Management General

*MANAGEMENT GENERALIOAN CONSTANTIN RADA LILIANA DOINA MGDOIU

CUPRINSCap.1. Conceptul de management81.1. Definirea managementului81.1.1. Managementul ca proces111.1.2. Managementul ca sistem131.1.3. Concepte clasice i moderne151.2. Managementul clasic i contemporan181.2.1. Managementul este art sau tiin?181.2.2. Managementul pe plan mondial22Cap.2. colile i doctrinele managementului272.1. coala clasic272.1.1. Managementul tiinific282.1.2. Managementul administrativ322.1.3. Managementul birocratic332.2. coala comportamentului uman362.3. Managementul modern422.4. coala cantitativ492.5. Evoluia managementului n Romnia512.5.1. Tipologia firmelor romneti54*

Cap.3. Funciile managementului583.1. Generaliti ale funciilor managementului583.2. Prevederea (Planificare, Previziunea)613.3. Organizarea653.4. Antrenarea (Comand - Motivaie)673.5. Coordonarea703.6. Controlul723.7. Particulariti ale funciilor managementului75Cap.4. Importana mediului ambiant804.1. Abordarea mediului ambiant de ctre managementul firmei804.2. Factorii de influen a mediului ambiant824.3. Firma ca obiect al managementului854.4. Antreprenorul (ntreprinztorul) i firma86Cap.5. Sistemul informaional al managementului905.1. Definirea sistemului informaional905.2. Componentele sistemului informaional915.2.1. Informaia economic915.2.2. Circuite i fluxuri informaionale94

*

5.2.3. Proceduri informaionale965.2.4. Evaluarea informaiilor economice975.3. Funciile sistemului informaional985.4. Msurarea cantitii de informaie995.5. Sistemul de comunicaii1015.6. Instrumentul de conducere operativ107Cap.6. Deciziile manageriale1106.1. Etapele procesului decizional1106.2. Cerine fa de decizii1126.3. Tipologia deciziilor1136.4. Metode i tehnici1186.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de certitudine1196.4.1.1. Cnd decidentul este individual1216.4.1.2. Cnd decidentul este colectiv1396.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de risc1516.4.2.1. Cnd decidentul este individual1516.4.2.2. Cnd decidentul este colectiv1566.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de incertitudine1636.4.3.1. Decizii unicriteriale1646.4.3.2. Decizii multicriteriale170

*

Cap.7. Organizarea firmei1767.1. Organizarea procesual1767.1.1. Funciunile ntreprinderii1797.2. Organizarea structural1857.3. Structuri organizatorice de management2007.3.1. Structura ierarhic liniar2007.3.2. Structura funcional2037.3.3. Structura mixt2057.4. Tipuri de organigrame2087.5. Regulamentul de organizare i funcionare2147.6. Elaborarea structurii organizatorice de management2187.6.1. Principii de structurare organizatoric2187.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei2227.6.3. Elaborarea structurii organizatorice2247.7. Tendine mondiale n organizarea firmelor226

*

Cap.8. Metode i tehnici de management2278.1. Concepte2278.2. Sistemul strategic al managementului2328.2.1. Conceptul de strategie i politic a firmei2338.2.2. Tipologia strategiilor2398.2.3. Etapele de elaborare i finalizare a strategiei manageriale2418.3. Metode de management2448.3.1. Conducere prin obiective2448.3.2. Conducere prin bugete2518.3.3. Conducere prin excepie2548.3.4. Conducere prin proiecte2598.3.5. Managementul pe produs (MP)2648.3.6. Conducere prin costuri2718.4. Tehnici specifice de management2738.4.1. Analiza diagnostic2738.4.2. edina2798.4.3. Delegarea2828.4.4. Tehnica Brainstorming2848.4.5. Tehnica Delphi2888.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon)2898.4.7. Reuniunea Philips 66292

*

Cap.9. Echipa managerial2949.1. Resursele umane din organizaii2949.2. Factorii mediului organizaional2959.2.1. Relaiile interumane2959.2.2. Climatul de munc2979.3. Trsturile managerului3009.3.1. Statutul i rolul managerului3009.3.2. Trsturile cadrelor de conducere3029.3.3. Personalitatea i temperamentul3079.4. Stiluri de munc i tipuri de conductori3199.5. Leadership i management3319.6. Planificarea i organizarea timpului de munc al cadrelor de conducere3369.6.1. Planificarea timpului de munc3379.6.2. Organizarea timpului de munc339BIBLIOGRAFIE342

*

Cap.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT1.1. Definirea managementuluiEtimologic, cuvntul management deriv din latinescul manus care nseamn mn, manevrare, manipulare. n italian manegio, adic prelucrare cu mn. Din cuvntul francez mange a ajuns n limba romn cu semnificaia de loc unde sunt crescui caii. n limba englez a ajuns sub forma verbului to manage, care nseamn a conduce, a administra.De-a lungul dezvoltrii, termenul a fost utilizat n administraia public, n ziaristic i n domeniul militar.Managementul nseamn conducerea cu succes a aciunilor sau administrarea eficient a unei societi comerciale.Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitilor oamenilor n scopul realizrii unor obiective (Lazr I., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997).

*

Procesul de management se desfoar i se dezvolt n mediul intern i extern al organizaiilor. Fiind rezultatul gndirii i practicii umane, el are un caracter universal.Dezvoltarea societii omeneti a atras dup sine intensificarea i amplificarea preocuprilor n domeniul managementului. Managementul a devenit o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazndu-se pe un bogat suport de cunotine tiinifice.Managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, abia la nceputul secolului al XX-lea, iar primele lucrri considerate rspuns acestei problematici, n exclusivitate, au aprut la nceputul secolului XX.Dinamica dezvoltrii afacerilor unei firme, fie ea mic sau mare societate transnaional, a determinat indispensabilitatea cunotinelor de management. Cu att mai stringent este cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care se desfoar procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia.Philip W. Shay, fcnd aprecieri la importana deosebit a nsuirii cunotinelor de management i a formrii unor manageri competeni n rile n curs de dezvoltare, afirma: Pentru ca aceste ri s progreseze n libertate i demnitate uman, managementul trebuie s constituie resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii trebuie s acioneze ca principali catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experien, ele vor inevitabil mpinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de management n minile celor civa planificatori la nivel nalt, experimentai, pe care i au i al cror numr nu poate fi uor sporit. *

David H. Hemphil prezint o definiie sintetic, potrivit creia managementul este un compus al elementelor putere, autoritate i influen. ntre aceste trei elemente la nivel microeconomic exist o corelaie cu influene benefice asupra activitii. Ele presupun colaborarea i participarea individual i n grup pentru realizarea obiectivului general.Asociaia American de Management a emis adevrul c managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a te baza pe subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultate vizate a fi obinute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.Unul din prinii managementului, H. Fayol (1841-1925), descrie faptul c prin management se nelege, n general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Aceste aspecte sunt principalele atribute sau funciuni ale managementului acceptate i astzi.Explornd literatura de specialitate se observ c exist i alte definiii ale managementului, cum ar fi:Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite;Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei ntreprinderi;Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei; *

Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control a eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor;Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale;Managementul este actul sau arta de a conduce, utilizarea judicioas a mijloacelor pentru atingerea scopului, grupul celor ce conduc sau orienteaz o ntreprindere;Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni;Managementul este dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale i umane ale unei situaii, n scopul obinerii unui progres.Prin diferitele accepiuni date managementului, acesta este considerat un proces, o activitate, un grup de persoane (managerii) sau o art sau tiin, cu obiect, legiti i principii proprii.

1.1.1. Managementul ca procesDup cum se tie, la captul fiecrui proces rezult un produs, produsele finite ale procesului de management sunt deciziile. Acestea sunt rezultatul nlnuirii unui ansamblu operaional de culegere i evaluare informaional prin specificitatea gndirii i raiuni membrilor echipei manageriale.Procesul de management are rolul de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producie.Rezultatele finale, calitatea lor, depind de suma calitilor decidentului individual sau de grup, precum i de totalitatea informaiilor tehnico-economice i sociale de care se dispune conjunctural.

*

Etapele de desfurare a procesului managementului tiinific presupun:Diagnoza situaiei;Planificarea i adoptarea deciziilor;Organizarea;Coordonarea desfurrii activitilor;Controlul;Evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmrit.Fa de cazurile concrete, resursele fundamentale pe care le angajeaz organizaia din mediul extern se mpart n patru:resurse informaionale;resurse financiare;resurse materiale;resurse umane.Alocarea i consumul resurselor n vederea atingerii obiectivului strategic urmrit s se desfoare pe cile eficacitii acionale economie de timp - i eficienei ctig maxim cu efort minim.Ricky Griffin, profesorul american care a dat urmtoarea interpretare procesului de management Managementul ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care echipa managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i*

materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei, ntr-o manier eficace (cu economie de timp i eficient (cu ctig maxim i efort minim). (Mihu I. i colab., Management , Editura Univ. 1 Decembrie Alba Iulia, 1998).Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.

1.1.2. Managementul ca sistemAbordarea n mod sistematic al managementului este conceptul general care st la baza conducerii. Modelul Griffin de definire a procesului de management, prin expunerea esenial a fenomenelor specifice i utiliznd un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organizaie, variabilele de intrare (resursele), conexiuni i interdependente informaional-decizionale, variabile de ieire, obiective.n concepia colii clujene (Lazr Ioan et. comp.), procesul de management modern este n permanen sub presiunea rezolvrii dilemei cu tot mai puine resurse materiale, financiare i umane s fie satisfcute tot mai multe trebuine (nevoi) social-umane.Valoarea intrinsec a componentelor celor dou subsisteme ale organizaiei: managerial i operaional poate genera optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri. (vezi fig.1.1.).

*

*SISTEMULMANAGERIALSISTEMULOPERAIONALFig. 1.1. Abordarea sistemic a procesului de management n organizaiile contemporaneSursa: Mihu, I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie, Alba-Iulia, 1998, pag. 14MEDIU(resurse)MEDIU(segmente de pia)DeciziiInformaiiinterneProduseInformaiiEtc.LucrriServicii

Realitatea economic confirm impactul negativ al resurselor materiale neregenerabile (clasice, n continu scdere) asupra necesitilor de consum (n continu cretere)ale societii umane. Tendina spre globalizare a societii umane i a economiilor naionale, universalizeaz unele tendine cu ieiri care au efecte pozitive.Aceste tendine, dei, sunt nc percepute diferit, nelegerea asimilrii lor ca principii universale de conduit managerial creativ, poate rezolva posibilele crize de resurse materiale.Crearea subsistemelor manageriale macro i microsociale ar putea constituii soluiile salvatoare. Puterea lor sinergic inovatoare vine din domeniul managementului politic i social, tehnic i economic la nivelul organizaiilor. Puterile creative ale subsistemului managerial au ajuns principalul factor de cretere a productivitii, calitii i eficienei condiii de supravieuire economic i generatoare de progres.

1.1.3. Concepte clasice i modernentr-o variant larg, macrosocial, managementul se prezint ca un proces complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze diferite instituii guvernamentale i nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, iar realizarea acestora vizeaz binele societii n ansamblu.Frederick W. Taylor, n cartea Shop Management, publicat n anul 1903, definete managementul n felul urmtor: A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin.

*

Avnd n vedere nceputurile managementului tiinific, care se bazau preponderent pe experien, definiia lui Taylor a primit urmtoarea reformulare Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin.Henri Fayol, n cartea Administration industrielle et gnrale, publicat n anul 1916, menioneaz c a administra )a conduce= nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. n felul acesta, autorul asimileaz managementul activitii administrativ-intelectuale, precizndu-i funciile (atributele) de baz prin intermediul crora se realizeaz influenarea grupului condus. Infinitivele verbelor la care recurge Fayol pentru a defini managementul sugereaz micarea, dinamismul i caracterul acional al acestei activiti.Caracterul complex al managementului a generat numeroase i variate definiii care le dezvolt pe cele clasice. Dominante n literatura de specialitate sunt:MacKensie, n noiembrie 1969, n Harvard Business Review, opineaz c, managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse. (MacKensie A., - Harvsrd Business Review, nov. dec., 1969.Heyel Karl, n Enciclopedia of Management, publicat n 1963 la New York, a definit managementul astfel: o disciplin distinct i determinat, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material. (Heyel K., - Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New Zork, 1963, pag. 148). *

Managementul este definit de J.L. Masse ca fiind: procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune, respectiv arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni. (Massie J.L., - Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions dOrganisations, Paris, 1967, pag. 237.).Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. (Drucker Peter F., - The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4).Octave Gelinier consider c managementul desemneaz deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia i realiya condiiile de funcionare. (Gelinier, O., - Fonctions et tches de direction gnrale, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23).Definiia dat de Gh. Boldur este de asemenea de remarcat, managementul nseamn conducerea cu succes a unei aciuni sau administrarea eficient a unei ntreprinderi, care include de fapt o sum de procese tiinifice moderne de rezolvare a problemelor decizionale, aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a. (Boldur, Gh., - Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973, pag.16).*

1.2. Managementul clasic i contemporann aceast prezentare se poate regsi evoluia managementului pe plan mondial i n ara noastr. Secolul XX a fost marcat i de dezvoltarea managementului datorit contribuiilor de seam a personalitilor n domeniu din SUA i Europa. Sunt de remarcat de-a dreptul reprezentanii de seam a colilor: clasic universal, relaiilor umane i sistemelor social1.2.1. Managementul este art sau tiin?Managementul presupune din partea managerilor s aib capacitate de discernmnt, pricepere i talent pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mediul concret. Din acest punct de vedere managementul poate fi considerat n acelai timp, o art i o tiin. Elocvente sunt adevrurile din tabelul de mai jos:Tabelul 1.1.*Sursa: Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag 5

MANAGEMENTUL PRIVVIT CAARTTIINBazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim, imaginaie, capacitate de reacie, talent)Bazarea pe caliti personale i cunoaterea realitii cu mijloace tiinifice Observarea experimentelor i acumularea experieneiAnaliza proceselor, identificarea principiilor i legitilorFolosirea n mod exclusiv a experienei (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai n oglinda retrovizoare)Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactul factorilor interni i externiDezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i erorilorAnaliza complex a aciunii diverilor factorilor de influenOrientarea prioritar pe termen scurtOrientarea prioritar pe termen lungInformaie limitat i unilateralInformaie complet i complexCapacitate redus de inovare i adaptare la schimbriOrientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate

La nceputurile sale, managementul a funcionat ca o art. Pe msura naintrii timpului a acumulat experien, s-au formulat unele principii i legiti, s-au dezvoltat unele metode i proceduri specifice de investigare i aciune, a nregistrat caracterul de tiin.Managementul, n dezvoltarea modern, este concomitent art i tiin. Arta de a conduce are la baz experiena profesional i de via a managerilor, imaginaia, talentul, fantezia, bunul sim i intuiia acestora.n contextul evoluiei managementului, arta are semnificaia de miestrie, pricepere, iscusina de a-i conduce pe alii. Coordonatele managementului ca art sunt dintotdeauna bunul sim, intuiia i acumularea experienei.Managementul modern recomand conducerea prin intuiie, dar cu condiia ca managerul s nu se bazeze numai pe aceasta. Intuiia mpreun cu bunul sim pot determina direcia cutat, dar pentru obinerea efectelor pozitive este necesar aplicarea metodelor tiinifice, pe baza crora se determin precis dimensiunea i amploarea fenomenelor.Ca tiin, managementul preia tot ce este pozitiv la managementul ca art. Din aceast sintez rezult managementul tiinific modern, care tie s proceseze cu noile categorii de resurse: informaie cunoatere creativitate. La complexitatea problematicii, managementul tiinific modern ntrunete nsuirile cele mai consistente tiine a aciunii umane n vederea abordrii acesteia. Complexitatea i diversitatea aciunii umane confer managementului statutul structural de tiin multidisciplinar i interdisciplinar.Managementul ca tiin d rspunsul executanilor la ntrebrile: Ce s fac? Cine s fac? Unde i cu ce resurse? Cum s fac? Cnd i cu ce rezultate?*

Urmrind realizarea exigenelor managementului tiinific descrise mai sus se poate observa c tiina managementului trebuie aplicat, dar aplicarea ei este o art, o miestrie.Din punctul de vedere al modalitilor de abordare i al soluiilor concrete, dezvoltarea managementului cunoate diferite etape.Aceste etape sunt identificate i considerate diferit, astfel:Herbert G. Hicks considera c n dezvoltarea managementului pot fi identificate urmtoarele etape:- managementul pretiinific, nainte de 1880- managementul tiinific, n perioada 1880 1930;- coala relaiilor umane, n perioada 1930 1950;- perioada de dup 1950, caracterizat printr-un proces de extindere, rafinament i dezvoltare a managementului.Philip W. Shay a identificat urmtoarele etape:1. abordarea tiinific a managementului, n primele decenii ale secolului XX. Perioad marcat de apariia, n anul 1911, a lucrrii lui F.W. Taylor Elements of Administration - i de organizarea unei companii miniere franceze de ctre Henri Fayol;2. perioada anilor 30 de abordare organizatoric a managementului;3. managementul pe baz de obiective, concepie conform creia managementul este un proces care se bazeaz pe definirea i identificarea urmtoarelor elemente: stabilirea obiectivelor; formularea politicii, n vederea orientrii gndirii i activitii; planificarea n scopul atingerii obiectivelor;*

organizarea, privind realizarea planului; orientarea i motivarea personalului n scopul realizrii planului; controlul desfurrii activitilor;4. stadiul de dup 1950 caracterizat prin preocuparea pentru dezvoltarea unei teorii generale a managementului.Literatura economic romneasc surprinde urmtoarele opinii, care converg spre luarea n considerare a trei etape:- conducerea empiric (managementul timpuriu);- nceputurile conducerii tiinifice;- conducerea tiinific (concepia modern a managementului)Etapa 1. Conducerea empiric. Caracteristici:- intuiia i experiena dein rolul determinant n direcionarea activitilor de ctre manageri;- lucrrile aprute n aceast etap vizeaz numai tangenial problemele managementului (latura tehnico-organizatoric a proceselor de producie);- managementul era considerat ca o art;- succesul era considerat ca rezultat exclusiv al unor caliti personale i a experienei proprii.Etapa 2. nceputurile conducerii tiinifice. Caracteristici:- intensificarea preocuprilor n domeniul managementului;- utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea problemelor concrete;- marcat de activitatea lui Frederick W. Taylor (american, 1856 1915) i a lui Henri Fayol (francez, 1842 1925).*

Etapa 3. Conducerea tiinific. Caracteristici:- nceput n anii 50;- abordarea complex[ a proceselor manageriale;- managementul devine tot mai mult o tiin interdisciplinar.1.2.2. Managementul pe plan mondialEtapele evoluiei managementului pe plan mondial au cteva elemente comune:- diferena dintre istoria ndelungat a muncii de conducere i vrsta relativ tnr a tiinei managementului;- activitatea de management n formele sale simple a aprut odat cu constituirea primelor colectiviti umane n comuna primitiv;- trecerii de la un sistem de producie la altul i-a corespuns un nivel calitativ superior al activitilor productive i o activitate superioar de management;- managementul ca tiin a aprut abia la nceputul secolului XX n societatea capitalist;- premisele apariiei managementului ca tiin au fost complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile;- etapizarea evoluiei managementului este abordat diferit, iar abordrile sunt numeroase;- fiecare din aceste abordri reprezint un punct de vedere bazat pe unul sau mai multe criterii.Prezentm clasificarea efectuat de Philip W. Shay. El mparte procesul de evoluie a managementului n patru etape: Managementul tiinific (pn n 1920); Managementul organizatoric (n anii 30), Managementul bazat pe obiective (n anii 40) i Managementul teoriei generale (dup 1960).*

Etapa Managementului tiinific. Caracteristici:- se datoreaz n principal activitii i contribuiilor lui Frederick W. Taylor (SUA) i Henri Fayol (Frana);- elemente care au condus la conceptul de management tiinific: analiza sistematic a muncii; studiul sistematic al eforturilor i rezultatelor instituionale; economicitatea activitii de conducere i execuie; poziia social i responsabilitatea conducerii; relaiile dintre oameni i societatea industrial i locul individului n cadrul acesteia. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970, p.61).Etapa Managementului organizatoric. Caracteristici:- n anii 30 cercetrile n domeniul managementului s-au axat pe probleme de organizare au determinat denumirea acestei etape de management organizatoric;- aspectele privind managementul organizatoric sunt crearea structurilor organizatorice ierarhice i optimizarea funcionrii lor;- n aceast etap au fost definitivate modulele principale ale structurii de administrare (conducere administrativ) i ale celor de execuie (conducere operativ);- administraiei i-au fost asociate funcii de planificare general i organizatorice, ea ndeplinind totodat o funcie de control de ansamblu. Managementului executiv i reveneau funciile de ndrumare, planificare operativ i control operativ n interiorul organizaiei. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970, p.63).- n anii 30 a avut loc o prim admitere sau definire a muncii n sfera managerial:*

administraie de vrf (planificare strategic) i managementul operaional (aciuni tactice);- managementul organizatoric a avut la baz ideea clasic conform creia fiecare om trebuie s aib un ef direct unic (principiul unitii conducerii), iar acesta un numr limitat de subalterni direci.Etapa Managementului bazat pe obiective. Caracteristici:- managementul este considerat un proces complex orientat n general spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi n ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970, p.63);- managementul abordat ca proces are la baz definirea i identificarea urmtoarelor elemente: stabilirea obiectivelor, formularea politicii economice n vederea orientrii gndirii activitii; planificarea n vederea atingerii obiectivelor; organizarea n scopul realizrii n practic a planurilor; orientarea i motivarea oamenilor n cadrul organizaiei, n vederea executrii planului; controlul desfurrii activitilor n conformitate cu planurile.Etapa managementului teoriei generale. Caracteristici:- ncepe cu anii 60;- se bazeaz pe abordarea sistemic a tuturor aspectelor implicate n procesul de management: economice, morale, sociale i tehnice;- etapa poate fi asociat ideilor i principiilor colii sistemelor sociale sau coala contemporan. *

E. Dale face urmtoarea etapizare n lucrarea sa Teoria i practica managementului, aprut n 1965:- conducerea empiric (managementul timpuriu);- nceputurile managementului tiinific;- managementul tiinific;- aceast etapizare are la baz dezvoltarea procesului de management economic.Etapa Managementului empiric. Caracteristici:- aparine perioadei n care activitile se bazau aproape n totalitate pe calitile personale (intuiie, imaginaie, experien) ale persoanelor angajate n acest proces;- se practic un stil de conducere autocrat avnd n vedere c patronul este i manager;- naintea apariiei lucrrilor lui F.W. Taylor au aprut unele lucrri cu coninut de management cum ar fi Principele a lui Nicolo Machiaveli (1469 1527) prin care se abordeaz morala folosirii puterii personale i lucrrile lui Adam Smith (1723 1790), unul din promotorii liberalismului economic;- Robert Owen (1771 -1858), afirm c n produca de mrfuri, resursa uman este la fel de valoros ca i resursele financiare i materiale;- managementului empiric, prin comportament i stil, i este asimilat tipul dictator-neprofesionist.Etapa nceputurilor managementului tiinific. Caracteristici:- etapa corespunztoare perioadei primei jumti a secolului XX (1900 1950);*

- apariia managementului tiinific este rezultatul intensificrii utilizrii metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete;- etap marcat de activitile practice i lucrrile lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Franc i Lilian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton Mayo i alii.- n aceast etap se nscriu integral ideile colii clasice universale i parial coala relaiilor umane;- cercetrile au avut ca obiectiv iniial studiul relaiei dintre mediul muncii i productivitatea lucrtorilor subliniind pentru manager att importana individului ct i a grupului de munc.Etapa Managementului tiinific. Caracteristic:- este contemporan i ncepe cu abordrile moderne i interdisciplinare specifice perioadei creterii economice dup cel de al II-lea rzboi mondial;- se nscriu ideile i principiile colii relaiilor umane, a doctrinei cantitative, a colii sistemelor sociale;- reprezentanii de seam ai acestei perioade: Douglas Mc. Gregor, W.G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin i alii;- managementul contemporan se desfoar n echip, deciziile importante (strategice) se elaboreaz n grup. *

Cap.2. COLILE I DOCTRINELE MANAGEMENTULUICurentele de gndire reprezentate de o serie de teorii i concepii, n concordan cu etapele managementului sunt cunoscute n literatura de specialitate ca doctrine (teorii) i coli. Exist o mare varietate de clasificri diferite prin modul de abordare, rigurozitate i sfer de cuprindere.Cele mai multe opiuni converg spre segmentarea colilor i doctrinelor n urmtoarele: coala clasic (universal); coala relaiilor umane (behaviorist); coala sistemelor sociale (sistemic) i doctrina cantitativ.

2.1. coala clasicContribuiile excepionale ale teoreticienilor la crearea fondului de literatur n domeniul managementului au condus la puncte de vedere diferite privind definirea managementului.Caracteristicile de baz ale acestor concepii au fcut posibil identificarea unor curente i coli de management, dup cum urmeaz:Ph. W. Shay afirm c exist urmtoarele coli de management: procesual, empiric, a comportamentului uman, a sistemului social, a teoriei deciziilor, a matematicii, a dinamicilor.*

Autorii romni n lucrrile lor au considerat c exist urmtoarele coli de management: coala psihologic, coala sistemelor sociale, coala teoriei deciziei, coala sistemelor de comunicare, coala matematic. Dac se ia n considerare problematica abordat i poziiile definitorii fa de principalele elemente ale managementului, se pot considera ca principale coli: coala clasic, cea a relaiilor umane, managementul modern, i coala cantitativ. In interiorul fiecreia dintre acestea existnd curente specifice.coala clasic a avut reprezentani de seam precum Frederick W. Taylor (american), francezul Henri Fayol i germanul Max Weber. Ei au creat cele trei curente de baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) i birocratic (Max Weber).2.1.1. Managementul tiinificReprezentanii managementului tiinific sunt n principal: Frederick W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth i Harrington Emerson.F.W. Taylor s-a ocupat n mod deosebit de conducerea atelierelor, prognoznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i al coordonrii activitii pe domenii. El a prevzut nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizare funcional, considernd c un manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini n mod corespunztor un numr prea mare de atribuii diferite.Taylor n lucrarea sa fundamental Principles of scientific management (1911) a expus in unsprezece principii i o formulare cu caracter de lege:

*

a) Principiile managementului tiinific (F.W. Taylor):nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, cu metode tiinifice fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor;selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor;colaborarea intre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activiti;diviziunea muncii intelectuale i fizice;amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente;evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;unificarea i standardizarea S.D.V. urilor, proceselor tehnologice etc.;controlul tehnic al operaiilor tehnologice;aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;o strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie;b) Lege:Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu aportul su la realizarea obiectivelor.*

Frank Gilbreth (1869-1924) i Lillian Gilbreth (1868-1927), ntemeietorii managementului tiinific s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de mbuntirea eficienei i performanelor muncitorilor. Au adus contribuii importante la studiul timpului de munc i a motivaiei salariailor n procesul de producie. Lillian Gilbreth a devenit profesor de management, dup moartea soului su, la Universitatea Prudue, este cea care prezint cu diferite ocazii rezultatele cercetrilor. Ea dezvoltat domeniul psihologiei industriale i a adus substaniale contribuii n managementul personalului.Lucrarea cea mai important a autoarei Lillian Gilbreth The Psychology of Management a fost publicat n anul 1912.Soii Gilbreth au cercetat n urmtoarele domenii:studiul timpului de munc;studiul motivaiei:studiul metodelor de munc;cercetri operaionale;inginerie industrial.Cele mai importante contribuii la dezvoltarea teoriei managementului:demonstrarea importanei recompenselor n obinerea performanei;iniierea studiilor privind scopurile (obiectivele) i posturile de munc;demonstrarea importanei selectrii i instruirii personalului;Totui concepiile soilor Gilbreth au fost limitate n sensul c:

*

nu au luat n considerare contextul social al muncii;nu au acordat importan diferenelor profesionale ntre indivizi, considernd muncitorii egali, ignornd ideile i sugestiile lor.Harrington Emerson (1853-1931) a avut o contribuie cu un pronunat caracter aplicativ n domeniului managementului. El a dezvoltat i aplicat unele principii ale managementului tiinific la Compania Eastern Rate din SUA, reuind s aduc firmei profituri foarte mari.Dup prerea sa, principiile managementului tiinific sunt urmtoarele:1. Enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii activitii pentru atingerea acestuia;2. Utilizarea raional, economic i cu pricepere a tuturor categoriilor de resurse;3. Organizarea unui consiliu (stat major) competent n conducerea firmei;4. Disciplina;5. Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai;6. Organizarea unei evidene sistematice, operative i precise;7. Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de producie;8. Normarea tuturor elementelor procesului de producie;9. Adaptarea condiiilor de munc, a mainilor etc. la posibilitile muncitorilor;10. Unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor;11 Stimularea material i moral pentru ridicarea productivitii.*

2.1.2. Managementul administrativHenri Fayol (1841-1925) este creatorul acestui curent de management. El a abordat problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii n ansamblul ei. A evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ). de asemenea a artat c ntre acestea exist interdependen i c n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor este diferit.Fayol, detaliind coninutul funciei administrative identific cinci atribute ale acesteia valabile i astzi n teoria modern a managementului. i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.Administration Industrielle et Generale, este principala sa lucrare, aprut n anul 1916, este i astzi una din crile de referin n teoria managementului. n lucrare sunt enunate principiile managementului: 1. Diviziunea muncii;2. Autoritatea;3. Disciplina;4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan);5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan)6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei;*

7. Remunerarea (cinstit, corect);8. Centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte);9. Ierarhia;10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit).11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii);12. Stabilitatea personalului;13. Iniiativa liber (chiar dac pot aprea greeli);14. Spiritul de echip (comunicaii verbale).2.1.3. Managementul birocraticMax Weber (1864-1920) a fost creatorul acestui curent. Lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations cuprinde principalele elemente ale organizrii birocratice. Acestea sunt:- munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da ordine;- posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nc fiecare poziie se afl sub autoritatea alteia mai nalt;- toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, prin examinare, n concordan cu pregtirea i experiena;- toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris;- inerea unei arhive stricte pentru pstrarea memoriei o perioad mai mare de timp;

*

*- managementul este separat de proprietarii organizaiei;- managerii vor stabili reguli i proceduri ferme;- regulile sunt impersonale i vor fi aplicate n mod identic tuturor salariailor.Se pot contura o serie de probleme pe care reprezentanii colii clasice le-au abordat n studiile ntreprinse cu toate c opiniile lor difer. Acestea sunt:- fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat;- repartizarea salariailor pe componente structurale;- delegarea de autoritate;- definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor;- studiul relaiilor dintre salariai;- organizarea muncii la nivel de atelier.Punctul esenial al primelor lucrri n domeniul managementului l-a constituit fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat. M.A. Rice n lucrarea The Enterprise and its Environment, analiznd concepia clasic, reproeaz c cea mai mare parte a modelelor de management se refer la sisteme nchise, conform crora problemele funcionrii ntreprinderilor sunt analizate n mod exclusiv prin prisma aspectelor interne. Influena factorilor externi a fost insuficient analizat sau neglijat n totalitate.Dei, H. Fayol a sesizat importana factorilor externi, i-a tratat global. Referitor la planurile de aciune elaborate de manageri, el arat c acestea trebuie s concorde cu: posibilitile ntreprinderii (utilaje, materii prime, personal); capaciti de producie; natura i importana muncii; tendine viitoare care depind de evoluia tehnicii, a debueelor comerciale, precum i a altor influene care nu pot fi precis determinate.

Repartizarea salariailor pe componente structurale, n concepia clasic, trebuie efectuat n aa fel nct s se evite subordonarea unui numr prea mare de salariai fa de acelai manager. Dup prerea lui Fayol i Urwick este necesar limitarea numrului de subordonai ai unui manager la 3-4 persoane. H.A. Simon, arta c acest principiu intr n contradicie cu necesitatea existenei unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice. El d urmtorul exemplu: ntr-o ntreprindere cu 6561 salariai, dac numrul de subordonai ai unui manager este de 3 persoane, rezult o organigram cu 8 niveluri ierarhice (3 la puterea a 8-a = 6561). Creterea numrului de subordonai la 9 persoane are ca efect direct diminuarea la 4 a numrului de niveluri ierarhice (9 la putere 4 = 6561)Profesorul W. Suojanen de la Universitatea California a efectuat o cercetare n economia american din anul1955 i a constatat c, n toate cazurile, numrul mediu de subordonai ai unui manager este cu mult superior celui considerat ca fiind optim de ctre Fayol i Urwick.J. OShaugnessy, consider c numrul subordonailor unui manager variaz n funcie de urmtorii factori: msura n care subordonaii au nevoie s fie coordonai; caracteristicile muncii n echip; timpul necesar informrii pentru a da instruciuni precise; gradul de dificultate n adoptarea deciziilor; timpul necesar managementului pentru efectuarea activitilor de control.Delegarea de autoritate n opiniile clasicilor este definit foarte divers. Astfel H. Stiglitz (Organisation Planning) consider c autoritatea trebuie delegat pn la cel mai de jos nivel ierarhic la care ea poate fi exercitat. H. Koonz i C. ODonnel opineaz c autoritatea trebuie delegat n concordan cu importana problemelor i rezultatelor scontate a fi obinute.Clasicii afirm c pentru buna desfurare a activitii manageriale este necesar ca responsabilitile s fie definite ct mai exact, iar controlul realizrii sarcinilor s fie fcut n mod riguros i sistematic.*

Responsabilitile unui salariat sunt nregistrate sub forma unei liste, alctuind fia postului.Un alt domeniu abordat de reprezentanii colii clasice este studiul relaiilor dintre salariai. Ei au avut n vedere, n studiile efectuate, n mod difereniat, relaiile ierarhice, relaiile funcionale, relaiile orizontale i relaiile dintre compartimente. n studiul relaiilor ierarhice s-a acordat o atenie deosebit implicaiilor ce rezult din nerespectarea principiilor unitii de direcie i unitii de comand formulate de H. Fayol.Domeniul organizrii muncii, al specializrii a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor clasici. F.W. Taylor referindu-se la importana capital a principiului diferenierii funcionale, considera c munca fiecrui salariat trebuie s fie axat pe executarea activitii specializate. Avantajele specializrii sunt: utilizarea capacitilor de producie, dezvoltarea tehnicii, diminuarea formaiilor de lucru; reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna folosire a mainilor.

2.2. coala comportamentului umanConceptele clasice au fost criticate sever de ctre numeroi sociologi i psihologi. Reprourile s-au referit la faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai elemente pasive. Cei care au contribuit substanial la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman sunt: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi .a.Elton Mayo (1880-1949) coordonnd experimentele de la Hawthorne a investigat comportamentul uman. Obiectivele originale ale acestor experimente au constat n determinarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor i experimentele s-au*

efectuat la Western Electric Company (Chicago), ntre anii 1927 i 1932. Muncitorii participani la aceste experimente au fost informai de la nceput despre acest lucru.ntr-un prim experiment, Elton Mayo i colaboratorii si de la Havard University, au mprit muncitorii n dou grupuri. Primului grup i-au fost meninute aceleai condiii de munc n timp ce la cel de-al doilea grup au fost schimbate condiiile de iluminat. Ateptrile din partea conductorilor experimentului la fluctuarea nivelului de iluminare se ndreptau spre influenarea performanelor muncitorilor. Descoperirea lor a fost c n realitate ambele grupuri au lucrat mai bine ca urmare a acumulrii experienei i nu datorit mbuntirii condiiilor de iluminat.n cel de-al doilea experiment s-au creat din nou dou grupuri, primul grup a rmas cu condiiile de lucru neschimbate, n timp ce n cel de-al doilea grup au fost operate urmtoarele modificri: creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odihn.S-a creat din partea cercettorilor care au supervizat ambele grupuri o atmosfer relaxat de lucru. Dup nceperea experimentului, performanele n producie au crescut n ambele grupuri.Concluziile cercettorilor n urma efecturii acestor experimente au fost c muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, sunt observai de supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creaz o atmosfer relaxat i au sentimentul c aparin unei echipe. De asemenea ei au mai concluzionat c alturi de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mrirea salariului, creterea perioadei de odihn, structurarea zilei de munc etc., acioneaz i factorii de relaii umane, care pot influena eficiena i performanele muncitorilor.

*

Printre primii cercettori care au intuit importana abordrii echipei de munc n studiile de management a fost Mary Parker Follett (1868-1933) . Studiile ei s-au desfurat, att asupra performanelor individuale, ct i pe acelea grupurilor de munc. A tras concluzia c managementul poate stimula echipa de munc n organizarea i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follett a artat c una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor de munc. Managerii i muncitorii trebuie s se considere, unii pe alii, ca fiind parteneri.Abordrile prezentate de Follett au avut o mare influen asupra mai multor cercettori care au dezvoltat noi idei n domeniul coordonrii i al motivrii personalului. Principiile managementului japonez au cunosc, cu ani n urm, influena ideilor dezvoltate de Follett.Psihologul i cercettorul Abraham Maslow (1908-1970) n tiinele comportamentului a introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a putea explica rdcinile i geneza motivaiei umane. Profesor la Universitatea din Wisconsin, Maslow i-a ntrerupt cariera universitar timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra n industrie. Dup ce a revenit la catedr ca profesor de management, i-a consacrat o mare parte din timp ntr-o ntreprindere de fabricare a produselor electronice pentru a putea demonstra valabilitatea practic a teoriei motivaionale a mentorului su Douglas McGregor. Maslow l-a combtut pe McGregor artnd c teoria X este inuman i imatur ntruct frustreaz individul de responsabilitate.Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970), are la baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului. *

Frederick Herzberg (nscut 1923) a fost iniial psiholog ntr-o clinic american. A devenit apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Este cunoscut ndeosebi pentru lucrarea sa Motivaia muncii (The Motivation to Work) publicat n 1959.Herzberg, pornind de la chestionarea a 200 de economiti i ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt foarte bine sau nu, a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i factori motivatori. El a opinat c satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor igienici. Herzberg explica faptul c omul are dou seturi de nevoi: nevoia animalic de a evita durerea i nevoia uman de mplinire sufleteasc. Pe baza celor doi factori, el a dezvoltat un program de mbogire a muncii prin care urmrete ca satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitlor s fie nsoit de diminuarea supervizrii excesive.Introducerea n mai multe firme occidentale a sistemului de timp flexibil i a automatului pentru gustri, a fost determinat de teoria motivaional a lui Herzberg i au condus la creterea productivitii. Douglas McGregor, pornind de la influena motivaiei asupra metodelor i stilurilor de conducere, pune la baza constituirii diverselor stiluri de conducere dou seturi de teze relative la natura comportamentului membrilor unui colectiv.Seturile de teze sunt denumite de el, teoria X i teoria Y. Din teoria Y, principiul general care rezult este cel al integrrii i autocontrolului care presupune crearea unor condiii n ntreprindere astfel nct salariaii acesteia s-i poat realiza sarcinile individuale n condiii optime.Principiul presupune c ntreprinderea sau organizaia economic i va realiza mult mai bine obiectivele dac reuete o integrare ct mai profund a scopurilor personale ale angajailor cu *

obiectivele ntreprinderii sau organizaiei.S-a ajuns la structurile tradiionale de tip autoritar paternaliste i mecaniciste care pun accent pe control, folosind teoria X n practica conducerii.Mc.Gregor a artat c la baza fiecrei decizii luate de conducere sunt supoziii asupra naturii i comportamentului uman.Tezele teoriei X1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct posibil;2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara;3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine ambiii i doresc securitatea nainte de toate.Tezele teoriei Y1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual munc este tot att de natural ca i distracia sau odihna. Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar atunci cnd va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe ct posibil;2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru ndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. Omul poate exercita autoconducerea i autocontrolul n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lui;3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociate ndeplinirii acestora;*

4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a-i asuma responsabilitile. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiene sau a unor metode moderne de management;5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate n soluionarea problemelor ntreprinderii este n mod larg distribuit n ntreaga mas a muncitorilor;6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai potenial utilizat.Alturi de teoriile X i Y, datorit contribuiei lui William Ouchi la teoria managementului, n 1981, a aprut teoria Z. Esena teoriei este aceea c pentru a ajunge la finalizarea unei aciuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului ntre manageri i executani. Aici intervin virtuile managerului participativ care ntresc aspectele pozitive ale teoriei Y.Tezele teoriei Z:1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai;3. Importan deosebit are responsabilitatea individual;4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.Conceptele colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte prin studiul comportamentului uman, pot fi concentrate n ideile principale urmtoare:*

- motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;- evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;- permisiunea fiecrei echipe de a se alege n funcie de preferinele reciproce;- acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare;- exercitarea autoritii la nivelurile inferioare;- nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real;- descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare.

2.3. Managementul modernTeoria clasic i abordrile manageriale prin prisma comportamentului se regsesc n numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. n teoriile i conceptele de management au fost integrate foarte multe elemente din alte tiine: matematic, fizic, informatic i tehnologia informaiei etc. Astfel, s-au conturat diferite modaliti de abordare a problemelor manageriale, primnd abordarea sistematic i teoria probabilitilor. A aprut aa numita teorie integratoare a managementului care permite orientarea strategic a firmelor prin planificare, organizare i control.Enumerm civa dintre experii cei mai autorizai ai managementului modern: Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keinichi Ohmae i Robert Mathis. *

Herbert A. Simon (nscut 1916), doctor n tiine politice al Universitii din Chicago din anul 1943. A fost cercettor asociat la un departament de administraie public al Universitii Berkely, California i a avut sarcina de a lucra la mbuntirea eficienei diferitelor metode utilizate n administraia local. n perioada 1943-1949 a fost profesor la Universitatea din Pittsburg. Succesul su n SUA a fost adus de cartea sa Administrative Behavior, publicat n anul 1947. A avut preocupri n administraie, psihologie i informatic, desfurnd pn n anul 1965 activiti de consulting la diferite firme. Perioada 1961-1965 a fost marcat de ndeplinirea funciei de preedinte al Consiliului pentru cercetri sociale al SUA i al Departamentului pentru tiina comportamentului.Recunoaterea contribuiilor sale excelente n domeniul managementului a venit n 1978 cnd i-a fost decernat Premiul Nobel pentru economie.Cartea sa Administrative Behavior cuprinde teoria cu privire la decizii, artnd c raionalizarea aciunii umane are anumite limite determinate de: reflexele i zestrea genetic a fiecruia (capacitatea individual); valorile i scopurile personale (motivaia); cunoaterea situaiei i informaiile disponibile. Avnd n vedere elementele de mai sus, H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca format din urmtoarele etape:Determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor;Construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie);Selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitatea de alegere)H. Simon atrage atenia a dou clase de decizii: programate i neprogramateDeciziile programate (repetitive). Caracteristici: *

- pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare, structuri de organizare)- pot fi adoptate prin tehnici moderne (cercetare operaional, analiz matematic, modelare, simulare).Deciziile neprogramate. Caracteristici:- pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice);- pot fi adoptate prin tehnici moderne (tehnici euristice).Omul administrativ definit de H. Simon difer de omul economic sau de omul statistic. El nu poate maximiza, nu este capabil de a enumera toate datele i nu are o funcionalitate stabil i total.Fenomenele organizaionale au fost analizate de H Simon n lucrarea scris mpreun cu J.G. March Les organisations. Aici analizeaz o multitudine de exemple privind conflictele personale sau colective i comportamentul de aderare la organizaie. n lucrare sunt propuse peste 160 de soluii. n teoria economic contribuiile sale referitoare la procesul decizional i la organizarea muncii au consecine importante. Lund n analiz unele dintre ipotezele microeconomiei clasice (maximizarea profitului ca singur criteriu de decizie i informarea ca singur mediu care determin aceast alegere), Simon a demonstrat c sunt ireale. Pornind de aici a propus o nou teorie a firmei deosebit de concepia clasic i de teoriile organizaionale existente. A ncercat, mai trziu, mpreun cu Y. Ijiri, s demonstreze c legea randamentelor descresctoare nu se verific n practic.*

Peter F. Drucker s-a nscut la Viena n anul 1909 unde a i studiat dreptul. Perioada 1933-1936 a fost marcat de munca sa de economist la Londra Banking House, apoi a emigrat n SUA unde, n anul 1937, a devenit consultant economic, pentru bncile i companiile de asigurare engleze. Mai apoi devine consultant n probleme de management al mai multor companii americane i n unele perioade, profesor de management la Universitatea din New York. A scris un numr mare de lucrri, ncepnd cu anul 1939, cu un pronunat caracter aplicativ avnd la baz practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane.Peter Drucker este convins c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre, n acest context a elaborat 5 principii fundamentale ale managementului:- stabilirea obiectivelor firmei;- organizarea produciei i a muncii;- motivarea i comunicarea;- stabilirea metodelor de msurare a performanelor;- dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.Cea mai de seam lucrare a sa, The Practice of Management, l-a impus ca cel mai de seam teoretician i practician n management. n aceast lucrare publicat n anul 1954, P. Drucker dezvolt teoria managementului prin obiective (M.B.O.). Dup prerea sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:- s fie operaionale i motivante;- s permit concentrarea resurselor i eforturilor;- s fie multiple i stabilite n sectoarele cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit;- s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. *

Dup prerea lui Peter Drucker, problema central a oricrei firme o constituie creterea productivitii umane. Succesele unei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor salariailor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele:- o munc organizat (cu standarde bine conturate);- autocontrolul;- perfecionarea continu a personalului i diminuarea rezistenei la schimbare.Organizarea structural abordat de Peter Drucker arat c:- o structur greit este garania rezultatelor nule;- structura nu evolueaz de la sine;- structura va fi conturat dup definirea activitilor i va fi urmat de strategie;- nu exist o organizare perfect.Insistenele lui Peter Drucker n lucrrile sale constau asupra finalitii ntreprinderii i a responsabilitilor sociale ale managerilor.n istoria literaturii economice vor rmne Thomas Peters i Robert Waterman prin lucrarea de un excepional succes intitulat n cutarea excelenei (In Search of Exceellence). Lucrarea este considerat cea mai bun carte n domeniul afacerilor, a fost scris n 1982, best seller civa ani n ir, a fost vndut n peste cinci milioane de exemplare, fiind tradus n foarte multe limbi.Peter Drucker a scris mpreun cu Nancy Austin cartea O pasiune pentru excelen (A Passion of Excellence) n care a dezvoltat mitul pentru excelen. Cartea a avut la baz un studiu nceput n 1977, iar acesta a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane i sistemul de valori n 43 dintre cele *

competitive firme din lume. Rezultatele studiului au fost materializate prin desprinderea urmtoarelor opt caracteristici comune ale managementului celor 43 de firme luate n analiz:- orientarea spre aciune (prosperarea firmei este determinat de aciune);- apropierea de consumator nvnd de la clienii firmei);- autonomia i consolidarea culturii firmei (sprijinind inovarea i avnd grij de cei mai buni angajai ai firmei);- asigurarea productivitii prin motivarea oamenilor (tratnd ordinea i cunoaterea ca surse ale calitii muncii);- coordonarea i orientarea firmei, componente eseniale ale valorii firmei;- stabilirea clar a atitudinii n afaceri (este de preferat acea afacere pe care firma o poate stpni, diversificarea fcndu-se n anumite limite);- preferina pentru forme simple de organizare (un personal ct mai redus la nivelul cartierului general) V2 > V3D2: V2 > V3 > V1D3: V3 > V1 > V2Dac se aplic regula simplei majoritii pentru a obine o ordonare reprezentativ pentru grup a variantelor, rezult:- V1 este preferat lui V2 de dou ori, iar V2 este preferat lui V1 o dat, deci V1 > V2;- V2 este preferat lui V3 de dou ori, iar V3 este preferat lui V2 o dat, deci V2 > V3;- V3 este preferat lui V1 de dou ori, iar V1 este preferat lui V3 o dat, deci V3 > V1;Aplicnd regula tranzitivitii la primele concluzii rezultate n urma analizei preferinelor grupului: V1 > V2 i V2 > V3, rezult c V1 > V3 ceea ce este contrar celei de-a treia concluzii.Contradicia este cunoscut sub numele de paradoxul Condorcet i se poate ntlni la orice situaie decizional n care sunt implicai mai mult de doi decideni i apar mai mult de trei variante.B. Metoda calculului majoritii ca o compunere de uniti individuale: Limitele reguli simplei majoriti, calculat ca o compunere de preferine, a generat pentru unii specialiti o abordare a deciziilor de grup ca o compunere a utilitii individuale. Prezentarea problemei se face in tabelul de mai jos: *

*Matricea de utilitii globaleTabel 6.9Din punctul de vedere al fiecrui decident, utilitatea individual a fiecrei variante se calculeaz ca n metoda utilitii globale. Aprecierea diferit de ctre decideni a importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziilor genereaz diferenele ntre acetia privind utilitatea variantelor.Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de utiliti individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecrui decident.Varianta cu utilitatea global cea mai mare este considerat optim.i n cazul acestei metode se poate nregistra dou sau mai multe cu aceeai utilitate global, ceea ce determin dificulti n alegerea variantei optime.

VDECIDENIUTILITATEA GLOBALD1D2DnU1U2UnC1C2CnC1C2CnC1C2CnV1u111u121u1n1u112u122u1n2u11nu12nu1nnu111+u112+.+u11nu121+u122+.+u12nu1n1+u1n2+.+u1nnV2u211u221u2n1u212u222u2n2u21nu111u2nnu211+u212+.+u21nu221+u222+.+u22nu2n1+u2n2+.+u2nn Vmum11um21umn1um12um22umn2um1num2numnnum11+um12+.+um1num21+um22+.+um2numn1+umn2+.+umnn

C. Algoritmul Deutch-Martin.S.B. Deutch i J.J. Martin au elaborat in anul 1971, algoritmul ca o posibilitate de rezolvare a deciziei de grup care, din diferite motive de compunere a utilitilor, conduc variantele la acelai rezultat.Autorii introduc pentru asemenea matrice: pentru fiecare linie a matricei momentul linie i pentru fiecare coloan momentul coloan.Variantele se gsesc n tabel ntr-o ordine oarecare (vezi tabelul de mai jos, 6.10)

*Matricea utilitilor sintezTabel 6.10

VARIANTEDECIDENID1 D2 ----------------- Dj --------------- DnV1U11 U12 ---------------- U1j -------------- U1nV2U21 U22 ---------------- U2j -------------- U2n. ----------------- --------------- ViUi1 Ui2 ----------------- Uij -------------- Uin. ------------------ -------------- VmUm1 Um2 ---------------- Umj ------------- Umn

Se determin momentele linie dup relaia:

unde:Mil = momentul liniei i;j = numrul de ordine al decidentului;Uij = utilitatea variantei i acordat de decidentul j.Urmeaz aranjarea liniei n ordinea cresctoare a momentelor-linie.Se calculeaz momentele coloan la matricea rezultat dup relaia:

unde:Mjc = momentul coloanei j;i = numrul de ordine al variantei;Uij = utilitatea variantei i acordat de decidentul j.Se ordoneaz coloanele n sensul cresctor al momentelor-coloan.Apoi se repet calculul momentelor linie i coloan pn cnd nu mai sunt posibile ordonri. n situaia aceasta ultima ordonare este cea optim.

*

Dac lum n considerare c n adoptarea deciziei investiionale particip doi decideni, se obine urmtoarea matrice a consecinelor economice:

*Matricea consecinelor economiceTabel 6.11 Semnificaia criteriilor este urmtoarea: C1 = valoarea investiiei (mil. lei/staie); C2 = durata de recuperare a investiiei (ani); C3 = profitul scontat (milioane lei/an); C4 = calitatea produsului (numr de puncte).

VD1D2C1C2C3C4C1C2C3C4V14,5970094,587308V25,21072084,5976010V35,0876064,8497459,4V44,88780105,2107349,1

La fel ca i n cazul metodei utilitii globale se calculeaz utilitile primare:*Matricea utilitilor primareMatricea utilitilor sintezTabel 6.12Tabel 6.13ntruct criteriile sunt echiimportante se adun utilitile primare i se construiete matricea utilitilor sintez:Suma utilitilor este aceeai pentru toate variantele i n acest caz se calculeaz momentele linie.

VD1D2C1C2C3C4C1C2C3C4V110,500,751100V2000,250,510,511V30,2910,7500,510,50,50,7V40,57111000,130,55

VD1D2V12,2524,25V20,753,254,25V32,042,214,25V43,570,684,25

*Momentele linie nu sunt n ordine cresctoare. Ele trebuie ordonate n ordine cresctoare i se calculeaz momentele coloan: Matricea utilitilor sintez ordonat dup momentele linieTabel 6.14

VD1D2V13,570,68V22,252V32,042,21V40,753,58,618,39

Se observ c momentele coloan au valori cresctoare, iar ordonarea optim este ultima ordonare. Aadar Vopt = V4, iar ordonarea de preferin a variantelor este: V4PV1PV3PV2

D. Metoda ELECTRE tridimensional.Metoda se folosete pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, n care decidenii au preferine individuale diferite asupra utilitii variantelor. Diferenierea preferinelor este generat de nivelul diferit de informare a decidenilor, precum i de experiena i capacitatea diferit a acestora de a combina informaiile de care dispun.Metoda ELECTRE tridimensional se realizeaz n urmtoarele etape:1. Stabilirea de ctre fiecare decident a utilitii fiecrei variante pentru fiecare criteriu. Utilitatea variantelor se stabilete ca n metoda utilitii globale.2. Calculul coeficienilor de concordan i de discordan ai variantelor.Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:

unde: = se face pentru acei j pentru care toi decidenii implicai n adoptarea deciziei *

apreciaz cCoeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:

- pentru acei j pentru care toi decidenii apreciaz cCalculul coeficienilor de concordan i discordan, cu restriciile prezentate anterior, se face ca i n cazul metodei ELECTRE bidimensional.3. Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare a variantelor. Pentru alegerea variantei optime se procedeaz ca i n cazul metodei ELECTRE bidimensional.Se consider urmtorii coeficieni de importan pentru situaia analizat anterior i se consider ca fiind calculate:C1 = 0,2; C2 = 0,2; C3= 0,3; C4 = 0,3Se calculeaz coeficienii de concordan i discordan:

C(V1,V3) = = 0,2d(V1V3) = 0,75C(V1,V4) = = 0,2d(V1,V4) = 1

C(V2,V1) = = 0,3d(V2,V1) =1

*

C(V2,V3) = 0,3d(V2,V3) = 1C(V2,V4) = 0d(V2,V4) = 0C(V3,V1) = 0,3d(V3,V1) = 0,71C(V3,V2) = 0,2d(V3,V2) = 0,5C(V3,V4) = 0,2d(V3,V4) = 0C(V4,V1) = 0,3 + 0,3 = 0,6d(V4,V1) = 1C(V4,V2) = 0d(V4,V2) = 0C(V4,V3) = 0d(V4,V3) = 0,5*Matricea de concordan-discordanTabel 6.15

VariantaV1V2V3V4V10,410,20,750,21V20,310,3100V30,30,710,20,50,20V40,610000,5

*Matricea diferenelorTabel 6.16Matricea de surclasareTabel 6.17 rezult Vopt = V3, iar ordinea de preferin este urmtoarea: V3PV4PV1PV2

VariantaV1V2V3V4V1-0,6-0,55-0,8V2-0,7-0,70V3-0,41-0,30,2V4-0,40-0,5

VariantaV1V2V3V4V11001V2000,50,5V31113V410,501,5

6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de riscEconomia de pia are foarte muli factori care determin eficiena ntreprinderii, preul de vnzare al produselor, nivelul cererii, cerenele consumatorilor, strategia concurenilor .a., i care nu se afl sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce amplific ponderea deciziilor n condiii de risc, iar raionalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiii.Dup cum a fost prezentat, deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor, i implicarea unor variabile mai puin controlabile i insuficient cunoscute.6.4.2.1. Cnd decidentul este individualSe determin utilitile consecinelor pentru fiecare stare prin ponderarea cu coeficienii de importan (specifici fiecrei stri Ng) i se calculeaz utilitile sintez (pe variante) a strii naturii respective.Importana diferit a criteriilor (kj) sau echiimportana lor (fr kj) sunt stabilite de decident.*

*Matricea utilitilor primareTabel 6.18 n tabelul de mai sus:

(n caz de echiimportan) sau

unde:kig = coeficientul de importan al criteriului Cj n starea de condiii Ng. Matricea utilitilor sintez rezult conform urmtorului tabel:

N1(p1)N1Ng(pg)NgNk(pk)NkC1 ---- Cj ---- CnC1 ---- Cj ---- CnC1 ---- Cj ---- CnV1u111---u1j1---u1n1U11u11g---u1jg---u1ngU1gu11k---u1jk---u1nkU1k --- --- ------ --- --- Viui11---uij1---uin1Ui1ui1g---uijg---uingUijui1k---uijk---uinkUik------------------Vmum11---umj1---umn1Um1um1g---umjg---umngUmgum1k---umjk---umnkUm

*Matricea utilitilor sintezTabel 6.19unde:pg = probabilitate de realizare a strii de condiii Ng. Varianta optim se obine pe baza relaiei:

N1 --------------- Ng --------------- NkV1U11 --------------- U1g --------------- U1k----------------ViUi1 ---------------- Uig --------------- Uik----------------VmUm1--------------- Umg --------------- UmkPgP1 --------------- pg--------------- pk

Deciziile n condiii de risc se pot adopta exemplificnd n continuare prin urmtoarea situaie decizional:

C1 = profit (milioane lei);C2 = investiii (milioane lei);Criteriile sunt echiimportante.p1 = 0,2; p2 = 0,3; p3 = 0,1; p4 = 0,4Calculul utilitilor:Pentru N1:

Celelalte utiliti se calculeaz n mod similar.

*Matricea consecinelor economiceTabel 6.20

N1N2N3N4C1C2C1C2C1C2C1C2V120060350654007035065V215055200603008520050V330050350552506525060V430070300654006028080

*Matricea utilitilor primareTabel 6.21Tabel 6.22Matricea utilitilor sintez

N1N2N3N4C1C2C1C2C1C2C1C2V10,20,710,80,5710,420,80,57V200,860,20,710,600,21V30,610,80,860,40,570,40,71V40,60,420,60,5710,710,520,14

NVN1N2N3N4V10,911,371,421,371,283V20,860,910,61,20,985V31,61,660,971,111,359V41,021,171,710,660,890

V1 = 0,91 0,2 + 1,37 0,3 + 1,42 0,1 + 1,37 0,4 = 1,283V2 = 0,86 0,2 + 0,91 0,3 + 0,6 0,1 + 1,2 0,4 = 0,985V3 = 1,6 0,2 + 1,66 0,3 + 0,97 0,1 + 1,11 0,4 = 1,359V4 = 1,02 0,2 + 1,17 0,3 + 1,71 0,1 + 0,66 0,4 = 0,99V3 = Voptim V3 > V1 > V4 > V2.n condiiile n care ar fi existat coeficieni de importan diferii, utilitile primare s-ar fi ponderat cu coeficienii de importan corespunztori i apoi se calculau utilitile sintez.Cnd strile sunt echiprobabile, pentru stabilirea variantei optime se face suma utilitilor sintez.6.4.2.2. Cnd decidentul este colectivn orice condiie decizional (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se finalizeaz pe baza compunerii preferinelor membrilor grupului sau a celor integrai n mai multe grupuri decizionale.Practic, matricea decizional identic structurat (aceleai variante, criterii, stri de condiii etc.) este abordat independent de fiecare decident sau grup decizional. Desigur, vor rezulta utiliti sintez de grup diferite, de care se va ine seama n compunerea matricei decizionale finale. Cei care iau deciziile au capacitate de analiz i nivel de competen diferite, ceea ce demonstreaz apariia unor consecine diferite.Matricea decizional n condiii de risc se rezolv prin nsumri compuneri repetate a unitilor corespondente aceleai consecine de pornire aijg . Deci, este vorba de un caz decizional agregat: m variante, n criterii, k stri ale naturii i N decideni. *

n acest caz varianta optim se stabilete dup relaia:

A. Metoda utilitii globale.Se poate considera c n adoptarea deciziilor sunt implicai doi decideni, soluionarea problemei se face astfel:

C1 = profit (milioane lei);C2 = investiii (milioane lei).

*Matricea consecinelor economiceTabel 6.23k1 = k2 = 0,5p1 = p2 = 0,5k1 = k2 = 0,5

D1D2N1N2N1N2C1C2C1C2C1C2C1C2V120060350654007035065V215055200603008520050V330050350552506525060V430070300654006028080

*Matricea utilitilor primareTabel 6.24 Utilitile se calculeaz astfel: Pentru D1, N1:

Pentru D1, N2:Pentru D2, N1:Pentru D2, N2

D1D2N1N2N1N2C1C2C1C2C1C2C1C2V10,250,510,2510,430,750,57V200,750,250,50,5001V30,75110,750,250,570,250,71V40,7500,750,2510,710,40,14

*Matricea utilitilor sintezTabel 6.25Matricea utilitilor sintezTabel 6.26V3 = VoptimV3 > V1 > V4 > V2

D1D2N1N2N1N2V10,751,251,431,32V20,750,750,51V31,751,750,820,96V40,7511,710,54

D1D2V12,02,754,75V21,51,53,0V33,51,785,28V41,752,254,0

Atunci cnd criteriile au coeficieni de importan diferii, se pondereaz utilitile primare cu valoarea coeficienilor de importan i apoi se adun. Se procedeaz la fel dac sunt probabiliti diferite sau dac decidenii se ierarhizeaz.Dac suma utilitilor sintez (ponderate sau nu, dup caz) este aceeai pentru toate variantele, se aplic algoritmul Deutch-Martin la fel ca i n cazul condiiilor de certitudine.B. Metoda speranei matematice.Metoda poate fi aplicat n dou situaii decizionale, n raport cu numrul criteriilor de decizie considerate:- atunci cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se elaboreaz lund n considerare un singur criteriu;- atunci cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau n considerare mai multe criterii.Metoda poate fi prezentat numai pentru cea de-a dou situaie decizional, fiindc primul caz reprezint un caz particular al celui de-al doilea.Se presupune situaia decizional n care:V1 = reprezint varianta i pentru ;Sk = reprezint starea condiiilor obiective k pentru ;Cj = reprezint criteriul j, pentru ;Uik= reprezint utilitatea sintez a variantei i n starea condiiilor obiective k.Pk = reprezint probabilitatea apariiei strii S;Uijk = reprezint utilitatea variantei i dup criteriul j n starea condiiilor obiective k.*

Se calculeaz prin aceast metod utilitatea sintez dup relaia:

Conform metodei speranei matematice varianta optim va fi cea care maximizeaz relaia:

Se recomand aceast metod pentru condiiile n care criteriile decizionale sunt independente.C. Simularea decizional.Procesul de adoptare a deciziilor pe baza utilizrii modelelor genereaz simularea decizional.Pe lng necesitatea msurrii fenomenelor i proceselor economice, elaborarea i fundamentarea tiinific a deciziilor presupune i experimentarea ca form de validare a unui model. Datorit faptului c marele risc ca cercettorul s creeze un model care ulterior s nu se comporte n realitate ca i situaia pe care o reprezint, trebuie fcut experimentarea.n domeniul managementului experimentul real este foarte dificil n comparaie cu alte domenii, unde experimentarea nu ridic probleme deosebite, deoarece consecinele ar putea fi extrem de defavorabile. S-ar putea ca ntreprinderea s suporte nite experiene reale, care ar fi cele mai elocvente, pot fi dezastroase. Deci, simularea cu ajutorul modelelor deine un rol important n managementul firmelor. Simularea este folosit de conducere ca model care nlocuiete realitatea.Modelul poate fi definit ca o reprezentare simplificat a unor sisteme reale, care permite

*

alegerea celei mai eficiente linii de aciune n domeniul simulat.Din analiza, din punct de vedere al cheltuielilor i veniturilor pe o anumit perioad, asupra unei ntreprinderi, se poate trage concluzii n legtur cu profitul realizat. Sigur c, modul de abordare simplist, ignornd detaliile, permite formularea a o serie de concluzii generale despre ntreprinderea respectiv. Dac nevoia de informaie este mai ampl, adic s se cunoasc mai mult n legtur cu profitul sau pierderea nregistrat, trebuie s se fac o analiz a lucrurilor n detaliu i s se urmreasc, de exemplu, structura produciei. Se poate continua analiza pn la cunoaterea n amnunt a ntregii activiti a ntreprinderii.Stabilirea nivelului de detaliere la care trebuie s se elaboreze modelul, este problema de rezolvat, pentru ca aceasta s surprind toate aspectele care rspund nevoii de informaie a conducerii.Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei simulri sunt urmtoarele:a. Stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalilor factori economici, tehnici, juridici etc. implicai, precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetia;b. Elaborarea modelelor care s caracterizeze ct mai bine procesul supus simulrii ca reprezentri simplificate a unor sisteme reale cu care, sub raport structural sau funcional prezint similitudini. Modelul nu trebuie neaprat s fie exprimat matematic.c. Elaborarea programelor pentru calculator n funcie de modelele i variabilele implicate n procesele simulate;d. Simularea decizional propriu-zis.Simularea creaz posibilitatea ca directorul (managerul) firmei s dispun la terminalul su de*

datele situaiei simulate avnd posibilitatea de a interveni prin decizii n caz de necesitate, ca i n situaii reale.Avnd n vedere sfera de cuprindere, simulrile pot fi:- generale se refer la ansamblul activitii ntreprinderii;- pariale se refer la anumite domenii de activitate ale ntreprinderii.Principalul avantaj al simulrilor este c ele evit riscul unei experimentri reale i scurteaz intervalul n care s-ar fi desfurat procesul sau fenomenul simulat. Simularea ajut conducerea n determinarea riscului unei anumite politici sau strategii i alegerea unui risc acceptabil. Anumite simulri cunoscute sub denumirea de jocuri de conducere sunt utilizate n procesul de instruire a managerilor.

6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de incertitudineDecidentul sau decidenii se afl n condiii de incertitudine n cazul n care nu dispun de informaiile necesare pentru a stabili probabilitile de manifestare a strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial necontrolabile.Adoptarea deciziilor, n astfel de situaii, se face cu ajutorul factorilor psihologici care au un rol important, ceea ce determin dependena deciziei, n mare msur, de principiile i raionamentele subiective ale decidenilor. Nu trebuie neglijat sau minimizat necesitatea aplicrii unei metode ct mai adecvate fiecrei situaii n parte, a confruntrii unor principii metodologice care s fie avute n vedere n fundamentarea deciziilor, chiar dac factorii subiectivi au un rol important n adoptarea uneia sau alteia dintre liniile de aciune. *

6.4.3.1. Decizii unicriterialeDac matricea decizional de incertitudine este exprimat unicriterial, regulile de adoptare a deciziilor se aplic direct, fr a fi necesar calculul utilitilor.Literatura de specialitate ofer cinci reguli de adoptare a deciziilor n condiii de incertitudine:1. Regula pesimist (regula prudenei). Caracteristici:- a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald;- varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile.- practic, se aplic principiul max-min, n care varianta optim se stabilete dup relaia:

unde:aik = reprezint consecina economic a variantei i n starea condiiilor obiective k.- se determin valorile minime (folosind relaia de mai sus) corespunztoare fiecrei linii de aciune;- se alege acea variant creia i corespunde valoarea maxim;- se limiteaz n mod contient posibilitile de obinere a unor rezultate superioare, din dorina de a obine o siguranei depline.2. Regula optimist. Caracteristici: - const n aplicarea principiului maxi-max;- varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil

*

stare a condiiilor obiective;- relaia de determinare a variantei optime este:

- regula este utilizat numai de ctre persoanele capabile s-i asume riscul;- prezint dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci cnd diferena dintre valoarea maxim i cea minim este foarte ridicat;- aceast regul ar trebui evitat mai ales pentru deciziile pe termen lung.3. Regula optimalitii (regula lui Leonard Hurwicz). Caracteristici:- const n a alege linia de aciune care maximizeaz relaia:

unde: = coeficientul de optimizare ales de ctre decident, cu valori cuprinse ntre 0 i 1. Dac este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist i invers.aikmax = consecina economic maxim a variantei i;aikmin = consecina economic minim a variantei i;- reprezint o combinare a dou reguli prezentate anterior;- pstreaz un nalt grad de subiectivism: n funcie de mrimea coeficientului , pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.

*

- dac ia valori extreme, regula se reduce la una din cele dou reguli prezentate anterior. Astfel cnd se ajunge la regula pesimist, iar cnd , la regula optimist;- se realizeaz trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la dou;- implic un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea strilor n care valorile nu sunt extreme;- nu elimin riscurile inacceptabile.4. Regula proporionalitii (echilibrului, Bayes-Laplace). Caracteristici:- strile sunt considerate echiprobabile n mod subiectiv; - maxim incertitudine privind posibilitile de apariie a unei stri de condiii;- varianta optim este aceea pentru care media consecinelor este cea mai mare, adic:

unde:aik = consecina variantei i n starea condiiilor k;n = numrul strilor.5. Regula minimizrii regretelor (L. Savage). Caracteristici:- varianta optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun este cel mai mic.- regretul exprim diferena (pierderea) unei variante fa de varianta optim n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel: *

unde:Rik = reprezint regretul de a fi ales varianta i n starea condiiilor obiective k.- dup stabilirea regretelor, varianta optim va fi aceea care are regretul maxim cel mai mic, adic:

Utilizarea unei reguli dintre cele prezentate depinde de natura decidentului.Lund n considerare condiiile economiei de pia analiza profitului i adoptarea deciziilor pe baza acestuia prezint o importan deosebit, n condiii de incertitudine analizm profitul n patru stri ale condiiilor obiective:

*Matricea consecinelor economiceTabel 6.27

NVN1N2N3N4Min (a)Max (a)V1700680730720680730V2720750690700690750V3760770740700700770V3780710760710710780

1. Regula pesimist:

Vopt = V42. Regula optimist:

Vopt = V43. Regula optimalitii:

Considerm:

Vopt = V44. Regula proporionalitii:

*

Vopt = V3 5. Regula minimizrii regretelor:

Se ntocmete matricea regretelor:*Matricea regretelorTabel 6.28 n urma aplicrii unei reguli se obine o variant optim care nu trebuie s fie aceiai cu cea obinut aplicnd alt regul. Aceasta pentru c fiecare variant are anumite caracteristici specifice.Vopt = V3

NVN1N2N3N4Max (Rjk)V1809030090V26020702070V3200202020V306001060

6.4.3.2. Decizii multicriterialen condiii de incertitudine, avndu-se n vedere mai multe criterii decizionale, n adoptarea deciziilor se impune n primul rnd calcularea utilitilor pentru fiecare variant, dup fiecare criteriu lundu-se n considerare toate strile condiiilor obiective.Se pornete de la matricea decizional (tabel 6.18) la care probabilitile strilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilitilor sintez din tabelul urmtor: *Matricea utilitilor sintezTabel 6.29Probabilitile p1, , pg, , pk de manifestare a strilor naturii N1, , Ng, , Nk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplic regulile menionate la deciziile unicriteriale.Regulile se aplic la fel i n cazul deciziilor multicriteriale. Deosebirea const n faptul c se opereaz cu utiliti sintez i nu cu valorile absolute ale consecinelor

N1NgNkV1U11U1gU1kViUi1UigUikVmUimUigUmk

Se poate considera situaia decizional n care se analizeaz dou criterii decizionale: profitul i investiiile:

*Matricea consecinelor economiceTabel 6.30 unde:C1 = profit;C2 = investiii. Criteriile sunt echiimportante.

N1N2N3C1C2C1C2C1C2V1250160400110350115V220010020090300105V329019025095300100V429017030010525095

Se calculeaz apoi utilitile primare*Matricea utilitilor primareTabel 6.31Matricea utilitilor sintezTabel 6.32

N1N2N3C1C2C1C2C1C2V10,250,310,80,750,75V200,9010,50,85V30,4500,250,950,50,9V40,450,20,50,850,250,05

N1N2N3Min(uik)Max(uik)V10,551,81,50,551,8V20,911,350,91,35V30,451,21,40,451,4V40,651,351,20,651,35

1. Regula pesimist:

Vopt = V22. Regula optimist:

Vopt = V13. Regula optimalitii:

Considerm:

Vopt = V1

*

4. Regula proporionalitii:

Vopt = V15. Regula minimizrii regretelor:

Se ntocmete matricea regretelor:

*Vopt = V1Matricea regretelorTabel 6.33

N1N2N3Max k (Rik)V10,35000,35V200,80,150,8V30,450,60,10,6V40,250,450,30,45

Modul n care deciziile rspund unor necesiti reale, determinate de natura proceselor i fenomenelor economice, msura n care ele ofer soluii posibile de aplicat n condiii concrete, exprim eficiena deciziilor.Necesitatea adoptrii unor decizii deriv din apariia unor dereglri (probleme) n mersul normal al activitilor, indiferent dac este vorba de un aspect strategic, de importan vital pentru viitorul firmei, sau de o anumit activitate de importan mai redus.n funcie de cauzele problemei care trebuie rezolvat, modelul decizional ia diferite forme specifice, cu metode proprii de rezolvare, mai simple sau mai complexe, dup cum rigurozitatea decizional este mai ridicat sau nu.Majoritatea problemelor decizionale fiind multidimensionale trebuie gsite modaliti raionale de abordare, n condiiile necesitii mai multor criterii de optimizare.Numeroasele metode i tehnici folosite n adoptarea deciziilor este dat de complexitatea fenomenelor economice.Rezolvarea problemelor, prin folosirea uneia sau alteia, depinde de natura problemei, de persoana (persoanele) care adopt decizia, de experiena lor i nu n ultimul rnd de temperamentul factorilor de decizie.*

Cap.7. ORGANIZAREA FIRMEI7.1. Organizarea procesualPrin organizare se nelege, n general, descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.Organizarea firmei ca obiect al managementului const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit.Importana cea mai mare n organizarea firmei o are organizarea ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, iar aceasta poart denumirea de organizare procesual.n funcie de sfera de cuprindere organizarea procesual se poate aborda astfel:- organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi;- organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.)Formele principale prin care organizarea poate fi exercitat sunt:*

- de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial;- de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. ntre aceste forme pot exista legturi determinate de urmrirea i realizarea acelorai obiective. *PreviziuneControl-evaluareCoordonareComand-motivaieOrganizareActivitatea de organizare a echipei de specialitateFig. 7.1 Legtura dintre activitatea de organizare i atributele conduceriiSursa: O. Niculescu, I. Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

Formele fundamentale ale organizrii dup coninutul su sunt:- organizarea procesual;- organizarea structural.Organizarea procesual const n:- studierea principalelor categorii de munc, - a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatele organizrii sunt:- funciunile,- activitile,- atribuiile, - sarcinile.Concomitent cu organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are i alte forme concrete de manifestare, organizarea structural a acesteia.Organizarea structural const n:- ansamblul personalului,- ansamblul obiectelor muncii,- mijloacele de munc,- relaiile ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor stabilite.Ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personalul de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate*

de gradul I, reprezint funciunea ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale.Ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II, definete activitatea.Ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific, reprezint atribuia ca i component a organizrii procesuale.Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat in scopul ndeplinirii unui obiectiv individual repartizat unei singure persoane.7.1.1. Funciunile ntreprinderiiFunciunile ntreprinderii nu prezint aceiai intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de acea ele se pot prezenta n diferite situaii (R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, Revista Economic nr.5/1976):- potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n ntreprinderea respectiv c

Management General

Documents

Transcript of Management General