Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski

Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii

Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale

ćwiczeniem polegającym na „wyobrażaniu sobie

przyszłości a następnie kreowaniu jej”

Po co budować strategię,

czyli co STRATEGIA może, c.d.:

- określić obszary działalności czy asortymenty produktów, z których trzeba

zrezygnować lub które należy sprzedać innym firmom,

- wskazać grupy klientów, o których najbardziej trzeba się troszczyć oraz

sposoby powiększenia ich lojalności,

- wskazać znaczenie ekspansji międzynarodowej oraz najbardziej

odpowiednie jej kierunki

- ujawnić wypracowanie kultury firmy oraz jej kompetencji, aby była ona w

stanie lepiej niż konkurenci zaspokajać potrzeby swych najważniejszych

klientów

- wskazać, jakich kwalifikacji brakuje menedżerom i pracownikom,

Po co budować strategię, czyli co STRATEGIA może:

- precyzyjnie wskazać obszary działalności zapewniające największe zyski i

dostarczające największej ilości gotówki oraz wyjaśnić, dlaczego są one tak

korzystne dla firmy,

- ułatwić zrozumienie perspektywy klientów i przyczyn, dla których

zaopatrują się oni u konkurencji,

- wskazać obszary, w których należy skupić największe wysiłki i

zainwestować najwięcej pieniędzy,

- określić obszar, w którym istnieje szansa powiększenia zysków – od

kompozycji produktów / klientów poprzez zmianę cen po cięcia w kosztach,

- ułatwić zrozumienie, dlaczego różne inicjatywy w różnych obszarach

przyniosły sukces lub niepowodzenie,

Stare podejście do strategii

1. Strategia jako dopasowanie do zasobów

2. Strategia jako pozycjonowanie w istniejącej branży

3. Strategia jako zadanie menedżerów najwyższego szczebla

4. Strategia jako ekstrapolowanie przyszłości

Nowe podejście do strategii

1. Strategia jako obszar innowacji

2. Strategia jako kreowanie nowej branży

3. Strategia jako odpowiedzialność całej organizacji

4. Strategia jako kreowanie przyszłości

PROCES TWORZENIA STRATEGII.WIZJA ORGANIZACJI

CELE STRATEGICZNE

Opracowanie strategii generalnej

organizacji

Analiza kluczowych czynników

sukcesu

Realizacja strategii

PLANY OPERACYJNE – STRATEGIE FUNKCJONALNE

Kontrola i ocena realizacji strategii

Analiza otoczenia

Misja organizacji

Analiza zasobów organizacji

Weryfikacja

strategii

Model otoczenia konkurencyjnegoMAKROOTOCZENIE

MIKROOTOCZENIE

FIRMA

OTOCZENIE

EKONOMICZNE

OTOCZENIE

PUBLICZNE

OTOCZENIE

EKOLOGICZNE

OTOCZENIE

POLITYCZNO-

PRAWNE

OTOCZENIE

SPOŁECZNO-

KULTUROWE

OTOCZENIE

GLOBALNE

OTOCZENIE

TECHNOLO-

GICZNE

OTOCZENIE

DEMOGRA-

FICZNE

DOSTAWCY KONKURENCI

KLIENCI

Strategiczna karta wyników jako metoda

wdrożenia strategii

Perspektywa finansowa

Jak powinni nas postrzegać właściciele, aby uznano, że

odnieśliśmy sukces?

Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy

Rozwój

Jak zachować zdolność do zmian i poprawy

efektywności, aby zrealizować naszą wizję?

Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy

Procesy wewnętrzne

Jakie procesy wewnętrzne musimy

doskonalić, aby właściciele i klienci

firmy byli zadowoleni?

Cele ogólne Mierniki Cele Inicjatywy

szczegółowe

Klienci

Jak powinni nas postrzegać klienci,

abyśmy zrealizowali swoją wizję?

Cele ogólne Mierniki Cele Inicjatywy

szczegółowe

WIZJA

I

STRATEGIA

Pytania do tworzenia STRATEGII

1. Kim są moi klienci

2. Jak się zmieniają priorytety klientów

3. Kto powinien być moim klientem

4. W jaki sposób mogę zwiększyć wartość dla klienta

5. W jaki sposób mogę doprowadzić do tego, żeby klient przede wszystkim wybierał mnie

6. Jaki jest mój model zysku

7. Jaki jest mój obecny model działalności firmy

8. Kim są moi prawdziwi konkurenci

9. Jakie są modele działalności moich najgroźniejszych konkurentów

10. Jaki będzie mój najlepszy model działalności firmy

11. Jaki jest mój punkt kontroli strategicznej

12. Ile warta jest moja firma

Strategie, których należy unikaćStrategie „ja też” – polegają one na kopiowaniu strategii, które

okazały się być skuteczne w innych organizacjach

Strategie „zabierania innym” – polegają one na

przechwytywaniu klientów innych firm poprzez ciche manipulacje cenowe

albo prowadzenie kampanii przeciwko produktowi konkurenta

Strategie „zaślepieńców” – realizowane są przez przedsiębiorców

przekonanych o genialności własnej idei, produktu albo technologii

Strategie „testowania rynków” – występują one wtedy, gdy

przedsiębiorstwo rozwijając nowe możliwości, nie angażuje się w nie

całkowicie

Strategie „jednego sukcesu” – pojawiają się one wtedy, gdy firmy które

odniosły duży sukces rynkowy – zamiast wykorzystać jego efekty – próbują

za wszelką cenę odnieść następny wielki sukces, stosując takie same

metody Strategie „nadmiernej konkurencyjności” – mamy z nimi do czynienia wtedy,

gdy dwie firmy o porównywalnej sile rynkowej konkurują ze sobą

Przypływy i odpływy w myśli strategicznej –zalecenia strategiczne

Skupienie się na obszarach działalności, w których firma zajmuje czołowe

miejsce na rynku lub też ma realne szanse je osiągnąć

Wycofywanie środków finansowych z innych obszarów

Skupienie się w pierwszym rzędzie na gotówce, a nie na zyskach

Osiąganie przewagi kosztowej nad konkurencją (dążenie do niższych

kosztów)

Manewrowanie konkurentami w taki sposób, by wycofywali się z

segmentów najistotniejszych z punktu widzenia zysków firmy

Intensywne wykorzystywanie długu w celu sfinansowania rozwoju,

wzmocnienia dominującej pozycji na rynku i uzyskania dywidendy dla

akcjonariuszy

Unikanie przesadnego poszerzenia asortymentu produktów, zbytniej

złożoności i nadmiernych kosztów ogólnych

DZIESIĘĆ GRZECHÓW GŁÓWNYCH W PROJEKTOWANIU STRATEGII

1. Dążenie do rozmydlania celów

2. Brak definicji mierzalnych celów

3. Osiąganie prestiżu i władzy nieformalnej przez którąkolwiek grupę w ramach organizacji

4. Przeformalizowanie istniejących struktur

5. Idealizacja rzeczywistości

DZIESIĘĆ GRZECHÓW GŁÓWNYCH W PROJEKTOWANIU STRATEGII c.d.

6. Tradycjonalizm

7. Brak zaufania

8. Zbyt rozbudowany mechanizm kontrolny

9. Obsesja wokół nazw i symboli

10. Negatywna konkurencja

Dziękuję za uwagę

Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski