Wstęp...............................................................................................................................2Rozdział 1. Zarządzanie kadrami i znaczenie tego procesu w funkcjonowaniu firmy.. .3

1.1. Wprowadzenie do problematyki zarządzania kadrami– rys historyczny.............31.2. Wolny rynek i rynek pracy...................................................................................51.3. Problemy kadrowe wynikające ze zmian na rynku pracy....................................71.4. Cechy charakteru a efektywność pracy................................................................8

2. Procesy rekrutacji......................................................................................................102.1. Dobór zewnętrzny i wewnętrzny........................................................................102.2. Jak zbudować ofertę aby dotarła do najlepszych?..............................................17

2.2.1.Ogłoszenia w gazetach..................................................................................182.2.2. Ogłoszenia w czasopismach fachowych......................................................202.2.3. Internet.........................................................................................................202.2.4. Rekrutacja w szkołach wyższych.................................................................212.2.5. Rejonowe urzędy pracy................................................................................22

2.3. Życiorys i list motywacyjny czy referencje ?.....................................................232.4. Rozmowa kwalifikacyjna jako metoda badania cech charakteru.......................282.5. Testy psychologiczne i Assesment Centre – alternatywne metody rekrutacji.. .30

1

2.6. Selekcja na podstawie zebranych danych...........................................................352.7. Zatrudnienie tymczasowe jako metoda sprawdzenia pracownika......................382.8. Alternatywne formy zatrudnienia.......................................................................39

3. Tworzenie profili osobowych przyszłych pracowników...........................................434. Badania własne..........................................................................................................45

4.1 Opis badania........................................................................................................454.2. Wyniki badań......................................................................................................46

4.3.1. Analiza części ogólnej................................................................................494.3.2. Przedstawiciel handlowy.............................................................................504.3.3. Menadżer......................................................................................................504.3.4. Konsultant....................................................................................................51

5. Podsumowanie..........................................................................................................526. Literatura...................................................................................................................537. Załączniki..................................................................................................................53

Wstęp

Każdy pracodawca wie, że siła każdego przedsiębiorstwa, jego zdolność do

przetrwania i rozwoju tkwi w ludziach. Od kwalifikacji i lojalności pracowników

zależy pozycja i sukces organizacji. Jakże istotne jest zatem pozyskiwanie

odpowiedniej kadry dopasowanej do wymogów firmy, pracowników, którzy na

poszczególnych stanowiskach z sukcesem będą realizować wyznaczone cele. Jednak

wyszukanie takich osób, które spełnią wszystkie kryteria narzucone przez pracodawcę

ze względu na charakter pracy i stanowiska wcale nie jest rzeczą prostą. Jak z tłumu

ubiegających się o pracę wyłonić tych najlepszych? Cóż, istnieje wiele możliwości.

Która jednak jest najlepsza?

Cel pracy

W mojej pracy chciałbym ukazać jak istotny jest sprawnie przeprowadzony

proces rekrutacji w funkcjonowaniu firmy. W rozdziale pierwszym postaram się

2

przedstawić zarys funkcjonowania firmy na wolnym rynku, jak rozwijała się dziedzina

zarządzanie zasobami ludzkimi, i postaram się udowodnić, jak istotną pełni ona rolę w

funkcjonowaniu firmy. W drugim rozdziale chciałbym przedstawić kolejne etapy

rekrutacji. Za pomocą badań przeprowadzonych za pomocą ankiety, chcę zbadać, jakie

cechy charakteru kandydata, są pożądane przy rekrutacji na konkretne stanowisko. i

udowodnić, że są one uzależnione od rodzaju stanowiska. Wybrane przeze mnie

stanowiska to konsultant, menadżer i przedstawiciel naukowy.

Rozdział 1. Zarządzanie kadrami i znaczenie tego procesu w

funkcjonowaniu firmy.

1.1. Wprowadzenie do problematyki zarządzania kadrami– rys historyczny.

Funkcjonowanie organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi, zarówno ich

rekrutacja jak i dostosowywanie ich kompetencji do pełnienia określonych ról w

przedsiębiorstwie. Istotne z punktu widzenia funkcjonowania zespołu są także warunki

ofiarowywane pracownikom, takie jak wynagrodzenie czy dodatki. W stosunku do

przyszłości należy zdawać sobie także sprawę z prawdopodobnych przekształceń

organizacji, co wymaga zmiany zatrudnienia i kwalifikacji pracowników. Sposoby

działania w perspektywie czasu stopniowo ulegały profesjonalizacji.

W historii postulaty dotyczące roli człowieka zmieniały się wraz z rozwojem

zarządzania. Obecnie postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany, z

3

wielką różnorodnością możliwych zachowań w poszczególnych organizacjach, lub

działach koncernów.

W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również

zasadniczego znaczenia z powodu rosnącego braku elastyczności czynnika pracy.

Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe stały się bardziej

stałe niż zmienne, co wymaga traktowania ludzi jako zasobów podlegających

optymalizacji w pewnym okresie. Tak, więc kierowanie o charakterze społecznym jest

zarówno wynikiem walki społecznej jak i rezultatem potrzeb w sferze produkcyjnej.

Ponadto kierowanie to często zawiera się w rosnącej złożoności operacyjnej i

strategicznej. Powoduje to coraz większą wzajemna współzależność zmian

technologicznych, analizy ekonomicznej i praktyki w sferze zarządzania. Wynika ono

także z określonej ideologii i współdziałania między ludźmi.

Od 1920 roku wyodrębniamy okres związany z rozwojem "naukowej"

organizacji pracy oraz kierunku instytucjonalnego i psychospołecznego w teorii

organizacji i zarządzania, jest ono zgodne z zasadami racjonalistycznymi tzw. "

tayloryzmu". Charakteryzuje się on dwojakim podziałem pracy: jednocześnie

horyzontalnym, czyli szczegółowy podział zadań; oraz wertykalny, a więc

rozdzielający szczebel wykonawczy i koncepcyjny. Taki podejście ma swoje

konsekwencje:

Płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy tak

więc pracownika zatrudnia się do wykonania określonych zadań;

Od strony prawnej uznaje się jedynie indywidualne umowy o pracę i

nierówno prawne pertraktacje prowadzące do jej zawarcia;

Motywacja do pracy na przede wszystkim charakter finansowy;

Organizacja pracy charakteryzuje się bezpośrednim nadzorem i stałą

kontrolą wykonywania zadań;

Na skutek walki prowadzonej przez związki zawodowe oraz nacisku lub

regulacji władz rządowych pojawiło się prawo socjalne. Tworzy ono obowiązujące

zasady, utrzymujące w równowadze rynek pracy, powstrzymując zaostrzanie się

konkurencji w zakresie kosztów osobowych. Kodeks pracy, w wyniku walki

4

związków zawodowych i natężania konfliktów społecznych, stopniowo się wzbogacał.

Istnieją również przepisy prawne, usiłujące kształtować inaczej niż dotychczas reguły

gry ekonomicznej, wzmacniając kompetencje pracowników poprzez kształcenie

zawodowe, modyfikując wzajemne relacje między kapitałem i pracą - udział

pracowników w zarządzaniu czy akcjonariat pracowniczy lub rozwijając możliwość

wyrażania opinii i negocjacji wewnętrznych. Uzupełnieniem rozbudowanych ram

prawnych są umowy zbiorowe podpisywane przez reprezentatywne stowarzyszenia

pracodawców i związków zawodowych.

Ludzie reagują w zależności od sposobu kierowania nimi. Angażują się

aktywnie w zbiorowy wysiłek, innym razem ograniczają to zaangażowanie do

minimum, przyczyniając się do niesprawnego funkcjonowania organizacji lub

konfliktów z współpracownikami. Aby więc sprawnie kierować kadrami trzeba

jednocześnie rozumieć i uszanować charakterystyczne cechy istoty ludzkiej: jej

potrzeby sposoby postrzegania rzeczywistości, sposoby jej działania. Pierwszym

etapem, na który możemy poznać pracownika od strony jego charakteru jest etap

rekrutacji.

W każdym przedsiębiorstwie, istnieją grupy pracowników, bardziej lub mniej

usatysfakcjonowanych, a w konsekwencji lepiej lub gorzej przystosowanych do

realizacji zadań osobowych. G. Odiorno wyróżnia 6 podstawowych grup pracowników

w każdej firmie. W prawidłowo funkcjonującej organizacji występują wszystkie, ale

tylko we właściwych proporcjach nie stanowią problemu. Grupy wyróżnione przez

Odiorno to:

Gwiazdorzy ( wyróżniają się bardzo dużymi ambicjami, poszukiwaniem

nowych rozwiązań i podejmowaniem trudnych zadań) . Oni powinni stanowić około

5% pracowników firmy.

Konie pociągowe – na ich barkach spoczywa główny ciężar codziennych

zadań, bez nich firma nie może sprawnie funkcjonować. To najliczniejsza grupa –

45%.

Przeciętniacy – wykonuję zadania poniżej swoich możliwości, są grupą

do pozyskania lub stracenia, gdy pozostawimy ich samym sobie. Stanowią około 25%

ogółu pracowników.

5

Sportowcy – pracują źle, ale wykorzystywani są do dział typu akcyjnego.

Ta grupa to 10%.

Uczniacy – mają duży potencjał sprawności, pracownicy nowo przyjęci,

stanowią 10%.

Pniaki, niektórzy uważają, że firma może się bez nich obejść. W

prawidłowo funkcjonującej firmie, wg Odiorno powinno ich być 5%.

Każda z tych grup osiąga inny stopień i różną formę przystosowania

zatrudnienia.

Osoby takie jak Pniaki, na pewno nie są pożądanymi pracownikami w firmie,

jednak można się na nich patrzeć z psychologicznego punktu widzenia, jako na osoby,

które mogą wpływać na większe zadowolenie ze swojej pracy „koni pociągowych”.

Osoba pilnie pracująca, patrząc się na „Pniaka” widzi, iż jego praca jest większa, co

powoduje, że widzi dla siebie większą możliwość awansu – i jeszcze pilniej pracuje.

1.2. Wolny rynek i rynek pracy

Rynkiem możemy nazwać instytucję lub mechanizm umożliwiający kontakt

osobom posiadającym dobra i usługi, czyli producentów z chętnymi do ich zakupu

konsumentami. Rynek pomaga ustalić optymalną dla konsumentów i producentów

cenę i ilość produktu. Nieodłącznym elementem rynku jest konkurencja. Prawa rynku

kształtowane są przez popyt i podaż zaś sam rynek kształtuje procesy gospodarcze,

których celem jest spowodowanie rozwoju gospodarczego. Jest on także "polem

manewru" dla producentów, a wymagania konsumentów czynnikiem napędzającym

produkcję i nowe technologie. Gospodarka, która w głównej mierze opiera się na

wolnym rynku, nazywamy wolnorynkową.

Gospodarka rynkowa jest systemem gospodarczym, w którym alokacja

zasobów czynników wytwórczych pomiędzy alternatywne możliwości ich

wykorzystania a także podział wytworzonych produktów pomiędzy poszczególne

jednostki dokonuje się głównie za pośrednictwem rynku, przy niewielkim wpływie

państwa. W gospodarce rynkowej decyzje dotyczące tego, co i w jakich ilościach

będzie produkowane, w jaki sposób, tzn. przy użyciu, jakich metod technicznych, oraz

6

dla kogo (tak zwane kardynalne pytania ekonomii), podejmowane są przez suwerenne

podmioty gospodarcze, kierujące się własnym interesem i postępujące zgodnie z

zasadami racjonalności gospodarowania. Podstawą podejmowania tych decyzji są

informacje płynące z rynku: m.in. ceny dóbr i usług, ceny czynników wytwórczych,

płace, stopy procentowe, stopy zysku, kursy papierów wartościowych, walut oraz

oczekiwania podmiotów gospodarczych, co do ich kształtowania się w przyszłości.

Decyzje te mogą być w pewnym stopniu modyfikowane przez państwo w

związku z ustalaniem przez nie np. stóp podatkowych, nakładaniem (lub zmianą) ceł,

ustalaniem minimalnych lub maksymalnych cen, minimalnych płac, ograniczaniem

wahań kursów walutowych, kształtowaniem systemu ubezpieczeń, zakresu opieki

socjalnej itp.

Skrajną postacią gospodarki rynkowej byłaby gospodarka wolnorynkowa,

pozbawiona całkowicie wpływu państwa - taka jednak współcześnie nie istnieje.

Podstawą gospodarki rynkowej jest prywatna własność czynników wytwórczych.

Polska znajduje się obecnie na etapie kształtowania się gospodarki rynkowej.

Rynkiem, na którym przedmiotem wymiany są usługi świadczone przez siłę

roboczą nazywamy rynkiem pracy. Rynek pracy w znaczeniu ogólnym składa się z

pojedynczych rynków pracy, dotyczących siły roboczej o określonych kwalifikacjach.

Na każdym z tych rynków czynnikiem równoważącym popyt i podaż pracy jest płaca

równowagi, której poziom jest zróżnicowany.

Popyt na pracę ze strony pracodawców uzależniony jest w krótkim okresie

(przy braku możliwości zmiany techniki i technologii) od relacji pomiędzy płacą

równowagi a krańcową produktywnością pracy. Przedsiębiorcy opłaca się zwiększać

zatrudnienie dotąd, dopóki dodatkowy przychód, jaki osiągnie z zatrudnienia

kolejnego pracownika, będzie większy niż koszt jego zatrudnienia.

W długim okresie czynnikiem określającym popyt na pracę jest relacja

pomiędzy płacą a ceną kapitału. Praca i kapitał w pewnym zakresie zastępują się w

procesie produkcji - relatywne podrożenie pracy (np. wzrost płac przy niezmiennych

cenach kapitału) może skłonić przedsiębiorcę do zastosowania nowej technologii

oszczędzającej pracę, co spowoduje zmniejszenie jego popytu na pracę.

7

Podaż pracy uzależniona jest od zasobów siły roboczej oraz od relacji pomiędzy

ukształtowaną na rynku płacą a "ceną" wolnego czasu. Zmiany popytu na pracę i

podaży pracy prowadzą do zmian poziomu płacy równowagi.

1.3. Problemy kadrowe wynikające ze zmian na rynku pracy.

We współcześnie funkcjonującej gospodarce miarą sukcesu bywa zwykle

zwycięski wyścig z czasem, który pozostaje pracodawcy na podjęcie stosownych

decyzji i działań na rzecz antycypowania i adaptowania się do zmian zachodzących na

zewnątrz organizacji. To właśnie poziom elastyczności wewnętrznego rynku pracy w

aspekcie ilościowo-jakościowym i czasowo-przestrzennym, determinuje pozycję

pracodawcy wobec wyzwań czasu.

Zmiany w gospodarce wymuszają zmiany funkcjonowania firmy a więc

m. in. ewoluowanie wartości firmy. Łączenie gospodarowania kadrami z wartością

firmy wywołuje potrzebę rozwiązania problemu ich wymiarowania. Zazwyczaj

sprowadza się go do udziału kosztów pracy w strukturze nakładów firmy. Ocena

wielkości tego składnika jest problematyczna, ponieważ brakuje rozeznania, czy

koszty pracy są zawyżone czy właściwe. Księgowa ewidencja kosztów w firmie daje

jedynie podstawowe informacje. Ocena poziomu nakładów finansowych obszaru

pracy powinna wyprzedzać porównanie z innymi firmami i diagnozę stanu

zatrudnienia. Istotne znaczenie ma rozeznanie, jakie zmiany w zatrudnieniu mogą

zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa oraz jakie korzyści osiągnie ono z tytułu

zmiany kosztów pracy. Jeśli dysponujemy odpowiednimi danymi wyjściowymi, w

wariantowaniu rachunku i jego przeprowadzaniu można powtórzyć się kategorią

krańcowej produktywności. Krańcowa produktywność pracy jest przydatna do opisu

rynku pracy i analizy zachowań pracodawców. Trudno od nich wymagać utrzymania

zatrudnienia na niezmienionym poziomie, gdy przekształcenia organizacyjne lub

postęp techniczny wymuszają zmiany tego poziomu, co oznacza najczęściej

konieczność redukcji zatrudnienia. Jego nadwyżka ma tendencję do utrwalania się,

tworząc jeden za najboleśniejszych społecznych problemów, jakim jest bezrobocie.

Zjawisko to jest czynnikiem stymulującym powstawanie rynku pracy, w którym

występuje bardzo wysoki podaż siły roboczej, co jest sytuacją niezwykle korzystną z

8

punktu widzenia rekrutacji pracowników do firmy. Taki model rynku pracy możemy

zaobserwować obecnie w Polsce. Daje to pracodawcom możliwość pozyskiwania

pracowników o wyjątkowo wysokich kwalifikacjach. Odpowiednio zaprogramowany

proces rekrutacji daje szansę na realizację wyżej wymienionego celu. Z kolei, gdy na

rynku w danym sektorze występuje podaż miejsc pracy czy w sensie ogólnym czy też

w ramach określonej dziedziny czy specjalizacji spada siła nabywcza płac. Trudno

wtedy oczekiwać na zatrudnienie wysoko kwalifikowanego pracownika na warunkach

umowy o pracę (umowa czasowa, umowa zlecenie) oraz warunkach finansowych

korzystniejszych dla pracodawcy. Trudniej wtedy jest przeprowadzić bardziej

wymagającą rekrutację. Również późniejsze negocjacje indywidualne prowadzone w

momencie zatrudniania mogą być dłuższe i bardziej skomplikowane ze względu na

popyt na wartościowe zasoby ludzkie u konkurencji.

1.4. Cechy charakteru a efektywność pracy.

Pierwszym celem kierowania kadrami jest znalezienie odpowiednich ludzi, aby

spełniać oraz wykonywać funkcje i zadania organizacji. Ze względu na indywidualne

w zakresie sprawności zawodowej i satysfakcji z pracy ludzie w różny sposób

wykonują powierzone sobie zadania, różne są ich drogi zawodowe, kariery.

Organizacja, ażeby opracować strategie swego rozwoju, musi dokładnie znać

możliwości swoich pracowników, przewidywać i kierować zmianami w polityce

personalnej, kreować i kształcić nowe kadry. Każdy człowiek, jako pracownik, osiąga

inny stopień i różna formę przystawania zawodowego. Nieprzystosowanie może być

całkowite lub fragmentaryczne do wybranych elementów lub sytuacji pracy, gdy nie

może on sprostać niektórym wymaganiom. Głównym zadaniem organizacji jest, więc

dokonanie właściwego doboru ludzi do stanowisk pracy. System oddziaływań na

kandydata do pracy lub pracownika, mający na celu uzyskanie największego stopnia

jego przystosowania zawodowego, nazywamy doborem zawodowym. Gdy uzyskamy

najwyższy stopień przystosowania osiągniemy maksymalną efektywność pracy przy

stosunkowo niskich kosztach i największej satysfakcji z pracy.

9

Pierwszym warunkiem właściwego doboru kadr jest sporządzenie szczegółowej

charakterystyki zawodowej i osobowościowej poszukiwanego pracownika. Dokładną

charakterystykę tego etapu przedstawiam w rozdziale 3 podrozdział 1.

Tak, więc dobór zawodowy poprzedzony jest na ogół charakterystyką

stanowisk pracy, opisem standardów wykonania zadań zawodowych i związanych z

nimi standardów kwalifikacyjnych dla kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie.

Składa się on z szeregu etapów, których celem jest maksymalne wykorzystanie

kwalifikacji zawodowych, wiedzy i uzdolnień każdego pracownika. Procedura doboru

kadr powinna zawierać następujące etapy:

Określenie teraźniejszych lub przyszłych potrzeb kadrowych

przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem liczby i rodzaju poszukiwanych pracowników;

Stworzenie profilu zawodowego i osobowościowego pożądanego

kandydata na podstawie analizy wakującego stanowiska pracy;

Zdefiniowanie kryteriów selekcji kandydatów;

Wybór źródeł rekrutacji ( wewnętrzna, zewnętrzna)

Wybór adekwatnych do form rekrutacji;

Wybór metod oraz procedury selekcji;

Przeprowadzenie selekcji kandydatów;

Podjęcie decyzji o zatrudnieniu;

Określenie warunków umowy i jej podpisanie;

Wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko: wdrożenie do zadań i

integracja z zespołem;

10

2. Procesy rekrutacji

2.1. Dobór zewnętrzny i wewnętrzny.

Istotą doboru pracowników na wolne miejsca pracy jest takie dostosowanie

człowieka do pracy, aby mógł ją wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz

osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodowej, natomiast celem —

maksymalne zb1iżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika.

Koncepcja zatrudnienia nowych pracowników ma zazwyczaj charakter

konkluzji do opinii, że brakuje czasu lub odpowiednich umiejętności (również wiedzy,

doświadczenia lub właściwej postawy), aby wykonać pracę uznawaną za niezbędną

dla podmiotu gospodarczego (firmy, organizacji). Wyciągany jest stąd niekiedy zbyt

pospiesznie wniosek, że trzeba uzupełnić liczbę zatrudnionych poprzez rekrutację

zewnętrzną lub też wewnętrzne przegrupowania.

Potrzeby w zakresie powiększania kapitału ludzkiego mogą trojakiego rodzaju:

A. Mające strategiczne znaczenie, to znaczy łączące się z

podejmowaniem nowych rodzajów działalności, z przekształceniami organizacyjnymi

i technologicznymi.

B. Pilne okresowe lub zamierzone działania taktyczne związane z np.

zastępstwami osób, które odeszły z organizacji, lub chorych pracowników,

wzmocnieniem kadrowym w konsekwencji zwiększenia zakresu pracy, dywersyfikacją

(zróżnicowaniem) działalności przedsiębiorstwa lub zmianami jego struktury.

C. Związane z ruchami kadrowymi samych pracowników: przeniesienia

lub awanse, uzupełnienia liczby pracowników na szczeblu podstawowym lub też

przegrupowania.

11

Ustalanie potrzeb zatrudnienia kogoś wywołuje m. in. następujące pytania: Czy

nie można byłoby zlikwidować niepotrzebnej pracy i rozdzielić działania przewidziane

na nowym stanowisku pracy między obecnie zatrudnionych? Czy potrzeby te nie

zostały ustalone na zbyt wysokim poziomie? Czy przypadkiem nie poszukuje się

osoby opatrznościowej, która mogłaby wreszcie rozwiązać problemy niekompetencji

technicznych lub w zakresie kierowania zespołem?

Odpowiadając na powyższe pytania możemy stwierdzić czy aby możliwe jest

zastosowanie innych środków niż rekrutacja. Zamiast szukać dodatkowych rąk do

pracy można przeprowadzić reorganizację i doprowadzić do zrównoważenia zadań w

zespole lub podjąć działania zmierzające do podniesienia możliwości zespołu (poprzez

kształcenie, przeniesienia pracowników do tych części przedsiębiorstwa, gdzie ich

kompetencje mogłyby zostać wykorzystane, zmiany technologiczne, częściową

automatyzację lub nabycie nowego wyposażenia).

Zakładając, że potrzeby (w zakresie rozbudowy zespołu pracowników) są

uzasadnione, trzeba w następnej kolejności określić, na jaki okres czasu przewidujemy

konieczność dodatkowego zatrudnienia. W przypadku zapotrzebowania na średni i

długi okres, podjęta zwykle zostaje decyzja zatrudnienia i umowy o prace na czas

nieokreślony, po okresie próbnym lub wstępnym stażu pracy. W przypadku potrzeb

okresowych trzeba rozważyć albo zastosowanie pracy tymczasowej, umowy na czas

określony, albo pracy w częściowym wymiarze czasu bądź tez zatrudnienia

sezonowego. Formy te % i inne zostaną omówione w punkcie szóstym tego rozdziału.

Trzeba się też zastanowić, kto powinien tę rekrutację przeprowadzić tzn. czy

powierzyć to zadanie działowi ds. personalnych przedsiębiorstwa, uznanemu

konsultantowi czy też wyspecjalizowanej firmie rekrutacyjnej. Dział wewnętrzny jest

bardziej pożądany w przypadku przewidywanych liczniejszych przyjęć, naborów mało

skomplikowanych. W innych sytuacjach racjonalne wydaje się odwołanie do

doradztwa zewnętrznego. Poważne firmy rekrutacyjne dają gwarancję doświadczenia,

są sprawne technicznie, stosują metody i narzędzia pozwalające przeprowadzić

dokładne analizy. Dzięki swej renomie przyciągają interesujących kandydatów. W

sytuacjach wyjątkowych można odwołać się też do usług tzw. łowców głów (od ang.

head hunters), którzy stanowią potencjalne źródło np. kadr kierowniczych gotowych

12

odejść z dotychczasowego miejsca pracy w przypadku zaoferowania im

korzystniejszych umów. Z usług specjalistycznych podmiotów zajmujących się

procesami rekrutacyjnymi korzystają częściej duże przedsiębiorstwa. Małych

odstrasza wysoka cena i trudność ocenienia gwarancji poziomu usługi. Wybór dobrej

firmy świadczącej usługi w tym zakresie nie jest sprawa prostą.

Strategiczny wybór, jakiego trzeba dokonać, to wybór między rekrutacją

wewnętrzną i rekrutacją zewnętrzną.

Wszystko zależy od priorytetów organizacji. Silna polityka integracji

pracowników w przedsiębiorstwie sprzyja rekrutacji wewnętrznej. Jej celem jest

stworzenie wspólnych punktów widzenia i spójnego systemu wartości, aby osiągnąć

porozumienie (zgodę, harmonię działania) na podstawie wysokiego poczucia

przynależności do firmy. Polityka wzajemnego dostosowywania się między

przedsiębiorstwem a jego otoczeniem sprzyja szerszej zewnętrznej rekrutacji. Po to,

aby uzyskać elastyczność i otwartość akceptuje się pewną różnorodność form

rekrutacji.

Można również odwoływać się do mieszanych form rekrutacji. Na przykład

niektóre organizacje łączą rekrutację wewnętrzną z kształceniem na zewnątrz. Inne

promują swoich pracowników, ale przegrupowują ich między różnymi zakładami

przedsiębiorstwa.

Niektóre przedsiębiorstwa i prawie cala administracja publiczna dokonuje

rekrutacji personelu na ogół wewnątrz. Inne organizacje świadomie odwołują się do

kandydatów zewnętrznych. Większość jednak postępuje w mieszany sposób w

zależności od warunków funkcjonowania i istoty swoich potrzeb.

Korzyści rekrutacji wewnętrznej mają przede wszystkim charakter organizacyjny

i budżetowy. Pozwala ona obniżyć koszty i skrócić terminy selekcji. Kandydaci

szybciej dostosowują się do nowych stanowisk pracy, ponieważ znają już organizację,

część swoich nowych funkcji i zadań oraz przyszłych współpracowników.

W ramach rekrutacji wewnętrznej można usprawnić działalność bez

zwiększenia liczby zatrudnionych, można zlikwidować niektóre stanowiska pracy i

zastąpić je innymi przenosząc lub przegrupowując pracowników. Ponadto mniej się

13

ryzykuje, ponieważ kandydaci są dobrze znani, bowiem podlegali już okresowym

ocenom na dotychczas zajmowanych stanowiskach.

Inne korzyści tej formy rekrutacji mają charakter psychologiczny. Popierając

wewnętrzną promocję pracowników, wzmacnia się spójność kulturową i przywiązanie

do organizacji - a więc to, co się nazywa „poczuciem firmy". Ponadto wewnętrzne

ruchy kadrowe pobudzają do zmian postaw zawodowych, pozwalają uniknąć

skostnienia działalności na stanowiskach pracy i zbytniego przywiązania się do

nich.

Dla niektórych pracowników nadzieja na uzyskanie awansu jest silnym

czynnikiem motywującym, tak samo jak objęcie stanowiska. Wewnętrzne ruchy

kadrowe powinny być połączone z kształceniem po to, aby wzbogacić wiedzę i

podnieść umiejętności zawodowe. W przedsiębiorstwach charakteryzujących się

płaskimi strukturami organizacyjnymi możliwości awansowania pionowego są bardziej

ograniczone. Pozostają zmiany pozwalające wzbogacać doświadczenie lub systemy

rozszerzające samodzielność działania na tym samym stanowisku pracy.

Rekrutacja wewnętrzna może stanowić przedmiot dwóch różnych procedur.

Pierwsza polega na zaproponowaniu od razu przeniesienia lub awansu tym

pracownikom, których rozwój jest pożądany. Wymaga ona poddania się logice

programowania, z wykorzystaniem tabel awansowych i/lub kart ocen.

Druga metoda polega na potraktowaniu przedsiębiorstwa jako rynku pracy i

zaproponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pracy. Trzeba

poinformować o potrzebach, przekazując opis tych stanowisk pracy kierownikom

poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa w celu wywieszenia go w

odpowiednich miejscach. Każdy pracownik może starać się o interesujące go

stanowisko, pod warunkiem, iż posiada wymagane kompetencje.

Ten sposób rekrutacji jest bardziej otwarty od pierwszego. Pozwala on

wyselekcjonować kandydatów, o których z pewnością nie pomyślano by, a także

pobudza pracowników nie dostosowanych do obecnie zajmowanych stanowisk

wykazujących zamiar zmiany zatrudnienia.

Rekrutację wewnętrzną ułatwia prowadzenie okresowych ocen pracowników.

Służą temu takie działania, jak dyskusje dotyczące celów, szkolenia itd. Przydatne

14

mogą być organizowane np., co pół roku wspólne dyskusje szefów określonych

służb na temat możliwości ich podwładnych. W niektórych złożonych zawodach

punkt widzenia przełożonych powinien być uzupełniony oceną partnerów

zawodowych, ponieważ zdarza się, że pracownik częściej kontaktuje się z osobami

z innych działów firmy niż z jego własnej jednostki organizacyjnej.

Przydatnym narzędziem są tabele wymiany (zastępstwa) pracowników, w

których ustala się, kto, po kim obejmuje dane stanowisko w najbliższej przyszłości lub

w przypadku nieprzewidzianych wydarzeń (na przykład choroby, nieoczekiwanych

odejść z przedsiębiorstwa itd.). Jest to sposób pozwalający badać stan zasobów ludzkich

organizacji w logice kierowania prognostycznego zatrudnieniem i kompetencjami.

Można również wykorzystywać tabele awansowe określające ścieżki zawodowe, które

pozwalają przewidzieć potencjalne możliwości pracowników.

Tabele wymiany pracowników tworzy się według schematu organizacyjnego

firmy. Dla każdego pracownika etatowego ustala się potencjalnych następców (lub

zastępców) oraz podaje się informacje dotyczące obecnej sprawności i problemy, jakie

mogłyby powstać w przypadku awansu, np. czy pracownik jest dobrze przygotowany,

czy powinien przejść określony cykl kształcenia, czy przyjmie nowe stanowisko, czy

jego wybór jest rozwiązaniem tymczasowym, czy też trwałym?

Tabele awansowe pracowników tworzy się na podstawie akt indywidualnych. Jest

to podsumowanie działalności poszczególnych pracowników, które służy do

przedstawienia obiecujących jednostek. Tabele te pozwalają skonfrontować

potencjalne możliwości pracowników z potrzebami organizacyjnymi oraz zastanowić

się nad ukierunkowaniem zawodowym każdego z nich.

W przypadku, gdy rekrutacja wewnętrzna dokonywana jest poprzez nominację,

często bada się zależności między stanowiskami pracy i funkcjami pełnionymi

przez pracowników. Analizy te mogą doprowadzić do odpowiednich decyzji

dotyczących:

A. Likwidacji niektórych stanowisk, utworzenia nowych lub rozwoju

nowych wraz z odpowiednimi przekształceniami istniejących;

B. Uporządkowania stanowisk pracy tak, aby je dostosować do osób,

które je zajmują lub odwrotnie - wyboru przeniesień lub awansów dla niektórych

15

pracowników wraz z analizą warunków technicznych, umownych i proceduralnych,

które są wymagane przez zmianę.

Oczywiście pierwszą podstawową sprawą jest poinformowanie kadry

pracowniczej przedsiębiorstwa o potrzebach w zakresie zatrudnienia. Proces ten

rozpoczyna się od informowania o „wakujących stanowiskach pracy" poprzez

ogłoszenia wewnętrzne, notatki służbowe lub ogłoszenia w czasopismach

przedsiębiorstwa. Następnie pracownicy zgłaszają swoje kandydatury, które

selekcjonuje się na zasadach zbliżonych do rekrutacji zewnętrznej, którą omówię w

dalszej części pracy. Proces ten jest ułatwiony, zważywszy znajomość kandydatów, ale

trzeba zapewnić jego obiektywność poprzez precyzyjne i jawne kryteria oraz

metody wyboru.

Wymiana informacji może być stymulująca i ujawnić potencjalne możliwości u

osób zapomnianych, źle ocenianych lub niewłaściwie wykorzystywanych. Ale

rywalizacja sama w sobie jest także źródłem problemów. Dla wielu osób odrzucenie

ich kandydatury jest bardzo frustrujące. Trzeba, więc kierować tymi procesami w

sposób szczery i otwarty, udzielając zainteresowanym profesjonalnej pomocy.

Odrzuceni kandydaci, pozostając dalej pracownikami przedsiębiorstwa, powinni

być objęci szczególną troską i ponownie mobilizowani w oparciu o ich bilanse

zawodowe, które w ramach selekcji zaktualizowano.

W każdej logice rekrutacji wewnętrznej bardzo ważne jest uwzględnianie tego,

co się dzieje w dziale, skąd przychodzi rekrutowana osoba. Wobec tego rodzaju

ruchów kadrowych zakłócających funkcjonowanie organizacji niezbędne jest staranne

regulowanie stosunków między działami przedsiębiorstwa przekazującymi i

przyjmującymi pracowników. Jedne nie mogą lekkomyślnie oczekiwać dobrej woli

innych, pod pretekstem, że wzajemne relacje są niejasne lub nieuregulowane. W miarę

możliwości trzeba ograniczać napięcia związane z transferem pracowników, a

zwłaszcza uczucia sensacji i straty u tych, którzy brali udział w odejściu jednego z

pracowników. Niekiedy stanowisko, które zajmował nie ma dalej racji istnienia.

Trzeba, więc zbadać, co spowodowało jego odejście i likwidację działań, które

wykonywał, bez powodowania zbyt dużych perturbacji dla poprzedniego zespołu. W

innych przypadkach opuszczone stanowisko musi być na nowo obsadzone, co

16

wymaga uruchomienia procesu rekrutacji. Niektóre procesy prowadzą do

różnorodnych i złożonych zmian, często lawinowych. Wymaga to łączenia

przegrupowań wewnętrznych pracowników i rekrutacji zewnętrznej.

Rekrutacja zewnętrzna ma wiele atutów, a zwłaszcza następujące: Łagodzi

skutki braku możliwości przeprowadzenia rekrutacji wewnętrznej. Jest konieczna w

sytuacji, kiedy nie ma kandydatów odpowiadających potrzebom organizacji (nie

posiadają oni wymaganej wiedzy i umiejętności lub brak jest czasu na ich

przygotowanie poprzez odpowiednie kształcenie) bądź, kiedy liczba zatrudnionych

jest niewystarczająca (nie można ich zastąpić). Pozwala ominąć pewne problemy

psychologiczne, uniknąć konfliktów lub blokady działalności w związku z

rywalizacją o niektóre stanowiska pracy. Zatrudnia się, więc kogoś z, zewnątrz, kto

posiada również kompetencje psychologiczne do zajęcia stanowiska tam, gdzie

awans wewnętrzny powodowałby więcej napięć niż przynosił korzyści. Stanowi

sposób na częściowe odnowienie zasobów ludzkich organizacji, w znaczeniu

zachowań zawodowych, wyborów o charakterze kulturalnym, technicznym i

technologicznym. W tym sensie mówi się o „nowej krwi" dla przedsiębiorstwa. Ci,

którzy przychodzą z zewnątrz mogą inicjować nowe szczególne kompetencje lub

przyczyniać się do transferu nowych technologii. Wnoszą oni nowy potencjał postaw

innowacyjnych ze strony innych kultur organizacji zarządzania. Wprowadzają także

nowe sposoby działania oraz informacje o tym, co się dzieje w innych

przedsiębiorstwach.

Decydując się na ten sposób rekrutacji liczyć musimy się jednak z możliwością

zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:

Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już

zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości

rozwoju w firmie.

Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami,

szczególnie, gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego.

17

Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguły

czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika

Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej

pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji

2.2. Jak zbudować ofertę, aby dotarła do najlepszych?

W tym celu należy odwołać się do różnych źródeł informacji i ofert

(propozycji). Przede wszystkim trzeba wziąć pod uwagę kandydatury zgłaszane

spontanicznie. Ich liczba jest związana z wizerunkiem i renomą firmy oraz jakością

reklamy instytucjonalnej. Powinno się wykorzystywać kontakty osobiste i różne

systemy doboru poprzez kooptację, pamiętając jednak o niebezpieczeństwach z tym

związanych (połączenie aspektów rodzinnych lub politycznych i dziedzin

zawodowych, klanów, grup nacisku). Wskazane są kontakty z ośrodkami kształcenia

(obecność na targach zatrudnienia, propozycje staży, uczestnictwo finansowe lub

dydaktyczne), prezentowanie wszelkiego rodzaju ofert specjalnych (umów z

przedsiębiorstwami zajmującymi się organizacją zatrudniania tymczasowego

pracowników, wstępnych staży przed podjęciem decyzji o stałym zatrudnieniu, umów

dotyczących zatrudnienia i kształcenia, kształcenia na przemian z pracą, praktyk

zawodowych).Obecnie pracodawcy poszukujący pracownika poza wewnętrznym

rynkiem pracy mogą wykorzystać różnorodne formy rekrutacji:

A. Referencje pracowników (krewni i znajomi poleceni przez aktualnie za-

trudnionych),

B. zgłoszenia samoistne (tzw. aplikanci „z ulicy", z ang. walk-ins and write-

ins);

C. ogłoszenia zewnętrzne (nie tylko w prasie codziennej, ale także w cza-

sopismach fachowych, w formie bezpośrednio skierowanych do adresata listów oraz

poprzez radio, telewizję i Internet);

D. rekrutację w szkołach (głównie wyższych, ale także średnich i zawodowych);

E. kontakty ze stowarzyszeniami profesjonalnymi lub nawiązywane w ra-

mach uczestnictwa w konferencjach branżowych;

F. agencje środowiskowe i związki zawodowe;

18

G. agencje pośrednictwa pracy (państwowe rejonowe urzędy pracy oraz

prywatne);

H. Firmy doradztwa personalnego (w tym firmy poszukujące pracowników,

firmy wynajmujące pracowników oraz firmy udostępniające skomputeryzowane

życiorysy lub zarejestrowane na wideo wywiady z

potencjalnymi kandydatami);

I. Giełdy pracy;

J. Dni otwarte.

2.2.1.Ogłoszenia w gazetach

Ogłoszenia zamieszczane w gazetach codziennych są chętnie wykorzystywaną

przez pracodawców formą rekrutacji, gdyż dają możliwość stosunkowo łatwego

dotarcia do szerokiego kręgu odbiorców — potencjalnych pracowników. Niestety,

zgłoszenia są dość liczne, ale ich jakość - stosunkowo niska, co wynika z kilku

powodów. Jednym jest fakt, iż spora grupa wartościowych kandydatów oczekuje raczej

ofert kierowanych do nich osobiście (np. poprzez kontakty nieformalne czy „łowców

głów się") i na anonimowe ogłoszenia w gazetach nie odpowiada, (choć z

zainteresowaniem je przegląda szacując swoją atrakcyjność na rynku pracy). Przede

wszystkim jednak, wielu kandydatów reaguje głównie na nazwę firmy (i związany z tym

image) i nie wczytuje się zbyt dokładnie w stawiane wymagania.

Dążąc do poprawy jakości zgłoszeń przez ograniczenie ich liczby, niektórzy

pracodawcy rezygnują z podawania nazwy firmy w ogłoszeniu. Ponieważ bezpośredni

adres zdradziłby ich, kandydaci proszeni są o przesyłanie swoich aplikacji na adres biura

ogłoszeń gazety (z zaznaczeniem numeru oferty) na adres firmy doradczej, która

opracowała i umieściła ogłoszenie.

W zastępstwie nazwy do opisu firmy stosuje się najczęściej formułki typu: „Duża,

międzynarodowa firma branży komputerowej poszukuje do swojego biura w Warszawie

osoby na stanowisko...".

Inną formą preselekcji kandydatów jest zamieszczanie ogłoszeń w języku obcym

(najczęściej angielskim lub niemieckim) czy też do góry nogami (co ma zapewne

19

ograniczać dopływ ofert od osób leniwych lub z założenia nie zainteresowanych

„błędnie" zamieszczonymi ogłoszeniami).

Typowa oferta pracy

Nazwa przedsiębiorstwa, branża, ewentualnie krótki opis działalności

(„(…nazwa firmy…) należy do wiodących, badawczych firm farmaceutycznych na

świecie. Nasze produkty, stosowane szczególnie w leczeniu chorób układu sercowo-

naczyniowego oraz centralnego układu nerwowego cieszą się dużym uznaniem".)

Nazwa stanowiska przewidzianego do obsady.

Zwięzły opis zadań na stanowisku („Kandydat lub kandydatka będzie

odpowiedzialna za: prowadzenie rozliczeń finansowych z kontrahentami

zagranicznymi; analityczno-rachunkową obsługę gospodarki magazynowej firmy;

sporządzanie raportów finansowych oraz analiz kosztowych firmy".)

Wymagania stawiane kandydatom („Oczekujemy: -

doświadczenia w pracy na podobnym stanowisku w profesjonalnej firmie; wyższego

wykształcenia kierunkowego; praktycznej znajomości rachunkowości i przepisów

podatkowych; bardzo dobrej znajomości jeżyka angielskiego; doświadczenia w

używaniu programów księgowych (Excel, Word).

Szeroko rozumiane wynagrodzenie („Oferujemy: - udział w budowie

dużej, profesjonalnej firmy; prace w sympatycznym, życzliwym zespole; możliwość

stałego rozwoju zawodowego; atrakcyjny pakiet wynagrodzenia.)

Zakończenie - zaproszenie do kontaktu („Zainteresowane osoby prosimy

o przesłanie ofert wraz z CV. W ciągu 7 dni od daty ogłoszenia na adres:..." Lub w

sposób bardziej bezpośredni np.: „Jeżeli jesteś osobą, której poszukujemy, prześlij

swoją ofertę pracy na adres:...")

2.2.2. Ogłoszenia w czasopismach fachowych

By zwiększyć precyzję oddziaływania ogłoszeń, zamieszcza się je w prasie

fachowej, tzn. w czasopismach i periodykach branżowych. Niektóre z nich, np.

„Marketing Polska" czy „Media Polska" posiadają wyodrębnione działy, zwane

„Rynkiem Pracy"; w pozostałych ogłoszenia rekrutacyjne zamieszczane są na tzw.

stronach redakcyjnych czasopisma branżowego czy specjalistycznego, co zarazem

20

ułatwia ich wychwycenie. Niestety, omawiana forma poszukiwania pracowników

wymaga przygotowywania ogłoszeń z dużym - zazwyczaj dwumiesięcznym -

wyprzedzeniem, wynikającym z długości cyklu wydawniczego. Powoduje to

rozciągnięcie procesu rekrutacji w czasie i wzrost jej kosztów, jednak mamy tu dużą

gwarancję, iż dotrzemy do osób zainteresowanych tematami związanymi z charakterem

pracy.

2.2.3. Internet

Jest to zdecydowanie najnowsza forma rekrutacji pracowników, rozwijająca się na

świecie bardzo dynamicznie: w USA już ok. 60% ofert pracy przedstawianych jest w

Internecie. W przedsiębiorstwach polskich ogłoszenia w Internecie nie stanowią jeszcze

znaczącego źródła pozyskiwania pracowników, ale rozwój tej formy rekrutacji jest już

zauważalny. Możliwości zastosowania Internetu do rekrutacji kadr są wielorakie, a głów-

ne jego narzędzia w omawianym zakresie to:

Bazy danych, np. bank danych o inżynierach i dla inżynierów Agencji

Promocji Kadr „Pełnomocnik";

Firmowe strony WWW, gdzie poza prezentacją świadczonych przez firmę

usług i charakterystyką jej produktów zamieszczane są także informacje kadrowe;

Strony wydawców i mediów, np. na internetowych stronach „Gazety

Wyborczej" znaleźć można część ogłoszeń z cotygodniowego dodatku „Gazeta Praca"

oraz ogłoszenia drobne „Szukam pracy" i „Dam pracę" z Warszawy i wszystkich

dodatków lokalnych;

Specjalistyczne strony o rynku pracy firm zajmujących się publikacją ser-

wisów internetowych z ogłoszeniami i informacjami o rynku pracy, jak np. działające w

Polsce „Pracuj.pl” czy „Praca.onet.pl”;

Ogólnodostępne grupy dyskusyjne.

Ogłoszenia w bazach danych można wyszukiwać według określonych kryteriów,

np. płci, wieku, wykształcenia, znajomości języków obcych, województwa czy miasta, w

którym szuka się pracy itd., co znacznie ułatwia przeglądanie ofert i wydatnie skraca czas

dotarcia do tych odpowiednich. Aplikanci wprowadzają informacje o sobie bezpłatnie,

wypełniając standardowy formularz podobny do życiorysu (CV) lub jego wersję

znacznie skróconą, zawierającą jedynie imię i nazwisko kandydata, zwięzłe odniesienie

21

do treści ogłoszenia, jego adres, numer telefonu i e-mail oraz datę zgłoszenia; ta

ostatnia wersja preferowana jest przez polskie przedsiębiorstwa. Zalety Internetu są

ogromne. Przede wszystkim ma on nie ograniczony pod względem geograficznym

zasięg, dociera, więc do dużej grupy potencjalnych kandydatów. Stanowi także

efektywną formę komunikacji, biorąc pod uwagę zarówno szybkość przekazywania

informacji, jak i koszty: niektóre serwisy internetowe nawet ogłoszenia rekrutacyjne od

pracodawców przyjmują bez opłat, utrzymując się jedynie z zamieszczania reklam. Bez

wątpienia omawiana forma pozyskiwania pracowników ma przed sobą ogromną

przyszłość. Jej zalety dostrzegły także rejonowe urzędy pracy, które utworzyły

Komputerową Bazę Ofert Pracy: w grudniu 1998 r. już trzecia część urzędów zawarła

w niej swoje oferty, a pozostałe dwie trzecie mają się włączyć do połowy następnego

roku.

2.2.4. Rekrutacja w szkołach wyższych

Poszukiwanie kandydatów do pracy w szkołach, a w szczególności w szkołach

wyższych (na uniwersytetach), będących głównym źródłem dopływu kadr wysoko

wykwalifikowanych na rynek pracy, jest jedną z podstawowych form rekrutacji

pracowników.

Na świecie przy wyborze szkół, w których prowadzona ma być rekrutacja, bierze

się pod uwagę głównie ich reputację (ogólną, kadry naukowo-dydaktycznej i na

poszczególnych wydziałach bądź w konkretnych dziedzinach wiedzy), istotne są też

efekty pracy osiągane przez absolwentów danej szkoły zatrudnionych przez firmę w

poprzednich latach. W Polsce rankingi szkół wyższych są zasadniczo nowością,

aczkolwiek posiadają już swoją kilkuletnią tradycję w postaci rankingu szkół wyższych

przygotowywanego i publikowanego przez tygodnik „Wprost".

Rekrutacja w szkołach wyższych przyjmuje wiele postaci: ich nadrzędnym celem

jest wzajemne poznanie się studentów i ich przyszłych pracodawców. Do najczęściej

wykorzystywanych form takich kontaktów należą:

Uczelniane targi pracy,

Uczelniane pośrednictwo pracy, banki danych o absolwentach,

Spotkania rekrutacyjne, prezentacje firm,

Staże zawodowe,

22

Stypendia, programy stypendialne.

Uczelniane targi pracy organizowane są już od kilku lat, zazwyczaj co

semestralnie, w najlepszych szkołach wyższych, pod patronatem organizacji studenckich,

takich jak: Stowarzyszenie Studentów Polskich, Stowarzyszenie Studentów Nauk

Ekonomicznych i Handlowych AIESEC, Stowarzyszenie Studentów BEST i inne.

2.2.5. Rejonowe urzędy pracy

W niektórych przedsiębiorstwach nadal pokutuje obraz urzędów pracy

sprzed gospodarki rynkowej, tzn. biernych, zrutynizowanych, powolnych w

działaniach itp. lub zajmujących się tylko administrowaniem zasiłkami. Obecnie nie

ma on wiele wspólnego z rzeczywistością. Przede wszystkim, wraz z rozwojem rynku

pracy i w konsekwencji - wzrostem znaczenia pośrednictwa pracy, wielu

pracowników urzędów pracy, świadczących omawiane usługi, zostało w tym zakresie

przeszkolonych

W systemie urzędów pracy funkcjonują także doradcy zawodowi. Służą oni

pomocą zarówno pracobiorcom (m.in. bezrobotnym pragnącym zmienić zawód), jak i

pracodawcom. Ci ostatni mogą liczyć np. na pomoc w doborze kandydatów na

stanowiska pracy, wymagające szczególnych predyspozycji psychofizycznych, czy na

gromadzone przez doradców dane dotyczące struktury zawodowej lokalnego rynku

pracy. Natomiast kandydatom do pracy doradcy zawodowi pomagają w rozpoznaniu

ich indywidualnych predyspozycji, kształtowaniu pozytywnej motywacji do pracy i

podejmowaniu trafnych decyzji, co do wyboru zawodu, miejsca pracy, form

doskonalenia zawodowego czy zmiany kwalifikacji. Wszystko to ma znaczący

wpływ na wzrost jakości kandydatów do pracy, pozyskiwanych za pośrednictwem

rejonowych urzędów pracy.

Ponadto przedsiębiorstwa, zatrudniające za pośrednictwem urzędów pracy

pracowników z grup „specjalnej troski", mogą liczyć na różne formy dofinansowania.

Przedsiębiorstwa korzystają z pośrednictwa urzędów pracy głównie przy

obsadzaniu stanowisk urzędniczych, produkcyjnych i usługowych, albowiem

znaczną część bezrobotnych stanowią absolwenci szkół podstawowych,

zawodowych i średnich oraz osoby o niskich (ewentualnie średnich)

23

kwalifikacjach. Nie należy jednak zapominać, że w związku ze zwolnieniami

zbiorowymi, obejmującymi różne grupy pracowników, nie tylko na najniższych

szczeblach zarządzania, urzędy dysponują także specjalistami i kandydatami

gotowymi do objęcia niektórych stanowisk kierowniczych.

2.3. Życiorys i list motywacyjny czy referencje?

Istnieje kilka rodzajów technik rekrutacji, opartych na analizie informacji

biograficznych kandydata:

życiorys (curriculum vitae - CV, resume),

List motywacyjny,

Ankieta personalna,

Świadectwa i dyplomy,

Wyniki w nauce,

Lista osiągnięć,

Formularz szkoleń i doświadczenia zawodowego.

Życiorys jest zazwyczaj pierwszym, a często jedynym spojrzeniem pracodawcy

na kandydata do pracy. Dlatego dobre CV powinno stworzyć obraz osoby kompetentnej i

zorganizowanej - profesjonalisty: jego forma powinna być uporządkowana, wyważona,

poprawna stylistycznie i gramatycznie oraz nadająca się do czytania (tzn. akapity,

odstępy, punkty, a nie „zakalcowate ciasto"). W zasadzie życiorys powinien się mieścić

na jednej stronie, a w żadnym wypadku nie przekraczać dwóch. Większość życiorysów

zawiera następujące informacje:

Identyfikację kandydata: imię i nazwisko, adres, numer telefonu, adres e-

mailowy;

Uzyskane wykształcenie (z podkreśleniem specjalizacji i kierunku, ade-

kwatnych przedmiotów, kursów dodatkowych itp.);

Posiadane doświadczenie zawodowe (wymienione w odwrotnym porządku

chronologicznym poprzednie miejsca pracy, wraz z nazwą zajmowanego stanowiska i

hasłowo ujętym zakresem zadań);

Pełnione funkcje społeczne, przynależność organizacyjną;

24

Zainteresowania, hobby, specjalne umiejętności związane z pracą (znajo-

mość dodatkowych programów komputerowych, prawo jazdy itp.);

Referencje (tzn. wskazanie osób, które w razie potrzeby mogą ich udzielić).

Podstawowym pytaniem, na które odpowiedzieć ma analiza życiorysu jest, czy

kandydat spełnia formalne wymagania stanowiska. W niektórych przypadkach prawo

wymaga, aby osoba podejmująca pracę na danym stanowisku legitymowała się

odpowiednimi dyplomami lub kwalifikacjami. Zazwyczaj jednak to pracodawca lub

selekcjoner ustalają, jakie wykształcenie i/lub doświadczenie powinien posiadać

kandydat. Weryfikacja zgodności z wymaganiami formalnymi nie jest jednak

specjalną sztuką. Dla pewności można zażądać odpisów odpowiednich dokumentów,

aby zabezpieczyć się przed możliwością oszustwa. 

Bardziej skomplikowane jest wyciągnięcie poprawnych wniosków z analizy

całości przebiegu kariery zawodowej kandydata. Tutaj pomocne może być

skonstruowanie formularza, za pomocą, którego kandydaci przedstawiać będą swój

życiorys. Informacje zebrane w ten sposób są dużo łatwiejsze do analizy, gdyż sama

jego forma powinna być dobrana odpowiednio do tego, czego chcemy się dowiedzieć.

W dużej części zabezpiecza on też przed wpływem na decyzję różnych

pozamerytorycznych aspektów dokumentów (rodzaj papieru, krój czcionek). 

Porównanie danych poszczególnych kandydatów jest o wiele łatwiejsze, gdy

posługujemy się formularzem. Analizując dokumenty, które kandydaci dostarczyli

sami, często możemy się, bowiem natknąć na problem niepełnych danych, co utrudnia

porównanie. 

Analiza życiorysu to nie tylko wnioskowanie o potencjalnych kwalifikacjach i

możliwościach kandydatów. Drugim jej ważnym aspektem jest oszacowanie ogólnego

zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w pokonywaniu kolejnych

szczebli. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne

zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im

szkolenia, kursy podnoszące kwalifikacje. 

25

Z konsekwentnym rozwojem kariery zawodowej mamy do czynienia wtedy,

gdy kandydat, pracując w tej samej firmie, przechodził od stanowisk niższych do

wyższych (np. specjalista - kierownik zespołu - kierownik działu - dyrektor

departamentu) lub obejmował kolejno podobne lub trochę tylko wyższe stanowiska,

ale w firmach coraz to większych, co wiązało się w obu przypadkach ze zwiększeniem

zakresu odpowiedzialności. Oceniając kolejne stanowiska kandydatów należy brać

pod uwagę oczywiście nie tylko ich nazwy, ale także opisane zakresy obowiązków.

Zdarza się, bowiem nierzadko, że w jednej organizacji kierownik działu będzie miał

większą odpowiedzialność, niż w drugiej dyrektor departamentu. Kierownik

niewielkiego zespołu do spraw szkoleń w dużej firmie może mieć więcej

zróżnicowanych obowiązków niż dyrektor personalny w małej.

Dodatkowe kształcenie towarzyszące kolejnym szczeblom w karierze także

może być pomocne w ocenie możliwości kandydata. Niewątpliwie o większym

zaangażowaniu w rozwój zawodowy świadczyć może podejmowanie przez kandydata

kształcenia o dłuższym czasie trwania, organizowanego przez znane i renomowane

instytucje (np. zaoczne studia magisterskie lub podyplomowe) niż nawet duża ilość

krótkich kursów, zwłaszcza, jeżeli są to wewnętrzne szkolenia organizowane przez

pracodawcę. Nie oznacza to, że te ostatnie są nieistotne dla podnoszenia kwalifikacji

lub bezwartościowe merytorycznie. Zazwyczaj jednak przekazywana tam wiedza

dotyczy specyficznych obszarów działalności firmy i jej procedur, a uczestnictwo w

nich jest obowiązkowe dla pracowników. Transfer z jednej organizacji do innej

nabytych na tego typu szkoleniach umiejętności może być trudniejszy, niż

zastosowanie wiedzy o bardziej podstawowym, uniwersalnym charakterze,

wykładanej w np. szkołach wyższych. 

Analizując przebieg kariery kandydata należy zwracać także uwagę, czy nie

pojawiają się w jej trakcie zdarzenia, mogące świadczyć o potencjalnych problemach,

jakich może on przysporzyć przyszłemu pracodawcy. 

26

Jednym z takich problemów mogą być trudności z adaptacją. Jeżeli życiorys

zawodowy kandydata pokazuje, że wielokrotnie zmieniał on pracę po dość krótkim

okresie zatrudnienia (np. 4 razy w ciągu 3 lat), można mieć obawy, iż jest on osobą,

która trudno się dostosowuje i rozwiązanie problemów z adaptacją w nowym miejscu

pracy widzi w zmianie. Badania pokazują, że jednym z predyktorów odejścia z pracy

jest to, ile razy wcześniej jednostka zmieniała już pracodawcę.

Analiza dotychczasowych osiągnięć kandydata może też dać nam podstawy do

przewidywania jego możliwości w przyszłości. Zdarza się jednak, że bardzo szybko,

nawet już na pierwszym stanowisku pracy, objął on bardzo odpowiedzialne funkcje.

W takim przypadku trudno jest określić, jakim potencjałem rozwojowym może się

charakteryzować taki kandydat.

Wyniki badań pokazują, że jeżeli kandydat rozpoczął pracę na wysokim

stanowisku i długo nie awansował, nie można jednoznacznie stwierdzić, że przyczyną

takiej stagnacji jest brak możliwości intelektualnych. Niezależnie od nich, ci, którzy

rozpoczynają pracę od wysokich stanowisk, niewiele awansują. Tylko w przypadku,

gdy ktoś nie awansuje z niższych stanowisk, możemy przewidywać, że charakteryzuje

go stosunkowo niski potencjał intelektualny.

Analiza przebiegu kariery zawodowej to zaledwie wstęp procedury selekcyjnej.

Większość wniosków, które na jej podstawie zostaną wysnute, należy sprawdzić w

dalszym postępowaniu. Służy ona przede wszystkim do wstępnej selekcji kandydatów,

zwłaszcza jeżeli zgłoszeń jest bardzo dużo i pomaga odrzucić osoby nie spełniające

najważniejszych wymagań. Życiorys daje możliwość ogólnych przewidywań o

funkcjonowaniu kandydata.

Badania pokazują na przykład, że lepszym predyktorem ocen z matematyki,

uzyskiwanych przez studentów jest ich własne przekonanie o posiadaniu zdolności

matematycznych, niż liczba lat, przez które uczyli się oni matematyki w szkole

średniej. Tak więc oczekując wysokich wyników w nauce matematyki od tych, którzy

27

już wcześniej długo uczyli się tego przedmiotu, narażamy się na większe ryzyko

błędu, niż wtedy, gdy oczekujemy wysokich wyników od osób, które wierzą, że ich

uzdolnienia matematyczne są powyżej przeciętnej. Inaczej mówiąc, na podstawie

analizy życiorysów kandydatów możemy podjąć decyzję obarczone większym

błędem, niż na podstawie analizy ich przekonań na temat siebie samych. 

Po analizie dokumentów aplikacyjnych (życiorysu i listu motywacyjnego)

kolejnym etapem procesu zatrudniania nowego pracownika jest zazwyczaj wypełnienie

przezeń ankiety personalnej. W formie pisemnej, na specjalnym formularzu kandydat

odpowiada na pytania dotyczące głównie historii jego zatrudnienia i edukacji, ale

obejmujących także jego życie rodzinne, status społeczny i finansowy oraz

zainteresowania. Ponieważ te formularze te przygotowywane są najczęściej w formie

pytań z podanymi wariantami odpowiedzi (ewentualnie z miejscem na krótką

wypowiedź), narzuca to w pewnym sensie idee punktowania odpowiedzi i

wykorzystania ich do porównywania i oceny kandydatów.

Referencje

Jako narzędzie selekcji, referencje mogą być wykorzystane w dwojaki sposób:

Do pozyskania nowych informacji o kandydacie lub

Do potwierdzenia informacji już posiadanych.

Niestety, wiarygodność referencji jest niska, co wypływa w dużej mierze z

faktu, iż kandydat sam dokonuje wyboru referencji, wskazując - jako ich źródło - jedynie

osoby mu przychylne. Poza tym, informacje zawarte w referencjach poszczególnych

kandydatów zazwyczaj nie dają się ze sobą porównać, nie obowiązuje tutaj żaden

schemat. Ponieważ jednak są stosunkowo łatwe i tanie w użyciu, techniki tej się nie

odrzuca, lecz się ją doskonali. Dąży się m.in. do usystematyzowania informacji

zawieranych w opiniach o kandydatach - poprzez rozpowszechnianie wzorów referencji,

przykładowych pytań itp. Dla ilustracji, zamiast pytać: „Czy kandydat zna języki

obce?", lepiej poprosić o zwięzły opis załatwianej przez kandydata sprawy,

w której niezbędne było użycie języka obcego (w mowie, na piśmie).

Referencje mogą przyjmować formę pisemną i jako takie zostać wysłane do

poprzedniego miejsca pracy. Jednakże wiele osób obawia się podpisania pod opinią

28

nietuzinkową, w szczególności niezbyt pochlebną; w efekcie referencję „wygładza" się

lub nie wysyła wcale. Dlatego preferowane są raczej referencje telefoniczne:

Są szybsze do uzyskania;

Dostarczają bardziej kompletnej informacji, dzięki możliwości zadania do-

datkowych pytań, wyjaśnienia nieścisłości itp.;

Osoby udzielające referencji w rozmowie telefonicznej są bardziej otwarte

i szczere;

Sam sposób wypowiedzi (wahanie, zawieszenie głosu, intonacja) może

dodatkowo potwierdzić uzyskaną informację bądź wzbudzić czujność".

2.4. Rozmowa kwalifikacyjna jako metoda badania cech charakteru.

Metodą najczęściej stosowaną podczas rekrutacji kandydatów jest rozmowa

kwalifikacyjna. (Około 90% przedsiębiorstw biorących udział w Raporcie Płacowym

stosuje ją w procesie rekrutacji.) Wykorzystuje się ją podczas selekcji bez względu na

stanowisko, wielkość firmy i branże, w której działa przedsiębiorstwo. Ten pierwszy

kontakt osobisty poszukującego pracy z potencjalnym pracodawcą ma bardzo duże

znaczenie. Pozwala na bliższe poznanie kandydata, zweryfikowanie informacji

podanych przez kandydata w złożonej przez kandydata dokumentacji. Pytania

dotyczące wymagań ogólnych stanowiska zadaje się standardowo każdemu

kandydatowi. Poza tym część pytań przygotowuje się indywidualnie dla każdego

kandydata z uwzględnieniem danych podanych w życiorysie i liście motywacyjnym.

Prowadzący rozmowę poza zadawaniem pytań, musi wykazać się umiejętnościami

uważnego słuchania i analizowania wypowiedzi. Rozmowa jest także ważnym etapem

dla ubiegającego się na stanowisko, ponieważ ma on możliwość zdobycia

szczegółowych informacji na temat zakresu obowiązków i odpowiedzialności,

warunków wynagrodzenia, a także możliwości awansu.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o

kandydacie. Celem jej jest także wyrobienie sobie opinii, czy kandydat jest

odpowiedni na proponowane stanowisko, wyjaśnienie wszystkich kwestii poruszanych

29

w złożonej przez kandydata dokumentacji. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną

pamiętać należy, że jej podstawową zasadą jest poświęcanie jak najmniejszej ilości

czasu temu, co kandydat zrobiłby - ważne jest co zrobił dotychczas. Słuchając

aktywnie zapraszamy kandydata do udzielania bogatej informacji m.in. poprzez język

ciała w tym szczególnie kontakt wzrokowy oraz konwersacje, komentowanie,

komplementowanie, stosowanie technik parafrazy. W rozmowie kwalifikacyjnej

najważniejsze jest okazanie własnej indywidualności. Rozmowa kwalifikacyjna

będąca nieodzowną w selekcji i rekrutacji pracowników uznawana jest jednak przez

psychologów za mało trafną, a oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża

subiektywność.

Czy jest zatem sposób, aby w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej skuteczniej zbierać

informacje na temat charakteru i zachowania kandydata. Odpowiedzią na powyższe

pytanie może być stworzona w Wielkiej Brytanii metoda rozmowy kwalifikacyjnej

opartej na epizodach. Twórca metody zauważył, że często zadaje się kandydatom

pytania warunkowe “co zrobiłby Pan gdyby”. To jednak co ludzie mówią na temat

tego jak zachowaliby się w przyszłości podlega różnym pomyłkom związanym z

selektywnością pamięci, fantazjowaniem czy świadomym fałszem. Odpowiedzi na

pytania tego typu nie dają nam gwarancji zachowania się jednostki czy też posiadania

przez nią określonych cech charakteru. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną

opartą na epizodach jesteśmy w stanie ważne zdarzenia z życia kandydata określane

jako “epizody” analizować pod kątem występowania pewnych powtarzalnych

zachowań. Na jej podstawie budujemy obraz charakteru i cech osobowości kandydata.

Należy przy tym zauważyć, że nie najważniejsze jest czy kandydat odniósł sukces.

Często dowiadujemy się wiele o człowieku na podstawie jego zachowania po

odniesieniu porażki. Przeprowadzając tego typu rozmowę musimy wykazać się

pewnego rodzaju umiejętnością zadawania pytań, obszarów analizy, uważnego

słuchania. Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy,

kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową

pracownika.

30

2.5. Testy psychologiczne i Assesment Centre – alternatywne metody rekrutacji.

W odróżnieniu od tysięcy ogólnodostępnych pseudotestów prawdziwym te-

stom stawiane są ściśle określone wymagania:

Poszczególne pozycje testu (pytania) muszą być tak dobrane, aby

stanowiły adekwatną (tj. wystarczająco dużą i reprezentatywną) próbkę mierzonego

zachowania (wiedzy, umiejętności itp.);

Porównywalności wyników testu służy standaryzacja administracji

testu, czyli warunków, w jakich on przebiega (np. kolejność zadawania pytań);

Test musi być obiektywny (opracowywanie wyników testu przez

różne osoby powinno przynosić takie same rezultaty) i mieć stwierdzoną trafność

(wartość predykcyjną);

Nie może być interpretowany poza kontekstem kulturowym, dla

którego został opracowany;

Do konstruowania i przeprowadzania testów uprawnieni są tylko

psycholodzy;

Niezbędne jest uwzględnienie praw osoby badanej, dotyczących m.in.

zgody na przeprowadzenie testu i udostępnianie jego wyników osobom trzecim oraz

poinformowanie o celu, konsekwencjach, sposobie przeprowadzania i wynikach testu.

Testy można podzielić na:

A. Testy merytoryczne Nierzadko w procesie selekcji stosowane są również testy

merytoryczne. Są one najczęściej opracowywane przez ekspertów z poszczególnych

dziedzin. I tak na przykład starając się o stanowisko głównego księgowego, możesz

spodziewać się testu sprawdzającego wiadomości z zakresu zasad rachunkowości,

aktualnych przepisów podatkowych, terminów składania określonych deklaracji itp.

B. Testy językowe

C. Testy medyczne. Są to takie testy jak: badania ogólnego stanu zdrowia, testy

wydolności organizmu, testy na zażywanie narkotyków, picie alkoholu palenie

papierosów, testy na AIDS/obecność wirusa HIV, testy na obecność chorób

uwarunkowanych genetycznie, detektor kłamstw (polygraf, wariograf);

31

D. Testy psychologiczne: W rekrutacji często stosuje się testy psychologiczne.

Powinny być one przeprowadzane i interpretowane przez psychologa. Jeżeli rekrutacją

zajmuje się profesjonalista, to wyniki testów psychologicznych będą przez niego

traktowane jako dodatkowa informacja o osobie badanej. Dlatego też mając w

perspektywie konieczność poddania się procedurze testowej, należy wiedzieć i

pamiętać, że wyniki mogą dać wskazówki co do głębszej charakterystyki Twojej

osoby, ale nie powiedzą o Tobie wszystkiego.

Często spotykamy się z lękową postawą wobec weryfikacji za pomocą testów,

zwłaszcza badających poziom inteligencji. Jeżeli jednak masz do czynienia z

rzeczywiście profesjonalnym doborem, psycholog będzie starał się w testach odnaleźć

informacje o Twoich najmocniejszych stronach, a także o tych, które są Twoją

słabością. Wyniki będzie rozpatrywał przede wszystkim pod kątem predyspozycji,

które są pożądane na danym stanowisku. Przecież nie wszystkie zdolności są Ci w

takim samym stopniu przydatne w pracy. (Gdy np. szukasz pracy w charakterze

przedstawiciela handlowego, najistotniejsza jest komunikatywność i umiejętność

współpracy z ludźmi. To, że w testach okaże się, że Twoja wyobraźnia przestrzenna

jest na poziomie niższym od przeciętnej nie ma w tym kontekście najmniejszego

znaczenia). Dlatego też, jako profesjonalni konsultanci, doradzamy Ci przyjęcie

zdrowej postawy wobec testów. Są wprawdzie stresujące, lecz potraktuj je jako

przygodę intelektualną.

a. Testy inteligencji. Testy te są stosowane powszechnie. Możesz się

spotkać zarówno z testami badającymi poziom inteligencji ogólnej, jak i z bardziej

szczegółowymi, określającymi poziom poszczególnych zdolności składających się na

inteligencję ogólną. Te pierwsze określają jedynie Twoje zdolności kojarzenia i

logicznego myślenia; te drugie - dostarczają znacznie bogatszej informacji, pokazują

bowiem Twoje mocne i słabe strony, mówią o Twoim:

Poziomie inteligencji werbalnej

Wiedza

Kompetencje językowe

Poziomie inteligencji niewerbalnej, czyli zdolności odkrywania reguł,

kojarzenia logicznego myślenia,

32

Zdolność do analizy i syntezy,

Szybkość uczenia się,

Pojemności pamięci,

Zdolności arytmetyczne,

Wyobraźnia wzrokowa i przestrzenna,

Zdolności psychomotoryczne (koordynacja wzrokowo-ruchowa,

szybkość i precyzja spostrzegania).

b. Testy badające predyspozycje psychiczne

W zależności od profilu stanowiska, pracodawcę może interesować różny

zakres predyspozycji psychicznych kandydata. Może więc chcieć określić np.:

Profil osobowości i zainteresowań,

Styl kierowania zespołem,

System wartości,

Poczucie kontroli wewnętrznej (samosterowność)

Odporność na stres,

Skłonność do konformizmu / indywidualizmu,

Poziom motywacji do osiągania sukcesów zawodowych itp.

Testy te mają zazwyczaj formę kwestionariuszy samooceny lub testu wyboru.

Warto zaznaczyć, że ponieważ badany może stosunkowo łatwo sterować swoimi

odpowiedziami w celu uzyskania pożądanego efektu, wiele testów posiada tzw. "Skalę

Kłamstwa". Dzięki niej sprawdza się stopień zniekształcenia wyniku!

E. Testy umiejętności

Pracodawca, w celu weryfikacji prawdziwości Twojej deklaracji dotyczącej

posiadania określonych umiejętności, może przeprowadzić test sprawdzający.

Kandydata na stanowisko grafika komputerowego może poprosić o zaprojektowanie

ulotki reklamowej w programie Corel Draw, a kandydatkę na stanowisko sekretarki o

napisanie, sformatowanie i wydrukowanie tekstu.

Wśród testów umiejętności wyróżniamy testy umiejętności wyuczonych -

pomiar skutków edukacji oraz testy umiejętności wrodzonych - badanie wrodzonych

cech i możliwości rozwoju

33

Przykłady testów umiejętności to m.in. test werbalny - ocenia wnioskowanie słowne;

test numeryczny - ocenia umiejętności wnioskowania numerycznego

(arytmetycznego); test diagramatyczny - bada umiejętność analizy diagramów; test

przestrzenny - ocenia wyobraźnię przestrzenną

F. Testy zainteresowań. Te testy badają potrzeby, preferencje i

zainteresowania kandydatów, pozwalają też ocenić możliwość ich zrealizowania w

życiu zawodowym.

G. Centrum oceny (Assessment Center) Choć centrum oceny bywa

wykorzystywane, szczególnie przez duże, bogate przedsiębiorstwa, jako metoda

selekcji kadr, to jego nadrzędnym celem jest ocena potencjału kadr kierowniczych,

określenie potrzeb szkoleniowych i rozwoju pracowników, a także

zidentyfikowanie osób, które z dużym prawdopodobieństwem sukcesu mogą

zostać przyjęte na dane stanowisko lub przeniesione na dość odmienne od tego, na

jakim obecnie się znajdują. W typowym AC grupa 10-15 uczestników w zbliżonej

randze zawodowej zostaje poddana trwającym 1-5 dni grupowym ćwiczeniom,

symulującym zadania, z jakimi będą musieli sobie radzić na stanowisku, o którego

objęcie się ubiegają. Gry kierownicze, ukierunkowane grupy dyskusyjne, analiza

problemu i jego prezentacja (ustna i pisemna), wywiad symulowany (odgrywanie ról),

in-basket, czyli „poczta dyrektora" - to przykłady symulacji sytuacji kierowniczych.

Ćwiczenia te wymagają od uczestników podejmowania decyzji, planowania,

organizowania, komunikowania się ustnie i pisemnie, wykazania się zdolnościami

przywódczymi i odpowiednimi motywacjami. Zachowania uczestników są

obserwowane, a następnie oceniane przez specjalnie do tego powołane osoby.

Zazwyczaj są to odpowiednio przeszkoleni pracownicy wyższych szczebli i

psychologowie. Do powyższego zestawu ćwiczeń dodaje się też tradycyjne testy

(na inteligencję, psychologiczne, dostosowane do konkretnych cech osobowości

itp.), zorganizowane wywiady, a także planowanie kariery.

Po zakończeniu ćwiczeń i odejściu uczestników obserwatorzy spędzają 1-2 dni

na opracowywaniu wyników, czyli ocenianiu kandydatów, określaniu ich mocnych i

34

słabych stron, jako potencjalnych kierowników, sugerowaniu potrzeb szkoleniowych

i formułowaniu ogólnych rekomendacji na przyszłość. Uczestnicy AC mają też

możliwość uzyskania informacji zwrotnej odnośnie do oceny swojego zachowania.

Z rozwojem rynku usług doradztwa personalnego AC pojawił się też Polsce:

stosował go np. Unilever i Wella Polska. Problem zastosowania AC w Polsce polega

na tym, że choć wiele firm doradztwa personalnego ma AC w swojej ofercie, to nie

wiadomo, co w rzeczywistości się pod tą nazwą kryje. Ponieważ AC uważany jest za

bardzo dobrą metodę oceny i selekcji kadr, termin ten jest powszechnie nadużywany. Z

tego powodu w USA grupa naukowców i praktyków zajmujących się omawianą

problematyką ustaliła podstawowe elementy konstrukcyjne, niezbędne, aby dana metoda

mogła być określana mianem AC

W literaturze fachowej i praktyce kadrowej przedsiębiorstw funkcjonują trzy

modele procedur selekcyjnych (przy zastosowaniu kilku etapów/narzędzi selekcji):

„bieg przez płotki": każdy etap jest osobnym wyzwaniem, przy którego po-

konywaniu osiągnięte dotychczas pozytywne wyniki nie mają znaczenia; potkniecie się na

którymkolwiek etapie jest równoznaczne z eliminacją;

Procedura kompensacyjna: decyzja o przyjęciu bądź odrzuceniu danego

kandydata podejmowana jest na samym końcu, gdy wszyscy kandydaci przejdą przez

wszystkie etapy selekcji;

Procedura hybrydowa: ma na celu umożliwienie bardziej wszechstronnej

oceny kandydata (jak w procedurze kompensacyjnej) przy ograniczeniu kosztów

selekcji (jak w „biegu przez płotki"); najczęściej pierwsze etapy selekcji stanowią sito,

przez które przechodzą jedynie kandydaci spełniający konieczne wymagania, po czym

zostają poddani jednakowemu zestawowi selekcyjnemu, a podsumowująca ocena doko-

nywana jest na końcu.

Bez względu jednak na rodzaj procedury selekcji powinna ona być skonstruowana

tak, aby wszyscy kandydaci spełniający warunki formalne (wypunktowane w ofercie

pracy) przeszli przez etap selekcji badający umiejętności (cechy) krytyczne dla danego

stanowiska czy niezbędne do sprawnego włączenia się w kulturę organizacyjną

przedsiębiorstwa.

35

Niestety, w praktyce kadrowej przedsiębiorstw kolejność przeprowadzania

poszczególnych etapów selekcji rozważana jest rzadko, tymczasem kształtuje ona pulę

kandydatów, co łatwo zobrazować na przykładzie bardziej „ambitnych” konkursów

piękności: albo wybieramy pannę najpiękniejszą z mądrych (gdy wpierw zastosujemy

test inteligencji), albo najmądrzejszą z pięknych (gdy na wstępie poddamy kandydatki

testowi urody) i tylko w wypadku kandydatki idealnej wybrana zostanie ta sama

dziewczyna. Klasyczna procedura selekcyjna wygląda zazwyczaj jak na rysunku 6.2.

Jak z niego wynika, badaniu konkretnych cech poprzez różnego rodzaju testy

kandydat poddawany jest dopiero na dalszym etapie: wpierw (jeśli wymagania formalne

zostały spełnione) przedstawiciele przedsiębiorstwa zapoznają się z nim ogólnie

(wywiad wstępny), a jeśli się spodoba - nieco bardziej wnikliwie (wywiad właściwy),

cały czas jednak na podstawie opinii kandydata o sobie samym (niska wartość

predykcyjna?. Procedura taka wcale nie musi być zła, pod jednym wszakże

warunkiem: że jej konstrukcja (wybór narzędzi selekcji, ich kolejność oraz liczba i

miejsca sit) nastawiona jest na wyłuskanie kandydata o zdefiniowanej cesze

(umiejętności) krytycznej.

2.6. Selekcja na podstawie zebranych danych.

Zarówno duża liczba, jak i znaczne zróżnicowanie metod selekcji stawiają

przedsiębiorstwo przed trudną decyzją wyboru. Powszechnie stosowane kryteria: koszt,

łatwość zastosowania czy po prostu przyzwyczajenie, z punktu widzenia efektywności

procesu selekcji nie są wystarczające. Aby szansę pozyskania pożądanego

pracownika ukształtowały się na godziwym poziomie, niezbędne jest dołączenie

informacji o wartości predykcyjnej rozpatrywanych metod oraz ustalenie, czy i w

jakim stopniu poszczególne metody testują posiadanie przez kandydatów cech

krytycznych wynikających z wymogów pracy.

Z technicznego punktu widzenia podstawowe wymogi stawiane wobec metod

selekcji to wiarygodność i wartość predykcyjna.

36

Wiarygodność oznacza, iż dana metoda nie powinna podlegać wpływom

zbyt dużej ilości czynników losowych, a rezultaty jej wielokrotnego zastosowania do

oceny tej samej osoby powinny być zbieżne.

Wartość predykcyjna określa stopień trafności (dokładności) wniosków

wyciągniętych z danej procedury selekcyjnej: metoda ma faktycznie mierzyć te cechy

i zdolności, które ponoć mierzy (trafność diagnostyczna), oraz przewidywać te

przyszłe efekty pracy bądź zachowania, których pomiar jest jej przypisywany

(trafność prognostyczna).

Dopiero zestawienie kosztów zastosowania konkretnej metody selekcji z jej

wartością predykcyjna pozwala wyciągnąć rzeczywiste wnioski o efektywności

metody.

Generalnie, technikami o najwyższej wartości predykcyjnej są:

Assessment Center,

Testy zdolności umysłowych,

Wywiad zorganizowany,

Testy umiejętności zawodowych/próbki pracy,

Ważone formularze aplikacyjne,

Testy wydolności organizmu.

Jak łatwo zauważyć, są to metody ściśle związane z wymaganiami stanowiska

pracy, badające konkretne umiejętności i możliwości wykonywania zadań bądź na samym

stanowisku, bądź w warunkach symulowanych. Ponadto - charakteryzuje je wysoki

stopień formalizacji procedur. Pamiętać jednak należy, że formalizacja narzędzi

(opracowywanie formularzy, weryfikacja itd.), choć wydatnie podnosi trafność selekcyjną

(dla porównania: wartość predykcyjna wywiadu swobodnego nie przekracza 0,30,

natomiast zorganizowanego - sięga 0,60 i powyżej), zarazem znacząco podwyższa koszty

konstrukcji i zastosowania. Dlatego efektywny - i punktu widzenia konkretnego

przedsiębiorstwa - proces selekcji musi być każdorazowo dopasowywany do możliwości

finansowych i organizacyjnych firmy i uwzględniać znaczenie obsadzanego stanowiska

w strukturze jej zadań.

Sukces firmy w znaczącej mierze opiera się na efektywności funkcji doboru

kadr. Wysokie koszty płynności pracowników i niedostatki w gospodarce kadrami

37

wykwalifikowanymi to niektóre z ważniejszych przyczyn większego zainteresowania

procesem pozyskiwania pracowników w ostatnich latach.

Podejście do rekrutacji i selekcji w poszczególnych firmach, w tym wybór

wewnętrznego lub zewnętrznego źródła pozyskiwania kandydatów, zależy od wielu

czynników, m.in. od sytuacji na rynku pracy, fazy rozwoju przedsiębiorstwa,

stosowanego przez firmę modelu zarządzania kadrami oraz szczebla stanowiska

przeznaczonego do obsady.

Efektywność rekrutacji można - i należy - mierzyć; podstawowe jej wskaźniki

to efekty pracy, absencja, fluktuacja i zadowolenie z pracy pozyskanych pracowników.

Zwiększeniu efektywności rekrutacji służą realistyczne informacje o pracy.

Najbardziej efektywne formy rekrutacji to byli pracownicy ponownie zatrudnieni,

rekomendacje aktualnie zatrudnionych pracowników i zgłoszenia samoistne.

Najczęściej stosowanymi kryteriami w wyborze metod selekcji, trudnym ze

względu na ich mnogość i zróżnicowanie, są: koszt, łatwość zastosowania i

przyzwyczajenie. Wartość predykcyjna, mierzona współczynnikiem korelacji Pearsona,

określająca rzeczywistą przydatność metod do pomiaru badanych cech, zbyt rzadko

brana jest pod uwagę.

Najbardziej efektywne metody selekcji to: Assessment Center, testy zdolności

umysłowych, wywiad zorganizowany, testy umiejętności zawodowych (próbka pracy) i

testy wydolności organizmu.

Zwiększeniu efektywności selekcji - oprócz oparcia wyboru na wynikach

metod wysoce sformalizowanych (np. wywiad zorganizowany zamiast swobodnego) -

służy także zastosowanie na początkowych etapach selekcji techniki badającej

posiadanie przez kandydata cechy krytycznej (wynikającej z profilu osobowego

utworzonego na podstawie opisu stanowiska pracy).

2.7. Zatrudnienie tymczasowe jako metoda sprawdzenia pracownika

Wszystkie wymienione do tej pory formy rekrutacji są narzędziami mniej lub

bardziej skutecznego prawdopodobieństwa pozyskania nowych pracowników. Jedyną w

pełni dającą nam pewność metodą oceny przyszłego pracownika jest jego obserwacja w

38

czasie prawdziwej pracy z którą ma szansę się zetknąć dopiero kiedy już stanie się

pracownikiem przedsiębiorstwa.

Aby pozostawić sobie możliwość rezygnacji z osoby która z różnych powodów nie

sprawdza się danym odcinku pracy popularne jest zatrudnianie na początku na okres próbny

za pomocą różnych alternatywnych form zatrudnienia w stosunku do pełnoetatowej umowy

o pracę na czas nieokreślony.

Również w późniejszym okresie czasu kiedy nabieramy pewności co do kompetencji

kandydata niekoniecznie wskazane jest wiązanie się z nim długotrwałą i kosztowną dla

przedsiębiorstwa umową pełnoetatową. Zdolności adaptacyjne na wewnętrznym rynku

pracy i umiejętności szybkiego wprowadzania strategicznych zmian w zakresie

podażowo - popytowej strony zatrudnienia - w aspekcie szybkiego dostosowywania

podaży płatnej siły roboczej do zmiennego popytu na nią - rodzi konieczność

poszukiwania nowych rozwiązań, znacznie wychodzących poza ramy tradycyjnego

schematu stałego zatrudnienia. Poszukiwania te zmierzają w kierunku uelastyczniania

zatrudnienia, w tym gospodarowania czasem pracy i wprowadzania zupełnie nowych,

niejednokrotnie nietypowych form zatrudnienia. Konkurencja wymaga, aby siła

robocza nie była nigdy w stanie nieproduktywnym i mogła być bez przeszkód

zwalniana, kiedy zmniejsza się zapotrzebowanie na pracę. Czas opłacany musi

odpowiadać aktualnemu czasowi rzeczywistej pracy.

2.8. Alternatywne formy zatrudnienia

1. Umowa na czas próbny. Umowa ta może poprzedzać każdy rodzaj

umowy o pracę, a jej zawieranie ma charakter fakultatywny i pomyślane zostało

jako zabezpieczenie interesów pracodawcy i umożliwienie mu automatycznego

rozwiązania stosunku pracy po upływie okresu próbnego. Umowę tę pracodawca

może także wypowiedzieć przed upływem tego terminu w sytuacji, gdyby

pracownik nie wywiązał się w zadowalającym stopniu z pracy powierzonej mu na

danym stanowisku. Celem uzyskania w tej materii wiarygodnych wyników

stanowiących podstawę decyzji pracodawcy zakłada się, że optymalny czas

potrzebny do oceny zatrudnionego nie powinien przekroczyć 3 miesięcy. Po upływie

39

okresu próbnego pracodawca może podjąć decyzję w sprawie ewentualnego

dalszego zatrudnienia na podstawie terminowej bądź bezterminowej umowy o

pracę. Może on również podjąć się ponownego zatrudnienia pracownika na czas

próbny na innym, odpowiedniejszym do jego kwalifikacji stanowisku pracy w

danym zakładzie. W każdym razie zatrudnienie na czas próbny daje pracodawcy

możliwość sprawdzenia umiejętności nowo pozyskanego pracownika, co w efekcie

może w znacznej mierze zapobiec chybionym wyborom rekrutacyjnym.

2. Umowa na czas określony. Forma ta zyskała jakiś czas temu na zna-

czeniu z uwagi na istotne możliwości, jakie stwarza w zakresie modelowania stanu i

struktury zatrudnienia. Umowa wiąże strony tylko do pewnego, uzgodnionego terminu

końcowego (może to być wskazanie przyszłego zdarzenia, np. zakończenie realizacji

projektu, powrót pracownicy z urlopu wychowawczego). Zatem czas, na jaki jest

ona zawierana, zostaje z góry określony. Przepisy prawa zasadniczo nie stwarzają

żadnych ograniczeń co do długości trwania stosunku pracy zawieranego na mocy

umowy na czas określony. Strony, a zwłaszcza pracodawcy, muszą mieć jednak na

uwadze szeroko pojęte zasady współżycia społecznego i nie powinni nadużywać

swego prawa do zawierania np. długoletnich umów terminowych celem ograniczenia

pracownikowi dostępu do uprawnień pracowniczych. Umowa na czas określony nie

daje bowiem poczucia stabilizacji zawodowej zatrudnionym na jej podstawie.

Rozwiązanie umowy na czas określony następuje zasadniczo po upływie czasu, na

który została ona zawarta.

3. Umowa na czas wykonywania określonej pracy. Umowa ta stanowi

niejako swoistą odmianę umowy na czas określony, z tą zasadnicza różnicą, iż

graniczny termin rozwiązania wyznacza tu przyjęty przez strony czas realizacji

konkretnego przedsięwzięcia. Umowa ta znajduje częste zastosowanie przy pracach

sezonowych, których cykle można z dużą dokładnością ustalić przed nawiązaniem

stosunku pracy. Umowa na czas wykonywanej pracy nie może ponadto zawierać klauzuli

dopuszczającej wcześniejsze jej rozwiązanie za wypowiedzeniem. Przed upływem

terminu realizacji pracy umowa może zostać rozwiązana wyłącznie za porozumieniem

stron bądź z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy za 2-tygodniowym

wypowiedzeniem.

40

4. Powierzenie innej pracy. Praca, jaką czasowo powierza się pracownikowi,

musi odpowiadać jego kwalifikacjom zawodowym, nie może bez jego zgody wiązać się

z większą odpowiedzialnością materialną ani powodować obniżenia dotychczasowego

wynagrodzenia. Pracodawca ponadto zobowiązany jest do przeprowadzenia wstępnego

instruktażu na nowo obejmowanym przez pracownika stanowisku. Powinien również

swoje wymagania wobec przeniesionego rozwijać stopniowo dając przeniesionemu czas

na przyzwyczajenie się do nowych obowiązków, aklimatyzację w nowym zespole oraz

nabranie względnego doświadczenia na innym stanowisku. W przeciwnym razie szybko

może dojść do wielu konfliktów na linii pracodawca – zatrudniony. Pierwszy

bezkrytycznie wymaga bezwzględnie prawidłowej pracy nie biorąc pod uwagę

wymienionych wyżej aspektów, drugi zaś nie przyjmuje w pełni do siebie krytyki

przełożonego (która w pewnym sensie jest uzasadniona jeśli pracownik rzeczywiście

popełnił jakiś błąd). Czuje się usprawiedliwiony z powodu niedawnego wejścia na

stanowisko i ten pogląd przeszkadza zatrudnionemu docenić krytykę, jako środek

zapobiegawczy przeciw popełnianiu podobnych błędów w przyszłości.

5. Kontrakty menedżerskie.. Najczęściej spotykane w Polsce formy kontraktu

to umowa o zarządzanie, zawierana z menedżerami podejmującymi się kierowania w

przedsiębiorstwach państwowych lub w spółkach kapitałowych, oraz tzw. kontrakty

menedżerskie biznesowe, zawierane z grupami menedżerskimi w jednoosobowych

spółkach Skarbu Państwa. W odróżnieniu od swoich zachodnich kolegów polscy

menedżerowie nie wykupują akcji kierowanych przez siebie przedsiębiorstw z uwagi na

brak instytucji, które kredytowałyby menedżerom tego rodzaju przedsięwzięcie

finansowe. Istotą kontraktu menedżerskiego w Polsce jest zatem wyłącznie powierzenie

wyspecjalizowanemu menedżerowi zarządzania częścią lub całością przedsiębiorstwa na

zasadach umowy o charakterze cywilno-prawnym. Kontrakt menedżerski jest typem

umowy nie nazwanej, której przedmiotem jest świadczenie usług. Akt, iż kodeks

cywilny nie klasyfikuje kontraktu do umów nazwanych, jak umowa najmu, umowa

sprzedaży czy umowa pożyczki, powoduje, że strony mają całkowitą swobodę w

kształtowaniu treści i warunków umowy kontraktowej w ramach, jakie tworzą

uregulowania kodeksu handlowego i kodeksu cywilnego. Same ustalają prawa i

41

obowiązki, czas trwania umowy i tryb jej rozwiązania, a także kwestie odpowiedzialności i

wynagrodzenia osoby zarządzającej.

Kontrakt menedżerski, jako odmiana umowy-zlecenia, jest umową starannego

działania, co oznacza, że zarządzający nie zobowiązuje się do osiągnięcia określonego

rezultatu (jak to jest w wypadku umowy o dzieło), ale bierze na siebie obowiązek

dołożenia wszelkich starań przy wykonywaniu powierzonych mu czynności. Przed-

miotem kontraktu menedżerskiego mogą być m.in.:

Poprawa efektywności zarządzania,

Polepszenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa,

Restrukturyzacja zarządzania, w tym restrukturyzacja zatrudnienia,

Prywatyzacja przedsiębiorstwa.

Rekrutacja menedżerów do zawarcia kontraktów odbywa się zwykle na podstawie

przetargu na zarządzanie czy konkursu. Potwierdzenie ich profesjonalizmu znajduje

wyraz w wysokości otrzymywanego wynagrodzenia, które jest siłą napędową ich

działania. Dochód bowiem zwykle uzależniony jest od osiąganych wyników

zarządzanego przedsiębiorstwa. Jak wspomniałam, strony swobodnie ustalają kwestie

wysokości i sposobu wypłaty wynagrodzenia. Ostre reguły gry dotyczą również zasady

odpowiedzialności cywilnej. Menedżer odpowiada bowiem całym swoim majątkiem

osobistym zarówno za poniesione straty, jak i nie uzyskane korzyści w sytuacji, w której

nie dołożył należytej staranności przy wykonywaniu powierzonych mu czynności albo

działał wbrew woli władz spółki i na szkodę przedsiębiorstwa. Istotnym novum tej formy

zatrudnienia jest wpłacany przez menedżera czy grupę menedżerską weksel gwarancyjny,

którego wysokość kształtuje się w granicach od 75- do 150-krotności przeciętnych

wynagrodzeń w gospodarce narodowej. Weksel ten pomyślany jest jako zabezpieczenie

właściciela przed działaniem na szkodę przedsiębiorstwa lub nie wywiązaniem się z

warunków umowy. Reguły kontraktu zatem jasne, a od profesjonalistów należy się

spodziewać sprostania im.

6. Jedną z popularnych form zatrudnienia jest metoda,,zbiornika

wodnego" lub „stawu zarybionego”. Metoda ta polega na zatrudnianiu pracowników

na tymczasowych stanowiskach i oczekiwaniu na objęcie przez nich stanowisk

42

bardziej odpowiadających ich kompetencjom. Ten sposób postępowania w

przedsiębiorstwach będących w trakcie rozwoju służy do kształtowania młodych ludzi

o dużych możliwościach. Poprzez powoływanie ich do pełnienia różnych funkcji

pomocniczych oraz realizację różnych zadań według specjalnie wytyczonej ścieżki

przygotowuje się ich do stanowisk kierowniczych. Lecz jest to metoda; kosztowna i

może przyczynić się do wypaczenia ocen. Niektórzy zbyt szybko utożsamiają się z

przyszłymi funkcjami lub przeciwnie demobilizują się z powodu rzeczywistej stawki.

W niektórych przedsiębiorstwach proces ten rozpoczyna się od staży dla studentów (na

przykład przedsiębiorstwo handlowe przewiduje wynagrodzenie stażowe proporcjonal-

nie do pewnych kompetencji, zwłaszcza takich, jak: poprzednie doświadczenia,

zmysł praktyczny, odpowiedzialność, poziom wykształcenia, znajomość języków

obcych.

Metoda zbiornika jest użyteczna, zwłaszcza w przypadku restrukturyzacji, do

zatrudniania lub kształtowania pracowników w zależności od potrzeb. Pozwala ona

także grać na zwłokę przed podjęciem decyzji o przegrupowaniach zewnętrznych

pracowników, w okresie realizacji planów społecznych restrukturyzacji. Wreszcie jest

to sposób kierowania przerwami miedzy dwiema funkcjami lub osobami

zaangażowanymi w następne umowy.

43

3. Tworzenie profili osobowych przyszłych pracowników.

Profil osobowy może przyjmować formę graficzną lub opisową. Zanim

przedsiębiorstwo przystąpi do konstruowania procedury selekcji kandydatów, musi

udzielić sobie odpowiedzi na pytanie, jakiego kandydata potrzebuje, jakie jego cechy

są najważniejsze. Przy określaniu profilu osobowego osoba odpowiedzialna za

rekrutację powinna określić, które spośród cech lub umiejętności mają charakter

krytyczny. Cech tych może być wiele, jednak ich mnogość bardzo utrudnia pracę

zarówno na etapie przygotowań jak i przy ostatecznym wyborze kandydata. Jasne

sprecyzowanie cech selekcyjnych znacznie ułatwia pracę zarówno na etapie

przygotowań jak i przy podejmowaniu decyzji, a przede wszystkim przy

konstruowaniu procedury selekcyjnej. Przygotowanie profilu osobowego może zostać

poprzedzone sporządzeniem opisu stanowiska. Najkrótszą jego wersją jest akapit

zarysowujący cel stanowiska pracy i wskazujący główne obszary odpowiedzialności.

Dokładniejszy opis stanowiska pracy zawiera stwierdzenie dotyczące kluczowego

wkładu stanowiska w osiągnięcie celów organizacji. Zwykle można w nim także

znaleźć wyraźne określenie relacji i hierarchii służbowych oraz streszczenie głównych

zadań lub kluczowych celów. Celem opisu stanowiska jest stworzenie funkcjonalnego

opisu powierzonych zatrudnionej osobie. Powinien być użyteczny dla przyszłego

pracownika i ułatwiać mu wypełnianie warunków kontraktu. Opis powinien być w

miarę dokładny, a jednocześnie na tyle elastyczny, ażeby można go dostosować do

przewidywalnych zmian. Opis stanowiska powinien zawierać:

Nazwę stanowiska

Relacje służbowe

Cel i zakres stanowiska

44

Główne obszary odpowiedzialności, granice uprawnień, kluczowe cele

lub standardy efektywności.

Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo

szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową

pracownika. Pomocnym wydaje się być tutaj psychologiczna koncepcja osobowości,

w której za pomocą pięciu cech opisuje się osobowość człowieka. Pozwala ona na

opisywanie kandydatów w kategoriach cech osobowości. Należą do nich:

ekstrawersja, ugodowość, sumienność, stabilność emocjonalna - neurotyzm, otwartość

na doświadczenia. Wymienione cechy - zdaniem psychologów - wystarczają do

rzetelnego, szybkiego i trafnego diagnozowania efektywności kandydata. Pierwsza z

wymienionych cech dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka. Osoby o

wysokim natężeniu cechy charakteryzują się aktywnością, są optymistyczni i otwarci

na ludzi. Ugodowość dotyczy jakości ustosunkowań do ludzi. Osoby pomocne,

skłonne do wybaczania, pogodnego usposobienia odznaczają się wysokim natężeniom

cechy. Sumienność odnosząca się do zadaniowej sfery człowieka opisuje go jako

odpowiedzialnego, ambitnego, nastawionego na osiągnięcia. 8 Emocjonalną sferę

opisuje stabilność emocjonalną. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się:

odpornością na stres, pewnością siebie, realizmem w myśleniu. Tendencją do

poszukiwania nowych rozwiązań mierzy się otwartością na doświadczenia.

Kandydatów o wysokim natężeniu cechy charakteryzuje twórcze, kreatywne myślenie,

inteligencja.

Badania naukowe prowadzone w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej

dowiodły, że diagnoza przedstawionych cech osobowości w selekcji i rekrutacji

personelu pozwala na przewidywanie efektywności pracy. Ze względu na różnice

indywidualne w zakresie sprawności zawodowej i satysfakcji z pracy ludzie w różny

sposób wykonują powierzone sobie zadania, różne są ich drogi zawodowe, kariery,

awanse, przeniesienia i degradacje. Organizacja, aby opracowywać strategie swojego

rozwoju musi dokładnie znać możliwości swoich pracowników, przewidywać i

kreować zmianami w polityce personalnej, kreować i kształcić owe kadry, gdyż

45

pierwszą oznaką upadku przedsiębiorstwa, jest brak zapotrzebowania na

wykwalifikowanych, zdolnych ambitnych ludzi.

4. Badania własne

4.1 Opis badania

Badania przeprowadzone były na trzyosobowej grupie zajmującej stanowiska

specjalistów d/s rekrutacji, w firmach z różnych sektorów gospodarczych. Jako

metody badawczej użyto ankiety złożonej z dwóch części. W pierwszej zawarto

pytania ogólne dotyczące warunków rekrutacji i specyficznych wymagań

pracodawców. Druga część ankiety związana jest z tworzeniem profili osobowych.

Ankietowani oceniali jak ważna jest cecha charakteru lub cecha osobowa w skali 1-10,

gdzie 10 oznacza cechę bardzo istotną, zaś 1 cechę nieistotną. Hipoteza, którą

założyłem, zakładała iż, w każdym z trzech profili osobowych (konsultant,

przedstawiciel handlowy/medyczny, menadżer) otrzymamy odmienne rezultaty.

Wynika to z tego, że trzeba przyjąć odmienne wymagania podczas rekrutacji na każde

z wyżej wymienionych stanowisk.

46

4.2. Wyniki badań

47

48

49

50

4.3. Wnioski z badań

4.3.1. Analiza części ogólnej

Z odpowiedzi na pytania ogólne wynika:

1. Każdy z ankietowanych korzysta w procesie rekrutacji z Assessment

Center, wskazując ten system jako skuteczny.

2. Każdy z korzysta z Internetu, zamieszczając ogłoszenia o pracę na

stronie firmy i na portalach dla szukających pracy.

3. Wszyscy ankietowani preferują CV bez zdjęcia i w prawie wszystkich

krótkie. Jednocześnie badania wskazują, iż na żadnym stanowisku, nie jest szczególnie

istotna aparycja przyszłego pracownika. Krótkie CV świadczy o zwięzłości w

wyrażaniu swych myśli i umiejętności zawrzeć dużo treści w krótkich zdaniach, co

jest zapewne doceniane przez pracodawców.

4. Z ankiet wynika, że z osób które korzystają z usług firmy wynajmującej

pracowników do pracy tymczasowej, część traktuje te formę jako sposób na

sprawdzenie pracownika. Jednocześnie firma, która zadeklarowała, że nie jest to dla

niej formą sprawdzenia pracownika, jako najkorzystniejszą formę zatrudnienia podała

umowę o pracę, korzysta więc ona z pracowników tymczasowych jedynie w

„sezonowych” pracach. Dla innej firmy taka forma rekrutacji jest sposobem na

sprawdzenie pracownika, po takim okresie próbnym zatrudnia pracowników na

umowę o pracę.

5. Wszyscy ankietowani przy rekrutacji na menadżera korzystają z

kontraktu menedżerskiego, i wskazują tę formę zatrudnienia jako korzystną.

6. Na stanowisko menadżera często przeprowadzana jest rekrutacja

wewnętrzna – na taki sposób rekrutacji na to stanowisko wskazywali wszyscy

ankietowani. Przyczyną tego jest bardzo duża odpowiedzialność spoczywająca na

51

osobie zatrudnionej na to stanowisko, dlatego należy mieć całkowita pewność, że jest

on człowiekiem sprawdzonym.

4.3.2. Przedstawiciel handlowy.

Na wykresie widoczne jest zestawienie cech osobowych i charakteru w

zależności od istotności na stanowisku przedstawiciela handlowego. Dobry pracownik

tego typu powinien być w opinii ankietowanych przeze mnie osób zorientowany

szczególnie na gotowość do kontaktów, umiejętności handlowe, komunikatywność co

wynika oczywiście ze specyfiki pracy na tym stanowisku. Ważna jest też umiejętność

współpracy z innymi ludźmi, sumienność, dokładność, wytrwałość w działaniu oraz

odporność na stres. Zdziwienie może budzić fakt że aparycja nie wydaje się być dla

ankietowanych czynnikiem istotnym przy wyborze osoby na to stanowisko. W wielu

przypadkach przedstawiciel handlowych jest pierwszym ogniwem kontaktu pomiędzy

przedsiębiorstwem a jego potencjalnymi klientami i zadbany pracownik niewątpliwie

wystawia pozytywna wizytówkę swojemu pracodawcy swoim wyglądem. Skrajnie

rozbieżne są również opinie dotyczące poziomu znajomości języków obcych.

Związane jest to prawdopodobnie z obszarem działania przedstawiciela handlowego

(rynek krajowy lub zagraniczny) oraz typem sprzedawanego produktu lub usługi.

Stosunkowo mało ważne dla ankietowanych pracodawców są wiek oraz stan zdrowia

kandydatów, jednak dobrze jest jeśli osoba nie jest zbyt stara i zdrowie jest chociaż na

średnim poziomie.

4.3.3. Menadżer.

Na rysunku 1. przedstawione jest zestawienie cech osobowych i charakteru w

dwóch badanych branżach: chemicznej i farmaceutycznej. Na podstawie tego rysunku

zauważamy, iż w obydwu przypadkach, najistotniejszą cechą menadżera jest zdolność

do wytyczania sobie dalekosiężnych celów jak również odpowiedzialność i zdolność

do podejmowania decyzji. Są to cechy związane z funkcją menadżera w firmie, który

jest odpowiedzialny za wytyczanie zespołowi, lub całej firmie w danym sektorze, cele

półroczne, roczne i dłuższe, tak więc wizja zrealizowanego celu nie może zostać

zatarta przez długi czas dążenia do niej. Musi ona także podejmować

52

odpowiedzialność, za decyzje które podejmuje w imieniu całego zespołu, i oceniany

jest za to przez cała firmę. Stosunkowo mało istotny okazał się kierunek

wykształcenia, ale już jego poziom jest istotniejszy. Jako część istotną wszyscy

ankietowani wskazali znajomość języków obcych, co wiąże się z charakterem pracy

menadżera, który to najczęściej z całego zespołu ma kontakt z menadżerami z innych

firm, często zagranicznych, a w firmach większych, z współpracownikami z innych

krajów. Inne pożądane, choć mniej niż poprzednio wymienione cechy to: energia i

wytrwałość w działaniu oraz odporność na stres czy zdolność do uczenia się przez całe

życie i umiejętność obrony własnych interesów. Cechy te przydają się zarówno przy

kierowaniu zespołem jak i samodoskonaleniu się i kontaktach z innymi firmami. Mało

istotnymi cechami okazały się aparycja, wiek czy stan zdrowia, co sugeruje, iż u

menadżera najistotniejsze są: doświadczenie (odpowiedzialność czy zdolność do

wytyczania sobie dalekosiężnych celów są często cechami wyuczonymi w trakcie

pracy) oraz wiedza.

4.3.4. Konsultant.

Jak widać na wykresie 3 największe znaczenie w przypadku konsultanta mają:

potrzeba rozwoju osobistego, oraz wykształcenie w danym kierunku. Ma to

oczywiście źródło w charakterze pracy konsultanta, który jest zarazem doradcą oraz

osoba wykonującą projekty od strony specjalistycznej. Obok potrzeby rozwoju można

by postawić inną cechę wymieniona jako bardzo istotną, a więc zdolność do uczenia

się przez całe życie. Te dwie cechy właśnie wskazują na charakter pracy konsultanta:

jako doradca w jakimś zakresie, musi cały czas doskonalić swe umiejętności. Większe

niż w przypadku menadżera znaczenie ma także autorytet, co zastanawia.

Przypuszczam, iż autorytet jest tutaj związany z w/w poziomem wiedzy, który zawsze

takie uczucia wzbudza. Konsultant musi także umieć przekonać do swoich racji, w

czym cecha ta jest pomocna, wraz z takimi cechami jak umiejętność nawiązywania

kontaktu i współpracy z ludźmi, komunikatywność czy siła przekonywania,

wymienione jako mniej istotne, ale także na wysokiej pozycji. Na podstawie ankiety

widzimy także, że konsultant powinien być dokładny i odpowiedzialny, oraz umieć

podejmować decyzję, co tylko potwierdza doradczy i wykonawczy charakter jego

53

pracy. Jako najmniej istotne cechy ukazano, tak jak w przypadku menadżera aparycję

wiek oraz stan zdrowia. Cechą mało istotną jest również upór. Biorąc pod uwagę, że

także umiejętność obrony własnych interesów znalazła się na podobnej (choć nieco

wyższej) pozycji, wnioskuję, iż jest to związane z często zespołową pracą

konsultantów. W takich sytuacjach zbytni upór może tylko opóźnić pracę, konsultant

powinien umieć zrozumieć racje innego człowieka, nie upierając się przy swoich jeśli

nie jest ich do końca pewien. Z kolei upór jest potrzebny jeśli konsultant jest

przekonany co do słuszności swojej decyzji.

5. Podsumowanie

W pracy „Psychologiczne aspekty rekrutacji” przedstawiłem przebieg procesu

rekrutacji jak również znaczenie tego procesu dla funkcjonowaniu firmy na rynku,

oraz znaczenie psychologicznych cech poszukiwanych ludzi dla tego procesu.

Praca udowadnia iż cały żmudny, kosztowny a często ciągnący się miesiącami

proces rekrutacji, ma na celu znalezienie właściwych osób na właściwe miejsca w

firmie. Jak widać na przedstawionych wynikach badań, hipoteza okazała się trafna,

ponieważ wyniki badań są zbieżne z założeniami. Niewielkie różnice pomiędzy

odpowiedziami specjalistów z różnych firm, wskazują, iż istotnym czynnikiem

wpływającym na wybór kryteriów, obok stanowiska na które przeprowadzana jest

rekrutacja, jest również branża w której działa firma.

Staranny dobór jest kluczem do sukcesu, gdyż właśnie od prawidłowego doboru

pracowników zależy, jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie

będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywności pracy oraz

współdziałania ludzi.

54

6. Literatura

1. Jamka B. „Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników- teoria i praktyka”; Wydawnictwo Difin; Warszawa 2001

2. Beech N. „Zarządzanie zasobami ludzkimi” ; Wydawnictwo Gebethner i S-ka Warszawa 1997

3. Klinvex K. , O’Connel M. „Jak zatrudniać najlepszych” ; Wydawnictwo RM Warszawa 2001

4. Alicja Sajkiewicz „Zasoby ludzkie w firmie”; Wydawnictwo Potlext; Warszawa 1999

5. Armstrong M. „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Dom Wydawniczy ABC Kraków 2000

55

Załącznik 2. Ankieta

1. Cześć ogólna. Proszę wypełnić odpowiadając „tak” lub „nie”.

56

2. Część dotycząca profili osobowych.

Proszę zaznaczyć jak istotna jest dana cecha osobowe lub charakteru, przy rekrutacji

na stanowisko handlowca, w skali 1-10, zaznaczając „X” znaczenie danej cechy.

2.1 Menadżer

57

2.2. Konsulultant

58

2.3. Przedstawiciel handlowy/ medyczny

59