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Shop Floor Management

Webinar SUPSI, Shop Floor Management27.04.20171

Shop Floor ManagementStrumenti Lean per il monitoraggio delle prestazion i, gestione efficiente delle

informazioni e del problem solving, attraverso il ca mbiamento della cultura di Leadership

Relatore: Stefano Sartorio, Quality Manager Mikron S A Agno


1. SFM Intro:

Prevede compiti e comportamenti specifici

Strumento di Conduzione

Cosa non è:Cosa è:

Richiede strumenti e pratiche speciali

Una «Routine» quotidiana per valutare le performance e gestire gli scostamenti

Dashboard di risultati ed obiettivi

Informazione ad una via

Copiare le best practices

Una delle tante riunioni con slide colorate



Un po di storia:

Prime visite in Giappone (1988 – 1995)

Copia di metodi e strumenti (1995 – 2000)

Comprensione di un approccio sistemico (2005 – 2010)

Scoperta: manca qualcosa (2010 – today)


WCM


Il modo di collaborare tra i Manager e Collaboratori:

• «GO & See» sul GEMBA

• «Vediamo insieme…..»


Cosa manca veramente:

Lo Shop Floor Management può aiutarci a colmare questo

vuoto.


Teoria SFM: Senza il riferimento ad un punto di arrivo, ogni deviazione è più difficile da notare

Senza indicazioni di riferimento è impossibile dire se si è preso la strada giusta o sbagliata.

Le azioni correttive possono essere avviate solo una volta che la destinazione non è stata raggiunta .

È quasi impossibile capire dove si è sbagliato

Con i segnali stradali, una mappa ed i nomi delle strade, è possibile avere dei riferimenti in ogni momento.

Riferimenti ad intervalli più o meno lunghi, consentono di verificare il cammino

Si può capire dove si è sbagliato con un buon grado di precisione.

Il confronto con il percorso previsto è automatico e continuo

Eventuali azioni correttive vengono proposte immediatamente

Si sa quando e dove si è sbagliato qualcosa e quale sarà l’impatto sul totale.



L'impatto di una deviazione e l'efficacia delle azioni correttive sono determinate da quanto presto la deviazione viene riconosciuta e l'azione attuata


Teoria SFM:


Sviluppare le capacità di Leadership per raggiungere l’eccellenza

Implementazione di singoli metodi e strumenti lean

Sviluppo ed implementazione di un sistema di eccellenza operativa aziendale

Sviluppo delle capacità e qualità di Leadership

Fase 1 Fase 2 Fase 3



In assenza di una Leadership efficace e di strumenti specifici, è possibile solo raccogliere i «frutti più bassi»

All’inizio si possono risolvere problemi

semplici anche in modo poco strutturato. In

questo modo abbiamo accesso solo ai frutti più

bassi

Senza l’utilizzo di strumenti adeguati ed il supporto del manager,

diventa difficile risolvere i problemi più complessi



Un approccio orientato al miglioramento delle prestazioni di Leadership , prevede di utilizzare strumenti adeguati ed attuare un cambiamento comportamentale .

Il collaboratore (Mentee):

• Esegue quanto richiesto

• Fa emergere i problemi che lo condizionano

• Arriva alle vere cause del problema

La scala:

Lo «strumento» adatto e su misura (metodi e tecniche per misurare / sorvegliare la performance ed il problemsolving)

Il manager (Mentore):

Guida il Mentee e gli da supporto (Sustain)



Visualizzazione + Comunicazione regolare = Prestazioni eccellenti!

Visualizzazione / Comunicazione

• Indicatori di performance

• Indicatori sui risultati• Indicatore sui processi• Assegnazione compiti

• Indicatori sui risultati• Indicatore sui processi• Assegnazione compiti• Problem Solving

Stile di Leadership • Informazione • Informazione• Delega dei compiti• Controllo attuazione

• Informazione• Delega dei compiti• Controllo attuazione• Supporto all’implementazione• Sviluppo delle capacità (Coaching)

Tempo

Per

form

ance

Low

High



SFM come cambiamento culturale

Atteggiamento collaborativo

Far emergere I problemi

Rispettare gli impegni

Si arriva preparati

Rispetto per i colleghi

No dettaglio tecnico (ev. Go& See)

Puntualità e telefono OFF



La sola presentazione dei risultati non aiuta a migliora le prestazioni di Leadership



SFM Ruolo del management Quando i manager si concentrano sul Gemba, scoprono molte più opportunità per creare reddittività

L’organizzazione andrebbe ribaltata . Il management, Quadri, Supervisor, Staff, ecc., esistono per dare adeguato supporto al Gemba

Sul Gemba avvengono:•Tutti i miglioramenti•Fonte di tutte le informazioni•Il Management è in continuo contatto con la realtà•Si possono vedere i problemi ed affrontarli

Il Management esiste per aiutare il Gemba a fare meglio il proprio lavoro, riducendo i vincoli, gli errori e gli sprechi il più possibile

Dare le indicazioni affinché vengano mantenuti e migliorati gli standard e vengano raggiunti gli obiettividi Qualità, Costo e Termini!



Leader ≠ Manager

Compiti del Leader:• Informare • Controllare • Sviluppare i collaboratori• Concordare obiettivi• Riconoscere la demotivazione• Far emergere e affrontare i problemi

Compiti del Manager:• Selezione collaboratori• Controllo organizzativo• Analisi processo• Pianificazione• Delega

Competenze di Leadership necessarie per l’interazione con il

collaboratore

Interazione diretta con il collaboratore non necessaria. Doti

di Leadership non necessarie.



Comportamento dei manager nel SFM:

1. Uscire dalla Confort Zone (andare sul gemba)

2. Maestri nel Problem Solving

3. Operare in sistema di lavoro instabili.



Sistema Non vincolato Parzialmente vincolato Totalment e vincolato(sistema instabile)

Il processo sembra flessibile in quanto le interferenze non influenzano il processo.

•LT lunghi;•Problemi qualità nascosti;

•Valore aggiunto marginale (prevalgono gli sprechi).

Richiede massima affidabilità nell’applicazione del processo.•Tempi ciclo ridotti•Rispetto degli standard•Non ci sono problemi nascosti•Controlli e process validation•Alto valore aggiunto (lotta agli sprechi)



Leader SFM

• Informare • Controllare • Sviluppare i collaboratori• Concordare obiettivi• Riconoscere la demotivazione• Far emergere e affrontare i problemiD

oti d

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Lead

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• Svolgere comunicazione regolare• Validare i processi• Crescita dei collaboratori• Guidare il miglioramento continuo• Risoluzione strutturata dei problemi

StrumentiComportamenti



Strumenti SFM

Diario di produzione giornaliero

Indicatori di prestazione

Problem Solving process

Criteri di Escalation

T-Card board

Gantt o TIP (tactical implemp. plan)

CIP board / Kanban board



Comportamenti Leader SFM

I Leader non attribuiscono colpe

I Leader usano la tecnica di porre domande

I Leader riassumono sinteticamente

I Leader vogliono capire i motivi di opposizione / contrasto

I Leader ascoltano attivamente

I Leader danno e ricevono un feedback

I Leader non praticano «micro-management»

I Leader permettono gli errori durante l’apprendimento

I Leader si fanno una propria idea della situazione

I Leader riconoscono gli sprechi nel gamba

I Leader non nascondono i problemi

I Leader danno l’esempio



Strumenti SFM vs Comportamenti



Attraverso una routine quotidiana si ottiene maggiore efficienza e si evita il «micro-management»

GO & See



Benefici SFM ed indicatori di performance:


• Decisioni tempestive in caso di deviazioni• Maggiore comunicazione tra reparti• Introduzione criteri di Escalation

• Follow-up sulle azioni correttive• Rispetto degli standard• Miglioramento degli standard

• Aumento delle competenze (riconoscimento e risoluzione problemi)

• Migliore comprensione dei processi

• Miglioramento continuo dei processi• Proliferazione di proposte bottom-up• Identificazione delle cause reali dei problemi• Soluzioni sostenibili ai problemi


Alcuni Esempi di SFM


1. SFM @ MAG Structure

M3(escalation)

M2(multiproject)

M1(Team Assembly & Engineering)

SFM Assembly & Test

SFM Engineering

SFM Sub-Assembly

Team leader & Mid-Mngmt

Quality MeetingM3

Problem solving team

Dai

lyW

eekl

y

FOCUS Meetingproblem Escalation &

shared resources



1. Daily Meeting M1 Assembly & Test>Task progress>Deadline respect>Problem identification (Missing Materials, Resourc es, quality)

Attendance check

Task progress

Planned Deadlineand hours

Efffective deadline

Problems identification

Front side

Problems solving

Project planning info

Order & cleanliness

Missing materials

Back side

Participants:Shop floor supervisor and operative team



2. Daily Meeting M1 Engineering>Task progress>Deadline respect>Problem identification (Resources, quality, missin g information)

Participants:Application Manager & Engineering team

Project Gantt

Task 3rd level

Weekly reportOTD & Cost

Monthly KPI

Kanban Dashboard



3. Daily Meeting M1 Sub-Assembly>Task progress>Deadline respect>Problem identification (Resources, quality, missin g information)


Shop Floor Management3. Daily Meeting M2>Task progress for all projects > Collection and assignment problems detected at M1 >Decisions for escalation and priority activities ( Go & See)

Participants:Shop floor supervisors, supply chain, Application M anager, Quality, Projects managers, Project Planning

ProjectsAssembly & test steps

Planned deadlineStatus check for:>deadline>Hours>Materials>Resources>Quality

Problem solvingOpen vs closed issues


Shop Floor Management4. Problem solving process:



Process confirmation & T-card:

Check settimanaleprocesso

Check rispetto scadenze processo (Milestone progetto)


Thanks of your attention


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