Rozwizywanie problemwMetodologia 8D

Plan szkolenia

1.Wprowadzenie2.Historia 8D3.1D Grupa robocza4.2D Opis problemu5.3D Akcja natychmiastowa6.4D Przyczyna problemu7.5D Akcja korekcyjna8.6D Ocena akcji korekcyjnej7D Akcja zapobiegawcza8D Ocena i zamknicie dziaa

WprowadzenieW kadej firmie czy innej organizacji wstpuj problemy, czasami s one atwe do usunicia a czasem wrcz wydaje si e rozwizanie problemu nie jest moliwe. W przypadku wystpienia problemw naley uruchomi odpowiednie dziaania, aby problem zlikwidowa. Jednake czsto okazuje si, i ten sam problem ponownie si pojawia i to najczciej w najbardziej trudnych chwilach - wysyki do klienta Jeeli problem si ponownie pojawi to wiadczy to o tym, i nie rozwizano faktycznej przyczyny, lecz tylko zaleczono chwilowo problem, a jego sedno przyczyna jest nie rozwizana. .Czasami powodem jest niewaciwe zdefiniowanie przyczyny problemu, a czasami brak konsekwencji we wprowadzeniu takich dziaa korekcyjnych aby uniemoliwi pojawienie si tego samego problemu ponownie.

WprowadzenieAby zapewni systematyczny i uporzdkowany sposb rozwizywania problemw oraz ich atwego dokumentowania zalecana jest szeroko znana w rynku samochodowym .Metoda rozwizywania problemw 8DZalety:1. Prosta i logiczna metoda, jasno wskazujca kolejne kroki w rozwizywaniu problemu3. Czsto jest to wymagany sposb dokumentowania akcji korekcyjnych dla Klienta4. Doskonay sposb raportowania niezgodnoci do dostawcw i ich akcji korekcyjnych2. Sposb znany i stosowany przez wszystkie firmy z brany samochodowej

Historia 8DMetodologia 8D wbrew temu co si powszechnie uwaa nie zostaa stworzona przez Ford-a lecz przez Departament Obrony USA (DoD) w 1974 roku. Norma, ktra opisywaa 8D nosia nazw: MIL-STD 1520 Corrective Action and Disposition System for Nonconforming MaterialNorma oficjalnie zostaa zlikwidowana w 1995 roku, jednake metodologia 8D zostaa rozpowszechniona przez Ford-a w brany samochodowej i jest dobrze znana wielu firmom z brany elektronicznej.

Idea 8DPodstawow ide 8D jest prawidowe zidentyfikowanie przyczyny problemu oraz zaaplikowanie takich dziaa aby zapobiec ponownemu pojawieniu si problemu.

1D Grupa robocza Pierwszym etapem jest utworzenie zespou skadajcego si z kilku osb, ktre bd odpowiedzialne za realizacje poszczeglnych etapw 8D. Rozmiar grupy i jej skad zaley od charakteru problemu i podejmowanych akcji.Grupa robocza powinna spenia nastpujce etapy: Posiada dobr znajomo wyrobu i procesw jego realizacji Multidyscyplinarna czyli osoby z rnych dziedzin: Inynierowie (projektanci) Technologowie (produkcja) Serwisanci, pracownicy produkcji (czsto maj najwiksze doiwadczenie) Inynierowie jakoci Kupcy Inni Posiada odpowiednie uprawnienia aby wdroy odpowiednie rozwizanie problemu Grupa powinna posiada Lidera, ktry nadzoruje kolejne etapy 8D

2D Opisanie problemu Jest to etap w ktrym naley jak najbardziej precyzyjnie opisa problem. Waciwie opisany problem jest punktem wyjciowym do dalszych etapw analizy i waciwego zrozumienia istoty problemu dla grupy roboczej jak i dla osb z zewntrz.Zaleca si aby opis problemu zawiera: Dokadnie opisane zjawisko. Nie ogranicza si do lakonicznych stwierdze. Miejsce wykrycia problemu Skale problemu, np. % odpadu lub ilo szt. / zakres odchyki poza tolerancj itp.Bardzo wane jest aby problem by mierzalny czyli ile % lub ppm lub w innej jednostce.Pozwala to pniej na waciw ocen czy wdroone dziaania korygujce s efektywneczy nie.

3D Akcja natychmiastowa Jest to etap w ktrym podejmuje si odpowiednie dziaania natychmiastowe aby zapobiec eskalacji problemu (dalszemu produkowaniu brakw) lub co najgorsze dotarcia wyrobw niezgodnych do klienta.

Przykadowe dziaania : Zatrzymanie produkcji / wysyki Dodatkowa kontrola wizualna Poinformowanie klienta o wykrytym problemie (dla weryfikacji towaru u klienta) Segregacja towaru na zy / dobry Poinformowanie pracownikw o zaistniaym problemie Inne dziaania ktre naley podj natychmiast.

4D Przyczyna Aby problem naprawd zlikwidowa naley zidentyfikowa faktyczn przyczyn problemu root cause. Nie jest to proste zadanie. Dlatego wanie wana jest praca grupowa aby na problem popatrze z kilku stron. Czsto faktyczne przyczyny wielu problemw le gboko w zarzdzaniu organizacj.

W procesach produkcyjnych czsto zrzuca si przyczyn problemu na bd operatora. To jest bd. Przyczyny s znacznie gbiej: Brak waciwych narzdzi Brak szkole lub szkolenia nie efektywne Praca w nadgodzinach w popiechu (skutek bdnych decyzji kierownictwa) Proces produkcji nie jest dopasowany do wymaga jakociowych Wiele innych

4D Przyczyna W analizie przyczyny naley zwrci uwag na potencjalnie 2 przyczyny:1. Dlaczego problem wystpi na danym etapie.

Co go spowodowao, jaka metoda pracy, narzdzia itp. to jest gwna przyczyna.Jej identyfikacja jest gwnym elementem etapu 4D.2. Dlaczego tego problemu nie wykryto natychmiast tam gdzie wystpi

Jakie s stosowane metody kontroli (pomiaru) procesu, jak mogo si to sta e problem zosta wykryty pniej (lub dopiero u klienta)Przyczyn problemu naley dokadnie opisa w punkcie 4D tak aby na tej podstawie opracowa odpowiednie dziaania korygujce i zapobiegawcze.

5D Akcja korekcyjnaGrupa ustala jakie dziaania naley wprowadzi w krtkim terminie aby zapewni e proces / wyrb jest kontrolowany.

Przykady: Wprowadzenie dodatkowej kontroli w proces Wprowadzenie dodatkowego innego procesu (np. naprawy detalu, testu) Naprawa uszkodzonych wyrobw wykrytych wewntrz Naprawa wyrobw zwrconych od klienta Poinformowanie dostawcy o defektach w dostarczonym materiale i wymiana itp.

6D Weryfikacja akcji korekcyjnejNaley zweryfikowa czy podjte akcje korygujce przynosz skutek. Naley opiera si o suche dane z procesw. Nie naley ocenia dziaania na podstawie tylko samej opinii osb zainteresowanych.

Przykady:

Mniejszy odpad % (ppm) w procesie Wyniki testw / kontroli w procesie pokazuj popraw Pomiary inynieryjne (wymiary, wygld wyrobw) s poprawne (w tolerancji) Inne dowody wskazujce na wprowadzenie akcji korygujcej Dostawca dostarcza wyroby o lepszej jakoci.

7D Akcja zapobiegawcza (ponownemu pojawieniu si problemu)Kolejnym etapem jest okrelenie jakie dziaania naley podj aby zapobiec ponownemu pojawieniu si problemu. Tutaj okrelamy dziaania systemowe ktre maj zastpi dziaania okrelone w 5D.

Przykady:

Modyfikacja lub wykonanie odpowiedniego oprzyrzdowania Zmiana parametrw procesu tak aby zapobiec powstaniu wady Zmiana technologii / narzdzi wykonywania detali przez dostawc Zmiana procedur postpowania (zmiana organizacyjna) Zmiana dokumentacji / specyfikacji (jeeli bya nieprawidowa)

8D Ocena i zamknicie 8DOstatnim etapem jest ocena czy wprowadzone dziaania w 7D s skuteczne. Zaleca si aby ocen dokonywa na podstawie porwnania skali problemu (opisanego w 2D) z wynikami uzyskanymi z kolejnych dostaw materiau lub z wynikw odpadu z kolejnych partii produkcyjnych. Ocena musi by bazowana na mierzalnych faktach.Ocena jest bazowana na wynikach jakociowych kolejnych dostaw lub wynikw auditwkontrolnych u dostawcyOceny dokonuje dzia jakoci klienta

***************