Stres w pracy z klientem - ciop.pl · Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing Mobbing...

Materiały szkoleniowe przeznaczone dla pracodawców, specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i specjalistów BHP nt. źródeł, skutków i sposobów przeciwdziałania stresowi oraz opis postępowania podczas diagnozy przyczyn i konsekwencji stresu u pracowników zatrudnionych w bezpośrednim

kontakcie z klientem. Zofia Mockałło Andrzej Najmiec Pracownia Psychologii i Socjologii Pracy Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy

Stres w pracy z klientem

Załącznik 2

PRZYCZYNY STRESU

KONSEKWENCJE STRESU

PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI

STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ

POTRZEBY ZMIAN W 5 GRUPACH PRACOWNIKÓW

ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM

DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU

ZARZĄDZANIE STRESEM

DZIAŁANIA UKIERUNKOWANE NA PRACOWNIKA

ZAWARTOŚĆ PREZENTACJI:

Zespół reakcji psychofizjologicznych organizmu na wymagania środowiska, które przekraczają możliwości organizmu lub są na granicy tych możliwości

STRES

Stres związany z pracą pojawia się wtedy, gdy wymagania stawiane pracownikowi przekraczają jego możliwości (zasoby).

STRES W PRACY

• środowisko fizyczne • rola w organizacji • struktura organizacyjna • cechy zadania • stosunki międzyludzkie • rozwój kariery • konflikt praca-rodzina • zmiany w organizacji • niepewność pracy

PRZYCZYNY STRESU

Psychospołeczne warunki pracy jako źródło stresu (Model R. Karaska)

Obciążenie w pracy jest wypadkową trzech głównych właściwości pracy:

• wielkości wymagań stawianych przez pracę

• możliwości kontroli, czyli możliwości wpływu na pracę i jej warunki

• wsparcia społecznego, czyli poczucia możliwości otrzymania pomocy w

codziennych i trudnych sytuacjach

PRZYCZYNY STRESU


PRZYCZYNY STRESU

NAPIĘCIE

wymagania

kontrola

PASYWNOŚĆ RELAKS

AKTYWNOŚĆ

0


PRZYCZYNY STRESU

duże wymagana – mały zakres kontroli – STRES

Sytuacja najbardziej obciążająca. Otrzymywanie wielu trudnych zadań bez możliwości decydowania o sposobach i formach realizacji powoduje największy stan napięcia, który poprzez stany niepokoju i depresji może prowadzić do choroby.

duże wymagania – duży zakres kontroli – AKTYWNOŚĆ

Przed pracownikiem stawia się trudne i pracochłonne zadania, ale może on samodzielnie decydować o sposobach ich realizacji. Sytuacja taka stymuluje rozwój pracownika i daje możliwość samorealizacji.

małe wymagania – mały zakres kontroli – PASYWNOŚĆ

Pracownik nie ma możliwości samorealizacji, ani nie jest motywowany do rozwijania swoich umiejętności. Cechą charakterystyczną dla tej sytuacji jest pasywność i bezradność.

małe wymagania – duży zakres kontroli – RELAKS

Jest to sytuacja najmniej obciążająca. Możliwość samodzielnego decydowania o własnej pracy przy niewielkim stopniu wymagań minimalizuje występowanie złego samopoczucia, ale nie zawsze jest korzystne dla rozwoju zawodowego.

Nadmierne obciążenie pracą, presja czasu

przeciążenie ilościowe pracą: • znaczny wysiłek fizyczny w pracy • zbyt duża liczba nowych zadań w pracy, ciągłe zmiany w pracy • narzucone przez maszynę lub inne osoby tempo pracy • praca w pośpiechu • praca pod presją czasu • nagłe i znaczne ilości pracy do wykonania • zbyt dużo pracy do wykonania – zabieranie pracy do domu,

ciągła praca w nadgodzinach, zbyt mała ilość etatów w zakładzie

PRZYCZYNY STRESU

Przeciążenie/niedociążenie jakościowe pracą

przeciążenie jakościowe pracą: • konieczność zachowania czujności przez cały czas pracy • wykonywanie zadań trudnych i skomplikowanych umysłowo • odpowiedzialność za ludzi • odpowiedzialność za mienie dużej wartości • konieczność wyboru „mniejszego zła”, dylematy moralne • konieczność podejmowania decyzji o znacznych możliwych

konsekwencjach.

niedociążenie jakościowe pracą:

• wykonywanie prostych, powtarzalnych, monotonnych czynności

• praca wysoce zautomatyzowana

• praca poniżej możliwości.

PRZYCZYNY STRESU

Niepewność pracy i zagrożenia płynące z restrukturyzacji

Restrukturyzacja a zdrowie pracownika: główne skutki i mechanizmy psychologiczne. PSYRES (2009-2010) Pracownicy z firm restrukturyzowanych mieli: • mniejsze zadowolenie z pracy, • wyższy poziom stresu, • niższy wskaźnik zdolności do pracy, • dłuższe absencje chorobowe Istotne predyktory samopoczucia: • informacja i wsparcie kierownictwa i przełożonego • włączanie pracowników (partycypacja) • zaufanie

PRZYCZYNY STRESU

Brak wsparcia ze strony współpracowników i/lub przełożonych:

PRZYCZYNY STRESU

system motywacyjny firmy zorientowany na rywalizację

między pracownikami

konflikty między współpracownikami

osamotnienie, np. ze względu na rodzaj obowiązków –

„jedno takie stanowisko w firmie”

nieudzielanie pomocy w ogóle, pomoc niewystarczająca

lub nadchodząca zbyt późno

utrudniony w razie potrzeby kontakt z przełożonym,

współpracownikami

uznaniowe traktowanie i ocenianie

Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing

Mobbing definiuje się jako występowanie sytuacji, w których pracownicy przez dłuższy czas są narażeni na powtarzające się, niepożądane zachowania wymierzone przeciwko nim przez przełożonych, podwładnych bądź współpracowników.

• ukrywanie informacji • zlecanie pracy poniżej kompetencji • odbieranie odpowiedzialności • szerzenie plotek i pogłosek o pracowniku • ignorowanie i bojkotowanie pracownika • krzyczenie, okazywanie złości, wściekłości • nieustannie krytykowanie pracy i wysiłków • nadmierne kontrolowanie pracy • obciążanie nadmierną ilością pracy • grożenie użyciem przemocy fizycznej

PRZYCZYNY STRESU

• sztywne, niezmienne godziny lub czas pracy

• niemożność przerwania pracy w razie potrzeby

• niemożność decydowania o sposobie wykonania zadania

• praca pod presją innych osób

• ciągłe zmiany warunków, sposobu, organizacji, miejsca

pracy

• brak wiedzy nt. celu pracy – poczucie bycia „trybikiem w

maszynie”

• brak informacji nt. efektów pracy – poczucie wykonywania „pracy bez sensu”

Ograniczony zakres kontroli nad pracą

• brak wiedzy nt. przydzielonych obowiązków

• nieznany zakres odpowiedzialności

• brak wiedzy nt. sposobu wykonywania pracy (np.

brak szkoleń wstępnych, wprowadzenia w obowiązki)

• konieczność „samozatrudnienia się” w dotychczasowym miejscu pracy

PRZYCZYNY STRESU

Niejasność pełnionej roli zawodowej

Niejasność roli związana jest z mniejszym zadowoleniem z pracy, dużym napięciem, mniejszą wiarą w siebie. Istnieje ścisły związek pomiędzy niejasnością roli i zjawiskiem wypalenia zawodowego.

Konflikt roli to jednoczesne pojawienie się co najmniej dwóch takich przekazów roli, że zastosowanie się do jednego z nich utrudnia zastosowanie się do drugiego.

PRZYCZYNY STRESU

Konflikt roli zawodowej

• niespójne, sprzeczne, zmienne wymagania przełożonych

• wzajemnie sprzeczne oczekiwania ze strony różnych osób:

przełożonych, klientów, współpracowników

• kontakty z „niezadowolonymi” klientami

• konieczność kooperacji z wieloma podmiotami

• ciągła dyspozycyjność

• niski prestiż społeczny pracy lub zawodu

• brak możliwości awansu, rozwoju, podwyżki

• praca poniżej aspiracji.

Brak równowagi PRACA - DOM „Konflikt praca - rodzina”, kiedy mamy poczucie, że praca zawodowa zaburza życie rodzinne oraz „Konflikt rodzina - praca”, kiedy występuje poczucie, że życie rodzinne uniemożliwia efektywną i satysfakcjonującą pracę zawodową. Konflikt praca-rodzina jest istotnie bardziej nasilony. Oba rodzaje konfliktu korelują ze sobą i są istotnymi predyktorami samopoczucia psychicznego i fizycznego, a także zadowolenia z pracy.

PRZYCZYNY STRESU

Różnice indywidualne a stres w pracy

Rodzaj pracy emocjonalnej z klientem praca emocjonalna płytka praca emocjonalna głęboka

Neurotyczność, lęk, reaktywność Wzór zachowania A

silna potrzeba osiągnięć i współzawodnictwa, tendencja do dominacji i sprawowania kontroli nad otoczeniem, agresywność, wrogość, szybkość działania, pośpiech, niecierpliwość.

Poczucie kontroli

wewnętrzne poczuciu kontroli zewnętrzne poczucie kontroli

PRZYCZYNY STRESU

Długotrwały stres – wypalenie zawodowe

KONSEKWENCJE STRESU

Wypalenie zawodowe to stan psychofizycznego wyczerpania organizmu, będącego reakcją na długotrwały stres zawodowy spowodowaną nadmiernymi wymaganiami pracy (Demerouti i in., 2001). Wypalenie zawodowe szczególnie często występuje w zawodach, w których praca polega na kontaktach z ludźmi (Maslach, 2008).

„…jeśli ekstremalny stres można porównać do tajfunu, to proces wypalania się przypomina pełznący z wolna przypływ, który przychodzi niemal niepostrzeżenie” (Hobfoll, 2006)


KONSEKWENCJE STRESU

Objawy wypalenia zawodowego: systematyczne obniżanie się efektywności pracy wyczerpanie - oznaczające spadek energii i utratę sił fizycznych depersonalizacja brak satysfakcji z pracy


KONSEKWENCJE STRESU

Objawy wypalenia zawodowego: Objawy wypalenia zawodowego, na które należy zwrócić uwagę u siebie lub wśród swoich pracowników odnoszą się do: nastroju i emocji (np. okazywanie złości i niechęci, obojętność, poczucie winy,

negatywizm, izolacja, wycofanie się) samopoczucia (np. codzienne uczucie zmęczenia i wyczerpania, częsta

nieobecność w pracy) nastawienia i zachowania wobec klientów (np. utrata pozytywnych uczuć w

stosunku do klientów, przesuwanie terminów spotkań z klientami, awersja do telefonów i wizyt klientów, niemożność koncentracji na klientach i ich wysłuchania, cynizm i strofująca postawa wobec klientów)

(Fengler, 2001; za: Zdańska-Kozłowska, 2013)


KONSEKWENCJE STRESU

Przyczyny wypalenia zawodowego – długotrwałe narażenie na: wymagania emocjonalne pracy wynikające z kontaktów z klientami presję czasu konflikty interpersonalne w pracy i niskie wsparcie społeczne brak informacji zwrotnych od przełożonych niską kontrolę nad własną pracą niepewność pracy konflikt roli i wartości, niejasne wymagania zaburzenie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym nagłe zmiany organizacyjne (np. restrukturyzację) brak równowagi między wysiłkiem a nagrodą (np. zbyt niskie zarobki)

Konsekwencje zdrowotne obniżenie samopoczucia psychicznego

pogorszenie samopoczucia fizycznego

zaburzenia zdrowia psychicznego

choroby układu krążenia

dolegliwości mięśniowo-szkieletowe

problemy immunologiczne

KONSEKWENCJE STRESU

Konsekwencje zdrowotne

bóle mięśni karku, barków oraz okolicy krzyżowo-lędźwiowej kręgosłupa

owrzodzenia układu pokarmowego oraz bolesne skurcze jelit

obniżenia odporności organizmu i związanych z nią chorób infekcyjnych

nadciśnienie tętnicze, udaru mózgu, choroba wieńcowa, zawał mięśnia sercowego

depresje, nerwice zwiększenia ryzyka zachorowania na chorobę

nowotworową u osób aktywnych zawodowo obniżających napięcie

wywołane przez stres przy pomocy alkoholu, tytoniu lub środków odurzających mogą występować dodatkowo schorzenia spowodowane nadużywaniem ww. substancji

KONSEKWENCJE STRESU

• wzrost absencji

• spadek produktywności

• wzrost liczby wypadków

• wyższa fluktuacja

• zwiększone koszty funkcjonowania organizacji

Straty materialne i finansowe

Niektórzy eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 ÷ 80%

wypadków w miejscu pracy

Cooper C.L.,Liukkonen P., Cartwright S.: Stress prevention in the workplace.

Dublin, European Foundation for Improvement of Living and Working Conditions 1996.

na poziomie organizacji Elastyczny czas pracy – niższy poziom stresu w pracy, lepsze zdrowie psychiczne u pracowników, którzy posiadają elastyczny czas pracy w porównaniu do tych, którzy mają „sztywne” godziny pracy „Autentyczne przywództwo” – lepsze zdrowie psychiczne, niższy poziom narażenia na mobbing wśród pracowników, których przełożeni posiadają więcej cech „autentycznego przywódcy”


na poziomie indywidualnym pracowników – doskonalenie umiejętności, wzbogacanie zasobów:

komunikacja społeczna i asertywność empatia i udzielanie wsparcia zarządzanie czasem interwencje oparte na uważności dla kierowników średniego szczebla interwencje przeciwdziałające wypaleniu zawodowemu zdrowy tryb życia


Wsparcie społeczne – „najtańszy” sposób radzenia sobie ze stresem (Model R. Karaska)

Czynnikiem modyfikującym odczuwanie stresu w pracy może być odczuwane wsparcie społeczne. W psychologii przez wsparcie społeczne określa się takie oddziaływanie na człowieka, które zaspokaja jego podstawowe potrzeby społeczne: aprobaty, przynależności i bezpieczeństwa.

J.House (1981) wyróżnia cztery podstawowe formy wsparcia:

• wsparcie emocjonalne (okazywanie sympatii, miłości, życzliwości, zainteresowania)

• wsparcie instrumentalne (udzielanie konkretnej pomocy)

• wsparcie informacyjne (dostarczanie informacji mających znaczenie w radzeniu sobie w danej sytuacji)

• wsparcie oceniające (wyrażanie opinii na temat danej osoby, jej zachowań, wypowiedzi)


Źródła wsparcia:

• od przełożonych

• od współpracowników

• od rodziny

• od przyjaciół

Rodzaje wsparcia:

• emocjonalne

• instrumentalne

• informacyjne

• materialne

Wsparcie społeczne


Związki wsparcia społecznego ze zdrowiem pracownika mogą być różnie rozpatrywane: 1. Życzliwość, przychylność, dobry klimat otoczenia mogą być skuteczną zaporą przed

stresorami. W wyniku tworzenia i oddziaływania sprzyjającego klimatu społecznego nie dochodzi do reakcji stresowych.

2. Gdy środowisko pracy dostarcza już wielu stresorów, wsparcie społeczne może stanowić „bufor” chroniący przed ich negatywnym wpływem na zdrowie. Wsparcie społeczne pozwala lepiej sobie radzić ze stresem - osłabiając rozmiary reakcji stresowej oraz negatywne skutki zdrowotne.

3. Można rozpatrywać związek wsparcia ze stresem jako bezpośrednie powiązanie wsparcia z samopoczuciem pracownika. Osoba otoczona wspierającym środowiskiem czuje się lepiej i pewniej, nawet w przypadku braku stresorów.

Wsparcie społeczne


Polska

47%

Eurofound 2015

Malta – 83%

Irlandia – 80% Finlandia – 71%

Czechy – 62%

Holandia – 59%

Francja – 58%

Niemcy – 47%

Polska - 47%

Włochy – 36%

Czy Pana(i) menadżer/szef pomaga i wspiera Pana(-ią)? - zawsze lub przez większość czasu

Eurofound 2015

Malta – 88%

Irlandia – 88% Holandia – 77%

Finlandia – 71%

Francja – 71%

Czechy – 68%

Niemcy – 67%

Polska - 54%

Włochy – 46%

Czy Pana(-i) współpracownicy pomagają i wspierają Pana(-ią)? - zawsze lub przez większość czasu

Polska

54%

STRES W PRACY Z KLIENTEM

– WYNIKI BADAŃ w 5 GRUPACH PRACOWNIKÓW ZATRUDNIONYCH W

BEZPOŚREDNIM KONTAKCIE Z KLIENTEM

Firmy ubezpieczeniowe - 198 osób badanych Ubezpieczenia społeczne – 200 osób badanych Administracja podatkowa – 403 osoby badane Telefoniczna obsługa klienta – 388 osób badanych Opieka zdrowotna – 415 osób badanych


Wskaźniki wypalenia zawodowe

2,17 2,22

2,43 2,35

2,15 2,17 2,33

2,45 2,29

2,19

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

pracownicy firmubezpieczeniowych

pracownicy ubezpieczeńspołecznych

pracownicy administracjipodatkowej

pracownicy telefonicznejobsługi klienta

pracownicy opiekizdrowotnej

Brak zaangażowania Wyczerpanie


Wskaźnik wypalenia zawodowe – brak zaangażowania - podział ze względu na płeć badanych

2,20 2,21

2,43 2,32

2,16 2,08

2,38 2,40 2,40

2,05

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00






Bra

k za

anga

żow

ania

kobiety mężczyźni

Nie stwierdzono różnic istotnych statystycznie w zakresie braku zaangażowania pomiędzy kobietami i mężczyznami.


Wskaźnik wypalenia zawodowe – wyczerpanie emocjonalne - podział ze względu na płeć badanych

2,21 2,34

2,46 2,29 2,22

2,04 2,25

2,36 2,30

1,93

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00






Wyc

zerp

anie

em

ocj

on

aln

e


Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie wyczerpania emocjonalnego pomiędzy kobietami i mężczyznami.


Formy pracy emocjonalnej

2,77 2,83 2,71

2,82 2,86

2,58

3,06 2,87 2,89

2,77

2,27 2,41 2,39

2,60

2,31

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00






Praca głęboka Ukrywanie uczuć Udawanie emocji

Głęboka praca emocjonalna polega na kontroli i modyfikacji wewnętrznych uczuć w taki sposób, aby były zgodne ze stawianymi wymaganiami. Płytka praca emocjonalna to kontrola wyrażanych emocji przez pracownika przejawiająca się brakiem autentyczności, wyrażaniem emocji odmiennych czy przeciwnych do odczuwanych rzeczywiście, stanowi źródło stresu, ponieważ wiąże się z ukrywaniem uczuć i udawaniem emocji.


Stresujące zachowania klientów

16,64

20,14 19,33 19,89 18,91 19,88 22,11 21,65 21,68 22,02

12,00

22,00

32,00

42,00

52,00






Napastliwe zachowania klientów Nadmierne wymagania klientów


Poziom wymagań intelektualnych

3,38 3,36 3,49

2,82 3,04

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Wymagania intelektualne

Wymagania intelektualne to wymagania związane z aktywnością poznaczą i kompetencjami intelektualnymi (tzn. z koniecznością uczenia się, śledzenia literatury fachowej, rozwiązywania skomplikowanych problemów, bycia twórczym, planowania, posiadania wysokich kwalifikacji i współpracy z innymi).


Poziom wymagań psychofizycznych i w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo

3,83 3,76 3,72 3,46

3,83

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Wymagania psychofizyczne i w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo

Wymagania psychofizyczne oraz w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo to wymagania dotyczące sprawności psychosensorycznej (wykorzystania narządu wzroku i słuchu, posiadania dobrej pamięci, umiejętności koncentracji uwagi, podejmowania szybkich decyzji), a także związane z koniecznością ponoszeniem dużej odpowiedzialności (za innych ludzi, za majątek).


Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia

2,18 2,27 2,32 2,12 2,22

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia

Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia to wymagania dotyczące konieczności pracy w sytuacji sprzecznie precyzowanych poleceń i norm oraz związane z konfliktowością środowiska pracy.


Poczucie kontroli – kontrola behawioralna

2,94

2,58 2,63 2,56 2,64

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00





pracownicy opieki zdrowotnej

Kontrola behawioralna

Kontrola behawioralna to możliwość uczestniczenia w decyzjach dotyczących materialnego, społecznego i organizacyjnego środowiska pracy (wpływ na wykonywaną przez siebie pracę, możliwość samodzielnego decydowania o tym, kiedy wykonać dane zadanie oraz w jaki sposób, samodzielne planowanie swej pracy).


Poczucie kontroli – kontrola poznawcza

Kontrola poznawcza to jasność roli dotycząca tego, jakie są cele pracy, jaki jest zakres obowiązków, jakie są kryteria oceny pracy oraz jasność co do metod wykonywania pracy, dostęp do niezbędnych informacji, pewność pracy oraz ocena zasobów własnych i jasności przepisów prawnych.

3,92 4,06

3,81 3,84 4,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Kontrola poznawcza


Wsparcie społeczne od przełożonych

3,42 3,70

3,45 3,54 3,47

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Wsparcie społeczne od przełożonych

Wsparcie od przełożonych rozumiane jest jako subiektywnie spostrzegana możliwość uzyskania od przełożonych różnych form pomocy (wsparcie emocjonalne, oceniające, instrumentalne i informacyjne).


Wsparcie społeczne od współpracowników

Wsparcie od współpracowników to subiektywnie spostrzegana możliwość uzyskania od współpracowników różnych form pomocy (wsparcie emocjonalne, oceniające, instrumentalne i informacyjne)

3,48

3,80 3,56 3,55

3,72

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Wsparcie społeczne od współpracowników


Dobrostan – samopoczucie fizyczne i psychiczne

Samopoczucie fizyczne oceniane jest jako ogólna ocena zdrowia fizycznego i stresu oraz występowanie symptomów somatycznych (bóle głowy, nudności, osłabienie, dolegliwości żołądkowe sercowe, itp.), Samopoczucie psychiczne zawiera ocenę występowania negatywnych stanów emocjonalnych (irytacja, przygnębienie, poczucie osamotnienia, trudności z koncentracją uwagi itp.) oraz zadowolenie z siebie, pewność siebie oraz zadowolenie z życia i pracy.

4,04

3,67 3,68

4,16 3,94

3,71 3,55 3,47

3,77 3,68

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Samopoczucie fizyczne Samopoczucie psychiczne


Dobrostan – samopoczucie psychiczne - podział ze względu na płeć badanych

3,68 3,54

3,43 3,67 3,66

3,85 3,66 3,73

3,97 3,93

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00






Sam

op

ocz

uci

e p

sych

iczn

e


Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie samopoczucia psychicznego pomiędzy kobietami i mężczyznami.


Dobrostan – samopoczucie fizyczne - podział ze względu na płeć badanych

Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie samopoczucia fizycznego pomiędzy kobietami i mężczyznami.

3,99

3,65 3,64

4,08 3,91

4,20

3,86 3,95

4,31 4,28

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00






Sam

op

ocz

uci

e f

izyc

zne



Potrzeba zmian

3,03 2,91

3,31

3,04 2,97

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00






Potrzeba zmian

Potrzeba zmian dotyczy m.in. zmian w sposobie zarządzania firmą, zmian organizacyjnych, dotyczących stosunków społecznych oraz modernizacji wyposażenia.

POTRZEBY ZMIAN

w grupie pracowników firm ubezpieczeniowych

• zmiany w organizacji pracy (np. rotacja na stanowiskach zapewniająca

obowiązki niezwiązane z obsługą klienta, jasność procedur, zapewnienie

przerw w pracy)

• poprawa komunikacji interpersonalnej

• większe wsparcie społeczne

• przestrzeganie podstawowych zasad pracy i etyki

POTRZEBY ZMIAN

w grupie pracowników ubezpieczeń społecznych

• zwiększania kwalifikacji pracowników

• wolniejsze tempo pracy

• weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy

• zmniejszenie procedur, bardziej czytelne i zrozumiałe przepisy

• zaangażowanie większych środków finansowych, materiałowych i ludzkich

• modernizacja technicznego, informatycznego i materiałowego wyposażenia

wspierającego wykonywanie zadań

• mniejsza liczba procedur, bardziej czytelne i zrozumiałe przepisy

• odejście od statystyk czasu obsługi klienta („każdy klient to inna osoba i inne

problemy”)

POTRZEBY ZMIAN

w grupie pracowników administracji podatkowej

• podnoszenie kwalifikacji pracowników • zaangażowanie większych środków materiałowych i ludzkich. • więcej konsultacji między przełożonymi a pracownikami • modernizacja urządzeń informatycznych lub wyposażenia wspierającego pracę • weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy • bardziej szczegółowe informacje na temat zachodzących zmian • większa możliwość uzyskania pomocy w trakcie wykonywania pracy • poprawa współpracy i relacji między pracownikami • szkolenia dla przełożonych • możliwość chwilowego zastąpienia w realizacji zadań przez innego pracownika • rozszerzenie możliwości załatwienia spraw dla klientów „on-line” • działania medialne zmieniające wizerunek pracowników urzędów skarbowych

POTRZEBY ZMIAN

w grupie pracowników telefonicznej obsługi klienta

• podnoszenie kwalifikacji pracowników

• bardziej szczegółowe informacje na temat zachodzących zmian w firmie

• więcej konsultacji między przełożonymi a pracownikami

• weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy

• zmiana celów i założeń dotyczących pracy

• zmiana z czasowych umów o pracę

• większe wynagrodzenia i polepszenie usług socjalnych

POTRZEBY ZMIAN

w grupie pracowników opieki zdrowotnej

• zmiany w procedurach i organizacji pracy (np. unowocześnienie i uproszczenie

procedur, optymalizacja zakresu obowiązków)

• zwiększenie wynagrodzeń

• rozdzielenie telefonicznej i bezpośredniej obsługi klienta

• zwiększenie poczucia bezpieczeństwa poprzez nagrywanie rozmów

telefonicznych oraz wsparcie pracowników ochrony w sytuacjach agresywnych

zachowań klientów

• rozwój kwalifikacji zawodowych

• wsparcie otrzymywane od przełożonych


w grupie pracowników firm ubezpieczeniowych. Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: • Swobodny dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji firmy czy planach na przyszłość –

przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólne kanały komunikacji (np. newsletter) • Informowanie pracowników o zakresie obowiązków • Jasność i przestrzeganie procedur • Zapewnianie regularnych szkoleń podnoszących kwalifikacje pracowników • Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i dzielenia się wątpliwościami • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli poznawczej Zwiększenie wsparcia społecznego • Organizowanie grup konsultacyjnych i szkoleń dających szansę rozwoju kompetencji, wymiany doświadczeń i integracji • Organizowanie wspólnych spotkań pracowników związanych z ważnymi wydarzeniami • Organizacja wspólnych pozazawodowych aktywności, np. wolontariat pracowniczy, zawody sportowe itp. • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości zwiększania wsparcia społecznego • Umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych Optymalizacja wymagań psychofizycznych • Dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników • Umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do indywidualnych możliwości pracowników • Wcześniejsze planowanie prac, wcześniejsze informowanie pracowników o planowanych zmianach • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości optymalizacji wymagań psychofizycznych


w grupie pracowników ubezpieczeń społecznych Poszerzenie zakresu kontroli behawioralnej: • Stwarzanie pracownikom możliwości uczestnictwa w zakresie planowania i sposobów wykonywania zadań • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli behawioralnej • Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników • Wprowadzenie okresowego monitorowania potrzeb pracowników w zakresie potrzeb sprzętowych i informatycznych Utrzymanie wysokiego poziomu wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych i współpracowników: • Umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem i umiejętności przywódczych Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Dostosowywanie stanowisk pracy i zadań do możliwości i potrzeb pracowników • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, opartą na bezpośrednim kontakcie i

współpracy

Oddziaływania na pracowników • Treningi interpersonalne podnoszące umiejętności komunikowania się i zachowań asertywnych; • Treningi podnoszące umiejętności radzenia sobie ze stresem – w tym stresem wywołanym przez zachowania klientów; • Treningi zarządzania czasem, które mogą pomoc w radzeniu sobie z presją czasu


w grupie pracowników administracji podatkowej Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach i wsparcie w pracy z klientami • Podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej • Zwiększenie zasobów ludzkich w celu chwilowego zastąpienia w realizacji zadań

Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: • Zwiększanie umiejętności komunikacji i zarządzania ludźmi w grupie kadry kierowniczej • Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników • Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie bieżącej sytuacji czy przewidywanych zmian • Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i otrzymania informacji zwrotnej Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: • Częstsze kontakty kierownika z zespołem i umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby

Zwiększenie wsparcia technicznego i informatycznego: • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt, ergonomiczne

systemy wspomagania pracy) • Szkolenia wdrażające w sytuacjach zmian systemów informatycznych

Oddziaływania na pracowników • Treningi interpersonalne podnoszące umiejętności komunikowania się i zachowań asertywnych • Treningi podnoszące umiejętności radzenia sobie ze stresem – w tym stresem wywołanym przez zachowania klientów


w grupie pracowników telefonicznej obsługi klienta Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Zwiększenie zasobów ludzkich w celu chwilowego zastąpienia w realizacji zadań • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, • Zmniejszenie ilości rozmów z klientami do akceptowanego przez pracowników poziomu • Umożliwienie pracownikom wykonywania różnorodnych zadań, czyli naprzemiennie rozmów z klientami oraz zadań biurowych

Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: • Zwiększanie umiejętności komunikacji i zarządzania ludźmi w grupie kadry kierowniczej • Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników • Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji czy przewidywanych zmian –

przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólne kanały komunikacji • Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i otrzymania informacji zwrotnej. Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: • Włączenie pracowników w procesy decyzyjne dotyczące wykonywanych zadań oraz w procesy oceny wykonywanej pracy • Częstsze kontakty kierownika z zespołem i umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie • Branie pod uwagę opinii, wartości i celów poszczególnych pracowników, np. przy podejmowaniu decyzji, zwracanie się do pracowników z

prośbą o opinie bądź uwagi • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych

Zwiększenie wsparcia technicznego i informatycznego: • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt) • Szkolenia wdrażające w sytuacjach zmian systemów informatycznych


w grupie pracowników opieki zdrowotnej Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Dostosowywanie stanowisk pracy i zadań do możliwości i potrzeb pracowników • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, opartą na bezpośrednim kontakcie i

współpracy

Optymalizacja wymagań psychofizycznych i w zakresie odpowiedzialności za zdrowie innych osób • Dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników • Umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do indywidualnych możliwości pracowników • Wcześniejsze planowanie prac; ustalanie harmonogramu działań wspólnie z pracownikami • Ograniczanie godzin nadliczbowych • Rozdzielenie bezpośredniej i telefonicznej obsługi pacjentów

Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej • Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji zakładu czy planach na

przyszłość – przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólnozakładowe kanały komunikacji • Informowanie pracowników o zakresie obowiązków • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i dzielenia się wątpliwościami • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli poznawczej Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: • Częstsze kontakty kierownika z zespołem • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt) • Branie pod uwagę opinii, wartości i celów poszczególnych pracowników • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych


przeciwdziałania czynnikom ryzyka psychospołecznego

Pięć kroków zalecanych przy podejmowaniu strategii przeciwdziałania czynnikom ryzyka psychospołecznego: 1. identyfikacja obszarów problemowych (np. wysoki wskaźnik

absencji, konflikty z klientami, skargi na mobbing, objawy wypalenia zawodowego u pracowników)

2. powołanie grupy ekspertów, planującej i koordynującej działania 3. analiza konkretnych „przypadków” 4. rozwój i zastosowanie rozwiązań 5. ocena, udoskonalenie i kontrolowanie pomiarów

prewencyjne zarządzanie stresem

Najbardziej popularnym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to „filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu”. Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997


pięć zasad prewencyjnego zarządzania stresem:

jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne.

zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji.

indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione

każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób

organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne

Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997


wybrane metody do diagnozy przyczyn i konsekwencji stresu:

Kwestionariusz „Psychospołeczne Warunki Pracy” (Widerszal-Bazyl, Cieślak)

Lista kontrolna Europejskiej Fundacji Poprawy Warunków Pracy i Życia do

oceny obciążenia psychicznego

Skala Stresujących Zachowań Klienta (Bazińska, Szczygieł)

Kwestionariusz OLBI do oceny wypalenia zawodowego (Demerouti)

Wskaźniki z danych organizacyjnych: wzrost absencji chorobowej, fluktuacja

kadr, obniżenie jakości wykonywanej pracy, spadek produktywności



Radzenie sobie ze stresem – poziom organizacyjny

Działania obniżające ograniczenia organizacyjne w pracy • dbałość o niezbędne do pracy na stanowisku wyposażenie i sprzęt oraz

zapewnienie pracownikom szkoleń w zakresie obsługi tego sprzętu • zastępowanie niezrozumiałych bądź „przestarzałych” reguł i procedur

postępowania bardziej „dopasowanymi” do realiów współczesnej pracy • ograniczanie „przerzucania” pracownika z jednej czynności do drugą; unikanie

zaskakiwania go przez przełożonych nagłymi zadaniami • minimalizacja przeszkód organizacyjnych utrudniających wykonywanie pracy,

poprzez swobodniejszy dostęp do informacji • wprowadzenie procedur zwiększających poczucie kontroli oraz autonomii w

pracy, poprzez zwiększenie uprawnień decyzyjnych • zapewnienie pracownikom sprawiedliwego traktowania poprzez: ustalanie

jasnych ścieżek rozwoju i awansu, sprawiedliwego systemu wynagrodzeń, opartego na przejrzystym systemie ocen okresowych, częste udzielanie nagród, pochwał i wyróżnień



Działania obniżające poziom wymagań i obciążenie pracą • zmniejszenie niepewności pracy i nadmiernych wymagań wynikających ze: zmian

w organizacji pracy i w uregulowaniach prawnych • ograniczanie godzin nadliczbowych, ograniczanie konieczności wykonywania

obowiązków zawodowych w czasie wolnym od pracy • zmniejszanie ilości pracy związanej z raportowaniem i „biurokracją”, ograniczanie

liczby obowiązków administracyjnych, ograniczanie liczby procedur • dostosowywanie liczby pracowników do potrzeb kadrowych • zapewnienie bardziej elastycznego czasu pracy, ograniczanie pracy w domu; • dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników (również w kontekście

wieku i doświadczenia pracowników), a także umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do cech temperamentalnych pracowników

• zwiększaniu udziału pracowników w funkcjonowaniu organizacji, wzrost uprawnień decyzyjnych, zwiększenie autonomii (np.: przy tworzeniu grafików, przy ustalaniu terminów pracy zmianowej, przy wyborze współpracowników)



Przeciwdziałanie napastliwym zachowaniom klientów • szkolenia i treningi deeskalacyjnych zasad postępowania z agresywnym klientem,

takich jak: pozwól klientowi wyładować werbalnie swoją złość, nie przerywaj pozostawaj z klientem w kontakcie wzrokowym nie krytykuj w tym momencie klienta, jego sposobu zachowania nie przejmuj od klienta jego negatywnych emocji nie żartuj, nie wyśmiewaj nie zakładaj, że atakujący kieruje się wrogimi pobudkami, ale przyjmij, że

informuje o ważnej dla siebie sprawie daj odczuć, że rozumiesz zarzuty klienta jeśli możesz, to koniecznie zaproponuj pomoc



Działania obniżające konflikty interpersonalne w pracy • opracowanie jasnych procedur zgłaszania i rozpatrywania skarg pracowniczych • udział kadry kierowniczej w szkoleniach z zakresu rozwiązywania konfliktów oraz

negocjacji i mediacji • zapewnienie udziału pracowników w treningach interpersonalnych obejmujących

umiejętności komunikowania się i zachowania asertywne • budowanie kontraktu psychologicznego, a także wprowadzenie planowanego

systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach • zapewnienie szkoleń przełożonym wszystkich szczebli w celu zapoznania ich z

metodami zapobiegania i minimalizacji konfliktów interpersonalnych w pracy



Działania wzmacniające poczucie kontroli w pracy oraz wsparcie społeczne od przełożonych i współpracowników • uświadamianie przełożonym roli wsparcia w miejscu pracy i korzyści z niego

płynących, np.: wzrostu zadowolenia z pracy podwładnych, a w dalszej kolejności wzrostu ich zaangażowania w pracy oraz przywiązania do organizacji, spadku wypalenia zawodowego

• uświadamianie współpracownikom roli „wsparcia koleżeńskiego” w radzeniu sobie ze stresem

• zwiększenie dostępności „sieci wsparcia” w pracy, np.: poprzez większy dostęp podwładnych do przełożonych

• organizowaniu grup samopomocy


Zdrowy styl życia (część 1)

• wprowadzenie programu profilaktyki stresu: monitorowanie, diagnoza i przeciwdziałanie

stresowi

• zapewnienie udziału pracowników w treningach interpersonalnych obejmujących

umiejętności komunikowania się i zachowania asertywne

• zapewnienie udziału pracowników w treningach radzenia sobie ze stresem – w tym

stresem wywołanym przez zachowania klientów

• zapewnienie udziału pracowników w treningach radzenia sobie ze złością, gniewem i

niechęcią, związanymi ze stresującymi zachowaniami klientów

• umożliwienie pracownikom udziału w treningach zarządzania czasem, które mogą pomoc

w radzeniu sobie z presją czasu

• promocja zdrowego stylu życia, m.in. wysiłku fizycznego, który pomaga radzić sobie z

emocjami i stresem

• regularne badania profilaktyczne oraz kontrolę narażenia na choroby cywilizacyjne takie, jak

np. otyłość, cukrzyca, nadciśnienie, miażdżyca, choroba wieńcowa

• zachęcanie do aktywności fizycznej poprzez ułatwianie dostępu do różnych form

zajęciowych: karnety na basen, gimnastyka, organizowanie wycieczek w grupach

pracowniczych

• zapewnienie przerw na posiłek i krótkie formy ćwiczeń fizycznych, szczególnie w odniesieniu

do pracowników łączących obsługę klienta z pracą na stanowisku komputerowym

wymuszającym długotrwałą pozycję siedzącą

• integracja i podjęcie form aktywności dla pracowników z grupie wiekowej 50+, np.: wyjazdy

integracyjne, atrakcje kulturalne (koncerty, spektakle teatralne)


Zdrowy styl życia (część 2)

ŹRÓDŁA INFORMACJI NT. ZARZĄDZANIA STRESEM

Europejskie podejście do zarządzania ryzykiem

psychospołecznym w miejscu pracy

(Psychosocial Risk Management – European Framework- PRIMA-EF)

Standard dotyczący zarządzania ryzykiem psychospołecznym w miejscu pracy

opublikowany przez British Standard Institiution Publicly Available Specification (PAS) for psychosocial risk management

Celem tej publikacji British Standard Institiution jest

prezentacja wzorców działań w obszarze zarządzania

ryzykiem psychospołecznym.

Stanowi ona tzw. „miękkie prawo”, standard do

publicznej dyskusji

(Publicly Available Specification)

http://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CDsQFjAB&url=http://en.wikipedia.org/wiki/Publicly_Available_Specification&ei=Ry0gU6iDPKv8ygPzq4L4Cg&usg=AFQjCNFAvRvz1HcW-Hm_pX8AHTASPRO1hA&sig2=2ZjAzJhsJHlK6-K0GHDDNA&bvm=bv.62788935,d.Yms






Materiały informacyjne nt. stresu w pracy

https://www.ciop.pl/ / Serwisy / BAZY wiedzy o BHP / Stres w pracy

https://www.ciop.pl/

https://www.ciop.pl/


Materiały multimedialne nt. stresu w pracy

https://www.napofilm.net/pl/napos-films/napo-when-stress-strikes

Napo … stres w natarciu











Wykorzystane plakaty i znaki graficzne pochodzą z ogólnopolskich konkursów na plakat bezpieczeństwa pracy –

Stres (1997), Kultura pracy (2008), Stres XXI wieku (2013), oraz kampanii: Stres w pracy? – Nie dziękuję! (2014-2015) organizowanych przez CIOP-PIB

Stres w pracy z klientem - ciop.pl · Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing Mobbing...

Documents

Transcript of Stres w pracy z klientem - ciop.pl · Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing Mobbing...