1

SZKOŁA ZASOBÓW, UMIEJĘTNOŚCI I UCZENIA SIĘ.

Michał Adamczyk

Przegląd literatury (głównie czasopism polskich i zagranicznych) związanej ze szkołą zasobów,

umiejętności i uczenia się. Omówiono genezę szkoły zasobowej, determinanty jej powstania i główne

założenia. Przytoczone zostały przykłady jej wykorzystania, a także wyniki badań prowadzonych w

oparciu o spojrzenie zasobowe. Przedstawione zostało współczesne spojrzenie na szkołę (dynamiczne

umiejętności) i jego konsekwencje dla dalszego rozwoju takich koncepcji jak organizacja ucząca się czy

wirtualna.

1. Geneza szkoły zasobowej

Po raz pierwszy pojęcie „unikalnych kompetencji” (ang. distinctive competences) wprowadził Selznick

już w 1957 roku. Za prekursorów podejścia zasobowego można uznać W. Ouchiego, autora

„Theory Z” oraz T. Petersa i R.H. Watermana, którzy w swojej książce „In Search of Excellence”

zalecali m.in. koncentrację na działaniach, na których dana organizacja zna się najlepiej. Duży nacisk

kładli także na twórczą swobodę działania i przedsiębiorczość, dzięki czemu posiadane w organizacji

kompetencje mogą być kreatywnie wykorzystywane na różny sposób. (Obłój, 2002)

Przełomowym momentem dla rozwoju teorii zasobowej (ang. Resource Based View) była publikacja

artykuły „The Core Competence of the Corporation” na łamach Harvard Business Review. (Prahalad &

Hamel, 1990)

Jego autorzy krytykowali dotychczasowy model zarządzania oparty na ciągłym „pozycjonowaniu sie”

względem konkurentów, co prowadziło do cięcia kosztów za wszelką cenę. W efekcie firmy nie

inwestowały w rozwój swoich pracowników, co ograniczało możliwość ich rozwoju i tworzenia

innowacyjnych produktów.

Odpowiedzią na te kwestie miała być szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się, w skrócie „szkołą

zasobową”. Opiera się ona na trzech głównych przesłankach (Obłój, 2002):

Aby poznać determinanty sukcesu firmy trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych

zasobów i umiejętności.

Kluczowe zasoby i umiejętności muszą być szczególnie cenne.

Musi istnieć tzw. „dynamiczne napięcie” pomiędzy zasobami a zamierzeniami firmy.

Determinanty szkoły zasobowej.

Trzeba mieć także świadomość, iż oprócz ewolucji samej teorii zarządzania, przemianą ulega również

otoczenie przedsiębiorstw. Warto zwrócić uwagę na cztery zjawiska, które uniemożliwiają zdobycie

trwałej przewagi konkurencyjnej na gruncie dotychczasowych teorii: (Rakowska, 2008):

Bardzo szybko zmieniające się gusta i oczekiwania klientów. Nie tylko w odniesieniu, do

jakości czy parametrów poszczególnych produktów, ale także odnośnie samych typów

produktów. (Np. Zupełnie nowy rynek tabletów).

Szybko zachodzące zmiany w obszarze technologicznym.

2

Przenikanie sie granic geograficznych i sektorowych (globalizacja), co praktycznie wyklucza

osiąganie dominacji na pojedynczym rynku.

Gromadzenie dużych kapitałów między dotychczasowymi liderami rynkowymi

Wobec powyższych postuluje się konieczność odejścia od konkurowania „o pozycję” względem

konkurentów na rzecz „bycia w ruchu” i ciągłego zdobywania i wykorzystywania posiadanych

kompetencji oraz zdobywania nowych.

2. Zasoby.

Zasoby danej organizacji najczęściej dzielimy na materialne i niematerialne (Flaszewska &

Zakrzewska-Bielawska, 2013):

Materialne: zasoby kapitałowe, zasoby naturalne.

Niematerialne: Ludzie (wiedza, umiejętności, kompetencje), strategia, struktura, kultura,

marka, sieć relacji, własności intelektualne, lokalizacja.

Oczywiście pojęcie „zasobów” może być różnie rozumiane. Zawsze należy pamiętać o kontekście

zjawiska, które opisujemy lub które chcemy zbadać. Dla przykładu szukając kluczowych kompetencji

polskich przedsiębiorstw eksportowych (Śliwiński, 2012) przyjęto podział na: zasoby materialne (do

których zaliczono np. zasoby ludzkie), zasoby niematerialne (m.in. kompetencje, wiedza

specjalistyczna) oraz ich kombinacje (np. reputacja firmy - która zdaniem badacza jest połączeniem

obydwu rodzajów zasobów).

Podział na „zasoby ludzkie” i „kompetencje” wprowadzono w celu oddzielenia prostych i

powtarzalnych czynności wykonywanych przez pracowników od ich wiedzy i umiejętności na

wyższym poziomie.

Niezależni od przyjętej typologii, możliwe jest wyróżnienie tzw. „zasobów kluczowych”. Mogą być za

nie uznane te zasoby, które spełniają założenia modelu VRIO (Barney, 1991):

Value (wartościowe).

Czy zasoby stanowią istotną wartość dla klienta i umożliwiają reakcję na otoczenie?

Rarity (unikalne).

Czy inne firmy dysponują już konkretnymi zasobami?

Imitability (imitowalne).

Czy inne firmy w łatwy sposób mogą dane zasoby stworzyć (kupić, wyprodukować)?

Organization (wykorzystywane w organizacji).

Czy dana organizacja wykorzystuje zasoby w odpowiedni sposób? Czy jest do tego

przygotowana organizacyjnie?

3. Dynamiczne umiejętności i kompetencje.

Umiejętności (lub inaczej zdolności) można zdefiniować, jako „powtarzalne wzorce zachowań

związane z wykorzystywaniem zasobów” (Flaszewska & Zakrzewska-Bielawska, 2013). Dopiero

odpowiednia konfiguracja kluczowych zasobów i umiejętności tworzy kompetencje, na bazie, których

można budować przewagę konkurencyjną.

Warto jednak wcześniej wrócić do modelu VRIO i uzupełnić go o pojęcie dynamicznych zdolności

(ang. Dynamic Capabilities). Badacze zajmujący się koncepcją dynamicznych zdolności koncentrują się

3

przede wszystkim na tym, w jaki sposób organizacje dostosowują się do zmieniających warunków

otoczenia i jak w tym celu wykorzystują posiadane zasoby (Rakowska, 2008).

Rys. 1 Przykład operacjonalizacji modelu VRIO.

Źródło: http://sebobankruptcysites.com/how-well-stack-up-against-competitors/

W praktyce najtrudniejszym (do zrozumienia i implementacji) elementem modelu VRIO jest jego

ostatni człon „O” (organizacyjne wykorzystania danego zasobu). Część badaczy postuluje właśnie

rozszerzenie modelu VIRO o zdolności do dynamicznego dostosowywania danego zasobu do

zmieniającego się otoczenia.

W myśl tej zasady, aby można było mówić o kluczowych kompetencjach, to organizacja musi

posiadać zasoby, które są cenne dla klienta (lub pozwalają tworzyć cenną dla niego wartość), trudne

do imitacji przez konkurencję, stosunkowo rzadkie, a ponadto organizacja musi potrafić

wykorzystywać te zasoby, dostosowując je do zmieniających warunków (ucząc się jak je można lepiej

wykorzystać) (Cardeal & António, 2012).

Według cytowanych już Prahalada i Hamela firmy oferują klientom kluczowe produkty, bazując na

kluczowych kompetencjach, tworząc tzw. „drzewo korporacyjne” (Rys. 2).

4. Szkoła zasobowa a szkoła pozycyjna.

Szkoła zasobowa główny nacisk kładzie na analizę „wnętrza” organizacji, a następnie szukanie

możliwości rynkowych do wykorzystania unikatowych jej kompetencji. Jest to odwrotne podejście do

szkoły pozycyjnej, która sugeruje podejście: od analizy otoczenia, do analizy samej organizacji.

Współcześnie uważa się jednak, że obie teorie nie powinny stać ze sobą w sprzeczności, ale

wzajemnie się uzupełniać (Rys. 3). Acur i Bititci (2006) postulują analizę organizacji, stawiając trzy

pytania badawcze:

W jaki sposób decyzje strategiczne wiążą się z sytuacją rynkową?

W jaki sposób kluczowe kompetencje firmy wpływają na jej pozycję rynkową?

4

W jaki sposób procesy biznesowe danej organizacji łączą kluczowe kompetencje z sytuacją

rynkową?

Rys. 2 „Drzewo korporacyjne”. (Prahalad & Hamel, 1990)

Rys. 3 Proces zarządzania strategicznego łączący szkołę zasobową i pozycyjną. (Acur & Bititci, 2006)

5

5. Wybrane studia przypadku.

Gazeta Wyborcza.

Przykładem wykorzystania szkoły zasobowej może być analiza przypadku Gazety Wyborczej. Obłój

(2002) argumentuje, iż kluczem do niespotykanego w skali Europy sukcesu GW była unikatowa

wiązka zasobów niematerialnych: reputacji, kultury organizacyjnej (egalitaryzm), lojalności

pracowników i menedżerów (kierownictwo gazety jest z nią związane od początku jej istnienia),

wiedzy na temat rynku ogłoszeń lokalnych (GW jako pierwsza stworzyła własnych system kontroli

dystrybucji).

Canon.

W cytowanym już artykule z HBR (Prahalad & Hamel, 1990) analizie poddane zostały produkty firmy

Canon. Autorzy zauważyli, iż każdy z jej produktów jest rezultatem przynajmniej jednej kompetencji

kluczowej.

Rys. 4 Powiązanie między produktami, a kluczowymi kompetencjami firmy Canon. (Prahalad & Hamel, 1990)

Polskie firmy eksportowe.

Przykładem polskich badań prowadzonych w perspektywie zasobowej może być analiza kluczowych

zasobów polskich przedsiębiorstwa szybko rosnących (Śliwiński, 2012). Za kluczowe zasoby uznane

zostały przede wszystkim: wiedza specjalistyczna i kompetencje kadry kierowniczej. Co ciekawe

zasoby prawne (np. patenty) zostały ocenione bardzo nisko, co sugeruje, iż nabywanie kompetencji

jest procesem o wiele bardziej skomplikowanym, niż proste kupowanie patentów (Rys. 5.).

6. Organizacja ucząca się i wirutalna.

Na gruncie teorii dynamicznych zdolności powstają kolejne koncepcje zarządzania, jak choćby

„organizacja ucząca sie”, czyli taka, która posiada odpowiednie mechanizmy służące tworzeniu,

gromadzeniu, przetwarzaniu i wykorzystywaniu wiedzy - zarówno jawnej, jak i ukrytej, na poziomie

poszczególnych jednostek, większych zespołów oraz całych organizacji (Senge, 2012).

Oczywiście duża organizacja (w szczególności międzynarodowa korporacja) zamierzająca opierać

swój rozwój na tworzeniu wiedzy musi ponieść spore koszty (rozwiązania informatyczne, nowe

6

procedury, zmiana kultury organizacyjnej itp.). Sporą przewagę pod tym względem mogą wykazywać

mikro-przedsiębiorstwa (w szczególności organizacje typu start-up), w których kluczowe kompetencje

można utożsamiać z kompetencjami jej właściciela/menedżera. Tym prostszy jest wówczas proces

uczenia się. (Kelliher & Reinl, 2009)

Rys. 5 Praktyczny przykład zastosowania szkoły zasobowej: Kluczowe zasoby dla polskich firm eksportowych.

(Śliwiński, 2012)

Współcześnie uważa się, że kluczowe kompetencje nie muszą powstawać wewnątrz organizacji, ale

mogą być transferowane lub współdzielone (Ljungquist, 2013). Dobrym przykładem transferu

kompetencji mogą być inkubatory technologiczne, jak choćby krakowski Hubraum1, należący do

Deutsche Telekom. Ta niemiecka korporacja inwestuje w rozwój mikro-przedsiębiorstw

technologicznych (działających w modelu start-up), licząc na możliwość, choćby częściowej asymilacji

powstałych tam innowacji z własnymi rozwiązaniami.

Innym podejściem jest tworzenie klastrów technologicznych, w ramach, których różne firmy

współdzielą posiadane kompetencje, co czasem prowadzi do powstania „organizacji wirtualnych”.

Często, w celu nabycia konkretnych kompetencji, przejmowane są całe firmy. Przykładem może być

przejęcie firmy Android Inc. przez koncern Google. Choć teoretycznie wystarczyłoby zatrudnić

dotychczasowych pracowników firmy lub odkupić od niej patenty, coraz częściej (traktując

kompetencje, jako wieloelementowe wiązki wartości) przejmowane są całe organizacje, z ich kulturą,

systemem, strukturą, wartościami.

Innym przykładem transferowania kluczowych kompetencji jest polityka kadrowa w branży IT, która

cechuje się bardzo wysoką rotacją personelu premiującą ich samorozwój (tzw. „grywalizacja”). Jak

pokazała analiza kluczowych kompetencji poszczególnych programistów, istnieje silny związek

pomiędzy otwartością na wymianę wiedzy (zarówno jej przekazywanie jak i pozyskiwanie), a efektami

pracy. (Adamczyk, 2014). Oba te czynniki powodują bardzo silny przepływ wiedzy pomiędzy

organizacjami w danej branży, co przyczynia się do rozwoju ich kompetencji kluczowych.

1 https://www.hubraum.com/locations/krakow

7

7. Krytyka szkoły zasobowej

Zdaniem niektórych badaczy, podejście zasobowe ma charakter zbyt abstrakcyjny i trudne jest do

zastosowania w praktyce (Obłój, 2002). Wydaj sie, iż zarzut zbytniej abstrakcyjności był uzasadniony

na początku lat ’90, gdy teoria dopiero powstawała. Naturalną jednak konsekwencją rozwoju każdej

koncepcji jest jej stopniowa operacjonalizacja i tworzenie konkretnych narzędzi służących jej

implementacji (Jagoda & Lichtarski, 2003).

Dziś wielu inwestorów działających w instytucjach venture capital, które wspierają bardzo ryzykowne

projekty typu start-up dużo częściej analizuje ich potencjał rozwojowy głównie pod względem

posiadanych kompetencji. Najczęściej oczekiwana jest odpowiednia kombinacja kreatywności,

zdolności technicznych i umiejętności sprzedażowych. Idealny „start-up” składa się z „hipstera”,

„hackera” i „hustlera” (Ellwood, 2012). Z pewnością znakomita większość z nich nie jest nawet

świadoma, iż w swojej codziennej prac stosuje paradygmat szkoły zasobowej.

Ponadto wspominany już model VIRO (Barney, 1991) jest dobrym przykładem operacjonalizacji

koncepcji kluczowych kompetencji. Można na jego podstawie tworzyć konkretne narzędzia służące

do zarządzania strategicznego. Dobrym jego przykładem jest praca naukowców z St. Norbert College

(Wisconsin, USA) dotycząca modyfikacji metody SWOT, uwzględniająca analizę zasobową od

wewnątrz do zewnątrz. (Agarwal, Grassl, & Pahl, 2012)

Rys. 6 Analiza strategiczna z uwzględnieniem podejścia zasobowego, metodą meta-SWOT. (Agarwal, Grassl, &

Pahl, 2012).

8

Bibliografia

Acur, N., & Bititci, U. (2006). A balanced approach to strategy process. International Journal of Operations &

Production Management(24), strony 388 - 408.

Adamczyk, M. (2014). Badanie kompetencji pracowników wiedzy na przykładzie grupy zawodowej

programistów. Zeszyty Studenckiego Towarzystwa Naukowego, strony 43-49.

Agarwal, R., Grassl, W., & Pahl, J. (2012). Meta‐SWOT: introducing a new strategic planning tool. Journal of

Business Strategy(33), strony 12 - 21.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management(17), strony 99-

120.

Bollinger, A., & Smith, R. (2006). Managing organizational knowledge as a strategic asset. Journal of Knowledge

Management(5), strony 8 - 18.

Cardeal, N., & António, N. (2012). Valuable, rare, inimitable resources and organization (VRIO) resources or

valuable, rare, inimitable resources(VRI) capabilities: What leads to competitive advantage? African

Journal of Business Management(6), strony 10159-10170.

Ekekwe, N. (2011, luty 21). Beyond Core Competence. Pobrano z lokalizacji HBR Blog Network:

http://blogs.hbr.org/2011/02/beyond-core-competency/

Ellwood, A. (2012, sierpień 22). The Dream Team: Hipster, Hacker, and Hustler. Pobrano z lokalizacji

Forbes.com: http://www.forbes.com/sites/andyellwood/2012/08/22/the-dream-team-hipster-hacker-

and-hustler/

Flaszewska, S., & Zakrzewska-Bielawska, A. (2013). Organizacja z perspektywy zasobów -ewolucja w podejściu

zasobowym. W A. Adamik, Nauka o organziacji. Ujęcie dynamiczne (strony 222-252). Wolters Kluwer.

Jagoda, H., & Lichtarski, J. (2003). O istocie i ewolucji współczsnych koncepcji i metod zarządzania

przedsiębiorstwem. Przegląd Organizacji(1), strony 3-7.

Kelliher, F., & Reinl, L. (2009). A resource‐based view of micro‐firm management practice. Journal of Small

Business and Enterprise Development(16), strony 521 - 532.

Ljungquist, U. (2013). Adding dynamics to core competence concept applications. European Business Review,

25, strony 453 - 465.

Obłój, K. (2002). Strategia: szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się. W Strategia organizacji (strony 37-41).

Warszawa: PWN.

Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990, maj-czerwiec). The core competence of the corporation. Harvard Business

Review.

Rakowska, A. (2008). Przewaga konkurencyjna i kompetencje polskich przedsiębiorstw w kontekście wymagań

stawianych nowoczesnym organizatorom. Organizacja i Zarządzanie(4), strony 5 - 20.

Senge, P. (2012). Piąta dyscyplina. Wolters Kluwer.

Śliwiński, R. (2012). Podejście zasobowe a kluczowe czynniki międzynarodowej konkurencyjności polskich

przedsiębiorstw szybko rosnących. Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w

Katowicach(116), strony 241-252.