Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski
Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego
Proces budowania strategii
Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale
ćwiczeniem polegającym na „wyobrażaniu sobie
przyszłości a następnie kreowaniu jej”
Po co budować strategię,
czyli co STRATEGIA może, c.d.:
- określić obszary działalności czy asortymenty produktów, z których trzeba
zrezygnować lub które należy sprzedać innym firmom,
- wskazać grupy klientów, o których najbardziej trzeba się troszczyć oraz
sposoby powiększenia ich lojalności,
- wskazać znaczenie ekspansji międzynarodowej oraz najbardziej
odpowiednie jej kierunki
- ujawnić wypracowanie kultury firmy oraz jej kompetencji, aby była ona w
stanie lepiej niż konkurenci zaspokajać potrzeby swych najważniejszych
klientów
- wskazać, jakich kwalifikacji brakuje menedżerom i pracownikom,
Po co budować strategię, czyli co STRATEGIA może:
- precyzyjnie wskazać obszary działalności zapewniające największe zyski i
dostarczające największej ilości gotówki oraz wyjaśnić, dlaczego są one tak
korzystne dla firmy,
- ułatwić zrozumienie perspektywy klientów i przyczyn, dla których
zaopatrują się oni u konkurencji,
- wskazać obszary, w których należy skupić największe wysiłki i
zainwestować najwięcej pieniędzy,
- określić obszar, w którym istnieje szansa powiększenia zysków – od
kompozycji produktów / klientów poprzez zmianę cen po cięcia w kosztach,
- ułatwić zrozumienie, dlaczego różne inicjatywy w różnych obszarach
przyniosły sukces lub niepowodzenie,
Stare podejście do strategii
1. Strategia jako dopasowanie do zasobów
2. Strategia jako pozycjonowanie w istniejącej branży
3. Strategia jako zadanie menedżerów najwyższego szczebla
4. Strategia jako ekstrapolowanie przyszłości
Nowe podejście do strategii
1. Strategia jako obszar innowacji
2. Strategia jako kreowanie nowej branży
3. Strategia jako odpowiedzialność całej organizacji
4. Strategia jako kreowanie przyszłości
PROCES TWORZENIA STRATEGII.WIZJA ORGANIZACJI
CELE STRATEGICZNE
Opracowanie strategii generalnej
organizacji
Analiza kluczowych czynników
sukcesu
Realizacja strategii
PLANY OPERACYJNE – STRATEGIE FUNKCJONALNE
Kontrola i ocena realizacji strategii
Analiza otoczenia
Misja organizacji
Analiza zasobów organizacji
Weryfikacja
strategii
Model otoczenia konkurencyjnegoMAKROOTOCZENIE
MIKROOTOCZENIE
FIRMA
OTOCZENIE
EKONOMICZNE
OTOCZENIE
PUBLICZNE
OTOCZENIE
EKOLOGICZNE
OTOCZENIE
POLITYCZNO-
PRAWNE
OTOCZENIE
SPOŁECZNO-
KULTUROWE
OTOCZENIE
GLOBALNE
OTOCZENIE
TECHNOLO-
GICZNE
OTOCZENIE
DEMOGRA-
FICZNE
DOSTAWCY KONKURENCI
KLIENCI
Strategiczna karta wyników jako metoda
wdrożenia strategii
Perspektywa finansowa
Jak powinni nas postrzegać właściciele, aby uznano, że
odnieśliśmy sukces?
Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy
Rozwój
Jak zachować zdolność do zmian i poprawy
efektywności, aby zrealizować naszą wizję?
Cele ogólne Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy
Procesy wewnętrzne
Jakie procesy wewnętrzne musimy
doskonalić, aby właściciele i klienci
firmy byli zadowoleni?
Cele ogólne Mierniki Cele Inicjatywy
szczegółowe
Klienci
Jak powinni nas postrzegać klienci,
abyśmy zrealizowali swoją wizję?
Cele ogólne Mierniki Cele Inicjatywy
szczegółowe
WIZJA
I
STRATEGIA
Pytania do tworzenia STRATEGII
1. Kim są moi klienci
2. Jak się zmieniają priorytety klientów
3. Kto powinien być moim klientem
4. W jaki sposób mogę zwiększyć wartość dla klienta
5. W jaki sposób mogę doprowadzić do tego, żeby klient przede wszystkim wybierał mnie
6. Jaki jest mój model zysku
7. Jaki jest mój obecny model działalności firmy
8. Kim są moi prawdziwi konkurenci
9. Jakie są modele działalności moich najgroźniejszych konkurentów
10. Jaki będzie mój najlepszy model działalności firmy
11. Jaki jest mój punkt kontroli strategicznej
12. Ile warta jest moja firma
Strategie, których należy unikaćStrategie „ja też” – polegają one na kopiowaniu strategii, które
okazały się być skuteczne w innych organizacjach
Strategie „zabierania innym” – polegają one na
przechwytywaniu klientów innych firm poprzez ciche manipulacje cenowe
albo prowadzenie kampanii przeciwko produktowi konkurenta
Strategie „zaślepieńców” – realizowane są przez przedsiębiorców
przekonanych o genialności własnej idei, produktu albo technologii
Strategie „testowania rynków” – występują one wtedy, gdy
przedsiębiorstwo rozwijając nowe możliwości, nie angażuje się w nie
całkowicie
Strategie „jednego sukcesu” – pojawiają się one wtedy, gdy firmy które
odniosły duży sukces rynkowy – zamiast wykorzystać jego efekty – próbują
za wszelką cenę odnieść następny wielki sukces, stosując takie same
metody Strategie „nadmiernej konkurencyjności” – mamy z nimi do czynienia wtedy,
gdy dwie firmy o porównywalnej sile rynkowej konkurują ze sobą
Przypływy i odpływy w myśli strategicznej –zalecenia strategiczne
Skupienie się na obszarach działalności, w których firma zajmuje czołowe
miejsce na rynku lub też ma realne szanse je osiągnąć
Wycofywanie środków finansowych z innych obszarów
Skupienie się w pierwszym rzędzie na gotówce, a nie na zyskach
Osiąganie przewagi kosztowej nad konkurencją (dążenie do niższych
kosztów)
Manewrowanie konkurentami w taki sposób, by wycofywali się z
segmentów najistotniejszych z punktu widzenia zysków firmy
Intensywne wykorzystywanie długu w celu sfinansowania rozwoju,
wzmocnienia dominującej pozycji na rynku i uzyskania dywidendy dla
akcjonariuszy
Unikanie przesadnego poszerzenia asortymentu produktów, zbytniej
złożoności i nadmiernych kosztów ogólnych
DZIESIĘĆ GRZECHÓW GŁÓWNYCH W PROJEKTOWANIU STRATEGII
1. Dążenie do rozmydlania celów
2. Brak definicji mierzalnych celów
3. Osiąganie prestiżu i władzy nieformalnej przez którąkolwiek grupę w ramach organizacji
4. Przeformalizowanie istniejących struktur
5. Idealizacja rzeczywistości
DZIESIĘĆ GRZECHÓW GŁÓWNYCH W PROJEKTOWANIU STRATEGII c.d.
6. Tradycjonalizm
7. Brak zaufania
8. Zbyt rozbudowany mechanizm kontrolny
9. Obsesja wokół nazw i symboli
10. Negatywna konkurencja
Dziękuję za uwagę
Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski
Top Related