Raport HR 2018 - projektgamma.pl · poświęconych pracy, to rzeczywiście, pokolenie Y nie ma...

Raport HR 2018 Zarządzanie multigeneracyjne

„Millenialsi kontra organizacje”

ul. Mysłowicka 15

01-612 Warszawa

tel.: (+48) 22 266 08 48

e-mail: [email protected]

www: www.projektgamma.pl

RAPORT HR 2018 - Zarządzanie multigeneracyjne „Millenialsi kontra organizacje”

GAMMA | www.projektgamma.pl

2

Wstęp

O pokoleniu Y na rynku pracy, tak zwanych millenialsach, napisano już wiele.

Głównie złego. Najczęściej pojawiające się opinie o pracownikach urodzonych

po 1985 roku i przed 2000 rokiem są mało pochlebne. Że są roszczeniowi i mają

kłopot z odraczaniem gratyfikacji, chcą mieć nagrodę natychmiast.

Że millenialsom brakuje zaangażowania w pracę i cechuje ich niska

lojalność pracownicza: sprawiają wrażenie, że nie oni są dla pracodawcy, tylko

pracodawca dla nich. Ciągle kwestionują reguły i zasady, drążąc „ale dlaczego?”,

„ale po co?”.

Przychodzenie do biura w T-shircie i klapkach wydaje się relatywnie małym

problemem. Poprzednie pokolenie, zwane pokoleniem X (osoby urodzone

w latach 1961-1984), było inne i, nie oszukujmy się, pod wieloma względami

„łatwiejsze” dla firm. Dodajmy do tego najniższe od 25 lat bezrobocie i najwyższy

wskaźnik rotacji w krajach UE. Wszystko to powoduje, że organizacje stoją przed

nowymi wyzwaniami.

Rynek pracy staje się rynkiem pracownika, rotacja pracowników stale rośnie.

Stare metody zarządzania tracą na efektywności i współcześni menadżerowie

stają przed koniecznością wypracowania nowych modeli, dostosowanych do

nowej rzeczywistości. Te wyzwania to coś, do czego warto się przyzwyczaić, bo

millenialsi niedługo będą dominującą grupą pokoleniową na rynku pracy. Już

teraz stanowią większość osób zatrudnionych w działach sprzedaży czy obsługi

klienta. W dodatku w grupie poniżej trzydziestu lat jest największe bezrobocie,

a szukający pracy handlowiec po czterdziestce to rzadkość, więc twoi potencjalni

pracownicy w dużej mierze wywodzą się z tego pokolenia.

Ustalmy zatem, że „lepiej już było”, i przyjrzyjmy się pokoleniu Y, jego zaletom,

wadom i gdzie są najczęstsze punkty zapalne między nim, a pracodawcami.

Jakbyśmy oglądali klasykę westernu z Clintem Eastwoodem: „The Good, The Bad

and The Ugly”.

http://www.projektgamma.pl/



3

The Good

Na początek, by trochę rozluźnić atmosferę po wstępie pełnym problemów

i wyzwań, skupmy się na zaletach przedstawicieli pokolenia Y. Zacznijmy od

oczywistości: umiejętność korzystania z nowych technologii. Urodzili się

w czasach eksplozji rozwoju informatyki i ich sprawność w korzystaniu

z komputerów czy smartfonów jest nieporównywalnie wyższa niż u ludzi, którzy

uczyli się korzystać z tych zdobyczy techniki, jako osoby dorosłe czy prawie

dorosłe. Millenialsi, jako dzieci, odrabiając lekcje, słuchali muzyki, sprawdzali

informacje w sieci i czatowali ze znajomymi. Jak pokazują badania Mokhtari, Julie

i Reichard z Uniwersytetu w Teksasie, teraz lepiej sobie radzą

z wielozadaniowością.

Wiele badań pokazuje, że większą wagę niż poprzednie pokolenia przywiązują do

ekologii i strategii zrównoważonego rozwoju, chętniej angażują się w akcje

społeczne. Mają zdecydowanie wyższe poczucie własnej wartości i wiarę we

własne umiejętności, choć ta zaleta ma też ciemną stronę, według

amerykańskiego Narodowego Instytutu Zdrowia poziom narcyzmu wśród

20-latków jest trzykrotnie wyższy niż wśród pokolenia 65 plus. Co może być

pewnym zaskoczeniem, raport amerykańskiej firmy inwestycyjnej T. Rowe Price

pokazuje, że wbrew obiegowej opinii to pokolenie jest nastawione mniej

konsumpcyjnie do otaczającej je rzeczywistości, jego przedstawiciele są mniej

skłonni do kupowania dla samego kupowania, za to mają większą tendencję do

oszczędzania pieniędzy niż ich poprzednicy.

Tak jak dla poprzedniego pokolenia w pracy ważny jest dla nich rozwój, ale

rozumieją go bardziej, jako zdobywanie nowych umiejętności i możliwość pracy

przy nowych, ciekawych (najchętniej międzynarodowych) projektach, mniej

przywiązując wagę do pięcia się po „szczeblach drabinki” i pieniędzy. Według

raportu PwC „Youth Speaks” podczas pierwszych 5 lat kariery zawodowej

wysokość pensji jest dopiero na 8. miejscu na liście ich priorytetów.




4

Badania Myers i Sadaghiani opublikowane w „Journal of Business and

Psychology” podkreślają, że igreki chętniej i lepiej niż pokolenie X pracują

w zespołach projektowych, poczucie przynależności do teamu związanego z

jakimś celem jest dla nich istotniejsze niż przynależność do organizacji. To, że

kontestują zasady i zwyczaje, nie zadawalając się odpowiedzią, „bo zawsze tak

robiliśmy”, może prowadzić do innowacji czy usprawnienia istniejących

procedur. To dzięki millenialsom coraz więcej firm odchodzi od wielkich hal

z open space na rzecz bardziej przyjaznych wnętrz.




5

The Bad

Według rekruterów i menadżerów ci „młodzi”, mówiąc delikatnie, nie są idealni.

Poza wymienieniem ich wad warto się też zastanowić, skąd one wynikają. Może

to pomóc w zrozumieniu sposobu myślenia pokolenia Y i zainspirować

do rozwiązań.

Najczęściej pojawiający się zarzut to roszczeniowość i nieadekwatne oczekiwania

finansowe. Pytanie, czy nie jest tak, że trochę sami im to zrobiliśmy. W okresie

transformacji lat dziewięćdziesiątych korporacje wchłaniały każdego młodego,

chętnego do pracy, z wyższym wykształceniem, znajomością obsługi komputera

i językiem angielskim, a rodzice i nauczyciele powtarzali dzieciom jak mantrę: ucz

się pilnie w podstawówce, dostaniesz się do dobrego liceum, z dobrego liceum

dostaniesz się na studia, a z magistrem świat kariery będzie stał przed tobą

otworem. I millenialsi to zrobili. Średni poziom wykształcenia się podniósł:

magistra lub chociaż licencjat ma większość, obsługę komputera mają w małym

palcu, język angielski znają prawie wszyscy. Tylko, że rzeczywistość rynku pracy

diametralnie się zmieniła.

Na rozmowach kwalifikacyjnych potencjalnych pracodawców nie interesują

studia, tylko to, co poza nauką się podczas nich robiło, o obsługę komputera

raczej się nie pyta, bo przecież każdy to potrafi, a angielski na poziomie

komunikatywnym to też standard, którym nikomu nie zaimponują.

Niesamowicie szybkie kariery lat dziewięćdziesiątych to pieśń przeszłości, a na

wielu millenialsów wchodzących na rynek pracy, zamiast obiecanego eldorado,

czekała propozycja bezpłatnego stażu. Zasada „nie zmienia się reguł w trakcie

trwania gry” nie dotyczy rynku pracy, ale tego im nie powiedzieliśmy, a system

edukacji ich do tego nie przygotował.

Co do samych oczekiwań finansowych –zjawisko to jest bardziej złożone

niż „oni chcą po prostu za dużo”. Z jednej strony millenialsi, wychowywani

w czasach transformacji, często słyszeli: „w kapitalizmie trzeba zawalczyć

o swoje”, „by osiągnąć sukces, należy być asertywnym”, więc mają mniejszy

problem z jasnym komunikowaniem swoich oczekiwań finansowych.

Z drugiej strony, pieniądze to temat tabu w naszej kulturze. Często nie wiemy, ile

zarabiają członkowie naszej rodziny czy bliscy znajomi, w większości firm jest

mniej lub bardziej oficjalny zakaz rozmawiania o swoim wynagrodzeniu,

a w polskich ogłoszeniach o pracę bardzo rzadko pojawiają się widełki płacowe.

Warto odwrócić pytanie: Jak w tej rzeczywistości możemy oczekiwać, że osoby

o niedużym doświadczeniu zawodowym miałyby mieć realistyczne oczekiwania

finansowe? Podczas wielu rozmów kwalifikacyjnych kwestie zarobków nie są




6

głównym tematem dyskusji i przedstawiciele pokolenia Y często są skłonni do

negocjacji swoich oczekiwań, bo według raportu Pracuj.pl „Pensja, zadania, szef

– czyli co uszczęśliwia Polaków w pracy?” ważniejsze dla nich są inne rzeczy, np.

możliwości rozwoju czy pracy zdalnej. Warto także pamiętać, że to badanie

pokazało też, że 52% Polaków nieposzukujących aktywnie pracy do obecnego

miejsca pracy przywiązują przede wszystkim dobra atmosfera i przyjaźni

współpracownicy, a niewiele mniej, bo 48%, pracowników nie szuka nowej, bo po

prostu lubi swoją pracę. Może podczas przygotowywania oferty dla kandydatów

z pokolenia Y warto mniej skupiać się na pieniądzach, a bardziej na „sprzedaniu”

tego stanowiska potencjalnemu pracownikowi i szeroko rozumianemu employer

brandingowi?

Kolejna często powtarzana wada młodszego pokolenia to chęć posiadania

nagrody natychmiast. Badania naukowe sugerują, że to mit. John Protzko,

badacz z Uniwerystetu Santa Barbara, poddał metaanalizie wyniki

eksperymentów nad umiejętnością odraczania gratyfikacji z ostatnich 50 lat.

Konkluzja jest jasna, choć zaskakująca: umiejętność odraczania gratyfikacji stale

rośnie. Jeśli uważałeś inaczej, jesteś w doborowym towarzystwie. Spośród 260

badaczy, zapytanych przez Protzko przed opublikowaniem raportu, jakich

wyników się spodziewają, trzy czwarte naukowców odpowiedziało błędnie: że

poziom tej umiejętności spada (52%) lub pozostaje bez zmian (20%)!

Więc skąd się bierze to powszechne przeświadczenie, że młodzi chcą „tu

i teraz!”? Między innymi z zupełnie innych oczekiwań millenialsów dotyczących

feedbacku. Przedstawiciele pokolenia Y znacznie częściej niż poprzednicy chcą

dostawać informację zwrotną. To też wynika z zupełnie innych realiów, w których

się wychowali. W czasach podstawówki, jak miałem wątpliwości, czy dobrze mi

w nowej fryzurze, miałem do wyboru zapytać mamę („no pewnie, synku,

ładnemu we wszystkim ładnie ”) lub kolegów („zawsze będziesz słabo wyglądał,




7

bo jesteś brzydki”). Mało diagnostyczne. W czasach po rewolucji Web 2.0 ludzie

wrzucają zdjęcie na Instagrama czy Facebooka i liczą polubienia.

Dla millenialsa naturalne jest, że gdy szuka pomysłu, gdzie zjeść coś tajskiego

w centrum, w ciągu godziny od wrzucenia pytania na swojego walla będzie miał

kilka rekomendacji do wyboru. Chce wiedzieć, gdzie warto się zatrzymać podczas

wypadu na weekend do Krakowa? Sprawdzenie ocen na Booking.com czy

Trivago to kilka chwil. Jesteśmy zewsząd otoczeni technologią, która ułatwia

przepływ informacji, w tym informacji zwrotnych. Nic dziwnego, że igreki, które

wychowały się już w tej rzeczywistości, uznają ciągły feedback za coś

naturalnego.

To my, pokolenie X, często zakładamy, że docenianie przez pracodawcę musi

mieć wymiar finansowy i może być to casus „mierzenia swoją miarą”.

Dla millenialsów częsta konstruktywna informacja zwrotna jest ważna, nawet

jeśli nie jest wyłącznie pozytywna. To nie oznacza ciągłych pochwał czy

„głasków”, bardziej dostrzegania ich działań i utwierdzania ich w przekonaniu, że

robią OK. To coś, co trudno zrozumieć przedstawicielom pokolenia X, bo my

częściej interpretujemy to, jako nadmierny micromanagement i brak zaufania do

naszych kompetencji. Może warto nie deprecjonować tej otwartości na feedback

pokolenia Y i nie traktować tego jako jego wady?

To prawda, że millenialsów cechuje niższa lojalność pracownicza i częściej

zmieniają pracodawcę, ale to nie jest trend, który pojawił się ostatnio, on tylko

się nasilił. Przez wiele lat w niektórych korporacjach lojalność pracodawcy wobec

pracownika można było podsumować zdaniem: „Jesteś tyle wart, ile twój ostatni

wynik”. Pracując w erze globalizacji, nawet osiągając bardzo dobre wyniki,

pewnego dnia można się dowiedzieć, że na drugim końcu świata ktoś podjął

decyzję o optymalizacji kosztów i pracę twojego działu będą wykonywali ludzie

gdzieś w Indiach.

W dodatku w wielu firmach uzyskanie znaczącej podwyżki bez awansu jest

praktycznie niemożliwe. Przypomina to trochę rynek usług komórkowych, na

którym od wielu lat jest tak, że przedłużając umowę, dostajesz gorsze warunki

niż nowy klient. Chcesz zarabiać więcej, a w najbliższym czasie nie możesz liczyć

na awans? Ofert pracy jest wiele, a podczas rekrutacji znacznie łatwiej powalczyć

o pensję, która będzie cię satysfakcjonować.

Pojawia się pytanie z gatunku „co było pierwsze: jajko czy kura?”. Czy

to pracownicy tak często chcieli zmieniać pracę, czy rynek pracy przyzwyczaił ich

do tego, że praca to nie jest coś stałego, tylko należy być gotowym na ciągłe

zmiany. To nie millenialsi ustalali reguły gry, ale nauczyli się wykorzystywać je do

takiego maksimum, że czasem możemy mieć poczucie, że to aż nieuczciwe. Ale




8

też trudno winić pokolenie Y, że lepiej niż poprzednie przystosowało się do

otaczającej je rzeczywistości.

Parę lat temu Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami starało się poprawić

wizerunek millenialsów kampanią reklamową pod hasłem „#jestemYgrekiem.

nie jestem leniem”. Zaangażowanie to dość ulotne określenie. Po czym

poznajemy, że ktoś jest zaangażowany w pracę? Bo jeśli liczbą godzin

poświęconych pracy, to rzeczywiście, pokolenie Y nie ma gotowości iksów do

siedzenia w biurze po 45, 50 i więcej godzin w tygodniu. Dla millenialsów,

w przeciwieństwie do poprzednich pokoleń, praca nie jest wartością samą

w sobie, tylko ma służyć realizacji ich potrzeb, a work-life balance jest dla nich

znacznie istotniejszy.

Według raportu OECD z 2015 roku Polacy byli piątym najdłużej pracującym

narodem w liczącej 34 kraje organizacji, więc powstaje pytanie, czy to millenialsi

chcą pracować za krótko, czy to starsze pokolenia zgadzały się pracować za

długo. Jeśli zaangażowanie chcemy oceniać braniem odpowiedzialności za całość

projektu vs czekanie na dokładne instrukcje i robienie tylko „odtąd dotąd”, to

rzeczywiście jest z tym problem. Nie musi on jednak wynikać z braku

zaangażowania, tylko z tego, że dla obecnych pokoleń pewne rzeczy są

łatwiejsze. To nie przypadek, że od wielu lat na maturze z języka polskiego część

sprawiająca zdającym dużo problemów to czytanie ze zrozumieniem. Kiedyś, by

umieć obsługiwać pralkę czy magnetowid, trzeba było przeczytać

kilkustronicową instrukcję. Teraz nawet skomplikowane urządzenia jak telefon

czy tablet mają być skonstruowane tak, że wszystko ma się dać zrobić intuicyjnie.

Gry komputerowe sprzedaje się bez instrukcji, mają wbudowany tutorial.

Nawet w urzędach administracji publicznej są tak zwane karty usług, ściągawki

informujące w punktach, krok po kroku, co należy zrobić, by wyrobić paszport




9

czy się zameldować. Ludzie wchodzący w dorosłość w takiej rzeczywistości

oczekują, że w pracy też będą czekać na nich tutoriale i łatwo dostępny system

pomocy. I ciągły feedback, o którym już wspominałem. Gdy tych narzędzi nie ma,

zaczynają się gubić i pracują reaktywnie, jak roboty. Pamiętacie,

jak pisałem o zaletach millenialsów i że są sprawniejsi w multitaskingu? Ta zaleta

jest też wadą. Jak pisze Nicholas Carr w swojej książce „The Shallows”, badania

pokazują, że im lepiej nasze mózgi przystosowują się do wykonywania wielu

czynności naraz, tym bardziej spada umiejętność myślenia problemowego. Więc

ta reaktywność nie musi oznaczać braku zaangażowania, ale niedostosowanie

środowiska pracy do umiejętności poznawczych młodych pracowników.

Wyzwania Możliwe działania

Oczekiwania finansowe Negocjowanie i „sprzedawanie”

stanowiska i pracy w organizacji.

Pokazywanie aspektów

rozwojowych stanowiska czy

wartości, jaką ta praca tworzy

Duża rotacja Zbudowanie systemu onboardingu,

który da nowemu pracownikowi

poczucie, że już w pierwszym roku

pracy będzie miał realny wpływ na

działanie firmy/działu.

Godziny pracy Zastanowienie się, czy w twoim

dziale jest szansa na

elastyczniejszy grafik czy pracę

zdalną. Czy w biurze jest miejsce

odpoczynku, przestrzeń do

zregenerowania się w czasie pracy.

Całościowe podejście

do zadań

Wyznaczanie opiekuna projektu,

jasnych kryteriów sukcesu i źródeł

pomocy. Kontrola poszczególnych

etapów procesu.




10

The Ugly

Co się dzieje, gdy pokolenie obdarzone cechami, o których pisaliśmy wcześniej,

trafia do organizacji przyzwyczajonej do pracowników iksów? Gdzie są punkty

zapalne i dlaczego wiele organizacji musi zmienić swój sposób działania, by

dostosować się do pracowników millenialsów? Po pierwsze, menadżerowie

i organizacje muszą zmodyfikować swój proces zarządzania, oceniania

i nagradzania pracowników. W większości działów pracę ludzi rozlicza się

w cyklach kwartalnych lub rzadszych, nagrody finansowe są odroczone.

Premia co trzy miesiące, rozmowa okresowa raz na pół roku. To zbyt rzadko dla

przeciętnego igreka. Oczekuje on regularnego feedbacku i trochę, z perspektywy

iksów, czasem prowadzenia za rękę, więc i informacje zwrotne, i nagrody

finansowe powinny być podzielone na mniejsze porcje. Jasno postawione

zadania na najbliższy tydzień, nie tylko cel na najbliższy kwartał. Warto też

pamiętać, że millenialsi znacznie łatwiej podejmują decyzję o zmianie

pracodawcy, badania pokazują, że już prawie 70% pracowników odchodzi

z pracy w ciągu pierwszego roku. Wyzwaniem dla firm jest szybkie

wprowadzenie pracownika i pokazanie mu, że ma realny wpływ na biznesowe

działanie organizacji oraz możliwość rozwoju.

Sam sposób motywowania pracowników musi się zmienić. Metody, które

sprawdzały się do tej pory, po prostu przestały działać. Igreków średnio

interesuje, że pracują w firmie, która jest „liderem tego segmentu na trudnym

rynku” czy „oferuje nowatorskie rozwiązania, niedostępne jeszcze u konkurencji”.

Ważniejsze są dla nich prestiż marki, dla której pracują, czy działania społeczne

i ekologiczne organizacji: pomaganie lokalnemu schronisku dla zwierząt czy

wprowadzenie nowych systemów w fabrykach, dzięki którym znacząco

ograniczymy emisję CO2.

Chcą mieć poczucie, że robią coś, co przynosi światu konkretną wartość: zamiast

„ile sprzedaliśmy”, wolą dowiedzieć się, „ilu klientom pomogliśmy”. Dlatego też

i na poziomie organizacji, i na poziomie zespołów tak ważne staje się budowanie

marki pracodawcy i prestiżu danego stanowiska w oczach pracowników

z pokolenia Y.

Od przełożonych oczekują partnerskich relacji, podległość służbowa czy

stanowisko nie budzą u nich respektu. Nie imponuje im to, że przełożony

pracuje po nocach i osiągnął sukces finansowy. Chcą mieć przełożonych

ciekawych. Takich, którzy mają pasje. Dyrektor opowiadający na spotkaniu

podsumowującym wyniki kwartalne o tym, że „jesteśmy jedną łodzią”,

u millenialsów wzbudza rozbawienie. To, co będzie działać, to szef, który opowie

o bieganiu maratonów przez pustynię czy remontowaniu starych polonezów.




11

To, co buduje u nich autorytet, to kompetencje, igreki najbardziej cenią

menadżerów, od których mogą się uczyć. To może być wyzwanie dla

przełożonych, bo oprócz twardej wiedzy niezbędnej na danym stanowisku

powinni umieć tę wiedzę przekazać swoim ludziom w przystępny i atrakcyjny

sposób, nauczyć się, jak dla swoich podwładnych być mentorem. Informując

o oczekiwanych działaniach, nie wystarczy powiedzieć „co” i „jak”. Millenialsi

oczekują też odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”, a odpowiedź „bo tak” rzadko ich

satysfakcjonuje. Igreki bez jasnej informacji o sensie mają czasem kłopot

z rzeczami, które dla nas, pokolenia X, są oczywiste lub które robimy, „bo tak

trzeba”, nie zastanawiając się za bardzo nad ich celem. Sprzedawca ma wykonać

tyle i tyle cold calli, to po prostu dzwonimy. Zawsze robiliśmy ten raport co

tydzień, to robimy go nadal i wydaje nam się to oczywiste, nie sprawdzamy, czy

ktoś go w ogóle czyta.

To nowe wyzwanie dla menadżerów, którzy jeśli chcą zwiększyć efektywność

swoich młodszych pracowników, wyznaczając zadania, muszą pamiętać też

o informowaniu o kontekście i nadawaniu sensu tym działaniom. To

poszukiwanie celowości dotyczy nie tylko działań, lecz także reguł. Millenialsi

lubią jasno wprowadzone zasady. Przyjdą do pracy w granatowym garniturze,

jeśli będą wiedzieć, że tego się od nich wymaga i dlaczego jest to ważne. Jeśli nie

będą widzieli w tym sensu, sami wybiorą coś znacznie wygodniejszego, co u

kadry menadżerskiej przyzwyczajonej do krawatów i garsonek może wzbudzać

popłoch.




12

Dla menadżerów z pokolenia X, którzy na szkoleniach wielokrotnie słyszeli

o „zasadach 5S”, oczywiste jest, że na biurku ma być porządek, a boks ma

zawierać minimum przedmiotów. W niektórych korporacjach dokument clean

desk policy liczy kilka stron i nawet opisuje wymiary zdjęcia rodziny (jednego),

które wolno nam mieć na biurku! Dla millenialsów to niezrozumiałe. Chcą mieć

poczucie, że przestrzeń w pracy jest ich. Badania Haslam i Knight z University of

Exeter z 2010 roku pokazują, że to oni mogą mieć rację. Zasada porządku, która

sprawdzała się w japońskich firmach produkcyjnych, obniża efektywność pracy

biurowej. To kolejne wyzwanie dla przełożonych, którzy muszą asertywnie

komunikować zasady, których będą wymagać, ale też muszą mieć gotową dobrą

odpowiedź, dlaczego będą tego wymagać, co chcą tym osiągnąć. Igreki są

skłonne ciężko pracować i postępować według naszych reguł, ale to na ich

menadżerach spoczywa odpowiedzialność, by dobrze „sprzedać” im oczekiwania

i zasady.

To nie jest proste, bo brakuje nam takich doświadczeń. Pokoleniu X nikt tego nie

sprzedawał i nie tłumaczył, a argumenty, które trafiają do nas, niekoniecznie

trafią do millenialsów.


Raport HR 2018 - projektgamma.pl · poświęconych pracy, to rzeczywiście, pokolenie Y nie ma...

Documents

Transcript of Raport HR 2018 - projektgamma.pl · poświęconych pracy, to rzeczywiście, pokolenie Y nie ma...