podręcznik kompetencje organizacji i pracownika -...
Transcript of podręcznik kompetencje organizacji i pracownika -...
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
Rostysława Tomaszewska
Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL.pl
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 3
Kolegium recenzentów:
Jolanta Fryzurska – Fiok
Rostysława Tomaszewska – Przewodniczący kolegium recenzentów
Wiktor A. Nalicz
Anna Audycka – Złapalska
Hanna M. Ancypancka
Andrzej Kontrolski
Marianna Trend
Iwona Human – Kapitalska
Projekt graficzny okładki, skład i łamanie
Mammaca Projects
© Copyright by Główny Urząd ds. Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Warszawie 2010
All human rights reserved
Wydane przez:
Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego
Adres redakcji i biblioteka
www.gurkl.pl
Licencja:
Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody.
Powyższe dotyczy przede wszystkim firm szkoleniowych, doradczych i badawczych oraz organizacji pozarządowych realizujących projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim finansowane ze środków publicznych.
✔ Uwaga!!!
Kopiowanie elektroniczne rozwija czytelnictwo – polecaj nasze publikacje!!!
✔ Uwaga!!!
Drukowanie kosztuje – czytaj z monitora!!!
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 4
Spis treści
Kompetencje organizacji i kompetencje pracowników ........................................... 5 Kompetencje .........................................................................................................................6 Kompetencje organizacji .....................................................................................................7 Kompetencje pracowników .................................................................................................8 Kompetencje organizacji, a kompetencje pracowników ................................................10 Zadanie ................................................................................................................................12
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 5
Kompetencje organizacji i kompetencje pracowników
„Z narzędzi jedne są martwe, drugie żywe (...) Jest narzędziem ponad narzędzia każdy sługa.
(...) To co się nazywa narzędziem, stanowi środek do wytwarzania nowych rzeczy, zaś
przedmioty własności służą tylko do użytkowania”1
Arystoteles
Organizacje mają swoją istotę – są zdolne do realizacji zadań praktycznych. Jeśli przestają
pełnić swoją funkcję powinny zniknąć. Organizacje, a w szczególności organizacje
biznesowe nie istnieją jedynie po to, aby trwać, ale zazwyczaj ambicją jej członków jest stały
rozwój. Cechy organizacji, które zapewniają jej bieżące działanie i rozwój to
kompetencje organizacji.
Z punktu widzenia organizacji wyzwaniem jest określenie zadań jakie mają zostać
zrealizowane, a następnie pozyskanie i utrzymanie cennych pracowników, którzy je
zrealizują. Cennym w tym znaczeniu nie jest każdy przedstawiciel gatunku homo sapiens
sapiens. Jego wartość nie przejawia się w fakcie samego urodzenia, posiadania rodziny na
utrzymaniu, czy nawet w posiadaniu przez niego powszechnie podziwianych cech, ale w
posiadaniu cech, które umożliwiają zrealizowanie zadań. Cechy, które pozwalają osobom
na zrealizowanie zadań zawodowych to kompetencje zawodowe.
W dynamicznym świecie zmieniają się zadania. W ślad za tym zmieniają się także cechy
pracowników niezbędne do ich zrealizowania. Pracownik, który nie jest w stanie zrealizować
nowych zadań nie jest pracownikiem, „nosi on jedynie tę samą nazwę”. Z drugiej strony
cechą pracowników jest zdolność do pozyskiwania nowych cech – stałe, nieprzerwane
uczenie się2, ambicja, gotowość podejmowania się nowych zadań, umiejętność poradzenia
sobie z sytuacjami, z którymi dotychczas się nie spotkał. Narzędzia, nawet najbardziej
1 Arystoteles „Polityka“ Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2004 2 człowiek zdobywa nową wiedzę, nowe umiejętności nieustannie. Od jego wyboru zależy czy będzie to wiedza z obszarów: „życie i twórczość J. Rutowicz“, „ciężkie przypadki medyczne i społeczne w funkcjonowaniu szpitala w Leśnej Górze“, czy też z obszaru „zastosowanie systemów informatycznych w zarządzaniu“.
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 6
skomplikowane potrafią zrealizować tylko te zadania, do których zostały stworzone i
zaprogramowane. Człowiek jest wolny od takich ograniczeń i dlatego może być „narzędziem
ponad narzędzia”. Można powiedzieć, że kompetencje zawodowe pracowników ulegają
nieustannej zmianie podobnie jak potrzeby organizacji.
Praca człowieka może być zastąpiona przez inne narzędzia. Zadania wymagające wielkiego
wysiłku fizycznego muszą być wykonywane przez inne niż człowiek narzędzia. Najprostsze
monotonne, czy mówiąc inaczej „nudne” zadania mogą wykonywać „martwe” narzędzia (np.
tworzenie zestawień statystycznych, nakręcanie nakrętek na butelki z płynem do płukania
tkanin). Narzędzia „martwe” są zazwyczaj bardziej niezawodne i nie mają problemów
emocjonalnych. Mają jednak istotne wady: zazwyczaj nie są w stanie samodzielnie się
modyfikować, wymagają opieki serwisowej, ale przede wszystkim nie są w stanie
zdefiniować własnych zadań, a ich obsługą musi zajmować się człowiek – im bardziej
skomplikowane narzędzia tym dłużej i drożej kształcony. Definiowanie zadań zawsze będzie
domeną człowieka, podobnie jak kontrola i opieka nad narzędziami. Praca może być
zastąpiona przez narzędzia jednak nie w każdym przypadku jest to możliwe, a nawet
gdy jest to możliwe, często nie jest to (jeszcze?) opłacalne. Można powiedzieć, że
organizacja może mieć zdolności do wykonania swoich zadań dzięki pracownikom
wykorzystującym narzędzia lub dzięki narzędziom obsługiwanym przez ludzi. Całość
poniższego tekstu oparta jest na założeniu, że tylko jedna z zaproponowanych powyżej
możliwości jest godna uwagi.
Kompetencje
„Kompetencja (łac. competentia = odpowiedzialność, zgodność, uprawnienia do działania)
zakres pełnomocnictw i uprawnień; uprawnienie i obowiązek danego organu do realizowania
określonego przepisami działania; zakres czyjejś wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności3”.
Na tej podstawie można powiedzieć, że kompetencja to:
1. zakres pełnomocnictw, uprawnień osób lub instytucji do działania, wykonywania
swoich obowiązków, oraz
2. zakres wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności.
3 „Słownik wyrazów obcych” str. 372 PWN Warszawa 1980
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 7
Kompetentne mogą być zarówno organizacje, jak poszczególne osoby. Zarówno organizacje,
jak poszczególne osoby mogą posiadać uprawnienia do realizowania jakiegoś działania.
Poszczególne osoby, a za ich pośrednictwem także organizacje mogą dysponować wiedzą,
czy umiejętnościami. Organizacje są w stanie organizować procesy pracy, aby wiedza i
umiejętności poszczególnych osób uzupełniały się tworząc dodatkową wartość.
Kompetencje organizacji
U podstaw przewagi konkurencyjnej organizacji leży zdaniem autorów koncepcji kluczowych
kompetencji organizacji – Prahalada i Hamela – „zdolność do zbudowania tańszy kosztem i
szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które generują nowe produkty”4. Kluczowe
kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków. Służą do tworzenia nowych
technologii, które można wykorzystać do opracowywania nowych grup produktów, które
mogą być oferowane na różnych rynkach. Kluczowe kompetencje organizacji są wynikiem
organizacyjnego uczenia się, przedsiębiorczości, innowacyjności, gromadzenia i dzielenia się
wiedzą przez ludzi w przedsiębiorstwie5. Kompetencje kluczowe mogą być pojmowane jako
możliwość robienia czegoś cennego dla klientów wykorzystując predyspozycje do łatwego i
efektywnego wykonywania procesów wytwarzania wartości dodanej oraz praktyczną
znajomość procesów gospodarczych i stosowanych umiejętności (kompetencyjności) ludzi6.
U podstaw kompetencji kluczowych organizacji leżą zasoby strategiczne. Zasoby, które
pozwalają na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej (zasoby strategiczne) muszą spełniać
następujące warunki:
1. muszą być cenne
2. muszą być rzadkie
3. muszą być trudne do imitacji
4. muszą być efektywnie zorganizowane
5. muszą być trwałe
6. muszą być kontrolowane przez organizację
7. muszą być trudne do substytucji
4 za K. Obłój „Strategia organizacji“ PWE Warszawa 1999 str. 86 5 G. Gierszewska „Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji“ w W. Masłyk-Musiał „Zarządzanie kompetncjami w organizacji“ Wyższa Szkoła Menedżerska Warszawa 2005 str. 29 6 M. Bartnicki „Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii“ Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000 str. 7
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 8
8. muszą być lepsze niż konkurencji7.
Organizacje poza kompetencjami kluczowymi, które odpowiadają za tworzenie przewagi
konkurencyjnej posiadają także mniej cenne kompetencje:
• niezbędne do „wejścia do gry konkurencyjnej” – podjęcia konkurencji na rynku
• niezbędne do wykonywania rutynowych działań.
Kompetencje niezbędne dla realizacji działań niechcianych przez organizację zadań mogą być
kompetencjami zewnętrznymi (np. pozyskanymi poprzez outsourcing).
Kompetencje pracowników
Kompetencje w teorii zarządzania kapitałem ludzkim pojawiły się za sprawą D. McClellanda,
ale jak dotąd wśród teoretyków nie istnieje zgodność co do tego czym są kompetencje.
Analiza definicji kompetencji pozwala na zidentyfikowanie następujących elementów
składowych (komponentów) pojęcia kompetencje8:
• Wiedza
• Umiejętności (zdolności)
• Cechy (predyspozycje) osobowościowe
• Postawy
• Zachowania
• Wartości kulturowe
• Doświadczenie
• Gotowość do działań (motywacja).
• Predyspozycje
• Wyobrażenia o sobie
• Przekonania
• Standardowe procedury
• Sposoby rozumowania
• Style działania
• Zasady
7 por M. Bartnicki „Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii“ Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000 str. 55-57 8 na podstawie R. Walkowiak „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność“ Dom Organizatora TNOiK Totuń 2007 str. 20 oraz badań własnych autora.
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 9
• Zainteresowania
Kompetencjami zajmują się także eksperci z innych niż zarządzanie specjalności:
psychologowie, pedagodzy co pogłębia tylko problemy definicyjne. Przykładowo w wielu
opracowaniach pedagogicznych kompetencje nie zawierają w sobie umiejętności i wiedzy,
ale stanowią ich uzupełnienie. Pomimo to można uznać na bazie analizy literatury przedmiotu
z zakresu zarządzania, że wiedza i umiejętności z pewnością stanowią komponenty
kompetencji.
Wielu autorów rozdziela pojęcia umiejętności i zdolności. Uznają oni te ostatnie raczej za
„uzdolnienia”. Wydaje się, że przyjęcie określenia predyspozycje bez ich uszczegóławiania
pozwala na ujęcie w tak szerokiej kategorii także predyspozycji fizycznych9 oraz uzdolnień.
„Postawy” mogą zawierać: „wartości”, „zasady postępowania”, „przekonania”, „postrzeganie
samego siebie”, a „motywacja”, czy „motywy” element zainteresowań i ambicji.
W praktyce kompetencje przedstawiane są często z pomocą zachowań. Jest to jednak sposób
przejawiania się kompetencji, a nie ich komponent.
„Doświadczenia” są natomiast nie elementem, ale jednym z głównych źródeł kompetencji.
Kompetencje odnoszą się do realizowanych zadań, jednak ważne pytanie dotyczy tego na
jakim poziomie mają być realizowane. Część autorów odnosi kompetencje do
ponadstandardowego poziomu realizacji zadań inni definiują kompetencje jako pozwalające
na „właściwe”, „odpowiednie”, „pomyślne” wykonanie zadań. Kompetencje mogą także
opisywać cechy niezbędne do realizacji zadań niezależnie od poziomu ich realizacji. W takim
przypadku niski poziom osiąganych rezultatów jest związany z niskim poziomem
kompetencji, a znakomite rezultaty mogą być wyjaśnione jako rezultat posiadania
wysokorozwiniętych kompetencji.
Przy definiowaniu kompetencji możliwe jest także podkreślenie rodzaju zadań, czyli punktu
wyjścia przy ich identyfikowaniu i definiowaniu np. „zadań zgodnych ze strategią
organizacji”, czy „zadań zgodnych ze specyfiką stanowiska”. Wskazuje to na fakt
niejednorodności potrzeb kompetencyjnych organizacji i/lub stanowiska. Faktem jest, że nie
istnieją dwie identyczne organizacje, a w tych organizacjach dwa identyczne stanowiska.
9 Por. M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetnecji“ Difin Warszawa 2006 str. 128-129
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 10
W definicjach kompetencji można znaleźć także odwołania do innych istotnych cech
kompetencji, w tym10:
1. wartości
2. własności
3. niematerialności i obserwowalności
4. mierzalności i stopniowalności
5. zmienności
6. transferowalności
Podsumowując można powiedzieć, że:
Kompetencje to wiedza, umiejętności, predyspozycje i motywacje pracowników, które
wykorzystywane w procesie pracy służą do zrealizowania strategii organizacji.
Powyższa definicja może nie być w pełni satysfakcjonująca w konkretnym przypadku.
Jednocześnie od przyjęcia założeń na temat tego czym są kompetencje zależy nie tylko
ostateczny kształt definicji konkretnych kompetencji w organizacji, ale także sposób ich
identyfikowania. Dla ostatecznego sukcesu budowy systemu kompetencyjnego wydaje się
ważne, aby ustalić taką definicję kompetencji jaka będzie odpowiednia z punktu widzenia
konkretnej organizacji. Ważne może być przykładowo podkreślenie możliwości rozwijania
kompetencji lub możliwość ich szerokiego wykorzystania w organizacji.
Kompetencje organizacji, a kompetencje pracowników
Ludzie odgrywają znaczącą rolę w budowie kompetencji kluczowych organizacji. Można
powiedzieć, że zawsze stanowią element zespołu zasobów (finansowych, rzeczowych,
rynkowych, organizacyjnych itp.) niezbędnych do budowy kompetencji kluczowych, podczas
gdy inne niż ludzie zasoby mogą, ale nie muszą okazać się zasobami ważnymi dla budowy
przewagi konkurencyjnej. Wynika to z faktu, że nawet jeśli podstawowym zasobem
strategicznym jest inny niż ludzie zasób to pracownicy są niezbędni, aby warunek nr 4 (tj.
efektywna organizacja) z listy warunków jakie muszą spełniać zasoby strategiczne był
spełniony. W przypadku, gdy źródłem przewagi konkurencyjnej jest monopol organizacji na
10 por. R. Walkowiak „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność“ Dom Organizatora TNOiK Totuń 2007 str. 23-24.
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 11
jakimś terenie, to od pracowników zależy w jaki sposób zostanie on wykorzystany. W
sytuacji, gdy o przewadze konkurencyjnej decydują już poniesione inwestycje, czy pozyskane
patenty od ludzi zależy jaki zrobią z nich użytek. O przewadze konkurencyjnej może
decydować „nastawienie na klienta”11. W takim przypadku organizacja dysponuje zapewne
bazami danych o klientach, potrafi wnioskować o ich potrzebach i elastycznie się do nich
dostosowywać, a o efektywności wykorzystania baz danych, trafności wnioskowania,
szybkości i głębokości dostosowywania się organizacji do potrzeb klientów decydować będą
pracownicy. Dlatego w systemach zarządzania kompetencjami pracowników przedsiębiorstw
najczęściej spotykać można kompetencję o nazwie „nastawienie na klienta” lub podobnej,
przy czym w organizacjach komercyjnych w sposób uzasadniony używa się często pisowni
„Klient”.
Specyficzną cechą pracowników jest nie tylko to, że są niezbędnym elementem kluczowych
kompetencji organizacji, ale także to, że w niektórych przypadkach mogą być jedynym
zasobem strategicznym organizacji. Oznacza to, że pracownicy (wszyscy bądź wybrana
grupa) jako jedyny zasób mogą posiadać wszystkie cechy strategicznego zasobu organizacji
tj. ich cechy mogą być szczególnie wysoko cenione przez klientów, występować w
ograniczonej ilości, być trwale związanymi z organizacją i poddający się jej kontroli, być
trudni do zastąpienia przez innych pracowników lub kapitał i lepsi od konkurencji. Ludzie nie
poddają się imitacji, jednak w tym przypadku chodzi raczej o trudne do imitowania (np.
poprzez długotrwały proces kształcenia) kompetencje zawodowe.
Podsumowując można powiedzieć, że do budowy kompetencji kluczowych organizacji
zawsze niezbędni są ludzie, ale ich specyficzną cechą jest to, że mogą być jedynym zasobem
strategicznym organizacji. Wartość kompetencji pracowników dla organizacji zależy od tego
czy przy ich udziale tworzone są kompetencje kluczowe organizacji, kompetencje
pozwalające na podjęcie konkurencji, czy też kompetencje rutynowe – niezbędne do
wykonania bieżących działań. Pracownicy dysponujący kompetencjami służącymi do
wykonywania działań niechcianych przez organizację – najczęściej wspomagających –
powinni być zatrudniani przez inną organizację – dostawcę odpowiednich usług.
Powyższe rozważania pozwalają na ponowne zdefiniowanie pojęcia kompetencje.
11 Por. G. Gierszewska „Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji“ w W. Masłyk-Musiał „Zarządzanie kompetncjami w organizacji“ Wyższa Szkoła Menedżerska Warszawa 2005 str. 32
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 12
Kompetencje w organizacji komercyjnej to wiedza, umiejętności, predyspozycje i
motywacje pracowników, które wykorzystywane i rozwijane w procesie pracy służą do
budowy kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na korzystne dla jej
właścicieli spełnianie oczekiwań Klientów.
Kompetencje to kluczowe kryteria podejmowania wszelkich decyzji w obszarze odnoszącym
się do funkcjonowania pracowników w organizacji. Zasady budowy systemu zarządzania
kompetencjami zostaną omówione w innym podręczniku przygotowywanym przez GURKL.
Zadanie
Opracuj definicję kompetencji, która Twoim zdaniem będzie odpowiednia dla Twojej
organizacji.
Posłuż się poniższym modelem definicji odpowiadając kolejno na pytania:
1. Czym są kompetencje?
2. Jakie mają główne cechy?
3. Do czego są potrzebne?
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 13
Kompetencje to
Bardzo ogólna Wszystkie cechy pracowników
Ogólna Wiedza, umiejętności, predyspozycje i motywacje
pracowników
Precyzja
Szczegółowa
Wybierz dowolną liczbę większą od 5 spośród
poniższych określeń:
• Wiedza
• Umiejętności
• Zdolności
• Uzdolnienia
• Predyspozycje osobowościowe
• Predyspozycje fizyczne
• Postawy
• Zachowania
• Wartości (kulturowe, etyczne)
• Doświadczenie
• Gotowość do działań (motywacja)
• Predyspozycje
• Wyobrażenia o sobie
• Przekonania
• Standardowe procedury
• Sposoby rozumowania
• Style działania
• Zasady
• Zainteresowania
pracowników
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 14
które:
Wartość
pozwalają na tworzenie wartości dla (wybierz jedno
lub więcej z poniżej listy określeń):
• klientów
• odbiorców
• akcjonariuszy
• interesariuszy
• wszystkich zainteresowanych działaniem
organizacji
Własność są w posiadaniu pracowników organizacji
są dostępne dla organizacji
Niematerialność
są wykorzystywane przez (wybierz jedno lub więcej
z poniżej listy określeń):
• pracowników
• organizację
Mierzalność i
zmienność
mogą być identyfikowane i rozwijane
Cechy
kompetencji
Transferowalność
po dostosowaniu mogą być (wybierz jedno lub
więcej z poniżej listy określeń):
• wykorzystywane w realizacji różnych
zadań
• wykorzystywane w pracy na różnych
stanowiskach
Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników
© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 15
służą do
Cele stanowiska realizacji zadań stanowiska
Cele organizacji realizacji celów strategicznych organizacji Cel kompetencji
Misja i wizja realizacji misji i wizji organizacji
Powyżej założeń na poziomie przekraczającym oczekiwania
(ponadstandardowym, wybitnym) Poziom
oczekiwań Na poziomie
założeń
na odpowiednim poziomie (zgodnym z planem,
zgodnym z wymaganiami, oczekiwanym)
Najdłuższa definicja kompetencji jaka może powstać dzięki powyższej tabeli może mieć
następującą postać:
Kompetencje to wiedza, umiejętności, zdolności, uzdolnienia, predyspozycje
osobowościowe, predyspozycje fizyczne, postawy, zachowania, wartości (kulturowe,
etyczne), doświadczenie, gotowość do działań (motywacja), predyspozycje, wyobrażenia o
sobie, przekonania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, style działania, zasady,
zainteresowania pracowników, które pozwalają na tworzenie wartości dla: odbiorców,
akcjonariuszy i wszystkich innych zainteresowanych działaniem organizacji osób, są w
posiadaniu pracowników organizacji i są dostępne dla organizacji, są wykorzystywane przez
pracowników na potrzeby organizacji, w ramach realizacji zadań mogą być identyfikowane i
rozwijane, a po dostosowaniu mogą być wykorzystywane w realizacji różnych zadań na
różnych stanowiskach służą do realizacji zadań stanowiska i celów strategicznych
organizacji, a poprzez to realizacji misji i wizji organizacji na odpowiednim poziomie,
zgodnym z wymaganiami.
Uwaga! Jeśli Twoim zdaniem w zaproponowanym powyżej modelu autor pominął kluczowe
elementy definicji Twoim zadaniem jest uzupełnienie tej luki. Dzięki temu definicja
kompetencji może być jeszcze dłuższa.