POTĘGOWANIE BIZNESU STRATEGIA MARKETINGOWA · 2018-04-21 · DODATEK Potęgowanie biznesu –...

POTĘGOWANIEBIZNESU

STRATEGIAMARKETINGOWA

s t r o n y 5 4 - 6 9

we współpracy z

56 listopad 2013 – styczeń 2014

M a r c i n G i e r a c z

Wstęp

jaki wpływ na przedsiębiorstwo ma planowanie strategiczne,

co to znaczy myśleć i działać strategicznie w firmie,

dlaczego strategii marketingo-wej nie można traktować jako działań tylko reklamowych.

Z TEJ CZĘŚCI DOWIESZ SIĘ M.IN:

najwyżej ocenianą pod względem jakości obsługi, wtedy nasze obroty mogą wzro-snąć o x procent. Wówczas osiągniemy pożądany poziom przychodów.

Myślenie strategiczne jeszcze nigdy wcześniej nie było tak potrzebne pol-skim przedsiębiorstwom jak obecnie. Ostatnie dwadzieścia lat rodzime firmy budowały swoje małe i większe imperia. Ale dopiero dzisiaj realnie możemy umac-niać swoje pozycje rynkowe lub nawet odważnie zdobywać nowe, zagraniczne rynki. Jednak aby skutecznie rywalizować z zagranicznymi korporacjami, trzeba mieć pomysł, jak to robić skutecznie. Nikt przecież nie lubi przegrywać.

STRATEGIA MARKETINGOWA W POLSKICH REALIACHPo co w ogóle jest potrzebna strategia marketingowa polskim przedsiębior-stwom? Przecież wydaje się, że na pierw-szy rzut oka wszystko dobrze się kręci, a firmy najczęściej jako tako dobrze się prezentują. Doświadczenie jednak po-kazuje, że zaangażowanie, rozumienie, jak również inwestowanie w rozwiąza-nia marketingowe jest na ogół niewy-starczające. Marketing w Polsce – poza rozwiniętymi, dużymi firmami, które zaczynają jawić się jak zachodnie kor-poracje – jest zazwyczaj niedoceniany. A przecież małe firmy mogłyby się roz-wijać o wiele szybciej, gdyby faktycznie marketing i sprzedaż w sposób spójny i zsynchronizowany realizowały strategię konkurowania firmy na rynku.

Konkurencyjność to podstawa sukce-su każdej firmy. Wie o tym każdy mene-dżer, który zdaje sobie sprawę, jak ciężko jest pozyskać nowych klientów. Wiedza o tym, w czym jesteśmy bądź możemy być lepsi od naszych konkurentów, jest swego rodzaju fundamentem budowa-nia przewagi rynkowej firmy. Natomiast sama wiedza nie wystarczy. Potrzebna jest metodyka i umiejętność rozpisania

wskazać wiele takich ciekawych strategii marketingowych wdrożonych na rodzi-mym rynku, np. „Odkręć się na innych” Hoop Coli, „Dzień dobry” Banku PKO BP z udziałem Szymona Majewskiego czy „Rakowi wspak” ING Życie. Niemniej najistotniejsze jest nie to, co widzimy w reklamie, ale to, co stoi za daną stra-tegią. Z tym już jest większy kłopot, bo np. kiedy Hoop Cola inaugurowała swoją nową strategię marketingową, napojów marki brakowało w wielu sieciach – zawo-dziła dystrybucja. Kiedy do mediów prze-dostały się poniekąd poufne informacje na temat gaży Szymona Majewskiego za udział w reklamach PKO BP, pracownicy oddziałów banku rozpoczęli łagodną for-mę strajku, gdyż wcześniej odmówiono im podwyżek, a tu proszę – na sowite wynagrodzenie dla „gwiazdora” pieniądze się znalazły. „Dzień dobry” to strategia nastawiona również na zmianę postrze-gania obsługi w tym banku, przez co chce on walczyć o nowego, młodszego klienta. Ciężko taką strategię zaimplementować z sukcesem, jeśli już na starcie pracownicy się „burzą”, bo nie zadbano o klarowny przekaz i komunikację wewnątrz banku.

Za marketing odpowiadać powinno dzisiaj całe przedsiębiorstwo, w związku z czym strategie marketingowe nie sku-piają się tylko na końcowej reklamie, ale na całokształcie wielu zintegrowanych działań operacyjnych wewnątrz przed-siębiorstwa. Natomiast najlepiej, kiedy cele strategiczne czy biznesowe nie są przedstawiane tylko jako cele ilościowe, które określają stricte „efekt ”, np. osią-gnąć 30 mln przychodów. Owszem trzeba wiedzieć, po co zmierza przedsiębiorstwo i co chce osiągnąć biznesowo, ale najistot-niejsze jest wskazanie, jak to osiągnie. O wiele skuteczniejsza w perswazji lub w osiąganiu tych celów jest koncentracja na działaniu pośrednim, którego efek-tem dopiero będzie pożądany poziom przychodów, np. jeśli staniemy się firmą

ŚWIADOMOŚĆ STRATEGIIMożna stwierdzić, że świadomość myśle-nia strategicznego wśród polskich mene-dżerów rośnie wprost proporcjonalnie do nasycenia rynku produktami i usłu-gami oraz zwiększenia konkurencyjności. Rośnie także za sprawą coraz szybciej zmieniających się potrzeb i oczekiwań konsumentów. Obecnie chcą oni kupo-wać wygodniej, a przez to szybciej – nie można nie wspomnieć tu też o tym, że najchętniej chcieliby kupować produkty o względnej jakości za przystępną cenę albo po prostu „tanio”. Żeby temu po-dołać, przedsiębiorcy czy zarządzają-cy firmami muszą się bardziej wysilać, aby utrzymać obecną pozycję rynkową. Stąd potrzeba stosowania marketingu strategicznego, bez którego skuteczne konkurowanie oraz świadome zarządza-nie organizacją jest wręcz niemożliwe.

Coraz więcej polskich marek wdraża skuteczne, a także odważne strategie. Odważne, czyli takie trochę na przekór utartym stereotypowym poglądom o ko-munikowaniu się marki oraz uwzględ-niające siłę i potencjał social mediów i wielu nowych zjawisk, z jakimi mamy do czynienia obecnie na rynku – chociażby efekt ROPO czy Showrooming. Można

57D O D A T E K Potęgowanie biznesu – strategia marketingowa

tej wiedzy na szczegółowe wytyczne stra-tegiczne, które będą stanowić podsta-wę pracy dla handlowców, marketerów oraz oczywiście zarządzających firmą. Każda forma aktywności handlowej czy reklamy musi we właściwy sobie sposób podkreślać tę przewagę rynkową. Tylko wtedy będzie nam łatwiej sprzedawać i planować efekty. Oczywiście nie wszy-scy przedsiębiorcy wiedzą, co stanowi ich przewagę i co dokładnie sprawia, że ich produkty się sprzedają. Dlatego też za wszelką cenę należy dążyć do pozna-nia tych wyjątkowych argumentów. To zapewni sukces biznesowi.

Wiele firm, chcąc poprawić swoje wyniki sprzedażowe, szkoli bez końca swoich handlowców i wciąż ma problem z dużą rotacją członków zespołu. Bo in-westycja tylko w szkolenia nie przynosi rezultatów. Pomysł na sprzedaż czego-kolwiek musi bowiem być przemyślany i uwzględniać w sobie właśnie przewa-gę konkurencyjną. Musi dostarczać ar-gumenty, które podane w odpowiedni sposób dadzą siłę zespołom sprzedaży. Przedsiębiorstwo konkurencyjne to podmiot myślący, inteligentny i potra-fiący w umiejętny sposób integrować proces sprzedaży z marketingiem. Czyli badać rynek, obserwować konkurencję, wyprzedzać jej ruchy, planować na kilka sezonów do przodu. Marketing to prze-cież również wiedza analityczna, która dostarcza energii przedsiębiorstwu, aby wspomagać konkurencyjność. A dlacze-go jest to takie ważne dla przedsiębior-stwa? Bo konkurencyjność to potencjał, możliwości oraz umiejętność sprostania wyzwaniom rynku, czyli rywalizowania z innymi podmiotami działającymi w tej samej branży.

STRATEGIA MARKETINGOWA TO NIE TYLKO REKLAMANie ma nic gorszego, jak wydawać pie-niądze na każdą czynność operacyjną za jaką odpowiada marketing i robić to bez pomysłu, bez spójności i konsekwen-cji. W świecie setek konkurencyjnych produktów czy usług prawdziwą warto-ścią dla firmy jest takie sformułowanie komunikacji, aby reklama danego pro-duktu została zapamiętana, zauważona, a w najgorszym wypadku tylko pojawiła się we właściwym medium. Czyli takim,

które zauważy lub na które ma szansę zwrócić uwagę konsument wpisujący się w naszą grupę docelową. Aby to do-brze zrozumieć, buduje się obecnie me-diografię konsumencką, na podstawie której wiemy: kiedy oraz w jakich miej-scach nasz potencjalny klient przebywa i zauważy naszą reklamę. Brak wiedzy o konsumentach, brak wiedzy o tym, jak „konsumują” media, czy jakiego rodzaju przekazu reklamowego oczekują, to naj-częściej popełniane błędy w komunikacji marketingowej.

A co z myśleniem o kliencie – z jego preferencjami, oczekiwaniami względem produktu itp.? Niewypracowanie takiej refleksji przez rok, dwa i więcej do przo-du to wręcz nonszalancja. Dlaczego? Bo świat i konsument zmieniają się wręcz z dnia na dzień. To, co jeszcze wczoraj było trendy, dzisiaj jest już zastąpione nowym „stylem by-cia”. Próby uchwyce-nia tego, co obecnie jest najlepsze, naj-bardziej efektywne, są bliskie zeru. Nie-mniej można to jak najbardziej określić i zminimalizować ry-zyko niepowodzenia naszych działań. Mowa oczywiście o strategii marketingowej oraz jej egze-kucji, która najczęściej sprowadza się do przygotowania budżetu reklamowego. Ale przede wszystkim mowa tu o strategii marketingowej przedsiębiorstwa, a nie tylko jego produktu.

Strategia marketingowa zaczyna się od określenia, czym jest firma, w co wie-rzy, jakie wyznaje wartości, o co i z kim walczy na rynku. Chociażby tego będzie od nas oczekiwał każdy, dojrzały pracow-nik – a przecież takich właśnie potrze-bujemy, aby rozwijać się i wyprzedzać konkurencję. Obecnie pracownicy chcą wiedzieć, dlaczego warto się poświęcać dla danego pracodawcy. Wymagają też udzielenia odpowiedzi na kolejne fun-damentalne pytania: dlaczego to nasze (firmy, w której pracują) produkty są naj-lepsze bądź dlaczego w swojej kategorii

i pozycjonowaniu strategicznym nasza oferta jest najciekawsza lub najbardziej opłacalna z punktu widzenia klientów? Generalnie komu chcemy sprzedawać naszą ofertę? Jaka jest grupa docelo-wa? Co ją charakteryzuje pod względem: psychografii, etnografii, potrzeb oraz preferencji?

Strategia marketingowa dokładnie precyzuje odpowiedzi na powyższe pyta-nia i wiele innych, które szczegółowo zo-stały opisane w dalszej części materiału.

Strategia marketingowa wyznacza horyzont firmy, jej produktów, jej misję i główne cele do osiągnięcia. Jest więc swego rodzaju motywatorem, głównym dopalaczem firmy na każdym szczeblu. Jest wewnętrzną religią, dzięki której

– o ile pracownik w nią wierzy – można osiągać niewyobrażalne sukcesy. Strate-gia jest niepisanym, nieformalnym wyra-zem ambicji właścicieli. A te wybiegać powinny daleko poza obecne możliwo-ści i być natchnieniem. Z tego rodzi się innowacja.

Innowacja, czyli również konkuren-cyjność firmy, to umiejętność wyzwole-nia w ludziach, pracownikach twórczej atmosfery. Jeśli owo twórcze napięcie będzie kształtowane, inspirowane w da-nej firmie, to za sukcesem – jakimkolwiek – będzie stał zespół, a nie tylko agencja reklamowa czy inny partner.

Strategia marketingowa to przede wszystkim wiedza rynkowa oraz świa-domość potrzeby rywalizacji i konkuro-wania na rynku. To także wiedza nie tylko o klientach i sposobach ich rozumienia

Strategia jest niepisanym, nieformalnym wyrazem ambicji właścicieli. A te wybiegać powinny daleko poza obecne możliwości i być natchnieniem. Z tego rodzi się innowacja.

58

świata, w którym kupują, konsumują itp., ale też o tym, co czują, dlaczego lubią naszą markę lub ją szanują. Strategia to wiedza o trendach, nowinkach techno-logicznych itp., które mają coraz większy wpływ na ekspansję lub kurczenie się wielu przedsiębiorstw.

Strategia marketingowa to plan przed-siębiorstwa, który zawiera całokształt elementów składających się na wizję organizacji. To recepta na to, jak osią-gnąć wskazane cele strategiczne oraz te operacyjne. To wzór na istotę komunikacji z klientem. Strategia to kodeks firmy. Wy-znacza wartości, które muszą być zawarte w każdym jednym przejawie komunikacji firmy z klientem. Strategia określa, kto i dlaczego jest potencjalnie najlepszym klientem docelowym. Informuje i pod-powiada, co dla tego konsumenta jest ważne i dlaczego. W którym momencie zainteresuje się on naszym produktem – jaką potrzebę zaspokoimy, oferując mu go. Ale strategia ma również drugą stronę medalu. Mianowicie kształtowanie men-talności przedsiębiorstwa. Marketing wpływa na odbiór marki, firmy przez ry-nek, obecnych na nim konsumentów oraz potencjalnych pracowników naszej firmy. Nie jest niczym nowym stwierdzenie, że prędzej czy później każdy z biznesme-

nów będzie dążył do bycia „większym”. Popularność firmy, jej wysoka świado-mość rynkowa to początek ogromnego sukcesu finansowego. Jednak jego po-czątkiem powinno być stworzenie planu, harmonogramu, według którego będzie-my konsekwentnie realizować przyjęte cele. Oczywiście strategia dzisiaj musi ewaluować i być stale modyfikowana. Niekiedy tylko kosmetycznie, ale bywa, że

strategię rokrocznie musimy zbudować od nowa, bo tego na przykład wymaga obecna sytuacja gospodarcza lub gdy pojawiają się nowi gracze rynkowi.

Strategia marketingowa potęguje biznes, bo bierze pod uwagę wszystkie obszary związane ze sprzedażą: począw-szy od wiedzy na temat naszych klientów i ich preferencji, oczekiwań, przez formę, jakość i kanały komunikacji, a na struk-turze firmy, zakresie kompetencyjnym pracowników oraz budżecie skończywszy.

Czym strategia nie jest? Na pewno nie jest tylko zaplanowaniem wydat-ków na reklamę. Na pewno nie jest tyl-ko zestawem kreatywnych koncepcji na reklamę sezonową produktów firmy. I przede wszystkim nie jest narzędziem zorientowanym tylko na zewnątrz fir-my. To jej opakowanie. To wizerunek – lustrzane odbicie kultury i osobowości organizacji oraz jej pracowników.

STRATEGIA MARKETINGOWA – WEWNĘTRZNA INSTRUKCJA PRZEDSIĘBIORSTWAWiele przedsiębiorstw inwestuje w nowe technologie, w nowe produkty, dzięki czemu rozwija się i osiąga sukcesy. Ale prędzej czy później taka firma zetknie się z problemem rozchwiania zespołu

i utraty sterowno-ści nad dalszym roz-wojem organizacji. Nagle zabraknie standaryzacji, sys-temów kontrol-nych, menedżerów średniego szczebla, którym będzie moż-na powierzyć część odpowiedzialności. Wówczas niezbęd-nym okaże się po-siadanie właśnie spójnej strategii

sprzedaży i marketingu, która nakreśli najważniejsze wyzwania dla firmy na kilka lat do przodu.

Dlatego kiedy mowa jest o strategii marketingowej, trzeba myśleć, że chodzi o coś więcej niż o plan aktywności rekla-mowej. Każdy pracownik musi przecież wiedzieć, kto jest konkurentem firmy, co jest jej celem oraz jakimi metodami może pomóc go przedsiębiorstwu re-

listopad 2013 – styczeń 2014

alizować. Większość firm nie chce przy-jąć do wiadomości tego, że marketing może być spoiwem, że to nadrzędna część, tzw. rzecznik pracowników przed zarządem, a z drugiej strony rzecznik firmy przed ich klientami. I o to właśnie chodzi w strategiach marketingowych dla przedsiębiorstw, które są o niebo bardziej skomplikowane od kreatywnych stra-tegii marketingowych przygotowanych dla produktów czy marek. Bardziej, bo uwzględniają ludzi, ich przekonania, ich osobowości, w końcu ich potencjał do rozwoju, do zintegrowania się, do sty-mulowania ich zaangażowania.

Dziewięć na dziesięć polskich firm MŚP nie zdaje sobie sprawy z tego, jak ważny jest taki dokument scalający. I jak bardzo pomaga on w rozwoju firmy. Pamiętaj-my, że im szybciej taka strategia zostanie w firmie wdrożona, tym szybciej ukrócimy błędne i nietrafione decyzje związane z komunikacją reklamową, utratą klien-tów czy wartościowych pracowników. Zatem określenie celów strategicznych firmy i sposobów ich realizacji to funda-ment, w który zainwestować musi każde przedsiębiorstwo. Koszty nieposiadania strategii marketingowej są naprawdę spo-rym obciążeniem dla wielu firm.

Reasumując, strategia marketingo-wa to dzisiaj kompleksowa „instrukcja obsługi” dla niemal całego przedsię-biorstwa, która zawiera najistotniejsze wskazówki, jak pracować, co wytwarzać, jak to sprzedawać oraz ile na tym trzeba zarabiać, żeby firma była rentowna. A to, że w konsekwencji strategii marketingo-wej powstaje również big idea oraz plan komunikacji wraz z budżetowaniem, jest tylko potwierdzeniem czasów, w jakich żyjemy – jeśli konsument nie zna Twojej oferty, nie słyszał o niej, to uważa ją za „gorszą” od innych. Ufamy temu, co jest w mniejszej bądź większej mierze zna-ne z mediów lub dostępne w szerokiej dystrybucji. Nie sposób więc nie zgodzić się, że za wielkością obrotów wielu przed-siębiorstwa stoi reklama i skomasowane działania komunikacyjne. Ale żeby one były efektywne i skuteczne, muszą być zaplanowane strategicznie, a nie „od tak” stworzone na kolanie kreatywnego pra-cującego w agencji reklamowej. Muszą być poprzedzone zebraniem sensownej wiedzy rynkowej.

Esencją strategii nie jest struktura produktów firmy ani jej rynków, lecz dynamika jej zachowania.George Stalk


1. Analiza

jakie informacje dostarczać powinna analiza marketingowa,

jakie są etapy analizy marketin-gowej,

jak reinterpretować wnioski, które dostarczy nam analiza marketingowa.


ANALIZA OTOCZENIA BIZNESOWE-GO FIRMY Nie pamiętam, kiedy zdarzyło mi się być u klienta na rozmowie o potencjalnej współpracy i aby ten, chcąc ode mnie sformułowania kompleksowej strategii marketingowej, pojął i zrozumiał, jak bar-dzo ważnym elementem jest przeprowa-dzenie analizy marketingowej danej marki czy przedsiębiorstwa. I to zarówno pod kątem tego, co się dzieje obecnie z ak-tywnością marketingową jego produktu/usługi, oraz tego, co konkretnie realizuje konkurencja w obszarach polityki komu-nikacyjnej. Oczywiście bardzo często jest to związane z mylnym pojmowaniem tego, czym jest w ujęciu marketingowym ana-lizowanie otoczenia konkurencyjnego. W mojej opinii to właśnie wnioski płynące z tej analizy są fundamentem do stworze-nia unikalnej i bardzo świeżej, kreatywnej strategii marketingowej.

Otoczenie biznesowe marki czy firmy to główny wyznacznik tego, co musimy robić, który kierunek działań bizneso-wych obrać, aby stworzyć podwaliny pod rentowne usługi lub rentowny produkt. Czyli taki, który będzie się podobał nie tylko nowym konsumentom, ale przede wszystkim tym, którzy obecnie kupują u konkurencji. Tylko wówczas mówimy o swego rodzaju działaniach efektyw-

nych, sprzyjających zdrowej konkurencji i potęgowaniu biznesu. Wygrywają na tym wszyscy: konsumenci i samoregu-lujący się rynek.

Właściwie zrealizowana analiza marketingowa dokładnie oszacuje, czy wdrażając nowy produkt lub usługę, mu-simy zbudować potrzebę (np. iPod), czy „ukraść” naszych docelowych klientów konkurencji, przekonując ich, że nasza oferta jest lepsza, niezależnie od tego, co stanowi o jej przewadze (cena, jakość, inne cechy). Co znaczy „właściwe zreali-zowana analiza marketingowa”? Żeby wiedzieć, czego szukać, trzeba zdawać sobie sprawę, po co szukamy, w jakim celu potrzebna jest nam dana informa-cja. Można zbadać niemal wszystko, tylko po co? W pierwszej kolejności zo-rientujmy się, jakiej wiedzy najbardziej potrzebujemy i co na jej bazie uda nam się określić. Oczywiście wszystko jest mocno zależne od celów, jakie stawia sobie przedsiębiorstwo.

Jeśli na przykład chcemy zwiększyć naszą sprzedaż o kolejne 10-15%, to war-to zastanowić się i przeanalizować:

jak obecnie wygląda portfel naszych zamówień;

na kim budujemy obecną sprzedaż/którzy klienci są naszymi najlepszymi i najbardziej intratnymi nabywcami;

gdzie na rynku jest jeszcze luka, którą można próbować zagospodarować, i tam skoncentrować swoje siły sprzedaży;

co robi konkurencja pod względem: for-mułowania oferty, przygotowania siatki cen, rozwoju innowacyjności lub mody-fikacji oferty, gdzie się spręża, a gdzie jej nic nie wychodzi i dlaczego;

a może należałoby rozszerzyć ofertę produktową o tańszy produkt lub rozbu-dować portfolio o artykuły/usługi kom-plementarne (co też może przełożyć się na wzrosty przychodów).

Generalnie wszystko mocno zależy od tego, gdzie jesteśmy dzisiaj, jak bardzo mamy nasycony rynek w naszej kategorii

oraz jaką bazą dysponujemy, aby podołać zwiększeniu obrotów o kolejne kilkana-ście procent. Analiza rynkowa może bo-wiem przynieść zaskakujące informacje, a wnioski sformułowane na ich podstawie sprawią, że:

nie uda nam się zwiększyć sprzedaży bez zmian w ofercie oraz wzmożonej ak-tywności marketingowej, bo konkurencja poczyniła w tym względzie o wiele więcej niż my;

będziemy musieli się przygotować na ciężki rok, bo spada nam liczba zamó-wień (np. ostatnie kilka lat w branży bu-dowlanej) i dlatego utrzymanie wzrostu na poziomie inflacji będzie względnym sukcesem;

konieczne będzie szukanie swoich szans na większą sprzedaż poza rynkiem kra-jowym, w związku z czym firma będzie musiała zatrudnić kolejnych doradców ds. sprzedaży i opracować osobne strategie marketingowe dla rynków zagranicznych.

Idąc tym tokiem myślenia, można bar-dzo szeroko polemizować lub wyciągnąć wiele wniosków na temat tego, co nale-ży zrobić, ale już ten moment pokazuje, że aby zwiększyć przychody lub choćby utrzymać obecną pozycję rynkową, nie można tak po prostu skopiować planu działań z jednego roku w następnym. Dzi-siaj wszystko zmienia się zbyt szybko, aby można było pozwolić sobie na taki komfort działania w biznesie. I dotyczy to najprawdopodobniej każdej branży, każdego sektora usług.

ETAPY ANALIZY MARKETINGOWEJNa pytanie, jak w praktyce wygląda reali-zowanie analizy marketingowej, nie spo-sób odpowiedzieć jednym zdaniem. Tech-niki są różne. I na pewno znana wszystkim analiza SWOT nie wystarczy, aby taką analizę przeprowadzić w sposób wysoce adekwatny do potrzeb projektowania strategii marketingowej. Szczegółowo więc sprecyzujemy, czemu mają służyć pozyskane dane, o czym mowa była

60

powyżej, i jak szeroki mają mieć zakres. Zespołom projektującym strategię

marketingową najbardziej niezbędne są informacje, które można podzielić na trzy główne filary: 1. rynek, 2. konkurencja, 3. konsument.

Do tego dochodzi czwarty ważny punkt. Mianowicie należy przeanalizo-wać wewnętrzne zasoby i przeszłe oraz obecne profilowanie, pozycjonowanie, kojarzenia, świadomość marki/przedsię-biorstwa, znajomość usług/produktów przez konsumentów dotychczasowych i pożądanych.

Tak się zaczyna proces znany i po-wszechnie stosowany przez strategów: gdzie jesteśmy – gdzie chcemy być? Ale po kolei.

Weryfikacja rynku jest bardzo mo-zolnym zadaniem i trzeba koniecznie skupić się na priorytetach, aby się nie pogubić w wielowątkowości i złożoności tego zagadnienia. Interesuje nas meritum, czyli to, kto jest obecny na rynku, kto jest naszą konkurencją, z wyszczegól-nieniem tego, które firmy konkurencyjne są bezpośrednim zagrożeniem, a które jedynie pośrednio mogą stanowić dla nas problem w perspektywie czasowej. Sprawdzamy i przyglądamy się temu, jak wygląda sytuacja na rynku. Próbujemy ustalić i zdiagnozować czynniki sukcesu i główne elementy, dzięki którym firmy w naszej branży/kategorii osiągają wzro-sty, czyli efektywnie sprzedają i rozwijają się. Oczywiście równie ważne są informa-cje, dlaczego i co dokładnie sprawia, że w naszej kategorii firmy upadają. Obecnie taką „ofiarą” jest branża odzieżowa, która od 2009 roku ma spory problem z wyj-ściem z impasu, oraz branża budowlana. Ale z racji nienadążania za innowacyj-nością i niewdrażania technologicznych rozwiązań wiele skostniałych firm na ca-łym świecie upada, więc z mojego punktu widzenia zagrożone może czuć się niemal każde przedsiębiorstwo – i to zawsze. Bo powody nagłego spadku zainteresowania naszą ofertą mogą być bardzo różne.

Weźmy pod uwagę wspomnianą bran-żę fashion. Weryfikując ten segment, można zauważyć, że wcale nie czynniki związane z kryzysem odgrywają tu naj-

istotniejszą rolę w słabej obecnie kondycji tych firm na rynku. Wiele do życzenia pozostawiają:

sama oferta oraz jakość vs cena;jakość obsługi vs duża fluktuacja;rosnąca konkurencyjność multibrando-

wych portali z ofertą marek odzieżowych z całego świata;

zła polityka lokacyjna – zbyt wiele ma-rek za szybko i trochę „na hurra” otwierało kolejne salony;

wysokie koszty operacyjne, pomimo że nadal rzesza osób pracujących w charak-terze sprzedawców otrzymuje średnio 1,5 tys. zł brutto na miesiąc + niewielką premię;

rosnące ceny surowców;coraz krótsze okresy sprzedaży w tzw.

pełnej cenie = 100% marży.

Tych elementów ważących na złej kondycji tego segmentu jest zapewne więcej, ale powyższe przykłady dają sporą dawkę informacji na temat tego, co i jak należałoby teraz pogłębić w analizie mar-ketingowej, aby np. wyjść z impasu i nie dać się rynkowi oraz konkurencji lub jak wdrożyć nową markę i w oparciu o jakiego rodzaju rozwiązania, jeśli rynek ten ma się obecnie nie najlepiej.

Skuteczna strategia marketingowa musi być oparta na wiedzy – najlepiej tej praktycznej. Wiedza, która jest naj-bardziej niezbędna, to ta, którą można zaobserwować bezpośrednio w miej-scu sprzedaży, np. salonie lub markecie naszej konkurencji. Środowisko sprze-daży – niezależnie od tego, czy jest to hurtownia artykułów budowlanych, pla-cówka bankowa, czy salon kosmetyczny – jest istną kopalnią wiedzy. Wcielając się w tajemniczego klienta, możemy po-znać i zrozumieć podstawy sprzedażo-we naszej konkurencji. Czasem jest to po prostu efektywna obsługa, a czasem bardzo dobre lokowanie produktów na półce (ang. Visual Merchandising) lub skuteczne i powtarzające się regularnie promocje cenowe. W miejscu sprzedaży odkodujemy też zachowania konsumenta – jego nawyki, preferencje oraz sposoby rozumowania i reagowania na działania marketingowe (promocje itp.).

Informacji i wskazówek szukajmy tak-że w mediach, które recenzują, raportują czy publikują informacje o stanie gospo-

darki, cedząc jak przez sito skrupulatnie sytuację w każdej branży. To tam można znaleźć ciekawostki, które być może nie zawsze są na tyle przydatne, ażeby trakto-wać je serio, niemniej na pewno stanowią dodatkowe ważne źródło wiedzy.

Zwróćmy uwagę, jak wiele dzisiaj in-stytucji parabadawczych dzieli się swoimi wnioskami z przeprowadzonych badań nieodpłatnie. Szczególnie polecam bada-nia www.ShoppingShow.pl o zwyczajach zakupowych Polaków nowego pokolenia, a także badania firmy Gemius o aktywno-ści e-konsumentów i o rynku e-commerce. Warto także zaglądać na strony firm ba-dawczych: PMR Research, Pentor, Ipsos, gdzie również można znaleźć streszczenia wielu badań. Oczywiście powyższe jest wskazane tylko wtedy, kiedy zwyczajnie nie stać nas na realizowanie własnych ba-dań jakościowych czy ilościowych. Jednak planując realizację procesu strategiczne-go, warto zaplanować również wydatki związane z przynajmniej zakupem goto-wych badań. Z reguły są to koszty rzędu 15-25% łącznych wydatków na realizację strategii marketingowej.

Rynek trzeba analizować również pod względem przyszłych trendów i tendencji. Przywołana wcześniej branża deweloper-ska jest tutaj dobrym przykładem, gdyż pogrążona w kryzysie, bije się zapewne w pierś, bo przeszacowała swoje inwe-stycje, wierząc, że hossa panować będzie wiecznie. Jeśli w ostatnich latach jakiś deweloper zmienił swoją strategię mar-ketingową i wziął pod uwagę okoliczności, kiedy to konsument rządzi, a podobnych na rynku ofert sprzedaży mieszkań jest więcej niż potencjalnych nabywców oraz że proste promocje typu „mieszkanie z ga-rażem gratis” już nie wystarczą, dzisiaj już wie, że był to tylko początek nowej drogi we wdrażanych aktywnościach marketin-gowych tej branży. Obecnie trzeba nie lada starań, aby zwrócić uwagę klientów, przez co oferty są o wiele lepiej przygo-towane.

Jestem przekonany, że stare porze-kadło piłkarskie „drużyna gra tak, jak przeciwnik pozwala” bardzo dobrze odzwierciedla sytuację, jaka powstała w tej branży. Firmy deweloperskie zostały bowiem zmuszone, aby dotychczasowy, infantylny marketing zastąpić komplek-sowymi i zintegrowanymi aktywnościami


61

na polu nie tylko PR-u, ale również social mediów. Dla przykładu: wiele stron www deweloperów wdrożyło prawdziwe multi-media, zastępując nimi dokumenty z pre-zentacją mieszkań w dokumencie pdf. Konsumenci mogą teraz niejako poczuć się domownikiem oglądanej oferty miesz-kania. Idąc dalej, deweloperzy zaczęli stosować przemyślaną strategię sprze-daży opartą o segmentację klientów oraz ich preferencje. W komunikacji zaczęto używać konkretnych argumentów, które wyparły stosowaną wcześniej archaiczną informację: cena, metraż, lokalizacja + „urocza” nazwa kompleksu budynków. Gdybyśmy – będąc w samym środku tego zamieszania branżowego – mieli podjąć się wykonania analizy marketingowej, to poza ww. czynnościami należałoby jeszcze dodać:

w którym kierunku zmierza rynek usług deweloperskich; czy z czasem z racji za-ostrzenia kryteriów kredytowych rosnąć w siłę nie będzie wynajem mieszkań;

w jaki sposób wyróżnić swoją komuni-kację na tle archaicznego i infantylnego marketingu;

czego oczekuje ta grupa konsumentów, której nie dotknął kryzys, oraz jakiej ofer-ty oni poszukują (np. standard wykończe-nia mieszkań, dodatkowe świadczenia od dewelopera itp.).

Najlepiej, jeśli strategia marketin-gowa jest oryginalna i tożsama z poten-cjałem przedsiębiorstwa oraz wyrażana jest unikalnym hasłem reklamowym. Nierzadko bowiem jest tak, że tworząc taką strategię, zapominamy przeana-lizować, jakiego rodzaju komunikację stosuje nasza konkurencja. W związku z tym konsumenci mogą się później po-gubić, która oferta jest czyja. Dotyczy to nie tylko haseł reklamowych, ale także brandingu, wykorzystanych motywów graficznych i/lub zdjęć – generalnie do-celowego całokształtu naszej reklamy. By najlepiej zobrazować ten wątek, podam przykład: swego czasu sprawdziliśmy, z jaką ofertą kojarzy się konsumentom dany celebryta lub aktor. Okazało się, że tylko 1/5 respondentów właściwie potrafiła dopasować osobę do reklamy banku, a raptem 15% nie pomyliło się w spontanicznym skojarzeniu znanej twarzy z ofertą pozostałych produktów rynkowych. Można wnioskować zatem, że

nawet stosowanie powtarzalności i wzor-ców (w tym przypadku scalania komuni-kacji marki z popularną osobą) może, ale wcale nie musi przynieść oczekiwanych korzyści. Dlaczego? Sami powinniśmy za-uważyć, patrząc przez pryzmat własnych doświadczeń, że komunikaty reklamowe płyną zewsząd.

Na przykładzie jednej z najbardziej pożądanych grup klienckich, do jakiej zaliczamy młodzież, a dokładnie osoby studiujące, można zobrazować inten-sywność reklamy dzisiaj. Każdego dnia student odbiera ponad tysiąc reklam różnych produktów, w rożnych mediach. Trudno zatem zapamiętać choćby 10% tych komunikatów, a jeśli już utkwią w na-szej głowie, to są to raptem szczegóły: wyraziste hasło, obraz, skojarzenie, coś nietypowego. A może bardziej powtarzal-ność lub wyrazista śmieszność – humor zawarty w reklamie. Wysoce zapamięty-walne były swego czasu np.:

reklama marki Żubr (krótka, zwię-zła, dosadna),

cała kampania reklamowa skła-dająca się z łatwo wpadających w ucho i przechodzących w warstwie języko-wej do tzw. mowy potocznej reklam marki Żywiec,

początkowe reklamy marki Heyah.

Analizowanie działań konkurencji jest możliwe na kilka sposobów. Oczywiście można – co jest ponoć nawet powszechne – wypuścić na rynek tzw. szpiegów i w ten sposób zgromadzić wiedzę na przeróżne tematy. Ale nie polecam tego rozwiązania, gdyż z reguły bardzo szybko odwraca się ono przeciwko nam. Grajmy fair – po-średnia weryfikacja działań konkurencji również przynosi bardzo dobre efekty.

Co sprawdzać? Pamiętajmy, że nie chcemy być tacy sami, tylko inni – to nas powinno motywować. Musimy starać się za wszelką cenę odróżnić od naszych ry-wali rynkowych. I tu główne role może odgrywać wiele czynników. Możemy mieć

bardziej atrakcyjną cenę i oferować lepszą jakość produktu. Możemy inwestować w markowość naszych artykułów. W koń-cu możemy starać się znaleźć niszę rynko-wą w naszej kategorii i zagospodarować ją w sposób bardzo charakterystyczny, wyjątkowy, oryginalny. Od tego, co robi nasza konkurencja, zależy, jak dalece wy-jątkową strategię będzie można zaprojek-tować, aby dawała pożądane rezultaty i budowała świadomość marki, produktu czy firmy w jednoznaczny sposób. Tak jak w przypadku znanych marek: Red Bull, Visa, Alior Bank, Żywiec, Play, ING z Mar-kiem Kondratem – tych marek nie da się pomylić w gąszczu innych, z tych samych branż. Te marki wygenerowały branding, który swoją siłą oddziaływania gwarantu-je mocną pozycję rynkową. Komentując ostatnio w grupie znajomych udział Ke-

vina Spaceya w reklamie Banku Zachod-niego WBK, aż dwie spośród pięciu osób pomyliło bank, który zatrudnił aktora. Punkt widzenia klientów naprawdę jest inny niż punkt widzenia marketerów. Nasycenie ofert bankowych postaciami celebrytów stało się powszechne na tyle, że warto zadać sobie pytanie, czy jest to jedyna słuszna droga dla powodzenia komunikacji promocyjnej.

Ale spójrzmy też na rywalizację w in-nej kategorii. Na przykład marka Tiger, obecnie Black, niezależnie od wewnętrz-nych firmowych perturbacji, nadal jest chętnie kupowana i stanowi realne za-grożenie dla Red Bulla. Być może to efekt udziału w reklamie Mika Tysona... ale na pewno to też dowód na to, że nawet takie marki jak Red Bull muszą stale anali-

Planując realizację procesu strategicznego,

warto zaplanować wydatki związane

z przynajmniej zakupem gotowych badań.

Z reguły są to koszty rzędu 15-25%

łącznych wydatków na realizację strategii

marketingowej.

D O D A T E K Potęgowanie biznesu – strategia marketingowa

62

zować poczynania konkurencji i inteli-gentnie bronić swojej rynkowej pozycji. Trudno wymienić tu brandy mniej znane, ale proszę mi wierzyć – każda marka, każda firma może wdrożyć dla siebie wyjątkową w swojej formule strategię marketingową, która pozwoli jej efek-tywnie konkurować z innymi.

Analizując poczynania konkurencji, sprawdzajmy wszystko, co jest dostęp-ne okiem klienta – to wystarczy. Stronę internetową, sposób komunikowania się w mediach, oferty handlowe, ceny oraz sieć dystrybucji. Najcenniejszym źródłem informacji dla firmy jest jednak sam konsument. Zdiagnozowanie potrzeb klientów zawsze pozwala dojrzeć całą

prawdę na temat prowadzonych działań marketingowych i odpowiedzieć sobie na pytania: za ile, gdzie i w jaki sposób można zakomunikować nasze produkty/usługi, aby były zgodne z oczekiwaniami konsumentów. Mam tu na myśli próbę odzwierciedlenia świata widzianego oczami klientów, który zbyt często jest inny od tego, jakim widzą go markete-rzy lub agencje reklamowe. Skuteczność marketingowa oraz biznesowa musi być oparta o konkretne przesłanki, jakie stoją za decyzjami konsumentów.

Koniecznie trzeba też zweryfikować, jaki jest nasz klient. Jak konsumuje me-dia: co i kiedy czyta? Jak wygląda jego dzień pracy? Jaka forma reklamy go in-teresuje i czy w ogóle jego stosunek do

reklamy jest aktywny, czy może bierny? Pamiętajmy, że strategia marketingowa zawsze musi odzwierciedlać preferencje klientów. Jeśli sprzedajemy produkty hur-towniom, to spróbujmy się dowiedzieć, co w nich jest lub może być motorem napędowym naszych działań marketin-gowych. Czego oczekuje od nas decy-dent/właściciel danej hurtowni. Być może atrakcyjnego programu lojalnościowego, dzięki któremu raz lub dwa razy w roku za wypracowane zyski hurtownik poje-dzie na wymarzone wakacje. Bo trzeba pamiętać, że marketing dzisiaj musi być zintegrowany ze sprzedażą. Inny przy-kład: jeśli oferujemy szkolenia, to musimy za wszelką cenę sprofilować treść naszych

reklam, a zarazem odpowiednio dobrać ich kanały dotarcia poprzez selektywne media, aby przekonać te osoby, dla któ-rych przygotowaliśmy dane szkolenie czy warsztat. Bo reklamowanie swojej oferty do wszystkich to komunikowanie jej do nikogo.

Powyższą wiedzę można zdobyć na dwa sposoby:

badając, analizując i obserwując – wów-czas pod lupę należy wziąć całą ścieżkę sprzedaży konkurencji i próbować stwo-rzyć na tej podstawie „wąskie gardła”, które są szansą dla naszej oferty; należy wcielić się w rolę tajemniczego klienta i odwiedzić miejsca sprzedaży konku-rencji, przeprowadzając rozmowy z jej klientami, czy w końcu zebrać i przeana-

lizować całą zgromadzoną dokumentację na temat sposobów dystrybucji i jakości reklam oraz doraźnych, operacyjnych, prohandlowych aktywności naszej kon-kurencji;

posługując się zewnętrzną agencją do-radczą, która zawsze ma jedną wartość dodaną – patrzy na wszystko z dystansu, obiektywnie, nie jest mimo wszystko ska-żona tendencyjnością, bo nie przebywa w firmie, nie mówi jej językiem. Nie jest obciążona historią firmy ani mentalno-ścią jej zespołu, a zarazem jest w stanie odszukać o wiele więcej wątków, na które marketer danej firmy lub brand manager danej marki nie zwróci uwagi.

AUTOANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA Wspomniałem na początku tekstu, że analiza SWOT to za mało. Jednak jest niezbędna, aby proces analizy marke-tingowej uznać za kompletny. Zawsze warto wiedzieć więcej lub konfrontować zebrane z rynku informacje w oparciu o inne narzędzia badawcze: analizę Pię-ciu Sił Portera czy wspomniane wcze-śniej badanie tajemniczego klienta lub test Simulated Shop, pozwalający zdia-gnozować środowisko sprzedaży, jakie stworzyliśmy.

Niemniej to analiza SWOT jest tym najpopularniejszym instrumentem nie-zbędnym do zestawienia obecnej kondy-cji produktu lub firmy względem rynku. Znając bowiem możliwości swojej firmy, swojego środowiska, swoich pracow-ników: ich kompetencje i kwalifikacje, będzie nam o wiele łatwiej zmieniać się na lepsze, a przede wszystkim robić to w sposób odpowiadający naszym możli-wościom. Mocne i słabe strony firmy mu-szą zgłębiać to, co faktycznie dzisiaj jest lub może być naszą przewagą rynkową. Słabe strony to podane na talerzu istot-ne obszary do jak najszybszej poprawy. Szanse i zagrożenia firmy, produktu czy usługi w moim mniemaniu to właśnie wartości wyniesione z badań, analizy rynkowej, którą opisałem powyżej.

Musimy zawsze brać pod uwagę, że konkurencyjność jest podstawą, a klient coraz bardziej świadomy swoich oczeki-wań nie będzie wobec nas wiecznie lojal-ny. Konsumenci mają szeroki wybór dóbr i usług, dlatego to naszą rolą jest o nich zabiegać, robiąc to w taki sposób, aby wy-

Zadaniem planowania strategicznego jest uczynienie firmy bardziej wartościową poprzez kroczenie jej własną drogą, która określa specyficzny sposób docierania z produktem lub usługą do grupy docelowej.Shiv M. Mathur


63

różniać się na tle podobnych produktów rynkowych. Warto również podkreślić, że proces analizowania własnego przed-siębiorstwa musi zostać oparty o wiele wywiadów nie tylko z zarządem czy naj-ważniejszymi działami firmy (marketing, sprzedaż, logistyka, finanse). Doświadcze-nie nauczyło mnie, że bezpośrednia roz-mowa z obsługą klienta w punkcie sprze-daży czy pracownikami mającymi kontakt w terenie z odbiorcami produktów, ich nabywcami czy firmowymi kooperanta-mi również dostarczają wielu cennych informacji związanych z preferencjami, potrzebami, oczekiwaniami tych, którym sprzedajemy lub którzy istotnie współ-kreują naszą sprzedaż. Nie pomijajmy tych współpracowników ani tych partnerów biznesowych. Tym bardziej że obecnie w wielu przedsiębiorstwach coraz po-wszechniejszy staje się outsourcing usług.

ANALIZA VS DECYZJE STRATEGICZNE?Raz jeszcze muszę wrócić do stwierdze-nia: „gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być?”. Droga do pokonania, czyli: wdrożenie usprawnień, nowości, zwiększenie udzia-łów w rynku (obrotów), marży, wzmocnie-nia wizerunku marki itp., jest wymagająca dla każdego z wymienionych obszarów. Przedsiębiorstwo musi się do takiego procesu odpowiednio przygotować. Rzad-kością jest, że działy marketingu w spół-kach MŚP na bieżąco realizują badania rynkowe i taką wiedzą dysponują na co dzień. Niemniej minimum raz na dwa lata warto odświeżyć sobie informacje nt. sa-

tysfakcji konsumentów, przeanalizować przyrost nowych klientów lub skalę ich utraty, zbadać postrzeganie marki pod kątem zmian, jakie zaszły na rynku (nowi konkurenci, zwiększona aktywność mar-ketingowa i produktowa konkurencji itp.).

Wszystkie powyższe kwestie można niestety jedynie ogólnie opisać w niniej-szym artykule. Można je jednak dopa-sować do tego, jakie sobie firma stawia cele biznesowe. A to od nich się tak na-prawdę powinno zaczynać taką analizę i do tych celów się odnieść. Z reguły cele należy kształtować wokół następujących obszarów:

cele biznesowe/cele finansowe – czyli jak przedsiębiorstwo chce zrealizować obrót vs marża; warto dodać, że bardzo często to marża powinna być punktem zainteresowania, a nie sam obrót; można zrealizować spory przychód, zarabiając niewiele, a można obsłużyć znacznie mniejszą liczbę klientów i ponieść znacz-nie mniejsze nakłady (inwestycje w czas, działania wspierające sprzedaż, inne), aby wypracować przyzwoitą marżę;

cele marketingowe – czyli to, co chce-my osiągnąć na rynku: pozycjonowanie strategiczne (np. średnia cena, przystępna jakość lub bardzo dobre parametry pro-duktu vs wysoka cena lub mniejsze sklepy w małych miejscowościach itp., ale też względem których konkurencyjnych firm konsumenci mają nas wybierać lub z kim rywalizujemy), intensywność rozwoju vs horyzont czasowy (można założyć bar-dzo szybką ekspansję wysokim kosztem

inwestycyjnym lub rozwijać się powoli w miarę swoich ograniczonych możli-wości finansowych oraz asekuracyjnym podejściu do ryzyka), grupa bądź grupy nabywców (komu chcemy sprzedawać, kto jest naszym najbardziej intratnym klientem itp.);

cele komunikacyjne – czyli cele zwią-zane z tym, jaką chcemy zbudować rozpo-znawalność/świadomość marki, w jakim czasie oraz przy założeniu jakich inwe-stycji itp.

Idealnym scenariuszem jest, kiedy zakładane i pożądane cele są zsynchro-nizowane ze sobą i wszystkie osiągamy w podobnej skali względem siebie. Mam tu na myśli marketing zintegrowany we-wnętrznie: wiemy, co i dlaczego chce-my osiągnąć oraz jakimi metodami. Na przykład: jeśli chcemy zrealizować o 15% większe obroty, musimy oszacować, któ-re produkty oraz na jakim rynku mają szansę na większą sprzedaż. Wówczas dzięki analizie dowiemy się, że względem konkurencji i potrzeb rynkowych większa sprzedaż będzie możliwa w regionach X oraz Y. I tam też należy skoncentrować się na realizacji działań specjalnych. Na-tomiast na innych rynkach musimy się koncentrować na utrzymaniu obecnej pozycji. Strategia marketingowa musi opierać swoje działania i aktywności przez pryzmat policzalności i opłacalności każ-dej z prowadzonych inwestycji – w nowy produkt, usługę, zmianę ceny czy poprzez zwiększenie rynków docelowych i dys-

D O D A T E K Potęgowanie biznesu – strategia marketingowa

Reklama


trybucję. Warto także wziąć pod uwa-gę, że owa policzalność dotyka także potencjału. Jeśli planujemy kampanię marketingową, licząc na wysokie efekty, weźmy pod uwagę, że (o ile wszystko się uda) wzrośnie liczba zamówień lub po prostu sprzedaż danego produktu. Zatem w tym przypadku wspomniana wyżej syn-chroniczność dotyczy wielu płaszczyzn, które należy uwzględniać w działaniach strategicznych. Zresztą efekty działań marketingowych w ogóle – łącznie z ak-tywnością reklamową – firmy mogą sobie przeliczyć poprzez tzw. wskaźnik ROI, który szacuje zwrot z inwestycji w działa-nia marketingowe. Obecnie zresztą moż-na policzyć zwrot niemal każdej złotówki wydanej na działania reklamowe.

JAK INTERPRETOWAĆ WNIOSKI PŁYNĄCE Z ANALIZY MARKETIN-GOWEJ? Przyjmijmy, że po przeprowadzeniu analizy marketingowej zgromadziliśmy następujące informacje:

wiemy, jak wygląda rynek: ilu mamy potencjalnych konkurentów, jak ten ry-nek jest ukształtowany, jak bardzo jest głęboki oraz jakie ma perspektywy, co mu zagraża, jak się będzie zmieniać, co będzie go zmieniać, jak zachowują się jego konsumenci;

wiemy o wiele więcej o naszych kon-kurentach: co robią, aby sprzedawać i się rozwijać, jak się komunikują i co, jak i czy w ogóle się przekształcają pod kątem zmieniających się preferencji nabywców czy trendów rynkowych;

wiemy, kim jest nasz klient docelowy: jak do niego dotrzeć, co mu zakomuniko-wać, jak zwrócić jego uwagę, w jaki sposób efektywnie się z nim komunikować, jakie są jego preferencje i oczekiwania.

To wszystko daje nam podstawę do wyciągania wniosków, których wartość jest nie do przecenienia. Niemniej ich rolą nie powinny być same stwierdze-nia, ale też porównania naszej oferty, komunikacji, działań marketingowych, sieć sprzedaży i ceny z tym, co proponuje rynek/konkurencja.

Trzy wielkie firmy oponiarskie rywa-lizują ze sobą od lat. Jedna opiera swo-je założenia marketingowe na bezpie-czeństwie swoich produktów (krótsza

droga hamowania), druga na ekonomii (mniejsze zużycie paliwa), a trzecia na trwałości (dłuższa eksploatacja). Wszy-scy trzej globalni konkurenci – pomimo zażartej walki, w której udział biorą rów-nież dziesiątki innych firm – eksplorują ww. racjonalne wartości, aby wspierać swoją sprzedaż. Jeśli produkujemy np. czekoladę, znajdźmy powody, dla których konsumenci sięgają po tego rodzaju pro-dukty. Odkryjmy niuanse, za którymi kryją się kryteria wyboru – mogą to być: cena, smak, markowość, ale też opakowanie czy emocje związane ze wspomnieniami (typu: pamiętam, jak moja babcia zawsze obdarowywała mnie tą czekoladą itp.). Następnie przekształćmy to w argumenty i zakomunikujmy je. Przy okazji zadbaj-my o arcyważne detale: sieć dystrybucji, miejsce na półce, wsparcie trade marke-tingowe produktu w miejscu sprzedaży.

Zobaczmy, jak wiele się działo w ostat-nich latach na polu rywalizacji banków, które zabiegały o względy swoich klien-tów i „naciągały” ich na lokaty. Zobaczmy, jak bardzo konkurują obecnie ze sobą napoje energetyczne: Burn, Red Bull czy wspomniane już Tiger oraz Black – wszystkie podkreślają ten sam atut: więcej energii, więcej mocy, ale każdy robi to w zupełnie inny sposób.

Interpretacja wyników może nas za-prowadzić także do podjęcia działań dzie-wiczych – dla mnie to zawsze najlepszy wybór – czyli takich, które ustanawiają nowe wzorce do naśladowania przez innych. Warto uwierzyć, że jeśli bada-nia i cała analiza marketingowa zostały przeprowadzone nader skrupulatnie, to oryginalne rozwiązania mogą przynieść o wiele większe efekty i zostać właśnie dzięki temu zauważone przez konsu-mentów. Walka na te same sprawdzone wzorce reklamowe czy sprzedażowe nie ma w sobie wystarczającej mocy i zazwy-czaj jest krótkoterminowa, pozbawiona długofalowej perspektywy.

Analiza marketingowa to wiedza, której nie można nie mieć przed przystąpieniem do projektowania nowej strategii marke-tingowej ani żadnych innych procesów rebrandingowych w firmie. Nie wiedząc, co się dzieje na rynku, a przede wszystkim co robi nasza bliska i dalsza konkurencja w obszarach komunikacji marketingowej, nie sposób stworzyć czegoś nowego, świe-

żego, a zarazem wyjątkowego. Nie ma nic gorszego z punktu widzenia konsumentów, jak dwie marki w jednej kategorii z tym samym (podobnym) spotem czy wizerun-kiem. Działa to na niekorzyść samej firmy będącej zarówno właścicielem brandu, jak i rynku. Galimatias. A najlepszym dowodem na to, że zawsze można zaproponować coś nowego, co łamie standardy w kategorii i tym samym stwarza nowe możliwości eksploatowania mediów, są choćby kon-cepcje strategiczne: „Rakowi wspak” ING Banku Śląskiego (całościowo) czy Nju Mo-bile (wizerunkowo). Marka Play również jest dobrym przykładem udanej i zapewne non stop modyfikowanej, dopracowywanej strategii marketingowej. Operator rośnie w siłę kosztem konkurentów, choć ci nie odpuszczają. Niemniej tylko Plus GSM ma póki co produkt, wokół którego można sensownie tworzyć przewagę – mowa o technologii LTE.

Kompletna analiza marketingowa za-wiera w sobie szereg istotnych wniosków i wytycznych strategicznych. Wytyczne te służą strategom do późniejszego pro-jektowania rozwiązań. Nie zapominajmy jednak, że muszą one bardzo mocno kore-lować z postawionymi na samym początku celami: strategicznymi, marketingowymi, komunikacyjnymi – a może i operacyjnymi czy finansowymi (biznesowymi). Wów-czas wytyczne stają się poniekąd pierw-szym drogowskazem na temat tego, co musimy zrobić, jakie obszary usprawnić, zmienić, dopasować. Dotyczy to zarówno oferty, jak i działań komunikacyjnych. Aby strategia się powiodła, nierzadko należy wziąć pod uwagę tzw. metodę sce-nariuszową, która zawiera także daleko idące zmiany, tj. zmiana ceny, ograniczenie portfolio i koncentracja na najbardziej do-chodowych i perspektywicznych produk-tach, nowa polityka sprzedażowa poprzez zmianę struktury działu handlowego itp.

Zarządy firm, które naprawdę chcą za sprawą strategii coś konkretnego osią-gnąć, nie boją się zmieniać – nawet jeśli zmiany te są bardzo dogłębne. I choć kosz-tuje to mnóstwo wysiłku i zrozumienia po stronie wszystkich pracowników, to ja się temu nie dziwię, bo dobrze zrealizowany proces strategiczny jest logiczny – zawiera w sobie mnóstwo argumentów. Wszystkie zmiany są oparte na konkretnych faktach, a nie przesłankach.


2. Projektowanie strategii

jakie efekty można osiągnąć, realizując strategię marketin-gową,

o czym trzeba pamiętać, aby strategia faktycznie potęgowała biznes,

jak wygląda proces projektowa-nia strategii marketingowej.


SIŁA STRATEGII Projektowanie strategii marketingowej to zarówno praca kreatywna, jak i anali-tyczna. Weryfikujemy co prawda zebrane informacje dzięki przeprowadzonej wcze-śniej analizie marketingowej przedsię-biorstwa, niemniej powstałe w wyniku tego wnioski muszą być interpretowane i kształtowane pod kątem twórczym. Mu-szą wygenerować idee na pozycjonowanie marki, na samą markę, na formę i sposoby komunikowania się jej z wybraną grupą konsumencką, a to wymaga podejścia kre-atywnego. Dlatego jestem zwolennikiem tezy, że tylko kreatywne strategie mają szansę wyróżnić się na tle każdej konku-rencji i w każdych warunkach. Dobrym i wyrazistym tego przykładem są strategie m.in. takich marek jak: Master Card, Play, Żubr czy Tefal. Każda z nich potrafi w wy-jątkowy dla siebie sposób pokazać swoją przewagę i zostać zapamiętana dzięki konsekwentnej strategii komunikacji. Ale nie znaczy to, że tylko duże i znane brandy mogą przez pryzmat sporych wydatków spowodować wysoką świadomość marki. Tak naprawdę nie chodzi w strategii mar-ketingowej tylko o to, aby marka miała dużą rozpoznawalność i czytelną przewa-gę różnicującą, ale również o to, żeby po prostu sprzedawała, wspomagała biznes. Każdy element w tym procesie wpływa

na tę sprzedaż: sama jakość produktu, cena, branding, kształt sieci sprzedaży, no i oczywiście ludzie oraz sama organizacja.

CO JEST WAŻNE W STRATEGII?Przede wszystkim najważniejsze jest to, aby strategia była projektowana z uwzględnieniem wewnętrznych i ze-wnętrznych potrzeb organizacji, a zara-zem jej możliwości. Nie ma nic gorszego, jak przyjąć założenia, których nijak dana firma nie jest i nie będzie w najbliższym czasie mogła wdrożyć. Strategia musi być adekwatna, spójna z biznesowym aspek-tem przedsiębiorstwa. Plan strategiczny musi zakładać budżetowanie procesu implementacji, a zarazem wszelkie ko-nieczne elementy w postaci: 1. nowych kompetencji wśród pracow-ników (jeśli takowe będą niezbędne);2. nowych umiejętności w organizacji (jw.);3. nowych narzędzi marketingowych (jw.);4. nowych materiałów reklamowych (jw.);

Najlepiej kiedy strategia konstru-owana jest w oparciu o najistotniejsze obszary w firmie:1. produkt;2. ofertę handlową;3. plan sprzedaży: cena, klienci, marża itp.;4. systemy promocyjne, rabatowe;5. współpracę zespołową;6. motywację (dodatkowe benefity, kla-rowny system premiowy, przejrzysty system nagród i kar);7. kontroling;8. standaryzację procesów;9. rozwój produktów, firmy, sieci sprzedaży;10. komunikację marketingową;11. strategię sprzedaży;12. cele biznesowe organizacji.

Oczywiście najważniejsze jest to, aby każda strategia marketingowa była wy-posażona w dokładnie sprecyzowane instrukcje do wdrożenia. Była prak-tyczna i nie zawierała mnóstwa jedy-nie teoretycznych pojęć i wskazówek. Metodologia wdrożenia oraz dokładne

wytyczne dotyczące tego: jak, kto, kiedy, dlaczego – są meritum, aby strategia była rozumiana przez wszystkich w firmie. Oraz jak każdy z członków zespołu ma się w tej strategii odnaleźć. Tylko w ten sposób będzie możliwe utrzymanie w ryzach procesu implementacji. Ponadto dobrze jest, kiedy wdrażana strategia marketingowa będzie mieć swojego pro-ject managera, który zajmie się nadzoro-waniem procesu jej wdrażania.

Bardzo często strategia marketin-gowa to również próba wyrażenia misji i wizji firmy. Jest to o tyle ważne, bo buduje wartość firmy wśród pracowników i daje poczucie więzi z organizacją. Im więcej autentyczności, tym więcej zaangażo-wania można oczekiwać od pracowników w rozwój firmy. Wyrażenie misji i wizji firmy jest gwarantem, że ów proces stra-tegiczny będzie na każdym kroku spójny. Wówczas powiedzenie, że nasze produkty są np. ekologiczne i spełniają wszelkie normy związane z ochroną środowiska, daje gwarancję przeniesienia tej wartości na działania operacyjne firmy.

PROJEKTOWANIE STRATEGII Schemat projektowania strategii mar-ketingowej to już konkretne działania w oparciu o zebraną wcześniej wiedzę, na podstawie której dokonujemy mo-delowania i zarysowujemy nasze cele strategiczne, np.: 1. chcemy osiągnąć określoną pozy-cję rynkową firmy i jej poszczególnych produktów, np. znaleźć się w pierwszej trójce oferentów pod względem obro-tów, osiągnąć sprzedaż na konkretnym poziomie w ciągu najbliższych dwóch lat lub zdywersyfikować przychody poprzez wdrożenie nowego produktu i osiągnąć jego sprzedaż na założonym przez nas poziomie;2. powyższe zrealizujemy za pomocą:

zatrudnienia nowych doradców ds. sprzedaży,

przeszkolenia obecnych handlowców, zmiany struktury organizacji oraz


zakresów obowiązków poszczególnych pracowników i członków zarządu,

intensywnej aktywności w mediach docelowych mającej na celu kształtowa-nie naszego wizerunku jako edukatora rynku;

ugruntowania świadomości firmy/mar-ki wśród grupy docelowej o minimum 15% spontanicznej znajomości brandu,;

utrzymania lojalności i satysfakcji klientów minimum na dotychczasowym poziomie;

poprawieniu skuteczności działań sprzedaży bezpośredniej.

Strategia – przyjmując do realizacji cele strategiczne, operacyjne, marke-tingowe – wskazuje także konkretne obszary do stałej analizy, aby przynosiła określone efekty, np.:

analiza cyklu życia produktu;analiza jakościowa zachowań konsu-

mentów w miejscu sprzedaży + obser-wacja trendów i zjawisk, jakie zachodzą na rynku;

analiza aktywności marketingowej oraz ewoluowania oferty u konkurencji.

Z czego strategia musi się składać, aby była cennym nabytkiem i pomocnym narzędziem potęgującym biznes przed-siębiorstwa? Przede wszystkim powinna zawierać w sobie logiczne i sensowne wartościowanie marki, które gwarantują wyróżnik rynkowy przynajmniej na okres 1-3 lat. Zatem strategia powinna w spo-sób jedyny w swoim rodzaju prezentować markę, jej atuty, przewagę nad ofertą konkurencji – a to wszystko ma odczytać w taki właśnie sposób klient docelowy: ten, którego obraliśmy w strategii za tzw. grupę docelową. Najlepiej charak-teryzować tę grupę nie tylko pod kątem atrakcyjności i zasobności portfela, ale także ze względu na jej cechy charaktero-logiczne, osobowościowe, skłonność do lojalności, komplementarności czy pole-ceń i rekomendacji produktu znajomym.

Najważniejszym elementem strategii marketingowej (rynkowej) jest wska-zanie na bazie zebranej dokumentacji i faktów, w czym przedsiębiorstwo jest albo może być najlepsze. Mogą to być cena, jakość, markowość, kategoria (np. premium kierowana do osób bardziej zamożnych), realna obietnica w postaci

dodatkowych usług oferowanych za tę samą cenę czy też rozbudowany sys-tem lojalnościowy, który również będzie czynnikiem mobilizującym do zakupu i zarazem skutecznego konkurowania.

Strategia powinna dokładnie charak-teryzować naszego obecnego i poten-cjalnego klienta z uwagi na niezbędne działania komunikacyjne. Zatem po-trzebne są także szczegółowe dookre-ślenia: preferencji zakupowych oraz tego, jak żyje nasze klient: co ogląda, co kupuje, kiedy, gdzie i jakie inne mar-ki lubi czy pożąda, jakie ma aspiracje, jakie są jego priorytety, wartości itd. Stworzenie obrazu naszego klienta, tzw. brand person, pozwala na zaprojektowa-nie działań zgodnych z oczekiwaniami i potrzebami naszych potencjalnych klientów. A to wzmaga efektywność. Im bliżej jesteśmy preferencji i trafiamy w gusta klientów z ceną, brandingiem i przekazem reklamowym, tym szybciej nasze wydatki reklamowe „zarabiają” na siebie.

ETAPY PROJEKTOWANIA STRATEGIIProjektowanie strategii marketingowej to poniekąd albo stworzenie od podstaw takich sformułowań jak: wizja marki, target grupa, oferta produktowa, prze-waga różnicująca oraz obietnica marki albo próba zmiany i dostosowania się do nowych okoliczności rynkowych, tzw. proces rebrandingowy przedsiębiorstwa.

Etapowanie koncepcyjne i praktycz-ne strategii marketingowej najlepiej zacząć od sformułowania celu i głów-nych zadań, które przedsiębiorstwo ma zrealizować dzięki nowej strategii marketingowej. Dlatego niezmiernie ważny jest udział w jej projektowaniu osób z kadry zarządzającej, która po-winna nakreślić strategiczne cele do osiągnięcia w okresie najbliższego roku, dwóch i więcej lat. Trzeba pamiętać, że myślenie długofalowe jest bardziej wymagające, ale wymusza konieczność uchwycenia większej liczby zależnych. Zatem planowane cele marketingowe do osiągnięcia oraz główne cele opera-cyjne to dwa zależne od siebie obszary, które nakreślają wytyczne do dalszej pracy. Wytyczne te z reguły mają postać ogólnikowych haseł, ale wskazują kieru-nek i wymuszają na strategii udzielenie

odpowiedzi na pytania: jak to należy wdrożyć i zrealizować. Dla przykładu takimi wytycznymi mogą być:

zostanie najbardziej rozpoznawalną marką wśród klientów zamożnych;

podniesienie „wartości i prestiżu” marki w swoim otoczeniu biznesowym;

zdywersyfikowanie portfela klientów poprzez implementację nowych produk-tów w nowych kategoriach;

zbudowanie pozycji lidera w danej rynkowej kategorii.

Powyższe wyliczenie daje jasny kie-runek pracy nad strategią. Bo ogranicza horyzont pracy i pozwala skupić się na celu, który strategia marketingowa ma pomóc osiągnąć. Dlatego tak bardzo ważnym elementem jest poprzedzająca projektowanie strategii analiza marketin-gowa, która jest źródłem naszej wiedzy o rynku, konkurencji, o preferencjach konsumenckich. To minimalizuje ryzyko wyboru działań, które już są wdrażane przez konkurencję.

Osobnym, ale równie ważnym ele-mentem jest nakreślenie operacyjnych metod działania, które pozwolą osiągnąć cele strategiczne, odwołujące się rów-nież do wewnątrz organizacji. Ktoś prze-cież musi tę strategię zrealizować. Mowa oczywiście o zespole, o pracownikach – ich kompetencjach i umiejętnościach.Strategia wymusza w większości przy-padków zmiany w organizacji. Do naj-częstszych można zaliczyć:

większą synergię współpracy poszcze-gólnych działów;

większą i bardziej wydajną pracę twór-czą podczas spotkań operacyjnych;

wdrożenie standaryzacji i systemo-wych rozwiązań: planu sprzedaży, pro-gramu motywacyjnego itp.;

uniwersalizacja i ujednolicenie działań operacyjnych;

bardziej efektywna i skuteczna komu-nikacja pomiędzy zespołami.

Kolejną ważną sprawą jest określenie realnego harmonogramu operacyjnego, który adekwatnie do możliwości danej organizacji będzie pozwalał po pierwsze zaobserwować pożądane efekty wdro-żenia strategii, a po drugie umożliwi optymalnie podzielić implementację strategii na etapy.


Zadaniem strategii marketingowej jest pokazać firmę – jej produkty nie tyle z najlepszej strony, ale przede wszyst-kim pod kątem biznesowym. W strategii musi się zawierać idea biznesowa, która skorelowana jest z ideą kreatywną, po-kazującą siłę marki na rynku i wyróż-niającą ją na tle konkurencji. Strategia ma sprawiać, że właściwi, pożądani klienci, po pierwsze, zainteresują się naszą ofertą, a po drugie, dowiedzą się, dlaczego ta oferta jest lepsza od konku-rencyjnej. Strategia musi się wyrażać we wszystkich instrumentach i narzędziach marketingowych. Jej spójność z brandin-giem, z linią kreatywną poszczególnych aktywności marketingowych to element niezbędny, aby budować trwałą prze-wagę rynkową. Strategia ta musi także dokładnie precyzować i synchronizo-wać ścieżkę zakupową klientów z naszą ścieżką sprzedaży. Można to zobrazo-wać w następujący sposób:

Jestem 34-letnim mężczyzną. Przy oka-zji pobytu w galerii handlowej wstępuję

do drogerii. Chcę kupić krem do twarzy, więc od razu kieruję się do konkretnego sklepowego regału. A że jestem osobą mało lojalną, zawsze spoglądam na inne podobne produkty – może dlatego, po-nieważ łudzę się, że znajdę wśród nich ten najbardziej dopasowany do moich potrzeb i możliwości finansowych, tego nie potrafię sprecyzować. Dostrzegam krem, który kupiłem ostatnio. Ale moją uwagę zwraca przywieszka umieszczona na innym kremie ze specjalną, okazyjną ceną. Biorę produkt do ręki, a jednocze-śnie dostrzegam inną atrakcyjną ofertę kremu, która co prawda nie ma lepszej ceny, ale sam produkt jest przeznaczony dla 30-latków – czyli dla mnie. Po szyb-kim namyśle wybieram krem, którego branding wyraźnie wskazuje, że to krem dla takich osób jak ja.

A teraz interpretacja tej sytuacji.

Obserwując miejsce sprzedaży oraz zachowanie klientów, można dostrzec, jak ważnym kryterium sprzedaży jest nie cena, ale też to, jak duża jest siła

Reklama

perswazji produktu. Kupiłem krem, który nie zmuszał mnie do czytania o nim, o jego składzie, bo i tak tego nie rozumiem. Nabyłem produkt, który tak naprawdę ułatwił mi wybór. Cena była porównywalna, ale wyższa niż kremu w promocji. Producent, który zauważył ten fakt, uznał, że ważniejsze od ceny u 4 mężczyzn na 10 jest to, żeby podać im jak na tacy produkt dedykowany ich wiekowi. Kremy te w innych kolorach są dostępne także dla mężczyzn w wieku 20+, 40+ i 50+. To jest właśnie działanie strategiczne. To właśnie jest odwzoro-wanie ścieżki decyzyjnej kupującego w procesie sprzedaży.

Realizując badania jakościowe i do-chodząc do takich wniosków, buduje-my strategię, która wymusza docelowo nowy branding, być może inne podejście na linii produkcyjnej, inne lokowanie produktów na półce w drogeriach itp. I jednocześnie jest logicznym, strate-gicznym i marketingowym podejściem pozwalającym wspierać biznes.

68 D O D A T E K

3. Implementacja

dlaczego proces implementacji jest tak ważny,

jak przełożyć strategię mar-ketingową do wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa,

kiedy strategia będzie działać i żyć w firmie, a kiedy zostanie odłożona na półkę.


Strategia marketingowa danej firmy nie może być wyłącznie narzędziem w gestii marketerów czy agencji reklamowej, któ-ra z nami współpracuje. Jeśli przyjąć, że strategia marketingowa każdego przed-siębiorstwa to wyraz przewagi rynko-wej, dowód na właściwe pozycjonowanie produktów firmy i tym samym dążenie do jak największej konkurencyjności, to trzeba założyć, że muszą o tym nie tylko wiedzieć, ale również to rozumieć i umieć stosować w praktyce wszyscy kluczowi pracownicy w firmie. Dotyczy to większo-ści operacyjnych zespołów, ze sprzedażą i marketingiem na czele.

Niestety częstym zjawiskiem jest ograniczanie tej elementarnej wiedzy do osób zarządzających, które w życzeniowy sposób podchodzą do egzekwowania wy-tycznych strategicznych, nie biorąc pod uwagę, że personel w sklepie poddaje się codzienności i sprzedaje produkty według własnych koncepcji. Winę za taki obrót sprawy ponoszą wyłącznie przełożeni, gdyż konsekwencją przyjęcia i wdrożenia strategii marketingowej są wewnętrzne warsztaty operacyjne i tym samym efek-tywna implementacja. Jak inaczej myśleć o pożądanych wynikach, jeśli to najważ-niejsze, ostatnie ogniwo – personel w sieci dystrybucji obsługujący klientów – nie zostało przeszkolone, a nawet często nie-

poinformowane o wyróżniku i przewadze konkurencyjnej firmy.

Z reguły proces implementacji stra-tegii pojmowany jest na zasadzie prze-łożenia jej na komunikację reklamową. A to niestety absolutnie nie wystarcza. Bo jak tu oczekiwać rezultatów, kiedy obietnica firmy – jej kreatywna postać prezentuje się na ulotkach, POS-ach czy w spotach telewizyjnych, ale nie rozu-mieją jej pracownicy. Wówczas klienci czują dysonans. Swego czasu jedna z marek odzieżowych reklamowała swo-ją nową kolekcję hasłem „Fashion Trip Helsinki”. Na pytanie, o co chodzi z tą kampanią, czy jakaś część kolekcji została zaprojektowana przez kogoś z Helsinek, nikt w sklepie nie potrafił odpowiedzieć. Dlatego właśnie, po pierwsze, strategia powinna zawsze uwzględniać zarówno pion zarządczy firmy, jak również grono pracowników operacyjnych. Nawet do tego stopnia, aby każdy z zatrudnionych wiedział, jaką konkretnie rolę odgrywa w przyjętej strategii.

Oczywiście proces implementacji stra-tegii marketingowej do wewnątrz firmy wymaga bardzo dużej uwagi i poświęce-nia. Nie chodzi przecież o poinformowa-nie mailem pracowników o strategii firmy, ale o zrozumienie jej przez nich. Najczęst-szym i najbardziej efektywnym sposobem nauczenia strategii jest zorganizowanie wyjazdu bądź sesji warsztatowych w fir-mie, które sukcesywnie przedstawią jej cele strategiczne, efekty, jakich się spo-dziewa, oraz, co najważniejsze, jakie or-ganizacja przyjęła rozwiązania i jakim planem dysponuje, aby te cele osiągnąć.

Narzędziem, które ułatwia tego rodza-ju szkolenie, jest kalendarz operacyjny, który sumuje te najważniejsze zapisy stra-tegii. Jest to bardzo dokładne narzędzie. Najlepiej gdy jest ono tak zaprojekto-wane, aby ważni dla firmy pracownicy zostali w nim uwzględnieni i potrafili od samego początku zrozumieć swoją nową rolę albo pożądane przez firmę efekty danego stanowiska pracy.

Załóżmy, że mamy do czynienia z nie-wielką firmą, która produkuje i sprzedaje rowery. Analiza marketingowa jej oto-czenia biznesowego dowiodła, że niszą rynkową dla niej jest rosnące zapotrze-bowanie na rowery klasyczne , tzw. damki i ich męski odpowiednik, którego naja-trakcyjniejszą grupą nabywczą byłyby osoby w wieku ponad 40 lat. Przy zało-żeniu, że obecnie na rynku komuniku-je się praktycznie jedynie rowery typu crossowego, freestyle’owego, które są skierowane do młodych i energicznych osób, to już sama komunikacja marke-tingowa innych modeli z zupełnie innym przekazem nawiązującym np. do powie-dzenia „w zdrowym ciele zdrowy duch” może okazać się bardzo efektywna, bo wyróżniająca się na tle kategorii. Jeśli do tego dodamy misję firmy uwzględnia-jącą propagowanie ochrony środowiska i zastępowanie jazdy samochodem na rzecz roweru, to mamy gotowy koncept na strategiczny kierunek rozwoju firmy, a zarazem gotowe elementy umożliwia-jące zbudowanie jej wizerunku, a także komunikacji reklamowej.

Niemniej sama komunikacja to za mało. Jeśli reklama spowoduje, że do sieci dystrybucji faktycznie zacznie za-glądać coraz więcej osób ze wskazanej grupy docelowej w celu nabycia promo-wanych produktów, to zarówno miejsce sprzedaży, merchandising, obsługa ja-kościowa klienta, jak i same produkty powinny być skorelowane z komunikacją marketingową. Czyli personel w sklepie powinien wiedzieć, jak umiejętnie obsłu-żyć każdego czterdziestolatka, a może i starszą osobę, bo ten rodzaj klientów wymaga zgoła odmiennego podejścia, a nawet udzielenia porady, który model i jak miałby być użytkowany.

Strategia marketingowa to proces zintegrowany. Scalający produkt i jego cenę z możliwościami nabywczymi grupy docelowej oraz komunikację reklamową z insightem konsumenckim, który musi być również uwzględniany przez per-



sonel w miejscu sprzedaży. Powyższy przykład to jedynie zalążek, hasłowe przedstawienie racjonalnych powo-dów, że strategia musi działać na wielu płaszczyznach w firmie, bo tylko wtedy będzie można mierzyć jej efekty. Mamy tu uwzględniony wyróżnik, pomysł na przewagę konkurencyjną, obraną gru-pę docelową, co pozwala wygenerować kreację, mediaplanning oraz kalendarz trade’owy mający wesprzeć sprzedaż.

Biorąc powyższe pod uwagę, jeste-śmy w stanie panować nad wydatkami marketingowymi, a przede wszystkim uzasadniać ich wydatkowanie oraz mie-rzyć efektywność. Nie ma nic bardziej mylnego, jak oczekiwać np. efektów wejść na naszą www, na której prezen-tujemy swoją ofertę, nie robiąc nic, aby o istnieniu tej strony ktokolwiek się dowiedział. To samo tyczy się efektów reklamy telewizyjnej czy każdej realizo-wanej akcji promocyjnej, która jest na ogół spontanicznym działaniem firmy chcącej zwiększyć sprzedaż. To naprawdę bardzo trudne zadanie dla marketera, który nie jest wyposażony w strategię marketingową, a który musi planować skuteczną sprzedażowo komunikację. Mierzyć i kontrolować wydatki na rekla-mę oraz aktywność marketingową można jedynie wtedy, kiedy każde takie działa-nie zgodne jest z przyjętymi wytycznymi i ma za zadanie wygenerować jakiś kon-kretny rezultat – nawet jeśli myślimy tylko o działaniach ad hoc dotyczących wizerunku firmy. Sam udział w jakiejś imprezie w roli sponsora docelowo może się okazać bez sensu, bo niewiele wno-si dla postrzegania i rozpoznawalności marki, nie wspominając już o poprawie lub stymulowaniu jej wizerunku.

Jak wspomniałem powyżej, istotną kwestią nie jest sama strategia. Strategia to jedynie początek. Pożądane efekty daje wdrożenie jej w życie. A do tego niezbędne jest podjęcie szeregu działań, w tym planowania.

Najbardziej efektywnym narzędziem scalającym cele, działania operacyjne oraz markową komunikację jest plan marketingowy. Jest to zestaw podsta-wowych i szczegółowo rozpisanych informacji związanych z aktywnością marketingową na dany okres, np. na sezon jesień–zima lub rok 2014. Plan

można zdefiniować jako taktykę mającą na celu utrzymanie spójności komunikacji z przyjętą strategią marketingową oraz mającą do wygenerowania określony cel sprzedażowo-marketingowy.

Plan marketingowy uwzględniać powinien: wszelkie działania związane ze wsparciem promocyjnym produktu/usługi, mediaplanning oraz budżet, jaki chcemy przeznaczyć albo jakim dyspo-nujemy na dany okres, z dookreśleniem tego, jak rozdysponujemy ten budżet oraz gdzie i po co alokujemy środki na marketing. Plan marketingowy zawiera także narzędzia kontrolne, czyli takie, za pomocą których zmierzymy efekty oraz dokładny harmonogram: co i kiedy robimy. To bardzo praktyczny dokument, swoista instrukcja działania lub obsługi strategii. Z reguły pracownicy opera-cyjni po prostu o wiele bardziej od wizji i teoretyzowania potrzebują racjonalnych przesłanek dotyczących tego, co mają konkretnie zrobić, dlaczego oraz w jaki sposób. Nim pracownik uwierzy, że dana strategia ma szansę powodzenia, jest lo-giczna, pragmatyczna, a co najważniejsze – wskazuje, jak realizacja celów będzie wyglądać w praktyce, tym większe bę-dzie powodzenie tego skomplikowanego i odpowiedzialnego procesu.

Jednoznacznej miary, za pomocą któ-rej można by określić powodzenie przy-jętej strategii marketingowej, nie jestem w stanie wskazać. Ale jeśli pierwsza z czynności, która wchodzi w skład pro-jektowania strategii, czyli analiza marke-tingowa, zostanie zrealizowana należycie, to sama strategia pozwoli uchwycić wła-ściwy insight konsumencki, określić wła-ściwą grupę docelową i przede wszyst-kim pozwoli pokazać siłę marki/firmy, jej konkurencyjność, a w konsekwencji – za sprawą kreacji – jej wyróżnik: odpowiedź, podpowiedź czy obietnicę skierowaną do grupy docelowej. Zatem strategia będzie przynosić oczekiwane, pożądane efekty w postaci potęgowania biznesu. A czy będzie to skoncentrowane wokół zwięk-szania sprzedaży, zdobywania nowych klientów, lepszej marżowości produktu czy rozwoju sieci dystrybucji, zależy już od samej organizacji.

Strategia marketingowa jest nie-odzownym elementem każdego przed-siębiorstwa, niezależnie od tego, czy firma

jest w fazie dynamicznego wzrostu i jej obroty oraz kondycja finansowa mają się wyśmienicie. Przecież nikt z nas nie lubi wydawać pieniędzy, nawet mając je w nadmiarze, w bezsensowny sposób – a więc nieskutecznie. Zatem gorąco zachęcam wszystkich decydentów w fir-mach do strategicznego zarządzania mar-ketingiem firmy. Powodów ku temu jest bardzo wiele, ale postanowiłem zatrzy-mać się przy dwóch. Po pierwsze, strate-gia pozwala wygenerować, wykreować i zaprezentować najlepsze atuty każdej firmy, czyli zwiększyć jej konkurencyjność, a po drugie, dobry marketing to taki, który jedynie wspiera się mediami czy aktywno-ścią reklamową, aby wzmocnić sprzedaż. Nie tworzy iluzji, na którą wyczuleni są obecnie konsumenci. W związku z czym dobra strategia marketingowa w logiczny, uzasadniony sposób zarządza budżetem marketingowym i lokuje w taki sposób wydatki, aby w odczuwalny sposób sta-wały się inwestycją w poprawę sprzedaży.

Wiele firm współpracuje z agencjami reklamowymi i agencjami PR, które jed-nak w połowiczny sposób mogą również wspomóc przedsiębiorstwo w zakresie strategii. Poza tym nie można tworzyć strategii komunikacji bez wiedzy ryn-kowej oraz przewagi różnicującej jedną organizację od innej. Jeśli firmie zależy na sukcesywnym rozwoju, na integralności wszystkich procesów, ale też wysokiej motywacji ludzi w przedsiębiorstwie oraz rosnącej satysfakcji swoich klientów, to nie można obejść się bez strategicznego i marketingowego zarządzania.

M A R C I N G I E R A C Z

CEO & strategic director w Rubikom

Strategy Consultants, pomysłodawca

i wydawca Strategy Journal, pierwszego

e-magazynu o strategii i zarzadzaniu

(www.strategyjournal.pl)

NAPISZ DO AUTORA:

[email protected]

POTĘGOWANIE BIZNESU STRATEGIA MARKETINGOWA · 2018-04-21 · DODATEK Potęgowanie biznesu –...

Documents

Transcript of POTĘGOWANIE BIZNESU STRATEGIA MARKETINGOWA · 2018-04-21 · DODATEK Potęgowanie biznesu –...