RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW

(Partnerstwo a działania i sukcesy Wal Marta i innych sieci handlowych,

Matsushity i innych producentów)

Marek Ciesielski

Katedra Logistyki i Transportu

shitanke ijime

The Wall Street Journal - 1995

„Po grzbiecie spływa nam ciągle pot, aż w końcu

zostaje sama skóra i kości. Kontraktorzy tacy jak my

są coraz słabsi, podczas gdy montażyści tacy jak

Matsushita rosną w siłę.”

Kto będzie dostawcą DIY?Kto będzie liderem łańcucha dostaw?

Wymagania:• częstotliwość• punktualność• kompleksowość• elastyczność

Rosnąca siła przetargowa DIY

Siła przetargowaDO IT YOURSELF

1. Cena towar w pierwszej cenie „niezależnie od marki”

2. Termin płatności narzucony (120-180 dni)

3. Promocje narzucone (sprzedaż poniżej kosztów)

4. Marka własna rosnąca rola marek własnych

5. Regularność i terminowość dostaw brak powierzchni magazynowej (okienka)

6. Czas realizacji zamówienia 24-48 godzin

7. Automatyczna identyfikacja EAN, DUN

8. Kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostkowe

bezwzględny wymóg kompletności dostaw Wysokie wymagania w zakresie

konfekcjonowania i opakowań9. Zamówienia w formie elektronicznej

EDI

Wal-Mart

– pierwszy sklep w Bentonville – 1962 rok;

– dziś:

• ponad 4 tysiące hipermarketów w 10 krajach,

• przychód ponad 260 mln dol.,

• ceny niższe niż u konkurencji o 12-15%,

• dostawy z dokładnością do 30 sekund,

• 70 tysięcy pracowników.

Relacje z klientami i dostawcamipodstawą sukcesu Wal-Martu

Krótki czas dostaw

i dostawy na czas

Dostawcy

Partnerskie relacje,

a w tym

przekazywanie

informacji

Łatwe prognozowanie

popytu,

małe zapasy,

niskie koszty logistyki

Wal-Mart

Przyjazna polityka,

a w tym niskie ceny

i duża dostępność

towarów

Klienci

Lojalność klientów

i stabilny popyt

Pierwszym sekretem niskich cen jest trzymanie

na smyczy dostawców. Wal-Mart dyktuje ceny,

żąda obniżania jakości, domaga się produkcji

według własnej specyfikacji – Jeśli nie,

sprowadzimy towar z Chin – mówią ludzie

Waltona. Boją się ich najpotężniejsze firmy.

Banicja z półek sklepowych Wal-Marta to wyrok

śmierci.

clusteringclustering

K K K

konkurencja – kooperacja - kontrola

W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach

gospodarczych) występuje zarówno

konkurencja (walka negocjacyjna), jak i

kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile

przetargowej starają się zdominować

partnerów z sieci.

KONTRAKT RELATYWNY

Branża motoryzacyjna dobrze ilustruje wpływ zarządzania łańcuchem dostaw na konkurencyjność.

1970 – a) firmy japońskie kontrolują łańcuchy dostaw

poprzez keiretsu.b) firmy amerykańskie imitują to zachowanie

integrując łańcuchy dostaw.

Polityka wobec dostawców jest jednak różna.

Przewaga może psuć relacje w łańcuchu dostaw i stać się barierą integracji.

Przewaga Relacje Efektywność łańcuchów dostaw

GM – podejście konkurencyjne (szef zakupów Ignacio Lopez)

– podejście relacyjne (Chrysler – Supplier Cost Reduction Effort)

Chrysler

Honda

ZaangażowanieZaangażowanie

KonfliktKonflikt

Rozwiązanie Rozwiązanie konfliktukonfliktu

KooperacjaKooperacja

ZaufanieZaufanie

• skłonność do utrzymania skłonność do utrzymania długookresowych długookresowych relacji,relacji,• rozbrat spowodowany rozbrat spowodowany konkurencją lub wrogą akcjąkonkurencją lub wrogą akcją• zdolność do złagodzenia zdolność do złagodzenia rozbratu przez akceptowalne rozbratu przez akceptowalne rozwiązanierozwiązanie• skojarzenie obopólnych skojarzenie obopólnych korzyści poprzez wspólne korzyści poprzez wspólne wysiłki,wysiłki,• pewność co do integracyjnych pewność co do integracyjnych zachowań partnerazachowań partnera

Elementy relacji integracyjnych

Przewaga:

zdolność jednej firmy (source) do

wpływania na cele i działania innej firmy

(target).

Przewaga może szkodzić jednemu lub obu partnerom

Może też wpływać na efektywność obu partnerów i całego łańcucha dostaw.

Źródła przewagi!

Podstawy sił działających między firmami

Podstawa siły Opis Przykład z przemysłu motoryzacyjnego

Wynagrodzenie Firma (source) może nagrodzić inną firmę (target).

Producent może rozwinąć biznes z dostawcą.

Przymus Firma (source) może doprowadzi do ukarania innej firmy (target).

Producent zrywa interesy z dostawcą.

Doświadczenie Firma (source) ma dostęp do wiedzy i zdolności pożądanych przez inną firmę (target).

Dostawca pragnie współuczestnictwa w programie Hondy.

Odniesienie Firma (target) przywiązuje wagę do identyfikacji z inną firmą (source).

Dostawca pragnie stowarzyszenia z rozszerzonym przedsiębiorstwem Chryslera.

Prawne uzasadnienie

Firma (source) ma usankcjonowane prawo do wpływania na inną firmę (target).

Dostawca i producent mają formalną umowę sprzedaży.

Model uogólniony

Siła i rodzaj relacji

(kooperacja, zaangażowanie, zaufanie,

konflikt, rozwiązanie konfliktu)

Wyniki działalności producenta, dostawcy,

łańcucha dostaw

kontrola

wynagrodzenie,przymus, prawne uzasadnienie

brak kontroli

doświadczenie, odniesienie

Marka

Technologia

ZŁD

DOSTAWCA HIPERMARKET

Opusty cenowe Opłaty za ,,wejście do sprzedaży” Opłaty za miejsce w hali (,,półkowe”) Opłaty za ,,wprowadzenie towaru do

sklepu”

(kilka rodzajów asortymentu może ,,kosztować” przeszło 100 000 zł.)

Artykuł 15 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji zakazuje pobierania innych niż marża handlowa opłat za przyjęcie towaru do sprzedaży. Miało to zlikwidować ,,opłaty za półkę”. Opłaty te zniesiono, zastępując je w większości przypadków wymogiem uczestnictwa w kosztach wydawania gazet reklamowych.

1 stycznia 2004 roku weszła w życie:

USTAWA O TERMINACH ZAPŁATY.

PKPP zaskarża ją do Trybunału Konstytucyjnego.

Jej celem jest rozładowanie zatorów płatniczych.

Pracownicy PKPP twierdzą, że ustawa narusza zasadę swobody umów i w imię ,,partykularnych interesów pewnej grupy przedsiębiorców łamie zasady wolności prowadzenia działalności gospodarczej.”

Najważniejszą sprawą, która ma rozwiązać ustawa jest zwiększenie siły przetargowej dostawców wielkich sieci.

Posłowie chcieli ułatwić życie przedsiębiorcom

handlującym z super - i hipermarketami, które każą czekać na zapłatę często po trzy miesiące. Zdecydowali więc,że każda firma, której kontrahent nie zapłaci po 30 dniach, będzie miała prawo żądać odsetek (takich samych jakie pobierają urzędy skarbowe) niezależnie od terminu przyjętego w umowie. Jeżeli zaś dłużnik nie zapłaci w tym terminie, to wierzycielowi odsetki należą się bez wezwania.

(GW, 22.04.04)

Menedżer z firmy Dr Irena Eris:

,,ustawa nie zdała egzaminu. Sieci handlowe albo się w ogóle nie przejmują, albo stosują różnego rodzaju mechanizmy jej obejścia. Wielkie sieci albo płacą w ustawowym terminie, ale ,,w zamian” podwyższają opłaty za półki, albo po prostu zrywają współpracę z dostawcami, którzy domagają się przysługujących im na podstawie odsetek.”

Cennik GiftówSklepy:- za zamówienie warte pięć tysięcy – odtwarzacz DVD- za zamówienie warte jedenaście tysięcy – kamera

video, Hurtownie:- 10% wartości zamówieniaSieć kiosków:- za zamówienie powyżej pół milona (po 10 000 zł dla

każdego kiosku) – samochód,Hipermarkety:- za wejście do jednego hipermarketu pewnej

niemieckiej sieci producent płaci średnio 30 000 zł.[K.Dulkowski, Gospodarka giftobioru, Przekrój nr 15/3068, 11.04.04]

Gift 10%

Specjalna promocja

NEGOCJACJE

Sprzedaż przebiega

dobrze

Umieszcza na poziomie wzroku, zwiększa liczbę

face’ów

Osiąga dobry wskaźnik ”sprzedaży z m2 ” przy

niezbyt dużych zapasach

Zapobiega zwiększeniu zapasów ograniczając

zakupy towarów konkurencyjnych

DOSTAWCA HIPERMARKET

Unilever - TescoUnilever - Tesco