Prezentacja konferencja 2011_05_04

KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT

www.konferencjapm.pl

Umiejętności miękkie kierownika projektu

– czyli jak nie być pasywnym wobec

problemów i zadań

dr inż. Martin Daliga

Gdańsk, 11.05.2011



Agenda:

Kim jest InProgress i jakie obszary wspieramy.

Model przywództwa sytuacyjnego.

Przykłady zastosowań modelu sytuacyjnego do

rozwiązywania problemów biznesowych.

Poznajmy się…KIM JESTEŚMY?

Doświadczoną firma - profesjonalnym zespołem trenerów i

specjalistów od szkoleń i coachingu.

CO ROBIMY?

Pomagamy firmom i instytucjom poznać najlepsze sposoby

zarządzania projektami.

JAK DZIAŁAMY?

Stosujemy profesjonalne techniki szkoleń stworzone w oparciu o

sprawdzone i skuteczne metody.

CO NAS WYRÓŻNIA?

Jesteśmy ekspertami we wdrażaniu metodyki PRINCE2.

CO DAJEMY?

Możliwość wykorzystania pełnego potencjału Twojej organizacji.



Oferta InProgress

SZKOLENIA

Promujemy skuteczne i sprawdzone metody potrzebne

do optymalnego zarządzania projektami w Twojej firmie.

DORADZTWO I WDROŻENIA

Nasi specjaliści pomagają wdrożyć nowopoznane metody

i aktywnie uczestniczą we wstępnej fazie ich implementacji.

BADANIA I ROZWÓJ

Uruchomiliśmy inicjatywę InLab do opracowania analiz i rozwoju

technik zarządzania projektami, tak aby Nasze rozwiązania wspierały

rozwój Twojego biznesu.



Idea przywództwa Kierownika Projektu

Dla przywódcy ważne nie jest w zasadzie to, co się dzieje w

jego obecności, gdyż odchylenia od pożądanego stanu może

skorygować na bieżąco, ważne natomiast jest to, co dzieje się

podczas jego nieobecności…

Przywódca wg. Blancharda powinien charakteryzować się

trzema kompetencjami:

Posiadać umiejętność prawidłowego rozpoznania sytuacji i

określenia potrzeb pracownika.

Stosować różne style zachowania.

Zdołać uzgodnić z pracownikiem, jaki styl pomoże mu

osiągnąć konkretne cele lub zadania.

Kompetencje przywódcze Kierownika Projektu

Proces komunikacji – narzędzie Kierownika

W ramach procesu komunikacji wyróżniamy cztery etapy

postępowania:

Definiowanie celu – technika SMART.

Diagnozowanie sytuacji.

Elastyczny dobór stylów.

Współpraca na rzecz maksymalizacji wyników.

Diagnozowanie sytuacji

Klasyfikacja etapów rozwoju odbywa się na podstawie dwóch cech: kompetencji i zaangażowania.

Kompetencje to przede wszystkim wiedza lub umiejętności posiadane i wykorzystywane przez pracownika przy realizacji określonego zadania lub celu.

Zaangażowanie zaś jest miarą motywacji i wiary w siebie związanych z realizacją określonego celu lub zadania.

Diagnozowanie sytuacji - etapy rozwoju względem zadań

R2 – rozczarowany adept

Niskie/średnie kompetencje

niskie zaangażowanie

R1 – debiutant

Niskie kompetencje/wysokie

zaangażowanie

R4 – Ekspert

wysokie kompetencje/ wysokie

zaangażowanie

R3 – Kompetentny, ale ostrożny

praktyk

Średnie/wysokie kompetencje/

niskie zaangażowanie

Ale jak dotrzeć właściwie do celu..?

R2 - zwany inaczej

rozczarowanym adeptem,

gdzie spadek zaangażowania

wynika z tego, że pracownicy

za wysoko oceniali swoje

dotychczasowe umiejętności,

rzeczywista sytuacja przerasta

ich wyobrażenia o własnych

zdolnościach do działania.

Etapy rozwoju pracowników względem zadań

R1 - dotyczy osób o wysokim

zaangażowaniu przy

stosunkowo niskich

kompetencjach, dla których

należy dokładnie określać

terminy, priorytety, podawać

przykłady rozwiązania

zadania, podawać wręcz

algorytm rozwiązania danego

problemu.

R4 - to w gruncie rzeczy samodzielny ekspert, który wykazuje się inicjatywą i chęcią rozwoju, oczekuje uznania, a także nie pozwala na ingerencję w proces usprawniania swoich pomysłów. Chętnie przekazuje swoją wiedzę i umiejętności swoim współpracownikom.

Etapy rozwoju pracowników względem zadań

R3 - odnosi się w głównej mierze do kompetentnego, lecz ostrożnego praktyka, którego zmienne zaangażowanie niejednokrotnie doprowadza do niedotrzymania terminów lub zrzucania odpowiedzialności na innych.

Etapy rozwoju w projektach- ujęcie statystyczne

R2 – rozczarowany adept

R1 – debiutant

12%

R4 – Ekspert

R3 – Kompetentny, ale ostrożny

praktyk

N=300

12%

26%53%

9%

Źródło: InLab „Badanie skuteczności modelu przywództwa sytuacyjnego

Blancharda [w okresie od 01.2011 do 30.04.2011]

Czy mamy jakąś sensowną alternatywę?

Elastyczny dobór stylów wg. Blancharda

http://businesscoachingmag.pl/wp-content/uploads/2010/07/www.sayeconomy.com_1.jpg

S1 - instruowanie: bardzo

precyzyjne definiowanie celu i

zadania, istotne jest wsparcie w

zakresie planowania i organizacji

działania, pokazywanie

przykładów rozwiązania

podobnych problemów przez

innych współpracowników.

S2 - konsultowanie: polega na

zadawaniu pytań, byciu

dociekliwym, słuchaniu zastrzeżeń,

opinii i pomysłów. Przydatnym

narzędziem organizacyjnym jest

wykorzystanie metod

scenariuszowych do

wypracowywania szeregu wariantów

rozwiązań, tak aby pracownik

widział szereg możliwości

rozwiązań.

Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu

S3 - wspieranie: kierownik projektu

krok po kroku przekazuje

usprawnienia, zachęca do dyskusji,

zadaje pytania, docenia

kompetencje, osiągnięcia,

wzmacnia wiarę w siebie

pracownika, zachęca do dyskusji,

zadaje pytania, dzieli się

doświadczeniem, pomysłami,

ułatwia samodzielnie

rozwiązywanie problemów.

S4 – delegowanie: menedżer

przekazuje pełną odpowiedzialność za

zadanie swoim pracownikom, nie

ingeruje w plany szczegółowe, lecz

ocenia wynik końcowy. Niewątpliwie

jest to najbardziej pożądany styl przez

każdego z liderów, nie oznacza to

jednocześnie, że lider nie może

oczekiwać od pracownika informacji

zwrotnej dotyczącej postępów prac

nad danym zadaniem.

Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu

Podsumowanie

Umiejętności przywódcze dla

kierowników projektów to

bezwzględna konieczność, która

nie tyle stoi w sprzeczności z

metodykami zarządzania

projektami, a stanowi ich istotne

uzupełnienie.

Dziękujemy za uwagę

INPROGRESS

ul. Gabrieli Zapolskiej 38/303

30-126 Kraków

Tel. 123 579 579

www.inprogress.edu.ple-mail: [email protected]

Prezentacja konferencja 2011_05_04

Business

Transcript of Prezentacja konferencja 2011_05_04