prof. dr hab. Bogna PilarczykKatedra Strategii Marketingowych

STRATEGIA KONKURENCJI

Wykład: Studia doktoranckie UE w Poznaniu

LITERATURA

Kotler Ph. Keller K.L. Marketing, Rebis, Poznań 2012

Lambin J.J., Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001

Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003

Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001

Strategie marketingowe, pr. zbiorowa pod red. W.Wrzoska, PWE, Warszawa 2004

Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002

Flak O., Głód G., Konkurencyjni przetrwają, Difin,W warszawa 2012

PROGRAM ZAJĘĆ

1. Istota konkurencji, konkurowania i konkurencyjności

2. Narzędzia konkurencji

3. Czynniki kształtujące przewagę konkurencyjną

4. Istota i klasyfikacja strategii konkurencji

5. Strategie konkurencji wg M. Portera

6. Strategie wynikające z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

7. Strategie pozycjonowania

8. Strategie oparte o współpracę

KONKURENCJA I MARKETING

Marketing dostarcza reguł postępowania oraz instrumentów i

działań, które mogą być wykorzystywane w procesach

konkurencji.

Konkurencja sprzyja rozwojowi i upowszechnianiu się orientacji

marketingowej i występuje jako czynnik sprawczy stosowania

narzędzi marketingu przez uczestników rynku.

Umiejętności marketingowe jako podstawa osiągania przewagi konkurencyjnej

SĄ NIEZBĘDNE DO:analizy i zrozumienia cech otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa Wymagania:

- umiejętność selekcjonowania najważniejszych czynników, - dostrzeganie wzajemnych związków i zależności między nimi

analizy zachowań nabywców: Wymagania:

- zrozumienie mechanizmu kształtowania popytu w danej branży - tworzenie szczególnych strategii obsługi klienta

analizy zachowań konkurentów: Wymagania:

- śledzenie strategii działania głównych konkurentów - porównywanie własnych atutów i słabości z konkurentami

Skuteczne wykorzystanie umiejętności marketingowych wymaga ścisłego

zintegrowania funkcji marketingu z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie

(badania i rozwój, produkcja, finanse, kadry)

U źródeł konkurencji leży konflikt interesów podmiotów

ubiegających się o określone wartości materialne lub

niematerialne znajdujące się w ich otoczeniu

Konkurencja to rywalizacja między dwoma lub większą liczbą

przedsiębiorstw tego samego sektora o pozyskanie popytu

przejawianego przez nabywców.

Konkurencja jest ściśle związana ze strukturą podmiotową i przedmiotową rynku

Występuje wówczas gdy:

realizacja celów ekonomicznych przez określony podmiot (sprzedawcę) napotyka ograniczenia (np. formalno-prawne,

ekonomiczne itp.)

kontakty nawiązywane są przez niezależne i samodzielne podmioty gospodarcze

na rynku funkcjonuje minimum 2 sprzedawców wykazujących sprzeczność interesów

PODZIAŁ KONKURENCJI

wg przedmiotu konkurencji

wg charakterystyki rynku (sektora)

bezpośrednią pośrednią (substytucyjną)

potencjalną

konkurencję monopolistyczną

konkurencję doskonałą

Konkurowanie może odbywać się:

w obrębie gałęzi gospodarczej,

między wszystkimi firmami sektora

w ramach marki produktu,

między firmami wytwarzającymi i sprzedającymi podobne produkty i usługi dla tych samych nabywców

w całym obszarze siły nabywczej

jaką mają do swojej dyspozycji nabywcy

Mechanizm konkurencji

jest oparty na takim postępowaniu podmiotów, które zmierza do:

wyróżnienia się na tle sprzedawców działających na rynku (konkurentów)

uzyskania akceptacji tego wyróżnienia przez nabywców

Podstawą wyróżniania się sprzedawców na tle konkurentów

są stosowane przez nich instrumenty konkurencji 

Kierunki oddziaływania instrumentów konkurencji

Sprzedawca

Konkurenci

Instrumenty konkurencji

produkt

cena

informacja (reklama)

Nabywcy

Znaczenie narzędzi konkurencji zmienia się w czasie i w przekroju poszczególnych segmentów rynku,

które różnią się między sobą:

• charakterem i strukturą otoczenia konkurencyjnego, w którym funkcjonują poszczególni sprzedawcy

• poziomem elastyczności popytu względem poszczególnych narzędzi konkurencji

Proces doboru narzędzi konkurencji zależy od czynników związanych ze strukturą rynku i sposobem jego funkcjonowania a przede wszystkim od:

• kryteriów jakimi kierują się nabywcy przy zakupie produktów i usług (kryteria materialne i niematerialne)

• faz rozwojowych rynku (faza eksperymentalna, ekspansji, dojrzałości, depresji)

• struktury podmiotowej (monopol, oligopol, polipol)

• stopnia dojrzałości rynku (wysoki, średni, niski)

Konkurencyjność to zdolność przedsiębiorstwa do przeciwstawiania się konkurencji

Konkurencyjność oznacza zdolność przedsiębiorstwa do

sprawnego rywalizowania z innymi w dążeniu do osiągnięcia

analogicznych celów na danym rynku

Konkurencyjność przedsiębiorstwa determinowana jest przez

szereg zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań –

czynników konkurencyjności.

Determinanty konkurencyjności

materialny lub niematerialny

charakter źródeł konkurencyjności

wewnętrzne i zewnętrzne

możliwość tworzenia lub rozwijania atutów konkurencyjności

Przykładowe czynniki wewnętrzne

kształtowanie wielkości produkcji

obniżanie kosztów własnych

podwyższanie jakości produktów i świadczenia usług

oferowanie nowych produktów

Przykładowe czynniki zewnętrzne

makrootoczenie przedsiębiorstwa

sytuacja w otoczeniu bliższym

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA OCENIANA JEST PRZEZ:

METODY OCENY KONKURENCYJNOŚCI PODZIELIĆ MOŻNA NA :

• aktualnych i potencjalnych odbiorców (klientów) przedsiębiorstwa

• zarząd

• właścicieli

• potencjalnych inwestorów

• bazujące na ocenie efektów przedsiębiorstwa (udział w rynku, poziom rentowności)

• bazujące na ocenach porównawczych cech najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców

• bazujące na ocenach zasobów przedsiębiorstwa

• metody mieszane(metody portfelowe oceny pozycji konkurencyjnej – BCG, McKinsey, A.D. Little oraz tzw. kluczowe czynniki sukcesu)

Źródła konkurencyjności w małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce

Typ źródła Liczba wskazań

Cena

Jakość produktu

Jakość obsługi, relacje z klientem

Wąska specjalizacja

Zdolność do dostosowania się do wymagań klienta

Lokalizacja firmy

Innowacyjny charakter produktów

51,9%

20,9%

9,5%

5,6%

5,6%

4,4%

1,8%

Źródło: J. Skalik; Rynkowe i pozarynkowe uwarunkowania wzrostu konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, Wałbrzych, 2005

Przewagi konkurencyjne

Źródło przewagi

konkurencyjnej

• przywództwo kosztowe

• przywództwo w zakresie

różnicowania

• koncentracja

• architektura

• reputacja

• innowacja

• strategiczne zasoby

• koszt

• jakość

• czas (informacja)

ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

architektura

wewnętrzne i zewnętrzne powiązanie firmy, określające stosunki z pracownikami, dostawcami, klientami i konkurentami

reputacja

sposób postrzegania firmy przez klientów

innowacja

tworzenie przez firmę nowych produktów, technologii, sposobów zarządzania

zasoby strategiczne

są rezultatem wcześniej poniesionych kosztów, monopolu naturalnego, dostępu do chronionych zasobów

ELEMENTY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Źródła przewagi konkurencyjnej

- lepsze umiejętności

- lepsze zasoby

Przewaga umiejscowienia

- lepsza wartość dla klienta

- niższe koszty

Wyniki rywalizacji

- satysfakcja nabywców

- lojalność nabywców

- udział w rynku

- rentowność

Inwestycja zysku w utrzymanie przewagi

WYRÓŻNIA SIĘ NAJCZĘŚCIEJ TRZY PODSTAWOWE RODZAJE KONKURENCJI I TYPY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ:

CENOWĄ wykorzystującą cenę lub takie instrumenty promocji, które

są oparte na materialnym zainteresowaniu nabywcy (np.

instrumenty promocji sprzedaży),

JAKOŚCIOWĄ, wykorzystującą takie instrumenty marketingu mix jak:

produkt, opakowanie, dystrybucja czy sprzedaż osobista,

INFORMACYJNĄ, wykorzystującą markę, reklamę, public relations

czy promocję sprzedaży; oparta jest ona na zainteresowaniu

nabywców pozamaterialnymi aspektami oferty.

skoncentruj się na celu, który chcesz osiągnąć

trendy i prawa traktuj jako drogowskazy

realnie określ etapy realizacji celu

analizuj otoczenie zewnętrzne i zasoby

tylko dobrze sformułowana misja da efekty

eliminuj przeszkody w realizacji celu

gromadź i wykorzystuj dane

inteligentnie zarządzaj finansami i kieruj ludźmi

analizuj uzyskane wyniki i wyciągaj wnioski

zasada oszczędności związana jest z właściwym wykorzystaniem

posiadanych środków

OGÓLNE ZASADY FORMUŁOWANIA I WDRAŻANIA STRATEGII

zasada bycia pierwszym (liderem) wymaga stworzenia takiej kategorii

rynkowej, która uzyska palmę pierwszeństwa

zasada koncentracji wymaga gromadzenia sił i środków i unikania

rozproszenia

zasada synergii związana z koordynowaniem środków i spójnością

prowadzonych działań (dobór marketingu mix)

zasada bezpieczeństwa wymaga przeciwdziałania niepowodzeniom oraz

ograniczania ryzyka

Zła strategia to:

• strategia wczorajsza (jak się pozbyć starych pomysłów)

• strategia wojen cenowych

• strategia środka drogi

• strategia bez sprecyzowanych celów

• strategia nadmiernie koncentrująca się na problemach

Godna zazdrości strategia to taka, która zapewni firmie korzystną

pozycję na rynku, którą konkurencja zdoła osiągnąć po dłuższym

czasie i po ogromnym koszcie

STRATEGIA KONKURENCJI

stanowi długookresową koncepcję działalności

przedsiębiorstwa, polegającą na określonych działaniach

wobec nabywców (klientów), konkurentów i dostawców

pozwala powiązać wewnętrzne zasoby i umiejętności firmy z

wyzwaniami płynącymi z otoczenia dzięki czemu możliwe

jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej i zrealizowanie

celów organizacji

Strategia konkurencji rozumiana jako model rozwoju służący

kreowaniu długofalowych przewag wobec wszystkich

podmiotów otoczenia konkurencyjnego

Strategia konkurencji oznacza wybór spójnej i wyrazistej koncepcji

konkurowania.

Przesądza ona podstawowe zasady i sposoby konkurowania,

określa na jakich rynkach przedsiębiorstwo będzie konkurować,

czym i w jaki sposób będzie rywalizowało

MOŻLIWOŚCI KONKUROWANIA FIRM ZE SOBĄ

Konkurencja oparta na rywalizacji i wzajemnej walce o

względy klienta

Konkurencja oparta na wzajemnej współpracy -wzajemne

zachowanie się względem siebie dwóch lub większej

liczby podmiotów gospodarczych działających na tym

samym rynku i obsługujących tych samych nabywców

STRATEGIE KONKURENCJI

rywalizacja

ograniczaniekonkurencji

unikaniekonkurencji nisza rynkowa

wiodąca pozycja pod względem kosztów

zróznicowanie

koncentracja

alianse strategiczne

fuzje

przejęcia

DWIE ZASADY WYBORU PODSTAWOWYCH STRATEGII KONKURENCJI:

największe dostosowanie

strategii do silnych stron firmy

największa trudność

naśladowania strategii przez konkurentów

Pole wyboru strategii konkurencji dotyczy

obszaru działania (rynków na jakich zamierzamy działać) i tego kogo uznajemy za konkurenta

relacji z konkurentami (ile rywalizacji, ile współpracy)

przewagi konkurencyjnej

STRATEGIE KSZTAŁTOWANIA POLA RYNKOWEGO

Nowyprodukt

Dotychczasowyprodukt

C.Strategia

rozwoju produktu

Dotychczasowy rynek

A.Strategiapenetracji

Nowyrynek

D.Strategia

dywersyfikacji

B. Strategia

rozwoju rynku

SPOSOBY PENETRACJI RYNKU W PRZEKROJU TRZECH GŁÓWNYCH GRUP NABYWCÓW

Dotychczasowi klienci

Dotychczasowi klienci konkurentów

Potencjalni nabywcy

• doskonalenie jakości produktu• przyspieszenie popytu odtworzeniowego (restytucyjnego)• zwiększenie wielkości jednostkowych opakowań• zagęszczenie sieci punktów sprzedaży• wzmacnianie reklamy i promocji sprzedaży

• ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w stosunku do produktów konkurencyjnych

• konkurencyjne oddziaływanie na cenę• stosowanie w reklamie porównania z produktami konkurentów

(akcentowanie większych korzyści)

• rozprowadzanie próbek, degustacje, pokazy• nowe kanały dystrybucji• obniżanie ceny (oszczędniejsza wersja produktu)

Rozwój rynku poprzez

Wejście na nowe geograficznie obszary rynku, możliwe poprzez:

Wejście na nowe segmenty rynku z tym samym lub

zmodyfikowanym nieznacznie produktem

ekpansję koncentryczną

(przejście z rynków lokalnych na rynki regionalne itd.)

ekpansję selektywną

(ocena atrakcyjności rynków lokalnych i wybór najbardziej atrakcyjnych)

ekpansję wyspową

(na dużych rynkach geograficznych tworzy się bazy dla ekspansji koncentrycznej lub selektywnej)

STRATEGIE ROZWOJU PRODUKTU

Strategia dodania cech istniejącym produktom dla:

• zwiększenia uniwersalności produktu poprzez dodanie nowych funkcji

• dodania wartości emocjonalnych lub społecznych do produktów użytecznych

• poprawy bezpieczeństwa lub wygody użytkowania produktu

Strategia wydłużania linii produktu:

• wprowadzenie na rynek różnych rodzajów opakowań w różnych wielkościach

• zwiększenie liczby smaków, zapachów, kolorów

• oferowanie różnych form i kształtów tego samego produktu

Strategia odmładzania linii produktów

• rozwój nowej generacji produktów o większej sile

• wprowadzenie nowych, przyjaznych środowisku modeli istniejących produktów

• poprawa estetyki produktów

Strategia nabycia linii produktów

• nabycie firmy z komplementarną linią produktów

• umowa o dostawę produktów komplementarnych sprzedawanych pod marką danej firmy

Strategia racjonalizacji linii produktów

• wprowadzenie standardów w zakresie produktów i opakowań

• wycofanie produktów mało zyskownych

• zmiana wizerunku produktów

DYWERSYFIKACJA

PIONOWA

podejmowanie działalności, która stanowi ogniwo

poprzednie lub następne w stosunku do dotychczasowej

działalności

POZIOMA

rozszerzenie dotychczasowej działalności o produkcję

wyrobów pokrewnych dla dotychczasowych klientów

RÓWNOLEGŁA

podejmowanie działalności nie mającej żadnych

bezpośrednich związków z dotychczasowym

przedmiotem działania

SIŁY RZĄDZĄCE KONKURENCJĄ

OGÓLNE STRATEGIE KONKURENCYJNE

Rynek jako całość

Wybrane segmenty rynku

Przywództwo w zakresie

zróżnicowania

Koncentrowanie się na wybranych segmentach rynku

Przewaga konkurencyjna w

zakresie zróżnicowania

Przywództwow zakresiekosztów

Przewaga konkurencyjna w zakresie kosztów

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO

• inwestowanie w zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa i technologie

SPOSOBY REALIZACJI STRATEGII

Osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku

do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną

produktu

• standaryzacja produktów i unikanie zbędnych kosztów

• opieranie się na dużych segmentach rynku i unikanie nietypowych klientów

• rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w celu wykorzystania efektu synergicznego i rozłożenia kosztów stałych

• zawieranie aliansów strategicznych w celu połączenia potencjałów, podziału kosztów nowych inwestycji i przedłużenia cyklu życia produktów

STRATEGIA NISKICH KOSZTÓW

• wykorzystanie doświadczenia wynikającego z dużego udziału w rynku

• szczegółowa kontrola kosztów

• korzystne możliwości finansowania

• stosowanie outsourcingu

niskie koszty – wysoka produkcja – efekt doświadczenia

EFEKT DOŚWIADCZENIA

• korzyści skali

• efekt wprawy• innowacja i substytucyjność

czynników kapitału i pracy

STRATEGIA RÓŻNICOWANIA

potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone przez standardowe produkty

istnieje wiele możliwości różnicowania produktu zauważanych i akceptowanych przez klientów

efekt różnicowania nie może być łatwo i szybko skopiowany przez konkurentów

tylko niewiele firm w sektorze zdecydowało się na różnicowanie oparte na tych samych pomysłach

koszt zróżnicowania produktu jest wysoki, ale klienci akceptują podwyższoną cenę wyrobu

Strategia różnicowania polega na oparciu konkurencji na unikalności

oferty, która jest zauważana i doceniana przez nabywców

STRATEGIA RÓŻNICOWANIA

• elastyczne dostosowanie się do wymogów rynku

• wysoka efektywność działań marketingowych

• quasi monopolityczna pozycja na rynku

• szybka reakcja na nowe rozwiązania

• znaczny udział kreatorów w strukturze zatrudnienia

MOŻLIWOŚCI RÓŻNICOWANIA• własne projektowanie (np. IKEA)

• charakterystyczny wizerunek dla znaku firmowego

• opakowanie (whisky i brandy)

• sposób dystrybucji

• zróżnicowanie usług (np. linie lotnicze)

STRATEGIA KONCENTRACJI

ma dwa warianty:

przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku

przywództwa pod względem różnicowania w danym segmencie rynku

Warunki realizacji strategii

• segment jest wystarczająco duży, aby zapewnić rentowność firmy

• segment jest rozwojowy

• firma posiada zasoby i umiejętności potrzebne do dobrego obsłużenia segmentu

• firma jest w stanie obronić się przed ewentualnymi konkurentami dobrą reputacją, poziomem obsługi lub niską ceną

STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU

PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ

STRATEGIE LIDERÓW

RYNKOWYCH

Utrzymanie pozycji

Poszerzanie rynku

Obrona udziału w rynku

Zwiększanie udziału w rynku

Zwiększenie udziału w rynku

Atak na lidera rynkowego

Atak na firmy o podobnej pozycji

Atak na małe lokalne przedsiębiorstwa

STRATEGIE RZUCAJĄCYCH

WYZWANIE

STRATEGIE

NAŚLADOWCÓW

RYNKOWYCH

Klon

Imitator

Usprawniacz

Zachowanie pozycji

STRATEGIE

SPECJALISTÓW

RYNKOWYCH

Specjalizacja według:

-rodzaju użytkownika finalnego

-ogniwa w łańcuchu dostaw

-rozmiaru klienta

-obszaru geograficznego produktu lub linii produktu

-cech produktu

-zindywidualizowanej usługi

-jakości/ceny lub kanału.dystrybucji

Obsługa nisz rynkowych

LIDER RYNKOWY

STRATEGIE:

powiększanie całego rynku

nowi użytkownicynowe zastosowania

zwiększenie intensywności używania

obrona udziału w rynku, duża innowacyjność; najlepszą formą obrony jest atak

powiększanie udziału w rynku

największy udział w rynku, wprowadza nowe produkty,

pierwszy zmienia cenę, ma największy kanał dystrybucji i

najbardziej zauważalną promocję

STRATEGIE PRETENDENTÓW (rzucających wyzwanie)

atak frontalny (obniżanie ceny)

atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech konkurenta)

atak przez okrążenie

atak partyzancki (częściowe odbieranie przewagi)

Cechy konkurencji

Ofensywna Defensywna

KonwencjonalnaStyl ostrożnego

pretendentaStyl statecznego

lidera

NiekonwencjonalnaStyl agresywnego

pretendenta Styl młodego lidera

WARIANTY STYLU KONKURENCJI

„Styl statecznego lidera rynku” cechujący firmy posiadające ugruntowaną

pozycję lidera i broniące jej przy wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów

konkurowania

„Styl agresywnego pretendenta” cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami

zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania

się na reakcję obecnych na nim firm

„Styl młodego lidera” cechujący firmy, które od niedawna zajmują czołową pozycję i bronią jej wszelkimi dostępnymi sposobami

„Styl ostrożnego pretendenta” charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć swój udział w rynku, jednak w sposób nie

prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami

• grupa nabywców poszukujących ściśle określonych korzyści

• grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym i stosunkowo złożonym zbiorze potrzeb

NISZA RYNKOWA

Przewagą firm realizujących strategię niszy jest brak kosztów wynikających z bezpośredniej konkurencji

Strategia niszy nie pozwala korzystać z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość

wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi kosztami

(lub jednym i drugim)

Specjalizacja wg:

• rynku

• nabywcy

• produktu lub typu marketingu mix

STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH

Typy specjalistów:

• specjalista końcowy (obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych)

• specjalista skoncentrowany (obsługa jednego lub kilku większych nabywców)

• specjalista geograficzny (wydzielony obszar)

• specjalista produktowy

STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ

PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH O WSPÓŁPRACĘ

wzrost kosztów produkcji

ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych)

wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji, promocji)

silna skłonność do innowacji

(powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne)

niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna,

głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)

Unikanie konkurencji stosowane jest jeżeli przedsiębiorstwo:

• uznaje, że jest to strategia korzystniejsza niż uczestniczenie w procesach konkurencji,

• dysponuje takimi zasobami, które umożliwiają kształtowanie instrumentów marketingu w sposób zapewniający unikanie konkurencji.

Przedsiębiorstwo unika konkurencji kiedy:

• pozbywa się konkurentów,

• doprowadza do zmniejszenia lub pełnego wyeliminowania

zdolności konkurencyjnych konkurentów .

Podstawowym warunkiem unikania konkurencji jest zastępowanie przez przedsiębiorstwo stosunków konkurencyjnych

współpracą z konkurentami, z zachowaniem ich odrębności jako podmiotów na rynku

Strategie kształtowania przez przedsiębiorstwo stosunków z konkurentami

OBRONNE Zmierzają do utrzymania dotychczasowej pozycji na rynku

STRATEGIE AKTYWNE (kreatywne)polegają na wyprzedzeniu przez przedsiębiorstwo działań podejmowanych przez konkurentów

ADAPTACYJNE (pasywne)polegają na dostosowywaniu się przedsiębiorstwa do przedsięwzięć konkurencyjnych podejmowanych przez konkurentów

STRATEGIE OBRONNE

• Obrona osiągniętej pozycji na rynku

• Stosowane w przypadku szybkiego rozwoju segmentu rynku

• Stosowane przez przedsiębiorstwa, które mają duży udział w rynku, działają w otoczeniu konkurencyjnym o dużym stopniu aktywności

• Duży stopień trwałości instrumentów marketingu na których się opierają

STRATEGIE AKTYWNE

• Dążenie do rozwoju działalności w tempie szybszym jak rozwija się segment

• Przedsiębiorstwo inicjuje zmiany dotychczasowych stosunków za pomocą zmian instrumentów marketingu

• 3 rodzaje strategii: • frontalnego ataku (o skuteczności decyduje liczba oraz siła

wykorzystywanych instrumentów marketingu , strategia wymaga dużych zasobów, jest kosztowna),

• selektywnego oddziaływania (podstawą są informacje o słabych i silnych stronach konkurentów i celowy wybór dominujących narzędzi marketingu, może być stosowana przez małe i mniej zasobne przedsiębiorstwa),

• omijania konkurentów (poszukiwania luk rynkowych, tworzenia nowego segmentu, podejmowania przedsięwzięć, które pozbawią konkurentów zdolności adaptacyjnych)

STRATEGIE ADAPTACYJNE

• Preferowane przez przedsiębiorstwa o niskim stopniu innowacyjności

• Nastawione na przeciwdziałanie nadmiernemu wzrostowi zdolności konkurencyjnych konkurentów

• Wynikają z przekonania, że inicjowanie konkurencji prowadzi do walki, oraz że korzystniej jest być naśladowcą (unikać błędów)

• Adaptacje mogą być pełne i niepełne (selektywne i uniwersalne)

• Ważne znaczenie ma szybkość adaptacji

TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY MIĘDZY PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI

ALIANSE STRATEGICZNE Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą całości podejmowanych działań lub tylko niektórych ich elementów np. dystrybucji, badań marketingowych. Zawierane są między firmami o podobnym potencjale, które nie tracą osobowości prawnej.

FUZJE Dobrowolne połączenia dwóch lub większej liczby firm. Łączące się firmy tracą osobowość prawną.

PRZEJĘCIE(lub wykup) polega na wrogim, niechcianym połączeniu się firm

DWA RODZAJE ALIANSÓW:

alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej (partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia tych samych

umiejętności)

alianse komplementarne, na płaszczyźnie transakcyjnej (wzajemne uzupełnianie się firm w najsłabszych ogniwach)

POZIOME (horyzontalne)

tworzone przez przedsiębiorstwa działające w tej samej dziedzinie (sektorze)

PIONOWE (wertykalne)

współpraca z dostawcami i odbiorcami

DIAGONALNE

oznaczające połączenie zasobów przedsiębiorstw, wytwarzających produkty, które nie są dla siebie konkurencyjne

RODZAJE ALIANSÓW MARKETINGOWYCH

CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE ROZWOJOWI ALIANSÓW (MARKETINGOWYCH)

• Globalizacja gospodarki i rozwój internacjonalizacji

• Rozwój regionalnej integracji ekonomicznej i ograniczanie

barier transferu zasobów

• Skracanie się cyklu życia produktów

• Rozwój nowych technologii

• Konwergencja mediów (łączenie tradycyjnych z nowymi)

CELE ALIANSÓW

Zwiększenie stopnia znajomości marki dzięki powiązaniu ze

znana marką partnera aliansu

Kształtowanie pożądanego wizerunku marki (transfer image)

Pozyskanie nowych klientów

Obniżka kosztów

Zwiększenie stopnia wyróżnienia się konkurentów

Zwiększenie lojalności dotychczasowych nabywców

Stworzenie lepszej dostępności produktów dla nabywców (intensywniejsza dystrybucja)

PRZYKŁADY

Alianse w zakresie badań marketingowych

grupa reklamowa WPP i Google – wspólne badania dotyczące wpływu reklamy w mediach tradycyjnych i cyfrowych na decyzje konsumentów

Alianse w zakresie produktu

• Cobranding

np. banki emitujące karty płatnicze z logotypami partnerów marketingowych np. organizacji społecznych, charytatywnych, klubów; Samsung Electronic z kreatorem mody Giorgio Armani tworzył całą linię telefonów – Giorgio Armani, Emporio Armani, Armani Casa; LD Electronic z domem mody Prada – nowy telefon,

Motorola i Ferrari – telefon Motorola Z8 Ferrari; Acer plus Ferari - notebok

• Marki składnikowe

współmarka usługodawcy i wytwórcy – Intel, lider w produkcji mikroprocesorów komputerowych z IBM, Compaq i Dell)

Wspólna polityka cenowa

w zakresie promocji sprzedaży (np. kupon w Lidlu na paliwo na stacji Shell lub na Shell’u bon 15zł na zakupy w Lidlu)

Alianse w zakresie promocji

w wspólna reklama (np. Mc Donalds z Disneyem); wspólne promocje sprzedaży (konkursy, próbki, gry), sponsoring (cosponsoring), product placement (cross placement) - w zamian za umieszczenie produktu w filmie jego producent ponosi wydatki związane z promocją tego filmu

Alianse dystrybucyjne

Sprzedaż produktów partnera w swojej sieci (np. taxi 8111111 przy hotelach Sheraton), wprowadzenie do sprzedaży w niektórych super- i hipermarketach sprzedaży usług ubezpieczeniowych i bankowych

Alianse w Internecie

Elektroniczne joint venture lub marketing afiliacyjny, współpraca właścicieli serwisów (portali) z partnerami dostarczającymi treści (content)

np. światowy portal Yahoo oraz sportowy kanał telewizyjny Eurosport,

WP z portalem rekrutacyjnym pracuj.pl (został on wyłącznym dostawcą ofert zatrudnienia do serwisu praca.wp.pl)

KONWERGENCJA MEDIÓW

Tworzenie zintegrowanych mediów własnymi siłami (np. wydawnictwo Agora)

Tworzenie aliansów strategicznych z portalami internetowymi (wydawnictwo Axel Springer)

lub dokonywanie fuzji z firmami nowych mediów

Przykłady:

•Allegro z mBank – PayBack, PayU

•Google You Tube z Universal Music

•Wirtualni operatorzy telefonii mobilnej, operatory dysponujący infrastrukturą i producenci telefonów komórkowych

•Stacje telewizyjne TVP – Cyfrowy Polsat

WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

komplementarność umiejętności partnerów

kultura korporacji, które dążą do porozumienia

równość sił partnerów

podobieństwo struktur organizacyjnych

FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ:

integracja pozioma (łączenie się firm na tym samym

poziomie)

integracja pionowa (łączenie się firm występujących przed

lub po w łańcuchu dystrybucji)

integracja prowadząca do dywersyfikacji

Kiedy firmy decydują się na współpracę ?

Gdy nie mogą samodzielnie posiadać jakiegoś zasobu (informacji, rzeczy, pieniędzy)

Gdy wspólnie można osiągnąć lepsze wyniki

Gdy konkurencja jest łatwiejsza

Koopetycja (Kooperacja)

Jednoczesna konkurencja i kooperacja między dwom lub większą liczbą przedsiębiorstw, przy założeniu, że

dochodzi do powtarzalnych interakcji

[Brandenburger, Nalebuff 1996]Konkurencja jako gra, która nie musi oznaczać eliminacji i

może przynieść wyższe zyski wszystkim uczestnikom

Strategia wspólnego tworzenia wartości konkurencji przy podziale tej wartości w warunkach częściowej zbieżności

celów oraz zmiennej strukturze gry o sumie dodatniej

[Dagnini i in. 2008]

Trzy elementy szczególnie odróżniają koopetycję od współdziałania i konkurencji:

Współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest źródłem wartości i miejscem podziału tej wartości

Współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest oparta na grze o sumie dodatniej i zmiennej, która powinna przynieść uczestnikom wzajemne korzyści, choć niekoniecznie równe

W grze o sumie dodatniej i zmiennej, współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest oparta częściowej zbieżności interesów

STRATEGIA KOOPETYCJI

jest przeniesieniem teorii gier w realia biznesu.

Polega na analizowaniu sytuacji,

w której gracze podejmują decyzje mieszczące się

w pewnym szablonie określonych reguł zachowań.

Należy znaleźć i określić, które z zachowań będą odpowiednie dla

danej sytuacji i stworzyć charakterystykę ich interakcji.

PRZYKŁADY KOOPETYCJIOrange i T-mobile

w 2011r. stworzyło NetWorkS!, spółkę ,w której obaj operatorzy mają po 50% udziałów.

Cel: poprawa zasięgu i jakości usług przez modernizację i budowę nowych stacji bazowych

Klastry np. Kotlarski, Pleszew (13 firm),

Dolina Ekologicznej Żywności, Lublin (około 20 firm)

Toshiba i Sony – produkcja gier video

BMW i Daimler Chrysler – produkcja silnika do Mini i PT Cruisera

Honda – Isuzu wspólna produkcja silników diesela i elementów podwozia

Korzyści płynące z koopetycji

Przewaga kosztowa

będąca efektem uzyskania oszczędności

dzięki koordynacji czynności z dostawcami lub kanałami dystrybucji

Dostęp do innowacji

Korzyści skali

(w zakresie wykorzystywania technologii bądź kontaktu)

Bariery koopetycji

Transfer wiedzy ma negatywny wpływ na jej nadawcę

Oportunizm i tzw. free riding (jazda na gapę)

Symetryczność między partnerami

(zarówno w zakresie zaangażowania jak i osiąganych efektów)

KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ (OGRANICZENIE KONKURENCJI)

Zalety

- wykorzystanie efektu synergii

- możliwość wspólnego opanowania nowych rynków

- zwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych

- szybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów

Wady

- powstanie konfliktów co do podziału funkcji

między partnerami i koordynacji ich działań

- możliwość uzależnienia się od partnera i

ograniczenie własnej niezależności

SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU:

współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy sprzedaży do

zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej sprzedaży

towarów i usług lub zatrudnienia w branży

HL = 10000 x n

iiS2

gdzie Si – udział w rynku i-tej firmy

Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)

udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych produktów danej

firmy do wartości całkowitej sprzedaży tych produktów powiększony

o wartość importu

indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru

POZYTYWNE SKUTKI KONKURENCJI

Wzrost efektywności wykorzystania czynników produkcji

Lepsze alokacja zasobów

Racjonalizacja struktur organizacyjnych

Wzrost aktywności gospodarczej i przedsiębiorczości

Innowacyjność procesów i produktów

Rozwój specjalizacji i kooperacji

NEGATYWNE SKUTKI KONKURENCJI

Eliminowanie konkurentów z rynku w wyniku prowadzenia często nieuczciwej konkurencji

Monopolizacja gospodarek

Rozwój globalnych oligopoli na skutek koncentracji czynników produkcji

Polaryzacja dochodów

Wzrost dysproporcji rozwoju regionów i krajów