STRATEGIA IT NA LATA 2017-2020€¦ · STRATEGIA IT CENTRUM KOMPETENCJI I SĄDOWNICTWA POWSZECHNEGO...

STRATEGIA IT NA LATA 2017-2020

STRATEGIA IT CENTRUM KOMPETENCJI I SĄDOWNICTWA POWSZECHNEGO NA LATA 2017-2020

KONTEKST

W dobie rozwoju społeczeństwa informacyjnego i przyspieszonego rozwoju

technologicznego zmieniają się potrzeby społeczne i warunki otoczenia gospodarczego. Znajduje

to odzwierciedlenie w samym rozwoju koncepcji informatyzacji sądownictwa powszechnego,

która ewoluuje od instrumentów zapewniających wymianę informacji pomiędzy organami władzy

publicznej do przesunięcia akcentu na komunikację pomiędzy organem a jednostką1. Proces ten

znajduje odzwierciedlenie w podejmowanych, zarówno w Unii Europejskiej, jak i państwach

członkowskich, inicjatywach, czego przejawem jest przede wszystkim dążenie do szerokiego

wykorzystania nowoczesnych rozwiązań technologicznych w postępowaniu przed podmiotami

realizującymi zadania publiczne. W Rekomendacji Komitetu Ministrów Rady Europy dotyczącej

wykonywania czynności sądowych i innych czynności prawnych na rzecz obywateli poprzez

wykorzystywanie nowych technologii2 już w 2001 r. przedstawiono konkretne działania służące

poprawie funkcjonowania sądownictwa dzięki wykorzystaniu komunikacji elektronicznej.

Co za tym idzie ułatwienie dostępu do usług świadczonych przez sądy powszechne drogą

elektroniczną jest jednym z głównych priorytetów stojącym przed wymiarem sprawiedliwości w

najbliższych latach.

Potwierdzeniem takiego kierunku jest obserwowany w ostatnich latach wpływ spraw do

sądów. Według raportu z działalności sądów powszechnych, do głównych repertoriów sądów

rejonowych w 2014 r. wpłynęło ponad 1 415 tys. spraw3. Poniżej przedstawiono wykres

ilustrujący zmiany liczby i typy spraw, jakie wpłynęły do sądów rejonowych na przestrzeni

ostatnich lat (2010-2014). Najwięcej było spraw cywilnych, których liczba systematycznie

wzrastała: w 2010 r. wpłynęło ich 283 tys., a w 2014 r. 632,5 tys.). ]

Rysunek 1 - Wpływ spraw w sądach rejonowych w głównych repertoriach (w tys.) w latach 2010-2014

1 Por. eEurope 2005: An Information Society for All, Komunikat Komisji z 28.5.2002 r., COM(2002)263. 2 Council of Europe Committee of Ministers Recommendation Rec (2001) of 28th February 2001 on the delivery of court and other legal services to the citizen through the use of new technologies, https://wcd.coe.int/ViewDoc.jsp?id=188899Strategia modernizacji przestrzeni sprawiedliwości w Polsce &Site=COE. 3 Analiza działalności sądów powszechnych w latach 2010-2014 dotyczy spraw z głównych repertoriów (K, C, RC, P, U i GC) rozpatrywanych w sądach rejonowych. W repertoriach tych ewidencjonowane są zasadnicze sprawy z pionów: karnego, cywilnego, rodzinnego, prawa pracy, ubezpieczeń społecznych oraz gospodarczego. Raport z działalności sądów powszechnych w latach 2010 – 2014, Departament Strategii i Funduszy Europejskich, Ministerstwo Sprawiedliwości, 2015.


Źródło: Raport z działalności sądów powszechnych w latach 2010 – 2014, Departament Strategii i Funduszy Europejskich, Ministerstwo

Sprawiedliwości, 2015.

W raporcie zwrócono uwagę na problem wydłużającego się czasu załatwiania spraw. W ostatnich

latach wzrósł odsetek spraw, które uprawomocniły się po okresie 12 miesięcy (wykres poniżej).

Najwięcej, aż 39,2% było wśród spraw gospodarczych.

Rysunek 2 - Odsetek spraw załatwionych, które uprawomocniły się w pierwszej instancji po 12 miesiącach od dnia wpływu w sądach rejonowych w głównych repertoriach (w %)

Źródło: Raport z działalności sądów powszechnych w latach 2010 – 2014, Departament Strategii i Funduszy

Europejskich, Ministerstwo Sprawiedliwości, 2015.

Powyższe dane korelują z oczekiwaniami obywateli, przedsiębiorców oraz pracowników sądów.

W ramach analizy potrzeb stwierdzono, że najważniejszymi potrzebami są:

zmniejszenie czasu oczekiwania obywateli i przedsiębiorców na załatwienie spraw, poprzez

usprawnienie systemów, które obecnie nie zapewniają optymalizacji warunków pracy

pracowników sądownictwa,

wyjście naprzeciw zainteresowaniom obywateli i przedsiębiorców korzystających z Internetu

w kontaktach z administracją publiczną w obszarze sądownictwa poprzez uruchomienie

nowych, nowoczesnych e-usług publicznych,

dostosowanie standardów technologicznych TIK w administracji sądowej do poziomu

europejskiego, poprzez integrację i zapewnienie interoperacyjności systemów, tak aby

zapewnić społeczeństwu dostęp do e-usług publicznych tak, jak jest w wysoko rozwiniętych

krajach europejskich,

wzmocnienie bezpieczeństwa przetwarzania i przechowywania danych.

Zwiększenie automatyzacji niektórych czynności wykonywanych po stronie sądów

powszechnych umożliwi efektywniejsze wykorzystanie kadr zatrudnionych w sądownictwie.

Niniejszy dokument wychodzi naprzeciw ww. oczekiwaniom i ma na celu pokazanie kierunków

rozwoju Centrum Kompetencji i Informatyzacji Sądownictwa (CKIS) w perspektywie najbliższych 4


lat tj. w latach 2016-2020, jak i kierunków zmian jakie powinny nastąpić w obszarze

informatyzacji sądownictwa powszechnego. Punktem wyjścia jest, aby nowoczesne technologie

ułatwiały wykonywanie codziennych zadań administracji publicznej i sądów, a dzięki technologii

sądy stały się efektywne i przyjazne dla obywateli. Bezpośrednio pozwoli to na zwiększenie

transparentność i bezpieczeństwa funkcjonowania wymiaru sprawiedliwości, a pośrednio

wpłynie na poprawę zaufania do sądów powszechnych, co jest celem nadrzędnym Strategii

modernizacji przestrzeni sprawiedliwości w Polsce na lata 2014-2020. W Strategii wskazano

główne cele i kierunki rozwoju CKIS, zdefiniowano m.in. głównych interesariuszy oraz sposób

osiągnięcia założonych celów poprzez zdefiniowanie listy kluczowych projektów istotnych

z punktu widzenia państwa, obywatela, przedsiębiorcy i pracowników sądów powszechnych.

MISJA, WIZJA i CELE STRATEGICZNE

MISJA

WIZJA

CELE STRATEGICZNE

Chcemy być wiodącym centrum innowacji i rozwiązań IT dla sądownictwa powszechnego

Dostarczamy wysokiej jakości usługi IT dla Obywateli i sądów

powszechnych

Zapewniamy wysoką jakość danych w systemach

teleinformacyjnych sądów powszechnych

Dbamy o bezpieczeństwo i ciągłość działania systemów

teleinformacyjnych sądownictwa powszechnego.

Świadczymy wysokiej jakości wsparcie dla użytkowników

systemów teleinformacyjnych sądownictwa powszechnego

Wysoki poziom zadowolenia użytkowników systemów informatycznych

sądownictwa powszechnego

Zwiększenie poziomu współpracy z uczelniami i instytutami naukowo-badawczymi

Podnoszenie bezpieczeństwa sieci i przetwarzania danych w systemach teleinformacyjnych sądownictwa

powszechnego

Poprawa efektywności planowania i wdrażania potrzeb

biznesowych

Optymalizacja działania i wykorzystania zasobów

Cele strategiczne nakierowane są na realizację następujących wyzwań stojących przed

sądownictwem powszechnym:

C.1 Wysoki poziom zadowolenia użytkowników systemów informatycznych sądownictwa

powszechnego

Usprawnienie komunikacji oraz poszerzenie zakresu spraw z obszaru działania wymiaru

sprawiedliwości, które obywatele i przedsiębiorcy będą mogli załatwić drogą

elektroniczną.

Usprawnienie procesu świadczenia e-usług publicznych.


Rozwijanie usług dotyczących informatyzacji rozpraw sądowych.

Poprawa komunikacji związanej z udostępnianiem nowych usług/informacji dla

interesariuszy.

C2. Poprawa efektywności planowania i wdrażania potrzeb biznesowych

Tworzenie wysokiej jakości narzędzi wspomagających efektywne dostarczanie potrzeb

biznesowych.

Optymalizacja kosztów rozwoju i utrzymania rozwiązań IT.

Tworzenie jednolitych standardów współpracy na linii CKIS – dostawcy.

C3. Podnoszenie bezpieczeństwa sieci i przetwarzania danych w systemach teleinformacyjnych


Kształtowanie świadomości pracowników sądów powszechnych związanych

zagrożeniami i bezpieczeństwem IT.

Tworzenie mechanizmów związanych z ochroną danych osobowych wynikających

ogólnego rozporządzenia UE o ochronie danych osobowych (RODO).

Tworzenie mechanizmów związanych z identyfikacją elektroniczną w systemach

teleinformacyjnych sądownictwa powszechnego.

C4. Optymalizacja działania i wykorzystania zasobów

Zapewnienie rozwoju kompetencji cyfrowych pracowników sądów powszechnych.

Podniesienie i utrzymanie jakości usług IT świadczonych w modelu usługowym.

Zapewnienie dostępu do wysokiej jakości informacji związanej z potrzebami w pracy

operacyjnej i zarządczej.

C5. Zwiększenie poziomu współpracy z uczelniami i instytutami naukowo-badawczym

Współpraca w zakresie tworzenia i testowania nowych usług publicznych.

Współpraca w zakresie bezpieczeństwa IT.

Badania mające na celu usprawnienie pracy sądów powszechnych.

OTOCZENIE i KLUCZOWI INTERESARIUSZE

Kształt Strategii jest odpowiedzią na otoczenie prawne i instytucjonalne w którym funkcjonuje

CKiS. Główne kierunki wskazane w Strategii są odpowiedzią na potrzeby w zakresie

informatyzacji sądownictwa określone w regulacjach i rządowych dokumentach strategicznych

takich jak:

Strategia modernizacji przestrzeni sprawiedliwości w Polsce na lata 2014-2020.

Strategia Cyberbezpieczeństwa Rzeczypospolitej Polskiej na lata 2016-2020.

Program Zintegrowanej Informatyzacji Państwa.


Ustawa z dnia 17 lutego 2005 r. o informatyzacji działalności podmiotów realizujących

zadania publiczne.

Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 12 kwietnia 2012 r. w sprawie Krajowych Ram

Interoperacyjności, minimalnych wymagań dla rejestrów publicznych i wymiany informacji

w postaci elektronicznej oraz minimalnych wymagań dla systemów teleinformatycznych.

Wyżej wymienione dokumenty kształtują główne kierunki rozwoju sądownictwa powszechnego

oraz wskazują nakreślają ramy strategiczne dla kierunków strategicznych CKIS , a co za tym idzie

mają istotny wpływ na działania, które CKIS powinno realizować w ciągu najbliższych kilku lat.

Korelacja celów strategicznych z celami strategicznymi na poziomie Państwa.


Wysoki poziom zadowolenia

użytkowników systemów informatycznych


Zwiększenie poziomu współpracy z uczelniami i instytutami naukowo-badawczymi

Podnoszenie bezpieczeństwa sieci i przetwarzania danych w systemach teleinformacyjnych sądownictwa powszechnego

Poprawa efektywności planowania i wdrażania

potrzeb biznesowych

Optymalizacja działania i wykorzystania zasobów

Dostępność i otwartość wymiaru sprawiedliwości

Poprawa obsługi interesanta

Konsolidacja sądownictwa

Poprawa efektywności wydatkowania środków

Zwiększenie zdolności do zapobiegania i zwalczania

zagrożeń ze strony cyberprzestrzeni

Zmniejszenie skutków incydentów godzących w

bezpieczeństwo cyberprzestrzeni

Zwiększenie świadomości użytkowników

cyberprzestrzeni w zakresie metod i środków

bezpieczeństwa w cyberprzestrzeni

Celem strategicznym jest �...zwiększenie zarówno

podaży oczekiwanych przez społeczeństwo wysokiej

jakości publicznych e-usług w Polsce, jak i poziomu ich wykorzystania mierzonego

odsetkiem obywateli i przedsiębiorców,

korzystających z internetu w relacjach z administracją

publiczną

Celem operacyjnym jest stworzenie spójnego,

logicznego i sprawnego systemu informacyjnego państwa, zapewniającego

przejrzystość funkcjonowania

administracji i dostarczającego na

poziomie wewnątrzkrajowym i

europejskim usługi kluczowe dla obywateli

i przedsiębiorców, w sposób efektywny kosztowo i

jakościowo oraz zapewnienie interoperacyjności

istniejących oraz nowych systemów

teleinformatycznych administracji publicznej (w

tym wyeliminowanie powielających się funkcjonalności).

Stra

tegi

a M

oder

niza

cji P

rzes

trze

ni

Spra

wie

dliw

ości

na

lata

201

4-20

20

Stra

tegi

a Cy

berb

ezpi

ecze

ństw

a Rz

eczy

posp

olit

ej P

olsk

iej

na

lata

201

6-20

20Pr

ogra

m Z

inte

grow

anej

Info

rmat

yzac

ji Pa

ństw

a

Wskazując na zasadniczy podział otoczenia projektu wskazać można na otoczenie publiczne oraz

niepubliczne. Otoczenie publiczne projektu stanowi wymiar sprawiedliwości. Projekt znacząco

będzie wpływał na specyfikę pracy zarówno sędziów, jak i całej obsługi administracyjnej

postępowań sądowych. Do niepublicznej sfery otoczenia zaliczyć należy głównie profesjonalnych

pełnomocników, tj. adwokatów i radców prawnych. Jest to liczna (ok. 50 tys. osób) grupa

zawodowa, na pracę której realizacja kierunków strategicznych będzie miała znaczący wpływ.

Analiza interesariuszy strategii wykazała, że głównymi interesariuszami są:


obywatele - polskie i zagraniczne osoby fizyczne,

przedsiębiorcy - polskie i zagraniczne osoby fizyczne, osoby prawne, jednostki organizacyjne

posiadające zdolność do czynności prawnych a nie posiadające zdolności prawnej oraz

organy administracji publicznej polskiej i zagranicznej, jeżeli sprawa w której występują w

charakterze strony lub innego uczestnika postępowania w rozumieniu Kodeksu

postępowania cywilnego podlega jurysdykcji krajowej sądów polskich.

pełnomocnicy profesjonalni - adwokaci, radcowie prawni, aplikanci, komornicy, notariusze,

tłumacze, mediatorzy, biegli różnych specjalności, lekarze sądowi, rzecznicy patentowi,

Prokuratoria Generalna Skarbu Państwa,

podmioty z otoczenia sądownictwa - policja, prokuratura, prokuratoria generalna, policja

skarbowa, schroniska dla nieletnich, zakłady medycyny sądowej, zakłady psychiatrii sądowej,

administracja publiczna,

Ministerstwo Sprawiedliwości – pracownicy,

administracja sądowa - pracownicy i kierownicy instytucji wymiaru sprawiedliwości (m.in.

sędzia, sekretarz sądowy, referendarz sądowy, asystent sędziego, protokolant, urzędnicy

administracji sądowej

WDROŻENIE STRATEGII

Proces wdrożenia Strategii jest działaniem ciągłym i wymaga:

• zatwierdzenia Strategii i przekazania jej do realizacji,

• realizacji potrzeb biznesowych służących realizacji celów strategicznych,

• monitorowania realizacji Strategii i jej aktualizacji,


• komunikowania założeń Strategii głównym interesariuszom.

Cele Strategii są realizowane głównie przez uruchamiane inicjatywy projektowe, projekty i programami. Wykaz inicjatyw projektowych, projektów i programów stanowi Załącznik nr 1 do Strategii.

AKTUALIZACJA I MONITOROWANIE STRATEGII

Za aktualizację i monitorowanie Strategii odpowiada Kierownictwo CKiS. Przegląd Strategii jest

procesem cyklicznym i jest realizowany raz na sześć miesięcy. Przeglądowi podlegają:

aktualność celów strategicznych,

aktualność potrzeb biznesowych,

wskaźniki sukcesu Strategii,

otoczenie Strategii (aktualny stan prawny, odniesienie do dokumentów strategicznych,

kluczowi interesariusze Strategii),

stan realizacji inicjatyw projektowych, projektów i programów.

KOMUNIKOWANIE STRATEGII

Celem komunikacji jest zapewnienie dostępu do właściwych i aktualnych informacji kluczowym interesariuszom Strategii tak, aby możliwym była odpowiednia w czasie reakcja na pojawiające się sytuacje, mające wpływ na osiągnięcie zakładanych w Strategii celów. Interesariusze zewnętrzni

Obywatele| Przedsiębiorcy | Pełnomocnicy profesjonalni | Podmioty otoczenia sądownictwa

Prezentacja Strategii przez Kierownictwo CKiS podczas spotkań branżowych, konferencji, seminariów.

Prezentacja Strategii na stronie internetowej CKiS

Interesariusze wewnętrzni

Ministerstwo Sprawiedliwości | Administracja sądowa

Prezentacja Strategii podczas wewnętrznych spotkań z pracownikami

Prezentacja Strategii w intranecie.

Prezentacja Strategii podczas szkoleń przystanowiskowych dla nowych pracowników CKiS.

W wyniku przeprowadzonego przeglądu przygotowywany jest Raport z wdrożenia Strategii

zawierający co najmniej podsumowanie przeglądu, a w przypadku stwierdzenia istotnych zmian

w założenia Strategii jej aktualizację.

KRYTERIA SUKCESU 2020

1. Zwiększenie poziomu zadowolenia użytkowników systemów teleinformacyjnych.

Wskaźnik liczony raz w roku na podstawie ankiet wśród użytkowników systemów teleinformacyjnych

sądownictwa powszechnego. Oczekiwany wzrost na podstawie analizy trendu.

2. Realizacja 100% usług IT w modelu usługowym.


Wskaźnik liczony raz w roku zgodnie z następującym wzorem: Liczba usług IT podlegających

świadczeniu w modelu usługowym / Liczba usług IT świadczona w modelu usługowym.

3. Utrzymanie jakości świadczonych usług IT na poziomie określonym w karcie usługi.

Wskaźnik liczony raz w roku na podstawie porównania raportów z monitorowania świadczenia danej

usługi z parametrami usługi określonymi w karcie usługi IT.

4. Podniesienie jakości co najmniej 2 usług świadczonych w modelu usługowym.

Wskaźnik liczony raz w roku. Polega na podniesieniu parametrów usługi IT określonych w karcie usługi

IT.

5. Wdrożenie co najmniej dwóch nowych rozwiązań poprawiających bezpieczeństwo systemów

teleinformacyjnych.

Wskaźnik liczony raz w roku.

6. Zmniejszenie liczby zastrzeżeń krytycznych i ważnych, wynikających z audytów

bezpieczeństwa.

Wskaźnik liczony raz w roku na podstawie prowadzonych audytów bezpieczeństwa.

7. Podpisanie co najmniej dwóch porozumień w zakresie współpracy z uczelniami i instytutami

naukowo-badawczym.


8. Złożenie co najmniej dwóch wniosków o dofinansowanie ze środków bezzwrotnej pomocy

zagranicznej w konsorcjum z uczelniami i/lub instytutami naukowo-badawczym.


STRATEGIA IT NA LATA 2017-2020€¦ · STRATEGIA IT CENTRUM KOMPETENCJI I SĄDOWNICTWA POWSZECHNEGO...

Documents

Transcript of STRATEGIA IT NA LATA 2017-2020€¦ · STRATEGIA IT CENTRUM KOMPETENCJI I SĄDOWNICTWA POWSZECHNEGO...