania tego

typu systemów, ale prawie żadna z nich nie jest do

tego przygotowana. Z wyjątkiem spółek w kilku

krajach, np. w Szwajcarii, większość pozostaje

w tyle za liderami, jeśli chodzi o zastępowanie

starszych technologii wspierających HR,

zintegrowanymi rozwiązaniami opartymi na

chmurze (wykres 2).

Mobilność daje użytkownikom poczucie łatwości użytkowania Sukces wdrożenia oprogramowania HR zależy

bezpośrednio od tego jak będzie ono przyjęte

przez użytkowników. Zapewnienie użytkownikom

mobilnego dostępu powinno być istotnym

elementem każdego wdrożenia platformy

technologicznej. Jak wskazuje wiele organizacji,

około 40 procent aplikacji od kandydatów,

przesyłanych jest przy użyciu urządzeń mobilnych.5

Pracownicy oczekują także, że będą mieli mobilny

dostęp do zasobów takich jak: raportowanie

czasu i wydatków, książka telefoniczna i katalog

pracowników, bazy danych i wiedzy oraz aplikacje

HR.


Tak, zastąpimy je w pełni

Proces trwa

Planujemy w ciągunajbliższych dwóch lat

Rozważamy to, ale nie mamyostatecznych planów

Nie rozważamy zmiany 28%

28%

14%

22%

8%

474

485

232

372

140

Wykres 1: Ograniczone inwestycje w systemy HR i w systemy wspierające zarządzania talentami

„Jakie macie Państwo plany zastąpienia dostępnej aktualnie technologii HR nowymi zintegrowanymi systemami opartymi na chmurze?”

Liczbarespondentów

146

Tylko niewielu pracodawców jest niestety

w stanie zapewnić swoim pracownikom takie

rozwiązania. Większość respondentów naszego

globalnego badania (60 procent) przyznaje, że

ich organizacje nie wdrożyły technologii HR, które

byłyby „aktualne, łatwe w użyciu i dostępne na

urządzeniach mobilnych”(wykres 3).

Aplikacje HR powinny być wspierane mobilną

strategią. Wszystko po to, aby pokazać

użytkownikom, że są one łatwe w obsłudze oraz

zwiększyć ich znaczenie. Oprogramowanie HR to

nie tylko system gromadzący dane i informacje;

to przede wszystkim „system zaangażowania.”.6

Pracownicy i menedżerowie korzystają

z nich codziennie

i wykorzystują do

współpracy, uczenia

się, ustalania celów

i dzielenia się wiedzą.

Wdrożenie tych

systemów oznacza

dla większości

pracowników

stworzenie nowej

filozofii pracy.

Zapewnienie właściwego wdrożenia i stałego wsparcia Technologia HR jest skomplikowana, złożona

i oferuje tysiące funkcjonalności i aplikacji.

Pomimo tego, że rozwiązania oparte na chmurze

sprawiły, że instalacja systemu jest o wiele

prostsza niż wcześniej, firmy nadal potrzebują

zespołu wsparcia IT. Dostawcy mogą jednak

teraz aktualizować system klienta automatycznie

co trzy do sześciu miesięcy, zamiast czekać aż

korporacyjne działy IT zaplanują aktualizację. Firmy

potrzebują procesu, aby zarządzać taką zmianą.

Potrzebują też procesów do zarządzania jakością

danych oraz do eliminowania błędów. Co więcej,

coraz ważniejsza staje się konieczność unikania

kosztownych procedur

dostosowywania

systemu do potrzeb

danego klienta.

Oprogramowanie HR to nie tylko

system gromadzący dane i informacje;

to przede wszystkim „system zaangażowania.”


Podejmowanie decyzji w oparciu o daneSystemy HR posiadają „wbudowane możliwości

analityczne” - pulpity nawigacyjne, które

natychmiast pokazują rankingi, oceny i graficzne

prezentacje danych i informacji o pracownikach

w formie dwuwymiarowej. Ważnym krokiem

w każdym projekcie tworzenia nowych systemów

jest więc zdefiniowanie standardów danych

i ustanowienie słownika dla danych. Jeśli normy

te są ustalane na początku procesu, rezultaty,

które osiągnie firma w wyniku wdrożenia mogą

być przełomowe. Organizacja otrzyma, bowiem

informacje niezbędne do wspierania procesu

decyzyjnego oraz do podejmowania trafnych

decyzji.



10

20

30

40

50

60

70

20 30 40 50 60 70 80

Hiszpania

Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

Brazylia

Wielka Brytania

Holandia

Chiny

StanyZjednoczone

Polska

Szwajcaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Pozostałepaństwa

Urugwaj

-10

-11

-14

-17

-17

-17

-20

-22

-22

-23

-24

-25

-25

-25

-25

-27

-28

-29

-30

-30

-30

-34

-35

-37 Kanada

Brazylia

Niemcy

Wielka Brytania

Australia

Chiny

Japonia

Argentyna

Pozostałe państwa

Meksyk

Chile

Indie

RPA

Polska

Belgia

Luksemburg

Stany Zjednoczone

Holandia

Hiszpania

Kenia

Irlandia

Urugwaj

Szwajcaria

Portugalia


Technologia HR


Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e

Raczej ważne (33.3)100 = Pilne 0 = Nie ważne Ważne (66.6)






148

Oprócz poświęcenia odpowiedniej uwagi danym

na etapie wdrażania systemu, firmy muszą również

zapewnić szkolenie partnerom biznesowym HR

oraz menedżerom liniowym, aby mogli oni jak

najlepiej wykorzystać udostępnione im dane.

Firmy powinny tworzyć możliwie proste pulpity

nawigacyjne aplikacji i systemów oraz narzędzia

graficzne, które sprawiają, że dane będzie można

łatwo wykorzystać oraz, że na ich podstawie

będzie można podejmować odpowiednie działania

oraz skuteczne decyzje. Kierownicy liniowi, na

przykład, nie muszą być wyszkolonymi analitykami

czy statystykami, ale muszą zrozumieć, jak uzyskać

dostęp do danych, które pomogą im podejmować

lepsze decyzje biznesowe.


583


Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania technologii HR DoskonałyOdpowiedniSłaby

Wdrażanie technologii HR, którajest nowoczesna, łatwa w użyciu

oraz dostępna na urządzeniachmobilnych

9%31%60%

Wykres 3. Wdrożenie technologii HR nie nadąża za potrzebami

Liczbarespondentów


LEKCJE Z PIERWSZEJ LINI FRONTUUżywanie technologii w chmurze, aby

uprościć zarządzanie danymi

Szukając sposobów jak zastąpić zbędne procesy

wykonywane manualnie oraz jak lepiej zarządzać

globalnymi zasobami siły roboczej, lider na rynku

produktów kosmetycznych, firma Elizabeth Arden

podjęła decyzję, aby przenieść technologię HR,

którą wykorzystywała, do chmury. W roku 2011

firma podjęła współpracę ze swoim długoletnim

partnerem, firmą Oracle, która wdrożyła oparte na

chmurze rozwiązanie Oracle Fusion HCM.

Ponieważ spodziewano się, że oddziały

firmy zlokalizowane poza granicami Stanów

Zjednoczonych będą rozwijały się szybciej, ale były

one jednocześnie mniej skuteczne w zarządzaniu

pracownikami, wdrożenie odbywać się miało

w kilku fazach. Etap 1 wdrożenia obejmował

największe i najbardziej problematyczne rynki

poza Stanami Zjednoczonymi -Wielką Brytanię

i Szwajcarię. Etap 2 obejmował pozostałe kraje

europejskie i azjatyckie. Etap 3 z kolei Stany

Zjednoczone.

Zakres projektu był dość szeroki. Obejmował

wdrożenie globalnych „dobrych praktyk”

w procesach HR i stworzenie jednolitego

globalnego źródło danych i informacji

o pracownikach. W system wbudowane były także

narzędzia wspierające raportowanie oraz analitykę.

Rozwiązanie usprawnia kluczowe funkcje

zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania

talentami takie, jak wydajność, wynagradzanie

oraz cele stawiane pracownikom. Dział HR

może teraz łatwo pozyskać dane z głównego

systemu i przesłać je do systemów zarządzania

wynagrodzeniami, a zautomatyzowany proces

corocznej weryfikacji wynagrodzeń umożliwia

stosowanie bardziej spójnych i sprawiedliwych

praktyk w zarządzaniu wynagrodzeniami,

zarówno na poziomie globalnym, jak i lokalnym.

Pracownicy mogą teraz łatwo wprowadzać swoje

dane osobowe i uzyskać do nich szybko dostęp,

a menedżerowie korzystają z szybszego, bardziej

spójnego procesu zarządzania danymi.8

Użytkownicy opisują nowy system, MyHRDoor

jako „przyjazny użytkownikowi” i „gotowy do

użycia „. System zapewnia jednocześnie lepsze

możliwości raportowania i analizy, wspierające

proces zarządzania. Wynik końcowy to mniej

pracy papierkowej, dużo prostsze procesy

biznesowe oraz sprawozdawczość w zasięgu ręki

użytkownika. W wyniku przeniesienia technologii

HR do chmury, firma Elizabeth Arden znacznie

poprawiła swoje możliwości raportowania

i podniosła kompetencje analityczne, co pozwoliło

firmie znacznie zwiększyć jej zdolność zarządzania

szeregiem, krytycznych dla globalnych firm zadań

HR - od rosnącej globalnej mobilności do bardziej

efektywnego zarządzanie wydajnością

i planowania sukcesji.

Co równie ważne, rozwiązanie może być

stale rozwijane, aby sprostać zmieniającym się

potrzebom firmy. Aktualizacje do systemu Oracle

można łatwo pobrać co kilka miesięcy. Zapewnia

to większą funkcjonalność systemu z każdym

nowym wydaniem.

Proces aktualizacji rozwiązań dostępnych

w chmurze jest znacznie mniej czasochłonny niż

w przypadku tradycyjnej technologii ERP. Jest to

kluczowym wyróżnikiem oraz atutem rozwiązań

typu cloud. Dla firmy Elizabeth Arden łatwość

użytkowania, większa funkcjonalność i lepsze

możliwości analityczne oznaczają, że rozwiązania

w chmurze wykraczają poza technologię

i doskonalenie procesów i są katalizatorem dla

szerszej zmiany organizacyjnej i kulturowej.

150

Jeśli rozwiązania oparte na chmurze są tak

skuteczne, dlaczego niektóre firmy wciąż nie

zdecydowały się na ich wdrożenie? Staje się

oczywiste, że rozwiązania w chmurze są na tyle

dojrzałe i zaawansowane, aby mieć rzeczywisty

wpływ na biznes. Oto kilka punktów, które warto

rozważyć na starcie:

• Bądź gotów do biegu, ale zacznij od

planu: Wykorzystaj krótsze ramy czasowe

potrzebne do wdrożenia opartych na chmurze

technologii HR i technologii wspierających

zarządzanie talentami. Opracuj plan gry,

w którym doskonalenie procesów, analiza oraz

dane są priorytetami, które determinują proces

selekcji i wdrożenia.

• Dostosuj się do najważniejszych

i pojawiających się celów biznesowych

oraz wskaźników: Upewnij się, że HR ma

właściwe zrozumienie pojawiających się

i podstawowych problemów biznesowych,

kluczowych miar i wskaźników wydajności,

w celu ustalenia jakie, związane z HR dane będą

najbardziej przydatne w procesie dostosowania

i poprawy wyników biznesowych.

• Stwórz zespół liderów składający się

z przedstawicieli HR , biznesu oraz IT:

Stwórz zespół wspierający aktywną współpracę

między specjalistami HR, jak również pomiędzy

biznesem i działem HR, aby zapewnić twojej

organizacji skuteczne strategie integracji,

najwyższe bezpieczeństwo, odpowiednie

standardy dla technologii mobilnych oraz

najlepszy wybór dostawców i podwykonawców.

• Odśwież model dostarczania usług HR:

Wykorzystaj szansę, jaką stwarza wdrożenie

nowych technologii, aby zastanowić się, jak

funkcja HR służy użytkownikom, w jaki sposób

będzie wspierać technologię samoobsługową

i jak lokalni partnerzy biznesowi będą

wykorzystywać system.

• Zachęcaj do szerokiego wykorzystania

systemu: Zachęcaj wszystkich interesariuszy

już od samego początku do powszechnego

wykorzystania systemu. Spraw, aby system był

łatwy w obsłudze zarówno dla menedżerów HR,

jak i pracowników.

Od czego zacząć


KONKLUZJE

Coraz powszechniejsze zastosowanie rozwiązań opartych na chmurze, jest okazją do transformacji

funkcji HR. Nowa platforma oparta na chmurze umożliwia firmom konsolidację istniejących

systemów i znacznie usprawnia proces podejmowania decyzji. Systemy te również pomagają na

nowo zdefiniować rolę HR, stworzyć bardziej skalowalny model dostarczania usług i podnieść

efektywności partnerów biznesowych HR. Zintegrowane platformy HR to nie tylko systemy

zawierające dane o pracownikach, ale także „systemy zaangażowania.” Zastosowane na szeroką

skalę i powszechnie wdrażane platformy umożliwiają znaczne podniesienie wydajności, rozwój

kompetencji, lepszą współpracę wewnątrz organizacji oraz podejmowanie trafnych decyzji opartych

na wiarygodnych danych.

152

Autorzy

Andrew Hill


[email protected]

John Malikowski, globalny lider zespołu Workday


[email protected]

Erica Volini, lider zespołu HR Transformation w Stanach Zjednoczonych


[email protected]

Brett Walsh, globalny lider zespołu Human Capital

Deloitte Touche Tohmatsu Limited

[email protected]


Przypisy

1. Katherine Jones, Wendy Wang-Audia

oraz David Mallon, Talent management

systems 2013: Market analysis, trends,

and solution provider profiles, Bersin &

Associates, listopad 2012, www.bersin.

com/library or www.bersin.com/tms.

2. Informacja ta oparta jest na badaniu

w zakresie wdrażania strategii

Zarządzania Kapitałem Ludzkim.

3. Jones, Wang-Audia oraz Mallon,

Talent management systems 2013.

4. Ibid.

5. Katherine Jones, Buyer’s guide to talent

acquisition management and onboarding

solutions 2013, Bersin by Deloitte, lipiec


6. Josh Bersin, “The move from systems

of record to systems of engagement,”

Forbes, 16 sierpnia 2012, http://www.


the-move-from-systems-of-record-

to-systems-of-engagement/.

7. “Słownik danych” (lub “repozytorium

metadanych”) to informacja o danych (dot.

ich znaczenia, związku z innymi danymi,

pochodzenia, sposobu użycia

i formatu), zawarta w modelu danych

lub bazie danych. Słownik danych można

wykorzystać, aby lepiej zrozumieć gdzie

element danych znajduje się w strukturze,

jakie wartości może on zawierać i co on

oznacza w kategoriach rzeczywistych.

8. Deloitte, Implementing Oracle Fusion at

Elizabeth Arden, kwiecień 2013,

http://www.deloitte.com/view/en_GB/uk/

services/consulting/6f90e2b9e699b310

VgnVCM2000003356f70aRCRD.htm.


Globalne firmy powinny mieć globalną funkcję

HR. Jednocześnie, aby skutecznie konkurować

na różnych rynkach, firmy powinny zatrudniać,

szkolić, i zarządzać pracownikami lokalnie,

z uwzględnieniem lokalnej kultury, lokalnych

rynków pracy i potrzeb różnych lokalnych

jednostek biznesowych.

Stworzenie globalnych standardów, platform

i centrów usług pomoże stawić czoła tylko części

wyzwań. Wiodące na rynku firmy rozwijają

modele operacyjne HR, które są na tyle elastyczne,

aby umożliwić ich lokalne wdrożenie oraz na

tyle inteligentne i sprawne, aby przystosować

się do lokalnych rynków i potrzeb biznesowych.

Ostatecznym celem jest połączenie skali działania

i skuteczności w celu optymalizacji zarządzania

talentami na każdym rynku, na którym firma

prowadzi działalność.

Globalna strona równania Dla wielu organizacji, jednym z kluczowych

czynników wspierających globalną, zintegrowaną

strategię HR jest potrzeba mobilności talentów

w ramach struktury firmy. Wiodące na rynku

firmy często delegują swoich pracowników

do wykonywania zadań w różnych odległych

częściach świata, aby niwelować braki

konkretnych umiejętności i kompetencji na

wybranych rynkach.

Rozważmy przypadek firmy z Kalifornii,

która odczuwa boleśnie brak pracowników

z wykształceniem inżynieryjnym. Jednocześnie

firma może posiadać zespół w Moskwie, który

dysponuje dokładnie odpowiednimi umiejętności,

i który to zespół właśnie skończył pracę nad

podobnym projektem. Jeśli praktyka zarządzania

talentami w firmie nie jest globalnie zintegrowana,

owo dopasowanie pomiędzy potrzebami

biznesowymi a dostępnymi umiejętnościami może

nigdy nie nastąpić.

Firmy działające na rynku globalnym dają często

pracownikom z wysokim potencjałem, możliwość

uczestniczenia w globalnych projektach,

które podnoszą ich kwalifikacje – jest to część

większego programu, który pozwala pracownikom

zmieniać miejsce pracy i zakres ich obowiązków,

co ma podnieść ich kwalifikacje. Firmy muszą

mieć także zdolność szybkiego delegowania

pracowników do realizacji projektów globalnych.

Globalnie zintegrowana funkcja HR ma kluczowe

znaczenie dla tego procesu, ale wiele firm nie ma

systemów, aby należycie wykonywać te zadania.

Globalna i lokalna funkcja HRZnajdź równowagę pomiędzy skalą i skutecznością

• Strategie biznesowe i strategie zarządzania talentami powinny mieć perspektywę globalną, ale

wdrażane powinny być z uwzględnieniem lokalnej specyfiki. Programy

i inicjatywy HR będą skuteczne tylko wtedy, gdy rekrutacja, szkolenie oraz rozwój odbywać się

będą lokalnie.

• Jak wskazuje nasze globalne badanie, zarządzanie HR i zarządzanie talentami jest drugim

najbardziej pilnym i ważnym trendem dla dużych firm na całym świecie (tych, które zatrudniają 10

000 lub więcej pracowników).

• Firmy stoją przed wyzwaniem opracowania zintegrowanego globalnego modelu działania dla HR

i zarządzania talentami – takiego, który umożliwi wdrożenie z uwzględnieniem lokalnej specyfiki.

Podejście takie pozwoli wykorzystać szybki wzrost gospodarczy w państwach rozwijających

się, dotrzeć do dostępnych lokalnie umiejętności i optymalizować lokalne strategie zarządzania

talentami.

156

Gdy porównano gotowość działów HR do

stawienia czoła wyzwaniom w zakresie ponad

20 obszarów zarządzania talentami, wdrożenie

globalnych programów mobilności i kariery

było jednym z najniżej ocenionych. Ocena ta

była ponad 40 procent niższa, niż średnia dla

wszystkich innych obszarów HR. Ponad dwie

trzecie kadry kierowniczej (70 procent) ocenia

zdolność swojej firmy do rozwiązania tego

problemu jako słabą (wykres 1).

Dostosowanie globalnej funkcji HR do lokalnego rynku talentówPrzedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skrajnie

zglobalizowanym środowisku, jednak, jeśli

chodzi o klientów, talenty czy łańcuchy dostaw,

każdy lokalny rynek pracy charakteryzuje się

inną dynamiką. Aby jak najlepiej wykorzystać

globalne strategie i platformy oraz dostosować

je do wymagań lokalnych rynków, funkcja

HR i narzędzia, którymi dysponuje muszą być

odpowiednio elastyczne i przygotowane do

zmieniających się warunków.

Rynek talentów w Azji, na przykład, różni się

znacznie od rynków w Europie Zachodniej

i Ameryce Północnej. Brakuje kluczowych

kompetencji i umiejętności; najlepsi pracownicy

zmieniają pracę co dziewięć do dwunastu

miesięcy; pensje rosną prawie o 10 procent

rocznie. Aby dostosować się do tych warunków,

strategie zarządzania talentami powinny skupić się

na rekrutacji, szybkiej mobilności pracowników,

przygotowaniu ich do pracy oraz na szybkim

budowaniu postaw przywódczych.

Oczywiście, odchylenia te nie są ograniczone

tylko do Azji. Wyzwania charakterystyczne dla

danej lokalizacji wymagają lokalnych rozwiązań

w każdym miejscu, gdzie firma prowadzi biznes.

Przepisy prawa pracy, oczekiwania dotyczące

wynagradzania, kultura pracy i wiele innych

czynników różnią się od siebie znacznie w różnych

regionach. Podczas gdy globalna spójność

i standardy podnoszą wydajność i poszerzają

skalę operacji, zapewnienie elastyczności na

poziomie lokalnym stymuluje wzrost i popoprawia

zaangażowanie pracowników. Aby osiągnąć

oba cele, firmy powinny przyjąć nowy model

operacyjny HR.

Na pytanie, jak dobrze ich firmy radzą sobie

z dostosowaniem programów HR i programów

zarządzania talentami do potrzeb lokalnych

talentów, odpowiedzi menedżerów były mniej

więcej równo podzielone między „słabo”

i „wystarczająco”, a mniej niż 10 procent oceniło

umiejętności ich organizacji w tym zakresie jako

doskonałe (wykres 1).

Przejście od globalnie zracjonalizowanego do globalnie zoptymalizowanego Przez ostatnie dziesięć lat, wiele firm wdrażało

model usług wspólnych dla funkcji HR, aby

zmniejszyć koszty globalne i poprawić jakość

świadczenia usług. W większości dużych firm,

ten zracjonalizowany model przynosił ogromne

korzyści. Generował oszczędności, podnosił

poziom obsługi klienta wewnętrznego oraz

zapewniał globalną skalę operacji.


491

610

610

Dostosowanie programów HRi programów zarządzania talentami

tak, aby odpowiadały one potrzebomlokalnych rynków

Zarządzanie spójnymi - na całymświecie - procesami i systemami

zarządzania talentami

Tworzenie globalnego modelurozwoju dla różnych ścieżek kariery

4%

7%

6%

26%

45%

49%

70%

48%

45%

Wykres 1. Budowanie nowego globalnego modelu operacyjnego HR


Ocena dyrektorów HR poziomu globalnych kompetencji HR DoskonałeOdpowiednieSłabe

Liczbarespondentów


Dla firm starających się pozyskać pracowników

i jak najlepiej wykorzystywać potencjał swoich

zespołów na różnych, odległych rynkach, ów

wspólny model usług nie jest ani wystarczająco

elastyczny, ani odpowiednio solidny i wydajny,

aby sprostać bardzo różnym wyzwaniom

i problemom, które wiążą się z działalnością firmy

na kilkudziesięciu odrębnych rynkach.

Jak firmy mogą wobec tego agresywnie

rekrutować i rozwijać liderów na szybko

rozwijających się rynkach azjatyckich? Jak firmy

powinny szkolić pracowników, aby zyskiwali oni

nowe umiejętności i kompetencje oraz jak walczyć

o retencję pracowników w Europie Zachodniej czy

w Stanach Zjednoczonych? Jaka jest najbardziej

skuteczna strategia rozwoju talentów w Indiach?

Te i wiele innych zagadnień oraz pytań wymagają



25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

Hiszpania

Kenia

Argentyna

Meksyk

Chile

RPA

Irlandia

BrazyliaWielka BrytaniaHolandia Chiny

Stany Zjednoczone

Polska

Szwajcaria

Indie

Kanada

Niemcy

Japonia

Luksemburg

Australia

Belgia

Portugalia

Urugwaj

-2

-12

-13

-13

-14

-14

-17

-17

-18

-19

-19

-21

-22

-22

-24

-25

-26

-26

-27

-27

-29

-35

-38

-45 Brazylia

Japonia

Wielka Brytania

Niemcy

Kanada

RPA

Chiny

Argentyna

Polska

Meksyk

Portugalia

Pozostałe państwa

Holandia

Hiszpania

Stany Zjednoczone

Indie

Chile

Kenia

Australia

Szwajcaria

Urugwaj

Luksemburg

Belgia

Irlandia


Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR


Rac

zej g

otow

e (5

0)10

0 =

Got

owe

0

= N

ie g

otow

e

100 = Pilne Ważne (66.6)Raczejważne (33.3)

0 = Nie ważne

•

•

•






158

zachowania równowagi w podejściu do

globalnych standardów, które można dostosować

do lokalnych potrzeb.

Rozwiązywanie problemów, takich jak te, wymaga

zmiany perspektywy i przejścia od globalnej

racjonalizacji do globalnej optymalizacji. Jednak,

jak pokazuje nasze badanie wiele firm walczy o to,

aby dostosować się do tego nowego sposobu

myślenia, zwłaszcza organizacje w Brazylii, Japonii

i Wielkiej Brytanii (wykres 2 ).

Aby poczynić postęp w tej dziedzinie, firmy

powinny skupić się na wdrażaniu zintegrowanego

operacyjnego modelu HR, który będzie

centralizował podstawowe, krytyczne dla

organizacji obszary i dawał lokalnym zespołom HR

narzędzia i możliwość dostosowania globalnych

programów do lokalnych potrzeb.

Globalny model operacyjny HRNasze globalne badanie pokazuje, że 81 procent

dużych organizacji (zatrudniających 10 000

lub więcej pracowników) uważa, że wdrożenie

globalnego modelu operacyjnego HR jest kwestią

pilną lub ważną. Ta pilna potrzeba dobrze

wpisuje się w nasze badanie dotyczące sposobów

tworzenia sprawnego modelu operacyjnego

HR, który łączy globalną integrację z lokalną

optymalizacją. Najważniejsze właściwości tego

modelu to:

• Wdrażanie globalnej platformy technologicznej,

która zapewni wspólne standardy, ramy

i narzędzia HR.

• Wzmocnienie pozycji lokalnych zespołów tak,

aby były one w stanie wprowadzać innowacje

i dostosowywać programy korporacyjne do

lokalnych warunków.

• Definiowanie sukcesu HR nie tylko

w kategoriach cięcia kosztów, ale także

zdolności HR do podnoszenia efektywności

i stymulowania wzrostu.


LEKCJE Z LINI FRONTUNapędzanie zmiany w biznesie poprzez

integrację HR

W roku 2010 duża firma świadcząca usługi

finansowe rozpoczęła proces transformacji

biznesowej, który zakładał znaczące inwestycje

w celu modernizacji infrastruktury usług.

Obejmowało to aktualizację polityki zarządzania

zasobami ludzkimi, aktualizację programów

i modernizację infrastruktury do wspierania

nowych programów wynagradzania i zarządzania

talentami, rozwój globalnych centrów

doskonałości, regionalnych centrów usług

wspólnych i wdrożenie globalnej platformy HR

– wszystko to razem wspierać miało globalnie

zintegrowany model operacyjny, wystarczająco

elastyczny, aby mógł być dostosowany do potrzeb

lokalnych.

Zadanie to było jednak bardziej złożone, biorąc

pod uwagę historię przejęć i zdecentralizowane

zarządzanie organizacją. Dział HR prowadził

działania w ponad 90 hrabstwach i zarządzał

ponad 200 systemami kadrowo-płacowymi. Ta

zdecentralizowana struktura operacyjna utrudniała

zaspokajanie rosnącego zapotrzebowania na

dane HR oraz na procesy zarządzania talentami,

wydajnością i wynagrodzeniami. Wynikiem takiego

stanu rzeczy było dublowanie się wysiłków,

wysokie koszty, problemy z jakością usług HR oraz

niewystarczająco dobre i wiarygodne dane, które

dostępne były zarówno dla menedżerów HR jak

i menedżerów jednostek biznesowych.

Do przeprowadzenia transformacji HR,

zaangażowano zewnętrznych liderów i ekspertów,

którzy posiadali doświadczenie w realizacji

podobnych projektów dla innych dużych

globalnych organizacji. Program był ambitny.

W początkowej fazie, intensywny, szczegółowy

przegląd wszystkich systemów HR potwierdził

obecność różnorodnych niezintegrowanych

rozwiązań technologicznych oraz istnienie

lokalnego modelu świadczenia usług HR opartego

na częstej interakcji pomiędzy pracownikami

- nawet jak na standardy branży, w której

działała firma. Na podstawie tego przeglądu,

firma opracowała projekt globalnej platformy

HR wspieranej przez regionalne centra usług

wspólnych.

Zespół menedżerów projektu wyższego szczebla

koncentrował się zarówno na globalnych, jak

i lokalnych priorytetach - w tym na projektowaniu

nowych procesów HR na obu poziomach,

budowaniu regionalnych centrów usług wspólnych

HR, na wdrażaniu globalnych systemów HR i na

przebudowie modelu operacyjnego z naciskiem

na globalne standardy. Większe kraje w pełni

uczestniczą w nowym „ukierunkowanym modelu

operacyjnym”, który obejmuje centra usług

wspólnych. Mniejsze kraje korzystają z wersji

„ekspres”, która wspierana jest przez dostarczane

lokalnie rozwiązania Workday.

Początkowa faza realizacji koncentrowała się na

zapewnieniu zgodności z politykami i standardami

firmy, dostępie do globalnych zasobów wiedzy,

racjonalizacji funkcjonowania platformy oraz

redukcji kosztów.

160

Firma postanowiła wdrożyć nowy model w Azji,

ponieważ jej oddziały w Stanach Zjednoczonych

dysponowały już centrami usług wspólnych

oraz stosunkowo standardowymi, choć starymi,

platformami operacyjnymi. Po otwarciu nowego

centrum usług wspólnych w Azji, firma wdrożyła

nowa platformę w pozostałych regionach, w tym

w regionie Bliskiego Wschodu, w Afryce i Europie

Wschodniej, a następnie w Ameryce Łacińskiej.

Model, w którym ogromny nacisk położono na

aspekty globalne, uwzględniał także specyfikę

rynków lokalnych. W początkowej fazie projektu

przeprowadzono warsztaty dotyczące wymagań

regionalnych a w niektórych przypadkach

krajowych. Propozycje zmian regionalnych lub

lokalnych zostały przekazane do centralnego

działu HR celem ich wnikliwej analizy i weryfikacji.

Jednocześnie, drugi aspekt globalno – lokalnej

dynamiki projektu okazał się kluczowym

czynnikiem sukcesu. W odpowiedzi na

powszechne przekonanie, że projekt był

globalną inicjatywą, której pomysł narodził

się w Stanach Zjednoczonych, globalny

zespół projektowy przekazał znaczną część

odpowiedzialności i kompetencji regionalnym

zespołom odpowiedzialnym za transformację

HR. W tym samym czasie zadbano o zachowanie

podstawowych zasad, gwarantujących

integralność nowego modelu operacyjnego.

Wprowadzenie tej zmiany przyśpieszyło proces

podejmowania decyzji, a także poprawiło

postrzeganie regionalnych i lokalnych zespołów

HR, które były zaangażowane w transformację.

Wyniki są imponujące. Do tej pory, w wyniku

transformacji zintegrowano ponad 70 starszych

systemów, zredukowano o 30 procent pracę

administracyjną, poprawiono poziom zgodności

z polityką i standardami korporacyjnymi, a usługi

HR lepiej wspierają cele biznesowe.


Globalnie zintegrowane, ale dostosowane

do lokalnych warunków strategie HR

i zarządzania talentami wymagają kombinacji

scentralizowanych, globalnych standardów i usług,

w połączeniu z właściwie rozlokowanymi i wysoko

wykwalifikowanymi ekspertami. Nasze badania

wskazują na kilka punktów, które warto rozważyć

na starcie:

• Wykorzystaj globalną technologię: Wdrażaj

wspólną, globalną platformę technologiczną,

którą wspierać będzie globalny zespół HR, oraz

zapewnij menedżerom i pracownikom łatwe

w obsłudze rozwiązania samoobsługowe.

• Racjonalizuj podstawowe usługi

globalne: Określ podstawowy zestaw

usług dla administracji HR i eksperckich grup

pracowników. Zachęcaj ich, aby uczyli się od

lokalnych partnerów biznesowych i poznawali

wiodące w tej dziedzinie praktyki.

• Wspieraj inicjatywy i wkład

poszczególnych państw w globalne

procesy: Kiedy globalne procesy, role

i oczekiwania są określone i wdrożone, poszerz

zespół o ekspertów dzielących się wiedzą

oraz pozwól lokalnym liderom HR stworzyć,

dostosować i dostarczać programy lokalnie.

Mogą oni wykorzystać infrastrukturę firmy

i standardy w celu optymalizacji strategii

talentów i programów HR w każdym biznesie,

i w każdej lokalizacji, przynosząc korzyści na

poziomie krajowym.

• Rozwijaj prawdziwych specjalistów:

Redukuj zapotrzebowanie na pracowników HR

bez specjalizacji i postaw ich w roli specjalistów

HR, którzy koncentrują się na rekrutacji,

rozwoju organizacyjnym, wewnętrznych

relacjach pomiędzy pracownikami i na systemie

wynagrodzeń. Specjaliści ci mogą być przypisani

do firmy na stałe lub tymczasowo, ale powinni

działać jak „sieć wiedzy”, w której pracownicy

dzielą się ze sobą umiejętnościami.

• Wspieraj rozwój mistrzów umiejętności

HR: Inwestuj w szkolenia, certyfikacje i rozwój

zespołu HR, aby zyskać pewność, że każdy

pracownik wie, jak wykorzystać narzędzia

i dane, i czuje się częścią większej wspólnoty

promującej wiodące praktyki i nowe pomysły.

Wiedza ekspercka jest w nie mniejszym stopniu

domeną HR, jak i innych funkcji biznesowych.

Od czego zacząć

162

KONKLUZJE

Globalna integracja i lokalna optymalizacja to dwa bliźniacze cele, które osiągnąć można

wykorzystując globalne platformy technologiczne oraz definiując właściwie role i procesy. Zgodność

z globalnymi politykami i globalnymi standardami zapewnia skuteczność i korzyści skali. Elastyczność

na poziomie lokalnym sprzyja skuteczności, rozwojowi i zaangażowaniu pracowników. Zarówno

globalna integracja, jak i lokalna optymalizacja są niezbędne do rozwoju działu HR, który będzie

wówczas globalnie „przygotowany do realizacji celu”.


Autorzy

Michael Stephan, globalny lider zespołu HR Transformation


[email protected]

Henri Vahdat, lider zespołu Human Capital, Deloitte Brazil

Deloitte Consultores

[email protected]

Hugo Walkinshaw, dyrektor wykonawczy


[email protected]

Brett Walsh, globalny lider zespołu Human Capital

Deloitte Touche Tohmatsu Limited

[email protected]

164

Przypisy

1. Informacja oparta na badaniu

Bersin by Deloitte.

2. Lisa Barry, Jungle Wong oraz Jeff Schwartz,

Fuelling the Asian growth engine: Talent

strategies, challenges, and trends, Deloitte

and the Human Capital Leadership Institute,

grudzień 2012, http://www2.deloitte.com/

global/en/pages/human-capital/articles/

fuelling-asian-growth-engine.html.


Wydawcy

Jeff SchwartzGlobalny lider zespołu Human Capital Marketing, Eminence, and BrandDeloitte Consulting India Pvt [email protected]

Josh BersinDyrektor i założyciel Bersin by DeloitteBersin by Deloitte, Deloitte Consulting [email protected]

Bill PelsterLider zespołu Integrated Talent ManagementDeloitte Consulting [email protected]

166

Brett WalshGlobalny lider zespołu Human CapitalDeloitte Touche Tohmatsu [email protected]

Lisa BarryGlobalny lider zespołu Talent, Performance, and RewardsDeloitte Touche [email protected]

David FoleyGlobalny lider zespołu Actuarial & Advanced AnalyticsDeloitte Consulting [email protected]

Simon HollandGlobalny lider zespołu Strategic Change & Organization TransformationDeloitte MCS [email protected]

Nichola HoltGlobalny lider zespołu Employment ServicesDeloitte Tax [email protected]

Jeff Schwartz Globalny lider zespołu Human Capital, Marketing, Eminence, and BrandDeloitte Consulting India Pvt Ltd [email protected]

Michael StephanGlobalny lider zespołu HR TransformationDeloitte Consulting [email protected]

Globalni liderzy zespołu Human Capital


Americas

Lokalni liderzy zespołu Human Capital

Americas & ChileJaime ValenzuelaDeloitte Audit y [email protected]

United StatesJason GellerDeloitte Consulting [email protected]

CanadaHeather StocktonDeloitte [email protected]

MexicoJorge CastillaDeloitte Consulting [email protected]

Uruguay, LATCOVeronica MelianDeloitte [email protected]

ArgentinaClaudio FiorilloDeloitte & Co. [email protected]

BrazilHenri VahdatDeloitte [email protected]

ColombiaJesus SalcedoDeloitte Ases. y [email protected]

Costa RicaFederico Chavarría Deloitte & Touche [email protected]

EcuadorRoberto EstradaAndeanecuador [email protected]

PanamaDomingo LatorracaDeloitte [email protected]

PeruJohnnie Jose TiradoDeloitte & Touche [email protected]

VenezuelaMaira FreitesLara Marambio & [email protected]

168

Europe, Middle East, and Africa

Asia Pacific

Asia Pacific & ChinaJungle WongDeloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd, Beijing [email protected]

AustraliaDavid BrownDeloitte Touche Tohmatsu [email protected]

IndiaP. ThiruvengadamDeloitte [email protected]

JapanKenji HamadaDeloitte Tohmatsu Consulting Co., [email protected]

KoreaKihoon (Alex) JoDeloitte [email protected]

Won Seok HurDeloitte [email protected]

New ZealandHamish [email protected]

Southeast AsiaHugo WalkinshawDeloitte Consulting Pte [email protected]

EMEA & the NetherlandsArdie Van BerkelDeloitte Consulting [email protected]

United KingdomFeargus MitchellDTRAB [email protected]

David ParryDeloitte MCS [email protected]

AustriaChristian HavranekDeloitte [email protected]

BelgiumYves Van DurmeDeloitte [email protected]

Central EuropeEvzen KordenkoDeloitte Advisory [email protected]

CISChristopher ArmitageCJSC Deloitte & Touche [email protected]

CyprusGeorge Pantelides Deloitte [email protected]


DenmarkKim DomdalDeloitte [email protected]

FinlandAnne GrönbergDeloitte [email protected]

FranceDavid YanaDeloitte [email protected]

Philippe Burger Deloitte [email protected]

GermanyUdo Bohdal-SpiegelhoffDeloitte [email protected]

IrelandCormac HughesDeloitte & [email protected]

ItalyLorenzo ManganiniDeloitte Consulting [email protected]

KenyaKimani NjorogeDeloitte Consulting [email protected]

LuxembourgFilip GilbertDeloitte Tax & [email protected]

Middle EastGhassan TurqiehDeloitte & Touche (M.E.)[email protected]

NorwayBjorn Helge GundersonDeloitte [email protected]

PolandMagdalenda JonczakDeloitte Business Consulting [email protected]

PortugalJoao VazDeloitte Consultores, [email protected]

South AfricaWerner NieuwoudtDeloitte Consulting [email protected]

SpainEnrique de la VillaDeloitte Advisory, [email protected]

SwitzerlandSarah KaneDeloitte Consulting [email protected]

TurkeyAyse EpikmanDeloitte [email protected]

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.

Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas

© 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Trendy HR 2014 - Deloitte United States€¦ · Zaangażowanie pracowników w XXI wieku. 6...

Documents

Transcript of Trendy HR 2014 - Deloitte United States€¦ · Zaangażowanie pracowników w XXI wieku. 6...