Predyspozycje osobowościowe a

kompetencjedr Anna Bugalska

Anna BugalskaDr ekonomii w zakresie nauk o zarządzaniu

Nauczyciel akademicki – przedmioty z zakresu zarządzania ludźmi, zarządzania

Autorka badań i artykułów dotyczących zarządzania ludźmi

Specjalizacja w zakresie HCM – Human Capital Management

Senior konsultant, trener, coach - praca dla firm z różnych branż, różnej wielkości – ostatnie 10 lat (w tym 7 lat Dyrektor Centrum Eksperckiego Zarządzanie Kapitałem Ludzkim w IBD Business School)

Praktyk – 12 lat pracy w międzynarodowych korporacjach, odpowiedzialność za Departament HR

Kompetencje

Preferencje osobowościoweWyniki pracy=?

Definicje kompetencji

ü „Kompetencje to charakterystyki posiadane przez pracowników, najczęściej reprezentowane przez wiedzę, umiejętności, zdolności (KSA - Knowledge, Skills, Abilities) i cechy osobowościowe potrzebne do właściwego wykonywania pracy. Kompetencje wskazują na (pozwalają przewidzieć) przyszłą efektywność pracy. Są uzupełniające w stosunku do wiedzy i postaw pracowników” McClelland (1973)

ü „Kompetencja oznacza trwałą, wewnętrzną właściwość danej osoby (motywy, cechy, umiejętności, postrzeganie samego siebie, rola społeczna, wiedza), odzwierciedlającą się w efektywnych i/lub ponadprzeciętnych zachowaniach i wynikach pracy” (Boyatzis, 1982).

ü „Kompetencje są zbiorem zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one sprawniej. Z doświadczeń i obserwacji wyrazistym było, że osoby posiadające te same kwalifikacje i podobne doświadczenia osiągają różne wyniki na stanowisku pracy” Levy Leboyer (1997)

Kompetencje

KOMPETENCJA

WiedzaUmiejętności

Postawy, WartościMotywacjaZdolności

OsobowośćIntelekt

Temperament

Wyniki pracyZachowania

Sytuacja

Doświadczenia

Sytuacja

Definicja narzędzi psychometrycznych

"Test psychologiczny jest to narzędzie pozwalające na uzyskanie reprezentatywnej próbki zachowań, o których można przyjąć, że są one wskaźnikami interesującej nas cechy psychologicznej. Jest to narzędzie obiektywne, wystandaryzowane, trafne, rzetelne i znormalizowane, wyposażone w reguły obliczania wartości mierzonej cechy psychologicznej oraz jasno określające zakres i rodzaj dopuszczalnych zachowań ze strony diagnosty.” Chornowska,2014

Preferencje osobowościowe

Wartość predykcyjna testów osobowości

• Testy poznawcze, Assessment Centre wyjaśniają 30% zmienności w zakresie wyników pracy (Robertson i Andrew, 1993)

• Ekstrawersja, Otwartość na doświadczenia oraz Sumienność (czynniki Wielkiej Piątki) wyjaśniają razem 15% wariancji wyników pracy. Neurotyzm negatywnie koreluje z kreatywnością. Otwartość pozytywnie koreluje z kompetencjami menedżerskimi i wyjaśnia 28% ich wariancji (Rothman, 2003)

• Na podstawie jednej z pięciu cech osobowości – Sumienności oraz ogólnych zdolności poznawczych można przewidywać rezultaty w pracy (Barros, 2014)

Preferencje osobowościowe

Definicja Assessment Centre

„Ośrodki rozwoju i oceny skupiają grupy ludzi, którzy biorą udział w symulacjach sytuacji zdarzających się w pracy zawodowej. W trakcie zajęć odtwarzane są najważniejsze elementy wykonywanych na danym stanowisku zadań, a wyniki uzyskiwane przez uczestników są rejestrowane i porównywane z umiejętnościami wymaganymi na tym stanowisku” (Woodruffe, 2003)

Kompetencje

Wartość predykcyjna Assessment Centre

Wartości współczynnika trafności wyników metod selekcji i rekrutacji z

efektywnością pracownika na stanowisku pracy wg badań Clegg, Smith,

Andrews (Dale, 2002).

Lp. Metoda Wartość współczynnika

1 Assessment Centre 0,43-0,65

2 Testy 0,41-0,55

3 Wywiady ustrukturyzowane 0,31

Kompetencje

Wartość predykcyjna Assessment Centre

• Według badań korelacja wyników uzyskana w procesie Assessment Centre z wynikami pracy lub trafnością w selekcji kandydatów (w zależności od przyjętej metody badawczej) wynosi od 0,4 do 0,65. (Gaugler et al. 1987; Thornton et al. 2000; Dale, 2002; Arthur, Day, McNelly, & Edens, 2003; Hogan & Kaiser, 2010)

• Metaanaliza 50 procesów AC ustalono, że może być predyktorem wyników pracy (14% wariancji). Trafność była wyższa, im bardziej wykorzystywane metody oceny były zróżnicowane, oceniającymi byli psychologowie oraz gdy badanie było wysoce poprawne metodologicznie (Gaugler’a i jego zespół, 1987). • Z badań wynika, że lepiej jest zestawiać pojedyncze kompetencje niż

ogólny wynik AC gdyż ten słabiej lub w ogóle nie koreluje z wynikami w pracy. Jeśli analizowano pojedyncze składowe, uzyskano wyniki wyjaśniające 20% wariancji kompetencji (Arthur et al., 2003).

Kompetencje

Związek wyników testów osobowości z wynikami Assessment Centre

• Badanie osobowości może być ekwiwalentne w stosunku do wyników badania AC. Obie metody badają inne konstrukty, które jednakowoż mają znaczący związek z wynikami pracy (Goffin et al., 1996)

• W badaniach uzyskano związek wyników testów i kwestionariuszy z wynikami AC (kwestionariusz NEO FFI i Test Matryc Ravena). Na podstawie wyników ustalono, że osoby, które słabiej wypadły w Teście Matryc Ravena były też słabiej ocenione w otwartości na doświadczenia i zadaniu związanym z rozwiązywaniem problemów analitycznych (Furnham et al., 2008)

• Między badaniem testami a wynikami obserwacji kompetencji występuje istotny statystycznie związek (Dilchert i Ones, 2009)

Kompetencje

Badania własne

• Próba – 52 osoby• Metody: • Assessment Centre (dyskusja

grupowa, zadanie indywidualne –rozmowa menedżerska, wywiad)• Test osobowości - Bochumski

Inwentarz Osobowościowych Wyników Pracy

Badane kompetencje

• Innowacyjność• Odpowiedzialność• Orientacja na cel• Współpraca• Kierowanie• Przywództwo• Zarządzanie zmianą

BOCHUMSKI INWENTARZ OSOBOWOŚCIOWYCHWYZNACZNIKÓW PRACY (BIP)

ZALETY ZASTOSOWANIE

§ Potwierdzona użyteczność testu w rekrutacji i selekcji

§ Sprawdzony sposób identyfikowania talentów w organizacji

§ Wskazuje, czy osoba będzie efektywnie działać jako menedżer lub jako mentor w organizacji

§ Test BIP mierzy 14 cech osobowości, które mają największy wpływ na efektywność w pracy.

§ Cechy te mają także wpływ na szereg postaw w organizacji, takich jak zaangażowanie organizacyjne czy identyfikacja z firmą, oraz kompetencje.

§ Wypełnianie testu zajmuje ok. 40 minut. § Test jest przeznaczony wyłącznie do użytku

przez psychologów i został opublikowany przez Pracownię Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego

OPIS NARZĘDZIA

§ Selekcja na różnorodne stanowiska§ Programy talentowe§ Diagnostyka w ramach coachingu§ Budowaniu skutecznych zespołów§ Badanie potrzeb szkoleniowych

• Autorzy: Rudiger Hossiep i Michael Paschen• Autorzy polskiej adaptacji: Aleksandra Jaworowska i Urszula Brzezińska• BIP jest kwestionariuszem przeznaczonym do pomiaru wymiarów osobowości

ważnych z punktu widzenia efektywnego funkcjonowania zawodowego na różnych stanowiskach. W Niemczech, na rynku narzędzi psychometrycznych skierowanych do biznesu, funkcjonuje od 1998 roku. Doczekał się także kilku adaptacji w krajach europejskich: w Wielkiej Brytanii, Danii, Francji, Czechach i w Polsce.

• Narzędzie znajduje zastosowanie w procesach zarządzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, selekcja, rozwój), doradztwie zawodowym oraz coachingu.

• Skale w Inwentarzu są pogrupowane w cztery obszary: Orientacja Zawodowa, Zachowania Zawodowe, Kompetencje Społeczne, Natura

Psychologiczna

BIP - Bochumski Inwentarz Osobowościowych Wyznaczników Pracy

Badane cechy osobowości - BIP

Wyniki

• Orientacja na cel korelowała pozytywnie z ZachowaniamiZawodowymi (0,3; p<=0,05). Oznacza to, że im większe było nastawienie badanych na aktywne wychodzenie naprzeciw wyzwaniom i potrzebę działania, tym większe były ich umiejętności wyznaczania celów i dążenie do ich osiągania.

• Orientacja na cele korelowała ze skalą Orientacja na zespół (0,40; p<=0,01). Oznacza to, że im większe było u badanych nastawienie na realizację celów zespołowych i gotowość do wkładania wysiłku by je osiągać, tym częściej prezentowali je w swoich zachowaniach.

• Współpraca pozytywnie korelowała z Orientacją na relacje (0,35; p<=0,05) oraz Orientacją na zespół (0,32; p<=0,05). Oznacza to, że im wyżej badani oceniali własne preferencje do budowania relacji i współdziałania, tym więcej prezentowali pozytywnych zachowań z wyższych poziomów kompetencji Współpraca

Wyniki cd.

• Współpraca pozytywnie korelowała ze Stabilnością emocjonalną (0,28; p<=0,05) i Pewnością siebie (0,32; p<=0,05). Oznacza to, że im lepiej badani oceniali swoją niezależność w budowaniu osądów i opinii oraz umiejętności kontroli emocjonalnej, tym wyższy poziom zachowań związanych ze współpracą reprezentowali.

• Współpraca pozytywnie korelowała ze skalą Elastyczności z zakresu Zachowań Zawodowych (0,34; p<=0,05). Oznacza to, że im wyżej badani oceniali swoją otwartość na nowe doświadczenie, tym lepsze umiejętności współdziałania prezentowali.

• Przywództwo pozytywnie korelowało z Motywacją osiągnięć (0,41; p<=0,01) i Motywacją władzy (0,32; p<=0,05). Oznacza to, że im wyżej badani oceniali swoją motywację do posiadania wpływu na pracę i działania innych osób, tym lepiej były oceniane ich umiejętności budowania autorytetu lidera, który „pociąga za sobą innych”.

Wyniki cd.

• Odpowiedzialność pozytywnie korelowała z Motywacją władzy (0,36; p<=0,01) oraz Orientacją na zespół (0,36; p<=0,01). Oznacza to, że im wyżej badani oceniali swoją preferencję do posiadania wpływu na innych, tym większą mieli gotowość do brania odpowiedzialności za swoje działanie. Jednocześnie ich nastawienie bliżej było związane z dążeniem do realizacji celów zespołowych nawet kosztem umniejszania własnych interesów

• Zarządzanie zmianą pozytywnie korelowało z Elastycznością (0,34; p<=0,05). Oznacza to, że im lepiej badani oceniali swoją otwartość na i adaptację do nowych warunków, tym większe umiejętności wdrażania zmiany prezentowali.

• Zarządzanie zmianą pozytywnie korelowało z Motywacją osiągnięć (0,29; p<=0,05). Oznacza to, że im wyżej badani oceniali swoją gotowość do radzenia z problemami, tym lepiej byli oceniani w zakresie kompetencji kierowania zmianą w organizacji.

Wnioski

Istnieje związek pomiędzy wynikami badania predyspozycji osobowościowych testami

(samoocena, preferencje) a wynikami badania kompetencji w Assessment Centre (wskaźniki

behawioralne, ocena zewnętrzna).

Wnioski cd.

• Jeśli na podstawie preferencji osobowościowych możemy przewidywać sposób wykonywania pracy przez osobę, można na pewnym etapie wykorzystywać zamiennie: kwestionariusze lub Assessment Centre jako metodą oceny kompetencji.

• Mimo, iż jest w inwentarzu BIP występuje samoocena a w AC ocena zewnętrznych obserwatorów – odnotowano pozytywny związek istotny statystycznie. Preferencje mają wpływ na sposób funkcjonowania i prezentowane zachowania.

• Preferencje osobowościowe mogą hamować lub przyspieszać rozwój pracownika. Jeśli są wysokie w obszarze oczekiwanych kompetencji, będą sprzyjać wszelkim działaniom rozwojowym. Jeśli zaś są niskie – stać się limitem.

• Zbieranie informacji na temat kompetencji z różnych źródeł. Pozwala diagnozować różnice pomiędzy i wykorzystać w procesie doskonalenia kompetencji.• Jeśli predyspozycje osobowościowe mające związek z kompetencjami będą

niskie, planowany powinien być bardziej kompleksowy proces rozwojowy. • Gdy wyniki oceny kompetencji z obserwacji będą niższe niż z testów, można

zakładać, że wystarczy umożliwić osobie realizować potencjał by rozwinęła zachowania na wyższym poziomie.

Bibliografia• Adrian Furnham & John Taylor Tomas Chamorro-Premuzic (2008) Personality and Intelligence Correlates of Assessment Center Exercises

Individual Differences Research, Vol. 6, No. 3 pp. 181-192.

• Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L. and Edens, P.S. (2003) A Meta-Analysis of the Criterion-Related Validity of Assessment Center Dimensions. Personnel Psychology, 56, 125–154.

• Eduardo Barros, Edgar E. Kausel, Felipe Cuadra and Daniel A. Díaz (2014) “Using General Mental Ability and Personality Traits to Predict Job Performance in Three Chilean Organizations” International Journal of Selection and Assessment Volume 22 Number 4 December 2014

• Boyatzis R., The Competent Manager. A Model for Effective Performance, 1982.

• Chornowska E. (2014) „Testy psychologiczne. Teoria i praktyka”. PWN, Warszawa, 2014.

• Dale M. (2002), Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników. Kraków

• Gaugler et al., 1987. B.B. Gaugler, D.B. Rosenthal, G.C. Thornton III, C. BentsonMeta-analysis of assessment center validity. Journal of. Applied Psychology, 40 (1987), pp. 243-259.

• Goffin, R. D., Rothstein, M. G., & Johnston, N. G. (1996). Personality testing and the assessment center: Incremental validity for managerial selection. Journal of Applied Psychology, 81(6), 746-756.

• Levy-Leboyer C., (1997). Kierowanie kompetencjami. Bilans doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa, s.32.

• McClelland D.C., Testing for Competence Rather Than for Inteligence, „American Psychologist” No. 28, (1973)

• Robertson Ivan T., Kinder Andrew (1993). Personality and job competences: the criterion related validity of some personality variables. Journal Occupational and Organisational Psychology, 66, 225-244

• S. Rothmann, E.P. Coetzer, (2003). The big five personality dimensions and job performance. Journal of Industrial Psychology, 29 (1), 68-74

• Woodruffe Ch. (2003). „Ośrodki rozwoju i oceny”. Oficyna Ekonomiczna

Dziękuję