Proseed_nr26

1 0 / 2 0 1 2

INSPIRUJEMY AWANGARDĘ BIZNESU | PROSEEDMAG.PL

# 26

ISS

N 2

08

2-

00

62

We

rsja

dru

ko

wa

na

ty

lko

w s

ub

skry

pc

ji:

ww

w.p

rose

ed

ma

g.p

l/su

bsk

ryp

cja

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538886ac0a9851.html

ZAMÓW SWÓJ PAKIET

www.proseedmag.pl/subskrypcja

Magazyn „Proseed” – przekrój czytelników płatnej subskrypcji – sierpień/wrzesień 2012

PO „PROSEED” SIĘGAJĄ:

20%

5%

37.5%

37.5%

PREZES/ CZŁONEK ZARZĄDU

SAMODZIELNY SPECJALISTA/ SAMODZIELNE STANOWISKO KIEROWNICZE

DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZA - WŁAŚCICIEL INNE

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538889ac0addd5.html

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

PLAY_DLA_FIRM_WSPOLNY_INTERNET_Proseed_OK.pdf 1 2012-09-19 11:27:02

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538949ac0a332a.html

Z chwilą otrzymania artykułu przez redakcję następuje przeniesienie praw autorskich na Wydawcę (co zostanie potwierdzone w odrębnej pisemnej umowie z Wydawcą), który ma odtąd prawo do korzystania z utworu, rozporządzania nim i zwielokrotniania go dowolną techniką. Redakcja nie zwraca niezamówionych materiałów oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do publikacji.

Redakcja nie odpowiada za treść materiałów reklamowych i promocyjnych.

© 2010-2012 Wszystkie prawa zastrzeżone.

NA OKŁADCE:

Wiktor Cegła, prezes zarządu gram.pl Sp. z o. o.

Fot. Robert Chrzanowski, dragonfly-photography.pl

38 SPRZEDAŻ KOTA W WORKU CZY SPOSÓB NA REGULARNE ZYSKI?

Subskrypcyjny model sprzedaży – szanse i zagrożenia.

52JAK ZBUDOWAĆ SKLEP IDEALNY?

Michał Cortez przedstawia niezbędne kroki i narzędzia.

72 ANSWEAR.COM - STRATEGIA Z GÓRNEJ PÓŁKI

Rozmowa z Krzysztofem Bajołkiem.

47 6 MILIONÓW LOJALNYCH KLIENTÓW

PAYBACK – 9 mld zł obrotu i 60 mln transakcji w 3 lata.

TEKST OZNACZONY GWIAZDKĄ DOSTĘPNY W PEŁNEJ WERSJI MAGAZYNU PROSEED

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4537440ac0a518c.html




7PROSEED

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

reklama_kir_pay_by_net_210x260+5.pdf 1 2012-10-11 10:53:18

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538892ac0af8ae.html

INSPIRACJE

12 Przegląd miesiąca

13 wydarzenia

14 co nowego?

16 narzędzia dla biznesu

18 track records

24 trendy: Przyszłość reklamy

SUKCES

26 Sprzedaż to graRozmowa z Wiktorem Cegłą, gram.pl

27 PayLane: z zagranicy do Polski

REWOLUCYJNE IDEE

28 Kierunki innowacyjnego biznesuIntel Business Challenge Europe 2012

STARTUP AND SEED

30 startupy

31 Fundusze seed i VC a rozwój polskiej gospodarki

STRATEGIE

32 YetiPay: jak zarabiać na mikropłatno- ściach?

34 3 „prawdy” e-commerce, które zmniejszają zysk

40 case study: wkręć się w SEM. Poluzuj hamulec sprzedażowy

BIZNES

44 Efekt sieci szansą na zdobycie nowych klientów

45 Jak w krótkim okresie podnieść średnią wartość koszyka o 95%?

58 Dropshipping? Nie, dziękuję, wolę własny magazyn

60 Dropshipping? Tak, poproszę. Bo czas to pieniądz

62 Różnicowanie – najlepsza strategia rozwoju geograficznego

64 Wiele twarzy konwersji, czyli o mierzeniu efektywności

68 sprzedaż, głupcze!

70 prawo: Czy walczyć o dobre imię w sieci?

FINANSE I INWESTYCJE

74 wrzesień na NewConnect

75 Technologia na parkiecie: i3d

76 autoryzowany doradca na newconnect – Kogo wybrać?

78 Jak uchronić się przed zatorami płatniczymi?

SUBIEKTYWNIE

81 MYŚLENIE KRYZYSOWEMateusz Ostachowski

84 ask the expert:Richard Lucas

86 Dojrzewanie:Jacek Artymiak

88 Startup AD 1944Janusz Żebrowski

89 Zrób sobie przerwęMarcin Grodzicki

90 Fejspalm miesiącaMariusz Wesołowski

91 ministerstwo też startupDariusz Żuk

27 PAYLANE: Z ZAGRANICY DO POLSKI

28 KIERUNKI INNOWACYJNEGO BIZNESU

64 WIELE TWARZY KONWERSJI, CZYLI O MIERZENIU EFEKTYWNOŚCI

32 YETIPAY: JAK ZARABIAĆ NA MIKROPŁATNOŚCIACH?

TEKST OZNACZONY GWIAZDKĄ DOSTĘPNY W PEŁNEJ WERSJI MAGAZYNU PROSEED



9Artykuł sponsorowany > PROSEED

„Wysyłam na lepszych warunkach i wyprzedzam konkurencję” Maciej, właściciel sklepu motoryzacyjnego ze Szczecina

DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ

JUŻ OD 14zł ZA PACZKĘ

OFERTA DLA

BIZNESU

Nowa Oferta dla PrzedsiębiorcówSprawdź naszą najnowszą ofertę i przekonaj się, w jaki sposób Siódemka pomaga Przedsiębiorcom poprawiać procesy logistyczne i podnosić konkurencyjność prowadzonego biznesu! Sprawdź naszą ofertę na www.siodemka.com/przedsiebiorcy.

Twoje potrzeby. Nasze rozwiązania.www.siodemka.com

Cena podana w wartościach netto, nie zawiera podatku VAT. Oferta dla Przedsiębiorców dostępna jedynie dla Klientów instytucjonalnych, w okresie od dnia 01.10.2012 do 30.11.2012.

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538888ac0adea0.html

10 PROSEED index proseed nr 26

Redaktor naczelnyIgor Dzierżanowski

RedakcjaJoanna Ryńska

Sekretarz redakcjiMagda Błaszczyk

EgzekucjaKamila Roman

PisząJacek Artymiak, Konrad Bagiński,

Mariusz Borowiec, Michał Cortez, Szymon Filipczak,

Sylwester Góreczny, Marcin Grodzicki, Łukasz Kędzia,

Daniel Kotyras, Paweł Lipski, Richard Lucas, Mariusz Ludwiński, Marcin Moska, Paweł Ogonowski,

Mateusz Ostachowski, Maciej Pieńko, Marcin Piwowarczyk,

Damian Rams, Joanna Ryńska, Michał Szydłowski, Mariusz

Wesołowski, Janusz Żebrowski, Dariusz Żuk.

KorektaMonika Pasek

Opracowanie graficzne zdjęćAgnieszka Skrzyszewska

RysunkiIgor Dzierżanowski

Reklama i współpraca biznesowa Magdalena Gawlińska

[email protected]

ReklamaKarol Bruszewski

[email protected]

DTPJoanna Kołacz-Śmieja

WydawcaKings Sp. z o.o.

RedakcjaProseed

ul. Mokotowska 1, XII p.00-640 Warszawa

DrukInvest-Druk

ISSN2082-0062

Nakład drukowany1000 szt.

INDEX PROSEED NR 26

OSOBY

Jacek Artymiak 101

Krzysztof Bajołek 84

Michel Barnier 81

Mariusz Borowiec 39

Wiktor Cegła 25

Michał Cortez 66

Igor Dzierżanowski 11

Szymon Filipczak 91

Marcin Grodzicki 103

Anna Heimberger 53

Łukasz Kędzia 94

Daniel Kotyras 70

Paweł Lipski 82

Richard Lucas 98

Mariusz Ludwiński 75

Marcin Moska 51

Paweł Ogonowski 79

Maciej Pieńko 48

Krzysztof Pietrusewicz 17

Marcin Piwowarczyk 44

Joanna Ryńska 23

Justyna Skorupska 13, 53

Rafał Stępniewski 49

Michał Szydłowski 55

Adam Tarajkowicz 21

Mariusz Wesołowski 73, 104

Malwina Wrotniak 97

Damian Zapłata 57

Karol Zieliński 32, 33

Janusz Żebrowski 102

Dariusz Żuk 105

Piotr Żychliński 13, 40, 41

FIRMY

Agito.pl 55

Answear.com 43, 44, 63, 65,

79, 84, 85, 87, 88

Bankier.pl 97

Bold Brand Commerce 44

Conversion 79

Divante 51

FACT-Finder 13, 52, 53, 63, 65

Geckoboard 16

gram.pl 1, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 63

Huddle 16

Integer.pl 18

Oponeo.pl 18

PAYBACK 11, 54, 55, 57, 58, 59, 63

PayLane 8, 32, 33, 34

pogryw.pl 38

Reporter 84, 85

Satus 39

taxilog.pl 38

Wierzbowski Eversheds 82

WriteThat.Name 16

YetiPay 13, 40

Dystrybucję magazynu wspiera:

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538955ac0af3f6.html

11PROSEEDod redakcji

T o drugi w tym roku numer, który poświęcamy branży e-commerce.

Ponieważ nasi czytelnicy znają już pod-stawy prowadzenia handlu elektronicz-nego (jeżeli nie – polecamy mensis.pl i ekomercyjnie.pl) – sięgamy w przy-szłość. Jednak zamiast szukać złotych przepisów na sukces, w których ist-nienie nikt poważny chyba nie wierzy, dotykamy tematów, które właśnie po-jawiają się na rodzimym rynku, a po-wszechne staną się dopiero za kilka lat.

Dlatego o nowe strategie budowa-nia pozycji rynkowej zapytaliśmy prezesa sklepu Gram.pl, twórca potęgi Answear opowiedział nam o sprzeda-ży wielokanałowej, a siłę biznesową programu lojalnościowego przybliżył CEO polskiego oddziału programu PAYBACK. Odkryliśmy także, gdzie tkwi „haczyk” sklepów subskrypcyj-nych i sprawdziliśmy, czy dropshipping to na pewno „problem z głowy”, czy też oddanie kontroli nad biznesem obcej

firmie. Rozważyliśmy, czy skupiać się na konwersji czy na sprzedaży i zapla-nowaliśmy budowę sklepu idealnego.

Autorami tekstów w magazynie są przeważnie osoby, które od zera two-rzyły swój biznes, brały w tym aktywny udział lub są zaangażowane w badanie rynku. Unikatowa, praktyczna, przed-stawiona w liczbach wiedza, którą znajdziesz na łamach „Proseeda”, jest efektem ich analiz, doświadczeń i cięż-kiej pracy. Życzę, abyś dzięki lekturze magazynu uniknął błędów, które ktoś popełnił za Ciebie, i przyspieszył budo-wanie swojego biznesu. Powodzenia!

Zapraszam do wysłuchania Proseed Audio na Audioteka.pl oraz do sub-skrypcji magazynu na proseedmag.pl/subskrypcja. Uwaga! Liczba pakietów z drukowanym egzemplarzem ogra-niczona.

Igor Dzierżanowski

od redakcji

Jeżeli rozumiesz meandry biznesu, jesteś przedsiębiorcą i chcesz budować świadomy rynek – pisząc, konsultując, inspirując – pisz dla nas! [email protected]

Kto sięga po nowe, nieznane

rozwiązania, zyskuje przewagę

konkurencyjną, wyznacza trendy

i kierunki rozwoju. Staje się

awangardą biznesu.

CZYTA

MARCIN FUGIEL

proseedmag.pl/audio proseedmag.pl/subskrypcja facebook.com/proseedmag



http://www.proseedmag.pl/subskrypcja

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538950ac0a4c0b.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538956ac0a1a9e.html

http://proseedmag.pl/audio

http://proseedmag.pl/prenumerata

http://facebook.com/proseedmag

12 Inspiracje > Przegląd miesiącaPROSEED

Przegląd miesiąca

E-COMMERCE

Amazon udzieli pożyczek wybranym sklepom. Już 20 sklepów detalicznych działających na platformie Amazon otrzymało zaproszenie do programu Amazon Lending, dzięki któremu pożyczą nawet do 800 tys. dol. z oprocentowa-niem 1–13,9%. Tym sposobem Amazon pomoże detalistom poprawić płynność finansową i zwiększyć ich obroty. Platfor-ma pobiera od sklepów 6–15% prowizji, dlatego udzielanie pożyczek zwiększają-cych w efekcie wolumen sprzedaży jest gigantowi na rękę.

W Agito zapłacisz z konta PayU. Klienci, którzy chcą rozłożyć płatność za większe zakupy w czasie, będą mogli skorzystać z rat PayU. Wybie-rając tę metodę płatności, można za-płacić za jeden produkt lub cały koszyk towarów o wartości od 300 zł do 20 tys. zł. Umowa o pożyczkę zawierana jest pomiędzy pożyczkodawcą a partne-rem pożyczkowym – Finanse Ratalne Sp. z o.o., działającym za pośrednictwem spółki Alior Sync Sp. z o.o.

33,5% użytkowników serwisów e-commerce mieszka na wsi – tak wynika z raportu „eCommerce 2012”, przygoto-wanego przez Internet Standard. 66% sklepów powiela w swojej działalności rozwiązania stosowane przez liderów branży, a 40,9% prowadzi także sprzedaż w tradycyjnych punktach.

10 tys. osób skorzystało z rat PayU w Allegro. Najchętniej kupowano przed-mioty z kategorii Telefony i akcesoria (18,8%) oraz Komputery (17,4%). Dla ponad 50% klientów produkt kupiony na raty PayU był najdroższym spośród dotychczas nabytych na Allegro.

PIENIĄDZE

Fundusz hardGAMMA Ventures zainwestował 600 tys. zł w Manubia. W zamian objął mniejszościowy pakiet akcji. Manubia to narzędzie do moni-torowania i optymalizacji sprzedaży w serwisach aukcyjnych. Środki zostaną przeznaczone na powiększenie zespołu oraz rozwój nowych produktów. Firma planuje też ekspansję w Skandynawii, Niemczech, Wielkiej Brytanii i USA.

Daniel Lewczuk zainwestował w SentiOne, obejmując w spółce 15% udziałów. Dzięki swoim kontaktom ma pomóc firmie w pozyskaniu klientów. Kwota inwestycji nie jest znana. Pozy-skane środki SentiOne przeznaczy na promocję swojego narzędzia do moni-torowania marki w internecie. Firma została założona w maju 2012 i rośnie w tempie 40% z miesiąca na miesiąc.

Grupa Allegro kupiła Wykop.pl. Do tej pory 80% udziałów w spółce należało do funduszu Garvest Invest, a 20% do jej współzałożyciela, Tomasza Drożdżyń-skiego. W 2010 roku Allegro przejęło od Drożdżyńskiego portal z ogłosze-niami Szerlok.pl. Allegro zapewnia, że nie będzie ingerować w działalność Wykop.pl.

Grupa Nokaut zwiększyła przycho-dy o 29% w porównaniu do zeszłego roku. Przez pierwsze 6 miesięcy 2012 roku firma osiągnęła przychody w wy-sokości 4,42 mln zł. Zysk netto wyniósł 286 tys. zł. Grupa Nokaut prognozuje przychody na poziomie 11,4 mln zł za cały rok 2012. To o 40,7% więcej niż w 2011 roku. Zysk netto ma wynieść 2,4 mln zł (wzrost o 14,3%). W pierwszym półroczu 2012 roku firma zainwestowała łącznie 1,8 mln zł w rozwój swoich usług.

MOBILE

Popularne w Polsce marki słabo radzą sobie z obecnością w mobile. W badaniu firmy LoveMobile tylko 9% z 200 najpo-pularniejszych brandów zdobyło ponad połowę ze 100 możliwych punktów. Naj-lepszy wynik osiągnęła marka Winiary, niewiele gorzej poradziły sobie Reserved, Orlen, Samsung i HBO.

Yandex otwiera sklep z aplikacjami mobilnymi. Alternatywa dla Google Play wystartuje już niebawem pod nazwą Yandex.Store. Rosyjski gigant w dniu premiery zaoferuje ponad 40 tys. aplikacji, co jest wynikiem partnerstwa z Opera Mobile Store.

Spreadshirt wygeneruje 60 mln zł przychodu w 2012 roku. Firma zało-żona w 2001 roku przez Łukasza Ga-dowskiego notuje dynamiczny wzrost sprzedaży. W porównaniu do zeszłe-go roku w USA wzrost wyniósł 103%, a w Europie 40%. W pierwszym półro-czu 2012 Spreadshirt zrealizował ponad 750 tys. zamówień.

GG Network zwolniło 20% pra-cowników. Z pracą pożegnało się 60 z liczącej 300 osób załogi. To efekt wycofywania się firmy z nierentownych projektów. Zwolnienia są elementem strategii restrukturyzacji firmy, która pomimo 9 mln zł zysku netto w 2008 roku od 2009 roku przynosi straty.

Innovation Nest zainwestował 250 tys. dolarów w 500 Startups – in-kubator technologiczny z Silicon Valley prowadzony przez Dave’a McClure’a. Celem inwestycji jest nawiązanie współ-pracy przy realizowaniu wspólnych pro-jektów i wspieraniu młodych firm.

13Inspiracje > wydarzenia PROSEED

MIĘDZYNARODOWE TARGI RETAIL SHOW 2012

Odbędą się w hali Expo XXI w War-szawie w dniach 21-22 listopada. Podczas dwudniowego spotkania

ofertę z zakresu m.in. systemów in-formatycznych do zarządzania siecia-mi handlowymi, programów lojalno-ściowych, usług outsourcingowych, finansowych, doradczych, prawnych i consultingowych oraz projekto-wania sklepów. Targom towarzyszą

konferencje, warsztaty i prezentacje, konkursy oraz afterparty. Wydarzenia towarzyszące są okazją do wymiany doświadczeń, nawiązania kontaktów biznesowych i promocji na rynku retail.

STARTUP SITO

27 września podczas Internet Beta 2012 odbyła się kolejna edycja konkursu Startup Sito. Zwyciężyła firma Usability Tools, oferująca narzędzia do zdalnego badania opinii klientów na temat użytecz-

ności serwisów internetowych. Nagroda publiczności trafiła do twórców Nearbox, aplikacji pozwalającej tworzyć w dowol-nych miejscach wirtualne skrzynki pocz-towe i zostawiać w nich krótkie notatki.

wydarzenia

zapowiedzi

relacjeAKADEMIA ECOMMERCE IAB POLSKA

Zaplanowana na 7 i 8 listopada 2012 roku konferencja przeznaczona dla początkujących właścicieli sklepów internetowych. Kluczowe zagadnienia poruszane podczas Akademii: dopasowa-nie systemu płatności online do biznesu, technologicznie wyzwania dla e-sprze-dawców, optymalizacja obsługi klienta i użyteczności. Mówcy: Justyna Sko-rupska – prezes zarządu spółki imerge, Country Director w FACT-Finder, Tomasz Karwatka – prezes zarządu Divante, Piotr Żychliński – prezes zarządu YetiPay, Ja-rosław Sokołowski – właściciel agencji interaktywnej NetSolutions.pl. Cena za uczestnictwo: 380 zł.

11 października w siedzibie Gazeta.pl w Warszawie odbyła się 3. edycja Startup Fest. Podczas jednodniowego festiwalu twórcy startupów przedsta-wiali projekty mentorom i konsultowali swoje pomysły na biznes z ekspertami

z branży internetowej. Twórcy zwycię-skiego startupu, Fun in design, otrzy-mali nagrodę w wysokości 50 tys. zł oraz kampanię reklamową w serwisach Grupy Gazeta.pl.

Wyróżnienia zdobyły projekty LingApp i Transparent Choice. Nagrodę za naj-lepszy projekt SaaS otrzymali twórcy Demeter.

24 października do Hali Stulecia we Wro-cławiu zjedzie śmietanka polskiego e-com-merce. Pojawią się dostawcy branżowych usług i produktów, właściciele sklepów in-ternetowych oraz entuzjaści e-sprzedaży. Uczestnicy będą mogli porównać oferty 150 wystawców i nawiązać niezbędne do rozwijania biznesu kontakty.

RETAILSHOW.PL

AKADEMIAECOMMERCE.PL INTERNETBETA.PL

STARTUPFEST.PL

TARGIEHANDLU.PL

Już 18 października w Warszawie od-będzie się Forum Jednolitego Rynku. Spotkanie organizowane jest przez Ministerstwo Gospodarki oraz Przed-stawicielstwo Komisji Europejskiej w Polsce w ramach obchodów 20-lecia wprowadzenia Jednolitego Rynku, a wraz z nim 2,8 mln nowych miejsc oraz 4 fundamentalnych swobód: przepływu osób, towarów, kapitału i usług.

Podczas konferencji odbędą się trzy sesje panelowe: Razem@biznes, Razem@digital, Razem@startup. Dyskusje na Forum dotyczyć będą potencjału wspólnego rynku UE, two-rzenia sprzyjających warunków dla roz-poczynania i prowadzenia działalności przez małe i średnie przedsiębiorstwa oraz podnoszenia ich rynkowej konku-rencyjności.

MG.GOV.PL/SIMFO2012

http://retailshow.pl

http://akademiaecommerce.pl

http://internetbeta.pl/pl/startupsito/

http://startupfest.pl

http://targiehandlu.pl

http://mg.gov.pl/SIMFO2012

http://mg.gov.pl/SIMFO2012

http://targiehandlu.pl

http://startupfest.pl

14 inspiracje > co nowego?PROSEED

WIZYTÓWKA Z NFC

Tradycyjne kartonowe wizytówki to nieodłączna część biznesu, która sku-tecznie opiera się aplikacjom umożliwia-jącym wymianę danych kontaktowych w postaci cyfrowej, nie tracąc na po-pularności. Natomiast ręczne przepi-sywanie adresu e-mail czy WWW jest żmudnym zajęciem. Brytyjska firma Moo znalazła rozwiązanie tego problemu, oferując wizytówki z wbudowanym chipem NFC, które komunikują się

bezprzewodowo z urządzeniami zgod-nymi z tym standardem. Wystarczy przyłożyć taką wizytówkę do smart-fona i odczytać zapisaną w niej zawar-tość. Mogą to być na przykład linki do strony firmowej, profilów w portalach społecznościowych, film czy muzyka. W skrócie: komplet informacji o Tobie i Twojej firmie, które chciałbyś przeka-zać nowo poznanej osobie.

US NAVY CHCE PRZETWARZAĆ WODĘ MORSKĄ NA PALIWO

Inżynierowie marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych chcą zaopa-trywać okręty w paliwo wytworzone na bazie wody morskiej. Jest to odpowiedź na problemy związane z dostarczaniem tradycyjnego paliwa z tankowców – proces ten jest ryzykowny podczas sztormu oraz w momencie, gdy okręt jest zaangażowany w bitwę. Nie bez znaczenia są też rosnące ceny ropy naf-towej. Technologia opracowana przez US Navy polega na ekstrakcji dwutlen-ku węgla i wodoru z wody morskiej, a następnie przetwarzaniu ich na paliwo z wykorzystaniem katalizatorów. To rozwiązanie tańsze, wygodniejsze

i bezpieczniejsze dla środowiska. Koszt produkcji litra paliwa ma się wahać od 2,5 do 5 zł. Projekt marynarki wojennej USA to jednak pieśń przyszłości – testy na otwartym morzu będą możliwe naj-wcześniej za 8 lat.

co nowego?

ROBOCOP ZAMIAST POLICJANTA

Naukowcy z Florida International Univer-sity do końca 2012 roku zbudują gotowy prototyp zdalnie sterowanego robota, który będzie wykonywał typowe dla policjanta zadania: wypisywał mandaty za złe parkowanie, patrolował okolicę i traktował przestępców paralizatorem. Brzmi jak wstęp do cyfrowej apokalipsy? Spokojnie, robot będzie zdalnie sterowa-ny przez siedzącego na posterunku poli-cjanta. Celem projektu jest umożliwienie pracy w zawodzie niepełnosprawnym. Prototyp składa się z korpusu jeżdżące-go na dwóch kołach (à la Segway), więc widowiskowe pościgi po schodach nie wchodzą w grę. Roboty świetnie nadają się natomiast do monitorowania sytuacji na ulicach. Pierwsze testy w terenie roz-poczną się jesienią 2013 roku.

bit.ly/SXjbJe

bit.ly/PB3aVf

MOO.COM/NFC

http://bit.ly/SXjbJe

http://bit.ly/PB3aVf

http://moo.com/nfc

15inspiracje > co nowego? PROSEED

SAMOCHODEM ELEKTRYCZNYM TAKŻE NA AUTOSTRADĘ

Niska wydajność akumulatorów oraz długi czas ich ładowania sprawiają, że samochody napędzane energią elek-tryczną służą obecnie do krótkich podróży po mieście. Jeśli jednak roz-wijany w Niemczech projekt ebuggy okaże się sukcesem, zasięg przyjaznych dla środowiska pojazdów znacznie wzrośnie. Ebuggy to mała przyczepa dostarczająca samochodowi prądu. Gdy zaczyna go brakować, kierowca zatrzymuje się na specjalnej stacji, gdzie wymienia wyczerpaną przyczepę na w pełni naładowaną i może jechać dalej. Proces wymiany trwa zaledwie dwie minuty. Projekt pomyślnie przeszedł

testy, obecnie jest optymalizowany pod kątem masowej produkcji. Ebuggy ma też konkurencję w postaci Dock+Go – dodatku do samochodu, który zamie-nia go w 6-kołowy pojazd.

TELEFON-KLUCZE

Lockitron umożliwia otwieranie i za-mykanie drzwi frontowych z wykorzy-staniem aplikacji mobilnej. Mechanizm jest łatwy w montażu i kompatybilny z większością zamków. Łączy się z Inter-netem przez Wi-Fi, dzięki czemu zamek może być sterowany zdalnie z dowol-nego miejsca. Po instalacji urządzenia możliwe jest używanie także tradycyjne-go klucza – aplikacja odnotowuje każdy ruch zamka. Gdy ktoś puka do drzwi, na ekranie telefonu pojawi się stosowne po-wiadomienie. Urządzenie posiada opcję automatycznego otwierania zamka, gdy wykryje w pobliżu smartfon właścicie-la (rozwiązanie dostępne jedynie dla sprzętów wyposażonych w Bluetooth 4.0). Lockitron trafi do sprzedaży w przy-szłym roku i będzie kosztować 199 dol.

BATERIE LITOWO- -JONOWE BĘDĄ SIĘ ŁADOWAĆ DWA RAZY SZYBCIEJ

Wszelkie urządzenia mobilne, jak laptopy, smartfony, tablety czy nawet samocho-dy napędzane energią elektryczną, mają wspólną wadę – jest nią niska wytrzy-małość baterii i konieczność jej długiego ładowania. Naukowcy z University of California w San Diego opracowali al-gorytmy, które podnoszą efektywność baterii litowo-jonowych oraz pozwala-

ją je ładować dwa razy szybciej. Dzięki odkryciu można też skuteczniej określić zmiany w kondycji baterii, następujące wraz z jej eksploatacją. Algorytmy, które opracowali Miroslav Krstic i Scott Moura, są wartościowe także dla samych produ-centów baterii, ponieważ umożliwią im zmniejszenie kosztów wytwarzania nawet o 25%. Naukowcy niebawem rozpoczną testy algorytmów, przy których współ-pracują z firmą Bosch oraz producentem baterii Cobasys.

bit.ly/PTtaL1

ebuggy.com

co nowego?

LOCKITRON.COM

http://bit.ly/PTtaL1

http://ebuggy.com

https://lockitron.com

16 PROSEED inspiracje > narzędzia dla biznesu

Standardowe funkcje dysku w chmurze, umożliwiającego współpracę na współ-dzielonych plikach, są w Huddle Sync bardzo podobne do tych, które oferuje np. Box. Aplikacja wyróżnia się nato-miast tym, że inteligentnie wybiera pliki pobierane na dysk twardy użytkownika. Huddle umożliwia podgląd wszystkich dostępnych plików, ale bazując na twoich działaniach, ściągnie tylko te, które uzna za potencjalnie interesu-jące. Funkcja odciąża łącze interneto-we do tej pory zajęte synchronizacją

wielu gigabajtów danych, z których większość i tak nie jest później wyko-rzystywana. Huddle pozwala śledzić, kto i kiedy miał dostęp do konkretnych plików, i dzięki temu skuteczniej kon-trolować cenne dane. Można je też zdalnie usunąć z urządzenia.

Cena: ustalana indywidualnie

Zinformatyzowane przedsiębiorstwo korzysta z wielu narzędzi: CRM, anali-tyki WWW, platformy sprzedażowej, systemu do zarządzania projektem etc. Monitorowanie statusu działań w każdym z osobna zajmuje mnóstwo czasu. Geckoboard to aplikacja, która integruje się z wieloma usługami, pobiera z nich dane, a następnie pre-zentuje je na jednym dowolnie kon-figurowalnym ekranie. Dzięki temu możesz sprawdzić, jak radzi sobie firma, poświęcając na to kilka sekund zamiast kilkunastu minut. Geckoboard

to produkt kierowany głównie do ame-rykańskich odbiorców, dlatego brak w nim wsparcia dla polskich usług. Jest natomiast zintegrowany np. z Basecamp, Gmail, Trello czy Google Analytics, czyli z popularnymi w rodzi-mych przedsiębiorstwach aplikacjami.

Cena: miesięczna opłata w zależno-ści od pakietu: M – $19, L – $49, XL – $199

NARZĘDZIA DLA BIZNESU

APLIKACJA SKANUJE SKRZYNKĘ

MAILOWĄ I AUTOMATYCZNIE DODAJE

KONTAKTY DO KSIĄŻKI ADRESOWEJ

– TAKŻE TEJ W SMARTFONIE.

WIRTUALNY DYSK TWARDY POŁĄ-

CZONY Z NARZĘDZIEM DO KOOPE-

RACJI ONLINE I ZARZĄDZANIA PRO-

JEKTAMI.

GECKOBOARD.COM

HUDDLE.COM

Dodanie nowego kontaktu w telefonie trwa około dwóch minut. Załóżmy, że jesteś osobą odpowiedzialną za pozy-skiwanie klientów i miesięcznie masz kontakt ze 120 nowymi osobami. Ręczne umieszczenie ich wszystkich w książce adresowej to cztery godziny cennego czasu, który mógłbyś prze-znaczyć na budowanie swojej firmy. WriteThat.Name automatyzuje proces tworzenia bazy kontaktów i utrzymuje w niej porządek. Aplikacja przeszuku-je treść maili oraz stopek, a następnie synchronizuje informacje, scalając ze

sobą kontakty rozproszone na różnych urządzeniach, w skrzynkach poczto-wych i sieciach społecznościowych. Dane są przechowywane w chmu-rze. Listę kontaktów można w prosty sposób skopiować do systemu CRM. W ofercie dla firm istnieje opcja powią-zania WriteThat.Name z systemami Sa-lesforce oraz Highrise.

Cena: Free – nieodpłatnie, Premium – $23 rocznie, Max Power – $45 rocznie

CENTRUM MONITORINGU KONDYCJI

FIRMY, KTÓRE NA JEDNYM EKRANIE

WYŚWIETLA WSZYSTKIE ISTOTNE

WSKAŹNIKI.

WRITETHAT.NAME

http://huddle.com

http://geckoboard.com

http://huddle.com

http://writethat.name

http://writethat.name

http://geckoboard.com

17Artykuł sponsorowany > Inteligentne obrabiarki pracują w ZUT PROSEED

ARTYKUŁ SPONSOROWANY

Inteligentne obrabiarki pracują w ZUTJeden z najbardziej zaawansowanych w Polsce ze-

społów mechatroniki pracuje na Zachodniopomor-

skim Uniwersytecie Technologicznym w Szczecinie.

Najważniejszym projektem Centrum Mechatroniki

jest budowa inteligentnej obrabiarki.

Zgodnie z definicją mechatronika to „synergiczna kombi-nacja mechaniki precyzyjnej, elektronicznego sterowania i systemowego myślenia przy projektowaniu produktów i procesów produkcyjnych”. Jej istota polega na dodawaniu do tradycyjnych mechanizmów coraz większej liczby rozwiązań elektronicznych.

ZUT postawił na mechatronikę w roku 2006, kiedy to powołano Centrum Mechatroniki pod kierownictwem prof. zw. dr. hab. inż. dr. h.c. multi Krzysztofa Marchelka. Obecnie pracują w nim badacze wydziału Elektrycznego oraz Wydziału Inżynierii Mechanicznej i Mechatroniki.

Ten interdyscyplinarny zespół zajmuje się trzema głów-nymi kierunkami badań, choć skupia się przede wszystkim na projekcie inteligentnej obrabiarki. To urządzenie służące do produkcji niezwykle precyzyjnych części i elementów. Steruje nią komputer, dzięki czemu może ona produkować różne części o dowolnie zadanych parametrach. Urządzenie samo diagnozuje swój stan, uruchamia procedury nadzorowania i eliminacji wszelkich niekorzystnych procesów. System ste-rowania CNC integruje poszczególne podsystemy w jeden globalny układ sterowania ICNC (Intelligent Computerized Numerical Control).

Inżynierowie opracowali już bazową wersję otwartego systemu sterowania obrabiarką CNC, umożliwiającą m.in. korekty wartości zadanych dla poszczególnych osi serwona-pędowych obrabiarki, uwzględniające występujące podczas obróbki zjawiska. W ten sposób eliminują błędy wywołane przez odkształcenia cieplne, wibracje układu, siły skrawania czy zmiany obciążenia układu napędowego w czasie skrawa-nia. System O.C.E.A.N. został już przetestowany. Największą jego zaletą jest elastyczność i możliwość rozbudowy. Pro-wadzi to też do poprawy jakości obróbki. Jest przeznaczony głównie do obrabiarek CNC, ale można go stosować również do sterowania układami robotycznymi i innymi maszynami technologicznymi.

Projekt współfinansowany przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z programu „Kreator innowacyjności – wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej”.

System można obsługiwać nawet za pomocą smartfona z odpowiednim oprogramowaniem. W ramach projektu VR Programator inżynierowie sterują urządzeniami za pomocą rękawic z czujnikami i okularów 3D. Inny z opracowanych na ZUT systemów – Wizjoner – dzięki superdokładnym skanerom i czujnikom optycznym pozwala na przekazanie obrazu obrabianego przedmiotu wprost na ekran operatora.

Centrum Mechatroniki prowadzi także badania nad samymi narzędziami, gromadząc dane o głowicach frezar-skich, obrotowych i tokarskich. Baza jest dostępna dla na-ukowców pod adresem www.skrawator.zut.edu.pl. Centrum zaprasza do współpracy przy jej tworzeniu wszystkie firmy produkujące podobne narzędzia.

Projektem ważnym dla małych i średnich firm jest ePro-dukcja. To możliwość zdalnego zamawiania części i mechani-zmów. Zamówienie trafia wprost do systemu, który szacuje koszt wykonania i zleca maszynie produkcję elementu. Taki internetowy system wykorzystania mocy produkcyjnych jest również szansą na zwiększenie liczby zamówień dla firm posiadających inteligentne obrabiarki.Centrum Mechatroniki zaprasza do współpracy zarówno ośrodki badawcze, jak i przemysłowe. Więcej na stronie www.zut.edu.pl

Kontakt:Dr inż. Krzysztof PietrusewiczZ-ca Kierownika Centrum Mechatroniki ZUT w Szczecinie, Wydział [email protected]

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4537431ac0a07b7.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538957ac0afd8d.html

mailto:krzysztof.pietrusewicz%40zut.edu.pl?subject=

18 PROSEED Inspiracje > track records

TRACK RECORDS

SPRZEDAJE OPONY I FELGI OD 2001 ROKU. JEDEN Z PIERWSZYCH SKLEPÓW INTERNETOWYCH W POLSCE SPRZEDAJĄCYM OPONY. OBECNIE – NAJWIĘKSZY SKLEP Z OPONAMI I FELGAMI.

DZIAŁALNOŚĆ SPÓŁEK NALEŻĄCYCH DO GRUPY KAPITAŁOWEJ INTEGER.PL OBEJMUJE KOLPORTAŻ MATERIAŁÓW REKLAMOWYCH (INTEGER.PL SA), USŁUGI POCZTOWE (INPOST), USŁUGI FINANSOWO-UBEZPIE-CZENIOWE (INPOST FINANSE).

Ì 1999 Powstanie firmy Citynet Media SC. Uruchomienie kilkudziesięciu stron internetowych – branżowych portali informacyjnych, w tym Opony.com.pl.

Ì 2001 Rozpoczęcie sprzedaży opon i felg przez Internet.

Ì 2003 Powstaje spółka Opony.com.pl Sp. z o.o.

Ì 2004 Osiągnięcie rentowności, 20 tys. zarejestrowanych klientów.

Ì 2006 Zmiana nazwy na Oponeo.pl Sp. z o.o.

Ì 2007 Przekształcenie w spółkę akcyjną. Debiut na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Ì 2008 Przychody – 90 mln zł, EBITDA – 6 mln zł.

Ì 2009 Przychody – 87 mln zł, EBITDA – 2 mln zł.

Ì 2010 Przychody – 144 mln zł, EBITDA – 7,2 mln zł.Akwizycja Opony.pl – największego konkurenta w sprzedaży internetowej na polskim rynku. Wejście na rynki francuski, hiszpański, niemiecki i włoski.

Ì 2011 Przychody – 170 mln zł, EBITDA – 12 mln zł.Wejście na rynki austriacki i brytyjski.19% przychodów – sprzedaż zagraniczna.

Ì 2012 Wejście na rynki holenderski i irlandzki.

Ì 2013 Plan wejścia na rynek USA.

Finansowanie: od 2009 roku spółka otrzymuje dofinansowanie z Unii Europejskiej w programach PARP, PO Kapitał Ludzki oraz RPO Województwa Kujawsko-Pomorskiego.

Prezes Zarządu: Dariusz Topolewski

track record track record

Ì 1999 Rozpoczęcie działalności na terenie Krakowa (kolportaż ulotek).

Ì 2004 Rozpoczęcie działalności ogólnopolskiej, pozycja lidera według wartości obrotu rocznego.

Ì 2005 Przychody netto ze sprzedaży – 31 507 tys. zł, zysk netto – 1 921 tys. zł.

Ì 2006 Powołanie spółki InPost Sp. z o.o. Ì Przychody netto ze sprzedaży – 44 778 tys zł, zysk netto

– 1 584 tys zł.

Ì 2007 Debiut Integer na Giełdzie Papierów Wartościowych (oferta wyniosła 20 093 mln zł).Powołanie spółki InPost Finanse. Usługi Pocztowe: przychody netto ze sprzedaży – 62 123 tys. zł, zysk netto – 2 751 tys. zł.

Ì 2008 Rozpoczęcie działalności na Ukrainie: przychody netto ze sprzedaży – 94 945 tys. zł, zysk netto – 6 481 tys. zł.

Ì 2008 – 2009 Około 60 mln zł dofinansowania z UE na rozwój działalności.

Ì 2009 Start usługi Paczkomaty 24/7. Ì Przychody netto ze sprzedaży – 135 874 tys. zł, zysk netto

– 10 279 tys. zł.

Ì 2010 Włączenie w struktury spółki celowej – wartość umowy wyniosła 2 mln zł. Przychody netto ze sprzedaży – 202 379 tys. zł, zysk netto – 16 519 tys. zł.

Ì 2011 Ofensywa zagraniczna paczkomatów: Cypr, Rosja, Litwa, Estonia. Przychody netto ze sprzedaży – 248 960 tys. zł, zysk netto – 22 854 tys zł.

Ì 2012 Wejście paczkomatów do Chile i Wielkiej Brytanii.Utworzenie joint venture z Asterina Investments.Grupa Integer.pl wniesie 58 mln EUR (243 mln zł). Spółka partnerska zainwestuje ponad 50 mln EUR (210 mln zł).

Prezes Zarządu: Rafał Brzoska

http://integer.pl

http://oponeo.pl

proseedmag.pl/audio


http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538950ac0a4c0b.html

NONOOBSDoświadczenie, umiejętności i wiedza osób zaangażowanych w budowanie NoNoobs.pl S.A. są naszymi głównymi atutami. Inter-net to ekosystem, w którym poruszamy się od lat. Stworzyliśmy NoNoobs.pl S.A., aby być jeszcze bliżej rynku i Was. Działamy w szeroko pojętym obszarze biznesu inter-netowego i mobilnego. Koncentrujemy się na organizacji targów, konferencji, wydawaniu tematycznych cyfrowych publikacji. Będzie-my też korzystać z licencji na znane rynkowe formaty konferencyjne.

Zamierzamy uruchomić branżowy serwis informacyjno-społecznościowy. Chcemy, aby nasze projekty stały się platformą wymiany myśli i doświadczeń, aby inspirowały, przy-ciągały nową energią i pomysłami.

SHOPERShoper® to kompleksowe i wygodne roz-wiązanie do zarządzania sklepem inter-netowym oferujące pełny zakres funkcji pozwalających na sprawne prowadzenie biznesu w sieci. Twórcą oprogramowania jest firma DreamCommerce S.A., która od ponad 7 lat rozwija narzędzie zgodnie z potrzebami rynku. Z oprogramowania korzysta już ponad 7 tys. sklepów.

Shoper® słucha głosu użytkowników i wprowadza oczekiwane przez nich nowe funkcje. Spółka otrzymała Godło Firma Przyjazna Klientowi,a według Opineo.pl Shoper jest najlepiej ocenianą platformą sklepową.

PRESTIŻOWE SPOTKANIE MEET MAGENTO PO RAZ PIERWSZY W POLSCE!Już 23-24 listopada w Hotelu Marriott w Warszawie odbędzie się spotkanie skie-rowane dla właścicieli biznesów interne-towych, e-sklepów, specjalistów pracują-cych na co dzień z Magento: programistów i project managerów, a także wszystkich tych, których interesuje tematyka e-com-merce. Po sobotnim bloku technicznym uczestnicy wezmą udział w tradycyjnym After Party. Spotkanie będzie okazją do wymiany doświadczeń, pomysłów oraz korzystnych kontaktów biznesowych.

Zapraszamy na www.meetmagento.pl

SZABLONSKLEP.PLAgencja interaktywna SzablonSklep.pl to dynamicznie rozwijająca się firma dzia-łająca na rynku e-commerce. Świadczymy szeroki wachlarz usług z zakresu projekto-wania i wdrażania sklepów internetowych w oparciu o popularne platformy sklepo-we. Kreatywność i doświadczenie naszego zespołu pozwala na realizacje wszelkich potrzeb naszych klientów.

MC SOLUTION SP. Z O.O.Przez ostatnie kilka lat zdobyliśmy doświad-czenie w zakresie usług outsourcingowych związanych ze sprzedażą wysyłkową. Ofe-rujemy kompleksowe usługi typu fulfillment. Zakresem działania obejmujemy kraje Europy Zachodniej, Centralnej i Wschodniej.

Oferujemy szeroką gamę usług, które pozwolą Twojej firmie rozwinąć sprzedaż wysyłkową: zarządzanie bazami danych, przetwarzanie zamówień, personalizowane wydruki laserowe, zarządzanie wysyłkami i zwrotami towarów, zarządzanie i monitoro-wanie przepływu pieniędzy od Twoich klien-tów, usługi magazynowe i telemarketingowe, obsługa sklepów internetowych.

SELLY SHOPSelly Shop to zaawansowana platforma sklepów internetowych z pełnym pakie-tem użytecznych narzędzi do prowadze-nia każdego rodzaju ebiznesu. W pakiecie ponad 50 integracji z najważniejszymi serwisami zewnętrznymi. Nieograniczo-na możliwość indywidualnej rozbudowy, częste bezpłatne aktualizacje oraz minimal-ne koszty początkowe dla rozpoczynających sprzedaż przez Internet to podstawowe zalety platformy Selly. Oprogramowa-nie dedykowane jest dla wszystkich firm poszukujących bardzo wydajnego sklepu internetowego z możliwością indywidualnej rozbudowy.


http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538941ac0a152f.html


http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538940ac0a3d31.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538890ac0aa774.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538944ac0ac1d6.html

RED PAPAYARed Papaya Agencja Interaktywna - oferu-jemy nowoczesne i kompleksowe rozwiąza-nia technologiczne w marketingu. Poprzez innowacyjne pomysły i technologie poma-gamy wyróżnić się spośród konkurencji. Wiemy jak przyciągnąć klienta wykorzystu-jąc i łącząc Internet, dedykowane aplikacje mobilne na smartfony, hologramem 3D, kody QR oraz Facebooka. Profesjonalnie pozycjonujemy strony WWW aby były dobrze widoczna w wyszukiwarce Google i generowały zwiększony ruch.Kreacja, Innowacja, Realizacja, Efekty.

www.redpapaya.pl

ISTOREiStore.pl – pierwsza i najstarsza platforma sklepowa na rynku, stanowiąca część Grupy Allegro. Oferuje nowoczesne, komplek-sowe oprogramowanie sklepu interneto-wego, gwarantujące skuteczną sprzedaż w sieci. Rozwiązanie sklepowe iStore.pl to darmowa integracja z Ceneo – czołową porównywarką cen oraz gwarancja bez-pieczeństwa zakupów, dzięki Programowi Ochrony Kupujących. Platforma iStore.pl wspiera sprzedaż z wykorzystaniem nowo-czesnych kanałów, oferując sklep w wersji mobilnej oraz sklep wewnątrz serwisu Facebook, bez żadnych opłat.

GETAK.PL Getak.pl to internetowa platforma wymiany informacji między freelancerami a zlecenio-dawcami. Ułatwia wykonawcom znalezienie zlecenia, a przedsiębiorcom poszukującym partnerów-freelancerów oferuje bazę nie-zależnych profesjonalistów, z których usług mogą łatwo skorzystać. Celem, jaki stawiają przed sobą twórcy serwisu, jest stanie się liderem i środkowoeuropejskim bench-markiem wśród platform pozwalających skutecznie komunikować się wykonawcom i zleceniodawcom, oferowanie usług na najwyższym poziomie i uproszczenie za-wierania transakcji. www.getak.pl

ECOMMERCE24HECommerce24h – rozbudowane oprogra-mowanie sklepu internetowego. Zapew-niamy elastyczność i indywidualne podej-ście. Naszą misją jest jak najlepsza pomoc naszym klientom w obsłudze sklepów internetowych i dostarczanie im nowych, poprawiających komfort pracy rozwiązań.

Nasze oprogramowanie możesz te-stować bezpłatnie przez 21 dni. Jesteśmy pewni, że po tym okresie zostaniesz z nami już na stałe. Jeśli masz własne pomysły na rozwój sklepu skontaktuj się z nami! Zawsze chętnie służymy pomocą.

NETGENNetGen.pl to agencja interaktywna świad-cząca profesjonalne usługi w zakresie e--commerce, e-marketingu, kreowania wi-zerunku w internecie oraz wykorzystania nowych mediów i technologii IT w biznesie.

Dostarczamy kompleksowe rozwiąza-nia takie jak: projektowanie stron interne-towych, dedykowane aplikacje internetowe, sklepy internetowe, programy lojalnościo-we, marketing internetowy.

Nasz zespół posiada bogatą wiedzę, doświadczenie oraz wysokie umiejętności praktyczne z zakresu informatyki, marke-tingu i sprzedaży oraz działań e-commerce.

IDEOIdeo Sp. z o.o. dostarcza skuteczne i konku-rencyjne rozwiązania w obszarach e-marke-tingu, e-biznesu oraz e-konsultingu. Mamy 13 lat doświadczenia, kilkuset zadowolo-nych klientów i ponad 130 pracowników pasjonujących się swoimi zadaniami. Ofe-rujemy szeroki zakres usług począwszy od prostych stron internetowych, poprzez rozbudowane intranety i portale społecz-nościowe, a na platformach e-commerce i B2B skończywszy. Wdrażamy wydajne rozwiązania w oparciu o autorskie systemy Edito CMS oraz Logito DMS, a także plat-formę Sitecore.

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538942ac0adef9.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538937ac0abe4d.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538943ac0aa12b.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538938ac0a42df.html

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538939ac0a4d27.html


22 PROSEED artykuł sponsorowany > Nickel Technology Park Poznań – Twój partner w rozwoju


Nickel Technology Park Poznań – Twój partner w rozwoju

Najważniejszą rolą Parku jest świadczenie szeregu innowa-cyjnych usług biznesowych, zapewnianie stale rosnącej sieci kontaktów i współpracy między firmami, a także organizacja szkoleń i konferencji z udziałem profesjonalistów z różnych branż. Jakości świadczonych usług Park zawdzięcza wysokie oceny przyznawane przez klientów w badaniach przeprowa-dzonych zarówno wewnętrznie, jak i przez niezależne ośrodki badawcze.

Lokatorzy Parku to specjaliści z wielu branż; począwszy od firm doradczych, logistycznych, przez handlowe, a na potentatach IT skończywszy. Jednak coraz większą rolę odgrywają w nim przedstawiciele Bio/Med i Life Sciences. Przyczyną tego jest fakt, że Nickel Technology Park Poznań od kilku lat kładzie coraz większy nacisk na branżę biotechnologiczną. W zeszłym roku wzmocnił swoje działania w tym zakresie, zapewniając z jednej strony odpowiednią infrastrukturę w postaci nowo powstałego budynku BioCentrum, a z drugiej niezbędne wsparcie specjalistycznych usług dedykowanych branży bio.

Nickel Biocentrum to specjalistyczny budynek, który pod-miotom i przedsiębiorstwom działającym w branży Bio/Med oferuje możliwość rozwoju, optymalizacji działania oraz zwiększenia efektywności. Na 4 tys. m2 znajdują się pro-fesjonalnie wyposażone biura, laboratoria i pomieszczenia specjalistyczne, przygotowane pod wynajem. W BioCentrum dostępne są również sale konferencyjne, magazyny oraz po-mieszczenia socjalne. Wysoka jakość powierzchni biurowej i biurowo-laboratoryjnej oraz odpowiednio dobrane pakiety usług okołobiznesowych sprawiły, że jeszcze przed oficjal-nym otwarciem wynajęte było ponad 40% powierzchni.

NTPP jest także inicjatorem Stowarzyszenia BIOREGION Wielkopolska oraz organizatorem międzynarodowych kon-ferencji BIOCONNECT 2011 i 2012, a także pomysłodawcą projektu Nickel Inkubator, dzięki któremu możliwa jest komercjalizacja innowacyjnych pomysłów i wyników badań.

– W marcu 2011 roku rozpoczęliśmy projekt Nickel Inkubator, na który pozyskaliśmy 9,5 mln zł z unijnego Programu Opera-cyjnego Innowacyjna Gospodarka. W całym kraju poszukujemy osób z nowatorskimi pomysłami, odkrywczymi rozwiązaniami lub wynikami badań w branżach: biotechnologicznej, IT, bu-dowlanej i w dziedzinie technologii ekologicznych, gotowych założyć własną działalność gospodarczą – mówi Adam Siw-czyński, manager projektu w NTPP. – Otrzymaliśmy już ponad 90 zgłoszeń, a w lipcu br. podpisaliśmy dwie pierwsze umowy in-westycyjne. Ich efektem było założenie w sierpniu tego roku dwóch spółek z ograniczoną odpowiedzialnością: Centrum Biotechno-logii i Badań Mikrobiologicznych (CBBM) oraz MedVentures – podsumowuje Siwczyński.

W zamian za wkład finansowy w wysokości 815,2 tys. zł NTPP objął 49,95% udziałów w pierwszym z powstałych podmiotów. Natomiast firmie MedVentures, w której Park

Nickel Technology Park Poznań to pierwszy niepublicz-

ny park technologiczny w Polsce. Swoją misję „partnera

w rozwoju” realizuje nie tylko poprzez wynajem po-

wierzchni biurowej, laboratoryjnej i magazynowej.

Nickel BioCentrum, nowoczesne biura i laboratoria

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538827ac0ac1f0.html


23PROSEEDartykuł sponsorowany > Nickel Technology Park Poznań – Twój partner w rozwoju

posiada 26% udziałów, udzielono wsparcia w wysokości 800 tys. zł.

W 2011 roku NTPP uruchomił Strefę Rozwoju Biznesu. Jest to dedykowana powierzchnia biurowa uzupełniona pakietem specjalnych usług pomagających rozwinąć skrzydła młodym przedsiębiorcom. SRB24.pl to m.in. preferencyjne stawki wynajmu, szereg usług wspierających młody biznes, dostęp do części wspólnych oraz możliwość dodatkowego wynajęcia sal konferencyjnych.

Oprócz inwestycji infrastrukturalnych NTPP w minionym roku wdrożył nowe usługi, wśród których największą rolę odegrał projekt Wirtualnego Biura. To inwestycja w serwery, oprogramowanie oraz opracowanie funkcjonalności usługi. Wirtualne Biuro daje możliwość rejestracji firmy pod presti-żowym adresem Nickel Technology Park Poznań oraz pakiet usług dodatkowych (np. odbieranie połączeń telefonicznych, skanowanie i archiwizację korespondencji, wynajem salki konferencyjnej na spotkania biznesowe).

Prowadzenie Parku Technologicznego wiąże się ze stałą dbałością o wysoki poziom satysfakcji najemców. Poza usługami najmu czy obsługi powierzchni Nickel Technology Park Poznań przykłada dużą wagę do organizacji cyklicznych wydarzeń dla wybranych grup najemców, jak i dla wszyst-kich pracowników firm zlokalizowanych na jego terenie. Podczas spotkań „Efektywność w biznesie” zewnętrzni

eksperci przedstawiają sposoby na obniżenie kosztów działalności, zwiększenie efektywności i znalezienie al-ternatywnych źródeł finansowania. Przykładem działań integrujących pracowników Parku jest np. Turniej Tenisa Stołowego, Kurier NTPP, ale przede wszystkim Grill Day, podczas którego królują karkówka, kiełbaski, piłkarzyki, boule czy cymbergaj.

W minionym roku NTPP uruchomił Biurową Grupę Zakupo-wą, czyli możliwość skorzystania z efektu skali, jaki generuje liczba firm i pracowników zatrudnionych na terenie NTPP. Dzięki tej usłudze firmy oszczędzają na zakupach materiałów biurowych, spożywczych i eksploatacyjnych.

Jednym z ważniejszych wydarzeń 2011 roku dla NTPP było przyjęcie w poczet pełnoprawnych członków między-narodowej organizacji zrzeszającej parki technologiczne i centra innowacji z całego świata IASP. Poza NTPP tylko 6 z około 30 działających w Polsce parków spełniło kryteria członkostwa w tym prestiżowym stowarzyszeniu. Ideą IASP jest ułatwianie komunikacji pomiędzy specjalistami pracu-jącymi w parkach naukowych i technologicznych na całym świecie, a także dostarczanie usług i narzędzi wspierających światowy transfer wiedzy i technologii oraz dalszy rozwój działalności podmiotów zrzeszonych.

Więcej informacji o Nickel Technology Park Poznań oraz o możliwości najmu powierzchni w Parku na stronie www.ntpp.pl

ADAM TARAJKOWICZManager ds. komunikacji i promocjiNickel Technology Park Poznań.

[email protected]

Tel. 061 6585 482Kom. 502 787 805

Grill Day dla najemców NTPP





http://www.iasp.ws/

mailto:adam.tarajkowicz%40ntpp.pl?subject=

24 inspiracje > trendy > Przyszłość reklamyPROSEED

TRENDY

Przyszłość reklamy

Rolą media plannerów jest zapewnienie najlepszego zwrotu z inwestycji przy optymalnym zasięgu i częstotliwości przekazu w mediach. Zasięg i częstotliwość, wciąż pozostają podstawo-wymi wskaźnikami kampanii reklamowych. Ale to się zmieni.

Media planning przyszłości będzie mode-lował kampanie. W ciągu kilku najbliższych lat do lamusa odejdą rozbudowane arkusze kalkulacyjne, w których optymalizacja kampanii polega na ręcznym przesuwaniu środków finansowych z jednego kanału do drugiego. Również za chwilę przestarzałe okażą się obecne narzędzia automatycznie optymalizujące kampanię. Zastąpi je opro-gramowanie oparte na analizie całego łań-cucha danych – od komunikatu do sprze-daży. Kampania reklamowa w Internecie będzie się planowała i realizowała sama. I to szybciej niż myślicie.

Możliwość oceny skuteczności przekazu internetowego to niebezpieczna choć nieuchronna cecha Internetu. Można oczywiście markować liczbę osób, do których dotarł przekaz (np. posługując się wielkością nakładu, czy kliknięciami), ale nie można w opłacalny sposób sfałszować wyników sprzeda-ży. Oznacza to, że zmieni się dzisiejsze rozumienie ważności zasięgu i częstotliwości. Bo jak mierzona jest dziś skuteczność w mediach Internetowych? Mówi się o „interakcjach klienta z przekazem” – czyli np. zliczaniu liczby kliknięć, które często służy do rozliczania kampanii. Jednak z badania, które dla 50 marek przeprowadzili Datalogix i Facebook, wynika, że kampanie, w których skupiono się na zasięgu, osiągnęły o 70% wyższe ROI niż te nastawione na kliknięcia. To samo badanie pokazuje, że istotna jest również optymalizacja częstotliwości

– jeśli użytkownik widzi reklamę zbyt często, przestaje ona robić na nim wrażenie. Kampanie dobrze zoptymalizowane pod tym względem mogą osiągnąć ROI o 40% wyższy od

niezoptymalizowanych.

Tym, którzy dążą do optymalizacji zasięgu i częstotliwości, kłania się pod-stawowa analityka – jakie zapytania z wyszukiwarki kierują do portalu, na którym zamieszczono przekaz? Ile ich jest, także w porównaniu z konkuren-cją? Ile skutkuje wyświetleniem reklamy, a ile kończy się decyzją zakupową? Jak nakłada się to na statystyki portalu? Jak zachowuje się klient w obszarze danego medium? Jakimi ścieżkami do niego dotarł?

Niedawno uruchomiony Facebook Exchange pozwala kierować reklamy do użytkowników zgodnie z danymi pochodzącymi z wyszukiwarek poza Facebookiem. Jeśli Jane Lewinsky szukała książki o programowaniu w Ruby, obok reklam kosmetyków zobaczy na swoim profilu zaproszenie do zakupu najnowszego e-booka o Ruby. Dzięki rozwojowi technologii zmienia się też pojęcie segmentacji – od tradycyj-nych „kobiet z dużych miast w wieku 25-49 lat” przez „kobiety 25-letnie, które cenią luksusowe marki kosmetyków” do Jane Lewinsky, która od kilku lat kupuje kilka marek kosmetyków z podobnej półki cenowej. Tak precyzyjne targetowanie reklam umożliwia np. Custom Audience – nowe narzędzie Facebooka. Kolejne narzędzia odgadujące nasze pragnienia i dopasowujące do nich oferty rynkowe są już w drodze.

Żeby odnieść skutek, takie dane trzeba zbierać, analizować, syntetyzować i wykorzystywać natychmiast, w czasie rze-

Sztywny plan ustępuje optymalizacji w czasie rzeczywistym. Czy kampanie

reklamowe będą się planowały, weryfikowały i optymalizowały same? Czy

zabraknie miejsca dla media plannerów?

CZY DO MODELOWANIA

PRZYSZŁYCH KAMPANII

POTRZEBNY JEST

CZYNNIK LUDZKI, CZY

TEŻ OPROGRAMOWANIE

BĘDZIE W STANIE

SKUTECZNIE

REGULOWAĆ PRZEKAZ?

czywistym. Można przypuszczać, że tego typu narzędzia tworzone dla indywidualnych firm już powstają, jednak re-wolucja przyjdzie z chwilą, kiedy będą dostępne za rozsądne pieniądze dla każdego zainteresowanego domu mediowego. Wtedy nie wielkość firmy, a efektywność oprogramowania będzie decydować o przewadze konkurencyjnej i zdobytych budżetach. Oprogramowanie umożliwi wstępną analizę danych pod kątem konkretnej kampanii, zoptymalizuje ją w czasie rzeczywistym, wyłączając kampanię tam, gdzie nie daje ona efektów, i alokując środki tam, gdzie skutkuje ona sprzeda-żą. Potem narzędzie ponownie przeanalizuje ich skuteczność i znów zoptymalizuje... A wszystko bez ingerencji człowieka, błyskawicznie i automatycznie. Naturalne będzie planowanie przyszłych kampanii na podstawie strumienia przepływających danych, reagujących natychmiastowo na trendy modowe czy

zmiany nastrojów społecznych. Czy do takiego modelowania potrzebny jest czynnik ludzki, czy też oprogramowanie będzie w stanie skutecznie regulować przekaz? John Chasin, twórca programu do pracy w chmurze dla media plannerów, uważa, że żadne narzędzie nie zastąpi myślenia strategicznego. Słusznie. Żeby jednak myślenie strategiczne nie opierało się na intuicji, musi opierać się na twardych danych i pomierzonych relacjach między nimi. Narzędzia (bliskiej) przyszłości dostarczą to szybko i niezawodnie.

JOANNA RYŃSKARedaktor Proseed.

[email protected]

mailto:jrynska%40proseedmag.pl?subject=

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538946ac0af0cf.html

SUKCES

WIKTOR CEGŁASPRZEDAŻ TO GRAGram.pl: pozycja lidera, stali klienci, zyski z reklam. Przeczytaj o sile preorderów, nauce myślenia menedżerskiego, zaspokajaniu potrzeb klienta z „bullshit detectorem” i dlaczego warto inwestować w dystrybucję cyfrową.


Ten tekst jest dostępny tylko w pełnej wersji magazynu Proseed


Objętość wywiadu: 8 stron, 20315 znaków


SUKCES

PAYLANE Z zagranicy do PolskiStabilna pozycja rynkowa w Europie, wzrost przychodów o 20% rocznie, liczba klientów o 60% większa niż pod koniec 2011 roku. Dowiedz się, jak powstała pierwsza w Polsce usługa ułatwiająca pobieranie cyklicznych płatności z kart kredytowych.



Objętość artykułu: 3 strony, 8600 znaków


28 rewolucyjne idee > Kierunki innowacyjnego biznesuPROSEED

Pierwsza nagroda

Biosyntia

TECHNOLOGIA I INNOWACJA

Biosyntia w oparciu o umowy licen-cyjne oferuje producentom odczynni-ków chemicznych fabryki komórkowe. Odczynniki, zamiast drogą chemiczną, wytwarzane są poprzez fermentację

komórkową. Pozwala to oszczędzić 90% kosztów produkcji oraz znacznie ogra-niczyć wpływ na środowisko naturalne.

Fabryki komórkowe Biosyntii wytwarza-ne są z niespotykaną szybkością i wydaj-nością dzięki specjalnej technologii o wy-sokiej przepustowości RIBOSELECT™, która jest 10 tys. razy szybsza niż obecne wiodące technologie i wymaga stosunko-wo niedrogiego sprzętu laboratoryjnego.

POTENCJAŁ BIZNESOWY

Przewidywana wartość rynku fer-mentacji komórkowej wynosi ponad 900 mld dolarów. Rozwiązanie wpro-wadza biotechnologię do przemysłu chemicznego. Biosyntia pozyskała już ponad 300 tys. dolarów finansowania. Poszukuje inwestorów, by dalej pro-wadzić badania i zapewnić ochronę własności intelektualnej.

REWOLUCYJNE IDEE

Kierunki innowacyjnego biznesu

Rozstrzygnięte 26 września finały konkursu Intel Business Challenge po-

kazują, jakie technologie mają największy potencjał szybkiego wzro-

stu. Oprócz IT są wśród nich biotechnologia, nanostruktury i optyka.

Laureaci pojadą na Intel Global Challenge Finals na Uniwersytet w Berkeley w Kalifornii. Trzy pierwsze miejsca są też premiowane nagrodami pieniężnymi – odpowiednio 25 tys., 15 tys. i 10 tys. dol. W tym roku po raz pierwszy przyznano nagrodę Wybór Inwe-storów, którzy wskazali zespół ich zdaniem najbardziej kreatywny i o największym potencjale biznesowym.

druga nagroda

Imagga


Imagga jest firmą technologiczną, która specjalizuje się w analizie obrazów w chmurze. Rozwiązania oferowane przez firmę pomagają łatwo znakować, organizować i wyszukiwać treść cyfrową

we wciąż rosnących zbiorach publicznych i prywatnych. Firma tworzy platformę opartą na technologiach analizujących obraz, uzupełnioną przez internetowe usługi B2B oraz internetowe i mobilne usługi B2C. Flagowym projektem firmy jest działająca od roku 2010 giełda Stock-Podium.com, wyposażona w zaawansowa-ne narzędzia wyszukiwania. Latem 2011 nastąpił zwrot w kierunku modelu SaaS – oferta analizy obrazów i wizualnych tech-

nologii wyszukiwania skierowana jest do firm, które stosują narzędzia do szybszej i lepszej organizacji obrazów oraz do za-pewnienia klientom bardziej intuicyjnego user experience. Poprzez platformę zostało przetworzonych ponad 12 mln obrazów.


Obecnie StockPodium ma ponad 130 tys. unikalnych użytkowników i ponad 1300 płacących klientów.

http://www.proseedmag.pl/

youtu.be/f9kooqzURIE

http://youtu.be/f9kooqzURIE

http://www.intelchallenge.eu/

http://www.investin.pl/

http://www.intel.pl/

http://ja-ye.org/

http://vimeo.com/47801277


29rewolucyjne idee > Kierunki innowacyjnego biznesu PROSEED

Akcent polski

Ejsak Group

GoFx to jedyny polski projekt, który dostał się do europejskich finałów konkursu. Polską mikrofirmę Ejsak Group dostrzegł też INVESTIN Fundusz Zaawansowa-nych Technologii, partner merytoryczny konkursu.


GoFx to silnik analizujący i przeliczają-cy na wektory ruch nawet 2,5 tys. osób w czasie rzeczywistym, wykorzystujący sygnał kamer komputerowych. Wektory ruchu przekształcane są na obraz. Ana-lizowane jest zachowanie publiczno-ści. Powstające obrazy służą do wejścia w interakcję z dużą liczbą osób, a jednocze-śnie do przekazania treści reklamowych i pozyskania informacji zwrotnej o reakcji

grupy docelowej. Technologia została zastosowana m.in. podczas EURO 2012.


Propozycja nowej wartości na rynku re-klamowym ma szczególne zastosowanie w miejscach, w których gromadzą się duże grupy osób, np. kino lub imprezy masowe. Produkt może trafić do kin jeszcze w 1 kwartale 2013. Firma jest niezależna finansowo i dochodowa.

Wybór Inwestorów

SmartSwitch


SmartSwitch to innowacja, która do-skonale pasuje do idei domów inte-ligentnych. Jest to bezprzewodowy, niewymagający baterii wyłącznik światła, zasilany dzięki przekształ-caniu energii cieplnej wytwarzanej

przez ciało człowieka na energię elektryczną. Produkt cechuje się kilkoma zaletami, odpowiadającymi na potrzeby rynku domów inteligent-nych: instalacja jest bardzo prosta dzięki technologii bezprzewodowej, działanie jest niezależne od jakiego-kolwiek źródła zasilania, a brak baterii sprawia, że urządzenie jest przyjazne środowisku. Unikalna na skalę świa-tową technologia została zgłoszona do opatentowania.


Zasilanie prostych urządzeń elektrycz-nych przez energię pochodzącą z ciepła ludzkiego ciała może znaleźć szereg od-biorców wśród osób zainteresowanych oszczędnością energii elektrycznej. Wraz z rozwojem technologii na rynku może pojawić się nowy segment urządzeń elektrycznych zupełnie niezależnych od zewnętrznego źródła zasilania. Projekt wymaga 466 tys. euro inwestycji począt-kowej i ma dwuletni okres zwrotu.

trzecia nagroda (ex aequo)

Black Silicon Solar


Black Silicon Solar rozwija unikatową nanostrukturalną powłokę krzemową, która zwiększa zdolność paneli słonecz-

nych do absorpcji światła. Panele stają się bardziej wydajne, znacznie zmniejsza się koszt produkcji i zużycie materiałów. Firma dąży do tego, by w ciągu kilku lat koszt energii słonecznej był porówny-walny z kosztem energii pochodzącej z paliw kopalnych. Technologia pozwala na podwojenie marginesów przez pro-ducentów, którzy muszą zmienić tylko jeden element wyposażenia.


Technologia może przyczynić się rozwoju rynku kolektorów słonecznych, jednak cena stanowi dla użytkownika końcowego znaczne ograniczenie. Badania prototypu wykonanego na Poli-technice Duńskiej potwierdziły znaczną oszczędność kosztów produkcji.

trzecia nagroda (ex aequo)

IRSee


IRSee to platforma technologiczna, która daje nowe możliwości robienia i prze-kształcania obrazów w podczerwieni.

W porównaniu z aparatami cieplnymi pro-dukty IRSee nie tylko mierzą ciepło emi-towane przez obiekty, ale też wyróżniają poziomy energii chemicznej substancji. Działają raczej jak aparat spektralny, choć mają znacznie poprawiony współczynnik sygnał/hałas – jest 1000 razy lepszy niż w istniejących produktach, przy dziesię-ciokrotnie niższym koszcie. Technologia IRSee może działać jako nakładka na

aparaty konwencjonalne, przekształcając podczerwień na światło widzialne.


Wśród wielu znaczących graczy, którzy byli zainteresowani technologią, jest armia USA oraz rząd duński. Dostrzegli oni potencjał rozwiązania i myślą o wdro-żeniu pilotażowym nowych zastosowań technologii.

http://youtu.be/SV059N1aP6o

http://youtu.be/SV059N1aP6o



http://youtu.be/KDxjN0ytjko

http://youtu.be/KDxjN0ytjko

http://www.youtube.com/watch?v=zW1RdX8bnUg

http://www.youtube.com/watch?v=zW1RdX8bnUg

30 PROSEED startup and seed > startupy

STARTUPY

TAXILOG.PL POGRYW.PL

SYSTEM UMOŻLIWIA ROZLICZANIE ORAZ ZARZĄ-DZANIE BIZNESOWYMI PRZEJAZDAMI TAKSÓWKAMI W CAŁYM KRAJU.

Projekt skierowany jest wyłącznie do firm. TaxiLog organizuje i rejestruje przejazdy taksówkami oraz dostarcza klientowi jedną FV za wszystkie kursy bez względu na to, z jakiej kor-poracji taksówkarskiej korzystali pracownicy oraz w jakich miastach były one realizowane. Rozliczenia dokonywane są przy użyciu telefonu komórkowego lub smartfonu.

Aplikacja ułatwia kontrolę wydatków w firmach, w których zwykle nie fakturuje się opłat za taksówki. Z perspektywy rynku taksówek zaletą TaxiLog jest automatyzacja procesu składania i przyjmowania zleceń i zmniejszenie kosztów utrzymania dyspozytorni.

TaxiLog nie ma na razie krajowej konkurencji – jest jedyną firmą, która skupia się wyłącznie na modelu B2B. System oparty jest na usłudze mobilnego zamawiania taksówek. Podobny profil działalności mają Taxi5 i iTaxi, przy czym TaxiLog nie oferuje opcji B2C. Główną przewagę konkurencyjną stanowi możliwość rozliczeń przy użyciu każdego telefonu komórko-wego, nie tylko smartfonu.

System działa w modelu SaaS. Rejestracja i konfiguracja konta zajmuje kilka minut. Podstawowa usługa dla firm jest bezpłatna. Twórcy aplikacji zarabiają na prowizjach pobie-ranych od korporacji taksówkarskich. Odpłatność dla przed-siębiorstw uzależniona jest od wykorzystania dodatkowych funkcji systemu (m.in. generowanie raportów, szczegółowe dane kursów, przejazdy prywatne i służbowe).

Na opracowanie systemu wykorzystano środki z funduszu seedowego. W ciągu 2 tygodni od startu wersji beta zawarto około 50 umów z firmami. Wsparcia technologicznego udziela Research In Motion, producent rozwiązań BlackBerry. Zarząd TaxiLog prowadzi rozmowy z inwestorem do drugiej rundy finansowania oraz z partnerami biznesowymi z branży tele-komunikacyjnej i finansowej.

Kontakt:Antoni [email protected]+48 533 800 705

INTERNETOWY SERWIS KONKURSOWY Z GRAMI FLASH.

Użytkownicy po zalogowaniu się grają w nieskomplikowaną grę będącą elementem trwającego akurat konkursu. Zdobyw-ca największej ilości punktów otrzymuje nagrodę fundowaną przez jednego z partnerów serwisu. Grać można codziennie, na zasadach indywidualnie dostosowanych do każdego konkursu.

Pogryw.pl oferuje też produkt w formie wideo o nazwie REKLAMA POTWIERDZONA™ – narzędzie marketingowe, w którym reklamodawca płaci tylko za obejrzaną, a nie jedynie wyświetloną reklamę. Narzędzie łączy w sobie wysoką sku-teczność oraz precyzyjne targetowanie, będąc jednocześnie nieinwazyjnym dla odbiorców. Internauta, potwierdzając obej-rzenie reklamy, może grać o nagrody.

Serwis Pogryw.pl jako jedyny w Polsce oferuje konkursy z nagrodami oparte na grach, ale niebędące hazardem. Kon-kurencję na rodzimym rynku stanowią serwisy z grami online i portale hazardowe.

Głównym źródłem przychodów portalu są reklamy i sponso-ring konkursów. W przyszłości serwis zamierza również pobierać opłaty za dostęp do wybranych konkursów. Twórcy zakładają, że uzyskają rentowność w pierwszym kwartale 2013 roku.

Właścicielem Pogryw.pl jest firma ProcomAd. Projekt koordynują dyrektor marketingu Jakub Kacprzak i Paweł Gordon, dyrektor sprzedaży i e-commerce. Serwis zadebiutował w Internecie w kwietniu 2012 roku. W ciągu pięciu miesięcy przeprowadził 500 konkursów, w których rozdał ponad 2300 nagród. Na Facebooku Pogryw.pl ma dziś prawie 17,5 tys. fanów, a stronę WWW odwiedza ponad 110 tys. osób miesięcznie.

Serwis zamierza wprowadzić elementy grywalizacji – czyli drugiego poziomu rywalizacji, niezależnie od konkursów. Planuje też przygotować wersję mobilną, a w ramach partnerstwa udo-stępniać swoje konkursy na innych portalach rozrywkowych.

Kontakt:Paweł GordonDyrektor sprzedaży i [email protected]+48 600 136 600

http://www.taxilog.pl

http://www.pogryw.pl

mailto:a.omondi%40taxilog.pl?subject=

mailto:pawel.gordon%40procomad.com?subject=

http://www.taxilog.pl

http://www.pogryw.pl

31startup and seed > Fundusze seed i VC a rozwój polskiej gospodarki PROSEED

STARTUP AND SEED

Fundusze seed i VC a rozwój polskiej gospodarki

Fundusze typu Venture Capital znane są od blisko 200 lat. Za pierwszą instytucję zajmującą się alokacją kapitału w przedsiębiorstwach w celu ich rozwijania uznaje się spółkę utworzoną w 1822 roku w Belgii przez Societe Generale. Dynamiczny rozwój inwestowania nastąpił jednak w Stanach Zjednoczonych. Właśnie tam w połowie XIX wieku powstało wiele nowych i ryzykownych branż, które wymagały doin-westowania. W Polsce rynek VC również staje się istotnym ogniwem systemu finansowego. Fundusze są magnesem przyciągającym najlepsze inwestycje na rynku. Są jednym z najbardziej efektywnych działań w zakresie wsparcia go-spodarki ze środków rządowych – przede wszystkim małych i średnich przedsiębiorstw, które mają wpływ na rozwój eko-nomiczny całego kraju, szczególnie w czasach spowolnienia gospodarczego. Fundusze typu PE/VC to ważna pomoc dla sektora MŚP, w tym również – a może przede wszystkim – dla pomysłów ryzykownych i pionierskich. Co ważne, nie jest to tylko wsparcie kapitałowe, ale również wiedza oraz liczne kontakty, jakimi dysponują menedżerowie funduszu. Są one bezcenne i pomagają w rozwiązaniu problematycznych sytuacji. Każdy fundusz VC ma także własną politykę inwe-stycyjną oraz określone preferencje co do branży, dlatego transakcje Venture Capital w Polsce są realizowane praktycz-nie we wszystkich sektorach gospodarki, m.in. w life science, IT, elektronice, rozrywce, w projektach społecznościowych, psychologicznych i w energetyce.

Przy wyborze celu inwestycyjnego warto jednak wspierać konkretne zjawiska w gospodarce, a nie określone sektory. Konieczna jest zatem zmiana w sposobie myślenia o tym, jaki będzie klient za 3-5 lat i jakie będzie jego zapotrzebowanie. W ciągu najbliższych kilku lat sektor MŚP zostanie zmuszony do poważnej weryfikacji swojej pozycji rynkowej. Zaczną mu doskwierać niedociągnięcia organizacyjne i kompetencyjne oraz brak siły i wiedzy do inteligentnego przeciwdziałania

świetnie przygotowanej ofercie firm zachodnich. Przed-siębiorstwa nastawione na zyski muszą zrozumieć, że całe otoczenie rynkowe coś sprzedaje, a pomysły są regularnie powielane. Zatem potrzebna nam jest dojrzałość rynkowa.

Ze względu na rosnącą konkurencyjność gospodarki kapitał skierowany na polski rynek w zdecydowanej większości po-chodzi z zagranicy. Ten sposób finansowania staje się w Polsce coraz bardziej popularny, a perspektywy rozwoju rynku VC są obiecujące. Fundusze analizują spółki w skali globalnej w kontekście ich potencjalnego rozwoju i ekspansji. Polska gospodarka kończy już cykl zarabiania na taniej sile roboczej, na niezaspokojonym i bardzo wysokim popycie na produkty i usługi. Bazujące na tym popycie lokalne przedsiębiorstwa, zaspokajające podstawowe potrzeby, mogą jeszcze przez jakiś czas funkcjonować. Nie sposób jednak oczekiwać od tych inwestycji takiej stopy zwrotu, by inwestorzy chcieli mocno się w nie zaangażować. Fundusze próbują szukać nisz rynkowych z perspektywy międzynarodowej konkurencji, a nie patrząc tylko na rynek lokalny.

W procesie inwestycyjnym najłatwiejsze jest sprawdzenie jakości technologii, natomiast najtrudniejsze – zmierzenie popytu. Lokowanie kapitału w wybranych sektorach wiąże się również z ograniczaniem ryzyka inwestycyjnego. Zbyt duże ryzyko wynika z wtórności produktu, oparcia prognoz wyłącznie o rynek krajowy, gdy tymczasem świat zmienia się zbyt szybko.

Zmiany i dojrzewanie rodzimej gospodarki przy-

ciągają zagranicznych inwestorów. Jednak aby ich

zatrzymać i skorzystać z oferowanego przez nich

kapitału, trzeba spełnić szereg warunków.

MARIUSZ BOROWIEC Założyciel i dyrektor zarządzający Satus Venture.

satus.pl

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538832ac0a9e58.html



180 000 użytkowników w ciągu 1,5 roku, wśród klientów Woblink, ipla i Chomikuj. Przeczytaj o przychodach z obrotu treścią cyfrową, zwiększaniu zasięgu, współpracy z blogerami i trudnych rozmowach z klientami.



STRATEGIE

yetipayJAK ZARABIAĆ NA MIKROPŁATNOŚCIACH



Krzysztof Bajołek, współtwórca Answear.com opowiada, dlaczego warto inwestować w darmową dostawę, jak korzystać ze sprzedaży wielokanałowej i pozyskiwać globalne marki, a także jak zdobyć rozpoznawalność, prestiż i wiernych klientów.



WYWIAD

ANSWEAR.COM – STRATEGIA Z GÓRNEJ PÓŁKI



34 strategie > 3 „prawdy” e-commerce, które zmniejszają zyskPROSEED

STRATEGIE

3 „prawdy” e-commerce, które zmniejszają zysk

Poniżej przedstawiam argumenty, które obalają mity kierujące poczynaniami osób zarządzających sklepami internetowymi, nierzadko obniżające ich dochody.

W INTERNECIE TRZEBA SPRZEDAWAĆ JAK NAJTANIEJ

Wielu przedsiębiorców buduje swoją przewagę konkurencyjną na krótko-wzrocznym działaniu, czyli maksy-malnym obniżaniu ceny, a co za tym idzie – także i własnej marży. Nie zdają sobie sprawy, jak niszcząco wpływa to nie tylko na zyski firmy, ale także na przyszłość i kondycję całej kategorii.

Załóżmy, że sprzedaję miesięcznie 100 produktów w cenie jednostko-wej 100 zł brutto. Koszt zakupu pro-duktu jednostkowo to 90 zł brutto, marża wynosi 10 zł brutto. Chcąc być bardziej konkurencyjnym, obniżam cenę jednostkową o 2%. Skutki takich działań to obniżenie marży o całe 20% przy identycznym wolumenie sprze-daży (masa marży przy cenie 100 zł i wolumenie sprzedaży 100 szt. będzie wynosić 1000 zł, a po obniżce ceny o 2% już tylko 800 zł). Chcąc więc uzyskać identyczną masę marży, muszę spowodować, by wolumen sprzedaży wzrósł aż o 25% w stosunku do wyjściowego progu 100 szt.

Powstaje pytanie, czy faktycznie zmiana ceny o 2% wygene-ruje aż taki wzrost wolumenu sprzedaży? Inne pytanie – czy jeśli konkurencja obniży cenę o 2%, to stracę co czwarte zamówienie? Wydaje się, że wcale tak nie jest, dlatego bardzo istotna jest analiza progu rentowności, zanim

podjęte zostaną działania redukujące marżę. Jeżeli nie da się utrzymać marży, bo konkurencja bombarduje rynek niższymi cenami, lepiej zastanowić się nad zmniejszeniem

podaży, ponieważ wtedy zmniejszą się także i koszty, a wpływ na zysk będzie minimalny. Kiedy wszyscy starają się obniżać ceny, ich udział w rynku nie wzrasta, ale za to wszyscy zarabiają mniej. Przykłady wojny cenowej, która skończyła się tragicznie dla wielu firm, doskonale widać w branży elektroniki. Wiele osób pamięta upadek giganta e--sprzedaży Hoopla.pl, którego właści-ciele wpadli w spiralę zaniżania marż nakręcaną przez siebie i pozostałych uczestników rynku.

Innym sposobem na zachowanie marży jest rozsądna segmentacja wła-snych produktów. W każdej branży i kategorii produktowej istnieje grupa produktów opiniotwórczych, na które klienci zwracają większą uwagę. To właśnie one budują wizerunek firmy

jako drogiej lub taniej. To one powinny być konkurencyjne cenowo, natomiast nic nie stoi na przeszkodzie, aby na pozostałych produktach utrzymywać wyższą marżę.

Ceny można także bronić poprzez działania promocyjne – organizowanie promocji rzeczowych, nie cenowych. Lepiej zachęcić klienta: „Kup dwa produkty, a trzeci dostaniesz gratis”, niż obniżać cenę jednostkową o 33%. Jeśli bowiem na 1 produkcie marża wynosi 30 zł brutto, to taka łączona sprzedaż przyniesie zysk 60 zł, czyli dokładnie tyle samo co sprzedaż 3 sztuk po obniżonej marży. Jednak obniżając

Szerokie zainteresowanie tematyką e-commerce skutkuje powstawaniem

wielu tez na temat tego, co działa, a co nie działa w świecie handlu

elektronicznego.

O MINIMUM TYLE

WZRASTA KONWERSJA

PO ZAPROPONOWANIU

DARMOWEJ DOSTAWY

100%

35strategie > 3 „prawdy” e-commerce, które zmniejszają zysk PROSEED

cenę jednostkową, uzależniamy się od decyzji klienta, który może nie zdecydować się na zakup aż 3 produktów po obniżonej cenie.

Zarządzanie ceną stanowi kluczowy problem w podnoszeniu rentowności przedsiębiorstwa, jest elementem budującym wizerunek i markę. Jednym z rozwiązań jest segmentacja produktów w grupy docelowe według cech klienta, tak aby można było faktycznie określić, jaką wrażliwość na cenę przejawiają wybrani klienci. W sprzedaży internetowej, z uwagi na wszechobecną możliwość szybkiego porównywa-nia cen i produktów, ten typ segmentacji zyskuje na znacze-niu. W metodzie tej buduje się coraz to trudniejsze do sforsowania „płoty” (kolejne piętra wrażliwości cenowej). Pewien e-sklep z branży odzieżowej wprowadził następujące „płoty”:1. Klient najmniej wrażliwy na cenę

płacił tzw. pełną cenę, jednak sklep także od niego nic nie żądał.

2. Klient bardziej wrażliwy na cenę mógł otrzymać kartę rabato-wą uprawniającą do 15% zniżki cenowej, ale w zamian był pro-szony o podanie swojego adresu e-mail i zapisanie się do bazy new-slettera (dane stanowiły zysk dla sklepu).

3. Klient jeszcze bardziej wrażliwy na cenę mógł liczyć na specjalne traktowanie i informowanie wcze-śniej o specjalnych wyprzedażach. Jednak aby do tego doprowadzić, musiał dokonać zakupów jednorazowo na minimalną kwotę 500 zł, by otrzymać kartę stałego klienta. Dodat-kowo musiał zgodzić się na rejestrację i przetwarzanie danych osobowych oraz dokonać zakupów w ciągu ko-lejnych 6 miesięcy na minimum 500 zł.

4. Klient najbardziej wrażliwy na cenę mógł liczyć na maksymalne zniżki (rabaty nawet do 80%), jednak wiązało się to z pewnymi ograniczeniami, ponieważ zwykle takie zniżki odbywały się w okresie drugiej/ostatecznej wyprzedaży. Poza tym te zakupy nie pod-legały zwrotom.

Nie sposób opisać wszystkich aspektów zarządzania cenami, kluczem jest jednak rzeczowa analiza produktów pod kątem ich wartości dla wybranego segmentu klientów.

Zatem założenie, że aby sprzedawać w Internecie, wystarczy obniżyć ceny i marże, może okazać się niewystarczające i być źródłem porażki.

IM WIĘCEJ, TYM LEPIEJ

Problem nadmiaru dotyczy przede wszystkim dwóch płaszczyzn. Pierwsza to sfera działań technologiczno--operacyjnych, a druga – marketingowo-promocyjnych.

Przedsiębiorcy bardzo często planują rozwój biznesu, opierając się na dzia-łaniach, jakie wprowadza konkurencja. Nie twierdzę, że podglądanie konkuren-cyjnych rozwiązań jest złe, ale należy dostosowywać te rozwiązania do struk-tur własnej organizacji. Uczestniczyłem w projekcie, w którym sieć tradycyjnych sklepów postanowiła wprowadzić elek-troniczny kanał sprzedaży. Oczekiwa-nia co do rozwiązań technologicznych znacząco przewyższały możliwości or-ganizacyjne firmy. Padały propozycje budowy rozmaitych narzędzi, począwszy od zautomatyzowania procesów maga-zynowych, na rozbudowanym systemie zarządzania slajdami promocyjnymi kończąc. Na starcie mieliśmy więc przy-gotowany najnowocześniejszy bolid F1. Problemem był kierowca, który nie po-trafił nim jeździć – niezwykle kłopotliwy

do zorganizowania okazał się plan sprzedaży na pierwsze pół roku działania e-biznesu.

Podobna sytuacja często ma miejsce przy okazji działań pro-mocyjno-marketingowych. Z uwagi na brak doświadczenia firmy często starają się maksymalnie szybko wprowadzać wszelkie nowe kanały komunikacji z klientami – Facebook, Pinterest, własny blog, blogosfera, AdWords, AdSense itd. Samodzielnie starają się też nimi zarządzać, choć nie posia-dają struktur mogących udźwignąć ciężar komunikacji na tak wielu płaszczyznach.

O SKUTECZNOŚCI

DARMOWEJ DOSTAWY

MOŻE ŚWIADCZYĆ TAKŻE

FAKT SUKCESU

ANSWEAR.COM,

W KTÓRYM CZASOWA

PROMOCJA NA

DARMOWE PRZESYŁKI

Z MIESIĘCZNEJ POWOLI

ZAMIENIAŁA SIĘ

W ROCZNĄ I TRWA AŻ

DO TEJ PORY.

36 strategie > 3 „prawdy” e-commerce, które zmniejszają zyskPROSEED

Jak uniknąć problemu „nadmiaru”? Zacząć od określenia dobrego pozycjonowania i wartości własnej marki. Te elemen-ty powinny stanowić punkt wyjściowy niezależnie od tego, czy już z sukcesem sprzedajemy czy dopiero startujemy). Pozwolą poukładać wszystkie ważne procesy biznesowe. Następnie pod względem spójności z pozycjonowaniem powinny być oceniane: plan komunikacji, sprzedaży i infrastruktura.

Zastanawiając się nad narzędziami i działaniami w każdej z tych trzech sfer, warto dokonać priorytetyzacji i w pierwszej kolejności wdrażać rozwiązania właściwe. W tym celu reko-menduję prostą metodę, o której większość zarządzających zapomina: podział wszelkich zadań pod względem ważności i pilności. Umieszczając zadania na wykresie, na którym jedna płaszczyzna przedstawia wagę sprawy, a druga jej pilność, otrzymamy wykres czterech ćwiartek, na którym wszystkie krytyczne sprawy będą zawarte w lewym, górnym fragmencie.

DARMOWA DOSTAWA NIE WPŁYWA ZNACZĄCO NA KONWERSJĘ

Niektórzy przedsiębiorcy uważają, że niższa cena to główny czynnik wpływający na konwersję. Dostawa w ich opinii nie

odgrywa istotnej roli, gdyż użytkownicy są przyzwyczajeni do płacenia za przesyłki. Nic bardziej mylnego. W Polsce doskonale ilustruje to sukces Dnia Darmowej Dostawy. Z roku na rok do akcji przyłącza się coraz więcej partnerów, a większość e-sklepów przyznaje, że po zaproponowaniu darmowej dostawy konwersja wzrasta o 100% lub więcej. Badania przeprowadzone na klientach przez sklep OpenSky.com pokazały, że konsumenci byli w stanie zapłacić za produkt więcej, gdy miał darmową przesyłkę.

Jeśli dołożyć do tego wyniki badań na amerykańskich e-konsumentach, wykazujące, że darmowa dostawa zachęca 93% z nich do robienia częstszych zakupów, można z całą pewnością stwierdzić, że brak kosztów transportu jest do-skonałym elementem budowania pozacenowej przewagi konkurencyjnej i może przyczynić się do wzrostu sprzedaży.

Według comScore prawie 61% amerykańskich konsumentów jest w stanie rozważać rezygnację z zamówienia, gdy w sklepie nie jest realizowana darmowa dostawa. Z kolei badania przepro-wadzone przez Compete.com dowodzą, że 2 na 3 konsumentów stwierdza, iż kupowałoby więcej, gdyby istniała możliwość darmowego zwrotu towaru. Satysfakcja z dokonanych zakupów była o 10% niższa wśród osób, które dokonywały zakupów, do-datkowo płacąc za przesyłkę, a wysoka cena dostawy stanowiła główną przyczynę braku satysfakcji z doświadczeń zakupowych.

Wyniki badań na całym świecie jasno pokazują, że darmowa dostawa i możliwość bezpłatnego zwrotu stanowią jeden z głównych czynników budujących pozytywne doświadczenia zakupowe, a co za tym idzie – pozytywny wizerunek marki e-sklepu.

O skuteczności darmowej dostawy może świadczyć także sukces Answear.com, w którym czasowa promocja na darmowe przesyłki z miesięcznej powoli zamieniała się w roczną i trwa aż do tej pory.

MARCIN PIWOWARCZYK Strategy & business development director w agencji Bold Brand Commerce. Ma prawie 10-letnie doświadczenie w branży interaktywnej.

[email protected]

PILNEWAŻNE

NIEPILNEWAŻNE

PILNENIEWAŻNE

NIEPILNENIEWAŻNE


mailto:marcin.piwowarczyk%40boldagency.net?subject=

ARCHIWUM PROSEED JUŻ DOSTĘPNE!

Zamów pakiet z egzemplarzem drukowanym (LUX)

i korzystaj z dostępu do pełnego archiwum Proseed.



Sklep subskrypcyjny - możliwości i ograniczenia nowego modelu biznesowego. Dowiedz się, czy można rozwijać sprzedaż subskrypcyjną w Polsce, jak edukować klientów i przekonywać nieufnych dostawców.



MODELE BIZNESOWE

Sprzedaż kota w worku, czy sposób na regularne zyski?



39PROSEEDartykuł sponsorowany > Jak uniknąć pozwu za stosowanie klauzul niedozwolonych

JAK POWSTAJĄ KLAUZULE NIEDOZWOLONE

W rozmowach z właścicielami sklepów internetowych spo-tykam się ze stwierdzeniami: „UOKiK wymyśla klauzule nie-dozwolone po to, aby karać finansowo sprzedawców”, „Kon-sument ma zbyt duże przywileje”. Przedsiębiorca w obrocie gospodarczym jest postrzegany jako profesjonalista, mający wiedzę, doświadczenie i środki do tego, aby dbać o swoje prawa. Konsument w relacji z przedsiębiorcą jest słabszą stroną, często nie ma wpływu na kształt umów, które zawiera, ani możliwości ich negocjowania.

W regulaminie przedsiębiorca często formułuje zapisy, które są korzystne głównie dla niego. Jest to naturalny tok my-ślenia, ale niestety zdarza się, że tego typu zapisy są niezgodne z prawem i ograniczają przywileje konsumenta.

Brak równości na linii konsument – przedsiębiorca wymaga, by zadbać o prawa klienta i je chronić. Taką rolę odgrywa UOKiK, który staje na straży uprawnień każdego z nas w momencie, gdy stajemy się konsumentem.

NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY

W rejestrze klauzul znajduje się ponad 3700 wpisów, z czego blisko 400 odnosi się do e-handlu. Dotyczą one m.in. ograniczenia odpowiedzialności, zasad odstąpienia od umowy lub zwrotu i re-klamacji towaru, właściwości sądu czy trybu zmiany regulaminu.

Ciągły brak czasu jest główną przyczyną popełnianych błędów. Prowadząc sklep, koncentrujemy się na zwiększaniu sprzedaży, a analiza zmian prawnych wraz z aktualizowaniem regulaminu, o ile w ogóle jest, znajduje się gdzieś na końcu kolejki zadań.

Przedsiębiorcy często czytają regulaminy dostępne w Internecie i dochodzą do wniosku, że skoro ich konkurenci stosują dane postanowienia, to są one dozwolone. Niejed-nokrotnie prowadzi to do nieświadomego powielania złych praktyk. Spotkałem się kiedyś z argumentacją: „Skopiowałem regulamin ze sklepu (tu padła nazwa znanej marki), musi być

poprawny, mają pewnie prawników, którym dużo płacą”. Jak się okazało, regulamin miał klauzule.

PRZYKRE KONSEKWENCJE

Stosowanie klauzul niesie ze sobą negatywne konsekwencje. Są to m.in. roszczenia finansowe konsumentów, postępowanie przed SOKiK z zagrożeniem nałożenia kary do 10% przychodów oraz wpis do rejestru klauzul. To ostatnie, z uwagi na jawność rejestru, może podważać renomę sklepu, która jest wartością szczególnie istotną w dobie silnej konkurencji w branży e-commerce.

JAK ZABEZPIECZYĆ SIĘ PRZED KLAUZULAMI, BU-DUJĄC JEDNOCZEŚNIE MARKĘ SKLEPU

W zakresie usług związanych z regulaminami skutecznie działa-my od ponad 2 lat. Wspieramy przedsiębiorców prowadzących zarówno sklepy internetowe, jak i serwisy branżowe. Bazując na naszym bogatym doświadczeniu w obszarze biznesowych modeli działania stron internetowych, barier, z jakimi spotykają się przedsiębiorcy w zakresie prawa i budowania marki strony internetowej, w tym sklepu, zaprojektowaliśmy i uruchomiliśmy platformę certyfikacji regulaminów.

Certyfikat ma zagwarantować, że regulamin jest zgodny z prawem, za co bierzemy pełną odpowiedzialność. Ma być także zapewnieniem dla konsumenta, że jego prawa są chro-nione, że regulamin jest rzetelny i prokonsumencki. Certyfikat łączy w sobie bezpieczeństwo sprzedawcy oraz prestiż, który przekłada się na zyski poprzez zwiększenie zaufania wśród konsumentów.

RAFAŁ STĘPNIEWSKICzłonek zarządu B2B Consulting Sp. z o.o.

[email protected]+48 (22) 390 91 05


Jak uniknąć pozwu za stosowanie klauzul niedozwolonychProwadząc sklep internetowy, pewnego dnia możemy

otrzymać reklamację, pismo z sądu lub z UOKiK, z któ-

rych wynikać będzie, że stosujemy zakazane postano-

wienia umowne, czyli tzw. klauzule niedozwolone.

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538835ac0a1c0a.html

mailto:rafal.stepniewski%40rzetelnyregulamin.pl?subject=

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538835ac0a1c0a.html

40 case study > Wkręć się w SEM. Poluzuj hamulec sprzedażowyPROSEED

CASE STUDY

Wkręć się w SEM. Poluzuj hamulec sprzedażowy

Brak wiedzy i doświadczenia powoduje, że niewystarczająco testują narzędzia marketingowe, w tym SEM, zbyt szybko wyrokując: „To się nie sprawdza”. Ciężko im uwierzyć, że nie-skuteczna jest taktyka, a nie narzędzie.

Prowadząc kampanię AdWords dla wkreceni.pl, wykonali-śmy szereg testów, które pomogły nam obrać ten najefektyw-niejszy kierunek. W omawianym miesiącu sprzedaż poprzez linki sponsorowane wynosiła aż 21,4% całkowitego przychodu w sklepie klienta. Przyjrzyjmy się obranej strategii oraz re-zultatom.

SYTUACJA SKLEPU

Wkreceni.pl to sklep rowerowy założony w 2010 roku, oferu-jący sprzęt znanych na polskim rynku marek, takich jak Kross, Cube czy Lapierre. Posiada trzy punkty stacjonarne oraz sklep internetowy. Firma angażuje się także w sponsoring sportowy, wspierając drużynę kolarską Wkreceni Racing Team oraz 4F e-Vive Racing Team.

Mimo zaplecza w offline e-sklep powstał dopiero wiosną 2011 roku. Zeszłego lata nieśmiałe działania wstępne po-zwoliły klientowi zebrać doświadczenie i wyrobić sobie prze-konanie, że warto inwestować w e-commerce. W bieżącym roku postanowiono mocniej wejść w ten coraz popularniejszy kanał sprzedaży. Właściciele biznesu zainwestowali w sklep internetowy i wsparli go e-marketingiem.

MODEL WSPÓŁPRACY

Właśnie po wsparcie na polu e-marketingu zgłoszono się do Divante. Pracując z klientami, szczególną uwagę zwracamy na współczynnik ROI (zwrot z inwestycji). Z właścicielami sklepu wkreceni.pl umówiliśmy się na model rozliczeń success fee – od uzyskanych efektów sprzedażowych.

Nowa odsłona sklepu ruszyła w kwietniu 2012 roku. Wiedząc, że w tej branży sprzedaż zależy od sezonu oraz że działania SEO przyniosą efekt po 3-9 miesiącach, nie mogliśmy

pozwolić sobie na czekanie i zmarnowanie gorącego w branży rowerowej okresu letniego. Ruszyliśmy testowo z SEM-em. Koszty marketingowe natychmiast się podwoiły, ale oczekiwane efekty sprzedażowe pojawiły się automatycznie.

KAMPANIE SEM

Podstawą dobrego opracowania kampanii SEM jest odpo-wiednia analiza i dopasowanie usługi do profilu klienta. Przed przystąpieniem do działań projektowych wykonaliśmy analizy we wszystkich kluczowych obszarach:

PRODUKTY: ich ogólna charakterystyka; na co zwracają uwagę klienci, szukając roweru: na markę, cenę czy parametry techniczne; jak wygląda u nich proces decyzyjny.

KONKURENCJA: jakie działania wykonuje konkurencja; jakimi frazami kluczowymi się reklamuje; jakie komunikaty sprzedażowe umieszcza w reklamach: jakie są wyróżniki jej oferty: jak kształtuje ceny produktów.

SKLEP: zbadaliśmy sklep pod względem optymalizacji pod SEO, prezentacji produktów oraz użyteczności - spraw-dziliśmy, czy nie ma newralgicznych miejsc wpływających na pogorszenie konwersji.

STATYSTYKI GA: skąd pochodzi ruch i jak klient się zachowuje na stronie; czy klienci wychodzą od razu, czy odnajdują szukane treści; czy nie opuszczają strony podczas finalizacji zakupów, a jeśli tak, to dlaczego.

Indywidualne podejście i odpowiednie dopasowanie usługi zawsze mają przełożenie na zwiększenie współczyn-nika konwersji oraz zmniejszenie kosztów pozyskania użyt-kownika.

W przypadku wkreceni.pl po uzyskaniu wszystkich danych mogących mieć wpływ na jakość kampanii wraz z klientem określiliśmy jej cel: wzrost sprzedaży. Stworzyliśmy pod to strukturę, na podstawie której merytorycznie opracowaliśmy kampanię. Dobraliśmy słowa kluczowe oraz komunikaty sprzedażowe. Kampanię podzieliśmy na 3 części:

Jak mawiał amerykański pisarz Jackson Brown, sukces w biznesie jest jak

jazda na rowerze. Albo jedziesz naprzód, albo upadasz. Początkujący

właściciele e-sklepów czasami nie chcą w ogóle ruszyć.

41case study > Wkręć się w SEM. Poluzuj hamulec sprzedażowy PROSEED

1. Frazy brandingowe Ì sklep wkręceni.pl Ì Sklep Wkreceni.pl Ì Rowery, akcesoria, części i inne Ì Odwiedź nasz sklep internetowy! Ì www.wkreceni.pl

2. Średni ogon Ì buty shimano Ì Buty Shimano – 20% taniej Ì Buty rowerowe marki Shimano Ì Dostawa w 48 h. Sprawdź! Ì wkreceni.pl/Buty-Shimano

3. Długi ogon Ì kross hexagon x6 Ì Rower Kross Hexagon X6 Ì Kross Hexagon X6 tylko 1599 zł Ì Darmowa wysyłka, sprawdź! Ì wkreceni.pl/Kross-Hexagon-X6

Z AdWords zaczęliśmy bardzo spokojnie, rozsądnie wydając każdą złotówkę. Na początku zawsze część środków prze-znaczamy na sprawdzenie, co jest najskuteczniejsze w danej branży. Tak było również w tym przypadku. Na poniższych wykresach wyraźnie widać, że odwiedziny na stronie pojawiły się od razu, jednak potrzeba było 2 tygodni, by odnaleźć taktykę realizującą postawiony cel, czyli wzrost sprzedaży.

Kupując rower, klient w pierwszej kolejności szuka inspi-racji, zasięga opinii i porównuje produkty. Gdy już zdecyduje się na któryś model – szuka go w sieci. Frazy średniego ogona, jak „rowery górskie”, okazały się tylko połowicznie efektywne. Sprowadzały ruch, ale nie sprzedawały. Posługujący się nimi użytkownicy nie byli jeszcze gotowi na zakup. Wybierali dla siebie

konkretny rower dopiero po zdobyciu wiedzy i po konsultacjach. Z tego względu frazy długiego ogona były najskuteczniejsze. Większą część środków przerzuciliśmy na kampanie konkretnych modeli rowerów, by uzyskać jak najwyższy zwrot z inwestycji.

Kluczem do osiągnięcia wysokiej efektywności kampanii była kontrola i praca nad optymalizacją od samego początku.

EFEKTY

Ì Wzrost odwiedzin na stronie o 39,5% podczas prowadzenia kampanii SEM, wyraźnie widać to w Google Analytics.

Ì Sprzedaż z kampanii AdWords stanowiła 21,4% całkowitej sprzedaży sklepu.

Ì Zwrot z inwestycji (ROI) wyniósł 267% Ì Średni CPC – 0,46 zł

WNIOSKI

Przy kampaniach linków sponsorowanych wymagana jest odwaga, odpowiedni budżet i testy oraz dokładna analiza branży, w której się działa. Wyniki kampanii dla wkreceni.pl wyraźnie pokazują, jak skutecznym i dochodowym narzędziem może być reklama w AdWords. Frazy brandingowe i średni ogon charakteryzują się większą liczbą odwiedzonych stron i dłuższym czasem spędzo-nym na stronie (klienci są w trakcie szukania produktów), jednak przychód z kliknięcia i ROI z kampanii największe były przy długim ogonie (klienci wiedzą, czego chcą i od razu to kupują).

ODWIEDZINY

ODWIEDZINY

PRZYCHODY

STRONY

/ ODWIEDZINY

ŚREDNI CZAS

TRWANIA ODWIEDZINCTR RPC ROI

FRAZY BRANDINGOWE 17,15 00:05:01 26,62% 0,00 ZŁ -100%

ŚREDNI OGON 18,5 00:04:26 11,62% 2,86 ZŁ 843%

DŁUGI OGON 3,75 00:00:55 10,07% 10,73 ZŁ 1351,26%

15 MAJ

MAJ 2012 CZERWIEC 2012 LIPIEC 2012

15 MAJ12 CZE 12 CZE5 CZE 5 CZE29 MAJ 29 MAJ22 MAJ 22 MAJ

MARCIN MOSKA New Business Developer w Grupie Divante – od roku doradza klientom w zakresie e-marketingu i użyteczności stron. Ma bogate doświadczenie w branży e-commerce. Prowadził własne e-sklepy, więc doskonale zna istotę tego biznesu.

http://divante.pl/

42 PROSEED prezentacja produktu > FACT-Finder poprawia użyteczność sklepu internetowego Komfort.pl

PREZENTACJA PRODUKTU

FACT-Finder poprawia użyteczność sklepu internetowego Komfort.plInteligentne rozwiązania wyszukiwawcze opraco-

wane przez FACT-Finder pomagają klientom sklepu

internetowego Komfort odnaleźć to, czego szukają.

Zwiększenie ruchu na stronie to jedynie początek. Podsta-wą do sukcesu w świecie e-commerce są zaawansowane, a zarazem proste w użyciu opcje wyszukiwania. Z tego powodu Komfort, stawiając na najlepszą jakość i technologię, wybrał rozwiązania FACT-Finder, lidera rynku europejskiego w dzie-dzinie wyszukiwania i nawigacji dla e-commerce.

Komfort S.A. jest jednym z ważniejszych graczy na rynku mate-riałów podłogowych w Polsce. Od 1992 roku firma otworzyła ponad 150 sklepów w Polsce, Czechach i na Słowacji. Wpro-wadzając do oferty nowe kategorie produktów w 2008 roku, Komfort zdecydował się na otwarcie coraz bardziej wpływo-wego kanału sprzedaży, jakim jest sklep internetowy. Obecnie obserwowany jest pozytywny trend wzrostu sprzedaży przez Internet i Komfort chce podążać tym tropem.

INTELIGENTNE WYSZUKIWANIE PODSTAWĄ SUKCESU

Na początku działalności sklepu internetowego Komfort korzystał z prostych opcji wyszukiwania, które nie były w stanie sprostać oczekiwaniom klientów. Sklep interne-towy z takimi produktami, jakie oferuje Komfort, bardzo często pełni funkcję katalogu, do którego klienci sięgają po to, by szybko i łatwo odnaleźć określony produkt lub

znaleźć inspirację. Aby zapewnić konsumentom możliwość wygodnego przeglądania strony i dokonywania zakupów, w 2010 roku podjęto kroki ku optymalizacji e-sklepu. Strona miała być łatwa w nawigacji i posiadać zaawansowane opcje wyszukiwania, by najkrótszą drogą prowadzić klienta do po-szukiwanego produktu.

FACT-FINDER ELIMINUJE ZEROWE WYNIKI WYSZUKIWANIA

Zapytania typu long tail, mimo rzadszego zainteresowania klientów, swoim szerokim spektrum zapewniają prawie niewy-czerpany potencjał sprzedaży. Klienci sklepu Komfort mogą wpisywać takie pytania, jak np. „dywanik do pokoju dziecię-cego” czy „dywan dla nastolatka”, i otrzymywać wyniki, które odpowiadają ich żądaniom. Zapytania typu long tail redukują zerowe wyniki wyszukiwania i pozytywnie wpływają na obni-żenie wskaźnika opuszczeń strony.

LINOLEUM CZY WYKŁADZINA PCV?

Często jeden produkt może być nazwany na kilka sposobów. Jeszcze częściej rozwiązania wyszukiwawcze open-source’owe i z samodzielnie rozwiniętych platform nie są w stanie wychwy-cić i odpowiednio przyporządkować synonimów. Taka sytuacja miała miejsce w e-sklepie Komfort. Użytkownicy bardzo często

CELE:

Ì Udoskonalenie wyszukiwania

Ì Odnajdywalność specyficznych produktów

Ì Uporządkowanie struktury sklepu

ROZWIĄZANIA:

Ì Funkcjonalność suggest

Ì Wyszukiwanie error tolerance

Ì Analiza logów

REZULTATY:

Ì Poprawa użyteczności

Ì Optymalne wyniki wyszukiwania

Ì Redukcja zerowych wyników wyszukiwania

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538896ac0aecb8.html

43PROSEEDprezentacja produktu > FACT-Finder poprawia użyteczność sklepu internetowego Komfort.pl

„Klienci, którzy odwiedzają e-sklep Komfort.pl często nie są w stanie bezbłędnie napisać nazwy niektórych marek i produktów, np. merbau, sapella czy też deska teak. Dzięki funkcjonalności suggest i error tolerance wszystkie produkty są z łatwością odnajdywane, nawet gdy klient wpisze niepoprawną nazwę”.

Anna Heimberger, Dyrektor Marketingu Sklepy Komfort S.A.

„Skuteczne przeprowadzenie konsumenta przez proces zakupowy w e-sklepie jest nadrzędnym celem każdego biznesu e-commerce. Dążą do niego wszystkie sklepy internetowe, gdyż takie po-dejście do użytkownika zamienia go w e-klienta i jednocześnie zapewnia wzrost przychodów ze sprzedaży całej firmy”.

Justyna Skorupska, FACT-Finder Country Director Polska

szukali produktu o nazwie linoleum. Choć produkt był dostępny, figurował pod nazwą wykładzina PCV i na swoje zapytanie klienci uzyskiwali odpowiedź: „brak wyniku”. Po analizie logów przeprowadzonej przez FACT-Finder problem został natych-miastowo rozwiązany. Analiza logów odkryła, w jaki sposób klienci próbowali znaleźć ten produkt, słownik synonimów został dopasowany do asortymentu i zachowań wyszukiwania klientów. Dzięki tej inteligentnej funkcjonalności wszystkie

produkty, które mogą być nazwane na wiele sposobów, stają się widoczne i łatwe do odnalezienia w sklepie.

NAJWAŻNIEJSZE JEST ZADOWOLENIE KLIENTA

FACT-Finder pozytywnie wpływa na doświadczenie zakupów w e-sklepie Komfort. Klienci mogą korzystać ze sklepu interne-towego jak z profesjonalnego katalogu, który jest przejrzysty, zawiera wszystkie produkty i zachęca do zakupu.

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538896ac0aecb8.html

44 PROSEED case study > Efekt sieci szansą na zdobycie nowych klientów

CASE STUDY

Efekt sieci szansą na zdobycie nowych klientówProgram Bonusowy PAYBACK realizuje cele biznesowe swoich partne-

rów. Najważniejszym z nich jest podnoszenie lojalności konsumentów.

Jednak równie istotnym dążeniem jest zdobywanie nowych klientów

spośród uczestników Programu.

W Programie PAYBACK aktywnych jest ponad 10 milionów kart, każda z nich oznacza potencjalnego kupującego. Dzięki sieci partnerów w Programie uczestnik PAYBACK, np. do-tychczasowy klient hipermarketu Real, może stać się również klientem sklepu internetowego Empik.com. Każdy partner, który przystępuje do Programu, daje swoim i nowym klientom dodatkową korzyść przy okazji robienia zakupów właśnie u niego. Tym profitem są punkty PAYBACK, które można zbierać u wielu partnerów jednocześnie.

Partner X dzięki PAYBACK uzyskał w ciągu roku dodatkowe 6,2% obrotu wskutek zwiększenia wartości koszyka. Kolejne 11,1% wzrostu wynikało z pozyskania nowych klientów Pro-gramu. Łączny efekt PAYBACK wyniósł więc 17,3%.

Kluczowym wyróżnikiem PAYBACK na rynku jest multipart-nerski charakter Programu. Uczestnicy robiący zakupy u co najmniej 3 partnerów wydają u każdego z nich o 10% więcej w ciągu roku niż ci, którzy robią zakupy tylko u jednego part-nera. Odsetek osób aktywnych u wielu partnerów wciąż rośnie i w ostatnim roku zwiększył się o 10%. W 2011 roku

30% aktywnych uczestników korzystało z oferty co najmniej 3 partnerów PAYBACK. W 2012 jest to już 40% aktywnych uczestników Programu.

45case study > Jak w krótkim okresie podnieść średnią wartość koszyka o 95%? PROSEED

CASE STUDY

Jak w krótkim okresie podnieść średnią wartość koszyka o 95%?W ramach Programu Bonusowego PAYBACK uczestnicy mogą zbierać

punkty zarówno u partnerów Programu (takich jak BP czy Allegro), jak

również w sklepach internetowych współpracujących z PAYBACK.

Ponadto Program organizuje szereg akcji promocyjnych, w które zaangażowani są partnerzy, a także współpracujące sklepy online. Jednym z nich jest Agito.pl – wiodący polski sklep wielobranżowy.

Agito.pl wzięło udział w akcji PAYBACK „Sklep miesiąca”. Polega ona na oferowaniu kupującym punktów promocyjnych w zamian za zakupy spełniające określone wymogi. Zazwyczaj warunkiem pozwalającym na zebranie punktów promocyjnych jest wartość koszyka.

Akcja została przeprowadzona we wrześniu 2012 roku i po-zwalała zebrać 1000 promocyjnych punktów PAYBACK za zakupy o wartości minimum 500 zł. Do wsparcia akcji wyko-rzystano formaty reklamowe dostępne na www.payback.pl oraz e-mailing do bazy uczestników Programu.

Wykorzystane narzędzia i atrakcyjna promocja punktowa po-zwoliły osiągnąć wymierne efekty biznesowe w postaci zwięk-szonej liczby zamówień oraz podniesionej wartości koszyka.

Wskaźniki efektywności akcji:

1. Średnia wartość zamówienia: Ì w ramach PAYBACK wyższa o 26% niż standardowa trans-

akcja w Agito.pl Ì w ramach akcji „Sklep miesiąca”, dzięki zastosowaniu pro-

mocji punktowej, wyższa o 95% niż standardowa transakcja w Agito.pl

2. Liczba transakcji i wartość obrotu: Ì w czasie trwania akcji PAYBACK wygenerował o 131%

więcej transakcji niż w standardowym miesiącu bez promocji Ì obrót Agito.pl wygenerowany przez uczestników PAYBACK

był wyższy o 191% od średniomiesięcznej wartości obrotu

MICHAŁ SZYDŁOWSKI Junior Account Manager w Loyalty Partner Polska Sp. z o.o. odpowiedzialny za koordynację współpracy z sieciami afiliacyjny-mi i partnerami Programu PAYBACK.

47biznes > 6 milionów lojalnych klientów PROSEED

BIZNES

6 milionów lojalnych klientów

Rozmowa z Damianem Zapłatą, dyrektorem zarządzającym

Loyalty Partner Polska, operatorem Multipartnerskiego

Programu Bonusowego PAYBACK.

Współpracujecie już z ponad setką sklepów. Jaki jest po-tencjał rynku dla takich programów jak Wasz?

Potencjał rozwoju nadal jest bardzo duży. Planujemy nawiązać współpracę z szeregiem nowych partnerów. Obecnie działamy na dwóch rynkach. Pierwszy – tradycyjnego detalu, gdzie usilnie pracujemy nad rozwojem w sektorach mody, urody, urządzania domu, podróży. Drugi to oczywiście e-commerce – z jednym bardzo silnym graczem, kilkoma dużymi i szybko rozwijającymi się oraz całą plejadą małych. W grupie średnich firm e-commerc- owych widzę kilka sektorów, w których powinniśmy się pojawić.

Które sklepy to dla Was „średni e-commerce”?

To top 5 w swoich kategoriach. Na przykład Tchibo.pl, Bonprix, ale też Answear, Travelplanet. Z dwoma ostatnimi współpra-cowaliśmy w modelu afiliacji, a teraz pogłębiliśmy współpracę i przeszliśmy na model partnera.

Niewielki sklep z ambitnym planem rozwoju też może do-łączyć do Programu?

Oczywiście. Operujemy w różnych branżach i jesteśmy w stanie dopasować się do niemal każdego klienta. Mniejszym firmom oferujemy afiliacyjne programy partnerskie. Mamy ponad 6 milionów aktywnych uczestników, którzy zapewniają popyt na każdy rodzaj asortymentu.

Jak długo ich pozyskiwaliście?

Niedawno świętowaliśmy 3 urodziny Programu PAYBACK w Polsce. Program wyrósł z handlu tradycyjnego – zaczynaliśmy z 10 partnerami – m.in. z Allegro, BP, Real, Orange. Obecnie jest ich około 25. Dołączyły np. Multikino, Smyk, Empik. Teraz

DAMIAN ZAPŁATA

Dyrektor zarządzający w Loyalty Partner, odpowiedzialny za działalność firmy w Polsce, w szczególności za obszary związane ze sprzedażą i marketingiem PAYBACK oraz za zarządzanie relacjami z partnerami. Wcześniej – partner w McKinsey and Company. Specjalizuje się w zarządzaniu kanałami dystrybucji oraz w zagadnieniach z zakresu CRM. Doświadczenie zawodowe zdobywał na szeregu rynków w Europie i na świecie.

48 biznes > 6 milionów lojalnych klientów PROSEED

idziemy w kierunku online, a następnym krokiem będzie mobile. Uważnie obserwujemy rynek amerykański, tam konsumenci tego typu usług szybko przechodzą na usługi mobilne. Dzięki temu detalista wchodzi w bardzo bliską interakcję z klientem. W Polsce pracujemy na razie nad wersją online – przez ten kanał w ciągu trzech lat obsłużyliśmy 60 mln transakcji i od-notowaliśmy ok. 9 mld zł obrotu.

…i dostaliście od tego prowizję!

To zależy od modelu biznesowego. Na pewno naliczyliśmy punkty od tego obrotu. W „paybackowym skarbcu” w postaci punktów jest już 200 mln zł. Za kilka tygodni uruchomimy projekt, w którym nasze punkty będą wirtualną walutą – to ekscytujący trend biznesowy powszechny już np. w Wielkiej Brytanii. Chociaż wdrożenie wiąże się z szeregiem integracji i rozwiązaniem wielu problemów technicznych, mam nadzieję, że wśród wybranych partnerów projekt wystartuje jeszcze w najbliższym kwartale. Klienci dostaną ciekawe opcje wykorzystania zgromadzonych punktów, a dzięki bonusom średnia wysokość transakcji będzie o ok. 20-30% wyższa niż przy normalnych zakupach.

Czy to będzie kosztowne dla partnerów i afiliantów?

Uwzględniamy to, że biznesy są różne, że operują na różnych marżach. Naszym celem są partnerstwa długoterminowe i rozu-miemy, że niektórym sklepom trudno podjąć decyzję dotyczącą inwestycji na dwa, trzy lata w przód, dlatego jesteśmy elastyczni. Z każdym partnerem indywidualnie rozważamy model budowania wartości. Na przykład dla małego sklepu wartością będzie pozy-skanie nowego klienta, dla dużego – utrzymanie go albo możliwość wykorzystania punktów jako waluty. Przykładem jest Multikino – klienci chętnie chodzą na filmy, płacąc za bilet zgromadzonymi punktami. Naturalnie jeśli dany sklep oczekuje od nas współpracy na wyłączność w danej branży, to jest to model droższy.

Z czego wynika siła Programu?

Siłą Programu są jego uczestnicy i ich zaangażowanie. Dla part-nerów biznesowych istotne są efekty biznesowe. W Polsce do-minuje nastawienie na zdobywanie nowych klientów, tymczasem – i tego polski rynek dopiero się uczy – prawdziwa wartość leży w budowaniu trwałych relacji z dobrymi, zyskownymi klientami. Program Bonusowy PAYBACK zachęca konsumentów do ku-powania i powtarzania zakupów u naszych partnerów. Pozwala też, by w ramach sieci partnerskiej „wymieniać się” klientami.

Co to znaczy?

Mamy prawie 25 partnerów, współpracuje z nami ponad 100 sklepów online. Klient posiadający kartę PAYBACK i an-gażujący się w zakupy u jednego z partnerów chętniej kupuje także u innych partnerów Programu. Potrafimy zidentyfiko-wać i przyporządkować do danej osoby wszystkie transakcje dokonywane na naszej platformie. Znamy działania każdego

użytkownika w sieci partnerskiej i obserwujemy wskaźniki cross-usage. Zauważamy, że ponad 40% naszych uczestników korzysta z usług 3 lub więcej naszych partnerów. Dzięki temu wszyscy uczestnicy Programu: my, sprzedawcy i klienci, wyko-rzystują potencjał sieci i zwiększają swoje korzyści.

A wskaźnik cross-usage wzrasta?

Tak. Na początku każdy partner działał osobno i koncentro-wał się na budowie własnej bazy. Wraz z rozwojem Programu uczestnicy PAYBACK coraz częściej kupują u innych partnerów i w ten sposób partnerzy „wymieniają się” klientami.

Jakie to liczby?

Są to setki tysięcy klientów, którzy przepływają między dużymi firmami, np. BP, Real, Empik, Orange czy Allegro. Mierzymy ich ruch na bieżąco. Dane zebrane przez kartę lojalnościową i Program Bonusowy, działające zarówno online, jak i offline, pozwalają obserwować i rozumieć zachowania klienta. Naszym ulubionym narzędziem jest couponing, dostępny we wszystkich kanałach – tradycyjnym, online i mobile. To angażuje klientów i zachęca ich do zakupów, aby zdobyć dodatkowe bonusy. Jeśli chodzi o kupony, jesteśmy największą firmą w Polsce – mamy wersję online, gdzie jest kilkaset tysięcy użytkowników, a w wersji mobile dobijamy do 100 tys. Nasi uczestnicy wy-korzystują w ten sposób kilka milionów kuponów rocznie.

Przez Waszą witrynę?

Tak, przez payback.pl, ale również w formie papierowej. Działa-jąc z różnymi partnerami, mamy odmienne narzędzia i różnych klientów. Między innymi okazało się, że klientów trzeba zachę-cać do przeskakiwania między markami, a zmiana zachowań konsumenckich nie jest łatwa. Gdy rok temu wprowadziliśmy e-kupony, których nie trzeba było drukować, wielu klientów pisało na Facebooku, że wolą papier. Polaków trzeba nauczyć korzystania z kuponów – ludzie przyzwyczaili się do kart punk-towych i potrzebują czasu, żeby zmienić swoje zachowania. Na szczęście platforma jest na tyle elastyczna, że pozwala zaspokoić potrzeby różnych grup konsumenckich.

W Polsce kupony nie są popularne.

Edukacja kuponowa zaczęła się tak naprawdę dzięki wejściu Groupona i Polacy powoli włączają się w tę grę. Wierzymy, że tradycyjne programy lojalnościowe, które nie komunikują się z konsumentem, to już przeszłość. My staramy się docenić to, że konsument jest lojalny i to jest nasza gra – jesteśmy przeko-nani, że jest dobra i dla konsumentów, i dla naszych partnerów.

6 mln aktywnych uczestników chyba to potwierdza.

Liczba naszych uczestników nadal rośnie, choć nie tak dynamicznie, jak w pierwszych dwóch latach. Zaczynają natomiast wzrastać ich wydatki, co pokazuje efekt lojalnościowy. Niedługo dołączy do nas


kilku nowych partnerów, więc obrót powinien cały czas zwiększać się dwucyfrowo. Rok temu mieliśmy 12 mld obrotów na kartach PAYBACK, w ostatnich 12 miesiącach – już 17 mld. Jak mówiłem – ponad 40% uczestników korzysta z oferty trzech lub więcej partnerów – w zeszłym roku takich uczestników było ok. 20%.

W jaki sposób podnosicie wartość koszyka?

Przykładowo, jeżeli wiemy, że w danym sklepie średnia wartość koszyka wynosi 60 zł, gwarantujemy potrójny bonus za zakupy o wartości 80 zł. Wyrośliśmy z handlu tradycyjnego i skutecznie wykorzystujemy wyuczone techniki w sprzedaży internetowej. Zwłaszcza że coraz więcej firm w naszym portfelu to sklepy wielokanałowe. A wiedzę o zachowaniach klienta w sklepie, zarówno online, jak i offline, można wykorzystać do interakcji z nim i budowania lojalności.

Macie do tego narzędzia oparte o tajne rocket-science?

Jesteśmy w stanie je zbudować, jednak na razie pracujemy nad podstawowymi elementami: zwiększaniem wartości koszyka, aby uczestnik wydawał przy każdej wizycie trochę więcej, oraz przenoszeniem klientów pomiędzy partnerami w ramach sieci.

Jeszcze za wcześnie na eksperymenty?

Wszystko sprowadza się do tego, o czym mówiliśmy na po-czątku – do edukacji rynku. W Polsce potrzeba jeszcze paru lat na odejście od tradycyjnej postawy: obniżmy dramatycznie cenę, przyciągnijmy nowego konsumenta lub uderzmy mocno z komunikacją ATL. Budowanie relacji i direct marketing rozwija się dynamicznie, ale wejście na zaawansowany poziom, choćby wykorzystanie analiz predyktywnych, potrwa jeszcze kilka lat.

Na co stawiacie w tej chwili?

Wierzymy w event-triggered marketing. Wyjaśnię na przykładzie: po pierwszej transakcji u detalisty klient dostaje – SMS-em lub drogą elektroniczną – komunikat z podziękowaniem i za-proszeniem do ponownego odwiedzenia sklepu, oferujący dodatkowy bonus za następny zakup. To bardzo efektywne strategie. Wdrażamy je od początku tego roku i pierwsze wyniki są zachęcające. Tradycyjne mailingi mają opening rate w grani-cach 15-20%, a dla dobrze skonstruowanego tzw. event-trig-gered mailings otwieralność wynosi od 40 do 70%. Oczywiście z czasem konsument będzie już zmęczony, więc trzeba tę relację budować inteligentnie. Dlatego nie przeciążamy konsumentów i staramy się przekazywać tylko oferty dla nich istotne. To jeszcze nie analiza predyktywna, ale idziemy we właściwym kierunku.

Partnerzy mają dostęp do analiz?

Tak. Często razem z nimi robimy projekty analityczne w ramach Contact Strategy. Kilka tygodni temu zakończyliśmy taki projekt – wspólnie z partnerem stworzyliśmy 20 różnych

http://www2.payback.pl/

http://www2.payback.pl/

50 biznes > 6 milionów lojalnych klientów PROSEED

segmentów klientów, opartych nie na deklaracjach, a na war-tości zakupów, ich częstotliwości oraz różnych zachowaniach uczestnika. Potrafimy przyporządkować każdego uczestnika do jednego z segmentów i prowadzić optymalną komunikację. Wdrażanie takich strategii kontaktów odbywa się nie tylko na płaszczyźnie Programu, ale też w punktach sprzedaży part-nerów (np. informacje w systemach kasowych). Wymaga to dużego wysiłku analitycznego i w tym obszarze wspiera nas Emnos, nasza firma analityczna funkcjonująca również w Polsce.

…a wcześniej te dane trzeba zintegrować.

I tu często kłania się proza życia. Przeprowadzając integrację systemów informatycznych, napotyka się na szereg wąskich gardeł, m.in. po stronie IT. Dlatego następnym krokiem jest mobile. Wierzę, że wkrótce wszystko, co jest związane z zakupami, przesunie się do kanału mobilnego.

Jak się do tego przygotowujecie?

Myślenie o innowacjach to myślenie o inwestycjach. Gdybym miał podejmować decyzję o budowie platformy mobilnej rok temu, nie zdecydowałbym się. Jeszcze w 2011 roku za-stanawialiśmy się, czy w ogóle z tym startować. Dobrze się stało, że ruszyliśmy, bo inaczej bylibyśmy teraz biedniejsi o doświadczenie. Wymagało to jednak spojrzenia z dystansu czasowego. Nie jestem jednak zadowolony z naszej obecnej pozycji w mobile. Cały czas jesteśmy systemem kartowym i myślę, że przejście na mobile potrwa jeszcze parę lat. W ciągu kilku miesięcy moglibyśmy wdrożyć identyfikację, np. przez kody QR, ale wymagałoby to potężnych inwestycji w infrastrukturze sklepów. Sądzę, że nie są one jeszcze na to gotowe albo nie widzą takiej potrzeby. To jednak kwestia czasu. Wierzę, że mobile będzie ważnym elementem naszej filozofii budowania długotrwałej relacji z klientem.

O czym myślicie w dłuższej perspektywie?

Chcemy rozwijać współpracę z branżą elektroniki oraz modową. Kompletnie niezagospodarowany jest rynek lokalny, choćby restauracje czy kluby. To wymaga zmiany technologii, bo jeste-śmy przystosowani do dużych firm, gdzie są przetwarzane setki tysięcy transakcji tygodniowo. Jednak prędzej czy później w tym obszarze coś powstanie i będzie to naprawdę ciekawy projekt. W obszarze mobile istotną rolę może odegrać nasz pomysł traktowania punktów jako wirtualnej waluty. Digitalizacja multi-mediów, muzyki, książek dopiero się zaczyna, a wirtualna waluta będzie tu doskonale pasować. Polacy coraz więcej wydają online i taki trend będzie się utrzymywał. W tym biznesie najbardziej ekscytujące jest to, że mamy mnóstwo kierunków do wyboru i tylko od nas zależy, na czym się skupimy: na ekspansji w świat mobile, umacnianiu biznesu tradycyjnego czy penetrowaniu zu-pełnie nowych obszarów. A to przecież dopiero początek.


http://dragonfly-photography.pl

52 biznes > Jak zbudować sklep idealny?PROSEED

BIZNES

Jak zbudować sklep idealny?

Jednak w e-commerce do tego samego celu każdy biegnie własną drogą, po-wielając formy promocji, hasła na bane-rach i wykorzystywane media, a kiedy formuły zawodzą – kalkując sklepy offlinowe. Tu billboardzik, tam ulotka z voucherem, tymczasem droga do skle-powej kasy powinna być dla wszystkich tak samo, w dosłownym tego słowa znaczeniu, prosta. Poniżej prezentuję, jak krok po kroku i za pomocą jakich narzędzi zbudować e-sklep, który ma szansę na siebie zarobić.

SKLEP SKROJONY NA MIARĘ

Tworzenie sklepu zaczynamy nie od badań, szukania nazwy i kreślenia dzie-siątek makiet. Na początku tej drogi powinna znaleźć się analiza naszego podejścia. Customer-centric – niby wszyscy wiemy, o co chodzi, a jednak ciągle wiele sklepów tworzonych jest „dla właściciela”. Już w fazie analizy rynku i konkurencji powinniśmy kierować się tym, czego chcą klienci, a nie tym, co wydaje nam się słuszne. Benchmarkowanie i podpatrywanie największych e-sklepów – tak, ślepe kopiowanie – nie. Szczególnie jeśli wzorce pochodzą z rynków zagranicz-nych. Najlepsze sklepy skrojone są na miarę potrzeb ich klientów.

Bez względu na sprzedawany asor-tyment, nie powinno się oszczędzać

na analizie rynku i potrzeb przyszłych klientów. Nie selekcjonujemy grup asortymentowych czy nawet poszcze-gólnych marek i dostawców „na czuja”. W Internecie można badać relatywnie tanio i szybko. W zależności od wybra-nej branży, badania TGI (średni abo-nament miesięczny to koszt dobrego MacBooka , analiza sprzedaży na plat-formach aukcyjnych dzięki Manubia.pl (pakiet Premium od 249 zł/mies.) czy nawet raporty Megapanel PBI/Gemius (od kilkuset do kilku tysięcy

złotych zależnie od ilości i rodzaju danych z drzewka mediów) to abso-lutne minimum. Trzeba wiedzieć, komu, co i za ile sprzedawać.

UŻYTECZNOŚĆ, PRZEJRZYSTOŚĆ I TESTY

Customer-centric nie oznacza jedynie trafionego asortymentu. Sklep po-winien być prosty i w mądry sposób oferować pełne spektrum funkcjonal-ności ułatwiających proces zakupowy, a dopiero potem – estetyczny, designer-

Idealny sklep internetowy, czyli jaki? Odpowiedź na to pytanie wydaje

się jednoznaczna. Taki, który sprzedaje! Na tym można by zakończyć

rozważania. Gdyby cele polskich posłów były tak zbieżne, jak posiadaczy

e-sklepów, premier mógłby rządzić 10 kadencji.

http://bit.ly/badanieTGI

http://bit.ly/badanieTGI

53biznes > Jak zbudować sklep idealny? PROSEED

ski i pełen wodotrysków. Obowiązkiem jest przejrzysty layout, zaprojektowa-ny w oparciu o podstawowe zasady UX. Intuicyjna nawigacja, czytelna karta produktu zawierająca komplet potrzeb-nych do zakupu informacji, inteligentna wyszukiwarka, klarowne menu i szybki, pozbawiony jakichkolwiek odciąga-czy uwagi checkout – niby proste? To dlaczego tak często właśnie checkout – ostatnia prosta do błyszczącego w oddali „płacę!” upstrzona jest niczym jarmarczny stragan? Czy na straganie łatwo decydujesz, co kupić? To dlaczego wysyłasz na niego swoich klientów?

Wdrożenie inteligentnej wyszukiwarki przy tej skali projektu nie jest drogie. System Fablo, z którego korzystał m.in. PAYBACK i sklep.gram.pl, oferuje pakiety już od 490 zł/mies. Ceny Unity Search (euro.com.pl, leroymerlin.pl i in.) od Contium zaczynają się już od kilkuset, a mogą sięgać kilku tysięcy złotych dla dedykowanych rozwiązań u bardzo wymagających klientów. Nie-miecki FACT-Finder, z którego korzy-stają m.in. Weltbild.pl i Komfort, ceny ustala indywidualnie.

Zadbanie o użyteczny, zwracają-cy uwagę na user experience projekt e-sklepu może wydawać się droższe (od kilku do kilkunastu tysięcy złotych), ale jest to koszt jednorazowy, ewentu-alnie powtarzany przy kolejnych turach analiz. Wszystko zależy od rodzaju i metodologii przeprowadzanych badań. Im lepiej zaprojektujemy plat-formę na starcie, tym mniejsze koszty pochłonie wdrażanie zmian poaudyto-wych. Na rynku jest co najmniej kilka agencji specjalizujących się w bada-niach użyteczności, optymalizacji kon-

wersji i analityce internetowej, m.in. Symetria (np. Militaria.pl), Conversion (np. Answear.com czy Gram.pl), Divante (np. TUI, Praktiker), Janmedia (np. Ceneo, e-Lady.pl).

Jak to osiągnąć? Tworzyć od podstaw czy kopiować? Każda droga będzie dobra pod warunkiem, że decydować nie będziemy my (właściciel), tylko klient. Dlatego niemalże każdy element sklepu należy przetestować i to nie na znajomych żony, ale na klientach. Już po kilku dniach testu A/B (np. Optimi-zely.com – od 19 dol./mies.) będziemy dokładnie wiedzieli, jaki kolor przycisku „Dodaj do koszyka” lepiej konwertuje i czy zdjęcie produktu powinno być po lewej czy prawej stronie ekranu (jeśli ktoś jest przekonany, że po lewej – polecam wyniki testów WiderFunnel.com dla sklepu z winami.

Testy są tanie (tańsze niż tkwienie w przekonaniu, że klient w końcu zauważy naszą doskonałość), ich koszt często jest wręcz pomijalny, są szybkie do wdrożenia, szczególnie po zastoso-waniu Eksperymentów Google (które mają jednak wady, a mimo to wciąż są rzadko stosowane. Pamiętajmy, że testy są obowiązkowe – nawet jeśli mamy nieograniczony budżet (i rację), to one odpowiadają za ROI.

PIERWSZE PRZYMIARKI

Mamy sklep, zgodny z prawem regu-lamin, logistykę i BOK. Czas zapro-sić klientów. To moment, w którym wkracza promocja. Należy zacząć od SEO/PPC. Zabawa z SEO właściwie zaczyna się już na etapie specyfikowa-nia samej platformy. Co drugi partner tworzący dedykowane rozwiązania e-commerce obiecuje, że sklep będzie seo-optimised, podobnie jak większość rozwiązań SaaS. W efekcie optymaliza-cja, którą otrzymuje klient „w pakiecie”, jest w najlepszym przypadku średnia i wymaga wielu poprawek. Metatagi, mapy strony uwzględniające wideo, narzucenie, które zdjęcia produktu powinny być indeksowane, to stan-dard. Dorzucić należy np. dedykowane rozwiązania dotyczące generowania XML-i. Skoro mamy się dzielić z innymi swoimi autorskimi treściami (zdjęciami, wideo, opisami produktów, nazwami itp.), to nie możemy pozwolić sobie na utratę pierwszeństwa w przypisaniu ich autorstwa przez wyszukiwarki. Koszt wdrożenia takiego rozwiązania to 2-4 godz. pracy naszego działu IT.

Na efekty SEO trzeba będzie poczekać, ale bez podstaw technologicznych nie pojawią się w ogóle. O tym, jak ważna

TYLE ZAJMIE DZIAŁOWI IT

STWORZENIE DEDYKOWANEGO

ROZWIĄZANIA DO

GENEROWANIA XML-I

2-4 GODZ.

http://bit.ly/polewej

http://bit.ly/polewej

http://bit.ly/eksperymenty

54 Biznes > Jak zbudować sklep idealny?PROSEED

jest odpowiedzialna, działająca może wolniej, ale z zasadami sztuki, agencja – nie wspominam. Chcę śnić o zyskach, a nie mieć koszmary z algorytmami Google i jestem w stanie za to zapłacić (kilkutysięczny ryczałt za link building i stały consulting oraz optymalizację z premią za ruch lub wygenerowaną sprzedaż to tylko jeden z modeli roz-liczeń z agencją). Tym bardziej że o ile zmianę agencji obsługującej kampa-nie AdWords możemy przeprowadzić nawet z dnia na dzień i bez wyraźnego uszczerbku na przychodzie generowa-nym z tego źródła, o tyle zmiana firmy pozycjonującej to operacja dłuższa, która naraża nas na spadki wyników z SEO. Dlatego wybór naszego part-nera nie dość, że będzie poprzedzony poważnym researchem, również wśród innych klientów, to będzie zabezpie-czony bardzo dokładną umowną spe-cyfikacją dozwolonych działań, okre-śleniem celów i sposobu premiowania za wyniki. Efektywnościowy model rozliczeń powinien być mobilizujący dla obu stron.

GOOGLE I INNI GIGANCI

PPC (AdWords) odpalamy natych-miast po soft launchu sklepu. Dzięki AdWords po raz pierwszy można realnie przetestować witrynę na praw-dziwych użytkownikach i nabrać nieco rozpędu. Uruchomienie samej kampa-nii jest relatywnie proste, dopiero jej optymalizacja wymaga już dużego do-świadczenia i samozaparcia. Osiągnię-cie pułapu np. 400% ROI to jeszcze nie powód do premii. Google na tyle często wprowadza nowe funkcjonal-ności (np. dynamic remarketing oparty o feed produktowy czy banery expandy rozliczane w ramach cost per engage-

ment, których roll-out planowany jest na czwarty kwartał br.), że kampania to praca na dwa etaty.

Kiedy jesteśmy już „zagooglowani”, ruszamy w stronę afiliacji. To obowiąz-kowe narzędzie masowego rażenia. Niestety masowość nie polega na za-trudnieniu wszystkich sieci obecnych na rynku, tak samo jak w optymalizacji budżetów nie chodzi o maksymalne ich wynegocjowanie. W pierwszym przypadku natrafiłbym pewnie na conversion overlapping, w drugim okaże się, że afiliacja jest tania, bo… nie mam w programie wydawców. Jednak z nakładaniem się konwersji i poten-cjalnym płaceniem za jedną transakcję trzem sieciom afiliacyjnym zamiast jednej jesteśmy w stanie walczyć np. przez bliższy kontakt z systemami do zarządzania tagami (np. darmowy Google Tag Manager czy płatne Tealium). Natomiast zbyt ostre cięcie stawek dla wydawców świadczyłoby już o naszej afiliacyjnej ignorancji.

AdWordsy, a szczególnie frazy brando-we, stanowią potencjalne zagrożenie i wielką pokusę dla wielu sieci i wydaw-ców jako słowa generujące sprzedaż o największym ROI (analogicznie z roz-liczeń SEO prawie zawsze powinniśmy wykluczać ruch i sprzedaż generowaną przez frazy brandowe). Rozczarowa-niem może okazać się brak wspólnej, zrozumiałej definicji remarketingu. Na szali kładziemy jednak pozytywy – rosnący zasięg i zysk.

Pod afiliacje można podłączyć też po-równywarki cenowe (oczywiście to tylko jedna z możliwości integracji). Dla wielu sklepów, zaraz obok Allegro,

REAL-TIME BIDDING

Ponieważ zjawisko RTB jest nowe, warto sprawdzić prognozy rozwoju

i schemat działania:

Raport Internet 2K12 od Internet Standard:

Polski Internet w I połowie 2012 od Interaktywnie.com

Prognozy światowe w badaniu Ad Revenue Report od IDC

i Pubmatic.com

Budując sklep

idealny, wybieramy

również opcję

odzyskiwania

porzuconego

koszyka – SMS-em,

mailem, displayem

– wszystkie chwyty

dozwolone.

http://bit.ly/internet2k12

http://bit.ly/internet2k12

http://bit.ly/polskiinternet

http://bit.ly/polskiinternet

http://bit.ly/prognozyswiatowe



55Biznes > Jak zbudować sklep idealny? PROSEED

stanowią podstawę egzystencji. Sukces zależy nie tylko od asortymentu i po-tencjału wyszukiwań. Dlatego na po-czątek warto przeanalizować zasady pozycjonowania ofert, prowizje, za-stanowić się, czy warto podłączać się do koszyka albo przekazywać wszyst-ko, co mamy najcenniejsze – unikalne treści – by wspierać pozycjonowanie gigantów. W wielu branżach to opła-calne. W innych – absolutnie nie. Jeśli 90% opisów produktowych zasysam z BDK.pl, OpisyProduktow.pl lub repo-zytoriów dystrybutorów, tak samo jak setki innych e-sklepów, to nie zaprzątam sobie głowy danymi przekazywanymi do porównywarek. Tworząc unikalne treści na stronie, zastanowię się dwa razy. Podobnie manipulacja nazwami produktów przekazywanymi w XML-u powinna poszerzyć nasz ruch z long--taila, jednocześnie nie kanibalizując obecności w SERP-ach naszego wła-snego e-sklepu.

ODZYSKIWANIE POZYSKANYCH

W sklepie jest już ruch. Może nie są to szczytowe pozycje Megapanelu, ale od pierwszych chwil powinno się planować odzyskiwanie klientów po-zyskanych! Włączamy remarketing. Ile agencji, tyle pomysłów. Od pod-stawowej pracy na GDN po retargeting predykcyjny, którego algorytmów nie powstydziliby się specjaliści z NASA. Wybieramy kombinację standardo-wego remarketingu adwordsowego z RTB, czyli real-time bidding (np. Sociomantic.com, Criteo.com). Na polskim rynku rozwiązanie stosun-kowo nowe i przy właściwej definicji kosztu konwersji – skuteczne. Dyna-miczne banery, tworzone w czasie rze-

czywistym, spersonalizowane, serwo-wane klientowi na prawie dowolnych witrynach w sieci, w zależności od jego ścieżki i produktów oglądanych na naszej stronie. Wdrożenie jest bez-bolesne i polega na wygenerowaniu XML-a z ofertą produktową, przygo-towaniu layoutów banerowych i wy-negocjowaniu stawek.

Budując sklep idealny, wybieramy również opcję odzyskiwania porzu-conego koszyka – SMS-em, mailem, displayem – wszystkie chwyty do-zwolone. Nie dyktujemy jednak algo-rytmowi, co ma wyświetlać. Nawet jeśli wiemy lepiej. Wrześniowy raport RedEye „Behavioural Email Bench-mark Study” wskazuje, że wiadomo-ści dotyczące porzuconych koszyków osiągają najwyższe współczynniki ze wszystkich behawioralnie targetowa-nych newsletterów (dla branży retail – CR 17%, OR 64%, CTR 27%).

REKOMENDACJE

Jeśli mowa o dynamicznych banerach – rekomendujmy. Podpowiadajmy klientowi aż do momentu checkoutu (przy wykorzystaniu np. Quartica czy systemu Gravity RECO), co kupili inni, jakie są aktualne bestsellery, co pasuje do wybranego produktu. Twórzmy kombinacje produktów rekomendo-wanych i jednocześnie wskazujmy potencjalne korzyści. Służmy radą na witrynie i wysyłajmy swoje pod-powiedzi w świat. Jeśli nie banerami, widgetami, to w newsletterach!

E-mail marketing to potężne narzę-dzie, a bawiąc się w e-commerce, chcąc nie chcąc budujemy bazę – największy skarb każdego e-sklepu. Wysyłane wiado-

SPRAWDŹ WYNIKI WDROŻEŃ OPISYWANYCH NARZĘDZI

Zwiększenie sprzedaży o 12% (rekomendacje Quartic dla Praktiker.pl):

12% przychodu generowane przez bloczek rekomendacji (Gravity RECO dla sklepu spożywczego Groby.hu):

Pozyskanie 130 tys. konwertujących leadów w 2 mies. (sieć afiliacyjna NetSales dla Answear.com):

Zwiększenie średniej liczby kupowanych produktów o 9,8% i wskaźników satysfakcji klienta (Symetria dla Militaria.pl):

Obniżenie średniego CPC z 0,73 do 0,61 zł i wzrost konwersji o 150% (Divante dla TUI.pl):

Wdrożenie inteligentnej wyszukiwarki (FACT-Finder dla Morele.net):

Zwiększenie przychodów o 8,76% w ramach optymalizacji konwersji (Conversion dla Answear.com):

29-procentowy wzrost transakcji z wyników organicznych Google (Bluerank dla DOZ.pl):

http://bit.ly/porzuconekoszyki

http://bit.ly/porzuconekoszyki

http://bit.ly/quartic

http://bit.ly/quartic

http://bit.ly/gravityreco



http://bit.ly/net_sales



http://bit.ly/symetria




http://bit.ly/divante



http://bit.ly/fact_finder

http://bit.ly/fact_finder

http://bit.ly/_Conversion



http://bit.ly/bluerank



56 Biznes > Jak zbudować sklep idealny?PROSEED

mości muszą być ciekawe do tego stopnia, że klient zaczyna odbierać je jako osobi-stą korespondencję. Estetyczne, dobrze skonstruowane, wysyłane z pożądaną częstotliwością. Nie tylko rabatowo--procentowe. Chyba że zamiast sklepu chcemy jednak stworzyć serwis zakupów grupowych. Koszty działań email-marke-tingowych są relatywnie niskie w stosun-ku do przychodu, jaki może wygenerować pojedyncza wysyłka. Tutaj nie walczymy o sam zwrot z inwestycji, ale o to, żeby był co najmniej kilkusetprocentowy. Przy selekcji partnerów zwracamy uwagę na rozliczenie abonamentowe (np. rzędu 1-2 tys. zł/mies.) zależne tylko od ilości leadów w bazie, a nie od częstotliwości wysyłek. Gdy realizujemy częste wysyłki do co najmniej kilkuset tysięcy odbiorców, taka forma płatności może być najbar-

dziej opłacalna. Zamiast płacić 10 tys. zł miesięcznie za bardzo częste wysyłki do 200 tys. odbiorców w rozliczeniu „od każdego wysłanego maila”, lepiej zapłacić np. 1/4 tej kwoty. Spośród krajowych platform do e-mail marketingu (m.in. Get- Response, Freshmail, REDLINK, Sare, Sendingo) dobrze wybrać tę, która dodat-kowo zaoferuje dobrze rozwinięte API i możliwości głębokiej analizy realizowa-nych kampanii. (Więcej o tym, co warto analizować).

MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE I MOBILE

Są klienci. Cały czas optymalizujemy w poszukiwaniu możliwości podwyż-szenia konwersji. Klientów zorganizo-waliśmy w społeczność. W strategii social mediowej wychodzimy daleko poza Facebooka i NK. Ćwiczymy konwersję z YouTube – podobno nie konwertu-je, chociaż u nas kampanie PPC mają lepsze wskaźniki niż w wielu innych, typowych placementach (http://bit.ly/reklama_na_youtube). Pinterestujemy, instagramujemy, pchamy informacje przez dopieszczoną, preinstalowaną u wszystkich operatorów aplikację mobilną naszego e-sklepu. Klienci mogą już płynnie przechodzić przez proces zakupowy na wszystkich posiadanych urządzeniach – zgodnie z nowym trendem omnichannel commerce, przy którego implementacji nie zapomina-my, podobnie jak Amazon i Tesco direct o takich detalach jak zapamiętywanie zawartości koszyka dla użytkownika, który wybiera produkty na smartfonie, ale zakup chce sfinalizować na laptopie. Zastanawiamy się nad wprowadzeniem sklepu na czytniki do e-booków i wej-ściem w SocialTV.

Budzimy się… idziemy do swojego ana-lityka. Pytamy, kto wchodził na stronę sklepu, co kupił i za ile. I zaczynamy cały proces optymalizacji od początku. Bo budowa idealnego e-sklepu nigdy się nie kończy...

RedEye: średnia ilość otwarć, wskaźnik klikalności (CTR) i współczynnik konwersji wśród klientów z branży retail, którzy wysyłali targetowane behawioralnie mailingi

MICHAŁ CORTEZ

www.facebook.com/iKomersiakpl.linkedin.com/in/michalcortez

http://bit.ly/co_analizowac

http://bit.ly/co_analizowac

http://bit.ly/amazon_omnichannel

http://www.facebook.com/iKomersiak

http://pl.linkedin.com/in/michalcortez

Przeczytaj, dlaczego nie warto zlecać usług logistycznych na zewnątrz i jak samodzielna obsługa wysyłek pomaga zwiększać sprzedaż.



BIZNES - POLEMIKA

Dropshipping? Wolę własny magazyn



Łatwe wejście na rynek dla małego e-biznesu, czyli jak oszczędzić czas i pieniądze oraz zmniejszyć ryzyko błędów w zarządzaniu logistyką sklepu poprzez zlecenie obsługi wysyłek specjalistom na zewnątrz firmy.



BIZNES – POLEMIKA

Dropshipping?Bo czas to pieniądz



SUKCES

WIKTOR CEGŁASPRZEDAŻ TO GRAGram.pl: pozycja lidera, stali klienci, zyski z reklam. Przeczytaj o sile preorderów, nauce myślenia menedżerskiego, zaspokajaniu potrzeb klienta z „bullshit detectorem” i dlaczego warto inwestować w dystrybucję cyfrową.






62 Biznes > Różnicowanie – najlepsza strategia rozwoju geograficznegoPROSEED

BIZNES

Różnicowanie – najlepsza strategia rozwoju geograficznego

Pamiętaj jednak, że nowości czasowo obniżają zyski. Nie ma znaczenia, czy sprzedajesz maszyny rolnicze, szkolenia finan-sowe, bułki śniadaniowe czy aplikacje mobilne. Po pierwsze, trzeba wydać pieniądze na prototyp, dokumentację, testy, rabaty, materiały PoS i inne bonusy dla kanału dystrybucji, żeby zdjęli z półek inne, dobrze sprzedające się towary i zastąpili je twoją nowością. Po drugie, sprzedaż nowego produktu jest zwykle niższa niż towarów standardowych. Większość klien-tów niezbyt chętnie sięga po nowość, jeżeli obecnie używany produkt ich satysfakcjonuje. W dodatku jeśli innowacyjny produkt ma gorsze parametry niż rynkowa konkurencja, to jego cena będzie niższa.

Obniżenie zysków nie jest czymś, na co ma ochotę przedsiębior-ca, który właśnie osiągnął sukces rynkowy. Nie potrzebuje on ryzykownych posunięć. Chce kontynuować dobrą passę, dyna-micznie rosnąć. Dlatego zamiast myśleć o innowacji, warto spró-bować innych sposobów rozwoju firmy. W ubiegłym miesiącu opisałem jeden z takich sposobów: strategię podziału produktu ze względu na charakterystykę odbiorców. Tym razem przed-stawię kolejny sposób: strategię różnicowania geograficznego.

Głównym celem tej strategii jest wprowadzenie na rynek produktu, który w sposób jednoznaczny różni się od produktu konkurencji i kosztuje więcej niż wersja standardowa (wyższa cena dla klienta oraz wyższy zysk na sztuce). Produkt ten może być jedynym w portfelu, ale zwykle stanowi rozszerzenie portfela, ponieważ nie zawiera znaczących nowinek techno-logicznych (wtedy podpadałby pod innowację, a w ten obszar nie wchodzimy).

Najmniej kłopotliwym sposobem realizacji tej strategii jest zdefiniowanie siebie jako lidera sprzedaży. Oto przykład wy-myślony na potrzeby artykułu – załóżmy, że jest rok 2009 i wła-ściciel czołowego portalu wynajmu nieruchomości dla biznesu

w Lublinie i okolicach chce otworzyć oddział w Krakowie. Rozszerzenie bazy o nowe obiekty jest proste, ale na nowym rynku funkcjonuje już kilka konkurencyjnych firm. Wejście na rynek na zasadzie: „Cześć, jesteśmy nowym portalem nieru-chomości dla biznesu. Mamy w bazie tysiące lokali, na pewno znajdziesz coś dla siebie. Zapraszamy” może nie wystarczyć, żeby skłonić przedsiębiorców do rejestracji i odwiedzania portalu, zaś osoby wynajmujące lokale – do bezpłatnej reje-stracji lub wykupienia pakietu promocyjnego. Tym bardziej, że pochodzenie „nie stąd” może przeszkadzać („A co oni tam w Lublinie wiedzą o naszych krakowskich nieruchomościach?”).

Natomiast taktyka „lider sprzedaży” pozwala wyróżnić się od lokalnej konkurencji. Podpierając się wynikami rankingu „Miasta atrakcyjne dla biznesu” („Forbes”/Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej), komunikat reklamowy można sformułować tak: „W roku 2009 w Lublinie dynamika przyrostu liczby firm była najwyższa w całym kraju i wyniosła 39,3%. Firmy te poszukiwały dla siebie siedzib, chcąc, by koszty wynajmu były odpowiednie do skali działania. Wielu z tych przedsiębiorców odwiedziło nasz portal >NAZWA PORTALU<, dzięki czemu zanotowaliśmy najwyższą oglądalność, największą liczbę ofert i największą liczbę transakcji. Od przyszłego miesiąca także w Krakowie będziemy pomagać przedsiębiorcom w znalezieniu odpowiedniego lokalu dla firmy. Serdecznie zapraszamy do odwiedzenia portalu”.

Do obserwacji tej taktyki najlepiej nadaje się branża alkoho-lowa. „Najpopularniejsze piwo w Niemczech w 2010 roku” – mógłby powiedzieć o sobie Oettinger, gdyby był sprze-dawany we Francji. „Najpopularniejsze piwo w Anglii w 2010 roku” – to byłby Carling sprzedawany w Polsce. „Naj-popularniejszy w Irlandii w 2010” – to Heineken, gdyby nie związał się wizerunkowo z piłkarską Ligą Mistrzów. Dochodzi-my teraz do najważniejszego elementu tej taktyki: logicznego powiązania regionu geograficznego z wartością dla klienta.

Innowacja jest seksowna, innowacja jest medialna. Jeśli masz ochotę zaist-

nieć w mediach, pojawić się na okładce i udzielać wywiadów magazynom go-

spodarczym, wprowadź w swojej firmie (produkcie, usłudze) jakąś innowację.

UWAGA: ZE WZGLĘDU NA TEMATYKĘ OMAWIANYCH PRZYKŁADÓW ARTYKUŁ JEST SKIEROWANY WYŁĄCZNIE DO DOROSŁYCH CZYTELNIKÓW.

63Biznes > Różnicowanie – najlepsza strategia rozwoju geograficznego PROSEED

Samo powiedzenie: „Oto piwo angielskie, kupujcie” nie stanowi skutecznej zachęty do zakupu dla osób, które nie były nigdy w Anglii i/lub nigdy nie piły angielskiego piwa. Zabrakło tego w kampaniach promujących piwo Dog in the Fog od Kompanii Piwowarskiej, które o swoim pochodzeniu mówiło naj-pierw bardzo ogólnie, a potem odeszło w klimaty „kreatywne” (kontrowersyjne „krzesło śmierci”). W efekcie w 2010 roku Dog został zdjęty z rynku polskiego – po sześciu latach od wprowadzenia.

„Lider sprzedaży” to pierwsza taktyka w strategii różnicowania geograficzne-go. Drugą jest „miejsce pochodzenia”. Chodzi w niej o podkreślenie wyjątko-wości danego obszaru, regionu, miasta i przełożenie tej wyjątkowości na unikal-ne cechy produktu. Stare reklamy piwa Żywiec nawiązywały do gór, hal, świeżego powietrza i krystalicznie czystej wody. Obecnie Żywiec w reklamach mówi co innego, ale „górskie” skojarzenie wciąż pozwala proponować półlitrową puszkę na poziomie 2,95-3,19 zł. Cena maksy-malna innych piw o polsko brzmiących nazwach nie przekracza 3,06 zł, a i cena minimalna najczęściej jest niższa o kilkadziesiąt groszy (dane podaję za Alleceny.pl, dla wyszukiwania „Warszawa, hipermarkety”). Z podobnego, „gór-skiego” komunikatu marketingowego korzysta piwo Tatra (2,16--2,48 zł, za Alleceny.pl) oraz częściowo Harnaś (2,49-2,75 zł, za CoTanio.pl), ale nie przekłada się to na wyższą cenę puszki.

Internetowym przykładem taktyki „miejsce pochodzenia” mogłyby być: portal finansowo-informacyjny, którego redakcja znajduje się w mieście Omaha (nawiązanie do Warrena Buf-fetta), każdy producent oprogramowania, który jest w stanie udowodnić swój związek z Doliną Krzemową, bloger modowy mieszkający w Łodzi.

W przypadku produktów i usług technologicznych, a zwłasz-cza internetowych stosowanie taktyki „miejsce pochodze-nia” jest skomplikowane. Produkty internetowe z definicji mają charakter globalny, są łatwo skalowalne i adaptowalne

w dowolnym mieście czy kraju. Nawiązanie do jakiejś cechy geograficzno-społecznej obszaru pochodzenia przedsiębior-stwa wymaga porzucenia myślenia produktowego lub techno-

logicznego („aplikacja porównująca ceny używanych samochodów”) i przejścia na myślenie historyczne i kulturowe („miasto, w którym kiedyś mieściła się montow-nia samochodów”). Dla wielu właścicieli będzie to bardzo trudne. Często konieczna jest pomoc eksperta od marek.

Trzecim sposobem na wykorzystanie po-tencjału geograficznego do rozwoju firmy jest połączenie sił z bardziej znaną lokalną firmą z innej branży. Wspólnie można opra-cować wersję produktu lub wykorzystać wizerunek w reklamie. Tutaj możliwości są praktycznie nieograniczone: woda mineral-na może skorzystać z wizerunku znanego sportowca kojarzonego z zimą i górami, sieć lokalów z pizzą może przygotować promo-cję dla studentów i nawiązać współpracę z kilkoma szkołami, lokalny portal informa-cyjny może uruchomić dział poświęcony celebrytom pochodzącym z danego miasta.

W pogoni za rozwojem przedsiębiorcy patrzą zwykle w przy-szłość: na nowe rynki, nowych klientów. Jednak klucz do sukcesu często leży w otaczających budynkach, ludziach, historii obszaru – w ich teraźniejszości i przeszłości. W global-nym świecie wiele produktów różnych producentów wygląda tak, jakby wyjechało z tej samej chińskiej fabryki. Modular-ność ułatwia transport i serwisowanie. Ale decyzję o zakupie klienci podejmują poprzez przyznanie wyższej oceny jednemu produktowi względem kilku innych. Strategia różnicowania geograficznego pozwala przyciągnąć uwagę i uzasadnić nieco wyższą cenę swoją oryginalnością i autentycznością. To sku-teczny i w miarę bezpieczny sposób rozwoju firmy.

MARIUSZ LUDWIŃSKI Dziennikarz, newsman i bookcoach. Od 8 lat współpracuje z czołowymi portalami i wydawnictwami biznesowymi.

[email protected]

NOWOŚCI CZASOWO

OBNIŻAJĄ ZYSKI.

TRZEBA WYDAĆ

PIENIĄDZE NA PROTOTYP,

DOKUMENTACJĘ, TESTY,

RABATY, MATERIAŁY POS

I INNE BONUSY DLA

KANAŁU DYSTRYBUCJI,

ŻEBY ZDJĘLI

Z PÓŁEK INNE, DOBRZE

SPRZEDAJĄCE SIĘ

TOWARY I ZASTĄPILI

JE TWOJĄ NOWOŚCIĄ.

mailto:marioludwinski%40gmail.com?subject=

64 biznes > Wiele twarzy konwersji, czyli o mierzeniu efektywnościPROSEED

BIZNES

Wiele twarzy konwersji, czyli o mierzeniu efektywności

Efektywność witryn można określić w łatwy sposób dzięki współczynnikowi konwersji – stosunkowi liczby odwiedzają-cych, którzy dokonają akcji (konwersji), na której nam zależy (np. kupią od nas produkt) do wszystkich odwiedzających.

Współczynnik pomaga ocenić, czy dana witryna radzi sobie w danym okresie lepiej czy gorzej. Uważam, że jest to jedna z naj-ważniejszych metryk, którą każdy z nas powinien obserwować w swojej witrynie.

KONWERSJA MA ZNACZENIE

Wyobraźmy sobie dwie konkurencyjne firmy oferujące takie same produkty: A i B. Obie koncentrują się na zdobywaniu leadów dzięki landing page’om, za które zapłaciły po 3 tys. zł. Obie wydają na pozyskiwanie ruchu po 2 tys. zł miesięcznie i dzięki temu za-pewniają sobie 10 tys. odwiedzin w każdym miesiącu. Co więcej, są równie efektywne w zamienianiu leadów na klientów – obu udaje się z jednego leada „wycisnąć” średnio 100 zł. Jest między nimi kluczowa różnica – firma A zarabia miesięcznie dzięki temu landingowi 100 tys. zł, natomiast firma B zarabia o okrągłe 50 tys. zł więcej. Taką różnicę w przychodzie gwarantuje firmie B współczynnik konwersji wyższy o 50%. W firmie A wynosi on 10%, dzięki czemu co miesiąc udaje się jej pozyskać 1 tys. leadów. Natomiast w firmie B wynosi on 15%, co daje 1,5 tys. leadów miesięcznie przy takich samych wydatkach na marketing. Wyższy współ-czynnik konwersji rodzi nowe możliwości konkurencji. Firma B mogłaby przeznaczać kilkakrotnie wyższe stawki np. na reklamy AdWords, a przez to wypchnąć konkurenta z niszy, w której działa (bo przy pewnej stawce pozyskiwanie ruchu przestanie dla firmy A być opłacalne).

JAK PORÓWNYWAĆ WSPÓŁCZYNNIKI KONWERSJI?

Mamy 5-procentowy współczynnik konwersji, a nasz konkurent chwali się, że ma 7%. Wydaje się, że – zgodnie z powyższym

przykładem – mamy powód do zmartwienia. Jestem odmiennego zdania. Istnieją ku temu powody:

1. Niestety nie stworzono jeszcze standardu mierzenia tej metryki, który byłby wykorzy-stywany we wszystkich biznesach i narzę-dziach. Przykładowo w Google Analytics można mierzyć współczynnik konwersji na dwa sposoby – w zależności od tego, czy wykorzystacie śledzenie celów czy funkcję e-commerce, dla identycznej konwersji uzy-skacie różne wyniki. Dodatkowo wystar-czy, że w definicji współczynnika konwersji w mianowniku zmienimy liczbę odwiedzin na liczbę użytkowników i już będziemy mieli inną wartość.

2. Nie wiemy, jakimi sposobami nasz konkurent sprowadza ruch na swoją stronę. Może być tak, że prowadzimy silną akwizycję i pozyskujemy cztery razy więcej użytkow-ników niż firmy konkurencyjne, a one koncentrują się na monetyzacji swoich stałych użytkowników. Tę drugą pułapkę dość łatwo ominąć – wystarczy, że słysząc takie przechwałki, spytamy o poziom ruchu z poszczególnych źródeł i generowany tam współczynnik konwersji. Jeżeli rozmówca powie nam, że np. z Ceneo pozyskuje miesięcznie kilkanaście tysięcy użytkowników i ma 4% współczynnik konwersji, a w naszych statystykach, przy zbliżonej liczbie pozyskiwanych użytkowników, mamy dwukrotnie niższą wartość współczynnika, powinniśmy

Strony WWW to nie piekarnie. Nie wszyscy, którzy je odwiedzą, odejdą

z pączkiem w ręce. Tylko kilku odwiedzających wyśle nam swoje dane

kontaktowe, kupi produkt, dołączy do newslettera czy pobierze raport.

WSPÓŁCZYNNIK

KONWERSJI

LICZBA

KONWERSJI/

LICZBA

ODWIEDZIN

* 100%

65biznes > Wiele twarzy konwersji, czyli o mierzeniu efektywności PROSEED

zacząć się martwić (zakładając, że nasz rozmówca nie blefuje).

Co zatem jest najlepszym odniesieniem w przypadku współ-czynnika konwersji? Własne dane historyczne dla poszcze-gólnych źródeł.

ILE POWINIEN WYNOSIĆ WSPÓŁCZYNNIK KONWERSJI?

Nad poprawą współczynnika konwersji powinniśmy pracować ciągle! Jeżeli zastanawiacie się, jakie są średnie współczynniki konwersji, od razu mówię, że takie odniesienia zwykle na niewiele się zdają. Pokazują to poniższe przykłady.

Dwa banki przeprowadziły kampanie, w których współczyn-niki konwersji na landing page’ach wynosiły odpowiednio 3 i 9%. Sprzeczności brały się wyłącznie z różnicy w rozma-chu realizowanych kampanii. Zdarzają się jednak landingi ze współczynnikami konwersji na poziomie 40%.

Średni współczynnik konwersji w przypadku sklepów internetowych to 3%. Znam jednak takie, które radzą sobie bardzo dobrze przy współczynniku ok. 1% (bo mają wysoką marżę), ale i takie, które sprzedają często uzupełniane pro-dukty i tam współczynnik konwersji w niektórych miesiącach dochodzi do 12%.

JAK ZACZĄĆ OPTYMALIZACJĘ KONWERSJI?

Przede wszystkim należy wskazać miejsca, gdzie użytkownicy nie realizują celu w zaplanowany przez nas sposób. W sklepie internetowym chętnie wykorzystywane jest monitorowa-nie ścieżki sprzedaży – najczęściej od koszyka do złożenia zamówienia. Obserwując kolejne kroki, można wskazać te, które mają najniższy odsetek przejść do kolejnych etapów. Te kroki, które mają poniżej 60% to klasyczne low-han-ging fruits. Jeżeli jednak odsetek przejść wynosi powyżej 90%, zapewniam, że taki krok poprawić bardzo ciężko.

Najbardziej problematycznymi krokami w sklepach interne-towych są zazwyczaj:1. Moment logowania/rejestracji – warto zadbać o możli-

wość zakupów bez rejestracji oraz klarowne przedsta-wienie ewentualnych umów marketingowych.

W tym e-sklepie ścieżka (choć długa) działa całkiem nieźle. Ewentualną optymalizację warto rozpocząć od początkowych kroków: dodania produktu do koszyka oraz logowania

66 PROSEED Zastanówcie się nad każdym z 6 elementów w kontekście Waszego serwisu. Taka analiza przyniesie pomysły na kolejne usprawnienia

DOPASOWANIE

Ocena stopnia dopasowania oferty do potrzeb potencjalnego klienta.

UNIKALNA WARTOŚĆ OFERTY

Odpowiedź na pytanie, dlaczego nasz wymarzony klient powinien kupić od nas a nie od konkurencji.

BODŹCE

Zestaw elementów, które zachęcają użytkownika do podjęcia akcji.

KLAROWNOŚĆ

Takie dobranie grafiki i tekstów, by skrócić czas potrzebny użytkownikowi do zrozumienia naszego przekazu do minimum. Należą do nich ton i sposób prezentacji, oferty specjalne oraz oferty limitowane czasowo.

OPÓR

Związany ze skomplikowaniem procesu prowadzącego do wykonania przez użytkownika pożądanej przez nas akcji.

NIEPOKÓJ

Wypadkowa wiarygodności jaką udało się zbudować naszemu serwisowi oraz zaufania, którego oczekujemy od użytkownika.

1

2

3

4

5

6

http://www.conversion.pl/blog/infografika-czynniki-wspolczynnik-konwersji/

67biznes > Wiele twarzy konwersji, czyli o mierzeniu efektywności PROSEED

2. Krok podania danych (formularz) – w tym kroku najczęst-szym problemem jest walidacja, czyli informowanie użyt-kownika o błędach, które popełnił podczas wypełniania formularzu. Szczerze polecam stosowanie tzw. walidacji in-line, która daje feedback użytkownikowi bezpośrednio po uzupełnieniu każdego pola.

Zazwyczaj warto też robić krótsze ścieżki.

W celu podniesienia konwersji najlepiej korzystać z danych i analiz:

Ì Google Analytics, Ì ankiet wśród klientów

i użytkowników, Ì badań użytkowników.

Jeżeli zwrócimy uwagę na odpowiednie problemy, już analiza ekspercka może przynieść dużo pomysłów na poprawę w obrębie danej strony. W naszej firmie do takiej oceny wy-korzystujemy przygotowany przez nas Conversion’s Funnel Model. Opiera się on na 6 elementach, które mają wpływ na poziom współczynnika konwersji (patrz rys. str. 78).

JAK SPRAWDZIĆ, CZY DZIAŁA?

Poprawa współczynnika konwersji, zwana optymalizacją kon-wersji, jest ważna w każdym biznesie internetowym. Każda strona ma cel, który może być mierzony jako współczynnik konwersji. Zawsze warto nad tym współczynnikiem pracować, chociaż jest to trudne przy małym wolumenie ruchu (poniżej 400 konwersji miesięcznie).

W celu weryfikacji wprowadzanych zmian warto przeprowa-dzić testy A/B. Polegają one na przygotowaniu alternatywnej wersji strony lub landing page’a i podzieleniu, za pomocą spe-cjalnego oprogramowania (np. darmowych Eksperymentów w Google Analytics), odwiedzających nas użytkowników pomiędzy obie wersje witryny – 50% trafia na oryginał, a drugie 50% na wersję zmienioną. Po około 2 tygodniach powinniśmy uzyskać informację o tym, która z wersji zapewnia wyższy współczynnik konwersji.

Jednym z najczęstszych błędów jest wprowadzanie zmian, a następnie sprawdzanie ich efektywności w porównaniu do poprzedniego okresu. Taka weryfikacja jest obarczona bardzo dużym ryzykiem – wyobraźmy sobie, że sprzedajemy narty i zmiany wprowadzamy tuż przed rozpoczęciem sezonu. Istnieje niemal 100-procentowa pewność, że porównując efektywność naszego sklepu miesiąc po miesiącu, zaob-serwujemy wzrost współczynnika konwersji. Czy jednak będziemy mogli go przypisać wdrożonym zmianom? Czy może jednak większy wpływ na jego wzrost miały czynniki zewnętrzne? Dzięki testom A/B eliminujemy wpływ takich czynników.

W teście A/B przeprowadzonym na Answear.com udało się podnieść współczynnik konwersji o ponad 8%. Pełna treść case’a dostępna na goo.gl/e2Ua6

PAWEŁ OGONOWSKIChief Conversion Optimizer w firmie Conversion.

www.conversion.pl

http://goo.gl/e2Ua6

http://www.conversion.pl

68 biznes > Sprzedaż, głupcze!PROSEED

Konwersja to tylko i aż wskaźnik – w najlepszym przypadku pokazuje liczbę domkniętych transakcji w stosunku do liczby użytkowników, którzy odwiedzili sklep. Nie mówi jednak, ile kosztowało pozyskanie klienta, jaka była wartość jego zakupów i czy marża pokryła koszty niezbędne do doprowadzenia do transakcji. Nie daje żadnych informacji o sprzedaży.

SPRZEDAŻ, NIE KONWERSJA

Czy można porównać efektywność działa-nia dwóch sklepów, jako kryterium przyj-mując współczynnik konwersji? Spróbujmy. W sklepie TopConv konwersja wynosi 3%, zaś w UpSale – 1%. Czy TopConv odnotowu-je większą sprzedaż? Spójrzmy na średnią wartość koszyka/kwotę zakupu w każdym ze sklepów – w TopConv wynosi ona 10 zł, na-tomiast w UpSale – 100 zł. 100 odwiedzają-cych TopConv przy wskaźniku konwersji 3% przekłada się na 3 kupujących, a sprzedaż wynosi 30 zł. UpSale ma tylko jednego klienta na 100 odwiedzających, ale wyda on 100 zł. Jeżeli sklepy mają taką samą marżę, łatwo wskazać, że UpSale zarobił więcej, mimo że konwersja jest w nim trzykrotnie niższa.

WYŻSZA SPRZEDAŻ, MNIEJSZY ZYSK

Jeśli sklep skoncentruje się na poprawie konwersji, zapomina-jąc o okolicznościach, może odnotować wzrost konwersji i… stratę. Na przykład: sklep MyBook odwiedza miesięcznie 10 tys. osób, średni koszyk zakupowy to 50 zł, konwersja wynosi 2%, a zysk ze sprzedaży 4 tys. zł. Dzięki uruchomieniu akcji promocyjnej „darmowa dostawa” sklep przyciągnął i skłonił do sfinalizowania transakcji więcej osób – konwersja wzrosła do 4%, a zysk ze sprzedaży wzrósł do 8 tys. zł miesięcznie. Jeżeli jednak

odejmiemy „darmową dostawę”, której kosztami został obcią-żony sklep – wzrost liczby transakcji spowoduje zmniejszenie zysku. Dopóki koszty dostawy są niższe od marży, wszystko

gra, jednak pomyłka lub niefortunna kal-kulacja warunków darmowej dostawy, przy zwiększeniu konwersji, spowoduje wymierną stratę.

OPTYMALIZACJA KAMPANII, A SPRZEDAŻ

Dobrze przeprowadzona kampania zwiększy liczbę użytkowników i praw-dopodobnie przełoży się na wzrost kon-wersji. Dopóki jednak nie porównamy wydatków na marketing z powiązanymi z nimi wynikami sprzedaży, nie wiadomo, czy dadzą wystarczający zwrot z inwesty-cji. Amerykański sklep Target przeana-lizował, że po uwzględnieniu kosztów kampanii AdWords maksymalny zysk ze

sprzedaży generowały linki znajdujące się na siódmej pozycji.

Obserwacja liczby użytkowników czy odwiedzin na stronie jest jak liczenie samochodów na parkingu przed supermarketem. Zmierzenie wskaźnika konwersji jak porównanie ich z liczbą osób dokonujących transakcji przy kasie. A sama analiza wydatków marketingowych nie daje wiarygodnej informacji o ich efektywno-ści. Każdy z powyższych pomiarów nabiera sensu dopiero w kon-tekście danych o wynikach sprzedaży. Zanim zatem sklep zainwe-stuje w klienta, produkt, koszyk, proces czy kampanię – powinien wiedzieć, ile dzięki temu zarobi. Działania zwiększające sprzedaż, w tym poprawa konwersji, powinny być świadome, a decyzje podejmowane na podstawie kalkulacji, ile to będzie kosztowało i czy uzyskany dzięki temu wzrost sprzedaży nie tylko pokryje ten koszt, ale i przyniesie zysk.

BIZNES

Sprzedaż, głupcze!

Konwersja wzrosła z 1,8 do 2,4%? Świetnie, ale czy zyski wzrosły? Czy

darmowa przesyłka ich nie zjadła? A może reklama? AdWords? Rabaty?

Pamiętasz, dlaczego prowadzisz sklep? Nie myśl więc tylko o konwersji.

Myśl o sprzedaży.

OBSERWACJA

LICZBY UŻYTKOWNIKÓW

CZY ODWIEDZIN

NA STRONIE JEST

JAK LICZENIE

SAMOCHODÓW

NA PARKINGU PRZED

SUPERMARKETEM.

69PROSEEDArtykuł sponsorowany > Małe i średnie firmy a jednolity rynek – program rozwoju na XXI wiek

Zwłaszcza Polska wiele zyskała dzięki jednolitemu rynkowi. Po wstąpieniu do UE wymiana towarów z innymi krajami członkowskimi stanowi prawie 27% naszego PKB, a wymiana usług – 4,7% PKB. Jednolity rynek ma duże znaczenie przede wszystkim dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw, które z kolei same stanowią jego kluczowy element. 23 mln małych i średnich biznesów w UE to ponad 99% wszystkich firm i ponad 90 mln miejsc pracy.

Tak optymistyczne dane nie oznaczają jednak, że możemy spocząć na laurach – obywatele i przedsiębiorcy w całej Europie wciąż odczuwają konsekwencje kryzysu. Bezrobocie w UE wzrosło do ponad 10%, firmy mają problemy z finanso-waniem, a w polityce rośnie w siłę populizm. Jednolity rynek może stać się pierwszą ofiarą tych niepokojących tendencji, podczas gdy powinien być jednym z najważniejszych narzędzi do walki z kryzysem.

Przedstawiam sześć sposobów na wykorzystanie jed-nolitego rynku jako platformy dalszego rozwoju w Europie.

Po pierwsze, należy ułatwiać małym i średnim przed-siębiorstwom dostęp do źródeł finansowania, jakimi są np. pożyczki od Europejskiego Banku Inwestycyjnego, który w latach 2008-2011 wypłacił im prawie 40 mld euro. MŚP powinny mieć także ułatwiony dostęp do prywatnych źródeł finansowania (obecnie finansowanie poprzez kapitał typu venture pokrywa tylko 2% potrzeb MŚP w UE, podczas gdy w USA odsetek ten wynosi 14%). Chcemy także umocnienia i zwiększenia kapitału europejskich banków, tak by mogły częściej udzielać firmom pożyczek, a także poszerzenia oferty akcji MŚP.

Po drugie, należy dalej zmniejszać obciążenia admini-stracyjne – MŚP powinny mieć mniej obowiązków sprawoz-dawczych. Chcemy także usprawniać procedury elektronicz-nego rozliczania VAT, co pozwoliłoby firmom zaoszczędzić około 18,4 mld euro oraz ułatwiłoby im ściąganie odsetek w przypadku, gdy dostawcy zalegają z płatnościami.

Po trzecie, należy rozwijać jednolity rynek usług – sektor zdominowany przez małe i średnie przedsiębior-stwa, odpowiadający za 70% PKB w UE. Pomimo ułatwień, jakie stwarza jednolity rynek, wiele MŚP, które chcą ofero-wać swoje usługi za granicą, wciąż musi walczyć z biurokracją – chcemy położyć temu kres.

Po czwarte, pora już, by powstał prawdziwy jednolity rynek cyfrowy. Wielu małym i średnim przedsiębiorstwom, obsługującym po kilka tysięcy odbiorców, e-handel umożliwi wejście na ogólnoeuropejski rynek z 500 mln konsumentów.

Chcemy także ułatwić małym i średnim przedsiębior-com ochronę ich własności intelektualnej, np. poprzez stworzenie jednolitego systemu ochrony patentowej. Obecnie koszt ochrony wynalazku we wszystkich 27 państwach człon-kowskich UE może sięgnąć 36 tys. euro (tyle trzeba zapłacić za tłumaczenia oraz procedury administracyjne). W nowym systemie koszty te będą siedmiokrotnie niższe.

Naszym zamiarem jest wsparcie małych i średnich przedsiębiorstw w zdobywaniu zamówień publicznych. Niedawno zaproponowaliśmy ograniczenie biurokracji dzięki uproszczeniu wymogów dotyczących dokumentacji oraz upowszechnienie elektronicznych zamówień publicznych w UE.

Inicjatywy Komisji Europejskiej służą temu, by jednolity rynek stał się jeszcze bardziej przyjazny małym i średnim firmom. Tydzień Jednolitego Rynku, który w Europie ob-chodzimy od 15 do 19 października, jest okazją dla oby-wateli, przedsiębiorstw, think tanków i władz publicznych do przedyskutowania naszych propozycji i przedstawienia swoich pomysłów.

MICHEL BARNIERCzłonek Komisji Europejskiej odpowiedzialny za rynek wewnętrzny i usługi.


Małe i średnie firmy a jednolity rynek – program rozwoju na XXI wiekPod koniec roku jednolity rynek

w Europie obchodzi 20-lecie. Od 1992

roku wpływa on na życie prywatne i zawodowe Europejczyków, tworząc nowe

możliwości biznesowe i pokazując, że międzynarodowy sukces jest możliwy.


70 biznes > prawo > Czy walczyć o dobre imię w sieci?PROSEED

Działem opiekuje się:

PAWEŁ LIPSKIRadca prawny w kancelarii Wierzbowski Eversheds. Specjalizuje się w prawie własności intelektualnej, e-biznesie oraz transakcjach handlowych.

[email protected]

PRAWO: WIERZBOWSKI EVERSHEDS

Czy walczyć o dobre imię w sieci?

Prawo chroni każdego przed naruszeniami jego dobrego imienia. Także

osoby prawne. Jednak w przypadku wypowiedzi anonimowych ochrona

prawna może być iluzoryczna.

Dzieje się tak, gdy nie da się sprawnie ustalić tożsamości osoby, która dobre imię naruszyła. Polskie prawo nie daje narzędzi skrojonych na miarę takiej sytuacji, czy warto więc w ogóle pró-bować?

Anonim umieszcza na forum interne-towym wpis, w którym niepochlebnie ocenia pewną firmę i szkaluje konkretne osoby w niej pracujące. Takie działanie może być niezgodne z prawem, stano-wić naruszenie dóbr osobistych firmy, czyn nieuczciwej konkurencji (jeżeli da się anonima powiązać z działalnością innego przedsiębiorcy), a nawet prze-stępstwo zniesławienia.

ZABEZPIECZYĆ I USUNĄĆ

Zanim podejmiemy jakiekolwiek działa-nia, istotne jest, aby zabezpieczyć wpis (np. poprzez protokół sporządzony w obecności notariusza). Unikniemy w ten sposób problemów dowodowych, gdy zostanie on usunięty.

Następnym krokiem powinna być próba usunięcia wpisu z forum. Można to zrobić poprzez skierowanie do operatora forum tzw. wiarygodnego zawiadomienia, czyli informacji pozwa-lającej zidentyfikować daną wypowiedź (np. poprzez podanie linku) z uzasad-nieniem. Zawiadomienie można skiero-wać na piśmie, e-mailem bądź poprzez

formularz kontaktowy. Na podstawie zawiadomienia operator zwykle usuwa wpis. W innym przypadku bowiem może zostać pociągnięty do odpowiedzialno-ści za treść wpisu.

CO DALEJ?

Jeżeli sprawa jest na tyle istotna, że po-szkodowany chce podjąć dalsze kroki prawne przeciwko anonimowi, ko-nieczne jest ustalenie jego danych. Gdy oskarżenia są ciężkiego kalibru (np. że firma w swej działalności rażąco narusza prawo), można rozpocząć postępowanie karne, w którym dane te będą ustalone przez organy ścigania.

Procedurę rozpoczyna wniesienie pi-semnej skargi do policji. Policja ustala dane sprawcy i informuje żądającego o wynikach swoich działań. Jeżeli policja uzyska dane, żądający ma otwartą drogę do wniesienia prywatnego aktu oskar-żenia. Problemem może być jednak wykorzystanie danych osobowych uzyskanych w ramach tej procedury w postępowaniu cywilnym. Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych (GIODO) kiedyś już zakwestionował taką praktykę.

Jeżeli wpis nie może być podstawą do wejścia na drogę karną, pozostaje droga cywilna i kwestia ustalenia danych anonima bez pomocy organów ścigania.

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538901ac0a2cec.html

mailto:prawo%40proseedmag.pl?subject=

71biznes > Czy walczyć o dobre imię w sieci? PROSEED

PRAKTYKA SĄDOWA

Jeszcze niedawno w opisanej sytuacji droga do ustalenia danych anonima była prosta. Wraz z wiarygodnym zawiadomieniem należało skierować do operatora forum żądanie udostęp-nienia danych osobowych anonima, informując, że zamierza się przeciw-ko tej osobie rozpocząć procedurę sądową. Na podstawie takiego zawia-domienia operator forum udostęp-niał dane, które zwykle ograniczały się do podania adresu IP komputera, z którego wpis został umieszczony. Podobne zawiadomienie kierowane było do przedsiębiorcy telekomunika-cyjnego, zarządzającego takim adresem IP, z żądaniem udostępnienia danych osobowych abonenta. Gdy operator te-lekomunikacyjny podał dane, droga do wniesienia pozwu w sprawie cywilnej była otwarta. Zastrzec warto, że osoba, która podpisuje umowę z operatorem telekomunikacyjnym nie zawsze jest osobą, która umieściła dany wpis.

Sytuacja zmieniła się jednak diame-tralnie wraz z kolejnymi orzeczenia-mi sądów administracyjnych. Jeszcze w maju zeszłego roku Naczelny Sąd Administracyjny stwierdził, że przeka-zanie danych dotyczących numerów IP osobie w celu wniesienia przez nią po-wództwa cywilnego jest dopuszczalne. W październiku 2011 roku Wojewódz-ki Sąd Administracyjny w Warszawie stwierdził już, że takie udostępnienie przez operatora telekomunikacyjnego nie jest prawnie dopuszczalne. Nato-miast w sprawie z marca 2012 WSA w Warszawie uznał, że niedopuszczalne jest nawet udostępnienie adresu IP osobie, która uzasadnia swoje żądanie zamiarem wszczęcia procesu cywilne-

go. W ostatniej sprawie wypowie się jeszcze Naczelny Sąd Administracyjny, rozpatrując kasację.

Z czego wynikała zmiana orzecznic-twa? Sądy doszły do wniosku, że nie można ujawniać danych osobowych w celu wytoczenia powództwa, gdyż nie ma pewności, że takie powództwo na pewno zostanie złożone. Wynika z tego, że najpierw należy wnieść pozew, a dopiero później wystąpić o dane. Problem polega jednak na tym, że do wniesienia pozwu konieczne jest podanie imienia, nazwiska i adresu po-zwanego. Powstaje więc błędne koło: nie możemy pozwać, dopóki nie bę-dziemy znali danych anonima, a nie poznamy danych anonima, dopóki go nie pozwiemy.

MOŻLIWE ROZWIĄZANIA

Z błędnego koła można oczywiście wyjść, ale postępowanie takie nie jest wyłącznie w rękach poszkodowanego. Jeżeli nie ma podstaw do rozpoczęcia postępowania karnego, to zdetermino-wani poszkodowani mogą spróbować jednego z dwóch poniższych sposobów.

Sposób pierwszy – pozew bez danych pozwanego

Zarekomendowany wprost w jednym z wyroków sądowych. Poszkodowany składa pozew bez danych pozwane-go, opisując jednocześnie, dlaczego podanie tych danych jest niemożli-we, i wnioskuje, aby sąd zawiesił po-stępowanie do czasu ustalenia tych danych. Sąd może zastosować się do takiego wniosku. Jeżeli to zrobi, wezwie powoda do uzupełnienia braków for-malnych pozwu i działając z urzędu,

zawiesi postępowanie. Wezwanie sądu do uzupełnienia braków może być pod-stawą do udostępnienia danych przez operatora forum. Jednak przedsię-biorcy telekomunikacyjni interpretują zakres tajemnicy telekomunikacyjnej zwykle w sposób bardzo ścisły i takie wezwanie może nie być dla nich wy-starczające, gdyż nie jest skierowane bezpośrednio do nich.

Sposób drugi – zabezpieczenie dowodu

Sposób mniej znany, ale warty wypró-bowania. Według tej koncepcji przed rozpoczęciem postępowania sądowe-go poszkodowany składa do które-gokolwiek sądu rejonowego wniosek o zabezpieczenie danych poprzez ustalenie tożsamości anonima, wska-zując, że na chwilę składania wniosku nie można ustalić, kto naruszył prawa przyszłego powoda. We wniosku należy wskazać, jakie kroki powinien podjąć sąd (wystąpienie do operatora forum i do przedsiębiorcy telekomu-nikacyjnego). Przedstawiona koncep-cja eliminuje ryzyko nieudostępnienia danych przez usługodawcę lub ope-ratora telekomunikacyjnego. Nadal pozostaje jednak wątpliwość, czy sąd zgodzi się na takie zabezpieczenie dowodu, zwłaszcza że na odmowne postanowienie nie przysługuje zażale-nie. Teoretycznie można jednak takich wniosków złożyć kilka i próbować do skutku.

Jak widać, dochodzenie swoich praw może być utrudnione. Należy więc dwa razy zastanowić się, czy warto tracić czas, pieniądze i nerwy na poszukiwanie anonima. Może lepiej po prostu poprze-stać na usunięciu wypowiedzi?

Krzysztof Bajołek, współtwórca Answear.com opowiada, dlaczego warto inwestować w darmową dostawę, jak korzystać ze sprzedaży wielokanałowej i pozyskiwać globalne marki, a także jak zdobyć rozpoznawalność, prestiż i wiernych klientów.



WYWIAD

ANSWEAR.COM – STRATEGIA Z GÓRNEJ PÓŁKI



http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538854ac0ad021.html

74 finanse i inwestycje > wrzesień na NewConnectPROSEED

TECHNOLOGIA NA PARKIECIE

wrzesień na NewConnect

ŚWIĘTOWANIE

Na przełom sierpnia i września przy-padły piąte urodziny NewConnect. Od 2007 roku na małym parkiecie pojawiło się ponad 440 spółek. Łącznie pozy-skały około 2,5 mld zł, a kapitalizacja

obecnie notowanych podmiotów to prawie 9,5 mld zł. Jednak kolejne uro-dziny to także czas refleksji. Wielu komentatorów zwraca uwagę na nie-dostateczną płynność notowanych akcji oraz wątpliwą „jakość” niektórych emitentów.

NEWCONNECT NIE DLA

KAŻDEGO

Pod koniec września Giełda wykluczyła z obrotu akcje F24.pl, Tonsil Acoustic Company oraz Green Technology. Powód: niemieszczenie się wspomnianych spółek w ramach misji rynku NewConnect. Jest to pierwszy i prawdopodobnie nie ostatni taki przypadek. Inwestorzy zareagowali błyskawicznie, a kurs akcji wszystkich trzech spółek spadł do poziomu 1 gr. Po wykluczeniu sprzedaż posiadanych akcji będzie bardzo utrudniona, dlatego trudno się dziwić sprzedającym. Kolejni emitenci zostali także wezwani do przed-stawienia uzupełnionych analiz sytuacji finansowej, gospodarczej i perspektyw dalszego prowadzenia działalności. Dzia-łania te zmierzają do uporządkowania rynku NewConnect.

APPLE I BOMI

WPŁYWAJĄ NA A.PL

Od początku czerwca kurs akcji prowa-dzącego internetowe delikatesy A.pl In-ternet stracił prawie 80%. W lipcu głos w tej sprawie zabrał zarząd, informu-jąc, iż ma to prawdopodobnie związek z upadłością głównego dostawcy i akcjo-nariusza – Bomi. Ostatecznie 21 wrze-śnia samo A.pl Internet złożyło wniosek

o upadłość likwidacyjną. Przyczyną był brak wystarczających środków na pro-wadzenie działalności.

We wrześniu o spółce napisał „Huffing-ton Post”. Jednak nie chodzi o złą sytuację finansową, a zwrócenie się amerykań-skiego giganta Apple do Urzędu Paten-towego o unieważnienie logo polskiego portalu A.pl. Powodem miało być zbyt duże podobieństwo do logotypu uży-wanego przez Apple.

NOWE TWARZE

W ostatnich tygodniach na NewConnect pojawiło się ośmiu debiutantów. Wśród nich handlujący paliwami Unimot Gaz, zajmujące się diagnostyką oraz sprzeda-żą suplementów diety Revitum, a także sam Autoryzowany Doradca Revitum – EBC Solicitors. 19 września na rynku pojawiło się także Biofactory (producent wyrobów z drewna). Oferty nie udało się jednak w całości uplasować, a inwesto-rzy objęli tylko około 20% oferowanych akcji. Od 28 września można handlo-wać akcjami WakeParku, a precyzyjniej akcjami spółki, która zarządza wro-cławskim parkiem. Wartość wszystkich wrześniowych ofert była jednak niska, co z pewnością nie jest zachęcające dla potencjalnych emitentów.

DRUGI MIESIĄC

WZROSTÓW

We wrześniu NCIndex kontynuował sierpniowy wzrost. W sumie zyskał 0,43% i na koniec miesiąca wynosił 34,7 pkt. Dla porównania indeks małych spółek z rynku regulowanego sWIG80 wzrósł o prawie 5%. Wrześniową zmianę NCIndex można zatem uznać za symboliczną.

POŻEGNANIE TMS

BROKERS

Akcje najstarszego brokera foreksowe-go w Polsce z końcem sierpnia ostatecz-nie przestały być notowane na New-Connect. W kwietniu zakończyło się

wezwanie na akcje TMS Brokers, które było jednocześnie pierwszym w historii NewConnect. Wiodącym akcjonariu-szem został wówczas Nabbe Invest-ments. Z uwagi na planowany przymu-sowy wykup od maja obrót akcjami był zawieszony, a ich wycofanie z obrotu stało się jedynie kwestią czasu.

CHOPIN NA IOS

Wyprodukowane przez Bloober Team gry Music Master Chopin Rock oraz Music Master Chopin Classic doczekały się pre-miery na iOS. W ocenie spółki wpłynie to na wyniki za 2012 rok. Również notowana na NC spółka Forever Entertainment wpro-wadziła do sprzedaży w AppStore polską wersję gry inspirowanej twórczością kompo-zytora: Fryderyk – Muzyczne Odrodzenie.

75PROSEEDfinanse i inwestycje > technologia na parkiecie > i3D

TECHNOLOGIA NA PARKIECIE

i3D

Jednym z głównych celów emisyjnych oferty akcji było pozyskanie środków na rozwój własnego oprogramowania. Jego sprzedaż będzie nowym źródłem przychodów i umocni pozycję i3D.

DZIAŁALNOŚĆ SPÓŁKI

Dotychczas wiodącym segmentem dzia-łalności i3D było tworzenie dedykowa-nych aplikacji z wykorzystaniem technolo-gii 3D. Od pewnego czasu spółka rozwija także własne oprogramowanie, czego efektem jest między innymi wrześniowa premiera wersji sprzedażowej Quazar 3D. Uzupełnieniem działalności jest sprze-daż oraz doradztwo w zakresie systemów projekcyjnych – interaktywnych i sprzętu do projekcji 3D. Są to głównie produkty wytwarzane przez spółki-córki (m.in. i3D Science, i3D Home czy i3D Network).

WYNIKI I PROGNOZY

Rok 2011 był dla i3D bardzo udany. Przy-chody wzrosły o prawie 100% w stosun-ku do 2010 roku i wyniosły 8,7 mln zł przy nadal wysokiej rentowności (zysk netto – 1,6 mln zł). Na 2012 rok zarząd przewidział 12,5 mln zł przychodów ze sprzedaży oraz 2,5 mln zł zysku netto. Podtrzymał je w sierpniowym raporcie za drugi kwartał 2012 roku. Wyniki pół-roczne były jednak rozczarowujące. Przy-chody w całym półroczu wyniosły 4 mln zł, przy jednoczesnej stracie 0,9 mln zł netto. W efekcie kurs akcji od momentu publika-

cji do końca września spadł o ponad 10%. We wrześniu spółka zdecydowała się na odwołanie prognoz. Jak wskazał zarząd, przyczyną były między innymi czynniki zewnętrzne, wpływające na przesunięcie terminu przetargów, w których planuje wziąć udział. Jednocześnie, jak można przeczytać w raporcie okresowym, Grupa i3D negocjuje aktualnie najwyż-szą w swojej historii liczbę kontraktów, w tym projektów opiewających na bardzo wysokie kwoty. Najbliższe miesiące mogą być zatem dla i3D szczególne. Choć reali-zowane wyniki nie spełniają oczekiwań inwestorów, zarząd obiecuje znaczną poprawę w kolejnym roku.

ODBIORCY

Technologia 3D ma zastosowanie m.in.: w reklamie, projektowaniu przemysło-wym, planowaniu otoczenia, medycynie czy edukacji. Do grona dotychczasowych klientów spółki należą zarówno między-narodowe koncerny (Boeing, BP, Saudi Aramco, Exxon Mobil), jak i krajowe firmy (JSW, Tauron), uczelnie i samorządy. Nie-dawno swoją działalność operacyjną rozpoczęła także spółka zależna w USA. Jej głównym zadaniem jest pozyskiwanie

kontraktów dla Grupy i3D właśnie na tam-tejszym rynku. Stworzenie przedstawi-cielstwa w USA przy trafnych działaniach sprzedażowych może pozytywnie wpłynąć na wielkość prowadzonego biznesu.

QUAZAR 3D

To autorskie oprogramowanie do two-rzenia interaktywnych wizualizacji 3D, które spółka wykorzystywała dotych-czas w wersji inżynieryjnej. Jego komer-cjalizacja była jednym z głównym celów emisyjnych spółki. Sfinalizowano ją we wrześniu 2012 roku. Stworzenie wersji „pudełkowej” umocni pozycję i3D na rynku i pozwoli na dotarcie do nowych klientów bez każdorazowego ponoszenia kosztów.

ROŚNIE RYNEK 3D

Według NPD DisplaySearch w 2019 roku spodziewana jest sprzedaż 226 mln urządzeń wykorzystujących technolo-gię 3D na świecie (w 2011 roku było to 50,8 mln). Przychody z tego tytułu sięgną 67 mld dol. Analitycy oczekują, że w przyszłym roku na rynku zadebiutuje tablet umożliwiający oglądanie obrazu 3D. Popularyzacja technologii 3D jest dla Grupy i3D dużą szansą.

Spółka i3D wykorzystuje technologię trójwymiarową do tworzenia

interaktywnych aplikacji, wizualizacji czy symulatorów do złudzenia

przypominających rzeczywistość, np. symulatora kolejki górniczej.

SZYMON FILIPCZAK Makler papierów wartościowych, doradca w alternatywnym systemie obrotu.

[email protected]

mailto:szymon.filipczak%40gmail.com?subject=

76 Newconnect > Autoryzowany Doradca na NewConnect – kogo wybrać?PROSEED

Działem opiekuje się:

SYLWESTER GÓRECZNYAnalityk Capital Solutions ProAlfa, certyfikowany doradca na NewConnect, licencjonowany makler papierów wartościowych.

[email protected]

NEWCONNECT

Autoryzowany Doradca na NewConnect – kogo wybrać?Spółka planująca debiut na małej giełdzie powinna nawiązać współpracę

z Autoryzowanym Doradcą. Jak w każdym biznesie, dobór partnera to rzecz

kluczowa. Zdradzamy, w jaki sposób znaleźć odpowiedniego doradcę.

Kontynuujemy cykl publikacji o prak-tycznej stronie działania NewConnect. Tym razem pod lupę bierzemy problem, przed jakim staje każdy przedsiębior-ca myślący o pozyskaniu kapitału z alternatywnego rynku – wybór Au-toryzowanego Doradcy (AD). Na liście podmiotów proponowanych przez giełdę do wprowadzania spółek na mały parkiet widnieje bagatela niemal 100 potencjalnych partnerów. By nie zdawać się na łut szczęścia lub para-doksalnie szukać doradcy w sprawie wyboru doradcy, warto zapoznać się z podstawowymi radami przydatnymi przy podejmowaniu decyzji.

Kandydatów na AD należy traktować jak potencjalnych przewodników – liczą się przede wszystkim doświad-czenie i kompetencje. Zadaniem AD jest nie tylko przeprowadzenie spółki przez gąszcz dokumentów i formalnych wymogów związanych z debiutem, ale także pomoc w odpo-wiednim ułożeniu strategii biznesowej (equity story), aby ta znalazła uznanie w oczach przyszłych inwestorów. Rzadko zdarza się, że już na pierwszym spotkaniu potencjalnego emitenta z doradcą zapada wspólna decyzja o gotowości wejścia na giełdę, szcze-gólnie jeśli projekt jest jeszcze na etapie pomysłu lub przydatność produktu nie została zweryfikowa-

na przez rynek. W takim przypadku brak wiarygodnego partnera, który zjadł zęby w danym sektorze i wierzy w sukces nowego projektu, zwykle zamyka drogę do kieszeni drobnych inwestorów. To właśnie doradca jest osobą, która może podsunąć takiego partnera lub sam się nim stać, jeśli tylko cieszy się dobrą reputacją w danym obszarze. Dlatego też pierw-szym kryterium wyboru doradcy powinna być znajomość branży, w której działa emitent. Jeżeli doradca realizował już podobne projekty, możemy śmiało przypuszczać, że wniesie sporo wartości do naszego biznesu, dzieląc się swoimi kontaktami i doświadczeniem.

Na pierwszy rzut oka wydawać się może, iż o wysokich kompetencjach świadczy duża liczba wprowadzonych spółek. Owszem, współpraca z AD, któremu do tej pory nie zaufał jeszcze żaden klient, jest dość ryzykowna, ale do doradców, którzy są masowym dostarczycielem nowych spółek na rynek, również lepiej podejść mocno sceptycznie. Dlaczego? Po pierwsze, mimo iż wg giełdy przygotowanie spółki do oferty prywatnej i debiutu trwa ok. 1-3 miesięcy, to z własne-go doświadczenia wiemy, że rzetel-ne przejście całego procesu zabiera znacznie dłużej – nawet do 6 miesięcy.

mailto:s.goreczny%40cs-proalfa.pl?subject=

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538958ac0acb0e.html

77Newconnect > Autoryzowany Doradca na NewConnect – kogo wybrać? PROSEED

Zatem zamknięcie kilkunastu/kilku-dziesięciu projektów w ciągu roku może wzbudzić realne obawy o jakość świadczonych usług. Po drugie praca AD przypomina poniekąd pracę fundu-szu VC – masa spotkań z potencjalnymi emitentami, a tylko nieliczni nadają się na rynek publiczny. Od dobrego doradcy należy wymagać, aby szczerze odradził wejście na giełdę, jeśli debiut może przynieść spółce i inwestorom więcej problemów niż korzyści.

Znalezienie dobrego projektu wymaga czasu, a przedkładanie wysokiej jakości nad szybkie zyski w ostatecz-nym rozrachunku opłacalne jest dla wszystkich: doradców, emitentów i inwestorów. Efektem są udane oferty sprzedaży akcji. Tym samym kolejnym kryterium wyboru AD powinny być wyniki zakończonych emisji (komplek-sowa statystyka ofert i debiutów znaj-duje się na stronie rynku NC). Spółki idą na NewConnect zwykle po kilka milionów złotych, więc oferty uwień-czone pozyskaniem do kilkuset tysięcy złotych przeważnie trzeba uznać za nieudane. Wyniki ofert to najlepsza weryfikacja skuteczności działania AD.

W naszych rozważaniach nie sposób pominąć kwestii ceny usług świad-czonych przez doradców. Z uwagi na dużą liczbę Autoryzowanych Dorad-ców ceny proponowane przez nie-których z nich nie pozwalają pokryć realnych kosztów rzetelnej analizy oraz przygotowania spółki do oferty i debiutu. Oczywiście spreparowanie standardowej dokumentacji powinno być tanie, ale przecież spółce nie chodzi o samo wejście na rynek, lecz głównie o zebranie odpowied-

nio dużego kapitału. To, czy doradca wierzy w nasz projekt i widzi realną szansę zebrania potrzebnego kapitału, czy też wręcz przeciwnie – zależy mu tylko na szybkim zarobku bez dużego nakładu pracy, bardzo łatwo zwery-fikować już na etapie wstępnych ne-gocjacji dotyczących wynagrodzenia. Z punktu widzenia klienta najlepszym rozwiązaniem jest rozliczenie w formie success fee, czyli prowizji od zebranego kapitału – ewentualna porażka zaboli jednakowo emitenta i doradcę, co jest gwarancją spójności interesów i wy-tężonej pracy doradcy. Jeszcze lepiej, jeśli doradca zgodzi się przyjąć część wynagrodzenia w formie akcji swojego klienta, co dodatkowo oznacza wiarę w długoterminową wartość biznesu.

Zatem wybór najtańszej oferty opartej na stałej strukturze wynagrodzenia w ostatecznym rozrachunku może okazać się opłacalny tylko dla doradcy.

Na koniec jeszcze najprostsza, lecz bodajże najważniejsza rada – przed do-konaniem ostatecznego wyboru należy koniecznie odbyć osobiste spotkanie z przyszłym partnerem. Wiele spółek ogranicza się do wysłania mailowych zapytań ofertowych, co jest sporym błędem. Już po pierwszym spotkaniu można określić wiedzę i umiejętność praktycznego rozwiązywania proble-mów, a tym samym stwierdzić, czy dany doradca jest osobą, z którą chcemy pra-cować przez kolejnych co najmniej kil-kanaście miesięcy.

78 finanse i inwestycje > Jak uchronić się przed zatorami płatniczymi?PROSEED

FINANSE I INWESTYCJE

Jak uchronić się przed zatorami płatniczymi?

Zatory płatnicze mogą doprowadzić do efektu domina, powodującego masowe problemy z płynnością wielu powią-zanych ze sobą firm. Sytuację taką obserwujemy obecnie w kilku branżach. Problem zatorów płatniczych dotyka głównie sektor budowlany, a szczególnie firmy uczestniczące w kontraktach infra-strukturalnych. Wrażliwe są również branża reklamowa, handlowa oraz eksporterzy.

NARASTANIE PROBLEMU

Sondaż przeprowadzony przez Busi-ness Center Club wykazał, że problem zatorów płatniczych ma aż 60% firm. Aktualne szacunki mówią, że ich wartość wynosi 1,2 mld zł, podczas gdy rok temu było to ok. 800 mln zł, a w 2009 roku – ok. 500 mln zł. Widać więc, że problem jest spory i narasta. Badania firmy BIG InfoMonitor mówią, że aż 70% firm nieterminowo reguluje faktury, a 59% z nich przyznaje, że robi to specjalnie. Czasami ze zwykłej zło-śliwości, ale częściej, by wykorzystać środki, o które nie upomina się kontrahent.

PRZYCZYNY I SPOSOBY ZAPOBIEGANIA

Główną przyczyną powstawania zatorów płatniczych nie jest wcale zły stan gospodarki. Jest nim niefrasobliwość samych przedsiębiorców, którzy nie reagują w prawi-dłowy sposób. Istnieje kilka sposobów na radzenie sobie z zatorami płatniczymi. Pierwszym z nich jest spraw-dzenie kontrahenta na liście BIG. Kolejne to: faktoring i miękka windykacja.

BIGZaledwie 30% firm sprawdza kontrahentów w biurach in-formacji gospodarczej. Ta prosta czynność może zawczasu

oszczędzić wielu kłopotów, a opłaca się szczególnie w tak niepewnym otoczeniu, z jakim mamy do czynie-nia obecnie. Na rynku funkcjonuje wiele przedsiębiorstw z problemami finansowymi lub takich, które celowo odwlekają regulowanie zobowią-zań. Aby wyszukać kontrahentów w bazach BIG, należy zamówić raport o przedsiębiorstwie, zawierający in-formacje organizacyjno-prawne, dane finansowe, ocenę ryzyka, jak również ocenę wiarygodności firmy. Jest kilka wersji raportów, więc można wybrać odpowiednią zależnie od tego, jak duży poziom szczegółowości nas in-teresuje.

Na listę dłużników w BIG można trafić bardzo łatwo. Wystarczy zalegać z płatnościami dłużej niż 60 dni na kwotę minimum 200 zł w przypadku

osób fizycznych i minimum 500 zł w przypadku przedsię-biorstw. Informacje o nierzetelnych kontrahentach może przekazywać każda firma, a w przypadku długu konsumen-tów mogą to uczynić wyłącznie podmioty wymienione przez ustawodawcę, tj.:

Ì banki, Ì spółdzielcze kasy oszczędnościowo-kredytowe, Ì firmy pożyczkowe, Ì wydawcy kart płatniczych, Ì domy maklerskie,

Aż 19% przedsiębiorstw przyznaje, że ma problem z terminowym regulowa-

niem zobowiązań. W ekstremalnych przypadkach zatory płatnicze mogą

powodować powstanie łańcuszka zaległości między wieloma firmami.

AKTUALNA WARTOŚĆ

ZATORÓW PŁATNICZYCH

W POLSKICH FIRMACH

1,2 MLD ZŁ

79finanse i inwestycje > Jak uchronić się przed zatorami płatniczymi? PROSEED

Ì firmy ubezpieczeniowe, Ì firmy faktoringowe, Ì firmy leasingowe, Ì operatorzy telekomunikacyjni, Ì operatorzy telewizji kablowej i satelitarnej, Ì dostawcy mediów (energii cieplnej, elektrycznej,

gazu, wody), Ì firmy świadczące usługi przewozu w komunikacji

publicznej, Ì spółdzielnie i wspólnoty mieszkaniowe, Ì wynajmujący lokale.

FAKTORING

Jeszcze mniej popularnym wśród polskich przedsiębiorców sposobem na odzyskanie swoich pieniędzy jest faktoring, czyli rodzaj transakcji han-dlowych stworzony specjalnie dla firm stosujących odroczone terminy płat-ności wobec swoich kontrahentów. W Polsce korzysta z niego zaledwie 4% firm. Faktoring działa w ten sposób, że firma otrzymuje pieniądze niemalże natychmiast kosztem części wartości wierzytelności. Nie musi czekać na zapłatę od kontrahenta, tylko otrzy-muje ją od banku. Tym sposobem fak-toring poprawia płynność finansową, nie powodując zadłużania się. Z tego względu jest on dla przedsiębiorstwa lepszą alternatywą niż kredyt obro-towy, zwłaszcza że zazwyczaj jest znacznie łatwiej dostępny i zapewnia gwarancję płynności finansowej bez konieczności angażowania własnego kapitału. Kolejnym bardzo ważnym plusem faktoringu jest to, że należności przy jego zastosowaniu zarządzane są przez wyspecjalizowaną instytucję. Docenić go powinny szczególnie małe i średnie firmy, które zwykle nie dysponują zespołem analityków i nie mają doświadczenia w zarządzaniu finansami, jakim może pochwalić się faktor.

W całym 2011 roku z faktoringu skorzystało nieco ponad 4 tys. polskich przedsiębiorstw. Wartość odsprzedanych

wierzytelności wyniosła 67,1 mld zł. Stanowi to wzrost o prawie 20% w stosunku do roku 2010. W ciągu ostatnich 10 lat nastąpił 8-krotny rozwój tego rynku. Faktoring staje się na szczęście coraz bardziej popularny, jednak daleko nam jeszcze do USA czy krajów Europy Zachodniej, gdzie jest on znacznie bardziej rozwinięty. Ponad 70% światowego rynku faktoringu przypada na Europę, 13% na Azję i również 13% na Amerykę Północną i Południową w sumie. Największym europejskim rynkiem faktoringu jest Wielka Brytania (22%), drugie miejsce zajmują Włochy (11%), a trzecie Francja i USA z 8-procentowym udziałem.

Faktoring w Polsce staje się coraz bar-dziej dostępny. Skorzystać z niego mogą również małe i średnie przedsiębior-stwa pod warunkiem, że nie podlegają mu wszystkie wierzytelności. Muszą one być bezsporne, z terminem zapłaty nie dłuższym niż 180 dni od daty powstania. Większość firm faktoringowych chce, by obrót nimi nie był zastrzeżony. Faktoring ponadto nie wymaga dodatkowych za-bezpieczeń majątkowych, co szczególnie sprzyja firmom handlowym, które za-zwyczaj nie posiadają majątku trwałego.

RODZAJE FAKTORINGU

Wyróżniamy dwa typy faktoringu: pełny i niepełny. Różnią się one między sobą głównie tym, czy faktor przejmuje na siebie ryzyko niewypłacalności kontra-henta, czy też nie. Faktoring niepełny odbywa się w ten sposób, że przedsię-biorstwo w krótkim terminie otrzymuje

nawet do 90% wartości wierzytelności. Po odzyskaniu pozostałej części należności przez faktora przelewana jest reszta.

Faktoring pełny działa podobnie, ale jest oczywiście droższy. W takim wypadku oprócz prowizji, marży powiększonej o WIBOR oraz innych opłat przedsiębiorca musi również ponieść koszt dodatkowego ubezpieczenia się faktora na wypadek utraty możliwości odzyskania należności. Ofe-rowane są również usługi faktoringu eksportowego, który

BADANIA POKAZUJĄ,

ŻE PROBLEM ZATORÓW

PŁATNICZYCH

MA AŻ 60%

PRZEDSIĘBIORSTW.

70% FIRM

NIETERMINOWO

REGULUJE FAKTURY,

A 59% Z NICH

PRZYZNAJE, ŻE ROBI

TO SPECJALNIE.

80 Finanse i inwestycje > Jak uchronić się przed zatorami płatniczymi?PROSEED

dodatkowo chroni przedsiębiorców przed ryzykiem kurso-wym. Umowa podpisana z faktorem może zawierać też wiele innych przydatnych usług, np. monitoring sytuacji finansowej kontrahentów czy dochodzenie wierzytelności. Można na nie liczyć podczas zawiera-nia umów z firmami fak-toringowymi. Konku-rują one w ten sposób z bankami, które sku-piają się głównie na kwestiach finansowych.

MIĘKKA WINDYKACJA

Kolejnym sposobem p r z e c i w d z i a ł a n i a zatorom płatniczym jest miękka windykacja. Modelowo powinna ona działać w taki oto sposób: pierwszy kontakt z niepłacącym kontrahentem nastę-puje już jeden dzień po wysłaniu faktury z zapytaniem, czy doszła. Drugi raz należy się skontakto-wać jeden dzień przed terminem upływu płatności, aby o nim przypomnieć. Kolejne kontakty to regularne telefony z informacją o przeterminowa-niu się należności i z żądaniem otrzymania natychmiastowej zapłaty. Podczas takich rozmów można uświadomić kontra-henta o możliwości wysłania informacji o nieuregulowanym zadłużeniu do bazy BIG. Taki niekorzystny wpis może mieć potem negatywny wpływ na współpracę z innymi przedsię-biorstwami czy zaciągnięcie kredytu w banku. Nierzetelnej firmie wpisanej do rejestru dłużników na pewno trudniej będzie funkcjonować na rynku. Groźba wysłania informacji do BIG zazwyczaj skutkuje natychmiastową spłatą zaległo-ści. Badania pokazują, że już samo ostrzeżenie o wpisie do biura informacji gospodarczej powoduje odzyskanie 45% należności. Kolejne 25-30% zaległości regulowanych jest natychmiast po dokonaniu wpisu.

Zaletą miękkiej windykacji jest utrzymanie dobrych czy choćby neutralnych stosunków z kontrahentami. Często nie warto zajmować zbyt twardego stanowiska w przypadku, gdy nasz zaufany kontrahent ma przejściowe problemy lub

nie zapłacił faktury w wyniku pomyłki czy zaniedbania. Jednak stosowanie miękkiej windyka-cji może przynieść przedsiębiorstwu wiele innych korzyści. W znaczący sposób poprawia płynność fi-nansową, jak również przeciwdziała kiero-waniu spraw na drogę sądową. Aby wdrożyć miękką windykację we własnym przed-siębiorstwie, wystar-czy tylko podpisać umowę z BIG oraz uzyskać login i hasło, które służyć będą do logowania się do systemu.

Uchronienie firmy przed zatorami płatniczymi jest niezwykle trudne, dość kłopotli-we i kosztowne. Warto jednak mieć się na baczności i stosować opisane rozwiązania. Wiele przedsiębiorstw, które wcześniej osiągały zyski, ucierpiało z powodu trudności z płatnościami od kontrahentów. Ilustruje to przykład firmy Dolnośląskie Surowce Skalne, która utraciła płynność finansową po tym, jak nie otrzy-mała blisko 50 mln zł należności od chińskiej firmy COVEC za realizację kontraktu przy budowie autostrady A2.

ŁUKASZ KĘDZIA Zawodowo – specjalista Eurobanku. Prywatnie – pasjonat giełdy i inwestowania. Od lat aktywnie inwestuje na warszawskiej giełdzie.

81subiektywnie > MYŚLENIE KRYZYSOWE PROSEED

FELIETON: MATEUSZ OSTACHOWSKI

MYŚLENIE KRYZYSOWE

Po ostatnim posiedzeniu Rady Polityki Pieniężnej dzienni-karka spytała, czy decyzja RPP o pozostawieniu stóp procen-towych na dotychczasowym poziomie wpłynie na sytuację mojej firmy. Pytanie skłoniło mnie do roz-ważenia, czy bieżące decyzje dotyczące stóp procentowych mają w ogóle jakiekol-wiek znaczenie? Nie ma wątpliwości, że dotykają one miliony ludzi spłacających kredyt na własne M, wpływając na ich domowe budżety i inne wydatki. Jednak czy oddziałują na prowadzoną przeze mnie firmę?

Politycznie poprawnie byłoby odpo-wiedzieć, że tak, bo przecież brak obniżki stóp ma szereg konsekwencji negatyw-nych. Nie spadnie oprocentowanie kre-dytów, a więc pieniądz będzie droższy. Złoty pewnie będzie się umacniał, co spowoduje, że eksport będzie bardziej kosztowny, a w związku z tym zapewne mniejszy. Lokaty będą bardziej atrakcyjne i teoretycznie rozsądniej będzie trzymać pieniądze w banku niż inwestować itp. Są to jednak rozważania teoretyczne. Miło jest sądzić, że rozumie się mechanizmy rządzące makrogospodarką. Trzeba tylko uważać, aby się nie pomylić i nie wysnuć tezy, która przeczy rzeczywistości.

Moim zdaniem zmiany stóp procento-wych mają znaczenie przede wszystkim psychologiczne. Dopiero poprzez medial-ne nagłośnienie wpływają na podejmowa-nie strategicznych decyzji biznesowych. Nie wierzę, że dla małego i średniego przedsiębiorcy zmiana oprocentowania lokaty z 4,75% na 5% w skali roku odgrywa rolę przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu nowego programisty, handlowca lub rozpoczęciu prac koncepcyjnych nad nowym oprogramowaniem. Przecież żaden rozsądny przedsiębiorca nie finansuje rozwoju swojego zespołu wy-łącznie z kredytu. Może on ewentualnie poprawiać bieżącą płynność finansową.

Podobnie sprawa wygląda przy dużych inwestycjach, takich jak budowa linii technologicznej, która będzie się zwracała przez 10-15 lat. Zmiana stóp procentowych nie ma tutaj wiel-

kiego znaczenia, ponieważ dla każdego miliona złotych obniżka 0,25% powo-duje miesięcznie spadek raty kredytu o 208 zł, a to nie powinno specjalnie wpłynąć na inwestycję.

W podejmowaniu decyzji bizneso-wych przeszkadzać może natomiast myślenie, czy jak zatrudnię teraz nowe osoby, będą miały, mimo podwyżki stóp, wyniki sprzedażowe; czy klienci końcowi, mimo podwyżki stóp, kupią produkty; czy warto zainwestować w coś nowego teraz, kiedy, z powodu podwyżki stóp, firmy mogą nie chcieć na to wydawać pieniędzy (bo przecież trzymają pieniądze na lokatach, które ze względu na wysokie stopy procentowe są korzystne).

Sam łapię się na takim „kryzysowym myśleniu”. Wraca do mnie slogan „Kryzys jest w naszych głowach”. A tak naprawdę kryzys daje przecież spore możliwości wprowadzania modernizacji, ponieważ zespół i klienci są w stanie zaakcepto-wać więcej zmian, wierząc, że poprawią sytuację.

Banałem będzie napisać, że trzeba się strzec takiego myślenia i że wygrywają Ci, którzy „kupują akcje, gdy inni sprze-dają”. Zatem niech każdy zajmie się swoją działką. Członkowie RPP niech przewidu-

ją stan inflacji za dwa kwartały, banki niech podnoszą i obniżają oprocentowanie, a przedsiębiorcy – szukają rynków i sposobów na szybki wzrost, zamiast bać się kryzysu.

MATEUSZ OSTACHOWSKIWspółzałożyciel i członek zarządu Kompan.pl. Lubi pracę operacyjną i zarządzenie przedsiębiorstwem. Prywatnie szczęśliwy mąż i ojciec dwójki dzieci.

Nie wierzę, że dla

małego i średniego

przedsiębiorcy zmiana

oprocentowania

lokaty z 4,75% na

5% w skali roku

odgrywa rolę przy

podejmowaniu decyzji

o zatrudnieniu

nowego programisty,

handlowca lub

rozpoczęciu prac

koncepcyjnych

nad nowym

oprogramowaniem.

mailto:kontakt%40mariuszwesolowski.pl?subject=

82 PROSEED artykuł sponsorowany > Eldorado nie istnieje


Eldorado nie istnieje

Od dwóch lat portal Bankier.pl śledzi perypetie

polskich emigrantów – od Finlandii po Madagaskar,

od San Francisco po Nową Zelandię.

Poznaliśmy prawie 90 historii rodaków mieszkających w blisko 60 krajach na 6 kontynentach. To dowody, że nie trzeba cudu, by uczyć nurkowania na Bali, być stewardessą w Dubaju, obwozić turystów po Kenii, projektować ogrody w San Francisco czy organizować śluby na Krecie. Nie należy jednak się łudzić – w każdym z tych miejsc ludzie mierzą się z problemami, bo eldorado nie istnieje.

WYJEŻDŻAJĄ, BY SZUKAĆ ALTERNATYWY

Agnieszka leczy ludzi w Portugalii, Mateusz trafił do Wietnamu z Narodowego Banku Polskiego, Kasia jest wolontariuszem na Madagaskarze, Marcin pracuje w polskiej ambasadzie w RPA, Agata i Adam polecieli na studia do Cambridge. Niektórzy z nich skrupulatnie zaplanowali przyszłość jeszcze przed wyjazdem, losami innych rządził przypadek. Jednak najczęściej powodem wyjazdu były nowe możliwości, jakie daje życie za granicą.

„Wyjechaliśmy, żeby nie musieć się śpieszyć, żeby praca była tylko dodatkiem do życia, a nie życiem” – wyjaśniali przed dwoma laty w pierwszym odcinku „Tam mieszkam” żyjący w Norwegii Ewelina i Bartek. Najpierw dokładnie przemyśleli ryzyko przenosin, a później już tylko konsekwentnie dążyli do realizacji powziętego planu.

Niemal wszyscy ekspaci przekonują, że zmiana adresu była dobrą decyzją – bo można trafić do kraju, gdzie nie płaci się podatków (Katar), gdzie zapach pieniędzy niemal czuć w powietrzu (Azerbejdżan), państwo rozdaje ziemię za darmo (Norwegia), a krajobraz stanowią rajskie plaże (Indo-nezja). Dopiero dłuższa rozmowa pokazuje, że pośród tych pochwalnych pieśni jest też miejsce na obiektywną krytykę i wnet okazuje się, że nawet najbardziej wymarzone kraje nie są bez skazy.

JEST DOBRZE, ALE NIGDY IDEALNIE

Dla wielu rajem, gdzie wszystko przychodzi łatwo, jest Nowa Zelandia. To mit, z którego wielu Polaków wyleczyło się dopiero po przyjeździe. Nowy start jest dziś w tym miejscu bardziej skomplikowany niż kiedyś, bo trudniej o pracę. Dwoje Polaków prowadzący tam rodzinny biznes przyznaje, że w ciągu 19 lat za granicą widzieli wielu rodaków, którzy z planem awaryjnym uciekali do Australii albo wracali do Polski.

Bali, raj dla nurków i fotografów, to miejsce, gdzie można żyć dobrze, mając dużo wolnego czasu i niewiele pracy. Ale wy-spiarska Indonezja, której większość mieszkańców zarabia na turystach, wbrew pozorom nie sprzyja prowadzeniu biznesu.

W Norwegii domy budowane są na różnych poziomach zbocza tak, by sąsiedzi nie zasłaniali sobie widoku

Panorama Baku, stolicy Azerbejdżanu (Fot. iStockphoto)

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538830ac0a54fb.html



83PROSEEDartykuł sponsorowany > Eldorado nie istnieje

Obcokrajowiec spoza tamtejszego systemu kastowego nie ma wielu możliwości; trudno też o wykształconych pracowników.

Niektórzy woleliby życie w którymś z krajów regularnie wygry-wających rankingi najszczęśliwszych narodów. Suomi to brak korków na drogach i urzekająca przyroda. W stolicy można żyć na łonie natury. Ale Finlandia to też życie wśród skrytych, introwertycznych ludzi, co nie każdemu przypadnie do gustu.

Klasykiem kierunków emigracji od lat są Stany Zjednoczone. Nowy Jork brzmi pasjonująco, Manhattan – jak spełnienie marzeń. Trudne do pobicia pod względem oferty kulturalnej miasto to jednak ryzyko bankructwa, bo tutejsze ceny nieru-chomości są zdecydowanie tylko dla wybranych.

Do współczesnego symbolu miasta sukcesu pretenduje Dubaj. Tutaj realizuje się najodważniejsze inwestycje, tu panuje bo-gactwo, tu napływają zagraniczni inwestorzy. Jednak o ile to miasto sprawdza się dla spragnionych kariery singli, nie jest dobrym miejscem dla rodzin z dziećmi, między innymi za sprawą odpłatnej i drogiej edukacji i braku wykwalifikowanych kadr.

Po wejściu Polski do Unii Polacy ruszyli do Islandii, gdzie – na oceanie pomiędzy Europą a Ameryką – żyje się wygodnie i bezpiecznie. Nie spodziewali się wtedy, że kilka lat później jeden z najbogatszych krajów świata doświadczy bolesnej lekcji kryzysu finansowego.

Do Paryża ściągają zakochani i artyści, ale też bezdomni z całego świata; po ulicach nie biega tu Amelia, a na ochronę zdrowia wydaje się 1/5 wypłaty. Japonia to dolina techno-logicznych innowacji i szansa na błyskotliwą karierę, gdzie trudno o umiar, stąd niepokojąco wysoki odsetek śmierci na skutek przepracowania. W kolorowej Kolumbii klasa średnia ma służbę, ale państwo od lat nie radzi sobie z biznesem nar-kotykowym i zorganizowaną przestępczością.

Przykłady można mnożyć bez końca, bo każdy kij – bez względu na to, w której części świata leży – ma dwa końce. Sukcesu za granicą nie zapewnia ani zamożność kraju, ani rozbudowany system socjalny, ani niski poziom bezrobocia. Za każdym razem i bez względu na lokalizację potrzebny jest indywidualny plan działania. Albo odrobina szczęścia.

DLACZEGO WYJECHALI?

Mieliśmy zamiar zostać na stałe, ale nie wykluczaliśmy, że jeżeli się nam w Nowej Zelandii nie powiedzie lub nie spodoba, wrócimy do kraju. Oczywiście powrócić zawsze możemy, ale nie przewidujemy, żeby nastąpiło to wkrótce. Cieszymy się posiadaniem dwóch obywatelstw i paszportów.Maria Nowak, Nowa Zelandia

Przyjechałem na Bali z torbą ze sprzętem do nurkowania i marzeniami, prosto z Malediwów. Miałem bilet powrotny na trzy tygodnie później, ale nigdy nie wyjechałem.Mariusz Radyko, Bali

Berlin to był nasz przemyślany wybór. Po tych wszystkich latach spędzonych w Polsce chcieliśmy spróbować życia w jakimś trochę normalniejszym kraju. Berlin był najbliżej nas położonym skrawkiem byłego Zachodu.Bogdan Krysiak, Berlin

Znalazłam się w Stanach w odpowiednim miejscu i w odpo-wiednim czasie. Dostałam możliwość stażu zawodowego w San Francisco od razu po studiach w Warszawie, gdzie miałam przed sobą jedynie perspektywę żmudnego szukania zatrudnienia i to najprawdopodobniej nie w zawodzie. Takiej szansy nie mogłam więc odpuścić. Spakowałam walizki na 18 miesięcy, jestem tu już 4 lata.Aleksandra Idziak-Brown, San Francisco

Moja przygoda z Madagaskarem zaczęła się w 2010, kiedy przyleciałam tu na półroczny wolontariat. Ten wyjazd nie mógł pozostać tylko wspomnieniem, jak zwyczajne wakacje.Kasia Białous, Madagaskar

W styczniu 1997 roku wylądowałem na lotnisku w Nairobi i... zakochałem się w Kenii jak w pięknej kobiecie, szaloną miłością. Dzisiaj ta miłość dalej jest szalona, choć już bar-dziej dojrzała.Grzegorz Kępski, Kenia

MALWINA WROTNIAK Bankier.pl.

[email protected]


mailto:m.wrotniak%40bankier.pl?subject=

84 subiektywnie > What The Real Leaders Do Right In A CrisisPROSEED

ASK THE EXPERT

What The Real Leaders Do Right In A Crisis

Even if in private you, the boss, feel terrified and alarmed about what is happening, in public you, the leader, should be bold and resolute. Fear and panic are infectious. Staff will be paying close attention to your body language and trying to figure out if you really believe what you are saying. You need to instill confidence in your followers.

The worst type of crisis to deal with is probably where the company is going out of business, and attempts to keep things going through cuts and intensified sales efforts have failed. According to Tim Harford's excellent TED.con talk (Trial, error and the God complex) 10% of American businesses close down every year. You should not under-estimate the probability that you may have to do this at some stage in your career.

Even the best leader will struggle in these circumstances because their authority will clearly be undermined by bad situation the company is in. Don’t blame your team. That makes you look weak. The absence of a goal worth striving for make it hard to find a way to motivate people. Good communication is always important. Giving staff clear information about what is happening, and why, is one thing the leader can do. Maybe the

right message could be "let's die with dignity".

Serious difficulties, troubles or dangers that are serious but survivable are defi-nitely times at which a great leader can use the crisis to the advantage of the organisation as a whole.

Many companies lack a sense of urgency and purpose, and a crisis can be used to address this. During a crisis the purpose is survival, and there is no time to lose. It is clear that the leader can expect and demand maximum effort, and why the team should deliver it. Think of the way in which a country unites and rallies round during a war. The leader uses the crisis to bring the best out of people.

The basics of public speaking are im-portant. You don't need to be Obama or Reagan. You should be able to get, and hold, the attention of your audience, and convince them to support your calls to action. What is the situation, why it matters, and how we are going to deal with it. Emotion is very important. If they see you care, and it matters to you, then they are far more likely to feel that they should care.

At an institutional level, the crisis offers the opportunity to bulldoze

There are so many different types of crisis, but before we consider what

opportunities crisis offers the great leader, perhaps the most important

advice is that of the Hitch Hikers' Guide the to Galaxy, namely "don't panic"

(at least in public).

RICHARD LUCASAngel investor, entrepreneur.

6 companies, 400 employees,

20 years in Poland, Cambridge University,

Economics, TEDxKrakow speaker, and

supporter. Interested in getting involved

in start-ups as coach, mentor, minority

investor, in business projects that are:

better, cheaper, faster and more fun that

the existing way of doing things.

richardlucas.com

http://richardlucas.com

85subiektywnie > What The Real Leaders Do Right In A Crisis PROSEED

through barriers between depart-ments. You may have known for years that some stupid reason stops the process of invoicing a client being as painless and easy for clients as it ought to be. During a crisis you can tell the head of sales, accounting and credit control to come up with something we can use by lunchtime. It is obvious that clients who pay the bills should have a wonderful client experience.

There are tough HR decisions that many companies avoid and postpone. There may be many dozy but friendly colleagues who are always there to go for drinks after work, tell funny stories in the kitchen, who is popular but not worth their salaries. In good times, this may be accepted but when times are tough and the whole ship might sink, then this is the highest time to redraw the organisation chart. In the long run there is no room for passengers. For many companies the main cost will be people, and so cost cutting in fact means saying goodbye to people (put bluntly – sackings). It is not good to have a permanent air of "who is next to be fired" so doing what has to be done well and quickly is imperative and having follow up communications with those who remain reassuring them that they are valued and as safe as anyone can be is important.

People are not the only cost. During good times lots of unnecessary ex-penses can creep in. Sometimes the crisis itself is a result of having be-coming "heavy on costs". If staff have been getting the sense that company money doesn't matter, then all sorts

of absurdities creep in (everyone has their own stapler even though nobody uses them more than once a month, the coffee is more expensive than Starbucks and so on). People value keeping their jobs more than their gym memberships. Cutting costs, never popular, is made possible in a crisis in a way that is not always going to be understood at other times.

There are other types of crisis than a loss of competitiveness. It can be key staff defecting to a competitor, legal action, a disaster like a fire, accident or burglary, or a powerful new com-petitor with much better and cheaper products arriving in your market. The four stage approach " 1 – what is the problem, 2 – what are the causes of the problem, 3 – what are the poten-tial solutions and 4 – which one is best" needs to be enhanced in a major crisis with appropriate widening of

the team to discuss and then imple-ment the solutions. If the medicine is going to be nasty, you need to get the patient on board with the need for treatment. Even though your company is not a democracy, you can at least include many or most staff who may be impacted with brain storming and discussions about the nature of the problem.

THREE FINAL COMMENTS

1. If these positive moves are pos-sible during a crisis, why not do them anyway?

2. Focus on improving productivity and competitiveness all the time. A great question to ask yourself if you start feeling happy and satis-fied with your good results in your business (in Poland) now, is "how would we be doing if everyone earned EU average wages? " if you know that the answer would be a sea of red ink (serious losses), then you have a crisis waiting to happen. Get to work now, aim to be better, more productive than EU averages, and you can use the relative cost advantage you have now to finance the investments needed to make your business world class.

3. This is all common sense. A good leader needs a vision of where he is taking the company. A crisis can give the CEO more sympa-thy, attention and empowerment. The bottom line is that while it is tough to lead in a crisis, some things are easier. A good leader can get the staff to rally round, and fight harder for success than in normal times.

Serious difficulties,

troubles or dangers

that are serious

but survivable are

definitely times at

which a great leader

can use the crisis

to the advantage

of the organisation

as a whole.

86 subiektywnie > Traktat o przydatności ewangelistyPROSEED

DOJRZEWANIE: JACEK ARTYMIAK

Traktat o przydatności ewangelisty

Słowo „ewangelizm” ma dziś trudny żywot ze względu na po-wszechne skojarzenia z krzyczącymi przez megafony ludźmi, głoszącymi bliski koniec świata. Dlatego mało kto myśli o tworzeniu stanowisk dla pracowników, którzy mogliby zostać „ewangelistami” wśród programistów.

A jednak są oni potrzebni firmom, których rozwój i przetrwanie zależy od przekonania programistów zewnętrznych do budowy na tych, a nie innych fundamentach. Bez ludzi noszących na identyfikatorach ety-kietkę developer evangelist, developer rela-tions albo developer advocate trudno jest dziś walczyć na rynku firmom, których przetrwanie zależy od zbudowania zdro-wego ekosystemu, potrzebnego progra-mistom zewnętrznym do pracy na sukces „rafy koralowej” oraz własny.

Przekonanie programistów do nowych rozwiązań jest trudne nie tylko dlatego, że wymaga od nich zmiany nawyków i poświęcenia czasu na naukę korzystania z nowych narzędzi – dobrzy programiści są do tego przyzwy-czajeni. Nie jest łatwe także z tego powodu, iż programiści są w stanie szybko i bez sentymentów ocenić przydatność nowych rozwiązań w swojej pracy. Techniki marketingowe, motywacyjne czy reklamowe stosowane do przekonywania mas do prania koszul w tym, a nie innym proszku po prostu na nich nie działają.

Programiści działają w sprawdzalnej, zero-jedynkowej prze-strzeni i jeżeli coś działa, akceptują to, a jeśli nie działa, odrzu-cają. Można im coś odgórnie narzucić, ale lubić tego nie będą. Oczywiście nie muszą nas lubić, ale jak pokazuje przykład iTunes Store, jeśli nas lubią, możemy odnieść sukces. Więc może lepiej, żeby jednak nas lubili?

Z tego powodu, choć nie tylko, ewangelizacja programistów jest zadaniem, którego nie powinno powierzać się ludziom

z działów marketingu albo sprzedaży. Wyjątkiem od tej reguły był Guy Kawasaki, któremu udało się przekonać świetnych programistów do pisania oprogramowania na komputery

Apple Macintosh. Dziś nie wydaje się to sztuką, ale w 1984 roku sukces gra-ficznego systemu operacyjnego nie był wcale tak oczywisty, zaś Guy Kawasaki potrafił sprzedawać złotą biżuterię i nie miał pojęcia o programowaniu kompu-terów. Jednak tacy geniusze zdarzają się rzadko i raczej nie przechodzą przez sita działu kadr.

Ewangelista to ktoś, kto jest dobrym programistą, autorem, nauczycielem, osobą potrafiącą słuchać, nawiązywać kontakty, prezentować i odpowiadać na pytania. To ktoś, kto rozumie, dla-czego na przykład programista narzeka na architekturę SOAP i na działających przykładach potrafi pokazać, dlaczego architektura REST jest dla tego konkret-nego programisty lepszym rozwiąza-niem. Powinna to być osoba autentycz-

na, uczciwie prezentująca punkt widzenia firmy. Oczywiście nie może być źródłem przecieków, ale musi wzbudzać zaufanie.

Jak znaleźć takiego człowieka? To niełatwe, ponieważ taka osoba nie pasuje do schematu ani genialnego programisty z kucykiem, ani ubranego w garnitur klepacza Javy. To ktoś, kto sprawnie porusza się po drzewku firmowej hierarchii, zna zasady „szyku i szeregu”, a jednocześnie jest kreatywny i potrafi wyjść z inicjatywą, a na dodatek wierzy w to, co ma promować swoją pracą. Ten pierwiastek wiary jest bardzo ważny – gdy sam nie wierzy, ewangelista nie przekona innych.

Znalezienie takiego człowieka jest trudne, ponieważ oczywiste wybory nie są wcale najlepsze. Jeżeli nasza firma chce promo-wać swoje API wśród programistów, kto nadaje się lepiej do tej pracy niż człowiek, który to API zaprojektował? Świetnie, tylko dlaczego mielibyśmy go odciągać od pisania kodu? Więc

Programiści działają

w sprawdzalnej,

zero-jedynkowej

przestrzeni i jeżeli

coś działa, akceptują

to, a jeśli nie działa,

odrzucają. Można

im coś odgórnie

narzucić, ale lubić

tego nie będą.

87subiektywnie > Traktat o przydatności ewangelisty PROSEED

może lepiej wybrać jednego z jego współpracowników? Tylko jak ich do tego przekonać, jeśli są lojalni wobec kolegi i nie chcą go obrazić, występując na zewnątrz w roli gwiazdy?

Jednym ze sposobów na wyłonienie odpowied-niej osoby jest promowa-nie wśród programistów kontaktów ze światem ze-wnętrznym. Trzeba zachę-cać ich do pisania blogów, organizowania spotkań na terenie firmy czy poza nią, udziału w szkoleniach z prezentacji i komunika-cji prowadzonych przez własnych pracowników działów sprzedaży, PR, marketingu, a jeśli to możliwe – wysyłać ich na szkolenia zewnętrzne. Nie wszyscy będą tym jed-nakowo zainteresowani, ale prędzej czy później z grupy wyłoni się osoba, być może niejedna, która poza tworzeniem kodu lubi wycho-dzić do ludzi, pisać blogi, uczyć, rozmawiać i słuchać.

Czasami też trzeba przyznać, że ludzi, których potrzebujemy, musimy dopiero zatrudnić. To delikatna sprawa, ponieważ wprowadzenie człowieka z zewnątrz może naruszyć wewnętrz-ne układy, ale bywa, że nie ma innego wyjścia. Apple, Microsoft, Twitter, Flickr, Google oraz wiele mniejszych i większych firm zdobyło swoją pozycję w dużej mierze dzięki programistom zewnętrznym, których motywowali ewangeliści. Ci ostatni są dla firmy ważnym zasobem – nie mniej ważnym niż najlepsi programiści. Dlatego też powinni podlegać ochronie przed zakusami specjalistów od mierzenia wydajności pracy. Nie oznacza to, że mogą się lenić albo że nie trzeba monitorować liczby odsłon na ich blogach czy liczby ściągnięć pakietu de-weloperskiego, ale nie można z tym przesadzać. Ponieważ

ich praca nie jest sprzedażą bezpośrednią, nie da się ocenić rezultatów ich wysiłków po miesiącu. Jest to możliwe naj-wcześniej po roku, dwóch i wymaga odporności na krytykę na

wczesnych etapach pracy ze społecznością. Na początku wszystko, co robią ewange-liści, będzie krytykowane, bo dokumentacja niepełna, bo kod nie działa itd. Ważne jest, aby społeczność widziała, że jej głos się liczy i że firma reaguje na krytykę i sugestie.

Jednym z najważniejszych wskaźników sukcesu ewange-listy jest ilość oprogramowa-nia pracującego z naszą „rafą koralową”, pisanego przez programistów zewnętrznych. Bowiem każda linia takiego kodu reprezentuje czas spę-dzony przez innego progra-mistę na rozwiązywaniu pro-blemu przy pomocy naszego produktu lub usługi, co z kolei

pomaga przyciągnąć innych programistów, klientów czy po prostu użytkowników, a to prędzej czy później oznacza zwiększenie dochodów naszej firmy.

Starajmy się wyszukiwać dobrych ewangelistów i doceniać ich wysiłki. To bardzo ważni ludzie w czasach, gdy firmy są ocenianie także pod względem jakości współpracy z progra-mistami. Pamiętajmy, że wygrywając bitwę o umysł jednego programisty, zdobywamy umysły jego klientów i użytkowników pisanego przez niego oprogramowania.

JACEK ARTYMIAK [email protected] Sith

mailto:jacek%40artymiak.com?subject=

http://artymiak.com

88 subiektywnie > Startup AD 1944PROSEED

FELIETON: JANUSZ ŻEBROWSKI

Startup AD 1944

1 sierpnia o godzinie 17.00 w Warszawie jak zwykle zawyły syreny. Nie chciałbym wypowiedzieć żadnej nierozsądnej uwagi, która mogłaby być uznana za brak szacunku dla młodych ludzi walczących i ginących w 1944 roku. Jednak im dłużej zastana-wiam się, kim byli powstańcy, tym bardziej wydaje mi się, że gdyby żyli dziś, zajmo-waliby się tworzeniem nowych interne-towych przedsięwzięć.

Mimo że moja wiedza historyczna jest niepogłębiona i niekompletna, nie mam żadnych wątpliwości, że wielu powstań-ców to były osoby młode – studenci, ale także uczniowie liceów czy gimnazjów – siłą rzeczy wykształcone, raczej mieszka-jące w miastach. Ta sylwetka odpowiada również młodemu twórcy przedsięwzięć internetowych. Na tym podobieństwa się nie kończą – zarówno młodzi AD 1944, i jak AD 2012 gotowi byli/są, by poza strukturami, poza systemem poświęcać energię i czas na tworzenie czegoś zupeł-nie nowego. To poświęcenie oznaczało i wciąż oznacza, że na dalszy plan mogą iść sprawy prywatne, rodzinne itp. Bo ważna jest Sprawa – czymkolwiek by ona była. Raczej przeczuwam, niż opieram się na konkretnych faktach, ale przynajmniej część żołnierzy Armii Krajowej była fanami nowych (wtedy) technologii. Inaczej nie funkcjonowa-łyby podziemne radiostacje, nielegalne rusznikarnie, a studia na Politechnice Warszawskiej w ramach tajnych kompletów nie cieszyłyby się taką popularnością. I wtedy, i dziś innowa-cje nie dotyczyły wyłącznie spraw technicznych. Chodziło i wciąż chodzi o pomysłowość i otwartość na zmiany doty-czące organizacji, sposobów komunikacji, zarządzania itp.

Pozwalam sobie na taką paralelę bynajmniej nie po to, by właściciele, zarządzający i pracownicy startupów doznali błogiego poczucia niezwykłości polegającej na podobieństwie do postaw i zachowań ludzi, których hi-storia postawiła w panteonie współczesnych herosów. Moje motywacje są wręcz odwrotne. Jest jedna zasadnicza

i kilka pomniejszych różnic pomiędzy postawami jednych i drugich. Nie potrafię przyjąć inaczej niż z głębokim szacun-kiem i dumą, że tysiące młodych Polaków podczas drugiej

wojny światowej miało odwagę ryzy-kować, a często po prostu oddać życie w imię czystej idei. Ta idea dotyczyła zasadniczo jednej sprawy – byśmy mieli własne, niepodległe państwo. To wszystko, o czym mówiłem wcześniej, czyli wiedza, kompetencje, zaangażo-wanie, innowacje, pomysłowość, miało jeden wielki cel – walkę z okupantem o wolność. Dziś, kiedy paleta wyborów jest nieskończenie szeroka, paradok-salnie można zazdrościć młodym po-wstańcom życia w świecie prostych wyborów i ich szybkich konsekwen-cji. Niemniej nie potrafię zrozumieć, dlaczego tak niewielu interneto-wych przedsiębiorców myśli o tym, by uczynić świat lepszym, a tak liczni – o wycenie przy n-tej rundzie finanso-wania i potencjalnych profitach z wyjścia z inwestycji. Dlaczego mało kto myśli o pozyskaniu kapitału, by osiągnąć coś naprawdę spektakularnego, a tak wielu

podnieca się wirtualnymi pieniędzmi w postaci wyceny akcji na NewConnect?

I jeszcze jedno. Do tego, by funkcjonowało podziemne państwo, potrzebne było pełne zaufanie do kolegów. Ile dziś mamy zaufania i chęci, by dzielić się doświadczeniem i wiedzą z innymi – w imię rozwoju całego rynku, bez koncentrowania się przez cały czas wyłącznie na własnym biznesie? Z takimi myślami wracam do heroizmu młodych powstańców i nie wiem, czy patrzyliby na swoich dzisiejszych rówieśników ze zrozumieniem i akceptacją.

JANUSZ ŻEBROWSKIjanuszzgory.blogspot.comPrezes zarządu K2 Internet.

Im dłużej

zastanawiam się,

kim byli powstańcy,

tym bardziej

wydaje mi się, że

gdyby żyli dziś,

zajmowaliby się

tworzeniem nowych

internetowych

przedsięwzięć.

mailto:januszzgory.blogspot.com?subject=

89subiektywnie > Zrób sobie przerwę PROSEED

FELIETON: MARCIN GRODZICKI

Zrób sobie przerwę

Przedsiębiorcy, zwłaszcza takiemu, który uruchamia nowe przedsięwzięcie albo przechodzi przez burzliwy rozwój firmy, bardzo trudno przewidzieć, co się wydarzy za 6, a czasem nawet za 3 miesiące. Planowanie urlopu na ogół zostawia sobie „na ostatnią chwilę”, mniej więcej określając, kiedy on ma być. W rzeczywistości organizuje go najwyżej na kilka tygodni przed wyjaz-dem. Ja robiłem tak przez ostatnie 5 lat i dawało to kilka ciekawych efektów:1. Im bliżej terminu, w którym planowa-

łem urlop, tym mniej stabilna wyda-wała się sytuacja w moim otoczeniu biznesowym – tak było co roku.

2. Aktualizowałem zatem plany urlo-powe, żeby uwzględniały krótszy okres mojej niedostępności oraz niższy budżet (bo nie wiadomo, czy dodatkowe zasoby nie będą potrzeb-ne gdzie indziej).

3. Na kilka tygodni przed wyjazdem oka-zywało się, że dostępność opcji jest dużo mniejsza, dlatego trzeba się zdecydować na niższy standard wypoczynku za dużo wyższą cenę.

4. Cała kwota wyjazdu uderzała mnie w jednym miesiącu, co zwiększało presję na trzymanie kosztu wyjazdu na niskim poziomie i ograniczało jego komfort.

5. Organizowanie wyjazdu w krótkim czasie podnosiło jeszcze poziom stresu oraz praktycznie wykluczało moż-liwość skoordynowania planów ze znajomymi.Brzmi znajomo? W moim przypadku wszystko to sprawia-

ło, że przez ostatnie kilka lat w zasadzie ani raz nie czułem się porządnie wyłączony, co – jak się zapewne domyślacie – nie przekładało się na rewelacyjną wydajność w sferze zawodowej. Nie muszę oczywiście dodawać, że zazwyczaj w tych „kluczowych momentach” moja obecność nie była ostatecznie niezbędna, budżet zaś bez problemu przyjąłby dodatkowy wydatek.

W tym roku zrobiłem trochę inaczej. Po pierwsze, zaczą-łem organizować letni (wrześniowy) urlop w marcu, rozpoczy-nając od zakupu biletów lotniczych. Przez następne pół roku

po kolei dokładałem do wyjazdu wynajęcie hotelu, rezerwa-cję samochodu czy deski surfingowej. Dzięki temu miałem dużo czasu na samo planowanie i wybieranie konkretnej

opcji. Koszty przyjemnie rozłożyły się w czasie. Ceny oferowane z takim wy-przedzeniem również były radykalnie inne od tych, które znałem do tej pory, dzięki czemu nocleg na Rodos koszto-wał mnie mniej niż w Jastrzębiej Górze.

Rzecz jasna na kilka tygodni przed wyjazdem sprawy biznesowe zaczęły przyspieszać, a w niektórych obszarach się komplikować. Ponieważ jednak już wszyscy (nie wyłączając mnie) wiedzieli, że będę niedostępny przez całe dwa tygodnie, mieliśmy bardzo mocną mo-tywację, żeby najistotniejsze zadania sfinalizować z dużym wyprzedzeniem oraz zdelegować sprawy, które będą wymagały opieki pod moją nieobec-ność. Zniknąłem na pół miesiąca, mając świadomość, że budżet jest bezpieczny,

a sfera zawodowa uporządkowana. Poczty elektronicznej nie oglądałem przez rekordowe 15 dni, a iPhone’a sprowa-dziłem do roli wyświetlacza mapy (tak, to było jeszcze przed aktualizacją iOS 6).

Różnica w jakości wypoczynku oraz ilości energii, jaką miałem po powrocie, przyjemnie mnie zaskoczyła. Nie była to dwukrotna różnica wynikająca z czasu wypoczynku – raczej dziesięciokrotny efekt składający się ze wszystkich czynników (czas, jakość, możliwość zdystansowania się). Co najciekawsze, po powrocie w zasadzie nie miałem zaległości, bo przy tak długiej nieobecności spora część spraw musiała być załatwiona w międzyczasie przez kogoś innego.

Dlatego napisałem ten felieton w przerwie w planowaniu najbliższego – marcowego – wyjazdu na narty.

MARCIN [email protected] Developer, współzałożyciel LinkFindr.com.

Ceny oferowane

z półrocznym

wyprzedzeniem były

radykalnie inne od

tych, które znałem

do tej pory – nocleg

na Rodos kosztował

mnie mniej niż

w Jastrzębiej Górze.

mailto:mg%40proseedmag.pl?subject=

90 subiektywnie > Fejspalm miesiącaPROSEED

FELIETON: MARIUSZ WESOŁOWSKI

Fejspalm miesiąca

Wrzesień to miesiąc, w którym z reguły dzieje się bardzo wiele złego. Symptomatyczne jest przede wszystkim to, że ktoś (nie przesądzam kto, aby nie dać się wciągnąć w dyskusję o para-dygmatach) zaczyna nam zabierać światło, a jak śpiewał przed laty Kazik Staszewski, trudno być normalnym człowiekiem w kraju, w którym „ciągle zimno i pada, zimno i pada i w ogóle nie ma słońca”.

Byłem pewien, że wybór fejspalmu miesiąca nie będzie łatwy. Po pierwsze, na łamach „Forbesa” po raz kolejny przemówił pan Eryk Mistewicz, którego mądrości z wyszywanych ręczników dane jest branży raz po raz odkrywać. Po drugie, Apple po-stanowił procesować się z polskim sklepem (a to dopiero!) o domenę, a konkretniej o A.pl. W obliczu ogłoszonej niedawno upadłości owego sklepu jest to posunięcie wątpliwe co do „atrakcyjności” związanej z – jak się zapewne wydaje zarządcom spuścizny Jobsa – podobieństwem czy też działaniem na szkodę (chyba własną) etc. Tak czy inaczej, w natłoku spraw żenujących, uwłaczających logicznemu my-śleniu oraz dyrdymałów atakujących internetową społeczność niemal z każdej strony wydarzyło się coś, czego jeszcze kilka lat temu nie można się było spodziewać, a co odbiło się w branży rubasznym echem. Apple popełnił błąd.

Nie, nie kolejną odsłoną iPhone’a. Skądże. Zresztą pre-miery tej firmy od dawna już niczym nie elektryzują. Trzeci iPad był po prostu trzecim iPadem, a iPhone 5 jest po prostu iPhone’em 5. Niczym, ale to absolutnie niczym więcej. Zazna-czę bardzo wyraźnie, że nie jestem hejterem, sam korzystam z trzech jabłek (nie jestem sadownikiem, żebym musiał mieć ich całe skrzynki, więc ograniczam się do jednego komputera, jednego telefonu i jednego urządzenia do słuchania muzyki), ale jeśli je do tej pory za coś ceniłem – była to niezawodność. Ta jednak prysnęła jak bańka mydlana wraz z aktualizacją najnowszego softu. Mowa oczywiście o… mapach.

Nie jestem naiwny. Nie zakładam, że Apple nie będzie umiało się z tego wytłumaczyć albo że nie zostanie z tego wyciągnięty wniosek. Jestem pewien, że czyjaś głowa już za

to spadła. Zastanawia mnie, jak ogromną trzeba mieć wiarę w marketing, aby tak beztrosko wystawiać swoje coraz bardziej miękkie (by nie napisać sflaczałe) podbrzusze na ataki konku-

rencji. Artur Kurasiński jest autorem tekstu, w którym słusznie zauważył, że od dawna już konkurencja przegrywa głównie na polu marketingu, że produkty konkurentów nie tylko nie są gorsze, ale często przewyższają innowacyjno-ścią rozwiązania proponowane przez czołową firmę z Cupertino.

Na nowego iPhone’a czekały miliony odbiorców, zatem o wynik sprzedażowy firma nie musi się obawiać, nawet gdyby jedyną nowością była zmiana materiału wykończeniowego. Wyznawcy gadże-tów spod znaku nadgryzionego jabłka z rzadka toczą dyskusję merytoryczną, zatem lepiej nie prowadzić jej wcale, zwłaszcza gdy są ich (tychże wyznaw-ców właśnie) wciąż całe zastępy.

A jednak trudno mi nie podzielić się refleksją, że… siła marketingowa każdego brandu kończy się tam, gdzie zaczy-nają się pierwsze kłopoty (nieważne, czy z technologią, czy z logistyką, czy z zarządzaniem etc.). Trudno orzec, czy taki bug w aktualizacji to już początek problemów, ale świat mobilnych rozwiązań otrzymał czytelny sygnał – lider opuszcza gardę i wystawia się na cios. Oczywiście można uprawiać demagogię i powiedzieć: „Nie myli się ten, kto nic nie robi” czy głosić: „Kto jest bez winy, niech pierwszy rzuci kamień”, lecz przecież nie o to tutaj chodzi. W swoim felietonie Artur Kurasiński powołuje się na scenę z „Predatora". Pozostając w tej stylistyce, dołożę od siebie inny klasyk. Stojący na z góry przegranej pozycji (jak się wszystkim wydawało) Rocky Balboa w jednej z ostatnich rund pojedynku z Ivanem Drago mówi do swojego narożnika: „To jednak nie maszyna, to tylko człowiek”.

MARIUSZ WESOŁ[email protected]łaściciel firmy szkoleniowej mariuszwesolowski.pl, od wielu lat związanyz branżą e-commerce.

Zastanawia mnie, jak

ogromną trzeba mieć

wiarę w marketing,

aby tak beztrosko

wystawiać swoje

coraz bardziej

miękkie podbrzusze

na ataki konkurencji.

mailto:kontakt%40mariuszwesolowski.pl?subject=

PROSEED 91PROSEEDsubiektywnie > Ministerstwo też startup

FELIETON: DARIUSZ ŻUK

Ministerstwo też startup

Jestem wielkim fanem inicjatyw obywatelskich. Wiem jednak, że na zmianach na szczeblu rządowym skorzysta więcej firm. Dlatego postuluję powstanie ministerstwa przedsiębiorczości.

Już jest prawie-ministerstwo, tak jak w PiS-ie jest prawie-premier. Powstało w Gospodarczym Gabinecie Cieni BCC. Ma zwrócić uwagę premiera i rządu na potrzeby startujących przedsiębiorców i małych firm. Jednak ministerstwo to co innego. Już słyszę głosy, że to nowe stołki, nowe koszty. Wręcz odwrotnie. Minister-stwo obcięłoby połowę działań. Teraz nie wiadomo, w czyich kompetencjach jest rozwój przedsiębiorczości, więc inicjatywy są powielane w różnych ministerstwach. Nie ma koordynacji. A obszar jest duży i rośnie – te dwa miliony firm to dynamit ukryty w startupach i działania na lata.

Jednak ministerstwo przedsiębiorczo-ści sprawdzi się tylko, gdy zmienimy my-ślenie o polityce. Musiałoby zrezygnować z ambicji bycia dużą firmą i dążyć do tego, by stać się jak najmniejszą, ale za to efektyw-nie zarządzaną. Idealne ministerstwo jest „chude”, nie ma stu agencji czy spółek, jest okrojone z aparatu urzędniczego, pełni funkcję koordynacyjną, zlecając wszystko na zewnątrz. To się da zrobić! Na przykład w Stanach widziałem, że w urzędzie pracy zatrudnionych jest zaledwie kilka osób, a rekrutację zleca się wyspecjalizowanym firmom. To bardziej efektywna, tańsza, przyjazna dla pracodawcy i pracownika forma.

W Polsce już coś się dzieje w tym kierunku. Rozmawiamy z Ministerstwem Skarbu Państwa, aby spółki państwowe szukały technologii w startupach. Wtedy nie będą przegrywały z innowacyjnymi globalnymi brandami z powodu swojego za-cofania. Strona rządowa chętnie słucha, choć ma dużo obiekcji – jest tam kilka fajnych osób myślących perspektywicznie. Dla startupów też jest to cenne. Teraz, nawet mając ciekawą tech-nologię, nie wiedzą, jak uderzyć do dużego partnera. Chciałbym, żeby młoda firma widziała prostą ścieżkę do takiej współpracy. Musi ją oczywiście przebyć sama, ale dzięki ministerstwu krok po kroku wie, co robić.

Ministerstwo przedsiębiorczości ma zatem budżet i narzędzia, natomiast samo nie realizuje żadnych projektów, bo podmioty prywatne zrobią to taniej i bardziej efektywnie.

Pieniądze idą według zasad rynkowych na takie inicjatywy prywatne jak na przykład fundusze seedowe, akcele-ratory czy ekosystemy dla przedsię-biorców. Żuk wychodzi z przemyślaną inicjatywą rozwoju przedsiębiorczości – dajemy pieniądze Żukowi. Żuk się nie sprawdza? Dajemy pieniądze Kowal-skiemu. Inicjatywy takie jak Business Link rozwijają się, a wraz z nimi przed-siębiorczość – ministerialny budżet jest dobrze wykorzystany i rozliczony.

Wygrają zatem te kraje, które będą miały ograniczony do minimum rząd i oparcie w startupach. Kolejny przykład ze Stanów Zjednoczonych – państwo wydaje miliardy dolarów na informatykę. Za milion dolarów zro-biono aplikację dla jednego miasta. Za milion dolarów startup jest w stanie zrobić takie aplikacje dla 20 miast

i jeszcze dołożyć fajną aplikację mobilną.Kto miałby się tym zająć? Zawsze byli ludzie, którzy robili

politykę dla idei. Oprócz idei trzeba mieć jeszcze mądrość i doświadczenie. Kiedy okaże się, że państwem trzeba za-rządzać jak dobrze zorganizowaną firmą, do polityki pójdą ludzie z sukcesem w zakresie przedsiębiorczości. Wygra kraj, który pierwszy to zrozumie.

Chciałbym, żeby tym krajem była Polska. Mamy naj-większy w Europie odsetek młodych firm, największy odsetek ludzi wykształconych, nie jesteśmy krajem bezi-deowym. Stoi za nami tradycja, historia, wartości. Dlaczego nowe kierunki mają wyznaczać Stany, Izrael czy Szwajcaria, a nie my?

DARIUSZ ŻUKWspółtwórca i prezes Polski Przedsiębiorczej, minister przedsiębiorczości Gospodarczego Gabinetu Cieni BCC.

W USA za milion

dolarów zrobiono

aplikację dla

jednego miasta.

Za milion dolarów

startup jest w stanie

zrobić takie aplikacje

dla 20 miast i jeszcze

dołożyć fajną

aplikację mobilną.

mailto:mg%40proseedmag.pl?subject=

KlasaA_Proseed_210x260.indd 1 12-09-06 14:29

http://proseedmag.pl/download//reklamy,4538936ac0a0f97.html

Proseed_nr26

Documents

Transcript of Proseed_nr26