Startegia.finanse.operacje 1 5

7/24/2019 Startegia.finanse.operacje 1 5

1/291

Strategie. Finanse. Operacje.


2/291

INFORMACJA RACHUNKOWA I FINANSOWA I JEJ

ZNACZENIA DLA STRATEGII ORGANIZACJI


3/291

Co to jest strategia organizacji?

Wizja i oglny sposb dziaania stanowicy scenariusz osigania celwprzyszoci, do ktrych dy podmiot strategii, dziki ktremu mona zarzdzatransformacj sytuacji obecnej w projektowan.

Sposb wykorzystania otoczenia do osigania celw przez organizacj.


4/291

Zasady strategii Koncentrowa siy, Wzmacnia silne, redukowa sabe strony, Wykorzysta szanse z otoczenia, Stosowa trafne innowacje, Wykorzysta potencjay synergii, Dopasowywa cele i rodki, Tworzy sprawny, dajcy si sterowa system zarzdzania organizacj, Wyrwnywa ryzyko, Wykorzystywa moliwoci koalicji,

Upr i konsekwencja zespou, Jedno nastawienia zespou.


5/291

Jeli nie zmienimy kierunku, to zapewnedotrzemy tam, dokd zmierzamy


6/291

Czym jest strategia?

to dugofalowy plan okrelajcy generalny kierunek dziaaniajednostki oraz metody i narzdzia jego wdraania;

jest wyznacznikiem decyzji merytorycznych, organizacyjnych ifinansowych, podejmowanych przez kierownictwo jednostki;

jest najwaniejszym dokumentem jednostki, pozwalajcym jejwyrni swoje dziaania i okreli swoj specyfik

na tle otoczenia.


7/291

Zarzdzanie strategiczne to kierowanie rozwojem

organizacji w dugim czasie, nastawione na wykorzystanieszans i unikanie zagroe pojawiajcych si w otoczeniu.

Zarzdzanie strategiczne to cigy proces osiganiazamierzonych celw, polegajcy na uyciu waciwychrodkw w konkretnym czasie i miejscu, przy

uwzgldnieniu istniejcych ogranicze i moliwoci.


8/291

Planowanie biece

(codzienne dopasowywanie si)

Planowanie operacyjneRobi rzeczy waciwie) JAK?

Planowanie strategiczne

(robi rzeczy waciwie) CO?

Wymiar ryzyka

Dane na ktrych opierasi planowanie

Analizy

Prognozy

Scenariusze


9/291

kompleksowo

interaktywno

Elastyczno

Gwne cechy planowania strategicznego


10/291

Podmiot planowania strategicznego, atrybuty:

Autonomia decyzyjna,

Kreatywno. Przedmiot planowania strategicznego.

Organizacja i jej specyficzne otoczenie.

Relacje zachodzce pomidzy organizacja i otoczeniem. Procesy wewntrzne zwizane z oddziaywaniem otoczenia na organizacje.


11/291

Wane pytania

Cochcemy osign, jakie wyniki?Jaktam si dosta?Ktonas tam zaprowadzi?

Kiedychcemy tam doj?Gdzieto bdzie miao miejsce?Jak si dowiemy, e ju tam jestemy?Czegojeszcze bdziemy potrzebowali - jakichzasobw materialnych?


12/291

Etapy planowania strategicznego

Planowanie wstpne

Analizy (diagnoza sytuacji, badanie zasobw),

Analiza problemw,

Okrelenie wizji i misji organizacji,

Wybr strategicznych kierunkw i celw,

Budowa planu operacyjnego,

Wdraanie strategii i monitoring.


13/291

Analizazewntrzna

Analizajakociowa

Zaoenia dostrategii

Diagnoza

Analizawewntrznaorganizacji

Dotychczasowastrategia

Zasoby ludzkieFinanseZarzdzanieZasoby

materialne,

know-how

Dostarczenierezultatw

odbiorcom

Przebieg procesucz diagnostyczna


14/291

Funkcjonalnestrategiedziaania

Strategiaoglna

Wartoci Wizja, misja

Celestrategiczne

Scenariuszerozwoju

Zasoby ludzkieFinanseZarzdzanieZasoby

materialne,

know-how

Dostarczenierezultatw

odbiorcom

Przebieg procesucz projektowa


15/291

Dostarczenierezultatwodbiorcom

Odbiorcy usug/relacje z odbiorcami. Sposb wsppracy i dostarczania rezultatw. Warunki dostarczania usug. Dostawcy/relacje z dostawcami.

Formy i sposb obsugi. Komunikacja z odbiorcami.

Sposb reagowania na zarzuty i skargi.


16/291

Zasoby

Budynki, wyposaenie, urzdzenia. Infrastruktura sieciowa.

Stan techniczny i biece utrzymanie zasobw. Technologie.

Baza wiedzy, know-how, licencje.

Sposb i zakres wiadczenia usug. Jako. Logistyka.

Badania i rozwj.


17/291

Finanse

Koszty prowadzonej dziaalnoci. Zasoby majtkowe. rda pochodzenia rodkw finansowych. Przepywy finansowe, pynno. rda finansowania. Kredyty.

Efektywno prowadzonej dziaalnoci/produktywno Inwestycje


18/291

Zasoby ludzkie

Liczba pracownikw i struktura zatrudnienia. Wiedza i kwalifikacje pracownikw. System motywacji i oceny.

Kreatywno. Styl kierowania.

System szkolenia.

Stosunki midzyludzkie. Postawy pracownikw.


19/291

Zarzdzanie

Status prawny, wasnociowy. Struktura wadzy. Kultura organizacji.

Struktura organizacyjna.

Kierowanie procesami, procedury.

Sposb planowania dziaalnoci. Controlling.

System informacji i komunikowania.

Aplikacje informatyczne.


20/291

RACHUNKOWO

Szczeglny system informacyjny o charakterze retro- i

prospektywnym, ktry ma monopol na ustalanie wynikufinansowego i kondycji finansowej podmiotu gospodarczego wpewnym okresie czasu


21/291

Rachunek kosztwposiada wiele definicji, istotne jest

jednak wskazanie na cel jego prowadzenia: pozwala on nadostarczenie informacji decydentom do oceny sytuacji,

podejmowania decyzji gospodarczych i kontroli ich wykonania.

Przedmiotem rachunku kosztw s procesy gospodarcze (zaopatrzenie, zbyt, produkcja, zarzdzanie) i zwizane z nimikoszty. Podmiotem natomiast jest przedsibiorstwo, jednostkaorganizacyjna.


22/291

Rachunek kosztwpowinien przede wszystkim :

systematycznie informowa menederw w formiewewntrznych budetw i sprawozda w zakresie:

planowania i kontroli kosztw procesw,

oceny dziaalnoci i pracownikw za niodpowiedzialnych,

przekazywa menederom informacje w postaci sprawozda iraportw o zyskownoci wedug produktw, klientw itp.,

przekazywa menederom wyszego szczebla informacje w

formie raportw sucych podejmowaniu decyzji:strategicznych i taktycznych,

dostarcza informacji zewntrznym uytkownikom rocznychsprawozda finansowych.


23/291

Funkcje rachunku kosztw Funkcja informacyjno-ststystyczna Funkcja cenowa

Funkcja analityczna

Funkcja kontrolna

Funkcja ewidencyjna

Funkcja optymalizacyjna

Funkcja dowodowa

Funkcja planistyczna


24/291

Rachunkowo zarzdcza to proces identyfikacji,

pomiaru, analizy, przygotowania i prezentowania informacjiwykorzystywanych przez kierownictwo do planowania, oceny i

kontroli w ramach organizacji oraz do zapewnienia systemu

rozlicze.

Przypisuje si jej gwnie rol informacyjn, podkrelajc przytym istotne znaczenie wartoci uzyskiwanych informacji,niezbdnych w podejmowaniu konkretnych decyzji dotyczcych

poziomu i rnicowania cen, bada i rozwoju, wyboru kierunkwinwestowania, promocji, marketingu, wyboru instrumentwfinansowych, struktury i kierunkw sprzeday.

Metody, techniki i procedury rachunkowoci zarzdczej

uatwiaj menederom koordynacj i wspdziaanie, a dzikitemu efektywne osiganie celw przedsibiorstwa.


25/291

Rola rachunkowoci zarzdczej w zarzdzaniu:

wspomaga planowanie poprzez dostarczaniewszechstronnych danych,

dostarcza informacji przede wszystkim do opracowywaniaplanw na krtkie okresy czasu,

opracowuje dane niezbdne do podejmowania decyzji,

pokazuje zarwno negatywne i pozytywne relacje ozjawiskach zachodzcych w dziaalnoci przedsibiorstwa,dziki czemu motywuje zachowania pracownicze,

automatycznie peni funkcje kontrolne, dostarczajc przytym istotnych informacji dla potrzeb zarzdzania.


26/291

Rachunkowo zarzdczapowstaa na bazie rachunku kosztw ijest obszarem rachunkowoci firmy, suy gwnie wewntrznymuytkownikom informacji. Skadaj si na ni m.in.:

rachunek finansowy,

rachunek kosztw i efektw zorientowany na dostarczenieinformacji do celw zarzdzania,

rachunek efektywnoci gospodarczej.


27/291

Uytkownicy Wymagane informacje Decyzje

Akcjonariusze Pozycja finansowa i

majtkowa jednostkiKupno, sprzeda,utrzymanie pakietu

PoyczkodawcyKredytodawcy

Pynno i wypacalnojednostki, stopie ryzyka

Zmniejszenie, zwikszenie,utrzymanie poziomu

kredytowania

Pracownicy Rozwj jednostki,zapewnienie zatrudnienia,

udzia pac w kosztach

daniepodwyki,wynagrodzenia, zmiana

miejsca pracy

Agendy rzdowe Informacje dla politykipodatkowej, finansowej,

prognoz

Podwyszenieopodatkowania

Klienci Skala dziaalnoci, kondycja

finansowa

Zakup produktw

Spoeczestwo Informacja o firmach,miastach, zatrudnieniu

Szacowanie

ekonomicznego i

socjalnego wpywu firmy


28/291

Controlling nowoczesna koncepcja zarzdzaniaprzedsibiorstwem urzeczywistniajca wszystkie funkcje

zarzdzania oraz wspierania menederw przy podejmowaniuszybkich i racjonalnych decyzji przez ksztatowaniewiarygodnego systemu informacji analitycznej. W literaturze

przyjmuje si, i treci controllingu s:


29/291

Treci controllingu s:

orientacja na celejest to gwne zaoenie controllingu.

Polega na trzyetapowym podejciu do sterowaniastrategicznego (wyznaczanie celu, sterowanie przez celoraz osignicie celu),

orientacja na przyszo stabilny rozwj przedsibiorstwa

oraz zapewnienie zatrudnienia, orientacja na wskie garda umoliwia dziaania

korygujce, naprawcze,

orientacja na rynek i klientaksztatowanie cen

oferowanych klientom oraz procesw gospodarczychprzedsibiorstwa,

orientacja na wynikefekt kocowy dziaalnoci,realizowany przez planowanie, kontrol isprawozdawczo.


30/291

Finanseog procesw zwizanych z gromadzeniem,rozporzdzaniem i wydawaniem pienidzaoraz jego surogatw.Gromadzenie moe nastpowa w postaci bezzwrotnej lubzwrotnej (poyczka). Wydatkowanie pienidza moe dokonywa

si w formietransferu lub w postaci realizacji swojego prawa doproduktu czy usugi.


31/291

STYLE KIEROWANIA


32/291

Styl kierowaniato wzgldnie trwae, w okrelonych sytuacjachkierowniczych, celowe zachowanie przeoonego w stosunku do

podwadnych, majce na celu nakonienie ich do okrelonych, podanychzachowa organizacyjnych.

Styl kierowania to pewien specyficzny dla danego kierownika

(menedera) sposb postpowania, ktry determinuje jego zachowanie winterakcjach z podwadnymi.

Przez styl kierowania rozumie si sposb oddziaywania kierownika napodwadnych; sposb penienia rl kierowniczych, posiadajcy pewneznamiona trwaoci, cechy i charakter.

Styl zarzadzania to oglny, czasoprzestrzennie specyficzny sposbwypeniania funkcji kierowniczych.


33/291

Potencjalny styl kierowania - zbir metod i technik oddziaywania

kierownika na podwadnych, ktry jego zdaniem winien bystosowany dla najsprawniejszego wywizania si akceptowanychrl przeoonego.

Rzeczywisty styl zarzadzania - system metod i technik

oddziaywania kierownika na podwadnych, ktry jest faktyczniestosowany ze wzgldu na aktualne cele postawionekierownikowi przez jego zwierzchnikw, oraz warunki w jakich

przyszo je realizowa. Jest to pewnego rodzaju kompromis miedzystylem potencjalnym a zmiennymi interweniujcymi, ktre

kierownik wzi pod uwag, dostosowujc wyjciowy modeloddziaywania na podwadnych do rzeczywistych warunkwkierowania.


34/291

Podstawowe modele (rodzaje) stylw kierowania

(zarzadzania): AUTOKRATYCZNY (dyrektywny, zadaniowy),

DEMOKRATYCZNY (integratywny, partycypacyjny).


35/291

White i Lippit opisali take styl bierny (K. Lewin nazywa gostylem uchylajcym). Charakteryzuje si niezdolnocikierownika do sprawowania wadzy. Jego reakcje nastpujdopiero wtedy, gdy okolicznoci zmuszaj go do tego.Pozwala podwadnym dziaa wedug wasnego uznania,

lecz nie dlatego, e im ufa, ale z obawy przed koniecznociwydania polecenia. Boi si podejmowania decyzji zwaszczaniepopularnych, unika stawiania zada a wymagania ma duonisze ni powinien. Z braku decyzji na czas powstaj

zalegoci. Powoduje to, e jest raczej atrapa funkcjikierowniczych ni rzeczywistym kierownikiem


36/291

Uniwersytetu stanu Ohio w kontekcie dojrzaoci grupy wyodrbnia, dwawymiary zachowa kierowniczych:. WZGLAD NA PODW.ADNYCH oparty o relacje interpersonalne,. INICJOWANIE STRUKTURY ZADANIOWEJ oparty o zachowaniazorientowane na zadania.

Wg tego modelu pracownikw dojrzaych mona pozna po tym, e:

- maja motywacje do dziaania na rzecz organizacji,- oczekuj niezalenoci i swobody dziaania,- identyfikuj si z celami caej organizacji,-posiadaj odpowiedni wiedze i dowiadczenie, eby radzi sobie z

pojawiajcymi si trudnociami,

- chtnie podejmuj decyzje i przyjmuj za nie odpowiedzialno.


37/291

Kombinacja zachowa kierowniczych tworzy siatkczterech stylw kierowania.Odpowiadaj im cztery poziomy dojrzaociczonkw. Dopiero wzajemne dopasowaniestylu kierowania i poziomu dojrzaosci grupyzapewnia dobre wyniki zorganizowania firmy.


38/291

Styl uczestniczcy

Duzy nacisk na relacje

May na zadania

Styl konsultatywny

Duy nacisk na relacje i na

zadania

Styl delegujcyMay nacisk na relacje i zadania

Styl dyrektywny

May nacisk na relacje duy nazadania

Wysoki Powyejprzecitnej PoniejprzecitnejNiski

Poziom dojrzaoci czonkw grupy


39/291

Autokratyczny

Demokratyczny

Kierownik

podejmujedecyzje i

ogasza j

Kierownik

sprzedajedecyzje

Kierownik

Prezentujeidee i

oczekuje

pyta,doktrychzachca

Kierownik

proponujeprbnedecyzje,

ktre mogbyprzedmiote

m zmian

Przeoony

prezentujeproblem,

oczekuje

propozycji

rozwizai

podejmujedecyzje

Przeoony

okrelaproblem iew.

ograniczen

ia

Pozostawia

grupiepodjciedecyzji

Przeoony

pozwalapodwadnym na

swobodne

dziaania wokrelonyc

hgranicach


40/291

Formua 3K

Komenderowanie

Kontrolowanie

Korygowanie

Formua 3W

Wymagania

WspomaganieWizanie


41/291

Wadza organizacyjna

Autorytet

Przywdztwo


42/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

5)(&" 612*4"'


43/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

7.0()12.31"4&(*+ 8 "'#209()"&12 0-323 #3:()12'" 0(92"4&


44/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

B%&'#;" 3"-3@.#32 .2#2&9-"413"#;1 (.0()12.31"4&(*#1C

!

%:"9)1" %3


45/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

K(-3


46/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

K(=39< .2#2&9-"413"#;1 (.0()12.31"4&(*#1C

!

.@H2&12 F2&2.H2-/) &1H=32I( =3#32?4" .( (09


47/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

LM

B%&'#;(&"4&2 .242I()"&12 %0-")&12A .2#


48/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

OM

P-(.%'9()2 .242I()"&12 %0-")&12A .2#


49/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

W


50/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

Y


51/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

`(&19(-()"&12 .31":"A (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

LM Y "=02'#12 (-I"&13"#


52/291

!"#$%&'()(*+ (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

7#2&" .('(&"A (*-(.'/) (.0()12.31"4&(*#1

LM Y='"d&1'1 -2&9()&(*#1 =0-32."H#5.?(%6% >#5. 01#-2--

;%#2*$*23-.

6$%+,$'5*.- '7#$&5-


222/291

342A7&' ,6'%*"$ 6'()4$ 63=$6*.(E ,6'%*"/-312%"%, *3-.(E ,6'%*"/-

#5G


223/291

$7-+5*)1&*4 )1-+#$ ,%-)*(0+$5$' ,%-)(.'8.

1-5%90(&*): . $7-+5*)1&*):

;$5*,(.*):< =(%4-):

1-5%90$-

>$0&(+5'(.* '(+15 ,%-)*

%$&5(.&(/? '(+158. ,%-)*901#-2 '(+158. ,%-)* . .-%5(/)#

+,%1$0-@*

7#)1A- %$'7-4-)>#

.-%5(/? &-,%-. B.-%-&)*>&*):

'(+15* 9+29B /.#-0)1(&*): ,%1$1

01#-2 ,$%+(&-7&*

6$%+,$'5*.- %(1.(>9


224/291

9

-.23,3:@ :#%1*'%=


225/291

*3-%&3 2.2"%57 -.*$)%IF71)'$A ($A,3-'".(E ,32)"/-


226/291

CA+1-%1-+5(+(.--

#&=(%4-)>#

6%1*'2-0(.$ #&=(%4-)>$

!"#$"%&'()*% '*H3#5$(=%


227/291

,%1$5$+5(.-$ +'95'8. ,%1$+9E)#- $'58%*): )1*&&(/)# .

)1-+#$ # ,%1$-&-7#1(.-$ #): .,2*.9 &- ,%(F7 1-5%90$-

4((%(.-$ 14#-& . .*0-5'-): ,%1$1&-)1(&*): &-

.*&-B%(01$- # #&&$ /.#-0)1$- ,%-)(.)1$

,%(B&(1(.-$ ,%1*+12*): .*4-B-G )( 0( 7#)1A*

,%-)(.'8.

1+*&):%((.-$ %$'%95-)># ,%-)(.'8. 1-5%90(&*): &-

)1-+ ('%$/7(&* # $('%$/7(&* 1 ,%(B&(1(.-&*4 &-'2-0$4

,%-)*

,7-&(.-$ A90@$59 ,%-)(.)1$B( &- ,(0+5-.#$

,%1$.#0*.-&*): ,(1#(48. 01#-2-7&(/)#

'(&5%(7(.-$ A90@$59 ,%-)(.)1$B(

3+15-25(.-$

'(4,$5$&)>#

#&=(%4-)>$ ( ,7-&(.-&*): 1-0--): # .*4-B-&*): 0( #): .*'(&--

'.-7#F'-)>-):

0-&$ &- 5$4-5 .*4-B-&*): ,%(F7# '.-7#F'-)*>&*):

7#+5- ,%-)(.'8. (0,(.#-0->D)*): (,%-)(.-&*4 ,%(F7(4


228/291

7#+5- ,%-)(.'8. (0,(.#-0->D)*): (,%-)(.-&*4 ,%(F7(4

'.-7#F'-)*>&*4

O$#)01)$*'%

,$#'%#0

72"$6%*'% :('%J%, ,$#'%#.

53*'"3#3-$*'%


229/291

E'2"3#'$ )$"#71*'%*'$


230/291

,2*&&(/)#

1-5%90$-

* , *

7#+5- &(.*): ,%-)(.'8. ,%1*>E5*): . -&-7#1(.-&*4 ('%$+#$

0-&$ &- 5$4-5 .*'(&*.-&$B( 1-.(09H '.-7#F'-)># # +5-@9 ,%-)*

. F%4#$ 1.(7(&*): ,%-)(.'8.

!


231/291

0-&$ 0(5*)1D)$ +5-&0-%0(.*): # #&0*.#09-7&*): '9%+8..,%(.-01->D)*):H '(&5*&9-)># 79A %(1.(>9 ,%(B%-48.

+1'(7$(.*):H 2D)1$ 1 ,7-&-4#H +$+>-4#H (0,(.#$01#-7&(/)#D

1- +1'(7$$H ,%()$09%-4# 5$+5(.-- # ,%1*B(5(.*.--

%-,(%58. ( ,(+5E,-):

#&=(%4-)>$ ( )$7-): +1'(7$- (%-1 ,(+5E,-): # (+#DBE)#-):

,%-)(.'8.#&=(%4-)>$ ( .*'-): ,%1$,%(.-01(&*): +1'(7$G # #): .,2*.#$

&- $=$'5*.&(/? ,%-)*

4((%(.-$ .*0-5'8. &- +1'(7$- # ,(%8.&-$ #): 1

A90@$5$4

S3*"#363-$*'%

*'%34%(*3:('

#%=%2"#$(=$ ()$27 #3)


232/291

!

Selektywna rekrutacja

! Wysokie p#ace

! System zach't p#acowych

! Udzia#pracownikw we w#asno!ci firmy

!

Przep#yw informacji

! Nacisk na szkolenie i rozwj

! Udzia#pracownikw w podejmowaniu decyzji

!

Delegowanie uprawnie(

! Ma#e zr&nicowanie p#acowe

! Wi'ksze poczucie stabilno!ci zatrudnienia

[1] J.Pfeffer, competitive through People, HBSP, Boston, MA 1994

Wydajno!"zarz%dzania zasobami ludzkimi


233/291

Miary zasadnicze ukazuj%znaczne wydatki dotycz%ce zarz%dzania zasobamiludzkimi, ktre nie przek#adaj%si'bezpo!rednio na realizacj'strategii firmy

Miary strategiczne oceniaj%wydajno!"dzia#a(i procesw systemu zarz%dzania

zasobami ludzkimi, ktre maj%prowadzi"do generowania warto!ci.

!

Koszty !wiadcze(jako procent p#ac lub dochodw

! Koszty wynagrodze(na jednego pracownika

! Procent poprawnych zapisw w systemie informacyjnym dzia#u zasobw

ludzkich

!

Koszty zatrudnienia

! Koszt godziny szkolenia

! Wydatki dotycz%ce zasobw ludzkich przypadaj%ce na jednego pracownika

Korzy!ci p#yn%ce z zastosowania karty wynikw

zarz%dzania zasobami ludzkimi:


234/291

%

1. Pomaga dokona"rozr&nienia mi'dzy wydajno!ci%systemu

zarz%dzania zasobami ludzkimi , a jego potencja#em tworzenia

warto!ci

2. Umo&liwia kontrol'kosztw i tworzenie warto!ci

3. Pozwala mierzy"wska$niki wiod%ce

4. Pozwala oceni"wk#ad dzia#u personalnego w realizacj'strategii i

w ostateczny wynik finansowy jednostki

5. Pozwala specjalistom ds. ZZL efektywnie odgrywa"rol'

strategiczn%

6. Zach'ca do elastyczno!ci i wprowadzania zmian


235/291

!"#$%$& (")*+,$-

.(+/" 0-1,2"3


236/291

!a"cuch warto#ci to sekwencyjna prezentacja wszystkichzyskotwrczych etapw zaspokajania potrzeby. !a"cuch ten ma

charakter z$o%ony, co oznacza,

%e ka

%de ogniwo sk

$ada si

& zelementw ni%szego rz&du.

Schemat !a"cucha warto#ci biznesu


237/291

Koncepcja Produkcja Sprzeda$

Zakupy Logistyka Us!ugi

Czas

Klient

Analiza !a"cucha warto#ci firmy


238/291

4

(M.E. Portera)

s$u%y do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczeglnych jegofunkcjach podstawowych i pomocniczych

Za$o%enia:

- ka%dy sektor jest ogniwem w $a"cuchu warto#ci gospodarki

- w sektorze ka%da firma jest $a"cuchem, na ktry sk$adaj'si&: dostawcy,

przedsi&biorstwo, odbiorcy- ka%da firma tworzy wewn&trzny $a"cuch warto#ci

$a"cuch firma jako sekwencja nast&puj'cych po sobie faz:


239/291

5

Funkcje podstawowe(przekszta$cenie: surowcw, materia$w, zakupionychtechnologii i us$ug na produkty finalne):

-faza przedprodukcyjna

-faza produkcji

-faza sprzeda%y

Funkcje pomocnicze(dzia$ania zarz'dcze i doradcze, strategie funkcjonalne:marketingowe, finansowe)


240/291

6

!a"cuchwarto#ci

dostawcy

Funkcjepomocnicze

Funkcjepodstawowe

zysk

!a"cuchwarto#ci

odbiorcy

Schemat !a"cucha w uj&ciu Portera


241/291

Infrastruktura firmy

Zarz%dzanie zasobami ludzkimi

Rozwijanie technologii

Zaopatrzenie

Logistyka

na

wej#ciu

Produkcja

Logistyka

na

wyj#ciu

Handel

i

sprzeda%

Us!ugi

ZYSK


242/291

Wsp$czesne opracowanie koncepcji wytworu opiera si&na:

podej#ciu projektowym pracy zespo$owej

komunikacji

wsp$bie%no#ci

Zaopatrzenie


243/291

Wsp$czesne organizacje bazuj'przede wszystkim na:

koordynacji zapasw (np. JiT)

klasyfikacji dostawcw projektowaniu zorientowanym na cen&

Produkcja


244/291

Wsp$czesne produkcja opiera si&na:

perfekcyjnej wymiana oprzyrz'dowania odpowiedzialno#ci ka%dego pracownika

minimalizacji wysi$ku autonomii

wykszta$ceniu personelu


245/291

77

Zdekomponowane elementy produkcji

Podfunkcje:

-metody pracy

-

proces wytwarzania-monta%

Koncepcja


246/291

Wsp$czesn'sprzeda%cechuj':

warto#(dla klienta

wygoda nabycia koszt

komunikacja

Infrastruktura


247/291

Produkcja

Techno-

logia

Zaopa-

trzenie

Wytwa-

rzanie

Mon-

ta%

metody niepracoch!onne

metody niekapita!och!onne

tanie 'rd!o surowcw

pewno#(dostaw

jako#(surowcw

standardowe podzespo!y

du%a produkcja

substytucyjno#(podzespo!w automatyzacja

kontrola jako#ci

specjalizacja

To%samo#(organizacji


248/291

Warto#ci' strategiczn' staje si& to%samo#( korporacji. Jejwykreowania stanowi o sukcesie lub pora%ce danej organizacji.Klienci przenosz'opinie o firmie na opinie o jej produktach.

Sk!adniki to%samo#ci


249/291

Osobowo#(

Prezentacja

Zachowanie

Komunikacja

Osobowo#(


250/291

Osobowo#( organizacji to prezentowana przez ni' jedno#(

zachowa" i celw dzia$ania. Jest ona wyrazem filozofiiorganizacji.

Prezentacja


251/291

Prezentacja organizacji to zbir symboli wyr%niaj'cych j' z

otoczenia. Na zbir ten sk$adaj' si&: nazwa firmy, znakfirmowy, forma dokumentw, architektura itp.

Zachowanie


252/291

Zachowanie organizacji to je sposb post&powania. Dotyczy to

zw$aszcza: oferty, cen produktw, warunkw sprzeda%y,sposobw promocji itp.

Komunikacja


253/291

Komunikacja organizacji to sposb prezentowania organizacjina zewn'trz. Obejmuje ona reklam&, public relations itp.

O i $ " h (k d ) d i li i


254/291

89

Ogniwo $a"cucha (ka%de) dzieli si&na grupy:-Kompetencje ekonomiczne

-

Kompetencje mened%erskie

-

Kompetencje psychologiczne

Kompetencje ekonomiczne:

R h l i ( i j k i $ h$ )


255/291

87

-Rentowna technologia (mniej kapita$och$onna)-Koncepcja produktu (potencja$badawczy, jako#(koncepcji, patenty,

potencja$wdro%eniowy)

-Wytwarzanie (zaopatrzenie z najta"szych )rde$, jako#(surowcw)

-

Zdolno#ci produkcyjne (lokalizacja jednostek produkcyjnych)-Koszty produkcji (standaryzacja produkcji, substytucyjno#()

-Jako#(produktw (rzetelno#(kontroli)

-Marketing (komponowanie asortymentu produkcji)

-Spjno#(marketingu mix

-Jako#(dystrybucji

Kompetencje mened%erskie:-Finanse

Z d i $ # i i k


256/291

88

-

Zarz'dzanie p$ynno#ci'i gotwk'-Pozom i zmienno#(stopy zysku-

Personel (rekrutacja)-

Polityka wynagrodze"

-

Organizacja-

Proces kontroli-Systemy porozumiewania si&

Kompetencje psychologiczne zdolno#(przyswajania sobie

przez uczestnikw organizacji regu$zachowa"obowi'zuj'cy wjej otoczeniu

!A*CUCH WARTO+CI ,RD!A PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ

Produkt ! nowoczesny, wysokiej jako#ci!

oryginalny markowy


257/291

oryginalny, markowy! odpowiadaj'cy popytowi

Technologia ! oszcz&dne metody produkcji!produktywno#(

!jako#(produkcji

Logistyka ! tanie )rd$a dostaw!

terminowo#(dostaw! wysoka jako#(dostaw

Personel ! nowoczesne metody kierowania!profesjonali#ci

! efektywny system motywacji

Marketing ! rozpoznawany rynek!

promocja, reklama! strategia cenowa

Sprzeda% ! sprawne kana$y dystrybucji! wysoki poziom sprzeda%y i serwisu

Bilans strategiczny przedsi&biorstwa

J t t t i i t t i h b d i bi t


258/291

Jest to zestawienie strategicznych zasobw przedsi&biorstwab'd)zasobw pozwalaj'cych realizowa(strategi&.

Bilans strategiczny przedsi&biorstwa:

- albo budowany jest na podstawie mocnych i s$abych stronorganizacji oraz KCS- albo s$u%y do opracowania ich zestawienia

Bilans strategiczny

Kluczowe pytania, na ktre odpowiadamy tworz'c bilans strategiczny

d i bi tC k $ ik d h j d i bi


259/291

przedsi&biorstwa: Czy ukszta$towany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsi&biorstwa

stan wszystkich materialnych i pozamaterialnych aktyww gwarantujedalszy i efektywny rozwj firmy?

Czy i w jaki sposb mo%liwe jest zwi&kszenie efektywno#ci

przedsi&biorstwa przez wprowadzenie zmian w technice i technologiiprodukcji?

Czy stan finansw pozwala na przeprowadzenie tego typu zmian?

Czy struktura maj'tku jest w$a#ciwa i czy s'wykorzystywane wszystkiejego potencjalne mo%liwo#ci?

Czy jest w$a#ciwa struktura zatrudnienia i czy wszystkie mo%liwo#ci

zatrudnionych s'w$a#ciwie wykorzystywane?

Wzorzec bilansu strategicznegoCz(I: potencja$produkcyjny

Z b M S$ b KCS


260/291

Zasb Mocnastrona

S$abastrona

KCS

Lokalizacja

Mo%liwo#ci rozbudowy

Po$'czenia transportowe

S'siedztwo dostawcw

S'siedztwo klientw

Jako#(#rodkw prod.

Jako#(technologii

Koszty produkcjiCi'g$o#(cyklu produkcji

Jako#(prac B+R

Bilans strategicznyCz(II: potencja$konkurencyjny

Zasb Mocna S$aba KCS


261/291

Zasb Mocnastrona

S$abastrona

KCS

Jako#(produkcji

Gama produktw

Wizerunek produktwCykl %ycia produktw

Serwis posprzeda%owy

Poziom cen

Warunki cenowe

Kana$y i koszty dystrybucjiUdzia$w rynku

Bilans strategicznyCz(III: potencja$B+R


262/291

Zasb Mocnastrona

S$abastrona

KCS

Dziedziny bada"

Metody bada"Patenty

Bud%et na badania

Bilans strategicznyCz(IV: potencja$finansowy


263/291

Zasb Mocnastrona

S$abastrona

KCS

Rentowno#(

Zad$u%enieStruktura kosztw

+rodki obrotowe

Kapita$inwestycyjny

P$ynno#(finansowa

Okres zwrotu kapita$u

Bilans strategicznyCz(V: potencja$zarz'dzania



264/291

Zasb Mocnastrona

S$abastrona

KCS

Elastyczno#(struktury

Wizerunek firmy

Metody i techniki zarz'dzaniaSystemy informacyjne

Umiej&tno#ci negocjacyjne

Jako#(planowania

Systemy kontroli

Systemy zarz'dzania (np. TQM)

Bilans strategicznyCz(VI: potencja$spo$eczny



265/291

Zasb Mocnastrona

S$abastrona

KCS

Kwalifikacje pracownikw

Doskonalenie zawodowe

Systemy awansowaniaSystemy motywacyjne

Poziom wynagrodze"

Stosunki pracy

System rekrutacji

Szkolenia pracownikw

Analiza $a"cucha warto#ci


266/291

Inne podej#cie do kosztw

:-1)")$&-" 3+;)+?%3$@-A!"#$%&'() +,%#-('-

>)+>+)$@+/"2/1 ?+ )+


267/291

>)+>+)$@+/"2/1 ?+ )+)+))+?%3*%J /-1")I-

)&%,'/0"$' +,%#-('- (E/-3"@F < ?)+?%3*%

+,1"#&2342%,&'5%

3+;)+$1;=( (;>+B"L"@F$E$& M%/3$@N >)+?%3$@-J


268/291

p p

Czynniki

kosztotwrcze

!wielko$%produkcji

!d&ugo$%cyklu produkcyjnego

!z&o"ono$%procesutechnologicznego

!liczba transakcji

wewn#trznych

!zr"nicowanie procesw

!forma organizacji produkcji

!zr"nicowanie produktw

!z&o"ono$%specyfikacjiproduktu

!niezawodno$%procesuprodukcji

!liczba zak&adw

produkcyjnych

!z&o"ono$%strukturyorganizacyjnej

!metody zarz!dzania

Dzia&ania

powoduj!ce

powstawanie

kosztu

!obrbka

!monta"

!wyko'czenie

!kontrola jako$ci jednostki

produktu

!pakowanie jednostkowe

!harmonogramowa-nie

produkcji

!ustawienia maszyn

!

transportwewn!trzzak&adowy

!sterowanie produkcj!

!projektowanie produktu

!testowanie produktu

!nadzr technologiczy

!naprawa brakw

produkcyjnych

!zarz!dzanie produkcj!

!zarz!dzanie zasobami

technicznymi

!

nadzr energetyczny

!ochrona obiektw

No$niki

kosztw

!roboczogodziny

!

maszynogodziny!

czas procesu/operacji

!liczba operacji na jednostk#

produkcji

!wielko$%produkcji

!liczba partii (serii, zlece'

produkc.)!czas przygotowania

!liczba przesuni#%transportowych

!czas projektowania,

wdro"enia!liczba testw

!liczba brakw (zwrotw)

-

Procesowa orientacja przedsi&biorstwa

Przedsi#biorstwo

Personel Rozwj MarketingZbyt

Produkcja


269/291

Wady organizacjifunkcjonalnej:

! brak koncentracji na kliencie

! sztywna struktura organizacyjna,hierarchie

! brak ci!g&o$ci przp&yww

!

rozbudowany system nadzoru ikoordynacji

! zbyt du"o dokumentacji

! wi#cej mo"liwo$ci powstawania bdw

! wi#ksze koszty

Personel Rozwj

Marketing

Zbyt Produkcja

Realizacjazamwie'

Rozwjproduktw

Obs&ugaklientw

j gZbyt

j

Definicja rachunku ABC

6)78-$"( (%&1'95 #12):);O !"#C"/LP Q$IR-*E

S";1? 0+;I/LH


270/291

S";1? 0+;I/LH

B1*+?" >+B-")% 3+;+(-F)+$1;EHJ " /-1 >)+?%3*E 2%G

3+B=)3- +)L"/-


271/291

37

Kalkulacja kosztw w ABC

C')+/ '5%,1"$2) ()A(-A)7!2 DE=F

"/"2-


272/291

+3)1,21/-1 3+;


273/291

Kategoria

kosztwNo#nik kosztw I Wielko#(

kosztw

Koszty zarz'du Godziny pracy 500 000

Amortyzacja Zu%ycie wyra%one w jp 200 000Czynsz Metry kwadratowe powierzchni 150 000

Transport Kilometry 80 000

Reklama Efektywno#(reklamy w % 40 000

Ochrona Liczba pracownikw ochrony 20 000

Pozosta$e koszty --- 60 000

Kategorie dzia!a"i ich no#niki

Dzia!anie No#nik kosztw II

Rachunek koszt=w dzia$a"


274/291

Dzia!anie No#nik kosztw II

Kontakty z klientami Ilo#(kontaktw

Opracowanie zamwie" Ilo#(zamwie"

Gospodarka magazynowa Ilo#(dostaw towarw

Wysy$ka Ilo#(kilometrw

Zarz'dzanie p$atno#ciami Ilo#(p$atno#ci

Zarz'dzanie i administracja Intensywno#(dzia$a"

Zale%no#ci pomi&dzy kosztami prostymi a dzia!aniamik.

am cz trarek

oc

po

ko



275/291

zarz'du

mortyzacja

zynsz

ansport

klama

chrona

ozosta$e

oszty

Kontakt z klientami 0,1 0,05 0,6 0,2Opracowanie zamwienia 0,2 0,01 0,1

Gospodarka magazynowa 0,05 0,6 0,4 0,3 0,65 0,2

Wysy$ka 0,1 0,05 0,7 0,1

Zarz'dzanie p$atno#ciami 0,15 0,09 0,2Zarz'dzanie i administracja 0,4 0,4 0,4 0,4 0,35 0,2


Rozliczenie kosztw prostych na dzia!ania

w tysi)cach


276/291

w tysi)cachk.zarz'du

amortyzacja

czynsz

transport

reklama

ochrona

pozosta$e

koszty

razem

Kontakt z klientami 50 7,5 24 12 93,5

Opracowanie zamwienia 100 1,5 6 107,5

Gospodarka magazynowa 25 120 60 24 13 12 254

Wysy$ka 50 7,5 56 6 119,5Zarz'dzanie p$atno#ciami 75 13,5 12 100,5

Zarz'dzanie i administracja 200 80 60 16 7 12 375

Zale%no#(pomi&dzy dzia!aniami a produktamiD i ! i



277/291

p & y pDzia!ania

Produkt A B C

Kontakt z klientami 0,70 0,30

Opracowanie zamwienia 0,40 0,60

Gospodarka magazynowa 0,35 0,15 0,50

Wysy$ka 0,45 0,55

Zarz'dzanie p$atno#ciami 0,30 0,30 0,40Zarz'dzanie i administracja 0,5 0,3 0,20

Rozliczenie kosztw dzia!a"na produktyD i ! i



278/291

p yDzia!ania

Produkt A B C

Kontakt z klientami 65 450 28 050

Opracowanie zamwienia 43 000 64 500Gospodarka magazynowa 88 900 38 100 127 000

Wysy$ka 53 775 65 725

Zarz'dzanie p$atno#ciami 30 150 30 150 40 200Zarz'dzanie i administracja 187 500 112 500 75 000

Razem 360 325 289 200 400 475

V-1?E ;*+;%@1BE QS0

V+;+,)1?/-1 ;*"/+(-F (E;+3- >)+$1/* $"D+,$-

3+;


279/291

45

W))-;"/-1 3+;


280/291

46

Warunki wdro%enia rachunku kosztw dzia$a"jednoznaczne wyznaczenie dzia$a" okre#lenie no#nikw kosztw dzia$a", ktre b&d'

wskazywa(na powi'zanie przyczynowe

istnienie kosztw jednorodnego dzia$ania

koszty ka%dego dzia$ania s'wprost proporcjonalne dopoziomu analizowanego dzia$ania

Korzy#ci ze stosowania ABC

Rachunek kosztw dzia$a"


281/291

47

Korzy#ci ze stosowania ABC

u#wiadomienie, %e celem kontroli nie powinny by(same koszty, ale czynniki je powoduj'ce,

zmiana zarz'dzania w zakresie sterowaniadzia$aniami

podzia$kosztw, uwzgl&dniaj'cy ich faktycznywp$yw na koszt produktu (towaru)

udzielenie odpowiedzi na pytania dotycz'ceop$acalno#ci dzia$a", ich kosztoch$onno#ci orazzyskowno#ci

Zarzuty stawiane wobec rachunku ABC

Rachunek kosztw dzia$a"


282/291

48

Zarzuty stawiane wobec rachunku ABC

jest zbyt trudny we wdro%eniu i stosowaniu

informacje dostarczane przez ten rachunekkosztw s'tylko modyfikacj'dotychczasowych

dostarczanie tak dok$adnych danych nie jestpotrzebne

obecnie systemy rachunku kosztw nie odgrywaj'

znacz'cej roli

W)+$1;E ?


283/291

$%&'() +,%-(./0&12

$%&'() )3%4(5,62 $%&'() &5)4-&5&1,1'427 %(,894,':9 ;19,5'4(< &%,4

3&)=>3&1,/9, %(0%()&1(0&

$%&'() 4,%4?54,/9, 8&-,=,+9 $%&'() %(,)(-@%,':9 @A(439('4,/(0& %242-,

(rd&o: A. Karma'ska, Rachunkowo!#finansowa zak"adw ubezpiecze$.

W)+$1; B")31I/L+(E

9 99 - . :


284/291

BC D3%,'&121,/9( )=%,=(099 +,%-(./0&1(:

E%&+,54(/9( 9/F&%+,':9 & 3&=(/':,8/2'G -89(/=,'G

",5,/9( 5H@0&;'9 62'9, 3%&5@-=@

!/,894, 5,/2'G 9 &3%,'&1,/9( 5,/2'G

IC

J)4=,H=&1,/9( +,%-(./0@ &3(%,'2:/(0&

D3%,'&121,/9( /&1(0& 3%&5@-=@

J,8-@8&1,/9( )-H,5-9

D3%,'&1,/9( )2)=(+@ 52)=%2A@':9 3%&5@-=K1

$%&+&':, 3%&5@-=K1



285/291

W)+$1; +?;


286/291

@A(439('4(/9&12'G

L)=,8(/9( &53&19(549,8/&;'9 @A(439('42'9(8,

R2'(/, %&4+9,%K1 9 )-@=-K1 123,5-K1

@A(439('4(/9&12'G

L)=,8(/9( 19(8-&;'9 )=%,= 3&/9()9&/2'G 3%4(4 -89(/=,

$%424/,1,/9( 3%,1, 5& &5)4-&5&1,/9, 8@A

;19,5'4(/9,

R23H,=, &5)4-&5&1,/9, 8@A ;19,5'4(/9,

IC $%&'() %(0%()&12

D-%(;8(/9( /,8(6/&;'9 %(0%()&12'G

R9/52-,':, %(0%()K1


W)+$1;


287/291

BC D-%(;8,/9( 9 +&/9=&%&1,/9( 3&89=2-9 8&-,'2:/(:

IC M,%4?54,/9( 8&-,=,+9 S/,/)&12+9

J)4=,H=&1,/9( 3&%T(8, 8&-,= S/,/)&12'G

#&/=%&889/0 &=&'4(/9, 8&-,'2:/(0&OC M,%4?54,/9( /9(%@'G&+&;'9,+9

Q1&%4(/9( 3&%T(8, 8&-,= 1 /9(%@'G&+&;'9

!5+9/9)=%&1,/9( 8&-,=,+9 1 /9(%@'G&+&;'9

#&/=%&889/0 %2/-@ /9(%@'G&+&;'9


Y3)1,21/-1 /+,/-3=( >+;


288/291

#& :()= A(43&;%(5/9+ 3&1&5(+ 549,H,/9, U

#& :()= 3&1&5(+ 3&1)=,/9, -&)4=@ 549,H,/9, U V,-9 '42//9- -&)4=&=1K%'42 A>549( /&;/9-9(+

549,H,/9, UW/&;/9- 549,H,/9, X :(5/&)=-,7 -=K%, 3&41,8, &-%(;89Y

%&4+9,% 549,H,/9, 4, 3&+&'? 98&;'97 '4>)=&=891&;'9 :(0&12)=>3&1,/9, 8@A :(0& (F(-=@Z

Z"$&%/13 3+;)+$1;=( - ?


289/291

Nazwa kont Symbole kont

Zesp!4

Przychody

techniczne na

udziale w!asnym

syst

. f-k

jedn.

org.

symbo

l

procesu

symbol

dzia!ani

a

segme

nt

klienta

kana!

dystr.

produk

t

inne

sk!adki zubezpiecze"

bezpo#rednich

401

Z"$&%/13 3+;)+$1;=( - ?


290/291

Nazwa kont Symbole kont

Zesp!5

Koszty techniczne

na udziale

w!asnym

syst

. f-k

jedn.

org.

symbo

l

procesu

symbol

dzia!ani

a

segme

nt

klienta

kana!

dystr.

produk

t

inne

Koszty akwizycji 501


291/291

Startegia.finanse.operacje 1 5

Documents

Transcript of Startegia.finanse.operacje 1 5