Pobrano ze strony http://autorzy.info/AKADEMIA EKONOMICZNA

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIE

ANALIZASYSTEMU

MOTYWACYJNEGO W

ORGANIZACJI

ANALYSIS OFCOMPANY’SMOTIVATION

SYSTEM

Praca magisterska

napisana w Katedrze Systemów i Metod Zarządznia

pod kierunkiem dr

, dn. 07.03.

Wydział Zarządzania

Zarządzanie

OŚWIADCZENIE

Świadom(a) odpowiedzialności prawnej oświadczam, że złożona praca

licencjacka/ magisterska pt.: „Analiza systemu motywacyjnego w organizacji”

została napisana przeze mnie samodzielnie.

Równocześnie oświadczam, że praca ta nie narusza praw autorskich

w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach

pokrewnych (Dz. U. 1994, nr 24, poz. 83) oraz dóbr osobistych chronionych prawem

cywilnym.

Ponadto praca nie zawiera informacji i danych uzyskanych w sposób nielegalny i

nie była wcześniej przedmiotem innych procedur urzędowych związanych z uzyskaniem

dyplomów lub tytułów zawodowych uczelni wyższej.

2

..... podpis

Spis treści strona

Wstęp.........………………………………………………………………………………………1

1. Motywowanie jako funkcja zarządzania organizacją……………………………………...3

1.1. Istota i znaczenie motywacji……………………………………………………………….3

1.2.Teorie motywacji…………………………………………………………………………12

1.3.Modele motywacji………………………………………………………………………..33

2. Charakterystyka narzedzi materialnego oodziałowywania motywacyjnego…….........43

2.1.Płaca jako czynnik motywacji………………………………………………………......43

2.2 Kształtowanie płacy zasadniczej……………………………………………………...52

2.3 .Motywowanie przez premię…………………………………………………………....54

3. Pozapłacowe formy pobudzania motywacji……………………………………………....62

3.1. Awans jako środek motywacji………………………………………………….……...62

3.2. Pozapłacowe materialne środki motywacji…………………………………….….....70

3.3. Antymotywacja- błędy w motywowaniu……………………………………………….72

3.4. Mobbing- patologia motywowania pracowników…………………………………….75

4. Analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego w firmie Inter- House w

Katowicach……………………………………………………………..……………….….......82

4.1. Założenia metodyczne badania………………………………………………..….…..82

4.2. Grupowe formy organizacji pracy……………………………………..…….…..…… 87

4.3. Charakterystyka badanej populacji…………………………………………..….........89

4.4. Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w badanym obiekcie…………..90

Zakończenie.....................................................................................................................96

Bobliogragia.....................................................................................................................98

3

WSTĘP

Motywacja pracowników to jeden z głównych elementów składowych zarządzania

przedsiębiorstwem. Dlatego tez niezwykle ważne jest określenie i zdefiniowanie w

przedsiębiorstwie najistotniejszych, motywatorów, to jest czynników, które oddziałają

mobilizująco na pracowników i dają zapał do bardziej efektywnej pracy a jednocześnie

zapewnią im z niej satysfakcję. Wyodrębnione czynniki wraz z posiadaną przez nie siłą

motywacji są głównymi elementami przy budowie systemu motywacyjnego. Sprawnie

funkcjonujący system motywacyjny wpływa na poprawę efektywności pracy, co się

przekłada na zwiększenie zysku przedsiębiorstwa, a także wywiera wpływ na

zadowolenie pracowników z pracy.

Istnieje, więc wielka potrzeba ustalenia kluczowych czynników motywujących

pracowników w przedsiębiorstwie, dla prawidłowego i bezproblemowego jego

funkcjonowania i zwrócenia na nie szczególnej uwagi przy budowaniu systemu

motywacyjnego.

Przedmiotem niniejszej pracy jest problematyka motywacji pracowników.

Celem głównym niniejszej pracy jest analiza funkcjonowania systemu

motywacyjnego pracowników w firmie INETR- HOUSE w Katowicach.

Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów teoretycznych, rozdziału

empirycznego oraz zakończenia.

W rozdziale pierwszym przedstawiono pojęcie, teorie i modele motywacji.

Rozdział drugi charakteryzuje narzędzia materialnego oddziaływania

motywacyjnego takie jak: płaca, płaca zasadnicza oraz premia.

Rozdział trzeci opisuje pozapłacowe metody pobudzania motywacji a także

błędy w motywowaniu pracowników.

W rozdziale czwartym przedstawiono założenia metodyczne badania,

charakterystykę badanego obiektu i badanej populacji oraz analizę funkcjonowania

systemu motywacyjnego pracowników w badanym obiekcie.

4

W zakończeniu sformułowano wnioski i spostrzeżenia z przeprowadzonego

badania empirycznego. Sformułowano propozycję, które mogą wpłynąć na poprawę i

udoskonalenie systemu motywacyjnego.

W niniejszej pracy wykorzystano takie techniki zbierania informacji takich jak:

Analiza literatury przedmiotu;

Ankieta;

Analiza dokumentacji organizacji

Obserwacja.

5

ROZDZIAŁ I

MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA

ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

Istota i

znaczenie

motywacji

Cechą charakterystyczną dzisiejszych organizacji jest nieustanne przekształcanie

warunków ich funkcjonowania i pracowników w nich zatrudnionych. Rozwój nauki

dostarcza nowych informacji i poglądów na naturę ludzką. Zmienia się również

charakterystyka pracowników: ich poziom, kwalifikacji, wiedzy świadomości i aspiracji.

Wymusza to zastosowanie bardziej elastycznych, zróżnicowanych, a niekiedy bardzo

wyrafinowanych metod motywacyjnego oddziaływania na pracowników, które będą

kształtować, bądź modyfikować ich zachowania i stosunek do pracy. Stanowi to

konieczność podjęcia i zrozumienia istoty motywacji ludzkiej.

Próbując zdefiniować pojęcie motywacja, najpierw warto zapoznać się z definicją

motywu.

Człowiek, u którego powstały sprecyzowane pragnienia, kieruje się zasadą

selekcji, zasada ta to motyw.1

Według A. Grzegorczyk motywem działania nazywamy bezpośrednio sterujące

działaniem przeżycie wartości, a zbiór wszystkich motywów danego zachowania

bywa nazywany motywacją.2

1 http://terazpsychologia.blogspot.com/2006/05/emocje-i-motywacja.html2 Grzegorczyk. A.: Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną, IFiS PAN, Warszawa1993, s. 127

6

Kazimierz Obuchowski twierdzi, iż motyw to werbalizowanie celu i programu

umożliwiające danej osobie podjęcie określonej czynności.3

E. R. Hilgard – przez motyw rozumiemy coś co pobudza do działania i nadaje mu

kierunek, skoro już raz zostało ono wzbudzone.4

Warto jednak zauważyć, że niektórzy psychologowie w ogóle rezygnują z

definiowania motywu i używają jedynie terminu motywacja.

T. Pszczołowski traktuje ją jako wpływanie na zachowanie się podmiotu

działania za pośrednictwem bodźców, które przekształcone zostają w motywy.5

W. Szewczuk określa motywację jako zespół czynników

uruchamiających celowe działanie.6

W. Okoń ujmuje ją jako „ogół motywów występujących

aktualnie u danej jednostki.7

J. Adair - motywacja jest pojęciem o wielu różnych

znaczeniach, pochodzi od łacińskiego czasownika, movere, czyli „poruszać się”. A

zatem w uproszczeniu motywować to, „poruszać do działania”8

N. Stevenson definiuje motywację jako bodziec, pobudkę

lub zachętę do działania. Jest nią wszystko - w płaszczyźnie werbalnej, fizycznej

czy psychologicznej - co skłania kogoś do reagowania działaniem.9

A. Koźmiński uważa, iż najczęściej rozumie się przez nie

stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania.10

S. Borkowska mówi o motywacji, że jest siłą motoryczną

ludzkich zachowań: jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników

wzrostu efektywności pracy.11

3 Obuchowski. K.: Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1983, s. 294 Hilgard. E. R.: Wprowadzenie do psychologii, PWN, Warszawa 1967, s. 1915 Kozioł. L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa-Kraków, 2002, s.276 Szewczuk. W.: Słownik Psychologiczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1979, s. 1517 Okoń. W.: Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa 1996; s. 1788 Adair. J.: Anatomia biznesu, Studio Emka, Warszawa 2000, s. 199 Stevenson. N.: Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002 s.210 Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995, s. 26111 Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 9

7

Według J. Reykowskiego motywacja to ogół motywów, a

motyw to przyczyna, dla której człowiek zachowuje się w określony sposób.12

M. Juchnowicz twierdzi, iż motywacja to siła, która wywołuje, kierunkuje i

podtrzymuje zachowania ludzi.13

P. R. Robbins uznaje motywację jako chęć robienia czegoś, zależna od

możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki.14

H. Hamer - to zespół czynników skłaniających nas do inicjowania,

ukierunkowania i podtrzymywania określonej działalności.15

F. Michoń przyjmuje ją jako mechanizm psychologiczny

stanowi wewnętrzną siłę człowieka- analogiczną do siły fizycznej –

umożliwiającą jakiekolwiek działanie. Siła ta, to popędy, instynkty i życzenia, a

także stany napięć, które nazywa się mechanizmami organizmu ludzkiego.16

W. Bańka o motywacji – jest to proces wewnętrzny, który manifestuje się w

zachowaniu lub działaniu człowieka.17

R. Noworolski, B. Adamczyk, ich zdaniem motywacja to stan emocjonalny

popychający człowieka do osiągnięcia celu. Jeśli nie ma celu nie ma

motywacji.18

Przez motywację rozumie się również proces regulacji psychicznych nadający

energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie

trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony

cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy.19

12 Reykowski. J.: Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa 1979, s. 68.13 Juchnowicz. M.: Motywowanie w toku pracy, Poltext, Warszawa 2002, s.20914 Robbins. P. R. Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 8815 Hamer. H.: Psychologia społeczna, Difin, Warszawa 2005, s. 2716 Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1981, s 11817 Bańka. W.: Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2003, s18 Noworolski. R, Adamczyk. B.: Jak wynagradzać, aby motywować, „Personel”, 2003, nr 24, s.1219 Encyklopedia PWN w trzech tomach, PWN, Warszawa 1999, s. 547

8

Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania – przedmiot

badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i nauk zajmujących się

interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która

nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej

określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako

wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i tworzy ludzkie zachowanie oraz kieruje na

osiągniecie celu.

Motywację można charakteryzować odwołując się do jej następujących

właściwości:20

kierunku – który oznacza wskazanie wyniku (lub zespołu wyników), który

zostanie osiągnięty przez podjęcie określonego działania

natężenia – które oznacza mniejszą lub większą zdolność do wyłączania

konkurencyjnych motywów; motyw jest tym silniejszy, im trudniej jest nakłonić

człowieka do rezygnacji z danego działania, im człowiek w swoich działaniach

wykazuje się większą wytrwałością i zdeterminowaniem

wielkości – która wyznacza rozmiar wyniku, jaki jest niezbędny, ażeby móc

zaspokoić dany motyw; motywacja jest tym większa, im więcej potrzeba dla jej

zaspokojenia, np. jeśli ktoś chce posiadać przewagę nad innymi, to o wielkości

jego motywacji powie nam miejsce w hierarchii, do którego dąży

intensywności – która oznacza poziom mobilizacji organizmu przy realizacji

danego motywu, stopień napięcia wewnętrznego towarzyszący działaniu i ilość

energii, jaką trzeba poświecić dla osiągnięcia danego wyniku

W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi interesująca jest przede wszystkim

kwestia motywacji do pracy. Za pomocą tego terminu opisuje się wewnętrzne i

zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy. Z tego punktu widzenia

podstawowe znaczenie maja dwa ujęcia motywacji do pracy:21

20 http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_721 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001, s. 202

9

ujęcie atrybutowe, określające ją jako wewnętrzną siłę i stan regulujący

zachowania ludzi w środowisku pracy, tj. uruchamiający, ukierunkowujący i

podtrzymujący ich zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych

(motywacja wewnętrzna);

ujęcie czynnościowe, określające ja jako konfigurację zewnętrznych

czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich sile oraz

trwałości (motywacja zewnętrzna)

Motywacja do pracy w ujęciu atrybutowym jest wewnętrznym procesem

regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, tj. wpływającym na ich decyzje

dotyczące podejmowania pracy, angażowania się w jej wykonywanie oraz rezygnacji z

jej wykonywania. Tak rozumiana motywację należy odróżnić od innych ludzkich

zachowań, takich jak działania odruchowe oraz dziania nawykowe. Na skali tych

zachowań, motywacja lokuje się, bowiem miedzy zachowaniami w formie odruchów

oraz zachowaniami w formie nawyków.

Motywacja w ujęciu czynnościowym może być określana jako motywowanie,

czyli świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy

wykorzystaniu wiedzy na temat determinujących je czynników. W tym ujęciu

motywowanie jest jedna z uniwersalnych funkcji (podfunkcji) kierowniczych.

Na podstawie licznych badań nad motywacją do pracy można stwierdzić, że

wspomniane wewnętrzne i zewnętrzne czynniki są ze sobą powiązane, a wchodząc w

różnego rodzaju interakcje, wspólnie oddziałują na zachowania ludzi. Motywacje do

pracy można wiec przedstawić w postaci procesu, w którym pracownik:22

o uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby,

o rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia,

o podejmuje działania ukierunkowane na osiągniecie celu (zadań)

o otrzymuje nagrody (kary), które zaspokajają lub nie jego potrzeby,

22 Ibidem, s. 203

10

o ocenia stopień zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do

rozbudzenia nowych potrzeb lub modyfikacji istniejących.

Przez motywację do pracy można rozumieć proces powstawania i umacniania się

w pracowniku świadomych decyzji (motywów) wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i

starannie. Proces ten powstaje i kształtuje się pod wpływem czynników zewnętrznych

(bodźców) oddziałujących na zmysły, uczucia i pragnienia człowieka.23

Według Z. Jacukowicz motywacja do pracy to tworzenie zachęt dla pracowników do

coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy oraz do współdziałania z kierownictwem

firmy, poznawanie jej celów i dążenie do ich osiągania.24

Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :25

1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, występuje ścisły

związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem,

pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia

będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu

motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy

pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez

kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano

wobec innych.

2. Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach

przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez

akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy

przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.

3. Potrzeby i wartości – typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest

płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz

zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości, które stanowią o jego motywacji

do pracy.

23 Bednarczyk. W.: Motywacja działania w przedsiębiorstwie przemysłowym, KiW, Warszawa 1979, s. 1324 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.2725 http://studenci.pl/

11

4. Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków.

Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za

dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości,

jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby

system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego

systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i

jakością kar i nagród w tym systemie

Skuteczne motywowanie tworzy i kształtuje motywacje ludzką, w tym motywacje

do pracy, która jest::26

synonimem aktywności, „ruchu”, procesem ukierunkowującym i organizującym

działanie (aktywność) człowieka,

wielopoziomowa, jej źródła są ulokowane na różnych płaszczyznach:

biologicznej, emocjonalnej, psychicznej itp.,

wieloźródłowa, źródła motywacji stanowią skutek współistnienia i współdziałania

różnych jej poziomów i przyczyn: celów, norm, wartości osobistych,

wielokształtna, ta sama potrzeba czy cel może przejawić się w bardzo dużej

liczbie różnorodnych działań

Motywowanie jest:27

to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania

ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i

oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywacyjnego dotyczy to tzw.

motywacji pracowniczej (S. Borkowska)

działaniem polegającym na zindywidualizowanym podejściu kierownika do

pracownika, wniknięcia w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu

odpowiednich warunków pracy oraz na wyborze najlepszego sposobu

kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może stać się

podstawą do realizacji celów firmy (L. H. Haber)

26 Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s.13327 Ibidem, s. 27

12

to wpływanie na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem

określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania

uruchamiającego jego aktywność ( G. Gruszczyńska- Malec)

zespół oddziaływań, zmierzających do efektywnego skłaniania

pracowników do podejmowania i realizacji oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a

także do przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań

(T. Oleksyn)

proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w

procesie pracy przez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokojenie

potrzeb jako efekt ich wkładu w realizacje określonych celów organizacji ( A.

Pocztowski)28

jedną z klasycznych funkcji zarządzania organizacją (przedsiębiorstwem)

stanowi zarazem, ważna funkcję (element) zarządzania zasobami ludzkimi (M.

Adamiec)29

to stworzenie takich warunków, by pracownik sam chciał to robić, czego od

niego oczekuję, a najlepiej z przyjemnością i nie kontrolowany. Dlatego tak

ważne jest budowanie takiego klimatu, takiej kultury firmy, by ludzie pracowali w

niej dla przyjemności, by mogli poczuć radość tworzenia (A. Pawłowski)30

sztuką kształtowania przestrzeni biznesowej przez skuteczne zachęcanie

pracowników do osiągania celów organizacji (M. Jabłońska-Wołoszyn)31

prawdziwą sztuką a podstawowa rolą zarządu, kierownictwa jest nie

demotywowanie personelu (N. Sosińska)32

procesem świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie pracowników

i polega na tworzeniu oraz stosowaniu właściwych bodźców dla osiągnięcia

celów motywacyjnych ( K. Gliszczyńska)33

skłanianiem kogoś do działania (R. Żelewski)polega na oddziaływaniu przez

rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z

28 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi,…op. cit., s. 20729 Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.13330 Pawłowski. A.: Inwestowanie w klimat, „Personel” 2000, nr 23, s. 1731 Fragment debaty praktyków zarządzania personelem na temat pułapek motywowania, „Personel iZarządzanie”2006, nr 732 Ibidem33 Strużycki. M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 391

13

wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi

zadań.34

to chęć dokładania wszystkich starań dla osiągnięcia zamierzonych celów.35

Motywowanie polega na takim wpływaniu na innych by poruszali się w pożądanym

przez nas kierunku.36

Jednym z praktycznych przejawów profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem i

zespołem pracowników jest opanowanie sztuki integrowania celów działalności

produkcyjnej z celami i potrzebami ludzi, którzy mają realizować zadania firmy

sformułowane przez kierownictwo. Podstawową płaszczyzna skupiania celów

właściciela czy menedżera z celami zatrudnionych przez nich osób powinno być

umiejętne motywowanie.37

Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania,

organizowania i kontroli. Sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie

zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców)

i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować

zachowanie się członków organizacji.

Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego

funkcjonowania całości organizacji i umożliwiać realizację jej celów poprzez

wykorzystanie potencjału pracowników38, ale jednocześnie musi ono tworzyć warunki

efektywnego wykonywania zadań cząstkowych oraz osiągania przez pracowników ich,

indywidualnych celów i wartości. Zapewni to w ostatecznym rachunku powodzenie

organizacji i zatrudnionych.

Jeszcze dalej idącą interpretacją motywacyjnej funkcji kierownika jest rozumienie

motywowania jako kierowanie energii ludzi ku wizjom:, do czego zamierzamy, co

zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści dla nas i dla firmy.39

34 Jasiński. Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988, s. 1635 Sajkiewicz. A.: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2002,s. 19936 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków2002, s.10737 Borkowski. J.: Jak motywować do pracy, „Personel”1996, nr 9, s. 4238 http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i/39Zbiegiem-Maciąg. L.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa. Współczesne tendencje motywowaniado pracy, 1993, nr 10

14

W motywowaniu pracowników przedsiębiorstwa wykorzystuje się wiele

instrumentów. Są one zbiorem metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz

rozwiązań proceduralnych, strukturalnych i organizacyjnych, regulujących motywowanie

w przedsiębiorstwie.40

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na

swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do

podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu

widzenia całości.41

System motywacyjny firmy jest kombinacją wielu, współzależnych i wzajemnie

wspomagających się instrumentów natury finansowej i pozafinansowej. Jego struktura

jest sprawą zindywidualizowaną.42

Konstrukcja systemu motywacyjnego, adekwatnego do potrzeb i możliwości

pracodawcy, a jednocześnie spełniającego oczekiwania pracowników nie jest obecnie

łatwe. Utrudnienia wynikają również z ciągle zachodzących zmian w przedsiębiorstwie i

jego otoczeniu. Zmieniają się potrzeby i preferencje pracowników i kadry kierowniczej,

zmienia się lokalny rynek i sytuacja finansowa przedsiębiorstwa. Rośnie liczba i

różnorodność składników płacowych i pozapłacowych systemu motywacyjnego.43

1.1 Teorie motywacji

Głównym zadaniem teorii motywacji jest wypracowanie modelu działań

podejmowanych w celu aktywizowania i pobudzania pracowników, aby po ich wdrożeniu

i zastosowaniu nastąpił wzrost efektywności organizacji. Teorie motywacji zajmują się,

zatem analizą psychiki człowieka, – jeśli zostaną odkryte zasady, według których

człowiek kieruje się oraz postępuje, to będzie możliwość opracowania szeregu

elementów, które wpływają na niego znacząco. Poznawszy prawidłowości kierujące

powstawaniem dążeń i potrzeb człowieka oraz jego możliwości i zdolności, można

40 Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 10441 Stewart. D .M.: Praktyka kierowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 16542 Juchnowicz. M.: Wiedzieć i motywować, „Personel”2002, nr 24, s. 1643 Nowosielski. S;: Motywacja szyta na miarę, „Personel”2001, nr 17, s. 38

15

podejmować działania, których celem jest dynamizowanie potencjału człowieka. Według

powyższych koncepcji pracownik stanowi obiekt, którym można odpowiednio sterować i

nakierunkowywać. Jednak należy pamiętać o tym, iż człowiek nie jest to tylko bierny

obiekt oddziaływań, ale potrafi aktywnie i samodzielnie działać, wpływać na otaczające

go środowisko, ma umiejętność samoregulacji.

Istnieje wiele teorii na temat motywacji, ich poznanie jest konieczne dla pełnej

analizy problemu. Teorie te można podzielić na trzy grupy:

Teorie treści odpowiadają na pytanie:, co motywuje ludzi?

teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

teoria motywacji osiągnięć D. McClellanda

teoria ERG C. Alderfera

Teorie treści motywacji – najpopularniejszymi teoriami motywacji są klasyczne

już teorie treści, które koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących

zasadniczy motor działań każdej jednostki. Zgodnie z tym ujęciem odczuwanie potrzeb,

występujące w stanie deprywacji, motywuje ludzi do zachowań pozwalających na ich

całkowite lub częściowe zaspokojenie. Na gruncie teorii treści szuka się, więc

odpowiedzi na pytanie, jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w pracy i poprzez prace,

oraz poszukuje się czynników, które skłaniają pracowników do podjęcia działań. Teorie

te nie pokazują, w jaki sposób ludzie są motywowani, nie tłumacza także reakcji na

poszczególne czynniki motywacyjne. Chociaż krytykowane są nadal używane w

praktyce przy projektowaniu narzędzi motywowania.44

Podejście do motywacji od strony teorii treści koncentruje się na pierwszej części

procesu motywowania, czyli na potrzebach (rys.1, s. 14)

Teorie procesu odpowiadają na pytanie:, w jaki sposób ludzie są

motywowani do pracy?

44 Karaś. R.: Teorie motywacji w zarządzaniu, Poznań 2003, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, s. 13-15

16

teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma

teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa

teoria warunkowania instrumentalnego B.Skinnera

Rys.1 Model motywacji według teorii treści

Źródło: Stoner. J.:Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 359

Teorie procesu motywacji – w odróżnieniu od teorii treści, teorie motywacji

zaliczane do grupy teorii procesu zajmują się nie tym, co wyzwala ludzki działania, ale

tym, w jaki sposób działania te mogą być uruchamiane, ukierunkowywane,

podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na

tym, iż pozwalają one menedżerom lepiej zrozumieć, w jaki sposób pracownicy

podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaka role odgrywają w tym procesie takie

czynniki, jak aspiracje, preferencje, nagrody i kary.45

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości

niektórych zachowań w czasie i zmienności innych.

45 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s. 202

17

DĄŻENIE

napięcia lub dążeniado zaspokojenia

potrzeby

DZIAŁANIA

zachowanienakierowane

na cele

ZASPOKOJENIE

osłabienie dążeniai zaspokojenie pierwotnej

potrzeby

POTRZEBA

brak

Teoria wzmocnienia – to podejście do motywacji, zgodnie, z którym zachowanie

wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo

powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.46

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

Procesy motywacyjne są ściśle powiązane z hierarchią potrzeb, które, zaspokajane

w odpowiedniej kolejności, dają poczucie pełnej realizacji siebie. Przyjmuje się, że

ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności.

Najbardziej znaną klasyfikację potrzeb przedstawił Abraham Harold Maslow. Według

niego potrzeby człowieka tworzą logiczną hierarchię - od potrzeb niższego rzędu do

potrzeb wyższego rzędu. Maslow w swoim modelu przedstawia następujące potrzeby:

samorealizację, psychologiczne, społeczne, bezpieczeństwa i fizjologiczne. Podstawę

piramidy tworzą podstawowe potrzeby, warunkujące prawidłowe funkcjonowanie

organizmu ludzkiego. Natomiast na najwyższym poziomie hierarchii znajduje się

potrzeba samorealizacji.

Pierwszym krokiem w procesie motywowania pracowników jest rozpoznanie ich

systemu wartości zdeterminowanego przez hierarchię potrzeb47. Przedsiębiorstwo ma

zaspokajać nie tylko materialne potrzeby pracowników, ale stwarzać poczucie

bezpieczeństwa, jednoczyć ludzi wokół zadań firmy, a przez to wiązać ich z pracą.

Zachowanie człowieka według tej teorii określają dwa prawa:

prawo homeostazy

prawo wzmocnienia.

Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że

niezaspokojenie potrzeb najniższego rzędu będzie godzić w ustaloną równowagę

organizmu człowieka, natomiast ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać a co

za tym idzie stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu odnosi się prawo

wzmocnienia. Wedle tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich

46 Griffin. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,s.47547 Kozioł. L.: Determinanty ekonomiczno - organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002,s. 85

18

zaniku, przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie coraz bardziej dążył do

ich wzmocnienia. Muszą, tak, więc być zaspokojone przede wszystkim potrzeby

niższego rzędu, by było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. Oprócz

wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił także tzw. potrzeby dodatkowe. Przez

potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które nie ujawniają się u wszystkich a mogą

ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby

estetyczne w zależności od jednostki. Trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie

zostały jeszcze dogłębnie poznane i zbadane, ale wiążą się z potrzebami

samorealizacji. Maslow jednak zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w związku z

tymi potrzebami.

jeśli jest zagrożona jedna z silniejszych potrzeb, podrywamy się by jej bronić.

zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie gdy pewien obszar

potrzeb ulega zaspokojeniu dana osoba zaczyna uświadamiać sobie

występowanie innego zbioru potrzeb. Te z kolei zaczynają ją motywować

Można przypuszczać, że dla pracownika na poziomie potrzeb

fizjologicznych praca stanowi warunek egzystencji: pracownik może więc

osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych, np. groźba bezrobocia, jest

w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność, o której sam nie wiedział;48

Potrzeby fizjologiczne są zwane również biologicznymi odnoszą się do biologicznego

funkcjonowania organizmu ludzkiego i jego przetrwania, np. głód, pragnienie,

utrzymanie odpowiedniej temperatury, sen, prokreacja; pojawiają się regularnie i nie

mogą być lekceważone, ponieważ ich niezaspokojenie zagraża bezpośrednio bytowi

ludzkiemu. Potrzeby te mają decydujące znacznie przy podejmowaniu decyzji o pracy –

praca związana jest z wynagrodzeniem, które umożliwia zaspokojenie tych potrzeb

podstawowych, dzięki wynagrodzeniu można kupić pożywienie, ubranie, wynająć

mieszkanie itp. Dlatego też większość państw ustala pułap minimalnej płacy, tzn.

zobowiązuje pracodawcę do wynagradzania swoich pracowników tak, aby mogli

zaspokajać swoje podstawowe potrzeby biologiczne. Również samo środowisko pracy

służy zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych i wiąże się to z odpowiednimi socjalno –

48 Haber. H.: Management zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków 1998, s.163

19

higienicznymi warunkami pracy, musi być odpowiednio przygotowane i wyposażone, by

móc sprostać potrzebom fizjologicznym swoich pracowników.49

samorealizacji -ważna jest praca, w której można się wykazać zdolnościami,

umiejętnościami, kwalifikacjami; pracownik chce być „twórcą” i ponosić wszelką

odpowiedzialność za swoje działania, dlatego wymaga prac trudnych, złożonych,

prototypowych, w których się urzeczywistnia. Obejmują przede wszystkim rozwój

pracownika, optymalne wykorzystanie przez niego swoich umiejętności i zdolności

oraz wynikające z tego spełnienie się na danym stanowisku pracy. Samorealizacja

polega głównie na osiąganiu coraz to wyższych celów, stawianiu sobie nowych

wyzwań, przy pokonywaniu, których będzie można uaktywnić cały tkwiący w

człowieku twórczy potencjał. Satysfakcję w tym przypadku przynosi zaspokojenie

osobistych ambicji. Potrzeby samorealizacji wymagają swobody działania w

dokonywaniu wyborów – każda jednostka indywidualnie rozstrzyga, co będzie dla

niej spełnieniem i jakie działanie przyniosą jej największą satysfakcję. Jednak

potrzeba samorealizacji nigdy nie może zostać zaspokojona, ponieważ mamy tu do

czynienia z procesem ciągłego doskonalenia się i rozwoju, a w momencie, gdy

potencjał jednostki rośnie, rosną także jej wymagania i aspiracje. Przedsiębiorstwo

może starać się wspierać dążenia samorealizacyjne swoich pracowników poprzez

stwarzanie im szansy na dalszy rozwój (wysyłanie na szkolenia i treningi, zachęcanie

do podejmowania studiów itp.), dopuszczając ich do podejmowania decyzji,

stawiając przed nimi nowe, trudniejsze zadania, wymagając od nich większych

osiągnięć i oryginalnych rozwiązań, wzbogacając ich obowiązki o nowe elementy.

uznania - uznanie dla innych ludzi jest priorytetową wartością, która

powinna być wyznawana przez skutecznego menedżera,50 decydujące znaczenie ma

forma wydawanych poleceń służbowych; pracownik więc będzie czuły na każde słowo,

ton, gest, a w ocenie wykonywanej pracy będzie oczekiwał sprawiedliwości i nagrody,

której otrzymanie zdecyduje o jego dalszej aktywności; przyjaźń i pozytywne relacje z

innymi powinny zostać uzupełnione uznaniem i szacunkiem zarówno ze strony

przełożonych, jak i kolegów. Pracownikom zależy na tym, aby ich profesjonalizm,

kompetencje i osiągnięcia zostały dostrzeżone, stąd też odczuwają bardzo silną

49 http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_750 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.69

20

potrzebę publicznego uznania i poczucia ważności. Potrzeby szacunku uzewnętrzniają

się w dążeniu jednostki do uzyskiwania sukcesów, niezależności, odpowiedniej pozycji

w zakładzie pracy, bycia obdarzanym odpowiednim prestiżem, posiadania przywilejów,

np. samodzielnego pomieszczenia, służbowego samochodu itp. Bardzo istotnym

elementem na tym poziomie staje się poczucie społecznego poważania dla

wykonywanego zawodu, czy organizacji, w której jest się zatrudnionym. Ważne jest

zatem jak określany jest zawód, nazywane zajmowane stanowisko pracy. Stąd też wielu

kierowników chcąc dowartościować swoich pracowników, stosuje takie określenia

stanowisk pracy, które zwiększają ich atrakcyjność, np. zamiast używania słowa

„sprzątaczka”, używa się pojęcia „konserwator urządzeń biurowych”, zamiast

„sprzedawca” – „przedstawiciel handlowy”. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce

poczucie wartości i pewności siebie. Natomiast niezrealizowana potrzeba szacunku

bardzo negatywnie odbija się na zdrowiu psychicznym – powoduje brak wiary we,

własne siły i umiejętności wywołuje pesymistyczne myślenie, sprawia, że jednostka nie

potrafi samodzielnie podejmować decyzji, może, zatem prowadzić do regresji. Potrzeby

szacunku i uznania opierają się w znaczniej mierze na porównaniu własnej sytuacji

(sukcesów, porażek) z sytuacją innych osób. Porównania takie pozwalają ludziom na

uświadomienie sobie możliwości i warunków dalszej drogi zawodowej.

bezpieczeństwa- niezbędna jest pewna i stabilna praca: pracownik będzie

zatem niechętnie reagował na jakiekolwiek zmiany w dotychczasowym otoczeniu,

związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy czy uzupełnieniem kwalifikacji, i

może stanowić barierę w rozwoju firmy. Potrzeba bezpieczeństwa pobudza do działania

zapewniającego organizmowi nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawnia się między

innymi wtedy, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy, przeżywamy wojnę, klęski

żywiołowe, kiedy tracimy pewność zaspokojenia w przyszłości najważniejszych potrzeb.

Potrzeba bezpieczeństwa i pewności przejawia się w powszechnej skłonności ludzi do

rzeczy znanych, z którymi są oswojeni. Potrzeba ta skłania do stałego szukania

poparcia i opieki ze strony silnych jednostek. Pobudza również do szukania sensu

istnienia i uzyskania światopoglądu wnoszącego ład w wielkość otaczających nas

21

zjawisk. Gdy potrzeba bezpieczeństwa jest zaspokojona i gdy żyjemy w wygodnych

warunkach, nawet nie zdajemy sobie sprawy z jej istnienia.51

przynależności – zwane również afiliacyjnymi związane są ze społeczną

naturą człowieka, który rozwija się i działa poprzez kontakty z innymi ludźmi. Potrzeby te

uzewnętrzniają się w chęci człowieka przynależenia do różnych grup, nawiązywania

trwałych, uczuciowych więzi z innymi ludźmi, przebywania w ich towarzystwie i

współpracy, uzyskiwania od nich aprobaty i miłości. Niezaspokojenie tych potrzeb

prowadzi do różnych zaburzeń emocjonalnych. W szczególnych przypadkach może

pojawić się poczucie wyobcowania i odtrącenia, niekiedy także neurozy, co zawsze

negatywnie wpływa na funkcjonowanie człowieka. Podjęcie pracy jest bardzo ściśle

powiązane z tego typu potrzebami. Spędzając w miejscu pracy około 8 godzin każdy

pracownik chce, by jego kontakty z innymi były dla niego satysfakcjonujące. Bardzo

często zdarza się również, że ktoś zmienia miejsce pracy ze względu na

niezrealizowaną potrzebę afiliacji. Związek pomiędzy jakością stosunków

międzyludzkich w przedsiębiorstwie a fluktuacją pracowników potwierdzają badania – im

ta jakość jest wyższa, tym mniejsza jest fluktuacja. Poza tym grupy, które charakteryzują

się słabymi lub negatywnymi więziami, wykazują mniejszą tendencję do współdziałania i

pomagania sobie nawzajem. Dlatego też kierownicy dobierając członków zespołu

zwracają uwagę na ich cechy osobowościowe i dążą, by pracownicy w przyszłości

nawiązali pozytywne relacje między sobą. Badania wykazują, że praca zespołowa działa

mobilizująco na członków zespołu. Zachodzi wtedy tzw. efekt facylitacji, z którego

wynika, że obecność innych sprawia, że powstaje wzajemny doping i następuje

podwyższenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych. Według Maslowa potrzeba

akceptacji jest niezwykle ważna dla nowoprzyjętych pracowników i ludzi młodych,

ponieważ związana jest z wypracowywaniem własnej pozycji w danej grupie.

Kwestię tę ilustruje (rysunek nr 2, s. 20)

Czynniki motywujące i czynniki higieny według

Fredericka Herzberga

51 Tokarski. S.: Kierowanie ludźmi, Wydawnictwo Miscellanea, Koszalin 1997, s. 165.

22

Pierwszej rewolucji w spojrzeniu na motywacje pracowniczą dokonał Frederic

Herzberg. Jego tez uważa się za twórcę wzbogacenia treści pracy, uznającej, że

sprawność i wzrost satysfakcji zależą od rodzaju wykonywanej pracy.52 Im kwalifikacje

pracownika są wyższe, a praca bardziej samodzielna i twórcza ( a więc bogatsza treść),

tym wyższy jest poziom motywacji do pracy i większe efekty się z niej osiąga.

Rys.2 Hierarchia potrzeb A. Maslowa i środki ich zaspokojenia w organizacji

ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,

Warszawa 2002, s.85.

W swojej dwuczynnikowej teorii motywacji udowodnił, że o poziomie zadowolenia z

pracy (lub jego braku) decydują dwie grupy czynników. Pierwsza oznacza czynniki

tkwiące wewnątrz wykonywanej pracy (w jej treści) i wpływające na zadowolenie,

natomiast druga – znajdujące się w otoczeniu i oddziałujące demotywujaco na

pracownika.53

52 Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s.11153 Ibidem, s. 11-112

23

Swoje interesujące badania przeprowadził w latach sześćdziesiątych wśród zbiorowości

zróżnicowanej zawodowo i kulturowo. Choć w badaniach dominowała zbiorowość

amerykańska, znaleźli się w niej również reprezentanci Europy (z Finlandii i Węgier).

Wśród badanych byli między innymi kierownicy średniego szczebla z przemysłu, handlu

i rolnictwa, oficerowie wojska, naukowcy, zarządcy domów, nauczyciele i szpitalny

personel pomocniczy. Badanych pytano o własne przeżycia w miejscu pracy, ocenę

odczuwanych uczuć przykrości i przyjemności oraz ich wpływu na wyniki pracy i życie

osobiste. Na podstawie badań Herzberga po raz pierwszy sformułowano tezę, że o

zadowoleniu lub niezadowoleniu pracownika decydują dwie odrębne grupy czynników.

Zadowolenie pracowników wynika z motywów, które skupiają się wokół samej pracy.

Uczucie zadowolenia jest wiec silniejsze, jeżeli praca zapewnia: wyniki, uznanie za

osiągnięcia, odpowiadający rodzaj pracy, poczucie odpowiedzialności oraz możliwość

awansowania rozwoju. Natomiast na stan niezadowolenia oddziałują czynniki leżące w

otoczeniu pracy (tzw. czynniki motywacji zewnętrznej). Do nich Herzberg zalicza

politykę personalną, kontrole techniczną, stosunki z kierownictwem, kolegami i

podwładnymi, warunki pracy, uposażenie, pozycję społeczną oraz zabezpieczenie

pracy.54

Frederick Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite

wyeliminowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie zapewni

motywacji pracowników. Kształtując natomiast czynniki, możemy jedynie minimalizować

poziom niezadowolenia z pracy. Motywację można uzyskać tylko przez aktywizację

czynników motywujących.55

F. Herzberg w sformułowanej przez siebie dwuczynnikowej teorii zadowolenia z pracy

wskazał na istnienie dwóch grup czynników:56

1. Prowadzących do zadowolenia z pracy, które określił mianem

motywatorów.

2. Odpowiedzialnych za niezadowolenie z pracy, nazwanych przez niego

czynnikami higieny.

54 Ibidem, s.111-11255 Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999., s. 3556 Chmiel. N.: Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003,s343

24

czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia są one

związane z poczuciem bezpieczeństwa, warunkami pracy, związkami międzyludzkimi,

pieniędzmi. Wskazał on jednak, że zaspokojenie tych potrzeb nie wpływa na

podniesienie poziomu motywacji, natomiast ich niezaspokojenie może obniżyć chęć do

pracy.

czynniki satysfakcjonujące (motywatory) – dostarczają satysfakcji z pracy

(obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne

wyższym potrzebom.

Kwestię tę ilustruje rysunek nr 3

Rysunek 3. Dwuczynnikowa teoria motywacji.

ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła

Menedżerów, Warszawa 2002, s.85-86

Herzberg twierdzi, że minimalizowanie niezadowolenia i maksymalizowanie

zadowolenia to dwa zupełnie różne procesy. Stan zadowolenia mogą wywoływać,

zdaniem Herzberga, wyłącznie czynniki należące do grupy drugiej. Proces

motywowania powinien, więc składać się z dwóch faz. W pierwszej należy zapewnić

25

tzw. czynniki higieny, a więc bezpieczną pracę, godziwą płacę, właściwe stosunki

międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania. To jednak wystarczy

tylko do wyeliminowania niezadowolenia. Aby uzyskać autentyczne zaangażowanie

pracownika, należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji z

pracy poprzez wzbogacenie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw

rozwoju zawodowego itp.

Z teorii tej płynie wniosek, że "aby wzbudzić w pracowniku prawdziwą satysfakcję

zawodową, należy manipulować odpowiednimi motywatorami"57, stąd konieczność

dobrego ich poznania.

Teoria motywacji osiągnięć Davida McClellanda

Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił, David McClelland, który wraz z

zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich

konkretnych kulturach58. McClelland uważa, że ludzie nabywają potrzeby poprzez

własne doświadczenie i że to środowisko, w którym żyją, determinuje stan ich potrzeb,

które układają się w trzy główne grupy motywatorów:

potrzeby władzy,

potrzeby afiliacji

potrzeby osiągnięć

Potrzeba Osiągnięć- pracownicy odczuwający potrzebę osiągnięć są nastawieni

na rozwój, dążą do zaspokojenia ambitnych i realnych celów. Odnoszą sukcesy jako

przedsiębiorcy i są dobrymi kandydatami do obejmowania stanowisk kierowniczych.59

Osoby o dużej potrzebie osiągnięć przeważnie szukają sytuacji z elementami

konkurencyjności, w których mogą osiągnąć dobre rezultaty dzięki swojemu wysiłkowi

oraz w których otrzymują niemalże natychmiastową informację zwrotną na temat

efektywności swojego działania. Preferują zadania o średnim stopniu trudności w relacji

57 Chmiel. N.: Psychologia…, op. cit., s. 348 58 Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników…, op. cit., s. 3759 Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s.114

26

do własnych możliwości, z którymi wiąże się przewidywalne, średniej miary ryzyko

niepowodzenia. Typowe dla tej grupy osób jest unikanie, ze względu na duże ryzyko

niepowodzenia, sytuacji bardzo trudnych.

Potrzeba przynależności - Potrzeba ta przejawia się w dążeniu do nawiązywania

bliskich relacji z innymi ludźmi. Konsekwencją tego jest wysiłek ukierunkowany np. na

rozwój kompetencji „nawiązywanie kontaktu”, w zakresie, której osoba uczy się

zachowań (atrakcyjny styl komunikacji, umiejętność słuchania itp.) pozwalających na

utrzymywanie pozytywnych relacji. Natomiast chęć bycia lubianym oraz preferowanie

działania w grupie motywuje osobę z silną potrzebą przynależności do rozwoju

kompetencji „współpraca w zespole”, w której szczególnie istotne są elementy

budowania pozytywnej atmosfery, kompromisu i wspólnego działania. Ponadto osoby z

silną potrzebą przynależności chętnie przyłączają się do różnych grup i organizacji,

dlatego też z łatwością rozwijają kompetencję identyfikacji z firmą.

Potrzeba władzy- odczuwanie potrzeby władzy to chęć wpływania na innych i

odgrywania roli lidera. Osoby realizujące się poprzez władze mogą mieć na myśli dobro

firmy i dobro własne. W pierwszym przypadku władza ma wymiar społeczny, w drugim-

wymiar osobisty.60 Starają się zdobyć wysokie stanowiska. Często działania prowadzące

do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładają nad realizację

zadań. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiają

walczyć i konkurować. Takie osoby w grupie są rozmowniejsze, wysuwają więcej

propozycji niż inni i często przyjmują pozycję lidera. Istnieją dwa rodzaje potrzeby

władzy:

potrzeba władzy społecznej

potrzeba władzy osobistej.

Teoria ERG C. Alderfera.

60 Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.115

27

Zbliżoną do teorii Masłowa jest hierarchia potrzeb, Claytona Alderfera, zwana

teorią ERG

Alderfer dokonał klasyfikacji potrzeb na trzy grupy:

Potrzeby egzystencji – odpowiadałyby potrzebom egzystencji i

bezpieczeństwa u Maslowa, odnoszą się zatem do materialnych i fizjologicznych

warunków życia jednostki, a uzewnętrzniają w dążeniu do pozyskiwania żywności i

wody, odpowiednich płac, świadczeń socjalnych, utrzymania odpowiednich warunków

pracy itp.

Potrzeby integrujące – koncentrują się na kontaktach społecznych

jednostek i jej związkach z innymi ludźmi, uzewnętrzniają się w dążeniu do nawiązania i

utrzymywania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich, bycia aprobowanym przez

innych, docenianym i odbieranym w pozytywnych kategoriach.

Potrzeby rozwoju dotyczą rozwoju osobowościowego jednostki,

doskonalenia się wewnętrznego, wzrostu kompetencji i zdolności, zachowania własnej

niezależności i siły, ale także obejmują potrzebę szacunku dla samego siebie i

samorealizacji

Mimo że Alderfer wzorował się na koncepcji Maslowa, to jednak dzielą go z nim

znaczące różnice: 61

według Maslowa potrzeby działają pojedynczo i ściśle hierarchicznie (potrzeby

wyższego stopnia pojawiają się po zaspokojeniu tych leżących poniżej),

natomiast Alderfer uważał, że szereg potrzeb z różnych poziomów może w tym

samym czasie oddziaływać pobudzająco na człowieka, np. pracownik może być

równocześnie motywowany dążeniem do zdobycia pieniędzy, władzy, uznania i

uzyskania nowych osiągnięć; potrzeby u Alderfera nie wykluczają się wzajemnie i

nie mają charakteru konkurencyjnego

według Maslowa rozwój człowieka polega na osiąganiu coraz to wyżej

ulokowanych kategorii potrzeb, ponieważ zaspokojone potrzeby przestają

motywować, natomiast Alderfer twierdził, że aktywizacja człowieka może

następować nawet bez zaspokajania potrzeb wyższego rzędu i zatrzymać się na

61 http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7

28

którymś z niższych poziomów, a frustrację wynikającą z tego można zmniejszać

na drodze pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu; czyli kierownik

opracowujący system motywacji dla swoich pracowników nie musi uwzględniać

potrzeb z wyższych kategorii

według Maslowa jednostka będzie tak długo pozostawać na jednym poziomie

potrzeb, dopóki nie zostaną one zaspokojone, natomiast Alderfer twierdzi, że jeśli

pojawią się istotne przeszkody w działaniach podejmowanych na rzecz

zaspokojenia konkretnej potrzeby i nie będzie można jej z jakiś względów

zrealizować, to jednostka nie będzie uporczywie dążyć do jej zaspokojenia tylko

zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokajania

potrzeb na tym niższym poziomie; Alderfer wprowadził nie występujące w

koncepcji Maslowa pojęcia frustracji i regresji – niemożność zaspokojenia

potrzeby prowadzi do frustracji, która to z kolei powoduje regresję, czyli cofniecie

się do potrzeb z niższego poziomu, w wyniku czego frustracja ulega zanikowi lub

redukcji, np. jeśli pracownik nie może nawiązać w swoim miejscu pracy

satysfakcjonujących relacji, to będzie skupiał się na uzyskaniu jak najwyższego

wynagrodzenia, które będzie mu rekompensować niezaspokojoną potrzebę

kontaktów

według Maslowa zaspokojona potrzeba traci wartość motywowania, stąd

jednostka „wspina” się w swojej hierarchii potrzeb, natomiast Alderfer twierdził, że

ludzie poruszają się na swojej hierarchii zarówno w dół, jak i w górę w zależności

od czasu i sytuacji

Propozycja C. Alderfera dotyczy odmiennego spojrzenia na hierarchię potrzeb.

Potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nachodzących i nakładających się na siebie

kategoriach potrzeb. Według tej teorii ludzi skłaniają do działania niezaspokojone

potrzeby, których jest więcej niż jedna. Teoria ta obejmuje dodatkowo elementy frustracji

i regresji, który nie występuje w hierarchii potrzeb Maslowa. Maslow zakładał, że jeżeli

dana potrzeba nie zostanie zaspokojona wówczas człowiek pozostanie na danym

poziomie tak długo dopóki jej nie zaspokoi. Alderfer natomiast twierdzi, że sytuacja taka

doprowadzić do zniechęcenia, a to z kolei spowoduje regres zaspakajaniu przez niego

29

potrzeb. Cofnie się do potrzeb niższego rzędu, które udało mu się zaspokoić znając

sposób ich zaspokojenia

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych

kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W

konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu

i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu

potrzeb niższego rzędu zanika frustracja.

Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż

jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana

pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

Teoria oczekiwań

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych

formach. Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników:

od tego jak silnie czegoś pragniemy

od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami

pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych

osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się

pewna wielkość nazywana wartościowością rys 4.

Rys.4. Teoria oczekiwań

30

Motywacja Wysiłek

OtoczenieWynik

Wynik

Możliwości

Osiągnięcia

Wynik

Wynik Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

ŹRÓDŁO: Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 470

Vroom zdefiniował motywację jako proces podejmowania decyzji, w którym

dokonuje się wyborów między alternatywnymi formami dowolnej aktywności.62

Teoria oczekiwań Victora Vrooma przedstawia pewne zasady odnoszące się do

osiągania celów formie diagramu kołowego. Zaczynamy od wyznaczenia celów,

następnie przechodzimy do działań. Wspólny cel skłania ludzi ku sobie oraz sprawia, ze

wyznaczone zostają nowe zamierzenia. W ten sposób koło się zamyka.

Według teorii oczekiwań zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w

jednostce i otoczeniu. Ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Dokonując

wyboru z pośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu

zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Vroom sugeruje, że,,siła” motywacji pewnej jednostki do postępowania w określony

sposób wyraża się w równaniu:63

M = E × I ×V

Gdzie: M - siła motywacji

E – oczekiwania

I – instrumentalność wyników

V – wartość oczekiwana

Instrumentalność wyników- to przekonanie jednostki podejmującej

działanie iż jego wynik doprowadzi ono do osiągnięcia innego wyniku.

62 Gliszczyńska. X.: Poczucie własnej skuteczności w procesie pracy, PWN Warszawa 1991, s. 1863 Adair. J.: Anatomia biznesu.., op. cit., s 34

31

Wynik Wartościowość

Wartość oczekiwana- odnosi się do oczekiwanego wyniku ocenianego

przez jednostkę subiektywnie. Od tego subiektywnego postrzegania wartości wyniku

zależy motywacja jednostki.

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po

pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi

być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również

oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi

być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą

określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być

większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli

zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na

przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może

przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników.

Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą

prawidłowo motywowani do pracy.64

Interesujące rozwiniecie teorii oczekiwań zaproponowali Poster i Lawler. Sugerują

oni, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale wyższe

osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia rys.5.

Rys. 5. Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera

64 Griffin R. W.: Podstawy zarządzania…,op. cit., s. 469-480

32

Wewnętrznenagrody (wyniki)

Odczuwana sprawiedliwość ZadowolenieOsiągnięcia

Źródło: Lawler E., Poster L.W. “The Efect of Performance on Job Satisfaction”, ”lnduslrial

Relations”, nr 10/1967, s. 23

Rysunek przedstawia zaproponowane przez Postera i Lawlera rozwinięcie teorii

oczekiwań, która sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe

nagrody, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia mogą, więc prowadzić do

zadowolenia. Dlatego też menedżerowie musza, zadbać o to, by każdy system

motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody

Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji

według Nadlera i Lawlera przedstawia poniższa tabela nr. 1

Wnioski z teorii oczekiwań Tabela 1

Wnioski dla kierowników Wnioski dla organizacji

33

Zewnętrzne nagrody (wyniki)

1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych

2. Wyznaczyć pożądany poziom

efektywności i zapewnić jego osiągalność

3. Wiązać nagrody z efektywnością

4. Analizować czynniki mogące

przeciwdziałać skuteczności nagrody

5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.

1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą

2. Można spowodować, że praca z

istoty będzie przynosić wewnętrzne

Zadowolenie

3.Ważną rolę w procesie motywacji

odgrywa bezpośredni przełożony.

Źródło: Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Teoria B.F.Skinera

Teoria wzmocnienia opracowana przez B.F. Skinnera upatruje przyczyny ludzkich

działań w środowisku społecznym. Według tego poglądu dobrowolne zachowanie

(reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych

skutków

Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje

na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje

zachowanie, żeby ich uniknąć. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli

jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami

zachowań.

Teoria wzmocnienia, zajmuje się tym, w jaki sposób doświadczenia z przeszłości

wpływają na zachowania ludzi w procesie uczenia się,65 podobnie jak teoria oczekiwań,

kojarzy motywację i zachowania. Griffin definiuje tą teorię jako podejście do motywacji,

zgodnie, z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie

65 Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, Akademia ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 99

34

powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą

karę jest mniejsze. Proces modyfikacji zachowania przedstawia się następująco:

Bodziec- Reakcja - Konsekwencje – Przyszłe zachowania

Z określonego zachowania mogą wynikać cztery podstawowe rodzaje

wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne, unikanie, katranie i eliminacja. Dwa rodzaje

wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je lub

redukują. Kwestię tę przedstawia(tabela nr 2, s.30)

Podsumowując, koncepcja Skinnera zakładała, że sterowanie zmianą

zachowania obejmuje zmniejszenie prawdopodobieństwa reakcji dochodzących do

głosu z największą siłą i/lub zwiększanie prawdopodobieństwa niektórych pożądanych

reakcji”66

Teoria J.S.Adamsa

Teoria sprawiedliwego nagradzania- jest to teoria opracowana przez J. Stacy

Adamsa, należąca do nurtu teorii indywidualistycznych, uwzględniających różnice

indywidualne między ludźmi. Opiera się na założeniu, że głównym czynnikiem w

motywacji jest dokonywana indywidualnie przez pracownika ocena sprawiedliwości

otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane

traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Elementy teorii wzmocnienia Tabela nr 2

Układ warunków wzmocnienia

66Scott. W. E, Cummings. L..: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa 1983,s 34

35

1. Wzmocnienie pozytywne

Wzmocnienie zachowania przez

obwarowanie go pożądanymi

następstwami.

3. Kara

Osłabia zachowanie przez

powiązanie z następstwami

niepożądanymi.

2. Unikanie

Wzmocnienia zachowanie,

pozwalając uniknąć niepożądanych

następstw

4. Eliminacja

Osłabia zachowanie, nie

obwarowując go pożądanymi

następstwami

Schematy stosowania wzmocnienia

1. Ustalona częstotliwość

Wzmocnienie stosowane w stałych

odstępach czasu, niezależnie od

zachowania.

3. Ustalony stosunek

Wzmocnienie stosowane po stałej

liczbie zachowań, niezależnie od

czasu.

2. Zmienna częstotliwość

Wzmocnione stosowane w

zmiennych odstępach czasu,

niezależnie od zachowania.

4. Zmienny stosunek

Wzmocnienie stosowane po zmiennej

liczbie zachowań, niezależnie od

czasu.

ŹRÓDŁO: Griffin R.W.: Podstawy zarządzania…, op. cit., s.536

Aby wzbudzić w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność

między własnym wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodą. Wkład i

wynik oraz relacje, jakie między nimi zachodzą stanowią sedno teorii Adamsa.

Pracownik dokonuje porównań relacji między własnym wkładem w wykonywaną pracę,

a otrzymywanym wynikiem

Scenariusz tego porównania - według Adamsa - jest następujący:67

Pracownik ma poczucie sprawiedliwego lub niesprawiedliwego

wynagradzania.

67 Haber. L.: Management. Zarys zarządzania…, op. cit., s. 165

36

Grupa której jest członkiem wynagrodzenie, jakie otrzymują pozostali jej

członkowie służy pracownikowi jako punkt odniesienia w ocenie różnicy między

wkładem osobistym, a otrzymanym ekwiwalentem i jego wielkością.

Wkład osobisty cechy indywidualne, które są wykorzystywane w

wykonywanej pracy, jak: wiek, płeć, wykształcenie, umiejętności, doświadczenie

zawodowe, zaangażowanie osobiste- cechy te są oceniane subiektywnie.

Nagroda ekwiwalent wszystko to, co pracownik otrzymuje za swoja pracę-

wynagrodzenie, awanse, wyróżnienia, dodatkowe świadczenia itp.- te wartości również

są oceniane subiektywnie.68

1.2 Modele motywowania

Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od

strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony

zasobów ludzkich.

Kierownik wymaga od ludzi podporządkowania się sytuacji przez przekupywanie

ich wysokimi płacami (model tradycyjny) albo przez manipulowanie za pomocą

łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania), stwarza warunki, w których

ludzie pracują dla celów organizacji.69

Model tradycyjny najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do

motywacji pracownika jest praca W. Taylora. Taylor sugerował używanie bodźcowego

systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na

poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą

motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości

ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników

ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, iż można oczekiwać, że

ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio

opłacani. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji,

68 Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1991, s 43169 Karney J. E.: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s.156

37

zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo

wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

Model stosunków współdziałania zakłada, że bodźce ekonomiczne nie

są jedynym czynnikiem motywującym do dobrej i wydajnej pracy. Człowiek uzyskuje

uznanie, zainteresowanie tym, co robi. Ludzie chcą być potrzebni, ważni, tworzą grupy

nieformalne. Pod ich wpływem może się przeciwstawić dążeniu do osiągania celów

organizacji formalnej. Ważne są stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w

trakcie pracy.

Model zasobów ludzkich– wiąże się ze współdziałaniem i zachęcaniem

do rozwijania własnych możliwości, sił, inicjatyw, odpowiedzialności. Zakłada, że praca i

zadowolenie z pracy to zjawisko tak samo naturalne jak wypoczynek i zabawa .70

Przedstawiciele tego modelu krytykowali model tradycyjny (za zubożenie istoty ludzkiej)

i model stosunków współdziałania (za sposób manipulowania pracownikiem). Uważają,

że praca będzie wydajna, jeżeli będzie ciekawa. Człowiek ma być odpowiedzialny za

własne działanie. Należy rozliczyć pracownika z osiąganych wyników. Istotny staje się

większy udział pracowników w podejmowaniu decyzji oraz zwiększona autonomia przy

wykonywaniu zadań. Dlatego, odwrotnie niż w modelach: tradycyjnym i stosunków

międzyludzkich, zadaniem kierownictwa nie jest manipulowanie pracownikami, tak, aby

akceptowali władzę zwierzchnika i realizowali jego cele, ale tworzenie warunków, w

których pracownicy mogą osiągnąć własne cele jednocześnie z osiąganiem celów

organizacji.

Z powyższego zestawu założeń wynikają wskazówki dla zarządzania w praktyce.

Kierownicy powinni, po pierwsze, zrozumieć złożoną naturę oddziaływań

motywacyjnych na podstawie takiej analizy próbować w sposób zindywidualizowany

określić, jak najlepiej wykorzystać potencjalne zasoby tkwiące w każdym

poszczególnym pracowniku. Do rangi jednego z głównych zadań urasta pomoc

pracownikom w spełnianiu niektórych z ich osobistych celów powiązaniu z celami

organizacji.

70 http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=9&poddzial=Komunikacja

38

Jak wynika z powyższych rozważań poglądy teoretyczne na motywowanie przeszły

istotną ewolucję: od modelu tradycyjnego, eksponując płace jako sposób motywowania

pracowników, poprzez model stosunków międzyludzkich, w którym role motywacyjna

pełniła reakcja kierowników na potrzeby społeczne pracowników (np. wyrażenie

uznania, miła atmosfera w zespole, dobre kontakty z przełożonymi) do modelów

zasobów ludzkich.71

Jednym z pierwszych badaczy, który przedstawił model zachowania się

człowieka był H. Levitt. Koncepcje tez uznano za podstawowy model motywacji. W

następnych latach był on wielokrotnie modyfikowany i uszczegółowiony przez licznych

twórców. Według tego modelu procesu motywacyjnego z chwilą osiągnięcia celu przez

człowieka przestaje działać bodziec (przyczyna). Ustanie działania bodźca powoduje

eliminację motywu działania, a w konsekwencji również samego zachowania. Przez

motyw rozumie się czynnik psychiczny (określający stan psychiczny) warunkujący

celowe działanie człowieka. Motywacja jest wiec splotem motywów o różnej sile i

wektorze działania. Potrzeba zaś to poczucie braku czegoś, wywołujące napięcie

organizmu i pobudzające jego aktywność skierowaną na zaspokojenie potrzeby.

Założenia przedstawionej koncepcji, przyczynowość, motywacja i ukierunkowanie

nastawione na cel, pozwala analizować zachowanie się różnych osób w dowolnym

czasie. W zachowaniu człowieka można, bowiem doszukać się motywów, a za

motywami przyczyn tego zachowania. Powstanie, ukierunkowanie, siłę i czas trwania

określonego sposobu zachowania się próbują wyjaśnić liczne teorie motywacji,

konstruowane modele i podejścia do motywacji. Akcentują one głównie aspekt sterujący

motywacji, mniej energetyczny. Warto tej kwestii poświęcić nieco uwagi. Otóż,

stwierdzono, że im motywacja jest silniejsza, tym pracownik przejawia większą

aktywność i wskazuje uporczywość w dążeniu do celu (zamierzonego rezultatu). Z

drugiej jednak strony nadmierne natężenie motywacji jest niekorzystne dla jakości jego

działania. Zbyt silna motywacja może pogorszyć działanie a nawet paraliżować je,

ponieważ silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) powodują

zakłócenia w ludzkich czynnościach- deformują je i powodują ich dezorganizację. Jezli

występuje zbyt silna motywacja pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zwęża się

71 Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 60

39

pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń, pewne tory rozwiązań utrwalają

się, mimo ze nie prowadzą do pożądanych rezultatów. Bywa i tak, że stopień

zorganizowania czynności obniża się do poziomu charakterystycznego dla wczesnych

faz treningu w danej dziedzinie. Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od

intensywności motywacji, a nie od siły działania bodźca. Nawet silne działanie czynnika

motywacyjnego, bowiem, jeśli nie pociąga za sobą znaczącego wzrostu intensywności

motywacji- wpływa pogarszająco na poziom wykonania.72

Inną propozycję szczegółowego modelu motywacyjnego podaje Stanisława

Borkowska.

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrzegania

następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i

wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania:73

* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do

wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy - elementarnym

warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów

pracy;

* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych

nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i

aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że narzędzia i

formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w

przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;

* po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn.

wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko

najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości,

skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie

zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną,

jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na

wynagrodzenia za pracę;

72 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.2873 Borkowska S.: System motywowania…, op. cit., s.18-22

40

* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być

zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu

do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż

wynagrodzenie ujednolicone;

* po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe -

podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno-

ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa,

organizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego

rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na

ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy,

planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka

odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny

- pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień

jego wpływu jest możliwy do oceny;

* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a

zwłaszcza nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie

należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy

czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania

wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie

ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

Model Borkowskiej składa się z trzech członów. Pierwszy to układ celów

przedsiębiorstwa oraz jego ogniw i kolejno wynikających z tego układu zadań, których

realizacji oczekuje się od pracowników. Zadania te muszą uwzględniać

cechy osobowościowe pracowników (ich zdolności, umiejętności itp.),

system wartości pracowników, a więc to, co jest dla nich cenne, do czego dążą w

toku pracy,

doświadczenie pracowników w zakresie motywowania wyniesione z okresów

poprzednich i skutki procesów uczenia się, którym podlega zarówno człowiek, jak

i organizacja

41

Drugi człon przedstawionego modelu tworzy człowiek ze swoim systemem wartości i

oczekiwań, doświadczeniem oraz strukturami procesu uczenia się. Pracownik ocenia

zadania biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wyjściowe sytuacji motywacyjnej, ale

również określa ich realność i atrakcyjność. W ocenie tej znaczną rolę odgrywają środki

motywacyjne i korzyści, jakie może przynieść realizacja zadań.

Trzeci człon modelu wyznaczają środki motywujące. Środki te powinny być

dostosowane do człowieka (jego systemu wartości itp.), a także do zadań i celów

motywującego.

Proces motywacji odbywa się w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym

względem przedsiębiorstwa (np. system społeczno-gospodarczy kraju, układ cen, rola

związków zawodowych itp.) oraz z otoczeniem wewnętrznym, ale tkwiącym poza

samym procesem motywowania (np. wielkość przedsiębiorstwa, charakter i rodzaj

działalności, struktura organizacyjna, warunki pracy, klimat pracy itp.).74

Kwestię tą ilustruje (rys. 6, s.39)

Model Penca opiera się na założeniu, że ogólna motywacja do działania

wynika z osobowości człowieka i wpływu środowiska życia, wyznawanej filozofii życia,

światopoglądu, systemu wartości człowieka, zamiłowań, aspiracji i tym podobnych.

Osobowość człowieka, jego system wartości i przekonań wytwarzają określone nawyki,

postawy i nastawienia, które inspirują do poszukiwania i wyboru działań potrzebnych do

zaspokajania odczuwalnych potrzeb, będących aspiracja jednostki i osiągniętego już

przez nią poziomu zaspokojenia potrzeb.75

Rys.6 Zintegrowany model motywowania do pracy S. Borkowskiej

74 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.32-3575 Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1998, s.196

42

ŹRÓDŁO :Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s.12

Człowiek dąży ku określonym celom i przez pracę chce zaspokajać niektóre swoje

potrzeby. Na podstawie napotkanych w organizacji warunków, ocenia

prawdopodobieństwo zrealizowania swojego celu. Od tej oceny uzależnione jest

zaangażowanie pracownika w pracę. Owo zaangażowanie wyraża się wielkością

wydatkowanego wysiłku i uporczywością dążenia do osiągnięcia celu pracy W modelu

tym zakłada wiąże ocena stopnia, w jakim wykonywana praca zaspokaja odczuwaną

potrzebę, czyli ocena osiągniętej wartości (nagrody), wywołuje zadowolenie lub

rozczarowanie. Zadowolenie wzmacnia motywacje i podnosi próg aspiracji pracownika

43

(zwiększa dążenia, zamiary lub marzenia), pobudza nadzieję na dalszy sukces, utrwala

przekonanie o pewności uzyskania nagrody proporcjonalnej do własnej efektywności.

Rozczarowanie natomiast, pogarsza poziom funkcjonowania pracownika, powoduje

emocjonalne zaburzenia (złość, niechęć do przełożonego, frustrację), zwiększa obawę

przed dalszym niepowodzeniem, a także skłania do unikania zadań trudniejszych,

asekuracji.76Józef Penc, w swojej koncepcji opartej na szeregu zmiennych, najpełniej

przybliżył motywy podejmowania działania przez uczestników organizacji ilustruje to w

następującym wykresie (rys.7, s. 41)

Motywowanie w modelu Jasińskiego opiera się na działaniu na

podwładnych za pomocą takich technik , środków i narzędzi, aby odniosły one

zamierzony efekt przez kierującego.

Proces motywacyjny ma charakter dwustronny i zachodzi miedzy kierującym a

podwładnym, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie zwrotnego

sprzężenia wpływać na decyzje motywującego. W procesie motywacji podwładni

zachowują się zgodnie z wola kierującego, jeżeli stworzy on w trakcie pracy możliwość

realizacji ich systemów wartości i oczekiwań.

Kierownik natomiast, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać cele i

oczekiwania pracowników, ich dotychczasowe doświadczenia w sytuacjach

motywacyjnych, dysponować możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych

oraz znać warunki ich skutecznego stosowania. Oczekiwania i cele pracowników

stanowią funkcję ich cech osobowych i osobowościowych, ich umiejętności, system

wartości.77

Rys.7 Model motywacji działania wg. J. Penca

76 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.3777 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.16-17

44

Źródło: Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1996, s.197

Dążenia pracowników określone są przez ich wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia,

doświadczenie zawodowe, zajmowaną pozycję w środowisku pracy i obowiązujące w

45

tym środowisku wzorce kulturowe i również środowisko społeczne, z którego wywodzą

się pracownicy. Im większe zróżnicowanie podwładnych pod względem przekonań i

postaw światopoglądowych, społecznych, politycznych i moralnych, im bardziej wybijają

się ambicje, skłonności, upodobania i przyzwyczajenia poszczególnych osób nad

wartości, normy i wzory obowiązujące w środowisku pracy, tym trudniej jest realizować

funkcje motywowania. Proces motywowania mogą komplikować przykre doświadczenia

pracowników, na przykład jeżeli w przeszłości po wykonaniu zadania nie uzyskali

korzyści współmiernych do osiągniętych efektów, będą wątpić w realność i atrakcyjność

aktualnych propozycji dotyczących wykonania zadania.78

Model X. Gliszczyńskiej jest uproszczonym modelem motywacji

przedstawiającym relacje, które oznaczają konfrontację osiągniętego stanu rzeczy z

oczekiwaniami. Zgodność bądź też niezgodność wykonania zadania dostarcza

informacji o skuteczności działania, które otrzymuje się w procesie realizacji

oczekiwanej wartości. W psychologii pracy proces ten nazwano znajomością wyników

lub informacja zwrotną. Znajomość wyników pełni określoną funkcję motywacyjną.

Poprawna, zgodna z rzeczywistością informacja zwrotna o wykonaniu zadań, zmienia

planowany na przyszłość poziom wykonania. Ludzie przystosowują, bowiem zamierzony

pozom wykonania do p[poziomu, o którego uzyskaniu zostaliśmy poinformowani.

Informacja zwrotna o zgodności lub niezgodności wykonania z zadaniem reguluje, więc

subiektywne prawdopodobieństwo następstwa wykonania po wysiłku. Zbliżenie się do

pełnej realizacji zadania, wyraża tendencję do zwiększenia wysiłku. Ale od momentu

przekroczenia tej granicy pracownik może podnosić poziom zamierzonego wykonania,

aby zwiększyć prawdopodobieństwo następstw nagród po wykonaniu.79

78 Ibidem, s.16-1779 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.35

46

ROZDZIAŁ

II

CHARAKT

ERYSTYKA

NARZĘDZI

MATERIALN

EGO

ODDZIAŁOW

YWANIA

MOTYWACY

JNEGO

2.1 Płaca jako czynnik motywacji

Podstawowym środkiem zachęty do dobrej pracy, należącym do bodźców

materialnych są płace (wynagrodzenie). Wynagrodzenie za pracę to obligatoryjne

wypłacane, co najmniej raz w miesiącu świadczenie o charakterze przysparzająco-

majatkowym, należne pracownikowi od pracodawcy zasadniczo za czas pracy w

umówionym rozmiarze, ustalone odpowiednio do rodzaju, ilości i jakości świadczonej

pracy.1

1 Nycz T.: Wynagrodzenie za pracę, Arden, Kraków 2005,s.6

47

Formy płac to podstawowe składniki systemu płac w przedsiębiorstwie, poprzez

który dokonuje się motywowanie pracowników. Określają one sposób uzależnienia

wynagrodzenia od ilości pracy i efektów pracy. Chodzi tu szczególnie o tę część

wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje płacę zasadniczą wraz z premiami

(lub prowizjami) lub płace akordową.

Formy płac służą do ustalenia wynagrodzeń indywidualnych i zespołowych. Ich

motywacyjne oddziaływanie polega zarówno na ukierunkowaniu aktywności

pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie zostało uzależnione w formule

jego obliczania, jak i na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji. Zależy ono

przede wszystkim od udziału tej części wynagrodzenia, która kształtowana jest przez

formę płac, w wynagrodzeniu ostatecznym pracownika.1

Spośród spotkanych w literaturze klasyfikacji szczególnie interesujący jest

przedstawiony przez A. Melicha podział form płac ze względu na samodzielność

występowania. Mielich wyróżnia formy płac elementarnych i formy plac

uzupełniających.2 Powstaje wówczas forma integrująca łącząca wszystkie te składniki.

Formy płac uzupełniających dotyczą wszelkich wyodrębnionych premii, nagród, prowizji,

dodatków i innych elementów wynagrodzenia, które są ustalane w oderwaniu od płacy

elementarnej (tj. głównie zasadniczej). Znaczna część tych składników tworzy ruchomą

część wynagrodzenia.

Wyróżnia się następujące formy płac elementarnych:

Tworzone na podstawie płac czasowych, w tym:

1. „czyste” formy płac czasowych

2. formy czasowo- premiowe

3. formy czasowe o stawkach zróżnicowanych

Tworzone na podstawie płac akordowych, w tym:

1. formy akordu prostego (tzn. ze stałą stawką)

2. formy akordu progresywnego (tzn. ze stawka zmienną)

3. formy akordu indywidualnego lub zespołowego

1 Jasiński Z.: Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 2642 Melich. A.: Organizacja i technika płac w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1987, s. 149-180

48

4. formy akordowo- premiowe

Powyższy podział przedstawia formy plac czasowych (bardziej uniwersalnych) formom

płac akordowych (bardziej wyspecjalizowanym). Jest to poważny mankament. Te

ostatnie są stosowane z reguły na stanowiskach robotniczych, a ich motywacyjne

oddziaływanie jest ukierunkowane na ilościowe wyniki pracy oraz wydajność pracy.

Aby podział form płac elementarnych miał bardziej uniwersalny charakter, do

drugiej grupy należy zaliczyć formy prowizyjne. Zakres ich stosowania jest znaczny i

dotyczą one także stanowisk nierobotniczych. W swojej istocie są identyczne z formami

akordowymi. Różnica dotyczy podstawy obliczenia wynagrodzenia, którą stanowią

wyniki ilościowe, ale uzyskiwane poza obszarem produkcji.

Wyróżnia się trzy prowizyjne formy plac:

formę prowizji prostej i progresywnej

formę prowizji indywidualnej i zespołowej

formę prowizyjno-premiową3

Bodźce ekonomiczne nie są wartością samą w sobie, lecz stanowią środek do

zaspokajania potrzeb pracownika, szczególnie fizjologicznych, bezpieczeństwa i

wartościowania swojej pracy względem innych. Znaczenie bodźców materialnych zależy

od wysokości dochodów uzyskanych w wyniku pracy.4

Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane przez

indywidualne potrzeby i oczekiwania. Wynagrodzenie jest silnym motywatorem do

skutecznej pracy, doskonalenia umiejętności zawodowych i dążenia do awansu.

Dla skutecznego motywowania za pomocą płac konieczne jest nie tylko stworzenie

takiego rozwiązania płacowego, które będzie miało właściwe dobrane składniki

wynagrodzenia; równie ważne jest odpowiednie kształtowanie tych składników, dobór

stosownych form wynagrodzenia, jak również prowadzenie właściwej polityki płacowej.

Istotne jest także znalezienie odpowiednich zasad wynagradzania pracowników, których

rola w firmie jest określana jako szczególna.5

3 Jasiński Z.: Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 264-2654 Sekuła. Z.: Siła motywacji, „Personel”, 1997, nr 9, s.305 Kopertyńska. W.: Motywowanie przez płacę, „Personel”, 1998, nr 12, s. 52

49

Gick i Tarczyńska formułują następujące zasady strategii wynagradzania, które

stanowią uzupełnienie zasad zamieszczanych powyżej:6

Zasada sprawiedliwości, mówi ona, że sprawiedliwy system wynagradzania

powinien się opierać o wyraźnie zdefiniowany, prosty do obrony, racjonalny i

obiektywny zestaw otwarcie komunikowalnych, wszystkim znanych kryteriów

wynagradzania

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników - Wynagrodzenie

przynajmniej w części musi być uzależnione od posiadanych kompetencji, które

są związane z wykonywaną pracą. Organizacja winna promować i zachęcać do

rozwoju osobistego i za takie działanie wynagradzać.

Zasada opiekuńczego pracodawcy oczekiwania od pracownika powinny być

jasno sprecyzowane.

Zasada maksymalnego upełnomocnienia podkreśla motywacyjną rolę

delegowania uprawnień. Danie ludziom swobody, możliwości działań,

wprowadzania ulepszeń, samodzielnego rozwiązywania problemów, oraz

wprowadzenie systemu, który będzie takie zachowania wynagradzał, to

najkrótsza droga do maksymalizowania efektywności i skuteczności

pracowników.

Zasada elastyczności wiąże płacę z wkładem danego stanowiska w działanie

organizacji, poświęconym czasem lub też inną miarą wydajności. Składniki te

powinny być powiązane z osiągnięciami i stanowić wymierny wkład w

wynagrodzenie.

Zasada wynagradzania osiągnięć - każde osiągnięcie powinno zostać

odpowiednio wynagrodzone

Motywowanie poprzez płacę jest złożone i nie przebiega według prostych reguł.

Skala poziomu motywacji związanej z płacą może być wysoka i niska i zależy to od

wielu czynników zależnych od organizacji, jak i też tych leżących poza sferą jej

działania. Czynniki te działają z różnym skutkiem jedne wzmacniają motywacyjne

działanie pieniądza inne osłabiają.

6 http://www.kz2912.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=38

50

Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej

tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:7

1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie

każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost

zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu

wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna);

2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi

odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości

wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego

zawodu);

3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń

obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż

przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym

mniejszy mają wpływ na motywację);

4. zasadę „psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za

wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem

zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym

zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego

zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność

motywacyjną);

5. zasadę „prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie

miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki

zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym

wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie

dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie

„bezużyteczny").

7 Reykowski J.: Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s.87-93

51

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrzegania następujących

zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego

na konstrukcję modelu motywowania8:

* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do

wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy – elementarnym

warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów

pracy;

* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych

nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i

aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że narzędzia i

formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w

przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;

* po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane

powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie

motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy

efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i

częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i

efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagrodzenia za pracę;

* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być

zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu

do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż

wynagrodzenie ujednolicone;

* po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe -

podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno-

ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa,

organizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego

rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na

ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy,

planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

8 Borkowska S.: System motywowania..., op. cit., s.18-22

52

* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka

odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny

- pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień

jego wpływu jest możliwy do oceny;

* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a

zwłaszcza nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie

należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy

czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania

wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie

ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

Na ogół płaca postrzegana jest jako środek zaspokajania potrzeb podstawowych.

W praktyce jednak po osiągnięciu określonego poziomu, który pracownik uważa za

zadowalający, płaca zaspokaja i inne jego potrzeby:9

♦ jest jednym z warunków trwałego i zadowalającego życia rodzinnego,

♦ może ułatwić nawiązanie i utrzymanie kontaktów towarzyskich, choć oczywiście

nie jest środkiem do zdobywania prawdziwej przyjaźni,

♦ może stanowić miarę powodzenia oraz źródło szacunku społecznego i uznania

dla samego siebie,

♦ daje poczucie, jeżeli nie władzy, to na pewno autonomii i swobody,

♦ umożliwia rozwój osobowości poprzez realizację własnych zainteresowań,

uczestnictwo w kulturze, turystykę itp.

Każda płaca składa się z dwóch elementów: części stałej i ruchomej. Płaca stała,

której wysokość uzależniona jest od stanowiska i zadań, nie zaś od indywidualnych

osiągnięć pracownika, decyduje o tym, że pracownik podejmuje pracę w organizacji i

pozostaje w niej. Skuteczność bodźcowego oddziaływania płac stałych wymaga:

♦ prawidłowej organizacji pracy,

♦ prawidłowego doboru form płacy (akord, dniówka, prowizja),

9 Czermiński A.: Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995, s.103.

53

♦odpowiedniego zróżnicowania płac w zależności od wymaganych kwalifikacji,

wysiłku fizycznego i psychicznego, odpowiedzialności, trudności i złożoności pracy.

Ruchoma część płac motywuje pracownika do dodatkowego (pożądanego z punktu

widzenia organizacji) wysiłku. Dla skutecznego pełnienia owej roli konieczne jest:

♦ wyraźne powiązanie płacy ruchomej z określonymi osiągnięciami, w przeciwnym

razie będzie traktowana jako część płacy stałej,

♦ zharmonizowanie ich z płacami stałymi i prawidłowe

ustawienie relacji między stałą, a ruchomą częścią płacy,

♦ zapewnienie wewnętrznej zgodności wszystkich elementów płac ruchomych.1

Doświadczenia praktyczne dowodzą, że przy tworzeniu systemu płac w praktyce

przedsiębiorstw uwzględnia się bardzo istotne uwarunkowania, do których należą:

1. Cele i zadania jakie stawiamy przed systemem płac naszego przedsiębiorstwa

2. Funkcje, które płaca spełnia i które musza rzutować na kształt systemu płac

Wyróżnia się cztery podstawowe funkcje płac:2

♦ kosztową - polegającą na tym, iż płace są istotnym elementem kosztów pracy, a

tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływają na konkurencyjność

cenową produkowanych wyrobów i świadczenia usług. Funkcja ta jest ważna ze strony

zatrudniającego, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla pracownika. Kosztowa

funkcja płacy wymaga analizy zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i

pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy ocenić poziom kosztów i osiągane

wyniki. Ocenę tę można prowadzić również na poziomie pracownika.

♦ socjalną-występuje, jeżeli płace stanowią instrument kierowania postępowaniem

ludzi. Tu można wskazać na możliwość kształtowania za pomocą płac prawidłowych

stosunków międzyludzkich, stworzenia odpowiedniego klimatu i atmosfery rzetelnej

pracy. Funkcja ta ma zastosowanie również w oddziaływaniu płacy na wybór lub zmianę

miejsca pracy. Jej najniższy poziom powinien gwarantować, co najmniej minimum

socjalne.

1 Czermiński A.: Organizacja i…, op. cit., s. 1042 Sajkiewicz A.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1971,s. 406

54

♦ bodźcową - zachęca pracowników do wzrostu produktywności przedsiębiorstwa,

do obniżania kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy

jakości itp. Dobrze realizowana, daje duże korzyści i powoduje wzrost wartości rynkowej

produktów firmy a także umacnia pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Aby płaca była

wykorzystywana jako narzędzie motywowania pracowników w warunkach gospodarki

rynkowej, konieczne trzeba ustalić odpowiednio wysoki poziomu płacy indywidualnej

pracownika oraz różnice gwarantujące racjonalne proporcje płac między pracownikami

każdego pracownika, a także umożliwić kierownictwu dobór pracowników i celowe

przemieszczanie ich w zależności od potrzeb wynikających z procesu produkcji oraz

stwarzać warunki dla istnienia konkurencji osób ubiegających się o coraz wyższe płace

za coraz lepszą, wydajniejszą pracę.

♦ dochodową – wynagrodzenie stanowi dochód pracownika i źródło jego

utrzymania,3dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość

jego dochodów i stopę życiową, mówi o tym, że im płace są wyższe, tym dochody

pracownika są wyższe, i w związku z tym lepszy jest poziom zaspokojenia potrzeb

pracownika. Wykorzystując tę funkcję płacy można, przez ustalenie proporcji w

wysokości płacy, wpływać w decydującym stopniu na kształtowanie się poziomu życia

społeczeństwa lub określonych grup zatrudnionych i ich rodzin. Na poziom życia

społeczeństwa wpływają również inne świadczenia pozapłacowe, na przykład

emerytury, renty, stypendia, zasiłki chorobowe, ale dominująca rola płacy w dochodzie

społeczeństwa przesądza o poziomie życia ludności.

Funkcje, o których mowa wyżej, odnoszą się do wynagrodzeń w przedsiębiorstwie;

w skali ogólnospołecznej funkcje motywujące plac można określić następująco:

kształtowanie płacy na odpowiednim poziomie, wynikającym z rozwoju

gospodarczego kraju, spełnianie roli płacy godziwej, a więc zapewniającej

pracownikowi niezbędne środki na utrzymanie;

różnicowanie płacy odpowiedni do róznic pracy, co oznacza płacę sprawiedliwą

polegającą na równej płacy za pracę równej wartości;

3 Borkowska. S.: Motywować skutecznie, IPISS, Warszawa 2004. s. 50

55

stosowanie odpowiednich systemów wynagradzania i metod opłacania pracy, tak

aby wysokość i różnicowanie płac były jasne dla zatrudnionych i akceptowane

przez nich, pokazywały drogę awansu i stanowiły bodziec do lepszej pracy i

rozwoju zawodowego.

Znaczenie tych aspektów wynagrodzenia jest ponadczasowe i jak się wydaje, stale

rośnie. Są one także przedmiotem paktów i konwencji międzynarowdowych, mimo to

budzą wiele kontrowersji, które dotyczą zwłaszcza:

-poziomu wynagrodzeń, ich oceny i powiązania z innymi kategoriami

ekonomicznymi,

-roli płacy minimalnej metod jej ustalania,

-relacji płac, w tym pionowych rozpiętości, oraz proporcji wynagrodzeń pomiędzy

zawodami i stanowiskami pracy,

-znaczenia poszczególnych składników wynagrodzenia według pracy oraz

motywacyjnej funkcji płac.4

2.2 Kształtowanie płacy zasadniczej

Płaca zasadnicza stanowi główny składnik wynagrodzeń.

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź

określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. W grupie składników

mających związek z wykonywaną pracą - wyznacznikiem płacy zasadniczej winien być

rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i

warunków, w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z

pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy.1

Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia

jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia.2

Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych

kryteriów ma istotne znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego. Wybór do

4 Borkowska. S.: Motywować…, op, cit., s. 501 Jasiński Z.: Motywowanie…, op. cit., 1998., s.312 Martyniak. Z.: Metodologia wartościowania pracy, Stabill, Kraków 1992, s. 1

56

wartościowania pracy na przykład kryterium kwalifikacji zawodowych i nadanie mu dużej

wagi, a tym samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych, będzie

motywowało pracowników do podejmowania takich prac, jak również podnoszenia

poziomu kwalifikacji. Z kolei nadanie wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie

wynagrodzenie prac ciężkich, motywować będzie do ich podejmowania. Do grupy

kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w praktyce firm,

należą:3

Kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku

Różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku

Odpowiedzialność za kierowanie i koordynację

Odpowiedzialność za decyzje

Odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne

Odpowiedzialność za k kontakty wewnętrzne

Odpowiedzialność za skutki pracy

Wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku

Wysiłek fizyczny

Uciążliwość warunków pracy

Rodzaj realizowanej pracy, kompetencje pracownika oraz kryteria rynkowe stanowią

podstawę kształtowania płacy zasadniczej. Płaca zasadnicza jest podstawowym

składnikiem wynagrodzenia. Zróżnicowanie płac zasadniczych dokonane jest w oparciu

o wartościowanie pracy na stanowisku, bądź też wycenę kompetencji pracownika.

Spotyka się również w praktyce rozwiązania, gdy płace zasadnicza ustala się z

wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac: rynku sektora/branży, jak też rynku

geograficznego, z uwagi na rynkowa funkcje płacy.4

W ustalaniu wysokości płacy zauważa się, w praktyce gospodarczej, dwojakie

podejście: pierwsze, w którym płace ustala się na poziomie zabezpieczającym potrzeby

pracownika na wymaganym przez niego poziomie. W filozofii tych firm przyjęto, że

motywowanie może być skuteczne pod warunkiem, że zostaną zaspokojone

podstawowe potrzeby pracowników. Do nich należy zapewnienie akceptowalnych

3 Jasiński Z.: Motywowanie…, op. cit., 1998., s.354 http://www.wynagrodzenia.pl/prezentacje/jak_praktycy_buduja_systemy_wynagrodzen.pdf

57

warunków materialnych, dlatego firmy starają się utrzymywać wynagrodzenie na

poziomie wyższym niż średnia na lokalnym rynku czy w kraju. Kolejnym czynnikiem są

odpowiednie warunki pracy, ergonomiczne. Ich zaniedbanie może prowadzić do

negatywnych odczuć pracownika, a w rezultacie osłabić motywacje. Przy założeniu, że

podstawowe warunki są spełnione, firmy budują programy motywacyjne pozapłacowe

opierając je głównie na realizacji celów firmy, potrzeb i oczekiwań pracowników. W

drugim przypadku firmy wykorzystują sytuacje na rynku pracy i ustalają wynagrodzenie

na poziomie płacy minimalnej w kraju czy też średniej (przeciętnej) na lokalnym rynku

pracy. W żaden sposób nie odzwierciedla to pozycji finansowej firmy, która stać na

zdecydowanie wyższe wynagrodzenia. Ale większą podaż niż popyt na rynku pracy,

upoważnia do takiego postępowania. Na krótka metę nie rodzi to negatywnych skutków

dla firmy, jednak w dłuższym okresie może być niebezpieczne dla firmy. W firmach tych

stosowany jest bądź też nie wachlarz motywatorów pozapłacowych zarówno o

charakterze materialnym, jak też niematerialnym.

Podstawę kształtowania płacy stanowią:

1. rodzaj realizowanej pracy,

2. kompetencje pracownika,

3. efekty pracy (indywidualne w zakresie realizacji zadań czy wyznaczonych celów,

zespołowe/grupowe, jak też wyniki firmy jako całości),

4. kryteria rynkowe

2.3 Motywowanie przez premię

Premia jest – obok płacy zasadniczej – drugim elementem wynagradzania,

które o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w

motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z

bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza.1

Premia pieniężna jest składnikiem wynagrodzenia, do którego pracownik ma prawo

w momencie spełnienia się określonych warunków przewidzianych w regulaminie,

układzie zbiorowym lub umowie o pracę. Właściwy system premiowania może w

1 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.39

58

znaczącym stopniu zdopingować pracowników do zrealizowania wyznaczonych przez

pracodawcę celów.

Aby płaca spełniała funkcje motywacyjną, w jej skład powinna wchodzić ruchoma

część wynagrodzenia, czyli premia. Jej wysokość jest uzależniona od efektów pracy.

Powiązanie płac z osiąganiem celów i realizacją zadań firmy, a także efektami pracy

wewnętrznych jednostek organizacyjnych i pracowników, ma bardzo duże znaczenie

zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Zdaniem większości ekonomistów,

kształtowanie wynagrodzeń bez uwzględnienia wymagań dotyczących efektów pracy

powoduje, że wprowadzenie innych zasad wynagrodzenia, na przykład uzależniających

płace od indywidualnego wkładu pracy, jest działaniem pozornym. Premia stanowi

ważny element systemu motywacyjnego, ponieważ pracowni wie, ze osiąganie

złożonych celów gwarantuje uzyskanie gratyfikacji pieniężnej. Mobilizuje także do

wykonywania działań, które są szczególnie ważne dla firmy.2

W praktyce gospodarczej spotyka się wiele form premiowania różniących się

podmiotem premiowania, charakterem efektów determinujących wysokość premii czy

sposobem powiązania premii z efektami pracy.3

Obecnie podejście do motywowania za pomocą premii ewoluuje. Obserwowane

tendencje można ująć następująco:4

premie nie są już przyznawane niezależnie od efektów pracy, a stosowany

zapis w regulaminie wynagradzania czy układzie zbiorowym przestał być

jedną przyczyna ich wypłacania;

premie stały się zależne od wyników pracy, ponieważ:

1. w warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować

wynagrodzeń w oderwaniu od efektów, co jest nie tylko

antymotywacyjne, ale również niebezpieczne dla przedsiębiorstwa;

działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, a

pracownicy nie mogą całkowicie unikać partycypowania w tym

ryzyku, które samo w sobie może działać mobilizująco, skłaniać do

przedsiębiorczości;

2 Jasiński Z.: Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 2683 Ibidem, s. 2674 Ibidem, s. 269-270

59

2. wynagrodzenie za konkretne wyniki (np. za produktywność pracy)

pozwala ocenić wykorzystanie zasobów ludzkich firmy;

3. dzięki stałemu monitorowaniu działalności operacyjnej

przedsiębiorstwa można stwierdzić, czy zadania są faktycznie

realizowane i czy uzasadniony jest wpływ środków wynagrodzenia;

środki te stanowią swego rodzaju bufor kosztowy, który można

zaoszczędzić w razie niezrealizowania zadań, co prowadzi do

racjonalizacji kosztów pracy;

4. ukierunkowanie na wyniki pozwala powiązać wynagrodzenia z

faktycznymi rezultatami, sprzyja zorientowaniu pracownika na

osiąganie celów, wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z

sukcesem firmy (jednostki organizacyjnej, zespołu); pracownik

zdobywa pewność, że opłaca mu się dobrze pracować, ponieważ

efekty jego pracy bezpośrednio przekładają się na wysokość

zarobków

system premiowy stanowi konieczność w wypadku centrów biznesowych, w

których system motywacyjny, wiążący wyniki pracy centrum z wielkością

środków na wynagrodzenia, powinien zachęcać premiowanie ma charakter

pozytywny, co oznacza, że pracowników do efektywniejszego działania i

realizacji ustalonych zadań;

premiowanie ma charakter pozytywny, co oznacza, że przed pracownikiem

otwiera się możliwość otrzymania premii, natomiast sam fakt jej otrzymania,

jak również jej wysokość zależą od oceny wyników pracy, premiowanie

pozytywne prowadzi d silniejszego powiązania premii z efektami i może być

wykorzystywane jako skuteczne narzędzie motywowania;

udział premii w łącznym wynagradzaniu pracownika jest różny dla

poszczególnych grup stanowisk, co wynika stąd, że premia stanowi formę

bezpośredniego oddziałowywania bodźcowego na wyniki pracy, a wpływ

poszczególnych pracowników na te wyniki jest zróżnicowany

Premia jest bardzo istotnym składnikiem płacowym, bowiem sprzyja realizacji wielu

zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona również

60

istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji płacy

z uwagi na:5

w warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w

oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpieczne

dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym

ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności, chociaż

częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie może działać

mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości,

wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy

pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy,

orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji

pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa

pewność, że „opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują

bezpośrednie przełożenie na wynagrodzenie,

wyznaczenie zadań/celów do realizacji i monitorowanie ich wykonania,

wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia;

środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju „bufor

kosztowy”, który można zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w

konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy,

warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu

o klienta, dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług,

elastycznych i przedsiębiorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania

określonych zachowań.

Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróżnicowane i

zależą od tego co stanowi podstawę premiowania. Skuteczność premiowania jest tym

większa im silniejsze jest powiązanie pomiędzy korzyściami płacowymi osiąganymi

przez pracownika a spełnieniem warunków do ich uzyskania. W sytuacji gdy podstawę

premiowania stanowią wyniki pracy pracownika, przybierać może ona postać premii

prowizyjnej, którą pracownika otrzymuje w warunkach realizacji wyznaczonych zadań.

5 http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html

61

Premiowanie prowizyjne wykorzystywane jest w praktyce przedsiębiorstw głównie do

pracowników zaangażowanych bezpośrednio w sprzedaż. Celem tego premiowania jest

motywowanie pracowników do osiągania przychodu, realizacji wyznaczonych celów

oraz zdobywanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów. Z kolei z punktu

widzenia pracodawcy ważne jest zapewnienie realizacji założonego przychodu ze

sprzedaży oraz zapewnienie jakości opieki nad klientami i kreowanie właściwego

wizerunku firmy. pozwala skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich

pracy,

Skuteczne wykorzystanie premii jako instrumentu motywowania wymaga doboru i

opracowania, indywidualnego dla danej grupy pracowników, lub komórki organizacyjnej

systemu premiowania. System premiowania obejmuje cele (zadania) premiowania,

związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące

planowania zadań, premii oraz uruchomienia wypłaty premii. W praktyce gospodarczej

spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania.6 Ich ogólny przegląd

zawiera rysunek nr.8

Rysunek nr.8 Podział systemów premiowania

6 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.40

62

ŹRÓDŁO: Dudziak. M.: Metody wynagradzania za pracę. Polska i inne kraje., Wyższa Szkoła Zarządzania

i Finansów, Wrocław 2000, s. 13.

Premiowanie może dotyczyć indywidualnie każdego pracownika, jak również cały

zespołów pracowniczy. Szczególną zaletą premiowania zespołowego jest możliwość

motywacyjnego ukierunkowania pracowników na tak istotne efekty pracy, jak wzrost

zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie sprzedaży i inne. Wynika to najczęściej z faktu,

że takie efekty można uzyskać na szczeblu zespołów a nie pojedynczych stanowisk.

Przejawem nowoczesnego premiowania zespołowego jest tworzenie tzw. centrów

odpowiedzialności (za zysk, koszty i inne efekty), a także premiowania w tzw. ujęciu

procesowym. To ostatnie podejście do premiowania polega na tworzeniu w organizacji

struktur poziomych dla celów sprawniejszej realizacji zadań złożonych. Struktura ta

obejmuje pracowników zatrudnionych w różnych komórkach organizacyjnych i

produkcyjnych realizujących to samo zadanie złożone. Na przykład, innowacje

produktowe są procesem wymagającym ścisłego współdziałania pracowników

63

zatrudnionych w komórkach: badania i rozwoju, marketingu produkcji.7 Premia

uzależniona od efektów pracy wyodrębnia systemy premiowania uznaniowego i

sformalizowanego.

Premia uznaniowa to niejako nagroda dla pracowników, którzy w szczególny

sposób przyczyniają się do osiągnięcia pewnych założonych przez przedsiębiorstwo

celów. Jest ona przyznawana w oparciu o istniejący fundusz nagród w

przedsiębiorstwie. Tworzy go suma równa ułamkowi procentowemu całkowitego

funduszu płac. Zaletami premiowania uznaniowego jest duża elastyczność systemu

premiowania i jego stosowania przy często zmieniających się zadaniach pracownika czy

zespołu.

Wadami premiowania uznaniowego są:8

możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz

poziomu premii

możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie

premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez

kierowników szczebla wyższego, osłabienie odpowiedzialności kierowników

szczebla średniego za efektywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku

zmniejszenia napięcia zadań premiowych.

W premiowaniu sformalizowanym wykorzystuje się ścisłe uzależnienie wysokości

premii w zależności od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł

matematycznych lub tabeli. Premiowanie sformalizowane, w sposób bardziej konkretny

niż uznaniowe, określa stopień wysokości premii od wykonania zadań.

Zalety systemu premiowania sformalizowanego:

zmniejszenie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na poziomie oceny

pracy oraz wysokości premii

Wady systemu premiowania sformalizowanego są następujące:

7 Jaśińki.Z.: Zarządzanie pracą, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999,s.2378 Jaśińki.Z.: Zarządzanie.., op. cit., s.237

64

niebezpieczeństwo powstania zobowiązań wobec pracowników, z których trudno

się wywiązać w przypadku rudności finansowych przedsiębiorstwa,

pracochłonność opracowania systemu.

Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na role systemu informacyjnego, zwłaszcza

w zakresie ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych na wynagrodzenia w

omawianym systemie. Bez odpowiedniego systemu informacyjnego wprowadzanie

premiowania sformalizowanego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede

wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu

premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod

wpływem systemu premiowania.9

Systemy premiowania można podzielić na dwie grupy, a mianowicie:

premiowanie prowizyjne

premiowanie rozdzielcze

Szczególną postacią premiowania sformalizowanego jest premiowanie określone jako

rozdzielcze. Formalizacja dotyczy, bowiem rozdziału premii.

Premiowanie prowizyjne polega na tym, iż premia jest udziałem pracowników w

efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni lub też bezpośredni.

Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, opartego na

nagrodach.

Warunki skutecznego motywowania są następujące:10

Należy dążyć do nadania premiowaniu charakteru motywowania pozytywnego, tj.

opartego na tzw. wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie

wzmocnieniach negatywnych, czyli karach. Dotyczy to w szczególności

uznaniowych systemów premiowania.

W premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stopniu rolę

bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych.

9 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.4310 Jaśińki. Z: Zarządzanie.., op. cit., s. 241

65

W sytuacjach, gdy możliwe jest stosowanie premiowania sformalizowanego,

powinno być one doprowadzone w tej postaci do możliwie najniższego stopnia

zespołów.

Liczba efektów pracy objętych systemem premiowym nie powinna być zbyt duża.

Należy maksymalnie skrócić czas między wykonaniem pracy a wypłatą premii

ROZDZIAŁ III

POZAPŁACOWE FORMY POBUDZANIA

MOTYWACJI

3.1 Awans jako środek motywacji

Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie

wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna

66

skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to,

że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi

motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi

może być mało skuteczna. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do

kupowania motywacji, lecz powinien ją kształtować i pobudzać tworząc warunki

partnerstwa i kooperacji, w których ludzie będą pracować chętnie dla organizacji, mając

na względzie własne dobro.1

Niezależnie od stymulacji natury finansowej w rękach menedżerów znajduje się

duży arsenał sposobów inspirowania pozafinansowego. Armstrong proponuje, by

odwołać się do potrzeby osiągnięć, uznania, oczekiwać większej odpowiedzialności, a

także stwarzać pracownikom warunki do wywierania wpływu, sprawowania władzy, gdyż

mają one oddziałowywanie motywujące.2

Elementem systemu wynagrodzeń, który wykorzystuje wszystkie te czynniki

motywacyjne jest system awansowania pracowników. Peter Drucker stwierdza, że

jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorstwo może dać wyraz swemu uznaniu dla

kogoś jest awans.3 Stanowi on ważny instrument motywacyjny, gdyż zaspokaja potrzebę

uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do wyższych wartości i

podniesienia poziomu życia.

Ludzie pragnęli, pragną i będą w przyszłości pragnąc awansów- niezależnie od tego, co

o tym myślimy.4

Awans na wyższy stopień, odznaczenia i medale- to są przykłady dla tych, którzy

chcą dać zatrudnionym szansę bycia docenionym, a przez to budować w nich

zaangażowanie.5

Jeżeli awanse w firmie są prowadzone według obiektywnych kryteriów i zasad, to

umacniają motywacje innych, w tym także podwładnych awansowanego. Natomiast

awans odbierany przez zespół współpracowników jako niesprawiedliwy niszczy tzw.1 Penc J.: Motywowanie w zarządzaniu, WPSB, Kraków 2000, s. 241-2422 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s.256-2583 Drucker. P.F.: Praktyka zarządzania, Spółdzielnia Wydawnicza Czytelnik,Kraków1994, s3314 Oleksyn. T.: Sztuka motywowania, „Personel”,2001, nr 15/16, s. 485 Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy…, op. cit., s. 28

67

Morale pracowników, odbiera chęć do pracy, wygasza inicjatywę, ogranicza

zaangażowanie.6

Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i

funkcjonowania zakładów7.

Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w

środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec

otaczającej ich rzeczywistości8.

Awans powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania załogą,

najskuteczniejszym środkiem wyzwalającym zdolności i wysiłek pracownika, cennym

instrumentem kształtowania właściwego stosunku do pracy i postawy obywatelskiej,

podstawowym środkiem wzmacniającym więź pracownika z zakładem i integrację

społeczną9.

Jeśli awans ma spełniać w naszych przedsiębiorstwach skuteczną rolę

motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej

na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede

wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w

swojej pracy.10

Zgodnie z propozycją M. Kabaja, zasady te można sformułować następująco:11

- należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

- kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i

podane wszystkim do wiadomości,

- trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

- wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

- kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo

zakładu nie może ich zmieniać

6 Borkowska. S.: Zarządzanie talentem, IPiSS, Warszawa 2005, s.1027 Sarapata A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Instytut Wydawniczy CRZZ Warszawa 1977, s.508 Penc J.: Motywowanie w…, op. cit., s. 241-2429 Sarapata. A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu…, op. cit.,, s.56

10 Kabaj M.: System polityki kadrowej, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977, s.105-10611 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.49

68

Powyższe zasady, przy właściwym doborze kadry i regularnej ocenie wszystkich

pracowników, zastosowane w praktyce przyniosą efekt w postaci klarownej i jasnej

polityki obsady stanowisk w przedsiębiorstwie. Powinno to stworzyć dobrą atmosferę

pracy, brak niedomówień i poczucia niesprawiedliwości.

Awans poziomy – wiąże się z poszerzeniem uprawnień, zwiększeniem

wynagrodzenia i zmianą stanowiska na inne stanowisko, które zajmuje ten sam poziom

w strukturze organizacji firmy bądź wiąże się z objęciem dodatkowego stanowiska.

Zmiana istotnych elementów wykonywanej pracy (wszystkich lub tylko niektórych) na

bardziej prestiżowe, ale bez przesunięcia w hierarchii stanowisk. Elementami tymi mogą

być: zwiększenie odpowiedzialności przy pozostawieniu dotychczasowych zadań,

powierzenie nowych zadań (samodzielnych, niewymagających współpracy z innymi),

ograniczenie zakresu kontroli, otrzymanie obowiązków wymagających albo

koordynowania cudzej pracy, albo przekazywania wiedzy i umiejętności, możliwość

współpracy z autorytetami w danej dziedzinie, w zastosowaniu niezbędnych

umiejętności itp.

System awansów poziomych w firmie musi być starannie przygotowany. W

procesie tym należy wyodrębnić pięć faz, z których każda jest równie ważna i nie może

być pominięta.12

W fazie pierwszej przedsiębiorstwo analizuje własne potrzeby i możliwości

związane z poziomym awansowaniem pracowników przez poszerzenie treści pracy,

rotacje, itp. Musi tez mieć pieniądze na opłacenie kosztów awansów. Faza druga jest

ważna z wielu powodów. Trzeba tutaj ustalić:

♥ jakość pracy człowieka-potencjalnego kandydata do awansu-na aktualnie przez

niego zajmowanym stanowisku: zakres realizowanych prac, jakość wykonania, jakość

funkcjonowania w zespole;

♥ obciążenie człowieka pracą; gdy jest ono duże, awans poziomy bez zmiany

struktury wykonywanych prac nie jest możliwy;

12 Oleksyn. T.: Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1994, s77-80

69

♥ możliwość doboru zastępcy-gdy jest przygotowany awans poziomy; w tym

miejscy „ludzie niezastąpieni” padają często ofiarą własnej taktyki: nie awansują, gdyż

nie podzielili się wiedzą i nie przygotowali następcy.

Faza trzecia jest, co najmniej tak samo ważna, aczkolwiek często zaniedbywana.

Należy w tej fazie dokonać swego rodzaju inwentaryzacji, polegającej na porównaniu

szeroko pojętych kwalifikacji pracownika z wymogami nowego zakresu funkcji, ustalić

miejsca, w których kwalifikacje są niewystarczające oraz sposób i czas, w jaki pracownik

uzupełni braki jeszcze przed awansowaniem.

W fazie czwartej przełożony informuje pracownika o zamiarze awansowania,

uzyskuje jego ewentualną akceptację, a następnie uzgadnia sposób i czas

przeprowadzenia potrzebnych szkoleń uzupełniających kwalifikacje. Faza piata, czyli

sam awans niejako wieńczy cały, przedstawiony wyżej proces.

Awans pionowy -przesunięcie pracownika w górę hierarchii organizacyjnej,

rozszerzaniu jego władzy i odpowiedzialności

3.2 Pozapłacowe materialne środki motywacji

Istnieje wiele form wynagradzania za pracę, nie koniecznie musi to być

wynagrodzenie finansowe. Warto zwrócić uwagę na świadczenia pozapłacowe, które

stanowią część wynagrodzenia. Wynagradzać można bardzo różnie. Część

pracodawców oferuje swoim pracownikom najczęściej menedżerom wyższego szczebla

pakiety dodatkowych świadczeń, tworzone na zasadzie świadomego, celowego i

harmonijnego doboru składników służących realizacji strategii firmy. Na ogół

przedsiębiorstwa korzystają z metody motywowania nie finansowego, gdy poziom

wynagrodzeń jest na tyle wysoki, że wystarczająco satysfakcjonuje zatrudnionych.

Na pytanie, w jakiej formie nagradzać wyróżniającego się pracownika- nie ma

jednoznacznej odpowiedzi. Wiele zależy, bowiem od poziomu jego zarobków, wieku,

sytuacji rodzinnej, osobowości itp. Powinno się raczej dążyć do nagradzania

pracowników w formie niepieniężnej, ale, zasady, w myśl, której pieniądze mają

ograniczone działanie motywacyjne- nie należy traktować bezwarunkowo.13

13 Sidor-Rządkowska. M.: Upominek czy gotówka, „Personel”1998, nr 11, s. 49

70

Oczekiwania pracowników w ostatnich latach bardzo się zmieniły. Po osiągnięciu

pewnego poziomu zarobków pieniądze- zgodnie z teoria motywacji Fredericka

Herzberga –stają się zaledwie tak zwanym czynnikiem higienicznym. Gdyby nam je

zabrano, utracilibyśmy motywację, ale sam fakt, że je zarabiamy, nie powoduje już po

pewnym czasie większego zaangażowania. Podwyżka płac może być czynnikiem

motywującym, ale z reguły nie dłużej niż trzy miesiące. Po tym okresie przyzwyczajamy

się do nowego poziomu wynagrodzenia i uważamy, że jest to pewien standard, który

nam się należy.14

Z badań prowadzonych w szkołach zarządzania, fabrykach, w trakcie programów

doskonalenia kierowników i wśród czytelników rozmaitych czasopism wynikało, że

wyzwania stawiane przez zadania, zaangażowanie uznanie itp. Mają większe znaczenie

jako siła motywująca niż pieniądze. Pieniądze niekiedy wywołują chwilowy wzrost

motywacji, a przy odpowiednim wzajemnym dostosowaniu osobistych celów danego

pracownika i możliwości uzyskania nagrody pieniężnej mogą spowodować krótkotrwały

wzrost efektywności, ale należy ostrożnie stosować zachęty finansowe. Wartość

nagrody szybko niknie.15 Bonusy pieniężne wtedy nie są wystarczające - trzeba sięgnąć

po inne metody. Muszą one być odpowiednio dobierane do potrzeb zespołów

pracowniczych i indywidualnych osób. Dlatego wybór takich metod warto poprzedzić

określeniem aspiracji i potrzeb kadry. Materialne środki motywacji pozapłacowej to

wszystkie elementy pakietu wynagrodzenia, które pracownik otrzymuje w formie

materialnej, niepieniężnej, możliwe jednak do przeliczenia na pieniądze. Są to tzw.

benefity, które – w odróżnieniu od elementów opieki socjalnej, dostępnej z tytułu

zatrudnienia w danej firmie -wiążą się z zajmowanym stanowiskiem i działają

selektywnie. Innymi słowy, obejmują część stanowisk, najczęściej wyższego i średniego

szczebla. Sposób wiązania świadczeń ze stanowiskiem może mieć charakter stały, tzn.

jakaś forma benefitów jest do niego przypisana, lub opcjonalny, tzn. dany pracownik

sam wybiera spośród różnych możliwości świadczenie najbardziej mu odpowiadające.

Ten ostatni system nosi nazwę kafeteryjnego.

14 Lubecki. M.: Recepta na rotację, ,,Personel”,2002, nr 20, s. 3615Praca zbiorowa pod red. Stewart. D.M.: Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002, s.252

71

W wypadku wynagrodzeń kafeteryjnych ważne jest:16

rozpoznanie oczekiwań i potrzeb pracowników (co jest dla nich atrakcyjne?),

określenie kwoty (jako części pakietu wynagrodzeń przeznaczonej na kafeterię),

ustalenie zmienności tego rodzaju wynagrodzeń w czasie, uwzględniające

zmianę nie tylko oczekiwań pracowników, ale i cen rynkowych składników

kafeterii,

powszechność niektórych składników (np. usług medycznych); trudniej

wycofywać się ze świadczeń o charakterze powszechnym i jednocześnie mają

one mniejszą siłę motywacyjną; duży wzrost cen jakiegoś świadczenia może

pociągnąć za sobą wzrost kosztów trudny do udźwignięcia przez organizację.

Katalog świadczeń pozapłacowych jest bardzo szeroki. Zaliczamy do nich między

innymi:

♠ Opiekę medyczną

W skład pakietu wykupionego przez firmę w prywatnym ośrodku medycznym wchodzą

usługi typu: badania okresowe, szczepienia przeciwko grypie, konsultacje u wybranych

specjalistów, "gorąca linia", wizyty domowe. Wielkość pakietu firma dobiera pod kątem

stanowiska, np. nowy pracownik może skorzystać z badań wstępnych i okresowych oraz

konsultacji pierwszego lekarza pierwszego kontaktu. Wyższa kadra zarządzająca

wyposażana jest w karty zapewniające szerokie usługi, takie jak całodobowa opieka,

świadczenia dla członków rodziny, pokrycie kosztów hospitalizacji.17

♠ Dodatkowe ubezpieczenia.

Na przykład pracownicze programy emerytalne.

♠ Preferencyjne kredyty.

Udziela się ich na cele związane z wynajmem, kupnem lub remontem mieszkania.

Często stosuje się je w bankowości. Pracownik ma prawo do zaciągnięcia nisko

oprocentowanego kredytu po określonym czasie pracy w firmie. Wysokość kredytu firma

16 http://ksiazka.nf.pl/artykuly/artykul_5791.htm17 http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszania-wynagrodzen,4,47,1.html

72

musi uzależnić od wysokości miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Kredyt na cele

mieszkaniowe to element silnie wiążący pracownika z firmą. Zmiana pracodawcy

oznacza bowiem konieczność spłacenia całego kredytu.

♠ Mieszkania służbowe

♠ System wynagrodzeń odroczonych (akcje, obligacje)

Pracownik jest motywowany do realizacji celów długofalowych firmy za pomocą

papierów wartościowych emitowanych przez pracodawcę lub jego udziałowca. Zarazem

firma zmniejsza koszty zatrudnienia poprzez odroczenie czasowe. Programy te

wprowadza się na ogół w dużych firmach, w wypadku menedżerów średniego i

wyższego szczebla, na 3-9 lat. Liczba akcji zależna jest od stanowiska. System bywa

nazywany "złotymi kajdankami", bo jest bardzo atrakcyjny, a jednocześnie przywiązuje

pracownika do firmy.

♠ Karnety wstępu

Na przykład na korty tenisowe, kręgielnię, siłownię, basen; do klubu fitness, gabinetu

odnowy biologicznej, ośrodków kultury, teatru, kin. Firma może sponsorować udział

pracowników w rozgrywkach sportowych (piłka nożna, koszykówka), konkurujących z

pracownikami z innych zmian.

♠ Kupony na usługi

Pracownik wykorzystuje kupony w agencjach turystycznych, restauracjach, sklepach.

Nie może ich wymienić na gotówkę.

♠ Dofinansowania socjalne

Na przykład kolonii, imprez dla dzieci, wczasów; przedszkola czy szkoły

.

♠ Prawo zakupu po niskich cenach sprzętu

Z którego firma nie będzie już korzystać (np. komputery) czy produktów/usług firmy.

73

♠ Zwrot kosztów dokształcania. (studia wyższe, podyplomowe, specjalistyczne

kursy). W umowie z pracownikiem widnieje klauzula wiążąca go w takiej sytuacji z firmą.

Oznacza to, że nie może on odejść co najmniej przez np. 6 miesięcy, rok, 3 lata.

♠ System szkoleń

Głównym instrumentem pozafinansowej motywacji w organizacjach są strategie

szkoleniowe nastawione na rozwój szerokiego zakresu umiejętności, a także

indywidualne przeglądy osiągnięć pracowników wykorzystywane jako stymulator

rozwoju, a nie środek kontroli.18 Kurs języków obcych, finansowanie udziału w

konferencjach branżowych

♠ Urządzenia do pracy w domu (komputer).

Firma może też pokrywać rachunki za korzystanie z telefonu i internetu do celów

służbowych.

♠ Składka

Za członkostwo w krajowych i międzynarodowych stowarzyszeniach branżowych,

prenumerata fachowych pism.

♠ Samochód służbowy ,ryczałt, parking; bilety miesięczne.

Pracodawca pokrywa koszty ubezpieczenia, paliwa i napraw. Można ustalić np. limit

wydatków na benzynę lub kilometrowy; możliwość korzystania z auta w czasie urlopu

(pracownik pokrywa całkowite koszty w tym czasie). Gdy firma nie dysponuje własnym

parkingiem, może wykupić miejsca na płatnych parkingach w okolicy siedziby lub karty

do parkometrów.

♠ Zwrot kosztów powrotu do domu lub dojazdu do pracy.

Ten element stosuje się np. w dużych firmach konsultingowych. Korzystanie z niego jest

uzasadnione późnym wychodzeniem lub wczesnym przychodzeniem w związku z pracą

nad konkretnymi projektami.

18 Juchnowicz. M.: Wiedzieć i…, op. cit., s. 16

74

♠ Telefon komórkowy.

Firma ustala miesięczny limit rozmów.

♠ Ubrania służbowe.

Równowartość pieniężna na pranie odzieży. Element stosowany w służbie zdrowia,

usługach (także finansowych, bankowych), przemyśle.

♠ Tzw. casual day.

Najczęściej stosowany w firmach międzynarodowych. Ustala się, że np. piątek jest

dniem bez umawiania spotkań z ważnymi klientami. Pracownicy dysponują wtedy

swobodą stroju (tzw. casual).

♠ Skrócony tydzień pracy.

Dodatkowy urlop (płatny); elastyczny czas pracy. Pracodawca może przyznać wolne od

pracy dni np. po zakończeniu trudnego projektu czy na przygotowania do egzaminów.

Może też ustalić z pracownikiem harmonogram, kiedy i w jakich sytuacjach ten będzie

obecny w firmie, a kiedy pracuje w domu. Obie strony monitorują system celem

wykluczenia nieporozumień czy nadużyć. Jest to silnie motywujący element dla

pracowników fachowych, samodzielnych i dobrze zorganizowanych, których praca

pozwala na takie rozwiązania (np. praca z wykorzystaniem komputera).

♠ "Złoty spadochron" (golden parachute).

Aneks do umowy o pracę przewidujący wypłacanie menedżerowi znaczących kwot

przez określony okres w przypadku gdy straci on prace w wyniku przejecia.19

♠ Praca w oddziale firmy za granicą(secondement).

Rozwiązanie stosuje się w koncernach międzynarodowych. Oddelegowanie do pracy w

innej części organizacji w związku z określonymi zadaniami (projektami) to silny

motywator dla rozwijających się menedżerów wyższego szczebla.

19 ftp://ftp.helion.pl/online/finkor/finkor-2.pdf

75

♠ Program korzyści pracowniczych, tzw. employee benefits.

Firma wykupuje pakiet usług finansowych dla pracowników. Zainteresowany uzyskuje

korzystniejsze warunki niż gdyby korzystał z nich indywidualnie (np. wyższe

oprocentowanie lokaty czy rachunku osobistego w banku, niższe oprocentowanie

kredytów). Program ten jest istotną składową całego systemu motywacyjnego, silnie

wiąże pracownika z firmą oraz buduje pozytywny wizerunek pracodawcy.

♠ Członkostwo w klubie

Wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa, zjeść obiad, pojeździć

konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów najczęściej

♠ Fundusz reprezentacyjny

To możliwość wydawania pieniędzy najczęściej jest to firmowa karta kredytowa na

reprezentację: kolacje w restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp

3.3 Antymotywacja- błędy w motywowaniu

Do najczęstszych czynników demotywujących zalicza się:

Zbyt dużo pracy

Nieumiejętność sprostania zbyt dużej ilości pracy, poczucie, ze pracuje się pod presją.20

Ograniczenie samodzielności

Samodzielność idzie w parze z odpowiedzialnością. Jeżeli pracownik dostaje ścisłą

instrukcję wykonania zadania, jego zakres odpowiedzialności nie może być za wielki.

Jeżeli ma sporo swobody, realną możliwość wybrania sposobu rozwiązania oraz

poczucie bezpieczeństwa na wypadek popełnienia błędów , to wzrasta jego

odpowiedzialność. I jest to czynnik mocno motywujący, zarówno jako forma

"odwdzięczenia" się za otrzymane zaufanie, jak i ze względu na troskę o swój własny

20 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s.160

76

obszar działalności (produkt, projekt, zadanie). Problem ograniczonej samodzielności

związany jest często z brakiem zaufania do osoby podwładnej. Taka sytuacja jest

zasadniczo destrukcyjna dla motywowania pracownika. Jeżeli w ocenie przełożonego

pracownik nie jest w stanie podołać przydzielonemu zadaniu, to zamiast ręcznego

sterowania powinno się albo zmienić przydział zadań, albo zapewnić pracownikowi

wsparcie (szkolenia, literatura, konsultacje), by - poświęcając więcej czasu i ryzykując

gorsze rozwiązanie - umożliwić mu rozwój jego umiejętności.

Faworyzowanie

Dotyczy zwłaszcza sytuacji zatrudniania przyjaciół i znajomych bezpośrednich

przełożonych. Pracownicy oczekują kompetencji i rzetelności w działaniach, decyzjach i

ocenach szefa.

Spoufalanie się z personelem

Niedotrzymanie obietnic

Przede wszystkim motywowanie pracowników należy zaczynać w chwili rozpoczęcia

przez nich pracy. Pytając kandydatów podczas rekrutacji, dlaczego zdecydowali się

zmienić firmę, słyszymy często o nie dotrzymaniu przez poprzednich pracodawców

obietnic czy wręcz zmianie warunków umowy. To rodzi demotywację.21

Podejmowanie popularnych decyzji

Decyzje powinny być podjęte na podstawie danych i analizy, z których wynika, jakie

działania mogą być korzystne dla firmy. Jeżeli tak się składa, że jest to decyzja

popularna, tym lepiej. Jeżeli jednak jest to decyzja trudna, po prostu trzeba ją podjąć i o

tym poinformować, odpowiednio wyjaśniając powody. Pamiętajmy - zaniechanie jest

także działaniem.

Omawianie osobistych kwestii z podwładnymi

21 Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy motywacyjne, „Personel”2003, nr 21, s. 28

77

Prywatne, częste dyskusje z kolegami są drażniące dla obserwujących to podwładnych.

Zwłaszcza, gdy w tym czasie wymaga się od nich, aby zajmowali się wyłącznie

służbowymi zadaniami.

Błędem jest składanie pracownikowi nierealistycznych obietnic

Przyrzeczenia te dotyczą najczęściej spraw finansowych (np. przyszłej pensji) lub

zakresu obowiązków, samodzielności, możliwości rozwoju zawodowego i awansu. W

konsekwencji niedotrzymania tej umowy, narasta rozgoryczenie i frustracja pracownika

z powodu niezaspokojenia rozbudzonych na początku potrzeb oraz zupełny spadek

zaufania do pracodawcy. Zazwyczaj oznacza to zerwanie więzów lojalności.

Budowanie w zespole atmosfery „wyścigu szczurów”

Z czasem negatywnie odbija się na jakości wykonywanej pracy, zamiast zaufania do

współpracowników i wzajemnej współpracy.

Częstym błędem jest brak jasnego przedstawienia zakresu obowiązków

(najlepiej na piśmie) i podziału odpowiedzialności. Podziału pracy należy się

konsekwentnie trzymać. Nie powinno się obarczać całego zespołu zbiorowa

odpowiedzialnością związaną z pewnymi zadaniami.

Narzucanie pracownikom celów nieprecyzyjnie określonych czy

postrzeganych jako niewykonalne lub nieatrakcyjne.

Niedopasowanie zadań do możliwości, zdolności, wiedzy i ambicji często bywa źródłem

stresów i niezadowolenia z pracy.

Nieumiejętność delegowania uprawnień przez przełożonego oraz

ograniczanie samodzielności pracowników w wykonywaniu zadań.

Brak zaufania do pracowników sprawia, że szef cięgle kontroluje prace podwładnego i

ingeruje w najdrobniejsze czynności.

Brak obiektywnej informacji zwrotnej o ich pracy.

78

Chodzi tu o systematyczną, sprawiedliwą ocenę pracy podwładnego oraz eliminowanie

stronniczości związanej z procesem percepcji pracowników przez przełożonych.

Podejmowanie decyzji o losie pracownika lub powierzonych mu zadań bez

konsultacji z nim.

Nikt nie lubi, gdy mu się coś narzuca.

Niewłaściwy sposób przekazania personelowi krytyki.

Często wynika to z braku umiejętności asertywnych czy kultury osobistej u menedżerów.

Krytyka nie powinna, bowiem dotyczyć osoby, tylko problemu. Nie należy skupiać się na

słabych stronach pracownika i podkreślaniu jego wad, ale umacniać go w tym, co robi

najlepiej. Krytyka nie powinna być wypowiadana ostentacyjnie w obecności innych

pracowników.

Ignorowanie wysuwanych przez pracowników sugestii i pomysłów.

Powinny one zawsze zostać ocenione, a dobre pomysły trzeba wdrożyć.

Zapobiec demotywacji pracowników najprościej poprzez:22

dobra komunikację

delegowanie uprawnień i szkolenie

angażowanie pracowników w procesy podejmowania decyzji

wspieranie pomysłowości i propozycji wysuwanych przez pracowników

chwalenie nie tylko za konkretne osiągnięcia, ale także za sam wysiłek

traktowanie pracowników jako indywidualności

konstruktywne krytykowanie

3.4 Mobbing - patologia motywowania pracowników

Już we wstępie do Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka z 10 grudnia 1948r.

został umieszczony zapis, że "uznanie przyrodzonej godności oraz równych

22 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s.160

79

niezbywalnych praw wszystkich członków rodziny ludzkiej stanowi podstawę wolności,

sprawiedliwości i pokoju na świecie".

Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej stanowi, że każdy ma prawo do ochrony

prawnej swej czci i dobrego imienia, że godność jest źródłem wolności, dobrem

nienaruszalnym, korzystających z ochrony władz publicznych, że każdy ma obowiązek

szanowania wolności i praw innych ludzi.23

Według Kodeksu Pracy mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące

pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i

długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę

przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie

pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi.

Pojęcie mobbingu jest zasadniczo nowością w polskim prawie pracy. Z tego też

względu nie ma wystarczająco jasnych i ugruntowanych powszechną praktyką kryteriów

wedle, których możliwe byłoby bezsprzeczne rozdzielenie zjawiska mobbingu od takich

atrybutów pracodawcy czy przełożonego jak: egzekwowanie poleceń, egzekwowanie

dyscypliny czy możliwość kształtowania preferowanych postaw i zachowań

międzyludzkich.

Słowo „mobbing” pochodzi z języka angielskiego od słowa „mobb”, które oznacza

rzucać się na kogoś. Co do rzeczownika „mob”, oznacza ono tłum zgraję. W języku

angielskim „Mob” pisane dużą litera oznacza mafię.24

Mobbing można zdefiniować jako nieetyczne, niemające racjonalnego uzasadnienia

działanie, polegające na długotrwałym, powtarzającym się i bezpodstawnym dręczeniu

pracownika przez przełożonych lub współpracowników”.25 W wyniku takich działań

pracownik będący przedmiotem mobbingu staję się ofiarą przemocy ekonomicznej,

psychicznej i społecznej, której celem jest upokorzenie, zastraszenie i ograniczenie

możliwości obrony.26

23 http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html24 Hirigoyen. M. F.: Molestowanie w pracy, Wydawnictwo w Drodze, Poznań 2003, s. 7025 Czoch. H.:Mobbing a bezpieczeństwo i higiena pracy, „Tygodnik Śląsko-Dąbrowski”, 2004, nr 52, s.726 Praca zbiorowa pod red. Bieniok. H .: System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006, s. 282

80

Rodzaje mobbingu:

Wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje mobbingu w miejscu pracy:

poziomy tzn. "pracownik przeciw koledze"

pionowy tzn. "podwładny przeciwko przełożonemu"

pochyły tzn. "przełożony przeciwko podwładnemu"

Mobbing poziomy to podejmowanie wrogich działań przez grupę

współpracowników wobec osoby, której odmienność staje się przedmiotem ataków

(kobieta w gronie mężczyzn, mężczyzna wśród kobiet, odrębność rasowa, religijna lub

społeczna, homoseksualizm i in.). Niekiedy źródłem molestowania jest zazdrość

względem kogoś, kto coś posiada, a czego nie mają inni, np. młodość, wykształcenie,

bogactwo, uroda.

Rola przełożonego jest przy tym rodzaju mobbingu trudna, nie wie on jak się ma

zachować, często nie podejmuje żadnych kroków, nie chcąc być posądzonym przez

mobberów o faworyzowanie osoby szykanowanej, terroryzowanej przez kolegów.

W mobbingu pionowym przełożony staje się stroną prześladowaną przez

podwładnych. Jest przykładem szefa nie posiadającego umiejętności zarządzania

ludźmi. Podwładni usiłują kompromitować przełożonego, by np. zająć jego miejsce.

Najbardziej rozpowszechnioną formą mobbingu jest szykanowanie pracownika

przez przełożonego tzw. mobbing pochyły . Zjawisko to nasila się szczególnie w

czasach recesji, sytuacja na rynku pracy, bezrobocie powoduje, że pracownik godzi się

na wszystko, chcąc utrzymać miejsce zatrudnienia.

Marie- France Hirigoyen stwierdziła, iż stosowanie mobbingu wymaga pewnego

przygotowania ofiary, aby była ona podatna na takiego rodzaju działania.27 Według niej

są to takie działania jak:

Naruszenie poczucia bezpieczeństwa ofiary

27 Bechowska-Gebhardt. A, Stalewski. T.: Mobbing- patologia w zarzadzaniu personelem, Difin, Warszawa2004, s. 23-25

81

Pracownika stresuje się w ten sposób, że stawia się mu wygórowane wymagania lub

każe wykonywać zadania nienależące do jego obowiązków. Ponadto, stosuje się

specjalny, drażniący i niczym nieuzasadniony system monitorowania i kontroli pracy,

przy równoczesnych działaniach mających na celu dezinformacje i dezorientacje ofiary.

Naruszenie warunków pracy

Ten rodzaj działań polega na pozbawieniu pracownika autonomii i dostępu do narzędzi

pracy (np. odbiera mu się prawo do korzystania z telefonu, komputera czy faksu).

Pracownik traci możliwość awansu, a także stwarza się sytuację uniemożliwiającą

domaganie się respektowania jego praw (np. prawa do urlopu, godzin wynikających z

umowy, prawa do zwolnienia lekarskiego).

Dyskwalifikowanie i deprecjonowanie

Charakterystyczna cecha mobbingu jest pomniejszenie samooceny i wartości

pracownika, który jest ofiarą. Dyskwalifikowanie polega na stałym powtarzaniu ofierze,

że jest nic nie warta, aż do momentu, gdy sama zacznie w to wierzyć. Deprecjacja

polega na ciągłym ośmieszaniu ofiary, upokarzania, wypowiadania kłamstw i oszczerstw

na jej temat.

Odmowa komunikacji wprost

Osoba stosująca mobbing unika komunikacji z ofiarą, przy jednoczesnym artykułowaniu

pretensji wobec niej. Ta odmowa otwartego dialogu paraliżuje ofiarę, która nie może się

bronić, a agresor ma możliwość kontynuowania i intensyfikowania ataków. Ataki na

ofiarę przybierają formę komunikatów zarówno werbalnych, jak i niewerbalnych (np.

aluzje, niedopowiedzenia, złośliwe uwagi, ironia, drwina, gesty i mimika wyrażające

dezaprobatę, niechęć i zniecierpliwienie)

Izolacja ofiary

To działanie polega na pozbawieniu ofiary pomocy i wsparcia poprzez łamanie

współpracy czy współdziałania ze strony innych pracowników, Osiąga się ten cel

najczęściej poprzez sianie niezgody, podejmowanie działań wywołujących zazdrość i

zawiść wśród pracowników, którzy do niedawna byli kolegami.

82

Szykanowanie i popychanie do błędów

Ten rodzaj działań mobbingowych może przejawiać się np. zlecaniem bezużytecznych,

degradujących i niemożliwych do wykonania przez ofiarę zadań. Celowe wywoływanie

sytuacji, w której pracownik nie wywiąże się z obowiązku stwarzania agresorowi

możliwość negatywnej oceny pracy i pozniżanie ofiary. Szykanowanie polega na

wydawaniu ofierze poleceń przekraczających jej możliwości fizyczne, intelektualne) lub

do wykonania śmiesznie prostych w stosunku do kwalifikacji posiadanych przez ofiarę.

Omówione wyżej działania mobbingowe zmierzają do „zawładniecia” ofiary, czyli

pozbawienia jej woli obrony. W takiej sytuacji agresor może już bez przeszkód i

bezpiecznie dla siebie eksploatować ofiarę. Paradoks tej sytuacji polega na tym, ze

agresor nie ma poczucia winy za swoje eksploratorskie i niszczące działania, zaś winna

czuje się ofiara.28

Proces mobbingu rozwijający się w czasie może mieć u swojego źródła konflikt z

przełożonym, który jako pierwszy stosuje przemoc psychiczną, a dopiero potem do

prześladowcy dołączają współpracownicy i koledzy z zakładu pracy. Może także zacząć

się od konfliktu w grupie współpracowników, którzy zaczynają maltretować psychicznie

osobę ze swojego otoczenia. W tym przypadku to przełożony dołącza do

prześladowców później. Można wyróżnić 3 podstawowe fazy mobbingu.

Wczesna faza z fazą rozszerzania się mobbingu

W pierwszej, wczesnej fazie mobbingu powstają konflikty, które są rozwiązywane

źle lub nie są rozwiązywane w ogóle. Ich przyczyną może być na przykład zła atmosfera

pracy w restrukturyzowanym zakładzie. Zatrudnione osoby nie informowane o

zmianach, stają się zdezorientowane, niepewne. Szerzy się plotki i pomówienia o

pracowniku. Podważa się jego wiedzę i umiejętności, stopniowo prowadząc do jego

wyobcowania z grupy i obniżenia jego samooceny. Wskutek tych działań pojawia się

występujące przewlekle złe samopoczucie ofiary, a codzienny strach przed pójściem do

pracy i ciągłe stany napięcia nerwowego prowadzą do reakcji stresowej. Organizm

28 Ibidem, s. 283

83

wysyła sygnały alarmowe - bóle głowy, bóle brzucha, bóle zamostkowe. Z czasem do

objawów dołączają: nudności, wymioty, wzrost ciśnienia tętniczego krwi, bezsenność,

zaburzenia koncentracji i stany lękowe oraz depresyjne. Często ofiara zaczyna

nadużywać alkoholu, leków uspokajających czy nasennych lub sięga po inne używki.29

Faza stabilnego mobbingu

W fazie drugiej, osobie prześladowanej zostaje trwale wyznaczona rola kozła

ofiarnego. Teraz, jeżeli nie występował w tej roli od samego początku do głosu dochodzi

przełożony. Niesprawiedliwe napomnienia, straszenie, degradacja pozycji w grupie

przez przydzielanie mniej ważnych zadań, często poniżej kompetencji i umiejętności, to

tylko niektóre z prób utrzymania w ryzach zaistniałej sytuacji. Ciągłe nieuzasadnione

pretensje i oskarżenia w środowisku pracy, poczucie całkowitej bezsilności, może u

niektórych z prześladowanych osób wyzwolić zachowania agresywne. I one są jednak

traktowane jako dziwność, nadwrażliwość. Reakcje obronne nękanego nie spełniają

zupełnie swojej roli. Wreszcie, pracując w ciągłym napięciu i stresie, zdezorientowany i

często niepotrafiący zrozumieć i racjonalnie wytłumaczyć sobie sytuacji, w jakiej się

znalazł, zaczyna popełniać błędy. Zaburzone relacje między osobą prześladowaną a

pozostałymi pogarszają się jeszcze bardziej. Fatalna opinia o prześladowanym

przekracza mury zatrudniającego go zakładu pracy i rozchodzi się w środowisku

zawodowym. Próby znalezienia pracy w innym miejscu często kończą się

niepowodzeniem-środowisko zawodowe wie już, że ten człowiek jest inny, dziwny i że

nie można mu zaufać, wiedząc, jakie kłopoty sprawiał poprzedniemu pracodawcy.

Faza zaawansowana.

W fazie trzeciej, zaawansowanej sytuacja ulega zaostrzeniu. Poszkodowana osoba

nie potrafi sprostać stawianym jej wymaganiom zawodowym i społecznym. Świadomość

tego faktu oraz zagrożenie utratą pracy a co za tym idzie pozycji społecznej i środków

do życia powoduje stany depresyjne lub, przeciwnie, niekontrolowane wybuchy

wściekłości i agresji kierowanej przeciwko współpracownikom. Dalsze zatrudnienie na

zajmowanym stanowisku jest niemożliwe, teraz już z przyczyn obiektywnych.

29 http://zielonagora.dlastudenta.pl/nz/?act=show_ar&id=4242

84

Należy pamiętać, że nie każdy przypadek krytykowania, okazywania niechęci dla

poczynań podwładnego albo kolegi z pracy, jest mobbingiem. Powstanie prawa

antymobbingowego nie powinno stanowić furtki do nadużywania go. Komisja Unii

Europejskiej do spraw przeciwdziałania mobbingowi w pracy przestrzega, że jednym z

wyjątkowo groźnych działań mobbingowych jest fałszywe obwinianie o stosowanie

terroru psychicznego. Naturalnie ani normy zawarte w Konstytucji, ani w umowach

międzynarodowych nie mogą być bezpośrednio środkiem dla zapobiegania

prześladowaniu. Mogą natomiast stanowić czytelne dyrektywy pod adresem

ustawodawcy dla tworzenia aktów prawnych zawierających regulacje, które mogłyby

służyć temu celowi oraz wskazanie dla organów stosujących prawo, które podejmują

rozstrzygnięcia w konkretnej sprawie winny interpretować już istniejące przepisy prawa

w taki sposób, aby zapewnić ochronę tym wartościom, które uznawane są za

szczególnie istotne. Receptą na niezaistnienie w miejscach pracy problemu mobbingu

jest dla pracodawców i przełożonych, dla których ważne są losy i dobro

przedsiębiorstwa (firmy), ale także pracowników, bezsprzecznie umiejętność czerpania

wiedzy z nauk społecznych, właściwe zarządzanie w firmie, znajomość socjotechniki i

psychologii, co wymaga doskonałego przygotowania do pracy menedżerskiej i

permanentnego dokształcania.30

30 http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html

85

ROZDZIAŁ

IV

ANALIZA

FUNKCJONO

WANIA

SYSTEMU

MOTYWACY

JNEGO W

FIRMIE

INTER-

HOUSE W

86

KATOWICAC

H

4.1 Założenia metodyczne badania

Celem głównym niniejszej pracy jest diagnoza funkcjonowania sytemu

motywacyjnego pracowników w firmie INTER- HOUSE w Katowicach.

Dla realizacji tak sformułowanego celu wykorzystano następujące techniki zbierania

informacji:

ankietę,

obserwacje

analizę dokumentacji firmy.

Ankieta jest swoistą, sformalizowaną, pisemną forma wywiadu. Od wywiadu

ankietę różni to, że odpowiedzi na postawione pytania rejestruje sam badany. Ankieta

należy współcześnie do najczęściej używanych i nadużywanych technik badawczych.

Zaleta ankiet jest szybkie tempo gromadzenia danych, możliwość zebrania danych

niedostępnych innymi technikami oraz zapewnienie anonimowości respondentom. Słabą

stroną badań ankietowych jest to, że w każdej zbiorowości istnieje spory odsetek osób

niebędących w stanie należycie wypełnić ankiety. Przy czym im ankieta jest trudniejsza,

tym odsetek ten wzrasta. Wreszcie ankieta pozwala stwierdzić, co respondent mówi, ale

nie pozwala określić, jak to mówi. W ankiecie, w porównaniu z wywiadem, mniejsza jest

możliwość oceny prawdziwości wypowiedzi respondenta.1

Ze względu na sposób rozprowadzania kwestionariuszy wyróżnia się ankietę:

środowiskową – w badaniach przeprowadzonych w przedsiębiorstwach

najczęściej wykorzystuje się ankietę środowiskową (rozprowadzana wśród

pracowników określonego wydziału)

1 Januszek. H, Sikora. J.: Podstawy socjologii, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1997, s.111

87

pocztową – które badający rozsyła przez pocztę na adres poszczególnych osób

wybranych do badań, jak to ma miejsce przy badaniach reprezentacyjnych.

Wiąże się z większym nakładem sił i środków, co niestety nie zawsze jest

doceniane przez adresatów tych ankiet, czyli przez potencjalnych respondentów i

zdarza się, że wskaźnik zwrotów omawianych ankiet jest raczej niski. Można

nawet się spotkać z takim poglądem, że efektywność ankiet pocztowych jest

stosunkowo niewielka, biorąc pod uwagę koszty związane z ich przygotowaniem i

wysyłką oraz uzyskany materiał badawczy,2

prasową – (rozsyłaną) opublikowana w prasie, zwrot pocztą. Mimo że jeszcze

niedostatecznie rozpowszechnione w badaniach rynku, ma wiele zalet. Przede

wszystkim można dzięki niemu uzyskać znacznie większą liczbę odpowiedzi niż

w inny sposób. Również odsetek zwracanych kwestionariuszy jest stosunkowo

duży. Z reguły, bowiem ankieta prasowa zwłaszcza, gdy jest przeprowadzana za

pośrednictwem poczytnego pisma, budzi zaufanie u czytelników. Jest to, zatem

bardzo wygodna i jednocześnie niezbyt kosztowna technika ankietowania,3

audytoryjną - rozdawana przy różnych okazjach (np. w trakcie pokazu,

degustacji) i zbierania osobiście lub przesyłana pocztą,

opakowaniową – dołączana do sprzedawanych towarów, zwrot pocztą

komputerową – tekst ogłaszany w Internecie, zwrot e-mailem (narzędziem

pomiaru w tej metodzie jest zawsze odpowiednio skonstruowany kwestionariusz

ankietowy)

radiową,

telewizyjną,

Oprócz wymienionych typów ankiet możemy wyróżnić także ankiety: jawne i

anonimowe:

Jawne to ankiety imienne bądź mogące jednoznacznie wskazać respondenta.4

Anonimowymi nazywamy z kolei ankiety, które nie tylko nie są podpisywane, ale

ponadto nie zawierają żadnych takich pytań, jakie by mogły ujawniać osobę

respondenta, gdyby na te pytania odpowiedział. Pomijanie tego drugiego

2 Sztymski. J.: Wstęp do metod i technik badawczych, Wydawnictwo Śląsk, Katowice 1995, s. 144-1453 Kramer. T.: Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996, s. 664 Bieniok. H i Zespół.: Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2000, s. 157

88

warunku, jaki musi być spełniony, aby ankieta była rzeczywiście anonimowa nie

należy do rzadkości, zwłaszcza w ankietach opracowanych przez mniej

doświadczonych badaczy. Ze względów etycznych niedopuszczalne jest

oczywiście zapewnianie badanych, że ankieta jest anonimowa, wtedy, nie spełnia

ona omawianego warunku, czyli zawiera pytania, jaki mogą ujawnić, kto jest

respondentem.5

W niniejszej pracy wykorzystano ankietę anonimową ankietę środowiskową.

Składa się ona z dwóch części. Pierwsza z nich – metryczka respondentów. Druga

część ankiety zawiera dwadzieścia dwa pytania dotyczące stosowanych w firmie

INTER-HOUSE instrumentów motywowania. Ankieta zawiera trzynaście pytań

zamkniętych i jedno otwarte. Ponadto zawiera osiem pytań półotwartych. Stanowi ona

załącznik nr. 1 do niniejszej pracy.

Obserwacja to najstarsza metoda gromadzenia informacji o organizacjach i

zjawiskach organizacyjnych:6

Wyróżni się trzy wymiary obserwacji:

Obserwację niekontrolowaną obserwację kontrolowaną (systematyczną),

Obserwację jawną i ukrytą,

Obserwację nie standaryzowaną i standaryzowaną.

Z obserwacja ukrytą mamy do czynienia wówczas, gdy badający celowo ukrywa

czynność obserwacji obiektu. Zabiegi takie można wykonać np. filmując ukrytą kamerą,

używając szyb lub luster przepuszczających obraz tylko w jednym kierunku, nagrywając

ukrytym magnetofonem, wcielając się w postać niebudzącą podejrzeń osoby badanej.

Obserwację jawną stosuje się najczęściej wtedy, gdy nie ma możliwości jej ukrycia.

Mankamentem tej metody jest na ogół wywołanie nienaturalnego zachowania osoby

badanej, świadomej, iż jest obserwowaną.

Obserwacja nie kontrolowana odbywa się często w warunkach naturalnych.

Obserwowane osobnie wiedzą, że są obserwowane. Obserwator również nie wpływa na

ni. Przykładem obserwacji nie kontrolowanej jest liczenie, ilu ludzi spośród oglądających

5 Sztymski. J.: Wstęp do metod….,op. cit., s. 1466 Pasieczny. L.: Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 307

89

zewnętrzną wystawę sklepową rzeczywiście dokona zakupu. Obserwator nie robi nic,

aby tych ludzi zachęcić do jakiegokolwiek postępowania lub od niego powstrzymać.7

Obserwacja kontrolowana ma zastosowanie wyłącznie w odniesieniu do

pozyskiwania danych od osób, a polega na takim oddziaływaniu na badaną osobę, by

można było uzyskać od niej jak najwięcej potrzeb informacji. Klasycznym przykładem

tego rodzaju obserwacji jest sterowana przez badającego rozmowa z nieświadomym

swej roli respondentem.8

Obserwacja nie standaryzowana nie stwarza ograniczeń dla obserwatora ani

pod względem zapisu wyników obserwacji, ani pod względem sposobu jej

przeprowadzenia. W miarę wzrostu standaryzacji rośnie stopień kontroli zarówno

obserwowanego, jaki i obserwatora, który stosuje coraz doskonalsze instrumenty

pomiarowe.9

W obserwacji standaryzowanej obserwator zawczasu szczegółowo wie, w

jakich warunkach ma przeprowadzić obserwację i jak ma zapisywać wyniki. Zapisowi

podlegają tylko te obserwacje, które są przewidziane w dzienniku obserwacji.

Standaryzacja zapisów wyników pomiaru jest podstawowym elementem kontroli

obserwatora przez badacza. Obserwacja standaryzowana jest konieczna wówczas, gdy

wyniki obserwacji są kodowane w celu analizy komputerowej.10

Obserwacja jako metoda gromadzenia informacji polega na dokonywaniu

spostrzeżeń w sposób zamierzony, planowy i systematyczny w celu znalezienia

odpowiedzi na określone pytania i wyraźnie postawione pytania. Osobą dokonującą

spostrzeżeń jest obserwator. Obiektem obserwacji mogą być zarówno osoby, jak i

przedmioty. Do zbierania informacji używa się głównie zmysłów, zwłaszcza wzroku,

natomiast do rejestracji służą specjalnie skonstruowane arkusze ( dzienniki obserwacji)

lub/i kamery bądź magnetofony. Rozróżnia się obserwacje jawną i ukrytą, bezpośrednia

i pośrednią, uczestniczącą i nieuczestniczącą. Wybór techniki obserwacji zależy od celu

badania, a także od warunków umożliwiających jej przeprowadzenie.11

7 Kaczmarczyk. S.: Badania marketingowe. Metody i techniki. PWE, Warszawa 1995, s. 1808 Ibidem, s. 226-2279 Kaczmarczyk S., …,op.cit., s. 22910 Ibidem, s. 22911 Karcz. A, Kędzior. Z.: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1996, s. 111

90

W niniejszej pracy wykorzystano obserwację ukrytą bezpośrednią.. Celem tej

obserwacji była weryfikacja danych empirycznych uzyskanych z ankiety.

Analiza dokumentów jest procesem zbierania informacji wtórnych (a więc

wcześniej zebranych i przetworzonych) zawartych w dokumentach. Analizując

dokumenty należy pamiętać, że wiele z nich odzwierciedla jedynie stan formalny lub

potencjalny badanego zjawiska, często rozbieżny z rzeczywistością. Rozbieżności te

mogą wynikać z :

Upływu czasu między datą spostrzegania dokumentu a datą naszych

badań;

Różnic w postrzeganiu faktów i odzwierciedlaniu ich w dokumentach;

Niedoskonałości technik sporządzania dokumentów oraz z ludzkich

ułomności, lenistwa i niedbalstwa;

Nieświadomych omyłek i błędów popełnianych w dokumentach;

Nadmiernych uproszczeń w toku sporządzanie dokumentów;

Chęci ukrycia rzeczywistego stanu rzeczy12.

W diagnozach organizacyjnych do najczęściej wykorzystywanych dokumentów należą:

Schematy organizacyjne, księga służb, regulaminy organizacyjne, regulamin

pracy, instrukcje o gospodarowaniu składnikami majątkowymi itp.,

Dokumenty obrazujące stan prawny i własnościowy przedsiębiorstwa,

Plany i programy rozwoju przedsiębiorstwa jako całości oraz poszczególnych

jego podsystemów;

Sporządzane w przedsiębiorstwie analizy ekonomiczne;

Dokumentacja finansowo-księgowa;

Syntetyczne zestawienie podstawowych wskaźników techniczno-ekonomicznych13.

W niniejszej pracy wykorzystano następujące dokumenty organizacyjne

badanego obiektu:

schemat organizacyjny,

12 Bieniok. H i Zespół.: Metody…, op. cit., s. 15913 Bieniok. H i Zespół.: Metody…, op. cit., s. 159-160

91

wpis do ewidencji,

zaświadczenie z krajowego rejestru urzędowego

4.2 Charakterystyka badanego obiektu

Podmiotem badania empirycznego była firma INTER-HOUSE Centrum Obsługi

Nieruchomości. Siedziba firmy znajduje się w Katowicach przy ulicy Słowackiego 15/1.

Jest to stosunkowo mała firma działająca na polskim rynku zajmująca się:14

badaniem rynku i opinii publicznej

reklamą

kształceniem i organizowaniem szkoleń

doradztwem w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania

sprzątaniem i czyszczeniem obiektów

pośrednictwem w obrocie nieruchomościami

zarządzaniem nieruchomościami na zlecenie

działalność pomocnicza finansowa

działalność w zakresie projektowania budowlanego, urbanistycznego,

technologicznego

działalność związana z organizacją targów i wystaw

działalność komercyjna

Działalność podstawowa została zdefiniowana jako doradztwo w zakresie

prowadzenia działalności gospodarczej.

Zakład podzielony jest na działy: marketingu, handlowy, personalny. Poszczególne

działy są od siebie uzależnione. Stan zatrudnienia w firmie INTER- HOUSE na dzień

drugiego stycznia 2007 roku wynosi dwudziestu pracowników; 15 w siedzibie firmy i 5

poza firmą w terenie.

W każdym dziale występuje hierarchia stanowisk, na czele stoi kierownik działu,

który podlega jedynie dyrektorowi. Strukturę organizacyjną firmy przedstawia poniższy

rysunek nr. 9

14 Dokumentacja organizacyjna badanego obiektu z 2005 roku

92

Rysunek.9 STRUKTURA ORGANIZACYJNA FIRMY INTER-HOUSE

Źródło: Dokumentacja organizacyjna badanego obiektu

4.3 Charakterystyka badanej populacji

W badaniu empirycznym wzięło udział 20 pracowników, co stanowi 100%

zatrudnionych w firmie. Szczegółowe dane populacji zawiera, tabela nr.3, 89

Charakterystyka badanej populacji Tabela nr. 3

KRYTERIUM BADANA POPULACJA RESPONDENCI %

PŁEĆ RESPONDENTA-Kobieta-Mężczyzna

119

55 %45 %

93

Dyrektor =

właściciel

firmy

kierownik działu

pracownicy

WIEK RESPONDENTA20-3030-4040-5050 i więcej

14420

75 %15 %10 %0 %

WYKSZTAŁCENIE- średnie- niepełne wyższe- wyższe

7121

35%60 % 5%

RODZAJ WYKSZTAŁCENIA- ekonomiczne- techniczne- humanistyczne- prawnicze- inne

141500

70%5 %25 %0 %0 %

STANOWISKO- wykonawcze- kierownicze

655

85 %15 %

STAŻ PRACY W FIRMIE- poniżej 5 lat- 5-10 lat- powyżej 10

25387

36 %54 %10 %

Źródło: opracowanie własne.

Jak wynika z danych empirycznych zawartych w tabeli nr.3, większość osób

zatrudnionych to kobiety, stanowią one 55 % wszystkich pracowników. Mężczyźni

stanowią 45 % ogółu zatrudnionych.

Jeżeli chodzi o wiek respondentów, zostali oni podzieleni na cztery grupy

wiekowe:

- 20-30 lat - 75% badanej populacji,

- 31-40 lat – 15% badanej populacji,

- 41-50 lat – 10% badanej populacji,

- powyżej 50 lat – 0 % badanej populacji.

94

Charakter pracy w firmie odnosi się głównie do pracy umysłowej, a więc

większość pracowników posiada wykształcenie niepełne wyższe, co stanowi 60%

badanej populacji, 35% badanej populacji zakończyło edukację na poziomie średnim,

natomiast najmniejszą grupę ankietowanych stanowią osoby z wykształceniem

wyższym, co stanowi zaledwie 5% ogółu. Z czego 70% ankietowanych posiada

wykształcenie ekonomiczne, 5% wykształcenie techniczne i 25% wykształcenie

humanistyczne. Osoby znajdujące się na stanowiskach kierowniczych to 15 %

zatrudnionych, resztę stanowią osoby na stanowiskach wykonawczych – 85 %. Firma

INTER – HOUSE jest dość młodą firmą działającą na polskim rynku, rozpoczęła swoją

działalność z początkiem 2005 roku, dlatego staż pracy pracowników nie przekracza 5

lat.

4.4 Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w

badanym obiekcie

Pod pojęciem motywacji respondenci (45%) rozumieją, „stan gotowości człowieka

do podjęcia określonego działania”, 25% twierdzi, iż „jest to zbiór motywów, a motyw to

przyczyna, dla której człowiek zachowuje się w określony sposób”, 20% określa

motywację jako „stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu”.

Najmniej liczną grupę, 10% stanowią respondenci, którzy uważają, że jest to „chęć

robienia czegoś zależna od możliwości zaspokojenia”. Kwestię tę ilustruje rysunek

nr.10, s. 91

Rys. 10 Interpretacja pojęcia motywacji przez respondentów

95

25%

45%

10%

20%

stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania

chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia

stan emocjonalny popychający człowieka do osiągniecia celu

zbiór motywów, a motyw to przyczyna dla której człowiek zachowuje się w określony sposób

Źródło: Opracowanie własne

Natomiast motywacja do pracy dla 60% badanej populacji to „tworzenie zachęt

dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy”, 35% uważa, iż jest

to „proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji

wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie”. Tylko dla 5% motywacja do pracy

kojarzy się z wewnętrznym i zewnętrznym uwarunkowaniem zachowań ludzi w procesie

pracy. Kwestię tę przedstawia rys 11

Rys. 11 Interpretacja pojęcia motywacji do pracy przez respondentów

Źródło: Opracowanie własne

Z przeprowadzonych badań wynika, że system wynagradzania stosowany w

przedsiębiorstwie INTER-HOUSE dla większości pracowników nie jest zrozumiały. Tylko

25% odpowiedziało twierdząco i uważa, że zna system wynagradzania stosowany w

firmie. Powstają rozbieżności miedzy tym, jak kierownictwo widzi system motywacyjny, a

tym, co dostrzegają pracownicy.

Powszechnie stosowaną formą nagradzania są premie jednak tylko 25%

ankietowanych zadeklarowało, że w ich miejscu pracy funkcjonuje taka forma motywacji.

Tylko 15% badanej populacji uważa, iż wynagrodzenie stosowane w firmie

oddziałuje, motywująco.

96

5%

60%35%

tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy

proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji wykonywania pracywydajnie, rzetelnie i starannie

wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy

Badania dowiodły, że w firmie stosuje się pozapłacowe formy wynagradzania.

50% ankietowanych zadeklarowało, że pracodawca wykorzystuje do wynagradzania

bonusy. Najczęściej stosowanym, bonusem są: telefony komórkowe (30%), samochody

służbowe (10%), karnety na basen i siłownie (10%). W ogóle nie stosowane są:

ubezpieczenia emerytalne na życie i zdrowotne jak również wczasy opłacane przez

zakład pracy. Kwestię tą ilustruje rysunek nr.12

Rys. 12 Pozapłacowe materialne środki motywacyjne wykorzystywane w

firmie INTER- HOUSE zdaniem respondentów

Źródło: Opracowanie własne

Z punktu widzenia respondentów konkursy dla pracowników są skuteczną formą

motywacji. 55% badanej populacji stwierdziło, że jest to skuteczna forma motywacji.

Spośród tych ankietowanych, aż 35% należy do przedziału wiekowego od 20 do 30 lat

oraz posiada wykształcenie, co najmniej średnie. Świadczy to o tym, że młodzi,

wykształceni ludzie chętnej korzystają z takiej formy motywacji.

Nieco gorzej wygląda sytuacja, jeżeli chodzi o kursy i szkolenia pracownicze,

40% pracowników uważa, iż ma możliwości brania udziału w kursach i szkoleniach, z

czego:

20% chętnie z nich korzysta,

5% uważa, że jest to strata czasu i pieniędzy,

97

30%

10% 10%

1telefony komórkow e samochody słóżbow e karnety na basen, siłow nię

5% twierdzi że jest ich za mało,

10% uważa, że są źle zorganizowane.

W kursach i szkoleniach pracowniczych, podobnie jak w przypadku konkursów,

najchętniej uczestniczą młodzi ludzie. Kwestie tę ilustruje rysunek 13

Rys.13 Opinia respondentów na temat szkoleń organizowanych w firmie

Źródło: Opracowanie własne

Sytuacja panująca na rynku zapewne wymusza fakt, iż najbardziej mobilizującym

oddziaływaniem według ankietowanych odznacza się pewność zatrudnienia, co

zadeklarowało 30% badanej populacji. Dla pracowników istotna jest także w znaczącym

stopniu możliwość zdobycia nowych kwalifikacji (20% ankietowanych). Czynniki te są

ważniejsze niż możliwość szybkiego awansu, za którym opowiedziało się 5%

respondentów, czy zdobycia praktyki zawodowej (5% ogółu). Problem ten ilustruje

rysunek nr.14

98

20%

5% 5% 10%

0%

5%

10%

15%

20%

1chetnie korzystam strata czasu i pieniedzy jest ich za mało są źle organizowane

Rys.14 Stopień oddziaływania niematerialnych środków motywacyjnych w opinii

respondentów

Źródło: Opracowanie własne

Jak wynika z materiału empirycznego motywacja ekonomiczna jest dla

pracowników bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym, aż dla 40% badanej populacji

szczególnie cennym elementem jest wysokość płac. Pracownicy coraz bardziej cenią

sobie kulturalne traktowanie przez współpracowników (10% badanej populacji), dobre

relacje między przełożonymi a podwładnym (10% respondentów)i a także dobrą

atmosferę w pracy (10% ogółu), co potwierdzają badania. Chcą być również

współodpowiedzialni za losy przedsiębiorstwa, co potwierdza fakt, iż dla 10%

ankietowanych jest to najistotniejszy element motywacyjny. Kwestie tę ilustruje rysunek

nr.15, s.95

99

30%

5%

15%

10%

5%

10%

20%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

pewność zatrudnienia

obiektywna i sprawiedliwa ocena pracownika

dobra atmosfera w pracy

ciekawa i rozwojowa praca

możliwość zdobycia praktyki zawodowej

możliwość osobistego rozwoju

możliwość zdobycia nowych kwalifikacji

możliwość awansu

Rys. 15 Ocena najistotniejszego elementu systemu motywacyjnego według

ankietowanych

Źródło: Opracowanie własne

Dla 20% ankietowanych zasady dotyczące awansu są jasne i przejrzyste.

Zazwyczaj awans kojarzony jest ze wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Słuszność

tego skojarzenia potwierdza 35% respondentów uważa, iż pracuje w firmie, w której

awans oznacza wyższe zarobki.

Dla 75% respondentów wymagania dotyczące wykonywanej pracy są

niezrozumiałe. Jeżeli chodzi o angażowanie pracowników w proces zarządzania

przedsiębiorstwem, tylko 20% pracowników ma możliwość brania czynnego udziału w

planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć. System informowania

pracowników jest, zatem niestety nieskuteczny i wymaga przekształceń.

Na atmosferę w miejscu pracy wpływa szereg czynników, między innymi są to

relacje z przełożonymi. Ponad 57 % ankietowanych uznało relacje z przełożonymi jako

dobre Równie istotne są relacje ze współpracownikami, tutaj aż 85% pracowników

zadeklarowało, że są one dobre. Natomiast (30%) uważa, że w ich miejscu pracy panuje

dobra atmosfera.

100

10% 10% 10% 40% 20% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

1kulturalne traktowanie przez współpracowników

dobra atmosfera w pracy

poszerzenie zakresu odpowiedzialności

wysokość płac

nagrody materialne

dobre relacje miedzy przełożonymi a podwładnymi

Analiza szczegółowa materiału empirycznego wykazała, że system motywacji

stosowany w firmie INTER- HOUSE uważany jest przez pracowników (85%) za mało

skuteczny, co potwierdza obserwacja.

Zakończenie

Analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwach jest

przedmiotem wielu badań i analiz. Pomimo tego faktu recepty na skuteczne

motywowanie jeszcze nie znaleziono. Fakt ten świadczy o tym, jak złożonym a zarazem

fascynującym zjawiskiem jest proces motywowania. Stworzenie skutecznego systemu

motywacyjnego jest w zasadzie niekończącym się procesem, do którego powinno dążyć

każde przedsiębiorstwo.

Celem głównym niniejszej pracy była diagnoza funkcjonowania systemu

motywacyjnego pracowników w firmie INTER- HOUSE w Katowicach.

Na podstawie przeprowadzonego badania sformułowano następujące wnioski:

System informowania pracowników jest, niejasny oraz nieskuteczny i wymaga

przekształceń.

Brak poczucia identyfikacji pracownika z firmą.

Niejasny system wynagradzania, oparty na niejasnych dla pracowników

kryteriach.

Brak angażowania pracowników w proces zarządzania firmą.

Przedsiębiorstwo w niewielkim stopniu inwestuje w szkolenia dla pracowników,.

Które, są źle organizowane.

Pracownicy nie wiedzą, jakie oczekiwania są przed nimi stawiane i jakie

wymagania powinni spełniać, aby móc awansować.

W badanej firmie należy przede wszystkim usprawnić przepływ informacji jak

również wprowadzić przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich pracowników system

wynagradzania i awansu.

Po drugie szersze stosowanie form motywowania przy pomocy środków

niematerialnych oraz uzależnienie części wynagrodzenia od efektów pozwoli usprawnić

funkcjonowanie i znacznie podniesie motywację do pracy.

101

Po trzecie należy zbudować solidny i przejrzysty oraz dostępny system

nagradzania.

Następnie należy poprawić system szkoleń dostosowywany do potrzeb

pracowników.

Odpowiednie powiązanie celów pracowników z celami firmy i procesów, w

których uczestniczą, a także powiązanie indywidualnego premiowania z osiągnięciem

celów firmy i procesów. Jest to potężny mechanizm koncentrujący pracowników na

czynnikach krytycznych dla sukcesu firmy.

Należy tak kształtować organizację, warunki pracy, aby sprzyjały one rozwojowi

pracownika oraz produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu, przy czym

niezwykle ważne jest, aby odczuwał on zadowolenie z pracy.

Bardzo istotne jest, by system motywacyjny współgrał oraz działał w powiązaniu z

innymi elementami zarządzania. Tylko i wyłącznie, gdy będzie on komplementarnym

narzędziem komunikacyjno-motywującym, będzie miał szansę spełniać stawiane przed

nim oczekiwania.

Zaprezentowane wyniki badań są dowodem na to, by udoskonalić i poprawić

system motywacyjny pracowników, nie można traktować ich marginalnie, ponieważ

motywują nas ludzie nie systemy.

102

Bibliografia

Pozycje zwarte:

1. Adria. J.: Anatomia biznesu, Studio Emka, Warszawa 2000

2. Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

biznesu, Kraków 2002

3. Bańka W.: Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam

Marszałek, Toruń 2003

4. Bechowska-Gebhardt. A, Stalewski. T.: Lobbing-patologia w zarządzaniu personelem,

Difin, warszawa 2004

5. Bednarczyk. W.: Motywacja działania w przedsiębiorstwie przemysłowym, KiW,

Warszawa 1979

6. Bieniok. H i Zespół.: Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2000

7. Borkowska. S.: Motywować skutecznie, IPISS. Warszawa 2004

8. Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985

9. Borkowska. S.: Zarządzanie talentem, IPiSS, Warszawa 2005

10. Chmiel. N.: Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk 2003

11. Czermiński. A.: Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego,

Gdańsk 1995

12. Drucker. P. F.: Praktyka zarządzanie, Spółdzielnia wydawnicza Czytelnik, Kraków

1994

13. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania pod redakcją L. Pasiecznego, PWE,

Warszawa 1982

14. Encyklopedia PWN w trzech tomach, PWN, Warszawa 1999

15. Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie,

Wydawnictwo akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998

16. Gick. A, Tarczyńska. M.: Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999

103

17. Gliszczyńska. X.: Poczucie własnej skuteczności w procesie pracy, PWN, Warszawa

1991

18. Griffin. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001

19. Grzegorczyk. A.: Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną,

IFiS PAN, Warszawa 1993

20. Haber. H.: Management zarys zarządzania firmą, WPSB, Kraków 1998

21. Hamer. H.: Psychologia społeczna, Difin, warszawa 2005

22. Hilgard. E. R.: Wprowadzenie do psychologii, PWN, Warszawa 1967

23. Hirigoyen. M. F.: Molestowanie w pracy, Wydawnictwo w drodze, Poznań 2003

24. Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002

25. Januszek. H, Sikora. J.: Podstawy socjologii, AE, Poznań 1997

26. Jasiński. Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa 1988

27. Jasiński. Z.: Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna ekonomiczna, Kraków

2005

28. Jasiński. Z.: Zarządzanie pracą, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1999

29. Juchnowicz. M.: Motywowanie w toku pracy, Poltext, Warszawa 2002

30. Kabaj. M.: System polityki kadrowej, praca zbiorowa pod redakcją Sajakiweicz. A,

IPiSS, Warszawa 1977

31. Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Metody i techniki. PWE, Warszawa 1995

32. Karaś. R.: Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w

Poznaniu, Poznań 2003

33. Karcz. A, Kędzior. Z.: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1996

34. Karney. J. E.: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa

1998

35. Kozioł. L.: Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków

2002

36. Kozioł. L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa-Kraków 2002

37. Kramer. T.: Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996

38. Koźmiński. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1995

39. Martyniak. Z.: Metodologia wartościowania pracy, Stabill, Kraków 1992

104

40. Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1981

41. Mielich. A.: Organizacja i technika płac w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1987

42. Nycz. T.: Wynagrodzenie za pracę, Arden, Kraków 2005

43. Obuchowski. K.: Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1983

44. Okoń. W.: Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa 1996

45. Oleksyn. T. Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,

warszawa 1994

46. Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1998

47. Pocztowski. A Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001

48. Reykowski. J.: Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa

1979

49. Reykowski. J.: Teoria motywacji a zarządzanie, PWN, Warszawa 1975

50. Robbins. P. R.: Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998

51. Sajkiewicz. A.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1971

52. Sajakiewicz. A.: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika,

Poltext, warszawa 2002

53. Sarapata. A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Instytut Wydawniczy CRZZ,

Warszawa 1977

54. Scott. W.E, Cummings. L.: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa

1983

55. Stevenson. N.: Motywowanie pracowników, Liber, warszawa2002

56. Stewart. D.M.: Praktyka kierowania, praca zbiorowa pod redakcja Stewart. D. M,

PWE, Warszawa 2002

57. Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992

58. Stróżycki. M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004

59. System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod red.

Bieniok. H., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006

60. Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła

Menedżerów, Warszawa 2002

61. Szewczuk. W.: Słownik psychologiczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1979

105

62. Sztymski. J.: Wstęp do metod i technik badawczych, Wydawnictwo Śląsk, Katowice

1995

63. Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo wyższej Szkoły

Bankowej, Poznań 2007

Artykuły

64. Borkowski. J.: Jak motywować do prac „Personel” 1996, nr 9

65. Czoch. H.: Lobbing a bezpieczeństwo i higiena pracy, „Tygodnik Śląsko- Dąbroski”

2004, nr 52

66. Fragment debaty praktyków zarządzania personelem na temat pułapek

motywowania, „Personel i Zarządzanie” 2006, nr 7

67. Juchnowicz. M.: Wiedzieć i motywować, „Personel” 2002, nr 24

68. Kopertyńska. W.: Motywowanie przez płacę, „Personel” 1998, nr 12

69. Lubecki. M.: Recepta na rotację, ,,Personel” 2002, nr 20, s. 36

70. Nowosielski. S;: Motywacja szyta na miarę, „Personel” 2001, nr 17

71. Oleksyn. T.: Sztuka motywowania, „Personel” 2001, nr 15/16

72. Pawłowski. A.: Inwestowanie w klimat, „Personel” 2000, nr 23

73. Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy motywacyjne, „Personel” 2003, nr 21

74. Sekuła. Z.: Siła motywacji, „Personel” 1997, nr 9

75. Sidor-Rządkowska. M.: Upominek czy gotówka, „Personel” 1998, nr 11

Pozycje internetowe

http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html

ftp://ftp.helion.pl/online/finkor/finkor-2.pdf

http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=9&poddzial=Komunikacja

http://ksiazka.nf.pl/artykuly/artykul_5791.htm

http://www.kz2912.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=38

http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszania-

wynagrodzen,4,47,1.html

http://studenci.pl/zarzadzanie/zasludzkie/e_sem_63.html

http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html

106

http://www.wynagrodzenia.pl/prezentacje/jak_praktycy_buduja_systemy_wynagrodzen.p

df

http://zielonagora.dlastudenta.pl/nz/?act=show_ar&id=4242

Spis rysunków: strona

Rysunek nr 1 Model motywacji według teorii treści…………………………………...14

Rysunek nr 2 Hierarchia potrzeb A. Maslowa i środki ich zaspokajania w

organizacji…………………………………………………………………20

Rysunek nr 3 Dwuczynnikowa teoria motywacji………………………………………22

Rysunek nr 4 Teoria oczekiwań………………..………………….……………..……..27

Rysunek nr 5 Rozwiniecie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera……..…..........29

Rysunek nr 6 Zintegrowany model motywacji do pracy S. Borkowskiej……….….. 39

Rysunek nr 7 Model motywacji działania wg. J. Penca………………………….…...41

Rysunek nr 8 Podział systemów premiowania……………………..……………....…58

Rysunek nr 9 Struktura organizacyjna firmy INTER- HOUSE……………………….88

Rysunek nr 10 Interpretacja pojęcia motywacji przez respondentów………………...91

Rysunek nr 11 Interpretacja pojęcia motywacji do pracy przez respondentów……..91

Rysunek nr 12 Pozapłacowe materialne środki motywacyjne wykorzystywane w

firmie INTER- HOUSE zdaniem respondentów……………………….92

Rysunek nr 13 Opinia respondentów na temat szkoleń organizowanych w firmie....93

Rysunek nr 14 Stopień oddziaływania niematerialnych środków motywacyjnych w

opinii respondentów……………………………………………………...94

Rysunek nr 15 Ocena najistotniejszego elementu systemu motywacyjnego według

respondentów……………………………………………………...……..95

Spis tabel:

Tabela nr 1 Wnioski z teorii oczekiwań………………………………………………30

Tabela nr 2 Elementy teorii wzmocnienia………………………………..…………..32

Tabela nr 3 Charakterystyka badanej populacji………………………….….……...89

107

Załącznik nr 1

KWESTIONARIUSZ ANKIETY

Celem niniejszej ankiety jest analiza sytemu motywacji pracowników w

przedsiębiorstwie INTER-HOUSE w Katowicach. Ankieta jest anonimowa. Będzie

wykorzystana tylko w celu pisania pracy magisterskiej.

I Metryczka respondenta

1. Płeć :Kobieta;Mężczyzna.

2. Wiek :20-30;30-40;40-50;50 lat i więcej.

3. Wykształcenie:Średnie;Niepełne wyższe;Wyższe mgr.

4. Rodzaj wykształcenia:Ekonomiczne;Techniczne;Humanistyczne;Prawnicze;Inne.

5. Stanowisko:Wykonawcze;Kierownicze.

6. Staż pracy w firmie:Poniżej 5 lat;5-10 lat;Powyżej 10 lat.

108

II Ocena systemu motywacyjnego w badanym obiekcie

1. Co Pani/Panu rozumie pod pojęciem motywacja? zespół czynników uruchamiających celowe działanie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania zbiór motywów, a motyw to przyczyna dla której człowiek zachowuje się w określony

sposób chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś

potrzeby danej jednostki proces wewnętrzny, który manifestuje się w zachowaniu lub działaniu człowieka stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu, jeśli nie ma celu nie ma

motywacji

2. Zatem motywacja do pracy jest to dla Pani/Pana: tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji (motywów)

wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy

3. Czy stosowany w Pani/Pana firmie system wynagradzania jest dla Pani/Panajasny i przejrzysty ?

Tak Nie

4. Czy w takim razie wynagrodzenie działa na Panią/ Pana mobilizująco? Tak Nie

5. Czy nagradzanie w Pani/Pana firmie ma postać premii: Tak Nie

6. Czy do wynagrodzenia w Pani/Pana firmie wykorzystywane są pozapłacowematerialne środki motywacyjne

Tak Nie

Jeżeli tak, proszę zaznaczyć, które: telefony komórkowe samochody służbowe ubezpieczenia emerytalne ubezpieczenia na życie

proszę zaznaczyć Pani/Pana zdaniem prawidłowa odpowiedź

109

ubezpieczenia zdrowotne opłacane przez firmę wczasy karnety na basen, siłownię inne (jakie?)

7. Czy w Pani/Pana firmie organizowane są konkursy dla pracowników? Tak Nie

Jeżeli tak, czy uważa Pani/Pan że są one skuteczną formą motywacji? Tak Nie

8. Czy stawiane przed Panią/Panem wymagania dotyczące wykonywanej pracy sąjasne i zrozumiałe?

Tak Nie

9. Czy ma Pani/Pan możliwość brania czynnego udziału w planowaniurealizowanych przez firmę przedsięwzięć?

Tak Nie

10. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje z przełożonymi? Dobre Złe

11. Czy uważa Pani/Pan, że praca poszczególnych pracowników jest ocenianaobiektywnie i sprawiedliwie?

Tak Nie

12. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje ze współpracownikami? Dobre Złe

13. Czy ma Pani/Pan możliwość brania udziału w kursach, szkoleniach? Tak Nie

Jeżeli tak, to co Pan/Pani sądzi o takich kursach, szkoleniach? Chętnie korzystam Strata czasu i pieniędzy Jest ich za mało Są źle zorganizowane

14. Czy zasady dotyczące awansu w Pani/Pana firmie są jasne i ogólnodostępne?

110

Tak Nie

15. Czy awans w Pani/Pana firmie wiąże się ze wzrostem wynagrodzeniapieniężnego?

Tak Nie

16. Od czego zależy możliwość awansu w Pani/Pana firmie? Od wkładu pracy Od jakości pracy Od stażu pracy Nie ma takiej możliwości Inne (jakie?)

17. Czy uważa Pani/Pan, że w Pani/Pana miejscu pracy panuje dobra atmosfera? Tak Nie

18. Czy jest Pan/Pani zadowolony(a) ze swojej pracy? Tak Nie

19. Proszę zaznaczyć element systemu motywacyjnego, według własnego kryteriumstopnia ich ważności:

Wysokość płac Kulturalne traktowanie przez współpracowników Nagrody materialne Dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi Wyrazy uznania ze strony przełożonego Dobra atmosfera w pracy Pochwała ze strony współpracowników Przydzielenie trudniejszych zadań Poszerzenie zakresu odpowiedzialności

20. Proszę zaznaczyć najistotniejszy element systemu motywacyjnego, ze względuna stopień mobilizującego oddziaływania:

Pewność zatrudnienia Dobra atmosfera w pracy Obiektywizm i sprawiedliwość w ocenie pracownika Ciekawa i rozwojowa praca Możliwość osobistego rozwoju Możliwość szybkiego awansu

111

Możliwość zdobycia nowych kwalifikacji Możliwość zdobycia praktyki zawodowej

21. Czy uważa Pani/Pan, że system motywacji stosowany w Pani/Pana firmie jestskuteczny?

Tak Nie

22.Jakie Pani/Pan mają propozycje, aby efektywniej motywować pracowników?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

112