Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28

MANDARINE Project Partners

Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? Teoria ograniczeń Goldratta w praktyce zarządzania

Marek Kowalczyk

© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

Jakie są sposoby budowania przewagi

konkurencyjnej?

2

http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

Kontrowersyjna teza

NIE nowe technologie NIE odkrywanie nowych potrzeb NIE niskie koszty pracy LECZ skracanie czasu (poprawa przepływu)

3


http://mandarine.co

Co jest CELEM firmy komercyjnej?

4


http://mandarine.co

[Twitter] revealed in its annual 10-K filed Feb. 29 that it has lost more than $2 billion in total since launching a decade ago.

http://time.com/4241716/twitter-losses-twtr/

6


1 Rentowny wzrost firmy

CEL Co chcemy osiągnąć?

Firma jest Ciągle Rozkwitającą Firmą; stale i znacząco zwiększa wartość dla interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy.

Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?

• Wprowadzenie w życie Realnej Wizji (VV) — skok rentowności przy jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku — zamienia spółkę w Ciągle Rozkwitającą Firmę.

• Aby spółka osiągnęła VV, jej Przerób* musi (ciągle) rosnąć znacznie szybciej niż Nakłady Operacyjne.

• Wyczerpanie zasobów Spółki i/lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka poważnie zagraża szansie osiągnięcia VV.

*Przerób = (Przychody Ze Sprzedaży – Koszty Całkowicie Zmienne) CZYLI tempo, w jakim system generuje pieniądze.

SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,

uwzględniając założenia?

Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów Spółki i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.

Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu

postawionego celu?

Ponieważ ograniczeniem jest uwaga zarządzających, system musi działać według skutecznych, solidnych i trwałych procedur (zegar).

7


1 Rentowny wzrost firmy

CEL Co chcemy osiągnąć?

Firma jest Ciągle Rozkwitającą Firmą; stale i znacząco zwiększa wartość dla interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy.

Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?

• Wprowadzenie w życie Realnej Wizji (VV) — skok rentowności przy jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku — zamienia spółkę w Ciągle Rozkwitającą Firmę.

• Aby spółka osiągnęła VV, jej Przerób* musi (ciągle) rosnąć znacznie szybciej niż Nakłady Operacyjne.

• Wyczerpanie zasobów Spółki i/lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka poważnie zagraża szansie osiągnięcia VV.

*Przerób = (Przychody Ze Sprzedaży – Koszty Całkowicie Zmienne) CZYLI tempo, w jakim system generuje pieniądze.

SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,

uwzględniając założenia?

Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów Spółki i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.

Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu

postawionego celu?

Ponieważ ograniczeniem jest uwaga zarządzających, system musi działać według skutecznych, solidnych i trwałych procedur (zegar).

8


http://mandarine.co

W jaki sposób uzyskać decydującą przewagę

konkurencyjną?

9


Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zadowolenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent.

10

Poszukamy?


Przykład sieci handlowejSposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zaspokojenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent. Czy zdarza się, że w sklepie nie ma towaru, który szuka klient, a który naprawdę chce kupić? W takiej sytuacji, co jest istotną potrzebą klienta? Niezwykle wysoka dostępność wszystkich oferowanych SKUs!

11


Przykład producenta artykułów konsumpcyjnychSposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zaspokojenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent. Czy zdarza się, że sklep ma znaczne ilości gotówki uwięzionej w towarze, a mimo to dostępność towarów dla klienta końcowego jest problematyczna? W takiej sytuacji, co jest istotną potrzebą sklepu? Poprawa rotacji zapasów!

12


Przykład firmy projektowej

Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zaspokojenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent. Czy zdarza się, terminowość dostawców jest notorycznie zła a, spóźnione dostawy mają poważne konsekwencje dla klienta? W takiej sytuacji, co jest istotną potrzebą klienta? Terminowość realizacji projektów!

13


2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z terminowości

• Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zaspokojenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent.

• Jeżeli terminowość dostawców jest notorycznie zła i spóźnione dostawy mają poważne konsekwencje dla klienta, to terminowość realizacji projektów jest istotną potrzebą klienta

Decydującą przewagę konkurencyjną uzyskuje się, gdy rynek wie, że obietnice spółki są wyjątkowo wiarygodne, gdy wszystkie inne parametry pozostają takie same. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.

• Obietnice są tanie. • Wyłożenie pieniędzy, aby uwiarygodnić obietnice (zwłaszcza, gdy nikt inny nie odważy się zrobić tego

samego) jest przekonujące.

Spółka jest wyjątkowo dobra w realizacji swoich obietnic i oferuje sowite kary za każdy przedział czasowy opóźnienia. Sowite kary oznaczają kary wystarczające, by zniechęcić konkurenta do ich oferowania (lub nawet od ulegania presji, by to zrobić).

Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej nie jest łatwe; zbudowanie zdolności do jej wykorzystania jest nie mniej trudne. Ale prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie tych dwóch elementów.

14

Moim największym wynalazkiem jest drzewo strategii i taktyki

“

— Dr Eliyahu Goldratt (1947-2011)

http://goldratt.pl

http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 16

1. Rentowny wzrost firmy projektowej

3:2.1. Przejście na zlecenia premiowe

3:2.2. Szybkie kończenie projektów

3:1.1. Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w

projektach

3:1.2. Sprzedawanie terminowości

3:1.3. Powiększanie bazy klientów

3:1.4. Kontrola obłożenia

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3:1.5. Zwiększanie mocy przerobowych

2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca

z terminowości

2:2. Przewaga konkurencyjna wynikająca

z szybkiej realizacji

Zbuduj

Wyzyskaj

Utrzymaj

Wyzyskaj

Zbuduj


4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i WIP

4:11.2 „Pełen zestaw”

4:11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4:11.4 Zarządzanie

realizacją

4:11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4:11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

5:116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych

5:116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych

5:114.1 Raportowanie ukończenia zadań

5:114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu

realizacją

5:114.3 Rola kierowników projektów w zarządzaniu

realizacją

5:114.4 Rola najwyższego kierownictwa w

zarządzaniu realizacją

5:114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora]

5:113.1 Budowanie

dobrych sieci projektów

5:113.2 Budowanie planów wg

łańcucha kryt.

5:113.3 Kolejkowanie

portfela projektów

5:111.1 Priorytetyzacja i

zamrożenie

5:111.2 Przyspieszanie

kończenia projektów

5:111.3 Mechanizm odmrażania

5:111.4 Uruchamianie

nowych projektów

5:112.1 Przygotowania

wg priorytetów

5:112.2 Zdefiniowanie przygotowań

5:112.3 Zaniepokojeni

klienci

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk


5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie

• Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów.

• Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).

Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i przerobu.

• W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż.

• Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum.

• Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.

• Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia.

• Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.


Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu

“

— Taiichi Ohno


1. Głównym celem operacji jest skrócenie czasu (poprawa przepływu)

2. Ustanów praktyczny mechanizm zapobiegający nadprodukcji

3. Zaprzestań poszukiwania lokalnej wydajności

4. Uruchom proces skupiania uwagi dla poprawy przepływu

zławiel

http://mintbooks.pl/cel1Kod rabatowy: MANDARINE

©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

799 44 88 78 Aby wziąć udział w losowaniu, wyślij smsem swój email Jeśli mam się odezwać, dodaj słowo „kontakt” (bez cudzysłowu)

22

© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.

[email protected] +48 501 670 625

http://projektynaczas.pl

23

http://projektynaczas.pl

Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28

Business

Transcript of Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28