Proces jako przedmiot - · PDF fileZmiana •Otoczenie, w którym funkcjonują...

Zarządzanie procesamidr Mariusz Maciejczak

Proces jako

przedmiot

zarządzania

www.maciejczak.pl

Patrzę na procesy z wielu perspektywi obserwuję je wielowymiarowo i holistycznie

PROCES

Wiedza

Informacje

Dokumenty

Środki produkcji

Ludzie

Działania

Zasady formalne

Zasady nieformalne

Ryzyko

Plany

Właściciel procesu

Architektura procesów

ARCHITEKTURA

STRUKTURA

SYSTEM

ORGANIZACJA

INTERESARIUSZE

realny

wpływ

interes

Zmiana• Otoczenie, w którym funkcjonują dzisiejsze

organizacje podlega turbulentnym zmianom.

• Zmiana, to jedyna pewna rzecz w dzisiejszym biznesie.

• Warunkiem koniecznym przetrwania i rozwoju firm jest wprowadzanie nieustannych zmian.

• Przedsiębiorstwem należy zarządzać tak, by mogło wytrzymać nagłe ciosy i wykorzystać nieoczekiwane szanse.

In statu nascendi

Do ZARZĄDZANIA PROCESAMI, szkoły

początków XXI w., która głosi, że procesy

gospodarcze, podobnie jak produkty,

pracownicy czy inne zasoby

przedsiębiorstwa powinny być zarządzane.

Czy to kolejna moda?

Procesami, czy procesowe?

• Obok rozpowszechnionego w praktyce pojęcia zarządzanie procesami występuje tożsame z nim określenie zarządzanie procesowe.

• Uważa się, że lepiej oddaje ono istotę rzeczy szerokiego znaczenia zarządzania procesami.

[Por. Leksykon zarządzania. Difin, Warszawa 2004, s.670]

• Zarządzanie przez procesy

Zarządzanie procesami

• Jest to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów.[Leksykon zarządzania. Wyd. Difin, 2004]

• Podejście procesowe to systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami. [PNEN ISO 9000. PKN 2001].

Szeroko rozumiane

zarządzanie procesami to…

• w miarę kompleksowe (obejmujące nie tylko przedsiębiorstwo, ale jego kontrahentów, dostawców i odbiorców),

• ciągłe (powtarzalne w czasie) i usystematyzowane(prowadzone według pewnych zasad i procedur) stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji (przedsiębiorstwie, instytucji),

• tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

Leksykon zarządzania. Difin, 2004

Wąsko rozumiane

zarządzanie procesami to…

• planowanie zmian usprawniających procesy

zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę

stopnia ich realizacji.

• W szczególności jest ono ukierunkowanym na

strategię przedsiębiorstwa analizowaniem,

oceną, kształtowaniem (usprawnianiem),

sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia

wartości w i między przedsiębiorstwami.

Delfmann W., Reihlen M.: Procezessanalyse und – bewertung als Kernelemente integrierten Prozessmanagements, 2003

Cele zarządzania procesami

Podstawowym celem zarządzania procesami jest możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klientówpoprzez poprawę skuteczności i efektywnościfunkcjonowania procesów.

• Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie, strukturalizowanie, projektowanie i optymalizowanie procesów.

• A także sterowania ich przebiegiem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów.

• Ponadto, za cel zarządzania procesami, w wymiarze strategicznym, można przyjąć wprowadzanie do przedsiębiorstwa procesowo zorientowanej struktury organizacyjnej, adekwatnej do jego możliwości i potrzeb.

W zarządzaniu procesami bardzo istotne jest podejście całościowe.

S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007

Zarządzanie procesami jako

narzędzie realizacji strategii

S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007

Procesy

gospodarcze

są koniecznym

warunkiem

wdrażania strategii

przedsiębiorstwa.

Proces jako system

Proces jako łańcuch wartości

• Procesy można rozpatrywać jako łańcuch wartości.

• Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu każda kolejna czynność powinna dodawać wartość do efektu poprzedniej czynności. Każde przedsiębiorstwo ma swój indywidualny łańcuch procesów kreujących wartość dla swoich klientów.

• Jednakże R.S. Kaplan i D. P.Norton wykazali, że istnieje ogólny model łańcucha wartości, który przedsiębiorstwa mogą dostosować do własnych potrzeb, projektując procesy


Patrząc na przedsiębiorstwo przez pryzmat zachodzących w nim procesów wychodzimy poza granice przedsiębiorstwa.

Łańcuch wartości jest zbiorem działań niezbędnych do zaprojektowania, przygotowania produkcji, wytworzenia, wprowadzenia na rynek, dystrybucji i serwisu produktu.

W takich okolicznościach interesuje nas nie tylko zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zbadanie ich preferencji i wytworzenie określonego produktu, ale również w ramach procesów obsługi posprzedażnej, możemy wnosić dla klienta dodatkową wartość.

Łańcuch wartości nie może być obciążony kosztami działań nie generujących wartości ani nadmierną liczbą działań wspierających.


Im więcej w strukturze procesu jest działań

nie dodających wartości, ani nie

umożliwiających jej wytworzenia, tym

większa jest ogólna suma, którą klient

musi zapłacić w postaci ceny nabycia

produktu.

Transformacja organizacji funkcjonalnej

w organizację procesową

Cechy strukturalne Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa

Specjalizacja

Wyodrębnione funkcje jako podstawa

grupowania komórek.

Doskonalenie umiejętności

w ramach ujednoliconych operacji o

ograniczonym zasięgu wpływu.

Procesy gospodarcze jako podstawa

tworzenia zespołów

interdyscyplinarnych.

Doskonalenie interdyscyplinarnych

umiejętności realizacyjnych.

Hierarchia

Władza formalna wyszczeblowana.

Dominacja stosunków władzy nad

współdziałaniem.

Rzeczywista odpowiedzialność trudna

do określenia.

Dominacja relacji horyzontalnych nad

hierarchicznymi.

Właściciel procesu zastępuje

kierownika funkcjonalnego.

Odpowiedzialność za faktyczne

rezultaty pracy, stopień zaspokojenia

potrzeb klientów.

Centralizacja

Uprawnienia decyzyjne związane z

formalna pozycją hierarchiczną.

Obraz całości uzyskuje się na szczycie

piramidy wiedzy.

Delegowanie uprawnień na

zarządzających procesami.

Samodzielność wykonawców

w tworzeniu struktury procesów.

Formalizacja

Aktywność pracowników skierowana

na działania zgodne z odgórnie

ustalonymi procedurami.

Aktywność pracowników związana z

poszukiwaniem skutecznych procedur

realizacyjnych.

Źródło: Gajewski Piotr ,, Organizacja procesowa”, PWE, Warszawa 2007, s.163.

Ewolucja organizacji funkcjonalnej

do procesowej

Źródło: Gajewski P., Organizacja procesowa. Wyd. PWE, Warszawa 2007, s.163.

V. Sieć

Architektura procesów

a struktura organizacyjna


Dlaczego zarządzanie procesami? Integracja różnych celów

Procesowe

zarządzanie

organizacją

Jako filozofia

zarządzaniaJako narzędzie

do realizacji

projektów

Specyfikacja

systemów IT

Zarządzanie

ryzykiem

Certyfikacja

ISO

ABC/Rachunek

kosztów

procesów

…


Dlaczego zarządzanie procesami? Integracja różnych celów

Jako filozofia

zarządzaniaJako narzędzie

do realizacji

projektów

• Odejście od organizacji funkcjonalnej

na rzecz organizacji procesowej

• Konieczność zdefiniowania nowych

ról, jak np. menadżer procesu

• Rozumienie zarządzania procesami

jako powtarzający się cykl (Continuous

Improvement)

• Zastosowanie projektowe, tzn.

instrument oszczędzający czas

i podnoszący jakość realizowanych

projektów

• Często zastosowanie jednorazowe;

po zakończeniu projektu,

funkcjonalność nie jest już wymagana

Model zarządzania procesowego

Model zarządzania procesowego można scharakteryzować na

podstawie następujących cech:

• jest to system sztuczny, powstaje zwykle w określonym celu

• naturalny, ponieważ stanowi zespół wzajemnie powiązanych

procesów tworzących układ danego przedsiębiorstwa,

• jest to system koherentny, zmiana jednego elementu przekłada się

na zmiany w całym modelu,

• jest systemem otwartym, wszelkie zmiany w otoczeniu

zewnętrznym, np. oczekiwania klientów, wpływają na zmiany w

modelu,

• jest to system złożony, zawiera wiele powiązań przyczynowo-

skutkowych skwantyfikowanych przez podsystemy miar i celów

Procesowe zarządzanie organizacją

Cykl zarządzania PMLC

Strategia

procesów

Dokumentacja

procesów

Wdrożenie

procesów

Monitoring

procesów

Wykonywanie

procesów

Optymalizacja

procesów

* Process Management Life Cycle (PMLC) jest metodą kompleksowego zarządzania

procesami w organizacji opartą o dobre praktyki wdrożeń BPM realizowanych przez

BOC

Realizacja projektu PMLC

• Zdefiniowanie zakresu projektu

• Ustalenie i zmotywowanie kluczowych postaci

• Ustalenie strategii procesu

• Zamknięcie luk w dokumentacji procesowej

• Zarządzanie fazą optymalizacji

• Zarządzanie fazą wdrożenia

• Ustanowienie i przeszkolenie członków centrum kompetencji

• Kontrola, gromadzenie danych

• Zarządzanie fazą monitoringu oraz zamknięcie cyklu

• Wsparcie podczas kolejnego przejścia przez cykl

• Transfer wiedzy

Z

A

R

Z

Ą

D

Z

A

N

I

E

P

R

O

J

E

K

T

E

M

Strategia

procesów

Dokumentacja

procesów

Monitoring

procesów

Wykonywanie

procesów

Optymalizacja

procesów

Wdrożenie

procesów

Etapy projektu

Zone

Business Service

Business Service

Business Service

Business Service

Business ServiceBusiness Service

Business Service Business Service

Business Service

Strategia

Mapa serwisów przedsiębiorstwa

Mapa serwisów biznesowych

Strategicplanning &

implementation

Budgeting andcontrolling

Operationalmanagement

Conduct risk andcompliance

management

Research &Development

Customer services

Procurement

Production

Marketing & Sales Financial services

HR Finance & LegalCommunication &

information managementFacility management

Management processes

Core processes

Support processes

Business ProcessManagement

Logistics

AVE Architektura Procesów Biznesowych

Strategia procesów

Mapa procesów głównych

Mapa procesów

Marketing & sales

Sales planning Pre-salesmanagement

Usage factor: 10.000

Sales ordermanagement

Channel management

Billing

Production Customer services

Strategicplanning &

implementation

Budgeting &

controlling

Strategia


Projektowanie procesów

Goods

Receipt

Processing

SAP function type: Process

Goods

Movement


Scenario

Goods

Warehousing


Goods

Receipt

Posting


Post

Goods

Receipt

Goods

Receipt

Processed

Send

Goods

Add

Goods to

Warehouse

Check

Inventory

Goods

Received

Order

Received

Inventory Management

Warehouse

checked

Inventory

Management

Goods

added toWarehouse

Financial

Management

Procurement

Sales &

Distribution

Management

Material

Requirements

Planning

Sales &

Distribution

Management

Check Order

Order

Checked

Process

Goods Receipt Processing (EPC)

Receive

Purchased

Goods

Receive

Shipping

NotificationSAP function type: Process step

Difference

Processing

Perform Return

Delivery

Perform Stock

Transfer

Confirm Transfer

Order

Create Transfer

Order

Goods

Receipt

Processed

Goods

Received

Goods

Movement


Goods

Receipt

Posting


Return

Goods

Unpack

Goods

Check

Goods

Goods OK

Goods

Different to

Notification

Goods not

OK

Differences

Corrected

Start

Check

Inventory

End

Check

Inventory

Proces biznesowy

Proces biznesowy

Projektowanie

Model usług biznesowych

Model alokacji usług biznesowych

BusinessService

BusinessService

BusinessService

BusinessService

Capability

Capability

Capability

Capability

Capability

BusinessService

SoftwareService

Cluster Output

SoftwareService

SoftwareService

Usługi biznesowe

Dane, Systemy IT


Wdrożenie procesów

Wdrożenie

Model usługi technicznych

Model opisu usługi technicznej

WSDL

CapabilityKPI instance

Input OutputSoftwareService

Software Service(PDM)

Responsibile Unit

SoftwareService

Operation

Proces biznesowy zorientowany na usługi

Proces techniczny zorientowany na usługi

BPEL

Direct creditapproval

requested

SYS

Check customercredit rating

Calculate credit risk

Credit riskacceptable

SYS

Check customersolvency

Check solvency

Credit increaseimpossible

Credit increasepossible

Credit riskunacceptable

Solvencyinsufficient

Solvency sufficient

SYS

Check calculatedvehicle offer

Check offer

SYS

Reject creditapplication


SYS



SYS

Calculate proposal forcredit increase


Check creditproposal

Increase proposalaccepted

Increase proposalnot accepted

SYS

Change creditapplication


SYS

Approve creditapplication


Direct creditapplicationchecked

New vehiclesales rep.

Credit application

Customer data CreditRanking

Credit application Credit application Credit application Credit application

Credit application Solvency

Car offer dataVehicle offer ID

Credit application Credit application

Credit application

Credit increaseproposal

Credit application

Credit application

Car offer data Credit increaseproposal

Credit approval decision

Credit increasing offerCredit approval checks

RiskManagementService

CreditSalesService

CarSalesservice

Creditmanagement

service

Creditmanagement

service

Creditmanagement

service

CreditSalesService

CreditSalesService

Credit-increase-impossible

Increase-proposal-not-accepted

Check-customer-solvency

Reject-credit-application

Direct-credit-approval-requested

CheckDirectCreditApplicationApprov...

CheckDirectCreditApplicationApprov...

Direct-credit-application-checked

Check-customer-credit-rating

Check-customer-solvency

Reject-credit-application

Check-calculated-vehicle-offer

Approve-credit-application

Reject-credit-applicationReject-credit-application

Approve-credit-application

Check-calculated-vehicle-offer

Credit-increase-impossible

Calculate-proposal-for-credit-...

Check-credit-proposalCheck-credit-proposal

Calculate-proposal-for-credit-...

Increase-proposal-not-accepted

Change-credit-application

Change-credit-application

Opis

usług

technicznych

AVE Business Service Architecture ARIS 7.0

Controlling View

Kontrola

Objective 1

Measurement

Point 1KPI 1

KPI 2Measurement

Point 2

Measurement

Point 3

CapabilityKPI instance

Input OutputSoftwareService

Software Service(PDM)

Responsibile Unit

SoftwareService

Operation

Direct creditapproval

requested

SYS

Check customercredit rating

Calculate credit risk

Credit riskacceptable

SYS

Check customersolvency

Check solvency

Credit increaseimpossible

Credit increasepossible

Credit riskunacceptable

Solvencyinsufficient

Solvency sufficient

SYS

Check calculatedvehicle offer

Check offer

SYS



SYS



SYS



Check creditproposal

Increase proposalaccepted

Increase proposalnot accepted

SYS



SYS



Direct creditapplicationchecked

New vehiclesales rep.

Credit application

Customer data CreditRanking

Credit application Credit application Credit application Credit application

Credit application Solvency

Car offer dataVehicle offer ID

Credit application Credit application

Credit application

Credit increaseproposal

Credit application

Credit application

Car offer data Credit increaseproposal

Credit approval decision

Credit increasing offerCredit approval checks

RiskManagementService

CreditSalesService

CarSalesservice

Creditmanagement

service

Creditmanagement

service

Creditmanagement

service

CreditSalesService

CreditSalesService

DoskonaleniePomiar

Monitorowanie procesów

Model SEP

Firma GENPACK opracowała model Smart Enterprise Processes

(SEP), który wykorzystuje do outsorcingu procesów księgowych.

Składa się on z 5 elementów

Struktura zarządzania procesami

IDENTYFIKACJA

OCENA MODELOWANIE

WDRAŻANIEKIEROWANIE

doskonalenie

Procesy są podstawowym bogactwem intelektualnym firmy i w dużej mierze stanowią o jej przewadze konkurencyjnej.

H. Smith, P. Fingar. BPM: The Third Wave. www.bpm3.com

Dziękuję za uwagę

Proces jako przedmiot - · PDF fileZmiana •Otoczenie, w którym funkcjonują...

Documents

Transcript of Proces jako przedmiot - · PDF fileZmiana •Otoczenie, w którym funkcjonują...