Program dla doświadczonych liderów zorientowanych na ... · na podstawowych obszarach, takich...

NOWA GENERACJA PROGRAMÓW ROZWOJU

POLECA

ADVANCED EXECUTIVE EDUCATIONProgram dla doświadczonych liderów zorientowanych na sukces

Strategic Leadership Academy™ 2017

sla.ican.pl

ADVANCEDProgram rozwoju umiejętności zarządzania wzrostem firmy i konkurowania w zmiennym otoczeniu biznesowym

IC A N T O TA LL E A DE R SH I P ™

2 ITL Strategic Leadership Academy™ 2017 • sla.ican.pl


Dostarczamy ambitnym liderom--strategom najnowsze narzędzia

wspierające rozwój ich organizacji. Pomagamy tworzyć i wdrażać strategie

sukcesu pozwalające wygrywać na współczesnych rynkach.

Strategic LeadershipAcademy™ 2017

Najbardziej kompleksowy program zarządzania strategicznego w Polsce

M I S J A P R O G R A M U

nowe idee + narzędzia wdrożenia = sukces

Najnowsze narzędzia i strategie konkurowania – co działa na obecnych rynkach

Światowy poziom – porównywalny z najlepszymi zagranicznymi szkołami biznesu

Wybitni eksperci–praktycy – dostępni w roli coachów i konsultantów

Zajęcia w języku polskim – metody nauczania dorosłych

Networking – uczestnikami są czołowi menedżerowie z całej Polski

Wygodny format – 2-dniowe zjazdy raz w miesiącu i możliwość odrabiania zajęć

Niższy koszt w porównaniu z zagranicznymi programami – brak konieczności wyjazdu z Polski

ICA N TOTA L LE A DERSHIP ™

Jak wygrywać na trudnych i konkurencyjnych rynkach?Oto prawda, o której często zapominamy: nawet na najtrudniejszych rynkach ktoś zawsze wygrywa. Dlaczego nie mamy to być my?

Sama chęć wygrywania jednak nie wystarczy. Nasi rywale także chcą wygrywać! Dlatego potrzebujemy nowych pomysłów i narzędzi, aby być o krok przed konkurencją.

Program Strategic Leadership Academy™ ma za zadanie dać polskim liderom najnowsze narzędzia, które pozwolą im wygrywać. Każda edycja programu jest zaktualizowana i zawiera nowe idee, studia przypadków i narzędzia, zarówno ze świata, jak i z Polski. Posiadamy największy i najbardziej aktualny w Polsce zbiór polskich case'ów biznesowych.

Na zajęciach spotykają się praktycy, którzy wymieniają się doświadczeniami i kontaktami.

Uczestnicy dostają dostęp do unikatowych materiałów i narzędzi online, które pozwalają im na pogłębienie interesującej ich problematyki.

Zapraszam serdecznie do udziału w nowej edycji programu.

dr Witold Jankowskiredaktor naczelny „Harvard Business Review Polska” oraz prezes ICAN Institute

ADVANCED

GENERAL

BASIC

Strategic Leadership Academy™Program rozwoju umiejętności zarządzania wzrostem firmy i konkurowania w zmiennym otoczeniu biznesowym

First-Time Manager™Zdobądź pewność w roli lidera: inspiruj, motywuj, zarządzaj

Personal Leadership Academy™Zbuduj silną pozycję lidera na szczycie organizacji

Management™Praktyczna alternatywa dla programów MBA – osiągnij mistrzostwo w zarządzaniu firmą i własną efektywnością


Strategic Leadership Academy™ 2017 oraz programy Executive Education

Sukces nie trwa wiecznie – nawet doświadczeni menedżerowie potrzebują nowych technik i inspiracji

Każdego dnia rodzą się nowi konkurenci i nowe sposoby działania – nie czekaj, aż Cię zaskoczą

Przyszłość już się wydarzyła – tylko nie została równomiernie rozprowadzona – poznaj metody światowych liderów i wykorzystaj je na swoich rynkach

Bądź na bieżąco z nowymi trendami i wygrywaj tu i teraz!

Advanced Executive Education

Najnowsze światowe techniki zarządzania wykorzystywane w podejmowaniu najważniejszych aktualnych wyzwań stojących przed firmami.

W edycji 2017 szczególnie dużo uwagi poświęcimy rozwojowi biznesu i poszuki-waniu nowych źródeł konkurencyjności.

• Osoby zarządzające firmą: prezesi, dyrektorzy generalni, członkowie zarządów, dyrektorzy jednostek biznesowych oraz właściciele, zainteresowani strategiami i narzędziami budowy trwałej wartości firmy.

• Absolwenci programów Management™ 2000–2016 lub programów Executive MBA wiodących szkół biznesu.

• Menedżerowie, których dzia-łalność ma istotny wpływ na formułowanie lub wdrażanie strategii firmy.

• Liderzy zmian w firmie.

• Menedżerowie zarządzający poszczególnymi działami, którzy awansowali do zarządu lub stoją przed perspektywą awansu do zarządu.

• Zarządzający firmami, którzy nie mieli formalnego wykształcenia menedżerskiego.

• Właściciele zarządzający firmami, które dzięki rozwojowi dojrzały do profesjonalnego zarządzania.

Rozwój kluczowych kompetencji menedżerskich do zastosowania w typowych sytuacjach biznesowych.

TYP PROGRAMU PROFIL UCZESTNIKAPORÓWNANIE PROGRAMÓW

Podstawowe programy rozwoju menedżerów (np. Management™ 2000–2016)

5 IC A N T O TA L

L E A DE R SH I P ™

• Kompleksowe programy koncentrujące się na podstawowych obszarach, takich jak: strategia, finanse, marketing, zarządzanie ludźmi.

• Podstawowe programy pozwalają na uporządko-wanie i usystematyzowanie procesu zarządzania strategicznego i zarządzania ludźmi oraz po-prawę wybranych strategii funkcjonalnych (np. z marketingowej).

• Wykłady, studia przypadków, gry biznesowe, warsztaty tematyczne.

• Budowa trwałej wartości firmy: strategie i techniki efektywnego integrowania poszczególnych funk-cji na rzecz zwiększania efektywności biznesowej i zapewnienia stabilnego wzrostu.

• Koncentracja na zaawansowanych obszarach zarzą-dzania strategicznego i przewodzenia organizacjom w dynamicznym otoczeniu rynkowym. Połączenie perspektyw lokalnych (Polska, Europa) z perspektywą globalną.

• Konieczność konkurowania w bardziej złożonych formach niż niski koszt/niska cena. Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej.

• Podejmowanie strategicznych decyzji biznesowych na podstawie niepełnej informacji.

• Holistyczne podejście do przywództwa i zarządza-nia zmianą. Większy nacisk na praktyczne narzędzia i procesy pracy lidera. Poszerzanie własnych umiejęt-ności przywódczych dzięki łączeniu profilu osobistego z wymaganiami przywódczymi w kontekście strategii danej firmy. Kreowanie liderów w firmie.

ZAKRES TEMATYCZNY METODYKA

• Nowy program merytoryczny uwzględniający obecną sytuację rynkową.

• Konsultacje z wykładowcami w trakcie trwania programu w zakresie omawianych zagadnień.

• Portal Wiedzy Strategic Leadership Academy™ 2017.• Nowe studia przypadków „Harvard Business Review

Polska”.• Zajęcia prowadzone przez doświadczonych

praktyków zarządzania.• Seminaria i warsztaty; analizy studiów przypadków

(zarówno polskich, jak i światowych).• Nauka przez praktykę – wdrażanie projektów dotyczą-

cych konkretnych problemów firmy uczestnika.• Narzędzia wdrożenia i implementacji umożliwiające

praktyczne zastosowanie omawianych idei w firmie.

Hierarchia typów programów rozwoju menedżerów

Advanced Executive Educationnp. Strategic Leadership Academy™Wykorzystują wiedzę funkcjonalną z poziomu podstawowego i na jej bazie budują zaawansowane umiejętności. Programy tego typu są oferowane przez najlepsze szkoły biznesu na świecie. Są one pozy-cjonowane powyżej programów MBA, posiadanie dyplomu MBA nie jest jednak formalnym wymogiem uczestnictwa w progra-mach Executive Education dla doświadczonych menedżerów.

Strategic Leadership Academy™

PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Podstawowe programy rozwoju menedżerów,np. programy typu Management™ 2000–2016Dostarczają podstawowych umiejętności zarządzania firmą. Są adresowane do menedżerów wysokiego szczebla, których doświadczenia skupiały się dotychczas na jednym obszarze, np. sprzedaży lub HR, a którzy potrzebują szerszego spojrzenia i wzbogacenia swojej wiedzy w innych obszarach funkcjonowa-nia firmy. Do tej kategorii zaliczają się także typowe programy MBA. W porównaniu z programem Management™ progra-my MBA są zorientowane bardziej akademicko i zwykle trwają dłużej (1,5 roku do 2 lat).

Budowanie wartości firmy za pomocą najnowszych metod w odpowiedzi

na aktualne wyzwania

STRA

TEGI

A

FINA

NSE

SPRZ

EDAŻ

ZASO

BY L

UDZK

IE

MAR

KETI

NG

LOGI

STYK

A

5

6


Poszukując nowych możliwości wzrostu, firmy najczęściej popełniają klasyczny błąd: wzorują się na innych, na pierwszy rzut oka podobnych, osiągających sukcesy organizacjach, nie analizując najpierw dogłębnie własnej kondycji, zagrożeń i potencjału do rozwoju. Ta droga na skróty często wynika ze skupienia na bieżących wyzwaniach biznesowych.

W konsekwencji organizacje podejmujące wyzwanie wzrostu odnoszą straty, a te, które do tej pory nie zdecydowały się na rozwój, dochodzą do wniosku, że lepiej nie opuszczać strefy komfortu, bo bardziej opłaca się robić cały czas to samo. To jednak wbrew pozorom droga, która prowadzi donikąd.

Nikt nie jest w stanie dokładnie przewidzieć, w jaki sposób będzie się zmieniał rynek. Nie można z góry określić, gdzie pojawią się nowe szanse. Ale możliwe jest zastosowanie sprawdzonej metody i zdyscyplinowanego podejścia sterującego rozwojem.

Źródło: Ch. Zook, J. Allen, Bain & Company

Źródło: Simon-Kucher & Partners, ostatnia edycja badania Global Pricing Study

PROBLEM: Blisko 75% firm ponosi porażkę, inwestując w inicjatywy nakierowane na wzrost

TYLE FIRM NIE JEST W STANIE PODNIEŚĆ MARŻY

39%TYLE FIRM

JEST ZMUSZONYCH DO WALKI CENĄ

58%TYLE INNOWACJI PRODUKTOWYCH

KOŃCZY SIĘ FIASKIEM

72%

ROZWIĄZANIE: Zbalansowane podejście do rozwojuDzięki spójnej metodzie zarządzania szansami rozwojowymi można osiągnąć stabilny i regularny wzrost nawet na niestabilnym i trudnym rynku.

7ITL Strategic Leadership Academy™ 2017 IC A N T O TA L


Kluczowym wyzwaniem każdej firmy jest zyskowny rozwój: niestety, to nie takie proste…Nowoczesna gospodarka stawia przed kadrą zarządczą poważne wyzwania:

gdzie szukać szans rozwoju? jak się odróżniać od konkurencji? jakiego rodzaju innowacje będą

najbardziej wartościowe dla mojej firmy?

czy mój model biznesowy wymaga zmiany?

jak jednocześnie zwiększać przychody i obniżać koszty?

Program Strategic Leadership Academy™ jest odpowiedzią na te wyzwania. Jako instruktor i ekspert będę dzielić się z Pań-stwem moimi doświadczeniami w zakre-sie innowacji oraz zarządzania rozwojem biznesu – mam w tym obszarze interesu-jące doświadczenia zarówno ze Stanów Zjednoczonych, jak i z Europy Środkowej.

Każdemu członkowi kadry zarządczej, który podejmuje w przedsiębiorstwie decyzje o charakterze strategicznym, serdecznie polecam ten program. Z mojej strony dołożę wszelkich starań, aby uczest-nicy wyszli nie tylko z nową wiedzą i inspi-racją, ale także z konkretnymi narzędziami gotowymi do wdrożenia w firmie.

Paula Wąsowska, DBA ekspert i wykładowca Strategic Leadership Academy™

Tematyka zyskownego rozwoju będzie dominować w całym programie. Szczególnej uwadze polecamy Sesję 1., która pokaże, jak wykorzystać w pełni potencjał tkwiący w obecnym biznesie firmy, oraz Sesję 2., która zaproponuje, jak innowacyjnie wykraczać poza obecną działalność (szczegóły – str. 12).



Odpowiedź na te i inne pytania znajdziesz w programie Strategic Leadership Academy™ 2017

Czy masz już odpowiedź na te pytania?

Jak zarządzać wartością firmy

Jak zwiększać przychody dzięki inteligentnej polityce cenowej?

Jak łączyć koncepcję odpowiedzialnego biznesu z rozwojem firmy?

Jak budować przewagę konkurencyjną?

Jak zmniejszać koszty i inwestować w rozwój w tym samym czasie?

Jak zwiększyć skuteczność sprzedaży?

Gdzie szukać szans na rozwój? Jakich szans unikać?

Jak budować nowoczesny ład korporacyjny?

Jak szacować koszty oraz oceniać ekonomikę nowych przedsięwzięć?

Jak budować zorientowaną na wyniki kulturę organizacyjną?

9

Program jest zintegrowaną całością powiązanych komponentów. Przekazuje praktyczną wiedzę i narzędzia wdrożenia. Skupia się na kluczowych zagadnieniach, które wpływają na rozwój firmy.

SeSja 1: Nowe trendy w strategii

i zarządzaniu strategicznym: w poszukiwaniu szans

na zyskowny rozwój

10 dwudniowych zintegrowanych sesji tematycznych:

Zawartość merytorycznaNajbardziej kompleksowy program rozwoju w zakresie zarządzania strategicznego w Polsce

SeSja 6:Zarządzanie przychodami i kosztami: jak zwiększyć przychody i zredukować koszty w tym samym czasie?

SeSja 2:Jak wygrywać za pomocą

innowacji: wymiar strategii, modelu biznesowego i produktu

SeSja 7:Strategie sprzedaży nowej generacji: większa sprzedaż przy większej efektywności

SeSja 3:Strategia konkurencyjna:

jak wygrywać w warunkach intensywnej rywalizacji

i utowarowienia?

SeSja 8: Zarządzanie wartością spółki: w jaki sposób identyfikować nowe szanse na rozwój?

SeSja 4:Podejmowanie decyzji w praktyce

lidera: szybsze i lepsze decyzje w nowych realiach organizacyjnych

SeSja 9:Rewolucja w marketingu: nowe media, nowi konsumenci, nowy biznes

SeSja 5:Proefektywnościowa

kultura organizacyjna

SeSja 10:Od budowania wartości spółki do budowania osobistego sukcesu


Czy tak wybierasz opcje rozwoju w swojej firmie?

RYS.

: DAV

E CA

RPEN

TER

Jeszcze do niedawna nie było metody, która mogłaby pomóc firmom w dokonaniu wyboru właściwej ścieżki rozwoju. Teraz – dzięki badaniom Laurence Capron – jest to możliwe.

Firmy muszą przezwyciężyć dotychczasowe przy-zwyczajenia sprowadzające się do jednego modelu i zacząć ćwiczyć się – tak jak robią to już światowi liderzy (np. Johnson & Johnson czy Cisco) – w zdy scy-plinowanym rozwijaniu swojego portfela projektów wzrostu, tak by uwzględniano w nim zarówno możliwo-ści wewnętrzne (organiczny rozwój), jak i zewnętrzne (alianse, fuzje i przejęcia).

Punktem wyjścia do zaprojektowania takiego zdyscypli-nowanego podejścia jest diagnoza sytuacji firmy. Kluczem tej diagnozy jest określenie, jakich zasobów nam brakuje w kontekście planów i aspiracji rozwojowych.

Rozważmy sytuację firmy działającej na terenie południowej Polski, która planuje ekspansję na terenie całej Polski.

Aby to zrobić, potrzebuje sieci dystrybucyjnej. Może taką sieć zbudować sama – w takim razie będzie potrzebowała kapitału, lokalizacji, pra-cowników, sposobów dotarcia do klientów i innych zasobów. Alternatywnie może kupić podmioty już istniejące (przejęcia) albo wejść w alianse stra-tegiczne (np. z partnerami, którzy posiadają już własne sieci dystrybucji). Wybór opcji będzie miał wpływ na szybkość ekspansji (rozwój organiczny jest zwykle wolniejszy) i na ryzyko (z przejęciami wiąże się wiele ryzyk i problemów integracyjnych). Którą opcję wybrać ? Która jest najlepsza?

PRZYKŁAD DYLEMATU ROZWOJU

PROBLEM: Błędne podejście do rozwoju – ma je większość firm!

Każda dobra firma myśli o rozwoju bez względu na stan koniunktury.

Problem pojawia się, kiedy przychodzi do odpowiedzi na pytania: jak to chcemy zrobić? Czy chcemy się rozwijać organicznie, poprzez alianse, a może poprzez przejęcia? Która strategia rozwoju jest najlepsza? Tu nie ma jedno-znacznej odpowiedzi, ponieważ każda firma i każda sytuacja rynkowa jest inna. W niektórych przypadkach rozwój organiczny jest właściwy, w innych dużo szybszą metodą są przejęcia. Jak dokonać właściwego wyboru? Jak zminimalizować błędy i koszty rozwoju?

Niestety badania pokazują, że firmy nie dokonują właś-ciwego wyboru ścieżki rozwoju. Typowym błędem jest wybór jednej opcji – tej, którą znamy najlepiej. Na przy-kład firmy przyzwyczajone do rozwoju organicznego mają tendencje do podążania tą właśnie ścieżką, mimo że inne opcje (np. przejęcia lub alianse) dają dużo lepsze moż-liwości. Innym błędem jest kierowanie się modą. Wiele firm zdecydowało się na strategię przejęć bez roz ważenia alternatywy w postaci aliansu strategicznego.

Jak wejść na ścieżkę długofalowego, zrównoważonego wzrostu oraz podejmować lepsze decyzje strategiczne na podstawie nowej koncepcji 3B (Build, Borrow, Buy) – buduj, pożyczaj, kupuj – dowiesz się z Sesji 8.

ROZWIĄZANIE: Model 3B (Build, Borrow, Buy) – buduj, pożyczaj, kupuj




W Y P OW I E D Z I U C Z E S T N I KÓW P R O G R A M ÓW S Z KO L E N I OW YC H I C A N I N S T I T U T E

Programy rozwojowe ICAN Institute towarzyszą mi od początku kariery. Jako młody menedżer odbyłem szkolenie First-Time Manager™, które pozwoliło mi pewnym krokiem wejść w nowy rozdział w moim życiu.

Później przyszła kolej na program Management™, dzięki któremu miałem okazję pogłębić swoją wiedzę i zdobyć kompetencje potrzebne w związku ze zwiększającym się spektrum obowiązków i rosnącą odpowiedzialnością.

Dziś zarządzam czterema spółkami. Wybór Strategic Leadership Academy™ był dla mnie oczywisty – udział w tym programie potraktowałem jako następny etap mojego rozwoju.

Ścieżka dynamicznego rozwoju

PAWEŁ TUPALSKIczłonek zarządu Brand Distribution Group,Absolwent programów rozwojowych ICAN Institute

Źródło wiedzy i nowych narzędzi biznesowychDzisiaj w biznesie liczą się nie tylko wieloletnie doświadczenie i wiedza, ale przede wszystkim szybka zdolność do adaptacji w zmieniającym się otoczeniu biznesowym, niestandardowe myślenie oraz umiejętność dynamicznego wdrażania najskuteczniejszych praktyk.

Moja decyzja o udziale w szkoleniu Strategic Leadership Academy™ nie była przypadkowa. Wiedziałem, że wykładowcy ICAN Institute to grono doświadczonych praktyków biznesu, którzy wnikliwie analizują bieżącą sytuację na rynku i na tej podstawie są w stanie precyzyjnie określić, w jakie rozwiązania warto inwestować czas i środki.

Program Strategic Leadership Academy™ był dla mnie kolejnym etapem rozwoju kariery – bardzo ważnym dla budowania świadomości oraz poszerzania wiedzy i zestawu biznesowych narzędzi.

TOMASZ WOJTKIEWICZprezes zarządu Nextbike Polska Sp. z o.o.,Absolwent Strategic Leadership Academy™

PRZYKŁAD DYLEMATU ROZWOJU

12

ChriS Zook,autor „Harvard Business Review” Wzrost bez ryzyka

Mark W. johnSon, autor „Harvard Business Review” Przejmij białą przestrzeń: czyli jak szybko wejść w nowe przestrzenie rynkowe

Clay ChriStenSen, profesor Harvard Business School Disruptive Innovation Explained

SeSja 2:

Jak wygrywać za pomocą innowacji: wymiar strategii, modelu biznesowego i produktu

SeSja 3:

Strategia konkurencyjna: jak wygrywać w warunkach intensywnej rywalizacji i utowarowienia?

Digital Learning

Wykłady „Harvard Business Review Polska”

Prezentacje i wywiady

Światowe autorytety

Tematyka sesji(sesja = 2 dni szkoleniowe)

Warsztaty bazujące na studiach przypadków

Wykorzystane materiały z

SeSja 1:

Nowe trendy w strategii i zarządzaniu strategicznym: w poszukiwaniu szans na zyskowny rozwój

Morten hanSen, profesor UC Berkeley How Great Leaders Make Their Own Luck

Vijay GoVindarajan, profesor Dartmouth College To Innovate, You Have to Manage the Past, Present, and Future

Clay ChriStenSen, profesor Harvard Business School Reinventing Your Business Model

• Strategia w warunkach dyna-micznie zmieniających się rynków

• Koncepcja new normal w zarzą-dzaniu strategicznym

• Jak uwzględnić różne typy niepewności w planowaniu i zarządzaniu strategicznym?

• Jak osiągnąć wysoki wskaźnik zwrotu ze szczęścia (return on luck)?

• Zasady zarządzania oburęcz-nego (ambidexterity) w relacji do strategii rozwoju

• Balansowanie między eksplora-cją a eksploatacją – co się za tym kryje?

• Cztery rodzaje organizacji: zom-bi; górnik, odkrywca, zwycięzca – którym typem jest Twoja firma?

• Zarządzanie ryzykiem strategicznym

• W jaki sposób niezdyscyplino-wany rozwój zabija zyskowność i wartość firmy?

• Rozwój wokół rdzenia (core) a rozwój wykraczający poza rdzeń

• Metodologia „świateł drogowych” jako narzędzie zarządzania ryzy-kiem w procesie rozwoju firmy

WARSZTAT Jak zdobywano biegun południowy: lekcje działania w turbulentnym środowisku

WARSZTAT Zwrot ze szczęścia (return on luck): praktyczne sposoby na jego zwiększenie

WARSZTAT Rozwój wokół rdzenia: w poszukiwaniu szans na mało ryzykowny wzrost

WARSZTAT Metoda świateł drogo-wych: kwalifikacja szans pod względem zasobów i umiejętności

Zawartość merytoryczna

• Dlaczego stare źródła przewagi konkurencyjnej polskich firm są na wyczerpaniu?

• Diament innowacji jako model zarządzania innowacją w firmie

• Ewolucja branż i pojawianie się przełomowych innowacji

• Innowacja przełomowa i pod-trzymująca: która z nich lepiej zapracuje na rozwój Twojego biznesu?

• Migracja wartości i powstawanie „wolnej przestrzeni rynkowej”

• Zjawisko „przestrzele-nia” a powstawanie „oferty minimalistycznej”

• Innowacja w sferze wartości (value innovation) jako rdzeń strategii błękitnego oceanu

• W jakich przypadkach strategia błękitnego oceanu ma sens?

• Growth-hacking jako metoda poszukiwania optymalnej ścież-ki wzrostu nowego biznesu

• Wprowadzenie do metodyki lean start-up

• Projektowanie procesu wali-dacji – wczesne prototypy, MVP, innovation accounting

• Wdrażanie podejścia lean--start up w organizacji

• Charakterystyka metody design thinking

WARSZTAT Jak zwiększyć konkuren-cyjność poprzez innowację w sferze wartości?

WARSZTAT Podstawowe narzędzia projektowania rozwiązań w podej-ściu human-centered design

NARZĘDZIE Audyt rozwoju – sprawdź kondycję swojej firmy

• Strategia konkurencyjna w wersji 1.0: dlaczego przestała działać?

• Strategia konkurencyjna w wersji 2.0: jak wygrywać na współczes-nych rynkach?

• Zależności między strategią konkurencyjną a modelem biznesowym

• Konkurowanie modelem bizne-sowym: od teorii do praktyki

• Diagnostyka własnego modelu biznesowego: jakich usterek naj-prawdopodobniej nie widzisz?

• Innowacja w modelu bizneso-wym: typowe błędy i sposoby ich unikania

• Krytyczna weryfikacja modelu biznesu, informacja zwrotna i iteracja

• Oferta wartości jako kluczowy element modelu biznesowego

• Konkurowanie w wymiarze oferty wartości: kiedy można a kiedy trzeba zmienić ofertę wartości firmy?

• Na czym polega projektowanie wygrywającej oferty wartości: kluczowe kroki i techniki

• Głos i perspektywa klienta w projektowaniu oferty warto-ści: dlaczego tradycyjne metody angażowania klientów zawodzą?

• 10 kluczowych kryteriów oceny i weryfikacji propozycji wartości

• Problem-Solution Fit, czyli final-ne dopasowanie oferty wartości do potrzeb klienta

• Komunikowanie oferty wartości klientowi: jak zrobić to dobrze?

WARSZTAT Innowacja modelu biz-nesu, mapowanie i weryfikacja

WARSZTAT Projektowanie wygry-wającej oferty wartości

john BeShearS and FranCeSCa Gino, Harvard Business SchoolHow to Make Better Decisions

proF. herMann SiMon, autor „Harvard Business Review”Przychody czy zyski? Jak osiągnąć jedno i drugie

proF. heike BruCh,autor „Harvard Business Review”Organizacyjna energia: brakujące ogniwo sukcesu firmy

neil raCkhaM,autor „Harvard Business Review”Zmieniający się świat sprzedaży

SeSja 4:

Podejmowanie decyzji w praktyce lidera: szybsze i lepsze decyzje w nowych realiach organizacyjnych

SeSja 7:

Strategie sprzedaży nowej generacji: większa sprzedaż przy większej efektywności

SeSja 5:

Proefektywnościowa kultura organizacyjna

SeSja 6:

Zarządzanie przychodami i kosztami: jak zwiększyć przychody i zredukować koszty w tym samym czasie?

• Najczęstsze błędy decyzyj-ne a pułapka ograniczonej racjonalności

• Doskonalenie procesu decy-zyjnego w wymiarze indy-widualnym, zespołowym i organizacyjnym

• Nowe realia podejmowania decyzji biznesowych

• Koncepcja czarnego łabędzia: jak dokonywać wyborów w nagłych, niespodziewanych sytuacjach?

• Zarządzanie informacją w pro-cesie decyzyjnym – od braku informacji do jej nadmiaru

• Podejmowanie etycznych decyzji w biznesie

• Podejmowanie decyzji w zespole: wpływ dynamiki grupy na efek-tywność procesu decyzyjnego

• Rola lidera w kształtowaniu kompetencji decyzyjnej zespołu

• Najczęściej spotykane pułapki w procesie podejmowania decyzji

• Intuicja w podejmowaniu decy-zji: kiedy wspiera dobre decyzje, a kiedy prowadzi do błędów?

• Analiza sieci społecznej (SNA) jako nowoczesne narzę-dzie doskonalenia procesów decyzyjnych

• 16 zasad podejmowania trafnych decyzji biznesowych

WARSZTAT MULTIMEDIALNY Podejmowanie decyzji w warun-kach niepełnej informacji – program bazujący na studiach przypadków Roberta McNamary

WARSZTAT MULTIMEDIALNY Columbia’s Final Mission: w jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na podejmo-wanie decyzji?

ranjay Gulati, profesor Harvard Business SchoolDiagnostic Thinking

Mark GottFredSon,autor „Harvard Business Review”Redukuj koszty i rozwijaj biznes w tym samym czasie!

jiM WhitehurSt, CEO, Red HatHow to Create an Open Organization

proF. andy ZoltnerS,autor „Harvard Business Review”Wzrost sprzedaży bez inwestycji

• Zarządzanie przychodami (ceną i marżą) jako ukryta rezerwa zyskowności firmy

• Na czym polega strategiczna orientacja na zysk na różnych poziomach organizacji?

• Polityka cenowa, polityka raba towa, segmentacja oferty

• Praktyczne metody identyfikacji elastyczności cenowej

• Kiedy łączyć istniejące oferty w pakiety (bundling), a kiedy je rozbijać (unbundling)?

• Praktyczne metody etycznego podnoszenia cen

• Jak zmieniać ceny, kiedy zmienia-ją się koszty, przy wykorzystaniu tzw. korytarza cena-wartość?

• Strategiczne zarządzanie kosz-tami – na czym polega i czym się różni od typowego taktycznego zarządzania?

• Typowe źródła i powody eskala-cji kosztów

• Cztery kategorie kosztów i strategie zarządzania nimi

• Identyfikacja kosztów nietwo-rzących wartości

• Typowe błędy związane z próba-mi ograniczania kosztów

• Jak zmniejszać koszty w obsza-rach niestrategicznych?

• Jak identyfikować strategiczne wyróżniki, na których bazuje rozwój?

• Koszty „osierocone” – główne przyczyny i ich skutki

WARSZTAT Wykorzystywanie technik polityki cenowej na podstawie zwiększania marży

WARSZTAT Tworzenie optymalnej strategii zarządzania kosztami

• Dlaczego sprzedaż stała się strate-giczna i co to oznacza dla zarządów firm?

• Sprzedaż jako domena kierowni-ctwa firmy, a nie tylko dyrektora sprzedaży

• Sprzedaż jako ograniczenie rozwoju na hiperkonkurencyjnych rynkach

• Sprzedaż jako czynnik wyróżniający i tworzący przewagę konkurencyjną

• Dlaczego tradycyjny hard sell nie działa na obecnych rynkach?

• Na czym polega wyrafinowany soft sell, który łączy elementy sprze-daży konsultacyjnej i relacyjnej?

• Jak sprzedaż może tworzyć wartość dla klienta w samym procesie sprzedażowym?

• Jak dokonać reorientacji procesu sprzedażowego bazującego na celach handlowca na proces kupowania odnoszący się do potrzeb i procesu myślowego klienta?

• 4 sytuacje sprzedażowe: sprawdź, która z nich jest właściwa dla Twojej firmy

• Dostosowanie sposobu sprzeda-wania do sposobu kupowania nabywców

• Optymalizacja zarządzania systema-mi motywacyjnymi

• Wykorzystanie sprzedaży elektronicznej

• Nowe zasady współdziałania sprze-daży z marketingiem: od konfliktu do integracji

WARSZTAT Sprawdź, czy sprzedaż jest czynnikiem ograniczającym Twój rozwój i gdzie są wąskie gardła procesu sprzedażowego

WARSZTAT Zarządzanie wielokanałową sprzedażą: studium przypadku Dell Polska

• Kultura organizacyjna jako narzędzie konkurowania lub bariera w rozwoju

• Jak przejść od wizji do rezul-tatów – wpływ na zachowania pracowników

• Kultura jako zasób firmy i oferta wartości (EVP)

• Wartości indywidualne i organizacyjne

• Wartości firmy a jej misja i wizja• Kultura pożądana a rzeczywista:

określenie pożądanych zacho-wań – wpływ na realizację strategii

• Konstruktywne i defensywne profile kultury organizacyjnej

• Kultura a klimat organizacyjny: czym się różnią i jak je mierzyć?

• Badania satysfakcji i zaangażowania

• Wpływ kultury na wyniki finansowe, motywację, lojalność i satysfakcję

• Modelowanie kultury w orga-nizacji – etapy procesu

• 30 czynników mających najsilniej-szy wpływ na kulturę organizacji

• Kaskadowanie norm zachowań w organizacji

STUDIUM PRZYPADKU Firma Zdrowie

ĆWICZENIE Określenie profilu własnej firmy i dominujących stylów zachowań przy zastosowaniu Organisational Culture Inventory (OCI)

ĆWICZENIE Określanie pożądanego profilu kultury

ĆWICZENIE Normy zachowań w orga-nizacji a jakość obsługi klienta

STUDIUM PRZYPADKU MasterCard: zmiana kultury organizacyjnej

• Budowanie wartości spółki przez giełdę: dla kogo ma sens, a dla kogo nie?

• Globalizacja, kryzys: jaki wpływ mają na wartość spółki i perspek-tywy jej rozwoju?

• Gospodarowanie w warunkach zwiększonej niepewności: jak sprawić, aby niepewność nie zabiła wartości firmy?

• Budowanie wartości firmy: wycena a ceny rynkowe

• Rynek kapitałowy: analiza, intuicja, emocje – jak nimi zarządzać?

• Giełda Warszawska: powstanie, ewolucja, perspektywy

• Sukces w wymiarze w bizneso-wym i osobistym menedżera XXI wieku

• Lekcje cichego przywództwa oraz zasady podejmowania decyzji w warunkach dylema-tu – praktyczne porady dla me-nedżerów nie tylko najwyższego szczebla na podstawie badań prof. Joe Badaracco – byłego kierownika katedry etyki w biz-nesie Harvard Business School

• O potrzebie paranoi w biznesie – dlaczego każdy menedżer powi-nien być „pozytywnym parano-ikiem”? Badania prof. Rodericka Kramera

• Definicja sukcesu życiowego – zaskakujące czynniki wg badań prof. Howarda Stevensona i dr Laury Nasch

WARSZTAT Podsumowanie programu i lekcje na przyszłość

SeSja 9:

Rewolucja w marketingu: nowe media, nowi konsumenci, nowy biznes

SeSja 10:

Od budowania wartości spółki do budowania osobistego sukcesu

Digital Learning

Wykłady „Harvard Business Review Polska”

Prezentacje i wywiady

Światowe autorytety

Tematyka sesji(sesja = 2 dni szkoleniowe)

Warsztaty bazujące na studiach przypadków

Wykorzystane materiały z

• Fazy rozwoju firmy a problemy i dylematy pokonywania barier rozwoju

• Od diagnozy strategicznej do oceny braków zasobów

• Jaki model rozwoju jest opty-malny dla Twojej firmy? W jaki sposób można zdefiniować opty-malne portfolio ścieżek rozwoju biznesu?

• Trzy drogi rozwoju: Build, Borrow, Buy (metodologia 3×B)

• Od diagnozy strategicznej do oceny braków w zakresie zasobów strategicznych

• W jaki sposób pokonać bariery rozwoju?

• Rozwój organiczny – kiedy się opłaca, a kiedy nie?

• Korzyści i pułapki strategii opar-tej na fuzjach i przejęciach (M&A)

• Kiedy alians strategiczny jest naj-lepszym sposobem na wzrost?

• Jakie narzędzia i w jakich sytuacjach stosować do oceny wartości przedsiębiorstw oraz oceny projektów inwestycyj-nych w podejmowaniu decyzji strategicznych?

• Metody wyceny spółek: ich wady i zalety

• Implikacje prawne wyceny dla członków zarządów spółek. Prezentacja w oparciu o case study

• Metody wyceny przy ocenie inwestycji o charakterze innowacyjnym

• Polskie uwarunkowania wyboru narzędzi wzrostu

SeSja 8:

Zarządzanie wartością spółki: w jaki sposób identyfikować nowe szanse na rozwój?

proF. laurenCe Capronautor „Harvard Business Review”Rozwój organiczny? Alianse? Fuzje i przejęcia?

doMiniC Barton, dyrektor zarządzający McKinsey’sCapitalism for the Long Term

daVid MeerMan SCott,autor „Harvard Business Review”Strategie marketingu i komunikacji w nowych, cyfrowych czasach

jeSSiCa herrin, założyciel i CEO, Stella + DotThe Healthy Fear That Drives Growth

Gerd leonhard,autor „Harvard Business Review”E-commerce: strategie sprzedaży wielokanałowej

nanCy koehn, profesor Harvard Business SchoolA Brief History of Doing Well by Doing Good

14

• Ewolucja roli marketingu w firmie: od wydzielonej funkcji do działu zintegrowa-nego ze sprzedażą, produkcją i operacjami

• Jak nowe technologie zmie-niają marketing: rola analityki i cyfryzacji

• Rewolucja mediów społecznoś-ciowych i rewolucja pokoleniowa oraz ich wpływ na biznes

• Generacja Y na rynku pracy i na zakupach: nowe motywacje i potrzeby

• Od lojalności behawioralnej do lojalności światopoglądo-wej: jak zatrzymać przy sobie klientów?

• Zarządzanie marką firmy: jak wykorzystać nowe media do budowania wizerunku oraz dbania o dobrą reputację?

• Reagowanie w czasie rzeczywi-stym oraz zarządzanie kryzysowe przy pomocy nowych mediów

• Szum – sygnał – działanie: dane kontra autorytety – jak big data wpływa na podejmowanie decyzji?

• Zmniejszanie marginesu błędu: kluczowe wyzwania i zagroże-nia w zarządzaniu bazującym na danych oraz implementacja strategii obecności w nowych mediach

• Jak nowy marketing wpływa na inne funkcje biznesowe (sprzedaż, HR i obsługa)?

WARSZTAT Zasady transformacji marketingu na zintegrowaną usieciowioną funkcję: role i zadania dla zarządów firm

WARSZTAT Budowanie strategii bazującej na danych

Zawartość merytoryczna

https://hbr.org/search?term=dominic+barton


Odpowiedzi na ważne i konkretne dylematy

Jak zwiększać przychody i jednocześnie obniżać koszty?Każdy menedżer zarządzający firmą, linią biznesową lub wsparcia jest poddawany nieustannej presji zmniejszania kosztów. Najbardziej popularnym podejściem do realizacji tego celu są programy zmniejszania lub zamrażania kosztów w całej organizacji „across the board”.

W krótkiej perspektywie daje to wyniki, w dłuższej jednak bywa zabójcze. Dlaczego? Każda firma, która myśli o rozwoju, musi myśleć także o inwestycjach, czyli wydatkach. Musi także pamiętać, że pewne zasoby czy kompetencje są źródłem jej przewagi konkurencyjnej i jej strategicznym wyróż-nikiem. Cięcia w tych obszarach oznaczają potencjalne pogorszenie własnej konkurencyjności!

Koszty związane z formami aktywności, które są pod stawą naszej obecnej i przyszłej przewagi konkurencyjnej. TE MUSISZ POTENCJALNIE ZWIĘKSZYĆ! Czy wiesz, czego dotyczą i jak nimi zarządzać? Czy wiesz, jak je optymalizować?

Koszty zbędnych form aktywności i złożoności: czy wiesz, jak je zidentyfi-kować i zredukować? Czy masz narzędzia i procesy broniące organizację przed ciągłymi powrotami „choroby” nadmiernej złożoności i marnotrawstwa?

Koszty niezbędnych form aktywności, które jednak nie są strategiczne: czy można je obniżyć, lepiej zarządzając zakupami i użytkowaniem?

Inne koszty. Czy wiesz, czego dotyczą i jak nimi zarządzać? Jak te koszty redukować do najniższego możliwego poziomu?

W związku z oczekiwaniami klientów oraz agresją ze strony konkurencji aż co trzecia firma w Polsce nie jest w stanie wprowadzić więcej niż 20% planowanej podwyżki cen. Jak szacują eksperci, ponad połowę firm czeka z tego powodu spadek zysku.

7% NIE

Zdecydowana większość polskich firm coraz dotkliwiej odczuwa presję niskich cen

58%

55%

Klienci oczekujący większych zniżek

Konkurencja cenowa/ nowi konkurenci

Dwa najczęstsze powody to:

93% TAK

Presja na ceny i marże – jak się od niej uwolnić?

Jak bronić się przed obniżkami cen oraz jak zwiększyć przychody, używając najnowszych praktycznych narzędzi, dowiesz się z pierwszej części Sesji 6.

Jak zidentyfikować poszczególne kategorie kosztów i jak dobierać do nich odpowiednie strategie – dowiesz się z drugiej części Sesji 6.

15


Jak budować wysokoenergetyczną kulturę i środowisko pracy – dowiesz się z Sesji 5.

Destrukcja

Rezygnacja

Produkt yw ność

Samozadowolenie

STRATEGIA ZDOBYCIA KSIĘŻNICZKI wymaga od lidera stworzenia wizji, do której zrealizowania będzie dążył cały zespół. Nagroda powinna budzić na tyle silne emocje, by członkowie zespołu pragnęli ją zdobyć i byli gotowi w tym celu podjąć nowe wyzwania.

INTE

NSYW

NOŚĆ

JAKOŚĆ

DU

ŻA

POZYTYWNA

MAŁ

A

NEGATYWNA

Destrukcja

Rezygnacja

Produkt yw ność

Samozadowolenie

STRATEGIA POKONANIA SMOKA polega na wykorzystaniu pozytywnej energii, powstającej pod wpływem wyzwań zewnętrz-nych. Wymaga silnego lidera, który w sposób przejrzysty komunikuje cele oraz wskazuje narzędzia umożliwiające ich osiągnięcie.

STRATEGIA POKONANIA SMOKA (SLAYING THE DRAGON)?

STRATEGIA ZDOBYCIA KSIĘŻNICZKI (WINNING THE PRINCESS)?

Czy wiesz, która strategia zwiększenia energii organizacyjnej jest właściwa dla Ciebie?

BCZYA

INTE

NSYW

NOŚĆ

JAKOŚĆ

DU

ŻA

POZYTYWNA

MAŁ

A

NEGATYWNA



W świetle ostatnich badań umiejętnie budo-wana kultura organizacyjna jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu firmy. Znacząco wspiera ona bowiem realizację strategii przedsiębiorstwa lub… staje się trudną do pokonania barierą w tym procesie.

Dlatego właśnie tak ważne jest, aby menedże-rowie mieli świadomość tego, w jakiej kultu-rze działają, co na nią wpływa oraz że to oni są odpowiedzialni za jej modelowanie.

Istnieją konkretne techniki i narzędzia, które umożliwiają kreowanie kultury organizacyj-nej wyzwalającej zaangażowanie pracowni-ków i przekładające się na mierzalny wzrost efektywności firmy.

Podczas Strategic Leadership Academy™ będą Państwo mieli okazję poznać najlepsze praktyki z tego obszaru i od razu wdrażać je we własnych firmach.

dr Maria Mycielska-TothHuman Capital Practice Leader, trener, coach i konsultant prowadząca szkolenia i projekty rozwojowe w 15 krajach Europy i Azji

Rozwój wymaga energii: uwolnij energię swojej organizacji!

Jakich narzędzi biznesowych używać do modelowania proefektywnej kultury organizacyjnej – dowiesz się z Sesji 5.



NASZA METODA NAUCZANIA

ICAN Smart Learning™If you learn, do it smart!ICAN Smart Learning™ jest podstawą wszystkich programów rozwojowych ICAN Institute. To wyjątkowe połączenie elementów zapewniających maksymalne korzyści z edukacji menedżerów: od stanowisk kierowniczych aż po najwyższe szczeble zarządzania.

ICAN Smart Learning™ pozwala z sukcesem realizować założone cele kształcenia, które od razu, w sposób widoczny dla uczestnika, przekładają się na jego większą skuteczność w roli lidera, usprawnienia procesowe i optymalizację kosztów. Wszystko dlatego, że naszą metodę nauczania wyróżniają:

podejŚCie eVidenCe BaSed ManaGeMent

Blended learninG

naStaWienie na praktykĘ

indyWidualna diaGnoZa

harWardZka Metoda StudiÓW prZypadkÓW

StaŁa aktualiZaCja

Uczymy najnowszych, ale wyłącznie sprawdzo-nych rozwiązań, potwier-dzonych licznymi bada-

niami skuteczności

Wykorzystujemy zarówno tradycyjne formy kształ-cenia, jak i interaktywne

narzędzia online

Nasze sesje mają charakter warsztatowy, co od razu pozwala wykorzystywać nowo poznane narzędzia

biznesowe

Używamy zaawansowa-nych narzędzi pozwala-jących na maksymalne

dostosowanie programu do potrzeb uczestnika

To podstawa edukacji menedżerskiej w Harvard Business School (dostar-

czamy najwięcej polskich case studies na rynku!)

Stale aktualizujemy zawartość merytoryczną naszych programów roz-

wojowych, rozbudowując ją również w trakcie ich

trwania

ICAN Smart Learning™

If you learn, do it smart!

Metoda ICAN Smart Learning™ sprawia, że wybierając programy rozwojowe ICAN Institute, otrzymujesz gwarancję zwiększenia skuteczności Twojej oraz Twojej organizacji.

18

ICAN BUSINESS ADVISOR – TOP

EXECUTIVE LEVELInteraktywne kompendium

wiedzy (moduły z zakresu strategii, marketingu i podejmowania decyzji)

Harvard Business Review Polska Digital Learning CenterUnikatowy zestaw zasobów „Harvard Business Review" w ramach specjalnego portalu wiedzy. Utrwalenie umiejętności, dodatkowa wiedza, inspiracja i motywacja. Dostępny na wszystkich platformach – na komputerze, tablecie, smartfonie, kiedy chcesz, w wybranych (nawet małych) dawkach.

Najbardziej kompleksowy zasób wiedzy i narzędzi z zakresu zarządzania strategicznego

HARVARD DIGITAL CONFERENCES SPECIAL

EDITIONNagrania konferencji „Harvard Business

Review Polska” z światowymi autory-tetami (Chris Zook, Marc Johnson,

Neil Rackham, David Meerman Scott)

HARVARD BUSINESS REVIEW STRATEGIC TOP MINDS

Autorytety zarządzania strategicznego – 10 prezentacji multimedialnych na podsta-

wie publikacji światowych autorytetów

HARVARD BUSINESS REVIEW SELECT – STRATEGIC

LEADERSHIP DIGITAL EDITIONSpecjalna prenumerata cyfrowa oraz biblio-teka wiedzy z materiałami uzupełniający-mi sesje Strategic Leadership Academy™

(artykuły, narzędzia, nagrania), niedostęp-nymi w regularnej prenumeracie HBR

Harvard Business

Review PolskaDigital Learning

Center





Ramon Casadeus-Masanell, Joan E. Ricart

Michael E. Porter, Mark R. Kramer

Harvard Business Review Digital Strategic Leadership Academy™ Edition

Specjalna prenumerata cyfrowa oraz biblioteka wiedzy z materiałami uzupełniającymi poszczególne sesje Strategic Leadership Academy™

Dodatkowe materiały multimedialne niedostępne w regularnej prenumeracie, studia przypadków z zakresu strategii i konkurowania z komentarzami ekspertów

David J. Bryce, Jeffrey H. Dyer, Nile W. Hatch

Gary Hamel

Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy

Podejmowanie lepszych decyzjiThomas H. Davenport



Jako uczestnik Strategic Leadership Academy™ weźmiesz udział w unikalnych spotkaniach Harvard Business Review Polska Club.

To elitarna społeczność liderów polskiego biznesu działająca przy „Harvard Business Review Polska”. Jej istotą jest dostęp do sprawdzonej wiedzy biznesowej, która przekłada się na rozwój menedżerów i ich firm. Klub jest również platformą budowania kontaktów i relacji: to przestrzeń do rozwoju umiejętności, czerpania inspiracji i wartościowego networkingu.

Członkowie klubu na poziomie top executive uczestniczą m.in. w spotkaniach Master Level z autorytetami polskiej sceny gospo-darczej, autorami polskiej edycji magazynu i sławami show-biznesu, z pasją dzielącymi się swoimi doświadczeniami z obszarów ważnych dla zbudowania sukcesu osobistego i zawodowego. W poprzednich spotkaniach organizowanych przez „Harvard Business Review Polska” brali udział m.in.: Kinga Baranowska, Krzysztof Folta, Mariusz Gaca, Przemysław Gacek, Marcin Gmaj, Zbigniew Jagiełło, Robert Korzeniowski, dr Wiesław Rozłucki, Jerzy Jacek Szugajew, Maja Włoszczowska.

W kolejnej edycji spotkań wezmą udział uczestnicy Strategic Leadership Academy™.

Skorzystaj ze wskazówek autorytetów, poznaj ich historie!

Harvard Business Review Polska Club – spotkania z cyklu Master Levelnetworking + inspiracja

Szansa na spotkanie autorytetów

Możliwość zadania pytań światowej klasy ekspertom

Networking – szansa na poznanie nowych, ciekawych liderów

Inspiracja dla ducha



Prowadzący: doświadczeni praktycy, menedżerowie i konsultanci

dr Witold jankoWSki redaktor naczelny „Harvard Business Review Polska” oraz prezes ICAN Institute

Doświadczony wykładowca i konsultant. Studiował zarządzanie i ekonomię w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych. W latach

1992–2000 wykładał w programach MBA w szkołach biznesu w Kanadzie. Od 1993 roku prezes ICAN Institute, zajmującego się m.in. działalnością szkoleniową i konsultingową. Prowadzi szkolenia Management™, realizuje także wdrożenia programów e-learningowych oraz, na zamówienie firm, prestiżowe Akademie Rozwoju Przywództwa, bazujące na narzędziach Harvard Business Publishing. Współpracował z wieloma firmami jako konsultant i trener (m.in. Goodyear Polska, SAP, Lyreco, Lotos, Hestia, Ciech SA, TPSA, Eurozet, GlaxoSmithKline, Kolporter, Grupa PSB, Węglokoks).

paWeŁ Motyl partner zarządzający ICAN Leadership Lab, ekspert i wy-kładowca ICAN Institute

Absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie oraz studiów podyplomowych Uniwersytetu Jagiellońskiego. W 2005 roku jako pierwszy

Polak ukończył program Train the Trainer w McClelland Center w Bostonie. Przez ponad 8 lat pracował w firmie konsultingowej Hay Group, początkowo jako konsultant, następnie jako lider środkowoeuropejskiego zespołu realizującego projekty rozwojowe dla kadry menedżerskiej wysokiego szczebla. W 2006 roku dołączył do firmy executive search SpenglerFox, gdzie odpowiadał za wyniki i rozwój warszawskiego oddziału. W latach 2007–2014 pełnił funkcję dyrektora generalnego ICAN Institute, wydawcy magazynu „Harvard Business Review Polska”. Jest współzałożycielem i partnerem zarządzającym ICAN Leadership Lab, prowadzi liczne warsztaty i szkolenia dla menedżerów wysokiego szczebla. Należy do American Society for Training and Development, jest też członkiem zarządu Stowarzyszenia HR Generation Next.

dr WieSŁaW roZŁuCki wykładowca, prezes Giełdy Papierów Wartościowych w latach 1991–2006

Absolwent wydziału handlu zagranicznego SGH (SGPiS), doktor geografii ekonomicznej, stypendysta British Council w London School of Economics.

Wieloletni prezes i współtwórca warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych. Był doradcą ministra finansów, dyrektorem Departamentu Rozwoju Rynku Kapitałowego w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych, członkiem Komisji Papierów Wartościowych i przewodniczącym Rady Nadzorczej KDPW. Obecnie członek rad nadzorczych spółek: Bank BPH (przewodniczący rady), Telekomunikacja Polska SA, TVN SA, WASKO SA (przewodniczący rady) oraz Polimex Mostostal S.A., pełni też funkcję doradcy Banku Rothschild. Członek Komitetu Dobrych Praktyk oraz przewodniczący rady programowej Polskiego Instytutu Dyrektorów.

paula WąSoWSka, dBa praktyk biznesu z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży nowoczesnych technologii

Jest absolwentką Canadian Executive MBA University of Montreal, Uniwersytetu Warszawskiego, Uniwersytetu

Kalifornijskiego w Los Angeles oraz Protocol School of Washington (w zakresie protokołu dyplomatycznego i etykiety biznesowej). Doświadczony wykładowca i trener. Jest ekspertem w dziedzinach związanych z internetem, a także rozwojem gospodarczym, innowacyjnością, handlem elektronicznym (e-commerce) oraz CSR. Współzałożycielka Internet Technologies Polska. Członek rad nadzorczych firm i instytucji pozarządowych, wiceprezes Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce, certyfikowana jako Master NLP.



dr Maria MyCielSka-tothcertyfikowana trener, coach i konsultant z 15-letnim doświad czeniem

Od 2008 roku prowadzi projekty badawcze związane z rozwojem przywództwa, skuteczności osobistej oraz budowania efektywnej kultury

organizacyjnej. Autorka szeregu artykułów na temat przywództwa, pracy naukowej dotyczącej wpływu przywództwa na klimat organizacyjny oraz dwóch podręczników akademickich. Akredytowana trener Communispond™ i diagnostyk Human Synergistics International. Prowadziła szkolenia w 12 krajach na całym świecie.

andrZej jaCaSZek wydawca „Harvard Business Review Polska” oraz wicepre-zes zarządu ICAN Institute

Ukończył studia Executive Master of Business Administration, University of Minnesota, Carlson School of Management. Od marca 2004 roku jest wykładowcą

w ICAN Institute. Specjalizuje się m.in. w zagadnieniach zarządzania strategicznego, sprzedaży, marketingu, ekonomiki przedsiębiorstwa. Pracował m.in. dla: Medicover Holding BV jako dyrektor Grupy Medicover ds. sprzedaży i marketingu, Norwich Union jako Country Manager of Life and Pensions Operations in Poland, Powszechne Towarzystwo Emerytalne Norwich Union SA jako prezes zarządu, TUiR Warta SA jako wiceprezes zarządu, Agros Holding SA jako pełnomocnik zarządu i dyrektor Grupy Agros ds. sprzedaży i marketingu, B.P.S. Consultants Poland Sp. z o.o. jako dyrektor zarządzający.

krZySZtoF SoBieSZek Practice Lead, Business Transformation w Publicis Media Poland

Absolwent Stosowanych Nauk Społecznych na Uniwersytecie Warszawskim. Ukończył również kryminologię na tej samej uczelni. Z branżą internetową

związany od 2003 roku. Początkowo zaangażowany głównie w przedsięwzięcia naukowe. Od 2005 roku pracownik działu interaktywnego MindShare. Zajmował się rozwojem agencji w zakresie wykorzystania nowych trendów w mediach cyfrowych. Pełnił funkcję dyrektora strategicznego w ZenithOptimedia Group, gdzie odpowiadał za obszar planowania strategicznego i komunikację zintegrowaną (online i office). Autor publikacji branżowych i naukowych.

MarCin SŁoMSki FCCA – ekspert w zakresie optymalizacji wartości przedsiębiorstw

Posiada ponad 11-letnie doświad-czenie w realizacji projektów corporate finance oraz transakcji M&A. Uczestniczył w ponad 60 projektach obejmujących

przejęcia, sprzedaż i fuzje spółek, pozyskanie finansowania (wprowadzenie spółki na giełdę, emisję obligacji, pozyskanie długu), restrukturyzację zadłużenia, transakcje typu joint venture. Projekty realizował dla polskich oraz zagranicznych przedsiębiorstw zarówno w roli doradcy (CET – Clairfield International), jak również w funkcji dyrektora finansowe-go. Posiada międzynarodowe kwalifikacje FCCA, ukończył studia podyplomowe prawo dla menedżerów (ALK), finanse międzynarodowe i bankowość na Uniwersytecie Gdańskim, studiował na MGIMO w Moskwie, a także ukończył kurs M&As and Corporate Strategy na INSEAD.

riChard ZinoeCker partner zarządzający w Simon-Kucher & Partners

Absolwent i wykładowca marketingu Vienna University of Business Administration w Wiedniu. Jako partner za-rządzający w warszawskim biurze Simon-Kucher & Partners

odpowiedzialny jest za rozwój działalności w Centrum Kompetencji zajmującym się przemysłem, technologią i energią w Europie Środkowej i Wschodniej. W swojej pracy doradczej skupia się na strategii rynkowej, zarządzaniu wartością, zarządzaniu cenami i doskonaleniem sprzedaży. W trakcie ponad 10-letniej kariery stworzył strategie rynko-we i cenowe dla szerokiego grona klientów, m.in. dla: E.ON, Kyushu Epco, Vattenfall Europe, Yello, Dema Cranes, Kawasaki Robotics, KSB, Siemens, Ista, Österreichische Post. W Polsce doradzał takim firmom jak: Apator, BlackRedWhite, InPost, Orlen Oil, PoloMarket, Siemens, Vattenfall, Vox i Wavin.

piotr Stohnij trener i konsultant ICAN Institute

W swoim doświadczeniu łączy per-spektywę marketingową i HR-ową. Zarządzał obszarem corporate lear-ning w ICAN Institute, a następnie pełnił funkcje menedżera mediów społecznościowych i redaktora

portalu internetowego „Harvard Business Review Polska”. Dziś działa jako trener i konsultant w obszarze automatyza-cji marketingu, mediów społecznościowych i zarządzania kryzysowego, a także zmiany pokoleniowej oraz marke-tingu rekrutacyjnego. Ukończył Uniwersytet Warszawski, komen tując wpływ mediów społecznościowych na stosunki międzynarodowe. Jest również absolwentem prestiżowych programów edukacyjnych na poziomie MBA oraz licznych szkoleń prowadzonych przez autorytety zarządzania z Polski i ze świata. Jest autorem jednej z pierwszych masowych inicjatyw polskiego Facebooka. Pełni funkcję wiceprezesa Fundacji Masculinum i członka zarządu stowarzyszenia HR Generation Next.

24


Kiedy ostatni raz dział sprzedaży zrealizował założony plan?

Jak sprawić, aby sprzedaż była zdolna do realizacji coraz bardziej ambitnych celów, zgodnych z intencja-mi strategii rozwoju firmy?

Najlepszym sposobem zwiększenia sprzedaży jest nie zwiększenie liczby handlowców, ale zwięk-szenie liczby potencjalnych klientów (tzw. leadów lub prospektów).

Możesz mieć ferrari, ale nie pojedziesz nim daleko z pustym bakiem. Nowe leady to paliwo dla rozwoju Twojej firmy!

Oczywiście – potrzebujesz dobrego produktu i grupy zadowolonych stałych klientów. Ale to nie wystarczy. Jeśli chcesz rozwoju, potrzebujesz nowych szans sprzedażowych, a te nie pojawią się same z siebie.

Sprzedaż (a razem z nią firma) może się rozwijać tylko wtedy, gdy ma systematyczny proces tworzenia szans sprzedażowych. Jego zbudowanie wymaga działań na szczeblu zarządu firmy.

Sprzedaż jest kluczową funkcją biznesową, odpowiedzialną za większość przychodów. Niestety coraz częściej jest działem przyprawiającym prezesów firm o ból głowy.

CZY WIESZ, NA JAKIM ETAPIE ROZWOJU ZNAJDUJE SIĘ TWOJA FIRMA?

WCZESNA FAZA ROZWOJU

A B C

SPRZEDAŻ JEST ZDOLNA DO STAŁEGO

ROZWOJU

SPRZEDAŻ JEST BARIERĄ

ROZWOJU

Czy nieefektywna sprzedaż blokuje rozwój Twojej firmy?

BRZMI ZNAJOMO? Ponad 20% Twoich handlowców nie realizuje

założonych planów

Rotacja handlowców jest większa niż 10%

Wskaźniki domykania sprzedaży są niskie

Twój cykl sprzedażowy jest zbyt długi

Poziom motywacji sprzedawców coraz bardziej się obniża

Prognoza sprzedaży rozmija się zwykle z rzeczywistymi wynikami

Jeśli na większość powyższych pytań odpowiedziałeś „TAK”, to Twoja firma prawdopodobnie utknęła w fazie B.

Tak nie musi być!



Jeszcze do niedawna sprzedaż była funkcją taktyczną, w dużym stopniu odseparowaną od reszty firmy. Zarządy firm były zainteresowane tylko jednym: CZY PLANY SPRZEDAŻOWE SĄ REALIZOWANE?

Dopóki dyrektorzy sprzedaży byli w stanie sprostać tym oczekiwaniom, nie było komplikacji. Problem polega na tym, że coraz częściej sprzedaż nie radzi sobie z reali-zacją planów i jednocześnie generuje nadmierne koszty.

Sprzedaż jest złożonym systemem powiązanych ze sobą obszarów, takich jak: strategia i struktura, procesy sprzeda-żowe, ludzie i umiejętności, motywacja i zaangażowanie, innowacja i rozwój oraz systemy wsparcia. Na wiele z nich mają wpływ inne działy i funkcje w firmie.

Eliminacja czynników ograniczających sprzedaż może znacząco poprawić jej wyniki. Ale niestety: dyrektor sprzedaży nie jest w stanie sam przeprowadzić niezbędnej diagnozy i niezbędnych zmian. Potrzebne jest zaangażo-wanie zarządu firmy.

Czy jest możliwe zwiększenie sprzedaży przy jedno-czesnym obniżeniu kosztów? Odpowiedź brzmi jednoznacznie: TAK!

Pod warunkiem, że wiesz, co robić i jak wprowadzić niezbędne zmiany.

Andrzej Jacaszekmenedżer z ponad 20-letnim doświadczeniem,wydawca „Harvard Business Review Polska”, wiceprezes ICAN Institute

Sprzedaż stała się funkcją strategiczną i wymaga działań oraz decyzji na szczeblu zarządu firmy. Czy wiesz, co to oznacza?

Podczas Sesji 8. dowiesz się, jak dokonać transformacji sprzedaży, aby jednocześnie zwiększyć przychody i zmniejszyć jej koszty. Wspólnie zdefiniujemy zadania dla zarządu oraz dla dyrektora sprzedaży.

25


Organizacja zajęć: Pierwsze grupy rozpoczynają zajęcia już w grudniu 2016 roku.Uwaga: liczba miejsc jest ograniczona!

Czas trwania:Zajęcia zorganizowane są w dziesięciu dwudniowych sesjach, odbywających się raz w miesiącu. Sesje będą organizowane w cyklach: środa–czwartek, piątek–sobota.

Wsparcie po ukończeniu programu:Wsparcie w postaci narzędzi i materiałów „Harvard Business Review Polska” i konsultacji trwa 12 miesięcy.

Informacje organizacyjne

CertyfikatPo ukończeniu programu Strategic Leadership Academy™ 2017 uczestnicy otrzymują presti-żowy certyfikat. Potwierdza on udział w tym unikatowym programie dla menedżerów i zdobycie wiedzy oraz umiejętności na naj-wyższym światowym poziomie.

Strategic Leadership Academy™ 2017

Szczyci się nim już ponad 700 wiodących menedżerów polskich firm. Oto niektórzy z Absolwentów poprzednich edycji:• Wojciech Humiński – wiceprezes zarządu, Euro Bank SA• Jacek Roszyk – prezes zarządu, Żabka Polska SA• Beata Osiecka – prezes zarządu, Kinnarps Polska Sp. z o.o.• Piotr Maślakiewicz – Business Development Manager, AmeriGas Polska Sp. z o.o.

Dla firm delegujących swoich menedżerów do programu Strategic Leadership Academy™ 2017 dodatkową gwarancją zdobycia odpowiednich kwalifikacji jest proces egzaminacyjny. W ramach tego procesu każdy uczestnik zdaje specjalny test online bazujący na materiale z zajęć oraz wiedzy zdobywanej poprzez portal Harvard Business Review Polska Digital Learning Center.

Program Strategic Leadership Academy™ 2017 to gwarancja światowej jakości i spełniania najwyższych standardów kompetencyjnych.




Program rozwoju na warsztatach i między zajęciami

1. Rozwijanie kluczowych kompetencji:

Diagnostyka i indywidualne dostosowanie

Interaktywne studia przypadków i ćwiczenia ICAN Business Advisor™

Warsztaty

Wsparcie po szkoleniu

Doradztwo i wsparcie we wdrożeniu

Pomoc w diagnozie w punkcie wyjścia

Zdefiniowanie priorytetów działania

Wsparcie po zakończeniu programu

2. Coaching i wsparcie podczas wdrożenia:

Szkolenie

Coaching

PREZESI

WŁAŚCICIELE

MENEDŻEROWIE

Profil uczestników poprzednich edycji programu

DYREKTORZY

10%

26%

22%

42%


ICAN Total Leadership™Nowa generacja programów zwiększających efektywność zarządzania i przywództwa

Braki w obszarach zarządzania i przywództwa prowadzą do wielu kosztownych problemów:• częstej rotacji pracowników i złych decyzji rekrutacyjnych,• nieefektywności zespołu i słabych wyników,• toksycznej atmosfery i małego zaangażowania w firmie,• zmniejszonej liczby utalentowanych pracowników i innowacji,• niestabilnej pozycji firmy na rynku,• mniejszych przychodów.

Dlatego celem linii programowej ICAN Total Leadership™ jest wyposażenie polskich menedżerów w najwyższej jakości wiedzę i narzędzia zwiększające skuteczność zarządzania i przywództwa na każdym szczeblu ich kariery:


NOWA GENERACJA PROGRAMÓW ROZWOJU

POLECA

NOWY UNIKATOWY PROGRAMITL Personal Leadership Academy™TUR, AUDAE VENTEM. ROREPED


Koncepcja i zawartość mertytoryczna:

Portal wiedzy i narzędzi:

Przy współpracy z:

Program rozwoju miękkich zdolności przywódczych

Kim jesteśmyICAN Institute założony został w 1992 roku w Kanadzie jako Canadian International Management Institute, od 1996 roku prowadzi działalność również w Polsce. ICAN Institute jest wydawcą polskiej edycji „Harvard Business Review” i organizatorem konferencji ze światowymi autorytetami zarządzania oraz programów rozwoju menedżera. Pod marką ICAN Research realizowane są badania praktyk zarządczych w polskich firmach. W 2012 roku ICAN poszerzył działalność o wydawanie książek biznesowych z oferty Harvard Business Review Press.

„Harvard Business Review Polska” to prestiżowy magazyn poświęcony tematyce zarządzania. Jako pierwszy publikuje najnowsze idee i trendy nieomawiane jeszcze w podręcznikach. Dla magazynu piszą największe polskie i międzynarodowe autorytety z dziedziny zarządzania. Wśród nich znajdują się m.in. profesorowie Harvard Business School czy Stanford Graduate School of Business. W USA HBR jest wydawany nieprzerwanie od 1922 roku.

Program Strategic Leadership Academy™ 2017 jest 11. otwartą wersją programu Advanced Executive Education. W wersji korporacyjnej podobne programy były już realizowane w Polsce. Poniżej przedstawiamy kilka przykładówwdrożeń w wersji zamkniętej (in-company) z ostatnich lat.

Bank Gospodarki Żywnościowej W pierwszej fazie programu wzięło udział 75 osób – kluczowych mene-dżerów banku z centrali i oddziałów. Jego celem było zdynamizowanie i poszerzenie wiedzy i aspiracji czołowych menedżerów banku. W opinii uczestników i kierownictwa program spełnił związane z nim oczekiwania.

Grupa UTC Pierwsza edycja programu dla 20 osób z grupy UTC (Hamilton Sund-strand, Polskie Zakłady Lotnicze Mielec, Pratt & Whitney Kalisz i WSK Rzeszów) przekazała narzę-dzia i wiedzę z zakresu strategii i jej implementacji, przywództwa i innowacji. Program zintegrował poszczególne spółki oraz ujednolicił wiedzę i praktyki w tych obszarach. Wiosną 2014 zrealizowano trzecią edycję programu dla tej grupy.

Santander Consumer Bank Program dla „top 80” kadry za-rządzającej Santander Consumer Bank przekazał narzędzia zarząd-cze oraz dał inspiracje z obszarów strategii, przywództwa i rozwoju ludzi. Składał się z sesji warszta-towej, „power speech” i ćwiczeń wdrożeniowych.

Cemex Polska W warsztacie wzięła udział kadra zarządzająca ze struktur Europy

Środkowo-Wschodniej. Jego ce-lem było wsparcie implementacji strategii w regionie. Cel został osiągnięty m.in. dzięki podniesie-niu jakości współpracy w ramach zespołu zarządzającego. W warszta-cie zostały wykorzystane materiały i metody prezentowane w Akademii Strategicznego Przywództwa™.

Raiffeisen Leasing Celem było zwiększenie kompetencji przywódczych czołowych mene-dżerów (top 45) banku, zwiększenie integracji top managementu wokół realizacji strategii firmy oraz zdy-namizowanie intelektualne banku (nie tylko top 45, ale także kaskadą w dół). Cele projektu zostały w pełni zrealizowane. Spełniły się także oczekiwania związane z poszcze-gólnymi elementami akademii (warsztaty, e-learning i FSS oraz certyfikacja).

Alior Bank Po zbudowaniu krajowej sieci oddziałów na bazie nowatorskiego modelu biznesowego (opisanego w „Harvard Business Review Polska”, luty 2012) bank stanął przed wyzwaniem konsolidacji, wzrostu rentowności oraz poszukiwania dalszych możliwości rozwoju. Specjalna wersja Akademii Strategicznego Przywództwa™ koncentrowała się właśnie na tych zagadnieniach.

Hestia Celem Hestia Leadership Academy było zwiększenie efektywności towarzystwa w osiąganiu celów strategicznych, zarówno krótko-, jak i długoterminowych, oraz zwiększenie kompetencji przywód-czych kadry kierowniczej. Akademia zawierała dwa komponenty: rozwój umiejętności strategicznych (lepsze zrozumienie mechanizmów two-rzenia, implementacji i mierzenia skuteczności strategii) oraz rozwi-janie umiejętności przywódczych (leadership) dzięki zainicjowanym procesom strategicznym i celom, jakie towarzystwo chciało osiągnąć w najbliższych latach. W programie uczestniczyło 50 osób (kluczowi menedżerowie z centrali i oddziałów regionalnych).

Polska Telefonia Cyfrowa W programie Leadership Academy wzięła udział grupa 50 kluczowych członków kadry dyrektorskiej Polskiej Telefonii Cyfrowej. W grupie tej znaleźli się zarówno przedstawiciele polscy, jak i zagraniczni. Mimo że uczestnicy programu korzystali wcześniej z wie-lu innych renomowanych szkoleń, to dopiero poszczególne elementy z programu Akademii Strategicznego Przywództwa™ pozwoliły im poznać i zaimplementować nowe rozwiąza-nia usprawniające ich działanie.

Przykłady naszych wdrożeń programówAdvanced Executive Education w Polsce

Uwaga: Możliwość realizacji programów in-companyWszystkim zainteresowanym z przyjemnością udostępnimy listę osób, które mogą opowiedzieć o swoich doświadczeniach udziału w programie.

Jeśli liczba potencjalnych uczestników w programie Strategic Leadership Academy™ 2017 przekracza 25 osób, zapraszamy Państwa do rozważenia uczestnictwa w programie w wersji in-company. Takie rozwiązanie pozwoli dostosować program do potrzeb Państwa przedsiębiorstwa, a także przeprowadzić go na miejscu w firmie lub salach wykładowych ICAN Institute. Wersja realizowana na konkretne zamówienie pozwala na bardzo precyzyjne dopasowanie programu i wykorzystanie zagadnień szczególnie firmę interesujących.

29



Wykorzystaj najnowszą wiedzę do walki na niepewnych rynkach

Liderzy wygrywają także w niepewnych czasach. Dlaczego? Bo podejmują lepsze decyzje i unikają typowych błędów. Potrafią również stosować metody wykorzystywane przez najlepszych na świecie, aby oferować więcej przy mniejszych kosztach. W wysoce konkurencyjnych warunkach rynkowych średniacy przegrywają. Wygrywają najlepsi. Sztuka wygrywania w trudnych warunkach to nie czarna magia, ale konkretna wiedza. Jeden nowy pomysł, jedna nowa idea, jeden poważny błąd, którego udało się uniknąć, daje zwrot z inwestycji w program. Ponadto oferujemy wyjątkowe warunki uczestnictwa: rozłożone w czasie płatności, możliwość rezygnacji, gwarancję korzyści i jakości.

Zapraszam Państwa do skorzystania z tej wyjątkowej szansy na rozwój umiejętności zarządczych w walce o trwały sukces.

Z życzeniami sukcesu

Gwarancja jakości: pewność korzyści + zero ryzyka

Program Strategic Leadership Academy™ 2017 bazuje na wypróbowanym wzorze edukacji dla doświadczonych menedżerów, stosowanym przez światowych liderów edukacji. W przeciwieństwie do większości programów edukacyjnych oferowanych

w Polsce dajemy Państwu następujące gwarancje:

§1 Gwarancja jakości

Zajęcia prowadzone są wyłącznie przez doświadczonych konsultantów na podstawie oryginalnych, praktycznych materiałów i opracowań ICAN Institute,

wydawcy „Harvard Business Review Polska”.

§2 Gwarancja korzyści

Wiedza i umiejętności będą prowadzić do konkretnych korzyści w firmach uczestników.

Gwarancje te poparte są deklaracją:Jeśli po dwóch sesjach uczestnicy uznają, że program Strategic Leadership

Academy™ 2017 nie zaspokaja ich potrzeb, oferujemy całkowity zwrot kosztów uczestnictwa. Jeśli w trakcie trwania programu nastąpią zmiany personalne

w Państwa firmie, istnieje możliwość zastąpienia wcześniej wysłanego na szkolenie uczestnika inną osobą z firmy. Z uczestnictwem w programie Strategic Leadership

Academy™ 2017 nie wiąże się żadne ryzyko, a tylko możliwość osiągnięcia wymier-nych korzyści w postaci praktycznych umiejętności oraz nowych rozwiązań w firmie.

dr Witold Jankowskiredaktor naczelny

„Harvard Business Review Polska”



Zgłoszenie udziału w programie Strategic Leadership Academy™ 2017

W obu przypadkach istnieje możliwość opłacenia szkolenia w 10 ratach (wówczas koszt szkolenia wzrasta o 5%).Koszt nie uwzględnia zakwaterowania i dojazdów uczestników.

W imieniu firmy:

Prosimy o odesłanie formularza faksem: 22 250 20 99 lub na adres e-mail: [email protected]

zgłaszamy do udziału w programie Strategic Leadership Academy™ 2017 następujących pracowników:

NAZWA:

ADRES DO FAKTURY: ulica kod miasto

NIP: TEL.: FAKS:

IMIĘ: NAZWISKO: TEL.:

E-MAIL:1.

sesja środa–czwartek sesja piątek–sobota

Imię, nazwisko, tytuł i podpis osoby podejmującej decyzję w imieniu firmy

Przesłanie formularza zgłoszenia zapewnia rezerwację miejsca. Warunkiem ostatecznym przyjęcia zgłoszenia jest złożenie zlecenia przez klienta i jego przyjęcie przez ICAN, zgodnie z regulaminem.

Jeśli firma zgłosi więcej niż

trzy osoby, przy kolejnych

zgłoszeniach otrzyma

zniżkę w wysokości

10%


E-MAIL:2.



E-MAIL:3.



E-MAIL:4.


*30% zniżki dla klientów ICAN Institute oraz prenumeratorów „Harvard Business Review Polska”

Proszę wypełnić kartę zamówienia, by wziąć udział w programie rozwoju ICAN Institute i skorzystać z wiedzy oraz narzędzi

„Harvard Business Review Polska”.

Koszt uczestnictwa jednej osoby bez zniżek Cena netto VAT Cena brutto

Koszt szkolenia Strategic Leadership Academy™ 32 700,00 zł 7 521,00 zł 40 221,00 zł

Roczny dostęp do Digital Learning Center• Zasoby Portalu Strategic Leadership Academy™• ICAN Business Advisor™ – Selected• „Harvard Business Review Polska” Special Learning Edition

6 470,00 zł 1 488,10 zł 7 958,10 zł

Pakiet książek Strategic Leadership Academy™ 570,00 zł 28,50 zł 598,50 zł

Całkowity koszt szkolenia bez zniżek 39 740,00 zł 48 777,60 zł

Koszt uczestnictwa jednej osoby ze Zniżką 30%* Cena netto VAT Cena brutto

Koszt szkolenia Strategic Leadership Academy™ 22 890,00 zł 5 264,70 zł 28 154,70 zł

Roczny dostęp do Digital Learning Center• Zasoby Portalu Strategic Leadership Academy™• ICAN Business Advisor™ – Selected• „Harvard Business Review Polska” Special Learning Edition

6 470,00 zł 1 488,10 zł 7 958,10 zł

Pakiet książek Strategic Leadership Academy™ 570,00 zł 28,50 zł 598,50 zł

Całkowity koszt szkolenia ze zniżką 30%* 29 930,00 zł 36 711,30 zł

Menedżerowie, którzy odnoszą sukces w biznesie, wiedzą, że nawet mając długoletnie doświadczenie, potrzebują ciągłego dostępu do nowych technik i metod zarządzania…

dr Wiesław Rozłuckiwykładowca, prezes Giełdy Papierów Wartościowych w latach 1991–2006, przewodniczący Międzynarodowej Rady Programowej Strategic Leadership Academy™ 2017

ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k.al. Niepodległości 18 • 02-653 Warszawatel. 22 250 11 44 • e-mail: [email protected]


Program dla doświadczonych liderów zorientowanych na ... · na podstawowych obszarach, takich...

Documents

Transcript of Program dla doświadczonych liderów zorientowanych na ... · na podstawowych obszarach, takich...