ROBOTY KIERUJĄ SAMOCHODAMI ZAKUPY 24/7...mogli rozmawiać i działać otwarcie. Nadrzędnym...

H I STO R I E Z E ŚW I ATA VO LVO G RO U P W Y DA N I E S P R Z E DA Ż

5.2015

24/7Tworzenie nowych możliwości biznesowych

ZAKUPY WSPÓŁPRACA Z ONZ W ZAKRESIE TRANSPORTU PRZYJAZNEGO ŚRODOWISKU

ŚWIATOWI LIDERZY

ROBOTY KIERUJĄ SAMOCHODAMI CIĘŻAROWYMI PODCZAS JAZD TESTOWYCH

KOLEJ NA ROBOTY

WYTYCZANIE DROGI DLA JEDNEJ VOLVO GROUPOsiągnięcia możliwe dzięki transformacji

W budowie

A

ART YKU Ł WSTĘPNY

VOLVO GROUP MAGAZINE to magazyn adresowany do wszystkich pracowników Volvo Group. Jest wydawany sześć razy w roku w następujących językach: szwedzkim, angielskim, niemieckim, francuskim, portugalskim (dla Brazylii), polskim, rosyjskim, japońskim, holenderskim, koreańskim, tajskim, chińskim i hiszpańskim. Magazyn ma trzy wydania: Produkcja, Technologia i Sprzedaż. NAKŁAD około 88 000 egzemplarzy ADRES Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Sweden TELEFON +46 (0)31 66 00 00 E-MAIL [email protected] REDAKTOR ODPOWIEDZIALNY ZGODNIE ZE SZWEDZKIM PRAWEM PRASOWYM Markus Lindberg REDAKTOR NACZELNA Ann-Mari Robinson REDAKTORZY Lotta Bävman (Produkcja), Carita Vikstedt (Technologia), Tobias Wilhelm (Sprzedaż), Joanna Gałczyńska (Obszary biznesowe). Materiały dostarcza także kolegium redakcyjne całej grupy. REDAKCJA JĘZYKOWA Anna Nojszewska REDAKCJA Spoon (zespół projektowy: Maria Sköld, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo, Pernilla Stenborg, Linda Swanberg) DRUK RR Donnelley ZMIANA ADRESU Skontaktuj się z lokalnym działem HR TŁUMACZENIE Lionbridge

10

ART YKU Ł WSTĘPNY

ZADOWOLENIE KLIENTÓW jest źródłem wartości, rentowności i reputacji wszystkich przedsiębiorstw, zarówno wielkich, jak i małych. Innymi słowy, najważniejsze jest rozumienie, przewidywanie i realizowanie potrzeb klientów. Firmy muszą z pełnym zaangażowaniem dążyć do autentycznego poznania działalności klientów, a być może także do poznania klientów swoich klientów, jak również do uświadomienia sobie sił, które nimi kierują, i zrozumienia ich codziennych problemów. Jestem przekonany, że aby to osiągnąć, trzeba najpierw nawiązać prawdziwe relacje. Dopiero potem dogłębne analizy mogą nabrać rzeczywistych kształtów. Firma musi zatem skutecznie uwidaczniać i konkretyzować potrzeby klientów w każdym ogniwie łańcucha wartości — od prac badawczo-rozwojowych po zakupy, produkcję, serwis, marketing i sprzedaż.

Odpowiedzialność za realizację tego celu spoczywa na wszystkich pracownikach, ale to kierownictwo gwarantuje, że wartości ważne dla klientów są widoczne, konkretne, i że na nich koncentrują się nasze wysiłki. Istnieje tylko jeden miernik pozwalający wskazać światowego lidera w branży rozwiązań transportowych — jest nim przedsiębiorstwo, które zapewnia swoim klientom najwyższy poziom zadowolenia, a przy tym może osiągać odpowiedni poziom rentowności.

Aby odnieść sukces, musimy skupić się na dwóch kwestiach. Musimy w zorganizowany sposób pracować nad ciągłym

udoskonalaniem i traktować to jako ważną część codziennych obowiązków wszystkich pracowników. Każdy z nas, niezależnie od stanowiska, może przedstawiać pomysły i rozwiązania pozwalające zwiększać efektywność, wprowadzać inteligentne rozwiązania i osiągać większą satysfakcję z pracy. Rozwiązania dla klientów zyskają na wartości, jeśli obniżymy koszty lub przyspieszymy dostęp do produktów i usług. Jeśli będziemy przy tym budować kulturę, w której wartością będzie systematyczne, codzienne poprawianie naszej produktywności, to znacznie zwiększymy nasz potencjał.

Musimy także szczerze i uczciwie rozmawiać o ważnych sprawach. Istnieją odchylenia, błędy i problemy, które musimy ujawnić i szczegółowo omówić. To najszybsza droga do znajdowania rozwiązań, tworzenia ulepszeń i zwiększania zaangażowania. Jeśli zwiększanie zadowolenia klientów będzie

celem każdego z nas, będziemy mogli rozmawiać i działać otwarcie. Nadrzędnym zadaniem każdego lidera jest zapewnienie wszystkim możliwości wykonywania ich zadań i rozwiązywania napotykanych problemów.

22

Satysfakcja klientów to początek i koniec wszystkiego

MARTIN LUNDSTEDT

PRESIDENT I CEO, VOLVO GROUP

VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 20152

10


A

W Volvo Group inżynierowie mogą znaleźć nieograniczone możliwości

rozwoju osobistego i zawodowego. Ważne jest, by wiedzieć, gdzie ich

szukać, i maksymalnie je wykorzystywać.

Za transformacją Volvo Group stoi wiele osób pełniących różne funkcje

przy wdrażaniu zmian. Rozmawiamy z trzema, które na co dzień są

niewidoczne.

Zarządzanie zmianą

Coraz więcej Chińczyków zamawia towary online, co napędza wzrost w

sektorach logistyki i usług przewozowych. Wraz z rozwojem sieci usług

wielu operatorów wybiera samochody ciężarowe Volvo.

Na fali chińskiego e-handlu

Volvo Group ponownie uczestniczyła w Tygodniu Różnorodności i Integracji

(Diversity and Inclusion Week), organizując wydarzenia i uroczystości na

całym świecie.

Popieranie różnorodności

14

26

42

Świat pełen możliwości 10

Stajemy się jednością Po trzech latach intensywnych zmian i

restrukturyzacji Volvo Group jest o krok

od stania się jedną organizacją. Zobaczmy,

co do tej pory udało się osiągnąć.

14

22

26

42

5.2015

VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 3

Coraz więcej Chińczyków zamawia towary online, co napędza wzrost w

sektorach logistyki i usług przewozowych. Wraz z rozwojem sieci usług

wielu operatorów wybiera samochody ciężarowe Volvo.

Na fali chińskiego e-handlu26

5.2015

Firma Polfärskt obiecała dostarczać świeże pieczywo do sklepów w

dowolnym miejscu w Szwecji w ciągu trzech godzin. To wspaniała

wiadomość dla klientów, ale także wielka presja na flotę firmy.

Za transformacją Volvo Group stoi wiele osób pełniących różne funkcje

przy wdrażaniu zmian. Rozmawiamy z trzema, które na co dzień są

niewidoczne.

Zarządzanie zmianą

Fast food — dostawa na czas10

22

Volvo Group ponownie uczestniczyła w Tygodniu Różnorodności i Integracji

(Diversity and Inclusion Week), organizując wydarzenia i uroczystości na

całym świecie.

Popieranie różnorodności42

Stajemy się jednością Po trzech latach intensywnych zmian i

restrukturyzacji Volvo Group jest o krok

od stania się jedną organizacją. Zobaczmy,

co do tej pory udało się osiągnąć.

14


„Glokalny” kierunekTRZYMAJMY SIĘ założeń — przez ostatnie cztery lata to była myśl przewodnia wszystkich naszych komunikatów. W Volvo Group zaszły ogromne zmiany. Jedną z nich było stworzenie zupełnie nowej organizacji — Group Trucks Operations. Gdy czytam pierwsze wywiady z Mikaelem Brattem, Executive Vice President firmy GTO, przeprowadzone w 2012 roku, widzę, że ten sam komunikat jest przekazywany w grudniu 2015 roku. Mogłoby się wydawać, że ludzie go wysyłający trochę się powtarzają, ale nie wolno nam zapominać o tym, ile czasu trzeba, by komunikat dotarł do wszystkich.

W tak wielkiej organizacji jak GTO musimy przedzierać się przez wiele warstw, by dotrzeć do każdego pracownika. Wciąż nad tym pracujemy, ale dla powodzenia kluczowe znaczenie ma stworzenie od początku „glokalnej” organizacji komunikacyjnej. Nie tylko musimy działać globalnie i tworzyć wspólną organizację GTO w oczywisty sposób powiązaną z Grupą. Musimy też tworzyć lokalne powiązania. Już na początku wskazano dwadzieścia pięć ośrodków, w których wybrano pełnoetatowych specjalistów ds. komunikacji. Od tamtego czasu działamy jako zespół. Bycie „glokalną” organizacją oznacza problemy po obu stronach. Przez rok specjaliści ds. komunikacji pracowali w globalnym dziale, który miał możliwość wspierania kierowników zakładów w ich codziennej pracy. Z kolei lokalni menedżerowie ds. komunikacji wspierali dyrektorów, aby zapewnić obustronne zrozumienie.

Wyzwanie polega na dotarciu do wszystkich, aby stworzyć tożsamość, poczucie przynależności do organizacji jako całości oraz powiązania z lokalnym biznesem aż do poziomu poszczególnych pracowników.

LOTTA BÄVMANDIRECTOR

NEWSDESK GTO

& EDITOR VOLVO

GROUP MAGAZINE,

WYDANIE

PRODUKCJA

XXXXXXX XXXXX XXXXXXXXXXX

POMYSŁY USPRAWNIAJĄCE PROCESY

Mack Pinnacle z 70-calową kabiną sypialną oraz odrestaurowany model 1974 Mack FS, pieszczotliwie określany jako „Big Red”, były prezentowane na Sunset Boulevard w Hollywood podczas premiery filmu Being Evel. Ten drugi model Robert „Evel” Knievel wybrał na swój pokazowy samochód ciężarowy. Film Being Evel przedstawia karierę Knievela od skromnych początków do jego spektakularnych wyczynów, które uczyniły go najsławniejszym kaskaderem świata. Premierowe pokazy filmu odbyły się 21 sierpnia w wybranych miastach USA.

Za pośrednictwem Volvo Production System oraz inicjatywy Continuous Improvement zespół autobusów w zakładzie Curitiba Cab & Vehicles Assembly w Brazylii zgłosił ponad 2000 pomysłów na to, jak usprawnić procesy produkcyjne. Dzięki skrupulatnym wyliczeniom kosztów i korzyści można podejmować właściwe decyzje. Jednym z przykładów jest zredukowanie liczby węży napełniających, których używa się na linii montażowej autobusów. Podczas montażu 10 podwozi codziennie marnowało się 28 metrów węży.

„Teraz, po uzgodnieniach z dostawcą i wykonaniu obliczeń związanych z tym projektem, straty zostały wyeliminowane”, powiedział Andrigo Gequelin, Production Technician na linii autobusów.

„Big Red” zajął centralną scenę„Big Red” zajął

centralną scenę

ZDJĘ

CIE

: MA

CK

TR

UC

KS


PODCZAS SESJI SILENT BUS Zara Larsson i Seinabo Sey wykonywały improwizowane wersje swoich piosenek na pokładzie autobusu elektrycznego. Celem tej kampanii było promowanie projektu ElectriCity, nowej trasy w Göteborgu obsługiwanej przez trzy w pełni elektryczne autobusy i siedem elektrycznych autobusów hybrydowych. Koncerty akustyczne

dawane w ramach sesji Silent Bus, podczas jazdy autobusów w zwykłym ruchu, były doskonałą prezentacją tego, jak ciche są autobusy elektryczne Volvo Bus.

„To była niezwykła sesja nagraniowa ze względu na to, że po raz pierwszy wykonywałam Better You , a przede wszystkim z powodu niecodziennych okoliczności —

żaden z pasażerów nie wiedział, co się dzieje”, powiedziała Zara Larsson.

Na trasie autobusowej ElectriCity dwa utwory wykonała także Seinabo Sey. Towarzyszyli jej chórzyści dyskretnie wmieszani w tłum pasażerów autobusu. „Od dawna chciałam zaśpiewać z przyjaciółmi z chóru Tensta Gospel Choir, więc czuję się fantastycznie,

że wreszcie mi się to udało. To był wyjątkowy dzień. Pasażerowie nie mieli pojęcia, co się dzieje, i trochę się denerwowałam, nie wiedząc, jak zareagują”, powiedziała Seinabo Sey.

Podczas każdej sesji nagrano muzyczne wideo, które umieszczono na kanale YouTube Volvo Buses. W czasie pisania tego tekstu nagrania wyświetlono już 2,5 miliona razy.

MUZYKA W PODRÓŻYNiczego niepodejrzewający pasażerowie nie mogli uwierzyć swoim oczom

(lub uszom), że wsiadając do autobusu w Göteborgu, znaleźli się na koncercie najpopularniejszych szwedzkich muzyków.

Koncerty pokazały, jak ciche są autobusy elektryczne

Zara Larsson (główne zdjęcie) i Seinabo Sey (wstawka) występowały w sesjach Silence Bus.

start Z V O L V O G R O U P D O O K O Ł A Ś W I A T A


„Glokalny” kierunekTRZYMAJMY SIĘ założeń — przez ostatnie cztery lata to była myśl przewodnia wszystkich naszych komunikatów. W Volvo Group zaszły ogromne zmiany. Jedną z nich było stworzenie zupełnie nowej organizacji — Group Trucks Operations. Gdy czytam pierwsze wywiady z Mikaelem Brattem, Executive Vice President firmy GTO, przeprowadzone w 2012 roku, widzę, że ten sam komunikat jest przekazywany w grudniu 2015 roku. Mogłoby się wydawać, że ludzie go wysyłający trochę się powtarzają, ale nie wolno nam zapominać o tym, ile czasu trzeba, by komunikat dotarł do wszystkich.

W tak wielkiej organizacji jak GTO musimy przedzierać się przez wiele warstw, by dotrzeć do każdego pracownika. Wciąż nad tym pracujemy, ale dla powodzenia kluczowe znaczenie ma stworzenie od początku „glokalnej” organizacji komunikacyjnej. Nie tylko musimy działać globalnie i tworzyć wspólną organizację GTO w oczywisty sposób powiązaną z Grupą. Musimy też tworzyć lokalne powiązania. Już na początku wskazano dwadzieścia pięć ośrodków, w których wybrano pełnoetatowych specjalistów ds. komunikacji. Od tamtego czasu działamy jako zespół. Bycie „glokalną” organizacją oznacza problemy po obu stronach. Przez rok specjaliści ds. komunikacji pracowali w globalnym dziale, który miał możliwość wspierania kierowników zakładów w ich codziennej pracy. Z kolei lokalni menedżerowie ds. komunikacji wspierali dyrektorów, aby zapewnić obustronne zrozumienie.

Wyzwanie polega na dotarciu do wszystkich, aby stworzyć tożsamość, poczucie przynależności do organizacji jako całości oraz powiązania z lokalnym biznesem aż do poziomu poszczególnych pracowników.

LOTTA BÄVMANDIRECTOR

NEWSDESK GTO

& EDITOR VOLVO

GROUP MAGAZINE,

WYDANIE

PRODUKCJA

XXXXXXX XXXXX XXXXXXXXXXX

POMYSŁY USPRAWNIAJĄCE PROCESY

Mack Pinnacle z 70-calową kabiną sypialną oraz odrestaurowany model 1974 Mack FS, pieszczotliwie określany jako „Big Red”, były prezentowane na Sunset Boulevard w Hollywood podczas premiery filmu Being Evel. Ten drugi model Robert „Evel” Knievel wybrał na swój pokazowy samochód ciężarowy. Film Being Evel przedstawia karierę Knievela od skromnych początków do jego spektakularnych wyczynów, które uczyniły go najsławniejszym kaskaderem świata. Premierowe pokazy filmu odbyły się 21 sierpnia w wybranych miastach USA.

Za pośrednictwem Volvo Production System oraz inicjatywy Continuous Improvement zespół autobusów w zakładzie Curitiba Cab & Vehicles Assembly w Brazylii zgłosił ponad 2000 pomysłów na to, jak usprawnić procesy produkcyjne. Dzięki skrupulatnym wyliczeniom kosztów i korzyści można podejmować właściwe decyzje. Jednym z przykładów jest zredukowanie liczby węży napełniających, których używa się na linii montażowej autobusów. Podczas montażu 10 podwozi codziennie marnowało się 28 metrów węży.

„Teraz, po uzgodnieniach z dostawcą i wykonaniu obliczeń związanych z tym projektem, straty zostały wyeliminowane”, powiedział Andrigo Gequelin, Production Technician na linii autobusów.

„Big Red” zajął centralną scenę„Big Red” zajął

centralną scenę

ZDJĘ

CIE

: MA

CK

TR

UC

KS

VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 5VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 5

MÓJ WYJĄTKOWY DZIEŃz Volvo Penta

VOLVO PENTA POŁĄCZYŁA siły ze szwedzką fundacją Mój Wyjątkowy Dzień (Min Stora Dag). Jej 40 pracowników dobrowolnie poświęca swój czas, by wspomagać 15 dzieci i ich rodziny, zapewniając im miły pobyt na archipelagu Göteborg. Misją fundacji jest stwarzanie dzieciom z ciężkimi chorobami możliwości podejmowania nowych aktywności. Wydarzenie organizowane

przez Volvo Penta obejmowało przejażdżki łodziami, łowienie krabów i piknik. „Współpraca z taką organizacją jak Mój Wyjątkowy Dzień to ważny sposób działania jako firma”, powiedziała Pia Wallman, lider projektu tego wydarzenia w Volvo Penta”. Inicjatywa została zapoczątkowana kilka lat temu przez pracowników. To wspaniałe, że tyle osób angażuje się w tę działalność”.

ROBOTY W PRACY

Wyobraźmy sobie robota, który spokojnie i dyskretnie wchodzi na Twoją posesję, zabiera pojemnik na śmieci i wysypuje jego zawartość do śmieciarki. Przy tym nie budzi nikogo, a kierowca nie musi dźwigać. Temu ma służyć ROAR (Robot-based Autonomous Refuse, czyli wywóz śmieci przez autonomiczne roboty). Jest to projekt opracowania przyszłościowych inteligentnych rozwiązań transportowych. Technologia może być stosowana w różnych dziedzinach. Wywóz śmieci to tylko jeden przykład.

„Przewidujemy, że w przyszłości będzie większa automatyzacja”, twierdzi Per-Lage Götvall, lider projektu w Volvo Group. „Ten projekt pozwala nam poszerzać wyobraźnię i testować nowe koncepcje, by kształtować rozwiązania transportowe przyszłości”.

Volvo Group współpracuje z Chalmers University of Technology i Mälardalen University w Szwecji, Penn State University w Stanach Zjednoczonych i firmą recyklingową Renova.

t





„Współpraca z taką organizacją jak Mój Wyjątkowy Dzień to ważny sposób działania jako firma”. P I A W A L L M A N , V O LV O P E N TA

JAK ZACZĄĆNowa funkcja w samochodach ciężarowych Volvo — podnoszona druga oś napędowa w układzie osi tandem (Tandem Axle Lift) — umożliwia wyłączenie i podniesienie drugiej osi napędowej. Zapewnia to lepszą przyczepność i obniżenie zużycia paliwa nawet o 4 procent, gdy samochód ciężarowy jedzie bez ładunku. Nowa funkcja jest przeznaczona do samochodów ciężarowych, które często jeżdżą w jedną stronę w pełni obciążone, a wracają bez ładunku, na przykład podczas przewozów dłużycy i na budowach albo podczas transportu materiałów luzem.

ZDJĘ

CIE

: PAT

RIK

WEN

NER

LUN

D

Volvo Group przekazała 5 milionów SEK na UNHCR, Wysokiego Komisarza NZ ds. Uchodźców. Darowizna ma wspierać prace na rzecz zapewnienia uchodźcom nadzwyczajnych środków pomocowych, takich

jak schroniska, żywność, woda i opieka medyczna.

Światła na torzeWe wrześniu podczas nocnego wyścigu o Grand Prix F1 w Singapurze silniki Volvo Penta zapewniały zasilanie oświetlenia toru siedemnasty raz w ośmiu sezonach. Trudny wyścig na trasie 309 km odbywał się w Marina Bay w Singapurze. Uczestnicy musieli zrobić 61 okrążeń

na torze, który ma więcej zakrętów niż jakikolwiek inny tor F1. Wzdłuż niego rozmieszczono dwadzieścia pięć potężnych silników Volvo Penta TAD1641 GE. Wszyscy twierdzili, że bez tego znakomitego oświetlenia nocny wyścig byłby niemożliwy.

to roczne oszczędności miasta, liczącego pół miliona mieszkańców, w którym autobusy miejskie miałyby napęd elektryczny, a nie w postaci silników wysokoprężnych. W analizie wykonanej przez Volvo Group i firmę audytorską KPMG uwzględniono takie czynniki jak hałas, czas podróży, emisje,

zużycie energii i podatki.

100 mln SEK

ZDJĘ

CIE

: VO

LVO

TR

UC

KS


VOLVO MERCHANDISE opracowuje, projektuje i wytwarza produkty reprezentujące różne marki Grupy. W tegorocznej kolekcji głównym tematem jest równowaga ekologiczna.

„Kluczowe wartości Volvo Group odgrywają główną rolę w rozwoju”, twierdzi Ulrika Thureson, Manager Purchase, Design & CSR, Volvo Merchandise. „Aby pokazać nasze zaangażowanie, stosujemy obecnie szersze podejście i wdrażamy system, w którym kategoryzujemy wszystkie nasze produkty pod kątem równowagi ekologicznej”.

Kategorie zaczynają się od poziomu pierwszego (minimalny standard spełniania wymagań korporacyjnej odpowiedzialności społecznej Volvo Group) i kończą na poziomie trzecim. Kolekcja 2015 obejmuje cztery pozycje z poziomu trzeciego: kurtkę wykonaną z poliestru z recyklingu, koszulkę polo, t-shirt i bluzę z kapturem.

„Pozycje z naszej kolekcji są absolutnie unikatowe na rynku. Naszym celem jest, aby za pięć lat wszystkie nasze produkty spełniały te same wysokie standardy”, powiedziała Ulrika Thureson.

Anna Wendin, Manager Product Portfolio, Volvo Merchandise, twierdzi, że produkt musi uzyskać szereg międzynarodowych certyfikatów środowiskowych, aby znalazł się na poziomie trzecim.

„To kompleksowy proces, w którym każdy krok opracowywania produktu — od pierwotnego pomysłu do momentu dostawy — jest uważnie oceniany w celu zapewnienia najwyższych możliwych dziś poziomów równowagi ekologicznej. Uwzględniane są nawet kwestie społeczne, takie jak płace i warunki pracy w fabrykach.

„Jesteśmy dumni z tego, że możemy oferować oryginalne produkty zgodne z koncepcją równowagi ekologicznej. Mamy nadzieję, że inne nasze linie produktów będą spełniać te same wysokie standardy”.

Louise Marriott z Nowej Zelandii została pierwszą kobietą, która zdobyła tytuł najoszczędniejszego kierowcy samochodu ciężarowego Azji i Pacyfiku w

zawodach Volvo Trucks Fuelwatch Challenge. Zużyła o 17,5 procent mniej paliwa niż kierowca, który zużył go podczas wydarzenia najwięcej.

„Często panuje pogląd, że nasza branża jest zdominowana przez mężczyzn. Jednak konkurs Fuelwatch Challenge pokazuje, że wszyscy kierowcy,

niezależnie od płci, mogą mieć doskonałe umiejętności i potrafią prowadzić samochód w paliwooszczędny sposób”, powiedziała Louise Marriott.

KIWI DRIVER wygrywa

FUELWATCH

„Jesteśmy dumni z tego, że możemy oferować oryginalne produkty zgodne z koncepcją równowagi ekologicznej”.

EKOLOGICZNA ODZIEŻ PASUJE

IDEALNIE

ZDJĘCIE: VOLVO TRUCKS




ZDJĘ

CIE

: CIS

SI J

ON

SO

N

Nowoczesność, otwartość, elastyczność i dostosowanie do czynności wykonywanych każdego dnia — to jedne z kluczowych zasad, którymi się kierujemy, kształtując przestrzenie biurowe przyszłości. Volvo Group Future Workplace to projekt, którego celem jest przekształcenie podejścia stosowanego przez Volvo Group przy zawieraniu nowych umów leasingowych, renowacji istniejących przestrzeni biurowych czy projektowaniu całkowicie nowych obiektów. Jedną z podstawowych zasad jest tworzenie środowiska „otwartych drzwi”.

„Musimy tworzyć miejsca pracy sprzyjające innowacyjności, ułatwiające spotkania międzyfunkcyjne i zachęcające do współkreacji. Musimy też opracowywać najbardziej ekonomiczne rozwiązania dla Volvo Group”, twierdzi Magnus Koch, SVP Volvo Group Real Estate.

Firma Renault Trucks podczas krajowej konwencji, która odbyła się we wrześniu, zaprezentowała nową linię pojazdów ratowniczych i pożarniczych. Zademonstrowano między innymi nowy układ podwozia do pojazdów pożarniczych zapewniający znacznie większą przestrzeń na sprzęty. We Francji Renault Trucks jest liderem rynku w segmencie pojazdów ratowniczych i pożarniczych. Jej udział w rynku stanowi 72,3 procent.

W trzyletnim projekcie, którego celem jest zwiększenie świadomości dotyczącej pojazdów elektrycznych, udostępniono 20 samochodów Volvo C30 Electric do użytku jako samochody firmowe Volvo Group. Ogółem 102 pracowników w Szwecji przejechało 800 000 km (lub 20 razy dookoła świata), generując zero emisji — czyli oszczędność 125 ton CO2 w porównaniu do konwencjonalnych pojazdów. Projekt był realizowany we współpracy z Volvo Cars.

„Niewątpliwie zdobyliśmy setki nowych ambasadorów lepiej rozumiejących praktyczne korzystanie z pojazdów elektrycznych”, powiedział Rolf Willkrans, Director Environmental Affairs, Volvo Group.

Ambasadorowie napędu elektrycznego w Szwecji

Otwarta przyszłość

Linia ratownicza

40 latGratulacje dla zakładu New River Valley Plant w Virginii w USA z okazji obchodzonego w tym roku

40-lecia! Podczas obchodów jubileuszu, które miały miejsce pod koniec września, ogłoszono inwestycję o wartości 38,1 miliona USD w unowocześnienie zakładu i nowy ośrodek Customer Experience Center.

sztuk wyprodukowano w zakładzie w Kurytybie od

1979 roku. Pojazd o numerze 300 000, samochód ciężarowy

Volvo FH540, to powód do świętowania.

„Ważny moment dla brazylijskiego zakładu produkcyjnego”, powiedział Jorge Marquesini, VP GTO Cab &

Vehicle South America.

300 000

ZDJĘCIE: RENAULT TRUCKS


BL ISK IE PARTNERST WO

„Dzień dobry. Jak się masz?” Lisa Johansson, zanim otworzy drzwi swojego

samochodu ciężarowego, wymienia kilka słów z kolegami. Dochodzi 5 rano i właśnie zaczęła się dzienna zmiana. Po kilku rundach do wielkiej lodówki w chłodni załadowała swój samochód ciężarowy kartonami z chlebem i herbatnikami.

Lisa Johansson jest jednym z 270 dystrybutorów detalicznych pracujących dla firmy Polfärskt w Szwecji. Każdego tygodnia dystrybutorzy pracują razem, by dostarczyć chleb i herbatniki sześciu różnych marek do 2500 sklepów w różnych częściach kraju.

„Mam swój teren, za który jestem odpowiedzialna. W sklepach zajmuję się klientami, sprzedażą i kampaniami. Zbieram nowe zamówienia, obsługuję

Trzy godziny od zamówienia do dostawy. Obietnica złożona klientom przez firmę Polfärskt wiąże się z wielkimi wymaganiami dotyczącymi jej floty. W Volvo Group firma znalazła partnera dostarczającego kompleksowe rozwiązanie obejmujące nowoczesne samochody ciężarowe, dostosowane umowy leasingowe i szybki serwis. Nie wspominamy już o realizacji ambitnych planów firmy Polfärskt związanych z ochroną środowiska. T E K S T L I N DA S WA N B E RG Z D J Ę C I A S Ö R E N H Å K A N L I N D

Jako dystrybutor detaliczny w firmie Polfärskt Lisa Johansson jest odpowiedzialna za dostawy na swoim terenie i za swój samochód ciężarowy. Mniej więcej od 18 miesięcy jeździ Volvo FL.

ŚWIEŻE PIECZYWO PRZEZ CAŁY CZAS

pracuje jako dystrybutor detaliczny w firmie Polfärskt od 2007 roku. Każdego dnia zaczyna pracę od załadowania samochodu ciężarowego w Partihallarna w Göteborgu, jednym z 31 terminali pieczywa firmy.

Lisa Johansson…


zwroty, oznaczam produkty datą i uzupełniam braki na półkach”, tłumaczy Lisa Johansson.

Mając do dyspozycji 24 firmy dystrybucyjne, Polfärskt jest obecnie jednym z największych dystrybutorów pieczywa w Szwecji. Co więcej, sprzedaż stabilnie rośnie. W ostatnim roku firma osiągnęła obrót 1511 milionów SEK. Chleb zamraża się natychmiast po upieczeniu, a filozofią biznesu jest „zapewnić sklepom w całej Szwecji możliwość ciągłej sprzedaży świeżego pieczywa”.

„Gwarantujemy dostawy do sklepów w ciągu trzech godzin. Wspólnie dystrybuujemy kilka marek. Posiadanie dobrze zaplanowanych tras i nowoczesnej floty pojazdów ułatwia nam realizowanie dostaw w sposób przyjazny środowisku”, powiedział Hans Jacobson, dyrektor zarządzający firmy Polfärskt.

„Mój samochód ciężarowy jest niezwykle ważny. To miejsce pracy, w którym spędzam mnóstwo czasu. Lubię prowadzić moje Volvo — dobrze jest, gdy miejsce pracy pachnie nowością i świeżością”.L I S A J O H A N S S O N , DY S T R Y B U T O R D E TA L I C Z N Y, P O L F Ä R S K T


BL ISK IE PARTNERST WO

Firma Polfärskt jest klientem Volvo Group od 2006 roku i większość jej obecnej floty składającej się z 280 samochodów ciężarowych pochodzi z Volvo Trucks.

„Volvo Group pozwoliła nam zawrzeć kontrakt, z którego jesteśmy bardzo zadowoleni. Nie tylko szukamy dobrych produktów. Równie ważne są też miękkie wartości. Wszystko, co jest związane z samochodami ciężarowymi, musi działać. I nie chodzi tylko o same pojazdy”.

Obecnie firmy łączy bardzo bliskie partnerstwo. Kilka razy w roku zespół logistyki firmy Polfärskt spotyka się z przedstawicielami Volvo Trucks, Volvo Fleet Sales i VFS, aby wspólnie przeanalizować zapotrzebowanie na nowe samochody ciężarowe, a także umowy dotyczące finansowania i serwisowania.

WIĘKSZOŚĆ pojazdów dystrybucyjnych firmy jest finansowanych w leasingu operacyjnym, który obejmuje umowy serwisowe i dotyczące napraw.

„Po personelu pojazdy stanowią największy koszt.

Leasing operacyjny gwarantuje nam skuteczną kontrolę kosztów oraz dobry ogląd floty pojazdów. A do tego unikamy niespodzianek. Co więcej, nowsze pojazdy poprawiają niezawodność dostaw”, twierdzi Hans Jacobson.

Innym czynnikiem, który decyduje o tym, że firma Polfärskt wybiera samochody ciężarowe Volvo, jest możliwość realizacji celów

dotyczących ochrony środowiska i skupienia się na kwestiach związanych ze zrównoważonym rozwojem.

„Przy naszych celach dotyczących ochrony środowiska ważne jest, aby mieć partnera, który jest w stanie i chce być w awangardzie. Wybierając leasing, zawsze możemy korzystać z najnowszych technologii. To także istotne ze względu na kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem”, wyjaśnia Hans Jacobson.

Hans Jacobson jest dyrektorem zarządzającym firmy Polfärskt. Firma jest klientem Volvo Group od blisko dziesięciu lat.

Pieczywo jest przechowywane w ogromnej zamrażarce. Lisa Johansson przygotowała poprzedniej nocy listę załadunkową i wie, co dokładnie musi wybrać.


Polfärskt współpracuje obecnie z Volvo Group nad projektem dotyczącym testowania RME i HVO, paliw odnawialnych, które można stosować w silnikach wysokoprężnych wielu samochodów ciężarowych.

Ale ambicje Hansa Jacobsona nie kończą się na tym.

„Naszym celem jest całkowite wyeliminowanie

emisji dwutlenku węgla. Planujemy, że gdy pojawią się elektryczne samochody ciężarowe spełniające nasze potrzeby, będziemy pierwsi w kolejce do ich testowania”.

Per-Olof Olsson, Sales Manager w firmie VFS Nordic, opisuje relacje z klientem Polfärskt jako niezwykle biskie partnerstwo.

„Zachęcają nas do uczestniczenia w całym procesie, nasza komunikacja jest bezpośrednia, a decyzje podejmuje się szybko. Wiemy, czego potrzebuje i chce firma Polfärskt, więc możemy dostosowywać naszą ofertę, a tym samym wpływać na to, co kupuje”, powiedział.

Każdego roku firma Polfärskt kupuje średnio 25 nowych samochodów ciężarowych od Volvo Trucks. Z zaledwie kilkoma wyjątkami są one finansowane w leasingu operacyjnym przez VFS Nordic.

„Dla firmy takiej jak Polfärskt najważniejsze jest dostarczanie pieczywa. Nie interesuje ją posiadanie samochodów ciężarowych”.

Zdaniem Per-Olofa Olssona coraz więcej firm dostrzega korzyści leasingu operacyjnego. Samochody ciężarowe nie są uwzględniane w bilansie. Zamiast tego firmy płacą miesięczną opłatę leasingową, która obejmuje serwis i naprawy.

Oferowanie leasingu operacyjnego zwiększa potencjał pozyskiwania klientów lojalnych wobec Volvo Group, a przy tym pozwala tworzyć długoterminowe partnerstwa.

„W partnerstwie z istniejącymi klientami kluczowe znaczenie ma przyjmowanie informacji zwrotnych i skuteczny serwis. Jeśli będziemy dobrze działać przez pięć lat, gdy klient ma u nas leasing, jest duża szansa, że pozostanie z nami”, powiedział Per-Olof Olsson.

Polfärskt dystrybuuje chleb i herbatniki z 31 terminali do około 3000 sklepów w różnych częściach całej Szwecji. Flotę firmy

stanowi 280 samochodów ciężarowych, a 170 z nich pochodzi z Volvo Trucks. Każdego roku Polfärskt kupuje mniej więcej 25 nowych samochodów ciężarowych od Volvo Trucks. Z zaledwie

kilkoma wyjątkami pojazdy te są finansowane w leasingu operacyjnym, który obejmuje umowy serwisowe, dotyczące

napraw i operacyjne.

Czołowy dystrybutor pieczywa

25LICZBA NOWYCH SAMOCHODÓW CIĘŻAROWYCH

VOLVO KUPOWANYCH PRZEZ POLFÄRSKT

KAŻDEGO ROKU 1511 MILIONÓW SEK OBRÓT FIRMY POLFÄRSKT W 2014 ROKU

270LICZBA DYSTRYBUTORÓW PIECZYWA

PRACUJĄCYCH DLA FIRMY

280POLFÄRSKT MA 280 SAMOCHODÓW

CIĘŻAROWYCH W SWOJEJ FLOCIE POJAZDÓW

„Wiem, czego potrzebuje i chce firma Polfärskt”, powiedział Per-Olof Olsson, Sales Manager w VFS Nordic.

Korvbrödsbagarn, Polarbröd, Hatting, Gille,

Hägges, Vagott MARKI DYSTRYBUOWANE PRZEZ FIRMĘ

31LICZBA TERMINALI

PIECZYWA3 LICZBA PACZEK PIECZYWA DOSTARCZANYCH PRZEZ POLFÄRSKT, SPRZEDAWANYCH CO SEKUNDĘ W SZWECJI

„ Volvo Group pozwoliła nam zawrzeć kontrakt, z którego jesteśmy bardzo zadowoleni”.H A N S J A C O B S O N , DY R E K T O R Z A R Z Ą D Z A J Ą C Y

F I R M Y P O L F Ä R S K T


w Ogłoszono nową strategię poprawy rentowności. Zawiera 20 kluczowych celów dla Group Trucks w latach 2013–2015. W ich zakres wchodzi zmniejszenie nakładów na badania i rozwój, IT i sprzedaż, ponieważ atuty marki zostały zoptymalizowane dzięki jej pozycjonowaniu, oraz zaznaczenie obecności handlowej w celu wspomagania rozwoju w regionie Azji i Pacyfiku oraz w Afryce. w Przeprowadzono jedną z największych reorganizacji w historii Grupy. Produkcja samochodów ciężarowych, technologia i sprzedaż zostały podzielone na działy i trzy regiony sprzedażowe (TSM). w Premiery nowych produktów, w tym nowego Volvo FH. w Zakończono sprzedaż udziałów Volvo Aero.

I L U S T R A C J E

P O N T U S A N D E R S S O N

T E K S T

A N N - M A R I RO B I N S O N

JEDNEJVolvo Group

PRZEKSZTAŁCENIE W JEDNĄ grupę było głównym celem Volvo Group w latach 2012–2015. Działania na wielką skalę pozwoliły organizacji zwiększyć efektywność i konkurencyjność. Współpraca interdyscyplinarna ma istotne znaczenie, a operacje są uproszczone. Kiedy w tym specjalnym Volvo Group Magazine przyglądamy się niektórym zmianom, widzimy, że transformacja jest podobna do ewolucji. Wciąż jesteśmy w drodze. W kilku obszarach Grupy działania są nadal wdrażane, a organizacje jeszcze nie mają ostatecznego kształtu. Jednak po trzech latach transformacji Volvo Group jest gotowa do wejścia w 2016 rok jako firma silniejsza i bardziej konkurencyjna.

Dziś Volvo Group to firma wyraźnie inna niż trzy lata temu. Oto niektóre zmiany.

DROGA DO


w Podpisano umowę z Dongfeng Motor Group w celu przejęcia 45% nowego podmiotu. Dongfeng Commercial Vehicles, DFCV, jest efektem wieloletnich przygotowań.w Rozpoczęto realizację programu efektywności grupy. Zainicjowano także działania zmierzające do poprawy konkurencyjności i rentowności, w tym takie, które mają zwiększyć efektywność zmiany w produkcji europejskich samochodów ciężarowych. w Premiery nowych produktów, w tym nowej rodziny Renault Trucks, UD Trucks Quester oraz Eicher Pro Series.

w Programy efektywności zostały wdrożone w całej Grupie. Ich ogólnym celem było zmniejszenie poziomu kosztów strukturalnych o 10 mld SEK. w Rozpoczęto weryfikację strategiczną Corporate Process and IT w celu wskazania podstawowych i niepodstawowych operacji IT.w Ogłoszono reorganizację działów sprzedaży samochodów ciężarowych i marketingu.w Integracja sieci sprzedaży i serwisu prowadzi do poprawy serwisu w Europie Północnej, Środkowej i Wschodniej. Liczba punktów serwisowych wzrosła o ok. 10% w przypadku Volvo Trucks i 30–40% w przypadku Renault Trucks.

w DFCV rozpoczyna działanie pod kierunkiem połączonego zespołu zarządzającego. w Group Trucks Sales nabiera kształtów; jedna mniejsza globalna centrala i siedem pełnoprawnych regionów sprzedaży z interdyscyplinarnymi zespołami regionalnymi. w Weryfikacja operacji IT zostaje zakończona, rozpoczyna się poszukiwanie partnera zewnętrznego do części działalności IT. Informację o wybranym partnerze, HCL Technologies, podano do wiadomości 20 października.w Martin Lundstedt zostaje mianowany na stanowisko President and CEO, zastępując Olofa Perssona, który przeprowadził Grupę przez transformację.

w Poprawa rentowności w wyniku połączonego efektu premier produktów w 2013 roku i redukcji kosztów w 2014.

Mimo dramatycznego spadku zapotrzebowania na sprzęt budowlany w Chinach i recesji w Brazylii

podstawowa stopa zysku poprawiała się w kolejnych kwartałach; wyniosła 6,1% w pierwszym kwartale

2015 roku i 7,1% w drugim. Odpowiednie wartości za rok 2014 wynosiły 3,9 i 4,5%.

VOLVO BUSES

w Większa rentowność i mniejsze koszty produkcjiw Promocja projektów Electromobility i Citymobility jako przewagi konkurencyjnejw Integracja Volvo Bus North Americaw Lepsze zrozumienie potrzeby pracy interdyscyplinarnej

VOLVO PENTA

w Wykorzystanie dochodowych możliwości rozwoju w każdym segmencie i regioniew Największe w historii odświeżenie produktów wysokiej jakości i premiera rynkowaw Wprowadzenie nowej linii silników do transportu pozadrogowego (VE) w segmencie przemysłowymw Premiera innowacyjnych produktów Marine Leisure, w tym napędu Forward Drive (FWD) i nowych produktów benzynowych

VOLVO CE

w Zawieszenie projektowania i produkcji koparkoładowarek, równiarek i frezarek Volvo ze względu na sytuację na rynkuw Przejęcie firmy Terex Trucksw Skrócenie średniego czasu realizacji projektu z 34 miesięcy do 26,6 miesiącaw Zwiększenie eksportu przez SDLG z 35 do 59 rynków

VOLVO FINANCIAL SERVICES

w Wprowadzenie na siedem nowych rynkóww Połączenie przedsiębiorstw produkcyjnych Volvo Group we wspólnej oferciew Integracja z innymi obszarami Grupy dotycząca wspólnego uczestnictwa w wydarzeniach i obecności w Interneciew Ustanowienie działu SDLG Financial Services

GOVERNMENTAL SALES

w Globalne przejście od jednej do pięciu marekw Przejście od francuskiego modelu przedsiębiorstwa do strategii poszerzenia eksportuw Wejście na rynek międzynarodowy dzięki elastycznym zespołomwSpójna strategia zgodna ze strategią Volvo Group

Kamienie milowe obszarów biznesowych Volvo Group 2013–2015


STA JEMY S IĘ JEDNĄ GRUPĄ

Trzech wiceprezesów Volvo Group Trucks zajmujących stanowiska Executive Vice President nadzorowało

całkowity przegląd swoich organizacji, ale — co każdy z nich podkreśla — wiele wyzwań jest jeszcze przed nimi.

Z D J Ę C I A

P O N T U S J O H A N S S O N I J O N A S TO B I N

T E K S T

N I C TOW N S E N D


Czym różni się GTS od wcześniejszych organizacji sprzedażowych?

„Istnieje kilka zasadniczych różnic, włącznie z tym, że obecnie mamy siedem regionów upoważnionych do podejmowania większości decyzji. W naszej strukturze lepiej widać, kto jest za co odpowiedzialny. Centrale GTS są znacznie mniejsze i mają tylko trzy zadania: wsparcie, kontrolę i zarządzanie. Zmieniliśmy się z organizacji globalnej oferującej jedną markę w regionalną oferującą ich wiele”.

Dlaczego ta transformacja była konieczna?„Regiony i rynki stymulują rozwój firmy, więc

muszą mieć prawo decydowania. Uważam, że decyzje zawsze należy podejmować możliwie najbliżej klienta. Kiedy role i zakresy obowiązków są jasno określone, częstość i jakość podejmowania decyzji rośnie. Jestem przekonany, że dzięki temu firma bardziej skupi się na klientach, co będzie konieczne, by w przyszłości osiągnąć sukces. Poza tym musimy ograniczyć koszty. Jeśli porównamy się z konkurencją, nie zauważymy niczego niebezpiecznego po stronie przychodów. Problemem, który rozwiązujemy za pomocą tej transformacji, jest nadmierna wysokość kosztów”.

Co jest największym wyzwaniem w związku z tworzeniem GTS?

„Największym problemem i jednocześnie naszym największym kapitałem są zawsze ludzie. Jak mówi

powiedzenie „każdy chce zmieniać świat, ale nikt nie chce zmieniać siebie”, a istotą transformacji jest wymaganie od siebie pracy nowymi, lepszymi metodami. Z podziwem i szacunkiem patrzę na rozległość wprowadzonych przez nas zmian i zaangażowanych w to kolegów — praca, którą wykonali, jest naprawdę niezwykła”.

Jak współpracownicy dostosowują się do zmian?„Jestem pod wrażeniem podejścia

«możemy to zrobić» i odwagi podczas przechodzenia przez transformację. Wcześniej umieliśmy sobie poradzić w wielu komercyjnych aspektach — zdobyć udział w rynku na wybranych obszarach,

zapewnić atrakcyjne ceny naszych produktów i stworzyć zrównoważone przedsiębiorstwo. Jednak w wysoce konkurencyjnej branży nadal jest wiele do zrobienia”.

Czy GTT i GTO nawiązały ścisłą współpracę? „Zdecydowanie tak! I będziemy ją kontynuować.

Klient w danym kraju nie zastanawia się — i nie powinien być zmuszony do zastanawiania się — co dzieje się na innych rynkach i jak wygląda nasza wewnętrzna organizacja. Klientów interesuje to, jak służy im łańcuch wartości Volvo Group, który stanowi połączenie GTS, GTT, GTO oraz innych funkcji. Pracujemy wspólnie, aby zaspokoić potrzeby klientów — razem wygrywamy i przegrywamy”.

Czy transformacja została już zakończona?„Z dzisiejszej perspektywy widzimy, że w ciągu

ostatnich czterech lat zmiany mogły zachodzić z różnym natężeniem i różną szybkością, ale zachodziły. Nigdy nie zakończymy transformacji, ponieważ ta droga nie ma końca. Jednak teraz nasza energia i zainteresowania powinny być bardziej skupione na rynku i klientach”.

Joachim Rosenberg, Executive Vice President Group Trucks Sales

„Zacząłem pracować w Volvo Group jako VP ds. Powertrain w 2005 roku. Z całą pewnością firma zmieniła się zasadniczo w ciągu ostatnich dziesięciu lat, ale podstawowe wartości, pasja i szacunek dla jednostki są stałe. Duma, zaangażowanie, wiedza i umiejętności naszych kolegów już wcześniej były wysokie”.

Nasi koledzy z GTS powinni być dumni ze swoich

tegorocznych osiągnięć

Joachim Rosenberg, GTS:

MOJA DROGA Z VOLVO GROUP



Jak organizacja GTO zmieniła się od 2012 roku? „GTO składała się z dziewięciu różnych organizacji

obejmujących globalną produkcję dla naszych czterech różnych marek — Powertrain Production, Logistics i Parts oraz do roku 2014 organizację Purchasing. Były połączone w jedną strukturę mającą wspólne plany i cele”.

Dlaczego ta transformacja była konieczna?„Chcieliśmy wykorzystać możliwości współpracy

wewnątrz firmy. Dzięki zwiększeniu efektywności kompleksowego łańcucha dostaw GTO może w dużym stopniu zapewnić konkurencyjność Volvo Group”.

Co było największym wyzwaniem?„Robiliśmy coś, czego w Volvo Group nie robiono

nigdy wcześniej. Jednak przeprowadzając tę wielką

Mikael Bratt, Executive Vice President Group Trucks Operations

Robiliśmy coś, czego nikt nie robił wcześniej w Volvo Group

„Moja przygoda z Volvo rozpoczęła się w 1983 roku od wakacyjnej pracy w naszym centralnym magazynie w Göteborgu, gdzie pakowałem części i obsługiwałem wózek widłowy. Wtedy oferta produktów Volvo była niezwykle szeroka. Obejmowała jedzenie, wyroby tytoniowe, leki, samochody — co tylko można sobie wyobrazić.

„Od tego czasu wiele się zmieniło. Sprzedaliśmy Volvo Cars, zajęliśmy się szerzej pojazdami komercyjnymi i teraz transformacją. Jednak zawsze mieliśmy oddanych i lojalnych współpracowników, którym zależało na sukcesie firmy. Ten duch zawsze tu był”.

transformację, musieliśmy także radzić sobie ze zmianami ilościowymi. Byliśmy też świadkami największych premier produktów w historii Volvo Group, w tym kilku nowych rodzin Volvo Trucks, Renault Trucks i UD Trucks. Jednocześnie realizowaliśmy niezwykle ambitne cele związane z poprawą efektywności naszej struktury przemysłowej dzięki wprowadzeniu zasadniczych zmian”.

Jak pracownicy przystosowali się do tych zmian?„Jestem bardzo zadowolony z podjętych wysiłków

i ciężkiej pracy wszystkich. Zajęliśmy się każdą placówką, a także uruchomiliśmy nowe operacje. Te wszystkie działania wiązały się z trudnymi decyzjami i koniecznością modyfikowania naszych planów, ale ludzie poradzili sobie z dostosowywaniem i wprowadzaniem zmian z poszanowaniem wszystkich objętych nimi osób”.

Jak przebiega współpraca GTO z GTT i GTS? „Dobra i bezproblemowa współpraca z kolegami

zajmującymi się zarówno procesami produkcji, jak i dystrybucji w Group Trucks ma dla nas wielkie znaczenie. GTT opracowuje produkty, które my wytwarzamy, a GTS sprzedaje je na rynkach”.

Czy transformacja została już zakończona? Co będzie dalej?

„Przekraczamy ważny etap. Do tej pory koncentrowaliśmy się na zmianach strukturalnych, co stanowiło podstawę do dalszych ulepszeń. Teraz zajmiemy się ciągłym, codziennym udoskonalaniem.

„Powinniśmy cieszyć się z dotychczasowych osiągnięć, ale także mieć świadomość tego, czego nie zrobiliśmy. W 2016 roku podejmiemy zdecydowane działania, które mają zapewnić nam pozycję organizacji przemysłowej światowej klasy”.

Mikael Bratt, GTO:



Jak organizacja GTT zmieniła się od 2012 roku?„Obecnie GTT jest wyposażoną we wszelkie

możliwości organizacją technologiczną dla całej Volvo Group. Poprawiliśmy kooperację i integrację w obszarze technologii, co ma podstawowe znaczenie dla realizacji projektów. Wprowadziliśmy także zmiany, które pozwolą stworzyć silniejszą i produktywniejszą organizację. Między innymi zainicjowaliśmy program RnD30 w celu zwiększenia efektywności naszych prac badawczo-rozwojowych”.

Dlaczego ta transformacja była konieczna?„Do efektywnej realizacji projektów konieczna

jest współpraca wszystkich funkcji technologicznych, ponieważ są połączone ze sobą. W przeciwnym razie ostateczny wynik nie będzie optymalny. Współpraca tych wszystkich funkcji w ramach jednego zespołu stanowi wielką zaletę”.

Czy trudno było zarządzać jednocześnie transformacją i premierami nowych produktów?

„Oczywiście, że było to trudne. Tworzenie i dostarczanie nowych linii produktów zarówno dla Renault Trucks, jak i Volvo Trucks było największym projektem przemysłowym w historii Volvo Group. Fantastycznie poradziliśmy sobie z tym wyzwaniem i udało nam się wprowadzić wielkie zmiany organizacyjne, a jednocześnie wypełnić nasze zwykłe zobowiązania”.

Jak pracownicy poradzili sobie z transformacją?„Nasze osiągnięcia są fenomenalne! Zmiany były

obciążeniem dla wszystkich pracowników. Mimo to stworzyliśmy nowe linie samochodów ciężarowych i zdobyliśmy nagrodę dla pojazdów ciężarowych i nagrodę roku”.

Czy poprawa efektywności zagrażała możliwościom GTT?„W żadnym wypadku. Zwiększanie efektywności

powoduje uwolnienie zasobów, które można wykorzystać do rozwijania technologii. Implementacja metodyki pracy RnD30 doprowadziła do skrócenia czasu dostawy i poprawy produktywności, toteż nie wycofujemy zasobów z obszaru rozwijania produkcji”.

W jakim zakresie współpracowaliście z GTO i GTS? „W bardzo dużym. Bliska kooperacja działów

Group Trucks miała kluczowe znaczenie nie tylko w czasie transformacji — teraz, kiedy idziemy dalej, jest równie ważna”.

Jaki będzie następny krok GTT?„Czas zacząć planowanie produktów na następną

dekadę. Liczba technologii, które należy opanować, aby zachować konkurencyjność, stale rośnie. Ze strategicznego punktu widzenia organizacja musi dokonać wyboru kilku priorytetów. Poza tym musimy stale pilnować czasów dostaw pojazdów, jakości i efektywności kosztów”.

„Pracę w Volvo Group zacząłem 6 sierpnia 1979 roku jako inżynier ds. rozwoju. Zajmowałem się zautomatyzowanymi ręcznymi skrzyniami biegów, które dały początek dzisiejszemu systemowi AMT. Volvo Group była wówczas znacznie mniejsza — teraz jest dziesięciokrotnie większą, międzynarodową organizacją. Jednak mimo wielu zmian, które Volvo Group przeszła w ostatnich dekadach, najważniejszy czynnik — pasja do tworzenia nowych rozwiązań i rozwijania technologii — pozostaje stały. Po zakończeniu największego projektu przemysłowego w historii Volvo Group — odświeżenia linii Volvo Trucks i Renault Trucks — pora przygotować następcę, który zapewni ciągłość rozwoju technologii w Volvo Group”.

Uwaga: Torbjörn Holmström ogłosił, że zamierza zrezygnować ze stanowiska EVP w GTT. Będzie je zajmował do chwili znalezienia następcy, a później pozostanie w Volvo Group jako starszy doradca ds. badań i rozwoju.

Nasze osiągnięcia są fenomenalne!

Torbjörn Holmström, GTT:

Torbjörn Holmström, Executive Vice President Group Trucks Technology




Nowe główne centrum dystrybucyjne w Byhalia w stanie Missisipi jest obecnie największym centrum dystrybucyjnym Volvo Group. Jest także głównym elementem restrukturyzacji sieci dystrybucji części Logistics Services w regionie.T E K S T JA N I C E K I Z Z I A H Z D J Ę C I A S T E V E J O N E S

GDY LINDA BREWSTER otrzymała propozycję przeniesienia do nowego centrum dystrybucyjnego części Volvo Group w Byhalia w stanie Missisipi, uznała to za okazję, aby zacząć coś nowego. Po 20

latach pracy na stanowisku Administrative Assistant w poprzednim centrum dystrybucyjnym Volvo Group w pobliżu Memphis w stanie Tennessee, pani Brewster przeszła na początku tego roku do Byhalia Central Distribution Center (CDC) na stanowisko Shipping and Export Coordinator.

Duże tempo pracy na nowym stanowisku odpowiada Lindzie Brewster. Podobnie jak duch pracy zespołowej centrum Byhalia CDC, który przenika jego 250 pracowników — w tym ponad 80 osób przeniesionych z innych ośrodków. „Ludzie, których sprowadzamy, są pełni entuzjazmu i chcą, abyśmy prosperowali”, mówi Linda Brewster.

Onur Örcün objął stanowisko Byhalia CDC Director we wrześniu, po czterech latach na stanowisku Istanbul CDC Director w ojczystej Turcji. Zaangażowanie pracowników w

Byhalia zrobiło na nim ogromne wrażenie. „Chcieli pracować nad czymś wielkim, co dla nas oznacza dostarczanie klientom potrzebnych im części, aby utrzymać dyspozycyjność”.

Wprawdzie restrukturyzacja jest dla Volvo Group inwestycją, która pochłonie 70 milionów USD, ale przewidywane korzyści są ogromne. Ograniczenie liczby zakładów i pracowników w połączeniu z konsolidacją wysyłek zapewni oszczędności kosztów operacyjnych. Usprawnienie wysyłki i przyjęć wszystkich części będzie oznaczać szybsze i precyzyjniej realizowane dostawy do klientów.

Szybsze dostawy były jedną z przyczyn wyboru przez zespół projektowy niewielkiej miejscowości Byhalia, w której mieszka zaledwie 1300 osób, na lokalizację centrum. Znajduje się około 56 kilometrów na południowy-wschód od Memphis, gdzie przecina się kilka autostrad międzystanowych. Port lotniczy Memphis jest węzłem firmy FedEx, więc dealerzy późno składający zamówienia mogą się spodziewać wysyłki jeszcze tej samej nocy. Intermodalne centrum z połączeniami kolejowymi jest zaledwie kilka minut od centrum Byhalia Center, za autostradą 72.

W dniu 30 czerwca pracownicy Volvo Group z Ameryki Północnej i Europy zebrali się, by uczcić otwarcie Byhalia CDC. Centrum jest głównym elementem długo oczekiwanej restrukturyzacji

Główne centrum dystrybucyjne w Byhalia jest obecnie największym tego rodzaju w Volvo Group. Zajmuje

powierzchnię 93 000 metrów kwadratowych. W razie potrzeby będzie można je powiększyć o kolejne

23 000 metrów kwadratowych.

Pierwsze centrum dystrybucyjne części w Ameryce Północnej, będące własnością Volvo Group i największe tego rodzaju w grupie Budowa rozpoczęła się w kwietniu 2014 roku. Oficjalne otwarcie odbyło się 30 czerwca 2015 roku. 250 pracowników Zlokalizowane w pobliżu autostrady 72 w Byhalia w stanie Missisipi, około 56 kilometrów od Memphis w stanie Tennessee

Funkcje ekologiczne: Stacje szybkiego ładowania akumulatorów do pojazdów użytkowych o zerowym wpływie na środowisko Grubsza izolacja ścian i sufitu, zawierająca kruszywo w celu utrzymania równomiernej temperatury powietrza Oświetlenie LED z czujnikami ruchu Dostępna przestrzeń na kolejne panele słoneczne do produkcji energii elektrycznej

ROŚNIEMY

Linda Brewster:„Za każdym razem, gdy mijam nową osobę, staram się być optymistyczna”, mówi Linda Brewster, która przeniosła się do Byhalia z centrum dystrybucyjnego w Memphis. „Reprezentuję tę firmę, więc chcę, aby ludzie dobrze się tu czuli i cieszyli się z wykonywanej pracy”.

Onur Örcün

CENTRAL DISTRIBUTION CENTER — BYHALIA, MISSISIPI

LOGIST YK A W USA

VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2015 33VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 201532

RPA

MENEDŻER COLIN GOVENDER

spaceruje po nowym centrum Logistics Services Regional Distribution Center (RDC) w Boksburg, w pobliżu Johannesburga w RPA. Tak zwani

kompletatorzy są zajęci wybieraniem części, które trzeba dostarczyć do klientów. Manewrują wózkami widłowymi między regałami, a pakowacze układają części w pudełkach do wysyłki. „Teraz mamy miejsce do pracy i na rozwój”, powiedział Colin Govender.

Do niedawna dział Logistics Services miał trzy centra dystrybucyjne w RPA: jedno w Rosslyn, w którym magazynowano części dla firmy UD Trucks, oraz dwa w pobliżu portu lotniczego, w którym magazynowano części dla firm Volvo Trucks, Renault Trucks, Volvo Penta, Volvo Buses i Volvo Construction Equipment. Volvo Group postanowiła skonsolidować wszystkie marki pod jednym dachem. Aby to było możliwe, istniejący obiekt w Boksburg został powiększony z 4500 metrów kwadratowych do 11 500.

„Każdego roku nasz biznes w RPA rozwija się i po prostu potrzebujemy więcej miejsca”, powiedział Colin Govender, który pracuje w Volvo Group od 14 lat. „To jest inwestycja, która będzie lepiej wspierać przyszły rozwój firmy w regionie do co najmniej 2020 roku. Chcieliśmy też mieć jedno

centrum dystrybucyjne, aby oferować standardową usługę dostaw dla wszystkich naszych marek”. Nowe centrum RDC zapewnia znacznie efektywniejszą i prostszą dystrybucję części, a także szybkie dostawy. Colin Govender dodaje: „W starym centrum dystrybucyjnym mogliśmy przyjmować tylko jeden kontener na raz, a teraz możemy przyjmować trzy. Wcześniej mieliśmy jedną śluzę, a teraz mamy cztery.”

PRZEZ WIĘKSZOŚĆ CZASU budowy stare centrum dystrybucyjne było w pełni otwarte od strony rozbudowy. „Spójrz”, wskazuje Colin Govender, przechodząc ze starej części do nowej. „Nowe centrum dystrybucyjne jest wyższe, szersze i ma lepsze oświetlenie. Jestem dumny z tego rozwiązania”.

To nie było proste przedsięwzięcie, ponieważ firma musiała działać jak zwykle. Budowa rozpoczęła się pod koniec 2013 roku, a zakończyła jakieś 14 miesięcy później, w styczniu 2015 roku. „W czasie budowy była to jazda bez trzymanki”, powiedział Themba Siwela, który pracuje w dziale kontroli jakości i jest odpowiedzialny za zwracane części i przyjęcia towaru. „Było mnóstwo hałasu i kurzu. Ale, gdy się modlisz o deszcz, musisz też liczyć się z błotem. Pracowałem, licząc na rezultaty, gdyż naprawdę potrzebowaliśmy więcej miejsca”.

Największym problemem w czasie budowy była

WSZYSTKIE CZĘŚCI RAZEM W wielkim hałasie i tumanach kurzu, po wielu godzinach pracy firma Volvo Group South Africa stworzyła unikatowe centrum dystrybucyjne, pierwsze, w którym będą zgromadzone niemal wszystkie części marek Grupy.T E K S T E L L E S VA N G E L D E R Z D J Ę C I A B R E T T E L O F F

Colin Govender

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 201544 45

Sześć miesięcy — tyle czasu zakład Group Trucks Operations w Blainville we Francji potrzebował, by wprowadzić drugą markę na linię montażową. Pierwotnie zakład był przeznaczony do pojazdów Renault Trucks serii D. Obecnie montuje także pojazdy Volvo Trucks o średniej ładowności.

DWIE MARKI SAMOCHODÓW CIĘŻAROWYCH — JEDNA LINIA MONTAŻOWA

„DECYZJA ZAPADŁA W grudniu 2013 r. w ramach programu optymalizacji europejskiej (European Optimization Programme, EOP), a pierwszy samochód ciężarowy zjechał z linii 10 czerwca 2014 r.”,

powiedział Christopher Loyer, menedżer zakładu. „Wszyscy byli gotowi!” To był wielki krok na drodze do lepszego wykorzystania łącznych zasobów Volvo Group. Było to też duże wyzwanie. Thierry Brunet, szef projektu, zarządzał kilkoma obszarami. „Od chwili powstania oryginalnego projektu pojazdy Volvo FE i FL oraz seria Renault Trucks D były kuzynami”, wyjaśnia. „W firmie Volvo Group nazywamy to wspólną architekturą i współdzieloną technologią”. To bardzo ułatwiło płynne przejście na jedną

T E K S T CAT H E R I N E B E R N A R D

Z D J Ę C I A J E A N - M I C H E L L E L I G N Y

L IK WIDAC JA LUK I

Różne modele i marki montowane na jednej linii w Blainville zgodnie z zamówieniami.

PROGRAM OPTYMALIZACJI EUROPEJSKIEJ

Firma GTO EMEA uruchomiła program EOP w 2013 r. w celu zoptymalizowania swojego europejskiego potencjału przemysłowego.

Cele do końca 2015 r.: Redukcja liczby linii montażowych w zakładach produkcyjnych samochodów dużej ładowności z 6 do 5 przy utrzymaniu obecnej zdolności produkcyjnej. Przeniesienie produkcji wnętrza kabiny z zakładu Umeå do Tuve. Przeniesienie montażu wszystkich europejskich samochodów ciężarowych o średniej ładowności do Blainville we Francji. Optymalizacja wewnętrznej logistyki zakładu i wdrożenie koncepcji Volvo Operations Concept w Gent i Tuve. Wprowadzenie wymiany najlepszych praktyk między wszystkimi zakładami w GTO EMEA Stymulacja stałego doskonalenia i zaangażowania pracowników za pośrednictwem systemów produkcji VPS.


Pięć zakładów GTO produkujących układy napędowe wprowadziło nową generację produkcji lean w montażu końcowym silników i przy pośrednich pracach z materiałami. Zmiany pozwoliły skrócić czas budowy, oszczędzać pieniądze, poprawić ergonomię oraz ułatwiły dostosowywanie się do zmian priorytetów.

PROCES LEAN

T E K S T JA N I C E K I Z Z I A H Z D J Ę C I A S Ö R E N H Å K A N L I N D

PRZEZ KILKA TYGODNI w 2014 roku personel zakładu w Skövde w Szwecji nocami i w czasie weekendów przenosił sekcje linii montażowej silników do innych części zakładu. Przy zastosowaniu koncepcji produkcji lean budowali jedną podstawową

linię montażu i trzy linie montażu końcowego dla wszystkich silników ciężkich samochodów ciężarowych Volvo Group, a także używanych w produktach Volvo Penta, Volvo Buses oraz Volvo Construction Equipment.

Jednocześnie zespół w Skövde musiał utrzymywać w ruchu stare linie, aby pracować według harmonogramu produkcji. Było to wyzwanie, z którym

PRODUKC JA LE AN

George Slivo

Zakład w Skövde w Szwecji był jednym z pięciu zakładów produkujących układy napędowe, które wprowadziły nową generację produkcji lean w montażu końcowym silników. Tutaj Lovisa Olsson i Angelika Gustavsson pracują na linii montażowej w zakładzie w Skövde.

wcześniej musiały się zmierzyć trzy siostrzane zakłady Group Trucks Operations (GTO). Zakład w Ageo w Japonii był pierwszym, który przeprojektował swoją linię montażu końcowego w 2009 roku. Brazylijski zakład w Kurytybie zrobił to w 2011 roku, a następnie zakład w Vénissieux we Francji w 2013 roku. Zakłady w Skövde i w Hagerstown w USA uruchomiły swoje linie w maju tego roku.

„Tak jak inne zakłady wiedzieliśmy, że wprowadzanie małych poprawek nie wystarczy, by zrealizować cele lean”, powiedział Johan Liljeblad, Manager, Manufacturing Engineering Assembly w Skövde. „Na etapie planowania odwiedziliśmy zakład w Vénissieux i wyjechaliśmy stamtąd z wieloma pomysłami i z przekonaniem, że jesteśmy na dobrej drodze”.

Koledzy z całego działu Powertrain Production chętnie dzielili się wiedzą i najlepszymi praktykami. „Dzięki ciągłej współpracy i uczeniu się od siebie wszyscy się rozwijamy”, stwierdził Thomas Bogren, Vice President Manufacturing Engineering, GTO Powertrain Production.

Opierając się na systemie Volvo Production System, zespoły projektowe zastosowały koncepcje i narzędzia lean na linii montażu końcowego oraz przy pośrednich pracach z materiałami, mając jeden główny cel: ograniczyć wszelkie działania, które nie tworzą wartości dodanej. Montaż odbywa się teraz na prostej linii zapewniającej bardziej otwarte środowisko pracy oraz miejsce na obszary kompletowania po obu stronach linii. Operator pracuje nad jednym silnikiem jednocześnie i ma

części w zasięgu ręki i w kolejności, w której będzie ich potrzebować. George Slivo, pracownik montażu w zakładzie w Skövde, twierdzi, że nowy sposób pracy jest płynniejszy i wydajniejszy. „Wcześniej sami musieliśmy zbierać materiały z palet, ale teraz wszystkie elementy

Thomas Bogren i Johan Liljeblad w zakładzie w Skövde w Szwecji.


TRANSFORMACJA WYMAGAŁA SZYBKIEJ restrukturyzacji operacji GTO, co wpłynęło na zdecydowaną większość placówek. Konsolidacja wszystkich ośrodków produkcyjnych i logistycznych w jedną organizację zapewniła Group Trucks Operations (GTO) wyjątkowe możliwości nadzorowania globalnych operacji i wprowadzania rozległych zmian strukturalnych, co miało kluczowe znaczenie dla redukcji kosztów. Niektóre zakłady zostały zamknięte lub stały się przedmiotem outsourcingu, natomiast na rozwijających się rynkach otwarto nowe placówki. W wielu istniejących zakładach produkcyjnych także wprowadzono znaczne zmiany, dzięki czemu możliwa stała się produkcja dla wielu marek. Z kolei centra dystrybucyjne zostały scentralizowane i skonsolidowane, co pozwoliło obniżyć koszty najmu i logistyki. Wynikiem tego jest „odchudzone” i efektywniejsze przedsiębiorstwo o międzynarodowym zasięgu.

Nowa mapa GTO

JOHANNESBURG, RPA Nowe regionalne centrum dystrybucyjne usług logistycznychWięcej informacji: Volvo Group Magazine 4/2015 (wydanie Produkcja)

BLAINVILLE, FRANCJAProgram Optymalizacji Europejskiej (EOP)Więcej informacji: Volvo Group Magazine 2/2015 (wydanie Produkcja)

SKÖVDE, SZWECJAHAGERSTOWN, USAProdukcja leanWięcej informacji: Volvo Group Magazine 4/2015 (wydanie Produkcja)

BYHALIA, USANowe centrum dystrybucyjneWięcej informacji: Volvo Group Magazine 3/2015 (wydanie Produkcja)

W ubiegłym roku na łamach Volvo Group Magazine omówiono wiele zmian zachodzących w zakładach GTO.

STATUSW TRAKCIE REALIZACJIGOTOWE


ZAMKNIĘTE/DO ZAMKNIĘCIA

CENTRA DYSTRYBUCYJNE I PLACE DLA POJAZDÓW32. Kiusiu 33. Tokai 34. Saitama 35. Tohuku 36. Vantech 37. Hanyu 38. Koshikiya 39. Kawagoe 40. Nittsu 41. Ageo 42. Göteborg 43. Rosslyn 44. Memphis 45. Dallas 46. Atlanta

OBRÓBKA47. Leganés

ZAKŁAD CBU48. Karsan

REFABRYKACJA49. Eslöv 50. Eskilstuna

PAKOWANIE CKD51. Jacksonville

ZAKŁADY52. Gunma 53. Oota 54. Konosu 55. Hanyu

WIELKIE ZMIANY

ZAKŁADY I CENTRA DYSTRYBUCYJNE

1. CVA Ageo 2. CVA Macungie 3. CVA Umeå 4. CVA Tuve 5. DC Durban 6. DC Eskilstuna 7. CVA Ghent 8. DC Ghent 9. CVA Blainville 10. PP Skövde 11. PP Hagerstown 12. PP Köping 13. DC Baltimore 14. DC Chicago 15. DC Columbus 16. DC Jacksonville 17. DC Toronto 18. CVA Wacol

ZEWNĘTRZNE

PRZEDSIĘBIORSTWA STOWARZYSZONE19. N Tech 20. Sakura Tech

MAGAZYNY PRZEŁADUNKOWE I PAKOWANIE21. Göteborg 22. Ghent 23. Lyon 24. Wrocław

NOWE OPERACJE

25. DC Byhalia 26. DC Szanghaj 27. DC Kurytyba 28. CBU Tajlandia 29. CBU Hoskote 30. DC Johannesburg 31. DC Balikpapan

Japoński Master Plan ma się zakończyć z końcem roku, a już doprowadził do znacznego zwiększenia

efektywności i redukcji kosztów, a także do stworzenia bardziej elastycznej organizacji.

WSZYTKO IDZIE ZGODNIE Z PLANEM

JAPOŃSK I MASTER PL AN

PO TRZECH LATACH

intensywnych zmian działania GTO w Japonii zostały całkowicie przekształcone i w efekcie powstała „odchudzona”, efektywniejsza organizacja,

znacznie lepiej dostosowana do realizacji celów strategicznych Volvo Group. Wszystkie funkcje GTO są teraz skonsolidowane w jednym zakładzie, produkcja jest bardziej elastyczna i lepiej dopasowana do popytu, a wszystkie dodatkowe działania zostały stopniowo wycofane. Cel japońskiego Master Planu — obniżenie kosztów działalności o 43,5 procenta — został już zrealizowany, a nawet przekroczony.

„Japońska rzeczywistość zmienia oblicze, a my musimy

dostosować się do tej zmiany”, mówi Ary Lima, SVP Asia Transformation Office, GTO. „Mamy nową organizację, różne oferty produktów na rynek japoński i azjatycki oraz nową produkcję przemysłową Volvo Group w Japonii określającą rolę tego kraju”.

Japoński Master Plan jest związany z celami strategicznymi Volvo Group i transformacją Azji tworzącą nowy rodzaj działalności przemysłowej w regionie. Zakład Ageo produkuje obecnie samochody ciężarowe wyłącznie na rynek japoński, natomiast produkcja pojazdów na inne rynki azjatyckie została

przeniesiona do Tajlandii. W efekcie wolumen produkcji został zmniejszony z 50 tys. do 13,5 tys. z możliwością zmian o 20 procent.

W efekcie tych zmian liczba pracowników GTO w Ageo została zredukowana o ponad 1500 osób. „Większość tych działań

T E K S T N I C TOW N S E N D I CA RO L H U I A K I YA M A Z D J Ę C I A J U N I C H I TA K AG I

Ary Lima


AGEO, JAPONIAJapoński Master PlanWięcej informacji: Volvo Group Magazine 3/2015 (wydanie Produkcja)



„Volvo Grup jako pracodawca jest fantastyczny. Nikt tu nawet nie pomyślał o tym, że urlop ojcowski jest czymś dziwnym”.A N D R E A S G U S TA F S S O N


KIEDY ANDREAS GUSTAFSSON kończył szkołę, miał jasne cele. Zamierzał zajmować się relacjami z dostawcami w przemyśle motoryzacyjnym — i właśnie to robił.

Po ośmiu latach pracy w dziale Purchasing w Volvo Powertrain kontynuował zatrudnienie w IT i Trucks EMEA. Dziś zajmuje się reorganizacją trzech dawnych działów sprzedaży w celu utworzenia Group Trucks Sales (GTS). Ta droga zakończy się na przełomie roku.

„CZWARTY RAZ W CIĄGU PIĘCIU lat nie wiem, co będę robił, kiedy ta praca się skończy. Musiałem pogodzić się z taką sytuacją. Po prostu wierzę, że jakoś to będzie. Każda zmiana była postrzegana jako logiczny etap dla Grupy. W wielu sytuacjach wdrażałem racjonalne posunięcia, które sprawiły, że moje własne stanowisko nie będzie potrzebne. Posiadanie kilku organizacji zakupowych zamiast jednej nie było rozsądne. Kiedy rozpocząłem pracę w Trucks Sales and Marketing (TSM) EMEA, poziom rozwoju, potrzebny do pracy z wieloma markami, był niski. Musimy przyzwyczaić się do myślenia w takich kategoriach. To samo dotyczy trzech działów TSM. Kiedy ogłoszono decyzję o utworzeniu GTS, byliśmy zaskoczeni, ale uznaliśmy to za logiczne posunięcie.

„Mam dużo zrozumienia dla osób, na które zmiany te miały wpływ. Było to szczególnie zauważalne, kiedy 44 stanowiska Senior Vice President (SVP) w trzech działach TSM zostały ograniczone do 14 w nowym dziale GTS. Konsekwencje na innych szczeblach w organizacji były podobne.

„Pod koniec ubiegłego roku spytano mnie, czy chciałbym uruchomić biuro projektowe dla GTS. Grupa dobrze przyjęła decyzję o utworzeniu GTS. Ale musiałem naprawdę szczegółowo przemyśleć nową propozycję. Przekonała mnie do niej moja filozofia — uważam, że lepiej się angażować i próbować wpływać na sytuację, niż stać z boku, obserwować i komentować. Kiedy spoglądam wstecz, cieszę się,

„Lepiej się angażować, niż stać z boku”

Transformacje w wielkiej skali wymagają wielkiego planowania i poufności. Tu pracownicy działów Finance, Communication i HR rozmawiają o zarządzaniu zmianą.

Andreas Gustafsson:

że włączyłem się w tak rewolucyjny projekt, nawet jeśli w wielu wypadkach napotykałem trudności. Odpowiadałem za organizację sześciu obszarów zadaniowych i 11 projektów implementacji z jasno określonym terminem realizacji. O mojej działalności nie mogłem rozmawiać z dawnymi kolegami, ponieważ wprowadzane zmiany w wielu krajach podlegały przepisom o poufności informacji i kodeksom pracy. Przez całą wiosnę bardzo ciężko pracowaliśmy, a nasz ostateczny cel nigdy nie był zagrożony. Oznacza to, że w 2016 roku powinniśmy zacząć z odpowiednią organizacją i właściwymi kosztami.

„PRACOWAŁEM w Volvo Group w dwóch fazach działalności Grupy. Do 2011 roku najważniejszą sprawą był rozwój, ale w ostatnich kilku latach skupiliśmy się na efektywności. Nie można wprowadzać wielkich zmian i oczekiwać, że ludzie będą szczęśliwi, ale można spróbować je wprowadzać w najlepszy możliwy sposób. Jestem przekonany, że Volvo Group jest dochodowym przedsiębiorstwem, i sądzę, że podjęto właściwe decyzje, ale zarządzanie zmianami może być trudne dla organizacji. Tak naprawdę uważam, że rozwój jest lepszy niż zmiana. Wszystko rozwija się w czasie, nawet przedsiębiorstwa”.

Andreas Gustafsson, Director Project Office, GTS Organizational Transition. Zdjęcie zrobiono, kiedy przebywał na urlopie ojcowskim z córkami Elly i Alice.

T E K S T A N N - M A R I RO B I N S O N Z D J Ę C I A S T E FA N E D E TO F T


„Usprawnianie dotyczy każdego”

KIEDY ANNA-KARIN PLANTIN rozpoczynała pracę jako Senior Communication Business Partner for Corporate Process & IT, 1 października 2014 roku, nie miała pojęcia, ile zmian ją czeka.

„Pracowałam wcześniej w Volvo Group, a kiedy wróciłam po jakichś sześciu latach, uderzyło mnie, jak bardzo Grupa potrzebowała nowoczesnego działania IT.

„Publikacja raportu za trzeci kwartał 2014 roku obwieszczała rozpoczęcie strategicznej weryfikacji operacji IT i reorganizacji, która doprowadziła do objęcia działu Corporate Process & IT przez dział Finance. Niedługo potem Olle Högblom został wyznaczony na nowego SVP. Tak więc w krótkim czasie wiele się zdarzyło.

„USPRAWNIANIE I ograniczanie zamiast rozszerzania dotyka wszystkich. Organizacja domagała się informacji, ale nie można dostarczać informacji i działać przejrzyście jak wcześniej w przypadku negocjacji biznesowych na poziomie Grupy. Wielu ludziom trudno było to zrozumieć, a menedżerowie IT borykali się z tymi komplikacjami.

„Kolejnym ważnym momentem był raport kwartalny na koniec kwietnia 2015 roku. Przygotowaliśmy prezentację, ale teksty nie były skończone. Wiedzieliśmy, że mamy przedstawić wyniki strategicznej weryfikacji w piątek, że planuje się przejęcie części operacji przez partnera zewnętrznego. Jednak we wtorek wieczorem, po zamknięciu giełdy, Olle i ja dowiedzieliśmy się, że

THIERRY FAYETTE JEST ZWIĄZANY z Volvo Group od 1999 roku i ma szeroką wiedzę o dziale Human Resources. Od 2011 roku pracuje jako Vice President for HR Centre of Expertise (CoE) we Francji, kierując zespołem 11 ekspertów HR.

„Pracowałem w dwóch dużych programach transformacji. W 2014 roku był to program efektywności

pracowników i funkcji wsparcia, SEP14, a w roku 2015 Group Trucks Sales. Oba projekty wpłynęły na naszą organizację we Francji (podobnie jak w wielu innych krajach, w których prowadzimy działalność) i wymagały wielu prac koordynacyjnych. Realizowaliśmy programy profesjonalnie, mając na uwadze pracowników. Wszyscy, którzy brali

w nich udział — firma, HR Centre of Expertise i związki zawodowe — wiele się przy tym nauczyli.

„Zarządzanie zmianą i komunikacja wymagały od nas wiele pracy, ponieważ tak poważna zmiana w przedsiębiorstwie wpływa na wszystkich, nie tylko na osoby odchodzące z firmy. Wśród pracowników rodzą się pytania.

Nie wolno nam zatem zapomnieć o wzbudzaniu zaangażowania, motywacji i przekonania, że Volvo Group jest silnym pracodawcą i pozostanie takim w przyszłości. Kluczowe znaczenie ma proces komunikacji — można mieć wszystkie narzędzia świata, ale jeśli komunikacja zawodzi, nie odniesie się sukcesu. Poza tym podczas

„Niełatwo odnaleźć się w zmieniającej się rzeczywistości, ale nie należy być ofiarą okoliczności”, mówi Anna-Karin Plantin.


Anna-Karin Plantin:

„Ważny jest ludzki aspekt”Thierry Fayette:


specjalnych spotkań wspieraliśmy menedżerów.

„Uporanie się z tymi zadaniami wymagało wiele czasu, zaangażowania i energii, ale jednocześnie pozwoliło nam rozwinąć umiejętności postępowania w sytuacji, gdy zachodzą zmiany. Wiele się nauczyłam o sobie — o przewodzeniu, podejmowaniu

decyzji i negocjacjach. Trzeba umieć zrobić krok wstecz i zachować profesjonalizm oraz umiejętnie postępować z ludźmi, gdy coś się zmienia. Koniec końców słowo „zmiana” ma dla mnie pozytywne znaczenie. Rozwój wymaga zmian, ale potrzebujemy także stabilności, aby dostrzec, że wprowadzona zmiana dała oczekiwane rezultaty”.

raport będzie wydany już następnego dnia, we środę. Nie wiedzieliśmy dlaczego. Wiedzieliśmy jedynie to, że mamy noc na jego przygotowanie.

„MOGLIŚMY TYLKO zabrać się do pracy. Ustaliśmy, z kim musimy się skontaktować wcześnie rano następnego dnia i poprosić o pomoc. Musieliśmy przekazać informacje całej organizacji, poczynając

od menedżerów, który następnie mieli informować swoje zespoły. Następnego dnia o 7.20 opublikowano raport, w którym podano, że Martin Lundstedt został wyznaczony na nowego CEO Grupy. Trzeba było zarezerwować sale, wysłać zaproszenia i zorganizować zaplecze techniczne spotkań. Pracowaliśmy nad prezentacją do ostatniej chwili. Informacje były przedstawiane przez

cały dzień, efektywnie i z powagą. Stało się jasne, że należymy do organizacji, która sprawdziła się w ważnej chwili”.

Thierry Fayette, Vice President for HR Centre of Expertise (CoE), Francja

ZD

JĘC

IE: D

EN

IS C

HA

US

SE

ND

E

Anna-Karin Plantin, Senior Communication Business Partner for Corporate Process & IT


HANDEL INTERNE TOW Y

11 listopada w Chinach jest obchodzony Dzień Singla — to pretekst do świętowania (lub wykpiwania) przez chińskich singli swojego statusu. Święto stało się także największym krajowym wydarzeniem zakupowym online. Setki milionów paczek są dostarczane w samochodach ciężarowych Volvo.

ZAKUPÓWMoc

T E K S T

L I N A TÖ R N Q U I S T

I L U S T R A C J A

P I A KO S K E L A

RO B I N A RO N O L S S O N


O d północy 11 listopada przez cały dzień setki milionów chińskich klientów logują się w jednym z coraz większej

liczby sklepów online, aby skorzystać z wielkich promocji. W 2014 roku w dwóch najbardziej liczących się chińskich serwisach e-handlu — Tmall i Taobao — przeprowadzono około 340 000 transakcji sprzedaży w pierwszych minutach najważniejszego dorocznego chińskiego wydarzenia w świecie zakupów online. Właścicielem Tmall i Taobao jest największy chiński sprzedawca detaliczny, Alibaba. Tylko tego dnia wartość sprzedaży Alibaby wyniosła ponad 9 mld USD.

Mimo osłabienia w niektórych sektorach gospodarki chiński handel detaliczny pozostaje względnie silny. Wcześniej w tym roku poczta chińska przewidywała 50-procentowy wzrost liczby wysyłanych paczek w tegoroczny Dzień Singla.

Sprawnie poruszająca się w cyfrowym świecie chińska klasa średnia sprawiła, że handel detaliczny online w Chinach znacznie się zwiększył. W efekcie państwo to stało się największym światowym rynkiem e-handlu i krajem, w którym działa dziesięć największych na świecie sklepów online. To, że coraz więcej chińskich klientów zamawia towary w Internecie i oczekuje ich dostarczenia do odległych miejscowości już następnego dnia, stworzyło nowe możliwości rozwoju działalności w Chinach dla Volvo Trucks.

Dzięki inteligentnej strategii, obejmującej także skorelowany w czasie rozwój sieci serwisowej w Chinach, firma Volvo Trucks stała się najważniejszym graczem wśród europejskich przedsiębiorstw konkurujących w

segmencie ekspresowych przewozów ładunków. Dzień Singla stał się głównym punktem w kalendarzu sprzedaży Volvo Truck w Chinach.

„Liczba zamówień składanych przez klientów w połowie roku stale wzrasta. Kupujący chcą mieć pewność, że otrzymają pojazdy na czas, przed 11 listopada”, mówi Eric Labat, Vice President, Asia Oceania Sales, Hub China.

W tym roku duże zamówienia na samochody ciężarowe Volvo złożyło wielu czołowych przewoźników chińskich, w tym Yunda Express, Zhongtong (ZTO) i Yuantong (YTO), przy czym ten ostatni zamówił 51 samochodów ciężarowych Volvo. Zarówno Zhang Yizhong, Vice President w YTO, jak i Wang Lihua, Director of Fleet Operations w YTO, wskazywali, że istotnym elementem wpływającym na decyzję zakupu była wysoka dyspozycyjność pojazdów.

DLA SZANGHAJSKIEJ FIRMY Zhongtong Logistics (ZTO), która obecnie posiada 199 samochodów ciężarowych Volvo i zamówiła kolejnych 100, Dzień Singla to dzień, w którym jej wszystkie pojazdy jeżdżą z pełnym załadunkiem, przewożąc towary do odległych miejsc w Chinach.

„Wcześnie zaczęliśmy przygotowania. Zwiększaliśmy liczbę samochodów ciężarowych na głównych drogach i

„Wypożyczyliśmy 1000 dodatkowych pojazdów i zatrudniliśmy 10 000 dodatkowych pracowników, aby zaspokoić popyt”.L I U S H U H O N G , G M W C E N T R U M Z A R Z Ą D Z A N I A

F L O TĄ Y U N D A E X P R E S S

pracowników w każdej bazie“, mówi Tang Jianming, Deputy Director of Fleet Management w ZTO.

Jednym z najnowszych klientów Volvo Trucks w tym segmencie jest Yunda Express. Mimo że w firma zatrudnia 80 000 pracowników i dysponuje flotą 20 000 pojazdów ciężarowych, zwiększyła zasoby, aby zaspokoić popyt w tym dniu.

„Wypożyczyliśmy 1000 dodatkowych pojazdów i zatrudniliśmy 10 000 dodatkowych pracowników”, mówi Liu Shuhong, General Manager w Yunda Express’s Fleet Management Centre.

W tym roku przedsiębiorstwo zakupiło do własnej floty 50 jasnożółtych samochodów ciężarowych Volvo FM. Zostaną dostarczone przed najważniejszym dniem.


HANDEL INTERNE TOW Y

W ciągu dziesięciu lat Chiny stały się największym na świecie rynkiem handlu internetowego. Obecnie Volvo Trucks zajmuje pierwsze miejsce wśród marek importowanych w segmencie transportu i logistyki.

Zawsze na czasPonieważ klienci oczekują, że otrzymają towary następnego dnia po złożeniu zamówienia, rośnie zapotrzebowanie na niezawodne samochody ciężarowe o wysokiej dyspozycyjności.

Rozbudowana sieć serwisowa Sieć serwisowa Volvo Trucks w Chinach, której przekształcanie i rozbudowa rozpoczęły się w 2009 roku, obecnie obejmuje cały kraj i zapewnia usługi wysokiej jakości.

Chińskie duże odległościDuże odległości w chińskich miastach przyczyniły się do intensywnego rozwoju handlu elektronicznego. Zastąpienie pojazdów krajowych samochodami ciężarowymi Volvo na długich trasach okazało się opłacalne.

Przedstawianie kosztów cyklu życia Aby osiągnąć jeszcze lepsze wyniki działalności, firma Volvo Trucks poprosiła specjalistów z sektora logistyki, pracujących bezpośrednio z przedsiębiorstwami klientów, o nadzór nad ich operacjami logistycznymi i pomoc w uzyskaniu maksymalnej efektywności i rentowności.

Bardzo silna marka samochodów ciężarowych Firma Volvo Trucks dzięki wyjątkowej ofercie produktów twardych i miękkich stała się liderem w Chinach. Umocniła także swoją pozycję jako marki zapewniającej zindywidualizowaną obsługę, najnowocześniejszą technologię i pełne rozwiązania transportowe.

„Obserwujemy wzrost liczby zamówień w połowie roku, bo zamawiający chcą mieć pewność, że otrzymają samochody ciężarowe przed 11 listopada”.E R I C L A B AT , V I C E P R E S I D E N T , A S I A O C E A N I A S A L E S , H U B C H I N A

5 CZYNNIKÓW POZWALAJĄCYCH VOLVO TRUCKS ZDOBYWAĆ POZYCJĘ W SEGMENCIE E-HANDLU


DZIEŃ SINGLA, SYMBOLIZOWANY przez cztery jedynki w dacie 11.11, jest obecnie dniem największych zakupów online w Chinach.

Jack Ma, legendarny założyciel największego przedsiębiorstwa e-handlu w Chinach, w 2009 roku przekształcił zabawne święto w kampanię promocyjną, nakłaniając singli, aby nagradzali się prezentami. Od tego czasu święto zakupów firmy Alibaba stało się hitem. Inni sprzedawcy online także zaczęli zarabiać, a należący do Alibaby termin „Podwójna 11” jest chroniony prawem autorskim.

Jedną z przyczyn sukcesu święta jest łatwa do zapamiętania data, w dodatku w okresie „uśpienia” wydatków, pomiędzy Świętem Narodowym a Chińskim Nowym Rokiem, który przypada wczesną wiosną.

DZIEŃ SINGLA: O CO TO CAŁE ZAMIESZANIE?

Alibaba, gigant e-handlu, przekształcił święto w internetowy happening. Ponieważ klienci ścigają się, aby zdobyć produkty w cenach promocyjnych, Alibaba przedstawia informacje na żywo o „kamieniach milowych transakcji” oraz bieżące dane o sprzedaży, które wyświetlane są na wielkim ekranie w siedzibie firmy w Hangzhou.

Od zainicjowania tego happeningu w 2009 roku do roku 2014 sprzedaż wzrastała średnio o 640% rocznie.

RYNEK E-HANDLU NA ŚWIECIETrzy z 10 największych serwisów e-handlu znajdują się w Chinach.Liczby przedstawiają szacunkowe dane

dotyczące miesięcznych odwiedzin serwisu

w 2014 roku.

(Źródło: ecommerceplatforms.com)

TAOBAO601 450 542Hangzhou

AMAZON524 470 572Seattle

EBAY267 904 800Bay Area

ALIPAY104 530 651Hangzhou

ALIBABA106 760 063Hangzhou

RAKUTEN65 012 387Tokio

FLIPKART64 870 673Bangalore

ETSY44 289 271Nowy Jork

FIVERR53 670 235Nowy Jork

SNAPDEAL30 232 183New Delhi


CIĄG ŁE UDOSKONAL ANIE

Kim Skrzecz od 20 lat pracuje w różnych firmach nad koncepcjami ciągłego udoskonalania i nadal to bardzo lubi. „Wprowadzanie zmian jest ekscytujące! Robię to od 20 lat, ale nadal cieszy mnie współpraca

z grupami nad tworzeniem kultury ciągłego udoskonalania”, mówi.

Jako Corporate Quality Manager w GTS w USA, Kim Skrzecz brała udział w opracowaniu i wdrożeniu programu „Work Out”, którego celem jest ciągłe doskonalenie w biurze. Dla Kim Skrzecz bardzo ważne jest podkreślanie, jak użyteczny może być ten program dla wszystkich, niezależnie od zajmowanego

stanowiska w organizacji.„Wiele osób uważa, że ciągłe

udoskonalanie to coś, co dotyczy przede wszystkim produkcji. Jednak obejmuje nas wszystkich i musimy szukać sposobów lepszej i efektywniejszej pracy”.

Najprościej rzecz biorąc, sekretem udoskonalania jest obserwowanie

KAŻDEGO DNIA LEPIEJ

Chcesz lepiej współpracować? Albo zaprowadzić porządek w pralni? Niezależnie od celu, praca metodą ciągłego udoskonalania może okazać się strzałem w dziesiątkę.

Kim Skrzecz

T E K S T M A R I A S KÖ L D Z D J Ę C I A I S TO C K


i ciągła weryfikacja. Czy robię właściwe rzeczy? Czy to najbardziej efektywny sposób? Czy sytuacja zmieniła się, powodując, że mój dawny sposób działania przestał być aktualny? Taki sposób myślenia można zastosować wszędzie. W Volvo Group robi się to przy użyciu VPS (Volvo Production

System), który może i powinien być wykorzystywany w całej organizacji.

W programie „Work Out” Kim Skrzecz wraz z kolegami szkolą grupy pracowników GTS, GTT i GTO współpracujące na co dzień, ale niekoniecznie zlokalizowane w jednym miejscu. Grupy przygotowują plan działania dotyczący ciągłego udoskonalania, a po zaakceptowaniu go przez sponsora przystępują do realizacji.

„Jednym z najciekawszych aspektów tego programu jest sposób, w jaki poprawia on pracę zespołową i wzajemne rozumienie swoich ról. Ponieważ jego właścicielami są grupy i na nich spoczywa odpowiedzialność, są bardzo zaangażowane i blisko współpracują”, mówi Kim Skrzecz.

Idea ciągłego udoskonalania w pracy narodziła się w latach 60. ubiegłego wieku w Japonii, a później została przejęta przez firmy zachodnie.

Ciągłe udoskonalanie nabiera coraz większego znaczenia w Volvo Group. Dotychczas używano wielu różnych systemów, z których najbardziej znane wydają się OD i VPS.

Obecnie opracowano nowy system VPS, aby Volvo Group mogła w pełni wykorzystać możliwości pracy metodą ciągłego udoskonalania. Nowy system nie stanowi rewolucji, jest ewolucyjną wersją poprzedniego. Zaprojektowano go pod kątem elastyczności, toteż można go dostosować do każdego środowiska pracy, no i oczywiście sam system także musi podlegać ciągłemu udoskonalaniu.

Dodawanie specjalnych narzędzi i metod umożliwi realizację potrzeb w konkretnych obszarach, na przykład takich jak sprzedaż, opracowywanie produktu i administracja.

Ciągłe udoskonalanie dla każdego

Uczestnicy dodają także, że w ten sposób rodzi się wspólna wizja, silniejsze poczucie celowości i możliwość rozwoju osobistego. Jako Certified Quality Manager i Auditor z długim doświadczeniem, Kim Skrzecz jest przekonana, że dla przedsiębiorstw chcących dotrzymać kroku konkurencji kultura ciągłego udoskonalania będzie coraz ważniejsza.

VOLVO GROUP stara się obecnie o zwiększenie w całym przedsiębiorstwie standaryzacji metod pracy połączonych z ciągłym udoskonalaniem.

Aby to osiągnąć, trzeba odrzucić błędne wyobrażenia na temat rzeczywistego znaczenia koncepcji ciągłego udoskonalania, mówi Christ De Baere, Senior Vice President VPS.

„Ten sposób pracy jest niezwykle korzystny w każdej sytuacji. Zacząłem stosować ciągłe udoskonalanie we wszystkim, co robię, nawet w życiu prywatnym. To świetne narzędzie nie tylko do reorganizacji garażu, kuchni czy pralni, ale także w przypadku przywództwa czy wyznaczania celów. Myślenie o tym, co można poprawić, jest nieco uzależniające, ale to nie jest zły nawyk”, mówi Christ De Baere.

�Znakomite w przypadku pracy zespołowej

Zwiększa zaangażowanie i motywację, pracownik czuje się doceniony

Rozwój osobisty, dostajesz nowe narzędzia zarówno do

pracy, jak i do rozrywki Większa koncentracja na

kliencie i silniejsze poczucie celowości

Dobrze się czujemy, pracując efektywniej i bardziej skupiając się na jakości

Christ De Baere

Więcej informacji na temat pracy metodą ciągłego udoskonalania można znaleźć, wyszukując frazę „Easy to improve” w obszarze Communities w intranecie Violin.

31. „CZY METODA CIĄGŁEGO

UDOSKONALANIA JEST

PRZEZNACZONA TYLKO DLA

PRACOWNIKÓW MONTAŻU?”

Nie, można ją zastosować również w biurze. 2. „CZY METODA CIĄGŁEGO

UDOSKONALANIA JEST STAŁYM

ZESTAWEM NARZĘDZI?”

Nie, to nastawienie, które można zastosować wszędzie.3. „CZY CELEM TEJ METODY NIE

JEST PO PROSTU REDUKCJA

ZATRUDNIENIA?”

Wręcz przeciwnie, ciągłe udoskonalanie jest nastawieniem na poprawę jakości i zwiększenie efektywności pracy, aby zdobyć większy udział w rynku.

Częste pytania

Inspirujące stwierdzenia dotyczącego ciągłego udoskonalania według Kim Skrzecz


W Y WIAD


Jak możemy zapewnić w przyszłości bardziej zrównoważony transport? ONZ poprosiła Volvo Group o pomoc w znalezieniu odpowiedzi na to pytanie. Chief Sustainability Officer, Niklas Gustafsson, wyjaśnia, dlaczego jest to tak ważne.T E K S T M A R I A S KÖ L D Z D J Ę C I A C H R I S T E R E H R L I N G

W tym roku do głównych zainteresowań różnych krajów należą klimat, urbanizacja, wzrost populacji i inne poważne wyzwania. Volvo Group intensywnie pracuje nad rozwiązaniami, między innymi uczestnicząc w pracach panelu doradczego wysokiego szczebla, który na zlecenie ONZ zajmuje się transportem przyszłości.

Panelem, powołanym w sierpniu 2014 roku, kieruje Volvo Group i Carolina Tohá, burmistrz Santiago,

stolicy Chile. Działają w imieniu Sekretarza Generalnego ONZ Ban Ki-moona i przedstawią swój końcowy raport w przyszłym roku na międzynarodowej konferencji. „To dzielone przewodniczenie pokazuje, że przemysł i politycy muszą współpracować, aby uporać się z największymi wyzwaniami przyszłości. Jesteśmy ogromnie dumni z tego, że Volvo Group będzie reprezentować perspektywę przemysłu”, mówi Niklas Gustafsson, Chief Sustainability Officer w Volvo Group.

Wraz z prezesem Grupy Martinem Lundstedtem (a wcześniej Olofem Perssonem) Gustafsson bierze udział w pracach panelu w imieniu Volvo Group. Jednak praca nad problemami zrównoważonego rozwoju i przyszłymi wyzwaniami nie jest dla niego niczym nowym.

NIKLAS GUSTAFSSONw Miejsce urodzenia: Skövde, Szwecja, dorastał w Varnhem. Okresowo mieszkał poza Szwecją. wRodzina: żona i dwie córki, 15 i 19 lat wMiejsce zamieszkania: Floda w pobliżu Göteborgaw Kariera: rozpoczął pracę w Volvo Cars w 1987 roku jako inżynier elektronik. Pracował w dziale badawczo-rozwojowym, gdzie zajmował się paliwami alternatywnymi i elektryfikacją, ale także komunikacją, relacjami z administracją publiczną, sprawami publicznymi i problemami ochrony środowiska. W 2008 roku przeszedł do AB Volvo, a w 2014 objął stanowisko Chief Sustainability Officer.


Volvo Group chce osiągnąć pozycję globalnego lidera w zakresie zrównoważonych rozwiązań transportowych. Dlaczego?

„To cel związany z konkurencyjnością przedsiębiorstwa, a nie tylko kwestia odpowiedzialności ze strony pracodawcy czy obywatela. Nasze zainteresowanie zrównoważonym rozwojem nie jest chwilową modą lub chwytem reklamowym. To coś, co rodzaj ludzki musi zaakceptować, jeśli chce przetrwać. W handlu i przemyśle najważniejsze jest przyjęcie roli lidera i stymulowanie zmian. Robimy to już i dlatego właśnie ONZ przydzieliła nam to zadanie”.

Na czym może polegać wkład Grupy?„Volvo Group ma długą historię, jeśli chodzi o

środowisko i bezpieczeństwo. Możemy podzielić się wiedzą techniczną i doświadczeniem. W perspektywie globalnej potrafimy dostrzec trudności związane z infrastrukturą świata.

„Przedsiębiorstwa, ich dostawcy i klienci mogą zmieniać społeczeństwo za pomocą narzędzi, które nie zawsze są dostępne dla polityków. ONZ zauważyła także, że do osiągnięcia 17 Celów Zrównoważonego Rozwoju niezbędne jest zaangażowanie sektora prywatnego. Częściowo ze względu na konieczne poważne inwestycje, ale także dlatego, że sektor prywatny posiada rozległą wiedzę. Na przykład, aby zlikwidować ubóstwo, trzeba tworzyć miejsca pracy, z kolei długoterminowe zatrudnienie

zapewniają zrównoważone przedsiębiorstwa”.

Czy przyszłość rysuje się optymistycznie?„Tak uważam. Przede wszystkim jestem optymistą

technologicznym. Wśród rozwiązań technicznych można znaleźć fascynujące propozycje dotyczące zrównoważonego transportu towarów i ludzi. Dokonująca się obecnie rewolucja techniczna pozwala rozwiązać problemy zrównoważonego rozwoju, przed

jakimi staje społeczeństwo, na przykład takie jak jakość powietrza, zmiany klimatu i zatłoczenie gigantycznych miast. Dziesięć lat temu rozmawialiśmy o biopaliwach; teraz także o elektryfikacji, która błyskawicznie uzyskała akceptację rynku. Wszystkie autobusy miejskie, które dziś sprzedajemy w Europie, są w mniejszym lub większym stopniu zelektryfikowane. Biopaliwa także są brane pod uwagę, przede wszystkim w przypadku długodystansowych przewozów realizowanych przez samochody ciężarowe o dużej nośności.

„Spoglądając w przyszłość, przewidujemy również wielkie osiągnięcia w zakresie digitalizacji i automatyzacji, które będą ściśle powiązane z rozwiązaniami zrównoważonego rozwoju. W znaczącym stopniu wpłyną one na technologię, modele biznesowe oraz usługi i otworzą nowe możliwości w tych obszarach. Volvo Group włączyła się w takie prace od samego początku”.

Co wydarzy się za dziesięć lat?„Największe miasta na świecie zaczną korzystać z

ekologicznych systemów transportowych lub będą doświadczać wielkich problemów społecznych i związanych ze środowiskiem naturalnym. Zmieni się także transport międzymiastowy.

„Już teraz widać, że zrównoważony rozwój stał się głównym czynnikiem konkurencyjnym dla największych miast świata. Ludzie osiedlają się w danym miejscu, biorąc pod uwagę środowisko. Wiele miast wyznaczyło sobie specjalne cele do realizacji w ciągu 10 lat. Na jakość życia będzie wpływać przeludnienie, jakość powietrza, hałas i wreszcie czas potrzebny na dostanie się z miejsca A do miejsca B. Nie dotyczy to wyłącznie planowania przestrzeni miejskiej i rozwoju obszarów wiejskich, zobaczymy także nowe rozwiązania w transporcie miejskim i długodystansowym”.

Jak wpłynie to na Volvo Group?„Nie ma jednego rozwiązania dobrego dla

wszystkich i nikt samodzielnie nie rozwiąże wszystkich problemów. Podstawą jest współpraca. Dlatego właśnie tak duże znaczenie ma znalezienie odpowiednich partnerów — mogą to być miasta, uniwersytety, władze, społeczeństwo obywatelskie, innowacyjni dostawcy itd. Panel doradczy ONZ to kolejny przykład.

„Aby być atrakcyjnym partnerem, potrzebna jest zaawansowana wiedza i umiejętności technologiczne, wiarygodność i otwarte podejście do kompleksowego rozwiązania obejmującego wszelkie metody transportu. Volvo Group ma dużą przewagę nad konkurencją, ponieważ wybraliśmy właśnie takie długoterminowe podejście w naszej pracy nad zrównoważonymi rozwiązaniami. Troska o środowisko weszła w skład naszych głównych wartości już w 1972 roku, a bezpieczeństwo należało do nich od momentu założenia firmy. Od wielu lat współpracujemy z miastami, szukając

„NIE MA JEDNEGO ROZWIĄZANIA DOBREGO DLA WSZYSTKICH I NIKT SAMODZIELNIE NIE ROZWIĄŻE WSZYSTKICH PROBLEMÓW. PODSTAWĄ JEST WSPÓŁPRACA”.

Volvo Group włączy się do realizacji Celów Zrównoważonego Rozwoju, które międzynarodowa społeczność przyjęła we wrześniu 2015 roku.

W Y WIAD


Zmiany klimatu Rozwiązania: paliwooszczędne pojazdy, elektryfikacja, inteligentne planowanie zasobów miejskich, energooszczędna produkcja. Volvo Group była pierwszym producentem samochodów ciężarowych o dużej ładowności, posiadającym zakład neutralny pod względem emisji dwutlenku węgla.

Bezpieczeństwo w ruchu drogowym Rozwiązania: walka z rosnącą liczbą wypadków drogowych; konieczne są prace zwiększające aktywne i bierne bezpieczeństwo. Volvo Group zajmuje się także edukacją dotyczącą bezpieczeństwa ruchu, np. wśród kierowców i w szkołach.

UrbanizacjaRozwiązania: systemy transportu w nowych megamiastach muszą działać efektywnie i ekologicznie. (Zakłada się, że jedynie w samych Indiach w ciągu następnych 15 lat ze wsi do miast przeprowadzi się tyle osób, ile dziś mieszka w USA). Autobusy i samochody ciężarowe mają kluczowe znaczenie dla bezpieczeństwa i elastyczności miast.

Innowacyjna technologia Rozwiązania: oddzielenie rozwoju gospodarczego od degradacji środowiska dzięki wprowadzeniu przełomowej technologii. Dobrym przykładem jest pionierskie zastosowanie elektrycznych autobusów w projekcie ElectriCity w Göteborgu w Szwecji.

Rozwój Rozwiązania: zrównoważone rozwiązania transportowe tworzą możliwości zatrudnienia i zapewniają dostęp do szerszego rynku pracy. Ponadto umożliwiają transport towarów.

1.

2.

3.

4.

5.

5ważnych trendów wpływających na przyszłość transportu

„Jestem bardzo dumny, widząc w każdym miejscu, w którym jesteśmy obecni na świecie, autentyczne zaangażowanie kolegów na rzecz zrównoważonego rozwoju”, mówi Niklas Gustafsson.


zrównoważonych rozwiązań. Teraz możemy zaproponować na przykład autobusy elektryczne z zaawansowanymi szybkimi stacjami ładowania i przystanki autobusowe w budynkach, co otwiera całkiem nowe możliwości w planowaniu przestrzeni miejskiej. Jednak przede wszystkim musimy nauczyć się lepiej przedstawiać wartość tych rozwiązań zainteresowanym osobom i instytucjom”.

W jaki sposób?„W trakcie prac panelu i przy innych okazjach

podkreślaliśmy znaczenie obliczania inwestycji społecznych bardziej kompleksowo i uwzględniając więcej czynników. W obliczeniach trzeba wziąć pod uwagę zarówno koszty, takie jak obciążenie środowiska, jak i korzyści w postaci redukcji hałasu, lepszej jakości powietrza i mniejszej liczby dni niezdolności do pracy z powodu choroby w całej populacji. Można obliczyć wartość uzyskanych w ten sposób oszczędności i rozsądnie inwestować ograniczone zasoby społeczne”.

Jaką rolę powinni odegrać politycy? „Na poziomie lokalnym jest to przede wszystkim

kwestia inwestowania w zrównoważone rozwiązania transportowe, takie jak transport publiczny. Na poziomie regionalnym i krajowym potrzebne są uregulowania prawne i systemy motywacyjne pozwalające realizować zamierzenia. Obejmuje to także środowiska badawcze i areny demonstracyjne, takie jak projekt autobusu elektrycznego ElectriCity w Göteborgu.

„Na poziomie międzynarodowym pojawia się również kwestia znajdowania zasad, które w zrównoważony sposób sterują rozwojem gospodarczym społeczeństw. Wymaga to „płacenia” za emisję dwutlenku węgla — w postaci podatków lub systemu handlowego. Co więcej, bieżące dopłaty do paliw kopalnych utrudniają rozwój

innych opłacalnych rozwiązań, więc postrzeganie konkurencji może być zniekształcone.

„Rola polityków — od poziomu lokalnego do międzynarodowego — jest kluczowa. Jednak interesującym trendem w podejściu społecznym do zrównoważonego rozwoju jest to, że rola sektora prywatnego będzie porównywalna z rolą polityków”.

Jak spojrzenie na zrównoważony rozwój zmieniało się w czasie?

„Najciekawszym trendem w ciągu ostatnich 10 lat jest uwzględnianie zrównoważonego rozwoju w biznesplanach przedsiębiorstw. Obecnie klienci, pracownicy, partnerzy biznesowi, inwestorzy i inne zainteresowane osoby zadają pytania o zrównoważony rozwój. Czasem robią to we własnym interesie, czasem, aby zapewnić osiąganie długoterminowych wartości. Przedsiębiorstwa chcą pokazać, że na przykład aktywnie zwalczają korupcję i kontrolują działania na każdym szczeblu. Coraz więcej klientów rozwija przedsiębiorstwa, bazując na ich roli w zrównoważonym systemie logistycznym”.

Jak nad problemami dotyczącymi zrównoważonego rozwoju pracują przedsiębiorstwa posiadające wiele różnych marek?

„Volvo Group musi zawsze zachowywać się odpowiedzialnie i stanowić część rozwiązania. Powinno to obowiązywać w przypadku każdej marki produktu. Nie trzeba mówić, że potrzebujemy rozwiązań technicznych dopasowanych do różnych marek i różnych segmentów klientów. W przypadku segmentu premium naszą ambicją jest bycie światowym liderem dzięki opracowanym przez nas systemom aktywnego bezpieczeństwa. Jednocześnie chcemy mieć najbardziej efektywne rozwiązania we wszystkich segmentach, aby stymulować rozwój w całej branży transportowej. Aby rzeczywiście wpływać na zrównoważone rozwiązania transportowe, musimy liczyć się we wszystkich segmentach, od ekonomicznego po premium. Światowe systemy transportowe nigdy nie będą zrównoważone, chyba że ktoś zostanie liderem w tym obszarze, i to jest to, do czego dąży Volvo Group”.

Jakiego pracodawcę możemy nazwać pracodawcą działającym w sposób zrównoważony?

„Chodzi o to, aby być atrakcyjnym pracodawcą zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Pracownicy oczekują, że będziemy odpowiedzialnym przedsiębiorstwem, co stanowi część rozwoju społecznego. Walka o umiejętności i doświadczenie staje się coraz bardziej zacięta. Jedyną wyjątkową rzeczą, która może przyciągnąć młodych ludzi, jest pokazanie rzeczywistego zaangażowania w zrównoważony rozwój. Szczęśliwie jest on dziś integralną częścią wszystkich naszych działań. Pod tym względem nigdy nie zamierzamy spocząć na laurach”.

Sekretarz Generalny ONZ Ban Ki-moon powołał podmiot doradczy wysokiego szczebla ds. zrównoważonego transportu z Volvo Group jako współprzewodniczącym. Na zdjęciu Ban Ki-moon wita się z Niklasem Gustafssonem.


MOŻLIWOŚCI ROZWOJU NOWYCH

PRACOWNIKÓWVolvo Group jest prekursorem, jeśli chodzi o szkolenia i kształcenie ustawiczne. Staże i

programy szkoleniowe dla techników serwisu w Etiopii, Maroku i Zambii cieszą się dużym

uznaniem.

to coroczne spotkanie czołowych ekspertów ds. zrównoważonego rozwoju. W tym roku odbędzie

się w listopadzie, przed szczytem w Paryżu poświęconym

zmianom klimatu.

FORUM VOLVO GROUP

NA TEMAT ZRÓWNOWAŻONEGO

ROZWOJU

Volvo Group właśnie się zobowiązała do uczestnictwa w programie WWF Climate Savers przez kolejny okres. Cele programu w zakresie emisji są niezwykle rygorystyczne. Mimo to Volvo Group przekroczyła wyznaczony cel o 33%, co oznacza o 40 mln ton mniej emisji C02.

PARTNER Z PANDĄ W LOGO LICZBA W PEŁNI ELEKTRYCZNYCH AUTOBUSÓW,

KTÓRE SPÓŁKA JOIN VENTURE SUNWIN BUS SPRZEDAŁA W CHINACH.

1400

Volvo Group należy do 300 najważniejszych firm uwzględnionych w najbardziej wpływowym rankingu zrównoważonego rozwoju, Dow Jones Sustainability World Index (DJSI). Aby firma mogła znaleźć się w tym rankingu, jej wyniki związane ze zrównoważonym rozwojem muszą być lepsze niż innych przedsiębiorstw z branży.

W dobrym towarzystwie

63%W ciągu ostatnich 10 lat Volvo

Group zredukowała zużycie energii w swoim zakładzie produkującym

pojazdy w Brazylii o 63%, natomiast emisję dwutlenku węgla

o 48,5%.

REDUKCJA EMISJI CO2 PRZEZ AUTOBUSY W PEŁNI ELEKTRYCZNE W PORÓWNANIU Z AUTOBUSAMI Z

SILNIKAMI WYSOKOPRĘŻNYMI

99%

Aby dowiedzieć się więcej, zapoznaj się z raportem Volvo Group na temat zrównoważonego rozwoju. VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 37

Z AU TOMAT Y ZOWANE

TESTOWANIE

T E K S T L I N A TÖ R N Q U I S T Z D J Ę C I A P O N T U S J O H A N S S O N

PRECYZYJNE TESTOWANIE za pomocą robotów

Sadzając za kierownicą roboty w ośrodku testowym AstaZero w Szwecji, zespół GTT zwiększa dokładność, efektywność i

złożoność testów aktywnego systemu bezpieczeństwa.


TESTOWANIE NA ŻYWO aktywnych systemów bezpieczeństwa Volvo Trucks wymaga sporego planowania. Pozycja, prędkość i tor jazdy pojazdu muszą być idealnie dobrane, aby uzyskać przydatne wyniki. Ale osiągnięcie tego może

być trudne, zwłaszcza gdy trzeba zsynchronizować ruch pojazdu z ruchem pojazdu-celu, takiego jak nadmuchiwany samochód.

Dzięki robotom ten proces jest teraz prostszy i bardziej niezawodny. Zespół w GTT opracował metodę przygotowywania testów aktywnych systemów bezpieczeństwa w wirtualnym środowisku, a następnie przeprowadzania ich za pomocą zrobotyzowanych kontrolerów, które kierują samochodem ciężarowym, przyspieszają go i hamują.

„Niektórym doskonałym kierowcom testowym można polecić, by zjechali 10 cm w lewą stronę. Kilku potrafi tego dokonać, ale na ogół nie udaje się zachować takiej precyzji”, twierdzi Vivetha Natterjee, Development Engineer, Vehicle Dynamics & Active Safety w GTT. „Robot jest znacznie bardziej dokładny. Może wielokrotnie powtarzać test, a my możemy regulować konkretny tor

jazdy z dokładnością co do centymetra”.

PONIEWAŻ NADZOROWANE PRZEZ roboty testy na torze są wykonywane z wielką precyzją, nowy system pozwala lepiej określić skutki poszczególnych zmian testu.

„Ta nowa metoda zapewnia dokładniejsze informacje zwrotne, które mają kluczowe znaczenie dla opracowywania bardziej rozbudowanych aktywnych systemów bezpieczeństwa”, twierdzi Robert Laxing, Research Test Leader, Connected Vehicle & Infrastructure.

Dopracowując dane testowe za pomocą wirtualnych symulacji, zespół uważa, że będzie można zmniejszyć liczbę testów na etapie weryfikacji i walidacji podczas opracowywania nowych funkcji aktywnego bezpieczeństwa.

„Ponieważ wiele wyników testów można zweryfikować w wirtualnych warunkach, unikamy niepotrzebnego powtarzania testów na samochodzie ciężarowym. Dzięki temu podczas fizycznych testów skupiamy się na sytuacjach, w których trudno przewidzieć kierunek lub położenie celu zderzenia”, twierdzi Robert Laxing.

Vivetha Natterjee

Podczas testowania aktywnych systemów bezpieczeństwa na torze testowym AstaZero w Szwecji wykorzystuje się zrobotyzowane kontrolery do kierowania, przyspieszania i hamowania samochodu ciężarowego.

Vivetha Natterjee: „Czy nie jest źródłem satysfakcji to, że można stworzyć złożony, wielopojazdowy scenariusz w wirtualnym świecie na komputerze, a następnie patrzeć, jak staje się rzeczywistością? Ponieważ jesteśmy w stanie wyeliminować błąd ludzki, dokładność i efektywność testów jest jeszcze większa. Poza tym to niezwykle ekscytujące, że można pracować nad czymś, co robi niewielu producentów pojazdów. Kocham to”.


Z AU TOMAT Y ZOWANE TESTOWANIE

Na kolejnym etapie projektu zespół ściśle współpracuje z dostawcami nad stworzeniem platformy testowej kierowanej przez roboty. Platforma powinna być na tyle wytrzymała, by mógł po niej przejechać samochód ciężarowy.

DZISIEJSZE PLATFORMY są opracowywane do testowania samochodów osobowych i nie są w stanie wytrzymać nacisku ośmiu ton osi pojazdu ciężarowego.

„Jesteśmy jednym z pierwszych producentów samochodów ciężarowych, który w taki sposób pracuje nad automatycznym testowaniem — to dlatego urządzenia nie są jeszcze doskonałe”, przyznaje Anna

Wrige Berling, Project Leader and Safety Coordinator, Vehicle Dynamics & Active Safety.

Kolejnym problemem związanym z projektem jest takie rozbudowanie testów, aby uwzględniały bardziej skomplikowane scenariusze ruchu, obejmujące

niechronionych uczestników ruchu, np. rowerzystów i pieszych.

„Ponieważ w przyszłości będzie opracowywanych coraz więcej aktywnych systemów bezpieczeństwa i autonomicznych funkcji, będziemy musieli

Robert Laxing

„Jesteśmy jednym z pierwszych producentów

samochodów ciężarowych, który w taki sposób pracuje nad automatycznym testowaniem”.

A N N A W R I G E B E R L I N G , P R O J E C T L E A D E R

Aby dalej rozwijać aktywne systemy bezpieczeństwa, na torze testowym tworzy się złożone scenariusze ruchu.


Anna Wrige Berling i jej koledzy monitorują testowanie w

ośrodku AstaZero.

nauczyć się tworzyć bardzo skomplikowane scenariusze ruchu na torach testowych”, twierdzi Anna Wrige Berling. „Przewidujemy, że zautomatyzowane testowanie będzie miało kluczowe znaczenie w weryfikowaniu zautomatyzowanych funkcji pojazdu”.

PROJEKT A-TEAM

w Praca nad testowaniem aktywnych systemów bezpieczeństwa za pomocą samochodów ciężarowych kierowanych przez roboty początkowo stanowiła część badania Next Generation Testing Methods, w które było zaangażowanych kilku branżowych interesariuszy. Od końca 2014 roku badanie rozwinęło się w A-TEAM — wspólny projekt badawczy między innymi firm Volvo Cars, Autoliv i AstaZero. Na kanale YouTube firmy Volvo Trucks można obejrzeć serię internetową Trucks' Anatomy.

w Dokładność — robot może prowadzić z dokładnością co do centymetra.

w Powtarzalność — ten sam test można dokładnie powtarzać. Wyeliminowano z niego błąd ludzki, dzięki czemu łatwiej określić wpływ wszelkich regulacji wprowadzonych w teście lub w systemie.

w Mniej niezbędnych testów — zespół uważa, że wprowadzając informacje testowe do

wirtualnego symulatora, będzie można ograniczyć konieczność wykonywania zbędnych testów fizycznych, dzięki czemu drogie testy fizyczne będą bardziej produktywne.

wTestowanie bardziej złożonych scenariuszy ruchu — używając robotów, testy pojazdów można synchronizować, co pozwala na sprawdzanie bardziej skomplikowanych scenariuszy.

NIEKTÓRE PODSTAWOWE ZALETY TESTOWANIA Z WYKORZYSTANIEM ROBOTÓW


POPIER ANIE RÓŻNORODNOŚCI

BELGIA

Alyssa Chinitor, Deborah Dejonghe, Nikita Maloney, Anja De Vleesschauwer i Ahsley Monday pracują w Centrum dystrybucji w Ghent. Kobiety nadal stanowią zaledwie 23 procent tutejszych pracowników, ale jest ich coraz więcej.

SZWECJA

Laurent Chardon pokazuje, co dla niego znaczy różnorodność i integracja. Zdjęcie znalazło się na wystawie w Göteborgu (na podstawie informacji uzyskanych od zespołu zarządzającego Services Operations EMEA).

MEKSYK

W Volvo Buses w Meksyku zaprezentowano lalki z różnych krajów.

ZDJĘCIE: TALOS BUCCELATI

ZD

JĘC

IE: L

UIS

GA

LVÁ

N

ZDJĘCIE: STEVEN LEFEBVREZDJĘCIE: KAREL HOLVOET

Biegną 6,7 kilometra wzdłuż Sekwany, aby wspierać badania nad rakiem piersi.


Różnorodne metody — wspólny cel

„Chodzi o to, żeby każdy mógł w pełni wykorzystać swoje możliwości. Nietrudno zauważyć, że im większa i lepiej odzwierciedlająca zróżnicowanie świata będzie różnorodność w naszej grupie, tym łatwiej zrozumiemy potrzeby naszych klientów ze wszystkich części globu”.Jak może to zapewnić przewagę konkurencyjną Volvo Group?

„Wiemy, że organizacje akceptujące różnorodność, „integrujące”, mają wiele przewag nad konkurencją: mogą przyciągnąć najlepszych pracowników. Kiedy ludzie czują silny związek z firmą, pracują z pełną energią. Stajemy się bardziej innowacyjni — badania wskazują, że kreatywność w rozwiązywaniu problemów zwiększa się w zróżnicowanych, integracyjnych grupach. Organizacje, które cechuje różnorodność, mają podstawy, aby zrozumieć zróżnicowanych klientów, a doświadczenia pracowników w procesie integracji dają im otwartość potrzebną do zrozumienia potrzeb klientów”.Dlaczego Volvo Group inwestuje w Tydzień Różnorodności i Integracji?

„Ogłoszenie jednego tygodnia Tygodniem Różnorodności i Integracji pozwala skoncentrować w tym okresie działania komunikacyjne i uświadamiające, co sprawia, że obecność zagadnienia w przestrzeni publicznej osiąga „masę krytyczną” i skupia zainteresowanie pracowników. Naszym tegorocznym tematem jest rozwijanie różnorodności i integracji jako sposobu tworzenia wartości dodanej naszego przedsiębiorstwa i czynnika umożliwiającego nam lepszą obsługę klientów”.

Dlaczego różnorodność i integracja są ważne?

PYTANIA DO ERICA WAYA, DIRECTOR OF DIVERSITY & INCLUSION3Tydzień Różnorodności i Integracji to

znakomita okazja do świętowania tego, co nadaje Volvo Group szczególny charakter. Oto kilka przykładów z całego świata.

USA

Pracownicy w Greensboro zjedli wspólnie śniadanie i zrobili grupowe zdjęcia. Tutaj: Carlene Caldwell, Patricia Baker, Stacy Ruter, Tangil Smith, Leslie Moffitt i Karmen Meeks.

INDIE

Spotkanie pracowników w Bangalore odbywało się pod hasłem „Jedność w różnorodności”. Odciski dłoni symbolizują gotowość do zwiększenia różnorodności i integracji.

ZD

JĘC

IE: M

ILK

A K

OS

TOV

SK

A

ZDJĘCIE: SR SURYAKIRANZDJĘCIE: JOE SOLER

We Francji światowy Tydzień Różnorodności i Integracji Volvo Group, odbywający się we wrześniu, rozpoczął się „różowym biegiem”. Dwadzieścia kobiet z działu Governmental Sales dołączyło do 40 000 innych biegaczek w paryskim biegu na rzecz badań nad rakiem piersi.

Christine Perrot-Belkalem z Governmental Sales reprezentowała zespół Renault Trucks Defense. „Już na starcie nasza drużyna biegaczek mogła poczuć różnorodność i radosną świąteczną atmosferę”, mówi. „Ten bieg był okazją do stworzenia lub wzmocnienia ducha zespołu i lepszego wzajemnego poznania się, ponieważ pochodzimy z

różnych miejsc, mamy różne wykształcenie i doświadczenia. Pod koniec dnia okazało się, że to wydarzenie zdecydowanie posłużyło naszemu celowi, którym było pokazanie naszego zaangażowania na rzecz różnorodności i integracji”.

W Paryżu był także Emmanuel Levacher, Governmental Sales President, który wspierał swój zespół. „Różnorodność i Integracja już od kilku lat zajmują ważne miejsce w naszych działaniach. Tydzień Różnorodności zdecydowanie poszerza świadomość pracowników, co prowadzi do niwelowania różnic. Ludzie zaczynają szanować różnorodność, zamiast postrzegać ją jako wadę”, mówi.

FRANCJA


US ŁUG A ONL INE


E-SAMOCHODY CIĘŻAROWE DO

WZIĘCIA

ZALOGUJ SIĘ, ZŁÓŻ zamówienie i w ciągu kilku tygodni samochód ciężarowy będzie stał pod Twoimi drzwiami gotowy do jazdy. Brzmi to zbyt prosto jak na zakup czegoś tak wielkiego i ważnego jak samochód ciężarowy. Jednak

dla wielu firm, które wiedzą, czego potrzebują, i potrzebują tego szybko, E-Commerce firmy Renault Trucks może być idealnym sposobem prowadzenia biznesu.

NOWA USŁUGA ONLINE została uruchomiona we wrześniu w Holandii. Umożliwia klientom kupowanie pojazdu Renault Trucks T-Drive (modelu, który stanowi dziś 50 procent obecnych zamówień firmy Renault Trucks) w jednym standardowym pakiecie za określoną cenę. Pakiet obejmuje leasing operacyjny na 36 miesięcy/120 000 km, a także najnowocześniejszy tablet TomTom Bridge Connected Europe Truck. Dzięki temu, że oferowany jest tylko jeden model o standardowych parametrach, Renault Truck E-Commerce może zagwarantować szybką dostawę w ciągu czterech tygodni.

„To szybki, prosty i przejrzysty proces dla klienta”,

powiedział Charles Engelaar, właściciel projektu Renault Trucks E-Commerce. „Nie ma potrzeby prowadzenia długich dyskusji z przedstawicielami handlowymi ani negocjacji ceny. Jedno kliknięcie i masz wspaniałą ofertę”.

Z UTWORZENIEM NOWEGO kanału sprzedaży wiąże się nadzieja, że e-handel ma szansę pomóc firmie Renault Trucks w osiągnięciu ambitnych celów zwiększenia udziału w rynku w Holandii. Koncepcja

Niemal wszystko można kupić online. Teraz, dzięki pierwszej na świecie inicjatywie firmy Renault Trucks, nawet ciężkie samochody ciężarowe.

T E K S T N I C TOW N S E N D Z D J Ę C I A R E N AU LT T RU C K S


e-handlu podbudowuje też wizerunek marki i modelu biznesowego.

„Renault Trucks obiecuje stałe koszty posiadania”, dodaje Charles Engelaar. „Nasze produkty zapewniają efektywność, produktywność i warte są zapłaconych pieniędzy. Oferujemy również usługi, które są efektywne i ekonomiczne, czego doskonałym przykładem jest Renault Trucks E-Commerce”.

CZY TAK BĘDZIE WYGLĄDAĆ w przyszłości sprzedaż samochodów ciężarowych? Czy dealerzy odchodzą w przeszłość? „Myślę, że z czasem będziemy obserwować przejście w kierunku sprzedaży online. Będąc pierwszymi, którzy oferują taką usługę, pokazujemy, że jesteśmy przygotowani na przyszłość”, wyjaśnia Charles Engelaar. „Nie zastąpi to dealerów, którzy wciąż odgrywają tę samą rolę usługową. E-handel jest dobrym uzupełnieniem naszego biznesu i idealnym rozwiązaniem obsługi prostych zamówień”.

Tymczasem efekty wprowadzenia tej usługi w Holandii na pewno będą uważnie obserwowane przez inne rynki i inne marki samochodów ciężarowych Volvo Group. Jeśli usługa okaże się sukcesem, ta koncepcja ma szanse szybko się upowszechnić.

„Będąc pierwszymi, którzy oferują taką usługę, pokazujemy, że jesteśmy przygotowani na przyszłość”.C H A R L E S E N G E L A A R

RENAULT TRUCKS E-COMMERCE – CO JEST W OFERCIE?

w Renault Trucks T-drive, silnik 11 litrów, 4×2w Leasing operacyjny 36 miesięcy/120 000 km obejmujący ubezpieczeniew Dostawa w cztery tygodniew TomTom Bridge Connected Europe Truck w Więcej informacji:http://renaulttrucksonline.nl/

US ŁUG A ONL INE


1. Dlaczego zgłosiłeś się na studia podyplomowe w Volvo Group?

„Chciałem ukończyć zarządzanie i spróbować pracy w większym przedsiębiorstwie. Spodobało mi się, że w Volvo Group jest tyle różnych obszarów biznesowych i możliwości spróbowania wielu rzeczy”.

2. Co robiłeś w ubiegłym roku?„Ubiegły rok spędziłem, pracując nad

różnymi projektami dotyczącymi redukcji kosztów związanych z rozściełaczami asfaltu w Volvo CE w Shippensburgu. W ramach obowiązków wykonywałem różne zadania — od negocjacji cen przez współpracę z inżynierami projektującymi na nowo części po znajdowanie nowych, lepszych dostawców. Brałem także udział w globalnym projekcie prowadzonym przez Volvo Group Venture Capital. Badaliśmy europejski rynek samochodów ciężarowych o dużej ładowności pod kątem usługodawców, którzy mogliby stać się celem inwestycji. Z tego powodu przystąpiłem do globalnego zespołu składającego się z sześciu stażystów znajdujących się w różnych krajach i mających różne wykształcenie — od IT i inżynieryjnego po biznesowe”.

3. Czego się nauczyłeś?„W przypadku międzynarodowego projektu

praca z ludźmi z różnych kultur i stref czasowych była cennym doświadczeniem. Tworzyliśmy naprawdę fantastyczny zespół — każdy chciał dzielić się wiedzą, słuchać innych i pomagać im. Poza tym kształcące było dostosowywanie się do dużego środowiska korporacyjnego. Potrzeby partnerów często są odmienne, więc trzeba być bardzo elastycznym i zadawać pytania”.

4. Jak sądzisz, co Volvo Group zyskała dzięki tego rodzaju programowi?

„Jeśli taki program jest dobrze zarządzany, przyciąga młodych, którzy chcą się uczyć i wykonywać globalne zadania. Włączając do zespołu młodych ludzi z kwalifikacjami liderów, można zwiększać dynamizm pracowników i projektów w całej firmie”.

5. Jakie masz dalsze plany? „Chcę zostać w Volvo Group. Program

podyplomowy właśnie sfinalizowano, ale kończę projekt dotyczący kosztów dla Volvo CE w Shippensburgu. Później będę otwarty na możliwości. Lubię nowe rzeczy, więc szukam ambitnych zadań i bardzo chciałbym spróbować pracy na innym rynku”.

LINA TÖRNQUIST

PYTANIA DO TIMOTHY’EGO CAHILLA

PROJECT BUYER,

PURCHASING & SUPPLIER

MANAGEMENT, VOLVO CE,

SHIPPENSBURG, USA

Po czterech latach pracy w dziale zakupów u dostawcy motoryzacyjnego z USA i uzyskaniu tytułu magistra Timothy Cahill spędził ostatni rok w Volvo CE w Shippensburgu.

Po uzyskaniu tytułu magistra w Chinach Timothy Cahill wziął udział w międzynarodowym

programie studiów podyplomowych Volvo Group.

perspektywy Z R O Z U M I E Ć Ś W I A T W O K Ó Ł N A S


Emma Carlsson chciała studiować inżynierię, ale nie mogła się zdecydować na dziedzinę. Dzięki stażowi w CPAC Systems znalazła odpowiedni kierunek. Studiuje inżynierię projektowania w Chalmers University of Technology w Göteborgu w Szwecji.

STAŻ POZWALA POZNAĆ PRZYSZŁĄ PRACĘ

CPAC Systems, spółka w pełni zależna od Volvo Group, opracowuje rozwiązania techniczne stosowane w branży motoryzacyjnej. Jesienią 2014 roku Emma była jedną z trzech osób na płatnych stażach w centrali przedsiębiorstwa w Mölndal koło Göteborga. Trafiła tam wprost z programu technologicznego w szkole średniej.

„Inżynieria jest bardzo szeroką dziedziną, ale teraz wiem, że projektowanie i budownictwo to obszar, którym chciałabym zająć się w przyszłości”, mówi.

Po wprowadzeniu Emmie powierzono zadanie zbudowania czarnej skrzynki — innymi słowy uproszczonej wersji urządzenia do testowania czujników zbiorników słodkiej wody i paliwa instalowanych na łodziach. Ambitne zadanie, ale jego wykonanie opłaciło się podwójnie.

„Przede wszystkim nie miałam najmniejszego pojęcia, co robić, ale mój przełożony wyjaśnił mi, że będziemy wykonywać zadanie krok po kroku, a przede wszystkim, że niepowodzenia są czymś normalnym. To dało mi pewność siebie, pozwalającą kontynuować działanie”, wyjaśnia.

Efektem jej pracy było aż siedem czarnych skrzynek, które teraz służą do testowania. Emmie

zaproponowano także pracę na godziny po zakończeniu stażu. W ubiegłym roku samodzielnie opracowała zdalnie sterowany model samochodu ciężarowego do testowania i rozwijania przyszłych produktów.

Emma chciałaby zachęcić inne osoby, które myślą o zostaniu inżynieriami, do aplikowania na staż w Volvo Group.

„Jeśli komuś chodzi tylko o pieniądze, to ta praca może nie być tak opłacalna jak praca w sklepie spożywczym czy barze, ale tutaj naprawdę można się czegoś nauczyć — nawet takich rzeczy, o których prawdopodobnie nikt nie myśli, jak dokumentacja, różne typy osobowości czy tworzenie zespołów roboczych, które dobrze współpracują. Nawiązałam kilka nieocenionych kontaktów na przyszłość”, mówi.

Emma, która w wolnym czasie robi biżuterię, nie potrafi powiedzieć, czy wróci do Volvo Group po studiach. Jest jednak głęboko przekonana, że chce nadal kreatywnie pracować.

„Praca mnie cieszyła i czułam, że jestem w tym dobra. Tak właśnie myślę o pracy w CPAC Systems”.

JOSEFINE JACOBSSON

ZDJĘ

CIE

: SÖ

REN

HÅ

KA

NLI

ND



EMMA CARLSSON

Rodzina: matka, ojciec i młodszy brat

Miejsce zamieszkania: Mölnlycke (w pobliżu

Göteborga)Zainteresowania:

gotowanie, malarstwo, robienie biżuterii i sport Marzenia o przyszłości:

„Chcę pracować kreatywnie i cieszyć się z

tego, co robię”.

STAŻYŚCI

Przez ostatnie trzy lata Volvo Group uczestniczyła

w projekcie Technology Leap (Tekniksprånget),

prowadzonym przez Królewską Politechnikę

Sztokholmską. Ma on zachęcić młodych ludzi

uczących się nauk ścisłych i techniki w szkołach średnich

do wyboru inżynierii jako zawodu. Co roku Volvo

Group przyjmuje 80 osób na płatne czteromiesięczne

staże w ramach projektu Technology Leap.


Dobre relacje są opłacalneCIERPLIWOŚĆ SIĘ OPŁACIŁA szwajcarskiemu dealerowi Volvo CE, firmie Robert Aebi AG. Po 20 latach prób firma ostatecznie przekonała przedsiębiorstwo Ziegler AG, aby kupiło nie tylko jedną z jej maszyn, ale zastąpiło całą flotę 30 ładowarek pojazdami Volvo.

Po podpisaniu pierwszej umowy w 1993 roku szef dealera ds. sprzedaży Roger Schenk przez dwadzieścia lat budował z klientami dobre relacje. Zostało to szczodrze nagrodzone, gdy

firma Ziegler zdecydowała się wymienić całą flotę — wartość transakcji przekroczyła dwa miliony franków szwajcarskich.

„Nowe prawo szwajcarskie zmusiło firmę Zeigler do wymiany starzejącej się floty ładowarek kołowych Caterpillar z lat 90. ubiegłego wieku. To była dla nas znakomita okazja”, mówi Roger Schenk.

Założone w 1945 roku przedsiębiorstwo Ziegler AG odgrywa rolę głównego wykonawcy.

„Przed podjęciem decyzji zastanawialiśmy się nad wieloma producentami, ale tylko firma Volvo CE spełniała wszystkie warunki i była w stanie dostarczyć odpowiednie ładowarki kołowe w czasie wymaganym przez przepisy prawa”, mówi założyciel i aktualny CEO firmy Ziegler, Markus Ziegler.

W RAMACH PROCESU SPRZEDAŻY przedstawiciele firmy Ziegler odwiedzili zakład Volvo CE w Arvika w Szwecji, gdzie produkuje się



„Integracja zaczyna się od Ciebie”

HELENA BERL IN

PEWNEGO DNIA, JADĄC ROWEREM DO PRACY, myślałam o mieście, w którym mieszkam i pracuję. Ludzie funkcjonują w nim w oddzielnych, jednorodnych grupach, w których nawiązują wzajemne relacje, ale rzadko integrują się z innymi, chyba że zostaną jakoś do tego zmuszeni. Pomyślałam o koleżance, której kilka dni temu podpalono samochód, co często zdarza się w gorszych dzielnicach.

Chciałabym coś zrobić, żeby zbliżyć ludzi do siebie. „Ale co i jak?”, zadałam sobie pytanie. Przypomniałam sobie koleżankę, która była mentorem dla ludzi uczących się szwedzkiego, i spytałam, czy mogłybyśmy zrealizować taki projekt ponownie.

Jestem przekonana, że kluczem do integracji jest język. Kiedy posługujemy się tym samym językiem, kultura i społeczeństwo, w którym żyjemy, stają się dostępniejsze. Ten punkt widzenia obrałyśmy za punkt wyjścia. Koncepcja projektu integracji polegała po prostu na tym, że kilku pracowników Volvo Group spotyka się (w godzinach pracy) przez dwie godziny w miesiącu z mieszkającymi w Szwecji obcokrajowcami, aby rozmawiać po szwedzku. Wsparcie otrzymałyśmy od SVP HR w GTO, a towarzystwo edukacyjne dla dorosłych prowadzące kursy „Szwedzki dla imigrantów” było zachwycone. Wystarczyło porozmawiać o tym w kafeteriach, a szybko znalazło się dziesięć osób potrzebnych do rozpoczęcia projektu pilotażowego w GTO.

PO RAZ PIERWSZY spotkaliśmy się z naszymi uczniami pod koniec sierpnia. Jestem teraz mentorką Muny, kobiety, która przyjechała do Göteborga dwa lata temu z Erytrei przez Egipt, Dubaj i Arabię

Saudyjską. Skończyła studia finansowe, płynnie posługuje się językami tigrinia, arabskim i angielskim, i całkiem przyzwoicie

szwedzkim. Jest jedyną moją znajomą, która ze względu na religię nosi hidżab. Fascynujące jest wprowadzanie jej w tajniki języka jej nowego kraju, a jednocześnie wzajemne poznawanie się jako osób mieszkających w jednym mieście.

Ten projekt integracyjny GTO wpisuje się w koncepcję tworzenia wspólnej wartości, która

jest elementem programu korporacyjnej odpowiedzialności społecznej Volvo Group. Celem firmy jest wnoszenie pozytywnego wkładu do naszej społeczności lub dziedziny, co wiąże się z tworzeniem wartości dla Grupy. Jaki będzie Twój projekt?

Helena Berlin Org Development & Workforce planning

manager GTO EMEA, Szwecja

ładowarki kołowe. Tam obejrzeli prototypy ładowarek, a następnie wypróbowali nowe maszyny w terenie.

„Ważne są dla nas koszty maszyny w cyklu jej żywotności i maksymalna dyspozycyjność. W tym wypadku podstawowe znaczenie ma obsługa posprzedażowa. Dostępność części zamiennych, relacje z dealerem i to, jak jesteśmy obsługiwani — to wszystko liczy się na dłuższą metę. Volvo CE zapewnia nam wyjątkowo satysfakcjonujący poziom obsługi”, mówi Markus Ziegler.

„Przed podjęciem decyzji zastanawialiśmy się nad wieloma producentami, ale tylko firma Volvo CE spełniała wszystkie warunki”, mówi Markus Ziegler.


POZNAJ NOWE SPOSOBY PORUSZANIA SIĘ NA STRONACH

NOWY VIOLIN

Aby uzyskać więcej informacji, odwiedź sekcję In Focus.

ROBOTY KIERUJĄ SAMOCHODAMI ZAKUPY 24/7...mogli rozmawiać i działać otwarcie. Nadrzędnym...

Documents

Transcript of ROBOTY KIERUJĄ SAMOCHODAMI ZAKUPY 24/7...mogli rozmawiać i działać otwarcie. Nadrzędnym...