S TUDIA O EC STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIAsoep.ue.poznan.pl/jdownloads/Wszystkie numery/Rok...

2300-5254

STUDIA OECONOMICAPOSNANIENSIA

STUDIA O

ECON

OM

ICA POSN

ANIEN

SIA

2016, vol. 4, no. 2

2016, vol. 4, no. 2

STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA to miesięcznik naukowy wydawany przez Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. Powstał z przekształcenia czasopi-sma Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, w obecnej formie wydawany od 2013 roku. Jest indeksowany w bazach BazEkon, CEJSH oraz Index Copernicus. Znajduje się w części B wykazu czasopism naukowych Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, w 2015 roku otrzymał 10 punktów.

W SOEP są publikowane artykuły z zakresu ekonomii, finansów, zarządzania i to-waroznawstwa w języku polskim i w językach kongresowych. Podstawą do przyję-cia artykułów zgłoszonych do publikacji są recenzje wykonywane w systemie tzw. ślepej recenzji, zgodnie z którym autorzy i recenzenci nie znają swojej tożsamości.

Do przesyłania artykułów zachęcamy przedstawicieli środowisk ekonomicznych zarówno z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, jak i z krajowych i zagra-nicznych ośrodków badawczych.

Artykuły można nadsyłać do redakcji miesięcznika na adres: [email protected]. Wymogi edytorskie dostępne na stronie: http://soep.ue.poznan.pl/index.php/pl/autorzy/wskazowki-dla-autorow.

Więcej informacji na stronie www.soep.ue.poznan.pl.

Rada NaukowaJean-Claude Andreani, ESCP Europe – Paryż; Wojciech Florkowski, University of Georgia – Griffi n; Piotr Lis, Coventry University – Coventry; Paul Ryan, Th e National University of Ireland – Galway

Komitet RedakcyjnyAleksandra Gaweł (redaktor naczelna), Ewa Jerzyk, Sławomir Kalinowski, Jacek Łuczak, Kamilla Marchewka-Bartkowiak, Elżbieta Rychłowska-Musiał

Redaktorzy prowadzącyDariusz Nowak, Henryk Sobolewski

Redaktor statystycznyKrzysztof Szwarc

Redaktorzy językowiAnna Grześ, Owen Easteal

Redakcja technicznaDeal

Projekt grafi cznyIzabela Jasiczak

Wersja pierwotna – papierowa

© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuPoznań 2016

ISSN 2300-5254

WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIUul. Powstańców Wielkopolskich 16, 61–895 Poznańtel. 61 854 31 54, 61 854 31 55, faks 61 854 31 59

Druk: Zakład Grafi czny Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniuul. Towarowa 53, 61-896 Poznań

Nakład: 150 egz.

SOEP 2016-02 – s. red.indd 1 2016-03-07 09:21:17

STUDIA OECONOMICAPOSNANIENSIA2016, vol. 4, no. 2

Spis treści

Wprowadzenie (Dariusz Nowak, Henryk Sobolewski) ....................................... 3

Dariusz NowakKilka refl eksji nad pojęciem kluczowych kompetencji ...................................... 9

Dariusz Nowak, Henryk SobolewskiArchitektura kluczowych kompetencji – analiza wybranych modeli ............... 26

Dariusz Nowak, Grzegorz WojtkowiakIdentyfi kacja i ocena kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwach przemy-słowych – wyniki badań ........................................................................................ 52

Władysław Janasz, Krzysztof JanaszRestrukturyzacja kreatywna jako nowy paradygmat rozwoju inteligentnej organizacji ................................................................................................................ 70

Jarosław KaczmarekEfekty restrukturyzacji przedsiębiorstw produkcyjnych w ujęciu miary wie-locechowej ................................................................................................................ 89

Łukasz WściubiakFormy współpracy małych i średnich przedsiębiorstw wysokich technologii w Polsce ze środowiskiem naukowym – wpływ charakterystyki przedsiębior-stwa oraz jego działalności ..................................................................................... 113

Tomasz RojekWykorzystanie narzędzi restrukturyzacji w procesie zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa ...................................................................................................... 135

Grzegorz WojtkowiakWzrost wydajności pracy jako przyczyna zmniejszania skali zatrudnienia .... 155

SOEP 2016-02 – rewizja.indd 1SOEP 2016-02 – rewizja.indd 1 2016-04-01 17:46:512016-04-01 17:46:51

2 Spis treści

Sebastian ChęcińskiEtapy przedinwestycyjnej fazy procesu inwestycyjnego w polskich przedsię-biorstwach – wyniki badań empirycznych ........................................................... 169

Janusz NesterakSkala wykorzystania narzędzi controllingu strategicznego w przedsiębior-stwach działających w Polsce ................................................................................. 193

Piotr BoberTendencje rozwojowe sektora turystycznego ...................................................... 216

Bogumiła Leszczyńska-KonczaninRestrukturyzacja publicznych zakładów opieki zdrowotnej (szpitale) prowa-dzona w latach 1991–2013, przyczyny i skutki .................................................... 230

Iwona BiernatCentra usług wspólnych jako forma restrukturyzacji zatrudnienia ................. 245


STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 2

DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.0

WPROWADZENIE

Postępujące procesy globalizacji i internacjonalizacji, charakteryzujące się silną konkurencją, współzawodnictwem i walką o ograniczone zasoby, przy-czyniają się do tworzenia nowych warunków prowadzenia działalności go-spodarczej. Ponadto dynamiczne zmiany zachodzące w ogólnoświatowym otoczeniu zakłócają przebieg procesów gospodarczych oraz stwarzają sytuacje kryzysowe w działalności wielu przedsiębiorstw, sektorów i gałęzi przemysłu. Przyczyniają się do powstania szeregu problemów ważnych zarówno z punktu widzenia teoretycznego, jak i praktycznego, związanego z funkcjonowaniem skomplikowanych układów przemysłowych. Współczesne realia wymagają zatem ciągłego poszukiwania, implementacji i rozwoju nowych metod, tech-nik i narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem, które pozwolą dostosować określony potencjał wytwórczy do szybko zmieniających się wymogów oto-czenia. Dotyczyć mogą różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, począwszy od kwestii zasobowych, poprzez procesy technologiczne, a kończąc na relacjach i więziach organizacyjnych. Istotne stają się również procesy dostosowawcze, modyfi kacyjne i adaptacyjne podejmowane przez przedsię-biorstwa w celu poprawy pozycji konkurencyjnej. Procesy te, o charakterze restrukturyzacyjnym, pozwalające dokonać rekonstrukcji profi lu organizacji, zmiany zakresu pełnionych funkcji oraz wdrożenia określonej polityki przy-czyniającej się do redukcji kosztów, muszą być poddane ciągłej obserwacji, analizie i ocenie pod względem ich wpływu na efektywność, konkurencyjność, nowoczesność, innowacyjność i skuteczność działania.

W ostatnich latach problematyce restrukturyzacji poświęca się jednak mniej uwagi, można zatem podkreślić, że podjęta w opracowaniu tematyka stanowi swoiste przypomnienie i odświeżenie ważnego z punktu widzenia konkurencyj-ności gospodarki tematu, ciągle aktualnego, ważnego i interesującego zarówno z naukowego, jak i praktycznego punktu widzenia. W powyższą tematykę wpi-sują się artykuły prezentowane w niniejszej publikacji, zarówno o charakterze teoretycznym, empirycznym, jak i te, które stanowią oryginalną refl eksję auto-rów prezentujących własne doświadczenia wyniesione z praktyki gospodarczej.

Swoistym wprowadzeniem w problematykę restrukturyzacji są trzy pierw-sze artykuły, które przez pryzmat rozważań teoretycznych i ich empiryczną


4 Wprowadzenie

weryfi kację charakteryzują jedną ze stosunkowo mało zbadanych koncepcji zarządzania, jaką jest idea kluczowych kompetencji. Strategia oparta na fi lozofi i wyróżniających atutów stanowi doskonałe narzędzie reorganizacji działalności przedsiębiorstwa i traktowana jest w praktyce gospodarczej jako instrument rekonstrukcji działania organizacji i siła napędowa zmian strategicznych.

W pierwszym artykule pt. Kilka refl eksji nad pojęciem kluczowych kompe-tencji dokonano przeglądu wybranych koncepcji kluczowych kompetencji, co pozwoliło uwydatnić ich dynamiczny i kreatywny charakter. Autor zwraca uwagę, że w dyskursie naukowym brak jest jednolitej koncepcji czy defi nicji, które w sposób kompleksowy tłumaczyłyby ideę i istotę problemu charakte-ryzującego się wieloaspektowym i skomplikowanym ujęciem. Polemiczne rozważania pozwoliły uwypuklić najważniejsze cechy, założenia i atrybuty poszczególnych orientacji, co może się przyczynić do popularyzacji koncepcji kluczowych kompetencji zwłaszcza w praktyce gospodarczej.

Problem jest kontynuowany w drugim artykule pt. Architektura kluczowych kompetencji – analiza wybranych modeli. W opracowaniu podkreśla się, że znajduje ona swoje odzwierciedlenie i zainteresowanie w wielu dyscyplinach naukowych, ponadto bark jest w literaturze jednolitej, homogenicznej kon-cepcji, która wyjaśniałaby wszystkie zawiłości, problemy i procedury postę-powania przy ich identyfi kacji. Autorzy ponadto dyskutują, polemizują i kry-tycznie analizują różne aspekty, kwestie i perspektywy koncepcji kluczowych kompetencji, począwszy od ujęć hierarchicznych, poprzez zasobowe i kapi-tałowe, a kończąc na kompleksowych zależnościach obejmujących wszystkie podmioty współpracujące w ramach danej sieci.

Weryfi kacja rozważań teoretycznych zawartych w dwóch pierwszych ar-tykułach przedstawiona jest w trzecim opracowaniu pt.: Identyfi kacja i ocena kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwach przemysłowych – wyniki badań, w którym przez pryzmat badań empirycznych próbuje się zidentyfi kować i ocenić kluczowe kompetencje polskich przedsiębiorstw zarówno w ukła-dzie kompleksowym, jak i biorąc pod uwagę wybrane kryteria. Prowadzone badania pozwoliły stwierdzić, że do istotnych atutów grupy badawczej należą dwie cechy, pierwsza związana z wytwarzaniem wysokiej jakości produktów i usług, druga dotyczyła elastyczności w procesie dostosowywania się do wymogów partnera. Istotne były również takie atrybuty, jak doświadczenie i umiejętności zarówno pracowników operacyjnych, jak i kadry menedżerskiej oraz dostosowywanie programu produkcyjnego do wymogów i żądań part-nerów. Autorzy zwracają jednak uwagę na fakt, że identyfi kacja kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwach polskich napotyka istotne problemy, co przyczynia się do stosunkowo małej jej popularności.


5Wprowadzenie

Autorzy kolejnego artykułu pt. Restrukturyzacja kreatywna jako nowy paradygmat rozwoju inteligentnej organizacji uważają, że konieczne jest doko-nanie zmiany w relacjach między organizacjami, władzami samorządowymi, instytucjami pozabiznesowymi i rządem. W tym kontekście zwracają uwagę na fakt, że jedną z podstawowych ról administracji publicznej powinno być koncentrowanie się na strategicznych celach i wyzwaniach, a w tym kształto-wanie warunków sprzyjających podnoszeniu poziomu innowacyjności organi-zacji, regionów i kraju. W konkluzji swoich rozważań podkreślają, że wybory strategiczne muszą być permanentnie poddawane modyfi kacjom i ocenie, tak zatem zarządzanie rozwojem organizacji polega z jednej strony na dążeniu do wydłużania czasu zmian pozytywnych, z drugiej na zmniejszaniu bądź eliminowaniu zmian negatywnych, które składają się na proces innowacyjny.

W artykule pt. Efekty restrukturyzacji przedsiębiorstw produkcyjnych w uję-ciu miary wielocechowej dokonano oceny efektów restrukturyzacji przedsię-biorstw produkcyjnych w czterech głównych obszarach zmian, tj.: koszto-chłonności przychodów ze sprzedaży, produktywności majątku, struktury majątkowo-kapitałowej oraz odnawiania zasobów majątku trwałego. Autor na podstawie wyodrębnionej grupy przedsiębiorstw skupił się na ocenie zmian stopnia zaawansowania restrukturyzacji dla szeregu czasowego obejmującego lata 1990–2014. Efektem badań była ocena trwałości struktury analizowanej zbiorowości oraz klasyfi kacja jej mezoagregatów.

Autor artykułu pt. Formy współpracy małych i średnich przedsiębiorstw wy-sokich technologii w Polsce ze środowiskiem naukowym – wpływ charakterystyki przedsiębiorstwa oraz jego działalności założył, że najbardziej zaawansowaną formą współpracy z jednostkami naukowo-badawczymi jest realizacja wspól-nych projektów badawczych. Prowadzone badania empiryczne doprowadziły do konkluzji, że taka forma współpracy częściej była wybierana przez fi rmy korzystające z dotacji unijnych, zaangażowane w działalność eksportową, wprowadzające innowacje o wysokim poziomie oryginalności oraz przezna-czające znaczne środki na potrzeby prowadzonych prac B+R.

Z kolei Autor artykułu pt. Wykorzystanie narzędzi restrukturyzacji w proce-sie zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa podkreśla, że szerokim wachla-rzem narzędzi wspierających wzrost efektywności dysponuje restrukturyzacja pojmowana jako proces przebiegający stale w przedsiębiorstwie, mający na celu ciągłą poprawę jego funkcjonowania, wzrost konkurencyjności oraz doskonalenie działań w poszczególnych obszarach jego działalności.

W następnym artykule pt. Wzrost wydajności pracy jako przyczyna zmniej-szania skali zatrudnienia Autor wskazał na przykładzie branży budowlanej w Polsce, że wzrost skali zatrudnienia jest mniej proporcjonalny w stosunku


6 Wprowadzenie

do wzrostu skali działania całego przedsiębiorstwa, a większe przedsiębiorstwa korzystają głównie z efektu skali, rezygnując ze zwiększania zatrudnienia.

Celem artykułu pt. Etapy przedinwestycyjnej fazy procesu inwestycyjnego w polskich przedsiębiorstwach – wyniki badań empirycznych była identyfi ka-cja procedury przygotowania inwestycji w mikroprzedsiębiorstwach. Autor dokonał charakterystyki etapów realizowanych przez mikroprzedsiębiorstwa w przedinwestycyjnej fazie procesu inwestycyjnego. Przeprowadzone badania wykazały, że proces przygotowania inwestycji w mikroprzedsiębiorstwach charakteryzuje się niskim stopniem sformalizowania. Zarówno podejmowanie decyzji inwestycyjnych, jak i planowanie oraz ocena projektu inwestycyjne-go opierają się w większym stopniu na intuicji, wiedzy oraz doświadczeniu przedsiębiorców, niż wnikliwie zaplanowanych oraz zanalizowanych danych.

Zdaniem Autora kolejnego artykułu pt. Skala wykorzystania narzędzi con-trollingu strategicznego w przedsiębiorstwach działających w Polsce uzasadnie-niem wprowadzenia tego obszaru do badań była potrzeba zdobycia wiedzy na temat stopnia zaangażowania pracowników w budowę i monitorowanie strate-gii. W artykule postawiono tezę, że najefektywniejsze narzędzia udostępnione controllerowi to te, które pozwalają planować strategię przedsiębiorstwa i kon-trolować stopień jej realizacji poprzez ocenę wykonania zadań taktycznych i operacyjnych. W konkluzji Autor podkreśla, że w 94% analizowanych fi rm istnieje sformalizowany dokument dotyczący strategii, jednak ponad połowa badanych podmiotów nie wykorzystuje narzędzi controllingu strategicznego.

W artykule pt. Tendencje rozwojowe sektora turystycznego szczególnej analizie poddano przedsiębiorstwa touroperatora oraz produkt turystyczny jako podstawową ofertę. W ramach omawianego problemu przybliżono za-gadnienia dotyczące znaczenia sektora turystycznego dla gospodarki i jego tendencji rozwojowych, a następnie dokonano syntetycznej analizy produktu turystycznego.

W artykule pt. Restrukturyzacja publicznych zakładów opieki zdrowot-nej (szpitale) prowadzona w latach 1991–2013, przyczyny i skutki w sposób spójny i logiczny przedstawiono rozważania dotyczące działalności ZOZ. W głównej mierze skupiono się na analizie zasadniczych przyczyn trudnej sytuacji ekonomiczno-fi nansowej publicznych ZOZ (głównie szpitali) oraz dokonano analizy skuteczności działań restrukturyzacyjnych podejmowanych przez państwo w stosunku do tych zakładów, obejmujących przede wszystkim wprowadzanie systemowych zmian zasad funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej oraz oddłużanie.

Autorka ostatniego artykułu pt. Centra usług wspólnych jako forma restruk-turyzacji zatrudnienia poprzez centrum usług wspólnych rozumie wydzieloną


7Wprowadzenie

jednostkę z wnętrza przedsiębiorstwa, świadczącą na rzecz organizacji macie-rzystej usługi w zakresie funkcji pomocniczych i powiązaną z nią kapitałowo. W tym kontekście prowadzi rozważania dotyczące restrukturyzacji zatrudnie-nia poprzez segmentację organizacji i wydzielenie jednostek biznesowych bądź też outsourcing. Szczególna uwaga została zwrócona na tworzenie centrów usług wspólnych jako nowego trendu w restrukturyzacji zatrudnienia, któ-rego celem jest nie tylko redukcja kosztów, ale także standaryzacja procesów biznesowych. Rozważania teoretyczne zostały wzbogacone charakterystyką sektora centrów usługowych działających w Polsce, posiadających zasięg mię-dzynarodowy.

Zamieszczone w pracy opracowania stanowią syntezę dotychczasowych rozważań Autorów zajmujących się problemami restrukturyzacji i naprawy przedsiębiorstwa. Powstały na podstawie krytycznej analizy literatury, badań empirycznych, a także dyskusji i polemik prowadzonych na konferencjach, sympozjach i kongresach. Mamy nadzieję, że opracowanie spotka się z zain-teresowaniem Czytelników i będzie stanowić inspirację do dalszych badań i rozwoju dyskursu naukowego.

Dariusz Nowak, Henryk Sobolewski



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.1

Dariusz NowakUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsię[email protected]

KILKA REFLEKSJI NAD POJĘCIEM KLUCZOWYCH KOMPETENCJI

Streszczenie: Koncepcja kluczowych kompetencji odgrywa we współczesnym życiu gospodarczym bardzo istotną rolę. Może pomóc przedsiębiorstwom, działającym w zmiennym i dynamicznym środowisku, budować odpowiednią pozycję konku-rencyjną, a tym samym rozwijać produkt, rynki, strukturę organizacyjną, relacje rynkowe itp. Podkreśla się jednak, że nie ma jednej, uniwersalnej koncepcji kluczo-wych kompetencji, której wdrożenie dawałoby gwarancję sukcesu. Wymagane jest zatem podejmowanie odpowiednich inicjatyw, działań i inwencji, których celem jest identyfi kacja bądź budowa „rdzenia kompetencyjnego”. Poznanie istoty własnych atu-tów powoduje bowiem nacisk na rozwój organizacji poprzez działania innowacyjne, kreatywność, obsługę klienta czy poprawę jakości oferowanych dóbr i usług. Ponadto umożliwia wdrażanie mechanizmów aktywnej, opartej na wewnętrznych mocnych stronach walki konkurencyjnej z głównymi rywalami.

Prezentowany artykuł został poświęcony teoretycznemu przeglądowi wybranych koncepcji kluczowych kompetencji w celu uwydatnienia ich dynamicznego charakteru i lepszego zharmonizowania teorii z praktyką.

Słowa kluczowe: kluczowe kompetencje, konkurencyjność, rdzeń kompetencyjny, strategia.

Klasyfi kacja JEL: M11, L22.

SOME REFLEXIONS ON THE CONCEPTION OF CORE COMPETENCES

Abstract: Th e concept of key competence in modern life plays a very important economic role. It can help companies, operating in a changing and dynamic environ-


10 Dariusz Nowak

ment, to build the appropriate competitive position and thus expand the product, markets, organizational structure, market relations, etc.. It is emphasized that there is no single, universal concept of core competencies, the implementation of which would provide a guarantee of success. It is therefore necessary to take appropriate initiatives, activities and creativity whose aim is to identify or the building the “core competence”. Knowing its own strengths causes a pressure on the development of the organization through innovation, creativity, customer service and improvement of the quality of goods and services off ered. It also allows the implementation of mechanisms of active competition with main competitors based on internal strengths

Th e article is devoted to the theoretical review of selected concepts of key com-petencies to enhance their dynamic character and to better harmonize theory and practice.

Keywords: core competencies, competitiveness, core competence, strategy.

Wstęp

Rosnąca rola światowej konkurencji, postępujące procesy globalizacji i inter-nacjonalizacji produkcji, szybki postęp technologiczny, a także ograniczenia zasobowe i kompetencyjne wymuszają na przedsiębiorstwach podejmowanie szeregu decyzji, które przyczyniają się do reorientacji sposobu prowadze-nia działalności. Dotychczasowe strategie o charakterze konfrontacyjno--konfl iktowym zostają zastąpione proaktywnym podejściem do rynku i jego uczestników, wykorzystywanie bowiem tradycyjnych instrumentów i narzędzi zarządzania międzyorganizacyjnymi relacjami nie przyczynia się do osiągania wyznaczonych celów. Dostrzeżono, że wartość organizacji tworzona jest nie tylko przez kompilację wewnętrznych zasobów, charakteryzowanych przez takie zmienne, jak: umiejętności, doświadczenia, kwalifi kacje, technologie, struktura itp. Istotny wpływ posiadają wszyscy interesariusze, w tym przede wszystkim dostawcy i odbiorcy, którzy poprzez proces współpracy oddzia-ływają na domeny działalności przedsiębiorstwa, wpływają na modyfi ka-cję celów i metod ich osiągania, wdrażanie nowych technologii, produktów, usług itp. Podkreśla się, że we współczesnym świecie każda organizacja musi wykorzystywać zewnętrzne podmioty, które stają się „współwykonawcami” oferowanego produktu lub świadczonej usługi. Podstawą są daleko idące procesy dezintegrujące proces produkcyjny na szereg faz i etapów, których realizacja odbywa się w różnych przedsiębiorstwach, o różnych domenach, celach, potencjale, zasobach, kwalifi kacjach itp. Producenci doszli bowiem do wniosku, że ich możliwości są ograniczone, a wiele procesów można wykonać


11Kilka refl eksji nad pojęciem kluczowych kompetencji

taniej, szybciej i skuteczniej, wykorzystując podmioty zewnętrzne. Tak zatem następuje ograniczenie zadań własnych na rzecz tych, które pochodzą z ko-operacji. Istotą podjętych działań jest możliwość skupiania się na tych fazach procesu, na których dany podmiot zna się najlepiej, którym może poświęcić swoje zasoby i czas, i które w konsekwencji mogą przynieść największy zysk. Cechą wspólną wszystkich podmiotów uczestniczących w tworzeniu wartości w ramach danego łańcucha jest kompatybilność i wzajemne zazębianie się kompetencji, które należy rozumieć jako zestaw wyróżniających się atrybutów, właściwości, zachowań, kultury, zasobów, umiejętności, a które w konse-kwencji tworzą właściwą pozycję konkurencyjną. Można zatem podkreślić, że koncepcja oparta na ideach kluczowych kompetencji jest podstawą rozwoju i osiągania trwałej przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza w sytuacji wspól-nej realizacji określonych procesów, zadań czy rozwiązywania problemów. Prawidłowo zidentyfi kowane i odpowiednio zaangażowane atuty pozwalają poprawić produktywność, zredukować ryzyko, nabywać nowe umiejętności, a także zoptymalizować wykorzystanie posiadanych aktywów.

Należy jednak podkreślić, że w dyskursie naukowym brak jest jednoli-tej koncepcji czy defi nicji, która w sposób kompleksowy tłumaczyłaby ideę i istotę kluczowych kompetencji charakteryzujących się wieloaspektowym i skomplikowanym ujęciem. Biorąc pod uwagę znaczenie koncepcji, jej po-wszechność i wpływ na strategię prowadzenia biznesu, za cel opracowania przyjęto przedstawienie w aspekcie poznawczym wybranych idei, teorii, tez i poglądów dotyczących problematyki zasadniczych atutów przedsiębiorstwa.

1. Pojęcie i rozwój kompetencji

Pojęcie kompetencji pochodzi z języka łacińskiego, od słowa competenttia oznaczającego odpowiedniość, zgodność, umiejętność oraz od competere oznaczającego schodzić się, zgadzać się, nadawać się, współzawodniczyć [Kopaliński 1980, s. 510]. Od tego słowa powstały takie wyrazy, jak: angiel-skie competence, niemieckie Kompetenz, francuskie compétence czy rosyjskie компетенция. Według słownika synonimów termin ten jest tożsamy z takimi wyrazami, jak: fachowość, profesjonalizm, zawodowstwo, kunszt, mistrzostwo, talent, doświadczenie, wprawa, rzetelność itp.

Przyjmuje się, że „kompetencja” wskazuje na formalny zakres uprawnień do jakiegoś działania lub zakres spraw podlegający określonemu organowi lub jego przedstawicielowi [Praktyczny słownik 1998, s. 57]. Jest to zatem właści-wość, zakres władzy i (lub) uprawnień bądź pewna kwalifi kacja, obszar wiedzy


12 Dariusz Nowak

czy umiejętności [Cienkowski 2000, s. 80]. Stanowi ona uprawnienie do okre-ślonego działania, opartego na wiedzy, profesjonalizmie i odpowiedzialności. Podkreśla się, że jest to „zakres wiedzy i umiejętności, fachowość, znanie się na rzeczy” [Kopaliński 2006, s. 406]. Kompetentna instytucja czy osoba to jednostka uprawniona do działania, decydowania, posiadająca odpowiednie kwalifi kacje do wydawania sądów i ocen, a także autorytatywna i miarodajna, natomiast podmiot kompetentny to taki, który posiada odpowiednie umie-jętności lub wiedzę, żeby wykonać określone zadanie prawidłowo lub według przyjętych standardów. Należy również podkreślić, że encyklopedyczne ujęcie kompetencji podkreśla pewną umiejętność, pozwalającą należycie wypowia-dać się na określone tematy, prawidłowo i w odpowiedni sposób wypełniać przydzielone obowiązki oraz podejmować właściwe decyzje [Bańko 2010, s. 655]. Podobnie prosto kompetencje defi niuje Webster [Webster’s Th ird 1981], który uważa, że są to „walory, odpowiednio funkcjonalny stan lub po-siadanie odpowiedniej wiedzy, poglądów, umiejętności czy mocnych strony w szczególnych sytuacjach”. Defi nicja ta za podstawę kompetencji przyjmuje konkretną i merytoryczną wiedzę oraz szczególne umiejętności.

Niektóre defi nicje skupiają się na aspekcie technicznym, wskazując, że kom-petencja to zdolność i predyspozycja do wykonania konkretnej pracy lub zdefi -niowanego zadania [Oxford 2000, s. 246]. Można zatem podkreślić, że w pojęciu kompetencji mieszczą się takie aspekty, jak [Kossowska i Sołtysińska 2002]:

– opanowanie wiedzy z danego zakresu, – umiejętność, którą określa się jako wiedzę proceduralną, – postawa, oznaczająca chęć i gotowość do wykorzystania posiadanej wiedzy.

W ujęciu spersonalizowanym do powyższy cech dodaje się często cechy charakteru, mentalność, usposobienie, indywidualność, naturę [Whiddett i Hollyforde 2003]. Tak rozumiana kompetencja występuje często w połącze-niu z wyrazem nadającym mu znaczenie, np.: kompetencja sądu, kluczowa kompetencja, kompetencja językowa, kompetencja personalna, społeczna itp.

2. Koncepcje kluczowych kompetencji

Koncepcja kompetencji, w tym kompetencji kluczowych, jest w literaturze sze-roko i różnorodnie defi niowana. Rozpatrywana jest z rozmaitych perspektyw i ujęć, w których nacisk kładziony jest na wybrane aspekty, charakteryzujące konkretny problem. W literaturze są one opisywane jako zasadnicze cele, kluczowa rola, elementy kompetencyjne, strategiczne kompetencje, metakom-petencje, kluczowe umiejętności, kluczowy biznes, profesjonalne kompeten-



cje, wyróżniające wartości itp. Zasadnicze trudności interpretacji badań nad analizowanym pojęciem wynikają z różnorodności defi nicji prezentowanych w bogatej literaturze tematu. Różnorodność terminologiczna przyczyniła się do braku konsensusu co do formalnej konstrukcji pojęcia.

W najprostszym ujęciu pojęcie kluczowych kompetencji utożsamia się ze „zdolnością przedsiębiorstwa do działania”, w którą angażuje się szeroki zakres doświadczenia, specjalizację, inteligencję i umiejętność rozwiązywania problemów [von Krogh i Roos 1995, s. 62]. Przedsiębiorstwo kompetentne to takie, które ma wysoki stopień zgodności pomiędzy wymaganiami potrzeb-nymi do osiągnięcia sukcesu a zdolnością do realizacji tych wymagań [Baker i inni 1997, s. 265].

Podstawy koncepcji1 kluczowych kompetencji (core competence) zostały przedstawione przez Prahalada i Hamela w Harvard Business Review, w ar-tykule pt.: Th e Core Competence of the Corporation [1990, s. 81]. Autorzy defi niują kluczowe kompetencje jako zdolność do efektywnego działania w warunkach rynkowych oraz umiejętność reagowania na wyzwania. Sta-nowią one predyspozycje do zespołowego uczenia się w ramach organizacji, zwłaszcza w zakresie koordynacji różnorodnych umiejętności produkcyjnych oraz integrowania złożonych strumieni technologicznych. Ponadto autorzy podkreślają, że jest to zdolność do porozumiewania się i angażowania w pra-cę w ramach granic tej organizacji. Proces ten stanowi podstawę tworzenia wyrobów i usług, które są zgodne z oczekiwaniami zarówno teraźniejszych, jak i potencjalnych nabywców, a w jego realizację zaangażowanych jest wielu pracowników reprezentujących różne poziomy hierarchiczne oraz cały system funkcjonalny przedsiębiorstwa. Zgodnie z założeniami autorów kompetencje są kluczowe, jeżeli charakteryzują się następującymi cechami:

– wnoszą duży wkład w wartość wytwarzanego produktu lub świadczoną usługę,

– są unikatowe, a więc nie występują u konkurencji i są trudne do skopio-wania,

– stanowią podstawę działania fi rmy, a więc mogą być wykorzystywane w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa. Połączenie wskazanych cech w jeden spójny obszar pozwala na osiągnięcie

efektu synergii, koordynację pracy i optymalne wykorzystanie posiadanych

1 Koncepcja kluczowych kompetencji stanowi rozwinięcie idei tzw. „wyróżniających kom-petencji”, która była popularyzowana w latach 70. XX w. przez Andrewsa. Autor defi niował wyjątkowość organizacji poprzez pryzmat fi nansowych, kierowniczych i organizacyjnych zdol-ności przy jednoczesnym uwzględnieniu jej historii i reputacji, które umożliwiały wykonywanie przyjętych zadań w sposób „szczególnie poprawny” [Andrews 1971, s. 47].


14 Dariusz Nowak

zasobów. Defi nicja ta skupia się jednak tylko na pewnych ograniczonych aspektach wartości przedsiębiorstwa, głównie produkcyjnych, pomijając sze-reg innych elementów wpływających na całościowe działanie danej jednostki gospodarczej.

W późniejszym okresie autorzy rozszerzyli ujęcie kluczowych kompeten-cji, wskazując, że mogą one przybierać charakter [Prahalad i Hamel 1994 za Gilgeous i Parveen 2001, s. 218]:

– kompetencji dostępu do rynku – są to umiejętności, które pozwalają umiej-scowić fi rmę w bliskiej odległości od jej nabywców;

– kompetencji integracyjno-relacyjnych – są to umiejętności, które pozwalają przedsiębiorstwu wykonywać prace szybciej, z dużo większą elastycznoś-cią lub z dużo większą niezawodnością i wiarygodnością niż czynią to konkurenci;

– kompetencji funkcjonalno-relacyjnych – są to umiejętności, które umoż-liwiają przedsiębiorstwu inwestowanie we własne produkty lub usługi unikalnej funkcjonalności; inwestycje w produkty i usługi podkreślają i unaoczniają ponadto korzyści dla klienta.Aspekt produkcyjny jest jednak w koncepcji kluczowych kompetencji

stosunkowo szeroko rozpowszechniony. Uważa się, że przedsiębiorstwa pro-dukcyjne, chcąc pozycjonować swoją fi rmę w łańcuchu wartości, muszą zba-dać swoje kluczowe kompetencje, które utożsamia się z kwestiami mającymi największy udział w tworzeniu wartości dla nabywców. Powinny być one odpowiednio dobrane i zharmonizowane ze wszystkimi obszarami działal-ności przedsiębiorstwa w ten sposób, aby organizacja mogła odpowiednio reagować na warunki dyktowane przez otoczenie i jednocześnie realizować ustaloną i wdrożoną politykę rynkową. Bez prawidłowego zdefi niowania walorów produktów, procesów i procedur produkcyjnych niemożliwe jest racjonalne zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa, a tym samym rozwijanie rynku. Jednocześnie prawidłowo zdefi niowane zasadnicze i fundamentalne dla przedsiębiorstwa atuty pozwalają powziąć decyzję o outsourcingu tych ob-szarów i funkcji, które odgrywają mniejszą rolę w procesie tworzenia wartości [Halevi 2001, s. 114]. Decyzje takie niosą za sobą szereg korzyści począwszy od możliwości skrócenia długich cyklów produkcyjnych i możliwości szybszego wprowadzenia produktu na rynek, poprzez redukcję całkowitych kosztów produkcji, a na poprawie jakości kończąc. Wymagana jest jednak odpowied-nia synchronizacja działalności poszczególnych jednostek biorących udział w łańcuchu wartości oraz odpowiednia identyfi kacja kluczowych kompetencji, które powinny wzajemnie ze sobą harmonizować. Tylko bowiem odpowiednio dopasowane i współgrające atuty mogą być podstawą permanentnego rozwoju.



Należy jednak zaznaczyć, że wydzielenie i przekazanie pewnych obszarów działalności przedsiębiorstwa do realizacji innym podmiotom może skutko-wać utratą kontroli nad całkowitym potencjałem wytwórczym, a tym samym możliwości szybkiego reagowania na zdolność fi rmy do wprowadzania zmian w odpowiedzi na aktywność rynku lub nawet prostego usprawniania efektyw-nej obsługi klientów. Zatem przedsiębiorstwo nigdy nie powinno pozbywać się swoich kluczowych kompetencji [Ellram i Billington 2001, s. 5], to jest tych obszarów, które są wyjątkowe, specyfi czne i unikalne i które budują pozycję przedsiębiorstwa w długim horyzoncie czasowym. Poważnym zagrożeniem jest bowiem możliwość osłabienia pozycji konkurencyjnej w wyniku utraty umiejętności i wiedzy przez personel, niedoinwestowania, a także podjęcie ini-cjatyw przez dostawcę, który przejął wiedzę fachową [Lyson 2004, s. 290]. Po-nadto Czupiał [2000, s. 49] wskazuje, że współdziałanie oparte na kluczowych kompetencjach może się przyczynić do konieczności zastosowania wydajnej, nowoczesnej i specjalistycznej technologii, co może spowodować osłabienie pozycji wobec kontrahentów, zwłaszcza w sytuacji relacji antagonistycznych.

Ujęcie techniczno-technologiczne akcentowane jest również przez innych autorów. Przykładowo Collis [1991, s. 51] uznaje, że kluczowe kompeten-cje to zbiór różnorodnych umiejętności technologicznych i profesjonalizmu działania, uzupełniony o kompatybilne atuty, przyjęte procedury i zdolności produkcyjne. Wang, Lo i Yang [2004, s. 249–280] natomiast uważają, że aspekt technologiczny, obok płaszczyzny marketingowej i kompetencji integracyj-nych, stanowi jeden z fi larów kluczowych kompetencji.

Według innego ujęcia kluczowe kompetencje określane są jako zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego i skutecznego działania w odpowiedzi na żą-dania i wymagania klientów. Muszą stanowić kombinację wiedzy, techniczno--technologicznego profesjonalizmu oraz umiejętności zarządzania wydajnoś-cią i zdolnościami produkcyjnymi [Dunphy, Turner i Crawford 1997, s. 236].

Uważa się również, że prawidłowo zdefi niowane i wykorzystane kluczowe kompetencje mogą się stać podstawą strategii i rozwoju przedsiębiorstwa. Sta-nowią one szczególny obszar działalności, w którym organizacja wyróżnia się biegłością, fachowością i doświadczeniem, a dzięki takim zasobom, jak wysiłek pracowniczy, doświadczenie i fachowość, motywacja, wiedza, relacje z kon-trahentami czy styl zarządzania, tworzą synergię. Można zatem podkreślić, że systematyczna, ugruntowana i strukturalna praca nad własnymi kompetencjami może przyczynić się do rozwoju i uzyskania przez przedsiębiorstwo strategicznej siły wyznaczającej kierunki i obszary ekspansji [Bergenhenegouwen, ten Horn, Mooijman 1997, s. 56]. W tym kontekście można zaznaczyć, że kompetencje sta-ją się kluczem do sukcesu organizacji i jej podstawowym trendem rozwojowym.


16 Dariusz Nowak

Szersze ujęcie prezentowane jest przez Webstera [1991, s. 327], który uważa, że kluczowe kompetencje można charakteryzować poprzez pryzmat dwóch aspektów:

– pierwszy skupia się na procesach planowania produktów i rynków oraz pozycji, jaką fi rma zamierza zdobyć (podejście to utożsamiane jest ze stra-tegią prowadzenia biznesu);

– drugi utożsamiany jest z obszarami, na których przedsiębiorstwo musi alokować swoje zasoby, oraz z rozwojem funkcjonalnych strategii, które pozwalają zarówno utrzymać istniejące kompetencje, jak i zabezpieczyć je przed wrogimi działaniami konkurentów. Kluczowe kompetencje są zwykle podstawą rozwoju dla całej gamy ofe-

rowanych produktów lub świadczonych usług, zarówno teraźniejszych, jak i przyszłych. Stanowią unikalną kombinację technologii, wiedzy i umiejęt-ności, które zostały pozyskane przez przedsiębiorstwo na rynku i przejawiają się w takich atrybutach, jak: kompleksowość, niewidoczność, mobilność, trwałość, odpowiedniość i niesubstytucyjność [Petts 1997, s. 551]. Ponad-to wskazuje się, że kluczowe kompetencje to niematerialne albo powiązane z niematerialnymi aktywa, które nie mogą być łatwo skopiowanie przez kon-kurentów oraz nastręczają dużej trudności w zastąpieniu ich w przypadku, gdyby przedsiębiorstwo je utraciło lub uszkodziło [Bakker, Jones i Nichols 1994, s. 14; Whitehall 1977].

Podobnie wszechstronną perspektywę kluczowych kompetencji prezentują Reynaud i Simon [2006, s. 245], którzy tworzą specyfi czną konstrukcję, wy-różniając charakterystyczne atrybuty koncepcji, do których zaliczyli trudność wymiany (specyfi czność), trudność imitacji i niesubstytucyjność, wartość oraz rzadkość lub wyjątkowość (rysunek).

Podstawowym, istotnym atrybutem kluczowych kompetencji jest trwałość cech akumulowanych wewnątrz przedsiębiorstwa. Ich znaczenie wynika z fak-tu, że „kompetencja” musi być zdolna do przeciwdziałania i przeciwstawiania się działaniom konkurentów, zwłaszcza w zakresie ich działań operacyjnych. Zdolność ta przejawia się w trzech aspektach: w niemożności transferu (kom-petencji), braku substytutu oraz trudności z imitacją. Szczególnie istotny jest pierwszy aspekt, który przejawia się w [Reynaud i Simon 2006, s. 246]:

– specyfi ce lokalizacyjnej, u podstaw której leżą wysokie koszty relokacji; – brakach informacyjnych – kompetencja stanowi zbiór informacji, brak

jakiegokolwiek elementu uniemożliwia prognozowanie wartości takiej kompetencji poza macierzystym miejscem;

– swoistej kombinacji zasobów, których całościowy transfer jest trudny lub niemożliwy do przeprowadzenia.



Aspekty kluczowych kompetencjiŹródło: [Reynaud i Simon 2006, s. 246]

Kolejnym atrybutem kluczowych kompetencji według autorów jest trud-ność substytucyjna. Podkreśla się, że w dzisiejszym świecie bardzo łatwo sko-piować określony produkt, którego zestaw cech będzie przynosił nabywcy te same bądź zbliżone korzyści. Chcąc zatem, aby kompetencja miała charakter strategiczny, należy dobrać taki zestaw aktywów potrzebnych do jej budowy, który będzie bardzo trudny lub niemożliwy do zastąpienia. Do typowych barier uniemożliwiających naśladownictwo należą:

– czynnik czasu, oznaczający możliwość uzyskania pewnych kompetencji w określonym okresie, którego nie można skrócić;

– poziom aktywów, utożsamiany z wielkością skali produkcji czy krzywą uczenia się;

– zależność między aktywami, oznaczająca, że dany zasób ma wartość tylko w powiązaniu z innym zasobem;

– deprecjacja wartości majątku, wynikająca z szybkiego postępu technicz-nego;

– niejednoznaczność kompetencji lub trudność w zrozumieniu ich kon-strukcji.

Kluczowe kompetencje

trudność wymiany– specyficzność

trudnośćimitacji

trudnośćsubstytucyjna

rzadkość lubunikatowość

wartościowość

wie

lkoś

ć ska

liak

tyw

ów

wsp

ółza

leżn

ość

akty

wów

eroz

jaak

tyw

ów

niej

edno

znac

znoś

ć

pote

ncja

lny

dostę

pdo

rynk

ów

udzi

ał w

kor

zyśc

iach

postr

zega

nych

prz

ezna

byw

cę

zarz

ądza

nie

dyw

ersy

fikac

ją

aspekty ukryte(niewidoczne)

złożoność(kompleksowość)

szczególność(specyficzność)

niee

kono

mic

zne

wyk

orzy

stan

ie cz

asu


18 Dariusz Nowak

Wartość kompetencji natomiast określona jest przez zdolność do genero-wania przychodów, które mogą mieć cztery źródła:

– pierwsze jest wynikiem posiadania rzadkich zasobów; – drugie wynika z posiadania monopolistycznego (wyjątkowego) produktu,

wnoszącego duży wkład w wartość wytwarzanego dobra lub świadczoną usługę;

– trzecie, określone jako schumpeterowskie, zakłada wzrost przychodów w wyniku nowego wykorzystania posiadanych zasobów lub rozwoju no-wych zasobów;

– czwarte, określone jako quasi-przychód, jest wynikiem zdolności fi rmy do waloryzacji własnych aktywów. Korzyścią wynikającą z wartości kompetencji jest potencjalny dostęp do

różnego rodzaju rynków, udział w korzyściach wynikających z pozytywnego postrzegania przedsiębiorstwa przez nabywców produktu końcowego lub fi nalnego oraz możliwość transferu kompetencji do innych aktywności (ob-szarów działania).

Ostatnia cecha jest określona jako rzadkość, niepowtarzalność, wyjątko-wość czy unikatowość. Atrybut, zdaniem autorów, może być źródłem prze-wagi tylko w wypadku, gdy jest zjawiskiem niepowszechnym. Zakłada się, że rzadkość jest podstawową cechą atrybutu wpływającą na jego postrzeganie. U podstaw założenia leży przekonanie, że zasoby mogą być wykorzystywane w heterogeniczny sposób. Podkreśla się, że wyjątkowość kompetencji wypływa z wyjątkowości zasobów, które tworzą dany parametr, a w szczególności ze szczególnej konfi guracji zasobów [Black i Boal 1994].

W literaturze można również spotkać koncepcje, które kluczowe kom-petencje opierają na pewnej współzależności i hierarchii. Zakłada się, że w celu identyfi kacji i wykorzystania atutów należy stworzyć odpowiednią platformę pomiędzy wszystkimi poziomami zarządzania, na której umieszcza się koncepcje kluczowych kompetencji, szeroko rozumiane zdolności fi rmy oraz zasoby organizacyjne [Unland i Kleiner 1996, s. 4; Javidan 1998, s. 61]. Platforma ta jest kategoryzowana według różnych poziomów hierarchicznych, na których przenikają się określone obszary działalności. Można ją identy-fi kować, uwzględniając takie elementy, jak wspólna wizja, współpraca oraz odpowiednie umocowanie [Agha, Alrubaiee i Jamhour 2012].

Analizując powyższą defi nicję, należy wskazać na aspekt współpracy i współdziałania przedsiębiorstw, poprzez który należy rozumieć proces, w którym dwie lub większa liczba jednostek dąży do osiągnięcia czegoś, do czego dążą obydwie strony [Alderson 1965, s. 239–241; Hillebrand i Bie-mans 2003, s. 736; Morgan i Hunt 1994, s. 26; Huxman 1996, s. 6]. Kluczowe



kompetencje są zatem rezultatem procesów wspólnego nabywania wiedzy i doświadczenia, wytwarzanych produktów lub świadczonych usług, we-wnętrznych i zewnętrznych strategii, logistyki produkcji oraz indywidualnych kompetencji.

Problem wspólnego wykonywania zadań znajduje również swoje odzwier-ciedlenie w bogatej literaturze tematu. Jednym z ważniejszych ujęć jest bowiem prezentacja idei kluczowych kompetencji z perspektywy kontrahentów, którą utożsamia się z funkcją wiedzy i umiejętności, jakie oni posiadają, skłonnością do nabywania kwalifi kacji i doświadczenia oraz zdolnością do angażowania się w aktywny, otwarty i trwały dialog [Prahalad i Ramaswany 2000, s. 81]. Autorzy podkreślają również, że kluczowe kompetencje pozostają pod wpły-wem interakcji przedsiębiorstwa z innymi ważnymi interesariuszami. W tym kontekście kluczowa kompetencja jest funkcją dostępnej wspólnej wiedzy całego systemu i tym samym wzmacnia pozycję wszystkich uczestników sieci, takich jak dostawcy, wytwórcy, partnerzy, inwestorzy, nabywcy itp. [Prahalad i Ramaswany 2000, s. 80].

Ljungquist [2007, s. 395] uważa, że kluczowe kompetencje należy rozpa-trywać jako koncept „hierarchii kompetencyjnej”, którą można przedstawić jako kombinację dwóch typów hierarchii: kumulacyjnej oraz jakościowej. Kumulacyjna związana jest ze wzajemnym przenikaniem i integracją zasobów, jakościowa zakłada, że kombinacja zasobów przyczynia się do osiągania przez organizację większej wartości. Bazą hierarchizacji stają się zasoby, kolejny stopień stanowią zdolności, które opierają się na zasobach, a kolejny – kom-petencje, których istota przejawia się zarówno w zasobach, jak i zdolnościach. W konsekwencji kluczowe kompetencje znajdują się na najwyższym stopniu hierarchii, przyczyniają się do osiągnięcia największej wartości dla organizacji, są jednak najtrudniejsze do osiągnięcia.

Podobne hierarchiczne ujęcie prezentuje Javidan [1998], według którego podstawą rozwoju przedsiębiorstwa są zasoby, które tworzą tzw. pień kompe-tencji. Kolejny stopień tworzą zdolności, które stanowią element wejścia do profesjonalizmu działania. Najwyższy poziom hierarchii stanowią kompeten-cje kluczowe, które przenikają całą organizację. Powstałe w wyniku interakcji, integracji i synchronizacji różnych kompetencji przedsiębiorstwa składają się z umiejętności i obszarów wiedzy, którymi podzieliły się poszczególne jednostki.

W mniej popularnym ujęciu defi niuje się kluczowe kompetencje jako strumień jednoznacznie zdefi niowanych aktywów, z których przedsiębiorstwo czerpie niepowtarzalne, specyfi czne i oryginalne korzyści. Strumień ten ma charakter wielopłaszczyznowy, dotyczący wszystkich aspektów prowadzonego


20 Dariusz Nowak

biznesu oraz obejmuje materialne i niematerialne aktywa nabyte w trakcie historycznego rozwoju [Collis 1991, s. 50]. Aktywa te, zarówno o charakterze rzeczowym, fi nansowym, jak i osobowym i organizacyjnym, muszą podlegać procesom aktualizacji i uwspółcześnianiu, opieranie się na nieaktualnych, przeszłych wartościach nie umożliwi aktywnej walki z konkurentami.

Natomiast według Teece, Pisano i Shuen [1997, s. 510] kluczowe kompe-tencje należy rozważać jako wektor zdefi niowanych, trwałych, współzależnych atutów przedsiębiorstwa określonych przez zakres, skalę i zasięg działalności przedsiębiorstwa i jej konkurentów. Autorzy podkreślają, że atuty te są po-chodną historycznych decyzji i inwestycji i przejawiają się w specyfi ce wytwa-rzanych wyrobów czy świadczonych usługach. Dodatkowo zakres kluczowych kompetencji może zostać rozwinięty poprzez właściwą ich kombinację z od-powiednimi komplementarnymi aktywami.

Podobną perspektywę prezentują Markides i Williamson [1994, s. 150], których zdaniem kluczowe kompetencje traktować należy jako zbiór do-świadczeń, wiedzy i systemów, działających wspólnie i stanowiących katali-zator tworzenia i akumulacji nowych strategicznych aktywów. Autorzy uwa-żają, że należy je postrzegać jako portfel doświadczeń, wiedzy, konfi guracji, relacji, systemów itp. elementów rozlokowanych po różnych komórkach organizacji, które mogą być rozwijane i wykorzystywane w celu redukcji kosztów i czasu wymaganego zarówno w przypadku tworzenia nowych, strategicznych aktywów, jak i rozwoju potencjału zapasów funkcjonujących w organizacji.

W tym kontekście należy podkreślić, że każda organizacja posiada idiosyn-kratyczny charakter, ponieważ w okresie swojego funkcjonowania akumu-luje różnego rodzaju materialne i niematerialne aktywa, które są podstawą nabywania doświadczenia, umiejętności czy profesjonalizmu. Kompilacja nagromadzonych aktywów stanowi istotę rozwoju, który przybiera ściśle określoną formę wskazującą kierunki i obszary przyszłych działań. Można zatem podkreślić, że kompetencje organizacji są pochodną jej historycznego rozwoju, przyjętych strategii, wyznaczonych celów czy posiadanych zasobów.

Reasumując można zaznaczyć, że kluczowe kompetencje stanowią swoistą szeroko rozumianą inwestycję wypracowanych atutów przedsiębiorstwa, które łącznie stanowią fundament jego strategicznej pozycji.

Niektórzy autorzy koncepcję kluczowych kompetencji opierają na idei dywersyfi kacji działalności przedsiębiorstwa, w której podkreśla się transfer najlepszych praktyk do nowych rynków, produktów czy usług [Bakker, Jones, Nichols 1994, s. 13–27]. Należy jednak podkreślić, że proste przenoszenie okre-ślonych standardów w wielu wypadkach jest niemożliwe. Przedsiębiorstwo



musi bowiem przezwyciężać szereg trudności związanych przykładowo z: dy-namicznymi i szybko dokonującymi się zmianami w otoczeniu, ustawicznym wdrażaniem przez konkurentów nowoczesnych i innowacyjnych rozwiązań, kompleksowym dostępem do zasobów, siłą przetargową kontrahentów czy zmiennymi w czasie i przestrzeni procesami wejścia i wyjścia konkurentów z sektora [Ljungquist 2013, s. 453; Eisenhardt, Furr, Bingham 2010, s. 1263–1273].

Hafeez, Zhang i Malak [2002, s. 29] defi niują kluczowe kompetencje jako zasoby biznesowe pochodzące z działalności podstawowej, zarówno o charak-terze materialnym, intelektualnym, jak i kulturowym. Kompetencje ponadto, według Markides i Williamson [1994, s. 153], są potencjalnym katalizatorem zarówno procesów związanych z akumulacją strategicznych aktywów, jak i procesów adaptacji i integracji aktywów, do których organizacja posiada dostęp w wyniku zawartych porozumień.

Sumując rozważania nad pojęciem kluczowych kompetencji, należy wska-zać, że według Gilgeous i Parveen [2001, s. 218] istnieje szereg różniących się interpretacji, z których uwagę warto zwrócić na następujące ujęcia:

– kompetencje strategiczne – przejawiające się w pozytywnym dopasowaniu strategii przedsiębiorstwa do konkurencyjnego otoczenia;

– kompetencje indywidualne – zestaw kluczowych umiejętności i techno-logii, które zapewniają przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną i które funkcjonują na wielowymiarowych poziomach;

– kompetencje funkcjonalne – przejawiające się w pozytywnym dopasowaniu konkurencyjnych priorytetów przedsiębiorstwa oraz siły z wyodrębniony-mi i szczególnymi funkcjami, takimi jak produkcja czy marketing;

– kompetencje indywidualne – stanowiące zestaw umiejętności, wiedzy i doświadczenia wykorzystywanych w celu działania efektywnego przy wykonywaniu specyfi cznych prac;

– kompetencje konkurencyjne (competitive competence) – stanowiące pomiar obszarów, na których procesy związane z kluczowym biznesem przed-siębiorstwa spełniają oczekiwania potwierdzające standardy najlepszych praktyk w danym sektorze;

– kompetencje potencjału, zdolności (capability competence) – które ozna-czają, że każda organizacja jest dysponentem lub właścicielem określonego zestawu kompetencji lub rzeczy, które są dla niej właściwe, odpowiednie i należycie dobrane;

– kompetencje zgodności (congruency competence) – które należy rozumieć w sensie ich optymalnej ilości, oznaczającej zgodność i prawidłowe dopa-sowanie zdolności przedsiębiorstwa z wymaganiami;


22 Dariusz Nowak

– kompetencje intuicyjno-prognozujące (insight/foresight competencies) – kompetencje te umożliwiają przedsiębiorstwu odkrycie lub pozyskanie swoistych faktów lub wzorców, które tworzą przewagę w momencie wej-ścia na rynek; mogą one mieć źródło w technicznej lub naukowej wiedzy dotyczącej rozwoju innowacji;

– frontalne kompetencje wykonawcze (frontline execution competencies) – kompetencje takie pojawiają się w wypadku, gdy jakość produktu końco-wego lub świadczonej usługi różni się znacznie w zależności od aktywności personelu pierwszego kontaktu.Prezentowane ujęcia kluczowych kompetencji skupiają się na różnych

cechach, umiejętnościach lub właściwościach przedsiębiorstwa. Ich pra-widłowe wykorzystanie umożliwia z jednej strony strategiczne planowanie, elastyczność działania i pracę zespołową, z drugiej natomiast – osiąganie wysokiej jakości wyrobów i usług, produktywności zasobów oraz satysfakcję klientów.

Zakończenie

Fundamentalną częścią strategii każdej fi rmy jest wybór określonych atu-tów, którymi przedsiębiorstwo będzie konkurować. Wybór ten powinien uwzględniać najlepsze atrybuty organizacji, przenikające rdzeń prowadzo-nego biznesu i wpływające kompleksowo na wszystkie obszary działalno-ści. Wybrana kompozycja wyróżniających właściwości stanowi kluczowe kompetencje organizacji, które pozwalają w wysokim stopniu wykorzystać wszystkie posiadane zasoby: rzeczowe, osobowe, fi nansowe, relacyjne, orga-nizacyjne, a tym samym optymalizować koszty, wielkość produkcji, szerokość i głębokość asortymentu, zatrudnienie, rynek itp. Można zatem podkreślić, że kluczowe kompetencje stanowią istotny czynnik wpływający na rozwój przedsiębiorstw, jego wzrost i pozycję konkurencyjną. Mimo dużego znacze-nia omawianej koncepcji w procesie walki konkurencyjnej przedsiębiorstwa napotykają szereg trudności w identyfi kacji i ocenie znaczenia własnych walorów. Podstawowy problem wiąże się z wielowątkowością koncepcji, które skupiają się na różnych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Dokonany w artykule teoretyczny przegląd zarówno popularnych, jak i mniej znanych idei, pomysłów i podejść do kluczowych kompetencji powinien pomóc przed-siębiorcom zrozumieć fi lozofi ę walki konkurencyjnej przy wykorzystaniu własnych atutów.



Bibliografi a

Agha, S., Alrubaiee, L., Jamhour, M., 2012, Eff ect of Core Competence on Competitive Advantage and Organizational Performance, International Journal of Business and Management, vol. 7.

Alderson, W., 1965, Dynamic Marketing Behavior. A Functionalist Th eory of Marketing, Richard D. Irvin, Inc., Homewood (Ill).

Andrews, K.R., 1971, Th e Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irvin, Homewood IL.Bakker, H., Jones, W., Nichols, M., 1994, Using Core Competence to Develop New

Business, Long Range Planning, vol. 27.Baker, J.C., Maps, J., New, C.C., Szwejzewski, M., 1997, A Hierarchical Model of Bu-

siness Competence, Integrated Manufacturing System, vol. 8, no. 5.Bańko, M. (red.), 2010, Wielki słownik wyrazów obcych, PWN.Bergenhenegouwen, G.J., Horn, H.F.K., Mooijman, E.A.M., 1997, Competence De-

velopment – a Challenge for Human Resource Professionals: Core Competences of Organizations as Guidelines for the Development of Employees, Industrial and Commercial Training , vol. 29, no. 2.

Black, J., Boal, K., 1994, Strategic Resources: Traits, Confi gurations and Paths to Su-stainable Competitive Advantage, Strategic Management Journal, vol. 15.

Cienkowski, W., 2000, Praktyczny słownik wyrazów bliskoznacznych, Graf-Punkt. Collis, D.J., 1991, A Resource Based Analysis of Global Competence: Th e Case of the Bea-

ring Industry, Strategic Management Journal, vol. 12, Special Issue: Global Strategy.Czupiał, J., 2000, Wpływ integracji pionowej i porozumień kooperacyjnych na granice

przedsiębiorstwa, w: Jagoda, H., Lichtarski, J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 851, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

Dunphy, D., Turner, D., Crawford, M., 1997, Organizational Learning as the Creation of Corporation Competence, Journal of management Development, vol. 16, no. 4.

Eisenhardt, K.M., Furr, N.R., Bingham, C.B., 2010, Microfoundations of Performan-ce: Balancing Effi ciency and Flexibility in Dynamic Environments, Organization Science, vol. 21.

Ellram, L., Billington, C., 2001, Purchasing Leverage Considerations in the Outsourcing Decision, European Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 7, no. 1.

Gilgeous, V., Parveen, K., 2001, Core Competence Requirements for Manufacturing Eff ectiveness, Integrated Manufacturing Systems, vol. 12, no. 3.

Hafeez, K., Zhang, Y., Malak, N., 2002, Core Competence for Sustainable Competitive Advantage: a Structure Methodology for Identifying Core Competence, IEEE, Tran-sactions on Engineering Management, vol. 49, no. 1.

Halevi, G., 2001, Handbook of Production Management Methods, Butterworth Hei-nemann, Oxford.


24 Dariusz Nowak

Hillebrand, B., Biemans, D., 2003, Th e Relationship Between Internal and External Coope-ration: Literature Review and Proposition, Journal of Business Research, vol. 56, no. 9.

Huxman, C., 1996, Creating Collaborative Advantage, SAGE Publication, London.Javidan, M., 1998, Core Competence: What Does It Mean in Practice?, Long Range

Planning, vol. 31.Kopaliński, W., 1980, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza

Powszechna. Kopaliński, W., 2006, Podręczny słownik wyrazów obcych, Ofi cyna Wydawnicza Rytm,

Warszawa.Kossowska, M., Sołtysińska, I., 2002, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji,

Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.von Krogh, G., Roos, J., 1995, A Perspective of Knowledge Competence and Strategy,

Personnel Review, vol. 24, iss. 3.Ljungquist, U., 2007, Core Competency Beyond Identifi cation: Presentation of a Model,

Management Decision, vol. 45, no. 3.Ljungquist, U., 2013, Adding Dynamics to Core Competence Concept Applications,

European Business Review, vol. 25, no. 5.Lyson, K., 2004, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa. Markides, C., Williamson, P., 1994, Related Diversifi cation, Core Competences and

Corporate Performance, Strategic Management Journal, vol. 15, no. 5.Markides, C.C., Williamson, U.K.P., 1994, Related Diversifi cation, Core Competences

and Corporate Performance, Strategic Management Journal, vol. 15.Morgan, R.M., Hunt, S.D., 1994, Th e Commitment – Trust Th eory of Relationship

Marketing, Journal of Marketing, vol. 58, no. 3.Oxford Advanced Learner`s Dictionary, 2000, Oxford University Press, Oxford.Petts, N., 1997, Building Growth on Core Competence – a Cractical Approach, Long

Range Planning, vol. 30, no. 4.Prahalad, C.K., Hamel, G., 1990, Th e Core Competence of the Corporation, Harvard

Business Review, May – June.Prahalad, C.K., Hamel, G., 1994, Competing for the Future, Harvard Business School

Press, Boston, MA.Prahalad, C.K., Ramaswany, V., 2000, Co-opting Customer Competence, Harvard

Business Review, vol. 78.Reynaud, E., Simon, E., 2006, Th e Secrets of a Good Winery: Core Competence, British

Food Journal, vol. 108, no. 4.Tecc,e D.J., Pisano, G., Shuen, A., 1997, Dynamic Capabilities and Strategic Manage-

ment, Strategic Management Journal, vol. 18.Unland, M., Kleiner, B.H., 1996, New Developments in Organizing around Core Com-

petence, Work Study, vol. 45, no. 2.Wang, Y., Lo, H.P., Yang, Y., 2004, Th e Constituents of Core Competencies and Firm

Performance: Evidence from High-technology Firms in China, Journal of Engi-neering and Technology Management, vol. 21.



Webster, F.E., 1991, Industrial Marketing Strategy, Jon Wiley & Sons, New York.Webster’s Th ird New International Dictionary, 1981, Meriam-Webster, Chicago, IL.Whiddett, S., Hollyforde, S., 2003, Modele kompetencyjne w zarządzaniu ludzkim,

Ofi cyna Ekonomiczna.Whitehall, M., 1997, Th e Th eory and Practice of Competence – Based Competition,

Long Range Planning, vol. 30, no. 4.Zgółkowa, H. (red.), 1998, Praktyczny słownik współczesnej polszczyzny, Kurpisz,

Poznań.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.2

Dariusz Nowak, Henryk SobolewskiUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów PrzedsiębiorstwaAutor do korespondencji: Dariusz Nowak, [email protected]

ARCHITEKTURA KLUCZOWYCH KOMPETENCJI – ANALIZA WYBRANYCH MODELI

Streszczenie: Problematyka kompetencji, w tym kompetencji kluczowych, jest szeroko dyskutowana zarówno w środowisku naukowym, jak i w praktyce gospodarczej. Stano-wi doskonałe, nowoczesne i innowacyjne narzędzie walki konkurencyjnej, wpływając jednocześnie na strategię przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach jego funkcjono-wania. W rywalizacji rynkowej wykorzystuje się zasadnicze atuty organizacji, które charakteryzują się wyjątkowością, niepowtarzalnością, wartością i niemożnością imitacji. Pomimo dużego znaczenia i szerokiego praktycznego wykorzystania idei kluczowych kompetencji brak jest w literaturze jednolitej, homogenicznej koncepcji, która wyjaśniałaby wszystkie zawiłości, problemy i procedury postępowania przy ich identyfi kacji. W dyskursie naukowym można bowiem znaleźć wiele odniesień do za-łożeń fi lozofi i zasadniczych atutów organizacji, ponadto są one w gestii zainteresowań wielu dyscyplin naukowych, takich jak psychologia, nauki społeczne, teoria organi-zacji, zachowanie organizacyjne czy zarządzanie strategiczne. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa szczególnie istotne są modele oraz różnego rodzaju wzorce, które pozwalają zobrazować i uprościć skomplikowaną rzeczywistość do zrozumiałego i przejrzystego kanonu do wykorzystania w priorytetowych obszarach działalności fi rmy. Modele prezentowane w literaturze tematu skupiają się na różnych aspektach, kwestiach i perspektywach, począwszy od ujęć hierarchicznych, poprzez zasobowe i kapitałowe, a kończąc na kompleksowych zależnościach obejmujących wszystkie podmioty współpracujące w ramach danej sieci.

Wychodząc z powyższych założeń za cel artykułu przyjęto analizę wybranych modeli kluczowych kompetencji. Autorzy uważają, że omówienie założeń i ram poszczególnych modeli przyczyni się do większej przejrzystości idei kluczowych kompetencji, a tym samym stworzy możliwość jej wykorzystania w praktyce go-spodarczej.


27Architektura kluczowych kompetencji – analiza wybranych modeli

Słowa kluczowe: przewaga konkurencyjna, kluczowe kompetencje, strategia przed-siębiorstwa, model.


THE ARCHITECTURE OF KEY COMPETENCE – ANALYSIS OF SELECTED MODELS

Abstract: Th e issue of competence, including key competencies, is widely discussed in both the scientifi c community as well as in practice. It is an excellent, modern and innovative tool of the competitive struggle whilst it also aff ects the corporate strategy in all areas of its operation. In market competition it capitalizes on the basic strengths of the organization which are characterized by uniqueness, rareness, value and the impossibility of imitation. Despite the importance and wide practical application of the idea of key competences in literature there is no single, homogeneous concept that would explain all the complexities, problems and procedures for their identifi cation. In scientifi c discourse it is impossible to fi nd many references to assumptions on the philosophy of the basic strengths of the organization. Th ey also fall within the areas of interest of many scientifi c disciplines such as psychology, social science, organizational theory, organizational behaviour and strategic management. From the point of view of the company there are particularly relevant models and diff erent kinds of patterns that allow a visualization and simplifi cation of a complex reality into a clear and transparent canon which can be used in priority areas of the company activities. Th e models presented in the literature focus on diff erent aspects, issues and perspectives, ranging from hierarchical approaches through resource and capital and ending with the complex relationships involving all stakeholders cooperating within the network.

Starting from these assumptions the purpose of the article is a discussion of the selected models of key competences. Th e authors believe that the discussion of the as-sumptions and framework of selected models will contribute to greater transparency in the idea of core competencies and hence increase the possibility of its use in practice.

Keywords: competitive advantage, core competencies, corporate strategy, model.

Wstęp

Priorytetem współczesnego przedsiębiorstwa jest dążenie do uzyskania i utrzymania odpowiedniej przewagi konkurencyjnej, której zadaniem jest wyeksponowanie najistotniejszych, niepowtarzanych i kluczowych cech pod-miotu, pozwalających odróżnić je od innych uczestników rynku. Odpowiednią


28 Dariusz Nowak, Henryk Sobolewski

pozycję można uzyskać, wykorzystując szeroki wachlarz możliwości genero-wanych w ramach zarządzania strategicznego. Przykładowo, w literaturze sze-roko dyskutowane jest podejście zasobowe, według którego trwała przewaga konkurencyjna jest następstwem prawidłowej alokacji zasobów w powiązaniu z niedoskonałym rynkiem. Zakłada się, że celem przedsiębiorstwa jest uzy-skanie kontroli nad rzadkimi, wartościowymi i trudnymi do podrobienia niesubstytucyjnymi zasobami oraz takie działania, które przyczynią się do optymalnego ich wykorzystania. Podkreśla się, że działalność każdego przed-siębiorstwa jest uzależniona od dostępu do specyfi cznych zasobów, takich jak: surowce, kapitał, technologia, kwalifi kacje siły roboczej czy odpowiednie relacje z innymi uczestnikami rynku. Kontrolę nad nimi sprawuje otoczenie, które jednocześnie oddziałuje na podmioty zgłaszające zapotrzebowanie. Oddziaływanie to będzie tym większe, im większe zapotrzebowanie zgłasza przedsiębiorstwo na rzadsze i bardziej wartościowe zasoby. Przejęcie kontroli umożliwi zatem nadzór nad innymi podmiotami zgłaszającymi podobne za-potrzebowanie poprzez odpowiednie kształtowanie warunków do ich dostępu.

Podobne założenia, leżące u podstaw budowy trwałej pozycji konkuren-cyjnej, zawarte są w koncepcji kluczowych kompetencji, która zakłada, że podstawą dominacji i rozwoju jest wewnętrzny potencjał przedsiębiorstwa. Najprościej ujmując, poprzez koncepcję tę należy rozumieć „zdolność przed-siębiorstwa do działania”, w którym wykorzystuje się podstawowe atuty, będące wypadkową doświadczenia, umiejętności, stylu zarządzania, specjalizacji, a także szerokiego wachlarza zasobów [von Krogh i Roos 1995, s. 62]. Prawid-łowo zdefi niowane atuty organizacji pozwalają włączyć w system zarządzania szczególne, niepowtarzalne i wyjątkowe atrybuty, dzięki którym będzie moż-na uzyskać ponadprzeciętne dochody, zwiększyć udział w dotychczasowym rynku bądź wejść na nowe obszary aktywności, wprowadzić nowy produkt lub usługi, a w konsekwencji skutecznie konkurować z rywalami.

Mimo dużego znaczenia idea kluczowych kompetencji w praktyce jest stosunkowo rzadko wykorzystywana. Podkreśla się bowiem, że kompetencje, zwłaszcza kluczowe, w kontekście różnorodnych sfer działania mogą być trudne do określenia. Szczególna trudność pojawia się w sytuacji, w której przedsiębiorstwo posiada szeroki pakiet zasobów, wiedzy czy umiejętności zaangażowanych w różnorodne i skomplikowane działania. Ponadto w li-teraturze brak jest zgodności co do jednego, uniwersalnego modelu, który przejrzyście wyjaśniałby wszelkie wątpliwości i nieścisłości.

Wychodząc z powyższych założeń, za cel artykułu przyjęto przedstawienie w aspekcie poznawczym zarówno znanych, jak i mniej popularnych modeli kluczowych kompetencji. Omówienie architektury poszczególnych typów



koncepcji powinno wyjaśnić wiele nieścisłości i mankamentów, co w kon-sekwencji przyczyni się do zwiększenia jej przejrzystości i wykorzystania w praktyce gospodarczej. Autorzy wychodzą bowiem z założenia, że tego typu opracowania powinny mieć charakter utylitarny, zwiększający świado-mość przedsiębiorców i dający możliwość skutecznej walki konkurencyjnej, zwłaszcza w rywalizacji międzynarodowej.

1. Model przewagi konkurencyjnej kluczowych kompetencji

Idea kluczowych kompetencji została spopularyzowana przez Prahalada i Ha-mela [1990], którzy rozpatrują ją w kontekście źródła przewagi konkuren-cyjnej. Zdaniem autorów, jest to predyspozycja organizacji do skutecznego i sprawnego, a przy tym racjonalnego działania w warunkach rynkowych, przy jednoczesnej umiejętności odpowiedzi na wyzwania współczesnego rynku. Rozumie się je jako wspólne zdobywanie wiedzy w organizacji, w za-kresie koordynacji zróżnicowanych umiejętności produkcyjnych i integracji licznych strumieni technologicznych. Stanowi zatem pewną predyspozycję do kolektywnego uczenia się w ściśle określonych granicach, wyznaczonych przez potencjał i zdolności organizacji. W jej ramach poszczególni członkowie porozumiewają się, wymieniają informację i angażują się w pracę. Jednocześ-nie podkreślają, że proces ten stanowi platformę budowy wyrobów i usług zgodnych z oczekiwaniami potencjalnych i obecnych nabywców [Prahalad i Hamel 1990].

Kompetencje nie powinny być traktowane jako wyodrębnione, niezależne i autonomiczne atuty przedsiębiorstwa. Należy je analizować wspólnie, każdy z nich stanowi element pewnej układanki, pewne ogniwo, które bierze udział w budowie pozycji i statusu organizacji. Brak jednego waloru powoduje, że końcowy efekt będzie niekompletny, niespójny bądź nie będzie oddawał cha-rakteru i specyfi ki przedsiębiorstwa. Należy zatem podkreślić, że „całościowy zasób kompetencyjny” powinien być logiczny, unikatowy i niepowtarzalny. Ponadto jego istota przejawia się w kompleksowym uczestnictwie w procesach produkcyjnych i organizacyjnych, a nie w jednostkowym wpływie na ściśle określony produkt bądź usługę [Głuszek i Niemczyk 2003, s. 31].

Zdaniem twórców modelu, kluczowe kompetencje stanowią istotne źródło przewagi konkurencyjnej. Podkreślają, że siły przedsiębiorstwa nie należy rozpatrywać tylko poprzez pryzmat produktów końcowych. Próbując wyjaśnić założenia własnej koncepcji, autorzy porównują przedsiębiorstwo ze strukturą drzewa, w którym kluczowe kompetencje stanowią korzenie organizacji, pień



i główne gałęzie tworzą rdzeń produktu, ich odgałęzienia – jednostki bizneso-we, natomiast liście, kwiaty i owoce odpowiadają produktom końcowym bądź fi nalnym. W układzie dynamicznym kluczowe kompetencje odpowiedzialne są za utrzymanie i rozwój organizacji poprzez dostarczanie niezbędnych zasi-leń i środków [Prahalad i Hamel 1990, s. 82]. Wyraźnie to widać na rysunku 1.

Rysunek 1. Kompetencje: istota konkurencyjnościŹródło: [Prahalad i Hamel 1990, s. 81]

Analizując prezentowany na rysunku 1 model, należy podkreślić, że przed-siębiorstwo musi ciągle poszukiwać i rozwijać kluczowe kompetencje, tylko bowiem one mogą stanowić podstawę tworzenia nowych produktów, i to zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Kompetencje nie mają bowiem cech atrybutów stałych, o niezmiennym i stabilnym charakterze. Ulegają transformacji, i to zarówno w czasie, jak i przestrzeni, ponadto pozostają pod wpływem szeregu wydarzeń o charakterze politycznym, gospodarczym, społecznym itp. Prawidłowo zdefi niowane pozwalają organizacji dostosować się do bieżących uwarunkowań i przewidywać kierunki przyszłych działań.

Model Prahalada i Hamela w późniejszym czasie został zaadaptowany i rozwinięty przez Kippenberga [1997], który problem kluczowych kompe-tencji rozpatruje przez pryzmat wielowymiarowej rywalizacji o zakres kom-petencyjny, która składa się z czterech etapów:

Produkt końcowy

32 4 5 106 7 8 91 11 12

Biznes 1 Biznes 2 Biznes 3 Biznes 4

Rdzeń produktu 1

Rdzeń produktu 2

Kompetencje 1 Kompetencje 2 Kompetencje 3 Kompetencje 4



– Pierwszy polega na identyfi kacji i zdobywaniu odpowiednich umiejętno-ści (wiedzy, doświadczenia) i technologii. Wymaga to, zdaniem autora, bardzo dokładnych analiz, dzięki którym można zdefi niować powiązania pomiędzy oferowanym produktem a zaangażowanymi indywidualnymi kwalifi kacjami oraz ich wpływem na końcowy sukces.

– Drugi dotyczy integracji wyodrębnionych umiejętności w spójny zestaw kluczowych kompetencji.

– Trzeci związany jest z rywalizacją poszczególnych jednostek o udział w wy-twarzaniu kluczowego produktu lub jego komponentu. Uważa się, że wy-twarzanie komponentów lub elementów składowych wyrobów końcowych daje szansę doskonalenia i rozwoju własnych kluczowych kompetencji.

– Ostatni etap jest związany z rywalizacją o udział w rynku danego produktu końcowego, w skład którego angażuje się określone kluczowe kompetencje. Podkreśla się, że kluczowe produkty wiążą poszczególne jednostki bizne-sowe z rynkiem produktu końcowego.Według Kippenbergera relacje pomiędzy kluczowymi kompetencjami,

kluczowymi produktami, jednostkami biznesowymi i produktem końcowym obrazuje rysunek 2.

Rysunek 2. Relacje pomiędzy kluczowymi kompetencjami, kluczowymi produk-tami, jednostkami biznesowymi i produktem końcowymŹródło: [Kippenberger 1997]

KLUCZOWEKOMPETENCJE

KLUCZOWY PRODUKTLUB PLATFORMA

DZIAŁANIA

JEDNOSTKABIZNESOWA

PRODUKTYKOŃCOWE

Kluczowa kompetencja 2




A

B

C

D



Sumując autor podkreśla, że w dotychczasowych rozważaniach uważało się, że kierownictwo średniego szczebla powinno rozpoznawać kluczowe kompetencje, które znajdują się w obrębie zasobów pozostających w gestii przedsiębiorstwa i które przenikają wszystkie poziomy prowadzonego biznesu. Kompetencje takie, określane jako krytyczne, muszą być koordynowane na poziomie ogólnym, na którym zapewnia się właściwy poziom inwestycyjny zarówno w skali czasu, jak i przestrzeni. W nowym ujęciu zakłada się, że gra-nice pomiędzy poszczególnymi obszarami działalności są nieznane, dlatego też celem strategii jest kształtowanie nowych działań i tworzenie przestrzeni konkurencyjnej. W jej ramach autor wskazuje na trzy etapy rywalizacji:

– Pierwszy dotyczy zrozumienia współczesnych trendów, które mogą wpły-nąć na rekonwersję granic określonych przemysłów w przyszłości.

– Drugi jest związany z akumulacją potrzebnych kompetencji, przezwy-ciężaniem technicznych i technologicznych przeszkód i kształtowaniem odpowiedniej produkcji.

– Trzeci skupia się na rywalizacji o pozycję rynkową i udział w rynku.Autor podkreśla, że kluczowe kompetencje często są niekompletne i frag-

mentaryczne, ponieważ zdywersyfi kowany system informatyczny przedsię-biorstwa, struktura komunikacyjna, ścieżki kariery, motywacja zarządu czy procesy strategiczne są ograniczane przez poszczególne zindywidualizowane jednostki biznesowe.

2. Nowy model kompetencji organizacji

Model stworzony przez Knotta, Pearsona i Taylora [1996] skupia się na war-tościach dostarczanych do przedsiębiorstwa przez poszczególne jego komórki, które wraz z czynnikami ograniczającymi bądź wzmacniającymi przekaz stanowią swoisty rodzaj kompetencji. Model ten przedstawia atuty i mocne strony przedsiębiorstwa, które są ujmowane w ramach określonego, funkcjo-nującego w obrębie organizacji systemu składającego się z czterech wzajemnie sprzężonych wymiarów:

– umiejętności i wiedzy, – systemów technologicznych, – systemów zarządczych, – wartości i norm.

W modelu kompetencje są traktowane jako pewne atrybuty organizacji pozostające pod wpływem zewnętrznego środowiska, czynników organiza-cyjnych, a także indywidualnych cech, które mają swoje odzwierciedlenie



w przyszłej wartości. Autorzy podkreślają, że kompetencje nie stanowią jed-nostkowych atrybutów poszczególnych komórek organizacji, lecz tworzą holi-styczną, wspólną własność. Wychodząc z takich założeń uważają, że kompeten-cje należy defi niować jako czynnik dostarczający bądź tworzący wartość fi rmy. Podkreśla się, że ramy, w których rozważa się kompetencje, są uwarunkowane: zewnętrznym otoczeniem, aspektami formalnymi, procedurami przyjętymi przez organizację, aspektami społecznymi i kulturowymi przedsiębiorstwa, a także jawnymi i ukrytymi cechami poszczególnych jednostek (rysunek 3).

Rysunek 3. Nowy model kompetencji organizacji Źródło: [Kontt, Pearson i Taylor 1996, s. 500]

Zdaniem autorów, model stanowi doskonałe narzędzie analizy i identyfi ka-cji atutów przedsiębiorstwa dla praktyków gospodarczych, którzy zamierzają konkurować przy wykorzystaniu koncepcji kluczowych kompetencji.

3. Hierarchiczne modele kluczowych kompetencji

W modelach hierarchicznych zakłada się, że koncepcja kluczowych kompe-tencji jest wykorzystywana na różnych szczeblach zarządzania organizacją. Z tego punktu widzenia traktuje się je jako pewien zasób i kapitał całego

Zewnętrzne otoczenie

Wewnętrzne organizacja

NabywcyKonkurenciDostawcyKontakty

Kompetencje Dostarczona wartość

System formalny:• Strategia• Systemy techniczne• Systemy zarządzania• Otoczenie materialne • Procedury

System społeczny:• Nieformalne relacje• Nabywanie wiedzy• Wartości i normy• Kultura organizacji• Relacje personalne

Jednostki:• Umiejętności• Wiedza• Wiedza ukryta• Doświadczenie



przedsiębiorstwa, który powinien być wykorzystywany przez wszystkie ko-mórki i jednostki organizacyjne. Stanowią one zbiór zunifi kowanych zasad i reguł postępowania, opracowany na podstawie posiadanych atutów, które powinny być wykorzystywane przy rozwiązywaniu wszystkich problemów, we wszystkich zidentyfi kowanych jednostkach organizacji. Tak rozumiane klu-czowe kompetencje stanowią wizję rozwoju przedsiębiorstwa i prowadzonego biznesu, tworząc jednocześnie strategię i fi lozofi ę fi rmy. Ich podstawowe za-danie sprowadza się do zapewnienia ciągłości trwania wdrożonych rozwiązań o charakterze długofalowym, przy jednoczesnym elastycznym uwzględnianiu zmian zachodzących w otoczeniu.

W literaturze modele hierarchiczne są stosunkowo często analizowane, jednak nacisk kładzie się na różne aspekty bądź bierze się pod uwagę od-mienne uwarunkowania.

W modelu prezentowanym przez Gallona, Stillmana i Coatesa [1995] klu-czowe kompetencje stawiane są na głównym i jednocześnie najważniejszym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem. Autorzy zakładają, że organizacja funkcjonuje na różnych szczeblach, które wzajemnie się integrują, przeni-kają i uzupełniają. Najniższy poziom, operacyjny, to stanowiska, komórki, gniazda robocze oraz wydziały, które składają się z dużego i zróżnicowanego zbioru odrębnych aktywności, umiejętności i domen działania. Elementy te, określane często jako fundamentalny potencjał przedsiębiorstwa, a będące wypadkową indywidualnych umiejętności, aktywności, doświadczeń, relacji i domen działania poszczególnych komórek operacyjnych, stanowią podstawę konstrukcji kluczowych kompetencji [Gallon, Stillman i Coates 1995, s. 21].

Autorzy podkreślają, że niektóre elementy wchodzące w skład pod-stawowego potencjału przedsiębiorstwa mają bardziej wyrazistą postać, co oznacza, że w większym stopniu oddziałują na pozycję konkurencyjną organizacji. W praktyce określa się je jako elementy istotne, krytyczne bądź zasadnicze, przyczyniają się bowiem do aktywizacji wielu działań przedsiębiorstwa, co w efekcie skutkuje poprawą efektywności funkcjono-wania. Szczególne znaczenie mają w procesach redukcji kosztów i poprawy jakości, doskonalenia produktów i usług oraz nadawania im nowych cech, skracania cyklów produkcyjnych i szybszego wprowadzania wyrobów na rynek czy stwarzania odpowiednich barier dla konkurentów. Zatem pierw-szym zadaniem, jakie pojawia się przed przedsiębiorstwem, jest prawidłowa identyfi kacja i lokalizacja podstawowego potencjału w wyodrębnionych wydziałach i komórkach szczebla operacyjnego. Należy bowiem podkre-ślić, że jednostki te stanowią fundament rozwoju strategicznego. Poszuku-jąc konkretnych atutów, przedsiębiorstwo musi zdać sobie sprawę, że nie



istnieje zestaw uniwersalnych i powszechnych cech, które można wykorzy-stać w każdej organizacji. Potencjał kompetencyjny ma bowiem charakter wyjątkowy, specyfi czny i możliwy do wykorzystania w określonym czasie, w konkretnej organizacji i w konkretnej sytuacji, bez możliwości jego apli-kacji w konkurencyjnych fi rmach. Mimo dużej różnorodności i specyfi ki działania poszczególnych jednostek gospodarczych można wskazać pewne uogólnione grupy atutów, które odpowiednio dobrane i zsynchronizowa-ne wpływają na konkurencyjność organizacji. Przykładowo na poziomie wydziałów i komórek do typowych kompetencji należą: wiedza techniczna i operacyjna, doświadczenie i skłonność do nabywania wiedzy, relacje i sto-sunki międzyludzkie, wyposażenie produkcyjne, organizacja zaopatrzenia, gospodarki magazynowej i produkcji, a także sposób zarządzania. Natomiast na poziomie jednostek strategicznych do potencjału krytycznego (istotne-go) można zaliczyć: interakcje pomiędzy know-how z różnych obszarów, relokację zasobów (rzeczowych, fi nansowych i osobowych), resourcing wyposażenia, restrukturyzację itp.

Hierarchiczne ujęcie kluczowych kompetencji Gallona, Stillmana, Coatesa przedstawia rysunek 4.

Rysunek 4. Hierarchiczne ujęcie kluczowych kompetencji Źródło: [Gallon, Stillman i Coates 1995, s. 21]

Autorzy modelu hierarchicznego, rozpatrując zagadnienie dotyczące istoty kluczowych kompetencji, uważają, że należy zwrócić uwagę na ujęcie kom-pleksowe, bowiem tylko ono gwarantuje możliwość wykorzystania efektu synergii, a tym samym aplikacji kompetencji w różnych obszarach działania

Poziomy organizacyjne Poziomy kluczowych kompetencji

korporacyjny –całościowy

poziom jednostekstrategicznych

poziomwydziałówi komórek

kluczowe kompetencje

potencjał podstawowy

potencjał kluczowy

kompleksowe możliwościskupione wokółkomplementarnegopotencjału kluczowego

podstawowy potencjałposiadający duży wpływna przewagę konkurencyjną

indywidualne umiejętności,aktywności i domenyposzczególnych jednostek



przedsiębiorstwa i tworzenia odpowiedniej wartości. Należy również pa-miętać, że ujęcie kompleksowe zawiera w sobie przynajmniej dwa krytyczne aspekty: pierwszy jest związany ze źródłem, czyli podstawą siły kompetencji, drugi natomiast odnosi się do rzeczywistej siły kompetencji, pozwalającej przedsiębiorstwu pozytywnie wyróżnić się spośród innych podmiotów dzia-łających na tym samym rynku.

Kolejny model hierarchiczny prezentowany jest przez Bakera i innych [1997], którzy zakładają, że u podstaw rozwoju kompetencyjnego leżą dwa fundamentalne założenia: pierwsze dotyczy profesjonalizmu działania, który jest tożsamy z kompetencjami przedsiębiorstwa, drugie natomiast określa się jako zgodność, czyli kompatybilność strategii z działaniem na różnych szczeblach funkcjonowania organizacji, co zobrazowano na rysunku 5.

Rysunek 5. Model hierarchiczny kluczowych kompetencjiŹródło: [Baker i in. 1997, s. 270]

Otoczenie biznesowe

Strategicznekompetencje

Strategia

Kluczowekompetencje

Kompetencjemożliwości

Kompetencjeosobiste

Zgodność?

Zgodność?

Zgodność?

Zgodność?

Priorytetykompetencyjne

organizacji

Priorytetykompetencyjnedla jednostek

Priorytety kompetencyjnedla kluczowych procesów

Projektowaniekluczowychprocesów

Projektowaniekluczowychprocesów

Projektowaniesubprocesów

Priorytety kompetencyjnedla subprocesów

Inne

jedn

ostk

iIn

ne o

rgan

izac

je Strategiczna zgodność

Zgodność kluczowych procesów

Zgodność subprocesów

Zgodność na poziomie jednostek

benchmark zgodność kompetencje

priorytety atrybuty



Profesjonalizm działania należy traktować poprzez pryzmat posiadanych atutów, mocnych stron i wyróżniających elementów strategii przedsiębiorstwa. Określany jest przez takie cechy, jak umiejętności i wiedza, doświadczenie i fachowość, a także sprawność pełnienia poszczególnych funkcji. Prezento-wane walory różnią się w zależności od poziomu zarządzania, podkreśla się, że każdy szczebel w hierarchii przedsiębiorstwa można scharakteryzować za pomocą specyfi cznych i wyjątkowych właściwości, które mogą być wyko-rzystane tylko w konkretnych sytuacjach. Jednocześnie podejmując decyzje o rozwoju pewnych kompetencji, należy zapewnić ich zgodność z atrybutami określonymi przez wymagania konkurencyjnego rynku.

Drugi atrybut ujęcia hierarchicznego – zgodność – spaja prezentowane powyżej właściwości z priorytetami organizacji na każdym poziomie za-rządzania. Podkreśla się, że priorytety te są determinowane przez otoczenie biznesowe. Zgodność należy rozpatrywać poprzez pryzmat kompatybilno-ści pomiędzy dostarczonymi z zewnątrz wymaganiami i uwarunkowaniami a możliwościami i chęciami przedsiębiorstwa dotyczącymi ich realizacji. Sy-metrię osiągnie się tylko w sytuacji, gdy odpowiedź przedsiębiorstwa na te postulaty będzie właściwa i adekwatna do rzeczywistości dyktowanej przez otoczenie. Może ona być rozpatrywana przez pryzmat czterech ujęć:

– z punktu widzenia całej organizacji; – z perspektywy kluczowych procesów, takich jak tworzenie nowych pro-

duktów czy realizacji zamówień; – z perspektywy subprocesów, stanowiących elementy procesów głównych,

takich jak fazy produkcyjne czy fi nalny montaż; – z punktu widzenia pojedynczych komórek, które wykonują poszczególne

subprocesy.Łącznie wszystkie ujęcia tworzą tzw. „zgodność strategiczną”, która ma

decydujący wpływ na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Podkreśla się, że kongruencja może być osiągnięta tylko w sytuacji, gdy organizacja przyjmie strategię, która jest zgodna z priorytetami wypracowanymi przez zewnętrzne uwarunkowania działalności gospodarczej.

Prezentowana koncepcja „kompetencji hierarchicznych” powinna być wykorzystywana na wszystkich szczeblach organizacji, z jednakową intensyw-nością, siłą i natężeniem. Na szczeblu strategicznym umożliwia ona zespolenie głównych atutów organizacji z otoczeniem biznesowym, co oznacza, że przed-siębiorstwo może dokonywać szeroko rozumianej ekspansji w kierunku róż-nych sektorów, których właściwości są zgodne z jego kompetencjami. W tym kontekście autorzy podkreślają konieczność wykorzystania zewnętrznych standardów w procesie zarządzania kluczowymi kompetencjami. Wzorce te



należy rozpatrywać poprzez pryzmat ich wpływu na ramy kompetencyjne or-ganizacji przy wykorzystaniu benchmarkingu. Działania te można zobrazować za pomocą współzależności występującej pomiędzy priorytetami kompeten-cyjnymi na każdym poziomie a wymaganiami i zasadami dyktowanymi przez zewnętrzne podmioty, zarówno o charterze ogólnym, jak i indywidualnym. Typowym przykładem zewnętrznych standardowych wymagań na pozio-mie operacyjnym są umiejętności, wiedza i kwalifi kacje zdefi niowane przez zasady konkretnego, specyfi cznego sektora przemysłowego, uwzględniające konieczność, możliwości i kierunki jego rozwoju.

Na niższych stopniach hierarchii, wykorzystując benchmarking, należy stosować zarówno podejście jakościowe, jak i ilościowe, tylko bowiem kom-pleksowe ujęcie pozwoli zdefi niować i wykorzystać wszystkie możliwości. Na poziomie strategicznym natomiast najlepiej działanie organizacji badać poprzez pryzmat dostępnych danych fi nansowych. Jednocześnie należy podkreślić, że skala, zakres i obszar działania na każdym poziomie zarządzania powinny być zgodne z kompetencjami, które zamierza się badać. Nie można zatem rozważać kompetencji charakterystycznych dla poziomu operacyjnego, typu doświad-czenie i profesjonalizm działania, z poziomem strategicznym, dla którego priorytetem może być maksymalizacja wartości bądź minimalizacja kosztów.

Kolejny model hierarchiczny prezentowany jest przez Javidana [1998], który uważa, że podstawą rozwoju przedsiębiorstwa są zasoby, które tworzą tzw. pień kompetencji. Podkreśla, że każda fi rma ma do swojej dyspozycji zestaw zasobów o charakterze rzeczowym, osobowym i organizacyjnym, nie każda jednak wykorzystuje je w optymalny sposób.

Istotnym, kolejnym elementem hierarchicznej platformy, zdaniem autora, są zdolności przedsiębiorstwa, które defi niuje się jako umiejętność wykorzystania posiadanych zasobów przez fi rmę. Zasoby te stanowią szereg procesów bizneso-wych oraz określonych procedur, których zadaniem jest zarządzanie interakcją pomiędzy poszczególnymi zasobami. Zdolności mogą dotyczyć różnych funkcji, wyróżnia się bowiem potencjał produkcyjny, dystrybucyjny, logistyczny, mar-ketingowy, ludzki itp. Ponadto, mimo że zdolności mają zindywidualizowany charakter funkcjonalny, można je aplikować do różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, wzajemnie się bowiem przenikają, uzupełniają i dopełniają.

Kompetencje, rozumiane jako profesjonalizm działania, stanowią trzeci poziom ustalonej hierarchii, ich zadaniem jest wzajemna integracja i koordy-nacja zdolności. Można je określić jako zbiór umiejętności i specyfi cznej wiedzy pozwalający konsolidować wyodrębnione atuty w całość. Przykładowo w rozwój nowego produktu angażuje się zazwyczaj moc produkcyjną, zdolności marke-tingowe, osobowe, pracę działów badania i rozwoju zdolności produkcyjnych,



zasoby informacyjne i zarządcze. Schematyczną zależność pomiędzy poszcze-gólnymi stopniami rozwoju hierarchicznego zaprezentowano na rysunku 6.

Rysunek 6. Model hierarchii kompetencji Zródło: [Javidan 1998, s. 62]

Prezentowany powyżej model został przez Javidana rozwinięty poprzez połączenie hierarchii strategicznej z hierarchią kompetencyjną (rysunek 7). Zdaniem autora, kluczowe kompetencje stanowią najwyższy poziom w każdej organizacji i powstają w wyniku interakcji pomiędzy różnego rodzaju jednost-kami biznesowymi wchodzącymi w skład danej całości. W tym kontekście kluczowe kompetencje utożsamia on z umiejętnościami i wiedzą, które udo-stępnia się wszystkim jednostkom.

Autor wskazuje, że w modelu hierarchii kompetencji istnieje kilka istot-nych uwarunkowań:

– każdy poziom w hierarchii jest zależny od poziomu poprzedniego, co oznacza, że jest on wypadkową integracji określonych składników pocho-dzących z niższego stopnia;

– na każdym poziomie tworzona jest większa wartość w stosunku do poziomu poprzedniego, wpływająca na całościowy potencjał przedsiębiorstwa; w tym kontekście można zaznaczyć, że zasoby wpływają w niewielkim stopniu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, większe znaczenie ma profesjona-lizm działania, ze względu na użytkowanie czy wykorzystywanie zasobów, największe znaczenie ma natomiast poziom kluczowych kompetencji, ponieważ w tym stadium następuje rozwój granic i możliwości ekspansji;

trudność

wartość

rozwójKluczowe kompetencje

Profesjonalizm działania

Zdolności

Zasoby



Rysunek 7. Kompetencje, zdolności i hierarchia strategicznaZródło: [Javidan 1998 , s. 63]

– najwyższy poziom hierarchii, posiadający najszerszy rozmiar, jest najtrud-niejszy do osiągnięcia; rozwój wymaga kooperacji wszystkich jednostek działających w ramach danej funkcji.Autor podkreśla, że identyfi kacja kluczowych kompetencji wymaga odpo-

wiedniej koncepcji i narzędzi, które powinny ułatwić transfer wiedzy pomię-dzy poszczególnymi poziomami działalności przedsiębiorstwa.

4. Model rozwoju kompetencji w sieciach relacji

Sieć jest to zbiór bezpośrednich relacji, które kreują współzależność między fi rmami i tworzą kontekst dla zawierania powiązań, które nadają poszczegól-nym fi rmom funkcje oraz przydzielają środki do ich realizacji [Håkansson, Avila i Pedersen 1999, s. 443–452]. Należy przez nią rozumieć dynamiczną formę organizacji, która rozwija się w następstwie interakcji i tym samym ma historię i przyszłość. Antia i Frazier [2001, s. 67] twierdzą, że układ sieciowy obejmuje zbiór gruntownie zaplanowanych i zaprojektowanych relacji oraz zbiór relacji spontanicznych, które „naśladują” zorganizowane powiązania oraz relacje władzy. Tworzą ja węzły, czyli fi rmy, pomiędzy którymi istnieją współ-zależności, które przyczyniają się do tworzenia struktur znacznie bardziej zorganizowanych i efektywnych aniżeli te, które występują w pojedynczym

Misja

Strategia korporacyjna

Strategia biznesowa(poziom jednostki biznesowej)

Strategie funkcjonalne(poziom departamentów)

Hierarchia strategiczna

Kluczowe kompetencje

Kompetencje

Potencjał

Zasoby

Hierarchia kompetencyjna



przedsiębiorstwie. Efekt sieci, zdaniem Zooka i Allena [2005, s. 96], polega na tym, że podłączenie do niej każdego nowego uczestnika podnosi jej wartość dla wszystkich dotychczasowych uczestników, co daje im nieporównywalny z dotychczasowymi strukturami prowadzenia działalności, potężny efekt skali i niespotykane dotychczas możliwości ekspansji.

Analizując współzależności w łańcuchu dostaw, podkreśla się, że rozwój kluczowych kompetencji pozostaje pod wpływem interakcji z innymi uczest-nikami rynku, z którymi fi rma współpracuje w układzie sieciowym [Awuah 2001 s. 580]. Oznacza to, że proces identyfi kacji i tworzenia głównych atutów fi rmy pozostaje pod wpływem trzech podstawowych relacji, jakie zachodzą między kontrahentami:

– pierwsza dotyczy transferu i (lub) wymiany określonych elementów, takich jak produkty i usługi, informacja, środki fi nansowe, a nawet komponentów kulturowych i społecznych;

– druga dotyczy procesu wzajemnego nabywania wiedzy, uwarunkowanego jej stanem w organizacji oraz skłonnością i predyspozycją do dzielenia się z partnerem;

– trzecia wiąże się z wzajemną adaptacją i procesami dostosowującymi po-tencjały partnerów do wspólnego wykonywania zadań.Podkreśla się, że wzajemne oddziaływanie pomiędzy trzema wskazanymi

czynnikami jest procesem ewoluującym w perspektywie czasu współpracy. W sytuacji gdy jakiś element będący w posiadaniu jednej ze stron stanowi element wejścia dla drugiej strony, wzajemna aktywacja i integracja zasobów nie może być wykonana bez efektywnej fi nansowej, informacyjnej i społecznej wymiany. Stanowią one bowiem integralny element wymiany, co oznacza, że brak jakiegokolwiek elementu spowodowałby niekompletność konwersji, a tym samym rezultat różniłby się od założeń początkowych. Podkreśla się, że prawidłowa i kompletna wymiana przynosi „pakiet korzyści” dla każdej ze stron, a regularna i efektywna wymiana między partnerami określonych elementów oraz wskazywanie własnych oczekiwań wzmacnia i utrwala więzi. Ponadto współdziałające podmioty mogą nabywać wiedzę w zakresie wza-jemnego wykorzystywania posiadanych zdolności (produkcyjnych) oraz na temat tego, jak indywidualnie lub wspólnie szybko reagować na pojawiające się zagrożenia lub okazje, które mają swoje odzwierciedlenie w wymianie relacyjnej.

W prezentowany modelu, przedstawionym na rysunku 8, istotne znaczenie ma wymiana społeczno-kulturowa, która nie tylko pozwala na nabywanie wiedzy o partnerze, ale również wpływa na kooperację, wzajemne zrozumienie i zaangażowanie, a także zaufanie do drugiej strony.



Należy jednak podkreślić, że w sieciach współpracujących przedsiębiorstw różni aktorzy mają różną rolę i różną siłę oddziaływania na zachodzące proce-sy, co powoduje, że podmioty o dużym potencjale próbują forsować rozwiąza-nia korzystne dla siebie, często kosztem słabszego partnera. Zachowania takie mogą prowadzić do narastania stosunków antagonistycznych i pojawiania się sytuacji konfl iktowych. W sytuacji gdy jeden z partnerów odczuje, że w układ relacyjny inwestuje więcej niż wynikałoby to z wzajemnych stosunków, sta-bilność układu może ulec załamaniu. Ponadto jeżeli działalność jednej z fi rm, będącej w układzie sieciowym, nie jest mocno związana z osiąganiem celów całej sieci, może to ograniczać możliwości ekspansji pozostałych uczestników oraz uniemożliwiać zaspokojenie popytu ostatecznego nabywcy produktów wytwarzanych w łańcuchu.

W sieciach współpracujących przedsiębiorstw rozwój relacji jest oparty na wzajemnym nabywaniu wiedzy. Pożądana jest taka wiedza, która pozwala wykorzystać pojawiające się korzyści i jednocześnie przezwyciężać ogranicze-nia blokujące bądź spowalniające rozwój relacji. Rezultatem współzależności między fi rmami aktywnie biorącymi udział w procesie nabywania wiedzy jest zdolność do zaspokajania popytu, który często jest poza zasięgiem moż-liwości zasobów czy umiejętności pojedynczych podmiotów. Można zatem zaznaczyć, że rozwój kluczowych kompetencji w sieciach współpracujących przedsiębiorstw stanowi kombinację heterogenicznych zasobów poszczegól-nych jednostek, podejmowanych indywidualnych działań oraz ich zgodności z wymaganiami całej grupy. Ze względu na fakt, że czynności te nie mają charakteru stabilnego, cechują się dynamicznością i aktywnością, wpływają one na permanentny rozwój kompetencji w czasie.

Rysunek 8. Model rozwoju kompetencji poprzez wymianę w sieciach relacji Źródło: [Awuah 2001]

Interakcyjny proces wzajemnej wymiany elementów:– wymiana produktów i usług– wymiana informacji– wymiana zasobów finansowych– wymiana społeczna (kulturowa)

Wiedza Adaptacja

Doskonalenie i rozwój kompetencji



Zmiany zachodzące w sieci wymuszają podejmowanie szeregu działań o charakterze dostosowawczym i adaptacyjnym, których zadaniem jest dosto-sowanie posiadanego potencjału do wszystkich współpracujących jednostek. Procesy te jednocześnie oddziałują na skłonność poszczególnych partnerów do nabywania wiedzy. Należy jednak podkreślić, że w praktyce procesy adap-tacyjne nie przebiegają w sposób symetryczny, co oznacza, że jedna ze stron inwestuje w obopólną relację więcej niż druga. Konsekwencją może być uza-leżnienie się od partnera, zwłaszcza w sytuacji dokonania idiosynkratycznych inwestycji w majątek produkcyjny.

5. Kompozycja kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa

Goddard [1997, s. 44] sugeruje, że kluczowe kompetencje stanowią umie-jętność różnicowania działalności rozumianej jako inwencja, wyobraźnia, profesjonalizm i odwaga w procesie budowy konkurencyjnej wyjątkowości. Na podstawie badań literaturowych autor przedstawia siedem podstawowych atrybutów przedsiębiorstwa, których konwersja pozwala zidentyfi kować i roz-wijać kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa:1. Pierwszy atrybut jest związany z praktyczną lub operacyjną wiedzą, która

jest niedostępna dla rywali i niemożliwa do skopiowania. Podkreśla jednak, że nie są to proste czy zwyczajne produkty, funkcje czy aktywa.

2. Drugi dotyczy tych obszarów działalności, które przedsiębiorstwo wykonu-je lepiej bądź odmiennie niż inne fi rmy działające w tym samym sektorze. Przyjęte ramy aktywności stają się źródłem sukcesu i rozwoju.

3. Kolejny atrybut jest zawarty w modus operandi, które należy utożsamiać z poziomem „inteligenci organizacji”, która jest większa niż suma poszcze-gólnych elementów ją tworzących. Nie stanowi ona jednak wypadkowej umiejętności i wiedzy wysoko uzdolnionych pracowników, ale składa się z codziennych doświadczeń, postępowań i zachowania wszystkich uczest-ników procesów zachodzących w przedsiębiorstwie.

4. Czwarty wyróżnik odnosi się do wyjątkowości, która jest limitowana przez dwie, maksymalnie trzy specyfi czne inicjatywy w całym łańcuchu war-tości. Aktywność ta musi być istotna, ważna i bezpośrednio wpływająca na przyszły sukces przedsiębiorstwa, dlatego też nie jest jednoznaczna z kompleksową działalnością całej fi rmy.

5. Następny atrybut jest utożsamiany ze źródłem zdolności przedsiębiorstwa do dostarczania nabywcom „wyjątkowej wartości”. Autor podkreśla jed-nak, że „wyjątkowa wartość” nie jest tożsama z „najnowszą technologią”,



„światowej klasy procesami” czy innego rodzaju „siłami napędzającymi produkcję”.

6. Szósta właściwość odnosi się do pewnego poziomu elastyczności, który pozwala objąć odpowiednio dobrany portfel działań, rodzinę produktów, technologie itp. Elementy te nie integrują bieżących sposobów tworzenia biznesu, stanowią raczej pewną platformę pobudzającą przedsiębiorstwo do rozwoju i wzrostu.

7. Ostatni atrybut jest defi niowany jako unikalny „zestaw korzyści” możliwy do uzyskania przez przedsiębiorstwo, który stanowią możliwości rynko-we lub określone niedobory wiedzy, które fi rma może zagospodarować. Identyfi kacja „zestawu korzyści” pozwala danej jednostce skupić się na konkretnej i odpowiedniej strategii przy jednoczesnym poprawnym zde-fi niowaniu celów.Wskazane powyżej atrybuty można podzielić na dwie grupy, pierwsza do-

tyczy określonych właściwości kluczowych kompetencji, które można określić jako domeny kompetencyjne, druga odnosi się do ich funkcji. Odpowied-nio powiązane tworzą tzw. architekturę kluczowych kompetencji. Obrazowo przedstawia to rysunek 9.

Rysunek 9. Architektura kluczowych kompetencji – przymioty i funkcjeŹródło: [Goddare 1997, s. 46]

Domena epistemicznasystem wartości

przedsiębiorstwa

Pierwszy atut

cechy różniąceprzedsiębiorstwo

od rywali

tworzeniewyjątkowości

i wartościdla klientów

działaniejako platforma

wzrostu i rozwoju

strategicznecele i kierunki

rozwoju

Domena idiomatycznabehawioralny styl

zachowaniaprzedsiębiorstwa

Drugi atut

Domena logistycznainfrastruktura

zaprojektowanaprzez przedsiębiorstwo

Trzeci atut

kluczowe kompetencje

Przymioty

Funkcje



Każda z prezentowanych domen zawiera zestaw deskryptorów ilustrują-cych zarówno jej charakter, jak i wpływ na pozycję konkurencyjną przedsię-biorstwa. Podkreśla się, że w procesie zarządzania kluczowymi kompetencjami należy je rozpatrywać łącznie, bowiem wzajemnie oddziałują na siebie, prze-nikają się i wchodzą w różnego rodzaju interakcje, jednocześnie determinują funkcjonowanie przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach, począwszy od poziomu operacyjnego, poprzez taktyczny, a na strategicznym kończąc. Moż-na zatem podkreślić, że poszczególne domeny, czyli domena epistemiczna, idiomatyczna i logistyczna, są bardzo od siebie zależne i mogą być wspólnie rozpatrywane jako ściśle określony walor, atut czy wyróżnik przedsiębior-stwa. Współzależności między poszczególnymi sferami można przedstawić w formie grafi cznej jako zachodzące na siebie okręgi. Współzależność tę zaprezentowano na rysunku 10.

Rysunek 10. Trzy domeny kompetencyjne przedsiębiorstwaŹródło: [Goddare 1997, s. 47]

Domena epistemiczna(poznawcza) – systemwartości przedsiębiorstwa • „dominująca logika”• model przemysłu• model biznesu• model organizacyjnyElementy tworzące wiedzę – wyróżniające myślenie

Domena logistyczna – infrastrukturalna odrębnośćprzedsiębiorstwa• metody i procesy –

organizacja struktury, kluczowe procesy, główne cele itp.

Elementy wpływające na wyróżniające działanie

Domena idiomatyczna – behawioralna odrębnośćprzedsiębiorstwa• „dominujący „etos” –

zwyczaje, rytuały, przyzwyczajenia, ideologia i instynkt

Elementy tworzące „styl firmy” – wyróżniającedziałanie



6. Model soczewkowy kluczowych kompetencji

W kolejnym modelu przedstawionym w pracy: [Gilgous i Parveen 2001, s. 223] rozpatruje się istotę kluczowych kompetencji z punktu widzenia dwóch perspektyw. Pierwsza określana jest jako „ujęcie soczewkowe”, druga dotyczy „ram utrzymania” wyróżniających atutów przedsiębiorstwa. Podstawowym zadaniem koncepcji jest pomoc organizacji w dążeniu, doskonaleniu i osią-ganiu efektywności w procesach wytwarzania, przy wykorzystaniu idei klu-czowych kompetencji. Grafi czna prezentacja modelu została przedstawiona na rysunku 11.

W „ujęciu soczewkowym” zakłada się, że prowadzone procesy wytwarzania są oparte na identyfi kacji, tworzeniu i wzmacnianiu kluczowych kompetencji, przy wykorzystaniu trzech fundamentalnych systemów, tj:

– systemu usprawnień, – systemu ograniczeń, – systemu kluczowych kompetencji.

Rysunek 11. Model „soczewkowy” kluczowych kompetencji Źródło: [Gilgeous i Parveen 2001, s. 224]

System usprawnień umożliwia organizacji osiągnięcie pożądanej pozy-cji w sektorze lub na danym rynku. Zawiera w sobie zarówno miękkie, jak i twarde siły napędowe, poprzez które należy rozumieć „[…] czynniki przyjęte przez kulturę organizacji, które pomagają rozwijać i wzmacniać kulturę klu-czowych kompetencji i tym samym wspierać rozwój zasadniczych kompetencji

systemusprawnień

wyróżnianiesię

systemograniczeń

przewagarynkowa

kluczowekompetencje

wartośćdodana

przewagakonkurencyjna

efektywnośćprodukcyjna

unik

alna

spec

yfika

pr

zem

ysłu zalety

przemysłu



organizacji” [Gilgeous i Parveen 2001; s. 227]. Typowym przykładem ele-mentów miękkich, zdaniem autorów, jest załoga wraz z systemem nabywania wiedzy, twardych natomiast – systemy informatyczne, fi nansowe, księgowe itp. System ograniczeń, podobnie jak usprawnień, obejmuje czynniki miękkie i twarde, które określa się jako eliminatory. Przeszkadzają one organizacji w dążeniu do osiągnięcia pożądanej pozycji. Typowym przykładem elimina-torów miękkich jest słaba komunikacja, nieodpowiednia jakość pracy, a także bagaż doświadczeń z przeszłości. Do eliminatorów twardych można natomiast zaliczyć słabość systemów informatycznych, fi nansowych czy księgowych oraz restrykcyjne regulacje i politykę.

Dualny system sił napędowych i zagrożeń staje się generatorem rozwoju systemu kluczowych kompetencji i umożliwia osiągnięcie odpowiedniej efek-tywności w procesach wytwarzania, która przejawia się w trzech korzyściach. Pierwsza oznacza, że organizacja posiada przewagę konkurencyjną (np. niższe ceny niż konkurenci), druga jest związana z pozytywnym wyróżnianiem się (np. wyróżniający się produkt bądź usługa), trzecia umożliwia uzyskanie po-zycji lidera i dominację w branży bądź sektorze, co może prowadzić do wyko-rzystania korzyści skali w procesie budowy i rozwoju kluczowych kompetencji.

Kluczowe kompetencje powinny być rozpatrywane w ujęciu dynamicz-nym, a nie statycznym, co oznacza, że należy nimi odpowiednio zarządzać. Zarządzanie takie odbywa się w pewnych przyjętych ramach, które zdaniem Gilgeous i Parveena [2001, s. 224] obejmują pięć elementów:

– przegląd, który umożliwia eliminacje zbędnych bądź przestarzałych pro-cesów, produktów, a także kluczowych kompetencji;

– ocenę polegającą na identyfi kacji nowych możliwości i perspektyw, a tym samym szansę wprowadzania aspektów nowości w dotychczasowych kom-petencjach;

– aktywację ukrytych, nieaktywnych bądź korzystnych dla rozwoju fi rmy procesów;

– budowę wspólnej, zgodnej i powszechnej wizji, która podlega regularnej ocenie;

– identyfi kację nowych możliwości i granic możliwości sektora oraz dzia-łania innowacyjne. Wspólnie elementy te stanowią silne narzędzie umożliwiające „utrzymanie

i rozwój kluczowych kompetencji”. Ich stosowanie powinno mieć permanentny charakter w czasie, tylko bowiem regularna analiza poszczególnych aspektów umożliwia podjęcie odpowiednich działań korekcyjnych bądź naprawczych. Z punktu widzenia współczesnego przedsiębiorstwa wszystkie wymienione elementy mają swoje znaczenie, przy czym szczególną uwagę należy zwrócić na



fazę umożliwiającą eliminację określonych nieefektywnych działań przedsię-biorstwa, w tym kluczowych kompetencji, które ze względu na postęp i rozwój uległy dezaktualizacji. Istotna jest również faza dotycząca aktywacji pewnych obszarów działalności, które z różnych przyczyn były dotychczas nieaktywne. Ich prawidłowa ocena przyczyna się do uaktualnienia kluczowanych kompe-tencji przy jednoczesnym niewielkim nakładzie środków.

7. Model atrybutywny kluczowych kompetencji

Zarys modelu proponowany jest również przez Ljungquista [2007], który rozpatruje kluczowe kompetencje przez pryzmat ram trzech zazębiających się atrybutów: kompetencji (atutów przedsiębiorstwa), potencjału (lub zdolności organizacji) i zasobów, co zaprezentowano na rysunku 12. Model ten został poddany przez autora dalszej analizie, badaniu podlegały powiązania mię-dzy kluczowymi kompetencjami a różnymi koncepcjami kompetencyjnymi, potencjałem przedsiębiorstwa i zasobami [Ljungquist 2008].

Podstawową składową kluczowych kompetencji są atuty organizacji, które zdaniem autora mają charakter pochodny, pochodzący zarówno z indywi-dualnych, jak i zespołowych cech poszczególnych komórek wchodzących w skład danego przedsiębiorstwa. Posiadają one charakter hierarchiczny, o właściwościach narastających, będących wynikiem wielu strumieni infor-macyjnych z różnych komórek przedsiębiorstwa. Można je defi niować jako wszechstronną integrację i koordynację umiejętności, zdolności i potencjałów określonego podmiotu [Javidan 1998, p. 62], a także jako zestaw kompeten-tności i profesjonalizmu działania strategicznych jednostek biznesowych, które wpływają na osiąganie celów fi rmy. Związane są z jakością, będącą nieodłącznym elementem pracy zarówno podmiotów indywidualnych, jak i grup pracowniczych, która wpływa na rozwój i ciągłe doskonalenie takich elementów, jak zasoby, potencjał, wydajność itp. W konkluzji autor zaznacza, że atuty organizacji mają znaczenie fundamentalne dla rozwoju kluczowych kompetencji.

Drugim elementem składowym kluczowych kompetencji są zdolności, któ-re autor za Grantem [1991, s. 119] defi niuje jako „grupę zasobów potrzebnych do realizacji celów lub prowadzenia działalności”. W najprostszy sposób można je tłumaczyć jako naturalne procedury i działania, które wpływają na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie. W szerszym znaczeniu potencjał organizacji należy utożsamiać z procesem koordynacji, będącym wynikiem praktyki działania, specyfi cznej i wyjątkowej wiedzy oraz tzw. pamięci organizacyjnej.



Tak pojmowana zdolność może przybierać charakter operacyjny bądź dyna-miczny. W ujęciu operacyjnym obejmuje szereg procedur zaangażowanych w procesach związanych z pełnieniem określonych funkcji, takich jak: pro-dukcja, zaopatrzenie, zbyt, zapewnienie ruchu, w dynamicznym natomiast to te działania, które budują, integrują i konfi gurują zdolności operacyjne. Sumując autor podkreśla, że zdolności przedsiębiorstwa rozumie jako systemy i procedury mające miejsce w danej organizacji. Systemy odgrywają zasadniczą rolę w wielu przedsięwzięciach, projektach i inicjatywach fi rmy, procedury natomiast upraszczają działania, wpływają na efektywność, oszczędność czasu, są zatem niezbędne w codziennej pracy organizacji.

Ostatnim elementem tworzonego modelu są zasoby, które stanowią ele-ment wejścia do systemu, jakim jest przedsiębiorstwo. Wpływają bezpośred-nio na wartość, jaka jest tworzona w przedsiębiorstwie, ich znaczenie rośnie zwłaszcza wtedy, gdy są one cenne, rzadkie, trudne do skopiowania lub za-stąpienia i niesubstytucyjne. Autor przyjmuje najprostszą defi nicję zasobów, według której należy je rozumieć jako elementy wejścia do łańcucha warto-ści w danej organizacji. W sposób bezpośredni wpływają one na kluczowe kompetencje, podkreśla się, że stanowią ich rdzeń, istotę i podstawę rozwoju.

Rysunek 12. Zarys modelu kluczowych kompetencji opartego na trzech kryteriachŹródło: [Ljungquist 2008, s. 77]

Sumując autor zaznacza, że kluczowe kompetencje stanowią określone atuty przedsiębiorstwa, które zawierają się w ramach trzech kryteriów. Pierw-sze to profesjonalizm działania, który ulega ciągłemu rozwojowi, drugie to potencjał i zdolności organizacji, które należy wspierać i umacniać, trzecie

Kluczowekompetencje

ZdolnościSystemy/procedury

KompetencjeRozwój

ZasobyElementy wejścia

do łańcucha wartości

wzmacnianie doskonalenie wykorzystanie



natomiast to zasoby pozostające w gestii przedsiębiorstwa, które powinny być związane z tworzoną wartością. Autor uważa jednak, że nie wszystkie zasoby mają bezpośredni wpływ na kluczowe kompetencje. Ponadto zakłada, że kluczowe kompetencje mają zasadniczy wpływ na sukces organizacji, co oznacza, że muszą podlegać ciągłemu rozwojowi.

Zakończenie

Prezentowane w niniejszym artykule modele kluczowych kompetencji, o róż-nym stopniu złożoności, skupiają się na odmiennych właściwościach, para-metrach i atrybutach przedsiębiorstwa, mających charakter wyróżniających, fundamentalnych i priorytetowych parametrów. Ich cechą wspólną jest wysoka użyteczność praktyczna, zwłaszcza w sytuacji poszukiwania nowych sposobów walki konkurencyjnej. Stanowią doskonałe narzędzie zarządzania atutami przedsiębiorstwa, umożliwiają jednocześnie integrację szeroko rozumianych zalet, których źródłem są zarówno zachowania indywidualne, jak i grupowe w jeden spójny, logiczny i harmonijny obszar będący platformą rozwoju, postępu i ekspansji. Ponadto ukazane wzorce pozwalają zrozumieć związek i wpływ różnego rodzaju atrybutów przedsiębiorstwa, w tym zasobów, zdolno-ści, potencjałów, procedur i programów, systemów, zachowań, doświadczeń, wiedzy, sposobów zarządzania itp., na całościową działalność organizacji, która przejawia się w takich aspektach, jak: sposób postępowania, wybór programów produkcyjnych, rozwiązywanie konfl iktów, zarówno wewnątrz organizacji, jak i w otoczeniu biznesowym, budowę relacji, dywersyfi kację produktów i usług, wybór rynków itp.

Bibliografi a

Antia, K., Frazie, G.L., 2001, Th e Severity of Contract Enforcement in Interfi rm Channel Relationships, Journal of Marketing, vol. 65, no. 4.

Awuah, G.B., 2001, A Firm`s Competence Development through Its Network of Ex-change Relationship, Journal of Business and Industrial Marketing, vol. 16, no. 7.

Baker, J.C., Mapes, J., New, C.C., Szwejczewski, M., 1997, A Hierarchical Model of Business Competence, Integrated Manufacturing Systems, vol. 8, no. 5.

Gallon, M.R., Stillman, H.M., Coates, D., 1995, Putting Core Competency Th inking into Practice, Research Technology Management, vol. 38, no. 3.



Gilgeous, V., Parveen, K., 2001, Core Competency Requirements for Manufacturing Eff ectiveness, Integrated Manufacturing System, vol. 12, no. 3.

Głuszek, E., Niemczyk, J., 2003, Portfel kompetencji, MBA, nr 6.Goddard, J., 1997, Th e Architecture of Core Competence, Business Strategy Review,

vol. 8, no. 1.Grant, R.M., 1991, Th e Resource-based Th eory of Competitive Advantage: Implications

for Srategy Formulation, California Management Review, vol. 33, no. 3.Håkansson, H., Avila, V., Pedersen, A.C., 1999, Learning in Networks, Industrial

Marketing Management, vol. 28, no. 5.Javidan, M., 1998, Core Competence: What Does It Mean in Practice?, Long Range

Planning, vol. 31, no. 1.Kippenberger, T., 1997, Th e Hunt for Core Competencies, Th e Antidote, vol. 2, iss. 1.Kontt, P., Pearson, A., Taylor, R., 1996, A New Approach to Competence Analysis,

International Journal of Technology Management, vol. 11, no. 3/4.von Krogh, G., Roos, J., 1995, A Perspective of Knowledge Competence and Strategy,

Personnel Review, vol. 24, iss. 3.Ljungquist, U., 2007, Core Competency Beyond Identifi cation: Presentation of a Model,

Management Decision, vol. 45, iss. 3.Ljungquist, U., 2008, Specifi cation of Core Competence and Associated Components,

European Business Review, vol. 20, iss. 1.Prahalad, C.K., Hamel, G., 1990, Th e Core Competence of the Corporation, Harvard

Business Review, May – June.Zook, Ch., Allen, J., 2005, Strategia zrównoważonego wzrostu dla twojej fi rmy, cz. 1.

Strategia wzrostu w erze turbulencji, Bain and Company, Inc.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.3

Dariusz Nowak, Grzegorz WojtkowiakUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów PrzedsiębiorstwaAutor do korespondencji: Dariusz Nowak, [email protected]

IDENTYFIKACJA I OCENA KLUCZOWYCH KOMPETENCJI W PRZEDSIĘBIORSTWACH PRZEMYSŁOWYCH – WYNIKI BADAŃ

Streszczenie: Spośród wielu metod zarządzania strategicznego na szczególną uwagę zasługuje koncepcja kluczowych kompetencji, która stanowi doskonałe i nowoczesne narzędzie walki konkurencyjnej. Jej istota sprowadza się do przekonania, że zróż-nicowane ramy prowadzenia działalności gospodarczej wymuszają wykorzystanie różnych dróg osiągania wyznaczonych celów. Droga taka opisana jest przez zestaw wyjątkowych, rzadkich, i przede wszystkim zindywidualizowanych atutów, które wspólnie tworzą specyfi kę i naturę organizacji. Zadaniem, jakie pojawia się przed przedsiębiorstwem, jest zatem poszukiwanie tych cech i atrybutów, ich ocena i ewen-tualny rozwój. Należy jednak podkreślić, że identyfi kacja kluczowych kompetencji nie jest procesem łatwym, przedsiębiorstwa napotykają szereg trudności, zwłaszcza w procesie oceny ich wpływu na pozycję strategiczną.

Biorąc pod uwagę znaczenie koncepcji kluczowych kompetencji w strategicznej działalności przedsiębiorstwa, za cel artykułu przyjęto identyfi kację i ocenę podsta-wowych atrybutów organizacji oraz przedstawienie ich w układzie kompleksowym i rodzajowym według kryterium wielkości. Podstawą ukazanych analiz były po-głębione badania ankietowe prowadzone w 2012 r. na grupie kilkuset podmiotów gospodarczych.

Słowa kluczowe: atuty organizacji, rozwój, pozycja strategiczna, kluczowe kompe-tencje, strategia przedsiębiorstwa.



53Identyfi kacja i ocena kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwach przemysłowych

IDENTIFICATION AND EVALUATION OF INDUSTRIAL COMPANIES’ CORE COMPETENCIES – RESULTS OF THE RESEARCH

Abstract: Amongst many methods of strategic management special attention should be paid to the concept of core competencies which is an excellent, modern tool of competitiveness. Its essence comes from the belief that the diff erentiated framework used to drive economic activities requires the use of diff erent ways of achieving its objectives. Such is the way described by a set of unique, rare, and above all, personal-ized assets which together form the specifi city and nature of the organization. Th ere-fore the company has the task of searching for these characteristics and attributes as well as their evaluation and possible development. It should be noted, however, that the identifi cation of key competencies is not an easy process. Enterprises face many problems, especially in the assessment of their impact on the strategic position.

Taking into account the importance of the concept of core competencies in strate-gic activities of the company, the purpose of the article was to identify and assess the basic attributes of the organization and present them in a comprehensive format by size criteria. Th e in-depth surveys, conducted in 2012, on a group of several hundred traders, were the basis for the analysis presented.

Keywords: strengths of company, development, strategic position, core competences, corporate strategy.

Wstęp

Jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się metod zarządzania stra-tegicznego jest koncepcja kluczowych kompetencji, która w praktyce gospo-darczej jest traktowana jako doskonałe narzędzie rekonstrukcji działania organizacji i siła napędowa zmian strategicznych. Pozwala ona skupić się na tych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, które z punktu widzenia danej jednostki są najważniejsze, przynoszą największe przychody i zyski i w ramach których organizacja ma największe kompetencje, scharaktery-zowane przez takie parametry, jak: doświadczenie, praktyka, umiejętności, wyposażenie, technologia, zasoby itp. Pozostałe obszary, w których zakresie określony producent się nie specjalizuje, są przekazywane do realizacji innym podmiotom, wychodzi się bowiem z założenia, że niektóre procesy kooperanci mogą wykonać szybciej, sprawniej, taniej i skuteczniej. Można zatem pod-kreślić, że współczesna gospodarka charakteryzuje się wzrostem skali zadań powierzanych kontrahentom, które dotychczas wykonywane były w ramach


54 Dariusz Nowak, Grzegorz Wojtkowiak

prac własnych. Polityka podzlecania określonych robót podmiotom zewnętrz-nym jest związana z długofalową strategią przedsiębiorstwa, w ramach której dana jednostka skupia się na tych obszarach działalności, które przynoszą jej największe korzyści i efekty. W proces ich realizacji może zaangażować wszystkie posiadane zasoby, zarówno rzeczowe, fi nansowe, jak i osobowe. Ponadto skupianie się na wąskich obszarach działalności przyczynia się do rozwoju specjalizacji, a tym samym możliwości wykorzystania efektów krzywej doświadczeń. Do istotnych korzyści wynikających ze wspólnego wykonywania określonych prac można zaliczyć uproszczenie struktury przedsiębiorstwa, skrócenie cyklów produkcyjnych, szybsze oferowanie produktów na rynku przy niższych marżach, a także optymalne wykorzystanie posiadanych zaso-bów. Można zatem podkreślić, że idea wyróżniających atutów przedsiębiorstwa polega na wykonywaniu tych czynności, tych prac czy działań, które stanowią dla przedsiębiorstwa fi lozofi ę jego istnienia, scharakteryzowaną przez misję, wizję i przyjęte strategie.

Istotnym problemem związanym z polityką podzlecania prac jest iden-tyfi kacja tych obszarów i procesów, które powinny być w przedsiębiorstwie rozwijane, w które należy inwestować i które stanowią rdzeń prowadzonego biznesu. Umiejętne rozpoznanie istotnych, wyróżniających i wartościowych atutów może stanowić doskonałe narzędzie, które pozwala z jednej strony wdrożyć zmiany rekonstruujące dotychczas prowadzony biznes, z drugiej umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej i utrzymanie jej w określonej perspektywie czasu.

Jednocześnie podejście kompetencyjne umożliwia szybką i prawidłową reakcję na współczesne zawirowania i perturbacje gospodarcze, a tym samym określenie kierunków teraźniejszego i przyszłego rozwoju. Rozpoznanie, wy-bór i ocena atutów, które stanowią dla przedsiębiorstwa kluczowe kompeten-cje, nie jest jednak zadaniem łatwym. Należy bowiem podkreślić, że nie każda pozytywna cecha, nie każdy walor, zasób czy zaleta stanowi wyróżniający, niepowtarzalny i co najważniejsze wartościowy atrybut, który mógłby być rdzeniem budowanej przewagi konkurencyjnej. Problem ten jest szczegól-nie istotny w Polsce, gdzie przedsiębiorstwa napotykają istotne problemy z identyfi kacją i oceną kluczowych kompetencji, co powoduje, że koncepcja ta jest stosunkowo mało popularna. Biorąc zatem pod uwagę znaczenie idei wyróżniających atutów w zarządzaniu strategicznym i jej wpływ na pozycję konkurencyjną, za cel artykułu przyjęto rozpoznanie i ocenę kluczowych kompetencji polskich przedsiębiorstw. Rozpoznania dokonano za pomocą badań ankietowych, wywiadów i obserwacji uczestniczącej w jednostkach zaliczanych do przedsiębiorstw przemysłowych.



1. Koncepcja i znaczenie kluczowych kompetencji

Idea kluczowych kompetencji została przedstawiona i scharakteryzowana przez Prahalada i Hamela [1990], którzy uważają, że ma ona fundamentalne znaczenie w procesie rekonstrukcji organizacji i stanowi napęd zmian strate-gicznych. Zdaniem autorów, kompetencje rozpatrywane z punktu widzenia organizacji stanowią specyfi czną zdolność, która oznacza umiejętność „ze-społowego uczenia się” i bezpośrednio wpływa na przewagę konkurencyjną [Hamel i Prahalad 1994].

Najprościej kluczowe kompetencje organizacji defi niuje się jako umiejęt-ność wykonywania określonych prac lepiej niż czynią to konkurenci, jest to zatem wszystko to, co przedsiębiorstwo rozwija, na czym się skupia i co wpływa na końcowe efekty [Cyrus i Moghaddam 2014]. Można zatem podkreślić, że jest to płaszczyzna, na której określone atrybuty przedsiębiorstwa wzajemnie się przenikają, uzupełniają i dopełniają. Wśród tych atrybutów szczególna uwaga musi być zwrócona na odpowiednią alokację zasobów, zdolności i możliwości produkcyjne, wiedzę, profesjonalizm działania oraz doświadczenie nabywane w całym łańcuchu wartości. Wymienione właściwości są pochodną strumieni unikalnych umiejętności pochodzących z różnych obszarów przedsiębiorstwa i konkurencyjnych technologii [Clark 2000, s. 17], których nie można zapo-życzyć z zewnątrz. Kluczowe kompetencje traktuje się jako ściśle określoną rzecz, jako know-how, jako coś, co przedsiębiorstwo robi wyjątkowo dobrze i co zapewnia mu lepszy niż przeciętny sukces w długim okresie [Gallon, Stillman i Coates 1999]. Elementy te są określone przez wiedzę i umiejętno-ści, które można utożsamiać z niezbędnymi kwalifi kacjami potrzebnymi do wykonywania wyznaczonych zadań, w odpowiednim momencie i miejscu.

Kluczowe kompetencje traktowane są zatem jako specyfi czne pole, na którym spotykają się i wzajemnie przenikają spójne aktywa przedsiębior-stwa, rozległa wiedza obejmująca istotne informacje ze wszystkich komórek podmiotu oraz biegłość wykonywania określonych zadań, które są spajane i wzmacniane przyjętą i realizowaną kulturą organizacyjną. Wynikiem za-chodzących procesów jest możliwość wypracowania odpowiedniej do danych warunków zewnętrznych przewagi konkurencyjnej. Sprecyzowany model kompetencyjny przedsiębiorstwa powinien być rozwijany przy wykorzystaniu unikalnych, zarówno materialnych, jak i niematerialnych aktywów i mieć swoje odzwierciedlenie w wartości i funkcjach produktu bądź świadczonych usługach. Istotną cechą tak wypracowanego atrybutu kompetencyjnego jest brak możliwości jego transferu z jednej strony i możliwość aplikacji w pro-cesach zachodzących na wszystkich szczeblach organizacyjnych z drugiej.



Zdanie takie podziela Javidan [1998], który uważa, że są to te obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, w których posiada ono odpowiednią siłę i w ramach których wykonuje bardzo dobrze swoją pracę. Kluczowe kompe-tencje stanowią zatem zbiór zdefi niowanych problemów i metod ich rozwią-zywania, co przyczynia się do strategicznego rozwoju [Lei, Hitt i Bettis 1996, s. 549], a jednocześnie pozwalają fi rmie wyróżniać się spośród konkurentów, którzy podejmują działania w tych samych obszarach rynku. Inaczej rzecz biorąc, są to umiejętności i zasoby, które pozwalają osiągnąć cele organizacji [Reed i DeFillippi 1990; Stalk, Ewans i Shulman 1990].

Podkreśla się, że kompetencje, zwłaszcza kluczowe, są wynikiem przemy-ślanej strategii zarządzania opartej na zasobach wiedzy, kreatywności i in-nowacyjności oraz doświadczeniu. Elementy te, określane jako „potencjał krytyczny”, wpływają bezpośrednio na sukces organizacji [Godbout 2000, s. 77]. Ponadto strategia oparta na koncepcji kluczowych kompetencji odpo-wiada na pytanie: jaki wpływ na przewagę konkurencyjną mają specyfi czne zasoby i wyjątkowe atuty przedsiębiorstwa oraz w jakim zakresie elementy te stanowią podstawę tworzenia wartości dodanej [Post 1997].

Kluczowe kompetencje analizowane są również w kontekście wartości. Przykładowo Bacha [2012, s. 753], biorąc pod uwagę dyskusję wokół kluczo-wych kompetencji, defi niuje je jako specyfi czne i wyjątkowe doświadczenie fi rmy, które pozwala tworzyć wartość, a tym samym oferować produkty, któ-re wyróżniają się unikalnością i trudnością w odwzorowaniu przez rywali w średnim czasie.

Stosunkowo popularne jest również założenie, według którego kluczowe kompetencje odnoszą się do zjawiska czy procesów mających na celu zmiany w przewadze konkurencyjnej fi rmy [Dosi i Teece 1993; Teece i Pisano 1994; Dobrev, Tai-Young i Solari 2004]. Zachodzące zmiany są uwarunkowane koniecznością wdrażania działań dostosowujących, adaptacyjnych bądź mo-dyfi kujących posiadane atrybuty do wymagań środowiska, w którym dany podmiot prowadzi działalność.

Torkkeil i Tuominem [2002] natomiast skłaniają się ku tezie, że kluczowe kompetencje są wypadkową trzech elementów: umiejętności, zasobów i pro-cesów. Franklin [1997, s. 373] uzupełnia ten zestaw o komunikację, aktywne uczestnictwo i zaangażowanie w pracę w ramach granic danej organizacji.

Gimzauskiene i Staliuniene [2010] wskazują, że kluczowe kompetencje to komunikacja, aktywne uczestnictwo i głębokie zaangażowanie w pracę w ramach granic organizacji, które są określane trzema parametrami, tj.: wartością tworzoną na rzecz klientów, rzadkimi zasobami i możliwościami konkurowania. Autorzy podkreślają, że przedsiębiorstwa, które podejmują



decyzje o outsourcingu i przekazują część swojej aktywności innym pod-miotom, muszą przywiązywać większą wagę do gromadzenia odpowiednich zasobów, a tym samym odpowiednio identyfi kować i zarządzać swoimi klu-czowymi kompetencjami.

Tak zatem przedsiębiorstwo powinno rozwijać strategię i strukturę wokół swoich kluczowych kompetencji [Nicolai i Dautwiz 2010; Şişman, Gemlik i Yozgat 2012]. Stanowią one bowiem unikalną i wyjątkową cechę przedsię-biorstwa, której nie można wymienić, sprzedać bądź zastąpić [Onyeiwu 2003]. Hafeez, Zhang i Malak [2002, s. 28] uważają wręcz, że kluczowe kompeten-cje to „klejnoty koronne” przedsiębiorstwa, a zatem powinny być rozwijane i pielęgnowane.

Reasumując teoretyczne rozważana, należy podkreślić, że prezentowa-ne defi nicje wskazują na dwie fundamentalne cechy koncepcji kluczowych kompetencji, tj. posiadanie pewnych wyjątkowych atrybutów, a także ich integralność i jednolitość. Mogą być wykorzystywane w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa, doskonalone, wzmacniane poprzez ich rozwój i inwestycje, transferowane do innych dziedzin funkcjonowania w ramach danej organizacji, nie mogą jednak ulegać zasadniczej zmianie, być elementem obrotu bądź wymiany, a także nieodpłatnie przekazane kooperantom i innym kontrahentom.

2. Dobór i charakterystyka próby badawczej

Badania dotyczące identyfi kacji i oceny kluczowych kompetencji prowadzo-no w ramach wszechstronnych badań związanych z szeroko rozumianymi aspektami współpracy i współdziałania przedsiębiorstw w procesie wspól-nego osiągania celów. Miały one charakter pogłębionych prac ankietowych, przy wykorzystaniu specjalnie skonstruowanego kwestionariusza. W wielu wypadkach badanie wzbogacono obserwacją uczestniczącą, w trakcie której prowadzono wywiady i dyskusje z przedstawicielami poszczególnych pod-miotów. Jedną z poruszanych kwestii było określenie, na podstawie własne-go doświadczenia, znajomości prowadzonego biznesu, rynku i konkurencji, podstawowych atutów, przymiotów i walorów, które wpływają i kształtują przewagę konkurencyjną. Lista zmiennych została opracowana na podstawie krytycznej analizy literatury krajowej i zagranicznej, przeprowadzonych ba-dań sondażowych oraz opinii i uwag przedsiębiorców uzyskanych w trakcie wcześniejszych wywiadów. Respondenci mieli ponadto możliwość wskazania własnych kompetencji, nieuwzględnionych w kwestionariuszu.



Wybór fi rm, pośród których przeprowadzono ankietyzację, oparto na doborze celowym, nielosowym jednostek występujących powszechnie, przy wykorzystaniu ściśle sprecyzowanych kryteriów. Podstawowym warunkiem kwalifi kującym przedsiębiorstwo do udziału w badaniu był rodzaj prowadzo-nej działalności, który koncentrował się na produkcji lub świadczeniu usług produkcyjnych. W szczególności wybrane przedsiębiorstwa musiały:

– przynależeć do jednej z grup przetwórstwa przemysłowego (grupy od 15 do 37 według Europejskiej Klasyfi kacji Gospodarczej);

– prowadzić działalność na polskim rynku dóbr przemysłowych; – posiadać ugruntowaną i stabilną sytuację ekonomiczno-fi nansową i relacyjną; – korzystać z kooperacji zarówno biernej, jak i czynnej.

Wyodrębniona próba badawcza nie uwzględniała reprezentatywnego, prze-strzennego rozmieszczenia jednostek, stąd prezentowane poniżej wyniki ba-dań należy traktować jako badania sondażowe. Należy jednak podkreślić, że ukazane wyniki stanowią tło rozważań teoretycznych pozwalające rozpoznać w ujęciu jakościowym i ilościowym występowanie cech charakterystycznych dla tego typu podmiotów.

Przedsiębiorstwa wybrane do analizy były charakteryzowane według wielu zmiennych, przy czym w niniejszym opracowaniu uwzględniono następujące parametry:

– liczba zatrudnionych pracowników; – forma prowadzenia działalności; – charakter działalności gospodarczej (produkcja, usługi produkcyjne, usługi

okołoprodukcyjne); – charakter obsługiwanego rynku; – strategia bazowa.

Przekrój badanej próby był bardzo zróżnicowany, ankietowane przedsię-biorstwa reprezentowały różne rodzaje działalności, często szeroko zdywersy-fi kowane, co uniemożliwiło stworzenie harmonijnego i jednolitego portretu. Posiadały jednak wiele cech wspólnych, określonych warunkami brzegowymi, co w konsekwencji umożliwia ich wspólną analizę.

W badaniu, które przeprowadzono w 2012 r., udział wzięło 207 jednostek, część ankiet nie została jednak uwzględniona w opracowaniu, gdyż nie speł-niała założonych kryteriów. Głównym powodem dyskwalifi kacji był przede wszystkim brak działalności produkcyjnej bądź okołoprodukcyjnej. W osta-tecznym efekcie do dalszych analiz zakwalifi kowano 193 przedsiębiorstwa, w tym: 124 podmioty małe o zatrudnieniu do 49 osób, 51 podmiotów średnich, których zatrudnienie kształtuje się w przedziale od 50 do 249 pracowników i tylko 18 podmiotów dużych, o zatrudnieniu powyżej 250 osób.



W badanej grupie, pod względem formy prawnej, dominujące były spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (82 przedsiębiorstwa), które stanowiły 42,5% badanej próby, a następnie prowadzenie działalności przez osobę fi -zyczną (61 przedsiębiorstw), stanowiące 31,6% próby. Pozostałe formy repre-zentowane były przez kilka bądź kilkanaście podmiotów, i tak: spółki jawne reprezentowane były przez 17 przedsiębiorstw, spółki cywilne 12, a akcyjne 11 fi rm. W badaniu brało również udział 7 spółdzielni i 3 przedsiębiorstwa państwowe.

Struktura badanych przedsiębiorstw według statusu prawnegoŹródło: Na podstawie wyników badań empirycznych

Biorąc pod uwagę domenę działalności, przeważała produkcja, którą jako główny obszar zainteresowań wskazało 100 podmiotów, a następnie dystry-bucja i obrót różnego rodzaju częściami, elementami, półfabrykatami itp. detalami przeznaczonymi do produkcji lub dalszej odsprzedaży, które wska-zały 73 fi rmy. Szeroko reprezentowane były również usługi produkcyjne (63 wskazania) i okołoprodukcyjne (30 wskazań). Usługi produkcyjne to przede wszystkim montaż i wykonywanie różnego rodzaju prac w ramach nawiąza-nych relacji kooperacyjnych, usługi okołoprodukcyjne to utrzymanie ruchu, usługi remontowo-naprawcze, transport, załadunek, składowanie itp. Należy podkreślić, że przedsiębiorstwa miały możliwość zaznaczenia więcej niż jednej opcji, w dzisiejszej silnie konkurencyjnej gospodarce prowadzenie działalności przy wykorzystaniu tylko jednej domeny jest bowiem bardzo trudne.

Spółki cywilne6%

Spółki jawne9%

Spółki akcyjne6%

Osoby fizyczne32%

Spółdzielnie4%

Przedsiębiorstwa państwowe1%

Spółki z ograniczonąodpowiedzialnością

42%



Bardzo interesujące są również wyniki badania charakteryzujące respon-dentów według kryterium obsługiwanego rynku (tabela 1). Dominujący był rynek lokalny, który został wskazany przez 106 respondentów, przy czym dla 66 podmiotów był to rynek dominujący, na którym uzyskiwali ponad 70% swoich przychodów. W grupie tej 25 podmiotów wskazało, że jest to rynek, na którym realizują 100% wartości swojej działalności. Średnia wartość przy-chodów z tego rynku dla grupy 106 podmiotów wynosi około 65%. Niewiele mniej przedsiębiorstw prowadzi działalność na rynku krajowym, który został wskazany przez 99 respondentów, z czego dla 46 jest to rynek główny, na któ-rym uzyskują ponad 70% wartości sprzedaży. Dla 23 podmiotów jest to rynek wyłączny. Średnia wartość przychodu generowanego z tego rynku kształtuje się na poziomie 38%. Kolejnym rynkiem, na którym przedsiębiorstwa generują swoje przychody, był rynek regionalny, wskazany przez 78 ankietowanych, z czego dla 18 przedsiębiorstw był to rynek podstawowy. Średnia wartość generowanego przychodu wynosi około 50%. Kolejnym źródłem przychodów jest rynek międzynarodowy, na którym przychody generuje 66 podmiotów. Z grupy tej 21 podmiotów traktuje ten kierunek rozwoju jako zasadniczy. Na uwagę zasługuje fakt, że średnia wartość przychodu z tego rynku dla grupy 66 fi rm wynosi ponad 46%. Ostatni rynek globalny został wskazany zaledwie przez 6 przedsiębiorstw, przy czym wartość przychodów z tego rynku kształ-tuje się od 10 do 85%. Średnia wartość przychodu z tego rynku wynosi 28,5%.

Tabela 1. Charakterystyka próby według obsługiwanych rynków zbytu

Rodzaj rynkuaPróba ogółem N = 193

liczba wskazań udział procentowy w stosunku do N = 193

Rynek lokalny 106 54,9Rynek regionalny 78 40,4Rynek krajowy 99 51,3Rynek międzynarodowy 66 34,2Rynek globalny 6 3,1

aPrzedsiębiorstwa mogły wskazać więcej niż jeden rynek.

Źródło: Na podstawie wyników badań empirycznych.

W celu doprecyzowania charakterystyki badanej próby respondentów zapytano o rodzaj stosowanej strategii bazowej. Przedsiębiorstwa miały moż-liwość wyboru kilku spośród sześciu zmiennych, należy bowiem pamiętać, że podmiot gospodarczy może prowadzić różne rodzaje polityki w zależności od charakteru, wielkości i renomy kontrahenta. Zgodnie z oczekiwaniami



dominująca była strategia różnicowania, polegająca na oferowaniu unikalnego, wyjątkowego pod wieloma cechami produktu. Strategia ta została wskazana przez 134 podmioty, stanowiące ponad 69% próby. Duża część ankietowanych, bo aż 108 podmiotów stanowiących 55,9% badanych, wskazała na strategię przywództwa kosztowego. Strategia cenowa jest realizowana głównie przez przedsiębiorstwa świadczące usługi zarówno produkcyjne, jak i okołopro-dukcyjne i związana jest z polityką producentów, którzy wywierają dużą presję na redukcję cen przez kooperantów czynnych. Kolejna strategia, niszy, wskazana była przez 25% badanych fi rm (45 podmiotów). Strategia ta polega na poszukiwaniu tych obszarów rynku, którymi nie są zainteresowani główni producenci, przykładowo ze względu na wielkość skali produkcji. Ponadto w całej badanej próbie 39 podmiotów, stanowiących ponad 20% respondentów, wdrożyło mieszaną strategię średniej ceny za średnią jakość. Niewielka grupa przedsiębiorstw, bo tylko 19 podmiotów, konkretyzuje założenia strategii na-śladowcy, wykorzystując pomysły, idee i koncepcje innych, zazwyczaj dużych producentów. Jednocześnie należy zaznaczyć, że aż 19 podmiotów (prawie 10% próby) nie potrafi ło wskazać żadnej strategii. Analizując zamierzenia rozwo-jowe w zakresie zmiany strategii, dostrzega się niewielkie wahania i zmiany, co może świadczyć o stabilnej sytuacji i ugruntowanej pozycji obsługiwanych segmentów, które akceptują realizowaną na nich strategię, z drugiej natomiast – o niskiej skłonności do dywersyfi kacji i poszukiwania nowych dróg rozwoju.

Tabela 2. Rodzaj stosowanej strategii bazowej oraz kierunki jej zmiany

Rodzaj stosowanej strategii bazoweja

2012próba ogółem

N = 193

Perspektywa 2016próba ogółem

N = 193

liczba wskazań

udział procen-

towy

liczba wskazań

udział procen-

towyStrategia cenowa (przywództwa kosztowego) 108 55,9 115 59,6Strategia jakościowa 134 69,4 131 67,9Strategia niszy 45 23,3 49 25,4Strategia mieszana (średnia jakość za średnią cenę) 39 20,2 36 18,6Strategia naśladowcy 18 9,3 19 9,8Brak wyraźnej strategii 19 9,8 16 8,3Brak strategii bazowej 0 0,0 0 0,0

a Przedsiębiorstwa mogły wskazać więcej niż jedną strategię.

Źródło: Na podstawie wyników badań empirycznych.



3. Kluczowe kompetencje w przedsiębiorstwach przemysłowych

Badania dotyczące kluczowych kompetencji miały na celu zidentyfi kowanie podstawowych atutów przedsiębiorstw, które są podstawą przejętej i realizo-wanej strategii i w konsekwencji przyczyniają się do budowy przewagi konku-rencyjnej. Respondenci w trakcie prowadzonych wywiadów i obserwacji zostali poproszeni o wskazanie spośród wielu zmiennych tych aspektów, które, ich zda-niem, świadczą o własnym potencjale, możliwościach i efektywności działania. Jednocześnie należy zaznaczyć, że zostali oni poinformowaniu, że w badaniu przyjęto tradycyjny model kompetencyjny opisany przez Prahalada i Hamela [1990; 1994]. Należy również podkreślić, że interlokutor miał możliwość wska-zania własnych, indywidualnych i odrębnych cech, które – jego zdaniem – były źródłem dominacji i atrakcyjności organizacji. Badane przedsiębiorstwa po-proszono o wskazanie trzech głównych cech stanowiących ich kluczową kom-petencję, uznano również, że wskazanie do 7 zmiennych nie będzie uznawane za nadinterpretację, większa liczba wskazań oznacza jednak, zdaniem autorów, brak umiejętności rozpoznania własnych kluczowych kompetencji i w związku z tym nie będą one poddane interpretacji w niniejszym opracowaniu (tabela 3).

Analizując uzyskane wyniki, należy zaznaczyć, że w próbie 193 podmiotów aż 37 jednostki, stanowiące prawie 20% badanej populacji, wskazały więcej niż 7 cech, które ich zdaniem mają symptom kluczowej kompetencji. Przedsię-biorstwa te uważają, że każdy posiadany atut, każdy posiadany walor stanowi wyjątkowy i szczególny przymiot, nie zdając sobie sprawy, że skupiając się na wszystkich pozytywnych cechach, nie są w stanie rozwijać szczególnych i wy-jątkowych atrybutów. W grupie tej aż 12 podmiotów potraktowało wszystkie wymienione zmienne jako swoje atuty. Świadczy to o braku umiejętności identyfi kacji własnych kluczowych kompetencji. Należy również podkreślić, że w badanej próbie 119 podmiotów wskazało do 5 atutów mających znamię kluczowych kompetencji, co należy uważać za pozytywny aspekt badania.

Przechodząc do interpretacji uzyskanych wyników, można wyciągnąć kilka interesujących wniosków. W badanej zbiorowości zidentyfi kowano dwie dominujące cechy, które są symptomem kluczowych kompetencji. Pierwsza związana jest z wytwarzaniem wysokiej jakości produktów i usług, która zo-stała wskazana przez 94 badanych stanowiących ponad 60% próby, druga na-tomiast dotyczyła elastyczności w dostosowywaniu się do wymagań odbiorcy, która została wskazana przez 71 respondentów stanowiących 45,5%. Należy podkreślić, że obydwie wskazane cechy w pełni spełniają kryterium kluczo-wych kompetencji, posiadają bowiem wysoką wartość dla klienta, są trudne



do skopiowania, mają bowiem cechę odrębności i różnorodności i mogą być wykorzystane w wielu obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ponadto organizacja może kierować w rozwój tych cech swoje zasoby, zarówno fi nan-sowe, rzeczowe, jak i osobowe.

Kolejne wyróżniające atuty stanowi grupa 6 atrybutów wskazana przez około 25% badanych. Wśród nich należy wskazać na klasyczne aspekty: do-świadczenie i umiejętności zarówno pracowników operacyjnych (43 wskaza-nia), jak i kadry menedżerskiej (38 wskazań) oraz dostosowywanie programu produkcyjnego do wymogów i żądań rynku (38 wskazań). Należy podkreślić, że ostatni atut wymaga ciągłej analizy rynku, kontaktów z kooperantami i szybkiej reakcji na pojawiające się zmiany. W grupie tej znalazła się też zmienna dotycząca odpowiedniej lokalizacji (39 wskazań).

Prócz wzmiankowanych powyżej atrybutów stosunkowo wysokie znacze-nie ma również kapitał relacyjny i otwartość na nowe idee, pomysły i kon-cepcje. Cechy te są wysoko skorelowane z wcześniejszymi atutami, z którymi wzajemnie się przenikają i uzupełniają.

Analizując uzyskane dane, należy również wspomnieć o atrybutach, któ-re – zdaniem respondentów – mają mniejsze znaczenie. Wśród nich na czoło wysuwają się dwa aspekty, pierwszy związany z prowadzeniem działów badaw-czo-rozwojowych, drugi natomiast – z posiadaniem unikatowej i wyjątkowej technologii. Wskazane atuty mają pełne prawo być uznane za kluczowe w walce konkurencyjnej, w badanej próbie brak jest jednak tak istotnych aspektów.

Analizując wyniki badań dotyczące kluczowych kompetencji, warto się zasta-nowić nad ich interpretacją w kontekście przyjętych kryteriów charakteryzują-cych próbę. Szczególnie istotny jest podział według wielkości przedsiębiorstwa.

Wysokiej jakości produkty i usługi stanowią dominującą kompetencję dla wszystkich grup przedsiębiorstw, przy czym najistotniejsza jest ona w przed-siębiorstwach średnich, zmienna ta została bowiem wskazana przez 30 jed-nostek stanowiących ponad 70% próby. Równie istotna jest w podmiotach małych, gdzie została uwzględniona 56 razy (57,7% próby) oraz w dużych, gdzie jako jedna z kluczowych kompetencji została wskazana przez 8 podmio-tów stanowiących 47% próby. Należy podkreślić, że istota jakości produktów i usług jako głównego atutu kompetencyjnego w przedsiębiorstwach małych i średnich wynika z faktu kooperacji. Duże i średnie przedsiębiorstwa, współ-pracując z mniejszymi podmiotami, jakość traktują jako standard, jako pewną permanentną cechę, która jest podstawą nawiązania i rozwoju relacji. Można zatem podkreślić, że dostarczanie wysokiej jakości produktów stanowi kom-petencję o wymuszonym charakterze, będącą pochodną ustalonych relacji, określoną formalnym porozumieniem zawartym w kontrakcie.



Tabela 3. Kluczowe kompetencje przedsiębiorstw przemysłowych

Kluczowa kompetencjaaPróba

N = 156Małe

N = 97Średnie N = 42

Duże N = 17

LW % LW % LW % LW %Brak kompetencji 2 1,3 2 2,1 0 0,0 0 0,0Wysokiej jakości produkty i usługi 94 60,2 56 57,7 30 71,4 8 47,0

Niskie koszty produkcji 29 18,6 10 10,3 16 17,8 3 17,6Program produkcyjny dostoso-wany do wymagań rynku i kon-trahentów

38 24,3 11 11,3 20 47,6 7 41,2

Doświadczenie kadry mene-dżerskiej 38 24,3 25 25,8 10 23,8 3 17,6

Doświadczenia i umiejętności pracowników operacyjnych 43 27,6 28 28,9 12 28,6 3 17,6

Elastyczność w dostosowywaniu się do wymagań odbiorcy 71 45,5 48 49,5 17 40,5 6 35,3

Dostęp do źródeł zaopatrzenia 12 7,5 9 9,3 3 7,1 0 0,0Dostęp do kanałów dystrybu-cyjnych 19 12,2 13 13,4 5 11,9 1 5,9

Prowadzenie działów BR 2 1,3 0 0,0 1 2,4 1 5,9Posiadanie wyjątkowych zasobów 10 6,4 4 4,1 1 2,4 5 29,4Odpowiednia lokalizacja 39 25,0 26 26,8 9 21,4 4 23,5Wyposażenie produkcyjne 29 18,6 11 11,3 9 21,4 9 52,9Unikalna technologia produkcji 9 18,6 1 1,0 5 11,9 3 17,6Wizerunek 35 22,4 20 20,6 11 26,2 4 23,5Partnerskie relacje z kontrahen-tami (kapitał relacyjny) 36 23,1 19 19,6 16 17,8 1 5,8

Partnerskie relacje z pracowni-kami 20 12,8 14 14,4 3 7,1 3 17,6

Prowadzenie działalności w ob-szarach nisz rynkowych 14 9,0 9 9,3 2 4,8 3 17,6

Kultura organizacyjna 10 6,4 9 9,3 0 0,0 1 5,8Marka i renoma 25 16,0 17 17,5 6 14,3 2 11,8Rekomendacje partnerów 18 11,5 14 14,4 3 7,1 1 5,8Otwartość na nowe idee i po-mysły 36 23,1 25 25,8 8 19,0 3 17,6

Certyfi katy, dyplomy i wyróż-nienia 26 16,7 8 8,2 14 33,3 4 23,5

aPrzedsiębiorstwa miały możliwość wskazania kilku kompetencji.LW – liczba wskazań.

Źródło: Na podstawie badań empirycznych.



Analizując kolejne atuty o symptomach kluczowych kompetencji w po-szczególnych grupach, należy podkreślić, że nie mają one już tak jednolitego charakteru jak było w przypadku pierwszej zmiennej, dotyczącej wysokiej jakości produktów i usług. Hierarchizując poszczególne cechy dla przedsię-biorstw małych, szczególnie istotne są jeszcze:

– elastyczność w dostosowywaniu się do wymagań odbiorcy, która została wskazana przez 48 podmiotów (49,4% próby);

– doświadczenie i umiejętności pracowników operacyjnych, wskazane przez 28 podmiotów (28,9% próby);

– odpowiednia lokalizacja, wskazana przez 26 podmiotów (26,8% próby); – otwartość na nowe idee i pomysły, wskazana przez 25 podmiotów (28,9%

próby); – doświadczenie i umiejętności kadry menadżerskiej, wskazane przez 25

podmiotów (28,9% próby).Ze wskazanych atutów cztery, pośrednio lub bezpośrednio, są powiązane

z jakością wytwarzanych produktów, piąty natomiast, dotyczący lokalizacji, jest zdaniem respondentów szczególnie istotny w procesie kooperacji. Badane podmioty funkcjonują bowiem najczęściej na rynku lokalnym, dostarczając dla dużego lub średniego odbiorcy określone części, elementy, półfabrykaty oraz usługi, a jednym z warunków współpracy jest szybkość realizacji okre-ślonych kontraktem zleceń. Zatem lokalizacja staje się kluczowa w relacjach biznesowych pomiędzy kooperantem czynnym i biernym.

Analizując wyniki badań dotyczące przedsiębiorstw średnich, stwierdzono, że prócz pierwszej zmiennej do istotnych kluczowych kompetencji respon-denci zaliczyli:

– dostosowanie programów produkcyjnych do wymagań rynku i kontrahen-tów, zmienna wskazana przez 20 podmiotów (47,06% próby);

– elastyczność w dostosowywaniu się do wymagań odbiorcy, cecha wskazana przez 17 podmiotów (40% próby);

– niskie koszty produkcji, wskazane przez 16 respondentów (38,1% próby); – partnerskie relacje z kontrahentami (kapitał relacyjny), wskazane przez

16 podmiotów (38,1% próby); – certyfi katy, dyplomy i wyróżnienia nadawane przez odpowiednie instytu-

cje, kompetencja wskazana przez 14 podmiotów (25,9% próby). Pozostałe czynniki miały nieco mniejsze znaczenie, chociaż należy za-

znaczyć, że różnice nie były zbyt duże. Spośród wskazanych kompetencji o charakterze kluczowym warto zwrócić uwagę na kapitał relacyjny, którego dynamiczny rozwój następuje w ostatnich latach i jest wynikiem dostrzeżenia przez przedsiębiorców faktu, że samotne, autonomiczne działanie z góry jest



skazane na niepowodzenie i nie przynosi spodziewanych efektów. W polskich przedsiębiorstwach w dalszym ciągu kapitał ten jest niedoceniany, istnieje jednak wiele przesłanek, które sygnalizują wzrost znaczenia partnerskich relacji w przyszłości. Warto również wspomnieć o wszelkiego rodzaju certy-fi katach, zaświadczeniach i dokumentach, które świadczą o renomie, wartości i profesjonalizmie działania. Zdaniem badanych, ułatwiają one nawiązywanie relacji, a tym samym wzrost przychodów i zysków.

Przechodząc do analizy ostatniej grupy podmiotów, przedsiębiorstw du-żych, kluczowe kompetencje związane są z takimi atrybutami, jak:

– nowoczesne wyposażenie produkcyjne, wskazane przez 9 podmiotów (52,9% próby);

– odpowiedni program produkcyjny, dostosowany do wymagań rynku i kon-trahentów, wskazany przez 7 badanych (41,2% próby);

– elastyczność w dostosowywaniu się do wymagań odbiorcy, wskazana przez 6 respondentów (35,3% próby);

– posiadanie specyfi cznych i niepowtarzalnych zasobów (rzeczowych, oso-bowych, fi nansowych), zmienna wskazana prze 5 badanych.Spośród wskazanych kompetencji warto podkreślić znaczenie dostosowy-

wania programów produkcyjnych do wymogów rynku, które zostało również uznane za ważne przez przedsiębiorstwa średnie, co oznacza, że podmioty go-spodarcze aktywnie śledzą zmiany zachodzące w otoczeniu, przewidują kierunki rozwoju, a tym samym wpisują swoją działalność w nowoczesne i progresywne trendy. W trakcie wywiadów respondenci wskazywali, że dostosowywanie to przyjmuje charakter zmian ilościowych w oferowanym asortymencie, zarówno w zakresie jego zwiększania, jak i zmniejszania, a także wykonywania odpo-wiednich prac według specyfi kacji kontrahentów (zmiany jakościowe). Do wykonywania wyjątkowych zadań potrzebny jest odpowiedni potencjał produk-cyjny, uznany za ważną i znaczącą kompetencję, który jest charakteryzowany przez takie parametry, jak wielkość zdolności produkcyjnych, nowoczesność, stopień zużycia, bezawaryjność, niezawodność itp. Zmienna ta jest związana z procesami inwestycyjnymi zarówno o charakterze modernizacyjnym, jak i od-tworzeniowym, które pozwalają poprawić jakość oferowanych wyrobów. Badane podmioty podkreślały również działalność związaną ze zwiększaniem nakładów inwestycyjnych, zwłaszcza w środki wytwórcze, co przyczynia się do poprawy jakości, skracania cyklów produkcyjnych i jednoczesnej redukcji kosztów.

Reasumując rozważania dotyczące przedsiębiorstw dużych, należy zazna-czyć, że w badaniu interpretacji podlegają wyniki uzyskane zaledwie od 17 podmiotów, co oznacza, że mają one charakter rozpoznawczy, którego nie można delegować na inne jednostki.



Zakończenie

Sumując rozważania na temat kluczowych kompetencji, należy podkreślić, że ich identyfi kacja nie należy do zadań łatwych. Prawidłowe rozpoznanie wymaga przestrzegania ściśle określonych procedur, zaangażowania wielu pracowników (różnych szczebli, reprezentujących różne komórki), znajomości rynku, kontra-hentów i konkurentów, a przede wszystkim własnych potencjałów i możliwości.

W badaniach, których wyniki prezentowane są powyżej, respondenci wska-zywali na podstawie własnych, subiektywnych i uznaniowych preferencji te, któ-re ich zdaniem najlepiej charakteryzowały przedsiębiorstwo z punktu widzenia atutów będących podstawą budowy trwałej przewagi konkurencyjnej. Na uwagę zatem zasługuje fakt wskazania przez kilkunastu ankietowanych dodatkowych zmiennych o charakterze kluczowych kompetencji, do których należą:

– jasno sprecyzowana strategia, wizja i misja rozwoju oraz skonkretyzowane cele i zadania;

– zakres obsługiwanego rynku (liczba partnerów i kooperantów zarówno czynnych, jak i biernych);

– posiadanie w ofercie wyjątkowego, unikalnego i trudnego do skopiowania produktu bądź usługi;

– posiadanie specjalistycznego (bądź uniwersalnego) wyposażenia produk-cyjnego;

– wdrożone systemy produkcyjne; – szeroko prowadzona działalność pozaprodukcyjna na rzecz lokalnych

społeczności (partnerskie relacje z interesariuszami).Wskazane dodatkowe kompetencje pozytywnie świadczą o przedsiębior-

stwach, które podejmują trud poszukiwania, identyfi kacji i analizy własnych atutów. Można zatem podkreślić, że koncepcja kluczowych kompetencji, jako strategia walki konkurencyjnej, ma w polskich przedsiębiorstwach perspekty-wy rozwojowe, potrzebne zatem jest prowadzenie dalszych badań, zwłaszcza tych o charakterze utylitarnym.

Bibliografi a

Bacha, E., 2012, Th e Impost of Information Systems on the Performance on the Core Competence and Supporting Activities of a Firm, Journal of Management Deve-lopment, vol. 31, iss. 8.



Clark, D.N., 2000, Implementation Issues in Core Competences Strategy Making, Stra-tegic Change, no. 9.

Cyrus, K.M., Moghaddam, M.R, 2014, Core Competence (a New Model), http://www.savelibrary.com/fi le/core-competency-a-new-model--.

Dobrev, S.D., Tai-Young, K., Solari, L., 2004, Th e Two Side of the Coin: Core Competence as Capability and Obsolescence, Business Strategy Over the Industry Lifecycle, Advances in Strategic Management, vol. 21.

Dosi, G., Teece, D.J., 1993, Organizational Competencies and the Boundaries of the Firm, Working Paper, 93–11, Center for Research in Management, University of California, Berkeley.

Franklin, P., 1997, Competitive Advantage and Core Competences, Strategic Change, vol. 6.

Gallon, M.R., Stillman, H.M., Coates, D., 1999, Putting Core Competency Th inking into Practice, RTM Journal Home Page, vol. 7, http://cms.schwarzpharma.com/_uplo-ads/media/

Gimzauskiene, E., Staliuniene, J.D., 2010, Model of Core Competence Ranking in Audit Business, Engineering Economics, vol. 21, no. 2.

Godbout, A., 2000, Managing Core Competencies: the Impact of Knowledge Manage-ment on Human Resources Practices in Leading-edge Organizations, Knowledge and Process Management, vol. 7, no. 2.

Hafeez, K., Zhang, Y., Malak, N., 2002, Core Competence for Sustainable Competitive Advantage: a Structured Methodology for Identifying Core Competence, Engineering Management, vol. 49, iss. 1.

Javidan, M., 1998, Core Competence: What Does It Mean in Practice?, Long Range Planning, vol. 31, no. 1.

Lei, D., Hitt, M.A., Bettis, R., 1996, Dynamic Core Competences through Meta-learning and Strategic Context, Journal of Management, no. 22.

Onyeiwu, S., 2003, Some Determinants of Core Competencies: Evidence from a Binary--Logic Analysis, Technology and Strategic Management, vol. 15, no. 1.

Nicolai, A.T., Dautwiz, J.M., 2010, Fuzziness in Action: What Consequences Has the Linguistic Ambiguity of the Core Competence Concept for Organizational Usage?, British Journal of Management, vol. 21.

Post, H., 1997, Building a Strategy on Competences, Long Range Planning, vol. 3, no. 5.Prahalad, C.K., Hamel, G., 1990, Th e Core Competence of the Corporation, Harvard

Business Review, May – June.Prahalad, C.K., Hamel, G., 1994, Competing for the Future, Harvard Business School

Press, Boston.Reed, R., DeFillippi, R., 1990, Causal Ambiguity, Barriers to Imitation and Sustainable

Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 15, no. 1.Şişman, F.A., Gemlik, N., Yozga, U., 2012, Th e Assessment of Viewpoint to Core Com-

petence Understanding of Successful Companies in Developing Countries (the Case Study of Turkey), International Journal of Business and Social Science, vol. 3, no. 6.



Stalk, G., Evans, P., Shulman, L.E., 1990, Competing on Capabilities: the New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 70, no. 2.

Teece, D.J., Pisano, G. 1994, Th e Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction, Industrial and Corporate Change, no. 3.

Torkkeli, M., Tuominen, M., 2002, Th e Contribution of Technology Selection to Core Competencies, International Journal of Production Economics, vol. 77.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.4

Władysław JanaszUniwersytet Szczeciński, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Katedra Efektywności Innowacji

Krzysztof JanaszUniwersytet Szczeciński, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Zarządzania PrzedsiębiorstwemAutor do korespondencji: Krzysztof Janasz, [email protected]

RESTRUKTURYZACJA KREATYWNA JAKO NOWY PARADYGMAT ROZWOJU INTELIGENTNEJ ORGANIZACJI

Streszczenie: Rozwiązania instytucjonalne, które tworzą przestrzeń do restruktu-ryzacji kreatywnej, stają się nośnikiem różnorodnych innowacji. Nowy paradygmat rozwojowy wymusza zmiany w relacjach między organizacjami, władzami samorzą-dowymi, instytucjami pozabiznesowymi i rządem. Jedną z podstawowych ról admi-nistracji publicznych w XXI w. powinno być koncentrowanie się na strategicznych celach i wyzwaniach, które wynikają z globalnej gospodarki. Takim celem z pewnością będzie kształtowanie warunków sprzyjających podnoszeniu poziomu innowacyjności organizacji, regionów i kraju. Współczesnym wyzwaniom sprostać może jedynie ścisła współpraca sektorów pozarządowego i biznesowego (kreatywne rozwiązywanie problemów natury społecznej).

Słowa kluczowe: kreatywność, restrukturyzacja, organizacja.

Klasyfi kacja JEL: O31, L16.

CREATIVE RESTRUCTURING AS A NEW DEVELOPMENT PARADIGM OF AN INTELLIGENT ORGANIZATION

Abstract: Institutional solutions, which give space to creative restructuring, have become carriers of diff erent types of innovation. A new development paradigm re-


71Restrukturyzacja kreatywna jako nowy paradygmat rozwoju inteligentnej organizacji

quires changes in the relationship amongst organizations, local authorities, non-profi t organizations and the government. One of the main roles to be performed by public administration in the 21st century is to focus on strategic objectives and challenges posed by the global economy. One such goal is to provide conditions favourable to im-proving the level of organizational, regional and country innovations. Contemporary challenges can be faced only through close cooperation between non-governmental and business sectors (i.e. by adopting creative solutions to social problems).

Keywords: creativity, restructuring, organization.

Wstęp

Globalizacja powoduje rozwój technologii, co następuje przez przyspieszoną dyfuzję użytecznej technologicznej wiedzy. Absorpcja wiedzy sprzyja szyb-kiemu tempu innowacji i wymaga proinnowacyjnie zorientowanej kultury organizacyjnej. Rezultatem zespołu barier kształtujących określoną blokadę innowacyjną w kraju jest utrzymywanie się dystansu innowacyjnego wpływa-jącego na rankingi konkurencyjności, a także stopień zaawansowania procesu budowy gospodarki opartej na wiedzy [Bal-Woźniak 2012a, s. 110]. Niezdol-ność organizacji (gospodarki) do uzyskania stadium gotowości do konku-rowania nowymi, innowacyjnymi produktami (usługami) wynika z wielu złożonych przyczyn o charakterze historycznym, egzogenicznym, ale także endogenicznym i strukturalnym [Bal-Woźniak 2012a, s. 111]. Wspomnianych przyczyn nie da się łatwo usunąć, co wynika z presji bieżących spraw, na któ-rych rozwiązanie orientują się rozmaite grupy podmiotów gospodarujących. Nie podejmując kwestii różnorodnych przyczyn (interwencjonizm państwa, rozwiązania instytucjonalne, związki biznesowo-technologiczne między or-ganizacjami, stymulowanie badań podstawowych i rozwojowych), można powiedzieć, że niezbędna jest instytucjonalna zmiana prowadząca do spójnego zestawu reguł myślenia i zachowania, respektujących podmiotowość człowie-ka (organizacji) w procesach innowacyjnych, która wymusza podmiotowe postrzeganie innowacji [Bal-Woźniak 2012b]. Rozwiązania instytucjonalne, które tworzą przestrzeń do restrukturyzacji kreatywnej, stają się nośnikiem różnorodnych innowacji [Borowiecki i Balcerek-Wieszała 2011, s. 24].

Restrukturyzacja kreatywna ma wieloaspektowy i złożony charakter. Składają się bowiem na nią zróżnicowane procesy, których następstwem są radykalne zmiany postrzegane w całej gospodarce, a także w różnych sekto-rach czy też poszczególnych podmiotach gospodarujących. Restrukturyzację


72 Władysław Janasz, Krzysztof Janasz

kreatywną można rozpatrywać w płaszczyźnie teoretycznej bądź pragmatycz-nej. Sprowadza się więc ona do artykułowania konkretnych obszarów czy aspektów restrukturyzacji, co wynika z potrzeb badawczych i analitycznych [Borowiecki 2014, s. 13].

Jest to możliwe wówczas, kiedy zarządzanie zmianami znajduje swoją podbudowę w nurcie behawioralnym (podmiotowym). Eliminacja ograniczeń innowacyjnych zachowania organizacji wymaga: komunikacji w zakresie wizji zmiany, lidera zmiany, inspirowania pracowników, budowy planów i koncepcji długookresowych, formułowania krótkoterminowych planów i misji (celów) podporządkowanych długoterminowym celom, a także systemu motywacji (nagród i sankcji) proporcjonalnego do stopnia adekwatności zintegrowanego z motywacją pobudzającą zmiany [Borowiecki 2014, s. 30].

Złożoność (rosnąca) procesów innowacyjnych pociąga za sobą niezbędność wykorzystywania przez organizacje różnych źródeł wiedzy, przede wszystkim porównania rezultatów własnych prac badawczo-rozwojowych z wiedzą uzy-skiwaną ze źródeł zewnętrznych. Złożoność procesu innowacyjnego znajduje swoje odzwierciedlenie w następujących podstawowych cechach [Guniet 1995, s. 21; Janasz i Kozioł-Nadolna 2011, s. 48]:

– interakcyjność i multidyscyplinarność, które wyrażają się wielosekwencyj-nością procesów, funkcjonalną odrębnością, a także równoległym (para-lelnym) sprzężeniem i współzależnością faz; wynika z tego konieczność budowania relacji innowacyjnych podmiotów z klientami, użytkownikami, lokalnymi partnerami i wieloma ośrodkami badawczo-rozwojowymi;

– jedynie część innowacji stanowi rezultat prac badawczo-rozwojowych, zależą one bowiem od wiedzy i doświadczenia menadżerskiego (poziomu wykształcenia, kontaktów z klientami, kontaktami i odbiorcami);

– procesy innowacyjne są zlokalizowane, co powoduje geografi czną bliskość kontaktów z różnymi kontrahentami (producentami, dostawcami, koope-rantami, ośrodkami badawczo-rozwojowymi);

– innowacje wymagają procesów integracyjnych w dziedzinie celów, w tym strategicznych zadań i funkcji dotyczących marketingu, badań i rozwoju, projektowania, zasilania fi nansowego i produkcji. Integracja odnosi się nie tylko do organizacji, lecz dotyczy również podmiotów współpracujących w realizacji poszczególnych faz innowacji;

– innowacje są procesem interakcyjnym wykorzystującym zarówno źródła wewnętrzne, jak i zewnętrzne; są również rezultatem określonego po-ziomu wiedzy i informacji niezbędnej organizacji, co oznacza zdolność i konieczność permanentnego uczenia się przez zasoby pracy, którymi dysponuje organizacja;



– długi i złożony cykl rozwojowy innowacji jest trudny do przewidzenia a priori, co w konsekwencji powoduje, że jego długość staje się indywi-dualnym atrybutem każdego zamierzenia innowacyjnego, a więc trudno jest go ująć w określoną normę; wynika to ponadto z szybkiego postępu wiedzy i zmieniających się potrzeb rynku (odbiorcy);

– działalność innowacyjna jest kosztowna i ryzykowna, co wynika z samej istoty procesu innowacyjnego (niepowtarzalność, długi okres zamrożenia kapitału, nierównomierność); nakłady wzrastają w miarę konkretyza-cji zamierzenia innowacyjnego, natomiast ryzyko jest tym większe, im projektowane rozwiązanie ma bardziej przełomowy i perspektywiczny charakter.

1. Zarządzanie procesem innowacyjnym

Zarządzanie procesem innowacyjnym powinno być nakierowane na wzrost szeroko pojętej innowacyjności, tj. rozwój nowych produktów i usług, techno-logii i metod organizacyjno-zarządczych. Zarządzanie tym procesem stanowi wyzwanie dla współczesnych organizacji. Jest to bowiem, jak już nadmienio-no, wieloaspektowy proces, który wymaga koordynacji wszystkich obszarów zarządzania organizacją.

Rozpatrując procesowo problematykę innowacji w tworzeniu przewagi konkurencyjnej organizacji (przedsiębiorstw), można powiedzieć, że wyko-rzystuje ona wszystkie płaszczyzny zarządzania, tj. zarządzania technicznego (koordynacja technologii, informacji, kapitału ludzkiego i zasobów fi nan-sowych), zarządzania podsystemem społecznym (zarządzanie polityczne, statusem, władzą, kadrami, nagrodami) i zarządzania kulturą (tworzenie, utrzymywanie zbioru wspólnie podzielanych wartości, poglądów, założeń, które wpływają na zachowanie pracowników danego podmiotu) [Janasz i Janasz 2012, s. 99–108]. Jednocześnie podkreśla się, że strona społeczna organizacji (przedsiębiorstwa) jest równie ważna jak strona techniczno-eko-nomiczna. Potencjał konkurencyjny podmiotu tworzony jest w kontekście struktury i kultury organizacyjnej, kluczowych kompetencji, istniejącej prze-wagi konkurencyjnej (lub jej braku), jak również identyfi kacji podstawowych czynników zmian otoczenia międzynarodowego, krajowego i lokalnego, co może wyznaczać obecną i przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa [Sedlaček 2012].

W ostatnich latach w różnych badaniach poszukuje się związku między pro-cesami innowacyjnymi a rozwojem wiedzy, co znajduje swoje odzwierciedlenie



w modelu spiralnego procesu innowacyjnego (model of innovations spiral process) [Merx-Chermin i Nijhof 2005, s. 135–147]. Rozpatrywana koncepcja (model) jest efektem poszukiwania zależności między tworzeniem organizacji uczącej się, organizacją wiedzy a organizacją innowacyjną. Przywołany model obejmuje trzy procesy (podprocesy): tworzenie wiedzy, innowacje i uczenie się, które składają się na określony cykl wynikający z oddziaływania różno-rodnych, przeciwnie oddziałujących sił (interesariusze, zarządzanie, struktura organizacyjna, alianse strategiczne). Innowacje, jak już podkreślono, wyko-rzystują nową wiedzę. Sprowadzają się one do tworzenia nowych możliwości dzięki wykorzystaniu określonych możliwości różnych kombinacji posiadanej wiedzy. Odnosi się to zarówno do technicznej wykonalności produktu, jak i stanu otoczenia, które umożliwia zaspokojenie zindywidualizowanej po-trzeby. Taka wiedza, jak już nadmieniono, może pochodzić z różnych źródeł (doświadczenie, badania w płaszczyźnie technologii, funkcjonowania rynku bądź konkurencji). Zarządzanie innowacjami pociąga za sobą konieczność posługiwania się wiedzą o różnych składowych, o ich związkach tworzących koherentną całość, co nazywa się architekturą innowacji. Koncepcje kluczo-wych innowacji przedstawia się w postaci czterech faz [Tidd, Bessant i Pavitt 2005, s. 17–18]:

– faza 1 – innowacja przyrostowa, – faza 2 – innowacja modularna, – faza 3 – innowacja nieciągła, – faza 4 – innowacja architektoniczna.

W fazie pierwszej następują stałe ulepszenia produktów (procesów) lub usług. W tym celu wykorzystuje się wiedzę, która jest skumulowana wokół podstawowych komponentów. W fazie drugiej pojawia się zapotrzebowanie na przyswojenie nowej wiedzy. Odbywa się to jednak w ramach określonych struktur, ale całościowa architektura pozostaje bez zmian, tj. nie pociąga za sobą istotniejszych przesunięć bądź zmian w lokalizacji. Faza trzecia obejmuje innowacje nieciągłe. Charakteryzują się one tym, że ani stan końcowy, ani ścieżka do niego prowadząca nie są ogólnie znane. Oznacza to, że wszystkie reguły postępowania ulegają zmianie, co powoduje, że powstaje płaszczyzna do pojawienia się nowych uczestników gry. W fazie czwartej z kolei wystę-pują nowe możliwości i kombinacje powstające wokół potrzeb zgłaszanych przez różnych użytkowników (rekonfi guracja źródeł wiedzy, ich wzajemna konfi guracja). W tym przypadku wykorzystuje się już istniejącą wiedzę, łączy na różne możliwe sposoby bądź stosuje się kombinacje wiedzy posiadanej z nową.



2. Współczesne rozwiązania z obszaru open innovation

Ewolucja modelu procesu innowacyjnego dokonuje się przez dodawanie ko-lejnych ważnych elementów (składowych) i rozbudowywanie go o sprzężenie zwrotne między nimi. Model innowacji zaczyna przypominać sieć postrzega-jącą pierwotne i wtórne sprzężenia między składowymi modelu, zawierającą coraz więcej czynników [Janasz i Kozioł-Nadolna 2011, s. 114–116; Kozioł--Nadolna 2012, s. 297–302]. Powoduje to powstawanie bardziej złożonych i odpowiadających rzeczywistości modeli procesu innowacyjnego. Jednym z nich okazuje się podejście otwarte (open innovation). Autorem tego podej-ścia jest H.W. Chesbrough [2003]. Nowość tej koncepcji wynika z faktu, że proces otwartej innowacji stał się integralną częścią strategii innowacyjnej organizacji jej modelu biznesowego. Najważniejszym przesłaniem koncepcji open innovation jest twierdzenie, że w świecie szeroko rozpowszechnianej i do-stępnej wiedzy organizacje nie mogą polegać wyłącznie na swoich własnych badaniach. Powinny one się dzielić wiedzą, nabywać rozwiązania od innych organizacji, udostępniać swoje rozwiązania, których z różnych względów nie wykorzystują, innym podmiotom przez sprzedaż licencji lub tworzenie fi rm typu spin-off .

Przechodzenie od modelu zamkniętego od otwartego wynika z kilku „nisz-czących sił” [Chesbrough 2002]:

– globalizacja, która wywołała rozszerzenie geografi czne rynków, a także pogłębiła wzrastający podział pracy i daleko rozwiniętą specjalizację;

– rozwój instrumentów, w tym ochrona własności intelektualnej, venture capital, które umożliwiają zasobom wiedzy i zasobom materialnym ła-twiejsze przekraczanie granic organizacji;

– rosnąca mobilność rynku pracy, przede wszystkim wśród specjalistów; – rozwój nowych technologii, szczególnie informacyjno-komunikacyjnych,

które istotnie wpływają na działalność innowacyjną.Skala dokonujących się zmian, wynikająca ze wspomnianych czynników

(mechanizmów), złożone zjawiska off shoringu, delokalizacji przemysłowej i ogólnie mówiąc gospodarczej przyczyniają się do ukształtowania nowej gospodarczej mapy świata i powstania społeczeństwa homo sapiens globalis [Rybiński 2007, s. 20–30]. Postępujące procesy globalizacyjne będą coraz silniej oddziaływały na perspektywy rozwojowe jednostek, organizacji miast, regionów, krajów, a także kontynentów. Z jednej strony globalizacja jako zja-wisko nieuchronne, generalnie biorąc, przynosi szereg efektów pozytywnych, ale z drugiej może wywoływać efekt niekorzystny w postaci wystąpienia efektu



wypychania, przesuwania negatywnych zjawisk społeczno-gospodarczych z obszarów silniejszych ekonomicznie (organizacji, aglomeracji, regionów, krajów) do słabszych. Odnosi się to w szczególności do organizacji małych i średnich oraz niewielkich gospodarek, które niejednokrotnie nie wytrzymują konkurencji z wielkimi podmiotami czy dużymi gospodarkami [Janasz 2012, s. 61].

W modelu otwartym innowacji podstawową zasadą staje się maksymali-zacja wartości płynącej z różnych pomysłów, które mogą się pojawić zarówno w organizacji, jak i poza nią. Oznacza to, że granice między organizacją a oto-czeniem przestają być szczelne, stają się otwarte, co skraca długość trwania procesu innowacyjnego. Instytucjonalne ramy organizacji stają się jedynie umowną granicą w przepływie wiedzy między organizacją a otoczeniem.

Współcześnie rozwiązania z obszaru open innovation są coraz częściej wykorzystywane w procesach innowacyjnych. Mogą one przybierać różny kształt i zakres – od kreowania innowacyjnych rozwiązań inspirowanych potrzebami konsumentów (user-driven innovation) po organizowanie pro-cesu innowacyjnego w postaci otwartego modelu biznesowego (open source business). Coraz więcej organizacji zaczęło się otwierać na otoczenie i inte-resariuszy przez angażowanie ich w procesy innowacyjne i współtworzenie nowych rozwiązań przez klientów.

W podejściu zamkniętym występuje szczelność granic organizacji, co powoduje, że przepływy wiedzy następują wewnątrz organizacji, przechodzą poszczególne etapy oceny wewnętrznej. Są więc pozbawione oceny dokony-wanej przez rynek (konsumentów).

Jak już nadmieniono, model open innovation nie jest jedynym, który przedstawia podejście otwarte w zarządzaniu innowacjami. Występują inne podejścia wykorzystywane w praktyce uwzględniające podobne zasoby i zbu-dowane na przesłankach: otwartości, współpracy, wykorzystywania pomysłów własnych i obcych, tj. dzielenia się wiedzą [Kozioł-Nadolna 2012, s. 300].

Jedną z tych koncepcji podkreślających otwartość w zarządzaniu innowa-cjami jest teoria potrójnej Helisy (triple helix theory), w której zdefi niowaną działalność innowacyjną jako produkt współpracy między trzema typami instytucji (jednostkami sektora nauki, organów administracji rządowej, or-ganizacji sektora prywatnego) [Etzkowitz 2008]. Według tej teorii kształt i poziom wzrostu gospodarczego na określonym obszarze jest determinowany przez formalne i nieformalne porozumienia między sektorem publicznym i prywatnym. Istotną funkcję pełnią tutaj powiązania między organami ad-ministracji lokalnej, regionalnej i sektorem nauki. Ten ostatni reprezentują uczelnie (uniwersytety, prywatne uczelnie wyższe) i różnego rodzaju instytuty



badawczo-rozwojowe oraz środowiska przemysłowo-biznesowe. Przywołany model zawiera trzy wymiary:

– przekształcenia wewnętrzne w podmiotach każdego z trzech aktorów (rozwój zależności między organizacjami przemysłowymi lub też wzrost misji uczelni);

– oddziaływanie podmiotów jednego sektora na podmioty innego (oddzia-ływanie polityki innowacyjnej na sferę B + R i organizacje);

– powstawanie nowych struktur sieciowych, w rezultacie powstawanie in-terakcji między wszystkimi sektorami, co powoduje generowanie nowych idei [Jasiński 2006, s. 29–34].Inną koncepcją wpisującą się w nurt otwartości jest podejście open source,

znane od lat 90. ubiegłego wieku. Pozwala ona na legalne i bezpłatne użytko-wanie kodu źródłowego, jak również dowolne jego modyfi kacje. Coraz więcej organizacji zaczęło się otwierać na otoczenie i interesariuszy przez angażo-wanie się w procesy innowacyjne i współtworzenie nowych rozwiązań przez klientów. Z innowacjami opracowanymi przez użytkowników ściśle wiąże się pojęcie ekonomii free revealing, wolnego dostępu do bezpłatnego ujawniania zastrzeżonych informacji o wynalazku innym, uzyskanym dzięki prywatnym nakładom osób lub organizacji, dzięki czemu stają się one swoistym dobrem publicznym. Według ekspertów możliwe jest zarówno korzystanie z teorii free revealing (bezpłatne dzielenie się wiedzą) i systemu licencjonowania, ponieważ oba te systemy mogą być wykorzystywane w sposób komplementarny, na za-sadzie dopełniania i współdziałania [Open Source]. W określonych sytuacjach korzystniejszy może być system licencjonowania, w innych podejście free revealing, co z punktu widzenia dobra społecznego jest bardziej korzystne.

Różnice między open innovations i open source sprowadzają się do tego, że w pierwszym przypadku dzielenie się rozwiązaniami innowacyjnymi nie wyłącza ochrony własności intelektualnej (np. patentowania).

Kolejną koncepcją wykorzystującą otwartość procesów innowacyjnych (open source) jest model głównych użytkowników [von Hippel 2005]. Spro-wadza się on do poznania i rozumienia jawnych, a także ukrytych potrzeb i wymagań konsumentów. Polega on (model) na włączeniu ich w proces two-rzenia produktu (usługi), a więc na wykorzystaniu informacji docierających od klientów (szczególnie niezadowolonych).

Uwzględniając dokument Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, w którym mówi się, że podstawą rozwoju staje się kapitał intelektualny postrzegany jako „[…] ogół niematerialnych aktywów ludzi, przedsiębiorstw, społeczno-ści, regionów i instytucji, które odpowiednio wykorzystane mogą być źród-łem obecnego i przyszłego dobrostanu kraju” [Polska 2030 2009, s. 206].



W przywołanym dokumencie artykułuje się kwestie tzw. kapitału rozwojo-wego, rozumianego jako „[…] kapitał o charakterze sieciowym, oparty na więzach sięgających poza krąg najbliższych kontaktów. To wreszcie zdol-ność do nieszablonowego, kreatywnego działania – samodzielnie i razem. Społeczeństwo o silnym kapitale rozwojowym charakteryzują: otwartość na postawy, poglądy i pomysły innych, zdolność do współpracy oraz innowacyj-ność i kreatywność – ważna nie tylko jako podstawowy czynnik rozwojowy społeczeństw opartych na wiedzy, ale także jako zdolność pozwalająca funk-cjonować w stale zmieniającym się świecie” [Polska 2030 2009, s. 339]. Rea-sumując, można powiedzieć, że koncepcja tworzenia kreatywnej gospodarki (innowacyjnej) jako nowego paradygmatu gospodarowania wykorzystuje takie wyróżniki, jak [Rózga-Luter 2004]:

– akceleracja wiedzy we współczesnym świecie, – rosnące znaczenie kapitału niematerialnego, – innowacyjność jako działalność priorytetowa, – rewolucja w zasobach wiedzy.

Nowy paradygmat rozwojowy wymusza zmiany w relacjach między organi-zacjami, władzami samorządowymi, instytucjami pozabiznesowymi i rządem. Jedną z podstawowych ról administracji publicznej w XXI w. powinno być koncentrowanie się na strategicznych celach i wyzwaniach, które wynikają z globalnej gospodarki. Takim celem z pewnością będzie kształtowanie wa-runków sprzyjających podnoszeniu poziomu innowacyjności organizacji (przedsiębiorstw), regionów i kraju. Uważa się powszechnie, że sukces cywi-lizacyjny i społeczno-gospodarczy odniosą te społeczności, państwa, regiony i organizacje, które wykształcą i wyzwolą w sobie endogeniczną zdolność do ge-nerowania kreatywności i innowacji (wiedza kreatywna, kapitał intelektualny).

Znaczący potencjał organizacji i wysoki poziom edukacji odgrywają ważną rolę, lecz niewystarczającą do uzyskania, generowania innowacyjności. O suk-cesach decyduje powstawanie specyfi cznych więzi między poszczególnymi organizacjami (administracją, regionami i przedsiębiorstwami). Częstokroć wspomniane powiązania mają być w znaczącym stopniu nieformalne, siecio-we, a nie hierarchiczne i wynikać raczej z kooperacji niż współzawodnictwa.

Wszystkie różnorodne cele strategiczne, programowane w UE lub w kraju, powinny się charakteryzować ograniczoną liczbą wymiernych celów i zmierzać do wpisania ich w motyw przewodni. Takim celem staje się inteligentny, zrów-noważony rozwój, który powinien sprzyjać włączeniu społecznemu. Trajektoria (ścieżka) trwałego, zrównoważonego rozwoju wymaga określonych determinant, jakimi są przedsiębiorczość, kreatywność, innowacyjność, środki fi nansowe, potrzeby (preferencje) konsumentów oraz możliwości, które kształtuje rynek.



3. Rola innowacyjności w rozwoju i uzyskiwaniu przewagi strategicznej organizacji

Niezależnie od występujących różnic w artykułowaniu poszczególnych ścieżek rozwoju (determinant) należy się zgodzić z twierdzeniem, że innowacyjność organizacji rozpatrywana w różnych przekrojach klasyfi kacyjnych stanowi wypadkową wielu złożonych i różnorodnych czynników, które warunkują zakres, skalę, intensywność i kierunki prowadzonej przez nie działalności innowacyjnej. Powszechnie przyjmuje się, że innowacyjność organizacji stanowi jedno z podstawowych źródeł osiągania przewagi konkurencyjnej. Każda terytorialnie zorientowana sieć, aby móc się dynamicznie rozwijać, potrzebuje potencjału innowacyjnego, a tym samym nowych produktów, nowych usług, nowej technologii i nowych systemów organizacyjnych [Janasz i Janasz 2014, s. 49–66]. W związku z akcesją Polski do Unii Europejskiej, postępującą globalizacją i postępem naukowo-technicznym innowacyjność organizacji nabiera znaczenia, powinna rosnąć, aby mogła zwiększać się ich konkurencyjność oraz aby mógł się podnosić poziom życia mieszkańców. Nie maleje zainteresowanie badawcze problematyką innowacyjności, na co wskazują liczne prace ukazujące się w literaturze krajowej i zagranicznej. Ma to swoje uzasadnienie w głębokim, niemal zasadniczym znaczeniu innowa-cyjności w rozwoju i uzyskiwaniu przewagi strategicznej organizacji. Prace takie muszą być kontynuowane ustawicznie, ponieważ nieustannie zmieniają się uwarunkowania procesów innowacyjnych, co prowadzi do powstawania nowych okoliczności ich inicjacji. Jest to ważne w odniesieniu do różnych organizacji, regionów ekonomicznych, krajów o różnym poziomie rozwoju, zatem takich, w których aktorzy sceny innowacyjnej muszą śledzić procesy innowacyjne w świecie i być przygotowani na możliwości ich przyjmowania. Nie wyklucza to oczywiście możliwości i potrzeby kreacji własnej, oryginal-nej twórczości innowacyjnej, co wszak ma miejsce w wielu organizacjach, regionach i gospodarkach UE, a jednocześnie nie zwalnia z potrzeby obser-wacji otoczenia w celu odpowiednio wczesnej reakcji na wszelkiego rodzaju pojawiające się uwarunkowania działalności innowacyjnej w określonym wymiarze: podmiotowym (organizacja innowacyjna), przedmiotowym (in-nowacje produktowe (usługowe), procesowe i organizacyjne) i przestrzennym (organizacja, region, kraj, świat). Należy zwrócić uwagę na teorie regionu uczącego się i regionu kompleksowego [Krawczyk-Sokołowska 2012, s. 89–99]. Koncepcja regionu uczącego się odnosi się do twierdzenia, że innowacje są głównym czynnikiem rozwoju regionalnego i wpływają na poziom rozwoju społeczno-gospodarczego. Z kolei koncepcja regionu kompleksowego nawią-



zuje do pojęcia regionu niedomkniętego, tj. administracyjnie określonego, ale otwartego na różne relacje międzyregionalne, obejmujące strumienie informacji, wiedzy, innowacji, technologii, fi nansów i ludzi.

Innowacje zaczynają się od kreatywnych pomysłów, które w następstwie czasu przekładają się na wynalazki, produkty, usługi, procesy i metody. Nie ma innowacyjności bez kreatywności. Ta ostatnia polega na tworzeniu powiązań. Innowacje nie mogą powstawać, jeśli podmiotom doznającym i gospodaru-jącym brakuje pasji [Gallo i Jobs 2011, s. 40]. Bez tej cechy osobowościowej nadzieja na stworzenie koncepcji przełomowych jest niewielka. Wszystkie innowacyjne organizacje mają wizjonerskich liderów. Wizja jest niezbędna, by rozwijała się inwencja twórcza [Gallo i Jobs 2011, s. 92; Grego-Planer, Popławski i Zastempowski 2011].

Przyjmuje się, że sukces w zakresie innowacyjności determinowany jest następującymi warunkami [Th omas 2009, s. 44]:

– zakres wykorzystywania nowych pomysłów, – wykonalność, – uzasadnienie ekonomiczne, – orientacja na klienta, – klimat sprzyjający innowacjom w organizacji.

Działania weryfi kacyjne, konkurencyjne, dostosowawcze i antycypacyjne stają się coraz trudniejsze, co niekiedy w literaturze określa się mianem nowego obrazu konkurencyjnego [Stankiewicz 2006, s. 13]. Przejawia się to przede wszystkim we wzroście strategicznych nieciągłości, globalizacji i umiędzy-narodowienia rynków, zamazywaniu granic, struktury sektorów, hiperkon-kurencyjności rynków, dużej presji na satysfakcję klientów na jakość i ceny, a przede wszystkim koncentrowaniu uwagi na innowacjach, na potrzebach permanentnego uczenia się oraz dynamicznych zmianach w kształtowaniu oczekiwań i karier pracowniczych.

W związku ze zmianami paradygmatu cywilizacyjnego i wyzwań globa-lizacyjnych niezbędna staje się racjonalna synchronizacja polityki makro – i mikroekonomicznej. W tej płaszczyźnie wzrasta, a nie zmniejsza się rola państwa w kreowaniu otoczenia przedsiębiorstw, przede wszystkim otoczenia edukacyjnego [Mączyńska 2008, s. 17–18]. Pociąga to za sobą niezbędność ciągłego monitorowania przemian w gospodarce światowej, w tym procesów zachodzących w krajach Azji.

Nowy paradygmat rozwojowy wymusza zmiany w relacjach między organi-zacjami, władzami samorządowymi, instytucjami pozabiznesowymi i rządem. Jedną z podstawowych ról administracji publicznej w XXI w. powinno być koncentrowanie się na strategicznych celach i wyzwaniach, które wynikają



z globalnej gospodarki. Takim celem z pewnością będzie kształtowanie wa-runków sprzyjających podnoszeniu stopnia innowacyjności kraju, regionów i przedsiębiorstw. Uważa się powszechnie, że sukces ekonomiczny i cywili-zacyjny odniosą te społeczności, kraje, regiony i przedsiębiorstwa, które wy-kształcą i wyzwolą w sobie zdolność do generowania kreatywności, innowacji (wiedza kreatywna, kapitał intelektualny).

4. Priorytety w procesie budowania innowacyjnych zachowań rynkowych organizacji

Nawiązując do teorii nowej ekonomii instytucjonalnej, można powiedzieć, że ideą gospodarowania stają się relacje występujące pomiędzy uczestnikami procesu gospodarczego, którego podstawowym fundamentem są organiza-cje (przedsiębiorstwa). Organizacje w roli uczestników transakcji (aktywna inspiracja oraz absorbowanie rezultatów aktywności innych podmiotów) mogą stosować ogół dostępnych form relacji rynkowych: spontaniczne, hie-rarchiczne i hybrydowe [Krawczyk-Sokołowska 2012, s. 293]. Priorytetem w procesie budowania zachowań rynkowych dla innowacyjnych organizacji są ich zasoby i kluczowe kompetencje, które warunkują ich rozwój oraz uzy-skanie przewagi konkurencyjnej (zasoby ludzkie i rzeczowe, komunikacja międzyludzka, system motywacyjny, lokalizacja, potencjał fi nansowy, infra-struktura techniczna).

Poziom innowacyjności organizacji jest w istotnej mierze determinowa-ny wyborem i konstrukcją narzędzi i instrumentów polityki innowacyjnej ponadnarodowej, krajowej i regionalnej [Czerniak 2013, s. 275–282]. Roz-ważania teoretyczne odnoszące się do modeli przebiegu procesu innowa-cyjnego pozwalają na określenie istotnych, składowych elementów modelu zintegrowanego procesu innowacyjnego. Potwierdzają one, że niezbędna jest integracja różnorodnych i rozległych relacji rynkowych (system sieci) oraz elastyczne dostosowanie do wymagań rynku i możliwości organizacji przez proces innowacji ciągłej, tj. systematycznej modyfi kacji produktów i usług.

Polityka innowacyjna w różnej skali oddziałuje na podmioty tworzące narodowy system innowacji. Nieskuteczność krajowej polityki innowacyjnej wynika ze słabości poszczególnych sektorów narodowego systemu innowa-cji, jak również z nikłych powiązań występujących między nimi (wielkość i struktura ponoszonych nakładów, polityka podatkowa, system ochrony własności intelektualnej, polityka konkurencji, system norm prawnych). Pod-mioty gospodarowania i instytucjonalne tworzące narodowy system powinny



kształtować kulturę nowego typu, która powinna uwzględniać takie wartości i postawy, jak przedsiębiorczość, kreatywność, wiedza, aktywność, profesjona-lizm, angażowanie w działalność organizacji, zdobywanie nowych kwalifi kacji i umiejętności z wykorzystaniem nowych technologii.

Poziom nakładów fi nansowych na działalność badawczo-rozwojową w Pol-sce jest relatywnie niski, co negatywnie oddziałuje na innowacyjność. Nakłady na tę działalność, jak już wspomniano, kształtują się w relacji do PKB w ostat-nim okresie transformacji na prawie niezmiennym, niskim poziomie. W okre-sie recesji wydatki na B+R spadały. Istotną wadą struktury przedmiotowej pro-wadzonych prac badawczo-rozwojowych jest w kraju relatywnie duży udział badań podstawowych w stosunku do tej pierwszej kategorii. W konsekwencji oznacza to nikłe przesłanki lub małe jej rozmiary prowadzące do płaszczyzny wspólnych badań przedsiębiorstw i szkolnictwa wyższego, które koncentruje się na badaniach podstawowych. W Polsce brakuje wystarczającej koncentracji nakładów inwestycyjnych, przy niewielkiej ich skali, na wybranych dziedzi-nach wiedzy i technologii, co powoduje ich rozproszenie na różne obszary dziedzin, przez co nie tworzy się oczekiwanego efektu synergicznego. Ma to na przykład miejsce w Finlandii i Irlandii. Polscy przedsiębiorcy na czołowym miejscu wymieniają jako barierę brak wystarczających własnych środków na innowacje. Najsilniej to ograniczenie odczuwały małe przedsiębiorstwa inno-wacyjne. W krajowym systemie podatkowym nie ma wystarczających zachęt dla wspierania działalności badawczo-rozwojowej (niski poziom zaufania). Dotychczas występujące preferencje podatkowe okazują się nieskuteczne. Potwierdza ten fakt niewielki krąg podmiotów, które z nich korzystają.

Przedsiębiorstwa napotykają znaczne trudności w fi nansowaniu innowa-cji ze źródeł zewnętrznych. Dotyczy to w szczególności małych i średnich przedsiębiorstw. Kredyty bankowe na tę działalność są trudno dostępne, ak-tywność funduszy venture capital i aniołów biznesu jest relatywnie niewielka. Krajowy Fundusz Kapitałowy i kredyt technologiczny, jak dotychczas, nie przyniosły spodziewanych rezultatów. Dopiero po nowelizacji przepisów prawnych w 2011 r. kredyt technologiczny spotyka się z większym zaintere-sowaniem przedsiębiorców. Uzyskanie środków fi nansowych na innowacje technologiczne ze strony Unii Europejskiej jest utrudnione przez nadmiernie skomplikowaną procedurę i konkurencję ze strony programów operacyjnych, a także brak w pełni ukształtowanego rynku B + R, niedostateczną współpracę między sektorem B + R a sektorem biznesu, dużą liczbę aktów normatywnych, częste ich zmiany, nadmierną formalizację i biurokratyzację.

Upowszechnienie możliwości udzielania państwowej gwarancji dla spłaty kredytów na innowacyjne inwestycje wpłynęłoby pozytywnie na realizację



przez organizacje przedsięwzięć innowacyjnych. Odnosić się to powinno w szczególności do generowania innowacji radykalnych (duże ryzyko), po-mysłów dotyczących głównych dziedzin przemysłu, zaawansowanych tech-nologicznie. Kolejną ścieżką prowadzącą do tego celu mogłoby być obniżenie rygorów dotyczących możliwości uzyskania statusu centrum badawczo-roz-wojowego przez przedsiębiorstwa przemysłowe. Dotychczasowy ich wpływ jest niewielki. Wynika to z surowych kryteriów, które są wymagane, aby uzy-skać status centrum badawczo-rozwojowego (przychody co najmniej 1,2 mln EUR, 20% wspomnianej kwoty ma pochodzić ze sprzedaży własnych usług badawczo-rozwojowych). Niezbędne jest uproszczenie procedur pozyskiwania środków pieniężnych na cele innowacyjne. Odnosi się to zarówno do środków budżetowych, funduszy unijnych, jak i kredytów bankowych. Niezbędna jest większa aktywność sfery publicznej.

Ogólną przeszkodą (barierą) w zdynamizowaniu innowacji technolo-gicznych jest wspomniana już wysoka biurokratyzacja polskich instytucji publicznych, co zmniejsza skłonność do podejmowania ryzykownych działań innowacyjnych przez podmioty gospodarcze. Pociąga to za sobą niezbędność deregulacji, poluzowania szeregu ograniczeń, co może stymulować i otwierać nowe przestrzenie innowacyjne. W zdecydowanie małym stopniu przeprowa-dzane są innowacje technologiczne w ramach partnerstwa publiczno-praw-nego. Dzieje się tak głównie z powodu niesprzyjającego klimatu społecznego dla tej formy współpracy. Zauważyć trzeba, że rośnie rola tego instrumentu w krajach rozwiniętych (rynek zamówień publicznych). W kraju partnerstwo publiczno-prywatne wykorzystywane jest jako sposób tworzenia i utrzymania infrastruktury publicznej (transport, infrastruktura techniczna, usługi komu-nalne). W ramach partnerstwa publiczno-prywatnego musi dochodzić do wza-jemnie korzystnych porozumień (proporcje, zaufanie, wzajemne rozliczenia).

Ochrona praw własności intelektualnej jest niezwykle istotna w aspekcie osiągania korzyści (zysków) z wdrażania innowacji przez przedsiębiorcę (pa-tenty, tajemnica handlowa, umiarkowane koszty uzyskania i utrzymywania patentu, krótki okres oczekiwania na decyzję urzędu patentowego, właściwe funkcjonowanie sądów). Dotychczasowe doświadczenia w tej dziedzinie wska-zują na potrzebę głębokiej nowelizacji prawa dotyczącego systemu ochrony własności intelektualnych, zmierzającej do jego uproszczenia, większej pre-cyzji, a także obniżenia kosztów związanych z uzyskaniem tej ochrony.

Należałoby rozważyć koncepcję powstania profesjonalnych pośredników funkcjonujących między jednostkami naukowymi a przedsiębiorstwami – brokerów innowacji. Zadaniem brokerów innowacji byłoby przekazywanie informacji o nowych wynikach badawczych, pośrednictwo przy zawieraniu



umów kupna-sprzedaży wyników badań, pośrednictwo w transferze wiedzy i technologii (sprzedaż, nieodpłatne przekazanie wyników badań), zakładanie spółek typu spin-off , zajmowanie się tworzeniem sieci kontaktów, organizowa-nie spotkań przedsiębiorców z pracownikami naukowymi. W ocenie OECD brak efektywnych pośredników technologii stanowi istotny problem polskiego systemu innowacji. W określonej skali funkcję pośredników w komercjalizacji nowych rozwiązań technologicznych mogą pełnić uczelniane centra transferu technologii funkcjonujące na niektórych uczelniach. Warunkiem niezbęd-nym jest poprawa pośrednictwa w transferze wiedzy i technologii wyników badań i prac rozwojowych do gospodarki. Sposób fi nansowania instytucji pośredniczących w transferze technologii powinien być w znacznej mierze skorelowany z osiąganymi rezultatami.

Kolejną przesłanką zdynamizowania innowacji w przedsiębiorstwach jest wzmocnienie motywacji wynalazców i innowatorów przez ich premiowanie i nagradzanie za efektywne innowacje i wynalazki. Wiedza i umiejętności techniczne powinny znajdować odpowiednie uznanie i gratyfi kację materialną w systemie płacowym przedsiębiorstw. Byłoby to korzystne z punktu widzenia generowania innowacji. Innowatorzy, którzy w sposób znaczący wpłynę-li na wzrost wartości dodanej (zysku) w przedsiębiorstwie, powinni w niej w określonej mierze partycypować. Przychylność do tego typu rozwiązań może się stać czynnikiem sprzyjającym tworzeniu wysokiego prestiżu wokół wynalazców i innowatorów, a tym samym stymulować procesy innowacyjne.

Naczelna kadra kierownicza organizacji powinna nie tylko inicjować i sty-mulować działania innowacyjne, lecz także traktować tę działalność jako podstawę strategii przedsiębiorstwa. Niestety, słabością zarządzania w kra-jowych organizacjach jest przewaga myślenia operacyjnego, bieżącego nad myśleniem strategicznym. Innowacyjność z kolei nie stanowi jak dotychczas głównej determinanty strategii rozwoju przedsiębiorstw. Formułowanie wi-zji przyszłości wymaga od organizacji nowych kompetencji w zarządzaniu, a nie jedynie operacyjnej efektywności, ale przede wszystkim perspektywy wymiany strategicznej, tj. przełomowych, nowatorskich idei, które urucho-mią ludzką wyobraźnię i inicjatywę pełniącą swoją funkcję w przyszłości. Tematyka związana z myśleniem o przyszłości jest determinowana zjawiskami o charakterze ekonomicznym, społecznym, psychologicznym i kulturowym [Janasz 2014, s. 19]. Kadra kierownicza powinna tworzyć w organizacji klimat zaufania między pracownikami. Mogłoby to sprzyjać kreatywności zbiorowej i wpływać w określonej mierze na innowacyjność organizacji (zarządzanie zaufaniem). W działalności badawczo-rozwojowej niezbędna jest toleran-cja i prawo do ryzyka, bez takiej postawy trudno sobie wyobrazić działania



innowacyjne na szerszą skalę. Stąd postuluje się możliwość obejmowania ubezpieczeniem ryzyka kierownictwa organizacji przed odpowiedzialnością za straty w przypadku niepowodzenia w zakresie innowacji (ubezpieczenie typu Directors & Offi cers). Zmniejszałoby to poziom ryzyka kierownictwa organizacji z tytułu ewentualnych strat, a tym samym pomniejszałoby obawy przed podejmowaniem decyzji.

Duże, przełomowe i radykalne innowacje, biorąc pod uwagę duże nakłady kapitałowe, relatywnie długi horyzont czasowy dochodzenia do spodziewa-nego efektu końcowego, a także duże ryzyko nieosiągnięcia spodziewanego rezultatu, w większej skali powinny być realizowane we współpracy i przy udziale jednostek naukowych (alianse strategiczne, konsorcja, joint venture, klastry). Dzięki współpracy może następować przepływ myśli naukowo-tech-nicznej, co jest korzystne, ponieważ kształtuje klimat kooperacji, grupowanie się i tworzenie korzystnych form funkcjonowania (np. tzw. montaż fi nansowy).

Zakończenie

Jednym z warunków zdynamizowania innowacji jest doprowadzenie do współpracy w wielu dziedzinach krajowych jednostek naukowo-badawczych z odpowiednimi ośrodkami badawczymi za granicą. Przodujące ośrodki ba-dawcze za granicą posiadają na ogół lepszą aparaturę naukowo-techniczną i przeznaczają większe środki na badania. Konieczne jest też rozszerzenie w jednostkach naukowo-badawczych badań stosowanych, zamawianych przez organizacje, które stanowią podstawę ich innowacyjności. Niezbędne są tutaj określone kryteria, które wpływają na pogłębienie koncentracji wysiłku ba-dawczego na badaniach rozwojowych i stosowanych. Sprzedaż technologii, która powstaje w jednostkach naukowych w oderwaniu od przedsiębiorstw, jest trudniejsza, bardziej kosztowna i czasochłonna. Wśród kadry naukowej na ogół występuje przekonanie, że dążenie do wartości dodanej (zysku) stoi w sprzeczności z poszukiwaniem prawdy. Trzeba stworzyć dobre warunki do komunikacji badaczy z przedsiębiorstwami, a także odpowiedni system zachęt do zakładania przez pracowników naukowych własnych fi rm. Generowana na uczelniach wiedza może trafi ać do sfery produkcyjnej przez specjalnie tworzone przedsiębiorstwa określane mianem akademickich spin-off lub spin--out: fi rmy tworzone przez uczelnie, przez pracowników uczelni, organizacje tworzone wokół licencji i nowo powstałe organizacje prowadzące wspólne pro-jekty badań. Aby nie przeciągać procesów badawczych w czasie, w jednostkach naukowych należy zmierzać w kierunku dokonywania transferu technologii



przez sprzedaż praw patentowych lub udzielanie licencji, powoływanie biur funkcjonujących w szkołach wyższych, zwiększanie dostępu do nowoczesnej aparatury badawczej bez konieczności jej kupowania, a także zwiększenie siły powiązań jednostek naukowych z przedsiębiorstwami. Warunkiem zdynami-zowania innowacyjności w kraju jest także zwiększenie nakładów na sferę B + R sektora prywatnego, uzupełnianie środków prywatnych środkami pochodzą-cymi z budżetu, europejskich funduszy kohezyjnych, kształtowanie kultury innowacyjnej i systemu edukacji rozwijającego kreatywność i innowacyjność. Różnorodność determinant, które wpływają na poziom innowacyjności orga-nizacji, określa konieczność dokonywania wyboru własnego montażu modelu biznesowego, priorytetowego celu, jakim jest innowacja.

Oceny strategiczne są coraz bardziej złożone, natomiast wybory nabierają cech silnie zrelatywizowanych. Nie wykształca się ani model rozstrzygający, ani dominująca szkoła myślenia. Dlatego wybory strategiczne muszą być permanentnie poddawane modyfi kacjom i ocenie (niepewność, nieustanne zmiany, dynamika, ruch, zasada sprzężeń zwrotnych, interakcje). Zarządzanie rozwojem organizacji polega więc z jednej strony na dążeniu do wydłużania czasu zmian pozytywnych, z drugiej na zmniejszaniu bądź eliminowaniu zmian negatywnych, które składają się na proces innowacyjny.

Bibliografi a

Bal-Woźniak, T., 2012a, Blokada innowacyjna w kontekście zachowań organizacyj-nych, w: Woźniak, M. (red.), Gospodarka Polska 1990–2011, t. 2, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Bal-Woźniak, T., 2012b, Innowacyjność w ujęciu podmiotowym. Uwarunkowania instytucjonalne, PWE, Warszawa.

Borowiecki, R. (red.), 2014, Zarządzanie restrukturyzacją przedsiębiorstw i gospodar-ki. Uwarunkowania – procesy – efekty, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.

Borowiecki, R., Balcerek-Wieszala, A., 2011, Restrukturyzacja a zarządzanie zmia-ną – próba uporządkowania pojęć, w: Borowiecki, R., Jaki, A. (red.), Dylematy współczesnych przedsiębiorstw w procesie restrukturyzacji. Dywersyfi kacja – inte-gracja – rozwój, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków.

Chesbrough, H.W., 2002, Graceful Exits and ForegoneOopportunities: Xerox’s Ma-nagement of It’s Technology Spin-off Companies, Business History Review, no. 4.

Chesbrough, H.W., 2003, Open Innovation. Th e New Imperative for Creating and Profi ting from Technology, Harvard Business School Press, Boston Mass.



Czerniak, J., 2013, Polityka innowacyjna w Polsce. Analiza i proponowane kierunki zmian, Difi n, Warszawa.

Etzkowitz, H., 2008, Th e Triple Helix: Industry, University, and Government in Inno-vation, Routledge.

Gallo, C, Job, S., 2011, Sekrety innowacji zupełnie inaczej – reguły przełomowego suk-cesu, Wydawnictwo Znak litera nova, Kraków.

Grego-Planer, D., Popławski, W., Zastempowski, M., 2011, Niematerialne wartości źródłem ukrytej przewagi konkurencyjnej tajemniczych mistrzów polskiej gospo-darki, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń.

Guinet, J., 1995, National Systems for Financing Innovation, OECD, Paris.Hippel von, E., 2005 Democratizing Innovation, MIT Press.Janasz, W., 2012, Kreatywność i innowacyjność w organizacji, w: Wiśniewska, J., Ja-

nasz, K. (red.), Innowacyjność organizacji w strategii inteligentnego i zrównowa-żonego rozwoju, Difi n, Warszawa.

Janasz, W., 2014, Strategiczne podejście do zarządzania organizacjami, w: Janasz, K., Wiśniewska, J. (red.), Zarządzanie projektami w organizacji, Difi n, Warszawa.

Janasz, W., Janasz, K., 2012, Innovation Management in Organization, Perspectives of Innovations, Economics & Business, vol. 11, iss. 2.

Janasz, W., Janasz, K., 2014, Strategic Approach Adopted by Organizations in An Un-certain Environment, w: Jaki, A., Rojek, T. (eds.), Managing Organizations in Changing Environment. Models – Concepts – Mechanisms, Cracow University of Economics, Cracow.

Janasz, W., Kozioł-Nadolna, K., 2011, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa.Jasiński, A.H., 2006, Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difi n,

Warszawa.Kozioł-Nadolna, K., 2012, Modele zarządzania innowacjami w XXI wieku, w: Miku-

ła, B. (red.), Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków.

Krawczyk-Sokołowska, J., 2012, Innowacyjność przedsiębiorstw i jej regionalne uwa-runkowania, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa.

Th omas, N. (red.), 2009, Kreatywność i innowacje według J. Adiaira, Ofi cyna a Wolters Kluwer, Kraków.

Mączyńska, E., 2008, Wstęp, w: Mączyńska, E. (red.), Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty instytucjonalne, Warszawa.

Merx-Chermin, M., Nijhof, W.J., 2005, Factors Infl uencing Knowledge Creation and In-novation in an Organization, Journal of European Industrial Training, vol. 29, no. 2.

Open Source – zastosowanie otwartego podejścia w procesach innowacyjnych, http://www.pi.gov.pl/parp/chapter86197, 09.11.2011.

Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, 2009, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, War-szawa.

Rózga-Luter, R., 2004, Gospodarka oparta na wiedzy a rozwój regionalny na przykła-dzie regionu środkowego Meksyku, Studia Regionalne i Lokalne, nr 1, Warszawa.



Rybiński, K., 2007, Globalizacja w trzech odsłonach, off shoring – globalne nierówno-wagi – polityka pieniężna, Difi n, Warszawa.

Sedlaček, T., 2012, Ekonomia dobra i zła, w poszukiwaniu istoty ekonomii od Gilgamesza do Wall Street, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.

Stankiewicz, M.J. (red.), 2006, Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzyna-rodowej konkurencyjności przedsiębiorstw, Dom Organizatora, Toruń.

Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., 2005, Managing Innovation, John Wiley & Sons Ltd, Chichester.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.5

Jarosław KaczmarekUniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsię[email protected]

EFEKTY RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH W UJĘCIU MIARY WIELOCECHOWEJ1

Streszczenie: Ocenę efektów restrukturyzacji przedsiębiorstw produkcyjnych prze-prowadzono w wyróżnionych czterech obszarach zmian, tj.: kosztochłonności przy-chodów ze sprzedaży, produktywności majątku, struktury majątkowo-kapitałowej oraz odnawiania zasobów majątku trwałego. Z wykorzystaniem metod statystycznych i opracowanej wielocechowej miary restrukturyzacji dokonano oceny zmian stopnia zaawansowania restrukturyzacji wyodrębnionej grupy przedsiębiorstw (ok. 16 tys.) dla długiego szeregu czasowego (lata 1990–2014). Przeprowadzona procedura rangowania umożliwiła ocenę trwałości struktury (analizowanej zbiorowości przedsiębiorstw) oraz klasyfi kację jej mezoagregatów w postaci działów PKD (850 obiektoobserwacji).

Słowa kluczowe: restrukturyzacja, mezostruktura, efektywność, miary wielocechowe.

Klasyfi kacja JEL: G34.

THE EFFECTS OF THE RESTRUCTURING OF PRODUCTION COMPANIES IN THE CONTEXT OF A MULTI–FEATURE MEASURE

Abstract: An assessment of the eff ects of the restructuring of production companies is based on the four leading areas of change: capital intensity of sales revenue, asset productivity, asset and capital structure and the renewal of fi xed assets. Th e use of

1 Publikacja została sfi nansowana ze środków przyznanych Wydziałowi Zarządzania Uni-wersytetu Ekonomicznego w Krakowie w ramach dotacji na utrzymanie potencjału badawczego.


90 Jarosław Kaczmarek

statistical methods and the developed multi–feature measure of restructuring allows an analysis of the scope of restructuring in a selected group of companies (approx. 16 thousand) over a long time (1990–2014) to be conducted. Th e ranking procedure conducted is a basis for assessing the structural durability of the group of companies analysed as well as the classifi cation of its mezo–aggregates – the sections of PKD/Classifi cation of Economic Activities (850 observation units).

Keywords: restructuring, mezostructure, eff ectiveness, multi–feature measure.

Wstęp

W powszechnej opinii przebiegająca w Polsce transformacja systemowa przy-czyniła się do intensyfi kacji procesów restrukturyzacji gospodarki i jej pod-miotów, a punktem wyjścia i głównym czynnikiem sprawczym stał się rynek i atrybuty gospodarki rynkowej [Kaczmarek i in. 2005, s. 102–103]. Oprócz tych systemowych determinant coraz bardziej zmienne, złożone i burzliwe otoczenie, wymusza konieczne przystosowywanie się przedsiębiorstw [Sapi-jaszka 1996b, s. 14]. Wzrost złożoności otoczenia zmniejsza przy tym zakres możliwego oddziaływania na nie przez przedsiębiorstwa, a one same stają się coraz bardziej uzależnione od otoczenia [Koźmiński i Obłój 1989, s. 114]. Nieodłącznie restrukturyzacji towarzyszy wprowadzanie zmian, które mogą mieć różną siłę, zasięg, kierunek i skutek, i naberają charakteru gradualistycz-nego lub radykalnego [Nalepka 1998, s. 17–20]. Złożoność w powiązaniu z intensywnością zmian w otoczeniu często utrudniają dostosowanie się do nowej sytuacji [Weston i Copeland 1992, s. 1083–1084], co rodzi sytuacje kryzysowe, a te wymuszają zmiany radykalne.

Restrukturyzacja przebiegająca w skali mikro determinuje możliwości rozwoju gospodarki. Równoległym procesem jest restrukturyzacja na po-ziomie makro, będąca jednym z elementów polityki strukturalnej państwa. W wielu ocenach restrukturyzacja okresu transformacji ma charakter zmian radykalnych, ze względu na zakres, głębokość i tempo ich przebiegu [Belka i Trzeciakowski 1997, s. 35–49]. Podjęta w artykule problematyka wpisuje się w nurt oceny restrukturyzacji zanurzonej w procesie transformacji. Jest ona skoncentrowana na przedsiębiorstwach produkcyjnych tworzących obiekty mezostruktury w postaci działów PKD. Prowadzone badania w ujęciu długo-okresowym (lata 1990–2014) bazują na opracowanej koncepcji wielocecho-wej miary restrukturyzacji (zmienna objaśniana), a badanymi jej obszarami (zmiennymi objaśniającymi) są: kosztochłonność przychodów ze sprzedaży,


91Efekty restrukturyzacji przedsiębiorstw produkcyjnych w ujęciu miary wielocechowej

produktywność majątku, struktura majątkowo-kapitałowa oraz odnawianie zasobów majątku trwałego. Celem badań jest pomiar oraz ocena kierunków i intensywności zmian restrukturyzacyjnych, a także trwałości i zmienności mezoagregatów oraz ich klasyfi kacja.

1. Istota, cele i efekty restrukturyzacji

Proces gospodarowania jest nieodłącznie związany z zachodzącymi w jego toku zmianami, które stwarzają zarówno sprzyjające, jak i niesprzyjające wa-runki funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstw [Kornai 1977, s. 68–72]. Zmiana warunków oraz czynników rozwoju może sprawić, że przedsiębior-stwo zacznie tracić równowagę wewnętrzną i zewnętrzną, co spowoduje ko-nieczność i potrzebę dostosowania do nowych warunków i czynników rozwoju [Chomątowski 1996, s. 174–177]. J.F. Weston i T.E. Copeland [1992, s. 1083] wyodrębnili i szczegółowo przeanalizowali uniwersalne przyczyny restruk-turyzacji, implikowane zmianami występującymi w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. Można także wymienić przyczyny charakterystyczne, wystę-pujące w gospodarce polskiej i jej podmiotach, przez pryzmat transformacji [Dowżycki, Sobolewski i Tłuchowski 2001, s. 24 ]. Co więcej, jak wskazuje J.F. Griffi n [1997, s. 394–396], strategie współczesnych przedsiębiorstw w co-raz większym stopniu zrywają ciągłość rozwojową, co ma wpływ na procesy restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Restrukturyzacja w kontekście celów i rozwoju przedsiębiorstwa to proces przebudowy struktury, który prowadzi do zwiększenia roli tych wszystkich jej elementów, które reprezentują nowoczesność i z reguły wyższą efektyw-ność od rozwiązań dotychczasowych [Karpiński 1986, s. 20]. W warunkach gospodarki polskiej należy ją traktować jako jedną z płaszczyzn transformacji [Hübner 1992, s. 153]. Wskazać przy tym można na zależność restrukturyza-cji gospodarki od restrukturyzacji na szczeblu przedsiębiorstw, przez ciągłe eliminowanie tych nieefektywnych [Surdykowska 1997, s. 28–30].

Z perspektywy doświadczeń zagranicznych restrukturyzację ujmuje się najczęściej przez pryzmat przedsiębiorstwa, traktując ją jako gwałtowną zmianę w majątku, kapitałach, organizacji. Ma ona charakter złożony, wie-lowymiarowy i długotrwały [Singh 1993, s. 27]. Stąd immanentną dążnością restrukturyzacji jest zmiana przyczyniająca się do poprawy racjonalności i efektywności gospodarowania zasobami, nadanie strukturze gospodarczej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności [Boro-wiecki 2002, s. 360–361; Siuta 2003, s. 289–302].



Uogólniając, restrukturyzacja jako droga rozwoju przedsiębiorstwa [Stoner, Freeman i Gilbert 1997, s. 266] ma do spełnienia dwa zasadnicze cele [Sapi-jaszka 1996a, s. 209–217]: zlikwidowanie rozbieżności między kierunkiem zmian zachodzących w otoczeniu i drogą rozwoju przedsiębiorstwa oraz takie ukształtowanie przedsiębiorstwa, aby mogło nadążać za zmianami otoczenia (adaptować się), a nawet je wyprzedzać (antycypować) . Do kluczowych zadań restrukturyzacji należy zaliczyć [Porter 1985; Slatter 1984; Copeland, Koller i Murrin 1997]: stworzenie podstaw konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego produktów, doprowadzenie do trwałej poprawy wyników gospodarczych oraz zwiększenie wartości rynkowej.

Szczegółowe cele oraz oczekiwane efekty restrukturyzacji determinują miary i sposób kwantyfi kacji tych efektów [Gabrusewicz 1998 s. 471; Siuta--Tokarska 2013, s. 91–106]. Ocena działań restrukturyzacyjnych może być rozpatrywana w zależności od charakteru uzyskanych efektów, skuteczności, rozległości ich wpływu czy stopnia szczegółowości [Kaczmarek 2012, s. 71–81]. Jednym z jej wymiarów jest weryfi kacja kreowania wartości dodanej. Ściślej ujmując, J. Bicksler i A.H. Chen wskazują, że restrukturyzacja jest strategią wzrostu wartości gospodarki i jej sektora przedsiębiorstw [Hur-ry 1993, s. 49–54]. Cząstkowe efekty restrukturyzacji – ujawniające się np. w postaci wzrostu produktywności, wydajności, zmiany struktury majątku i kapitałów – kształtują tę wartość.

2. Przedmiot i metodologia badań efektów restrukturyzacji

Efektywność gospodarki polskiej i jej podmiotów jako cel działania oraz wy-raz przyjęcia określonych strategii i polityki stał się podstawą podjęcia badań nad tymi procesami, w tym restrukturyzacją [Kaczmarek 2012, s. 103–114]. Umożliwiają one rozpoznanie, opis i skwantyfi kowanie dynamiki tych zmian oraz ich współwystępowania i oddziaływania na efektywność struktur gospo-darki. Przedmiotową, analizowaną strukturą jest produkcyjna mezostruktura gospodarki2 – jej elementami są działy PKD utworzone z całości, jakimi są przedsiębiorstwa produkcyjne3.

2 Działalność produkcyjna obejmuje sekcje PKD: B – Górnictwo i wydobywanie, C – Przetwórstwo przemysłowe, D – Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię el., gaz, parę, itd., E – Dostawa wody, gospodarowanie ściekami i odpadami oraz rekultywacja.

3 W latach 2007–2014 (klasyfi kacja PKD 2007) badaniem objęto 34 produkcyjne działy PKD, a zgromadzony materiał liczbowy charakteryzował przedsiębiorstwa niefi nansowe o licz-bie pracujących od 10 osób, które złożyły obowiązkowe sprawozdanie statystyczne (oznaczane



Do oceny restrukturyzacji wykorzystuje się szereg miar, w tym przeważnie z obszaru wyników fi nansowych, co jednak poddać należy krytyce. Wyniki te stanowią jedynie odzwierciedlenie rezultatów ekonomicznych osiągniętych przez przedsiębiorstwo. Skonstruowana syntetyczna (wielocechowa) miara restrukturyzacji zawiera w sobie elementy czynnikowe i wynikowe, które tworzą związki strukturalne obszaru efektywności (wraz z niezbędnym łącze-niem tych związków z wykorzystaniem narzędzi i procedur statystycznych). W trakcie doboru kategorii i relacji ekonomicznych kwantyfi kujących efekty restrukturyzacji uwagę skoncentrowano na kluczowych wielkościach opisują-cych ekonomikę działalności obiektów mezostruktury produkcyjnej, w tym na:

– kosztochłonności przychodów ze sprzedaży, – produktywności majątku (sprawności gospodarowania), – strukturze majątkowo-kapitałowej, – odnawianiu zasobów majątku trwałego.

Dla pierwszego obszaru punktem wyjścia była produktywność kosztów pracy i kosztów materialnych (PPM). Jej rozdzielenie na dwie składowe (PR – praca oraz KM – koszty materialne)4 wymaga odwrócenia relacji, tzn. ana-lizy kosztochłonności szczegółowych z wykorzystaniem wskaźnika kosztów

pracy PRPS

i wskaźnika kosztów materialnych KMPS

. Umożliwia to ocenę

procesów zastępowania pracy żywej pracą uprzedmiotowioną (przejawu po-stępu technicznego). W konfrontacji z oceną wskaźnika kosztów ogółem i przy rozpoznanej strukturze rodzajowej kosztów możliwa jest analiza stopnia wykorzystania usług obcych będących efektem tworzenia powiązań między podmiotami.

1; ;PS PR KMPPM PPM KSPR KM KS PS PS

. (1)

Analizując zmiany produktywności majątku ogółem (PM), wyrażającej efektywność jego wykorzystania, dokonano jej podziału na czynniki leżące po

jako F–01/–01oraz F–02 i SP) – 16 325 przedsiębiorstw na koniec 2014 r. Dla lat 1990–2007 (klasyfi kacja PKD 2004) zbiór działów PKD liczył 29 obiektów utworzonych przez 15 489 przedsiębiorstw (stan na koniec 2007 roku). Badane przedsiębiorstwa produkcyjne posiadały w 2014 r. udział w wartości dodanej całej zbiorowości przedsiębiorstw (produkcyjne, handlowe i usługowe) w wysokości 61,8%, a ta z kolei udział w sektorze instytucjonalnym przedsiębiorstw w Polsce na poziomie 88,7%.

4 Koszty pracy obejmują koszty wynagrodzeń, ubezpieczeń społecznych i innych świadczeń, natomiast koszty materialne są sumą kosztów materiałów, energii oraz amortyzacji.



stronie majątku trwałego (MT) i majątku obrotowego (MO) w ten sposób, aby odwrotność sumy ich nakładochłonności (NS) była równa produktywności majątku ogółem (opisanej relacją przychodów ze sprzedaży PS do majątku ogółem M). Pozwala to ocenić oddziaływanie tych dwóch różnych co do przeznaczenia rodzajów majątku i nakładochłonności:

1; ; OT MMPSPM PM NS

M NS PS PS . (2)

Struktura majątkowo-kapitałowa (SMK) jest kształtowana relacją pod-stawowych miar oceny zachowania właściwych proporcji między formami zastosowania kapitału (majątek trwały MT i obrotowy MO) a źródłami fi -nansowania (kapitał własny KW i obcy KO). Zmiany wartości wskaźnika wy-nikowego (SMK) służą ocenie stopnia spełnienia „złotej zasady bilansowej” oraz kierunku zmian ogólnej sytuacji fi nansowej (wzrost wartości wskaźnika oznacza poprawę):

:W T

O O

K MSMKK M

. (3)

Proces odnawiania majątku trwałego (w części dotyczącej zasobów rze-czowych) wymaga ponoszenia nakładów inwestycyjnych, a równocześnie przebiega proces zużywania majątku trwałego. Dokonując wydzielenia ze wskaźnika odnawiania majątku trwałego (OMT) wskaźnika nakładów na

majątek trwały T

NM

i wskaźnika zużywania majątku trwałego T

ZUM

(zu-

życie ZU wyrażone jest amortyzacją Am), można ukazać wpływ tych dwóch czynników na proces odnawiania majątku trwałego.

:TT T

N N ZUOMAm M M

. (4)

W ramach każdego z obszarów analizie i ocenie podlegało rozproszenie obiektów mezostruktury produkcyjnej, położenie punktu centralnego5 i jego droga wyznaczona oddziaływaniem zdefi niowanych czynników. Korzystając

5 Punkt centralny mezostruktury nie jest wyrażony średnią z wielkości wynikowych, lecz przez odniesienie do siebie sum wielkości czynnikowych.



z metody rangowania6 dokonano oceny częstości i trwałości zajmowania miejsc przez obiekty na liście rangowej.

Aby wyznaczyć, z zastosowaniem procedur statystycznych, miarę synte-tyczną (wielocechową) restrukturyzacji, w pierwszej kolejności przeniesiono obiekty z oryginalnej przestrzeni wielowymiarowej do przestrzeni nowej, powstałej jako wynik zaaplikowania liniowej transformacji na osiach orygi-nalnego układu współrzędnych. Następnie zmieniono destymulanty na sty-mulanty i wyeliminowano ich wartości ujemne przez odjęcie skalara (wartość minimalna zmiennej). Na koniec wyznaczono odległość euklidesową poszcze-gólnych obiektów od współrzędnych antywzorca, który w tym przypadku tworzył początek układu współrzędnych. Konstrukcja miary wskazuje, że wyższa jej wartość jest podstawą oceny pozytywnej i świadczy o pożądanym kierunku zmian.

Syntetyczna (wielocechowa) miara restrukturyzacji pozwoliła na analizę i ocenę zmian stopnia zaawansowania restrukturyzacji mezostruktury produk-cyjnej w latach 1990–2007 oraz 2007–20147. Dzięki analizie średniej pozycji rangowej i jej zmienności (odchylenie standardowe) przeprowadzono klasy-fi kację obiektów, zaliczając je do jednej z czterech grup (klas) o: (1) wysokiej i stabilnej pozycji, (2) wysokiej pozycji o znacznej jej zmienności, (3) niskiej i stabilnej pozycji, (4) niskiej pozycji o znacznej jej zmienności.

3. Koszty pracy i koszty materialne

Mezostruktura produkcyjna w początkowych i końcowych latach analizo-wanego okresu nie wykazuje dużych różnic w zakresie położenia obiektów (niewielki wzrost rozproszenia) w układzie współrzędnych opisanych war-tością wskaźnika kosztów pracy i wskaźnika kosztów materialnych. Obiekty i punkt centralny mezostruktury produkcyjnej zbliżyły się jednak do początku układu współrzędnych (w większym stopniu przez zmniejszenie wartości współczynnika kosztów pracy).

Lata 1990–1995 charakteryzowało silne obniżenie, a następnie wzrost war-tości wskaźników kosztowych (rysunek 1). Po tym okresie amplituda zmian

6 Przyjętą zasadą było przypisanie najniższej wartości rangi najwyższej wartości analizo-wanej miary.

7 Dla celów porównawczych wartości dla 2007 r. są prezentowane na rysunkach według dwóch klasyfi kacji – PKD 2004 oraz PKD 2007. Wszystkie tabele i rysunki w artykule odwo-łują się do wskazanego uprzednio źródła danych statystyki publicznej, stanowiąc opracowanie własne danych liczbowych.



zmalała, uwidaczniając jednak od 2001 r. obniżanie się wartości wskaźnika kosztów pracy przy niewielkich zmianach wartości wskaźnika kosztów ma-terialnych.

Wartości niemianowane (nm). Koszty pracy – oś prawa, pozostałe kategorie – oś lewa

Rysunek 1. Wartości wskaźnika kosztów pracy, kosztów materialnych i kosztów ogółem mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–2014

Wypełnienie obszaru powstającego z obniżania się wartości wskaźnika kosztów pracy (przy względnie stabilnym poziomie kosztów materialnych) nastąpiło głównie przez koszty usług obcych. Powodowane to było procesami rozpinania struktur przedsiębiorstw oraz rozwojem outsourcingu. Po 2004 r. stabilizacja wartości wskaźnika kosztów pracy oznacza ograniczenie skali tego zjawiska, jednak wejście w fazę recesji w 2009 r. ponownie wywarło presję na koszty pracy. Stabilne wartości wskaźnika kosztów materialnych, przy ogra-niczaniu wkładu pracy ludzkiej, nie są wystarczającym dowodem na wzrost intensywności postępu technicznego. Jednak przez wzrost udziału kosztów usług obcych zbudowane zostały silniejsze powiązania między podmiotami w mezostrukturze produkcyjnej.

0,05

0,07

0,09

0,11

0,13

0,15

0,17

0,19

0,25

0,35

0,45

0,55

0,65

0,75

0,85

0,95

1,05

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

*200

720

0820

0920

1020

1120

1220

1320

14koszty materialnekoszty ogółem

koszty pracy



Wartości średnich pozycji rangowych działów PKD oraz odchylenia stan-dardowego w ujęciu wartości wskaźnika kosztów pracy wskazują w latach 2007–2014 wyraźne utrwalenie struktur rangowych. W grupie obiektów o wysokiej i stabilnej pozycji rangowej silna reprezentacja dotyczyła prze-mysłów wydobywczych, dostarczania wody i odbioru ścieków oraz produkcji odzieży, podobnie jak w latach 1990–2007, co jest przesłanką podtrzymującą dyskusję o kierunkach zmian struktury gospodarki okresu transformacji (tabela 1).

Tabela 1. Obiekty mezostruktury produkcyjnej o najwyższych średnich pozycjach rangowych i najniższej ich zmienności względem wartości wskaźnika kosztów pracy w latach 1990–2014

1990–2007 2007–201410. Górnictwo węgla kamiennego i brunat-

nego06. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego

41. Pobór, uzdatnianie i rozprowadzanie wody

05. Wydobywanie węgla kamiennego i bru-nat.

18. Produkcja odzieży i wyrobów futrzarskich 09. Dz. usługowa wspom. górnictwo i wydo-bywanie

11. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego 14. Produkcja odzieży 35. Produkcja pozostałego sprzętu transpor-

towego 36. Pobór, uzdatnianie i dostarczanie wody

33. Produkcja instr. medycz., prec. i optycz-nych

37. Odprowadzanie i oczyszczanie ścieków

14. Pozostałe górnictwo 33. Naprawa, konserwacja i instal. maszyn i urz.

22. Działalność wydawnicza; poligrafi a i re-produkcja

39. Działalność związana z rekultywacją i poz.

13. Górnictwo rud metali 18. Poligrafi a i reprod. zapisanych nośników inf.

19. Produkcja skór wyprawionych i wyrobów ze skór

15. Produkcja skór i wyrobów ze skór wy-praw.

Z punktu widzenia wartości wskaźnika kosztów materialnych najwyższe pozycje zajmowały działy PKD niewyróżnione względem kryterium wskaź-nika kosztów pracy. W latach 1990–2007 dominowała produkcja sprzętu elektronicznego, pojazdów samochodowych, metali, papieru i drewna, na-tomiast w latach 2007–2014 działami PKD mogącymi być uznanymi za noś-niki unowocześniania struktury była produkcja komputerów oraz wyrobów chemicznych (tabela 2).



Tabela 2. Obiekty mezostruktury produkcyjnej o najwyższych średnich pozycjach rangowych i najniższej ich zmienności względem wartości wskaźnika kosztów materialnych w latach 1990–2007 oraz 2007–2014

1990–2007 2007–201432. Prod. sprzętu i urz. radiowych, telew. i te-

lekom.24. Produkcja metali

34. Prod. pojazdów samochod., przyczep i na-czep

29. Prod. pojazdów samochod., przyczep i na-czep

27. Produkcja metali 26. Prod. komputerów, wyrobów elektron. i opt.

21. Prod. masy włók., papieru oraz wyr. z pa-pieru

10. Prod. artykułów spożywczych

20. Prod. drewna i wyrobów z drewna oraz z korka

20. Prod. chemikaliów i wyrobów chemicz-nych

25. Prod. wyrobów gumowych i z tworzyw sztucz.

06. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego

31. Prod. maszyn i ap. elektr., gdzie indziej nieskl.

17. Produkcja papieru i wyrobów z papieru

36. Prod. mebli; dz. produkc., gdzie indziej nieskl.

22. Prod. wyrobów z gumy i tworzyw sztucz-nych

15. Produkcja artykułów spożywczych i na-pojów

16. Prod. wyr. z drewna oraz korka, z wył. mebli

19. Produkcja skór wyprawionych i wyrobów ze skór

31. Produkcja mebli

4. Zmiany nakładochłonności cząstkowych a produktywność majątku

Lata 1990–1997 charakteryzuje wzrost produktywności mezostruktury pro-dukcyjnej, później nastąpiły wahania i kolejny wzrost w 2003 i 2004 r. (rysu-nek 2). Od tego jednak roku zaznaczyła się tendencja obniżania się produktyw-ności do 2009 r., a następnie stabilizacja. Okres ten cechuje wyższa dynamika zmian nakładochłonności cząstkowych (czynników) względem dynamiki przychodów ze sprzedaży. Podobna sytuacja (w mniejszym stopniu) była także w poprzednich okresach ożywienia gospodarczego, w których wzrost nakładów na majątek nie przełożył się na silniejszy wzrost efektu w postaci przychodów ze sprzedaży.

W końcowych latach okresu analizy widoczny jest obraz mezostruktury produkcyjnej silnie zagęszczonej (obiekty charakteryzują się mniejszymi różni-cami pod względem nakładochłonności cząstkowych) wobec stanu z początku



tego okresu, a punkt centralny, zbliżając się do początku układu współrzędnych (ocena pozytywna), wskazuje na relatywnie większe obniżenie obciążenia przychodów ze sprzedaży majątkiem trwałym niż obrotowym (rysunek 3).

Wartości niemianowane (nm). Produktywność majątku – oś prawa

Rysunek 2. Produktywność majątku i jej składowe dla mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–2014

Wartości niemianowane (wn). Punkt centralny jest wyróżniony znacznikiem

Rysunek 3. Położenie obiektów względem obciążenia wartości przychodów ze sprzedaży wartością majątku trwałego i obrotowego dla mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–1992 (panel lewy) oraz w latach 2012–2014 (panel prawy)

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

*200

720

0820

0920

1020

1120

1220

1320

14

0,20,30,40,50,60,70,80,91,01,11,2

0,60,70,80,91,01,11,21,31,4

nakładochłonność – majątek obrotowynakładochłonność – majątek trwałyproduktywność – majątek ogółem

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1Nakładochłonność – majątek obrotowy

Nak

łado

chło

nnoś

ć – m

ająt

ek tr

wał

y

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1Nakładochłonność – majątek obrotowy

Nak

łado

chło

nnoś

ć – m

ająt

ek tr

wał

y



Obniżenie nakładochłonności charakteryzowało się wysoką dynamiką tylko do 1995 r. W kolejnych latach wystąpiły pewne wzrosty obciążenia przycho-dów ze sprzedaży majątkiem trwałym w okresach ożywienia gospodarczego, natomiast obciążenie majątkiem obrotowym było w miarę stabilne, z lekką ten-dencją wzrostową od 2004 r. Oznacza to, że produktywność tej części majątku malała wobec oczekiwanego przeciwnego kierunku – wzrostu sprawności go-spodarowania majątkiem obrotowym [Młynarki i Kaczmarek 2013, s. 417–423].

W przypadku działów PKD o najwyższych średnich pozycjach rangowych pod względem obciążenia majątkiem trwałym zmiany w latach 1990–2007 oraz 2007–2014 nie były znaczące, z dominującą pozycją działu dostarczania wody i odbioru ścieków oraz działów tradycyjnych przemysłów (w tym wydobyw-czych). Charakterystyka działowa obciążenia majątkiem obrotowym była od-mienna w stosunku do obciążenia majątkiem trwałym, jednak także o cechach niewielkich zmian pozycji rangowych, a w latach 2007–2014 główne miejsce zajęły: górnictwo rud metali, produkcja odzieży i skór oraz produkcja maszyn.

Odwrotność sumy dwóch nakładochłonności cząstkowych wyznacza pro-duktywność majątku. W analizowanym okresie widoczne jest jej obniżenie w latach 2004–2009, a czołowe pozycje zajmowały (1990–2007) i nadal zajmują (2007–2014) takie działy PKD, jak:12. Produkcja wyrobów tytoniowych (2,38 zł/zł),19. Wytwarzanie i przetwarzanie koksu i produktów rafi nacji ropy naft owej

(2,13 zł/zł),26. Produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych (1,75 zł/zł),29. Produkcja pojazdów samochodowych, przyczep i naczep, z wyłączeniem

motocykli (1,72 zł/zł),10. Produkcja artykułów spożywczych (1,67 zł/zł),31. Produkcja mebli (1,52 zł/zł),27. Produkcja urządzeń elektrycznych (1,49 zł/zł),33. Naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn i urządzeń (1,43 zł/zł),39. Działalność związana z rekultywacją i pozostała dz. gospodarki odpadami

(1,41 zł/zł),14. Produkcja odzieży (1,35 zł/zł).

5. Kształtowanie się struktury majątkowej oraz kapitałowej

Z punktu widzenia wartości dwóch analizowanych wskaźników cząstkowych mezostruktura produkcyjna w końcowych latach analizowanego okresu wyka-zała silne zagęszczenie obiektów wokół punktu centralnego (wobec początko-



wego rozproszenia) – działy PKD charakteryzowały się zbliżonymi wartościa-mi obu wskaźników cząstkowych. Punkt centralny i obiekty przemieściły się w kierunku osi wskaźnika struktury majątkowej, przekraczając w większości przekątną układu. Od 2002 r. zmiany podążały w kierunku wzmocnienia struktury kapitałowej i jej stabilizacji od 2007 r., przy względnej stabilności struktury majątkowej od 2000 r. Mezostruktura produkcyjna wykazała w tym czasie przeciętną relację wartości kapitału własnego do obcego na poziomie 1,08 (zasadniczo równowagę), natomiast wartości majątku trwałego do ob-rotowego w wysokości 1,43 (rysunek 4).

Wartości niemianowane (nm). Wskaźnik struktury majątkowo-kapitałowej – oś prawa, pozostałe kate-gorie – oś lewa

Rysunek 4. Wartość wskaźnika struktury majątkowo-kapitałowej i jego składowych dla mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–2014

Analiza zmian wartości wskaźnika struktury majątkowo-kapitałowej po-twierdza znaczne pogorszenie ogólnej sytuacji fi nansowej w początkowym okresie transformacji (do 1994 r.) oraz dalsze, o niższej dynamice, trwające do 2001 r. Okres ożywienia gospodarczego zapoczątkowany w 2002 r. cechuje

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,7

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

4,60

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

*200

720

0820

0920

1020

1120

1220

1320

14

wskaźnik struktury majątątkowo-kapitałowejwskaźnik struktury majątkowejwskaźnik struktury kapitałowej



początkowa poprawa, później względna stabilizacja (od 2006 r.) wartości analizowanego wskaźnika, jednak nie przekroczyła ona poziomu odniesienia (jedności – „złota reguła bilansowa”). Działami PKD, które przekroczyły ten poziom były:07. Górnictwo rud metali (4,59),14. Produkcja odzieży (1,92),21. Produkcja podstawowych substancji farmaceutycznych oraz leków (1,44),06. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego (1,30),28. Produkcja maszyn i urządzeń, gdzie indziej niesklasyfi kowana (1,26),13. Produkcja wyrobów tekstylnych (1,19),15. Produkcja skór i wyrobów ze skór wyprawionych (1,16),26. Produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych (1,12),39. Działalność związana z rekultywacją i pozostała dz. gospodarki odpadami

(1,07),33. Naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn i urządzeń (1,05),20. Produkcja chemikaliów i wyrobów chemicznych (1,03).

6. Odnawianie trwałych zasobów produkcyjnych

Proces odnawiania majątku trwałego mezostruktury gospodarki przebiegał w latach 1990–2014 ze zmienną intensywnością, odpowiadając zmianom ko-niunktury gospodarczej. Zwraca uwagę niski poziom wskaźnika odnawiania majątku trwałego w latach 2001–2003, niższy aniżeli w początkowym okresie transformacji systemowej (recesji transformacyjnej). Jego ponowny wzrost nie był znaczący (lata 2004–2008), po czym nastąpiło obniżenie i stabilizacja.

Dokonując wydzielenia wskaźnika nakładów na majątek trwały i wskaźni-ka jego zużywania, uwidacznia się różnica w dynamice przebiegających w cza-sie zmian. Czynnik nakładów na majątek charakteryzowały znaczne zmiany w czasie, odpowiadające fazom koniunktury gospodarczej, natomiast bardziej ustabilizowane były wartości opisujące intensywność zużywania majątku, z zarysowanym jednak wyraźnym wzrostem w latach 1998–2005 (rysunek 5).

Procesem charakteryzującym zmiany w mezostrukturze gospodarki było także rozproszenie jej obiektów (rysunek 6) obserwowane między 1990 a 2014 r. – działy PKD silniej zróżnicowały się pod względem wartości wskaź-nika zużywania majątku trwałego [Kaczmarek 2013, s. 158–159]. Droga punk-tu centralnego, pomimo zakreślenia „pętli” w latach 1994–2004, wyznaczyła jego pozycję w 2014 r. bardziej oddaloną od początku układu współrzędnych (bliski proporcjonalnemu wzrost wartości obu wskaźników cząstkowych).


Wartości niemianowane (nm). Wskaźnik struktury majątkowo-kapitałowej – oś prawa, pozostałe kate-gorie – oś lewa

Rysunek 5. Wartość wskaźnika odnawiania majątku trwałego i jego składowych dla mezostruktury gospodarki Polski w latach 1990–2012

Wartości niemianowane (wn). Punkt centralny jest wyróżniony znacznikiem

Rysunek 6. Położenie obiektów względem nakładów na majątek oraz jego zużywania dla mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–1992 (panel lewy) oraz w latach 2012–2014 (panel prawy)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

0,12

0,14

0,16

0,1819

9019

9119

9219

9319

9419

9519

9619

9719

9819

9920

0020

0120

0220

0320

0420

0520

0620

07*2

007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

wskaźnik odnawiania majątku trwałego

wskaźnik zużywania się majątku trwałego

wskaźnik nakładów na majątek trwały

0,0

0,1

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0 0,05 0,10 0,15Zużywanie majątku

Nak

łady

na m

ająt

ek

0,0

0,1

0,1

0,2

0,2

0,3

0 0,05 0,10 0,15Zużywanie majątku

Nak

łady

na m

ająt

ek



Zdecydowana większość działów PKD (blisko 2/3) wykazała się prze-de wszystkim dużą zmiennością oraz niską średnią pozycją rangową pod względem odnawiania majątku trwałego. Jest to cecha, która nie wystąpiła w przypadku poprzednio analizowanych cząstkowych miar restrukturyzacji. W grupie działów PKD o wysokiej i stabilnej pozycji pod względem wartości wskaźnika odnawiania majątku trwałego znalazły się (znacząca przewaga procesu inwestowania w majątek względem jego zużywania):06. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego (5,78),37. Odprowadzanie i oczyszczanie ścieków (2,14),12. Produkcja wyrobów tytoniowych (1,98)38. Działalność związana ze zbieraniem, przetwarzaniem i unieszkodliwia-

niem odpadów (1,91),09. Działalność usługowa wspomagająca górnictwo i wydobywanie (1,88),07. Górnictwo rud metali (1,83),35. Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, parę wodną,

gorącą wodę i powietrze (1,82),05. Wydobywanie węgla kamiennego i węgla brunatnego (1,79),36. Pobór, uzdatnianie i dostarczanie wody (1,74),33. Naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn i urządzeń (1,66).

7. Ocena kierunków i dynamiki wartości syntetycznej miary restrukturyzacji

Początkowy okres transformacji charakteryzuje silna zapaść lat 1991–1993 opisana wartością syntetycznej miary restrukturyzacji, przezwyciężona jednak dość szybko w kolejnych pięciu latach. Można ją uznać za punkt odbicia – impuls do podjęcia intensywnych zmian restrukturyzacyjnych. Zachodzące w tym czasie zmiany noszą cechę niepowtarzalności, ponieważ w następnych latach, pomimo znacznego ożywienia gospodarczego lat 2002–2007, poziom miary restrukturyzacji nie osiągnął już tak znacznych wartości. Rok 2008 wyznaczył ponowne osłabienie aktywności i postępujące osłabienie działań opisujących procesy restrukturyzacji – mezostruktura produkcyjna, jak i cała gospodarka, weszła w okres stagnacji (rysunek 7).

W analizowanym okresie 25 lat wystąpiły tylko trzy lata, w których tempo zmian wszystkich składowych oraz miary restrukturyzacji było dodatnie – 1994, 1996 i 2011 rok, natomiast tylko w 1998 r. wszystkie tempa zmian były ujemne (tabela 3). Na 120 analizowanych przypadków w 62 występował



wzrost, a w 58 spadek wartości analizowanych miar (syntetycznej i jej skła-dowych). Średnie tempo zmian miary restrukturyzacji dla lat 1990–2007 wyniosło –0,41%, wobec –1,46% dla lat 2007–2014.

Wartości standaryzowane, stymulanty. Syntetyczna miara restrukturyzacji – oś prawa, pozostałe katego-rie – oś lewa

Rysunek 7. Poziom miary restrukturyzacji i jej składowych dla mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–2014

Tabela 3. Kierunki tempa zmian wartości mediany syntetycznej miary restruk-turyzacji i jej składowych dla mezostruktury produkcyjnej w latach 1991–2014

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

PPM – + + + – + + – + – + + – – – – – + + – + – – –PM + + + + + + + – – + – – + + – + – – – + + – – –SMK – – – + + + – – + – + – + + + – + – + + + – + +OMT – + + + – + + – – – – – + + + + + – – – + + – +MR – + + + – + + – – + – – + + + + – – – – + – – –

Objaśnienie symboli jak pod rysunkiem 8.

2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

3,7

3,9

4,1

4,3

0,750,951,151,351,551,751,952,152,352,552,75

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

*200

720

0820

0920

1020

1120

1220

1320

14

syntetyczna miara restrukturyzacji

produktywność kosztów pracy i kosztów materialnych

produktywność majątku

struktura majątkowo-kapitałowa

odnawianie majątku trwałego



W latach 1990–2007 najwyższymi i najniższymi wartościami mediany miary restrukturyzacji (dla zbioru 3,61) charakteryzowały się działy PKD:

11. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego (7,46),

16. Produkcja wyrobów tytoniowych (6,99),

30. Produkcja maszyn biurowych i komputerów (5,50),

37. Przetwarzanie odpadów (5,40),23. Wytwarzanie koksu, produktów

rafi nacji ropy naft owej (5,02),

41. Pobór, uzdatnianie i rozprowa-dzanie wody (2,24),

35. Produkcja pozostałego sprzętu transportowego (2,69),

10. Górnictwo węgla kamiennego i brunatnego (2,72),

27. Produkcja metali (2,78),14. Pozostałe górnictwo (2,92).

Pomimo występowania zmian na pozycjach rangowych, zwłaszcza środ-kowych, ocena mezostruktury produkcyjnej w latach 2007–2014 pod wzglę-dem stopnia i zakresu dokonywanych zmian restrukturyzacyjnych nie jest zadowalająca. Czołowe miejsca zajmują wymienione uprzednio działy PKD o tradycyjnym przedmiocie działalności (z wyjątkiem produkcji farmaceuty-ków i leków), a ich pozycja była w większości stabilna (tabele 4 i 5).

Tabela 4. Częstość występowania obiektów pod względem wartości miary restrukturyzacji na pozycjach rangowych mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–2007

Pierwsze pięć pozycji listy rang Ostatnie pięć pozycji listy rangDział PKD Częstość Dział PKD Częstość

16. Produkcja wyrobów tytonio-wych 18 10. Górnictwo węgla kamiennego

i brunatnego 15

11. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego 17 41. Pobór, uzdatnianie i rozprowa-

dzanie wody 14

37. Przetwarzanie odpadów 15 35. Produkcja pozostałego sprzętu transportowego 13

30. Produkcja maszyn biuro-wych i komputerów 14 27. Produkcja metali 11

23. Wytwarzanie koksu, produk-tów rafi nacji ropy naft owej 13 14. Pozostałe górnictwo 9

Wartość maksymalna częstości wynosi 18.

W latach 2007–2014 najwyższymi i najniższymi wartościami mediany miary restrukturyzacji (dla zbioru 3,53) charakteryzowały się działy PKD:



12. Produkcja wyrobów tytoniowych (8,05),

07. Górnictwo rud metali (5,70),06. Górnictwo ropy naft owej i gazu

ziemnego (5,14),19. Wytwarzanie i przetwarzanie

koksu i produktów rafi nacji ropy naft owej (4,75),

35. Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię el., gaz, parę wodną, gorącą wodę i powietrze (4,60),

36. Pobór, uzdatnianie i dostarczanie wody (2,40),

37. Odprowadzanie i oczyszczanie ścieków (2,66),

16. Produkcja wyrobów z drewna oraz korka, z wyłączeniem mebli (2,70),

30. Produkcja pozostałego sprzętu transportowego (2,71),

05. Wydobywanie węgla kamienne-go i węgla brunatnego (2,78).

Tabela 5. Częstość występowania obiektów pod względem wartości miary restrukturyzacji na pozycjach rangowych mezostruktury produkcyjnej w latach 2007–2014

Pierwsze pięć pozycji listy rang Ostatnie pięć pozycji listy rangDział PKD Częstość Dział PKD Częstość

12. Produkcja wyrobów tytoniowych 8 30. Produkcja pozostałego sprzętu transportowego 8

19. Wytwarzanie i przetwarzanie koksu i produktów rafi nacji ropy naft owej

816. Produkcja wyrobów z drew-

na oraz korka, z wyłącze-niem mebli

7

06. Górnictwo ropy naft owej i gazu ziemnego 6 05. Wydobywanie węgla kamien-

nego i węgla brunatnego 6

21. Produkcja podstawowych substan-cji farmaceutycznych oraz leków 4 36. Pobór, uzdatnianie i dostar-

czanie wody 6

39. Działalność związana z rekulty-wacją i pozostała dz. gospodarki odpadami

4 37. Odprowadzanie i oczyszcza-nie ścieków 6

Wartość maksymalna częstości wynosi 8.

W syntetycznym, zbiorczym ujęciu zmiany, jakie zaszły w mezostrukturze produkcyjnej w latach 1990–2014, można zaprezentować w postaci mapy ciepła. Podstawą jej utworzenia były pozycje rangowe działów PKD, które zestawiono w kolejności malejącej wartości średniej pozycji rangowej, natomiast działy ujęto dla klasyfi kacji PKD 2004 oraz PKD 2007 względem bliskości przedmiotu działalności. Szczegółowa analiza mapy ciepła pozwala na identyfi kację zmian (dla potrzeb dalszych opracowań), jakie zaszły w badanej mezostrukturze produkcyjnej w okresie 25 lat transformacji gospodarki polskiej (rysunek 8).


Dział PKD19

90

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2007

*

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014 Dział PKD

16 - I 1 2 1 4 3 2 2 2 1 2 3 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 12 - II11 - I 2 1 3 5 5 1 1 1 5 26 1 1 2 2 1 2 2 3 2 1 21 8 3 3 3 3 06 - II37 - I 10 4 7 6 4 5 3 3 3 3 4 5 4 3 3 5 4 4 19 11 13 6 8 7 8 8 38 - II23 - I 6 5 2 1 1 3 4 5 4 5 6 6 5 4 5 4 9 6 3 3 2 2 5 5 5 5 19 - II30 - I 12 15 4 3 2 4 5 4 2 1 5 2 6 6 4 3 3 1 9 20 9 9 10 10 10 10 26 - II18 - I 11 9 8 9 9 11 11 14 10 7 11 8 10 7 9 9 8 8 11 7 7 7 7 8 7 7 14 - II

4 4 3 5 14 15 14 14 21 - II6 8 6 14 11 11 12 11 33 - II

15 - I 7 6 10 8 8 9 9 12 13 12 12 9 8 9 11 12 15 14 17 14 14 15 13 13 13 13 10 - II5 19 17 17 17 17 17 17 09 - II

20 15 10 22 15 14 15 15 32 - II31 28 28 23 4 4 4 4 39 - II

40 - I 18 7 5 2 6 10 6 16 21 15 19 16 9 5 10 8 5 9 7 5 4 3 6 6 6 6 35 - II36 - I 15 12 9 11 12 7 12 13 9 9 9 11 11 10 7 10 14 13 13 17 18 20 21 20 20 20 31 - II22 - I 9 3 6 7 7 8 7 6 8 4 7 10 18 18 20 19 21 22 29 33 31 30 29 29 28 29 18 - II13 - I 3 22 13 10 18 19 10 24 12 14 2 4 3 28 21 6 7 5 14 9 16 10 1 2 2 1 07 - II

10 6 5 4 9 9 9 9 11 - II28 - I 17 17 11 16 13 12 13 11 11 8 13 13 12 11 8 13 12 12 18 18 20 24 24 24 24 24 25 - II33 - I 21 18 14 12 16 15 14 9 6 6 8 7 15 16 19 17 10 1525 - I 22 10 15 14 10 6 8 10 14 13 14 17 17 13 13 18 20 23 23 27 27 27 25 25 25 25 22 - II32 - I 14 26 25 22 20 23 22 19 15 10 10 12 7 8 6 7 6 731 - I 8 8 12 17 19 18 16 18 18 17 16 19 21 20 12 15 13 11 16 16 11 12 18 18 18 18 27 - II19 - I 19 19 23 20 22 17 17 15 22 18 15 14 14 17 16 11 11 10 8 12 8 11 22 22 22 22 15 - II24 - I 16 20 18 18 17 14 15 17 20 19 17 18 16 15 14 14 16 21 25 22 23 25 23 23 23 23 20 - II34 - I 5 16 17 29 25 22 19 8 7 11 22 22 19 23 18 21 18 17 15 13 15 13 12 12 11 12 29 - II20 - I 26 11 16 13 11 13 18 7 16 24 26 26 24 22 23 22 23 25 28 31 34 31 31 32 31 31 16 - II21 - I 4 24 21 15 14 16 23 25 25 22 24 20 22 21 22 23 25 26 26 26 26 28 26 26 26 26 17 - II29 - I 20 21 26 26 27 25 20 21 23 20 20 21 20 19 17 16 19 18 21 23 19 19 20 21 21 21 28 - II17 - I 29 29 28 24 23 27 25 23 24 23 18 15 13 14 15 20 17 20 27 25 22 18 19 19 19 19 13 - II26 - I 27 23 22 19 15 20 24 20 17 16 21 24 25 24 25 25 26 24 24 24 29 29 27 27 27 27 23 - II14 - I 25 13 20 23 28 21 26 22 19 25 25 25 23 25 28 27 24 16 12 10 24 26 16 16 16 16 08 - II27 - I 13 27 27 27 26 24 21 27 27 27 28 28 28 26 24 24 22 19 22 21 32 32 28 30 29 28 24 - II

34 32 12 16 33 33 33 33 37 - II29 33 31 30 29 29 28 29 18 - II

10 - I 28 25 29 25 21 26 27 26 28 28 27 23 26 12 27 28 28 28 32 29 33 34 30 28 30 30 05 - II35 - I 23 28 24 28 24 28 28 28 26 21 23 27 27 27 26 26 27 27 30 30 30 33 32 31 32 32 30 - II41 - I 24 14 19 21 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 33 34 25 21 34 34 34 34 36 - II

Najniższa wartość rangi przypisana jest najwyższej wartości analizowanej miary. Klasyfi kacja PKD dla okresu 1990–2007 oznaczona jako „I”, dla okresu 2007–2014 jako „II”

Rysunek 8. Mapa ciepła pozycji rangowych względem wartości miary restruktu-ryzacji działów PKD dla mezostruktury produkcyjnej w latach 1990–2014

Wyznaczając średnią pozycję rangową (względem wartości miary restruk-turyzacji) i jej zmienność (odchylenie standardowe), dokonano klasyfi kacji obiektów mezostruktury produkcyjnej (rysunek 9). Największe zmiany do-tyczyły pozycji rangowych położonych między obszarami ich górnych i dol-nych wartości. Natomiast działami PKD charakteryzującymi się najwyższymi średnimi pozycjami rangowymi (do 15) oraz najmniejszą ich zmiennością (do 5) były w latach 1990–2007:16. Produkcja wyrobów tytoniowych,37. Przetwarzanie odpadów,23. Wytwarzanie koksu, produktów rafi nacji ropy naft owej,30. Produkcja maszyn biurowych i komputerów,18. Produkcja odzieży i wyrobów futrzarskich,



15. Produkcja artykułów spożywczych i napojów,36. Produkcja mebli; działalność produkcyjna, gdzie indziej niesklasyfi kowana,28. Produkcja metalowych wyrobów gotowych, z wyłączeniem maszyn i urzą-

dzeń,33. Produkcja instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych, zegarów,25. Produkcja wyrobów gumowych i z tworzyw sztucznych.

Rysunek 9. Średnia pozycja rangowa i jej zmienność dla działów PKD mezostruktury produkcyjnej względem wartości miary restrukturyzacji w latach 1990–1992 (panel lewy) oraz w latach 2012–2014 (panel prawy)

W zmienionym układzie klasyfi kacyjnym gospodarki (lata 2007–2014), wśród działów PKD zaliczonych do pierwszej grupy znalazły się:12. Produkcja wyrobów tytoniowych,19. Wytwarzanie i przetwarzanie koksu i produktów rafi nacji ropy naft owej,35. Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię el., gaz, parę wodną, gorącą wodę

i powietrze,11. Produkcja napojów,14. Produkcja odzieży,33. Naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn i urządzeń,38. Działalność związana ze zbieraniem, przetwarzaniem i unieszkodliwia-

niem odpadów,26. Produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych,29. Produkcja pojazdów samochodowych, przyczep i naczep, z wyłączeniem

motocykli,10. Produkcja artykułów spożywczych.

Odc

hyle

nie s

tand

ardo

we

Średnia pozycja rangowa

12

10

8

6

4

2

00

2

2

4

4

1

1

3

3

10 20 30

12

10

8

6

4

2

00 10 20 30

Średnia pozycja rangowa

Odc

hyle

nie s

tand

ardo

we



W obu podokresach siedem na dziesięć przypadków w tej grupie (wysoka i stabilna pozycja) stanowiły działy PKD prowadzące podobną działalność w ujęciu przedmiotowym, w drugim podokresie grupę pierwszą opuściły działy zajmujące się produkcją mebli, wyrobów metalowych oraz gumowych, natomiast ich miejsce zajęło wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektrycz-ną, gaz, parę itd., naprawa i instalowanie maszyn oraz produkcja pojazdów samochodowych.

Zakończenie

Wynikowa ocena restrukturyzacji produkcyjnych działów PKD z wykorzy-staniem miary syntetycznej dla lat 1990–2014 jest konsekwencją określonego ukształtowania się zmian w wyróżnionych, podstawowych obszarach restruk-turyzacji, opisywanych z wykorzystaniem miar cząstkowych, co pozwala na sformułowanie wniosków uogólniających:

– Niewielkie zmiany dotyczyły wskaźnika kosztów materialnych, a od 2004 r. zatrzymane zostało szybsze obniżanie się wartości wskaźnika kosztów pracy. Nie wystąpiło wyraźnie zjawisko zastępowania pracy żywej pracą uprzedmiotowioną, jako oznaki postępu technicznego.

– Do 2004 r. następował wzrost znaczenia udziału kosztów usług obcych – zbudowane zostały silniejsze powiązania między podmiotami produk-cyjnymi.

– Wystąpiło znaczne zmniejszenie produktywności majątku w latach 2005–2009, a następnie jego stabilizacja. Wzrost nakładochłonności po stronie majątku trwałego i obrotowego następował od 2004 r. – wolniej obniżała się sprawność gospodarowania majątkiem obrotowym.

– Wartość wskaźnika struktury majątkowo-kapitałowej, pomimo wzrostu od 2002 r., nie przekroczyła jedności, przy stabilności wartości wskaźnika struktury majątkowej, a wzroście wartości wskaźnika struktury fi nanso-wania – zachowana równowaga własnych i obcych źródeł fi nansowania.

– Czynnik nakładów na majątek charakteryzowały znaczne zmiany w cza-sie, odpowiadające fazom koniunktury gospodarczej, natomiast bardziej ustabilizowane były wartości opisujące intensywność zużywania majątku.

– Najwyższymi wartościami mediany miary restrukturyzacji charaktery-zowały się działy PKD: produkcji wyrobów tytoniowych, górnictwa ropy naft owej i gazu, górnictwa rud metali, wytwarzania koksu i rafi nacji ropy naft owej oraz wytwarzania i zaopatrywania w energię elektryczną, gaz, parę itd.



– W najmniejszym stopniu poddały się procesom restrukturyzacji działy PKD: poboru, dostarczania wody i odprowadzania ścieków, górnictwa węgla kamiennego i brunatnego, produkcji metali oraz produkcji pozo-stałego sprzętu transportowego.

– Pomimo występowania zmian na pozycjach rangowych, głównie środko-wych, ocena restrukturyzacji mezostruktury produkcyjnej nie jest zadowala-jąca. Czołowe miejsca zajmują wymienione powyżej działy PKD o tradycyj-nym przedmiocie działalności, a ich pozycja była w większości dość stabilna.Dalszym krokiem na drodze oceny zmian restrukturyzacyjnych jest pod-

jęcie badań umożliwiających rozpoznanie, opis i skwantyfi kowanie dynamiki tych zmian oraz ich współwystępowania i oddziaływania na efektywność struktury produkcyjnej gospodarki.

Bibliografi a

Belka, M., Trzeciakowski, W. (red.), 1997, Dynamika transformacji polskiej gospodarki, INE PAN, Warszawa.

Borowiecki, R., 2002, Restrukturyzacja przedsiębiorstw – próba syntezy dociekań litera-turowych i doświadczeń praktyki, w: Borowiecki, R., Jaki, A. (red.), Restrukturyzacja a procesy rozwoju i kreowania wartości przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie – TNOiK, Warszawa – Kraków.

Chomątowski, S., 1996, Warunki a czynniki rozwoju przedsiębiorstwa. Próba identyfi ka-cji i klasyfi kacji, w: Borowiecki, R. (red.), Restrukturyzacja w procesie przekształceń i rozwoju przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie – TNOiK, Kraków.

Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., 1997, Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości fi rmy, WIG-Press, Warszawa.

Dowżycki, A., Sobolewski, H., Tłuchowski, W., 2001, Restrukturyzacja, prywatyzacja i wycena przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań.

Gabrusewicz, W., 1998, Zagadnienia metodyczne analizy efektów restrukturyzacji przedsiębiorstw, w: Borowiecki, R. (red.), Restrukturyzacja a poprawa efektywno-ści gospodarowania w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna w Krakowie – TNOiK Oddział w Krakowie – PAN Oddział w Krakowie, Kraków.

Griffi n, R.W., 1997, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Hurry, D., 1993, Restructuring in the Global Economy: Th e Consequences of Strategic Linkages between Japanese and U.S. Firms, Strategic Management Journal, no. 14.

Hübner, D., 1992, Transformacja i rozwój, w: Gospodarka Polski w procesie transfor-macji, IRiSS, Warszawa.



Kaczmarek, J., 2012, Mezostruktura gospodarki Polski w okresie transformacji. Uwa-runkowania, procesy, efektywność, Difi n, Warszawa.

Kaczmarek, J., 2013, Asset Productivity and Recovery in the Context of Corporate Re-structuring in Mezostructure of Poland’s Economy, w: Mazaraki, A. (ed.), Strategy of Enterproses in the Way Waiting Period of the Crisis: Economic, Social and Legal Aspects, Kyiv National University of Trade and Economics, Cracov University of Economics, University of Messina, Kyiv.

Kaczmarek, J., Krzemiński, P., Litwa, P., Szymla, W., 2005, Procesy zmian w okresie transformacji systemowej. Prywatyzacja, restrukturyzacja, rynek kapitałowy, Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

Karpiński, A., 1986, Restrukturyzacja gospodarki w Polsce i na świecie, PWE, Warszawa.Kornai, J., 1977, Anti–Equilibrum. Teoria systemów gospodarczych, PWN, Warszawa.Koźmiński, A., Obłój, K., 1989, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, War-

szawa.Mączyńska, E. (red.), 2001, Restrukturyzacja przedsiębiorstw w procesie transformacji

gospodarki polskiej, t.1, Wydawnictwo DiG, Warszawa.Młynarski, S., Kaczmarek, J., 2013, Asset Productivity and Recovery in the Context of

Corporate Restructuring (a Mezoeconomic Approach), w: Borowiecki, R., Jaki, A., Rojek, T. (eds.), Contemporary Economies in the Face of New Challenges, Cracow University of Economics, Foundation of the Cracow University of Economics, Cracow.

Nalepka, A., 1998, Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Wydawnictwo Antykwa, Kraków.

Porter, M.E., 1985, Competitive Adventage. Creating and Sustaining Superiorer Per-formance, Th e Free Press, New York.

Sapijaszka, Z., 1996a, Dylematy i perspektywy restrukturyzacji przedsiębiorstwa, w: Borowiecki, R. (red.), Restrukturyzacja w procesie przekształceń i rozwoju przed-siębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie – TNOiK, Kraków.

Sapijaszka, Z., 1996b, Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Szanse i ograniczenia, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Singh, H., 1993, Challenges in Researching Corporate Restructuring, Journal of Ma-nagement Studies, no. 30.

Siuta, B., 2003, Przedsiębiorczość w Polsce w świetle uwarunkowań działalności go-spodarczej w latach 90., Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

Siuta-Tokarska, B., 2013, Zasadnicze aspekty pomiaru przedsiębiorczości, Organizacja i Kierowanie, nr 3.

Slatter, S., 1984, Corporate Recovery. A Guide to Turnaround Management, Penguin Business, London.

Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R., 1997, Kierowanie, PWE, Warszawa.Surdykowska, S.T., 1997, Prywatyzacja, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Weston, J.F., Copeland, T.E., 1992, Managerial Finance, New York.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.6

Łukasz WściubiakUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsię[email protected]

FORMY WSPÓŁPRACY MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW WYSOKICH TECHNOLOGII W POLSCE ZE ŚRODOWISKIEM NAUKOWYM – WPŁYW CHARAKTERYSTYKI PRZEDSIĘBIORSTWA ORAZ JEGO DZIAŁALNOŚCI

Streszczenie: Celem artykułu jest określenie wpływu charakterystyki małych i śred-nich przedsiębiorstw wysokich technologii na kształt kontaktów utrzymywanych przez tego rodzaju podmioty ze środowiskiem naukowym.

W artykule wykorzystano wyniki badań własnych autora przeprowadzonych w połowie 2012 r. na celowo dobranej próbie 50 małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych z terenu całej Polski, prowadzących działalność zaliczaną do szeroko rozumianych branż wysokich technologii. Zakres czasowy badań obejmował lata 2009–2011.

W pracy przyjęto, że najbardziej zaawansowaną formą współpracy z jednostkami naukowo-badawczymi jest realizacja wspólnych projektów badawczych. Jak pokazują wyniki przeprowadzonych badań, taka forma współpracy zdecydowanie częściej była wybierana przez fi rmy korzystające z dotacji unijnych, zaangażowane w działalność eksportową, wprowadzające innowacje o wysokim poziomie oryginalności oraz prze-znaczające znaczne środki na potrzeby prowadzonych prac B + R.

Słowa kluczowe: innowacje, małe i średnie przedsiębiorstwa, powiązania pomiędzy nauką i biznesem, wysoka technologia.

Klasyfi kacja JEL: O31, O32, O38.


114 Łukasz Wściubiak

FORMS OF COOPERATION BETWEEN HIGH-TECH SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES IN POLAND WITH THE SCIENTIFIC COMMUNITY – THE IMPACT OF THE COMPANY AND ITS ACTIVITY CHARACTERISTICS

Abstract: Th e aim of this paper is to evaluate the characteristics of high-tech small and medium-sized enterprises in the light of contacts held by such entities with the scientifi c community.

In the study the results of surveys conducted in 2012 amongst a carefully selected group of 50 high technology SMEs were used. Th e scope of the research covered a wide range of diff erent aspects of innovational activity in the companies surveyed. Th e time range of research covered the period 2009–2011.

Th e study assumed that the most advanced form of cooperation with scientifi c research units are joint research projects. As the results of the research show such form of cooperation was chosen more oft en by companies benefi ting from EU grants, involved in export activities, introducing innovation with a high level of originality and allocating signifi cant resources to R&D.

Keywords: high technology, innovation, small and medium-sized enterprises, uni-versity-industry linkage.

Wstęp

Obserwacja praktyki gospodarczej pokazuje, że w warunkach coraz szybciej i gwałtowniej zmieniającego się otoczenia współczesnych przedsiębiorstw szansę na przetrwanie i rozwój mogą mieć tylko te podmioty, które będą potra-fi ły wykorzystać innowacje jako główny instrument walki konkurencyjnej. Jed-nak osiągnięcie sukcesu w działalności innowacyjnej coraz częściej przekracza możliwości pojedynczego przedsiębiorstwa i wymaga wykorzystania zasobów udostępnianych przez inne podmioty. W tym kontekście dużą rolę przypisuje się uczelniom wyższym oraz innym placówkom naukowo-badawczym, które ze względu na swój udział w procesie kreowania nowej wiedzy uważane są za głównych aktorów na współczesnej scenie innowacyjnej.

Problematyka współpracy środowisk nauki i biznesu, dość szeroko oma-wiana już w zagranicznej literaturze przedmiotu [Perkmann i in. 2013], do-czekała się także kilku opracowań prezentujących wyniki badań tego zjawiska w Polsce. Dotyczą one m.in. diagnozy stanu istniejących powiązań nauki i biznesu, głównie w kontekście regionalnym [Poznańska i in. 2012; Jasiniak i Trippner-Hrabi 2013], rozpoznania wzajemnych oczekiwań przedsiębiorców


115Formy współpracy małych i średnich przedsiębiorstw wysokich technologii w Polsce

oraz reprezentantów świata nauki [Poszewiecki 2009] czy też oceny wpływu współpracy ze środowiskiem naukowym na innowacyjność przedsiębiorstw notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie oraz ryn-ku NewConnect [Kubacki 2013]. Spotkać można również prace, w których podnoszona jest kwestia wpływu charakterystyki przedsiębiorstwa (np. pod względem wielkości, sektora działalności czy poziomu innowacyjności) na jego skłonność do angażowania się we współpracę ze środowiskiem nauko-wym [Mizgajska i Wściubiak 2012], brak natomiast analiz dotyczących wpły-wu charakterystyki przedsiębiorstwa (oraz innych podobnych czynników) na sposób kształtowania się jego kontaktów ze środowiskiem naukowym, głównie pod względem przedmiotu oraz formy podejmowanej współpracy.

Dążąc do wypełnienia powyższej luki, jako cel niniejszej pracy przyjęto za-tem nie tylko rozpoznanie stanu powiązań małych i średnich przedsiębiorstw wysokich technologii w Polsce z jednostkami naukowo-badawczymi, ale także określenie wpływu na kształt takich kontaktów następujących czynników:

– typ placówki naukowej oraz odległość dzieląca współpracujących part-nerów,

– specyfi ka samego przedsiębiorstwa oraz prowadzonej przez niego dzia-łalności innowacyjnej.W artykule wykorzystano wyniki badań własnych autora przeprowadzo-

nych w maju i czerwcu 2012 r. na celowo dobranej próbie 50 małych i średnich przedsiębiorstw o profi lu produkcyjnym lub produkcyjno-usługowym sektora wysokiej technologii z terenu całej Polski. Zakres czasowy badań obejmował lata 2009–2011.

1. Specyfi ka i znaczenie kontaktów pomiędzy środowiskami nauki i biznesu

W toku realizowanych projektów innowacyjnych przedsiębiorstwa mogą wchodzić w różnego rodzaju interakcje zarówno z innymi podmiotami gospo-darczymi, jak i organizacjami wywodzącymi się z sektora publicznego: przede wszystkim uczelniami wyższymi oraz instytutami naukowo-badawczymi. Warto przy tym zauważyć, że współpraca przedsiębiorstw może odbywać się zarówno w ramach tzw. powiązań pionowych (tj. z dostawcami i odbiorca-mi), jak i relacji koopetycyjnych, nawiązywanych z podmiotami będącymi potencjalnymi konkurentami.

Chociaż współpraca z poszczególnymi kategoriami podmiotów ma w znacz-nej mierze charakter komplementarny, to jednak w literaturze przedmiotu



coraz częściej podkreśla się, że w niektórych sytuacjach przedsiębiorstwa mogą mieć realną możliwość wyboru źródła pozyskania niezbędnych zasobów wiedzy: od innych przedsiębiorstw bądź też z sektora naukowo-badawczego [Cassiman, Di Guargo i Valentini 2010; Gallego, Rubalcaba i Suarez 2013].

Nie ulega przy tym wątpliwości, że relacje przedsiębiorstw z jednostkami naukowymi odznaczają się – na tle relacji z innymi przedsiębiorstwami – pewną specyfi ką, wynikającą z kilku przesłanek. Po pierwsze, chociaż uczelnie wyższe oraz inne instytucje naukowo-badawcze mogą być zainteresowane czerpaniem profi tów z komercjalizacji wiedzy, to jednak nie stanowią one bezpośredniej konkurencji dla współpracujących z nimi przedsiębiorstw [Hu-ang i Yu 2011]. Może to znajdować odzwierciedlenie chociażby w większej skłonności partnerów do dzielenia się wiedzą i przekładać się na lepsze efekty współpracy [Al-Laham, Amburgey i Baden-Fuller 2010]. Równocześnie należy jednak pamiętać, że pomiędzy środowiskami nauki i biznesu zarysowuje się także szereg różnic – głównie o charakterze kulturowym – które mogą się stać źródłem barier ograniczających możliwości współpracy [Wściubiak 2013].

Po drugie, większość współczesnych modeli polityki innowacyjnej zakłada nadrzędną rolę publicznych instytucji naukowo-badawczych w stymulowaniu rozwoju gospodarczego i podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstw. Do-tyczy to m.in. modelu potrójnej helisy (triple helix) Etzkowitza i Leydesdorff a, opartego na wzajemnym przenikaniu się działań przedsiębiorstw, uczelni oraz instytucji rządowych [Klincewicz 2014], jak również koncepcji narodowych systemów innowacji, w której jednostki naukowe stanowią miejsce kreowania wiedzy transferowanej następnie do sektora przedsiębiorstw w celu komer-cjalizacji [Pangsy-Kania 2007].

Instytucje naukowo-badawcze nie tylko dysponują znaczącym potencjałem kadrowym, rozbudowaną infrastrukturą badawczą oraz zakumulowanymi zasobami wiedzy, ale także ich działalność w znacznym stopniu fi nansowa-na jest ze środków publicznych. Dostępne wyniki badań pokazują, że jed-nym z głównych motywów przedsiębiorstw angażujących się we współpracę z instytucjami naukowo-badawczymi jest redukcja kosztów prowadzonych prac B + R, a w mniejszym stopniu – dzielenie ryzyka [Veugelers i Cassiman 2005]. Tödtling, Lehner i Kaufmann [2009] zwracają też uwagę na fakt, że na współpracę z jednostkami naukowymi częściej decydują się przedsiębiorstwa, które mają już na swoim koncie niepowodzenia w realizowanych projektach innowacyjnych.

Powiązania nauki i biznesu mogą przybierać wiele różnorodnych form. Przykładowo Perkmann i Walsh [2008] wskazują na trzy główne kategorie po-wiązań, do których zaliczają: licencjonowanie własności intelektualnej uczelni,



świadczenie usług badawczych na zlecenie oraz realizację wspólnych projek-tów badawczych. Znacznie szerszy katalog możliwych form współpracy można znaleźć natomiast w pracy M.A. Weresy [2007], która nie tylko uwzględnia podział powiązań nauki i biznesu na formalne i nieformalne, ale także zauwa-ża, że z punktu widzenia udziału przedsiębiorstwa w fi nansowaniu transferu wiedzy z jednostki naukowej może on się odbywać na zasadach handlowych (zakup własności intelektualnej, wyników prac B + R, usług konsultingowych itp.), częściowej odpłatności (współfi nansowanie przedsięwzięć B + R) bądź też przyjmować postać transferu nieodpłatnego (studiowanie literatury na-ukowej, pozyskiwanie wiedzy poprzez udział w targach i wystawach, kontakty w ramach stowarzyszeń profesjonalnych itp.). Z kolei zdaniem Schartinger i in. [2002], poszczególne formy kontaktów nauki i biznesu różnią się nie tylko pod względem stopnia ich formalizacji, ale także możliwości przekazywania wiedzy ukrytej, czemu niewątpliwie sprzyja bezpośrednia, osobista styczność pracowników instytucji naukowych z przedstawicielami praktyki gospodar-czej. Nie bez znaczenia dla przebiegu procesu transferu wiedzy z jednostek naukowych do przedsiębiorstw jest także czas trwania oraz powtarzalność kontaktów pomiędzy współpracującymi podmiotami oraz wielkość i rodzaj zasobów zaangażowanych przez poszczególnych partnerów.

2. Uwarunkowania współpracy przedsiębiorstw z instytucjami naukowo-badawczymi w świetle literatury przedmiotu

Wśród czynników, które mogą wpływać na kształt relacji z instytucjami na-ukowymi, w pierwszej kolejności należy wymienić wielkość przedsiębiorstwa. Duże przedsiębiorstwa, z racji wielkości posiadanych zasobów, są bowiem uważane za bardziej atrakcyjnych partnerów do współpracy [Tether 2002; Laursen i Salter 2004]. Ponadto małe fi rmy napotykają poważne utrudnienia w znalezieniu partnera do współpracy B + R [Segarra-Blasco i Arauzo-Carod 2008]. Z drugiej strony należy jednak pamiętać, że większość małych fi rm nie jest w stanie samodzielnie funkcjonować na rynku, zaś współpraca z podmio-tami zewnętrznymi w dziedzinie innowacji stanowi dla nich pewnego rodzaju konieczność. Małe przedsiębiorstwa mogą zatem nie tylko silniej odczuwać potrzebę takiej współpracy [Barge-Gil 2010], ale także czerpać z niej szcze-gólne korzyści [Chun i Mun 2012; Aristei, Vecchi i Venturiani 2015].

Większość autorów [np. Belderbos i in. 2004] dostrzega pozytywną zależ-ność pomiędzy intensywnością nakładów na B + R przedsiębiorstwa a jego



współpracą z podmiotami zewnętrznymi w dziedzinie innowacji. Laursen i Salter [2004], odwołując się do szeroko omawianej w literaturze przedmio-tu koncepcji zdolności absorpcyjnej Cohena i Levinthala, zwracają uwa-gę, że wraz ze wzrostem intensywności B + R przedsiębiorstwa zwiększa się przyswajalność wiedzy pozyskiwanej w toku współpracy. Wyższa zdolność absorpcyjna przekłada się jednak także na większe możliwości korzysta-nia z ogólnodostępnych zasobów wiedzy [Abramovsky i in. 2009], ponadto przedsiębiorstwa przeznaczające relatywnie wysokie nakłady na B + R mogą w znacznej mierze bazować na zasobach wiedzy wytwarzanych we własnym zakresie [Barge-Gil 2010].

W literaturze przedmiotu wiele miejsca poświęca się także kwestii pozy-tywnego wpływu współpracy z jednostkami naukowo-badawczymi na poziom innowacyjności przedsiębiorstw, mierzony zwykle udziałem przychodów z nowo wprowadzonych produktów w sprzedaży ogółem [Belderbos, Carree i Lokshin 2004; Lööf i Broström 2008; Kubacki 2013; Robin i Schubert 2013]. Niektórzy autorzy wskazują także na możliwy wpływ współpracy z jednost-kami naukowymi na poziom nowości wprowadzanych innowacji [Tödtling, Lehner i Kaufmann 2009] oraz prawdopodobieństwo uzyskania przez przedsię-biorstwo patentu [Miotti i Sachwald 2003]. Interesujące jednak może się okazać spojrzenie na omawiany problem z zupełnie odwrotnej perspektywy, tzn. potencjalnego wpływu realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii innowa-cyjnej na dobór partnerów do współpracy. W tym kontekście Fontana, Genua i Matt [2006] rozpatrują wpływ wprowadzanych innowacji ze względu na ich rodzaj (produktowe i procesowe), zaś Barge-Gil [2010] – ze względu na poziom ich doniosłości (radykalne i przyrostowe). Wprawdzie ostatnia z przywoła-nych prac nie dostarcza empirycznego potwierdzenia takiej hipotezy, jednak wydaje się, że uczelnie wyższe oraz inne placówki naukowo-badawcze mogą być szczególnie ważnym partnerem dla przedsiębiorstw wprowadzających innowacje o znacznym stopniu doniosłości i wysokim poziomie oryginalności.

Ważną rolę w kształtowaniu powiązań nauki i biznesu przypisuje się indy-widualnym kontaktom nawiązywanym przez pracowników naukowych oraz osoby zatrudnione w sektorze przedsiębiorstw [np. Grimpe i Fier 2010; Bodas Freitas, Genua i Rossi 2013]. Duże znaczenie może mieć zatem doświadcze-nie zawodowe przedsiębiorcy wyniesione z wcześniejszej pracy w szeroko rozumianej sferze badawczo-rozwojowej, obejmującej nie tylko różnego ro-dzaju instytucje naukowo-badawcze, ale także zaplecze B + R przedsiębiorstw przemysłowych. Osoby mające takie doświadczenie dysponują zazwyczaj także rozbudowaną siecią kontaktów personalnych z pracownikami instytu-cji naukowo-badawczych. Z jednej strony zapewnia im to większą swobodę



poruszania się w środowisku naukowym oraz lepsze rozumienie panujących tam realiów (np. w zakresie obowiązujących procedur), z drugiej zaś – może skutkować także mniejszą potrzebą wchodzenia w sformalizowane relacje z instytucjami naukowo-badawczymi.

Wyższą skłonność do współpracy z jednostkami naukowo-badawczymi można zaobserwować także w przypadku przedsiębiorstw zaangażowanych w działalność eksportową [de Faria, Lima i Santos 2010]. Badania przeprowa-dzone wśród fi rm z regionu łódzkiego pokazują także, że skłonność do współ-pracy ze środowiskiem naukowym rośnie wraz z zasięgiem terytorialnym dzia-łalności przedsiębiorstwa [Jasiniak i Trippner-Hrabi 2013]. Silna konkurencja na rynkach zagranicznych oraz specyfi czne wymagania tamtejszych klientów mogą bowiem stanowić źródło problemów, których rozwiązanie przekracza możliwości działającego w pojedynkę przedsiębiorstwa. Ponadto obecność na rynkach zagranicznych może także podnosić prestiż przedsiębiorstwa w oczach jego potencjalnych partnerów do współpracy [Barge-Gil 2010].

Jak już wspomniano, kontakty pomiędzy środowiskami nauki i biznesu są przedmiotem aktywnego oddziaływania ze strony decydentów odpowiedzial-nych za kształtowanie polityki innowacyjnej. Szczególne znaczenie przypisuje się tutaj instrumentom fi nansowym, służącym subsydiowaniu przedsięwzięć badawczo-rozwojowych ze środków publicznych. Większość dostępnych wy-ników badań [np. Belderbos i in. 2004; Eom i Lee 2010] wskazuje na silny wpływ tego rodzaju instrumentów wsparcia na skłonność przedsiębiorstw do podejmowania współpracy z jednostkami naukowo-badawczymi, przy czym – jak zauważają Segarra-Blasco i Arauzo-Carod [2008] – duże znaczenie może mieć tutaj rodzaj wykorzystywanych instrumentów wsparcia oraz wiel-kość możliwego do pozyskania dofi nansowania. Warto jednak zauważyć, że w niektórych przypadkach [Gallego, Rubalcaba i Suarez 2013] subsydiowanie prac B + R z środków publicznych może sprzyjać nawiązywaniu współpracy przede wszystkim pomiędzy samymi przedsiębiorstwami, co akurat nieko-niecznie musi odpowiadać priorytetom polityki innowacyjnej. W warunkach gospodarki polskiej podstawowym źródłem subsydiowania działalności B + R są różnego rodzaju dotacje ze środków unijnych. Specyfi ka tego źródła fi -nansowania (w szczególności zaś konieczność wniesienia odpowiedniego wkładu własnego do realizowanego projektu) może jednak prowadzić do pa-radoksalnych sytuacji, w których brak własnych środków fi nansowych będzie z jednej strony czynnikiem motywującym do współdziałania w działalności innowacyjnej (możliwość pozyskania dofi nansowania wspólnie realizowanego projektu B + R), z drugiej zaś – barierą uniemożliwiającą udział w tego rodzaju przedsięwzięciach [Klimas 2015, s. 38–40].



Wreszcie wypada wspomnieć o wpływie uwarunkowań natury sektorowej. Jak wynika z dostępnej literatury przedmiotu, duży wpływ na skłonność przed-siębiorstw do wchodzenia w interakcje z jednostkami naukowo-badawczymi może mieć natężenie i charakter walki konkurencyjnej w danym sektorze [Bol-li i Woerter 2013], a także znaczenie wiedzy naukowej dla realizowanych tam procesów innowacyjnych [Veugelers i Cassiman 2005]. Ponadto Baba, Shichijo i Sedita [2009] wskazują, że specyfi ka branżowa może mieć także wpływ na charakter relacji pomiędzy instytucjami naukowymi a przedsiębiorstwami. Przykładowo, w przypadku biotechnologii przyjmują one postać jednokie-runkowego transferu wyników badań naukowych do praktyki gospodarczej, natomiast w przypadku zaawansowanej inżynierii materiałowej opierają się na aktywnych, obustronnych interakcjach prowadzących do tworzenia wspólnych przedsięwzięć badawczych.

3. Metodyka badań

Zaprezentowane w niniejszym artykule wyniki badań empirycznych stanowią fragment szerszego projektu badawczego, dotyczącego uwarunkowań aktyw-ności innowacyjnej małych i średnich przedsiębiorstw wysokich technologii w Polsce. Zakres problematyki poruszonej w tym badaniu był bardzo szeroki i obejmował szereg aspektów mających kluczowe znaczenie dla funkcjonowa-nia przedsiębiorstw wysokich technologii oraz prowadzonej przez nie dzia-łalności innowacyjnej. Jednym z takich zagadnień była współpraca badanych przedsiębiorstw ze środowiskiem naukowym.

Materiał empiryczny zebrano metodą ankiety pocztowej, którą prze-prowadzono w maju i czerwcu 2012 r. na celowo dobranej grupie małych i średnich przedsiębiorstw spełniających przyjęte założenia badawcze. Do udziału w badaniu typowano podmioty prowadzące działalność o profi lu produkcyjnym lub produkcyjno-usługowym, reprezentujące dziedziny za-liczane według klasyfi kacji OECD do wysokiej i średnio wysokiej techniki. Dodatkowym kryterium kwalifi kacyjnym było także prowadzenie własnych prac B + R, przy czym w kilku uzasadnionych przypadkach ostatecznie od-stąpiono od tego wymogu. Na podstawie danych zawartych w internetowej bazie fi rm Teleadreson oraz analizy zawartości stron internetowych przed-siębiorstw wyselekcjonowano próbę 340 podmiotów, do których rozesłano kwestionariusz ankietowy. Otrzymano 50 prawidłowo wypełnionych ankiet (zwrotność 14,7%), które poddano dalszemu przetworzeniu przy użyciu metod statystycznych.



W przypadku pytania dotyczącego współpracy ze środowiskiem nauko-wym badane przedsiębiorstwa zostały poproszone o wskazanie nazw uczelni wyższych bądź innych placówek naukowych, z którymi utrzymywano kontakty w latach 2009–2011. Zadaniem ankietowanych było także określenie przed-miotu współpracy z daną jednostką: pod rozwagę badanych poddano osiem różnych wariantów odpowiedzi, przy czym dla każdego z powiązań można było wskazać więcej niż jedną z nich. Ankietowani mogli także udzielić odpo-wiedzi wykraczającej poza zaproponowaną listę, przy czym żaden z badanych z takiej możliwości nie skorzystał.

Zgromadzony materiał empiryczny umożliwił rozpoznanie stanu po-wiązań badanych przedsiębiorstw ze środowiskiem naukowym zarówno pod względem zakresu utrzymywanych kontaktów, wyrażającego się liczbą powiązań poszczególnych przedsiębiorstw z jednostkami naukowymi, jak i formy tych kontaktów. Uzyskane wyniki przeanalizowano także pod kątem odpowiedzi na postawione we wstępie niniejszego artykułu pytania badawcze, dotyczące potencjalnego wpływu rodzaju jednostki naukowej, odległości pomiędzy współpracującymi podmiotami oraz charakterystyki badanych przedsiębiorstw na kształt ich powiązań ze środowiskiem naukowym. Pod uwagę wzięto m.in. wpływ wielkości przedsiębiorstwa, poziomu oryginal-ności wprowadzanych innowacji, wielkości nakładów przeznaczanych na działalność B + R, doświadczenia zawodowego przedsiębiorcy (związane-go z jego wcześniejszą pracą w sferze B + R), zaangażowania w działalność eksportową czy wykorzystania instrumentów wsparcia w postaci dotacji ze środków unijnych.

4. Charakterystyka badanych przedsiębiorstw

Biorąc pod uwagę kryterium wielkości zatrudnienia, wśród badanych przed-siębiorstw znalazło się po 18 fi rm średnich (50–249 zatrudnionych) i małych (10–49 zatrudnionych), a także 14 podmiotów zaliczających się do grona mikroprzedsiębiorstw (0–9 zatrudnionych). Należy przy tym podkreślić, że większość przedsiębiorstw powstała jeszcze w latach 80. i 90. XX w. Oznacza to, że w badanej próbie wyraźnie dominowały podmioty mające za sobą dość długi, bo przynajmniej kilkunastoletni okres obecności na rynku.

Wśród badanych przedsiębiorstw znaleźli się m.in. reprezentanci nastę-pujących branż: maszynowej i elektromaszynowej, automatyki przemysłowej, aparatury kontrolno-pomiarowej, elektronicznej, wyrobów i aparatury me-dycznej, chemicznej czy farmaceutycznej. Stosunkowo niewielka liczebność



próby badawczej oraz jej duże rozdrobnienie pod względem branżowym uniemożliwiły niestety uwzględnienie tego aspektu w dalszych analizach.

Niemal wszystkie przedsiębiorstwa były zarządzane przez osoby powią-zane z nimi kapitałowo, tzn. przez właściciela bądź jednego ze współwłaści-cieli. Rozdzielenie funkcji właścicielskich i zarządczych odnotowano jedy-nie w przypadku 4 fi rm (8%). Badani przedsiębiorcy odznaczali się bardzo wysokim poziomem wykształcenia: 38 osób (76%) legitymowało się wy-kształceniem wyższym, a 10 kolejnych osób (20%) posiadało nawet stopień naukowy doktora. Ponadto blisko połowa badanych (23 osoby – 46%) mogła się także wykazać doświadczeniem zawodowym zdobytym podczas pracy w instytucjach naukowo-badawczych lub komórkach B + R przedsiębiorstw przemysłowych. Staż ten w odniesieniu do poszczególnych osób był jednak dość zróżnicowany i wynosił od kilku do nawet 45 lat. Co ciekawe, w chwili przeprowadzania badań tylko jedna osoba była w dalszym ciągu formalnie zatrudniona w placówce naukowo-badawczej. Należy także podkreślić dość wysoką średnią wieku badanych przedsiębiorców, która wynosiła aż 56 lat.

Zgodnie z przyjętymi założeniami adresatami badania były przede wszyst-kim przedsiębiorstwa zaangażowane w prowadzenie własnych prac B + R. Mia-ło to miejsce w przypadku aż 43 fi rm (86%), przy czym 21 przedsiębiorstw (42%) prowadziło tego rodzaju prace w sposób ciągły (przez wyodrębnioną komórkę B + R), zaś w 22 przypadkach (44%) odbywało się to w sposób do-raźny (przez zawiązywane ad hoc zespoły projektowe). Poszczególne przed-siębiorstwa odznaczały się także bardzo zróżnicowanym poziomem nakładów na działalność B + R (wyrażanym w odniesieniu do wielkości przychodów ze sprzedaży). Dla potrzeb prowadzonych analiz badaną próbę podzielono na dwie grupy, przyjmując jako wartość graniczną poziom nakładów na działal-ność B + R odpowiadający 6% uzyskiwanych przez przedsiębiorstwo przycho-dów ze sprzedaży. Próg ten ma niewątpliwie nieco arbitralny charakter, jednak jego wprowadzenie umożliwiło wyodrębnienie dwóch grup o porównywalnej liczebności, a przy tym odznaczających się odmienną intensywnością prowa-dzonych prac B + R.

Praktycznie wszystkie przedsiębiorstwa wprowadziły w latach 2009–2011 przynajmniej jeden nowy produkt, przy czym w przypadku 23 fi rm (46%) był to produkt nowy w skali światowej, kolejne 23 fi rmy (46%) wprowadziły na rynek produkt nowy w skali krajowej, a tylko 4 fi rmy (8%) – produkt nowy wyłącznie w skali danego przedsiębiorstwa. Na tej podstawie badane przedsię-biorstwa zostały podzielone na: wprowadzające innowacje w pełni oryginalne (nowość absolutna, tzn. w skali światowej) oraz wprowadzające innowacje nacechowane pewną formą naśladownictwa (nowość w skali krajowej lub



przedsiębiorstwa). Warto także nadmienić, że blisko trzy czwarte badanych (37 fi rm – 74%) w rozpatrywanym okresie wprowadziło także przynajmniej jedną innowację procesową.

Pewnym zaskoczeniem może być natomiast relatywnie niewielki poziom umiędzynarodowienia działalności badanych przedsiębiorstw. Co prawda tyl-ko 6 fi rm (12%) prowadziło działalność wyłącznie na rynku krajowym, jednak w przypadku kolejnych 17 fi rm (34%) wpływy z eksportu w przychodach ze sprzedaży ogółem nie przekraczały poziomu 10%, co trudno uznać za przejaw zauważalnej obecności na rynkach zagranicznych. Dla potrzeb dalszych analiz badane przedsiębiorstwa podzielono zatem na podmioty obecne wyłącznie na rynku krajowym bądź tylko sporadycznie oferujące swoje produkty na ryn-kach zagranicznych (udział eksportu poniżej 10% przychodów ze sprzedaży) oraz takie, w przypadku których eksport odgrywał już bardziej znaczącą rolę.

Nieco ponad połowa badanych przedsiębiorstw (26 fi rm – 52%) otrzymała w latach 2009–2011 wsparcie w postaci różnego rodzaju dotacji ze środków unijnych, przyznawanych najczęściej w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych bądź też Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Wartość dofi nansowań uzyskanych przez poszczególne przedsiębiorstwa wa-hała się od kilkudziesięciu tysięcy do nawet pięciu milionów złotych. Warto przy tym podkreślić, że dotacje te nie zawsze dotyczyły samej działalności innowacyjnej – w wielu przypadkach były one bowiem przeznaczone na ta-kie cele jak inwestycje w majątek trwały czy udział w targach zagranicznych. Biorąc jednak pod uwagę fakt, że również i takie działania mogą pośrednio wpływać na potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa oraz jego skłonność do współpracy z podmiotami zewnętrznymi, dla potrzeb prowadzonych analiz zastosowano wyłącznie podział na przedsiębiorstwa, które korzystały z dotacji ze środków unijnych oraz takie, które tego nie czyniły – bez różnicowania ich pod względem wielkości otrzymanego dofi nansowania, jego przeznaczenia, itp.

5. Wyniki badań

Na podstawie odpowiedzi udzielonych przez ankietowanych można stwierdzić, że w badanym okresie (lata 2009–2011) sformalizowane kontakty z przynaj-mniej jedną instytucją naukowo-badawczą utrzymywało aż 45 przedsiębiorstw (90%). Ogółem zidentyfi kowano 106 powiązań badanych przedsiębiorstw z różnego rodzaju jednostkami naukowymi, co daje średnią 2,12 powiązania na jedną fi rmę. W przypadku poszczególnych przedsiębiorstw zakres kon-taktów ze środowiskiem naukowym był jednak dość zróżnicowany. Obok



stosunkowo licznej grupy podmiotów współpracujących z zaledwie jedną instytucją naukową wśród badanych przedsiębiorstw spotkać można było również i takie, które utrzymywały kontakty z czterema, pięcioma lub nawet jeszcze większą liczbą jednostek naukowych (tabela 1).

Tabela 1. Badane przedsiębiorstwa według liczby kontaktów z instytucjami naukowo-badawczymi

Zakres utrzymywanych kontaktów Liczba fi rm %5 instytucji i więcej 5 104 instytucje 3 63 instytucje 10 202 instytucje 8 161 instytucja 19 38Brak kontaktów 5 10

Źródło: Na podstawie wyników badań.

Zdecydowanie najwyższy odsetek wszystkich powiązań dotyczył kontaktów przedsiębiorstw z uczelniami wyższymi (61,3%) oraz branżowymi instytutami naukowo-badawczymi, określanymi dawniej mianem jednostek badawczo--rozwojowych (34,9%). Ponadto w dwóch przypadkach (1,9%) partnerami badanych przedsiębiorstw były instytuty naukowe Polskiej Akademii Nauk, a w kolejnych dwóch przypadkach (1,9%) – inne podmioty. Warto przy tym podkreślić, że kontakty przedsiębiorstw ograniczały się niemal wyłącznie do krajowych jednostek naukowych. Jedynym wyjątkiem było przedsiębiorstwo, które w ramach realizacji projektu badawczego fi nansowanego ze środków 7 Programu Ramowego UE współpracowało z dwoma partnerami z krajów Europy Zachodniej.

Wykorzystując informacje na temat lokalizacji badanych przedsiębiorstw oraz współpracujących z nimi jednostek naukowo-badawczych, dla każdego powiązania określono także odległość dzielącą obu partnerów, co umożliwiło uwzględnienie w prowadzonych analizach również i tego aspektu. W pierwszej kolejności poszczególne powiązania podzielono na dwie kategorie:

– lokalne i regionalne (dystans poniżej 100 km) – 51 przypadków (48,1%), – ponadregionalne (dystans powyżej 100 km) – 53 przypadki (50%).

W przypadku dwóch powiązań nie podano niestety dokładnej nazwy jednostek naukowych, ograniczając się tylko do ogólnikowych stwierdzeń, że były to odpowiednio: „szkoła wyższa” oraz „instytut naukowo-badawczy”. Uniemożliwiło to niestety określenie odległości dzielącej obu partnerów oraz uwzględnienie tych powiązań w powyższym zestawieniu.



Jak pokazują dane przedstawione w tabeli 2, zdecydowana większość powią-zań o charakterze lokalnym i regionalnym dotyczyła współpracy z uczelniami wyższymi, natomiast w przypadku powiązań o zasięgu ponadregionalnym współ-praca z obydwoma grupami partnerów miała już niemal takie samo znaczenie.

Tabela 2. Kontakty badanych przedsiębiorstw ze środowiskiem naukowym ze względu na zasięg powiązań oraz rodzaj placówki naukowej

Zasięg powiązańRodzaj placówki naukowej

uczelnie wyższe (n = 64) pozostałe jednostki (n = 40)liczba % liczba %

Lokalne i regionalne (n = 51) 37 72,5 14 27,5Ponadregionalne (n = 53) 27 50,9 26 49,1


Rezultat ten w głównej mierze należy tłumaczyć specyfi ką i organizacją sfe-ry B + R w Polsce. Większość uczelni wyższych ukierunkowuje swoją działal-ność przede wszystkim na najbliższe otoczenie, w tym także na działające tam przedsiębiorstwa. Instytuty naukowo-badawcze są natomiast skoncentrowane tylko w niektórych regionach kraju (przede wszystkim w woj. mazowieckim), ich działalność jest wyraźnie sprofi lowana branżowo, a oferta – z założenia adresowana do przedsiębiorstw z terenu całej Polski.

Kontakty badanych przedsiębiorstw ze środowiskiem naukowym dotyczyły przede wszystkim takich obszarów, jak: wspólne projekty badawcze, ekspertyzy i atesty oraz wymiana informacji (tabela 3).

Tabela 3. Powiązania badanych przedsiębiorstw z instytucjami naukowo-badaw-czymi według przedmiotu kontaktów

Przedmiot kontaktów Liczba powiązań %Wspólne projekty badawcze 45 42,5Ekspertyzy i atesty 38 35,8Wymiana informacji 36 34,0Zlecanie prac B + R 16 15,1Usługi doradztwa technicznego 14 13,2Udostępnianie aparatury badawczej 9 8,5Zakup licencji 8 7,5Szkolenia personelu 6 5,7

Odpowiedzi nie sumują się do 100%, gdyż w odniesieniu do każdego powiązania z jednostką naukowo--badawczą ankietowani mogli wskazać więcej niż jedną odpowiedź dotyczącą przedmiotu współpracy.




Szczególnie wysoko należy ocenić szerokie zaangażowanie ankietowanych przedsiębiorstw w realizację wspólnych przedsięwzięć badawczych z jednost-kami naukowymi. Jest to bowiem jedna z bardziej zaawansowanych form współpracy, wymagająca nie tylko wysokiego poziomu kompetencji meryto-rycznych, ale także odpowiednich umiejętności w zakresie zarządzania taką relacją [Morandi 2013].

Za naturalną konsekwencję takiego stanu rzeczy można chyba uznać rela-tywnie mniejsze zainteresowanie ankietowanych przedsiębiorstw prostszymi formami współpracy z instytucjami naukowo-badawczymi, m.in. w zakresie zlecania niemożliwych do przeprowadzenia w fi rmie prac B + R czy też zamawia-nia usług konsultingowych. Pewnego rodzaju zaskoczeniem może być natomiast marginalne wręcz znaczenie specjalistycznych szkoleń prowadzonych przez instytucje naukowo-badawcze na rzecz pracowników badanych przedsiębiorstw. Racjonalnym wyjaśnieniem przyczyn takiego stanu rzeczy może być jednak obserwowana w ostatnich latach bardzo duża podaż różnego rodzaju szkoleń, oferowanych – niekiedy na bardzo atrakcyjnych warunkach – przez podmioty korzystające z pozyskanego na ten cel dofi nansowania ze środków unijnych.

W celu uzyskania bardziej dokładnego obrazu współpracy badanych przed-siębiorstw ze środowiskiem naukowym, w toku dalszych analiz uwzględniono także kwestię potencjalnego wpływu charakterystyki powiązań (tabela 4) oraz specyfi ki samych przedsiębiorstw (tabela 5) na zakres i formę kontaktów utrzymywanych z jednostkami naukowymi.

Tabela 4. Wpływ charakterystyki powiązań badanych przedsiębiorstw ze środo-wiskiem naukowym na przedmiot współpracy (częstość wskazań w %)

Charakterystyka powiązań

Licz

ba p

owią

zań

Zaku

p lic

encj

i

Zlec

anie

pra

c B +

R

Wsp

ólne

pro

jekt

y ba

dawc

ze

Udo

stęp

nian

ie ap

a-ra

tury

bad

awcz

ej

Usłu

gi d

orad

ztwa

te

chni

czne

go

Szko

leni

a per

so-

nelu

Eksp

erty

zy

i ate

sty

Wym

iana

info

r-m

acji

Z uczelniami 65 6,2 10,8 43,1 9,2 15,4 7,7 36,9 38,5Z innymi jednostkami 41 9,8 22,0 41,5 7,3 9,8 • 31,7 26,8Lokalne i regionalne 51 9,8 19,6 39,2 9,8 17,6 7,8 35,3 35,3Ponadregionalne 53 5,7 11,3 47,2 7,5 9,4 1,9 35,8 34,0

Wartości procentowe w poszczególnych wierszach nie sumują się do 100%, gdyż w odniesieniu do każde-go powiązania z jednostką naukowo-badawczą ankietowani mogli wskazać więcej niż jedną odpowiedź dotyczącą przedmiotu współpracy.




Tabela 5. Wpływ charakterystyki badanych przedsiębiorstw na zakres kontaktów ze środowiskiem naukowym oraz przedmiot współpracy (częstość wskazań w %)

Charakterystyka przedsiębiorstwa

Licz

ba fi

rm

Śred

nia l

iczb

a po-

wią

zań

na 1

fi rm

ę

Zaku

p lic

encj

i

Zlec

anie

pra

c B +

R

Wsp

ólne

pro

jekt

y ba

dawc

zeU

dost

ępni

anie

apa-

ratu

ry b

adaw

czej

Usłu

gi d

orad

ztwa

te

chni

czne

goSz

kole

nia p

erso

-ne

luEk

sper

tyzy

i ate

sty

Wym

iana

info

r-m

acji

0–49 pracowników 32 2,09 4,5 13,4 41,8 11,9 7,5 6,0 29,9 35,850–249 pracowników 18 2,17 12,8 17,9 43,6 2,6 23,1 5,1 46,2 30,8Innowacje oryginalne 23 2,91 3,0 16,4 47,8 6,0 11,9 3,0 29,9 37,3Innowacje naśladowcze 27 1,44 15,4 12,8 33,3 12,8 15,4 10,3 46,2 28,2Nakłady na B + R powy-żej 6% 25 2,48 1,6 12,9 46,8 3,2 11,3 6,5 37,1 29,0Nakłady na B + R poniżej 6% 25 1,76 15,9 18,2 36,4 15,9 15,9 4,5 34,1 40,9Przedsiębiorca z do-świadczeniem w B + R 23 2,09 8,3 20,8 41,7 8,3 10,4 6,3 29,2 22,9Przedsiębiorca bez do-świadczenia w B + R 27 2,15 6,9 10,3 43,1 8,6 15,5 5,2 41,4 43,1Udział eksportu powy-żej 10% 27 2,37 7,8 10,9 54,7 6,3 12,5 1,6 34,4 29,7Udział eksportu do 10% 23 1,83 7,1 21,4 23,8 11,9 14,3 11,9 38,1 40,5Wsparcie ze środków unijnych 26 2,15 3,6 12,5 55,4 3,6 16,1 5,4 39,3 26,8Brak wsparcia ze środ-ków unijnych 24 2,08 12,0 18,0 28,0 14,0 10,0 6,0 32,0 42,0

Objaśnienia jak dla tabeli 4.


Rozpatrując wpływ typu jednostki naukowej, można stwierdzić, że w przy-padku powiązań z uczelniami wyższymi jako przedmiot współpracy zauważal-nie częściej wskazywano: usługi doradztwa technicznego, szkolenia personelu oraz wymianę informacji. Natomiast powiązania z pozostałymi jednostkami naukowymi zdecydowanie częściej dotyczyły realizacji zleconych przez przed-siębiorstwo prac B + R.

Z kolei biorąc pod uwagę odległość dzielącą współpracujących partnerów, można zauważyć, że w przypadku powiązań o charakterze lokalnym i regional-nym badane przedsiębiorstwa częściej korzystały z możliwości zlecania prac B + R, usług doradztwa technicznego oraz szkolenia personelu. Powiązania



o zasięgu ponadregionalnym nieco częściej dotyczyły natomiast wspólnych przedsięwzięć badawczych. Wynik ten może sugerować, że w przypadku prostszych form współpracy przedsiębiorstwa starają się w pierwszej kolej-ności wykorzystywać potencjał instytucji naukowych znajdujących się w ich najbliższym otoczeniu. Do budowania relacji o zasięgu ponadregionalnym skłania natomiast potrzeba znalezienia odpowiedniego partnera do realizacji bardziej ambitnych przedsięwzięć.

Mając na względzie cel niniejszego artykułu, dużo bardziej istotna wydaje się jednak kwestia oceny wpływu charakterystyki badanych przedsiębiorstw na kształt ich kontaktów z instytucjami naukowo-badawczymi (tabela 5). Biorąc pod uwagę zakres tych kontaktów, mierzony liczbą powiązań z jednostkami naukowo-badawczymi, w największym stopniu we współpracę ze środowiskiem naukowym zaangażowane były przedsiębiorstwa wdrażające innowacje o wyso-kim poziomie oryginalności (nowość w skali światowej), a następnie przedsię-biorstwa o wysokiej intensywności nakładów na działalność B + R (powyżej 6% przychodów ze sprzedaży) oraz przedsiębiorstwa w zauważalny sposób zaanga-żowane w działalność na rynkach zagranicznych (udział eksportu w przychodach ogółem powyżej 10%). W przypadku pozostałych kryteriów nie stwierdzono już znaczących różnic odnośnie do zakresu kontaktów z jednostkami naukowo-ba-dawczymi. Takie różnice stwierdzono natomiast – i to praktycznie w przypadku wszystkich analizowanych kryteriów – w odniesieniu do wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa form współpracy ze środowiskiem naukowym.

W pierwszej kolejności warto zauważyć, że realizacja wspólnych przed-sięwzięć badawczych zdecydowanie częściej była przedmiotem kontaktów ze środowiskiem naukowym w przypadku przedsiębiorstw korzystających z dofi nansowań pochodzących ze środków unijnych, zaangażowanych w dzia-łalność eksportową, a także wdrażających innowacje o wysokim poziomie oryginalności i przeznaczających relatywnie wysokie nakłady na potrzeby prowadzonych prac B + R.

Równocześnie można zaobserwować także inną prawidłowość, a miano-wicie taką, że w przypadku przedsiębiorstw wykazujących mniejsze zainte-resowanie realizacją wspólnych projektów ze środowiskiem naukowym na znaczeniu wyraźnie zyskują inne formy kontaktów z jednostkami naukowymi. Dotyczą one przede wszystkim zakupu licencji, wymiany informacji, korzy-stania z dostępu do aparatury badawczej, a w nieco mniejszym stopniu także zlecania prac B + R czy szkolenia pracowników. Od powyższej reguły można oczywiście wskazać kilka wyjątków, jednak wydaje się, że otrzymane wyniki potwierdzają istnienie dwóch odrębnych modeli współpracy przedsiębiorstw z jednostkami naukowymi:



– oparty na realizacji wspólnych projektów badawczych – z reguły mają one kompleksowy charakter i wymagają znacznych nakładów, które jednak w wielu sytuacjach mogą być współfi nansowane dzięki różnego rodzaju instrumentom wsparcia (np. dotacje ze środków unijnych); taki model jest szczególnie przydatny dla przedsiębiorstw realizujących ambitne strategie innowacyjne oraz zmagających się z bardzo silną konkurencją (np. na rynkach zagranicznych);

– oparty na prostszych formach współpracy – dotyczących najczęściej rozwiązywania konkretnych problemów, z którymi stykają się przedsię-biorstwa w toku prowadzonej działalności innowacyjnej; ze względu na ograniczony zakres wykonywanych zadań model ten wymaga z reguły znacznie mniejszych nakładów fi nansowych, tym samym może być on praktykowany przez szeroką grupę przedsiębiorstw.Na marginesie powyższych rozważań warto również kilka słów poświęcić

kwestii wpływu wielkości przedsiębiorstwa oraz doświadczenia zawodowe przed-siębiorcy. Co ciekawe, oba powyższe czynniki nie miały większego wpływu na zakres kontaktów przedsiębiorstw ze środowiskiem naukowym oraz skłonność do realizacji wspólnych przedsięwzięć badawczych z partnerami naukowymi.

Przedsiębiorstwa średnie wyraźnie częściej od fi rm małych i mikro korzy-stały z możliwości zamawiania usług doradztwa technicznego oraz ekspertyz i atestów, a w nieco mniejszym stopniu – zlecania prac B + R. Analogicznie sytuacja przedstawiała się także w przypadku zakupu licencji, co nie powinno specjalnie dziwić, jeśli weźmie się pod uwagę większe możliwości fi nansowe tej grupy przedsiębiorstw oraz skalę prowadzonej działalności, umożliwiającą wygenerowanie odpowiednio dużego strumienia korzyści płynących z wdro-żenia rozwiązań nabywanych od jednostek naukowych. Natomiast fi rmy małe i mikro częściej korzystały z możliwości dostępu do infrastruktury badawczej, co zapewne wynika z potrzeby kompensowania przez nie brakujących w tym obszarze zasobów.

Przedsiębiorstwa prowadzone przez osoby legitymujące się doświadcze-niem zawodowym, zdobytym podczas wcześniejszej pracy w szeroko rozu-mianej sferze B + R, zdecydowanie częściej korzystały z możliwości zlecania placówkom naukowym realizacji prac B + R, ograniczając jednocześnie kon-takty w takich obszarach, jak wymiana informacji, zamawianie ekspertyz i atestów czy też usług doradztwa technicznego. Powyższy wynik może su-gerować, że w niektórych obszarach, związanych głównie z pozyskiwaniem niezbędnych zasobów wiedzy, znaczna część potrzeb przedsiębiorstwa jest zaspokajana dzięki wykorzystaniu rozbudowanej sieci kontaktów profesjo-nalnych przedsiębiorcy. Skutkuje to także pewnego rodzaju optymalizacją



współpracy z placówkami naukowo-badawczymi, co przejawia się w nawią-zywaniu sformalizowanych kontaktów w tych obszarach, w których jest to bezwzględnie konieczne lub może przynieść relatywnie największe korzyści.

Zakończenie

Zaprezentowane w niniejszej pracy wyniki badań pozwoliły na określenie wpływu charakterystyki przedsiębiorstw na kształt ich kontaktów ze środo-wiskiem naukowym. Jakkolwiek nie ulega wątpliwości, że placówki naukowo--badawcze są szczególnie ważnym partnerem dla zdecydowanej większości małych i średnich przedsiębiorstw wysokich technologii, to jednak poszcze-gólne przedsiębiorstwa mogą preferować zupełnie odmienne formy współ-pracy. Zróżnicowanie to obserwuje się chociażby w odniesieniu do skłon-ności badanych przedsiębiorstw do zaangażowania w realizację wspólnych projektów z jednostkami naukowo-badawczymi. Taka forma współpracy zdecydowanie częściej była wybierana przez fi rmy korzystające z dotacji unijnych, zaangażowane w działalność eksportową, wprowadzające innowacje o wysokim poziomie oryginalności oraz przeznaczające znaczne środki na potrzeby prowadzonych prac B + R. Na tej podstawie można się wręcz pokusić o wyodrębnienie dwóch zasadniczych modeli współpracy przedsiębiorstw ze środowiskiem naukowym. Modele te zostały dość szczegółowo scharaktery-zowane we wcześniejszej części artykułu.

Znacznie trudniej przychodzi natomiast sformułowanie wniosków doty-czących wpływu typu jednostki naukowej oraz odległości dzielącej współ-pracujących partnerów na kształt powiązań pomiędzy środowiskami nauki i biznesu. Uzyskane wyniki mogą być bowiem w pewnym stopniu zniekształ-cone przez specyfi kę organizacji sfery B + R w Polsce, w szczególności zaś – lokalizację branżowych instytutów naukowo-badawczych, które koncentrują się głównie w kilku wybranych województwach, przede wszystkim zaś w wo-jewództwach: mazowieckim i śląskim.

Badania empiryczne, których wyniki przedstawiono w niniejszej pracy, zostały przeprowadzone na niezbyt licznej, celowo dobranej próbie małych i średnich przedsiębiorstw, obejmującej wyłącznie podmioty prowadzące działalność zaliczaną do sektorów wysokich technologii. Z tego też względu uzyskanych wyników nie można w sposób bezkrytyczny uogólniać na całą populację działających w Polsce małych i średnich przedsiębiorstw.

Pewnym ograniczeniem przeprowadzonych badań może być także fakt, iż wśród badanych podmiotów znalazły się niemal wyłącznie przedsiębiorstwa,



które w rozpatrywanym okresie utrzymywały kontakty z jednostkami naukowo--badawczymi. Okoliczność ta paradoksalnie uniemożliwiła zbadanie wpływu charakterystyki badanych przedsiębiorstw na ich skłonność do angażowania się we współpracę ze środowiskiem naukowym. Z kolei ze względu na duże rozdrob-nienie branżowe badanej próby nie udało się także uwzględnić w prowadzonych badaniach wpływu uwarunkowań o charakterze sektorowym. Wydaje się, że obie powyższe kwestie w pełni zasługują na uwzględnienie w dalszych badaniach.

Zasadne wydaje się zatem przeprowadzenie podobnych badań na bardziej licznej i zróżnicowanej próbie badawczej (np. obejmującej także przedsiębior-stwa reprezentujące sektory mniej zaawansowane technologicznie), wyłonio-nej w sposób zapewniający większą reprezentatywność badań. Interesujące mogłoby się także okazać pogłębienie w prowadzonych badaniach kwestii oddziaływania szerszej gamy instrumentów polityki innowacyjnej państwa na zachowania przedsiębiorstw w zakresie współpracy ze środowiskiem na-ukowym. Umożliwiłoby to ocenę skuteczności dotychczas stosowanych w tym obszarze rozwiązań, a w konsekwencji – lepsze dostosowanie instrumentów wsparcia do potrzeb poszczególnych grup przedsiębiorstw.

Bibliografi a

Abramovsky, L., Kremp, E., Lopez, A., Schmidt, T., Simpson, H., 2009, Understanding Co-operative Innovative Activity: Evidence from Four European Countries, Econo-mics of Innovation and New Technology, vol. 18, iss. 3, s. 243–265.

Al-Laham, A., Amburgey, T.L., Baden-Fuller, C., 2010, Who Is My Partner and How Do We Dance?, Technological Collaboration and Patenting Speed in US Biotechno-logy, British Journal of Management, vol. 21, iss. 3, s. 789–807.

Aristei, D., Vecchi, M., Venturini, F., 2015, University and Inter-fi rm R&D Collabo-rations: Propensity and Intensity of Cooperation in Europe, Journal of Technology Transfer, DOI 10.1007/s10961–015–9403–1.

Baba, Y., Shichijo, N., Sedita, S., 2009, How Do Collaborations with Universities Aff ect Firm’s Innovative Performance? Th e Role of “Pasteur Scientists” in the Advanced Materials Field, Research Policy, vol. 38, iss. 5, s. 756–764.

Barge-Gil, A., 2010, Cooperation-based Innovators and Peripheral Cooperators: An Em-pirical Analysis of Th eir Characteristics and Behavior, Technovation, vol. 30, iss. 3, s. 195–206.

Belderbos, R., Carree, M., Diederen, B., Lockshin, B., Veugelers, B., 2004, Heterogeneity in R&D Cooperation Strategies, International Journal of Industrial Organization, vol. 22, iss. 8–9, s. 1237–1263.



Belderbos, R., Carree, M., Lokshin, B., 2004, Cooperative R&D and Firm Performance, Research Policy, vol. 33, iss. 10, s. 1477–1492.

Bodas Freitas, I.M., Genua, A., Rossi, F., 2013, Finding the Right Partners: Institutional and Personal Modes of Governance of University-industry Interactions, Research Policy, vol. 42, iss. 1, s. 50–62.

Bolli, T., Woerter, M., 2013, Competition and R&D Cooperation with Universities and Competitors, Journal of Technology Transfer, vol. 38, iss. 6, s. 768–787.

Cassiman, B., Di Guargo, M.C., Valentini, G., 2010, Organizing Links with Science: Cooperate or Contract? A Project-level Analysis, Research Policy, vol. 39, iss. 7, s. 882–892.

Chun, H., Mun, S.-B., 2012, Determinants of R&D Cooperation in Small and Medium--sized Enterprises, Small Business Economics, vol. 39, iss. 2, s. 419–436.

de Faria, P., Lima, F., Santos, R., 2010, Cooperation in Innovation Activities: Th e Im-portance of Partners, Research Policy, vol. 39, iss. 8, s. 1082–1092.

Eom, B.-Y., Lee, K., 2010, Determinants of Industry-academic Linkages and Th eir Impact on Firm Performance: Th e Case of Korea as a Latecomer in Knowledge Industrialization, Research Policy, vol. 39, iss. 5, s. 625–639.

Fontana, R., Genua, A., Matt, M., 2006, Factors Aff ecting University-industry R&D Projects: Th e Importance of Searching, Screening and Signaling, Research Policy, vol. 35, iss. 2, s. 309–323.

Gallego, J., Rubalcaba, L., Suarez, C., 2013, Knowledge for Innovation in Europe: Th e Role of External Knowledge on Firms’ Cooperation Strategies, Journal of Business Research, vol. 66, iss. 10, s. 2034–2041.

Grimpe, C., Fier, H., 2010, Informal University Technology Transfer: a Comparison between the United States and Germany, Th e Journal of Technology Transfer, vol. 35, iss. 6, s. 637–650.

Huang, K-F., Yu, C-M.J., 2011, Th e Eff ect of Competitive and Non-competitive R&D Collaboration on Firm Innovation, Th e Journal of Technology Transfer, vol. 36, iss. 4, s. 383–403.

Jasiniak, M., Trippner-Hrabi, J., 2013, Współpraca nauki z biznesem w regionie łódz-kim – wyniki badań, w: Różański, J. (red.), Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego, Wydawnictwo Biblioteka, Łódź.

Klimas, P., 2015, Przesłanki i bariery zawiązywania więzi międzyorganizacyjnych, Problemy Zarządzania, vol. 13, nr 1, t. 1, s. 29–46.

Klincewicz, K., 2014, Tworzenie innowacji poprzez współpracę międzyorganizacyjną, w: Koźmiński, A.K., Latusek-Jurczak, D. (red.), Relacje międzyorganizacyjne w na-ukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa.

Kubacki, K., 2013, Wpływ współpracy przedsiębiorstw z sektorem naukowo-badawczym na innowacyjność fi rm notowanych na GPW w Warszawie oraz NewConnect, Go-spodarka Narodowa, nr 5/6, s. 97–121.

Laursen, K., Salter, A., 2004, Searching High andL: What Types of Firms Use Universities as a Source of Innovation? Research Policy, vol. 33, iss. 8, s. 1201–1215.



Lööf, H., Broström, A., 2008, Does Knowledge Diff usion between University and Industry Increase Innovativeness?, Th e Journal of Technology Transfer, vol. 33, iss. 1, s. 73–90.

Miotti, L., Sachwald, F., 2003, Co-operative R&D: Why and with Whom? An Integrated Framework of Analysis, Research Policy, vol. 32, iss. 8, s. 1481–1499.

Mizgajska, H., Wściubiak, Ł., 2012, Uwarunkowania współpracy małych i średnich przedsiębiorstw ze środowiskiem naukowo-badawczym w Polsce, Management, vol. 16, nr 1, s. 709–722.

Morandi, V., 2013, Th e Management of Industry-university Joint Research Projects: How Do Partners Coordinate and Control R&D Activities?, Journal of Technology Transfer, vol. 38, iss. 1, s. 69–92.

Pangsy-Kania, S., 2007, Polityka innowacyjna państwa a narodowa strategia konku-rencyjnego rozwoju, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

Perkmann, M., Tartari, V., McKelvey, M., Autio, E., Broström, A., D’Este, P., Fini, R., Genua, A., Grimaldi, R., Hughes, A., Krabel, S., Kitson, M., Llerena, P., Lissoni, F., Salter, A., Sobrero, M., 2013, Academic Engagement and Commercialisation: A Review of the Literature on University – Industry Relations, Research Policy, vol. 42, iss. 2, s. 423–442.

Perkmann, M., Walsh, K., 2008, How Firms Source Knowledge from Universities: Partnering versus Contracting, w: Bessant, J., Venables, T. (eds.), Creating Wealth from Knowledge. Meeting the Innovation Challenge, Edward Elgar, Cheltenham--Northampton.

Poszewiecki, A., 2009, Współpraca nauki i przedsiębiorstw w świetle badań oczekiwań przedsiębiorców i pracowników naukowych. Synteza wyników, w: Bąk, M., Kulaw-czuk, P. (red.), Warunki skutecznej współpracy pomiędzy nauką a przedsiębiorstwa-mi, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa.

Poznańska, K., Zarzecki, M., Matuszewski, P., Rudowski, A., 2012, Innowacyjność przedsiębiorstw na Mazowszu oraz współpraca ze szkołami wyższymi. Raport z ba-dania pt. Diagnoza współpracy między szkolnictwem wyższym i sferą gospodarczą, Politechnika Warszawska, Biuro ds. Rozwoju, Warszawa.

Robin, S., Schubert, T., 2013, Cooperation with Public Research Institutions and Suc-cess in Innovation: Evidence from France and Germany, Research Policy, vol. 42, iss. 1, s. 149–166.

Schartinger, D., Rammer, C., Fischer, M., Frohlich, J., 2002, Knowledge Interactions between Universities and Industry in Austria: Sectoral patterns and Determinants, Research Policy, vol. 31, iss. 3, s. 303–328.

Segarra-Blasco, A., Arauzo-Carod, J-M., 2008, Sources of Innovation and Industry--university Interaction: Evidence from Spanish Firms, Research Policy, vol. 37, iss. 8, s. 1283–1295.

Tether, B., 2002, Who Cooperates for Innovation and Why: An Empirical Analysis, Research Policy, vol. 31, iss. 6, s. 947–967.

Tödtling, F., Lehner, P., Kaufmann, A., 2009, Do Diff erent Types of Innovation Rely on Specifi c Kinds of Knowledge Interactions?, Technovation, vol. 29, iss. 1, s. 59–71.



Veugelers, R., Cassiman, B., 2005, R&D Cooperation between Firms and Universities. Some Empirical Evidence from Belgian Manufacturing, International Journal of Industrial Organization, vol. 23, iss. 5–6, s. 355–379.

Weresa, M.A., 2007, Formy i metody powiązań nauki i biznesu, w: Weresa, M. (red.), Transfer wiedzy z nauki do biznesu: doświadczenia regionu Mazowsze, Instytut Gospodarki Światowej SGH, Warszawa.

Wściubiak, Ł., 2013, Bariery współpracy nauki i biznesu w Polsce – spojrzenie z per-spektywy małych i średnich przedsiębiorstw wysokich technologii, w: Leczykiewicz, T. (red.), Doświadczenia w zakresie transferu wiedzy do społeczeństwa i gospodarki, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu t. 50, nr 5, s. 107–122.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.7

Tomasz RojekUniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsię[email protected]

WYKORZYSTANIE NARZĘDZI RESTRUKTURYZACJI W PROCESIE ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA1

Streszczenie: Artykuł podejmuje problematykę szeroko rozumianej koncepcji zarzą-dzania efektywnością przedsiębiorstwa. Jest ona efektem rozwoju przedsiębiorczości, jeżeli chodzi o hierarchizację celów stawianych sobie przez współczesne organizacje gospodarcze, a więc takie, które działają w warunkach zmienności otoczenia, wolnego rynku i wzmożonej konkurencji. Procesy mające na celu wzrost efektywności przed-siębiorstwa są zatem wspierane przez szereg metod, technik i narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem. Szerokim wachlarzem narzędzi wspierających wzrost efektywno-ści dysponuje restrukturyzacja pojmowana jako proces przebiegający stale w przed-siębiorstwie, mający na celu ciągłą poprawę jego funkcjonowania, wzrost konkuren-cyjności oraz doskonalenie działań w poszczególnych obszarach jego działalności.

Słowa kluczowe: restrukturyzacja, konkurencyjność, efektywność, zarządzanie przed-siębiorstwem.

Klasyfi kacja JEL: L20, L21, L25.

THE USE OF RESTRUCTURING TOOLS IN THE PROCESS OF ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT

Abstract: Th e article examines the problem of a broadly understood concept of enter-prise performance management. It is an eff ect of the development of entrepreneurship

1 Publikacja została sfi nansowana ze środków przyznanych Wydziałowi Zarządzania Uni-wersytetu Ekonomicznego w Krakowie, w ramach dotacji na utrzymanie potencjału badawczego.


136 Tomasz Rojek

in respect of the hierarchization of goals for themselves set by contemporary economic organizations and therefore by organizations which operate under conditions of a volatile environment, the free market and increased competition. Th erefore pro-cesses aiming at the growth of enterprise performance are supported by a number of methods, techniques and tools of enterprise management. A broad spectrum of tools supporting the growth of performance is provided by restructuring understood as a process progressing permanently in the enterprise, aiming at the constant improve-ment of its functioning, the growth of competitiveness and upgrading operations in individual areas of its activities.

Key words: restructuring, competitiveness, performance, enterprise management.

Wstęp

Współczesna gospodarka charakteryzuje się znaczącą zmianą priorytetów funkcjonowania. Wyrazem tego jest między innymi reorientacja strategii przedsiębiorstwa, sposobu defi niowania i hierarchizowania jego celów oraz zmiana kryteriów i zasad oceny działalności. Radykalnym zmianom ulegają jednocześnie reguły konkurowania na globalnym rynku, na którym dochodzi do przenikania się i zacierania granic branż. Burzy to tradycyjny porządek branżowy i powoduje powstawanie branż hybrydowych, integrujących pro-dukty związane dotychczas z odrębnymi branżami, które miały różne rynki zbytu oraz własne zintegrowane łańcuchy wartości [Obłój 2002, s. 15, 45–47]. W tych warunkach ewoluowanie reguł funkcjonowania współczesnego bi-znesu wydaje się czymś naturalnym, prostym efektem powstawania nowych branż, szybkiego tempa tworzenia i absorbowania innowacji technologicz-nych oraz wszechobecnej rewolucji informacyjnej. Strategie przedsiębiorstw, których struktury własnościowe są zdominowane przez pragnących zysków inwestorów instytucjonalnych, są ukierunkowane na pomnażanie bogactwa właścicieli tych przedsiębiorstw. Niezależnie jednak od wyzwań stojących przed nowymi modelami biznesu współczesne przedsiębiorstwa nie mogą zapominać o klasycznych, a zarazem niezmiennie aktualnych jego zasadach.

Klasyczna, ustalona na podstawie długookresowych przedsięwzięć pod-miotów gospodarczych, zhierarchizowana wiązka celów może być realizo-wana w przedsiębiorstwie funkcjonującym w spokojnym, przewidywalnym otoczeniu. Zmiany tego otoczenia, w szczególności wywołane na skutek kryzysu, deregulacji lub innych zdarzeń o charakterze nieprzewidywalnym, powodują konieczność reorientacji celów wchodzących w skład dotychczas


137Wykorzystanie narzędzi restrukturyzacji w procesie zarządzania

ustrukturalizowanej wiązki. Z uwagi na fakt, że wspomniane wcześniej zmiany otoczenia odnoszą się nie tylko do samego przedsiębiorstwa, lecz także do innych uczestników rynku będących jednocześnie elementami tego otoczenia, podmioty gospodarcze – w obliczu dokonujących się w nim zmian – poszu-kują celów, których osiągnięcie będzie korzystne zarówno dla nich, jak i ich interesariuszy. Fakt ten spowodował wzrost znaczenia koncepcji zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa zarówno jako ustalonej strategii zarządzania łączącej w sobie większość priorytetów wewnętrznych przedsiębiorstwa, jak i jednego z narzędzi wzrostu zadowolenia interesariuszy.

Koncepcja zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa jest efektem roz-woju (ewolucji) teorii ekonomii, jeżeli chodzi o hierarchizację celów stawia-nych sobie przez współczesne organizacje gospodarcze, a więc takie, które działają w warunkach zmienności otoczenia, wolnego rynku i wzmożonej konkurencji. Procesy mające na celu wzrost efektywności przedsiębiorstwa są zatem wspierane przez szereg metod, technik i narzędzi zarządzania przed-siębiorstwem. Szerokim wachlarzem narzędzi wspierających wzrost efektyw-ności dysponuje restrukturyzacja pojmowana jako proces przebiegający stale w przedsiębiorstwie, mający na celu ciągłą poprawę jego funkcjonowania, wzrost konkurencyjności oraz doskonalenie działań w poszczególnych ob-szarach jego działalności.

1. Istota celowości prowadzenia działalności gospodarczej

Współcześnie najbardziej rozpowszechnione rozumienie zachowań ludzkich pozostaje ściśle związane z przekonaniem, że człowiek wykonuje zazwyczaj czynności celowe. Często przyjmuje się nawet, że nie ma działania racjonal-nego bez uprzedniego zidentyfi kowania i uświadomienia sobie jego celu lub celów. Fakt ten wpływa na zasadność eksponowania celu każdego działania jako podstawowej kategorii ekonomicznej, prakseologicznej, psychologicznej i socjologicznej oraz wynika z konieczności podkreślenia, że cel ma dwie za-sadnicze cechy: jest pojęciem pierwotnym oraz stanowi element motywujący każdego działania [por. Duraj 2000, s. 52]. Naturalną konsekwencją takiego stanu rzeczy jest fakt, że w naukach o organizacji i zarządzaniu pojawiły się pytania o cele, jakie stawiają sobie przedsiębiorstwa w ramach prowadzonej działalności gospodarczej.

Reguła ta odnosi się nie tylko do osiągania celu całego przedsiębiorstwa, ale dotyczy też wykonywania zadań na wszystkich szczeblach jego organizacyjnej struktury. Oznacza to, że dla każdej komórki w ramach struktury powinna


138 Tomasz Rojek

być określona wiązka celów w postaci celu nadrzędnego, do którego maksy-malizacji należy dążyć, oraz celów podrzędnych, przy czym wszystkim tym celom należy przyporządkować mierniki ilościowe lub jakościowe pozwalające jednoznacznie ocenić osiągane wyniki. Cele podrzędne pełnią w tym zakresie dwie bardzo istotne funkcje [Malczewski 2001, s. 473–474]:

– uświadamiają pracownikom, od jakich czynników zależy osiągnięcie wy-znaczonego celu nadrzędnego;

– występują w roli ogranicznika uniemożliwiającego doraźną maksymali-zację celu nadrzędnego kosztem innych ważnych zadań, jak na przykład zapewnienie jakości lub bezpieczeństwa pracowników.Problematyka wyznaczania celów przez przedsiębiorstwo należy do naj-

bardziej istotnych zadań przygotowujących jego funkcjonowanie. Ma duże znaczenie z punktu widzenia zarządzania, ponieważ ukierunkowuje dzia-łalność przedsiębiorstwa [Kardas i Wójcik-Augustyniak 2008, s. 23.]. Cele przedsiębiorstwa kształtują się w ścisłym związku z interesem ekonomicznym, społecznym, a współcześnie często również z interesem politycznym. Interes ekonomiczny organizacji najczęściej nie jest wartością spójną, gdyż jest wy-padkową określonych aspiracji, a mianowicie interesu pracowników, który to wynika z dążenia do maksymalizacji własnych dochodów oraz konsumpcji w krótkim czasie, oraz interesu właściciela, który dąży do maksymalizacji ustalonych przez siebie korzyści. Cele organizacji to cele o charakterze eko-nomicznym – nakierowane na optymalizację posiadanych środków, oraz cele nieekonomiczne – społeczne, które są wynikiem współzależności między zadaniami poszczególnych uczestników organizacji. Cele ekonomiczne więk-szości przedsiębiorstw wywierają zasadniczy wpływ na reakcję ich zarządów i stanowią przeważającą część jasno określonych celów przedsiębiorstwa. Cele społeczne wywierają z kolei wtórny, modyfi kujący i zarazem ograniczający wpływ na funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa.

Cele w działalności przedsiębiorstwa odgrywają cztery podstawowe role [Griffi n 2001, s. 200–201]:1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pra-

cujących w organizacji. Pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne.

2. Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.

3. Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sfor-mułowane konkretnie i monitoring ich realizacji leżą u podstaw systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa.



4. Cele umożliwiają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Przyszłe wyniki można ocenić na podstawie stopnia osiągania wytyczonych dziś celów.Zarządzanie oznacza określony sposób postępowania. Jednak aby dowie-

dzieć się, jakie powinno się podejmować decyzje w tym zakresie, trzeba znać kierunek, w którym się zmierza. Nawiązując do tego, zarządzanie przedsię-biorstwem jest możliwe wtedy, gdy znany jest cel, dla którego przedsiębiorstwo istnieje i prowadzi swoją działalność. Kwestia dotycząca celowości prowadze-nia działalności gospodarczej jest jednym z najbardziej spornych problemów w teorii przedsiębiorstwa i teorii ekonomii [por. Gruszecki 2002, s. 155–250]. Zgodnie z teorią neoklasyczną celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku2 (w praktyce cel ten jest rozumiany w sposób uproszczony, maksyma-lizowany jest zysk księgowy, a nie ekonomiczny), warunkiem maksymali-zacji zysku jest zrównanie kosztów krańcowych z przychodem krańcowym. Teoria neoklasyczna spotkała się dotychczas z szeregiem zastrzeżeń. Posiada ona wiele teorii alternatywnych, np. menedżerskie teorie fi rmy czy też teorie behawioralne [Cyfert 2004, s. 25–32]. Teorie menedżerskie stawiają jako nadrzędny cel przedsiębiorstwa:

– maksymalizację sprzedaży; – maksymalizację użyteczności dla menedżerów; – maksymalizację wzrostu – powiększanie aktywów przedsiębiorstwa.

Według teorii behawioralnej przedsiębiorstwo nie ma jednego celu. Pro-ponuje się natomiast, aby jako cel organizacji traktować zespół ograniczeń dla indywidualnych decyzji. Ograniczenia te wyłaniają się w procesie negocjacji pomiędzy członkami organizacji. Generalnie można wyróżnić dwie grupy ograniczeń. Pierwsza grupa to te, które wynikają z motywacji osobistych jednostek. Motywacje te skłaniają jednostki do zaakceptowania i wypełniania ról, które proponuje im organizacja. Spełnienie tych ograniczeń stanowi często warunek konieczny przetrwania przedsiębiorstwa. Druga grupa to ogranicze-nia zawarte w rolach odgrywanych przez różne jednostki i grupy w ramach przedsiębiorstwa. Cechą celów przedsiębiorstwa w ujęciu behawioralnym jest też ich stosunkowo duża ogólnikowość. Uzgodnienia czynione pomiędzy jednostkami i grupami są często mało precyzyjne i niejasne. Niejasne cele z trudem poddają się operacjonalizacji, a dokładne sprecyzowanie celów szcze-gółowych, odcinkowych, wynikających z celów ogólnych jest problematyczne,

2 W tym miejscu należy dodać, że zasada maksymalizacji zysku, jako cel działania przed-siębiorstwa, także współcześnie zachowuje duże znaczenie poznawcze jako ogólna, wręcz fi lozofi czna zasada przedsiębiorczego działania. Problematykę tę wraz z dokładnym ujęciem klasyfi kacyjnym celów autonomicznych i powszechnych przedsiębiorstwa przedstawiono w pracy A. Nogi [Noga 2009, s. 112–120].


140 Tomasz Rojek

a nawet niemożliwe. Na tym tle często powstają konfl ikty. Z tego powodu cele organizacji rozważane są jako wynik ciągłego procesu przetargu i uczenia się. Taki proces formułowania celów nie zawsze prowadzi do powstania zbioru celów spełniającego kryterium spójności. Tak rozumiane cele przedsiębiorstwa zmieniają się w czasie [Gorynia 1998, s. 33].

W teorii behawioralnej z punktu widzenia celu funkcjonowania przedsię-biorstwa można wyróżnić dwa nurty. Pierwszy z nich głosi, że celem przed-siębiorstwa jest osiągnięcie minimalnego zysku, jaki satysfakcjonowałby właścicieli, drugi zaś przyjmuje, że w związku z tym, że w przedsiębiorstwie funkcjonuje wiele grup o różnych celach, których nie można maksymalizo-wać równocześnie, należy mówić o „wiązce celów”, które powinno osiągać przedsiębiorstwo. Według Cyerta i Marcha do „wiązki celów” należą [Cyert i March 1992, cyt. za: Gruszecki 2002, s. 187]:

– realizacja zaplanowanego poziomu produkcji; – utrzymanie poziomu zaopatrzenia zapewniającego płynność produkcji

i bezpieczeństwo zapasów; – realizacja założonego poziomu sprzedaży; – utrzymanie i zwiększanie udziału w rynku; – zysk.

Koncepcja Cyerta i Marcha jest najpełniejszym rozwinięciem modelu koa-licyjnego w teorii organizacji. Opiera się jednak na dwóch trudnych do przy-jęcia założeniach, zgodnie z którymi [Koźmiński i Piotrowski 2001, s. 719]:1. Cele organizacji nie mogą być ze sobą sprzeczne.2. Koalicję3 kierownictwa można traktować jako jednego przedsiębiorcę –

stratega, co jest nadmiernym uproszczeniem rzeczywistości.Przedstawione powyżej rozważania nie zawsze znajdują potwierdzenie

w praktyce zarządzania, głównie z uwagi na fakt, że w praktyce gospodarczej funkcjonuje wiele typów przedsiębiorstw [Lichtarski 2003, s. 70]:

– przedsiębiorstwo prywatne bez najemnej siły roboczej (family business); – przedsiębiorstwo prywatne jednoosobowe (proprietorship); – spółka osobowa (partnership); – spółka kapitałowa (corporation).

Dla przedsiębiorstw rodzinnych, bez najemnej siły roboczej, głównym celem funkcjonowania jest zwykle zapewnienie bezpieczeństwa fi nansowego

3 Termin „koalicja kierownictwa” odnosi się do jednego z podstawowych zadań menedżerów w ramach teorii behawioralnej i polega na stworzeniu w przedsiębiorstwie grupy składającej się z akcjonariuszy, członków zarządu, reprezentantów różnego rodzaju rad, komitetów i komisji, przedstawicieli dostawców, odbiorców, władz centralnych i lokalnych, przedstawicieli nauki itp. w celu radzenia sobie z niepewnością otoczenia i rozwiązywaniem problemów z nim związanych.



członkom rodziny i utrzymanie kontroli nad fi rmą. W przedsiębiorstwach prywatnych jednoosobowych funkcje zarządzania pełni najczęściej właści-ciel. W związku z tym może on formułować cel przedsiębiorstwa w sposób dowolny. Praktyka pokazuje, że tego typu przedsiębiorstwa maksymalizują korzyści dla właściciela, jednocześnie minimalizując zyski podatkowe, o ile pozwalają na to przepisy podatkowe. Wiele rozważań teoretycznych nad celem przedsiębiorstwa koncentruje się jednak na dwóch ostatnich typach przedsiębiorstw, w których często własność jest oddzielona od zarządzania. W przedsiębiorstwach tych bardzo popularne stało się realizowanie interesów wszystkich interesariuszy.

Podsumowując dotychczasowe rozważania, można stwierdzić, że cele przedsiębiorstwa są pochodną wpływu różnych grup społecznych, repre-zentujących różnorodne, czasem nawet sprzeczne interesy, występujących z różną siłą. Opisywanymi interesariuszami są: właściciele, menedżerowie, pracownicy, zarząd, związki zawodowe i inni.

W literaturze przedmiotu [Kortan 1997, s. 176; Lichtarski 2003, s. 36–48] pojęcie celu przedsiębiorstwa jest na ogół przedstawiane w dwóch znaczeniach. Po pierwsze, dla określenia najbardziej ogólnych dążeń przedsiębiorstwa wy-nikających z samej jego istoty, jako samodzielnego podmiotu gospodarczego. W tym rozumieniu cel jest postrzegany jako cel podstawowy, nadrzędny. Po drugie, nie mniej ważne jest formułowanie celów cząstkowych (wiązki celów), podrzędnych w postaci zadań oraz środków umożliwiających osiągnięcie celu podstawowego. Osiągnięcie tego celu jest uzależnione od stopnia realizacji celów cząstkowych, które stanowią swego rodzaju zaplecze celu podstawowego. Cele cząstkowe, wynikające ze złożoności struktury przedsiębiorstwa, łączą się z różnymi obszarami jego działalności, wymagają szczegółowych, odrębnych ocen pod kątem ich miejsca i funkcji, jakie pełnią w strukturze przedsiębior-stwa. Powinny być ściśle ze sobą powiązane, wzajemnie się uzupełniać, tak by prowadziły do harmonijnego funkcjonowania całego przedsiębiorstwa [Żurek 2007, s. 37]. J. Duraj zwraca również uwagę na instytucjonalny i normatywny wymiar celów przedsiębiorstwa. W wymiarze instytucjonalnym cele przedsię-biorstwa zawarte są w zapisach konstytucyjnych, aktach erekcyjnych, statutach przedsiębiorstw oraz ustawach i rozporządzeniach regulujących działalność gospodarczą. W wymiarze normatywnym cel jest traktowany jako model normatywny zachowań lub stanów, które przedsiębiorstwo powinno osiągnąć przez swoje działania [Duraj 2000, s. 54]. Idea celowości funkcjonowania jest zatem zrozumiała, lecz problemy powoduje brak jasno sprecyzowanej wiązki celów, adekwatnej do realizowanej w każdym rodzaju przedsiębiorstwa. Należy jednak podkreślić, że w strukturze podmiotowej gospodarki przedsiębiorstwo


142 Tomasz Rojek

odgrywa jednak szczególną rolę. Działa ono bowiem, w przeciwieństwie do gospodarstw domowych, w sferze produkcji, a nie konsumpcji (choć to na jej rzecz ostatecznie pracuje), oraz w sferze realnej, a więc produkcji i wymiany, a nie w sferze regulacyjnej zarezerwowanej dla państwa [Dach 1995, s. 87]. Przedsiębiorstwo musi zatem w sposób ciągły i z najwyższą starannością osiągać określoną efektywność funkcjonowania, rozumianą jako rezultat pod-jętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakła-dów. Efektywność działania, w tym fi nansowania przedsiębiorstwa, jest jego najważniejszym bieżącym i strategicznym dążeniem. Dążenie to jest realizo-wane za pomocą wielu instrumentów i mechanizmów zarządzania, które są zorientowane na poprawę pozycji fi nansowej i marketingowej przedsiębior-stwa. Dlatego też istotę przedsiębiorstwa zarządzanego efektywnie można zobrazować, opisując jego cechy oraz zasady kierujące jego funkcjonowaniem. Te parametry będą również podstawowymi determinantami hierarchii celów w każdej jednostce prowadzącej działalność gospodarczą.

2. Uwarunkowania zarządzania efektywnością w przedsiębiorstwie

Na kanwie wspomnianych wcześniej rozważań odnoszących się do problema-tyki efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa zrodziła się koncepcja zarządzania efektywnością, która jest uznawana za jedną z najbardziej sku-tecznych metod ustalania, monitorowania i oceny realizacji celów. Cele te wynikają ze strategii organizacji i są kaskadowane w dół na poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa, zgodnie z zasadami zarządzania przez cele (management by objectives – MBO). Wszystkie cele mają swoją wagę, są ściśle określone w czasie, monitorowane i można je jednoznacznie ocenić.

Zarządzanie efektywnością jest zatem istotnym elementem budowania strategii przedsiębiorstwa, pozwalającym na stałą kontrolę jej skuteczności. Zarządzanie przez cele jest z kolei metodą zarządzania zakładającą, że naj-cenniejszym aktywem przedsiębiorstwa jest zmotywowany i zaangażowany zespół pracowników. Zespół ten koncentruje się na wspólnym określaniu celów, ustalaniu mierników pożądanych rezultatów oraz okresowej ocenie uzyskanych wyników. Tak skonstruowany system monitorowania i oceny, oparty na kompetencjach i celach, jest doskonałym punktem wyjścia do stwo-rzenia spójnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Organizacja, tworząc model kompetencji, daje sobie narzędzie, które jest podstawą różnorodnych działań, począwszy od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy



i wynagradzanie do planowania rozwoju i ścieżek kariery. System ten pozwala na wybór i ocenę pracownika poprzez weryfi kację kluczowych kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Na tej podstawie opiera się również system wynagrodzeń. Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, jak również z osiąganiem celów i wartości przedsiębiorstwa oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym stanowisku (www.bigram.pl/pl/rozwoj-organizacji/performance-management.html).

Podstawową cechą efektywnie zarządzanego przedsiębiorstwa (efektyw-nego przedsiębiorstwa) jest jego ukierunkowanie i zdolność do osiągania zysku (za wyjątkiem organizacji non-profi t, statutowo niebędących podmio-tami o charakterze zarobkowym). Zysk jest celem głównym lub środkiem do osiągania innych celów i mimo że w krótkim czasie nie jest on niezbędny do funkcjonowania przedsiębiorstw, to nieosiąganie zysku w długim czasie stawia pod znakiem zapytania ich przetrwanie na rynku. Aby osiągać zysk, przedsiębiorstwa muszą utrzymywać stały kontakt z otoczeniem (bliższym i dalszym) i reagować na zmiany w nim zachodzące. Wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w tym otoczeniu warunkuje osiąganie dochodu i zakładanej efektywności.

Podejmowanie decyzji w zmieniającym się otoczeniu nieodmiennie wiąże się z ryzykiem, które „[…] jest właściwością przedsiębiorstwa, odróżniającą je od innych jednostek gospodarczych” [Dach 1995, s. 89]. Korzyścią z tytułu podejmowania tego ryzyka jest zysk, natomiast jego zagrożeniem jest ewen-tualność straty, na którą przedsiębiorstwo musi być przygotowane. W takich warunkach, aby przetrwać, przedsiębiorstwo musi się wykazać przedsiębior-czością oraz przestrzegać zasady racjonalnego gospodarowania. Przedsię-biorczość, jako kolejna z immanentnych cech przedsiębiorstwa, „[…] ozna-cza przede wszystkim podejmowanie inicjatyw we wszystkich sferach życia przedsiębiorstwa, łącznie z uwzględnieniem ryzyka” [Lichtarski 2003, s. 16]. Wiąże się to z właściwym wykorzystywaniem mocnych stron organizacji w momencie pojawienia się w otoczeniu okazji oraz umiejętnością uniknięcia zagrożeń. Wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa oraz oddzielaniem się własności od zarządzania przedsiębiorczość nieco przygasa, a zarządzający niechętnie patrzą na podejmowanie ryzyka, przedkładając efektywność działania i sta-bilność funkcjonowania ponad możliwość osiągania dodatkowych zysków.

Przestrzeganie zasady racjonalnego gospodarowania, zwanej także zasa-dą gospodarności, umożliwia przedsiębiorstwu wybór najefektywniejszego sposobu funkcjonowania [Borowiecki, Czaja i Jaki 1998, s. 14] w danych warunkach. Realizacji tej zasady służy wybór pomiędzy minimalizacją kosz-tów a maksymalizacją efektów działalności, co objawia się poprzez wybór


144 Tomasz Rojek

odpowiedniej kombinacji czynników produkcji, a następnie dążenie do uzy-skania jak największej efektywności wybranych czynników. Wybór ten ma ogromny wpływ na konkurencyjność realizowanych przez daną jednostkę gospodarczą przedsięwzięć oraz warunkuje jej możliwości szybkiego reago-wania na zmiany w otoczeniu.

Inną zasadą regulującą działalność podmiotów gospodarczych w warun-kach gospodarki rynkowej jest zasada zachowania równowagi fi nansowej. Równowaga fi nansowa oznacza zdolność podmiotu do płynnego regulowania swoich zobowiązań. W systemie rynkowym przedłużająca się niemożność spłaty zobowiązań może doprowadzić do upadłości.

Działanie na własny rachunek i na własną odpowiedzialność wynika z ko-lejnej zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, jaką jest zasada autonomii. W myśl tej zasady podmioty gospodarcze mają auto-nomię zewnętrzną i wewnętrzną. Pierwsza przejawia się przede wszystkim w możliwości niezależnego planowania, a więc swobody w wykorzystywa-niu szans rynkowych bez ingerencji z zewnątrz. Swoboda ta czyni jednak przedsiębiorstwo w pełni odpowiedzialnym za swoje poczynania. Autonomia wewnętrzna natomiast jest to „[…] wyłączne prawo właściciela lub osób przez niego upoważnionych do podejmowania decyzji dotyczących przed-siębiorstwa” [Dach 1995, s. 90]. Ta forma autonomii wynika przede wszyst-kim z prywatnego charakteru przedsiębiorstwa, a co za tym idzie – z prawa właściciela do podejmowania ryzyka. W praktyce gospodarczej zasada ta zostaje w wielu przypadkach znacznie ograniczona. Z jednej strony na zakres autonomii zewnętrznej wpływa sam rynek, z drugiej zaś – państwo poprzez mechanizm interwencjonizmu państwowego. Niezależność przedsiębiorstw może być także ograniczona w sytuacji, gdy jednostka taka działa w ramach koncernu czy innego związku integracyjnego. Plany koncernu jako całości są w takiej sytuacji nadrzędne, a poszczególne podmioty wchodzące w jego skład, pomimo swej formalnej samodzielności, muszą się do nich dostosować [Lichtarski 2003, s. 17].

Do innych często wymienianych cech przedsiębiorstwa efektywnie zarzą-dzanego należy innowacyjność, której motorem są: konsument, jego wymaga-nia i potrzeby. Innowacje są podstawą przedsiębiorczości, dzięki nim tworzone są nowe przedsiębiorstwa, następuje ich rozwój, kreowana jest wartość dla właścicieli i klientów [Kozarkiewicz 2010, s. 20]. Przedsiębiorstwo, aby spro-stać potrzebom odbiorców i zyskać lub utrzymać przewagę nad konkurencją, musi wciąż doskonalić swoje produkty i technologie. W warunkach gospodar-ki rynkowej istnieje więc ciągła presja ze strony otoczenia na przedsiębiorstwa w naturalny sposób zmuszająca je do innowacji pod groźbą bankructwa. Cecha



przedsiębiorstw, jaką jest innowacyjność, jest szczególnie ważna z racji tego, że innowacja przestała być wytworem genialności umysłu, a jest raczej wyni-kiem długotrwałej pracy zespołu ludzi, wymagającej zaangażowania znacz-nych środków fi nansowych. Z tendencji tej można więc łatwo odczytać, że to przedsiębiorstwa stają się obecnie narzędziem rozwoju naukowo-technicznego [Czupiał 1994, s. 29–30], oczywiście pod warunkiem posiadania w stopniu wystarczającym kapitału innowacyjnego, rozumianego, jako zasób środków dostępnych dla podmiotów gospodarczych, które prowadzą i chcą prowadzić działalność rozwojowo-innowacyjną [Janasz 2009, s. 94].

Przedsiębiorstwo efektywnie zarządzane jest podmiotem dysponującym dużym potencjałem i szerokimi możliwościami rozwoju. Aby te możliwości wykorzystać, musi się zmierzyć z dwoma podstawowymi wyzwaniami. Po pierwsze, z samym sobą, to znaczy z wewnętrzną sferą swego funkcjonowania. Chodzi tu o procesy zachodzące wewnątrz każdej organizacji, a więc procesy podejmowania decyzji, przepływu informacji, zasobów materialnych, ludzkich itp., które decydują o sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Bardziej jednak niż tym, co dzieje się w nim samym, działalność przedsiębiorstwa jest zdeterminowana tym, co dzieje się w jego ewolucyjnym otoczeniu [Borowiecki 1999, s. 6]. Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują bowiem w bardzo skom-plikowanym i zmiennym otoczeniu. Skomplikowanie to odnosi się zarówno do skali nasilenia powiązań w otoczeniu, jak i ich różnorodności. Obecnie można spotkać wciąż wzrastającą liczbę podmiotów gospodarczych oraz innych insty-tucji niezwiązanych bezpośrednio z gospodarką, ale coraz częściej mających wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Widoczna staje się tendencja do zmniejszania możliwości oddziaływania jednostek gospodarczych na otoczenie oraz jednocześnie do ich uzależniania się od tegoż otoczenia. Fakty te nasuwają dość jednoznaczne wnioski wskazujące, że „podstawowym wyznacznikiem działania organizacji są jej związki z otoczeniem” [Sapijaszka 1997, s. 14].

Powiązania z otoczeniem oraz wymienione wcześniej procesy wewnętrzne są dla przedsiębiorstwa źródłem ciągłych zmian, w których efekcie może dojść do utraty równowagi, tak wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Stan równowagi wewnętrznej przedsiębiorstwa charakteryzuje się dopasowaniem do siebie wszystkich elementów stanowiących organizację jako system. Każdy z ele-mentów tego systemu oraz procesy w nim zachodzące muszą zgodnie dążyć do osiągnięcia celu głównego (celu organizacji jako całości), który z kolei powinien być zgodny z kulturą organizacji. Natomiast stan równowagi z oto-czeniem (równowagi zewnętrznej) osiąga przedsiębiorstwo w momencie, gdy jest ono w stanie na tyle płynnie reagować na zjawiska zachodzące w otoczeniu, aby nie zniszczyć swojej równowagi wewnętrznej [Sapijaszka 1997, s. 15].


146 Tomasz Rojek

Przedsiębiorstwo, aby prawidłowo funkcjonować i rozwijać się, powinno się znajdować w stanie równowagi. Stan ten osiąga ono poprzez urucha-mianie odpowiednich procesów dostosowawczych skierowanych zarówno do wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Pojawianie się sytuacji wymagających wprowadzenia zmian dostosowawczych jest zjawiskiem właś-ciwym wszystkim organizacjom. Cykl życia organizacji wskazuje, że każda organizacja przeżywa okresowe trudności, jednak ich wczesne rozpoznanie i rozwiązanie może przywrócić ją do stanu poprzedniej równowagi, a nawet przenieść na wyższy stopień rozwoju. Tak jak gospodarkę charakteryzują cy-klicznie powtarzające się okresy koniunktury i dekoniunktury, tak i w „życiu” przedsiębiorstwa występują okresy czasowej niesprawności oraz poprawy sytuacji i rozkwitu. Reakcją na pojawienie się niesprawności jest wprowa-dzanie zmian w przedsiębiorstwie. Zmiany te są warunkiem koniecznym niezakłóconego rozwoju przedsiębiorstwa, nie mogą one jednak być dzia-łaniem przypadkowym, muszą być świadomą i stałą działalnością, opartą na wynikach analiz, prac diagnostycznych i projektowych, prognoz oraz dotychczasowych prawidłowościach. Inicjowanie zmian w formie odpowied-nich procesów dostosowawczych jest podstawowym zadaniem kierownictwa [Nalepka 1999, s. 11].

Procesy dostosowawcze mogą przyjąć dwie formy: adaptacji i innowacji. Adaptacja jest procesem dostosowywania się do zmian, które już w otoczeniu przedsiębiorstwa nastąpiły, będzie to więc działanie ex post. Innowacja nato-miast jest działaniem, w którym przedsiębiorstwo wyprzedza zmiany w oto-czeniu, przewidując ich kierunek. Niezależnie od tego, jaką formę przyjmą zmiany w organizacji, mogą one wystąpić z różną siłą, przyjąć różnorodny kształt, charakter i zasięg. Najogólniej rzecz biorąc, można je jednak podzie-lić na dwie podstawowe kategorie: zmiany stopniowe (normalne) i zmiany radykalne.

Zmiana stopniowa jest stałym elementem funkcjonowania każdego przed-siębiorstwa. Konieczność przeprowadzania tych zmian jest wymuszana na przedsiębiorstwie z powodu niedoskonałości dopasowania do siebie poszcze-gólnych elementów organizacji, tj. jej strategii, struktury, ludzi, procesów, kultury itd. Celem zmian stopniowych jest korygowanie drobnych odchyleń oraz reagowanie na niewielkie zmiany w otoczeniu. Wśród zmian stopniowych wyróżnia się ich dwa typy: dostrajanie i stopniowe dostosowywanie.

Dostrajanie polega na poszukiwaniu lepszej drogi realizacji misji i celów organizacji, nawet w sytuacji gdy wymienione wyżej elementy są do siebie dobrze dostosowane. Proces dostrajania przejawia się przede wszystkim w [Sa-pijaszka 1997, s. 19]:



– doskonaleniu polityki przedsiębiorstwa, jego metod działania i procesów w nim zachodzących poprzez wyszukiwanie i usuwanie ewentualnych nieprawidłowości;

– tworzeniu nowych mechanizmów mających za zadanie poprawę osiąga-nych wyników poprzez na przykład lepszą kontrolę kosztów, sprawności funkcjonowania, jakości wyrobów itd.;

– wspieraniu rozwoju personelu pod kątem lepszego dostosowania kadry do realizowanej strategii;

– motywowaniu personelu do większego zaangażowania w realizację misji przedsiębiorstwa i doskonalenia swojego działu;

– jasnym zdefi niowaniu podziału władzy, ról oraz pozycji, aby jeszcze lepiej dopasować je do specyfi ki przedsiębiorstwa.

Dostrajanie ma zatem zapewnić organizacji spójność wszystkich elementów ją tworzących.

Nieco innym typem zmian stopniowych jest stopniowe dostosowywanie. Jest ono bowiem odpowiedzią organizacji na drobne zmiany zachodzące w jej otoczeniu. Przykładem takiego dostosowania może być rozszerzenie terytorium sprzedaży czy też wprowadzenie korekt do procesu technologicz-nego w produkcji. Ten typ dostosowywania jest zwykle przeprowadzany na niewielką skalę, co więcej, zmiana ta ma charakter ewolucyjny, a więc w spo-sób płynny wkomponowuje się w dotychczasowe procesy i nie prowadzi do zerwania z przeszłością. Niestety, zmiany stopniowe nie zawsze zapewniają niezakłócony rozwój przedsiębiorstwa w długim okresie. Burzliwe zmiany w otoczeniu mogą doprowadzić do niemożności płynnego dostosowania się do nowej sytuacji w odpowiednim czasie. Zwłoka ta w dłuższym czasie może doprowadzić przedsiębiorstwo do utraty równowagi, a w efekcie do poważne-go kryzysu. Kryzys taki będzie oznaczał dla kierownictwa przedsiębiorstwa bardzo trudną sytuację decyzyjną, od której będą zależały jego dalsze losy. O znajdowaniu się przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej może informować występowanie następujących zjawisk [Nalepka 1999, s. 17]:

– pojawienie się istotnego zagrożenia dla realizacji podstawowych celów i funkcji;

– wystąpienie poczucia dużej niepewności i wysokiego ryzyka; – ograniczenie czasu reakcji („presja czasu” przy podejmowaniu decyzji

i działań); – zaskoczenie powstałą sytuacją (wymiar subiektywny); – poczucie przełomu pomiędzy dwiema fazami rozwoju.

Z jednej strony kryzys jest zagrożeniem dla istnienia przedsiębiorstwa, z drugiej zaś daje szansę na przeprowadzenie gruntownej przebudowy


148 Tomasz Rojek

procesów i struktur zarządzania, co może przynieść pozytywne efekty. W celu przywrócenia równowagi i wyjścia z sytuacji kryzysowej konieczne są jednak zmiany radykalne.

Zmiany radykalne, zwane także zmianami łamiącymi strukturę (frame-bre-aking changes), nie mają już charakteru ewolucyjnego (jak zmiany stopniowe), lecz charakter rewolucyjny, burzący dotychczasowy porządek i niejako zry-wający z przeszłością. Źródłem tak rewolucyjnych rozwiązań jest konieczność reakcji na poważne zmiany zachodzące w otoczeniu lub wewnątrz organizacji, dla których stopniowe dostosowanie jest niewystarczające. Mogą one także zostać zainicjowane w celu wyprzedzenia przewidywanych zmian. Zmiany wymagające radykalnych posunięć w przedsiębiorstwie można podzielić na trzy kategorie [Sapijaszka 1997, s. 20]:

– „nieciągłości” w otoczeniu instytucjonalnym (mogą być one wywołane zmianami prawnymi, politycznymi, technologicznymi lub gospodarczymi);

– zmiany w cyklu życia produktu lub wprowadzanie nowych produktów; – poważne zmiany wewnętrzne, tj. zmiana rozmiarów przedsiębiorstwa,

zmiana orientacji rozwojowej, zmiana struktury władzy. Wprowadzenie radykalnej zmiany wiąże się przede wszystkim ze zmianą

dotychczasowej strategii przedsiębiorstwa, a co za tym idzie – także zmiana-mi w strukturze, ludziach, kulturze i procesach zachodzących w organizacji. Zmiana radykalna to najczęściej bardzo skomplikowane wielowymiarowe przedsięwzięcie, obejmujące swym zasięgiem całą organizację lub znaczną jej część. Najczęściej obejmuje ona [Sapijaszka 1997, s. 20]:

– redefi nicję misji, celów i podstawowych wartości przedsiębiorstwa; – zmiany w strukturze władzy; – reorganizację struktury, systemów i procedur; – zmianę powiązań (np. wewnątrz procesów, w sieci informacyjnej, w syste-

mie podejmowania decyzji); – zmiany personalne (nowa misja, procedury i struktury wymagają zwol-

nienia części starej oraz zatrudnienia nowej kadry). Zmiany radykalne powinny być wdrażane odpowiednio szybko i spraw-

nie. Zaniedbanie tego warunku może doprowadzić do zniweczenia zamierzo-nych efektów choćby poprzez naturalny dla każdej organizacji opór wobec zmian.

Podsumowując, zmiany są koniecznością dla każdej organizacji, a w szcze-gólności dla przedsiębiorstwa, które funkcjonuje w bardzo burzliwym (turbu-lentnym) otoczeniu. W takich warunkach zmiany stają się poniekąd „wzorcem działania organizacji”, nieodłącznym elementem procesu rozwoju przedsię-biorstwa oraz gwarantem efektywności jego funkcjonowania.



3. Restrukturyzacja w zarządzaniu efektywnością przedsiębiorstwa

Efektywność przedsiębiorstwa stała się w naukach ekonomicznych nie tylko podstawowym pojęciem porządkującym, służącym do analizy oceny przeszło-ści, ale też porządkującą ideą w nadawaniu nowych kierunków działania. Eko-nomia przyswoiła takie pojęcia, jak postęp ekonomiczny, wzrost gospodarczy, rozwój ekonomiczny, zaczęto doceniać czynniki „pozaekonomiczne”, które w znacznej mierze wpływają na efektywność przedsiębiorstw. Należy zarazem mieć świadomość, że każde działanie przedsiębiorstwa jest uwarunkowane indywidualną sytuacją, w jakiej się znajduje. Podmioty gospodarcze powinny zatem permanentnie analizować swoje potrzeby w zakresie wzrostu efektyw-ności i na tej przesłance szczegółowo określać własne strategie działania. Stra-tegie te muszą się zmieniać w czasie, a w fazie realizacji powinno następować stałe weryfi kowanie przyjętej koncepcji i dostosowywanie jej do zmieniającego się otoczenia. We wszystkich tych działaniach niezbędna jest świadomość wśród zarządzających przedsiębiorstwem, że osiągnięcie właściwego pozio-mu efektywności jest warunkiem koniecznym do stabilnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Efektywność przedsiębiorstwa wynika wprost z posiadanych i umiejętnie wykorzystywanych zasobów, które z kolei pozwalają na tworze-nie przewagi konkurencyjnej. Tezy te znalazły już obecnie swe uzasadnienie w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw, jak również zostały wpisane w kanon i zakres nauk w obszarze ekonomiki przedsiębiorstwa. Jednocześnie w obszarze tym instrumentarium służącym poprawie efektywności zasobów przedsiębiorstwa dysponuje restrukturyzacja, rozumiana jako radykalna prze-budowa przedsiębiorstwa dokonywana właśnie w celu poprawy skuteczności i efektywności jego działania oraz w celu zapewnienia jego rozwoju pod kątem zmian w otoczeniu i wewnętrznych potrzeb samego przedsiębiorstwa [Adam-ska 2004, s. 490]. Restrukturyzacja ma zatem doprowadzić do takich zmian i przeobrażeń wewnątrz przedsiębiorstwa, aby możliwe było dostosowanie się do nowych, zewnętrznych warunków funkcjonowania. Podporządkowanie się danej jednostki współczesnym wymogom rynku, w którym działa, daje jej możliwość osiągania założonych celów. Zmiana o charakterze restrukturyzacji jest narzędziem proefektywnościowych przeobrażeń w przedsiębiorstwie, któ-re stwarzają warunki do odniesienia sukcesu, tj. unowocześnienia zarządzania, podwyższenia wartości przedsiębiorstwa, zwiększenia jego atrakcyjności na rynku i uzyskania przewagi konkurencyjnej [Borowiecki 2008, s. 28]. Proces przekształceń powinien obejmować swoim zakresem cele i działania w taki sposób, który pozwoliłby na poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz


150 Tomasz Rojek

wzrost efektywności gospodarowania zasobami i czynnikami produkcji, co w efekcie przeniesie się na rynkowy sukces.

Reasumując, restrukturyzacja to proces, który polega na wykorzystaniu wszystkich możliwych wewnętrznych i zewnętrznych sposobów osiągania celów przedsiębiorstwa [Copeland, Koller i Murrin 1997, s. 304]. Jest to kompleksowe i całościowe przekształcenie działalności w sferze materialnej i niematerialnej, operacyjnej i strategicznej. Są to niezbędne systemowe dzia-łania dostosowawcze, podporządkowane kryterium efektywności oraz celowi strategii działania [Penc 2008, s. 808].

Wyjaśniając istotę restrukturyzacji, należy zwrócić uwagę na istotny ele-ment pojawiający się praktycznie we wszystkich defi nicjach tej kategorii eko-nomicznej. Jest nim ścisłe wiązanie procesu restrukturyzacji z jej celem, czyli oczekiwanymi efektami. Spodziewane efekty podejmowanych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych mogą być rozpatrywane z różnych punktów widzenia – w zależności od charakteru tych efektów, rozległości wpływu bądź stopnia ich szczegółowości. Wzrost konkurencyjności i potencjału rozwojowego, podniesienie efektywności i skuteczności działania, wzrost nowoczesności, adaptacyjności i innowacyjności, poprawa racjonalności i efektywności go-spodarowania zasobami gospodarczymi przedsiębiorstwa, maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa – to najbardziej typowe określenia, jakich używa się, wskazując cele i oczekiwane efekty restrukturyzacji. Konkretyzując przytoczo-ne określenia przedstawia się zarazem na cały szereg miar, które umożliwiają kwantyfi kację efektów restrukturyzacji [Borowiecki, Jaki i Rojek 2003, s. 46]. Aby jednak proces restrukturyzacji został przeprowadzony z zamierzonym skutkiem, należy uprzednio zidentyfi kować niezbędne zmiany oraz wynikające z nich działania restrukturyzacyjne [Borowiecki i Jaki 2007, s. 13].

Rozpatrując proces restrukturyzacji w ujęciu mikroekonomicznym, tj. z punktu widzenia przedsiębiorstwa, w odniesieniu do którego proces ten jest realizowany, należy dostrzec ścisły związek zachodzący pomiędzy „celami działalności przedsiębiorstwa” a „celami restrukturyzacji przedsiębiorstwa”. Wymieniając jedne i drugie, nie można nie zauważyć, że cechuje je znaczące podobieństwo – żeby nie powiedzieć tożsamość. Jedne i drugie mogą mieć mniej lub bardziej szczegółowy charakter, mogą odnosić się do fi nansowych, marketingowych, technicznych czy też społecznych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, mogą wreszcie być formułowane w ujęciu długo – i krót-kookresowym. Konsekwencją podniesionych kwestii może być stwierdzenie, że celem restrukturyzacji przedsiębiorstwa jest spowodowanie, aby było ono w stanie lepiej niż dotychczas osiągać swoje cele, a tym samym lepiej zaspo-kajać oczekiwania zarówno swoich właścicieli, jak i innych interesariuszy.



Skoro zatem uznaje się, że podstawowy cel przedsiębiorstwa to wzrost jego efektywności, zatem działania restrukturyzacyjne ukierunkowane na reali-zację przez przedsiębiorstwo tego celu winny prowadzić do skuteczniejszej jego realizacji. Wymiernym rezultatem osiągnięcia tak sformułowanego celu restrukturyzacji przedsiębiorstwa winna być poprawa mierników efektywności działania przedsiębiorstwa. Służą temu działania restrukturyzacyjne podej-mowane w odniesieniu do różnych obszarów przedsiębiorstwa oraz aspektów jego działalności. Przedmiotem restrukturyzacji są aspekty: techniczne, orga-nizacyjne, prawne, fi nansowe i marketingowe działalności przedsiębiorstwa, jak również sfery jego zasobów majątkowych, kapitałowych oraz ludzkich. Restrukturyzacja może zatem obejmować swoim zakresem przedmiotowym wszystkie obszary mające wpływ na efektywność przedsiębiorstwa [por. Co-peland, Koller i Murrin 1997, s. 96–101].

Dokonując zmian restrukturyzacyjnych, wykorzystuje się wiele metod, technik i narzędzi szczegółowych [Nalepka 1999, s. 113–147]. Należą do nich:

– lean management – oznacza wyszczuplanie czy też wysmuklanie przed-siębiorstwa; koncentruje się na głównych dziedzinach działalności i na podstawowych procesach, a polega na takim przeprojektowaniu działań, by zwiększyć wydajność i uniknąć marnotrawstwa;

– outsourcing – oznacza wydzielanie z przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazywanie ich innym podmiotom gospodarczym – proponuje się tu koncentrację na podstawowych procesach, które przyczyniają się bezpo-średnio do wytwarzania wartości dodanej; wszelkie pomocnicze i drugo-rzędne zadania przekazywane są partnerom zewnętrznym, gdyż zakłada się, że są oni w stanie wykonać je szybciej, mniejszym kosztem i jednocześnie zaoferować wyższą jakość;

– reengineering – polega na radykalnym przeprojektowaniu procesów, jakie zachodzą w przedsiębiorstwie, wykorzystując nowoczesne technologie informacyjne; koncepcja ta polega na skupieniu się na najważniejszych procesach – szczególnie na tych, które są związane z klientami oraz do-stawcami zewnętrznymi;

– downsizing – zmniejszenie rozmiarów przedsiębiorstwa w celu zapewnienia większej elastyczności i efektywności działania;

– spin-off – polega na wydzielaniu jednostek w celu nadania im większej autonomii; wydzielona w ten sposób jednostka pozostaje w zależności od przedsiębiorstwa, jednak charakter tych zależności może z czasem ulegać zmianom, łącznie z całkowitym wyodrębnieniem się jednostki;

– outplacement – przenoszenie grup pracowniczych poza struktury przed-siębiorstwa, z utrzymaniem ich w sferze interesów przedsiębiorstwa;


152 Tomasz Rojek

– delayering – ograniczanie liczby szczebli zarządzania w celu poprawy ko-ordynacji pionowej.Podsumowując można zatem stwierdzić, że celem restrukturyzacji jest

odzyskanie, utrzymanie lub zwiększenie przewagi konkurencyjnej przedsię-biorstwa na rynku, czyli wybór takiej strategii rynkowej oraz takie przekształ-cenie organizacji i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, które zapewnią mu wzrost konkurencyjności oraz efektywności działania, co oznacza stałe utrzymanie zdolności do utrzymania się na rynku oraz rozwoju. Restruktury-zację można zatem pojmować jako zmianę stosunków wewnętrznych i relacji zewnętrznych przedsiębiorstwa z otoczeniem mającą na celu przystosowanie i poprawę jego działalności w nowych uwarunkowaniach systemowych i re-alnych [Ostrowska 1999, s. 133 i nast.].

Zakończenie

Zmiana sposobu funkcjonowania przedsiębiorstw związana z reorganizacją celów działalności oraz konieczność dostosowania struktury i tempa funk-cjonowania podyktowane koniecznością sprostania wymogom współczesne-go rynku sprawiły, że przedsiębiorstwa zmuszone zostały do poszukiwania i tworzenia rozwiązań dostosowawczych, wykorzystując do tego celu istniejące i dostępne komponenty kapitałowe (rzeczowe, fi nansowe i ludzkie), struktu-ry organizacyjne oraz możliwości restrukturyzacyjne przedmiotu, charak-teru i zakresu działalności gospodarczej. Dlatego w obecnej oraz przyszłej strategii przekształceń i rozwoju przedsiębiorstw zmierzającej do wzrostu ich efektywności szczególne miejsce powinno przypaść wszechstronnemu wykorzystaniu dotychczasowych doświadczeń i obserwacji praktycznych poczynionych podczas przygotowywania i realizacji procesów restrukturyza-cyjnych. Przedsiębiorstwa bowiem zawsze będą wyrażały zapotrzebowanie na zmiany o charakterze restrukturyzacji, gdyż rodzą one szanse przywrócenia im równowagi w ewoluującym otoczeniu oraz stwarzają warunki rozwoju i wzrostu wartości w przyszłości.

W kontekście tak pojmowanych uwarunkowań funkcjonowania współ-czesnych przedsiębiorstw zmienność i interaktywność procesów biznesowych, rozwój techniki i technologii, burzliwość otoczenia, w jakim funkcjonują przedsiębiorstwa, oraz niestabilność rynku są głównymi czynnikami stymu-lującymi menedżerów do poszukiwania odpowiednich strategii działania i tworzenia takich rozwiązań przystosowawczych do warunków rynkowych, które pozwolą kierowanym przez nich podmiotom na jednoczesne powiązanie



sprawności i efektywności bieżącego działania oraz na osiągnięcie sukcesu w przyszłości. Wsparciem w tym zakresie jest koncepcja zarządzania efektyw-nością wraz ze wszystkimi jej narzędziami, która jest dodatkowo akceptowana przez większość podmiotów otoczenia przedsiębiorstwa i stanowi jedną z fi -lozofi i zarządzania, która skupiając się na osiąganiu celów przedsiębiorstwa, dąży do jego rozwoju i sprzyja podnoszeniu efektywności, a tym samym tworzy również korzyści dla jego interesariuszy.

Bibliografi a

Adamska, M. (red.), 2004, Leksykon zarządzania, Difi n, Warszawa.Borowiecki, R., 1999, Restrukturyzacja przedsiębiorstw – wnioski i zalecenia wynika-

jące z doświadczeń polskich przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 532, Kraków.

Borowiecki, R., 2008, Zachowania przedsiębiorstw w warunkach globalizacji i nowej gospodarki, w: Borowiecki, R., Jaki, A. (red.), 2008, Zarządzanie restrukturyzacją w procesach integracji i rozwoju nowej gospodarki, Fundacja UEK, Kraków.

Borowiecki, R., Czaja, J., Jaki, A., 1998, Strategia gospodarowania kapitałem w przed-siębiorstwie. Zagadnienia wybrane, Wydawnictwo TNOiK, Warszawa.

Borowiecki, R., Jaki, A., 2007, Restrukturyzacja w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa, Problemy Zarządzania, nr 1 (15).

Borowiecki, R., Jaki, A., Rojek, T., 2003, Restrukturyzacja a rozwój i kreowanie war-tości przedsiębiorstwa, w: Borowiecki, R. (red.), 2003, Przedsiębiorstwo w okresie transformacji. Efektywność – Restrukturyzacja –Rozwój, Akademia Ekonomiczna w Krakowie – TNOiK – CECIOS, Warszawa – Kraków.

Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., 1997, Wycena –mierzenie i kształtowanie wartości fi rm, WIG-Press, Warszawa.

Cyfert, S., 2004, Kreowanie wartości przez organizację w perspektywie teorii fi rmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

Czupiał, J. (red.), 1994, Ekonomika innowacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

Dach, Z. (red.), 1995, Mikroekonomia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Kra-kowie, Kraków.

Duraj, J., 2000, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.Gorynia, M., 1998, Zachowania przedsiębiorstw w okresie transformacji, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.Griffi n, R.W., 2001, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa.


154 Tomasz Rojek

Gruszecki, T., 2002, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Janasz, W. (red.), 2009, Innowacje w strategii rozwoju organizacji w Unii Europejskiej, Difi n, Warszawa.

Kardas, J.S., Wójcik – Augustyniak, M. (red.), 2008, Zarządzanie w przedsiębiorstwie, Difi n, Warszawa.

Kortan, J. (red.), 1997, Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, C.H. Beck, Warszawa.

Kozarkiewicz, A., 2010, Współczesne trendy w innowacyjności – w kierunku otwartych innowacji, Przegląd Organizacji, nr 5.

Koźmiński, A.K., Piotrowski, W. (red.), 2001, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Lichtarski, J. (red.), 2003, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

Malczewski, M., 2001, Czynniki i narzędzia warunkujące skuteczne zarządzanie war-tością przedsiębiorstwa, w: Urbańczyk, E. (red.), Zarządzanie wartością przedsię-biorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szcze-cińskiego, Szczecin.

Nalepka, A., 1999, Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Zarys problematyki, Wydawni-ctwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków.

Noga, A., 2009, Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa.Obłój, K., 2002, Tworzywo sztucznych strategii. Na styku starych i nowych reguł kon-

kurencji, PWE, Warszawa.Ostrowska, A., 1999, Restrukturyzacja jako czynnik wzrostu konkurencyjności przed-

siębiorstwa, w: Glinkowski, C. (red.), 1999, Uwarunkowania konkurencyjności restrukturyzowanych przedsiębiorstw w Europie Środkowo-Wschodniej, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań.

Penc, J., 2008, Encyklopedia zarządzania, Wyższa Szkoła Studiów Międzynarodowych, Łódź.

Sapijaszka, Z., 1997, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Urbanowska-Sojkin, E., Banaszyk, P., Witczak, H., 2007, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa.

Żurek, J. (red.), 2007, Przedsiębiorstwo. Zasady działania, funkcjonowanie, rozwój, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.8

Grzegorz WojtkowiakUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsię[email protected]

WZROST WYDAJNOŚCI PRACY JAKO PRZYCZYNA ZMNIEJSZANIA SKALI ZATRUDNIENIA

Streszczenie: Artykuł podejmuje temat wpływu wzrostu wydajności pracowników na poziom zatrudnienia. Na przykładzie działu budowlanego w Polsce wskazano, że wzrost skali zatrudnienia jest mniej proporcjonalny w stosunku do wzrostu skali działania całego przedsiębiorstwa, a większe organizacje korzystają również z efektu skali, rezygnując z zatrudniania dodatkowych pracowników. Artykuł powstał na podstawie badań własnych przeprowadzonych na grupie przedsiębiorstw notowanych na GPW oraz badań branżowych GUS.

Słowa kluczowe: wydajność, przedsiębiorstwa budowlane, efekt skali.

Klasyfi kacja JEL: O15, J41.

INCREASE OF WORK EFFICIENCY AS A REASON FOR EMPLOYMENT SCALE DOWN

Summary: Th e article discusses the subject of infl uence of the staff ’s effi ciency increase on the level of employment. Based on examples from the construction industry it was shown that an increase in manning is proportionally less than the increase of operations in the entire company. Larger companies also take advantage of economies of scale, rather than an increase in manpower . Th e article was based on the author’s own research amongst a group of stock listed companies and industry research based on studies of the Central Statistical Offi ce.

Keywords: effi ciency, construction companies, economy of scale.


156 Grzegorz Wojtkowiak

Wstęp

Do kanonu tez artykułów naukowych weszło już stwierdzenie o turbulentnym otoczeniu, w którym muszą funkcjonować przedsiębiorstwa. Nieustające zmiany, będące domeną niemal każdej sfery gospodarczej, oddziałują na wszystkie podmioty biorące udział w życiu gospodarczym, a więc są również przedmiotem zainteresowania i niepokoju społeczeństwa.

Permanentne zmiany rodzą postęp, a gospodarka rynkowa wymusza, aby postęp ten powodował wzrost zysków dla tych, którzy w najlepszy sposób potrafi ą go wykorzystać i dostosować się do nowych warunków. Poprawa jakości, sprawności, wydajności wymusza poszukiwanie oszczędności, spra-wia również, że dotychczasowa wartość dodana może być produkowana przy znacznie mniejszym wysiłku. Dla gospodarki oznacza to wzrost wartości.

Z punktu widzenia społecznego wzrost wydajności pracowników powoduje jednak, że stają się oni mniej potrzebni. Już J.M. Keynes przewidywał, że dzięki zmianom technologicznym w XXI w. ludzie nie będą musieli pracować dłużej niż kilkanaście godzin tygodniowo. Wzrost wydajności dzięki technologii miał być też bezpośrednią przyczyną łagodzenia skutków wahań cyklicznych gospodarki i niedostatku dóbr [Swadźba i Zagóra-Jonszta 2014, s. 247].

Rozważając kwestie podnoszenia wydajności, nie można pominąć aspek-tów społecznych. Poprawa wydajności oznacza jeśli nie zmniejszenie, to przynajmniej mniej niż proporcjonalny wzrost lub stabilizację zatrudnienia. Z drugiej strony w krajach rozwiniętych rośnie znaczenie pracy (i koszty pracy) w relacji do pozostałych czynników kształtujących wartość dodaną; naturalnie stają się one kluczowym czynnikiem zainteresowania i rozwojowej restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Przedmiotem niniejszego artykułu jest właśnie ten oczekiwany wzrost wydajności. Celem jednak nie są analizy makroekonomiczne [np. zob. Kwiat-kowski i Włodarczyk 2012], ale próba oszacowania znaczenia efektu skali i przedstawienie konieczności podnoszenia sprawności wraz ze zwiększeniem rozmiaru działalności. To właśnie szeroko pojęta sprawność, jako alternatywa dla wzrostu wielkości, staje się prymatem działania przedsiębiorstw [por. Cameron 1994, s. 189]. Artykuł jest wstępem do wskazania dróg zwiększania potencjału bez nadmiernego wzrostu zasobów – a więc sposobów na uela-stycznienie organizacji.

Analizę wydajności przedstawiono na przykładzie sekcji budowlanej, która jest określana jako jedna z bardziej podatnych na zmiany koniunkturalne [Główka 2010], a jednocześnie nienależąca do sektora nowoczesnych tech-nologii i znacznych innowacji. Badania przeprowadzono z wykorzystaniem


157Wzrost wydajności pracy jako przyczyna zmniejszania skali zatrudnienia

danych publikowanych przez Główny Urząd Statystyczny, dokonano również analiz z wykorzystaniem danych spółek sektora budowlanego notowanych na GPW.

1. Budownictwo

Wybór działu budowlanego, poza doświadczeniem i zainteresowaniem au-tora, podyktowany jest jego zmiennością technologiczną, powszechnością i względną prostotą, pozwalającą na łatwe zrozumienie podstawowych pro-cesów i zależności. Sekcja ta jest również kojarzona z poziomem inwestycji przemysłowych, infrastrukturalnych czy indywidualnych, stanowi barometr kondycji oraz ogólnych nastrojów społecznych i gospodarczych.

Poprawa efektywności w dziale budowlanym wpływa na nakłady realizowa-nych projektów w innych dziedzinach: dostępność infrastruktury oddziałuje na koszty i sprawność logistyki, jakość, trwałość i koszty wznoszenia budowli i budynków inżynieryjnych czy przemysłowych przekładają się na ich wyko-rzystanie. W obszarze społecznym budownictwo mieszkaniowe, jego koszty i postęp, rzutują na jakość życia społeczeństwa. Osiąganie wyższej wydajności, sprawności działania sekcji budowlanej wpływa zatem na kreowanie wartości dodanej w innych dziedzinach.

Na efektywność budownictwa, podobnie jak i innych gałęzi gospodarki, oddziałuje bardzo wiele innych czynników, a nie tylko bezpośrednia wydaj-ność pracy. Wśród najważniejszych wymienić można takie, jak:

– zmiana technologii, np. wydłużających sezon prac budowlanych (umoż-liwiających prace w niższych lub bardzo wysokich temperaturach) i przy-spieszających prace;

– ewolucja dostępnych materiałów budowlanych, ich uniwersalność, lekkość, łatwość zastosowania;

– poprawa wydajności sprzętu budowlanego: powstawanie zarówno maszyn i pojazdów uniwersalnych, jak i wysoce wyspecjalizowanych, a także prze-znaczonych do jedynie wąskiego zakresu prac.W poszczególnych latach wpływ na wydajność może też mieć pogoda,

w szczególności utrzymujące się przez kilka miesięcy ujemne temperatury. Obok ogólnych tendencji wymienić można szereg metod o charakterze or-ganizacyjnym:

– poprawa technik logistycznych [por. Iskra 2008] w zakresie: ◦ czasu dostaw materiałów, ◦ likwidacji pośrednich magazynów,



◦ tempa przemieszczania pracowników i sprzętu; – możliwości prefabrykacji i wstępnego przygotowania półproduktów; – sposoby przygotowania zaplecza budowy i organizacja (dostępność) „fron-

tu robót”.Przykłady tych zmian są często spektakularne, np.: tzw. „fabryki domów”,

pozwalające na dostawę i montaż budynków w okresie liczonym w dniach, a nie tygodniach, budowa (montaż) wieżowców w ciągu kilkunastu dni [Mar-quis, Dai i Yin 2011] czy budowa mostów z wykorzystaniem drukarek 3D [MX3D Bridge], a w przyszłości nawet całych budynków [Bushey 2014].

2. Wydajność pracowników sekcji budowlanej

Ogólną ocenę wydajności pracowników w sekcji budowlanej oparto na po-równaniu wielkości zatrudnienia działu w Polsce z wielkością produkcji. Wskaźnik wielkości produkcji (przychodu) na pracownika stanowi też jeden z podstawowych mierników informacyjnych dla indywidualnych fi rm, zatem również w skali działu będzie dobrą metodą oceny kierunków przemian.

Należy zaznaczyć, że badanie może być zniekształcone takimi czynnikami, jak: zmiany cen materiałów budowlanych, niestałość cen paliw (które w bada-nym okresie w znacznym stopniu wpłynęły na wyniki przedsiębiorstw działu budowlanego), czy w końcu wahania koniunktury. W prezentowanym okresie przekształcał się również poziom cen produkcji budowlano-montażowej – wg danych GUS [GUS 2014] w latach 2005–2013. nastąpił łączny wzrost cen o 15,5%, jednak w latach 2010–2013 miał miejsce ich ponad półprocentowy spadek.

Podobnie niezbędne jest wzięcie pod uwagę wykorzystywania w budowni-ctwie osób wykonujących prace w ramach innych umów niż umowy o pracę czy nawet bez żadnych umów oraz zmiany w strukturze zatrudnienia z tego tytułu. W końcu wpływ na uzyskiwane dane dotyczące wydajności pracow-ników może mieć zmiana struktury wykonywanych prac: budowy liniowe (np. autostrad) wymagają innego zaangażowania siły roboczej (innej praco-chłonności) niż np. budownictwo kubaturowe, a w badanym okresie nastąpiła zauważalna modyfi kacja w tym zakresie (ze szczytem w latach 2010–2012).

Jednocześnie zadaniem tego badania nie jest przedstawienie dokładnych i precyzyjnych relacji między czynnikami, ale wskazanie pewnej tendencji – skala prezentowanych przeobrażeń powinna dowodzić, że wpływ elementów mogących zniekształcić końcowy efekt, będzie dla interpretacji danych nie-istotny. Wyniki zostały zaprezentowane na poniższym rysunku.



Wielkość produkcji na pracownika w dziale budowlanym w latach 2005–2013Źródło: Na podstawie: [GUS 2014]

W badanych latach wydajność pracowników, rozumiana jako wielkość produkcji na pracownika, zwiększyła się o 30%, co nawet przy uwzględnieniu infl acji, wzrostu wskaźników cen czy wynagrodzeń należy ocenić jako dowód na jej poprawę. W okresie największej wydajności, w 2011 r., wskaźnik ten był o 46% wyższy niż w 2005 r.

Analizowany okres pozwala także na zwrócenie uwagi na silną korelację między wzrostem produkcji a wzrostem wydajności (wartość współczynnika: 0,96). Zwiększenie produkcji nie powoduje proporcjonalnego zwiększenia liczby pracowników, ale sprzyja podnoszeniu sprawności. Jednocześnie w ba-danym okresie, po szczycie 2011 r., odnotowano wyraźny spadek wydajności, będący rezultatem malejącej wielkości produkcji przy jedynie nieznacznie zmniejszonym poziomie zatrudnienia (zwiększonym w 2013 r.). Świadczy to o stosunkowo niskiej elastyczności zatrudnienia.

Uzyskane wyniki, szczególnie po 2011 r., można wyjaśnić zachowaniem przedsiębiorstw. Podczas wysokiej koniunktury i szybkich wzrostów, które występowały w latach 2006–2008, odnotowano znaczne problemy w pozy-skaniu pracowników. Okres zawirowań w dziale lat 2008–2011 (problemów z pozyskaniem fi nansowania działalności, upadłości wielu fi rm budowlanych, przy jednoczesnym wzroście skali produkcji) był czasem, w którym drogą do przetrwania i utrzymania się na rynku stała się sprawność i jakość zasobów

2005

zatrudnienie produkcjana pracownika (w PLN)

500 000

Prod

ukcj

a

400 000

300 000

200 000

100 000

0

200 000 000

150 000 000

100 000 000

50 00 000

Zatr

udni

enie

: pro

dukc

ja n

a pra

cow

nika

02006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Lataprodukcja(w tys. PLN)



ludzkich . W takiej sytuacji, nawet w okresie dekoniunktury, fi rmy mniej chętnie pozbywają się kluczowych pracowników.

Równolegle wyjaśnienia wymagają przyczyny mniejszego wzrostu za-trudnienia w stosunku do wzrostu skali produkcji – wnioski te należy jednak poprzedzić prezentacją badań indywidualnych przedsiębiorstw.

3. Wyniki badań spółek budowlanych notowanych na GPW

Do badania wybrano wszystkie spółki budowlane notowane na GPW. Ze wzglę-du na ryzyko znacznego zniekształcenia danych wyeliminowano podmioty, będące w uwzględnionym okresie w stanie niewypłacalności, wobec których ogłoszono upadłość lub prowadzone były głębokie procesy restrukturyzacyjne. Z analizy wykluczono również te, które w rozpatrywanych latach przechodziły istotną konsolidację lub podział; przykładowo powoływanie zależnych spółek zasobowych (które zatrudniały pracowników) znacznie deformowało uzy-skiwane wyniki. Jednocześnie ze względu na objętość artykułu i jego cele nie przedstawiono w wynikach ani nie uwzględniono indywidualnych cech charak-terystycznych przedsiębiorstw, co było przedmiotem szerszych badań autora.

Dane fi nansowe i kadrowe pozyskano, w zależności od spółki, z systemu bazy danych EMIS oraz Notoria, a część danych kadrowych również ze sprawozdań fi nansowych. Ze względu na brak pełnych informacji dotyczących zatrudnie-nia – niektóre spółki nie publikowały danych w jednostkowych sprawozdaniach fi nansowych lub nie podawały ich w niektórych latach – niniejsze badanie nie jest pełne. Jednocześnie dogłębnej obserwacji poddano wszystkie spółki, dla których pozyskanie danych w ramach analizy „desk-research” było możliwe.

Zebrane informacje dotyczące wybranych spółek obejmują lata 1997–2014. Do badań wykorzystano te podmioty, których dane były dostępne przynaj-mniej za okres 5-letni, a ostatni z nich przypadał nie wcześniej niż w 2011 r.

Wspomniane ograniczenia powodują, że wnioski płynące z pozyskanych informacji należy interpretować jedynie w zakresie odkrywania tendencji i kierunków zmian przedsiębiorstw sekcji, jest to jednak zgodne z intencją artykułu i uwzględnione w celach badania.

Analizie poddano trzy podstawowe wskaźniki: zmianę skali przychodów, zmianę wydajności rozumianej jako przychody na jednego pracownika oraz zmianę wskaźnika technicznego uzbrojenia pracy, który był interpretowany jako rzeczowe aktywa trwałe na pracownika.

Dla wybranych według wyżej wymienionego schematu przedsiębiorstw dokonano analizy w okresie od 4 do 6 lat od ostatniego roku możliwego



badania (w zależności od dostępności danych) – podstawowe uzyskane wyniki ukazano w tabeli 1.

Tabela 1. Zmiana wydajności pracowników w wybranych spółkach budowlanych w okresie 4–6 lat

Spółka Ostatni rok badania

Zmiana w okresie 4–6 lat (w %)

zmiana poziomu przychodów

zmiana przychodu/ pracownika

zmiana uzbrojenia

pracownikówAwbud 2012 237 294 263Bipromet 2012 418 333 –19Elektrobudowa 2011 36 –2 59Elektrotim 2011 59 34 156Elkop 2011 –49 405 –79Energoaparatura 2013 –1 66 47Erbud 2011 302 367 132Herkules 2011 377 –30 –37Instal Kraków 2013 6 –8 –25Mirbud 2013 40 64 9Mostostal Płock 2011 –47 –79 –54Mostostal W-wa 2011 115 39 47Mostostal Zabrze 2002 4 17 12Mostostal Zabrze 2011 13 64 72PA Nova 2011 62 14 251Polimex-Mostostal 2011 41 –27 29Prochem 2012 –71 –62 –60Projprzem 2011 –33 8 12Resbud 2011 –39 69 111Tesgas 2011 36 34 –2Trakcja PRKII 2011 52 –17 23Unibep 2011 85 –21 14ZUE 2012 64 23 –15Średnia 74 69 41Mediana 40 23 14

Źródło: Na podstawie danych spółek notowanych na GPW.

Dane dotyczące zmian nie powinny być rozpatrywane sumarycznie, jednak odczytanie tendencji rozwoju przypadków indywidualnych wskazuje na dużą zbieżność między wzrostem przychodów a wzrostem wydajności – średnio w grupie nastąpił przyrost sprzedaży na pracownika o około 69% przy 74-pro-centowym zwiększeniu przychodu.



Wcześniej zaprezentowana silna korelacja poziomu produkcji całego działu z wydajnością pracy pracowników, zarówno w fazie wzrostu, jak i okresie spadku, pozwala na stwierdzenie, że wzrost skali działania wpływa na wzrost wydajności. Podobnie analiza indywidualnych przypadków w badanym okresie (wyniki wskazano w tabeli 2) ukazuje wysoką korelację zmian rocznych przychodu na pracownika w relacji do wzrostu przychodu (średni współczynnik korelacji na poziomie 0,69). Jednocześnie nie odnaleziono silnych zależności między inwestycjami w techniczne uzbrojenie pracowników a wielkością przychodów czy zmianami przychodu na pracownika. Oznacza to, że przyczyn wzrostu wydajności należy poszukiwać raczej w przeobrażeniach organizacyjnych, prze-kształceniach relacji z otoczeniem czy modyfi kacjach strategicznych niż w bez-pośrednich inwestycjach, które tradycyjnie zwiększają możliwości produkcyjne.

Tabela 2. Zależności zmian wydajności pracy pracowników w wybranych spółkach budowlanych w okresie 4–6 lat

Spółka

Współczynnik korelacji wskaźnika zmian

Dane w ostatnim roku (w tys. PLN)

przychodu do

uzbrojenia

przychodu do

przychodu/ pracownika

uzbrojenia do


uzbrojenie pracownika

sprzedaż/ pracownika

Awbud 0,94 0,97 0,98 35,67 762Bipromet 0,82 0,98 0,69 95,23 385Elektrobudowa –0,13 0,58 0,28 41,69 453Elektrotim –0,48 0,97 –0,43 57,51 576Elkop –0,69 –0,62 0,99 10,75 450Energoaparatura 0,34 0,98 0,37 26,18 337Erbud –0,57 –0,10 0,88 16,95 2 457Herkules –0,17 0,12 0,52 885,50 407Instal Kraków 0,33 0,92 0,42 19,60 431Mirbud 161,10 1 397Mostostal Płock 0,24 0,24 0,96 26,57 166Mostostal W-wa 0,12 0,66 0,51 54,44 1 385Mostostal Zabrze 0,04 0,97 0,10 114,44 604Mostostal Zabrze –0,86 0,97 –0,77 49,08 556PA Nova 0,68 0,97 0,54 170,61 1 027Polimex-Mostostal 0,15 0,58 0,55 63,97 366Prochem 0,29 0,99 0,35 9,88 419Projprzem –0,09 0,92 –0,14 81,45 218Resbud –0,02 0,96 –0,03 23,97 354



Spółka

Współczynnik korelacji wskaźnika zmian

Dane w ostatnim roku (w tys. PLN)

przychodu do

uzbrojenia

przychodu do


uzbrojenia do


uzbrojenie pracownika

sprzedaż/ pracownika

Tesgas 107,77 447Trakcja PRKII 0,12 0,96 0,33 68,50 1 255Unibep –0,20 0,94 0,08 83,81 1 294ZUE –0,13 0,88 0,20 56,14 763


W uzupełnieniu danych, dla wybranych spółek (ze względu na dostępność informacji ich grupa jest mniejsza) zaprezentowano także poziomy zmian wy-dajności i przychodów w okresie 10 lat (dane zaprezentowano w tabeli 3). Ich analiza potwierdza wcześniejsze wnioski o silnym powiązaniu wzrostu skali przychodów ze wzrostem wydajności, przy jednocześnie zauważalnej korelacji między wydajnością i przychodami a poziomem uzbrojenia pracowników.

Tabela 3. Zmiana wydajności pracowników w wybranych spółkach budowlanych w okresie 10 lat

SpółkaOstatni

rok badania

Zmiana w okresie 10 lat (w %)

zmiana poziomu przychodów

zmiana przychodu/ pracownika

zmiana uzbrojenia

pracownikówAwbud 2012 265 449 97Elektrobudowa 2012 285 159 48Elkop 2011 –74 432 –73Energoaparatura 2011 46 211 75Instal Kraków 2011 146 125 –4Mostostal Płock 2013 –1 63 269Mostostal W-wa 2011 645 91 –5Mostostal Zabrze 2011 –23 –27 –59Polimex-Mostostal 2013 990 65 188Prochem 2013 34 35 –60Projprzem 2011 30 85 324Resbud 2011 –62 185 26Średnia 190 156 69Mediana 40 108 37


cd. tabeli 2



Badanie przeprowadzone na grupie wybranych spółek, które prowadzi-ły działalność i były notowane na GPW nieprzerwanie od 1997 do 2011 r. (Awbud, Budimex, Elektrobudowa, Elkop, Energoaparatura, Instal Kraków, Mostostal Płock, Mostostal Zabrze, Polimex-Mostostal, Prochem i Projprzem) i sumaryczne zestawienie zatrudnienia oraz przychodów wskazuje, że łączne zatrudnienie tych podmiotów wzrosło jedynie o 81%, a ich przychód o 525%, co skutkowało wzrostem wydajności na poziomie 245%. Potwierdza to analiza zmienności okresów 4–6 lat oraz 10 lat.

Tabela 4. Przychody i zatrudnienie w wybranych spółkach budowlanych w latach 1997–2011

Wyszczególnienie 1997 2002 2009 2011Łączny wzrost

okresu (w %)Zatrudnienie 10 420 8 321 14 974 18 839 81Przychód (w mln PLN) 1 728 2 175 8 236 10 796 525Wydajność (w tys. PLN/pr.) 166 261 550 573 245

Źródło: Na podstawie danych spółek notowanych na GPW

Grupę podmiotów, dla których dokonano analizy w okresie 4–6 lat, podda-no również badaniu pod względem zależności wydajności pracy od wielkości przedsiębiorstwa (rozumianej jako skala osiąganych przychodów). Wyniki przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5. Struktura zależności między wielkością przychodu, a wydajnością pra-cowników dla wybranych spółek budowlanych (w tys. PLN)

Spółka Rok badania Przychód Przychód/

pracownikaUzbrojenie

pracownikówElkop 2011 3 598 450 11Resbud 2011 38 987 354 24Energoaparatura 2013 55 602 337 26Bipromet 2012 58 472 385 95Prochem 2012 85 406 419 10Projprzem 2011 91 041 218 81Tesgas 2011 93 766 447 108Mostostal Płock 2011 97 860 166 27Herkules 2011 115 941 407 885Elektrotim 2011 139 440 576 58PA Nova 2011 180 744 1 027 171



Spółka Rok badania Przychód Przychód/

pracownikaUzbrojenie

pracownikówAwbud 2012 208 914 762 36Instal Kraków 2013 299 368 431 20ZUE 2012 328 247 763 56Mirbud 2013 381 344 1 397 161Mostostal Zabrze 2011 658 206 604 164Trakcja PRKII 2011 673 992 1 255 69Elektrobudowa 2011 902 458 453 42Unibep 2011 934 182 1 294 84Erbud 2011 1 245 574 2 457 17Mostostal Warszawa 2011 2 548 500 1 385 54Polimex-Mostostal 2011 3 622 392 366 64Spółki małe (do 100 mln PLN obrotu) średnia 347 48

Spółki średnie (do 500 mln PLN obrotu) średnia 766 198

Spółki duże(powyżej 500 mln PLN obrotu) średnia 1 116 70

Źródło: Na podstawie danych spółek notowanych na GPW

Rezultaty analizy zależności wydajności od wielkości przychodu wskazują bezpośrednio, że spółki zdefi niowane w analizie jako „duże” osiągają wyższą wydajność od „średnich”, a te z kolei wyższą od „małych”. To pozwala na uzupełnienie wniosków, że nie tylko wzrost skali działania indywidualnych przedsiębiorstw wpływa na sprawność, ale również grupa „większych” fi rm cechuje się wyższą wydajnością. Równocześnie, podobnie jak wcześniej, nie udało się potwierdzić związku między wielkością sprzedaży a poziomem technicznego uzbrojenia pracy.

Przedstawione analizy nie pozwalają na wskazanie bezpośrednich czyn-ników determinujących wzrost wydajności pracy – zakres ten powinien być przedmiotem badań indywidualnych przypadków. Możliwe jest jednak zary-sowanie obszarów, w których należy poszukiwać przyczyn osiągania wyższej wydajności, a które są związane nie tylko z szeroko pojętym efektem skali. Wymienić tu należy takie obszary, jak:

– postępująca specjalizacja poszczególnych obszarów i funkcji działalności; – wykorzystywanie outsourcingu, pozwalające na skupieniu się na kluczo-

wych obszarach działania, a wymuszone koniecznością utrzymywania wysokiej elastyczności [por. Główka 2011];

cd. tabeli 5



– tworzenie bardziej elastycznych struktur i sieci powiązań [por. Szombara 2009, s. 43];

– możliwość budowy szerszych relacji z kooperantami, konsorcjantami, podwykonawcami, umożliwiające wykonywanie większych zadań [por. Stańczyk-Hugiet i Strzelecka 2014];

– ewolucja strategii działania, w szczególności uwzględniająca pozorne pa-radoksy łączenia stabilizacji i zmienności [por. Urbanowska-Sojkin 2014, s. 154]; przykładowo ewolucja sposobu działania z kierunku wykonawcze-go na koordynujący, przy zachowaniu własnego potencjału wspierającego;

– rosnąca motywacja przedsiębiorców i właścicieli, postępująca wraz ze zwiększeniem skali działania i potencjału wzrostu wartości;

– konieczność utrzymania wyższej konkurencyjności [por. Głodziński 2010];

– wspomniane już zmiany technologiczne, przeobrażenia w zakresie orga-nizacji i zarządzania, wykorzystywanie wsparcia IT [por. Kapliński 2009] i inne modyfi kacje usprawniające organizację.

Zakończenie

Przeprowadzone badania mogą być obarczone błędami, które powodują, że wyniki muszą być interpretowane na dużym poziomie ogólności – należy zatem je odczytywać jako wskazanie potwierdzenia tendencji i głównych zależności. Na podstawie analizy wyników sekcji oraz wybranych spółek notowanych na GPW można stwierdzić, że wzrost skali działania wpływa na wzrost wydajności (rozumianej jako wielkość produkcji lub przychodu przypadająca na jednego pracownika).1. Wzrost i odpowiednio spadek produkcji budowlanej oddziałuje na wzrost

i spadek wydajności pracowników zatrudnionych w dziale.2. Istnieje wysoka korelacja między wzrostem wydajności pracowników

a wzrostem przychodów.3. Spółki większe wykazują się wyższą wydajnością na pracownika niż spółki

mniejsze.Należy pamiętać, że sam wzrost nie może być jednak głównym priorytetem

i nie tylko w nim należy upatrywać sposobu osiągania wysokiej wydajności czy doskonałości organizacyjnej. W szczególności w sekcji budowlanej, częściej podatnej na upadłości, która wraz z kolejnymi kryzysami czy spowolnieniami nękana jest zatorami płatniczymi, ryzykiem wzrostu cen materiałów czy prob-lemami z fi nansowaniem działalności, należy stawiać raczej na stabilny wzrost.



Osiąganie szeroko pojętej efektywności działania wraz ze zwiększeniem rozmiaru przedsiębiorstwa jest uwarunkowane postępem organizacyjnym, procesowym i świadomym koncentrowaniem się na przewagach. Jak dowiodły prezentowane badania, wzrost skali działania można osiągać bez znacznego wzrostu zatrudnienia czy inwestycji. Powstaje jednak pytanie o źródło sukcesu liderów wydajności – to powinno stanowić przedmiot dalszych badań.

Bibliografi a

Bushey, R., 2014, Researchers Are Making A 3D Printer that Can Build a House in 24 Hours, http://www.businessinsider.com/3d-printer-builds-house-in-24-hou-rs-2014–1#ixzz3dgiWvmA0 [dostęp: 19.06.2015].

Cameron, K.S.,1994, Strategies for Successful Organizational Downsizing, Human Resource Management, vol. 33, iss. 2.

Głodziński, E., 2010, Wpływ hiperkonkurencji na przedsiębiorstwa stosujące podejście zarządzania przez projekty w warunkach kryzysu gospodarczego, w: Kawerska, K. (red.), Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyty Naukowe, nr 98, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa, s. 79–87

Główka, G., 2010, Rynek nieruchomości a elastyczność potencjału produkcyjnego bu-downictwa, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, nr 1/2, s. 145–155

Główka, G., 2011, Zdolności adaptacyjne przedsiębiorstw na rynku budowlanym, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, nr 2 (19), s. 59–66.

GUS, 2014, Budownictwo – wyniki działalności w 2013 r., Informacje i Opracowania Statystyczne, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, www.stat.gov.pl.

GUS, Raporty roczne cyklu: „Zatrudnienie i wynagrodzenia w gospodarce narodowej”, Informacje i opracowania statystyczne, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, www.stat.gov.pl.

Iskra, M., 2008, Wsparcie logistyczne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, Przegląd Prawno-Ekonomiczny, nr 5 (4/2008), s. 120–128.

Kapliński, O., 2009, Problems of the Information Technologies Use in Polish Construction Sector: State of the Art, Archives of Civil Engineering, vol. 55, no. 2, s. 173–197.

Kwiatkowski, E., Włodarczyk P., 2012, Determinanty zmian zatrudnienia w krajach Unii europejskiej w latach 2005–2010, Actauniversitatis Lodziensis, Folia Oeco-nomica, no. 268, s. 149–169.

Marquis, Ch., Dai, N., Yin, L., 2011, Chairman Zhang and Broad Group: Growth Dilemmas, Harvard Business School Organizational Behavior Unit Case, 412–095.

MX3D Bridge, http://mx3d.com/projects/bridge/ [dostęp: 19.06.2015].



Stańczyk-Hugiet, E., Strzelecka R., 2014, Relacje strategiczne przedsiębiorstw dewelo-perskich, Problemy Zarządzania, vol. 13, nr 1 (50), s. 68–87.

Swadźba, S., Zagóra-Jonszta, U., 2014, Teoria Keynesa i Schumpetera, próba porów-nania i aktualność myśli, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarzą-dzania, nr 35, t. 2, s. 239–257.

Szombara, B., 2009, Outsourcing usług doradczych jako skuteczna strategia zarządza-nia w obliczu kryzysu na przykładzie usług budowlanych, w: Lichtarski, J. (red.), Zarządzanie w obliczu współczesnych wyzwań – nauka dla praktyki gospodarczej i samorządowej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Społeczna Wyższa Szkoła Przed-siębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź, s. 43–54.

Urbanowska-Sojkin, E., 2014, Skutki wyzwań otoczenia dla zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Studia Oeconomica Posnaniensia 2014, vol. 2, no. 11 (272), s. 169–194.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.9

Sebastian ChęcińskiUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsię[email protected]

ETAPY PRZEDINWESTYCYJNEJ FAZY PROCESU INWESTYCYJNEGO W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH – WYNIKI BADAŃ EMPIRYCZNYCH

Streszczenie: Celem artykułu była identyfi kacja procedury przygotowania inwestycji w mikroprzedsiębiorstwach. W publikacji dokonano przeglądu literatury przedmiotu związanej z problematyką inwestycji. Ponadto na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych dokonano charakterystyki etapów realizowanych przez mikroprzed-siębiorstwa w przedinwestycyjnej fazie procesu inwestycyjnego. Badania oparto na wynikach badań sondażowych przeprowadzonych na przełomie lat 2013–2014 na grupie 177 mikroprzedsiębiorstw funkcjonujących w Poznaniu. Przeprowadzone badania wykazały, że proces przygotowania inwestycji w mikroprzedsiębiorstwach charakteryzuje się niskim stopniem sformalizowania. Zarówno podejmowanie de-cyzji inwestycyjnych, jak i planowanie oraz ocena projektu inwestycyjnego opierają się w większym stopniu na intuicji, wiedzy oraz doświadczeniu przedsiębiorców, niż wnikliwie zaplanowanych oraz zanalizowanych danych.

Słowa kluczowe: inwestycje, proces inwestycyjny, przedsięwzięcie inwestycyjne, projekt inwestycyjny.

Klasyfi kacja JEL: L20, L21.

STAGES OF THE PRE-INVESTMENT PHASE IN POLISH ENTERPRISES – RESULTS OF EMPIRICAL RESEARCH

Abstract: Th e aim of the article was to identify procedures for the preparation of investment in micro-enterprises. Th e paper reviews the literature related to the issue


170 Sebastian Chęciński

of investment. Moreover, on the basis of empirical research, the specifi city of action taken by micro-enterprises in the pre-investment stage of the investment process was presented. Th e study was based on the results of a questionnaire survey carried out on a group of 177 micro-enterprises operating in Poznan during 2013–2014. Th e study showed that there is hardly any standarisation in the preparation process of the investment in micro-enterprises. Investment decisions, planning and evaluation of the investment projects are based more on entrepreneurs’ intuition, knowledge and experience than carefully planned and analyzed data.

Keywords: investment, investment process, investment venture, investment project.

Wstęp

Ograniczone zasoby ludzkie, rzeczowe oraz kapitałowe z jednej strony, z drugiej zaś liczne potrzeby inwestycyjne sprawiają, że niezwykle istotne dla każdego przedsiębiorstwa powinno być metodyczne podejście do przygotowania i oce-ny projektów inwestycyjnych. Dlatego też zarówno w literaturze przedmiotu, jak i praktyce gospodarczej podkreślana jest szczególna rola fazy przedinwe-stycyjnej w całym procesie materializacji przedsięwzięcia inwestycyjnego. Na tym etapie zapadają bowiem określone decyzje, które w bezpośrednim stopniu oddziałują na czynności podejmowane w kolejnych fazach realizacji inwestycji.

Mając powyższe na uwadze, należy stwierdzić, że projekty inwestycyjne muszą być określone, tzn. sformułowane, a także ocenione w kategoriach techniczno-ekonomicznych i fi nansowych możliwości ich realizacji. Niewłaś-ciwemu przygotowaniu projektów towarzyszy bowiem ryzyko marnotrawstwa zasobów i niedostatecznego wykorzystania możliwości fi nansowania, głównie ze źródeł zewnętrznych.

Praktyka wskazuje jednak, że jakość opracowań przedinwestycyjnych budzi wiele wątpliwości i zastrzeżeń. Należy zwrócić uwagę, że podejmowanie po-szczególnych czynności zaliczanych do procesu przygotowania inwestycji jest uzależnione od indywidualnych decyzji osób odpowiedzialnych za planowanie przedsięwzięcia. Decyzje te są z kolei następstwem zakresu przedmiotowego inwestycji, a także wiedzy, umiejętności oraz doświadczenia zawodowego przedsiębiorców.

Wychodząc z powyższego założenia, analizie poddano problem badaw-czy, którego celem była identyfi kacja procedury przygotowania inwestycji w mikroprzedsiębiorstwach. W opracowaniu wykorzystano wyniki badań sondażowych, które przeprowadzono na przełomie roku 2013/2014 wśród 177 mikroprzedsiębiorstw funkcjonujących w Poznaniu.


171Etapy przedinwestycyjnej fazy procesu inwestycyjnego w polskich przedsiębiorstwach

1. Fazy oraz etapy procesu inwestycyjnego – rozważania teoretyczne

Zarówno w literaturze naukowej, jak i praktyce gospodarczej podkreślana jest szczególna rola procesowego ujęcia działalności inwestycyjnej. Istotnym ograniczeniem możliwości jej metodycznego ujęcia jest fakt zindywidualizo-wanego charakteru zarówno samych procesów, jak i przedsięwzięć inwesty-cyjnych podejmowanych w przedsiębiorstwach – na każdą inwestycję mogą bowiem wpływać specyfi czne uwarunkowania, które determinują podjęcie określonych działań. Wymaga to zatem indywidualnego oraz analitycznego traktowania podejmowanych przedsięwzięć [Walica 2004, s. 43]. Wychodząc z takiego założenia, należy jednak podkreślić, że działalność inwestycyjną można postrzegać jako ewolucyjną przemianę, przechodzącą różne stadia od momentu powstania samej koncepcji aż do oddania inwestycji do eksploatacji. Rozpatrując problem w takim kontekście, należy zaznaczyć, że w procesie inwestycyjnym zidentyfi kować można poszczególne fazy oraz etapy, które występują w jego strukturze.

W najbardziej rozpowszechnionej koncepcji wyodrębnione zostały trzy główne fazy procesu inwestycyjnego, które zaprezentowano na rysunku 1: przedinwestycyjna, inwestycyjna (realizacyjna) oraz eksploatacyjna (opera-cyjna) [Behrens i Hawranek 2003, s. 9].

Rysunek 1. Fazy oraz etapy procesu inwestycyjnego Źródło: Na podstawie: [Behrens i Hawranek 2003, s. 10]

FAZA Iprzedinwestycyjna

FAZA IIinwestycyjna

FAZA IIIoperacyjna

Pomysł i badaniemożliwośći

Pre-feasibility study

Feasibility study

Studia pomocnicze

Projekt

Przygotowanie planówtechnicznych

Negocjacje i umowy

Budowa

Oddanie doeksploatacji i rozruch

Dochodzenie do pełnejzdolności produkcyjnej

Pełne wykorzystaniezdolności produkcyjnej

Likwidacja



Faza przedinwestycyjna obejmuje ogół czynności mających na celu do-prowadzenie do opracowania końcowego projektu inwestycji. Na tym etapie rodzi się pomysł – inicjatywa podjęcia przedsięwzięcia inwestycyjnego. In-westor dokonuje również oceny jego celowości i przydatności, a także szans realizacji. Należy nadmienić, że początkowy zamysł oraz jego ocena opierają się najczęściej na subiektywnych sądach i przypuszczeniach decydenta, ewen-tualnie zagregowanych, powszechnie dostępnych danych, a nie szczegółowych analizach. Stanowią one jednak punkt wyjścia do dalszych działań związanych z przygotowaniem inwestycji [Michalak 2007, s. 41]. W kolejnym kroku opra-cowywana jest wstępna koncepcja przedsięwzięcia – studium wykonalności (pre-feasibility study), w którym w sposób szybki i niskobudżetowy określane są podstawowe warunki realizacji inwestycji. Ten etap obejmuje również weryfi kację możliwości spełnienia podstawowych zamierzeń inwestycyjnych [Walica 2004, s. 44]. Następnie wykonywane jest studium przedrealizacyjne (feasibility study). Dokument ten dostarcza inwestorowi wszelkich danych niezbędnych do podjęcia decyzji inwestycyjnej. Obejmuje zatem wszelkiego rodzaju handlowe, techniczne, fi nansowe, ekonomiczne oraz związane ze środowiskiem naturalnym uwarunkowania projektu inwestycyjnego [Flak 2000, s. 113–114]. Uzupełnienie wskazanej dokumentacji mogą stanowić studia pomocnicze (funkcjonalne), w których analizowane są wybrane aspekty przedsięwzięcia inwestycyjnego1. Zwieńczeniem prac fazy przedinwestycyjnej jest opracowanie projektu inwestycyjnego. Wszelkie przyjęte założenia, za-stosowane dane i uzyskane wyniki powinny być w nim szczegółowo uzasad-nione i opisane, tak aby stanowiły solidną podstawę własnej oceny projektu przez inwestora i podmioty zainteresowane fi nansowaniem przedsięwzięcia [Behrens i Hawranek 2003, s. 11–23].

Celem kolejnej fazy – inwestycyjnej – jest doprowadzenie do zrealizowania przedsięwzięcia (oddania inwestycji do eksploatacji). Rozpoczyna się ona od opracowania szczegółowych planów technicznych, które w założeniu powinny zapewnić właściwą organizację działań. Ponadto opracowaniu podlegają także inne dokumenty, do których należy zaliczyć przede wszystkim: harmonogramy prac, szczegółowe projekty prac inżynieryjno-budowlanych oraz wskazania istotnych zdarzeń dla wdrożenia projektu. Następnie negocjuje się warunki realizacji inwestycji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami – wykonawca-mi, instytucjami fi nansowymi itp. Po zakontraktowaniu prac następuje etap

1 Na przykład analiza rynku produktów, które mają być wytwarzane, analiza zaopatrzenia w surowce i materiały, analiza lokalizacji itp.



realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego. Newralgicznym czynnikiem w tym stadium jest czas, ponieważ zła synchronizacja działań może prowadzić do powstania opóźnień w stosunku do pierwotnych założeń projektu. Następnie poszczególne obiekty bądź zadania, a w konsekwencji całe przedsięwzięcie inwestycyjne, zostaje oddane do eksploatacji. Ważnym etapem jest również rozruch inwestycji, który kończy fazę inwestycyjną [Flak 2000, s. 96–99; Wa-lica 2004, s. 45–46].

Faza operacyjna, która jest również określana mianem eksploatacyjnej, rozpoczyna się po zrealizowaniu przedsięwzięcia. Istotą jej pierwszego etapu jest doprowadzenie do osiągnięcia zdolności produkcyjnej inwestycji. W tym stadium mogą jednak występować liczne problemy o charakterze technicznym, technologicznym, organizacyjnym czy też kadrowym. Wskazane trudności determinują niekiedy podjęcie koniecznych działań przystosowawczych, któ-rych istotą jest opanowanie nowej technologii. Po ich zakończeniu rozpoczyna się etap właściwej eksploatacji inwestycji, w którym mogą z kolei występować odchylenia od prognoz zawartych w projekcie inwestycyjnym. Wymagają one podjęcia działań zaradczych, które najczęściej są bardzo kosztowne. Cykl inwestycyjny w koncepcji Behrensa i Hawranka [2003, s. 25–26] zamyka etap likwidacji przedsięwzięcia – etap ten jest odległy w czasie, a w niektórych wypadkach może wcale nie nastąpić.

Scharakteryzowane podejście nie powinno sprawiać problemów inter-pretacyjnych. Pewnych wątpliwości może jednak dostarczać fakt zidenty-fi kowania w nim etapu likwidacji przedsięwzięcia inwestycyjnego. Można bowiem uznać, że w tym podejściu proces inwestycyjny jest pojmowany w kategorii cyklu. Kwestię tę w swoich rozważaniach podejmuje J. Jakubczyc [2008, s. 21], który podkreśla, że sformułowanie „cykl życia” jest określeniem niezbyt fortunnym. Nietrafność używanego terminu uzasadnia tym, że cy-kliczność procesów inwestycyjnych nie ma nic wspólnego z rzeczywistością gospodarczą. Nawet jeśli przedsiębiorstwa likwidują zrealizowane wcześniej przedsięwzięcia inwestycyjne, nie wynika to z konieczności zakończenia cyklu, lecz z innych przyczyn, które są zdeterminowane indywidualnymi motywami wynikającymi ze strategii poszczególnych organizacji. W dalszej części swojego wywodu Jakubczyc proponuje, aby zastąpić pojęcie „cyklu” sformułowaniem „rozpiętość czasowa” procesu inwestycyjnego. Takie sta-nowisko można uznać za w pełni uzasadnione, bowiem celem procesu in-westycyjnego jest zrealizowanie przedsięwzięcia. Zatem obejmuje on ogół rozłożonych w czasie czynności, których zwieńczeniem jest przekazanie inwestycji do eksploatacji.



Uwzględniając powyższe założenie, Jakubczyc zidentyfi kował w procesie inwestycyjnym cztery następujące po sobie fazy obejmujące przygotowanie projektu, jego opracowanie, realizację i zakończenie działań. Ponadto do każdej z faz przyporządkował określone zadania do wykonania. Grafi czną prezentację omawianej koncepcji zamieszczono na rysunku 2. Zdaniem au-tora, w celu przygotowania inwestycji należy określić potrzeby organizacji, sformułować cele przedsięwzięcia, zidentyfi kować posiadane zasoby, określić strategię postępowania, wyznaczyć możliwe warianty inwestycji oraz kryteria wyboru (opcje rozwiązania), a także skwantyfi kować ryzyko poszczególnych projektów. Ostatnim zadaniem omawianej fazy jest zebranie i uporządkowanie zgromadzonych danych. Na ich podstawie na kolejnym etapie (opracowanie) sporządzany jest budżet przedsięwzięcia, w którym kalkulacji poddawane są przepływy pieniężne (konieczne nakłady i spodziewane korzyści). Następ-nym krokiem jest aktualizacja ryzyka przedsięwzięcia w celu zweryfi kowania wykonalności projektu. W trakcie opracowania projektu ustalany jest rów-nież harmonogram poszczególnych działań oraz pozyskiwani są wykonawcy przedsięwzięcia. Zwieńczeniem prac tego etapu jest szczegółowy opis projektu. Po przygotowaniu oraz opracowaniu projektu przychodzi moment podję-cia decyzji o jego akceptacji lub odrzuceniu. Następnie sporządzona zostaje sieć PERT2. Jej umiejscowienie w strukturze procesu inwestycyjnego może jednak budzić zdziwienie, ponieważ następuje po akcie przyjęcia projektu. W końcu prowadzone i nadzorowane są niezbędne prace, których efektem jest oddanie inwestycji do eksploatacji. W ostatniej fazie procesu inwestycyj-nego podejmowane są wszelkie działania związane ze szkoleniem personelu, a także weryfi kacją uzyskanych rezultatów będących wynikiem zrealizowania przedsięwzięcia.

Elementem, który zasługuje na szczególną uwagę, a jednocześnie stanowi ciekawy wyróżnik scharakteryzowanego podejścia, jest uwzględnienie wysiłku (nakładów) ponoszonego w poszczególnych fazach procesu inwestycyjnego3. Z grafi cznej interpretacji koncepcji, którą zaprezentowano na rysunku 2, wynika, że w pierwszej fazie (przygotowaniu) procesu inwestycyjnego po-noszony jest stosunkowo niewielki wysiłek (niewielkie nakłady). W kolejnej fazie następuje jego szybki przyrost, aż do osiągnięcia ekstremum w trakcie realizacji przedsięwzięcia, po czym gwałtownie maleje na etapie „wygasza-nia” procesu.

2 Najogólniej rzecz ujmując, jej istotą jest optymalizacja, czyli maksymalizacja efektów przy danych zasobach lub minimalizacja nakładów przy zadanych efektach.

3 Jakubczyc utożsamia znaczenie pojęcia „wysiłek” z nakładami ponoszonymi w procesie inwestycyjnym.



Rysunek 2. Przebieg procesu inwestycyjnego z uwzględnieniem zadań oraz ponoszonego wysiłku (nakładów)Źródło: [Jakubczyc 2008, s. 22]

Należy jednocześnie podkreślić, że wymienione podejścia – Behrensa i Hawranka oraz Jakubczyca – są do siebie bardzo zbliżone. W obydwu charakterystykach wyodrębniono co prawda nieco inne zadania, lecz można uznać, że ich istota jest zbieżna. Dodatkowo warto zaznaczyć, że Jakub-czyc zidentyfi kował w procesie inwestycyjnym o jedną fazę więcej – z fazy przedinwestycyjnej wydzielił etap przygotowania oraz opracowania inwe-stycji. Nie ma to jednak większego znaczenia dla przebiegu samego procesu. Ważniejsze jest akcentowanie przez autorów kluczowej roli właściwego przygotowania przedsięwzięcia inwestycyjnego przed przystąpieniem do zasadniczych działań. W tym stadium zapadają bowiem fundamentalne decyzje, które determinują ostateczny kształt projektu stanowiącego pod-stawę realizacji inwestycji [Behrens i Hawranek 2003, s. 9; Gawron 1997, s. 21; Walica 2004, s. 45].

WDROŻENIE PROJEKTU

Kierunek upływu czasuPoczątek Koniec

Zadania:

– Określenie potrzeb– Sformułowanie celów– Określenie zasobów– Strategie postępowania– Opcje rozwiązania– Określenie ryzyka– Zgromadzenie danych

– Budżet– Przepływy pieniężne– Aktualizacja ryzyka– Wykonalność projektu– Harmonogram– Zespół wykonawczy– Opis projektu

– Opracowanie sieciPERT

– Prognozowanie– Postęp pracy– Nadzór

– Szkolenie– Kontrola wyników– Raport końcowy– Rezultaty końcowe

Decyzja:Projekt przyjąć

lub odrzucić

PLAN PROJEKTU

Faza IPrzygotowanie

Faza IIOpracowanie

Faza IIIRealizacja

Faza IVZakończenie

Poniesiony wysiłekPo

nies

iony

wys

iłek



Rysunek 3. Fazy procesu inwestycyjnego według H. GawronaŹródło: Na podstawie: [Gawron 1997, s. 23]

Istotną rolę planowania w strukturze procesu inwestycyjnego dostrzegł również H. Gawron. W procesie realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych zi-dentyfi kował on bowiem dziewięć etapów, które przedstawiono na rysunku 3. Należy podkreślić, że sześć spośród dziewięciu etapów obejmuje czynności związane z przygotowaniem inwestycji. Scharakteryzowane przez Gawrona działania polegają na:

– wstępnej ocenie możliwości i szans inwestowania w określonej dziedzinie, między innymi na podstawie planów rozwoju przedsiębiorstwa, progra-mów rozwoju jego branży czy regionów i wreszcie prognoz rozwoju całej gospodarki;

– zebraniu i analizowaniu szczegółowych informacji rynkowych, technicz-nych, lokalizacyjnych itp.;

– ustaleniu założeń i wymagań inwestycji, źródeł jej sfi nansowania, ewen-tualnych sponsorów itp.;

– opracowaniu projektu technicznego realizacji inwestycji w wyniku zesta-wienia i wyboru najlepszych różnych cząstkowych rozwiązań konstrukcyj-nych, technologicznych, produkcyjnych, analizie potrzeb materiałowych i kadrowych oraz opłacalności rozwiązań;

– ocenie projektu przez niezależnych ekspertów, zarząd przedsiębiorstwa i ewentualnie sformułowaniu zaleceń jego zmian i udoskonaleń;

– negocjowaniu i zawieraniu umów z wykonawcami, dostawcami, koope-rantami, odbiorcami itp.;

– budowie obiektów oraz montażu urządzeń (realizacji przedsięwzięcia);

Wstępnakoncepcja

Kryteriaoceny

Zbieraniedanych

Tworzeniewariantów

Ocenaprojektów

Umowyz wykonawcami

i dostawcamiRozruch Realizacja

Eksploatacja

Decyzjao realizacji



– szkoleniu załogi; – rozruchu technologicznym, próbnej produkcji i oddawaniu inwestycji do

eksploatacji [Gawron 1997, s. 22].Należy podkreślić, że w literaturze przedmiotu funkcjonują także inne

modele procesu inwestycyjnego. Jednym z nich jest ujęcie autorstwa R. Pike oraz R. Dobbinsa [1986, s. 296]. Szczegółowy opis modelu zamieszczono w ta-beli 1. W omawianym modelu autorzy zwracają z kolei szczególną uwagę na kwestię oceny projektów. W czterofazowym modelu procesu inwestycyjnego zagadnienie to potraktowane zostało jako odrębna faza realizacji przedsięwzię-cia. Zdaniem autorów, ocena projektu powinna obejmować w szczególności kwantyfi kację potencjalnych korzyści oraz ryzyka projektu. Należy dodatkowo podkreślić, że w swoich wywodach proponują oni zastosowanie licznych me-tod oceny opłacalności uwzględniających również ryzyko projektu. Ponadto odmiennością w stosunku do scharakteryzowanych wcześniej koncepcji jest znaczny stopień sformalizowania kryterium decyzyjnego, które autorzy okre-ślili mianem „autoryzacji projektu”.

Tabela 1. Struktura procesu inwestycyjnego według R. Pike i R. Dobbinsa

Faza gene-rowania idei projektu

1) poszukiwanie idei projektów inwestycyjnych kompatybilnych ze stra-tegią przedsiębiorstwa

2) wstępna ocena idei inwestycyjnych umożliwiająca określenie celowości powodzenia dalszych szczegółowych badań nad projektem

3) defi niowanie projektu4) określenie możliwych alternatywnych inwestycji5) gromadzenie danych i przyjmowanie założeń

Ocena projektu 1) obliczenie przyrostowych strumieni gotówkowych charakteryzujących korzyści z projektu

2) mierzenie korzyści netto3) analiza ryzyka projektu4) ocena korzyści i strategicznych celów projektów na tle ryzyka i ogra-

niczeń występujących w organizacji (podmiocie)Autoryzacja projektu

1) przygotowanie i zatwierdzenie całkowitych planów nakładów inwesty-cyjnych w ramach rocznego budżetu kapitału

2) przekazanie danych w zakresie potrzeb kapitałowych dla poszczegól-nych projektów (propozycji inwestycyjnych) na odpowiedni szczebel autoryzacji

3) podjęcie decyzji inwestycyjnej (akceptacja, odrzucenie, modyfi kacja)Wdrażanie projektu

1) faza monitoringu i kontroli wdrażania2) ocena postępu oczekiwanego rezultatu decyzji inwestycyjnej3) kontrola po zrealizowaniu projektu

Źródło: [Pike i Dobbins 1986, s. 296].



W podejściu Pike i Dobbinsa czynności związane podejmowaniem decyzji inwestycyjnej również sklasyfi kowano jako odrębną fazę procesu realizacji przedsięwzięcia. Zdaniem autorów, faza przyjęcia bądź odrzucenia projektu jest na tyle istotna, że może w decydującym zakresie wpływać na późniejsze losy nie tylko samej inwestycji, lecz również całej organizacji (szczególnie w wypadku złożonych inwestycji o strategicznym znaczeniu dla przedsiębior-stwa). Dlatego też wszelkie ustalenia dotyczące inwestycji, w tym w szczegól-ności akceptacja konkretnego rozwiązania, nie powinny być podejmowane zbyt pochopnie, lecz powinny być rozciągnięte w czasie. W swojej koncepcji autorzy zwracają także uwagę na konieczność poszukiwania przez potencjal-nego inwestora takich przedsięwzięć, które będą „kompatybilne” ze strategią przedsiębiorstwa. Wymóg ten został już uwzględniony na etapie poszukiwania samej idei inwestycji, czyli w początkowym stadium procesu inwestycyjnego.

O krok dalej poszli z kolei T. Jajuga oraz T. Słoński [1998], których kon-cepcja została zamieszczona w tabeli 2, ponieważ w procesie inwestycyjnym wyodrębnili dodatkową fazę polegającą na sformułowaniu długofalowej strategii działania przedsiębiorstwa. Takie podejście można jednak uznać za zbyt szerokie. Należy bowiem zaznaczyć, że w strategii przedsiębiorstwa ujmowane są także zamierzenia organizacji dotyczące obszarów działalności, które w żadnym zakresie nie są związane z aktywnością inwestycyjną [Por-ter 1996; Ansoff 1965]. Zachodzi zatem potrzeba wyraźnego odróżnienia kwestii poszukiwania idei, które są zgodne ze strategią przedsiębiorstwa, od opracowania takiej strategii. Zakres prac, które prowadzą do sporządzenia strategii organizacji, wychodzi bowiem poza obszar realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych.

Scharakteryzowanego podejścia nie można jednak traktować w kate-gorii odstępstwa od ukształtowanych w literaturze poglądów. Wskazani autorzy nie są bowiem jedynymi przedstawicielami takiego stanowiska. W tabeli 2 zamieszczono także koncepcje innych autorów, którzy są re-prezentantami podobnych poglądów. Należy wśród nich wymienić m.in. V. Joga i B. Suszyńskiego [2000] oraz W. Flaka [2000]. W strukturze procesu inwestycyjnego również uwzględnili oni potrzebę sformułowania strategii przedsiębiorstwa.

Powyższych koncepcji nie należy jednak w całości kwestionować. Jeśli bowiem pominąć pierwszą fazę (w podejściach Jajugi i Słońskiego oraz Joga i Suszyńskiego), która sprowadza się do opracowania strategii przedsiębior-stwa, to można przyjąć, że pozostałe fazy procesu inwestycyjnego nie odbiegają znacząco od wcześniej wymienionych koncepcji. Są zatem pełnowartościo-wymi charakterystykami przebiegu procesu inwestycyjnego.



Tabela 2. Etapy realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego według T. Jajugi i T. Słońskiego, V. Joga i B. Suszyńskiego oraz W. Flaka

Autor/Autorzy Etapy realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnegoT. Jajuga, T. Słoński 1) sformułowanie długofalowej strategii działania przedsiębiorstwa

2) identyfi kacja możliwości i defi niowanie przedsięwzięć inwestycyj-nych

3) zbieranie informacji i szacowanie strumieni korzyści generowanych przez te przedsięwzięcia inwestycyjne

4) selekcja przedsięwzięć inwestycyjnych za pomocą ogólnie przyję-tych zasad

5) kontrola (monitoring) przedsięwzięć inwestycyjnychV. Jog, B. Suszyński 1) sformułowanie długofalowej strategii przedsiębiorstwa

2) twórcze poszukiwanie oraz identyfi kacja nowych możliwości in-westycyjnych

3) oszacowania oraz prognoza bieżących i przyszłych korzyści4) przygotowanie zestawu reguł (kryteriów decyzyjnych) będących

podstawą podejmowania decyzji5) zapewnienie przepływu niezbędnych informacji o możliwościach

inwestycyjnych na szczebel decyzyjny6) prowadzenie stałej kontroli przedsięwzięć inwestycyjnych

W. Flak 1) opracowanie strategii działania przedsiębiorstwa2) określenie – w ramach strategii – potrzeby w zakresie realizacji

przedsięwzięć inwestycyjnych3) określenie możliwości organizacji w odniesieniu do sformułowa-

nych potrzeb4) zebranie informacji niezbędnych do oceny przedsięwzięcia inwe-

stycyjnego5) określenie metody oceny przedsięwzięć inwestycyjnych6) określenie kryteriów, według których dane przedsięwzięcie zostanie

zaakceptowane lub odrzucone7) szczegółowe określenie wysokości środków kapitałowych na fi nan-

sowanie przedsięwzięcia inwestycyjnego8) rozpoczęcie realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego9) przeprowadzenie likwidacji przedsięwzięcia inwestycyjnego10) ocena i analiza ewentualnych odchyleń rzeczywistych wyników od

wyników oczekiwanych

Źródło: Na podstawie: [Jajuga i Słoński 1998; Jog i Suszyński 2000; Flak 2000].

Inaczej jest w wypadku podejścia W. Flaka – w opracowanym przez niego modelu przyjmuje się ponadto, że przedsięwzięcie powinno zostać zlikwido-wane i dopiero wówczas ocenie poddawane są jego rezultaty. Zatem cały proces inwestycyjny jest traktowany jako zakończony dopiero po zlikwidowaniu przedsięwzięcia oraz po dokonaniu oceny efektów osiągniętych w wyniku



jego eksploatacji. Jak jednak wskazano wcześniej, taka deskrypcja procesu inwestycyjnego jest niepoprawna – nie każda inwestycja musi bowiem zo-stać zlikwidowana. W przedmiotowym podejściu rozpatrywane zagadnienie traktowane jest zatem zbyt szeroko.

Reasumując rozważania dotyczące identyfi kacji faz oraz etapów wystę-pujących w procesach inwestycyjnych, można stwierdzić, że materializacja inwestycji wymaga podjęcia złożonych oraz wielofazowych działań. Jedno-znaczne ich scharakteryzowanie jest utrudnione, ponieważ pomiędzy przyto-czonymi modelami zachodzą znaczne dysproporcje. Należy jednak zaznaczyć, że pomimo zróżnicowania zaprezentowanych podejść, w strukturze procesów inwestycyjnych wyróżnić można działania polegające na:

– poszukiwaniu oraz identyfi kacji możliwości inwestycyjnych; – szacowaniu spodziewanych korzyści oraz kwantyfi kacji ryzyka inwestycji; – podjęciu decyzji inwestycyjnej (akceptacji, odrzuceniu bądź modyfi kacji

projektu); – realizacji przedsięwzięcia połączonej z bieżącą kontrolą wszelkich dzia-

łań; – przyjęciu inwestycji do eksploatacji oraz podejmowaniu ewentualnych

działań korygujących lub zaradczych; – kontroli osiągniętych rezultatów.

Uwzględniając powyższą charakterystykę, warto także podkreślić, że w dys-kursie naukowym można odnaleźć poglądy, w których podaje się w wątpliwość zasadność podejmowania wszystkich wymienionych powyżej etapów procesu inwestycyjnego [Marcinek 2004; Gostkowska-Drzewiecka i Czechowski 1997]. Zdaniem A. Michalak [2007, s. 41], indywidualny charakter zarówno samych procesów, jak i poszczególnych inwestycji, a także jednostkowe nastawienie inwestorów sprawia, że w praktyce gospodarczej często występują pewne odstępstwa od „klasycznego” modelu procesu inwestycyjnego. Odstępstwo od modelu rozumiane jest tutaj jako pomijanie w całości lub choćby w części pewnych jego faz.

Taki stan rzeczy można jednak uznać za zrozumiały. Nie każda inwe-stycja wymaga bowiem kompleksowego wyczerpania wszystkich scharak-teryzowanych powyżej etapów. Poruszoną kwestię można choćby odnieść na grunt inwestycji o odtworzeniowym charakterze. Ich istota sprowadza się do zastępowania dotychczasowego majątku aktywami nowymi. W tym wypadku faza planowania może podlegać znacznym ograniczeniom [Gajdka i Walińska 2000]. W praktyce można także wyróżnić przedsięwzięcia, które pozbawione są fazy realizacyjnej. Taka sytuacja może zachodzić wówczas, gdy



przedmiotem inwestycji jest np. zakup maszyn i urządzeń. W tym wypadku inwestor podejmuje szeroko zakrojone działania przygotowawcze, gromadzi środki pieniężne, podejmuje decyzje o ich zakupie, aż w końcu zakupiony majątek zostaje wprowadzony do ewidencji środków trwałych [Horngren, Foster i Datar 2000].

Zatem zidentyfi kowane powyżej różne ujęcia faz oraz etapów występu-jących w procesie inwestycyjnym należy traktować wyłącznie jako próby rozpoznania jego ewolucyjnej przemiany. Rzeczywiste działania mogą być bowiem zależne od indywidualnych preferencji inwestora oraz charakteru podejmowanej inwestycji.

2. Etapy przedinwestycyjnej fazy procesu inwestycyjnego – wyniki badań empirycznych

Identyfi kację procedury przygotowania procesu inwestycyjnego przeprowa-dzono na podstawie wskazań respondentów, którzy w narzędziu badawczym deklarowali fakt zrealizowania poszczególnych etapów zakwalifi kowanych do fazy przedinwestycyjnej w zakończonych przedsięwzięciach inwestycyj-nych. Próba badawcza obejmowała 177 mikroprzedsiębiorstw, które zgodnie z przyjętymi kryteriami należały do jednej z trzech wyodrębnionych dziedzin działalności: produkcyjnej, produkcyjno-usługowej lub okołoprodukcyjnej. Narzędziem badawczym był kwestionariusz ankietowy. Specyfi ka problemu badawczego przesądziła o przyjęciu metody badań ilościowych, w której za-stosowano analizę porównawczą, wskaźniki struktury, średnie arytmetyczne oraz hierarchię ważności.

Na podstawie prowadzonych badań, analiz i rozważań w fazie przed-inwestycyjnej zidentyfi kowano 12 etapów. Zostały one zaprezentowane na rysunku 4. Ich istota polega na: określeniu bieżącej sytuacji przedsię-biorstwa oraz jego potrzeb inwestycyjnych, zdefi niowaniu celu inwestycji, wykonaniu analizy PEST, wykonaniu analizy potrzeb klienta, wykonaniu analizy SWOT, wykonaniu analizy obowiązujących regulacji prawnych, oszacowaniu wysokości nakładów inwestycyjnych, wykonaniu analizy możliwych źródeł fi nansowania inwestycji, wykonaniu analizy opłacal-ności inwestycji, sporządzeniu szczegółowego harmonogramu procesu inwestycyjnego, pozyskaniu ewentualnych pozwoleń administracyjnych, dokonaniu selekcji oraz wyboru wykonawców poszczególnych etapów przedsięwzięcia inwestycyjnego.



Rysunek 4. Etapy fazy przedinwestycyjnej procesu inwestycyjnego

Istotą pierwszego etapu, który zakwalifi kowano do fazy przedinwestycyj-nej, jest ocena bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa oraz identyfi kacja potrzeb inwestycyjnych organizacji. Działania te sprowadzają się do określenia zaso-bów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Na podstawie zgromadzonej wiedzy można bowiem stwierdzić, czy są one wystarczające do zrealizowania przedsięwzięcia inwestycyjnego. Zdaniem badanych, najważniejszym zaso-bem poddawanym weryfi kacji są rozmiary zasobów fi nansowych, którymi dysponują. Podejmowanie każdego przedsięwzięcia jest bowiem immanentnie związane z wydatkowaniem kapitału (własnego lub obcego). Jednak czynnik ten nie jest jedynym, który uwzględniano przy formułowaniu oceny sytuacji przedsiębiorstwa. Ważną rolę odgrywają także kwalifi kacje oraz umiejętności zarówno przedsiębiorcy, jak i jego pracowników, do których należy zaliczyć przede wszystkim poziom wykształcenia, odbyte dodatkowe kursy i szkole-nia, znajomość języków obcych, a także doświadczenie zawodowe. Ponadto należy również zwrócić uwagę na stan i jakość zasobów rzeczowych, który-mi dysponuje przedsiębiorstwo. Często okazuje się bowiem, że posiadany park maszynowy jest przestarzały, niekompatybilny i nie gwarantuje sukce-su przy podejmowaniu inwestycji o niewielkim zakresie i koszcie. W takim wypadku byłaby potrzebna radykalna zmiana, wymagająca dużych środ-ków fi nansowych, którymi najczęściej mikroprzedsiębiorcy nie dysponują.

Określeniebieżącej sytuacjiprzedsiębiorstwaoraz jego potrzebinwestycyjnych

Analiza PESTZdefiniowaniecelu inwestycji

Analizapotrzeb klienta

Analiza SWOTAnalizaregulacji

prawnych

Analiza źródełfinansowania

nakładówinwestycyjnych

Oszacowaniewysokościnakładów

inwestycyjnych

Analizaopłacalności

inwestycji

Sporządzenieharmonogramu

fazyrealizacyjnej oraz

kontrolnej

Pozyskanieewentualnych

pozwoleńadministracyjnych

Selekcjaoraz wybórdostawców/

wykonawców



Należy podkreślić, że dokonując oceny stanu i jakości zasobów rzeczowych, respondenci brali pod uwagę przede wszystkim powierzchnię nieruchomości, którymi dysponują, w tym biur, hal produkcyjnych, magazynów itp. Ponadto ocenie podlegały także stan i jakość obiektów podstawowych, pomocniczo--usługowych, gospodarki energetycznej, sieci zewnętrznych i budowli z nimi powiązanych, obiektów nieprodukcyjnych, a także stan techniczny środków trwałych, które będą powiązane funkcjonalnie z planowaną inwestycją.

1. Określono bieżącą sytuację przedsiębiorstwa oraz jego potrzeby inwestycyjne; 2. Określono cel inwe-stycji; 3. Wykonano analizę PEST; 4. Wykonano analizę potrzeb klienta; 5. Wykonano analizę SWOT; 6. Wykonano analizę obowiązujących regulacji prawnych; 7. Oszacowano wysokość nakładów inwestycyj-nych; 8. Wykonano analizę możliwych źródeł fi nansowania inwestycji; 9. Wykonano analizę opłacalności inwestycji; 10. Sporządzono szczegółowy harmonogram procesu inwestycyjnego; 11. Pozyskano ewen-tualne pozwolenia administracyjne; 12. Dokonano selekcji oraz wyboru wykonawców poszczególnych etapów przedsięwzięcia inwestycyjnego; 13. Nie wykonano żadnej z powyższych czynności.

Rysunek 5. Zestawienie czynności podejmowanych przez mikroprzedsiębiorców w fazie przygotowania przedsięwzięcia inwestycyjnego

Omawiany etap fazy przedinwestycyjnej obejmuje także działania, których istotą jest identyfi kacja potrzeb inwestycyjnych organizacji. Czynności te zmie-rzają do określenia celowości i przydatności planowanego przedsięwzięcia.

67,2

%

64,4

7,3

20,3

7,9

36,2

58,8

55,4

12,4

17,5

23,7

18,6

16,9

0 20 40 60 80 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13



Należy zaznaczyć, że pomimo zbliżonych domen działalności badanych jed-nostek ich potrzeby inwestycyjne były bardzo zróżnicowane. Nie było zatem możliwe ich jednoznacznie scharakteryzowanie. Dodatkową przeszkodę w identyfi kacji potrzeb inwestycyjnych stanowił fakt, że respondenci nadawali im różny zakres i charakter. Najczęściej wskazywane potrzeby inwestycyjne mikroprzedsiębiorstw wynikały z konieczności:

– pozyskania produkcyjnych środków trwałych; – wdrożenia usprawnień do gospodarki materiałowej, np. redukcja zapasów,

wdrożenie systemu umożliwiającego dokładne określanie czasów dostaw surowców, półproduktów oraz wyrobów gotowych itp.;

– implementacji usprawnień do systemu zarządzania produkcją; – dostosowania produkcji do wymagań kluczowych odbiorców; – zaadaptowania działalności wytwórczej do zmieniających się uregulowań

prawnych.Analizując uzyskane wyniki badań empirycznych, które zamieszczono na

rysunku 5, należy stwierdzić, że etap polegający na ocenie bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa oraz określeniu jego potrzeb inwestycyjnych zrealizowało 119 mikroprzedsiębiorstw, co stanowi 67,2% badanej zbiorowości. Nato-miast w 58 podmiotach (32,8% wskazań) nigdy nie wykonano takich działań. Podmioty, które zrezygnowały z wymienionych czynności, nie miały zatem precyzyjnych informacji dotyczących stanu, potencjału, a także perspektyw rozwojowych zasobów, którymi dysponują. Ponadto przedsiębiorcy nie po-trafi li także jednoznacznie uzasadnić celowości podejmowanej inwestycji.

Istotą drugiego z wyszczególnionych etapów przygotowania przedsięwzię-cia inwestycyjnego jest określenie celu inwestycji. Z danych zamieszczonych na rysunku 5 wynika, że został on zrealizowany przez 114 badanych przed-siębiorstw (64,4% wskazań). Czynności podejmowane w ramach tego etapu zmierzały do określenia rezultatów, które powinny wystąpić w przedsiębior-stwie w wyniku oddania inwestycji do eksploatacji.

Zidentyfi kowane w toku prowadzonych badań cele inwestycyjne badanych mikroprzedsiębiorstw były bardzo zróżnicowane. Dotyczyły bowiem różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, np. udziału w rynku, płynności fi nansowej, użyteczności i zróżnicowania wytwarzanych produktów, wizerunku rynkowego, kwalifi kacji pracowników, informatyzacji przedsiębiorstwa, ochrony środowiska itp. Pomimo zróżnicowanego charakteru tego zjawiska ustalono, że badane mikroprzedsiębiorstwa formułowały cele, które można zakwalifi kować do jednej z trzech grup: celów o charakterze techniczno-produkcyjnym (dotyczą przede wszystkim wielkości produkcji i sprzedaży dóbr i usług), ekonomicznym (obejmują podstawowe wielkości ekonomiczne, takie jak rozmiar przychodów,



kosztów oraz zysku) oraz społecznym (określają one stopień zaspokojenia psychospołecznych, socjalno-bytowych oraz kulturalnych potrzeb pracowni-ków oraz potrzeb społeczno-politycznych związanych z rynkowymi zasadami gospodarczymi). Należy również zauważyć, że cele inwestycyjne badanych podmiotów przyjmowały zarówno charakter operacyjny, jak i strategiczny.

Kolejne etapy (trzeci, czwarty oraz piąty), które zidentyfi kowano w fazie przedinwestycyjnej, dotyczyły wykorzystania jednej z kilku metod analitycz-nych. Uznano, że na poziomie mikroprzedsiębiorstwa mogą być wykorzy-stane następujące metody: analiza PEST, analiza potrzeb klienta oraz analiza SWOT. Stanowią one podstawę oceny zasadności podejmowanej inwestycji.

Jednak zasoby i umiejętności mikroprzedsiębiorców stanowiły podsta-wowe ograniczenie w wykorzystaniu wymienionych instrumentów zarzą-dzania strategicznego. W toku badań ustalono bowiem, że niewiele podmio-tów zastosowało omawiane metody w procesie przygotowania inwestycji. Dane zamieszczone na rysunku 5 wskazują, że analizę PEST przeprowadziło 13 przedsiębiorstw (7,3% wskazań), analiza potrzeb klienta wykonana została przez 36 jednostek (20,3% wskazań), natomiast 14 podmiotów (7,9% wska-zań) wykonało analizę SWOT. Zdaniem respondentów, wśród zasadniczych przyczyn niskiego stopnia wykorzystania wymienionych metod analitycznych wymienić należy przede wszystkim:

– brak ich znajomości, – brak wiedzy z zakresu metodyki prac analitycznych, – niewielką skalę podejmowanych inwestycji, – wysoki koszty związane z wykonaniem takich prac przez podmioty ze-

wnętrzne, – niechęć przedsiębiorców, którzy prowadzą biznes „intuicyjnie”.

Niski odsetek przedsiębiorstw, które wykorzystują metody dające moż-liwość zweryfi kowania zasadności podejmowanej inwestycji, daje jednak podstawy do stwierdzenia, że proces podejmowania decyzji inwestycyjnych w mikroprzedsiębiorstwach nie jest sformalizowany. Ograniczony odsetek re-spondentów korzystających z przytoczonych narzędzi analitycznych prowadzi także do wniosku, że podejmują oni decyzje związane z przygotowywanym przedsięwzięciem na podstawie własnych ocen, doświadczeń oraz umiejętno-ści. Intuicja mikroprzedsiębiorców odgrywa zatem kluczową rolę w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych.

Z analizy struktury wskazań respondentów, którą zamieszczono na ry-sunku 5, wynika również, że szósty etap przedinwestycyjnej fazy procesu inwestycyjnego, którego istotą było rozpoznanie obowiązujących regulacji prawnych, zrealizowały 64 mikroprzedsiębiorstwa (36,2% wskazań).



Prowadzenie działalności gospodarczej w Polsce uwarunkowane jest licz-nymi ustawami oraz aktami wykonawczymi. Wśród najważniejszych prze-pisów prawnych bezpośrednio lub pośrednio obejmujących swym zakresem działalność przedsiębiorstw przemysłowych wymieniano przede wszystkim: ustawy dotyczące rachunkowości oraz podatków, akty normujące kwestię zatrudniania pracowników oraz bezpieczeństwa i higieny pracy, przepisy przeciwpożarowe, ustawy dotyczące prawa autorskiego, w tym prawo o włas-ności przemysłowej, zagadnienia związane z prawami i obowiązkami wobec konkurencji oraz konsumentów, a ostatnio także przepisy ustawy o zagospo-darowaniu odpadami itp. W niektórych przypadkach badani wskazywali także na ustawy dotyczące funkcjonowania spółek handlowych oraz ustawę prawo budowlane. Respondenci podkreślali również, że dodatkowych trudności dostarcza im duża zmienność obowiązującego w Polsce prawa.

W przygotowaniu przedsięwzięcia inwestycyjnego ważną rolę odgrywają kolejne dwa etapy (siódmy oraz ósmy), których istotą jest oszacowanie wy-sokości nakładów inwestycyjnych oraz źródeł ich fi nansowania.

Pierwszy z wyszczególnionych etapów polega na określeniu wysokości na-kładów inwestycyjnych i sprowadza się do wyrażenia w ujęciu wartościowym zakresu rzeczowego robót oraz dostaw i usług inwestycyjnych planowanych do wykonania w danym okresie. W toku badań ustalono, że dokładne oszaco-wanie wysokości nakładów fi nansowych koniecznych do zrealizowania przed-sięwzięcia inwestycyjnego stanowi dla wielu respondentów poważny problem. Zasadniczą przyczyną takiego stanu rzeczy jest duża liczba czynników wpły-wających na końcową wartość nakładów inwestycyjnych. Należy podkreślić, że liczba składowych występujących w strukturze wszystkich ponoszonych wydatków inwestycyjnych jest zależna od zakresu przedmiotowego podejmo-wanych przedsięwzięć inwestycyjnych. W zależności od rodzaju planowanej inwestycji różna będzie bowiem zarówno liczba, jak i zakres ponoszonych wydatków. Zatem trudności badanym mikroprzedsiębiorcom sprawia nie samo oszacowanie wysokości nakładów inwestycyjnych, lecz wyszczególnienie wszystkich czynników wpływających na ich końcową wartość. Uwzględniając dodatkowo fakt, że do końcowej wartości nakładów inwestycyjnych zaliczane są również wydatki, które zostaną poniesione przed uruchomieniem produk-cji, wskazany problem nabiera jeszcze większego znaczenia.

Z przetworzonego materiału empirycznego zaprezentowanego na rysun-ku 5 wynika, że 104 mikroprzedsiębiorstwa, stanowiące 58,8% analizowanej zbiorowości, zrealizowały omawiany etap przygotowania inwestycji.

Wobec tego w toku wywiadów bezpośrednich, które przeprowadzono z respondentami, starano się ustalić, jakie metody i narzędzia stosują oni



do określenia wysokości nakładów inwestycyjnych. Niewielka grupa mikro-przedsiębiorców wskazywała, że wykorzystuje w tym celu wielkości ekono-miczne pochodzące z wcześniej zrealizowanych, podobnych przedsięwzięć. Zastosowanie takiej metody określania wysokości nakładów inwestycyjnych należy jednak uznać za ryzykowne. Każda inwestycja charakteryzuje się bo-wiem pewnym stopniem unikatowości, co skutkuje niepełną ich porówny-walnością. Również czas i miejsce realizacji przedsięwzięcia wpływają na występowanie indywidualnych warunków determinujących powstawanie różnic w poziomach poszczególnych składników ogólnej kwoty nakładów inwestycyjnych (np. inne warunki topografi czne, inny poziom infl acji itp.). Nieporównywalność nakładów wynika także ze zróżnicowanych standardów jakościowych przedsięwzięć.

Zdecydowana większość mikroprzedsiębiorców określała wysokość na-kładów inwestycyjnych na podstawie własnych obliczeń, które bazowały na ustalonych zakresach rzeczowych planowanej inwestycji oraz aktualnych cennikach. Ponadto wykorzystywali oni także informacje pochodzące z róż-nych źródeł zewnętrznych, tj. od potencjalnych dostawców wyposażenia technicznego, wykonawców robót budowlano-montażowych, instytucji fi -nansowych itd.

Natomiast przedsiębiorcy, którzy nie zrealizowali omawianego etapu przy-gotowania inwestycji, jako przyczynę wskazywali niewielki zakres podejmowa-nych przedsięwzięć. W związku z małą skalą działalności badanych jednostek poziom ponoszonych wydatków kapitałowych bardzo często jest również niewielki. Sprowadzają się one do pozyskania majątku, który odznacza się niską wartością, a dodatkowo jego cena jest powszechnie znana.

Z danych zaprezentowanych na rysunku 5 wynika również, że analizę źró-deł fi nansowania inwestycji przeprowadziło 98 mikroprzedsiębiorstw (55,4% wskazań). Należy zaznaczyć, że istota projektowania struktury zadłużenia przedsiębiorstwa polega na dokonaniu wyboru zarówno określonych wa-runków, jak i formy zadłużenia. Istotą omawianego etapu przygotowania inwestycji jest zatem zidentyfi kowanie „osiągalnych” źródeł fi nansowania ob-cego. Badani mikroprzedsiębiorcy wskazywali, że analizę źródeł fi nansowania inwestycji wykonywali najczęściej we własnym zakresie. W większości mikro-przedsiębiorstw jej przebieg składał się z trzech etapów, których istotą jest:

– pozyskanie ofert od instytucji fi nansowych, – analiza porównawcza otrzymanych ofert, – wybór źródła fi nansowania inwestycji.

Oferty sfi nansowania nakładów inwestycyjnych pozyskiwano najczęściej z trzech źródeł: banków, instytucji leasingowych, pośredników fi nansowych.



Podczas gromadzenia wszystkich ofert mikroprzedsiębiorcy najczęściej byli zainteresowani następującymi danymi: kosztem fi nansowania obcego (opro-centowaniem), terminem zapadalności oraz wymaganymi formami zabezpie-czenia spłaty kapitału. W trakcie porównań otrzymanych ofert, oprócz oceny powyżej wyszczególnionych informacji, respondenci brali także pod uwagę następujące kryteria:

– wpływ zadłużenia określonym instrumentem fi nansowym na bezpieczeń-stwo przedsiębiorstwa oraz jego niezależność,

– koszty fi nansowe, – dostępność danego źródła fi nansowania, – wpływ zadłużenia na strukturę kapitałową, – efekty podatkowe związane z zadłużeniem przedsiębiorstwa.

Dokonanie rewizji każdej propozycji fi nansowania z punktu widzenia wy-szczególnionych kryteriów decyzyjnych prowadziło do wyboru najkorzyst-niejszej oferty.

Następny (dziewiąty) etap procesu przygotowania przedsięwzięć inwesty-cyjnych polegał na analizie oraz ocenie opłacalności podejmowanej inwesty-cji. Z rysunku 5 wynika, że został zrealizowany przez 22 badane podmioty (12,4% wskazań). Należy podkreślić, że w omawianym stadium przygotowania inwestycji zastosowanie znajdują różnorodne metody analityczne. Jednak większość z nich charakteryzuje się wysokim poziomem złożoności. Dlatego też niewiele badanych przedsiębiorstw wykorzystuje je do oceny opłacalności projektowanych przedsięwzięć4.

Badani mikroprzedsiębiorcy wskazywali, że główną przyczyną niewykorzy-stywania ich w praktyce jest brak znajomości wymienionych metod. Podkre-ślali również, że nie potrafi liby dokonać właściwej interpretacji otrzymanych wyników. Ponadto twierdzili, że wykorzystanie omawianej grupy metod oceny opłacalności inwestycji jest bardzo czasochłonne, co w konsekwencji w ne-gatywnym stopniu wpływa na czas realizacji przedsięwzięcia. Większość re-spondentów podkreślała, że ocena opłacalności projektowanych przedsięwzięć inwestycyjnych jest przez nich dokonywana na podstawie własnych sądów i przypuszczeń, których podstawą są doświadczenia i umiejętności zdobyte

4 Struktura wskazań respondentów odnosząca się do poziomu wykorzystania metod oceny opłacalności inwestycji jest następująca: metoda księgowej stopy zwrotu (ARR) – 7,4% wska-zań, metoda prostego okresu zwrotu – 5,1% wskazań, metoda zdyskontowanej nadwyżki netto (NPV) – 5,1% wskazań, metoda zmodyfi kowanej nadwyżki netto (NPVR) – 1,1% wskazań, metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR) – 4% wskazań, metoda zmodyfi kowanej wewnętrznej stopy zwrotu – 1,7% wskazań. Z kolei w 154 mikroprzedsiębiorstwach (87,5% wskazań) nie wykorzystano żadnej z przytoczonych metod oceny opłacalności inwestycji.



w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej. Zatem ocena opłacalności przedsięwzięcia opiera się wyłącznie na intuicji mikroprzedsiębiorców.

Kolejny (dziesiąty) etap zakwalifi kowany do procedury przygotowania inwe-stycji dotyczył kwestii harmonogramu działań podejmowanych w całym procesie inwestycyjnym. Dane zamieszczone na rysunku 5 wskazują, że fakt sporządzenia tego typu opracowania zadeklarowało 31 respondentów (17,5% zbiorowości). Stanowi to zatem kolejną przesłankę, która świadczy o niewielkiej wadze przy-wiązywanej przez przedsiębiorców do kwestii przygotowania inwestycji.

Przedsiębiorcy podejmujący jakąkolwiek aktywność inwestycyjną powinni opracować zestawienie czynności, które wykonują w związku z materializacją inwestycji. Taki dokument w znacznym stopniu wpływa bowiem na przejrzy-stość oraz zrozumiałość całej procedury realizacji przedsięwzięcia inwestycyj-nego, ponieważ jest w nim uwzględniany harmonogram realizacji rzeczowej oraz harmonogram realizacji fi nansowej. Sporządzenie takiej dokumentacji pozwala zatem na szczegółowe zaplanowanie wszystkich działań, które należy wykonać, aby oddać inwestycję do eksploatacji. Warto także zaznaczyć, że szczegółowe zaplanowanie wszystkich etapów występujących w strukturze procesu inwestycyjnego wpływa na czas realizacji inwestycji, a w konsekwencji ponoszone przez mikroprzedsiębiorstwa koszty.

Istotą kolejnego (jedenastego) etapu wyszczególnionego w strukturze fazy przedinwestycyjnej jest zgromadzenie różnych uzgodnień i zezwoleń admi-nistracyjnych, które są wymagane w przypadku realizacji niektórych przed-sięwzięć inwestycyjnych. W wywiadach pogłębionych badani wskazywali, że pozwolenia oraz decyzje administracyjne pozyskiwano głównie w celu zrea-lizowania inwestycji budowlanych. Konieczność ich zgromadzenia wynikała bowiem z obowiązku nałożonego przez przepisy prawa budowlanego oraz ustawy o zagospodarowaniu przestrzennym. Wśród najważniejszych z nich wskazywano na decyzję o pozwoleniu na budowę oraz decyzję o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu.

Przedsiębiorcy, którzy realizowali inwestycje systemem gospodarczym, podkreślali, że do wniosku o wydanie pozwolenia na budowę musieli załączyć szereg innych dokumentów, takich jak warunki przyłączenia do sieci przedsię-biorstw energetycznych: zakładów energetycznych, zakładów gazowniczych, przedsiębiorstw energetyki cieplnej, a także przedsiębiorstw wodociągów i kanalizacji. Prócz tego pozyskiwali oni także warunki przyłączenia do sieci telekomunikacyjnej.

Analiza wyników badań empirycznych zamieszczonych na rysunku 5 pozwoliła stwierdzić, że omawiany etap przedinwestycyjnej fazy procesu inwestycyjnego zrealizowały 42 mikroprzedsiębiorstwa, co stanowi 23,7%



zbiorowości. Zatem niezbędne do zrealizowania inwestycji pozwolenia ad-ministracyjne pozyskały wszystkie podmioty, które realizowały inwestycje polegające na budowie siedziby przedsiębiorstwa.

Ostatni (dwunasty) etap, który wyodrębniono w fazie przygotowania inwe-stycji, obejmował działania polegające na selekcji oraz wyborze dostawców/wykonawców poszczególnych etapów przedsięwzięcia inwestycyjnego. Zatem na tym etapie następowała negocjacja umów i kontraktów z: instytucjami fi -nansującymi, konsultantami, wykonawcami, dostawcami maszyn i urządzeń, właścicielami patentów, kooperantami, dostawcami usług i materiałów do pro-dukcji. Negocjacje dotyczyły zagadnień prawnych, fi nansowych, projektowych, związanych z nabyciem danej technologii, związanych z zakupem usług oraz dostaw maszyn i urządzeń. Z analizy struktury wskazań respondentów, którą zamieszczono na rysunku 5, wynika, że etap ten został zrealizowany przez 33 mikroprzedsiębiorstwa, stanowiące 18,6% zbiorowości. Respondenci ci pod-kreślali, że dokładne poznanie podmiotów, którym zlecane są prace polegające na realizacji inwestycji, bądź zapoznanie się z ofertami potencjalnych dostaw-ców środków trwałych należy uznać za ważny etap przygotowania inwestycji.

Celem działań podejmowanych na omawianym etapie przygotowania przedsięwzięcia inwestycyjnego jest optymalizacja decyzji inwestycyjnych. Po-równywanie i analiza ofert otrzymanych od różnych podmiotów daje z jednej strony możliwość ograniczenia kosztów, z drugiej zaś zlecenia prac wykwalifi -kowanym podmiotom bądź zamówienia środków trwałych odznaczających się dobrymi parametrami technicznymi. Dodatkowo należy podkreślić, że w trak-cie negocjacji i podpisywania kontraktów ujawnia się często potrzeba mody-fi kacji projektu inwestycyjnego i rodzą się nowe pomysły jego udoskonalenia, co często prowadzi do nieprzewidzianego wzrostu nakładów inwestycyjnych.

Zakończenie

Na podstawie wyników prowadzonych badań empirycznych należy stwierdzić, że proces przygotowania inwestycji w badanych mikroprzedsiębiorstwach odznacza się niskim stopniem sformalizowania. Na końcową ocenę takiego stanu rzeczy wpłynęło wiele przesłanek. Jedną z nich jest fakt, że podmioty stanowiące badaną zbiorowość rzadko podejmowały działania mające na celu zidentyfi kowanie stanu zasobów, którymi dysponują. Równie mała grupa re-spondentów dokonywała oceny zasadności oraz opłacalności rozpatrywanego przedsięwzięcia. Podobne spostrzeżenia można odnieść do kwestii sporzą-dzania harmonogramu działań, które należy podjąć, aby oddać inwestycję



do eksploatacji. Ponadto w niewielu mikroprzedsiębiorstwach dokonywano selekcji oraz wyboru dostawców lub wykonawców przedsięwzięcia przed przystąpieniem do realizacyjnej fazy procesu inwestycyjnego. Należy również wskazać, że 30 mikroprzedsiębiorstw zakwalifi kowanych do badanej próby (16,9% zbiorowości) nigdy nie zrealizowało żadnego z etapów wyszczegól-nionych w fazie przedinwestycyjnej procesu inwestycyjnego. Zatem przyjęte we wstępie niniejszej publikacji założenie o niskim stopniu sformalizowania procesu przygotowania inwestycji okazało się słuszne.

Należy podkreślić, że stopień sformalizowania fazy przygotowania inwesty-cji w bezpośrednim zakresie oddziałuje na przebieg całego procesu inwesty-cyjnego. Dokładne zaplanowanie oraz przeanalizowanie przygotowywanego przedsięwzięcia inwestycyjnego stanowi bowiem pewien wyznacznik, który ukierunkowuje działania podejmowane w kolejnych fazach realizacji przedsię-wzięcia. Ponadto podjęcie czynności polegających na przygotowaniu przedsię-wzięcia inwestycyjnego w znacznym zakresie ogranicza także ryzyko inwesty-cyjne. Wszelkie dane oraz założenia przyjęte w fazie przygotowania inwestycji są bowiem poddawane szczegółowej weryfi kacji. Zatem można stwierdzić, że jeśli w procesie inwestycyjnym pominięta zostanie faza przedinwestycyjna, to przebieg kolejnych faz występujących w jego strukturze będzie się opierał na intuicji osób decyzyjnych. Brak planów działań może także prowadzić do wydłużenia okresu realizacji przedsięwzięcia. Ponadto osiągnięte w wyniku zrealizowania inwestycji rezultaty mogą w znacznym zakresie odbiegać od celów, które zostały sformułowane jedynie na podstawie przypuszczeń mi-kroprzedsiębiorców. Niewielki odsetek respondentów, którzy przywiązywali wagę do kwestii sformalizowanego przygotowania inwestycji, świadczy zatem o intuicyjnym przebiegu całego procesu materializacji przedsięwzięcia. Można stwierdzić, że zarządzanie przebiegiem procesu inwestycyjnego w badanych mikroprzedsiębiorstwach jest nieuporządkowane lub wręcz chaotyczne. De-cyzje inwestycyjne respondentów są podejmowane „pod wpływem chwili” i w większym stopniu opierają się na przypuszczeniach oraz doświadczeniu zawodowym decydenta, niż wnikliwie zanalizowanych danych.

Bibliografi a

Ansoff , H.J., 1965, Corporate Strategy, McGraw, New York.Behrens, W., Hawranek, P.M., 2003, Poradnik przygotowania przemysłowych studiów

feasibility, przekł. Gołębiowski, T., Pigoń, S., Puławska, E., UNIDO, Warszawa.



Flak, W. (red.), 2000, Inwestor. Inwestycje rzeczowe, Wydawnictwo C.H. Beck, War-szawa.

Gajdka, J., Walińska, D., 2000, Zarządzanie fi nansowe: teoria i praktyka, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa.

Gawron, H., 1997, Ocena efektywności inwestycji, Wydawnictwo Akademii Ekono-micznej w Poznaniu, Poznań.

Gostkowska-Drzewiecka, T., Czechowski, L., 1997, Projekty inwestycyjne: fi nansowa-nie, metody i procedury oceny, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk.

Horngren, Ch.T., Foster, G., Datar, S., 2000, Cost Accounting: a Managerial Emphasis, Prentice-Hall, Englewood Cliff s.

Jajuga, T., Słoński, T., 1998, Finanse spółek: długoterminowe decyzje inwestycyjne i fi nansowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

Jakubczyc, J., 2008, Metody oceny projektu gospodarczego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Jog, V, Suszyński, B., 2000, Zarządzanie fi nansami przedsiębiorstwa, Centrum Infor-macji Menadżera, Warszawa.

Marcinek, K., 2004, Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice.

Michalak, A., 2007, Finansowanie inwestycji w teorii i praktyce, Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa.

Pike, R., Dobbins, R., 1986, Investment Decisions and Financial Strategy, Philip Allan.Porter, M.E., 1996, What Is Strategy, Harvard Business Review, no. 11–12.Walica, H., 2004, Inwestycje w strategii i taktyce przedsiębiorstw, Wydawnictwo Aka-

demii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.10

Janusz NesterakUniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsię[email protected]

SKALA WYKORZYSTANIA NARZĘDZI CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH DZIAŁAJĄCYCH W POLSCE1

Streszczenie: W trakcie prowadzonych badań nad stanem controllingu w Polsce skupiono uwagę na kilku obszarach funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw. Jednym z nich jest controlling strategiczny, który wyznacza kierunek rozwoju control-lingu zarządczego w każdym przedsiębiorstwie. Głównym powodem wprowadzenia tego obszaru do badań była potrzeba zdobycia wiedzy na temat stopnia zaangażowania pracowników w budowę i monitorowanie strategii. Artykuł przedstawia wyniki badań ankietowych dotyczących controllingu strategicznego prowadzonych w przedsiębior-stwach działających w Polsce.

Słowa kluczowe: controlling, controlling strategiczny, strategia, Performance Mana-gement, Business Performance Management, Balanced Scorecard.

Klasyfi kacja JEL: M10, M20.

THE USE OF STRATEGIC CONTROLLING TOOLS IN ENTERPRISES OPERATING IN POLAND

Abstract: During research on the use of controlling in Poland, focus has been directed towards several areas of the current functioning of enterprises . One of these areas is strategic controlling which sets the direction of the development of management

1 Publikacja została sfi nansowana ze środków przyznanych Wydziałowi Zarządzania Uni-wersytetu Ekonomicznego w Krakowie w ramach dotacji na utrzymanie potencjału badawczego.


194 Janusz Nesterak

control in each company. Th e main reason for including this area into research was the need to gain knowledge about the level of commitment of employees in creating and monitoring a strategy. Th is article presents the results of surveys about strategic controlling carried out in companies operating in Poland.

Keywords: controlling, strategic controlling, strategy, Performance Management, Business Performance Management, Balanced Scorecard.

Wstęp

Można postawić tezę, że najefektywniejsze narzędzia udostępnione controlle-rowi to te, które pozwalają planować strategię przedsiębiorstwa i kontrolować stopień jej realizacji poprzez ocenę wykonania zadań taktycznych i opera-cyjnych. Przez wiele lat podejmowano próby stworzenia instrumentów po-zwalających na pełną koordynację sfery strategicznej. Efektem tych prac są metody, które służą nie tylko wizualizacji strategii, ale są wysoce użytecznymi narzędziami usprawniającymi codzienną pracę controllerów. W praktyce gospodarczej rozpowszechniły się takie, jak: Balanced Scorecard, Business Management Window, hoshin kanri, model SMART, piramida wyników, Per-formance Prism, Skandia Nawigator czy tableau de bord.

Na potrzeby pozyskania wiedzy na temat stanu controllingu w przedsię-biorstwach działających w Polsce przeprowadzono rozbudowane badania ankietowe w 266 przedsiębiorstwach, które poszerzono o zastosowanie metody delfi ckiej. Wykorzystano praktyczną wiedzę menedżerów różnych szczebli zarządzania. Bardzo cenne były także informacje i sugestie przekazane przez controllerów przedsiębiorstw działających w kraju.

Głównym celem artykułu jest przedstawienie wniosków z badań ankieto-wych w jednym z obszarów prowadzonych badań – controllingu strategicz-nym. Dokonano analizy uzyskanych odpowiedzi i dodatkowo opracowano zestawienia wyników odpowiedzi na 10 pytań, które zostały zaprezentowane według sześciu cech ankietowanych. Cechami tymi były: liczba pracowników zatrudnionych w badanych przedsiębiorstwach, okres prowadzenia przez nie działalności gospodarczej, rodzaj przedsiębiorstwa (prywatne lub publiczne), konkurencja na rynku w podziale na małą, średnią i dużą, rodzaj prowa-dzonej działalności (handel produkcja, usługi) oraz branża, w której działa ankietowane przedsiębiorstwo. Opracowane zestawienia umożliwiają głęboką analizę i pozwalają wykorzystać je do dalszego wnikliwego wnioskowania przez badaczy controllingu.


195Skala wykorzystania narzędzi controllingu strategicznego w przedsiębiorstwach

1. Zadania i narzędzia controllingu strategicznego

Najczęściej wykorzystywanym kryterium klasyfi kującym controlling jest szczebel zarządzania, który umożliwił jego podział na controlling strategiczny oraz operacyjny. Celem głównym controllingu strategicznego jest stworzenie warunków umożliwiających długotrwałe działanie przedsiębiorstwa i zapew-nienie mu stałego rozwoju [Krupski 2007, s. 357]. W tym celu konieczne jest prowadzenie stałej analizy, dostosowywanie się do warunków otoczenia oraz kreowanie nowych możliwości odpowiednich dla zmieniających się celów przedsiębiorstwa [Czubakowska 2004, s. 17–18; Skoczylas 2002, s. 242–253]. Controlling strategiczny umożliwia menedżerom stworzenie odpowiedniej strategii i minimalizowanie ryzyka wiążącego się z alokacją zasobów [Jędralska i Woźniak-Sobczak 2001, s. 20]. Do zadań controllingu strategicznego zalicza się także: analizę i weryfi kację możliwości osiągania celów długofalowych, analizę prawidłowości podziału zadań długofalowych na etapy, doradztwo w doborze technik planowania długoterminowego, pomoc w tworzeniu sy-stemu informacyjnego dla wszystkich szczebli kierownictwa, analizę źródeł i wartości informacji długoterminowej, kontrolę wyprzedzającą i ocenę moż-liwości, szans i zagrożeń na poszczególnych etapach wykonywania zadań, wyznaczanie odchyleń od norm, z wyróżnieniem istotnych i nieistotnych oraz zależnych i niezależnych od decydenta oraz inicjację działań dostoso-wawczych dążących do korekty celów, eliminacji zakłóceń w otoczeniu czy też dostosowania go do celów strategicznych [Sekuła 1998, s. 56].

Punktem odniesienia przy opracowywaniu systematyki narzędzi control-lingu, wykorzystywanym przez różnych badaczy, jest ich podział stworzony przez H. Vollmutha [1995, s. 7–13]. Bazując na jego klasyfi kacji, dokonano uzupełnienia listy o najczęściej wskazywane w polskiej literaturze ekonomicz-nej metody i techniki. Można zatem zaproponować następujące narzędzia moż-liwe do wykorzystania w controllingu strategicznym [Nesterak, 2015, s. 54]:

– analiza krzywej doświadczeń, – analizy portfelowe: BCG, Hofera, McKinseya, – analiza SWOT, – bilans strategiczny przedsiębiorstwa, – benchmarking, – Business Processing Reengineering (BPR), – Balanced Scorecard (BSC), – hoshin kanri, – lean management, – macierz Ansoff a,


196 Janusz Nesterak

– make or buy ‘produkować czy kupować?’, – metoda scenariuszowa, – metoda wielorakich możliwości, – model SMART, – luka strategiczna, – outsourcing, – Performance Management, – Performance Prism, – rachunek opłacalności inwestycji, – Skandia Navigator, – system wczesnego ostrzegania (SWO), – tableau de bord.

Do najczęściej wykorzystywanych obecnie i najlepiej ocenianych przez controllerów należą: Balanced Scorecard, tableau de bord i Skandia Nawigator, a ich porównanie przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Najczęściej wykorzystywane przez controllerów metody wspomagające wdrażanie strategii do przedsiębiorstw

Wyszcze-gólnienie Tableau de bord Balanced Scorecard Skandia Nawigator

Cele i mierniki

przeważają mierniki fi nansowe i wewnętrzne

zrównoważenie celów fi nansowych i niefi nan-sowych oraz wewnętrz-nych i zewnętrznych

skupienie na mierni-kach niefi nansowych, w szczególności kapitał intelektualny

Powiązaniarelacje przyczynowo--skutkowe od celów po wskaźniki

powiązania przyczyno-wo-skutkowe między celami

zależności między ob-szarami z nastawieniem na kapitał intelektualny

Obszary brak konkretnych 4 podstawowe 5 kluczowychŹródło: [Nita 2008].

W pierwszej fazie ich zastosowania koncentrowano się głównie na po-miarach efektywności działania przedsiębiorstwa, a w miarę pozyskiwania nowych doświadczeń przekształciły się one w wielowymiarowe narzędzia controllingowe, integrujące fi nansowe i niefi nansowe aspekty funkcjono-wania centrów odpowiedzialności. Kolejną fazą rozwoju tych narzędzi jest Performance Management, który należy rozumieć jako zarządzanie działal-nością przedsiębiorstwa oparte na wszechstronnej i wielowymiarowej ocenie osiąganych przez nie wyników. Stanowi ona jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się koncepcji zarządzania w XXI wieku [Czekaj i Ziębicki 2014, s. 1; Performance Management 2011, s. 9–10].



2. Technika badawcza i profi l respondentów

Podstawowym celem prowadzonych w latach 2013–2014 badań była potrzeba pozyskania wiedzy na temat stanu controllingu w przedsiębiorstwach działają-cych w Polsce. Istotną determinantą było także rozpoznanie informatycznych aspektów controllingu. Do otrzymania najszerszego spektrum zróżnicowa-nych przedsiębiorstw zastosowano nieprobabilistyczną metodę doboru próby, wykorzystując dobór celowy.

W badaniach ankietowych wzięły udział przedsiębiorstwa mikro, małe, średnie i duże. Ankietę wypełniły podmioty, które miały siedziby w kraju, oraz te, które są oddziałami lub fi liami zagranicznych koncernów. Wśród bada-nych respondentów 63,6% stanowiły przedsiębiorstwa ze 100-procentowym udziałem kapitału krajowego. W przypadku 74,2% kapitał krajowy wynosi przynajmniej 50%, a w 19,5% ogółu ankietowanych fi nansuje się wyłącz-nie kapitałem zagranicznym. Ponad 50,4% badanych podmiotów uzyskuje przychody ze sprzedaży wyłącznie w kraju, a aż 90,4% respondentów ponad 90% wartości sprzedaży. Mniej niż połowa obrotu w kraju jest realizowana przez 16,9% podmiotów. Najwięcej badanych prowadziło działalność gospo-darczą w zakresie świadczenia usług (126 fi rm), co stanowiło 47,4% ogółu badanych jednostek, oraz 40,1% respondentów – w obszarze produkcji (109 podmiotów).

Przedstawiciele pięciu branż stanowili ponad 50% badanych przedsię-biorstw: fi nansowa (13,5%), energetyczno-ciepłownicza (12,4%), budowlana (12%), chemiczna (7,1%) i spożywcza (6%). Ponad 46% badanych podmiotów wskazało na silną konkurencję w podstawowym obszarze prowadzonej dzia-łalności gospodarczej. Ponad 73,5% oferuje swoje produkty lub usługi dużej liczbie klientów. Są to zdecydowanie podmioty prywatne (69,9%) i o ponad 15-letnim okresie działalności (65%). Bardziej spłaszczona jest struktura respondentów pod względem liczby zatrudnionych pracowników. W trzech największych grupach wynosi ona: 101–500 osób (28,9%), powyżej 1000 osób (27,8%) i 10–100 osób (26,3%).

Analizując profi l respondenta, zwrócono także uwagę na stanowisko zaj-mowane przez niego w przedsiębiorstwie. Ponad 75% ogółu ankiet zostało wypełnionych przez osoby na stanowiskach:

– controllera lub dyrektora działu controllingu – 21,0%, – głównego księgowego i księgowego – 16,0%, – analityka fi nansowego i specjalistę ds. ekonomicznych – 9,2%, – dyrektora centrum odpowiedzialności – 8,8%, – dyrektora fi nansowego – 7,1%,


198 Janusz Nesterak

– prezesa i członka zarządu – 6,7%, – kierownika działów technologicznych – 5,9%.

Pozostałe 20 stanowisk reprezentowanych było przez: specjalistów, kie-rowników sekcji, zespołów, projektów, właścicieli fi rm, konsultantów, eksper-tów i innych. Pozwoliło to na szersze spojrzenie na wyniki badań i zdobycie informacji od środowisk, które tylko pośrednio korzystają z controllingu i systemów informatycznych.

Istotne dla scharakteryzowania respondenta było pytanie dotyczące dłu-gości jego stażu pracy w przedsiębiorstwie. Pozwoliło to na wartościowanie oceny merytorycznej odpowiedzi na pytania ankietowe. Przyjęto założenie, że zatrudniony z dłuższym stażem ma większą wiedzę o przedsiębiorstwie. Ma też większy zakres informacji na temat przebiegu prac wdrożeniowych w ob-szarze controllingu i systemów informatycznych. Z ankiet wynika, że struk-tura pracowników ze stażem do 5 lat (48,7% ogółu) i powyżej 5 lat (51,3%) w poszczególnych przedziałach jest bardzo zbliżona:

– do 1 roku – 7,2%, – od 1 roku do 3 lat – 19,9%, – 4–5 lat – 21,6%, – 6–10 lat – 26,7%, – powyżej 10 lat – 24,6%.

Interesująca jest także analiza liczby poprzednich stanowisk pracy respon-denta w fi rmie poddanej badaniu. Zdecydowanie przeważa stabilność pracy na jednym lub dwóch stanowiskach (58,7%), na co wskazują poniższe dane:

– pierwsze stanowisko w fi rmie – 28,8%, – drugie – 29,7%, – trzecie – 18,2%, – czwarte – 12,7%, – powyżej czwartego – 10,7%.

Szczegółowa analiza podmiotu badań oraz respondenta wypełniającego an-kietę, w konfrontacji z odpowiedzią uzyskaną na dane pytanie, pozwala uzyskać wiele interesujących wniosków dotyczących controllingu strategicznego. Efekty prac badawczych zostały zestawione na rysunkach 1–4 oraz w tabelach 2–11.

3. Controlling strategiczny w świetle badań własnych w latach 2013–2014

Pierwszym obszarem prowadzonych badań był controlling strategiczny. Uzy-skane wyniki pozwoliły pozyskać wiedzę na temat sposobu budowy strategii



w przedsiębiorstwach i zasad jej monitorowania. Osobnym wątkiem badaw-czym była tematyka wykorzystywanych metod i technik w procesie budowy strategii, a także zakres wykorzystania informatyzacji w obszarze control-lingu strategicznego. Głównym powodem przeprowadzenia badań obszaru strategicznego respondentów była próba zdobycia wiedzy na temat stopnia zaangażowania pracowników w budowę i monitorowanie strategii przedsię-biorstwa. Zdecydowanie wpływa to na skalę i kierunek rozwoju controllingu w przedsiębiorstwie. Wyniki badań wskazują, że w 94% analizowanych pod-miotach formalizuje się strategię, która tworzona jest najczęściej na okres od 3 do 5 lat (rysunek 1). W badaniu wzięło też udział 4,6% podmiotów, których specyfi ka działalności wymaga opracowania strategii na okres ponad 10 lat.

Rysunek 1. Perspektywa czasowa tworzenia strategii w ankietowanych fi rmach (w %)Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań

Niepokojącym zjawiskiem jest to, że tylko 73,3% respondentów zdecydo-wanie monitoruje strategię, przy czym stale czyni to 17,4% ogółu badanych (rysunek 2).

Niekorzystne jest także to, że kierownicy operacyjni, stanowiący 22,9% pracowników mających dostęp do strategii fi rmy, tylko w 12,8% ją moni-toruje. Podobnie wygląda sytuacja w grupie stanowisk dyrektorskich, gdzie wskaźniki te wynoszą odpowiednio: 28,9% i 21,7%. Zauważalny jest także

Do 3 lat33,5

3–5 lat35,0

5–10 lat19,2

Powyżej 10 lat4,6

Nie wiem7,7


200 Janusz Nesterak

fakt, że w procesie monitorowania strategii pojawił się dział controllingu, na który wskazało 14,3% respondentów, natomiast nie uczestniczył on bezpo-średnio w procesie tworzenia strategii. Szczegółowe dane zaprezentowano na rysunkach 3 i 4.

Rysunek 2. Częstotliwość monitorowania strategii w świetle badań ankietowych (w %)Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań

Rysunek 3. Udział grup pracowniczych w tworzeniu strategii w świetle badań ankietowych (w %)Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań

17,4

11,6

19,0

7,8

13,6

3,9

14,312,4

Stale Raz namiesiąc

Raz nakwartał

Raz napół roku

Raz narok

Inaczej Niewiem

Nie jestmonito-rowana

Zarząd37,3

Dyrektorzy28,9

Kierownicy22,9

Podstawowipracownicy

9,5

Nie wiem1,4



Rysunek 4. Udział grup pracowniczych w monitorowaniu strategii w świetle badań ankietowych (w %)Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań

Interesujących wniosków dostarcza też analiza narzędzi controllingu stra-tegicznego. Wyniki badań wskazują, że ponad połowa podmiotów nie wyko-rzystuje do tego celu żadnej metodologii. W komentarzu odpowiedzi „inne” wskazano na niesprecyzowaną metodologię własną, elementy BSC, KPI (Key Performance Indicator) lub inne. Poniżej zaprezentowano kompletne wyniki odpowiedzi na pytanie: Jakie sformalizowane narzędzia wdrażania i monito-wania strategii są wykorzystywane w fi rmie?

– BSC – Balanced Scorecard – 17,9%, – tableau de bord – 1,7%, – Hoshin kanri – 0,8%, – nie są stosowane sformalizowane narzędzia – 55,4%, – inne – 10,8%, – nie wiem – 13,3%.

Zestawienie to wskazuje, że najczęściej wybieraną metodologią jest Balan-ced Scorecard, która jest również wskazywana przez podmioty, które przygo-towują się do formalizacji narzędzi controllingowych.

W tabelach 2–9 opracowanych na bazie zebranych ankiet zestawiono szcze-gółowe informacje dotyczące funkcjonowania controllingu strategicznego w badanych podmiotach. W ankiecie postawiono następujące pytania:

Zarząd34,9

Dyrektorzy21,7

Kierownicy12,8

Dział controllingu14,3

Dział strategii (rozwoju)6,7

Nie wiem9,7


202 Janusz Nesterak

1. Na jaki okres jest tworzona strategia w przedsiębiorstwie?2. Którzy pracownicy przedsiębiorstwa mają dostęp do strategii?3. Z jakich elementów składa się strategia przedsiębiorstwa?4. Czy jest monitorowana strategia w badanych podmiotach gospodar-

czych?5. Jak często jest monitorowana strategia w badanych podmiotach gospo-

darczych?6. Kto w przedsiębiorstwie monitoruje strategię?7. Jakie działania są wykonywane podczas monitorowania strategii?8. Jakie sformalizowane narzędzia wdrażania i monitowania strategii są wy-

korzystywane w fi rmie?Dla poszerzenia zakresu badań poproszono także ankietowanych o odpo-

wiedź na dwa pytania dotyczące wsparcia controllingu strategicznego narzę-dziami informatycznymi:1. Czy przedsiębiorstwo posiada system informatyczny wspierający zarzą-

dzanie strategiczne?2. Czy system informatyczny spełnia oczekiwania użytkowników?Opracowane wyniki zestawiono w tabelach 10–11.

Głównym celem opracowania tych tabel było uszczegółowienie po-zyskanych informacji na temat controllingu strategicznego. Dokonano analizy uzyskanych od respondentów odpowiedzi i dodatkowo opracowa-no szczegółowe ich zestawienie według sześciu cech charakteryzujących ankietowanego. Były to: liczba pracowników zatrudnionych w badanych fi rmach, okres prowadzenia działalności gospodarczej ankietowanego przed-siębiorstwa na rynku, jego rodzaj (prywatne lub publiczne), konkurencja na rynku w podziale na małą, średnią i dużą, rodzaj prowadzonej działal-ności (handel produkcja, usługi) oraz branża, w której działa ankietowane przedsiębiorstwo.

Tabela 2. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Na jaki okres jest tworzona strategia w przedsiębiorstwie? (w %)

Wyszczególnienie Do 3 lat 3–5 lat 5–10 lat Powyżej 10 lat

Nie wiem Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 2,7 1,5 0,0 0,0 0,8 5,010–100 osób 13,1 6,5 2,7 0,4 3,1 25,8101–500 osób 7,7 11,5 7,3 1,5 1,2 29,2501–1000 osób 4,2 4,2 1,2 0,4 1,9 11,9



Wyszczególnienie Do 3 lat 3–5 lat 5–10 lat Powyżej 10 lat

Nie wiem Razem

Powyżej 1000 osób 5,8 11,2 8,1 2,3 0,8 28,1Okres działalności przedsiębiorstwa – respondenta na rynku1–5 lat 2,7 2,3 0,4 0,4 1,2 6,96–15 lat 10,0 10,0 3,8 0,4 3,1 27,3Do 1 roku 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,8Powyżej 15 lat 20,0 22,7 15,0 3,8 3,5 65,0Rodzaj przedsiębiorstwa Prywatne 28,1 22,3 10,8 1,5 6,9 69,6Publiczne 5,4 12,7 8,5 3,1 0,8 30,4Konkurencja na rynkuDuża 20,0 15,4 6,9 1,5 2,3 46,2Mała 3,1 8,8 5,0 1,5 0,8 19,2Średnia 10,4 10,8 7,3 1,5 4,6 34,6Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondenta Handel 3,5 4,6 2,3 0,4 1,2 11,9Produkcja 11,2 16,9 8,8 1,5 3,1 41,5Usługi 18,8 13,5 8,1 2,7 3,5 46,5Branża działalności przedsiębiorstwa respondentaBudowlana 5,8 3,1 0,8 0,4 0,8 10,8Chemiczna 2,3 1,9 1,5 0,0 0,8 6,5Elektrotechniczna 0,8 1,2 0,4 0,0 1,2 3,5Energetyczna/ciepłownicza 0,8 4,2 5,4 0,4 0,0 10,8Finansowa 5,4 4,2 0,8 0,0 0,8 11,2Górnictwo/wydobywcza 0,4 2,7 0,4 1,2 0,0 4,6Informatyczna 1,9 0,4 0,4 0,0 1,2 3,8Inna 8,8 10,8 6,2 1,2 2,7 29,6Medyczna/farmaceutyczna 0,4 0,8 0,4 1,2 0,0 2,7Motoryzacyjna 1,2 1,9 0,8 0,0 0,4 4,2Spożywcza 3,1 2,7 0,4 0,0 0,0 6,2Transportowa 1,5 0,4 0,8 0,4 0,0 3,1Turystyka/hotelarstwo 1,2 0,8 1,2 0,0 0,0 3,1Razem 33,5 35,0 19,2 4,6 7,7 100,0

Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań.

cd. tabeli 2


204 Janusz Nesterak

Tabela 3. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Którzy pracownicy przedsiębiorstwa mają dostęp do strategii? (w %)

Wyszczególnienie Zarząd Dyrek-torzy

Kierow-nicy

Pod-stawo-wi pra-

cownicy

Nie wiem Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 2,0 0,8 0,8 0,3 0,0 3,810–100 osób 9,2 5,7 5,5 2,0 0,6 22,9101–500 osób 11,3 9,3 7,5 3,2 0,0 31,3501–1000 osób 4,0 3,5 2,4 0,9 0,6 11,5Powyżej 1000 osób 10,9 9,6 6,7 3,1 0,2 30,4Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 2,8 1,5 1,8 0,8 0,0 6,96–15 lat 9,8 7,5 6,0 2,0 0,6 25,8Do 1 roku 0,3 0,2 0,2 0,2 0,0 0,8Powyżej 15 lat 24,5 19,7 15,0 6,6 0,8 66,5Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 25,7 19,3 15,3 6,1 1,4 67,7Publiczne 11,6 9,6 7,6 3,4 0,0 32,3Konkurencja na rynku Duża 17,1 13,9 10,7 5,0 0,6 47,4Mała 7,5 5,5 4,6 1,8 0,0 19,4Średnia 12,7 9,5 7,6 2,6 0,8 33,2Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 4,0 3,7 2,8 1,1 0,3 11,8Produkcja 15,6 13,3 9,9 4,1 0,6 43,6Usługi 17,7 11,9 10,2 4,3 0,5 44,6Branża działalności przedsiębiorstwa respondentaBudowlana 4,0 2,4 1,4 0,3 0,3 8,4Chemiczna 2,3 2,1 1,4 0,8 0,3 6,9Elektrotechniczna 1,1 0,8 0,9 0,6 0,3 3,7Energetyczna/ciepłownicza 4,1 3,1 2,3 0,8 0,0 10,2Finansowa 4,3 3,1 2,8 1,8 0,2 12,1Górnictwo/wydobywcza 1,8 1,8 1,5 0,8 0,0 6,0Informatyczna 1,4 0,9 0,9 0,2 0,0 3,4Inna 11,2 8,7 8,1 3,1 0,3 31,3Medyczna/farmaceutyczna 0,9 0,9 0,5 0,2 0,0 2,4Motoryzacyjna 1,7 1,4 0,9 0,6 0,0 4,6Spożywcza 2,1 1,8 1,4 0,2 0,0 5,5Transportowa 1,2 1,2 0,6 0,3 0,0 3,4Turystyka/hotelarstwo 1,2 0,6 0,3 0,0 0,0 2,1Razem 37,3 28,9 22,9 9,5 1,4 100,0




Tabela 4. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Z jakich elementów składa się strategia przedsiębiorstwa? (w %)

Wyszczególnienie

Ana-liza

konku-rencji

Okre-ślenie celów

i zadań do

osiąg-nięcia

Okre-ślenie misji, wizji,

warto-ści

Pre-zen-tacja do-

tych-czaso-wych osiąg-nieć

Inne Nie wiem Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 0,0 1,4 0,0 1,4 0,0 0,0 2,810–100 osób 6,9 12,5 12,5 5,6 0,0 2,8 40,3101–500 osób 6,9 11,1 9,7 2,8 2,8 1,4 34,7501–1000 osób 4,2 6,9 4,2 1,4 1,4 0,0 18,1Powyżej 1000 osób 0,0 1,4 1,4 0,0 1,4 0,0 4,2Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 1,4 2,8 1,4 2,8 1,4 0,0 9,76–15 lat 5,6 12,5 12,5 5,6 0,0 0,0 36,1Do 1 roku 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Powyżej 15 lat 11,1 18,1 13,9 2,8 4,2 4,2 54,2Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 13,9 25,0 22,2 8,3 1,4 4,2 75,0Publiczne 4,2 8,3 5,6 2,8 4,2 0,0 25,0Konkurencja na rynkuDuża 9,7 15,3 12,5 5,6 2,8 4,2 50,0Mała 1,4 4,2 2,8 1,4 1,4 0,0 11,1Średnia 6,9 13,9 12,5 4,2 1,4 0,0 38,9Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 4,2 5,6 4,2 1,4 0,0 2,8 18,1Produkcja 6,9 15,3 13,9 4,2 1,4 0,0 41,7Usługi 6,9 12,5 9,7 5,6 4,2 1,4 40,3Branża działalności przedsiębiorstwaBudowlana 4,2 6,9 6,9 0,0 0,0 1,4 19,4Elektryczna/elektroniczna 0,0 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 2,8Finansowa 0,0 1,4 1,4 1,4 0,0 1,4 5,6Informatyczna 0,0 1,4 1,4 1,4 0,0 0,0 4,2Inna 12,5 19,4 13,9 8,3 4,2 1,4 59,7Spożywcza 0,0 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 2,8Transportowa 1,4 1,4 1,4 0,0 1,4 0,0 5,6Razem 18,1 33,3 27,8 11,1 5,6 4,2 100,0



206 Janusz Nesterak

Tabela 5. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Czy jest monitorowana strategia w badanych podmiotach gospodarczych? (w %)

Wyszczególnienie Tak Nie Nie wiem RazemLiczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 3,9 1,6 0,0 5,410–100 osób 17,4 4,7 3,9 26,0101–500 osób 24,4 3,5 0,8 28,7501–1000 osób 9,3 1,6 1,2 12,0Powyżej 1000 osób 24,8 1,2 1,9 27,9Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 4,7 0,8 1,6 7,06–15 lat 21,3 4,7 1,6 27,5Do 1 roku 0,4 0,4 0,0 0,8Powyżej 15 lat 53,5 6,6 4,7 64,7Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 55,0 9,3 5,8 70,2Publiczne 24,8 3,1 1,9 29,8Konkurencja na rynku Duża 38,4 5,8 2,7 46,9Mała 15,9 1,2 1,9 19,0Średnia 25,6 5,4 3,1 34,1Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 8,9 1,6 1,6 12,0Produkcja 36,0 3,1 2,3 41,5Usługi 34,9 7,8 3,9 46,5Branża działalności przedsiębiorstwa respondentaBudowlana 7,0 2,7 0,8 10,5Chemiczna 6,2 0,4 0,0 6,6Elektrotechniczna 1,6 0,4 1,2 3,1Energetyczna/ciepłownicza 8,9 0,8 1,2 10,9Finansowa 10,1 0,8 0,8 11,6Górnictwo/wydobywcza 4,3 0,4 0,0 4,7Informatyczna 3,1 0,8 0,0 3,9Inna 24,4 3,1 2,3 29,8Medyczna/farmaceutyczna 1,6 0,8 0,4 2,7Motoryzacyjna 3,9 0,0 0,4 4,3Spożywcza 5,4 0,8 0,0 6,2Transportowa 2,3 0,0 0,8 3,1Turystyka/hotelarstwo 1,2 1,6 0,0 2,7Razem 79,8 12,4 7,8 100,0




Tabela 6. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Jak często jest monitorowana strategia w badanych podmiotach gospodarczych? (w %)

Wyszczególnienie

Nie jest moni-toro-wana

Raz na mie-siąc

Raz na kwar-

tał

Raz na pół roku

Raz na rok Stale Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 1,6 0,4 1,2 0,4 0,4 1,2 5,010–100 osób 10,1 2,3 3,5 2,3 3,1 3,9 25,2101–500 osób 9,3 3,5 6,6 1,6 3,9 4,7 29,5501–1000 osób 3,5 1,6 2,7 0,4 1,6 2,3 12,0Powyżej 1000 osób 6,2 3,9 5,0 3,1 4,7 5,4 28,3Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 2,3 1,6 0,4 0,4 0,4 1,6 6,66–15 lat 9,7 3,1 5,8 1,6 2,3 4,7 27,1Do 1 roku 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,4 0,4Powyżej 15 lat 18,6 7,0 12,8 5,8 10,9 10,9 65,9Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 19,8 8,5 12,0 5,0 8,5 15,5 69,4Publiczne 10,9 3,1 7,0 2,7 5,0 1,9 30,6Konkurencja na rynkuDuża 13,2 7,0 8,9 3,5 4,3 9,3 46,1Mała 6,6 1,2 2,3 2,3 5,0 1,9 19,4Średnia 10,9 3,5 7,8 1,9 4,3 6,2 34,5Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 3,5 2,3 1,9 0,8 1,6 1,9 12,0Produkcja 8,5 7,0 8,9 3,5 6,2 7,4 41,5Usługi 18,6 2,3 8,1 3,5 5,8 8,1 46,5Branża działalności przedsiębiorstwa respondentaBudowlana 3,5 1,2 2,3 0,8 0,8 1,6 10,1Chemiczna 1,9 1,9 0,4 0,4 1,2 0,8 6,6Elektrotechniczna 1,6 0,0 0,4 0,4 0,4 0,4 3,1Energetyczna/ciepłownicza 3,1 1,6 1,9 1,6 2,3 0,8 11,2Finansowa 3,9 0,8 2,3 0,8 0,0 3,9 11,6Górnictwo/wydobywcza 0,4 0,8 1,2 0,0 1,2 1,2 4,7Informatyczna 1,9 0,0 1,2 0,0 0,4 0,4 3,9Inna 8,9 2,7 5,8 2,3 5,4 5,0 30,2Medyczna/farmaceutyczna 1,2 0,8 0,0 0,0 0,4 0,4 2,7Motoryzacyjna 0,4 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 4,3Spożywcza 1,2 0,8 1,2 0,8 0,4 1,9 6,2Transportowa 1,6 0,0 1,2 0,0 0,0 0,4 3,1Turystyka/hotelarstwo 1,2 0,4 0,4 0,0 0,4 0,0 2,3Razem 30,6 11,6 19,0 7,8 13,6 17,4 100,0



208 Janusz Nesterak

Tabela 7. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Kto w przedsiębiorstwie monitoruje strategię? (w %)

Wyszczególnienie Zarząd Dyrek-torzy

Kie-rowni-

cy

Dział con-trol-lingu

Dział strate-

gii (roz-woju)

Nie wiem Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 1,5 0,6 0,6 0,4 0,2 0,6 3,810–100 osób 9,0 3,6 2,9 0,8 0,8 3,0 20,0101–500 osób 9,7 7,0 4,4 4,8 1,3 2,9 30,1501–1000 osób 3,8 2,7 1,0 2,5 0,8 1,1 11,8Powyżej 1000 osób 10,9 7,8 4,0 5,9 3,6 2,1 34,3Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 2,1 0,8 0,8 0,8 0,4 0,8 5,56–15 lat 9,3 5,3 3,0 3,6 1,3 2,5 25,1Do 1 roku 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2Powyżej 15 lat 23,2 15,6 9,0 9,9 5,0 6,5 69,1Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 25,5 15,2 9,0 9,7 2,9 5,7 68,0Publiczne 9,3 6,5 3,8 4,6 3,8 4,0 32,0Konkurencja na rynkuDuża 17,3 11,2 6,1 7,4 2,3 5,1 49,5Mała 6,1 3,8 2,3 1,7 2,1 1,9 17,9Średnia 11,4 6,7 4,4 5,1 2,3 2,7 32,6Rodzaj działalności Handel 4,6 2,7 1,7 1,3 0,4 1,1 11,8Produkcja 15,2 10,7 5,9 8,2 3,0 2,9 45,9Usługi 15,0 8,4 5,1 4,8 3,2 5,7 42,3Branża działalności przedsiębiorstwaBudowlana 3,2 1,3 0,6 1,1 0,2 1,5 8,0Chemiczna 2,3 1,9 0,8 1,3 0,8 0,2 7,2Elektrotechniczna 1,0 0,8 0,4 0,6 0,0 0,8 3,4Energetyczna/ciepłownicza 4,0 1,9 0,8 1,0 1,7 1,0 10,3Finansowa 4,4 2,3 1,7 1,7 0,8 1,0 11,8Górnictwo/wydobywcza 1,5 1,3 0,8 1,0 0,8 1,0 6,3Informatyczna 1,7 0,6 0,4 0,2 0,0 0,4 3,2Inna 10,3 7,0 4,6 4,4 2,3 2,3 30,9Medyczna/farmaceutyczna 1,0 1,0 0,4 0,6 0,0 0,2 3,0Motoryzacyjna 1,9 1,1 0,8 0,8 0,0 0,2 4,8Spożywcza 2,3 1,1 1,0 1,1 0,0 0,2 5,7Transportowa 1,0 1,0 0,6 0,2 0,2 0,4 3,2Turystyka/hotelarstwo 0,4 0,4 0,2 0,4 0,0 0,8 2,1Razem 34,9 21,7 12,8 14,3 6,7 9,7 100,0




Tabela 8. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Jakie działania są wyko-nywane podczas monitorowania strategii? (w %)

Wyszczególnienie

Aktualiza-cja strate-gii, jeżeli jest taka potrzeba

Analiza odchyleń

PLAN <=> REA-LIZACJA

celów (wskaźni-

ków)

Analiza odchyleń

PLAN <=> REA-LIZACJA terminów (kamieni

milo-wych)

Nie wiem

Ocena skutecz-

ności strategii w kon-tekście

zmienia-jącej się sytuacji

na rynku

Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 0,0 0,0 0,0 1,7 0,0 1,710–100 osób 6,7 6,7 1,7 8,3 10,0 33,3101–500 osób 8,3 6,7 8,3 3,3 6,7 33,3501–1000 osób 6,7 6,7 3,3 1,7 6,7 25,0Powyżej 1000 osób 1,7 1,7 1,7 0,0 1,7 6,7Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 1,7 1,7 0,0 5,0 1,7 10,06–15 lat 8,3 5,0 3,3 3,3 10,0 30,0Do 1 roku 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Powyżej 15 lat 13,3 15,0 11,7 6,7 13,3 60,0Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 18,3 16,7 8,3 10,0 21,7 75,0Publiczne 5,0 5,0 6,7 5,0 3,3 25,0Konkurencja na rynku Duża 15,0 10,0 6,7 10,0 15,0 56,7Mała 1,7 0,0 1,7 3,3 0,0 6,7Średnia 6,7 11,7 6,7 1,7 10,0 36,7Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 3,3 5,0 1,7 5,0 5,0 20,0Produkcja 13,3 10,0 6,7 1,7 13,3 45,0Usługi 6,7 6,7 6,7 8,3 6,7 35,0Branża działalności przedsiębiorstwaBudowlana 8,3 0,0 1,7 1,7 5,0 16,7Chemiczna 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Elektrotechniczna 0,0 0,0 0,0 1,7 0,0 1,7Energetyczna/ciepłownicza 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Finansowa 0,0 0,0 0,0 3,3 1,7 5,0Górnictwo/wydobywcza 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Informatyczna 0,0 0,0 1,7 0,0 1,7 3,3


210 Janusz Nesterak

Wyszczególnienie

Aktualiza-cja strate-gii, jeżeli jest taka potrzeba

Analiza odchyleń

PLAN <=> REA-LIZACJA

celów (wskaźni-

ków)

Analiza odchyleń

PLAN <=> REA-LIZACJA terminów (kamieni

milo-wych)

Nie wiem

Ocena skutecz-

ności strategii w kon-tekście

zmienia-jącej się sytuacji

na rynku

Razem

Inna 13,3 18,3 10,0 8,3 13,3 63,3Medyczna/farmaceutyczna 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Motoryzacyjna 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Spożywcza 0,0 1,7 0,0 0,0 1,7 3,3Transportowa 1,7 1,7 1,7 0,0 1,7 6,7Turystyka/hotelarstwo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Razem 23,3 21,7 15,0 15,0 25,0 100,0


Tabela 9. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Jakie sformalizowane narzędzia wdrażania i monitowania strategii są wykorzystywane w fi rmie? (w %)

Wyszczególnienie

BSC – Ba-

lanced Score-card

Tab-leau de

Bord

Hosin kanri Inne

Nie są stoso-wane

Nie wiem Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie 1–9 osób 0,0 0,0 0,0 1,3 4,6 0,0 5,810–100 osób 1,7 0,0 0,0 1,3 17,9 2,5 23,3101–500 osób 4,6 0,4 0,4 2,5 19,2 1,3 28,3501–1000 osób 2,5 0,4 0,4 1,7 4,2 2,5 11,7Powyżej 1000 osób 9,2 0,8 0,0 4,2 9,6 7,1 30,8Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 1,3 0,0 0,4 0,8 2,9 0,4 5,86–15 lat 3,8 0,4 0,4 2,9 16,7 3,3 27,5Do 1 roku 0,0 0,0 0,0 0,0 0,8 0,0 0,8Powyżej 15 lat 12,9 1,3 0,0 7,1 35,0 9,6 65,8

cd. tabeli 8



Wyszczególnienie

BSC – Ba-

lanced Score-card

Tab-leau de

Bord

Hosin kanri Inne

Nie są stoso-wane

Nie wiem Razem

Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 13,3 1,7 0,8 6,3 39,6 7,9 69,6Publiczne 4,6 0,0 0,0 4,6 15,8 5,4 30,4Konkurencja na rynku Duża 8,3 1,3 0,8 5,8 24,2 4,6 45,0Mała 2,9 0,0 0,0 1,3 10,8 5,0 20,0Średnia 6,7 0,4 0,0 3,8 20,4 3,8 35,0Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 2,1 0,4 0,0 1,3 6,3 0,8 10,8Produkcja 8,3 0,8 0,8 5,0 23,8 3,3 42,1Usługi 7,5 0,4 0,0 4,6 25,4 9,2 47,1Branża działalności przedsiębiorstwaBudowlana 0,4 0,0 0,0 0,8 7,5 0,4 9,2Chemiczna 2,5 0,0 0,0 0,8 3,3 1,3 7,9Elektrotechniczna 0,8 0,0 0,0 0,0 1,7 0,8 3,3Energetyczna/ciepłowni-cza 2,1 0,0 0,0 1,3 6,3 2,5 12,1

Finansowa 3,8 0,4 0,0 0,0 3,3 3,8 11,3Górnictwo/wydobywcza 0,8 0,0 0,0 0,8 2,9 0,8 5,4Informatyczna 0,4 0,0 0,0 1,3 1,7 0,4 3,8Inna 5,8 0,8 0,4 5,0 13,3 1,7 27,1Medyczna/farmaceutyczna 0,0 0,0 0,0 0,4 2,1 0,4 2,9Motoryzacyjna 1,3 0,4 0,4 0,0 2,1 0,4 4,6Spożywcza 0,0 0,0 0,0 0,0 6,3 0,0 6,3Transportowa 0,0 0,0 0,0 0,4 1,7 0,8 2,9Turystyka/hotelarstwo 0,0 0,0 0,0 0,0 3,3 0,0 3,3Razem 17,9 1,7 0,8 10,8 55,4 13,3 100,0


cd. tabeli 9


212 Janusz Nesterak

Tabela 10. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Czy przedsiębiorstwo posiada system informatyczny wspierający zarządzanie strategiczne? (w %)

Wyszczególnienie Tak Nie Nie wiem RazemLiczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 0,0 4,9 0,4 5,310–100 osób 3,4 21,3 1,5 26,2101–500 osób 3,8 23,6 1,5 28,9501–1000 osób 2,3 7,2 2,3 11,8Powyżej 1000 osób 6,8 13,3 7,6 27,8Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 0,8 5,7 0,4 6,86–15 lat 4,6 19,8 3,0 27,4Do 1 roku 0,0 0,8 0,0 0,8Powyżej 15 lat 11,0 44,1 9,9 65,0Rodzaj przedsiębiorstwaPrywatne 11,4 49,0 9,5 70,0Publiczne 4,9 21,3 3,8 30,0Konkurencja na rynku Duża 9,1 30,8 6,5 46,4Mała 2,7 12,5 3,8 19,0Średnia 4,6 27,0 3,0 34,6Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 1,1 8,7 1,9 11,8Produkcja 5,7 30,0 4,9 40,7Usługi 9,5 31,6 6,5 47,5Branża działalności przedsiębiorstwa Budowlana 0,8 9,5 0,4 10,6Chemiczna 1,1 4,2 1,1 6,5Elektrotechniczna 0,8 2,7 0,0 3,4Energetyczna/ciepłownicza 1,1 8,4 1,5 11,0Finansowa 4,6 3,8 3,0 11,4Górnictwo/wydobywcza 0,8 3,0 0,8 4,6Informatyczna 0,8 2,3 0,8 3,8Inna 4,6 21,7 3,4 29,7Medyczna/farmaceutyczna 0,4 2,3 0,0 2,7Motoryzacyjna 0,4 2,7 1,1 4,2Spożywcza 0,8 4,9 0,4 6,1Transportowa 0,0 2,3 0,8 3,0Turystyka/hotelarstwo 0,4 2,7 0,0 3,0Razem 16,3 70,3 13,3 100,0




Tabela 11. Zestawienie odpowiedzi na pytanie ankietowe: Czy system informa-tyczny spełnia oczekiwania użytkowników? (w %)

WyszczególnienieZdecy-

dowanie tak

Raczej tak

Zdecy-dowanie

nie

Raczej nie

Nie wiem Razem

Liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie1–9 osób 0,0 0,0 0,0 0,0 2,3 2,310–100 osób 1,1 4,5 2,3 3,4 9,1 20,5101–500 osób 1,1 5,7 0,0 0,0 13,6 20,5501–1000 osób 1,1 4,5 0,0 2,3 4,5 12,5Powyżej 1000 osób 2,3 12,5 1,1 2,3 26,1 44,3Okres działalności respondenta na rynku1–5 lat 0,0 1,1 0,0 0,0 2,3 3,46–15 lat 2,3 9,1 0,0 1,1 13,6 26,1Do 1 roku 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Powyżej 15 lat 3,4 17,0 3,4 6,8 39,8 70,5Rodzaj przedsiębiorstwa Prywatne 5,7 23,9 2,3 4,5 34,1 70,5Publiczne 0,0 3,4 1,1 3,4 21,6 29,5Konkurencja na rynkuDuża 1,1 19,3 1,1 3,4 26,1 51,1Mała 2,3 0,0 1,1 1,1 14,8 19,3Średnia 2,3 8,0 1,1 3,4 14,8 29,5Rodzaj działalności przedsiębiorstwa respondentaHandel 2,3 2,3 1,1 0,0 5,7 11,4Produkcja 2,3 12,5 0,0 3,4 17,0 35,2Usługi 1,1 12,5 2,3 4,5 33,0 53,4Branża działalności przedsiębiorstwaBudowlana 0,0 3,4 0,0 0,0 3,4 6,8Chemiczna 1,1 1,1 0,0 0,0 4,5 6,8Elektrotechniczna 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Energetyczna/ciepłownicza 1,1 2,3 2,3 0,0 5,7 11,4Finansowa 1,1 10,2 0,0 0,0 13,6 25,0Górnictwo/wydobywcza 0,0 1,1 0,0 0,0 2,3 3,4Informatyczna 0,0 1,1 1,1 0,0 3,4 5,7Inna 1,1 4,5 0,0 5,7 15,9 27,3Medyczna/farmaceutyczna 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1 1,1Motoryzacyjna 1,1 1,1 0,0 2,3 1,1 5,7Spożywcza 0,0 2,3 0,0 0,0 2,3 4,5Transportowa 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1 1,1Turystyka/hotelarstwo 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1 1,1Razem 5,7 27,3 3,4 8,0 55,7 100,0



214 Janusz Nesterak

Opracowane zestawienia tabelaryczne mogą służyć dalszemu wnikliwemu badaniu controllingu przez kolejnych badaczy. Interesująca jest zwłaszcza dalsza ewolucja wykorzystywanych przez controllerów narzędzi controllingu strategicznego, która zmierza w kierunku rozwoju koncepcji Performance Management.

Zakończenie

Przestawione wyniki badań ankietowych wskazują, że w 94% analizowanych fi rm istnieje sformalizowany dokument dotyczący strategii. Najczęściej wska-zywanym okresem jego obowiązywania to przedział od 3 do 5 lat. Znacznie mniejszy jest wskaźnik udziału przedsiębiorstw (73,3% respondentów), które monitorują realizację jej zapisów. Tylko 17,4% ogółu badanych traktuje to jako codzienną potrzebę. Niekorzystny jest zwłaszcza fakt, że tylko połowa kluczowych menedżerów operacyjnych ją monitoruje. Z kolei w wielu pod-miotach do działu controllingu przekazywany jest obowiązek monitorowania strategii, mimo, że w niewielkim stopniu uczestniczy on w jej powstawaniu.

Interesujących wniosków dostarcza także analiza stopnia znajomości oraz stosowania narzędzi controllingu strategicznego. Wyniki badań wskazują, że ponad połowa podmiotów nie wykorzystuje do tego celu żadnej metodologii. W tych przedsiębiorstwach, w których są one stosowane, najczęściej wybieraną metodologią jest Balanced Scorecard. Warto nadmienić, że najczęściej sięga-ją po nią przedsiębiorstwa duże, zatrudniające powyżej 1000 pracowników i działające na rynku ponad 15 lat.

Przedstawione wyniki badań ankietowych wskazują na wstępny okres wykorzystywania dostępnych narzędzi controllingu strategicznego. Należy mieć nadzieję, że za kilka lat, wraz ze wzrostem wiedzy na temat controllin-gu, zwiększy się odsetek fi rm wpierających swoją działalność nowoczesnymi instrumentami controllingu strategicznego, w tym zwłaszcza koncepcji Per-formance Management.

Bibliografi a

Czekaj, J., Ziębicki, B., 2014, Ewolucja i dyfuzja koncepcji Performance Management, Organizacja i Kierowanie, nr 3 (163).



Czubakowska, K., 2004, Budżetowanie w controllingu, Ośrodek Doradztwa i Do-skonalenia Kadr, Gdańsk.

Jędralska, K., Woźniak-Sobczak, B., 2001, Metoda controllingu strategicznego i jej implementacja w zarządzaniu biznesem, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice.

Krupski, R. (red.), 2007, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

Nesterak, J., 2015, Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie, Ofi cyna Wolters Kluwer business, Warszawa.

Nita, B., 2008, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków.

Performance Management. Concepts and Methods, 2011, Scientifi c editors J. Nesterak, B. Ziębicki, Cracow University of Economics Foundation, Cracow.

Sekuła, Z., 1998, Controlling strategiczny, Przegląd Organizacji, nr 7.Skoczylas, W., 2002, Pojęcie i klasyfi kacja instrumentów controllingu, w: Winiarska,

K. (red.), Instrumenty controllingu, PPH Zapol, Szczecin.Vollmuth, H., 1995, Controlling. Instrumenty od A do Z, Placet, Warszawa.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.11

Piotr BoberUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsię[email protected]

TENDENCJE ROZWOJOWE SEKTORA TURYSTYCZNEGO

Streszczenie: Turystyka i jej dynamiczny rozwój, głównie obserwowany w trzech obszarach: ekonomicznym, społecznym oraz geografi cznym, implikuje zaintereso-wanie tą dziedziną wielu badaczy różnych specjalizacji. To natomiast powoduje, że każdy z nich inaczej defi niuje zjawisko turystyki oraz interpretuje zależności, jakie zachodzą w sektorze turystycznym. Celem opracowania jest omówienie głównych tendencji rozwojowych sektora turystycznego ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorstwa touroperatora oraz produktu turystycznego jako podstawowej oferty przedsiębiorstw sektora turystycznego. W pierwszej kolejności przybliżo-no zagadnienia dotyczące znaczenia sektora turystycznego dla gospodarki i jego tendencji rozwojowych, a następnie dokonano syntetycznej analizy produktu tu-rystycznego.

Słowa kluczowe: touroperator, sektor turystyczny, produkt turystyczny.

Klasyfi kacja JEL: F20, F23, F65, G15, G17.

TRENDS OF THE TOURISM SECTOR

Abstract: Th e interaction of tourism and its development primarily within the three areas: economic, social and geographical, implies an interest in this area of research from many diff erent areas, which in turn means that each of them defi ne the phe-nomenon of tourism diff erently and interpret it according to situations occurring in the tourism sector. Th e aim of this paper is to discuss the main trends of the develop-ment of the tourism sector with special emphasis on the tour operator and tourist


217Tendencje rozwojowe sektora turystycznego

product as the basic off er of enterprises in the tourism sector. Firstly the importance of the tourism sector to the economy and its development trends are followed by an analysis of the tourism product.

Keywords: tour operator, tourism sector, tourism product.

Wstęp

Turystyka jest zjawiskiem złożonym, angażującym różne sfery gospodarki, środowiska, a także życia ludzkiego. Znaczenie turystyki w 1980 r. podkreśliła Światowa Organizacja Turystyki (WTO) twierdząc, że może ona się przyczy-nić do ustanowienia nowego, międzynarodowego porządku ekonomicznego, który pomoże wyeliminować poszerzanie ekonomicznego przeskoku pomię-dzy krajami rozwiniętymi i rozwijającymi się, a także zapewnić stały rozwój i postęp ekonomiczny oraz socjologiczny, szczególnie w krajach rozwijających się [Sharpley 2009, s. 2]. W literaturze przedmiotu można odnaleźć badania dotyczące wpływu turystyki i tempa jej rozwoju głównie w obrębie trzech obszarów: ekonomicznego, społecznego oraz geografi cznego [Gołembski 2006, s. 5]. Fakt ten implikuje zainteresowanie tą dziedziną badaczy róż-nych specjalizacji. To natomiast powoduje, że każdy z nich inaczej zdefi niuje zjawisko turystyki oraz interpretuje zależności, jakie zachodzą w sektorze turystycznym.

Celem opracowania jest omówienie tendencji rozwojowych sektora tury-stycznego ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorstwa touroperatora oraz produktu turystycznego jako podstawowej oferty przedsiębiorstw sektora turystycznego.

W pierwszej kolejności przybliżono zagadnienia dotyczące znaczenia sek-tora turystycznego dla gospodarki i jego tendencji rozwojowych, a następnie dokonano syntetycznej analizy produktu turystycznego.

1. Charakterystyka sektora turystycznego

W ekonomii pod pojęciem „rynek” rozumie się system współzależnych trans-akcji kupna i sprzedaży lub ogół stosunków i relacji zachodzący między nabywcami, którzy zgłaszają popyt na dobra i usługi, a sprzedawcami, którzy oferują te dobra i usługi, czyli tworzą podaż [Czarny i in. 1998, s. 81]. Bio-


218 Piotr Bober

rąc pod uwagę defi nicję turystyki opracowaną przez Światową Organizację Turystyki, można stwierdzić, że „zakres rynku turystycznego wyznaczony jest przez popyt związany z odbywaniem podróży spełniających kryteria zawarte w defi nicji turystyki. Jest to więc rynek defi niowany przez charakter konsumpcji” [Dziedzic i Skalskan 2012, s. 11].

Jeszcze szerzej sektor turystyczny defi niuje UNWTO, według niej to grupa jednostek produkcyjnych w różnych przemysłach, które zapewniają konsumpcję dóbr i usług wymaganych przez odwiedzających. Te rodzaje przemysłów nazwane są turystycznymi, ponieważ odwiedzający korzystają z tak znaczącej części wytwarzanych przez nie dóbr i usług, że w momencie gdyby zaprzestali oni konsumpcji, przemysły te musiałyby znacznie zmniej-szyć skalę swojej produkcji. Natomiast odnosząc się do regulacji krajowych, należy stwierdzić, że Polska Klasyfi kacja Działalności nie wyodrębnia osob-nej sekcji dla sektora turystycznego. Z jednej strony jest to spowodowane faktem, że w praktyce bardzo trudno sprecyzować jest samą defi nicję tu-rystyki, turysty czy produktu turystycznego, z drugiej strony – istnieniem przedsiębiorstw, które wytwarzany produkt sprzedają w ramach zarówno sektora turystycznego, jak i innych (np. usługi gastronomiczne). W Polskiej Klasyfi kacji Działalności (PKD) można wyróżnić cztery grupy usług tury-stycznych. Są one związane z:1. Zakwaterowaniem :

a) PKD 55.1 Hotele i podobne obiekty zakwaterowania,b) PKD 55.2 Obiekty noclegowe turystyczne i miejsca krótkotrwałego

zakwaterowania,c) PKD 55.3 Pola kempingowe,d) PKD 55.9 Pozostałe zakwaterowanie.

2. Wyżywieniem:a) PKD 56.1 Restauracje i pozostałe placówki gastronomiczne,b) PKD 56.2 Przygotowywanie żywności dla odbiorców zewnętrznych,c) PKD 56.3 Przygotowywanie i podawanie napojów.

3. Transportem: a) PKD 49.1 Transport kolejowy pasażerski międzymiastowy,b) PKD 49.3 Pozostały transport lądowy pasażerski,c) PKD 50.1 Transport morski i przybrzeżny pasażerski,d) PKD 50.3 Transport wodny śródlądowy pasażerski,e) PKD 51.1 Transport lotniczy pasażerski,f) PKD 51.22 Transport kosmiczny,g) PKD 52.2 Działalność usługowa wspomagająca transport.



4. Szeroko pojętą działalnością biur podróży oraz usługi w zakresie rezer-wacji:a) PKD 79.1 Działalność agentów i pośredników turystycznych oraz

organizatorów turystyki,b) PKD 79.9 Pozostała działalność usługowa w zakresie rezerwacji i dzia-

łalności z nią związane.Kontynuując rozważania na temat sektora turystycznego, warto zauwa-

żyć, że zarówno w teorii, jak i w praktyce gospodarczej istnieje pojęcie „go-spodarki turystycznej”, która według UNWTO oznacza popyt turystyczny obejmujący nie tylko dobra i usługi służące bezpośrednio konsumpcji tu-rystycznej, ale także takie rodzaje aktywności gospodarczej, które są ściśle bądź częściowo uzależnione od ruchu podróżnych i których rozwój nie byłby możliwy (lub byłby znacznie ograniczony), gdyby nie turystyka. Ta defi nicja zdecydowanie poszerza zakres producentów, którzy znajdują popyt na swoje usługi na rynku dzięki istnieniu ruchu turystycznego, a nie moż-na ich sklasyfi kować jako producentów sektora turystycznego [Gołembski 1979, s. 11] W tym kontekście w 1993 r. Światowa Organizacja Turystyki zaadaptowała klasyfi kację SICTA (Standard International Classifi cation of Tourism Activities), która w zakres działalności związanej z turystyką wlicza 10 z 17 standardowo wyróżnianych sektorów. Gospodarką turystyczną jest [Bednarczyk 2006, s. 20]:1. Cały sektor usług turystycznych.2. Część sprzedaży ogólnej związanej z turystyką z następujących dziedzin

gospodarki: – produkcja i sprzedaż sprzętu sportowo-rekreacyjnego, – działalność muzeów, parków rozrywki, ośrodków rekreacyjnych itp., – produkcja i sprzedaż środków transportu, sprzedaż paliw, – budownictwo obiektów turystycznych i infrastruktury, – przetwórstwo i sprzedaż żywności, – produkcja odzieży i obuwia, – usługi fi nansowe i ubezpieczeniowe, – edukacja kadr turystycznych, kursy, szkolenia – także dla turystów, – pozostałe, tj. sprzedaż map, pamiątek, toreb i walizek, fi lmów fotogra-

fi cznych itp.Rozważając znaczenie sektora turystycznego dla gospodarki, warto zwrócić

szczególną uwagę na jego potencjał rozwojowy. Najlepiej charakteryzują to przeprowadzone przez UNWTO badania dotyczące liczby turystów na świecie. Wyniki badań przedstawiono na rysunku 1.


220 Piotr Bober

Rysunek 1. Liczba turystów międzynarodowych na świecie w latach 1995–2014 [w mln]Źródło: Obliczenia własne na podstawie: [UNWTO 2015]

Na podstawie przeprowadzonych analiz można stwierdzić, że biorąc pod uwagę zmianę liczby turystów międzynarodowych, sektor turystyczny świad-czy usługi dla coraz większej liczby odbiorców. W latach 1995–2014 można zaobserwować stały trend rosnący liczby turystów. Natomiast poddając ana-lizie poszczególne lata badanego okresu, można zauważyć pierwszy zdecydo-wanie mniejszy przyrost dynamiki na poziomie 0,01% w 2001 r. Przy czym pierwszy spadek wskaźnika dynamiki o 0,6% nastąpił w 2003 r. Następnie w latach 2004–2008 zaobserwowano zdecydowany przyrost wskaźnika dy-namiki, aż do roku 2009 r., kiedy zaobserwowano drugi, zarazem największy spadek liczby turystów – o 3,9%. Zaobserwowane dwa przypadki spadku wskaźnika dynamiki w analizowanym okresie, tj. w latach 2003 r. i 2009, są zbieżne z okresem recesji gospodarczej. W kolejnych latach badanego okresu przyrost liczby turystów międzynarodowych mierzony wskaźnikiem dynamiki jest niemniejszy niż 4% rocznie. Analizując tempo wzrostu rozwoju sektora turystycznego, należy zbadać strukturę turystów ze względu na kierunek po-dróży. Wobec powyższego w następnej kolejności badaniu poddano zmiany w liczbie turystów międzynarodowych z uwzględnieniem poszczególnych regionów świata. Wyniki obliczeń zawarto w tabeli 1 oraz grafi cznie przed-stawiono jej na rysunku 2.

0

200

Lata

400

600

800

1000

120019

95

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014



Przyjazdy turystów międzynarodowych do poszczególnych rejonów świata w la-tach 2000–2014 [w mln os.]

Rok Europa Azja i Pacyfi k

Ameryki (Pół-nocna, Karai-by, Środkowa, Południowa)

Afryka Bliski Wschód

2000 396,2 111,4 128,2 28,2 25,22001 395,8 116,6 122,2 28,9 25,02002 407,4 126,1 116,7 29,5 29,22003 408,6 114,2 113,1 30,7 30,02004 425,6 145,4 125,8 33,3 35,92005 452,9 154,0 133,3 34,8 33,72006 462,2 167,0 135,8 41,4 40,92007 478,4 182,0 143,9 43,2 46,92008 480,8 184,1 147,8 44,4 55,92009 461,0 181,1 140,7 46,7 52,22010 488,3 205,4 150,5 49,7 54,72011 516,1 218,6 156,0 49,7 54,72012 539,6 233,8 162,5 52,2 49,82013 566,3 249,8 168,1 54,7 48,22014 588,4 263,0 180,6 56,0 50,3

Źródło: Na podstawie: [UNWTO 2015; 2014; 2012; 2011; 2008; 2006].

Rysunek 2. Dynamika zmian liczby turystów międzynarodowych w poszczególnych regionach świata w latach 2000–2014 (w %)Źródło: Na podstawie: [UNWTO 2015; 2014; 2012; 2011; 2008; 2006; 2005]

89,091,594,096,599,0

101,5104,0106,5109,0111,5114,0116,5119,0121,5124,0126,5129,0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014EuropaAzja i PacyfikAmeryki (Północna, Karaiby, Środkowa, Południowa)

Afryka LataBliski Wschód


222 Piotr Bober

Na podstawie uzyskanych wyników badań można zaobserwować, że naj-więcej turystów podróżuje w regionie Europy. Wskaźnik dynamiki liczby turystów odwiedzających tę część świata charakteryzuje stały trend rosnący. Kolejnym często wybieranym przez turystów regionem jest Azja i Pacyfi k. Należy zwrócić uwagę, że w kontekście recesji gospodarczej w 2003 r. był to region, w którym odnotowano największy spadek wskaźnika dynamiki spo-śród wszystkich badanych regionów. Regiony Ameryki Północnej, Środkowej, Południowej oraz Karaiby wybierane są przez odwiedzających na trzecim z kolei miejscu, przy czym w latach 2001–2003 również zaobserwowano spadek dynamiki liczby turystów odwiedzających te miejsca. Dwa ostatnie regiony, tj. Afrykę i Bliski Wschód, decyduje się odwiedzić podobna liczba turystów. Natomiast na uwagę zasługują zaobserwowane zmiany w liczbie turystów decydujących się odwiedzić region Bliskiego Wschodu – są one bar-dzo znaczne w porównaniu do innych regionów. Największe spadki w liczbie turystów odwiedzających ten region można zaobserwować w latach 2005, 2009 i 2012. Rekapitulując dotychczasowe rozważania, należy stwierdzić, że sektor turystyczny jest jednym z głównych ogniw poprawiających stan gospodarki europejskiej, która w dalszym ciągu przeżywa skutki kryzysu z lat 2008–2009 [UNWTO 2015].

W kontekście prowadzonych rozważań na szczególną uwagę zasługują podmioty gospodarcze będące organizatorami turystyki. Zgodnie z defi nicją ustawową touroperator (organizator turystyki) to przedsiębiorca organizujący imprezę turystyczną, którą to czynność defi niuje się jako przygotowywanie lub oferowanie, a także realizacja imprez turystycznych [Ustawa o usługach turystycznych 1997]. Jak wskazano we wcześniejszych akapitach, według Polskiej Klasyfi kacji Działalności w zakres działalności organizatorów tu-rystyki wchodzi organizowanie imprez turystycznych, włączając wycieczki turystyczne z kompleksowym programem imprez, uwzględniające transport, zakwaterowanie, wyżywienie, zwiedzanie muzeów, miejsc historycznych, oglądanie widowisk teatralnych, muzycznych i sportowych. Należy zwrócić uwagę, że wspomniana klasyfi kacja przewiduje także działalność pośredni-ków turystycznych, którzy na zlecenie klienta wykonują czynności faktyczne i prawne związane z zawieraniem umów o świadczenie usług turystycznych. Na rysunku 3 przedstawiono miejsce touroperatora na rynku turystycznym w Polsce.

Pierwszy z analizowanych kanałów dystrybucji (od lewej) przedstawia wariant, w którym producenci usług cząstkowych w sposób bezpośredni kierują swoją ofertę do ostatecznych odbiorców. Przykładem mogą być właś-ciciele przedsiębiorstw proponujących usługi hotelarskie, którzy tworzą ofertę



swoich usług i poszukują klientów na przykład poprzez strony internetowe. Następne dwa kanały dystrybucji uwzględniają udział pośredników w pro-cesie sprzedaży. Może nim być sam touroperator, który organizuje imprezę turystyczną (składa się ona z co najmniej dwóch usług proponowanych przez producentów cząstkowych), a następnie oferuje ją turyście. Natomiast drugi zakłada udział kolejnego pośredniego ogniwa w procesie skorelowania oferty z klientem – agenta turystycznego. Ma on za zadanie pozyskać turystów, któ-rzy byliby skłonni podpisać umowę udziału w imprezie turystycznej złożonej uprzednio przez touroperatora. Innymi słowy, agent turystyczny otrzymuje od touroperatora wszystkie niezbędne informacje dotyczące danej oferty, przy czym sam nie może jej w żaden sposób negocjować czy zmieniać, może jedy-nie informować o niej turystę. Większość biur podróży na rynku to właśnie agenci turystyczni, koncentrujący się wyłącznie na pozyskaniu klientów dla organizatorów turystyki. Ostatni z przedstawionych na schemacie kanałów dystrybucji różni się od pozostałych ze względu na kierunek przepływu infor-macji dotyczącej oferty. W tym wypadku to klient defi niuje swoje wymagania dotyczące oferty turystycznej, a pośrednik ma za zadanie odnaleźć i skorelo-wać oferty producentów cząstkowych usług w taki sposób, aby odpowiadały wymaganiom turysty. Przykładem klienta korzystającego z usług pośrednika turystycznego są fi rmy, które organizują wyjazdy szkoleniowe dla swoich pracowników. W praktyce gospodarczej agenci podróży oraz touroperatorzy często są także pośrednikami turystycznymi.

Producenci cząstkowych usług turystycznych

Klienci (turysta)

agentturystyczny

pośrednikturystycznytouroperator touroperator

Rysunek 3. Miejsce touroperatora na rynku turystycznym w uwzględnieniem kierunek powstania produktu turystycznego


224 Piotr Bober

2. Istota i znaczenie produktu turystycznego

Jako przedmiot wymiany na rynku turystycznym określamy „zarówno dobra i usługi, dla których czynnikiem tworzenia popytu jest wyłączne turystyka, jak i dobra i usługi, których zakup występuje w związku z uprawianiem tu-rystyki, ale które stanowią jedynie pewną substytucję konsumpcji w innych okresach i w innym miejscu, a także dobra i usługi, które zaspokajają te same potrzeby występujące zarówno u turystów jak i osób niebędących turystami” [Altkorn 1994, s. 97–98]. Można więc zauważyć, że przedmiotem wymiany na rynku turystycznym jest produkt turystyczny konsumowany zarówno przez turystów, jak i inne osoby (na przykład usługi gastronomiczne). Przy czym uwzględnia się także te dobra i usługi, które są wytwarzane nie tylko na potrzeby turystyki, lecz które konsumuje także turysta (na przykład woda, gaz czy prąd). Ponadto duże znaczenie dla rynku turystycznego mają producenci usług detalicznych wytwarzający podstawowe usługi, takie jak: transportowe, żywieniowe czy noclegowe, pozwalające turyście przemieszczać się do miejsc występowania walorów turystycznych i dłużej przebywać w tych miejscach, oraz wytwarzający usługi uzupełniające, na przykład usługi przewodnika [Niezgoda i in. 2012, s. 72].

W literaturze przedmiotu pod pojęciem produktu turystycznego rozumie się „walory naturalne, udostępnianie dóbr kultury narodowej, a także wszystkie dobra i usługi tworzone i kupowane w związku z wyjazdem poza miejsce stałego zamieszkania, i to zarówno przed rozpoczęciem podróży, jak i w trakcie podróży i w czasie pobytu poza swoją rodzinną miejsco-wością. Jedną z istotnych części składowych produktu turystycznego są usługi organizatorskie, w tym informacja” [Gołembski 1999, s. 221]. Podobną defi nicję, aczkolwiek z punktu widzenia przedsiębiorstwa oferującego dobra i usługi turystyczne, sformułowała Agata Niemczyk, twierdząc, że „produk-tem turystycznym przedsiębiorstwa jest wszystko to, co stanowi jego ofertę, bez względu na jej materialny czy niematerialny charakter” i wskazując, że niezależnie od tego, jaki rodzaj dobra czy usługi kupują turyści, „w pierwszej kolejności kupują miejsce, gdzie będą konsumować ów produkt” [Niemczyk 2012, s. 19]. Analizując przedmiotowe zagadnienie, warto również przywołać defi nicję produktu turystycznego sformułowaną przez Renatę Seweryn [2005], która twierdzi, że z punktu widzenia potencjalnego turysty, rozważającego dowolną formę podróży, produkt turystyczny jest „kompleksem materialnych (fi zycznych) i niematerialnych (psychologicznych i symbolicznych) właściwo-ści, włączając w to strukturę, jakość (standard, klasę, prestiż), oznakowanie, cenę, dostępność i wygodę nabycia itp., które może on zaakceptować jako



przymioty, jeśli są zgodne z jego potrzebami, a przez ich zakup odczuwa osobistą satysfakcję” [Stanton 1975, s. 45; Holloway i Robinson 1997, s. 114; Gołembski 2002, s. 68].

Dokonując analizy produktu turystycznego w literaturze przedmiotu, można odnaleźć szereg różnych klasyfi kacji formułowanych w zależności od stopnia szczegółowości. Najbardziej syntetycznym ujęciem produktu tury-stycznego jest jego postrzeganie jako wszystko to, co turysta kupuje. Natomiast w najbardziej szerokim ujęciu przyjmuje się wszystko to, co turysta czyni, tzn. włącza się też takie czynniki, jak np.: oddychanie czystym powietrzem, plażowanie, pływanie w czystym morzu [Burkat i Medlik 1974, s. 45]. Innym podejściem jest kategoryzacja ze względu na to, co jest przedmiotem wy-miany na rynku turystycznym. W tym kontekście możliwe są trzy kategorie [Gołembski 1979, s. 23]:

– dobra i usługi, dla których czynnikiem tworzącym popyt jest wyłącznie turystyka (przyjazdy, noclegi, usługi przewodnickie);

– dobra i usługi, których zakup występuje w związku z uprawianiem turystyki, ale które stanowią pewną substytucję konsumpcji (odzież, gastronomia);

– dobra i usługi, które zaspokajają te same potrzeby występujące zarówno u turystów, jak i osób niebędących turystami (usługi łączności, bankowe, ubezpieczeniowe, ochrony zdrowia), są to tzw. usługi paraturystyczne.Jeszcze inne podejście prezentują badacze Flejterski, Panasiuk, Perenc

i Ros [2012], dokonując podziału produktu turystycznego na podstawowy i komplementarny. Wskazują oni, że „potrzeby w zakresie turystyki są za-spokajane za pomocą wiązki dóbr i usług turystycznych. W tym zakresie istnieje możliwość komplementarności pomiędzy poszczególnymi grupami rodzajowymi świadczeń turystycznych (usługa organizacji turystyki łączy w sobie wiele usług cząstkowych, sprzedawanych za jednolitą, zryczałtowa-ną cenę) oraz komplementarności pomiędzy turystyką a innymi sektorami gospodarki narodowej”. Jest to jedna z najistotniejszych cech produktu tury-stycznego. Należy zauważyć, że nieodłączną cechą produktu turystycznego jest również „walor turystyczny”, przy czym warto zwrócić uwagę na fakt, że w literaturze anglojęzycznej takie określenie nie występuje. Często używa się tam wyrażenia „atrakcje turystyczne” i jest to pojęcie bardzo subiektywne, na które wpływa także postrzeganie wizerunku danej atrakcji. Natomiast pojęcie waloru turystycznego jest obiektywne i jest potencjałem rozwoju turystyki na danym obszarze. Tak też jest sformułowana defi nicja waloru turystycznego podana przez J. Warszyńską i A. Jackowskiego [1978]: „zespół elementów środowiska naturalnego oraz elementów poza przyrodniczych, które wspólnie lub każde z osobna są przedmiotem zainteresowań turysty”. Zatem zgodnie


226 Piotr Bober

z przytoczoną defi nicją walor turystyczny klasyfi kuje się jako dobro podsta-wowe. Wobec powyższego produkt turystyczny powinien być dostosowany do walorów turystycznych istniejących na danym obszarze [Gołembski 2006, s. 17]. Grafi cznie omówioną dotychczas strukturę produktu turystycznego przedstawiono na rysunku 4.

Rysunek 4. Struktura produktu turystycznegoŹródło: Na podstawie: [Fijałkowski, s. 82–85]

Produkt w sektorze turystycznym „kształtowany jest przez wiele różnych podmiotów: przedsiębiorstwa turystyczne, które samodzielnie specjalizują się w określonej ofercie produktowej, władze państwowe i samorządowe, organizacje i stowarzyszenia branżowe raz mieszkańców. Współpraca mię-dzy nimi i ujawniający się w tych okolicznościach efekt synergii zwiększa szanse na zaspokojenie potrzeb każdego turysty” [Niemczyk 2012, s. 19]. Wspomniana cecha komplementarności produktu turystycznego jest ważna z punktu widzenia producentów cząstkowych. Turysta korzystający z danej bazy noclegowej będzie także korzystał z dóbr i usług innych producentów w obrębie danego regionu turystycznego, na przykład bazy żywieniowej czy usług przewodników. Oznacza to, że pozyskanie turysty przez jednego pro-ducenta ułatwia zdobywanie klientów pozostałym producentom. Kolejną

Produkt turystyczny

Usługi turystyczne Dobra i urządzeniaturystyczne

Podstawowe Komplementarne Podstawowe Komplementarne

Usługizaspokajające

potrzebymaterialne

Usługi obejmująceczynności związanez urzeczywistnie-

niem potrzebturysty

Waloryturystyczne

Baza noclegowaBaza żywieniowaBaza rozrywkowaBaza towarzysząca

Walorynaturalne

Walorypozaprzyrodnicze



ważna cechą jest znacząca substytucyjność produktu turystycznego, która jest postrzegana zarówno jako zaleta, jak i wada z punktu widzenia producenta. Konsument może zrezygnować z danej oferty na korzyść innego producenta bez większych barier, biorąc pod uwagę znaczną ich znaczną liczbę. Może być to substytucyjność danej usługi czy dobra w obrębie danego regionu tury-stycznego lub też zmiana na produkt turystyczny oferowany w innym regionie turystycznym. Biorąc pod uwagę pierwszą możliwość, zmianę wyboru pro-ducenta produktu turystycznego determinują takie czynniki, jak cena i jakość produktu czy satysfakcja klienta. W drugim przypadku mogą to być natomiast także cena produktu, ale i warunki pogodowe danego regionu lub poczucie bezpieczeństwa klienta, na które wpływa między innymi sytuacja polityczna obszaru przyjmującego turystę. Jako kolejną znaczącą cechę warto także wy-mienić sezonowość ruchu turystycznego. Wpływa ona silnie na zróżnicowanie ceny produktu w zależności od okresu – na przykład ceny przelotów, hoteli w miesiącach letnich są zazwyczaj wyższe niż w innych porach roku. Patrząc ze strony producenta może to oznaczać większą opłacalność sprzedawanego produktu w poszczególnych miesiącach.

Oprócz dotychczas wymienionych cech produktu turystycznego, takich jak komplementarność, substytucyjność i sezonowość, należy również wymienić takie cechy, jak [Panasiuk i in. 2002, s. 243]:

– sztywność w układzie przestrzennym oznaczająca konieczność przemiesz-czania się turysty do miejsca konsumpcji;

– elastyczność strukturalna, dostosowywanie się do indywidualnych potrzeb turysty, który konsumuje produkt, w zależności od czasu, miejsca oraz formy turystyki;

– różnorodność zarówno ze względu na producenta, jak i konsumenta (tu-rysty);

– nabywanie polegające na wyobrażeniu nie tyle samego produktu, ile miej-sca jego konsumpcji;

– nietrwałość, czyli konsumpcja w określonym miejscu i czasie; – powiązanie z ogólną infrastrukturą państwa.

Ciekawe zjawisko dotyczące dóbr turystycznych zauważa Grzegorz Go-łembski, stwierdzając, że „większość dóbr turystycznych nie powstała z myślą o zaspokojeniu potrzeb uczestników ruchu turystycznego, są one na potrzeby turystyki adaptowane i wykorzystywane, nie przechodzą w stan posiadania użytkowników, są one bowiem niezbywalne i nie mogą stanowić przedmiotu transakcji kupna i sprzedaży. Ich użytkowanie jest czasowo równe okresowi pobytu turysty w miejscowości lub regionie turystycznym” [Gołembski 2006, s. 22].


228 Piotr Bober

Zakończenie

Rekapitulując, na podstawie przeprowadzonych rozważań można stwierdzić, że w badanym okresie atrakcyjność i znaczenie sektora turystycznego wzra-stała. Potwierdzają to między innymi wyniki badań zmiany liczby turystów międzynarodowych na świecie. W opracowaniu wskazano zarówno miejsce przedsiębiorstwa touroperatora w sektorze turystycznym, jak i jego znaczenie. W dalszej części omówiono istotę i znaczenie produktu turystycznego jako ostatecznej oferty dla turysty. Aspekt ten jest szczególnie istotny z perspektywy ryzyka gospodarczego, na jakie narażone jest przedsiębiorstwo touroperatora.

Ze względu na charakter niniejszego opracowania, ograniczenia z tym związane oraz złożoność poruszanych problemów niniejsze opracowanie stanowi przyczynek do dalszych badań.

Bibliografi a

Altkorn, J., 1994, Marketing w turystyce, PWN, Warszawa.Bednarczyk, M., 2006, Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw na polskim

rynku turystycznym, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.Burkart, A.J., Medlik, S., 1974, Tourism: Past, Present and Future, London.Czarny, B., Czarny, E., Bartkowiak, R., Rapacki, R., 1998, Podstawy ekonomii,

PWE, Warszawa.Dziedzic, E., Skalskan, T., 2012, Ekonomiczne uwarunkowania rozwoju usług turystycz-

nych w Polsce, Stowarzyszenie na Rzecz Badania, Rozwoju i Promocji Turystyki, Warszawa.

Fijałkowski, D., Produkt turystyczny w ujęciu marketingowym a turystyka, http://www.spg.apsl.edu.pl/baza/wydawn/spg01/fi jalkowski.pdf.

Flejterski, S., Panasiuk, A., Perenc, J., Ros G., 2012, Współczesna ekonomika usług, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Gołembski, G., 1979, Rynek turystyczny w Polsce, Instytut Handlu Wewnętrznego i Usług, Warszawa.

Gołembski, G., 1999, Integrated quality management – kształtowanie jakości produktu turystycznego w regionie, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, r. LXI, nr 3, 4.

Gołembski, G., 2002, Kompendium wiedzy o turystyce, Warszawa – Poznań.Gołembski, G., 2006, Kompendium wiedzy o turystyce, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa.Holloway, J.Ch., Robinson, Ch., 1997, Marketing w turystyce, PWE, Warszawa.



Kaczmarek, J., 2005, Produkt turystyczny. Pomysł. Organizacja. Zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Niemczyk, A., 2012, Zróżnicowanie zachowań konsumentów na rynku turystyki kultu-rowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.

Niezgoda, A., Kachniewska, M., Nawrocka, E., Pawlicz, A., 2012, Rynek turystyczny: ekonomiczne zagadnienia turystyki, Wydawnictwo JAK.

Niezgoda, A., Zmyślony, P., 2006, Popyt turystyczny. Uwarunkowania i perspektywy rozwoju, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.

Panasiuk, A., 2004, Ekonomiczne podstawy turystyki, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.

Seweryn, R., 2005, Produkt turystyczny i wyznaczniki jego atrakcyjności, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 697, Kraków.

Sharpley, R., 2009, Tourism Development and the Environment: Beyond Sustainability?, Earthscan.

Sharpley, R., 2000, Tourism and Sustainable Development: Exploring the Th eoretical Divide’, Journal of Sustainable Tourism, vol. 8, no. 1.

Stanton, J., 1975, Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill, New York.UNWTO, 2006, World Tourist Barometer, vol. 4, no.1, January.UNWTO, 2008, World Tourist Barometer, vol. 2, no. 2, June.UNWTO, 2011, World Tourist Barometer, Advance Release, January.UNWTO, 2012, World Tourist Barometer, vol. 10, January.UNWTO, 2014, World Tourist Barometer, vol. 12, January.UNWTO, 2015, World Tourism Barometer, vol. 13, January.Ustawa o usługach turystycznych z dnia 29 sierpnia 1997 r. (Dz.U., nr 133, poz. 884

z póź. zm.).Warszyńska, J., Jackowski, A., 1978, Podstawy geografi i turyzmu, PWN, Warszawa.WTO, 2005, World Tourist Barometer, vol. 3, no.1, January.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.12

Bogumiła Leszczyńska-KonczaninUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Ekonomii, Katedra Polityki Gospodarczej i Samorzą[email protected]

RESTRUKTURYZACJA PUBLICZNYCH ZAKŁADÓW OPIEKI ZDROWOTNEJ (SZPITALE) PROWADZONA W LATACH 1991–2013, PRZYCZYNY I SKUTKI

Streszczenie: Transformacja systemowa polskiej gospodarki nie mogła nie doty-czyć również systemu ochrony zdrowia. Głównym jego elementem były publiczne zakłady opieki zdrowotnej funkcjonujące przede wszystkim w formie jednostek budżetowych. Zakłady te były niedofi nansowane przez państwo, niewłaściwie zarzą-dzane i nadzorowane, co prowadziło do ich złej sytuacji ekonomiczno-fi nansowej. Restrukturyzacja systemu ochrony zdrowia rozpoczęła się w latach 90. i trwa nadal. Uzdrowienie systemu wymaga zaangażowania wysokich nakładów fi nansowych. Na pierwszym etapie zmian – począwszy od 1991 r. – dopuszczono powstanie nie-publicznych zakładów opieki zdrowotnej, tworząc element konkurencyjności w pub-licznym systemie ochrony zdrowia. Następnie publiczne zakłady opieki zdrowotnej uzyskały osobowość prawną i samodzielność fi nansową, a fi nansowanie ochrony zdrowia oparte zostało na systemie ubezpieczeniowym. Ostatnim etapem przemian restrukturyzacyjnych jest komercjalizacja, w tym również z możliwością prywaty-zacji. Na każdym etapie zmian publiczne zakłady opieki zdrowotnej lub ich organy założycielskie były wspomagane fi nansowo ze środków budżetu państwa. Czy to wystarczy, aby uzdrowić ich sytuację w dłuższym czasie? Niezalenie od niezbędnego dobrego zarządzania i skutecznego nadzoru, będzie to zależeć również od wysokości środków przeznaczanych na świadczenia medyczne w ramach powszechnego syste-mu ubezpieczeń zdrowotnych.

Słowa kluczowe: publiczne zakłady opieki zdrowotnej, zmiany w organizacji, zadłu-żenie, oddłużenie, efektywność.

Klasyfi kacja JEL: I13, I18, P31.


231Restrukturyzacja publicznych zakładów opieki zdrowotnej (szpitale)

RESTRUCTURING OF PUBLIC HEALTHCARE UNITS (HOSPITALS) FROM 1991 TO 2013, CAUSES AND EFFECTS

Abstract: Th e transformation of the Polish economy could not ignore the healthcare system. Th e main element of that system is that public health care units were operat-ing mainly in the form of budgetary units. Th ese institutions were underfunded by the State, ineff ectively managed and supervised which led to their poor economic and fi nancial situation . Th e restructuring of the healthcare system began in the 1990s and it is still continuing. Improvement to the system requires huge fi nancial resources. In the fi rst step of the transition, started from 1991, non-public institu-tions have been allowed to operate as a competitive element to that system. Th e next step, public health care units obtained a legal status , fi nancial autonomy and the healthcare system started to be based on the insurance system. Th e fi nal step of the restructuring is commercialization, including the possibility of privatization. At every step of the transition healthcare units or theirs public owners were fi nancially supported by the State budget due to their diffi cult fi nancial situation . Is it enough to keep them operating in the long run? Irrespective of the requirement for good management and eff ective supervision, it will also depend on, amongst other things, the amount of fi nancial resources spent on medical treatment under the public health insurance system.

Keywords: public healthcare units, changes to the organization, debt, debt relief, effi ciency.

Wstęp

Zakres i jakość udzielanych świadczeń medycznych w ramach powszechne-go ubezpieczenia zdrowotnego jest przedmiotem zainteresowania każdego członka naszego społeczeństwa. Wraz z rozwojem nauki i techniki rośnie też oczekiwanie społeczne co do m.in. zwiększania długości i poprawy jakości życia, a więc i poprawy jakości leczenia.

Transformacja polskiej gospodarki wymuszała zmiany również w działaniu systemu ochrony zdrowia. Od 1991 r. usługi medyczne w ramach powszech-nego ubezpieczenia zdrowotnego są świadczone nie tylko przez publiczne zakłady opieki zdrowotnej (ZOZ), ale również przez niepubliczne ZOZ, choć leczenie szpitalne pozostaje głównie w sferze publicznych zakładów. Kondycja fi nansowa znacznej części publicznych ZOZ, nieefektywnie zarządzanych i nadzorowanych, niedofi nansowanych, dysponujących przestarzałym sprzę-tem, była zła, występowały problemy z utrzymaniem płynności fi nansowej,


232 Bogumiła Leszczyńska-Konczanin

czego skutkiem były nieregulowane terminowo zobowiązania. Administracja rządowa cyklicznie podejmowała działania restrukturyzacyjne tych podmio-tów – głównie poprzez oddłużanie, niemniej niewystarczająca skala oddłuża-nia, przy jednoczesnym braku zdecydowanych działań w kierunku tworzenia podstaw do zwiększania efektywności działalności ZOZ, nie pozwoliła na pełne rozwiązanie problemu.

W artykule przedstawiono – na podstawie badań literaturowych oraz anali-zy aktów prawnych regulujących działalność ZOZ – główne przyczyny trudnej sytuacji ekonomiczno-fi nansowej publicznych ZOZ (głównie szpitali) oraz dokonano analizy skuteczności działań restrukturyzacyjnych podejmowanych przez państwo w stosunku do tych zakładów, obejmujących przede wszystkim wprowadzanie systemowych zmian zasad funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej oraz oddłużanie.

1. Sytuacja publicznych zakładów opieki zdrowotnej w latach 1991–1998

Restrukturyzacja według defi nicji tego procesu sformułowanej dla przedsię-biorstwa, ale mającej zastosowanie również do innych form gospodarowania, to „złożony proces istotnych, często fundamentalnych zmian, którego celem jest bieżące (operacyjne) i długofalowe (strategiczne) kształtowanie atrybutów jego podmiotowości pod kątem zmian w otoczeniu i potrzeb wewnętrznych” [Suszyński 2003, s. 71]. W warunkach polskich w latach 90. ubiegłego wieku restrukturyzacja występowała głównie w związku z transformacją gospodarki i zmianami otoczenia – warunków zewnętrznych funkcjonowania podmiotów gospodarczych i instytucji [Suszyński 2003, s. 11–15].

Potrzeba szeroko rozumianej restrukturyzacji mającej na celu nie tylko zmianę organizacji i zasad funkcjonowania w związku z transformacją ca-łej gospodarki, ale również uzdrowienie sytuacji ekonomiczno-fi nansowej wystąpiła m.in w przypadku publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Ich systemową reformę zapoczątkowano w 1999 r. Publiczne ZOZ przed 1999 r. działały zgodnie z ustawą o zakładach opieki zdrowotnej z 1991 r., głównie w formie jednostek budżetowych urzędów wojewódzkich bądź ministerstw, nie posiadały ani osobowości prawnej (działały z upoważnienia organów ad-ministracji rządowej), ani zdolności upadłościowej. Ich problemy fi nansowe miały podłoże przede wszystkim w:

– systemie budżetowego fi nasowania działalności, który nie sprzyjał efektyw-nemu gospodarowaniu środkami, w tym racjonalności wydatków w szcze-



gólności związanych z zatrudnieniem, zakupami sprzętu medycznego i prowadzeniem inwestycji, jak i gospodarowaniem majątkiem będącym w ich posiadaniu;

– nieefektywnym zarządzaniu – dyrektorami ZOZ byli zazwyczaj lekarze nieposiadający kwalifi kacji w zakresie zarządzania, co pogłębiało słabą kondycję fi nansową ZOZ;

– nieskutecznym systemie kontroli i nadzoru nad działalnością ZOZ [Kach-niarz 2008, s. 15–20; Zemke-Górecka 2010, s. 11–14];

– wprowadzeniu – zgodnie z ustawą z 1991 r. – elementu konkurencyjno-ści systemu ochrony zdrowia w postaci powstania niepublicznych ZOZ [Kachniarz 2008, s. 2–3]. Problemem pozostawało również niedofi nansowanie całego systemu

ochrony zdrowia przez państwo. Dane Ministerstwa Zdrowia wskazują, że wydatki na ochronę zdrowia w odniesieniu do produktu krajowego brutto (PKB) były niskie. W latach 1990–2000 zamykały się przedziale od 5,6% do 6,02% rocznie [Ministerstwo Zdrowia 2009, s. 101].

Kolejnym ważnym aspektem organizacji systemu ochrony zdrowia, sta-nowiącym istotny element kosztów funkcjonowania szpitali w Polsce, była wysoka liczba łóżek szpitalnych przy jednoczesnym braku polityki (celów) państwa w tym zakresie. Według danych Ministerstwa Zdrowia w okresie od 1990 r. do 2003 r. średni wskaźnik liczby łóżek opieki stacjonarnej na 1000 mieszkańców wynosił odpowiednio 6,3 i 5,11 [Ministerstwo Zdrowia 2009, s. 158–159].

Znaczna część publicznych ZOZ (największe problemy miały szpitale) działających w wyżej opisanych uwarunkowaniach znajdowała się w trud-nej sytuacji ekonomiczno-fi nansowej. Słaba kondycja fi nansowa przejawiała się m.in. w problemach z zachowaniem płynności fi nansowej, skutkujących wzrostem wymagalnych zobowiązań, zwiększaniem kosztów obsługi długu, narastaniem strat bilansowych i wymagała podjęcia działań naprawczych. Skala problemu była istotna już w latach 90., o czym świadczy poziom prze-jętego do 1998 r. przez Skarb Państwa długu publicznych ZOZ – łączna kwota przejętego długu stanowiła blisko 12 mld zł [Kachniarz 2003 s. 2–3].

1 Kwestia określenia liczby szpitali niezbędnych do realizacji świadczeń medycznych w ra-mach powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego w Polsce nie została dotychczas uregulowana. Średnia liczba łóżek szpitalnych w przeliczeniu na 1000 mieszkańców dla wybranych krajów OECD w 2011 r. kształtowała się na poziomie od 13,4 w Japonii do 3 w Wielkiej Brytanii i do 2,7 dla Szwecja (najniższa wartość dla Meksyku – 1,6). Polska (wskaźnik 6,6) na tle tej statystyki mieści się w grupie państw o najwyższej liczbie łóżek – tylko 6 z grupy 34 państw (poza Polską) miało ten wskaźnik wyższy, a 27 państw – niższy [GUS 2012, s. 138].



2. Formy i skuteczność restrukturyzacji publicznych ZOZ

2.1. Restrukturyzacja poprzez oddłużenie i zmiany organizacji funkcjonowaniaPierwsza próba restrukturyzacji systemu publicznej służby zdrowia dokonana została w 1999 r. i oparta była przede wszystkim na wprowadzeniu zmian zasad funkcjonowania publicznych ZOZ [Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991]. Zakłady opieki zdrowotnej uzyskały osobowość prawną i samodzielność. Publiczne ZOZ działające w formie jednostek budżetowych zostały przekształcone w sa-modzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej (SPZOZ). Samodzielność oznaczała m.in. pokrywanie kosztów działalności z posiadanych środków i uzyskanych przychodów, decydowanie o podziale ewentualnego zysku [Usta-wa z 30 sierpnia 1991, rozdział 1a, 4]. Niezmiennie cechą charakterystyczną funkcjonowania publicznych zakładów opieki pozostał brak zdolności upad-łościowej [Zemke-Górecka 2010, s.105].

Istotnym elementem tej reformy było również przekazanie znacznej części publicznych ZOZ samorządowi terytorialnemu (województwom, powiatom, gminom) jako organom tworzącym [Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z 22 czerwca 2001]. Powyższe skutkowało przeniesieniem w znacznym stop-niu odpowiedzialności za osiągane przez publiczne ZOZ wyniki fi nansowe ze Skarbu Państwa na samorząd terytorialny.

Kolejnym nowym i ważnym elementem zmian systemowych było wpro-wadzenie ubezpieczeniowego systemu fi nansowania świadczeń zdrowotnych. Podmiotami fi nansującymi świadczenia w ramach powszechnego ubezpie-czenia zdrowotnego zostały kasy chorych, a następnie NFZ [Kachniarz 2008, s. 4–5; Zemke-Górecka 2010, s. 14–17].

Dokonane zmiany systemowe, choć istotne z punktu widzenia funkcjono-wania publicznych zakładów opieki zdrowotnej, nie wyeliminowały wszystkich występujących wcześniej przyczyn słabej kondycji fi nansowej ZOZ, przed-stawionych powyżej. W dużym uproszczeniu, z jednej strony wprowadzone kontraktowanie świadczeń powinno wymuszać dostosowywanie skali działal-ności ZOZ do możliwości fi nansowania świadczeń zdrowotnych przez system zorganizowany przez państwo w ramach powszechnego ubezpieczenia zdro-wotnego, tj. do wysokości kontraktów zawartych z kasami chorych2, z drugiej jednak – ramy prawne działalności SPZOZ nakazywały im m.in. udzielanie świadczeń pacjentom niezależnie od wysokości kontraktu, jeżeli wymagał

2 Poziom świadczeń udzielanych odpłatnie przez SPZOZ nie ma istotnego wpływu na ich sytuację ekonomiczno-fi nansową.



tego stan zdrowia osoby zgłaszającej się, nie tylko ze względu na zagrożenie jej życia ale również zdrowia [Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991, art. 7]. Powyż-sze pozostawało w sprzeczności z zasadami racjonalnego gospodarowania środkami, nie pomagało zbilansować działalności w aspekcie wynikowym. Ponadto różna była polityka kas chorych w zakresie fi nansowania świadczeń zdrowotnych. Zróżnicowanie cen za te same świadczenia realizowane przez SPZOZ w różnych województwach niekorzystnie wpływało na ich kondycję fi nansową, zwłaszcza że w pierwszym okresie środki przekazywane SPZOZ na świadczenia medyczne były o ok. 20% niższe niż w poprzednim okresie. Nie bez znaczenia dla sytuacji SPZOZ były utrzymujące się błędy w ich za-rządzaniu [Kachniarz 2008, s.14–21; Ministerstwo Zdrowia 2006, s. 37–43].

Problemem pozostawał niewystarczający poziom fi nansowania służby zdrowia przez państwo. Poziom wydatków na ochronę zdrowia należał na-dal do najniższych w państwach należących do OECD. Wydatki te w 2001 r. wyniosły 5,9%, niższe były tylko w przypadku Estonii, Korei Płd., Meksyku, Słowacji i Turcji. W 2010 r. sytuacja na tle innych państwa OECD prezen-towała się jeszcze gorzej – choć wydatki Polski wyniosły 7% PKB, to tylko w przypadku dwóch z 33 państw (poza Polską) były one niższe [GUS 2012, s. 144]. Podobnie w 2012 r. wydatki Polski wyniosły 6,9% PKB i tylko w czte-rech państwach z grupy 33 (poza Polską) były one niższe [GUS 2013, s.148].

Istotny, niekorzystny wpływ na kondycje fi nansową SPZOZ miała m.in. podwyżka wynagrodzeń zagwarantowana ustawowo pracownikom SPZOZ – tzw. ustawa 2033 wprowadzona w latach 2001–2002. Zakłady zatrudniające powyżej 50 pracowników zostały zobligowane do podwyższenia wynagrodzeń pracownikom4, bez prawa do uzyskania z budżetu państwa środków na ten cel. Wywiązanie się z tego ustawowego obowiązku dodatkowo pogorszyło sytuację fi nansową SPZOZ [Kachniarz 2008, s. 17–21].

Dużym problemem SPZOZ stały się prowadzone przeciwko nim egzekucje komornicze. Windykacją obejmowane były bezpośrednio aktywa SPZOZ (środki na rachunkach bankowych) oraz wierzytelności z tytułu realizacji kontraktów należne SPZOZ od kas chorych (następnie NFZ), co potęgowało trudności płatnicze oraz dodatkowo zwiększało koszty działalności SPZOZ [Ministerstwo Zdrowia 2006, s. 24–28; Kachniarz 2008, s.17–21].

Kolejną słabą stroną funkcjonowania SPZOZ pozostawał mało skuteczny nadzór nad ich działalnością. W ramach nadzoru organ tworzący nie został

3 Ustawa z dnia 22 grudnia 2000 r. o zmianie ustawy o negocjacyjnym systemie kształ-towania przyrostu przeciętnych wynagrodzeń u przedsiębiorców oraz o zmianie niektórych ustaw i ustawy o ZOZ.

4 W wysokości 203 zł w 2001 r. i 171 zł w 2002 r.



bowiem wyposażony w odpowiednie instrumenty. Organy tworzące (admini-stracja rządowa, samorząd terytorialny) nie miały uprawnień do zatwierdzenia sprawozdań rocznych, stosowania sankcji wobec zarządzających SPZOZ. Kontrole działalności SPZOZ, w przypadku stwierdzenia nieprawidłowo-ści, mogły skutkować tylko skierowaniem zawiadomień do odpowiednich organów (rzecznika dyscypliny fi nansów publicznych, organów ścigania). Rada społeczna SPZOZ jako organ doradczy również nie była skutecznym narzędziem nadzoru. Rzeczywisty wpływ na funkcjonowanie SPZOZ uzyskał płatnik systemu ubezpieczenia zdrowotnego – kasy chorych/NFZ. Nadzór płatnika był jednak skoncentrowany na jakości usług medycznych, prawid-łowości rozliczeń fi nansowych kontraktowanych usług, spełnieniu warunków kontaktu, a nie, kondycji fi nansowej SPZOZ [Kachniarz 2008, s. 6–9, 15–16]

Wraz ze zmianami funkcjonowania SPZOZ w 1999 r. wprowadzono kon-tynuowany przez kilka następnych lat „Program działań wspierających dla pracowników zakładów opieki zdrowotnej jako elementu restrukturyzacji za-trudnienia”. Miał on służyć poprawie kondycji fi nansowej SPZOZ. W ramach programu SPZOZ mogły otrzymać dofi nansowanie kosztów restrukturyzacji zatrudnienia, jak również wsparcie fi nansowe dla działań inwestycyjnych. Na jego realizację – według ustaleń kontroli NIK [NIK 2004]– w latach 1999–2002 wydatkowano blisko 1 mld zł [NIK 2004].

Reasumując, podjęte przez administrację rządową działania restruktury-zacyjne, polegające na wprowadzeniu wyżej zaprezentowanych zmian orga-nizacyjnych w systemie ochrony zdrowia jak i realizacji rządowego programu restrukturyzacyjnego, zapoczątkowały istotne zmiany w funkcjonowaniu zakładów opieki zdrowotnej, ale okazały się niewystarczające do uzdrowie-nia systemu ochrony zdrowia. Poziom zadłużenia SPZOZ, mierzony stanem zobowiązań wymagalnych, nadal wzrastał. Według danych zgromadzonych w Ministerstwie Zdrowia poziom zobowiązań wymagalnych SPZOZ na dzień 31.12.2001 r. wyniósł 2744,4 mln zł i wzrósł do poziomu 5684,1 mln zł na 31.12.2004 r. Zadłużenie przeterminowane występowało w ponad połowie liczby wszystkich SPZOZ [Ministerstwo Zdrowia 2006, s. 20–24; 2014].

Wobec problemu wysokiego i dynamicznie narastającego, nieobsługiwa-nego przez SPZOZ zadłużenia oraz licznie prowadzonych przeciwko nim postępowań egzekucyjnych podjęto ponownie próbę systemowego rozwią-zania problemów fi nansowych SPZOZ poprzez restrukturyzację według zasad wprowadzonych ustawą o pomocy publicznej i restrukturyzacji pub-licznych zakładów opieki (dalej: ustawa restrukturyzacyjna). Restruktury-zacją na podstawie ww. przepisów SPZOZ mógł być objęty tylko jeden raz. Rozpoczęcie postępowania restrukturyzacyjnego, potwierdzonego decyzją



organu administracji rządowej, prowadzonego w ramach opracowanych przez SPZOZ programów restrukturyzacyjnych, gwarantowało wstrzymanie postępowań egzekucyjnych. Dodatkowo można było uzyskać pomoc państwa w postaci umorzenia istniejących według stanu na dzień 31 grudnia 2004 r. zobowiązań publicznoprawnych, m.in. z tytułu podatków wobec budżetu państwa, należności celnych, składek na ubezpieczenia społeczne w części fi nansowanej przez płatnika, składek na Fundusz Pracy (z wyjątkiem składek na ubezpieczenie emerytalne), opłat za gospodarcze korzystanie ze środowi-ska [Ustawa z dnia 15 kwietnia 2005, rozdział 2]. Umorzenie następowało po uprzednim pozytywnym zakończeniu postępowania restrukturyzacyjnego oznaczającym:

– nieposiadanie przez SPZOZ zaległości z tytułu zobowiązań publiczno-prawnych powstałych przed 1 stycznia 1999 r. oraz po 31 grudnia 2004 r. (poprzez dokonanie ich spłaty lub uzyskanie rozłożenia płatności na raty i ich terminowe spłacanie albo uzyskanie odroczenia);

– zrealizowanie ugód z wierzycielami wierzytelności cywilnoprawnych oraz ugód z pracownikami (w przypadku posiadania przeterminowanych zobo-wiązań wobec pracowników), do których zawarcia SPZOZ był zobowiązany w ramach prowadzonego postepowania [Ustawa z dnia 15 kwietnia 2005, art. 6].Spłata wymagalnych zobowiązań w ramach postępowania restruktury-

zacyjnego nastąpić mogła m.in. z emisji obligacji, pożyczki zaciągniętej od Skarbu Państwa, kredytów bankowych, wsparcia fi nansowego organu tworzą-cego – jednostki samorządu terytorialnego [Ustawa z dnia 15.04.2005, art. 34].

Z restrukturyzacji prowadzonej zgodnie z ww. zasadami skorzystały nie-które SPZOZ, co przejściowo pozwoliło na obniżenie łącznej wysokości zo-bowiązań wymagalnych SPZOZ. Zobowiązania wymagalne na koniec 2005 r. wyniosły 4933,6 mln zł (co stanowiło 47,5% zobowiązań ogółem, w ich struk-turze dominowały zobowiązania publicznoprawne – 41,9% oraz zobowiązania wobec dostawców – 19,6%) i obniżały się do 2241,8 mln zł na koniec 2009 r. [Ministerstwo Zdrowia 2006; 2014].

W okresie od 1999 r. do 30.06.2008 r. – na podstawie ustawy z 30.08.1991 r. – jednostki samorządu terytorialnego, rozwiązując problemy prowadzonych SPZOZ przez uprzednią ich likwidację, przekształciły 280 jednostek zakładów (w tym: 65 szpitali, 165 zakładów lecznictwa ambulatoryjnego i 50 oddziałów szpitalnych) spośród 1635 SPZOZ, w tym 634 szpitali, 1001 zakładów leczni-ctwa ambulatoryjnego [Ministerstwo Zdrowia, Informacja].

Wymieniona wyżej ustawa pozostaje w mocy i mogą z niej korzystać SPZOZ, które dotychczas nie korzystały z tej formy restrukturyzacji.



2.2. Restrukturyzacja poprzez oddłużenie z jednoczesną komercjalizacją

Wobec nie w pełni rozwiązanego i wciąż poważnego problemu złej kondycji fi nansowej SPZOZ, którego nie udało się rozwiązać ustawą restrukturyzacyjną z 2005 r., opracowane zostały kolejne zasady uzdrowienia ich sytuacji eko-nomicznej. Wprowadzony został program wieloletni pod nazwą „Wsparcie jednostek samorządu terytorialnego w działaniach stabilizujących system ochrony zdrowia” (tzw. plan B), określający warunki udzielania pomocy pań-stwa w formie dotacji celowej. Był on realizowany w 2009–2011 [Uchwała 2009]. Państwo proponowało pomoc fi nansową w restrukturyzacji SPZOZ pod warunkiem, że pozwoli ona – poprzez uprzednią likwidację SPZOZ – na powstanie spółek kapitałowych prowadzących niepubliczny zakład opieki zdrowotnej (komercjalizację). Powołanie spółki kapitałowej prowadzącej nie-publiczny ZOZ (po uprzedniej likwidacji SPZOZ) nie musiało nastąpić tylko w sytuacji, gdy istniała możliwość zabezpieczenia świadczeń zdrowotnych w innym (wskazanym w rozporządzeniu lub uchwale o likwidacji SPZOZ) zakładzie opieki zdrowotnej [Uchwała 2009].

Proponowana komercjalizacja była korzystnym rozwiązaniem dla budżetu państwa w aspekcie odpowiedzialności fi nansowej za działanie skomercjali-zowanych SPZOZ. Przekształcenie w spółkę kapitałową ogranicza bowiem odpowiedzialność właściciela za zobowiązania i straty bilansowe spółki do wielkości wpłaconego kapitału oraz wyposaża spółkę w zdolność upadłościo-wą, co jest niezwykle ważną cechą w przypadku podmiotów mogących gene-rować straty. Ponadto spółka zagrożona niewypłacalnością może skorzystać z przepisów o postępowaniu naprawczym.

Komercjalizacja według tzw. planu B uprawniała organ tworzący SPZOZ do uzyskania pomocy fi nansowej z budżetu państwa w formie dotacji celowej, której wysokość była ustalana na podstawie:

– przejętych przez organy tworzące zobowiązań publicznoprawnych SPZOZ według stanu na dzień zakończenia likwidacji, jednak nie większej niż kwota zobowiązań znana na dzień 31 grudnia 2008 r. lub według stanu na dzień zakończenia likwidacji, jeżeli likwidacja tych zakładów nastąpiła od dnia 1 stycznia 2000 r. do dnia podjęcia uchwały Rady Ministrów w sprawie ustanowienia programu;

– umorzonych w wyniku ugód zawartych z wierzycielami zobowiązań cy-wilnoprawnych: kwoty głównej i odsetek;

– przejętych przez organy tworzące zobowiązań cywilnoprawnych wynika-jących z kredytów zaciągniętych przez SPZOZ na restrukturyzację pro-



wadzoną według zasad ustawy z 2005 r., w wysokości pozostałej do spłaty na dzień 31 grudnia 2008 r.;

– wysokości podatku od towarów i usług uiszczonego od aportu wniesio-nego przez jednostkę samorządu terytorialnego do spółki kapitałowej [Uchwała 2009].Założenia ww. programu nie rozwiązały – podobnie jak ustawa restruktu-

ryzacyjna z 2005 r. – systemowo problemów fi nansowych SPZOZ. W okresie realizacji programu sytuacja wielu SPZOZ była na tyle zła, że ich majątek był znacząco niższy od zobowiązań. Organy tworzące bały się likwidacji, gdyż niespłacone zobowiązania przez SPZOZ, po ich likwidacji, stawały się zobowiązaniami podmiotu tworzącego [Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991, art. 60], a więc istniało ryzyko skierowania przez wierzycieli SPZOZ egzekucji właśnie przeciwko organom tworzącym, które będąc podmiotami sfery fi -nansów publicznych, zazwyczaj same były zadłużone i nie posiadały wolnych środków na spłatę zobowiązań przejętych po SPZOZ. Zadłużenie organów tworzących w wielu przypadkach (głównie samorządów) było związane m.in. z udzielaniem pożyczek, poręczeń lub gwarancji spłaty kredytów i pożyczek właśnie SPZOZ [Węgrzyn, Łyszczak i Wasilewski 2013, s. 113–116]. Wspar-cie oferowane z budżetu państwa nie było wystarczające do przeprowadze-nia likwidacji wszystkich wysoko zadłużonych zakładów, w tym będących w trakcie likwidacji przed wprowadzeniem programu. W okresie realizacji ww. programu łączny poziom zobowiązań wymagalnych SPZOZ niemalże się nie zmienił – nieznacznie zmniejszył się z 2357,9 mln zł na koniec 2008 r. do 2316,5 mln zł na koniec 2011 r. [Ministerstwo Zdrowia 2014].

Najnowszą propozycją restrukturyzacji SPZOZ, również wspartą pomocą fi nansową państwa, były warunki przedstawione w ustawie o działalności leczniczej. Była to również restrukturyzacja przez komercjalizację – prze-kształcenie SPZOZ w spółkę prawa handlowego, bez konieczności przepro-wadzenia uprzedniej likwidacji SPZOZ [Ustawa z 15 kwietnia 2011 r, art. 69–82]. Pomoc fi nansową zaoferowano organom tworzącym, które do końca 2013 r. przekształciły SPZOZ w spółki prawa handlowego. Udzielenie pomocy fi nansowej państwa w formie dotacji celowej było uzależnione od spełnienia co najmniej jednej z przesłanek, do których zaliczono m.in.:

– istnienie w dniu przekształcenia przejętych przez podmiot tworzący zo-bowiązań cywilnoprawnych wynikających z kredytów bankowych, zaciąg-niętych w związku z realizacją restrukturyzacji na warunkach z ustawy restrukturyzacyjnej z 2005 r.;

– istnienie w dniu przekształcenia SPZOZ zobowiązania wynikającego z po-życzki udzielonej mu przez podmiot tworzący do dnia 31 grudnia 2009 r.;



– zawarcie ugody z wierzycielami w zakresie zobowiązań cywilnopraw-nych przejętych przez podmiot tworzący od SPZOZ, w których zakresie wynegocjowano co najmniej częściowe umorzenie tych zobowiązań lub odsetek od nich;

– uiszczenie przez podmiot tworzący, który przekształcił SPZOZ w spółkę ka-pitałową, podatku od towarów i usług od wniesionego do tej spółki aportu;

a wartość tej pomocy mogła być równa wysokości zobowiązań SPZOZ wyni-kających z ww. tytułów [Ustawa z 15 kwietnia 2011, art. 196–199].

Przyznana dotacja celowa mogła być przeznaczona tylko na spłatę zobo-wiązań przejętych od przekształcanego SPZOZ lub wydatki związane z prze-kształceniem, w tym wyceny nieruchomości przekazywanych do tworzonej spółki, ewentualny podatek VAT od tego aportu [Ustawa z dnia 15.04.2011, art. 201]. Obowiązek przejęcia zobowiązań istniał w przypadku SPZOZ, dla których wyznaczony wskaźnik zadłużenia5 przekraczał wartość 0,5 [Ustawa z 15 kwietnia 2011, art. 72].

Jak łatwo zauważyć, tym razem wielkość udzielanej pomocy publicznej na przekształcenie SPZOZ zależała w dużym stopniu od poziomu wsparcia udzie-lonego SPZOZ do 2009 r. przez organ tworzący oraz od poziomu niespłaco-nych przez SPZOZ kredytów i pożyczek zaciągniętych w ramach postępowania restrukturyzacyjnego, prowadzonego zgodnie z ustawą restrukturyzacyjną z 2005 r. Dodatkowo możliwe było uzyskanie umorzenia przejętych od SPZOZ przez podmiot tworzący zobowiązań publicznoprawnych znanych na dzień 31 grudnia 2009 r. wraz z odsetkami z tytułu podatków wobec budżetu państwa, składek na ubezpieczenia społeczne w części fi nansowanej przez płatnika oraz na Fundusz Pracy, z wyjątkiem składek na ubezpieczenie emerytalne [Ustawa z 15 kwietnia 2011 r., art. 191–192].

Z dobrodziejstw restrukturyzacji wprowadzonych ustawą o działalności leczniczej skorzystało niewiele organów tworzących. Według danych Mi-nisterstwa Zdrowia6 zgodnie z ww. ustawą do 31.10.2013 r. przekształcono 48 SPZOZ, z tego 34 szpitale. Na powyższy cel organy założycielskie w stosun-ku do 33 przekształceń SPZOZ otrzymały pomoc fi nansową w łącznej wyso-kości ok. 269 mln zł7 wobec zarezerwowania na ten cel w budżecie państwa

5 Ustalony zgodnie z treścią art. 71 ustawy o działalności leczniczej jako iloraz sumy zobowiązań długoterminowych i krótkoterminowych pomniejszonych o inwestycje krótko-terminowe do przychodów ogółem.

6 http: www.mz.gov.pl/system-ochrony-zdrowia/organizacja-ochrony zdrowia/restruktu-ryzacja-i-przeksztalcenia.

7 Rzeczywisty stan wykorzystania pomocy państwa może być wyższy, dane nie zawierają dotacji celowych wypłaconych organom założycielskim w 2014 r.



kwoty 1400 mln zł. Założenia administracji rządowej co do skali, w jakiej organy tworzące skorzystają z tej formy pomocy, okazały się mocno przesza-cowane. Do końca 2013 r., tj. okresu, w którym organ tworzący mógł złożyć wniosek o dotację celową na przekształcenie, poziom zobowiązań wymagal-nych SPZOZ zmniejszył się z 2316,5 mln zł na koniec 2011 r. do 2015,5 mln zł na koniec 2013 r. [Ministerstwo Zdrowia 2014].

Niezwykle ważna kwestią wprowadzoną ustawą o działalności leczni-czej jest obowiązek pokrycia strat SPZOZ przez organ tworzący w terminie trzech miesięcy od upływu terminu zatwierdzenia rocznych sprawozdań fi nansowych, w przypadku niepokrycia straty przez SPZOZ. Pokryciu przez organ tworzący podlega strata pomniejszona o koszty amortyzacji. Jeśli organ tworzący tego nie uczyni, musi zmienić formę organizacyjno-prawną SPZOZ lub go zlikwidować w ciągu kolejnych 12 miesięcy [Węgrzyn, Łyszczak i Wa-silewski 2013, s. 141–142; Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011, art. 59]. Powyższe wymuszać będzie konieczność podejmowania na bieżąco przez organy two-rzące decyzji co do dalszego funkcjonowania SPZOZ.

Zakończenie

Problem skutecznej restrukturyzacji publicznych zakładów opieki zdrowotnej ma naturę bardzo złożoną. System ochrony zdrowia, oparty na powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, jest obszarem bardzo wrażliwym społecznie, wymagającym wielkich nakładów fi nansowych państwa nie tylko na bieżące fi nansowanie świadczeń medycznych, ale również oddłużenie SPZOZ wy-magających takiego wsparcia. Mimo że w latach 1991–2013 zaangażowano z budżetu państwa wysokie wartości środków fi nansowych na restrukturyzację publicznych zakładów opieki zdrowotnej, problem nie został kompleksowo rozwiązany, choć należy odnotować, że wartość zobowiązań wymagalnych SPZOZ znacząco się zmniejszyła. Dlaczego problem restrukturyzacji SPZOZ pozostaje nierozwiązany? Do jej przeprowadzenia potrzebne są znaczne środki fi nansowe, a organy tworzące nie dysponują odpowiednimi ich zasobami. Warunki oferowanej przez państwo pomocy fi nansowej są również niewy-starczające do kompleksowego przeprowadzenia tego procesu. Ponadto wpro-wadzenie zapisów w ustawie o działalności leczniczej obligujących organy tworzące do znalezienia sposobu na pokrycie strat SPZOZ może wpłynąć na pogorszenie sytuacji organów tworzących, których może nie być stać ani na pokrycie strat SPZOZ, ani na przeprowadzenie ich likwidacji. Równie trudna



może się okazać ewentualna zmiana formy organizacyjno-prawnej SPZOZ będących w trudnej sytuacji ekonomiczno-fi nansowej. Obecnie pomoc fi nan-sowa państwa może być udzielana SPZOZ na zasadach pozostającej w mocy ustawy restrukturyzacyjnej z 2005 r.

Czy proponowana od 2009 r. przez administrację rządową restrukturyzacja poprzez komercjalizację pozwoli zapewnić stabilność fi nansową w publicznej służbie zdrowia w dłuższej perspektywie? Teoretycznie powinna, zakładając, że właściciele utworzonych spółek, prowadzących w szczególności lecznictwo szpitalne, będą sprawować właściwy nadzór nad spółkami, a te będą dobrze zarządzane. Komercjalizacja może być skuteczną formą restrukturyzacji, gdy działalność skomercjalizowanych podmiotów podlega przede wszystkim prawom rynku. W przypadku właścicieli spółek wykonujących zadania pub-liczne z zakresu ochrony zdrowia nie jest to już tak oczywiste. Najważniejszym wyznacznikiem oceny takich spółek nie może być bowiem tylko zysk. Spółki te nie mogą kierować się uzyskiwaniem rentowności na każdej świadczonej usłudze. W przypadku ujemnych wyników na niektórych z nich nie mogą – kierując się dbałością o wyniki – z tych usług rezygnować, dla przykładu likwidując nierentowne oddziały szpitalne, gdyż w ten sposób mógłby być ograniczony dostęp do usług medycznych osobom ubezpieczonym z terenu działania tego szpitala.

Nie powinno się również oczekiwać, że powstałe spółki kapitałowe, świad-czące usługi medyczne w ramach powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego będą miały wysoką rentowność, bo przecież są fi nansowane ze środków po-chodzących ze składek osób ubezpieczonych stanowiących środki publicz-ne. Wynik fi nansowy tych spółek, po uwzględnieniu potrzeb rozwojowych służących podnoszeniu jakości świadczonych usług, powinien oscylować wokół progu rentowności, aby móc bez większych zakłóceń, nieprzerwanie świadczyć usługi medyczne i nie zmuszać właścicieli – w tym przypadku głównie podmiotów sfery fi nansów publicznych – do udzielania ustawicznego wsparcia fi nansowego.

Ponadto dla zapewnienia stabilności dalszego działania SPZOZ i spółek powstałych z przekształcenia SPZOZ niezbędne będzie nie tylko efektywne zarządzanie tymi podmiotami i skuteczny nadzór, ale również odpowiednia wysokość środków przeznaczanych na fi nansowanie usług medycznych w ra-mach powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego.

Uzdrowienie SPZOZ pozostających w trudnej sytuacji ekonomiczno--fi nansowej, a dotychczas nieobjętych procesem skutecznej restrukturyzacji i pozbawionych pomocy ze strony państwa może się okazać niemożliwe.



Bibliografi a

GUS, 2012, Zdrowie i ochrona zdrowia za 2011 r., Warszawa, http://stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/zo_zdrowie_i_ochrona_zdrowia_w_2011.pdf.

GUS, 2013, Zdrowie i ochrona zdrowia w 2012 r., Warszawa, http://stat.gov.pl/obszary--tematyczne/zdrowie/zdrowie/zdrowie-i-ochrona-zdrowia-w-2012-r-,1,3.html.

Kachniarz, M., 2008, Komercjalizacja samodzielnego publicznego zakładu opieki zdro-wotnej, ABC.

Ministerstwo Zdrowia, 2006, Zadłużenie samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, Warszawa, 21 marca, http://www.ikard.pl/prezentacje.html?fi le=tl.../zadluzenie%20SPZOZ_21...

Ministerstwo Zdrowia, 2009, W 70 wskaźników dookoła zdrowia, Warszawa, http://www.csioz.gov.pl/publikacja.php?id=5.

Ministerstwo Zdrowia, 2014, Zobowiązania wymagalne – aktualizacja III kw. 2014, Warszawa, 21 listpada, http://www.mz.gov.pl/system-ochrony-zdrowia/organiza-cja-ochrony-zdrowia/zadluzenie-SPZOZ.

Ministerstwo Zdrowia, Informacja o przekształceniach własnościowych w sektorze ochrony zdrowia, przeprowadzonych decyzją jednostek samorządu terytorialnego w latach 1999–2008 (I półrocze), http://www2.mz.gov.pl/wwwmz/index?mr=b3&ms=0&ml=pl&mi=4&mx=0&mt=&my=180&ma=011576.

Ministerstwo Zdrowia, Restrukturyzacja i przekształcenia, http: www.mz.gov.pl/system-ochrony-zdrowia/organizacja-ochrony-zdrowia/restrukturyzacja-i--przeksztalcenia.

Najwyższa Izba Kontroli, 2004, Informacja o wynikach kontroli restrukturyzacji i przekształceń systemowych w ochronie zdrowia, Warszawa, luty.

Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 22 czerwca 2001 r. w sprawie wykazu samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, które zostały przejęte przez gminy, powiaty i samorządy województw, Dz.U., nr 65, poz. 659.

Suszyński, C., 2003, Restrukturyzacja konsolidacja globalizacja przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Uchwała nr 58 z dnia 27 kwietnia 2009 r. Rady Ministrów w sprawie ustanowienia programu wieloletniego pod nazwą „Wsparcie jednostek samorządu terytorialnego w działaniach stabilizujących system ochrony zdrowia”,

http://www2.mz.gov.pl/wwwmz/index?mr=m111111&ms=1&ml=pl&mi=122&mx=0&mt=&my=191&ma=014678.

Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, Dz.U. 2007, nr 14, poz. 89 ze zm.

Ustawa z dnia 15 kwietnia 2005 r. o pomocy publicznej i restrukturyzacji publicznych zakładów opieki zdrowotnej, Dz.U., nr 78, poz. 684 ze zm.

Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej, t.j. Dz.U. 2015, poz. 618 ze zm.



Węgrzyn, M., Łyszczak, M., Wasilewski, D. (red.), 2013, Determinanty funkcjonowa-nia podmiotów leczniczych w Polsce Nowe wyzwania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.

Zemke-Górecka, A., 2010, Status prawny samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej i jego prywatyzacja, Wolters kluwer.



DOI: 10.18559/SOEP.2016.2.13

Iwona BiernatUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsię[email protected]

CENTRA USŁUG WSPÓLNYCH JAKO FORMA RESTRUKTURYZACJI ZATRUDNIENIA

Streszczenie: Konieczność zwiększania elastyczności oraz szukania optymaliza-cji działania wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe zmiany w ich wnętrzu. Proces gruntownych zmian w strukturze organizacji określany jest mianem restrukturyzacji. W artykule skupiono się na restrukturyzacji zatrudnienia prowadzonej poprzez seg-mentację przedsiębiorstwa i wydzieleniu z jego wnętrza komórek zewnętrznych lub poprzez outsourcing funkcji pomocniczych. Zdefi niowane zostały pojęcia centrum usług wspólnych oraz centrum business process off shoring. Zaprezentowano również różnice pomiędzy tymi dwiema formami restrukturyzacji zatrudnienia, a także korzy-ści oraz wady stosowania obu rozwiązań. W publikacji został też scharakteryzowany sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce.

Celem artykułu jest zaprezentowanie wewnętrznych i zewnętrznych centrów usług wspólnych jako form restrukturyzacji zatrudnienia.

Słowa kluczowe: restrukturyzacja zatrudnienia, outsourcing, centra usług, business process off shoring.

Klasyfi kacja JEL: F23, G34, L84, M12, M16.

SHARED SERVICES CENTRES AS A FORM OF EMPLOYMENT RESTRUCTURING

Abstract: Th e need for increased fl exibility and the search for performance optimisa-tion opportunities force companies to continuously perform internal reorganisation. Th e process of introducing fundamental changes to the structure of an organisation


246 Iwona Biernat

is referred to as restructuring. Th e article focuses on the process of employment re-structuring implemented through company segmentation, isolation of external cells from within its internal structure and the outsourcing of ancillary functions. Th e article defi nes the following terms: the shared services centre and the business process off shoring centre. Moreover the paper discusses diff erences between these two forms of restructuring, in addition to the advantages and disadvantages of using these two solutions. Th e publication also defi nes the sector of modern business services in Po-land. Th e article aims to present both internal and external shared services centres as a form of employment restructuring.

Keywords: employment restructuring, outsourcing, shared services centre, business process off shoring.

Wstęp

Funkcjonując w nieustannie zmieniającym się otoczeniu, przedsiębiorstwa są zmuszone reagować, dokonując w mniejszym lub większym stopniu mody-fi kacji w swoim wnętrzu. Dostosowanie się do zewnętrznych warunków lub przygotowanie się na zmiany ma umożliwiać proces restrukturyzacji [Garstka 2012, s. 17]. Modyfi kacje struktury zatrudnienia są jednym z najistotniejszych rodzajów restrukturyzacji przedsiębiorstwa, bez względu na branże, w jakiej ono funkcjonuje [Szczepanik 2012, s. 5].

W artykule skupiono się na aspekcie restrukturyzacji zatrudnienia po-przez segmentację organizacji i wydzielenie jednostek biznesowych bądź też outsourcing. Poruszona została kwestia tworzenia centrów usług wspólnych jako nowego trendu w restrukturyzacji zatrudnienia, którego celem jest nie tylko redukcja kosztów, ale także standaryzacja procesów biznesowych. Za-prezentowano również różnice między modelami centrum business process off shoring (BPO) a centrum usług wspólnych (SSC – shared service centre) oraz korzyści i mankamenty stosowania obu tych rozwiązań. Na koniec został scharakteryzowany sektor centrów usługowych działających w Polsce i mają-cych zasięg międzynarodowy.

Centrum usług wspólnych jest w artykule defi niowane jako jednostka wydzielona z wnętrza przedsiębiorstwa, świadcząca na rzecz organizacji ma-cierzystej usługi w zakresie funkcji pomocniczych i powiązana z nią kapi-tałowo. Natomiast centrum BPO w niniejszej publikacji jest określane jako niezależna kapitałowo fi rma zewnętrzna świadcząca usługi w ramach funkcji pomocniczych i zlokalizowana na terytorium innego kraju niż główna siedziba zleceniodawcy.


247Centra usług wspólnych jako forma restrukturyzacji zatrudnienia

Celem publikacji jest przedstawienie wewnętrznych i zewnętrznych cen-trów usług wspólnych jako form restrukturyzacji zatrudnienia.

Artykuł został przygotowany na podstawie wtórnych danych statystycz-nych, a także informacji zawartych w literaturze.

1. Restrukturyzacja organizacji – istota i zakres

Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od profi lu działalności, ma cele, do któ-rych dąży, oraz bardziej lub mniej sformalizowany plan działania, zwany strategią. Istnieją dwa podstawowe podejścia do defi niowania pojęcia strategii, które różnią się umiejscowieniem celów organizacji. Węższa perspektywa zakłada, że strategia jest podrzędna w stosunku do celów i służy tylko ich realizacji, co oznacza, że formułowanie celów przedsiębiorstwa odbywa się na wcześniejszym etapie niż określanie strategii. W szerszym podejściu określa-nie celów jest również elementem strategii. Zatem w pierwszym przypadku strategia to zbiór działań i zachowań organizacji, które służą realizacji celów fi rmy. Z kolei w drugim strategia zawiera w sobie cele długookresowe i kie-runki działań. Częścią wspólną tych dwóch podejść jest rozumienie strategii jako ogólnego programu określania i realizacji celów organizacji [Garstka 2012, s. 13–14].

Inną defi nicję zaproponował M. Porter, rozumiejąc strategię jako kreowa-nie wartościowej i unikatowej pozycji organizacji za pomocą innego zestawu czynności w porównaniu do konkurentów [Krzakiewicz 2008, s. 192]. Najbar-dziej wyczerpującą defi nicję strategii określił jednak Chandler, według którego „strategia polega na wyznaczaniu długoterminowych celów przedsiębiorstwa, przyjęciu określonych kierunków działania oraz przydzieleniu zasobów po-trzebnych do osiągania tych celów” [Armstrong 2011, s. 44–45]. Defi nicja ta nie tylko zawiera aspekt określania celów i sposobów ich realizacji, ale również podkreśla kwestię odpowiedniego rozdzielenia zasobów.

Z tego względu, że realizacja celów strategicznych wymaga czasu, strate-gia opracowywana jest na długi okres. Jednak przedsiębiorstwa funkcjonują w nieustannie zmieniającym się otoczeniu, dlatego fi rmy powinny weryfi -kować swoje cele i sposoby ich realizacji w zależności od zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych implikujących modyfi kację zasobów i cech organizacji. Taką zasadniczą zmianą strategii fi rmy jest restrukturyzacja, ponieważ gruntownie przekształcając przedsiębiorstwo, również wprowadza się zmiany w celach strategicznych czy nawet w misji. Strategia wywiera silny wpływ na kształt struktury fi rmy, zatem modyfi kując strategię, zmienia się


248 Iwona Biernat

również strukturę przedsiębiorstwa. Przez strukturę przedsiębiorstwa na-leży rozumieć składniki majątku fi rmy wraz ze źródłami ich fi nansowania, zatrudniony personel, podział organizacyjny kadr i majątku, a także relacje organizacyjne i technologiczne, które zachodzą między zespołami ludzkimi oraz składnikami majątku. Restrukturyzacja jest zaplanowaną reorientacją celów strategicznych przedsiębiorstwa w odpowiedzi na przeszłe bądź też przyszłe zmiany w otoczeniu po to, aby właściwie dostosować organizację, jej ekonomikę, technologie oraz kadry. Restrukturyzacja stanowi również zbiór procesów, do których można zaliczyć unowocześnienie produkcji, dywersy-fi kację działań, systemową przebudowę struktury organizacyjnej oraz zasad funkcjonowania całego przedsiębiorstwa. Procesy te są radykalnymi zmianami w strukturze kapitałowej, sferze działania oraz wewnętrznej organizacji fi rmy. Jednak restrukturyzacja jest tylko narzędziem realizacji celów strategicznych, a nie środkiem samym w sobie [Garstka 2012, s. 16–17].

Bardziej ogólną defi nicję restrukturyzacji podali Bicksler i Chen [Benduch 2011, s. 10]., według których „restrukturyzacja jest strategią wzrostu wartości jednostki gospodarczej”. Przez wartość rozumie się w tym przypadku wartość aktywów lub wartość możliwą do stworzenia przez aktywa. Oznacza to, że celem restrukturyzacji może być nie tylko zwiększanie wartości aktywów, ale również powrót do dobrego stanu osłabionego podmiotu. Należy również zauważyć, że restrukturyzacja jest terminem ustawowym, stosowanym do tzw. regulacji celowych obejmujących określone rodzaje restrukturyzacji, przede wszystkim organizacyjnej i majątkowej [Benduch 2011, s. 10].

Podsumowując, można stwierdzić, że restrukturyzacja obejmuje ogół pro-cesów i czynności, których skutkiem jest zwiększenie efektywności wykorzy-stania zasobów organizacji w prowadzonej działalności [Szczepanik 2012, s. 5].

Wzrost wartości organizacji, będący efektem restrukturyzacji i stanowią-cy cel fi rmy, jest rezultatem różnego rodzaju zmian. Wynika to z faktu, że restrukturyzacja może dotyczyć różnych obszarów (jednego bądź kilku jed-nocześnie). Można zatem wyróżnić restrukturyzację przedmiotową, zwaną także ze względu na jej zakres rzeczową i podmiotową. W restrukturyzacji rzeczowej występują zmiany:

– majątkowe, – zatrudnienia, – fi nansowe, – technologiczne i techniczne, – produktowe.

Skutkiem restrukturyzacji mogą być również modyfi kacje sfery własnoś-ciowej przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz systemu zarządzania,



czyli dotyczące fi rmy jako podmiotu. Wyodrębnić zatem można restruktu-ryzację podmiotową, obejmującą zmiany w obszarze:

– własności, – systemu zarządzania oraz systemu decyzyjnego, – prawno-organizacyjnym, – kulturowym [Garstka 2012, s. 18].

Najbardziej wrażliwą sferą przedsiębiorstwa jest restrukturyzacja zatrud-nienia, ponieważ dotyczy pracowników i ich świadomości. Jedynie wdrażanie zmian, które zostały zaakceptowane przez personel, może przynieść pożą-dany skutek. Odpowiednio znaczące modyfi kacje liczebności kadr, zakresu odpowiedzialności i obowiązków, kwalifi kacji pracowników oraz pełnego wykorzystania potencjału personelu powinny przywrócić wewnętrzną rów-nowagę organizacji oraz równowagę w relacjach z otoczeniem, co stanowi istotę restrukturyzacji zatrudnienia [Firlej 2013, s. 197].

Celem restrukturyzacji zatrudnienia jest dopasowanie obszaru związa-nego z kadrami do zmian funkcjonalnych oraz produktowych. Można je przeprowadzić poprzez modyfi kację struktury zatrudnienia, zmianę kwali-fi kacji pracowników czy systemu pracy. Natomiast jego skutkiem może być zmiana liczby zatrudnionego personelu lub też wymiana dotychczasowej załogi na nową. Aby zmniejszyć negatywne skutki restrukturyzacji zatrud-nienia, można zastosować przesunięcia i przekwalifi kowanie pracowników lub powtórne zatrudnienie z odmiennym zakresem zadań i warunków pracy. Restrukturyzacja zatrudnienia jest szczególnie trudna, ponieważ wymaga z jednej strony zaangażowania personelu, a z drugiej – następują zwolnie-nia. Dlatego też menedżerowie powinni dążyć do stabilizacji zatrudnienia dzięki angażowaniu ludzi w zmiany, co z kolei powinno się przełożyć na poczucie pewności własnego miejsca w strukturze organizacji [Garstka 2012, s. 30–31].

Restrukturyzację zatrudnienia można również rozumieć jako funkcję zadań ilościowych oraz jakościowych, takich jak:

– zmiany liczby zatrudnionych pracowników w przedsiębiorstwie, czyli zwolnienia;

– optymalizacja struktury zatrudnienia; – podniesienie kwalifi kacji personelu w celu poprawy pracy oraz przygoto-

wania do wykonywania nowych zadań wynikających z wprowadzonych zmian [Szczepanik 2012, s. 6].Najczęstszymi zmianami zatrudnienia w ramach restrukturyzacji są zmia-

ny liczby załogi (zwolnienia) oraz optymalizacja struktury. Z racji tematu artykułu skupiono się na restrukturyzacji struktury zatrudnienia, która może


250 Iwona Biernat

następować m.in. poprzez segmentację organizacji i wydzielenie jednostek biznesowych bądź też outsourcing poszczególnych funkcji.

Wydzielenie (spin-off ) polega na wyodrębnieniu części (np. wydziału) przedsiębiorstwa z jego struktury i nadaniu jej osobowości prawnej. Oddzie-lając komórki organizacyjne od przedsiębiorstwa, tworzy się odrębne pod-mioty, które są w sposób bezpośredni lub pośredni powiązane z macierzystą organizacją. Takiemu wyodrębnieniu podlegają najczęściej te sfery funkcjo-nowania przedsiębiorstwa, które nie są ściśle powiązane z jego podstawową działalnością.

Efektem takiego działania jest podzielony podmiot gospodarczy oraz pod-mioty wydzielone, np. segment, fi lia, które stają się niezależnymi jednostkami. Nowo utworzona komórka staje się niezależna i samodzielna, pomimo tych samych właścicieli. Dodatkowo uzyskuje nowy zarząd i kadrę kierowniczą, a także samodzielność ekonomiczną i prawną. Przyczyną takiego podziału nie musi być zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa – może nią być podję-cie decyzji o koncentracji działań na kluczowych aspektach funkcjonowania spółki dzielonej [Garstka 2012, s. 61–62, 108–109].

Internacjonalizacja gospodarki powoduje dążenie fi rm do zaistnienia na rynku międzynarodowym. To z kolei przyczynia się do wykształcenia modelu organizacji składającej się z wielu niezależnych jednostek rozproszonych po całym świecie. Aby móc skutecznie funkcjonować w takich warunkach, przed-siębiorstwa muszą usprawniać swoje procesy, żeby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną. Wzrastająca konkurencyjność przedsiębiorstw sprawia, że fi rmy nie są w stanie efektywnie działać w każdej swojej sferze, dlatego też organizacje coraz częściej rezygnują z pełnienia wszystkich swoich funkcji na rzecz wyspecjalizowanych w konkretnym zakresie przedsiębiorstw, czyli stosują outsourcing [Kopczyński 2010, s. 21,41].

Słowo „outsourcing” pochodzi od angielskiego zwrotu outsider-resourced--using oznaczającego „wykorzystywanie zasobów zewnętrznych”. Outsourcing polega na zlecaniu procesów kluczowych w celu sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym, które wykonują te procesy spraw-niej i taniej niż byłoby to realizowane przez organizację we własnym zakresie. Outsourcing może dotyczyć dezintegracji produkcji czy podziału łańcucha wartości i wyodrębnieniu niektórych funkcji poza działalność podstawową [Nowak 2012, s. 468].

Istotnym aspektem przy omawianiu pojęcia outsourcingu jest termin klu-czowych kompetencji organizacji. Przedsiębiorstwo, podejmując decyzję o re-zygnacji z użytkowania własnych zasobów na rzecz organizacji zewnętrznej, musi zdefi niować obszary dające przewagę konkurencyjną. Kluczowe funkcje



powinny pozostać w ramach struktury przedsiębiorstwa, ponieważ w przypad-ku ich wydzielenia fi rma macierzysta pozbywa się źródła swojej konkurencyj-ności i wartości. K. Obłój twierdzi, że outsourcing kluczowych kompetencji jest szkodliwy dla organizacji, podobnie jak brak świadomości tego, co stanowi kluczową kompetencję przedsiębiorstwa [Kopczyński 2010, s. 42–43].

Outsourcing jest uznawany przez wiele przedsiębiorstw za rodzaj strategii umożliwiającej dokonanie restrukturyzacji czy zmiany profi lu działalności, co w konsekwencji pozwala na zwiększenie elastyczności oraz sprawności funkcjonowania i redukcję kosztów [Nowak 2012, s. 468].

Realizując proces outsourcingu wybranych funkcji należy w pierwszej kolejności ustalić zakres projektu, dokonując analizy jego wpływu na dzia-łania pozostałych sfer organizacji. Jeśli wyodrębnione na zewnątrz procesy przestaną skutecznie pełnić swoją funkcję bądź też będą niekorzystnie wpływać na działanie pozostałych funkcji przedsiębiorstwa, wycofanie się z decyzji o outsourcingu może się okazać niezwykle trudne. Może się ono wiązać z poniesieniem dodatkowych kosztów w wyniku zerwania umowy, a także z obniżeniem jakości świadczonych usług, które np. nie mogą zostać zawieszone czy zaniedbane z przyczyn prawnych [Żugar-Glapiak 2014, s. 305].

2. Restrukturyzacja zatrudnienia poprzez wykorzystanie koncepcji business process off shoring i centrum usług wspólnych

Dynamiczne otoczenie wymaga od przedsiębiorstw wdrażania różnorodnych strategii, a także poszukiwania nowych kierunków rozwoju, restrukturyzacji oraz optymalizacji działania. Czasami jest to związane z realizacją niektó-rych procesów na zewnątrz przedsiębiorstwa, co umożliwia zapewnienie koncentracji organizacji na rozwoju jej kluczowych kompetencji. Firmy posiadające zoptymalizowane procesy, które zapewniają wysoki standard usług, mogą się skoncentrować na działalności mającej bezpośredni wpływ na zyski przedsiębiorstwa. Często utrzymywanie w działalności organizacji obszarów pomocniczych nie ma ekonomicznego uzasadnienia, zwłaszcza kiedy są to powtarzalne procesy, niewymagające nadzoru nad utrzyma-niem spodziewanego standardu [Żugar-Glapiak 2014, s. 299]. Dlatego też przedsiębiorstwa mogą z nich zrezygnować i zlecić je fi rmie zewnętrznej, funkcjonującej w ramach tej samej grupy kapitałowej, czyli centrum usług wspólnych, bądź też fi rmie całkowicie niezależnej, a specjalizującej się w da-


252 Iwona Biernat

nym obszarze – business process off shoring (BPO), dokonując w ten sposób restrukturyzacji zatrudnienia.

Pierwszą rozpatrywaną formą restrukturyzacji zatrudnienia jest korzysta-nie z modelu business process off shoring (BPO). Staje się to coraz popularniej-szym rozwiązaniem ze względu na nieustannie pogłębiającą się specjalizację, fragmentację oraz handel usługami na rynku światowym. Off shoring jest procesem świadczenia usług pomocniczych na terytorium innego państwa niż to, w którym zlokalizowana jest fi rma zlecająca. Usługi te mogą być świadczone przez jednostki wewnętrzne przedsiębiorstwa lub na zasadzie outsourcingu przez kontrahenta zewnętrznego [Skórska 2011, s. 147–148]. W artykule fi rmy działające na zasadzie modelu BPO defi niuje się jako fi rmy niezależne kapitałowo, które świadczą określone usługi w zakresie funkcji pomocniczych poza granicami kraju, w którym zlokalizowany jest zleceniodawca. Centra BPO są odrębnymi fi rmami specjalizującymi się w świadczeniu określonych usług, najczęściej z zakresu księgowości (prowadzenie rachunkowości fi rmy, obsługa dokumentacji fi nansowo-księgowej, analizy i sprawozdawczość), HR (rozliczenia płacowe, wynajem specjalistów, rekrutacje), obsługi infor-matycznej (tworzenie oprogramowania, utrzymanie systemu, projektowanie nowych rozwiązań i produktów) czy call center (pasywne odbieranie zgłoszeń lub aktywne pozyskiwanie klientów) [Korzeniowska 2009, s. 277; Buro 2008, s. 5]. Korzystanie z fi rm typu BPO jest bardzo korzystne, ponieważ ich usługi są często tańsze niż zatrudnianie własnego personelu pomocniczego przez organizację. Ponadto są także bardziej wydajne dzięki stosowaniu efektów skali, co umożliwia dostosowanie się do różnorodnych kultur oraz systemów pracy [Wróbel 2013, s. 620–621].

Kryzys gospodarczy na świecie sprawił, że przedsiębiorstwa zaczęły poszu-kiwać źródeł minimalizacji kosztów. Dlatego też wyodrębnienie na zewnątrz procesów pomocniczych okazało się rozsądnym rozwiązaniem. Redukcja kosztów jest w tym przypadku związana z brakiem konieczności organizo-wania odpowiedniego działu, brakiem kosztów świadczeń pracowniczych (obowiązkowe ubezpieczenia, szkolenia BHP i pozostałe, godziny nadlicz-bowe) czy zwolnieniem z ciągłej modernizacji systemów IT. Dodatkowym atutem BPO jest przejęcie odpowiedzialności za wszystkie wydzielone procesy. Jednak wyodrębnienie części funkcji poza strukturę organizacji i zlecenie ich fi rmom zewnętrznym wymaga wcześniejszego przygotowania. Niewłaściwie zbudowane relacje z fi rmą outsourcingową oraz nieprawidłowe zarządza-nie nimi mogą spowodować skutek odmienny od zamierzonego i przynieść niezadowalające rezultaty. Duża liczba centrów BPO umożliwia wybór mię-dzy nimi, ale istotne jest sprawdzenie kompetencji pracowników danego



podmiotu. Wadą korzystania z tego typu rozwiązania może być brak wiedzy zleceniobiorcy na temat fi rmy zlecającej oraz brak zaufania uczestników or-ganizacji do współpracowników zewnętrznych, co może powodować prob-lemy w komunikacji. Ponadto przedsiębiorstwo jest uzależnione od systemu informatycznego oraz systemu raportowania stosowanego w centrum BPO i musi się do niego dostosować. Korzystanie z usług fi rmy zewnętrznej wiąże się również z ryzykiem ujawnienia tajnych informacji, które są istotne dla organizacji z punktu widzenia budowania przewagi konkurencyjnej [Auksztol i Chomuszko 2013, s.134–135].

Drugą formą restrukturyzacji zatrudnienia może być stworzenie centrum usług wspólnych (SSC – shared service centre) – na to rozwiązanie decyduje się coraz więcej międzynarodowych korporacji. Pierwsze centra usług dla biznesu zaczęły powstawać w USA i Europie Zachodniej, a celem ich funk-cjonowania było usprawnienie, a także umocnienie funkcji administracyjnych w zakresie księgowości, kadr i płac, zarządzania zasobami ludzkim, logistyki czy wsparcia IT [UCMS 2012].

Większość korporacji międzynarodowych preferuje tzw. model hybry-dowy w korzystaniu z nowoczesnych usług biznesowych, tzn. tworzone są centra usług wspólnych powiązane z organizacją macierzystą, przy wy-biórczym korzystaniu z usług dostawców outsourcingowych jednocześnie. W praktyce biznesowej występują także złożone modele centrów usług wspólnych. Przykładem może być Daimler, którego funkcje fi nansowe są pełnione przez centrum usług zlokalizowane w Berlinie. Natomiast trans-akcje fi nansowe są przetwarzane w centrum usług wspólnych na Filipinach. Istnieje też jednostka świadcząca usługi biznesowe fi rmy w Barcelonie [UCMS 2012].

Według konsultantów Andersen Business Consulting centrum usług wspól-nych można zdefi niować jako „konsolidację, standaryzację i restrukturyzację funkcji, systemów, procesów i personelu w jedną lub więcej jednostek świad-czących usługi na rzecz całej organizacji i używających «światowej klasy» technik”. Natomiast specjaliści Deloittee Advisory termin „centrum usług wspólnych” rozumieją jako metodę organizacji i pełnienia funkcji wsparcia dotyczącą wewnętrznych procesów, które zostały zidentyfi kowane, wyodręb-nione oraz są realizowane niezależnie, według najlepszych praktyk [Boskar 2008, s. 24].

Zatem centra usług wspólnych są to wydzielone ze struktury organizacji, niezależne jednostki odpowiedzialne za określone funkcje w przedsiębiorstwie i świadczące usługi w wyznaczonym obszarze spółki macierzystej (captive off shoring).


254 Iwona Biernat

Tworzenie centrów usług wspólnych może przynieść organizacji wiele ko-rzyści, m.in. automatyzację i standaryzację procesów oraz ich ciągłe doskona-lenie, co przekłada się na ich wysoką jakość, a w konsekwencji na satysfakcję klienta. Kolejną zaletą może być profesjonalny zespół, dysponujący doświad-czeniem i wiedzą w konkretnym obszarze, który istnieje w jednym miejscu. Istotna jest także redukcja kosztów wynikająca z nieustannej automatyzacji i optymalizacji wybranych operacji, a także z przeniesienia części procesów do lokalizacji, które są bardziej efektywne kosztowo [Klimek-Michno 2012, s. 65–66].

Przykładem efektywnej redukcji kosztów może być centrum usług wspól-nych NASA utworzone w 2006 r. w celu pełnienia funkcji w obszarze fi nan-sów i zarządzania zasobami ludzkimi, operacji zarządzania przedsiębior-stwem oraz IT. Jakość procesów wymienionych obszarów znacząco spadła w wyniku ograniczenia wydatków w latach 90. ubiegłego wieku. Po wdro-żeniu modelu centrum usług wspólnych nie dość, że wydajność wspomnia-nych funkcji wzrosła, to według wyliczeń dyrektora centrum usługowego w NASA, Kennetha Newstona, możliwa jest oszczędność 15–20 mln USD rocznie [UCMS 2012].

Dodatkowo przejęcie obsługi procesów administracyjnych przez centrum usług wspólnych powoduje, że HR business partnerzy zbliżają się jeszcze bardziej do biznesu i mogą wspierać kadrę menedżerską w realizacji celów przedsiębiorstwa poprzez coaching, doradztwo strategiczne czy zarządzanie zmianą. Zaletą takiego rozwiązania może być również szersze spojrzenie na kluczową działalność fi rmy oraz komfort wynikający z istnienia jednego punktu kontaktu [Klimek-Michno 2012, s. 65–66]. Do korzyści tego typu restrukturyzacji zatrudnienia można zaliczyć także „odświeżenie” załogi. Zwalnianie pracowników w wyniku downsizingu kadrowego czy braku mobilności wymusza konieczność zatrudnienia na ich miejsce kolejnych pracowników, co z kolei jest szansą na pozyskanie dobrze wykształconego personelu o bogatym doświadczeniu [Auksztol i Chomuszko 2013, s.140]. Z drugiej jednak strony redukcja zatrudnienia jest nieodłącznym elemen-tem tworzenia centrów usług wspólnych. Zwalniając pracowników, trzeba zdawać sobie sprawę z utraty wiedzy ukrytej, której ludzie są nośnikiem. W każdej organizacji istnieje wiedza jawna (ujednolicona w postaci re-gulaminów, procedur itp.) oraz wiedza niejawna (przejawiająca się w nie-formalnej komunikacji). Przenosząc procesy do zewnętrznych jednostek, część wartościowej wiedzy zostanie utracona [Auksztol i Chomuszko 2013, s. 139–140].



3. Charakterystyka sektora nowoczesnych usług biznesowych w Polsce – aspekty zatrudnieniowe

Dynamiczny rozwój nowoczesnych technologii, zwłaszcza w obszarze bezpie-czeństwa i przesyłania danych, sprawił, że odległość przy świadczeniu niektó-rych typów usług, np. w księgowości, zarządzaniu zasobami ludzkimi, IT czy call center, przestała mieć znaczenie [Korzeniowska 2009, s. 281]. Korzystanie z pomocy fi rm zewnętrznych przy pełnieniu funkcji pomocniczych, za które dotąd były odpowiedzialne wewnętrzne działy, staje się coraz powszechniejsze wśród międzynarodowych korporacji. Celem działania centrów usług wspól-nych, wewnętrznych bądź też zewnętrznych, jest redukcja kosztów, a także standaryzacja działań w danym obszarze. Efektywność tego typu fi rm sprawia, że liczba centrów usług zarówno w Polsce, jak i na świecie nieustannie wzrasta [Biuro 2008, s. 3].

Obecnie w Polsce funkcjonuje 470 centrów usług z kapitałem zagranicz-nym, które zatrudniają 128 tys. pracowników (więcej niż w kopalniach węgla brunatnego, w których według GUS pracuje 113 tys. osób [Forbes 2014b]), natomiast średnie zatrudnienie w centrach BPO/SSC kształtuje się na po-ziomie 274 osób i liczba ta wzrasta z roku na rok o 33 osoby (od 2012 r.). Deklarowane przeciętne zatrudnienie wynosi od 150 do 200 członków załogi, choć te liczby mają się zwiększać z biegiem czasu. Jeśli zaś chodzi o rodzime centra usług wspólnych, to zatrudniają one ponad 50 tys. pracowników, choć rozpatrując ten rynek szerzej i biorąc pod uwagę fi rmy outsourcingowe, to zatrudnienie można szacować nawet na poziomie 200 tys. osób. Według badań przeprowadzonych przez Millward Brown SMG/KRC polski rynek outsourcingowy będzie się dalej rozwijał o 15% rocznie [Związek 2014, s. 8–31].

Zatrudnienie w głównych ośrodkach Polski, gdzie świadczone są usługi dla biznesu, zostało przedstawione na rysunku 1.

Według prognoz fi rmy świadczące usługi pomocnicze dla biznesu będą zatrudniać 150–170 tys. osób do końca 2015 r., oferując dobre warunki, po-nieważ wynagrodzenia wahają się od prawie 3 tys. zł brutto (stanowiska młod-szego specjalisty, 1–2 letnie doświadczenie zawodowe), do niemal 18 tys. zł brutto na stanowisku process managera (podległość: 50 osób) [Forbes 2014a]. Przeciętny wzrost liczby zatrudnionych od 2009 r. w skali kraju kształtuje się w granicach 15 tys. osób rocznie [Związek 2014, s. 7]. Ciekawy jest również fakt, że od 2013 do 2014 r. zostało uruchomionych 66 nowych podmiotów świadczących nowoczesne usługi dla biznesu [Mejssner 2015].


256 Iwona Biernat

Rysunek 1. Zatrudnienie w ośrodkach centów usług wspólnych w Polsce w 2014 rokuŹródło: [Związek 2014, s. 9]

Z kolei 95% wszystkich zatrudnionych w centrach BPO/SSC z kapitałem zagranicznym pracuje w 10 największych ośrodkach w Polsce, z czego naj-większa liczba pracowników centrów usług wspólnych pracuje w Krakowie, tj. 30,6 tys. osób (24%) [Związek 2014, s. 10]. Proporcje te zostały zobrazowane na rysunku 2.

Nastąpił wzrost zatrudnienia o co najmniej 40% od początku 2012 r. w sek-torze nowoczesnych usług biznesowych w siedmiu największych ośrodkach (Wrocław – 68%, Kraków – 59%, Łódź – 57%). Najwięcej nowych miejsc pracy powstało natomiast w Krakowie – 11,4 tys. oraz we Wrocławiu – 8,4 tys. zł [Związek 2014, s. 12].

Większość pracowników zatrudnionych jest w 165 centrach usług wspól-nych SSC, w których łączenie pracuje 44,1 tys. osób. Drugie pod względem zatrudnienia są centra BPO, których w Polsce jest 109, a zatrudniają one 33,7

Wzrost zatrudnienia (%)(04.2013–04.2014)

Wybrane inne miasta z zagr.centrami usług

Zatrudnienie w centralach usługz kapitałem zagranicznym (w tys.)

Liczba centrów usługz kapitałem zagranicznym

5–1015–20

25–5057

85

10–15% 15–20% >20%



tys. pracowników. Natomiast w centrach badawczo-rozwojowych pracuje 21,6 tys. osób, w fi rmach zajmujących się outsourcingiem IT – 21,1 tys., a w centrach, których nie można jednoznacznie zaklasyfi kować do żadnej z wcześniejszych grup – 7,7 tys. osób. W Polsce funkcjonuje 28 podmiotów świadczących usługi dla biznesu, które liczą co najmniej 1000 pracowników, a wspólnie zatrudniają 38% całkowitej liczby personelu w sektorze – prawie 50 tys. osób [Związek 2014, s. 12].

Jednostkę analityczną stanowią aglomeracje, tzn. Kraków analizowano razem z Zabierzo-wem, Trójmiasto obejmuje Gdańsk, Gdynię i Sopot, a aglomeracja katowicka to Katowice, Gliwice, Sosnowiec, Tychy, Ruda Śląska i Dąbrowa Górnicza

Rysunek 2. Rozkład zatrudnienia w centrach usług z kapitałem za-granicznym w poszczególnych ośrodkach w Polsce (2014, w %)Źródło: [Związek 2014, s. 9]

Polskie centra usług wspólnych realizują różnorodne procesy dla fi rm z całego świata, a większość w nich świadczy usługi w co najmniej kilku obszarach. W latach 2010–2014 87% badanych centrów poszerzyło wachlarz wykonywanych funkcji, a 81% deklaruje dalsze poszerzanie zakresu swojej działalności. Usługi świadczone przez centra zewnętrzne i wewnętrzne zostały

24Kraków

17Warszawa

16Wrocław

9Trójmiasto

8Łódź

8AglomeracjaKatowicka

6Poznań

12Inne miasta


258 Iwona Biernat

przedstawione na rysunku 3. Większość podmiotów świadczących nowoczes-ne usługi dla biznesu, które są zlokalizowane w Polsce, realizuje procesy dla klientów europejskich, głównie z Europy Zachodniej (68% badanych centrów) [Związek 2014, s. 18–20].

Rysunek 3. Struktura zatrudnienia podmiotów typu SSC/BPO w podziale na zakres realizowanych, funkcji (w %)Źródło: [Związek 2014, s. 18]

Zlokalizowane w Polsce centra usług pełnią funkcje pomocnicze najczęściej dla fi rm z sektora fi nansowego (50%), na kolejnych miejscach uplasowały się przedsiębiorstwa produkcyjne (towary przemysłowe i konsumenckie) – 39%, a także organizacje z branży nowoczesnych technologii i telekomuni-kacji – 38%. Patrząc na branże obsługiwanych klientów pod kątem liczby zatrudnionych w centrach usług, największy udział mają sektory nowoczes-nych technologii i telekomunikacji, produkcji i usług fi nansowych (po 20%). Z kolei najczęściej stosowanym językiem korporacyjnym jest język angielski (wszystkie przebadane centra usług korzystają z tego języka), na drugim

29

22

14

8

5 4 3 2 1 1

11

Usłu

gi IT

Fina

nse

i księ

gow

ość

Bank

owos

ć,ub

ezpi

ecze

nia

Call

cent

er

Usłu

gi H

R

Zarz

ądza

nie

łanc

uche

m d

osta

w

Zarz

ądza

nie

proj

ekta

mi

Mar

ketin

g

Zarz

ądzn

aie

doku

men

tacj

ą

Zaku

py

Inne

0

5

10

15

20

25

30

35



miejscu znalazł się język niemiecki – stosowany przez 74% podmiotów, a na trzecim – język polski (70%) [Związek 2014, s. 22–24].

Podsumowując, korzystanie z wewnętrznych centrów usług wspólnych oraz z zewnętrznych centrów BPO staje się coraz popularniejszym rozwią-zaniem restrukturyzacji zatrudnienia stosowanym przez przedsiębiorstwa, o czym świadczy dynamiczny rozwój sektora nowoczesnych usług dla biznesu w Polsce. Organizacje zdają sobie sprawę z korzyści, jakie wynikają z tego typu współpracy, dlatego warto dopisać modele off shoringu i captive off shoringu do grona skutecznych form restrukturyzacji zatrudnienia.

Zakończenie

Przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę z nieustających i często nieprzewidzia-nych zmian występujących w ich otoczeniu, dlatego szukają nowych kierun-ków rozwoju oraz optymalizacji procesów, aby zwiększyć swoją elastyczność. Część z nich decyduje się na radykalne zmiany w swojej strategii działania i strukturze, czyli restrukturyzację. Poszukując racjonalizacji kosztów, a także standaryzacji świadczonych funkcji, organizacje przeprowadzają restruktu-ryzację zatrudnienia.

Coraz częściej stosowanym rozwiązaniem restrukturyzacji zatrudnienia staje się współpraca z centrami usług wspólnych, które są tworzone jako spół-ki zależne od organizacji macierzystej bądź też są niezależnymi kapitałowo fi rmami outsourcingowymi. Organizacje, wyodrębniając na zewnątrz funkcje pomocnicze, mogą się skoncentrować na swojej podstawowej działalności przynoszącej bezpośrednie zyski. Coraz częściej fi rmy decydują się na korzy-stanie z usług centrów SSC/BPO nie ze względu na problemy ekonomiczne, ale ze względu na wysoki poziom realizowanych procesów i wynikającą z niego oszczędność czasu, pieniędzy, a w konsekwencji zadowolenie klienta [Żugar--Glapiak 2014, s. 299–306].

Rynek nowoczesnych usług biznesowych prężnie rozwija się w Polsce, która stała się jedną z najważniejszych lokalizacji dla tego sektora nie tylko na mapie Europy, ale i świata. Kraków zajął 9. miejsce (najwyższe wśród miast europejskich) w rankingu opublikowanym w raporcie „2014 Th olons Top 100 Outsourcing Destinations”. Warszawa i Wrocław również znala-zły się w pierwszej setce rankingu, zajmując odpowiednio 32. i 65. miejsce. W ostatnim czasie można zaobserwować wzrost zainteresowania inwestorów Polską jako dogodną lokalizacją do tworzenia centrów usług wspólnych, która


260 Iwona Biernat

w stosunku do innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej posiada 11 miast zamieszkałych przez ponad 300 tys. ludzi [Związek 2014, s. 51].

Aby Polska cały czas była atrakcyjnym krajem do tworzenia centrów usług wspólnych, niezbędne będzie coraz większe zaangażowanie polskiego rządu oraz samorządu lokalnego w promowanie Polski i poszczególnych miast. Faktem jest, że sektor nowoczesnych usług biznesowych jest traktowany prio-rytetowo w naszej polityce gospodarczej (wsparcie działalności badawczo--rozwojowej, dotacje, ulgi podatkowe w specjalnych strefach ekonomicznych) i działanie to powinno być dalej kontynuowane [Związek 2014, s. 67]. Ważnym aspektem jest również stałe podnoszenie poziomu edukacji, aby polski rynek pracy charakteryzował się dużą liczbą wysoko wykwalifi kowanych specjalistów z bardzo dobrą znajomością języków obcych.

Istotną kwestią będzie również badanie efektywności współpracy z cen-trami usług wspólnych i centrami BPO, aby sprawdzić, czy w długim okresie rzeczywiście tego typu rozwiązania minimalizują koszty oraz optymalizują funkcjonowanie organizacji.

Bibliografi a

Armstrong, M., 2011, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Ofi cyna Wolters Kluwer business, Warszawa.

Auksztol, J., Chomuszko, M., 2013, Business Processes Outsourcing – Origin and Development, Zarządzanie i Finanse, r. 11, nr 3, cz. 1, s. 131–144.

Benduch, D., 2011, Tworzenie wartości spółki w procesie przyjaznej restrukturyzacji przedsiębiorstw, w: Witosz, A., Wojtyła, J. (red.), Restrukturyzacja spółek handlo-wych. Zagadnienia ekonomiczne i prawne, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-micznego w Katowicach, Katowice, s. 9–34.

Biuro Badawczo-Analityczne DiS, 2008, Przegląd 300 międzynarodowych centów usług. Defi nicje, segmentacja, zatrudnienie, plany i prognozy, www.paiz.gov.pl/fi les/?id_plik=10380 [dostęp: 2.05.2015].

Boskar, M.A., 2008, Kapitał ludzki jako element zarządzania wiedzą w centrach usług wspólnych, Zeszyty Naukowe/Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Społeczna w Ostro-łęce, nr 6, s. 21–28.

Firlej, K.A., 2013, Cele i kierunki restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie, Zarządzanie i Finanse, r. 11, nr 1, cz. 1, s. 195–208.

Forbes, 2014a, Outsourcing napędza polską gospodarkę, http://www.forbes.pl/outso-urcing-napedza-polska-gospodarke,artykuly,180456,1,1.html [dostęp: 1.05.2015].



Forbes, 2014b, Centra usług mają więcej pracowników niż kopalnie, http://www.for-bes.pl/centra-uslug-maja-wiecej-pracownikow-niz-kopalnie,artykuly,170539,1,1.html [dostęp:1.05.2015].

Garstka, M., 2012, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa – podział przez wydzielenie, wyd. 2, CeDeWu, Warszawa.

Klimek-Michno, K., 2012, Zewnętrzna obsługa: outsourcing funkcji personalnych sposobem na kryzys, Personel i Zarządzanie, nr 3, s. 63–66.

Kopczyński, T., 2010, Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, PWE, War-szawa.

Korzeniowska, A., 2009, Klasyfi kacje outsourcingu, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, Sectio H. Oeconomia, vol. 43 (XLIII), s. 277–285.

Krzakiewicz, K. (red.), 2008, Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, wyd. 2 zm., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.

Mejssner, B., 2015, Polska – dojrzały rynek centrów usług, wspólnychhttp://www.com-puterworld.pl/news/400957_1/Polska.dojrzaly.rynek.centrow.uslug.wspolnych.html [dostęp: 30.4.2015].

Nowak, D., 2012, Obszary i kierunki rozwoju współczesnego outsourcingu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki fi nansowe. Ubezpieczenia, nr 51, s. 467–477.

Skórska, A., 2011, Off shoring usług biznesowych – wyzwania dla rynku pracy, Studia Ekonomiczne/Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, nr 90, s. 147–154.

Szczepanik, E., 2012, Restrukturyzacja przedsiębiorstw, Zarządzanie. Teoria i Praktyka, nr 1(5), Wyższa Szkołą Menadżerska w Warszawie, Warszawa, s. 5–11.

UCMS Group Poland, 2012, Centra usług wspólnych. Alternatywa Outsourcingu?, http://blog.ucmsgroup.pl/centra-uslug-wspolnych-alternatywa-outsourcingu/ [dostęp: 2.05.2015].

Wróbel, A., 2013, Atrakcyjność Polski dla off shoringu usług, Zeszyty Naukowe Uniwer-sytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki fi nansowe. Ubezpieczenia, nr 57, s. 619–630.

Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL), 2014, Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2014, www.paiz.gov.pl/fi les/?id_plik=22775 [dostęp: 25.04.2015].

Żugar-Glapiak, K., 2014, Outsourcing jako kierunek zarządzania procesami funk-cji personalnej w organizacji, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 355, Wrocław, s. 299–307.


S TUDIA O EC STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIAsoep.ue.poznan.pl/jdownloads/Wszystkie numery/Rok...

Documents

Transcript of S TUDIA O EC STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIAsoep.ue.poznan.pl/jdownloads/Wszystkie numery/Rok...