Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Polska Grupa Energetyczna

Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej

Jacek Socha

Prezes Zarządu

Polskich Sieci Elektroenergetycznych SA

2 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Potencjał rynkowy PGE PGE po konsolidacji będzie liderem na polskim rynku elektroenergetycznym, obecnym praktycznie we wszystkich segmentach wzdłuż łańcucha wartości.

Podstawowe dane PGE po konsolidacji*

Moc zainstalowana 11,8 GW

Produkcja energii (brutto) 62,2 TWh

Liczba klientów 4,9 mln

Liczba pracowników ok. 38,5 tys.

Suma aktywów ok. 38 mld PLN

Wy

do

by

cie

Wy

twa

rza

nie

Prz

es

ył

Dy

str

yb

uc

ja

Sp

rze

da

ż

Zakres działalności PGE w łańcuchu wartości

2 % 11 %

8 zakładów energetycznych

Dolna Odra

BOT

Wytwarzanie

Dystrybucja

Bełchatów

Opole

Turów

PSE bez majątku

sieciowego

Integrator

* Wszystkie informacje finansowe i ekonomiczne prezentowane w tym materiale mają charakter wstępny ze względu na aktualizowane projekcje finansowe m.in. z tytułu zmian w projekcie Ustawy o likwidacji KDT

3 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Wartość oraz podstawowe dane finansowe PGEPGE będzie jedną z największych firm w regionie Europy Środkowo – Wschodniej, o silnym standingu finansowym, pozwalającym na realizację około 4 mld PLN inwestycji rocznie.

Kapitalizacja rynkowa największych firm w regionie Europy Środkowo –Wschodniej, mld EUR

Średnioroczne wyniki(1) i założenia finansowe PGE w okresach 2007 – 2011 oraz 2012 – 2016

(1) Zgodnie z aktualnym projektem ustawy o rozwiązaniu KDT (2) Poziom typowy dla europejskich spółek sektora elektroenergetycznego waha się w granicach

40-50%, gdzie kapitał stały definiowany jest jako suma długu i kapitału własnego (3) Inwestycje w środki trwałe, bez zakupu udziałów i akcji

2007 – 2011 2012 – 2016

Przychody (mld PLN) 17,6 – 24,3 20,7 – 24,2

Zysk netto (mld PLN) 1,3 – 2,8 3,0 – 4,0

Średni udział długu w kapitale stałym(2)

(%) ≈ 28,6 ≈ 21,6

Roczne inwestycje (mld PLN)

4,6 3,7

Inwestycje łącznie w okresie (mld PLN)(3) 23,0 18,5

Liczba zatrudnionych na dzień konsolidacji: 38,5 tys.4,1

5,4

5,5

5,6

6,9

8,7

8,9

9,5

20,3

6,3

12,2

10

0 5 10 15 20 25

KGHM

PKN Orlen

PGNIG

Telefonica O2 CzR

Bank BPH

TPSA

MOL

OTP

PEKAO SA

PKO BP

PGE

CEZ

Szacunek przyrostu wartości PGE przy założeniu że Grupa osiągnie przyrost wartości na poziomie jedynie połowy tego co osiągnął CEZ w okresie 2 lat po konsolidacji.

12,6

* Prognozowana wartość na dzień konsolidacji

*

4 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Plany inwestycyjne PGE – odbudowa mocy wytwórczychObecne plany inwestycyjne spółek tworzących PGE w połączeniu z planami wycofywania niektórych jednostek wytwórczych z eksploatacji zakładają zwiększenie potencjału wytwórczego o 1,5 tys. GW do 2019 roku. Już w 2021 roku zostanie uruchomiony pierwszy blok elektrowni atomowej w Polsce o mocy 1,6 GW.

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

RAZEM 11 797

Bełchatów 4 453

Turów 1 985

Opole 1 538

ZEDO 1 808

Lublin 240

Rzeszów 100

Gorzów 123

ESP 1 550

RAZEM 16 506

Bełchatów 4 655

Turów 1 995

Opole 2 434

ZEDO 2 209

Lublin 240

Rzeszów 100

Gorzów 123

ESP 1 550

El. atomowa 3 200

Moc zainstalowana oraz potencjał inwestycyjny PGE w latach 2006 – 2030 (MW)

+ 833 Bełchatów

(13)

- 3 x 200 Turów (8,10,9)

+ 2 x 460 Opole (5,6)

+ 500 Turów (11)

- 2 x 200 ZEDO (3,4)- 2 x 371

Bełchatów (1,2)

+ 400 ZEDO, CCGT

+ 400 ZEDO, CCGT

+ 1 600 El. atomowa

(1 blok)

+ 1 600 El. atomowa

(2 blok)

Potencjalne dodatkowe 7 000 MW

nowych mocy

5 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

1. Opracowanie wizji i szczegółowej strategii PGE w podziale na poszczególne segmenty biznesowe

2. Opracowanie i wdrożenie optymalnego modelu biznesowego

3. Opracowanie i wdrożenie szczegółowego planu budowania wartości PGE

1. Rozpoczęcie prac Zespołu Sterującego ds. Realizacji Programu dla elektroenergetyki

2. Wniesienie akcji spółek dystrybucyjnych oraz ZEDO do PGE Energia

3. Wniesienie akcji PGE Energia do PSE

4. Wniesienie akcji BOT do PSE

Etapy budowy Polskiej Grupy Energetycznej

Emisja 35% akcji

2008

Proces budowy PGE można podzielić na dwa etapy, z których pierwszy zakończył się formalną konsolidacją grupy w maju 2007 roku. Etap drugi będzie koncentrował się na integracji strategicznej i operacyjnej oraz budowie wartości firmy przed debiutem giełdowym.

ETAP I

Konsolidacja formalna

VIII. 2006

ETAP II

Integracja i budowa wartości

2007/2008

XII. 2006

V. 2007

V. 2007

6 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Relacje handlowe w PGE – stan obecny Obecnie, ze względu na samodzielne funkcjonowanie spółek PGE na rynku, liczba zawartych umów handlowych znacznie przewyższa optymalny poziom. Dodatkowo, dzięki integracji zostanie wyeliminowany mechanizm wewnętrznej konkurencji.

BOT GiE

ELB

ELT

ELO

ZEDO

ECR

ECL

ECB

ECG

ESP

PSE

ZEORK

LUBZEL

ZKE

ZEB

RZE

ZEWT

ŁZE

ZEŁT

Ryn

ek

zew

nęt

rzn

y Ryn

ek

zewn

ętrzny

PSE-ELECTRA

Umowy bilateralne

KDT MIE

Istniejące umowy handlowe pomiędzy spółkami PGE

7 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

PGEROIC dla 3

najlepszych graczy i średniej całej grupy

11,4

10,2

9,8 9,6

8,4 8,27,8

4,5*

10,5

* PGE bez operatora (EBIT i aktywa) i po konsolidacji

4,8-6,0

Porównanie ROIC (stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału) dla wybranych firm energetycznych za 2005 rok, %

Źródło: McKinsey

Aby osiągnąćdocelowy

ROIC, PGEmusi poprawićEBIT o 1,5-1,9

mld PLN z uwzględnieniemInflacji kosztów

• Strategia rentownego wzrostu Fuzje i przejęcia Wzrost organiczny (Hiszpania,

Rumunia i Słowacja)

• Integracja horyzontalna gałęzi energii elektrycznej i gazu (koncepcja dwóch paliw)

• Konsolidacja portfela w Ameryce Południowej

Najważniejszedźwignie wartościwśród najlepszychgraczy

Potencjał wzrostu wartości PGE

• Strategia wzrostu organicznego: wzmocnienie dotychczasowej pozycji na kluczowych rynkach (Niemcy, W. Brytania i Europa Centralna) oraz realizacja synergii

• Uzyskanie wiodącej pozycji kosztowej

• Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw

• Strategia rentownego wzrostu

• Fuzje i przejęcia

• Wzrost organiczny (Niemcy, Belgia)

• Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw; wyprzedaż działalności pobocznej

Po konsolidacji stopa zwrotu PGE będzie niższa od stopy zwrotu jej największych konkurentów europejskich, jednak planowany program budowy wartości umożliwia domknięcie tej luki.

8 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Baza kosztowa i dźwignie wartościOkoło 60% kosztów ponoszonych przez całą grupę może być optymalizowanych dzięki integracji.

2,5

0,8

3,5

0,3

2,8

5,2

0,4

PGE suma spółek

Skonsolidowany koszt PGE 2008P (mld PLN)

Telekomunikacja

Zakupy zewnętrzne poza paliwami i

energią elektryczną

Zewnętrzne koszty pierwotne (paliwa,

energia elektryczna)

Koszty personelu

Opłaty przesyłowe

Podatki

Inne

15,5

Podstawowe dźwignie wartości

Baza kosztowa do optymalizacji

9,1 mld PLN

• Centralizacja zakupów węgla kamiennego

• Obniżenie kosztów zakupu gazu ziemnego (renegocjacja umów)

• Obniżenie kosztów zakupów poprzez zwiększenie presji negocjacyjnej związanej z siłą rynkową

• Poprawa zarządzania zapasamiEfekty skali

• Wdrażanie wspólnych systemów informatycznych

• Redukcja kosztów związanych z marketingiem (agregacja wolumenu, promowanie jednej marki)

• Wspólne zarządzanie gotówką oraz obniżenie kosztów finansowych

Redukcja zapotrzebowania

(bez kosztów personelu)

• Kupowanie energii elektrycznej na potrzeby wydobycia i wytwarzania w ramach grupy PGE

• Wspólne bilansowanie praw do emisji CO2 (obniżenie kosztów transakcyjnych, agregacja wolumenu zakupów)

• Lepsza utylizacja jednostek o niskim koszcie zmiennym dzięki wspólnemu sterowaniu wytwarzaniem

• Redukcja kosztów niezbilansowania dzięki kompensowaniu się odchyleń w ramach wspólnego bilansowania

Bilansowanie działania jednostek

Poprawa efektywności

• Zmniejszenie strat sieciowych w spółkach dystrybucyjnych poprzez transfer najlepszych praktyk

• Wprowadzenie poprawy efektywności operacyjnej poprzez wewnętrzny benchmarking i „lean operations”

• Obniżenie kosztów zakupów poprzez usprawnienie procesów zakupowych, oparcie decyzji zakupowych o kryterium kosztu całkowitego oraz wprowadzenie standaryzacji produktów

Źródło: AT Kearney

9 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Potencjał redukcji kosztów Całkowita realizacja synergii kosztowych jest możliwa tylko przy efektywnym współdziałaniu wszystkich podmiotów tworzących grupę.

Poprawa zysku operacyjnego w PGE z tytułu synergii kosztowych (pozaosobowych), mld PLN

1Silnie zintegrowana struktura

organizacyjna

Orientacja całej organizacji na

realizację programu budowy wartości

grupy

Optymalizacja działań na poziomie

całej grupy, a nie indywidualnych

spółek

Transfer najlepszych praktyk

wewnątrz organizacji

2

3

4

Kluczowe czynniki sukcesu

Zysk operacyjny 2007 Zysk operacyjny porealizacji synergii

kosztowych

2,6

<0,6 – 1,2> <3,3 – 3,8>

Oszczędności kosztowe

roczne możliwe do realizacji w

ciągu 3 – 4 lat

•Efekty synergii wyliczone wg. kalkulacji

AT Kearney i McKinsey & Company

•Realizacja synergii kosztowych rocznych

przewidziana docelowo za 3 – 4 lata

10 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Wpływ stopnia integracji grupy na zdolność do realizacji synergii

287

590

962

1 259

1 525

1 749

1 913

2 0352 140

2 234

139243

457

655

837

968

1 0971 188

1 284 1 327

0

500

1000

1500

2000

2500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wysoka integracja Niska integracja

Wysokość synergii w zależności od stopnia zintegrowania grupy, mln PLN

Sto

pie

ń i

nte

gra

cji

Niezależne jednostki biznesowe

Współzależne jednostki biznesowe

Integrator

Nadzorca strategiczny

Architekt strategiczny

Fundusz inwestycyjny

Zorientowane naoptymalizację finansową i

zarządzanie niepowiązanymize sobą jednostkami biznesowymi

Zarządzanie jednostkamibiznesowymi ukierunkowane na wykorzystanie synergii - zachowanie niezależności

operacyjnej jednostek

Ścisły nadzór nadjednostkami biznesowymi,

mającymi wspólne elementy systemów biznesowych

Ścisła integracja homogenicznych systemów biznesowych

Modele organizacji grupy kapitałowej w zależności od stopnia integracji jednostek

biznesowych

Źródło: AT Kearney Źródło: McKinsey

Ścisła operacyjna i strategiczna integracja grupy pozwala na generowanie znacznie wyższych synergii niż w przypadku podmiotów powiązanych jedynie kapitałowo.

11 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Cel strategiczny w 2007 roku

Stan obecny

Od funduszu inwestycyjnego

Stan docelowy

Do firmy zintegrowanej

12 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Zasady działania firmy zintegrowanejW pełni zintegrowana grupa kapitałowa charakteryzuje się spójnością celów, centralizacją określonych funkcji oraz kooperacją i przepływem najlepszych praktyk wewnątrz grupy.

Centralizacja określonych

funkcji

Kooperacja i przepływ

najlepszych praktyk

Spójność celów

Spółka 1 Spółka 2 Spółka n

…

Cechy firmy zintegrowanej

PGE PGE

PGE

Spółka 1 Spółka 2 Spółka n

…

Spółka 1 Spółka 2 Spółka n

…

1

2 3

13 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Model integracji PGEIntegracja PGE wymaga wypracowania modelu biznesowego grupy, którego fundamentem będzie struktura organizacyjna wraz ze zdefiniowanymi zasadami funkcjonowania całej organizacji.

Optymalna struktura

organizacyjna

Model ekonomiczny współpracy jednostek

Podstawowe obszary integracji• Obrót energią, paliwami i produktami powiązanymi

• Planowanie inwestycji, zakupów i rozwoju strategicznego

• Zarządzanie zasobami ludzkimi

• Zarządzanie ryzykiem

• Planowanie zarządcze

• Monitorowanie i raportowanie zarządcze

• Zarządzanie finansami

• Komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna

• IT

Mapa procesów

Zasady„ładu

korporacyjnego”

Główne składowe modelu zarządczego PGE

14 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

• Centrum korporacyjne

• Odpowiedzialność za definicję modelu zarządzania Grupą, wyznaczenie i realizacja celów, jej efektywność i kontrolę jednostek biznesowych oraz centrów usług

• Zagwarantowanie biznesowej integracji grupy i realizację istniejących synergii

Główne zasady organizacji działalności PGEEfektywnie zarządzana grupa energetyczna powinna zostać zorganizowana wokół centrum korporacyjnego, odpowiedzialnego za wyznaczanie kierunków działań dla jednostek biznesowych, przy wsparciu centrum usług wspólnych świadczonych na rzecz całej grupy.

• Centra zysku

• Koncentracja na efektywności działalności podstawowej

• Pozioma integracja jednostek wzdłuż łańcucha wartości z jasno określoną odpowiedzialnością menadżerską za wyniki

• Sukces mierzony miernikami efektywności finansowej (np. zysk netto, ROIC*, itd.) oraz operacyjnej

Jednostkibiznesowe

Centra usług

Centrum korporacyjne

*Zwrot na zainwestowanym kapitale

• Centra świadczenia usług dla grupy

• Dostarczanie usług o wymaganej jakości przy najniższych możliwych kosztach (koncentracja na wydajności)

• Działalność wspierająca jednostki biznesowe przy jasno określonym zakresie odpowiedzialności menadżerskiej

• Sukces mierzony kosztem jednostkowym (np. koszt wystawienia faktury) i dostarczonym poziomej jakości (np. odsetek błędnych faktur)

15 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Planowany model struktury organizacyjnej PGEKluczem do budowy w pełni efektywnej grupy kapitałowej jest podział na jednostki biznesowe, skoncentrowane na poszczególnych obszarach działalności wzdłuż łańcucha wartości.

PGE

Wydobycie i wytwarzanie

Obrót hurtowySprzedaż detaliczna

DystrybucjaEnergia cieplna i odnawialna*

OSD ZEŁT

OSD ŁZE

OSD ZEB

OSD RZE

OSD ZEWT

OSD ZEORK

OSD LUBZEL

KWBB

KWBT

ELO

ELB

ELT

ZEDO

PSE-ELECTRA EC Gorzów

EC Lublin

EC Rzeszów

ZEC Bydgoszcz

ESP

* Analizowane opcjonalne połączenie obszaru energetyki cieplnej i odnawialnej z obszarem wydobycia i wytwarzania

OSD ZKE

16 Warszawa, 20 czerwca 2007r.

Plany kontraktacyjne PGEPolska Grupa Energetyczna zamierza wykorzystać fakt likwidacji KDT do promowania konkurencyjnego rynku hurtowego.

Polska Grupa Energetyczna zamierza pełnić rolę wspierającą rozwój rynku:

stała dostępność ofert kupna i sprzedaży

Giełda Energii Kontrakty wieloletnieKontraktacja roczna

i w krótszych terminach

• W celu upłynnienia rynku, PGE zamierza zwiększyć wolumen energii handlowanej w ramach Giełdy.

• Jest to jednak uwarunkowane wprowadzeniem usprawnień w funkcjonowaniu Giełdy, przede wszystkim w zakresie:

• wprowadzenia nowych produktów (finansowych) i

• poprawie zasad handlu i clearingu (zwiększenie liczby instytucji clearingowych, zaoferowanie bardziej konkurencyjnych warunków oraz umożliwienie zabezpieczania transakcji różnymi aktywami)

• W celu wykreowania indeksów wieloletnich, PGE zamierza sprzedawać energię w ramach kontraktów wieloletnich (3-5 lat)

• Indeksy te są niezbędne w procesach pozyskiwania finansowania inwestycji

• Handel kontraktami wieloletnimi odbywać się będzie w ramach Towarowej Giełdy Energii o ile stworzone zostaną tam odpowiednie warunki – w przeciwnym wypadku PGE jest gotowe wykorzystać do tego celu inne (zachodnie) platformy brokerskie, np. TFS.

• Kontraktacja roczna i w krótszych terminach będzie się odbywać poprzez dostępne PGE kanały, np. kontrakty bilateralne OTC, aukcje i przetargi.

• PGE zamierza oferować zarówno produkty standardowe, jak i kontrakty szyte na miarę (wyceniane według wartości godziwej)