Sztuka efektywnoœci.Skuteczna realizacja zadañ

Lekarstwo na codzienne po¿ary w pracy

• Jak przezwyciê¿aæ uczucie niepokoju i przyt³oczenia, gdy wszystko idzie nie tak?• Jak skoñczyæ z nawykiem odk³adania spraw na póŸniej?• Jak osi¹gn¹æ stan ci¹g³ej gotowoœci do walki?

Jak czêsto pracujesz w stresie?Gdy taœma, przy której pracujesz, przesuwa siê coraz szybciej, nie poddawaj siê szaleñstwu. Powiedz STOP, zastanów siê nad zadaniami, które musisz wykonaæ,i sporz¹dŸ ich harmonogram. Pozornie proste. Ale skoro tak, to dlaczego jeszczenie wcieli³eœ tej rady w ¿ycie? Teraz masz szansê to zrobiæ. Autor ksi¹¿ki, wybitny specjalista od zarz¹dzania czasem, pokazuje, jak zapanowaæ nad chaosem w pracyi nie wpaœæ w wir szaleñstwa.

David Allen nauczy Ciê uwalniaæ umys³ w stresuj¹cych sytuacjach, czyli wtedy, gdy twórcze podejœcie, spokój i efektywnoœæ s¹ najbardziej potrzebne. Metody Allena przyjê³y siê w organizacjach takich, jak Microsoft i Lockheed, a tak¿e w Departamencie Sprawiedliwoœci USA. Przekonaj siê, jak bardzo potrzebujesz relaksu. Opanuj metodê bezstresowej efektywnoœci Allena. Dowiedz siê, jak:

• radziæ sobie z rozrastaj¹cym siê zakresem obowi¹zków,• regularnie czyœciæ umys³ i wyrzucaæ z g³owy œmieci,• trzeŸwo oceniaæ pomys³y,• urz¹dziæ funkcjonalne miejsce pracy, które pomaga, a nie przeszkadza w wype³nianiu obowi¹zków,• nie daæ siê og³upiæ w pracy wielozadaniowej.

„Ta ksi¹¿ka koñczy erê pracoholizmu. Traktuje o tym, jak m¹drze ustanawiaæ cele, sprawnie wykonywaæ zadania i cieszyæ siê zaoszczêdzonym czasem.”

Stephen P. Magee, profesor przedsiêbiorczoœci i ekonomii na Unwersytecie Teksaskim w Austin

Autor: David AllenT³umaczenie: Marcin KapelaISBN: 83-246-0149-XTytu³ orygina³u: Getting Things Done:The Art of Stress-Free ProductivityFormat: A5, stron: 336

Witam czytelników Jak skutecznie realizować zadania 7

Część I Sztuka skutecznego realizowania zadań 13

Rozdział 1 Nowe praktyki w nowej rzeczywistości 15

Rozdział 2 Jak kontrolować swoje życie: pięcioetapowy

proces zarządzania strumieniem zadań 41

Rozdział 3 Jak kreatywnie zabrać się do realizacji projektu:

pięć stadiów opracowywania projektu 77

Część II Nauka sztuki bezstresowej efektywności 109

Rozdział 4 Jak zacząć: wybór czasu, miejsca i narzędzi 111

Rozdział 5 Kolekcjonowanie:

Gromadzenie niezbędnych Ci rzeczy 135

Rozdział 6 Analiza: Opróżnianie skrzynek

spraw przychodzących 157

Rozdział 7 Porządkowanie: Odpowiednia kategoryzacja zadań 179

Rozdział 8 Przegląd: Utrzymanie funkcjonalności

Twojego systemu 231

Rozdział 9 Realizacja: Wybór najlepszych opcji działania 243

Rozdział 10 Przejęcie kontroli nad realizowanymi projektami 265

6 SPIS TREŚCI

Część III Efekty przestrzegania podstawowych zasad 279

Rozdział 11 Efekt nawyku kolekcjonowania 281

Rozdział 12 Efekt podejmowania decyzji zgodnie

z zasadą Najbliższego działania 295

Rozdział 13 Efekt ukierunkowania na rezultaty 311

Podsumowanie 319

Skorowidz 321

1

MIMO PRZYTŁACZAJĄCEJ NAS liczby obowiązków, możliwe jest, abyśmyfunkcjonowali efektywnie, zachowując trzeźwość umysłu i przyjemneuczucie spokoju i kontrolowania sytuacji. W dobie wyśrubowanychstandardów efektywności i wydajności jest to świetny sposób za-równo na pracę, jak i życie poza nią. Osiągnięcie takiego stanu stajesię wręcz koniecznością dla efektywnych i mających odnosić sukcesprofesjonalistów. Zapewne wiesz już, co i jak należy zrobić, abyosiągnąć ów stan wysokiej wydajności. Jednak jak większość ludzipowinieneś wykorzystywać swoje umiejętności w sposób bardziejkompletny, systematyczny i lepiej skoordynowany w czasie. Dziękitemu uda Ci się przejąć kontrolę nad sytuacjąi wyeliminować uczucie wypalenia. Metody i tech-niki, które opisuje w tej książce, są niezwyklepraktyczne i oparte na zdrowym rozsądku. Jed-nak większość ludzi „skażona” jest w swojej pracypewnymi przyzwyczajeniami, które będą musiałyzostać wyeliminowane, aby możliwym było zaim-plementowanie opisywanego systemu. Niewiel-kie zmiany, jakich wymaga system — zmiany w sposobie prowa-dzenia i organizacji spraw, które angażują Twoją uwagę — mogą wy-generować zdecydowaną poprawę w podejściu do niektórych klu-czowych aspektów Twojego codziennego życia zawodowego. Wieluz moich klientów określa to mianem znaczącej zmiany paradygmatu.

Prezentowane tu przeze mnie metody mają za zadanie realizacjędwóch podstawowych celów: (1) uchwycenie wszystkich zadań, któremuszą być zrealizowane — natychmiast, później, kiedyś, całościowo,

Niepokój spowo-dowany jest bra-kiem kontroli,organizacji,

przygotowaniai działania.

— David Kekich

16 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

w niewielkim stopniu czy w jakikolwiek inny sposób — w ramy lo-gicznego i niezawodnego systemu niezaprzątającego Twojej głowyi odciążającego myśli; oraz (2) zdyscyplinowanie Cię w taki sposób,abyś podejmował wstępne decyzje dotyczące każdego zadania, jakiegozamierzasz się podjąć, po to, abyś zawsze miał zaplanowane „następ-ne działanie”, które w każdej chwili możesz podjąć lub przeprojek-tować.

Książka ta oferuje sprawdzoną metodę niezwykle efektywnegozarządzania strumieniem pracy. Prezentuje narzędzia, wskazówki,techniki i triki niezbędne do jej implementacji. Jak będziesz sięmógł przekonać, te reguły i metody można stosowania ciągle i funk-cjonują równie dobrze w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Opi-sane przeze mnie techniki możesz zastosować, jak wielu innychprzed Tobą, jako stale funkcjonujący, dynamiczny styl działaniaw środowisku pracy i poza nią1. Możesz też, i również nie będziesz tuwyjątkiem, używać ich jako przewodnika, zaglądając do nich zawsze,kiedy będziesz potrzebował odzyskać poczucie kontroli nad sytuacją.

Prawie każdy, kogo ostatnimi czasy miałem okazję spotkać, borykałsię z uczuciem nadmiaru obowiązków i brakiem czasu do ich wyko-nania. Kilka tygodni temu prowadziłem konsultacje z partneremz jednej z największych, globalnych firm inwestycyjnych, który

1 Termin „praca” traktuję tu w jego najbardziej uniwersalnym znaczeniu,

tzn. jako wszystkie działania, które chcesz lub musisz podjąć, aby zmienić

istniejący stan rzeczy. Wielu ludzi rozgranicza „pracę” od „życia osobi-

stego”, lecz ja tego nie robię. Uważam, że pielenie ogródka czy aktualiza-

cja testamentu jest podobną „pracą” jak pisanie tej książki czy szkolenie

klienta. Wszystkie metody i techniki opisywane w tej książce są przezna-

czone do stosowania zarówno w życiu osobistym, jak i w pracy, i są, bo

muszą być, efektywne w obu obszarach.

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 17

narzekał, że zaproponowany mu nowy zakres obowiązków menedżer-skich obciążyłby jego relacje rodzinne poza granice wytrzymałości;rozmawiałem też ze średniego szczebla panią menedżer ds. zasobówludzkich, która usiłowała zachować kontrolę nad swoją korespon-dencją e-mailową (ponad 150 wiadomości dziennie), związaną z pla-nami podwojenia liczby osób zatrudnionych w regionalnym biurzefirmy z tysiąca stu do dwóch tysięcy osób w ciągu jednego roku;chciała zachować weekendy dla siebie.

Z nadejściem nowego milenium ujawnił się pewien paradoks:ludzie podnieśli jakość swojego życia, ale jednocześnie sami win-dują swój poziom stresu, biorąc na swoje barki więcej obowiązków,niż są w stanie udźwignąć. To zupełnie jak jedzenie „oczami” —oczy wciąż by jadły, ale żołądek już nie może. Wielu ludzi jestw pewnym stopniu sfrustrowanych i zdezorientowanych, i nie bar-dzo wiedzą, jak poprawić sytuację.

W naszej pracy nie ma już klarownego zakresu obowiązków

Głównym czynnikiem wpływającym na rosnący poziom towarzyszące-go nam stresu jest fakt, że charakter naszej pracy zmienił się w spo-sób bardziej zdecydowany i raptowny niż naszewyszkolenie i umiejętności radzenia sobie z no-wymi obowiązkami. Tylko w ciągu drugiej połowydwudziestego wieku rozumienie „pracy” ukształ-towane przez świat przemysłu zmieniło się z czyn-ności wykonywanych przy linii produkcyjnejw systemie „wykonaj i przekaż dalej” na, jak totrafnie określił Peter Drucker, „pracę opartą nawiedzy”.

W minionych czasach praca była czymś oczywistym, przejrzy-stym. Pola miały być zaorane, maszyny obsłużone, pudła zapako-wane, krowy wydojone a „wihajstry” przekręcone. Wiedziałeś, conależało zrobić — to było klarowne. Łatwo było ocenić, czy pracazostała wykonana, czy nie.

Czas jest tą cechą

natury, która spra-wia, że rzeczy niedzieją się wszystkiena raz. Ostatnio

czas chyba nie funk-cjonuje zbyt dobrze.

— Anonim

18 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

Dziś wielu z nas pracuje nad projektami, które nie mają określo-nych ram. Większość ludzi, których znam, zajmuje się aktualnie przy-

najmniej kilkoma sprawami jednocześnie, i choćbystarali się do końca swych dni, to nie uda im sięperfekcyjnie zrealizować wszystkich z nich. Praw-dopodobnie i Ty borykałeś się z podobnymi dyle-matami. Czy konferencja mogła być lepiej zorga-nizowana? O ile efektywniejszy mógł być programszkoleniowy czy system wynagrodzenia dla mene-

dżerów? Jak inspirujący jest esej, który piszesz? Na ile motywującejest spotkanie z personelem? Jak funkcjonalna jest reorganizacja?I ostatnie pytanie: Jaką ilość dodatkowych informacji należałoby wy-korzystać, by udoskonalić te projekty? Odpowiedź: nieskończonąilość bardzo łatwo dostępnych, przynajmniej teoretycznie, informa-cji z internetu.

Z drugiej strony, brak ograniczeń może generować dodatkową

ilość pracy dla każdego z nas. Wiele z celów, jakie dziś stawiają sobieorganizacje, wymaga międzydziałowej komunikacji, kooperacji i zaan-gażowania. Nasze indywidualne stanowiska pracy odchodzą w nie-pamięć, a wraz z nimi luksus braku konieczności czytania e-maili„do wiadomości” otrzymywanych z działu marketingu, kadr czy ja-kiegoś zespołu stworzonego ad hoc do zajmowania się konkretnymprojektem.

Nasze obowiązki ciągle ewoluują

Coraz bardziej rozmyte zakresy realizowanych przez nas projektówi generalnie naszych stanowisk pracy same w sobie byłyby wystar-czającym wyzwaniem dla każdego. Ale dziś musimy dorzucić do tegostale rozbudowywaną definicję naszej pracy. Często pytam moichseminarzystów: „Kto z Was zajmuje się tylko tym, do czego zostałzatrudniony?”. Bardzo rzadko widzę podniesione ręce. Jakkolwieknieokreślona i nieograniczona byłaby Twoja praca, to jeśli miałbyśszanse wystarczająco długo zajmować się precyzyjnie określonym

Prawie każdy projekt

da się wykonać lepiej,

a dziś dostęp do nie-

ograniczonych zasobów

informacji sprawia,

że jest to wykonalne.

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 19

zadaniem, prawdopodobnie zorientowałbyś się, co musisz robić (jakintensywnie, na jakim poziomie), aby nie stracić psychicznej równo-wagi. Niestety, niewielu może doświadczyć takiego luksusu, a dziejesię tak z dwóch powodów:

1. Organizacje, w których pracujemy, wydają sięfunkcjonować w trybie ciągłych przekształ-ceń, z permanentnie zmieniającymi się celamido osiągnięcia, produktami, partnerami, klien-tami, rynkami, technologiami czy właścicielami.Wszystko to nieuchronnie wstrząsa strukturamifirm, ich formami, funkcjami i obowiązkami.

2. Przeciętny pracownik jest dziś, bardziej niż kie-dykolwiek, kimś w rodzaju niezależnego agenta,który zmienia ścieżki kariery równie często, jakkiedyś jego rodzice zmieniali stanowiska pracy.Nawet czterdziesto- i pięćdziesięciolatkowie trzy-mają się standardów ciągłego rozwoju. Cele, jakiesobie stawiają, są dziś bardziej zbieżne z głów-nym nurtem gospodarki i kryją się pod ogólnymhasłem „profesjonalizm, zarządzanie i rozwójumiejętności kierowniczych” — co oznacza, nimniej ni więcej, że niezbyt długo będą zajmo-wać się bieżąco wykonywanymi obowiązkami.

W odniesieniu do tego, czym jest nasza praca i jak duży wkładnależy wnieść, aby wykonywać ją dobrze, na dłuższą metę corazmniej rzeczy wydaje się być klarownymi. Dopusz-czamy do siebie ogromny strumień informacjii komunikacji ze świata zewnętrznego i jedno-cześnie generujemy równie wielkie ilości pomy-słów i uzgodnień z samym sobą i innymi uczestnikami świata we-wnętrznego. Nie zostaliśmy jednak wystarczająco dobrze „wyposa-żeni”, aby podołać tak ogromnej skali wewnętrznego i zewnętrznegozaangażowania.

Nigdy, tak napraw-dę, możemy nie byćprzygotowanina rzeczy zupełnienowe. Musimy siędopasowywać,a każde gwałtownedopasowanie wy-wołuje kryzysw ocenie własnejwartości: jesteśmypoddawani testowi,

musimy sprawdzaćsamych siebie. Abypodołać radykalnymzmianom i ustrzecsię wstrząsów we-

wnętrznych, po-trzebna jest namsubordynacjai pewność siebie.

— Eric Hoffer

Im szybciej idę, tympóźniej dojdę.

— Anonim

20 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

Stare modele i przyzwyczajenia są niewystarczające

Ani standardy naszego wykształcenia, ani tradycyjne modele zarzą-dzania czasem, ani też nieprzebrane bogactwo narzędzi wspoma-gających zarządzanie, jak osobiste planery elektroniczne, MicrosoftOutlook czy cyfrowe, przenośne organizery Palma (ang. Personal

Digital Assistants — PDA’s), nie oferują nam skutecznych środków,które sprostałyby nowym stawianym nam wymaganiom. Stosującktórykolwiek z tych procesów czy narzędzi, zapewne doszedłeś downiosku, że nie są one w stanie sprostać szybkości, złożoności i zmien-ności priorytetów tego, co wpisane jest w zakres Twoich dzisiej-szych obowiązków.

Umiejętność odnoszenia sukcesów, relaksacjii utrzymania samokontroli w tych bardzo płodnych,acz chwiejnych czasach wymaga nowych sposo-bów myślenia i działania. Istnieje ogromne zapo-trzebowanie na nowe sposoby, technologie i zwy-

czaje w podejściu do pracy, które pomogłyby opanować otaczającąnas rzeczywistość.

Tradycyjne podejścia do zarządzania czasem i organizacji osobi-stej były w swoim czasie użyteczne. Oferowały pomocne punktyodniesienia dla siły roboczej, która właśnie odchodziła od pracyw ramach procedur przemysłowej linii produkcyjnej do nowego ro-dzaju pracy, z koniecznością dokonywania wyborów, co robić, i swo-bodą decydowania, kiedy to robić. Od kiedy „czas” sam w sobie stałsię czynnikiem pracy, kluczowym narzędziem stały się kalendarzeosobiste. (Jeszcze w późnych latach 80. ubiegłego stulecia wieluprofesjonalistów uznawało posiadanie kieszonkowego kalendarzadziennego za klucz do dobrej organizacji ich pracy; nawet dziświelu uważa swoje kalendarze za podstawowe narzędzie pomagającezachować kontrolę). Wraz z nastaniem nienormowanego czasu pra-cy pojawiła się potrzeba umiejętnego dokonywania wyboru tego, conależy robić. Znakowanie priorytetów metodą „ABC” czy tworzeniecodziennych list zadań do wykonania to kluczowe techniki, które

Wiatry i fale zawszesprzyjają najlep-szym nawigatorom.— Edward Gibbon

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 21

zostały wdrożone, aby w jakiś logiczny sposób wspierać ludzi w pro-cesie dokonywania wyborów. Mając swobodę dokonywania wyborutego, co robić, obarczony byłbyś także odpowiedzialnością za doko-nywanie trafnych wyborów i swoją gradację priorytetów.

Zapewne odkryłeś, przynajmniej w pewnym stopniu, że kalenda-rze, choć ciągle istotne, mogą wspomagać organizację Twojej pracytylko w niewielkim zakresie. Listy codziennych zadań czy uprosz-czona wersja oznaczania priorytetów także okazują się nieskutecznew radzeniu sobie z mnogością i złożoną naturą zadań, z jakimi musimierzyć się przeciętny profesjonalista. Praca coraz szerszego gronaludzi obejmuje konieczność radzenia sobie z dziesiątkami czy nawetsetkami e-maili dziennie, nie dając przy tym żadnej tolerancji zi-gnorowania choćby jednego zapytania, reklamacji czy zamówienia.Niewielu ludzi może (czy powinno) oczekiwać, że wystarczy im za-sada znakowania priorytetów metodą „ABC” czy pozostanie przy li-stach codziennych zadań do wykonania, które mogą zostać zupełniezaburzone pierwszym lepszym telefonem czy niespodziewanym we-zwaniem przez szefa.

„Szerokie spojrzenie” czy „wnikanie w szczegóły”

Z drugiej strony palety możliwych rozwiązań proponowanych w wieluksiążkach o tematyce biznesowej, modelach, seminariach i wspiera-nych przez liczne autorytety, propagowane jest „szerokie spojrzenie”,które ma być skutecznym rozwiązaniem na borykanie się z naszązłożoną rzeczywistością. Nakreślanie ogólnych celów i wartości tak,aby ukierunkować tok myślenia, wprowadza do naszej pracy ład,nadaje znaczenie i kierunek. Niestety, w praktyce okazuje się, że sto-sowanie tej metody z najlepszymi nawet intencjami nie zawsze pro-wadzi do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Byłem świadkiemwielu tego typu niepowodzeń, które miały miejsce z jednego lubwiększej liczby z przedstawionych poniżej powodów:

22 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

Ukierunkowanie się

na ogólne wartości nie

uprości Twojego życia.

Dzięki temu sprawy

są ukierunkowywane

i nabierają znaczenia

— ale także stają się

bardziej złożone.

1. Jest zbyt wiele rzeczy, które rozpraszają naszą uwagę na pozio-mie codziennych, drobnych obowiązków, co utrudnia osiągnię-cie odpowiedniego skupienia się na szerszej perspektywie.

2. Nieefektywne systemy personalno-organizacyjne podświadomiegenerują reakcje sprzeciwu wobec podejmowania coraz więk-szych projektów i celów, które prawdopodobnie nie będą w sta-nie być efektywnie zarządzane i które w efekcie spowodują jeszcze

większy poziom zamieszania i stresu.

3. Nakreślenie wyższych celów i wartości podnosipoprzeczkę naszych standardów i uświadamianam, że zmieniane jest więcej, niż to konieczne.Już dziś przytłaczająca nas liczba obowiązkówbudzi w nas silne, negatywne reakcje. A co jestpodstawowym źródłem tak dużej liczby obo-wiązków? Nasze wartości!

Ukierunkowanie się na podstawowe cele i wartości jest niewątpli-wie praktyką niezwykle istotną. Nie oznacza to jednak, że dziękitemu zmniejszy się ilość pracy do wykonania czy wyzwań stoją-cych przed nami. Wręcz przeciwnie: stawka, o którą codzienniemusimy grać, ulegnie zwiększeniu. Na przykład, menedżerowie ds.zasobów ludzkich, którzy zdecydują się zajmować sprawami jakościżycia zawodowego, aby zachęcić czy utrzymać najbardziej utalen-towane jednostki, wcale nie będą mieli łatwiej.

W naszej nowej kulturze „pracy opartej na wiedzy” brakowałopewnego elementu: systemu z odpowiednim zestawem reguł postę-powania i narzędzi, który funkcjonowałby efektywnie na płaszczyź-nie, na której faktycznie znajduje się nasza praca. System taki musipołączyć w sobie efekty szerokiego spojrzenia i drobiazgowość szcze-gółów. Musi zarządzać wielostopniową skalą priorytetów. Musi byćzdolny do zachowania kontroli nad ponad setką nowych spraw, co-dziennie nas obciążających. Musi być w stanie zaoszczędzić o wielewięcej czasu i zaangażowania, niż wymaga jego utrzymanie. Musisprawić, że łatwiej będzie skutecznie realizować zadania.

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 23

Pomyśl przez chwilę, jak by to było, gdybyś w pełni kontrolował za-rządzanie samym sobą, na każdym poziomie i w każdym momencie?Jak by to było, gdybyś potrafił na życzenie skoncentrować się w 100procentach na działaniu, które w danej chwili realizujesz, bez ja-kichkolwiek zakłóceń?

To jest możliwe. Istnieje sposób, aby opano-wać to wszystko; pozostać zrelaksowanym i doko-nywać rzeczy znaczących minimalnym nakłademsił, w odniesieniu do całego spektrum spraw, za-równo prywatnych, jak i zawodowych. W złożo-nym świecie, do którego należysz, możesz do-świadczyć czegoś, co mistrzowie wschodnich sztukwalki nazywają stanem „umysł jak woda” a najwy-bitniejsi sportowcy określają mianem „zone”. Prawdopodobnie zda-rzało Ci się już bywać w takim właśnie stanie.

To pewien stan, w jakim jesteśmy, pracujemy i działamy, w któ-rym umysł jest czysty i dzieje się dużo konstruktywnych rzeczy. Tostan, który każdy z nas może osiągnąć i który jestcoraz bardziej niezbędny, aby radzić sobie ze zło-żonością życia w dwudziestym pierwszym wieku.Zdolność osiągania takiego stanu będzie w corazwiększym stopniu stawać się warunkiem koniecz-nym dla profesjonalistów, którzy będą chcieli utrzymać równowagęi pozytywne rezultaty swoich działań. Wioślarz światowego for-matu, Craig Lambert, w taki oto sposób opisywał odczucia w stanie„umysł jak woda” (Houghton Mifflin, 1998):

Wioślarze mają swoje określenie dla tego swobodnego stanu:

unoszenie. […] Przypomnij sobie tę czystą przyjemność huśtania

się na podwórkowej huśtawce: prosta sekwencja ruchów, pęd

wypływający gdzieś z samej huśtawki. Huśtawka unosi nas;

Przeczymy naszemużyciu poprzez brak

zaangażowania,czy to przy myciuokien, czy też pró-bując napisać best-seller.

— Nadia Boulanger

Twoja zdolność tworze-

nia jest wprost propor-

cjonalna do Twoich

umiejętności relaksacji.

24 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

nie używamy żadnej siły. Poruszamy nogami, aby unosić się

jeszcze wyżej, ale to i tak grawitacja wykonuje za nas większość

roboty. Nie tyle „unosimy się”, co „jesteśmy niesieni”. Łódź także

cię unosi. Kadłub chce przeć do przodu: prędkość odkrywa swe

cechy i naturę. Naszym zadaniem jest po prostu pracować razem

z kadłubem, nie wstrzymywać go naszym niepotrzebnym wysiłkiem,

by płynąć szybciej. Zbyt intensywne starania spowalniają prędkość

łodzi. Próby przeradzają się w dążenie za wszelką cenę, a dążenie

za wszelką cenę do niczego nie prowadzi. Ludzie z niższych sfer

za wszelką cenę dążą, by stać się arystokracją, ale ich wysiłki

dowodzą czegoś zupełnie odwrotnego. Arystokraci nie „dążą”,

oni już „przybyli”. Unoszenie jest właśnie stanem „przybywania”.

Analogie w stanie „umysł jak woda”

W sztuce walki karate funkcjonuje pewne określenie, które defi-niuje stan perfekcyjnej gotowości: „umysł jak woda”. Wyobraźmysobie sytuację: wrzucasz kamień do stawu o gładkiej tafli wody.W jaki sposób reaguje woda? Odpowiedź: w sposób adekwatny dosiły rzutu i wielkości kamienia, po czym wraca do równowagi. Nie

reaguje ani zbyt silnie, ani zbyt łagodnie.Moc ciosu karate tkwi w jego prędkości, nie

w sile mięśni; wywodzi się ze skumulowania mo-cy na końcu uderzającej części. To dlatego nie-zbyt okazale wyglądający ludzie mogą nauczyćsię łamać deski czy rozbijać cegły gołymi rękami:to nie wymaga ranienia się czy brutalnej siły, wy-

starczy umiejętność generowania ukierunkowanej wiary i szybko-ści. Ale napięte mięśnie są powolne. Dlatego więc na wyższychpoziomach wtajemniczenia wschodnich sztuk walki uczy się i wy-maga równowagi i relaksacji równie intensywnie, jak wszystkichinnych elementów. Oczyszczenie umysłu i elastyczność są tu klu-czem do sukcesu.

Jeśli Twój umysł jestczysty, jest zawszegotowy na wszyst-

ko; jest otwartyna wszystko.

— Shunryu Suzuki

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 25

Wszystko, co powoduje, że reagujesz zbyt silnie lub zbyt łagodnie,może przejąć nad Tobą kontrolę, i często tak się dzieje. Reagującniewłaściwie na wiadomości e-mailowe, na Twójpersonel, projekt, nieprzeczytane gazety, Twojeprzemyślenia na temat tego, co powinieneś zro-bić, Twoje dzieci czy Twojego szefa, osiągnieszrezultaty poniżej swoich oczekiwań. Większośćludzi przywiązuje do spraw zbyt dużą bądź zbytmałą wagę w stosunku do faktycznych wymagań, po prostu dlatego,że nie działają w myśl zasady „umysł jak woda”.

Czy możesz osiągać „Stan Efektywności”,kiedy tylko tego potrzebujesz?

Przypomnij sobie, kiedy po raz ostatni czułeś sięwysoce efektywnym. Prawdopodobnie miałeś wów-czas poczucie kontrolowania sytuacji; nie byłeśzestresowany; byłeś głęboko skupiony nad wyko-nywaną wówczas pracą; nie czułeś upływającegoczasu (to już pora obiadowa?); czułeś, że dokona-łeś wyraźnego postępu na drodze do stworzeniaczegoś znaczącego. Czy chciałbyś przeżywać toczęściej?

Jeśli odszedłeś dość daleko od takiego właśniestanu i zacząłeś odczuwać utratę kontroli, stres,rozproszenie, znudzenie i zablokowanie, to czy po-trafiłbyś powrócić do stanu równowagi? To wła-śnie w tym obszarze metodologia przedstawionaw Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań

będzie najsilniej oddziaływała na Twoje życie, pokazując Ci, w jakisposób powrócić do stanu „umysł jak woda” i doprowadzić do tego,by wszystkie Twoje zasoby i wiedza funkcjonowały na najwyższympoziomie.

Wszystko, co powoduje,

że reagujesz zbyt silnie

lub zbyt łagodnie, może

przejąć nad Tobą kontro-

lę, i często tak się dzieje.

Istnieje tylko jednarzecz, którą możemyzrobić, a najszczę-śliwszymi ludźmi sąCi, którzy potrafiąto robić do granicswoich umiejętności.Możemy być w peł-ni obecni. Możemyangażować się ca-łym sobą. Możemyskupić całą naszą

uwagę na szansie,która wyłoniła sięprzed nami.— Mark Van Doren

26 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

Podstawowym truizmem, którego istnienie odkryłem w czasie po-nad dwudziestoletniej pracy jako szkoleniowiec i trener kadr, jestfakt, że stres, jaki odczuwamy, w przeważającej części wynika z nie-właściwego zarządzania zobowiązaniami, które akceptujemy bądźsami sobie stawiamy. Nawet ci, którzy w swej świadomości nie czująsię „nadmiernie zestresowani”, kiedy nauczą się bardziej efektywniekontrolować „otwarte pętle” swojego życia, za każdym razem do-świadczą uczucia głębszego zrelaksowania, lepszego skupienia i wyż-szego poziomu produktywnej energii.

W swym życiu zawarłeś prawdopodobnie o wiele więcej umówz samym sobą, niż Ci się wydaje, a każda z nich — ważna czy pro-zaiczna — jest analizowana przez „podświadomą” część Ciebie. Towłaśnie są owe „otwarte pętle” czy „rzeczy niedokończone”, któreokreślam jako zbiór spraw, które zaprzątają Twoją uwagę, a którenie powinny znajdować się tam, gdzie są, i w tej formie, w jakiej są.„Otwarte pętle” mogą zawierać praktycznie wszystko, od sprawwielkich jak „Wyeliminowanie głodu na świecie”, przez bardziejskromne, np. „Zatrudnić nową asystentkę”, do zupełnie banalnych,jak „Wymienić elektryczną strugaczkę do ołówków”.

Jest wielce prawdopodobne, że i Ty masz więcej otwartych zo-bowiązań wewnętrznych, niż jesteś tego świadom. Zastanów się,

w stosunku do ilu spraw czujesz się choćby w naj-mniejszym stopniu odpowiedzialny, by je zmie-nić, dokończyć, podjąć czy zrobić cokolwiek in-nego. Na przykład, jednym z Twoich zobowiązańjest odniesienie się w jakiś sposób do każdej wia-domości lądującej w Twojej skrzynce e-mailowej,automatycznej sekretarce czy przegródce „rzeczy

wpływające”. Istnieją oczywiście liczne projekty, które, w Twoimodczuciu, muszą być dodefiniowane w Twoich obszarach odpowie-dzialności, cele i kierunki działań, które muszą być doprecyzowane,

Wszystko, co znajduje

się nie tam, gdzie po-

winno, i nie w tej formie,

w jakiej powinno, jest

„otwartą pętlą”, która

zaprząta Twoją uwagę.

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 27

kariera, którą trzeba zarządzać, i generalnie całe życie, które musibyć utrzymywane w równowadze. Zaakceptowałeś pewien poziomwewnętrznej odpowiedzialności za wszystkie elementy Twojegoprywatnego i zawodowego życia, czego efektem są „otwarte pętle”o przeróżnej formie.

Aby skutecznie radzić sobie z tym problemem, musisz najpierwzidentyfikować i zebrać wszystkie te sprawy, które w jakiś sposóbzaprzątają Twoją głowę, po czym zaplanować, w jaki sposób uporaćsię z nimi. To może wydawać się zupełnie łatwe, ale w praktyce wieluludzi nie wie, jak w sposób spójny się z nimi uporać.

Podstawowe wymagania w zarządzaniu zobowiązaniami

Skuteczne zarządzanie zobowiązaniami wymaga wdrożenia kilkupodstawowych czynności i zachowań:

1. Po pierwsze, jeśli coś tkwi w Twoim umyśle, Twój umysł nie jestczysty. Wszystkie sprawy, które uważasz za niedokończone, mu-szą zostać zebrane w godnym zaufania systemie poza Twoimumysłem, albo w — jak to zwykłem nazywać — koszu do kolek-cjonowania rzeczy, co do którego masz pewność, że będziesz doniego powracał i regularnie go przeglądał.

2. Po drugie, musisz dokładnie określić swoje zobowiązania i zde-cydować, co należy zrobić, jeśli w ogóle cokolwiek, aby osiągnąćpostęp w realizacji tego zobowiązania.

3. Po trzecie, kiedy już określisz wszystkie działania, jakie musiszpodjąć, należy sporządzić notatki przypominające o koniecznościich wykonania i umieścić je w jakimś zorganizowanym systemie,który będziesz regularnie przeglądał.

Ważny test sprawdzający ten model

Sugeruję, abyś zanotował jakiś projekt czy sprawę, która najinten-

sywniej zaprząta Twój umysł w tym momencie. Co Cię najbardziejnurtuje, rozprasza, zajmuje czy w jakikolwiek inny sposób konsumuje

28 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

znaczącą część Twojej świadomej uwagi? To może być problem czyprojekt, który naprawdę Cię zajmuje, coś, czym zmuszony jesteś sięzajmować, albo sprawa, z którą raczej wcześniej niż później bę-dziesz musiał się zmierzyć.

Może wybierasz się na wakacje i musisz podjąć decyzję, którąofertę „last-minute” wybrać; albo właśnie odziedziczyłeś w spadkusześć milionów dolarów i nie wiesz, co zrobić z gotówką. Cokolwiekby to nie było.

Zanotowałeś? Dobrze. Teraz opisz jednym prostym zdaniem, ja-ki miałby być pożądany przez Ciebie rezultat rozwiązania tego pro-blemu czy sytuacji. Innymi słowy, co musiałoby się wydarzyć, abyśmógł odkreślić tę sprawę jako „zrobione”? To może być coś zupełnieprostego, jak: „Wybierz wycieczkę na Hawaje”, „Zajmij się sprawąklienta X”, „Wyjaśnij szkolną sprawę z Anką”, „Określ nową działo-wą strukturę organizacyjną kadry menedżerskiej” czy „Wdróż nowąstrategię inwestycyjną”. Wszystko jasne? Świetnie.

Teraz zapisz, jaką kolejną czynność powinieneś wykonać, aby

popchnąć sprawę do przodu. Jeśli poza tą sprawą nie miałbyś w ży-ciu niczego innego do zrobienia, to gdzie byś teraz poszedł i jaką fi-zyczną czynność byś wykonał? Może gdzieś byś zadzwonił? Możepodszedłbyś do komputera i napisałbyś e-maila? Usiadłbyś z kartkąi ołówkiem w ręku i dokonał „małej burzy mózgów” na ten temat?Może porozmawiałbyś ze swoim mężem czy żoną, sekretarką, ad-wokatem czy szefem? Może wybrałbyś się do sklepu narzędziowegopo gwoździe? Co by to było?

Gotowe? To dobrze.Czy te dwie minuty spędzone na myśleniu w ten sposób dały Ci

coś wartościowego? Jeśli nie różnisz się zbytnio od zdecydowanejwiększości ludzi, którzy wykonywali podobne te-sty w trakcie moich warsztatów, prawdopodobniedoświadczyłeś uczucia przynajmniej niewielkiejpoprawy w kontrolowaniu sytuacji, zrelaksowaniui skupieniu uwagi. Odczujesz także zwiększonąmotywację do faktycznego zrobienia czegoś ze

Myśl jak człowiekdziałający, działajjak człowiek

myślący.— Henry Bergson

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 29

sprawą, o której dotychczas głównie tylko myślałeś. Wyobraź sobietysiąckrotnie zwiększoną motywację jako sposób na życie i pracę.

Jeśli wyniosłeś z tego prostego ćwiczenia cokolwiek pozytywne-go dla siebie, pomyśl o tym: Co się zmieniło? Co sprawiło, że po-prawiły się Twoje odczucia? Sytuacja sama w sobie w sensie fizycz-nym nie posunęła się do przodu. Z pewnością nie została zakończona.Prawdopodobnie udało Ci się klarowniej zdefiniować pożądanyrezultat zakończenia sprawy i zidentyfikować następne działanie dopodjęcia.

Ale co sprawiło, że to osiągnąłeś? Odpowiedź: myślenie. Nie ja-kieś głębokie rozważania, ale tylko tyle, aby wzmocnić Twoje zobo-wiązanie i zasoby, niezbędne do jego wypełnienia.

Rzeczywiste funkcjonowanie „pracy opartej na wiedzy”

Witamy w rzeczywistym świecie „pracy opartej na wiedzy”, opar-tym na podstawowej zasadzie działania: Musisz myśleć o swoich

sprawach bardziej intensywnie, niż jesteś tego świadom, ale nie tak

intensywnie, jak mógłbyś się tego obawiać. Peter Drucker pisał o tymw ten sposób: „W pracy opartej na wiedzy […] nie ma sprecyzowanychzadań do wykonania; one muszą zostać określone. Jakie są oczeki-wane efekty wykonywanej pracy? To […] klu-czowa kwestia w osiągnięciu efektywności przezludzi, których praca opiera się na wiedzy. Jest tokwestia, która wymaga ryzykowanych decyzji. Za-zwyczaj nie ma jednej, dobrej odpowiedzi; za-miast tego mamy możliwość wyboru. W związkuz tym, aby można było osiągnąć wysoką efektywność, spodziewanerezultaty działań muszą być jasno sprecyzowane”.

Większość ludzi ma opory, by zainicjować w sobie ów „wybuchenergii”, która będzie im potrzebna do sprecyzowania właściwegoznaczenia spraw, które do siebie dopuścili, oraz do podjęcia decyzji,co z nimi należy zrobić. Tak naprawdę to nigdy nie przypuszczali-śmy, że będziemy musieli myśleć o naszej pracy, zanim będziemy

Myśl jest począt-kiem każdegodziałania

— Ralph WaldoEmerson

30 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

mogli się do niej zabrać; większość z naszych codziennych zadańzostała już za nas zdefiniowana poprzez niedokończone czy nieroz-poczęte rzeczy „gapiące się” na nas, kiedy przychodzimy do pracy,albo za sprawą rodziny, którą trzeba wyżywić, prania, które należyzrobić, czy dzieci, które trzeba ubrać. Myślenie w sposób ukierun-kowany na definiowanie pożądanych rezultatów nie jest w opiniiwiększości czymś, co powinni robić. W rzeczywistości jednak my-ślenie tymi kategoriami jest najbardziej skutecznym sposobem, abyżyczenia zamieniać w rzeczywistość.

Dlaczego rzeczy tkwią w Twoim umyśle

W większości przypadków powodem, dla którego coś tkwi w Twoimumyśle, jest fakt, że chcesz, aby to coś było inne niż aktualnie jest,tymczasem:

� Nie sprecyzowałeś dokładnie, co ma być pożądanym rezultatemdziałania;

� Nie zadecydowałeś, jak ma wyglądać następne działanie i/albo

� Nie zamieściłeś w systemie, któremu możesz zaufać, notatekprzypominających o pożądanym efekcie i koniecznych działa-niach.

Właśnie dlatego sprawy tkwią w Twoim umyśle. Twój umysł niewyrzuci z siebie żadnej sprawy, zanim nie zostanie ona zidentyfiko-wana, decyzje wobec niej nie zostaną podjęte, a dane z nich wyni-kające nie zostaną zmagazynowane w systemie, co do którego maszpewność, że będziesz o nim myślał za każdym razem, kiedy będzieto konieczne. Możesz oszukać wszystkich, ale nie oszukasz własne-go umysłu. On wie, czy doszedłeś do wniosków, do których dojśćpowinieneś, i czy wynikające z nich rezultaty i notatki przypomina-jące o koniecznych do wykonania działaniach umieściłeś w miejscugodnym zaufania, o którym w odpowiednim czasie świadomie sobieprzypomnisz. Jeśli nie wykonałeś tych rzeczy, nie przestaniesz pra-cować w nadgodzinach. Nawet jeśli zaplanowałeś już swój kolejny

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 31

krok zmierzający do rozwiązania problemu, nieuwolnisz swojego umysłu do czasu, kiedy umieścisznotatkę przypominającą o tym w miejscu, o którymTwój umysł wie, że z pewnością do niego zajrzysz.Umysł będzie uporczywie przypominał Ci o tymniewykonanym kroku, przeważnie w chwilach, kie-dy nic nie będziesz mógł w tej sprawie zrobić, cobędzie wywoływać u Ciebie dodatkowy stres.

Twój umysł nie ma swojego umysłu

Przynajmniej część Twojego mózgu można uznać, w pewnym sen-sie, za głupią, choć przejawia się to w bardzo interesujący sposób.Jeśli mózg dysponowałby wrodzoną inteligencją, przypominałby Cio sprawach tylko wtedy, kiedy byłbyś w stanie w jakikolwiek sposób

się nimi zająć.Czy gdzieś w domu nie masz czasem latarki z wyładowanymi

bateriami? Kiedy zazwyczaj Twój umysł przypomina Ci, że przydały-by się nowe baterie? Wtedy, kiedy natkniesz się na te wyładowane!To niezbyt mądre. Jeśli Twój umysł dysponowałby jakąkolwiekwrodzoną inteligencją, przypominałby Ci o rozładowanych bate-riach tylko wtedy, gdy właśnie mijasz sklep z bateriami. I to dokład-nie o takich, które pasują do latarki.

Czy od czasu, kiedy dziś się przebudziłeś, do chwili obecnejpomyślałeś o jakiejkolwiek rzeczy, którą powinieneś zrobić, a do tejpory nie jest zrobiona? Czy ta myśl przeszła Ci przez głowę więcejniż raz? Dlaczego? Myślenie o czymś, wobec czego nie podejmujeszżadnych działań, to zwykła strata czasu i energii. Takie myśleniepowoduje tylko dodatkowe niepokoje dotyczące spraw, które po-winny być wykonane, a nie są.

Wygląda na to, że większość z nas pozwala swoim umysłom nakontrolowanie znacznej części swojego życia, zwłaszcza wtedy, kie-dy borykamy się z syndromem „nadmiaru rzeczy do zrobienia”.Prawdopodobnie i Ty przekazałeś wiele ze swoich spraw, wiele

To ciągłe, bezpro-duktywne zaanga-

żowanie we wszyst-kie rzeczy, jakie

mamy do zrobienia,jest największympożeraczem czasui energii.

— Kerry Gleeson

32 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

z „otwartych pętli” do niezależnej jednostki Two-jej wewnętrznej organizacji, która nie jest w stanieefektywnie poradzić sobie z nimi w takim stanie,w jakim się znajdują — do Twojego mózgu.

Transformacja „spraw”Oto moja definicja „spraw”: wszystko, co wpuściłeś do swojego psy-chicznego lub fizycznego świata, co nie pasuje do miejsca, w którymsię znajduje, ale w stosunku do czego nie podjąłeś jeszcze decyzjidotyczącej spodziewanych rezultatów i najbliższych działań. Powo-dem, dla którego większość systemów wspomagających organizacjęnie funkcjonuje w przypadku większości ludzi jest fakt, że nie prze-tworzyli oni jeszcze wszystkich „spraw”, które starają się zorganizo-

wać. Do czasu, kiedy zadania te pozostaną „spra-wami”, w rozumieniu wyżej przedstawionej defi-nicji, pozostaną one niekontrolowane.

Większość ze sporządzanych list „zadań dowykonania”, z którymi się spotykałem (jeśli ludziew ogóle je sporządzali), składała się w zdecydowa-

nej większości ze „spraw”, nie z ukierunkowanych na rezultat pomy-słów na działania, które muszą zostać zrealizowane. Po części były tonotatki przypominające o wielu rzeczach, które pozostawały nie-rozwiązane i których nie przetworzono na zbiór pożądanych rezul-tatów i działań, czyli właśnie takich nagłówków i szczegółów, jakiesporządzający listy powinni byli „wykonać”.

„Sprawy” niekoniecznie muszą być czymś negatywnym ze swejnatury. Rzeczy, które poprzez swoją złożoność opanowują Twojąuwagę, zwykle ujawniają się jako „sprawy”. Jeśli jednak owe „sprawy”staną się częścią naszego życia czy pracy, budzi się w nas naturalnezobowiązanie wobec samych siebie do zdefiniowania i wyjaśnieniaich znaczenia. To jest nasz obowiązek jako wykonujących „pracęopartą na wiedzy”; jeśli „sprawy” od razu byłyby przetworzone i wy-jaśnione, wtedy nasz wkład, poza pracą fizyczną, prawdopodobnienie byłby potrzebny.

Opanuj swój umysłalbo on opanujeCiebie.

— Horacy

Musimy przetworzyć

wszystkie „sprawy”, które

próbujemy zorganizować,

w sprawy „realizowalne”,

które musimy wykonać.

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 33

Na zakończenie jednego z moich seminariów pewna pani, wyż-szego szczebla menedżer w czołowej firmie biotechnologicznej,spojrzała na swą listę „zadań do wykonania”, którą wcześniej ze sobąprzyniosła, i rzekła: „O rety, cóż to za amorficzna sterta niewyko-nalności!”. To najlepsze określenie, z jakim się spotkałem, trafnieopisujące sposób, w jaki tworzy się te listy w większości osobistychsystemów. Zdecydowana większość ludzi starała się zorganizować,przerabiając niekompletne listy, zawierające niedoprecyzowane rze-czy; do tej pory nie zdawali sobie sprawy, jak wiele i jakich rzeczymuszą zorganizować, aby ich starania przyniosły prawdziwy efekt. Jeśliich starania organizacyjne mają odnieść sukces, muszą zebrać wszyst-ko to, co wymaga zastanowienia, a potem zastanowić się nad tym.

Możesz wytrenować się, zupełnie jak sportowiec, aby być szybszym,lepiej reagującym, bardziej zorientowanym na działanie i skoncen-trowanym na „pracy opartej na wiedzy”. Możesz myśleć bardziejefektywnie i zarządzać wynikami działań z większą swobodą i kon-trolą. Możesz zminimalizować ilość ciągnących się za Tobą „ogo-nów” związanych zarówno z życiem osobistym, jak i z pracą, możeszdokonać więcej mniejszym nakładem sił. Możesz dokonywać na-tychmiastowych decyzji w zakresie wszystkich „spraw”, którymi sięzajmujesz, a także stworzyć procedury określające standardy postę-powania w życiu osobistym i zawodowym w tym nowym milenium.

Zanim jednak będziesz mógł osiągnąć którąkolwiek z wyżej wy-mienionych umiejętności, musisz opanować nawyk wyrzucaniawszystkiego ze swojego umysłu. Nie osiągniesz tego, jak mogłeś sięprzekonać, przez zarządzanie czasem, informacją czy priorytetami.W końcu:

� nie zarządzasz okresem pięciu minut, kończąc w sześć;

� nie zarządzasz nadmiarem informacji — gdyby tak było, poszedł-byś do biblioteki i tam umarł, albo wypaliłbyś się, za pierwszym

34 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

razem wchodząc do internetu czy nawet otwierając książkę te-lefoniczną;

� nie zarządzasz priorytetami — Ty je po prostu masz.

Zamiast tego wszystkiego, kluczem do zarządzania Twoimi „spra-wami” jest zarządzanie działaniami.

Zarządzanie działaniamijest pierwszoplanowym wyzwaniem

To, co robisz ze swoim czasem, co robisz z informacjami i co robisz

ze swoim ciałem i zaangażowaniem względem swoich priorytetów,to są rzeczywiste wybory, w ramach których musisz rozlokować swojeograniczone zasoby. Prawdziwym problemem jest to, jak optymal-nie dokonywać wyborów w zakresie tego, co i w jakim czasie robić.Prawdziwym problemem jest zarządzanie działaniami.

To może brzmieć banalnie. Możesz jednak być zaskoczony, kie-dy odkryjesz, jak wiele osób nie precyzuje działań w ramach wiel-kiej liczby projektów czy zobowiązań. Niezmiernie trudno będzie

Ci zarządzać działaniami, które nie zostały ziden-tyfikowane czy zaplanowane. Wielu ludzi ma dzie-siątki rzeczy do zrobienia, na wielu frontach dzia-łań, ale nie wiedzą jeszcze, co to za rzeczy. Możnazrozumieć dość powszechne narzekania w stylu

„Nie mam czasu, by …” (możesz dowolnie wypełnić wolne miejsce),ponieważ większość projektów wydaje się, i jest, przytłaczająca, a todlatego, że projektów, jako takich, w ogóle nie da się zrealizować!Możesz jedynie realizować działania związane z projektem. Wieledziałań wymaga nie więcej niż minuty lub dwóch odpowiednio wy-korzystanego czasu, aby popchnąć projekt do przodu.

Ucząc i trenując tysiące profesjonalistów, doszedłem do wnio-sku, że brak czasu wcale nie jest ich głównym problemem (choć onimogą myśleć, że jest); ich prawdziwym problemem jest brak jasnościi zdefiniowania, czym tak naprawdę jest ich projekt i jak powinny

Zacząć to połowasukcesu.

— Greckie

przysłowie

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 35

wyglądać najbliższe działania z nim związane,które należy podjąć. Wyjaśnianie spraw w sposóbnatychmiastowy, kiedy tylko pojawią się „na ra-darze”, w odróżnieniu od wyjaśnień spóźnionychw czasie, kiedy problemy już narosły, pozwalaludziom na wykorzystanie korzyści płynącychz zarządzania działaniami.

Znaczenie podejścia bottom-up („od dołu do góry”)

Lata praktyki pozwoliły mi odkryć praktyczne znaczenie podejścia„od dołu do góry” w pracy nad poprawą efektywności osobistej, roz-poczynając od spraw najzwyklejszych, podstawowego poziomu bie-żących czynności i zobowiązań. Z logicznego punktu widzenia wy-

dawać by się mogło, że podejście „z góry na dół” powinno byćbardziej odpowiednim; najpierw odkrywamy misję danej osoby czyorganizacji, potem definiujemy kluczowe cele, a na końcu zagłę-biamy się w szczegóły związane z ich implementacją. Kłopot jednakw tym, że większość ludzi jest tak zaaferowana swymi codziennymizobowiązaniami, że ich zdolność efektywnego ogarnięcia szerszejperspektywy jest dość mocno nadwyrężona. W konsekwencji po-wyższego, podejście „od dołu do góry” jest zazwyczaj bardziejefektywne.

Natychmiastowe zyskanie kontroli nad sprawami napływającymii tymi, którymi już się zajmujesz, oraz nad Twoim umysłem, a takżewdrożenie praktyk, które pomogą Ci utrzymać ten stan, to najlepszysposób na poszerzenie Twoich horyzontów. Wygenerujesz w sobiekreatywną i prężną energię, która pomoże Ci osiągnąć skupienie nanowych poziomach, staniesz się bardziej pewny siebie, przekonany,że poradzisz sobie z nowymi wyzwaniami, które zostaną wygene-rowane przez wzmocnioną kreatywność. Wszystkich, którzy zde-cydują się zakasać rękawy i zaimplementować ten system, opa-nowuje natychmiastowe, samoistne uczucie wolności, odprężeniai inspiracji.

Sprawy rzadko blokują

się z powodu braku cza-

su. Sprawy blokują się,

ponieważ nie zdefinio-

wano, w jaki sposób

należy je poprowadzić.

36 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

Będziesz lepiej przygotowany do podjęcia myślenia szerszymikategoriami, jeśli narzędzia, jakimi będziesz posługiwał się w kon-trolowaniu wdrażania pożądanych rezultatów, będą częścią Twojegostałego stylu działania. Oczywiście są rzeczy bardziej znaczące niżTwoja „skrzynka odbiorcza”, ale jeśli zarządzanie na tym poziomienie jest tak efektywne, jak mogłoby być, to może się okazać, że

reszta wygląda jak próba pływania w za dużymi workowatym ubraniu.

Wielu kierowników, z którymi pracowałemw ciągu dnia, pomagając uporać się z przyziem-nymi, codziennymi „sprawami”, już wieczorempracowało nad całym potokiem pomysłów i wizjidotyczących firmy i swojej przyszłości. To właśnietypowa, automatyczna konsekwencja odblokowa-nia strumienia pracy.

Zarządzanie działaniemw wersji horyzontalnej i wertykalnej

Musisz kontrolować swoje zobowiązania, projekty i działania w dwóchpłaszczyznach — horyzontalnej i wertykalnej. Kontrola „horyzon-talna” utrzymuje łączność pomiędzy wszystkimi działaniami, w którejesteś zaangażowany. Wyobraź sobie, że Twoja psychika skanujeotoczenie niczym policyjny radar; w ciągu 24 godzin doby może onazatrzymać się na którejkolwiek z tysiąca spraw, które przyciągająbądź wymagają Twojej uwagi: apteka, dozorca, ciotka Marta, planstrategiczny, obiad, więdnący kwiatek w biurze, wkurzony klient czybuty, które należałoby wypastować. Musisz kupić znaczki pocztowe,zdeponować czek, zarezerwować hotel, odwołać spotkanie z załogączy obejrzeć wieczorem film. Możesz być zaskoczony, o jak wielurzeczach tak naprawdę myślisz i jak wieloma musisz się zajmowaćw ciągu tylko jednego dnia. Potrzebujesz sprawdzonego systemu,który potrafiłby kontrolować jak największą liczbę z nich, dostar-czałby na życzenie pożądanych informacji i umożliwiałby szybkie

Wizja to niewszystko; trzeba jąpołączyć z działa-niem. Nie wystar-czy wpatrywać sięw schody; musimywspinać się po ichstopniach.

— Vaclav Havel

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 37

i sprawne zmienianie przedmiotów Twojego zaangażowania z jed-nego na drugi.

W przeciwieństwie do powyższego, „kontrola wertykalna” skupiasię na zarządzaniu konkretną sprawą czy projektem „od dołu do góry”.Na przykład, Twój wewnętrzny „policyjny radar” zatrzymuje się nasprawie Twoich najbliższych wakacji, o czym rozmawiacie wspólniez małżonkiem przy obiedzie: gdzie i kiedy pojedziecie, co będziecierobić, jak przygotować się do wyjazdu, itd. Albo wspólnie z Twoimszefem musicie podjąć decyzje w kwestii planowanego wdrożeniareorganizacji działów. Albo musisz po prostu odświeżyć swoją pa-mięć na temat klienta, do którego za chwilę zadzwonisz. To jest „pla-nowanie projektu” w szerokim znaczeniu. Oznacza to koncentrowaniesię na poszczególnych próbach, sytuacjach czy osobach i wyszcze-gólnienie jakichkolwiek pomysłów, drobiazgów, priorytetów czy se-kwencji zdarzeń, które powinieneś wykonać, aby poradzić sobie z tąsprawą, przynajmniej na chwilę obecną.

Cel zarządzania horyzontalnego i wertykalnego jest ten sam: wy-rzucić sprawy z Twojego umysłu i doprowadzić je do końca. Wła-ściwe zarządzanie działaniem daje Ci poczucie komfortu i kontrolipodczas Twojego zmagania się z szerokim spektrum spraw prywat-nych i zawodowych, a odpowiednie skupienie uwagi na projekciepomaga wyklarować sprawę i ukierunkować Cię na wymaganeszczegóły.

Zasadnicza zmiana: Wyrzuć to wszystko ze swojej głowy

W praktyce nie ma możliwości osiągnięcia tego stanu zrelaksowaniai poczucia kontroli, który obiecuję, jeśli swoje sprawy będziesztrzymał tylko w swojej głowie. Jak będziesz sięmógł przekonać, poszczególne zachowania opisa-ne w tej książce są działaniami, które już prakty-kujesz. Zasadniczą różnicą pomiędzy moim spo-sobem a tym, co robią inni, jest to, że ja ogarniami organizuję sto procent moich „spraw” w ramach

W większości przypadków

jest tak, że im bardziej

coś zaprząta Twój umysł,

tym mniej w tej sprawie

faktycznie się dzieje.

38 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

i za pomocą narzędzi, które mam w ręku, nie w umyśle. Odnosi sięto do wszystkiego, co robię — spraw małych i wielkich, osobistychi zawodowych, pilnych i mniej pilnych. Do wszystkiego.

Jestem przekonany, że już kiedyś doszedłeś do takiego punktuw realizacji jakiegoś projektu czy ogólnie w swoim życiu, gdziezmuszony byłeś usiąść i sporządzić listę notatek. Skoro tak, to maszjuż pewien punkt odniesienia w stosunku do tego, o czym mówię.Większość ludzi decyduje się jednak na sporządzenie takich list do-piero wtedy, kiedy bałagan staje się nie do wytrzymania i muszą cośz tym zrobić. W większości przypadków sporządzane są one jedyniew odniesieniu do pojedynczych obszarów działania, które sprawiająszczególnie dużo kłopotów. Jeśli jednak przerobiłbyś ten sposóbdziałania w permanentny system Twojego życia osobistego i zawo-dowego i zaimplementowałbyś jego zasady we wszystkich obszarachżycia (nie tylko w sprawach „pilnych”), stałbyś się posiadaczem„czarnego pasa” w stylu zarządzania, o którym tu piszę.

Osobiście staram się dokonywać intuicyjnychwyborów na bazie dostępnych opcji rozwiązań, niemyśląc nad istotą tych opcji. Wszystko to muszęmieć już wcześniej „przemyślane”, a rezultaty tychprzemyśleń zawarte w godnym zaufania systemie.

Nie chcę tracić czasu na rozpatrywanie opcji więcej niż jeden raz.Byłoby to nieefektywnym sposobem na wykorzystanie kreatywnejenergii, a także źródłem frustracji i stresu.

Tych myśli nie da się w żaden sposób oszukać. Twój umysł bę-dzie pracował nad wszystkim, co znajduje się w tym „niezdecydo-wanym” stanie. Ale i Twój umysł ma pewne ograniczone możliwościgromadzenia tych nierozwiązanych „spraw”, po przekroczeniu któ-rych grozi „wybuchem”.

Pamięć krótkotrwała, czyli zdolność Twojego umysłu, która od-powiada za „sprawy” niekompletne, nieuregulowane, funkcjonujejak pamięć RAM komputera. Twoja świadomość jest, podobnie jakmonitor komputera, narzędziem umożliwiającym Ci pracę nad kon-kretnymi zadaniami, nie jest natomiast miejscem do składowania.

Nie ma powodu, aby dwa

razy zastanawiać się nad

tą samą sprawą, chyba

że sam tego chcesz.

ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 39

Możesz więc myśleć jedynie o dwóch, trzech rzeczach w bardzokrótkim okresie. Sprawy niedokończone są jednak ciągle umiesz-czane w Twojej pamięci krótkotrwałej. Pamięć ta, podobnie jak RAMkomputera, ma ograniczoną pojemność; istnieje pewna ilość danych,którą można obciążać pamięć i przy której umysł będzie nadal funk-cjonował na najwyższym poziomie. U większości ludzi ich „RAM”pęka w szwach. Są oni permanentnie rozpraszani, a umiejętnośćskupienia uwagi jest zachwiana poprzez ich wewnętrzne, mentalneprzeładowanie.

Na przykład, czy w ciągu ostatnich kilku minut Twoje myśli niekrążyły po jakichś obszarach zupełnie niezwiązanych z tym, o czymtu czytasz? Pewnie tak. I prawdopodobnie były to jakieś „otwartepętle”, jakieś niedokończone sprawy, w które w jakiś sposób się za-angażowałeś. Zjawisko to było wewnętrznym krzykiem wywołanymw pewnych obszarach pamięci. Czy coś zrobiłeś w tej sprawie? Jeślinie zanotowałeś tego przekazu i nie umieściłeś w miejscu, któreniebawem odwiedzisz, to jest bardziej niż prawdopodobne, że sięo to martwiłeś. Niezbyt efektywne zachowanie:postęp nie nastąpił i napięcie wzrosło.

Sporym problemem jest to, że Twój umysł cią-gle przypomina Ci o różnych sprawach w chwi-lach, kiedy nic nie możesz w związku z nimi zrobić.Bez poczucia czasu — przeszłości i przyszłości.Oznacza to, że kiedy tylko powiesz sobie, że musisz coś zrealizować,i zmagazynujesz tę informację w pamięci RAM swojego mózgu, jakaśczęść Ciebie będzie sądzić, że powinieneś to robić przez cały czas.Ta część uważa, że wszystko, co postawiłeś sobie jako zadanie dozrealizowania, powinieneś zrealizować właśnie teraz. Mówiąc szcze-rze, moment, w którym w swojej pamięci RAM zmagazynujesz więcejniż jedną rzecz, oznaczać będzie Twoją osobistą porażkę, ponieważnie można realizować dwóch i więcej rzeczy w tym samym czasie.Sytuacja taka prowadzi do wystąpienia uczucia wszechobecnegostresu, którego źródła nie jesteś w stanie określić.

Ciężko jest zwalczać

wroga, który siedziw Twojej własnejgłowie.

— Sally Kempton

40 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA

Większość ludzi przebywa w różnych odmianach tego stanumentalnego napięcia przez tak długi okres, że nawet nie zdają sobiesprawy, że się w nim znajdują. Zupełnie jak z grawitacją, jest na tylewszechobecna, że ludzie, choć jej podlegają, nie zdają sobie sprawyz jej wpływu. Jedyną chwilą, kiedy większość z nich zdaje sobiesprawę, w stanie jak wielkiego napięcia się znajdują, jest moment,kiedy się z niego uwalniają i zauważają, jak inaczej można się czuć.

Czy jesteś w stanie pozbyć się tego rodzaju stresu? Jestem pe-wien, że tak. Dalsza część książki wyjaśni, w jaki sposób.