rolA StrAtegii operAcyjnej w proceSie przeobrAŻeŃ...

Andrzej R. ChrzanowskiAkademia Finansów i Biznesu Vistula – Warszawa

rolA StrAtegii operAcyjnej w proceSie przeobrAŻeŃ przedSiĘbiorStw

streszczenie

Artykuł dotyczy oceny wpływu sprawnie realizowanej w przedsiębior-stwach strategii operacyjnej na efektywność procesów ich przeobrażania. Przedstawiono w nim wyniki badań przeprowadzonych w latach 1999-2013 w przedsiębiorstwach działających na terenie Polski, a więc w okresie zarów-no prosperity, jak i światowego kryzysu. Badania przeprowadzono w trzech okresach: 1999-2002, 2003-2005 i 2011-2013. W badaniach wykorzystano za-proponowany przez autora do tego celu model przeobrażeń przedsiębiorstwa.

Wykazały one, jakie istotne zmiany zaszły w badanych okresach nie tylko w zarządzaniu przedsiębiorstwami, ale również w podejściu do realizowanej strategii operacyjnej. Stwierdzono, że kluczowe dla realizacji strategii ope-racyjnej czynniki związane z obszarami kosztów i jakości, z czasem stawały się czynnikami podstawowymi, a ich rolę, jako wyróżniające w budowaniu przewagi konkurencyjnej, przejęły czynniki związane z obszarami obsługi i innowacji.

Słowa kluczowe: strategiczne zarządzanie operacjami, strategia operacyj-na, model przeobrażeń przedsiębiorstwa w polskiej transformacji.

Kody JEL: M14

wstępZmiany zachodzące na przełomie XX i XXI wieku w kraju i na świecie

spowodowały, że firmy o tradycyjnej, rozbudowanej strukturze zarządza-nia (taylorowski model zarządzania), dominujące w gospodarce polskiej na przełomie lat 80. i 90., musiały poddać się procesowi transformacji. Efektem przybierającego w tym czasie na sile tempa zmian otoczenia było spłaszczanie struktury organizacji, głównie w celu uzyskania elastyczności, a tym samym uzyskania możliwości reagowania na zmiany i utrzymania dobrych relacji z otoczeniem.

Drugim zjawiskiem, przybierającym na sile w ostatnim dziesięcioleciu XX wieku, był proces fragmentaryzacji rynków, który wymusił na firmach nie tylko spłaszczenie struktur organizacji, ale także ich dywersyfikację, co z kolei doprowadziło do powstania nowych modeli organizacji. W konsekwencji po-

KNUV 2017; 3(53): 47-72

48 Andrzej R. Chrzanowski

wstał problem koordynacji działań poszczególnych ogniw zdywersyfikowanych organizacji.

Do przeszłości odszedł również tradycyjny model konkurencji, w którym o przewadze decydowały zasoby materialne – kapitał, ziemia czy surowce naturalne. Ich miejsce zaczął zajmować nowy, zdaniem wielu, potężniejszy zasób o charakterze niematerialnym – zasób określany mianem informacji, a o sukcesie w coraz większym stopniu zaczynają decydować szeroko pojęte „innowacje”.

Organizacje i przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zaczęły uzależ-niać się od dostępu informacji i jej efektywnego wykorzystania. Dotyczy to szczególnie drugiej połowy lat 90. XX wieku.

Przedstawione zjawiska silnie oddziaływały na proces transformacji pol-skiej gospodarki, rodziły i nadal rodzą wiele pytań i są przedmiotem prowa-dzonej od wielu lat dyskusji. Obecnie przedsiębiorstwa polskie stoją przed pilną potrzebą podjęcia dostosowawczych działań strategicznych, którym muszą towarzyszyć niezbędne działania operacyjne. Celem tych działań powinna być przede wszystkim likwidacja powiększającej się luki rozwojowej między możliwościami wynikającymi z potencjału firmy a rzeczywistą jej działalnością.

Celem wieloletnich badań, przedstawionych w niniejszym artykule, było między innymi:– opracowanie „modelu przeobrażeń polskich przedsiębiorstw” w okresie

transformacji gospodarki polskiej, wraz z określeniem niezbędnych działań w poszczególnych fazach przeobrażeń organizacji oraz pokazanie mechani-zmów decydujących o konkurencyjności firmy w poszczególnych fazach jej rozwoju;

– poznanie istoty strategicznego zarządzania działalnością operacyjną (pole-gającego na koordynowaniu działań strategicznych i operacyjnych);

– wskazanie roli zarządzania jakością w poszczególnych fazach rozwoju or-ganizacji wraz z poznaniem trudności, z jakimi borykały się firmy w tym procesie;

– określenie roli komunikacji i współpracy w procesie zarządzania przedsiębiorstwem;

– określenie roli innowacji w rozwoju przedsiębiorstwa.Aby uzyskać zaplanowane cele, przeprowadzone badania ograniczono

do firm polskich, przy czym zakres pojęcia „firmy polskie” zmienił się wraz z postępem prac badawczych:– W pierwszym etapie badań (lata 1995-1998), którego celem było opracowa-

nie modelu przeobrażeń firm polskich, pod tym pojęciem rozumiano firmy, które na przełomie lat 80. i 90. XX wieku były własnością Skarbu Państwa i w których do 1998 roku Skarb Państwa był strategicznym udziałowcem. Do badań wytypowano firmy: Stocznia Gdańska, ZPC Ursus, Polskie Ko-leje Państwowe, WZT Elemis, Tymbark, Ostróda-Morliny, Orbis, Apator,

49Rola strategii operacyjnej w procesie przeobrażeń przedsiębiorstw

Zelmer i Zakłady Elektrod Węglowych. Reprezentują one sektory: turystyki, elektroniczny, elektrotechniczny, spożywczy, transportu kolejowego, maszyn rolniczych, sprzętu gospodarstwa domowego i stoczniowy.

– W kolejnych etapach badań (lata 1999-2002, 2003-2005 i 2011-2013), których celem było zbadanie przemian zachodzących w funkcjonowaniu przedsiębiorstw z wykorzystaniem opracowanego w pierwszym etapie badań modelu, pod pojęciem „firmy polskie” rozumiano wszystkie firmy funkcjo-nujące na terenie Polski, przy czym głównym przedmiotem zainteresowania były firmy z przewagą kapitału krajowego. Do tego etapu badań, w 1999 roku wybrano losowo 500 firm funkcjonujących w różnych branżach, zarówno w przemyśle, handlu czy usługach jak i będących organizacjami „non-profit”. W grupie 71 firm, które odpowiedziały na ankietę znalazło się 18 firm których korzenie sięgają czasów gospodarki socjalistycznej, 30 powstało w okresie 1990-1995, 17 w okresie 1995-2000, a 6 po roku 2000. Cztery prowadzą działalność produkcyjną, siedem handlową, dwadzieścia cztery usługową (w grupie tej znalazły się banki), trzynaście działalność produkcyjno-handlową, sześć produkcyjno-usługową, dwanaście handlowo- usługową, a pięć produkcyjno-handlowo-usługową.

– W badaniach przeprowadzonych po 2002 roku dobór przedsiębiorstw miał charakter celowy (Frankford-Nachnias, Nachnias 2001). Badane przed-siębiorstwa wybrano w dwóch etapach (90 przedsiębiorstw w badaniach prowadzonych w latach 2003-2005 i 77 przedsiębiorstw w badaniach pro-wadzonych w latach 2011-2013) spośród firm działających w sektorach zróżnicowanych pod względem cyklu życia ( sektory młode i dojrzałe) oraz w sektorach o różnym poziomie rozwoju technologicznego. Dodatkowo, przy wyborze przedsiębiorstw do badań, kierowano się informacją, w jakiej fazie rozwoju na modelu przeobrażeń przedsiębiorstwa znajduje się badana organizacja, co miało zapewnić reprezentatywną próbę dla wszystkich faz.

rola strategii operacyjnej w sprawnym zarządzaniu przedsiębiorstwem

Głównym narzędziem, umożliwiającym koordynowanie działań strate-gicznych z działalnością operacyjną przedsiębiorstwa jest strategia operacyj-na. Jednym z głównych zadań stawianych strategii operacyjnej jest pomoc w działalności operacyjnej, przyczynianie się do podnoszenia konkurencyjności organizacji oraz wspomaganie realizacji strategicznego celu organizacji.

W literaturze proponuje się podobne, ale odmienne w szczegółach pojmo-wanie strategii operacyjnej. Według N. Slacka i innych (1998), „strategia ope-racyjna to ogół decyzji i działań określających role, cele oraz sposoby realizacji


operacji, dzięki którym operacje wspierają całościową strategię działania firmy”

i dalej przedstawiają wspólne cechy strategii operacyjnych:– przełożenie ogólnych celów strategicznych organizacji na cele operacyjne;– wykorzystanie kryteriów konkurencyjnych (np. „zdobywcy zamówień”,

krytycznych wyznaczników sukcesu) jako łącznika między strategią ogólną i strategią operacyjną;

– ocena ważności przyjętych kryteriów konkurencyjnych z punktu widzenia preferencji klienta;

– ocena osiągniętego poziomu rozwoju, zazwyczaj przez porównanie z konkurentami;

– cykliczność etapów formułowania strategii operacyjnej;– koncepcja operacji „idealnych”, z którymi są porównywane operacje reali-

zowane przez firmę.Natomiast Terry Hill (2000) przedstawia najkrótszą definicję strategii

operacyjnej stwierdzając, że „strategia operacyjna jest zbiorem decyzji opera-cyjnych podporządkowanych wymaganiom klienta”, jednocześnie wskazując, że istotnym aspektem jest tu identyfikacja kryteriów, którymi kierują się nabywcy podejmując decyzję zakupu. Wśród tych kryteriów Hill rozróżnia:

„Kryterium wymagań rynkowych (qualifiers); są to warunki, które muszą spełniać wytworzone w organizacji produkty lub świadczone –przez nią usługi w celu osiągnięcia minimum standardu, niezbędnego do zwrócenia uwagi konsumentów. Nieosiągnięcie tego minimum wyklucza wyroby organizacji z rozważań klientów. Jednakże przekroczenie poziomu minimum nie przyczy-nia się automatycznie do zdobycia przewagi nad konkurencją.

Kryterium zdobywcy zamówień (order-winers); są to warunki na podstawie których klienci podejmują ostateczne decyzje o zakupie, o ile organizacja speł-nia kryterium wymagań rynkowych. Lepsze spełnianie kryteriów zdobywcy zamówień istotnie zwiększa przewagę nad konkurencją” (Barnes, Cuming 1999, s. 24-25)

Z kolei R. S. Russell i B. W. Taylor ( 1993, za: Kasiewicz 2002 s. 68) stwier-dzają, że strategia operacyjna „jest wspólną wizją, która jednoczy organizację, zapewnia zgodność decyzji i sprawia, że organizacja porusza się we właściwym kierunku”.

Na zakończenie warto przytoczyć definicję strategii operacyjnej, którą przedstawili Nigel Slack i Michael Lewis (2003) w książce pt. Operations stra-tegy. Stwierdzają, że „strategia operacyjna to ogół decyzji, które kształtują długoterminowe zdolności różnego typu operacji (uwzględniające wymogi rynku, dostępność zasobów i wizję organizacji), a jej wkład w całościową/ ogólną strategię działania firmy polega na dopasowaniu operacyjnych zasobów do wymagań/potrzeb rynku”.


Jednocześnie wszyscy autorzy są zgodni, że prawidłowo opracowaną stra-tegię operacyjną wyróżnia:– długi okres planowania – do 5 lat;– wyznaczenie ogólnego kierunku działania, pozostawiając jednocześnie

wariantowe możliwości postępowania;– koncentracja na najważniejszym obszarze funkcjonowania firmy (kon-

centracja działalności operacyjnej na tym, co istotne, i robić to dobrze) (Kasiewicz 2002, s.68);

– możliwość podejmowania bieżących decyzji, pod warunkiem, że nie zakłócą działań w preferowanym obszarze;

– udział w tworzeniu kultury organizacji; współuczestniczy w realizacji wspól-nej wizji, która jednoczy organizację.

Schemat 1. Relacje między strategiami funkcjonalnymi w ramach strategii ogólnej (corporate strategy)

Financialstrategy

Productionstrategy

( InformationStrategy)

Marketingstrategy

HRMstrategy

Strateg( Strategy

Źródło: opracowano na podstawie: Boddy, Boonstra, Kennedy (2005).

Strategia operacyjna (production strategy), będąc podporządkowaną cało-ściowej strategii ogólnej firmy, musi także współgrać z pozostałymi strategiami funkcjonalnymi. Nie oznacza to, że proces budowy strategii operacyjnej należy rozpocząć po ustaleniu ogólnej strategii firmy i po opracowaniu pozostałych strategii funkcjonalnych. Jak wskazują zamieszczone na schemacie strzałki, współzależności nie muszą być we wszystkich przypadkach jednokierunkowe. Niemniej, przy formułowaniu strategii operacyjnej konieczne jest uwzględ-nienie wszystkich decyzji podjętych przy formułowaniu pozostałych strategii funkcjonalnych i oddziaływań tych decyzji na ostateczny kształt strategii ogólnej.

Z omówionych wcześniej definicji strategii operacyjnej wynika również, że na etapie formułowania wymaga ona ustosunkowania się do deklarowanych priorytetów operacyjnych w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.


Wg Terry Hilla czy Nigela Slacka i Michaela Lewisa, do najważniejszych priorytetów operacyjnych zaliczają się:– koszty; możliwość redukcji kosztów procesów biznesowych;– jakość; produkcja wyrobów i usług reprezentujących różny poziom jakości;– prędkość i niezawodność dostawy;– szybkość reakcji w wielkości wytwarzanej partii na zmiany popytu;– elastyczność; zdolność do bezzwłocznego wprowadzania nowych produktów

i ich modyfikacji, uruchamianie nowych procesów oraz zmian struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.Natomiast Steve Brown, Richard Lamming, John Bessant i Peter Jones

(2000, s.59) do najważniejszych priorytetów operacyjnych zaliczyli: koszty, szybkość realizacji dostaw, niezawodność dostaw, szybkość wprowadzania innowacji, elastyczność i dystrybucję.

Z kolei David Barnes i Michael Cuming (1999, s. 28-31) stwierdzają, że „or-ganizacje mogą wykorzystać operacje jako narzędzia konkurencji oddziałując poprzez cztery składowe: koszty, jakość, innowacje i obsługę”.

W badaniach przeprowadzonych w latach 1999-2013 przyjęto, zgodnie z sugestią Davida Barnesa i Michaela Cuminga, cztery składowe strategii operacyjnej: koszty, jakość, innowacje i obsługę. Niemniej, charakteryzując je uwzględniono wszystkie opisane wcześniej sugestie.

Proces formułowania i oceny realizowanej strategii nie jest procesem ła-twym. W trakcie formułowania strategii operacyjnej, należy poświęcić uwagę silnym relacjom, które występują między cyklem życia wytwarzanych pro-duktów i świadczonych usług a przyjętą całościową strategią przedsiębiorstw. Zależności te przedstawili B. Render, J. Heizer (1998, s. 35), ukazując wpływ poszczególnych faz cyklu życia produktu na zagadnienia rozwiązywane przez strategię ogólną oraz przez strategię operacyjną (por. schemat 2).

Podobnie Bill Hollins i Sadie Shinkins stwierdzili, że w fazie wprowadzania na rynek nowego produktu, podstawowym zadaniem strategii operacyjnej jest przyciągnięcie nowych nabywców, dzięki nowym, oryginalnym i cenionym cechom innowacyjnego produktu. Kiedy produkt wejdzie w fazę wzrostu, najważniejsze stają się jakość i dostępność produktu. Strategia operacyjna powinna skoncentrować się na obsłudze, aby sprostać nieprzewidywalnemu popytowi oraz na jakości zarówno projektu, jak i jego wykonaniu.


Schemat 2. Krzywa cyklu życia a strategia firmySP

RZE

DAŻ

CZAS

wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek

Zagadnienia rozwiązywane przez strategię ogólną (działania strategiczne) najlepszy okres na

zwiększenie udziałuw rynku

dobry okres na zmianę cen, wizerunku lub poprawienie jakości

zły okres na zwiększanieudziału w rynku czy

zmianę cen, wizerunku lub jakości

nacisk na prace badawcze

nacisk na marketing nacisk na obniżenie kosztów

nacisk na kontrolę kosztów

wzmocnienie branżyutrzymanie pozycji przez

nowe promocje i uproszczenie dystrybucji

Zagadnienia rozwiązywane przez strategię operacyjną (działania operacyjne)

nacisk na przewidywanie zmian

standaryzacja niewielka dywersyfikacja

produktunacisk na

zaprojektowanie i wdrożenie produktu

stabilizacja produktu i produkcji

rzadsze, duże zmiany produktu – częstsze

wprowadzanie drobnych zmian

minimalizacja kosztów

częste, duże zmiany produktu i sposobów

wytwarzania

poprawienie konkurencyjności

produktuoptymalna wydajność

nadprodukcja w branży

krótkie cykle produkcji

zorientowanie na produkt mniej wydajna praca obniżenie produkcji

bardzo wydajna praca rozszerzenie dystrybucji długie cykle produkcjiwysokie koszty

produkcjiuwaga skierowana na polepszenie produktu

i zmniejszenie kosztówograniczona liczba

modeliponowne rozpatrzenie

najwyższa uwaga na jakość

potrzeby wprowadzenia kompromisowych

projektówszybkie eliminowanie

błędów projektu

Źródło: Porter (1980, za: Render, Heizer 1998, s. 35)


W fazie dojrzałości nabywcy zwracają coraz większą uwagę na cenę, a szcze-gólnym obiektem zainteresowania strategii operacyjnej stają się koszty. Istotna jest również innowacyjność procesu jak i jakość rozumiana jako zgodność produktu z projektem, co przyczynia się do kontroli i obniżania kosztów. U schyłku cyklu życia produktu nadal istotna jest cena oraz dostępność (wielu konkurentów już się wycofało z rynku). W tej fazie zarówno koszt jak i obsługa stają się głównymi zadaniami strategii operacyjnej (Hollins, Shinkins 2009, s.38). Przedstawione zmiany można zobrazować w następujący sposób (por. tabela 1).

Tabela 1. Czynniki wyróżniające i podstawowe oraz najważniejsze zadania strategii operacyjnej w cyklu życia produktu

Faza cyklu życia produktu/ usługi

Czynniki wyróżniające; warunki zdobycia przewagi na rynku

Czynniki podstawowe; główne wymagania

rynkowe

Najważniejsze zadania strategii operacyjnej

Wprowadzenie Wykonanie,Nowość

Jakość Innowacyjność (produktu)

WzrostDostępność,

JakośćCena Obsługa,

Jakość (projekt i wykonanie)

Dojrzałość Cena JakośćKoszt,

Innowacyjność (procesu),Jakość (zgodność

z projektem)Schyłek Cena,

DostępnośćJakość Koszt.

Obsługa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Hollins, Shinkins (2009, s. 38).

Jak wynika z tabeli 1, czynnikami podstawowymi, decydującymi o zaist-nieniu danego produktu na rynku, są czynniki związane z obszarem kosztów i jakości. Natomiast do czynników wyróżniających, mających największy wpływ na podjęcie decyzji o zakupie danego produktu, są najczęściej czynniki związane z jednym z trzech obszarów jakości, obsługi lub innowacji.

Przyjrzyjmy się bliżej roli jakości w procesie przeobrażeń przedsiębiorstw.

kryteria jakości jako determinanty procesu przeobrażeń przedsiębiorstw polskich w dobie transformacji gospodarki polskiej

Efektem badań przeprowadzonych w latach 1995-1998 było opracowanie modelu przeobrażeń przedsiębiorstwa (por. schemat 3). Badanie te potwier-dziły wcześniejsze doniesienia (Koźmiński 1998), że kluczową rolę w procesie przeobrażeń przedsiębiorstw odegrały czynniki związane z obszarami kosztów i jakości. Zwłaszcza czynniki związane z obszarem jakości umożliwiły opraco-


wanie zebranych danych i zaprezentowanie modelu przeobrażeń przedsiębior-stwa w pierwszej dekadzie transformacji gospodarki polskiej.

Schemat 3. Proponowany model przeobrażeń przedsiębiorstwa

ELIMINACJA STRAT

Czas

Produktywność

Faza III/IV – zakończenie restrukturyzacji procesów

i ciągłe doskonalenie zarządzania procesami

LEPSZE WYKORZYSTANIE

ZASOBÓW (REZERWY STRUKTURALNE)

Faza II/III – zakończenie restrukturyzacji funkcji rozpoczęcie restrukturyzacji

procesów

LEPSZE WYKORZYSTANIE ZASOBÓW

(REZERWY PROSTE)

Faza I/II – zakończenie restrukturyzacji naprawczej a rozpoczęcie restrukturyzacji funkcji

Straty Rezerwy proste Rezerwy strukturalne

Zasoby produktywnie

wykorzystywaneNadmiar zasobów w stosunku do potrzebŹródło: Chrzanowski (2003, s. 141).

Charakterystyka poszczególnych faz zaproponowanego modelu wygląda następująco:– FAZA I – dominacja działań o orientacji wewnętrznej.

W tej fazie restrukturyzacji przede wszystkim chodzi o wypracowanie porozumienia z pracownikami i zapewnienia sobie ich współpracy przy wdra-żaniu programu restrukturyzacji. Będziemy w niej mieli do czynienia z różnego rodzaju barierami związanymi z oporami załogi przed wprowadzaniem jakich-kolwiek zmian w organizacji, najczęściej kojarzonymi z redukcją zatrudnienia.

Zła jakość pomniejsza dochody, ponieważ produkty nie sprzedają się na odpowiednim poziomie. Niskie dochody to jedna bolączka, ale w firmie istnieją


też inne; są nimi obszary generowania nieuzasadnionych kosztów. W głównej mierze jest to przerośnięta administracja oraz nadmiar załogi nie przynoszący wartości dodanej. Dlatego też wdrożenie norm ISO w tej fazie rozwoju wydaje się uzasadnione1.

Celem pierwszej fazy doskonalenia funkcjonowania organizacji jest eli-minacja zbędnych kosztów oraz likwidowanie źródeł kosztów złej jakości. Zarządzanie jakością uwidacznia je i pokazuje sposoby ich obniżania. Ponadto, system zarządzania jakością (w dziedzinie kosztów) powinien skupić się na wzroście kosztów prewencji (wykrywania). Dzięki temu pozostałe grupy kosz-tów zmniejszają się i wielokrotnie rekompensują wzrost tych pierwszych. Koszty jakości (a w zasadzie ich obniżenie przez nacisk na określone ich grupy) są namacalnym dowodem, że doskonalenie jakości jest opłacalne. Są one czynni-kiem promującym proces ciągłego doskonalenia jakości – prowadząc do fazy II.– FAZA II – zmiana orientacji działań z wewnętrznych na zewnętrzne

W tej fazie przeobrażania przedsiębiorstwo dąży do nakierowania całej or-ganizacji na potrzeby rynku. Wymaga to głębszych zmian kultury organizacji, mentalności załogi i kadry kierowniczej (zrozumienie istoty i konieczności kompleksowego podejścia do jakości – TQM), co zaowocuje wypracowaniem procedur realizacji funkcji na poziomie wyznaczonym przez zachodnie stan-dardy, zapewniających sprawne dostarczanie dobrych produktów na rynek. Zdaniem Andrzeja Koźmińskiego (1998, s. 246; 2013):„restrukturyzacja funkcji wycinkowo podnosi efektywność działania firmy w poszczególnych obszarach i zapewnia kompatybilność sposobu realizacji poszczególnych funkcji z przed-siębiorstwami działającymi w rozwiniętych gospodarkach rynkowych. Otwiera to drogę zarówno do współpracy, jak i do konkurencji”. Wdrażanie w tej fazie restrukturyzacji TQM, jest traktowane jako ważny czynnik integrujący procesy i systemy, prowadzący do standaryzacji, co jest niezmiernie ważne dla organi-zacji opartych na strukturze funkcjonalnej, a z drugiej strony przyczynia się do stosowania tzw. „podejścia procesowego” (zgodnie z ISO 9001-2000). Właśnie te działania wpływają na zmianę orientacji przedsiębiorstwa z wewnętrznej na zewnętrzną.– FAZA III – działania o orientacji zewnętrznej, nakierowane na stworzenie

jednolitego systemu powiązanych procesów, poczynając od klientaFazę III zazwyczaj rozpoczyna proces reengineeringu. Zaproponowana

w fazie III przeobrażenia przedsiębiorstwa „restrukturyzacja procesów” powin-na doprowadzić do przebudowy struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. „Przebudowa ta polegać musi nie tylko na zakończeniu „spłaszczania” struktur, ale także na ich „położeniu”, tj. ukształtowaniu poziomo wokół procesów

1 Według J. Banka (1996, s. 32.): „zarządzanie jakością zwraca szczególną uwagę na koszty, które stanowią niejako skrócony wzór wszystkich nakładów poniesionych przy wytwarzaniu wysokiej jakości produk-tu lub usługi (...) w sumie koszty te mogą pochłonąć około 20-30% przychodów (obrotów) organizacji”.


prowadzących do powstania wartości u klienta w miejsce struktur tradycyjnych budowanych wokół funkcji” (Koźmiński 1998, s. 247). Zjawisko przebudowy struktur organizacyjnych zostało bardzo dobrze opisane przez Michaela Ham-mera i Stevena Stantona (1999, s. 108-118; Hammer 2001, s. 82-91) w pracy pt. How Process Enterprises Really Work, w której autorzy stwierdzają, że próby wprowadzenia zarządzania procesami w ramach tradycyjnych struktur hierar-chicznych wcześniej czy później prowadzą do chaosu organizacyjnego i kończą się niepowodzeniem.

Następne działania, zgodnie z obserwacjami Quinna i Camerona (1983, s. 35-51), powinny być nastawione na stworzenie odpowiedniej struktury for-malnej, umożliwiającej maksymalne uruchomienie i wykorzystanie tzw. rezerw strukturalnych na rzecz urzeczywistnienia wizji. Struktura ta musi być na tyle elastyczna, aby poddawać się ciągłym adaptacjom. Przedsiębiorstwo cechuje w tym okresie (FAZA IV) „stałe samodoskonalenie” (continuous improvement process management) oraz następuje stopniowa zmiana orientacji działań z ze-wnętrznych na wewnętrzne.

Dobrą podstawę rozpoczęcia przez przedsiębiorstwo fazy IV (a tym samym zakończenia fazy III) jest wdrożenie norm ISO 9001: 2000, specjalnie dosto-sowanych do zarządzania procesami oraz posiadające wbudowane elementy continuous improvement2. Na tym etapie przeobrażania przedsiębiorstwa, zdaniem J. Welcha najlepsze rezultaty daje wdrożenie programu „Six Sigma”, który umożliwia realizację filozofii wg, której „receptą na sukces jest najpierw rozpoznanie potrzeb klientów, a później ich niemal doskonała realizacja przy możliwie najmniejszych kosztach”. Właśnie wdrożenie programu „Six Sigma”, który jest „kompleksowym systemem zwiększania wydajności i utrzymywania jej na właściwym poziomie, sukcesu i liderowania. Programu opierającego się na zasadach matematyki, pozwalającego wspomagać procesy i produkty, przy jednoczesnej obniżce kosztów (...). Program ten zakłada poprawę procesów w taki sposób, by firmy mogły produkować produkty i tworzyć procesy wolne od jakichkolwiek wad przez 99,9997 procent czasu (co oznacza prawdopodo-bieństwo popełnienia mniejsze niż cztery na milion” (Krames 2003, s. 211), umożliwia osiągnięcie przez przedsiębiorstwo najwyższej jakości, która z jednej strony opiera się na eliminacji błędów, z drugiej na precyzyjnym rozpoznaniu potrzeb klientów. Wynika stąd, że w programie „Six Sigma jakość nie jest celem samym w sobie, gdyż poprawa jakości ma sens jedynie wtedy, gdy przynosi korzyści klientom i firmie” (Harry, Schroeder 2005, s. 36).

W zaprezentowanym modelu świadomie nie uwzględniono roli innowacji, jaką pełni w rozwoju przedsiębiorstw w poszczególnych fazach przeobrażeń, ponieważ stwierdzono, że silnie skorelowana jest z nią „elastyczność” procesów i została w ten sposób uwzględniona w powyższym modelu.

2 Więcej informacji nt. norm ISO 9001:2000, jak i nt. „ciągłego doskonalenia”: http.// www.umbrella.org.pl [dostęp: 10.08.2016].


rola obsługi i innowacji w procesie przeobrażeń przedsiębiorstwa

Pierwszą dekadę XXI wieku charakteryzuje wypracowanie nowego mo-delu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Następuje systematyczne odchodzenie od modelu zarządzania opartego na bazie klientów skoncentrowa-nego na budowaniu relacji z klientami, którzy są traktowani jako cenny zasób firmy, w kierunku „transformacji systemów tworzenia wartości, który cechuje umiejętność organizowania procesu tworzenia wartości, w którym klienci są traktowani jako współtwórcy wartości społeczno-ekonomicznej (Normann 2012, s. 35; Chrzanowski, Głażewska 2016).

Dynamiczny rozwój technologii innowacyjno-komunikacyjnych (ICT) oraz mediów społecznościowych wymusza na firmach ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań organizacyjnych i wdrażanie nowych modeli biznesowych, zapewniających utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Doniosłą rolę odgrywają w tym procesie czynniki związane z obszarem obsługi (zapewniające szybkość i niezawodność), w którym kluczową rolę odgrywa sprawna i niezawodna komunikacja oraz czynniki związane z obszarem innowacji (elastyczności). Przyjrzyjmy się bliżej czynnikom związanymi z tymi obszarami.

komunikacja i współpraca kluczowymi czynnikami obszaru obsługi

Jak wcześniej wspomniano, rozwój mediów społecznościowych i nowych technologii przyczynił się do gwałtownego wzrostu znaczenia komunikacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem, czyniąc ze współpracy nieodłączny aspekt prowadzenia biznesu.

Według Herminia Ibarra i Mortena T. Hansena (2014), współpraca taka jest nie tylko możliwa, ale może stać się bardziej efektywna, jeżeli wesprze się ją odpowiednim stylem przywództwa. Wyróżniając: styl nakazowo-kontrolny – charakterystyczny dla hierarchicznych struktur organizacyjnych; styl oparty na konsensusie – charakterystyczny dla struktur macierzowych i struktur zadaniowych; styl promujący współpracę – charakterystyczny dla rozpro-szonych sieci, obejmujących całe przedsiębiorstwo, stwierdzają, że wirtualne zespoły o globalnym zasięgu, dla których charakterystyczny jest styl promujący współpracę, stają się dziś normą. Prowadzone przez nich badania wykazały, że efektywność współpracy jest uzależniona od czterech czynników:– umiejętności łączenia ludzi i idei z zewnątrz organizacji,– wykorzystywania różnorodnych talentów,– dawania przykładu innym przez skuteczną współpracę na szczytach firmo-

wej hierarchii,– kierowania zespołami, by nie grzęzły w niekończących się dyskusjach.


Z kolei G. Nelson, K. Martin i E. Powers (2009, s. 48) w artykule pt. Jak z po-wodzeniem wdrożyć strategię? stwierdzają, że „realizacja strategii zawodzi, gdyż menedżerowie rozpoczynają od zmian strukturalnych, zaniedbując najważ-niejszy warunek skuteczności – uprawnienia decyzyjne i przepływ informacji” i dalej, że każdy program naprawczy organizacji należy rozpocząć od dwóch fundamentalnych obszarów: podejmowanie decyzji i przepływ informacji. „Należy dbać o to, by ludzie wiedzieli, za co są odpowiedzialni i kto podejmuje jakie decyzje, a następnie umożliwić im dostęp do informacji niezbędnych, by mogli dobrze wywiązywać się ze swoich obowiązków. Gdy zadbamy o te dwa fundamenty, dwa pozostałe – skuteczne systemy motywacyjne i dobre rozwiązania strukturalne – ukształtują się niemal samoistnie” (Nelson, Martin, Powers 2009, s. 58).

Wynika stąd, że działania mające na celu usprawnienie współpracy poprzez zapewnienie przepływu informacji i komunikowania się, stanowią jeden z fun-damentów sprawnego działania, zlokalizowanego główne w obszarze obsługi.

W celu usprawnienia takiej współpracy warto jest również wykorzy-stać model luk jakości komunikacji, zaproponowany przez Parasuramana (Berry, Parasuraman, Zeithami 1985), który to model ułatwia identyfikację ogniw, w których nastąpiło zablokowanie przepływu informacji bądź jej „przekłamanie”.

Innym narzędziem umożliwiającym sprawne zarządzanie jest macierz Warda i Pepparda (2009). Uporządkowuje ona obraz wykorzystywanych w przedsiębiorstwie systemów informacyjnych oraz wskazuje, jaką rolę po-winny pełnić w rozwoju przedsiębiorstwa.

Schemat 4. Wartość informacji dostarczanej w ramach poszczególnych kategorii dla organizacji/biznesu

INFORMACJE „WSPIERAJĄCE”

Niezbędna dla wspierania biznesu, ale o niskiej, strategicznej wartości

INFORMACJE „KLUCZOWE DLA OPERACJI”

Zasadnicza dla kluczowych procesów i zwiększająca wartośćorganizacji dzięki horyzontalnej integracji

INFORMACJE STANOWIĄCE„DUŻY POTENCJAŁ”

Potencjalna wartość dla biznesu może być duża, ale jeszcze nie potwierdzona

INFORMACJE „STRATEGICZNE”

Krytyczna dla biznesu i zarazem najbardziej wartościowa

Wartość informacji dla obecnej strategii

War

tość

info

rmac

ji dl

a pr

zysz

łej s

trat

egii

Źródło: Ward, Peppard (2009, s. 477).


Przedstawiona powyżej macierz umożliwia organizacji sprawnie zarządzać dostępną informacją i planować przyszłe inwestycje w portfel aplikacji uwzględ-niając ich wartość dla biznesu, a także wyznaczać kierunki dalszego rozwoju.

Na zakończenie rozważań dotyczących roli komunikacji w procesie za-rządzania warto przytoczyć pracę Benklera Yochai (2016), pt. Gen współpracy, w której stwierdza że: „systemy oparte na ludzkiej dbałości o własne interesy często odnotowują gorszą produktywność, niż bazujące na motywacji społecz-nej”, następnie że „kiedy ludzie komunikują się ze sobą, są bardziej skłonni do empatii i ufni oraz łatwiej znajdują rozwiązania niż wtedy, gdy ze sobą nie rozmawiają” oraz że „nie można motywować ludzi, oferując im wyłącznie materialne korzyści”. Trzeba odwoływać się też do motywacji społecznej i inte-lektualnej. Według niego podstawowymi elementami składowymi współpracy są: komunikacja, sposób przedstawiania sytuacji i jego autentyczność, sprawie-dliwość i moralność oraz nagrody i kary (Yochai 2016, s.115-116).

Podobne stwierdzenie, dotyczące nie tylko roli komunikacji w procesie zarządzania ale związanej z nią współpracy, można znaleźć w pracy Teresy Amabile, Colin M. Fisher i Julianny Pillemer (2014/2015), pt. Kultura wzajemnej pomocy w firmie IDEO.

Stwierdzają w niej, że „liderzy wielu kreatywnych firm – tak jak przed laty IDEO – dochodzą dzisiaj do wniosku, że nie mogą dłużej polegać na działa-jących samotnie geniuszach, których mają w swoich szeregach. Przy trudnych i skomplikowanych przedsięwzięciach na rzecz wymagających klientów praca każdego członka zespołu zyskuje dodatkową wartość, w dynamicznym procesie poszukiwania opinii, pomysłów i wsparcia, jak również służenia taką pomocą. Firmy uczą się również tego, że nie można zamykać oczu na dużą mobilność utalentowanych jednostek, dlatego też stworzenie środowiska, w którym ludzie pracują na maksimum możliwości, jest sposobem na przyciągnięcie pracow-ników i zapewnienie ciągłych wyzwań”. Co prowadzi autorów do konkluzji, że „Udzielenie użytecznej pomocy podnosi morale pracownika; zapewnia mu większy szacunek ze strony kolegów, menedżerów i całej organizacji; pogłębia jego wewnętrzną motywację do angażowania się w pracę”. Z przeprowadzo-nych badań również wynika, że:” firmy, w których wzajemna pomoc odgrywa większą rolę, mają niższe wskaźniki rotacji pracowników, chlubią się wyższy-mi poziomami zadowolenia pracowników i są bardziej zyskowne” (Amabile, Fischer, Pillemer 2014/2015, s.117, 125).

Dlatego, zdaniem autorów „sieć wzajemnego wsparcia w firmie IDEO jest bardzo gęsta; dawcami pomocy są pracownicy wszystkich szczebli organizacyj-nych, a osoby uważane za najbardziej pomocne z reguły są również najbardziej godne zaufania i dostępne, niekoniecznie zaś najbardziej kompetentne pod względem technicznym” (Amabile, Fisher, Pillemer, 2015/2015, s. 117).

Właśnie dlatego, zdaniem autorów, zdolność firmy do pielęgnowania kultury wysokiej efektywności powinna opierać się na czterech filarach:


– autentycznym przeświadczeniu liderów o wartości wzajemnej pomocy;– uznaniu, że w każdym zdarzeniu polegającym na udzieleniu pomocy– uczestniczą dwie strony i obie trzeba do tego odpowiednio zachęcić;– wzmacnianiu norm behawioralnych formalnymi procedurami i rolami;– gotowości do pozostawienia pracownikom czasu w harmonogramach zajęć

zawodowych.

rola innowacji w rozwoju przedsiębiorstwa

Najwięcej informacji nt. roli innowacji w rozwoju przedsiębiorstw można znaleźć w pracach Petera F. Druckera. W 2014 roku ukazał się Jego artykuł pt. Dyscyplina w podejściu do innowacji, w którym przedstawił najnowsze spostrzeżenia dotyczące innowacji. Wg Druckera, innowacja jest wyjątkową funkcją przedsiębiorczości i oznacza sposób, w jaki przedsiębiorca tworzy nowe zasoby, zdolne do kreowania wartości i bogactwa (wealth-producting resources), lub zwiększają potencjał tworzenia zasobów już istniejących (Drucker 2014, s. 169).

Generalnie, jak stwierdza Drucker, wokół terminu przedsiębiorczość narosło wiele nieporozumień, a przecież termin ten powinien odnosić się do wszelkich przedsięwzięć, których podstawą działania jest innowacja, a nie tylko do określenia małych firm lub nowo uruchamianych przedsiębiorstw, zapomi-nając o nowych przedsięwzięciach realizowanych przez dojrzałe organizacje.

„Niektóre innowacje biorą się z przebłysku geniuszu. Większość z nich, zwłaszcza tych najbardziej udanych, jest jednak efektem świadomego i zamie-rzonego poszukiwania określonych możliwości, które występują tylko w kilku sytuacjach. Cztery zasadnicze pola powstawania tego typu możliwości znajdują się wewnątrz przedsiębiorstwa lub branży. Są to: niespodziewane zdarzenie, sprzeczności, wymogi procesu oraz zmiany rynku lub branży. Trzy pozostałe źródła potencjalnych innowacji leżą poza przedsiębiorstwem, w jego społecz-nym i intelektualnym otoczeniu. Są nimi: zmiany demograficzne, zmiany w sposobie myślenia i nowa wiedza” (Drucker 2014, s. 168).

Zwróćmy uwagę, że wymienione przez Druckera źródła innowacji różnią się między sobą pod względem ryzyka, złożoności i trudności wykorzystania. Niemniej, „równie często zachodzą na siebie, tworząc wspólnie potencjał po-wstawania innowacji”.

„Pośród innowacji o znaczeniu przełomowym poczesne miejsce zajmują te oparte na nowo powstałej wiedzy naukowej, technicznej lub społecznej”. Niemniej, zdaniem Druckera, innowacje oparte na wiedzy różnią się od pozo-stałych przede wszystkim czasem ich opracowania, przewidywalnością, skalą ponoszonego ryzyka oraz wymagań stawianych przedsiębiorcom. Zazwyczaj, musi minąć dużo czasu od ich wymyślenia do właściwego zastosowania. Ten


okres to czas kumulowania nowej wiedzy aż do odpowiedniego jej zastosowania w postaci użytecznej technologii do wytwarzania nowych wyrobów, usług czy procesów (Drucker 2014, s. 175). Dobrym przykładem potwierdzającym tą zależność jest przykład nowoczesnej bankowości, gdzie, aby taka innowacja zaistniała, wymagała „naprawdę efektywnego wykorzystania różnorakiej wiedzy dotyczącej elektronicznych nośników informacji”.

Najważniejsze w tym wszystkim, zdaniem Druckera jest to, że innowa-cjami opartymi na wiedzy można zarządzać. „Polega to przede wszystkim na analizie dostępnej wiedzy, analizie potrzeb oraz możliwości, jakimi dysponuje potencjalny użytkownik innowacji, a przede wszystkim analizie rynków. Proces zarządzania innowacjami opartymi na wiedzy zaczyna się od analizy źródeł nowych koncepcji, przy czym wiedza może nie mieć znaczenia w przypadku innowacji o charakterze społecznym” (Drucker 2014, s. 176).

Według Druckera istnieje kilka podstawowych zasad innowacji. Po pierw-sze, innowatorzy odnoszący sukces „najpierw w sposób analityczny rozpraco-wują innowacją z punktu widzenia jej zdolności wykorzystania nadarzającej się szansy, a następnie wcielają się w jej potencjalnych użytkowników i zastanawiają nad ich oczekiwaniami, potrzebami i preferencjami” (Drucker 2014, s. 178).

Po drugie, efektywna innowacja musi być prosta i jednoznaczna. Powinna załatwiać tylko jedną sprawę, bo inaczej odbiorcy mają kłopoty z jej zrozu-mieniem. Po trzecie, prawdziwe innowacje są początkowo niepozorne, wyzna-czają jednak kierunek rozwoju technologii lub rynku i dają początek nowemu prężnemu biznesowi. I wreszcie, innowacje to bardziej owoc ciężkiej pracy niż przebłysku geniuszu.

Całość rozważań Drucker podsumowuje stwierdzeniem, że: „w innowa-cjach, jak w każdej innej działalności jest miejsce przeznaczone na talent, pomysłowość i wiedzę. Ale poza wszystkim innowacje wymagają ciężkiej, celowej i skoncentrowanej pracy. Gdy brakuje umiejętności, wytrwałości i za-angażowania, wówczas talent, pomysł i wiedza idą na marne” (Drucker 2014, s. 179).

Z kolei Scott D. Anthony (2015, s. 122-133) w artykule pt. Nowa era inno-wacji. Gdzie się rodzą najbardziej innowacyjne i zmieniające świat pomysły?, analizując rozwój przedsiębiorstw przez pryzmat roli, jaką odegrała w nim innowacyjność, wyróżnia cztery ery innowacyjności:– Pierwsza era innowacyjności, czyli „era samotnych wynalazców”. W tym

okresie większość przełomowych innowacji (powstałych przed 1915 rokiem) była kojarzona z konkretnymi osobami, którym je zawdzięczamy.

– Druga era innowacyjności; od chwili udoskonalenia linii montażowej (około 100 lat temu) proces tworzenia innowacji ewoluował ku coraz więk-szej złożoności i generował coraz wyższe koszty. Z tego powodu znalazł się poza zasięgiem możliwości pojedynczych osób, stając się domeną przedsię-biorstw. Zastosowanie długoterminowego podejścia i niezbyt uciążliwych


korporacyjnych procedur sprawiło, że wiele firm patrzyło przychylnym okiem na eksperymentalne inicjatywy. Dlatego w tej erze najwięcej wy-nalazków powstawało w laboratoriach, a przedsiębiorstwa zaczęły two-rzyć innowacje, które były efektem zbiorowego wysiłku, zamiast tylko je eksploatować.

– Trzecia era innowacyjności, która przypada na okres, kiedy firmy zaczęły robić się zbyt duże i zbyt zbiurokratyzowane, aby eksplorować peryferie ryn-ków. Wynalazcy zaczęli opuszczać przedsiębiorstwa, łącząc siły z podobnie myślącymi osobami i zakładać małe firmy, które zaczęły poszukiwać nowe źródła finansowania ich poszukiwań nowych rozwiązań. Stąd wzięły się start-upy wspierane przez fundusze venture capital. Rozkwit trzeciej ery in-nowacyjności nastąpił w latach 70. XX wieku. Był to okres powstania takich firm, jak: Apple, Microsoft, Cisco systems, Amazon, Facebook czy Google. Życie innowatorów w wielkich korporacjach stawało się z każdym dniem coraz trudniejsze, ponieważ rynki kapitałowe inwestujące w innowacje zaczęły oczekiwać coraz lepszych wyników krótkoterminowych. W okresie tym, coraz łatwiejsze tworzenie innowacji i coraz niższe koszty prowadzenia takich prac oznaczają, że gdy tylko młoda firma odniesie sukces, natych-miast musi rywalizować z całym zastępem naśladowców.

– Czwarta era innowacyjności; znowu inicjatywę przejmują wielkie korpora-cje. Pracujący w nich tzw. „katalizatorzy” (firmy zapraszają do współpracy osoby będące katalizatorami, czyli przywódców, którzy mobilizują kor-poracyjne zasoby spoza ich zakresu władzy do reagowania na wyzwania), są w stanie zainicjować transformację całego przedsiębiorstwa, tworząc nowy model biznesowy jej działalności. O ile innowacje charakterystyczne dla pierwszych trzech okresów/er polegały zazwyczaj na wprowadzeniu przełomowej technologii, w czwartej erze o sukcesie zaczęły decydować wymyślane i tworzone nowe modele biznesowe. Pomaga w tym mnóstwo tanich lub bezpłatnych narzędzi internetowych w połączeniu z dobrze skomunikowanym rynkami umożliwiają firmom masowe i błyskawiczne udostępnianie swoich start-upów klientom. Wg Scotta, o sukcesie dużych firm w czwartej erze innowacyjności zaczęły

decydować takie czynniki, jak:– globalna infrastruktura; o ile dystrybucja internetowa jest łatwa, produkty

fizyczne i usługi świadczone w bezpośredni sposób są zależne od rozbudo-wanej sieci dystrybucji;

– solidna reputacja marki; ważne dla pośredników mających dotrzeć z pomy-słem do końcowego użytkownika;

– relacje z partnerami; duże firmy z łatwością pozyskują wsparcie swoich pomysłów ze strony najlepszych partnerów;

– wiedza naukowa; posiadają trudną do skopiowania wiedzę;


– doświadczenie w kontaktach z organami regulacyjnymi; łatwiejsze rozmowy z władzami państwowymi;

– doskonałe procesy; w miarę rozwoju jednostek operacyjnych start-upy na-potykają łatwe do przewidzenia „progi spowalniające”; duże firmy potrafią je omijać.Na zakończenie naszych rozważań na temat roli innowacji w sprawnym

i skutecznym zarządzaniu przedsiębiorstwem, warto zacytować Gary’ego P. Pisano (2015, s. 88-99), który w artykule pt. Potrzebujesz strategii innowacyj-ności proponuje wykorzystać do wdrażania strategii informacyjnej i zarządzania innowacjami mapę krajobrazu innowacji.

Wg Pisano, ogólna strategia biznesowa, będąca „zobowiązaniem się do przestrzegania zbioru spójnych, wzajemnie wzmacniających się procedur lub zachowań, których celem jest osiągnięcie konkretnego rezultatu w sferze konkurencyjności”, rzadko uwzględnia proinnowacyjne działania. Stąd wy-zwanie dla menadżerów, aby formułując strategię innowacyjności wyjaśniali, w jaki sposób proinnowacyjne działania będą wspierały realizowaną przez firmę ogólną strategię biznesową. W tym celu, przystępując do sformułowa-nia strategii innowacyjności, należy odpowiedzieć na trzy, kluczowe, jego zdaniem, pytania: – w jaki sposób innowacje pomagają firmie wytworzyć wartość dla przyszłych

klientów?– jak firma przechwyci tę wartość? – jakiego rodzaju innowacjami należy się zająć?

Jednocześnie należy pamiętać o tym, że, podobnie jak wzory produktów muszą ewoluować, by produkty te zachowały konkurencyjność, tak samo wskutek zmian otoczenia rynkowego musi ewoluować realizowana strategia innowacyjności (Pisano 2015, s. 91).

Swoje rozważania Pisano kończy stwierdzeniem, że każda strategia, w tym strategia innowacyjności musi ewoluować, ponieważ stanowi ona „hipotezę, która jest weryfikowana przez zmieniające się realia rynkowe, technologie, regulacje i konkurentów”. Wynika stąd, że wzory produktów i usług muszą być stale modyfikowane, jeśli chcemy, by produkty i usługi ciągle zachowywały konkurencyjność. To sama dotyczy strategii innowacyjności. Dlatego, podobnie jak sam proces tworzenia innowacji, strategia innowacyjności wymaga ciągłego eksperymentowania, uczenia się i dostosowywania.

Właśnie dlatego autor zaleca sporządzić i poddawać ciągłej analizie mapę krajobrazu innowacji, zawierającą macierz modelu biznesowego i kompetencji technologicznych (por. schemat 5), klasyfikującą innowacje na: innowacje prze-łomowe, innowacje radykalne, innowacje strukturalne i innowacje rutynowe.


Schemat. 5. Macierz modelu biznesowego firmy i kompetencji technologicznych

WY

MA

GA

NO

WE

GO

MO

DE

LU

B

IZN

ESO

WE

GO

W

YK

OR

ZY

STU

JE D

OT

YC

HC

ZA

SOW

Y

MO

DE

L B

IZN

ESO

WY

KORZYSTA Z ISTNIEJĄCYCH KOMPETENCJI TECHNOLOGICZNYCH

WYMAGA NOWYCH KOMPETENCJI TECHNOLOGICZNYCH

PRZEŁOMOWE (disruptive innovation)

Potrzebują nowego modelu biznesowego ale niekoniecznie rewolucji technologicznej PRZYKŁADY: Oprogramowanie o otwartym kodzie źródłowym Wideo na żądanie Wspólne przejazdy samochodem

RUTYNOWE (routine innovation)

Stanowi rozwinięcie posiadanych przez firmę kompetencji technologicznychi pasuje do jej aktualnego modelu biznesowego. PRZYKŁADY: Seria BMV 3 nowej generacji Nowy fundusz indeksowy VANGUARD Nowy film animowany 3D wytwórni PIXAR

STRUKTURALNE (architectral innovation)

Łączy fundamentalne zmianyw technologii i modelu biznesowym PRZYKŁADY: Spersonalizowane usługi medyczne Obrazowanie cyfrowe dla firm POLAROID i KODAK Wyszukiwarki internetowe dla gazet

RADYKALNE (radical innovation)

Nowość dotyczy wyłącznie technologii PRZYKŁADY: Kable światłowodowe Silniki odrzutowe Biotechnologia

Źródło: Pisano (2015. s. 95).

W ten sposób sporządzony „portfel” innowacji, jakimi dane przedsiębior-stwo dysponuje, wskazuje, jak poszczególne rodzaje innowacji pasują do jej strategii biznesowej, które z nich stanowią innowacje kluczowe, decydujące o konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz wyszczególnia zasoby, jakie trzeba tym innowacjom przydzielić (Pisano 2015, s. 99).

Przyjrzyjmy się bliżej mapie krajobrazu innowacji. „Tworząc strategię innowacyjności, firmy mogą zdecydować, w jakim stopniu chcą skupić się na innowacjach technologicznych, a w jakim – na innowacjach dotyczących mode-lu biznesowego. W podjęciu tej decyzji może im pomóc macierz krajobrazu in-nowacji, która pokazuje, czy potencjalna innowacja pasuje do obecnego modelu biznesowego firmy i posiadanych przez nią zdolności technologicznych” (Pisano 2015, s. 95). Strategia innowacyjna firm powinna wskazywać, jak poszczególne rodzaje innowacji pasują do jej strategii biznesowej, i wyszczególnić zasoby, jakie trzeba tym innowacjom przydzielić. Obecnie, mówiąc o innowacyjności przedsiębiorstwa koncentrujemy uwagę na innowacjach przełomowych, rady-kalnych i strukturalnych, często powiększając, a tym samym przeceniając ich rolę jako motorów wzrostu, jednocześnie umniejszając lub zapominając o roli, jaką odgrywają innowacje rutynowe, traktując je jako rozwiązania tymczasowe.


Tymczasem, właśnie innowacje rutynowe generują znaczącą większość zysków. Dobrym przykładem jest tutaj INTEL, który wprowadził znaczącą innowację przełomową w 1985 roku (czip i386) i od tamtej pory czerpie ogromne zyski ze sprzedaży mikroprocesorów kolejnych generacji (Pisano 2015, s. 95).

Utworzenie mapy krajobrazu innowacji ułatwia również dokonanie wyboru między podejściem demand-pull i podejściem supply-push. Wybierając pierwsze podejście, ryzykujemy, że przegapimy powstanie technologii, dla których rynki zbytu jeszcze się nie wyłoniły, natomiast wybierając drugie podejście, możemy stworzyć technologie, na które nie znajdziemy nabywców.

Podsumowując, można stwierdzić, iż na przedsiębiorczość składa się dużo więcej elementów niż tylko systematyczne podejście do innowacji. Równie ważne są składowe realizowanej strategii operacyjnej, zapewniające organizacji elastyczność i gotowość na zmiany, jak i posiadanie nowatorskich metod zarzą-dzania, w tym zarządzania innowacjami, niezbędnymi zarówno w dojrzałym przedsiębiorstwie, instytucji publicznej, jak i nowej firmie. Ale podstawę przed-siębiorczości, jak zaznaczył to w swoim artykule Drucker, na wstępie stanowią umiejętności w zakresie innowacji (Drucker 2014, s. 180).

wyniki badań przeprowadzonych w latach 1999-2013Wyniki badań przeprowadzonych w latach: 1999-2002, 2003-2005 i 2011-

2013 przedstawiono w tabelach 2 i 3. W tabeli 2 ukazano procentowy udział występowania głównego problemu przedsiębiorstwa w poszczególnych fazach jego przeobrażania, natomiast w tabeli 3-procentowy udział występowania głównego problemu przedsiębiorstwa w poszczególnych obszarach strategii operacyjnej. Głównym celem zamieszczonych w nich informacji było ukazanie istoty zmian które wystąpiły w przedsiębiorstwach w okresie „prosperity go-spodarki” (badania w latach 1999-2005) i w okresie kryzysu (badania w latach 2011-2013); przy czym w zaprezentowanych w niniejszym artykule badaniach skoncentrowano uwagę na głównych problemach, które wystąpiły w badanych przedsiębiorstwach i wskazaniu, na jaki obszar strategii operacyjnej najsilniej one oddziałują, a tym samym przez jaki obszar strategii operacyjnej będziemy oddziaływali w celu ich rozwiązania.


Tabela 2. Procentowy udział występowania głównego problemu przedsiębiorstwa w poszczególnych fazach przeobrażania przedsiębiorstwa

Faza restrukturyzacji FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IVBADANIA W LATACH 1999-2002

Obszar strategii operacyjnej

KOSZTY 57 24 9,5 9,5JAKOŚĆ 47 29 24 0

OBSŁUGA 0 31 31 38INNOWACJE 0 0 40 60

BADANIA W LATACH 2003-2005


KOSZTY 53 27 13 7JAKOŚĆ 62,5 25 12,5 0




KOSZTY 36 43 21 0JAKOŚĆ 42 33 25 0


Źródło: opracowanie własne.

Zaprezentowane w tabeli 2 wyniki badań wskazują, że w fazie pierwszej restrukturyzacji przedsiębiorstw (restrukturyzacja naprawcza), najważniejszą rolę odgrywają działania w obszarze kosztów i jakości, przy czym w dobie kryzysu gospodarczego (badania w latach 2011-2013) równie ważną rolę zaczęły odgrywać działania w obszarze obsługi, zapewniające szybkość i niezawod-ność realizowanych operacji. W fazie drugiej restrukturyzacji przedsiębiorstw (restrukturyzacja funkcji), podobnie jak w fazie pierwszej, ważną rolę odgry-wają działania w obszarach kosztów i jakości, przy czym w porównaniu z fazą pierwszą dużo większą rolę zaczęły odgrywać działania w obszarze obsługi a w okresie prosperity (badania w latach 2003-2005) również w obszarze inno-wacji. Natomiast w okresie kryzysu gospodarczego (badania w latach 2011-2013) ponownie najważniejszą rolę zaczęły odgrywać działania w obszarze kosztów i jakości. Fazę trzecią restrukturyzacji przedsiębiorstw (restrukturyzacja pro-cesów) cechują działania we wszystkich obszarach strategii operacyjnej, przy czym w badaniach przeprowadzonych w latach 1999-2005 wyraźnie dominują działania w obszarach obsługi i innowacji. W fazie czwartej restrukturyzacji przedsiębiorstw (ciągłe doskonalenie operacji; continuous improvement) organi-zacje koncentrują swoją uwagę na działaniach związanych z obszarem obsługi i innowacji.


Tabela 3. Procentowy udział występowania głównego problemu przedsiębiorstwa w poszczególnych obszarach strategii operacyjnej

Obszar strategii operacyjnej KOSZTY JAKOŚĆ OBSŁUGA INNOWACJEBADANIA W LATACH 1999-2002

Faza restrukturyzacji

FAZA I 60 25 10 10FAZA II 40 25 20 0FAZA III 0 50 50 60FAZA IV 0 0 20 30



FAZA I 40 20 12,5 5FAZA II 50 20 12,5 0FAZA III 10 50 62,5 80FAZA IV 0 10 12,5 15



FAZA I 25 50 25 0FAZA II 30 40 20 10FAZA III 18 35 35 12FAZA IV 0 0 62,5 37,5

Źródło: jak w tabeli 2.

Zaprezentowane w tabeli 3 wyniki wskazują, że w przedsiębiorstwach realizujących strategię operacyjną, działania w obszarze kosztów odgrywają kluczową rolę w przedsiębiorstwach będących w pierwszej bądź drugiej fazie restrukturyzacji, a w okresie kryzysu gospodarczego również w fazie trzeciej. Natomiast działania w obszarze jakości, odgrywają ważną rolę w przedsiębior-stwach będących w pierwszej, drugiej i trzeciej fazie restrukturyzacji. Z kolei działania w obszarze obsługi odgrywają kluczową rolę w przedsiębiorstwach będących w trzeciej fazie restrukturyzacji, a w okresie kryzysu gospodarcze-go zostały również uznane jako kluczowe w przedsiębiorstwach będących w czwartej fazie restrukturyzacji (ciągłe doskonalenie operacji; continuous improvement). Działania w obszarze innowacji odgrywają ważną rolę w przed-siębiorstwach będących w trzeciej i czwartej fazie restrukturyzacji.

podsumowanieJak zaznaczono we Wstępie, celem wieloletnich badaniach, przedstawionych

w niniejszym artykule było między innymi:– opracowanie „modelu przeobrażeń polskich przedsiębiorstw” w okresie

transformacji gospodarki polskiej, wraz z określeniem niezbędnych działań w poszczególnych fazach przeobrażeń organizacji oraz pokazanie mechani-zmów decydujących o konkurencyjności firmy w poszczególnych fazach jej rozwoju;


– poznanie istoty strategicznego zarządzania działalnością operacyjną (pole-gającego na koordynowaniu działań strategicznych i operacyjnych);

– wskazanie roli zarządzania jakością w poszczególnych fazach rozwoju or-ganizacji wraz z poznaniem trudności, z którym borykały się firmy w tym procesie;

– określenie roli komunikacji i współpracy w procesie zarządzania przedsiębiorstwem;

– określenie roli innowacji w rozwoju przedsiębiorstwa.W zaprezentowanych wynikach badań można zauważyć pewną prawidło-

wość, potwierdzającą zasadność wykorzystania do badań zaprezentowanego na początku artykułu modelu przeobrażeń polskich przedsiębiorstw, opra-cowanego na podstawie badań przeprowadzonych w latach 1995-1998, a więc w okresie transformacji polskiej gospodarki. Okazało się, że równie dobrze obrazuje zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach funkcjonujących obecnie.

W zaprezentowanych badaniach potwierdziła się prawidłowość, że przed-siębiorstwa zakwalifikowane do fazy pierwszej mają największe problemy z uporządkowaniem działalności w obszarze kosztów i jakości. Natomiast w fazie drugiej i trzeciej na czoło wysuwają się problemy związane z obszarem jakości i obsługi. W fazie czwartej większość problemów dotyczy obszarów obsługi i innowacji.

Również zaobserwowano różnice w zachowaniu przedsiębiorstw w okresie prosperity (badania w latach 2003-2005), jak i kryzysu (badania w latach 2011-2013). W latach prosperity większą uwagę przedsiębiorstwa przywiązywały do działań związanych z obszarem innowacji, mających na celu poszukiwanie nowych sposobów oferowania „wartości” klientom. Natomiast w okresie kryzy-su przedsiębiorstwa większą uwagę skoncentrowały na działaniach związanych z obsługą klienta i obniżeniem kosztów, a więc mających zwiększyć produk-tywność przedsiębiorstwa.

Równie trafnym rozwiązaniem okazało się wykorzystanie różnych metod i strategii zarządzania jakością jako wyznaczników zakończenia poszczegól-nych faz na zaproponowanym modelu przeobrażeń przedsiębiorstwa. Są one pomocne przy diagnozowaniu fazy rozwoju przedsiębiorstwa.

Na zakończenie warto zastanowić się nad ostatnim celem opracowania – określeniem roli innowacji w rozwoju przedsiębiorstwa. Bardzo pomocne do określenia tej roli byłyby opisane wcześniej takie narzędzia, jak mapa kra-jobrazu innowacji czy macierz kompetencji technologicznych. Wyróżnione na nich innowacje strukturalne, innowacje przełomowe, innowacje radykalne i innowacje rutynowe pomagają sformułować strategię innowacyjną firm, w której poszczególne rodzaje innowacji pasują do jej strategii biznesowej. W niniejszej pracy ograniczono się do bardzo ogólnej oceny obszaru innowacji w poszczególnych fazach przeobrażania. Po rozmowach przeprowadzonych z uczestnikami badań, można przyznać, że skoncentrowano w nich uwagę


głównie na innowacjach rutynowych. To one, obok jakości wyrobów, zadecydo-wały o konkurencyjności przedsiębiorstw, głównie dostawców z sektora małych i średnich przedsiębiorstw i poradzeniem sobie z ogólnoświatowym kryzysem.

Ostatnio w prasie można znaleźć informacje o tzw. „pułapce średnich dochodów”. Naszym zdaniem, przyczynia się do tego również koncentracja „polskiego biznesu” na innowacjach rutynowych. Aby tę pułapkę zniwelować, należy zgodnie z macierzą kompetencji technologicznych zaangażować państwo w zachęcanie firm do tworzenia innowacji strukturalnych, innowacji przeło-mowych i innowacji radykalnych. Temu między innymi ma służyć program partnerstwa: nauka – biznes, charakterystyczny dla „czwartej ery innowacyj-ności”, w której stawiamy na tzw. katalizatory , które są w stanie zainicjować transformację całego przedsiębiorstwa, tworząc nowy model biznesowy jego działalności.

bibliografiaAmabile T., Fisher C.M., Pillemer J. (2014/2015), Kultura wzajemnej pomocy w firmie

IDEO, „Harvard Business Review Polska”.Bank J. (1989), Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa.Barnes D., Cuming M. (1999), Strategiczne zarządzanie operacjami, PRET, Warszawa.Berry L., Parasuraman K. Zeithaml V.A. (1985), Model of Service Quality and Its

Implications for Future Research, “The Journal of Marketing”, Vol. 49, No. 4.Brown S., Lamming R., Bessant J., Jones P. (2000), Strategic operations management.

Butterworth Heinemann, Oxford.Chrzanowski A.R. (2003), Strategiczna rola zarządzania operacyjnego w firmach, Pret,

Warszawa, DOI: 10 IDEI HBR. ICAN.Chrzanowski A.R., Głażewska I. (2016), Wpływ rewolucji technologicznej na ewolucję

strategicznych paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem. „Kwartalnik Na-ukowy Uczelni Vistula”, nr 2.

Drucker P.F. (2014), Dyscyplina w podejściu do innowacji, „Harvard Business Review Polska”.

Frankford-Nachnias C., Nachnias D. (2001) Metody badawcze w naukach społecznych. Wydawnictwo Zysk, Poznań.

Hammer M., Stanton S. (1999), How Process Enterprises Really Work, “Harvard Busi-ness Review”, November-December.

Hammer M.(2001), The Superefficient Company, “Harvard Business Review”, September.Harry M., Schroeder R. (2005), Six Sigma, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.Koźmiński A.K. (1998), Odrabianie zaległości, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa.Hill T. (2000), Manufacturing strategy. Text and Cases Second Edition, Palgrave,

London.


Hollins B., Shinkins S. (2009), Zarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie, PWE, Warszawa.

Ibarra H., Hansen M.T. (2014), Czy jesteś liderem promującym współpracę?, „Harvard Business Review Polska”, DOI: 10 IDEI HBR. ICAN.

Kasiewicz S. (2002), Zarządzanie operacyjne w dobie globalizacji, Difin, Warszawa.Koźmiński A.K. (1998), Odrabianie zaległości, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa.Koźmiński A.K. (2013), Jak przez ostatnie dwadzieścia cztery lata zmieniało się zarzą-

dzanie w Polsce, „Harvard Business Review Polska”, marzec.Krames J.A. (2003), Jacka Welcha Leksykon przywództwa, Studio Emka, Warszawa.Nelson G.L., Martin K.L., Powers E. (2009), Jak z powodzeniem wdrożyć strategię?

„Harvard Business Review Polska”, styczeń.Normann R. (2012), Przeformułowanie w biznesie. Jak mapa zmienia krajobraz, GWP,

Gdańsk.Pisano G.P. (2015), Potrzebujesz strategii innowacyjności. „Harvard Business Review

Polska”, lipiec-sierpień.Porter M. (1980), Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press,

New York.Quinn R.E., Cameron K. (1983), Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of

Effectiveness: Some Preliminary Evidence, „Management Science”, Vol. 29, No. 1.Render B., Heizer J. (1998), Principles of operations management, Prentice Hall, Upper

Saddle River, New Jersey.Russell R.S., Taylor B.W. (1993), Operations Management. Multimedia Version. Third

Edition., Prentice-Hill, Inc. Scott D.A. (2015), Nowa era innowacji. Gdzie się rodzą najbardziej innowacyjne i zmie-

niające świat pomysły?, „Harvard Business Review Polska”, lipiec-sierpień.Slack N., Chambers S., Harland C., Harrison A., Johnston R. (1998), Operations Man-

agement Second Edition, Pitman Publishing, London.Slack N., Lewis M. (2003), Operations strategy, Prentice Hall, New Jersey.Ward J., Peppard J. (2009), Strategic Planning for Information Systems, John

Wiley&Sons, LTD .Yochai B. (2016), Gen współpracy, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień.

the role of operational Strategy in the process of enterprise transformations

Summary

The article concerns assessment of the impact of an efficiently implemented at enterprises operational strategy on effectiveness of the processes of their


transformation. The author presented in it findings of the research carried out in 1999-2013 at enterprises operating in Poland, therefore, in the period of both prosperity and the global crisis. The research was carried out in the three periods: 1999-2002, 2003-2005 and 2011-2013. The author made use in the research the model of enterprise transformations proposed by him for that purpose.

It showed what important changes took place in the periods in question not only in enterprise management but also in the approach to the implemented operational strategy. He ascertained that the key for implementation of the operational strategy factors related to the areas of costs and quality over time were becoming the basic factors and their role, as the dominant in building competitive edge, was taken over by the factors related to the areas of service and innovation.

Key words: operation strategic management, operational strategy, model of enterprise alterations in the Polish transformation.

JEL codes: M14

Artykuł nadesłany do redakcji w marcu 2017 roku.© All rights reserved

Afiliacja:dr Andrzej ChrzanowskiAkademia Finansów i Biznesu VistulaWydział Biznesu i Stosunków Międzynarodowychul. Stokłosy 302-787 Warszawatel.: 22 457 23 00e-mail: [email protected]

rolA StrAtegii operAcyjnej w proceSie przeobrAŻeŃ...

Documents

Transcript of rolA StrAtegii operAcyjnej w proceSie przeobrAŻeŃ...