Przedsiębiorczość społeczna -

teoria i praktyka

Kraków 2008

2

Spis treści: 1. Partnerzy Projektu 2. Założenia i cele Projektu 3. Streszczenia i wnioski

a. Modelowe rozwiązania i. Model TZW

ii. Model Menadżera Społecznego b. Opracowania tematyczne

i. O zarządzaniu przedsiębiorstwem społecznym ii. Aspekty prawne iii. Finanse iv. Marketing

c. Przykłady i. Mogilany

ii. Wieprz iii. Cafe Hamlet

d. Wnioski: i. Modele TZW i MS

ii. Marketing iii. Społeczność lokalna iv. Współpraca z administracją

4. Aneks

3

Szanowni Państwo,

Oddajemy w Państwa ręce opracowanie pn. „Przedsiębiorczość społeczna – teoria i praktyka”,

które powstało na bazie naszych trzyletnich doświadczeń w Projekcie „Akademia przedsiębiorczości.

Rozwój alternatywnych form zatrudnienia” realizowanym w ramach IW EQUAL, temat D:

„Wzmocnienie krajowej gospodarki społecznej (trzeciego sektora), a w szczególności usług na rzecz

społeczności lokalnych oraz poprawa miejsc pracy”.

Staraliśmy się zebrać różne doświadczenia i wiedzę nie tylko w obszarze, który dotyczył

działań naszego Projektu. Siłą rzeczy jednak prezentowany materiał w dużej mierze opiera się na

pracy wykonanej w „Akademii Przedsiębiorczości” – przede wszystkim w zakresie opisu dobrych

praktyk oraz w przygotowanych opracowaniach teoretycznych.

Mamy nadzieję, że zakres prezentowanej wiedzy, opisy przypadków wraz z „receptami” na

ich wdrożenie zainspirują Państwa do działań na rzecz rozwoju przedsiębiorczości społecznej

i metod aktywizacji osób w trudnej sytuacji na rynku pracy.

4

Partnerzy Projektu:

Województwo Małopolskie reprezentowane przez Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie (ROPS), który pełnił w Projekcie rolę Administratora i był pomysłodawcą projektu. Do

jego podstawowych zadań należało: stworzenie struktury ośmiopodmiotowego Partnerstwa oraz

zawiązanie trwałej współpracy i przygotowanie strategii działań, administracja i zarządzanie

Partnerstwem na Rzecz Rozwoju (PRR), koordynacja merytoryczna prac wszystkich partnerów oraz

przewodzenie w kilku obszarach tematycznych opracowywanych w ramach Projektu, koordynacja

współpracy ponadnarodowej, włączenie rezultatów do polityki województwa oraz upowszechnianie

działań i efektów Projektu.

Gmina Mogilany i Gmina Wieprz (Urząd Gminy) reprezentujące w Partnerstwie samorząd lokalny.

Do ich podstawowych zadań należało przygotowanie warunków pod działalność przedsiębiorstw

społecznych i centrów szkoleniowo - doradczych na swoim terenie oraz wdrożenie wypracowanych

modeli: zakładania i prowadzenia przedsiębiorstwa społecznego, zatrudnienia wspieranego

z elementami coachingu oraz reintegracji społecznej i zawodowej osób zagrożonych wykluczeniem

społecznym. Gminy odpowiedzialne były za rekrutację uczestników Projektu, szkolenia zawodowe

i okołozawodowe oraz zatrudnienie w przedsiębiorstwie społecznym lub na otwartym rynku pracy,

pomoc w samozatrudnieniu. Gminy dbały o nawiązywanie współpracy i aktywizację społeczności

lokalnej oraz o promocję projektu.

Krakowska Fundacja Hamlet (KFH), jako organizacja pozarządowa prowadząca wieloletni program

wsparcia społecznego i szeroko rozumianej rehabilitacji osób chorych psychicznie w środowisku,

miała za zadanie włączenie osób niepełnosprawnych do życia zawodowego. Z racji przeszło 10-

letniego doświadczenia w prowadzeniu przedsiębiorstwa społecznego (Cafe Hamlet na krakowskim

Kazimierzu) była odpowiedzialna za opracowanie modelu funkcjonowania i zarządzania

przedsiębiorstwem społecznym, w szczególności za moduł związany z zarządzaniem i organizacją.

Miała za zadanie utworzenie centrum szkoleniowo - doradczego oraz wdrożenie zatrudnienia

wspieranego z elementami coachingu. Krakowska Fundacja Hamlet była odpowiedzialna za rekrutację

uczestników Projektu, szkolenia zawodowe i okołozawodowe oraz ich zatrudnienie

w przedsiębiorstwie społecznym lub na otwartym rynku pracy.

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (MARR S.A.) była odpowiedzialna za

przygotowanie modelu Menedżera Społecznego do zarządzania przedsiębiorstwem społecznym. Do

jej zadań należała rekrutacja i szkolenia menedżerów społecznych w podprojektach, udział

w opracowaniu modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa społecznego, przede wszystkim w zakresie

uwarunkowań prawnych i finansowania tego typu inicjatyw. Agencja brała też udział (obok ROPS)

5

w pracach w ramach dwóch obszarów współpracy ponadnarodowej: Przedsiębiorca+ (wymiana

metod szkoleniowych dla kadry gospodarki społecznej, budowa sieci współpracy oraz rozwój

przedsiębiorstw społecznych) i Struktura+ (integracja przedsiębiorstw społecznych z tradycyjną

gospodarką oraz dostosowanie rozwiązań prawnych do funkcjonowania przedsiębiorstw społecznych).

Do zadań MARR S.A. należało również przygotowanie dotacji dla uczestników Projektu chcących

założyć prywatną działalność oraz dotacji dla nowopowstałych lub funkcjonujących już podmiotów

ekonomii społecznej z terenu Województwa Małopolskiego.

Instytut Socjologii Uniwersytetu Jagiellońskiego (IS UJ), jako doświadczona jednostka badawcza

prowadząca projekty skoncentrowane na problematyce bezrobocia, ubóstwa, ale i gospodarki, wnosiła

do Projektu wiedzę i doświadczenie kadry naukowej. IS UJ był odpowiedzialny za badania społeczne

dotyczące lokalnych rynków pracy, barier psychologiczno - społecznych uczestników Projektu oraz

wpływu przedsięwzięć Projektu na rozwój i aktywizację społeczności lokalnej. Instytut Socjologii był

też liderem działań związanych z monitoringiem i ewaluacją Projektu na wszystkich jego etapach.

Małopolski Związek Pracodawców (MZP), jako organizacja powołana w celu reprezentowania

i ochrony interesów pracodawców, dbała o nawiązywanie współpracy z tym środowiskiem

i współdziałanie z biznesem. MZP pomagało w pozyskaniu miejsc pracy dla osób wyprowadzanych na

otwarty rynek pracy za pomocą zatrudnienia wspieranego z elementami coachingu. Rolą MZP była też

promocja zasad gospodarki społecznej i społecznej odpowiedzialności biznesu w sektorze prywatnym.

Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie (WUP) był odpowiedzialny za opracowanie modelu Trenera

Zatrudnienia Wspieranego z elementami coachingu: celu stanowiska, umiejscowienia w strukturze

organizacyjnej, modelu kompetencyjnego, opisu stanowiska, modelu pracy, procedur pracy

i rekrutacji, szkoleń i monitoringu. WUP pomagał w nawiązaniu skutecznej współpracy

z Powiatowymi Urzędami Pracy w celu zdobywania ofert pracy, szkoleń oraz form zatrudnienia

subsydiowanego. Promował przedsiębiorczość społeczną oraz zatrudnienie wspierane z elementami

coachingu, jako innowacyjne formy aktywizacji zawodowej osób długotrwale bezrobotnych.

6

Założenia i cele Projektu

Projekt „Akademia przedsiębiorczości. Rozwój alternatywnych form zatrudnienia” powstał z myślą o

aktywizacji społecznej i zawodowej osób długotrwale bezrobotnych (pozostających bez pracy ponad

dwa lata), korzystających ze wsparcia Ośrodków Pomocy Społecznej oraz dla osób

niepełnosprawnych. Wychodziliśmy bowiem z założenia, że powyższe grupy mają poważne problemy

z „wyjściem” na otwarty rynek pracy m.in. z powodu:

barier psychologicznych, takich jak wyuczona bezradność, brak wiary w siebie oraz

postaw roszczeniowych i braku motywacji do zmiany sytuacji życiowej;

niskiego wykształcenia lub/i braku doświadczenia zawodowego;

stereotypów pracodawców związanych z zatrudnianiem osób długotrwale bezrobotnych

i niepełnosprawnych.

Należy zwrócić uwagę, że gdy Projekt był rozpoczynany (2005 r.), sytuacja na rynku pracy była

znacznie gorsza dla osób poszukujących zatrudnienia niż obecnie (2008 r.).

Pomysł na takie, a nie inne formy wsparcia dla w/w grup wziął się z wcześniejszego projektu

realizowanego przez Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie we współpracy z Flandrią

Wschodnią. Podczas wizyt studyjnych do Belgii oglądaliśmy innowacyjne, jak na polskie warunki,

sposoby pracy z osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym w przedsiębiorstwach społecznych.

Widzieliśmy, jak dzięki zatrudnieniu w tego typu organizacjach, osoby wcześniej korzystające ze

świadczeń społecznych usamodzielniają się finansowo, zdobywają nowe lub podnoszą przestarzałe

kwalifikacje zawodowe, zmieniają postawy związane z pracą. Były to dla nas rozwiązania bardzo

inspirujące.

Dlatego też, gdy nadarzyła się okazja, jaką był Program IW EQUAL, kilka osób zaangażowanych we

wcześniejszy projekt, postanowiło przenieść belgijskie doświadczenia na polski grunt. Tak powstał

Projekt „Akademia Przedsiębiorczości. Rozwój alternatywnych form zatrudnienia”.

Celem, jaki założyliśmy w Projekcie było opracowanie, wdrożenie i przetestowanie

innowacyjnych, modelowych form zatrudnienia socjalnego i wspieranego w oparciu

o możliwości lokalnego rynku pracy.

Pisząc o innowacyjnych, modelowych formach zatrudnienia, mieliśmy na myśli wykorzystanie metod

stosowanych przez podmioty ekonomii społecznej. Założyliśmy przetestowanie takich instrumentów

jak: zatrudnienie w przedsiębiorstwie społecznym oraz zatrudnienie wspierane z elementami

coachingu na otwartym rynku pracy.

7

W tym celu zostały powołane przedsiębiorstwa społeczne w Gminie Wieprz i Gminie Mogilany oraz

dołożono starań aby rozwinąć i wzmocnić istniejące już przy Krakowskiej Fundacji Hamlet

przedsiębiorstwo społeczne – Cafe Hamlet.

Przy przedsiębiorstwach społecznych powstały równolegle centra szkoleniowo – doradcze, gdzie

zatrudnienie znaleźli trenerzy zatrudnienia wspieranego, potocznie nazywani coachami, pracujący

z uczestnikami Projektu metodą wykorzystującą elementy coachingu oraz psychologowie, doradcy

zawodowi i trenerzy zawodu odpowiedzialni za przygotowanie zawodowe uczestników Projektu.

Każda osoba, która chciała uzyskać pomoc w ramach Projektu, przechodziła indywidualną ścieżkę

wsparcia – razem z kadrą współtworzyła Indywidualny Plan Działania (IPD), w którym na podstawie

rozmów z psychologiem i doradcą zawodowym, czasem pracownikiem socjalnym, ustalany był

zestaw działań mających pomóc w aktywizacji społecznej i zawodowej. Rozmowy z psychologiem i

doradcą zawodowym miały za zadanie zdiagnozowanie potencjału, na bazie którego można budować

przyszłość zawodową osoby oraz „uchwycić” obszary wymagające pracy i większego wysiłku.

Tworząc IPD uczestnicy Projektu wraz z kadrą zastanawiali się, jakie dobrać dla siebie szkolenia

zawodowe i okołozawodowe, rodzaj praktyk, stażu lub zatrudnienia. Na tej podstawie zaczynało się

pracę w przedsiębiorstwie społecznym lub poszukiwanie miejsca pracy na otwartym rynku wraz z

trenerem zatrudnienia wspieranego (coachem).

Ponieważ mieliśmy trzech różnych Partnerów instytucjonalnych, którzy wdrażali model

przedsiębiorstwa społecznego i zatrudnienia wspieranego z elementami coachingu, w każdym z trzech

miejsc przedsiębiorstwo społeczne wraz z centrum szkoleniowo – doradczym wygląda nieco inaczej.

W Krakowskiej Fundacji Hamlet od ponad dziesięciu lat funkcjonowało przedsiębiorstwo społeczne

zatrudniające osoby chorujące psychicznie. W tej organizacji nie musieliśmy wkładać wysiłku by

powoływać nowy podmiot gospodarczy. Pewnego rodzaju nowością było jednak zatrudnienie

przeszkolonego menedżera społecznego1, który miał pełnić głównie rolę osoby zarządzającej

pracownikami i dbającej o większą rentowność przedsięwzięcia. Należy jednak podkreślić, że w Cafe

Hamlet pracownicy zawsze byli włączani w proces decyzyjny, dzięki czemu pełniej utożsamiali się z

sukcesami, ale i porażkami przedsiębiorstwa. W Krakowskiej Fundacji Hamlet powstało natomiast od

podstaw centrum szkoleniowo - doradcze, w którym odbywają się szkolenia zawodowe, warsztaty,

grupy wsparcia, indywidualne spotkania z doradcą zawodowym i psychologiem, kursy języka

angielskiego, tańca i muzyki. Przy centrum pracują też dwie trenerki zatrudnienia wspieranego,

1 Osoby zainteresowane modelem Menedżera Społecznego zapraszamy do lektury rozdziału pn. „Model pracy trenera zatrudnienia wspieranego i menadżera społecznego w teorii i praktyce”.

8

pracujące z osobami chcącymi podjąć pracę w Cafe Hamlet bądź w innej komercyjnej firmie. Trenerki

pomagają przygotować się osobom do pracy na samodzielnych stanowiskach stosując metody

coachingowe2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa społecznego i centrum szkoleniowo -

doradczego funkcjonuje na zasadzie wzajemnego przepływu uczestników Projektu i pracowników

oraz wzajemnego uzupełniania się.

Na początku beneficjenci trafiają do centrum jako ośrodka wsparcia, podnoszenia kwalifikacji

i przygotowania zawodowego. Następnie kierowani są na praktykę do kawiarni (przedsiębiorstwa

społecznego) gdzie trenerzy zawodu przyuczają pracownika do zadań na stanowisku w branży

gastronomicznej, a trenerzy zatrudnienia wspieranego pracują nad zmianą postaw pracowniczych

i okołopracowniczych - wzrostem motywacji do pracy, starannością wykonywanych zadań, dbaniem

o wygląd, punktualność, itd., aż do momentu gdy pracownik jest gotowy zacząć pracę na otwartym

rynku. Warto nadmienić, że w przedsiębiorstwie społecznym Cafe Hamlet osoby niepełnosprawne

mogą być zatrudnione docelowo bądź przejściowo (w celu nabycia umiejętności i doświadczenia

zawodowego).

W Gminie Wieprz przedsiębiorstwo społeczne – firma wielobranżowa oraz centrum szkoleniowo –

doradcze, powstały w strukturze stowarzyszenia (Stowarzyszenie Pomocy Bezrobotnym i Ich

Rodzinom "Nadzieja"). Oferta przedsiębiorstwa została dobrana na podstawie analizy nisz rynkowych

w gminie i okolicy. Są to głównie usługi porządkowe, remontowo - budowlane, gastronomiczne i

związane z pracami sezonowymi w rolnictwie. Pracę w przedsiębiorstwie znajdowały osoby

długotrwale bezrobotne korzystające ze świadczeń Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w

Wieprzu. W niedługim czasie okazało się jednak, że należy złagodzić kryteria przyjmowania do

Projektu, stosując jedno z dwóch kryteriów, a nie obydwa łącznie. W krótkim czasie zabrakło bowiem

osób spełniających obydwa kryteria, a wśród innych – nie kwalifikujących się do Projektu, było dużo

osób w potrzebie i gotowych do podjęcia pracy. Wypływa z tego wniosek, że do kryteriów

przyjmowania beneficjentów do Projektu należy podchodzić na zasadzie zdrowego rozsądku i chęci

pomocy osobom w trudnej sytuacji życiowej, a nie trzymając się ściśle wyznaczonych przepisów.

Struktura przedsiębiorstwa społecznego i centrum szkoleniowo - doradczego oraz funkcje obydwu

komórek są podobne jak w Krakowskiej Fundacji Hamlet. Centrum szkoleniowo - doradcze pełni

funkcje wspierające – są w nim zatrudnieni psycholog i doradca zawodowy oraz trenerzy zatrudnienia

wspieranego. W przedsiębiorstwie społecznym zatrudniony jest menadżer (m.in. pozyskuje zlecenia,

dba o rentowność przedsiębiorstwa) oraz trenerzy zawodu. Uczestnicy Projektu po rozmowie

z doradcą i psychologiem, szkoleniach zawodowych i okołozawodowych, „przepływają” z centrum

szkoleniowo – doradczego do pracy w przedsiębiorstwie społecznym, gdzie zatrudnieni zostają

w jednej z branż przedsiębiorstwa. Tam nabywają niezbędne doświadczenie zawodowe pod okiem

2 Osoby zainteresowane modelem zatrudnienia wspieranego z elementami coachingu zapraszamy do lektury rozdziału pn. „Model pracy trenera zatrudnienia wspieranego i menadżera społecznego w teorii i praktyce”.

9

trenerów zawodu oraz są przygotowywani do pracy na otwartym rynku przez trenerów zatrudnienia

wspieranego, którzy pracują nad ich motywacją i gotowością do usamodzielnienia się.

W Gminie Mogilany centrum szkoleniowo – doradcze powstało przy Gminnym Ośrodku Pomocy

Społecznej w Mogilanach, natomiast funkcje integracji społeczno – zawodowej pełniły przez długi

czas tak zwane „brygady”, pozostające również pod auspicjami Urzędu Gminy. Brygady (remontowo

- budowlana, porządkowa, opiekuńcza, gastronomiczna oraz brygada szwaczek) miały charakter

przejściowych miejsc pracy, gdzie pod okiem doświadczonych trenerów zawodu uczestnicy Projektu

zdobywali niezbędne umiejętności zawodowe oraz doświadczenie. Z brygady usług opiekuńczych

powstała następnie spółdzielnia socjalna „Victoria”, natomiast zdecydowana większość osób

pracujących w brygadach znalazła zatrudnienie na otwartym rynku pracy.

Centrum szkoleniowo - doradcze w Mogilanach pełniło takie same funkcje, jak w Fundacji Hamlet

oraz Gminie Wieprz – dostarczało wsparcia psychologicznego, doradztwa zawodowego, pomagało w

pośrednictwie pracy, trenerzy zatrudnienia wspieranego pomagali beneficjentom znaleźć i utrzymać

pracę w firmach komercyjnych.

Wszystkie przedsiębiorstwa społeczne z centrami szkoleniowo - doradczymi były projektowane z

myślą, aby bazować na lokalnych zasobach i potrzebach rynku pracy, przyczyniając się do ich

ożywienia. Z perspektywy blisko trzech lat trwania Projektu widzimy, że stały się one lokalnymi

centrami aktywizacji społeczności lokalnej i to nie tylko w sferze pomocy społecznej

i zawodowej, ale również w aspekcie spędzania wolnego czasu. Kafejka w Wieprzu stała się lokalnym

centrum dla dzieci i młodzieży, w którym odbywają się cykliczne imprezy kulturalne: Kulinarny Klub

Podróżnika, koncerty, warsztaty rzemiosł, pokazy astronomiczne. W Cafe Hamlet organizowane są

spotkania taneczne, kursy śpiewu, pogadanki i spotkania różnych środowisk, zwłaszcza środowisk

związanych z psychiatrią oraz przedsiębiorczością społeczną. W Gminie Mogilany Projekt „Akademia

Przedsiębiorczości” wraz z centrum szkoleniowo - doradczym wpisał się w liczne inicjatywy

społeczności lokalnej takie jak: gminne forum przedsiębiorczości, tradycyjne majówki, wieczernice,

organizację posiłków dla osób ubogich i niepełnosprawnych.

Pisząc Projekt chcieliśmy także wesprzeć finansowo osoby bezrobotne, udzielając dotacji

inwestycyjnych na rozpoczęcie działalności gospodarczej. W przypadku osób indywidualnych,

przyznanie dotacji było poprzedzone szkoleniami oraz indywidualną pracą beneficjentów

i specjalistów nad biznesplanami. Zostało przyznanych pięć dotacji, z których skorzystali przede

wszystkim bezrobotni absolwenci. Ich firmy działają już ponad rok i dobrze rokują na przyszłość.

Zostało również przyznanych dziewięć dotacji dla przedsiębiorstw społecznych mających na celu

wsparcie ich działalności. Od strony organizacyjnej pieczę nad tymi działaniami miała Małopolska

Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.

10

Z perspektywy czasu nie lada sukcesem wydaje nam się opracowanie teoretycznych podwalin pod

kształcenie przyszłych kadr przedsiębiorstw społecznych. Zostały bowiem opracowane dwa modele:

model Trenera Zatrudnienia Wspieranego oraz model Menadżera Społecznego. Są to kompleksowe

opisy profilu kompetencyjnego i osobowościowego tych dwóch stanowisk, sposobów rekrutacji i

selekcji, szkoleń oraz zakresu zadań na stanowisku, procedur pracy, prowadzenia dokumentacji, oceny

i monitoringu pracy.

Wnioski

Doświadczenia Projektu na przykładzie Krakowskiej Fundacji Hamlet, Gminy Wieprz i Gminy

Mogilany pokazują, że jedna i druga forma aktywizacji osób zagrożonych wykluczeniem społecznym

(zatrudnienie w przedsiębiorstwie społecznym i zatrudnienie wspierane na otwartym rynku pracy z

elementami coachingu) przyniosła nadspodziewanie dobre rezultaty. Pracodawcy zadowoleni z

wdrożonych przez coachów pracowników zgłaszają zapotrzebowanie na wciąż nowe osoby, pojawiają

się też nowi pracodawcy, którzy dowiedzieli się od innych przedsiębiorców o metodzie zatrudnienia

wspieranego z elementami coachingu. Spowodowało to sytuację, w której popyt na pracowników

wdrażanych metodą coachingu jest większy niż możliwości trenerów i ilość osób gotowych do

podjęcia pracy. Również pracownicy przedsiębiorstw społecznych dostają propozycję pracy z firm

komercyjnych. Niebagatelną rolę odgrywa tu centrum szkoleniowo – doradcze zatrudniające trenerów

zawodu przygotowujących zawodowo w danych branżach oraz wsparcie psychologów i doradców

zawodowych.

Aby przytoczyć nieco statystyk, na koniec roku 2007 dzięki Projektowi udało się: wyprowadzić na

otwarty rynek pracy za pomocą coachingu 55 osób, ponad 60 pracowało w przedsiębiorstwie

społecznym, 5 osób rozpoczęło działalność gospodarczą, powstała jedna spółdzielnia socjalna,

a ponad 170 osób otrzymało różnego rodzaju wsparcie w postaci szkoleń i doradztwa. Zostało też

wspartych 9 przedsiębiorstw społecznych. Centra szkoleniowo – doradcze z przedsiębiorstwami

społecznymi pełnią ważne funkcje w społecznościach lokalnych dostarczając różnego rodzaju usługi

dla mieszkańców Gmin. Aby jednak nie być niepoprawnym optymistą należy zaznaczyć, że

prawdziwy sprawdzian trwałości rezultatów zaczął się teraz, kiedy ustało finansowanie centrów

z przedsiębiorstwami społecznymi z funduszy unijnych.

11

Streszczenia opracowań i wnioski

W dalszej części publikacji przedstawiamy Państwu streszczenia opracowań, które w całości znajdują

się na załączonej płycie CD. Skrócone wersje tekstów umieszczamy w takim samym układzie jak

opracowania znajdujące się na płycie. Zaczynamy więc od modelowych rozwiązań („Model Trenera

Zatrudnienia Wspieranego” i „Model Menedżera Społecznego”), następnie przedstawiamy Państwu

opracowania tematyczne („O zarządzaniu w przedsiębiorstwie społecznym”, „Uwarunkowania prawne

przedsiębiorczości społecznej w Polsce”, „Uwarunkowania finansowe przedsiębiorczości społecznej w

Polsce”, „Skrypt o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych”), opisy przypadków („Centrum

szkoleniowo - doradcze i spółdzielnia socjalna „Victoria” w Mogilanach”, „Centrum szkoleniowo -

doradcze z firmą społeczną w Wieprzu”, „Cafe Hamlet i centrum szkoleniowo - doradcze przy

Krakowskiej Fundacji Hamlet”). Na końcu znajdą Państwo wnioski dotyczące zagadnień związanych

z przedsiębiorczością społeczną, które powstały na bazie naszych doświadczeń.

12

Modelowe rozwiązania

Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego Danuta Binek

„Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego”, to kompleksowa propozycja nowego w polskich

warunkach podejścia do pracy z osobami długotrwale bezrobotnymi, u których bariery psychiczne

oraz nieprzystające do współczesnych realiów kwalifikacje powodują brak motywacji do

podejmowania działań związanych z poszukiwaniem zatrudnienia. Celem stanowiska trenera

zatrudnienia wspieranego jest reintegracja społeczna i zawodowa osób długotrwale bezrobotnych,

zagrożonych wykluczeniem społecznym, w tym niepełnosprawnych psychicznie.

Model obejmuje następujące elementy:

model kompetencyjny, który zawiera profil psychologiczno- zawodowy,

opis stanowiska,

model pracy (procedury i dokumentacja pracy),

proces rekrutacji i selekcji,

modułowy program szkoleń.

Trener zatrudnienia wspieranego to nowy, nieznany do tej pory w Polsce „zawód”. Jego

innowacyjność i oryginalność polega na zastosowaniu metody coachingu3 do aktywizacji zawodowej

i społecznej osób długotrwale bezrobotnych. Ponadto trener w swojej pracy stosuje także metodykę

pracy doradców zawodowych oraz pośredników pracy.

Jak wykazują doświadczenia z dotychczasowej realizacji Projektu oraz obserwacje poczynione

u zagranicznych partnerów – Belgów i Anglików – proces coachingu prowadzi do szybkiej i trwałej

zmiany, a w konsekwencji do wzrostu satysfakcji i zadowolenia osoby prowadzonej przez coacha.

Coaching to proces, w którym jedna osoba pełni dla drugiej rolę „katalizatora”, aby pomóc jej

w poprawianiu osiąganych wyników. Cytując Erica Parsloe, jednego z guru w tej dziedzinie:

Coaching jest to planowany, dwustronny proces, w którym człowiek rozwija umiejętności i osiąga

określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowaną praktykę i regularną informację

zwrotną.

3 Coaching pochodzi od słowa coach. Ten angielski termin tłumaczy się na język polski jako „trener” i ma konotacje przede wszystkim sportowe. W języku zarządzania termin „coach” oznacza trenera szczególnego rodzaju, takiego, który uczy i trenuje pracownika w trakcie wykonywania jego codziennych obowiązków zawodowych. W tym znaczeniu słowo coach nie doczekało się jeszcze polskiego odpowiednika, stąd nadal jest używany termin angielski. Termin „coach” to raczej określenie pewnej funkcji czy specyficznej roli niż konkretnego stanowiska w organizacji.

13

Coaching, to łatwa do zastosowania w różnych uwarunkowaniach, tania i skuteczna metoda

umożliwiająca powrót na rynek pracy osobom długotrwale bezrobotnym. Ale nie tylko, gdyż coaching

jest tak elastyczny i zdolny do adaptacji, iż można go wykorzystać także w pracy z innymi grupami

odbiorców, np. z absolwentami nie mającymi doświadczenia zawodowego lub ze starszymi osobami

pracującymi tylko w jednej, aktualnie restrukturyzowanej branży.

Jak już wspomniano ideą stanowiska trenera zatrudnienia wspieranego jest pomoc w reintegracji

społecznej i zawodowej osób długotrwale bezrobotnych, zagrożonych wykluczeniem społecznym.

Trener – poprzez odpowiednie motywowanie, aktywizację i wsparcie - przywraca im umiejętności

funkcjonowania na wolnym rynku pracy. Stosując przede wszystkim metodę coachingu prowadzi

bezrobotnego od okresu bezrobocia, poprzez ewentualną pracę w przedsiębiorstwie społecznym, aż do

pierwszego okresu pracy w firmie komercyjnej. Udzielane przez trenera wsparcie jest dostosowane

indywidualnie do cech osobowości klienta. Polega ono na wypracowaniu w podopiecznych

przekonania, iż oni sami są autorami własnego sukcesu zawodowego. Trener wspiera rozwój kariery

zawodowej podopiecznych, tak długo, jak tylko to jest konieczne. Stanowi ogniwo w kontaktach

swoich klientów z potencjalnymi pracodawcami i aktywnie angażuje się w poszukiwanie miejsc pracy

dla osób, którym udziela pomocy.

Zadania trenera zatrudnienia wspieranego są następujące:

Pozyskiwanie informacji na temat potencjału klienta, jego sytuacji społeczno – zawodowej,

potrzeb i aspiracji oraz innych uwarunkowań, w celu sporządzenia trafnej opinii predyspozycji

osobowościowo – zawodowych klienta i jego możliwości rozwojowych;

Bieżące motywowanie, analizowanie i wspieranie działań klienta podejmowanych w związku

z realizacją Indywidualnego Programu Zatrudnienia Wspieranego;

Wprowadzenie klienta do pracy na otwartym rynku (np. w firmie komercyjnej) poprzez

zapoznawanie go z obowiązującymi procedurami i warunkami zatrudnienia, wymaganiami

pracodawców oraz zadaniami na określonym stanowisku pracy;

Współpraca z pozostałymi pracownikami (w przypadku Projektu byli to: trener zawodu, trener

przedsiębiorczości, doradca zawodowy, psycholog, pracownik socjalny, menedżer społeczny)

w celu stworzenia optymalnych warunków ułatwiających klientowi wejście na rynek pracy;

Monitorowanie procesu adaptacji klienta oraz jego funkcjonowania w miejscu pracy, w tym

w przedsiębiorstwie społecznym, pomoc w rozwiązywaniu ewentualnych problemów

i mediacja z innymi pracownikami, a zwłaszcza z pracodawcą;

14

W miarę możliwości nawiązywanie kontaktów z pracodawcami, urzędami pracy oraz innymi

instytucjami rynku pracy w celu promocji zatrudnienia wspieranego oraz pozyskiwania miejsc

pracy dla klientów;

Prowadzenie i zabezpieczenie dokumentacji dotyczącej klientów oraz innych podejmowanych

działań.

W pracy z klientem trener zatrudnienia wspieranego bierze pod uwagę wszystkie sfery życia klienta:

pracę, edukację, rodzinę, czas wolny, traktując je jako integralne części planowania i podejmowania

decyzji w sprawie pracy. Oznacza to, że coaching powinien zapoczątkować pewien proces w umyśle

klienta. Następnie trener musi klientowi pozwolić na refleksję i przemyślenie tego procesu. Dać

klientowi możliwość skorzystania z różnych narzędzi, aby mógł on rozważyć całą sytuację i podjąć

dobrze umotywowaną decyzję. Proces coachingu, żeby był skuteczny, musi przybierać formę

systematycznych i zaplanowanych spotkań rozwojowych. Trener zatrudnienia wspieranego powinien

posiadać zatem wiedzę i umiejętności dotyczące realizacji metody, przy czym ważne jest, aby wszyscy

– zarówno trener, jak i uczestnik Projektu – znali jej cele.

Bardzo istotne w pracy z klientem jest nawiązanie pozytywnego i osobistego kontaktu, poprzez

stworzenie atmosfery bezpieczeństwa i współpracy. Coaching to wielce interaktywny proces. Relacja

coachingowa musi być zatem zbudowana na zaufaniu, wzajemnej umiejętności udzielania

i przyjmowania informacji zwrotnych, byciu obecnym. Na początku kontaktu beneficjenta z trenerem

zatrudnienia wspieranego należy jasno określić wzajemne oczekiwania oraz zasady współpracy.

Trener powinien dawać równe szanse każdemu beneficjentowi i starać się wytworzyć takie jego

nastawienie, które umożliwia efektywną współpracę. Należy pamiętać, że podstawowym narzędziem

pracy coacha jest słowo. Poprzez umiejętne zadawanie pytań i aktywne słuchanie, udzielanie

informacji zwrotnej trener zatrudnienia wspieranego ułatwia klientowi odkrycie własnych zasobów

oraz ustalenie celów oraz planów na przyszłość.

Z dotychczasowych doświadczeń przy realizacji Projektu wynika, iż tak sformułowana rola

i koncepcja trenera zatrudnienia wspieranego wpisuje się w podstawowy cel Inicjatywy Wspólnotowej

EQUAL, jakim jest testowanie oraz popieranie nowych sposobów zwalczania wszelkich form

dyskryminacji i nierówności na rynku pracy.

15

Model Menadżera Społecznego Dr Grażyna Urbanik-Papp, Anna Krampus-Sepielak, Katarzyna Wiecha

Jednym z działań realizowanych w ramach Projektu było zatrudnienie menadżera społecznego czyli

osoby, która była odpowiedzialna za prowadzenie przedsiębiorstwa społecznego i zarządzanie jego

pracownikami. Wykonanie tego zadania związane było ze stworzeniem modelu menadżera

przedsiębiorstwa społecznego, określającego sposób funkcjonowania takiej osoby w organizacji.

Do zatrudnienia menadżera społecznego zastosowano klasyczną metodologię stosowaną w obszarze

zarządzania zasobami ludzkimi, składającą się z czterech etapów: analizy stanowiska pracy, rekrutacji,

selekcji i asymilacji. Procedura rekrutacji i selekcji menadżerów społecznych została podzielona na

trzy etapy. Pierwszy z nich miał na celu określenie wymagań czyli przygotowywanie opisu stanowisk,

właściwych specyfikacji i ustalanie warunków oraz zasad zatrudnienia. Drugim etapem była rekrutacja

kandydatów, a trzecim selekcja kandydatów czyli przegląd podań o pracę (etap preselekcji),

przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, weryfikacja referencji i audyt personalny.

Analiza stanowiska pracy przebiegała w sposób nietypowy z tego względu, że w momencie

prowadzenia analizy nie istniało badane stanowisko. W związku z tym została ona oparta na modelach

dostępnych w literaturze oraz badaniu menadżerów przedsiębiorstw społecznych działających

w Polsce. Jako dodatkowe źródło informacji wykorzystano dane o menadżerach społecznych

w przedsiębiorstwach zagranicznych zbierane podczas wizyt studyjnych. Analizę oparto o podejście

kompetencyjne. Zgodnie z ugruntowaną brytyjską tradycją kompetencje zdefiniowano jako

dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalających bardzo dobrze realizować

zadania na stanowisku pracy4. Badano dwa aspekty: dziedziny kompetencji oraz kompetencje

behawioralne, czyli zachowania jakie charakteryzują bardzo dobrze zrealizowane zadania na

stanowisku pracy. Przeprowadzone badania obejmowały analizę funkcjonalną pomocną w określaniu

dziedzin kompetencji oraz analizę behawioralną skoncentrowaną na zachowaniach.

Przeprowadzone badania pokazały, że osoby zarządzające przedsiębiorstwami społecznymi

funkcjonującymi w Polsce wykonują zadania odpowiadające klasycznemu modelowi menadżera. Nie

mniej jednak zadania menadżerskie wykonują w specyficzny sposób. Występują dwie podstawowe

różnice w stosunku do klasycznego modelu:

położenie dużego nacisku na działanie grupowe i relacje interpersonalne, co wiąże się

zazwyczaj z demokratycznym stylem zarządzania;

4 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004.

16

dbałość o relacje zewnętrzne z ważnymi dla przedsiębiorstw społecznych partnerami, co

pozwala na pozyskiwanie zleceń, grantów, funduszy na działalność.

Dla oddania specyfiki pracy menadżerów społecznych – na podstawie przeprowadzonych badań -

skonstruowano model opisujący trzy obszary działania menadżera. Obszary te są podstawą do

określenia zarówno zadań menadżerów społecznych, jak i kompetencji potrzebnych na tym

stanowisku pracy. Z tego względu obszary te nazywane są również obszarami kompetencji i są to:

- motywowanie zespołu,

- przedsiębiorczość,

- kompetencje menadżerskie.

W obrębie tych trzech obszarów wyróżniono osiem podstawowych działań wchodzących w zakres

obowiązków menedżera społecznego, który:

1. Przygotowuje wraz zespołem strategię przedsiębiorstwa, uzgadnia ją z przełożonymi

i monitoruje jej wdrażanie, aby zapewnić przedsiębiorstwu klientów oraz pracę pracownikom

- osobom wykluczonym z rynku pracy .

2. Uzgadnia z członkami zespołu cele i standardy służące osiąganiu celów przedsiębiorstwa oraz

sposoby ich monitorowania przez zespół tak, aby członkowie zespołu czuli się odpowiedzialni

za wyniki przedsiębiorstwa oraz jakość produktów i usług.

3. Przygotowuje krótkoterminowe plany pracy, uzgadnia z zespołem istotne kwestie, przydziela

zadania i koordynuje ich realizację, tak aby produkty i usługi spełniały wymogi sanitarne

i higieniczne oraz oczekiwania klientów.

4. Kieruje podległym personelem tak, aby pracownicy byli przygotowani, zmotywowani

i przeszkoleni do wypełniania swoich obowiązków zgodnie z przyjętymi standardami

i wymaganiami higienicznymi.

5. Wdraża i monitoruje wszystkie wymagane procedury dotyczące finansów, rozliczeń

i dokumentów prawnych, aby koordynator projektu, administracja ds. kadrowych, księgowy

oraz koordynator finansowy posiadali wszystkie informacje potrzebne do obsługi

przedsiębiorstwa społecznego zgodnie z obowiązującym prawem i wymaganiami Projektu.

6. Rozwija i podtrzymuje relacje ze sponsorami, organizacjami współpracującymi i mediami,

aby budować dobry wizerunek i PR przedsiębiorstwa, pozwalający na negocjowanie

korzystnych warunków współpracy.

7. Planuje, wdraża i monitoruje efektywne strategie marketingowe i sprzedażowe, aby zapewnić

przedsiębiorstwu zlecenia do realizacji.

8. Przygotowuje roczny budżet, zyskuje jego akceptację i monitoruje wdrażanie, aby

przedsiębiorstwo uzyskiwało zakładane efekty finansowe i utrzymywało płynność.

17

Badania wykonane na menadżerach w Polsce pokazują, że bardzo duże znaczenie dla sukcesów

menadżera społecznego ma obszar kompetencji związany z motywowaniem zespołu. Wizyty studyjne

w przedsiębiorstwach społecznych działających w innych krajach europejskich pokazały, że jest to

specyfika polska. Menadżerowie społeczni np. belgijscy są przede wszystkim zorientowani

biznesowo, a więc są oni bliżej klasycznego modelu działania menadżera. W naszym modelu

powiedzielibyśmy, że zdecydowanie dominuje u nich obszar kompetencji menadżerskich. Związane

jest to z tym, że odwiedzane zagraniczne przedsiębiorstwa społeczne zorientowane są bardzo

komercyjnie, natomiast polskie przedsiębiorstwa – bardziej społecznie.

Z informacji zebranych w trakcie realizacji Projektu wynika, że stworzenie uniwersalnego modelu

Menadżera Społecznego jest zadaniem trudnym, uzależnionym ściśle od warunków organizacyjno –

prawnych w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo społeczne. Inaczej przygotowywana jest analiza

stanowiska pracy dla menadżera społecznego w przypadku, gdzie przedsiębiorstwo jest powoływane

do życia, a inaczej w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo już prosperuje i menadżer musi wpasować się

w istniejące struktury.

Na system jego pracy, zakres obowiązków, wymaganych od niego kompetencji wpływają czynniki

wewnętrzne takie jak organ powołujący przedsiębiorstwo społeczne, forma prawna przedsiębiorstwa

społecznego, umiejscowienie menadżera w strukturze organizacyjnej, podległy mu personel oraz

czynniki zewnętrzne, takie jak uwarunkowania społeczno – ekonomiczne.

18

Opracowania tematyczne

O zarządzaniu w przedsiębiorstwie społecznym Ewa Ślęzak

Opracowanie to skupia się na najbardziej istotnych aspektach związanych z działalnością

przedsiębiorstwa społecznego. Ma ono za zadanie wskazać fundamentalne elementy zarządzania tą

jednostką - elementy, które dają się zauważyć podczas obserwacji działających czy powoływanych

przedsiębiorstw społecznych

Przedsiębiorstwa społeczne działają na klasycznym rynku dóbr i usług. Obok nich działają różne

podmioty - instytucje sektora publicznego: organizacje samorządowe i pozarządowe oraz

przedsiębiorstwa prywatne. Wszystkie te podmioty mogą oferować tego samego rodzaju produkty

i usługi, choć warto zaznaczyć, że różnią je cele działalności, sposoby finansowania, podejście do

zysku, sposób podejmowania decyzji oraz filozofia działania.

Instytucje publiczne - skupione na redystrybucji dochodów państwa – realizują zadania państwa

w stosunku do swoich obywateli, przedsiębiorstwa prywatne produkują i sprzedają dobra i usługi

mając na uwadze generowanie zysków dla właścicieli, z kolei organizacje pozarządowe realizują cele

społeczne z nastawieniem na pomoc grupom defaworyzowanym.

Przedsiębiorstwa społeczne obok celów społecznych realizują cele ekonomiczne w postaci

generowania przychodów. Zwykle wypełniają nisze pozostawione przez przedsiębiorstwa prywatne,

instytucje publiczne, czy organizacje pozarządowe. Można zaryzykować stwierdzenie, że dla

przedsiębiorstw społecznych cele ekonomiczne są równie ważne jak cele społeczne, bowiem obok

celów społecznych oferują one pewne dobra i usługi.

Nastawione na realizację celów społecznych przedsiębiorstwa społeczne - podobnie jak inne

przedsiębiorstwa działające na rynku - nie mogą sprawnie funkcjonować bez umiejętności planowania,

dobrej organizacji pracy, przewodzenia czy kontroli. Jest to bardzo ważne również w kontekście

zatrudnianych pracowników, nierzadko wywodzących się z grup wykluczonych i marginalizowanych

społecznie.

Na początku opracowania przedstawiona została charakterystyka przedsiębiorstwa społecznego,

w dalszej jego części omówione zostały poszczególne elementy wyselekcjonowane jako kluczowe

w kontekście jego zarządzania. Należy tutaj podkreślić, że specyfikę przedsiębiorstwa społecznego

należy rozpatrywać w optyce zarządzania standardowym przedsiębiorstwem, należącym do sektora

19

prywatnego czy publicznego. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwo społeczne pod wieloma

względami podlega takim samym mechanizmom co typowe przedsiębiorstwo funkcjonujące na

otwartym rynku.

W podsumowaniu zostało podkreślone, że w wielu aspektach zarządzanie przedsiębiorstwem

społecznym nie różni się od zarządzania typową organizacją. Mowa tu przede wszystkim

o planowaniu czy kontroli. Przedsiębiorstwa społeczne wyróżnia przede wszystkim ich hybrydowa

budowa, budowa organizacji na zbiegu sektora prywatnego i pozarządowego, wypełniającego

obowiązki, które zostały pozostawione same sobie, gdyż nie obsługuje ich również sektor publiczny.

Przedsiębiorstwa społeczne to swoiste „wypełniacze” wolnej jeszcze przestrzeni, wypełniające tzw.

the welfare gap. Działając na rynku jak typowe przedsiębiorstwa prywatne, przedsiębiorstwa te

realizują cele ekonomiczne, ale i społeczne, czy to poprzez aktywizację społeczno - zawodową czy też

poprzez pomoc odrzuconym. Powoduje to, że organizowanie i przewodzenie przedsiębiorstwem

społecznym ma nieco inny charakter, jest o wiele bardziej skupione na człowieku, pracowniku, ale

i współpracowniku, ma charakter bardziej partycypujący niż nakazujący. Inny jest także proces

podejmowania decyzji, rola i pozycja menedżera oraz kultura organizacyjna, ponieważ ludzie do tej

pory marginalizowani czy wykluczani, muszą najpierw odzyskać wiarę we własne siły i możliwości.

Mogą to zrobić bazując na danym im zaufaniu oraz pracy, która jest czynnikiem legitymizującym ich

pozycję w społeczeństwie. Bowiem, jak słusznie podkreślił laureat Nagrody Nobla w dziedzinie

ekonomii z 1998 roku - profesor Amartya Sen, praca nie daje tylko dostępu do sfer konsumpcji czy

produkcji, nade wszystko pokazuje innym ludziom, że człowiek pracujący jest społecznie użyteczny.

20

Uwarunkowania prawne przedsiębiorczości społecznej w Polsce Małgorzata Bińczycka

Opracowanie ma na celu przybliżenie czytelnikowi form prawnych, które na gruncie prawa polskiego

mogą - przy spełnieniu pewnych kryteriów - być postrzegane jako podmioty ekonomii społecznej.

W chwili obecnej nie dysponujemy legalną definicją przedsiębiorstwa społecznego. Opracowanie nie

wprowadza żadnej nowej formy organizacyjno - prawnej, a jedynie przedstawia pokrótce

charakterystyczne cechy wybranych instytucji, które zdaniem autora najbardziej odpowiadają

stosunkowo nowej w Polsce idei przedsiębiorczości społecznej.

Wybór odpowiedniej formy przez zainteresowanych utworzeniem przedsiębiorstwa społecznego

zależy od indywidualnych uwarunkowań i możliwości, jak również od umiejscowienia jednostek czy

instytucji w ramach jednego z trzech sektorów: prywatnego, publicznego, czy też tego który stanowią

organizacje pozarządowe. W związku z tym w opracowaniu przyjęto formułę możliwości wyboru

danej formy organizacyjno – prawnej odpowiednio dla każdego z trzech sektorów w ramach

uprawnień ustawowo im przypisanych.

Opracowanie zostało podzielone na cztery części. Pierwsza z nich ma charakter wprowadzający,

mający na celu zapoznanie czytelnika z pojęciem ekonomii społecznej, przedsiębiorstwa społecznego

w oparciu o przykłady rozwiązań europejskich. W pozostałych częściach zostały omówione

możliwości tworzenia podmiotów ekonomii społecznej w podziale na trzy sektory:

publiczny – w której autor opisuje możliwości uczestniczenia jednostek administracji

publicznej w tworzeniu ekonomii społecznej poprzez tworzenie Zakładów Aktywności

Zawodowej (ZAZ), Centrów Integracji Społecznej (CIS),

„trzeci sektor” – tutaj głównie poruszone zostały zagadnienia związane z tworzeniem

przedsiębiorstw społecznych w formie stowarzyszeń, fundacji. W tej części znaleźć możemy

informacje dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej i pożytku publicznego,

o zlecaniu zadań publicznych przez administrację oraz w jaki sposób utworzyć i prowadzić

ZAZ, CIS czy też warsztaty terapii zajęciowej,

„sektor prywatny” – ta część poświęcona jest głównie możliwościom tworzenia podmiotów

ekonomii społecznej w formule podmiotów sektora prywatnego. Autor w tej części skupia się

głównie na przybliżeniu czytelnikowi aspektów dotyczących zakładania i prowadzenia

spółdzielni socjalnej, spółek prawa handlowego, głównie spółek z ograniczoną

odpowiedzialnością i spółek akcyjnych oraz zakładów pracy chronionej.

21

Z analizy polskich uwarunkowań prawnych wynika, że przy braku legalnej definicji przedsiębiorstwa

społecznego do kategorii przedsiębiorstw społecznych zaliczyć można w chwili obecnej zarówno

organizacje, które wywodzą się z organizacji obywatelskich (w tym przede wszystkim stowarzyszenia

i fundacje), pewne formy spółdzielczości, formy przejściowe takie jak Zakłady Aktywności

Zawodowej czy Centra Integracji Społecznej, jak i przedsiębiorstwa społeczne mające swój początek

w sektorze biznesu. Ich cechą wspólną jest to, że stanowią emanację nowej, innowacyjnej

przedsiębiorczości społecznej ukierunkowanej nie tylko na cele ekonomiczne, ale też na cele

społeczne. Cechować je powinien całkowity zakaz dystrybuowania zysków na rzecz członków

(stowarzyszenia) bądź ograniczony zakres dystrybuowania dochodów (spółdzielnie).

Pomimo dostępności różnorodnych form, problematyczną kwestią w ich upowszechnianiu pozostaje

wciąż ograniczone zaangażowanie administracji publicznej we współpracę z takimi podmiotami oraz

ograniczony zasób instrumentów prawnych ułatwiających przedsiębiorcom podejmowanie takich

inicjatyw. Przedsiębiorstwa społeczne napotykają również na barierę niedostatecznej wiedzy

połączonej z mało przekonywującą perspektywą korzyści dla biznesu, nawet tego społecznie

odpowiedzialnego.

Poszukując odpowiedniej formuły przedsiębiorczości należy pamiętać, że podmioty gospodarki

społecznej – przedsiębiorstwa społeczne, powstają przede wszystkim w wyniku dobrowolnej

inicjatywy grupy ludzi zarządzających w sposób demokratyczny, zobowiązanych do samodzielnej

troski o zapewnienie ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podobnie jak przedsiębiorstwa

tradycyjne, również przedsiębiorstwa społeczne powinny zajmować się wytwarzaniem i dystrybucją

dóbr i usług oraz generować dochody, które zapewnią wynagrodzenie pracownikom (ich nadwyżka

przeznaczana jest zazwyczaj na cele społeczne).

Spośród przedstawionych form prawnych zainteresowani założeniem przedsiębiorstwa społecznego

mogą wybrać formę odpowiednią do własnych warunków. Należy jednak podkreślić, że nie wybór

formy, ale cele i spełnianie kryteriów ekonomii społecznej stanowić będą o tym, czy mamy do

czynienia z przedsiębiorstwem społecznym.

22

Uwarunkowania finansowej przedsiębiorczości społecznej w Polsce Anna Mazgaj, Jacek Paluch, Jakub Józefiak, Tomasz Tylek

Głównym celem opracowania jest przekazanie podstawowych informacji dotyczących zarządzania

finansami w podmiotach ekonomii społecznej.

Pierwsza część opracowania poświęcona jest głównie rachunkowości w organizacji pozarządowej.

Autorzy skupiają się w niej nie tylko na podstawowych informacjach z dziedziny rachunkowości, ale

przede wszystkim na charakterystycznych dla organizacji pozarządowych zdarzeniach gospodarczych.

Znajdziemy tutaj informacje i praktyczne przykłady prowadzenia ksiąg rachunkowych,

sprawozdawczości finansowej. Cześć ta została wzbogacona o przykładowe zapisy księgowe

dotyczące rachunkowości organizacji pozarządowych oraz słownik pojęć, zgodny z ustawą o

rachunkowości.

Druga część opracowania to głównie wskazanie i scharakteryzowanie kosztów związanych z

założeniem, prowadzeniem i likwidacją podmiotu gospodarki społecznej. Istotnym elementem tej

części opracowania są informacje dotyczące preferencyjnych form zatrudnienia i możliwości zwolnień

podmiotowych i przedmiotowych od płacenia podatku od towarów i usług, z których mogą skorzystać

podmioty ekonomii społecznej.

Ponieważ działania ze sfery ekonomii społecznej są podejmowane w bardzo różnych formach

prawnych oraz w różnych dziedzinach, nie istnieje żaden kompleksowy program wsparcia

finansowego tego typu inicjatyw. Potencjalnych środków finansowych należy szukać w bardzo

różnych źródłach finansowania o czym szczegółowo mówi trzecia część opracowania. Zostały w niej

umówione samorządowe źródła finansowania (głównie dotacje na cele publiczne związane z realizacją

zadań jst); fundusze strukturalne (głównie Program Operacyjny Kapitał Ludzki), wsparcie w postaci

mechanizmów finansowych (np. Norweski Mechanizm Finansowy), fundusze rządowe (np. wsparcie

finansowe spółdzielni socjalnych z Funduszu Pracy, Funduszu Inicjatyw Obywatelskich) oraz źródła

prywatne (m.in. Fundacja Bankowa im. Leopolda Kronenberga, Fundacja im. Stefana Batorego).

Zamiarem autorów było przystępne przedstawienie materiałów z uwzględnienie możliwości

wykorzystania zawartych w opracowaniu wiadomości w praktycznej działalności tj. procesie

zarządzania finansami w konkretnym przedsiębiorstwie społecznym. Spełnienie tego celu powinny

ułatwić liczne przykłady oraz tabele zwarte w opracowaniu. Należy pamiętać, że osoby sprawujące

funkcję menadżerskie powinny mieć na uwadze nie tylko źródła finansowe działające w oparciu o

zasoby nierynkowe (dotacje), ale również źródła pozyskiwane ze sprzedaży dóbr i usług i powinny

śledzić ciągle zmieniające się uwarunkowania społeczno – gospodarcze kraju.

23

Przedsiębiorstwa społeczne to podmioty prowadzące działalność gospodarczą, które wyznaczyły sobie

cele społeczne. Zasadą podmiotów ekonomii społecznej nie jest tak jak w przypadku podmiotów

komercyjnych maksymalizacja zysku a wyraźny społeczny cel. Wypracowane nadwyżki przeznaczane

są na dalszą działalność, wspólnotę lokalną lub inne wyznaczone cele społeczne. Pomimo swojego

społecznego charakteru do utworzenia i utrzymania działalności podmiotów gospodarki społecznej

niezbędne są środki finansowe. Wiąże się to głównie z ustaleniem strategii i prowadzeniem polityki

finansowej umożliwiającej jej efektywne zarządzanie i rozwój.

24

Skrypt o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych Cracovian International Consultants

We współczesnym świecie, pełnym wymagających klientów i uparcie walczącej o nich konkurencji,

nie wystarczy, że masz przygotowany produkt lub usługę. Po pierwsze, produkt ten musi mieć

swojego nabywcę, po drugie - musisz umiejętnie pokierować go w jego ręce. Dotyczy to również

działalności przedsiębiorstwa społecznego, które - oprócz realizacji określonych celów społecznych -

powinno prowadzić działalność gospodarczą w równie konkurencyjny sposób jak przedsiębiorstwo

komercyjne.

Jeśli chcesz osiągnąć rynkowy sukces, powinieneś znać podstawowe zasady marketingu, zrozumieć

ich rolę w całościowym zarządzaniu przedsiębiorstwem i wcielać je w życie każdego dnia. Czasy,

kiedy uważano, że marketingowo - wizerunkowe działania są domeną wyłącznie dużych firm, minęły

bezpowrotnie. Dziś strategię marketingową mają nie tylko duże koncerny, ale również małe i średnie

przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe oraz instytucje kulturalne. Oczywiste jest, że

przedsiębiorstwa społeczne powinny również kierować się marketingowymi regułami. W dzisiejszych

czasach to konieczny warunek sukcesu, a nie przywilej.

Sens istnienia firmy opiera się na tym, że produkuje ona i rozprowadza to, czego jej klienci potrzebują.

Teza ta dotyczy również przedsiębiorstwa społecznego, choć w jego przypadku realizacja celów

komercyjnych powinna być realizowana równolegle z realizacją określonych celów społecznych, lub

dobitniej mówiąc – realizacja celów komercyjnych nie powinna negatywnie wpływać na realizację

celów społecznych. Te z kolei nie powinny stać się jedynym celem działalności przedsiębiorstwa

społecznego. Gdyby tak się stało, straciłoby ono prawo do określania się mianem „przedsiębiorcy”5.

Tą komplementarność celów w przypadku przedsiębiorstwa społecznego dobrze określa hasło, jakie

często pojawia się w opisie podmiotów ekonomii społecznej – „z zyskiem, nie tylko dla zysku”. Tą

zasadą będziemy się kierować mówiąc o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych.

Skrypt ten skierowany jest do przedsiębiorstw społecznych. Jego celem jest wyjaśnienie

podstawowych zasad marketingu i pokazanie w jaki sposób tworzy się strategię marketingową.

Opracowanie składa się z dwóch części – teoretycznej i praktycznej. Część teoretyczna przedstawia

podstawowe pojęcia z zakresu marketingu oraz wyjaśnia na czym polega marketing społeczny

ilustrując to przykładami działań marketingowych realizowanych przez komercyjne firmy oraz

organizacje pozarządowe. Część druga pokazuje możliwości planowania lub rozszerzania działań

5 Przedsiębiorcą w rozumieniu Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna nie będąca osobą prawną, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną - wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą.

25

marketingowych w odniesieniu do trzech przedsiębiorstw społecznych funkcjonujących w ramach

Projektu. Przedstawione w niej sugestie i informacje opierają się o przeprowadzony audyt zewnętrzny

i wewnętrzny każdego z nich, szkolenia przeprowadzone z kadrą przedsiębiorstw społecznych oraz

wiedzę agencji CIC6.

Należy pamiętać o tym, że mieć dobry pomysł na firmę, dobry pomysł na produkt, dobry pomysł na

świetną obsługę, doskonały serwis, promocję, reklamę, dystrybucję - to dzisiaj za mało. Sukces to

połączenie wszystkich tych pomysłów i działań w dążeniu do wyznaczonego, strategicznego celu.

Ważna jest wiara w powodzenie, ale i dystans pozwalający uczyć się na własnych i cudzych błędach.

Przedsiębiorstwa społeczne mają potencjał do stworzenia nowej jakości produktów i usług.

6 W ramach umowy Cracovian International Consultants (CIC) przeprowadziła audyt wewnętrzny i zewnętrzny, przygotowała kierunki strategii marketingowych dla trzech przedsiębiorstw społecznych oraz skrypt na bazie zebranych informacji.

26

Przykłady – opisy przypadków

Centrum Szkoleniowo - Doradcze i spółdzielnia socjalna „Victoria” w Mogilanach Joanna Słomka, Magdalena Salawa

Przemiany społeczno - gospodarcze w kraju w latach 90. wpłynęły na sytuację gminy i jej

mieszkańców, głównie poprzez nasilenie się wielu kwestii społecznych. Szczególnie niepokojącym

zjawiskiem stało się bezrobocie i niekorzystne zmiany na lokalnym rynku pracy. Zjawisko bezrobocia

dotknęło wszystkie grupy zawodowe i wiekowe. W momencie rozpoczęcia realizacji Projektu

dominującą grupę wśród bezrobotnych stanowiły osoby długotrwale bezrobotne bez prawa do zasiłku,

których aktywizacja społeczno - zawodowa jest bardzo trudna. Szczególnie dotkliwe było bezrobocie

w przypadku osób powyżej 45 roku życia oraz wśród osób młodych (do 24 roku życia). Cechą

charakterystyczną bezrobotnych z Gminy Mogilany jest ich niskie wykształcenie oraz brak

kwalifikacji, które utrudniają znalezienie zatrudnienia. Najwięcej osób zarejestrowanych jako

bezrobotne posiada wykształcenie zasadnicze zawodowe lub podstawowe. Osoby z wykształceniem

wyższym stanowią najmniejszą grupę osób bezrobotnych. Poziom wykształcenia wpływa również na

czas pozostawania bez pracy. Niskie lub nieadekwatne do potrzeb lokalnego rynku pracy

wykształcenie poważnie zmniejsza szansę na zatrudnienie.

W ramach Projektu w Mogilanach powstało Centrum Szkoleniowo - Doradcze i spółdzielnia socjalna

„Victoria”. Centrum Szkoleniowo – Doradcze powstało przy Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej

(GOPS). Jego głównym zadaniem jest m.in. zwiększenie dostępności rynku pracy dla osób

długotrwale bezrobotnych; umożliwienie powrotu na rynek pracy kobietom o niskich lub

nieaktualnych kwalifikacjach zawodowym oraz umożliwienie powrotu na rynek pracy osobom bez

doświadczenia, wykształcenia lub wyuczonego zawodu. Z pomocy Centrum mogą korzystać wszyscy

poszukujący pracy i potrzebujący wsparcia, w szczególności zaś osoby długotrwale bezrobotne

i klienci pomocy społecznej. W ramach działalności Centrum świadczone są usługi m.in. z zakresu

doradztwa zawodowego, poradnictwa psychologicznego, poszukiwania ofert pracy; pomocy trenera

zatrudnienia wspieranego w zatrudnieniu na otwartym rynku pracy; organizacji szkoleń około

zawodowych i dotyczących rynku pracy oraz szkoleń zawodowych - poprzez zatrudnianie w ekipach

szkoleniowych funkcjonujących w ramach Centrum (gastronomicznej, remontowo - budowlanej,

porządkowej, usług opiekuńczych, szwaczek).

Najbardziej prężnie działająca ekipa szkoleniowa zajmująca się świadczeniem usług opiekuńczych

zdecydowała się (przy wsparciu i dużej pomocy kadry Centrum) i założyła pierwszą w Mogilanach

spółdzielnię socjalną „Victoria”. W maju 2007 r. rozpoczął się proces jej rejestracji, ostatecznie

została ona zarejestrowana na początku września 2007 r. i rozpoczęła swoją działalność.

27

Centrum Szkoleniowo - Doradcze wraz z firmą społeczną w Wieprzu

Katarzyna Studzińska, Joanna Zemanek

Gmina Wieprz położona jest w zachodniej części Województwa Małopolskiego, w sąsiedztwie Gminy

Andrychów oraz Powiatu Wadowice, w pobliżu trasy Kraków – Bielsko-Biała. Mieszkańcy Gminy

Wieprz ze względu na jej rolniczy charakter utrzymują się głównie z prowadzenia niewielkich

gospodarstw rolnych oraz pracy w sąsiadujących miasteczkach – Andrychowie i Wadowicach.

Społeczność wiejska, absolwenci studiów wyższych z terenu Gminy mają niewielkie szanse na

znalezienie zatrudnienia m.in. z powodu upadku, bądź też restrukturyzacji największych zakładów

przemysłowych. Na przestrzeni ostatnich kilku lat zauważa się sporą emigrację zarobkową, a także

powszechne ubożenie społeczności lokalnej. Tutejsze środowisko to również grupa osób, która

utraciła pracę i znajduje się w przedziale wiekowym nie podlegającym świadczeniom emerytalnym

(głównie kobiety). Nie mają oni dużych szans na znalezienie zatrudnienia na otwartym rynku pracy,

jeśli nie zapewni im się możliwości równoczesnego nabycia lub podniesienia kwalifikacji oraz

zdobycia doświadczenia zawodowego. Ze względu na fakt, że Gmina nie może samodzielnie prowadzić działalności, która niesie ze sobą

płatne świadczenie usług na rynku, postanowiono przekazać realizację zadania Projektu organizacji

pozarządowej. W wyniku przyprowadzonego konkursu realizację zadania przejęło Stowarzyszenie

Pomocy Bezrobotnym i Ich Rodzinom „Nadzieja”, które powołało do życia 1 sierpnia 2006 r.

Centrum Szkoleniowo – Doradcze wraz z firmą społeczną wielobranżową.

Centrum zajmuje się szkoleniami, doradztwem dla MŚP z zakresu zatrudniania osób wykluczonych

społecznie. Oferuje także bezpłatne doradztwo zawodowe, pomoc psychologiczną, jak również

organizuje szkolenia zawodowe i około zawodowe mające na celu podniesienie kwalifikacji osób

bezrobotnych. W Centrum można również skorzystać z porad doradcy zawodowego oraz psychologa –

taką możliwość mają nie tylko uczestnicy Projektu pracujący w firmie społecznej, ale również osoby

z zewnątrz.

Do końca realizacji Projektu integralną częścią Centrum jest firma społeczna wielobranżowa. Jej

działalność polega na sprzedaży towarów lub usług wytworzonych lub świadczonych przez

uczestników Projektu w branżach: porządkowej, opiekuńczej; informatycznej (prowadzenie

„kawiarenki” internetowej) oraz cateringowej. Jej działalność jest realizowana na zasadzie odpłatnej

działalności pożytku publicznego Stowarzyszenia. Firma ta działa również poza branżami głównymi,

o których mowa wyżej. Zależy to od aktualnego zapotrzebowania na lokalnym rynku na konkretne

usługi czy towary. Działalność firmy społecznej ma służyć podnoszeniu kwalifikacji zawodowych

28

uczestników Projektu, nabywaniu przez nich nowych umiejętności, a także reintegracji społecznej

i zawodowej tych osób, pozwalającej im na wejście na otwarty rynek pracy.

Wdrażany Projekt przyniósł wiele korzyści. Przede wszystkim udało się osiągać jego podstawowy cel

- zaktywizować osoby wykluczone społecznie. Ku zaskoczeniu całego personelu Centrum

Szkoleniowo - Doradczego, wielu uczestników Projektu z osób wykluczonych, zdezorientowanych

życiowo i nie wierzących we własne siły stawało się świadomymi własnej wartości, otwartymi na

potrzeby zmieniającego się rynku i coraz bardziej pewnymi siebie kandydatami do podjęcia

zatrudniania. Nie doszłoby do tego, gdyby nie zaangażowanie osób uczestniczących w realizacji

Projektu. Bez ich poświęcenia, profesjonalnego podejścia i dobrego nastawienia do podopiecznych nie

byłoby tej niesamowitej metamorfozy.

29

Cafe Hamlet i Centrum Szkoleniowo - Doradcze przy Krakowskiej Fundacji Hamlet Maryla Aleksiejew, Barbara Pajdak

Firma społeczna „Cafe Hamlet” powstała w 1994 r. przy Krakowskiej Fundacji Hamlet7. Oferuje ona

usługi gastronomiczne oraz usługi cateringowe na terenie Krakowa. Kawiarnia ma atrakcyjną

lokalizację na krakowskim Kazimierzu, w dawnej dzielnicy żydowskiej oraz piękny, stylowy wystrój

i oferuje wysoki poziom obsługi, co sprawia, że jest lubiana przez klientów.

W najlepszym okresie (lata 1997 - 2000) Fundacja zatrudniała 24 osoby z tzw. niepełnosprawnością

psychiczną, w tym 18 w pełnym wymiarze czasu pracy na podstawie umowy o pracę. Taki poziom

zatrudnienia zaczął jednak przerastać możliwości finansowe Fundacji i mimo dobrych efektów

koniecznością była redukcja etatów. W pierwszych latach działalności wyniki finansowe były

znacznie korzystniejsze, obecnie zaznacza się wpływ rosnącej w Krakowie konkurencji w branży

gastronomicznej. Tworząc koncepcję firmy społecznej nie można jednak zapominać, że oprócz

wchłaniania bezrobocia w grupie osób z trudnościami w dostępie do zatrudnienia, ma ona również

przynosić dochody.

W oparciu o doświadczenie w tworzeniu miejsc pracy i prowadzenie firmy społecznej Fundacja

odpowiedziała na kolejne wyzwanie, jakim jest zainicjowanie powstawania miejsc zatrudnienia

wspomaganego w przedsiębiorstwach na otwartym rynku. Nadzieja na pomyślną realizację tego

zadania wynika z przeświadczenia, że przy zastosowaniu metody tzw. coachingu, czyli wykorzystaniu

trenera zatrudnienia wspieranego, można zachęcić pracodawców do tworzenia większej ilości miejsc

pracy dla osób z trudnościami w dostępie do zatrudnienia, do których zaliczają się też użytkownicy

psychiatrii.

Do realizacji celów Projektu zostało utworzone Centrum Szkoleniowo - Doradcze, które oferuje:

praktyki, staże, szkolenia;

treningi aktywnego poszukiwania pracy;

wsparcie w procesie poszukiwania oraz utrzymania miejsca pracy – metoda coachingu;

zatrudnienie w firmie społecznej;

możliwość skorzystania z porad: doradcy zawodowego, psychologa oraz trenerów

zatrudnienia wspieranego.

7 Fundacja Hamlet powstała w 1992 r. z inicjatywy angielskiej organizacji Hamlet Trust oraz środowiska skupionego wokół krakowskiej kliniki psychiatrii. W początkowych założeniach miała zajmować się m.in. badaniami i rozwojem dziedziny naukowej jaką jest psychiatria, ale wkrótce okazało się, że wizja angielskich założycieli organizacji jest zlokalizowana bliżej człowieka i rozwiązywania jego życiowych problemów.

30

Odbiorcą usług Centrum Szkoleniowo – Doradczego są osoby niepełnosprawne psychicznie mające

realne trudności ze znalezieniem i utrzymaniem pracy. Osoby te często mają niewielkie lub żadne

doświadczenie zawodowe ze względu na rodzaj niepełnosprawności. Chorzy psychicznie są osobami

dyskryminowanymi na rynku pracy.

Fundacja chce, aby osoby cierpiące na zaburzenia psychiczne miały swoje miejsce w społeczeństwie

i mogły skutecznie przeciwstawiać się marginalizacji i stygmatyzacji często im towarzyszącym.

Wyznaczony cel Fundacja realizuje od kilkunastu lat poprzez programy integracji zawodowej

i wsparcia środowiskowego osób z zaburzeniami psychicznymi. Z przeprowadzonych badań wynika,

że istotnym problemem tej grupy społecznej jest nie tylko długotrwałe bezrobocie i brak realnych ofert

pracy, ale także niedostatek form pomocy przygotowujących w sposób spójny do zawodu

i oferujących wsparcie psychologiczne i socjalne.

31

Wnioski

Wnioski dotyczące wdrażania modelu TZW:

Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego, oparty głównie na metodzie coachingu, okazał się

bardzo skutecznym sposobem aktywizacji osób długotrwale bezrobotnych, w tym

niepełnosprawnych psychicznie. Przynosi on długotrwałe efekty, gdyż jednym z jego celów

jest zmiana postaw związanych z pracą.

Coaching nie jest prostym sposobem pracy z ludźmi. Polega na postrzeganiu ludzi jako

jednostek twórczych i przedsiębiorczych, na odkrywaniu ich mocnych stron, a następnie na

nakłonieniu ich do wykorzystania mocnych stron w życiu zawodowym i osobistym.

Rola coacha zasadza się na motywowaniu klienta, inspirowaniu go do działania oraz do coraz

większych osiągnięć. To proces szkolenia i określania celów pracownika w jego miejscu pracy

oraz pomoc w usuwaniu barier uniemożliwiających optymalne działanie.

Efektywność pracy trenera zatrudnienia wspieranego zależy w większym stopniu od jego

podejścia do ludzi, doświadczenia w pracy z klientami z tzw. „grup ryzyka”, niż od jego

poziomu wykształcenia.

Proponowana przez nas metoda może być doskonałym sposobem na usprawnienie działań

Urzędów Pracy, Ośrodków Pomocy Społecznej, a także wszystkich podmiotów działających

w sektorze ekonomii społecznej.

Praktyczne wskazówki:

Rekrutacja osób na stanowisko trenera powinna uwzględniać przede wszystkim profil

osobowościowy kandydata oraz jego doświadczenie w pracy z osobami zagrożonymi

wykluczeniem społecznym.

Z doświadczeń Projektu wynika, że szkolenia dla trenerów powinny zostać zaprojektowane

w odniesieniu do zdiagnozowanych braków wiedzy i umiejętności. Powinny też opierać się na

prezentacji możliwości wykorzystania tej wiedzy w praktyce, czyli pokazywać, jak ta wiedza

przekłada się na pracę – poprzez ćwiczenie konkretnych metod i poznawanie narzędzi pracy.

Dobre efekty szkoleniowe daje praca pod superwizją, podczas której trener uzyskuje

informacje zwrotne o swojej pracy oraz sesje ko–trenerskie, służące zebraniu doświadczeń

i podpatrzeniu sposobu prowadzenia procesu przez bardziej doświadczoną osobę

W miejscu pracy kluczowy dla skuteczności pracy trenera jest jasny podział zadań i ustalenie,

że w procesie aktywizacji zawodowej uczestników Projektu, to trener jest osobą kluczową

i ponosi odpowiedzialność za trwałe zatrudnienie uczestnika oraz jego bezpośrednie,

codzienne kontakty z pracodawcami.

Należy zwrócić uwagę pozostałych pracowników, że specyfika pracy trenera wymaga

częstego przemieszczania się i nie jest pracą biurową. Zdarzało się bowiem, że pozostali

32

pracownicy nie rozumiejąc charakteru jego pracy mieli poczucie niesprawiedliwości

i gorszych warunków zatrudnienia.

Trenerzy powinni współpracować z doradcą zawodowym i psychologiem (o ile tacy są

w organizacji), ale nie powinni być przez nich wyręczani, gdyż zmniejsza to ich wpływ na

integrację zespołu beneficjentów oraz poznanie przyszłych klientów.

Ważne jest, aby trenerzy prowadzili systematyczną pracę grupową z osobami, które

aktywizują.

Niezbędne jest prowadzenie dokumentacji, w której trener odnotowuje postępy klienta

w procesie wspierania. Prawidłowo prowadzona dokumentacja pracy trenera zapewnia

transparentność świadczonych usług, ale także pozwala zbadać efektywność pracy trenera

zatrudnienia wspieranego.

Pomocne w pracy trenera okazały się własne notatki – tzw. „dziennik trenera”. Jest to

rozwiązanie, które sprawdziło się nie tylko w naszym Projekcie, stąd jest gorąco

rekomendowane.

Wskazane byłoby, żeby trener miał wsparcie przy poszukiwaniu ofert pracy oraz w docieraniu

do pracodawców, np. dzięki współpracy z Urzędem Pracy.

W relacjach z pracodawcami należy dbać o jasne sprecyzowanie zadań dla klienta na

stanowisku pracy – zakresu obowiązków, procedur pracy, zasad BHP, zasad wynagrodzenia

oraz kontroli pracy.

Warto prowadzić działania promocyjne wśród pracodawców przedstawiające mocne strony

coachingu i korzyści, jakie pracodawcy mogą odnieść korzystając z tego typu zatrudnienia.

Z dotychczasowych doświadczeń naszego Projektu wynika, że trenerom zatrudnienia

wspieranego należy zapewnić regularną pomoc w postaci spotkań ewaluujących proces

coachingu, w tym superwizję. Wskazane są częste (np. cotygodniowe) spotkania trenerów,

w trakcie których mogliby podzielić się swoimi doświadczeniami i wspólnie znajdować

rozwiązania pojawiających się problemów.

Wyznaczając wskaźniki skuteczności pracy trenera należy pamiętać, że jego zadania są bardzo

trudno mierzalne. Błędem jest ocena skuteczności trenera jedynie na podstawie ilości osób,

które dzięki niemu podjęły pracę, mogło to być bowiem spowodowane nie tylko jego

umiejętnościami i zaangażowaniem, lecz indywidualnymi cechami klientów.

Wnioski dotyczące wdrażania modelu Menadżera Społecznego:

Podstawową rolą menedżera społecznego jest: dbałość o relacje zewnętrzne z ważnymi dla

przedsiębiorstwa społecznego podmiotami, odpowiedzialność za płynność finansową, efekty

finansowe, umiejętność strategicznego zarządzania, budowy dobrego wizerunku i PR firmy

oraz zarządzania zespołem.

33

Jak widać z powyższego opisu jest to rola wymagająca wielu kompetencji skupiających się

przede wszystkim w trzech obszarach: motywowania zespołu, menadżerskim

i przedsiębiorczości.

Z doświadczeń naszego oraz innych projektów wynika, że sukces komercyjny

przedsiębiorstwa społecznego w dużej mierze zależy od doświadczenia, wiedzy i profilu

osobowościowego menedżera społecznego, dlatego warto poczynić starania aby to stanowisko

było staranie obsadzone.

Praktyczne wskazówki:

Należy zwrócić szczególną uwagę na to, żeby kandydat na menedżera społecznego posiadał

doświadczenie w prowadzeniu działalności gospodarczej lub doświadczenie w pracy na

stanowisku kierowniczym, menedżerskim lub dyrektorskim, najlepiej w sektorze prywatnym.

Potencjalny kandydat na menedżera społecznego powinien posiadać doświadczenie w branży

lub w sektorze, w ramach którego przedsiębiorstwo społeczne będzie działać.

Optymalną sytuacją jest, gdy poza doświadczeniem biznesowym, menedżer społeczny posiada

doświadczenie w pracy lub miał bezpośredni kontakt zawodowy z osobami zagrożonymi

wykluczeniem społecznym. Szczególnie istotne jest to w przypadku kierowania

przedsiębiorstwem społecznym, w którym pracują osoby niepełnosprawne psychicznie bądź

intelektualnie. Menedżer powinien być dodatkowo przeszkolony ze specyfiki pracy z osobami

o danym rodzaju niepełnosprawności.

Bardzo ważne jest jasne umiejscowienie menedżera w hierarchii organizacji oraz wyznaczenie

zakresu odpowiedzialności, szczególnie w zakresie podejmowania decyzji finansowych.

Zebrane doświadczenia wskazują, że najlepszą i najtańszą metodą selekcji kandydatów jest

rozmowa ustrukturyzowana, zawierająca elementy case study, wywiadu epizodycznego.

Ostateczną decyzję w kwestii wyboru kandydata i podpisania umowy powinien podejmować

bezpośredni zwierzchnik menedżera. Relacje pomiędzy MS a jego przełożonym w małych

przedsiębiorstwach społecznych są kluczowym elementem, gdyż to od relacji tych dwóch

osób zależy podejmowanie strategicznych dla PS decyzji.

Tak jak w przypadku TZW, szkolenia powinny być dobrane odpowiednio do

zdiagnozowanych potrzeb menedżera i opierać się na praktycznej stronie zdobytych

wiadomości i możliwości ich zastosowania w przedsiębiorstwie społecznym.

Z punktu widzenia organizacji pracy menedżera ważne jest, aby szkolenia miały charakter

cykliczny, procesowy, tak aby nie zakłócać codziennej pracy. Kluczowe jest tutaj przełożenie

zgromadzonej podczas szkoleń wiedzy na praktykę i zastosowanie rozwiązań

w przedsiębiorstwie. Ważnym elementem może być tutaj doradztwo świadczone przez

szkoleniowców. Daje to możliwość weryfikacji zdobytej wiedzy.

34

Z punktu widzenia osób, które chcą założyć przedsiębiorstwo społeczne, na szczególną uwagę

zasługuje szkolenie dotyczące biznes planu. Szkolenie to powinno mieć charakter

indywidualnych warsztatów, w czasie których analizowane są uwarunkowania dotyczące

konkretnego przedsiębiorstwa. Ważne, aby w szkoleniu uczestniczyły osoby, które będą

odpowiedzialne za prowadzenie i codzienną działalność przedsiębiorstwa społecznego.

Odbycie praktyk w dobrze funkcjonujących przedsiębiorstwach o podobnym profilu

działalności przez przyszłych menadżerów społecznych jest wartością dodaną, która wpłynie

na efektywniejsze wykonywanie pracy.

Polecane jest uczestnictwo MS w wizytach studyjnych, podczas których istnieje możliwość

obserwacji jak funkcjonują inne przedsiębiorstwa społeczne oraz bezpośredniego kontaktu

i konsultacji z innymi menedżerami społecznymi.

W systemie oceny menedżera społecznego rekomenduje się, aby ocenę pracy menedżera

przeprowadzał cyklicznie w kwartalnych odstępach czasu, bezpośredni przełożony

menedżera.

Ocena pracy MS powinna obejmować cztery obszary: organizację i zarządzanie (personel,

działania), dokumentację działalności (system finansowy, dokumenty związane

z działalnością firmy), usługi/ klienci oraz promocję firmy/kontakty z otoczeniem.

Wnioski dotyczące działań marketingowych i budowania strategii marketingowej w przedsiębiorstwie

społecznym:

Działania marketingowo - wizerunkowe nie są domeną wyłącznie dużych firm. Strategię

marketingową dzisiaj mają nie tylko duże koncerny, ale również małe i średnie

przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe oraz instytucje kulturalne. Przedsiębiorstwa

społeczne powinny również kierować się marketingowymi regułami. W dzisiejszych czasach

to konieczny warunek sukcesu, a nie przywilej.

Opracowanie strategii nie jest rzeczą trudną, a dobrze opracowana strategia nie ma nic

wspólnego z szumnym planowaniem teoretycznym, lecz jest bardzo bliska rzeczywistości

i codziennej praktyce. Aby móc osiągnąć sukces i móc planować istnienie naszej firmy

w perspektywie kilku lat, opracowanie strategii jest absolutną koniecznością.

Cele społeczne, jakie realizuje przedsiębiorstwo społeczne, są jego wyróżnikiem na tle innych

przedsiębiorstw realizujących wyłącznie cele komercyjne i w oparciu o nie może ono

budować swój wizerunek wśród potencjalnych klientów, ale nie powinno wyłącznie na nich

budować swojej przewagi konkurencyjnej na rynku. Aby osiągnąć rynkowy sukces firma musi

mieć jeszcze to „coś”, co wyróżni ją spośród innych. Tym „czymś” w przypadku

przedsiębiorstwa społecznego jest jego etyczna postawa w działaniu i cel, który realizuje

przyczyniając się do zrównoważonego rozwoju społeczności lokalnej.

35

Przedsiębiorstwo społeczne powinno podejmować takie działania komunikacyjne, dzięki

którym koncentruje się na marketingu swoich produktów i usług, a organizacja, przy której

działa przedsiębiorstwo społeczne lub organizacja wspierająca działania tego podmiotu

powinna zajmować się promocją idei ekonomii społecznej (marketing społeczny).

Równoczesna realizacja obydwu działań nie jest niemożliwa, ale w praktyce może być bardzo

trudna. Natomiast jeżeli przedsiębiorstwo społeczne skoncentruje się na promocji idei

ekonomii społecznej może się zdarzyć, że klienci nie będą kojarzyć jej działalności

z działalnością gospodarczą lecz charytatywną.

Konsumenci zwracają uwagę nie tylko na funkcjonalność produktu, ale także na wartość

dodaną wynikającą z faktu zakupu lub posiadania określonego produktu – prestiż, moda lub

chęć pomagania innym. Etycznych konsumentów przybywa i oni mogą w przyszłości

stanowić główną grupę klientów przedsiębiorstw społecznych.

Jakość oferowanych produktów i usług jest dzisiaj standardem, przedsiębiorstwo społeczne

musi o nią dbać tak samo jak każde inne przedsiębiorstwo działające na konkurencyjnym

rynku.

Praktyczne wskazówki:

Podstawowymi etapami tworzenia strategii marketingowej są: analiza sytuacji, określenie

celów, określenie działań i etap kontroli efektywności. Pamiętaj, że najpierw identyfikuje się

potrzeby rynku, a dopiero w odpowiedzi na nie planuje się działania - nigdy na odwrót.

Strategia marketingowa będzie skuteczna, gdy osoby ją realizujące identyfikują się z jej

celami, rozumieją jej sens i wierzą, że jest to droga do sukcesu. Jest to możliwe wtedy, kiedy

osoby te aktywnie uczestniczą w procesie jej przygotowania, dostarczają niezbędnych

informacji, określają wspólnie cele i proponują działania.

Wypracuj jasną interpretację pojęcia „przedsiębiorstwo społeczne”, jaka charakteryzuje twoją

działalność. Informacja o realizowanych przez przedsiębiorstwo celach, może je wyróżnić.

Podkreślaj społecznie użyteczną funkcję tylko wtedy, kiedy jest to istotne z punktu widzenia

klienta. Informuj, ale w przemyślany sposób. Jeśli zdecydujesz się podkreślać przymiotnik

“społeczny” w określeniu twojego przedsiębiorstwa powinieneś najpierw sprawdzić, jak

klienci twojej firmy będą odbierać twoje przedsiębiorstwo wiedząc, że jest to

przedsiębiorstwo społeczne. Sprawdź, czy przymiotnik “społeczny” kojarzy im się

pozytywnie, czy też negatywnie.

Najlepszą promocją są rekomendacje ustne osób, które skorzystały z produktów i usług

i mogą je polecić innym. Jest to szczególnie ważne w przypadku usług związanych z dużym

zaufaniem klienta wobec osób wykonujących usługę (np. usługi opiekuńcze, pielęgnacyjne).

36

Wnioski dotyczące aktywizacji społeczności lokalnej oraz wpływu Projektu na mieszkańców

i społeczność lokalną:

Poczucie wspólnoty i przynależności do danej społeczności wpływa na poziom

zaangażowania społecznego. Mieszkańcy Gmin biorących udział w Projekcie potrafią się

zmobilizować do wspólnej pracy, gdy przekłada się ona na rzeczywiste profity dla wszystkich

mieszkańców. Przedstawiciele obydwu Gmin wskazywali na przykłady tego rodzaju akcji

społecznych.

Niestety mieszkańcy omawianych Gmin, poza spektakularnymi wydarzeniami, mało angażują

się w życie społeczne swych społeczności. Za rozwiązywanie problemów lokalnych, według

badanych, odpowiedzialni są w pierwszej kolejności przedstawiciele władzy lokalnej. Jednak

badani uznali również za zasadne i wręcz pożądane angażowanie się mieszkańców w procesy

decyzyjne.

W początkowym okresie trwania Projektu (2005 r.) radni i mieszkańcy, szczególnie w jednej

z Gmin, wykazywali dużą rezerwę do powodzenia Projektu. Mieli obawy, co do tego, czy

problem bezrobocia jest kluczowym problemem w ich Gminie, czy nie należałoby zająć się

innymi sprawami większej wagi. Wątpliwości te pojawiały się jeszcze po zakończeniu

Projektu, ale jak można sądzić jest to szerszy problem związany z postrzeganiem projektów

społecznych (miękkich) i występuje on nie tylko w interesujących nas gminach. Osoby

decyzyjne w znacznej mierze mają tendencje do definiowania problemów jako zagadnień

związanych z pilnymi materialnymi potrzebami danej gminy (budowa drogi, chodników,

kanalizacja), mniej powszechne jest myślenie w kategoriach społecznych, inwestowania

w kapitał społeczny.

Z perspektywy czasu, mieszkańcy za najważniejsze korzyści związane z uczestnictwem osób

zagrożonych wykluczeniem społecznym w programie EQUAL uznali: powrót na rynek pracy,

zdobycie odpowiedniej wiedzy i umiejętności, wzmocnienie poczucie pewności siebie.

Z perspektywy korzyści dla Gminy badani wskazali: promocję Gminy w kraju, wzmocnienie

aktywnych społecznie postaw, stworzenie podstaw do dalszego rozwoju Gminy oraz poprawę

sytuacji na lokalnym rynku pracy.

Wśród słabych stron programu wskazywane przez mieszkańców były błędy związane

z doborem niektórych form wsparcia (nieodpowiedni dobór szkoleń w kontekście pracy

zawodowej). Na poziomie Gminy główną słabością programu był jednak słaby jego wpływ na

ostateczne rozwiązanie problemów społecznych. Takie odczucie mogło być związane ze

sposobem promocji Projektu, gdzie główny nacisk był położony na redukcję bezrobocia

w Gminie, co w konsekwencji mogło spowodować błędne rozumienie celów Projektu

i w związku z tym odmienne oczekiwania.

Wartością dodaną Projektu jest fakt, że Centra Szkoleniowo – Doradcze z przedsiębiorstwami

społecznymi stały się lokalnymi centrami aktywizacji społeczności lokalnej i to nie tylko

37

w sferze pomocy społecznej i zawodowej, ale i spędzania wolnego czasu. Odbywają się tam

imprezy kulturalne, koncerty, warsztaty, spotkania taneczne, kursy śpiewu, pogadanki

i spotkania różnych środowisk (np. związanych z środowiskiem psychiatrii w Krakowskiej

Fundacji Hamlet czy z przedsiębiorczością społeczną).

Kolejną, równie ważną wartością jest współpraca między instytucjami na poziomie lokalnym:

gminnym i ponad gminnym, współpraca z lokalnymi przedsiębiorcami i współpraca między

mieszkańcami, między innymi stworzenie zespołu osób aktywnie działających na rzecz

Gminy.

Praktyczne wskazówki

Ponieważ aktywność mieszkańców w sprawach związanych z miejscem zamieszkania jest

niska, władze lokalne powinny oddziaływać na postawy i przekonania mieszkańców. Aby

zwiększyć udział członków społeczności lokalnej w działaniach na rzecz Gminy powinno się

dać mieszkańcom realnie większe możliwości wpływania na losy społeczności lokalnej.

Konieczna jest zmiana podejścia w relacjach urząd – mieszkaniec. Konieczne jest budowanie

społeczeństwa obywatelskiego, czyli takiego, w którym ludzie - obywatele świadomie

wybierają swoich przedstawicieli, uczestniczą w życiu społeczności, ponieważ mają poczucie

podmiotowości, sprawstwa. W związku z tym, całość podejmowanych działań powinna mieć

na celu tworzenie klimatu promującego tego typu rozwiązania.

Dla wzmocnienia aktywności mieszkańców społeczności lokalnej należy wypracować

odpowiednią politykę informacyjną. Stanowić ona powinna podstawę przy planowaniu

kolejnych działań mających na celu rozwiązywanie problemów lokalnych.

Ludzie dowiadują się o wszystkim głównie z mediów (ważna rola prasy lokalnej i telewizji)

i od innych ludzi – rodziny i mieszkańców. Warto zatem docierać z informacjami do osób

będących wiarygodnym źródłem dla innych (do liderów lokalnych). Poza tym skuteczne są

ogłoszenia w miejscach spotkań, w urzędach. Należy też zadbać o dostarczenie informacji do

lokalnej prasy.

Użyteczna dla aktywizacji społeczności lokalnej może się okazać odpowiednia akcja

promująca inicjatywy społeczne i wzmacniająca pozytywny obraz tak zwanego "społecznika".

W ramach tego rodzaju akcji konieczne jest wskazanie na korzyści, jakie można czerpać

z angażowania się w życie społeczne Gminy. Tego rodzaju działalność promocyjną należy

w szczególności skierować do ludzi młodych. Zaangażowanie w życie społeczne można

przedstawić jako atrakcyjną formę spędzania czasu wolnego.

Przed przystąpieniem do jakichkolwiek projektów konieczna jest jasna i kompleksowa akcja

informacyjna, poprzedzająca wprowadzenie takiego projektu. W akcji promocyjnej należy

uwzględnić zarówno możliwości, jak i oczekiwania osób, do których projekt będzie

skierowany. Celem długofalowym takiej akcji informacyjnej powinna być próba przełamania

38

pewnych stereotypów i uprzedzeń oraz przekonanie mieszkańców, że mają wpływ na

działania/projekty w miejscu zamieszkania i że są one tworzone dla nich.

W planowaniu wszelkich działań w projektach społecznych, zarówno pod względem

merytorycznym, jak i logistycznym (np. długość zajęć, dojazd), należy uwzględnić

możliwości i oczekiwania jego potencjalnych uczestników. W projektowanie wszystkich

działań powinni być włączeni potencjalni odbiorcy wsparcia.

Wnioski dotyczące współpracy administracji publicznej z podmiotami ekonomii społecznej

Działalność podmiotów ekonomii społecznej to głównie możliwość uczestniczenia w życiu

społeczności lokalnej osób, które zostały z różnych względów wykluczone z rynku pracy.

Instrumenty jakie daje ekonomii społeczna przyczyniają się do zmniejszenia zjawiska

wykluczenia jak również rozwoju lokalnego danej społeczności. Władze lokalne głównie

samorząd gminny i powiatowy odpowiedzialne są za przeciwdziałanie zjawisku wykluczenia i

to one dysponują instrumentami wspierania podmiotów ekonomii społecznej, zgodne z

uwarunkowaniami prawnymi na podstawie jakich działają a których bardzo często nie

wykorzystują lub wykorzystują w sposób bardzo minimalny.

Środki finansowe jakim dysponują samorządy lokalne w walce z aktywizacją i wykluczeniem

są ograniczone i w bardzo dużej mierze przeznaczane są na tzn. pomoc bierną (głównie

zasiłki), która z perspektyw czasu nie przynosi żadnych korzyści. Warto zatem zidentyfikować

działania na rzecz uruchamiania nowych inicjatyw z zakresu integracji i reintegracji, takich

jak np. podmioty ekonomii społecznej, które oprócz przywracania do samodzielności

ekonomicznej, wpływają również na wzmocnieniu poczucia przynależności do danej

społeczności. Przychody jakie wypracowują PES, wiążą się z zmniejszaniem kwoty środków

publicznych jakie samorząd musi przeznaczyć na walkę z wykluczeniem przy ich

efektywniejszym wykorzystaniu niż w przypadku form biernych (hasło „praca zamiast

zasiłku”)

Podmioty ekonomii społecznej działają głównie w obszarach, które ustawowo są zadaniami

samorządów lokalnych (Sfera zadań publicznych obejmuje m.in. zadania w zakresie pomocy

społecznej, działania na rzecz osób niepełnosprawnych, działalności wspomagającej rozwój

gospodarczy, w tym rozwój przedsiębiorczości, promocji zatrudnienia i aktywizacji

zawodowej osób pozostających bez pracy i zagrożonych zwolnieniem z pracy; kultury, sztuki,

ochrony dóbr kultury i tradycji itp.) daje to możliwość wspierania ich działalności przez sektor

publiczny na zasadach określonych w ustawie o działalności pożytku publicznego i o

wolontariacie lub pomocy społecznej.

Podmioty ekonomii społecznej to również potencjalne podmioty, które mogą uczestniczyć w

przetargach zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych. Choć w naszym kraju, podmioty

ekonomii społecznej nie są jeszcze na tyle sprofesjonalizowane aby móc konkurować z

39

podmiotami komercyjnymi. Ten rodzaj współpracy nie uzależnia od środków publicznych,

daje możliwość rozruch i funkcjonowanie podmiotów ekonomii społecznej w warunkach

rynkowych. (Zgodnie z ustawa – prawo zamówień publicznych organ administracji publicznej

może udzielać zamówienie nie przekraczającej kwotę 14000 EURO (netto)bez stosowania

procedur zamówienia publicznego. Jest to szansa dla podmiotów ekonomii społecznej , jednak

pamiętać one muszą, że ich oferta musi być zbliżona do oferty przedsiębiorstw komercyjnych.

(Administracja publiczna również w tym przypadku posiada regulamin udzielania tego

rodzaju zamówień). np. obsługa cateringowa spotkań rady gminy, organizacja lokalnych

imprez, przygotowanie dokumentacji projektowej, zlecenie sprzątania czy też odśnieżania).

Warto tutaj wspomnieć, że nasze ustawodawstwo jest jednym z bardziej restrykcyjnych, co

wiąże się z faktem, że organy administracji publicznej zobowiązane są do stosowania

restrykcyjnych obostrzeń przy udzielaniu zamówień, z którymi bardzo często podmioty

ekonomii społecznej nie są w stanie sobie poradzić.

Administracja publiczna ma możliwość zlecania lub powierzania realizacji zdania publicznego

i tutaj w dużej mierze od organu administracji publicznej zależy czy zleci realizację zadania

podmiotowi o charakterze społecznym (zgodnie z ustawą o działalności pożytku publicznego i

o wolontariacie) czy też przedsiębiorcy. Ważne jest, aby przy takich decyzjach brać pod

uwagę również czynniki społeczne, co wiąże się również z profesjonalizacją sektora ekonomii

społecznej – ich usługi czy też produkty nie mogą być jakościowo gorsze od tych które

oferowane są przez podmioty komercyjne.

Wciąż jest mało środków, jakie samorządy lokalne przeznaczają na wsparcie organizacji

pozarządowych (są w kraju takie gminy, w których budżet na współprace z organizacjami

pozarządowymi nie przekracza 5000 zł), związane jest to głównie z brakiem wiedzy dot.

działalności organizacji pozarządowych, w tym podmiotów ekonomii społecznej. Dlatego

niezwykle ważne jest aby te samorządy, które mają dobre doświadczenie w realizacji

podobnych działań, przyczyniały się do upowszechniania tego typu dobrych praktyk w innych

częściach kraju (tworzenie pozytywnego klimatu w stosunku do działań na ekonomii

społecznej, m.in. poprzez ścisłą współpracę z tym sektorem organizacji pozarządowym,

sektorem komercyjnym, przykładem takich działań, jest inicjatywa jaka powstaje na poziomie

regionalnym -Małopolski Pakt na rzecz Ekonomii Społecznej).

Możliwość wprowadzania przez organ administracji publicznej w trybie ustawy o działalności

pożytku publicznego i o wolontariacie do kryteriów najkorzystniejszej oferty np. aspekty

związane z zatrudnianiem osób wykluczonych.

Administracja publiczna może udzielać podmiotom ekonomii społecznej wsparcia

rzeczowego w postaci udostępniania na preferencyjnych warunkach sprzętu lub

nieruchomości na potrzeby prowadzenia działalności gospodarczej lub odpłatnej działalności

pożytku publicznego.

40

Administracja publiczna może również poręczać dotacje dla członków spółdzielni socjalnych

(przykładem jest miejscowość Byczyna, gdzie warunkiem otrzymania dofinansowania z

Funduszu Pracy na utworzenie stanowiska pracy, dla wszystkich 15 członków spółdzielni

(wartość skumulowanego dofinansowania wynosiła ponad 100 tys. złotych,) było poręczenie

dotacji przez członków założycieli. Jedyną formą z której skorzystać mogli spółdzielcy było

zabezpieczenie poprzez dwóch poręczycieli dla każdej osoby, niestety ale żadna z osób

bezrobotnych nie znalazła poręczyciela, wówczas pomocy udzielił burmistrz, który uchwałą

rady miejskiej poręczył dotację dla członków spółdzielni socjalnej usługowo – handlowo –

produkcyjnej).

41

Aneks

Na załączonej płycie prezentujemy następujące opracowania:

Danuta Binek, Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego

dr Grażyna Urbanik-Papp, Anna Krampus-Sepielak, Katarzyna Wiecha, Model Menadżera Społecznego

Ewa Ślęzak, O zarządzaniu w przedsiębiorstwie społecznym

Małgorzata Bińczycka, Uwarunkowania prawne przedsiębiorczości społecznej w Polsce

Anna Mazgaj, Jacek Paluch, Jakub Józefiak, Tomasz Tylek, Uwarunkowania finansowe przedsiębiorczości społecznej w Polsce

Cracovian International Consultants, Skrypt o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych

Joanna Słomka, Magdalena Salawa, Centrum Szkoleniowo - Doradcze i spółdzielnia socjalna„Victoria” w Mogilanach

Joanna Zemanek, Katarzyna Studzińska, Centrum Szkoleniowo – Doradcze wraz z firmą społeczną w Wieprzu

Maryla Aleksiejew, Barbara Pajdak, Cafe Hamlet i Centrum Szkoleniowo - Doradcze przy

Krakowskiej Fundacji Hamlet